! Lorem&Ipsum& ! ! !

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU!

AMAZON EN HAAR LOGISTIEKE LEGER!

Voor
het
eerst
in
de
geschiedenis
heeft
een
hoog
gerechtshof
in
Duitsland
geoordeeld
dat
toegang
hebben
tot het
internet
tot
de
eerste
levensbehoefte
van
mensen
behoort.
Als
providers
in
gebreke
blijven,
bijvoorbeeld
als de
verbinding
bij
hun
klanten
uitvalt,
dan
moeten
zij
de
klant
voor
dit
gemis
compenseren.
Stel
je
voor:
‘internet is
nu
net
zo
belangrijk
als
eten,
kleding
en
veiligheid’.
Deze
uitspraak
zal
ongetwijfeld
in
Europa
navolging vinden
en
zal
tegelijkertijd
ook
voor
content
leveranciers
gevolgen
krijgen.
Dit
is
het
signaal
dat
de
transitie
‘van analoog
naar
digitaal’
in
de
maatschappij
is
ingedaald.
Het
internet
draait
nu
echt
op
volle
toeren.
Het volledige
voorwoord
en
eerdere
voorpublicaties
kun
je
hier
lezen. Dit
is
een
voorpublicatie
van
een
hoofdstuk
dat
in
zijn
geheel
of
gedeeltelijk
terug
zal
komen
in
ons
e-book.
Wil je
op
de
hoogte
blijven
van
onze
voorpublicaties
schrijf
je
dan
hier
in
vananaloognaardigitaal.nu

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

1

Amazon
en
haar
logistieke
leger Amazon.com, ook wel in het kort Amazon, is wellicht het grootste e-commerce bedrijf in de wereld en gevestigd in het Amerikaanse Seattle, Washington. Het was een van de eerste grote bedrijven, die goederen via het internet verkocht, dat werd opgericht in 1994 door Jeff Bezos. Oorspronkelijk was de site, die pas overigens in 1995 on-line ging, bedoeld voor de verkoop van fysieke boeken. Later werden ook andere goederen via de site verkocht. In het begin maakte Amazon enorme verliezen (in 1999 zo’n 716 miljoen dollar bij een omzet van 1,6 miljard dollar). De kapitaalmarkt had destijds zo veel vertrouwen in Amazon, dat Amazon ook tijdens de internetbubbel eind jaren ‘90, voor beleggers een populair bedrijf bleef. Tijdens het barsten van de internetbubbel kreeg Amazon veel kritiek op haar businessmodel, toch maakte het voor het eerst winst in 2001. Amazon is goed voor 5% van de Amerikaanse retail-verkopen en tevens goed voor zo’n 25% van de Amerikaanse on-line verkopen. Met een totale omzet van 48 miljard dollar in 2011 en bijna 61 miljard dollar in 2012 is Amazon een significante speler op de Amerikaanse markt. Het aanbod bestaat allang niet meer alleen uit boeken, maar uit een breed scala van zowel on-line artikelen, ‘goederen,
die
gedownload
kunnen
worden’, zoals muziek en boeken, en vele andere fysieke artikelen. Zolang het maar verzonden kan worden. ‘If
it
can
be
boxed,
it
can
be
sold
by
Amazon.com!’
is het credo van Amazon. Hiermee is Amazon een van de grootste (on-line) retailers van Amerika, maar nog steeds klein in vergelijking met WalMart. Met meer dan 2,1 miljoen medewerkers, een omzet in 2011 van zo’n 446 miljard dollar en een winst van 15,7 miljard dollar is Walmart de grootste off- en online retailer van de wereld. Amazon wordt wel eens de WalMart van het internet genoemd met soortgelijke effecten op de bestaande retailers (on-line en off-line). Dit tekent het grote ‘upwards
potential’ voor Amazon, het is daarom logisch dat veel van winst worden geïnvesteerd in de groei en de innovatie van het bedrijf. De ontwikkeling van de Amazon Kindle e-reader en de digitale distributie van boeken via Amazon zijn hier mooie voorbeelden van. Letterlijk betekent dit dat Amazon haar oorspronkelijke verdienmodel zal verlaten. Uit ons hoofdstuk ‘Geld
gevonden
voor
uitgeverijen’
blijkt wel dat Amazon hier de juiste keuze maakt. Bij Amazon realiseren ze zich maar al te goed dat analoge boeken een aflopende zaak zijn. De (reeds afnemende) verkoop van fysieke boeken maakt in 2012 nog maar 5% van het totaal van de omzet uit van het bedrijf.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

