You are on page 1of 39

UNIVERZITET U NIŠU

MAŠINSKI FAKULTET NIŠ

Master akademske studije

Modul: Industrijski menadţment

SEMINARSKI RAD
Predmet: REINŢENJERING Т е м а : Reinţenjering procesa proizvodnje

Kandidati: Stamenković Stefan M-8 Rađenović Iva M-6 Toskić Darko M-11 Antonijević Miloš M-10 Manić Milan M-4

Predmetni nastavnik Prof. Dr Dragan Temeljkovski Asistent Petar Đekić, student doktorskih studija

Niš, januara 2013.

Reinženjering procesa proizvodnje

SADR ŢAJ

UVOD I TEORIJSKE OSNOVE REINŢENJERINGA ........................................................................ 1 1. Pojam reinţenjeringa .......................................................................................................... 1 1.1 1.2 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Problemi koje reinţenjering rešava ............................................................................. 2 Radikalna prednost u odnosu na konkurenciju ........................................................... 3

Uloga reinţenjeringa na tehnološke procese poslovanja .................................................... 6 Karakteristike reinţenjeringa .............................................................................................. 7 Ciljevi reinţenjeringa ......................................................................................................... 8 Procesi reinţenjeringa......................................................................................................... 8 Tipovi reinţenjeringa ........................................................................................................ 10 Metodologija i koncept reinţenjeringa ............................................................................. 11 Primeri uspešne primene reinţenjeringa........................................................................... 12 Reinţenjering proizvodnih sistema mašinske industrije .................................................. 12 9.1 Uticajni elementi za reinţenjering proizvodnih sistema u funkciji kvaliteta proizvoda .............................................................................................................................. 13 9.2 Reinţenjering proizvodnih sistema u funkciji produktivnosti .................................. 13 Reinţenjering kao savremena tehnika industrijskog menadţmenta ............................. 14 Efekti primene reinţenjeringa u industrijskoj korporaciji ............................................ 17 Reinţenjering procesa proizvodnje .................................................................................. 21 1.1 Reinţinjering proizvodnje prirodnog kamena ........................................................... 21

10.

10.1 Strategija reinţenjeringa ............................................................................................ 15 11. II PRAKTIČAN PRIMER REINŢENJERINGA PROIZVODNJE ........................................ 21 1.

ZAKLJUČAK .......................................................................................................................... 35 LITERATURA ........................................................................................................................ 36

UVOD

Ljudi su tradicionalno inertni i sporo prihvataju promene. Zato oni zaostaju za promenama tehnologija i procesa. Opšte je poznato da je smena i razvoj novih tehnologija veoma brz proces. Ukoliko se uporede tehnologije od pre samo desetak godina i današnje tehnologije za dobijanje istih proizvoda videće se veoma veliki progres. Dakle, promene u domenu tehnologija su dramatične. Činjenica je da je kvalitet vitalan za opstanak i uspeh na svetskom trţištu, pa zato promene treba vršiti u cilju poboljšanja kvaliteta. Danas je kvalitet postao ključni aspekt ne samo u proizvodnji nego i u svim delovima društva. Jedan od problema koji se postavlja pred ljude koji treba da oţive proizvodnu opremu jeste prikupljanje informacija o poreklu, starosti opreme i uskim grlima u proizvodnji. Postoji nekoliko pristupa za poboljšanje procesa u proizvodnim sistemima, a to su: kontinualno poboljšanje poslovnih procesa, redizajn postojećih procesa ili grupisanje aktivnosti u okviru procesa ili sveukupni reinţenjering. Drugim rečima, procesi mogu biti poboljšani postepeno, redizajnirani do maksimuma ili iz temelja izmenjeni da dostignu maksimalnu efikasnost. Izbor pristupa za prevazilaţenje pojedinačnih problema zavisi od toga šta je pogrešno i koje dobiti se očekuju. Reprojektovanje procesa (redizajn i reinţenjering), se vrši na osnovu značajne promene u zahtevima u pogledu izlaznog proizvoda, značajne promene u kontrolama ili značajne promene u tehnološkoj platformi koja podrţava poslovni proces.

Istorijski gledano prvi elementi reinţenjeringa su nastali sa uvoĎenjem utomatske obrade podataka (AOP). Istorijski gledano Adam Smit je definisao sledeće:  Podela procesa na elementarne zadatke  Raščlanjeni zadaci se dodeljuju usko specijalizovanim radnicima  Radnici su grupisani u različite organizacine celine  Postojanje suprotnih ciljeva izmeĎu organizacionih jedinica preduzeća (nabavke i prodaje. na primer. EDI i EDIFACT standarda. Intraneta i klijent/server arhitekture u postupak reinţenjeringa poslovnih procesa.) Ove postavke pojavom informatičkih tehnologija postale su smetnja razvoju savremene organizacije poslovanja. Poslovni proces je grupa aktivnosti koje stvaraju vrednost za korisnika. proizvodnje i projektovanja i dr. smanjenje obima organizacije. Pod reinţenjeringom se ne podrazumeva automatizacija. od naručivanja do isporuke. Ljudi koji rade u organizacijama koje su sprovele reinţenjering poslovnih procesa veoma visoko cene rezultate koje su promene donele za njih. Reinţenjering karakteriše sledeće:  odvaţiti se na radikalne promene  biti što inovativniji u postojećim procesima  raditi na aktivnostima sa najbitnijim proizvodima i tehnologijama  potreba za poslovnim uspehom u budućnosti. Govore o povećanom zadovoljstvu svojim poslom i o tome da na posao dolaze sa pozitivnim raspoloţenjem svaki dan.Reinženjering procesa proizvodnje I TEORIJSKE OSNOVE REINŢENJERINGA 1. Pod dramatičnim unapreĎenjem smatramo skok u performansama – desetostruko povećanje produktivnosti ili smanjenje duţine trajanja procesa za osamdeset procenata. Počinje se sa čistim listom papira. redukcija neaktivnih delova organizacije. 1 . Sve ove aktivnosti moraju biti integrisane. je proces koji se sastoji od mnogo aktivnosti. Jedan od glavnih "krivaca" zašto se pristupa reinţenjeringu poslovnih procesa su promene vezane za razvoj informatičkih tehnologija čime se osnovni postulati Adama Smita vezani za način rada moraju revidirati. popravke kao ni pravljenje marginalnih promena. naročito pojavom Interneta. ISO 14000. Pojam reinţenjeringa Reinţenjering predstavlja radikalan redizajn poslovnih procesa radi njihovog dramatičnog poboljšanja. Realizacija narudţbine. Poslednjih deset godina izvode se aktivnosti vezane za uvoĎenje serije standarda ISO 9000. Radikalni redizajn znači otpočinjanje od početka umesto menjanja ili modifikovanja postojećih načina rada. Reinţenjering vodi ka većim poslovima koji su fokusirani na ceo radni proces i daju ljudima mnogo više odgovornosti i autonomije.

jer neizbeţno dovode do kašnjenja. Ovi principi su bili adekvatni u doba industrijske revolucije.  Teţište u okolini u kojoj je sproveden reinţenjering se pomera sa pojedinca na tim. umesto da budu kontrolisani. tradicionalni poslovni sistemi su inherentno nesposobni za postizanje ovih ciljeva.  Aktivnosti rastu i postaju višedimenzionalne kako ljudi preuzimaju širi obim zadataka.  Osnova za merenje doprinosa više nije aktivnost već rezultat. pre nego menadţeri. krutosti i visokih troškova. fleksibilnost i niska cena. grešaka.  Organizaciona strukutra se menja sa hijerarhijske na "horizontalnu". Komponente procesa reinţenjeringa 2 . Reinţenjering je jedini put ka poboljšanju. Ovi problemi se ne mogu prevazići pojedinim zahvatima i “popravkama”.  Uloga menadţera se menja od nadzornika u voĎu tima. a ne rukovodioce.1 Problemi koje reinţenjering rešava Najvaţniji poslovni ciljevi u današnjoj globalnoj ekonomiji su brzina. ali su danas krajnje neprikladni. MeĎutim.  Sistem vrednosti u organizaciji prolazi kroz duboke promene. podela rada na mnogo manjih delova i hijerarhijski menadţment.  Ljudi preuzimaju više kontrole.  Osovina oko koje se okreće organizacija nije više odeljenje već proces.Reinženjering procesa proizvodnje 1. Reinţenjering tipično dovodi do organizacije koja ima specifičan skup osobina:  Procesi su jednostavni a ne sloţeni. jer su stvoreni u saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija radnog procesa. od zaštitničke ka proizvodnoj orijentaciji. kvalitet. Komponente procesa reinzenjeringa prikazane su na ilustraciji 1: Ilustracija 1.  Ključne osobe u organizaciji su specijalisti.  Ljudi u organizaciji su usmereni da zadovolje klijente.

2 Radikalna prednost u odnosu na konkurenciju Dakle.Reinženjering procesa proizvodnje 1. reinţenjering poslovnih procesa je fundamenatalna promena razmišljanja i shvatanja poslovanja gde se pre svega donosi odluka šta pa onda kako da se radi a na kraju šta treba da bude kao rezultat imajući u vidu da je to dizajniranje potpuno novog načina izvršenja poslovnih. Za postupak sprovoĎenja reinţenjeringa poslovnih procesa ne postoje pisana pravila i propisi. Praktična iskustva u firmama gde je sproveden reinţenjering poslovnih procesa pokazuju da je:  UnapreĎen kvalitet za 84 %  Smanjeno vreme do pojave proizvoda za 75%  UnapreĎena komunikacija 61%  Troškovi razvoja smanjeni za 54%  Smanjenje izmena za 48%  Povećanje profita za 35% Ovi rezultati su postignuti izmeĎu ostalog i zbog prelaska preduzeća na informacione tehnologije gde se definišu nova partnerstva. kvalitet i brzinu pojave na trţištu. Informacione tehnologije se koriste za pribliţavanje kupcu gde je potrebno znati probleme kupca pre njega samog i znati rešenje za njegov problem i to mu ponuditi preko Internet servisa. Ovo rezultira dramatičnim unapreĎenjem kritičnih performansi u odnosu na konkurenciju a vezano je za cenu. 3 . tehnoloških i drugih procesa. pa se moraju nalaziti vlastita rešenja u zavisnosti od situacije i pritom iskustva drugih uzimati samo kao primer.

