Studiu de Caz Privind Fundamentarea, Elaborarea, Implementarea Si Evaluarea Strategiei Generale a Pensiunii - La Poarta Raiului

Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a Pensiunii “La Poarta Raiului” I.

Fundamentarea strategiei
1.1 Premisele strategiei În prezent, conceperea strategiei pentru perioada 2009-2011 a Pensiunii ”LA POARTA RAIULUI” se află în faza de creştere a ciclului său de viaţă. • produsele şi serviciile sunt standardizate • tehnologia folosită este standardizată • argumentele competitive sunt:-calitatea produselor -serviciile oferite • domeniul cheie este cel al serviciilor • concurenţii sunt numeroşi • variabilele cheie de marketing sunt: -publicitatea -menţinerea interesului şi fidelităţii clienţilor -profituri mari Analizând situaţia pe piaţă, pensiunea noastră se încadrează în modelul: creştere rapidă a pieţei-poziţie puternică a firmei, având următoarea opţiune strategică : concentrarea pe o singură afacere. În funcţie de natura şi vârsta industriei modelul de diferenţiere a pensiunii „La Poarta Raiului” este de industrie fragmentată cuprinzând următoarele caracteristici: • lipsa unei firme dominante pe piaţă • concurenta puternică
1

 Pentru faza de creştere avem următoarele opţiuni strategice:

• existenţa unor numeroase întreprinderi mici si mijlocii Ca strategii putem alege următoarele:  strategii de diferenţiere  strategii de reducere a costurilor Din cadrul stakeholderilor,care au o implicare personala pentru funcţionarea în bune condiţii a pensiunii,fac parte: 1. Managerul: -să asigure un climat cât mai favorabil în desfăşurarea activităţilor; -să aducă sau să menţină afacerea pe o poziţie puternică; -profit; -prestigiu; -perfecţionarea personalului; -dezvoltarea afacerii; 2. Angajaţii: -climatul organizaţional; -loc de muncă stabil; -posibilitatea de a avansa; -salarii; - buna desfăşurare a activităţii; -satisfacţie personală şi profesională; 3. Clienţii: -satisfacţii în cele mai bune condiţii; -accesibilitatea produselor şi serviciilor; -acces uşor-indiferent de mijlocul de transport-către pensiune 4. Concurenţii: -alte pensiuni din judeţ: Pensiunea Iris, Pensiunea Rodica -calitate -preţ -produse şi serviciu 5. Statul: -impozite şi taxe locale
2

-existenţa locurilor de muncă -dezvoltarea regională -oferă sprijin comunităţii sub forma sponsorizărilor, donaţiilor şi prin acte caritabile 6. Furnizorii: -comercializarea serviciilor -respectarea contractelor -dezvoltarea afacerii 7. Distribuitorii: -respectarea contractelor -stabilirea altor contracte noi şi permanente 8. Firme de asigurare: -asigurări de bunuri; -asigurări imobiliare -asigurări de viaţă; -pensii private 9. Firme de publicitate: -presa scrisă: ziare regionale şi naţionale; -internetul: pagini web; -televiziunea: spoturi.

1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei A. Stabilirea tipului, locului şi rolului organizaţiei în cadrul domeniului de activitate Pensiunea „La Poarta Raiului” este o societate cu răspundere limitată, care are ca obiect de activitate producerea şi comercializarea produselor şi serviciilor turistice.Este o organizaţie de tip mijlociu,având 26 de angajaţi, iar clienţii pensiunii sunt persoane fizice, persoane juridice, agenţii de turism şi alte organizaţii. Concurenţii pensiunii „La Poarta Raiului” sunt:  alte pensiuni: Pensiunea Iris, Pensiunea Rodica
3

 cabane: Cabana Gura Zlata, Cabana Floarea de Stâncă, Cabana Pietrele. În cadrul pensiunii se regăsesc următoarele tipuri de contracte:  contracte de prestări servicii;  servicii de agrement;  servicii turistice;  contracte de catering;  contracte de închiriere;  contracte de colaborare cu alte pensiuni (organizaţii);  contracte de ticketing. În ceea ce priveşte managementul pensiunii,el este structurat astfel: 1 manager general(patronul); 1 administrator general; 2 contabili; 3 receptioneri; 19 de angajati :2 bucatari; 2 ajutoare de bucatar; 5 ospatari; 2 barmani; 4 cameriste; 2 paznici; 1 şef restaurant; 1 ghid turistic.

