DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Definición: Es un esfuerzo planificado, de toda la organización, y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y bienestar de la organización, por medio de intervenciones planificadas en los "procesos" de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Objetivos: Desarrollar un sistema viable y capaz de auto renovarse, que se pueda organizar de varias maneras, dependiendo de las tareas. Crear condiciones en donde se hace aflorar el conflicto y se maneja. Características: Es planeado e involucra a todo un sistema.
Está relacionado con la misión organizacional. Es un esfuerzo a largo término. Generalmente se requieren dos o tres años por lo menos, para que se efectúe cualquier gran cambio y se mantenga vigente.

Beneficios.
Mejorar la estabilidad organizacional Desarrollar un liderazgo fuerte e innovador Contratar y recompensar al personal sobresaliente Fortalecer los sistemas de administración Responder a un entorno cambiante

ESTRATEGIAS, TÁCTICAS Y ACTIVIDADES EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS Se podrán incluir los siguientes tipos de " intervenciones clásicas de proceso humano " dentro de los sistemas y procesos organizacionales: • • • • Grupos "T" Consultoría de procesos Intervención de la tercera parte Formación de equipos o o o o GRUPOS T. Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de la organización, ya sea positiva o negativamente; y supone que resolviendo los problemas interpersonales se alcanzará la eficiencia organizacional. Trabajar con equipos en el desarrollo de los mismos. Trabajar en relaciones intergrupos entre los subsistemas. Trabajar en procesos de planificación y fijación de objetivos para individuos, equipos y sistemas más amplios. Trabajar en actividades educacionales para aumentar el grado de conocimientos, destreza y habilidad del personal clave en todos los niveles.

Los dos grupos se reúnen formalmente y un representante de cada uno de ellos presenta las percepciones anotadas durante la etapa anterior. 3. se deben cubrir tres importantes requisitos. en lugar de limitarse a recibir órdenes o instrucciones. para lograr el éxito de estos grupos. CONSULTORÍA DE PROCESOS. grupos de encuentro. y otros dos que contienen las percepciones del segundo grupo sobre sí mismo y el primero. Los objetivos de los grupos "T" son proporcionar a los empleados una mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben. entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. están orientadas hacia el cambio y encaminados a resolver conflictos. 4. El grupo "T" debe vigilar el desarrollo del programa de desarrollo organizacional. así como para mejorar la calidad de la relación de trabajo. El objetivo fundamental del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control. INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE.Esta intervención. mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos. consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente. Competencia y cooperación entre grupos. sólo pueden hablar dos representantes. La conducta que se debe adoptar al manifestarse un conflicto que requiera de la intervención de la tercera parte (el consultor) es la de ganar-ganar. el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar. Un enfoque formalizado y más completo del problema comprende las siguientes etapas de operatividad: 1. Funciones y roles de los miembros del grupo. La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización y estar atento a los resultados que ésta obtiene. cada uno de ellos con cuatro juegos de documentos: dos que representan las percepciones que tiene un grupo de sí mismo y del otro. 3. 2. 3. Comunicación. en la que del conflicto que surgió en una situación determinada. ya que el objetivo fundamental es asegurar que las percepciones y actitudes se presenten lo más exactamente posible y evitar la actitud defensiva y la hostilidad que puede surgir si se permite que los dos grupos hablasen sin restricciones el uno al otro. también conocida como entrenamiento en laboratorio. emanen consecuencias positivas para la organización y para las personas involucradas en él. etcétera. Cada grupo enumera por escrito sus percepciones sobre el otro grupo y el propio. mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo. los miembros aprenden observando y participando. En ésta. 2. Solución de problemas y torna de decisiones en grupo. 4. El grupo "T" es más eficaz en organizaciones donde se comparte la información. Existen diferentes clases de procesos en los que la consultoría de procesos puede incursionar y son: 1. Los dos grupos se separan. para reducir su costo. 5. Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía. generalmente un administrador. a saber: 1. es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Autoridad y liderazgo. Se logra el acuerdo entre los dos grupos para trabajar directamente en la mejora de las relaciones mutuas. a percibir. . 2.

