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ESTRATÉGIAS DE ESTOQUE PARA SOBRESSALENTES DE BOMBAS

CENTRÍFUGAS EM INDÚSTRIAS DO PETRÓLEO



Renato Cláudio Pinheiro Dias Júnior (1)

Osvaldo Barbosa Soares Filho (2)
Alex Alisson Bandeira Santos (3)
Claudemir Menezes da Silva (4)

Raul Batista Americano (5)
Paulo Victor Fleming (6)




RESUMO
Neste trabalho é proposta a racionalização dos níveis de estoque de peças de
reposição de cinco bombas centrífugas de uma estação de injeção de água de
uma indústria de petróleo. São apresentados, também, os benefícios de um
planejamento de estoque efetivo e uma ferramenta para simulação de demanda
de peças de reposição de baixo consumo (consumo médio anual de 1 a 300
itens). A partir de dados estatísticos a distribuição de Poisson é usada na
previsão de demanda de consumo de peças de reposição. São quantificadas,
ainda, as perdas advindas de não se ter peças de reposição em estoque, e
definida uma situação ótima para equilibrar o custo do estoque com o risco da
falta e suas prováveis despesas decorrentes.
Palavras-Chave: Gestão de Sobressalentes, Gestão da Manutenção,
Disponibilidade, Custo de Manutenção.


__________________________________________________
(1) Engenheiro Mecânico, Gestor de Manutenção da Petrobras.
(2) Engenheiro Industrial Mecânico, Professor do SENAI/CIMATEC.
(3) Engenheiro Mecânico, M.Sc., Gerente de Manutenção Industrial do
SENAI/CIMATEC.
(4) Administrador, Gestor de Manutenção da Sertel Serviços de Instalações Térmicas.
(5) Engenheiro de Produção, Gestor de Manutenção da Monsanto.
(6) PhD em Tecnologia Industrial, Coordenador da Engenharia Mecânica, UNIFACS
2/14
ABSTRACT
The main objective of this work is to study and propose streamlining the
inventory levels of spare parts for five pumps of a waste water injection in the oil
industry. As secondary objectives are to present the benefits of an inventory
planning and propose an effective tool for simulation of demand for replacement
parts low, ie average consumption by 1 to 300 items.
To be used as a statistically based methodology that proposes the use of the
Poisson distribution in anticipation of consumer demand for replacement parts.
To complement the study will quantify the losses arising from not having spare
parts in stock and then will set a great situation that balances the cost of stock
with the risk of failure and its likely costs.
Keywords: Spare Parts Management, Maintenance Management, Availability,
Maintenance Cost.


1.0 – INTRODUÇÃO

Nos dias atuais as organizações estão cada vez mais enxergando a
necessidade de trabalhar com processos otimizados e enxutos. Isto ocorre em
função de fatores como atendimento a sistemas de gestão, certificações em
sistemas de qualidade tais como a ISO 9000 e ISO 14000, atendimento a
legislações que permitem o acesso de empresas a bolsas de valores
internacionais (Lei SOX
1
), a necessidade de ser rentável aos acionistas, etc.

Paralelo a este fato, as organizações têm percebido que os setores ligados a
bens e serviços tais como contratação de serviços, aquisição de bens e
armazenagem, apresentam um potencial muito grande de otimização de
custos.

Por sua vez, os setores de manutenção, grandes consumidores dos produtos
dos setores acima citados, têm percebido também que podem trabalhar em
conjunto com estes setores a fim de participar da otimização destes processos.
Na verdade, a integração entre estes diferentes setores é condição
fundamental para o sucesso de programas de otimização de custos. Para se
ter uma idéia do enorme potencial destes programas, uma grande empresa
nacional do ramo petrolífero apresentou um estoque consolidado em 2008 de
R$ 3.3 bilhões
2
, equivalente ao investimento total no Brasil de uma grande
montadora de automóveis anunciado para o período entre 2011 e 2015, que foi
de R$ 4.0 bilhões
3
.



