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EMPREENDEDORISMO Perspectivas gerais do Empreendedorismo

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A nova realidade empresarial


Ambigidade Incerteza Mudana Mobilidade Transitoriedade Instabilidade Impreciso Indefinio

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Papel do empreendedorismo no desenvolvimento econmico


Sntese iterativa Processo de evoluo do produto Inovaes comuns Inovaes tecnolgicas Inovaes incrementais Alm do aumento da produo e da renda per capita, envolve iniciar e constituir mudanas na estrutura do negcio e da sociedade.
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Papel do empreendedorismo no desenvolvimento econmico


As grandes empresas no sabem tirar proveito de trs pontos fundamentais:
1. Pequenos nichos de mercado que envolvem um pequeno volume de negcios. 2. Atendimento s necessidades individualizadas e personalizadas dos clientes, isto , produtos/servios personalizados para cada cliente. 3. Surgimento de oportunidades passageiras de mercado que envolvem agilidade e prontido para rpidas decises e alteraes em produtos/servios.
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Papel do empreendedorismo no desenvolvimento econmico


Vantagens das pequenas empresas:
1. Por causa do seu tamanho reduzido, elas no apresentam a enorme especializao vertical nem horizontal que as tornam pesadas, lentas e onerosas. 2. As pequenas empresas tm o dinamismo e a flexibilidade para mudanas rpidas e manobras geis que as grandes no tm. 3. Premissas bsicas: Trabalhar com menos para produzir mais; Operar com nus menores e com estruturas simples, geis e baratas; Fazer da simplicidade um estilo de trabalho e uma vantagem competitiva.
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Papel do governo no empreendedorismo


Governo como inovador Governo como agente de transferncia de tecnologia Governo como rgo de fomento Governo como assimilador de inovaes O governo um conduto para a comercializao dos resultados da sntese entre necessidade social e tecnologia.
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O Melhor dos 2 Mundos

Flexibilidade Criatividade Generalismo Responsabilidade Autonomia

Segurana Recursos Conhecimento Remunerao Tendncias

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Processo de deciso de empreender


Mudana do estilo atual de vida Desejo de formao de um novo empreendimento Possibilidade de formao de um novo empreendimento
Quais as circunstncias que favorecem ou dificultam a tomada de deciso ? ?
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Tipos de comeo
Empresa do tipo estilo de vida
Natureza do negcio Objetivos do empreendedor Limitao de investimentos

Empresa de fundao
Base para uma nova rea de negcios Oportunidades corporativas oriundas da terceirizao

Empresa de alto potencial


Maior interesse de investimentos e maior publicidade Modalidade: gazelas gazelas
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O processo de empreender
Fases
1. Identificao e avaliao da oportunidade 2. Desenvolvimento do Plano de Negcio 3. Determinao dos recursos necessrios 4. Administrao da empresa resultante
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O processo de empreender
Fase 1 - Identificao e avaliao da oportunidade Etapas 1. 2. 3. 4. Criao e dimenso da oportunidade Valor real e percebido da oportunidade Risco e retorno da oportunidade Oportunidade versus habilidades e objetivos pessoais 5. Situao competitiva
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O processo de empreender
Fase 2 Desenvolvimento do Plano de Negcio Descrio da futura direo da empresa
Fundamental para:
Auxiliar o desenvolvimento da oportunidade Determinar e obter os recursos necessrios Administrar de forma profissional os processos rotineiros e de crescimento da empresa

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O processo de empreender
Fase 2 Desenvolvimento do Plano de Negcio Estruturao Tradicional
Ttulo Sumrio Resumo Executivo 1.0 Descrio do Negcio 2.0 Descrio do Setor 3.0 Plano de Marketing 4.0 Plano Financeiro 5.0 Plano de Produo 6.0 Plano de Organizao 7.0 Plano Operacional 8.0 Resumo Apndices (anexos)
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O processo de empreender
Fase 3 Determinao dos recursos necessrios Anlise dos pontos-chave 1. Recursos existentes do empreendedor 2. Ausncia de recursos e fornecedores disponveis 3. Acesso aos recursos necessrios

