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Sustentable de Destinos”, elaborado por la Fundación Empresarial EuroChile y SERNATUR, con el co-financiamiento de InnovaChile de CORFO. Su objetivo es apoyar los esfuerzos de articulación público-privada a nivel local, para aumentar la sustentabilidad ambiental y económica de los territorios turísticos de nuestro país.

El presente documento es una síntesis del “Modelo de Gestión

El modelo desarrollado tiene su génesis en el documento “Gestión Integral de Destinos Turísticos” elaborado el año 2000 por el Departamento de Planificación de SERNATUR, a lo que se ha sumado el aporte de EuroChile a través de una acuciosa revisión de experiencias internacionales y el trabajo asociativo de instalación y seguimiento de experiencias piloto a nivel nacional otorgando valor empírico al modelo teórico inicial.

La aplicación masiva del modelo es una tarea en conjunto, donde participarán servicios públicos, municipios, empresarios y toda la comunidad de aquellos territorios nacionales que quieren ser destinos turísticos competitivos, capaces de maximizar el emprendimiento empresarial sin arriesgar el patrimonio natural y cultural que da origen a su esencia turística.
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San Pedro de Atacama

sino que además deban ser concebidos y gestionados como productos turísticos . Si bien esta experiencia implica el consumo de una serie de bienes y servicios independientes. El objetivo es asegurar una experiencia turística integral. la competitividad de cada servicio. estos conforman un “producto integral”. evita invertir en recuperar áreas dañadas por el mal uso de los recursos. A su vez. • • 3 . Desde la mirada del turista.E l sostenido crecimiento del turismo ha incrementado la competencia y ha hecho necesario que los territorios ya no sólo necesiten servicios turísticos empresarialmente eficientes. En este sentido. el viaje es un todo que se inicia desde la salida de su lugar de residencia hasta el retorno. La calidad del producto-destino depende de la eficiente articulación de sus servicios. la presente propuesta se fundamenta en las tres afirmaciones siguientes: • No todo el territorio nacional tiene el mismo potencial turístico. La sustentabilidad del destino es un factor estratégico para su competitividad. que operativamente se puede acotar en el destino turístico. depende de la calidad integral del destino. Asimismo. ya que le da consistencia a la promesa subyacente en la imagen de la oferta.

red vial e infraestructura. centros poblados que actúan como núcleos de servicios. Tiene un límite físico y administrativo que define su administración. así como su intensidad de uso potencial. el contacto entre el visitante y el lugar delimita lo que se denomina destino turístico. Un destino está integrado por elementos que inducen el viaje como atractivos naturales o culturales. Incluye diversos tipos de productos. El concepto es definido por la Organización Mundial del Turismo (OMT) como un “espacio físico donde el visitante permanece y consume al menos una noche. por lo que el radio de desplazamiento del turista es determinante. instalaciones turísticas. Todos condicionan la distribución de los flujos turísticos. Aysén 4 .Definición de destino turístico Sólo los lugares del territorio que tienen condiciones de excepción capaces de motivar flujos turísticos relevantes caben en la categoría de “destino turístico”. Puede conformar destinos más amplios”. Cerro Castillo. Incluye distintos grupos de interés. entre ellos la comunidad local. precio e imagen. Su imagen y percepción determina su competitividad en el mercado. En la práctica. servicios y atractivos dentro de un radio de influencia de un día de ida y regreso.

Por qué gestionar los destinos turísticos a través de un modelo El turista demanda una amplia gama de bienes y servicios que sólo si actúan como un sistema integrado (producto) podrán cumplir sus expectativas de viaje. El modelo es una herramienta capaz de articular este sistema asegurando la sustentabilidad del destino. Aysén 5 . Sistema turístico local Fuente: Rivas. 2006 Cerro Castillo.

