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delacalidad maestros D0S Los I CAPíTUL0 organización: un modo de administraruna modo de vida corporativa, e su ideade calidadesun organización la efecrivoque abarcatoda totar de caridades un siste.ma integra se mientrasqu. .i.ontrol hacia.l l[.ntt' En estesistema orientadas de actividades involucraIa puestaen práctica de mejorade la calidadque de la calidady los esfuerzos mantenimiento el calidad, la de el desarrollo una producción v con ei propósito de ú'can:zar organización, una en grupos diferenres rearizanLos cliente' Por completo al econó-itát y se satisfaga un servicioen los ,riu.Ls más ¿: t"Ut1.sea efectivo se control ,. .nfrtira q,r."prr" qt". ti anterio¡ lo con concordancia En manosde un cont.rmin" róro .,r.r,do seencuenrreen r. y producro del diseño er debe iniciar con de la efectividad es la responsable La arta administr"áórr, según Feigenbaum, sumidor satisfecho.

* t"3:,3;::'firfi:l1}1r,.s

planta"ocultal'

comouna formade costos de estos ra importancia vez.resalra esél quienpor primera el primero Estambién de un prograry d. caridad. ro, ,u"nces d. y caridad h cuesra que deevaluade prevención' ^á -.Ji, de caridad.r,.,.r",ro.rLgorírr: costos cosros caracrerir"rios en proponer (veala tabla1'3 del capítulo1)' externas que ción, p", f"[r;l;;.;;"s y por fallas deenfatizar la idea piont),con ("hid.den" introduce.l."n..;;; J. pm.""o.oltJ' har' Además, que lo por y defectos, roserrores r. rcarizap"r..orr.gir q.ri J; trabajo o retrabajo haymucho lr, .tttpt.rasde manufactura. una plant, o.,rl,, á.n,ro de todas

1.); (vea elcapítulo decalidad cosros detos raidea fueintroducir lo evidenciar

queapfenden) (ofganizaciones M.Senge Peter
de la obra de la calidad hablando un poco rasideasde los maesrros d.e panorámica esra Institute Finarizamos (Massachusetts Instituto de Tecnorogíade Massachusetts hemos de peter M. Senge,profesorder que calidad de la de ra generaciónde rosprecursores es.parre ofTechnorogy,MIT), quien no maestrosde la de r" g.rr.r".ión posterior a los puede se bien, Más anres. visto "bi;;;.orno"prrte aporte a la perspectiva incruirlo en esre ,.i*o debido a su de caridad. sin embargo, hemos decido ser inteligentesy aprendan y su propuesrapara q,r. ért", logren sistémicade ras organizaciones

lad=t^ alis""l,eT' '* T:1i::'i:'0". las aprenden' empresas T':::T:.lj^T,lTiJ:'i:'de ¿t t' gt"it que busca alternativa:

lr
epeafzaie orgaaizacional

po' p^itt f:-T|".::: cada de 1990 ha recibido gran ",.".,J" si de manera continua y sistemattc: aprende .o-pañía urr" er desempeñode ras organizacio¡es. de ellas'De estamanerapodra de sus."p.ii.n.i^"pr.raiendo provecho máximo er obtener busca a las dificultades' sobreponerse rrampasmás graver,yr.ia capazde detectary corregir ros erroresy D.tr,i, ¿. la idea á. r'tndi"r el aprendinie y enfrenta, nu.-J* oportínidades. reconoceramenazas funcionan' organizaciones i. .o-prender ra forma en que las r. intención .r,á organizacional, y su rumbo' en evolucionany corrigen suserrores , ttté." aprendiendoy poniendo Ut"t" que las Personas. Una empresaabierta ,l .pr.náir"¡t idad' complef .o*prender la ."p"ádrdes. Esto.;.r,r" capacidadd. iprácticatodo er potencial de sus continuo autocrecimiento el dt b""tt d: compromisos, de adquirir que no aprenden' ^,1,'ii; "' "'po"sabilidad' .n .q,ripo. por el conrrario, las compañías de crea^in.rgi"l" u"ué, del trabajo excesivo' de liderazgotradicional y el control las dominan las in.r.irr, los estilos el tema del aprendizaie estudiado núm.ro de experrosq,r. h"n cabe señalarque existeun buen tiene una vasta Harvard, d. Ia universidad de poi ejemplo, chri, fugyris, proFesá, organizacionar; cuyaedición original en inglés organiz,acional,20Ol el aprend.iza¡e ' obra sobreel tema. su libro sobre s e p u b l i c ó e n l g g g ,h a c e unaampl i arevi si ónsobreel campo.e organizacional. Su obra cumbre de senge sobre aprÉndizaj Aquí damos un repaso. r* iJ.", de forma exPone' En ella original á irrgl., ap"r..ió á" rggo' es La quinta disciplina,cuyaedición Define a lasemPresas al aprendizaje' ,. árganizaciones "brrn sencilla,una seriede pautasparaque ras paracrearlos resulr" g.nt. expandecontinuamentesu.piitud en ras.que como aquellas inteligentes y en las que los de pensamiento parrones en rasque secultivan nuevosy.*prnriuos tadosque desea,