Razlozi postojanja reinţenjeringa Koraci u reorganizaciji procesa proizvodnje su: Napravimo uvid u proces – onakav kakav on trenutno jeste (analiza stanja).   4 . Grafikon 1.Reinženjering procesa proizvodnje Razlozi postojanja reinţenjeringa mogu se videti dole na grafikonu 1. Pokušaj za poboljšanje .tek 15 do 20 procenta procesa će uroditi plodom. Upitajte se šta je to što krajnji korisnik ţeli? Šta je krajnja “isporuka” koju ovaj proces mora proizvesti?  Postavljamo ambiciozne ciljeve.  Uz prihvatanje istine da se postojeći zakoni i kodovi ne mogu izmeniti. Oni su prikazani na grafikonu 2. izbegnite stvaranje pretpostavki oko toga ko ili šta je sve u to uključen. Počinjemo s kraja i radimo unazad.  Započinjemo sa čistim listom papira. Insistirajte na pronalaţenju najlakšeg načina da osigurate isporuku krajnjem korisniku.

Koraci u reorganizaciji procesa proizvodnje Grafikon 3.Reinženjering procesa proizvodnje Grafikon 2. Procesi reinţenjeringa 5 .

kvalitet. Naime. Uloga reinţenjeringa na tehnološke procese poslovanja U literaturi postoje brojne definicije reinţenjering koncepta. organizacije se često odlučuju da započnu proces promena koji nije po obimu i dubini karakterističan za radikalni reinţenjering. Hamer i Dţejms Champi reinţenjering definišu kao "fundamentalno preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa u cilju ostvarivanja dramatičnih poboljšanja u kritičnim. Reinţenjering napušta klasično shvatanje procesa i orijentiše se na integrisanje različitih aktivnosti u homogene koji se izvode od strane odgovarajućih timova. pomoćni procesi i procesi upravljanja. kao redizajn organizacionih procesa (u proizvodnji i poslovanju) radi suspendovanja i eliminisanja procesa koji nisu u funkciji stvaranja odgovarajuće vrednosti koji su ključna prekretnica u poslovanju preduzeća (Chait. procesi obrade informacija. smanji troškove i unapredi odnose sa potrošačima.Reinženjering procesa proizvodnje Grafikon 4. 1995). kao što su osnovni procesi. Definiše se kao radikalno novi proces organizacionih promena koji koriste mnoga preduzeća da bi unapredila svoje poslovanje u odnosu na zahteve potrošača . Procesi reinţenjeringa u kompaniji 2. smatra se da reinţenjering treba 6 . ali se procesu promena moţe podvrgnuti samo jedan od njih. procesi obrade materijala i 2. Svi oni mogu da se svedu u dve ključne kategorije: 1. U praksi. usluge i brzina“. Lynch. merljivim performansama. U proces reinţenjeringa mogu se uključiti oba procesa. M. kao što su troškovi.U organizaciji se ostvaruje više različitih procesa. Osnovni razlozi za "razblaţen" prilaz organizacije jeste nespremnost ili nastojanje da se u datim okvirima poboljša ono što je prvo i što pomaţe organizacijida podigne efikasnost poslovanja.satisfakciju potrošača (Lunson 1992).

analize i disponiranja informacija u marketingu. s jedne strane. i broj i struktura procesa. već vidljiv napredak u svim aspektima poslovanja. samokontrola. uslovljene radnim obavezama. afirmišući njegovu celovitost. Ključna karakteristika reinţenjeringa je kombinovanje poslova.aktivnosti i grupe aktivnosti. kombinovanje poslova. dakle univerzalnija. finansijama i računovodstvu. Osnovne karakteristike reinţenjeringa poslovnih procesa su (Hammer. reinţenjering nije proces koji treba da obezbedi organizaciji inkrementalne dobitke. visok nivo ekonomskih performansi i konkurentnosti. s druge strane. U procesu reinţenjeringa "predmet" su sadrţaji procesa . racionalni i ekonomski prihvatljivi. 5. odnosno različitih poslova u jednu celinu. razvoju i dr. 6. i koje u širem smislu imaju odlike vrednosti i normi koje su prihvaćene. od kojih zavisi uspeh u stvaranju proizvoda i kojima se zadovoljavaju potrebe potrošača. saţimanje aktivnosti i stvaranje procesa koji su svrsishodni. Reinţenjering upravo podrazumeva pojednostavljenje organizacionih procesa (obrada materijala. Karakteristike reinţenjeringa Karakteristika reinţenjeringa poslovnih procesa jeste da obuhvata više organizacionih dimenzija: to su procesi obrade materijala. Dakle. participacija zaposlenih. u socijalnoj strukturi organizacije. 1993): 1. 3. 3. prirodni redosled pojedinih faza procesa. proces kombinovanja poslova zahteva zamenu specijalista sa radnicima čija su znanja šira. a pre svega to su procesi obrade. to su procesi koji se odvijaju meĎu ljudima. informacija i socijalnih interakcija). 4. i ljudskom prirodom. efikasnije koordinacije i kontrole koja se zasniva na povećanom stepenu odgovornosti i samokontrole. Osim toga. U ovom drugom kontekstu postavljaju se fundamentalna pitanja o radu organizacije: zašto ovo radimo i zašto radimo ovako.. procesi obrade informacija na svim mestima i svim organizacionim nivoima. 2. boljeg korišćenja raspoloţivog vremena. S obzirom da je u pitanju proces fundamentalnih i radikalnih promena (prema definiciji) to ga organizacije primenjuju ako ţele da ostvare suštinsko poboljšanje poslovanja. 7. hibridna struktura procesa i promene ključnih organizacionih dimenzija. upravljanju ljudskim resursima. 7 . konačno. umesto do sada preovlaĎujuće rasparčanosti procesa rada na veliki broj što jednostavnijih zadataka. na različitim mestima u organizaciji(proizvodnja). Champy. i.Reinženjering procesa proizvodnje sprovoditi ako organizacija ima nameru da ostvaruje ambiciozne ciljeve na izmenjenim pretpostavkama i efikasnijim procesima. a ispoljavaju se kao formalne ili neformalne interakcije. Reinţenjerig nuţno promoviše jedan nov pristup procesu rada. S druge strane. kombinovanje poslova omogućava manje praznih hodova i eliminiše potrebu prenošenja poslova "iz ruke u ruku". to jest ekspanziju promena i rezultata. dizajniranje više verzija procesa. Na ovaj način stvara se mogućnost angaţovanja manjeg broja zaposlenih.

načina organizovanja i delovanja računarskih potencijala i korišćenja programa (softvera). sadrţaj informacija. Procesi obrade informacija zahtevaju primenu savremenih tehnologija. 4. IzmeĎu ostalog. Upotreba modernih računarskih sistema nuţan je uslov za unapreĎenje celokupnih procesa. da se razvije poverenje. tako i za uspostavljanje i odrţavanje vezaorganizacije i njenog okruţenja. a to se. do procesa prevoĎenja vizije u planove. Sadrţaj informacija se usklaĎuje sa zahtevima procesa. sa potrebama pojedinih nivoa odlučivanja. 5.Reinženjering procesa proizvodnje 4. i maksimalno racionalnog iskorišćenja ljudskih resursa. povećanje proizvodnje i povećanje brzine rada. Sistem komunikacija se usklaĎuje sa stanjem procesa koji su dobijeni posle radikalnih izmena. neke ulazne vrednosti pretvaraju u izlazne koristeći pri tome ljude i alate. Definisani ciljevi treba da budu stabilni za jedan planski horizont. unapreĎenje kvaliteta. kako za interne potrebe. Najteţi deo posla obuhvata vidljive i manje vidljive elemente ponašanja pojedinaca. budţete i operativne aktivnosti u proizvodnji dobara ili usluga za potrebe trţišta. u smislu kapaciteta (propusne moći). U postupku reinţenjeringa obuhvataju se dve ključne dimenzije i to: 1. samoaktualizacija i samokontrola. Današnji način privreĎivanja u našim preduzećima zasniva se na tradicionalnom (industrijskom) načinu poslovanja i kao takav u 8 . bolja motivisanost. kako bi se uspešno odredili potrebni resursi. Postojeće stanje u kojem se nalaze naša preduzeća zahteva potrebu uvoĎenja radikalnih promena u svim segmentima upravljanja. sloţenu strukturu kognitivnih aspekata i situacionih promenljivih koje utiču na interakcije. izmeĎu ostalog. šeme razmišljanja. osnovni ciljevi organizacije su ishodišna tačka kojoj teţe članovi organizacije i legitimni "izvor" delegiranih odgovornosti i obaveza koje iz ciljeva proističu. Pritom se mora voditi račun o primeni informacionih tehnologija (IT) i orijentaciji ka korisnicima proizvoda i usluga. s jedne strane. i širenja kroz organizacionu infrastrukturu. Ciljevi reinţenjeringa Glavni cilj reinţenjeringa je optimizacija efikasnosti i efektivnosti i moţe se predstaviti kroz četiri dimenzije reinţenjeringa koje se unapreĎuju. dinamika trošenja i efekti ukupnog ulaganja. filozofije i navika. sistem komunikacija koji omogućava prenošenje informacija i 2. tj. struktura i način uticaja na pojedince. da se unesu nove vrednosti. kroz zadovoljavanje sledećih zahteva: 1. novi sadrţaji. Da bi se ostvarili definisani ciljevi reinţenjeringa neophodno je da se izmeni ponašanje zaposlenih. stavove i vrednosti zaposlenih. moţe postići promenom mentalnog stava zaposlenih. Drugi nivo su procesi obrade i prenošenja informacija. 2. počev od procesa definisanja nove vizije. Procesi reinţenjeringa Proces je skup aktivnosti koje transformiraju odreĎene inpute u odreĎene outpute. smanjenje troškova. sa druge strane. 3.