B. Diagnosticul extern Legile după care funcţionează Pensiunea „La Poarta Raiului” sunt:  Legea Nr. 31/1990-cu referire la societăţile comerciale;  Legea nr. 32/1991-privind impozitul pe salarii,suferind peste 20 de modificări;
4

 

Legea 82/1991-a contabilităţii; O.G.70/1994-privind impozitul pe profit.

Factorii de mediu care influenţează activitatea pensiunii sunt:  Factori economici: - preţurile de pe piaţă; -venitul populaţiei; -cheltuieli de consum; -balanţa de plăti; -volumul cererii de servicii de pe piaţă; -puterea mare de cumpărare; -fluctuaţia de schimb a monedei naţionale şi a altor monede; -economia în general;  Factori politici : -instabilitate politică; -atitudinea faţa de produsele străine şi faţa de produsele autohtone  Factori juridici: - legislaţia din domeniul economic - legislaţia din domeniul concurenţei - legislaţia din domeniul muncii - legislaţia din domeniul mediului inconjurator - legislaţia din domeniul sănătăţii  Factori socio-culturali: - cultura şi obiceiurile consumatorilor - mentalitatea consumatorilor - atitudinea consumatorilor - obiceiuri şi tradiţii alimentare - educaţia - rolul familiei în societate - sistemul de valori - sistemul de ocrotire a sănătăţii
5

 Factori demaografici: - clasa economico-socială (venituri medii si mari) - structura pe vârste, sex şi religie - concentrarea populaţiei (predomină concentrarea rurală) - categorii socio-profesionale - ponderea populaţiei ocupate  Factori tehnologici: - camere de supravegheat - casă de marcat - calculatoare - televizoare - aparate de aer condiţionat - maşini de spălat şi de călcat - frigidere şi mini-baruri - telefoane, fax, imprimante  Factori naturali: - clima - relieful - accesul la resurse naturale - vegetaţia Majoritatea factorilor de mediu prezentaţi exercită o influentă favorabilă asupra sociatăţii noastre.

C. DIAGNOSTICUL INTERN  Documentarea prealabilă Pensiunea prezentată în proiect se numeşte “LA POARTA RAIULUI” şi este situată în Munţii Retezat, la altitudinea de 775 m. Este o pensiune de 4 Margarete, cu 47 de locuri în camre cu 1, 2, 3, 4 sau 5 paturi şi 12 locuri în Căsuţe ( 6 căsuţe cu câte 2 paturi).
6

Tabel 1. (Nr. de) CAMERE 3 3 4 2 3 TOTAL LOCURI :

Nr. PATURI/Cameră 1 (dublu) 2 3 4 5

Nr. LOCURI/Camere 6 6 12 8 15 47

Cea mai apropiată staţie C.F.R. este Sarmizegetusa. Staţia de autobuz cea mai apropiată este Clopotiva pe traseul HaţegCârnesti-Clopotiva. Un drum de acces este de la Sarmizegetusa, drum auto prin satul Clopotiva si pe valea Râului Mare, până la pensiune (25 km), marcaj bandă rosie. Excursii organizate în împrejurimi: la lacul Bucura, urmând poteca marcată cu triunghi roşu care urcă pe sub vârful Cioaca (altitudine 1453 m) pâna la lacul Zănoaga (altit. 1495 m), de unde coboară în Valea Judele şi Muchia Slaveiului şi apoi urca la lacul Bucura (durata traseului 8-9 ore). Pe langă excursiile organizate, Pensiunea “LA POARTA RAIULUI” mai are şi un contract de colaborare cu ferma “ARIS”, care deţine un hipodrom şi oferă ore de călărie (care sunt incluse în preţul biletului, pentru clienţii care optează pentru asta). Actul normativ de înfiinţare J35/105/2005 a fost eliberat de Oficiul Registrul Comertului. Codul Unic de Înregistrare (C.U.I) : RO 55667788. Procesul de aprovizionare se realizează prin cumpărarea de materii prime necesare pensiunii. “Vânzarea” serviciilor se realizează prin publicitate, cu ajutorul mass-media şi a internetului.
7