Al parecer esto facilitalastareascomplejas. aspiraciones.ip¡n.-ir..Asimismo.¡rn.'iT's:n v verdad sobre natural.iilft:l: ff:ff:::. ra :1rte os ie la va de |gfi1opersonal inteligentes'En el capítulo I ya se tboido p.¿t. perosin saberloprgurá.u. capacidad de aprendercon mayor rapidez 11 que la única ventaiacompetidva los competidoresquizásea iosrenible. recompensando a los individuos paraotros.¡oo. . qrr. en las que la gente r*prno. ffi ver Igue.lzs^ i l^ ^ :_ ^ ^ _ _ ..A medida que se seParan'la tensión se hace La tensión creativapuede disminuirse llevando ^^yír. desdeperspectiv".l .sas con auténtica capacidad de eprendizaie'aPtaspara perfeccionar su habilidad y alcanr".la fuenaejercidapor una liga alrededor de las dos manos. .l..*o.a.r.* nui.nt"les.F Peter M. á.'ü. sutrabajo' Porello.. las institüciones importantes más de nuestra sociedad estánorientadas predominantlmente haciaercontror...o. las . un punto de partida Paraentender mejor .tÁ b a i a d o r" " nkiori. ' dominio personal nr ec ic r r npñf a nnno )^ +¡ ...perdemosnuestrasensación intrínseca de conexión con unatotalidad más vasta'.'desus pons.. nuevoy selogre percibir. . a fragmentar el mundo.Paradar estepasoesnecesario practicar los cambiosde enfoque o desplazamientos mentales(metanoia)qu. l*. cuandoabandonero""..*. en lugarde haciael aprendizaje.. e"spirirual de las organizaciones Q üe l::ff::::T:i::Tj^.esta primera disciplina proior.:ffi1. uabaiadores enfatiza'do qu.#.".-. perspectivaa orra mejor.. ".. La propuestacentral de Senge Para construir organizaciones inteligenteses que se cultiven y dominen cinco disciplinasque' aunquesu desarrollo sedio por r. ..setrata d..ya que a éstese le con-sidera sólo como la absorción de información' En lugar de esto.oJ :ir::::':: il:. qu..--o^+^ q l n rrp h l^ .. al practicarlas en conjunto cadacual dará una dimensión vital para la construcción i.*.r.:..oi^Tl^ ^^-- EIprimer .damente. mos lasconsecuencias de nuestros actos.ián losresultados *r.. Para haya aprcndizaje es necesarioque estas disciplinassevean como un todo' y esoesposible -que .i.:li H . . enseñaa un niñoa caminala hablar Nadie o a dominarlas retacón.. ..ntes. Al respecrocomenra: analizar - 51 Desdemuy temprana edadnos enseñan a analizar los problemas.ión una visión compartida' el aptendizaieen equipo y el pensamiento sistémico.rn transitar d. :'á' i..trn. d. La disciplina del dominio personal permite aclarar y ahondar continuamente Ia visión (suelarc^liA. señala que parte de la problemáticade las organizaciones Paraaprend. En ff::1T^'::ij:1ji:1.los modelo.-o. .rnte su aptitud para crear que desean". .ibr *res humanós fueroncreadosparaaprender. Senge (organizaciones que aprenden) [ aprendena aprender.. . r*"1p. olf*ir"ciones abiertasal aprendizaieesla concepciónmisma de aprend iÁir.:lf ilff.rp.... capacitepara hacer algo "ir..on.o.ro de.niorno con el fin de ampliar la capacidad Paracrear'Sin embargo.res de la. A continuaciónse describenbrevemente las cirrco disciplinas.-"r-^*-¡v¡¡vr sv rL.ürsrcs rl umanos." el pensamientosistémico.. n".al.irles ' ponerocho necesarias para cubosuno encímaJe otro sin que se caiganorraro. ideas que se exponen enseguida sobre esta disciplina. ilLg* decir ra r A^ ^! l^ . ffi .ioT d base -.r y evolucionares la manera en la que se enseña a el mundo. ilusiónpodremos construir organizaciones inteligentes.. Esta tensión creativase asemeja a. en lasque la .^ - --- - ! | r T".r"rdá .Estascinco disciplinas son: el dominio personal.rr.'d. en lugar oo.".l . ten€r crara deadónd...canz. -r1. . . el mundo está compuesto portuerzas separadas y desconectadas.u" "0.o .p"rrlo.í#ffiJ. actual)generauna tensión creativa .i. r.necesitamos destruirla irusió"0" il.. p.r'.qui..::.n.Tlr ::-:1 1: T'... .trá il*il en ribertad ' nuamente y ragentecontiaprenda a aprendei..dif.r-i. tiaoa¡ar por curtivar de hacerlo su curiosidad y su impursonaturaf por aprender.::i1..n sus vidas alservicio mayores aspiraciones.onrrru..r I . i. un. aI acl arat J u r l J¿L l va . un precio ya no veenorme.fiilff:rJ:l j. del aprendir4.

Estashabilidadespueden que complejos más y confrontan aspectos asciendena nivelesde mayor responsabilidad gerenres los líderesde diferentes.. no puede Una emPresa por lo que sin .Paraesto se requierede Ia aptitud para entablardiálogosabiertos en los que se.r..ud es la realidad personalactual.r 52 dela calidad maestros D0S Los I CAP|IUL0 actual.n.r el . 16r dr @ .rilibt..mirando hacia adenrro para aprendera exhumar las imágenesinternas del mundo. . susrentansu punto de vista.ri. para sacarlo mejor de realidad actual se generaesaenergíaexrra que se requiere para esforzarnos.. por lo ranro. son ideas. de la realidad ranre . nivel conscienre. esos con vivir a se acosru-br"tt las personas esexterna. nosotros. modelos con los La razÁnesque están en conrraposición e infuyen sobreel modo de comprenactos que controlan los muy arraigados y creencias supuesros estánpor debajodel aunque arraigadas. ya seaporque los problemaspierden motivación Ia de problemas la solución En problemas.rrrdoy acruar.áOn con-los principios básicosen creencias terminarán mejora. qu-. llevarlasa la superficiey someterlas. pero esteestímulo externo o vigencia su Porque L. d. aprendizale inteligentesnecesirantanto las habilidadesde cuesdonarcomo las de argumentar' las organizaciones de: explica¡ los Íaxnn?.l . es diferente de la solución de problemas. .''r.al estaresras debe al descuidode la gentey que. un .rri* en forma convincente.esnecesario trabajaren la disciplina de modelosmentales. deberán ser capaces mientos y los hecho.. . de lo que se quiere crear. la solución espresionarlos. por mejorar darán resultados dominando lasviejasideasy con ello los esfuerzos para revertir lo anterior. qu. Qü€la mala calidad Entonces. estener una visión clarade las cosas el primer pasoparageneraresatensióncreativa Entonces.r"táo los gerentesargumenren sus puntos de vista.donde la energíaproviene de la viene energía de la realidad.r. de ideas viejas las ella en trabajar.pero igualmente conocedoras.. irrt.Perotambién esimportrascendenr. en la práctica negativos.o¡ nu.i estímulo del problema los obliga a mejorar.C.nr.r..orio que el rabajo en equipo es una pérdida de tiempo. en lugar de limitarse a ver cómo la nueva opinión difiere de la suyao E. que la g. sequielen lograr en el medianoplazo (cinco a 10 años). pedir a otros que evalúensusPuntos de vista y solicitar a otros que ofrezcanpuntos de vista diferentes.Sin embargo.mientrasque en la tensión creativala motivación esinterna y genuina perUna organizacióncomprometidacon el dominio personalalienta continuamentela visión brechas las sonal de su g. colectivo enrre personas Lq. por más que se diga que la mejora y el cliente son lo primero. de los esfuerzos sostener deben se los que en contradi.n. y.ri.Los que aprendena la realidadactualhacia la visión. - -1r@O =@ T ¡t"e ¡üf ic: l¡i mentales Modelos mentales modelos ni siquierallegan a Ia fasede implementación' las mejoresideasen una organización Con frecuencia mentales (paradigm"t). t¡ .o*prámiso con la verdady la voluntad de enfrentarhonestamente entre ambos aspectos.rlo influyen en las actitudesy acciones. la indagación (preguntarlo que se piensa)y la persuasión(convencimiento) para exponerlosa Ia infuencia de otros. En oipr pJrbras. lo. qu.r.y de pensarque el cliente es alguien a quien desconfian se ideasinadecuadr.para sobrePonernos de inLa tensión .nridad a medida que pasael tiempo. de sus puntos al hábiles plantear son directivos ya que la mayoría de los que los a medida limitaciones en convertirse . esimportante que haya un equilibrio entre cuesdonamiento a que los predebido vista. cuando evaluen los puntos de visra de otros colegas. control r liderazgo.ono.iguroso escrurinio. de tratar de fuimismo.por lo q. ya que una fotografía precisa la Al contraponer visión con la actual es tan importanre como una imagen del futuro deseado.. a nuestraspropias limitaciones.ir". o bajando la visión hacia Ia realidad hacia desplazatla realidaci rrabajar con tensión creativasabenusar la energíaque éstagenerapara susvisiones.u"s ideasmientrassiganprevaleciendo gusto: dar a va le se nunca zahaciala gente.Mucha genrese ve obligada a cambiar cuando sus problemas pierde grandes.q.Con la tensión creativa.Á.la indeseable renrar salirsede un aspecro son visión.r.. manifiestesuspensamientos y argumentación..deben ser caPaces comprenderlosa profundidad. ideasy creencias.

n )n te n I ti Si para el individuo resultafundamental tener una visión clara de las cosasque le interesalograr. pregunra: ¿Quéeslo que queremoslograr? visién compartida Aprendizaie enequ¡po Como semencionóantes.una organizaciónqueaprendesignificaampliar la capacidad para crear. los estilosde liderazgoautoritarios. En estesentid.como se muesrra en la figura2.rrr.¡erte termina siendola inercia. pero a la larga evolucionará. coherencia Cuando la genre comparte una visión.comunicaciónineficazy protecciónLrritorial. .la visión ya no descansa en hombros de un solo individuo ni es una frasesin sentido.. se conectay vincula común.una prácúca para crear esaimagen de futuro.2a Las delosmiembros energías se delosequipos endirecciones encauzan diferentes. esevínculo común que impregn. los miembros encauzan susenergías en diferentes direcciones. S enge que aprendenl E t: 53 : cómopuedenvalidar su Punto de vistaoriginai. se fomenten el dominio y \as visionespersonales.Thmbiéndebenexplicaren suspropiaspalabras lo que estánentendiendocomo Puntosde vistade suscolegas. que un requisito para alcan zer lapráctica de estadisciplina esque en la orga nización \ásico -. de una visión Construcción compartida a 1tI i¿ F É . dirigir los esfuerzos e iniciativas. el reto que tendría un equipo es aclararlas cosas que verdaderamente le interesan. a lo sumo.Hoy en día muchos directivostratan de resolverestetema escribiendouna "declaraciónde visión'.. Figura 2.rrr. su propia imagen de la organizacián. El resultadoesque la mesasecolapsaría o se desplazaría lentamenteen la dirección del más fuerte. Cuando lleguena un punro muerro (losotros a ser cuestionados). en una organizaciónel más fi. de generarun procesomediante el cual las visiones individualesse unan para lograr una sola. necesitan no son recePtivos preguntar qué tipo de información o razonamiento o si el tema puedesometerse puederomPerel impasse a un procesoque generenuevainformación. Lo que seilustra en la figure2.-u. como . desunión.etc. cual éstossedesperdiciarán en diferentesdirecciorr. "participantes".rg.ya que si estono seentiende.cadaquien ve.o. El resultadode estoes:enfoques diferentes. ya que sin un rumbo cfito y retador hacia el Parauna organizaciónes un asunto de supervivencia.2aes similar a lo que pasaría si un grupo de directivossentados en una mesa(la organización)empujaracadauno haciael frente. Al integrar los diferentespunros de vista. frescuray excitaciónque nace en la gente cuando érta r. Así. por lo general.2a. A travésde estadisciplina se úata de aumentarla capacidadde un equipo para gener"r lo.lograr que los líderescomPartan su propia visión en lugar de ser vocerosde la visión corporativay esrar preparadosParaPreguntar:¿Merece estavisión su compromiso?Habrá momenros en que una imagen particular de la visión parecerápredominante. Las habilidades Paracrearuna visión compartida incluyen alentarla generaciónde visionesindividuales. Por ello. con la prácticade la disciplina de visión compartida sedebegenerarun proceso.ir. resultados que sedesean.-.2b.aunquesu responsabilidad recaigasobre el total. las visionesy sentimientospersonales. Entoncesse convierten en 'tocios".. . más real e intensa. "creadores".esas visionescarecende la vitalidad. a las diferentesactividades. en un principio es "mi visión". Por desgracia. El punto de partida esprecisamente aclararlo que sequiere.la tradición.Cuando variaspersonas sejuntan para crearla visión de una organización. r la oryinización y brind. por una aspiración Así. Debido a que una visión compartid" d. más real sehaceéstaen relacióncon la foto mental de lo que imaginan poder lograr. la imagen r.. .. luego se transforma en "nuestravisión". y prioridades..ya que entre máspersonas se unan a la visión. en la figur a2.r P eter (organi zaci ones M.