1
Lei Sarbanes Oxley aprovada em 30/06/2002 pelo Congresso dos EUA com objetivo de proteger os
investidores por meio do aprimoramento da precisão e da confiabilidade das informações divulgadas
pelas companhias americanas e emissores estrangeiros. Obriga as companhias a adotarem padrões
mais rígidos de controles internos.
2
Fonte: Demonstração Financeira Petrobras 2008 - Rubrica:
Materiais e suprimentos para manutenção.
3
Fonte:https://www.ford.com.br/sala_imprensa_noticias.asp
(Anunciado em novembro de 2009).
3/14
O objetivo geral deste trabalho é propor a racionalização dos níveis de estoque
de peças de reposição de cinco bombas centrífugas de uma estação de injeção
de água de uma indústria de petróleo. São apresentados, também, os
benefícios de um planejamento de estoque efetivo e uma ferramenta para
simulação de demanda de peças de reposição de baixo consumo (consumo
médio anual de 1 a 300 itens).

A partir de dados estatísticos a distribuição de Poisson é usada na previsão de
demanda de consumo de peças de reposição. São quantificadas, ainda, as
perdas advindas de não se ter peças de reposição em estoque, e definida uma
situação ótima para equilibrar o custo do estoque com o risco da falta e suas
prováveis despesas decorrentes.

2.0 - METODOLOGIA
2.1 - BENEFÍCIOS DA OTIMIZAÇÃO DE ESTOQUES
A manutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados. Evitar sua
formação ou, quando muito, tê-los em número reduzido de itens e em
quantidades mínimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco de não ser
satisfeita a demanda dos usuários, consumidores em geral, representa um
ideal conflitante com a realidade do dia-a-dia (VIANA, 2006).

Naturalmente existem boas razões para manutenção e também para redução
dos estoques, conforme quadro abaixo:

De um lado, desejamos reduzir os
estoques, pois...
Por outro lado, precisamos manter os
estoques, pois...
A crescente diversificação da linha de
produtos da empresa exige que esta
utilize seus recursos financeiros da
forma mais produtiva possível.
Desejamos maior liquidez. Itens
parados no estoque não agregam valor
para os clientes.
Alguém sempre paga pelo custo do
financiamento do capital de giro em
materiais.
Estoque reduzido agiliza o feedback
(que melhora a qualidade) e permite
resposta rápida na mudança de linha.
Reduzimos os custos de manutenção
dos estoques, tais como espaço para
armazenagem, seguros e perdas por
manuseio e movimentação.
Manter estoques provoca também
perdas por obsolescência dos materiais.
Existem restrições na cadeia de
abastecimento, entre a capacidade
produtiva instalada e demanda de
mercado.
Persistem as causas das incertezas e
flutuações na oferta e na demanda.
A falta de materiais pode comprometer
o atendimento reduzindo o faturamento
e permitindo que o cliente procure
alternativas na concorrência.
Quadro 1 - Dilema de manter ou reduzir estoque (GASNIER, 2002).
Em relação à quantidade de itens a serem mantidos no estoque, ponderar
adequadamente sobre quanto manter é um desafio, uma vez que elevados
níveis de serviço normalmente exigem investimentos em estoques. Em
4/14
contrapartida, níveis elevados de estoque requerem a imobilização de um
capital sempre caro, além de todos os outros custos e riscos conhecidos, tais
como custos de armazenagem, riscos de obsolescência, perda de validade,
dentre outros, tal como já exposto no quadro 1. (CARDOSO, 2004)

Segundo ALFAWAZ (2006), três propósitos devem ser atendidos para uma
política de sobressalentes efetiva:

1. Promover aumento da confiabilidade do equipamento e estender a vida
do equipamento através da armazenagem de sobressalentes.
2. Assegurar que os sobressalentes necessários estão disponíveis sempre
que requisitados para minimizar o tempo de manutenção e as paradas
de produção devido às quebras.
3. Reduzir custos de inventário.

GAGER (2006) descreve detalhadamente a importância do planejamento de
materiais para assegurar excelência na confiabilidade de uma planta. Dentre os
benefícios deste planejamento estão a redução do excesso de perda de
produção, proporcionar um planejamento de manutenção mais efetivo, redução
do tempo do supridor em busca de sobressalentes, proporcionar um melhor
demonstrativo de custos de um serviço, permitir uma melhor utilização do
armazém e finalmente promover uma engenharia de confiabilidade mais
efetiva.

