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Manual

de

Liderazgo

del

Ejrcito

de

Estados

Unidos

El Centro de Liderazgo para el Ejrcito (Center for Army Leadership) lleva a cabo investigaciones sobre el desarrollo de tendencias de liderazgo, fija los requisitos de liderazgo actuales para los lderes del Ejrcito y desarrolla el currculo de formacin en liderazgo utilizado en todo el Ejrcito estadounidense.

Est situado en el U.S. Army Command and General Staff College de Fort Leavenworth, en el estado de Kansas. Introduccin El General MacArthur, en un discurso de 1962, hablaba a los soldados sobre lo que haba aprendido sobre el servicio militar en su dilatada carrera de cincuenta aos y dos guerras mundiales: Vuestra misin es ganar nuestras guerras. Habis sido entrenados para luchar. Vuestra es la profesin de las armas, la voluntad de ganar, el conocimiento seguro de que en la guerra no hay sustituto para la victoria; que si perdis, la nacin ser destruida. Ese deseo de cumplir la misin contra todas las adversidades que se puedan presentar es lo que se denomina tica del guerrero y es lo que diferencia la profesin militar de cualquier otra. Si esta no fuera suficiente razn para que un lder del ejrcito d lo mejor de s, cabe aadir que sus subordinados no merecen nada menos. Este manual de referencia del ejrcito de los Estados Unidos ha sido creado con la finalidad de que su personal pueda prepararse para esa gran responsabilidad. Las ideas que se exponen en el libro son el fruto de dos siglos de experiencia y sabidura, guiados por un aprendizaje continuo a travs de la prctica y la necesidad de responder a un entorno siempre cambiante y lleno de desafos. El liderazgo no es cuestin de rango o de estrellas en el uniforme, sino de responsabilidad y cumplimiento de la misin. Por ello, los principios expuestos en el Manual de Referencia de Liderazgo del Ejrcito de EE.UU. (The U.S. Army Leadership Field Manual) ofrecen un marco sobre el que se pueden apoyar los lderes de cualquier rango y de cualquier organizacin. Se trata de un marco que reposa sobre valores intemporales y refleja el principio de SER, SABER, HACER que ha acompaado al ejrcito estadounidense a lo largo del tiempo, en los buenos y en los malos momentos, en la paz y en la guerra. Mientras que los principios de liderazgo contenidos en este Manual son aplicables a organizaciones de cualquier otro mbito y especialmente a las del mbito empresarial, el marco que nos ofrece es, como su ttulo indica, conocimiento probado en batalla (Battle-tested Wisdom) que de este modo queda al alcance de los lderes de cualquier organizacin. El Lder, Liderazgo y la Dimensin Humana Antes de entrar en materia, han de introducirse tres conceptos que servirn de hilo conductor a lo largo de la explicacin: los valores del ejrcito, los niveles de liderazgo y el SER, SABER, HACER. En primer lugar, el marco de liderazgo del ejrcito que sirve de referencia al lder se teje en torno a una serie de valores, presentados mediante una regla nemotcnica para que resulten fciles de recordar.

Corresponden a las letras de la palabra liderazgo en ingls, LDRSHIP y son, en ese orden: Lealtad, Deber, Respeto, Servicio Desinteresado, Honor, Integridad y Valor Personal. En segundo lugar, existen tres niveles de liderazgo: directo, organizativo y estratgico, que corresponden a puestos de rango bajo, medio y alto respectivamente. En tercer y ltimo lugar, el liderazgo consiste en SER, SABER y HACER. En la dimensin del ser se encuentran por una parte una serie de atributos fsicos, mentales y emocionales; por la otra, una serie de valores como lealtad, deber, respeto, servicio desinteresado, honor, integridad y valor personal.

En la dimensin del saber se encuentran una serie de aptitudes interpersonales, conceptuales, tcnicas y tcticas. Por ltimo, en la dimensin del hacer destacan el influenciar, el manejar y el mejorar. Para poder ejercer bien el liderazgo (HACER), hay que tener unos conocimientos (SABER) a los que preceden una serie de cualidades humanas (SER ).

El liderazgo

consiste en influenciar a la gente, proporcionando un propsito, una direccin y motivacin, al tiempo que se llevan a cabo las labores cotidianas con la finalidad de cumplir la misin y mejorar la organizacin.
En la definicin destacan varias palabras: influenciar significa lograr que la gente haga lo que se quiere que hagan; el propsito ofrece a las personas una razn para realizar la tarea; al proporcionar una direccin comunicamos la forma en que se debe cumplir la misin utilizando los recursos, tiempo y personas de que se dispone; la motivacin proporciona deseo de cumplir la misin y se construye asignando trabajos que supongan un reto y alabando los logros del equipo cuando consiguen un resultado positivo y, cuando no lo hacen, dndoles crdito hasta donde lo han alcanzado y animndoles a hacerlo mejor en sucesivas ocasiones. Las personas a las que se entrena de esta manera cumplen la misin incluso cuando nadie las supervisa. Pero los lderes del ejrcito motivan a su personal utilizando algo ms que palabras: el ejemplo. Ser un buen subordinado es parte del ser un buen lder, ya que todos forman parte del equipo y sobre ellos recaen una serie de responsabilidades como miembros de ese equipo. En un momento u otro, a todos les llega el momento de actuar como lderes. Las responsabilidades y consecuencias de las acciones de los lderes varan segn su nivel. Valores y atributos conforman el carcter del lder, es decir, lo que debe SER. De su motivacin por ser y el trabajo de una vida para dominar las aptitudes que definen la competencia, surge el SABER.

De

manera que un lder necesita actuar (HACER) de acuerdo a unos principios (SER) que se ven avalados por su experiencia y conocimientos (SABER). El resultado de este proceso es la excelencia, tanto moral como colectiva ,
que slo se logra cuando todos los individuos son disciplinados y estn comprometidos con los valores del ejrcito. Por otro lado, la dimensin humana del liderazgo est siempre presente, pues lo que el lder gua son personas. El ejrcito es una institucin, no una ocupacin. Los soldados realizan un juramento y el ejrcito contrae a su vez unas obligaciones. El ejrcito solo puede funcionar como un equipo, cuya identidad surge del respeto mutuo entre sus miembros y de la confianza entre lderes y subordinados. Las personas son el recurso ms importante del ejrcito y la disciplina es lo que las hace sobresalir . Esa disciplina se logra entrenando segn las exigencias, utilizando recompensas y castigos de forma juiciosa e inculcando confianza en uno mismo y en el equipo. Cuando las cosas se ponen mal, los soldados sacan fuerza de su propia disciplina y de la de la unidad a la que pertenecen, pues saben que otros miembros del equipo dependen de ellos. En las situaciones ms complejas, el rendimiento del ejrcito depende del entrenamiento y disciplina de individuos y equipos en el campo. La moral es el elemento intangible de la dimensin humana ms esencial, pues es una medida de cmo la gente se siente consigo misma, con el equipo y con sus lderes. El buen liderazgo, el respeto mutuo y las adversidades compartidas mantienen alta la moral. Por otra parte, para el lder cuidar de los soldados significa crear un entorno disciplinado en el que puedan aprender y crecer, pero tambin significa exigir que cumplan con su deber arriesgando sus vidas si fuera necesario. En combate, no se pueden

hacer planes para que las tropas que estn en el frente dispongan de confort, pero ello no significa que los lderes estn sentados en la base sin preocuparse del estado de los soldados. Los lderes comprenden la dimensin humana y anticipan las reacciones de los soldados al estrs, en especial al producido por el combate. Por ejemplo, en una misin en Somalia a los soldados de un escuadrn les entr el pnico cuando, en un ataque sorpresa, uno de sus compaeros fue abatido de un tiro. Los soldados no estaban respondiendo, por lo que el lder del escuadrn les grit: Tranquilizaos! Tenemos que seguir luchando o ninguno de nosotros volver con vida. Consideremos por un momento su act uacin: en primer lugar, les pidi que se calmaran y en segundo lugar, les dio una escueta explicacin de por qu era importante que lo hicieran, lo cual les hizo reaccionar y volver a estar en condiciones de dar la respuesta condicionada que haban aprendido en el entrenamiento. La responsabilidad ltima del ejrcito es ganar las guerras de la nacin. Lo que gua a los soldados en su afn por cumplir con el deber es su deseo de ganar incluso bajo las peores condiciones. Esta ambicin es parte de la tica del guerrero, que les inspira tanto en la paz como en la guerra, en los momentos en que es fcil perder la motivacin, sentirse abandonado y gastar energas quejndose en lugar de utilizar sus habilidades para mejorar la situacin. Todos los soldados son guerreros y pertenecen a un equipo en el que la contribucin de cada individuo es valiosa: por ello es responsabilidad del lder desarrollar en sus subordinados el sentido de pertenencia al grupo y al ejrcito. Una organizacin bien adiestrada no se cae bajo la presin del estrs, sino que maneja cualquier imprevisto y contina con la misin. Otra fuente de estrs en las organizaciones y en las personas es el cambio que producen los avances tecnolgicos. En concreto, el reto para los lderes del ejrcito es superar la confusin que se produce en un campo de batalla de rpido movimiento caracterizado por un exceso de informacin que llega demasiado rpido. La tecnologa est cambiando el tamao del campo de batalla y la velocidad de combate. Adems, la tecnologa moderna ha hecho aumentar el nmero y la complejidad de las tcnicas del ejrcito. Asimismo, con el fin de la Guerra Fra la naturaleza de la amenaza ha cambiado al tiempo que los frentes se han multiplicado. El cambio es inevitable e intentar evitarlo es intil. Sin embargo, la esencia del liderazgo contina siendo la misma: los lderes del ejrcito crean una visin de lo que se necesita, la comunican de forma que sus intenciones estn claras y la ejecutan vigorosamente hasta lograr el xito. El clima y la cultura describen el entorno en que el lder gua al equipo humano. Los lderes estratgicos, como veremos ms adelante, mantienen la cultura institucional del ejrcito. El clima se refiere al entorno de las unidades y organizaciones, que de forma consciente o inconsciente determinan los lderes directos y organizativos. El cuidado de las personas y la maximizacin de su rendimiento tambin dependen del clima que un lder crea en la organizacin. Como lder, usted tambin determina el clima de su organizacin independientemente de lo pequea o grande que esta pueda ser. Los lderes que hacen lo correcto por las razones correctas, crean un clima organizativo sano. De hecho, es el comportamiento del lder lo que ms efecto tiene en el clima organizativo. Un consejo destacado: por mucho que se quejen los soldados, a la larga se sienten mejor consigo mismos cuando trabajan duro y depositan su confianza en los lderes que les ayudan a alcanzar los estndares, mientras que dejan de confiar en aquellos otros que no conocen los estndares o que no les exigen esfuerzo. La cultura, por su parte, se compone de actitudes compartidas, valores, metas y prcticas que caracterizan a la institucin como un todo . Los soldados hacen acopio de

fuerzas al kk son parte de una tradicin, quieren tener hroes y saben que al unirse al ejrcito, se convierten en parte de una historia. Por ello, los lderes del ejrcito estadounidense ensean a sus soldados la historia que hay tras los escudos, los saludos, las condecoraciones y dems, pues son conscientes de que la cultura del ejrcito no es algo que existe por separado, sino que es parte de las personas.

Estilos de Liderazgo
Quin es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas personas estn felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos lderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incmodos en pblico. La mayora de nosotros se encuentra en algn punto intermedio. Aunque la doctrina de liderazgo del ejrcito describe en detalle cmo los lderes deben interaccionar con sus subordinados, tambin reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviacin ser falsa y falta de sinceridad.

Los lderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y tcnicas a las personas que dirigen. Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un lder autocrtico, es que entonces es democrtico. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro. A continuacin se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los lderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas. En primer lugar,

el estilo directivo

es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo est la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es cierto. En segundo lugar, el

estilo participativo

es aquel en el que los lderes piden a los

subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para lderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivacin extraordinaria para ponerlo en marcha. En tercer lugar, el

estilo

delegativo

conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver

problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino.

En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos

de liderazgo transformacional

y transaccional.

El transformacional transforma a los subordinados retndolos a

elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos. Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin. Al igual que los jugadores de ajedrez que intentan anticipar los tres o cuatro movimientos siguientes del oponente, los lderes piensan en lo que esperan que suceda como consecuencia de una decisin. Esas consecuencias esperadas son los resultados anticipados de las decisiones y acciones del lder, mientras que las consecuencias inesperadas son aquellas que no haba planeado e influyen en la organizacin o en el cumplimento de la misin.

Liderazgo Directo: Para lderes

de primera lnea, cara a cara A continuacin se examina lo que un lder directo debe SABER (aptitudes de interaccin, tcnicas y tcticas) y HACER (acciones para influenciar, motivar y operar). Puesto que la dimensin humana del liderazgo es esencial, no es de extraar que las aptitudes de interaccin con otras personas, lo que en ingls se denomina people skills, se encuentren a la cabeza de lo que un lder del ejrcito debe SABER. Entre dicha s aptitudes se encuentran

las capacidades de comunicacin, de construccin de

equipos, de supervisin y de orientacin. La comunicacin, que consiste en


transmitir informacin de forma que sea claramente comprendida, es una aptitud esencial que puede darse en un solo sentido o en dos sentidos, para lo cual es necesario que la escucha sea activa. Por otra parte, dentro de la comunicacin el lenguaje no verbal desempea un papel tan importante o incluso ms que el lenguaje verbal . En cuanto a la supervisin, no debemos olvidar que corresponde a los lderes directos revisar y volver a revisar las cosas, pues de esta forma se minimizan los errores que podran echar por tierra la misin y, adems, se demuestra a los subordinados que el lder se preocupa por ellos. Por su lado, la orientacin es un tipo de comunicacin centrada en los subordinados que genera un plan en el que se delinean las acciones necesarias para que estos logren metas organizativas o individuales. La orientacin eficaz lleva tiempo, por lo que requiere paciencia y prctica. Como todo lo dems, es una de las aptitudes que el lder debe desarrollar mediante el estudio de las tcnicas de asesoramiento, el feedback obtenido de aquellos que han recibido sus consejos y los propios esfuerzos por mejorar. Con una orientacin adecuada, el subordinado tendr un plan de accin especfico que har las veces de hoja de ruta hacia la mejora personal y profesional. Las

aptitudes conceptuales son aquellas utilizadas para manejar ideas, pensamientos y conceptos. Entre ellas se encuentran el

razonamiento crtico, el pensamiento creativo, el

razonamiento tico y el pensamiento reflexivo. En primer lugar, el razonamiento


crtico sirve para pensar en los problemas y es clave para comprender situaciones, encontrar causas, llegar a conclusiones justificables, emitir juicios acertados y aprender de la experiencia. El adjetivo crtico no tiene un sentido negativo, sino que ms bien se refiere a la capacidad de observar un problema desde varios puntos de vista. En segundo lugar, el pensamiento creativo o imaginacin no es un don misterioso reservado a los superiores; muy al contrario, nos servimos de l cada da para resolver pequeos problemas y de la misma manera lo podemos aplicar a la resolucin de problemas que nunca antes se nos haban presentado o viejos conflictos que requieren de una solucin nueva. En tercer lugar, el razonamiento tico se realiza siguiendo varias etapas: definicin del problema, conocimiento de las reglas relevantes, desarrollo y evaluacin de cursos de accin y eleccin del curso de accin que mejor encaja con los valores del ejrcito. Los lderes ticos siempre hacen lo correcto por las razones correctas aunque nadie les est observando; cuando tienen tiempo, piden consejo y consideran las alternativas antes de tomar una decisin. Por ltimo, el pensamiento reflexivo consiste en aprender de la experiencia. Todos los lderes deben recurrir a diversas fuentes para recabar feedback de su actuacin, a fin de contar con mltiples perspectivas y tomar dicha informacin para explicar por qu las cosas salieron bien o mal y, posteriormente, utilizarla para mejorar su conducta futura. Puesto que el contacto de los lderes directos con el equipamiento tcnico es ms cercano que el de los lderes organizativos y estratgicos, son cruciales las aptitudes tcnicas, que consisten en conocer el equipo y saber manejarlo. Tambin se encargan de que el personal a su cargo aprenda su manejo y lo utilice correctamente. Dan ejemplo con su actuacin, por ejemplo, aprendiendo a utilizar el nuevo equipamiento que llega para luego adiestrar a sus subordinados en el manejo. Por su parte, las aptitudes tcticas constan de doctrina y artes de campo. La doctrina consiste en el dominio del arte de la tctica, que engloba un conjunto de medios creativos y flexibles para cumplir la misin, la toma de decisiones frente al enemigo y los efectos del combate en los soldados. La mejor forma de adiestrar al personal en aptitudes tcticas es mediante la reproduc cin de las condiciones operativas reales. Las acciones del lder (el HACER) dicen mucho sobre la clase de lder que es y adems constituyen la mayor fuente de influencia para los subordinados. El liderazgo no slo es una ciencia, sino tambin un arte que requiere estudio constante, trabajo duro y prctica frecuente. Tratar con las personas y sus emociones, sueos y miedos requiere imaginacin y un acercamiento positivo. Recuerde que el optimismo, el ser positivo y el sentido del humor son contagiosos y necesarios, especialmente cuando se trata de tomar decisiones mal vistas. Las dos dimensiones de la influencia son la comunicacin (los lderes deben mantener informados a sus subordinados) y la toma de decisiones, que consiste no slo en saber cundo y qu decidir, sino tambin en comprender el alcance de las decisiones. Algunas decisiones son fciles de tomar, en cambio para otras hay que usar la imaginacin. En tales casos, es recomendable aplicar los siguientes pasos para resolver el caso: identificar el problema, los hechos y las asunciones, buscar alternativas, analizarlas y compararlas, tomar la decisin y llevarla a cabo y, por ltimo, evaluar los resultados. Aun siguiendo estos pasos, debemos tener en cuenta nuestro

conocimiento, nuestra intuicin y nuestro buen juicio, sin olvidar que la decisin debe reflejar los valores del ejrcito. Como lder, este tambin debe fijar prioridades, ya que aunque todos los cursos de accin y decisiones parezcan similares, no puede permanecer sentado y esperar. Los lderes deben tener el valor personal de decir qu tareas son ms importantes e incluso fijar una prioridad clara cuando no exista ninguna. La motivacin se realiza delegando autoridad y dando crdito a las personas por sus logros (refuerzo positivo) o imponiendo un castigo ante una conducta indeseable (refuerzo negativo). Al otorgar recompensas, hay una serie de factores que deben tenerse en cuenta: elegir una recompensa que resulte valiosa para la persona que va a recibirla, utilizar el sistema establecido de premios (certificados, medallas, cartas de recomendacin, etc.), hacer entrega del premio en una ceremonia apropiada, premiar con diligencia, alabar slo el buen trabajo y el esfuerzo sincero, promocionar a las personas que cumplen con su trabajo e influyen en otros para que mejoren el suyo, reconocer la labor de quienes cumplen con los estndares establecidos y, adems, mejoran su actuacin.

Asimismo, imponer castigos para motivar a una persona puede tener el efecto contrario. Por ello es conveniente, entre otros, asegurarse de que el subordinado conoce las razones por las que merece el castigo antes de aplicarlo, consultar con su supervisor antes de imponerlo, no amenazar al subordinado con un castigo, evitar los castigos en masa, escuchar la versin de los hechos del subordinado con una mentalidad abierta y hacerle saber que el problema es la conducta (no l). Por ultimo, la operacin es un tipo de accin con el que se pretende alcanzar un objetivo inmediato, como, por ejemplo, trabajar para completar el trabajo de hoy. Las operaciones constan de tres fases: una de planeamiento o preparacin, una de ejecucin y finalmente, una de evaluacin. En tiempos de paz, durante los entrenamientos y en el combate, el trabajo de los soldados consiste en lograr que la organizacin funcione correctamente, lo cual comienza con una preparacin y un plan concienzudos. La ejecucin significa actuar para lograr la misin, alcanzar las metas del lder tal y como las expuso en su visin tomando en cuenta a las personas. La evaluacin consiste en verificar que el trabajo realizado cumple con los estndares exigidos. Los lderes tienen que enfatizar a sus subordinados que deben realizar el trabajo segn los estndares, pero asegurndose previamente de que saben cules son esos estndares. Los lderes del ejrcito se encargan de verificar todo (personas, rendimiento, equipo y recursos) para asegurarse de que la organizacin cumple con los estndares y avanza en los objetivos establecidos por el lder. Hay evaluaciones iniciales, evaluaciones de los subordinados y tambin revisiones durante el proceso y despus de la accin.

Liderazgo organizativo

Los lderes organizativos adiestran y dirigen

personal, lderes subordinados e incluso organizaciones enteras. Su influencia es ante todo indirecta, ya que comunican y motivan mediante el personal y comandantes subordinados. Estos lderes evalan sistemas interrelacionados y disean planes a largo plazo para cumplir la misin. Puesto que su liderazgo es mucho ms indirecto, a menudo

resulta difcil predecir el resultado final de sus acciones y, adems, tampoco reciben el feedback inmediato del que gozan los lderes directos. El lder organizativo hace las veces de mentor de los lderes directos, en quienes delega su autoridad y en cuyas acciones se apoya. Los lderes organizativos poseen las aptitudes del lder directo anteriormente expuestas. Sin embargo, al tratarse de organizaciones y recaer sobre ellos una autoridad mayor, deben dominar otras aptitudes interpersonales, conceptuales, tcnicas y tcticas . En el plano interpersonal, los lderes organizativos deben comprender a los soldados y saber comunicar. La persuasin es clave, como lo es la capacidad de mantener la mente abierta en las negociaciones y ser positivo en caso de controversia, siempre con la finalidad de vencer la resistencia y conseguir apoyos. La supervisin tambin juega un papel importante, pues el feedback y el coaching fomentan la motivacin y mejoran el rendimiento al mostrar a los subordinados cmo triunfar. Supervisar demasiado mina la confianza y la delegacin de autoridad (empowerment), mientras que supervisar demasiado poco puede conducir al fracaso. Entre las aptitudes conceptuales se encuentran establecer una resolucin, filtrar informacin y comprender los sistemas. En primer lugar, establecer una resolucin supone determinar el estado final de una misin y las tareas clave que la organizacin debe llevar a cabo para alcanzarla. En segundo lugar, filtrar informacin significa seleccionar, de entre la enorme cantidad de informacin disponible, aquella que tiene sentido para el lder organizacional, que desde su amplia perspectiva, puede interpretarla y lograr una comprensin de la situacin en conjunto. De ese modo, juzgan lo que es importante y toman decisiones bien informadas en el momento oportuno. Por ltimo, los lderes organizativos utilizan una perspectiva de sistemas, es decir, integran, sincronizan y sintonizan sistemas y evalan los resultados. Igualmente, saben aplicar de forma eficaz todos los sistemas disponibles para cumplir con xito una misin y analizan resultados para determinar por qu las cosas sucedieron de la forma que lo hicieron. Aislar las causas por las que un asunto se tuerce y averiguar dnde los sistemas se rompen significa alentar a los subordinados a indagar en la realidad y darles tiempo para hacerlo.

Dado que las responsabilidades del lder organizacional son mayores que las del directo, tanto vertical como horizontalmente, existen una serie de aptitudes tcnicas que podran clasificarse de crticas, como el aprovisionamiento de recursos necesarios para alcanzar las metas organizativas (equipos, presupuesto, personas, tiempo, etc.): se trata de evaluar los objetivos, anticipar las necesidades de recursos y asignar estos eficientemente de forma que no se malgasten. Otra de las actitudes tcnicas crticas es la prediccin de efectos de segundo y tercer orden, lo que les permite evaluar el clima organizativo y proporcionar feedback constructivo a los subordinados. Entre las aptitudes tcticas de los lderes organizativos se encuentran la sincronizacin y la orquestacin . La primera se utiliza a escala tctica en la guerra, mientras que la segunda se aplica en el mbito operativo. Mediante la sincronizacin se ordenan las actividades en el tiempo, el espacio y segn el propsito, con la finalidad de concentrar el mximo poder militar en un punto decisivo en el espacio y en el tiempo. La orquestacin incluye no slo los recursos militares, sino tambin los no militares, complementarios con el fin de sorprender al enemigo en un punto decisivo. Las acciones de los lderes organizativos tienen un alcance mayor, pues afectan a ms personas y ms tiempo; por tanto, emplean mayor cantidad de tiempo reflexionando sobre lo que hacen y cmo lo hacen que los lderes directos. Para triunfar es esencial, por una

