You are on page 1of 26

COMUNICAREA MANAGERIAL CA AVANTAJ STRATEGIC AL ORGANIZAIEI Un studiu efectuat n mai multe organizaii americane aflate n transformare, n legtur cu managementul

schimbrii si condiiile care au asigurat succesul acestor organizaii [D.A.Whetten, K.S.Cameron, "Developing management skills", Harper Collins Publishers, New York, NY, p.231, 1991], a condus la urmtoarea concluzie: comunicarea este att problema major ntlnit n implementarea schimbrii, ct si factorul care a explicat succesul avut n managementul schimbrii. Ideea de baz pe care dorim s o accentum n acest capitol este aceea a comunicrii manageriale ca avantaj strategic n cazul funcionrii organizaiei ntr-un mediu puternic concurenial, aceasta cu att mai mult cu ct acest mediu este n schimbare rapid. Afirmaia rmne valabil att n cazul unei economii n tranziie de la o economie de comand la una de piat (cazul rii noastre, acum), ct i n cazul unei economii de pia bine stabilizate. Condiia de supravieuire a oricrei organizaii este capacitatea de a se adapta schimbrilor ce au loc n mediul ei de funcionare, iar aceasta se poate realiza numai prin comunicare intens i competent. Comunicarea managerial eficace si eficient este deci una dintre variabilele i, n acelai timp, unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaiei, implicit a strategiilor rezultante referitoare la resursa uman. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a "modului de a privi lucrurile" i la schimbarea comportamentelor. Misiunea i obiectivele comunicrii manageriale sunt strns corelate cu schimbarea organizaional i cu caracteristicile mediului n care funcioneaz organizaia. n prezent, caracterul fluid al mediului, avnd ca parametri de baz concurena acerb, progresul tehnologic i globalizarea, determin noi obiective ale misiunii comunicni manageriale i Hinctiuni noi ale acesteia. Nivelul necesar de competen n comunicare al managerului crete. Corelarea strns dintre comunicarea eficace i eficient i performana organizaional se datoreaz faptului c, n organizaiile de astzi, tot ceea ce este important pentru aceast performant (moralul angajailor, satisfacia n munc, relaiile de munc, capacitatea de schimbare, imaginea organizaiei, schimbul de informaie corect, relevant i la timp, cu mediul de funcionare etc.) este afectat, n mod direct sau indirect, de procesul de comunicare. n contextul celor spuse mai sus, vom aminti n continuare doar dou din problemele de actualitate n comunicarea managerial: adaptarea misiunii acesteia la schimbrile or-ganizationale i apariia de elemente noi de care trebuie s in cont comunicarea manageriala extern. 3.1. Comunicarea manageriala intern n condiii de schimbare organizaional Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine nevoia unor strategii noi, a unei reproiectri (reengineering) a proceselor interne, a structurii organizaiei mpreun cu setul corespunztor de relaii sprijinite de un sistem formal de comunicare i, n acelai timp, impune nevoia unei noi culturi organizaionale. n acest context apare i una dintre caracteristicile specifice ale comunicrii manageriale n condiiile actuale: orientarea misiunii comunicrii manageriale spre sprijinirea implementrii strategiei organizaiei. n multe dintre organizaiile din economiile performante se constat n prezent tendina de descentralizare a structurii organiza (io na le i trecerea de la cea desfurat pe vertical la cea desfurat pe orizontal; de asemenea exist tendina de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a managementului de tip MBWA, a ideii mputernicirii si implicrii angajailor i a lucrului n echipe. Acestea impun orientarea comunicrii manageriale spre asigurarea de noi relaii ntre compartimente, spre ncurajarea cooperrii inter-funciuni i spre dezvoltarea unei noi atitudini a angajailor fa de munca si fa de client. Iat i un exemplu de misiune a comunicrii aa cum a fost formulat de Allstate Insurance Company (SUA): "Efortul comunicrii manageriale trebuie s se ndrepte spre realizarea scopului organizaiei prin asigurarea concentrrii eforturilor angajailor asupra acestuia i prin poziionarea avantajoas a firmei n faa publicului su cheie" [K.Troy "Managing corporale Communications in
1

a competitive climate", The Conference Board, Inc., p.12, 1993]. Cteva dintre cele mai importante obiective ale comunicrii manageriale interne devin: - Asigurarea ca angajaii s neleag si s sprijine schimbrile ce au loc n organizaie. - Formarea i influenarea culturii organizaionale n procesul de adaptare la schimbrile care au loc n mediu. - Influenarea atitudinii si comportamentului angajailor privind calitatea si clientul. Sprijinirea implementrii strategiei organizaiei poate fi abordat prin intermediul comu nicrii manageriale pe mai multe ci pe care aici doar le vom enumera: informarea perma nent a angajailor, nu numai privind munca pe care o au de ndeplinit, ci si despre schimbrile ce au loc n organizaie, n vederea sporirii nelegerii scopurilor organizaiei si a ridicrii moralului; crearea oportunitilor de comunicare a feedbackului i a ideilor, n curajarea unor comportamente i dezvoltarea unor atitudini care s sporeasc eficacitatea forei de munc n ndeplinirea scopurilor organizaiei; facilitarea procesului de sporire a responsabilitilor asumate de ctre angajai i de implicare i mputernicire a acestora n vederea identificrii intereselor lor cu cele ale organizaiei. Comunicarea trebuie s asigure un mod eficient de informare, educare, instruire i motivare prin crearea unui climat care s ncurajeze schimbul de informaii, preri, idei, s asigure satisfacia n munc i productivitatea individual. Angajatul trebuie s neleag ce produce organizaia, politica organizaiei, regulile i standardele acesteia, precum i mediul extern cruia organizaia trebuie s-i fac fa. n paralel, prin comunicare trebuie s se asigure crearea si meninerea unei imagini pozitive a conducerii organizaiei n faa auditoriului intern i extern organizaiei. Comunicarea managerial are un rol important n ntrirea spiritului de echip, a sentimentului de apartenen la organizaie, n perfecionarea deprinderilor angajailor. Prin comunicare se pot identifica i dezvolta talentele angajailor i chiar spiritul antreprenorial, se poate sprijini dorina de perfecionare i autodezvoltare a acestora. n condiiile n care are loc reproiectarea proceselor interne ale organizaiei, aa cum este ea definit de conceptul de reengineering n cartea lui M.Hammer i S.A.Stanton ["The reengineering revolution", Harper Business, New York, NY, 1995], comunicarea constituie instrumentul de semnalizare a reproiectrii. Caracteristicile eseniale ale acesteia devin [R.M. Cndea "Comunicarea managerial n procesul de reengineering", Marketing-Management, nr. 1-2/1996, p. 2]: - Comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloace. Cnd se pune problema reproiectrii nu poate fi vorba de "prea multa" comunicare. Re proiectarea trebuie anunat, explicat si implementata prin comunicare. - Comunicarea trebuie s fie simpl i clar. Conceptele de baz i motivarea le gate de reproiectare trebuie s fie exprimate pe nelesul tuturor. - Comunicarea trebuie s acioneze la nivel emoional mai degrab, dect la nivel intelectual, s fie dramatic (fcnd apel la arta de a "vinde" schimbarea), s sugereze urgena i importana procesului de reproiectare. Aadar, comunicarea intern eficace n condiii de schimbare evoluionar sau revoluionar. ntr-un mediu concurenial, devine un element cheie al strategiei organizaiei pe msur ce managementul ncearc s mobilizeze fora de munca, s-i creasc moralul, s o motiveze i s o orienteze pe anumite prioriti, cum sunt de exemplu calitatea i productivitatea, orientarea spre nevoile clientului sau schimbarea. 3.2. Comunicarea managerial extern n condiii de schimbare rapid a mediului organizaiei Comunicarea managerial include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicarea extern, naional i internaional, cu clienii, furnizorii, investitorii sau cu orice grup care are vreun interes n ceea ce privete organizaia. Comunicarea managerial extern include i relaiile cu guvernul, comunitatea, publicul larg i mass-media. De interaciunea organizaiei cu aceste grupuri de interese, interaciune
2

care se realizeaz prin comunicare managerial extern, depinde, n mare msur, imaginea organizaiei. n legtur cu comunicarea extern, o trstura caracteristic a zilelor noastre este efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerial ntre culturi (subculturi) organizationale si naionale diferite. De asemenea, se remarc schimbri fundamentale n comportarea presei si a auditoriului organizaiei, schimbri pe care managerul nu-i poate permite s le neglijeze atunci cnd stabilete strategia comunicrii cu exteriorul organizaiei. Amintim cteva din aceste schimbri: - Comunitatea jurnalistic tinde s pun accent tot mai mult pe senzaionalul unui fapt dect pe faptul real, ceea ce ncurajeaz tratarea evenimentelor ca fiind fie "doar albe", fie "doar negre1'. - Apariia unor probleme extrem de complexe si "spinoase" cum sunt responsabilitatea organizaiei fat de mediu i alte responsabiliti sociale. - Nevoia de transparen a sistemului de decizii, nevoia de a comunica totul i imediat, nevoie ce apare att la nivel intern ct si extern organizaiei. - Scepticismul crescnd privind performanele financiare ale organizaiilor. - Credibilitatea intern i extern ubred a conducerilor organizaiilor. [ - Nevoia schimbrii percepiei investitorilor fa de organizaie. - Nevoia parteneriatului cu sindicatele.

