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CENTRO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS LATINOAMERICANOS

NOMBRE DEL ALUMNO: Kora Nayara Valdez Aguilar

GRUPO: 901 de psicologa

SEMESTRE: 9

MATERIA: Psicologa del trabajo

FECHA: 5/enero/2013

Indice.

1. Antecedentes histricos y concepto de trabajo. 1.1 La concepcin del trabajo en diferentes pocas.2 1.2 La Revolucin Industrial..4 1.3 Concepto de trabajo en la actualidad5 2. Fundamentos tericos en las organizaciones. 2.1 Taylor.5 2.2 Elton Mayo6 2.3 Max Weber9 2.4 Fayol..11 2.5 McCormik..13 2.6 Weiner14 3. Organizacin empresarial. 3.1 Objetivos de las organizaciones16 3.1.1 El enfoque sistemtico de la organizacin..19 3.1.2 La comunicacin 23 3.1.3 El sistema de comunicacin de la empresa...25 3.2 Organigramas empresariales.....27 3.2.1 Tipos de organigramas.28 3.2.2 Clases de organigramas...34 3.3 Reglamento interno en las organizaciones..45 4. Ergonoma. 4.1 El sistema hombre-mquina48 4.2 Espacios de trabajo51 4.3 Seguridad e higiene...57 5. Actividades del psiclogo en la industria. 5.1 Reclutamiento y seleccin del personal..71 5.2 Capacitacin empresarial..76 5.3 Evaluacin psicolgica y del desempeo del personal.80 Bibliografa..95

CAPTULO I ANTECEDENTES HISTRICOS Y CONCEPTO DE TRABAJO 1.1 LA COCEPCIN DEL TRABAJO EN DIFERENTES POCAS.

A travs de la historia el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas. La antigua polis griega desvalorizaba el trabajo manual. En la Edad Media, se di gran importancia al trabajo artesanal. Ms tarde, dentro de la tica protestante, el trabajo es visto como una forma de alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y de ratificar la condicin de elegido Durante la revolucin industrial, el trabajo humano se consider casi como una prolongacin de la mquina, el aporte humano se asumi como una aplicacin subordinada de msculos y esfuerzos fsicos rutinarios, totalmente determinada por los tiempos necesarios para producir. As, la revolucin industrial necesit de una "administracin cientfica", cuyos principios indicaban cmo aumentar la productividad. Taylor sostena "en nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador que ha de hacer y cmo; y cualquier mejora que l incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el xito". Al trabajador se le especializ en un determinado nmero de tareas, muy simples, rutinarias y repetitivas, podan ser llevadas a cabo por cualquier persona, sin capacitacin previa. Para la organizacin, no tena ninguna relevancia el conocimiento y experiencia que el trabajador obtena en el desarrollo de sus funciones. Entonces, durante la economa industrial, el trabajo fue subordinado a la organizacin tcnica de la produccin. Bajo el paradigma de la divisin por tarea y operaciones, fue racionalizada al mximo la intervencin humana, despojndola de su aporte intelectual y cognoscitivo. La tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo, pronto ocasion las primeras dificultades. Al separar las funciones de diseo, planificacin y ejecucin del proceso, era inevitable recurrir a prescripciones detalladas del trabajo a realizar, lo cual dio origen a un conflicto entre el trabajo prescrito y el trabajo realmente ejecutado: el trabajador normalmente intervena solucionando problemas, optimizando actividades crticas, aplicando la experiencia para prevenir errores recurrentes. En resumen, se violaba las reglas de los manuales de produccin. Por otra parte, la excesiva preocupacin por la rapidez, los tiempos y los movimientos llev a la fatiga, el agotamiento, y se toc techo en el incremento de la productividad. Nuevas formas de obtener mejores desempeos en los trabajadores comenzaron a aparecer. Factores como condiciones ambientales, motivacin y liderazgo adecuados explicaban parte importante del desempeo y resultados obtenidos. As, del concepto taylorista del trabajador como "haragn controlado", se pas a otro en donde era completamente posible que los individuos pensaran y actuaran en favor de mejores resultados.

Asistimos en la actualidad a un momento de desarrollo de economas eficientes, a un intensivo uso de modernas tecnologas de informacin y comunicacin, a un alto nivel de cambio en el entorno de las organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la importancia del saber como fuente de crecimiento y competitividad. En sus inicios, entre los aos de 1900 y 1916, la Psicologa del trabajo ni siquiera tena un nombre; era la confluencia de dos fuerzas que haban ido tomando impulso antes de 1900. Una de las fuerzas era la naturaleza pragmtica de algunas investigaciones psicolgicas bsicas. En este momento, la mayor parte de los psiclogos eran estrictamente cientficos y evitaban de formar liberada el estudio de problemas que tuvieran que ver fuera de las fronteras de la investigacin pura. La segunda fuerza importante en la evolucin de esta disciplina provino del deseo de los ingenieros industriales de mejorar la eficiencia. Estaban preocupados fundamentalmente por la economa de la produccin, y por consiguiente, por la productividad de los empleados industriales. As, la confluencia de la Psicologa con intereses aplicados y la preocupacin por incrementar la eficiencia industrial fue el ingrediente para el surgimiento de la Psicologa del trabajo. Tres individuos destacan como los padres fundadores de la Psicologa del trabajo:

Walter Dill Scott, psiclogo que fue persuadido para que ofreciera una charla a varios dirigentes de negocios de Chicago sobre la necesidad de aplicar la Psicologa a la publicidad. Su charla fue bien recibida y llev a la publicacin de dos libros: The Theory of Advertising (1903) y The Psychology of Advertising (1908). El primero trataba de la sugestin y la argumentacin como mtodos para influir sobre la gente. El segundo libro apuntaba hacia el incremento de la eficiencia humana con tcticas tales como la imitacin, la competencia, la lealtad y la concentracin. Scott influy sustancialmente en el aumento de la consciencia pblica hacia la psicologa industrial y su credibilidad. Frederick W. Taylor, ingeniero de profesin. Su preparacin formal era limitada, pero logr obtener muchas patentes debido a su experiencia y auto capacitacin en ingeniera. Mientras laboraba en una empresa, Taylor se dio cuenta del valor de redisear la situacin laboral para alcanzar tanto una mayor produccin de la compaa como salarios ms altos para los trabajadores. Su obra ms conocida es el libro The Principles of Scientific Management (1911). Taylor mostr que los obreros que manipulaban lingotes pesados de hierro podan ser ms productivos si tenan descansos en el trabajo. Capacitar a los empleados sobre cunto trabajar y cundo descansar incrementaba la productividad promedio por trabajador de 12.5 a 47.0 toneladas desplazadas por da. Esta cuestin le signific ser atacado como explotador e inhumano, discusin que fue interrumpida por el inicio de la Primer Guerra Mundial. Hugo Mnsterberg, era un psiclogo alemn con una formacin acadmica tradicional. Estudio sistemticamente todos los aspectos del puesto de trabajo, desarroll una ingeniosa simulacin de laboratorio de un tranva y lleg a la conclusin de que un buen conductor tendra apreciar al mismo tiempo todo lo que puede influir sobre el avance del vehculo. Algunos autores lo consideran el padre de la Psicologa Industrial. (UNAM, 2002) 3

1.2 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL. Llamamos Revolucin Industrial al proceso que se dio en Inglaterra a fines del siglo XVIII. La Revolucin Industrial signific el reemplazo de una economa basada en el trabajo manual por una basada en la industria y la manufactura. Pero sus consecuencias sociales fueron mucho ms profundas que un mero cambio en la forma de produccin. La Revolucin Industrial es considerada el hecho ms importante en la historia de la humanidad desde la invencin de la agricultura hace unos 10.000 aos la Revolucin Industrial se dio en primera instancia en Inglaterra. Esto no fue casual. En Inglaterra se daban ciertas condiciones sin las cuales no hubiera sido posible este gran avance. Podemos mencionar algunas de ellas:

desarticulacin de la economa agraria basada en el modelo feudal, una poblacin en crecimiento, el desarrollo de adelantos tcnicos para mejorar la produccin, nuevas formas de organizacin del trabajo (talleres de manufactura) , la expansin del mercado internacional.

La primera industria en desarrollarse fue la textil, en la que se utilizaba el algodn proveniente de las colonias. Para mejorar el trabajo productivo se introdujeron algunos inventos recientes como la mquina de vapor, la hiladora mecnica y el telar automtico. Con ellas se haca una produccin en serie, que generaba una gran cantidad de productos, de menor bajo costo que los realizados artesanalmente. Estas mquinas eran muy costosas, por lo tanto no podan ser adquiridas por los simples trabajadores. Slo los burgueses adinerados contaban con el dinero necesario para invertir en comprarlas. Adems eran mquinas grandes y pesadas, por lo que deban ubicarse en grandes edificios: las fbricas. Con esta nueva tecnologa los obreros dejaron de trabajar en los pequeos talleres o en su domicilio. Ahora grandes cantidades de obreros se congregaban en la fbrica. Y como la fbrica se ubicaba en la ciudad, una enorme cantidad de personas abandon el campo y migr a zonas urbanas. Una consecuencia de esta nueva forma de produccin era que el obrero ya no controlaba la elaboracin del producto en su conjunto, como ocurra con los anteriores trabajos artesanales. Ahora realizaba una pequea parte de ese proceso, que era repetida una gran cantidad de veces. Las jornadas de trabajo podan llegar a las 14 horas o ms. Por el reciban un salario, que era muy bajo y no alcanzaba para que cubrieran las necesidades bsicas. En la Revolucin Industrial fue indispensable el capital para poder costear el pago de los salarios, las mquinas, los edificios, las materias primas. Recordemos que el capital es el dinero que se utiliza para invertir en la produccin con el objetivo de obtener ms dinero gracias a las ganancias. Quienes aportaron el capital para estas nuevas empresas fueron grandes comerciantes burgueses y terratenientes. Desde una perspectiva ms global, hay que destacar que el enorme capital que se requiri para dar empuje a la Revolucin industrial tuvo dos orgenes. Una de ellas 4

riquezas obtenidas de la explotacin econmica de las colonias. La otra, las ganancias que se produjeron el crecimiento agrcola. (Vazquez, 1994)

1.3 CONCEPTO DE TRABAJO EN LA ACTUALIDAD. En la actualidad, el trabajo es realizado a cambio de un salario. As, el trabajador vende su fuerza de trabajo en el mercado y recibe una remuneracin por ste. El empleador, por su parte, contrata personal con la finalidad de percibir una ganancia. Los intereses de los trabajadores estn protegidos por los sindicatos, que negocian colectivamente los salarios segn cada sector en particular. Adems de esta proteccin, los trabajadores estn amparados por el conjunto de leyes laborales. En este sentido, son destacables los cambios producidos durante The Walfare State, o lo que se conoci como El Estado de Bienestar. Durante los aos 30 y 70 el Estado era sumamente interventor, equilibrando las diferencias de intereses entre los capitalistas (el mercado) y los trabajadores (asalariados). En este perodo, los trabajadores lograron grandes conquistas para mejorar sus condiciones laborales, como las vacaciones pagas, jornada de horas fijas, das libres para disfrutar de la familia y el ocio. Las polticas neoliberales fijadas entre los aos 80 y 90 minimizar algunas de estas conquistas de beneficios laborales, como por ejemplo fue la flexibilizacin laboral: por medio de esta poltica, el Estado beneficia a los capitalistas, pudiendo stos desvincular a un trabajador de su empresa, pagando una indemnizacin menor a las que antes se otorgaban al momento de dar un corte al contrato de trabajo. La falta de trabajo o desempleo es uno de los males sociales y econmicos que los estados deben combatir. Desde el punto de vista econmico, significa una forma de despreciar recursos valiosos, y desde el punto de vista social, lleva a situaciones de pobreza e indigencia. El trabajo est consagrado por Naciones Unidas como un Derecho Humano, por el cual toda persona (es decir, todo habitante de este planeta) tiene libertad ante la eleccin de un empleo, a gozar de buenas condiciones de trabajo, y claro, est abolido todo tipo de esclavitud o servidumbre. CAPTULO 2 FUNDAMENTOS TERICOS EN LAS ORGANIZACIONES. 2.1 TAYLOR Para Taylor el objetivo de la direccin cientfica debe ser conseguir la mxima prosperidad para el empresario y para cada uno de sus empleados. Es decir, que la organizacin consiga la mayor productividad y beneficios, y que los empleados reciban salarios elevados y desarrollen sus capacidades naturales. El logro de los intereses de una parte solo se puede lograr si la otra parte tambin logra los suyos. El medio de superacin de la inefectividad e improductividad de las organizaciones, para Taylor, es el management cientfico. El xito de la administracin reside en que el manager asuma 4 responsabilidades:

1. Elaborar una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo. 2. Seleccionar cientficamente a los trabajadores y formarlos, (a diferencia del pasado, en que cada trabajador elega un oficio y se capacitaba a s mismo como poda). 3. Crear y mantener buenas relaciones con los empleados. 4. Repartir la responsabilidad y el trabajo a partes iguales entre empleados y direccin. Estos 4 principios son el fundamento de la administracin cientfica. Para Taylor el elemento ms importante es la idea de tarea. El trabajo del obrero est planeado por el management por lo menos con un da de antelacin, y cada obrero recibe instrucciones completas por escrito que describen en detalle la tarea, as como los medios para llevarla a cabo. La importancia que dio Taylor a la tarea fue tal que su corriente ha sido conocida como el estudio de tiempos y movimientos. Crticas a Taylor: Sus propuestas tericas han sido sometidas a numerosas crticas, entre las que destacan: Taylor propone una concepcin mecanicista de la organizacin, concediendo poca relevancia a los factores humanos. Los aspectos relativos a la satisfaccin en el trabajo no estn elaborados. Concibe el incentivo econmico como el nico motivador en el trabajo. No estudia la organizacin como un todo, como un sistema complejo de relaciones, por lo cual su sistema es incompleto y parcial. Aspectos como el poder, comunicacin...no aparecen en la administracin cientfica. Centr sus estudios en el campo industrial. Empresas de servicios, administraciones pblicas, etc., no fueron objeto de estudio de Taylor. Su visin del hombre es fisiologista y microscpica, con una completa ignorancia del individuo como ser de necesidades sociales. Su pretensin de ser una teora cientfica no se asentaba en el mtodo cientfico.

2.2 ELTON MAYO.

Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de "la lgica del sentimiento "de los trabajadores y la "lgica del coste y la eficiencia" de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere de la integracin de varias perspectivas. Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las ideas concebidas por Wilfredo Pareto, tendran un efecto dramtico en el pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de jornadas de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad.

As pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, la elevacin de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias, interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano. Especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la asesora, la direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne". La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano; esto es conocido como: teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de administracin.

Sus principales aportaciones fueron: El comportamiento individual y grupal. La comunicacin como elemento fundamental en la actuacin de los trabajadores de una empresa. Los estudios de la planta Hawthorne.

Los experimentos de Elton Mayo En una compaa Western Electric ubicada en el barrio de Hawthorne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos. Consiste en trasladar a seis empleados de los 40,000 que trabajaban en la empresa "Hawthorne" a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo ms cortas. Esto eleva la productividad y cuando ya tena 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo que colabore en el experimento. Primer Experimento Instruccin dada por Mayo: Anulen todas las mejoras implantadas. Pero previo a ello se haba invitado a los empleados a participar, es decir que seran ellos parte de algo distinto. Conclusin del primer experimento: Sin capataces, sin mejoras pero motivados por formar parte de algo superior a ellos, determino que la participacin del trabajador es factor clave para formar equipos de trabajo e influye en la generacin del desarrollo del hombre creativo y positivo en la organizacin.

Segundo Experimento Instruccin dada por Mayo: Entrevistas a preguntas abiertas, bajo el sello del secreto profesional. Tambin, fue necesario preparar entrevistados para el correcto logro del experimento, con instrucciones precisas que invitaban a escuchar al trabajador, a interesarse en l, en cmo se siente, a satisfacer su deseo de hablar, hablar y hablar. Conclusin del segundo experimento: Comprob que haba resentimientos contra la organizacin, as como que los sentimientos y estados de nimo y algunos factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la productividad. Tercer Experimento Observar las variaciones de la productividad en relacin con los incentivos econmicos. Conclusin del tercer experimento: Determin que: 1. Tenan muy poca repercusin en la productividad y, 2. Los obreros y empleados sostenan una estrecha relacin entre ellos, dedujo que ni las relaciones formales de autoridad y de colaboracin, ni los incentivos econmicos son los que determinan la conducta. (Hugo, y otros)

2.3 MAX WEBER. Socilogo y economista alemn, considerado el ms importante estudioso de la estructura y principios de la burocracia. Iniciador y exponente de la escuela estructuralista. Distingue tres tipos fundamentales de autoridad.

Autoridad carismtica: El jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales. Autoridad tradicional: Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones polticas con cargos hereditarios. Autoridad legal- racional: Los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas.

Modelo de Weber Considera a la burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. Rasgos de la Burocracia segn Weber. Mxima divisin del trabajo. Jerarqua de autoridad. Determinacin de reglas. Administracin imparcial. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica. Evitar la corrupcin. No existen relaciones informales.

El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros esto es: Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad". Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura. Ventajas del modelo burocrtico Weber consideraba que este modelo permita la realizacin integral de la libertad del hombre, al no dejar que la libre negociacin de las partes surgieran los abusos de quienes tenan mayor poder. Como el modelo estaba ntegramente constituido no exista el regateo de las partes y quien decida que era lo mejor para todos era la autoridad legal. El proceso de burocratizacin conduce a la adopcin de los mtodos de seleccin de personal ms eficientes. La eleccin est a cargo de la jerarqua formal, que seleccionar objetivamente al personal.

La burocratizacin traera consigo la vigencia de ciertas actitudes sociolgicas beneficiosas para la eficiencia. La burocratizacin rigurosa permitira acelerar el ritmo de reaccin de la administracin frente a las situaciones dadas. Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo. Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Consistencia, los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias.

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(Hugo, y otros) 2.4 FAYOL. Henri Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc. Aportaciones de Henri Fayol El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales:

La divisin del trabajo. La aplicacin de un proceso administrativo. La formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. 11

Implant dos categoras de conceptos y actividades denominados "principios de direccin" y "deberes directivos": Cuidar que la organizacin humana y material est de conformidad con el objetivo, recursos y necesidades de la empresa. Establecer una autoridad nica, competente, Armonizar las actividades y cuidar los esfuerzos. enrgica y que sirva de gua.