La eficiente articulación de las ofertas relacionadas permite consolidar un producto.destino y proyectar una imagen fuerte y atractiva. Valdivia: Taller mesa público-privada del destino 6 . La especialización del producto-destino permite satisfacer de mejor forma las expectativas. 3. 2.1. permite dar consistencia a éste. Los impactos en estas tres estructuras pueden disminuir la capacidad de atracción del destino. bajo el prisma de la especialización del producto.2 Sustentabilidad El turismo es un fenómeno económico que tiene un soporte territorial y otro sociocultural.1 Visión integral Lo satisfactoria que sea una experiencia de viaje no depende de la suma de parcialidades de un destino sino de su calidad integral. 1. Ésta se sustenta en tres premisas: 1. por cuanto concentra los esfuerzos en determinadas motivaciones. PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE DESTINOS TURÍSTICOS 1. El uso de un modelo puede aunar esfuerzos en torno a reducir estos impactos. La diversificación de la oferta de servicios del destino.

ya que el modelo opera a partir de la confianza entre los actores. marcado por la permanente evolución de las preferencias del público. el dinamismo del sector.4 Innovación El crecimiento de los destinos genera un proceso de clusterización que amerita nuevas formas de cooperación público-privada. es clave que exista una base asociativa sólida. 1. El modelo de gestión de destinos es una apuesta en ambos sentidos. implica la constante necesidad de innovación. busca que los distintos actores compartan instrumentos de gestión en el área de la planificación y control de programas y proyectos. Para poder implementar ésta y otras innovaciones es necesario identificar la estructura de cluster existente y las brechas en los encadenamientos productivos.San Pedro de Atacama 1.3 Coordinación entre actores e instituciones Un modelo de gestión de destinos es una herramienta indicativa que desde una perspectiva sistémica. 7 . Al mismo tiempo. Por eso.

ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL MODELO El modelo de gestión turística tiene cuatro componentes: territorio del destino. Tipo de recursos naturales y culturales posibles de integrar a la oferta. 2. vegetación. Estado de conservación del medio ambiente (clima. organización de gestión del destino y el plan estratégico. Calidad y estado de conservación de los atractivos turísticos naturales y culturales. 3.2. 2. Es preciso entonces analizar las siguientes variables estratégicas: 1. Isla Navarino 8 .1 El territorio del destino Las condiciones y conservación del territorio son fundamentales en la motivación de la visita de los turistas. actores del destino. suelos. Cabo de Hornos.). etc.

3. Características de los eventos turísticos que se realizan en el territorio del destino.2 Los actores del destino Los actores locales son quienes concertados en torno a objetivos comunes podrán promover el desarrollo turístico local. 9. Las variables a considerar para este componente del modelo son: 1. 9 . Nivel de capacitación de los recursos humanos que trabajan en el sector turismo. Cobertura y calidad de los servicios de transporte internos en el destino. 8. Calidad y estado del equipamiento y de las instalaciones turísticas. 6. 7. 5. Grado de involucramiento de las autoridades locales en el turismo. 2. Variedad y calidad de los productos turísticos. Valle del Huasco 4. Variedad y calidad de los servicios turísticos. Grado de asociatividad existente.Alto del Carmen. 2. Cobertura y calidad de la infraestructura de conectividad y de los servicios básicos.

Conciencia turística de los habitantes locales no involucrados en la actividad. Involucramiento de la población local en proyectos turísticos. 6. Perfil y comportamiento de los actuales visitantes del destino. 8. Existencia y cumplimiento de instrumentos de planificación que afecten al turismo. Participación de la comunidad en empleos e ingresos. Monto del presupuesto público destinado a turismo. 10. Técnicas de marketing y de comercialización de productos turísticos. 9. Santiago 10 . 7. Pertenencia de la comunidad al destino. Percepción y grado de satisfacción de la comunidad con el turismo. 5.4. Seminario Herramientas para la gestión de destinos turísticos XIII Salón Internacional de turismo. 12. 11.

Cerro Castillo. la administración local y las principales empresas sectoriales. Aysén 2. La OGD ha sido empleada como instrumento de coordinación públicoprivada en reconocidos lugares turísticos del mundo.3. Andalucía. Barcelona. Castilla La Mancha. Galicia.3 Organización de Gestión del Destino La gestión integral de un destino requiere una instancia formal que aplique un sistema de gobernanza. denominado Organización de Gestión de Destino (OGD).1 Áreas operativas de la OGD 11 . Miami. París y Viena son ejemplos de la concurrencia del organismo turístico gubernamental. Hong Kong. 2.