Pensiunea mai oferă şi o serie de beneficii, care ajută la “vânzarea” serviciilor: • Rezervări şi/sau plăti online • Plaţi pe loc (cash/card) sau la sfârşitul perioadei de cazare • Reduceri în funcţie de sezon. Particularităţi ale relaţiei cu organismele financiar-contabile: • contracte încheiate cu firme de consulting • depozite bancare • plăţile furnizorilor prin transferuri bancare Principalii furnizori ai pensiunii sunt:  S.C. ELITE S.A – mezeluri si preparate din carne  S.C. PANPROD S.R.L. – produse de panificaţie  S.C. NAPOLACT S.A – lactate  S.C. FRUTTIMIX S.R.L. – fructe si legume  S.C. EUROPEAN DRINKS S.A. – băuturi răcoritoare, ape minerale şi băuturi alcoolice  S.C. CASA DE VINURI TUDOR S.R.L. – diferite sortimente de vinuri  S.C. OCEAN FISH S.R.L. – produse congelate, peşte, fructe de mare, salate de icre, conserve de peşte  S.C. PERIND S.A. – materiale de curaţenie, articole menaj, articole baie si bucătărie  S.C. EON GAZ S.A. – furnizor de gaze naturale  S.C. ENEL S.A. – furnizor de energie electrică  S.C. CET S.A. – furnizor de apă, canalizare şi încălzire centrală  S.C. BOOM EXTRASATELIT S.A. – televiziune digitală prin satelit
8

 S.C. ROMTELECOM S.A. – furnizor de servicii internet şi telefonie. Situaţia economică a firmei este un bună. (fară datorii la furnizori sau la instituţiile financiar-bancare). Tabelul următor prezintă încadrarea cu personal a Pensiunii “LA POARTA RAIULUI”: Tabel 2. Nr. FUNCŢIA NR. ANGAJAŢI CRT. 1. MANAGER GENERAL 1 2. ADMINISTRATOR GENERAL 1 3. CONTABIL 2 4. RECEPŢIONER 3 5. BUCĂTAR 2 6. AJUTOR DE BUCĂTAR 2 7. OSPĂTAR 5 8. BARMAN 2 9. CAMERISTE 4 10. GHID TURISTIC 1 11. PAZNIC 2 12. ŞEF RESTAURANT 1 TOTAL ANGAJAŢI 26 Sistemul de management al firmei are în structura sa urmatoarele componente: → Subsistemul metodologic→ în care utilizăm managementul prin buget,managementul pe bază de plan,managementul prin obiective. Managementul prin buget : • se bazează pe bugetul firmei

9

• efectele practice ale bugetului firmei depind de competenţa managerului şi stabilitatea managementului în firmă. Managementul pe bază de plan : • reprezintă ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii de plan ce exprimă obiectivele firmei precum şi a subunităţilor componente şi a resurselor alocate pentru realizarea lor în condiţii de profitabilitate. Managementul prin obiective : • are la bază urmatoarea premisă→eficacitatea firmei depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor :-rezultate -recompense -suprasancţiuni. → Subsistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor microeonomice şi mecanismele de fundamentare adoptate şi aplicarea acestora. Ca expresie a acestuia,decizia reprezintă un act de voinţă ce influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane. D1: Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul 2010; D2: Adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al administratorului pensiunii, pentru semestrul I al anului 2009; D3: Aprobarea schemei organigramei pentru anul 2010; D4: Aprobarea propunerii de eşalonare şi reeşalonare a datoriilor pensiunii către bugetul de stat. Tabelul 3. Decizii şi criterii C1,C2,C3,C4,C5-reprezintă criteriile de clasificare a deciziilor:

10

C1 INCER TĂ CERTĂ Decizia

C2

C3

C4

C5

D1 X X X D2 X X X D3 X X X D4 X X X X C1: Natura variabilelor implicate C2:Orizontul de timp şi influenţa asupra organizatiei C3:Numărul de criterii decizionale C4:Periodicitatea adoptării C5:Amploarea competenţelor decidenţilor.

