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PLANEACIN ESTRATGICA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN FACULTAD DE PSICOLOGA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIN ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

CURSO: MARKETING ESTRATGICO TEMA: PLANEAMIENTO ESTRATGICO FECHA DE PRESENTACIN: 10 de abril del 2013 TRABAJO NRO: 2 DOCENTE: DRA: CARMEN CHIRINOS DE DELGADO ALUMNOS: AMEZQUITA NINA MARA. FAYA RENDN MAGDA. GONZALES MOLLEAPAZA JHERIN. OXA CUTIPA JESSIKA PACHECO CORNEJO CATERINE. SOLETO USTAREZ, DORIAN MAMANI MENDOZA CARMEN

VII SEMESTRE CUARTO A

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NDICE
INTRODUCCIN MAPA MENTAL .........................................................................................................................................2

1. PLANEACIN ESTRATGICA. ......................................................................................................... 3 Concepto ......................................................................................................................................... 3 2. PLANEAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA ESTRATEGIA .............................................................. 4 A nivel de la empresa total (corporate planning) ........................................................................... 4 A nivel de divisin (business planning)............................................................................................ 4 A nivel funcional .............................................................................................................................. 4 3. PLANEAMIENTO INFORMACIONAL DE LA ESTRATEGIA ............................................................... 5 4. MODELOS DE PLANES ESTRATEGICOS .......................................................................................... 7 Modelo operativo de marketing ..................................................................................................... 7 Modelo de negocio o plan estratgico ............................................................................................ 8 Modelo de autogestin y cogestin ................................................................................................ 9 Modelo estratgico de abell .......................................................................................................... 9 Modelo de plan operativo ............................................................................................................. 10 Modelo de plan estratgico de EFQM........................................................................................... 10
5. EL ANLISIS FORD: .............................................................................................................................. 12

objetivo del FORD.......................................................................................................................... 13 tcnica FORD ................................................................................................................................. 13 estrategias que desarrolla el FORD ............................................................................................... 13
Fortalezas y debilidades ............................................................................................................................... 15 Oportunidades y amenazas ........................................................................................................................... 15 6. DEFINICIN DE MISIN: ...................................................................................................................... 16 7. NIVELES DE LA ESTRATEGIA ............................................................................................................ 17 NIVEL 1: Estrategia corporativa .................................................................................................................. 17 NIVEL 2: Estrategia de negocio ................................................................................................................... 18 NIVEL 3: Estrategias funcionales ............................................................................................................... 18 8. SITUACIN ACTUAL DE LA MERCADOTECNIA ............................................................................ 19 9. ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y ALTERNATIVAS ..................................................................... 20 10. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS .................................................. 20 11. MARKETING MIX ................................................................................................................................ 22 12. GUIA RESUMIDA DE UN PLAN DE MARKETING .......................................................................... 25 ANLISIS CRTICO CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS

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INTRODUCCION
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. Muchas organizaciones hacen alguna clase de Planeamiento Estratgico (PE) ms comnmente llamado planeamiento a largo plazo, pero no PE. A menudo es ms tctico que estratgico. Para hacer exitoso un proceso de Planeamiento Estratgico o PE, ste debera proporcionar el criterio para tomar decisiones organizacionales da a da y debera proporcionar una plantilla contra la cul todas estas decisiones puedan ser evaluadas. A menudo el plan estratgico de una organizacin es aquel documento impreso que descansa en cajones de archivadores o escritorios de gerentes y otros empleados. Frecuentemente el PE es visto slo como un ejercicio de alta gerencia que tiene poco o nada que hacer con el actual manejo de la organizacin. Sin un trabajo organizado en conjunto que comprometa e involucre a todos los colaborares claves de la organizacin no habr PE ni resultados esperados. Los planes ideados en juntas y sesiones de directorio a puerta cerrada de la alta gerencia, a menudo son vistos por el resto de la organizacin no como suyos, sino slo de la alta gerencia. El PE hace que todos desarrollen el sentido de la propiedad del PE y resultados.

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MAPA MENTAL
PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

1. PLANEACIN ESTRATGICA

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La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas. Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin. Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin. 1.1 CONCEPTO: La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa e interna de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos.

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Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos. Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. 2. PLANEAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA ESTRATEGIA En una empresa existen varios niveles de planeacin estratgica y estos dependen de su complejidad organizacional. En el caso de la pequea o mediana empresa donde todas las decisiones son tomadas por el dueo, la planeacin estratgica es slo una expresin pomposa para designar la lgica que sigue el patrn en sus acciones. Se trata del caso extremo de la planeacin estratgica reducida a un solo nivel. Sin embargo, en la mayora de las empresas diversificadas y organizadas segn una estructura divisional, la planeacin estratgica se establece a tres niveles: 2.1. A NIVEL DE LA EMPRESA TOTAL (CORPORATE PLANNING) Dnde invertir los recursos actuales de la empresa? De dnde se podrn obtener los recursos futuros? Cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utilidades? La planeacin estratgica a nivel de la empresa total responde a estas preguntas fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa. Los captulos siguientes examinarn en detalle las herramientas de anlisis y de decisin que los dirigentes pueden utilizar en el desarrollo de la planeacin estratgica a nivel de la empresa total, particularmente el anlisis de portafolios y los mtodos prospectivos de previsin. 2.2. A NIVEL DE DIVISIN (BUSINESS PLANNING) Una vez que se ha decidido en cules actividades debe la empresa invertir sus recursos, conviene determinar cmo se lograr el xito en los sectores escogidos. Supongamos que una empresa decide invertir una parte de sus recursos en la industria del calzado y para tal fin crea una divisin de calzado; esta ltima tendr que determinar cules son las condiciones para alcanzar el xito en ese sector. Seguidamente se ver que el planeamiento a nivel de divisin requiere de tcnicas distintas de las utilizadas a nivel de la planeacin global; por ejemplo: anlisis competitivo, mtodo de segmentacin del mercado y de diferenciacin del producto. 2.3. A NIVEL FUNCIONAL Supongamos, en el caso de una estructura divisional, que el jefe de la divisin de calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente de mercadeo, gerente financiero, gerente de personal, de produccin, de investigacin, etc. Son ellos quienes, finalmente, se responsabilizarn de llevar a cabo el plan de estrategia elaborado. Aunque el nivel funcional se presenta como el tercer nivel de la planeacin estratgica, este corresponde al nivel crtico pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores polticas. Ahora bien, si la planeacin estratgica se ha introducido como un proceso, esto significa que se trata de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas.

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Aunque los autores difieren en el detalle, estn de acuerdo en la siguiente secuencia general: (fijacin de objetivos, elaboracin del plan de estrategia, determinacin del presupuesto), secuencia vulgarizada hace algunos aos con la sigla PPBS (Planning, Programming, Budgeting System). La tabla siguiente (fig. 2) muestra cmo cada etapa afecta los diferentes niveles estratgicos de la empresa. Cada nodo representa una entrada de informacin o de decisin del grupo de dirigientes en el nivel estratgico correspondiente. Se comprueba entonces que la planeacin estratgica es el fruto de una negociacin entre los tres niveles estratgicos. En efecto, cada etapa comienza por una entrada de informacin, digamos ms bien un deseo, emanado de la gerencia general, y la decisin final no se toma hasta que las consecuencias de esta entrada sean analizadas a nivel de las divisiones y de las funciones. As, la planeacin estratgica no es un dominio reservado a la gerencia general, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa.

Figura 2. Planeamiento Organizacional de la estrategia

3. PLANEAMIENTO INFORMACIONAL DE LA ESTRATEGIA

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Qu necesita el dirigente para planear la accin empresarial? Es desde este punto de vista como se aborda el proceso de planeacin estratgica segn un planteamiento informacional. De hecho, en ausencia de la informacin no hay estrategia posible, sino solamente un juego de azar. Ya hemos visto que el valor de una estrategia depende de la calidad de sus objetivos, pero tambin es cierto que la calidad de los objetivos depende de la calidad de la informacin que posee la empresa sobre s misma, sus recursos y sobre su medioambiente. Antes de disear la accin empresarial conviene conocer el medio ambiente dentro del cual opera la empresa. Cules son sus oportunidades?, A qu amenazas y restricciones se enfrenta? Lo que llamamos comnmente una investigacin de mercadeo, pero que en realidad corresponde, en un sentido ms amplio a un estudio del medio ambiente actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de planeacin estratgica. Cualquier error de apreciacin de los factores del medio ambiente, cualquier dato errneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio ambiente legal, social, etc., se traducir necesariamente en una falla a nivel de la Accin empresarial. Se puede comprender fcilmente por qu las grandes empresas dedican esfuerzos e inversiones a dotarse de refinados sistemas de informacin, preferiblemente ms perfeccionados que los de la competencia. Una mejor informacin permite una mejor estrategia. Cuando se habla de informacin no se trata solamente de la informacin del medio ambiente externo de la empresa sino tambin de su medio ambiente interno: Cules son sus capacidades, sus medios, sus recursos, sus limitaciones? Cules son sus fortalezas y sus debilidades? Es a partir de la confrontacin de las fortalezas y debilidades de la empresa y de las oportunidades y restricciones del medio ambiente cuando se puede proponer un diagnstico estratgico, es decir, una respuesta a las preguntas siguientes Dnde estamos? y A dnde iramos si no efecturamos ningn cambio en las polticas actuales? Cuando la empresa en consideracin opera dentro de un sector evolutivo, la respuesta a la segunda pregunta es invariablemente pesimista. Dotadas de un buen sistema de informacin, la gran mayora de las empresas estn en capacidad de efectuar un diagnstico claro de su situacin. Sin embargo, es el ltimo paso el ms difcil de dar (Fig. No. 3): Cmo pasar del diagnstico a la prescripcin de una accin curativa?

La informacin sobre los hechos no es suficiente. Es necesario que el dirigente posea una tecnologa de administracin, es decir, un conjunto de conceptos, tcnicas y herramientas que le permitan pasar de la reflexin a la elaboracin de una accin consciente.

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4. MODELOS DE PLANES ESTRATEGICOS

4.1 MODELO OPERATIVO DE MARKETING

La Respuesta de Comportamiento es el punto central del modelo y se refiere esencialmente a las compras que se espera hagan los clientes como resultado del entorno que les rodea y de las acciones de mercadotecnia de la empresa. Las Medidas de Desempeo resultan y dependen de la Respuesta de Comportamiento. Los Factores Situacionales son todas aquellas variables externas a la empresa que inciden sobre las respuestas de comportamiento del mercado al que la empresa se dirige, incluidas la poltica, la economa, la legislacin, el ambiente social, los aspectos geofsicos, el desarrollo tecnolgico y desde luego la competencia. La Mezcla de Mercadeo se refiere al conjunto de herramientas utilizadas por la empresa para alcanzar sus objetivos de mercado. Es decir, las actividades realizadas o las decisiones tomadas para lograr respuestas de comportamiento de su mercado meta.

Mirar la empresa por el lado equivocado del lente es el resultado de privilegiar los Indicadores de Desempeo: ventas, costos y utilidades de la empresa, as como las variantes y combinaciones de ellas, como participacin de mercado, flujo de efectivo, rentabilidad o valor de la accin. No significa que no sean importantes. Lo son, y mucho. Pero son una consecuencia y suceden despus de la Respuesta de Comportamiento. Y sta tiene que ver, adems de la renta, otras respuestas previas (conocimiento, comprensin, diferenciacin, gusto, preferencia o intencin de renta) y otras respuestas posteriores a ella (satisfaccin, recomendacin, o fidelidad).

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El mensaje es muy sencillo de plantear, aunque extremadamente difcil de implantar en la prctica: resolver primero lo concerniente a una respuesta favorable por parte del pblico, causa de que se muevan los indicadores de desempeo despus. 4.2 MODELO DE NEGOCIO O PLAN ESTRATGICO El Modelo de Negocio o Plan Estratgico. Ayuda a enfocar su atencin en la utilizacin de recursos para primero lograr ventas, aumentar luego las mismas y superar a quienes no lo tengan. En general podemos decir que no existe un nico Modelo de Negocio y que cada Empresa sigue o aplica un Plan Estratgico propio, con la finalidad de atraer prospectos, mantener los clientes logrados y mantener bien alta su reputacin en el mercado.

Por lo tanto, antes siquiera que ponerse a instalar un blog, etc, es necesario idear muy bien vuestro Modelo de Negocio, vuestro Plan Estratgico de Marketing, creando el mismo de acuerdo a una Estrategia que contemple la puesta en marcha de modo exitoso, y establezca adems todas las estrategias a seguir en cada etapa del negocio. Es conveniente usar para cada etapa un diagrama de bloques considerando todas las posibles opciones que se pueden presentar en la prctica, desde especificar la forma en qu vamos a detectar las necesidades de nuestros potenciales clientes y de los actuales, implementando adems toda la estructura que nos conduzca a lograr nuestros objetivos exitosamente. A su vez, es necesario construir un Mapa Mental con el orden a seguir en la aplicacin del Plan Estratgico de Marketing. Puede que todo lo anterior no asegure que los resultados sean inmediatos, pero s nos permitir conocer de antemano el rumbo que debemos seguir.

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4.3 MODELO DE AUTOGESTIN Y COGESTIN Autogestin: Capacidad institucional para coordinar las acciones que le permiten cumplir con el Mandato Constitucional y con las competencias y normas que la rigen. Cogestin: es una forma de participacin en la cual se tiene parte en una actividad, as tambin como admitiendo una estructura preexistente, la empresa o la fbrica y haciendo los trabajadores un aporte a la direccin de algo que no les pertenece. Gestin: es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos ya sea logro de un negocio o satisfaccin de un deseo. Relacin: Estas se relacionan al momento de llevar a cabo su fin, puesto a que cada una tiene un mismo propsito el cual es desarrollar un plan estratgico en bien de la empresa. Diferencias: Se diferencian en el procedimiento o metodologa para llevar a cabo el fin u objetivo propuesto, as tambin como en la cantidad de personas que intervienen en los proyectos o planes estratgicos, que pueden diferir desde lo individual hasta lo colectivo. Importancia: Tiene una importancia fundamental tanto en la generacin de empleo como en el combate de la pobreza. Es por esta razn que se han llevado a cabo varios esfuerzos con el objetivo de conocer ms profundamente al sector, y en esta seccin se ha intentado sintetizar la informacin ms relevante que lo caracteriza, para que todos/as nuestros/as visitantes puedan consultarla.

4.4 MODELO ESTRATEGICO DE ABELL Consiste en marcar en los tres ejes dibujados las caractersticas genricas de nuestro negocio en referencia a tres variables: 1. Quin? Segmento estratgico de mercado. Mercado potencial de clientes. 2. Qu? Funciones, necesidades sentidas por el cliente. 3. Cmo? Con qu tecnologa. QU? Funciones

QUIN? Mercados

CMO? Tecnologas

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En color destacamos el segmento de nuestra empresa que se obtiene con el cruce de las tres variables. Igualmente tambin podemos incluir al grfico los diferentes mercados de la competencia, y as observar si coincidimos en alguna zona o en toda, si cada uno se concentra en un nicho, etc. Siempre ser ms difcil conocer las caractersticas de la competencia, ya que slo dispondremos de la informacin que es pblica. 4.5 MODELO DE PLAN OPERATIVO El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, etc) o un fragmento de la misma (departamento, seccin, delegacin, oficina, etc) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo de la realizacin de una empresa. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duracin efectiva de un ao, lo que hace que tambin sea conocido como plan operativo anual.

El plan operativo es la culminacin del detalle de un plan estratgico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, el operativo anual debe adaptar los objetivos generales de la compaa a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el da a da de sus trabajadores. Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos.
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4.6 MODELO DE PLAN ESTRATEGICO DE EFQM El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido como Modelo EFQM est patrocinado por la EFQM y la Comisin de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad. El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios del modelo. Esto no supone una contraposicin a otros enfoques (aplicacin de determinadas tcnicas de gestin, normativa ISO, normas industriales especficas, etc.), sino ms bien la integracin de los mismos en un esquema ms amplio y completo de gestin. La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite a ste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecucin de una visin comn sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicacin se basa en:

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La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles de direccin de la empresa. La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas. 4.6.1. Modelo EFQM consta de dos partes: Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las reas del funcionamiento de la organizacin. Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organizacin en cada criterio. Hay dos grupos de criterios: Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organizacin consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores). Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestin de la organizacin. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluacin basadas en la llamada lgica REDER. Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las reas relevantes. Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestin, su efectividad ha de revisarse peridicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organizacin.

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5. EL ANLISIS FORD: (fortalezas, oportunidades, riesgos y debilidades) Denominado tambin anlisis FUDOR o anlisis FODA, es una muy potente herramienta del planeamiento estratgico en el ambiente empresarial. El primer paso del anlisis FORD consiste en la definicin de la misin de la empresa. El segundo paso consiste en definir las fortalezas o fuerzas de la empresa, as como tambin sus debilidades o limitaciones, este paso constituye propiamente el diagnstico o anlisis interno. El tercer paso consiste en efectuar el anlisis de oportunidades o ventajas, as como el anlisis de los riesgos o amenazas. Este paso analiza el entorno de la empresa. Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FORD, sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones. FORD es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de la siguiente manera:

Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia. Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una

Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades.- Son situaciones positivas, favorables, explotables que se generan en el


medio y que estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas. Se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. a ser negativos para la misma. Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Riesgos que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa. Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son las bases para establecer objetivos y estrategias. En tal sentido, el anlisis FORD es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir.

Riesgos.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden llegar

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Con el FORD se podr detectar: Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la competencia. Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja competitiva. Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posicin desfavorable respecto de sus competidores. Los Riesgos en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades. 5.1. OBJETIVO DEL FORD El objetivo del FORD Interactivo es ayudar a diagnosticar para poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que servirn como herramienta para percibir qu condiciones actuales del entorno constituyen para la empresa una amenaza y cules una oportunidad. Adems, en el plano interno, podr determinar las fortalezas y debilidades de su empresa frente a sus competidores. 5.2. TCNICA FORD Se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizacin, as como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Riesgos revelados por la informacin obtenida del contexto externo. COMPONENTES DE UN ANLISIS FODA Positivos Internos Externos Fortalezas Oportunidades Negativos Debilidades Amenazas

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que las Oportunidades y Riesgos son factores externos sobre los cuales la organizacin no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FORD Institucional en el siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Riesgos; y 4) Debilidades. Al detectar primero los riesgos que las debilidades, la organizacin tendr que poner atencin a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organizacin aprovechar de una manera ms integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades. 5.6. ESTRATEGIAS QUE DESARROLLA EL FORD La Matriz FORD es un sistema de evolucin, es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

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Estrategia de Fortalezas y Oportunidades (FO) Estrategia de Debilidades y Oportunidades (DO) Estrategia de Fuerzas y Riesgos (FR) Estrategias de Debilidades y Riesgos (DR)

La estrategia FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Por regla general, las organizaciones siguen estrategias de DO, FR o DR para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchara por superarla y convertirlas en fuerza. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratara de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En oportunidades existen oportunidades externas, pero una institucin tiene debilidades internas que les impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustibles en los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes de autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estaos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO seria contratar personal y ensearles las capacidades tcnicas requeridas. La estrategia FA aprovechan las fuerzas de la empresa Ejemplos de Fortalezas: Buen ambiente laboral. Conocimiento del mercado. Grandes recursos financieros. Buena calidad del producto final. Equipamiento de ltima generacin. Recursos humanos motivados y contentos. Procesos tcnicos y administrativos de calidad. Cualidades del servicio que se considera de alto nivel. Ejemplos de Debilidades Salarios bajos. Equipamiento viejo. Falta de capacitacin. Problemas con la calidad. Mala situacin financiera. Deficientes habilidades gerenciales. Falta de motivacin de los recursos humanos. Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras. Ejemplos de Oportunidades Competencia dbil. Mercado mal atendido. Necesidad del producto. Inexistencia de competencia. Tendencias favorables en el mercado. Fuerte poder adquisitivo del segmento meta.

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Ejemplos de Riesgos Conflictos gremiales. Cambios en la legislacin. Competencia muy agresiva. Aumento de precio de insumos. Competencia consolidada en el mercado. Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado). 5.7. FORTALEZAS Y DEBILIDADES Considere reas como las siguientes:

Anlisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio. La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as:

5.8. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: Anlisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene? Es importante considerar con respecto a fortalezas (F), debilidades (D), oportunidades (O) y riesgos (R), lo siguiente: Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede aprovechar cada fortaleza? Cmo se puede explotar cada oportunidad? Cmo se puede defender de cada amenaza? Las fortalezas pueden ser generadas, potenciadas o mejoradas.

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Las debilidades pueden ser eliminadas, controladas o superadas. Las oportunidades pueden ser aprovechadas, explotadas o utilizadas. Los riesgos pueden ser eliminados, controlados o manejados.

6. DEFINICIN DE MISIN:} Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de nuestra empresa. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:} Quines somos? = identidad, legitimidad Qu buscamos? = Propsitos Por qu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones Para quienes trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materializacin, ejemplo: la misin de un peridico no es vender papeles impresos si no informacin. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser sino qu necesidad estamos satisfaciendo un propsito bien definido tiene tres elementos: Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar). La explicacin del problema o condicin que se busca cambiar. La identificacin de los clientes especficos. La expresin de qu hacer suele comenzar con frases como: A travs de; Proveer; Prestar La Misin pone de manifiesto: Identidad de la organizacin para ser reconocida en su entorno. Los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes. La cohesin alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolucin de conflictos y motivacin del personal. La Misin define la interrelacin entre la organizacin y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominrsele finalidad y es la concepcin implcita del por qu o razn de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organizacin; debe ser precisa y factible. Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las reas de gestin para su anlisis y contribuciones. Cada rea (en dependencia de la naturaleza de empresa) deber a su vez generar su propia Misin, para que todos se dirijan hacia los mismos fines. Es la razn de ser de la empresa/organizacin. Debe ser clara, concisa y compartida. Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio. Refleja el propsito fundamental de la empresa en el mercado.

6.1. ELEMENTOS DE LA MISIN.

Definicin de negocio. Visin y metas principales. Filosofa corporativa.

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6.2 COMPONENTES DE LA MISIN. El negocio. Razn de supervivencia. Propsito. Objetivos. Elementos diferenciales.

EJEMPLOS DE MISIN. El compromiso central de ALCATEL es la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente, suministrndole soluciones integrales de comunicacin de la ms avanzada tecnologa en todos los campos, garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como lderes en servicio y rentabilidad. General Motors est en el negocio del transporte (misin primaria) provee vehculos para el transporten de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados (misin secundaria).

7. NIVELES DE LA ESTRATEGIA Segn Kotler (1992) la planificacin consiste en decidir hoy lo que va a hacerse en el futuro, es decir, comprende la determinacin de un futuro deseado y las etapas necesarias para realizarlo. Tiene por objeto poner a disposicin de los dirigentes, en el momento oportuno y por el procedimiento ms econmico, los medios de accin comercial que sean necesarios para su implantacin en uno o varios mercados, asegurndole una independencia permanente y una libertad de accin en el terreno comercial La estrategia tiene tres niveles: NIVEL 1: ESTRATEGIA CORPORATIVA: es la de nivel ms alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Es el enfoque de una entidad para optimizar el valor econmico y social de su portafolio de negocios o de su conjunto de programas tomando en cuenta los intereses de la comunidad y de los empresarios. Una estrategia corporativa es la estructura por medio de la cual una entidad puede decidir cmo desea aadir nuevos negocios o programas a su portafolio y cmo desea dirigir la administracin de sus unidades de negocios. Crecimiento Concentracin: foco en la lnea de negocios, aumentando el nmero de productos o los mercados. Integracin vertical: control de insumos (integracin hacia atrs) o de productos (integracin hacia adelante). Integracin horizontal: combinacin con otras organizaciones del mismo sector industrial (competidores). Diversificacin: Relacionada: fusin o compra de empresas de sectores distintos pero afines. No relacionada: fusin o compra de empresas de sectores distintos no relacionados. Atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio, mantener

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participacin y sostener resultados. Atrincheramiento: corto plazo, problemas de desempeo no son graves Ajuste: problemas de desempeo ms graves. Recorte de costos y reestructura de las operaciones Para definir la estrategia corporativa los estrategas utilizan los siguientes conceptos: 1. Metas corporativas de la Compaa. Es el primer componente de la estrategia corporativa. Estas metas pueden reflejar demandas sociales de la comunidad y econmicas de los accionistas de la compaa. 2. El segundo componente es el concepto de congruencia:Este gua la manera cmo los planes de la firma enlazan los negocios dentro de su portafolio para crear el valor econmico por medio del apalancamiento estratgico. Este concepto ofrece tambin las bases para elegir los nuevos sectores en los cuales la firma desea competir NIVEL 2: ESTRATEGIA DE NEGOCIO: es la estrategia especfica para cada negocio, como se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. Se centra en la estrategia de cada unidad de negocio, acorde con la estrategia corporativa, para competir en un determinado sector o mercado. Recibe los recursos y capacidades asignados por la estrategia corporativa y marca las pautas a seguir. Los responsables de las unidades de negocio son los encargados de definirla, siguiendo los patrones de la Alta Direccin. NIVEL 3: ESTRATEGIAS FUNCIONALES: son las estrategias correspondientes a las reas funcionales. Estrategias de marketing, de produccin, de finanzas. Son implementadas por las reas, pero siempre decididas por el gerente general.

Para conseguir alcanzar y mantener la ventaja competitiva hay que alinear los objetivos y procesos de cada rea funcional con las metas de la organizacin completa

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Para ello, la administracin y las diferentes reas tienen que trabajar en conjunto. Con el objeto de conseguir esta alineacin, hay que enfocarse al menos en tres aspectos especficos: 1. Responsabilidad. Todas las reas tienen que saber cmo van a contribuir a la estrategia de la empresa en su conjunto 2. Recursos. La empresa debe pensar en los recursos materiales, humanos y financieros disponibles y cmo puede utilizarlos 3. Colaboracin entre reas. Se trata de la comunicacin abierta para que todos sepan lo que tienen que hacer para las dems reas. De esta manera, es ms probable que todos realicen su parte de manera oportuna Es muy habitual en las empresas que las diferentes reas o departamentos estn siempre en pie de guerra, hacindose la vida imposible unos a otros y tratando de conseguir los favores de la Alta Direccin. Esta es, probablemente, una de las razones de la falta de xito en la aplicacin de su estrategia. Otros artculos de la serie Planificacin Estratgica:

Planificacin Estratgica (II): las etapas Planificacin Estratgica (III): conceptos clave

8. SITUACIN ACTUAL DE LA MERCADOTECNIA Informacin ms relevante sobre el mercado, producto, competencia, distribucin y macroambiente. MBA 2000 TP29 Situacin del mercado: Datos del mercado objetivo. Incluye tamao, crecimiento, necesidades del cliente. percepciones y conducta de compra. Situacin del producto: Muestra las ventas, precios, mrgenes de contribucin y utilidades netas de c/producto. Algunas variables a considerar (datos hisricos), ver tabla. Situacin competitiva: Identifica principales competidores, describiendolos en trminos de tamao, metas y participacin en el mercado, calidad de sus productos, estrategias y otras caractersticas. Situacin de la distribucin: Informacin sobre tamao e importancia de cada canal de distribucin. Situacin del macroambiente: Tendencias generales del macroambiente: demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas y socioculturales relacionados con el futuro de la lnea de productos.

8.1 VARIABLES CLAVE

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- Ventas industriales (unidades) Porcin del mercado de la compaa Precio promedio por unidad (en $) Costos variables por unidad (en $) Margen de contribucin bruto por uni dad (en $) Volumen de ventas (unidades) Utilidades de ventas (en $) Margen de contribucin bruto (en $) Gastos generales (en $) Margen de contribucin neto (en $) Publicidad y promocin (en $) Fuerza de ventas y distribucin (en $) Investigacin de mercadotecnia (en $) Ganancia neta de operaciones (en $)

Planificacin Estratgica (IV): la cadena de valor

9. ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y ALTERNATIVAS Identificar oportunidades, riesgos, fuerzas, vulnerabilidades y alternativas. Anlisis de oportunidades/riesgos que enfrenta el negocio con respecto a sus entorno. Anlisis de fuerzas y vulnerabilidades del producto. Anlisis de alternativas, donde se aplica los descubrimientos de los anlisis O/R y F/V para definir las alternativas. Objetivos Definir los objetivos del plan en dos rubros: Objetivos financieros: busca un buen desempeo financiero de la unidad de negocios. Objetivos de mercadotecnia: Convertir los objetivos financieros en objetivos de mercadotecnia. Estrategia de mercadotecnia. Se realiza un bosquejo amplio o plan de juego: Mercado meta, posicionamiento, lnea de productos, precio, canales de distribucin, fuerzas de ventas, servicio, publicidad, promocin de ventas, investigacin y desarrollo e investigacin de mercadotecnia. Programas de accin Cada elemento de la estrategia de mercadotecnia debe elaborarse en este momento para responder a las siguientes preguntas: Qu se har? Cundo se har? Quin lo har? Cunto costar? Proyecto de estado de prdidas y utilidades Los planes de accin permiten al gerente de producto estructurar un presupuesto de apoyo. Una vez aprobado, el presupuesto constituye la base para desarrollar planes y programar fechas para la adquisicin de materiales, produccin, reclutamiento de personal y operaciones de mercadotecnia.

10. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS 10.1. OBJETIVOS.Los objetivos guardan estrecha relacin con las metas y las estrategias globales de la organizacin. Un objetivo es simplemente el resultado deseado. Se establecen en dos rubros: el de rendimiento y el de Marketing. En el objetivo de rendimiento la organizacin expresa el beneficio que debe tener por el buen desempeo del producto, expresado tambin en trminos financieros o cualitativos. Los objetivo s de marketing son el resultado de los objetivos de rendimiento. Para que los objetivos sean alcanzados y valgan la pena, deben reunir los siguientes requisitos: Deben ser claros y especficos. Entendido por todos y tiene que centrarse en una sola meta. Deben centrarse en modificar el comportamiento del mercado meta: estimular la mayor calidad de productos y el mejoramiento constante de los mismos. Deben formularse por escrito, en el cual se exponga dnde quiere llegar la organizacin. No debe haber objetivos orales.

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Deben ser ambiciosos pero realistas. Congruentes entre s. Debe haber interrelacin entre los diversos objetivos que tiene la organizacin por las diferentes reas. En lo posible, deben ser susceptibles a una medicin cuantitativa. Deben realizarse en un determinado periodo. Debe tener plazo de cumplimiento, uno o mas aos.

Los objetivos de marketing se relacionan con los mercados meta y buscan influir en su comportamiento. En consecuencia caen dentro de dos categoras de mercado meta: clientes actuales y nuevos clientes. Cada categora contiene objetivos que es preciso alcanzar. En el caso de clientes actuales el objetivo de marketing se relaciona en mantener la base de clientes en su tamao actual. En la prctica es un objetivo a la defensiva. Si fuera una base estable, sin perdida de clientes, con posibilidad de incrementar, la organizacin decidir una orientacin mas ofensiva. En el caso de los nuevos usuarios el reto consiste en conseguir que concurran nuevos solicitantes y que continen asistiendo. La organizacin debe esforzarse para que el cliente tenga continuidad de compra u lealtad. Lo ms rentable y econmico es conservar a los clientes actuales que buscar clientes nuevos. 10.2. ESTRATEGIAS.Una estrategia de marketing es un enunciado que describe de modo detallado como se lograra un objetivo individual de marketing. Asimismo el mtodo para alcanzarlo. A diferencia de los objetivos de marketing que son especficos cuantificables, las estrategias son descriptivas. Explican como se cumplir con los objetivos cuantificables. Los objetivos de marketing tienen un alcance muy reducido, dado que se relacionan exclusivamente con el comportamiento del cliente. Por el contrario, las estrategias son mas amplias y ofrecen orientacin a todas las reas del plan de marketing. Son una gua sobre como posicionar los productos. Tambin sirven de puntos referencia a la realizacin de determiandos programas de la mezcla de marketing en el plan correspondiente. Dan informacin sobre aspectos especficos. 10.3. PROGRAMA DE ACCIN.Se denomina tambin actividades especficas, sirven para poner en prctica cada estrategia bsica cada tctica debe responder las siguientes preguntas: Qu se har? Quin lo har? Cunto costar? Son las partes ms detalladas del plan de marketing y deben estar representadas en el presupuesto. 10.4. PRESUPUESTO.Los planes de accin permiten estructurar un presupuesto de apoyo. El rubro de ingresos, muestra los pronsticos de volumen de clientes atendidos y el precio promedio de venta. El rubro corresponde a gastos, muestra los costos de produccin, el costo de las actividades promocionales. La diferencia es la utilidad proyectada. Una vez aprobado, el presupuesto constituye la base para desarrollar planes y programar fechas para la adquisicin de materiales, reclutamiento de personal y operaciones de marketing.

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11. MARKETING MIX
Las 4P

Los especialistas en marketing utilizan una serie de herramientas para alcanzar las metas que se hayan fijado a travs de su mezcla (mix). McCarthy a mediados del siglo XX, lo denomin la teora de las cuatro pes, ya que utiliza cuatro variables, cuyas inciales en ingls empiezan por p: Product --> Producto Price --> Precio Promotion --> Promocin o publicidad Place --> Distribucin - Venta

Podemos afirmar que el xito de una empresa vendr dado por el perfecto conocimiento y anlisis de los diferentes elementos del marketing que inciden en su actividad, y que a travs de la puesta en marcha del plan de marketing alcanzarn los objetivos marcados. 11.1 Evolucin del marketing Sin embargo, la evolucin del mercado ha hecho que del tambin denominado marketing de masas pasemos al marketing relacional, social o cuatro ces, donde el futuro comprador es el centro de atencin de todas las acciones de marketing, como es la tendencia en el siglo XXI.

Si algo caracteriza el marketing actual es eso que llamamos Social y que en resumen es el protagonismo de las personas, de los usuarios o consumidores, sobre las propias marcas. El cliente toma el mando, porque ahora tiene ms posibilidades que nunca de ser escuchado, y de forma individual o colectiva, su voz puede llegar a tener tanta fuerza como la de un anunciante.

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En realidad, cualquier empresa que sobrevive en el mercado, desde siempre, lo logra si sabe escuchar las necesidades que los consumidores demandan, y logra proponerles sus productos con mensajes a la medida de su audiencia. La esencia est en integrar a los clientes, las personas, en las Cuatro P del marketing tradicional. Con una quinta P de pblico. Las 5P Producto Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma, tamao, color...) e intangibles (marca, prestigio, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no satisface una necesidad, un deseo. Las caractersticas de un producto son: Ncleo: propiedades fsicas, qumicas y tcnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos. Calidad: valoracin de los elementos que componen el ncleo Precio: valor ltimo de adquisicin. Envase: elemento de proteccin del que est dotado el producto y tiene un gran valor promocional y de imagen. Diseo: forma y tamao que permiten la identificacin del producto o la empresa. Marca: nombres y expresiones grficas que facilitan la identificacin del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Servicio: conjunto de valores aadidos a un producto que le permite marcar las diferencias respecto a los dems. Imagen del producto: opinin global que se crea en la mente del consumidor segn la informacin recibida sobre el producto en s mismo. Imagen de la empresa: opinin global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los productos.

Precio Un producto vale lo que la gente est dispuesta a pagar por l. Es por eso que el precio de un producto no siempre lo determina el vendedor, en general viene dado por el mercado. Hay diferentes formas de ponerles el precio a sus productos: Segn la competencia: ellos fijan el precio pero no es posible posicionar por precio, aumenta la sensibilidad precio de los consumidores y requiere monitoreo constante del mercado, es decir, estar atento constantemente a los precios de la competencia. Segn la disposicin a pagar el cliente: es difcil de determinar pero es el ms exacto. Cubrir los costos variables y agregndole una porcin ms para las utilidades: no considera a los consumidores ni los costos fijos Punto de equilibrio: referencia para saber cundo gano y cundo pierdo.

Publicidad La publicidad permite que el pblico nos conozca, sepa cules son nuestros productos, as como sus atributos y ventajas. Tambin nos ayuda a ser conocidos y mantenernos en el recuerdo de nuestros consumidores. Al definir nuestra publicidad, tenemos que tener en cuenta que esta tiene tres grandes propsitos: Dar a conocer un producto o servicio y sus atributos Aumentar las ventas

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Posicionar o fijar la marca en la mente de los consumidores

Tener un mensaje que identifique su producto o empresa puede hacer una gran diferencia a la hora de publicitar. Este mensaje debe llamar la atencin, ser original y fcil de recordar. Debe transmitir las ventajas o beneficios de su producto. Una vez que se ha establecido el objetivo de la publicidad y se ha elaborado un mensaje, se debe escoger el medio por el cual se har. Estos pueden ser: Volantes Avisos por la radio o si se puede, TV Avisos en diarios o revistas Carteles en el local u otros lugares pblicos Tarjetas o carpetas de Presentacin Sitios Web Un tema muy importante de tratar es el sentido que debe tener la publicidad. Existen muchas empresas en el mercado que dicen ser las mejores para algo, pero no cuesta mucho comprobar que en muchos casos, lo que dicen no es verdad. A los clientes no se les puede engaar dos veces. Slo les cuesta comprar el producto una vez para saber que lo que la empresa deca, en realidad era mentira. "No importa qu tan fantstico sea su negocio. Si sus posibles clientes no se enteran de que usted existe, no vender nada." Distribucin Los canales de venta son el medio por el cual el producto llega desde el productor al consumidor. Muchas veces se tiende a pensar en un solo canal de venta para comercializar los productos. Sin embargo, debemos pensar en distintos canales que nos permitan llegar al consumidor de variadas formas. Es importante identificar quines y dnde estn nuestros clientes o a quines quiero satisfacer. Para elegir los canales de venta, se deben tener en cuenta: Dnde se llega a ms clientes El costo del lugar Las facilidades y dificultades para llegar ah con el producto/servicio La conveniencia para administrar relaciones duraderas con los clientes Dnde obtener mayor valor en imagen Los siguientes son algunos de los canales de venta ms comunes: Tienda propia: Es venta directa, ya sea en una tienda o espacio propio dentro de una departamental (representacin). Punto de venta con comerciante intermediario: Esto es, presencia en una cadena de autoservicio o tienda departamental. Puede ir desde una simple exhibicin hasta todo un espacio diferenciado y exclusivo, pagado por el fabricante. Vendedores independientes: Compran el producto para revenderlo. Agencias o corredores: Son Comisionistas que no adquieren ttulo de propiedad. Es el caso de los viajes, los seguros y la publicidad, entre otras. Vendedores comisionistas: Empleados de la empresa. Internet: Por lo general, implica una distribucin directa o selectiva. Representa adems un importante foro de imagen.

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Pblico Despus de la venta, una vez que el cliente ha usado/consumido el producto o ha recibido el servicio prestado, la empresa debe esforzarse por conocer el comportamiento de estos durante su uso o consumo. Asimismo, debe tratar de conocer la percepcin final de los clientes, para la mejora continua de los procesos que desarrolla. Este proceso de post venta debe ser realizado con la mxima calidad, para que sea percibido como un valor agregado por nuestros clientes y marque una diferenciacin respecto de la competencia. Este proceso, adems, puede llegar a ser un negocio en s mismo. Las actividades de post-venta pueden incluir, entre otras: a. Manejo de quejas b. Capacitacin para el uso c. Instalacin d. Mantenimiento preventivo e. Reparacin, entre otras. Las 4p en relacin con la 5ta Producto El producto ya no slo lo disea y proponen los ingenieros, desarrolladores. Ahora, los propios clientes pueden hacer sus propuestas, opinar sobre lo que les gustara encontrar en nuestra marca o personalizar nuestros productos. La grandeza del escenario actual, es que no hace falta que nosotros preguntemos, un cliente puede preguntar y proponer por su cuenta, hasta el nombre de una variedad. Posicionamiento El Punto de Venta ya tampoco es necesariamente la tienda tradicional o el espacio fsico que nuestra distribucin nos permita. Las propias personas, con su aficin a compartir en perfiles sociales o la posibilidad de convertirse en vendedores con los programas de afiliacin como los de Amazon, se convierten en Puntos de Venta. Pasan de clientes satisfechos a vendedores. Promocin Sin duda, la parte en la que ms se ha integrado la P de Pblico es en la de Publicidad y promocin, y por desgracia es en lo nico que piensan algunos departamentos de marketing cuando hablan de Social Media: utilizar a los fans o seguidores como medios de difusin. Precio La visin simple de la intervencin del Pblico en la poltica de precios nos llevara a pensar que debemos preguntar o escuchar a las redes sociales cunto quieren pagar por tu producto o servicio. La realidad del mercado es otra ms compleja y sigue dependiendo de conceptos tradicionales como la elasticidad de la demanda o la economa de escala.

12. GUIA RESUMIDA DE UN PLAN DE MARKETING 12.1. DEFINICIN: El plan de marketing es un documento escrito en el que se recogen los objetivos, las estrategias, los planes de accin relativos a los elementos del Marketing que facilitarn y posibilitarn el cumplimiento de la estrategia dictada a nivel corporativo, ao a ao, paso a paso. (P. Kotler) 12.2. CONTENIDO: 1. Resumen Ejecutivo

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2. Anlisis de la situacin Escenario Competencia Empresa Foda Mercado Recursos humanos Producto Posicionamiento Comunicacin 3. Objetivos 4. Estrategias 5. Plan de accin 6. Control 12.3. FASES DE UN PLAN DE MARKETING: Anlisis interno, anlisis externo. Objetivos y seleccin de estrategias. Determinacin del presupuesto comercial. Desarrollo del programa de Marketing. Evaluacin y Control. 12.4. DESARROLLO: 12.4.1 Resumen Ejecutivo.Es el resumen de los contenidos del plan de marketing. En este punto se comenta de forma general los objetivos planteados sin entrar en detalles. Es la parte introductoria que tiene como objetivo justificar el documento y dar a conocer a sus lectores una visin global de su contenido. 12.4.2 Anlisis de la situacin.En este punto se analizan los factores que afectan a la empresa actualmente, se puede efectuar un balance del ltimo ao y el histrico de los tres ltimos. Para esta tarea se recopilan los datos cuantitativos que se tenga al alcance, que puedan ser tiles: Cuotas de mercado, precios, estudios de mercado, tiempos de entrega, relaciones de producto, productividad, etc. Adems, se realiza un balance, evaluando las acciones que se han llevado a cabo y el resultado obtenido. 12.5 OBJETIVOS.Una vez conocida la situacin de la empresa se plantean los objetivos a lograr a futuro, estos pueden ser: Cuantitativos: Cuota de mercado.

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Facturacin. Margen de contribucin. Captacin de nuevos clientes. Beneficios que se pretenden obtener.

Asimismo, podemos establecer objetivos Cualitativos, relacionados con el posicionamiento deseado, la imagen o la mejora del servicio. A la vez, estos objetivos deben ser: - Medibles - Alcanzables - Realistas - Especficos/Precisos 12.6 ESTRATEGIA: Aqu se definen las grandes directrices estratgicas del marketing de la compaa. Son los cursos modos de accin a travs de los cuales de alcanzaran los objetivos propuestos. 12.7 PLAN DE ACCIN:

- Motivadores - Acotados - Consensuados - Flexibles

Se expone de forma detallada las acciones tcticas concretas que nos permiten alcanzar los objetivos planteados en un plazo determinado: Accin concreta: nuevo envase, promocin, externalizacin del producto, nueva pgina web, etc. Descripcin de la accin y las tareas asignadas. Objetivos de la accin y resultados esperados. Departamento que lo llevara a cabo. Responsable de la accin. Personal necesario y grado de responsabilidad. Recursos destinados. Presupuesto asignado. Calendario establecido. 12.8 CONTROL: Se establecen medidas de control para comprobar que las acciones planificadas se llevan a cabo con xito, para que de este modo se cumplan los objetivos previstos. Si es que no se llevan a cabo de la manera adecuada o no consiguen el resultado esperado, se analizan las causas y se establecen medidas que permitan corregir las desviaciones.

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ANALISIS CRTICO
Planeamiento es el proceso de establecer objetivos y elegir los mejores medios para lograr estos objetivos antes de tomar accin. Planeamiento es tomar decisiones en forma anticipada. Es el proceso de decidir antes que la accin sea requerida. En contraste, el PE se define como El proceso por el cual los miembros que guan una organizacin visionan y prevean su futuro, y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograr ese futuro. La visin del futuro estado de la organizacin proporciona direccin y energa. Direccin en la cual la organizacin debera moverse, y energa para comenzar el movimiento. El proceso de visionar es muy diferente del planeamiento a largo plazo. Planeamiento a largo plazo es usualmente la extrapolacin de las tendencias actuales del negocio. Visionar y prever es ms que el intento de anticipar el futuro y prepararse acordemente. Esto involucra la creencia de que aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. El modelo de PE a usar ayuda a la organizacin a entender que el proceso de PE hace ms que planear para el futuro. Este ayuda a la organizacin a crear su futuro. Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visin colectiva y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarios. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas.

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Finalmente, la misin de la empresa sirve como gua consistente y fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores potenciales. Los planes de accin del PE y la accin misma harn realidad el futuro que desean crear. El da a da es resultado de la misin y ejercicio permanente de PE.

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CONCLUSIONES
PRIMERA: El anlisis FORD lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. SEGUNDA: Toda organizacin por ms mnima o inmensa que esta sea tiene la obligacin de planificar estrategias, entonces esta planificacin debe entenderse como un proceso de preparacin de las decisiones empresariales y de los medios para llevarlas a cabo, ms que ello es el futuro de la empresa, Sin un desarrollo correcto de esta funcin, la empresa carece de orientacin, definicin entre otros problemas. TERCERA: Un Plan de Marketing es una herramienta fundamental para el crecimiento de un negocio. En l se analiza el mercado en el que participa la empresa, teniendo en cuenta diferentes factores como competencia, canales de distribucin y proveedores, y posteriormente se elaboran una serie de estrategias orientadas a mejorar la posicin de la empresa en el mercado. CUARTA: La planificacin estratgica es necesaria para asegurarse la formulacin de una estrategia slida para la empresa. QUINTA: La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.. SEXTA: Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organizacin. SEPTIMA: Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la Continuidad de Accin.

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LINCOGRAFA
http://adminstraciondesistemas.blogspot.com/2009/03/ejemplos-de-analisis-foda.html http://www.slideshare.net/Empirica/gua-para-elaborar-un-plan-de-marketing http://www.authorstream.com/Presentation/vargas.darwin-1255963-plan-de-marketing/ www.upv.es/~jmontesa/gei/GEI-06.ppt http://www.slideshare.net/ricardo1284/planes-operativos-y-planeamiento-estratgico http://www.nacionpm.com/wp-content/uploads/2012/01/plan-marketing-para-lnea-deproductos.pdf http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico

BIBLIOGRAFA
D ALESSIO, Fernando. El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia. Mxico 2008 KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. Mexico. 1998 AMADOR, Ftima, Planeacin Estratgica pg. 12 Meza Canales, F.J.Planeacin Estratgica: un enfoque para la exportacin, BANCOMEXT, M exico1993.

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ANEXOS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDA DES

AMENAZAS

FORD

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MISIN

Negocio

Oferta

Ventaja Competitiva

Imagen Corporativa

Demanda

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