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Estndares, procedimientos y expectativas para la empresa comercial responsable

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Estndares y procedimientos Autoridad responsable Principios para establecer estndares, procedimientos y expectativas de la administracin Visin de la administracin para la empresa Estndares, procedimientos y expectativas de la administracin Disposiciones de cdigo de conducta tpico

a empresa comercial responsable (RBE) establece estndares apropiados de conducta para sus empleados y agentes y fomenta expectativas razonables entre sus partcipes. Este captulo describe principios bsicos y mejores prcticas para ayudar a los propietarios y gerentes a desarrollar, revisar y aprobar tales estndares, procedimientos y expectativas.

Estndares y procedimientos
La primera pregunta que los propietarios y gerentes de una RBE deben hacerse es, Qu normas, valores y estndares debemos establecer para guiar a nuestros miembros y fomentar expectativas razonables entre nuestros partcipes? Las respuestas definen cmo la RBE mejorar su rendimiento, generar ganancias y aumentar la prosperidad de su comunidad al aprender a cumplir las expectativas razonables de sus partcipes. Ya sea que una empresa sea grande o pequea, la pregunta sobre qu estndares, procedimientos y expectativas establecer toca todos los aspectos de una empresa.

CMO

LA

RBE

DIFIERE DE OTRAS EMPRESAS

Todas las empresas establecen estndares y procedimientos y fomentan expectativas de los partcipes. Lo que distingue a una RBE de otras empresas es que sus propietarios y gerentes desarrollan conscientemente los estndares, procedimientos y expectativas razonables de la RBE como la ruta ms segura para mejorar el rendimiento, generar utilidades y contribuir al progreso econmico.

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Un programa de tica empresarial bien diseado y bien implementado proporciona a todos los miembros de una empresa la gua e informacin que necesitan para las elecciones y acciones eficaces, eficientes y responsables. Los empleados y agentes deben saber qu rendimiento se espera de ellos. Deben saber qu deben hacer y qu no deben hacer para alcanzar las metas y los objetivos de rendimiento. Todos los partcipes, tanto internos como externos, tienen expectativas de la empresa, ms o menos razonables. Un programa de tica empresarial eficaz ayuda a los propietarios y gerentes a desarrollar estndares, procedimientos y expectativas que establecen lo siguiente: Quin tiene la autoridad para hacer qu dentro de la empresa Quin es responsable de qu decisiones y actividades Cmo se har responsable a las personas por sus elecciones y acciones individuales Qu pueden esperar los partcipes razonablemente de la empresa Una RBE desarrolla estndares, procedimientos y expectativas con un entendimiento completo de su contexto relevante y cultura organizativa2.

POR

QU LOS ESTNDARES Y PROCEDIMIENTOS SON IMPORTANTES

Hay muchas razones por las que una empresa establece estndares y procedimientos para sus empleados y agentes y fomenta expectativas razonables entre sus partcipes. Los estndares, procedimientos y expectativas ayudan a enfocar la energa de los empleados y agentes en alcanzar las metas y los objetivos de la empresa. Hacen saber a los partcipes qu pueden esperar. Cuando los estndares y procedimientos estn claros y los partcipes mantienen expectativas razonables, son posibles las relaciones basadas en la confianza. La empresa acumula el capital social que necesita para competir eficaz, eficiente y responsablemente en los mercados globales. Cuando los estndares, procedimientos y expectativas no estn bien establecidos, los propietarios y gerentes pueden no delegar su autoridad con seguridad o esperar que los partcipes estn bien atendidos. La empresa descubrir a menudo que sus miembros operan con propsitos distintos u opuestos porque no est claro qu se espera de ellos. Sus estrategias y planes de accin carecern de atencin y poder. Cuando los estndares, procedimientos y expectativas no estn claros, la empresa no puede medir su rendimiento inmediatamente. No es justo responsabilizar a un empleado o agente por mala fe o por un desacierto si los criterios son inciertos. Los partcipes, tanto internos como externos, pueden frustrase, volverse cnicos o distantes porque no se han cumplido sus expectativas. La confianza del inversionista, la satisfaccin del cliente, la condicin de proveedor preferido o socio estratgico y la moral del empleado estarn en riesgo serio.

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Establecimiento de las expectativas del empleado


Las relaciones del empleado en Nucor se basan en cuatro principios bien definidos:

PRCTICA

1. La administracin est obligada a administrar Nucor de tal manera que los empleados tendrn la oportunidad de ganar de acuerdo a su productividad. 2. Los empleados deben confiar en que si hacen su trabajo adecuadamente, van a tener un trabajo en el futuro. 3. Los empleados tienen el derecho de ser tratados con imparcialidad y deben creer que as sern tratados. 4. Los empleados deben tener una avenida de apelacin cuando creen que estn siendo tratados injustamente.

NOTA

Nucor Fastener Division Nucors Management Philosophy

CMO

SE PUEDE PRESERVAR LA CREATIVIDAD DEL EMPLEADO

Los estndares, procedimientos y expectativas son ms que simples mecanismos de control. Brindan la orientacin que los empleados y agentes necesitan para poder escoger y actuar con confianza. Un conjunto bien desarrollado proporciona un sentido de estabilidad. Si los propietarios y gerentes cumplen con sus propias polticas, los empleados y agentes pueden actuar libremente y con confianza dentro de los lmites definidos. Puede desarrollarse un potencial humano considerable porque los empleados y agentes no temen ms ser castigados por violar algn estndar que no conocen. Tendrn la libertad suficiente de usar sus imaginaciones y talentos para desempearse en representacin de la empresa4. Los estndares, procedimientos y expectativas establecen criterios para el desarrollo de polticas y para medir el desempeo. Constituyen la base para determinar si las elecciones o acciones se tomaron de buena fe o reflejan buen juicio. La confianza y creatividad que los estndares, procedimientos y expectativas traen a una empresa y a sus empleados y agentes aumentan la confianza con el paso del tiempo cuando cada uno en la empresa los entiende y acta coherentemente.

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Autoridad responsable
En todas las empresas hay un flujo de autoridad, responsabilidad y rendicin de cuentas. En la parte superior de este flujo estn los propietarios o sus representantes. Los propietarios o representantes de una RBE siguen un proceso de tres pasos para establecer guas de polticas para la autoridad responsable. Primero delegan cierta medida de autoridad a los gerentes. Luego establecen el propsito de la empresa, incluyendo el valor que trae a su comunidad. En todas las empresas hay un flujo de autoridad, responsabilidad y rendicin de cuentas. En la parte superior de este flujo estn los propietarios o sus representantes. Los propietarios o representantes de una RBE siguen un proceso de tres pasos para establecer guas de polticas para la autoridad responsable. Primero delegan cierta medida de autoridad a los gerentes. Luego establecen el propsito de la empresa, incluyendo el valor que trae a su comunidad5. En tercer lugar, establecen limitaciones claras o restricciones en el ejercicio de la autoridad que otorgaron. Estas categoras de polticas son integrales: abarcan todas las elecciones y acciones de los empleados y agentes de la empresa gerentes, supervisores y trabajadores6. Luego de las polticas y procedimientos responsables de autoridad de los propietarios o sus representantes, los gerentes definen mtodos, actividades, conductas y tareas para los empleados en todos los niveles y para los agentes. Definen las creencias fundamentales de la empresa y establecen la gua que los empleados y agentes necesitan para cumplir las expectativas razonables de los partcipes. Donde hay representantes de los propietarios, tales como una junta directiva, estos representantes tambin definen el propsito, las funciones y el carcter de su propia autoridad. Estas polticas definen cmo trabajarn juntos y su compromiso para hacerlo.

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COMPROMISO DE LA POLTICA DE AUTORIDAD


El propsito de la junta directiva, en representacin de los accionistas, es ver que la compaa (a) logre resultados apropiados para los accionistas y (b) evite acciones y situaciones inaceptables. 1. Filosofa de responsabilidad: La responsabilidad fundamental de la junta directiva es para con los accionistas. 2. Responsabilidad social: Aunque la junta directiva acepta como su obligacin principal el operar para los mejores intereses de los accionistas, esa fidelidad est templada poruna obligacin para con el orden social y de ser un buen miembro de la comunidad. 3. Conducta de los directores. La junta directiva se compromete y compromete a sus miembros a una conducta tica, seria y lcita, que incluye el uso correcto de la autoridad por parte de los miembros y el decoro apropiado cuando actan como directores.
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DECLARACIN DE DELEGACIN DE AUTORIDAD DE UN MODELO DE


POLTICAS DE AUTORIDAD

Delegation to the CEO


La nica conexin oficial de la junta directiva con la compaa en funcionamiento, sus logros y su conducta ser a travs de un Director ejecutivo (CEO). 1. Unidad de control. Solamente las mociones de la junta directiva pasadas oficialmente, donde sta habla con autoridad como grupo, son vinculantes para el CEO. 2. Obligacin del CEO. El CEO es el nico enlace oficial de la junta directiva para el logro y conducta operativa, de modo que toda autoridad y obligacin de la administracin, la junta directiva la considera autoridad y obligacin del CEO. 3. Naturaleza de la delegacin del CEO. La junta directiva instruir al CEO a travs de polticas escritas que recomiendan el beneficio a lograr por parte del accionista y describen las situaciones organizativas que se deben evitar, permitiendo al CEO una interpretacin razonable de estas polticas.
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PROCESO

DE AUTORIDAD RESPONSABLE

La declaracin de compromiso de autoridad de poltica en la casilla 5.1 es un ejemplo de una declaracin general que describe el propsito de una junta directiva7. Tres disposiciones especficas son particularmente importantes: la obligacin de rendir cuentas, la responsabilidad social y la conducta de los directores. Una declaracin de filosofa de responsabilidad para rendir cuentas afirma el entendimiento de la junta directiva de que su responsabilidad principal es para con los accionistas que representa, no para la administracin. Una declaracin de responsabilidad social afirma el entendimiento de la junta directiva de que, mientras la junta directiva debe fiel atencin a los intereses de los accionistas, tambin debe prestar atencin al orden social y debe cuidar que la empresa sea un buen miembro de la comunidad. Finalmente, una declaracin de conducta del director compromete a los miembros individuales de la junta directa para una conducta tica, seria y lcita.

DELEGACIN

DE JUNTA DIRECTIVA-ADMINISTRACIN

En situaciones donde los propietarios no estn dedicados activamente a una empresa, ellos o sus representantes delegarn una cantidad considerable de su autoridad a la administracin. La autoridad responsable requiere que tal autoridad sea delegada a una persona. Esa persona, ya sea el director ejecutivo (CEO), presidente, o director general tiene la autoridad de dirigir a todos los dems en la empresa. Un ejemplo de poltica donde se delega autoridad a la administracin se expone en la Casilla 5.28. En esta situacin, las lneas de autoridad son claras. Los representantes del propietario tienen un empleado para propsitos de operacin: el CEO. El CEO, a su vez, es responsable ante la junta directiva propiamente dicha.

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El CEO delegar parte de su autoridad a otros empleados a travs de los estndares, procedimientos y expectativas, pero permanece responsable ante la junta directiva de todas las decisiones y acciones tomadas.

EXPECTATIVAS

DEL PROPIETARIO SOBRE DESEMPEO DE LA ADMINISTRACIN

Las polticas del propietario con relacin al desempeo de la administracin estn relacionadas con los propsitos que se buscan para la empresa. El CEO no tiene derecho a hacer elecciones o tomar acciones que no estn razonablemente calculadas para lograr los propsitos designados de la empresa. Polticas que definen los propsitos La autoridad responsable busca una definicin precisa de los propsitos de la empresa. Hay tres componentes para una declaracin eficaz de los propsitos: primero, los resultados para los cuales la [empresa] existe; segundo, los receptores de esos resultados; y tercero, el valor relativo de esos resultados 9. A primera vista, el componente de los resultados se relaciona con el rendimiento financiero. Ciertamente para las empresas cuyas acciones se cotizan en bolsa activamente, los resultados deben estar relacionados con el rendimiento financiero. Como lo nota el catedrtico John Carver, ste no es siempre el caso: En algunas nuevas empresas pequeas, por ejemplo, los resultados deseados pueden incluir trabajar independientemente con socios de confianza en un campo emocionante ms un rendimiento financiero satisfactorio. En algunas compaas familiares, el valor que los propietarios desean obtener es la satisfaccin de que los miembros de la familia trabajen juntos en la misma empresa ms un rendimiento financiero satisfactorio10. Es posible obtener diferentes resultados de rendimiento: parte del mercado, crecimiento de capital a largo plazo, ganancias, ingreso confiable e investigacin y desarrollo exitoso. Los representantes del propietario deben tomar en cuenta los deseos de todos los propietarios para determinar cules son los resultados deseados de la empresa y cmo comunicrselos a los empleados y otros partcipes. El componente receptores parece lo suficientemente claro ya que los propietarios son los receptores. Sin embargo, como lo nota Carver, no todos los propietarios tienen los mismos intereses, y la junta directiva representa a todos los propietarios 11. La junta directiva debe tomar en cuenta los diversos intereses de los propietarios. Tambin debe tenerse en cuenta la fuerza relativa de los bloques de accionistas . Aunque la mayora de los accionistas tienen derecho a una participacin proporcionada de los

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MODELO DE POLTICA DE LIMITACIONES SOBRE RESTRICCIONES


EJECUTIVAS BSICAS

Delegation to the CEO


El CEO no debe causar o permitir ninguna prctica, actividad, decisin o circunstancia organizativa que sea ilegal,

imprudente o que no cumpla con la tica profesional y empresarial generalmente aceptada o con los principios de contabilidad generalmente aceptados.
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resultados de la empresa, la junta directiva no debe beneficiar desproporcionadamente a la mayora de los accionistas. Finalmente, el componente valor relativo requiere que los representantes del propietario tengan prioridad entre los resultados y los receptores que ha identificado. Rara vez todos los propietarios desearn los mismos resultados deseados de rendimiento. Algunos, por ejemplo, pueden estar dispuestos a privarse del ingreso actual a favor de la inversin de capital en la investigacin y el desarrollo. Otros pueden estar seguros de que sus intereses mayoritarios les dan derecho a ganancias desproporcionadas o a una influencia sobre la junta directiva. Cualquiera sea el contenido de la declaracin de los propsitos, la administracin se merece una declaracin clara por parte de los propietarios o sus representantes con respecto a cmo debe ser el rendimiento de una empresa exitosa. Polticas que definen los medios Cuando la junta directiva establece limitaciones de la administracin, Carver sugiere que se establezcan restricciones ejecutivas bsicas (ver Casilla 5.3)12. Le corresponde a la administracin decidir cmo lograr los propsitos de la empresa dentro de la autoridad que le otorg la junta directiva. Dado que la finalidad de una RBE es, a fin de cuentas, producir valor para los propietarios, qu sucede con las muchas consideraciones de la RBE, tales como otros partcipes, el cumplimiento de la ley y la conducta tica? Estos son temas relacionados con los medios de los que se dispone. No son la razn para la existencia de la empresa, pero sugieren cmo puede lograr sus objetivos. Por ejemplo, las obligaciones legales de la empresa y sus relaciones con los partcipes son crticas pero no son la razn por la cual existe la empresa. Para preservar la flexibilidad de la administracin, por lo tanto, la junta directiva debe establecer polticas que definan los lmites de autoridad administrativa, en vez de ofrecer recetas para la accin13. Carver recomienda que la junta directiva se pregunte Qu situaciones, actividades o decisiones de administracin seran inaceptables para nosotros an si funcionaran? An si los propsitos se logran, qu riesgos, violaciones ticas y normas quiere declarar inaceptables la junta directiva? 14

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MODELO DE LIMITACIN DE POLTICAS


1. Tratamiento de los partcipes. Con respecto a las interacciones con socios comerciales, reguladores, vendedores, la comunidad local y el medio ambiente, el CEO no deber causar o permitir condiciones, procedimientos o decisiones que son inseguros, no dignos o impertinentes innecesariamente. 2. Tratamiento de los empleados. El CEO no puede causar o permitir condiciones que son inseguras, injustas, o no dignas.

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Cuando la junta directiva haya contestado estas preguntas, la autoridad responsable requiere que la misma especifique todas las limitaciones que intenta colocar en la autoridad administrativa. Vea, por ejemplo, las limitaciones de medios de muestra que se muestra en la Casilla 5.4. El poder de este enfoque es que la autoridad administrativa no limitada expresamente est, en efecto, autorizada. La autoridad administrativa ejercitada dentro de esos lmites y razonablemente buscada en buena fe para lograr los propsitos de la empresa ha comprometido la libertad para que sea gil y creativa15.

Principios para establecer estndares, procedimientos y expectativas de la administracin


As como la autoridad responsable a nivel de junta directiva involucra establecer propsitos y medios para el ejecutivo, la administracin responsable establece una visin para la empresa; metas y objetivos; y estndares, procedimientos y expectativas para guiar a empleados y agentes de la empresa. A medida que los propietarios y gerentes las establecen, este manual recomienda aplicar los principios descritos a continuacin.

ESFORZARSE

HACIA ESTNDARES MS ALTOS

Una empresa debe siempre esforzarse por cumplir estndares ms altos. Las expectativas del comportamiento tico de una empresa evolucionan constantemente en respuesta a condiciones cambiantes del mercado, tanto regional como globalmente. Nuevos valores y creencias surgen no solamente en el mercado, sino tambin en la cultura organizativa y en las vidas personales de los empleados. Una empresa debe solicitar constantemente comentarios y reacciones de partcipes internos y externos para actualizar y modificar su programa de tica empresarial.

CONSIDERAR

DIFERENCIAS CULTURALES

La cultura es difcil de medir y las dimensiones de la cultura son an ms complicadas de usar para establecer estndares, procedimientos y

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expectativas. Sin embargo, un nmero creciente de estudios sugiere que los procesos de toma de decisiones difieren, si no en el resultado, por pas, nacionalidad y cultura. Se han encontrado diferencias significativas en los asuntos de conducta empresarial responsable, en el tono tomado para encarar los puntos y en las respuestas administrativas apropiadas a la conducta del empleado16.

IDENTIFICAR

EXCEPCIONES DE LOS ESTNDARES DEL PAS DE ORIGEN

La globalizacin y el aumento del comercio e inversin cruzando fronteras introducen a las empresas a una gama amplia de culturas y valores. El proceso de globalizacin incluye una presin aumentada de la sociedad civil, los medios y gobiernos de diferentes naciones. Se espera que las empresas acaten los valores ticos de sus pases de origen. Tambin deben tomar en cuenta los estndares introducidos por las fuerzas de la globalizacin, particularmente si operan en una base transnacional. Algunas veces las excepciones a los estndares, procedimientos y expectativas deben hacerse cuando se trabaja con actores fuera del pas de origen de la empresa. Para hacer negocios en otros mercados sin sacrificar sus creencias fundamentales, las empresas deben identificar claramente cundo estn haciendo excepciones a los estndares del pas de origen.

