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Synthèse La France est en train de traverser des crises de type conjoncturel et structurel.

Nous faisons face à un climat de morosité économique et social quotidien. La baisse du taux de croissance et les incertitudes sur la projection de leurs modèles économiques à horizon de 20 à 30 ans conduisent les entreprises à se repenser. On observe la montée en puissance de l’intelligence collective et envisager l’Avenir passe par le développement d’organisations innovantes, dites 2.0. L’Atelier thématique proposé par TASTE sur le thème de l’Intelligence Collective et Organisation 2.0 a rencontré un vif succès. Il a réuni une centaine de participants dont une soixantaine de DRH de chez Metlife, CocaCola, LVMH, Calvin Klein, La Maison Bleue, Toyota, PSA Peugeot Citroën, Rexel, Galderma, Dailymotion, Viadeo, Warner Bros, DCNS, DBApparel, Belambra, Primagaz – entre autres. L’objet de ce petit-déjeuner table-ronde était de faire remonter des idées, des propositions de valeurs, de jouer collectif ! Les échanges font ressortir que l’intelligence collective est une notion aux contours encore flous pour les DRH. L’intelligence collective est envisagée principalement sous l’angle de la remontée et du partage de bonnes pratiques entre les salariés. Nous avons identifié que cette collaboration se fait principalement au travers d’outils numériques dont l’exemple le plus représentatif est le réseau social d’entreprise (RSE). Olivier Amprimo, Directeur du Développement Collaboratif chez L’Oréal, Nicolas Rolland, Transformation Learning Director et Nathalie Choux, DRH de Micropole, intervenants, portent chacun un projet RSE au sein de leur entreprise fondé sur ce partage des usages. Les DRH ont cependant bien conscience que l’outil n’est pas une fin en soi. Nathalie Choux explique ainsi qu’ « ils sont partis des besoins fonctionnels » en impliquant l’ensemble des services dans la réflexion de l’outil. Nicolas Rolland de rajouter que « l’enjeu, aujourd’hui, pour mesurer la réussite d’un RSE n’est pas tant l’outil mais l’optimisation de cet outil. » L’intelligence collective est un enjeu stratégique pour les organisations et la DRH sent qu’elle doit

TASTE – Synthèse Atelier Intelligence Collective et Organisation 2.0 – 19.06.2013

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s’en saisir. Les DRH ont conscience qu’ils ont un rôle à jouer mais ils doivent faire face à plusieurs freins. Les DRH présents ne se sentent pas nécessairement légitimes sur ces nouvelles questions. Ils ne se voient pas comme des leaders même s’ils définissent leur rôle comme celui de coordinateur. Olivier Amprimo Directeur du Développement Collaboratif chez L’Oréal a évoqué le rôle d’impulsion qui est le sien. En effet, la DRH a vocation à diffuser une culture favorable au partage des idées et aux pratiques de travail collaboratives. Dans le même temps, les DRH sont déstabilisés par ces nouvelles technologies qui induisent de nouveaux processus RH. D’après Alexandre Pachulski, Fondateur et DG Produits chez TalentSoft, « le RSE est notamment un formidable outil pour identifier et étiqueter les compétences des collaborateurs. » Le DRH a également un rôle d’accompagnement de l’intelligence collective. Tout d’abord, l’émergence de l’intelligence collective nécessite certaines conditions. C’est ce qu’expérimente Mathieu Baudin, Président de l’Institut des Futurs Souhaitables et Carine Dartiguepeyrou, Prospectiviste. Dans le cadre de leurs travaux, ils insistent sur le fait que « l’innovation ne peut naître que de la diversité et de l’engagement. » Instaurer la confiance et la transparence est donc essentiel pour permettre la libre adhésion et participation de tous au développement de nouvelles idées. À ce sujet, Pierre Dubuc, Président de Simple IT, défini l’intelligence collective comme « la liberté intelligemment managée ». Ensuite, parce que les modèles collaboratifs bouleversent les modèles pyramidaux de l’entreprise, les DRH ont souligné l’importance du rôle du manager de proximité. Comment repenser le rôle du manager dans une organisation collaborative et ouverte ? Puisque la participation de tous est la clef, leur rôle d’encadrement devrait évoluer vers un rôle de facilitateur. C’est à eux que reviendrait la tâche de créer ce climat de confiance et de valorisation au sein des équipes pour permettre à chacun de s’exprimer. En effet, passé les premiers temps de la nouveauté, le taux de participation est faible. Héloïse Lemeillet, Associée People & Change au sein d’Althéa qui a développé son propre RSE, observe ainsi que « seul 10% des inscrits produisent de vrais contenus à valeur ajoutée, le reste des participants se contente d’observer ». Les DRH sont également confrontés à une vraie problématique de fracture numérique dans les entreprises. Les usages ne sont pas les mêmes selon les générations. Nicolas Crabot, CEO de Mindded donne l’exemple de la SNCF qui a eu recours à du mentoring inversé où les plus jeunes générations accompagnent les générations moins au fait des nouvelles technologies dans la prise en main de ces outils. Les DRH invités s’accordent en revanche pour dire que si l’innovation collective est créatrice de valeur, sa mesure est « compliquée ». En effet, la performance n’est pas celle de l’outil mais de la façon dont les collaborateurs en font usage. Danone ne cherche d’ailleurs même pas à évaluer le retour sur investissement de Dan 2.0. L’approche est volontairement tournée vers le bénéfice que les collaborateurs retirent du partage de ces bonnes pratiques. Comment valoriser le collectif dans un système de rémunération individuelle ? Les DRH doivent réinventer des outils d’évaluations de la

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performance collective. C’est un point sur lequel Daniel Baroin, DG de HR Valley insiste particulièrement : « La DRH doit réfléchir à de nouveaux schémas d’évaluation et de rémunération qui prennent en compte la performance collective. » Les questions de l’appartenance et de la confidentialité des données est le dernier point soulevé par les DRH. Si l’appartenance à tous de cette connaissance co-construite est reconnue de façon unanime par l’ensemble des tables, l’importance d’établir des chartes précises d’utilisation est également mise en avant. En revanche, les DRH ne sont pas majoritairement favorables à un contrôle très ferme de l’information. Sylvie Cresson, intervenante et membre du Cercle de Prospective RH insiste sur le fait qu’il est nécessaire de « libéraliser la parole. » Nicolas Rolland observe d’ailleurs que les gens sont responsables des contenus qu’ils publient. Le fait que les RSE restent des réseaux sociaux professionnels ouverts à tous constitue un excellent système d’autorégulation des contenus. Néanmoins, les industries, comme l’industrie pharmaceutique, qui subissent le poids de la propriété intellectuelle sont en réellement questionnement sur cette approche ouverte de l’entreprise et montrent beaucoup de réserve.

Nous voyons au travers de ces échanges que les modèles organisationnels ont atteint un point de bascule. Les DRH ont bien senti qu’il fallait réinventer l’entreprise et avec elle leur fonction mais nous n’en sommes encore qu’aux balbutiements. Certaines entreprises comme Danone, Orange, la BNP Paribas, la Société Générale et L’Oréal, qui ont créées des fonctions dédiées de RH 2.0, sont en avance. D’autres, comme Le Cercle de Prospective RH ou encore l’Institut des Futurs Souhaitables, anticipent et accompagnent de futurs modèles d’entreprises.

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