Por outro lado, um planejamento inadequado ou até mesmo a falta de um pode
acarretar resultados financeiros indesejáveis. Segundo JULIANELLI (2006), os
dois principais custos que resultam de falhas no planejamento para
atendimento da demanda são o custo de manter estoques excedentes e o
custo da falta de produtos. O primeiro está relacionado com o custo de capital
investido no ativo e com as perdas por obsolescência e perecibilidade. Já o
custo da falta de produtos está diretamente relacionado com perda de nível de
serviço e, conseqüentemente, perda da margem unitária dos produtos não-
vendidos, custos operacionais da gestão de ordens em espera e o custo
intangível da satisfação e/ou perda do cliente.

Diante de tantos benefícios com a otimização de estoques, ficam evidentes os
benefícios trazidos com um planejamento de demanda efetivo de modo a
otimizar requisitos de custo versus nível de serviço. Isto pode ser sumarizado
pela Figura 1.




Figura 1 – Objetivo do controle de estoque (ALFAWAZ, 2006).

Uma forma de promover um planejamento adequado para materiais e
sobressalentes aplicados na manutenção sem dúvida passa por um trabalho
Service Cost
5/14
conjunto envolvendo gerências de suprimento, contabilidade, financeira e
principalmente as gerências de manutenção, usuárias finais dos produtos
estocados.

JULIANELLI (2006) introduz um conceito de planejamento colaborativo.
Entende-se por planejamento colaborativo da demanda as diferentes formas de
cooperação interdepartamental e entre empresas de uma cadeia de
suprimento, através da troca intensiva de informações e de mudanças
organizacionais, estruturais e tecnológicas, para aumentar a eficiência do
processo e das decisões relacionadas ao atendimento da demanda.

Observa-se assim a importância da otimização dos estoques, de um
planejamento de demanda efetivo e da participação fundamental da
manutenção neste processo, pois este não é só um problema dos órgãos de
suprimento uma vez que os efeitos da política de estoque e as soluções de
otimização abrangem diversos órgãos da organização.

2.2 – CUSTOS ASSOCIADOS AO ESTOQUE

Segundo GASNIER (2002) os custos associados ao estoque podem ser
divididos em três:

1. Custos de aquisição: relacionados à aquisição do sobressalente (Custo do
sobressalente, custos administrativos, impostos, transporte, embalagens). No
caso de compras de emergência, os custos relacionados à aquisição podem
atingir valores bastante superiores àqueles de uma condição de compra
normal. O tamanho do lote de compra também está relacionado diretamente
com o custo de aquisição. Quanto maior o lote, menores os custos
administrativos, transporte etc.

2. Custos de distribuição: requeridos para fazer com que o material esteja à
disposição no local onde será aplicado.

3. Custos operacionais: são decorrentes da operação física de armazenagem
e movimentação de materiais. Podem ser subdivididos em:

a) Custo de movimentação interna: inclui contratos de movimentação de
materiais ou custo de depreciação das máquinas de movimentação.

b) Custo de armazenagem: aluguel e depreciação de instalações, máquinas
e equipamentos.

c) Custo de obsolescência: desativação de material que cai em desuso.

d) Custo financeiro: representa o valor que está investido no estoque.
Segundo FIPECAFI (2006), apesar de não ser uma situação comum no
6/14
Brasil, “em certas circunstâncias, no caso de peças de reposição de
máquinas e equipamentos, poderá ser o caso até de tais peças sofrerem
depreciação na mesma base do equipamento quando, isoladamente, não
tiverem outra utilidade ou valor residual, caso não sejam usadas”. Compõe
também esta parcela o custo do capital que pode ser os juros pagos a
instituição financeira em caso de compra financiada ou o resultado que
poderia ser capitalizado em investimentos mais rentáveis (custo da
oportunidade).