Hay tres procesos implicados en la actividad: recopilación de información. Los miembros del equipo están interesados en aprender mientras trabajan y en cierto modo están comprometidos a ello. Los equipos pueden ser grupos "familiares". DESARROLLO INTRAGRUPAL. En este paso se debe concentrar la atención en el comportamiento que fundamenta las percepciones. Los dos grupos deben reunirse de nuevo para compartir tanto las discrepancias que se han identificado como el análisis de las razones de ellas. El aprendizaje puede estar dirigido al objetivo de que trabajen mejor juntos. retroinformación para el equipo. tales como la función del personal total o la labor de control de calidad. además de analizar y proponer soluciones a los problemas. 5. Hay también un componente de aprendizaje en la actividad. Si intervienen sólo los representantes formales. esto es.En este punto se ponen de manifiesto un gran número de discrepancias. y entre paréntesis. o a la fijación de mejores objetivos. 7. jefe y subordinados. el observador se esfuerza para que el grupo se esfuerce para comprender el motivo porqué el otro grupo ha llegado a la percepción que tiene. Las actividades de creación de equipos generalmente utilizarán un modelo de intervención de investigación de acción. La tarea del grupo (casi siempre con la ayuda de un observador de procesos —la tercera parte—). con miembros con gran variedad de funciones. probablemente tendrá en cuenta también los objetivos del grupo y planes de trabajo. Al llegar a este punto. Si una actividad ha sido ideada para concentrarse sobre las relaciones de la gente de un equipo. Cualquiera que sea el propósito. malentendidos y percepciones erróneas entre ellos. Estos equipos. la etapa siguiente debe permitir una discusión más abierta entre los dos grupos con el fin de reducir las percepciones erróneas y aumentar la armonía entre ambos. como un resultado apropiado. Pueden ser equipos técnicos. 6. tales como el desarrollo de las relaciones de trabajo del mismo. que el equipo aprende a funcionar más efectivamente. El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes DESARROLLO DE EQUIPOS. FORMACIÓN DE EQUIPOS. o las habilidades del equipo para la solución de problemas. a medida que realiza su trabajo lo hace a través de un número de equipos de trabajo de diferentes clases. Pueden ser grupos de proyectos. pueden hablar los representantes formales o hacerlo directamente los grupos. reunidos para alguna actividad específica. tienen auto-administración permanente. El desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes. planificación de acción a partir de la retroinformación. Algunos de estos están enfocados hacia los "procesos" del equipo. por lo cual . que los miembros aprenden a ejecutar sus funciones más eficazmente con sus estilos personales. (ETA) Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen su antecedente inmediato en el concepto de círculos de calidad. EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS. Pueden ser grupos de colegas o compañeros tales como todos los gerentes regionales de ventas o todos los directores de división de un organismo. Dicho de otro modo. La organización. los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen unos de otros. Pueden ser la alta gerencia o la junta de directores. Otros se enfocan hacia las tareas del equipo y hacen hincapié en la planeación de la acción o la fijación de objetivos. los miembros del grupo ven. consiste en analizar y examinar las razones de las discrepancias.

Asimismo. c. Defina los roles. d. Cuando el ETA afirma su sentido de identidad. 6. • • • • • Contar con personal altamente comprometido con la empresa. Son autónomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección para lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad. Inspección periódica: Disposición para el cambio . El líder. Determine la misión. Aclarar el papel del patrocinador. lo cual implica la existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita obtener los resultados deseados. Se convierten en agentes de cambio organizacional.conviene que no estén compuestos por más de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación. Responden con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas. cumple la importante misión de desarrollar a sus colaboradores. sus componentes adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su proceso socio afectivo en un clima de respeto. incrementa su productividad. Otra característica interesante radica en que los ETA se orientan claramente hacia la obtención de un fin común. • Pasos necesarios para conformar un equipo de trabajo autodirigido Evaluar la situación: ¿Está el grupo lo suficientemente maduro para un cambio? ¿Están dispuestos los miembros del grupo a recibir presiones? ¿Existe un ambiente de confianza? ¿Es necesario explicar las ventajas de este cambio? ¿Se recibirá apoyo de la alta dirección? Elaborar un plan que incluya: Propuesta escrita que explique la naturaleza y necesidad del ETA: ¿Qué resultados se espera obtener? ¿Qué beneficios obtendrá la empresa? Elaborar un convenio que: a. El líder asume el rol de enlace entre la dirección y el ETA. Defina los puntos de control Puesta en práctica: Convenir con los integrantes. Beneficios. como profesional en la administración. lealtad y confianza. Sea flexible.