2

Amazon heeft inmiddels een groot aantal vestigingen in onder andere het Verenigd Koninkrijk, Canada, Frankrijk, Duitsland en staat aan de vooravond van haar start in Nederland. In andere landen zijn al wel domeinnamen opgeëist en actief, maar deze verwijzen door naar een van de bestaande vestigingen. Zo verwijst op het moment van schrijven van dit hoofdstuk www.amazon.nl nog steeds naar de website in het Verenigd Koninkrijk. Het distributienetwerk van Amazon is inmiddels indrukwekkend. In grote delen van de wereld is het optimaal geautomatiseerd, ‘same
day
delivery’ of ‘next
day
delivery’. In Europa, dus straks ook in Nederland is ‘next
day
delivery’ mogelijk en in Engeland en Duitsland bestaat al ‘same
day
delivery’. Voor normale leveringen worden vaak geen verzendkosten gerekend. Ook de innovatiekracht van Amazon is indrukwekkend, met steeds weer nieuwe mogelijkheden, waardoor andere aanbieders alleen nog maar kunnen kopiëren. In de verdergaande groei van de e-commerce markt wordt de rol van distributiecentra en magazijnen, met name de snelheid van handelen en de efficiëntie van het afhandelen van bijvoorbeeld retouren, steeds belangrijker. In dit hoofdstuk kijken we daarom naar de magazijnen van Amazon, Zalando en Bol.com. Welke rol spelen data en analyse in de processen? Welke verbetermethoden zijn er zoal en hoe maken deze methoden gebruik van data? In Rugeley in Staffordshire staat een van de vier magazijnen (zie foto onder) van Amazon.com in Engeland. Werknemers in Amazon's magazijnen - of ‘associates’ zoals het bedrijf zou zeggen - zijn verdeeld in vier groepen. Er zijn mensen, die werkzaam zijn in de ‘ontvangst
lijnen’ en de ‘order
picking
lijnen’. Oftewel ze pakken uit, controleren en scannen elk product dat binnenkomt uit de gehele wereld, of ze picken de bestellingen van klanten aan het andere uiterste van het proces. Een andere groep plaatst de producten van leveranciers ergens in het magazijn op plekken met de bijbehorende coördinaten, overal waar er een vrije ruimte is, in de enorme hal van Rugeley. Opblaasbare palmbomen staan naast poedermelk en proteïne poeder naast waterketels. Alleen Amazon's haar enorme ‘computer
brein’ weet waar alles staat. Werknemers maken gebruik van ‘handheld’ computers, die aangeven waar het binnengekomen item dient te staan en waar ze het inkomende item als voorraad moeten inscannen.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

3

De andere groep, de 'pickers', duwen trolleys rond en pakken de bestellingen van klanten uit de gangpaden en scannen producten weer uit. Software van Amazon berekent de meest efficiënte looproute voor de ‘pickers’ naar alle items om in het ​ karretje de orders te kunnen verzamelen. De software stuurt de werknemer van de ene schapruimte naar de volgende, via instructies op het scherm van het navigatiesysteem van de werknemer. Zelfs met deze efficiënte routes, is het flink wandelen. Een gemiddelde nieuwe Rugeley 'orderpicker' verliest bijna 2 kilo aan gewicht na zijn eerste drie ploegendiensten. 'Je
bent een
soort
robot,
maar
dan
met
menselijke
vormen' zegt een Amazon manager. 'Het
is menselijke
automatisering'. Amazon kocht onlangs een echte robot om te testen, maar de manager denkt dat mensen efficiënter zijn, omdat ze zo veel beter kunnen omgaan met de enorme hoeveelheid verschillende vormen van de verpakkingen van producten, die Amazon verkoopt.

Lean Robin ten Hoope blogger bij The Lean Six Sigma Company en een Lean Six Sigma expert, zegt: ‘In
ieder
proces
(zowel
in
de
industrie
als
in
de
zakelijke
dienstverlening)
is verspilling
aanwezig.
Met
behulp
van
Lean
methodieken
zijn
we
in
staat
om
die
verspilling bloot
te
leggen,
te
elimineren
en
ervoor
te
zorgen
dat
problemen
in
de
toekomst
worden voorkomen.
We
maken
een
onderscheid
tussen
processtappen
(handelingen),
die
VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

4

daadwerkelijk
waarde
toevoegen
voor
de
klant
en
processtappen,
en
die
geen
of nauwelijks
waarde
toevoegen
voor
de
klant.
Dit
kan
overigens
ook
een
‘interne
klant’
zijn: iedereen,
die
na
jou
komt
in
een
proces,
is
een
klant
van
dat
proces.
Alles
dat
geen waarde
toevoegt
moet
worden
verwijderd
uit
het
proces.’ Verder stelt Ten Hoope: ‘Visueel
management
(‘alles
zichtbaar
maken’)
is
een
belangrijk onderdeel
van
het
Lean
gereedschap:
meer
dan
80%
van
de
informatie,
die
je
kunt verwerken
komt
door
‘het
zien’. Lean (en Six Sigma) is geen wetenschap. Kennis van zaken (KVZ) + gezond boerenverstand (GBV) + kennis van verbeteren (KVV) is een gouden combinatie. KVZ + GBV wordt verwacht van iedere specialist, ongeacht de bedrijfstak, industrie of organisatie. KVV brengt de Lean (Six Sigma) expert mee. Flow in processen is van groot belang. Zolang het proces stroomt, is het goed. In veel processen leidt verspilling echter tot bottlenecks (‘constraints’). Denk ter vergelijking aan de files, teveel aanbod op hetzelfde moment, waardoor opstopping ontstaat. In processen gebeurt dat ook: we moeten principieel van ‘push’ naar ‘pull’. Handelen als er vraag is en niet zomaar zorgen voor aanbod. Verspilling bestaat overigens in vele vormen, de 7 meest gangbare vormen zijn: 1. Transport (liever 1x door een magazijn als ‘order
picker’ dan 10x voor een order) 2. Voorraad (in de zakelijke dienstverlening, dus ook werkvoorraad) 3. Beweging (in 1x iets kunnen gebruiken/oppakken of eerst 3 extra handelingen om het te kunnen pakken …) 4. Wachten (misschien wel de meest herkenbare vorm van verspilling en bron van ontevreden klanten) 5. Overproductie (leidt tot voorraad) 6. ‘Over
processing’ (teveel handelingen die geen waarde toevoegen) 7. Defecten (leidt tot ontevreden klachten, faalkosten, re-work, reparaties, wachten etc.) Bovendien leidt verspilling in processen tot enorme, vaak verborgen kosten, de zogenaamde ‘Cost
of
Poor
Quality’. De ijsberg aan verspilling (waarvan vaak alleen inderdaad alleen het topje zichtbaar wordt) wordt ook ‘de
verborgen
fabriek
genoemd’. Naast het elimineren van verspilling, draait Lean met name op het voorkomen van fouten.
VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

5

Japan is na de tweede wereldoorlog begonnen met kampioen te worden in het regelen van processen. Dat kon ook gegeven de enorme hoeveelheid arbeidskrachten. Met name ‘Out
of
the
crisis’ van Cosby is een bijbel voor procesverbetering geworden. Zoals ‘Kaizen’ het doorlopend werken aan verbetering. Met ‘gemba’ wordt de werkvloer aangeduid: de plek waar het proces plaatsvindt. Idealiter komen van de werkvloer de verbeterinitiatieven. Lean vindt ook z’n oorsprong in Japan, in het Toyota Production System, waarmee Toyota in staat bleek de wereld te veroveren. Elke medewerker, die aan de lopende band van Toyota werkt, heeft het ‘recht’ om de lopende band te stoppen, waardoor de hele fabriek stil komt te liggen, als de kwaliteit van het product in gevaar komt. Kwaliteit gaat voor alles is die gedachte. Six Sigma Six Sigma vindt z’n oorsprong bij Motorola en is onder andere op een hoger plan getild door toenmalig CEO Jack Welch: hij maakte van General Electric een van de grootste en belangrijkste bedrijven ter wereld door variatie en defecten (in output van processen) zoveel mogelijk uit te bannen. Overal ter wereld staren bedrijven zich nog blind op ‘het gemiddelde’. Als de gemiddelde levertijd 4 dagen is, dan is het prima. Maar wat men vaak (nog) niet begrijpt: een klant ervaart geen gemiddelde, als hij de ene keer 2 dagen moet wachten en de volgende keer 6 dagen, dan is de gemiddelde wachttijd 4 dagen. Maar de tweede keer ervaart hij 6 dagen. En als hij dat te lang vindt (zeker als hij weet dat 2 dagen ook mogelijk is), dan is hij ontevreden. Hetzelfde geldt voor defecten. Het streven is daarom: ‘defecten
uitbannen;
zero
defects’. Bij Six Sigma wordt dataverzameling en statistische analyse als middel gebruikt bij het verbeteren van processen. In traditionele bedrijven wordt nog (te) vaak besloten op basis van gevoel. Dat kan natuurlijk prima zijn, maar toch blijkt de plank vaak misgeslagen te worden. Doodzonde, zeker in het tijdperk van ‘Big
Data’. Men spreekt van ‘Big
Data’ wanneer men werkt met één of meer datasets, die te groot zijn om met reguliere database management systemen te onderhouden. Volgens onderzoeksbureau Gartner gaat het om drie factoren: de hoeveelheid data, de snelheid waarmee de data binnenkomt en opgevraagd wordt en de diversiteit van de data. Daarnaast speelt de mogelijkheid tot statistische analyse een belangrijke rol: een website als YouTube verwerkt weliswaar grote hoeveelheden data, maar de mogelijkheden om die data statistisch te analyseren zijn beperkt.
VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

6

WalMart verwerkt meer dan een miljoen transacties per uur, die op een slimme manier in databases opgeslagen worden. Uit deze grote berg gegevens kunnen verbanden tussen verschillende producten gedestilleerd worden. Bijvoorbeeld hamburgers en broodjes, maar vaak zijn de verbanden minder voordehandliggend. Ook worden op basis van aankoopgedrag klanten ingedeeld op diverse kenmerken. Door geavanceerde statistische analyses uit te voeren kan WalMart niet alleen vrij nauwkeurig inschatten wat het geslacht, inkomen, de sociale klasse en de gezinssituatie van een klant is maar kunnen ook levensgebeurtenissen zoals huwelijk, geboorte, echtscheiding en overlijden met vrij grote precisie gedetecteerd worden aan de hand van veranderingen in aankoopgedrag.

Data kunnen dus naar oplossingen leiden en zorgen voor het doorbreken van problemen, die tot dan toe niet opgelost leken te kunnen worden. De Six Sigma expert (de zgn. ‘Black Belt’) is in staat om, samen met specialistische teams vanuit het bedrijf (met name vanaf ‘de
werkvloer’), complexe verbeterprojecten te leiden en kan diepgaande (gerichte) statistische analyses uitvoeren. Blijvende verbeteringen kunnen zo worden doorgevoerd en worden geborgd.

Lean Six Sigma Lean en Six Sigma komen ook afzonderlijk voor, maar zijn prachtig complementair. Uiteindelijk draait het bij beide methodieken voornamelijk om de klant. Er zijn (veel) consultants, die zich enkel richten op Lean. Niets mis mee, er is met behulp van de Lean methodiek zeker een hoop verbetering te realiseren. Door ook Six Sigma toe te passen, ontstaat echter een ongekend verbeterpotentieel. Zeker in een wereld waar zoveel (en steeds meer) data beschikbaar komen. Waarom er dan niet ons voordeel mee doen? Aan de andere kant te zware projectmanagement systemen kunnen er ook voor zorgen dat zicht op de uiteindelijke doelstelling: ‘de
klant’ verdwijnt. Het gigantische ‘fulfillment
center’ van Amazon in Rugely heeft een grootte van negen voetbalvelden. De efficiëntie van onder andere dit magazijn zorgt ervoor dat Amazon de pakjes in Engeland snel op de drempels van haar klanten krijgt, zelfs bij een omvang van 35 bestellingen per seconde. Elk magazijn van Amazon heeft zijn eigen ‘verbeteringsmanager’, die gebruik maakt van ‘kaizen’ technieken, die zijn ontwikkeld om de productiviteit te verbeteren. Marc Onetto, de senior vice-president van Amazon’s wereldwijde operaties, vertelde een paar jaar geleden tijdens een bezoek aan de
VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

7

Universiteit van Virginia: ‘We
gebruiken
een
heleboel
Japanse
jongens,
ze
zijn
geen adviseurs
...
zij
zijn
samurai,
de
laatste
echte
samurai,
die
jongens
van
de Toyota-fabrieken.’ In Rugeley, is de persoon belast met ‘kaizen’ een vriendelijke, kale man genaamd Matt Pedersen, hij heeft een ‘zwarte
band’ van ‘Six
Sigma’. Elke dag loopt Pedersen in Rugeley een 'gemba’, wat zoveel betekent als een 'een
ronde
op
de
werkvloer' in het Japans. Pedersen zegt: 'we
gaan
naar
de
associates
om
uit
te
vinden
wat
ze
tegenhoudt
optimaal te
presteren,
oftewel
hoe
kunnen
we
hun
werkdag
beter
maken?' De laatste groep ‘associates’ patrouilleren ook in het magazijn, zij duwen kleine bureaus op wielen met laptops voort. Zij zijn 'mobiele
probleemoplossers' op zoek naar haperingen, die de operatie vertragen. Snelheid is de kritische succesfactor voor Amazon in Rugeley. Dat geldt ook voor Zalando, ook daar is snelheid het belangrijkste. Voorheen was het Nederlandse DocData de magazijn dienstverlener voor Zalando. Over dit magazijn waren er niet lang geleden berichten over een rechtlijnige organisatiecultuur te zien in een documentaire van de Duitse TV-zender ZDF. Zalando heeft nu naast het al bestaande magazijn, zijn tweede eigen magazijn in gebruik genomen. Dit distributiecentrum in Erfurt heeft een oppervlakte van 120.000 vierkante meter. Duizend werknemers verwerken orders voor Zalando en andere webwinkels, die ‘fashion’ en ‘beauty’ producten verkopen. Vier jaar geleden bestond Zalando nog niet, nu sluit het zijn laatste boekjaar af met een omzet van 1,15 miljard euro. Er wordt slechts negentig miljoen euro verlies gedraaid, maar in een aantal landen speelt het al quitte. Zalando noteert in 2012 een verdubbeling van de omzet ten opzichte van het jaar ervoor. Het verkooptotaal ging van 510 miljoen euro in 2011 naar 1,15 miljard euro in 2012. Zalando bouwt met groeigeld van investeerders aan een eigen distributienetwerk voor de 14 landen waarin het actief is. MyBrands Zalando eLogistics, een speciaal opgerichte dochteronderneming, opent begin volgend jaar een derde distributiecentrum, in het Duitse Mönchengladbach. Tot voor kort vond de orderafhandeling van Zalando geheel plaats in magazijnen van logistieke partners, in Brieselang en in Großbeeren. Zalando hield het Nederlandse DocData grotendeels verantwoordelijk voor de slechte arbeidsomstandigheden op laatstgenoemde locatie. Aangescherpte protocollen moeten dat voor de toekomst voorkomen.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

8

Zalando neemt steeds meer onderdelen van het on-line verkoopproces zelf ter hand. Zo nam het bedrijf eerder dit jaar zijn eigen e-commerce-software in gebruik. Zalando laat in Duitsland ook andere verkopers toe op zijn platform, de opening van de Nederlandse marktplaats volgt mogelijk dit jaar al. MyBrands Zalando eLogistics is alweer het vierde dochterbedrijf van Zalando, dat diensten levert voor andere webwinkels. Retouren en Big Data Het zonder al te veel moeite kunnen retourneren van producten voor bijvoorbeeld reparatie is uitermate belangrijk bij webwinkels. Misschien wel het bekendste voorbeeld is Zappos, het bedrijf waar je tot 365 dagen na je aankoop goederen kunt retourneren. De klant heeft ruim de tijd het origineel aangeschafte product terug te sturen en het bedrijf doet er veel aan te voorkomen dat ze de retournering via creditcard in rekening moeten brengen. Deze vorm van retouren, op basis van vertrouwen, heeft Zappos geen windeieren gelegd. Dat webwinkels gebukt gaan onder grote retourstromen is geen geheim meer. De afhandeling van retouren kost tijd en dus daarmee geld. Slecht georganiseerde retourlogistiek heeft een enorm grote impact op de ‘de
logistiek
keten’. Het verstoort immers het logistieke proces. Retailers zullen moeten werken aan een oplossing, die enerzijds een efficiëntere afhandeling van retouren mogelijk maakt en anderzijds meer inzicht geeft in de oorzaken van retouren. Internationaal krijgt Zalando de helft van alle verzendingen teruggestuurd. De directie zegt dat het inherent is aan de on-line verkoop van kleding, maar dat dat ook wisselt per productcategorie. Bijna vijf jaar na de oprichting van Zalando maken de drie directeuren achter Zalando Internationaal de balans op met Die Welt. Ze maken niet lang geleden met een aantal geruchten korte metten. ‘Nee,
het
retourpercentage
ligt
niet
boven
de zeventig
procent.
Eerder
rond
de
vijftig
procent,
al
verschilt
dit
wel
per
soort
aankoop. Sokken
worden
minder
snel
gratis
teruggestuurd
dan
bijvoorbeeld
damesschoenen.’ Zalando houdt op zijn thuismarkt Duitsland nu een proef waarbij klanten al kunnen bepalen of en welke maat hen past door foto’s te uploaden. Hoe meer mensen passende kleding kopen, hoe minder retouren er verwerkt moeten worden. Het juist inzetten van de in de afgelopen tijd ontstane ‘Big
Data’ zal naar onze mening Zalando ook gaan helpen bij
VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

9

de vermindering van het aantal retouren. Het bestelgedrag van de klanten van Zalando kan namelijk worden geanalyseerd, door de juiste aanbevelingen aangaande maten en kleuren bij nieuwe aankopen, zal het retourpercentage naar verloop tijd afnemen. Feitelijk betekent het dat het bedrijf, organisatie of merk dat het gedrag van zijn klanten binnen haar eigen internetecosysteem en daarbuiten begrijpt door analyse van de ontstane ‘Big Data’, er voor gaat zorgen dat de processen efficiënter worden en kosten beheersbaarder. En de service in de perceptie van de klant mogelijk omhoog gaat! Ook webwinkel Bol.com brengt nogal wat logistieke organisatie met zich mee. De boeken, waarmee Bol.com veertien jaar geleden begon, werden rechtstreeks verstuurd vanuit het Centraal Boekhuis in Culemborg, het magazijn van de gezamenlijke boekenuitgevers. Bol.com heeft daarna de distributie uitbesteed aan de voornoemde magazijnspecialist DocData. Alleen al voor Bol.com werken er vierhonderd mensen in twee ploegen. De beveiliging van de hal van Bol.com is scherper dan op Schiphol. Ook hier een rechtlijnig en strak beleid. Als je een telefoon mee naar binnen wil nemen, dan moet die worden geregistreerd. Wie het magazijn uit wil met een niet-geregistreerde telefoon, moet hem inleveren. De directie van Bol.com zegt: ‘Bol.com,
dat
zijn
de
mensen die
hier
werken.
Als
Bol.com
iets
doet
wat
ze
niet
zint,
zijn
ze
weg
en
is
Bol.com
weg.' In 2011 groeide de omzet uit tot 355 miljoen euro en maakten 3,4 miljoen klanten gebruik van Bol.com. Bol.com heeft in 2012 een omzet van ruim 400 miljoen euro geboekt, afgaande op de jaarcijfers van Ahold. De on-line retailer groeide in 2012 ongeveer in lijn met de Nederlandse e-commerce markt als geheel, echter beduidend minder hard dan voorgaande jaren. Bol.com, dat steeds meer verschillende producten verkoopt, vergrootte zijn on-line marktaandeel niet. Bol.com is actief in Nederland en sinds een paar jaar in België - waar de verkoop vorig jaar verdrievoudigde. En met de overname door Ahold zal de weg voor verdere groei vermoedelijk netjes geplaveid zijn. Bol.com zette eerder de deuren open voor derden, door ook verkopers van tweedehands boeken toe te laten op de website en andere bedrijven de mogelijkheid te bieden om via Bol.com hun spullen te verkopen. Waar aanvankelijk alleen kleine elektrische apparaten te koop waren bij de winkel, kunnen klanten sinds vorig jaar ook bij de webwinkel terecht voor koelkasten, wasmachines, gereedschap en tuinartikelen.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

10

Ook in de industrieële markten zijn innovatieve oplossingen in de toeleveringsketen van groot belang. Interessant is ‘VMI’
(‘Vendor
Managed
Inventory’): de leverancier beheert de voorraadniveaus in het magazijn of distributiecentrum van zijn klant op basis van de verwachte vraag en vooraf gemaakte afspraken over minimale en maximale hoeveelheden voorraad. Een goed voorbeeld van ‘VMI’ in een industrieële markt is door Sime Darby Unimills (ookwel SDU genoemd) bedacht. SDU levert groene beperkt houdbare vloeibare halffabricaten aan de voedselindustrie in Europa. Hierbij is de logistiek keten van groot belang. Binnen SDU is het FulFill concept ontwikkelt om vooruit te lopen in de concurrentiestrijd. FulFill, is het merk van het innovatieve concept rondom de logistieke keten van SDU naar hun klanten in Europa. De logistieke medewerkers van FulFill ontwikkelden een specifieke methode om de logistiek keten vanaf het genereren van de vraag van de klant tot en met de door de leverancier (SDU) beheerde voorraad te analyseren. Zij ontwerpen specifieke oplossingen voor elke klant en elke situatie door het creeëren van een duidelijk resultaat voor de SDU klant: 1. Altijd voorraad beschikbaar voor hun productieproces 2. Zo laag mogelijk voorraad niveau 3. Zorgeloos van order tot betaal proces FulFill’s tool kit De logistieke medewerkers van FulFill, hebben ervaring opgedaan in de implementatie van ‘de
logistieke
keten’ en met de van toepassing zijnde ‘tools’ zoals: vendor inventory management met verschillende niveau’s van alarminstelling op silo’s en tanks. De tracking en tracing van tankcontainers via GPS op de mobiel, de groene multimodale transport-oplossingen (trein/truck/schip), de kennis van de karakteristieken van de producten, zoals houdbaarheid, de invoering van Kanban systemen in de dokken en de terminals, verwarming/koeling-mechanismen, de geavanceerde planning en forecasting, de financiering van hard- en software, het onderhoud van tanks, e-ordering en e-billing.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

11

Ook weer uit Japan: Kanban Kanban betekent letterlijk: visuele kaart. Een eenvoudig voorbeeld van Kanban in de logistiek keten is het ‘Two
Bin’ systeem: in de eerste bak (bin) is de voorraad voor de productie, de tweede bak is de reserve voorraad. Zodra de eerste bak leeg is, neemt men de Kanban (kaart) uit de bak. Kanban is het signaal voor herbevoorrading van de voorraad. De tweede bak verschuift naar de eerste plaats. Indien het bevoorraden van de nu lege tweede bak is voltooid, is het systeem weer in balans. Zodra de volgende bak leeg is, kan de herbevoorrading weer beginnen door de Kanban uit de eerste bak te halen als trigger voor de order. Voor deze order is tijd minder kritisch, dus minder duur. Als resultaat heeft men wel altijd voorraad en koopt men dientengevolge zorgeloos in. FulFill is natuurlijk ‘internet
based’ Het beheer van de tanks en silo’s (‘Vendor
Managed
Inventory’) en de tracking en tracing van containers is volledig ‘internet-enabled’. Natuurlijk ook de e-ordering en e-billing. De klant heeft overal vrij direct toegang tot zijn informatie via het internet, alsmede natuurlijk ook de logistieke medewerkers van FulFill. FulFill is verantwoordelijk voor de uitvoering van dit innovatieve concept binnen de logistieke keten. Ze staan dicht bij het verkoopmanagement en bij klantenservice in de marketing-en verkooporganisatie aan de kant van SDU en aan de andere kant dicht bij de inkoop en de fysieke distributie van de klant. Voordelen van de innovatieve ‘logistieke
keten’
van FulFill De klant zal het hogere serviceniveau als positief ervaren, en de klant zal zelfs meer kostenefficiënt kunnen zijn. De logistici berekenen de kosten en baten van de specifieke oplossing. En ook verzorgen en beheren zij de contracten met behulp van alarminstellingen. Ook SDU heeft er baat bij, want de onderliggende contracten hebben een langere duur en het beter en eerder bestellen betekent een enorme verbetering in de eigen SDU productieplanning en transport. Elk financieel voordeel van het FulFill concept wordt door SDU met de klant gedeeld. Ook in de retailmarkt wordt snelheid en service belangrijker. In Frankrijk is ‘Chronodrive’ een gerenommeerd merk aan het worden. Door gebruik van Chronodrive te maken kan de consument tijd tijdens het winkelen besparen. Alle boodschappen worden besteld door on-line te winkelen. Chronodrive biedt een breed scala van producten voor de hele
VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

12

behoefte van het hele gezin aan: vers, bevroren, organisch, kruidenierswinkel, dranken, kinderopvang, onderhoud van de woning-producten, producten voor huisdieren, streekproducten, gezondheids- en hygiënische producten en kleine huishoudelijke apparaten. Chronodrive biedt ook een uitgebreid assortiment dagschotels tegen scherpe prijzen. De consument hoeft niet te wachten, want de pick-up van de boodschappen bij Chronodrive duurt minder dan 5 minuten en kan overal, zoals dichtbij huis of de werkplek. Conclusie: de rol van magazijnen in de keten van activiteiten van webwinkels wordt steeds kritischer. De consument zal in toenemende mate zijn producten sneller in huis willen hebben. Het lever- en retour-proces moet onder handen genomen. Daartoe is discipline en strakke organisatie noodzakelijk, alsmede de inzet van ‘Big
Data’. Ook data en analyse, zoals gehanteerd bij Lean Six Sigma kunnen helpen processen te verbeteren en te optimaliseren. De verleiding om mensen als robots te zien is groot, dat kan misschien nog in Aziatische landen, maar niet in Europa. De grens is nu wel bereikt, zo blijkt ook bij Zalando. Wanneer publicaties over de te strakke organisatie in magazijnen de consumentenmarkt bereiken en merken, zoals Zalando, hierdoor beschadigd worden. Dit dilemma dient te worden doorbroken door andere nieuwe creatievere oplossingen, zoals 'VMI', te bedenken en in te voeren.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

13

Bronnen:
Wikipedia, Gartner, Cor Molenaar, Financial Times, New York Times, twinklemagazine.nl, fashionunited.nl, Volkskrant, Emerce, Ahold, Robin ten Hoope, Alle 25 goed, Chronodrive.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU Alle
auteursrechten
ten
aanzien
van
het
e-book
en
dit
document
zijn
uitdrukkelijk
voorbehouden.
Niets
uit
het
e-book
of dit
document
mag
worden
vermenigvuldigd
en/of
openbaar
gemaakt
door
middel
van
druk,
fotokopie,
microfilm
of
op welke
andere
wijze
dan
ook
zonder
de
voorafgaande
schriftelijke
toestemming. De
inhoud
van
het
e-book
of
dit
document
is
met
de
grootst
mogelijke
zorgvuldigheid
samengesteld.
De
gepresenteerde gegevens
en
illustraties
zijn
gebaseerd
op
de
meest
actuele
informatie
op
het
moment
van
publicatie.
Desondanks
kan
de verstrekte
informatie
onjuistheden
bevatten. De
auteurs
zijn
niet
aansprakelijk
voor
enige
schade,
die
direct
of
indirect
ontstaat
als
gevolg
van
het
e-book
of
dit document
of
van
het
afgaan
op
onjuiste
informatie
uit
het
e-book
dit
document,
tenzij
rechtens
zou
worden
vastgesteld dat
er
sprake
is
van
opzet
en/of
grove
nalatigheid
kan
worden
verweten. (c)
2013
Techonomy/DDMCA
Voor meer informatie voor ‘vananaloognaardigitaal.nu’ contact: DDMCA, Keizersgracht 330b 1016 EZ Amsterdam, telefoon: 020 4272880, mail: denis.doeland@ddmca.com