Estructuras de administración orientadas al cumplimiento de objetivos estratégicos generados a partir de procesos de planificación participativa.La estructura del modelo no necesariamente será la misma en todo el país. Conducción del proceso por parte de SERNATUR: identificación de oportunidades de desarrollo turístico. Estructura organizacional con un grupo directivo público-privado. guía de los planes sectoriales y articulación de los actores regionales. Participación de organismos públicos. empresas privadas y la comunidad local. una gerencia y un equipo administrativo financiado con aportes mixtos. para desarrollar productos y servicios. pero deberá considerar las siguientes características que según la experiencia parecen decisivas: 1. 5. un equipo técnico representante de las instituciones especializadas. 2. 3. 4. Torres del Paine 12 . Sistema de inteligencia de mercados.

Araucanía 13 . Si el destino no coincide con límites administrativos comunales. SERCOTEC. tengan un activo rol para la destinación de financiamiento. Es probable que las recientemente creadas Agencias Regionales de Desarrollo Productivo. se recomienda integrar a todos los municipios.). Taller diagnóstico del mapa de actores destino Pica. FOSIS. SENCE. 7. etc. Tarapacá Ojos del Caburga.6. Involucramiento de los municipios: estos pueden constituir unidades de turismo y ser plataformas de gestión. Araucanía Parque nacional Huenquehue. INDAP. Recursos públicos para el fomento turístico (CORFO.

Inaguración oficina de gestión Cabo de Hornos. Aysén Mesa público privada destino Valdivia Corral Origen turistas extranjeros destino Cabo de Hornos (En porcentaje) Fuente: EuroChile. 2007 14 .Territorio Emprende Palena Queulat. Isla Navarino Coordinación modelo de gestión .

Cabal conocimiento del modo como funciona la administración pública chilena. Capacidad de negociación y de establecer relaciones con actores públicos y privados. son las siguientes: 1. Proponer lineamientos para el plan estratégico en función de directrices nacionales. Alta vocación de servicio público. Seleccionar los destinos regionales que serán priorizados y sobre los que se focalizará la acción del plan mediante la ejecución de programas y proyectos específicos. para implementar los planes estratégicos. especialmente financieros. 4. 3. Evaluar su desempeño. Valle del Huasco Las principales funciones del directorio o consejo estratégico. 15 . 2. Formalizar compromisos con los distintos organismos nacionales y regionales. aplicando eventuales acciones correctivas o complementarias. El gerente debe ser externo a la administración pública y el perfil sugerido es el siguiente: • • • • • • Profesional universitario del área de la gestión.2 Gerencia de destino La gerencia de destino es responsable ante el directorio de la ejecución de los planes elaborados con los actores locales y también controla el funcionamiento del modelo. Experiencia en gestión y manejo de proyectos de desarrollo regional y local.Alto del Carmen.3. con al menos cinco años de experiencia. Formación en turismo o desarrollo económico local con enfoque en sustentabilidad. 2.

5. especialmente financieros. para ejecutar las iniciativas propuestas por el plan. 3. 4. 2. Gestionar los compromisos de los distintos organismos. Difusión y marketing. la gerencia debe apoyarse en el trabajo coordinado de cinco áreas operativas: 1. Evaluar el desempeño de los proyectos y programas específicos. Coordinar y supervisar la ejecución de los proyectos y programas. Administrar la asignación de recursos para la ejecución del plan estratégico. educación y capacitación. Fomento productivo. XIII Salón internacional de turismo 16 . inicialmente estas labores pueden ser asumidas por personal de las instituciones comprometidas. Ordenamiento territorial y medioambiente. Desarrollo de productos turísticos y servicios de calidad. Sensibilización. Para ello. sin embargo. Las áreas deberían operar con funcionarios remunerados.Reserva de la biosfera Lauca La gerencia tendrá las siguientes funciones prioritarias: • • • • • Proponer el plan estratégico del destino.

Alto del Carmen. Valle del Huasco 17 . Deben agregarse los surgidos de las brechas detectadas en el diagnóstico local.ESQUEMA BÁSICO DE LA ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA DEL MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE DESTINOS TURÍSTICOS * *Nota: Se presentan programas para abordar las principales brechas que comúnmente enfrentan los destinos turísticos.

etc. entrevistas. En esta etapa se debe generar también un banco de proyectos orientados sinérgicamente al logro de los objetivos. San Pedro de Atacama 18 . informes.) que exprese la visión de los actores locales. un instrumento con fuerza legal vinculante para definir el uso de suelo. planes de contingencia y un mecanismo para lograr el desarrollo complementario de los programas.2. Además. es preciso trabajar participativamente en el plan de ordenamiento territorial en función del turismo. indicadores para evaluar las variables estratégicas. Geyser del Tatio. es fundamental organizar y financiar la elaboración de un plan estratégico (talleres.4 Plan estratégico para el destino turístico Inicialmente.

incluyendo actores externos influyentes. b.1 Pasos a seguir En general.). PAUTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO 3. d. Contacto con autoridades locales: SERNATUR dará a conocer los beneficios del modelo a autoridades y funcionarios locales estratégicos. Elaboración de la malla de actores estratégicos del destino: es preciso identificar y jerarquizar actores determinantes para el desarrollo del sector en el destino. etc. 19 . cámaras. a. Su última tarea será transferir la coordinación a la gerencia del destino. como grandes operadores nacionales.Reserva de la biosfera Lauca 3. c. Formalización de una alianza estratégica SERNATUR-municipios: se formará un equipo gestor que diseñará una estrategia para involucrar a los actores estratégicos locales. Difusión del modelo de gestión: SERNATUR explicará el modelo entre sus más probables ejecutores (municipios. SERNATUR promoverá la aplicación de este enfoque. pero el proceso también puede iniciarse a partir del interés de los actores públicos o privados de un destino.

Involucramiento de actores estratégicos: se comunicarán los beneficios. riesgos y costos que implica el modelo a los actores estratégicos. Focalización territorial: el directorio debe priorizar las zonas con mayor potencial a nivel regional. Cabo de Hornos. o es muy difícil crearlas. Si alguna está bien cohesionada. h.e. buscando lograr su compromiso para continuar activamente la implementación del modelo. Si no hay formas sólidas de asociatividad. es necesario evaluar la viabilidad del proceso. Isla Navarino 20 . f. Evaluación del grado de asociatividad de los actores: el equipo gestor debe evaluar el funcionamiento de las agrupaciones existentes ligadas al sector. puede ser la base para el modelo. Puesta en marcha de la OGD: implica la constitución del grupo de personas que promoverán la adopción del modelo y que lo administrará durante su aplicación. g. para hacer más eficientes las acciones de fomento y promoción.

Es fundamental realizar cuentas anuales a los actores locales para informar las acciones emprendidas y sus resultados. los profesionales que la componen. 3. se aplicarán indicadores para evaluar las variables estratégicas que garanticen la sustentabilidad del destino. 21 .Coordinación público-privada para la gestión de destinos en Aysén 3. que facilitarán la elaboración de un plan estratégico. Regularmente.2 Acciones para implementar el modelo de gestión Luego de que se ha constituido la OGD.3 Ejecución y evaluación de las acciones Tras la implementación del modelo. También efectuar talleres de autoevaluación y recepción de nuevas propuestas para mejorar la competitividad del destino. Éste debe ser aprobado por el directorio. liderados por el gerente. se inicia la ejecución de los programas y proyectos que permitirán cumplir los objetivos definidos en el plan estratégico. buscarán financiamiento para talleres y actividades de coordinación.

EXPECTATIVAS Y DEMANDAS DE LOS TURISTAS NACIONALES E INTERNACIONALES Y ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS. San Pedro de Atacama .GENERAR DECISIONES OPORTUNAS Y PERTINENTES PARA RESPONDER A MOTIVACIONES.

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