CUM SE FORMEAZ l CARE SUNT DEPRINDERILE DE COMUNICARE MANAGERIAL Am prezentat pn acum argumente care s susin ideea complexitii i specificitii comunicrii manageriale. De asemenea, am ncercat s justificm necesitatea deprinderilor de comunicator ale managerului pentru succesul activitii sale de administrator al resurselor organizaiei, de conductor i de ntreprinztor. Dar ce sunt deprinderile i cum pot fi ele formate? Care sunt deprinderile pe care un manager trebuie s le aib? Trebuie ca un manager de succes s posede o anumit personalitate sau doar s manifeste un anumit comportament? n ce const competena managerial i ce nseamn s fii manager competent ntr-o economie n tranziie? Acestea sunt doar cteva din ntrebrile pe care ni le punem la acest moment i la care vom propune, n continuare, unele rspunsuri posibile. Deprinderea este, n general, o abilitate care poate fi format, dezvoltat i perfecionat, spre deosebire de aptitudine care este o abilitate nnscut. n acest sens, deprinderea const de fapt n abilitatea de a traduce n aciune cunotine nsuite, la care se adaug nvarea prin practicare. Fiecare individ are capacitatea nnscut de a folosi diverse limbaje pentru a comunica, Managerul trebuie s tie ns cum s comunice eficace i eficient n calitate de manager, nu ca printe, prieten, medic, avocat etc. De aceea, pentru a atinge nivelul de competen necesar, el trebuie s-i nsueasc anumite deprinderi, comportamente i tehnici specifice, care pot fi nvate, practicate, evaluate i perfecionate. 5.1. Faze n formarea deprinderilor de comunicare Pentru a ne forma o anumit deprindere trebuie s trecem prin dou faze: o prim faz, de contientizare, care are ca scop recunoaterea si definirea nevoii de formare sau de perfecionare a deprinderii i. a doua faz: de aciune, care se concentreaz asupra aciunilor necesare formrii si perfecionrii deprinderii. Faza de contientizare se refer, n primul rnd, la dezvoltarea nelegerii mai bune a sinelui si a relaiilor interumane si implic autoanaliza, autoevaluarea performanelor n exercitarea deprinderilor, sensibilizarea la cei din jur i mbuntirea capacitii de observare i analizare. Aceast faz are ca scop final contientizarea modului propriu de comunicare i este deosebit de important deoarece, pn cnd nu recunoatem nevoia de perfecionare, nu vom depune nici un efort s ne perfecionm. Cu ct recunoatem mai clar c avem unele probleme legate de modul n care comunicm, cu att ansele de perfecionare a calitilor de comunicator sunt mai mari. Apoi trebuie s nelegem motivele pentru care nu comunicm n mod adecvat i aceasta nseamn s recunoatem atitudinile pe care le avem fa de alii, s nelegem utilitatea i limitrile sentimentelor i emoiilor noastre n acest context i s observm influena pe care o au atitudinile noastre asupra modului n care percepem i rspundem la o anumit situaie; pe scurt, trebuie s nelegem modul n care toate acestea ne afecteaz comunicarea. n urma acestei analize introspective poate rezulta o obiectivitate personal sporit i o nelegere mai bun a comportamentului altora. Tot n aceast faz trebuie s contientizm i unele caliti i defecte pe care le avem i, n acelai timp, s acordm atenie diferenelor dintre oameni ca indivizi unici i a modului diferit n care fiecare reacioneaz n cadrul procesului de comunicare. Capacitatea i dorina de observaie i analiz ne va permite s nelegem relaiile de comunicare. Dificultatea acestei faze const n faptul c, n mod normal, ne deranjeaz s ne dm seama c nu suntem att de buni cum am crezut, c anumite comportamente i idei pe care nu e-am chestionat niciodat sunt de fapt greite, c avem slbiciuni pe care alii le cunosc. ntregul efort de nvare a noilor deprinderi se afl n aceast faz pe umerii notri. Efortul nu se refer doar la nsuirea de informaie ci i la schimbarea de atitudine i comportament. Iar schimbarea este ceva care nu aparine tendinelor naturale ale omului! Faza de aciune se refer la dezvoltarea capacitii de a comunica mai bine si cuprinde, pe de o parte, perfecionarea nelegerii comunicrii altora, iar pe de alt parte, mbuntirea modului de
4

exprimare personal. n aceast faz ne formm sau perfecionm deprinderile de a determina sensul i sentimentele coninute n mesaje, de a asculta, de a vorbi convingtor, de a utiliza feedbackul, de a nelege sentimentele celorlali fa de mesaj si fat de noi; nvm s facem prezentri persuasive n faa unui auditoriu intern sau extern organizaiei; nvm s scriem mesaje negative fr a strica relaia de comunicare, s compunem mesaje de convingere cum sunt, de exemplu, cele de reclam; s ntocmim un raport sau o propunere, o not sau un Curriculum Vitae eficace. Trecem deci la practicarea deprinderilor de comunicare. Concret, n vederea formrii depriderii, trebuie s urmm cinci pai distinci i obligatorii: - Evaluarea nivelului de competent n exercitarea deprinderii la acel moment, evaluare care, pe lng evidenierea punctelor slabe, va constitui si elementul de motivare pentru introducerea schimbrii. - nvarea deprinderii - prin asimilarea de cunotine fondate tiinific privind principiile, conceptele si regulile care guverneaz deprinderea. - Analizarea deprinderii, care se bazeaz pe studiile de caz ce pun la dispoziie exemple concrete de manifestare a deprinderilor de comunicare corecte sau greite; se analizeaz principiile comportamentale n situaii reale. - Practicarea deprinderii, care se poate desfura prin exerciii, simulri i interpretri de rol; asigur practicarea celor nvate si primirea imediat de feed-back n legtur cu performana, din partea instructorului sau consultantului specialist. - Aplicarea deprinderii, care const n transferul cunotinelor obinute "n clas" la viaa real. Succesul acestei aplicri trebuie evaluat imediat i nvat din concluzii. Aadar, managerul trebuie i poate s-i formeze sau s-i perfecioneze anumite deprinderi specifice de comunicator. Pentru aceasta este necesar dorina de a o face, bazat pe convingerea necesitii competenei n comunicare si pe depunerea unui efort contient de autocunoastere, de analizare si nelegere a relaiei de comunicare, de nvare si de practicare. 5.2 Deprinderile managerului eficace ntr-o economie de pia nainte de a trece la identificarea deprinderilor generale necesare unui manager competent i a deprinderilor de comunicare ca parte component a acestora, s ne oprim pentru moment asupra concluziilor unui interesant studiu efectuat de Prof. Emeritus n tiine Sociale si Business de la Harvard Bussiness School, R. Tagiuri. Studiul a fost fcut pe un numr foarte mare de manageri din ealonul superior al unor organizaii de succes, in momentul absolvirii unor forme de studii postuniversitare la Harvard Business School [R.Tagi-uri "Managing people. Ten essential behaviors", Harvard Business Review, voi, 73, p. 10, 1995]. Scopul studiului a fost aceia de a stabili ce este primordial pentru succesul unui manager: personalitatea sa, adic ceea ce este i cum este el, sau comportamentul su, adic ceea ce face el. Rezultatul are deosebit importan deoarece rspunde la ntrebarea dac diferite feluri de oameni (personaliti diferite) pot deveni buni manageri n funcie de ceea ce fac (comportamente), deci n funcie si de deprinderile pe care le posed; rezultatul rspunde la ntrebarea dac managerul "se nate" sau "se face". Este util ca, pe parcursul citirii rezultatelor acestui studiu, s analizai cu atenie fiecare afirmaie prin prisma atitudinii Dvs. personale fa de subiectul n discuie. Dac apar dezacorduri, merit s facei urmtorul exerciiu de gndire strategic: prin introspecie i analizare a mediului intern i extern de funcionare al organizaiei romneti de astzi, cutai "adevrul" managerului romn: "ce este si ce face el acum", "ce ar trebui s fac si cum s fie" si "cum va fi managerul romn peste 5 ani". Ce nseamn un bun manager: personalitate sau comportament? Concret, ntrebarea care s-a pus n cadrul studiului menionat, ctorva sute de manageri ai unor oganizaii de succes a fost: "Avei un nou ef care este competent din punct de vedere tehnic si care dorete s v creeze toate condiiile pentru a putea lucra ct mai bine. Ce avei nevoie de la el
5

pentru aceasta?" Rspunsurile date de managerii chestionai au putut fi sistematizate n doar 10 puncte; - S i fie clare i s comunice subordonailor misiunea, scopurile i obiectivele muncii acestora. - S descrie clar sarcinile atunci cnd le traseaz subordonailor - S asculte punctele de vedere ale subordonailor. - S se asigure c resursele necesare ndeplinirii unei sarcini exist, inclusiv deprinderile, informaia, cooperarea cu ali angajai, autoritatea i timpul necesar. Dac unele dintre resursele materiale nu exist, s explice i s caute soluii. - S comunice clar standardele i elementele pe baza crora evalueaz performana subordonailor, ce consider important, standardele de etica. - S se asigure c salariile, beneficiile, stimulentele i alte recompense sunt suficiente pentru a-i determina pe angajai s depun tot efortul de care sunt capabili. - S furnizeze prompt feedback n legtur cu performana; s aprecieze o treab bine fcut si s acorde asisten de ndrumare i sftuire angajatului, dac performanta este slaba. - S manifeste grija i interes pentru angajai, dar s evite s formeze relaii personale de prietenie cu ei. - S ctige ncrederea angajailor prin aceea c i recunoate greelile, nu minte i, dac nu-i poate ine o anumit promisiune, explic de ce. S fie deschis n comunicarea cu angajaii. - S ia singur deciziile pe care el trebuie s le ia i s apeleze la echipa pentru deciziile pe care echipa trebuie s le ia. Este evident c n toate cele 10 puncte accentul cade nu pe personalitatea managerului, ci pe comportamentul su. Deci managerul bun "se face", nu "se nate"! Mai mult, se poate observa c aproape n toate aceste comportamente, abilitatea de comunicator a managerului este un factor determinant. Acelai studiu sugereaz c, n vederea respectrii celor 10 puncte, managerul: - lucreaz intens alturi de subordonat atunci cnd este nevoie. - se aliaz cu subordonatul n ndeplinirea sarcinii fr a-i "invada" ns teritoriul sau a-l priva de recunoaterea realizrilor lui. - concentreaz orice dialog pe munc i problem nu pe persoana care face munca; nu se erijeaz n "psihanalist", acesta fiind un rol nepotrivit la locul de munca. - accept o anumita ostilitate si nemulumire din partea subordonailor, deoarece acestea sunt inevitabile n relaiile interumane, mai ales cnd exist diferene de putere. - i controleaz tendina de a profita de puterea pe care i-o d poziia ierarhic; - disperseaz ostilitatea si agresiunea subordonailor de la persoan nspre problemele legate de sarcina de ndeplinit i problemele legate de munc. - mprtete din experiena i cunotinele ale i ncearc s-i controleze frica de a fi depit de subordonai (oamenii slabi tind s se nconjoare de sub ordonai slabi); managerii buni recunosc faptul c este posibil ca, n legtur cu unele aspecte ale sarcinii de ndeplinit, subordonaii s tie mai multe dect ei, se nconjoar de subordonai buni i i folosesc la capacitatea maxim. - i ajuta pe subordonai s-i autoevalueze calitile i defectele. - i ajut pe subordonai s recunoasc i s accepte unele caracteristici ale muncii n grup care i-ar putea deranja; se preocupa de asigurarea echilibrului ntre colaborare i competiie i se strduiete s-i fac s neleag faptul c, n general, conflictul este inerent vieii sociale, putnd constitui chiar un factor de progres (conflictul pozitiv) n munc. - explic subordonailor, atunci cnd este necesar, problemele cauzate de comportamentul lor, dar evit "punerea la punct". n ce const competena manageriala Competena managerial se refera la capacitatea perceptual si conceptual a managerului i
6

