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Gerenciamento de Projetos

Ministrio Pblico do Paran

SUMRIO
Gerenciamento de projetos 1 - Fundamentos do gerenciamento de projetos 2 - Gesto de Projetos no MPPR 3 - Ferramentas para Gesto de Projetos 4 - Documentos da Metodologia de Gesto de Projetos 5 - Glossrio 6 - Referncias bibliogrficas 05 17 36 43 53 55

1 Fundamentos do gerenciamento de projetos


1.1 - O que projeto Projeto um esforo temporrio empreendido para criar algo nico e exclusivo. Constitui-se no conjunto de aes inter-relacionadas, com prazo de execuo definido (incio, meio e fim), recursos e objetivos claramente previstos, que visa o desenvolvimento de um novo produto ou servio ou a melhoria dos processos de trabalho. Os projetos podem se iniciar a partir de demandas de um setor especfico ou do aproveitamento de oportunidades.

1.1.1 - Caractersticas Os projetos caracterizam-se pela temporariedade, singularidade e progressividade. So temporrios, pois apresentam incio e fim definidos. Como envolvem a mobilizao de recursos, o prazo de durao deve ser predeterminado para se ter a exata noo de tempo, custo e recursos humanos a serem expendidos na sua execuo e gerao dos resultados. Quanto ao prazo, classificam-se em: de curta ou de longa durao. importante ressaltar que a temporariedade dos projetos no implica na temporariedade dos produtos, servios ou resultados. Geralmente, eles so duradouros, como a construo de um prdio. Todo projeto cria um produto definido e novo. Dessa forma, ele considerado nico, pois, por mais que os produtos possam ser similares, apresentar peculiaridades que o torna exclusivo com relao a outros.

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Outra caracterstica a elaborao progressiva, possibilitando o seu desenvolvimento em etapas. Na iniciao, tem-se uma noo geral do projeto. medida que so aplicadas tcnicas de gerenciamento, seguindo uma metodologia prpria, tem-se maior conhecimento e detalhamento do projeto.

PROJETO

TEMPORRIO
Todo projeto tem incio e fim

NICO
Produto ou servio gerado exclusivo

PROGRESSIVO

As caractersticas de um projeto so mais detalhadas medida que maior o entendimento do produto ou servio
Fig 1 - Caractersticas de um projeto

1.1.2 - Ciclo de vida do projeto Para que se tenha melhor controle e se crie interdependncia entre as atividades, os projetos devem ser divididos em algumas fases, constituindo o chamado ciclo de vida do projeto, que define quais tcnicas de trabalho sero utilizadas em cada fase e quais pessoas estaro envolvidas nela. Cada fase do projeto caracterizada pela concluso de um ou mais marcos. O marco resultado de trabalhos que podem ser verificados

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e medidos, por exemplo, um estudo de viabilidade ou a elaborao de um prottipo. A concluso de uma fase do projeto caracterizada pela reviso dos trabalhos e dos padres de desempenho, determina se o projeto ter continuidade, detecta e corrige os desvios.

1.1.3 - Diferenciao entre projeto e atividade funcional Tanto os projetos quanto as atividades funcionais so realizados por uma instituio/unidade/pessoa para a consecuo dos objetivos. A diferena, porm, recai nas suas caractersticas. Enquanto os projetos so considerados esforos temporrios, com incio e fim definidos, e empreendimentos para produzir um resultado exclusivo, as atividades funcionais so processos de trabalhos repetitivos e contnuos, que fazem parte da rotina da instituio/unidade/pessoa.

PROJETO
Temporrio Original Resultado incerto Foco na integrao
Fig 2 - Projetos x Atividades Funcionais

ATIVIDADE FUNCIONAL
Permanente Repetitiva Resultado previsvel Foco na disciplina

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1.1.4 - Projetos estratgicos Auxiliam a instituio no alcance de seus desafios e esto diretamente associados implementao do planejamento estratgico. Em um primeiro momento, o projeto surge como viabilizador do planejamento estratgico. Ao fixar os objetivos, os projetos estratgicos so os instrumentos para que eles sejam alcanados. Em outro momento, um projeto pode ser desenvolvido para corrigir um problema. Com isso, os projetos, quando investidos numa roupagem estratgica, configuram um meio para implementar aes de melhoria contnua e obter nveis de excelncia na prestao de servios.

Viso e Misso traduzidas por Objetivos Estratgicos monitorados por Indicadores Estratgicos

Projetos

Atividades funcionais desdobradas em

Iniciativas

alavancadas por

Metas associados a

Fig 3 - Fluxograma que relaciona o planejamento estratgico aos projetos

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1.2 - Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto com o objetivo de alcanar os resultados esperados. So utilizados para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades. Esses conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas so chamados de processos de gerenciamento de projeto e so reconhecidos, por conveno, como boas prticas que, uma vez aplicadas aos projetos, podem agregar valor e utilidade. No MPPR, elas foram estruturadas e constituem a metodologia de gesto de projetos da instituio.

1.2.1 - Quando necessrio e os benefcios Vimos que o projeto um esforo temporrio que implica na mobilizao de recursos humanos, financeiros, tcnicos e materiais para a consecuo de um resultado. Por isso, importante que todo esse esforo esteja organizado e coordenado, a fim de se evitar desperdcios e conflitos e de se atingir a finalidade proposta. Esse o papel do gerenciamento de projetos e sua utilizao sempre recomendvel. O gerenciamento, portanto, tem por finalidade garantir que os aspectos relativos ao projeto sejam averiguados e controlados. Em suma, assegura que todos os produtos sejam gerados em consonncia com as especificaes requeridas, dentro do cronograma e do oramento aprovados, e que tenham atingidas as expectativas dos interessados.

Os projetos so gerenciados por pessoas, por meio de uma metodologia estruturada, em que no h espao para: eu acho, pensei que, tinha tudo para dar certo.

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1.2.2 - reas de conhecimento e grupos de processos Cada rea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerncia de projetos. A sua no execuo ir afetar negativamente o projeto, o qual exige um esforo integrado. Segundo o GUIA PMBOK1, so reconhecidas nove reas: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies.

Recursos Humanos Custos Tempo

Aquisies

IN

O TEGRA

Comunicao

Qualidade Escopo Riscos

Fig 4 - reas de conhecimento em gerenciamento de projetos (GUIA PMOK)

GUIA PMOK = Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

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Gerenciamento de integrao processo que garante

que os diversos elementos do projeto esto apropriadamente coordenados. Consiste em: desenvolvimento do termo de abertura, desenvolvimento do plano de gerenciamento, gerenciamento da execuo do plano, realizao do controle de mudanas, consolidao das lies aprendidas e encerramento do projeto.

Gerenciamento de escopo processo necessrio para

assegurar que o projeto inclua todo e somente o trabalho requerido, a fim de que seja completado com sucesso. Engloba a identificao dos requisitos do projeto, definio de escopo, elaborao da EAP (Estrutura Analtica do Projeto), verificao de escopo e controle de mudana do escopo.