COMUNICAR

EL POR QU

Para asegurarse de que la cultura organizativa est integrada y trabaja hacia el cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa, los propietarios y gerentes deben comunicar no solamente los estndares, procedimientos y expectativas de la empresa sino tambin las razones detrs de ellos. Deben explicar por qu una conducta empresarial responsable es importante para mejorar el rendimiento en los negocios, para generar una ganancia y para aumentar la prosperidad en la comunidad de la empresa. Los propietarios y los gerentes deben explicar a los empleados y agentes por qu es necesario cumplir con los estndares, procedimientos y expectativas y ser constante con las creencias fundamentales de la empresa. Por ejemplo, simplemente declarar a un empleado que no es tico proporcionar informacin confidencial a una tercera parte puede ser ineficaz. Los gerentes deben explicar que tal informacin pudiera minar una ventaja competitiva mantenida por la empresa y afectara adversamente su rentabilidad. Esta explicacin impartir perspectiva al empleado y lo ayudar a entender el propsito detrs de las reglas.

INCLUIR

A LOS EMPLEADOS EN EL ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES

Se requiere el dilogo para establecer estndares, procedimientos y expectativas responsables que se adapten a las necesidades de la empresa y de sus empleados y agentes. Al desarrollar o modificar un programa de tica empresarial, la administracin debe entender qu cuestiones de

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conducta empresarial responsable son de importancia central para los empleados. Es esencial asegurar la aportacin del empleado. No hacerlo puede resultar en cinismo del empleado y en la erosin de la confianza entre los empleados y la administracin. Finalmente, los empleados pueden decidir no cumplir con los estndares y procedimientos de la empresa y pueden no proseguir el propsito de la empresa, haciendo as que la empresa deje de cumplir las expectativas razonables del partcipe.

CLARIFICAR

RESPONSABILIDADES TICAS Y DE OPERACIN

Las responsabilidades ticas y de operacin de los gerentes y otros empleados deben expresarse claramente en los cdigos de conducta y en otros aspectos de n programa de tica empresarial. La relacin entre los empleados y sus supervisores debe estar gobernada por dos principios centrales: autenticidad y obligacin de rendir cuentas. La autenticidad requiere una comunicacin honesta acerca de quin es responsable de prcticas ticas, errores y mala conducta. La obligacin de rendir cuentas requiere que cada parte de la relacin acepte responsabilidad personal de lo que trae a la relacin. Un programa de tica empresarial expone estas expectativas y muestra cmo la empresa encarar los errores, la mala conducta y las equivocaciones.

Visin de la administracin para la empresa


La administracin responsable define las creencias fundamentales de la empresa: su propsito ms all de las utilidades, sus valores fundamentales y su futuro visualizado. Adems, como se desarrolla extensamente en el captulo 4, los propietarios y gerentes establecen expectativas para el programa en s de tica empresarial al describir caractersticas culturales de apoyo de la organizacin y resultados esperados del programa. Dos investigadores, James Collins y Jerry Porras, encontraron que lo que separa a las buenas compaas de las excelentes, en gran parte, es el marco de visin que proporcionan a sus empleados y alinear sus elecciones y acciones a ese marco. El marco de visin que recomiendan tiene tres componentes: un propsito fundamental, valores fundamentales y un futuro previsto.

PROPSITO

FUNDAMENTAL

Sin perder de vista la devolucin del valor a los propietarios, la administracin responsable establece la razn fundamental para la existencia de la empresa en la forma de una declaracin de propsito que inspira a sus empleados y agentes. El propsito de una empresa ms all de las utilidades ayuda a definir la empresa. A diferencia de las metas y objetivos, el propsito nunca se logra en realidad. Como Collins y Porras lo describen, el propsito de una empresa como una estrella en el horizonte nunca puede alcanzarse; gua e inspira para siempre 18.

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El propsito debe ser una declaracin concisa de cmo la empresa pretende responder a una necesidad importante de su comunidad. La declaracin de un propsito captura las razones por las que los empleados y agentes estn ansiosos de ir a trabajar. Da por sentado que los propietarios quieren ganancias y que los empleados quieren sustentos. Pero uno puede estar seguro de que la mayora de los empleados no van a trabajar ansiosos por ganar ms dinero para los propietarios o incluso para ganarse su prximo cheque. Ellos van a trabajar ansiosos de contribuir porque hay algo en el propsito de la empresa que los entusiasma. Definir el propsito de una empresa no es un proceso fcil. Collins y Porras sugieren el describir qu hace la empresa en negocios su misin, por ejemplo y entonces preguntarse cinco veces: Porqu es tan importante? Aunque aparentemente simple, el preguntar Porqu es tan importante? ayudar a establecer el valor que la empresa trae a la comunidad. Este sentido de valor agregado se convierte en el principio de ordenamiento de todas las decisiones y actividades posteriores19.

VALORES

FUNDAMENTALES

La administracin responsable define cuatro o cinco valores para guiar las selecciones y acciones para todos los empleados y agentes. Estos valores fundamentales deben ser tan importantes para cmo la empresa se ve a s misma y la manera que hace negocios que no se los sacrificar por una ganancia a corto plazo. No hay un conjunto correcto de valores para una empresa. Royal Dutch / Shell, por ejemplo, tiene tres valores fundamentales: honestidad, integridad y respeto para la gente. Chiquita Brands, International, que tiene plantaciones alrededor del mundo, tiene cuatro valores integrales: integridad, respeto, oportunidad y responsabilidad. Alcatel, una compaa multicultural con empleados en 130 pases, tiene cuatro valores tambin: enfoque en el cliente, innovacin, trabajo en equipo y obligacin de dar cuentas. Los valores fundamentales deben reflejar las cualidades bsicas que la empresa quiere usar para guiar las decisiones y actividades del empleado y agente, pero no deben estar tan lejos de la realidad de la empresa que sean imposibles de seguir o que generen cinismo. Es ms, el proceso de definir los valores fundamentales influir sobre cmo se los entiende, acepta y sigue. Cuantos ms partcipes tomen parte en desarrollar los valores fundamentales, tanto ms probable es que stos reflejen la empresa y sus miembros y otros partcipes los acepten. Algunas empresas llegan a sus valores fundamentales a travs de un estudio trabajado cuidadosamente, que incluye entrevistas y grupos de enfoque. Otros establecen grupos consultivos en diversos niveles de la empresa para trabajar con un grupo pequeo de trabajo para elaborar un borrador para el dilogo futuro. Unas cuantas empresas encuestan a todos o a la mayora de sus miembros y a muchos otros partcipes. Para traer a la superficie valores de la empresa entre empleados, haga una simple pregunta tal como, Qu le dira usted a un empleado nuevo que

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pregunta Qu tiene que hacer alguien para tener xito por aqu? Un seguimiento hasta el final de las respuestas del empleado y otros partcipes a estas preguntas llevar finalmente a cuatro o cinco valores que deben guiar a los miembros de la empresa.

VISIN

DE UN FUTURO DESEADO

Los propietarios y gerentes responsables visualizan las metas y objetivos de la empresa y el papel de la empresa en la comunidad a largo plazo. Las metas deben incluir responsabilidad para con la comunidad y para con los partcipes externos. Deben incorporar consideraciones pertinentes polticas, econmicas y socio-culturales. De esta visin fluyen las metas, objetivos y resultados esperados de las estrategias y planes de accin de la empresa. La investigacin sugiere que hay dos componentes para un futuro previsto eficaz: (a) una meta especfica que da direccin y significado a las decisiones y actividades de la empresa y (b) una descripcin vvida del futuro deseado20. La casilla 5.5 muestra cmo Novo Nordisk describe el arraigar su visin por toda la empresa21. Un buen ejemplo de describir un futuro previsto es la visin de Sony, partes de la cual se exponen en la Casilla 5.6. Esta visin se form en 1950 cuando Japn estaba todava recuperndose de la devastacin de la II Guerra Mundial. Contena una meta audaz a largo plazo y una descripcin vvida del futuro deseado22.

C A S I L L A Visin
Vamos a ser la compaa de cuidado de diabetes lder del mundo. Vamos a ofrecer productos y servicios en otras reas donde podemos hacer una diferencia. Vamos a lograr resultados comerciales competitivos. Un trabajo aqu nunca es slo un trabajo. Nuestros valores se expresan en todas nuestras acciones. Nuestra historia nos dice que puede hacerse.

5 . 5

Constitucin de la empresa
La Constitucin de la empresa describe nuestros valores, compromisos para el triple resultado, los fundamentos y la metodologanuestros principios bsicos. El texto completo puede encontrarse en el sitio web corporativo de Novo Nordisk.

Polticas
Nuestra visin expresa los objetivos comerciales claves de la compaa y gua un conjunto de polticas en biotica, comunicacin, ingeniera, medio ambiente, finanzas, salud y seguridad, tecnologa de informacin, legal, patentes, gente, compras, calidad, gestin reguladora y de riesgo.
Novo Nordisk Novo Nordisk Way of Management

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VISIN DE SONY CORPORATION


Declaracin del propsito. Experimentar el puro gozo de la innovacin y aplicacin de tecnologa para el beneficio y placer del pblico en general. Meta. Convertirse en la compaa ms conocida por cambiar la imagen mundial de que los productos japoneses son de mala calidad. Descripcin vvida. Dentro de cincuenta aos, nuestro nombre de marca ser tan conocido como cualquiera en la tierra... y significar innovacin y calidad que rivaliza a las compaas ms innovadoras en cualquier lado....Hecho en Japn significar algo fino, no algo de muy mala calidad.
James C. Collins and Jerry I. Porras Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies

Estndares, procedimientos y expectativas de la administracin


Las empresas de todo tipo y tamao estn experimentando una creciente presin de los pases inversores, instituciones internacionales y organizaciones no gubernamentales para demostrar una conducta empresarial responsable. Los estndares, procedimientos y expectativas de la administracin dan una gua especfica que exige ciertas actividades y restringe otras, a diferencia de las limitaciones de medios a nivel de junta directiva, que establece lmites solamente. Como se discute en el captulo 3, una RBE funciona en cuatro niveles de identidad: cumplimiento, gestin de riesgos, mejora de la reputacin y valor agregado para la comunidad. La administracin responsable establece estndares, procedimientos y expectativas en los cuatro niveles para dar una gua adecuada a los empleados y agentes. Estos estndares, procedimientos y expectativas tienden a promover expectativas razonables de partcipes externos del rendimiento de la empresa. Los estndares, procedimientos y expectativas se establecen a menudo en un nmero de documentos bsicos: un conjunto de principios orientadores, un cdigo de conducta y polticas especficas. Aunque este captulo discute cmo redactar un cdigo de conducta y se refiere a un nmero de ejemplos, no existe un nico enfoque correcto. Por ejemplo, una empresa puede redactar los documentos bsicos como documentos separados o como un solo documento.