Prestar especial atencin a la unidad de mando. Implanta que la "organizacin" es una de las funciones directivas, independiente de la planificacin, mando, coordinacin y control, aunque est relacionado con el funcionamiento. No proporciona puntos de vista que sirvan a la formulacin de la estructura, pero mantiene que la "forma general de cualquier organizacin depende del nmero del personal". Analiza las responsabilidades del Director General y hace resaltar la importancia de que el mismo cuente los servicios de un "Estado Mayor". El "Estado Mayor" es un grupo de hombres dotados de la energa, conocimientos y tiempo que el Director puede carecer. Dicho Estado Mayor no tiene ningn nivel de autoridad y solo recibe rdenes del director general. Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi Administration industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus propuestas. Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: Tcnicos Comerciales Financieros Administrativos Seguridad Contable Es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin: Subordinacin de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. Unidad de Direccin: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin,

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coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. Jerarqua: la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y a la raz de todas las comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicacin un correcto comportamiento. Remuneracin personal: se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin. (Hugo, y otros) 2.5 McCORMICK Presentan tipos de aprendizaje laboral que van desde la repeticin prctica de una serie de movimientos del obrero frente a la mquina hasta la informacin que se le brinda a este sobre la estructura empresarial, sus productos, con vistas a crear sentimientos de pertenencia en el obrero. Se plantean una serie de principios del aprendizaje laboral, muchos de los cuales an hoy son tomados en cuenta por su importancia, y dentro de los cuales se evidencia la importancia, por ejemplo del estmulo para el trabajador, la motivacin hacia el trabajo como un elemento fundamental a analizar en el aprendizaje laboral. A pesar de que los estudios sobre aprendizaje laboral realizados en esta etapa constituyen sin duda un avance con respecto a lo anterior, s debemos tener en cuenta una serie de sealamientos crticos: - Se mantiene la concepcin mecanicista del hombre y por tanto lo importante en el aprendizaje sigue siendo en definitiva la fijacin de una serie de movimientos en su sucesin sobre la base de la economa del tiempo y el gasto de esos movimientos. 13

Veamos esto en una cita del libro "Psicologa Industrial" de J. Tiffin y E.Mc. Cormick;"para que estas curvas (se refiere a las curvas de aprendizaje) puedan compararse se ha organizado para cada una de ellas la produccin por unidades Bedaux. Estas unidades toman en cuenta los movimientos que requiere cada operacin y hacen de ellas una ecuacin, de tal manera que un nmero determinado de unidades Bedaux da el volumen real de produccin, independientemente de la operacin que supone... " - La concepcin del aprendizaje laboral en esta etapa sigue dirigida a obtener del obrero mayores ganancias para el capitalista. Veamos otra expresin en este sentido: "...Con una grfica de este tipo es cosa sencilla calcular los ahorros efectuados gracias a dicho programa de enseanza, en nmero de dlares y centavos... " - No se toma en cuenta, por tanto, en ningn momento el aspecto correspondiente al desarrollo del trabajador dentro del proceso de aprendizaje laboral ya que: Se orienta el aprendizaje al establecimiento de una estrategia de movimientos y no al desarrollo de los procesos Psquicos superiores que regulan la actividad humana, por lo Que el anlisis de la actividad y los mtodos de enseanza utilizados quedan en el nivel ms superficie' de la regulacin de la accin a saber, el nivel sensomotor. Conjuntamente con lo anterior en su concepcin bsica los autores de esta etapa hablan de introduccin, trmino que expresa de manera ms o menos explcita el rol pasivo del hombre en el aprendizaje. Por ltimo, el papel que juega el instructor en el proceso de aprendizaje, sobre el cual recae mayormente el aspecto intelectual y de decisin, mientras que el obrero aparece como una parte del engranaje mecnico, como un ser no pensante en el que slo hay que fijar una cadena de movimientos y acciones que debe realizar en el menor tiempo posible y con la mayor productividad. 2.6 WIENER Introduce en la ciencia los conceptos de feedback o retroalimentacin, y de cantidad de informacin, con lo que se convierte en precursor de la teora de la comunicacin o la psicologa cognitiva. En 1956, formular parte del concepto de causalidad de Wiener-Granger La ciberntica: es la ciencia que se ocupa de los sistemas de control y de comunicacin en las personas y en las mquinas, estudiando y aprovechando todos sus aspectos y mecanismos comunes. Para conseguir la ejecucin deseada de un organismo humano o de una herramienta mecnica, la informacin proveniente de los resultados actuales a travs de la accin realizada debe hacerse disponible como una gua para futuras acciones.

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Norbert Wiener populariz las implicaciones sociales de la ciberntica, al establecer analogas entre los sistemas automticos como una mquina de vapor y las instituciones humanas en su obra Ciberntica y sociedad. La robtica: es una rama del rbol tecnologa, que estudia el diseo y construccin de mquinas capaces de hacer: Tareas repetitivas, tareas que necesitan una alta precisin, tareas peligrosas para el ser humano o tareas imposibles de lograr sin intervencin de una mquina. l pensaba que el cuerpo humano puede estudiarse como una mquina con complejos sistemas de control de informacin, que regulan la temperatura, el agua en el organismo, al tiempo que est formado de un poderoso sistema de comunicaciones elctricas y qumicas, que son, respectivamente, los sistemas nervioso y hormonal. Las observaciones de Wiener se apoyaron en su trabajo junto al neurofisilogo Arturo Rosenblueth a quien haba conocido en 1942. Con l estudi las semejanzas entre el cerebro humano y los robots y sistemas automticos. Cobra aqu importancia el concepto de retroalimentacin, que era conocido en el campo biolgico, donde se describa cmo los animales de sangre caliente mantienen la temperatura corporal mediante reguladores biolgicos que toman informacin ambiental externa y mantienen un sistema homeosttico, equivalente a un termostato. Wiener y Rosenblueth dedujeron que estos mecanismos eran instrumentos para el procesamiento de informacin, pues actan a partir de la informacin que reciben. Se trata de un comportamiento inteligente (la 'inteligencia artificial', en el caso de las mquinas), porque es capaz de procesar la informacin captada y responder. A partir de sus observaciones e investigaciones, Wiener profundiz en la bsqueda de los rasgos de semejanza entre el cerebro humano y el 'cerebro artificial', el ordenador, la computadora. Conocido el sistema operativo, era posible entonces intervenir, entender o explicar las pautas de comportamiento o las expresiones sociales de la conducta. El pensamiento de Wiener sirvi para hacer revisiones y nuevas lneas de investigaciones en numerosos campos del conocimiento. As, desde las patologas psquicas a la fisiologa del aparato nervioso, desde la sociologa de los hbitos y costumbres a la psicologa del comportamiento humano se podan estudiar a travs de los procesos de comunicacin y al control de la informacin.

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CAPTULO 3 ORGANIZACIN EMPRESARIAL 3.1 OBJETIVO DE LAS ORGANIZACIONES. Se entiende por objetivo, sencillamente, el fin hacia el cual se orientan las acciones de una organizacin. Es conveniente aclarar que una organizacin no posee un nico objetivo, sino que al igual que existen distintos niveles dentro de una organizacin, tambin existen distintos niveles entre los objetivos. Los objetivos de los distintos niveles jerrquicos no tienen por qu ser coincidentes, aunque lo ms conveniente es que al menos no se contradigan para evitar tensiones dentro de la empresa. Existen autores que opinan que los objetivos deben ser alcanzables y mensurables, mientras que otros opinan que las declaraciones abiertas tambin son tiles. A pesar de esta segunda opinin, la principal funcin de los objetivos es establecer un mecanismo de control de las acciones que son llevadas a cabo por la empresa. Adems se deben dar una serie de caractersticas fundamentales y comnmente aceptadas para un establecimiento correcto de los objetivos: Deseables; desafiantes pero factibles. Por consiguiente para su establecimiento es necesario saber: 1. nivel de resultado por condiciones externas. Por ejemplo, exigir un incremento en las ventas cuando la economa est en recesin, y el consumo se reduce, es algo pensado para que no se cumpla. 2. nivel de resultado necesario. Hay que saber cunto es necesario conseguir para tener una buena posicin competitiva. 3. de que es capaz la organizacin. Establecer objetivos imposibles no sirve para nada. Cuantificables. De forma genrica, es importante traducir la misin en objetivos mensurables (por ejemplo, incrementar las ventas en un 20%) para presionar a los directivos y poder de este modo controlar su gestin. As pues, los objetivos deben ser medibles y deben tener un tiempo limitado para poder identificar y corregir las posibles desviaciones de los mismos; Comprensibles, ya que de nada sirve un objetivo que no se comprenda por aquellas personas encargadas de conseguirlos; Motivantes, es decir, con niveles de esfuerzo elevados para que los empleados tengan que exigirse ms, pero sin que stos lleguen a frustrarse y decaigan en su empeo; Consensuados, los objetivos deben ser conocidos por toda la organizacin de forma que faciliten la participacin y asignacin de responsabilidades para el xito en la consecucin de objetivos y metas. Un ejemplo de estas caractersticas se pueden ver reflejadas en los objetivos planteados por la direccin de Ecuality: Ecuality es la unin de expertos y socios inversores que aportan apoyo financiero y estratgico a las nuevas empresas. Es decir, lo que actualmente se denomina una empresa punto com. 16

Tras fracasar en su gestin y llegar a la suspensin de pagos se tom la decisin por parte de los principales accionistas de sustituir el equipo directivo. As se nombra como directora general a Isabela Muro. Esta para tratar de sacar a la empresa del pozo en el que se encontraba fija un plan de accin con los siguientes objetivos: Ordenar la casa Alcanzar el equilibrio financiero en 16 meses Reducir los costes entre un 40% y un 50% Adelgazar la estructura Dirigir los esfuerzos de publicidad y marketing hacia la fidelizacin del cliente Racionalizar la expansin internacional Por ltimo, indicar que los objetivos deben ser coherentes en el corto y largo plazo. Los objetivos a largo plazo deben ser coherentes con la visin y la misin. Los de corto plazo deben ser coherentes con los de largo plazo.

La clasificacin de los objetivos de una empresa se puede realizar atendiendo a distintos criterios A) En funcin del tiempo Los objetivos deben estar definidos en el tiempo a la vez que en el espacio. Es decir no tienen por qu coincidir los objetivos a corto y largo plazo. Habitualmente las empresas concentradas en el corto plazo prestan mayor atencin a los objetivos financieros, sobre todo si la situacin es mala. Este fenmeno de concentracin en el corto plazo es una de las causas que provoca la miopa estratgica. Esta consiste en que la empresa no percibe los cambios que se producen en un entorno o en su interior, y que pueden afectar a su posicin competitiva a largo plazo. La finalidad de la existencia de objetivos a largo plazo es la bsqueda de una posicin competitiva fuerte. El corto plazo hace, comnmente, referencia a un intervalo de 2 a 5 aos, mientras que aquel periodo superior a los 5 aos se considerar largo plazo. B) En funcin del nivel jerrquico No todos los niveles existentes dentro de la organizacin poseen una misma finalidad, ni buscan la consecucin de idnticos objetivos, por ello es conveniente diferenciar entre objetivos corporativos y objetivos de unidad de negocio. La existencia de ambos depende del tamao de la organizacin. Los objetivos de unidades pueden parecerse a los objetivos del corporativo pero referidos a mbitos ms reducidos. Es decir, los objetivos a nivel de unidad de negocio cumplen la misin de involucrar a toda la jerarqua de la organizacin en la consecucin de los objetivos a nivel corporativo. As pues, el proceso de establecimiento de objetivos sigue una direccin de arriba abajo, es decir, dividiendo los objetivos corporativos en las metas parciales que persigue la empresa. As, una de las principales funciones que debe cumplir el objetivo corporativo es seguir de gua a los niveles inferiores en el establecimiento de sus objetivos particulares. La organizacin intentar optimizar todos los objetivos de unidades en la medida de lo posible, pero esto no siempre es factible debido principalmente a: 17

Conflicto entre los objetivos de los distintos grupos. Diferencias de dichos objetivos con los objetivos de nivel corporativo. Falta de coherencia con la misin de la empresa. Los objetivos corporativos sern el resultado de un proceso de negociacin entre los distintos grupos de inters participantes. De esta forma se busca que con dichos objetivos, todos los grupos consideren cumplidos sus objetivos particulares de forma suficiente. C) En funcin de la naturaleza de los objetivos Otra diferenciacin sera la existente entre objetivos financieros y no financieros u operativos. As, por citar algunos ejemplos, son objetivos financieros aquellos relacionados con la rentabilidad, beneficios, ventas, etc. Mientras que objetivos operativos seran aquellos que tratan sobre la cuota de mercado, satisfaccin a los clientes, etc. La naturaleza de los objetivos est relacionada frecuentemente con el nivel jerrquico que estos ocupan dentro de la organizacin. El objetivo corporativo suele ser financiero, pero existen tambin objetivos no financieros para satisfacer a los diferentes stakeholders o grupos de inters existentes dentro de la organizacin. Existen otro tipo de objetivos que no tienen naturaleza econmica y que tambin pueden ser importantes para la organizacin, como la imagen corporativa, obra social, etc. Como se ha comentado anteriormente, dentro de la empresa existen distintos grupos de inters; cada uno de ellos persigue objetivos diferentes y en muchas ocasiones hasta contradictorios. El objetivo general de la empresa tratar de satisfacer dichos intereses en funcin del poder que cada grupo tenga dentro de la organizacin, as como de la compatibilidad de los mismos en relacin con el objetivo principal de la organizacin. El objetivo genrico que toda empresa con nimo de lucro buscar ser la maximizacin del valor de la misma. La consecucin de este objetivo a largo plazo implica por un lado, la posibilidad del pago de salarios a los trabajadores, los impuestos a la administracin, los pagos a los proveedores y, de forma genrica, la continuidad de la actividad de la empresa. As, la obtencin de beneficio a largo plazo se convierte en el objetivo dominante de toda organizacin. Es til recordar que el objetivo principal, es decir, maximizar el valor de la empresa, debe cumplir los requisitos exigidos al resto de objetivos, es decir deben ser deseables, factibles, cuantificables, comprensibles, motivantes, consensuados. Un ejemplo de esto es la formulacin de objetivos en la compaa Manchester United Football: La visin del Manchester United Football Club es llegar a convertirse en el club de ftbol ms innovador tanto en materia deportiva como de gestin. Su propsito estratgico es convertirse en el club deportivo ms importante y emblemtico del mundo. En su misin, establece que para alcanzar la visin y el propsito estratgico anhelado, es necesario: La comprensin de las necesidades de nuestros clientes y la respuesta a las mismas. Proporcionar un entorno adecuado para el reclutamiento, entrenamiento/desarrollo y retencin de los mejores jugadores, entrenadores, gerentes y staff. Desarrollar un modelo empresarial que anime y premie la inversin en la compaa, obteniendo beneficios compartidos. Entregar a los clientes niveles consistentemente altos de servicio y valor. 18

Fomentar y premiar la creatividad, la lealtad y la iniciativa. Los objetivos del Manchester United seran: ganar la liga ganar la copa de la reina ganar la Champion League ganar la Copa Intercontinental ser un club saneado proporcionar dividendos a sus accionistas 3.1.1 EL ENFOQUE SISTEMTICO DE LA ORGANIZACIN.

El enfoque sistmico desde un modelo organizacional orienta, sobre la importancia de cada uno de los miembros de una comunidad u empresa como tal, con la finalidad de ver cada uno de los logros de cada miembro de la comunidad, objetivos y desarrollo dentro de una cultura organizacional en donde cada miembro est plenamente identificado con su rol, compromiso, poniendo en prctica sus conocimientos, habilidades, destrezas a fin de garantizar desempeo y alcanzar los objetivos establecidos. El sistema es un todo organizado, es un conjunto de cosas o partes que forman un todo complejo; las partes estn unidas entre s de una manera determinada respondiendo a un fin comn. Hay interaccin entre sus partes. Podemos decir entonces, que un sistema est compuesto por un conjunto de partes (subsistemas), que se relacionan entre s, interactan, son interdependientes, desarrollan una actividad o funcin en comn y persiguen uno o ms objetivos, Sistema es todo conjunto de elementos que poseen determinados atributos o propiedades que interactan de un modo armnico y dinmico para el logro de determinados objetivos Subsistema es una parte integrante de un sistema, pero que funciona como un todo de rango o nivel menor., por ejemplo, el aparato respiratorio es un subsistema respecto del organismo humano (sistema). Existen mltiples ejemplos de sistemas: el ser humano es un sistema, el aparato circulatorio, es un sistema, un objeto mueble como un automvil, es un sistema, tambin tenemos el sistema social, econmico, El universo, las organizaciones, entre otros sistemas, De igual manera cualquier tipo de organizacin, como un estado nacional, una dependencia municipal, una empresa, una institucin sin fines de lucro, etc., son sistemas organizacionales. La organizacin es un sistema que consta de un nmero de partes (departamentos, secciones, etc.) interactuantes, cada una de las cuales influye en las otras, es un todo complejo con un fin comn. Los sistemas son jerrquicos o piramidales, es decir que estn constituidos por sistemas y subsistemas relacionados entre s por un sistema procesal. En prrafos anteriores se tomaron se mencion los distintos tipos de sistemas, a manera de ejemplos, siendo el universo un sistema constituido por muchos subsistemas, todos los planetas y cuerpos celestes en general. Estn ntimamente relacionados y jerrquicamente establecidos. Cada nivel en la jerarqua tiene subniveles o subsistemas que lo componen. Las organizaciones son sistemas jerrquicos por excelencia y anticipndose en su poca, Henry Fayol propona un principio que se resuma en orden y jerarqua, en alusin a diferentes niveles jerrquicos como componentes de la organizacin, que estn ntimamente relacionados para un trabajo en comn, pero respetando la jerarqua de los distintos jefes y autoridad con mando sobre otros integrantes de la organizacin.

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Los administradores deben recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administracin del comportamiento humano conformado por el medio ambiente interno de cada uno de los miembros conformadores de la entidad. Cuando se hace referencia al enfoque organizacional no se debe tomar como solo una organizacin empresarial sino tambin de igual manera como un grupo que participa siendo el complemento de unos a otros con la finalidad de llegar a una meta propuesta por toda la sociedad conformadora de un grupo u organizacin desde una postura externa y principalmente interna, desde un enfoque sistmico, de la interacciones de cada uno de los miembros de la organizacin en un nivel familiar y laboral que se vern como el complemento y base de sus trabajo o funcin dentro del sistema. En muchas de las ocasiones los administradores o los encargados de la organizacin se ven en la tarea de ubicarse en una postura ms cercana a la del empleado, ya que si los problemas de este no son tratados se vern en el futuro como fuente principal del bajo rendimiento y deficiencia para la empresa u organizacin, causando en muchos de los casos que se presente frustraciones por parte de los administradores frente a sus empleados o colaboradores y la organizacin en general. Otra de las caractersticas del administrador es poder predecir el comportamiento futuro de los empleados el cual es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teora, los administradores tendran la capacidad de predecir cules empleados sern dedicados y productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas). Para que se presenten esta acciones preventivas es necesario controlar al menos una parte de la entidad o sociedad, y desarrollar ciertas actividades humanas en el trabajo como forma de estimulacin que permita a los trabajadores a verse motivados y ver la importancia que tienen dentro del ncleo laboral, social o del que se est tratando o trabajando. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, en donde el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propsito. Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad y privarlos de sus derechos. Aunque ello es posible, tambin resulta improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas a revisiones profundas. Para que haya un adecuado funcionamiento en un nivel interno de la organizacin es importante que por parte del administrador o gerente se implemente uno de los cuadros modelos bsicos para el mejor rendimiento y manejo de una empresa, organizacin social o comunidad, recordando que cada uno de los modelo del comportamiento sistmico varan segn la comunidad, departamentos y empresas de las que se est hablando.

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Los cuatro modelos del modelo organizacional son los siguientes: Modelo de custodia Modelo de apoyo Modelo colegial Modelo autocrtico Cada uno de estos modelos son el complemento del buen rendimiento de la comunidad conformadora de una entidad ya sea empresarial o de cualquier otra peculiaridad. Modelo de custodia: El Modelo de Custodia surge a partir del reconocimiento de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados por parte de los gerentes frente al Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organizacin. Necesidades satisfechas son de manutencin y el desempeo es de cooperacin pasiva. Las ventajas que brinda este modelo son la satisfaccin y seguridad a los trabajadores. La desventaja del modelo se basa en que no logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles ms altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos. Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin. La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado psicolgico en los empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las actividades de la organizacin. Habr que fijarnos en Nosotros; en lugar de Ellos; al hablar de la organizacin. Modelo colegial: Es una til prolongacin del modelo de apoyo. El trmino colegial o colegiado, alude a un grupo de personas con un propsito comn. Imagen del concepto de equipo, este modelo se aplic inicialmente con cierta amplitud en laboratorios de investigacin y entornos de trabajos similares, aunque actualmente es aplicable a una extensa variedad de situaciones de trabajo. La respuesta de los empleados es la responsabilidad. El resultado psicolgico es la autodisciplina.

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Este modelo depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los empleados, teniendo como resultados que los colaboradores se sientan tiles y necesarios. La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La direccin funge como el entrenador a cargo de la creacin de un equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta situacin es la responsabilidad. El resultado psicolgico del modelo colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado que se saben responsables de sus actos. Modelo autocrtico: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presiona Los modelos son funcin de las necesidades de los empleados: los modelos apuntan a la satisfaccin de las necesidades humanas. Cada modelo se basa en los aspectos positivos de otro. La tendencia es a adoptar los modelos de apoyo y colegial. El uso de los modelos es contingente, si bien es cierto que un modelo puede aplicarse en cierto momento, siempre habr aplicaciones ms idneas para otros modelos. Por lo tanto es muy probable que los cuatro modelos sigan usndose. En general los cuatro modelos organizacionales se especializaran desde el modelo autocrtico como dependiente del poder, con una orientacin de autoridad, orientacin del empleado hacia la obediencia, en un aspecto psicolgico como dependencia del jefe, las necesidades del empleado referentes a la subsistencia y un desempeo mnimo. En el modelo de custodia, como uno dependiente de los recursos econmicos, con orientacin de dinero orientando al empleado hacia la seguridad, donde el resultado psicolgico depende de la organizacin y necesidades alimentarias que proporcionan un desempeo de cooperacin pasiva. El modelo a de apoyo dependiente de liderazgo con una orientacin en el desarrollo orientando al empleado a tener un buen desempeo en el trabajo mediante resultados psicolgicos de participacin y necesidades del empleo relativos a su autoestima manifestando un desempeo de impulsos despertados. El modelo colegial depende de la sociedad y el trabajo en equipo, con una orientacin pertinente hacia el trabajo en equipo, orientando al empleado hacia la responsabilidad y desde un nivel psicolgico a la autodisciplina, con necesidades del empleado a la autor relacin y dando como resultado a un entusiasmo moderado. La terapia organizacional se caracteriza por facilitar procesos interpersonales e intergrupales para un mejor funcionamiento de las relaciones dentro de la organizacin o entidad de la que se est trabajando. Por lo tanto Las organizaciones requieren de un acompaamiento en sus procesos de cambio y desarrollo, con el objetivo de brindar retroalimentacin a su personal y poder, de esta manera, cambiar paradigmas que obstaculizan el crecimiento de las personas, afectando el desenvolvimiento de la empresa. Asimismo la terapia organizacional interviene para asegurar la calidad de vida de sus miembros y establecer altos rendimientos productivos.

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El modelo organizacional de los tres vectores que permite identificar y establecer el sistema generado por la organizacin y su entorno fue desarrollado para la administracin del insumo tecnolgico con un enfoque sistmico, que aplica en el diagnstico, pronostico, y prospectiva tecnolgica como antecedente a los planes, programas y proyectos para la permanencia o el crecimiento de la organizacin. El sistema organizacional surge de la interrelacin existente, en tres dimensiones de los elementos llamados vectores, del entendimiento de estas relaciones surgen las mejores opciones estratgicas. Las dimensiones llamadas vectores del sistema organizacional se refieren a los aspectos de: la misin, estructura organizacional y diseos de transformacin o tipos de tecnologa. Vectores del sistema organizacional Esquema de planificacin de modelo organizacional de los tres vectores. La adecuada comprensin de estos, as como de sus limitantes, es el elemento principal para el proceso de administracin estratgica adems de ser el inicio forzoso para la integracin del sistema organizacional. El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misin donde forzosamente debemos identificar el mercado que se pretende servir, localizado a los clientes con sus necesidades y a la competencia de los productos, estos elementos son los que indudablemente marcan la orientacin y el rumbo de cualquier organizacin este vector es el que determina la parte estratgica de la organizacin. En conclusin, Cualquier conjunto de partes interactuantes entre s y con un objetivo comn, puede ser considerado un sistema. Es difcil establecer donde comienza y donde termina un sistema por la integracin de los sistemas entre s y cules son los lmites o frontera entre un sistema y su ambiente. Los sistemas son permeables entre s y permite el paso de un sistema a otro como tambin pasar del sistema mayor a un sistema menor o subsistema contenido en l. En este caso las organizaciones. 3.1.2 LA COMUNICACIN.

Si en el libro sagrado aparece primero la palabra, en los libros profanos fueron primero los gestos y signos convertidos en imgenes. De cualquier manera es ahora cuando se difunde y reproduce la informacin y se "reinventan" las imgenes por medios digitales. Hoy en da, gestos, palabras, signos e imgenes hacen parte del torrente del sistema nervioso de la sociedad y de las organizaciones en su Permanente interaccin. Para resumir el concepto de comunicacin se cita una investigadora de las comunicaciones en las organizaciones (Bartoli A. 1992): interesa a numerosas disciplinas ...as... en lingstica la comunicacin es ante todo ''del lenguaje''; en biologa es gentica gracias a la transmisin de caractersticas; en neurofisiologa es sensorial dadas las miles de conexiones sinpticas del cerebro....No obstante, Ives Winkin muestra la lenta evolucin del sentido de comunicar cuando apareci por primera vez significaba 'participar de, poner en comn''. Luego, hacia fines del siglo XVI, ''comunicar" empieza a significar tambin ''transmitir'', definicin cercana a todos los sentidos actuales de la

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palabra... De este modo, comunicacin es, a la vez acto, objeto y medio de la puesta en comn. . . La expresin ''Comunicacin Organizacional'' se inscribe dentro de tres conceptos fundamentales: sistema organizado, informacin y comunicacin, por lo que se la puede definir como el conjunto de relaciones e interacciones comunicativas que se generan en una organizacin especifica. Es decir el estudio de las comunicaciones es multidimensional: interacciones humanas, tecnologas, intereses, poderes etc. Por lo tanto su estudio es interdisciplinario - ciencias administrativas, ciencias humanas, ciencias de la sociedad y tambin la ingeniera por la creciente utilizacin de los sistemas hombre-mquina en las redes cibernticas de comunicacin. En el contexto de esas redes, estn los sistemas hombre-mquina que tienen en la teora de la comunicacin e informacin, un paradigma a destacar en este siglo; igualmente aparecen los nuevos conceptos provenientes de esos sistemas y redes, y las interpretaciones interdisciplinarias, por caso, la apropiacin por diferentes disciplinas de conceptos como hipertexto, software o realidad virtual (Rheingold H. 1994). Bartoli clasifica la comunicacin organizacional segn cuatro corrientes: la escuela clsica de principios de siglo; la escuela behaviorista de los aos treinta; el movimiento sociolgico; y finalmente la escuela gerencial y estratgica. si la escuela clsica, se aproxima a las comunicaciones desde una perspectiva jerrquica, operativa, burocrtica y formal, la escuela behaviorista, las concibe desde la perspectiva motivacional y grupal, es decir como procesos necesarios e inherentes a la organizacin. Sobre estas bases surgen las aproximaciones sociolgicas britnicas y nrdicas, que analizan las comunicaciones dentro del ambiente de la "democracia industrial" y de las relaciones humanas. Desde el movimiento sociolgico de las comunicaciones, se considera fundamental la descentralizacin y la flexibilidad de las organizaciones, como aspectos fundamentales para superar los problemas de la burocracia, el exceso de formalismo y de centralizacin empresarial. Uno de los autores que ms ha contribuido a este enfoque es H. Simon quien considera que la informacin es un factor capital para la eficacia y la innovacin, bajo la aproximacin de la ''racionalidad limitada'', la coordinacin y la concertacin. Estas interpretaciones contemporneas destacan tambin la importancia de la tecnologa, de las interacciones entre individuos y empresa y, de las imgenes de las organizaciones. Bien lo dice la ya mencionado Annie Bartoli "Dichas representaciones influyen notablemente en el funcionamiento de la empresa. Querer mejorarlo supone actuar sobre las representaciones mismas, particularmente mediante la comunicacin." (el nfasis es aadido). Y ms adelante contina la autora citada al referirse a la comunicacin empresarial como algo similar a la comunicacin en general: "En la empresa no es distinto: la comunicacin es un conjunto de actos ms o menos estructurados; tambin es un objeto, incluso un recurso fundamental de la empresa....Finalmente, la comunicacin debe ser un medio de motivacin, de estrategia e incluso de performance". Teniendo en cuenta los aspectos anteriores es interesante analizar las diferencias entre comunicacin formal e informal -sea como organizacin comunicante o comunicacin 24

organizada (BARTOLI A. 1992). Igualmente los tericos se han fijado en los problemas del cambio en las organizaciones: como en la sociedad, en las organizaciones especficas existen mltiples factores a tener en cuenta en un momento de cambio como el actual. Entre los cambios ms importantes estn: a. los cambios en lo cultural, en la mentalidad y en el ''clima organizacional''; b. las transformaciones polticas, sociales y laborales; c. los cambios econmicos y tecnolgicos.. En cuanto a trabajos u opciones especficas, hay tres aspectos as: a) b) c) direccin y organizacin; informacin y comunicacin; control, calidad y gestin.

En otras palabras se pueden adelantar investigaciones sobre los sistemas de informacin/comunicacin. 1) la semiologa/cultura de las organizaciones El comportamiento/organizacin de las comunicaciones. 3.1.3 EL SISTEMA DE COMUNICACIN DE LA EMPRESA.

Un sistema de Comunicacin interna en una organizacin estar dirigido a: La solucin de problemas y deficiencia internos, explicando causas que los generan y las posibles soluciones. Desarrollar cultura organizacional alineada con el sistema de valores, potenciando el sentido de pertenencia, el compromiso con la organizacin y los objetivos a alcanzar por esta. As como a la integracin y reconocimiento de las capacidades grupales e individuales de los trabajadores y directivos.

Para ello se hace necesario estudiar y conocer: Expectativas. Motivaciones. Aspiraciones. Estados de opinin de los pblicos internos de la organizacin. Qu herramienta nos permite este conocimiento?.. El primer paso antes de disear el sistema de comunicacin interna es el diagnstico de comunicacin, el cual nos garantizar la informacin necesaria para plantear la matriz FODA (Deficiencias, 25

Amenazas, Fortalezas, Oportunidades de la comunicacin de la empresa objeto de estudio. Con la informacin que nos ofreci el diagnstico estamos en condiciones de trazar la estrategia de comunicacin, est ser la que defina el sistema de gestin de la comunicacin en la empresa pues en esta se integran las acciones a desarrollar, por tipo de pblico, criterio de medida y recursos necesarios para su eficaz desarrollo. Es elemental el control y la evaluacin sistemtica de la efectividad del sistema, para ello se establecer monitoreos a intervalos, teniendo en cuenta no saturar a los pblicos con encuestas por lo que se sugieren otros instrumentos como entrevistas, tcnicas grupales, buzones, etc. Qu tipos de acciones se pueden planificar para lograr el objetivo del sistema de comunicacin empresarial? Estimulacin moral: Diplomas, postales, cartas de reconocimiento, etc. Fortalecimiento de los valores: Conversatorios, encuentros con crculos de jubilados y nuevos ingresos. Transmitir la historia de la organizacin. Desarrollo de acciones del Plan de acogida a los nuevos ingresos, contar con el Manual de bienvenida. Acciones con relacionadas con el uso y explotacin de los canales de comunicacin (murales, matutinos, reuniones, pizarras informativas, etc.) Realizacin de Boletines, Plegables, Sueltos, etc. Establecer canales de retroalimentacin: Buzones de sugerencias, encuestas, etc. Acciones de capacitacin: Planificacin y desarrollo de temas de comunicacin a directivos, mandos intermedios y trabajadores en general. Desarrollo de peas educativas y culturales, concursos. Implementacin de campaas de Bien Social.

Las organizaciones deben contar con la documentacin que avala el sistema de gestin de la comunicacin: Resultados del diagnstico de comunicacin. Estrategia de comunicacin. Plan de acciones de comunicacin. Evidencias de las acciones de comunicacin realizadas.

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3.2

ORGANIGRAMAS EMPRESARIALES.

Las empresas suelen estructurarse en determinas organigramas, es decir, representaciones grficas que recogen la estructura organizativa y jerrquica de la organizacin. As, en mayor o en menor medida una empresa est dividida en una serie de secciones o unidades que, dependiendo de su actividad, puede estar basado en las diferentes funciones empresariales (recursos humanos, administracin y contabilidad, marketing o ventas) o incluso en divisiones de la filial que funcionan de manera semi independiente con respecto a la matriz o principal. El proceso de estructuracin de la organizacin ha de articularse en torno a las siguientes caractersticas fundamentales que definen la estructura formal de la misma: Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo luego stas son agrupadas en unidades organizativas. Se trata, en definitiva, de la aplicacin de los famosos principios de divisin del trabajo y especializacin, presentes en la actividad humana desde tiempos remotos. El problema ms importante relacionado con la especializacin est en los criterios en funcin de los cuales se va a proceder a la divisin de actividades. Coordinacin: tiene por objeto hacer que las unidades organizativas resultantes de la divisin del trabajo y de la especializacin sean interconectadas, a fin de convertirse en un sistema eficiente para el logro de los objetivos de la empresa. Los mecanismos mediante los cuales se logra la coordinacin de las distintas unidades organizativas son muy variadas. El principio de unidad de mando establece que una persona miembro de una organizacin slo puede recibir rdenes de un superior y el principio de jerarqua dice que la autoridad debe fluir en lnea vertical directa desde la parte alta a la parte baja de una organizacin. Formalizacin: hace referencia al grado hasta el que las actividades de una empresa estn estandarizadas. Las normas y procedimientos mediante los cuales el trabajo se estandariza pueden tener el carcter de escritos o de manuales, pero tambin un carcter no escrito resultado de actividades y tradiciones, en suma, resultado de la cultura empresarial. La formalizacin puede poner su acento sobre las tareas a realizar (visin mecnica de la organizacin) o sobre los objetivos a alcanzar (visin orgnica). Las diversas combinaciones de estas caractersticas generarn diversas estructuras organizativas. Y cada combinacin dar lugar a un cierto grado de burocratizacin, expresando sta la capacidad que una estructura tiene de adaptarse a cambios y ser flexible. Una fuerte burocratizacin (altas formalizacin, coordinacin y especializacin) implica una fuerte rigidez y, por el contrario, una baja burocratizacin supone flexibilidad. Adems, hay que tener en cuenta que a la hora de disear una estructura organizativa existen otros factores que van a condicionar su eleccin, como son el tamao (cuando es pequea, poca especializacin y formalizacin), la tecnologa (si las tareas son rutinarias y los problemas a resolver estn bien definidos y son analizables, el tipo de estructura idnea es aquella dotada de alta formalizacin y coordinacin) y el entorno (empresa como sistema abierto). (Zuani, 2005)

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3.2.1 TIPOS DE ORGANIGRAMAS POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
o

o o

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado

Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:


o

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

Por su mbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:


o

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:

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Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin. Ejemplo:

Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:


o

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Ejemplo:

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Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general. Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

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POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
o

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

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Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su

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cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, o sea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

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3.2.2 CLASES DE ORGANIGRAMAS


Segn la forma como muestran la estructura son: Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.

Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas 34

Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales. Estructura organizativa Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems "Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc."En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de las anteriores. Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un "modelo" es la representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. "En el sentido ms general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos grficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad prctica"; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases tipos fundamentales; Departamentalizacin Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as como un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar. 35

En algunas empresas, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga; en otras, especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una seccin. Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de subordinados que se pueden manejar directamente restringira el tamao de las empresas si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teora) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones bsicos usados para agrupar las actividades. Es por ello que en la siguiente monografa, se estudiar la naturaleza de esos patrones, desarrollados a partir de la lgica y de la prctica, y sus mritos relativos. Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso. En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345), denomina "departamentalizacin". En este propsito, los autores clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la direccin de un gerente. La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de producto cliente, los cuales se detallarn seguidamente.

Departamentalizacin por Funcin: Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se pueden dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de 36

algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalizacin es que resta importancia a los objetivos globales de la compaa, especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta a los cambios del ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: La departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin. La siguiente figura, ilustra una organizacin comn con una departamentalizacin funcional:

Departamentalizacin Funcional

Departamentalizacin por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalizacin por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales.

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Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por producto:

Departamentalizacin por Producto

Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica: Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo. Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de control de la alta direccin. Para representar una organizacin con una departamentalizacin territorial o geogrfica se ilustra a travs de la siguiente figura:

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Departamentalizacin por Territorio o Geogrfica

Departamentalizacin Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una empresa hace para l son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes estn clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos ingresos. Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, 39

resulta conveniente aportar los sealamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalizacin, las siguientes: Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela. No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da tambin una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual. Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de departamentalizacin por clientes, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre estn claramente definidos, es caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por cliente:

Departamentalizacin por Clientes:

Departamentalizacin por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un departamento para realizar una determinada operacin. Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y

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conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa grficamente de la siguiente forma:

Departamentalizacin por Proceso o Equipo

Organizacin Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz. Cmo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. 41

Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados finales, se mantiene la identificacin profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organizacin se representa grficamente a travs de la siguiente figura:

Departamentalizacin Matricial Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son posibles. La departamentalizacin por nmeros simples se practica cuando el ingrediente ms importante para el xito es el nmero de trabajadores. La organizacin para la competencia de ajedrez en una comunidad local podra ser un ejemplo. La departamentalizacin por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la departamentalizacin funcional, las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un ltimo tipo de departamentalizacin por tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del da se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) sealan que la departamentalizacin se practica no slo para llevar a cabo la divisin del trabajo sino tambin para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalizacin, la mayora de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalizacin que son posibles en una organizacin de ventas:

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Combinacin de Departamentalizacin posibles para Una Organizacin de Ventas

Combinacin de Departamentalizacin posibles para una Organizacin de Ventas A manera de conclusin, se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si misma, sino un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de seleccin envuelve una consideracin de stas y de aquellas en cada tipo de departamentalizacin en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinacin que el gerente desea obtener. Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones de la departamentalizacin funcional son muy poderosas, pues est ms de acuerdo con las actividades de toda empresa y permite la coordinacin por una persona de cada una de las funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas, por lo que el gerente general se puede concentrar en la coordinacin de los departamentos de asesora y servicio con las reas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de stas.

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An cuando los departamentos funcionales de ventas y produccin pueden no estar en un primer nivel, la funcin de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compaa y su contabilizacin deben coincidir con la administracin general de la empresa en su conjunto, como una funcin centralizada que resuma y controle la operacin de la empresa en su totalidad. En lo que respecta a una departamentalizacin intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Es en la departamentalizacin a tales niveles donde los ejecutivos encuentran ms difcil adoptar la decisin. Aunque la departamentalizacin funcional puede resultar en una agrupacin de primer nivel, en una agrupacin por territorio o por clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento de produccin puede tener una clasificacin por producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupacin funcional derivada. Por tanto, las bases para la departamentalizacin son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de tipos de departamentalizacin dentro de un rea funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista, distribuidora de droguera ha agrupado las actividades de compras y ventas relacionadas con bebidas gaseosas en un departamento de produccin, ha reunido en el mismo nivel todas las otras actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prcticas se pueden justificar sobre bases lgicas debido a que el objetivo de la departamentalizacin no es formar una estructura rgida, equilibrada en gminis de niveles y caracterizada por bases consistentes e idnticas. El propsito es juntar las actividades de tal manera que contribuyan mejor a la obtencin del objetivo de la empresa. En sntesis, no hay una forma ideal de departamentalizacin que d los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situacin a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberan hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la tecnologa utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situacin. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes debern ser capaces de disear la estructura organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares. Organizacin segn autoridad Implica una divisin del trabajo segn los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad que existen en el seno de la empresa. CLASES: Lineal o jerrquica. En lnea y staff. En comits.

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Matricial. Organizacin informal Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal 3.3 REGLAMENTO INTERNO EN LAS ORGANIZACIONES. El reglamento interno es el instrumento por medio del cual el empleador regula las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en relacin con sus labores, permanencia y vida en la empresa. As, debe contener a los menos: las horas en que empieza y termina la jornada de trabajo y las de cada turno, los descansos, los diversos tipos de remuneracin; el lugar, da y hora de pago: las personas a quienes los trabajadores deben dirigir sus reclamos, consultas y sugerencias: la forma de comprobacin del cumplimiento de las normas previsionales y laborales; las normas e instrucciones de prevencin, higiene y seguridad, las sanciones que se pueden aplicar a los trabajadores con indicacin de las infracciones y el procedimiento a seguir en estos casos. Hacemos presente que las sanciones que seale el Reglamento Interno slo pueden consistir en amonestacin verbal o escrita y multa de hasta el veinticinco por ciento de la remuneracin diaria. La multa tiene como destino los fondos de bienestar que la empresa tenga para los trabajadores o el que tengan los sindicatos. Si no existieran dichos fondos, la multa se destina en ltimo caso al Sence. Por tanto, nunca el empleador puede quedarse con el monto de las multas cobradas. El trabajador puede reclamar de la aplicacin de la multa ante la Inspeccin del Trabajo respectiva.

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Obligacin del reglamento La obligacin de confeccionar el Reglamento Interno no la tiene todo empleador, sino slo las empresas, establecimientos, faenas o unidades econmicas industriales o comerciales que ocupen normalmente diez o ms trabajadores permanentes, contados todos los que presten servicios en las distintas fbricas o secciones, aunque estn situadas en localidades diferentes. En el caso de que una empresa est obligada a tener Reglamento Interno y carezca de l, puede ser sancionada con multa administrativa por el Inspector del Trabajo. La confeccin del Reglamento Interno depende exclusivamente del empleador y su contenido lo determina libremente. Si bien el empleador es soberano para establecer las obligaciones, prohibiciones y en general, toda medida de control a los trabajadores, slo puede efectuarse por medios idneos y concordantes con la naturaleza de la relacin laboral, y en todo caso, su aplicacin debe ser general, garantizando de esta manera la impersonalidad de la medida para respetar la dignidad del trabajador. Asimismo, el empleador debe mantener reserva de toda informacin y datos privados del trabajador a que tenga acceso con ocasin de la relacin laboral. El Reglamento Interno y sus modificaciones el empleador debe ponerlo en conocimiento de los trabajadores treinta das antes de la fecha en que comience a regir, de acuerdo con lo que diga el propio Reglamento. Como medida de publicidad, el empleador debe fijar el documento a lo menos en dos sitios visibles del lugar de las faenas con la anticipacin de los treinta das. Tambin debe entregar una copia del Reglamento Interno a los sindicatos, al delegado del personal y a los Comits Paritarios existentes en la empresa. Asimismo, debe entregar en forma gratuita a cada trabajador un ejemplar que contenga el texto del Reglamento Interno y el Reglamento de Seguridad e Higiene referido en la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. Normalmente, ambos reglamentos se fusionan en uno solo. Existe algn control? Si bien sealamos que era privativo del empleador la determinacin del contenido del Reglamento Interno, para efectos de controlar su legalidad debe remitir una copia del Reglamento al Ministerio de Salud (puntualmente al Sesma) y otro a la Inspeccin del Trabajo que corresponda a su domicilio, dentro de los cinco das siguientes a la vigencia de dicho Reglamento. Estas entidades pueden formular reparos al Reglamento. Tambin es posible que el delegado del personal, cualquier trabajador o los sindicatos puedan impugnar las disposiciones del Reglamento que estimen ilegales, ya sea ante la autoridad de salud o ante la Inspeccin del Trabajo que corresponda, segn se trate de una infraccin a normas de higiene o bien sobre normas laborales. 46

Puede el empleador modificar el reglamento interno de orden, higiene y seguridad? De acuerdo a lo consignado en el artculo 156 del Cdigo del Trabajo, el reglamento interno de orden, higiene y seguridad puede ser modificado por el empleador en el momento que lo estime conveniente para el buen funcionamiento de la empresa, debiendo en tal caso poner en conocimiento de los trabajadores las modificaciones con 30 das de anticipacin a la fecha en que comenzarn a regir, entregando un ejemplar del mismo y fijarse, a lo menos, en dos sitios visibles en el lugar de las faenas con la misma anticipacin, entregndose copia al sindicato y al Comit Paritario existentes en la empresa. Una vez que ha empezado a regir, dentro de los cinco das siguientes debe remitirse copia de las modificaciones a la Direccin del Trabajo y al Servicio de Salud respectivo. Los edificios y condominios estn obligados a tener un reglamento interno de orden, higiene y seguridad? De conformidad con lo previsto en el artculo 153 del Cdigo del Trabajo, el empleador que tenga contratado normalmente 10 o ms trabajadores permanentes tiene la obligacin de confeccionar un reglamento interno de orden, higiene y seguridad. Ahora bien, como consecuencia de las modificaciones introducidas al Cdigo del Trabajo por la ley 19.759, de 05.10.01, los edificios y condominios regidos por la ley 19.537, sobre Copropiedad Inmobiliaria, se encuentran obligados a confeccionar un reglamento interno de orden, higiene y seguridad en los trminos dispuesto por el artculo 153 del Cdigo del Trabajo. Para que tal obligacin sea procedente el edificio o condominio debe contar con, a lo menos, 10 trabajadores permanentes. Sin perjuicio de lo sealado precedentemente, debe indicarse que los edificios y condominios referidos se encuentran obligados a confeccionar un reglamento Interno de Higiene y Seguridad en el trabajo, conforme lo establece el artculo 67 de la Ley N 16.744, obligacin que le asiste a toda empresa o entidad, cualquiera sea el nmero de trabajadores que ocupe. Cundo debe existir un Departamento de Prevencin de Riesgos Profesionales en la empresa? De conformidad con lo previsto en el inciso 4 del artculo 66 de la Ley N 16.744, sobre Accidentes del trabajo y Enfermedades Profesionales, en las empresas mineras, industriales o comerciales que ocupen a ms de 100 trabajadores es obligatoria la existencia de un Departamento de Prevencin de Riesgos Profesionales, el que debe ser dirigido por un experto en prevencin, el cual debe formar parte por derecho propio en el Comit Paritario de Higiene y Seguridad que exista en la empresa. Es del caso sealar que la empresa se encuentra en la obligacin de adoptar y poner en prctica las medidas de prevencin que le indique el referido Departamento de Prevencin y su inobservancia luego de haber sido ratificada por el respectivo organismo administrador del seguro social (mutual de seguridad a la cual se encuentre afiliada la empresa o el respectivo organismo de salud de no estarlo) es sancionada conforme al Cdigo Sanitario, sin perjuicio de que se aplique un recargo en la cotizacin adicional por parte del organismo administrador. (Zuani, 2005)

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CAPTULO 4 ERGONOMA. 4.1 EL SISTEMA HOMBRE MQUINA. Segn el Congreso Internacional de Ergonoma (Estrasburgo, 1970) el objeto de la Ergonoma es elaborar, con el concurso de las diversas disciplinas cientficas que la componen, un cuerpo de conocimientos que, en una perspectiva de aplicacin, debe desembocar en una mejor adaptacin al hombre de los medios tecnolgicos de produccin y de los entornos de trabajo y vida. sta es una de las mltiples definiciones oficiales aunque todas apuntan a la misma direccin y tienen en cuenta tres aspectos destacables: Sujeto: Sistema que constituyen, por un lado, el hombre y la mquina y, por el otro, hombres y mquinas. Procedimiento: Basado en estudios psicolgicos, psicosociolgicos, mdicos, tcnicos, etc..., combinados y complementados. Objetivo: Mejora del trabajo, cambios que lo hagan ms cmodo, eficaz y seguro a la vez. Tipos de ergonoma Ergonoma del puesto de trabajo y Ergonoma de sistemas La Ergonoma de sistemas estudia conjuntos de elementos, humanos y no humanos, sometidos a interacciones, lo que implica una gran cantidad de variables; mientras que la del puesto de trabajo se refiere al estudio concreto y exhaustivo de las relaciones entre un solo hombre y una mquina, medios o instrumentos que utiliza para trabajar. Ergonoma preventiva y Ergonoma correctora La preventiva se aplica cuando el sistema estudiado todava no existe. Se trata de la Ergonoma en fase de proyecto que busca conseguir el diseo ptimo de sistemas antes de su puesta en funcionamiento, dada la dificultad que representa modificar los ya existentes. La correctora es menos eficaz que la anterior aunque ms fcil puesto que se puede apoyar en la observacin de errores de un sistema ya realizado en lugar de analizar las tareas de una forma abstracta. Ergonoma geomtrica, ambiental y temporal Esta divisin suele hacerse en funcin de los aspectos parciales que delimitan campos de aplicacin y desarrollo. Ergonoma geomtrica: Puede definirse como el estudio de las relaciones entre hombre y condiciones mtricas y posicionales de su puesto, con una tendencia a conseguir el mximo confort. Al ser el hombre una estructura mvil, sus necesidades sern satisfechas al alcanzar un confort geomtrico definido por: Confort posicional: resultado de la correcta interaccin entre el puesto de trabajo y el cuerpo, por lo que hay que considerar los datos antropomtricos relevantes. Los estudios en este terreno se dirigen fundamentalmente al diseo de puestos de trabajo y elementos que lo constituyen (asientos, herramientas,...), as como a las posturas adecuadas. Confort cintico-operacional: que estudia el movimiento muscular en relacin a su acoplamiento a la tarea y analiza y disea los mandos y mecanismos de operacin en funcin del rendimiento, del consumo energtico, el esfuerzo y la fatiga, condicionados por la flexibilidad, precisin, esfuerzo, rapidez y fatiga muscular. Relacin de seguridad, dirigida a la proteccin del hombre contra los elementos agresivos de la mquina.

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Ergonoma ambiental: Es la parte de la Ergonoma que estudia y desarrolla las relaciones entre el hombre y los factores ambientales que condicionan su estado de salud y de confort. En este mbito se estudian dos grandes grupos de factores aparte de los de tipo psicosocial que son: -visuales, auditivos y dinmicos (vibraciones) fsicos y biolgicos. Ergonoma temporal: Busca el bienestar del trabajador en relacin con los tiempos de trabajo, teniendo en cuenta el tipo de organizacin, las cargas y los contenidos del mismo. Estudia los horarios de trabajo, la duracin de las jornadas, optimizacin de pausas y descansos, ritmos de trabajo,..., evaluando la relacin fatiga-descanso en sus aspectos fsicos y psicolgicos. Hay que decir que existen otros tipos menos relevantes como la Ergonoma del producto y de produccin o Ergonoma experimental o aplicada. Sistema hombre-mquina Es el objeto de estudio de la Ergonoma formado por el hombre y su puesto de trabajo, la unidad dentro de la que se establece una relacin mutua entre ambos elementos. Surge condicionado por la aparicin de sistemas cuya eficacia de funcionamiento est supeditada sobre todo por el hombre. Para llevar a cabo este estudio es necesario analizar los factores relativos al contenido del trabajo, condiciones materiales, organizacin y carga del trabajo que, al incidir sobre el sistema, inciden tambin en la produccin, calidad, seguridad y salud. Todo sistema forma parte de otro sistema ms amplio. As, hablaremos del puesto de trabajo individual que forma el sistema Hombre-Mquina incluido en el sistema HombresMquinas que representaran el taller, empresa, etc... Por esto no hay que limitarse a realizar estudios horizontales olvidando la existencia de interrelaciones entre niveles. Aplicaciones de la ergonoma

Diseo de mquinas Diseo de herramientas Diseo del puesto de trabajo Posicin de trabajo Organizacin de la empresa Diseo de mquinas

Aunque los principios ergonmicos deben aplicarse en el proceso de diseo de las mquinas, dado que ese es el momento en el que se pueden eliminar y/o corregir los riesgos que dan lugar a enfermedades, se deben ampliar en el proyecto de implantacin de las mismas, la cual contribuye a lograr su correcta localizacin e instalacin. En las condiciones de utilizacin previstas deben reducirse al mnimo las molestias, fatiga y tensin psquica del trabajador adems de eliminar los posibles riesgos de lesiones, cumpliendo con los siguientes resultados: Mantener la mueca rgida Mantener la espalda relajada Mantener el codo pegado al cuerpo Mantener aproximadamente 90 entre brazo y antebrazo Evitar actividades por detrs de la lnea media del torso 49

Aunque, en ocasiones, el diseo de las protecciones colectivas de las mquinas, por estar mal hecho, puede inducir riesgos de lesiones musculoesquelticas por la necesidad del trabajador de adoptar posturas incmodas y/o forzadas para realizar su trabajo. En este sentido deberemos tener en cuenta la amplitud del gesto que delimita los siguientes movimientos a realizar respecto a un obstculo: Hacia arriba Por encima del obstculo Alrededor de un obstculo Hacia el interior de un recipiente A travs del obstculo Diseo de herramientas Las herramientas fueron los primeros objetos creados para conseguir un ahorro de energa y son nuestras necesidades las que determinarn su forma y su funcin. Por ello habr que basar su diseo en la funcin para la que estarn destinadas, as como en la antropometra (estudio de las dimensiones humanas) y en la biomecnica (estudio de los movimientos), contemplando el cuerpo humano como un conjunto integrado y no como varios segmentos directamente relacionados con la utilizacin de las herramientas. Desde el punto de vista ergonmico, una herramienta debe cumplir bsicamente los siguientes requisitos: Desempear con efectividad la funcin para la que est hecha La operacin de la herramienta debe ser tal que reduzca al mnimo la fatiga Los movimientos que debe realizar tienen que ser compatibles con los del brazo y la mano sin provocar sobrecargas excesivas La mueca manual debe permitir a la mueca permanecer recta durante la realizacin del trabajo - Estar proporcionada a las dimensiones del trabajador Tener en cuenta el tipo de ropas utilizadas en el momento de la tarea as como el material y su grosor Satisfacer las necesidades de presin de fuerza y de precisin Si es posible, adaptarse a diestros y zurdos Proporcionar efecto de retroalimentacin (feed-back) a su usuario (textura, presin, temperatura,...) Criterios de diseo Las herramientas se componen de cabeza y mango. Este ltimo no le restar eficacia por estar mal diseado pero s que provocar molestias o incluso una patologa a nivel de extremidad superior. Deber adaptarse a la postura de aprehensin de la mano, la curvatura y la longitud sern las apropiadas para evitar lesiones o entorpecer movimientos de los dedos y se aconseja que el dimetro tenga entre 25 y 40 mm para presin de fuerza y no menos de 6 mm para precisin. Para que la transmisin de esfuerzos y la comodidad en su sujecin sean mayores debe producirse una correcta alineacin entre brazo y herramienta. Por ltimo hay que sealar la importancia de los materiales de que estn compuestas y su complementacin con prendas de proteccin. Diseo de puestos de trabajo No todas las personas son similares fsicamente ni psquicamente. Al no ser susceptibles de cambio, estas caractersticas sern consideradas en el diseo de los puestos de trabajo, cosa que generalmente no se realiza y que provoca, normalmente, la inadaptacin de la persona debido a frecuentes molestias de tipo muscular, articulatorio, cerebral,...

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Puesto que la calidad del espacio de los puestos influye sobre el confort y este sobre la eficacia del trabajo aplicaremos el anlisis y diseo de estos puestos sobre todo a los siguientes campos: Diseo ergonmico de los objetos Diseo ergonmico de los espacios de trabajo Diseo ergonmico de los elementos operacionales y de funcionamiento Diseo ergonmico ambiental Para realizar una valoracin global de la situacin de confort del puesto de trabajo se proceder al anlisis de los factores mnimos a considerar agrupados en dos categoras: A) Organizacin del puesto de trabajo Ergonometra del puesto de trabajo Organizacin del puesto de trabajo La primera necesidad que surge para llevarla a cabo es la de determinar los espacios necesarios para desarrollar la actividad requerida. Esta determinacin quedar en funcin de las dimensiones corporales de la mayora de personas y no de las de la persona media. Para comenzar el diseo de los puestos de trabajo tendremos que apoyarnos en la antropometra y biomecnica para determinar sus caractersticas estticas y dinmicas. Las estticas hacen referencia a las dimensiones estructurales del cuerpo de los trabajadores que ocupen el puesto, que establecern las separaciones entre estos y lo que les rodea, medidas en individuos estticos en sus posiciones fijas (sentados, de pie,...). Las dinmicas se toman a partir de las posiciones resultantes de los movimientos asociados a ciertas actividades. Aunque haya que tomar en cuenta ambas caractersticas, estas ltimas sern de mayor aplicacin dado que en la mayora de circunstancias nadie permanece inactiva. 4.2 ESPACIOS DE TRABAJO. Dado que las posturas y los movimientos naturales son indispensables para un trabajo eficaz, es importante que el puesto de trabajo se adapte a las dimensiones corporales del operario, no obstante, ante la gran variedad de tallas de los individuos ste es un problema difcil de solucionar. Para el diseo de los puestos de trabajo, no es suficiente pensar en realizarlos para personas de talla media (50 percentil), es ms lgico y correcto tener en cuenta a los individuos de mayor estatura para acotar las dimensiones, por ejemplo del espacio a reservar para las piernas debajo de la mesa, y a los individuos de menor estatura para acotar las dimensiones de las zonas de alcance en plano horizontal. (percentiles 95 - 5). Pues bien, para establecer las dimensiones esenciales de un puesto de trabajo de oficina, tendremos en cuenta los criterios siguientes: Altura del plano de trabajo. Espacio reservado para las piernas. Zonas de alcance ptimas del rea de trabajo

La evaluacin tiene en cuenta el equipo, mobiliario y otros instrumentos auxiliares de trabajo as como su disposicin y dimensiones. Por lo tanto de debe valorar lo siguiente:

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Valorar por observacin: - Si los objetos que deban manejarse estn situados de tal modo que el trabajador pueda mantener una buena postura de trabajo. - Si se mantiene la postura de forma correcta para satisfacer las demandas funcionales de la tarea (superficies de soporte: sillas, respaldo, apoyabrazos, encimera de la mesa, etc.) - Si hay espacio suficiente para que el trabajador pueda realizar los movimientos que exija el trabajo y el cambio de posturas. - Si el trabajador puede ajustar las dimensiones del puesto de trabajo y adaptar el equipo que utiliza. - Comparar la disposicin del espacio de trabajo con las recomendaciones dadas. Dado que es prcticamente imposible hacer frente a todas las recomendaciones de forma simultnea, debe evaluarse el puesto de trabajo de forma global y deben hacerse arreglos segn los diferentes requerimientos. rea de trabajo horizontal Todos los materiales, herramientas y equipos deben ser colocados en la superficie de trabajo como sigue: rea 1: Hasta 40 cm. rea de trabajo habitual rea 2: De 40-60 cm. Actividades cortas, tal como recogida de material. rea 3: De 60-90 cm. Actividades que se realizan con poca frecuencia, cuando el rea 2 est prcticamente llena

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Altura de trabajo Regla del codo. Nivel del codo = altura del codo con brazo en posicin relajada. Trabajo que exige una alta precisin visual: 10-12 cm sobre el nivel del codo. Trabajo que exige apoyo manual: 5-7 cm sobre el nivel del codo. Trabajo que exige poder mover libremente las manos: ligeramente por debajo del nivel del codo. Manejo de materiales pesados: 10-30 cm por debajo del nivel del codo. Si el trabajo incluye diferentes demandas (por ejemplo, mantenimiento o tareas combinadas diferentes) la altura de trabajo se determina por la tarea ms exigente.

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Espacio para las piernas Trabajo sentado: - anchura recomendada 60 cm - profundidad recomendada 45 cm a nivel de rodillas y 60 cm a nivel del suelo. Trabajo de pie: - espacio para el pie mnimo 15 cm de profundidad y altura - espacio libre en la parte posterior 90 cm.

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Campo visual La distancia visual debe ser proporcional al tamao del objeto de trabajo: - Trabajos con demanda especial: 12-25 cm - Trabajos con exigencia visual (costura, dibujo): 25-35 cm - Trabajo normal (lectura, trabajo con torno): 35-50 cm - Trabajo con escasa demanda: > 50 cm

Angulo de visin: Los objetos que tengan que ser observados ms frecuentemente, deben situarse enfrente del trabajador. El ngulo de visin recomendado (medio desde el nivel horizontal de la vista) vara entre 15 y 45 dependiendo de la postura de trabajo: - 15 posicin de inclinacin hacia atrs. - 45 posicin de inclinacin hacia delante. Superficie / volumen / espacios Segn el RD 486/1997 de 14 de abril de lugares de trabajo, las dimensiones mnimas de los locales de trabajo sern las siguientes: - 3 m de altura desde el piso al techo. - 2,5 m en locales comerciales, de servicios, oficinas y despachos. - 2m2 de superficie libre / trabajador. - 10 m3 no ocupados por trabajador. Asiento Un asiento que deba usarse continuamente debe tener: - asiento de altura regulable - relleno delgado y permanente - apoyo de la espalda ajustable Un asiento que deba ser usado por distintas personas debe ser fcilmente regulable. Para el trabajo en posicin de pie puede ser til un taburete o un soporte alto.

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Herramientas El tamao, forma peso y material de la superficie de las herramientas debe permitir un buen agarre y una fcil utilizacin. La utilizacin de una herramienta no debe exigir la aplicacin de una fuerza excesiva. Los niveles de vibracin y ruido deben ser lo ms bajo posible. Otros equipamientos Incluye instalaciones, componentes, medios de proteccin personal, controles y ayudas para el manejo y levantamiento de cargas, que deben evaluarse segn su utilizacin. Observaciones Debemos realizar cuantas observaciones consideremos oportunas. Valoracin

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4.3 SEGURIDAD E HIGIENE. La ergonoma significa literalmente "la medicin del trabajo". Esta disciplina tiene que ver con la interaccin fsica y tambin conductual. Entre el operador, sus herramientas y el entorno en general. Por lo tanto, se hace evidente una similitud con las reas de los factores humanos y la biomecnica. "La ergonoma es la aplicacin de las ciencias biolgicas del hombre junto con las ciencias de ingeniera para lograr la adaptacin mutua ptima del hombre y su trabajo, midiendo los beneficios en trminos de eficiencia y bienestar del hombre". Por lo tanto la ergonoma, como ciencia de organizacin de trabajo se funda en el estudio de la biologa humana: anatoma, psicologa y fisiologa. Su campo exploratorio abarca el anlisis del aporte energtico del cuerpo, los problemas de dimensin y postura, la influencia de las condiciones de los rganos sensoriales, las informaciones hombremquina, la edad, la fatiga y otros elementos causantes de los accidentes. Fisiologa del trabajo. Los seres humanos deben realizar una mirada de tareas durante su trabajo cotidiano. Como sucede cuando se sobrecarga cualquier mquina, la mquina humana puede deteriorarse, sufriendo un dao temporario o an permanente. Los fisilogos del trabajo evalan las capacidades y limitaciones de los trabajadores para llevar a cabo un trabajo tambin incluye la determinacin de la tolerancia del ser humano a los stress que provocan los agentes fsicos, tales como calor, fro, vibracin y variaciones en la presin atmosfrica. Fatiga: Concepto de fatiga. El trmino fatiga se usa con frecuencia con distintos significados, se aplica a tal diversidad de contextos que ha llevado a una confusin de ideas. La fatiga puede considerarse simplemente como una disminucin en la realizacin de trabajo o como una condicin que afecta a todo el organismo. Incluye factores como sensaciones subjetivas de fatiga, motivacin y cualquier deterioro resultante de las actividades mentales y fsicas. Biomecnica: Puede definirse la biomecnica como el estudio de la estructura y funcin del cuerpo en relacin con la dinmica de los sistemas hombre-mquina. Utiliza la anatoma funcional, fisiolgica y antropomtrica, as como disciplinas de la ingeniera esttica y dinmica. Desde el punto de vista fsico, el cuerpo es en realidad un complejo sistema de palancas y motores unidos a un soporte. Las leyes de la mecnica de Newton se aplican igualmente a la mquina humana, as como a los sistemas mecnicos. Antropometra: La antropometra, que literalmente significa "medicin del hombre se refiere a la medicin del cuerpo humano. En ella estn incluidas las dimensiones corporales, mbito de movimiento de los miembros del cuerpo y fuerza muscular. Deben hacerse consideraciones adicionales se refieren al ser humano en reposo, durante el trabajo o en movimiento. Las ltimas son las ms complejas y difciles de medir porque son dinmicas. Pero, debido a que el trabajador industrial se encuentra frecuentemente en movimiento, las dimensiones dinmicas son en general las que dominan. 57

Para su aplicacin al diseo del lugar de trabajo y equipo, las dimensiones estticas se agrupan en tres categoras bsicas: dimensiones mnimas, mximas y ajustables. Por otra parte, las dimensiones dinmicas se refieren usualmente a la capacidad de alcance de los brazos y piernas. Diversos Equipos de Proteccin Personal. Equipos de proteccin, incluyendo los equipos de proteccin para ojos, cara, cabeza y extremidades, protector de vestimenta, proteccin respiratoria y todos los protectores suministrados debern utilizarse en buena y segura condiciones sanitarias donde sea necesaria por razones de riesgos en los procesos o el medio ambiente, riesgos qumicos, riesgos radiolgicos o irritantes mecnicos encontrados de una manera que pudieran causar alguna lesin u alteracin en la funcin de cualquier parte del cuerpo mediante absorcin, inhalacin o contacto fsico. Bajo OSHA, se le exige proveer un ambiente libre de riesgo a todos sus empleados. Cualquier persona que est bajo condiciones de riesgo debe ser protegida contra riesgos potenciales mayores. El propsito de los protectores del tipo de vestimentas es para proteger a los individuos de los riesgos qumicos, fsicos y biolgicos que puedan presentarse en el rea de trabajo. La proteccin personal de equipos incluye toda vestimenta y accesorios diseados para crear una barrera en contra de los riesgos en el rea de trabajo. El elemento bsico de cualquier administracin de programas para la proteccin personal, debe ser una profunda evaluacin de las herramientas y equipos necesarios para proteger contra los riesgos en el rea de trabajo. Proteccin de cabeza. Los empleados deben utilizar cascos de proteccin cuando se encuentren trabajando en reas donde existe un riesgo potencial para alguna herida de cabeza, de objetos que pudieran caerse. Los cascos de proteccin diseados para reducir el shock de un riesgo elctrico debern ser usados cuando el empleado se encuentre expuesto a conductores elctricos que pudieran estar en contacto con la cabeza. Toda proteccin para la cabeza ha sido diseada para ofrecer y proteger al empleado de los impactos y penetracin de riesgos de objetos que fcilmente pueden caerse. La proteccin para la cabeza tambin est disponible para proteger de shock elctrico as como tambin de quemaduras. Al seleccionar la proteccin para la cabeza, deben estar concientes de los riesgos potenciales por electricidad. La proteccin de cabeza clase A estn diseados para proteger de los impactos y para la resistencia por penetracin, y para proveer proteccin de la electricidad, de conductores de bajo voltaje. Los de clase B protegen contra impactos y ofrecen proteccin y resistencia a la penetracin y riesgos de electricidad de conductores de alto voltaje. Los cascos clase C proveen proteccin a impacto y resistencia. 58

Estos estn generalmente fabricados de aluminio los cuales atraen electricidad y no debern ser usados cuando se encuentren cerca de conductores elctricos donde se pueda incurrir en riesgo. Proteccin ojos y cara. Los empleados deben usar la proteccin apropiada para los ojos y la cara cuando los mismos estn expuestos a riesgos por partculas en el aire, metal derretido, qumicos lquidos, cidos, gases qumicos o vapores, o por radiacin de luz potencialmente daina. Los protectores de ojos que tengan protectores en los lados son requeridos en los lugares donde haya riesgo de objetos en el aire. Los trabajadores que usen lentes de contacto deben utilizar los protectores de ojos encima de los lentes. Lentes filtrados deben tener el nmero apropiados de sombra para el trabajo especfico que se est realizando. Los protectores de ojos y cara son requeridos por OSHA donde hay una probabilidad razonable de prevenir cualquier dao si el equipo es utilizado. Los empleadores deben proveer el protector adecuado para el trabajo a realizar y los empleados deben utilizar los protectores. Los protectores deben cumplir como mnimo los siguientes requisitos:

Proveer la proteccin adecuada contra los riesgos particulares para los que fueron diseados. Deben ser razonablemente cmodos cuando sean usados bajo las condiciones designadas. Deben servirle cmodamente al usuario sin interferir en los movimientos o visin del usuario. Deben ser duraderos. Deben ser desinfectados. Fcil de limpiar. Deben ser mantenidos limpios y en buenas condiciones. Equipo de proteccin contra la electricidad. En enero del ao 1994, la Administracin de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA), redact una regla donde revisaba los requerimientos del equipo de proteccin para electricidad en los estndares generales de la industria. Los estndares para el diseo de estos equipos han adoptado algunas concesiones de estndares en consensos nacionales por referencia. Adems de esto, OSHA est redactando nuevos requerimientos para la proteccin segura en el uso del equipo de proteccin de electricidad para complementar los equipos diseados. Proteccin de odo. La exposicin a altos niveles de ruido puede causar sordera o una lesin en el odo. Podra crear un stress fsico o psicolgico. No existe una cura para la sordera, por esto la prevencin a la exposicin de ruido excesivo es la nica manera de evitar su prdida. Para cada tipo de ruido y nivel de este, existe un diseo especfico de proteccin. 59

Los tapones de odo preformados deben ser individuales y debidamente puestos por un profesional. Proteccin del torso. Existen muchos riesgos que pueden afectar o causar una lesin al torso: calor, los salpicones de los lquidos de metal caliente, impactos, heridas, cidos, y radicacin. Por esta razn existen numerables vestimentas que ayudan a la proteccin y que estn disponibles: chaquetas, chalecos, delantales, y trajes para cubrir todo el cuerpo. Proteccin de mano. Los empleadores deben seleccionar y requerirle a los empleados que utilicen una apropiada proteccin de mano cuando las mismas se encuentren expuestas a riesgos tales como absorcin por la piel de sustancias dainas, heridas graves o alteraciones, fracturas, quemaduras qumicas, y temperaturas elevadas. Generalmente se suministran guantes para prevenir las heridas, laceraciones, quemaduras, y evitar el contacto de la piel con qumicos que son capaces de causar local o sistemticamente efectos secundarios por exposicin drmica. Proteccin de pies. Los empleados deben utilizar proteccin para los pies cuando se encuentren trabajando en reas donde pueda aparecer un riesgo o posibles heridas a los pies debido a objetos que puedan caerse o rodarse, cuando los pies de los empleados se encuentren expuestos a riesgos por electricidad, o puedan puncharse.

La seguridad no es solamente responsabilidad de la gerencia o de los miembros del comit de seguridad. Cada empleado debe protegerse a s mismo y a aquellos que le rodean. La seguridad es, pues, responsabilidad de todos. La empresa desea que usted trabaje en un ambiente seguro y apropiado, depende de usted el ayudar a mantener seguro el lugar de trabajo todo el tiempo. Programa de Seguridad. La creacin de los diferentes programas en los departamentos de la empresa incluyendo el de seguridad se fundamentan en principios tales como:

Conservacin de los costos mnimos y la ms alta productividad. Todo personal de supervisin tiene que seleccionarse de acuerdo con las obligaciones y responsabilidades implcitas. Se espera que la programacin promueva la mayora y uniformidad de las prcticas y procedimientos de las operaciones.

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Factores que Incluye el Programa de Seguridad. El programa de seguridad en s incluye los siguientes aspectos: 1. Prevencin de lesiones-control de los accidentes que dan como resultado lesiones personales. 2. Control de accidentes daos a la propiedad, equipos y materiales. 3. Prevencin de incendios control de todas las prdidas por incendios. 4. Seguridad industrial proteccin de los bienes de la compaa. 5. Higiene y salud industrial. 6. Control de la contaminacin del aire, agua. 7. Responsabilidad por el producto. Principales Funciones del Departamento de Seguridad e Higiene. 1. Revisar y aprobar las polticas de seguridad. 2. Realizar inspecciones peridicas de seguridad. 3. Establecer normas adecuadas de seguridad, deben concordar con las disposiciones legales. 4. Poner en funcionamiento y mejorar el programa de seguridad. 5. Asesorarse sobre problema de seguridad. 6. Ocuparse del control de las enfermedades ocupacionales. 7. Asesorarse sobre problemas del medio ambiente. 8. Identificar los riesgos contra la salud que existen. 9. Ejecutar el plan de primeros auxilios. Comit de Seguridad. Constituido y formado el da 20 de febrero 1997, el comit de seguridad es un organismo cuya funcin principal es evitar accidentes que sean lamentables a las personas como a la estructura fsica, la manera ms fcil en que todo el personal puede participar es trabajando con orden y limpieza. La falta de orden y limpieza es la causa de millones de lesiones incapacitantes. La preocupacin por el orden y la limpieza ha distinguido siempre al trabajador responsable. Es una parte importante de su trabajo. 61

El Comit de Seguridad e Higiene Industrial de la empresa utiliza diversos formatos elaborados para llevar registros de los accidentes, para evaluar los simulacros de evaluacin, informar sobre los riesgos, anotar las inspecciones mensuales realizadas a los extintores, inspeccin mensual equipos de seguridad, reporte de investigacin de accidentes, entre otros formatos que facilitan la afluencia de informacin en lo concerniente a como marcha la seguridad en la empresa Violaciones que son Necesarias Descubrir e Informar.

Salida de emergencia obstruidas. Equipos contra incendios obstruidos. Pasillos obstruidos. Aceite o basura en el piso. Herramientas sueltas en cualquier lugar. Tapas protectoras fuera de su sitio. Cables temporales sin desconectar. Mquinas, equipos y herramientas sucias o fuera de lugar. rea de trabajo sucia u obstaculizada. Llevar agua al rea de trabajo. No apagar su mquina al terminar de trabajar. Baos sucios o mal olientes. Aglomeraciones de materiales, mquinas o de personas.

Estas violaciones a las normas de orden y limpiezas deben ser reportadas a su supervisor o a cualquier miembro del comit de seguridad para que hagan las gestiones para corregidas. El porcentaje ms alto en las causas de accidentes es motivado por la electricidad debido generalmente por la mala instalaciones de alambres elctricos que producen cortocircuitos o fugas a tierras. Mala instalaciones, mal empleo de sobre carga, una instalacin vieja y ataque de sustancias extraas. Casos que deben ser evitados:

Instalaciones elctricas en zonas peligrosas que no estn de acuerdo a los reglamentos. Contactos de los cables con soluciones corrosivas y vapores. Aislamiento dbil. Colocacin de puentes a cambio de fusibles. Fusibles demasiado potentes para la carga. Dejar mquinas prendidas. Cables sin proteccin ni regulador en cajas de empalmes. Cables aislados que se sienten tibios al tocarlos mientras pasa corriente elctrica. Cajas elctricas destapadas. Operar la mquina sin calzado. Cables hmedos o mojados.

Condiciones Laborales. La empresa entiende que para mantener la competitividad debe reconocer los peligros, abatir los riesgos y por ende los accidentes, as brindarles un ambiente laboral seguro y 62

adecuado a sus empleados. Los empleados son los promotores de la buena o mala publicidad de la empresa. La empresa presenta un ambiente apropiado y seguro para el buen desenvolvimiento de las labores de los empleados. Las condiciones seguras y favorables en el ambiente de trabajo elevan la seguridad del individuo ayudando a reducir el ausentismo por sentirse el empleado cmodo en la empresa, tambin ayuda a elevar la moral, todo eso contribuye directamente al aumento de la produccin y la calidad en los productos. Cuando la empresa contribuye a elevar la autoestima de sus empleados mediante cursos, charlas, entre otros factores de educacin encaminados a la seguridad laboral y personal, los empleados tienden a considerar el trabajo como algo propio de superacin y crecimiento, los individuos se sienten ms confiados creando as ambientes laborales ms seguros, ya que, el stress, el descontento entre otros factores negativos que afectan la estabilidad emocional del empleado se minimizan considerablemente. Mantenimiento de las Condiciones Seguras de Trabajo. Se realizan inspecciones peridicas de seguridad, las cuales tienen como funcin organizar y controlar las diversas reas en la empresa, con el objetivo de informar y localizar los riesgos que surgen. Los riesgos combinados con otras variables son capaces de causar lesiones personales, muertes y daos materiales. Las inspecciones van dirigidas al descubrimiento y eliminacin de condiciones inseguras antes de que estas constituyan un problema. Entrenamiento en la Seguridad. El entrenamiento es necesario en cualquier esfuerzo tendiente a prevenir accidentes. La seguridad depende del buen desenvolvimiento y acoplamiento del hombre en su lugar de trabajo, los actos y las condiciones inseguras son ambas el resultado de fallas humanas. En el entrenamiento debe implementarse un mtodo que abarque desde el empleado nuevo hasta darle seguimiento continuo a todo el personal permanente de la empresa. Con el entrenamiento y cursos de seguridad, la empresa busca que los empleados comprendan la importancia de la seguridad e higiene. La seguridad e higiene no es solamente responsabilidad de la empresa, ni del individuo, sino que es responsabilidad de ambos. El objetivo primordial del entrenamiento en la empresa es concienciar al empleado y a la gerencia de que el buen funcionamiento de la seguridad e higiene les conviene a todos. Para un buen entrenamiento y adaptacin de los aspectos tratados en los diversos entrenamientos se deben mostrar una actitud positiva, as podrn aprender sobre las medidas y normas de seguridad. Es importante prestar atencin y preguntar en caso de dudas, tambin es necesario aprender completamente punto por punto los aspectos tratados, ganando confianza en cada uno. Es aconsejable dominarlos completamente aclarando las dudas a travs de preguntas durante el entrenamiento y despus. 63

La seguridad es cuestin de sentido comn, por ende, todos los trabajadores tienen que poseer la capacidad de identificar los peligros existentes en la empresa y sentirse en la confianza de denunciarlos para as realizar un trabajo en condiciones laborables seguras. Sabiendo que el porcentaje (85%) de los accidentes son causados por el factor humano, la empresa debe encaminar sus polticas con relacin a la seguridad e higiene a un entrenamiento y concientizacin continua. La empresa ofrece los cursos de entrenamiento a travs de INFOTEP. Descripcin de las Condiciones Fsicas y Ambientales de la Empresa. Esta planta fsica presenta las siguientes condiciones que tiene relacin directa con la seguridad e higiene. Sealizacin de las reas. Las seales de seguridad son puestas en los lugares peligrosos as como en los sitios donde son almacenados los objetos dainos. Es de suma importancia saber el significado de cada seal, sobre todo de los signos. En la empresa a evaluar, las salidas de emergencias estn bien sealizadas, hay tres salidas de emergencias, en el sistema de evacuacin se indicar la distribucin por mdulo para su utilizacin en cualquier caso de evacuacin. Las salidas de emergencias se mantienen libre de obstruccin. Los equipos contra incendio (extintores) estn sealizados por una flecha de color rojo, hay veinte extintores colocados estratgicamente en cada rea de la empresa. La empresa utiliza dos tipos de extintores: ABC y CO2. Esos extintores deben estar libres de cualquier obstruccin. (Ver anexo). El rea de colocacin de sustancias peligrosas est sealizado, como el pricri, los aceites, tambin deben estar sealizadas las reas destinadas para anaqueles, contenedores, almacn de cajas, almacn de trabajos cortados, las diferentes reas donde van colocadas las mquinas que van a ser utilizadas por los operadores (mdulo) y los pasillos por donde pasa el montacarga. Prximo al almacn se tiene una buena porcin de agua, equipos de mangueras y extintores. Todos los lquidos inflamables se conservan en tanques y recipientes construidos especialmente para esta finalidad. Andamios y escaleras. Antes de usar una escalera, el trabajador tiene la obligacin de comprobar que est en buen estado, las escaleras mviles y de mano deben estar recostado en un ngulo de 75 y amarradas en la parte superior o atadas en la base. Las escaleras se mantienen limpias de todo material resbaladizo, suciedad o pintura, al subir por una escalera las herramientas se llevan en un porta-herramientas.

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Los andamios son inspeccionados peridicamente para cerciorarse de que estn en buenas condiciones, las personas que trabajan con andamios, deben tener precaucin. No se puede caminar o parar debajo de andamios durante su montaje y desmontaje. Electricidad. Los brakers estn ubicados dentro de cuartos cerrados por mallas ciclnicas. Se sabe que la corriente por poco voltaje que tenga, puede ocasionar la muerte, es por esto, que las personas no entrenadas debidamente, nunca deben trabajar con sta. Los electricistas son los nicos con autorizacin para dar mantenimiento a los equipos elctricos, ajustarlos o repararlos. Todos los conductores y cables elctricos deben estar convenientemente aislados de manera que no represente ningn peligro. Al personal de electricidad se les imparten cursos y entrenamientos especiales. Los electricistas trabajan con guantes y batas de resistencias dielctrica. Las fallas elctricas deben repararse inmediatamente, las puertas de interruptores o brakers permanecern siempre despejados. Ventilacin. La ventilacin es de vital importancia en el control de accidentes y fatiga de los empleados, por lo que la empresa le proporciona en toda el rea fsica una ventilacin adecuada para evitar el agotamiento y limitaciones de los empleados. La empresa entiende que el dao ocasionado por la peluza que arroja la prenda de vestir durante el proceso productivo, representa el principal contaminante ambiental y afecta directamente la salud respiratoria de los empleados. Para mantener el control de la situacin que este mal genera, la empresa dispone de diversos extractores y ventanales para mantener la ventilacin en un 90%, tambin la empresa proporciona mascarilla de seguridad. Aire comprimido. Si no es manejado apropiadamente, ste puede resultar peligroso. Podra ocasionar cegueras y problemas en la piel. En la empresa hay instalada una vlvula de escape cada 200 m para sacarle la humedad del aire comprimido a las tuberas. Existen diferentes afiches colocados en lugares estratgicos donde se les informa a los empleados las consecuencias del peligro ocasionado por el uso inadecuado del aire comprimido. Maquinarias. Para el buen funcionamiento de la seguridad ocupacional, los operadores han de ser correctamente entrenados en el uso de las maquinarias a utilizar. Los accidentes con mquinas pueden resultar fatales, esto se debe a la velocidad adquirida al momento de operacin de las mquinas. Ejemplo: cortarse un dedo, un brazo o una pierna. Es importante reportar cuando se observe una mquina sin sus protectores o resguardos, tambin cuando estos estn en malas condiciones. Las herramientas, brocas, pinzas, 65

entre otras, proporcionadas para la limpieza o para trabajar en las mquinas hay que usarla de manera correcta. Es necesario tomar en cuenta las normas siguientes cuando se vayan a limpiar las mquinas, reparar o ajustar: a. Parar la mquina. b. Colocar tarjetas de advertencias o cualquier aviso indicando que la mquina est fuera de servicio. c. Despus de la reparacin, asegurarse de que los protectores han sido colocados correctamente. d. Antes de poner las mquinas en movimiento se debe tener en cuenta que no haya personal, herramientas o materiales que pudieran resultar afectados. Trabajos en el taller. El taller es de uso exclusivo de los mecnicos. Se prohbe el paso de cualquier persona no autorizada. Resulta importante el uso de equipos de proteccin personal como son: gafas, orejeras, mascarillas, batas, guantes, entre otros. Las cajas de brakers deben estar cerradas y el equipo contra incendio disponible, adems hay que evitar almacenar en el taller cualquier sustancia inflamable, aerosoles, pricri, entre otros. Iluminacin. El 75% de la informacin requerida para ejecutar un trabajo se adquiere por la vista, atendiendo a esto es necesario dotar al trabajador de la cantidad de luminaria necesaria. Factores de los cuales depende la visibilidad: 1. Tamao del objeto que se trabaja. 2. Distancia a los ojos. 3. Persistencia de la imagen. 4. Intensidad de la luz. 5. Color de la pieza. 6. Contraste cronolgico y luminoso con el fondo. La empresa toma en cuenta las liminarias a usar, procediendo a medir tcnicamente la cantidad de pie candela que debe contener el rea de trabajo, o sea, se debe tomar en cuenta la cantidad de pie candela para utilizar la bombilla adecuada.

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Temperatura. El cuerpo humano tiene una temperatura interna invariable de 36C, la cual no debe bajar ni subir en ninguna circunstancia. La alta temperatura en el ambiente de trabajo provoca: 1. Problemas en el corazn. 2. Problemas en el aparato respiratorio. 3. Calambres y desmayos. 4. Deshidratacin. La baja temperatura: 1. Agarrotamiento. 2. Dolores del cuerpo. 3. Temblores. 4. Hipotermia. Cuando se instalan las bombillas de iluminacin se toma en cuenta la distancia de stas para evitar que provoquen calor que llegue a afectar a los empleados. Ruido. El ruido afecta directamente el sentido auditivo, este puede causar lesiones severas si se violan las reglamentaciones de los niveles de decibeles permitidos. La intensidad permisible en decibeles del ruido es de 85%, la recomendable es de 80% para un tiempo de trabajo laboral de 8 horas. La empresa realiza mediciones peridicas para mantener los niveles de decibeles apropiados. Primeros auxilios. "Son los cuidados inmediatos y temporales que se administran a un accidentado antes de que los vea el mdico o ser llevados al sitio de socorro ms cercano". La empresa imparte cursos de primeros auxilios para entrenar a los supervisores y empleados que posean las habilidades necesarias para asistir a las personas en caso de emergencia. La empresa cuenta con un botiqun donde estn los medicamentos mnimos requeridos para ofrecer los primeros auxilios. Los primeros auxilios son de vital importancia, porque estos pueden ayudar a salvar vidas. 67

Simulacro de evacuacin. La empresa realiza simulacros de evacuacin peridicamente, donde se les indica a los empleados que deben hacer en caso de incendios, este simulacro tambin se puede aplicar para cuando haya un terremoto. Cuando se realiza el simulacro de evacuacin es conveniente ubicar cules son las puertas de salidas. Normas de evacuacin. 1. Debes apagar tu mquina, no sopletear, no busques nada personal que no est junto contigo. 2. Por favor no corras, slo debes caminar. 3. Dirgete a una de las tres puertas de salidas de emergencia, segn el plano y donde te encuentres. 4. La alerta de emergencia es el timbre tocado de manera intermitente. Control de la seguridad en las entradas y/o salidas a la empresa. La salida y entrada del personal a la planta es controlada por un vigilante que se encarga de velar porque los empleados muestren su carnet antes de ingresar a la planta y al salir se les hace una revisin de rutina a los bultos y paquetes o carteras, para poder evitar la sustraccin de materia prima y tambin prohibir la entrada de las personas no autorizadas a la planta. Las rampas de entrada de materia prima estn vigiladas para evitar que entren o salgan personas, tambin se encuentra vigilada las rampas de empaque, para vigilar que no sean sustradas las unidades del producto terminado y tambin debe estar pendiente de los furgones. En el rea del comedor hay una persona que se encarga de la vigilancia, para controlar la entrada de personas no autorizadas. Con la vigilancia de las diferentes puertas de entradas y/o salidas se busca proteger los bienes e intereses de la empresa, tambin cuidar y garantizar un ambiente seguro a los empleados. Organizacin, limpieza y cuidado de la planta fsica. La empresa cuenta con un personal de mantenimiento de limpieza distribuido de la siguiente forma:

En cada mdulo hay un encargado de la limpieza. Los tres baos ubicados dentro de la empresa cuentan con tres empleados encargados de la limpieza de cada uno de ellos. El rea de empaque cuenta con un encargado de limpieza y otro empleado que se encarga de recoger las paletas y cajas vacas no necesarias en el rea. 68

Hay un empleado encargado del rea de desperdicios. Una empleada se encarga de la limpieza en las oficinas y el rea de la cocina. Hay un empleado asignado para la limpieza del comedor. El departamento de limpieza est dirigido por un supervisor que se encarga de velar porque se cumplan las normas y reglas establecidas para la limpieza y ordenamiento de la fbrica. El proceso de produccin de la empresa genera muchos desperdicios que se acumulan en los pisos, por esto, es necesario la rotacin continua de los encargados de limpieza en los mdulos de produccin y pasillos de los mismos. La limpieza y el orden crean un ambiente de trabajo ms saludable, por lo que amerita un esfuerzo de todo el personal directivo y operativo de la empresa. Evaluacin de la Seguridad e Higiene en la Planta. Aspectos que Afectan el Buen Funcionamiento. Al realizar las diferentes inspecciones dentro de la empresa, se encontraron las siguientes fallas que deben ser corregidas para mantener el buen funcionamiento de la seguridad e higiene en la misma: 1. Poner la sealizacin del extintor que est ubicado entre el botiqun y el panel elctrico. 2. Poner la tapita del tictac debajo del telfono en el rea de empaque. 3. Extintor obstruido por big-pack en el rea de empaque. 4. Extintor de los mdulos 105-106 semiobstrudos. 5. Cambiar la batera a la alarma de la salida de emergencia, ya que sta al abrirla no se activ. 6. Poner letreros de alto voltaje frente a los paneles principales adjunto al almacn de hilos. 7. Reubicar la pizarra de produccin, est obstruyendo la salida de emergencia. 8. La empresa cuenta con una sola camilla para la planta. 9. Organizar el rea de los contenedores de basura para que el pasillo de acceso a la misma sirva de ruta de evacuacin de la parte de atrs de la fbrica. 10. Ubicar otro extintor en el rea de empaque especficamente cerca del panel elctrico. 11. Cambiar la bombilla de la lmpara ubicada en el pasillo del mdulo 104-103. 12. Hay tres extintores vencidos que deben ser llenados. 69

13. Completar rejillas de los extractores. 14. Organizar los tanques de combustibles para evitar derrames y posibles incendios. 15. Poner mucha atencin en el rea de la planta, ya que en este lugar est concentrado la zona de peligro en la fbrica. 16. Reparar las tuberas de drenajes. 17. Cambiar la parrilla de desague en el rea adjunta al comedor. 18. Habilitar una puerta de emergencia en el rea del comedor, ya que en ese lugar slo est la puerta de entrada

CAPTULO 5 ACTIVIDADES DEL PSICLOGO EN LA INDUSTRIA 5.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL. El Reclutamiento y Seleccin de Personal (R&S) se concibe como un proceso de toma de decisiones orientado a la incorporacin de los recursos humanos adecuados para resolver las necesidades de una empresa (organizacin cuyos objetivos especficos incluyen la obtencin de beneficio econmico sobre los recursos invertidos; y en cuya estructuracin, se incluye la presencia de trabajadores con relaciones reguladas por las legislaciones laborales). Constituye una actividad econmica diferenciada de prestacin de servicios a las empresas. Entre las intervenciones ms caractersticas en la prctica de la Psicologa del Trabajo y las Organizaciones (PTO) se encuentran las relacionadas con los procesos de R&S. Los actores implicados en los procesos de R&S se pueden clasificar bsicamente en tres categoras: Empleadores, Candidatos y Profesionales que intervienen directamente en el proceso de R&S. Adicionalmente, en el proceso de R&S se ven implicados indirectamente otros agentes responsables de velar por los intereses generales de los ciudadanos o de determinados colectivos de la poblacin (administraciones pblicas, organizaciones empresariales y sindicales, organizaciones de consumidores, etc.) La nota diferenciadora de la intervencin profesional en esta actividad por parte de los PTO es la fundamentacin de dichos procesos desde una perspectiva cientfica basada en informacin sistemtica obtenida de los candidatos y til para tomar decisiones con respecto al candidato idneo para ocupar la vacante. Por tanto, los psiclogos que se ocupen de actividades de R&S deben cumplir los siguientes objetivos: 1. Garantizar el rigor metodolgico y cientfico de la evaluacin de personas en contextos laborales. (Perspectiva de la garanta de calidad de los servicios a travs de la competencia profesional). 70

2. Contribuir a satisfacer las necesidades sociales de empleo y bienestar de los ciudadanos. (Perspectiva de la sociedad). 3. Promover la calidad de vida laboral de los trabajadores facilitando que los trabajadores desempeen una actividad laboral satisfactoria y significativa. (Perspectiva del empleado). 4. Mejorar la eficacia y eficiencia de la organizacin, es decir, contribuir a mejorar sus resultados y sus procesos de produccin y distribucin. (Perspectiva del empleador). La actividad de R&S constituye una dedicacin a la que los psiclogos del trabajo han aportado histricamente rigor metodolgico y calidad en el desempeo profesional, convirtindose en el referente de los procedimientos de evaluacin de candidatos. La evolucin del conocimiento sobre las caractersticas personales requeridas para el ejercicio de las ocupaciones ha producido a lo largo del tiempo tanto, un perfeccionamiento de los procedimientos de evaluacin del ajuste a los empleos, como una mejora en el diseo de las condiciones, instrumentos e instalaciones de trabajo. La retroalimentacin entre la evolucin del conocimiento generado por la PTO y la evolucin de las caractersticas y condiciones del desempeo efectivo de las ocupaciones viene mediada por el cumplimiento de los principios que guan el comportamiento de los profesionales. En la medida en que las actuaciones profesionales se ajustan a las normas de Respeto a las personas, Responsabilidad, Competencia e Integridad exigibles en el ejercicio de la profesin de psiclogo, se acrecienta el reconocimiento de la utilidad social de la profesin En la figura se presentan, las etapas de los procesos de R&S. En primer lugar, debe existir una demanda explcita de empleo realizada por el departamento o persona/s competente/s en una organizacin.

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Una vez expresada la demanda se debe formalizar mediante un contrato escrito o acuerdo de prestacin de servicios el cual debe contemplar quin realiza la demanda y los compromisos de ambas partes. El encargado de llevar a cabo el proceso de reclutamiento y/o el proceso de seleccin puede ser interno (generalmente departamento de Recursos Humanos) o externo a la empresa demandante. Independientemente de su condicin este agente, que ser intermediario entre el empleador y el candidato, debe clarificar la demanda de su cliente mediante la ejecucin del perfil de exigencias. El perfil de exigencias debe recoger la misin del puesto de trabajo, las tareas y funciones a desempear, las responsabilidades a asumir y las caractersticas del ocupante del mismo. A partir del estudio del mercado de trabajo se inicia el proceso de Reclutamiento, en que se establecern las fuentes a utilizar (internas, externas o ambas) para la localizacin y atraccin de candidatos potencialmente vlidos; y la tasa de candidatos preseleccionados estimada como conveniente para empezar el proceso de Seleccin. En los casos en que existen candidatos vlidos cuyo ajuste a la posicin demandada es previamente conocido, esta etapa es la nica a realizar; y consiste en el establecimiento de contacto para proponer la aceptacin del compromiso laboral con la empresa. En aquellos casos que no se encuentren candidatos potencialmente vlidos (bien por las condiciones particulares del entorno, bien porque las condiciones ofrecidas por la empresa no resulten atractivas para atraerlos) la fase de reclutamiento puede derivar en una redefinicin de la misin, tareas y responsabilidades del puesto; y con ello de las exigencias incorporadas en el perfil del puesto. Una situacin poco habitual es que el proceso de reclutamiento finalice con un nico candidato potencialmente vlido, lo que modula la continuidad del proceso, ya que para seleccionar (elegir) se precisa un mnimo de dos candidatos; en este caso lo que se produce es una evaluacin del ajuste al puesto del nico candidato; y en el caso de que sea adecuado, la presentacin de la oferta de incorporacin; o en el caso contrario el rediseo del proceso de reclutamiento. Etapa de Seleccin. La Seleccin comienza con el diseo del proceso definiendo, a partir del perfil de exigencias previamente clarificado con el empleador, los criterios a evaluar y los predictores o tcnicas que se utilizarn para dicho fin. A la hora de elegir estos predictores se debe garantizar que son fiables y vlidos. Tras la aplicacin de las pruebas se realiza la integracin de la informacin recogida en el informe de resultados. El informe debe incluir las caractersticas de cada uno de los candidatos evaluados, las observaciones pertinentes para la toma de decisiones y las consideraciones respecto al futuro ajuste al puesto a desempear. La siguiente fase es la toma de decisin, en la que el papel de los reclutadores y evaluadores se limita a aportar la informacin cualificada sobre los resultados obtenidos, y a asesorar sobre los procedimientos para realizar la mejor eleccin posible entre los candidatos disponibles. La independencia de criterio hace recomendable que los decisores sean personas con responsabilidad organizativa que no hayan estado directamente implicados en las tareas de atraccin y evaluacin de los candidatos. Una vez decidido el candidato adecuado se formaliza la eleccin mediante la oferta expresa de contratacin. En esta etapa pueden surgir complicaciones por la aparicin en la formulacin de los compromisos mutuos entre empleador y empleado de clusulas no 72

debatidas anteriormente, y que pueden hacer que cualquiera de las partes renuncie al acuerdo. Por esta razn, la especificacin al inicio del proceso de las condiciones contractuales ofertadas por el empleador debe ser precisa y tan exhaustiva como sea posible; de esta forma se ahorran costes innecesarios y se evitan ineficiencias derivadas de la captacin y evaluacin de candidatos no interesados. Con todo, el proceso no termina hasta que la persona est plenamente integrada en su puesto y ha sido superado el periodo de socializacin inicial del candidato, comprobando ambas partes (empleador y empleado) que existe ajuste, y que la decisin tomada es satisfactoria para ambas partes. El proceso de reclutamiento de personal se puede definir como el conjunto de procedimientos utilizados para la localizacin, atraccin y captacin de candidatos potencialmente vlidos que participen libre y voluntariamente en el proceso de seleccin de personas para cubrir una vacante dentro de una empresa u organizacin. Comienza con la bsqueda de personas potencialmente vlidas y finaliza cuando se ha localizado un nmero de candidatos suficiente para comenzar un proceso de seleccin, o bien cuando se decide ofrecer el contrato de trabajo a una persona determinada. Diseo del proceso de reclutamiento: Determinar la persona responsable de la realizacin (directivo de la organizacin o bien empresa de servicios de empleo). Establecer con claridad las etapas y plazos del proceso: a) eleccin de fuentes, b) difusin de informacin, c) contactos preliminares, d) confirmacin de candidaturas, e) preseleccin y f) presentacin de la lista de candidatos; junto con las actividades a desarrollar y el alcance de cada una de ellas (costes, plazos de ejecucin, fechas de finalizacin). Precisar la informacin que se va a proporcionar en cada momento del proceso a las personas contactadas. Estableciendo con claridad el grado de detalle. Determinar las fuentes de reclutamiento. Fijar el nmero de candidatos potencialmente vlidos con que se cerrar la bsqueda Verificar la competencia de los reclutadores. En caso de dficit, se debe proporcionar formacin y entrenamiento especfico en las actividades y desempeo de responsabilidades. Estipular las fechas y momentos adecuados para establecer los contactos. Prever e informar de las contingencias presumibles Localizacin de los candidatos. a) Mtodos habituales de localizacin-atraccin: comunicacin interna en la organizacin que realiza la oferta de empleo (intranet, tablones de anuncios, etc.), servicios pblicos de empleo (agencias de colocacin: pblicas y privadas, empresas de trabajo temporal, agencias de recolocacin, consultoras de bsqueda, etc.), publicidad (en prensa, internet, radio, televisin o cualquier medio de difusin autorizado), 73

bsqueda directa. b) Eleccin de las fuentes de reclutamiento Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas o externas. Debern elegirse dependiendo de los objetivos estratgicos de la organizacin y las circunstancias del mercado de trabajo. c) Regulaciones jurdicas (de obligado cumplimiento) Leyes de igualdad en el acceso al empleo, intermediacin en el mercado laboral, y proteccin de datos personales. d) Buenas Prcticas (de adhesin voluntaria) Adoptar el cdigo de conducta de alguna de las asociaciones internacionales de prestacin de servicios de reclutamiento. Implantar un sistema de gestin de la calidad certificado por una Agencia de Normalizacin. Incentivar la promocin interna; salvando la adecuacin al perfil de exigencias establecido, y la igualdad de oportunidades para el acceso. Ampliar al mximo las fuentes de reclutamiento a utilizar, (para aumentar la probabilidad de localizar candidatos vlidos y la tasa de candidatos aceptados para evaluacin). Usar de las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) para la notificacin a los solicitantes de su situacin en el proceso. Informar a los candidatos sobre el perfil del puesto, las condiciones de contratacin, el sistema de retribucin y las caractersticas principales del puesto y la organizacin (formacin, plan de promocin, cultura de la empresa, etc.). Notificar -en cada una de las fases- la situacin de cada candidatura (si siguen o no en el proceso) y en caso afirmativo de cules van a ser las acciones inmediatas y los plazos previstos. Presentar expectativas realistas sobre el puesto a cubrir, informando tanto sobre los aspectos atractivos del puesto como sobre los negativos. Establecer plazos adecuados para que los candidatos tomen una decisin con respecto a participar en el proceso de seleccin. Evitar la inclusin de requisitos innecesarios para el desempeo ptimo del puesto. Evitar la publicidad engaosa (anuncios que no se corresponden con vacantes reales, sino que responden a otros propsitos: sondear el mercado, comprobar la probabilidad de rotacin de los empleados,). e) Aspectos a verificar: La existencia de procedimientos de garanta del derecho a la intimidad y la libertad de participar (especialmente si se utilizan las redes sociales u otra informacin disponible en la red La existencia y aplicacin de procedimientos de garanta de la confidencialidad de la informacin obtenida El cumplimiento de las leyes de promocin de la igualdad (exclusin de requisitos ilcita o indirectamente discriminatorios: sexo, edad, discapacidad, creencias, afiliacin a organizaciones polticas o sindicales,) La intencin de cambiar de empleo de los solicitantes actualmente ocupados y la de participar en el subsiguiente proceso de seleccin de todos los presentados

La buena prctica profesional implica la elaboracin de un informe que recoja los resultados del proceso de reclutamiento. Este debe incluir: 74

Fuentes de reclutamiento utilizadas Tasa de respuesta Ratio de candidaturas aceptadas Historial (pre-informe) de cada uno de los candidatos preseleccionados Procedimiento seguido para comunicar a los solicitantes la aceptacin o rechazo de su candidatura

No se trata de elegir al mejor candidato sino al candidato que mejor se ajusta a las caractersticas del puesto y de la organizacin. A la hora de tomar la decisin debemos asegurarnos de que el candidato est interesado y motivado para incorporarse a la organizacin en esa posicin especfica y que la misma se ajusta a sus necesidades, expectativas y metas laborales y personales. La eleccin debe utilizar necesariamente los resultados de la evaluacin, basndose en ellos. En caso contrario quedara en cuestin la legitimidad de haberla realizado. La responsabilidad jurdica de la decisin corresponde al empleador, el seleccionador tiene la responsabilidad deontolgica y tcnica sobre el proceso. Los criterios de decisin utilizados en los procesos en que intervienen los psiclogos deben ser pblicos, transparentes, y conocidos con antelacin por todas las personas implicadas; de modo que se garantice la libertad de participacin de los candidatos y la integridad de los decisores. Por otro lado entre las tcnicas que Grados (1998) que se disponen para la recoleccin de datos dentro de la seleccin de personal destacan la entrevista, observacin y la aplicacin de pruebas psicolgicas. Dentro del proceso de seleccin de personal se realizan diversas tipos de entrevistas como son: la entrevista inicial, entrevista tcnica, la entrevista psicolgica y la entrevista de seleccin. La entrevista inicial es el primer acercamiento que tiene el psiclogo con el candidato, llevada a cabo mediante una pltica informal conducida para conocer los datos de identificacin del candidato como son nombre, edad, sexo, estado civil, telfono, direccin; estos nos ayudarn a localizar al candidato de manera rpida. Tambin se realiza una entrevista tcnica en donde se indagan sobre los conocimientos especficos en una determinada actividad que desarrolle el candidato, se evala el rea ocupacional y laboral de la persona. La entrevista psicolgica se realiza con el fin de obtener y corroborar resultados que se obtuvieron con la evaluacin de la batera psicomtrica. Por ltimo la entrevista de seleccin profundiza en aclarar informacin que ha quedado poco clara en los procesos anteriores y sobre todo para evaluar la probabilidad de que el candidato funcione y se adapte a las condiciones necesarias que requiere el puesto que va a cubrir y esta es benfica para ambas partes (empresa y candidato). En general la tcnica de la entrevista nos servir para indagar y obtener informacin del candidato y para su apoyo recurre a ciertos elementos como el currculo vitae, solicitudes de empleo y encuestas socioeconmicas. Otra tcnica que se utiliza es la observacin la cual complementa o arroja informacin del candidato basndose en tpicos de imagen corporal como la postura y la gesticulacin. Nos proporciona valiosa informacin un tanto subjetiva que otros instrumentos no pueden arrojar. La observacin se utiliza en todo momento desde que el 75

candidato va a solicitar el empleo hasta cuando se le aplican las pruebas psicometras. Es una de las herramientas que son de gran ayuda pero debemos de ser cuidadosos en la manera en como lo hacemos ya que podemos provocar intimidacin en el candidato. Por ltimo tenemos la aplicacin de pruebas psicolgicas que son instrumentos que miden conocimientos capacidades habilidades destrezas y rasgos de la personalidad del candidato de esta forma se puede predecir tanto su comportamiento como su funcionamiento dentro de la empresa. A continuacin se hace un anlisis de este punto. Una prueba psicolgica de acuerdo con Pichot citado por Llanos (2005:137) es una situacin experimental y estandarizada que es causa de estmulo a un comportamiento y que estadsticamente clasifica a los individuos tipolgica y cuantitativamente. Para la ejecucin de dichos instrumentos tienen que cumplir con tres criterios: confiabilidad, validez y estandarizacin. El objetivo principal de dichos instrumentos es diagnosticar las fortalezas y debilidades, as como evaluar conocimientos, capacidades e intereses de una determinada persona. Las pruebas se clasifican de la siguiente manera: de habilidades y aptitudes, de inteligencia, y de personalidad. Las pruebas de habilidades y aptitudes diagnostican el desempeo presente mientras que las de aptitudes predicen ejecuciones en el futuro con la consecuente adquisicin de habilidades o conductas Llanos (2005). Las pruebas de inteligencia miden rendimiento intelectual son las ms utilizadas en la seleccin de personal y en todos los niveles jerrquicos dentro de una organizacin. Las pruebas de personalidad miden caractersticas de personalidad y Llanos (2005) las divide en inventarios de personalidad la cual describe ideas, pensamientos o eventos significativos del examinado; dentro tambin de estas pruebas se encuentran las pruebas situacionales en donde se somete al examinado a una situacin creada al momento para evaluar capacidad de reaccin toma de decisin, liderazgo, iniciativa, creatividad y otros criterios necesarios para el puesto vacante. Y por ltimo dentro de la misma clasificacin se encuentran las tcnicas proyectivas que son pruebas no estructuradas que tienen la finalidad de obtener una interpretacin subjetiva de la estructura de la personalidad del candidato. Es importante que en el proceso de seleccin de personal se apliquen las tres clasificaciones de las pruebas mencionadas, integrndolas en una batera de pruebas psicolgicas que y eligiendo las ms idneas para el puesto y as garantizar la adaptabilidad, productividad, calidad, crecimiento empresarial, satisfaccin del individuo y disminucin de los ndices de rotacin del personal. (Collado, Montalvo, & Zamora, 2011)

5.2 CAPACITACIN EMPRESARIAL. La capacitacin es un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una organizacin pueden adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que se requieren para desempear con mayor eficacia sus puestos de trabajo. 76

Es una herramienta poderosa de desarrollo organizacional que debe comprender la responsabilidad de administrar la formacin y el desarrollo personal de sus trabajadores quienes aseguran el aumento de la productividad de la empresa.

En la actualidad, el tema de la capacitacin cobra mayor inters debido a que el nivel de personal con escolaridad media y superior a disminuido. Existe una demanda excesiva de personal calificado, que las universidades y diferentes instituciones de enseanza no estn en posibilidad de ofrecer, por lo cual es necesario que las organizaciones establezcan programas peridicos de educacin, brindado las herramientas necesarias para que se realice el trabajo con mayor eficacia. La capacitacin es una actividad planeada que se fundamenta en las necesidades reales de una Organizacin en desarrollo y que se orienta hacia un cambio en los conocimientos, habilidades, conductas y actitudes del trabajador. Por lo tanto, para que el objetivo general de una Organizacin se logre plenamente, es necesario la intervencin de la capacitacin, lo que permite la obtencin de personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado, es decir, para una Organizacin la capacitacin es la funcin educativa por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los trabajadores para un puesto de trabajo frente al constante cambio en tecnologas y procedimientos. Podemos decir, que los fines bsicos de la capacitacin organizacional son: Promover el desarrollo integral del personal y, como consecuencia directa, de la empresa Lograr un conocimiento tcnico especializado, necesario para el desempeo eficaz del puesto. La administracin de recursos humanos tiene como funcin proporcionar la capacitacin humana requerida por las necesidades de los puestos y/o de la organizacin. El programa de capacitacin comprende la socializacin de conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas nuevos que se le presenten. Esto repercute en el individuo de dos diferentes maneras... Eleva su nivel de vida, ya que puede acceder a un mejoramiento de sus ingresos, accediendo a una mejor plaza de trabajo (ascenso) y aspirar a un mejor salario. Eleva su productividad al manejar nuevos conocimientos y tecnologas, meta final de la capacitacin que permite un beneficio para la empresa y el empleado. La capacitacin de los recursos humanos es la herramienta escencial que da respuesta a la necesidad que tienen las organizaciones de contar con un personal calificado y productivo, obteniendo los siguientes beneficios. Para la organizacin Para el individuo

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Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas Ayuda al individuo en la toma de decisiones y solucin de problemas Conduce a rentabilidad ms alta y actitudes ms positivas Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes Forja lderes Promueve la comunicacin a toda la organizacin Mejora las aptitudes comunicativas Mejora el conocimiento del puesto de trabajo Aumenta el nivel de satisfaccin con el puesto Promueve el desarrollo con vistas a la promocin y crea una mejor imagen global de la organizacin Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos y permite el logro de metas individuales La capacitacin se presenta de las siguientes maneras: Formacin: Dirigida a personas que no tienen conocimiento ni experiencias previas sobre cierta actividad. El objetivo primordial es desarrollar aptitudes iniciales para el desempeo de una actividad en el nivel de ayudante o aprendiz. Esta se da en toda empresa, sobre todo en el proceso de induccin de una persona a la empresa Perfeccionamiento: Dirigida a personas con conocimientos y experiencias previas sobre una ocupacin. El objetivo consiste en mejorar sus aptitudes para desempear actividades propias de la actividad o de las tareas relacionadas con dicha actividad y con el fin de promover a la persona a una categora ocupacional superior. Especializacin: Dirigida a personas con conocimiento y experiencia en su cargo. El objetivo escencial consiste en desarrollar al ms alto nivel las aptitudes necesarias para desempearse en dicha ocupacin mediante el uso de equipos, materiales o tcnicas especiales. Los requisitos de la capacitacin son los siguientes: Lo enseado debe responder a las necesidades de la organizacin: este requerimiento apunta a facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Lo enseado debe ser aprendido: no todas las personas aprenden de la misma manera ni responden igual a las diferentes tcnicas que se les presentan, por lo cual deber considerarse quines son los destinatarios para efectuar una correcta seleccin de los mtodos y recursos utilizados.

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Lo aprendido debe ser transferido a la tarea y perdurar en el tiempo: segn la finalidad y el contenido de la capacitacin variar la capacidad de transferencia, si la actividad pretende ensear una habilidad motora probablemente la posibilidad de transferencia sea ms inmediata que si el contenido es actitudinal. Un factor para evaluar la capacidad de sostenimiento del aprendizaje es el paso del tiempo. Contenidos idiosincraticos: Los contenidos de la capacitacin deben adecuarse al nivel de los participantes, es decir, a su formacin y preparacin previa, a los problemas y situaciones de trabajo y deben ser potencialmente transferibles al trabajo mismo. Enfoque expositivo-participativo y experiencial: Los contenidos deben estar organizados y secuanciados, que van de la exposicin teorica, la demostracin y la experimentacin, a fin de consolidar en aprendizaje desde lo abstracto a lo concreto, as como a la experienciacin de los aprendido. Uso de todos los canales o sistemas representacionales: El aprendizaje tiene que estar orientado tanto a lo visual, auditivo y kinestesico. Con ello nos encargamos de socializar el aprendizaje en las tres grandes formas de procesar la informacin. 5.3 EVALUACIN PSICOLGICA Y DEL DESEMPEO PERSONAL. Las buenas prcticas en evaluacin tienen como referente las Guas para el proceso de evaluacin -Guideline for the assessment process. GAP- (Fernndez-Ballesteros et al., 2001). En ella se sealan ocho principios generales: a) El evaluador debe asumir la responsabilidad del proceso de evaluacin. b) El evaluador debe tomar en cuenta los posibles conflictos de intereses que puedan existir. c) La evaluacin se lleva a cabo en una situacin interpersonal. El evaluador debe tratar al cliente con imparcialidad y con respeto. d) El evaluador debe identificar y discutir los asuntos importantes slo con las personas participantes en los procesos de evaluacin. e) Durante todo el proceso, el evaluador debe valorar las posibles consecuencias positivas y negativas (impacto adverso) as como los efectos colaterales de la evaluacin para el cliente y para su entorno social. f) Al solucionar las demandas planteadas, el evaluador debe seguir el principio de aproximacin cientfica. g) El proceso de evaluacin debe ser lo suficientemente explcito como para que pueda ser reproducido o valorado, as como para que pueda quedar constancia del mismo. h) El evaluador debe optimizar la justificacin, utilidad y calidad del proceso, as como vigilar las condiciones que puedan distorsionarlo. Otras consideraciones a tener en cuenta en los procesos de R&S. El proceso de evaluacin debe garantizar el principio de igualdad de oportunidades. Los candidatos reclutados deben pasar por el mismo proceso de evaluacin independientemente de su procedencia o recomendacin Debe realizarse por expertos en evaluacin del comportamiento laboral. 79

La evaluacin es un proceso dinmico y complejo. No puede ni debe ser considerada como un procedimiento mecnico de aplicacin de pruebas y test. Por ello es importante que sea llevada a cabo por profesionales cualificados y competentes. Las actividades a realizar sucesivamente son: a) Definicin de objetivos: Los objetivos de la evaluacin y los propsitos para los que se va a utilizar la informacin obtenida constarn por escrito. Se tendr en cuenta la demanda del cliente y la formalizacin del acuerdo de servicios. Deben estar relacionados con el mbito laboral. b) Definicin de criterios de evaluacin: Un criterio es cada uno de los factores relevantes para el desempeo ptimo del puesto. Representan las caractersticas (conocimientos, competencias, rasgos psicolgicos, experiencia, cualificaciones,) que se requieren para el desempeo ptimo del puesto a cubrir. Requisitos de los criterios de evaluacin Deben estar definidos con claridad y precisin. Deben estar directamente relacionados con el desempeo del puesto en la organizacin. La lista debe ser limitada a las caractersticas necesarias y suficientes para el desempeo ptimo. Debe establecerse la contribucin al desempeo ptimo de cada criterio en la fase de diseo (y no durante la valoracin) Cuando se trate de requisitos necesarios se especificarn las condiciones de ajuste o no ajuste. Cuando se trate de caractersticas escalables, se deben fijar niveles mnimos y mximos. No es recomendable la compensacin entre valores altos obtenidos en unos criterios con valores bajos en obtenidos en otros. Se recomienda establecer estndares mnimos para cada criterio. c) Eleccin de mtodos y tcnicas de evaluacin: En los procesos de R&S se utilizan diferentes tipos de pruebas de evaluacin: Pruebas de conocimientos especficos, tests psicolgicos, entrevistas, muestras de trabajo, pruebas situacionales, dinmicas de grupo, etc. Independientemente de su naturaleza las tcnicas de evaluacin utilizadas deben cumplir los siguientes requisitos tanto con respecto a los mtodos de evaluacin como con respecto a los profesionales que las utilizan: Requisitos de los mtodos de evaluacin. Deben: Ser adecuados para evaluar los criterios de ajuste al puesto. Ser tiles para basar una decisin correcta con respecto a los candidatos adecuados para cubrir la demanda inicial. Permitir diferenciar a aquellos candidatos que se ajustan al perfil previamente definido de los que no se ajustan. Permitir a los candidatos demostrar sus conocimientos y competencias (pertinentes para el puesto). Se recomienda utilizar mtodos de evaluacin diferentes y complementarios: los criterios establecidos deben ser evaluados al menos con dos predictores o tcnicas de naturaleza distinta. Cumplir los requisitos de fiabilidad y validez, y tener por escrito: Normas de aplicacin (iguales para todos los candidatos. Consistencia en la administracin de las pruebas). 80

Normas de correccin: anteriores a la aplicacin. Normas de interpretacin: limitaciones de las pruebas Requisitos de los profesionales que utilicen pruebas de evaluacin No slo deben ser competentes para su aplicacin, sino tambin para la interpretacin de la informacin derivada de los mismos Tienen la obligacin de actualizarse y formarse en los avances tcnicos y cientficos que se produzcan en su mbito de especializacin Slo podrn aplicar, corregir o interpretar pruebas psicolgicas los psiclogos competentes para ello. Los colaboradores en las distintas actividades de evaluacin de personal (entrevistadores, aplicadores o correctores de pruebas, etc.) tienen que disponer de formacin especfica para el desempeo de dichas actividades. Deberes especficos de los psiclogos - Actuar de forma tica y profesional. Promoviendo polticas explcitas del uso de los tests en las organizaciones para las cuales trabajan (prestan sus servicios), respetando en todo momento la sensibilidad (los derechos) de las personas evaluadas. - Asegurarse de que la persona que utiliza las pruebas tiene la competencia necesaria y suficiente. Debern preocuparse por estar actualizados en los avances producidos. - Ser responsables del uso que se hace de los tests dando informacin clara y respetando los principios ticos y las disposiciones legales que regulan el uso de los test. - Esforzarse por evitar el dao o perjuicio a las personas evaluadas - Velar por la seguridad de los materiales de los tests controlando el acceso y limitando el mismo a las personas no cualificadas - Respetar la propiedad (copyright) no fotocopiando materiales o la transmisin de los mismos por medios electrnicos u otros soportes no autorizados - Asegurarse de que los resultados de los tests se tratan confidencialmente estableciendo niveles de accesibilidad y medidas de proteccin de los datos archivados. No proporcionar los resultados sin la autorizacin pertinente - Utilizar procedimientos de entrevista y restantes pruebas no especficamente psicolgicas (de conocimientos, profesionales,) convenientemente fundamentadas y para las que hayan adquirido la competencia necesaria. utilizacin de tests psicolgicos Este tipo de pruebas son de uso exclusivo por profesionales Titulados en Psicologa. A la hora de utilizarlas se deben respetar los siguientes aspectos: Cumplir las Directrices internacionales para el uso de los tests elaboradas por la International Test Comission (ITC) El objetivo de las mismas es garantizar la utilizacin de los tests de forma adecuada, profesional y tica prestando la debida atencin a las necesidades y derechos de las personas implicadas en el proceso de evaluacin, y teniendo en cuenta las razones para utilizar los test, as como el contexto en el cual se lleva a cabo su aplicacin . asegurndose de que (el evaluador) tiene las competencias y conocimientos necesarios para llevar cabo el proceso evaluativo (ITCCOP, 2008, p.6) Los tests deben aportar datos que justifiquen las inferencias que se hacen a partir de los resultados obtenidos. Los psiclogos que utilizan los tests deben tener conocimientos metodolgicos y psicomtricos slidos. 81

Los psiclogos que utilizan los tests deben conocer y comprender las teoras, modelos y constructos medidos para garantizar una eleccin pertinente y una interpretacin adecuada de los resultados Asegurarse de que los tests se usan de forma no discriminativa d) Procedimiento y realizacin de las sesiones de evaluacin: Comprobar que las condiciones de las instalaciones y el estado de los materiales son los adecuados para garantizar la calidad de la aplicacin Informar sobre la finalidad de la aplicacin/ evaluacin Informar a los evaluados sobre sus derechos y deberes Informar sobre cmo se van a utilizar de los resultados y cules son los derechos y limitaciones de acceso a los mismos Avisar con antelacin a los candidatos de donde y cuando se realizar las diferentes sesiones de evaluacin (aplicacin de las pruebas). Garantizar que los profesionales estn cualificados y son competentes para la aplicacin, correccin e interpretacin de las pruebas Respetar el derecho de participacin de los evaluados explicndoles las consecuencias de la no realizacin Informar sobre la confidencialidad de los resultados derivados de la realizacin de los tests y la accesibilidad a los mismos. Establecer condiciones adecuadas: bienvenida participantes, reduccin ansiedad ante la evaluacin, eliminar fuentes de distraccin, comprobar que todos tienen los materiales y el correcto estado de los mismos Respetar las instrucciones descritas en los manuales de las pruebas No dar informacin complementaria que altere las condiciones de igualdad en las distintas aplicaciones En caso de realizar modificaciones con respecto al procedimiento de aplicacin estas debern ser anotadas para su posterior anlisis En el caso de que las pruebas tengan limitacin de tiempo, se debe velar por la precisin y rigor en el control de tiempos de aplicacin e) Anlisis de resultados. Informe de la evaluacin Seguir los manuales de cada prueba. Aplicar las frmulas de correccin y transformacin de puntuaciones establecidas. Muchos de estos procesos estn actualmente mecanizados, pero el profesional debe tener formacin tcnica consistente para entender los resultados Competencia tcnica y terica de la persona que realiza la interpretacin con respecto a los modelos subyacentes. (Necesidad de acreditacin como psiclogos del trabajo y las organizaciones para las pruebas psicolgicas) Utilizacin de escalas y/o baremos para grupos adecuados de comparacin Tener en cuenta las limitaciones de los resultados y los errores de medida de cada escala, as como los factores que puedan alterar artificialmente los resultados evaluacin: 82

No podrn ser grabadas sin consentimiento informado del evaluado, garantizando la destruccin de la grabacin una vez elaborado el informe pertinente Se debe garantizar la confidencialidad de resultados y accesibilidad a los mismos Los resultados incorporados al informe deben ser utilizados en el proceso de toma de decisin No deben figurar los nombres de las pruebas aplicadas sino los aspectos o criterios evaluados Lenguaje no discriminatorio, neutro y basado en hechos. Fecha y evaluador Debe incluir el comentario y recomendaciones de cada candidatura sealando: - Puntos fuertes y dbiles para su contratacin - Disponibilidad, intereses, motivaciones y condiciones para aceptar la oferta - Factores crticos para el desempeo ptimo del puesto: ajuste al equipo y la organizacin. f) Comunicacin. Devolucin de informacin a la organizacin y a los candidatos

e reciben el informe y tipo / contenido de informe que reciben El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto analizado. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo. Funcin del rea de personal en la evaluacin: Es evaluar mediante los medios ms objetivos la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su puesto, de la calificacin de mritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por cada persona en relacin con los objetivos de su puesto y departamento. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneracin por igual trabajo".

Los elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son los estndares del desempeo, las mediciones de desempeo y la aparicin de elementos subjetivos del desempeo.

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Estndares del desempeo: Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto de trabajo. Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Mediciones del desempeo: Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotticas. Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medicin estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades que resultan defectuosas, etc. Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Elementos subjetivos del calificador: Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Los prejuicios personales. La tendencia a la medicin central. La interferencia de razones subconscientes. El efecto de acontecimientos recientes. Efecto halo o aureola. Suavidad o indulgencia.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinin formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. La tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando as los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. Se origina por que los calificadores estn renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificndolos enel punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios.

Se pude disminuir el efecto de esta especificando y diferenciando mas las definiciones de 84

los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo psimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio. Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los son. Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general del trabajador en las caractersticas sobre las que se califica. Cuando la mayora de los trabajadores tienen una puntuacin casi uniforme precisamente porque no influyen descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto de halo o esterotipacin hace que los evaluadores consideren un empleado como ptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en todos sus aspectos. Para prevenirlo se pueden prever los comentarios en la forma de calificacin, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de halo, se pueden neutralizar con el mtodo de eleccin forzosa. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer accin contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deber ser formalmente disciplinado. Una manera de reducir este error es definir claramente las caractersticas o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a dems solicitar que las calificaciones se conformen en algn patrn. Mtodos para reducir distorsiones: Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la capacitacin de Evaluadores y Evaluados, la retroalimentacin evaluado a evaluador y una seleccin adecuada de las tcnicas de evaluacin.

La capacitacin puede incluir tres pasos: 1. Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsin. 2. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeo en las decisiones de personal. 3. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de prctica antes de realizarla sobre su personal a cargo. Elementos interculturales: El fenmeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeo de personas provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias y roces. Capacitacin de los evaluadores: El mero hecho de saber si una evaluacin se empleara para tomar una decisin sobre compensacin o si se utilizara para una promocin puede cambiar la actitud de la evaluacin. En las sesiones de capacitacin para evaluadores se 85

proponen la explicacin del procedimiento, la mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Entrevistas de evaluacin: Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin, sobre el pasado y su potencial a futuro. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar las reas en las que su desempeo no es satisfactorio y resaltando los aspectos positivos que ha logrado. El reconocimiento a los meritos del trabajador primero es individual y despus colectivo. Principios de un Entrevista de E.D efectiva 1. Destaque los aspectos positivos del desempeo del empleado. 2. Especifique al evaluado que esta seccin es para mejorar su desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias. 3. Lleve a cabo la entrevista en un ambiente de privacidad, con el mnimo de interrupciones. 4. Sea claro, directo y especfico. 5. Centre sus comentarios, positivos o negativos, en el desempeo y no en las cualidades personales. 6. Conserve la calma, no discuta con el evaluado. 7. Identifique y explique las acciones especificas que el evaluado puede emprender para mejorar su desempeo. 8. Destaque su disposicin de colaborar con el evaluado. 9. Verifique que las expectativas de ambas partes han sido satisfechas. 10. Ofrezca al evaluado la posibilidad de aadir algo que este crea necesario. 11. Agradezca al evaluado su esfuerzo, participacin y espritu constructivo y desele xitos en el logro de sus metas futuras. Importancia de la E.D Permite determinar de forma objetiva, cmo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad, instalacin e individualidades. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad, desempeo y rendimiento del trabajador. La evaluacin del desempeo indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes de personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo. La E.D es proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a poco, y el empleado puede mejorar su desempeo s conoce lo que de l se espera, puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe orientacin y supervisin de su superior. Debemos tener en cuenta que para lograr el buen desempeo de un trabajador es preciso 86

que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, as como que posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. Tambin debe de existir en l la motivacin necesaria para cumplir con lo antes planteado.

Ventajas de la evaluacin del desempeo.


Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc, que pueden ser identificados en las evaluaciones. Plan de accin sobre la evaluacin del desempeo Despus de haber realizado la E.D se logra que el evaluado conozca como ha sido su actuacin y lo que se espera de l, as como el plan de medidas que se traza en torno suyo con los siguientes objetivos: 1. Perfeccionar el Rendimiento. 2. Evolucionar en aspectos en que no hubo logros, ni progresos, ni resultados positivos. 3. Proyectarse hacia un desarrollo futuro. En funcin de estos objetivos se disear un plan de medidas que ser dado a conocer individualmente a cada empleado en una discusin formal y positiva para ambas partes. Lo ideal ser trazar entre 3 y 6 metas, as como definir sobre quien recae la responsabilidad de cumplimiento de las mismas, las diferentes fechas de cumplimiento y los recursos necesarios para esto. Se definirn los periodos en lo que el plan ser chequeado. De existir alguna limitacin deber ser claramente reflejada. Mtodo de evaluacin basado en el desempeo durante el pasado. Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las tcnicas de evaluacin de desempeo ms comunes son:

Escalas de puntuacin Estndares de Produccin Listas de verificacin Mtodo de seleccin obligatoria Mtodo de registro de acontecimientos notables 87

Estimacin de conocimientos y asociaciones Mtodo de puntos comparativos Mtodo de evaluacin comparativa Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Se califica al individuo en relacin a una escala previamente determinada, representada cada caracterstica por una lnea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificacin y extremo contrario al grado mximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador. Entre las desventajas podemos citar la aparicin de distorsiones involuntarias, la retroalimentacin se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. Escalas ms comunes: A. Escala de calificacin: Se evala al individuo segn factores como iniciativa, confiabilidad, disposicin, cooperacin, actitud y cantidad de trabajo. B. Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la caracterstica que se est calificando se hace en forma insensible. C. Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca Estndares de produccin: Se basa en la evaluacin del desempeo del personal en la calidad del producto, cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la produccin. Es un mtodo empleado frecuentemente, para aplicarlo es preciso obtener tambin la calidad de lo producido, tener condiciones iguales para todos los trabajadores y determinar el tiempo necesario para lograr la produccin. Cabe aqu destacar, a la hora del establecimiento del estndar, que el empleado analizado trabaja ms despacio cuando sabe que lo estn observando para proponer los estndares, para as una vez establecidos, realizarlos con holgura. Lista de verificacin: La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeo del empleado y sus caractersticas. Independientemente de la opinin del supervisor (calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. Se pretende

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que el supervisor no s de cuenta exacta de cul ser el resultado de su calificacin para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores. Mtodo de seleccin forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categoras determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Se evala al individuo mediante la eleccin de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con el desempeo del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habr favoritismo. Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. La popularidad de este mtodo es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentacin. Mtodo del registro de acontecimientos crticos: Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria. En este documento el evaluador consigna las acciones ms destacadas que lleva a cabo el evaluado. Se solicita a la persona que hace la revisin que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien se evala. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el xito o fracaso en alguna parte del trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas al desempeo. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo de evaluacin de cada subordinado. El mtodo se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica tambin los incidentes crticos en el desempeo de su trabajo. Mtodo de valuacin del desempeo bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial. Este mtodo es til para proporcionar retroalimentacin al empleado, reduce el efecto de distorsin, depende de la precisin de los registros que lleve el evaluador. Escalas de calificacin conductual: Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores de puestos se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.

Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones implcitas en las medidas subjetivas del desempeo, normalmente son 7 puntos los que se evalan: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Desempeo extremadamente sobresaliente. Buen rendimiento. Rendimiento ligeramente bueno. Desempeo aceptable. Desempeo ligeramente malo. Mal desempeo. 89

8. Rendimiento extremadamente malo Mtodo de verificacin de campo: En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. La participacin de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico en muchas compaas. Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Para que el mtodo guarde relacin directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la prctica cotidiana. Es comn encontrar que el costo es considerablemente elevado. Mtodo de evaluacin en grupos: Pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Son tiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basado en mritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentacin.

Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor..Se determinan caractersticas, se enlistan a los individuos por orden del ms til al menos, es sencillo pero mide cualitativamente. Este mtodo puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Es un mtodo fcil y sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una ms abajo que la otra. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo. Mtodo de distribucin forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la siguientes proporciones: 1. 2. 3. 4. 5. 10% calificacin muy inferior 20% calificacin inferior 40% calificacin promedio 20% calificacin superior 10% calificacin muy superior

* tienen que ser ms de cinco empleados En este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continan siendo fuentes potenciales de distorsin.

Mtodo de comparacin por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor parmetro elegido. Se enlistan al personal por caractersticas, comparando a cada uno de los elementos de su grupo, determinando quien posee la caracterstica en cuestin, la desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el sobresaliente

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Mtodo de evaluacin basados en el desempeo futuro: Este mtodo se centra en el desempeo venidero mediante la evaluacin potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas:

Autoevaluacin Administracin por objetivos Evaluacin psicolgica Mtodos de los centros de evaluacin

Autoevaluaciones La autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til, cuando el objetivo de esta ltima es alentar el desarrollo individual. Pueden ser tiles para la determinacin de objetivos a futuro. Administracin por objetivos: Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseable. Cono adems puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes peridicos para asegurarse lograr los objetivos. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeo se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Est muy ligado a los programas de la administracin por objetivos, se basa en comparacin peridico entre resultados asignados y los alcanzados, por lo que se identifican puntos fuertes y dbiles, as como las medidas necesarias para el prximo periodo mtodo prctico, su funcionamiento depende las actitudes y puntos de vista del supervisor. Evaluaciones psicolgicas

Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. El trabajo del psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico, puede ser una evaluacin global del potencial a futuro. Mtodo de los centros de evaluacin: Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluacin individual. A continuacin se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a una entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador. En el rea laboral, la evaluacin psicolgica puede ser utilizada para: Seleccin (ingreso e incorporacin de postulantes). Re-ubicacin, cuando se desea aprovechar recursos existentes. Desarrollo, tanto en la promocin, como en la evaluacin del potencial del personal existente.

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Deteccin de necesidades de capacitacin, ante la emergencia de proyectos especiales.

Con qu herramientas se realiza la evaluacin psicolgica con fines laborales? Son muy amplias y variadas. Algunas de ellas son: A) Entrevista Semiestructurada: Es la ms adaptada al propsito de seleccin, oscila entre aquello que es dirigido por el entrevistador y aquello que surge del propio encuentro. B) Tcnicas Psicomtricas: Existen pruebas psicomtricas que miden inteligencia, aptitudes, actitudes, intereses, maduracin, etc. Test Raven: Mide inteligencia. Test de Domin: Mide la inteligencia general y la capacidad de abstraccin. Test Wais: Consiste en 12 pruebas de habilidades mentales primarias verbales y de ejecucin. Se usa para evaluacin de la inteligencia. Test Mac-Quarrie: Mide aptitudes mecnicas, evala aspectos de inteligencia tcnica y habilidades relacionadas con precisin y rapidez manual.

C) Tcnicas Proyectivas: Aqu el postulante expresar su personalidad, mostrando su conducta total consciente e inconsciente. Podemos utilizar tests de diferentes niveles de estructuracin. Hay tests escasamente estructurados y tests semiestructurados, como el Phillipson o Test TRO y el test TAT, que consisten en relatos verbales o historias sobre imgenes visuales. El Test de Zulliger y el Test de Rorschach se encuentran entre los menos estructurados y consisten en estmulos visuales de manchas fortuitas. D) Test Grficos: Son numerosos y bastante tiles. H.T.P.(Casa, rbol, Persona). D.F.H (Dibujo de la figura humana). El Test del Animal (Dibujo de un animal). El Test de la Persona bajo la lluvia. El Test de Wartteg (en donde el estmulo es grfico y la respuesta es grfica y verbal).

E) Test Verbales: El Cuestionario Desiderativo (en donde el estmulo es verbal y se espera una respuesta verbal). El Test de Relaciones Objetales (TRO) y El Test de Apercepcin Temtica (TAT) en donde el estmulo es verbal y visual y la respuesta es verbal. El Test de Rorschach y El Test de Zulliger (en donde el estmulo es verbal y visual y la respuesta es verbal).

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F) Tcnicas de Evaluacin Grupal (TEG): Abordan directamente el plano vincular. Son tcnicas que se proponen observar, explorar, reconocer, comparar y conocer aspectos referidos a los postulantes en su relacin con otros, es decir, en situacin de interaccin. Dichas Tcnicas de Evaluacin Grupal se utilizan en un determinado contexto: la empresa. Un ejemplo de estas tcnicas grupales es el "Assessment Center": Significa centro de evaluacin, y es un mtodo grupal para evaluar competencias. Consiste en: Grupo de discusin sobre temas de actualidad. Mtodo de casos a resolver. Ejercicios de decisiones referidos a reas especficas. Ejercicios de rol playing mediante tcnicas de simulacin de casos reales.

G) Inventarios: Son cuestionarios autoadministrados de aplicacin individual y colectiva. MBTI (Inventario tipolgico de evaluacin de la personalidad, disposiciones y preferencias). DISC (El anlisis DISC mide el potencial de conductas laborales). NEGO (Inventario para evaluar habilidades de negociacin y ventas). 16 PF (Cuestionario factorial de personalidad).

H) Otras Tcnicas Proyectivas: Test Visomotor de Bender: Permite explorar condiciones de maduracin percepto-motoras. Test Palogrfico: Permite explorar aptitudes motoras y ciertos aspectos temperamentales y caracteriolgicos del sujeto. (Collado, Montalvo, & Zamora, 2011)

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Bibliografa. Collado, M. G., Montalvo, G. d., & Zamora, J. M. (2011). Gua tecnca y de buenas prcticas en Reclutamiento y Seleccin de Personal (R&S). Madrid: Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid. Hugo, B. V., Carreiro Roberto, C. A., Itzel, D. Z., Bellatrix, F. V., Jonathan, G., Daniel, J. J., y otros. (s.f.). Fundamentos de Administacin. Recuperado el febrero de 2013, de Elton Mayo, Max Weber, Taylor y Fayol, Maslow: http://www.uvbec.com/losdenfrenteyagregados/elton-mayo-1.html UNAM, F. d. (2002). Tutorial para la asignatura psicologa del trabajo. Mxico D.F. Vazquez, A. E. (1994). Historia, EuropaModerna y Amrica Colonial. Buenos Aires: Aique. Zuani, E. R. (2005). Introduccin a la administracin de Organizaciones. Buenos Aires: Valleta Ediciones.

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