que se generan.difícilmentesevan a comprenderlos acontecimientos por .:': la encuentre las cuatro busca se a que conjunto previas.: entrelos miembrosdel equipo. b j e t ode estudi o.. todos trenecomo pri nci pal ti Cualquie r p o d e s i s t ema paraal canzar q u e l o i ntegrarr el mi snroobl eti vo funci onan o fi nal i dad. de lassituaciones que vivimos en un cambio de perspectiva consiste quinta disciplinade Senge.la l a si nergi a entre sus partes. lo cual permite descubrirpercepcionús de significados individualmente. siempre la integran elementos los que lar por qué serc. ver en de ta disciplina.r-.54 un Fi g u r a 2. en la práctica paradesarrollar -:::=. Al cuestionar considere que porque un niño tiró una piedra y todos quedanconfbrn=. ante todo. valecientes t' a-. témico.de profun dizaren el análisis de los hechos es capaz sistémico Un buen pensador que si no :. la-práctica nier -. o bi en .. j sin enfocarse y mejorarlo. qli: :. s e l e l l a mad e re tro al i mentaci ón1 (como q u e e l s i s te m ao creci mi ento o su acel ere su caída en el casodel . en la empresa. si sequierencambiarde raízlos acontecimientos. c o n l o s q ue perci ben d e s e n s o re s propósi to l a equi fi nal i dad. ya que desde pequeños en forma sistémica Aprendera pensar eiemrl: Por causa a cada efecto. interrela. :-másclaros.. y en parres instantáneas .l:j ::. muchos contestarán lineal o pensamientc. entre las diferentes a =-. I I . \/a que éstosson el resukadode ciertasconductasque se dan en la organización. 2b Hay una p ro p ósc itom o ún. J -l a. y mejores propiciarnuevas sisse desprenden clavedel pensamiento algunoselementos De la teoríageneralde sistemas.= sistémico.y desarrollar de estadisciplinaimplica alinearesfuerzos Así.A estetipo de pensamiento con esraexplicación. el esencia del pensamiento en el opuesto efecto.el casode un niño que lanzauna piedray rompe un vidrio.senosenseña no essencillo.-r.:. a /1> . en u: negati\¡os que se presentan identifican. vi si ócom n par t que ida p e rmit ce om P lem ent a r esfuerzos. . pió el vidrio.c's del diálogoy la discusión. esrrucrura esnecesario Por lo tanto. en lugar de asociarlas identificarlas interrelaciones. se encontrará las conductas son en el análisis propiciadas que Además. alcanzan sistémico Pensamiento en :c: . que se desean.--+> T T G f J |I . La y neal. asignando una realidad.-'rrEsto implica. ia capacr. sistémica. a ver el todo. ayudandoa que los patronestotalesresulten aisladas. se le llama de explicación -. vez se en de las imágenes instantáneas producen.i sistémica también se mejorela estructura para que al aplicarlos mejorar los modelosmentales conductas que al final modifiquen los hechos. entenderlo se buscaaprender Con estadisciplina Estac. Es necesa¡:a cadenas lineaies de causa-efecto. de cambio que los ver procesos o acontecimi.En un exrremoestála causa pa:. (l o qLre exi stedentrodel si stem a) a su vez en subsi stemas s e d i v i den L o s s i s te ma s i (e l que se desenvuei ve si stema). f f f EF :F J J J f J ! I I I ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ pensamiento sistémico I Se habla de retroalimenración o realimentación (feedback) debido a que al tratarse de relaciones circulares. apoyado fenómenocolecrivo. en el el u n r verso s u o ra s i s te n ra s (l osl ími tes defi ni das del si stema) con fronteras c u e n ta n L o s s i s te m a s v estánprovi st os su medi oambi ente.además partesde un sistema. o ideasprefue generada estaestructura por los modelosmentales Finalmente. ver el pensantie .rr+> +> ---). po para íreat los resultados tiu. . A esta caracteri sti ca también e s nrayor s u m a to ta l s i e n rp re permit e La retroal i mentaci ón de refuerzo de refuerzo. L o s s i s te ma s que l a suma de sus partes.-l> . ros. cada efecto es a su vez causade otro efecto. ::-. E s deci r. . l o s e l e m e n to s g e n e ra n cuyasuma de 2 + 2 > 4. al profundízar sisrema.

r.or* que ióuá o...ro. o deespera siempre Esre existe .donde un efectode .r.e en . pero sino..":^:T"":::.Hn*....:::.uenta.".nrr.:..-". pue- flHit'::'r" ffi#:i:..bora de ni eve...:ffifff ff:fr:*er .n"r.to.il: . conr¡enza a producirse ra retroalinrentacii tiendea conservar in de equilibrio en ciertoestadorr...!-i*il:'J:l.i.JT'. ¡ Lossistemas cuentan con un elemento regulador dt librio..n"ru':"'il.::T.=#HrÍ...ftotesos ..**:lf muchos"d.ffi Sengedescribe una serie de es ra consis.T:.. .1'.que se conocecomo paramantenerel equi.n o paranrar).nn#::i':::i::1": vdemo en..loiiil'Jfril::ffiH 3X.'J 55 ' rodo dentro ....#.creando hastacierto límite. Lsposibre maneiarro.ffi .*u-.ii..Tl'.i:.:f 'i't.ffi :#:tlll: -1..en cnrenoel der de cierta combinación de cicros .Preguntas derepaso y ejercicios def capítulo 2 g pánico fi n a n c i e ro q u e s e p ro d u c e en i os' rercados).p-ur.::'::j'ff l[::ffi#.1:::"'fiHirT.n tapso oe tiempo .:."i.ado IñfJIil¡ :t#J. *u causa y erefecto este renómeno. elemento se refíere a que 5:::X:..