PRINCIPIOS

ORIENTADORES

Las empresas descubrirn el valor de establecer un nmero de principios generales para guiar a los empleados y agentes. Con las creencias fundamentales que proporcionan la base, una declaracin de principios generales ayuda a los empleados y agentes a realizar selecciones y tomar accin. Una declaracin de principios generales es ms especfica que las creencias fundamentales, pero es ms amplia que un cdigo de conducta.

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Para algunas empresas, como Royal Dutch / Shell, su documento orientador fundamental es su Declaracin de principios generales de negocios (Statement of General Business Principles)24. Otro conjunto a nivel ejecutivo de principios orientadores para considerar es el U.N. Global Compact.)25. Las declaraciones de principios orientadores tienden a ser accesibles para los empleados y agentes porque son considerablemente ms cortos que el cdigo de conducta promedio. Estos principios pueden ser declaraciones de una oracin o prrafos cortos, pero generalmente no ms largos. Con el uso de Royal Dutch /Shell como ejemplo, una empresa podra exponer sus principios bsicos bajo nueve temas: (1) objetivos; (2) responsabilidades para con los partcipes; (3) principios econmicos; (4) integridad en los negocios; (5) actividades polticas; (6) salud, seguridad y el medio ambiente; (7) comunidad, (8) competencia; y (9) revelacin total pertinente. Shell comienza con un prembulo general que declara el propsito de los principios en s mismos. El prembulo lee en parte como sigue: Las compaas Shell reconocen que mantener la confianza de los accionistas, empleados, clientes y otra gente con quien hacen negocios, as como las comunidades en que trabajan, es crucial para el crecimiento y el xito continuo del Grupo. Queremos ser dignos de esta confianza al conducirnos de acuerdo con los estndares expuestos en nuestros principios26. El primer principio expone una declaracin general de los objetivos de la empresa. Estos rastrean estrechamente su propsito fundamental. El segundo principio expone las responsabilidades que cree que debe a sus partcipes primarios: accionistas, clientes empleados, aquellos con quienes hace negocios, y la sociedad como un todo, que incluye el medio ambiente. Estas descripciones son, en su mayor parte, una o dos oraciones cada una. La descripcin de las responsabilidades que debe a la sociedad incorpora un nmero de los principios del U.N. Global Compact. Shell ve estas cinco reas de responsabilidad como inseparables. El tercer principio establece principios econmicos para guiar a sus empleados y agentes (ver la Casilla 5.7)27. Shell nota que la rentabilidad y una base financiera fuerte son fundamentales para cumplir con sus responsabilidades. Tambin nota que la bsqueda de aspectos financieros est calificada por consideraciones sociales y ambientales y una evaluacin de la seguridad de la inversin. El cuarto principio de Shell trata de su nocin de integridad empresarial. Shell sostiene que sus compaas insisten en la honestidad, integridad y justicia en todos los aspectos de su empresa y espera lo mismo en sus relaciones con todos aquellos con quien hacen negocios 28. Al entrar en algo ms de detalle que una declaracin de principio, el principio de integridad empresarial de Shell trata expresamente de soborno, conflictos de inters y mantener libros y registros exactos.

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LOS PRINCIPIOS ECONMICOS DE ROYAL DUTCH / SHELL


3. Principios econmicos
La rentabilidad es esencial para descargar sus responsabilidades y mantenerse en el negocio. Es una medida tanto de eficacia como del valor que los clientes asignan a los productos y servicios de Shell. Es esencial para la asignacin de los recursos corporativos necesarios y para apoyar la inversin continuada requerida para desarrollar y producir futuros suministros de energa para satisfacer las necesidades del consumidor. Los criterios para las decisiones de inversin no son exclusivamente econmicos por naturaleza sino que tambin toman en cuenta las consideraciones sociales y ambientales y una evaluacin de la seguridad de la inversin.

Royal Dutch/Shell How We Work

El quinto principio de Shell, en lo que concierne a actividades polticas, refuerza su sentido de responsabilidad social y restringe a sus compaas y empleados individuales en sus actividades polticas. Sin embargo, Shell se reserva conspicuamente el derecho de tomar una posicin pblica en asuntos que afectan a la empresa o a sus partcipes principales. El sexto principio de Shell encara sus compromisos para contribuir al desarrollo sostenible y su enfoque sistemtico para la salud, seguridad y gestin ambiental para lograr continua mejora de rendimiento. Shell se compromete a manejar estos asuntos como cualquier otra actividad comercial crtica, establece objetivos para mejora y mide, evala y reporta su rendimiento29. El sptimo principio de Shell encara su relacin con la comunidad. Nota expresamente que su contribucin ms importante es buscar lo que nosotros calificamos como su propsito fundamental y su futuro previsto como una empresa tan eficaz como sea posible. Shell autoriza entonces especficamente la participacin en la comunidad que va ms all de ser una empresa socialmente responsable hasta incluir una responsabilidad ultra social cuando apropiado.30 El octavo principio de Shell es el apoyo expreso para la competencia inherente en la empresa libre. Finalmente, Shell se compromete a proporcionar informacin pertinente completa acerca de sus actividades para las partes legtimamente interesadas, sujeto a cualquier consideracin primordial de confidencialidad comercial y costo 31. La Declaracin de Principios Generales de Negocio cubre muchos aspectos de conducta empresarial general y puede servir como una gua excelente para una RBE, aunque no encare un nmero de los estndares globales emergentes que describimos en el captulo 2. Organizaciones no gubernamentales (ONG), mientras aplauden la declaracin de Shell en general, han notado, por ejemplo, que no encara especficamente un nmero de convenciones internacionales, notablemente la Declaracin Universal de Derechos Humanos, as como la Declaracin Tripartita de Principios de la Organizacin Internacional del Trabajo.32

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EL ENFOQUE DE CHIQUITA BRANDS PARA LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA


Estamos orgullosos de nuestro trabajo y en satisfacer a nuestros clientes. Actuamos responsablemente en las comunidades y medio ambientes en que vivimos y trabajamos. Somos responsables del uso cuidadoso de todos los recursos confiados a nosotros y de proporcionar resultados apropiados a nuestros accionistas.
Chiquita Brands International Corporate Responsibility

Otro enfoque comn para un conjunto orientador de principios es enumerar los valores fundamentales de la empresa con un nmero de principios o prcticas orientadoras debajo de cada valor. Ver, por ejemplo, un extracto de la declaracin de valores fundamentales de Chiquita Brands International en la Casilla 5.833. Otro ejemplo es la United Technologies Corporation, que expone cinco Compromisos: rendimiento, innovacin pionera, desarrollo personal, responsabilidad social y valor del propietario de la accin (ver Casilla 5.9)34. El valor de este enfoque es que demuestra la importancia de unos pocos valores fundamentales, mientras usa principios y prcticas para definirlas y proporcionar ejemplos concretos en un documento. La administracin tambin puede considerar cualquier nmero de otros principios generales para ideas. Un conjunto para considerar es el de los Principios para las empresas de la Caux Round Table, que son ampliamente considerados un buen punto de partida para desarrollar un sentido de conducta empresarial responsable y tico35. Otro conjunto de principios para considerar son las Pautas Bsicas para los Cdigos de Conducta Empresarial (Basic Guidelines for Codes of Business Conduct) (reimpreso en el Apndice B), que puede usarse como una base o gua para desarrollar cdigos de conducta.

C A S I L L A

5 . 9

DESEMPEO DE UNITED TECHNOLOGIES


Nuestros clientes tienen una opcin y nuestro desempeo determina si ellos nos escogen. Apuntamos alto, establecemos metas ambiciosas y entregamos resultados y usamos los comentarios y las reacciones del cliente para recalibrar cuando es necesario. Nos movemos rpidamente y tomamos decisiones oportunas, bien razonadas porque nuestro futuro depende de ello. Invertimos autoridad donde debe estar, en las manos de la gente ms cercana al cliente y al trabajo.
United Technologies Corporation Our Commitments

Captulo 5: Estndares, procedimientos y expectativas 109

CDIGO

DE CONDUCTA

Un cdigo de conducta es a menudo el medio principal por el cual la administracin orienta a sus empleados y agentes en cuanto a qu se espera de ellos a modo de conducta empresarial. Es ms, entre empresas multinacionales, la mayora ahora tiene alguna forma de cdigo de conducta36. Un cdigo demuestra el compromiso de la administracin de cumplir con todas las prcticas de la industria aplicables y los reglamentos del gobierno. Su audiencia es la empresa como un todo. Otras polticas y procedimientos ms especficos sern dirigidos a funciones especficas, tales como adquisicin o contratacin. Un cdigo de conducta trata estndares mnimos de conducta y procedimientos para reducir el riesgo de la empresa de responsabilidad y dao a su reputacin Un cdigo de conducta tambin va ms all de estos puntos mnimos para guiar a los empleados y agentes a mejorar la reputacin de la empresa y agregar un valor genuino a su comunidad. Es importante no colocar demasiada importancia en un cdigo de conducta por s solo. La mayora de las investigaciones sugieren que un cdigo es menos importante por sus disposiciones especficas que como parte de un programa o estrategia para alentar una conducta empresarial responsable. Al examinar la incidencia de la mala conducta, los investigadores han encontrado relativamente poca diferencia entre las organizaciones que tienen un cdigo y aqullas que no37. Como parte de un programa de tica empresarial, sin embargo, un cdigo es un componente central de un proceso por el cual la empresa contrata a sus partcipes, tanto internos como externos. En aos recientes, el proceso de formular cdigos de conducta se ha hecho ms interactivo e inclusivo. Cada vez ms, los cdigos son una parte esencial de un dilogo en proceso diseado para desarrollar programas. Es ms, un alto funcionario de Royal Dutch /Shell ha declarado: Shell est concentrndose cada vez ms en el dilogo, y hemos encontrado muchas ONG que estn dispuestas a entablar un debate con nosotros. La discusin basada en un marco amplio de principios ofrece una atmsfera constructiva para la cooperaciny para el compromiso que es algunas veces necesario ante las ambigedades de la vida real38. Una empresa debe examinar cuidadosamente su contexto pertinente cuando decide sobre el alcance de su cdigo de conducta. Debe considerar las prioridades de su comunidad y partcipes externos, el estado de los decretos, leyes y reglamentos; y los estndares de la industria. Tambin debe mostrar respeto por la cultura nacional y organizativa. Cumplimiento con la ley Cuando una empresa disea un programa de tica empresarial, debe asegurarse de que cumple con todas las leyes y reglamentos que gobiernan su rea de comercio: local, extranjero e internacional. Los cdigos mismos

110 tica empresarial

tienden a no exponer los detalles de la ley. Sin embargo, establecern la poltica general de cumplir con todas las leyes y pueden referirse a leyes que tienen aplicacin especfica para la conducta empresarial de la empresa tales como una autoridad corporativa, prcticas en el lugar de trabajo y relaciones con los oficiales del gobierno. Donde se requiere ms detalle, estos asuntos tpicamente sern tratados en los documentos de polticas y procedimientos. Trabajando estrechamente con un abogado, una RBE incorporar los cambios y modificaciones a la ley y a los reglamentos en su programa de tica empresarial de manera regular. La naturaleza general de un cdigo de conducta as como los asuntos discutidos difieren ampliamente entre la Unin Europea y los Estados Unidos. Los cdigos en los Estados Unidos tienen a estar ms orientados al cumplimiento y hasta son legalistas porque las leyes en los Estados Unidos tienden a dejar ms los asuntos comerciales al sector privado. Tambin encaran el riesgo significativo de la litigacin. Los cdigos en la Unin Europea tienden a estar ms centrados en la responsabilidad social. En parte esta diferencia en el enfoque surge porque muchos asuntos que se cubren en los cdigos tienden a ser tratados por la ley y reglamento en los Estados Unidos o por las disposiciones de contrato individuales o del consejo de trabajo en la Unin Europea39. Cumplimiento con los estndares de la industria Una RBE a menudo es un miembro de una industria as como de una comunidad. Los propietarios y gerentes toman en cuenta puntos especficos de la industria y estndares y procedimientos. Al hacerlo, deben apuntar a lograr los estndares ms altos de cumplimiento en su industria. Los estndares mejorados de la industria aumentan la transparencia y confianza en el mercado y mejoran la reputacin de la industria como un todo. Para un ejemplo de estndares de la industria en lo que concierne al alcance de un cdigo de conducta, ver las reglas cambiarias de la Bolsa de Valores de Nueva York promulgadas recientemente. (Casilla 5.10)40.

Disposiciones anticorrupcin
Las empresas deben tener una poltica de contabilidad clara y concisa que prohbe las cuentas fuera de los libros o las transacciones identificadas inadecuadamente.

PRCTICA

NOTA

Boeing Company Boeing Ethics and Compliance Program

Captulo 5: Estndares, procedimientos y expectativas 111

Proteccin del medio ambiente Un cdigo de conducta debe ocuparse de los estndares, procedimientos y expectativas de la empresa en lo que respecta al medio ambiente. Los gobiernos, las comunidades locales, las ONG e instituciones internacionales estn usando su influencia para promover prcticas ambientales sanas por parte de las empresas. Un cdigo debe incluir una declaracin de que la empresa se atendr tanto a las leyes locales e internacionales como a los reglamentos diseados para proteger el medio ambiente. Debe encarar cmo la empresa balancea los objetivos de produccin con la proteccin ambiental en general. En ms detallados estndares, procedimientos y expectativas, la empresa podra discutir cmo reducir los productos de desperdicio, cmo evitar contaminar el aire y el agua y cmo manejar e informar sobre el uso y deshechos qumicos.

C A S I L L A

5 . 1 0

REGLAS DE LA BOLSA DE VALORES DE NUEVA YORK


En agosto de 2002, en respuesta a una gran agitacin en los mercados de los EE.UU., la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) registr una serie de requisitos para mejorar las prcticas de autoridad corporativas de sociedades cuyas acciones cotizan en bolsas en el NYSE. Ahora se requiere que una empresa cuyas acciones cotizan en bolsa adopte un cdigo de tica que trate como mnimo los puntos siguientes: Conflicto de intereses: Define los conflictos de intereses y requiere una poltica que proscribe conflictos y un medio de informar sobre los potenciales conflictos. Oportunidades corporativas: Una poltica debe prohibir a los funcionarios, directores y empleados tomar oportunidades corporativas, usar propiedad corporativa, posicin o informacin para ganancia personal, o competir con la compaa. Todos los empleados, funcionarios y directores tienen el deber de promover el inters legtimo de su compaa. Confidencialidad: La informacin confiada a los empleados, directores y oficiales por la compaa o clientes deben ser confidenciales. La informacin confidencial incluye toda la informacin no pblica que puede ser de uso para los competidores o daina para la compaa o sus clientes si es revelada. Trato justo: Cada empleado debe tratar equitativamente a los clientes, proveedores, competidores y a los otros empleados de la compaa. Ninguno debe tomar ventaja desleal de nadie a travs de la manipulacin, el ocultamiento, el abuso de informacin privilegiada, la mala representacin de hechos materiales o cualquier otra prctica de trato desleal. Proteccin y uso correcto de los bienes de la compaa: Los empleados deben proteger los bienes de la compaa y asegurar el uso eficiente y legtimo de todos los bienes comerciales. Cumplimiento con las leyes, reglas y reglamentos (que incluye leyes de abuso de informacin privilegiada): La compaa debe promover activamente el cumplimiento con las leyes, reglas y reglamentos, que incluyen leyes de abuso de informacin privilegiada. Animar para que se informe sobre cualquier comportamiento ilegal o no tico: La compaa debe animar a los empleados a hablar con los supervisores, gerentes u otro personal apropiado acerca del mejor curso de accin que deben tomar cuando se les presenta una situacin particular. Adems, las compaas deben animar a los empleados para que informen sobre violaciones de las leyes, reglas, reglamentos o el cdigo de conducta empresarial al personal apropiado. Para animar a los empleados a que informen sobre tales violaciones, la compaa debe asegurarse de que los empleados sepan que la compaa no permitir retaliacin por informes hechos en buena fe.

112 tica empresarial

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DE LA CARTA AMBIENTAL GLOBAL DEL GRUPO NTT


Principio Bsico
Para asegurar la coexistencia armoniosa de la gente con la naturaleza y para lograr un crecimiento sostenible, haremos todo lo posible para proteger el medio ambiente global en todas nuestras actividades corporativas.
3. Establecer y mantener sistemas de administracin ambiental

Polticas bsicas
1. Cumplimiento con las leyes y reglamentos y cumplimiento de las responsabilidades sociales

Establecer un sistema de administracin ambiental que permita a cada unidad de negocios proseguir con actividades de proteccin ambiental voluntaria.
4. Desarrollar tecnologas ambientales

Observar todas las leyes y reglamentos sobre los puntos de proteccin ambiental y realizar nuestras responsabilidades como ciudadanos corporativos globales.
2. Reducir las cargas ambientales

Contribuir a la reduccin de la carga ambiental a travs de diversas reas de investigacin y desarrollo, que incluye servicios de multimedia.
5. Esfuerzos de contribucin social

Promover los esfuerzos de proteccin ambiental diaria en coordinacin con los ciudadanos y agencias del gobierno.
6. Revelacin de informacin ambiental

Establecer planes de accin para conservacin de la energa (reduccin de emisiones de gas invernadero), conservacin de recursos (conservacin de materiales tales como papel) y reduccin de desperdicio y para luchar para hacer mejoras continuas.

Aumentar las comunicaciones internas y externas a travs de la revelacin de informacin ambiental.

Un ejemplo del flujo de valores fundamentales en lo que concierne al medio ambiente a travs de un principio bsico y polticas bsicas para las actividades principales (que llevan a lograr metas y objetivos) se expone en el cdigo de conducta del Grupo NTT japons (Nippon Telegraph & Telephone) para asuntos ambientales (ver la Casilla 5.11)41. Respeto por las normas culturales Un cdigo de conducta debe demostrar respeto por las normas culturales de la sociedad en que la empresa operaespecialmente si es una empresa transnacional. Los empleados y agentes traen sus creencias, valores y normas culturales al trabajo. Cada sociedad tiene prcticas culturales que son nicas, lo que incluye prctica de religin, relaciones de gnero y de poder en el lugar de trabajo. Una RBE es sensible a estas prcticas y se asegura de que su programa de tica empresarial las tome en consideracin sin sacrificar sus creencias fundamentales. El implementar y hacer respetar un cdigo de conducta que no tome estos factores en consideracin puede verse como injusto y puede conducir a la confusin y a la frustracin42. Un nmero de problemas de conducta empresarial son inusitadamente sensibles culturalmente: tratar con conflictos de intereses, aceptar y dar regalos y propinas, hacer pagos de facilitacin, contratar familiares y amigos, buscar consejo y reportar mala conducta. Informar sobre la mala conducta, particularmente, toca los valores culturales mantenidos profundamente y hasta en historias recientes relativamente, como se discute en el captulo 7.

Captulo 5: Estndares, procedimientos y expectativas 113

Una mejor prctica para tratar con estos matices culturales es requerir que las divisiones regionales de una empresa formulen polticas locales y presentarlas para aprobacin. Siempre que la poltica local refleje el espritu de la poltica general y se aplique de manera constante, las polticas regionales pueden ser maneras eficaces de tratar las diferencias culturales. Notar, sin embargo, que la regla general debe aplicarse a menos que una poltica local especfica haya sido propuesta y aprobada. Un empleado o agente no debe poder reclamar una diferencia regional sin una poltica local aprobada en vigencia. Directrices para desarrollar un cdigo El proceso para desarrollar un cdigo de conducta es tan importante como el mismo cdigo. Involucrar a los partcipes, demostrar el compromiso de la administracin y honrar las creencias fundamentales conducirn a una declaracin clara de cules son los valores de la empresa. Es ms, el proceso es un paso importante para reforzar los aspectos deseados de la cultura organizativa. Al final del proceso el cdigo debe ser lo suficientemente completo para guiar en todos los asuntos importantes para empleados y agentes. Debe haber incorporado suficientes comentarios y reacciones de los partcipes internos especialmente los propietarios, gerentes y trabajadores de manera que lo reconocern como suyo, lo apoyarn y estarn dispuestos a cumplir con el mismo. Debe describir muy bien las expectativas de los partcipes externos de modo que reconocern a la empresa como un miembro que contribuye a la comunidad.

Regalos dados por Motorola


Algunas situaciones de negocios se prestan para dar regalos. Los regalos de Motorola deben ser legales, razonables y aprobados por la administracin local. Los empleados de Motorola nunca pagan sobornos.

PRCTICA

Entendemos que las prcticas de dar regalos varan entre culturas. Nuestras polticas y guas de regalo local tratan sobre esto. Nosotros no proporcionaremos ningn regalo si est prohibido por la ley o la poltica de la organizacin receptora. Por ejemplo, a los empleados de muchas entidades del gobierno alrededor del mundo se les prohbe aceptar regalos. Si hubiese alguna duda, verificar primero.

NOTA

Motorola Corporation Code of Business Conduct

114 tica empresarial

Un autor renombrado en este campo, W. Michael Hoffman, anima a los redactores para que se interesen especialmente en el tono del cdigo. Recuerda cmo una vez se le pidi revisar un cdigo titulado Nuestras responsabilidades. Aunque l pens que era un buen ttulo, cada regla comenzaba con es tu responsabilidad... l sugiri cambiar cada tu por nuestra para transmitir el sentido de que las reglas se aplicaban a todos en la compaa43. El estilo del cdigo tambin depende de las necesidades y la cultura de la empresa. Los cdigos ms fciles de leer usan letra grande, color, a menudo ilustraciones y ejemplos o casillas de texto para las preguntas frecuentes. Hay muchos ejemplos excelentes en Internet. WMC Resources Ltd., una compaa minera global australiana, tiene un cdigo de conducta animado, colorido y franco. Tiene muchas ilustraciones y ejemplos presentados como pginas de men desplegables bajo cinco temas principales44. El Grupo NTT, una compaa de telecomunicaciones japonesa, tiene un cdigo ambiental detallado como parte de su Informe Ambiental del 2002. Est organizado en ocho preguntas y sus respuestas45. Guardsmark LLC, una firma de los EE.UU. de tamao mediano, tiene un cdigo de conducta corto que plantea principios organizados por valores y temas principales. Todos los empleados consultan y acusan recibo del cdigo anualmente46. HCA Inc., una compaa grande de asistencia mdica de los EE.UU. tiene un cdigo de conducta completo, as como polticas y procedimientos para implementar su tica, cumplimiento y programa de responsabilidad corporativa47. United Technologies Corporation, una empresa grande manufacturera global, tiene un cdigo de tica traducido en 27 idiomas que describe medios mltiples para un empleado o agente para buscar asesoramiento o informar sobre problemas que incluye las oficinas regionales y centrales del defensor del pueblo48. Un cdigo de conducta debe ser un documento prctico y de fcil acceso. Debe ser escrito en un lenguaje sencillo, evitando los trminos tcnicos o legales. Debe estar disponible en los idiomas que los partcipes 49 claves entienden . Disposiciones de aspiraciones versus las obligatorias Algunos autores distinguen entre las disposiciones de cdigos que son de aspiracin y aquellas que son obligatorias. Las disposiciones de aspiracin son aquellas que los empleados y agentes se esfuerzan por alcanzar pero por las cuales no se les har responsables. Las disposiciones obligatorias son aquellas por las cuales se puede hacer responsables a los empleados y agentes y que resultarn en castigo si se violan. Los estndares, procedimientos y expectativas de una empresa tienen la intencin de guiar a los empleados y agentes para resolver problemas de

Captulo 5: Estndares, procedimientos y expectativas 115

Expectativa de buen juicio de los empleados


"Independientemente de cul sea nuestro trabajo, es posible enfrentarnos con situaciones de preguntas ticas en cualquier momento - ya sea en nuestra relacin con supervisores, pares y subordinados, con clientes y proveedores, con socios comerciales y con los gobiernos y las comunidades donde vivimos y trabajamos. Estas situaciones ponen a prueba nuestro juicio y nuestra integridad de manera constante frente a los valores culturales cambiantes y las presiones competitivas en creciente aumento. A menudo la prueba nos hace preguntarnos no slo 'qu es legal' sino tambin 'qu es lo correcto'. Nunca debemos permitir que los atajos, las verdades a medias, los acuerdos mutuos y lo conveniente u oportuno reemplacen lo que es legal y tico."

NOTA

PRCTICA

Peter Robertson Vicepresidente de la Junta Directiva Presidente del Comit de Cumplimiento de Poltica Empresarial Chevron

la vida real. Los propietarios y gerentes deben esperar que los empleados y agentes manifiesten conciencia de todos los estndares pertinentes y que usen buen juicio. Si el estndar subyacente es aplicar el buen juicio, por consiguiente, estamos renuentes en decir que cualquier estndar que vale la pena poner en un cdigo de conducta es estrictamente de aspiracin. La mejor opinin es que si vale la pena incluir una disposicin en un cdigo, entonces debe seguirse. Para los estndares ms especficos las reglas el buen juicio rara vez conduce a violar una regla. Cuando las reglas se violan, el castigo es apropiado ya que existe una intencin clara de violar las reglas. Para disposiciones ms generales tales como los valores o principios, se requiere todava un buen juicio y tiene poco sentido describir tales disposiciones como que no se pueden hacer cumplir. Aunque el empleado puede no ser castigado como tal, no debe tolerarse el hecho de no usar buen juicio. Adaptaciones, actualizaciones y mejoras al cdigo Aunque un cdigo de conducta es un documento fundamental, no es esttico. Para ser eficaz, el cdigo debe anticipar la orientacin que los empleados y agentes necesitarn para encarar apropiadamente los retos que enfrentan. Las leyes y reglamentos cambian. Las expectativas de los partcipes cambian tambin. A travs del comercio con empresas de diferentes mercados, las empresas se exponen a valores y creencias nuevas que pueden afectar la manera en que los empleados ven a la empresa y a los mercados. Todo esto tiende a crear nuevas reas grises para los empleados. Una RBE debe planear en el cdigo en s el monitoreo de los cambios en su contexto pertinente, cultura organizativa y expectativas de los

116 tica empresarial

partcipes y adaptar, actualizar y mejorar el cdigo en consecuencia. La RBE debe poder reaccionar rpidamente a cambios que afectan a la empresa, sus mercados y sus comunidades. Debe adaptar su cdigo para reflejar sus relaciones con nuevos proveedores, proveedores de servicio, socios, competidores y mercados. Formatos de cdigo Un autor que ha seguido las tendencias de redaccin de cdigos de conducta ha descubierto que la mayora de los cdigos aplican uno ms de tres formatos bsicos: (a) cdigos de cumplimiento declaraciones especficas que dan orientacin y prohben ciertas clases de conducta; (b) credos corporativos declaraciones generales amplias de compromisos corporativos para circunscripciones electorales, valores y objetivos; y (c) declaraciones de filosofa de la administracin enunciaciones formales de la compaa o la manera de hacer negocios del CEO50. Un autor australiano distingue, adems, los formatos y objetivos de cdigos corporativos de tica en tres tipos: (a) cdigos de tica declaraciones de los valores y principios que definen el propsito de una organizacin, (b) cdigos de prctica que guan y dirigen la toma de decisiones y (c) cdigos de conducta o comportamiento que prescriben o proscriben cierto comportamiento. En la prctica, nota el autor, las corporaciones tienden a usar mezclas variables de cada tipo de cdigo, bajo diversos rtulos 51. La hoja de trabajo 6 de RBE, que se encuentra al final de este captulo, proporciona un esbozo de muestra para un cdigo de conducta.

POLTICAS

RESPONSABLES DE CONDUCTA EMPRESARIAL

Una vez que se desarrolla un conjunto de principios de gua, un cdigo de conducta o ambos, el proceso de establecer estndares adecuados no est completo. Para que estos documentos definitivos sean relativamente concisos, las empresas publican tpicamente mucho del detalle que rodea a las oficinas o funciones especficas, tales como la auditora interna o contratante del gobierno, como polticas o procedimientos. Una RBE tambin encara reas de riesgo especficas y oportunidades para mejorar su reputacin o aadir valor a la comunidad. Se observa un nmero de puntos fundamentales en la hoja de trabajo 6 de una RBE, tales como tica, cumplimiento y funciones de responsabilidad y polticas y procedimientos de lnea de ayuda. Puede haber muchos otros. Los programas de tica empresarial que son eficaces estn diseados especficamente para los retos del da a da de la empresa individual, sus estilos de gestin y su cultura organizativa. Por ejemplo, el programa completo de tica empresarial de HCA Inc., una compaa grande de asistencia mdica de los EE.UU., tiene 20 polticas y procedimientos de cumplimento especfico y de tica y docenas ms relacionadas a polticas y procedimientos de otros departamentos52. Estas polticas incluyen lo siguiente:

Captulo 5: Estndares, procedimientos y expectativas 117

Desarrollo de poltica y procedimiento Manejo interno de llamadas de la lnea de tica Auto-informe de violaciones de ciertas leyes y reglamentos Cortesas de negocios para fuentes de referencia potenciales Entretenimiento empresarial Capacitacin promocional a vendedores Aprobacin de regalos en reconocimiento de esfuerzos voluntarios Funcionario de tica y cumplimiento Distribucin y capacitacin del cdigo de conducta Administracin de registros Contratos de programas de tica y cumplimiento Informes trimestrales de la oficina de tica y cumplimiento Capacitacin para la direccin administrativa Eventos referibles

No hay un formato establecido para expedir polticas y procedimientos. El formulario que se muestra en la Figura 5.1 es cortesa de HCA Inc.53

Disposiciones del cdigo de conducta tpico


La mejor manera de pensar acerca de qu estndares, procedimientos y expectativas deben incluirse en un cdigo de conducta es tratar de anticipar, desde los puntos de vista de los partcipes, las decisiones difciles que los empleados y agentes podran enfrentar. Con este enfoque en mente, considere incluir los asuntos descritos a continuacin. Tambin se incluyen ejemplos de cmo algunas empresas trataron ciertos asuntos54. El uso de la hoja de trabajo 7 de RBE, proporcionada al final de este captulo, ayudar a asegurar que se consideren todos los estndares, procedimientos y expectativas necesarios.

MATERIALES

DE INTRODUCCIN

Qu materiales deben incluirse, y por qu? Los materiales de introduccin dependen en gran parte de la situacin, las necesidades y la cultura de la empresa. Deben empezar con una declaracin de las creencias fundamentales, ejemplos de los cuales se describieron ms temprano. Se recomienda incluir un descargo de responsabilidad. Por ejemplo, Motorola Corporation evita crear expectativas no realistas y responsabilidades no planeadas mediante un descargo de responsabilidad al comienzo de su cdigo (ver la Casilla 5.12)55. Se recomiendan los descargos de responsabilidad porque algunos tribunales han tratado documentos similares como promesas en las que los partcipes pueden confiar56.

118 tica empresarial

FIGURA 5.1 Formato Usado por HCA Inc., para emitir polticas y procedimientos

Departamento: PGINA: x de y Aprobado: Fecha efectiva:

Descripcin de la poltica: Reemplaza poltica fechada: Retirado: Nmero de referencia:

Alcance:

Propsito:

Poltica:

Procedimientos:

Referencias:

PROPIETARIOS
Qu relaciones y responsabilidades para con sus propietarios debe asumir la empresa? Por qu? Considere lo siguiente: Maximizar el valor del accionista Minimizar el riesgo en los negocios Usar recursos de la empresa prudentemente Entrar en un comportamiento legal y tico Evitar el delito del mal uso de la informacin confidencial Ser responsable para con la comunidad y al medio ambiente

CLIENTES

O CONSUMIDORES

Qu relacin y responsabilidades para con sus clientes debe asumir la empresa? Por qu? Aqu hay algunos ejemplos:

Captulo 5: Estndares, procedimientos y expectativas 119

B O X Principio bsico
Este cdigo no es un contrato ni un manual completo que cubre cada situacin que los empleados de Motorola podran encontrar por todo el mundo. Es una gua que realza asuntos

5 . 12

DESCARGO DE RESPONSABILIDAD A UN CDIGO DE CONDUCTA EMPRESARIAL


claves e identifica polticas y recursos para ayudar a los empleados de Motorola a llegar a tomar decisiones que har enorgullecer a Motorola.
Motorola Corporation Code of Business Conduct

Proporcionar bienes y servicios de calidad y seguros Representar productos o servicios Comunicarse claramente de modo que no haya malos entendidos Proteger la informacin confidencial Evitar los sobornos y mordidas Regular los regalos y el entretenimiento Incluir disposiciones del gobierno con el cliente Incluir disposiciones del gobierno extranjero con el cliente Asegurar procedimientos de facturacin exactos Salvaguardar la propiedad de otros Evitar el menosprecio de los competidores Asegurar una competencia justa Adquirir datos de mercadeo correcta y legalmente
EMPLEADOS Y LA EMPRESA

LOS

Qu relaciones y responsabilidades para con sus empleados debe asumir una empresa? Qu deben los empleados a la empresa? Y por qu? Los puntos incluyen lo siguiente: Promover el respecto por el otro Promover la igualdad de oportunidades y el anti-acoso Crear un ambiente libre de problemas Respetar el derecho a la privacidad Promover la salud y seguridad en el lugar de trabajo Mantener las habilidades y calificaciones Evitar el abuso de sustancias Evitar la violencia en el lugar de trabajo Regular el uso de los fondos de la compaa

120 tica empresarial

Regular el uso de la computadora y el correo electrnico de la compaa Evitar conflictos de intereses Regular las actividades fuera de la empresa Regular los regalos y el entretenimiento Regular la negociacin colectiva Promover los derechos humanos Excluir el trabajo de menores Promover el negocio con la compaa Regular el empleo fuera de la compaa Animar el auto-desarrollo y aprendizaje de por vida Regular la contratacin de personas relacionadas estrechamente Asegurar libros y registros exactos Retener los registros
PROVEEDORES DE SERVICIO

SOCIOS, PROVEEDORES Y

Qu relaciones y responsabilidades para con sus empleados y proveedores debe asumir una empresa? Qu le deben los empleados a la empresa? Por qu? Considere estos puntos: Tratar a todos los proveedores equitativamente Regular la aceptacin u ofrecimiento de regalos y propinas Respetar la propiedad intelectual de otros Proteger los datos de propiedad de otros Usar el software para sus propsitos deseados Requerir que los consultores y proveedores acten legal y ticamente

COMPETIDORES
Qu les debemos a nuestros competidores? Por qu? Los puntos incluyen: Tratar equitativamente con los competidores Ganar en base a los mritos del producto y del servicio Desanimar las comparaciones con y el menosprecio de los competidores Prohibir que se induzca a otros a romper los contratos obligatorios con los competidores Desanimar la discusin de los planes de establecimiento de precios, contabilidad de precios de costo, mercadeo o productos con la competencia Prohibir mtodos ilegales o no ticos para reunir informacin competitiva Evitar la competencia desleal (antimonopolstica) Promover la adherencia a los principios de libre competencia

Captulo 5: Estndares, procedimientos y expectativas 121

Integridad empresarial

PRACTICE NOTE

Nuestro compromiso para con la integridad empresarial es claro e inequvoco. No sobornamos ni aceptamos sobornos. No autorizamos pagos ilegales de ninguna clase. Investigamos todas las circunstancias sospechosas. Cualquier empleado que encontramos que ha violado nuestra poltica firme de no sobornos est despedido. Tambin enjuiciaremos donde sea posible.

Alcatel Group Statement on Business Practices

LA

COMUNIDAD, EL GOBIERNO Y EL MEDIO AMBIENTE

Qu relacin y responsabilidades debe asumir la empresa para con sus comunidades, gobiernos y medio ambiente? Por qu? Obedecer tanto la letra como el espritu de la ley Promover buenas relaciones con el competidor Cumplir con las leyes y costumbres locales Promover las prcticas de anticorrupcin Excluir las prcticas corruptas extranjeras Regular las contribuciones polticas Incluir gente indgena Promover el desarrollo sostenible Cumplir con las medidas contra el lavado de dinero Cumplir con las leyes antiboicot Cumplir con las leyes de importacin-exportacin Revelar las violaciones voluntariamente Cooperar con las autoridades Promover las contribuciones de beneficencia Animar el trabajo voluntario del empleado Proteger el medio ambiente

122 tica empresarial

Integridad empresarial

PRCTICA

Nuestro compromiso para con la integridad empresarial es claro e inequvoco. No sobornamos ni aceptamos sobornos. No autorizamos pagos ilegales de ninguna clase. Investigamos todas las circunstancias sospechosas. Cualquier empleado que encontramos que ha violado nuestra poltica firme de no sobornos est despedido. Tambin enjuiciaremos donde sea posible.