la stilul su de aciune i poate fi analizat i evaluat n funcie de 4 factori analitici: inteligenta i aptitudinile de manager; pregtirea profesional a managerului; deprinderile manageriale exercitate; participarea i contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei. Factorii de inteligen i aptitudini i factorul de deprinderi pot fi evaluai prin testarea managerului, de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului si/sau a interviului, de ctre un consultant specialist. Factorul de pregtire profesional rezult din analizarea dosarului de personal al managerului pe baza diplomelor de studii, certificatelor obinute n urma absolvirii unor cursuri, specializrilor n munc, instructajelor fcute, experienei ctigate n cadrul locurilor de munc anterioare. Factorul de participare i contribuie la obiectivele organizaiei rezult din evalurile periodice efectuate asupra managerului de ctre eful su ierarhic superior. Deprinderile manageriale se refer la totalitatea atitudinilor i comportamentelor managerului adoptate n procesul muncii ale. Ele includ att caracteristicile de natur personal ct i pe cele care se manifest n interaciune (caracteristici interpersonale). Managerul competent trebuie s posede trei tipuri de deprinderi manageriale fundamentale a cror importan relativ depinde de nivelul ierarhic pe care se afl. Acestea sunt: deprinderile tehnice, deprinderile conceptuale i deprinderile interumane. Deprinderile manageriale tehnice implic posedarea de cunotine specializate, abilitate analitica n cadrul acestora i dexteritate n folosirea instrumentelor si tehnicilor specifice; se refer la competena managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau tehnici proprii specializrii sale. Deprinderile tehnice au importana cea mai mare pentru managerii din linia nti (de pe nivelul de baz). Deprinderile manageriale conceptuale implic abilitatea de a percepe organizaia ca sistem i de a aborda strategic evoluia acesteia; ele includ recunoaterea modului n care diferitele funcii ale organizaiei depind una de alta i modul n care orice schimbare dintr-o parte a organizaiei le afecteaz i pe celelalte; ele presupun nelegerea legturii dintre activitile organizaiei i ramura economic din care face parte organizaia i recunoaterea cmpului de fore sociale, economice i politice n care se afl organizaia. Recunoscnd aceste corelaii i percepnd elementele eseniale dintr-o situaie, managerul cu deprinderi conceptuale poate aciona spre binele organizaiei. Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vrful piramidei organizaionale. De aceste deprinderi depinde definirea strategiei organizaiei, deci direcia i viitorul ei. Deprinderile manageriale interumane se refer la calitile managerului de a lucra cu oamenii i constau n primul rnd din capacitatea de contientizare a propriilor atitudini, percepii i preri despre ali indivizi i grupuri, de a vedea utilitatea i limitrile propriilor atitudini, emoii si sentimente. Doar posednd capacitatea de a accepta existena punctelor de vedere, a percepiilor sau a unor sisteme de valori diferite de cele proprii, managerul va fi capabil sa neleag ce "nseamn" cuvintele i comportarea subordonailor si. Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bun parte o ocup deprinderile de comunicare, sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice, dar sunt eseniale pentru managerii de la vrf. lat n cele ce urmeaz i cteva preri n acest sens Un studiu efectuat n 1985 asupra primelor 500 mari firme din SUA i a directorilor lor generali de ctre revista Fortune arat c 97,7 % din cei intervievai "consider deprinderile de comunicare managerial ca fiind acelea care au avut rolul cel mai important n succesul lor n promovarea la funcia deinut" [J.Benett, R.OIney, "Executive priorities for effective commumcation in an information society", Journal of Business Communication, Spring. p 13,1986]. G.Bowman, n articolul "What helps or harms promotability?" [Harvard Business Review, January-February, p. 26, 1984], arat c "cititorii revistei Harvard Business Review au plasat abilitile de comunicare ca fiind criteriul cel mai important pentru succesul n management". Studii recente au artat c ceea ce l caracterizeaz pe un manager de succes sunt, n general, deprinderile interpersonale excepionale i capacitile conceptuale. Managerii care nu au reuit s
7

aib succes au manifestat n comun comportamente ca: insensibilitate fat de cei din jur, duritate, arogan, atitudine distant i rece, incapacitate de a avea o viziune pe termen lung asupra organizaiei. Cea mai mare diferen ntre managerii de succes i cei falimentari pare a fi abilitatea de a folosi deprinderile interumane: 75% din managerii de succes au deprinderi bune n ceea ce privete lucrul cu oamenii, n timp ce numai 25% din managerii fr succes au astfel de deprinderi. n anii '80 s-au efectuat numeroase studii care au ncercat s explice performanele spectaculoase obinute de economia japonez, performane puse fa n fa cu rezultatele economiei americane, beneficiara unei puternice coli de management. Aceste studii au condus la numeroase concluzii care au dat de gndit oamenilor de afaceri i strategilor americani. Unele dintre aceste concluzii au relevan i pentru managementul romnesc. 0 prim concluzie aparine chiar managerilor japonezi i a fost formulat astfel: "Noi (japonezii) punem n practic ceea ce voi (americanii) propovduii"! Aceast constatare a condus la sursa problemei: insuficiena orientrii nvmntului de management american (i nu numai a celui american!) spre dezvoltare de deprinderi manageriale. n absena acestui tip de instruire, performanele studentului nu pot fi corelate cu succesul absolventului si al practicianului. Alte concluzii au condus la stabilirea unor deprinderi personale i interpersonale absolut necesare unui manager eficace. Ele constau dintr-un set de aciuni dar identificabile pe care indivizii le ntreprind i care conduc la rezultatele scontate. n ordine descresctoare a importanei, acestea se refer la: Comunicarea managerial. Managementul timpului i al stresului. Managementul deciziilor individuale. Recunoaterea, definirea i rezolvarea problemelor, Motivarea i influenarea. Delegarea de autoritate. Stabilirea de obiective i comunicarea viziunii. Autocontientizarea i autodezvluirea. Construirea de echipe. Managementul conflictului. Este interesant de remarcat caracterul contradictoriu al deprinderilor managerului eficace [R.E.Quinn, H.W.Hildebrandt, P.S.Rogers, M.P.Thomson, "A competing value frame-work for analyzing presentational communication in management contexts", Journal of Business Communication, voi. 28, p. 213,1991]: deprinderile de tip participativ i de relaii interumane (de exemplu, comunicarea, construirea de echipe) vin n opoziie cu cele ndreptate spre competitivitate i control (de exemplu, delegarea, influenarea); deprinderile care se refer la a fi inovator i ntreprinztor (de exemplu, rezolvarea creatoare de probleme) apar n contradicie cu deprinderile concentrate pe meninerea ordinii i raiunii (de exemplu, managementul timpului i luarea de decizii raionale). Practicarea managementului este, aadar, o art ! Deprinderi de comunicare managerial Ne concentrm n continuare atenia asupra setului de deprinderi de comunicare managerial i vom prezenta cteva concluzii ale unui studiu [U.S.Di Salvo, J.K.Larsen, "A contingency approach to communication skill importance: the impact of occupation, direc-tion, and position", Journal of Business Communication, voi. 24, p. 3, 1987]. Aceste concluzii se refer la ordinea importanei anumitor deprinderi de comunicator ale managerului n funcie de specificul profesiei acestuia, a poziiei ierarhice i a direciei comunicrii (n interiorul organizaiei, n sus, n jos, pe orizontal si cu exteriorul organizaiei, n mediul sau de funcionare): - Exist un grup de deprinderi fundamentale care sunt importante indiferent de specificul profesiei de manager, de poziie sau situare intern sau extern a destinatarului i acestea sunt: ascultarea eficace i eficient, comunicarea relaional (construirea de relaii interumane), schimbul eficace i eficient de informaii, furnizarea, utilizarea i solicitarea feedbackului util.
8

-Deprinderile de comunicare persuasiv devin foarte importante n comunicarea n sus sau pe orizontal iar deprinderile de ndrumare, sftuire, instruire, de dare de dispoziii i de motivare ctig n importan n comunicarea de sus n jos. - Deprinderile de comunicator necesare pentru managerii aflai spre vrful piramidei ierarhice includ, ca fiind foarte importante: adresarea n public, intervievarea i negocierea. Aceste deprinderi sunt ns cele mai puin importante pentru managerii din prima linie, indiferent de specificul profesional al managerului sau de direcia comunicrii. - Importanta unor deprinderi de comunicare managerial poate varia n funcie de produsele sau serviciile furnizate de organizaie. Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate n: A.Deprinderi de recepionare a mesajelor (inputul informaiei); B.Deprinderi de interpretare a mesajului {procesarea informaieij; C.Deprinderi de redare a mesajelor (outputul informaiei). Aciunile de comunicare specifice diferitelor activiti ale managerului, ca de exemplu ndrumarea, sftuirea, influenarea, motivarea, rezolvarea conflictului, negocierea, intervievarea, prezentarea persuasiv n faa unui auditoriu, introducerea schimbrii i multe altele, presupun folosirea adecvat a acestor deprinderi fundamentale, dup cum se va arta in cartea a doua - "Comunicarea managerial aplicat". 5.3. Deprinderile managerului eficace ntr-o economie n tranziie C. Mereu [Forumul Naional de Management, Bucureti, oct.1994] caracterizeaz procesele socio-economice de trecere evoluionar i revoluionara (transformare ul-Iraradical) de la o economie de comand la o economie de pia din Romnia anilor '90. prin cteva trsturi definitorii cu implicaii asupra deprinderilor necesare managerului eficace: - Caracterul extrem de neadecvare a organizaiei, aa cum este ea acum, n contextul actual i viitor. - Neadecvarea acioneaz asupra organizaiei ca un stres-limit, genernd comportamente specifice tranziiei. - Transformarea ultraradical trebuie realizat n condiii de criz de timp. n perioada 1991-1994, n cadrul Centrului de Management i Transfer Tehnologic -CEMATT SA, s-a efectuat un studiu care a constat din analize-diagnostic ale societilor comerciale, testare i diagnosticare a cerinelor impuse managerilor la nivel organizaional, testare i evaluare de personal i diagnosticare a cerinelor impuse managerilor ca indivizi. Acest studiu a condus la urmtoarele concluzii: La nivel organizaional, cerinele se concentreaz pe deprinderi de: -Abordare strategic si -Comunicare managerial, cu accent pe parteneriat, motivare i antrenare. A rezultat c motivarea care s-a bazat pe satisfacerea nevoilor de ordin superior (sociale i de autorealizare) a asigurat succese importante i garania stabilitii sociale a societilor comerciale diagnosticate, chiar n condiii de criz conjunctural. Satisfacerea nevoilor de ordin economic este o condiie necesar dar nu i suficient. La nivel individual aceste cerine sunt: - Abordarea strategic privind stabilirea obiectivelor, fundamentarea deciziilor si alocarea resurselor. - Managementul participativ. - Comunicarea managerial eficace i eficient. - Orientarea ctre pia (ordinea de prioriti n procesul de restructurare,promovarea i modificarea radical de produse). Pornind, aadar, de la o abordare strategic la nivel organizaional si de la managementul resurselor umane, succesul aciunilor ntreprinse de manageri va depinde n mare msur de
9

capacitatea managerial n asumarea rspunderilor n domeniul schimbrii, al restructurrii i al lurii deciziilor n condiii de risc. Cultura organizaional i structura organizational sunt chemate s sprijine implementarea strategiei organizaionale. Comunicarea managerial eficace i eficient, n acest context, este un ingredient absolut necesar. Credem c definirea i comunicarea prioritilor strategice ale organizaiei sunt o responsabilitate major a oricrui director general i reprezint latura cea mai dificil a activitii sale, aceea de lider i ntreprinztor. Ea se refer la rspunsul la ntrebarea "ce trebuie fcut, iar de rspunsul la aceast ntrebare, precum i de capacitatea managerului de a comunica acest rspuns, depinde eficacitatea procesului de management. n calitate de administrator de resurse, managerul are de rspuns la ntrebarea "cum trebuie fcut' i rspunsul corect, precum si transmiterea precis a acestui rspuns subordonailor, asigur eficiena procesului de management. Managerul administrator are de rezolvat problemele de zi cu zi ale ntreprinderii, are de "defriat o jungl" de probleme. Managerul lider "alege jungla" pe care managerul administrator o va defria. Defriarea, dintr-o eroare a managerului lider, a unei alte "jungle" dect aceea care st n calea succesului organizaiei, nseamn munc fr rost si insucces. n condiii de criz sau de schirnbri rapide, prima nevoie a unei organizaii este aceea de cunoatere a "destinaiei" sale si abia apoi de a gsi "drumurile" cele mai bune ctre aceast destinaie. Managerul lider si ntreprinztor are rolul de a stabili aceast destinaie, dup care managerul administrator va identifica drumurile optime ctre aceast destinaie.

10

Comunicarea managerial eficace i eficient, deci care s-i ndeplineasc scopul (succesul managerului ca individ i al organizaiei ca grup de indivizi reunii n vederea realizrii unor obiective), cu consum minim de resurse (timp, energie, efort, resurse financiare) presupune o serie de deprinderi menite s asigure trei cerine ale acesteia: PRECIZIA l ACURATEEA comunicrii, att ca formulare i recepionare a informaiei, ct i ca modalitate de transmitere a acesteia. Mesajul emis trebuie s fie ct mai apropiat de cel intenionat de emitent, iar ceea ce recepioneaz destinatarul trebuie s fie ct mai aproape de intenia emitentului. Pentru asigurarea acestui deziderat se opereaz asupra mecanicii comunicrii: codificarea i decodificarea mesajelor, zgomotul, filtrele i barierele (perturbaiile) din comunicare, mediul, canalele i limbajele folosite. Deprinderile de baz de care managerul are nevoie n acest context pot fi grupate n trei categorii: A.Deprinderi de recepionare a mesajelor: autoanaliza i autocunoaterea, contientizarea i reducerea perturbaiilor din comunicare, ascultarea activ i interactiv, citirea eficace i eficient, solicitarea, furnizarea i folosirea feedbackului. B.Deprinderi de interpretare a mesajelor: analizarea i sintetizarea informaiei, interpretarea i folosirea limbajelor neverbale i a limbajului grafic. C.Deprinderi de redare a mesajelor: sub form oral (vorbirea) i sub form scris(scrierea). MENINEREA l DEZVOLTAREA RELAIEI n urma comunicrii - se bazeaz pe acele caracteristici ale comunicrii manageriale interpersonale care acioneaz n direcia crerii, sprijinirii i ntririi relaiei dintre comunicatori. Importana acestui aspect rezid n faptul c o comunicare, chiar dac a fost precis ln'tiai, poate deveni neclar, imprecis sau chiar imposibil, dac n timpul procesului de comunicare are loc deteriorarea relaiilor dintre comunicatori. Eficacitatea i eficiena comunicrii sunt sporite de atitudinea pozitiv n comunicare i de preocuparea legat de sprijinirea relaiei dintre comunicatori (comunicarea suportiv). Acest aspect va fi detaliat ln "Comunicarea managerial aplicat". ABORDAREA STRATEGIC a procesului de comunicare - se refer, pe de o parte, la abilitatea managerului de a gndi strategic actul de comunicare interpersonal, iar pe de alt parte, la competena sa n adoptarea acelor strategii de comunicare la nivel de organizaie, care s sprijine punerea n via a strategiei organizaiei. Este o caracteristic extrem de important a comunicrii manageriale deoarece o comunicare orict de precis ar fi i chiar dac pstreaz relaiile bune dintre comunicatori, n cazul n care nu se subordoneaz strategiei organizaiei, risc s mpiedice implementarea acesteia.

11

SCHIA PRII A DOUA A. Deprinderi de recepionare a mesajelor 6. AUTOANALIZA I AUTOCUNOATEREA. AUTOEXPUNE 6.1. Importana atitudinii i percepiei n comunicare 6.1.1. Rolul atitudinii n comunicare 6.1.2. Influenta percepiei asupra calitii comunicrii 6.2.Imaginea despre sine i comunicarea 6.3.Orientarea interpersonal n comunicare 6.3.1.Procesele interpersonale de autoexpunere i solicitare de feedback 6.3.2. Stilurile de orientare interpersonal n comunicare i impactul lor managerial 6.3.3. Cteva probleme legate de autoexpunere 7. DEPRINDEREA DE A ASCULTA EFICACE I EFICIENT 7.1.Ce nseamn a asculta eficace 7.2.Tipuri i niveluri de ascultare 7.2.1. Ascultarea activ 7.2.2. Ascultarea interactiv Interaciunea prin ntrebri Interaciunea prin confirmare 7.2.3.Niveluri de ascultare 7.3.Atenie la perturbaii n procesul de ascultare 7.4. Cteva reguli de ascultare eficace 8,EPRINDEREA DE A CITI EFICACE I EFICIENT 8.1.Cteva aspecte ale citirii eficace i eficiente 8.1.1.Tipuri de citire 8.1.2. Nivelul de asimilare 8.1.3. Gradul de dificultate a textului 8.1.4. Stabilirea prioritilor de citire 8.2. Cteva reguli i tehnici pentru perfecionarea deprinderilor de citire 9.CONTIENTIZAREA I REDUCEREA PERTURBAIILOR DIN COMUNICARE 9.1.Perturbaii externe 9.2.Perturbaii interne 10.FOLOSIREA FEEDBACKULUI 10.1. Ce este feedbackul n comunicare 10.2. Caracteristicile feedbackului eficace 10.3. Primirea/furnizarea feedbackului negativ i pozitiv 10.4. Evaluarea i implementarea feedbackului

12

13

AUTOANALIZA l AUTOCUNOATEREA. AUTOEXPUNEREA Freud considera c a te autocunoate, a fi complet onest cu tine nsui constituie un efort uman deosebit deoarece aceast onestitate cu sine reclam cutarea, descoperirea i acceptarea de informaie despre sine i o dorin de autoperfecionare ["Collected Pa-pers", vol.3, Hogarth, London, 1956]. Autocunoaterea i autoacceptarea sunt puternic legate de adaptarea personal, de relaiile interpersonale i de succesul n via; sunt condiii necesare pentru sntate psihologic, dezvoltare i abilitate de a cunoate i accepta pe alii. Capacitatea noastr de a ne autocunoate prin autoanaliz i de a autocontientiza astfel propriile gnduri, sentimente i emoii este important pentru procesul de comunicare deoarece constituie primul pas n recunoaterea imperfeciunii recepionrii, interpretrii i redrii mesajelor. Autoanaliza ne poate pune n gard n legtur cu influena stimulilor externi i interni asupra propriului proces de comunicare. Ne determin s reflectm asupra limba jelor folosite care sunt simple simboluri verbale, scrise i vorbite sau neverbale, vocale sau de alt natur, ale lumii nconjurtoare, supuse utilizrii i interpretrii individuale. Civa din stimulii interni importani care intervin n procesul de codificare a gndului n ferma transmisibil de mesaj i care fac procesul de comunicare att de specific individul lui, sunt:

14

Dac nu tii ncotro vrei s mergi s-ar putea s ajungi n alt parte.(C. StengeC) GNDIREA STRATEGIC N COMUNICAREA MANAGERIAL Comunicarea este un proces n care fiina uman se angajeaz nc de la natere i, n multe instane, ajunge s devin o activitate semicontient. Aceast atitudine fa de procesul de comunicare nu este ns adecvat n cazul comunicrii manageriale, care are obiective specifice i se desfoar ntr-un context organizaional specific, dup reguli, norme i principii de etic specifice, impuse de cultura i structura organizaional. Comunicarea managerial, prin coninut i form, trebuie s fie subordonat obiectivelor organizaiei i s sprijine implementarea strategiei acesteia. Strategia comunicrii face parte integrant din planul strategic al organizaiei, iar managerul trebuie s adopte o gndire strategic n legtur cu procesul de comunicare. Managerul competent abordeaz comunicarea interpersonal, la nivel de grup, organizaie i n exteriorul organizaiei, dup strategii bine definite, menite s asigure climatul de comunicare necesar pentru desfurarea procesului muncii, implementarea schimbrii i performana ridicat a organizaiei i s genereze o imagine bun a organizaiei n faa partenerilor si prin modul de transmitere a politicii acesteia i prin relaiile stabilite cu partenerii. Atunci cnd vorbim despre strategie n contextul comunicrii manageriale avem n vedere dou aspecte majore. Primul aspect al gndirii strategice se refer la abordarea strategic a actului de comunicare n sine, la nivel de individ, n scopul unei comunicri eficace i eficiente i include toate variabilele strategice de care managerul trebuie s in cont n formularea i transmiterea mesajelor sale. Acestea sunt: - Scopul, obiectivele i credibilitatea emitentului comunicrii. - Caracteristicile i cile posibile de motivare ale destinatarului comunicrii. - Structurarea i organizarea mesajului pentru a servi scopului comunicrii i con formrii la caracteristicile i nevoile destinatarului sau unor cerine standard. - Caracteristicile mediilor i canalelor de comunicare vis-a-vis de scop i de specificul destinatarului. - Contextul n care are loc comunicarea. Stilul personal de comunicare al managerului trebuie adaptat i la scopul comunicrii, caracteristicilor destinatarului comunicrii i contextului comunicrii. Al doilea aspect al gndirii strategice se refer la strategia comunicrii manageriale la nivel de organizaie. Importana acestui aspect rezid n faptul c, alturi de cultura or-ganizaional, de procesele de management i de strategiile referitoare la managementul resursei umane, strategia comunicrii la nivel de organizaie este menit s sprijine implementarea strategiei acesteia. Ea se refer att la comunicarea managerial extern (crearea unei anumite imagini a organizaiei n faa comunitii, modul de lucru cu informaia extern, legtura cu partenerii organizaiei, prezentarea politicii organizaiei etc.), ct i la comunicarea intern (stilul de conducere i modul de luare a deciziilor, implementarea schimbrilor de structur a organizaiei, influenarea comportamentelor, evaluarea performanei, motivarea, rezolvarea conflictelor etc). Strategiile adoptate n comunicarea extern i intern trebuie s se armonizeze i s asigure mpreun adaptarea cu succes a organizaiei la cerinele mediului ei de funcionare. Cele dou aspecte ale strategiei comunicrii manageriale menionate mai sus, la nivel de individ i la nivel de organizaie, sunt corelate ntre ele, genereaz climatul comunicrii n organizaie i se constituie ntr-o component de baz a strategiei acesteia.

15

Oricine poate vedea tacticile prin care ctig, dar ceea ce nimeni nu poate vedea este strategia care a dus la victorie. (Sun-Tzu, strateg militar chinez) ABORDAREA STRATEGIC A ACTULUI DE COMUNICARE Pentru a fi eficace i eficient n actele de comunicare complexe, managerul trebuii formeze deprinderea de a aborda acest act n mod strategic prin luarea n consio simultan, a mai multor variabile strategice legate de emitentul i destinatarul comui de mesaj, de mediul (canalul) i de contextul comunicrii. Variabilele strategice se constitui ntr-un sistem integrat: orice schimbare aprut n cadrul unei variabile le va afe celelalte, iar coninutul, forma i stilul comunicrii vor depinde de starea de echilibru variabile. De la bun nceput trebuie s ne punem ntrebarea "a comunica sau a nu comun Comunicarea excesiv poate constitui o form de "poluare" care conduce la neefh sau chiar la blocarea unei activiti manageriale. Tcerea este i ea o form de co care. De exemplu, a tcea este faptul de comunicare cel mai indicat n cazurile r starea emoional ncepe s domine, scopul comunicrii nu este clar, mesajul nu sigur i deci nu poate fi precis, se contureaz o discuie neproductiv legat de pers i nu de problemele de rezolvat etc. Procesul de gndire strategic a actului de comunicare trebuie s continue i desfurarea actului de comunicare. Stabilii dac scopul comunicrii a fost nde pac nu a fost ndeplinit, identificai erorile de comunicare i ncercai s nvai dii ntrebndu-v ce ar fi trebuit s facei i s comunicai altfel i cum anume. Nu lsa: un insucces s treac fr a nva ceva din el! STRATEGII DE COMUNICARE LA NIVEL DE ORGANIZAIE La nivel de organizaie, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie s se integreze ntr-o strategie de comunicare unitar care s asigure implementarea strategiei organizaiei, att prin aciune direct ct i, indirect, prin intermediul climatului de comunicare generat. n funcie de situaia specific n care se afl organizaia la un moment dat i de direcia n care se ndreapt aceasta, sunt utile diferite tipuri de strategii de comunicare. Amintim n continuare cteva dintre cele mai frecvent adoptate strategii, precum i situaia n care adoptarea lor este recomandat. Strategia de control Managerul constrnge i dirijeaz. Este o comunicare ntr-o singur direcie care folosete feedbackul n special pentru clarificare. Se bazeaz frecvent pe stilurile individuale de tip "blamare" i "informare-dirijare". Este recomandat n situaii de urgen, cnd timpul este elementul critic i cnd managerul are nevoie de autoritate necontestat asupra celor implicai. Este util i n procesul de instruire a noilor angajai, n lucrul cu subordonai dependeni, incompeteni sau care nu sunt motivai pentru munca efectuat. Dac strategia de control se folosete n mod greit, ea poate genera sentimente negative, rezisten la schimbare sau opoziie din partea acelora care nu suport controlul direct. De aceea strategia de control nu se recomand pentru situaiile de implementare a schimbrii.

16

Strategia egalitar Esta caracterizat printr-un transfer bilateral de informatie in cadrul caruia influentarea este reciproca; se manifesta elemente de comunicare sportiva. Luarea de decizii se bazeaza pe consens. Se genereaza o atmosfera de intelegere reciproca. Stilul de comunicare individual predominant este cel de rezolvare de probleme. Se recomanda in formarea si sudarea de grupuri, in implementarea ,managementului participativ, in comunicarea cu grupuri mici cand timpul nu este o constrangere, in procesul de imputernicire a angajatilor. Este o strategie foarte indicata pentru scaderea rezistentei la schimbare si pentru introducerea schimbarii, dar nu este eficace in comunicarea cu persoane incompetente, lipsite de experienta si de cunostinte, cu persoane lipsite de initiativa, in situatii de urgenta sau criza. Strategia de structurare Este o strategie folosita cu succes de manageri in stabilirea ordinii, in procesul de restructurare a organizatiei, in introducerea organizarii si planificarii in situatii foarte complexe in care este nevoie de clarificari si transmitere permanenta de instructiuni. Ca stil individual predominant, managerul foloseste informarea-dirijarea sau convingereaprin mentionarea de standarde si proceduri, prin stabilirea de obiective, distribuirea si explicarea de sarcini, incurajarea angajatilor pentru respectarea termenelor. Managerii dirijeaza comunicarea spre sprijinirea structurii. Strategia de structurare nu se recomanda in situatii critice sau de implicatii emotionale, in situatii evidente si simple sau cand organizatia functioneaza intr-un mediu stabil. Strategia dinamic Comunicarea este direct i la subiect, iar continutul mesajelor este pragmatic i orientat spre actiune.Se bazeaza pe stilurile individuale de informare-dirijare si de convingere. Comunicarea nu este de tip sportiv, ci este orientata spre activitatile imediate cu care se confrunta managerul si organizatia. Nu se aplica in situatii care implica viitorul indepartat. Se recomanda managerilor care activeaza in medii aflate in schimbare rapida. Difera de strategia de control prin aceea ca managerul, in actele sale de comunicare, prezinta o declarare succinta a pozitiei si apoi deleaga autoritatea de a lua decizii si de a actiona interlocutorului pe care, in acelasi timp, il si stimuleaza si motiveaza. Cheia succesului acestei strategii consta in competenta executantului si predominanta unui climat de incredere. Strategia de acceptare Se caracterizeaz prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate fi, de exemplu, o echip de consultani, comisia de auditare etc. Se aplic atunci cnd scopul comunicrii este, de exemplu, de a solicita prerea unor specialiti privind procesele interne ale organizaiei sau privind piaa i concurena. Este o strategie neadecvat pentru situaii n care se dorete transferul de responsabilitate sau n comunicarea cu persoane lipsite de iniiativ, deoarece acestea ar interpreta respectivul mod de comunicare ca semn de slbiciune i incompeten. Strategia de evitare
17