Gerenciamento do tempo processo o qual garante que o projeto seja concludo no tempo correto. O gerenciamento do tempo uma das reas de maior visibilidade na gesto do projeto. Consiste em: definio e sequenciamento das atividades; estimativas de recursos e de durao das atividades; criao e controle do cronograma. Gerenciamento de custos processo necessrio para certificar que o projeto seja completado dentro do oramento aprovado. Consiste em estimar os custos e definir o oramento e o controle de gastos. Gerenciamento da qualidade processo necessrio para garantir que o projeto oferea os produtos previstos em conformidade com o solicitado e esperado pelos interessados. O gerente do projeto o grande responsvel pelo gerenciamento da qualidade e deve dar prioridade a essa rea tanto quanto ao tempo ou aos custos. Consiste em identificar os padres relevantes para a qualidade do projeto, planejar e assegurar esses padres desejados e controlar a qualidade.

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Gerenciamento de recursos humanos processo que

organiza e gerencia a equipe do projeto, fazendo uso mais efetivo dos envolvidos em sua realizao. Consiste em planejar os recursos humanos necessrios, formar e desenvolver a equipe. O grande ponto de ateno deve ser as pessoas, pois atravs de seus conhecimentos, habilidades e relacionamentos que o projeto realmente ser desenvolvido e concludo com sucesso.

Gerenciamento de comunicaes processo neces-

srio para que a informao do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada de forma oportuna e correta. Consiste em identificar as partes interessadas do projeto e suas necessidades de comunicao, distribuir informao e relatrios de desempenho.

Gerenciamento de riscos processo que identifica, analisa e responde aos riscos do projeto. Isso compreende a maximizao dos resultados de eventos positivos e a minimizao das consequncias de eventos negativos. Consiste na identificao, quantificao e qualificao de riscos e no desenvolvimento e controle da resposta aos riscos. Gerenciamento de aquisies processo necessrio

para a aquisio de bens e servios de terceiros. Essa rea deve merecer especial ateno do gerente do projeto quando da elaborao do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de licitao. Se esse tipo de aquisio estiver como atividade do caminho crtico, o seu atraso pode provocar o adiamento da concluso do projeto, a no ser que isso possa ser compensado em outra atividade que tambm estiver nesse caminho. Engloba: planejamento de aquisies e solicitaes, seleo dos fornecedores, administrao e fechamento de contratos.

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1.2.3 - Grupos de processos Segundo o GUIA PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto, visando organizao do trabalho. Nesse aspecto a gesto divide-se em cinco grupos de processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento.
Processos de PLANEJAMENTO

Processos de FINALIZAO Processos de EXECUO

Processos de INICIALIZAO

Processos de CONTROLE
Fig 5 Grupos de Processos

Convm atentar na impropriedade de se confundir o ciclo de vida do projeto com os grupos de processos de gerenciamento. O ciclo de vida divide a durao de um projeto em fases/etapas, num movimento contnuo e sempre para frente. Os grupos de processos, por sua vez, estaro presentes em cada fase do projeto. A iniciao marca o incio do projeto ou o incio de uma fase. O encerramento, o final de uma fase ou o prprio fim do projeto. O planejamento, a execuo e o controle constituem grupos de processos que, ao se constatar que no foram satisfeitas as condies necessrias para o encerramento de uma fase, orientam a retroalimentao no sentido da correo das imperfeies percebidas, importando em replanejamento ou retorno ao incio da execuo da atividade. Os processos de iniciao ocorrem no incio do projeto ou de uma fase, sendo nela alocados os recursos necessrios para as atividades a serem executadas nessa fase.

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Nos processos de planejamento, so formulados ou revisados os objetivos do projeto e definidos o plano para alcanar as suas finalidades. Os processos de execuo configuram a concretizao das atividades propostas para o projeto ou para determinada fase. Nos processos de monitoramento e controle, avaliado o desempenho com a finalidade de verificar se o projeto est prosseguindo conforme o planejado. Caso necessrio, aes corretivas podem ser implementadas para que as aes estejam em consonncia com o previsto. s vezes, preciso o retorno ao planejamento. Os processos de encerramento constituem formalidade que retrata o fim de uma fase ou do prprio projeto. Apenas atravs do encerramento que se admite o incio da fase subseqente ou que se declare finalizado o projeto. O grfico abaixo ilustra como os grupos de processos interagem e se sobrepem em momentos diferentes dentro do projeto.

Grupo de processos de iniciao

Grupo de processos de planejamento

Grupo de processos de execuo

Grupo de processos de monitoramento e controle

Grupo de processos de encerramento

Nvel de interao entre processos

Incio

TEMPO

Trmino

Fig 6 Grupos de processos x ciclo de vida do projeto

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1.3 - Papis e responsabilidades Um dos fatores de sucesso de um projeto atender s expectativas daqueles que tm algum interesse envolvido. Certamente a figura central do gerenciamento o gerente, pois nomeado o responsvel pelo projeto. No entanto, no MPPR existem outras pessoas ou rgos que desempenham papis importantes no desenrolar do projeto, aos quais, inclusive, recaem algumas responsabilidades.

1.3.1 - Comit de Gesto Estratgica Institudo pela Resoluo n. 997/2010-PGJ, o Comit de Gesto Estratgica o rgo responsvel pelo monitoramento do processo de gesto estratgica. Dentre suas atribuies, alm de ser responsvel pela reviso do plano estratgico, est a de aprovar e priorizar a execuo de novos projetos estratgicos ou, ainda, de propor, aprovar ou autorizar alteraes, substituies ou encerramento dos projetos.

1.3.2 - Unidade responsvel O responsvel pelo rgo ou unidade administra as necessidades organizacionais e demanda o desenvolvimento de um projeto mediante o preenchimento do Termo de Abertura do Projeto. Na ocasio, ele quem indica o Promotor de Justia, o Procurador de Justia ou o servidor para exercer as atribuies de gerente do projeto.

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1.3.3 - Gerente do projeto O gerente quem exerce a liderana do gerenciamento das atividades do projeto. responsvel pelo planejamento e gerenciamento, organizando e coordenando todos os recursos disponveis (humanos, tcnicos, financeiros e materiais), de modo a atingir seus objetivos. Deve garantir que todos os aspectos do projeto estejam integrados (pessoas, custos, cronograma etc.) e que todos os envolvidos sejam comunicados.

1.3.4 - Equipe de projeto A equipe formada pelas pessoas responsveis pela execuo do projeto. Devem ser escolhidas de acordo com a afinidade do tema e com conhecimentos tcnicos necessrios para o seu desenvolvimento. Cada integrante da equipe, sob superviso do gerente, considerado responsvel pelas suas respectivas atividades, devendo cumpri-las no prazo estabelecido e atend-las conforme determinado.

1.3.5 - Diviso de Planos e Projetos (SUBPLAN/DIPP) Inserida no Departamento de Planejamento e Gesto da SUBPLAN, a Diviso de Planos e Projetos (DIPP) responsvel pela definio da metodologia de gerenciamento de projetos. Alm do suporte metodolgico, presta assessoramento ao gerente no desenvolvimento do projeto e zela pela documentao dos projetos e dos seus respectivos progressos.