Osnovni razlog njegove brze i nagle primene na brojne oblasti ljudske delatnosti. disfunkcionalnost procesa i mogućnost postizanja pozitivnih rezultata na kraći rok. odnosno promena. distribucija. u noj je neophodno definisati nove pretpostavke. Da bi se sproveo reinţenjering neophodno je identifikovati poslovne procese koji se obavljaju u organizaciji i čije sprovoĎenje utiče na rezultate poslovanja. marketing. ali naţalost ne i u svom „okruţenju“. Ako se analizira proces onda se prihvataju osnove na kojima je proces strukturiran i tada je teško razmišljati o načinima njegove promene. i sl. već da zadovolji stvarne i trenutne potrebe korisnika svojim proizvodima ili uslugama. kao izvor izuzetnih rezultata i konkurentne sposobnosti. Usmeravanje paţnje na procese bi značilo da se postupak posmatranja procesa primenjuje na sveukupnom nivou preduzeća. Treća faza je razumevanje procesa. U izboru procesa koriste se tri kriterijuma: značaj procesa za ostvarivanje konkurentske prednosti. nesumnjivo je u njegovoj moći da poveţe. upravlja kvalitetom. Tada se preduzeće moţe posmatrati kao sistem. na ovaj način. Prva faza podrazumeva identifikaciju procesa u organizaciji i kreiranje odgovarajuće mape procesa. postignu bolji rezultati. odnosno mreţa nezavisnih segmenata koji rade zajedno kako bi ostvarili svoje ciljeve. saradnici obezbeĎuju inventivnost i kreativnost a u procesu su oni koji omogućavaju da se poslovi realizuju. odnosno izbor procesa koji treba da budu predmet reinţenjeringa. Uspeh reinţenjeringa zavisi od toga kako se procesu prilazi. sjedini i integriše više odvojenih aktivnosti u jedan koherentan proces. proizvodnja. Pretpostavke koje su izazvale probleme mora da se zamene 9 . da se uz top menadţere koji će biti sposobni da iskoriste ovakav ljudski rersurs. defektne procese i procese čijim se redizajniranjem očekuju povoljni i brzi efekti. komunikacija i dr. potrebno je što adekvatnije usmeravanje na procese. Pod ovim treba podrazumevati da paţnju treba pomeriti od konačnih rezultata (proizvoda ili usluga) na ovaj milje aktivnosti kojima se odreĎuje proizvod ili usluga. inače. orijentisati se na jezgro procesa. Promene traţe radikalan iskorak i preduzimanje reinţenjeringa postojećih preduzeća. odnosno postavljaju pitanja: „Kako se proizvodi rezultat – uspeh?“. U ovom postupku potrebno je ustanoviti koja pretpostavka i na koji način utiče na pojavu odreĎenog problema. Dakle. Druga faza procesa reinţenjeringa je izbor procesa koji će biti predmet redizajniranja. Četvrta faza definiše problem. Preduzeće nema cilj da obavi istraţivanje trţišta.). leţi u tome što se ovde ne vidi dovoljno jasno kako sistem sveobuhvatno izvršava sovje ciljeve.Reinženjering procesa proizvodnje većini slučajeva pokazao se nezadovoljavajućim. kao osnovu kreiranja novih procesa. U ovoj fazi reinţenjeringa treba izvršiti izbor procesa. U literaturi se mogu naći različiti modeli procesa reinţenjeringa koji se preporučuju za primenu. a ne kao do sada – „ko šta radi? Ovakvim namerama se menjaju uloge svih onih koji učestvuju u proces dobijanja rezultata. u njoj je potrebno identifikovati probleme u odreĎenim procesima koji. Loše tretiranje sistema. Ova faza podrazumeva izbor teţišnog pravca promena. koji su svoja znanja i umeća dokazali u čitavom svetu. gde se mora usmeriti veća paţnja. Majkl Hameri i Dţems Campi predlaţu model procesa reinţenjeringa koji se sastoji iz 7 faza. što se na taj način obezbeĎuje povoljnija i lakša selekcija bitnih poslovnih procesa (na pr. Top menadţment obezbeĎuje viziju i smernice (okruţenje – ambijent). tj. dovode do disfunkcionalnih posledica i teškoća u radu organizacije. Peta faza redefiniše process. a time rešava brojne probleme. Kako naša preduzeća poseduju značajan broj zanatski obučenih radnika i visoko školovane kadrove. osposobljava uposlene. Kompanije razvijenih zemalja karakteriše veliki interes za usmeravanje procesa. Orijentacija ka upravljanju procesima a ne ljudima i pogonima postaje neophodnost kako bi se stvorili uslovi za ostvarenje ciljeva. realno je očekivati.

a pre svega. primena napredne tehnologije čini ključ tehnološke kompetentnosti na trţištu roba i usluga. U cilju uspešnog redefinisanja poslovnih procesa korisno je angaţovanje spoljnih konsultanata. Uostalom. ulaza inputa i informacija i finalizacije usluga i proizvoda. preduzeća. strukture i upravljačkih sistema. preduzeće je prinuĎeno da vrši i druge promene. UvoĎenjem paralelnih procesa ojačava se process reinţenjeringa. Ovaj tip reinţenjeringa je sveobuhvatan. Ona podrazumeva nove forme i procese. Ostvarivanje izvrsnosti kroz primenu inovacija čini ključ napretka i uspeha svake organizacije. Sedma faza je institucionalizacija i podrazumeva radikalnu promenu sistema vrednosti. procesa. pak. Reinţenjering na nivou procesa podrazumeva radikalne promene odreĎenih poslovnih procesa . svako unapreĎenje poslovnih procesa podrazumeva upotrebu novih znanja. primenjuje u uslovima pada obima proizvodnje i prodaje. iskustava i novih ideja. Da bi se sprečile odreĎene greške i propusti neophodno je razraditi mehanizme praćenja i kontrole u ravni primene tehnologije obavljanja procesa. budući da nisu opterećeni postojećim iskustvom i rutinom koja je stečena u okviru ranijih pretpostavki. Sa ekonomskog stanovišta on je skup. sa visokim troškovima. 6. bez teškoća i disfunkcionalnih efekata. eliminisanje nepotrebnih poslova (aktivnosti). Šesta faza je redizajn procesa koji podrazumeva njihovo strukturiranje na bazi novo uvedenih pretpostavki. podrazumeva promene uprošćavanja procesa.novi materijalni i socijalni red. Inovacije su osnov reinţenjeringa poslovnih procesa.A. U slučaju promene strategija. uspešnije trţišno pozicionira u odnosu na konkurente. Ovaj reinţenjering nastaje usled potrebe da se preduzeće prilagodi odredenim zahtevima ili da se. cilja i predmeta redizajniranja (zamene).Reinženjering procesa proizvodnje novim i pogodnijim za izvoĎenje procesa. najčešće.u delu obrade materijala ili delu obrade informacija. U tom cilju neophodno je stalno učenje i korišćenje raspoloţivih znanja i raspoloţivih potencijala. aktivnosti i socijalnih interakcija. reinţenjering moţe da bude na nivou: 1. Reinţenjering na nivou preduzeća podrazumeva korenite promene na gotovo svim organizacionim nivoima. budući da su u njemu svi nivoi i svi delovi organizacije izloţeni radikalnim promenama. a koje se tiču procesa. koordinacije i angaţovanja zaposlenih. Strukturiranje podrazumeva povezivanje poslova u jedan posao. 3. akcija i donetih planova. Tipovi reinţenjeringa Zavisno od organizacionog nivoa na kome se reinţenjering izvodi. smanjenja odreĎenih izdataka i skraćivanja vremena koje je 10 . kompleksan i vremenski duţe traje. On se. zatim skraćuje vreme završetka planiranih zadataka i eliminišu uska grla u proizvodnji i ostvaruje puna zaposlenost angaţovane radne snage. manje zaposlenosti i teškoća u korišćenju postojećih kapaciteta. Reinţenjering na nivou aktivnosti u okviru pojedinih procesa. odnosno ciljeva. 4. na taj način što se povećava sigurnost u ispunjavanju preuzetih obaveza. formi. kad je zastarela tehnologija i dr. nove vrednosti i interakcije . i očekivanim visokim prihodima. utvrĎivanje redosleda izvoĎenja i stvaranje više verzija pojedinih procesa i dr. 2. podrazumeva promene na najvišem nivou.

samo treba na vreme prepoznati šansu. smanjuju se troškovi. strategije i planove za njihovo ostvarivanje. rentabilnost. ekonomičnost. pojačava se odgovornost neposrednih izvršilaca (nosilaca procesa). Merljivi iskazi performansi pojedinih procesa su: prihod. 11 . Nosioci ključnih procesa odgovaraju za implementaciju procesa. Oni imaju zadatak da stvore viziju i pridobiju članove organizacije da ih slede i da im pomognu u sprovoĎenju promena. Lideri imaju ulogu u procesu reinţenjeringa da kreiraju viziju. sa harizmom i uticajem na ponašanje svojih sledbenika. vrednosti. To su članovi organizacije sa posebnim znanjima i sposobnostima. Prenošenjem prava za odlučivanje na niţe nivoe organizacije postiţe se sledeće: rasterećuje se menadţment na višim organizacionim nivoima odreĎenih odluka. fluktuacija. Ovaj tip reinţenjeringa odvija se na operativnom nivou i pod neposrednom kontrolom operativnog menadţmenta. SprovoĎenje reinţenjeringa podrazumeva "podelu" odgovornosti. kroz reinţenjering poslovnih procesa stvaraju se uslovi za efikasniji rad i odlučivanje u kome do izraţaja dolaze različite inicijative i kreativne sposobnosti pojedinca i grupa. praćenje i korekciju. 7. Nemerljive performance nije moguće realno prikazati i unapreĎivati. odsustvovanje sa posla i dr. primeni informacione tehnologije (IT) i pozitivnih iskustava kompanija razvijenih zemalja. Najčešće su to lideri.Reinženjering procesa proizvodnje neophodno za izvoĎenje pojedinih operacija. efikasnije se obavljaju planirani procesi i zaposleni su motivisaniji za rad. ono je sastavni deo aktivnosti zaposlenih. neophodna znanja. pojedinci koji imaju autoritet i iskustvo u vršenju odreĎenih promena. nove vrednosti zasnovane na novim ciljevima. Osim toga. Merljivi iskazi ostvarene performanse treba da budu merljive i kvalitativno i kvantitativno. sa sklonostima za timski rad i delovanje u okviru usvojenog koncepta reinţenjeringa. veštine. kako bi se proces poboljšao i kontinualno vodio. normi ponašanja i sl. ukoliko je potrebna. Ostvarene performanse treba da budu merljive kvalitativno i kvantitativno iskazane. menadţeri. motivišu zaposlenje definišu ključne vrednosti i izgrade timove za dizajn i sprovoĎenje radikalnih promena.broja zaposlenih. potpunije uključivanje zaposlenih u proces donošenja odreĎenih odluka koje se tiču radnih zadataka i redizajniranih procesa koje treba efikasno ostvariti. to treba da budu ličnosti od poverenja. Metodologija i koncept reinţenjeringa Preduzeća moraju razvijati sopstveni model pogodan upravljanju procesima. timovi i konsultanti. misijama i strategijama. Na osnovu odreĎene vizije neophodno je definisati izvesne ciljeve. Mera nematerijalnih procesa su satisfakcija. Uz krizu naših preduzeća postoji ţelja. racionalnije se koristi raspoloţivo vreme. prilagodljivost i dr. kao i u konceptu promena uopšte. troškovi. Ona je u reinţenjeringu preduzeća. nov nivo aspiracija. se zasniva na sloţenim tehnikama i interakcijama koje omogućavaju odreĎeni razvoj i izmenu stavova. Mera materijalnih procesa su produktivnost. Sa stanovišta organizacije. ključnu ulogu imaju lideri. satisfakcija. vrste i nivoa kvalifikovanosti. Na ovaj način odlučivanje nije odvojeno od procesa. U konceptu reinţenjeringa. interakcija. Reinţenjering socijalne strukture .

9. potrebno je izvršiti promene koje će dati zahtevane rezultate. Primenom savremene tehnologije uspeli su da smanje broj zaposlenih za 20%. Hjulit-Pakard (Hewlett Packard). sirovina. roba se predavala skladištu.Reinženjering procesa proizvodnje 8. Da bi se otklonio taj nedostatak preduzeća su uvela sistem kompjuterskog dizajniranja proizlvoda i upravljanja proizvodnjom. za njihovo uspešno poslovanje. U preduzeću su bili zadovoljni ovom racionalizacijom sve dok nisu videli da u Japanskom proizvodaču automobila "Mazda" u odeljenju plaćanja računa radi samo pet sluţbenika. Ova preduzeća su se opredelila za reinţenjering procesa razvoja proizvoda. kada je u pitanju kvalitet proizvoda. kad je roba stigla na računaru se proverava da li odgovara zahtevima porudţbine i ako odgovara vrši se prijem robe i daje informacija odeljenju za plaćanje da izda nalog za plaćanje. Primeri uspešne primene reinţenjeringa Dva su klasična primera sprovedenog reinţenjeringa: u kompaniji IBM i Fordu. na 400 zaposlenih. U nastojanju da smanje troškove poslovanja odlučili su se za reinţenjering poslova unutar odeljenja zaduţenog za plaćanje prispelih računa od strane dobavljača. a posao prijema "potvrĎivan" dokumentom koji se zove prijemnica. materijala i dr. Te promene omogućava reinţenjering proizvodnih procesa. Spori sistem nabavke odvijao se na sledeći način: nabavno odeljenje je slalo porudţbinu dobavljaču i kopiju porudţbine odeljenju za plaćanje . jer se sa njim postiţu maksimalni efekti u poboljšanju eksploatacionih karakteristika i produktivnosti. konačno se šalje pismo sa svim potrebnim informacijama odreĎenom prodavcu koji kontaktira kupca. Tada su zaključili da je neophodno kompletan postupak nabavke podvrći reorganizaciji. UvoĎenjem računara izdata porudţbina se registruje u on-line sistemu. koja je izvedena uz upotrebu računara. konkurisali su Fordu. u prvom redu kvalitetom automobila i njihovom niţom cenom. Boing (Boeing). Odeljenje za plaćanje je zdruţivalo sva tri dokumenta: porudţbinu. S obzirom da ovaj proces traje relativno dugo i da u njemu učestvuje veći broj specijalista. čiji se primerak šalje odeljenju za plaćanje. s obzirom na njegovu ključnu ulogu u proizvodnji i odgovoru na zahteve trţišta. Pored ova dva preduzeća reinţenjering je primenjeni u poznatim kompanijama kao što su Krajsler (Crysler). Preduzeća su zaključila da procesi razvoja dugo traju i da se kasni u odgovoru na pojavu novih proizvoda od strane konkurenata. posle toga se zahtev šalje odgovornom licu koje j e zaduţeno za odreĎivanje kamatne stope koja se ispisuje na papiru koji se pridruţuje zahtevu i. Zahtev kupca za dobijanje kredita prolazio je kroz različite faze: prvo se podnosi zahtev i navedu uslovi za dobijanje kredita. Posle prispeća robe i njenog kvantitativnog i kvalitativnog pregleda. što je dovelo do osetnog skraćivanja postupka razvoja novih proiizvoda za oko 50% i do smanjenja ukupnih troškova proizvodnje od 15-20%.likvidiranje računa. odlučeno je da se proces redizajnira na taj način što će ga obavljati samo jedno lice. prijemnicu i račun i na bazi njih izdavalo nalog banci za plaćanje kupljene robe. cena i dr. odgovarajućim promenama. Postojeće stanje proizvodnih sistema u mašinskoj industriji oslikava prethodno vreme kada smo. broj ljudi u odeljenju za plaćanje sveden je na 120. osloboĎeni bilo kakve koordinacije i strategije stihijski gradili proizvodne 12 . od 500 zaposlenih. Kao rezultat promene. Reinţenjering proizvodnih sistema mašinske industrije S obzirom na problematiku proizvodnih sistema u mašinskoj industriji. Kodak (Kodak) i telefon i telegraf u SAD. Proizvodači automobila iz Japana. zatim kreditno odeljenje proverava bonitet podnosioca zahteva i šalje zahtev odeljenju koje ima zadatak da uskladi standardne uslove kreditiranja sa ponuĎenim uslovima u podnetom zahtevu.

13 . alati i pribori. troškova i rokova isporuke i sposobnosti proizvoĎača da ih ostvari. zadovoljavanje kupca u pogledu kvaliteta i cene pogoduje svakom širenju trţišia.Reinženjering procesa proizvodnje kapacitete. 9. uslugu. a mnogi se i dan danas veštački odrţavaju u ţivotu. Da li se kvalitet odnosi na tehnologiju.1 Uticajni elementi za reinţenjering proizvodnih sistema u funkciji kvaliteta proizvoda Kvalitetom se označava skup svih karakteristika proizvoda i (usluga) koje se odnose na njihovu mogućnost zadovoljenja potreba potrošača . proizvod. mašine. Neprekidno poboljšanje kvaliteta utiče na stalno preispitivanje postavljenih zahteva u pogledu cene. čoveka. Prostor ne dozvoljava da se detaljno obrazloţe potrebe za sagledavanjem postojećeg stanja vitalnih funkcija proizvodni h sistema. od kojih veliki broj nikada nije stao na zdrave noge. proces. vrsta upravljanja i sredstva za hlaĎenje i podmazivanje. Algoritam za povećanje produktivnosti. troškovi se smanjuju zbog opadanja troškova utvrĎivanja nivoa kvaliteta. Uticajni elementi za poboljšanje kvaliteta proizvoda u mašinskoj industriji su: materijal. Algoritam za poboljšanje eksploatacionih karakteristika proizvoda pri reinţenjeringu proizvodnih procesa dat je na slici 1. Ukoliko se kvalitet poboljšava. aktivnost. cenom i rokom isporuke. znanje. 9. Kako se konkurentnost proizvoda meri kvalitetom.kupaca. pri čemu se iste obično definišu ugovorom. ţivot ili menadţment? Odgovor je da! Odnosi se na sve to i na sve drugo što standard ţivljenja podiţe na viši nivo i čini ga kvalitetnijim. nikada nije ni počeo da proizvodi. organizaciju. reinţenjeringom proizvodnih sistema u mašinskoj industriji dat je na slici 2.reţimi rada.2 Reinţenjering proizvodnih sistema u funkciji produktivnosti Neprekidno smanjivanje troškova i poboljšanje kvaliteta su osnovni uslovi opstanka proizvodnog sistema u svakoj konkurentnoj trţišnoj ekonomiji.

