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VIII CIAEC 002

CONTROL DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Jorge Alejandro Sánchez Henríquez
Universidad de Talca (Chile)

que tiene la evaluación de los trabajadores. Se construyeron instrumentos para auditar y controlar la gestión del desempeño de los trabajadores. Palabras clave: Auditoria. realizada a finales del año 2011 en San Juan en Puerto Rico. además se trabajó el diseño de una batería de indicadores de gestión. Como metodología se hizo una mezcla del enfoque clásico de la auditoría financiera. previo a ello. la última presentación se realizó en la Conferencia Latinoamericana de Escuelas de Administración (CLADEA). A nivel de resultados se construyó un proceso sistémico de evaluación para los trabajadores. que fue editado en Chile por Thomson Reuters. que ha sido muy fructífera y que a la fecha ha producido diez artículos y un libro. se diseñó un programa detallado de auditoría que cubre cinco etapas.CONTROL DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS RESUMEN Esta comunicación es fruto de una línea de investigación en auditoría de recursos humanos que comenzó en el año 2000. . como así también sus riesgos asociados para su auditoría y se construyó un conjunto de indicadores de gestión. esta comunicación resume todo ese trabajo. con técnicas de aceptación generales de flujogramación y los conceptos técnicos fundamentales de evaluación del desempeño. auditoría de recursos humanos y evaluación del desempeño. Como producto final de la investigación se escribió en el año 2011 el libro “Control de Gestión del Desempeño de los Recursos Humanos”. se identificaron los atributos por etapa.

ello debido a la complejidad en la cual están inmersas las organizaciones.INTRODUCCIÓN Hoy en día es absolutamente necesario saber cómo están desempeñando sus labores los trabajadores. es por esto. que ilustra los componentes técnicos fundamentales insertos en el concepto. son recursos para la organización. que con el paso del tiempo también se han dado cuenta que más que empleados. a medida que las organizaciones se desarrollan necesitan implementar sistemas que les entreguen datos más confiables y válidos respecto al desempeño de sus trabajadores. No obstante. ya que existen diversas decisiones que deben tomar relacionadas precisamente con sus trabajadores. Para el caso del concepto de desempeño se presenta a continuación la figura 1. las empresas a través de sus trabajadores buscan cumplir de mejor forma con su responsabilidad social empresarial. si bien siempre se evalúa el desempeño. uno de los motivos más importantes por el que las organizaciones deben implementar un sistema de evaluación y control de gestión de sus recursos humanos. . de ahí que surge el término “recursos humanos”. es para saber con certeza si sus trabajadores están efectivamente contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales. además del mercado altamente globalizado. ASPECTOS TEÓRICOS Evaluación del desempeño Con el paso del tiempo las organizaciones han internalizado que el factor clave que determina su éxito es la forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados. En este sentido.

Balkin y Cardy (2001). J. Control de gestión del desempeño de los recursos humanos. Pereda y Berrocal (2001). 61. como son Gomez–Mejia. Sastre y Aguilar (2003). Sin embargo. se han establecido generaciones de modelos de evaluación hasta el punto que hoy en día se pueden encontrar modelos de evaluación de cuarta generación. Thomson Reuters De esta forma nace la necesidad de saber cómo se están aprovechando estos recursos y si los mismos están aportando a la organización y para esto es necesario evaluar su desempeño. pág. Fuente: Sánchez. . Dessler y Varela (2004) y Mondy y Noe (2005). Morales y Morales (2004).Figura 1: Marco teórico de un sistema de evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño. Ariza. cuenta con diferentes visiones como las planteadas por diversos autores absolutamente contemporáneos respecto al tema. como menciona Lavanda (2005) la evaluación históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al trabajo de su empleado pero a medida que ha evolucionado la gestión de recursos humanos.

no debiera estar en cuestión y menos ser objeto de valoración. de modo de evitar que en su propia empresa la valoración del rendimiento sea considerada como una práctica inútil y llena de errores. Ventajas de la evaluación del desempeño La evaluación del desempeño entrega muchas ventajas tanto para la organización. de esta forma los resultados que se obtengan pueden servir para retroalimentar otras actividades de recursos humanos y de la organización. lo cual le quita valor al proceso pues lo que es la persona y como es. definir las condiciones laborales del empleado. planeación de carrera. en definitiva existen beneficios para el individuo. y también para el supervisor. 1995). Estas ventajas se pueden aprovechar cuando los participantes entienden el proceso y se interesan por obtener beneficios del mismo. política de compensación. por lo que fortalecer el proceso es una tarea constante que deben realizar las organizaciones. capacitación y desarrollo. beneficios para la jefatura y beneficios para la empresa. algunas de las aplicaciones que se le puede dar son las siguientes: Reclutamiento y selección.Usos de la evaluación del desempeño La información obtenida a través de la evaluación del desempeño puede tener diversas aplicaciones dentro de la administración de recursos humanos. Todo aquello justifica la utilización de la evaluación. planeación de recursos humanos y definir el ciclo de vida del rendimiento del empleado. sino solamente lo que tiene relación con el desempeño de sus labores en la organización en virtud de los intereses de la . como las empresas necesitan evaluar otras cosas además de los resultados. ¿Qué evaluar? Durante mucho tiempo se han generado controversias debido a que. Esta información es útil para saber que estrategias puede implementar la empresa en cada etapa del rendimiento (Valle. como sujeto. como muchos administrativos la consideran. como para el empleado. La evaluación del desempeño y su recopilación. permite a la organización saber en qué etapa del ciclo se encuentran los empleados. en ciertas ocasiones se ha caído en el error de evaluar a la persona.

La gestión del desempeño es un proceso de aprendizaje continuo. Cubiero y Dalziel (1996) mencionan que los pasos son los siguientes: a) determinar con claridad la razón por la que se desea implementar el proceso. puede que no sea absolutamente perfecto el primer o segundo año. ¿Cómo conseguir un sistema de evaluación eficaz? Existen aspectos importantes dentro del proceso que es necesario considerar. Fernández. pero con una cuidadosa supervisión y las apropiadas revisiones irá mejorando cada vez más. como plantea Socorro (2007) no ha de centrarse la valoración en la persona sino en el fruto de su trabajo. aumentar el ausentismo. La organización tiene que decidir cuáles son los resultados críticos que necesita obtener por medio del proceso. Naranjo y Pérez (2007). tales como disminución del esfuerzo. cuando la empresa no identifica de forma acertada los criterios en los que centrará la valoración.misma. . En efecto. Para Meza. por lo tanto. es reconocido que una poderosa forma de controlar la gestión de los recursos humanos en general y de la evaluación del desempeño de los trabajadores en particular. es así. Por lo tanto si se ha implementado ya un proceso de evaluación del desempeño que no está resultando eficaz se debe averiguar que puede ser lo que está afectando el proceso de modo que poco a poco este se perfeccione. es la utilización de indicadores de gestión. de forma que estos no permitan calificar con exactitud la contribución del individuo. se pueden provocar algunas distorsiones en el rendimiento. b) diseñar un proceso adaptado a esas finalidades: Es muy probable que dentro de una misma organización el proceso tenga que variar a fin de reflejar las distintas funciones y puestos de trabajo. Indicadores de gestión del desempeño Una herramienta muy eficiente de apoyo para materializar el control de gestión en una entidad lo constituye el manejo y aplicación permanente de indicadores de gestión. c) proporcionar una adecuada formación a todo el personal que interviene el proceso y d) examinar continuamente el impacto del proceso. búsqueda de otras oportunidades laborales. que existen muchos directivos que los utilizan en forma constante para desarrollar de mejor manera su funciones directivas y de control.

comparación con las mejores prácticas). menos existirá gestión sobre lo que se deseaba controlar. Entre la gente vinculada al control siempre se dice que. se necesita contar con indicadores específicos. menos se podrá mejorar y si no se puede mejorar nunca se podrá optimizar. Para realizar funciones ejecutivas como por ejemplo administrar. con indicios y señales”. objetivos estratégicos) y además permite compararlo en el tiempo con los correspondientes referentes internos (metas). es decir. u otros externos a la organización (estándares a través de benchmarking. ya que no se puede realizar eficientemente dichas funciones sin contar previamente con información confiable. Ahora bien. tiene dos funciones. a esto se le puede agregar el concepto de mejora continua y así se puede decir que si no se puede gestionar. En recursos humanos. un indicador presenta una función dual. un indicador de recurso humano es aquel diseñado específicamente para entregar información cuantitativa o cualitativa.Indicadores de recursos humanos Un indicador según la Real Academia de la Lengua es aquel “que indica o sirve para indicar” y viene del latín “indicare” que significa “mostrar o significar algo. por tanto. dirigir y controlar. sobre si el desempeño en dicha actividad está siendo o no el adecuado. no se puede controlar y si no hay control. Un indicador. sobre una actividad específica relacionada con la administración del personal. . si no se mide. Una visión complementaria es aquella que mira al indicador como una unidad de medida que entrega información que permite realizar seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización (productos. que la organización ha definido como prioritaria y como tal ha decidido monitorear en forma permanente y ha objetivizado una metodología de medición a través del indicador. que consiste en la aportación de información sobre el estado real de una actividad o acción y otra función de tipo valorativa que consiste en añadir a dicha información un juicio de valor lo más objetivo posible. una función de tipo descriptiva. siempre se debe estar optimizando la manera de administrar y dirigir al personal.

Ingresos. . Responsabilidad. Remuneraciones. Ausentismo. es que debe contar. Clasificación de los indicadores Existe una gran cantidad de clasificaciones que se pueden asignar a un grupo de indicadores. Rotación. Seguridad. es decir. sino que además es fundamental que cumpla con ciertas características básicas. Objetividad. por ejemplo del tipo directo que son aquellos que expresan de manera lineal y absoluta lo que se quiere medir. Evaluación del desempeño. es importante la consecuencia organizacional a este respecto. los directos o indirectos. para lograr la información que se desea obtener. Capacitación. Tiempo. Administrable y Eficiencia. También se debe consignar que existen indicadores de varios tipos. Calidad. cada una de ellas es válida y lo relevante es que sigan la estructura propia que le dé la organización a todo su sistema de control de gestión estratégico. con las siguientes: Significancia. A continuación se presentan estructuras alternativas de clasificación de indicadores. c) Según las competencias personales a evaluar: Creatividad. b) Según la actividad o proceso de recursos humanos a evaluar: Planeación. que son aquellos que se deben conjugar y relacionar con otros datos o indicadores. a) Según el concepto técnico involucrado: Costos. Iniciativa. Gastos. Compensaciones. que garantice la calidad y la idoneidad del mismo. En este sentido. ambos tipos. existen también los del tipo indirecto. entre otras características. Rentabilidad. pueden tomar el formato de razón o comparación.Características de un buen indicador Un indicador no sólo debe estar muy bien definido y funcionar de manera sistémica dentro del control gerencial. Vinculación. Reclutamiento. Viabilidad. Selección. Antigüedad. Sensibilidad.

OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN Fundamentación del problema Los recursos humanos son el activo más importante de las organizaciones por lo tanto es importante incrementar y rentabilizar dicho capital humano. Objetivos del trabajo de investigación A continuación se presentan los objetivos planteados para el desarrollo de la investigación. Objetivos específicos a) Compilar los conceptos técnicos fundamentales relacionados con el desempeño y su evaluación. c) Definir atributos. riesgos y procedimientos de auditoría. b) Determinar y flujogramar el proceso general de evaluación del desempeño. d) Definir un grupo de indicadores de gestión para controlar el desempeño de los trabajadores. para lograr aquello es necesario y fundamental contar con un eficiente mecanismo de evaluación del desempeño del talento del personal. Este trabajo detalla el proceso completo de evaluación del desempeño. se presenta una metodología basada en el proceso clásico de auditoría y también se presentan indicadores que facilitan y orientan el proceso de control de gestión. en ese sentido es que resulta absolutamente pertinente que se conozca y evalúe el desempeño de los trabajadores. . Objetivo general Desarrollar una propuesta técnica completa para auditar y controlar la gestión del desempeño de los trabajadores en la organización.

fue necesario primero que todo. con la identificación de atributos y procedimientos de auditoria que permitan obtener evidencia respecto al eficaz funcionamiento de este proceso. realizar una investigación exploratoria a fin de conocer el proceso de evaluación del desempeño del talento. es relevante por las razones expuestas en los apartados anteriores. principalmente. se realizó la identificación de sus principales componentes los cuales se configuraron de acuerdo a una lógica de proceso identificando de esta forma cinco etapas básicas del proceso compuestas cada una por diversas actividades. más aun necesitan conocer si la herramienta que están utilizando es efectiva o no. Es precisamente esta la razón que justifica este trabajo. en la auditoria del proceso de evaluación del desempeño el auditor podrá. Al igual que en la auditoria de estados financieros. y también el origen del enfoque clásico de auditoria.Justificación de la investigación Realizar una propuesta de auditoria para determinar cómo las organizaciones están realizando este proceso. mediante la aplicación de procedimientos dirigidos a obtener evidencia de la veracidad de los atributos diseñados en el proceso de evaluación. lo cual se pretende conocer a través de los diversos procedimientos de auditoria propuestos en este trabajo de investigación. a fin de que se pueda obtener evidencia de que las afirmaciones (atributos u objetivos de auditoria) que la administración hace respecto a sus saldos contables. Una vez . METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN Para cumplir los objetivos propuestos. no existe una propuesta que permita realizar auditoria a este proceso organizacional y de esta forma obtener evidencia respecto a la eficacia del mismo. son razonables. Se realizó una propuesta que tiene relación. formarse una opinión sobre la efectividad del sistema utilizado por la organización y su adecuada aplicación y funcionamiento. pues si bien las organizaciones necesitan saber como es el desempeño de sus trabajadores. Una vez que se conoció el proceso de evaluación del desempeño en función de la teoría clásica existente. La razón para utilizar este enfoque es que en la auditoria financiera realiza los procedimientos sustantivos a los saldos contables. y además porque en la literatura clásica.

podrían poner en riesgo la eficacia del mismo. etapa por etapa según en las que se dividió el proceso. en base al conocimiento adquirido en la definición del proceso. en esta investigación se identificaron los atributos de auditoria relacionados con el proceso de evaluación. . se realizó un flujograma que permitió visualizar el proceso. Por último. Posteriormente se diseñaron procedimientos específicos que permitieran obtener evidencia respecto a la veracidad de los atributos definidos. se procedió a diseñar un grupo de indicadores de gestión para controlar permanentemente el desempeño de los trabajadores en la organización. fue posible realizar la segunda parte del trabajo relacionado con la auditoria del proceso.que se logró organizar el proceso en un orden lógico de etapas y actividades. por lo tanto. Luego se definieron los principales riesgos que se podrían correr al realizar una auditoria al proceso de evaluación del desempeño y que. Consistió en que así como en la auditoria financiera se identifican afirmaciones asociadas a los saldos contables. Para realizar la propuesta de auditoria se utilizó como base la metodología utilizada en el enfoque clásico de auditoria financiera. los que en su totalidad permitirían obtener evidencia sobre la eficacia del proceso de evaluación del desempeño del talento en las organizaciones. estos riesgos se identificaron a modo de pregunta. Luego de esto. los cuales estaban asociados a cada atributo definido anteriormente. y una vez definido un proceso estándar de evaluación con sus principales componentes.

Población. el resultado se muestra en la figura3. valoración valoración (análisis (análisisde de puestos) puestos) Planificación Asignación Asignaciónde de recursos recursos Establecer Establecerperíodo períodoy y frecuencia frecuenciade de evaluación evaluación Aplicaciones Aplicacionesde de estrategias estrategiasde demejora mejora Informar Informara alos losempleados empleados Capacitación Capacitaciónde deevaluadores evaluadores Toma Tomade dedecisiones decisiones Entrevista Entrevistay y retroalimentación retroalimentación Comparación Comparaciónestándares estándares v/s v/sdesempeño desempeñoreal realy y asignación asignaciónde decalificación calificación Traslado Traslado Reestructuración Reestructuración Neutralizar Neutralizar Despido Despido Aplicación Aplicaciónde de resultados resultadosde de la laevaluación evaluación Recopilación Recopilaciónde de información informacióny y obtención obtenciónde de resultados resultadosprimarios primarios Modelo Sánchez 2010 Retroalimentación del sistema de evaluación Retroalimentación del empleado Implementación Fuente: Sánchez.RESULTADOS Definición gráfica del proceso completo de evaluación A continuación se presenta todo el detallado trabajo analítico realizado a través de una ruta crítica en un flujo de proceso. Evaluadores. pág. Estos atributos tienen relación con aspectos que se debieran cumplir en el proceso de evaluación del desempeño y. Qué Quéevaluar evaluar y y cómo. por lo tanto. Especificació Especificació n ndel delalcance alcance Programación Programación de deactividades actividades Identificación Identificación dimensiones. es posible comenzar con la segunda parte de este trabajo que tiene relación con la auditoria de este proceso. Evaluadores. Figura 2: Proceso general del proceso de evaluación del desempeño del Personal Objetivos Objetivosde dela la empresa empresa Surge Surgela la necesidad necesidad de de evaluación evaluación Empresa Empresadecide decide satisfacer satisfacernecesidad necesidad Elección Eleccióndel del método método Elaboración Elaboración del del instrumento instrumento Establecer Establecer escalas escalasde de resultado resultadode delas las evaluaciones evaluaciones Diseño ¿Contribuyen ¿Contribuyen los losempleados empleados a asu su cumplimiento? cumplimiento? Obtención Obtenciónde de información información Define Defineobjetivos objetivosdel del sistema sistema(aplicaciones) (aplicaciones) Marco Marcogeneral: general: Población. ellos se han definido etapa por etapa debido a que cada una de ellas responde a un propósito distinto. Control de gestión del desempeño de los recursos humanos. . A continuación se presenta la clasificación de los atributos identificados del proceso. serán los objetivos sobre los cuales el auditor deberá obtener evidencia. Thomson Reuters Definición de los atributos del proceso de evaluación Luego de haber identificado los principales componentes del sistema de evaluación. J. dimensiones. 189. cómo.

atributos. . en la figura 4. Figura 4: Procedimientos por etapa se muestra la cantidad de procedimientos creados. Definición de los procedimientos de auditoria Una vez identificados los atributos y los riesgos de auditoria. se diseñaron los procedimientos que deberá realizar el auditor para obtener evidencia de que los atributos definidos se cumplen en el proceso de evaluación y de esta forma satisfacerse respecto a la eficacia del proceso en la organización.Figura 3: Atributos a evaluar Fuente: Elaboración propia. a continuación. separados por Fuente: Elaboración propia.

se determinaron indicadores para cada una de las etapas. la cual debe ser completada. siguiendo la lógica del proceso sistémico del sistema de evaluación del desempeño. En ningún caso se crea que este proceso de generación de estructura y de indicadores está concluido. ello se refiere a la problemática real de definir una lógica tanto para el diseño y la construcción de los indicadores. existen una serie de dificultades genéricas que se pueden presentar independientes del tipo de organización de que se esté hablando. Uno de los problemas más difíciles de solucionar es determinar una estructura lógica de los indicadores. por el contrario. que sea coherente y eficiente con los objetivos organizacionales y a las directrices estratégicas. Había que tomar una decisión en cuanto a la estructura que se seguiría para la determinación de los indicadores. En efecto se presentarán a continuación un conjunto de indicadores. basados en tres lógicas distintas. que ha sido en el tiempo. al realizar la aplicación práctica en cada organización. en un inicio. la primera siguiendo una ruta crítica en el proceso de evaluación del desempeño.Batería de indicadores Diseñar un sistema de indicadores no es algo que esté libre de problemas y dificultades. finalmente no seguir una sola lógica de estructura. resultó tremendamente complicado resolver este problema y se decidió. por lo tanto. contrastado con numerosas personas interesadas en el tema. es más. se presenta como una propuesta inicial de trabajo. tal vez una de las cosas más complicadas. Indicadores de proceso Se desarrolló una batería de indicadores de gestión estructurados en su diseño y construcción. es decir: . a continuación en este capítulo se mostrarán en detalle la composición de cada una de las tres lógicas comentadas. la segunda basado en una lógica general de control y por último una tercera basada en la lógica de competencias profesionales. En esta comunicación se presenta a continuación una propuesta técnica bastante elaborada. detrás de ella. en efecto. hay un proceso analítico bastante profundo y trabajado. sino que por el contrario se utilizaron tres lógicas diferentes. para enfrentar este problema. fue resolver la interrogante sobre cuál sería la estructura sobre la que descansaría todo el proceso de diseño y construcción de los indicadores de gestión de la evaluación del desempeño.

ello se puede constatar. • Indicadores para la etapa de retroalimentación del empleado. que tienen como objetivo apoyar el control de la gestión del desempeño de los trabajadores en la organización. es . su fórmula de cálculo y una breve explicación de la misma. • Indicadores para la etapa de retroalimentación del proceso. que sólo en algunos casos (según conveniencia) coincide con el determinado en el proceso de auditoría al desempeño.• Indicadores para la etapa de planificación. la segunda columna corresponde a la variable que satisface el atributo. se diseñó una ficha que da cuenta en forma detallada. de conceptos claves. como lo son el significado del indicador. en los avisos de reclutamiento que circulan tanto en internet como en los principales medios escritos dedicados al tema. Para facilitar la comprensión. la primera de ellas corresponde a un atributo. cada vez más. las fuentes de información para su construcción. Para este investigador dichas competencias están mal llamadas “blandas”. Indicadores globales para controlar la gestión del desempeño de los trabajadores Es necesario diferenciar lo que es controlar la gestión del proceso de evaluación del desempeño. además se construyó un pequeño ejemplo ilustrativo para satisfacen el esquema clásico de ayudar a internalizar el uso del indicador. de lo que es controlar el desempeño de los trabajadores a través de indicadores. En efecto. competencias que algunos llaman “blandas”. Para facilitar la presentación de los indicadores ellos se diseñaron en tres columnas. Indicadores para controlar la gestión del desempeño basados en competencias blandas Es relevante consignar como en la actualidad el mercado laboral está solicitando. • Indicadores para la etapa de diseño. administración. ya que por el contrario son competencias muy duras. para concluir con una tercera y última columna en donde se presenta el indicador. se construyó una batería de indicadores que se han llamado globales. de cada indicador. es decir. • Indicadores para la etapa de implementación.

ya que son las que pueden marcar la diferencia entre un buen y un mal desempeño del trabajador. El indicador genérico que se propone es la comparación directa entre la competencia demostrada por el trabajador en comparación del rendimiento promedio de todos los trabajadores en dicha competencia. Es necesario precisar con absoluta claridad que debe ser la propia organización la que debe definir la competencia blanda que desea incluir en el indicador. por lo tanto a diferencia de las dos baterías de indicadores anteriores. Ningún indicador de gestión es bueno por sí mismo. . sin embargo. son blandas de declarar pero muy duras de lograr y aún más duras de evaluar y de gestionar. para no entrar en una discusión técnico-filosófica. en efecto. se les han llamado indicadores basados en competencias blandas. Se debe advertir al lector que la experiencia indica que muchas personas sienten la tentación de que una vez que cuentan con una batería de indicadores de competencias blandas. no se presentarán diversos indicadores sino que se entregó la lógica genérica para que sea la propia organización la que defina las competencias blandas que desea controlar. en este caso. de más esta señalar que cada organización en relación a su propia estrategia cuenta con un perfil deseado de competencias blandas para sus trabajadores. no se recomienda esta metodología ya que dichas competencias deben estar incluidas en el cargo y por tanto el sistema las debe tener bien evaluadas y estarían consideradas en los enfoques anteriormente presentados. un indicador que funcione adecuadamente en una organización no es garantía suficiente para asegurar que tendrá el mismo valor de uso en otra organización. ello es así. por el contrario puede ser muy contraproducente calcularlo e inclusive socializarlo en la organización. ahora con las competencias duras.decir. continúan con la misma lógica construyendo más y más indicadores.

siguiendo una ruta crítica que contemplo cinco etapas en su desarrollo. ella se aplicó posteriormente con total éxito en la auditoría de procesos de capacitación y en la actualidad se está aplicando en auditorías a procesos de compensación al personal. en donde se constata que a través de sus trabajadores la organización puede cumplir de mejor manera con su responsabilidad. Finalmente se pudo concluir que la metodología utilizada resultó ser exportable a otros sistemas de administración de recursos humanos. A nivel de indicadores se construyeron baterías de indicadores basados en tres lógicas. A nivel de detalle se logró determinar un total de sesenta y cuatro atributos que se cubrieron con el diseño de ciento ochenta y un procedimientos de auditoría específicos.CONCLUSIONES En primer lugar se logró diseñar un completo flujo de proceso sistémico para la evaluación del desempeño basado en una lógica de la flujogramación de auditoría. en efecto. uno de los aspectos más relevantes de esta investigación es que como producto final. que se orientaron a evaluar el proceso completo de evaluación del desempeño de los trabajadores. una correspondió al seguimiento de la ruta crítica del proceso. Figura 5 Como se muestra en la figura 5. . la segunda basada en una lógica general de control y por último la tercera basada en la lógica de competencias profesionales. a través del buen desempeño de sus trabajadores. se escribió el libro “Control de Gestión del Desempeño de los Recursos Humanos”. editado por Thomson Reuters aparecido el año 2011.

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