PROGRAMA

NOTA

Royal Dutch/Shell Our Approach to Business Integrity

DE TICA EMPRESARIAL

Un programa de tica empresarial debe cubrir estos puntos: Estructura y sistemas de cumplimiento y de tica Responsabilidad de gerentes y supervisores Necesidad de evitar an la apariencia de incorreccin Prcticas de monitoreo y de auditora El deber de los empleados de informar sobre las violaciones No cumplimiento El no detectar mala conducta Mtodos para buscar asesoramiento e informar sobre mala conducta Poltica sobre informes falsos Respuesta a los informes de la empresa Poltica para el cliente, proveedor y agentes de contacto Poltica de confidencialidad y anonimato Poltica de no represalia Poltica para la mala conducta del empleado Poltica para premiar el comportamiento tico Retencin de registros Contacto con los medios Contabilidad individual Obligacin de firmar el acuse de recibo

Captulo 5: Estndares, procedimientos y expectativas 123

RECURSOS

DEL PROGRAMA DE TICA EMPRESARIAL

Los recursos pueden incluir: Modelo tico de toma de decisiones Estudios y ejemplos de casos Nmeros telefnicos de contactos

PROCESO

DE DISEO, REVISIN Y APROBACIN

El proceso de diseo, revisin y aprobacin para un cdigo de conducta sigue el proceso descrito en el captulo 4. El cdigo y las polticas de apoyo no tendrn aprobacin final hasta que todos los estndares, procedimientos y expectativas, as como la implementacin de las polticas e infraestructura, hayan sido diseadas y aprobadas.

124 tica empresarial

RESUMEN
Los propietarios y gerentes establecen estndares, procedimientos y expectativas para contestar la pregunta fundamental, Qu normas, valores y estndares debemos establecer para guiar a nuestros miembros y promover expectativas razonables para los partcipes? Un programa eficaz de tica empresarial contiene estndares, procedimientos y expectativas que establecen lo siguiente: Quin tiene la autoridad para cada actividad dentro de la empresa Quin es responsable por cules decisiones y actividades Cmo se responsabilizar a las personas por sus elecciones y acciones individuales Qu pueden los partcipes esperar razonablemente de la empresa Los estndares, procedimientos y expectativas se establecen para todos los niveles de la empresa desde los propietarios hasta los agentes independientes. Las creencias fundamentales y expectativas razonables de los partcipes establecen las aspiraciones fundamentales de la empresa. Los estndares, procedimientos y expectativas son dispositivos liberadores as cmo mecanismos de control. Establecen lmites para lo que pueden hacer los empleados y agentes en la bsqueda del propsito de la empresa. Siempre y cuando los empleados y agentes escojan y acten de buena fe en la bsqueda del propsito de la empresa y no excedan estos lmites son libres de usar su buen juicio para tomar decisiones y actuar.

EMPRESA

COMERCIAL RESPONSABLE

Lista de verificacin
1. 2. 3. 4. Cul es el propsito fundamental de nuestra empresa ms all de la ganancia? Cules son nuestros valores fundamentalesesos tres a cinco valores que nunca violamos? Cul es nuestro futuro previsto para esta empresa? Cules son nuestras metas y objetivos en los prximos 30 a 50 aos? Qu situaciones, actividades o decisiones de la administracin seran inaceptables para nosotros aunque funcionaran? Aunque se logren los propsitos, qu riesgos, violaciones ticas y normas queremos limitar?57

HOJA

DE

TRABAJO

DE

UNA

RBE

Esquema de muestra para un cdigo de conducta

La hoja de trabajo 6 de RBE proporciona un esquema de muestra de un cdigo de conducta. Los puntos de discusin se incluyen para asistir a un grupo de trabajo cuyo cometido es redactar un cdigo de conducta. La hoja de trabajo puede fotocopiarse para uso dentro de su organizacin.

Tema Portada

Puntos de discusin
Usar una portada que capte la naturaleza del documento y establecer un tema para pasar por todo el documento. Ejemplos incluyen Living Our Values (Grupo del Banco Mundial); Leading with Integrity (United Parcel Service); y The Way We Do Business (Pricewaterhouse Coopers). Un buen cdigo es accesible. Hasta para un cdigo relativamente simple, es bueno incluir un esquema detallado del contenido y nmeros de pgina para facilitar su uso. Una carta del propietario o director general de la empresa demuestra el compromiso de los ejecutivos superiores para con el programa de tica y de cumplimiento y desarrolla el tema del ttulo.

Contenido Materiales de introduccin

Carta del propietario o director general de la empresa Declaracin del propsito del cdigo Declaracin de creencias fundamentales Declaracin de principios rectores Antecedentes o materiales explicativos

Una declaracin breve pero clara del propsito del cdigo -lo que se propone lograr- es importante.

Un nuevo planteamiento de una pgina de las creencias fundamentales de la empresa -el propsito fundamental y los valores, as como el futuro previsto- establece la base esencial. Usar esto como otra oportunidad de reafirmar la importancia de las creencias fundamentales. Si la empresa ha desarrollado un conjunto de principios rectores, stos pueden incluirse como una pgina separada para nfasis. Los antecedentes o materiales explicativos pueden tratar sobre una crisis que alent el desarrollo, de qu trata en general una conducta empresarial responsable o el proceso por el cual se desarroll el cdigo. Incluir cualquier cosa que deban saber los lectores para entender la importancia del cdigo en s y su lugar en el programa ms amplio de tica y cumplimiento. Hay muchas maneras de organizar las disposiciones especficas del cdigo, pero hacerlo por relacin o responsabilidades a partcipes proporciona una manera lgica de organizar la orientacin y reafirma el sentido de responsabilidad ante los partcipes. Una razn para referirse a estas disposiciones como que describen la relacin con los partcipes es evitar cualquier reclamo legal privado de obligacin.

Disposiciones de orientacin especfica organizada por relacin o responsabilidades ante los partcipes Clientes Accionistas e inversionistas Proveedores y proveedores de servicio Empleados Empresa en s Comunidad Gobierno Medio ambiente

Los puntos especficos se referirn necesariamente a los asuntos de recursos humanos: imparcialidad en la promocin, despidos, acoso sexual y diversidad. Puede ser tentador tratar estos asuntos como separados de los asuntos de tica. Deben incluirse en la tica y programa de cumplimiento para que sea eficaz porque para el empleado, la tica a menudo significa imparcialidad.

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Tema

Puntos de discusin
El cdigo debe tratar especficamente sobre capacitacin y educacin sobre tica y cumplimiento. Debe sentar la base esencial para todas las formas de comunicacin en lo que concierne a asuntos del programa. El cdigo debe motivar tambin al empleado y a los agentes a buscar asesoramiento e informar sobre mala conducta. Debido a que pueden volver al cdigo para tomar decisiones, el cdigo debe describir completamente el proceso, incluyendo las circunstancias bajo las cuales pueden llamar de manera annima o confidencial. Tambin es importante establecer directrices amplias para seguimiento, medicin y dar informe sobre el rendimiento de la empresa, especialmente informar a los partcipes interesados.

Pol ticas y procedimientos relacionados y de apoyo Deberes y responsabilidades del funcionario de tica empresarial Posiciones de debida diligencia Poltica de monitoreo y auditora Investigacin de poltica y procedimientos Poltica de confidencialidad Poltica de no represalias Acuerdos de confidencialidad Polticas de educacin y capacitacin Informe de problemas y polticas y procedimientos de no retaliacin Poltica y procedimientos de lnea de ayuda Poltica de respuesta, seguimiento y resolucin Recursos de apoyo

Para ser utilizable, un cdigo de conducta debe tratar solamente aquellos asuntos de inters general o de aplicabilidad para sus partcipes. Los asuntos que se relacionan con deberes o responsabilidades especficos o polticas o procedimientos ms detallados deben establecerse en polticas separadas. Sin embargo, puede ser importante notar en el cdigo que hay ms polticas y procedimientos especficos y cmo tener acceso a ellos.

Una gua excelente para declaraciones aplicables de poltica, aunque su nfasis est en las polticas de cumplimiento de la asistencia mdica de la salud en los Estados Unidos, se puede encontrar en Richard P. Kusserow y Andrew H. Josheph, Corporate Compliance Policies and Procedures (Marblehead, Mass.: Opus Comunicaciones, 2000).

Guas para la toma de decisiones ticas Nombres y nmeros de telfono de contactos Estudios Juegos de tica Enlaces a recursos en lnea Gua de referencia rpida ndice

Esta porcin del cdigo proporciona acceso listo para recursos de apoyo importantes y materiales de referencia rpidos. Si un cdigo de conducta es muy grande o complejo debido a las necesidades y cultura de la empresa, considerar proporcionar un ndice.

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HOJA

DE

TRABAJO

DE

UNA

RBE

Esquema de muestra para un cdigo de conducta

La hoja de trabajo 7 de RBE, que puede fotocopiarse para el uso con su organizacin, proporciona una herramienta para asegurar que se consideren todos los estndares, procedimientos y expectativas. Los propietarios, gerentes y miembros de personal deben comprometer a sus partcipes para tratar cada elemento de sus estndares, procedimientos y expectativas en el eje vertical, para asegurarse de que son coherentes con las creencias fundamentales de la empresa y los cuatro niveles de identidad tica, en el eje horizontal.

Creencias fundamentales Cumplimiento Materiales de introduccin

Gestin de riesgos

Mejora de la reputacin

Valor agregado

Propietarios

Clientes o consumidores

Empleados y la empresa

Socios, proveedores y proveedores de servicio

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Creencias fundamentales Cumplimiento Competidores

Gestin de riesgos

Mejora de la reputacin

Valor agregado

Comunidad

Gobierno

Medio ambiente

Programa de tica empresarial

Temas especiales de tica, cumplimiento y responsabilidad social

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