 Subsistemul informaţional-ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor informaţionale, procedurilor, mijloacelor de tratare a informaţiilor, menite să contribuie la luarea deciziilor manageriale şi la realizarea eficientă a obiectivelor firmei. Dat fiind faptul că pensiunea dispune de un număr relativ mic de angajaţi (26), informaţia circulă atât pe orizontală cât şi pe verticală. Lipsa compartimentelor determină o mai bună şi mai rapidă comunicare între toţi angajaţii pensiunii pe toate nivelurile ierarhice. În ceea ce priveşte dotarea cu calculatoare, birourile managerului,contabililor,administratorului şi recepţia sunt dotate cu calculatoare echipate cu programe specifice de operare: -program pentru calculul salariilor angajaţilor; -program pentru gestiunea stocurilor de materiale şi alimente; -program special de rezervare şi cazare; -program pentru evidenţa furnizorilor şi colaboratorilor. Birourile şi recepţia dispun de formulare tipizate care ajută considerabil la reducerea volumului de muncă.

MULTI UNICRI CUREN TĂ TACTI CĂ STRAT EGICĂ RISC
11

INTEG RATĂ AVIZA TĂ PERIO DICĂ ALEAT OARE UNICĂ X X X X X X X

 Subsistemul organizatoric
Manager general Contabil financiar Contabil 3 Recepţioneri hotel
lContabil financiar

Administrator general Şef restaurant
aAdministrator
e

Manager

4 cameriste 2 paznici 1 ghid turistic

Contabil

2 bucătari 2 ajutor bucătar 5 ospătari 2 barmani

Tabelul 4. Structura funcţională şi operaţională Structura funcţională Structura operaţională • Manager • Recepţioneri • Administrator • Bucătari • Contabili • Auto bucătari • Sef restaurant • Ospătari • Cameriste • Paznici • Ghid • Barmani 1.3 Culegerea şi sistematizarea datelor Domeniul financiar Informaţiile sintetizate în următoarele tabele ilustrează aspectele care au marcat pozitiv sau negativ activităţile pensiunii. Astfel vom prezenta indicatorii cantitativi,de volum şi cei calitativi,de eficienţă. Tabel 5.Rezultatele financiare Nr Denumire U.M. 2007 2008 Indicele de
12

.cr t. 1. 2. 3.

indicatori Profit brut Profit net Venituri totale *Venit din exploatare cifra de afaceri venituri din producţia stocată alte venituri *producţia exerciţiului *venituri financiare *venituri excepţionale Cheltuieli totale *cheltuieli pentru exploatare cheltuieli materiale cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţ cheltuieli cu impozite,taxe *cheltuieli cu persoane Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei 668 426 1197 4 4080 4677 2250 5680 984 1230 1130 6 6230 925 856 3120 4250 1000 590 13370 7998 8035 4823 1828 1888 1656 12370 6580 1050 993 3948 5600

evoluţie (%) 2008/2007 149 138 101 196 172 214 32 191 135 144 105 113 116 126 132

4.

13

cheltuieli cu salariile cheltuieli cu asigurări de sănătate alte cheltuieli 5. Capital social 6. Capitaluri proprii totale 7. Datorii totale 8. Număr mediu de salariaţi(cu carte de muncă) 9. Număr de colaboratori 10. Salarii brute(oferite salariaţiilor) 11. Drepturi băneşti cuvenite colaboratorilor

Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei persoa ne persoa ne Mii lei Mii lei

3291 985 800 1429 1588 26 6 980 900

3800 1090 900 1429 1588 26 10 1050 1200

115 110 112 100 100 100 166 107 133

Tabel 6. Indicatorii de eficienţă Nr. Denumire U.M. Crt. indicatori 1. 2.

Indice de evoluţie(%) 2008/2007 Productivitatea Lei/salariat/an 7200 9600 133 muncii Rata rentabilitaţii La cifra de % 8,7 12,5 144 afaceri La cheltuieli % 9,1 14,3 157
14

2007 2008

3.

totale Salariul mediu Lei/salariat/an 600

800

133

Observăm în tabelul de mai sus o evoluţie pozitivă a tuturor indicatorilor(productivitatea muncii, rata rentabilităţii,salariul mediu). Analiza viabilităţii economice În intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a pensiunii a fost una favorabilă datorită activităţilor desfăşurate în anii anteriori de un management performant. Prin analiza potenţialului uman,material şi financiar se identifică viabilitatea econimică a pensiunii. Analiza potenţialului intern Resurse umane Tabel 7. Nr. Categorii de personal Numarul de persoane crt 1. Studii superioare 5 • Pregătire economică 2. Studii medii 21 Total 26

Figura 1.

15

19

81 19

81

În urma examinării informaţiilor se constată următoarele: • Pondere mare a personalului cu studii medii(81% din total); Persoanele cu studii superioare reprezintă 19% din numărul total. Tabel 8. Structura personalului pe tipuri de activitate. Nr Tipuri de Numar crt activitate persoane 1. Management 1 2. Personal de 1 specialitate 3. Muncitori calificati 21 4. Personal TESA 3 Total 26 Productivitatea muncii este un indicator important de eficienţă, având în perioada analizată o evoluţie bună, situându-se la nivelul de 133% in anul 2008 faţă de anul 2007. Prima corelaţie fundamentală este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile în dinanmică ale indicatorilor de efect. ICA ≥ IFS ≥ INS

16

A doua corelaţie fundamentală este de ordin calitativ şi se refereă la raporturile dintre dinamica unor indicatori de eficienţă. IW ≥ IS ICA=144% IFS =107% INS=100% IW =133% IS =133%

17

CA = cifra de afaceri FS = fondul de salarii NS = număr mediu salariaţi W = productivitatea muncii S = salariul mediu lunar Resurse materiale Tabelul 6 evidenţiază eficienţa folosirii mijloacelor fixe şi mijloacelor circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor.

ELEMENTE DE CALCUL MIJLOACE FIXE

VALOARE 2007 2008 226.350 226.350 11.600 160.750 4.000 50.000

Din care: -aparatură birotică -aparatură electronică -echipamente de lucru -mobilier MIJLOACE CIRCULANTE -materiale consumabile -oiecte de inventar -stocuri

11.600 160.750 4.000 50.000

15.700 5.000 7.000 3.700

20.500 7.000 9.300 4.200

18

Ta bel 6. Resurse financiare Dinamica cheluielilor Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. INDICATORI Dinamica cifrei de afaceri Dinamica cheltuielilor totale Dinamica cheltuielilor materiale Dinamica cheltuielilor cu personal Dinamica profitului brut EVOLUTIE (%) 144 144 113 132 149

Analiza viabilităţii manageriale 1) Analiza subsistemului metodologic În această analiză sunt relevate următoarele aspecte:  Sistemele de management utilizate curent sunt: managementul prin buget, managementul pe bază de obiective şi managementul pe bază de plan.  Numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează în mod curent este relativ mare. Se observă o intensitate maximă a utilizării în practica managerială a metodelor sedinţă, analiză diagnostic şi analiză economică.  Pentru fundamnetare deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc metode decizionale moderne. 2) Analiza subsistemului decizional Din punt de vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii, după cum urmează:
19

 După natura variebilelor implicate: certe (75%) şi incerte (25%)  După numărul de criterii decizionale: multicriteriale (100%)  După periodicitatea adoptării: decizii periodice (75%) şi unice (25%)  După amploarea competenţelor decidenţilor: integrate (100%) 3) Analiza subsistemului informaţional Este axată pe aspecte metodologice, referindu-se la fiecare componentă a sistemului informaţional.  Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul organizeţiei, din mediul de afaceri  Fluxurile si circuitele informaţionale sunt scurte şi directe  Procedurile informaţionale sunt coerente datorită elementelor standardizate de clegere, standardizare, transmitere, stocare şi preluare a informaţiilor  Mijloacele de tratare a informaţiilor, parţial manuale, parţial informatice, încearcă să ţină seama de necesitatea punerii la dispoziţia clienţilor, a colaboratorilor, dar şi a managementului a unor informaţii corecte si oportune. 4) Analiza subsistemului organizatoric Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului stiinţific şi tendinţele manifestate în organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial. Puncte forte economice manageriale  Experienţa indelungată în existenţa unui personal bine format
20

domeniu

şi

    

Rentabilitate relativ ridicată în toţi anii de funcţionare Echilibru financiar solid şi solvabilitate medie Reputaţia pensiunii şi ponderea ridicată pe piaţa locală Inexistenţa restanţelor în plăţi faţă de bugetul statului şi cel al asigurărilor Urmărirea permanentă a cheltuielor şi fluxurilor de încasări şi plăţi

Puncte slabe economice şi manageriale  lipsa extinderii pe alte pieţe  activitatea de marketing insuficient dezvoltată Formularea de recomandări strategico-tactice care trebuie să vizeze toate domeniile toate domeniile de interes pentru firmă, fiecare având o anumită importanţă în revitalizarea sa.
1) Pentru domeniul tehnic şi tehnologic avem

următoarele recomandări:  efectuarea unor modernizări la nivelul maşinilor , utilajelor, instalaţiilor cu grad de uzură fizică ţi morală scăzut  scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor depăşite  reevaluarea furnizorilor de utilităţi 2) Pentru domeniul economic avem următoarele recomandări:  îmbunătăţirea parametrilor de performanţă a pensiunii  scăderea relativă a costurilor  diminuarea cheltuielilor indirecte sau a regiilor 3) Pentru domeniul managerial avem următoarele recomandări:
21

elaborarea de strategii şi politici realiste II. Elaboararea strategiei de ansamblu

Misiunea pensiunii Pensiunea „La Poarta Raiului” işi propune să pună la dipoziţia clienţilor săi, prin intermediul unui personal calificat, servicii turistice de înaltă calitate. Obiective fundamentale -îmbunătăţirea serviciilor astfel încât să se obţină creşterea numărului de clienţi cu 15%în anul 2009 faţă de anul 2008 -menţinerea ritmului de creştere a profitului înregistrat de societate -proiectarea până la 30 iunie 2009 a unui sistem de management performant axat pe managementul prin bugete, pe bază de plan şi prin obiective -creşterea cifrei de afaceri cu 20% până la 31 decembrie 2009 Opţiuni strategice -specializarea forţei de muncă -specializarea serviciilor în funcţie de dorinţele clienţilor - exploatarea resurselor naturale - promovarea serviciilor oferite Dimensionarea resurselor necesare -realizarea unor cursuri de perfecţionare Stabilirea termenelor Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, începând din 01.01.2009, considerat ca moment iniţial al aplicării acesteia.Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor propunem perioade de 6 sau 12 luni, respectiv sfârşitul semestrelor şi anilor până la finele orizontului strategic-decembrie 2010.
22

Tabel „Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor, corespunzătoare opţiunilor strategice” Nr. Opţiunea Crt. strategică 1 Specializarea forţei de muncă 2 Specializarea serviciilor în funcţie de dorinţele clientului 3 Exploatarea resurselor naturale 4 Promovarea serviciilor oferite Termen Termen Termen Durata(luni) iniţial intermediar final 01.01.200 31.03.2009 30.06.200 6 9 9 10.02.200 01.08.2009 28.02.201 9 0 12

01.01.200 31.12.2009 31.12.201 9 01.12.2010 1 01.01.200 30.06.2009 9 31.12.2009 30.06.2010 31.12.2010 01.06.2011 31.12.11

36 36

III. Implementarea strategiei În ceea ce priveşte implementarea strategiei se poate vorbi despre pregătirea climatului din cadrul pensiunii,ca fiind un climat favorabil bunei desfăşurări a activităţii. Pentru satisfacerea continuă a nevoilor clienţilor, conducerea pensiunii urmăreşte creşterea receptivităţii salariaţilor faţă de elementele inovatoare. Se urmăreşte de asemenea şi pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti.

23

IV. Evaluarea strategiei Aceasta este etapa finală in care se verifică realizarea obiectivelor preconizate prin verificări realizate la termenele intermediare stabilite şi la sfârşitul orizontului strategic. Managementul superior al organizaţiei verifică stadiul realizării obiectivelor strategice, iar managementul de nivel mediu trebuie să asigure verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective.

24

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful