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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

SEDE CUENCA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Tesis previa a la obtención del título de:
INGENIERA INDUSTRIAL
INGENIERO INDUSTRIAL

IMPLEMENTACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE
ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA “5’S Y KANBAN” EN EL
AREA DE PREPARACIÒN DE MATERIALES EN LA EMPRESA
CONTINENTAL TIRE ANDINA S.A.

AUTORES:
FAICAN MATUTE Fabiola Estefanía
CALLE GONZALEZ Hernán Patricio
DIRECTOR:
ING. FABIÁN LEDESMA



Cuenca, Junio de 2011



Declaración:

Nosotros: Hernán Patricio Calle González y Fabiola Estefanía Faicán Matute,
declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría, que no
ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional.
A través de la presente sedo el derecho de propiedad intelectual correspondiente a la
Universidad Politécnica Salesiana, según lo establecido por la ley de propiedad
intelectual, por su reglamento y por la normativa institucional vigente.


______________ ____________
Patricio Calle Fabiola Faicán


Cuenca, Junio 2011.



Certificación:

Certifico que el presente trabajo fue realizado por: Patricio Calle con número de
cédula 0105285514 y Fabiola Faicán con número de cédula 0104426002, bajo mi
supervisión.



_________________
Ing. Fabián Ledesma
Director de Tesis















Dedicatoria:
Para mi Padre celestial:
Quien es merecedor de toda honra y honor, el creador del universo, y todo lo
que en el existe, un Dios lleno de amor y misericordia.
Para mis padres:
Los amo muchísimo y valoro su trabajo y la confianza que depositaron en mí,
gracias mami por tu paciencia, tus palabras de ánimo que nunca cesaron, gracias
por instruirme en el camino de la verdad y por mostrarme que con Dios todo es
posible, “muchas mujeres hicieron el bien más tu sobrepasas a todas”.
Para mi hermana y abuelita:
Son las bendiciones más grandes de mi vida, cada una de ellas con una sonrisa
cálida, orando por mí en todo tiempo, regalándome su entusiasmo, optimismo
y aliento, llenan mi vida de alegría, “bendecirá Jehová a los que le temen, a
pequeños y a grandes” que nuestro Dios las continúe guardando.
Para mis amigas y amigos:
Dios me ha rodeado de muchas personas queridas, que me han regalado su
amistad, a ellas que sin ser necesario mencionar cada uno de sus nombres, de
corazón les agradezco sus ánimos, sus oraciones, y sobre todo el tiempo que me
regalaron para cultivar la linda amistad que hemos formado, los amo
muchísimo, porque “en todo tiempo ama el amigo y es como un hermano en
tiempo de angustia”.

Sinceramente:
Fabiola Faicán Matute



Dedicatoria:



















Mi tesis la dedico con mucho amor
ante todo a ti Dios que me diste la
oportunidad de vivir y regalarme
esta familia maravillosa.
Con mucho cariño principalmente
a mi hermanita y mis padres que
me dieron la vida y han estado
conmigo en todo momento.
Gracias por todo papá y mamá por
darme una carrera para mi futuro y
por creer en mí, aunque hemos
pasado momentos difíciles siempre
han estado apoyándome y
brindándome todo su amor, por
todo esto les agradezco de todo
corazón el que estén conmigo a mi
lado siempre.
Lo logré papás!!
Patricio Calle González
AGRADECIMIENTOS

Al concluir esta tesis queremos plasmar nuestros más sinceras
gratitudes a las personas que directa o indirectamente participaron
para la realización de la misma.
Primeramente a Dios que nos ha bendecido con salud, y la
posibilidad gozar de nuestros estudios.
Por supuesto a nuestros padres que han estado impulsando nuestro
trabajo, presionándonos para que no desmayemos en el camino,
millón gracias.
Merece un gran reconocimiento la Compañía “Continental Tire
Andina S.A.” por abrirnos las puertas para la realización de nuestro
trabajo de tesis, y por facilitarnos la información requerida,
especialmente al Ing. Esteban Toledo, quien con mucha paciencia
nos asesoró.
A la orientación, consejos y tiempo de nuestro director de Tesis
Ing. Fabián Ledesma que con su ayuda hemos logrado elaborar de
manera satisfactoria el presente trabajo.
Y en general a nuestros amigos y profesores de la universidad por
los buenos momentos que hemos vivido.
A todos ellos, nuestros más genuinos agradecimientos,
Patricio Calle
Fabiola Faicán
7

Índice de Contenidos

CAPITULO I ........................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO GENERAL ¡Error! Marcador no
definido.
1.1 Introducción ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
1.2 Generalidades de la Empresa .................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.3 Ubicación de Continental Tire Andina S.A. ............. ¡Error! Marcador no definido.
1.4 Historia ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.5 Rumbo Estratégico .................................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.5.1 Misión ............................................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.5.2 Visión ................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
1.5.3 Valores .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
1.6 Políticas, indicadores y objetivos de la organización ¡Error! Marcador no definido.
1.7 Organigrama General ................................................ ¡Error! Marcador no definido.
1.8 Distribución de Planta ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.9 Proceso productivo de la empresa ............................. ¡Error! Marcador no definido.
1.10 Productos................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.11 Seguridad Industrial y Medio Ambiente ................... ¡Error! Marcador no definido.
1.13 Sistemas de Almacenamiento ................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.14 Control de Calidad .................................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.15 Sistemas de Mantenimiento ...................................... ¡Error! Marcador no definido.
1.16 Capacidades de Equipos............................................ ¡Error! Marcador no definido.
1.17 Conclusiones ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.

CAPITULO II .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
2 FUNDAMENTO TEÓRICO ...................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.1 Introducción .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.2 Metodología Lean Manufacturing ............................ ¡Error! Marcador no definido.
2.2.1 ANTECEDENTES: .......................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.2 Definición ......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.3 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN ... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING ..... ¡Error! Marcador no
definido.
2.2.4.1 ANALISIS DE VALOR AGREGADO ............ ¡Error! Marcador no definido.
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2.2.4.2 CAMBIOS RÁPIDOS (SMED): ...................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.3 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.4 CALIDAD TOTAL........................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.5 JUSTO A TIEMPO ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.6 ESTRATEGIA 5’S ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.1 Introducción .................................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.2 Definición ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.3 Beneficios Generales ..................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.4 La Ruta de 5’S............................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.4.1 ¿En qué consiste? ...................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.4.1.1 Primera S: Clasificar ................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.4.1.2 Segunda S: Ordenar .................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.4.1.3 Tercera S: Limpiar .................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.4.1.4 Cuarta S: Estandarizar ............................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.6.4.1.5 Quinta S: Disciplina .................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.7 Fases de la implantación de 5’S ........................ ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.8 Estrategia Kanban ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.1 Orígenes ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.2 Definición ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.3 Objetivos ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.4 Tarjetas Kanban ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.5 El principio del Kanban ................................ ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.6 El flujo Kanban ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.7 El Kanban funciona porque es simple ........... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.8 El Kanban se implementa en cuatro fases ..... ¡Error! Marcador no definido.
2.2.4.8.9 Ventajas de Kanban ....................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.3 Conclusiones ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.

CAPITULO III .................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
3 PROCESO PRODUCTIVO DEL ÁREA DE PREPARACIÓN DE MATERIALES ............. ¡Error!
Marcador no definido.
3.1 Introducción .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
3.2 Organigrama ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
3.3 Proceso ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
9

3.3.1 Formadoras de núcleo ....................................... ¡Error! Marcador no definido.
3.3.2 Relleno de Pestañas .......................................... ¡Error! Marcador no definido.
3.3.3 Steelastic ........................................................... ¡Error! Marcador no definido.
3.3.4 Área de construcción plt radial ........................ ¡Error! Marcador no definido.
3.4 Seguridad Industrial y Medio Ambiente ................... ¡Error! Marcador no definido.
3.5 Análisis del Estado Actual ........................................ ¡Error! Marcador no definido.
3.5.1 Árbol de Problemas: ......................................... ¡Error! Marcador no definido.
3.5.1.1 Problema Central: ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
3.5.1.2 Causas .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
3.5.1.3 Efectos ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
3.5.2 Árbol de Objetivos: .......................................... ¡Error! Marcador no definido.
3.5.2.1 Análisis ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
3.6 Conclusiones y Recomendaciones: ........................... ¡Error! Marcador no definido.

CAPITULO IV .................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
4 IMPLEMENTACIÓN 5’S .......................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.1 Introducción ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
4.2 SECCIÓN NÚCLEOS ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
4.2.1 Primera S - CLASIFICACIÓN: ........................ ¡Error! Marcador no definido.
4.2.2 Segunda y Tercera S –ORDEN Y LIMPIEZA: ¡Error! Marcador no definido.
4.2.3 Cuarta S- ESTANDARIZACIÓN ..................... ¡Error! Marcador no definido.
4.2.4 Quinta S – DISCIPLINA ................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.2.5 Conclusiones: ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.2.6 Recomendaciones: ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
4.3 SECCIÓN RELLENO DE PESTAÑAS .................. ¡Error! Marcador no definido.
4.3.1 Primera S - CLASIFICACIÓN: ........................ ¡Error! Marcador no definido.
4.3.2 Segunda y Tercera S: ORDEN – LIMPIEZA ... ¡Error! Marcador no definido.
4.3.3 Cuarta S - ESTANDARIZACIÓN .................... ¡Error! Marcador no definido.
4.3.4 Quinta S – DISCIPLINA .................................. ¡Error! Marcador no definido.
4.3.5 Conclusiones: .................................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.3.6 Recomendaciones: ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
4.4 SECCIÓN STEELASTIC Y CAP PLY ................... ¡Error! Marcador no definido.
4.4.1 Primera S - CLASIFICACIÓN: ........................ ¡Error! Marcador no definido.
4.4.2 Segunda y Tercera S - ORDEN Y LIMPIEZA . ¡Error! Marcador no definido.
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4.4.3 Cuarta S – ESTANDARIZACIÓN: .................. ¡Error! Marcador no definido.
4.4.4 Quinta S- DISCILPINA: ................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.4.5 Conclusiones: .................................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.4.6 Recomendaciones: ............................................ ¡Error! Marcador no definido.

CAPITULO V .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
5 IMPLEMENTACIÓN KANBAN ............................... ¡Error! Marcador no definido.
5.1 Introducción .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
5.2 Lay out área plt radial ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
5.3 Definiciones con respecto a la estrategia Kanban ..... ¡Error! Marcador no definido.
5.4 Diagnostico ............................................................... ¡Error! Marcador no definido.
5.4.1 Datos de situación actual del área de Preparación de Materiales¡Error! Marcador
no definido.
5.4.1.1 Situación Actual Breaker de acero ........................ ¡Error! Marcador no definido.
5.4.1.2 Situación Actual Construcción plt radial .............. ¡Error! Marcador no definido.
5.5 Tipo de llantas para Equipo Original ........................ ¡Error! Marcador no definido.
5.6 Tabla calculada en base a proyección de producción mes de mayo llantas para
equipo original ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
5.7 Estandarización en el área ......................................... ¡Error! Marcador no definido.
5.8 Calculo del punto de Reorden ................................... ¡Error! Marcador no definido.
5.8.1 Tabla de Ingreso de Datos según demanda mensual de Vulcanización ...... ¡Error!
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5.8.2 Interpretación de la tabla para cálculo de punto de reorden .. ¡Error! Marcador no
definido.
5.9 Diseño de tablero Kanban ......................................... ¡Error! Marcador no definido.
5.10 Diseño de Tarjeta Kanban ......................................... ¡Error! Marcador no definido.
5.11 Procedimiento para el Uso de Sistema Kanban ........ ¡Error! Marcador no definido.
5.12 Capacitación al Personal ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
5.13 Resultados de la aplicación en el Área. ..................... ¡Error! Marcador no definido.
5.14 RESULTADOS DE AUDITORÌA ........................... ¡Error! Marcador no definido.
5.15 Conclusiones ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
5.16 Recomendaciones ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.

CONCLUSIONES .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
RECOMENDACIONES ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.
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BIBLIOGRAFÍA ................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
RECURSOS VIRTUALES: ................................................ ¡Error! Marcador no definido.


Índice de Figuras
CAPITULO I
Figura 1. 1 Continental Tire Andina S.A. Fuente: www.googleearth.com ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 1. 2Organigrama General ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 3 Bodega de Materia Prima Fuente: .......................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 4 Laboratorio Físico-Reómetros Fuente: César Vargas ............. ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 1. 5 Mezclador 3 Fuente: César Vargas, ........................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 6 Molino Fuente: César Vargas, ................................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 7 Fibra Textil y Aplicación de Caucho Primera Capa .. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 8 Tubera Doble-Rodamiento: Después del proceso de enfriamiento Fuente:César
Vargas, Proceso de Fabricación de llantas ................................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 9 Roller Head, Procesamiento de material Innerlinner Fuente: . ¡Error! Marcador no
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Figura 1. 10 Steelastic, Salida de Alambres-Elaboración cinturones de acero, Fuente: César
Vargas, Proceso de Fabricación de llantas. ............................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 11 FSW Y Hexagonalbead- Construcción de núcleos, Fuente: César Vargas,
Proceso de Fabricación de llantas. ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 12 Procesamiento de corte, Fuente: César Vargas, .... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 13 Máquinas de construcción Primera y segunda etapa radiales, ... ¡Error! Marcador
no definido.
Figura 1. 14 Lubricación interna y externa llantas verdes radiales plt, Fuente: César Vargas,
Proceso de fabricación de llantas. ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 15 Proceso de vulcanización de llantas, Fuente: ....... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 16 Máquina T.U.G ensayos de uniformidad y geometría .......... ¡Error! Marcador no
definido.
12

Figura 1. 17 Mapa de proceso de recursos humanos: selección y formación Fuente: Manual
de Gestión de Calidad 2010 ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 18 Ejemplo de Procedimiento de Seguridad para ayudante de Mixer, Fuente:
Departamento de Seguridad Industrial .................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 19 Tipos de desechos, Fuente: Los Autores ............... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 20 Desechos biodegradables, Fuente: Los Autores ... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 21 Desechos no biodegradables, Fuente: Los Autores .............. ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 1. 22 Desechos especiales, Fuente: Los Autores............ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 23 Desechos peligrosos, Fuente: Los Autores ............ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 24 Sello de aprobación del buen producto, Fuente: Los Autores ... ¡Error! Marcador
no definido.
Figura 1. 25 Mapa de proceso de Almacenamiento de producto terminado, Fuente: Manual
de Calidad ................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 1. 26 Carta de control individual, Fuente: Departamento de calidad ¡Error! Marcador
no definido.
Figura 1. 27 Tarjetas de identificación, Fuente: Departamento de calidad. .. ¡Error! Marcador
no definido.
Figura 1. 28 Tarjetas de identificación, Fuente: Departamento de calidad. .. ¡Error! Marcador
no definido.
Figura 1. 29 Tarjetas de producto no conforme, Fuente: Departamento de calidad. .... ¡Error!
Marcador no definido.
CAPITULO II
Figura 2. 1 Nuevo Enfoque de las 5's Fuente: ESPOL,2008 .... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 2. 3 Tarjeta Roja Fuente: Autores .................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 2. 2 Clasificación. ............................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 2. 4 Ordenar Fuente: Héctor Vargas, Manual de Implementación 5'S ¡Error! Marcador
no definido.
Figura 2. 5 Gerencia Visual, Fuente: MP Asesorías, El concepto 5'S, 2003 ... ¡Error! Marcador
no definido.
Figura 2. 6 Implantación de la Estrategia, Fuente: MP Asesorías, 2003 ... ¡Error! Marcador no
definido.
13

Figura 2. 7 Flujo del Kanban, Fuente: Thukan 2011 .................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 2. 8 Elementos Kan Ban, Fuente: Electro sistema, Argentina ....... ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 2. 9 Elementos Kan Ban, Fuente: Electro Sistema, Argentina ........ ¡Error! Marcador no
definido.
CAPITULO III
Figura 3. 1 Organigrama Manufactura, Fuente: La Empresa. ... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 3. 2 Área de preparación de materiales ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 3. 3 Almacenamiento de núcleos Fuente: Autores ........ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 3. 4 Diagrama de Flujo Formadoras de núcleos, Fuente: Ingeniería Industrial ... ¡Error!
Marcador no definido.
Figura 3. 5 Construcción de núcleos, Fuente: César Vargas, Proceso de Fabricación de llantas
.................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 3. 6 Aplicación de relleno en caliente, Fuente: César Vargas, ....... ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 3. 7 Aplicación de relleno en frío, Fuente: César Vargas, .............. ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 3. 8 Aplicación de bandera, Fuente: César Vargas, ........ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 3. 9 Colocación de bandera y relleno en pestañas radiales de camión, .............. ¡Error!
Marcador no definido.
Figura 3. 10 Creel Room, Fuente: Autores ................................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 3. 11 Aislamiento y recubrimiento de alambre con caucho, ......... ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 3. 12 Corte y empalme automático cinturones de acero, ............. ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 3. 13 Cinturón de acero, Fuente: Autores. ..................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 3. 14Diagrama de flujo Steelastic .................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 3. 15 Sección Cap ply ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 3. 16 Diagrama de Flujo primera etapa Construcción radial, Fuente: Departamento
Ing. Industrial. ........................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 3. 17 Construcción radial, Fuente: Los Autores ............. ¡Error! Marcador no definido.
14

Figura 3. 18 Segunda etapa construcción radial, Fuente: Los Autores ..... ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 3. 19 Diagrama de flujo segunda etapa Construcción Radial, Fuente: Departamento
Ing. Industrial ............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 3. 20 Descripción del árbol de Problemas ..................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 3. 21 Descripción del árbol de objetivos. ....................... ¡Error! Marcador no definido.
CAPITULO IV
Figura 4. 1 Ejemplo de orden trabajo, Fuente: Departamento de Calidad.... ¡Error! Marcador
no definido.
Figura 4. 2 Lay out sección formadora de núcleos antes de mejora, Fuente: Dep. Ing
Industrial ................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 3 Lay Out sección formadora de núcleos después de mejora, Fuente: Autores
.................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 4 Fotografía de acuerdo a cambio de Lay Out en sección formadora de núcleos,
.................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 5 Lay out después de mejora en rack almacenamiento de núcleos, Fuente: Los
Autores ...................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 6 Personal poniendo racks, y alineándolos correctamente en el pasillo. Fuente: Los
Autores ...................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 7 Racks alineados y pasillo despejado, Fuente: Los Autores ..... ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 4. 8 Motivando al personal, Fuente: Los Autores .......... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 9 Identificación de rack de segregación FSW ............. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 10 Fotografías aéreas del área FSW y Hexabead. ...... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 11 Letrero 5´S, Fuente: Los Autores ........................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 12 Formato de calificación, Fuente: Los Autores ....... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 13Área de máquina Apex lay out actual, fuente: Departamento de Ingeniería
Industrial ................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 14 Carros de almacenamiento de materiales y rollos de bandera desordenados
.................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 15Mejora de Lay Out en máquina Apex, distribución de espacio, Fuente: autores
.................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
15

Figura 4. 16Área de Apex luego de mejora, fuente: Autores ... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 17 Colocación de porta identificaciones en racks ...... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 18 Señalización área de pestañas .............................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 19 Espacio insuficiente para flujo, Fuente: Autores .. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 20Mejora de Lay Out para flujo de canastillas de caucho, Fuente: Los Autores
.................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 21 Fotografía de acuerdo a mejora de lay out para el flujo de canastillas en área de
cortadoras, Fuente: Los Autores ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 22 Lay out antes de mejora de distribución y optimización de espacio para
cassettes de laterales, Fuente: Departamento de Ing. Industrial ............. ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 4. 23 Espacio para rollos de cassettes antes de mejora de lay out ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 4. 24 Mejora de lay out para espacio de cassettes para almacenamiento de relleno
de laterales: Fuente: Los Autores ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 25 Cambios de acuerdo a nuevo lay out bandejas de relleno ... ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 4. 26 Fotografía de acuerdo a mejora de lay out en almacenamiento de cassettes de
laterales,.................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 27 Lay out antes de mejora área cap ply, Fuente: Departamento de Ingeniería
Industrial ................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 28 Antes mejora cap ply, Fuente: Autores ................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 29 Lay Out después de mejora para área de Cap Ply, Fuente: Los Autores .... ¡Error!
Marcador no definido.
Figura 4. 30 Fotografía de acuerdo a mejora de lay out en el área de cap ply, Fuente: Los
Autores ...................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 31 Letrero de identificación para área de Almacenamiento Cassettes. .......... ¡Error!
Marcador no definido.
Figura 4. 32 Señalización y Orden en Área de Steelastics ......... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 4. 33 Pizarra de índices de cumplimiento de producción, Fuente: Los Autores. . ¡Error!
Marcador no definido.

CAPITULO V
16

Figura 5. 1Lay out del área de construcción PLT Radial ............ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 5. 2Racks de almacenamiento de breakers de acero en área de construcción, fuente:
autores ...................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 5. 3Estandarización de Rollos de Breaker de Acero, fuente: Autores ¡Error! Marcador
no definido.
Figura 5. 4Rack FIFO de breakers de acero, Fuente: autores ... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 5. 5Tablero Kanban, fuente: Autores ............................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 5. 6Diseño de etiqueta para identificar punto de reorden, fuente: Autores....... ¡Error!
Marcador no definido.
Figura 5. 7Diseño de tarjeta Kanban, fuente: Autores. ............ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 5. 8Formato para auditorías Kanban ............................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 5. 9Capacitación al personal y compromiso de la dirección, fuente: Autores..... ¡Error!
Marcador no definido.
Figura 5. 10 Programador procede a llenar con tarjetas casillero Kanban, fuente: Autores
.................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Figura 5. 11 Operador de steelastic procede a fabricar............ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 5. 12 Ayudante de construcción .................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 5. 13 Ayudante procede a colocar tarjetas de rollos ..... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 5. 14 Ayudante lleva tarjetas cuando llegan a punto de reorden.. ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 5. 15 Operador de Steelastic se percata de nuevos requerimientos .. ¡Error! Marcador
no definido.
Figura 5. 16Extraída de la tabla 5.1 Cantidad de scrap en Kg acumulado mes de enero,
fuente: autores ......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 5. 17Auditoría de arranque para proceso de implementación Kanban. ............. ¡Error!
Marcador no definido.





17




Índice de Tablas
CAPITULO I
Tabla 1. 1 Materia Prima .......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 1. 2 Capacidad disponible y requerida, Fuente: Manual de calidad. ... ¡Error! Marcador
no definido.
CAPITULO II
Tabla 2. 1 Fases de la implantación 5'S, fuente: ITCL, 5’S, Los pilares de la fábrica visual 2007
.................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 2. 2 Cuadro comparativo, Fuente: Thudan 2011 ............ ¡Error! Marcador no definido.
CAPITULO III
Tabla 3. 1 Resumen de Capacidades Máquinas Formadoras de núcleos, Fuente: Área de
Ingeniería Industrial .................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3. 2 Símbolos de Flujo del Proceso .................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3. 3 Resumen de Capacidades Máquinas Colocadoras de pestañas, Fuente: Ingeniería
Industrial ................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3. 4 Diagrama de Flujo Colocadoras de Relleno Fuente: Ingeniería Industrial ..... ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 3. 5 Resumen de Capacidades Máquinas Steelastic, Fuente: Ingeniería Industrial
.................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3. 6 Capacidades de máquina, Fuente: Departamento de Ing. Industrial............. ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 3. 7 Programa de limpieza. Fuente: Los Autores............. ¡Error! Marcador no definido.
CAPITULO IV
Tabla 4. 1 Identificación de Situación actual área de núcleos .. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4. 2 Descripción luego de la mejora área de núcleos. ..... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4. 3 Calificación de auditoria 5´S, Fuente: Los Autores ... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4. 4Identificación de Situación actual sección relleno de Pestañas ¡Error! Marcador no
definido.
18

Tabla 4. 5Descripción luego de la mejora sección relleno de pestañas ... ¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 4. 6Identificación de Situación actual sección Steelastic - Cap Ply . ¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 4. 7Descripción luego de la mejora sección Steelastic – Cap Ply .... ¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 4. 8 Cuadro de tiempos actuales para proceso de abastecimiento de caucho a
steelastic ................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4. 9Tiempos Proceso abastecimiento de caucho a steelastic luego de la
implementación ........................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4. 10 Tabla de evaluación de resultados en porcentaje de mejora. ¡Error! Marcador no
definido.
CAPITULO V
Tabla 5. 1DATOS DE SCRAP BREAKER DE ACERO ACUMULADO MES DE ENERO, .......... ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 5. 2Llantas Equipo Original, fuente: Departamento Programación.¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 5. 3Proyección Llantas Equipo original mes de mayo, fuente: Programación. ..... ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 5. 4Cantidad de metros por cada rollo de ....................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5. 5Matriz de Cálculo de punto de reorden para estrategia Kanban breaker BF108,
Fuente: Autores ........................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5. 6Tabla de Ingreso de Datos según demanda mensual de Vulcanización .......... ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 5. 7Interpretación de cálculos para punto de reorden, fuente: Autores. ............. ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 5. 8Resumen de resultados de cálculos para punto de reorden, fuente: Autores ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 5. 9Descripción de procedimiento para funcionamiento de KANBAN, Fuente: Autores.
.................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5. 10Cantidad de scrap en Kg acumulado mes de mayo, fuente: autores. ........... ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 5. 11Resumen de tendencia de scrap en defectos considerados de importancia enero
vs mayo. .................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
19












INTRODUCCIÓN
Continental Tire Andina S.A. es una empresa conocida por ser una de las líderes
mundiales en la producción y comercialización de neumáticos para la industria
automotriz, abasteciendo el producto para el Continente Americano, principalmente
al mercado de la Comunidad Andina.
Al momento la empresa brinda aproximadamente 1 100 plazas de trabajo entre
personal administrativo, empleados, obreros y de servicio.
La tesis la vamos a realizar en el área de Preparación de Materiales, en donde se
fabrican diferentes componentes como pestañas y cinturones de acero para las cuales
se requieren de máquinas formadoras de núcleos como la Hexabead y FSW, siendo
la primera una formadora hexagonal y la segunda una formadora de núcleos lineal
para posteriormente pasar a las máquinas aplicadoras de relleno y finalmente de esta
manera obtener las pestañas, adicionalmente esta área dispone de tres máquinas
Steelastics en donde se procesan los cinturones de acero, y de esta manera se provee
al siguiente departamento de construcción para la fabricación del neumático.
El área cuenta con aproximadamente 545m
2
para Steelastics y para pestañas con
274m
2
y brinda 64 puestos de trabajo, realizando las labores en tres turnos con cuatro
grupos de trabajo de ocho horas cada uno.
En la Actualidad el área de Preparación de Materiales cuenta con espacios de trabajo
designados pero los mismos no mantienen un orden determinado, además, se puede
20

observar un alto índice de desperdicios en los cuales vamos a partir tomando como
referencia el mes de enero resultando en un total de 13% para núcleos de pestaña y
un 11% para breakers de acero. Existen excesos de inventario de material en proceso
por efectos de restricción en las operaciones.
Para aclarar un poco más la problemática de la propuesta nos permitimos por medio
de un esquema determinar la disposición de los espacios del Área de Preparación de
Materiales (ver figura), en donde hemos podido observar que existe una mala
disposición de materiales, herramientas, coches, etc. que ocasiona la pérdida de
tiempo para el ajuste o set up de maquinaria, por lo tanto, se vuelve imprescindible
aplicar una estrategia.

21


Figura: Esquema de Área de preparación de Materiales
Por otro lado los indicadores mencionados anteriormente demuestran que de cada
4000 kg. Procesados de núcleos por día, el 5% aproximadamente se destina a la zona
de scrap
1
. Mientras que de Breaker de acero se pierde un 8% de la producción diaria.
Además, el incremento de inventario se torna un gasto por los costos incurridos hasta
que se de paso a su consumo.


1
Scrap: materiales con defectos que se consideran desperdicios en el proceso.
22

Existe un responsable dedicado al tema de la manufactura esbelta pero por ser un
departamento nuevo no puede dar resultados a corto plazo, por lo que nuestra
participación en este tema acelerará su desempeño de manera eficaz y eficiente.
Lo mencionado evidencia que no existe una sincronización en función del tiempo y
cantidad para la transformación en cada proceso.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Implementar y estandarizar estrategias de manufactura, aplicando 5’s en el Área de
Preparación de Materiales y Kanban específicamente en la sección de Steelastics
para mejorar la productividad en coordinación con el departamento Lean
Manufacturing en la empresa Continental Tire Andina S.A.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Estudiar las estrategias a aplicar en el área de Preparación de Materiales.
2. Realizar una descripción del área de Preparación de Materiales que involucra
las secciones de Steelastics, aplicación de relleno y formadora de núcleos. Además el
diagnostico en temas de orden, limpieza y manejo de inventarios.
3. Implementar las estrategias 5’s en el área de Preparación de Materiales y
Kanban específicamente en sección Steelastics, de manera que se convierta en una
gestión permanente.

JUSTIFICACIÓN
El Departamento de Lean Manufacturing lleva ejerciendo sus funciones por el lapso
de un año aproximadamente en la empresa Continental Tire Andina y está ligado a
una filosofía de gestión enfocada a reducir los desperdicios en los productos
manufacturados, eliminando de esta manera despilfarros, mejorando la calidad y
reduciendo el costo, es decir su propósito es la mejora continua, el Departamento de
Lean Manufacturing está conformado por un Ingeniero que requiere de nuestro
aporte para aplicar mencionadas estrategias que ayuden o proporcionen beneficios en
el área de Preparación de Materiales haciendo de esta manera un gran aporte para la
cadena de valor. Es importante aclarar que su cliente principal General Motors por
23

políticas propias exige a sus proveedores la implementación de normas, y
herramientas administrativas para una mejora continua.
Con la aplicación del método Kanban y 5’s se pretende además de que el
Departamento siga desarrollando filosofías, que los trabajadores del área de
Preparación de Materiales se comprometan a aplicar, mantener y conservar en
función de la estandarización, las condiciones adecuadas de orden y limpieza a la vez
de un control y correcto manejo de inventarios en su área de trabajo.
Las empresas están enfocadas en la Mejora Continua y con la ayuda de nuevas
filosofías más eficientes lograremos minimizar tiempos, dinero y recursos,
maximizar beneficios y optimizar el sistema completo.
Muchas veces no es necesario invertir en tecnología ya que simplemente con
implementar una buena estrategia como en nuestro caso Kanban y 5’s nos ayudaría a
corregir los errores que existen transformándola en una empresa líder del cambio.
Además, al implementar el sistema Kanban nuestros clientes se beneficiarán con
entregas oportunas y en definitiva clientes más contentos.
Personalmente el desarrollo de esta tesis nos ayudará a llevar a la práctica los
conocimientos que hemos adquirido, obteniendo así experiencia en el ámbito
profesional lo cual aportará a nuestro crecimiento laboral.
En vista de que el tema propuesto abarca una amplia área de la empresa, la misma
que es una de las más importantes para el proceso de elaboración de un neumático
nos hemos visto en necesidad de realizar esta tesis entre dos personas.

HIPOTESIS
Con la implementación y estandarización de las estrategias Kanban Y 5’S en el área
de Preparación de Materiales, se logrará:

Reducir el scrap en la sección de Steelastics (Breaker de Acero) en un 2%.
Reducir el scrap en la sección de Núcleos y Pestañas en un 0,5%.

CAPITULO I
1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO GENERAL
1.1 Introducción
Siempre es recomendable tener una visión general de la empresa con la se trabajara en
este proyecto de tesis, por lo que este capítulo encierra una descripción de manera
general de todo el proceso desde la recepción de materia prima hasta el acabado final
del producto.
Además nos contara el funcionamiento de los diferentes sistemas que sostienen de
manera directa e indirecta el proceso productivo, como por ejemplo los sistemas de
gestión de recursos humanos, gestión de calidad, de mantenimiento y la seguridad
industrial y medio ambiente.
1.2 Generalidades de la Empresa
ERCO la compañía Ecuatoriana del Caucho S.A. empieza su proceso de integración al
grupo Continental AG en 2009 y el 1 de junio de 2010 cambia su razón social a
Continental Tire Andina S.A. Esta compañía representa a toda la región andina la cual
está conformada por Ecuador, Colombia, Chile, Venezuela, Perú y Bolivia. Su área
comercial se encuentra en la ciudad de Quito (Ecuador) y la fábrica en la ciudad de
Cuenca.Continental Tire Andina S.A. cuenta actualmente con clientes de equipo
original en Ecuador y Colombia.
Estos clientes son principalmente grandes ensambladores de vehículos. Atiende también
distribuidores en el Ecuador y en los países de Colombia, Perú, Venezuela y Bolivia.
Entre los clientes de Equipo Original con los que cuenta están: General Motors
Ecuador, General Motors Colombia, AYMESA (Quito) y MARESA (Quito).
Mientras que entre los clientes del mercado de Reposición están: Moya Baca Tires,
Tecnillanta S.A., Importadora Andina, Tecniguay, Tecfaroni, Frenoseguro, Tedasa,
Motricentro Eljuri entre otros.
La empresa para suplir sus necesidades de materias primas y buscando calidad,
oportunidad en entrega, cantidad y precio, elige sus proveedores que son aprobados por
la casa matriz.
En lo que respecta a Talento Humano para el desarrollo de las actividades, la empresa
cuenta con una planta, de personal adecuadamente seleccionado de acuerdo al perfil del
cargo definido y a la necesidad de competencia, contando así con 207 personas dentro
de lo que respecta a la Administración y 784 aproximadamente para personal de
obreros, con un total de 991 colaboradores.
En la planta el personal de operarios varía de acuerdo a las necesidades del mercado.

1.3 Ubicación de Continental Tire Andina S.A.
Continental Tire Andina S.A. se encuentra localizada en la ciudad de Cuenca Ecuador,
cerca del parque industrial en la panamericana norte km 2.8. La planta se encuentra a 5
minutos del aeropuerto local.

Figura 1. 1 Continental Tire Andina S.A. Fuente: www.googleearth.com

1.4 Historia
Continental Tire Andina S.A. fue fundada en el año de 1957 en la ciudad de Cuenca –
Ecuador, gracias al empuje de un grupo de ilustres industriales ecuatorianos que
buscaron dar una respuesta al desarrollo de la región luego de la grave crisis de la “paja
toquilla” que afectó económicamente.
El 22 de diciembre de 1962 se produce la primera llanta, y un año después, con 155
colaboradores, la producción alcanzó la cantidad de 52.256 unidades. Luego de 10 años
de producción continua, se llegó a la cifra de 1’000.000 de llantas, cantidad que en 1997
fue superada en un solo año (1’076.591 llantas), demostrando el crecimiento sustancial
de la empresa. En el año 2002 se alcanzó una producción de 1’332085 llantas con una
fuerza laboral de 942 colaboradores.
Desde sus inicios, la compañía recibe la asistencia técnica de General Tire y
posteriormente de Continental Alemania para la fabricación de los siguientes productos:
 Llantas radiales
1
para vehículos de pasajeros, camioneta y camión.
 Llantas convencionales o Bias
2
para vehículos de pasajeros, camioneta y
camión.

1.5 Rumbo Estratégico

1.5.1 Misión
Trabajar en equipo con entusiasmo y compromiso.
1.5.2 Visión
Compañía modelo en Latinoamérica en la manufactura y comercialización de productos
automotrices.
1.5.3 Valores
Respeto, Ética, Responsabilidad, Disciplina.
1.6 Políticas, indicadores y objetivos de la organización
Producir y comercializar neumáticos con tecnología innovadora y niveles de calidad que
superen las exigencias de nuestros clientes.
Para medir este primer principio hemos definido el siguiente indicador:

- Satisfacción del cliente
Medición anual realizada en base a encuestas de satisfacción a nivel de distribuidores
que proporcionan información de la percepción del producto en el mercado. En
porcentaje.
Cuidar la seguridad y salud de los colaboradores y promover un medio
ambiente sostenible.

1
Una llanta radial: en la estructura de construcción el ángulo de los pliegos con los que están construidos
son de 0º formando radios con respecto al eje de la llanta.

2
Una llanta Bias: el ángulo de los pliegos forma ángulos de 45º con el eje de la llanta.
Este segundo principio es aplicado al Sistema de Seguridad, Salud Ocupacional y
Medio Ambiente cuyo desempeño influye también en el desempeño de Calidad
Ofrecer un ambiente de trabajo, donde el aprendizaje, el mejoramiento
continuo y la optimización de los recursos son nuestra forma de vida.
Para medir este tercer principio hemos definido los siguientes indicadores:
- Promoción de personal:Medida semestral de promoción del personal en la
organización. En porcentaje.
- Productividad:Medida mensual de cuanto somos efectivos usando nuestros recursos
en kilogramos/ hora hombre.
- Costos de no Calidad:Medida mensual de nuestros niveles de desperdicio. En
porcentaje con respecto al costo de producción.
Cumplir con los requisitos, legales y reglamentarios aplicables a nuestros
procesos y productos.
Para medir este cuarto principio hemos definido los siguientes indicadores:
- Requisitos del Producto:Medida mensual de cumplimiento de requisitos de producto
en cuanto a sus requerimientos de Fiabilidad (Normas DOT-INEN) En porcentaje.
Crear valor para los accionistas con una gestión y resultados excepcionales. Para medir
este quinto principio hemos definido los siguientes indicadores:
- Rentabilidad: Medida mensual de nuestro margen de utilidad después del costo de
producción estándar y variaciones. En porcentaje con respecto al costo de producción.
(CMC2). En porcentaje
- Ventas Netas: Medida mensual de cómo nosotros planificamos vender hasta fin de
año considerando las condiciones actuales del mercado y de la producción. En
porcentaje.

1.7 Organigrama General
º
Figura 1. 2Organigrama General
.
1.8 Distribución de Planta
La empresa para el desarrollo de sus actividades cuenta con instalaciones propias; área
total construida 40300 metros cuadrados. Ver Anexo 1.1Distribución de planta Actual.
Se divide en dos plantas o naves, la primera se engloba desde la recepción de materia
prima hasta la preparación de cada uno de los componentes que integraran el neumático,
la segunda planta está conformada por construcción, vulcanizado y acabado final que
serían las inspecciones.
Debido a los requerimientos que debe cumplir la empresa necesita extender sus
instalaciones, al momento se tiene proyectos para ampliar la nave, actualmente se está
construyendo una sección donde se extenderá el área de curado o vulcanizado de llantas.






1.9 Proceso productivo de la empresa
El proceso inicia en las bodegas donde se recepta la materia prima, estas son:

PRESIDENTE
EJECUTIVO
VICEPRESIDENTE
COMERCIAL
VICEPRESIDENTE
MANUFACTURA
VICEPRESIDENTE
DE RECURSOS
HUMANOS
VICEPRESIDENTE
DE FINANZAS
REPRESENTANTE
DE LA DIRECCIÓN
MATERIA PRIMA
CAUCHOS
Natural Proveniente de Santo Domingo de los
Colorados
Sintético Estireno –Butadieno.
CARGAS
Reforzantes Negro de Humo, Sílice
No reforzantes Carbonato, Caolín, Recuperado.
OTROS
Pigmentos Orgánicos, Inorgánicos.
Activadores Ácido Esteárico, Óxido de Zinc,
Glicoles.
Ayudas de Proceso Peptizantes, Facticos, Esponjantes,
Resinas.
Plastificantes Aromáticos, Nafténicos, Parafínicos.
Acelerantes Ultrarrápidos, rápidos Moderados,
lentos, Inhibidores.
Vulcanizantes Azufre: Sincronizado, Donadores de
azufre
Tabla 1. 1 Materia Prima

Figura 1. 3 Bodega de Materia Prima Fuente:
César Vargas, Proceso de Fabricación de llantas.
Una vez revisados y aprobados los materiales en el laboratorio, se realiza un primer
proceso de mezclado que es un proceso de incorporación, integración y homogenización
de los diferentes ingredientes, siguiendo un procedimiento técnico donde consta el
orden de agregación de los componentes, las condiciones de proceso, tiempo,
temperaturas, potencia, presiones.
Mezclas Primarias
Caucho Sintético
Caucho Natural
Negro (s) de Humo
Materiales de Relleno
Aceite
Protectores
Activadores

Esta mezcla primaria pasa una serie de pruebas en el laboratorio, a fin de comprobar
características físicas y químicas de la mezcla.


Figura 1. 4 Laboratorio Físico-Reómetros Fuente: César Vargas

Si es aprobado vendrá la segunda Mezcla llamada Mezcla Final, mediante un Sistemas
abierto, Molinos y un Sistema cerrado, Mixer, la empresa cuenta con tres Mixers.

Figura 1. 5 Mezclador 3 Fuente: César Vargas,
Proceso de Fabricación de llantas


Figura 1. 6 Molino Fuente: César Vargas,
Proceso de Fabricación de llantas
El caucho de la mezcla final que se obtiene, pasara a secciones como son: Calandrado,
Extrusión, Pestañas y Cortado.

 Calandrado: en esta sección el caucho pasa por molinos que le dan forma al
material en forma de tejidos, tejidos calandrados, conocidos también como pliegos.

Figura 1. 7 Fibra Textil y Aplicación de Caucho Primera Capa
Calandria Nº1, Fuente César Vargas, Proceso de Fabricación de Llantas
 Extrusión: Aquí se calienta al caucho en molinos a alta temperatura y a través
de equipos adaptados a especificaciones se realiza la mayoría de los componentes de la
llanta, los perfiles: Rodamientos, Shoulder Cushion, Bead Cushion, y laterales. Para
esto la empresa cuenta con tres Extrusoras o Tuberas, y una Roller Head para los Inner
Linners, y además tres máquinas Steelastic donde se elaboran los Breakers, o
cinturones de Acero y Refuerzos de Acero.


Figura 1. 8 Tubera Doble-Rodamiento: Después del proceso de enfriamiento Fuente:César Vargas,
Proceso de Fabricación de llantas


Figura 1. 9 Roller Head, Procesamiento de material Innerlinner Fuente:
César Vargas, Proceso de fabricación de llantas

Figura 1. 10 Steelastic, Salida de Alambres-Elaboración cinturones de acero, Fuente: César Vargas,
Proceso de Fabricación de llantas.
 Pestañas: Esta constituye otra sección donde se elaboran prácticamente la parte
que da la resistencia y forma a la llanta.


Figura 1. 11 FSW Y Hexagonalbead- Construcción de núcleos, Fuente: César Vargas, Proceso de
Fabricación de llantas.
 Cortado: En esta sección se procede a cortar con especificación los pliegos, y
otros componentes.

Figura 1. 12 Procesamiento de corte, Fuente: César Vargas,
Proceso de Fabricación de llantas

Completados todos estos procesos y con el material listo, se procede a formar la llanta
en unas máquinas llamadas constructoras, cuya función es adherir cada componente, y
así formar la carcasa de la llanta.


Figura 1. 13 Máquinas de construcción Primera y segunda etapa radiales,
Fuente: César Vargas, Proceso de Fabricación de llantas.
Luego de esto se procede a lubricar la llanta, pero en el caso de la llanta de Camión
Radial no se lo hace.