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

14

Ger
Hofstee Ger
Hofstee
(Rotterdam
1948)
is
getrouwd
en
vader
van
twee
kinderen.
Ger
studeerde macro-economie
(Rotterdam),
marketing
(Amsterdam),
bedrijfskunde
(Boston)
en e-learning
and
digital
cultures
(Edinburgh).
Hij
verdiende
zijn
sporen
op
alle
treden
van
de marketingladder:
product-,
sales-
en
marketing
manager
bij
Akzo
Nobel,
maar
hij bekleedde
ook
strategische
posities
als
commercieel-
en
algemeen
directeur. Ger
was
voorzitter
van
een
van
de
groepsdirecties
van
Elsevier
Reed
en
CEO
bij
Seiko Communications.
Zijn
operationele
en
strategische
ervaring
kwamen
goed
van
pas
bij
de meer
dan
tachtig
opdrachten
die
hij
daarna
als
zelfstandig
adviseur
uitvoerde
in consumenten-,
industriële-
en
dienstenmarkten. Het
is
Ger
zijn
'drive'
om
organisaties
te
helpen
markt-
en
klantgerichter
te
worden.
De ontwikkeling
van
effectieve
product-,
merk-
en
communicatiestrategieën
speelt
daarbij een
belangrijke
rol.
Sinds
enkele
jaren
heeft
Ger
zijn
deskundigheid
uitgebreid
met
het begeleiden
van
organisaties
die
hun
'traditionele'
marketing
strategie
met
(nieuwe)
digitale strategieën
willen
combineren
en
versterken.
Hij
ziet
de
transformatie
van
analoog
naar digitaal
‘op
volle
toeren
draait’
en
tal
van
kansen
biedt. Ger
slaat
graag
een
brug
tussen
theorie
en
praktijk
van
marketing.
Dit
komt
ook
tot
uiting
in zijn
langjarige
betrokkenheid
bij
onderwijs.
Zo
is
hij
o.a.
decaan
van
IBO
Business
School (Leusden)
en
acht
jaar
professor
Marketing
aan
de
Université
Paul
Cezanne
(Aix
en Provence
en
Marseille).
Daarnaast
is
hij
als
adviseur,
docent
en
trainer/coach
betrokken geweest
bij
talrijke
‘in
company’
training-
en
opleidingstrajecten
gericht
op deskundigheidsbevordering
op
het
gebied
van
marketing
en
klantgerichtheid.
Van
zijn hand
zijn
verschenen
zo'n
tien
boeken,
waaronder
Master
in
Marketing,
Changing
the
rules in
the
Internet
era
en
World
Mega
Trends
en
Alle
25
goed.
Geheide
high
performance marketing
strategieën. contact:
gerhofstee@techonomy.nl

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

15

Denis
Doeland Denis
Doeland
(Utrecht
1971)
is
vanaf
1993
actief
in
de
muziek-industrie
(Dance).
Hij startte
bij
platenwinkel
Bad
Vibes
van
waar
de
eerste
muziekactiviteiten
van
ID&T
starten. Later
bij
ID&T
houdt
hij
zich
bezig
met
compilaties,
het
uitbrengen
van
vinyl
en
CD-singles en
het
uitlicenseren
van
repertoire.
Daarnaast
startte
hij
in
1995
de
muziekuitgeverij
van ID&T. In
1999
gaat
hij
aan
de
slag
bij
het
label
Combined
Forces.
Hij
doet
de
internationale exploitatie
van
het
repertoire
van
het
label,
de
samenwerking
met
artiesten
en
zet
zijn eerste
stapjes
in
de
richting
van
online
exploitatie
van
muziek.
Begin
2002
ontstaat
het idee
om
DDMCA
(Denis
Doeland
Management
Consultancy
en
Advies)
op
te
richten.
Met de
opgedane
know-how
adviseert
Denis
beginnende
artiesten,
producenten
en rechtenexploitanten.
Na
een
aantal
(internationale)
succesvolle
projecten,
zet
hij
DDMCA op
een
laag
pitje
en
keert
terug
naar
zijn
eerste
liefde
ID&T
om
te
werken
voor:
de Muziekuitgeverij

ID&T
Publishing,
de
muziekprogrammering
van
ID&T
Radio
en
de
start up
van
Dance-Tunes,
het
online
MP3
download-platform
van
ID&T. De
laatste
3
jaar
van
zijn
carrière
bij
ID&T
heeft
Denis
zich
bezig
gehouden
met
de exploitatie
van
intellectueel
eigendom
en
de
online
activiteiten
van
ID&T,
Q-Dance
en Sensation.
In
Mei
2011
richt
hij
zich
volledig
op
DDMCA
om
verder
als
zelfstandig professional
te
werken
in
de
vele
deelgebieden
binnen
het
Intellectueel
Eigendom
en Technologie
spectrum. Als
specialist
in
de
digitale
wereld
helpt
Denis
bedrijven
en
organisaties
internet
en
social media
toe
te
passen.
Op
het
gebied
van
kennisontwikkeling,
kennisdeling
en
consultancy in
combinatie
met
de
inzet
van
technologie,
internet
en
social
media
loopt
Denis
voorop
in Nederland.
Hij
houdt
zich
bezig
met
adviezen,
analyses,
lezingen,
waarderingen, trainingen,
social
media
monitoring
en
internet
monitoring. Sinds
begin
2013
is
hij,
naast
zijn
werkzaamheden
als
consultant
en
adviseur
voor
diverse bedrijven
en
organisaties,
docent
aan
de
Fontys
Hogeschool
in
Tilburg. contact:
denis.doeland@ddmca.com
of
via
twitter
@denisdoeland

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

16

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful