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Christophe FALCOZ

Bonjour les managers, adieu les cadres !

ditions dOrganisation, 2003 ISBN : 2-7081-2856-6

CHAPITRE 3

Quand lentreprise bouscule le statut, le cadre vacille


Avec la n des annes 80, les cadres nont plus t les metteurs en scne des changements dorganisation au sein de leur entreprise comme ctait le cas depuis le premier choc ptrolier. Au contraire, ils sont devenus la cible de ces transformations profondes dont le rythme sest acclr depuis, au point que le pilotage dincessants changements semble tre devenu une habitude des stratgies et des pratiques de management. Lconomie dentreprise est entre dans lre des restructurations permanentes. En outre, depuis une quinzaine dannes, les entreprises ont compris que pour mieux matriser le changement continuel, elles devaient tout simplement aussi restructurer leur encadrement. Les plus grandes dentre elles se sont alors lances dans la qute dun nouveau cadre pour rpondre trois transformations majeures. Les stratgies de recentrage et de croissance externe tout dabord, ont contribu la dstabilisation des repres professionnels des cadres. La exibilit organisationnelle ensuite quelle prenne le visage de lexternalisation, de loutsourcing ou de la gestion de projet a modi en profondeur lexercice du mtier dencadrant. Enn, linternationalisation des rmes a t la cause majeure de la mise mal du fameux statut la franaise . Pour les cadres, ces trois mutations se traduisent en n de compte par la volont des entreprises dabandonner la notion de carrire an

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de mieux les habituer lide quils sont eux aussi dsormais au cur de lincertitude conomique. Comme dautres domaines de la gestion, la stratgie dentreprise suit souvent des modes qui nont rien danecdotiques. Ainsi, aprs les excs du reengineering, le principe du recentrage sur le cur de mtier reste ancr dans les pratiques. La place de plus en plus dterminante des actionnaires dans les logiques nancires des grandes rmes a conduit celles-ci vouloir rendre leurs performances plus lisibles. En cela, lexistence dun portefeuille dactivits trs diversi a rapidement t perue comme un handicap. Sous la pression des actionnaires, les dirigeants ont donc recherch des congurations dentreprises spcialises et centres sur leur cur de mtier, cest--dire fondes sur un ensemble dactivits proches et facilement analysables. Cette logique a euri surtout dans des secteurs mrs . Ainsi, Rhne-Poulenc sest-il spar de sa chimie et dautres activits moins lucratives que la pharmacie, avant de fusionner avec un autre pharmacien europen pour atteindre une taille critique sufsante. La course au gigantisme nest pas une histoire rcente, mais elle vient parfois sajouter la volont de clarier les congurations productives des rmes. Aussi saccomplit-elle souvent par des oprations de croissance externe et de rachats. De cette faon, les grandes entreprises cherchent obtenir des conomies dchelle pour lutter plus efcacement dans un champ concurrentiel largement mondialis.

La valse des stratgies et des hirarchies


Ces deux phnomnes, recentrage et augmentation de la taille, sont, bien sr, synonymes de restructurations, fusions et acquisitions. Ces incessants changements de primtres avec les modications de noms, de marques, de produits, de services qui sensuivent, placent les cadres dans un tourbillon quils ne matrisent pas. Une entreprise peut tre vendue, rachete par un concurrent, relooke , dbaptise, lialise plusieurs fois en une dcennie. Les stratgies sont alors rgulirement corriges , les
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dirigeants remplacs, les objectifs revus. Les cadres souffrent davantage quauparavant de ces transformations sans n. Dans une enqute de lAPEC ralise en 1998, la rorganisation des entreprises apparat comme le deuxime facteur de leurs difcults professionnelles (35 % des rpondants). Linstabilit qui rgne dans certains groupes se traduit pour eux par un turn-over de leurs propres hirarchies et par des revirements stratgiques dont le bien-fond ne leur apparat pas ncessairement et quils devront pourtant vendre leur quipe. Il faut signaler que depuis deux ans nous avons chang de direction plusieurs fois, explique une femmecadre de 53 ans travaillant dans la fonction contrle de gestion. A chaque fois, il y a des revirements de stratgie, des modications doutils informatiques Vous tes oblig de jongler avec diffrents logiciels qui proviennent des liales intgres ou de la nouvelle maison-mre On perd vite un temps fou . Dans une enqute mene auprs danciens tudiants de lESCPEAP, les 1 133 rpondants expliquent pourquoi ils pensent que ce que lon attend deux est uctuant : parce que les suprieurs changent souvent (26 %), parce que les marchs et les technologies voluent rapidement (67 %) et les structures des entreprises aussi (58 %)1. Ces transformations incessantes, doubles de la complexication des structures et de laccroissement de la taille des grandes entreprises, provoquent un sentiment de ou vis--vis de la stratgie, dabsence de concertation et dloignement avec la direction gnrale. Ainsi, dans une enqute Liaisons SocialesManpower, 24 % des cadres interrogs sont inquiets pour leur avenir. Ce sont surtout les cadres des grandes entreprises et ceux qui nont pas de fonction managriale qui disent tre insufsamment associs aux dcisions prises la tte de leur entreprise2.
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1. H. Laroche, L. Cadin et C. Falcoz, La construction du manager recherche sur la fonction managriale et son volution, rapport remis la CCIP, novembre 2000. 2. Liaisons Sociales, magazine de septembre 1999.

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Flexibilit, le matre-mot
Dans le mme temps, se dveloppe un autre discours essentiel dont on na pas encore ni de mesurer lampleur et les effets : celui de la exibilit. Certes, les grandes entreprises grossissent mais elles le font en dgraissant la ligne hirarchique et en se subdivisant en petites entits autonomes. Les organigrammes plats ou light sont devenus une ert pour bon nombre de dirigeants franais qui, traditionnellement, avaient lhabitude de crer une multitude de niveaux hirarchiques pour assurer le commandement et la progression dun nombre croissant de cadres. Lencadrement intermdiaire est celui qui a le plus souffert de ce type de politique trs en vogue dans les annes 80. La mise en place de centres de prot est lautre grande solution pour assurer une exibilit organisationnelle. En donnant une petite entit une autonomie budgtaire, les grandes entreprises ont cherch amliorer leur contrle sur les rsultats dquipes taille humaine . Informatisation et systmatisation des techniques avances de contrle de gestion nont fait que faciliter la mise en place de ces multiples PME de grands groupes . Autre source de exibilit organisationnelle, celle qui consiste tout simplement externaliser certaines fonctions supports. Des entreprises nhsitent plus se sparer de leur service informatique, de lentretien, du gardiennage des locaux Outre la classique soustraitance (du recrutement, de la formation en passant par laccueil tlphonique ou la production dun lment entrant dans le produit nal), se dveloppent donc des pratiques doutsourcing qui permettent de rendre les charges variables. Ainsi, en cas dcoups de la croissance, lentreprise na qu revoir son contrat commercial avec son ancien service outsourc une socit spcialise. Du jour au lendemain, des cadres et ingnieurs sont ainsi vendus des socits qui, le plus souvent, procdent des dgraissages au bout dun an. Ils quittent en outre, lors de ces oprations, une activit fonctionnelle au sein dune entreprise donneuse

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dordre pour entrer dans une logique de prestataire de services spcialis dans un domaine, subissant du mme coup la concurrence frontale dautres prestataires de services. Lexemple de la gestion de projet illustre merveille la mise en pratique de ce double souci de exibilit et de dlgation des entits autonomes. Trs en vogue dans les annes 80, elle sest rpandue grande vitesse, au point que lon ne sait plus toujours quoi elle correspond vraiment aujourdhui. Au dpart, la gestion de projet a t conue pour amliorer les processus dinnovation. Apparue aux Etats-Unis la n des annes 40, elle a connu de nombreuses transformations au cours des annes 1980 et 1990. Elle est plus que jamais synonyme de travail en quipe autonome et de transversalit. Participer une quipe projet consiste en effet ctoyer diffrents collgues de lentreprise (voire dautres entreprises) appartenant des fonctions et mtiers divers. La logique hirarchique et verticale est remise en cause, la volont afche tant de rendre les processus de cration de valeur moins cloisonns (plus transversaux). Comme lindique Thierry Picq, professeur lEM Lyon : Lintrt du projet est donc de mettre en avant les hommes, leur nergie et leur passion plutt que les structures hirarchiques. Cest une occasion de mener une aventure professionnelle complte, du dbut la n, et de la vivre plusieurs1. Relativement petites et non hirarchises, les quipes sont places sous la responsabilit dun chef de projet qui est seul rendre des comptes sur ltat davancement des travaux. Lquipe projet ressemble ainsi une sorte de centre de prot qui orchestre de faon exible la crativit dun ensemble de salaris hautement comptents. De nombreux cadres se trouvent actuellement dans des entreprises aux structures en pleine rvolution. Dans ce grand mouvement quil serait plus sage de qualier de dstructuration , on ne trouve souvent que le titre de chef de projet leur donner, tant
1. T. Picq, Manager une quipe projet pilotage, enjeux, performance , Paris, Dunod, 1999.

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leur poste de travail sest dissous dans un ensemble de missions faisant appel divers niveaux de responsabilits et de comptences. Celui qui se trouve la tte dun projet doit se reposer sur un rseau interne informel de relations qui laideront mobiliser dautres cadres et experts prts entrer dans son quipe. A la fois manager et expert, il devra faire travailler un collectif de personnes qui ne se ctoient pas habituellement au quotidien. Dans une telle situation, le cadre doit ncessairement se reprsenter sa place dans lentreprise en dehors de toute logique hirarchique. Enn et ce nest pas le moins anodin, tous les membres dun projet se retrouvent sous pression du dbut la n de laventure. En effet, la mise en place dun tel systme de management rpond la volont des entreprises de diminuer les cots de conception, rduire les dlais et amliorer la qualit. Or, la gestion de projet permet daugmenter fortement la chrono-comptition, de stimuler la crativit en cassant les habitudes de travail par fonction et service, ainsi que danticiper plus vite les changements qui se font jour sur leurs marchs. Se remmorer limage du cadre dhier sufra donc amplement pour entrevoir lcart creus avec le nouveau cadre en gestation au sein de ces structures par projet.

Un costume statutaire made in France


Ce nest pas tout. Outre ces changements de formes dentreprises et dorganisations du travail, une troisime mutation est en train davoir un impact important sur les cadres. Il sagit de linternationalisation. Il suft de rappeler les propos dun DRH dune entreprise franaise de grande distribution largement internationalise pour sentir combien ce qui se joue l est essentiel : Vous me demandez combien il y a de cadres dans mon entreprise au niveau mondial ? Je ne pourrais vous rpondre. Par contre, je sais combien il y a de managers !. Ds quune entreprise franaise franchit le seuil du territoire national, elle semble renoncer penser en termes de cadres. De son

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ct, lorsquun cadre franais traverse les frontires de sa Gaule natale, il doit rapidement se rendre, lui aussi, lvidence : trouver un salari qui lui ressemble, qui est vtu du mme costume statutaire est quasi impossible. Le cuadro italien embrasse une ralit trop large compar lui. Mais, comme en France, il est ais de le distinguer nettement du dirigento . Ainsi que lindiquent Frank Bournois et Yves-Frdric Livian dans une tude trs complte : La plupart des pays utilisent diffrents termes mais possdent un continuum plutt que des frontires claires au sein du groupe des managers, la France tant une exception cela 1. Dans le reste de lEurope, comme au Japon et aux Etats-Unis, ni le systme scolaire (et donc le diplme), ni la loi (tribunal, rglementation scale, organisations catgorielles) ne viennent dlimiter une double frontire claire entre dune part, les non-cadres et les cadres, et dautre part, les cadres et les dirigeants. On comprendra alors limportance des pratiques de gestion du passage cadre en France, en particulier dans les grandes entreprises industrielles o le faible taux dencadrement, doubl dune forte prsence dingnieurs, perptuent le mythe du fameux statut. Cours du soir, tests, obtention de diplmes levs et priode probatoire, aboutiront pour les plus acharns et les plus mritants remporter la palme lors dune crmonie dadoubement en prsence de la haute direction . Laccs au statut de cadre par la promotion interne constitue de fait un levier important de motivation dans certains secteurs de lindustrie et du commerce. Aussi, certains DRH franais nen souhaitent-ils pas la disparition car il reprsente leurs yeux un outil de gestion stimulant pour des publics non cadres et prometteurs. Pour visualiser cette diversit des situations nationales, on peut aussi tenter de comparer les taux dencadrement selon les pays. Faible dans les pays dEurope du Sud (entre 9 et 14 %), il est plus lev en Europe du Nord (entre 22 et 27 %). Mais ce dcoupage
1. Cest nous qui traduisons : Y.-F. Livian et T. G. Burgoyne (d.), Middle Managers in Europe, New York, Routledge, 1997.

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cache des exceptions (comme la Grce et lAllemagne) et doit tre interprt avec une grande prudence. Utilis dans de nombreux pays (Royaume-Uni, Etats-Unis, Pays-Bas, Sude, Norvge), le terme de manager cache lui-mme des distinctions propres chaque contre et chaque entreprise qui sarticulent autour dappellations ne renvoyant aucune origine contrle : senior manager, top manager, middle manager, junior manager, supervisory manager, rst-line manager Dans ces pays, les ingnieurs occupent souvent une place moins envie que celle de leurs homologues franais. Lge, lexprience, la nature intellectuelle du travail, la dlgation de pouvoir et ltendue des responsabilits sont autant de critres qui entrent en jeu lors de lattribution du titre de manager. Mais ntant pas contrl ou encadr lgalement au niveau national, son obtention ou son retrait dpendent uniquement de lemployeur.

Des modes de pense amricaniss


Pour un cadre franais, les occasions de se trouver en contact avec des managers trangers sont de plus en plus nombreuses. On peut retenir 1986 comme lanne de dcollage des investissements directs des entreprises franaises ltranger. Cest cette priode que les investissements directs des entreprises trangres en France commencent galement prendre des proportions imposantes. Ainsi, plusieurs dizaines de milliards deuros sont dpenss chaque anne dans le cadre doprations de fusions-acquisitions internationales. En 1995, les groupes franais contrlent 6 900 entreprises trangres contre 3 900 en 1989 ; dans le sens inverse, 6 500 entreprises en France sont contrles par 1 400 groupes dont lentreprise de tte est trangre. Les consquences de telles oprations dinternationalisation sur la gestion des ressources humaines sont visibles tous les niveaux hirarchiques. Pour commencer, cest la tte des tats-majors que seffectue le brassage des nationalits. Ainsi AXA, Alcatel, Carrefour, Danone, Degremont, Sylea ont un ou plusieurs non-franais dans
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leurs instances de direction. De mme, de nombreuses socits trangres implantes en France sont diriges par des quipes pluriculturelles (Colgate Palmolive, Disneyland Paris, Fiat France, Glaxo Wellcome France, Henkel France). Une logique identique est souvent choisie pour la constitution des quipes de cadres suprieurs qui participeront lintgration dune socit trangre rachete. Ainsi, Lafarge possde toute une batterie de procdures lui permettant dassurer cette phase dlicate en un temps court (six mois), grce, entre autres, lchange crois de 100 cadres entre la socit-mre et la socit nouvellement acquise. Au-del des ces pratiques propres aux grands groupes qui assurent leur croissance externe par des rachats successifs, toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, peuvent avoir expatrier un cadre. Et ds quelles choisissent de dpasser les strictes logiques dexportation de leur production pour se dvelopper linternational, les questions de cultures nationales se posent. Les formations en langue et au management interculturel sont une des rponses apportes par les entreprises pour accompagner les cadres dans leurs activits internationales. Mais au-del des dispositifs de gestion, cest le choc des reprsentations qui mrite lattention. En effet, de mme que langlais sest impos comme langue daffaire, les catgories mentales amricaines et anglaises rallient de plus en plus dentreprises. Managers , professionals (experts) et executives (dirigeants) constituent les trois principales gures de lencadrement au sens large dans ces pays. Durant nos nombreuses missions dtudes et de conseil dans des grands groupes, nous avons pu constater que ces catgories sont largement employes par les entreprises pour penser leurs politiques et grer leurs cadres. Notre question : Combien de cadres avez-vous grer ? est devenue, dans un tel contexte, totalement dpourvue de sens, moins de nesprer de rponse que pour la France, rponse dailleurs rapidement trouve dans le bilan social de lentreprise.

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Il ne sagit pas, ici, de simples subtilits de vocabulaire. Dans les petites entreprises, une telle modication des modes de pense nest pas trs sensible. Mais ds que lentreprise dpasse quelques centaines de salaris et, surtout, ds quelle dcide davoir une politique dimplantation durable ltranger, alors les cadres franais nont qu bien se tenir !

Adieu la carrire, bonjour lemployabilit !?


Les mutations de la socit ne sont donc pas les seules affecter les cadres et leur statut. Parce que les entreprises doivent tracer autrement leur chemin vers plus defcacit, elles ont, elles aussi, toutes les bonnes raisons de demander aux cadres de travailler autrement et de descendre de leur pidestal. Mais que reste-t-il donc ceuxci ? Ils ne croient plus en leur syndicat naturel ; les entreprises nhsitent plus les licencier et leur demander de se plier leurs nouvelles exigences Cest du ct de la carrire que doit forcment se trouver la rponse. En effet, les cadres ont joui durant plusieurs dcennies dun attribut qui les distinguait fortement des autres salaris. Ils pouvaient avoir accs, de faon relativement automatique, des systmes de promotions salariales et daugmentations de leurs responsabilits. Toutefois, depuis une dizaine dannes, la carrire semble, elle aussi, appartenir au pass. Les carrires verticales au sein de la hirarchie des responsabilits et des rmunrations ne sont plus possibles, avouent les DRH. Dabord parce quentreprise plus plate rime avec rduction du nombre des supports de promotion disponibles. Ensuite, parce que les directions gnrales sont confrontes un environnement plong dans lincertitude. Comment promettre une volution sur le long terme des salaris, alors que la survie de lentreprise elle-mme nest pas garantie court terme, objecte-t-on dans les tats-majors ?

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De ce fait, Peut-on encore faire carrire ? se demande en 1992 Jean-Franois Chanlat, professeur Paris 9-Dauphine1, comme lavait fait deux ans plus tt le cabinet Leroy Consultants dans un article publi dans Harvard-LExpansion2. Le renoncement lide dorganiser des carrires, qui se dessine ds la n de 1991, succde pourtant trois annes dembauches tous azimuts et dination salariale pour les cadres. De telles remises en question font alors remonter la surface des discours passs assez inaperus quelques annes auparavant, comme celui sur le cadre acteur de sa carrire, titre de louvrage prcurseur de Daniel Pernin paru en 19853. Le cadre ne pourrait plus compter sur lentreprise pour soccuper de son volution. A lui de se dbrouiller dans un environnement professionnel en pleine mutation ! Certaines entreprises ont donc dnitivement abandonn toute promesse de carrire leurs cadres. Beaucoup dautres se sont mises imaginer des dispositifs nouveaux, refondant leurs politiques en lieu et place de la logique classique. Trois outils la mode illustrent ces nouvelles pratiques dentreprise parfois trs critiquables. Le premier glissement opr par de nombreuses socits a t de remplacer la promesse de carrire par une promesse demployabilit. Comme la prcis Franoise Dany, professeur lEM Lyon, ce concept amricain arrive point nomm en France la n des annes 1980 alors que les premires tensions sur le march du travail des cadres se font sentir4. Lide est simple : le maintien et le dveloppement de lemployabilit des cadres devient la garantie, lobjectif tant lamlioration de la valeur du salari sur le
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1. J.-F. Chanlat, Peut-on encore faire carrire ? , Revue Internationale de Gestion, vol. 17, n 3, pp. 110-111. 2. Leroy Consultants, 1990, La carrire... en question , Harvard-LExpansion, n 55, p. 10 20. 3. D. Pernin, 1985, La gestion des cadres acteurs de leur carrire, Paris, Editions Hommes et Techniques, 294 pages. 4. F. Dany, Employabilit et gestion des comptences, in F. Bournois et alii, op. cit.

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march du travail, surtout dans un contexte o plus personne nest labri dun licenciement conomique. Les moyens mettre en uvre, dj prsents dans les entreprises, seront renforcs. La formation permanente, les bilans de comptence et plus rcemment, la validation des acquis professionnels, en sont les trois dispositifs les plus rpandus. Pourtant les cadres ne sy sont pas tromps lorsque les entreprises ont prn ce type de politique de GRH. Il sagit bien dune promesse affaiblie par rapport celle de faire carrire . Certaines entreprises comme Usinor-Sacilor, Merlin Gerin ou EDF-GDF se sont rellement engages dans une telle dmarche. Mais dans beaucoup dautres, ces pratiques sont restes au stade des vux pieux et des discours soi-disant rassurants. En toile de fond de ce revirement dans la relation entre employeurs et cadres, un point parat essentiel. Finalement, les entreprises soutiennent ce type de raisonnement : Non, nous ne pouvons plus nous occuper de votre carrire mais nous vous proposons des formations. Attention cependant, nous ne vous prendrons plus en charge, vous daller chercher linformation, de consulter le catalogue de formation ou de demander votre suprieur hirarchique un bilan de comptence . Combien de DRH tiennent de tels propos, combien de documents internes soutiennent ce genre de conception, de faon plus ou moins explicite ! Ce discours ne choque plus beaucoup les jeunes gnrations, habitues se dbrouiller seules pour parvenir leurs ns. Mais il est nettement plus perturbateur chez des cadres de plus de 50 ans qui ont t souvent materns , surtout dans des grandes rmes auparavant avides de personnels dles et reconnaissants.

Le mythe du cadre nomade et sans attache


La nouvelle mode des projets professionnels personnels (PPP) renforce la philosophie de gestion qui se dgage de lapproche dite de lemployabilit. En septembre 1999, Enjeux Les Echos ne titrait-

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il pas : Prenez votre carrire en main ou comment bouger avec ou sans votre entreprise ? Apprenez mieux vous connatre et faites le point sur vos comptences grce des tests, bilans et autres outils dvaluation ; Acceptez dtre accompagn et soyez plus proactif, conseille-t-on ds lors aux cadres en leur proposant de se faire aider par un coach, de faire appel leur rseau de relations et surtout de saider eux-mmes ! Le PPP renferme toutes ces injonctions et ces prconisations en un seul dispositif de gestion. Beaucoup douvrages de management prnent la mise en place de cet outil qui doit permettre au salari de faire son bilan de comptences et de se projeter dans lavenir, aussi bien du point de vue professionnel que priv. Peu ont eu le mrite comme Catherine Gle, chercheur lIAE de Lyon, daller voir sur le terrain comment tait peru ledit outil miracle. Sa premire grande enqute chez un constructeur informatique na fait que renforcer mon scepticisme par rapport cette dmarche projet applique au management des hommes. Formation au dveloppement personnel, programme Piloter votre projet professionnel et bilan de comptences ont t instaurs. Employe principalement par les cadres, cette politique volontaire appuye par la direction gnrale, donne des rsultats mitigs. Destin clarier lavenir et aider les salaris faire des choix, le PPP exige de limplication, une forte capacit se remettre en cause et imaginer des scenarii pour un futur souvent ou tant au niveau du travail que de la vie familiale. Aussi trs peu de cadres y ont recours (moins de 50 par an) et quand ils le font, cest pour mieux mettre en scne leur dlit, dcoder le march interne du travail de leur entreprise et certainement pas pour imaginer un avenir ailleurs. Et ce, mme si la direction ne cache pas que lentreprise rencontre des difcults conomiques et que le PPP peut savrer utile pour anticiper un ventuel dpart et rebondir chez un autre employeur ! Comme le souligne Catherine Gle dans la conclusion de son tude : Mis

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en place pour aider les salaris dans leur mobilit, le PPP est dans les faits utilis non pas pour partir mais pour mieux rester1. Tous les cadres nimaginent pas jusquo certains experts et responsables dentreprises sont alls dans lnonc du mythe du cadre sans attache . Les carrires nomades seraient ainsi les nouvelles formes de mobilit adaptes aux nouvelles congurations des rmes et lincertitude des marchs. Ce soi-disant nouveau paradigme fait largement porter la prise en charge de la mobilit et de lapprentissage travers lexprience, par lindividu et non par lentreprise : mobilit latrale , professionnel en auto-emploi , gestion de la carrire par soi-mme , mobilit interrme sont invoqus par exemple par Loc Cadin, professeur lEcole Suprieure de Commerce de Paris (ESCP-EAP) qui sest fait lcho de travaux amricains sur la question. Cette gure du nomadisme qui tente dapprivoiser des cadres aux parcours atypiques lgitime avant tout une vision ultra librale du chacun pour soi et le march pour tous 2. Le nomade serait, dans cette perspective, celui qui multiplie les expriences professionnelles dans diffrentes entreprises, change de mtier, cre son activit, sarrte de travailler pour se former temps plein, sinquite de sa rputation et de ses rseaux de soutien Pareils cadres existent, mais ils ne sont pas apparus rcemment et surtout ils ne sont pas lgion3. Les mercenaires commerciaux la recherche du meilleur salaire ou expatris permanents ne sont pas ns ces dix dernires annes ! Les indpendants professions librales, artistes si souvent montrs en exemple dans les
1. Catherine Gle, Entre le rseau et la toile : intrt et limites des pratiques individuelle dorientation dans une entreprise high tech, Communication au 12e congrs de lAGRH, Lige, 2001. 2. C. Falcoz, La carrire classique existe encore , Grer et ComprendreAnnales des Mines, juin 2001. 3. Paul Bouffartigue et Sophie Pochic indiquent que la proportion de cadres ayant chang dentreprise sur une priode dun an est stable depuis 1971 (entre 5 et 11 % par an) ! Voir : cadres nomades : mythes et ralits , 8e journe de sociologie du travail, juin 2001.

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tudes amricaines, ne reprsentent quenviron 10 % de la population active franaise et troqueraient bien parfois un peu de libert dentreprendre contre un peu de stabilit professionnelle ! A moins que, derrire ce nomade se cache celui que les sociologues appellent depuis une quinzaine dannes lafnitaire. Diplm, indpendant, il sidentie davantage dautres sphres dinvestissement et de passions qu son entreprise. Individualiste, il est en qute de savoir et de nouveauts, entretient de nombreux rseaux dedans et au dehors de son lieu de travail. Il peut rester longtemps dans la mme entreprise, mais afrmera frquemment quil pourrait aller ailleurs, faire autre chose . En qute de lui-mme, il se dit facilement dcal, tudiant prolong. Ses suprieurs le qualient en fait dinstable, incertain dans ses engagements mme sil est un professionnel comptent, mais lesprit critique et lautonomie trop afrme1. On reconnat aisment ici de jeunes cadres diplms la recherche de leur identit professionnelle ou certains cadres de PME-PMI. Tous les autres, jen suis certain, sont plutt la recherche dune attache solide, soit avec une entreprise qui leur donnera ce quils souhaitent, soit avec une rgion gographique. Pour les premiers, il est important de trouver une entreprise plutt grande, qui offre des rgles stables dvolution et possde des espaces de mobilit sufsants pour avoir une chance de monter . Pour les seconds, peu importe si lon doit quitter son employeur ou se satisfaire dun travail peu enrichissant, lessentiel est de rester proche des parents, des amis, des enfants, de sa rgion natale... Enn, il ne faut pas oublier que 28 % des postes de cadres ont t pourvus en 2001 par promotion interne ! Car la carrire des cadres commence dabord par lascension de techniciens, agents de matrise et employs ! Si certains secteurs comme la pharmacie sont peu friands de ce type de politique de GRH, dautres, comme le BTP au sens large, en sont grands utilisateurs. La gestion du
1. C. Dubar, Du modle afnitaire au processus de conversion : lidentit autonome et incertaine, in, La socialisation, op. cit.

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passage cadre est bien sr une rponse possible une pnurie sur le march du travail. Mais elle constitue aussi un formidable levier dimplication et de dlisation en direction de lensemble des salaris. Aprs plusieurs annes passes dans la mme entreprise, certains pourront accder au statut de cadre qui reprsente, dans la plupart des cas, un vritable accomplissement. Ceux qui accdent au statut par promotion interne seront dautant plus dles leur entreprise quils auront acquis ce grade sans avoir effectu de formation diplmante en parallle. En effet, ils risqueraient davoir du mal faire valoir ailleurs leur talent de cadre. Ce type de pratiques de gestion conduit donc fabriquer des cadres stables, attachs leur entreprise et leurs avantages. Ainsi, on a enterr un peu rapidement la notion de carrire ; pourtant, lvidence, de nombreuses entreprises ne souhaitent plus sengager comme elles le faisaient auparavant dans la prparation et la ralisation des parcours professionnels de leurs cadres. On peut tirer le mme genre de conclusion en ce qui concerne le statut. Il est toujours l, mais il traverse une crise bien relle. Longtemps les cadres ont t ceux qui orchestraient et mettaient en uvre des changements concernant les autres. Peu peu, ils en sont eux-mmes devenus la cible. Ils ne sont plus seulement acteurs et penseurs des transformations mais aussi agents subissant les restructurations de services ou les cures damaigrissement dorganigrammes. Les entreprises ont tir les consquences des remaniements sectoriels et de la modernisation des pratiques de management commence la n des annes 70 en France. Les recongurations des primtres et des frontires des rmes ont eu un impact immense sur les cadres et la manire dont ils conoivent leurs mtiers et leurs rles. Dsormais, il se dessine deux issues possibles cette crise du statut qui vient faire cho aux bouleversements que traversent les cadres, les entreprises et la socit franaise dans son ensemble. En continuant lexploration des contraintes qui psent sur le travail des cadres, il sera ais de constater quune large part dentre eux est en

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voie de banalisation, devenant des salaris comme les autres, aux avantages improbables. Toutefois, une perspective aussi pessimiste ngligerait une autre issue plus heureuse qui prend forme aujourdhui travers les gures des managers et des hommes-cls.

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DEUXIME PARTIE

La banalisation des cadres, pilogue dune mort annonce ?

AU-DEL DU STATUT, il semble que tout ce qui distinguait le cadre des autres salaris soit en train de se dissoudre au sein dun large salariat quali qui pourrait rassembler aussi bien une assistante de direction, un technicien suprieur ou un commercial quune chef de caisse de grande surface. Cette banalisation sest renforce ces dernires annes par la conjugaison de trois phnomnes. Tout dabord, la loi sur les 35 heures a pour effet de demander une proportion non ngligeable de cadres de travailler avec les mmes rgles de temps et de dure que les autres salaris. Deuximement, outre la exibilit structurelle, certains cadres nchappent pas dautres formes de exibilit connues depuis longtemps dj par dautres catgories socioprofessionnelles : temps partiel, contrats prcaires, postes et outils de travail nomades ... Enn, les entreprises elles-mmes singnient dcouper en segments leur population de cols blancs pour mieux cibler leurs politiques et adapter leurs efforts de dlisation en direction de quelques-uns seulement. De ces pratiques de segmentation dcoule un renforcement des ingalits de rmunration mais aussi de tous les autres dispositifs de gestion.

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