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Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem era visto como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econômicos. Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas relacionados com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relação ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser o homem. Avaliar pessoas é um processo que acontece permanentemente em nossas vidas,principalmente nas organizações . Ainda que inconscientemente avaliamos e somos avaliados e somos avaliados, tanto na situação trabalho como em nossos relacionamentos sociais. Podemos afirmar que é algo inerente a todo ser humano. No entanto, na situação trablaho, essas avaliações assumem proporções e conseqüências bastante sérias, pois, na maioria das vezes, avaliamos com base em critérios extremamente subjetivos, opiniões vagas e sentimentos ambíguos. Como conseqüência, são cometidas sérias e graves injustiças sobre promoções, aumento de salário, concessão de bônus e, principalmente, na geração de um clima de trabalho de desconfiança, insegurança e de desunião. Saber avaliar pessoas é uma das competências mais requeridas por parte daqueles que tem a responsabilidade de gerenciar desempenho e tomar decisões sobre os mais variados relacionados à gestão de recursos humanos.

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dos processos e da instituição. responsabilidades e comportamentos da função. uma vez que redireciona os desvios. Esta avaliação somente trará benefícios se inserida num “processo” de avaliação e desempenho e se este processo fizer parte do dia-a-dia tanto do avaliado quanto do avaliador. medir. o quanto está. aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. Seu caráter é fundamentalmente orientativo. contribuindo para a melhoria das pessoas. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço. ou não.2 É uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionário está desempenhando seu papel dentro da empresa. A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. Avaliação de desempenho é um processo contínuo de análise da atuação do colaborador frente às tarefas. julgar e avaliar. SY)9`&021$3Hab@cRdS)e`gfh49UXfi3Hpq4srQ3§`¢465t4g8t@u42BvD2) FG3 F93wIx3yRTS€3yUV )XW ‚ ‚ ‚ Porque toda decisão sobre pessoal deve ser basear em desempenho. Porque a análise do desempenho possibilita perceber claramente as habilidades. 4 `$3yIQS)9UƒIy4g„x@…8t@cFY4gFG3HS†3‡8…4 46574987@u42BED ) Fe3 F93wIx3yRTS€3yUV )XW . deficiências e grau de satisfação ou insatisfação do colaborador com o trabalho que executa. correspondendo ao que ela espera seja realizado na função que ocupa. Porque o desempenho é a única coisa que se pode definir.

em que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização. porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente . ˆ “‡kl‘§”m“Pn§oyepd Algumas organizações utilizam a alta avaliação por parte dos empregados como método de avaliação de desempenho. Humanos. Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para poder projetar.3 A responsabilidade pelo processamento da verificação. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a construção e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que tange a execução. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Em algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão pertencente a área de Rec. a avaliação do desempenho e responsabilidade de linha com assistência do órgão de RH. ˆ ‰t’‘w“•”—–•˜™‰cd’”&eQ˜f”g“EhidQj Na maior parte das vezes. Nem sempre a administração do plano de avaliação de desempenho e função exclusiva do órgão de RH. e pouco comum este tipo de avaliação de desempenho. Em outras organizações ainda. Aqui entra a função do órgão de RH. Humanos desenvolvidos. a responsabilidade pela avaliação de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho. Realmente. medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização. de acordo com a política de Rec.

a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. individuais. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos.. e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos.4 intelectual alem de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. 2. as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. 3. Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio indivíduo porque: 1. o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho. subjetivos e personalizados. do atendimento aos padrões e da constância ao sistema. . com a fixação de padrões individuais de comportamento profissional. analisam os resultados. 4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e q r d’kl˜s‰t‰cu£dHe§“ov–yopvf˜soPwtuPdHep“e§“£‰c“•kl‘w“•xzy§d Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. Na auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submete-o. juntos. A avaliação neste caso. Geralmente. posteriormente a seu superior e. é coletiva. E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa.