parte, conocer bien a los subordinados, mientras que por la otra, los retos a los que se enfrentan son tan variados que no existe manual que pueda tratarlos todos . Por esta razn, el Manual de Referencia de Liderazgo tan solo puede ofrecer un marco para examinar, explicar y reflexionar sobre cmo influenciar, operar y mejorar. Para influenciar hay que saber comunicar, tomar decisiones y motivar. A escala organizativa, influenciar no slo significa transmitir la orden, sino tambin disponer las tareas del personal y lderes subordinados para alcanzar el objetivo. La cadena de mando proporciona la herramienta inicial para hacer circular la orden y que el comandante reciba feedback. Para los lderes organizativos, por el contrario, la comunicacin se complica debido a la amplitud de factores que controlan y al distanciamiento respecto de quienes ejecutan la misin. Adems de esto, no tienen derecho a quejarse en pblico, pues al estar siempre visibles su conducta y presencia fijan el tono y el clima de la organizacin. Al realizar operaciones, los lderes organizativos otorgan mayor importancia al trabajo en equipo y a la cooperacin que a la competicin: transmiten sus intenciones a los subordinados para que estos sepan cmo cumplir la misin independientemente de lo que suceda con el plan original. En su puesto, resultan indispensables la delegacin de responsabilidades (empowerment) y el escuchar atentamente el feedback de los subordinados. Entre las acciones operativas se encuentran la preparacin y el planeamiento de sistemas. Se dice que un plan violento ejecutado ahora mismo es mejor que un plan perfecto ejecutado la semana que viene. Los lderes organizativos planean sistemas en siete pasos: establecen con claridad la intencin (lo que se desea para la organizacin), fijan las metas realistas, determinan los objetivos, determinan las tareas medibles y concretas que se llevarn a cabo para lograr el objetivo, establecen prioridades y hacen un seguimiento. La capacidad de evaluar la situacin de forma precisa y responsable requiere instinto e intuicin, basados ambos en la experiencia y la formacin, adems de requerir olfato sobre la fiabilidad y validez de la informacin y sus fuentes. Existen varias formas de reunir informacin: interrogar a los subordinados, reunirse con otras personas o verificar planes sincronizados y bases electrnicas de datos, entre otros. Aunque el personal y los subordinados manejen y procesen la informacin, corresponde al lder la responsabilidad de analizarla como parte del proceso de toma de decisiones. En cuanto a las acciones de mejora, el trabajo para perfeccionar la organizacin a largo plazo no termina nunca y la recompensa de las acciones de mejora podra tardar aos en hacerse visible.

Esto no impide a los lderes organizativos marcar con entusiasmo las lneas de desarrollo y actuacin de sus subordinados, pues el xito de un subordinado es un reflejo del xito de su superior. Existen tres tipos de acciones de mejora: el desarrollo, la construccin y la formacin. Los lderes organizativos ven hacia dnde necesita dirigirse la organizacin y qu es lo que sus lderes deben ser capaces de lograr. Con este conocimiento, se dedican a desarrollarse a s mismos y a ser mentores para sus subordinados, formando lderes a todos los niveles y dndoles libertad para practicar lo que han aprendido. La construccin es un elemento igualmente importante. La construccin de capacidades para el combate en tiempos de guerra deriva de la organizacin de tareas, el aprovisionamiento y la preparacin para ejecutar la misin al tiempo que se cumple con las necesidades humanas de la organizacin. La construccin de equipos es algo para lo que deben confiar en otros, que transmitirn la intencin del lder organizativo: su trabajo consiste en crear unas metas para la organizacin que deben ser asumidas tanto por los individuos como por los equipos. La

formacin es un proceso continuo que tiene lugar a lo largo y ancho de la organizacin, pues siempre existe alguna persona que est viviendo una experiencia de la que se puede extraer una leccin de la que todos pueden beneficiarse. De ah la importancia de compartir errores de forma sincera en lugar de ocultarlos. Los lderes organizativos animan a sus subordinados a examinar sus experiencias y crean el clima propicio para compartirlas.

Liderazgo estratgico

Los lderes estratgicos son los pensadores de ms alto

rango del ejrcito. Son expertos poltico-militares cuya funcin esencial consiste en identificar los elementos que conforman el entorno y tomar la decisin de cul ser la estructura y capacidad del ejrcito de maana en cuestin de misiones, soldados, armas, logstica y tecnologa, entre otros. Los lderes estratgicos operan entre los extremos, equilibrando constantemente el conocimiento de la situacin nacional y de la situacin global con un firme enfoque en la misin y metas a largo plazo del ejrcito . De la misma manera que el General Marshall se prepar para la guerra que se avecinaba, los lderes estratgicos de la actualidad se preparan para el prximo conflicto al que deber enfrentarse el ejrcito. Sin embargo, dado que la naturaleza de futuras operaciones militares no es clara, la visin de los lderes estratgicos del ejrcito resulta crucial. Como Marshall, los lderes estratgicos actuales deciden cmo transformar la fuerza de hoy en la fuerza de maana . Tienen pocas guas, pero saben que trabajan para desarrollar la prxima generacin de lderes del ejrcito, construir el futuro de la organizacin y dotar de recursos a los sistemas que contribuirn a triunfar en el futuro. Su forma de comunicar la direccin que ha de seguirse a los soldados, al personal civil y a la ciudadana influye en la comprensin del mensaje y en el apoyo que recibirn las nuevas ideas. Para comunicarse con este pblico tan amplio y diverso, los lderes estratgicos utilizan mltiples medios, ajustando el mensaje cuando se hace necesario y haciendo referencia constante a los temas del ejrcito. Los lderes estratgicos transforman los modelos mentales y polticos en iniciativas concretas y prcticas, con el fin de liderar el cambio del ejrcito y su progreso hacia el concepto futuro que han creado. Ese proceso conlleva una utilizacin intensiva de la tecnologa y una transformacin de la cultura: con el fin de poner al ejrcito y a la nacin en situacin de salir bien parados, los lderes estratgicos deben conocer a la perfeccin a los actores estratgicos, los requisitos operativos, la situacin geopoltica, la opinin pblica y, por supuesto, conocer tambin sus propias limitaciones. Los lderes estratgicos preparan al ejrcito para el futuro mediante su liderazgo, lo cual significa que deben influenciar a las personas (miembros del ejrcito, de otras agencias gubernamentales y ciudadana) proporcionando un propsito, una direccin y una motivacin, que a su vez significa realizar operaciones que cumplan con las misiones actuales, dentro y fuera del pas. Por ltimo, significa mejorar la institucin, es decir, asegurarse de que sus miembros estn bien adiestrados y que cuentan con el equipamiento necesario para desempear las misiones de maana en cualquier momento y en cualquier lugar . Los valores y atributos que deben poseer los lderes del ejrcito son los mismos en todos los niveles de liderazgo. Pero los lderes estratgicos se enfrentan a retos mayores y sus decisiones

afectan no slo a la cultura del ejrcito como tal, sino que adems pueden influir en el entorno nacional o global. Por ello, cualquier labor que emprendan necesita mayor coordinacin, lleva ms tiempo, tiene una influencia ms amplia y produce efectos a largo plazo. Estos lderes desempean un liderazgo basado en los valores del ejercito, que sirven como referencia constante en sus acciones. Entre las aptitudes que deben tener destacan las de interaccin con otras personas, pues en su labor necesitan relacionarse a diferentes niveles en el plano interno y con una cantidad mayor de personas que otros lderes, mientras que en el externo es frecuente su interaccin con agencias estatales, medios de comunicacin y gobiernos de otros pases. En este sentido, es importante que el lder estratgico y su personal desarrollen redes de apoyo con individuos en otras agencias y organizaciones que influyen en su propia organizacin. Una de las grandes diferencias entre los lderes estratgicos y los de otros niveles es la mayor importancia que cobra la comunicacin simblica, ya que el ejemplo que dan, sus decisiones y sus acciones tienen un significado que va ms all de sus consecuencias inmediatas. Los lderes estratgicos se sirven de sus posiciones para enviar los mensajes adecuados a determinadas organizaciones con el fin de que lleguen al segmento de pblico apropiado. De esta forma, se comunican no solo con la organizacin, sino tambin con un amplio sector pblico que incluye lderes polticos, medios de comunicacin y ciudadanos . En cuanto al mensaje, se centran en unos pocos avisos poderosos y consistentes que repiten de formas diferentes en ocasiones distintas. Utilizando el dilogo para intercambiar puntos de vista, asunciones y conceptos, los lderes estratgicos recopilan informacin, aclaran cuestiones y se hacen con el apoyo de sus subordinados y compaeros. En la negociacin, los lderes estratgicos distinguen varios posibles cursos de accin sin perder de vista el que consideran ms adecuado. Una de sus capacidades ms importantes es la de saber mantenerse firmes en los puntos no negociables, demostrando al mismo tiempo su respeto por otros participante y sus lmites de negociacin.

Un buen negociador tiene grandes dotes de escucha y comunicacin, adems de contar con habilidades especiales para alcanzar el consenso. Por otra parte, los lderes estratgicos poseen no slo la autoridad, sino tambin la responsabilidad de seleccionar a los individuos mejor preparados para formar parte de su equipo, personas con capacidad de averiguar informacin concisa y objetiva y de construir redes de influencia dentro y fuera de la organizacin, personas cuyos puntos fuertes compensen los puntos dbiles del lder, refuercen su visin y aseguren el xito de la institucin . Dentro de las aptitudes conceptuales del lder estratgico se encuentran la visin, el desarrollo de marcos de referencia y el manejo de la incertidumbre y la ambigedad. Con su amplitud de miras, los lderes estratgicos disean una visin que mueva a la accin, la comunican para crear un plan, conseguir apoyo y guiar la labor de sus subordinados, ya que la visin del lder estratgico proporciona un propsito, una motivacin y una direccin a todos los componentes de la organizacin. Al igual que los analistas del servicio de inteligencia, los lderes estratgicos observan los sucesos y deducen patrones que a otros se les pasan por alto, es decir, saben identificar y comprender una situacin estratgica y anticipar el resultado de una intervencin o de la falta de la misma. Por ltimo, el entorno en que operan es voltil, incierto, complejo y ambiguo, por lo que sus pensamientos tienen que ser ms complejos que las situaciones a las que se enfrentan. En otras palabras, en lugar de reducir una situacin a

una explicacin preconcebida, deben extender su marco de referencia para que se ajuste a la situacin. Y dado que nunca tendrn en sus manos toda la informacin que existe, deben analizar los hechos con cautela y decidir cundo tomar la decisin a pesar de los riesgos que conlleve. Incluso cuando las cosas no salen como se esperaba, no dejan que la crisis del momento les absorba y continan anteponiendo su responsabilidad para con la organizacin. En cuanto a las aptitudes tcnicas, los lderes estratgicos basan su trabajo en la utilizacin de un arte estratgico, tecnologa avanzada y la traduccin de metas polticas en objetivos militares. Los lderes estratgicos sortean la complejidad e incertidumbre del entorno estratgico y traducen conceptos abstractos en acciones concretas y metas polticas en objetivos militares. Entre las acciones del lder estratgico se encuentran la influencia, las operaciones y la mejora. La influencia se lleva a cabo mediante la comunicacin, la toma de decisiones y la motivacin. Las condiciones globales siempre cambiantes ponen a prueba la aptitud del lder para tomar decisiones, que adems se ve en la obligacin de estar a la vanguardia del cambio en la organizacin y optimizar los sistemas y operaciones. La influencia de los lderes estratgicos se deja sentir no slo dentro de la organizacin, sino tambin fuera de ella. En la toma de decisiones estratgicas, los lderes cuentan con grandes recursos conceptuales, entre los que se incluyen individuos de gran vala en crculos acadmicos y polticos. Sus decisiones a menudo tienen como consecuencia un gran compromiso de recursos, son caras y retractarse de las mismas resulta complicado, adems de conllevar efectos secundarios. Ellos son los encargados de modelar la cultura y valores del ejrcito segn su visin y teniendo presente el compromiso de cumplir la misin y mejorar la organizacin. Una de las metas fundamentales de los lderes estratgicos es dejar el ejrcito mejor de lo que lo encontraron. Para prosperar a este nivel hay que experimentar e innovar, aun cuando medir mejoras de este tipo resulta complicado. Las acciones de crecimiento son de tres tipos: desarrollo, construccin y formacin . El desarrollo de los subordinados lo realizan actuando como mentores y desarrollando el capital intelectual. La construccin del ejrcito en un entorno cambiante requiere de una actuacin que surja no como reaccin a los cambios, sino como una accin premeditada para que las nuevas personas, misiones, informacin, tecnologas y equipos se encuentren en ptimas condiciones para adaptarse a los cambios, preservando a su vez las tradiciones, valores y herencia que lo caracterizan. En cuanto a la formacin, se espera tanto del ejrcito como institucin, como de los individuos que lo forman, que aprendan de la experiencia de otros y apliquen ese conocimiento a comprender el presente y prepararse para el futuro. Para lograrlo es imprescindible no slo el compromiso institucional de ensear, sino la responsabilidad individual de aprender.

Army Leadership: Doctrine and the New FM 22 -100


Posted : Monday, January 01, 1900

"The foundation -General Alexander M. Patch

of

leadershipis

character."

Within a unit, leaders are responsible for the cohesion and disciplined proficiency that enable soldiers to effectively train for, fight and win the nation's wars. But more fundamentally, Army leaders at every level have a solemn duty to embrace values. As Heraclitus said millennia ago, "A man's character is his fate," and the destiny of the led is bound to the leader. Those soldiers whom sergeants train, captains maneuver and generals commit are first America's sons and daughters. Given the great responsibility leaders have to the nation and to its people, the Army is committed to values-based leadership that reaches for excellence every day. This fall the Army will release the new Field Manual (FM) 22-100, Army Leadership. From a humble start as a 1948 pamphlet titled Leadership, the doctrine has evolved into a comprehensive electronic treatise published on the World Wide Web. The 1990 edition has served our Army well, but the 1998 manual takes a qualitative step forward by:

Thoroughly discussing character-based leadership. Clarifying values. Establishing attributes as part of character. Focusing on improving people and organizations for the long term. Outlining three levels of leadership - direct, organizational and stra Identifying four skill domains that apply at all levels. Specifying leadership actions for each level.

More than 60 vignettes and stories illustrate historical and contemporary examples of leaders who made a difference. The manual captures many of our shared experiences, ideas gleaned from combat, training, mentoring, scholarship and personal reflection. The Center for Army Leadership (CAL), US Army Command and General Staff College (CGSC), Fort Leavenworth, Kansas, recruited novelist and former infantryman Ed Ruggero to help turn this manual into a story about leadership. Ruggero's marching orders were direct-"I want this manual to read so that a young sergeant or lieutenant who gets to the bottom of page 10 is curious about what's on page 11," stated CAL Director Colonel John P. Lewis. Feedback from soldiers - sergeants through generals has been resoundingly positive: "Inspirational;" "Lively, interesting;" "I thoroughly enjoyed reading this manual - which says a lot for a field manual." The familiar concept "be, know, do" remains at the 1998 manual's heart. By comparison, the 1990 manual loosely connected principles, factors, ethics, competencies and styles to define leadership. Today, FM 22-100 provides a specific framework with 23 dimensions to describe a leader of character and competence, the

same features found on the front side of officer evaluation forms. For the first time, the Army directly links doctrine and formal leadership performance evaluation. The manual comprehensively discusses how leaders from sergeant to general officer lead by influencing, operating and improving their people and soldiers. Everything in the manual flows from this axiom: Leaders of character and competence act to achieve excellence. After describing leadership's common facets, the manual then explores what is different at higher levels. The framework applies to leaders at any level, in any situation, just as Army Values apply at all times to all soldiers. Be: Values and Attributes Leaders of character-this phrase echoes across time and throughout the ranks. Character describes who a person is inside, and at the core of Army leaders are Army Values. The Army has published, promoted and explained the seven values extensively and nowhere more powerfully than in the lives of our leaders. Those values-loyalty, duty, respect, selfless service, honor, integrity and personal courage (LDRSHIP) - capture the professional military ethos and describe the nature of our soldiers. Our common values help us understand the purpose of our missions and devise appropriate methods to accomplish them. To understand leaders you have to know more than what they hold dear - you must understand their individual attributes. FM 22-100 outlines mental, physical and emotional attributes to describe more completely Army leaders' nature. Moving from Army Values' guiding principles into the careful practice of Army leadership involves exercising will, initiative, self-discipline, intelligent judgment and cultural awareness. These mental attributes, combined with the physical - military and professional bearing, physical and health fitness - and emotional - self-control, balance and stability components, join with values to flesh out the essence of a leader's character. We have long emphasized leaders of character and competence, so the notion is not new, but the doctrine now clearly marks values as the foundation of all that we are and do. Know: Skills Being a principled, dedicated leader is just the beginning. Leaders develop skills in a variety of areas grouped under four headings. Leaders must possess interpersonal skills and know their people and how to work with them as individuals and teams. Knowing, understanding and applying job-related ideas constitute conceptual skills. Knowing how to use equipment and being proficient with things are technical skills. Those who combine the skills with people, concepts and equipment to fulfill military missions have the tactical skills necessary for Army leadership. Army leaders have a continuing responsibility to develop new skills, whether for new jobs, equipment, tactics or different people. Although the robust Army school system gives conceptual and procedural basics for many leader skills, the experience and proficiency really grow in a unit. Even so, the challenge to improve as a leader always remains with the individual. The institution resources officer, warrant officer, managerial and noncommissioned officer education systems. Organizations track assignments for the good of the Army and the individual leader's personal growth. However, no one knows the relevant areas worthy of study and practice like the leaders themselves. They determine what they need to know for the job, for the future, and they go after it. As leaders become more

senior, there are fewer institutional schools and organizational opportunities available to them and the more important self-development becomes. Do: Leadership Actions While the Army is a values-based organization, this new definition of leadership focuses on what we can see and evaluate - behavior. Influencing, operating and improving are root leadership actions. Whether through orders, personal example or cooperative efforts, leaders get others to work together for collective goals. That requires giving reasons and challenges, not just tasks. The doctrine explores three ways that leaders demonstrate influence: communicating, decision making and motivating. At the direct level, leaders can influence face-to-face with instructions, encouragement and recognition. Higher levels require more indirect techniques and a clearly understood intent. A leader's influence obviously applies in the day-to-day business of operating accomplishing missions. As part of operating, a leader is responsible for detailed, suitable planning; careful, proficient executing; and continual assessing and adjusting. Assessing change is essential to improving an organization. This new doctrinal emphasis means that a leader's influence today involves preparing for tomorrow. Improving the organization is not itself a new concept, for good leaders get their people ready for contingencies and strive to leave the unit better than they find it. FM 22-100 now codifies the ideal. Just pushing troops to meet immediate demands never has been enough. Leaders must also provide for their future. They are also responsible for developing individual subordinates, building teams and fostering learning in the organization. These actions help prepare units for their leaders' absence, an ironic but profound measurement of leadership effectiveness. The Payoff: Excellence We can measure leadership by assessing whether the organization performed its tasks, fulfilled its obligations and accomplished its missions. Another way is to assess whether the organization has improved and is capable of even more in the future. However, the ultimate measure of leadership success is excellence. That level of performance is a goal, not a standard, and that is the difference between creating high-performing, fully empowered units and creating a zero-defects atmosphere. Rather than be preoccupied with perfection, great leaders work to build a climate that encourages prudent risk taking and creativity; exercises command that tolerates honest mistakes; promotes learning; and develops leaders who know how to help individual soldiers become the best they can be. The figure explains how the core leadership dimensions fit together with other doctrinal concepts. Army Leadership Framework The Army leadership framework establishes what a leader must be, know and do. FM 22-100's first section describes leaders of character and competence. In addition to discussing the leadership framework - values, attributes, skills and actions - in chapters one and two, chapter three explores the human dimension and the essence of leadership. Effective leaders understand the stresses of training, combat and inevitable change, and care for soldiers as they accomplish their missions under pressure. In a supportive,

ethical climate, leaders demand the best from their soldiers-and teach and mentor them so that they constantly improve. The three levels of Army leadership describe the different skills and actions necessary for handling increasing complexity at higher levels. Direct leadership is the work of first-line supervisors, whether they are corporals, captains or colonels. It is about faceto-face communication, so it clearly applies at the tactical level in teams, squads, sections, platoons and batteries-even in battalions and squadrons. But the skills and actions also apply at higher levels, when leaders supervise, counsel and mentor their immediate subordinates. Chapter four outlines the skills required at the direct level. Beyond long-required competence in communicating, team building, supervising and counseling, our doctrine now highlights critical reasoning and creative thinking as essential conceptual skills. Leaders think analytically and creatively, considering multiple perspectives and their decisions' intended and unintended consequences. Just as we train to hone technical and tactical proficiency in direct leaders, we develop them intellectually to improve their ability to handle ideas, thoughts and concepts. Organizational leadership occurs at levels from battalion through corps within the military; at directorate through installation level for military and civilian leaders; and at assistant through undersecretary levels. From a warfighting perspective, leaders operate at the tactical level, but their influence is much broader when they operate increasingly through staffs. It may be helpful to think of brigade as the lowest level that is squarely in the organizational realm, for this level's leaders have staffs that coordinate with both higher and lower staffs. In a large organization such as a brigade, it is also impossible to know everyone in the unit or speak personally to all assigned soldiers. Because of increased unit size and complexity, organizational leaders influence, operate and improve their outfits through programs, policies and systems. They must concern themselves with the higher organization's needs, as well as those of their subordinate units and leaders. Additionally, in concert with their staffs, they must synchronize and empower the extended command and control mechanism. Several additional skills apply at the organizational level. Here, leaders use "systems thinking," focusing more on patterns than discrete situations since successes and problems at this level often point to systemic strengths and flaws rather than individual human achievement or failure. To assess these systems' effectiveness, the leader must be adept at filtering information, deciding how best to gather, analyze and evaluate information. With limited opportunities to observe and communicate in person, organizational leaders must ensure that their intent is clear and widely disseminated. Strategic leadership occurs at the highest civilian and military levels, whether in institutional settings stateside or operational contexts around the world. Regardless of the specific environment-Army staff, joint, combined, political or diplomatic-strategic leaders face uncertainty, ambiguity and volatility. They must think in multiple time domains simultaneously as they deal with urgent crises worldwide, yet still continually provide for the future 15, 20, even 25 years out. Looking forward, the strategic leader provides the vision to direct the force. From that flow the goals, plans and benchmarks that let people know they are moving forward. In

the information age, strategic leaders look increasingly at leveraging technology to maximize combat readiness and effectiveness while minimizing risk. All along the way, strategic Army leaders are responsible for translating political goals into military objectives. Because they rely on others to support their vision, these strategic leaders tell the Army story over and over, reinforcing core messages about the Army to our political leaders, soldiers and even enemies. One of the important strategic leader skills is the ability to achieve consensus and sustain coalitions. Working with so many agencies over whom he has no direct control, the strategic leader must negotiate shrewdly to reach mutually agreeable solutions. The payoffs can be enormous. For example, General Dwight D. Eisenhower's skill at welding people together was critical to Allied success during World War II. The bottom line for strategic leaders is always readiness for a variety of contingencies, so they continually assess the environment, the force and themselves to prepare appropriately. They choose directions even when the destination is unclear, and commit resources to make their plans succeed. By systematically developing leaders and personally leading change, they shape the culture in the Army and position the force for powerful service to the nation. Throughout FM 22-100, one theme resounds: Army leaders of character and competence use their influence to operate and improve their organizations. At all levels of the Army-direct, organizational and strategic - they produce a quality force prepared to fight and win the nation's wars and to serve the common defense. Training soldiers, accomplishing missions and winning wars are Army trademarks. Those collective successes were produced by teams with high morale, disciplined proficiency and esprit de corps. With FM 22-100, the Army leaders who produce the "team of teams" have a sharpened tool to assist them in their noble and complex duty. By identifying the skill categories that apply at all levels and specifying the changes at higher levels, the manual offers leaders a clear idea of what they must learn to serve at whatever level they find themselves. The discussion on actions outlines for each level what leaders do-what turns character into leadership. But above all, the new FM 22-100 anchors our leaders of character and competence in moral bedrock-our Army Values. Leadership is the process of influencing people by providing purpose, direction and motivation while operating to accomplish the mission and improve the organization.
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