Figura 1. 14 Lubricación interna y externa llantas verdes radiales plt, Fuente: César Vargas,
Proceso de fabricación de llantas.
Es entonces cuando pasa a la zona de Curado o Vulcanizado, para completar con el
proceso de formación del neumático donde las Prensas le dan la forma final.


Figura 1. 15 Proceso de vulcanización de llantas, Fuente:
César Vargas, Proceso de Fabricación de llantas.
Por ultimo tenemos el Acabado Final, que es la sección donde se realizan las
inspecciones del producto terminado, primeramente con una Inspección Visual que la
realizan los inspectores, luego pasan a máquinas para medir la uniformidad en donde se
pueden analizar la geometría, las fuerzas radiales a las que está sometida la llanta así
como también las depresiones q pueden existir en el mismo.
Para posteriormente pasar a una segunda inspección o estación CARE en donde se
vuelve a inspeccionar la llanta y se la envía al cliente.


Figura 1. 16 Máquina T.U.G ensayos de uniformidad y geometría
de llantas radiales, Fuentes César Vargas, Proceso de Fabricación de llantas.

Para tener una visión general de lo explicado anteriormente, adjuntamos un mapa de
interacción de procesos ver Anexo 1.2, donde las entradas serán los requisitos del
cliente del proceso de ventas, y las salidas los productos y procesos para el proceso de
fabricación, procedimientos, planes de control, especificaciones y registros.
1.10 Productos
La empresa Continental Tire Andina S.A. cuenta al momento con tres líneas principales
dentro de su gama de productos dividiéndola de esta manera en llantas PLT
RadialPassenger and Light Truck Tires (Llantas pasajeros y camiones livianos), CVT
Radial Commercial Vehicle Tires (Llantas para vehículos comerciales)y CVT BIAS, en
las tablas en el Anexo 1.3 se describen algunos de estos productos.

Gestión de Recursos Humanos
Para el desarrollo de las actividades, la empresa cuenta con una planta, de personal
adecuadamente seleccionado de acuerdo al perfil del cargo definido y a la necesidad de
competencia.

En el cuadro siguiente se encuentra la distribución:

PERSONAL DE ADMINISTRACION 207
PERSONAL DE OBREROS: 784
TOTAL 991

En la planta el personal de operarios varía de acuerdo a las necesidades del mercado.
Además cuenta con un programa llamado semillero el cual tiene una duración de un
año, para estudiantes de las carreras afines, que deberán cumplir un mínimo de 6 horas
diarias de trabajo.
En lo que se refiere al reclutamiento del personal, se realiza llamadas mediante medios
de comunicación como prensa escrita o radio, una vez receptadas las carpetas de los
solicitantes, se elige en base a sus capacidades, conocimientos, destrezas, habilidades,
etc. según la necesidad que el puesto de trabajo lo amerite. Luego se llama a los
candidatos con el perfil adecuado para una entrevista y posteriormente rendir ciertas
pruebas tanto psicológicas como de conocimiento, de los cuales el supervisor o futuro
jefe seleccionara al candidato (s) idóneo (s).

Figura 1. 17 Mapa de proceso de recursos humanos: selección y formación Fuente: Manual de Gestión de Calidad
2010
1.11 Seguridad Industrial y Medio Ambiente
La empresa cuenta con un departamento organizado de Seguridad Industrial con un
grupo de 4 personas, en las cuales mediante proyectos y requerimientos de la planta
buscan la seguridad del personal.
Los riesgos presentes en las labores diarias de los trabajadores son:
. Título:
Dueño del Proceso:
2007-06-25
1
Alcance:
Responsable
Principales
Documentos del
proceso Niveles
1-2-3
Principales
Registros
Medida Meta Comentarios
Cláusula
4
5
6
7
8
Realización de la Producción
Medición ,análisi y mejora
Ayudas para el procesos
Sistema de Gestión de Calidad
Responsabilidad de la Dirección
Provisión de Recursos
Salidas: Personal Competente y Comprometido para los Procesos de
Gestión, Fabricación y Soporte.
N/A N/A
N/A N/A
Formación:
horas/ hombre/
mes
Formación:
Min.:1,4horas/
hombre/ mes
Entradas: Proceso de Gestión. Nuevos Cargos, Modificación de
Cargos, Movimientos de Personal, Remplazos, Manning, Plan
Semillero
921-133
921-133a
921-132
921-000-03
Gerentes de
RRHH
Gerente de DO
921-000-09
921-000-11
921-145
Gerente de DO
Gerente de DO
921-000-09
921-000-10
921-000-11
Gerente de DO
Coordinador de
D.O
921-120
921-121
921-130
921-127
921-128
Coordinador de
Capacitacion
921-000-01 921-101
C/Mes
% Ausentismo
% Rotación
Personal
% Indice
Satisfacción -
Motivación
Max.: 3,5%
Ausentismo
1% Rotación
Personal
Min.:66% Satisfacción -
Motivación
C/Mes
N/A N/A
N/A N/A
Gerente de DO
921-000-09
921-000-11
621-146 N/A N/A
Coordinador de
D.O
921-000-01
921-125
921-131
921-100
N/A N/A
Coordinador de
D.O
921-000-01
921-000-02
N/A N/A
Coordinador de
D.O
921-000-01 Contrato N/A N/A
N/A N/A
Gerente de DO
921-000-09
921-000-11
921-147
921-148
N/A N/A
Proceso de Recursos Humanos: Selección y Formación
Gerente de Desarrollo Organizacional y Formación
Fecha Revisión:
Revisado:
Ingeniero de Calidad de Procesos
Mapa de Procesos
Revisión: Aprobado:
Gerente de Calidad Gerente de Desarrollo Organizacional
Responsablilidad Actividades de Recursos Humanos
Solicitud de personal
Reclutamiento de personal
Selección de personal
Contratación
Inducción
Desarrollo del recurso
humano
Salud Ocupacional Bienestar Social
Relaciones laborales Servicion
Internos
Comunicación Interna
Identificación y analisis
de necesidades
Planificación del progarma de Formación
Ejecución de progarma
Evaluación de los programas y del impacto de la
capacitación
Retroalimentación Interna
Revisión :
* Cumplimentode objetivos de calidad
* Reacciones al contenido del progarma
y al proceso en general
* Sugerencias y recomendaciones
Formación
Principalmente están expuestos a los riesgos específicos por contacto, riesgos químicos
debido al alto porcentaje de gases, humos, vapores que se producen en el proceso,
riesgos mecánicos por puntos peligrosos, guardas de protección, frenos, etc.
Están sujetos a la norma OSHA 18000, poseen dispositivos de seguridad de
maquinaria, equipos y herramientas. En esta empresa existe 264 extintores monóxido de
CO2 y polvo químico seco, 12 cabinas contra incendios como mangueras y toma de
agua, 28 hidrantes, estos están ubicados en cada departamento. Debido a estos y más
riesgos la empresa cuenta con un plan de emergencia donde participan 35 personas
para el combate de riesgos con rutas de evacuación definidas, brigada contra incendios,
también se maneja por maquinaria los equipos de protección personal tanto para los
operarios como para los ayudantes, además debido al alto nivel de ruido para ingresar a
la planta se requiere protectores auditivos que están fácilmente asequibles.
La capacitación se realiza constantemente al personal de la empresa especialmente a los
operarios de las respectivas máquinas y personal nuevo de posteriormente ingresara a
trabajan en la planta, para una mejor precaución por parte del operario tiene puesto en
cada máquina las debidas precauciones de seguridad.











Figura 1. 18 Ejemplo de Procedimiento de Seguridad para ayudante de Mixer, Fuente: Departamento de
Seguridad Industrial
Medio Ambiente
Es todo aquello que nos rodea, incluidos el aire, el agua, el suelo, los recursos
naturales, y todos los seres humanos que integran la delgada capa de la tierra llamada
biosfera, sustento y hogar de todos los seres vivos.
Desechos sólidos y/o residuos sólidos:
Se clasifican en:
1. Comunes:

Figura 1. 19 Tipos de desechos, Fuente: Los Autores


Figura 1. 20 Desechos biodegradables, Fuente: Los Autores

Figura 1. 21 Desechos no biodegradables, Fuente: Los Autores
COMUNES
Restos de alimentos, desechos
de barrido, podas de árboles,
plantas, envases, emabalajes y
otros.
BIODEGRADABLES
Aquellos que por su naturaleza
no se descomponen.
NO BIODEGRADABLES
Aquellso que por su naturaleza
no se descomponen y pueden
ser reciclados.
2. Especiales: Aquellos que por su cantidad, peso, volumen, u otras características
requieren de un manejo diferenciado, como chatarra, muebles, desechos
industriales, etc.

Figura 1. 22 Desechos especiales, Fuente: Los Autores

3. Desechos o Residuos Peligrosos:
Es todo aquel residuo, que por sus características corrosivas, venenosas, reactivas,
explosivas, inflamables, biológicas, infecciosas, irritantes, representan un peligro para
los seres vivos o el ambiente. Ejemplo:
Residuos o desechos de aceites grasas o lubricantes usados.

Figura 1. 23 Desechos peligrosos, Fuente: Los Autores

4. Residuos y Desechos de Construcción y Escombros:
Dentro de esta categoría se incluyen todos los desechos que se generan por las
actividades de construcción tales como movimientos de tierras, demoliciones,
excavaciones, restauraciones y otras, incluyéndose a los restos de cerámicos y
similares.(F. Vásquez, 2010)
3



Política de Seguridad, Salud y Medio Ambiente:

3
VAZQUEZ, Fabián, Gerencia de Desarrollo Organizacional y Capacitación 2011, Cuenca- Ecuador,
2011, p.5-6.
Siendo fieles a nuestra responsabilidad social estamos comprometidos a:

Cuidar la seguridad y salud de los colaboradores y promover un medio
ambiente sostenible.
Ofrecer un ambiente de trabajo, donde el aprendizaje, el mejoramiento
continuo y la optimización de recursos son nuestra forma de vida.

1.12 Sistema de Producción
Las operaciones se las realiza en CENTROS DE TRABAJO: el cual se caracteriza por
la organización del equipo similar agrupado de acuerdo a su función, en el cual el bien
se desplaza de un taller o sección a otro, según el tipo de operaciones que en la fase de
elaboración del proceso requiera.
El procesamiento de órdenes de producción requiere de una planeación y control
detallado debido a la variedad de patrones de flujo y la separación de los centros de
trabajo.
Para esto se maneja un sistema llamado Curing Lay Out el cual planifica la producción
por día y por turno, según los requerimientos mensuales acompañados por las demandas
del departamento de ventas.
1.13 Sistemas de Almacenamiento
El primer almacenamiento registrado es en la bodega de materia prima donde una vez
receptado el material se chequea su llegada con los documentos de recepción
respectivos, luego se procede a inspeccionar que el producto este conforme los
requerimientos del laboratorio el cual aprobara los materiales recibidos. El sello de
aprobación de laboratorio es de vital importancia para asegurar un buen producto.

Figura 1. 24 Sello de aprobación del buen producto, Fuente: Los Autores
Internamente los productos en proceso son almacenados en diferentes elementos como
carros planos, carro de anillos, racks fijos y movibles, etc.
Con el fin de que se acoplen al material que se está almacenando, además que cuentan
con áreas designadas para su almacenamiento hasta que lo demande el cliente interno.
El almacenamiento del producto final (ver figura 1.26) se lo realiza una vez obtenido el
ok de la inspección del departamento de acabado final, luego se contabiliza y se
digitaliza su ingreso a pre bodega, bodega, después de verificar con la factura respectiva
se autoriza su despacho y se embarca para las bodegas de Quito y Guayaquil.























Figura 1. 25 Mapa de proceso de Almacenamiento de producto terminado, Fuente: Manual de Calidad
1.14 Control de Calidad
La empresa cuanta con un departamento encargado de la Gestión de la Calidad, el cual
tiene la responsabilidad de cumplir con los requerimientos planteados en documentos
llamados QMD’s que son los que indican las especificaciones que se deberá cumplir en
el proceso productivo para la fabricación de llantas, además inspeccionar y controlar
que la calidad de los neumáticos sea aceptada y así cubra las pruebas a los que serán
sometidos, y por ultimo pero no menos importante evitar al máximo el desperdicio de
material o control de scrap.
Este departamento maneja índices que deben ser cumplidos tanto semestral como
anualmente, estos son: costos de no calidad, satisfacción del cliente, rentabilidad,
productividad, cumplimiento ventas netas, entre otros.
A continuación adjuntamos un ejemplo de Carta de Control que es parte del manejo
para control estadístico de procesos el cual indica de manera gráfica las desviaciones
por incumplimiento de las especificaciones.


Figura 1. 26 Carta de control individual, Fuente: Departamento de calidad


Identificación
En tarjetas de identificación es necesario llenar TODOS los datos, para su exacta
trazabilidad.
MES:
LARGO DE TOTAL UNIDAD: MAQUINA: TUBERA 2 MUESTRA: n=1 TOLERANCIAS: MAX= MIN=
RODAMIENTO295/80R22.5 BARUM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
D
A
T
O
S
No. Subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
MEDIA X 3176 3175 3175 3176 3156 3154 3156 3162 3156 3156 3160 3162 3160 3156 3162 3160 3160 3160 3156 3162 3156 3162
RANGO R 1 0 1 20 2 2 6 19 0 4 2 2 4 6 2 0 0 4 6 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0
3176,0 3175,0 3175,0 3176,0 3156,0 3154,0 3156,0 3162,0 3156,0 3156,0 3160,0 3162,0 3160,0 3156,0 3162,0 3160,0 3160,0 3160,0 3156,0 3162,0 3156,0 3162,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
3176 3175 3175 3176 3156 3154 3156 3175 3156 3156 3160 3162 3160 3156 3162 3160 3160 3160 3156 3162 3156 3162 3160 0 0 0 0 0 0
n
X
R
No. FECHA No.
CARTA DE CONTROL VALOR INDIVIDUAL X - RANGO MOVIL
MILIMETROS
14-ene-09
3153,20 LCIX
0,00
0,00
10,48
1
0,00 Cpk Proceso NOCAPAZ
k
s
Máx n x k Pp
-148,04 Ppk
3,21 LCSR LCSX
22
2,84 7,12
3170,25
Cp 3161,73
0,00
ACCION CORRECTIVA OBSERVACIÓN Op/Sup
Mín
Cpk
LCIR
22 0,00
-370,70
FRECUENCIA: CORRIDA VARIABLE:
MATERIAL:
ESPECIFICACION:


M
E
D
I
A



X
R
A
N
G
O


R
2
ˆ d R
3150
3158
3166
3174
3182
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
-1
4
9
14
19
24
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Figura 1. 27 Tarjetas de identificación, Fuente: Departamento de calidad.

Figura 1. 28 Tarjetas de identificación, Fuente: Departamento de calidad.

Hay casos en los que Para diferenciar los
materiales como el L-11, L-12 se deben
pintar las cargas producidas con pintura
AZUL (C9525)



En el caso del Producto no Conforme:
Se la realiza mediante el uso de tarjetas amarillas, antes se lo solía hacer también con
rojas pero como método de estandarización se lo realiza actualmente solo con las de
color amarillo, aquí constara el nombre del material, turno, y sobre todo el defecto por
el cual está siendo tarjeteado.


Figura 1. 29 Tarjetas de producto no conforme, Fuente: Departamento de calidad.

1.15 Sistemas de Mantenimiento
El departamento de Mantenimiento funciona de acuerdo a las necesidades que la planta
requiere, cada actividad que se necesite es enviada al departamento a través de órdenes
de trabajo, una vez allí una persona encargada destinara el trabajo a cada taller
correspondiente, como al taller mecánico, eléctrico, o de obra civil.
Este departamento maneja el Mantenimiento Correctivo, Preventivo y Predictivo.
1.16 Capacidades de Equipos
En la siguiente tabla observamos la capacidad disponible (available) y la capacidad
requerida de lo cual concluimos que para el desarrollo de la misión la empresa cuenta
con los equipos que le dan una capacidad instalada de 6959 llantas/ día.

Actualmente Continental ocupa el 89.9% de su capacidad instalada.


Tabla 1. 2 Capacidad disponible y requerida, Fuente: Manual de calidad.


Av ailable Req Budget
101 Mixer 1 - 2 - 3 6959 6,258
103 Roller Head 9014 5,329
104 Textil Calander 10045 6,258
105 Extrusion Treads 10130 6,258
105 Extrusion Sidewall (Radial) 8359 6,787
105 Extruder # 2 (Treads) 7251 5,107
105 Extruder # 3 (Shoulder & Fillers) 3668 1,829
105 Triplex (Treads) 2879 2,879
105 Triplex (Sidewalls) 8359 6,787
111 Bias Cutting 13266 1,358
111 Bias Ply Cutting 1732 1,358
111 Bias Breaker Cutting 3843 1,358
111 Chaffer Cutting 7691 6,258
112 Beads 9823 6,258
112 FSW: Square Beads 8781 5,477
112 Hexabead Machine: hexa beads 1042 397
112 Apex 7103 5,829
112 Hot filler bead 6036 5,370
112 Cold filler bead Radial Light Truck 1067 449
112 Apex Radial Truck 786 57
114 Steelastic 4436 4,900
114 Radial Ply Cutting 7496 3,391
120 Radial Tire Building: 1st Stage 5475 4,843
120 Radial Tire Building: 2nd Stage 5228 4843
121 Tire Building Light Truck Bias 1379 929
123 Tire Building Truck Bias 535 429
122 Tire Building Truck Radial 109 57
132-1 Curing Radial(Passanger) 3021 3,021
132-1 Curing Radial(Light) 2054 1,822
141-1 Radial Trimming 9344 4,843
141-1 Final Inspection 6932 4,843
141-1 Tire Uniformity Geometric 4189 4,843
VOLUMEN TOTAL DE PRODUCCION 6959 6258
Capacities
(Tires/day ) Dept Production Step
1.17 Conclusiones
Al terminar este capítulo de recopilación de información general, nos hemos saturado
deconocimientos necesarios para saber el movimiento de la empresa, debido a su gran
tamaño y al gran número de colaboradores siempre es necesario manejar el flujo de los
procesos, y de esta forma involucrarnos con las áreas de nuestro estudio.
El medio ambiente es un aspecto del cual nos engancharemos, ya que la empresa está
muy preocupada por el cuidado del mismo, y nuestra tesis también busca evitar al
máximo toda clase de desperdicios, fugas o derrames de aceites, por lo que sentimos
total armonía entre sus objetivos y los nuestros, siendo el medio ambienteel principal
beneficiario de este trabajo.

CAPITULO II
1 FUNDAMENTO TEÓRICO

1.1 Introducción

Este capítuloestá destinado a conocer más a fondo las estrategias que estaremos
manejando en los posteriores capítulos, esto reforzara nuestros conocimientos como los
del lector, para tener una visión clara al momento de la implementación.
Iremos a los inicios de las estrategias, para que se entienda de mejor manera que
beneficios han venido aportando a lo largo del tiempo, es por ellos que en el caso de 5’s
empezaremos dando a conocer su historia, y cada una de sus disciplinas. De la misma
forma definiremos el principio Kanban y las fases de su implementación.

1.2 Metodología Lean Manufacturing

1.2.1 ANTECEDENTES:

El término Lean fue acuñado por un grupo de estudio del Massachussets Institute
Technology para analizar en el nivel mundial los métodos de manufactura de las
empresas de la industria automotriz. El grupo destaco las ventajas de manufactura del
mejor fabricante en su clase (la empresa automotriz Toyota) y denomino como Lean
Manufacturing al grupo de métodos que había utilizado desde la década de los sesenta y
que posteriormente se afino en la década de los setenta con la participación de Taiichi
Onho y Shingeo Shingo, con objeto de minimizar el uso de recursos a través de la
empresa para lograr la satisfacción del cliente, reflejado en entregas oportunas de la
variedad de productos solicitada y con tendencia a los cero defectos. (Primitivo Reyes,
2002)
1

Lean Manufacturing plantea una serie de herramientas que se están utilizando en la
optimización de las operaciones el objetivo es sistemáticamente demostrar como las
herramientas de Lean Manufacturing cuando son usadas apropiadamente pueden ayudar
a los procesos industriales a eliminar desperdicios, tener un mejor control de
inventarios, mejor calidad de producción, obtener tiempos de reacción más cortos,
mejor atención servicio cliente, costos más bajos.

1
REYES, Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y seis sigma en empresas mexicanas: experiencias y
reflexiones”, Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal, México,
2002, p 53.
1.2.2 Definición
La idea básica detrás del sistema de Lean Manufacturing, el cual se ha practicado por
muchos años en Japón, es la eliminación de desperdicios, reducción de costos y
aumento de la productividad y la capacidad de la empresa para competir con éxito en el
mercado.
Por lo tanto la técnica Lean Manufacturing es una disciplina que trabaja en cada faceta
de la cadena de valor, eliminando desperdicios para reducir costos, generar capital,
atraer más las ventas y permanecer creciendo competitivamente en un mercado
globalizado.
La cadena de valor es definida como “actividades específicas dentro de la cadena de
suministros necesarios para diseñar el orden y proporcionar un producto o servicio
específico”.
2

1.2.3 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO LEAN
El pensamiento “lean” consiste en una serie de métodos y herramientas orientados a:
Eliminar las perdidas por demoras e ineficiencia en los proceso internos de la
empresa,
Prevenir y eliminar fallas de equipos, interrupciones y otras pérdidas de
producción,
Buscar de manera continua la perfección y las mejoras de calidad.
A continuación se resumen brevemente los cinco principios básicos del
pensamiento Lean.
1. Definir el valor desde la perspectiva del cliente.
El cliente paga por las cosas que cree que tienen valor. No por las que nosotros
pensamos que tienen valor. Una vez que las evaluemos nos daremos cuenta cual es el
“valor” que nuestro cliente estará dispuesto a pagar caso contrario cualquier actividad
que no incremente el precio que pagaría el cliente solo va a agregar costos al proyecto.
2. Identificar el flujo del valor.

2
HINES Peter, TAYLOR David, “Going Lean”, Lean Enterprise Research Centre, 2000, p 51.
El flujo de valor se compone de todas las actividades necesarias que deben ser
cumplidas para entregar el producto o servicio final al cliente, ya que muchas de las
actividades que realizamos no agregaran ningún valor adicional al cliente por el que
estaría dispuesto a pagar.
Cualquier activad que no agregue valor al producto o servicio se los considera como
desperdicio “Muda” según la palabra original japonesa (desperdicio tipo 2) y podrían
eliminarse de la cadena de valor, pero también existen algunas actividades que son
desperdicios pero que son necesarias para cumplir el proyecto en tiempo y forma
(desperdicio tipo 1).
El objetivo último del pensamiento lean será quitar tanto “muda” del flujo de valor
como sea posible.
Desperdicio tipo 1: actividad parcialmente sin valor agregado, pero necesaria para
completar las tareas. Solo agregan costos al proyecto.
Desperdicio Tipo 2: actividades que carecen de valor agregado. Muda a eliminar. (Pablo
Lledó)
3

Siete mudas a eliminar son identificadas por Shingeo Shingo como parte del Sistema de
Producción de Toyota:
1) Muda de sobreproducción.
2) Muda de inventario.
3) Muda de reparaciones /rechazo de productos defectuosos.
4) Muda de movimiento.
5) Muda de procesamiento.
6) Muda de espera.
7) Muda de transporte.
3. Optimizar el flujo.

3
LLEDÓ, Pablo, “Los principios de LEAN THINKING”, http://www.masconsulting.com.ar/
Documentos/a%20articulos%20pdf/05-10-26%20Lean%20Thinking%20-%20Lledo.pdf
Una vez que hemos cumplido los puntos anteriores se deberá tratar de reducir los
tiempos de demora en el flujo de valor al quitar obstáculos innecesarios en el proceso,
remediando el flujo original del proceso con la finalidad de conseguir un movimiento
continuo del producto o servicio a través de la cadena de valor.
4. Extraer valor del cliente.
Es importante confirmar con el cliente que cosas necesitan así como también las que no
necesita; es decir debemos permitir que nuestro cliente sea nuestro regulador de agendas
y que nos diga lo que debemos estar haciendo día a día, centrando nuestro enfoque en
construir lo que nuestro cliente necesita, cuando nuestro cliente lo necesita.
Buscar permanentemente la perfección.
Es importante siempre fijar nuestra atención en la eliminación continua de mudas
dentro de la cadena de valor, venciendo obstáculos no solo en actuales proyectos sino en
todos los venideros en otras palabra diremos que es un ciclo continuo de mejora que
deberá ser alimentado analizando el valor agregado que nuestros clientes están
percibiendo.
1.2.4 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
La Manufactura Delgada (Lean) agrupa una serie de métodos principalmente enfocados
a minimizar el uso de recursos o reducir los desperdicios en la manufactura.
Los elementos de la manufactura esbelta se aplican a través de una serie de
herramientas, entre las cuales destacan las siguientes:
Análisis de valor agregado
Cambios rápidos SMED
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Enfoque de la calidad total
Justo a Tiempo
Lean aplicados a proveedores y transportes.
5S’s
Control Visual
Kanban
A continuación daremos una explicación breve de cada una de las herramientas, y más
específicamente nos centraremos en 5S’s y Kanban ya que nuestra tesis está enfocada
en estas herramientas.
1.2.4.1 ANALISIS DE VALOR AGREGADO
El valor agregado se ha definido como “el valor adicionado a los materiales y servicios
comprados para la conversión o producción de productos terminados”.
4

En otras palabras son las actividades de valor por las cuales nuestro cliente está
dispuesto a pagar, por ejemplo, las operaciones necesarias para transformar materias
primas y materiales en un neumático, como ejemplo de las actividades que no agregan
valor, se tienen, los reproceso al producto, tiempos de espera, las inspecciones,
almacenamientos, transportes, demoras, etcétera.
En este método, para identificar las actividades que agregan valor, el equipo hace un
listado muy detallado de todas las actividades para cada proceso de manufactura o
administrativo y desarrolla un diagrama de flujo de valor, indicando duración de las
actividades y distancias recorridas, donde se identifican las actividades que agregan
valor y las que no agregan valor, después de un análisis los equipos proponen e
implantan soluciones. (Mary Wish, James Wish, 2001)
5
.
1.2.4.2 CAMBIOS RÁPIDOS (SMED):
Esta técnica también desarrollada por el Ingeniero Japonés Shigeo Shingo, fue una de
las primeras técnicas que se divulgaron como parte del Justo a Tiempo o del sistema
Toyota de fabricación. Dicha técnica fue divulgada hacia la mitad de la década de los
setentas en Japón y reconocida en los ochentas en todo el mundo.
En inglés, SMED es el acrónimo de “Single Minute Exchange of Dies”, traducido en
español por « Cambio rápido de herramienta en menos de 10 minutos ». Este concepto
introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de
proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute (expresar los

4
JARAMILLO, Marta, SALCEDO, Jorge, “ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO Y MODO DE FALLA
DE LOS PROCESOS DE FARMACIA EN UNA CLÍNICA DE TERCER NIVEL”,
http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/item/799/1/Analisis_valor_agregado_mod
o_falla_procesos_farmacia_clinica_tercer_nivel.pdf, 2005, p 104

5
WISH, Mary, WISH, James, “Accelerating Business: Finding Time, Using Time”, Loose Thread
Publishing, Hudson, Massachussets, 2001, p 19-20.
minutos en un solo dígito). Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido
desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la
primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y
ajustes físicos de la maquinaria.
El SMED se reveló muy útil en industrias que posean ciclos de vida de producto cortos,
una gran diversidad de productos o de grandes necesidades en la reducción de las
existencias. En otras palabras, en nuestros días, la inmensa mayoría de las industrias.
Los procesos de reconfiguración del equipo para poder procesar el producto
siguiente (Set up) basados en la filosofía SMED permiten a la empresa varias ventajas
en donde se destacan: producir lotes pequeños, reducir inventarios, ayudar a fabricar
productos de alta calidad, ayudar a reducir los costos permitir tiempos de entrega más
cortos, ser más competitivos, tener unos tiempos de cambio más fiables, tener menos
desorden, obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.
1.2.4.3 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
El termino TPM (Total Productive Maintenance) como mejor se conoce al
Mantenimiento Productivo Total alrededor del mundo, fue establecido en 1971 por el
Instituto Japonés para el Mantenimiento de Planta por la necesidad demejorar la gestión
de mantenimiento para alcanzar la velocidad con la que se automatizaron y sofisticaron
los procesos productivos. Inicialmente el alcance del TPM se limitó a los departamentos
relacionados con los equipos, más tarde los departamentos de administración y de apoyo
(desarrollo y ventas) se involucraron.
El Mantenimiento Productivo Total TPM es un concepto empujado por conservación,
por modificación y por mejoramiento de las máquinas y los equipos. Con el concepto de
TPM, el mantenimiento no está más considerado solamente como una actividad no
generadora de valor añadido, sino como un proceso importante del mejoramiento de la
productividad global. El fin del Mantenimiento Productivo Total es reducir en lo posible
las paradas de actividad por causa de mantenimiento, mejorar la productividad global
implicando a todo personal. Metafóricamente, el TPM está a los equipos y máquinas lo
que la medicina está a los seres humanos.
El TPM puede estar considerado como uno un edificio con cimientos y 8 pilares; los 8
pilares de Total Productivo Mantenimiento TPM
CIMIENTOS - 5S
PILAR 1 - Mantenimiento Autónomo (JISHU HOZEN)
PILAR 2 - Mejoras Enfocadas(KAIZEN)
PILAR 3 - Mantenimiento Planificado
PILAR 4 - Mantenimiento de la Calidad
PILAR 5 - Prevención del Mantenimiento
PILAR 6 - TPM en Áreas administrativas (funciones de soporte)
PILAR 7 - Educación y Entrenamiento
PILAR 8 - Seguridad y Medioambiente
6

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competenciadebido al
impacto en la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta,fiabilidad de
suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de losproductos y
servicios finales.
1.2.4.4 CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que
se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día
se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la
Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente
comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y
asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado,
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

6
Free-Logistics.com ©,“Mantenimiento Productivo Total TPM“, http://www.free-
logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/Conceptos-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-
Chain/Mantenimiento-Productivo-Total-TPM.html, 2011.
1.2.4.5 JUSTO A TIEMPO
Es un conjunto integrado de actividades diseñadas para alcanzar grandes volúmenes de
producción usando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y
productos terminados. Por lo tanto, justo a tiempo es una filosofía industrial que
consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo
lo que implique subutilización en un sistema desde comparas hasta producción. (Chase,
R.B)
7


La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea
vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.
Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las
operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.
El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las
fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las
necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de
los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la
cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los
requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.
El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado
sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de
jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar).




1.2.4.6 ESTRATEGIA 5’S

1.2.4.6.1 Introducción

7
CHASE, R.B, “Operation Management for Competitive Advantage”, McGraw-Hill, 9 edition, New
York, 2002, p174.
El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total
que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años y
que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus
objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo
que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los
procesos productivos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de
automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
5S es una filosofía de trabajo que permite desarrollar un plan sistemático para mantener
continuamente la clasificación, el orden y la limpieza, lo que permite de forma
inmediata una mayor productividad, mejorar la seguridad, el clima laboral, la
motivación del personal, la calidad, la eficiencia y, en consecuencia, la competitividad
de la organización.
8


1.2.4.6.2 Definición
Este método se refiere a mantener un orden y limpieza permanente en la planta de
manufactura y oficinas para reducir desperdicios en espacios y tiempos de búsqueda.
Algunas veces una máquina que no se utiliza ocupa mucho espacio en la planta y puede
provocar accidentes, o se da el caso de que no encuentren simples tornillos por no haber
orden.
9

En la aplicación de la técnica se impone la definición de un lugar para cada elemento
que interviene en la fabricación, eliminándose de la planta todos aquellos que no tengan
utilidad y que puedan entorpecer el proceso de fabricación; además se responsabiliza a
los operarios de su gestión, con lo que se gana espacio físico, el flujo de los materiales
es más rápido y se encuentran útiles necesarios rápidamente.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado
importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar.


8
BARCIA, Kleber “Implementación de una Metodología con la Técnica 5S para Mejorar el Área de
Matricería de una Empresa Extrusora de Aluminio”, Escuela Superior Politécnica del Litoral, 2005, p1.
9
HIROYUKI, Hurano, “5 Pillars of the Visual Workplace: The Source Book for 5S Implementation,
Productivity Press, Portland Oregon, EUA, 1996, p 12-13.
Estas cinco palabras son:
· Clasificar. (Seiri)
· Orden. (Seiton)
· Limpieza. (Seiso)
· Estandarizar. (Seiketsu)
· Disciplina. (Shitsuke)

1.2.4.6.3 Beneficios Generales
La implementación de una estrategia de 5S’s puede generar efectos en diferentes áreas,
algunos de los beneficios que genera son:

Mayores niveles de seguridad
Mejoras en calidad.
Tiempos de respuesta más cortos.
Aumento en la vida útil de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Reducción de producción de efectos, lo que a su vez disminuye gastos.

Existen otros beneficios asociados como una mejor presencia general de la fábrica y un
espacio que se auto explique, es decir, que las actividades que allí se desarrollan queden
expuestas para cualquier visitante. Por otra parte, mejora la imagen que se ofrece a los
clientes y se genera en ellos una sensación de confianza.

De la misma forma las 5S nos van a ayudar, entre otras cosas, a mejorar el ambiente del
puesto de trabajo y hacerlo más agradable.

1.2.4.6.4 La Ruta de 5’S

Figura 2. 1 Nuevo Enfoque de las 5's Fuente: ESPOL,2008


Estas se dividen en dos partes importantes:

1. Las tres primeras S’s están orientado a las cosas; como las condiciones de
trabajo y en general al entorno físico.


2. Y las dos S’s finales están orientadas con uno mismo como persona.

1.2.4.6.4.1 ¿En qué consiste?
1.2.4.6.4.1.1 Primera S: Clasificar
“SEIRI − DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA”
Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se
requieren para realizar nuestra labor, conservando todos los materiales necesarios que se
utilizan.

1.2.4.6.4.1.1.1 Pasos
Con frecuencia, Seiri comienza con una campaña de tarjetas rojas. Seleccione un área, y
coloque tarjetas rojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuanto más
grandes sean las tarjetas y mayor sea su número, mejor. Cuando no está claro si se
necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una tarjeta roja sobre este. Al final de
la campaña, es posible que el área esté cubierta con
centenares de tarjetas rojas. (Ver Figura2.3).
Crear un área de Retención Temporal de Desperdicios,
Clasificar sobrantes e identificarlos con ayuda visual según:
Recuperables o reutilizables: se lleva el área donde pueda
ser útil.
Para reparar o arreglar: se lleva al área o taller donde se va a
reparar.
Basura: en los recipientes del área.

Figura 2. 3 Tarjeta Roja Fuente: Autores
1.2.4.6.4.1.1.2 Beneficios de clasificar
Al clasificar, los lugares de trabajo se preparan para ser seguros y productivos siendo
los principales beneficios:

Liberar espacio útil en plantas y oficinas.
Reducir tiempos de acceso a material, documentos, herramientas, etc.
Mejorar control visual de inventarios, elementos que se deterioran por
largos periodos de almacenamiento en lugares inadecuados.
Facilitar control visual de materias primas que se agotan y se requieren.
Preparar áreas de trabajo para desarrollo de acciones de mantenimiento.
(PÉREZ, Fernando, VARGAS, David, 2010)
10


10
PÉREZ, Fernando, VARGAS, David, Mejora del sistema productivo de los procesos con adhesivos en
International Foam Mex, S.A. de C.V. aplicando las técnicas de 5’s y administración por objetivos,
Instituto Politécnico Nacional, México. DF, 2010, p. 44.
Figura 2. 2 Clasificación.
1.2.4.6.4.1.2 Segunda S: Ordenar
“SEITON − UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR”
Una vez invitaron a Taiichi Onho a visitar la línea de ensamblaje de cierta empresa.
Cuando se le pidió que comentara sobre la línea, dijo: "Ustedes tienen demasiado
trabajo en proceso que está en espera, creando una línea lateral. Dejen un número
mínimo en la línea lateral y devuelvan todos los ítems en exceso al proceso anterior".
Una montaña de láminas metálicas prensadas tenían que devolverse al taller de prensa, y
allí los trabajadores tenían que realizar su trabajo rodeados de hojas metálicas
prensadas, lo que creaba una atmósfera similar a una cárcel. Onho dijo: "Esta es la
mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto más duro trabajen, mayor será la
cantidad de dinero que pierda la empresa"
Los ítems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el área designada. En
otras palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en el
lugar de trabajo también debe tener su destino señalado.
1.2.4.6.4.1.2.1 Pasos
Una vez que han sido eliminados los desperdicios, se procede a reorganizar el área,
Los objetos de trabajo deben estar ubicados con fácil acceso,
Hacer la distribución del área de trabajo, si es necesario cambiarla,
Buscar un fácil almacenamiento de los materiales e implementos de trabajo.







Figura 2. 4 Ordenar Fuente: Héctor Vargas, Manual de Implementación 5'S
1.2.4.6.4.1.2.2 Beneficios de ordenar
Los beneficios que ordenar da al trabajador son:
Facilita el acceso rápido a elementos requeridos en el trabajo, liberando espacio.
Mejora la información del lugar de trabajo evitando errores y acciones de riesgo
potencial.
Facilita la realización del aseo y la limpieza.
Aumenta la responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Mejora bienestar (físico y mental) del trabajador.
La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la
planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto
riesgo.

1.2.4.6.4.1.3 Tercera S: Limpiar
“SEISO - LIMPIAR PARA DETECTAR, DETECTAR PARA CORREGIR.”

Significa eliminar el polvo y suciedad de las maquinas, herramientas y los lugares de
trabajo, en esta etapa se identifica y elimina las fuentes de suciedad asegurando que
todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso.
1.2.4.6.4.1.3.1 Pasos
Eliminar todo residuo de suciedad para crear un ambiente
agradable,
Revisar los implementos de trabajo que estén en buen estado,
libres de polvo, grasa y humedad,
Dejar mí puesto de trabajo como quisiera encontrarlo,
Al limpiar se está haciendo mantenimiento preventivo a las
máquinas y herramientas, ya que Seiso significa también verificar; un operador que
limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.



1.2.4.6.4.1.3.2 Beneficios de limpiar
Mejora bienestar (físico y mental) del trabajador.
Disminuye riesgos potenciales de accidentes.
Incrementa vida útil de los equipos y facilita identificación de posibles daños en los
equipos.
Reduce mudas de materiales y energía debido a eliminación de fugas y escapes.
Mejora calidad de los productos, evitando suciedad y contaminación del producto y el
empaque.
1.2.4.6.4.1.4 Cuarta S: Estandarizar
“SEIKETSU - CONTINUAR TRABAJANDO EN SEIRI, SEITON Y SEISO EN
FORMA CONTINUA Y TODOS LOS DÍAS.”

Es todo lo relacionado con el estado de la salud física y mental que requiere una persona
para estar en condiciones óptimas y así poder desempeñar su responsabilidad con
calidad. La estandarización pretende mantener el estado de limpieza y organización
alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s. Sugiere observar hábitos como el aseo
personal, vestimenta correcta, uso de equipo de protección, revisión médica, descanso
adecuado, actitud positiva en el trabajo, alimentación adecuada, cumplir con las normas
de seguridad, etc. ( Humberto Delgado, 2006)
11


1.2.4.6.4.1.4.1 Pasos
Mantener el estado alcanzado con las tres primeras S.
Enseñar al trabajador a elaborar normas, apoyado en la dirección y con el entrenamiento
adecuado.
Generar un modelo de la forma en que se debe mantener el equipo y la zona de trabajo.
Verificar el cumplimiento de los estándares establecidos.




11
DELGADO, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, Tercera Edición, México, D.F., 2006, p
102. Tomado de s/ a, Capítulo V, Lean
Manufacturing,http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/rasgado_g_a/capitulo5.pdf
La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando
sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una
operación particular está procediendo normal o anormalmente.

1.2.4.6.4.1.4.2 ¿Qué es un control visual?
“Un control visual es un estándar que se representa por medio de un elemento tipo
grafico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. También son indicadores que
comunican información importante, de forma visual, de tal forma que las acciones y
movimientos, estén controlados bajo esa información.”
12

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes
temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo.
Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en
un equipo o proceso detrabajo.
Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
Sentido de giro de motores.
Conexiones eléctricas.
Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.
Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
Franjas de operación de manómetros (estándares).
Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.


12
SEIRI, SEITON SEISOU SEIKETSU SHITSUKE, Proceso para aplicar 5S’s, 9 de marzo de 2007,
http://www.cae-siec.com/Presentacion%205s.htm.

Figura 2. 5 Gerencia Visual, Fuente: MP Asesorías, El concepto 5'S, 2003
1.2.4.6.4.1.4.3 Beneficios de Estandarizar
Permite mantener conocimiento producido durante años de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear hábitos de limpieza permanentes.
Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos de trabajo.
Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
Aumenta la productividad de la planta al disminuir tiempos de procesos.

1.2.4.6.4.1.5 Quinta S: Disciplina
“SHITSUKE - MANTENER SIEMPRE EL NIVEL DE EXCELENCIA
ALCANZADO”

Significa evitar que se quebranten los procedimientos ya establecidos. La disciplina es
el canal entre las 5S y el mejoramiento continuo. La disciplina está relacionada
directamente con el cambio cultural de las personas, es por eso que solo la conducta
demuestra su presencia, sin embargo se pueden crear condiciones que estimulen la
práctica de la disciplina.

1.2.4.6.4.1.6 Pasos
Verificación diaria del cumplimiento de los estándares.
Uso de ayudas visuales como boletines informativos, carteles, usos de insignias,
publicación de fotos del "antes" y "después",
Recorridos a las áreas, por parte de los directivos.
Convertir esto en una rutina.

1.2.4.6.4.1.7 Beneficios de la disciplina
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre
personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido
a que se hanrespetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.

1.2.4.7 Fases de la implantación de 5’S
FASE CONTENIDO
CLASIFICAR · Fotos antes/después.
· Listas de la fase
· El indicador de nº de innecesarios
existentes en el
puesto de trabajo
ORDENAR · Fotos formato antes/después
· Indicador de nº de necesarios
existentes en el puesto
de trabajo a falta de ordenar
LIMPIAR · Fotos formato antes/después
· Indicador de nº de fuentes de
suciedad por eliminar
existentes en el puesto de trabajo
· Indicador de nº de lugares difíciles de
limpiar por eliminar existentes en el
puesto de trabajo
· Indicador de nº de procedimientos de
limpieza realizados
· Indicador de nº de piezas deterioradas
existentes en
el puesto de trabajo por eliminar
ESTANDARIZAR · Fotos formato antes/después
· Procedimientos de estandarización
· Indicador de nº de elementos a
controlar
DISCIPLINA · Plan de acciones de evaluación
internos y externos
· Componentes de los equipos de
evaluación
· Listas de comprobación de esas
acciones
· Indicador del índice global de las 5 S
· Acciones correctoras pendientes

Tabla 2. 1 Fases de la implantación 5'S, fuente: ITCL, 5’S, Los pilares de la fábrica visual 2007

“Dentro de cada una de las 5 fases de implantación del proyecto 5S podemos distinguir
los siguientes pasos para la correcta definición de las acciones a desarrollar, medidas a
adoptar y responsables de su seguimiento.

1) Formación:

Explicar a los implicados los conceptos básicos de cada fase.
Explicar las tareas a realizar enfocando y centrando en lo que se
pretendeabordar.
Planificación de los medios necesarios: plantillas, plano, cámara de fotos.

2) Actuación:
Intervenciones estructuradas sobre el lugar de trabajo para conocer larealidad del
área en torno a la fase de actuación
Implica rellenar plantillas, tomar fotografías
Realización de actividades de ejecución física
Visita del área en grupo

3) Análisis de mejoras:
Formular acciones para solucionar o corregir situaciones problemáticas defalta
de organización, orden y limpieza
Supone la definición de un plan de acción

4) Ejecución de las acciones de mejora:

Supone la implantación de las soluciones según el plan establecido en elpunto
anterior
Es imprescindible el seguimiento atento por parte de la Dirección prestandolos
recursos necesarios para la ejecución de dicho plan de acción

5) Acciones de consolidación:

Acciones orientadas a mantener y reforzar la situación conseguida tras
lasmejoras implantadas
Deben ser actuaciones sobre las causas de los problemas de organización,orden
y limpieza
Deben traducirse en la elaboración de procedimientos.

6) Indicadores:

Establecer parámetros significativos de la evolución del proceso de avance de
cada fase” (ITCL, 2007)
13



Figura 2. 6 Implantación de la Estrategia, Fuente: MP Asesorías, 2003
1.2.4.8 Estrategia Kanban


13
ITCL, 5S, LOS CINCO PILARES DE LA FABRICA VISUAL, 2007,
http://gestionemprendedora.files.wordpress.com/2007/09/5s.pdf
1.2.4.8.1 Orígenes
En los últimos años 40, Toyota estudiaba supermercados con objeto de aplicar algunas
de sus técnicas de gerencia a su trabajo. Este interés vino alrededor porque en un
supermercado el cliente puede conseguir cuál es necesario necesitado en ese entonces en
la cantidad necesitada. El supermercado almacena solamente lo que cree que venderá y
el cliente toma solamente lo que él necesita porque se asegura la fuente futura. Esto
condujo Toyota a los procesos de la visión anterior, a ése en foco, como clase de
almacén. El proceso va a este almacén a conseguir sus componentes necesarios y el
almacén entonces llena esos componentes. Es el índice de este relleno, que es
controlado por Kanban que dé el permiso de producir. En 1953, Toyota aplicó esta
lógica en su tienda de máquina principal de la planta.

1.2.4.8.2 Definición
Kan- significa tarjeta Ban-señal por lo tanto KANBAN significa en japonés "tarjeta de
instrucción".
“Es un sistema de producción guiado por señales que nos permiten visualizar el orden
de producción, basado en un consumo real. “
14

El Kanban "tira" (no empuja) el flujo de producción a lo largo de la línea, de un puesto
a otro. El término “sistema jalar” significa que el material es extraído o llevado por los
usuarios del mismo, conforme lo necesitan.
La idea la convirtió en frase, muy sucintamente y con desprecio intencionado de la
gramática, un contramaestre de General Motors que dijo: “No hagas nunca nada y lo
mandes a ninguna parte; alguien vendrá por ello”.

1.2.4.8.3 Objetivos
Son tres los objetivos del uso Kanban:

1. Limitación de la cantidad de materiales entre procesos. Kanban prohíbe al
proceso anterior comenzar la producción a su voluntad. Este puede producir
solamente en el caso que reciba una instrucción por Kanban. De esta manera, se
puede mantener una cantidad fija de materiales entre procesos. Además,

14
CONTINENTAL TIRE ANDINA, PROCESO DE GESTION DE CALIDAD: INSPECCION DE
CALIDAD- PROCEDIMIENTO KAN BAN, Cuenca, Ecuador, 2009, p1.
disminuyendo la cantidad Kanban se puede dar motivación para acortar el
periodo de producción y disminuir la cantidad de stocks.
2. Orden de producción
Los Kanban sirven como orden de producción que son preparados por la
necesidad de los procesos posteriores automáticamente. El control de
producción se hace más fácil y sencillo.
3. Tarjeta de indicación clara
.
Sirven una indicación clara de los contenidos.

1.2.4.8.4 Tarjetas Kanban
Es una necesidad absoluta que los Kanban acompañen siempre a los contenedores de
materiales. La tarjeta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo,
esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático
que nos da la siguiente información:
Descripción
Código
Cantidad de materiales
Inventario máximo
Punto de reorden: cantidad mínima de inventario que nos permite
soportar la reposición del mismo. Indica que se debe generar una orden
de producción inmediatamente.
15

Proveedor interno
Cliente interno
Las empresas que realizaban sus operaciones fabriles en un medio donde había mucha
grasa fueron las primeras en abandonar las tarjetas, que pronto se hacían ilegibles. Con
los años, se han ideado diversas señales. De uso frecuente son las placas metálicas
fijadas a canastas o tinas. Estas pueden llevar los mismos datos que las tarjetas, o bien
estar codificadas por el color o formas o ambas cosas.

15
CONTINENTAL TIRE ANDINA, PROCESO DE GESTION DE CALIDAD: INSPECCION DE
CALIDAD- PROCEDIMIENTO KAN BAN, Cuenca, Ecuador, 2009, p1.
Hewllet-Packard sencillamente coloca cinta adhesiva amarilla en forma de cuadros en el
piso. Si el cuadro está vacío, ésta es la señal para reponer el artículo.
Cummins Engine utiliza bolitas de ping pong de colores. Generals Motors envía señales
Kanban a sus proveedores, de computador a computador.
Cada vez es más frecuente ver que los recipientes mismos sirven de señal, tanto
internamente como con los proveedores.

1.2.4.8.5 El principio del Kanban
Los productos, las partes, los componentes y/o los insumos son todos almacenados en
contenedores de un tamaño adecuado y cada uno de estos contenedores lleva la tarjeta
de Kanban mostrando el número identificatorio del material y las cantidades que el
contenedor puede transportar.
Todos los contenedores deben llevar su Kanban. Evite que los contenedores sean
demasiado grandes. Trate en lo posible de que los mismos puedan ser transportados por
una sola persona.
Cuando el cliente, ya sea un cliente externo o bien el siguiente puesto de trabajo en la
secuencia de operación, comienza a usar el contenido del contenedor, envía el
correspondiente Kanban de vuelta al proveedor (de hecho se trata del puesto de trabajo
precedente). El proveedor ve un Kanban sin su contenedor y sabe que debe empezar a
producir.
1.2.4.8.6 El flujo Kanban
1.- El operador 2 necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operario 1, éste
la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola en el
tarjetero.
Esta tarjeta, lo autorizará a producir otro contenedor de material.

2.- El operario 2 se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada, que es el
material que necesitaba.
3.- El operario 1 produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la tarjeta de
producción, que fue la que le autorizó a producirlo.

4.- Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta no se produce o se mueve.

5.- La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del
inventario en proceso.


Figura 2. 7 Flujo del Kanban, Fuente: Thukan 2011
1.2.4.8.7 El Kanban funciona porque es simple
Con un sistema Kanban, las órdenes de producción pueden tener la forma de tarjetas
que son depositadas en casilleros y mostradas en tableros.


Figura 2. 8 Elementos Kan Ban, Fuente: Electro sistema, Argentina
Pero no necesariamente las instrucciones deben tener forma de tarjeta. Por ejemplo,
contenedores de dos colores, con un extremo verde y el otro extremo rojo, pueden ser
dispuestos en un trazado sobre un estante. Si el contenedor está del lado rojo, está lleno,
y el operador tiene que esperar.

En algunos casos, simplemente un dibujo delineado sobre el piso puede reemplazar a la
tarjeta del Kanban. Las piezas se depositan sobre el área marcada. Cuando el operador
las toma, el espacio vacío que queda es una señal para que el proveedor realice una
nueva entrega.

Figura 2. 9 Elementos Kan Ban, Fuente: Electro Sistema, Argentina
1.2.4.8.8 El Kanban se implementa en cuatro fases
Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de
usarlo.

Fase 2: Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar
su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el
personal continúa en la línea de producción.

Fase 3: Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema
ya que para esto los operadores y a han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en
cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.

Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para
el funcionamiento correcto de Kanban:

a) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
b) Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente

1.2.4.8.9 Ventajas de Kanban
Las ventajas más notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:


Tabla 2. 2 Cuadro comparativo, Fuente: Thudan 2011



1.3 Conclusiones
Nuestros conocimientos se han reforzado muchísimo al finalizar esta investigación ya
que se ha redactado a profundidad los aspectos teóricos que en las aulas no se lo pudo
hacer con detenimiento, estas serán las pautas que tendremos que seguir para cada
estrategia, como vemos, están tienen dependencia con las demás estrategias estudiadas,
que conforman el pensamiento Lean, de hecho sabemos que la empresa maneja algunas
de estas estrategias y serán de gran respaldo al momento de la implementación de 5’S y
Kanban.

1


CAPITULO III

1 PROCESO PRODUCTIVO DEL ÁREA DE PREPARACIÓN DE
MATERIALES

1.1 Introducción
En este capítulo vamos a indicar el área de nuestro estudio, describir más
específicamente su proceso productivo, y además capacidades, para de esta manera
comprender su situación actual y cuáles son las necesidades que está presentando y
de qué manera ayudaremos con las estrategias que planeamos implementar, para esto
nos ayudaremos con una herramienta conocida como Árbol de Problemas, en donde
nos permitirá identificar situaciones desfavorables en el área y asociarlas entre si de
una manera más clara con el objetivo de lograr mejoras.
Objetivos del Área de Preparación de Materiales

Fabricación y entrega a tiempo de todos los componentes necesarios para la
construcción final de una llanta verde.
1


1.2 Organigrama
En el siguiente organigrama veremos las jerarquías que maneja esta área, como ya
sabemos consta de dos plantas, el área de nuestro estudio es la Planta 1, que en el
primer nivel vemos esta manejado por una Gerencia, el cual tiene un asistente
compartido con la Planta 2, además los cuadros que vemos con líneas interpuntadas
son los semillas, que están rotando anualmente. Siguiendo con nuestro esquema se
encuentra los Superintendentes que son los encargados de las dos plantas pero por
cada turno, es decir el será el jefe inmediato de los Jefes de Departamento o
Supervisores que son los responsables de áreas específicas y del cumplimiento de
objetivos por turno.


1
Llanta verde: Llanta ensamblada que esta lista para ser vulcanizada.
2




Figura 3. 1 Organigrama Manufactura, Fuente: La Empresa.

GERENTE DE PRODUCCIÓN
PLANTA 1
a a
sa sa

JEFE DE PLANTA
a
SUPERINTENDENTE
JEFE DE DEPARTAMENTO JEFE DE DEPARTAMENTO
TURNO MEZCLADORES a TURNO C.RADIAL
a a a
a a a
v a
a
JEFE DE DEPARTAMENTO TURNO
JEFE DE DEPARTAMENTO
a TURNO C.BIAS/C. RADIAL
a a
a a
a a
a
JEFE DE DEPARTAMENTO
a TURNO VULCANIZACIÓN
a a
a a
a
Responsable Responsable
Responsable
PREPARACIÓN DE MATERIALES
4 Responsables
4 Responsables
4 Responsables
JEFE DE DEPARTAMENTO TURNO
TUBERAS/ CALANDRIA
4 Responsables
4 Responsables 5 Responsables
VICEPRESIDENTE DE
MANUFACTURA
Responsable
Responsable
DE PLANTA
4 Responsables
GERENTE DE PRODUCCIÓN
PLANTA 2
Responsable Responsable
Asistente de Producción
3



1.3 Proceso
El área de Preparación de Materiales comprende tres áreas destacadas, que son:
1. Formadores de Núcleos.
2. Relleno de Pestañas.
3. Construcción de cinturones y refuerzos de acero. (Steelastic)



Figura 3. 2 Área de preparación de materiales
4


1.3.1 Formadoras de núcleo
Empezaremos por el área de Formadoras de núcleos, aquí se encuentran las máquinas
FSW y una máquina con tecnología moderna llamada Hexabead, las dos máquinas
son formadoras de núcleos la diferencia es que la primera lo hace de forma plana y la
segunda en forma hexagonal como su nombre lo indica. (Ver figura 3.5).


Figura 3. 3 Almacenamiento de núcleos Fuente: Autores
Capacidades: son una ayuda muy importante para nuestro estudio ya que aquí
observaremos cual es la cantidad que se debe producir, esto se lo hace de manera
mensual, en coordinación con los inventarios disponibles y el departamento de
ventas.
Para una fácil interpretación indicamos el significado de cada ítem, que
posteriormente también se utilizara para las secciones de Pestañas y Steelastic:

El Requerimiento Min./día es el tiempo mínimo requerido por día medido en
minutos.
Disponible Min./día es el tiempo disponible por día medido en minutos.
El Balance es la diferencia del tiempo requerido menos el tiempo disponible.
La Capacidad Llantas/día es la producción que se obtiene por día en unidades.





5


AREA MÁQUINA
Req. Min/
día
Disp. Min/
día Balance(min)
Capacidad
Llantas/día
P
R
E
P
.

M
A
T
.

FSW: Núcleos
Planos 680 690 10 5.883
Hexabead
Máquina:
núcleos
hexagonales 375 541 166 1.003
Tabla 3. 1 Resumen de Capacidades Máquinas Formadoras de núcleos, Fuente: Área de Ingeniería Industrial
Para el proceso en FSW requiere de un operador y un ayudante los cuales trabajan en
turno de 8 horas los 7 días a la semana por grupos A, B, C,D, según corresponda.
A continuación incluiremos un gráfico que detalla los símbolos que utilizaremos en
el diagrama de operaciones de proceso y su definición:
SIMBOLO NOMBRE DESCRIPCIÓN

OPERACIÓN
Indica las principales
fases del proceso.
Desembalar, alimentar,
calibrar, etc.

INSPECCIÓN
Verifica la calidad y/o
cantidad. En general no
agrega valor.

TRANSPORTE
Indica el movimiento de
materiales. Traslado de
un lugar a otro.

ESPERA
Indica demora entre dos
operaciones o abandono
momentáneo.

ALMACENAMIENTO Indica depósito de un
objeto bajo vigilancia en
una bodega.

COMBINADA
Indica varias actividades
simultáneas.
Tabla 3. 2 Símbolos de Flujo del Proceso

6


Diagrama de Flujo Formadoras de Núcleos

Formar Núcleos Bias y Radiales

DESEMBALAR
ARMAR CARRETE
ENHEBRAR
ALAMBRES
RECUBRIR
ALAMBRE CON
CAUCHO
CALIBRAR
O.K
SI
MONTAR
CARRETES
CONDICIONES DE
EXTRUSION Y
TEMPERATURAS
BBF, N°HILOS,
N°VUELTAS,
TRASLAPE
1
1
SACAR
NUCLEO
AL AREA DE
ALMACENAMIENTO
DISPOSICION
DEP. TECNICO
O.K No
AL SIGUIENTE
PROCESO
No
DISPOSICION
DEP. TECNICO
CAUCHO ALAMBRE
A MAQUINA
FORMADORA
PASAR
ALAMBRE POR
SEPARADORES
ACUMULAR
O.K No
DISPOSICION
DEP. TECNICO
SI
ALIMENTAR
FORMAR Y
CORTAR
FORMAR
PAQUETE
COLOCAR
TARJETA DE
IDENTIFICACION
ALMACENAR
SI

Figura 3. 4 Diagrama de Flujo Formadoras de núcleos, Fuente: Ingeniería Industrial
7




Figura 3. 5 Construcción de núcleos, Fuente: César Vargas, Proceso de Fabricación de llantas
1.3.2 Relleno de Pestañas
En segundo lugar vamos a conocer el área de Relleno de Pestañas, la cual está
conformada por dos colocadoras en frío y tres en caliente, de las últimas cada una
provee alimentación para dos puestos de relleno de pestañas.
Al final de esta área se podrá observar que también existe un lugar para el
almacenamiento de pestañas y una máquina llamada APEX en la cual se fabrica las
pestañas para llantas de Camión Radial.
De igual forma vamos a revisar las respectivas capacidades que manejan estas
máquinas, según la tabla adjuntada a continuación:
AREA MÁQUINA
Req Min/
día
Disp
Min/ día
Balance
(min)
Capacidad
Llantas/Día
P
R
E
P
.

M
A
T
.

Colocadoras de
pestañas en caliente
2.665 2.898 233 6.492
Colocadoras de
pestañas en frío
Camioneta Radial
498 1.257 759 1.047
Apex Camión Radial
1.169 1.169 321

Tabla 3. 3 Resumen de Capacidades Máquinas Colocadoras de pestañas, Fuente: Ingeniería Industrial
8



Diagrama de Flujo Colocadoras de Relleno de Pestañas

Colocadoras de Relleno de Pestañas
ABRIR
PAQUETE
TOMAR
PESTAÑA
ASENTAR PUNTA
DE RELLENO
CORTAR EXCESO
DE RELLENO
SACAR
PESTAÑA
O.K
COLOCAR
PESTAÑA
EN ARO
EMPALMAR
COLOCACION
DE RELLENO,
EMPALME
1
1
ALMACENAMIENTO
AL AREA DE
ALMACENAMIENTO
DISPOSICION
DEP. TECNICO
O.K
SI
COLOCAR EN
RACK
AL SIGUIENTE
PROCESO
No
DISPOSICION
DEP. TECNICO
NUCLEO
TOMAR
RELLENO DE
LINER
O.K No
DISPOSICION
DEP. TECNICO
RELLENO
SI AL AREA DE
PESTAÑAS
SI
COLOCAR
RELLENO
ES
P1570R
O
P1600R
?
COLOCAR
PESTAÑA EN
ANILLO
IDENTIFICAR
MATERIAL
No
NO
ENCEMENTAR

Tabla 3. 4 Diagrama de Flujo Colocadoras de Relleno Fuente: Ingeniería Industrial

9



Figura 3. 6 Aplicación de relleno en caliente, Fuente: César Vargas,
Proceso de Fabricación de llantas.


Figura 3. 7 Aplicación de relleno en frío, Fuente: César Vargas,
Proceso de Fabricación de llantas.

A un determinado tipo de medida como por ejemplo llantas Rin – R18, R20, se les
cubre con una tira conformada por nailon y caucho bandera y estas cubren al núcleo
con la pestaña para proporcionar un refuerzo, está operación se llama Colocar
Bandera.

10



Figura 3. 8 Aplicación de bandera, Fuente: César Vargas,
Proceso de Fabricación de llantas.


Figura 3. 9 Colocación de bandera y relleno en pestañas radiales de camión,
Fuente: César Vargas, Proceso de Fabricación de llantas.

1.3.3 Steelastic

Por último conoceremos el área de construcción de cinturones de acero, está área
está conformada por tres máquinas llamadas Steelastic, aquí después de alimentar las
máquinas con caucho cortado previamente, se calienta el caucho y se mezcla con
alambre de acero recubierto con cobre,este alambre está almacenado en un cuarto
llamado Creel Room o cuarto de alambre (ver figura 3.10), que se debe mantener a
una temperatura promedio de 20º – 22ºC.
La función principal del cinturón de acero es proporcionar estabilidad de conducción,
reducir la resistencia al rodamiento y prolongar la vida del neumático. Además
restringe la dilatación de la carcasa
2
e incrementa la resistencia estructural del
neumático. En la figura 3.14 se describe el diagrama de flujo para Steelastic.


2
Carcasa: Parte de llanta conformada por la unión de componentes como, laterales pliegos y pestañas.
11



Figura 3. 10 Creel Room, Fuente: Autores
E indicamos también en la tabla a continuación las capacidades que debe cumplir
cada Steelastic:
Indicación de la tabla especificada anteriormente. (Cfr. Supra).
AREA MÁQUINA
Req. Min/
día
Disp. Min/
día Balance(min)
Capacidad
Llantas/Día
P
R
E
P
.

M
A
T
.

Steelastic
1,2,3
2.230 2.278 47 5.432
Tabla 3. 5 Resumen de Capacidades Máquinas Steelastic, Fuente: Ingeniería Industrial

Figura 3. 11 Aislamiento y recubrimiento de alambre con caucho,
Fuente: César Vargas, Proceso de Fabricación de llantas.







Figura 3. 12 Corte y empalme automático cinturones de acero,
Fuente: César Vargas, Proceso de fabricación de llantas.
12



Figura 3. 13 Cinturón de acero, Fuente: Autores.
Diagrama de Flujo Steelastic
O.K
SI
CARGAR
EMPALMAR
ALIMENTAR
ENFRIAR
O.K
SI
CONDICIONES
DE EXTRUSION
ENROLLAR
1
CAUCHO
O.K
SI
CARGAR
ENHEBRAR
ALAMBRE
EN PEINE
EMPALMES
ANCHO
CALIBRES
SACAR
ROLLO
1
CORTAR
IDENTIFICAR
AL AREA DE
ALMACENAMIENTO
ALMACENAMIENTO
ENHEBRAR
No
No
DISPOSICION
DEP.TECNICO
DISPOSICION
DEP.TECNICO
No
DISPOSICION
DEP.TECNICO
O.K No
AL SIGUIENTE
PROCESO
DISPOSICION
DEP.TECNICO
TIRA DE
GOMA
ALAMBRE
RECUBRIR
ALAMBRE
CON CAUCHO
CORTAR
ABSORBER,
ANGULO Y
EMPALMAR
COLOCAR
GOMA
CALIBRAR
ES
PRIME
RA
?
SI
No 2
2
CENTRADO
DE GOMA
Si

Figura 3. 14Diagrama de flujo Steelastic
13


Además en el área existe una sección llamada Cap Ply, donde se realizan tiras de
refuerzos de los breaker de acero, los cuales ayudaran el momento que el neumático
entre en funcionamiento para que no se desprenda el breaker de acero. Existen dos
tipos de componentes que se realizan en el área el cap ply y el cap strip los cuales se
colocan según el diseño de llanta a producir.

Figura 3. 15 Sección Cap ply
1.3.4 Área de construcción plt radial
Aunque esta área no pertenece al área de Área de Preparación de Materialesla hemos
tomado en cuenta ya que será parte de nuestro estudio al momento de implementar la
estrategia Kanban.
El área cuenta con 10 máquinas expander (segunda etapa) y 12 máquinas carcaseras
(primera etapa), en las cuales se construyen llantas de pasajero y camioneta radial
(PLT radial).

Primera etapa del proceso
En esta etapa se construye la carcasa, en donde el operador procede a colocar
primeramente las pestañas en el porta pestañas del tambor para posteriormente
ensamblar los distintos componentes como: innerliner, pliegos, laterales, shoulder
cushión, una vez ensamblados estos son stitchados mediante un mecanismo de
pistones con rodillos con el objetivo de lograr empalmarlos bien y evacuar el aire
atrapado que quede entren ellos, la máquina termina la carcasa y esta pasa al
siguiente proceso en la segunda etapa a la espera de que el paquete sea terminado
para pasar a conformarse dando como resultado una llanta verde.


14


Diagrama de flujo primera etapa construcción radial

Figura 3. 16 Diagrama de Flujo primera etapa Construcción radial, Fuente: Departamento Ing. Industrial.


15



Figura 3. 17 Construcción radial, Fuente: Los Autores
Segunda etapa del proceso

En esta etapa del proceso se construye el paquete de la llanta, el mismo que está
conformado por dos breakers de acero provenientes de steelastics, cap ply o cap
strips y rodamiento los mismos que se ensamblan uno a otro y de la misma manera se
efectúa el stitchado de componentes para empalmarlos de una mejor manera, luego
de que se ha construido el paquete este pasa a un tambor donde es conformado y se
fusiona con la carcasa obteniendo finalmente la llanta verde lista para ser enviada a
la prensa correspondiente.


Figura 3. 18 Segunda etapa construcción radial, Fuente: Los Autores

16


Diagrama de flujo segunda etapa construcción

Figura 3. 19 Diagrama de flujo segunda etapa Construcción Radial, Fuente: Departamento Ing. Industrial





17


Capacidades de máquina:
AREA MÁQUINA
Req Min/
día
Disp
Min/ día
Balance
(min)
Capacidad
Llantas/Día
C
O
N
S
T
R
U
C
C
I
Ó
N

R
A
D
I
A
L

Primera Etapa
Pasajero Radial
4239 4239 - 3089
Primera Etapa
Camioneta Radial
5366 5366 - 2793
Segunda Etapa
Pasajero Radial
4871 4871 - 3089
Segunda Etapa
Camioneta Radial
3756 3756 - 2643

Tabla 3. 6 Capacidades de máquina, Fuente: Departamento de Ing. Industrial

1.4 Seguridad Industrial y Medio Ambiente
Protecciones y Dispositivos de Seguridad:
Manejan 2 tipos:
1. Protecciones de Seguridad: Son barreras que impiden el acceso a zonas
peligrosas, existen cuatro tipos: fijas, de interbloqueo, ajustable y
autoajustables.

2. Dispositivos de Seguridad: son sistemas que involucran varias piezas que
trabajan para conjuntamente protegerlo, como por ejemplo los controles de
activación de seguridad, que cuando hay un contacto con este dispositivo
desactiva la máquina.

Procedimiento para Emergencias:
Una vez que se ha detectado que existe una emergencia dentro de las instalaciones de
la compañía, los coordinadores de evacuación que se encuentren el turno deberán
coordinar la salida ordenada con sus compañeros hacia los puntos de encuentro más
cercano. Medio Ambiente: en este aspecto vamos a hablar de la contaminación de
desechos peligros (Cfr. Supra) como son los aceites y la manera como deben ser
tratados, ya que en las áreas que estamos trabajando se usa esta clase de elementos de
manera indirecta en el proceso productivo.

18


¿Porque los aceites contaminan el ambiente?
Porque los aceites no se disuelve con el agua, no son biodegradables, impiden el paso
de los rayos solares, la transferencia de oxigeno matando toda la vida tanto en el
agua como en el suelo.
Un galón de aceite usado contamina un millón de galones de agua, volviéndose
inservible para el consumo humano, agua suficiente para cubrir las necesidades de
consumo de 50 personas por un año.
Esponjas o trapos impregnados de aceite, grasa o cementos
Residuos de solventes, cementos
Residuos de negro humo que no ha podido ser recuperado.
Residuo Bio peligrosos.- Desechos de material de curación impregnado con
sangre y punzocortantes de jeringas.
Reglas para el cuidado del ambiente
A continuación las más importantes reglas que se deben cumplir en el área:
1. Cuando sean retirados residuos peligrosos del área productiva o de servicios,
estos no deberán dejarse abandonados en cualquier lugar.
2. No deposite aceites o cementos en los cestos de basura, cuando contamina
otros materiales con aceite que todos los materiales contaminados se
conviertan en residuos peligrosos.
3. En caso de derrames de aceite, cementos, lubricantes, al recoger los residuos
procure primero recoger el máximo del derrame usando recogedores o palas,
antes de usar trapo u otros materiales que incrementan los residuos peligrosos
generados.
4. Todas las fugas de agua, grasas y aceites deben ser corregidas.
5. Residuos no peligrosos que pueden ir a reúso:
Madera, cartón, plástico, papel.
Desechos de comedor.


19


Limpieza:
El departamento de Seguridad dispone de un Programa de limpieza, que comprende
el área de Steelastic, Pestañas, y Construcción, la cual se realiza después de cada
turno de lunes a domingo según indica el cronograma siguiente.
Tabla 3. 7 Programa de limpieza. Fuente: Los Autores

1.5 Análisis del Estado Actual

1.5.1 Árbol de Problemas:
Está herramienta nos ayudara a identificar el problema central que presenta el área,
las causa y los efectos que provocan estas situaciones.

1.5.1.1 Problema Central:
El problema central del área de Preparación de Materiales son los “Desperdicios por
cambio de orden de producción Preparación de Materiales-Construcción Radial”, así
que en las causas y efectos describiremos sus razones y sus consecuencias para llegar
al resultado del problema central presentado.

1.5.1.2 Causas
Para determinar las causas, hemos recolectado información de la Base estadística de
datos de índices de scrap, donde a través de los históricos pudimos determinar los
factores que han causado desperdicios en el área, que se deben principalmente a:
AREAS
DÍAS
08:00 a
17:00
08:00 a 17:00 08:00 a 17:00 08:00 a 17:00 08:00 a 17:00
1er.T/2do.T/
3er.T
1er.T/2do.T/
3er.T
1er.T/2do.T/
3er.T
1er.T/2do.T/
3er.T
1er.T/2do.T/
3er.T
1er.T/2do.T/
3er.T
1er.T/2do.T/
3er.T
LIMPIEZA
MAQUINARIAS EN
CONSTRUCCIÓN
/PESTAÑAS
CONSTRUCCIÓN,
PESTAÑAS Y
STEELASTIC
PROGRAMA DE LIMPIEZA
LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
20


“Fin de ticket de producción de una llanta no definido de manera exacta”:
cada mes se establece un ticket de producción que debe cumplirse el cual
puede verse frustrado por “incumplimientos de órdenes de producción”.

“Inventario sobrestimado” esto se debe a que en ciertas ocasiones no se
utilizan los saldos ya que están sin identificar, esto provoca que al momento
de almacenar haya poco espacio para ubicarlos, y malas distribuciones en el
área.

“Falta de componentes para ensamble” en cierto casos debido a que las
maquinaria están obsoleta o sufre daños que provoca un desabastecimiento
de componentes para el área de construcción.

“Error Humano/Falla de operación” esta también puede ser una causa
importante, ya que existe obreros que no están bien capacitados para realizar
el proceso, o son nuevos en el puesto de trabajo o simplemente no desean
hacer bien su tarea.

“Materiales defectuosos” la causa seria que la materia prima esté defectuosa,
contaminada por estar en contacto con el piso o lubricantes, esto se debe a
que existe desorden y suciedad en el área, provocando fallas operativas.

1.5.1.3 Efectos

“Problemas para cumplir con ticket de producción establecido” ya que
existen demoras por cualquiera de las causas mencionadas anteriormente.

“Costos por desperdicios para la Empresa” esto representa pérdidas para sus
estados financieros.


21


“Falta de adhesión y envejecimiento de materiales” si no se utiliza los
materiales estos se envejecerán y perderán adhesión lo que se convertirá en
desperdicio.

“Mala calidad de componentes” los productos que producirán no pasaran las
inspecciones de calidad.
Cada uno de los puntos que hemos mencionado causaran el efecto principal que
es la insatisfacción de nuestro cliente, y sabemos que si tenemos uno o varios
clientes insatisfechos nuestras ventas se verían afectadas, causando que la imagen
de la compañía se perjudique y aún más grave crearía una inestabilidad
económica.



22


º ARBOL DE PROBLEMAS PREPARACIÓN DE MATERIALES
DESPERDICIOS POR CAMBIO DE ORDEN DE
PRODUCCIÓN PREPARACIÓN DE MATERIALES-
CONSTRUCCIÓN RADIAL
Sobreproducción debido
a daño de terceras
máquinas
Operadores
nuevos/Inconscientes
Falla de operación
Inventario
Sobreestimado
Saldos y materiales sin
Identificar
Material contaminado
Falta de orden y limpieza
Insatisfacción del cliente
Falta de componentes
para ensamble
Error Humano/Falla de
operación
Materiales defectuosos
Falta de adhesión y
envejecimiento de
materiales
Mala calidad de
componentes
Falta de espacio o
distribución para
ubicación de materiales
y saldos
Fin de ticket de
producción de una llanta
no definido de manera
exacta
incumplimiento de
orden de producción
Problemas para cumplir
con ticket de producción
establecido
Costos por desperdicios
para la Empresa
Figura 3. 20 Descripción del árbol de Problemas
23


1.5.2 Árbol de Objetivos:
Nuestro árbol de objetivos lo obtenemos luego del análisis del árbol de problemas,
por lo tanto, buscaremos solución para cada causa encontrada.
1.5.2.1 Análisis
Nuestro objetivo principal es “Reducir el nivel de desperdicios por cambio de orden
de producción Preparación de Materiales-Construcción Radial”, esto quiere decir que
si manejamos los inventarios correctamente, y que las maquinarias tengan un
abastecimiento continuo de materia prima en buen estado, usando adecuadamente
los sistemas FIFO, se irán cumpliendo satisfactoriamente las ordenes de producción
esto dará como efecto ventajas como: bajar costos al minimizar los desperdicios de
tal manera que, al momento de producir los componentes no tendrán ningún
problema para recibir la aprobación de calidad.. Por lo tanto, nuestros clientes
estarán satisfechos dando como resultado una buena imagen corporativa y estabilidad
económica.









24



Figura 3. 21 Descripción del árbol de objetivos.
ARBOL DE OBJETIVOS PREPARACIÓN DE MATERIALES
Satisfaccion para el
cliente
Los tickets de producción
se cumplen de manera
satisfactoria
Bajos Costos para la
empresa al minimizar
desperdicios
La utilizacion de
materiales se lo hace
dentro de la fecha de
almacemamiento, sin
tener problemas de
envejecimiento o falta
de adhesion
Componentes con altos
niveles de Calidad
Espacios definidos y
sistema FIFO para
ubicación de materiales
Area manejada con 5s, el
orden y la limpieza
predominan
REDUCCIÓN DEL NIVEL DE DESPERDICIOS POR
CAMBIO DE ORDEN DE PRODUCCIÓN
PREPARACIÓN DE MATERIALES-CONSTRUCCIÓN
RADIAL
Fin de ticket de
producción de una llanta
controlado
Inventario
correctamente calculado
Abastecimiento sin
retardos a la siguiente
sección
Operadores Capacitados
evitando así el error
humano
Materiales de alta
Calidad
Cumplimiento de orden
de producción
Reducción de saldos y
materiales bien
Identificados
Manejo y Control de la
producción con mayor
elasticidad en caso de
daño de terceras
máquinas
Operadores con
experiencia/Conocen la
sección
Operación Eficiente
25


1.6 Conclusiones y Recomendaciones:
Luego del análisis realizado en el área de estudio, y teniendo conocimiento de los flujos
que se manejan al usar la herramienta árbol de problemas sabemos que nuestro principal
enemigo será los altos índices desperdicios que se generan, debido al incorrecto
manejos de inventarios y la falta de especificación en las materias primas sin embargo,
no todas son aspectos negativos porque vemos que cada área está siendo controlada en
base a tiempo y capacidad, sus procesos están perfectamente descritos por lo tanto,
serán de mucha ayuda al momento de enfrentar los problemas, y convertirlos en
oportunidades de mejora.
Con las estrategias 5S, se persigue corregir lugares desordenados, sucios, maquinarias
en mal estado, falta de colaboración de los empleados, etc., Y en lo que a Kanban se
refiere enfrentaremos inventarios sobreestimados en la sección Steelastic.
Buscamos cumplir nuestro objetivo de reducir los altos niveles de desperdicios, y
proveer los componentes en perfectas condiciones a nuestro cliente interno que es el
área de Construcción radial.
Recomendamos aplicar las estrategias de mejora continua que se han determinado con
nuestros planes de acción tanto de 5S Anexo 4.1 y Kanban Anexo 5.3.

Capitulo IV
1 IMPLEMENTACIÓN 5’S
1.1 Introducción
Hemos visto la necesidad de aplicar la estrategia 5’S en vista de que en el área de
Preparación de Materiales se encuentran maquinaria sin pintar, pisos sucios, paredes
dañadas, materiales o cauchos en lugares incorrectos, áreas de almacenamiento sin
identificar, que se podrían solucionar con la aplicación de la estrategia ya mencionada
anteriormente.
Para iniciar con la aplicación de la estrategia 5’S comenzamos con la primera Etapa que
es el levantamiento de información, para lo cual utilizaremos evidencia objetiva como
son las fotografías las cuales nos mostraran la realidad de las situaciones actuales.
Para mantener un orden realizaremos un Plan de Acción para la Implementación de la
estrategia (Anexo 4.1)en el área de Preparación de Materiales donde indicaremos cuales
son los objetivos que busca cada criterio de esta filosofía, así como los pasos que se
deberán seguir y las herramientas a utilizarse entre otros.

1.2 SECCIÓN NÚCLEOS
1.2.1 Primera S - CLASIFICACIÓN:
Nuestro levantamiento de información lo empezamos en la sección de máquinas
formadoras de núcleos FSW y Hexabead.
Esta área presenta una baja gerencia visual en las áreas de almacenamiento de núcleos y
algo notable son las fugas de aceite que genera la maquina FSW ya que es necesario
lubricarla pero hemos visto que debido al tiempo de trabajo que tiene la maquina se ha
dañado produciendo que este aceite ahora se encuentra regado en el piso, lo que podría
provocar accidentes, y por ende también hace lucir muy mal al área.
Además identificamos que en el área de desembalaje de rollos de alambre que alimenta
la maquina FSW la mayor parte del tiempo está llena de basura provocado por los
plásticos y la madera que envuelven al rollo
A continuación enumeraremos cada punto que hemos observado necesaria la aplicación
de 5s, con fotografías adjuntas.


Descripción del
problema

Fotografía Situación Actual

Notas
PINTADO
1.
Pintura de rack de
área de segregación
en mal estado y sin
estandarizar.

2.
Pintura de casilleros
en mal estado y sin
identificación


3.
Pintura de
protecciones, mallas
protectoras y paredes
en mal estado.




4.
Pintura de racks de
producto en proceso
y almacenamiento, se
encuentra desgastada
o sin pintar.














5.
Pintura de
maquinarias y
herramientas en mal
estado.



6.
Canastillas de
material en proceso
sin color
estandarizado






GERENCIA VISUAL
7.
Letreros de Área de
Segregación
obsoletos.






8.
Falta de gerencia
visual en área de
almacenaje de
núcleos.






9. Señalización
de pisos
desgastada.
















10.
No existe lugar
definido para
documentos de
información















MOVIMIENTOS DE LAY OUT
11.
Plato Formadores de
núcleos sin usar,
ocupan espacio
innecesario.




Esto
provoca
que el rack
no sea
optimizable
en espacio.
VARIOS
12.
Falta de roperos para
ubicación de prendas






13.
Fugas de aceite en
máquina FSW



14.
Acrílico de
protección de FSW
sumamente roto.





15.
Desorden y basura en
Área de desembalaje
de pacas de hilos
FSW





Tabla 4. 1 Identificación de Situación actual área de núcleos
1.2.2 Segunda y Tercera S –ORDEN Y LIMPIEZA:
Una vez identificados los elementos que ameritan mejoras, vamos a poner en marcha el
plan de acción general. (Cfr. Supra).
Nuestro recurso en esta área serán las órdenes de trabajo (Fig. 4.1), estas necesitan ser
llenadas presentando el problema y la mejora que se necesita hacer, esta se envía al
departamento encargado y ameritara un seguimiento hasta su cumplimiento respectivo.
Las ordenes de trabajo que se han realizado en toda las tres secciones serán adjuntadas
en el Anexo4.2.
Ademáspara pintados de pisos, maquinarias y movimientos contaremos con la ayuda de
personal designado para estas tareas.
Además siempre estaremos en contacto con los supervisores del área, ellos también
darán una pauta sobre las acciones que se están realizando sean convenientes para la
sección.
Otro punto importante es el Lay Out actual con el que contamos, (Anexo 4.3), será una
herramienta para comprar si lo plasmados digitalmente es una realidad física en la
planta, este Lay Out en caso que se propongan cambios debe ser aprobado por el
departamento de Ingeniería Industrial.

Figura 4. 1 Ejemplo de orden trabajo, Fuente: Departamento de Calidad.
Implementación Propiamente Dicha:

Solución

Fotografía Implementación

Notas
PINTADO
1.
Pintado de rack
de área de
segregación de
núcleos.







Todos los racks
de material
segregado tienen
que ser pintados
de color
amarillo.
2.
Pintado de
Casilleros y
limpieza de mesa
para
almacenamiento
de lubricantes.


























En este punto
detenemos
nuestra atención
ya que también
se colocó
nombre a cada
casillero para
identificarlo, y
se limpió la
mesa de
lubricantes que
estaba
contaminando al
resto del área.
3.
Limpiar-Pintar
paredes,
protecciones y
mallas metálicas.











Contamos con
gente que ayudo
intensamente le
pintado del área
una vez
terminado
vemos la
diferencia y
cambio de
ambiente, como
muestran las
fotografías.


4.
Limpieza y
pintado de Racks
de producto en
proceso y racks
fijos.







Se estandarizo el
color negro en
los racks, esto
ayudara que no
se ensucie tan
rápidamente.
5.
Pintar maquina
FSW y tambor
medidor de
diámetro.




El mejorar el
aspecto visual
de las
maquinarias
hace que
también los
obreros mejoren
su ambiente de
trabajo
6.
Estandarización
de Canastillas.





Las canastillas
para esta sección
serán d color
amarillo el
contorno, para
que no haya
confusión con
las otras áreas.
GERENCIA VISUAL
7.
Elaboración de
Letrero
correspondientes
para rack de
segregación de
Hexabead.


Se brindara más detalles de implementación de
Letreros en la Estandarización (Cuarta S), en la
sección de Gerencia Visual. (Cfr. Infra)


8.
Porta-
identificaciones
en área de
almacenamiento
de núcleos.

Se brindara más detalles de implementación de
Letreros en la Estandarización (Cuarta S), en la
sección de Gerencia Visual. (Cfr. Infra)

9.
Señalización de
líneas de tráfico y
de delimitación
de maquinarias,
herramientas, etc.

















10.

Colocación de
pizarra
informativa para
colocación de
documentos.





Se la coloco
optimizando el
espacio que
había en el
casillero-mes,
como un tipo de
espaldar, con
acrílico para no
oscurecer el
área.
Además como
se observa,
colocamos
letreros con la
definición de
cada Pilar 5’S.
MOVIMIENTOS DE LAY OUT
11.
Reubicación de
platos
Formadores de
núcleos.










Se detallara el cambio y ventajas obtenidas,
luego de esta tabla. (Cfr. Infra).











VARIOS
12.
Instalación de
Roperos.


Se ubicaron los
roperos en
lugares que se
vio conveniente
y de fácil acceso
al trabajador.
13.

Limpieza de
aceite debido a
fugas en máquina
FSW


Las fugas de aceite no se erradicaron
completamente ya que propusimos un sistema
con bolsas de arena alrededor de la máquina
para que absorba del piso el aceite, pero no fue
aceptada en vista que la gerencia de planta
tiene planificada la compra de otra máquina y
será cambiada en este año.
Sin embargo la
limpieza en el
área es más
profunda y el
aceite ya no está
por todo lado
como solía, hay
más cuidado por
parte de los
operarios.
14.
Cambio de
acrílico por malla
protectora.



Debido a que el
acrílico esta
propenso a
romperse más
rápido,
decidimos
colocar la malla
metálica.
15.
Limpieza y
colocación
basurero,
verificando que
se cumplan
horarios de
limpieza.




Se colocó un
basurero para
reciclar los
plásticos y
madera que
salen de los
rollos de hilos.
Tabla 4. 2 Descripción luego de la mejora área de núcleos.

1.2.2.1 Mejoras de Lay Out
1.2.2.1.1 Formadoras de Núcleos descripción Lay Out actual
En la sección de formadoras de núcleos luego de haber efectuado la clasificación
procedemos a ordenar conduciéndonos directamente a detectar que en esta área existe
una zona que obstaculiza el flujo normal de personas y materiales por el pasillo ya que
se encuentra un rack para almacenamiento de tambores para realizar los núcleos de
distintos aros que ya no se los usa para la producción y otros que han quedado obsoletos
y prácticamente podemos realizar un mejoramiento de espacio desechando estos y
ordenándolos en el espacio suficiente a los necesarios.
Como se puede ver en la figura 4.2se muestra el lay out actual de la sección de
formadoras de núcleos y dentro del círculo enmarcado en rojo podemos identificar el
rack de almacenamiento de tambores que al momento está obstaculizando el flujo
normal, lo hemos considerado critico ya que se dispone de 0.85 metros de ancho para el
pasillo, por donde se efectúa el paso de personas y racks móviles de núcleos terminados
hacia la siguiente sección de máquinas colocadoras de relleno y viceversa.
Podemos considerar que esto afecta hasta de una manera visual al área ya que
prácticamente este rack se sale de la delimitación uniforme que debería tener el pasillo
por lo que queremos mejorar estos aspectos.

Figura 4. 2 Lay out sección formadora de núcleos antes de mejora, Fuente: Dep. Ing Industrial
4.2.2.2.2 Mejora de Lay Out Implementada
Una vez detectado el problema, se procede a proponer una mejora en el lay out en esta
sección, ya que quitando los tambores innecesarios es posible acortar este rack de
almacenamiento y crear un mayor espacio para el flujo en el pasillo, quedando el área
como mostramos en la figura 4.3, disponiendo ahora de un ancho total para el pasillo de
1.75 metros, permitiendo transitar con materiales de una manera más cómoda y rápida,
logrando además mejorar el aspecto visual del área. Una vez aprobado este lay out se
procede a realizar los trabajos en planta para plasmarlo a la realidad.

Figura 4. 3 Lay Out sección formadora de núcleos después de mejora, Fuente: Autores
Como constancia de los cambios realizados en la planta de acuerdo al lay out presentado
se puede ver en la figura 4.4como se ha mejorado notablemente el espacio para la
circulación en el pasillo.

Figura 4. 4 Fotografía de acuerdo a cambio de Lay Out en sección formadora de núcleos,
Fuente: Autores.

Pasillo de Almacenamiento núcleos Camión Radial.
Por otro lado hemos podido detectar un espacio en donde se puede aumentar la
capacidad para almacenamiento de núcleos para Camión Radial ya que esto demanda al
momento tener un mayor espacio ya que la capacidad de construcción está en aumento,
por lo que se añadió a un rack de 12 nuevos pines en los cuales se pueden almacenar
240 unidades más con respecto a la cantidad que se almacenaba en el rack anterior,
pasando este rack a tener de 3.45 metros a 4.6 metros de longitud como se muestra en
la figura 4.5, obteniendo un pasillo con espacio de ancho de 2.15 metros disponibles.
Estos racks estaban desalineados anteriormente por lo que se mejoró la distribución de
los racks para dejarlos alineados uno al otro y así mejorar de manera notable el aspecto
visual y liberación de espacio para el pasillo como se puede ver en la propuesta de lay
out a continuación.

Figura 4. 5 Lay out después de mejora en rack almacenamiento de núcleos, Fuente: Los Autores
Se evidencia lo descrito anteriormente en la mejora de lay out mediante fotografías que
presentamos a continuación en la figura 4.6 y 4.7.

Figura 4. 6 Personal poniendo racks, y alineándolos correctamente en el pasillo. Fuente: Los Autores


Figura 4. 7 Racks alineados y pasillo despejado, Fuente: Los Autores

4.2.3 Cuarta S- ESTANDARIZACIÓN
Se refiere continuar trabajando en Seiri, Seiton y Seisoen forma continua y todos los
días.
Hablando con el personal y verificando si está usando el equipo de protección personal
adecuado, creando un amiente seguro para el desempeño de su trabajo, incentivando a
mantener elentorno de trabajo saludable y limpio.

Figura 4. 8 Motivando al personal, Fuente: Los Autores
Gerencia Visual
La gerencia visual consiste en "hacer visibles" ante todos los trabajadores de una
organización o empresa los problemas que ocurren con frecuencia, los cuales pueden
estar impidiendo el logro de las metas trazadas. La gerencia visual es considerada
además, el método más eficaz para suministrar información en la organización o
empresa de una manera clara y perceptible, con la finalidad de que todas las personas
comprendan la condición actual de las operaciones en relación a los objetivos que se
deben cumplir; más aún, es un poderoso instrumento para motivar al personal hacia el
logro de los fines gerenciales.
En esta parte analizaremos los cambios que se han realizado para estandarizar el lugar
de trabajo del área de Formadoras de núcleos.
1. Letreros
Según reglamentos internacionales de señalética para Gerencia Visual tenemos a
continuación las medidas para los letreros grandes, estos deben ser de color verde y
letras blancas de 80cm de ancho y 40cm de altura.

ALMACENAMIENTO
DE RELLENO
4
0

c
m
80 cm
Los letreros de segregación siguen el mismo estándar de medidas pero la diferencia es
que estos deben ser de color amarillo y letras negras.

Los letreros pequeños son de 35cm de ancho por 25cm de alto.
Implementación
Ya que los racks de segregación de núcleos en FSW y Hexabead carecen de letreros
estandarizados, los colocaremos.

Figura 4. 9 Identificación de rack de segregación FSW
También queremos anotar en esta parte que los rack de segregación se los debe pintar de
color amarillo, la ventaja es que el personal lo reconocerá ya que sabe que es material
segregado con tan solo ver el color.
Señalización
La información que aporta cualquier código de señales ha de facilitar con rapidez, en
ciertos casos de forma casi instantánea, un conocimiento claro del mensaje que se
intenta transmitir. Esta información se facilita a través de un conjunto de señales –
gráficas o tipográficas. Bien a lo largo de un trayecto, bien en un lugar determinado.
ÁREA DE
SEGREGACIÓN
4
0

c
m
80 cm
Tanto los símbolos gráficos como las composiciones tipográficas deben utilizar
formulas muy sintetices y de rápida percepción.
1

Implementación:
Como se pudo observar hemos señalizado las zonas de paso, salidas, vías de circulación
a los lugares de trabajo, de manera que cada cosa permanezca en su lugar, respetando
los límites marcados, dejando así libres de obstáculos las vías de forma que sea posible
utilizarlas sin dificultades en todo momento.
Para ello mostraremos fotografías aéreas, de manera que cualquier persona que ingrese
comprenderá el flujo que manejan las formadoras de núcleos.


Figura 4. 10 Fotografías aéreas del área FSW y Hexabead.

Además con el objetivo de recordar y mantener el orden y la limpieza con la que se ha
venido trabajando fuimos colocando un letrero 5’S, que indica cada una de las

1
Normas de señalética de la Universidad de Málaga,
http://www.infouma.uma.es/dgci/manual_senalizacion.pdf
disciplinas de manera sencilla para su entendimiento, lo que motivara al personal a
cuidar su puesto de trabajo.

Figura 4. 11 Letrero 5´S, Fuente: Los Autores

4.2.4 Quinta S – DISCIPLINA
En esta etapa final se analizara el camino recorrido desde el paso 1 hasta el 4, haciendo
una evaluación del nivel de las 5 S en cada etapa:

– Publicación de fotos del "antes" y "después" en las áreas que lo ameriten.
– Evaluación con auditorias.
– Evaluación por parte de un superior

Es por ello que nosotros usaremos el sistema de auditoria interna, en la cual se podrá
verificar puntos de 5S.
La auditoría que se maneja constara de datos generales como el área donde se está
auditando, fecha, el nombre del auditor, entre otros.
Primera S SEIRI CLASIFICAR: Separar lo que usa de lo que no usa
Segunda S SEITON ORDENAR: Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar
Tercera S SEISO LIMPIEZA: Evitar ensuciar
Cuarta S SEIKETSU
Quinta S SHITSUKE AUTO DISCIPLINA:
5 S´s
UN NUEVO ESTILO DE VIDA
BIENESTAR
PERSONAL:
Mejor convivencia en familia, trabajo y sociedad
Hacer hábito las cuatro
anteriores
A continuación cada punto de las 5s se irán dividiendo en puntos específicos, que se
irán calificando conforme se vaya observando in situ, esta calificación ira de 1 a 10,
donde:
CALIFICACIÓN ESTADO
10 Perfecto
7 1 o 2 Problemas
4 3 o 4 Problemas
1 5 o más Problemas

Tabla 4. 3 Calificación de auditoria 5´S, Fuente: Los Autores

Cada punto tiene su calificación total sumando el máximo puntaje 10, por ejemplo en
Clasificación tenemos solo 3 ítems, lo que daría un total de 30 puntos, de las misma
manera se manejara las 4S siguientes, al final se hace una suma final total de cada total
por ítem esta será sobre 440 puntos, que representaría el 100%, de manera que para
obtener nuestro porcentaje de cumplimiento dividiremos el porcentaje total final para
los 440, este será nuestro resultado final de la auditoria medido en porcentaje.
Donde sí se obtiene de:
O a 60% representa un fuerte alerta, y llamado de atención en esta área, que
representaría que la estrategia no está siendo utilizada eficientemente.
61 a 85% representa un porcentaje aceptable de manejo de la estrategia, sin
embargo se debe seguir trabajando, la empresa ambiciona mantenerse por lo menos en
un 85%.
86 al 100% el área está en perfectas condiciones de orden, limpieza y
autodisciplina.
A continuación adjuntamos el formato mencionado:


Figura 4. 12 Formato de calificación, Fuente: Los Autores


10 = PERFECTO
FECHA: TURNO EQUIPO 7 = 1 o 2 PROBLEMAS
AREA : 4 = 3 o 4 PROBLEMAS
AUDITOR: 1 = 5 o MAS PROBLEMAS
SUPERVISOR:
EXISTEN PARTES DE MAQUINAS, REPUESTOS QUE NO SIRVEN JUNTO AL SITIO DE TRABAJO 10 7 4 1
Estan solamente las cosas que se necesitan para el proceso diario ?
Las materias primas son del proceso que se esta ejecutando ese momento ?
Existen artículos personales en el sitio de trabajo ?
PUNTAJE MAXIMO 30 0 0 0 0 0
PONER LAS COSAS EN ORDEN 10 7 4 1
Existe un lugar especifico para cada cosa?
Están los lugares específicados marcados visualmente ?
Todas las cosas están en su lugar ?
Las herramientas y útiles están identificados / ordenados con lógica (por tipo de herramental, por tamaño, por frecuencia uso, etc?
Existen rotulos que me indiquen la ubicación de los materiales y artículos ?
Los inventarios y el medio para transportarlos se encuentran correctamente identificados?
Están los materiales en contacto con el piso ?
Se vuelve a colocar los artículos en su lugar despues de usarse, de modo que estén listos para ser utilizados ?
Están señalados y despejados los sitios de transito del personal, los materiales, el montacarga ?
Están visibles y despejados los sitios de ubicación de extintores y tableros eléctricos ?
Está el puesto de trabajo correctamente ordenado ?
PUNTAJE MAXIMO 110 0 0 0 0 0
LIMPIEZA DEL EQUIPO, HERRAMIENTAS Y AREA DE TRABAJO 10 7 4 1
Están las áreas de trabajo limpias ?
Están los equipos totalmente limpios? ¿No presentan rastros de aceite y/o grasa?
Existen basureros en el área de trabajo ?
Estan las lineas de los pasillos y maquinas limpias y visibles ?
Se actúa rápidamente cuando exiten fugas para evitar que el área se ensucie ?
Las paredes y columnas se encuentran limpias y en buen estado, asi como la infraestructura en general?
Escaleras limpias, despejadas, bien iluminadas y en buen estado?
Suelos secos, limpios, no resbalidazos y libres de materiales inútiles?
PUNTAJE MAXIMO 80 0 0 0 0 0
HIGIENE PERSONAL Y SEGURIDAD 10 7 4 1
El personal usa sus uniformes correctamente ?
El uniforme se encuentra limpio ?
Se consumen alimentos en el sitio de trabajo ?
La manipulación de los materiales esta libre de riesgos de contaminación como: grasas u otros factores contaminantes?
El personal utiliza los equipos de protección personal de dotación de la empresa ?
Las protecciones se encuentran bien ubicadas, pintadas y en buen estado?
Están los equipos, pasillos y otros artículos bien pintados ?
Está limpio el espacio alrededor de los contenedores de basura ?
Las herramientas y utensillos se mantienen en buen estado ?
Esta el sentido de los flujos determinado?
Existen tarjetas de identificación en los materiales?
Los inventarios son almacenados de manera adecuada, ordenada y segura?
Las tuberías y demás cables se encuentran perfectamente identificados y están pintados de acuerdo a un código de colores ?
La iluminación es la adecuada.?
Los estandares de trabajo estan cerca del área y en buen estado?
Los set-up de la máquina están cerca del área y en buen estado?
PUNTAJE MAXIMO 160 0 0 0 0 0
APEGARSE A LAS REGLAS 10 7 4 1
El personal conoce los resultados de las auditorías de orden, organización, limpieza ?
Están los resultados visibles ?
Se cumplen los planes de limpieza ?
Los trabajadores participan continuamente en el mejotramiento de las áreas de trabajo ?
Los trabajadores trabajan con orden, organización, limpieza y pulcritud ?
Conoce el personal la filosofía 5´s?
PUNTAJE MAXIMO 60 0 0 0 0 0
RESULTADOS DE AUDITORIA SOBRE 440 PUNTOS 0 0 0 0 0
1ra. s 0 0%
2da. s 0 0%
3ra. s 0 0%
4ta. s 0 0%
5ta. s 0 0%
0
0%
AUTODICIPLINA
AUDITORIAS 5 " s " 646I-173
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
Rev.5 10/06/2009
AUTODICIPLINA
TOTAL
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
Observaciones
Elaboración de Auditorias:
Auditoria antes de la Implementación:
Realizamos dos auditorías una antes del proceso con el objetivo de conocer cómo se
encontraba el área antes de empezar con la implementación, según el Anexo 4.4.
Resultados:
Los porcentajes obtenidos son:
Clasificación: 70%
Orden: 67%
Limpieza: 74%
Estandarización: 85%
Autodisciplina: 50%
Siendo el porcentaje final 73% sobre el 100%, lo que demuestra que está bajo el nivel
mínimo aceptable de la empresa.
Observaciones:
Vemos según los porcentajes mencionados que un punto débil es la autodisciplina ya
que el personal conoce muy poco de la estrategia, y no se preocupa de su puesto de
trabajo, por lo que el orden también es otro punto a tener en cuenta.

Auditoria después de la Implementación:
La segunda auditoria se realizó al final de la implementación de la estrategia en la S de
Disciplina, para saber en porcentaje cual fue la mejor obtenida. Ver Anexo 4.5.
Resultados:
Según esta auditoria los porcentajes obtenidos son:
Clasificación: 90%
Orden: 86%
Limpieza: 89%
Estandarización: 96%
Autodisciplina: 80%
Finalmente se obtuvo un porcentaje del 90% sobre el 100%, a comparación con la
primera auditoria que estaba sobre el 73% se ha mejorado un 17% al implementar la
estrategia 5S.
Observaciones:
Analizando esta tabla de porcentaje vemos que el orden sigue siendo un desfavorable
aunque subió en un 19% del total de la anterior auditoria, lo que es favorable y
demuestra que los trabajadores están colaborando más y cuidando su puesto de trabajo.
Sin embargo la fuga de aceite continua, debido a que no se la pudo resolver ya que los
altos mandos mantienen la idea de cambiar la maquinaria por una más nueva, por lo que
ellos consideran un gasto de dinero el mantenimiento de la misma.
4.2.5 Conclusiones:
Una vez que concluimos la implementación de la estrategia 5s en el área de núcleos en
las secciones de FSW y Hexabead hemos podido notar una mejora positiva en el área
mejorando muchos aspectos como medio ambiente de trabajo, motivación del personal,
una mejor distribución de planta de acuerdo a la necesidad y por supuesto también de
acuerdo a la realidad del proceso por lo que podemos decir que ha sido un logro
alcanzado en todos estos aspectos que más adelante se verán reflejados en los índices de
scrap ya que al tener una área limpia y ordenada evitamos un agente potencial de
defectos que es la contaminación de materiales. Por otro lado existe al momento una
máquina que presenta fugas de aceite y nada se puede hacer para solucionar este
problema al momento por la antigüedad que tiene.
Con respecto a identificación de núcleos los letreros de gerencia visual que se han
realizado juegan un papel muy importante ya que se van a evitar muchos problemas de
materiales errados o tiempo perdido por tratar de identificar los mismos.
Además en cuanto a la mejora en la distribución cabe mencionar que se logró aumentar
la capacidad y esto es muy importante ya que logramos tener más espacio para
almacenamiento de núcleos de una línea muy importante como es la de Camión Radial
que día a día promete mayor demanda de producción.
4.2.6 Recomendaciones:
Para mantener la estrategia y cerrar el círculo de la mejora se recomienda realizar
auditorías semanales del avance así como del impacto y cumplimiento que se está dando
en la aplicación de la estrategia retroalimentando constantemente a los implicados del
área.
Con respecto a la máquina con fugas de aceite se nos ha informado que para el
transcurso de este año 2011 será reemplazada por otra.
















4.3 SECCIÓN RELLENO DE PESTAÑAS
4.3.1 Primera S - CLASIFICACIÓN:
Está será nuestra segunda área de estudio ya que se encuentra seguida inmediatamente
de las formadoras de núcleos.
Esta área presenta pisos muy sucios debido a que se trabaja con cemento negro que se
usa para lubricar las pestañas para que no se adhieran entre sí, esto causa que los racks
de almacenamiento fijo y móvil se ensucien con este material.

Para aclarar más objetivamente lo que hemos mencionado insertamos fotos de las
situaciones que consideramos no están en buenas condiciones.

Descripción
del problema
Fotografía de Situación Actual Notas
PINTADO
1.
Transportadore
s de pestañas
sucias y
pintura en mal
estado




2.
Canastillas de
material en
proceso sin
color
estandarizado.






3.
Pintura de
maquinaria en
mal estado.







4.
Mesa de bidón
de agua
oxidada.







5.
Pintura de
racks fijos
deterioradas.










GERENCIA VISUAL
6.
Falta de
señalización de
pisos.





MOVIMIENTOS DE LAY OUT
7.
Falta de
espacio para
almacenaje de
carro de
pestañas para
camión radial.

Se tiene espacio
solamente para un
carro de pestañas,
el área esta
obstaculizada por
una malla que
impide el acceso
para almacenar
las mismas ya que
la demanda exige
mayor capacidad
de
almacenamiento
VARIOS
8.
Guarda en
pasillo,
colocan scrap
de pestañas.


Esto provoca
desorden, ya que
no es correcto
colocar en las
guardas el scrap.
9.
Compuertas de
paneles
eléctricos
dañadas,
sostenidas con
caucho.



Resulta peligroso
que las
compuertas no
puedan cerrarse
correctamente
debido al voltaje
que se maneja.
10.
Falta de
guarda ropas.




11.
Pisos
contaminados
de cemento
negro.




Tabla 4. 4Identificación de Situación actual sección relleno de Pestañas


4.3.2 Segunda y Tercera S: ORDEN – LIMPIEZA
Una vez concluida el área de formadoras de núcleos, procedemos a ordenar esta sección
de pestañas.

Implementación Propiamente Dicha:

Solución Fotografía de Implementación Notas
PINTADO
1.
Limpiar y
pintar
transporta-
dores de
pestañas.




Se estandarizo
de color negro
debido a la
suciedad que
provoca el
cemento.
2.
Pintar
canastillas de
caucho
cortado para
alimentación
de
colocadoras.


Se estandarizo
también de
color amarillo
ya que
Pestañas es el
cliente de
Formadoras
de núcleos.
3.
Pintado de
máquinas
colocadoras
de relleno de
pestañas en
frío y
caliente.



Mejora el
ambiente
visual.


4.
Limpieza y
pintado de
mesa de bidón
de agua.



5.
Limpieza y
Pintado de
Racks fijos.



Debido al
manejo del
cemento se
realizó
primero una
limpieza de
cada rack

antes de
pintarlo, de
esta manera
evitamos que
el material se
contamine con
desechos de
cemento.
GERENCIA VISUAL
6.
Pintado de
líneas de
tráfico y
delimitación.





Se pintaron
líneas de
tráfico en
pasillos y
líneas de
delimitación
de
maquinarias,
espacios, etc.
Esto ayuda a
la Seguridad
de los
trabajadores
en planta.
MOVIMIENTOS DE LAY OUT
7.
Optimización
de espacio
para
almacenaje de
carros de

Se detallara los cambios y ventajas obtenidas, a
continuación de esta tabla. (Cfr. Infra).

pestañas para
camión radial.
VARIOS
8.
Cerrar guarda.




Una vez
cerrado
observamos
que ya no
podrán
colocar scrap.
9.
Reparar y
pintar
compuertas
de paneles
eléctricos.







Reparar y
pintar
compuertas
de paneles
eléctricos.





Debido a su
alto riesgo
eléctrico es
importante
que los
paneles
eléctricos
estén en buen
estado.
10.
Colocación de
guardaropas.


11.
Limpieza de
pisos



Según el
cronograma
de limpieza
que se maneja
se
establecieron
horarios
extras de
limpieza en
los lugares
que están más
propensos a
contaminación
Tabla 4. 5Descripción luego de la mejora sección relleno de pestañas




4.3.2.1 Mejoras de Lay Out
4.3.2.1.1 Área Apex descripción lay out actual
El área trabajo de la maquina Apex es demasiada ajustada al momento, y existe mucho
desorden por todo lado, los rollos en el piso, las cosas que se chocan debido a la
cantidad de componentes que están a su alrededor, como carros con material necesarios
para el proceso y carros de almacenamiento de pestañas para Camión radial, el lay out
actual lo podemos ver como se presenta en la figura 4.13.

Figura 4. 13Área de máquina Apex lay out actual, fuente: Departamento de Ingeniería Industrial

Figura 4. 14 Carros de almacenamiento de materiales y rollos de bandera desordenados


4.3.2.1.2 Mejora de Lay Out Área Apex
Para mejorar el lay out en esta área hemos propuesto distribuir el almacenamiento de
pestañas de manera tal que se mejore el espacio de trabajo como se puede observar en la
figura 4.15, además se retira el carro flipper y se coloca un rack de pines fijo para
colocar aquí los rollos de breaker, de esta manera se optimiza espacio lo que crea un
lugar adicional para el almacenamiento para poder así seguir un flujo y respetar un
FIFO.

Figura 4. 15Mejora de Lay Out en máquina Apex, distribución de espacio, Fuente: autores


Figura 4. 16Área de Apex luego de mejora, fuente: Autores
4.3.3 Cuarta S - ESTANDARIZACIÓN
En esta parte haremos referencia a lo descrito en la parte de estandarización de
formadoras de núcleos, con la única diferencia que en esta área no hubo mucha
necesidad de colocar letreros de Gerencia Visual, más bien lo hicimos con porta
identificaciones en la parte de almacenamiento de pestañas y señalización de áreas.

Gerencia Visual
Letreros – Porta identificaciones
Específicamente en el área de almacenamiento de pestañas de camión radial como lo
habíamos mencionado, fue necesario colocar gerencia visual para evitar pérdidas de
tiempo el momento que la gente transporta las pestañas a otro lugar.
Implementación:


Figura 4. 17 Colocación de porta identificaciones en racks
Señalización
De las misma manera presentaremos fotos de cómo se encuentra el área actualmente, las
ventajas de igual forma son que los pasillos de transporte de productos en proceso
tienen un flujo marcado, que los pasillos están limpios y sin interrupciones en el
camino.
Implementación:

Figura 4. 18 Señalización área de pestañas
4.3.4 Quinta S – DISCIPLINA
Trabajamos esta área en base deauditorías antes y después de la implementación.
Siguiendo el mismo formato y los mismos parámetros de Auditorías Internas. (Cfr.
Supra)


Auditoria antes de la implementación:
Realizamos dos auditorías una antes del proceso con el objetivo de conocer cómo se
encontraba el área antes de empezar con la implementación, según Anexo 4.6.
Resultados:
Los porcentajes obtenidos son:
Clasificación: 60%
Orden: 54%
Limpieza: 59%
Estandarización: 78%
Autodisciplina: 55%
Siendo el porcentaje final 64% que en relación al 100% es muy bajo e inaceptable para
las condiciones mínimas aceptables de la empresa. Los puntajes más bajos están entre el
orden y la autodisciplina en los cuales centraremos la atención.
Observaciones: el área esta con un piso muy sucio ya que se trabaja con cemento para
lubricar las pestañas, y vemos que la limpieza de los mismos no se la realiza muy a
menudo.
Auditoria después de la Implementación:
La segunda auditoria se realizó al final de la implementación de la estrategia en la S de
Disciplina, para saber en porcentaje cual fue la mejor obtenida, según Anexo 4.7.
Resultados:
Según esta auditoria los porcentajes obtenidos son:
Clasificación: 100%
Orden: 86 %
Limpieza: 93%
Estandarización: 94%
Autodisciplina: 85%
Finalmente los datos nos dan como porcentaje total un 91% sobre el 100%, aumentando
un 27% de la primera auditoria, lo que es muy satisfactorio y cubre los requerimientos
mínimos, viendo un crecimiento de los puntos débiles, como son el orden que aumento
en un 32% y la autodisciplina en un 30%.
Observaciones:
Todavía existe un poco de desorden en las áreas donde se elaboran pestañas para
camión radial debido al corto espacio que se tiene sin embargo con los nuevos cambios
de Lay Out se espera que poco a poco está área vaya conservando el orden.
4.3.5 Conclusiones:
Como conclusiones de lo que ha sido la implementación y el trabajo realizado en el área
de pestañas se puede decir que se creó un impacto positivo en todo el ambiente laboral
de manera que el trabajador se sienta más a gusto por un lado al llegar a su área de
trabajo limpia y ordenada así de esta manera se logra que desempeñe mejor sus labores,
creando una cultura para poder mantener las áreas con el concepto 5s que es lo más
difícil entre las etapas, para esto se realizaron capacitaciones in situ al personal con
objetivo de concientizarlos y mostrarles la importancia de la aplicación.
De la misma manera se realizó gerencia visual identificando los racks de
almacenamiento de pestañas así como también delimitación de espacios como líneas de
tránsito y espacios definidos para almacenamiento de materiales además de la mejora de
distribución todo esto está ayudando a bajar índices en cuanto a scrap generado por
distintos defectos.
4.3.6 Recomendaciones:
La recomendación que siempre la vamos a estar inculcando es el seguimiento que se le
debe dar a la estrategia para mantener a todo el personal informado sobre las diferentes
fortalezas o al mismo tiempo debilidades que se estén generando en los resultados por
lo que el departamento de Lean Manufacturing debe seguir trabajando para la mejora
continua de la herramienta.


4.4 SECCIÓN STEELASTIC Y CAP PLY
4.4.1 Primera S - CLASIFICACIÓN:
Descripción
del problema:
Fotografía de Situación Actual: Notas
PINTADO
1.
Canastillas de
material en
proceso sin
color
estandarizado.



2.
Pintura de
Pared de cuarto
de alambres y
Steelastic en
mal estado y
sin
estandarizar.




3.
Pintura de
maquinaria
desgastada.



4.
Pintura de
columnas en
mal estado.








5.
Pintura de
guardas de
seguridad
deterioradas.




GERENCIA VISUAL
6.
Líneas de
tráfico
deterioradas, y
algunas áreas
sin
señalización.




7.
Estandariza-
ción de color
de letreros y
rack de
Segregación.




8.
Falta de un
espacio
definido para
colocar
información.


Este lugar
maneja
especificacio-
nes necesarias
para
recuperar
breaker de
acero como no
existe lo
colocan en la
mesa.

MOVIMIENTOS DE LAY OUT
9.
No existe un
espacio
definido para
poder crear un
flujo correcto
de las
canastillas con
caucho cortado
por lo que se
las ubica en los
pasillos.





10.
Posibles
cambios de Lay
Out entre
almacenamient
o de cassettes
por



Ocasiona
desorden ya
que existe
mayor número
de cassettes
que tableros
almacenamient
o de tableros de
relleno.

de rellenos.
11.
Falta de
espacio en área
de recuperación
de breaker de
acero.





VARIOS
12.
Las cajas de
material en
Creel Room,
salen de la
cortina de
delimitación.

El cuarto
necesita tener
una
temperatura
controlada, sin
que las
cortinas estén
abiertas.
13.
Falta de un
lugar en donde
depositar los
plásticos y
cartones vacíos
en Creel Room.




Tabla 4. 6Identificación de Situación actual sección Steelastic - Cap Ply

4.4.2 Segunda y Tercera S - ORDEN Y LIMPIEZA
Implementación Propiamente dicha:
Solución
Fotografía de Implementación

Notas
1.
Canastillas de
material en
proceso sin
color
estandarizado.





Las canastillas
quedaron
estandarizadas
de color tomate
para toda el
área de
steelastic.

2.
Pintado de
paredes de
Cuarto de
alambres y
Steelastic. .




3.
Pintar mallas
protectoras,
compuertas,
mesas,
aparadores y
máquinas.






4.
Arreglo y
pintado de
columnas.



5.
Pintado de
guardas de
seguridad.





GERENCIA VISUAL

6.
Pintado de
líneas de
señalización de
tráfico y
delimitación.





Líneas
importantes
para seguridad
del personal, y
gerencia visual.
7.
Estandariza-ción
de color de
letreros y rack
de Segregación
de breakers de
acero.



Se brindara más detalles de implementación de
Letreros en la Estandarización (Cuarta S), en la
sección de Gerencia Visual. (Cfr. Infra)

Rack de
segregación,
estandarizado
con color
amarillo.
8.
Implementación
de Pizarra
acrílica.




















Esta será
utilizada para
colocar las
especificaciones
para recuperar
breaker. Y la
mesa quedara
libre para usos
convenientes.
MOVIMIENTOS DE LAY OUT
9.
Movimientos de
Lay Out en
cortadoras.
Se lo detallara más específicamente a
continuación de esta tabla. (Cfr. Infra).


10.
Movimientos de
Lay Out entre
almacenamiento
de cassettes y
almacenamiento
de Rellenos.


Se lo detallara más específicamente a
continuación de esta tabla. (Cfr. Infra).



11.
Cambios de Lay
Out –
movimiento
entre racks y
bandejas de
segregación de
breakers de
Acero.



Se explicara mejor en Movimientos de Lay Out,
a continuación de esta tabla. (Cfr. Infra).

VARIOS
12.
Mantener el
orden en cajas
de Creel y
cortina cerrada
para evitar
cambios de
temperatura.





Se logró el
compromiso del
personal
responsable del
área para
mantener las
cajas de
alambre y
cortinas
ordenadas, esto

podrá verse
reflejado en las
auditorías
semanales.
13.
Ordenar las
cajas de cartón y
de plástico para
reciclar y
reutilizar.




Se determinó
un espacio para
colocar las cajas
de cartón y
plástico y de
esta manera sea
más fácil y
rápida su
recolección.
Tabla 4. 7Descripción luego de la mejora sección Steelastic – Cap Ply
4.4.2.1 Mejoras de Lay Out:
4.4.2.1.1 Movimiento en Cortadora
4.4.2.1.1.1 Descripción de lay out actual
Se puede notar que en el área las canastillas están en desorden obstaculizando el paso en
los pasillos por lo que esto viene a ser un gran problema ya que no se puede asegurar
que se utilice un sistema FIFO para el material cortado además del desorden que se
observa en el área, a continuación en la figura 4.19se muestra el diseño de lay out antes
de proponer la mejora.

Figura 4. 19 Lay out antes de mejora para flujo de canastillas, Fuente: Departamento de Ing. Industrial

Figura 4. 19 Espacio insuficiente para flujo, Fuente: Autores
Tiempos Proceso Actual
Como veremos a continuación el proceso para el Abastecimiento de caucho de
Steelastics, se compone de diez actividades descritas en la tabla 4.8, en la misma
anotaremos los tiempos de cada actividad en minutos y segundos respectivamente, los
símbolos utilizados se describen en la tabla 3.2.
Las actividades que determinamos críticas, que se pueden mejorary consideran una
demora son:
-Sacar canastilla de cortadora: vemos que existe una demora ya que una vez que el
operador tiene lista la canastilla con el caucho cortado, necesita un espacio para
almacenarlo, en vista de que no dispone de espacio, lo acomoda en los pasillos, o en
espacios que no son destinados para su almacenamiento, obstaculizando el flujo y
provocando desorden en el área.
-Llevar canastilla de caucho cortado a Steelastic: aquí debemos recalcar que los
operarios siempre sacan algunas canastillas para tenerlas listas al momento que las
máquinas Steelastics requieran del caucho cortado, pero como mencionamos que las
canastillas están en diferentes lugares, el operario pierde tiempo buscando y tratando de
sacar la canastilla del lugar donde se encontraba almacenado, debido al desorden,
además que no se practica un FIFO, porque no saben cuál canastilla deben utilizar
primero, esto provoca que el material vaya perdiendo adhesión y se envejezca.
-Llevar canastilla vacía a cortadora: este punto maneja el mismo concepto de falta de
lugar específico para las canastillas vacías, estas también son colocadas en el primer
lugar libre, o en los pasillos.


Tabla 4. 8 Cuadro de tiempos actuales para proceso de abastecimiento de caucho a steelastic


4.4.2.1.1.2 Mejora de Lay Out Cortadoras
Una vez identificado el problema, se procedió a plantear una nueva distribución para el
mejoramiento del flujo de las canastillas con caucho cortado en el área, figura 4.20, para
lo cual se necesitó ampliar el espacio, moviendo la guarda hacia la izquierda,
obteniendo así un ancho para la entrada de 2.41 metros comparando con los 1.89 metros
disponibles antes de mejorar, por lo que al momento se cumple con un normal flujo,
respetando un FIFO y mejorando los tiempos y movimientos que realiza el ayudante al
saber que se tiene que dirigir a un único lugar para tomar la materia prima necesaria
para las steelastics.
Min Seg
1
Ir a traer caucho de mezclas finales de área
FIFO de Mixer. 8,4 484 x
2 Colocar canastilla/ Alimentar cortadora 1,1 70 x
3 Sacar canastilla de cortadora 1,15 75 x
4 Traer cuchillo 0,7 42 x
5 Cortar pedazos de caucho 0,58 35 x
6 Llenar tarjeta con especificaciones de caucho 1,43 103 x
7 Ir a dejar muestra de caucho en el laboratorio 4,42 282 x
8
Llevar canastilla de caucho cortado a
Steelastic 1,31 91 x
9
Alimentar Steelastic/ Separar tiras/cambiar
canastillas 1,55 115 x
10 Llevar canastilla vacia a cortadora 0,9 54 x
21,5400 1351,00 6 3 1
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE CAUCHO A STEELASTICS
TIEMPO SIMBOLO
DESCRIPCIÓN

Activida
TOTAL

Figura 4. 20Mejora de Lay Out para flujo de canastillas de caucho, Fuente: Los Autores
En la figura 4.21se pueden observar las fotografías en la planta una vez realizados los
cambios de Lay Out para el flujo de canastillas.

Figura 4. 21 Fotografía de acuerdo a mejora de lay out para el flujo de canastillas en área de cortadoras, Fuente:
Los Autores



Tiempos Proceso luego de la implementación
Como resultados tenemos:
-Sacar canastilla de cortadora: esta actividad ahora ya no es una demora pasa a ser
almacenamiento de canastillas de caucho cortado en la parte izquierda del flujo
señalado, una vez que termine de cortar otra solo empujara la anterior y esta ira
formando una fila en manera de FIFO.
-Llevar canastilla de caucho cortado a Steelastic: ahora el operario solo necesita ir
directamente al lugar de almacenamiento FIFO, y tomar la primera canastilla que está
disponible y con fácil acceso en los pasillos, por lo que su tiempo disminuye y ahora se
transforma en trasporte.
-Llevar canastilla vacía a cortadora: antes el operario buscaba un lugar esta vez solo
necesita colocarla directamente en la columna derecha del flujo para que se vaya
llenando en orden respectivo, y también ya no sería una demora sino transporte.

Tabla 4. 9Tiempos Proceso abastecimiento de caucho a steelastic luego de la implementación
Min Seg
1
Ir a traer caucho de mezclas finales de área
FIFO de Mixer. 8,4 484 x
2 Colocar canastilla/ Alimentar cortadora 1,1 70 x
3 Sacar canastilla de cortadora 0,17 10,33 x
4 Traer cuchillo 0,17 42 x
5 Cortar pedazos de caucho 0,58 35 x
6 Llenar tarjeta con especificaciones de caucho 1,43 103 x
7 Ir a dejar muestra de caucho en el laboratorio 4,42 282 x
8
Llevar canastilla de caucho cortado a
Steelastic 0,72 43,78 x
9
Alimentar Steelastic/ Separar tiras/cambiar
canastillas 1,55 115 x
10 Llevar canastilla vacia a cortadora 0,5 30 x
19,040 1215,11 6 3 1 TOTAL
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE CAUCHO A STEELASTICS

Actividad
DESCRIPCIÓN
TIEMPO SIMBOLO
Para evaluar los resultados en porcentajes, tenemos la siguiente tabla:
Nos damos cuenta que si existió para cada una de las actividades que sufrían demora, un
considerable porcentaje de mejora, por lo tanto la implementación fue satisfactoria en
esta sección.
4.4.2.1.2 Cambio de almacenamiento bandejas de relleno por almacenamiento de
cassettes
4.4.2.1.2.1 Descripción lay out actual
Siguiendo con el objetivo de optimización de espacio y una mejor distribución del
mismo se puede notar en el área para recuperación de breakers una situación parecida a
la anterior, por lo que se procede de igual manera a encontrar que los lugares en donde
se almacenan los desperdicios o breakers no están al alcance del operador que es lo
óptimo como podremos ver más adelante en la figura 4.25, mientras que en la figura
4.27 podemos ver que el área ya tiene delimitado cada espacio como la de enrolladora la
mesa de trabajo ya están con acceso fácil y rápido hacia el área de segregación y racks
de almacenamiento, logrando de esta manera crear un mejor ambiente de trabajo,
sentido de pertenencia y satisfacción en el trabajador.
Por otro lado el diseño y la optimización en la distribución, nos permite destinar un
espacio en donde se puedan almacenar los tableros para rellenos colocados en color
magenta como se pueden ver en la figura 4.27 más adelante dejando así espacio
disponible en el lugar en donde antes se almacenaban estos tableros para ahora poder
ubicar cassettes de laterales.
Tabla 4. 10 Tabla de evaluación de resultados en porcentaje de mejora.
Area Steelastics cassettes lay out actual
Una vez determinado el espacio para los tableros de relleno se observa que nos queda
un lugar en donde podríamos utilizarlo almacenando cassettes por lo que en el lay out
actual en la figura 4.22podemos ver como estaba este espacio antes de la mejora y
optimización.

Figura 4. 22 Lay out antes de mejora de distribución y optimización de espacio para cassettes de laterales, Fuente:
Departamento de Ing. Industrial

Figura 4. 23 Espacio para rollos de cassettes antes de mejora de lay out
4.4.2.1.2.2 Mejora de lay out Area Steelastics cassettes
Se pudo ubicar 10 cassettes en el área de almacenamiento como se puede ver en la
figura 4.24, mejorando así la optimización del espacio.

Figura 4. 24 Mejora de lay out para espacio de cassettes para almacenamiento de relleno de laterales: Fuente: Los
Autores
Así mismo se puede observar la evidencia de los cambios realizados en la planta de
acuerdo al nuevo lay out en la figura 4.25, de acuerdo como establece el lay out
tuvimos que mover la guarda 30cm para poder colocar las bandejas de relleno, una vez
concluido esto se trasladó los cassettes por los laterales. Luego de haber colocado lo
cassettes nos dimos cuenta que cuando los obreros los almacenaban, estaban rompiendo
la pared por lo fuerte del choque, por lo que vimos conveniente poner una guarda para
que tope en esta y no dañe la pared.


Figura 4. 25 Cambios de acuerdo a nuevo lay out bandejas de relleno


Figura 4. 26 Fotografía de acuerdo a mejora de lay out en almacenamiento de cassettes de laterales,
Fuente: Los Autores

4.4.2.1.3 Movimiento Cap Ply
4.4.2.1.3.1 Descripción lay out actual
En esta área se pudo detectar una falta considerable de espacio y distribución, ya que no
existe una optimización de espacio para colocar el material no conforme y tampoco está
delimitado según lay out un lugar para el carro que provee de pliego a la máquina y un
lugar en donde se coloque los desperdicios que genera la máquina durante el turno como
podemos ver en la figura 4.27.

Figura 4. 27 Lay out antes de mejora área cap ply, Fuente: Departamento de Ingeniería Industrial


Figura 4. 28 Antes mejora cap ply, Fuente: Autores

4.4.2.1.3.2 Mejora de Lay Out Cap Ply
Una vez detectados los problemas a mejorar, ponemos en práctica una propuesta de
mejora en la distribución del área la cual nos permitirá trabajar en un ambiente en donde
los materiales y las áreas para almacenarlos estén distribuidos de una mejor manera, a
continuación se describen los puntos de mejora.
Determinación de un espacio para el rack móvil de rollos de pliego.
Optimización del espacio debido a la existencia de un rack demasiado grande,
remplazándolo por pines que se añaden de un rack existente para recuperación
de breakers.
Mejor distribución de áreas de segregación.
Podemos notar los puntos antes mencionados en la figura 4.29,en donde están señalados
con círculo de color rojo la determinación del área para el almacenamiento de los rollos
de pliegos y la redistribución y optimización de espacios para las áreas de segregación.

Figura 4. 29 Lay Out después de mejora para área de Cap Ply, Fuente: Los Autores
La evidencia de mejora en planta la presentamos en la figura 4.30que nos muestra como
quedó el área luego de haber implementado la distribución.


Figura 4. 30 Fotografía de acuerdo a mejora de lay out en el área de cap ply, Fuente: Los Autores
4.4.3 Cuarta S – ESTANDARIZACIÓN:
Esta sección ha sido estandarizada de manera similar a las dos secciones anteriores,
(Cfr. Supra) con letreros, señalización de líneas de tránsito, despejado de igual forma
pasillos y zonas de circulación, letreros 5S y una pizarra con indicadores.
Gerencia Visual
Letreros:
Un letrero fue necesario en la parte de almacenamiento de cassettes, después del cambio
que se realizó en Mejoras de Lay Out.

Figura 4. 31 Letrero de identificación para área de Almacenamiento Cassettes.
Señalización
En esta parte podemos decir que se identificó de manera correcta flujos de materiales,
los pasillos de cada steelastic, lugares para colocación de materiales y herramientas, etc.

Figura 4. 32 Señalización y Orden en Área de Steelastics
Además se ha colocado como parte de incentivar y mantener informada a la gente sobre
su trabajo una pizarra donde se indican los cumplimientos de producción del área en el
mes de marzo, para que ellos saquen conclusiones de cómo se está trabajando, según lo
observado el porcentaje del cumplimiento que está manejando la sección es de 92% que
representa un porcentaje muy bueno.

Figura 4. 33 Pizarra de índices de cumplimiento de producción, Fuente: Los Autores.
4.4.4 Quinta S- DISCILPINA:
Trabajamos esta área en base a auditorias antes y después de la implementación.
Siguiendo el mismo formato y los mismos parámetros de Auditorías Internas redactado
en la primera sección implementada. (Cfr. Supra)

Auditoria antes de la implementación:
Realizamos dos auditorías una antes del proceso con el objetivo de conocer cómo se
encontraba el área antes de empezar con la implementación, según Anexo 4.8.
Resultados:
Los porcentajes obtenidos son:
Clasificación: 70%
Orden: 70%
Limpieza: 85 %
Estandarización: 76%
Autodisciplina: 50%
Siendo el porcentaje final 72% que en relación al 100% es muy bajo e inaceptable para
las condiciones mínimas aceptables de la empresa. El porcentaje más bajo es la
autodisciplina con un 50%, luego la clasificación junto con el orden con un 70%, puntos
en los cuales centraremos nuestra atención para conocer las debilidades que está
presentando el área.
Observaciones:vemos que hay mucho desorden en el área, debido a las canastillas de
caucho cortado que no tienen un flujo establecido.
Auditoria después de la Implementación:
La segunda auditoria se realizó al final de la implementación de la estrategia en la S de
Disciplina, para saber en porcentaje cual fue la mejor obtenida, según Anexo 4.9.
Resultados:
Según esta auditoria los porcentajes obtenidos son:
Clasificación: 90%
Orden:97%
Limpieza: 93%
Estandarización: 93 %
Autodisciplina: 80%
Finalmente los datos nos dan como porcentaje total un 92% sobre el 100%, aumentando
un 20% de la primera auditoria, lo que es muy satisfactorio y cubre los requerimientos
mínimos, en esta auditoria también existe un crecimiento de los puntos débiles, en
primer lugar nuestro punto de preocupación la autodisciplina, aumento de 50% a un
80%, que representa un 30% de mejora, ya que el personal ha demostrado más
colaboración y ahora conoce más de la estrategia. La clasificación y el orden también
aumentaron en un 20% y un 27% respectivamente.
Observaciones:
Existe todavía falta de costumbre en el flujo de las canastillas de caucho cortado y en el
almacenamiento de cassettes.
Además a veces se descuidan de mantener cerrada la puerta del cuarto de alambre, y eso
provoca cambios de temperatura del material, por lo que se necesita que los operarios
hagan hábito de cerrarla.
4.4.5 Conclusiones:
Para concluir esta etapa podemos decir que ordenar el área, mejorar su distribución y
estandarizar fue lo primordial ya que especialmente en las secciones de cap ply y
cortadora de cauchos se notó bastante desorden y una distribución no tan acorde a las
necesidades del personal pero estas debilidades se convirtieron a su vez en fortalezas al
mejorar el espacio en las dos secciones se crea una mejora en el flujo y movimiento de
materiales además de comodidad y un buen ambiente de trabajo, también se realizó
Gerencia visual, logrando con esto una respuesta más rápida en caso de identificar
alguna sección o ubicación de materiales.
En cuanto a la mejora en el flujo de materiales y movimientos de personal, podemos
decir que se ha mejorado ya que en el área de cortadoras de caucho se creó un espacio
para el flujo de canastillas de manera que se respete un FIFO, y las canastillas no tengan
que estar distribuidas en el pasillo obstaculizando el paso sino que el ayudante de
steelastics al momento que necesita proveer a la máquina con este material se acerque
siempre al mismo punto en donde va a estar la canastilla de caucho respectiva.
4.4.6 Recomendaciones:
Es importante mantener las 5s, por lo que vamos a estar recalcando en el seguimiento
mediante las auditorias semanales y al mismo tiempo la debida retroalimentación al
personal en los aspectos que se deban mejorar, otro aspecto importante es el de
mantener la estandarización y seguir inculcando al personal a mantener la cultura de la
filosofía.


1


CAPITULO V
4 IMPLEMENTACIÓN KANBAN
5.1 Introducción
En la actualidad, la necesidad de producir en forma eficiente, sin retrasos en la
entrega del producto al cliente, manteniendo la calidad y a bajo costo, es un factor
importante para las empresas que quieren ser competitivas en un mercado como el
actual, que exige respuesta pronta a sus requerimientos de compra. Por lo tanto la
implementación de estrategias que nos ayuden a tener procesos de producción
eficientes es algo primordial que se propone aplicar en el proceso productivo de
Continental Tire Andina en la línea de Steelastics en componentes de Breakers de
Acero para llantas de equipo original.
Cabe mencionar que antes de proceder a implementar la estrategia Kanban fue
necesaria la implementación de la estrategia 5s, para de esta manera crear una cultura
diferente en el entorno de trabajo y permitir un mejor desempeño del Kanban.
Es necesario también implementar una capacitación sobre estas estrategias antes de
proceder a implementar el Kanban, para que todo el personal se sienta comprometido
con el trabajo que se va a realizar así mismo para que estén conscientes que es un
método para obtener mejoras.
Algunas mejoras que queremos lograr implementando el Kanban son:
Cumplir con los tiempos de entrega demandados por el cliente (construcción).
Mejorar la calidad del producto por una mejor detección de los defectos del
mismo.
Evitar el manejo excesivo de materiales (sobreproducción).
Facilitar el control de la producción.
Obtener un sistema de producción flexible según la demanda.
Esta forma de administrar la producción es muy distinta a los sistemas tradicionales
que centraban la atención en el proceso de fabricación mismo, sin tener en cuenta las
necesidades y tiempos del mercado, en la creencia de que lo eficiente era que las
máquinas estuvieran ocupadas produciendo el mayor tiempo posible, ignorando el
costo de acumulación de stocks almacenados.
2



El propósito de esta estrategia es establecer un método que brinde un soporte para la
programación y a su vez ayude a controlar la producción en las áreas de Steelastics y
Construcción Radial, cubriendo de esta manera la línea de equipo original a través de
un sistema de señales (tarjetas).
El alcance que tendrá la implementación de la estrategia será para el área de
Steelastics ligada al departamento de construcción que es al que se provee de
materiales para equipo original convirtiéndose en nuestro cliente. Esta área está
conformada por 10 máquinas “expansoras”
1
y 12 máquinas “carcaseras”
2


5.2 Lay out area plt radial

En la figura 5.1 se puede observar el área de construcción plt radial la cual tiene un
área de 1860 m
2
destinada tanto para máquinas expansoras, máquinas carcaseras, así
como también para pasillos y áreas de almacenamiento. Además en la actualidad
trabajan 127 personas en los cuatro grupos que rotan por turnos en el área entre ellos
cuarenta y cuatro operadores en carcasas, treinta y seis operadores en segunda etapa
(ensamble paquete breaker-rodamiento), cuarenta ayudantes de construcción, cuatro
personas que trabajan como refuerzos para los equipos y tres personas en caso de
ausentismo.

1
Máquina en donde se construye el paquete de Breaker rodamiento y se ensambla la llanta
mediante la expansión de presión de aire.
2
Máquina en la que se construyen carcasas.
3



Figura 5. 1Lay out del área de construcción PLT Radial
5.3 Definiciones con respecto a la estrategia Kanban
Kanban: Es un sistema de producción guiado por tarjetas que nos permiten
visualizar el orden de producción, basado en un consumo real.
Takttime: Es el ritmo de producción para satisfacer la demanda del cliente.
Tablero Kanban: Es un tablero que utiliza tarjetas, el mismo está dividido en zonas
identificando de esta manera cada tipo de material que se construye en steelastic,
además se identificara por colores verde, amarillo y rojo para el nivel de inventarios.
- La zona verde me indica que tengo inventario.
- La zona amarilla me indica precaución preparar producción.
- La zona roja indica que ha llegado el punto de reorden y se da la autorización
para producir.
Punto de reorden: Cantidad mínima de inventario que nos permite soportar la
reposición del mismo. Indica que se debe generar una orden de producción
inmediatamente.
Stock de seguridad: Es el nivel de inventario que nos permite asegurar y
protegernos de las variaciones propias del proceso.
4


Tarjeta Kanban: Son las señales que nos indican el nivel de consumo de nuestro
proceso.
Tamaño de lote:Es la cantidad a producir cada vez que se llega al punto de reorden.
Matriz Kanban: Es una hoja de cálculo que nos permite calcular los niveles de
inventario, cantidad a producir, y el porcentaje de ocupación de la máquina.
5.4 Diagnostico
Una vez que hemos conocido el alcance al cual queremos llegar con nuestra
estrategia, procedemos a realizar una descripción del diagnóstico o situación actual
en la que se encuentran nuestras áreas de implementación.
En primer lugar Kanban nos va ayudar a controlar el flujo de recursos en procesos de
producción a través de tarjetas, que serán utilizadas para indicar el abastecimiento de
material. Está basada en la demanda y consumo de nuestro cliente que es la sección
de construcción radial con la fabricación de llantas de equipo original.
Al momento existe un alto índice de scrap de rollos de breakers de acero debido al
uso inoportuno que se le da a estos materiales ya que podrían llegar a caducar si no
se los utiliza dentro de un tiempo especificado, así por otro lado también tenemos
inventarios sin un control determinado, por lo que se generan pérdidas tanto a nivel
económico para la empresa como también para el medio ambiente por la clase de
desechos y contaminación provocada, sin mencionar la utilización de espacios
innecesarios y las perdidas en la utilización de mano de obra, maquinaria e insumos.
También podemos identificar muchos desperdicios debido a una sobreproducción
generada en steelastics, esto es inevitable al momento, ya que si no existe una
herramienta que nos ayude con el control, esto va a seguir ocurriendo, causando
también costos por almacenamiento.
Actualmente el programador, que es el encargado de llevar los inventarios en cada
turno, realiza un conteo de inventario disponible para de esta manera poder lanzar
una orden de producción, los realiza in situ en toda el área de steelastic, pero esta
propenso a tener equivocaciones en los cálculos del inventario ya que podría existir
material que no esté bien identificado o algún material que no se encuentre en al área
de almacenamiento en ese momento.
5


Otro de los problemas que podemos identificar es que al momento de que una llanta
llega al fin de ticket, es decir se ha cumplido con la demanda para determinado tipo
de llanta programado para el mes, estamos más propensos a quedarnos con material
sobrante lo cual genera un índice de scrap en estos componentes.
5.4.1 Datos de situación actual del área de Preparación de Materiales
Antes de iniciar con la implementación de la estrategia es necesario tener un
panorama claro con respecto a los índices de scrap que se están generando en la
actualidad, así como también los problemas más relevantes que están ocurriendo en
el área de preparación detallando por cada área en breakers de acero y construcción
PLT radial respectivamente extrayendo la información de la base estadística de
índices de scrap que se maneja en la planta que es un programa en donde los datos se
actualizan cada dos horas en todo lo referente al scrap generado en todas la áreas de
la empresa y en todos los materiales.
5.4.1.1 Situación Actual Breaker de acero
A continuación se detalla en la tabla 5.1 los problemas y las cantidades en
kilogramos detectados en el mes de enero para breaker de acero, esta información ha
sido extraída de la base de datos para índices de scrap y nos servirá para analizar más
adelante los problemas con los que cuenta el área en la actualidad.
6



Tabla 5. 1DATOS DE SCRAP BREAKER DE ACERO ACUMULADO MES DE ENERO,
Fuente: información extraída de base de datos para índices de scrap.

En el Anexo 5.1 se muestra un análisis Pareto en base a la tabla 5.1, el mismo que se
ha realizado para identificar la mayor criticidad de los defectos en el mes de enero.
DESCRIPCIÓN DEL DEFECTO
CANTIDAD
ENERO
ACUMULADO
ENERO
%
ACUMULADO
ENERO
2CSG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 2104 2104 13
2CSC - CAUCHO VULCANIZADO, MATERIAL QUEMADO 1788 3892 24
2CSS - CALIBRACIÓN DE MÁQUINA, ORDEN DE CAMBIO DE PRODUCCIÓN 1688 5580 34
2TSR - MATERIAL DE REPROCESO 1231 6811 42
2TSG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 1198 8009 49
2TSW - ARRUGAS, PLIEGUES 984 8993 55
2CST - FALTA DE ADHESIÓN 979 9972 61
2CSM - MAL FUNCIONAMIENTO DE MÁQUINA 973 10945 67
2CSA - MATERIAL SUPERA LIMITE MAXIMO DE ALMACENAMIENTO 671 11616 71
2CSJ - MALA CONDICIÒN DE EMPALME 638 12254 75
2CSP - PROBLEMAS DE PROCESO ANTERIOR 564 12818 79
2TSB - ALAMBRE ROTO EN EL PROCESO 470 13288 82
2TSN - MATERIAL NO CONFORME 428 13717 84
2CSL - SIN CAUCHO 408 14125 87
2CSF - MATERIA EXTRAÑA, CONTAMINACIÓN 405 14530 89
2KSX - PRUEBAS TÉCNICAS 214 14744 91
2CSH - ERROR HUMANO 197 14940 92
2CSN - MATERIAL NO CONFORME 190 15131 93
2KSG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 156 15286 94
2TSA - MATERIAL SUPERA LIMITE MAXIMO DE ALMACENAMIENTO 149 15436 95
2KSS - CALIBRACIÓN DE MÁQUINA, ORDEN DE CAMBIO DE PRODUCCIÓN 145 15581 96
2TSO - OTROS, VARIOS 128 15709 96
2CSW - ARRUGAS, PLIEGUES 83 15792 97
2KSM - MAL FUNCIONAMIENTO DE MÁQUINA 82 15874 97
2TST - FALTA DE ADHESIÓN 65 15939 98
2KSP - PROBLEMAS DE PROCESO ANTERIOR 50 15989 98
2KSB - ALAMBRE ROTO EN EL PROCESO 43 16031 98
2KSJ - MALA CONDICIÒN DE EMPALME 35 16066 99
2CSX - PRUEBAS TÉCNICAS 32 16098 99
2CSB - ALAMBRE ROTO EN EL PROCESO 30 16128 99
2TSP - PROBLEMAS DE PROCESO ANTERIOR 28 16156 99
2SCC - CAUCHO VULCANIZADO, MATERIAL QUEMADO 21 16177 99
2KSD - EMPAQUES DAÑADOS 20 16196 99
2TSJ - MALA CONDICIÒN DE EMPALME 19 16215 100
2KSW - ARRUGAS, PLIEGUES 15 16231 100
2CSD - EMPAQUES DAÑADOS 15 16245 100
2TTG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 11 16256 100
2TNG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 9 16265 100
2TTH - ERROR HUMANO 7 16272 100
2TSM - MAL FUNCIONAMIENTO DE MÁQUINA 6 16278 100
2TSH - ERROR HUMANO 4 16283 100
2TSS - CALIBRACIÓN DE MÁQUINA, ORDEN DE CAMBIO DE PRODUCCIÓN 3 16285 100
2TNR - MATERIAL DE REPROCESO 3 16288 100
CANTIDAD TOTAL DE DEFECTOS 16288
7

Como se puede ver la figura 5.2 nos muestra los defectos que tienen mayor criticidad
y que están acumulados dentro del 80%, los defectos generados presentan códigos
dados por el sistema de la compañía para cada uno de ellos por lo que en el Anexo
5.2 se adjunta un cuadro en donde se describen los códigos utilizados y a que hace
referencia.
Antes cabe mencionar que en la empresa se manejan los índices de scrap en cuatro
grupos de la siguiente manera:
SCRAP 1: son los desperdicios referentes a mezclas primarias y finales de caucho.
3

SCRAP 2: hace referencia a materiales calandrados como breaker de acero.
SCRAP 3: todo lo que consiste en carcasas o llantas verdes.
SCRAP 4: son los desperdicios que se generan en una llanta que ya ha sido
vulcanizada.
Ahora analizaremos los defectos más relevantes que se están presentando así como la
descripción de los códigos para cada uno según el análisis Pareto:
- 2CSG Anomalías geométricas, lo cual lo podemos interpretar como defectos de
fabricación en la steelastic que provocan una desigualdad en los ángulos de corte del
material.
TIPO DE SCRAP (2) PROCESO (C) COMPONENTE (S) DEFECTO (G)
2 Steelastic Breaker Anomalía
Geométrica

- 2CSC Caucho vulcanizado o quemado, que se puede dar debido a una mala
condición del material con el que se está produciendo (materia prima) o condiciones
de máquina.
TIPO DE SCRAP (2) PROCESO (C) COMPONENTE (S) DEFECTO (C)
2 Steelastic Breaker Caucho
vulcanizado,
quemado.


3
Mezclas primarias y finales de caucho: Son cauchos que se procesan en el Mixer partiendo de
distintos agentes químicos.
8

- 2CSS Calibración de máquina, orden de cambio de producción, como podemos
ver existe un gran problema cuando se da un cambio de orden de producción o una
calibración de máquina pueden generar un porcentaje considerado de scrap como lo
identificamos en el árbol de problemas por lo que el objetivo es bajar estos niveles
con la implementación de las estrategias.
TIPO DE SCRAP (2) PROCESO (C) COMPONENTE (S) DEFECTO (S)
2 Steelastic Breaker Calibración de
máquina, orden de
cambio de
producción.

-2TSR Material de reproceso, es otro de los problemas generados pero esta vez en
construcción radial, esto se puede dar en caso que el material de breaker no cumpla
con las especificaciones y por ende tiene que ser reprocesado o que exista una falla
en la construcción al momento del ensamble.
TIPO DE SCRAP (2) PROCESO (T) COMPONENTE (S) DEFECTO (R)
2 Construcción de
llantas
Breaker Reproceso

- 2CST Falta de adhesión de Material, dada por cauchos sin las condiciones
específicas para poder producir o por mala operación de la maquinaria como pueden
ser velocidades o temperaturas de calandrado incorrectas.
TIPO DE SCRAP (2) PROCESO (C) COMPONENTE (S) DEFECTO (T)
2 Steelastic Breaker Falta de adhesión
de material

- 2CSA Material supera límite máximo de almacenamiento, que puede ser
generado por la sobreproducción existente o por la presencia de saldos sin utilizarlos.
TIPO DE SCRAP (2) PROCESO (C) COMPONENTE (S) DEFECTO (A)
2 Steelastic Breaker Material supera
límite máximo de
almacenamiento



9

5.4.1.2 Situación Actual Construcción plt radial
A continuación describimos como se trabaja actualmente en el área de construcción
así como también se muestran fotos de los lugares de almacenamiento para breakers
de acero en la figura 5.3.
EL ayudante de cada máquina expander es el encargado de proveer material
de Breaker para la construcción.
El ayudante abastece Breaker a la máquina expander desde el área de
almacenamiento ubicada en la sección de Steelastic.
En caso de que haya un cambio de tipo de llanta y se genera como
consecuencia de esto un saldo, el ayudante de máquina debe colocar este rollo
de vuelta en el área de Steelastic.
Si existen materiales defectuosos o no conformes estos deben ser colocados
por el ayudante en un área de segregación.
En la actualidad no existe un cuello de botella por capacidades en el área de
Construcción Radial.
El programador de producción debe generar un inventario de todos los
materiales incluyendo los saldos que han sido generados.
El problema principal que existe en el área es la generación de saldos y
materiales sin identificar que causan una perdida tanto de tiempo así como de
recursos humanos y económicos.
Otra debilidad que se puede encontrar es que al momento que se generan
saldos y estos no son utilizados de manera adecuada, se pueden convertir en
scrap por el tiempo que permanezcan sin ser utilizados ya que estos
materiales están propensos a degradarse por lo que se debe cumplir con una
fecha límite de uso.
Por la generación de saldos y materiales sin identificar se puede llegar a que
el inventario realizado este más propenso a errores y por ende generar una
programación de la producción que no permita utilizar una máxima eficiencia
de las máquinas Steelastics o una sobreproducción de cualquier tipo de
Breaker.

10

En las imágenes podemos ver los lugares en donde se almacenan actualmente los
rollos de Breaker que están en espera a ser cargados en la máquina expander para la
construcción.








IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA KANBAN
Para empezar con la implementación de la estrategia vamos a partir de un plan de
acción en donde se detalla los procesos a seguir para hacer efectivo el cumplimiento
de nuestro objetivo, en Anexo 5.3 podemos observar detalladamente los pasos que
debemos cumplir así mismo como la planificación que hemos planteado.
Entre los beneficios que queremos obtener aplicando esta herramienta en estas áreas
están:
-Reducción de inventarios y obsolescencia de rollos de Breaker de acero: un
material no es entregado hasta que es producido, esto provoca que se reduzcan las
necesidades de espacio y además el uso oportuno de este material ya que puede
llegar a perderse si no se utiliza en un tiempo determinado.
-Menos desperdicios y basura: Al igual que en el punto anterior, debido a que los
productos se entregan solo cuando son requeridos, fomenta que no haya sobre
producción, y se eliminan los costos de almacenamiento.
Figura 5. 2Racks de almacenamiento de breakers de acero en área de construcción,
fuente: autores
11

-Proveer flexibilidad en la producción: La forma en la que están dispuestas las
líneas de producción facilita la adaptación a los cambios en la demanda del producto,
ya sea por cambios en el diseño o por cambios en los requerimientos de producción.
-Reducción del costo total: no tener sobreproducción y contar con unidades de
producción flexibles, minimizar stocks de seguridad y reducir tiempos de espera
conlleva a una reducción del costo total.
5.5 Tipo de llantas para Equipo Original
En la tabla 5.3 se muestra los tipos de llantas de equipo original que la empresa
fabrica actualmente para proveer a los distintos clientes, uno de ellos es General
Motors.













Tabla 5. 2Llantas Equipo Original, fuente: Departamento Programación.

PASAJEROS RADIAL
185/60 R14 82H CONTI POWER CONTACT ECO PLUS +
175/70 R13 82T ALTIMAX RT
195/55 R15 CCC1
CAMIONETA RADIAL
195 R14 C 200 PR10
P205/75 R15 GRABBER SUV
215/65 R16 CONTI CROSS CONTACT AT
225/70 R15C VANCO
235/60 R16 4 x 4 CONTACT
245/75 R16 111S GRABBER HTS
255/70R16 111T GRABBER HTS
12

5.6 Tabla calculada en base a proyección de producción mes de mayo llantas para equipo original

Tabla 5. 3Proyección Llantas Equipo original mes de mayo, fuente: Programación.
DIAS TRABAJADOS MES
PASAJEROS RADI AL Código Alambre metro/llanta
Cant.
Construcción
mayo (llantas)
Demanda
mayo
(metros)
horas/100
llantas
Cant.
Construcción
min. / metro
horas/100
llantas
Cant.
Construcción
min. / metro
horas/100
llantas
Cant.
Construcció
n min. /
metro
26,1 BF108 A10 1,671 23896 39930,22 0,488 0,175 0,326 0,117 0,326 0,117
BN185 A10 1,684 23896 40240,86 0,448 0,160 0,287 0,102 0,287 0,102
26,1 BF105 A10 1,671 5588 9337,55 0,443 0,159 0,289 0,104 0,289 0,104
BN182 A10 1,684 5588 9410,19 0,397 0,141 0,278 0,099 0,278 0,099
13,05 BF644 A60 1,85 2610 4828,50 0,627 0,203 0 0,000 0,339 0,110
BN6B5 A60 1,863 2610 4862,43 0,569 0,183 0 0,000 0,311 0,100
CAMI ONETARADI AL
17,8 BJ349 A30 1,869 2528 4724,83 0 0,000 0,453 0,145 0,453 0,145
BU3B8 A30 1,886 2528 4767,81 0 0,000 0,418 0,133 0,418 0,133
19,7 BF421 A40 1,945 2740 5329,30 0 0,000 0,408 0,126 0,408 0,126
BN493 A40 1,958 2740 5364,92 0,567 0,174 0,357 0,109 0,357 0,109
26,1 BF426 A40 2,255 7300 16461,50 0 0,000 0,532 0,142 0,532 0,142
BN498 A40 2,272 7300 16585,60 0 0,000 0,502 0,133 0,502 0,133
24,4 BJ465 A40 1,992 10576 21067,39 0 0,000 0,463 0,139 0,463 0,139
BU4D3 A40 2,005 10576 21204,88 0 0,000 0,482 0,144 0,482 0,144
26,1 BF429 A40 2,01 6950 13969,50 0 0,000 0,474 0,141 0,474 0,141
BN4A2 A40 2,023 6950 14059,85 0,654 0,194 0,427 0,127 0,427 0,127
11,3 BJ466 A40 2,136 2948 6296,93 0 0,000 0,497 0,140 0,497 0,140
BU4D4 A40 2,15 2948 6338,20 0,753 0,210 0,454 0,127 0,454 0,127
19,88 BJ469 A40 2,215 2950 6534,25 0 0,000 0,644 0,174 0,644 0,174
BU4D8 A40 2,228 2950 6572,60 0 0,000 0,584 0,157 0,584 0,157
195/55 R15 CCC1
195 R14 C 200 PR10
P205/75 R15 GRABBER SUV
STEELASTIC 3
245/75 R16 111S GRABBER HTS
255/70R16 111T GRABBER HTS
STEELASTIC 1 STEELASTIC 2 BREAKERS DE ACERO EQUIPO ORIGINAL
215/65 R16 CONTI CROSS CONTACT AT
225/70 R15C VANCO
235/60 R16 4 x 4 CONTACT
185/60 R14 82H CONTI POWER CONTACT ECO PLUS +
175/70 R13 82T ALTIMAX RT
IR A INGRESO DE DATOS
13

Para iniciar a aplicar la estrategia Kanban, antes que nada hemos extraído datos de
producción proyectada para el mes de mayo, tomando datos como fuente del
departamento de programación, ya que este mes será objeto de nuestro estudio, estos
datos fueron obtenidos de la tabla de tarifas de steelastic, Anexo 5.4,en donde
podemos encontrar la capacidad de cada una de las maquinas steelastics así como
también de cada tipo de llanta como podemos ver en el la tabla 5.4. Estos datos son
de suma importancia ya que serán de ayuda para proceder a calcular el punto de
reorden mas adelante.
El programador que será la persona encargada de manejar la tabla posteriormente
deberá ingresar los datos de días de producción destinados `para cada una de las
llanta en el mes correspondiente en el campo “días trabajados por mes”.
En la tabla 5.4 se puede encontrar en la primera columna los trece tipos de llantas de
equipo original producidos tanto para pasajero radial así como para camioneta radial,
en la segunda columna el código de breaker con el que se construye cada tipo de
llanta, es importante ya que serán la referencia para realizar los distintos cálculos y a
su vez la introducción de la estrategia.
Por otro lado en la tercera columna podemos identificar con qué tipo de alambre se
construye cada breaker de acero y por lo tanto la capacidad en metros que lleva cada
rollo como se puede ver en la tabla 5.5.






La cuarta columna de la tabla 5.4 hace referencia a la cantidad de metros que se
necesitan para construir una llanta, mientras que la columna cinco es de mucha
importancia ya que allí colocaremos los datos de la proyección del mes en número de
TIPO
CANTIDAD
METROS POR
ROLLO
A10 80
A30 48
A40 48
A60 80
Tabla 5. 4Cantidad de metros por cada rollo de
breaker según tipo de alambre
14

llantas planificadas para la construcción, estos datos fueron obtenidos del lay out de
vulcanización proporcionado por el departamento de programación, la cual estará
variando mes a mes según la demanda de vulcanización y las proyecciones
establecidas, a partir de estos datos se genera la columna seis con la demanda
mensual en metros que se obtiene al multiplicar las columnas cuatro y cinco.
En la misma tabla en las columnas referentes a steelastic 1, steelastic 2, steelastic 3,
se encuentran datos de capacidades que tienen estas máquinas en horas por cada
cien llantas en una columna, partiendo de aquí para realizar en la columna siguiente
la conversión en minutos por metro, los números en color rojo son los que se
utilizarán para los cálculos ya que vamos a tomar el tiempo más largo de
construcción; la conversión la realizamos de la siguiente manera:

Cant. Construcción minutos /metro = (cant. horas / 100 llantas*60)
(metros / llanta*100)
Estos datos fueron obtenidos de la tabla de tarifas de steelastics como se explicó
anteriormente y que consta en el Anexo 5.4.
5.7 Estandarización en el área
Cuando nos referimos a estandarizar en el área lo que queremos lograr es eliminar al
máximo las variables que puedan afectar el correcto funcionamiento de nuestro
modelo de Kanban, es decir nos vamos a asegurar en primer lugar que los liners de
breakers de acero no estén cortados y tengan la longitud especificada, la manera con
la que se procedió para lograr esto consistió primeramente en identificar los rollos
que estaban cortados y que representaban una principal amenaza, luego se procedió a
marcarlos con pintura tomate para de esta manera irlos sacando de producción
conforme vamos ingresando nuevos rollos como vemos en la figura 5.4, con esto
podemos evitar obtener menos material del que se ha programado, esta puede ser una
variable bastante critica ya que los cálculos podrían verse afectados y por ende no
cumplir con las expectativas de una manera satisfactoria, por otro lado debemos
asegurar un correcto funcionamiento del FIFO, para lo cual se ha realizado una
retroalimentación al personal sobre la importancia del uso del FIFO para rollos de
breaker además de la identificación de los compartimentos en el rack para las
15

medidas de equipo original como se puede ver en la figura 5.5 con el objetivo de que
no existan confusiones al momento de almacenar los rollos y que solamente se use
un compartimento definido para cada código.



Figura 5. 3Estandarización de Rollos de Breaker de Acero, fuente: Autores


Figura 5. 4Rack FIFO de breakers de acero, Fuente: autores
16

5.8 Calculo del punto de Reorden
Para efectuar el cálculo del punto de reorden hemos creado una tabla en donde vamos a considerar todas las variables para realizar los cálculos, la
misma que describimos a continuación en la tabla 5.6. Tomando como ejemplo el breaker de código BF108.

Tabla 5. 5Matriz de Cálculo de punto de reorden para estrategia Kanban breaker BF108, Fuente: Autores

PUNTO DE REORDEN
4
=((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta) x(1 + Stock seguridad))
metros/rollo

4
Punto de Reorden: Fórmula extraída del Departamento Lean Manufacturing.
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 26,1
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,11
HORAS POR MES 587,25
CUMPLIMIE
NTO
TIPO LLANTA
CODIGO
BREAKER
CAPACIDAD DE
CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X 29 DIAS
INCLUIDO
CUMPLIMIENTO
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCIONX
HORA
STEELASTIC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACION
POR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAÑO
LOTE (REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACIONMES
(HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 185 60 R14 CONTI POWER CONTACT BF108 0,175 41527 1591 80 342,42 60,00 0,36 692,12 8,65 9,00 720 21,60 2,1 121,3 1750 11 2 9
STEELASTIC BREAKER BF108
17


5.8.1 Tabla de Ingreso de Datos según demanda mensual de Vulcanización
La siguiente tabla 5.7 nosservirá para ingresar los datos de entrada para calcular en la
matriz Kanban el punto de reorden para cada tipo de Breaker según sea la demanda
mensual de vulcanización.
INGRESO DE DATOS PARA CALCULO KANBAN
CURING LAY OUT MAYO
PASAJEROS RADIAL CANTIDAD
185/60 R14 82H CONTI POWER CONTACT ECO PLUS + 23896
175/70 R13 82T ALTIMAX RT 5588
195/55 R15 CCC1 2610
CAMIONETA RADIAL
195 R14 C 200 PR10 2528
P205/75 R15 GRABBER SUV 2740
215/65 R16 CONTI CROSS CONTACT AT 7300
225/70 R15C VANCO 10576
235/60 R16 4 x 4 CONTACT 6950
245/75 R16 111S GRABBER HTS 2948
255/70R16 111T GRABBER HTS 2950
Tabla 5. 6Tabla de Ingreso de Datos según demanda mensual de Vulcanización
5.8.2 Interpretación de la tabla para cálculo de punto de reorden
A continuación se desglosa en la tabla 5.8 la manera para proceder a realizar los
cálculos para obtener el punto de reorden:
CAMPO INTERPRETACIÓN IMAGEN


Días/mes

Se toman 26.1 días
trabajados en el mes de
mayo, para los siguientes
meses este dato tendrá
variaciones de acuerdo al
mes en el que se trabaje.








%SS

Es el porcentaje de stock
de seguridad con el que
vamos a contar, en este
caso es el 10%; este dato
fue proporcionado por el
personal de programación
en base a la experiencia
que se tiene en el ámbito.





18





Horas/turno

Es el número de horas
trabajadas en un turno
normal de producción, la
empresa trabaja 7.5 horas
en cada turno.





Turnos trabajados

Se cuenta con tres turnos
por día.








Tiempo set up +
Tiempo
Preparación (días)
Es el tiempo que se pierde
o en el que no se utiliza la
máquina por realizar set up
o un cambio de medida
por días y se obtiene de
sumar los campos (tiempo
de preparación lote en
horas + tiempo de proceso
de lote en horas), esto
dividido para el número de
horas trabajadas en el día
es decir (turnos trabajados
por el número de horas por
turno).









Horas por mes

Se obtiene de multiplicar:
Horas por turno * Turnos
trabajados * Días/mes







Cumplimiento
Hace referencia a la
cantidad de material que
va a ser utilizado después
de producido, tomando
como referencia un
histórico del porcentaje
generado de scrap en los
meses de enero, febrero,
marzo y abril por distintas
causas (defectos).


Tipo de llanta

El tipo de llanta a la cual
estará destinado el breaker
de acero.












19


Código de
Breaker





Se refiere al tipo de
Breaker que está siendo
objeto de análisis.












Capacidad de
construcción
(min/metro)











Este dato es obtenido a
partir de la tabla de tarifas
steelastic Anexo 5.4, y se
realiza la conversión a
minutos/metro










Demanda
mensual incluido
cumplimiento
(metros)


Se obtiene a partir de la
proyección mensual para
vulcanización tabla 5.7
sumándole el porcentaje de
cumplimiento estimado
(4%).






Demanda diaria
(metros)


Resulta de la división de la
demanda mensual incluido
cumplimiento con el
número de días trabajados
por mes, para el mes de
mayo 26.1.





Metros por rollo


Extraído de la tabla 5.5,
depende del tipo de
alambre con el que se
fabrique.





20





Producción por
hora steelastic


Obtenemos de dividir 60
para la capacidad de
construcción en
minutos/metro







Numero
Cambios/mes


Dato obtenido según
historial de cambios
programación




Tiempo de
preparación por
lote (horas)


Es obtenido de un estándar
para cambios.







Tamaño del lote
teórico


Resulta de la división de la
demanda mensual incluido
cumplimiento para número
de cambios / mes.






Múltiplos


Se obtiene de dividir el
tamaño de lote teórico para
el número de metros por
rollo.





Redondeo


En base a el valor de
múltiplo calculado se
genera un redondeo al
inmediato superior





Tamaño del lote
(metros)


Se obtiene de
multiplicando el resultado
de redondeo con el número
de metros por rollo






Resulta del número de

21


Tiempo total
preparación
mensual (horas)
cambios que se realizan al
mes por el estándar en
horas de preparación por
lote.


Tiempo de
proceso por lote
en horas






Obtenemos de multiplicar
los campos de Tamaño de
lote por capacidad de
construcción en minutos /
metro todo esto dividido
para 60 para realizar la
conversión a horas.





Tiempo de
proceso mes
(horas)

Es el resultado de realizar
la siguiente operación:
(Demanda mensual
incluido cumplimiento por
capacidad de construcción
en minutos / metro)
dividido para 60 minutos.






Demanda diaria +
stock de
seguridad


A la demanda diaria
incluimos el 10% estimado
para el stock de seguridad






# Kanban en
inventario
Resultado de: (Demanda
mensual dividido para #
cambios
mensual)+(demanda diaria
incluido stock de
seguridad)/número de
metros por rollo







Punto de reorden

Se calcula de la siguiente
manera: Punto de reorden=
((Demanda diaria
promedio x tiempo de
respuesta)*(1 + Stock
seguridad)) / metros por
rollo.



22



# Kanban a
producir
Se obtiene de: Tamaño del
lote real en metros
dividido para el número de
metros por rollo.
Es decir es la cantidad a
producir cuando se llegue
al punto de reorden.




Tabla 5. 7Interpretación de cálculos para punto de reorden, fuente: Autores.
De la misma manera como se muestran los cálculos para el breaker BF108 que
tomamos como ejemplo y lo describimos en la tabla 5.8,se procede a calcular para
los demás tipos de breakers para equipo original Anexo 5.5 obteniendo el siguiente
cuadro resumen descrito en la tabla 5.9 en donde se muestran los resultados tanto
para Punto de reorden, Numero de Kanban en inventario y numero de Kanban a
producir en caso de llegar al punto de reorden.

Tabla 5. 8Resumen de resultados de cálculos para punto de reorden, fuente: Autores



DIAS
TRABAJADOS
MES
PASAJEROS RADI AL Código Alambre
PUNTO DE
REORDEN
# KANBAN
A
PRODUCIR
# KANBAN
EN
INVENTARI
O
26,1 BF108 A10 2 9 11
BN185 A10 2 9 11
26,1 BF105 A10 1 2 3
BN182 A10 1 2 3
13,05 BF644 A60 1 2 3
BN6B5 A60 1 2 3
CAMI ONETA RADI AL
17,8 BJ349 A30 1 2 3
BU3B8 A30 1 2 3
19,7 BF421 A40 1 2 3
BN493 A40 1 2 3
26,1 BF426 A40 1 6 7
BN498 A40 1 6 7
24,4 BJ465 A40 2 8 10
BU4D3 A40 2 8 10
26,1 BF429 A40 1 6 7
BN4A2 A40 1 6 7
11,3 BJ466 A40 1 3 4
BU4D4 A40 1 3 4
19,88 BJ469 A40 1 3 4
BU4D8 A40 1 3 4
255/70R16 111T GRABBER HTS
RESULTADOS
TABLA DE RESULTADOS DE CALCULO PUNTO DE REORDEN
225/70 R15C VANCO
235/60 R16 4 x 4 CONTACT
245/75 R16 111S GRABBER HTS
185/60 R14 82H CONTI POWER CONTACT ECO
PLUS +
175/70 R13 82T ALTIMAX RT
195/55 R15 CCC1
195 R14 C 200 PR10
P205/75 R15 GRABBER SUV
215/65 R16 CONTI CROSS CONTACT AT
23


5.9 Diseño de tablero Kanban
Una vez que hemos terminado con los cálculos para el punto de reorden para cada
uno de los breakers de acero que se utilizan para construir una llanta de equipo
original, procedemos a diseñar el tablero en donde irán las tarjetas Kanban, el tablero
consiste en divisiones de dieciocho filas de casilleros y veintidós columnas, en cada
espacio irá destinada una tarjeta como se puede ver en la foto de la figura 5.6



















Figura 5. 5Tablero Kanban, fuente: Autores

Adicionalmente cada columna del tablero estará identificada por el código de breaker
de acero utilizado y el punto de reorden estará identificado mediante una etiqueta
como se puede ver en la figura 5.7. La cual servirá como alerta de que se necesita
generar una orden de producción de inmediato.
24


CÓDIGO BREAKER
BF108
DESCRIPCIÓN 1er Breaker
CANTIDAD A FABRICAR 1 ROLLO
CANTIDAD DE KANBAN 1/1
MATERIAL A10
ESTANTE Columna 1
KANBAN
CÓDIGO BREAKER
BF108
DESCRIPCIÓN 1er Breaker
CANTIDAD A FABRICAR 1 ROLLO
CANTIDAD DE KANBAN 1/1
MATERIAL A10
ESTANTE Columna 1
KANBAN
!ATENCIÓN¡
PRODUCIR PUNTO DE REORDEN
CÓDIGO BREAKER
BF108
DESCRIPCIÓN 1er Breaker
CANTIDAD A FABRICAR 1 ROLLO
CANTIDAD DE KANBAN 1/1
MATERIAL A10
ESTANTE Columna 1
KANBAN




Figura 5. 6Diseño de etiqueta para identificar punto de reorden, fuente: Autores
La tarjeta tiene dimensiones de ancho 5 cm por un alto de 2 cm.
5.10 Diseño de Tarjeta Kanban
Las tarjetas Kanban llevarán el código de breaker a fabricar, la descripción en la cual
se podrá dependiendo de si es para primer breaker o segundo breaker, la cantidad a
fabricar por rollos dependiendo del tipo de material que se esté fabricando, la
cantidad de Kanban a producir por cada tarjeta, el material de alambre especificado,
en que columna del estante debe estar ubicada la tarjeta y además se diseñó una
tarjeta de alerta para punto de reorden que será colocada en la casilla respectiva y en
caso de llegar a utilizar el breaker de acero identificado con la misma se deberá
mandar a producir de inmediato, como se puede ver en la figura 5.8, una tarjeta conel
lado frontal color verde y otra de color verde pero identificada con punto de reorden,
a continuaciónse muestra la tarjeta Kanban para el breaker de código BF108 que se
ha tomado como ejemplo.








Figura 5. 7Diseño de tarjeta Kanban, fuente: Autores.
Las dimensiones de las tarjetas están determinadas por un alto de 7 cm. y un ancho
de 5 cm. Las mismas que irán colocadas en cada espacio del tablero según el breaker
correspondiente.

PRODUCIR PUNTO DE REORDEN
25


5.11 Procedimiento para el Uso de Sistema Kanban
5.11.1 PROPOSITO
Establecer un método que nos permita programar y controlar la producción de
breaker de acero para las llantas de Equipo Original, interviniendo de manera directa
en las áreas de Steelastics y Construcción Radial a través de un sistema de señales
(tarjetas).
5.11.2 ALCANCE
La estrategia se aplica a los procesos productivos de Steelastics y Construcción
Radial, para las medidas de Equipo Original.
5.11.3 HERRAMIENTAS

Tarjeta Kanban
Tarjeta Punto de Reorden
Tablero Kanban

5.11.4 REFERENCIAS PARA PUNTO DE REORDEN

Lay out Vulcanización
Lay out Construcción
Tabla de Tarifas Steelastics
Ticket de Producción
26


5.11.5 MÉTODO
ITEM ACTIVIDAD INSTRUCCIÓN
FRECUENCIA
DE CHEQUEO
RESPONSABLE REGISTRO

1


El programador en base a la
demanda enviada por el área
comercial ejecuta los
programas de producción y
verifica los ajustes de las
secuencias y proyecciones.
Mensual Programación Matriz Kanban
2

El programador informa a
las áreas involucradas de los
cambios.
Mensual Programación
Tarjetas
Kanban
Actualizar los niveles de
inventario en la matriz Kan Ban
en base a la demanda mensual

Emitir tarjetas Kanban e
Informar a las diferentes áreas
involucradas (Steelastics-
Construcción PLT Radial) sobre
los niveles de inventario, los
puntos de reorden, cantidad a
producir, tamaño de lote a
producir.
27


3

El Supervisor de Steelastic
en base a la información de
la MATRIZ DE
RESULTADOS KANBAN
controla sus niveles de
inventario y los ajusta al
nuevo requerimiento.
Turno Supervisor
Tablero
Kanban
4

A medida que el operador
de steelastic fabrica
breakers de acero, retira las
tarjetas ubicadas en el
tablero y los coloca en el
cinturón de los mismos, es
decir la tarjeta tiene que ir
con el material y deja de
producir al momento que la
columna en el tablero de
steelastic quede vacía.
Turno
Operador
Steelastics
Tablero
Kanban
Llenar inventarios
Operador de Steelastic
fabrica breakers de
acero.
28


5

Al momento que el
Ayudante de construcción
lleva breakers de acero
hacia el área de
construcción radial, este
deberá colocar la o las
tarjetas en el tablero Kanban
del área de construcción de
abajo hacia arriba en la
columna correspondiente
una vez que el rollo se haya
terminado.
cuantas veces
sea necesario
en el turno
Ayudante de
Construcción
Tablero
Kanban
6
Una vez que las tarjetas
colocadas por el ayudante
de construcción han llegado
al punto de reorden (Tarjeta
KANBAN para identificar
punto de reorden) el
cuantas veces
sea necesario
en el turno
Ayudante de
construcción
Tablero
Kanban
Ayudante de
Construcción Radial
lleva rollos de
breakers de acero y
tarjetas Kanban a
Construcción
LLEGO AL
PUNTO DE
REORDEN?
Ayudante regresa con
tarjetas consumidas
hacia tablero en
Steelastic
SI
NO
29


ayudante se encargará de
regresar todas las tarjetas
hacia la columna
correspondiente en el
tablero de Steelastics), en
caso que se siga
consumiendo breakers por
debajo del punto de reorden
(colchón de seguridad) el
ayudante tiene que
obligatoriamente llevar de
allí para adelante una por
una cada tarjeta que se
consuma según sea la
prioridad de la llanta que se
encuentre más crítica en el
punto de reorden.
7

Una vez que una o varias
columnas del tablero se
vayan llenado con tarjetas,
el operador debe estar
pendiente ya que se está
dando la señal de que se
debe producir. Y el proceso
regresa al ítem 4.
Cada vez que
la columna
empiece a
llenarse de
tarjetas por
encima del
punto de
reorden.
Operador
Steelastics
Tablero
Kanban
Tabla 5. 9Descripción de procedimiento para funcionamiento de KANBAN, Fuente: Autores.
Ayudante coloca
tarjetas en tablero
Kanban de steelastic
para su producción.
Operador de
Steelastic se percata
que existen tarjetas
para producir.
30


5.11.6 Responsabilidad
La responsabilidad de mantener la estrategia Kanban y de su funcionamiento es de suma
importancia y debe ser llevada por medio de un grupo multidisciplinario, que lo
describimos a continuación:
Equipo Kanban:
Proveer recursos necesarios para la implementación de Kanban.
Realiza seguimiento a los beneficios obtenidos mediante la implementación de
Kanban.
Capacitar y entrenar a los usuarios del sistema Kanban de su área, para que
sepan generar las señales y atenderlas y de esta forma mantengan los niveles de
inventario calculados.
Coordinador de Producción:
Velar por la confiabilidad de la información relacionada a: demanda del mes,
tiempos de proceso y tiempos de espera en los diferentes recursos (maquinas,
mano de obra).
Realizar mensualmente el cálculo de los inventarios para el sistema Kanban y
ajustar las tarjetas y demás señales del sistema.
Realizar seguimiento y garantizar el cumplimiento de la emisión de las señales y
la atención de las mismas, por parte de todos los procesos productivos
(Steelastics y Construcción Radial) que conforman Kanban.
Capacitar y entrenar a los usuarios del sistema Kanban de su área, para que
sepan generar las señales y atenderlas y de esta forma mantengan los niveles de
inventario calculados.
Asegurarse de colocar en el casillero adecuado la tarjeta KANBAN para punto
de reorden.
Jefe Lean Manufacturing:
Mantener actualizada y vigente la documentación de la herramienta Kanban.
Realizar auditorías semanales al sistema Kanban en los procesos productivos
definidos en el alcance Figura 5.9.
31


FECHA:
NOMBRE DEL AUDITOR:
AREA AUDITADA:
RESPONSABLE AREA AUDITADA:
1 2 3 4 5
ITEM
1 Manual kanban disponible en el área
2 Usuarios capacitados
3 Establecimiento de máximos y mínimos de inventario
4 Asignación e identificación de espacios para kanban
5 Cantidad estandar por contenedor
6 Señal kanban definida (espacios, tarjetas, etc.)
7 Control de la señal kanban (formatos, tablero de control, etc.)
8 Atención de la señal
9 Producción según prioridades
10 Producción según lo indicado
11 Material identificado y en contenedores estándar.
12 Material ubicado en su lugar
13 Actualización de inventarios
14 Actualización de la señal kanban
15 Actualización de los medios de control del kanban
16 Lay out actualizado
17 Manual actualizado
18 Capacitación continua
19 Auditorías al kanban
% AVANCE
OBSERVACIONES:
FORMATO AUDITORIA DE KANBAN
CALIFICACIÓN (pts)
REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA
IMPLEMENTACION/EJECUCION
MANTENIMIENTO
SEGUIMIENTO
Evaluar los recursos necesarios como: áreas de trabajo, requerimiento de
contenedores, estantería y demás dispositivos de almacenamiento.























Figura 5. 8Formato para auditorías Kanban

32


El formato para auditorias Kanban tiene como finalidad promover la mejora continua,
darle mantenimiento y asegurar el funcionamiento correcto de la estrategia.
Se procederá a calificar dentro de un rango de cinco puntos siendo excelente hasta la
calificación de un punto en orden de criticidad.
Cuando el porcentaje de avance sea bajo de acuerdo al criterio del auditor y de la
criticidad de la no conformidad que se haya encontrado, se deberán tomar las acciones
inmediatas con el equipo multidisciplinario para resolver los problemas que se estén
presentando.
Supervisor (Construcción-Steelastic):
 El Supervisor de Steelastic es responsable de en base a la información de la
MATRIZ DE RESULTADOS KANBAN, controlar sus niveles de inventario y
asegurar ajustarlos al nuevo requerimiento.

5.12Capacitación al Personal
Para lograr los resultados esperados es estrictamente necesario que el personal que va a
estar relacionado con la estrategia, (operadores de steelastic, ayudantes de construcción,
operadores de construcción) sean informados y capacitadosal mismo tiempo se realiza
una presentación de la estrategia con los distintos miembros del equipo
multidisciplinario, (coordinador de programación, supervisor de steelastic, supervisor de
construcción, jefe de planta del área, jefe de programación, jefe de lean
Manufacturing)para lograr su compromiso, por otro lado se planificó la capacitación
tanto a ayudantes de construcción como a operadores de steelastic.

33



Figura 5. 9Capacitación al personal y compromiso de la dirección, fuente: Autores
Una vez se ha capacitado al personal se procede a arrancar con la aplicación práctica de
la estrategia.
5.13Resultados de la aplicación en el Área.
Los resultados de la aplicación de la estrategia fueron de éxito, tuvimos que ajustar
algunos factores en la práctica como era de esperarse, a continuación presentamos el
proceso de la aplicación.
Primero que nada según los resultados obtenidos de la Matriz el coordinador de
programación procede a lanzar el programa de producción llenando los casilleros
correspondientes con las tarjetas Kanban y comunica a las áreas involucradas.

Figura 5. 10 Programador procede a llenar con tarjetas casillero Kanban, fuente: Autores
34


Seguidamente el supervisor se encarga de controlar y ejecutar las órdenes de
programación con ayuda del operador de steelastics se procede a llenar el rack FIFO de
rollos de breaker y a vaciar el tablero de requerimiento.
















Figura 5. 11 Operador de steelastic procede a fabricar
materiales de breaker necesarios.
En esta etapa fue necesario ajustarse a los inventarios existentes es decir había material
que ya se había programado y se encontraba ya disponible en el rack FIFO por lo tanto
35


se contó con el mismo para según eso proceder a fabricar los rollos y ajustar el Kanban
en inventario.
Luego que en Steelastics se ha cumplido con el requerimiento, se da la necesidad en
construcción por abastecerse de material de breaker de acero, es entonces cuando el
ayudante de construcción empieza a transportar los rollos hacia el área.




















Figura 5. 12 Ayudante de construcción
lleva Breaker contarjeta hacia Construcción

Fue importante reforzar en esta parte con los ayudantes para que conserven las tarjetas
hasta que el rollo de breaker de acero se termine por completo.
A medida que se van consumiendo los rollos de breakers de acero el ayudante de
construcción toma la tarjeta y las deposita en el tablero Kanban en construcción,
percatándose de no haber llegado al punto de reorden.













Figura 5. 13 Ayudante procede a colocar tarjetas de rollos
utilizados en Tablero Kanban Construcción
36


Una vez llegó el material al punto de reorden el ayudante toma todas las tarjetas
correspondientes a ese código y las va a depositar en el tablero de steelastic para que
sean producidas de inmediato.

Figura 5. 14 Ayudante lleva tarjetas cuando llegan a punto de reorden
Para está etapa también se controló que se cumpla lo que dice el método de trabajo que
en caso de seguirse consumiendo las tarjetas que están por debajo del punto de reorden
el ayudante de construcción tiene que llevar una por una según se vayan consumiendo
las tarjetas hacia el tablero en Steelastic, y que el Supervisor junto con Programación
deben dar las respectivas prioridades según la criticidad de la llanta requerida.
Como última etapa para cerrar el círculo de la implementación mostramos como el
operador de steelastics se percata de que tiene que fabricar rollos de breaker de acero de
acuerdo a los requerimientos ya que las columnas del tablero Kanban empiezan a
llenarse de nuevo con tarjetas.
37



Figura 5. 15 Operador de Steelastic se percata de nuevos requerimientos
Para tener una mejor visualización de la situación y resultados que estamos
consiguiendo, hemos extraído información de la base de datos de índices de scrap que
maneja la compañía y lo vamos a analizar mediante el análisis Pareto que se presentó
anteriormente en la tabla 5.1 Comparándola con un análisis Pareto realizado en la
actualidad en el mes de mayo tabla 5.11, para lo cual vamos a enfocarnos en los
defectos.

Figura 5. 16Extraída de la tabla 5.1 Cantidad de scrap en Kg acumulado mes de enero, fuente: autores
DESCRIPCIÓN DEL DEFECTO
CANTIDAD
ENERO (Kg)
ACUMULADO
ENERO (Kg)
%
ACUMULADO
ENERO
2CSG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 2104 2104 13
2CSC - CAUCHO VULCANIZADO, MATERIAL QUEMADO 1788 3892 24
2CSS - CALIBRACIÓN DE MÁQUINA, ORDEN DE CAMBIO DE PRODUCCIÓN 1688 5580 34
2TSR - MATERIAL DE REPROCESO 1231 6811 42
2TSG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 1198 8009 49
2TSW - ARRUGAS, PLIEGUES 984 8993 55
2CST - FALTA DE ADHESIÓN 979 9972 61
2CSM - MAL FUNCIONAMIENTO DE MÁQUINA 973 10945 67
2CSA - MATERIAL SUPERA LIMITE MAXIMO DE ALMACENAMIENTO 671 11616 71
2CSJ - MALA CONDICIÒN DE EMPALME 638 12254 75
2CSP - PROBLEMAS DE PROCESO ANTERIOR 564 12818 79
2TSB - ALAMBRE ROTO EN EL PROCESO 470 13288 82
38



Tabla 5. 10Cantidad de scrap en Kg acumulado mes de mayo, fuente: autores.
Claramente se puede ver la tendencia a disminuirla cantidad de scrap en kilogramos de
los distintos defectos al comparar las filas que se han sombreado en color amarillo tanto
del mes de enero como del mes de mayo respectivamente, uno de los casos es el defecto
de materiales que superan el tiempo máximo de almacenamiento es decir la existencia
de materiales caducados en donde podemos notar 671 Kg para el mes de enero mientras
que para el mes de mayo se han registrado 126.76 Kg, por lo que podemos decir que al
controlar los niveles de inventarios en proceso con la metodología Kanban estamos
dando un gran paso a contribuir con la mejora y objetivos de la empresa.
También se puede ver una notable mejora en cuanto a la cantidad de material con falta
de adhesiónteniendo 979 Kg registrados en enero mientras que para mayo 44.52 Kg, lo
descrito antes lo mostramos a manera de resumen en la tabla 5.12, es necesario recordar
que estos resultados los estamos obteniendo de la base de datos de índices de scrap que
se utiliza en la compañía.
DESCRIPCIÓN DELDEFECTO
CANTIDAD
MAYO (Kg)
ACUMULADO
MAYO (Kg)
%ACUMULADO
MAYO
2TSR - MATERIAL DE REPROCESO 1115,58 1115,58 17,50
2CSS - CALIBRACIÓN DE MÁQUINA, ORDEN DE CAMBIO DE PRODUCCIÓN 909,6 2025,18 31,76
2CSC - CAUCHO VULCANIZADO, MATERIAL QUEMADO 778,42 2803,6 43,97
2CSJ - MALA CONDICIÒN DE EMPALME 654,19 3457,79 54,23
2CSG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 564,35 4022,14 63,08
2TSB - ALAMBRE ROTO EN EL PROCESO 541,08 4563,22 71,56
2CSH - ERROR HUMANO 456,14 5019,36 78,72
2CSM - MAL FUNCIONAMIENTO DE MÁQUINA 348,62 5367,98 84,18
2TSG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 279,28 5647,26 88,56
2CSL - SIN CAUCHO 246,77 5894,03 92,43
2CSA - MATERIAL SUPERA LIMITE MAXIMO DE ALMACENAMIENTO 126,76 6020,79 94,42
2TSW - ARRUGAS O PLIEGUES 99,64 6120,43 95,98
2CSB - ALAMBRE ROTO EN EL PROCESO 67,6 6188,03 97,04
2CSN - MATERIAL NO CONFORME 54,45 6242,48 97,90
3TSH - ERROR HUMANO 47,4 6289,88 98,64
2CST - FALTA DE ADHESIÓN 44,62 6334,5 99,34
Total 2CSF - MATERIA EXTRAÑA, CONTAMINACIÓN 42,06 6376,56 100,00
TOTAL 6376,56
39



Tabla 5. 11Resumen de tendencia de scrap en defectos considerados de importancia enero vs mayo.

5.14RESULTADOS DE AUDITORÌA
Es necesario realizar un seguimiento continuo de la estrategia por lo que en el Anexo
5.6 se muestran las auditorías realizadas por semana, a continuación mostramos los
resultados de la auditoría de arranque que se realizó:
DESCRIPCIÓN DEL DEFECTO
CANTIDAD
ENERO (Kg)
CANTIDAD
MAYO (Kg)
2CST - FALTA DE ADHESIÓN 979 44,62
2CSA - MATERIAL SUPERA LIMITE MAXIMO DE ALMACENAMIENTO 671 126,76
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
2CST - FALTA DE ADHESIÓN 2CSA - MATERIAL SUPERA LIMITE
MAXIMO DE ALMACENAMIENTO
979
671
44,62
126,76
TENDENCIA SCRAP (Kg) DEFECTOS ENTRE ENERO-MAYO
CANTIDAD ENERO (Kg)
CANTIDAD MAYO (Kg)
40



Figura 5. 17Auditoría de arranque para proceso de implementación Kanban.





FECHA: 13/05/2011
NOMBRE DEL AUDITOR: EQUÍPO AUDITOR
AREA AUDITADA: STEELASTIC - CONSTRUCCIÓN
RESPONSABLE AREA AUDITADA: SUPERVISOR-PROGRAMADOR
1 2 3 4 5
ITEM
1 Manual kanban disponible en el área X
2 Usuarios capacitados X
3 Establecimiento de máximos y mínimos de inventario X
4 Asignación e identificación de espacios para kanban X
5 Cantidad estandar por contenedor X
6 Señal kanban definida (espacios, tarjetas, etc.) X
7 Control de la señal kanban (formatos, tablero de control, etc.) X
8 Atención de la señal X
9 Producción según prioridades X
10 Producción según lo indicado X
11 Material identificado y en contenedores estándar. X
12 Material ubicado en su lugar X
13 Actualización de inventarios X
14 Actualización de la señal kanban X
15 Actualización de los medios de control del kanban X
16 Lay out actualizado X
17 Manual actualizado X
18 Capacitación continua X
19 Auditorías al kanban X
% AVANCE 94,73%
OBSERVACIONES:
Como primera auditoría se encuentran rollos que ya han sido producidos como era de esperarse pero la acción que se toma es
ajustarse con los materiales existentes
FORMATO AUDITORIA DE KANBAN
CALIFICACIÓN (pts)
REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA
IMPLEMENTACION/EJECUCION
MANTENIMIENTO
SEGUIMIENTO
41


5.15Conclusiones
Para concluir con la aplicación de la estrategia podemos decir que la idea tuvo mucha
aceptación y generó muchas expectativas en todo el equipo, siendo muy importante ya
que se contó con todo el apoyo de la administración para lograr los resultados
esperados, no obstante el apoyo que brindaron los operadores y ayudantes fue
primordial para llevar acabo un buen arranque de la estrategia.
La capacitación que se realizó fue pilar fundamental para que todos los usuarios
entiendan la importancia y además como se debe llevar el proceso para el
funcionamiento correcto del Kanban.
Por otro lado en cuanto a los resultados alcanzados podemos decir que se notó una
tendencia en los índices de scrap en el mes de mayo a bajar, estos resultados los
presentaremos más adelante en los cuadros de resultados generales de la
implementación de nuestra tesis.
5.16Recomendaciones
Se recomienda que los usuarios del Kanban estén en continua capacitación, enterados de
los cambios que se puedan dar en el proceso.
Por otro lado también es importante mantener la estrategia por lo que el departamento
de Lean Manufacturing debe realizar las auditorias del Sistema mínimo una vez por
semana para de esta manera retroalimentar al personal involucrado sobre las debilidades
que se estén suscitando.
Con respecto a la matriz KANBAN es importante que este programa se vaya
actualizando continuamente ya que hay que tomar en consideración que los datos de
días de trabajo de los distintos tipos de llantas podrían variar.
Al momento que un tipo de llanta ha cumplido con el programa de producción
establecido durante el mes el programador debe percatarse de extraer las respectivas
tarjetas del tablero Kanban para evitar confusiones.



42


CONCLUSIONES
 Es sumamente importante antes de iniciar con el proceso de implementación de
las estrategias 5s y Kanban tener un objetivo claro y determinar los problemas
que están afectando de manera directa en los procesos, por lo tanto se debe
dedicar el tiempo necesario en esta etapa ya que será pilar fundamental para los
resultados que queremos conseguir.

 Hay que difundir la estrategia hacia todos los niveles, y crear una cultura
especialmente en lostrabajadores que cotidianamente están relacionados con la
filosofía, si bien es cierto es un trabajo arduo ya que siempre va a existir cierta
resistencia al cambio, pero hay que lograr un empoderamiento en ellos mediante
una motivación e incentivos por parte de la dirección.

 La estrategia 5s que hemos aplicado en el Área de Preparación de Materiales se
puede aplicar en cualquier entorno no solamente a nivel empresarial pero hay
que dejar claro que es la base para proceder a implementar otras estrategias de
mejora como lo hemos hecho con el Kanban.

 Se pudo observar en el área una falta de orden y limpieza las cuales eran sus
debilidades creando en el ambiente laboral insatisfacción e inseguridad en el
trabajador; debido muchas veces a la falta de espacio que lo vinculamos
directamente con la distribución del área.

 En el área de cortadoras de caucho se logródeterminar que en las operaciones:
sacar canastilla de cortadora, llevar canastilla de caucho desde cortadora a
steelastic y llevar canastilla vacía de steelastic a cortadoras, el ayudante
encargado de realizar estas operaciones pierde tiempo ya que no tiene espacio
suficiente para mantener un correcto flujo y así mismo un espacio para
almacenamiento de las mismas por lo que nuestro objetivo es crear un FIFO para
estos materiales y al mismo tiempo disminuir estos tiempos perdidos.
 De la aplicación en mejora de flujos y distribución para el área de cortadoras se
obtuvo los siguientes resultados:
43



 Al hacer que las estrategias 5s y Kanban se conviertan en una cultura y a su vez
una gestión permanente se puede notar que los resultados son favorables tanto a
nivel económico, reduciendo los índices de scrap así como en el tema de
ambiente laboral, obteniendo los siguientes resultados:

NUCLEOS:




 Por consecuente se puede reflejar que el índice de scrap para núcleos ha
disminuido de enero hasta mayo en un 5%, superando de esta manera la
hipótesis planteada del 0.5%.

0%
5%
10%
15%
FAMILIA
% SCRAP POR MES NÚCLEOS
enero febrero marzo abril mayo
NUCLEO PASAJERO RADIAL 3% 2% 2% 3% 2%
NUCLEO CAMIONETA BIAS 4% 4% 1% 2% 2%
NUCLEO CAMIONETA RADIAL 2% 2% 2% 2% 1%
NUCLEO CAMIÓN BIAS 4% 3% 1% 2% 2%
TOTAL 13% 11% 7% 9% 8%
44


 Al bajar los índices de scrap estos afectan directamente a los costos de
producción, estos resultados fueron extraídos de la base de datos de Costos de
producción (COP) que mostramos a continuación en donde se puede ver que en
la relación entre el mes de enero y el mes de mayo fue una disminución en
costos por scrap para núcleos de $ 2594.








BREAKERS DE ACERO:
 De la misma manera presentamos los resultados generados por índices de scrap
para Breakers de acero desde enero hasta mayo que fueron los meses de nuestro
estudio.


0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
enero febrero marzo abril mayo
COSTOS PRODUCCIÓN POR MES ($)
NÚCLEOS
5805,358704
5236,760751
3277,870429
4967,562633
3211,163174
TENDENCIA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN
POR MES ($) NÚCLEOS
NUCLEO PASAJERO RADIAL
NUCLEO CAMIONETA BIAS
NUCLEO CAMIONETA RADIAL
NUCLEO CAMIÓN BIAS
TOTAL
FAMILIA
COSTOS PRODUCCIÓN POR MES ($)
NÚCLEOS
enero febrero marzo abril mayo
NUCLEO PASAJERO RADIAL 1659,573 1344,11 933,51 2110 1021,12
NUCLEO CAMIONETA BIAS 909,8703 1308,7 536,19 580,12 623,858
NUCLEO CAMIONETA RADIAL 1629,489 1365,68 1277,8 1389 786,108
NUCLEO CAMIÓN BIAS 1606,426 1218,27 530,4 888,41 780,081
TOTAL 5805,359 5236,76 3277,9 4967,6 3211,16
FAMILIA
% SCRAP POR MES
enero febrero marzo abril mayo
BREAKER PASS. RADIAL 6% 4% 4% 3% 3%
BREAKER LT RADIAL 5% 5% 4% 4% 4%
Total 11% 10% 9% 7% 7%
45


0
10000
20000
30000
40000
enero febrero marzo abril mayo
COSTOS POR MES ($) BREAKERS
34625
27320 28149
24273
19779
TENDENCIA DE COSTOS GENERADOS DE SCRAP POR MES
BREAKERS
BREAKER PASS. RADIAL
BREAKER LT RADIAL
Total

 Por consiguiente la hipótesis que planteamos del 2% fue superada por el 4%
tomando como referencia los meses de enero y mayo.
Así mismo queremos presentar los resultados de costos de scrap generados por Breakers
de acero en donde se puede notar una diferencia de $14846 con respecto al mes de
enero.
FAMILIA
COSTOS POR MES ($) BREAKERS
enero febrero marzo abril mayo
BREAKER PASS. RADIAL 17380 11532 14203 11944 10547
BREAKER LT RADIAL 17245 15788 13946 12329 9232
Total 34625 27320 28149 24273 19779







 Para hacer posible la implementación del Kanban propuesto para iniciar con
medidas de llantas para Equipo Original, se obtuvo el compromiso de todo un
equipo multidisciplinario conformado por supervisores de las áreas de steelastics
y construcción radial, por el departamento de Lean Manufacturing,
Programadores de Producción, trabajadores y Jefe de Planta, creando gran
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
enero febrero marzo abril mayo
% SCRAP POR MES
11%
10%
9%
7% 7%
% SCRAP POR MES BREAKERS
BREAKER PASS. RADIAL
BREAKER LT RADIAL
Total
46


expectativa por los resultados a ser conseguidos, a continuación mostramos la
tendencia de scrap en Kg generados para los veinte códigos de breakers de acero
que se utilizan en estas llantas.

SCRAP POR MES DE BREAKERS PARA LLANTAS DE EQUIPO ORIGINAL (Kg)
CODIGO BREAKER ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
BF105 1191,63 664,2 698,9 558,54 387
BF108 1058,38 837,1 996,31 505,41 438,67
BF421 144,4 111,6 218,98 187,85 97,06
BF426 300,62 292,73 218,69 218,04 300,91
BF429 356,02 427,37 267,46 228,1 164,56
BF644 163,22 160,16 259,9 80,8 102,36
BJ349 462,1 335,96 370,9 240,58 87,06
BJ465 610,03 537,26 416,57 376,28 322,06
BJ466 299,13 210,26 151,88 166,28 110,42
BJ469 17,94 207,71 166,78
BN182 945,42 466,4 566,74 780,36 420,44
BN185 646,07 484,57 712,43 718,94 608,9
BN493 75,9 191,06 110,57 227,64 140,93
BN498 331,72 177,46 38,16 76,22 229,7
BN4A2 177,78 219,14 177,26 218,7 174,1
BN6B5 154,97 147,81 206,34 117,97 91,06
BU3B8 209,02 263,93 163,44 191,36 52,61
BU4D3 384,26 370,49 374,84 453,22 353,75
BU4D4 359,12 226,06 116,2 159,54 85,62
BU4D8 27,08 106,97 3,1 94,44
TOTAL 7914,81 6438,24 6068,67 5505,83 4428,43

47



En la gráfica se puede ver la tendencia a disminuir durante los meses para los breakers
de acero que fueron objeto de la aplicación de la estrategia Kanban, lo cual refleja el
trabajo realizado por bajar los defectos y mantener un nivel de inventarios controlado.












0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
TOTAL
7914,81
6438,24
6068,67
5505,83
4428,43
CANTIDAD DE SCRAP (Kg) POR MES EN
BREAKER EQUIPO ORIGINAL
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
48


RECOMENDACIONES
 Se recomienda involucrar además de los trabajadores a la alta dirección sobre los
beneficios que se pueden lograr aplicando las estrategias 5s y Kanban en las
diferentes áreas ya que es importante por su aporte en cuanto a la asignación de
recursos como también de su respaldo para las diferentes actividades a llevarse a
cabo.

 Se debe mantener el seguimiento y el control de los sistemas implementados
mediante auditorías constantes y por ende con la toma de acciones respectivas
para mejorar ya que se ha demostrado las ventajas obtenidas.

 Publicar los resultados de las auditorías para mantener informados a los
trabajadores de los avances que se están logrando y las debilidades existentes.

 Se recomienda al departamento de Lean Manufacturing hacer extensiva la
filosofía 5s en otras áreas de la planta.

 Es necesario incentivar y capacitar continuamente a los trabajadores, logrando
un sentido de pertenencia hacia la empresa.

 Mantener los cronogramas de limpieza establecidos ya que hay lugares que son
focos de contaminación y esto podría jugar un papel muy importante para frenar
los defectos por contaminación.

 Se recomienda también en lo posible delegar un presupuesto para cambiar la
máquina formadora de núcleos FSW, ya que al momento a pesar de haber
aplicado la estrategia en esta sección no hay posibilidad de parar las fugas de
aceite por las condiciones de antigüedad de la máquina en sí, ya que si podemos
evitar la contaminación por aceite generado al momento vamos a obtener
resultados mucho más prometedores.

CONCLUSIONES
 Es sumamente importante antes de iniciar con el proceso de implementación de
las estrategias 5s y Kanban tener un objetivo claro y determinar los problemas
que están afectando de manera directa en los procesos, por lo tanto se debe
dedicar el tiempo necesario en esta etapa ya que será pilar fundamental para los
resultados que queremos conseguir.

 Hay que difundir la estrategia hacia todos los niveles, y crear una cultura
especialmente en los trabajadores que cotidianamente están relacionados con la
filosofía, si bien es cierto es un trabajo arduo ya que siempre va a existir cierta
resistencia al cambio, pero hay que lograr un empoderamiento en ellos mediante
una motivación e incentivos por parte de la dirección.

 La estrategia 5s que hemos aplicado en el Área de Preparación de Materiales se
puede aplicar en cualquier entorno no solamente a nivel empresarial pero hay
que dejar claro que es la base para proceder a implementar otras estrategias de
mejora como lo hemos hecho con el Kanban.

 Se pudo observar en el área una falta de orden y limpieza las cuales eran sus
debilidades creando en el ambiente laboral insatisfacción e inseguridad en el
trabajador; debido muchas veces a la falta de espacio que lo vinculamos
directamente con la distribución del área.

 En el área de cortadoras de caucho se logró determinar que en las operaciones:
sacar canastilla de cortadora, llevar canastilla de caucho desde cortadora a
steelastic y llevar canastilla vacía de steelastic a cortadoras, el ayudante
encargado de realizar estas operaciones pierde tiempo ya que no tiene espacio
suficiente para mantener un correcto flujo y así mismo un espacio para
almacenamiento de las mismas por lo que nuestro objetivo es crear un FIFO para
estos materiales y al mismo tiempo disminuir estos tiempos perdidos.
 De la aplicación en mejora de flujos y distribución para el área de cortadoras se
obtuvo los siguientes resultados:

 Al hacer que las estrategias 5s y Kanban se conviertan en una cultura y a su vez
una gestión permanente se puede notar que los resultados son favorables tanto a
nivel económico, reduciendo los índices de scrap así como en el tema de
ambiente laboral, obteniendo los siguientes resultados:

NUCLEOS:








0%
5%
10%
15%
enero febrero marzo abril mayo
% SCRAP POR MES NÚCLEOS
13%
11%
7%
9%
8%
% SCRAP POR MES NÚCLEOS
NUCLEO PASAJERO RADIAL
NUCLEO CAMIONETA BIAS
NUCLEO CAMIONETA
RADIAL
NUCLEO CAMIÓN BIAS
FAMILIA
% SCRAP POR MES NÚCLEOS
enero febrero marzo abril mayo
NUCLEO PASAJERO RADIAL 3% 2% 2% 3% 2%
NUCLEO CAMIONETA BIAS 4% 4% 1% 2% 2%
NUCLEO CAMIONETA RADIAL 2% 2% 2% 2% 1%
NUCLEO CAMIÓN BIAS 4% 3% 1% 2% 2%
TOTAL 13% 11% 7% 9% 8%
 Por consecuente se puede reflejar que el índice de scrap para núcleos ha
disminuido de enero hasta mayo en un 5%, superando de esta manera la
hipótesis planteada del 0.5%.

 Al bajar los índices de scrap estos afectan directamente a los costos de
producción, estos resultados fueron extraídos de la base de datos de Costos de
producción (COP) que mostramos a continuación en donde se puede ver que en
la relación entre el mes de enero y el mes de mayo fue una disminución en
costos por scrap para núcleos de $ 2594.








BREAKERS DE ACERO:
 De la misma manera presentamos los resultados generados por índices de scrap
para Breakers de acero desde enero hasta mayo que fueron los meses de nuestro
estudio.

0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
enero febrero marzo abril mayo
COSTOS PRODUCCIÓN POR MES ($)
NÚCLEOS
5805,358704
5236,760751
3277,870429
4967,562633
3211,163174
TENDENCIA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN
POR MES ($) NÚCLEOS
NUCLEO PASAJERO RADIAL
NUCLEO CAMIONETA BIAS
NUCLEO CAMIONETA RADIAL
NUCLEO CAMIÓN BIAS
TOTAL
FAMILIA
COSTOS PRODUCCIÓN POR MES ($)
NÚCLEOS
enero febrero marzo abril mayo
NUCLEO PASAJERO RADIAL 1659,573 1344,11 933,51 2110 1021,12
NUCLEO CAMIONETA BIAS 909,8703 1308,7 536,19 580,12 623,858
NUCLEO CAMIONETA RADIAL 1629,489 1365,68 1277,8 1389 786,108
NUCLEO CAMIÓN BIAS 1606,426 1218,27 530,4 888,41 780,081
TOTAL 5805,359 5236,76 3277,9 4967,6 3211,16
0
10000
20000
30000
40000
enero febrero marzo abril mayo
COSTOS POR MES ($) BREAKERS
34625
27320 28149
24273
19779
TENDENCIA DE COSTOS GENERADOS DE SCRAP POR MES
BREAKERS
BREAKER PASS. RADIAL
BREAKER LT RADIAL
Total





 Por consiguiente la hipótesis que planteamos del 2% fue superada por el 4%
tomando como referencia los meses de enero y mayo.
Así mismo queremos presentar los resultados de costos de scrap generados por Breakers
de acero en donde se puede notar una diferencia de $14846 con respecto al mes de
enero.
FAMILIA
COSTOS POR MES ($) BREAKERS
enero febrero marzo abril mayo
BREAKER PASS. RADIAL 17380 11532 14203 11944 10547
BREAKER LT RADIAL 17245 15788 13946 12329 9232
Total 34625 27320 28149 24273 19779







0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
enero febrero marzo abril mayo
% SCRAP POR MES
11%
10%
9%
7% 7%
% SCRAP POR MES BREAKERS
BREAKER PASS. RADIAL
BREAKER LT RADIAL
Total
FAMILIA
% SCRAP POR MES
enero febrero marzo abril mayo
BREAKER PASS. RADIAL 6% 4% 4% 3% 3%
BREAKER LT RADIAL 5% 5% 4% 4% 4%
Total 11% 10% 9% 7% 7%
 Para hacer posible la implementación del Kanban propuesto para iniciar con
medidas de llantas para Equipo Original, se obtuvo el compromiso de todo un
equipo multidisciplinario conformado por supervisores de las áreas de steelastics
y construcción radial, por el departamento de Lean Manufacturing,
Programadores de Producción, trabajadores y Jefe de Planta, creando gran
expectativa por los resultados a ser conseguidos, a continuación mostramos la
tendencia de scrap en Kg generados para los veinte códigos de breakers de acero
que se utilizan en estas llantas.

SCRAP POR MES DE BREAKERS PARA LLANTAS DE EQUIPO ORIGINAL (Kg)
CODIGO BREAKER ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
BF105 1191,63 664,2 698,9 558,54 387
BF108 1058,38 837,1 996,31 505,41 438,67
BF421 144,4 111,6 218,98 187,85 97,06
BF426 300,62 292,73 218,69 218,04 300,91
BF429 356,02 427,37 267,46 228,1 164,56
BF644 163,22 160,16 259,9 80,8 102,36
BJ349 462,1 335,96 370,9 240,58 87,06
BJ465 610,03 537,26 416,57 376,28 322,06
BJ466 299,13 210,26 151,88 166,28 110,42
BJ469 17,94 207,71 166,78
BN182 945,42 466,4 566,74 780,36 420,44
BN185 646,07 484,57 712,43 718,94 608,9
BN493 75,9 191,06 110,57 227,64 140,93
BN498 331,72 177,46 38,16 76,22 229,7
BN4A2 177,78 219,14 177,26 218,7 174,1
BN6B5 154,97 147,81 206,34 117,97 91,06
BU3B8 209,02 263,93 163,44 191,36 52,61
BU4D3 384,26 370,49 374,84 453,22 353,75
BU4D4 359,12 226,06 116,2 159,54 85,62
BU4D8 27,08 106,97 3,1 94,44
TOTAL 7914,81 6438,24 6068,67 5505,83 4428,43


En la gráfica se puede ver la tendencia a disminuir durante los meses para los breakers
de acero que fueron objeto de la aplicación de la estrategia Kanban, lo cual refleja el
trabajo realizado por bajar los defectos y mantener un nivel de inventarios controlado.












0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
TOTAL
7914,81
6438,24
6068,67
5505,83
4428,43
CANTIDAD DE SCRAP (Kg) POR MES EN
BREAKER EQUIPO ORIGINAL
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
RECOMENDACIONES
 Se recomienda involucrar además de los trabajadores a la alta dirección sobre los
beneficios que se pueden lograr aplicando las estrategias 5s y Kanban en las
diferentes áreas ya que es importante por su aporte en cuanto a la asignación de
recursos como también de su respaldo para las diferentes actividades a llevarse a
cabo.

 Se debe mantener el seguimiento y el control de los sistemas implementados
mediante auditorías constantes y por ende con la toma de acciones respectivas
para mejorar ya que se ha demostrado las ventajas obtenidas.

 Publicar los resultados de las auditorías para mantener informados a los
trabajadores de los avances que se están logrando y las debilidades existentes.

 Se recomienda al departamento de Lean Manufacturing hacer extensiva la
filosofía 5s en otras áreas de la planta.

 Es necesario incentivar y capacitar continuamente a los trabajadores, logrando
un sentido de pertenencia hacia la empresa.

 Mantener los cronogramas de limpieza establecidos ya que hay lugares que son
focos de contaminación y esto podría jugar un papel muy importante para frenar
los defectos por contaminación.

 Se recomienda también en lo posible delegar un presupuesto para cambiar la
máquina formadora de núcleos FSW, ya que al momento a pesar de haber
aplicado la estrategia en esta sección no hay posibilidad de parar las fugas de
aceite por las condiciones de antigüedad de la máquina en sí, ya que si podemos
evitar la contaminación por aceite generado al momento vamos a obtener
resultados mucho más prometedores.

BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFÍA
 HINES Peter, TAYLOR David, “Going Lean”, Lean Enterprise Research
 Centre, 2000, p 51

 WISH, Mary, WISH, James, “Accelerating Business: Finding Time, Using
Time”, Loose Thread Publishing, Hudson, Massachusets, 2001, p 19-20.

 CHASE, R.B, “Operation Management for Competitive Advantage”, McGraw-
Hill, 9 edition, New York, 2002, p174.


1
HIROYUKI, Hurano, “5 Pillars of the Visual Workplace: The Source Book for
5S Implementation, Productivity Press, Portland Oregon, EUA, 1996, p 12-13.
 CONTINENTAL TIRE ANDINA, Proceso de gestión de calidad: inspección de
calidad- procedimiento Kanban, Cuenca, Ecuador, 2009, p1.
 CONTINENTAL TIRE ANDINA, Manual de Gestión de la Calidad, Cuenca,
Ecuador, 2010.
 REYES, Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y seis sigma en empresas
mexicanas: experiencias y reflexiones”, RED DE REVISTAS CIENTÍFICAS
DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE, España y Portugal, México, 2002, p
53.
 BARCIA, Kleber “Implementación de una Metodología con la Técnica 5S para
Mejorar el Área de Matricería de una Empresa Extrusora de Aluminio”,
Escuela Superior Politécnica del Litoral, 2005, p1.

 PÉREZ, Fernando, VARGAS, David, Mejora del sistema productivo de los
procesos con adhesivos en International Foam Mex, S.A. de C.V. aplicando las
técnicas de 5’s y administración por objetivos, Instituto Politécnico Nacional,
México. DF, 2010, p. 44.
BIBLIOGRAFIA

RECURSOS VIRTUALES:

 LLEDÓ, Pablo, “Los principios de LEAN THINKING”,
http://www.masconsulting.com.ar/ Documentos/a%20articulos%20pdf/05-10-
26%20Lean%20Thinking%20-%20Lledo.pdf
 JARAMILLO, Marta, SALCEDO, Jorge, “Análisis del valor agregado y modo
de falla de los procesos de farmacia en una clínica de tercer nivel”,
http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/item/799/1/Anali
sis_valor_agregado_modo_falla_procesos_farmacia_clinica_tercer_nivel.pdf,
2005, p 104

 Free-Logistics.com ©, “Mantenimiento Productivo Total TPM “,
http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/Conceptos-de-la-
Cadena-de-Suministros-Supply-Chain/Mantenimiento-Productivo-Total-
TPM.html, 2011.
 DELGADO, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, Tercera Edición,
México, D.F., 2006, p 102. Tomado de s/ a, Capítulo V, Lean Manufacturing,
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/rasgado_g_a/capitulo5.p
df
 SEIRI, SEITON SEISOU SEIKETSU SHITSUKE, Proceso para aplicar 5S’s, 9
de marzo de 2007, http://www.cae-siec.com/Presentacion%205s.htm.
 ITCL, 5S, Los cinco pilares de la fábrica visual, 2007,
http://gestionemprendedora.files.wordpress.com/2007/09/5s.pdf
 Aplicación y uso del sistema Kanban para lograr la eficiencia operativa de una
empresa, http://www.ilustrados.com/publicaciones/EplkkAplZZJbmsOTrK.php
 Aplicación del sistema Kanban,
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/kanbanaplicacion/

ANEXO 1.1 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ACTUAL
Segregación Bladders
Segregación Ll. Verde
CAMIONETA
Carro con flipp er APEX
CAMION
CAMION
CAMION
Carro con flipper
Panel
S A L D O S
PND
EO
PSJ - LT RADIAL
CAMION BIAS
CAMION BIAS
REPOSICION
REPOSICION
CAMIONETA
Tecle
62 61 63 64 65 66
Balanza
67 68 69 70 71 72 73
123 45678
16 15 14 13 12 11 10 9
17 18 19 20 21 22 23 24
32 31 30 29 28 27 26 25
33 34 35 36 37 38 39 40
49 48 47 46 45 44 43 42 41
50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
Almacenaje Carros Pigmentos
Zona Pigmentos
REMOLIDO
REMOLIDO
Balanza
Zona Pigmentos
Almacenaje Carros Vacios Pigmentos
R a c k p a r a p l a t a f o r m a s
d e c a u c h o
Rack para plataformas de caucho
Zona para cauchos Natural y Sintetico
Area Segregación Cauchos
Area Segregación Pigmentos
Equipos de Limpieza
Area para
Almacenamiento de
Caucho Remolido
Almacenaje
Cojín Bias
Almacenaje
Caucho Bias 20-22
6
7
8
9
10 11
15
14
13
12
16 17
20 21 22
18 19
Almacenaje Caucho
Radial 6 - 12
Almacenaje Caucho
Bias 13-17
25
Remolido
Lateral S 1234
24
Almacenaje Carros
Vacios Mariposa
Almacenaje Carros
Vacios Bandeja
18
20
22
24
10
12
14
16
2
4
6
8
58
60
62
64
66
68
70
72
74
76
78
104
102
100
98
96
94
92
90
88
86
84
82
106
108
110
112
130
132
134
136
138
140
142
144
32
30
28
26
40
38
36
34
48
46
44
42
56
54
52
50
80
1 1
2 2
TOOLING
1 2
REFUERZO ACERO L A T E R A L
BREAKER CUSHION GOMA
BREAKER
PLIEGO ACERO
12 4 12 4 3 3 1 2 1 2
2 1 1 2
SHOULDER TREAD
1 1 1
2 2 2
P E S T A Ñ A S 12 1 2 B E A D C U S H I O N
^¨V¯^ e·`· ·ª- ·^·
Compañía Ecuatoriana del Caucho S.A
ERCO
Ingeniería
Industrial
1 2 3 4 5
Area # 1 Segregación Negro Humo 250
Area
Remolido
Area Segregación Negro Limpieza
Area Segregación Negro Limpieza
Segregación
A. Segregación Pliegos
Segregación Rodamientos y Lateral Cortado CARROS LL. VERDE A LUBRICAR
A. Segregación Lateral Casette

ANEXO 1.2 MAPA DE INTERACCIÓN DE PROCESOS
MAPA DE INTERACCIÓN DE PROCESOS


45








































PROCESO DE FABRICACIÓN: ORIENTADA AL CLIENTE COP
MATERIA
PRIMA
Almacenamiento
MEZCLADO
BELT CUTTING
STEELASTIC

PROFILE AND
SHEET CALENDER
CALANDRADO
EXTRUSIÓN
ROLLER HEAD
PESTAÑAS
CORTADO
CORTADO

CONSTRUCCIÓN LLANTAS
VULCANIZACIÓN
PRODUCTO
TERMINADO
DISTRIBUCIÓ
N
Y
SERVICIO
AL
CLIENTE
PROCESOS DE GESTIÓN (MOP)
Revisión por la
Dirección
Planificación
PROCESO DE SOPORTE SOP
MEJORAMIENTO CONTINUO
INDUSTRALIZACIÓN
DEL PRODUCTO:
Diseño y Desarrollo del
Proceso
RECURSOS HUMANOS:
Selección y formación
COMPRAS

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ACABADO FINAL
Relacionados con el
cliente: VENTAS
GESTION DE
CALIDAD
INGENIERIA DE
PLANTA:
Mantenimiento
TAC
CONTINENTAL CONTRATO
DE ASISTENCIA TÉCNICA
ALMACENADO


ANEXO 1.3 TABLA DE PRODUCTOS PLT RADIAL, CVT BIAS Y CVT
RADIAL.
PRODUCTO PLT RADIAL
TIPO CARACTERISTICAS FOTO
ALTIMAX
RT

Mejor desplazamiento
en piso mojado y seco.
Mejor desalojo de
agua e incremento de
maniobrabilidad.
Óptimo balance y
rendimiento



ALTIMAX
HP

Mejor desplazamiento
en piso mojado y seco.
Mejor desalojo de
agua e incremento de
maniobrabilidad.
Reduce la distancia de
frenado.



GRABBER
AT

Brinda mayor tracción
en cualquier tipo de
terreno
Proporciona un
excelente control en
curvas y maniobras
bruscas
Disminuye los niveles
de ruido y brinda
mayor confort




GRABBER
AT2

Excelente tracción en
todo tipo de terreno
Manejo confortable y
silencioso. Mayor
seguridad para los
tripulantes del
vehículo
Mayor durabilidad y
rendimiento en
kilometraje


GRABBER
HP
Desgaste más regular
incrementando el
kilometraje y
durabilidad
Mayor
maniobrabilidad y
excelente frenado en
piso mojado
Excelente performance
en condiciones severas
Diseño agresivo.





GRABBER
SUV





Evita el acuaplaneo.
Excelente tracción,
agarre en seco y
mojado
Conducción
confortable y
silenciosa.














XP 2000H


Conducción segura y
silenciosa
Excelente desalojo de
agua
Mayor adherencia en
piso mojado
Respuesta precisa en la
dirección


HP 2000T

Baja resistencia al
rodaje
Excelente desalojo de
agua
Silenciosa y
Confortable





PRODUCTO CVT BIAS
TIPO CARACTERISTICAS FOTO
CONTINENTAL
HSR2

Continental
HSR2esidealpara los
camionesde apoyo en
tierra. La banda de
rodadura posee un
compuesto resistente
alcortey rasgadura para
un rendimiento óptimo.
Geometríapatentadara
nurapara una
mejorresistenciaa las
fisuras.
Sistemapatentadode
eyecciónde piedra.

CONTINENTAL
HDR1

La tecnología y diseño
presentes en el
rodamiento proporcionan
una excelente tracción en
mojado o en seco.
Buena resistencia al
desgaste.
Reduce la retención de
piedras.




CONTINENTA
L HSU1

HSU1 demuestra su
capacidad, su rodar
silencioso y su alto
rendimiento kilométrico
en cualquier situación:
En el tráfico urbano, en
situaciones con
constantes cambios de
velocidad y en recorridos
con numerosas curvas
cerradas.
Uso en ejes direccionales
- Especial para el
transporte urbano


CONTINENTAL
HSC1

La nueva gama de
construcción HSC1,
HDC1 y HTC1 de
Continental aporta un
alto rendimiento a la
flota, lo que conlleva
unos costes operativos
más reducidos.

La combinación del
nuevo diseño de la banda
de rodadura, la
optimización del
contorno del neumático,
el refuerzo del cinturón
de acero y las mejoras en
el compuesto de goma,
se traduce en unas



significativas ventajas
para el cliente de los
neumáticos de
construcción Continental
HSC1, HDC1 y HTC1.
Además, estas
características harán más
fácil un futuro
reencauche.

CONTINENTAL
HDO

Diseñado
especialmente para un tráfico
predominantemente en
terrenos sin asfaltar


CONTINENTAL
LDR1

Neumáticos flexibles.
El diseño y ancho del
rodamiento mejora
sustancialmente el
rendimiento de
kilometraje.
Asegura la tracción
incluso en condiciones
invernales.
Desgaste uniforme del
neumático.






PRODUCTO CVT RADIAL
TIPO CARACTERISTICAS FOTO
GENERAL
TIRE S360
Sistema único de rechazo de
piedras reduciendo los daños a la
carcasa de acero.
Indicadores visuales de
alineación (VAI ®). Sistema de
rastreo de problemas del
neumático.
Compuesto en la banda de
rodamiento resistente a la
abrasión, cortes y desgarres,
ofreciendo alto kilometraje.
GENERAL
TIRE MS520

Diseño de banda de rodamiento
multiservicio provee de alto
kilometraje sobre carretera y
tracción fuera de carretera.
Subpiso con mayor dimensión
para aumentar la resistencia de
daños y penetraciones
incrementando así su
renovabilidad.
Compuesto de banda de
rodamiento resistente a cortes y
desgarres en servicio dentro y
fuera de carretera.




BARUM BF12

Compuestos especializados y
mejorados para un rendimiento
inmejorable en kilometraje.
Construcción Premium
asegurando un excelente nivel de
reencauchabilidad.
Canales con sistema diamante
que provee máxima agilidad en
la gestión de auto limpieza.

BARUM BU53

Nuevo compuesto de banda de
rodamiento especializada para
uso dentro y fuera de carretera.
Sistema especializado de
expulsión de piedras.
Los hombros con diseño solido
aseguran un alto grado de
estabilidad direccional.

GENERAL
TIRE MS 520


Diseño de banda de rodamiento
multiservicio provee de alto
kilometraje sobre carretera y
tracción fuera de carretera.
Subpiso con mayor dimensión
para aumentar la resistencia de
daños y penetraciones
incrementando así su
renovabilidad.
Compuesto de banda de
rodamiento resistente a cortes y
desgarres en servicio dentro y
fuera de carretera.



GENERAL
TIRE M247

Elevada seguridad en servicio,
extraordinaria durabilidad y una
magnifica resistencia a posibles
daños gracias a su mezcla
flexible de caucho.
Enorme tracción sobre
superficies difíciles debido a la
estructura y la geometría de la
banda de rodamiento.
Construcción robusta de la
carcasa que ofrece una
extraordinaria resistencia en uso
fuera de carretera, incluso en
vehículos pesados.






BARUM BD 21



Bloques centrales especialmente
diseñados para proveer óptima
durabilidad en asfalto.
Excelente tracción gracias a su
disposición de surcos frontales y
laterales.
Contorno de carcasa
desarrollado para incremento de
estabilidad.



ANEXO 4,1 PLAN DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTACIÓN DE 5'S EN AREA DE PREPARACIÓN DE MATERIALES
ACCIÓN OBJETIVOS PASOS HERRAMIENTAS DONDE QUIÉN CUANDO
CLASIFICAR
Diagnosticar la situación actual del área,
buscando las mejoras a realizar con el
objetivo de tener los espacios y
herramientas necesarios.
1. Identificar, herramientas y equipos innecesarios Fotos
Áreas:

FSW/PESTAÑAS/STEELASTICS
Equipo de mejora
continua
Semana 1-
Semana 2
2. Segregar las herramientas que no se utilicen
Fotos/Matriz de criterios
para autoevaluación 5's
3. Determinar los espacios sin utilizar
Lay out/Visual in situ
4. Determinar los espacios con falta de señalización
Fotos/Visual in situ
5.Detectar las potenciales causas que afectan la
satisfacción del personal Fotos/Visual in situ
ORDENAR
Determinar el espacio necesario tanto
para el flujo de materiales como para el
almacenamiento de los mismos, así como
también su debida señalización.
1. Definir un espacio para guardar elementos
obsoletos Estandarización de colores
Pintura para señalización
Lay out actual
Conocimiento del flujo de
materiales actual
Fotos
Ordenes de Trabajo
Personal para pintado
Áreas:

FSW/PESTAÑAS/STEELASTICS
Equipo de mejora
continua
Supervisores
Trabajadores
Taller Mecánico
Semana 3-
Semana 4
2. Efectuar la señalización de áreas como: líneas de
tráfico, delimitación de maquinaria, delimitación de
espacios de almacenamiento y señalización
estandarizada de racks para desperdicios
3. Proponer y efectuar mejoramiento de lay out
4. Optimizar espacios en función a la necesidad
5. Mejorar el flujo de manera que se cumpla con un
FFO en cortadoras de caucho
LIMPIEZA
Establecer un método para efectuar la
limpieza de las diferentes áreas de trabajo.
1. Determinación y señalización de lugares para
colocación de Basureros Tachos para Basura
Áreas:

FSW/PESTAÑAS/STEELASTICS
Equipo de mejora
continua
Supervisores
Trabajadores
Equipo de Limpieza
Departamento de
Calidad
Semana 5
2. Establecer un cronograma de limpieza Visual/Cronograma
3. Designar lugares específicos para colocación de
desperdicios Estandarización
4. Efectuar la recolección de desperdicios (scrap)
Cronograma o
Procedimiento
5. Establecer actividades de limpieza como una rutina Motivación al personal
ESTANDARIZACIÓN
Desarrollar condiciones de trabajo que
eviten retrocesos en las tres primeras S
1. Capacitación al personal
Presentaciones en Power
Point
Videos de Motivación
Multisala de Capacitación
Equipo de mejora
continua
Semana 6
2. Estandarizar todas las secciones
Procedimientos de Trabajo Áreas:

FSW/PESTAÑAS/STEELASTICS
Equipo de mejora
continua
Ingeniería Industrial
Supervisores
3. Implementar métodos que faciliten un flujo
continuo de materiales
Procedimientos de trabajo
4. Compartir la información sin dificultades
Pizarrón
Datos y Especificaciones
de Producción
Steelastic
Equipo de Mejora
Continua
Supervisores
Programación
GERENCIA VISUAL
Lograr Identificar mediante Letreros las
diferentes áreas de trabajocon el objetivo
de facilitar la búsqueda de materiales
1. Identificación de las áreas con necesidad de una
Gerencia Visual
Visual/in situ Áreas:

FSW/PESTAÑAS/STEELASTICS
Equipo de Mejora
Continua
Supervisores
Taller mecánico
Semana 7
2. Colocación de Letreros de identificación
Orden de trabajo
AUTODISCIPLINA
Convertir en un hábito el empleo y
utilización de los métodos establecidos
para la limpieza en el lugar de trabajo
1. Realizar auditorías 5S para evaluar la autodisciplina
Hoja de auditoría 5S
Áreas:

FSW/PESTAÑAS/STEELASTICS
Equipo de mejora
continua
Supervisores
Trabajadores
Semana 8
2. Hacer visibles los resultados de la estrategia 5S
Hojas de Resultados
3. Promover las 5S, provocando la participación de
todos en la generación de ideas para fomentarla y
lograr la mejora continua

ANEXO 4.2 BASE DE DATOS ORDENES DE TRABAJO

ITEM PROBLEMA A RESOLVER #ORDEN
1 Mover Rack de goma en steelastic#2 10124207
2 Elaborar rack de pines para Ápex y
embanderadora
10124208
3 Retirar letreros de Gerencia Visual de
Preparación de Materiales
10124209
4 Colocar lámpara en cortadora #5 10124210
5 Elaborar pizarra acrílica informativa de
90cm * 90cm en mesa de trabajo de
FSW
10124211
6 Realizar repisa para impresora en FSW 10124212
7 Cambio de acrílico en estación de
carga de FSW
10124213
8 Cortar rack de platos formadores de
núcleos en FSW
10124214
9 Realizar porta identificaciones para
área Sleeter y almacenamiento de K70
11014594
10 Reubicar letreros de gerencia visual en
Steelastic
11014683
11 Elaboración de pizarra acrílica 1m *1m
para área de preparación de materiales,
#pizarras totales: 5
11014522
12 Hacer letreros para área de segregación
de FSW Y Hexabead
11014684
13 Mover elementos y partes en
colocadora Cap Play
11014685
14 Cambiar Lámpara de iluminación de
cortadora de caucho área FSW
11024770
15 Restauración de pared en almacenaje
de caucho FSW
11024771
16 Colocar guarda en almacenamiento de
caucho FSW y colocar guarda en área
de almacenamiento de desembalaje de
rollos de alambre de FSW
11024772
17 Elaboración de rack pines en área de
segregación Cap Ply
11024773
18 Hacer bandeja en área de recuperación
de rollos
11035078
19 Cortar la mitad de la malla protectora
en Ápex
11035079
20 Empotrar bandejas de relleno 11035080
21 Mover Torno en Cap Ply 11035156
22 Mover Guarda en cortadoras 11035204
23 Colocar Guarda en Almacenamiento
de Cassettes
11035205
24 Cerrar guarda en área de Pestañas. 11035206

ANEXO 4.4 AUDITORÍA ANTES DE IMPLEMENTACIÓN FSW-HEXABEAD


























10 = PERFECTO
FECHA: 08-feb-11 TURNO 1 EQUIPO D 7 = 1 o 2 PROBLEMAS
AREA : FSW Hexabead 4 = 3 o 4 PROBLEMAS
AUDITOR: F.FAICÁN, P. CALLE 1 = 5 o MAS PROBLEMAS
SUPERVISOR:
EXISTEN PARTES DE MAQUINAS, REPUESTOS QUE NO SIRVEN JUNTO AL SITIO DE TRABAJO 10 7 4 1
Estan solamente las cosas que se necesitan para el proceso diario ? 7
Las materias primas son del proceso que se esta ejecutando ese momento ? 10
Existen artículos personales en el sitio de trabajo ? 4
PUNTAJE MAXIMO 30 10 7 4 0 21
PONER LAS COSAS EN ORDEN 10 7 4 1
Existe un lugar especifico para cada cosa? 7
Están los lugares específicados marcados visualmente ? 7
Todas las cosas están en su lugar ? 7
Las herramientas y útiles están identificados / ordenados con lógica (por tipo de herramental, por tamaño, por frecuencia uso, etc? 10
Existen rotulos que me indiquen la ubicación de los materiales y artículos ? 7
Los inventarios y el medio para transportarlos se encuentran correctamente identificados? 7
Están los materiales en contacto con el piso ? 7
Se vuelve a colocar los artículos en su lugar despues de usarse, de modo que estén listos para ser utilizados ? 7
Están señalados y despejados los sitios de transito del personal, los materiales, el montacarga ? 7
Están visibles y despejados los sitios de ubicación de extintores y tableros eléctricos ? 4
Está el puesto de trabajo correctamente ordenado ? 4
PUNTAJE MAXIMO 110 10 56 8 0 74
LIMPIEZA DEL EQUIPO, HERRAMIENTAS Y AREA DE TRABAJO 10 7 4 1
Están las áreas de trabajo limpias ? 4
Están los equipos totalmente limpios? ¿No presentan rastros de aceite y/o grasa? 7
Existen basureros en el área de trabajo ? 7
Estan las lineas de los pasillos y maquinas limpias y visibles ? 7
Se actúa rápidamente cuando exiten fugas para evitar que el área se ensucie ? 7
Las paredes y columnas se encuentran limpias y en buen estado, asi como la infraestructura en general? 7
Escaleras limpias, despejadas, bien iluminadas y en buen estado? 10
Suelos secos, limpios, no resbalidazos y libres de materiales inútiles? 10
PUNTAJE MAXIMO 80 20 35 4 0 59
HIGIENE PERSONAL Y SEGURIDAD 10 7 4 1
El personal usa sus uniformes correctamente ? 10
El uniforme se encuentra limpio ? 10
Se consumen alimentos en el sitio de trabajo ? 10
La manipulación de los materiales esta libre de riesgos de contaminación como: grasas u otros factores contaminantes? 7
El personal utiliza los equipos de protección personal de dotación de la empresa ? 10
Las protecciones se encuentran bien ubicadas, pintadas y en buen estado? 4
Están los equipos, pasillos y otros artículos bien pintados ? 7
Está limpio el espacio alrededor de los contenedores de basura ? 7
Las herramientas y utensillos se mantienen en buen estado ? 7
Esta el sentido de los flujos determinado? 10
Existen tarjetas de identificación en los materiales? 10
Los inventarios son almacenados de manera adecuada, ordenada y segura? 7
Las tuberías y demás cables se encuentran perfectamente identificados y están pintados de acuerdo a un código de colores ? 10
La iluminación es la adecuada.? 10
Los estandares de trabajo estan cerca del área y en buen estado? 10
Los set-up de la máquina están cerca del área y en buen estado? 7
PUNTAJE MAXIMO 160 90 42 4 0 136
APEGARSE A LAS REGLAS 10 7 4 1
El personal conoce los resultados de las auditorías de orden, organización, limpieza ? 4
Están los resultados visibles ? 7
Se cumplen los planes de limpieza ? 4
Los trabajadores participan continuamente en el mejotramiento de las áreas de trabajo ? 7
Los trabajadores trabajan con orden, organización, limpieza y pulcritud ? 4
Conoce el personal la filosofía 5´s? 4
PUNTAJE MAXIMO 60 0 14 16 0 30
RESULTADOS DE AUDITORIA SOBRE 440 PUNTOS 130 154 36 0 320
1ra. s 21 70%
2da. s 74 67%
3ra. s 59 74%
4ta. s 136 85%
5ta. s 30 50%
320
73%
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
AUTODICIPLINA
TOTAL
AUTODICIPLINA
Observaciones
No se publican resultados de auditorias 5S
Fugas de aceite en la máquina, que provoca suciedad en toda el área.
Desorden en desembalaje de rollos de alambre.
AUDITORIAS 5 " s " 646I-173
Rev.5 10/06/2009
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
ANEXO 4.5 AUDITORÍA DESPUES DE IMPLEMENTACIÓN FSW-HEXABEAD

10 = PERFECTO
FECHA: 22-Ab-11 TURNO 2 EQUIPO C 7 = 1 o 2 PROBLEMAS
AREA : FSW Hexabead 4 = 3 o 4 PROBLEMAS
AUDITOR: F. FAICÁN, P. CALLE 1 = 5 o MAS PROBLEMAS
SUPERVISOR:
EXISTEN PARTES DE MAQUINAS, REPUESTOS QUE NO SIRVEN JUNTO AL SITIO DE TRABAJO 10 7 4 1
Estan solamente las cosas que se necesitan para el proceso diario ? 10
Las materias primas son del proceso que se esta ejecutando ese momento ? 10
Existen artículos personales en el sitio de trabajo ? 7
PUNTAJE MAXIMO 30 20 7 0 0 27
PONER LAS COSAS EN ORDEN 10 7 4 1
Existe un lugar especifico para cada cosa? 7
Están los lugares específicados marcados visualmente ? 10
Todas las cosas están en su lugar ? 10
Las herramientas y útiles están identificados / ordenados con lógica (por tipo de herramental, por tamaño, por frecuencia uso, etc? 10
Existen rotulos que me indiquen la ubicación de los materiales y artículos ? 7
Los inventarios y el medio para transportarlos se encuentran correctamente identificados? 10
Están los materiales en contacto con el piso ? 10
Se vuelve a colocar los artículos en su lugar despues de usarse, de modo que estén listos para ser utilizados ? 7
Están señalados y despejados los sitios de transito del personal, los materiales, el montacarga ? 10
Están visibles y despejados los sitios de ubicación de extintores y tableros eléctricos ? 7
Está el puesto de trabajo correctamente ordenado ? 7
PUNTAJE MAXIMO 110 60 35 0 0 95
LIMPIEZA DEL EQUIPO, HERRAMIENTAS Y AREA DE TRABAJO 10 7 4 1
Están las áreas de trabajo limpias ? 10
Están los equipos totalmente limpios? ¿No presentan rastros de aceite y/o grasa? 7
Existen basureros en el área de trabajo ? 7
Estan las lineas de los pasillos y maquinas limpias y visibles ? 10
Se actúa rápidamente cuando exiten fugas para evitar que el área se ensucie ? 7
Las paredes y columnas se encuentran limpias y en buen estado, asi como la infraestructura en general? 10
Escaleras limpias, despejadas, bien iluminadas y en buen estado? 10
Suelos secos, limpios, no resbalidazos y libres de materiales inútiles? 10
PUNTAJE MAXIMO 80 50 21 0 0 71
HIGIENE PERSONAL Y SEGURIDAD 10 7 4 1
El personal usa sus uniformes correctamente ? 10
El uniforme se encuentra limpio ? 10
Se consumen alimentos en el sitio de trabajo ? 10
La manipulación de los materiales esta libre de riesgos de contaminación como: grasas u otros factores contaminantes? 10
El personal utiliza los equipos de protección personal de dotación de la empresa ? 7
Las protecciones se encuentran bien ubicadas, pintadas y en buen estado? 10
Están los equipos, pasillos y otros artículos bien pintados ? 10
Está limpio el espacio alrededor de los contenedores de basura ? 10
Las herramientas y utensillos se mantienen en buen estado ? 7
Esta el sentido de los flujos determinado? 10
Existen tarjetas de identificación en los materiales? 10
Los inventarios son almacenados de manera adecuada, ordenada y segura? 10
Las tuberías y demás cables se encuentran perfectamente identificados y están pintados de acuerdo a un código de colores ? 10
La iluminación es la adecuada.? 10
Los estandares de trabajo estan cerca del área y en buen estado? 10
Los set-up de la máquina están cerca del área y en buen estado? 10
PUNTAJE MAXIMO 160 140 14 0 0 154
APEGARSE A LAS REGLAS 10 7 4 1
El personal conoce los resultados de las auditorías de orden, organización, limpieza ? 7
Están los resultados visibles ? 10
Se cumplen los planes de limpieza ? 7
Los trabajadores participan continuamente en el mejotramiento de las áreas de trabajo ? 7
Los trabajadores trabajan con orden, organización, limpieza y pulcritud ? 7
Conoce el personal la filosofía 5´s? 10
PUNTAJE MAXIMO 60 20 28 0 0 48
RESULTADOS DE AUDITORIA SOBRE 440 PUNTOS 290 105 0 0 395
1ra. s 27 90%
2da. s 95 86%
3ra. s 71 89%
4ta. s 154 96%
5ta. s 48 80%
395
90%
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
AUTODICIPLINA
TOTAL
AUTODICIPLINA
Observaciones
Colocar resultados 5S con mas frecuencia
Todavia existe al fuga deaceite que no se corrigen ya que se piensa cambiar de máquina, pero sin embargo sigucontaminando el área.
AUDITORIAS 5 " s " 646I-173
Rev.5 10/06/2009
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
ANEXO 4.6 AUDITORÍA ANTES DE IMPLEMENTACIÓN PESTAÑAS



























10 = PERFECTO
FECHA: 11-feb-11 TURNO 2 EQUIPO A 7 = 1 o 2 PROBLEMAS
AREA : 4 = 3 o 4 PROBLEMAS
AUDITOR: F. FAICÁN, P. CALLE 1 = 5 o MAS PROBLEMAS
SUPERVISOR:
EXISTEN PARTES DE MAQUINAS, REPUESTOS QUE NO SIRVEN JUNTO AL SITIO DE TRABAJO 10 7 4 1
Estan solamente las cosas que se necesitan para el proceso diario ? 7
Las materias primas son del proceso que se esta ejecutando ese momento ? 7
Existen artículos personales en el sitio de trabajo ? 4
PUNTAJE MAXIMO 30 0 14 4 0 18
PONER LAS COSAS EN ORDEN 10 7 4 1
Existe un lugar especifico para cada cosa? 7
Están los lugares específicados marcados visualmente ? 4
Todas las cosas están en su lugar ? 7
Las herramientas y útiles están identificados / ordenados con lógica (por tipo de herramental, por tamaño, por frecuencia uso, etc? 7
Existen rotulos que me indiquen la ubicación de los materiales y artículos ? 4
Los inventarios y el medio para transportarlos se encuentran correctamente identificados? 7
Están los materiales en contacto con el piso ? 4
Se vuelve a colocar los artículos en su lugar despues de usarse, de modo que estén listos para ser utilizados ? 4
Están señalados y despejados los sitios de transito del personal, los materiales, el montacarga ? 4
Están visibles y despejados los sitios de ubicación de extintores y tableros eléctricos ? 7
Está el puesto de trabajo correctamente ordenado ? 4
PUNTAJE MAXIMO 110 0 35 24 0 59
LIMPIEZA DEL EQUIPO, HERRAMIENTAS Y AREA DE TRABAJO 10 7 4 1
Están las áreas de trabajo limpias ? 4
Están los equipos totalmente limpios? ¿No presentan rastros de aceite y/o grasa? 4
Existen basureros en el área de trabajo ? 10
Estan las lineas de los pasillos y maquinas limpias y visibles ? 4
Se actúa rápidamente cuando exiten fugas para evitar que el área se ensucie ? 7
Las paredes y columnas se encuentran limpias y en buen estado, asi como la infraestructura en general? 7
Escaleras limpias, despejadas, bien iluminadas y en buen estado? 7
Suelos secos, limpios, no resbalidazos y libres de materiales inútiles? 4
PUNTAJE MAXIMO 80 10 21 16 0 47
HIGIENE PERSONAL Y SEGURIDAD 10 7 4 1
El personal usa sus uniformes correctamente ? 10
El uniforme se encuentra limpio ? 10
Se consumen alimentos en el sitio de trabajo ? 7
La manipulación de los materiales esta libre de riesgos de contaminación como: grasas u otros factores contaminantes? 7
El personal utiliza los equipos de protección personal de dotación de la empresa ? 10
Las protecciones se encuentran bien ubicadas, pintadas y en buen estado? 7
Están los equipos, pasillos y otros artículos bien pintados ? 7
Está limpio el espacio alrededor de los contenedores de basura ? 7
Las herramientas y utensillos se mantienen en buen estado ? 7
Esta el sentido de los flujos determinado? 7
Existen tarjetas de identificación en los materiales? 10
Los inventarios son almacenados de manera adecuada, ordenada y segura? 7
Las tuberías y demás cables se encuentran perfectamente identificados y están pintados de acuerdo a un código de colores ? 7
La iluminación es la adecuada.? 7
Los estandares de trabajo estan cerca del área y en buen estado? 7
Los set-up de la máquina están cerca del área y en buen estado? 7
PUNTAJE MAXIMO 160 40 84 0 0 124
APEGARSE A LAS REGLAS 10 7 4 1
El personal conoce los resultados de las auditorías de orden, organización, limpieza ? 7
Están los resultados visibles ? 7
Se cumplen los planes de limpieza ? 4
Los trabajadores participan continuamente en el mejotramiento de las áreas de trabajo ? 7
Los trabajadores trabajan con orden, organización, limpieza y pulcritud ? 4
Conoce el personal la filosofía 5´s? 4
PUNTAJE MAXIMO 60 0 21 12 0 33
RESULTADOS DE AUDITORIA SOBRE 440 PUNTOS 50 175 56 0 281
1ra. s 18 60%
2da. s 59 54%
3ra. s 47 59%
4ta. s 124 78%
5ta. s 33 55%
281
64%
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
AUTODICIPLINA
TOTAL
AUTODICIPLINA
Observaciones
El piso tiene grandes concentraciones de cemento que lubrica a las pestañas.
Existen muchos articulos que no deben estar en los puestos de trabajo
AUDITORIAS 5 " s " 646I-173
Rev.5 10/06/2009
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
ANEXO 4.7 AUDITORÍA DEPUES DE IMPLEMENTACIÓN FSW-HEXABEAD

10 = PERFECTO
FECHA: 25-Ab-11 TURNO 2 EQUIPO D 7 = 1 o 2 PROBLEMAS
AREA : FSW Hexabead 4 = 3 o 4 PROBLEMAS
AUDITOR: F. FAICÁN, P. CALLE 1 = 5 o MAS PROBLEMAS
SUPERVISOR:
EXISTEN PARTES DE MAQUINAS, REPUESTOS QUE NO SIRVEN JUNTO AL SITIO DE TRABAJO 10 7 4 1
Estan solamente las cosas que se necesitan para el proceso diario ? 10
Las materias primas son del proceso que se esta ejecutando ese momento ? 10
Existen artículos personales en el sitio de trabajo ? 10
PUNTAJE MAXIMO 30 30 0 0 0 30
PONER LAS COSAS EN ORDEN 10 7 4 1
Existe un lugar especifico para cada cosa? 7
Están los lugares específicados marcados visualmente ? 10
Todas las cosas están en su lugar ? 10
Las herramientas y útiles están identificados / ordenados con lógica (por tipo de herramental, por tamaño, por frecuencia uso, etc? 7
Existen rotulos que me indiquen la ubicación de los materiales y artículos ? 7
Los inventarios y el medio para transportarlos se encuentran correctamente identificados? 10
Están los materiales en contacto con el piso ? 10
Se vuelve a colocar los artículos en su lugar despues de usarse, de modo que estén listos para ser utilizados ? 10
Están señalados y despejados los sitios de transito del personal, los materiales, el montacarga ? 10
Están visibles y despejados los sitios de ubicación de extintores y tableros eléctricos ? 7
Está el puesto de trabajo correctamente ordenado ? 7
PUNTAJE MAXIMO 110 60 35 0 0 95
LIMPIEZA DEL EQUIPO, HERRAMIENTAS Y AREA DE TRABAJO 10 7 4 1
Están las áreas de trabajo limpias ? 10
Están los equipos totalmente limpios? ¿No presentan rastros de aceite y/o grasa? 10
Existen basureros en el área de trabajo ? 10
Estan las lineas de los pasillos y maquinas limpias y visibles ? 10
Se actúa rápidamente cuando exiten fugas para evitar que el área se ensucie ? 7
Las paredes y columnas se encuentran limpias y en buen estado, asi como la infraestructura en general? 10
Escaleras limpias, despejadas, bien iluminadas y en buen estado? 10
Suelos secos, limpios, no resbalidazos y libres de materiales inútiles? 7
PUNTAJE MAXIMO 80 60 14 0 0 74
HIGIENE PERSONAL Y SEGURIDAD 10 7 4 1
El personal usa sus uniformes correctamente ? 10
El uniforme se encuentra limpio ? 10
Se consumen alimentos en el sitio de trabajo ? 10
La manipulación de los materiales esta libre de riesgos de contaminación como: grasas u otros factores contaminantes? 10
El personal utiliza los equipos de protección personal de dotación de la empresa ? 10
Las protecciones se encuentran bien ubicadas, pintadas y en buen estado? 7
Están los equipos, pasillos y otros artículos bien pintados ? 10
Está limpio el espacio alrededor de los contenedores de basura ? 7
Las herramientas y utensillos se mantienen en buen estado ? 7
Esta el sentido de los flujos determinado? 10
Existen tarjetas de identificación en los materiales? 10
Los inventarios son almacenados de manera adecuada, ordenada y segura? 10
Las tuberías y demás cables se encuentran perfectamente identificados y están pintados de acuerdo a un código de colores ? 10
La iluminación es la adecuada.? 10
Los estandares de trabajo estan cerca del área y en buen estado? 10
Los set-up de la máquina están cerca del área y en buen estado? 10
PUNTAJE MAXIMO 160 130 21 0 0 151
APEGARSE A LAS REGLAS 10 7 4 1
El personal conoce los resultados de las auditorías de orden, organización, limpieza ? 7
Están los resultados visibles ? 10
Se cumplen los planes de limpieza ? 10
Los trabajadores participan continuamente en el mejotramiento de las áreas de trabajo ? 7
Los trabajadores trabajan con orden, organización, limpieza y pulcritud ? 7
Conoce el personal la filosofía 5´s? 10
PUNTAJE MAXIMO 60 30 21 0 0 51
RESULTADOS DE AUDITORIA SOBRE 440 PUNTOS 310 91 0 0 401
1ra. s 30 100%
2da. s 95 86%
3ra. s 74 93%
4ta. s 151 94%
5ta. s 51 85%
401
91%
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
AUTODICIPLINA
TOTAL
AUTODICIPLINA
Observaciones
AUDITORIAS 5 " s " 646I-173
Rev.5 10/06/2009
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
ANEXO 4.8 AUDITORÍA ANTES DE IMPLEMENTACIÓN STEELASTICS




10 = PERFECTO
FECHA: 14-feb-11 TURNO 2 EQUIPO B 7 = 1 o 2 PROBLEMAS
AREA : Steelastic 4 = 3 o 4 PROBLEMAS
AUDITOR: F. FAICÁN, P. CALLE 1 = 5 o MAS PROBLEMAS
SUPERVISOR:
EXISTEN PARTES DE MAQUINAS, REPUESTOS QUE NO SIRVEN JUNTO AL SITIO DE TRABAJO 10 7 4 1
Estan solamente las cosas que se necesitan para el proceso diario ? 4
Las materias primas son del proceso que se esta ejecutando ese momento ? 7
Existen artículos personales en el sitio de trabajo ? 10
PUNTAJE MAXIMO 30 10 7 4 0 21
PONER LAS COSAS EN ORDEN 10 7 4 1
Existe un lugar especifico para cada cosa? 10
Están los lugares específicados marcados visualmente ? 7
Todas las cosas están en su lugar ? 4
Las herramientas y útiles están identificados / ordenados con lógica (por tipo de herramental, por tamaño, por frecuencia uso, etc? 7
Existen rotulos que me indiquen la ubicación de los materiales y artículos ? 7
Los inventarios y el medio para transportarlos se encuentran correctamente identificados? 7
Están los materiales en contacto con el piso ? 4
Se vuelve a colocar los artículos en su lugar despues de usarse, de modo que estén listos para ser utilizados ? 7
Están señalados y despejados los sitios de transito del personal, los materiales, el montacarga ? 7
Están visibles y despejados los sitios de ubicación de extintores y tableros eléctricos ? 10
Está el puesto de trabajo correctamente ordenado ? 7
PUNTAJE MAXIMO 110 20 49 8 0 77
LIMPIEZA DEL EQUIPO, HERRAMIENTAS Y AREA DE TRABAJO 10 7 4 1
Están las áreas de trabajo limpias ? 7
Están los equipos totalmente limpios? ¿No presentan rastros de aceite y/o grasa? 7
Existen basureros en el área de trabajo ? 10
Estan las lineas de los pasillos y maquinas limpias y visibles ? 10
Se actúa rápidamente cuando exiten fugas para evitar que el área se ensucie ? 7
Las paredes y columnas se encuentran limpias y en buen estado, asi como la infraestructura en general? 10
Escaleras limpias, despejadas, bien iluminadas y en buen estado? 10
Suelos secos, limpios, no resbalidazos y libres de materiales inútiles? 7
PUNTAJE MAXIMO 80 40 28 0 0 68
HIGIENE PERSONAL Y SEGURIDAD 10 7 4 1
El personal usa sus uniformes correctamente ? 10
El uniforme se encuentra limpio ? 10
Se consumen alimentos en el sitio de trabajo ? 7
La manipulación de los materiales esta libre de riesgos de contaminación como: grasas u otros factores contaminantes? 7
El personal utiliza los equipos de protección personal de dotación de la empresa ? 10
Las protecciones se encuentran bien ubicadas, pintadas y en buen estado? 7
Están los equipos, pasillos y otros artículos bien pintados ? 4
Está limpio el espacio alrededor de los contenedores de basura ? 7
Las herramientas y utensillos se mantienen en buen estado ? 7
Esta el sentido de los flujos determinado? 10
Existen tarjetas de identificación en los materiales? 7
Los inventarios son almacenados de manera adecuada, ordenada y segura? 7
Las tuberías y demás cables se encuentran perfectamente identificados y están pintados de acuerdo a un código de colores ? 4
La iluminación es la adecuada.? 7
Los estandares de trabajo estan cerca del área y en buen estado? 7
Los set-up de la máquina están cerca del área y en buen estado? 10
PUNTAJE MAXIMO 160 50 63 8 0 121
APEGARSE A LAS REGLAS 10 7 4 1
El personal conoce los resultados de las auditorías de orden, organización, limpieza ? 4
Están los resultados visibles ? 4
Se cumplen los planes de limpieza ? 7
Los trabajadores participan continuamente en el mejotramiento de las áreas de trabajo ? 4
Los trabajadores trabajan con orden, organización, limpieza y pulcritud ? 4
Conoce el personal la filosofía 5´s? 7
PUNTAJE MAXIMO 60 0 14 16 0 30
RESULTADOS DE AUDITORIA SOBRE 440 PUNTOS 120 161 36 0 317
1ra. s 21 70%
2da. s 77 70%
3ra. s 68 85%
4ta. s 121 76%
5ta. s 30 50%
317
72%
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
AUTODICIPLINA
TOTAL
AUTODICIPLINA
Observaciones
Cassets de breaker desordenados y falta de espacio para su almacenamiento.
Canastillas de caucho cortado se encuentran obstaculizando los pasillos.
AUDITORIAS 5 " s " 646I-173
Rev.5 10/06/2009
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
ANEXO 4.9 AUDITORÍA DESPUES DE IMPLEMENTACIÓN STEELASTICS


10 = PERFECTO
FECHA: 27-abr-11 TURNO 1 EQUIPO A 7 = 1 o 2 PROBLEMAS
AREA : Steelastic 4 = 3 o 4 PROBLEMAS
AUDITOR: F. Faicán, P. Calle 1 = 5 o MAS PROBLEMAS
SUPERVISOR:
EXISTEN PARTES DE MAQUINAS, REPUESTOS QUE NO SIRVEN JUNTO AL SITIO DE TRABAJO 10 7 4 1
Estan solamente las cosas que se necesitan para el proceso diario ? 10
Las materias primas son del proceso que se esta ejecutando ese momento ? 10
Existen artículos personales en el sitio de trabajo ? 7
PUNTAJE MAXIMO 30 20 7 0 0 27
PONER LAS COSAS EN ORDEN 10 7 4 1
Existe un lugar especifico para cada cosa? 10
Están los lugares específicados marcados visualmente ? 10
Todas las cosas están en su lugar ? 7
Las herramientas y útiles están identificados / ordenados con lógica (por tipo de herramental, por tamaño, por frecuencia uso, etc? 10
Existen rotulos que me indiquen la ubicación de los materiales y artículos ? 10
Los inventarios y el medio para transportarlos se encuentran correctamente identificados? 10
Están los materiales en contacto con el piso ? 10
Se vuelve a colocar los artículos en su lugar despues de usarse, de modo que estén listos para ser utilizados ? 10
Están señalados y despejados los sitios de transito del personal, los materiales, el montacarga ? 10
Están visibles y despejados los sitios de ubicación de extintores y tableros eléctricos ? 10
Está el puesto de trabajo correctamente ordenado ? 10
PUNTAJE MAXIMO 110 100 7 0 0 107
LIMPIEZA DEL EQUIPO, HERRAMIENTAS Y AREA DE TRABAJO 10 7 4 1
Están las áreas de trabajo limpias ? 10
Están los equipos totalmente limpios? ¿No presentan rastros de aceite y/o grasa? 10
Existen basureros en el área de trabajo ? 10
Estan las lineas de los pasillos y maquinas limpias y visibles ? 10
Se actúa rápidamente cuando exiten fugas para evitar que el área se ensucie ? 7
Las paredes y columnas se encuentran limpias y en buen estado, asi como la infraestructura en general? 10
Escaleras limpias, despejadas, bien iluminadas y en buen estado? 10
Suelos secos, limpios, no resbalidazos y libres de materiales inútiles? 7
PUNTAJE MAXIMO 80 60 14 0 0 74
HIGIENE PERSONAL Y SEGURIDAD 10 7 4 1
El personal usa sus uniformes correctamente ? 10
El uniforme se encuentra limpio ? 10
Se consumen alimentos en el sitio de trabajo ? 10
La manipulación de los materiales esta libre de riesgos de contaminación como: grasas u otros factores contaminantes? 7
El personal utiliza los equipos de protección personal de dotación de la empresa ? 10
Las protecciones se encuentran bien ubicadas, pintadas y en buen estado? 10
Están los equipos, pasillos y otros artículos bien pintados ? 10
Está limpio el espacio alrededor de los contenedores de basura ? 10
Las herramientas y utensillos se mantienen en buen estado ? 10
Esta el sentido de los flujos determinado? 10
Existen tarjetas de identificación en los materiales? 10
Los inventarios son almacenados de manera adecuada, ordenada y segura? 7
Las tuberías y demás cables se encuentran perfectamente identificados y están pintados de acuerdo a un código de colores ? 4
La iluminación es la adecuada.? 10
Los estandares de trabajo estan cerca del área y en buen estado? 10
Los set-up de la máquina están cerca del área y en buen estado? 10
PUNTAJE MAXIMO 160 130 14 4 0 148
APEGARSE A LAS REGLAS 10 7 4 1
El personal conoce los resultados de las auditorías de orden, organización, limpieza ? 7
Están los resultados visibles ? 7
Se cumplen los planes de limpieza ? 10
Los trabajadores participan continuamente en el mejotramiento de las áreas de trabajo ? 10
Los trabajadores trabajan con orden, organización, limpieza y pulcritud ? 7
Conoce el personal la filosofía 5´s? 7
PUNTAJE MAXIMO 60 20 28 0 0 48
RESULTADOS DE AUDITORIA SOBRE 440 PUNTOS 330 70 4 0 404
1ra. s 27 90%
2da. s 107 97%
3ra. s 74 93%
4ta. s 148 93%
5ta. s 48 80%
404
92%
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
AUTODICIPLINA
TOTAL
AUTODICIPLINA
Observaciones
Los trabajadores necesitan un poco mas de orden al almacenar los cassets y canastillas de relleno.
Puerta de cuarto de alambre abierta mucho tiempo.
AUDITORIAS 5 " s " 646I-173
Rev.5 10/06/2009
CLASIFICAR
ORDEN
LIMPIEZA
STANDARIZACION
ANEXO 5.1 PARETO BREAKER DE ACERO MES DE ENERO
DESCRIPCIÓN DEL DEFECTO
CANTIDAD
ENERO
(Kg)
ACUMULADO
ENERO (Kg)
%
ACUMULADO
ENERO
2CSG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 2104 2104 13
2CSC - CAUCHO VULCANIZADO, MATERIAL
QUEMADO 1788 3892 24
2CSS - CALIBRACIÓN DE MÁQUINA, ORDEN DE
CAMBIO DE PRODUCCIÓN 1688 5580 34
2TSR - MATERIAL DE REPROCESO 1231 6811 42
2TSG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 1198 8009 49
2TSW - ARRUGAS, PLIEGUES 984 8993 55
2CST - FALTA DE ADHESIÓN 979 9972 61
2CSM - MAL FUNCIONAMIENTO DE MÁQUINA 973 10945 67
2CSA - MATERIAL SUPERA LIMITE MAXIMO DE
ALMACENAMIENTO 671 11616 71
2CSJ - MALA CONDICIÒN DE EMPALME 638 12254 75
2CSP - PROBLEMAS DE PROCESO ANTERIOR 564 12818 79
2TSB - ALAMBRE ROTO EN EL PROCESO 470 13288 82
2TSN - MATERIAL NO CONFORME 428 13717 84
2CSL - SIN CAUCHO 408 14125 87
2CSF - MATERIA EXTRAÑA, CONTAMINACIÓN 405 14530 89
2KSX - PRUEBAS TÉCNICAS 214 14744 91
2CSH - ERROR HUMANO 197 14940 92
2CSN - MATERIAL NO CONFORME 190 15131 93
2KSG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 156 15286 94
2TSA - MATERIAL SUPERA LIMITE MAXIMO DE
ALMACENAMIENTO 149 15436 95
2KSS - CALIBRACIÓN DE MÁQUINA, ORDEN DE
CAMBIO DE PRODUCCIÓN 145 15581 96
2TSO - OTROS, VARIOS 128 15709 96
2CSW - ARRUGAS, PLIEGUES 83 15792 97
2KSM - MAL FUNCIONAMIENTO DE MÁQUINA 82 15874 97
2TST - FALTA DE ADHESIÓN 65 15939 98
2KSP - PROBLEMAS DE PROCESO ANTERIOR 50 15989 98
2KSB - ALAMBRE ROTO EN EL PROCESO 43 16031 98
2KSJ - MALA CONDICIÒN DE EMPALME 35 16066 99
2CSX - PRUEBAS TÉCNICAS 32 16098 99
2CSB - ALAMBRE ROTO EN EL PROCESO 30 16128 99
2TSP - PROBLEMAS DE PROCESO ANTERIOR 28 16156 99
2SCC - CAUCHO VULCANIZADO, MATERIAL
QUEMADO 21 16177 99
2KSD - EMPAQUES DAÑADOS 20 16196 99
2TSJ - MALA CONDICIÒN DE EMPALME 19 16215 100
2KSW - ARRUGAS, PLIEGUES 15 16231 100
2CSD - EMPAQUES DAÑADOS 15 16245 100
2TTG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 11 16256 100
2TNG - ANOMALÍAS GEOMETRICAS 9 16265 100
2TTH - ERROR HUMANO 7 16272 100
2TSM - MAL FUNCIONAMIENTO DE MÁQUINA 6 16278 100
2TSH - ERROR HUMANO 4 16283 100
2TSS - CALIBRACIÓN DE MÁQUINA, ORDEN DE
CAMBIO DE PRODUCCIÓN 3 16285 100
2TNR - MATERIAL DE REPROCESO 3 16288 100
CANTIDAD TOTAL DE DEFECTOS 16288

















GRAFICA DE PARETO POR DEFECTO BREAKER DE ACERO MES DE ENERO

0
20
40
60
80
100
120
0
500
1000
1500
2000
2500
ANEXO 5,1 PARETO DEFECTOS ENERO BREAKER DE ACERO
CANTIDAD ENERO (Kg)
% ACUMULADO ENERO

Item1 Scrap Item2 Proceso Item3 Componente Item 4 Causa General o descripcion del codigo
1 Scrap 1 R Recepción de Materia Prima (incl. Pesos Quimicos) I Materia Prima Entrante A Edad excedida. Tiempo fuera de especificación
2 Scrap 2 M Mixer M
Mezclas Primarias (incluyendo trituración y pasos de remolido antes de la adicion de
curativos
B Cuerdas, alambres: rotos, montados,faltantes, cuerdas pareadas
3 Scrap 3 E Extrusión F Mezclas Finales (incluyendo remolido despues de la adicion de curativos) C Caucho quemado, con bollos
C Calandrado (incl. Rollerhead & steelastic) W Trabajo fuera o retrabajo D Embalaje dañado, linner, plástico roto o dañado
L Apagar (chatarra procedente de calandrado resuelto en corte) P
Extruir o Calandrar Productos o Componentes (innerliner, lateral, rodamientos y
ensambles, etc)
E Caucho en filos, filos mal cortados, variación o sobrante de ancho cap ply/strip
K Cortado S
Alambre de breaker de Acero, Cinturones, Pliego de Acero, etc. (cualquier producto
cortado que contenga alambres de acero)
F Materia extraña, contaminado
B Preparación de Pestañas T
Pliegos de Nylon, Bandera (cualquier producto cortado tipicamente que contenga
poliester, rayon, aramida o material hibrido)
G Anomalías Geométricas
T Contrucción de Llantas N
(Nylon) Cap Strip, Cap Ply, Breaker Cushion, etc. (cualquier producto cortado o
abierto que contenga nylon o material no reforzado)
H Error humano, Falla operativa
S Lubricación B Pestañas defectuosas I Irregularidades contables o suceptible de medida, anchos, calibres, etc
V Vulcanización o Curado de Llantas A Relleno de Pestañas J Empalme incorrecto. Falla de empalme
F
Acabado Final (Reparación de LLantas, Aplicación de
sellador,Llantas de pruebas técnicas)
C Carcasas K Gomal mal aplicada. Falla de goma
W Terminado de Proceso R Rodamiento-Cinturon-Aro L Suelto. Partes o componentes desnudos. Sin caucho
G Llanta Verde M Falla de máquina, Daño mecánico
N Material no conforme (a más de envejecimiento, geometría o especificaciones visuales)
O Otro desecho
P Fallas escondidas (material no conforme) Procesos anteriores
Q Muestras de calidad
R Material sobrante. Saldos sin usar , fin de rollos
S Arranque o calibración de máquinas, Cambio de materiales en producción
T Adhesión incorrecta, Sin adhesión ,Aflorados, Exceso de adhesion
U Uso de caucho en un lugar con menos, como opción de reproceso
V Anomalías visuales
W Arrugas. Plieges
X Desecho experimental. Pruebas técnicas
Y Desecho relativo al proveedor
Z Caucho de limpieza
ANEXO 5.2 CODIGOS CONTINENTAL PARA LA IDENTIFICACIÓN DE DEFECTOS
ANEXO 5,3 PLAN DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIA KANBAN EN AREA DE PREPARACIÓN DE MATERIALES CUMPLIMIENTO (X)
ACCIÓN OBJETIVOS PASOS HERRAMIENTAS DONDE QUIÉN CUANDO 25% 50% 75% 100%
DEFINIR MEDIDAS
DE EQUIPO
ORIGINAL
Calcular el punto de
Reorden
1. Obtener toolbox Ninguna
DEPARTAMENTO
P.I. EQUIPO KANBAN SEMANA 1 x
2. Obtener Ticket de producción mes de mayo Ninguna
DEPARTAMENTO
ING. INDUSTRIAL EQUIPO KANBAN SEMANA 1 x
3. Crear una Tabla en donde consten solo medidas
de equipo original agrupadas por tipo de alambre
Excel
EQUIPO KANBAN SEMANA 1 x
CALCULO DE
PUNTO DE
REORDEN
Calcular los puntos de
Reorden para cada uno
de los tipos de breaker
equipo original
1. ticket de producción mes mayo para
construcción equipo original (Demanda)
Excel
STEELASTICS-
CONSTRUCCIÓN
PLT RADIAL
EQUIPO KANBAN SEMANA 1
x
2. Tabla de Tarifas construcción Radial x
3. Tabla de tarifas Steelastics x
4. Histórico Velocidad de Consumo Steelastic
(Proveedor) x
FIFO EN
STEELASTIC
Establecer y asegurar un
sistema FIFO para
Breaker con el objetivo
de garantizar el correcto
flujo de materiales y
ayudar a la
implementación de
KANBAN
1. Diseñar un modelo para manejo de FIFO Plano/Dibujo
AREA
ALMACENAMIENTO
STEELASTICS
EQUIPO KANBAN SEMANA 1
x
2. Emitir ordenes de trabajo para implementar el
modelo propuesto
Orden de Trabajo TALLER MECÁNICO
EQUIPO KANBAN SEMANA 1
x
3. Evaluar el modelo de FIFO
Evidencia objetiva
in situ
AREA
ALMACENAMIENTO
STEELASTICS
EQUIPO
KANBAN/PRODUCCIÓN/PROGRAMACIÓN
SEMANA 2
x
ESTANDARIZACIÓN
Estandarizar el largo de
rollos de liner para
eliminar variables que
puedan afectar en el
calculo
1. Evidencia objetiva y Clasificación
Evidencia objetiva
in situ
STEELASTICS-
CONSTRUCCIÓN
PLT RADIAL
EQUIPO
KANBAN/PRODUCCIÓN/PROGRAMACIÓN
SEMANA 1
x
2. Eliminar liners que no sean aptos o que
perjudiquen la implementación Kanban
Tramite
correspondiente
STEELASTICS-
CONSTRUCCIÓN
PLT RADIAL
EQUIPO KANBAN/PRODUCCIÓN SEMANA 3
x
3. Reponer liners obsoletos por unos nuevos
Orden de
materiales
STEELASTICS-
CONSTRUCCIÓN
PLT RADIAL
EQUIPO KANBAN/PRODUCCIÓN SEMANA 3
x
4. Evaluar la Estandarización
Evidencia objetiva
in situ/Datos de
programación
STEELASTICS-
CONSTRUCCIÓN
PLT RADIAL
EQUIPO
KANBAN/PRODUCCIÓN/PROGRAMACIÓN
SEMANA 3
x
DISEÑO TABLERO
KANBAN
Implementar la estrategia
KANBAN
1. Diseño de Tableros KANBAN según medidas
definidas
Dibujos Oficina
EQUIPO KANBAN/COMPRAS
SEMANA 2 x
2. Orden de trabajo/Orden de Compra de tablero
(Steelastic)
Orden de Compra Oficina SEMANA 2 x
3. Colocación de Tablero Orden de Trabajo
STEELASTICS-
CONSTRUCCIÓN
PLT RADIAL SEMANA 4 x
DISEÑO DE
TARJETAS KANBAN
Implementar la estrategia
KANBAN
1. Diseño de Tarjetas Kanban
Esquemas/Dibujos Oficina
EQUIPO KANBAN/COMPRAS
SEMANA 2 x
2. Orden de Compra de Tarjetas Kanban Orden de Compra Oficina SEMANA 2 x
3. Recepción y almacenamiento de tarjetas Ninguna Oficina SEMANA 4 x
DIFUNDIR LA
ESTRATEGÍA
(PRESENTACIÓN)
Tener el apoyo y
aprobación de La
Gerencia/Supervisión
1. Preparar presentación del funcionamiento del
modelo Kanban Power Point Oficina
EQUIPO KANBAN
SEMANA 4 x
2. Planificar Reunión informativa
Multisala/Proyector
Sala de
Manufactura SEMANA 4 x
CORRIDA PILOTO
Ajustar u obtener
criterios para cambiarlos
en caso que sea necesario
1. Planificar un turno para realizar el seguimiento y
funcionamiento
Tablero y Tarjetas
Kanban/ Programa
de Producción
STEELASTICS-
CONSTRUCCIÓN
PLT RADIAL
EQUIPO
KANBAN/PRODUCCIÓN/PROGRAMACIÓN
SEMANA 4 x
CAPACITACIÓN AL
PERSONAL
Involucrar al personal
sobre el uso de la
estrategia
1. Preparar presentación del funcionamiento del
modelo Kanban enfocado al uso que se va a dar
por parte de los trabajadores
Power Point Oficina EQUIPO KANBAN SEMANA 4 x
2. Planificar Capacitación
Sala/Proyector Multisala
SEMANA 4-
SEMANA 5 x
IMPLEMENTACIÓN
Ayudar en el manejo de
inventarios
1. Puntos de Reorden
Excel STEELASTICS-
CONSTRUCCIÓN
PLT RADIAL
EQUIPO
KANBAN/PRODUCCIÓN/PROGRAMACIÓN
SEMANA 5 x
2. Programa de producción Operator SEMANA 5 x
3. Proporcionar las tarjetas necesarias para el
proceso Tarjetas SEMANA 5 x
4. Arrancar con el funcionamiento de la estrategia SEMANA 5 x

ANEXO 5,4 TABLA DE TARIFAS STEELASTICS
Steelastic 1

Steelastic 2

Steelastic 3

C
ó
d
i
g
o

p
a
r
a

t
a
r
i
f
a

C
ó
d
i
g
o

K
a
r
t
i
s

T
a
r
i
f
a

C
o
d
i
g
o

M
a
t
e
r
i
a
l

Products
Mach. hrs /
100 units
(incl. allow.
in std.)
mts/ti
re
P
r
o
d
u
c
t

g
r
o
u
p

C
U
D


C
ó
d
i
g
o

p
a
r
a

t
a
r
i
f
a

C
ó
d
i
g
o

K
a
r
t
i
s

T
a
r
i
f
a

C
o
d
i
g
o

M
a
t
e
r
i
a
l

Products
Mach. hrs /
100 units
(incl. allow.
in std.)
mts/ti
re
P
r
o
d
u
c
t

g
r
o
u
p

C
U
D


C
ó
d
i
g
o

p
a
r
a

t
a
r
i
f
a

C
ó
d
i
g
o

K
a
r
t
i
s

T
a
r
i
f
a

C
o
d
i
g
o

M
a
t
e
r
i
a
l

Products
Mach. hrs
/ 100
units
(incl.
allow. in
std.)
mts/ti
re
P
r
o
d
u
c
t

g
r
o
u
p

C
U
D

15448660
000-1
15448660
000
21,83
BF10
4
A1
0 165/65 R13
ALTIMAX
RT 77T
0,4
07
0,7
72
1,5
83
PR
85

15448660
000-1
15448660
000
13,
6
BF104
A1
0 165/65 R13
ALTIMAX
RT 77T
0,2
53
0,5
1
1,5
83
PR
85

15448660
000-1
15448660
000
13,6
BF10
4
A1
0 165/65 R13
ALTIMAX
RT 77T
0,2
53
0,5
1
1,5
83
PR
85
15448660
000-2
15448660
000
19,46
BN18
1
A1
0
0,3
65
1,5
96
PR

15448660
000-2
15448660
000
13,
5
BN181
A1
0
0,2
53
1,5
96
PR

15448660
000-2
15448660
000
13,4
8
BN18
1
A1
0
0,2
53
1,5
96
PR
15404610
000-1
15404610
000
21,83
BF10
4
A1
0 165/65 R13
77T TL
Brillantis-2
0,4
07
0,7
72
1,5
83
PR
60

15404610
000-1
15404610
000
13,
6
BF104
A1
0 165/65 R13
77T TL
Brillantis-2
0,2
53
0,5
1
1,5
83
PR
60

15404610
000-1
15404610
000
13,6
BF10
4
A1
0 165/65 R13
77T TL
Brillantis-2
0,2
53
0,5
1
1,5
83
PR
60
15404610
000-2
15404610
000
19,46
BN18
1
A1
0
0,3
65
1,5
96
PR

15404610
000-2
15404610
000
13,
5
BN181
A1
0
0,2
53
1,5
96
PR

15404610
000-2
15404610
000
13,4
8
BN18
1
A1
0
0,2
53
1,5
96
PR
15400380
000-1
15400380
000
21,82
5
BF10
2
A1
0
165/70 R13
BARUM
BRILLANT
OR57
0,4
22
0,8
01
1,6
43
PR
0

15400380
000-1
15400380
000
14,
5
BF102
A1
0
165/70 R13
BARUM
BRILLANT
OR57
0,2
80
0,5
5
1,6
43
PR
0

15400380
000-1
15400380
000
14,4
63
BF10
2
A1
0
165/70 R13
BARUM
BRILLANT
OR57
0,2
80
0,5
5
1,6
43
PR
0
15400380
000-2
15400380
000
19,46
25
BN17
9
A1
0
0,3
79
1,6
56
PR

15400380
000-2
15400380
000
14 BN179
A1
0
0,2
73
1,6
56
PR

15400380
000-2
15400380
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A4
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A4
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00
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18,
5
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5
LT
R
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000-2
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A4
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00
0
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16 CONTI
CROSS
CONTACT
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R
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16 CONTI
CROSS
CONTACT
AT
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R
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A4
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GM
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R
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130-1
15488310
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GM
0,4
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15478390
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A4
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1,0
1
2,2
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R
0

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000-1
15478390
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A4
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0,4
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00
0
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130-1
15478390
130
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BJ466
A4
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P255/70R1
6
GRABBER
SUV GM
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1,0
1
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R
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130-1
15478390
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19,7
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BJ466
A4
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00
2,2
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R
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A4
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0,4
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28
LT
R
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130-2
15478390
130
18,8
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BU4D
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A4
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0,4
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2,2
28
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0
2,2
15
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R
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15488320
000
24,
7
BJ469
A4
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GRABBER
HTS 111T
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R
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24,7
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22,
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A4
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0,5
84
2,2
28
LT
R

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000-2
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BU4D
8
A4
0
0,5
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2,2
28
LT
R
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130
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A4
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0,0
00
0
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R
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130-1
15488320
130
24,
7
BJ469
A4
0
255/70R16
GRABBER
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GM
0,6
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3
2,2
15
LT
R
84

15488320
130-1
15488320
130
24,7
29
BJ469
A4
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255/70R16
GRABBER
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GM
0,6
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R
84
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130-2
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130
0
BU4D
8
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0
0,0
00
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28
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R
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130-2
15488320
130
22,
3
BU4D8
A4
0
0,5
84
2,2
28
LT
R
15488320
130-2
15488320
130
22,2
71
BU4D
8
A4
0
0,5
84
2,2
28
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R
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000-1
15440500
000
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A4
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AT
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00
0
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R
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000-1
15440500
000
22,
5
BJ471
A4
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255/70R16
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AT
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2,2
55
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R
88

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000-1
15440500
000
22,4
58
BJ471
A4
0
255/70R16
CONTI
CROSS
CONTACT
AT
0,5
96
1,1
6
2,2
55
LT
R
88
15440500
000-2
15440500
000
0
BU4D
9
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0,0
00
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72
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R
15440500
000-2
15440500
000
21,
3
BU4D9
A4
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69
2,2
72
LT
R
15440500
000-2
15440500
000
21,2
92
BU4D
9
A4
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72
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000-1
15440710
000
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A4
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CROSS
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AT
0,0
00
0
2,1
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R
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15440710
000
23,
5
BJ472
A4
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265/70R16
CONTI
CROSS
CONTACT
AT
0,5
95
1,1
6
2,1
52
LT
R
23

15440710
000-1
15440710
000
23,5
2
BJ472
A4
0
265/70R16
CONTI
CROSS
CONTACT
AT
0,5
95
1,1
6
2,1
52
LT
R
23
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000-2
15440710
000
0
BU4E
1
A4
0
0,0
00
2,1
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R
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000-2
15440710
000
22,
3
BU4E1
A4
0
0,5
67
2,1
65
LT
R
15440710
000-2
15440710
000
22,2
7
BU4E
1
A4
0
0,5
67
2,1
65
LT
R



TOTAL
532
1

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000-1
05120270
000
30,
8
M0350
-01

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22,5
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BF12
1,1
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3,1
02
3,0
5

532
1



532
1



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000-2
05120270
000
19,
3
M1011
6-01

0,6
91
3,0
5






05120270
000-3
05120270
000
19,
3
M1011
6-02

0,6
91
3,0
5






05120270
000-4
05120270
000
17,
1
M0351
-01

0,6
15
3,0
5






05120270
000-5
05120270
000
18
MD057
01

0,6
44
3,0
5






05120300 05120300
30,
8
M0350
-03

11 R 22,5
BARUM
1,1
04
2,8
54
3,0
5



000-1 000
BF12



05120300
000-2
05120300
000
17,
1
M1011
6-05

0,6
15
3,0
5






05120300
000-3
05120300
000
15,
4
M1011
6-06

0,5
53
3,0
5






05120300
000-4
05120300
000
16,
2
M0351
-03

0,5
82
3,0
5






05120300
000-5
05120300
000
15,
5
MD057
02

0,5
57
3,0
5






05220150
000-1
05220150
000
33,
4
M0350
-02

12 R 22,5
BARUM
BD21
1,1
98
3,0
86
3,0
5




05220150
000-2
05220150
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5




05220150
000-3
05220150
000-
19,
3
M1011
6-09

0,6
91
3,0
5




05220150
000-4
05220150
000
16,
2
M0351
-03

0,5
82
3,0
5




05220150
000-5
05220150
000
18
MD057
01

0,6
44
3,0
5




05120250
000-1
05120250
000
30,
8
M0350
-03

11 R 22,5
GENERAL
S360
1,1
04
2,8
54
3,0
5






05120250
000-2
05120250
000
17,
1
M1011
6-05

0,6
15
3,0
5






05120250
000-3
05120250
000
15,
4
M1011
6-06

0,5
53
3,0
5






05120250
000-4
05120250
000
16,
2
M0351
-04

0,5
82
3,0
5






05120250
000-5
05120250
000
15,
5
MD057
02

0,5
57
3,0
5






05120260
000-1
05120260
000
33,
4
M0350
-02

12 R 22,5
GENERAL
S360
1,1
98
3,0
86
3,0
5






05120260
000-2
05120260
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5






05120260
000-3
05120260
000
19,
3
M1011
6-08

0,6
91
3,0
5






05120260
000-4
05120260
000
16,
2
M0351
-03

0,5
82
3,0
5






05120260
000-5
05120260
000
18
MD057
01

0,6
44
3,0
5






05220140
000-1
05220140
000
27,
4
M0350
-04

275/80 R
22,5
GENERAL
D450
0,9
84
2,7
96
3,0
5






05220140
000-2
05220140
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5






05220140
000-3
05220140
000
16,
2
M1011
6-07

0,5
82
3,0
5






05220140
000-4
05220140
000
17,
1
M0351
-05

0,6
15
3,0
5






05220140
000-5
05220140
000
15,
5
MD057
02

0,5
57
3,0
5






05250170
000-1
05250170
000
33,
4
M0350
-02

12 R 22,5
GENERAL
M247
1,1
98
3,0
86
3,0
5






05250170
000-2
05250170
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5






05250170
000-3
05250170
000
19,
3
M1011
6-08

0,6
91
3,0
5






05250170
000-4
05250170
000
16,
2
M0351
-03

0,5
82
3,0
5






05250170
000-5
05250170
000
18
MD057
01

0,6
44
3,0
5






05150900
000-1
05150900
000
33,
4
M0350
-02

12 R 22,5
GENERAL
MS 520
1,1
98
3,0
86
3,0
5






05150900
000-2
05150900
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5






05150900
000-3
05150900
000
19,
3
M1011
6-09

0,6
91
3,0
5






05150900
000-4
05150900
000
16,
2
M0351
-03

0,5
82
3,0
5






05150900
000-5
05150900
000
18
MD057
01

0,6
44
3,0
5






05150920
000-1
05150920
000
33,
4
M0350
-02

12 R 22,5
BARUM BU
53
1,1
98
3,0
86
3,0
5






05150920
000-2
05150920
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5






05150920
000-3
05150920
000
19,
3
M1011
6-08

0,6
91
3,0
5






05150920
000-4
05150920
000
16,
2
M0351
-03

0,5
82
3,0
5






05150920
000-5
05150920
000
18
MD057
01

0,6
44
3,0
5






05120280
000-1
05120280
000
27,
4
M0350
-04

295/80 R
22,5
GENERAL
S360
0,9
84
2,7
96
3,0
5






05120280
000-2
05120280
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5






05120280
000-3
05120280
000
16,
2
M1011
6-07

0,5
82
3,0
5






05120280
000-4
05120280
000
17,
1
M0351
-05

0,6
15
3,0
5






05120280
000-5
05120280
000
15,
5
MD057
02

0,5
57
3,0
5






05220160
000-1
05220160
000
33,
4
M0350
-02

12 R 22,5
GENERAL
D445
1,1
98
3,0
86
3,0
5






05220160
000-2
05220160
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5






05220160
000-3
05220160
000
19,
3
M1011
6-08

0,6
91
3,0
5






05220160
000-4
05220160
000
16,
2
M0351
-03

0,5
82
3,0
5






05220160 05220160 18 MD057 0,6 3,0



000-5 000
01 44 5



05220170
000-1
05220170
000
27,
4
M0350
-04

295/80 R
22,5
GENERAL
D445
0,9
84
2,7
96
3,0
5






05220170
000-2
05220170
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5






05220170
000-3
05220170
000
16,
2
M1011
6-07

0,5
82
3,0
5






05220170
000-4
05220170
000
17,
1
M0351
-05

0,6
15
3,0
5






05220170
000-5
05220170
000
15,
5
MD057
02

0,5
57
3,0
5






05150930
000-1
05150930
000
27,
4
M0350
-04

11 R 22,5
GENERAL
MS 520
0,9
84
2,7
96
3,0
5






05150930
000-2
05150930
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5






05150930
000-3
05150930
000
16,
2
M1011
6-07

0,5
82
3,0
5






05150930
000-4
05150930
000
17,
1
M0351
-05

0,6
15
3,0
5






05150930
000-5
05150930
000
15,
5
MD057
02

0,5
57
3,0
5






05120320
000-1
05120320
000
27,
4
M0350
-04

275/80 R
22,5
GENERAL
S 370
0,9
84
2,7
96
3,0
5






05120320
000-2
05120320
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5






05120320
000-3
05120320
000
16,
2
M1011
6-07

0,5
82
3,0
5






05120320
000-4
05120320
000
17,
1
M0351
-05

0,6
15
3,0
5






05120320
000-5
05120320
000
15,
5
MD057
02

0,5
57
3,0
5






05120310
000-1
05120310
000
33,
4
M0350
-02

12 R 22,5
BARUM
BF12
1,1
98
3,0
86
3,0
5






05120310
000-2
05120310
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5






05120310
000-3
05120310
000
19,
3
M1011
6-08

0,6
91
3,0
5






05120310
000-4
05120310
000
16,
2
M0351
-03

0,5
82
3,0
5






05120310
000-5
05120310
000
18
MD057
01

0,6
44
3,0
5






05220190
000-1
05220190
000
27,
4
M0350
-04

295/80 R
22,5
BARUM
BD21
0,9
84
2,7
96
3,0
5




05220190
000-2
05220190
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5




05220190
000-3
05220190
000
16,
2
M1011
6-07

0,5
82
3,0
5




05220190
000-4
05220190
000
17,
1
M0351
-05

0,6
15
3,0
5




05220190
000-5
05220190
000
15,
5
MD057
02

0,5
57
3,0
5




05150940
000-1
05150940
000
27,
4
M0350
-04

11 R 22,5
BARUM BU
53
0,9
84
2,7
96
3,0
5




05150940
000-2
05150940
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5




05150940
000-3
05150940
000
16,
2
M1011
6-07

0,5
82
3,0
5




05150940
000-4
05150940
000
17,
1
M0351
-05

0,6
15
3,0
5




05150940
000-5
05150940
000
15,
5
MD057
02

0,5
57
3,0
5




05120290
000-1
05120290
000
27,
4
M0350
-04

275/80 R
22,5
BARUM
BF12
0,9
84
2,7
96
3,0
5




05120290
000-2
05120290
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5




05120290
000-3
05120290
000
16,
2
M1011
6-07

0,5
82
3,0
5




05120290
000-4
05120290
000
17,
1
M0351
-05

0,6
15
3,0
5




05120290
000-5
05120290
000
15,
5
MD057
02

0,5
57
3,0
5




05220180
000-1
05220180
000
27,
4
M0350
-04

275/80 R
22,5
BARUM
BD21
0,9
84
2,7
96
3,0
5




05220180
000-2
05220180
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5




05220180
000-3
05220180
000
16,
2
M1011
6-07

0,5
82
3,0
5




05220180
000-4
05220180
000
17,
1
M0351
-05

0,6
15
3,0
5




05220180
000-5
05220180
000
15,
5
MD057
02

0,5
57
3,0
5




05250180
000-1
05250180
000
33,
4
M0350
-02

12 R 22,5
BARUM
BS72
1,1
98
3,0
86
3,0
5




05250180
000-2
05250180
000
17,
1
M1011
6-03

0,6
15
3,0
5




05250180
000-3
05250180
000
19,
3
M1011
6-08

0,6
91
3,0
5




05250180
000-4
05250180
000
16,
2
M0351
-03

0,5
82
3,0
5




05250180
000-5
05250180
000
18
MD057
01

0,6
44
3,0
5

ANEXO 5,5 RESULTADOS DE MATRIZ PUNTO DE REORDEN BREAKERS DE ACERO




DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 26,1
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,11
HORAS POR MES 587,25
CUMPLIMIENTO TIPO LLANTA
CODIGO
BREAKER
CAPACIDAD DE
CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X 29 DIAS
INCLUIDO
CUMPLIMIENTO
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCIONX
HORA
STEELASTIC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACION
POR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAÑO
LOTE (REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACIONMES
(HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
# de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 185 60 R14 CONTI POWER CONTACT BF108 0,175 41527 1591 80 342,42 60,00 0,36 692,12 8,65 9,00 720 21,60 2,1 121,3 1750 11 2 9
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BF108
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 26,1
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,10
HORAS POR MES 587,25
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE
CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCIONX
HORA
STEELASTIC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACION
POR LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAÑO
LOTE (REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACIONMES
(HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 185 60 R14 CONTI POWER CONTACT BN185 0,160 41850 1603 80 376 60 0,36 697,51 8,72 9,00 720 21,60 1,9 111,3 1764 11 2 9
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BN185
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 26,1
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,04
HORAS POR MES 587,25
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCIONX
HORA
STEELASTIC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACION
POR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAÑO
LOTE (REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACIONMES
(HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 175/70R13 82T ALTI MAX RT BF105 0,159 9711 372 80 377,20 60 0,36 161,85 2,02 3,00 240 21,60 0,6 25,7 409 3 1 3
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BF105



DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 26,1
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,04
HORAS POR MES 587,25
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCIONX
HORA
STEELASTIC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACIO
NPOR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAÑOLOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACIONMES
(HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 175/70R13 82T ALTI MAX RT BN182 0,141
9787 375 80 424,18 60 0,36 163,11 2,04 3,00 240 21,60 0,6 23,1 412 3 1 3
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BN182
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 13,05
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,04
HORAS POR MES 293,625
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCIONX
HORA
STEELASTIC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACIONPOR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAÑOLOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACIONMES
(HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESOMES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 195/55 R15 CC1 BF644 0,203 5022 385 80 295,06 60 0,36 83,69 1,05 2,00 160 21,60 0,5 17,0 423 2 1 2
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BF644
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 13,05
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,04
HORAS POR MES 293,625
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCIONX
HORA
STEELASTIC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACIO
NPOR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAÑO
LOTE (REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACIONMES
(HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES (HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 195/55 R15 CC1 BN6B5 0,183 5057 388 80 327,42 60 0,36 84,28 1,05 2,00 160 21,60 0,5 15,4 426 2 1 2
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BN6B5




DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 17,8
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,03
HORAS POR MES 400,5
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCC
IONX
HORA
STEELAST
IC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACI
ONPOR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAÑO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 195 R14 C200 PR10 BJ349 0,145
4914 276 48 412,58 60
0,36 81,90 1,71 2,00
96
21,60
0,2 11,9 304
3 1 2
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BJ349
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 17,8
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,03
HORAS POR MES 400,5
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCC
IONX
HORA
STEELAST
IC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACION
POR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAÑO
LOTE (REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACIONMES
(HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 195 R14 C200 PR10 BU3B8 0,133 4959 279 48 451,20 60 0,36 82,64 1,72 2,00 96 21,60 0,2 11,0 306 3 1 2
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BU3B8
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 19,7
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,02
HORAS POR MES 443,25
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCIONX
HORA
STEELASTIC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACIO
NPOR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#
ROLLOS)
TAMAÑO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% P205/75 R15 GRABBER SUV BF421 0,126 5542,472 281 48 476,72 60 0,36 92,37 1,92 2,00 96 21,60 0,2 11,6 309 3 1 2
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BF421




DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 19,7
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,03
HORAS POR MES 443,25
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCIONX
HORA
STEELASTIC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACION
POR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAÑO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% P205/75 R15 GRABBER SUV BN493 0,174 5580 283 48 345,33 60 0,36 92,99 1,94 2,00 96 21,60 0,3 16,2 312 3 1 2
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BN493
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 26,1
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,05
HORAS POR MES 587,25
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCIONX
HORA
STEELASTIC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACIO
NPOR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAÑO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 215 65 R16 CONTI CROSS CONTACT AT BF426 0,142 17120 656 48 423,87 60 0,36 285,33 5,94 6,00 288 21,60 0,7 40,4 722 7 1 6
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BF426
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 26,1
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,04
HORAS POR MES 587,25
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCIONX
HORA
STEELASTIC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACION
POR LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAÑO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 215 65 R16 CONTI CROSS CONTACT AT BN498 0,133 17249 661 48 452,59 60 0,36 287,48 5,99 6,00 288 21,60 0,6 38,1 727 7 1 6
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BN498



DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 24,4
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,06
HORAS POR MES 549
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCCIONX
HORA
STEELASTIC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACION
POR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(#R
OLLOS)
TAMAÑO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 225/70 R15C VANCO BJ465 0,139 21910 898 48 430,24 60 0,36 365,17 7,61 8,00 384 21,60 0,9 50,9 988 9 1 8
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BJ465
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 24,4
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,06
HORAS POR MES 549
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCC
IONX
HORA
STEELAST
IC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACI
ONPOR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAÑO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 225/70 R15C VANCO BU4D3 0,144 22053 904 48 415,98 60 0,36 367,55 7,66 8,00 384 21,60 0,9 53,0 994 10 2 8
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BU4D3
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 26,1
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,05
HORAS POR MES 587,25
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCC
IONX
HORA
STEELAST
IC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACI
ONPOR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAÑO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 235/60 R16 4 x 4 CONTACT BF429 0,141 14528 557 48 424,05 60 0,36 242,14 5,04 6,00 288 21,60 0,7 34,3 612 7 1 6
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BF429





DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 26,1
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,06
HORAS POR MES 587,25
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCC
IONX
HORA
STEELAST
IC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACI
ONPOR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAÑO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 235/60 R16 4 x 4 CONTACT BN4A2 0,194 14622,244 560 48 309,33 60 0,36 243,70 5,08 6,00 288 21,60 0,9 47,3 616 7 1 6
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BN4A2
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 11,3
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,03
HORAS POR MES 254,25
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCC
IONX
HORA
STEELAST
IC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACIO
NPOR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAÑO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 245/75 R16 111S GRABBER HTS BJ466 0,140 6548,80512 580 48 429,78 60 0,36 109,15 2,27 3,00 144 21,60 0,3 15,2 637 4 1 3
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BJ466
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 11,3
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,04
HORAS POR MES 254,25
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCC
IONX
HORA
STEELAST
IC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACI
ONPOR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAÑO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 245/75 R16 111S GRABBER HTS BU4D4 0,210 6591,728 583 48 285,52 60 0,36 109,86 2,29 3,00 144 21,60 0,5 23,1 642 4 1 3
4,00
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BU4D4



DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 19,88
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,03
HORAS POR MES 447,3
HORAS NOUTILIZ. 405,94 90,8%
TURNOS X 29 DIAS 54,1
Hrs DE PREPARACIÓN 21,60 4,83% #¡REF!
Hrs DE PROD AL 19,8 4,42% 100%
Hrs DE PROD AL 19,8 4,42% 100%
CASILLAS NOMODIFICABLES
EFICIENCIA 100% #¡REF!
ocupacion al 9,2% 100,00% de eficiencia #¿NOMBRE?
ACTUALIZADO ocupacion al 9,2% 100,00% de eficiencia
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCC
IONX
HORA
STEELAST
IC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACI
ONPOR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAÑO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 255/70R16 111T GRABBER HTS BJ469 0,174 6795,62 342 48 343,94 60 0,36 113,26 2,36 3,00 144 21,60 0,4 19,8 376 4 1 3
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BJ469
DATOS DE ENTRADA
DIAS/MES 19,88
%SS 10%
HORAS POR TURNO 7,5
TURNOS TRABAJADOS 3
Tset up + TP (DIAS) 0,03
HORAS POR MES 447,3
TOTAL
YIELD
TIPO LLANTA REFERENCIAS
CAPACIDAD DE CONSTRUCCÓN
(min/metro)
DEMANDA X
29 DIAS
INCLUIDO
YIELD
METROS
DEMANDA
DIARIA
(METROS)
metros por
rollo
PRODUCC
IONX
HORA
STEELAST
IC
N° DE
CAMBIOS
MEC./MES
TIEMPO
PREPARACI
ONPOR
LOTE(HRS)
TAMAÑO
DEL LOTE
TEORICO
MULTIPLOS
REDONDEO(
#ROLLOS)
TAMAÑO
LOTE
(REAL)
METROS
TIEMPOTOTAL
PREPARACION
MES (HORAS)
TIEMPO
PROCESO
LOTE
(HORAS)
TIEMPODE
PROCESO
MES
(HORAS)
DEMANDA
DIARIA + SS
(METROS)
#de KB en
inventario
PUNTODE
REORDEN
#DE KB A
PRODUCIR
96% 255/70R16 111T GRABBER HTS BU4D8 0,157 6835,504 344 48 381,51 60 0,36 113,93 2,37 3,00 144 21,60 0,4 17,9 378 4 1 3
Punto de reorden= ((Demanda diaria promedio x tiempo de respuesta)( 1 + STOCK SEGURIDAD)) / METROS POR ROLLO
STEELASTIC BREAKER BU4D8
ANEXO 5.6 AUDITORÍAS KANBAN




FECHA: 06/05/2011
NOMBRE DEL AUDITOR: EQUÍPO AUDITOR
AREA AUDITADA: STEELASTIC - CONSTRUCCIÓN
RESPONSABLE AREA AUDITADA: SUPERVISOR-PROGRAMADOR
1 2 3 4 5
ITEM
1 Manual kanban disponible en el área X
2 Usuarios capacitados X
3 Establecimiento de máximos y mínimos de inventario X
4 Asignación e identificación de espacios para kanban X
5 Cantidad estandar por contenedor X
6 Señal kanban definida (espacios, tarjetas, etc.) X
7 Control de la señal kanban (formatos, tablero de control, etc.) X
8 Atención de la señal X
9 Producción según prioridades X
10 Producción según lo indicado X
11 Material identificado y en contenedores estándar. X
12 Material ubicado en su lugar X
13 Actualización de inventarios X
14 Actualización de la señal kanban X
15 Actualización de los medios de control del kanban X
16 Lay out actualizado X
17 Manual actualizado X
18 Capacitación continua X
19 Auditorías al kanban X
% AVANCE 94,73%
OBSERVACIONES:
Como primera auditoría se encuentran rollos que ya han sido producidos como era de esperarse pero la acción que se toma es
ajustarse con los materiales existentes
FORMATO AUDITORIA DE KANBAN
CALIFICACIÓN (pts)
REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA
IMPLEMENTACION/EJECUCION
MANTENIMIENTO
SEGUIMIENTO


FECHA: 13/05/2011
NOMBRE DEL AUDITOR: EQUÍPO AUDITOR
AREA AUDITADA: STEELASTIC - CONSTRUCCIÓN
RESPONSABLE AREA AUDITADA: SUPERVISOR-PROGRAMADOR
1 2 3 4 5
ITEM
1 Manual kanban disponible en el área X
2 Usuarios capacitados X
3 Establecimiento de máximos y mínimos de inventario X
4 Asignación e identificación de espacios para kanban X
5 Cantidad estandar por contenedor X
6 Señal kanban definida (espacios, tarjetas, etc.) X
7 Control de la señal kanban (formatos, tablero de control, etc.) X
8 Atención de la señal X
9 Producción según prioridades X
10 Producción según lo indicado X
11 Material identificado y en contenedores estándar. X
12 Material ubicado en su lugar X
13 Actualización de inventarios X
14 Actualización de la señal kanban X
15 Actualización de los medios de control del kanban X
16 Lay out actualizado X
17 Manual actualizado X
18 Capacitación continua X
19 Auditorías al kanban X
% AVANCE 100,00%
OBSERVACIONES:
El sistema al momento de la auditoría esta funcionando de manera satisfactoria
FORMATO AUDITORIA DE KANBAN
CALIFICACIÓN (pts)
REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA
IMPLEMENTACION/EJECUCION
MANTENIMIENTO
SEGUIMIENTO




FECHA: 20/05/2011
NOMBRE DEL AUDITOR: EQUÍPO AUDITOR
AREA AUDITADA: STEELASTIC - CONSTRUCCIÓN
RESPONSABLE AREA AUDITADA: SUPERVISOR-PROGRAMADOR
1 2 3 4 5
ITEM
1 Manual kanban disponible en el área X
2 Usuarios capacitados X
3 Establecimiento de máximos y mínimos de inventario X
4 Asignación e identificación de espacios para kanban X
5 Cantidad estandar por contenedor X
6 Señal kanban definida (espacios, tarjetas, etc.) X
7 Control de la señal kanban (formatos, tablero de control, etc.) X
8 Atención de la señal X
9 Producción según prioridades X
10 Producción según lo indicado X
11 Material identificado y en contenedores estándar. X
12 Material ubicado en su lugar X
13 Actualización de inventarios X
14 Actualización de la señal kanban X
15 Actualización de los medios de control del kanban X
16 Lay out actualizado X
17 Manual actualizado X
18 Capacitación continua X
19 Auditorías al kanban X
% AVANCE 100,00%
OBSERVACIONES:
FORMATO AUDITORIA DE KANBAN
CALIFICACIÓN (pts)
REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA
IMPLEMENTACION/EJECUCION
MANTENIMIENTO
SEGUIMIENTO

FECHA: 27/05/2011
NOMBRE DEL AUDITOR: EQUÍPO AUDITOR
AREA AUDITADA: STEELASTIC - CONSTRUCCIÓN
RESPONSABLE AREA AUDITADA: SUPERVISOR-PROGRAMADOR
1 2 3 4 5
ITEM
1 Manual kanban disponible en el área X
2 Usuarios capacitados X
3 Establecimiento de máximos y mínimos de inventario X
4 Asignación e identificación de espacios para kanban X
5 Cantidad estandar por contenedor X
6 Señal kanban definida (espacios, tarjetas, etc.) X
7 Control de la señal kanban (formatos, tablero de control, etc.) X
8 Atención de la señal X
9 Producción según prioridades X
10 Producción según lo indicado X
11 Material identificado y en contenedores estándar. X
12 Material ubicado en su lugar X
13 Actualización de inventarios X
14 Actualización de la señal kanban X
15 Actualización de los medios de control del kanban X
16 Lay out actualizado X
17 Manual actualizado X
18 Capacitación continua X
19 Auditorías al kanban X
% AVANCE 94,73%
OBSERVACIONES:
Se debe extraer del tablero kanban de construcción las tarjetas de los breakers que ya cumplieron con su ticket de producción.
FORMATO AUDITORIA DE KANBAN
CALIFICACIÓN (pts)
REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA
IMPLEMENTACION/EJECUCION
MANTENIMIENTO
SEGUIMIENTO