Podemos afirmar que esse instrumento pode ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ servir para: Identificar empregados com capacidade para exercer atividades mais complexas. . serviços. Subsidiar a formulação de uma política de valorização e manutenção dos Subsidiar as áreas para aperfeiçoamento da qualidade nos seus produtos e bons empregados. Identificar necessidades de treinamento para desenvolvimento de novas habilidades.5 Os membros transitórios ou interessados. Promover melhorias nas condições de trabalho pela localização de Subsidiar o sistema de cargos e salários. bem. que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Subsidiar o planejamento de gestão de recursos humanos. Criar condições para que os colaboradores façam melhor quilo que já fazem circunstancias adversas ao desempenho. os sistemas de avaliação de desempenho possuem outros objetivos além dos já conhecidos. )e„p{73€f|@w5p)&I}FY4 46574987@¨4 BED2) Fe3HFG3PI†3‡RTS†3‡U9VC) Hoje em dia. Criar condições para que os colaboradores possam superar as suas dificuldades. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Capacitar equipes para atingirem alto padrão de desempenho. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações. identificar necessidades de treinamentos individuais para correção de deficiência. Colaborar no aprimoramento do desempenho funcional.

. Comunicar-se com seus subordinados. o mais importante da avaliação de desempenho não é fazê-lo e sim utilizá-la para o desenvolvimento das pessoas. “•x£“E‚gƒ r ˜„d•‰(‘wop”gobd‡‰7’ˆwd‰”ge‰˜fx§oPe•d€† aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários. fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos. Obter informações para o planejamento dos Recursos Humanos. Treinar e desenvolver. traz benefícios a curto. Obter feedback.‚ ‚ ‚ ‚ ‚ 6 Obter dados para a tomada de decisões. 2. Propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados. Justificar ações gerenciais de movimentação de pessoal. Quando um programa de avaliação é bem planejado. ao contrário do que habitualmente ocorre que é. fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo. obter dados para compor relatórios que raramente são utilizados pelas decisões. contando com uma avaliação que elimina a subjetividade. criando uma nova forma de relacionamento entre gerente e colaborador para alcançar os objetivos de área. 1. baseadas no Plano de carreira. segundo a avaliação do chefe. „$3£U93§p~@q§@|)&I}F4 4T5t4987@A4CB€DC) F3bF93wIx3£RTSQ3§U9V2) Portanto . médio e longos prazos. ‚  ‚ ‚  ‚ ‚ “•x£“E‚gƒ r ˜„d•‰(‘wop”gobd r y§“7‚…“’† Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados. coordenado e desenvolvido.

a aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos. traçados com base uma política de RH. como as políticas de RH variam conforme a organização. etc. Geralmente as sistemática avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos. e controle. pode dinamizar sua política de recursos humanos. mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal).) condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento ‚  ‚ ‚ “•x£“E‚gƒ r ˜„d•‰(‘wop”goboŠdz”mnpo•x’˜Œ‹toPwtuPd€† mais condições para avaliar seu potencial humano a curto. identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências. geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de técnicas que podem variar intensamente. maior capricho. oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções. E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas . não é de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta de seus empregados.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção. de maneira geral. mais atenção no trabalho. 7 conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento. Como . Assim. etc. estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. não se de uma organização para outra mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas.‚ ‚ 3. médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado. cursos por conta própria. estágios.

para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho apenas em suas características de personalidade. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação. Utiliza um formulário de dupla entrada. r r Ž • o £ x i h P o p n ‡ “ p x X ‰ ‡ e ¢ d k i h § d ‡ e ‡ d • e £ o X ‰ £ “ ‰ z o „ v ‡ o X ‰ ’ n m ” v ’ A ‚ ˜ o£‰Ej “ avaliação simples. a fim de neutralizar a subjetividade e o préjulgamento do avaliador que podem ter enorme interferência. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções. Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das várias categorias de pessoal. 1. é o método mais simples. e nunca Ž hid£e•dHe§o¢E‰ r ozv„o‡‘G”g’E‚¨˜ r o’j Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. ” “£‰•–PozxPhio£n‡“•xp‰Xe§d–k Ž hid§e§dHe•o£‰X“£‰ r ozv„o§‰Xn‰”g’€‚A˜ r o£‰Ej cada empregado diante delas. mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados. atuando no sentido horizontal e vertical da organização. no qual as linhas representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações. 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e 2. ou seja. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. Aparentemente. e e não as características do avaliado. das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de 3. As avaliação de desempenho. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento .8 conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal.

a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. aplicado experimentalmente. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores. b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco. escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. —Ž hid£epd ” l o w‰ r d’v™y§o¢˜qd’”mw|oye§o 2. 3.9 2. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipação. a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação dirigida. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações. o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. ou conjunto composto de duas. No entanto. possibilitou resultados amplamente satisfatórios. . No formulário com blocos de significados positivo e negativo. 4. quatro ou mais frases. distorcer o resultado da avaliação. podendo assim. Em cada bloco. Esse método. que tendem a generalizar sua apreciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. no formulário com blocos de significado apenas positivo. sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores. Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.

3. sem informações maiores. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a avaliadores. respeito de seus subordinados.10 As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a adequação do funcionário à empresa. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e 2. este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados . 4. Pode utilizar sistemática variadas. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos r Ž £ “ • ‰ P – z o P x i h £ o ‡ n • “ p x X ‰ § e – d k i h § d § e H d • e ™ “ £ “ ‰ d‰vfy§o™‚šdz”mwtoPepo ” 1. 1. exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado. r Ž • o £ x i h P o p n ‡ “ k • e ¢ d k i h £ d • e H d § e Š o £ “ ‰ d‰vfy£o™‚…d‰”gwtoPe•o “ pessoais. Ž hid£e•dHe§oŠoE–£ozv™˜„o£wtuPd–‘wd’”9”m“£‰t’v›hio£e§d•‰ Muito ligado aos programas de administração por objetivos. Discrimina apenas empregados bons. Sua elaboração e montagem são complexas. Ž hid£e•dHe§“ozPhidHoE–£ozvf˜„o£wqu£d É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera analise de suas próprias características de desempenho. médios e fracos. potencial de desenvolvimento etc. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de informações de necessidade de treinamento. inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho. 2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais. pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect).

em todos os aspectos. Por tanto.11 para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. Que se defina: o que avaliar e por que avaliar. É sobre tudo um método prático. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias para o próximo período. ‚ ‚ r Ž z o m ”  o v o £ – • o f v  ˜ • o ” p ‘ m ” “ ˜s‰qd€† œ Que se tenha definido um padrão do que é esperado uma vez que a avaliação exige que se faça uma comparação. Os métodos de avaliação são extremamente variados. fornecendo informações segurar para correções em todos os momentos e não somente no final. à sua história e a seus objetivos. 0 1z498ž4 @•RdSŸ)e`9f…49U2§@u4 FY4 465748i@u42BED )XW q “ qg t¡uqƒA¢iavaliação £  œ qg¤péq um ¥ ˆ processo ¡§£’¨ na£ tomada ¤ ˜v£ ” q Y  qg¤ ” que €¦ auxilia ˆ ¥de decisão. Ž hid£e•d§‰  ˜™‰•hidp‰ As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. . embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. ¦©  ‚ Para auxiliar na tomada de decisão é necessário que a avaliação seja um continuo. pois cada organização ajusta os métodos às sua peculiaridades e necessidades. ‚ processo Inicia-se logo no planejamento do trablaho e se mantém em todas as fases. não é possível fazer avaliação se não houver um planejamento.

necessitamos de estudos. Estamos entendendo por ética a confidencialidade.£ ¡ ” ˆ q œ ¤•ª&¥p¡ ¦ q ”  q “ q« t¡uqƒ¬‡­ ˆ ”  ¦’ˆ  ˆ ¥   ’ £    ” œ §®9¯&ˆ sobre o assunto. nem sempre adaptados à realidade. ambientais e organizacionais . À falta de cobrança de resultados com relação à avaliação. é um questionário tradicional de avaliação. Como a avaliação de desempenho é um processo de interação. o limite profissional. Os envolvidos devem negociar previamente os critérios pelos quais serão avaliados. 12 Em nosso pais. normalmente. a prática de avaliação de desempenho não tem sido muito animadora. Na implantação de um programa de avaliação de desempenho algumas condições devem ser respeitadas. O que se vê. cópia de outros elaborados em instituições diferentes. Na análise do desempenho devem ser levadas em conta as variáveis individuais . Os colaboradores devem ser avaliados honestamente e eticamente. é necessária a negociação e a mediação entre os envolvidos. ações. o respeito. tentativas persistentes e criação Essa dificuldade na prática de avaliação de desempenho se deve às seguintes causas básicas: ‚ ‚ ‚ ‚ Medo. . O programa deve proporcionar o desenvolvimento técnico-gerencial dos envolvidos. O desempenho deve ser o resultado de um processo de negociação entre ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ gerente e colaborador. Sentimento de indiferença e de não comprometimento com um programa de avaliação Dificuldade de se eliminar o caráter subjetivo da avaliação.

‚ 13 O programa de avaliação de desempenho deve ser constantemente revisto. Na medida em que o programa de avaliação de desempenho deve ser um processo de negociação entre gerente e colaborador. O programa de avaliação de desempenho deve ser preocupar fundamentalmente. a conseqüência será um compromisso bilateral sobre o que foi acordado. IË ®d̉q“‡x£h»˜„e•d̦zdpxp‰q“§f|”—@c –£SŸ oP)& epdp ” F93d4T5i498i@u42BvD2) A avaliação é feita com o objetivo de orientar a decisão sobre a permanência /eliminação/ premiação / punição dos colaboradores. alterado. O trabalho com seres humanos é dinâmico. assim as “regras do jogo”. ele está sendo avaliado como pessoa. por isso. . °t±i²—³|´y³iµP¶Ÿ´¶|·§¸t·§¹µ§ºc¶|·»¸•¼t´y³tµP¶½t´X·§¾š´wºcµ§¸¿´€À¿Á€µT·$²—¹†ÂþĴy½tÅ»´€À¿Á~µ ³v·±E¹¸i¿µPÆw¸•´y¹£´Ç³v·Q´i¼t´w¾A²È´€À¿Á~µ¥³€·³v·u¶q·§¹†Â÷§½vÉ7µ•Ê ‚ ‚ ‚ Quando o desempenho do profissional é avaliado. corretas. Por isso. esclarecendo. discutido. na prática. devemos tratar do assunto com a importância e os cuidados necessários para não cairmos em conseqüências negativas. com o desenvolvimento das pessoas e não se constituir somente em mero instrumento de controle. ideais e definitivas. ‚ O sentido de conservação se baseia no principio de que: Através da avaliação de desempenho é possível controlar e determinar o comportamento das pessoas. não deve ser tratado como respostas prontas. portando. pressupõe uma preparação dos gerentes para negociações individuais e grupais. A necessidade de qualquer alteração deve ser discutida entre ambos.

¥ ¡ ” ˆ Î9¤ ˆg¦ ¤zª¥z¡ ¦†ˆ ®&ˆ £ §® p  ‚ ¤  £Q΁ •¥£q ” ˆ œ ˆ ’ £ £zÏ “    Não importa Inspira medo.Í ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ 14 A avaliação de desempenho é um programa definitivo para se efetivar o ¤Q £ ΁ •¥£q ” ˆ œ ˆ ’ £ £zÏ “    especializadas. É realizada com o mero objetivo de documentar ou justificar decisões. que permitiria ao gerente e colaboradores a autocorreção contínua das suas ações”. analisam os dados e elaboram relatórios que são enviados aos superiores para a tomada de decisão. A avaliação do desempenho fica centrada em um órgão. o homem gosta do trablaho. ao mesmo tempo em que o trablaho também é desenvolvido. quem fará a avaliação. controle dos colaboradores. A avaliação é função exclusiva de uma pessoa ou grupo de pessoas A área especializada é quem tem responsabilidade de planejar e executar a avaliação. aceita responsabilidades naturalmente e utiliza o seu potencial de maneira positiva para a organização e para si. Esse sentido parecer ser orientado pela teoria Y de MacGregor. Essa é a avaliação de desempenho feito “para inglês ver”. é feita “pró-forma”. diantes de condições próprias. pois . O seu sentido é o de “feedback. na verdade. é boicotada e cria autoritarismo. o homem é capaz de exercer auto-direção e auto-controle . ela não será ¥ ¡ ” ˆ ”  ¥€¤•q ® £ t ®&ˆ £ §® p ˜ ˆ ¤  qƒ¬•­ ˆ utilizada para nada. Os especialistas coletam. A avaliação passa a ser feito com o objetivo de orientar o desenvolvimento/ crescimento dos colaboradores. segundo a qual. Todos se envolvem no “ faz de conta”.

do AMBIENTE no qual o colaborador trabalha ou da ORGANIZAÇÃO. Em algumas situações esses fatores podem aparecer isolados ou associados. ¤­ˆ G q £  ¥Pq œ e q £ ” q q “ qg t¡¨qG¬‡­ ˆ â ¦†ˆ  ˆ £  • O desenvolvimento de um programa de avaliação de desempenho está intimamente associado ao estudo do processo de trablaho da organização e ao aperfeiçoamento de seus quadros gerenciais. ‚ ‚ ‚ ¤ “£‰7‰vŒhioPepd œ § d ‰t‰tƒ›–‡“‡v A avaliação de desempenho é realizada com o envolvimento dos gerentes e colaboradores. Ë imprescindível que todos os colaboradores de uma instituição estejam interessados em se desenvolver. . a importância de tanto gerentes como colaboradores estarem comprometidos com a avaliação de desempenho e procurando trabalhar as situações com os recursos de que dispõem. analisados e interpretados e as providências são tomadas de imediato. Salientamos novamente. O próprio planejamento da avaliação é feito em cooperação pelos envolvidos. Os dados da avaliação são coletados. Estes fatores podem ser do INDIVIDUO. a serviço de objetivos com os quais esteja envolvido. A implantação não pode prescindir da discussão sobre os elementos que promovem reflexão sobre as necessidades de mudança da organização. O papel do gerente é envolver o colaborador para juntos encontrarem caminhos que trabalhem as variáveis que interferem no desempenho.15 e de aplicar seus esforços no trabalho. ÐvђÒ~ӗÑPВԧÓm՞րוԃÑzؕÔÚÙqÑzÛÝܒÕÇÒ£ÔhÕ~×zÞiÙcђߣÕiܖ߇ÜÙvÒiÑzàtÑzÞhá§Ü O desempenho dos colaboradores é influenciado por vários fatores.

Avaliação de desempenho satisfatório. ‡ £ q ¤ Ý £ ¤ x £ € Î q fim ˆ Conhecer ä Î  Î o trabalho   ˆ   q “ qg t¡Aqe¬‡“ ­ ˆ2⠁ injustiças desagradáveis. simpatias ou antipatias pessoais resultam em incoerências e ADMINISTRADAS. condições de trabalho ou outros fatores. elas se devem à falta de treinamento. mau estado de equipamento. a avaliação de desempenho não é instrumento de dominação. Estabelecimento de metas de padrões. a fim de evitar que seja levado pelo acontecimento mais recente e não por uma série de fatos que se sucederam em determinado período. cabe ao gerente conhecer as diferenças para uma forma de tratamento mais adequada para cada um. Avaliação de desempenho insatisfatório. Ter boa memória. Estar consciente das diferenças individuais.16 ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ As fases de implantação do sistema são: Comunicação ao subordinado da avaliação de desempenho. q “ qga t¡u q ”deˆ poder ¤ ” avaliar. uns fazem determinadas coisas de forma diferente de outros. Preparação para a avaliação de desempenho. Ser observador arguto para concretamente analisar as causas das falhas no trabalho. Acompanhamento da avaliação de desempenho. Ser imparcial. cada individuo é diferente do outro e cada um apresenta uma atitude individual frente ao trabalho a ser realizado. . Assim. DISTORÇÕES DE JULGAMENTO PRECISAM SER RECONHECIDOS E ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ¡ ®9˜iˆ ¤  qƒ¬†¨  Ë £ 㟥  § ¡ £ œ qg¤•q ˆ q “ qg t¡Aq ” ˆ ¤ Saber ouvir e estar aberto ao diálogo.

é útil para a instituição.‚ ‚ ‚ 17 Que não se trata de ajuste de contas. . Que ele possui aspectos a serem melhorados e também qualidades a serem conservadas. q ®g q  t¡h£ ‡ q “ qg t¡¨qG¬‡­ ˆ ” q £˜ ¡ ¦ ¡ £®ƒ¦ A ¡q Š ¡q ” ˆ  ‡˜ ¡ ¦ ª ¦ ¨ ¤Îœˆ ‘ Y Quando a avaliação é bem utilizada. o feedback pode ser: ‚ Í Para o crescimento profissional Para a destruição. mas retrato fiel da realidade de seu trabalho. ˜v£ ” q ¦Y©  A avaliação e o feedback sofrem das emoções humanas (inveja. porque contribui para que todos cresçam. para o gerente Que a ficha de avaliação nada mais é que um registro. etc). perfil centralizador. Dependendo do grau de relacionamento interpessoal . e para o colaborador. medo de perda de poder.

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