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2 Gesto de Projetos no MPPR


A Metodologia de Gesto de Projetos, adotada do Ministrio Pblico do Paran - GP-MPPR -, a definio, organizao e prtica de todo o trmite de acompanhamento e gesto que orienta a execuo de um projeto, desde sua concepo at a concluso dos trabalhos estabelecidos e a disponibilizao dos produtos s partes interessadas. Como qualquer metodologia de trabalho, se fundamenta em trs elementos. O primeiro deles so os processos, ou seja, os passos e/ou atividades que ordenam e estruturam o trabalho a ser realizado. Aps, temos as ferramentas de suporte, ou tecnologia, softwares etc. Em terceiro lugar, os padres, que so formulrios, relatrios e controles. A integrao desses elementos permite que os trabalhos em um projeto sejam ordenados em fases e, em cada uma delas, sejam marcados por entregas especficas suportadas por padres de documentao e formulrios. Os benefcios de uma metodologia de gerenciamento de projetos podem ser organizados no tempo conforme a maturidade da prpria metodologia: Curto prazo: assegura que todos os envolvidos sigam a lgica de fases, atividades e entregas; diminui o risco de esquecimento de atividades e entregas do projeto; facilita o treinamento da equipe; reduz os esforos no desenvolvimento de padres por projetos e diminui o esforo de controle e gerenciamento do projeto. Mdio prazo: forma o histrico de projetos para servir de base em estimativas futuras; suporta a tomada de deciso em projetos; melhora o

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gerenciamento de riscos do empreendimento e define padres de qualidade atravs de benchmarking interno. Longo prazo: reduz os riscos; melhora a satisfao de clientes; gera melhoria contnua em projetos e maior retorno do investimento realizado. O desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos apenas o incio para que o MPPR possa auferir melhores resultados na execuo de seus projetos. Alguns desafios so igualmente importantes, como por exemplo, garantir a atualizao da metodologia conforme a necessidade; oferecer treinamento e suporte a todos os envolvidos no uso da metodologia; desenvolver a linguagem comum de gerenciamento de projetos na instituio; implantar ferramenta de apoio ao gerenciamento de projetos. A principal referncia para a construo da GP-MPPR foi o GUIA PMBOK - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Terceira Edio, publicado pelo Project Management Institute (PMI) em 2004, por tratar-se de um referencial internacional dos processos e procedimentos geralmente aceitos nessa rea.

2.1 - Projetos em que a metodologia deve ser utilizada Os projetos podem ser realizados em todos os rgos e unidades administrativas do MPPR, envolvendo poucas ou diversas pessoas e unidades organizacionais. Para a gesto estratgica os projetos so um dos meios de atingir os objetivos traados no planejamento estratgico. Durante a elaborao do Planejamento Estratgico do Ministrio Pblico do Paran - GEMPAR2018 - foram propostos projetos considerados prioritrios para o alcance dos objetivos estratgicos, portanto qualificados como projetos estratgicos. Com o desmembramento do planejamento

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institucional do MPPR nas perspectivas regionais e setoriais, planos de ao, alinhados estratgia, so elaborados anualmente pelos rgos e unidades administrativas, elencando novos projetos que, se oportunamente no forem priorizados como estratgicos, podero ser desenvolvidos como regionais ou setoriais. Os projetos considerados estratgicos devero, obrigatoriamente, seguir a GP-MPPR. Para os projetos regionais e setoriais recomendada a aplicao da metodologia e a utilizao das mesmas ferramentas e aplicativos, porm de forma equilibrada e ajustada ao nvel de complexidade. Afinal, independentemente de o projeto ser considerado estratgico ou no para o MPPR, o que interessa que tenha xito e alcance os seus objetivos.

2.2 - Viso geral do processo de gerenciamento de projetos no MPPR A metodologia GP-MPPR apresenta o gerenciamento de projetos em grupos de processos. Os grupos e seus processos so orientaes para a aplicao dos conhecimentos e habilidades de gerenciamento de projetos. O gerente de projeto e sua equipe so responsveis por determinar quais processos sero utilizados e por quem, a fim de alcanar o objetivo desejado. O conceito bsico para interao entre os processos de gerenciamento de projetos o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazerverificar-agir). O grupo de processos de planejamento corresponde ao componente planejar; o grupo de processos de execuo corresponde ao componente fazer; o grupo de processos de monitoramento corresponde aos componentes verificar e agir. Alm disso, pela caracterstica finita de um projeto, o grupo de processos de iniciao inicia o ciclo e o grupo de processos de encerramento o finaliza.

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METODOLOGIA DE GESTO DE PROJETOS MPPR (GP-MPPR)

ETAPAS
Concepo
Desenvolver Termo de Abertura do Projeto

Planejamento
Definir escopo do projeto Definir produtos e cronograma Estimar custos Identificar riscos e definir estratgias para enfrent-los Elaborar Mapa de Comunicaes Definir as aquisies

Execuo
Desenvolver os produtos e servios planejados

Processos

Abrir procedimento administrativo

Liderar e motivar equipe de projeto

Obter autorizao para o incio do projeto

Reportar o desempenho

Documentos

Termo de Abertura do Projeto Processo Administrativo

Plano de Gerenciamento do Projeto

Especificaes Tcnicas Relatrio de Progresso

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Monitoramento
Entregar e obter aceite dos produtos e servios Verificar e controlar escopo Controlar o cronograma Controlar os custos Realizar controle de qualidade Monitorar e controlar os riscos Administrar as aquisies Obter autorizao de mudanas

Encerramento
Avaliar resultados alcanados e lies aprendidas

Encerrar o projeto

Termo de Aceite

Termo de Encerramento do Projeto

Solicitao de Mudanas

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2.2.1 - CONCEPO DO PROJETO a primeira etapa do processo de gerenciamento de projeto conforme painel da metodologia GP-MPPR. Compreende as atividades necessrias para o reconhecimento formal da existncia de determinado projeto no mbito do MPPR. Comea a partir da identificao da oportunidade ou necessidade do desenvolvimento de um projeto. Identificado o projeto, deve ser elaborado pela unidade responsvel o Termo de Abertura do Projeto (TAP), no qual constam todas as informaes relevantes para sua avaliao. importante ressaltar que muitas vezes as informaes nesse momento no so suficientes para prever todas as aes necessrias, entretanto o que estiver disponvel deve ser suficiente para o entendimento do projeto. Essas informaes sero refinadas no planejamento. Nesta fase necessrio identificar e caracterizar os problemas ou oportunidades e as demandas da rea, relacionar as unidades interessadas e envolvidas, elaborar a justificativa e os objetivos do projeto. Quanto mais ateno for dada para essa fase, maior ser a preciso das estimativas durante a fase de planejamento, propiciada pela definio clara dos objetivos do projeto. Nesta atividade o responsvel do rgo ou unidade administrativa, se assim desejar, poder contar com o apoio tcnico da equipe da SUBPLAN/Diviso de Planos e Projetos (DIPP). Uma vez concludo e remetido ao Procurador-Geral de Justia, o Termo de Abertura do Projeto ser apreciado pela SUBPLAN e SUBADM quanto ao alinhamento estratgico, pertinncia para a organizao, viabilidade, compatibilizao com os demais projetos, e se necessrio pelo CAOP com afinidade temtica. O objetivo destes pareceres subsidiar a anlise de viabilidade e a priorizao do projeto pelo Comit de Gesto Estratgica CGE.

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Caso o TAP seja aprovado, o incio do projeto est formalmente autorizado. Toda solicitao de projeto deve originar um Procedimento Administrativo no MPPR, a fim de que sejam formalmente registradas todas as aes relativas demanda apresentada, incluindo documentos, pareceres, relatrios, atos e cronogramas.

2.2.1.1 - Fluxo da etapa Essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR tem as seguintes entradas, procedimentos e sadas:

Entradas
Oportunidade ou necessidade do projeto

Procedimentos
1) Elaborar Termo de Abertura do Projeto 2) Abrir Procedimento Administrativo 3) Obter autorizao para incio do projeto

Sadas
1) Termo de Abertura do Projeto 2) Procedimento Administrativo

Fig. 7 Fluxo da Etapa de Concepo

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2.2.1.2 - Atribuies Para essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR, atribuem-se as seguintes responsabilidades aos envolvidos: CONCEPO
Unidade Responsvel Identificar necessidade/oportunidade Elaborar Termo de Abertura do Projeto Indicar Gerente do Projeto Abrir Procedimento Administrativo Encaminhar Termo de Abertura de Projeto para aprovao Gerente do Projeto Conhecer a atribuio de gerente do projeto Apoiar na elaborao do Termo de Abertura do Projeto Subplan/Subadm/Caop Analisar Termo de Abertura do Projeto quanto viabilidade estratgica/administrativa/tcnica Aprovar Termo de Abertura do Projeto Conhecer o Termo de Abertura do Projeto e priorizar demanda Fornecer apoio metodolgico, quando solicitado Registrar Termo de Abertura do Projeto no sistema de Acompanhamento da Gesto Estratgica Encaminhar Termo de Abertura do Projeto avaliado unidade responsvel

PGJ Comit de Gesto Estratgica - CGE Subplan/DIPP

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2.2.2 - PLANEJAMENTO DO PROJETO Com base nas premissas e no escopo inicial apresentados no Termo de Abertura do Projeto, nesta fase deve ser elaborado o detalhamento de tudo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao de recursos envolvidos, anlise de custos etc. Ao final desta fase, o projeto deve estar suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades ou imprevistos. O produto desta fase o Plano de Gerenciamento do Projeto que tem por finalidade reunir todas as informaes necessrias execuo do projeto. O Plano de Gerenciamento do Projeto utilizado pelo gerente de projeto para planejar as necessidades de recursos, e para acompanhar o progresso da execuo em relao ao inicialmente planejado. utilizado tambm pelos membros da equipe do projeto para compreenderem quais so suas funes, quando elas devem ser executadas e de que outras atividades eles dependem. O Plano de Gerenciamento do Projeto contm as seguintes informaes: Descrio da finalidade, do escopo e dos objetivos do projeto; Produtos e servios gerados pelo projeto; Descrio da equipe do projeto; Descrio do processo de gerenciamento do projeto, programao dos principais marcos e entrega do projeto; Descrio do processo de monitoramento dos resultados do projeto; Descrio dos processos de aquisio de bens e contratao de servios necessrios ao projeto; Descrio dos riscos identificados no projeto e das aes de resposta a estes riscos. O esforo de planejamento deve ser adequado necessidade de cada projeto. Assim, quanto maior e mais complexo um projeto, maior deve ser o detalhamento do planejamento e a quantidade de documentos a

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serem elaborados. Por outro lado, um projeto mais simples demanda menos esforo de planejamento. O sucesso do projeto est diretamente relacionado com a qualidade do seu planejamento medida que a equipe elabora estimativas e metas realistas de custos e prazos, desenvolve estratgias para antecipar problemas potenciais e emprega um conjunto simples e operacional de ferramentas. A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes interessadas ao planejar o projeto, desenvolvendo o plano de gerenciamento e os documentos do mesmo. A validao do Plano de Gerenciamento do Projeto deve ser feita, simultaneamente, com a unidade responsvel e as unidades envolvidas, isso porque deve haver um consenso sobre a qualidade e os prazos das entregas entre os clientes (unidade responsvel) e os prestadores de servios (unidades envolvidas), o que, ocasionalmente, exige a negociao entre as partes. Quando finalizado e validado, o Plano de Gerenciamento do Projeto deve ser encaminhado SUBPLAN/Diviso de Planos e Projetos (DIPP), para avaliao de conformidade com o Termo de Abertura anteriormente aprovado. Para fins de acompanhamento a SUBPLAN/DIPP promover o registro do Plano de Projeto no sistema informatizado de Acompanhamento da Gesto Estratgica.

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2.2.2.1 - Fluxo da etapa Essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR tem as seguintes entradas, procedimentos e sadas:

Entradas
1) Termo de Abertura do Projeto aprovado

Procedimentos
1) Definir escopo do projeto 2) Definir produtos e cronograma 3) Estimar custos 4) Identificar riscos e definir estratgia para enfrent-los 5) Elaborar Mapa de Comunicaes 6) Definir as aquisies

Sadas
1) Plano de Gerenciamento de Projeto

Fig. 8 Fluxo da etapa de Planejamento

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2.2.2.2 - Atribuies Para essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR, atribuem-se as seguintes responsabilidades aos envolvidos: PLANEJAMENTO
Equipe do projeto Definir escopo do projeto Definir produtos e cronograma Estimar custos Identificar riscos e definir estratgias para enfrent-los Elaborar Mapa de Comunicaes Definir as aquisies Gerente do projeto Negociar entregas previstas com unidade responsvel e unidades envolvidas Consolidar Plano de Gerenciamento do Projeto Enviar Plano de Gerenciamento do Projeto Subplan/DIPP Unidade responsvel Unidades envolvidas Subplan/DIPP Validar o Plano de Gerenciamento do Projeto Validar o Plano de Gerenciamento do Projeto Analisar conformidade do Plano de Gerenciamento do Projeto com o TAP aprovado Registrar Plano de Gerenciamento de Projeto no Sistema de Acompanhamento da Gesto Estratgica Encaminhar Plano de Gerenciamento do Projeto aprovado para o gerente do projeto.

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2.2.3 - EXECUO DO PROJETO Com o Plano de Gerenciamento do Projeto definido tem-se o passo a passo do projeto, quais atividades, qual a ordem de execuo, os prazos. hora de executar! neste momento que o projeto implementado. O gerente do projeto ter funo essencial no direcionamento da equipe, na liderana e motivao da mesma, alm de providenciar os recursos necessrios para atingir os objetivos e estabelecer as responsabilidades. A comunicao entre a equipe de projeto e o gerente dever ser dinmica e efetiva, a fim de que todos saibam como est o andamento do projeto, suas deficincias e falhas com o propsito de corrigi-las. As medidas corretivas devero ser implementadas para eliminar distores em relao ao planejamento. Pressupe a participao das Unidades para entregar os produtos planejados (intermedirios e finais) conforme previsto no planejamento do projeto.

2.2.3.2 - Fluxo da Etapa Essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR tem as seguintes entradas, procedimentos e sadas:

Entradas
1) Plano de Gerenciamento do Projeto

Procedimentos
1) Executar atividades do projeto 2) Liderar e motivar a equipe 3) Reportar o desempenho

Sadas
1) Produtos e servios desenvolvidos 2) Relatrio de Progresso

Fig. 9 Fluxo da etapa de Execuo

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2.2.3.2 - Atribuies Para essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR, atribuem-se as seguintes responsabilidades aos envolvidos: EXECUO
Equipe do projeto Gerente do projeto Executar atividades do projeto Executar atividades do projeto Liderar e motivar a equipe do projeto Elaborar Relatrio de Progresso Atualizar o Sistema de Acompanhamento de Gesto Estratgica (se projeto estratgico) Unidades envolvidas Subplan/DIPP Executar atividades do projeto Receber Relatrio de Progresso (se projeto estratgico) Elaborar Relatrio de Execuo dos Projetos Estratgicos Comit de Gesto Estratgica Tomar conhecimento do Relatrio de Execuo dos Projetos Estratgicos

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2.2.4 - MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO Consiste no acompanhamento geral de todo o projeto, de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser promovidas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto, respeitando prazos, recursos e qualidade estabelecidos. Essa fase ocorre de maneira concomitantemente execuo, e monitora tudo aquilo que est sendo realizado em relao ao que foi planejado. Durante a execuo, o gerente do projeto realiza as entregas dos produtos (intermedirios e finais), momento em que avaliada a qualidade da entrega pela unidade responsvel. Nos casos de no conformidade, a unidade responsvel pode solicitar alteraes no projeto a fim de assegurar que o resultado final atinja o objetivo proposto. As solicitaes de mudanas podem ocorrer por motivos como a identificao de alteraes ou impedimentos legais ou processuais, mudanas de diretrizes superiores, entre outros. Quando uma mudana solicitada, o gerente do projeto analisa o seu impacto e encaminha autoridade competente para decidir sobre a questo.

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2.2.4.1 - Fluxo da Etapa Essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR tem as seguintes entradas, procedimentos e sadas:

Entradas
1) Plano de Gerenciamento do Projeto 2) Informaes sobre desempenho

Procedimentos
1) Efetuar as entregas de produtos/servios 2) Verificar e controlar escopo 3) Controlar cronograma 4) Controlar custos 5) Realizar controle de qualidade 6) Monitorar e controlar riscos 7) Administrar aquisies 8) Avaliar necessidades de mudanas 9) Obter autorizao de mudana

Sadas
1) Termo de Aceite 2) Solicitao de Mudana

Fig. 10 Fluxo da etapa de Monitoramento e Controle

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2.2.4.2 - Atribuies Para essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR, atribuem-se as seguintes responsabilidades aos envolvidos: MONITORAMENTO
Gerente do Projeto Elaborar Termo de Aceite da entrega do produto Efetuar as entregas de produtos Realizar reunies de acompanhamento e monitoramento do projeto Identificar necessidades de mudanas Avaliar o impacto da mudana Elaborar Solicitao de Mudana Encaminhar Solicitao de Mudana para autoridade competente Replanejar o projeto Unidade responsvel Avaliar a entrega do produto/servio Efetuar o aceite da entrega (Termo de Aceite aprovado) Solicitar mudana (se projeto estratgico) Avaliar mudana (se projeto setorial) Unidades Envolvidas Subplan/DIPP Comit de Gesto Estratgica Avaliar mudana Receber Solicitao de Mudana (se projeto estratgico) Avaliar mudana (se projeto estratgico)

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2.2.5 - ENCERRAMENTO DO PROJETO a ltima etapa do ciclo de vida de um projeto. O processo de encerramento utilizado para finalizar todas as atividades de um projeto, entregar o produto terminado ou encerrar o projeto cancelado, verificar se as atividades realizadas esto terminadas em todos os processos e estabelecer que o projeto esteja concludo. Nessa fase, o gerente do projeto, juntamente com a equipe, identifica as lies aprendidas com as experincias obtidas na conduo do trabalho, a efetividade das prticas realizadas, os resultados alcanados e enfatiza o que poderia ter sido feito de maneira diferente ou o que no foi feito e poderia ter sido. O objetivo desse registro ajudar na elaborao e na execuo de projetos futuros.

2.2.5.1 - Fluxo da Etapa Essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR tem as seguintes entradas, procedimentos e sadas:

Entradas
1) Plano de Gerenciamento do Projeto 2) Informaes sobre desempenho

Procedimentos
1) Efetuar as entregas de produtos pendentes 2) Sistematizar toda a documentao do projeto 3) Documentar lies aprendidas 4) Encerrar o projeto

Sadas
1) Termo de Encerramento do Projeto 2) Projeto arquivado

Fig. 11 Fluxo da etapa de Encerramento

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2.2.5.2 - Atribuies Para essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR, atribuem-se as seguintes responsabilidades aos envolvidos: ENCERRAMENTO
Equipe do projeto Participar de reunio para registrar as lies aprendidas Realizar entregas de produtos pendentes Sistematizar toda a documentao do projeto Documentar as lies aprendidas Elaborar o Termo de Encerramento do Projeto Unidade responsvel Efetuar o aceite de produtos pendentes Validar o Termo de Encerramento do Projeto Unidades envolvidas Subplan/DIPP Validar o Termo de Encerramento do Projeto Receber Termo de Encerramento do Projeto Atualizar o Sistema de Acompanhamento Gesto Estratgica (se estratgico) Comunicar o encerramento do projeto (se estratgico) ao CGE Comit de Gesto Estratgica Homologar o encerramento do projeto estratgico

Gerente do projeto

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3 Ferramentas para Gesto de Projetos


3.1 - Estrutura Analtica do Projeto EAP A estrutura analtica do projeto (EAP) uma ferramenta que auxilia no detalhamento do escopo do projeto. Trata-se de uma estrutura hierrquica que demonstra todos os trabalhos a serem realizados, ou seja, representa o escopo do projeto. De acordo com o GUIA PMBOK, a construo da EAP envolve cinco passos: Identificar as principais entregas, sejam elas intermediria ou final, e do que necessrio para realiz-las; Organizar o trabalho e identificar a estrutura da EAP: ela pode ser representada na forma grfica ou em lista. Realizar a decomposio dos nveis em componentes inferiores. O primeiro nvel representa as fases do projeto ou as principais entregas. Cada uma poder ser decomposta em nveis descendentes, cada qual representando entregas mais simples. O ltimo nvel de detalhamento chamado de pacote de trabalho. A soma de todos os pacotes compe 100% do projeto. Identificar por cdigo ou nmero cada elemento da EAP, permitindo reconhecer a estrutura hierrquica dos elementos do projeto. Realizar a verificao e avaliao da decomposio. A entrega ou produto que no aparece na EAP no escopo do projeto.

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Dicas para construo da EAP:


Sempre construir em equipe; Construir de cima para baixo (decomposio); Elaborar antes do cronograma; Aumentar no detalhe garante que nenhum trabalho seja esquecido; EAP excessivamente detalhada inviabiliza o controle dos trabalhos (muitos pacotes); Os trabalhos devem ser agrupados por afinidade; No confundir o pacote de trabalho com as tarefas (elas esto dentro do pacote); O nome do pacote de trabalho no contm verbos, usar sempre substantivos.

Exemplo de EAP:

Nvel 1

Pintar uma sala

Nvel 2

Preparao de materiais
Comprar tinta Comprar escada Comprar rolos Comprar removedor de papel de parede

Preparao da sala
Remoo do papel de parede antigo Remoo das decoraes destacveis Cobrir cho com jornais Cobrir tomadas com fita Cobrir mveis com lenis velhos

Pintura da sala
Pintar grandes reas com rolo Pintar rodaps com pincel

Limpeza da sala
Jogar fora ou guardar a tinta que sobrou Limpar pincis e rolos Jogar fora jornais Remove e limpar lenis

Nvel 3

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3.2 - Cronograma Elaborar o cronograma o processo de definio de sequncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios, visando criar o cronograma do projeto. Mais do que uma formalidade, o cronograma ajuda a equipe a disciplinar-se quanto ao tempo e aos prazos, de maneira a priorizar a atividade prevista no cronograma. Fornece uma viso geral do planejamento e execuo das atividades ao longo do tempo (previsto x realizado). O cronograma pode ser representado em forma de tabela, mas normalmente utiliza-se algum aplicativo informatizado que efetua automaticamente vrios clculos e apresenta a lista de tarefas acompanhada de grfico de Gantt, o que facilita bastante o trabalho do gerente. Exemplo de um cronograma detalhado Grfico de Gantt:

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3.3 - Anlise de Riscos O risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Se qualquer um desses eventos incertos ocorrer, poder haver um impacto no custo, cronograma ou desempenho do projeto. O gerente do projeto precisa conscientizar todos os envolvidos no projeto que os riscos preciso ser monitorados por todos para que as aes corretivas sejam iniciadas de forma pr-ativa. Uma identificao eficaz de todos os possveis riscos e o planejamento de como reagir a cada um deles fator determinante para o sucesso de um projeto. No caso de ocorrer eventos no identificados como risco, mas que no momento interferiu em algum dos objetivos do projeto, cabe ao gerente do projeto agir de forma rpida na eliminao ou minimizao dos impactos negativos no projeto. O primeiro estgio na Gesto de Risco consiste em identificar os riscos. A identificao dos riscos consiste em determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas caractersticas. de responsabilidade de todos os envolvidos identificar os riscos que envolvem o projeto. Ao identificar os riscos, elimina-se o fator surpresa, aumentando assim a eficcia e a eficincia ao tratar as consequncias. A identificao dos riscos iterativa pois novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve. Os riscos podem ser: Tcnicos (requisitos, tecnologia, complexidade e interfaces, desempenho e confiabilidade e qualidade); Externos (subcontratados e fornecedores, regulamentaes, mercado, cliente, clima); Organizacionais (dependncias do projeto, recursos, financiamento, priorizao); Gerenciamento (estimativas, planejamento, controle, comunicao); Ou de outras naturezas.

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O resultado desta identificao um registro que contm uma descrio detalhada de todos os riscos identificados. Como tcnicas de identificao de riscos podemos citar: brainstorming, checklists, relatrios de projetos j concludos e a anlise cuidadosa das premissas bsicas que nortearam o planejamento inicial. Aps a identificao os riscos so analisados quanto a probabilidade de ocorrncia dos eventos associados a esses riscos e o impacto que tero caso os mesmos se materializem. A avaliao precisa ser feita para as trs principais dimenses dos riscos de projetos: escopo (qualidade), prazos (tempo) e recursos (oramento). O propsito da avaliao de riscos prioriz-los quanto a sua criticidade. O planejamento das respostas aos riscos o processo de desenvolver opes e determinar aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. As respostas devero ser adequadas a sua importncia. As formas de responder a riscos negativos so: Evitar o risco, planejando uma forma de elimin-lo completamente; Transferir o risco, normalmente repassando-o para um terceiro (Exemplo: Contratar um seguro); Mitigar (Suavizar) o risco, buscando uma forma de reduzir a probabilidade de sua ocorrncia ou do seu impacto, caso venha a ocorrer; Aceitar ativamente o risco, buscando desenvolver planos alternativos (Contingncia) caso venha a ocorrer; Aceitar passivamente o risco, simplesmente no fazendo nada e torcer para que o risco no venha a acontecer. O produto final do processo de anlise e avaliao de riscos um registro priorizado dos riscos, com atribuio de responsabilidades e a definio de planos de ao.

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3.4 - Reunies H quatro tipos de reunies de gerenciamento de projetos: a reunio inicial, as reunies de progresso, as reunies executivas e a reunio de encerramento. A reunio inicial, que ocorre aps a elaborao do plano de gerenciamento do projeto, tem por finalidade apresentar a todos os participantes os objetivos e metas a serem atingidos com a execuo do projeto. Alm disso, deve-se divulgar o cronograma das atividades, as responsabilidades, os principais aspectos metodolgicos que sero utilizados e os principais riscos do projeto, para que todos se sintam compromissados com os resultados pretendidos. O gerente de projetos - que o responsvel pela organizao da reunio inicial, sua divulgao e realizao - deve ter em mente que a presena do responsvel pelo projeto requisito indispensvel para sua realizao. As reunies de progresso so realizadas durante a execuo do projeto, conforme periodicidade previamente definida, ou em funo de necessidades identificadas pelo gerente. Nessas reunies identificam-se problemas e definem-se as aes corretivas, avalia-se o progresso do projeto (planejado x executado), verifica-se principais riscos, principais tendncias e se planeja os prximos passos. As reunies devem ser obrigatoriamente documentadas. A documentao deve ser objetiva e registrar as principais decises tomadas e as aes pendentes, com os respectivos responsveis e prazos. As reunies executivas podem ser planejadas com periodicidade previamente definida ou conforme necessidade identificada pelo gerente do projeto. Essas reunies, com indispensvel presena do

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responsvel, devem ter duas sesses: a primeira, que apresenta a evoluo do projeto, e a segunda, acerca de discusses de novas demandas e necessidades no projeto, pois toda e qualquer alterao de escopo deve ser discutida e aprovada aps apresentao dos impactos em custos e prazos. Assim, a primeira parte da reunio informativa, e a segunda parte, decisria. A reunio de encerramento tem por objetivo formalizar o fechamento do projeto, devendo ser precedida da realizao de reunio especfica para registro de lies aprendidas (o que deu certo, o que deu errado), pois essas informaes transformam-se em base de conhecimento para os prximos projetos da instituio.

Dicas para reunies mais produtivas:


Ter no mximo oito pessoas (incluindo assessores), pois mais difcil obter a ateno total de muitos participantes; Ter pauta. Ou seja, o assunto a ser tratado deve ser exposto a todos os participantes com certa antecedncia, para que os participantes da reunio possam se preparar; Ter no mximo uma hora e meia; Gastar os cinco minutos iniciais para estabelecer as regras e as etapas da reunio; Conceder 5 minutos a cada um para expor suas ideias; Conceder um tempo mdio de 20 minutos para debates; Se algum chegar atrasado, no interromper a reunio e pedir ao retardatrio observar as anotaes dos outros sobre os tpicos j tratados; No interromper quando algum estiver falando. Anotar suas ideias para no esquec-las e leve-as em questo quando tiver oportunidade.

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4 Documentos da Metodologia de Gesto de Projetos


MPPR TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
(DATA) VERSO (XX)

(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:

1.Objetivo do Projeto
(Descrever de forma sucinta o que ser feito, o propsito do projeto)

2.Alinhamento Estratgico
(Citar o principal objetivo estratgico ao qual o projeto est contribuindo )

3.Justificativa do Projeto
(Apresentar as razes pelas quais o Projeto deve ser desenvolvido, explorando as oportunidades de melhoria ou os problemas neutralizados; as conseqncias caso o projeto no seja realizado (riscos))

4.Produtos Esperados (entregas do projeto)


Produto a) b) .. OBS: (Os produtos finais esperados ao trmino do Projeto. Devem ser claros, especficos e mensurveis) Ex: (Mapa grfico dos fluxos de trabalho) Ex: (Mtodo de gesto dos fluxos)

5.Macroetapas do Projeto
Macroetapa Incio do Projeto Macroetapa 1 Macroetapa 2 ... Trmino do Projeto Data Incio Data Fim

6.Interessados
a) b) .. (Interessado 1) (Interessado 2) (Interessado ..)

OBS:(Interessados so as partes envolvidas no projeto. So os atores que exercem influncia sobre o projeto, ou so por ele afetados)

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MPPR

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

(DATA) VERSO (XX)

(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:

7.Previso de Custos (opcional)


Item a) b) .. (Item de custo 1...) (Item de custo 2...) (Item de custo ...) Custo Estimado

8.Gerncia
Nome Fulano e-Mail Fulano@mp.pr.gov.br Telefone
xxxx-xxxxx

Responsabilidades do gerente: (relacione as responsabilidades atribudas ao gerente do projeto)


(atribuio 1) (atribuio 2) (atribuio ...)

9.Aprovao do Projeto
Elaborado por Gerente do projeto Revisado por Responsvel rgo ou Unidade Administrativa Avaliao SUBPLAN SUBPLAN Avaliao SUBADM SUBADM Avaliao CAOP (opcional) CAOP rea temtica Aprovao PGJ Procurador-Geral de Justia do MPPR Data Assinatura Data Assinatura Data Assinatura Data Assinatura Data Assinatura Data Assinatura

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MPPR

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

(DATA) VERSO (XX)

(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:

1. Escopo do Projeto (Descrever o escopo do projeto, sua abrangncia, sua demanda, a que ele se prope. Enumere, ainda, os itens que no compem o escopo do projeto em questo.) 2. Alinhamento Estratgico
(Citar o principal objetivo estratgico ao qual o projeto est contribuindo )

3. Justificativa do Projeto
(Apresentar as razes pelas quais o Projeto deve ser desenvolvido, explorando as oportunidades de melhoria ou os problemas neutralizados; as conseqncias caso o projeto no seja realizado (riscos).

Esta Justificativa deve estar alinhada a declarada no termo de abertura.) 4. Marcos e entregas do projeto
Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Marco (ou Resultado) 1: Entrega (ou Produto) 1.1: Entrega (ou Produto) 1.2: Entrega (ou Produto) 1.n: Marco (ou Resultado) 2: Entrega (ou Produto) 2.1: Entrega (ou Produto) 2.2: Entrega (ou Produto) 2.n: Marco (ou Resultado) n: Entrega (ou Produto) n.1: Entrega (ou Produto) n.2: Entrega (ou Produto) n.n:

Cronograma Incio Trmino

rea interveniente

OBS: Marcos so elementos significativos para o projeto, como, por exemplo, o encerramento de uma fase ou etapa que caracteriza um resultado importante para o projeto, etapa esta que deve ser concluda para o seqenciamento das atividades do projeto. J as entregas so os produtos e servios gerados pelo projeto, com suas datas previstas.

5. Interessados
a) b) .. (Interessado 1) (Interessado 2) (Interessado ..)

OBS: (Interessados so as partes envolvidas no projeto. So os atores que exercem influncia sobre o projeto, ou so por ele afetados) Pag. 1 de 3

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MPPR

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

(DATA) VERSO (XX)

(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:

6. Premissas (preenchimento aconselhvel) (Descrever os elementos que so dados como certo, que estaro disponveis para o projeto. Elementos
tais como disponibilidade de membros-chave da equipe, acesso a informaes, acesso a equipamentos, apoio da gerncia, confiabilidade dos fornecedores,entre outros.)

7. Restries (preenchimento aconselhvel)


(Descrever as restries que possam impactar a realizao do projeto. Restrio uma condio que limita o desempenho do projeto)

8. Custos (preenchimento obrigatrio)


Categoria
Realizao de obras e instalaes Aquisio de equipamentos (permanente) Aquisio de material (consumo) Dirias e passagens Servios de Terceiros Treinamentos

Detalhamento

Responsvel Mtodo de Data Limite pela Aquisio para Aquisio Aquisio

Custo Estimado

TOTAL

OBS: (Descrever os itens que precisam ser providenciados e/ou adquiridos e/ou contratados para a implementao do projeto)

9. Plano de Comunicao (preenchimento aconselhvel)


Interessados a) b) .. OBS: (Descrever as principais aes a serem realizadas visando comunicar o projeto, seus objetivos, produtos e resultados a todos os pblicos interessados nos resultados do projeto) Pag. 2 de 3 Necessidade de informao Frequncia Responsvel

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MPPR

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

(DATA) VERSO (XX)

(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:

10. Riscos (preenchimento aconselhvel)


Risco a) b) .. OBS: (Descrever os riscos que possam impactar a realizao do projeto. Risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Definir estratgias para enfrent-lo.) Resposta

11. Aprovao do Plano de Gerenciamento do Projeto


Elaborado por Gerente do projeto Revisado por Responsvel rgo ou Unidade Administrativa Ciente das unidades envolvidas Responsvel unidade envolvida Responsvel unidade envolvida Responsvel unidade envolvida ... Avaliao SUBPLAN SUBPLAN Data Assinatura Data Assinatura Data Assinatura Data Assinatura

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MPPR

RELATRIO DE PROGRESSO

(DATA)

(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:

1. Perodo do relatrio
Perodo Inicial (de): Perodo Final (at):

2. Sntese das atividades desenvolvidas


(Listar as atividades desenvolvidas no perodo)

3. Prximas Atividades
(Plano de realizaes para o prximo perodo)

4. Observaes e ocorrncias
(Listar os riscos ou problemas enfrentados com a execuo do projeto)

Elaborado por Gerente do Projeto Avaliao Unidade Responsvel Responsvel rgo ou Unidade Responsvel

Data Data

Assinatura Assinatura

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MPPR

SOLICITAO DE MUDANA

(DATA) N (XX)

(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:

1. Motivos da solicitao
(Explicar em uma frase a mudana que deve ser feita)

2. Detalhamento
(Detalhar porque a mudana deve ser realizada)

3. Impactos no projeto
(Apresentar os impactos da mudana quanto aos aspectos financeiros e ao cronograma do projeto)

4. Aes necessrias
a) b) .. (descrever que aes so necessrias para realizao da mudana) (ao 1) (ao 2) (ao ..)

Elaborado por Gerente do projeto

Data

Assinatura

5. Autorizao da solicitao de mudana


( ) aprovada ( ) rejeitada ( ) reavaliao

Avaliao Unidade Responsvel Responsvel rgo ou Unidade Administrativa Recebido SUBPLAN (opcional) SUBPLAN Avaliao CGE (opcional) Presidente CGE

Data Data Data

Assinatura Assinatura Assinatura

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MPPR

TERMO DE ACEITE DE PRODUTOS/SERVIOS

(DATA) N (XX)

(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:

1. Produtos Entregues
(Listar os produtos entregues ao interessado conforme descrito no Plano de Gerenciamento do Projeto, item Entregas ou Produtos)

2. Aceitao do Cliente
( ) Os produtos acima listados foram entregues e aceitos nesta data. Observaes: (Preencher no caso de no satisfatrio ou aceite parcial.)

Aceite do interessado Responsvel pela unidade interessada

Data

Assinatura

Elaborado por Gerente do Projeto Aprovao Unidade Responsvel Responsvel rgo ou Unidade Administrativa

Data Data

Assinatura Assinatura

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MPPR

TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO

(DATA)

(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:

1. Tipo do encerramento
( ) concludo ( ) adiado ( ) cancelado

2. Justificativa
(Este item deve ser preenchido caso o projeto tenha sido adiado ou cancelado.)

3. Relao das entregas


Descrio das Entregas a) b) .. (Entrega 1...) (Entrega 2...) (Entrega ...) Data da entrega

4. Encerramento das atividades


Descrio a) b) (Atividade 1...) (Atividade 2...) Data

.. (Atividade ...) OBS: (Descrever as atividades que foram encerradas com o trmino do projeto. Exemplos: contratos,, equipe de trabalho, transferncia do produto do projeto etc.)

5. Aprovao do encerramento
Elaborado por Gerente do projeto Avaliao Unidade Responsvel Responsvel rgo ou Unidade Administrativa Avaliao Unidades Envolvidas Responsvel Unidade Envolvida .... Recebido SUBPLAN SUBPLAN Avaliao CGE (opcional) Presidente CGE Pag. 1 de 1 Data Assinatura Data Assinatura Data Assinatura Data Assinatura Data Assinatura

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MPPR

LIES APRENDIDAS

(DATA)

(TTULO DO PROJETO)
Unidade Responsvel:

1. Participantes
Nome a) b) .. (Participante 1...) (Participante 2...) (Participante ...) Papel no Projeto

OBS: (Elencar os principais envolvidos no desenvolvimento do projeto)

2. Lies Aprendidas
O que funcionou bem? O que no funcionou? OBS: (Comentar as lies aprendidas em relao aos aspectos de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies deste projeto.)
3. Sugestes para os prximos projetos

(Descrever sugestes para os prximos projetos)

4. Aprovao do Projeto

Elaborado por Equipe do Projeto

Data

Assinatura

Revisado por Gerente do projeto Recebido SUBPLAN SUBPLAN

Data Data

Assinatura Assinatura

Pag. 1 de 1

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5 Glossrio
Atividade: uma tarefa ou grupo de tarefas claramente definidas e com uma durao conhecida. Normalmente a realizao de um grupo de tarefas, juntas, completa uma determinada etapa ou parte de um trabalho. As atividades so realizadas para produzir as vrias entregas do projeto. Benchmarking: atividade que compara processos, prticas, funes e resultados com os de lderes reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria da qualidade. Trata-se de um processo contnuo, que pode incluir a comparao de estratgias, produtos, servios, operaes, processos e procedimentos. Brainstorming: uma tcnica geral de coleta de dados e criatividade que pode ser usada para identificar riscos, ideias ou solues para problemas usando um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto. Normalmente, uma sesso de brainstorming estruturada de forma que as ideias de cada participante so registradas para anlise posterior. Caminho crtico: geralmente, mas no sempre, a sequncia de atividades do cronograma que determina a durao do projeto. Normalmente, o caminho mais longo atravs do projeto. No entanto, um caminho crtico pode terminar, por exemplo, em um marco do cronograma que est no meio do cronograma do projeto e que possui uma restrio de cronograma de data imposta do tipo prazo mximo para trmino. Cultura organizacional: um fator ambiental da instituio que exerce grande influncia no gerenciamento do projeto e na capacidade deste em atingir seus objetivos. Ela se manifesta por meio de: valores, normas, crenas e expectativas, polticas mtodos e procedimentos, viso das relaes de autoridade e tica e horas de trabalho. Entrega: qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar servios exclusivos e verificveis que devem ser produzidos para terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referncia a uma entrega externa, que uma entrega sujeita aprovao do patrocinador ou do cliente do projeto.

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Linha de base (Baseline): constitui uma fotografia do planejamento do projeto e base para a comparao do desempenho do projeto durante a sua execuo. S pode ser alterada a partir de uma Solicitao de Mudana. Marco: um ponto ou evento significativo no projeto. Portflio: portflio ou Carteira de Projetos um agrupamento de projetos ou programas ou outros trabalhos que em conjunto visa tornar mais eficiente e eficaz o gerenciamento e atender aos objetivos estratgicos das organizaes. Premissa: premissas so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstrao. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaborao progressiva do projeto. Frequentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco. Procedimento: uma srie de passos seguidos em uma ordem definitiva regular para realizar alguma coisa. Restrio: o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ao ou inatividade. Uma restrio ou limitao aplicvel, interna ou externa ao projeto, que afetar o desempenho do projeto ou de um processo. Resultado: uma sada dos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Os resultados podem incluir efeitos (ex: sistemas integrados, processo revisado, organizao reestruturada, pessoal treinado etc.) e documentos (ex: polticas, planos, estudos, especificaes, relatrios etc.). Ver tambm Entregas.

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6 Referncias bibliogrficas
CNJ, Conselho Nacional de Justia. Manual de Gesto de Projetos verso 1, dezembro/2008. http://www.beware.com.br/methodware/livro, em 11/abril/11. http://www.agu.gov.br, em 19/abril/11. PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 3. ed. Pennsylvania (EUA): Project Management Institute Inc, 2004.

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