2.3 – MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA

Existem algumas distribuições de probabilidade que podem representar a
distribuição de demanda dos estoques. No caso de um perfil de demanda mais
regular e constituído por um número elevado de itens pode-se assumir a
distribuição Normal. Esta hipótese é bastante razoável para estes casos.
WANKE (2005 e 2006) apresenta uma discussão para a aplicação da
distribuição de probabilidade normal, exponencial, gama, Poisson, além de
técnicas de regressão para estabelecer uma previsão de demanda. A
distribuição de Bernoulli também já foi objeto de estudo para previsão de
demanda.

Para o desenvolvimento deste trabalho foi selecionada a distribuição de
Poisson, tal como proposta por WANKE (2006). Trata-se de uma distribuição
discreta e que pressupõe independência entre os eventos. Assim, fornece a
probabilidade de consumo de peças em função da variabilidade que
corresponde à taxa histórica de consumo representada por λ.

!
) (
) (
) (
x
e t
t P
t
x
× −
×
=
λ
λ
(1)
onde:
) (t P
x
probabilidade de haver x solicitações de sobressalentes no
intervalo de tempo t ;
λ taxa histórica de consumo (Quantidade de solicitações / ano);
t intervalo de tempo considerado (Anos);
x consumo de peças de reposição por intervalo de tempo
(Quantidade consumida / ano).

De acordo com o modelo de WANKE (2006) o perfil de consumo é considerado
aderente à distribuição de Poisson, o que é adequado para os casos de peças
de reposição de baixo consumo, ou seja de 1 a 300 unidades por ano. Assim a
equação 1 apresenta a probabilidade para um dado período de tempo, do
consumo de peças de reposição ser igual a x unidades, dado um consumo
histórico λ na mesma base de tempo.

A título de ilustração, são apresentadas a seguir as Figuras 2, 3, 4 e 5, com as
probabilidades individuais de consumo de peças para os próximos doze meses
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seguidos da probabilidade acumulada, ou seja, probabilidade do consumo ser
menor ou igual a x, para taxa histórica de consumo λ = 1/ano e λ = 4/ano.


Distribuição de consumo de peças de reposição p/ consumo histórico médio
= 1 11 1 pedidos p/ano
36,8% 36,8%
6,1%
1,5%
0,3% 0,1% 0,0%
14,7%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
0 1 2 3 4 5 6 7
Consumo de peças de reposição (x) nos próximos 12 meses
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e

I
n
d
i
v
i
d
u
a
l


Figura 2 - Distribuição de consumo de peças de reposição λ= 1 pedido p/ano.
Fonte: AUTORES.


Probabilidade Acumulado p/ consumo de peças de reposição ser menor ou
igual a x p/ consumo histórico médio = 1 11 1 pedidos p/ano
36,8%
73,6%
92,0%
98,1% 99,6% 99,9% 100,0% 100,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
0 1 2 3 4 5 6 7
Consumo de peças de reposição (x) nos próximos 12 meses
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e

A
c
u
m
u
l
a
d
o

Figura 3 - Probabilidade Acumulada p/ consumo de peças de reposição ≤ x p/
λ= 1 pedido p/ano. Fonte: AUTORES

8/14
Distribuição de consumo de peças de reposição p/ consumo histórico médio
= 4 4 4 4 pedidos p/ano
1,8%
7,3%
19,5%19,5%
15,6%
10,4%
6,0%
3,0%
1,3%
0,5% 0,2% 0,1% 0,0%
14,7%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Consumo de peças de reposição (x) nos próximos 12 meses
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e

I
n
d
i
v
i
d
u
a
l


Figura 4 - Distribuição de consumo de peças de reposição λ= 4 pedidos p/ano.
Fonte: AUTORES


Probabilidade Acumulado p/ consumo de peças de reposição ser menor ou
igual a x p/ consumo histórico médio = 4 44 4 pedidos p/ano
1,8%
9,2%
23,8%
43,3%
62,9%
78,5%
88,9%
94,9%
97,9%
99,2%99,7%99,9%100,0%100,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Consumo de peças de reposição (x) nos próximos 12 meses
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e

A
c
u
m
u
l
a
d
o

Figura 5 - Probabilidade Acumulada p/ consumo de peças de reposição ≤ x p/
λ= 4 pedidos p/ano. Fonte: AUTORES

De posse da probabilidade do consumo de peças em função da quantidade de
itens consumidos é possível determinar um nível de estoque de sobressalentes
que atenda a uma determinada condição de nível de serviço requerido para um
sistema.

O quadro 2 abaixo apresenta alguns níveis de serviço em função da categoria
de criticidade do equipamento, ou seja, o efeito no sistema em caso de parada.









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Categoria Descrição
Nível de
serviço
A
Equipamento crítico e componente essencial à
manutenção
99,75%
B
Equipamento semi-crítico e componente
essencial à manutenção
90,00%
C
Equipamento não crítico e componente
essencial à manutenção ou Equipamento crítico
ou semi-crítico e componente não essencial
80,00%
D Itens que não serão estocados N/A
Quadro 2 – Nível de serviço em função da categoria de criticidade –
(ALFAWAZ, 2006).

Para fins de seleção da categoria considerou-se equipamento crítico aquele
cuja indisponibilidade gera perda imediata de produção, semicrítico um
equipamento cuja indisponibilidade geraria perda imediata de produção,
entretanto possui reserva operacional disponível e não crítico o equipamento
cuja indisponibilidade, bem como a indisponibilidade de suas reservas, caso
existam, não afetam a produção. Em relação aos componentes, considerou-se
essencial aquele item de substituição obrigatória na manutenção ou aqueles
cuja substituição é comum de acordo com histórico de manutenção. Já os
componentes não essenciais são aqueles cuja substituição não é obrigatória na
manutenção e ainda não apresentam histórico de necessidade de substituição.

2.4 – TEMPO DE RESPOSTA

O nível de estoque de sobressalentes que garante uma determinada
probabilidade de não haver falta deve ser determinado para o intervalo de
tempo que a empresa está mais vulnerável, ou seja, o ciclo de ressuprimento.
Este ciclo compreende o intervalo de tempo que abrange desde a colocação do
pedido junto ao fornecedor até o seu recebimento (WANKE, 2006).

O ponto de pedido ( PP) pode ser escrito conforme equação 1:

TR k TR D PP
D
× × × × = σ (2)

onde:
D Demanda por unidade de tempo (Quantidade de solicitações /
ano);
TR Tempo de resposta do ciclo de ressuprimento em unidade de
tempo (Anos);
k Fator de segurança (depende da variabilidade do tempo de
resposta do ciclo de ressuprimento);
D
σ Desvio padrão da demanda por unidade de tempo.
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No caso da distribuição de Poisson, a variância do consumo (σ
D
) e o consumo
médio (D) são calculados em função da taxa histórica de consumo λ , conforme
equação 3:

λ σ =
D
e λ = D (3)

Portanto o ponto de pedido (PP) torna-se (equação 4):

TR k TR PP × × × × = λ λ (4)

3 – ESTUDO DE CASO

O sistema em estudo consiste de 5 bombas de injeção de água da indústria de
petróleo, cada uma com vazão de 120m
3
/hora, operando 24 horas por dia, sem
reserva operacional, injetando um total de água de 14400 m
3
/dia, com um fator
de recuperação de óleo de 90%, o que perfaz uma produção diária de 9058
barris/dia de óleo, ou seja, 1812 barris/dia por bomba. As possíveis peças de
reposição consideradas no estudo para fim de simulação de custos de estoque
incluem os selos mecânicos, rotores, difusores, eixo de 8 estágios, anéis de
desgaste, buchas interestágios, rolamentos, dentre outros.

A taxa de falhas deste sistema equivale a 1,7/ano

3.1 – MÉTODO DE CÁLCULO

A análise do nível de estoque ótimo versus custo da falta será realizada
baseado no método do VME - Valor monetário esperado (GUIA PMBOK, 2004).

A análise do valor monetário esperado (VME) é um conceito estatístico que
calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ou não
acontecer (por exemplo, a análise em condições de incerteza). A VME é
calculada multiplicando o valor de cada resultado possível por sua
probabilidade de ocorrência e adicionando os dois (GUIA PMBOK), conforme
equação 5.

CF t P CE t P VME
x x
× − + × = )) ( 1 ( ) ( (5)

onde

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) (t P
x
probabilidade de haver x solicitações de sobressalentes no
intervalo de tempo t ;
x consumo de peças de reposição por intervalo de tempo;
t intervalo de tempo considerado.
CE Custo do estoque;
CF Custo da falta.

O perfil de consumo ) (t P
x
é calculado pela aplicação da equação 1.

Para o cálculo do custo do estoque serão levados em conta o custo de
aquisição da peça (valor do bem), o custo de estocagem e o custo financeiro
do capital (custo da oportunidade). A taxa de atratividade, que representa o
mínimo que um investidor se propõe a ganhar quando faz um investimento, foi
considerada igual a 18% ao ano.

Para o cálculo do custo da falta CF será considerado um tempo total da
indisponibilidade de 65 dias e uma taxa histórica de consumo representada
λ=1,7/ano.

Finalmente será determinado o ponto de pedido (PP) que é a estimativa do
consumo médio esperado no ciclo de ressuprimento e sua variabilidade.

3.2 – RESULTADOS OBTIDOS

A seguir são apresentados os gráficos – Figuras 6 e 7 – representando os
resultados da aplicação da metodologia proposta. Os gráficos demonstram,
para cada quantidade de peças em estoque, o custo de manter este estoque e
o custo relacionado à falta deste estoque.


Custos: Risco da falta x Valor estocado p/ λ = 1, 7 λ = 1, 7 λ = 1, 7 λ = 1, 7
R$ -
R$ 2.000.000,00
R$ 4.000.000,00
R$ 6.000.000,00
R$ 8.000.000,00
R$ 10.000.000,00
R$ 12.000.000,00
R$ 14.000.000,00
R$ 16.000.000,00
R$ 18.000.000,00
R$ 20.000.000,00
0 1 2 3 4 5 6 7
Quantidade de peças de reposição no estoque
Valor Estoque VME => Falta do item

Figura 6 – Custo do risco x valor estocado em função da quantidade de peças
p/ λ= 1,7/ano. Fonte: AUTORES
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É possível observar o ponto ótimo que apresenta a combinação de custo de
estoque com valor esperado para a perda. O menor custo total é R$
3.712.660,87 e ocorre para x=4 o que corresponde a uma probabilidade de
atendimento de 97%. Também é possível observar o decréscimo da parcela
do risco em função do aumento do nível de estoque.

Para uma probabilidade de atendimento de 99,75%, considerando assim o
equipamento com categoria de criticidade A, teríamos um custo total de R$
5.582.286,47 e x=6.


Custo x Probabilidade de Atendimento p/ λ λλ λ=1,7
18,3%
49,3%
75,7%
90,7%
97,0%
99,2%
99,8% 100,0%
R$ -
R$ 5,00
R$ 10,00
R$ 15,00
R$ 20,00
R$ 25,00
0 1 2 3 4 5 6 7
Quantidade de itens no estoque
Custo Total R$ MM
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Probabilidade de
Atendiento
Custo Total Probabilidade de atendimento Polinômio (Custo Total)

Figura 7 - Custo x Probabilidade de Atendimento p/ λ= 1,7. Fonte: AUTORES


É apresentada no gráfico 6 a variação da probabilidade de atendimento
juntamente com a variação do custo total da estratégia adotada. É possível
observar que um aumento no nível de estoque, depois de determinado
patamar, não acarreta uma grande melhoria na probabilidade de atendimento.

Observou-se também que o menor custo global acarreta valor de probabilidade
de atendimento de 97%, inferior a probabilidade de 99,75%, nível requerido
para um equipamento cuja categoria de criticidade seja A. Assim, o valor
associado ao nível de serviços igual a 99,75 é bem superior ao menor custo
global.

Assim, após análise, optou-se por definir uma quantidade de itens no estoque
igual a quatro, o que produz uma boa confiabilidade a um custo menos
elevado. Para este caso foi calculado através de método iterativo o ponto de
pedido, onde um item garante uma probabilidade de atendimento de 96,7% e 2
itens garante uma probabilidade de atendimento de 99,7%. Adotaremos assim
um ponto de pedido igual a 1, cuja probabilidade é bem próxima de 97%.


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4.0 – CONCLUSÕES

As organizações têm percebido que os setores ligados à armazenagem
apresentam um potencial muito grande de otimização de custos. Por sua vez,
os setores de manutenção, têm percebido também que podem trabalhar em
conjunto com outros setores a fim de participar da otimização dos processos de
armazenagem.

Neste trabalho foi estudada a racionalização dos níveis de estoque de peças
de reposição de cinco bombas centrífugas de uma estação de injeção de água
da indústria do petróleo. Foram apresentados os benefícios de um
planejamento de estoque efetivo e proposta uma ferramenta para simulação de
demanda de peças de reposição de baixo consumo.

Para prever a demanda de consumo de peças de reposição foi utilizada uma
metodologia baseada na distribuição de Poisson. Esta distribuição mostrou-se
uma ferramenta poderosa para tal finalidade. Foi possível quantificar as perdas
advindas de não se ter peças de reposição em estoque e foi definida a situação
ótima que equilibra o custo do estoque com o risco da falta. Também foi
possível determinar um ponto de pedido adequado para cada situação de
consumo médio histórico.

Analisando os gráficos gerados foi possível observar que um aumento no nível
de estoque acima de determinado patamar não acarreta uma grande melhoria
na probabilidade de atendimento.

Ficou claro que a ferramenta é um instrumento poderoso para otimização de
níveis de estoque. Entretanto ela não gera um resultado absoluto por si só. Ela
apenas apresenta dados para auxiliar em decisões gerenciais.


5.0 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. ALFAWAZ, Abdulaziz Mohammed. Optimization of Equipment in the
Power Industry. 14
th
Annual Society for Maintenance and Reliability
Professionals, October 22-25, Birmingham, Alabama, US, 2006. Pág.
302-309.

2. CARDOSO, Moacir; César Ramos, Murilo. Otimização dos estoques
de segurança. Revista Tecnologística, ano X, número 108, mar. 2004.
Pág. 96-98.

14/14
3. FIPECAFI, Ludícibus, Sérgio de; Martins, Eliseu; Gelbcke, Ernesto
Rubens. Manual de Contabilidade das Sociedades por Ações. 6ª ed.,
São Paulo: Atlas, 2006.

4. GAGER, Andy. The Importance of an Accurate Equipment Bill of
Material. 14
th
Annual Society for Maintenance and Reliability
Professionals, October 22-25, Birmingham, Alabama, US, 2006. Pág.
465-472.

5. GASNIER, Daniel Georges. A dinâmica dos Estoques: Guia Prático
para Planejamento, Gestão de Materiais e Logística. 2ª ed., São
Paulo: IMAM, 2005.

6. GUIA PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos. 3ª ed. Project Management Institute, Four
Campus Boulevard, Newtown Square. EUA, 2004.

7. JULIANELLI, Leonardo. Desafios para implementação de iniciativas
de colaboração no processo de planejamento da demanda – 1ª
Parte. Revista Tecnologística, ano XI, número 124, mar. 2006. Pág. 82-
88.

8. JULIANELLI, Leonardo. Desafios para implementação de iniciativas
de colaboração no processo de planejamento da demanda – 2ª
Parte. Revista Tecnologística, ano XI, número 125, abr. 2006. Pág. 74-
79.

9. VIANA, João José. Administração de Materiais – Um Enfoque
Prático. 1ª ed. 2000, 6ª reimpressão, São Paulo: Atlas, 2006.

10. WANKE, Peter. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimento:
Decisões e Modelos Quantitativos. 1ª ed. 2003, 2ª reimpressão, São
Paulo: Atlas, 2006.

11. WANKE, Peter. Metodologia para gestão de estoques de peças de
reposição: um estudo de caso em empresa brasileira. Revista
Tecnologística, ano XI, número 121, dez. 2005. Pág. 60-66.

12. WANKE, Peter. Modelos de nível de serviço e otimização dos
estoques na cadeia de suprimentos – probabilidade de não faltar
produto e vendas perdidas. Revista Tecnologística, ano XII, número
128, jul. 2006. Pág. 54-61.