Se folosete pentru evitarea comunicrii n legtur cu anumite situaii, evenimente, stri. Rezolv n general puine probleme i se recomand numai n situaiile n care se impune evitarea furnizrii de informaii sau cnd tensiunea emoional este foarte mare. CLIMATUL COMUNICRII MANAGERIALE Modul n care comunic managerii ca indivizi, politica organizaiei privind comunicarea formal, strategiile de comunicare adoptate, comportamentele de comunicare ale angajailor etc. au toate un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al crui rezultat se regsete n timp n climatul comunicrii din organizaie. Cercetrile n domeniul comunicrii organizaionale au remarcat urmtoarele legturi i dependene clare: - Exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea comunicrii manageriale pe de o parte i performana organizaiei, pe de alt parte. - Satisfacia rezultat n procesul de comunicare (de exemplu n urma atingerii scopului acesteia) i modul n care este perceput eficacitatea n organizaie sunt puternic corelate. - Climatul comunicrii i creativitatea individual sunt legate ntre ele; la fel i cli matul comunicrii i devotamentul fa de organizaie. Climatul comunicrii, identificat ca modalitate de corelare ntre membrii organizaiei i organizaia nsi, este unul dintre elementele care definesc i caracterizeaz cultura or-ganizaional. Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate fi evaluat, sunt: Modul de participare la luarea de decizii. - Sinceritatea (deschiderea) comunicrii. - Calitatea informaiei care circul n organizaie. - Pentru a v forma o idee n legtur cu aceste variabile ale climatului de comunicare, analizai n cadrul grupului Dvs. sau al organizaiei aspecte cum sunt, de exemplu: - Sinceritatea i deschiderea comunicrii subordonatului cu superiorul (percepia superiorului). - Calitatea informaiei care se vehiculeaz n organizaie (percepia subordonatului). ._.,. - Calitatea comunicrii superiorului cu subordonatul (percepia subordonatului). - Posibilitile de comunicare de jos n sus (percepia subordonatului). - ncrederea n informaia venit de la subordonai. Cartea "Managerial control through communication" de G.T.Vardaman i C.C.Halter-man [John Wiley & Sons, Inc., New York, NY, 1968] este o surs extrem de bogat n informaii privind diagnosticarea climatului comunicrii i proiectarea unui sistem de comunicare adecvat. 19.1. Climatul defensiv i climatul de cooperare ntr-o organizaie se poate vorbi, n general, despre dou feluri extreme de climat al comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de colaborare). Vom descrie n continuare caracteristicile definitorii ale acestora i, n acelai timp, vom arta atitudinile i comportamentele specifice managerilor care genereaz aceste climate. Imaginai-v c v aflai la locul de munc. Analizai-v atitudinile i comportamentele pe care tindei s le manifestai cu predilecie. V asigurm c vei genera cu timpul, n cadrul grupului cu care lucrai direct, un climat defensiv dac: Manifestai atitudine permanent de evaluare (de exemplu, facei aprecieri asupra peroanelor, le judecai, le chestionai motivele). Manifestai atitudine de controlare: ncercai s manipulai, s impunei o idee sau un
18

punct de vedere. Totul este calculat dinainte dar ncercai s convingei pe alii c de fapt ei iau deciziile sau v strduii s-i lsai s cread c v intereseaz persoana lor. n realitate nu v intereseaz problemele sau punctele de vedere ale altora, ci i tratai ca pe nite rotie n angrenajul organizaiei, fiecare avnd o anumit utilitate i discutai cu ei ca atare. Manifestai atitudine de superioritate n baza funciei pe care o deinei i a puterii acordate de aceasta, a abilitii intelectuale, a competenei; sugerai prin limbaj verbal i mai ales prin limbaje neverbale c ceilali v sunt inferiori. Demonstrai n mod ostentativ siguran excesiv de sine manifestnd rigiditate n puncte de vedere (de exemplu, Dvs. tii totul, sftuii pe toat lumea, avei o atitudine de "profesor" ncercnd s-i corectai pe toi). Suntei de prere c n orice conflict cineva trebuie s nving (Dvs.) i cellalt s fie nvins. Vei genera ns, n timp, un climat de cooperare dac: Manifestai n comunicare o atitudine descriptiv (de exemplu, nu v erijai n judector, solicitai informaii faptice, descriei sentimente, evenimente sau percepii care nu impun schimbarea de comportament sau atitudine a destinatarului comunicrii ci mai degrab ncearc s-l conving pe acesta c schimbarea este spre interesul tuturor). Suntei orientat spre probleme (de exemplu, nu v impunei punctul de vedere, dorii s colaborai n definirea unei probleme comune i gsirea soluiei eisugerai prin cuvinte i aciuni c nu ai prestabilit soluiile, punctele de vedere sau comportamentele pentru a le impune, dai ocazia interlocutorului s-i stabileasc propriile obiective, s ia decizii proprii i s evalueze propriul progres sau s le mprteasc cu Dvs.). Manifestai spontaneitate n exprimare, sinceritate, deschidere fa de ceilali,"transparen a deciziilor, onestitate. Manifestai empatie; respectai sistemul de valori al celuilalt i pe el ca persoan, chiar dac nu este de aceeai prere cu Dvs. Adoptai o poziie de egalitate, minimizai etalarea diferenelor de statut iputere, manifestai respect. Suntei maleabil; acceptai posibilitatea de a v schimba o comportare sau punctul de vedere, dac argumentaia este valabil. Pentru a identifica climatul comunicrii din organizaia Dvs. v recomandm s folosiichestionarul din Anexa 19. 19.2. Elementul de stres n climatul de comunicare O problem foarte actual a zilelor noastre este aceea a stresului ca factor neproductiv al climatului organizaional. Stresul afecteaz performana angajailor, influennd atmosfera de lucru, calitatea deciziilor i chiar sntatea fizic i psihic a angajailor. Suntem deprimai, frustrai sau nervoi; n permanen avem senzaia c subordonatul ne saboteaz, toat lumea este mpotriva noastr, ncearc s ne manipuleze sau s nen fac ru, nu putem dormi, simim o fric general n faa vieii, n faa celor din jur (anxietate, angoas); nu muncim cu plcere, obosim repede, suntem mereu ncruntai. Fiecare dintre noi ne putem recunoate n una sau mai multe dintre aceste ipostaze i adeseori, pe bun dreptate, acuzm ca motiv stresul. Modul n care managerul reacioneaz la stres i va determina eficacitatea, capacitatea de a lua decizii bune i la timp, de a aciona n condiii de incertitudine sau ambiguitate, de schimbare a mediului intern i extern al organizaiei, precum i n situaii complexe sau dificile. Tolerana la stres este corelat cu capacitatea de management al timpului i de delegare a responsabilitilor. S analizm cteva caracteristici generale ale stresului i modul n care climatul comunicrii,
19

modul de comunicare i atitudinea fa de procesul de comunicare pot influena stresul la locul de munc. 19.2.1. Ce este stresul Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente externe ce solicit individului un efort psihic i/sau fizic deosebit. Aceast definiie accentueaz trei aspecte ale stresului (Fig. 19.1): este o reacie de adaptare a individului; este rezultatul oricrui stimul, pozitiv sau negativ (stresor) care solicit n mod deosebit (dincolo de normal) individul din punct de vedere fizic i/sau psihic; este mediat de caracteristicile individuale (vrst, sex, atitudini, credine, valori, grad de sntate etc). INPUT Stimuli Munca Organizaia Familia Prietenii PROCES Factori de mediere Fizici: Vrst Sex Sntate Ereditate Psihici: Atitudini Convingeri Valori OUTPUT Factori de rspuns Rspuns de adaptare la solicitri fizice sau psihice deosebite

'#'

Fig.19.1 - Procesul de apariie a stresului Ceea ce este extrem de important de reinut este faptul c reacia individului la stresor este aceea care creeaz stresul, nu stresorul n sine. "Nu ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul cum reacionm" spune Hans Selye, autorul modelului stresului. Filosoful grec Epictet spunea, cu aproape dou milenii n urm, c oamenii se nspimnt nu de realitate, ci de imaginea pe care o au ei nii despre aceasta. Un anume stimul poate cauza stres la unii indivizi, neafectndu-i n nici un mod pe alii; aceasta se datoreaz factorilor obiectivi i subiectivi de mediere. Aadar, putei controla n mare msur nivelului de stres prin modul n care reacionai la stresor. Solicitrile fizice i psihice, plcute sau neplcute, care acioneaz n mod contini genereaz stresul i pot produce efecte fizice i psihice negative. De exemplu, ndepliniri unei anumite sarcini de serviciu poate fi perceput ca fiind interesant la nceput d depunerea de efort continuu, apariia de probleme i de conflicte negative poate condu rapid la apariia stresului. ndeplinirea aceleiai sarcini ajunge s fie perceput drept corvoad, odat ce s-a instalat stresul. Dar stresul poate avea i o valoare pozitiv. Mobiliznd resursele adaptrii omului vederea realizrii sarcinilor pe care le are sau a autodepirii, antrennd i stimulnd ( pacitile fizice i psihice ale acestuia, stresul constituie, n anumite situaii, un factor i portant de dezvoltare. Unii autori fac distincie ntre stresul pozitiv, "stresul bun", p denumirea de eustres i stresul negativ, "stresul ru", prin denumirea de distres. Conform teoriei sindromului general al adaptrii (Selye), rspunsul la un stresor p zint trei faze distincte: de alarm, de rezisten i de epuizare. Faza de alarm (de exemplu, cearta din birou ntre doi colegi, elementul stresor, c ne determin s ieim afar pentru a nu mai auzi) se caracterizeaz prin aceea c cunoatem imediat stresorul, tim ce trebuie s facem i ndeprtm acest stres Deoarece reacia de ndeprtare a stresorului este imediat, nu apare nici un efect neg; ireversibil asupra noastr. Fazele de rezisten i de epuizare apar dac stresorii sunt percepui ca atare i se danseaz
20

resursele de adaptare. Ca i o main, corpul uman are anumite limite dine de care nu mai poate funciona normal. Cu ct suntem supui mai des la reacii de ad tare la stres, cu att suntem mai susceptibili la probleme de genul bolilor fizice sau de a tare psihologic. De aceea este att de important recunoaterea stresorilor. n momentul n care apar elemente ale stresului, tendina imediat a organismului de a iniia anumite mecanisme de aprare dintre care cele mai duntoare, prin aceea c nu rezolv problema ci doar conduc la agravarea ei, sunt: - Mecanismul de negare - individul neag c o anumit problem exist sau c aceasta este serioas. Aceast negare are loc doar la nivel de contient, problema rmnnd prezent i activ la nivel de subcontient. - Mecanismul de intelectualizare - const n analizarea complex de ctre individ a situaiei, fr a admite totui efectele produse. Se folosete o analiz logic i raional pentru a eluda efectul cel mai personal (emoii, sentimente etc.) al stresului. Confruntarea direct cu stresorul este astfel evitat, dar problema tot nu este rezolvat. - Mecanismul de deviere - const n redirijarea emoiilor productoare de ctre un obiect sau persoan care substitue (n mintea stresatului) cauza real a situaiei. Acest mecanism nu numai c nu rezolv problema, dar poate crea i probleme suplimentare. - Simptomele stresului se manifest n mod diferit la diferite persoane. Exist trei categorii majore de simptome: - Emoionale (manifestrile cele mai frecvente sunt anxietatea, deprimarea, enervarea, iritabilitatea). - Fizice (75% din bolile de inim au drept cauz stresul). - Crearea de obiceiuri (ca de exemplu fumatul, consumul de buturi alcoolice sau de cafea, mncatul n permanen) care acioneaz iniial ca relaxante, dar au efecte ulterioare negative. - Anxietatea este un sentiment ptrunztor de spaim, groaz, team; este o reacie lart un pericol anticipat care poate fi nerealist sau de natur neclar, necunoscut. Anxietatea poate fi considerat ca o stare de frustrare n care individul nu tie de fapt ce obiectiv al su a fost zdrnicit. Tema central a anxietii este frmntarea, ngrijorarea personal n legtur cu toate lucrurile care ar putea merge prost. - Frica difer de anxietate n sensul c este o reacie la un pericol cunoscut specific i imediat. - Deprimarea este o stare cronic de descurajare general i se caracterizeaz prin tristee, inactivitate, lips de energie i imposibilitate de concentrare. Atunci cnd deprimarea este generat de stres, este greu de gsit cauza ei exact pentru a o elimina. - Manifestrile fizice ale anxietii i deprimrii sunt insomnia i durerile musculare (mai ales n zona gtului i spatelui, generate de tensionarea incontient a acestora n condiii de stres). - Una dintre cile cele mai eficace i mai la ndemn pentru a realiza recunoaterea stresorilor i monitorizarea reaciilor organismului la stres este comunicarea. Prin influena pe care o poate avea asupra procesului de identificare a stresorilor i a procesului de monitorizare a reaciilor la stres, comunicarea dicteaz tolerana managerului la situaii ambigue sau incerte, situaii de schimbare care presupun adaptarea la noi condiii, situaii complicate i dificile care reclam efort intelectual i nervos susinut. - Controlnd stresul, vei fi n msur s luai decizii bune i la timp, indiferent de condiiile n care trebuie s o facei. - n Anexa 20 am inclus cteva idei de ordin general privind nelegerea i prevenirea stresului. 19.2.2. Managementul stresului prin comunicare Comunicarea are un rol extrem de important n managementul stresului deo poate contribui, prin nglobarea unor elemente de control, organizare, planificar ducere, la evitarea sau reducerea stresului.
21

Dar cum putem comunica pentru a reduce stresul la locul de munc? Cte soluiile posibile asupra crora ne vom opri sunt: Comunicarea asertiv (element de control). Generarea suportului social prin organizarea mediului muncii (element de organizare). Administrarea (planificarea) timpului prin folosirea unor tehnici specifice (element de planificare). Delegarea competent de sarcini (elementul de conducere). Vom vedea n continuare cum se pot materializa aceste soluii n mod concret. Control: comunicarea asertiv Comunicarea asertiv este comunicarea pozitiv, responsabil, plin de nc sine, care permite oamenilor s fie ei nii ca indivizi unici, valoroi, importe susin propriile drepturi fr a nega ns unicitatea, valoarea, importana i < celorlali. Comunicarea asertiv se caracterizeaz prin mai multe trsturi. - Autocontrolul propriei comunicri Acest autocontrol se poate manifesta, de exemplu, prin aceea c mesajele p comunicm trebuie s sugereze clar faptul c avem control complet asupra conii sentimente, gnduri, nevoi, dorine exprimate n mesaj (comunicnd asertiv, vei exemplu,"sunt foarte nemulumit de comportarea Dvs." n loc de "comportarea Dv mulumete"; diferena const n faptul c, n primul caz, Dvs. avei controlul asu mentelor Dvs., este opiunea Dvs. s fii nemulumit, nu interlocutorul este acel. controleaz sentimentele prin comportamentul su). Atitudinea noastr trebuie s fie proactiv nu reactiv (aciunile, comport noastre s nu fie o reacie la ceea ce vor ceilali de la noi; n aciunile i compo nostru, toate decise de noi nine, inem cont de ceea ce vor ceilali). Dac tindem s comunicm n permanen ntr-o manier ca i cum alii, efi ganizaia n general ne guverneaz i controleaz sentimentele sau gndurile, ac ment de dominaie i dependen va deveni propria noastr realitate care ne ' continuu. - Recunoaterea i verbalizarea sentimentelor, dac aceasta contribuie la nelegerea corect a mesajului. Sentimentele exist i nu le putem evita sau neglija; ele afecteaz procesul de comunicare i de stres. n acest context sunt frecvente sentimentele de natur fiziologic (de exemplu, relaxarea, oboseala, epuizarea, enervarea), sentimentele legate de procesul de gndire (de exemplu, sentimentele de interes, plictiseal, curiozitate), sentimentele legate de atitudini (de exemplu, sentimentele de polarizare, de acord sau dezacord, de identificare) i sentimentele de tip nevoie, lips (deprimare, iritare, dezamgire). Nu pierdei din vedere faptul c, mai ales n situaii n care comunicarea nu este suficient de precis, sentimentele care apar sunt la "alegerea" celui care v recepioneaz mesajul. S lum un exemplu: dac spunei cuiva "raportul Dvs. este scris prost", modul n care interlocutorul va reaciona va depinde de dispoziia (opiunea) acestuia. El va gndi "da, scriu prost ntr-adevr, deci sunt incompetent" i va fi deprimat din acest motiv. Sau va gndi "eful este nedrept cu mine, are ceva mpotriva mea; raportul este de fapt foarte bun" i se va enerva, gndindu-se, poate, cum s se rzbune pentru nedreptatea pe care i-ai fcut-o. Comportamentul de comunicare al interlocutorului Dvs. va fi n continuare afectat de aceste sentimente, fr ca Dvs. s nelegei de fapt ce se ntmpl. Poate s apar confuzia, iritarea, nenelegerea i chiar blocarea canalelor de comunicare. Att Dvs. ct i interlocutorul Dvs. vei fi stresai, chiar i incontient, de aceast comunicare. Evitarea exprimrii ambigue a nevoilor i dorinelor (de exemplu, prin referiri in directe), identificarea i comunicarea motivelor sentimentelor n termeni de nevoi directe
22

Concret, despre ce este vorba: o persoan va fi capabil s fac ceea ce dorim (deci scopul comunicrii s fie ndeplinit) dac exprimm aceast dorin (cerin) n termeni clari. Munca va putea decurge n continuare n condiii bune, cu instruciunile, dispoziiile, corectivele transmise/recepionate prin comunicare. Dac exprimarea este ns ambigu, neclar, climatul de munc va fi afectat de nemulumirile legate de nendeplinirea ateptrilor, nesatisfacerea cerinelor, greeli de ndeplinire a dispoziiilor etc. ntregul grup de munc poate deveni stresat. Dac facei parte dintre managerii care, prin stilul individual de comunicare, au tendina s acuze i s caute vinovai, v recomandm s contientizai i s analizai dac nu exist anumite cerine, dispoziii sau instruciuni pe care le-ai comunicat subordonatului n mod ambiguu; este posibil ca acestea s fi condus la situaia stresant de acuzare sau sancionare, iar climatul de comunicare se deterioreaz fr rost. Stilul de "blamare" determin sentimente generatoare de stres la locul de munc. Recepionarea solicitrilor, cererilor, nevoilor, dorinelor sau sentimentelor exprimate ntr-un mesaj ca ceea ce sunt de fapt nu ca pretenii, obligaii, datorii. Ideal ar fi ca fiecare s poat exprima clar i deschis ce dorete, iar aciunile s aib loc pe baza unei rezoluii stabilite de comun acord ntre comunicatori. Realitatea este ns uneori alta i de aceea este bine s inei cont de urmtoarele: - A considera c o anumit solicitare este o pretenie i c nu avei nici un cuvnt de spus n legtur cu acceptarea ei, conduce la stres. - A face ceva din obligaie poate fi stresant, pe cnd dac aciunea este rezultatul unei opiuni proprii ea poate genera chiar satisfacie. - Facei distincie ntre fapte, pe de o parte, i deducii, presupuneri i dorine, pe de alta. De exemplu, cnd cineva v spune "nu mi-a plcut prezentarea pe care ai fcut-o" nseamn probabil c acea prezentare a avut anumite lacune, dup prerea celui care v spune aceasta, i nu neaprat c Dvs. suntei un incompetent, nu suntei bun de nimic i nu putei s facei nici mcar o prezentare aa cum trebuie; cnd cineva v spune "m nemulumete faptul c nu ai participat la edin" luai-o ca atare i nu transformai n "eti lipsit de consideraie pentru mine pentru c nici mcar nu te-ai deranjat s vii la edin" sau "eti neserios pentru c nu participi la edine". Aceasta poate fi doar o deducie greit care, cu siguran, v va stresa i v va afecta comportamentul fa de persoana care v-a "admonestat". Relaia de comunicare cu interlocutorul i atmosfera de lucru vor fi tensionate, ceea ce va transmite stresul i interlocutorului i grupului. Iat cum, prin cele discutate mai sus, am ncercat s subliniem faptul c managerii pot coordona n mod optim munca subordonailor, fr a genera un climat de munc stresant, printr-o comunicare asertiv, responsabil, care evit atacul la persoan, agresivitatea verbal i confuzia n informaii i sentimente. Organizare: suportul social Suportul social este definit prin totalitatea informaiilor de natur psihologic transmise n procesul de comunicare, informaii care determin pe individ s simt c este acceptat i protejat, c este stimat i apreciat i c aparine grupului. Suportul social se asigur prin generarea de sentimente de cooperare, colegialitate, prietenie i de apartenen i conduce la integrarea social a individului, la un eu social sntos i productiv. Prin procesul de comunicare, managerul poate contribui la generarea mai multor componente ale suportului social: o component de natur emoional, o component de apreciere i una informativ. Atmosfera de suport social contribuie la reducerea stresului la locul de munc. Pentru a fi n msur s generai suportul social trebuie s avei n vedere unele elemente de organizare n activitatea Dvs. de comunicare. Vom aminti n continuare cteva dintre acestea: - Asigurai accesibilitatea i disponibilitatea psihic i de timp pentru procesul de comunicare i buna funcionare a sistemului de canale formale i neformale de comunicare.
23