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O processo de empreender
Fase 4 Administrao do empreendimento Questes essenciais 1. Estilo administrativo 2. Variveis-chave (pontos crticos) para o sucesso 3. Identificao de problemas existentes e potenciais 4. Implementao de sistemas de controle
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Domnios empreendedor e administrativo


Se refere forma como os empreendedores e os administradores tomam decises Dimenses-chave
1. 2. 3. 4. 5. Orientao Estratgica Comprometimento com a Oportunidade Comprometimento de Recursos Controle de Recursos Estrutura Administrativa
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Domnios empreendedor e administrativo


1. Orientao Estratgica
Empreendedor
Impulsionado pela percepo da oportunidade
Presses Reduo do fluxo de oportunidades. Mudanas rpidas: tecnologia, eletroeletrnicos, valores sociais, regras polticas.

Administrativo
Impulsionado por recursos geralmente controlados
Presses Contratos sociais formais. Critrios de medida de desempenho. Sistemas e ciclos de planejamento.
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Domnios empreendedor e administrativo


2. Comprometimento com a Oportunidade
Empreendedor
Revolucionrio de curta durao
Presses Orientao para ao. Escassez de informaes para tomada de deciso. Poucos especialistas para apoio s decises.

Administrativo
Evolucionrio de longa durao
Presses Administrao da adequao. Negociao da estratgia. Reconhecimento de vrios agentes constituintes.
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Domnios empreendedor e administrativo


3. Comprometimento de Recursos
Empreendedor
Vrios estgios com mnima exposio em cada um
Presses Ausncia de previses para necessidade de recursos. Falta de controle a LP. Presso internacional para o uso mais eficiente dos recursos.

Administrativo
Um s estgio com total comprometimento com a deciso
Presses Reduo de risco pessoal. Compensao de incentivo. Sistemas de distribuio de K. Sistemas de planejamento formal.
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Domnios empreendedor e administrativo


4. Controle de Recursos
Empreendedor
Uso episdico ou aluguel de recursos necessrios
Presses Longa vida dos recursos comparados necessidade. Risco de obsolescncia. Inflexibilidade do comprometimento permanente dos recursos.

Administrativo
Propriedade ou emprego de recursos necessrios
Presses Poder, status e compensao financeira. Medidas de eficincia. Inrcia e custo da mudana. Estruturas operacionais / industriais superdimensionadas.
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Domnios empreendedor e administrativo


5. Estrutura Administrativa
Empreendedor
Plano com vrias redes informais
Presses Coordenao de recursos-chave no controlados. Desafio legitimidade do controle do proprietrio. Desejo de independncia dos funcionrios.

Administrativo
Hierarquia formalizada
Presses Necessidade de autoridade e responsabilidade claramente definidas. Cultura organizacional. Sistemas de compensaes. Teoria de gesto.
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Intra-Empreendedorismo
es dor e d en os pre Em Intern

INOVAO

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A sua empresa no assim?

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Se as empresas no encorajam a inovao


elas perdem seus melhores talentos que buscam desafios e oportunidades para explorar sua criatividade elas se tornam obsoletas ao no se reinventarem e oferecerem sempre novos e melhores produtos e servios

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Ambiente Intra-empreendedor
A organizao opera nas fronteiras da tecnologia Novas idias so encorajadas A tentativa e erro so estimulados Os fracassos so permitidos No h parmetros para a oportunidade Os recursos esto disponveis e so acessveis Abordagem de equipe multidisciplinar Longo horizonte de tempo Programa voluntrio Sistema de compensaes apropriado Patrocinadores e defensores disponveis Apoio da alta administrao
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Pendurando o crebro
Eu produzo produzo Eu muito mais mais em em muito 3 horas horas de de 3 noite em em casa casa noite do que que em em 8 8 do horas no no horas trabalho !!! !!! trabalho
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Questione as regras

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Perfil Desejado do Intra-empreendedor


Comprometimento, criatividade, valores, habilidades especficas, conhecimento do negcio, princpios, atitudes positivas, reconhecimento de oportunidade, auto confiana, sabedoria, coragem para enfrentar desafios, perseverana e determinao, habilidades de relacionamento inter-pessoal, boa comunicabilidade, liderana, facilidade de trabalhar em equipe, auto-motivao, capacidade de tomar decises rapidamente, pensamento crtico, viso estratgica, foco em resultados, planejamento, fome de aprender, familiaridade com o mundo dos negcios, tima rede de contatos, flexibilidade mudana e ambientes dinmicos, capacidade de resoluo de problemas e conflitos, viso sistmica e holstica, ousadia, receptividade a riscos, tolerncia a erros e falhas, familiaridade com tecnologia, capacidade de realizao, habilidades de negociao, integridade, honestidade, fortes princpios ticos, eloqncia, facilidade para absoro de novos conceitos, alta percepo do ambiente, retrica, agilidade e dinamismo, forte personalidade, firmeza de carter, enrgico, desenvolvedor de talentos, grande experincia, empatia, persuaso, organizao, rapidez de raciocnio, auto-controle, sonhador realista, agressividade, independncia, pragmatismo, entusiasmo, pr-atividade, iniciativa, forte presena pessoal, arrojo, faro para negcios, onipotente, ajuda velhinhas a atravessar a rua, etc.
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Conservadores

Os diferentes perfis do intra-empreendedor


Incio CRIATIVO INTEGRADOR Meio ADMINISTRADOR REALIZADOR PROMOTOR Pessoas Externo Interno

Ousados

Fim

Tarefas

O segredo reside na habilidade de formar equipes compostas com todos os perfis.


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Empreendedor
9 Independncia motiva 9 independente de uma corpora corporao 9 Desenvolve uma cultura corporativa 9 Maior flexibilidade para mudan mudanas culturais 9 No possuem regras e procedimentos 9 Pode conceber seu neg negcio sem nenhuma influncia externa 9 Precisam montar a infrainfra-estrutura necess necessria 9 Vendem suas id idias ao ambiente externo 9 Assume o risco financeiro 9 Fracasso significa falncia 9 Tece acordos e influncias externas 9 Toma decises baseadas no feeling pessoal
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Intra-empreendedor
Sentimento de realiza realizao motiva Opera dentro de uma corpora corporao J atua dentro de uma cultura corporativa Menor flexibilidade para mudan mudanas culturais Opera dentro de regras e procedimentos pr prestabelecidos Os neg negcios gerados devem estar alinhados com a misso e objetivos da organiza organizao J conta com a infrainfra-estrutura existente ou pelo menos, parte dela Primeiro vendem sua id idia ao chefe Risco financeiro da corpora corporao Fracasso no fatal Tece acordos e influncias internas Toma decises com base em informa informaes estruturadas
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Comportamento de DONO
Equipe?
Me rca do ?

o? Pre

Distr

ibui o?

e Lucratividad

Aten d ao cl imento iente ?

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Fornecedor?
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r nc ia? Co nc or

? o u od Pr

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Comportamento de DONO
Alm de ser criativo, flexvel e visionrio, o intra-empreendedor deve ser capaz de trabalhar dentro da estrutura corporativa.

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As possibilidades de aplicao
Explorao de novas perspectivas mercadolgicas Implementao de melhorias

Resoluo de problemas

INTRA-EMPREENDEDORISMO

Novos produtos ou servios

Produtos ou servios agregados

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Empreendedores em empresas
Executores 20% Iniciantes 43%

Mantenedores 20% Empreendedores 17%

Pesquisa realizada pela Revista Exame em 2007/2008 entre as 200 maiores empresas de capital aberto no Brasil.
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A evoluo do empreendedorismo nas empresas


+
Grau de Complexidade BUROCRACIA (maturidade) INTRA-EMPREENDEDOR (velhice)

DESORGANIZAO (infncia)

EMPREENDEDOR (nascimento)

Grau de empreendedorismo

+
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O significado do trabalho
Muitas empresas recompensam tarefas: Seu trabalho fazer isso. Descrio de cargo Outras empresas recompensam resultados: Seu trabalho conseguir isso. Avaliaes de desempenho Mas s algumas empresas recompensam iniciativas: Seu trabalho agregar valor. Comportamento empreendedor
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Escolhendo os projetos
Estratgia Tcnica

Criatividade

Comercial

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Dicotomias subjacentes
Post-it
Art Fry

Ser empreendedor Ter esprito empreendedor


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Voc tem esprito empreendedor?


- Voc enxerga as dificuldades como desafios? - Quando voc erra, no se frustra, j pensa no que vai fazer de diferente da prxima vez? (Encara o erro como um
aprendizado)

- Voc acata ordens, mas precisa entender os motivos? - Voc sabe influenciar as pessoas? - Voc curioso? Quer aprender o tempo todo? - Voc enxerga o que os outros no vem? - Voc tem iniciativa? Prefere fazer a pedir? - Voc ambicioso? (Se concentra em resultados e conquistas) - Voc corajoso? Se arrisca quando acha que vale a pena? - Voc sabe porque voc faz o que voc faz?
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Comparao entre empreendedores, intraempreendedores e gerentes tradicionais


MOTIVOS PRINCIPAIS (motivaes profissionais)
Intra Empreendedores Independncia Capacidade de avanar nas compensaes corporativas Gerentes Tradicionais Promoo Compensaes corporativas tradicionais, como escritrio, auxiliares e poder
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Empreendedores Independncia Oportunidade de criar Ganhar $

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Comparao entre empreendedores, intraempreendedores e gerentes tradicionais


ORIENTAO DE TEMPO

Empreendedores Sobrevivncia e crescimento do negcio, em mdia, entre 5 e 10 anos.

Intra Empreendedores Entre os dois, dependendo da urgncia em atingir o cronograma corporativo autoimposto.

Gerentes Tradicionais Curto prazo atingir cotas e oramentos semanais, mensais, trimestrais e o planejamento anual.

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Comparao entre empreendedores, intraempreendedores e gerentes tradicionais


ATIVIDADE

Empreendedores Envolvimento direto.

Intra Empreendedores Mais envolvimento direto do que delegao de tarefas.

Gerentes Tradicionais Delega e supervisiona mais que se envolve diretamente.

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Comparao entre empreendedores, intraempreendedores e gerentes tradicionais


RISCO

Empreendedores Assume riscos moderados.

Intra Empreendedores Assume riscos moderados.

Gerentes Tradicionais Cuidadoso (por vezes ao extremo, acabando por se tornar uma fuga ou escape, resultando em inrcia).

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Comparao entre empreendedores, intraempreendedores e gerentes tradicionais


STATUS

Empreendedores Inicialmente, baixa preocupao com smbolos de status.

Intra Empreendedores Sem preocupao com smbolos de status tradicionais deseja independncia.

Gerentes Tradicionais Preocupado com smbolos de status.

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Comparao entre empreendedores, intraempreendedores e gerentes tradicionais


FALHAS E ERROS

Empreendedores Lida bem com erros e falhas.

Intra Empreendedores

Gerentes Tradicionais

Tenta esconder Tenta evitar erros e projetos arriscados at surpresas. que estejam prontos.

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Comparao entre empreendedores, intraempreendedores e gerentes tradicionais


DECISES

Empreendedores Segue o sonho com deciso.

Intra Empreendedores Capaz de fazer com que os outros concordem em ajudar a realizar seu sonho.

Gerentes Tradicionais Geralmente concorda com os que tm cargos superiores.

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Comparao entre empreendedores, intraempreendedores e gerentes tradicionais


A QUEM SERVE

Empreendedores A si e aos clientes.

Intra Empreendedores A si, aos clientes e aos patrocinadores.

Gerentes Tradicionais Ao comando superior.

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Comparao entre empreendedores, intraempreendedores e gerentes tradicionais


RELACIONAMENTO COM OS OUTROS

Empreendedores Transaes e acordos como relacionamento bsico.

Intra Empreendedores

Gerentes Tradicionais

Transaes dentro da Hierarquia como hierarquia. relacionamento bsico.

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Alvin Toffler
"O analfabeto do sculo XXI no ser aquele que no conseguir ler nem escrever, mas aquele que no puder aprender, desaprender e, no fim, aprender de novo".

"Se voc quer ter algo que nunca teve, ter de fazer algo que nunca fez.
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Margueritte Reeve

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