10. i to: od dubokih ka plitkim strukturama. odrţavanja i eksploatacije proizvoda. skladištenje. U oblasti mikroekonomije. kao posebne tehnike 14 . i oni su kao zagaĎivači ţivotne sredine zainteresovani za manje stroge propise i niţe ekološke standarde. konstruisanje serijskog proizvoda. a profit veći. Prevodjenja klasičnih kompanija iz faze niţeg u faze višeg nivoa efikasnosti i efektivnosti se relativno dobro ostvaruje putem reinţenjeringa. Za rešavanje ovih problema ekološka ekonomija nudi metod analize troškova i koristi. od autoritarnih ka demokratskim metodama upravljanja. kontrolisanje proizvoda. Pod uticajem trţišta. razvoj prototipa. Reinţenjering kao savremena tehnika industrijskog menadţmenta Dugo vremena su velike kompanije u poslovnom svetu imale poseban rejting. planiranje i priprema buduće proizvodnje. nabavku opreme i materijala. tehnologiju obrade i montaţe. reinţenjeringom proizvodnih procesa treba obezbediti mogućnost povećanja obima proizvoda. TakoĎe. Današnji biznis se mora permanentno menjati. prodaju i distribuciju izraĎenih proizvoda. Reinţenjeringom proizvodnih sistema u mašinskoj industriji treba omogućiti poboljšanje kvaliteta proizvoda sa zaštitom ţivotne sredine i povećanjem produktivnosti. od stalnih i stabilnih ka povremenim i virtuelnim organizacijama.Reinženjering procesa proizvodnje Cilj reinţenjeringa proizvodnih procesa je poboljšanje eksploatacionih karakteristika. ugradnju proizvoda na mestu korišćenja. To je vremenom stvorilo neefikasne i neefektivne kompanije koje su multiplikovale probleme u ekonomije poslovanja. One su predstavljale sisteme sa visokim nivoom hijerahijske i funkcionalne podeljenosti. Ovo je moguće ostvariti kroz faze stvaranja kvaliteta koje obuhvataju: istraţivanje trţišnih potreba. i postajale neefikasne u ispunjenju ciljeva funkcionisanja. kako bi njihova ulaganja u smanjenju zagaĎivanja bila manja. kao i jednostavnije i jeftinije odrţavanje proizvoda i povećanje produktivnosti sistema. privredni subjekti (proizvodni sistemi procenjuju i uporeĎuju svoje troškove i koristi sa stanovišta svojih interesa. koji se zasniva na uporeĎivanju troškova i koristi koji se ostvaruju u različitim vremenskim intervalima. informatične tehnologije i modernog menadţmenta sve se više pred velike kompanije postavlja zahteva fleksibilnost i adaptilnost. spoljni i unutrašnji transport.

(2) iniciranje promena putem reinţenjeringa. taj faktor se moţe zanemariti samo na kratak rok. konkurentnost se kao faktor promena ne pojavljuje. (4) operacionalizacija reinţenjeringa. kao inicijalni impuls ne bude dovoljno obrazloţena (od menadţmenta. Reinţenjering se moţe definisati kao fundamentalno.Od kvaliteta strategije zavisi i uspešnost promene. Iniciranje reinţenjering procesa je najteţe kada “kompaniji ide dobro. b) Iniciranje reinţenjeringa Iniciranje reinţenjeringa je kritična faza. ili je on marginalizovan u odnosu na navedene. Poenta svega navedenog je da nema garancije koje će neki proizvod ili uslugu zaštititi od zastarevanja. reinţenjering timova itd). ponovno osmišljavanje i radikalno ponovno planiranje poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična poboljšanja u ključnim performansama kao što su: cena. ili je u vezi sa ovim terminima. a) Utvrdjivanje potreba za reinţenjeringom Utvrdjivanje potrebe za reinţenjeringom je osnovno pitanje svake strategije. jer od nje zavisi da li će se pristupiti daljim radnjama u procesu reinţenjeringa. Sve ostalo se naslanja. 10. U dugom roku i monopolska kompanija moţe zapasti u velike teškoće. kvalitet. Pri tom treba imati u vidu da svaka inicijativa nailazi na otpor koji se manifestuje kroz tri koraka: prvo ismejavanje novine koja se inicira. Kod monopolskih kompanija. Kriterijumi i upravljačke odluke opredeljuju strategiju. potrebno je da menadţment definiše strategiju. Redosled i faze navedenog procesa su logične. Istraţivanja pokazuju da tri petine kompanija koje uvode reinţenjering to čine pod pristiskom konkurencije. i kada se ne vide teškoće ili eventualne pretnje a najlakše kada su teškoće evidentne I vidljive i kada zaposleni ţele promene. Njegovom primenom nastaju virtuelne i informatične korporacije. (3) analiza sila za i protiv reinţenjeringa.1 Strategija reinţenjeringa Pod strategijom se podrazumeva skup pravila u algoritamskom obliku koji se koristi u donošenju upravljačkih akcija u zavisnosti od stanja u kome se sistem naĎe. c) Analiza sila za i sila protiv reinţenjeringa 15 . ostvarenje što većeg p rofita. a to su organizacije koje permanentno uče i koje se menjaju. Da bi se reinţenjering sproveo. Razlozi za uvodjenje reinţenjeringa mogu biti: povećana konkurentnost. To je uslov uspešnosti. kako bi kroz njih ostvarili i svoje interese. i to: (1) utvrdjivanje potrebe za reinţenjeringom. što zavisi od procene menadţmenta i situacije u kojoj e preduzeće nalazi. kao i da doprinesu drugim konstituentima u ekonomskom smislu. uvodjenje nove tehnologije i stvaranje liderstva. Strategija reinţenjeringa bi se mogla definisati kroz sledeće faze. pruţanje pasivnog otpora i pruţanje aktivnog otpora promenama. ali neke faze mnogu promeniti svoja mesta. Iniciranje reinţenjering procesa mora biti osmišljeno u odredjenom vremenu i na odredjenom mestu. mogući su veliki problemi. radi pridobijanja investitora da kupuju akcije kompanije. Ukoliko inicijativa.. usluga itd. Medjutim. pa i konflikti izmedju inicijatora i zaposlenih. pri čemu uvek treba teţiti optimalnoj strategiji. Precizna analiza pokazuje da su dve reči ključne u reinţinjeringu i to: dramatično i fundamentalno. Od odgovora na ovo pitanje zavisi da li će se uopšte pristupiti reinţenjering procesu.Reinženjering procesa proizvodnje menadţmenta. rokovi.

ili karijere. ili koliko će izgubiti. Ukoliko imamo jasnu sliku o pristalicama reinţenjeringa i onima koji su protiv tog procesa. Svaka predstavlja sistem za sebe. ili su u pitanju pojedinci koji su na kraju radnog veka. tako I spoljne prirode. kako unutrašnje. Medjutim. Ova grupa zaposlenih nije spremna na promene. a svaku promenu shvataju kao opasnost. ali su komunikacije najvaţnije. Ovu grupu menadţment mora da uvećava. odnosno socijalno brinuta lica. mladih ljudi i onih koji nisu zadovoljni postojećim stanjem u kompaniji. ali nisu sigurni da li je reinţenjering pravi način za promene. Menadţment mora nastojati da pasivne pristalice. Inhibitori su manje obrazovani. reinţenjering posmatraju i za njega se opredeljuju u zavisnosti od toga šta će dobiti. Oni mogu dati i najveći doprinos u uvodjenju reinţenjeringa i predstavljaju “motornu snagu” za uvodjenje promena. ili ljudi koji se sporo prilagodjavaju. Ova grupa zaposlenih se posebno nalazi u grupi intelektualaca. Svaka promena postojećeg stanja menja procese u kompaniji. Što je boljitak veći i zalaganje zaposlenih za reinţenjering je veće.Reinženjering procesa proizvodnje Svaka kompanija deluje u nekom ambijentu. kako bi se dobila kritična masa za reinţenjering. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. bilo da procenjuju da njegovim uvodjenjem ne mogu ništa dobiti. ali ni izgubiti. Kod aktivnih pristalica je vaţno da se artikulišu njihovi interesi. 16 . Ukoliko će promene doneti boljitak. Iz navedenog se moţe zaključiti da svaka interesna grupa ili koalicije. snaga i volja za reinţenjering. Aktivne pristalice – oni koji su aktivno uključeni u proces reinţenjeringa i podrţavaju ga. I obratno. Na nju utiču brojni faktori. Na nesreću komentari medija često podgrevaju nepoverenje u radikalne promene. a oslabili ili eleminisali sile koje su protiv promena. onda će se za njih zaposleni boriti. Inhibitori – oni koji su vezani tradicijom ili koji se plaše da je njihov integritet ugroţen. d) Operacionalizacija reinţenjeringa Operacionalizacija reiţinjering procesa je praktična realizacija prethodnih faza. Analize u najvećem broju kompanija pokazuju da postoje u osnovi četiri grupe medju zaposlenima u procesu reinţenjeringa. ali menja I mesto i ulogu kompanije na trţištu. odupire se istima. Posebne teškoće postoje. ukoliko postoji nezainteresovanost pojedinih subjekata za promene. pretvori u aktivne. oni mogu biti i u grupi intelektualaca. U pitanju su različite metode. Neutralci – Ovu grupu zaposlenih čine oni koji nisu pogodjeni ili zainteresovani za reinţenjering. teško stečene i nevoljni su da pristupe promenama. kao i grupa inhibitora koja unosi strah od reinţenjering procesa. stvaraju se uslovi za definisanjem taktike kojom bi pojačali sile koje su za promene. kao i sopstvenim statusom. Ona je kritična jer je najteţe ideju pretvoriti u praksu. i to: Pasivne pristalice – oni koji shvataju potrebu da se stvari rade drugačije. Reakcija zaposlenih da ne private reinţenjering moţe biti zbog: Nevoljnost za promene: često ljudi osećaju da su njihovi statusi.

ali i šire. smanjuje se inertnost. 2. manje – više se mogu postići u svakoj kompaniji.Reinženjering procesa proizvodnje Nedostatak razumevanja: Ovo se odnosi na starije radnike. a povećava brzina u brojnim sferama menadţment procesa. a pre svega američkim. ili malo toga mogu da urade nešto brzo. 1. 17 . U organizacijama pre reinţenjeringa «Veći su gutali manje». (2) veću efikasnost. što je problem efikasnosti i efektivnosti. odnosno dramatičnim promenama. Ali. odnosno ukoliko ne razmišlja. To umnogome menja i prirodne zakone i shvatanja koja su dugo bili stubovi evolucije. Ovome treba dodati i nedostak poverenja u mere koje se preduzimaju u reinţenjering procesu. efikasno i efektivno. Reinţenjering organizacije ostvaruju po pravilu veću efikasnost i efektivnost. Menadţment mora imati u vidu da reinţenjering košta. U organizacijama koje su redizajnirane po principima reinţenjeringa «Brzi gutaju sporije». Povećanje fleksibilnosti u poslovanju Ovaj efekat je od suštinskog značaja za svaku kompaniju. One su usmerene na kupca. koji su najčešće glomazni i nadasve inertni na promene. (3) poboljšanu konkurentnost. kao i neizvesnost okončanja celokupnog procesa promena. (4) restrikciju troškova (5) povećanu produktivnost. Postoji veliki broj uspešnih primera reinţenjeringa u korporacijama razvijenih zemalja. odnosno potrošača. jer su pravila i principi reinţenjeringa kao tehnike menadţmenta univerzalni. jer u “biznisu se ništa tako ne ceni kao brzo obavljen posao”. koje su po ovom pitanju i najdalje otišle. još pre četiri i po veka. već se moraju raditi prave stvari na pravi način. a daleko manje na unutrašnje probleme. ili ne uvodi reinţenjering . Veća efikasnost i efektivnost Svaka kompanija mora da vodi računa o tome šta radi i kako to radi. Nije dovoljno raditi sve stvari dobro. mnogo više košta kompaniju. Izmedju jednog i drugog stanja postoje bitne kvalitativne razlike. Ovaj zaključak je prirodan. Efekti primene reinţenjeringa u industrijskoj korporaciji 11. ukoliko se ne bavi promenama. Ukoliko industrijska korporacija nije efikasna. Efekti o kojima je bilo reči u prethodnom tekstu. znači da menadţment nije dovoljno učinio i da mora povećati svoje angaţovanje. Uvodjenjem reinţenjeringa i radikalnim. (6) povećan fokus na potrošače. Efekti uvodjenja reinţenjeringa u svakoj kompaniji se mogu sumirati kroz: (1) povećanu fleksibilnost u poslovanju. a posebno za velike poslovne industrijske sisteme. Kao takvi ne mogu. koji su skloni tradicionalnim načinima rada. konstatovao je Joseph Edison.

zaposleni u najvećem broju kompanija se često ponašaju kao da čine usluge potrošaču. a dobro”.Reinženjering procesa proizvodnje 3. što je svojevremeno i potvrdio Jacob Kindleberger svojom konstatacijom: “Ne “ubijajte” konkurenciju. 6. Zadatak je menadţmenta koji redizajnira kompaniju da pruţi najbolju moguću uslugu. 18 . Niko ne moţe da napravi profit u proizvodnji. u svetu se nasuprot monopolskim kompanijama omogućava stvaranje subjekata mnogofilijalnog tipa koji povećavaju konkurentnost u sferi proizvodnje ili prometa. izmedju ostalog i zbog ukidanja hijerarhijskih nivoa. odnosno redukcije svih vrsta i troškova. Interes svake drţave i društva u uvodjenju konkurencije je višestruk. Ljudi na pumpnim stanicama. ali uz najniţu moguću cenu i druge povoljnosti. smatraju da oni toče i prodaju gorivo. Potrošač. a i praksa pokazuju da kompanije pre redizajniranja najčešće rade mnogo. Kupac kupuje proizvod. ako on za njega vredi više nego što ga je platio. U tom smislu često i drţava daje odredjene povoljnosti preduzetničkom sektoru da ulaţe u pojedine oblasti(da bi se povecala konkurentnost) koje su podloţne monopolu. koje se zahvaljujući antimonopolskom zakonodavstvu i same morati da se bore za mesto pod suncem. ukidanje funkcionalnih rukovodilaca itd. Njega ne interesuje koji subjekat u kanalima distribucije radi dobro. Time se kompetentnost pribliţava mestu gde nastaju problemi i kompetentni timovi mogu uz sinergetsko delovanje ostvariti daleko viši nivo efikasnosti. robe i tereta. a koji loše. Hotelijeri i ugostitelji shvataju da se oni bave obezbedjenjem smeštaja i pripremanjem hrane za goste. jer tako sebe spašavate. ako kupac ne napravi profit kupovinom nekog proizvoda. Odnos izmedju proizvodnih i neproizvodnih radnika je povoljniji. 4. Povećanje produktivnosti Istraţivanja. 5. a jaka je blagoslov. Konkurentska prednost Redizajnirane kompanije po pravilima reinţenjeringa ostvaruju veću konkurentsku prednost. I slaba konkurencija je dobra. Sokrat je insistirao na suprotnoj sintagmi: “Bolje radi manje. nego u pojedinačnom i odvojenom radu. Brojni rukovodeći nivoi u novoj organizaciji se ukidaju. a loše. Ţeleznica smatra da se oni bave prevozom putnika. Zadovoljstvo potrošača Veliki broj kompanija ne shvata svoju misiju. Na konkurenciji. Najveći broj kompanija nakon reinţenjeringa imaju po pravilu veću produktivnost rada. Pored antimonopolskog zakonodavstva. stvaranje plitke organizacije. Radeći svoj posao. a to je moguće samo kroz sniţenje troškova. Redukcija troškova Poboljšanje konkurentnosti je moguće putem smanjenja. zahvaljujem bogu”. To je bitan efekat i u monopolskim kompanijama. a glavnu ulogu preuzimaju multifunkcionalni timovi. odnosno kupac posmatra ukupnu prodajnu cenu svojih proizvoda.

potrošač koji je zahtevao da se nešto uradi kako on ţeli. Potrošača. Ukoliko ţelimo zadovoljenje kupaca na to moramo misliti svih dvadeset četiri časa. i svih tristo šezdeset pet dana u godini. hoteli i restorani. U prošlosti. c) obezbediti komfor i zabavu. koja će biti u funkciji potrošača. se medjutim smatra. Ne postoji više praksa prijavljivanja.” Zato je zabava nešto što umanjuje nezadovoljstvo kupaca. Mora se imati u vidu da se kupac prilikom nabavki nalazi u delikatnoj situaciji. pa čak i više od toga. već onaj koji odredi kupac. da proverava proizvod. Njega interesuje njegov problem i nastoji da ga maksimalno udovolji. ceniti i od toga imati koristi. ţeleznica. Oni ţele svakodnevna iznenadjenja. uzaludno se gubi vreme i energiju. maloprodajni objekti itd.Reinženjering procesa proizvodnje To je samo delimično tačno. potrebno je da svaka kompanija razvija sledeće mogućnosti: a) reagovanje u pravom trenutku. d) dodatne korisnosti potrošačima. izvršavanje. b) stvaranje prilike za demonstriranje fleksibilnosti. ali sve to uz niţu cenu. završnu fazu itd. Oni ocenjuju da sve što je sporije od momentalnog udovojenja njihovih ţelja. Da bi se realizovala prethodna filozofija. Mnoge kompanije nastoje da ţelje kupca pretvore u delo. ţelja kupaca i rešavanje njihovih problema. jer on daje novac. najverovatnije da ćemo biti niko i ništa za sve. Danas. Marketing koncept i u ovom sektoru se mora zasnivati na njegovom visočanstvu Potrošaču. ali i nove mogućnosti u njihovoj primeni. jer je ponuda bila manja od traţnje. To je bilo moguće. stvaraju nove proizvode. Reinţenjering mora da projektuje kompaniju. Kreativne organizacije. da je previše sporo. Menadţment u redizajniranoj organizaciji po principu reinţenjeringa 19 . Reinţenjering mora da razvija one delove koje će potrošači primenjivati. odnosno kupca ne interesuju unutrašnji problemi. ali ni podela na pripremu. Prodavac je birao sa kim će saradjivati i ko će mu biti kupac. Korisnici proizvoda ili usluga postaju sve više nestrpljivi. Ako pokušamo da budemo svima sve. smatran je za veoma “teškog” kupca. Pravi trenutak nije onaj za koga prodavac misli da je pravi. Stoga posluţioci na pumpnim stanicama. su pre svega u funkciji zadovoljenja potreba. odnosno kupca koga je skupo posluţivati. Kupac. Mnogi su beţali od “teških kupaca”. kako kaţe Sem Volton “ima pravo da se ljuti. Kupci su do nedavno ţeleli komfor u pruţanju usluge. da kompanija ne moţe dobiti zadovoljavajuću ocenu ukoliko ne učini ono što od nje kupac zahteva. Ako se redizajnira u segmentima koji nisu bitni za potrošača. a onaj koji daje pare se najčešće nelagodno oseća.

Danas nije iznenadjujuće da se garancija za kvalitet automobila daje za po nekoliko desetina hiljada kilometara. Ukoliko to ne urade primarni proizvodjači. inovacija ne moţe dobiti prelaznu ocenu. e) treba proceniti buduće potrebe kupaca. mora da misli na kupce. uradiće neko drugi. Dobro nije dovoljno.Reinženjering procesa proizvodnje mora odbiti da se zadovolji sa zadovoljavajućim. Ukoliko reinţenjering proces ne prihvate kupci. Kupci obično znaju šta sada ţele. a u budućnosti će biti još i duţe. Treba razlikovati prideve “zadovoljeni” i “zadovoljni”. f) garancija za sve. sa daleko većim posledicama po uspešnost kompanije. 20 . Garantni rokovi danas su postali pravilo i jedan od elemenata necenovne konkurencije. Vreme kojim proizvodjači ili trgovci garantuju odredjene performanse se bitno produţilo. ali retko znaju šta će im trebati u budućnosti. Iz navedenog se moţe zaključiti da svaka kompanije. Proizvodjači su tu da im pomognu i kreiraju nove vrednosti. ukoliko nije najbolje.

Ovo „renoviranje“ takodje moţe biti deo šireg generalnog redizajna strateških procesa. u nastavku će biti opisan reinţinjering proizvodnje prirodnog kamena. zahteva se dizajniranje proizvodnog sistema sposobnog da zadovolji efektivno i efikasno kupce uz odrţavanje adekvatnog nivoa profita u okruţenju gde se ţivotni ciklus proizvoda sve više smanjuje a proizvodni miks i obim proizvodnje su predmet snaţnih varijacija. Sve ovo zahteva da se poveća fleksibilnost sistema i smanji ukupno vreme od narudţbine do isporuke. Kako bi pokazali primenu takvog koncepta relevantnog za proizvodne operacije. 21 .Reinženjering procesa proizvodnje II PRAKTIČAN PRIMER REINŢENJERINGA PROIZVODNJE 1. Reinţenjering procesa proizvodnje Kompleksnost modernih sistema proizvodnje i performansi i opstanak na visoko konkurentnom trţištu traţi dublje analize i razumevanje elemenata sistema kao i vezu izmedju njih. kao i aktivnosti koje ne dodaju vrednost kroz kompletno osmišljavanje i redizajn i proizvodnog sistema i osnovnih procesa koji vode radikalnom reinţenjeringu proizvodnih operacija usvajanjem sistemskog pristupa. politika i organizacione strukture da bi se optimizovao tok rada i produktivnost kompanije. 1. Kamen kao materijal ima širok spektar upotrebe u različitim industrijama. Na ilustraciji 2 je prikazana upotreba kamena za izuzetne tvorevine. U stvari. poznatog kao reinţinjering poslovnih procesa.1 Reinţinjering proizvodnje prirodnog kamena Kamen je sirovina od vitalnog značaja jer od davnina igra veoma značajnu ulogu u razvoju ljudske civilizacije i sigurno će nastaviti da ima podjednako vaţnu ulogu i u budućnosti.

Posmatrajući svetsku proizvodnju kamena. ali i estetskim i ukupnim performansama objekata i otvorenih prostora. Ilustracija 3. Svetska proizvodnja kamena i obim proizvodnje na svetskom trţištu doţiveće petostruki porast do 2025 godine. krečnjak.Reinženjering procesa proizvodnje Ilustracija 2. bilo da je u pitanju spoljna ili unutrašnja primena i značajno doprinosi poboljšanju kvaliteta. a vrednost proizvodnje 35 milijardi evra u 2003. stopa rasta iznosi 260% (1986-2003). granit. godini. 22 . Upotreba prirodnog kamena Prirodno kamenje pronalazi brojnu upotrebu u gradjevinarstvu. itd. godini. moţe se uočiti da se on proizvodi kako bi se koristio kao sirovina ili gotov proizvod. Upotreba kamena Prirodni kamen (mermer.) sa jedinstvenim fizičkim i estetskim osobinama čini idealnu sirovinu za gradjevinarstvo. a vrednost 20 milijardi Euro u 2003. Ukoliko ga posmatramo kao sirovinu. Stopa rasta kao gotovog proizvoda u periodu 1996-2003 iznosila je 61%.

sektor proizvodnje i obrade kamena je sastavni deo gradjevinarstva.3% dok SAD učestvuje sa 5. Detaljniju raspodelu videti na Grafikonu 6. Grafikon 6 ilustruje prostornu raspodelu svetske proizvodnje kamena. a zatim sledi ostatak Azije i ostatk Evrope. Što se tiče izvoza opreme koja se koristi u proizvodnji i obradi stena i kamena u tome ubedljivo prednjači Evropska Unija sa 66. Geografska raspodela svetske proizvodnje kamena i trgovine opremom Izmedju sektora vadjenja rude i kamena i gradjevinarske industrije postoji veoma bliska veza. da bismo pristupili procesu reinţenjeringa. na drugom mestu je Kina sa 18%. u našem slučaju proizvodnje kamena. Svetska proizvodnja i trend proizvodnje kamena Na globalnom trţištu kamena i opreme Evropska Unija ima vodeću poziciju sa učešćem od 35% u ukupnoj proizvodnji kamena. Kao što je opisano u teorijskom delu rada. Na slici 3 je data mapa tekućeg lanca proizvodnje kamena. neophodno je najpre izraditi tekuću mapu proizvodnje. Naime.3%. U nastavku će biti prikazan proces celokupnog lanca proizvodnje kamena do njegove finalne upotrebe. pa dakle bolje performanse sektora koji se bavi kamenom označavaju bolje performanse gradjevinske industrije. tj. 23 .Reinženjering procesa proizvodnje Grafikon 5. upotrebe u izgradnji objekta. Grafikon 6.

Ilustracija 4.Reinženjering procesa proizvodnje Slika 3. a koje treba rešiti su:  niska brzina bušenja (do 2m/min)  visok nivo buke i vibracije  hidraulični sistem. Problemi kod proizvodnje kamena 24 . Pritom se postojećom tehnologijom bušenja na 1000t dobijenog mermera javlja 780t otpada. Mapa tekućeg lanca proizvodnje kamena Prvi proces koji se javlja u proizvodnji kamena je proces bušenja stena u kamenolomu. Glavni problemi koji se javljaju u tekućem proizvodnom procesu.

nizak nivo buke  rad na električnom motoru.Reinženjering procesa proizvodnje Slika 4. koja bi donela sledeće benefite:  velika brzina bušenja (do 3m/min)  nema vibracija. Ilustracija 5. „I-STONE Technology“. Nova tehnologija bušenja 25 . Mapa tekućeg lanca proizvodnje kamena – faza bušenja U procesu reinţenjeringa primenila bi se nova tehnologija bušenja.

unapredjivanjem procesa proizvodnje i nastojanjem da se gubici eliminišu.Reinženjering procesa proizvodnje Prateći procese u toku proizvodnje sledeća kritična tačka je da se 35% blokova odbacuje usled naprslina ili preloma. Ta nova tehnologija bi se zasnivala na sistemu detekcije nedostataka. 26 .5 m i detekciju tačnosti ± 1 cm. nasuprot tekućem st anju u kome nema trenutno raspoloţive tehnologije za otkrivanje i ojačanje naprslih blokova. U osnovi ove tehnologije su ne-destruktivne tehnike bazirane na zvučnim i ultra zvučnim talasima koje vrše detekciju dubine do 2. Na ovom mestu. reinţinjeringom se moţe uvesti tehnologija za detekciju preloma.

Slika 6. Funkcionisanje ove tehnologije je objašnjeno dole na slici 6. konsolidovanje preloma do 1m dubine. U tu svrhu moţe se primeniti tehnologija za popravku slomljenih blokova. Rad nove tehnologije za popravku slomljenih blokova 27 . tj. koja se zasniva na sistemu blokiranja impregnacije. Osnovne karakteristike ove tehnologije su:  vakum kesa i tehnologija metalne komore.  infiltracija smole u naprsline kamenih blokova i  ujedinjenje.Reinženjering procesa proizvodnje Slika 5 – Nova tehnologije za detekciju preloma U ovom delu procesa druga aktivnost koja se moţe primeniti kako bi se poboljšao proces proizvodnje jeste rad na popravljanju sitnih slomljenih blokova. širenja naprsline.

Reinženjering procesa proizvodnje Sledeći proces je testerisanje. putem I – Stone tehnologije.  novae generacije dijamantskog segmenta brušenja i  razvojem visoko brzih sistema sečenja. je predlog ovog rešenja. Tehnologija sečenja velikom brzinom 28 . Slika 7. Ovo je moguće putem:  razvoja ekstra tankih reznih diskova. Na slici 7 se mogu videti performanse tekućeg procesa. Mapa tekućeg lanca proizvodnje kamena – faza rezanja i sečenja blokova Trenutno se 20% materijala kamena gubi tokom sečenja zbog debljine diska. Na ilustraciji 6. Ilustracija 6. rezanje i sečenjet kamenih blokova. Dubljom analizom moţe se zaključiti da je reinţenjeringom moguće uvesti sečenje velikom brzinom.

5 10 45-60 13-17 520-580 Nakon procesa kalibracije. Poboljšanje ovog procesa se moţe izvršiti uvodjenjem sistema konsolidacije ploča/pločica od kamena. 29 . odnosno ujedinjenje prelomljenih i naprslih ploča. sjedinjavanje ploča vršilo bi se neorganskim sastojcima. Redizajnirano postrojenje bi izgledalo kao na slici 8. Konsolidovanje.Poredjenje postojeće i nove tehnologije sečenja Postojeća tehnologija 7 Širina segmenta (mm) 5 Širina diska (mm) 20 Visina zuba (mm) 32 Brzina sečenja (m/s) 4 Stopa punjenja (m/min) 400 Stopa uklanjanja (cm2/min) I-Stone tehnologija 5 3.Reinženjering procesa proizvodnje Benefiti koji se mogu ostvariti su dati u Tabeli 1. napukli i prelomljenih ploča ili pločica. U postojećem procesu nema dostupnih tehnologija za konsolidaciju. Tabela 1. poliranja i deimenzioniranja kao veliki nedostatak tekućeg procesa dolazi do velikog broja naprslih.

Ovaj otpad je moguće iskoristiti za proizvodnju novih proizvoda od kamena. 30 .Reinženjering procesa proizvodnje Slika 8. Redizajnirano proizvodno postrojenje Sledeća problematika koju moţemo analizirati i predloţiti poboljšanje reinţenjeringom jeste velika količina otpada koja se stvara u različitim podprocesima procesa proizvodnje. Ovo je prikazano na slici: Kao moguće proizvode koji se mogu dobiti ponovnom upotrebom kamenih otpada predlaţu se :  sintetički kameni blokovi sa PCM (Slika Xxa) ili  kamen-cementni proizvodi (Slika Xxb).

Slika 9. Izbor kamena Kako bi se eliminisao gap koji se moţe javiti izmedju klijenta i proizvodjača kamenih proizvoda na sledećoj ilustraciji 7 je prikazano rešenje koje se zasniva na upotrebi interneta i računarskih mreţa.Reinženjering procesa proizvodnje Proces koji je veoma bitan pre konačne ugradnje kamena u odredjeni objekat je virtualni izbor adekvatnog kamena i sistema primene u izgradnji objekata. 31 .

Ovde veoma vaţnu ulogu igra kvalitet kamena. Upotreba IT tehnologije za eliminisanje gapa proizvodjač-kupac Poslednji proces u lancu proizvodnje proizvoda od kamena je ugradnja kamena u odredjeni objekat.Reinženjering procesa proizvodnje Ilustracija 7. 32 . Ako govorimo o kvalitetu proizvoda od kamena u gradjevinarstvu dobijenih procesom proizvodnje pre reinţenjeringa.  slabe ili loše gradnje i  lošeg odrţavanja. 1-3% ovih proizvoda od prirodnog kamena koji se koriste u izgradnji fasade u EU neophodno je da se popravi svake godine zbog:  neadekvatnog materijala.

primenom svih gore objašnjenih unapredjenja u procesu proizvodnje i redizajnom procesa proizvodnje kamena putem reinţenjeringa moţemo šematski prikazati novi tok proizvodnje (Slika 10).Reinženjering procesa proizvodnje Ilustracija 8. 33 . Ilustracija 9. Test uredjaji Na kraju.  procenu osetljivosti bojenja kamena i  imaju ulogu ekspertskog sistema za odabir adekvatnog kamena za pravu primenu. Primeri lošeg kvaliteta ugradjenog kamena I ovde postoji šansa da se utiče na ponašanje i karakteristike kamena koji će se ugraditi putem testiranja njihovog ponašanja. Test uredjaji vrše:  modeliranje i procenu ponašanja kamena u realnim uslovima za primenu u gradjevinarstvu.

34 . konkurentan i na znanju zasnovan sektor da bi se obezbedila trajna tehnološka superiornost nad konkurentima. Mapa novog lanca proizvodnje kamena nakon reinţenjeringa Moţemo zaključiti da se reinţinjeringom lanca proizvodnje kamena transformiše prilično tradicionalan sektor kamena u moderan. minimizovanju ogromne količine proizvedenog kamenog otpada i njihovo odlaganje u okruţenje. Predloţene aktivnosti reinţenjeringa poštuju takodje i ţivotnu sredinu smanjujući energiju i otpadni materijal. Predloţene akcije uključuju i redizajn rasporeda. poboljšanje kvaliteta uz relevantne uštede u troškovima radne snage. Na praktičnom primeru su pokazani benefiti koji se ogledaju u značajnom povećanju efikasnosti i produktivnosti. izgleda proizvodnje i modifikaciju tehnoloških procesa koji se mogu implementirati sa modernim investicijama ostvarujući značajna unapredjenja u pogledu toka sirovine. izbegavanje uskih grla proizvodnje. uz poboljšanje radnih uslova.Reinženjering procesa proizvodnje Slika 10. proizvodnji nove generacije multifunkcionalnih proizvoda na bazi kamenog otpada i očuvanje kvaliteta u upotrebi kamena.

uz razvoj informatičkog sistema za podršku menedţerima u poslovnom odlučivanju. obezbeĎuje ih i koristi. Efekti reinţenjeringa su manje više mogući u svakoj kompaniji. 2. Ako se ove izmene ne naprave moţe doći do uskih grla. trebala bi da primenjuju reinţenjering i da izmene postojeće procese kako bi se prilagodila dinamičkim promenama u svom okruţenju. odnosno trţišta. 35 . Dakle. Praktična iskustva pokazuju da skoro 70 procenata (tipičnih) akcija sprovedenih u reinţenjeringu ne daju rezultate zadate za neki odreĎeni vremenski rok. Reinţenjering procesa proizvodnje treba da poboljša strukturu proizvodnje koja treba da bude trţišno orjentisana. a naročito preduzeća u zemljama u tranziciji. To je moguće. da omogući zamenu starih sa novim proizvodom.Reinženjering procesa proizvodnje ZAKLJUČAK Svaki menadţment pri koncipiranju reinţenjeringa sreće se sa problemom strategije izvodjenja ovog sloţenog i pre svega odgovornog posla. ostvarenju značajne konkurentske prednosti. Oni se pre svega mogu saţeti u povećanoj fleksibilnosti poslovanja. operativni nivo treba da omogući izvoĎenje i kontrolu aktivnosti i da “uradi” ono što mu je postavljeno. već usmeren prvenstveno na unapreĎenje postojećih poslovnih procesa. taktički nivo omogućuje upravljanje resursima tj. S obzirom na obećanja i cenu ovaj veoma visoki stepen neuspeha je izuzetno problematičan. većoj efikasnosti i efektivnosti. da poveća kvalitet i smanji troškove. Prvo. na nivou rukovodilaca tj. poboljša interne i eksterne odnose i eliminiše nepotrebne aktivnosti. Moţe se odmah istaći da su izgledi za uspeh vezani pre svega u uverenosti top menadţmenta u uspeh. da smanji vreme izvršenja procesa. na najvišem (strateškom) nivou postavljaju se odgovarajući ciljevi i resursi. povećanju produktivnosti itd. Postupak reinţenjeringa u ovim zemljama ne bi trebao da bude radikalan. sprovoĎenje redizajna u procesu proizvodnje uslovljava i odgovarajuće organizacione i informatičke promene. Druga opasnost je vezana za mišljenje da implementacija novih tehnologija treba da automatski doprinosi direktnom unapreĎenju poslovnih procesa što uopšte nije slučaj. menjaju se u skladu sa promenama u okruţenju. Kompanije koje funkcionišu na principima reinţenjeringa su u stanju da budu u stadijumu “večite mladosti”. On treba da da odgovor na pitanje: Kako treba da se radi? Najniţi tj. redukciji troškova. MeĎutim. odnosno definiše se odgovar na pitanje: Šta treba raditi? Srednji nivo tj. Proces proizvodnje se analizira sa stanovišta najviših rukovodilaca dok se uvoĎenje izvodi na operativnom nivou. Različite strategije proizvode daju različite rezultate. jer one ţive sa permanentnim promenama. postoje dve vrste opasnosti prilikom sprovoĎenja reinţenjeringa: 1. Većina preduzeća.

. Jan. str. [5] Davenport. Oldach. R. H.. Harper Business [11] www. J. P. New York. Sunil Thawani. ASQ Country Councilor. eco-innovation and new organisational paradigms.. France [3] Bulat. Lee. (2001): Poslovanje brzinom misli. Journal of Management studies. Шћекић. (1993) Reengineering The Corporation: AManifesto for Business Revolution. Re-engineering of natural stone production chain through knowledge based processes. Levas. H. ICIM. (1998): Simulation Modeling of Business Proceses. IBM Systems Journal. Lewis. J. [4] Luftman. B. J. (1996): Reiginering the sense of self. R. H. H. Champy. B.. (1993): Transforming the Enterprise. Д. Glaglis. Gandolfi. Short.14 (1/2011 г).co.. 2002. Novi Sad [10] Hammer.. G. T. N. 571-590. November 2006. Procedings [9] Gejts. Ђорђевић: Улога реинжењеринга и информатичких технологија на технолошке процесе пословања.Reinženjering procesa proizvodnje LITERATURA [1] Davenport. R. Tumay. [7] Bhaskar. A. B. University of Wollongong.foi.32.. Vol. Hlupić. V. Slon Management Review. Harvard Business School. Versailles [15] В. 11-27. S. E.. S. [6] Jackson. ИМК .. Klarin.. M. Boston [2] Paul.inet. J.: Menadţment proizvodnih procesa. [12] http://www2.No. (1994): Analiysing and Reingigring Business Processes Using Simulation. V.yu/textview. K. Proceedings [8] Gladwin. The New Industrial Engenering. 1.. Kruševac..php?file=k-reinzenjering [13] Business Process Reengineering – Concepts and Case Study. Summer.doc. (1994): Modeling Business Processes with Simulation Tools. European Conference on Information Systems.hr/CMS_library/studiji/dodiplomski/IS/kolegiji/mis/BPR. 2001.. Dubai. Prometej. (1993): Proces Inovation. 198-221. 36 . UAE [14] G. T. M.