- Organizai condiii optime de comunicare la locul de munc (de exemplu, iluminarea, zgomotul, distana dintre ncperea ocupat de manager i locul de munc al subordonailor, aranjarea mobilierului n sala de edine, poziionarea biroului efului). Izolarea fizic poate conduce la izolare social i aceasta se adaug la stresul generat n mod obinuit de poziia ierarhic. - Organizai-v activitatea de comunicare de aa manier nct s putei asigura instruirea adecvat a angajailor, lmurirea neclaritilor, comunicarea a ceea ce cerei i v ateptai de la angajai, solicitarea i furnizarea permanent de feed-back. Lipsa de claritate n formularea cerinelor, n definirea rolului angajatului i lipsa feedbackului sunt sursele cele mai frecvente de stres ntr-o organizaie. - Feedbackul trebuie s curg nestingherit printr-o reea bine dezvoltat i organizat de canale formale, i neformale de comunicare. Procesul de solicitare i furnizare de feedback trebuie s aib loc n mod regulat i organizat. Cu aceast ocazie stresul poate fi eliminat prin ncurajarea participrii subordonailor la discuiile legate de ceea ce se ateapt de la ei sub aspect profesional, social i etic, ce rol ndeplinesc ei n contextul activitii organizaiei. - Stimulai participarea subordonailor n discuiile de luare a deciziilor printr-o comunicare intens n ambele sensuri; transmitei astfel sentimentul de mputernicire, de valoare proprie i de apartenen, ceea ce contribuie la reducerea insatisfaciei n munc, a sentimentului de alienare i a sentimentului defensiv n faa stresului cauzat de diferena ierarhic. Planificare: administrarea timpului "Lipsa de timp" este adeseori invocat ca barier n comunicarea eficace. Dar o astfel de atitudine are o reacie negativ n lan: comunicarea "n fug" (sau extrem de redus) conduce inevitabil la o comunicare ineficace, genereaz erori de comunicare a cror corectare implic consum suplimentar de timp, deci lips i mai acut de timp. Stresul generat de sentimentul permanent de "lips de timp" poate fi eliminat printr-o administrare i planificare adecvat a timpului. Pentru aprofundarea acestui subiect v recomandm cartea unui autor i consultant cunoscut n domeniul managementului timpului, A.Lakein, "How to get control of your time and your life" [New American Library, New York, NY, 1973]. Limitndu-ne la reducerea stresului prin administrarea corect a timpului comunicrii iat n continuare cteva recomandri: - Stabilii ntotdeauna un scop clar al comunicrii pentru a evita comunicarea fr rost. - Evitai exagerarea activitii de comunicare, mai ales a celei n scris, facei doar pentru a ctiga n importan. Nu vei pcli pe nimeni doar, eventual, pe Dvs. - Monitorizai cu atenie nevoia de a organiza sau participa la edine deoarece multe dintre acestea se fac doar din obicei sau nevoi subiective, sunt prost organizate i deci inutile. - Stabilii prioriti ale diferitelor acte de comunicare, facei liste zilnice n care ceea ce este important i urgent s fie pus pe primul loc, urmat de ceea ce este doar important, iar apoi de ceea ce este doar urgent. Pe ultimul loc aezi actele de comunicare, orale sau n scris, care nu sunt nici importante nici urgente; ele exist ntr-un numr foarte mare, constituind o form subtil de poluare a activitii Dvs. Efectuai lista actelor de comunicare pe care vi le propropunei n aceast ordine i nu la ntmplare, conform unor solicitri din exterior sau conform preferinelor Dvs. Evitai tendina natural de a efectua activitile (de comunicare sau de or natur) n urmtoarea ordine, fr a ine cont de importana lor: activiti interesante; activiti pe care le putei ndeplini bine sau activiti plcute; activiti obligatorii; activiti plictisitoare sau neplcute. - Adoptai o atitudine asertiv n cazul perturbaiilor cum sunt ntreruperile de ctre vizitatori,
24

telefoanele, zgomotul produs de mai multe persoane vorbind simultan etc. n caz contrar riscai ca aceste perturbaii s instituie haos n activitatea Dvs., situaie care conduce la stres. Explicnd, de exempiu, celui care v ntrerupe de ce aceasta constituie o pertu ce implicaii ar putea avea acest lucru asupra calitii comunicrii n desfurarea celei viitoare i prin programarea discuiei pentru un alt timp, putei evita acest stres. - Solicitai feedback pentru a verifica acurateea mesajului recepionat, ori de cte ori avei impresia c interlocutorul nu reacioneaz aa cum v-ai asteptat dac mesajul transmis este critic sau complex. Evitai n acest fel multe dintre situaiile care pot conduce la stres. - Stabilii pentru activitile pe care le desfurai limite de timp realiste pentru a evita stresul generat de constrngerea timpului. Nu uitai ns nici principiile lui Murphy: "totul dureaz mai mult dect s-a estimat" i "o treab se extinde astfel nct s ocupe tot timpul alocat pentru ea, orict de lung ar fi acesta". - Acordai atenie i limitelor de timp ale celorlali prin stabilirea de obiective realiste, asistarea subordonailor n stabilirea prioritilor, respectul fa de timpul lor. Nu-i ntrerupei mereu prin comunicri dezorganizate i neimportante sau cu solicitri la edine fr rost etc. n caz contrar creai stres n jur i climatul de munc se altereaz. Conducere: delegarea Delegarea const din atribuirea de sarcini, autoritate i responsabilitate altora. Fcut n mod adecvat, delegarea contribuie n foarte mare msur la reducerea stresului, att a celui care o face, prin uurarea activitii sale, ct i a celui care este delegat, prin satisfaciile obinute (rezultate, mputernicire, diferite avantaje, statut n organizaie etc). La unii manageri exist tendina de a evita delegarea de sarcini subordonailor din mai multe motive, ca de exemplu, temerea de a nu se dovedi c subordonatul este mai bun, de a nu arta lips de competen sau slbiciune, lips de ncredere n competena altora. Delegarea este totui piatra de ncercare a competenei managerului n domeniul resursei umane i este extrem de necesar n evitarea stresului. Pentru a fi eficace, procesul de delegare trebuie s respecte anumite principii i reguli n caz contrar ea nsi putnd deveni o surs de stres. lat i cteva reguli de evitare a stresului cauzat de o delegare incompetent: Difereniai ntre autoritate i rspundere. Pornii de la ideea c, chiar dac delegai autoritatea, rspunderea ca treaba s fie fcut bine v rmne tot Dvs. Fii foarte clar i precis n legtur cu nivelul de responsabilitate pe care l delegai i care, la rndul lui, trebuie corelat cu nivelul de autoritate delegat; responsabilitatea i autoritatea se afl n relaie de proporionalitate. Este important ca ambele pri s neleag corect autoritatea care este delegat. De exemplu, cteva dintre nivelurile de autoritate-responsabilitate pe care le putei delega sunt: investigarea problemelor i adunarea datelor; dezvoltarea unor alternative sau recomandarea unui anumit curs al aciunii; planificarea adoptrii unui anumit curs al aciunii cu avizul managerului care a delegat sau adoptarea unui curs la latitudinea celui care este delegat i raportarea rezultatelor; adoptarea cursului aciunii i raportarea numai dac rezultatele difer de cele anticipate. - Comunicai acel sens de ncredere care coincide cu nivelul de autoritate i responsabilitate delegat. Unii manageri vor s tie totul despre toate i apoi s sftuiasc, indiferent de nivelul de autoritate delegat. Dac nivelul de autoritate i responsabilitate este mare, aceast atitudine de "tutelare" permanent este neproductiv, descurajeaz, frustreaz, produce confuzie i stres de ambele pri. n acelai timp, managerul nu mai are timpul necesar s se ocupe de restul problemelor care nu
25

pot fi delegate. Profitai din plin de deprinderile de ascultare interactiv i de folosire a feed-backului. Ele v vor ajuta s luai oricnd msurile corective necesare. Bibliografie suplimentar: M.C.Brliba R.L.Daft - "Paradigmele comunicrii", Editura tiinific i Enciclopedic,Bucureti, 1987. - "Organization Theory and Design", West Publishing Company, Minneapolis, MN, 1995. Sxuiper, M.P.Wolf - "Effective Communication in Business", South-Western Publishing Co., Cincinnati, OH, 1994. R.Marx, T.DJick, P.J.Frost - "Management Live", Prentice Hali Inc., Englemod Cliffs, NJ, 1991. G.Morgan - "Creative Organization Theory", SAGE Publications, The Publishers of Professional Social Science, London, 1989. H.A.Murph,H.W.Hildebrand - "Effective Business Communication", McGraw-Hill Book Company, New York, NY, 1988. W.H.Newman, - "The Process of Management: Concepts, Behavior, and Practice", C.ESummer, Prentice Hali, Englewood Cliffs, Nj, 1972. EKWarren R. T. Pascale, - "The Art of Japanese Management - Applications for American A.G.Athos Executives", Simon and Schuster, New York, NY, 1981. F.Richaudeau - "Les secrets de la communication efficace" RETZ-C.E.P.L, Paris, 1975. R. C. Whiteley . - "The Customer Driven Company", Addison-Wesley Publishing Company, Reading, MA, 1991

26

You might also like