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EMPOWERMENT

Este es un enfoque muy reciente, pero sus cimientos se han venido construyendo a partir del movimiento conocido como Desarrollo Organizacional(DO), que tuvo su mayor impacto en los aos 70s e inicios de los 80s. Por esta razn, algunos de los temas han sido materia de investigaciones durante varias dcadas y han arrojado importantes enseanzas prcticas en el mundo organizacional. Se han realizado muchas investigaciones en torno a centrar el desarrollo de las organizaciones aprovechando la fuerza de todo su personal, pero en la realidad el proceso ha sido lento. Fueron las prcticas gerenciales japonesas las que demostraron que su aplicacin no solamente era posible, sino que adems poda ser uno de los elementos crticos para construir organizaciones altamente competitivas. Las condiciones actuales del entorno y sus perspectivas, han transformado al empowerment en una alternativa de primer orden para construir una organizacin altamente competitiva. Qu es empowerment? Empowerment ha sido traducido como empoderamiento, una palabra que no aparece en el diccionario, amn de que su interpretacin literal dista mucho de la connotacin tcnica del trmino. Empowerment, es un proceso que pretende la construccin, desarrollo e incremento del poder de la organizacin, a travs de la cooperacin, participacin y trabajo conjunto. Empowerment significa facultar a los empleados, es decir, liberar el conocimiento y energa de los empleados, para que compartan informacin y tomen decisiones eficaces en equipo, con el propsito de mejorar de manera continua la organizacin a la que pertenecen. Se trata de facultar, autorizar y habilitar a los trabajadores para que realmente puedan entregar su mximo potencial en su trabajo. Propsito e impacto en la prctica El xito en el pasado y presente nunca ha sido suficiente para mantener slida a una organizacin en el futuro, especialmente cuando se forma parte de un entorno tan competitivo y cambiante como el que nos caracteriza. No importa cunto sea el xito de una empresa, lo cierto es que si no fomenta la innovacin y domina el arte del cambio es probable que desaparezca en el futuro. El triunfo, seala un experto en comportamiento organizacional, corresponder a las organizaciones que conserven su flexibilidad, que mejoren su calidad de manera constante y que le ganen la carrera a la competencia, entrando en el mercado con una corriente innovadora permanente de productos y servicios. El propsito fundamental es crear una organizacin flexible, que responda con rapidez a los cambios del entorno, que busque la eficiencia en sus operaciones y se oriente hacia el cliente. Uno de los sectores que ha impulsado importantes proyectos basados en el empowerment es el de la industria automotriz de Estados Unidos. Este sector ha sido duramente golpeado por la competencia japonesa. En la segunda mitad de la dcada de 1980, por ejemplo, la participacin en el mercado de los automviles japoneses aument en un 7%, mientras que General Motors baj en un 11%. La calidad fue uno de los puntos crticos. En Estados Unidos se lleg a decir, a inicios de

la dcada de 1980, que la palabra FORD significaba Fix Or Repair Daily (ajustar o reparar diariamente). Hubo otra respuesta menos conocida y diametralmente opuesta a la anterior. En efecto, tanto General Motors como Ford Motors Company, decidieron construir plantas separadas de sus fbricas tradicionales donde implementar los conceptos de empowerment, con el propsito de trabajar con una tipologa organizacional totalmente diferente para enfrentar la situacin de extrema competencia. General Motors cre la planta Saturn, cuyo propsito era entregar al mercado un auto que se caracterizara por un alto grado de confianza en su calidad, en sus excelentes condiciones de manejo y su bajo nivel de vibracin, aunque su objetivo no solo era lanzar un nuevo producto con un alto nivel de calidad, sino crear una nueva cultura organizacional, con nuevas relaciones entre la administracin y los empleados, un nuevo enfoque de la produccin con un estilo altamente participativo. Por otra parte, Ford, se vio en la necesidad de hacer cambios radicales, especialmente para transformar a la calidad en el factor nmero uno, para lo cual invirti 3 mil millones de dlares en la creacin del proyecto Taurus, el cual signific un cambio radical de sus conceptos de estructura, jerarqua y proceso de toma de decisiones para la produccin de automvil.

Proceso de diseo del empowerment


La edificacin de una organizacin basada en el empowerment, implica actuar sobre ocho criterios clave: 1. Cambiar los modelos mentales. La base o cimiento sobre el que descansa el empowerment es el cambio radical en la visin gerencial. Si este cambio no se da, se debilita y sus posibilidades de xito son prcticamente nulas. 2. Generar un compromiso por parte del empleado. El ideal es lograr una actitud en que el empleado acte como si el xito de la empresa fuera el suyo propio. 3. Redisear las funciones de direccin. Conseguir que la direccin asuma funciones diferentes a las tradicionales, centradas en la integracin y orientacin estratgica de la empresa, poniendo especial cuidado en definir las fronteras, que consiste en establecer el mbito dentro del cual los equipos autodirigidos se movilizarn con libertad y autonoma. 4. Disear una poltica de empleo sin garantas. Propiciar un clima de tranquilidad y seguridad en el empleo. Esta poltica de empleo difiere de la tradicional y de la poltica de empleo permanente que han utilizado las compaas japonesas y algunas norteamericanas desde hace varias dcadas. 5. Poltica de compensacin en riesgo. Establecer un sistema de compensacin que produzca un mayor grado de compromiso del empleado al relacionar su desempeo con el xito de la organizacin. 6. Nuevo enfoque de la administracin de la informacin. Administrar la informacin de forma tal, que las decisiones sean tomadas por equipos de trabajo, as la informacin que quedaba en manos de directivos tendr que bajar a los equipos. Adems, la informacin global de la empresa, incluyendo la financiera, debe estar administrada con criterios distintos a los tradicionales. 7. Crear clulas o equipos autodirigidos. El diseo de estos equipos, la definicin de su mbito de accin, sus tareas y responsabilidades, la seleccin y capacitacin de sus miembros, constituyen parte del desafo de este tipo de organizaciones.

8. Disear la dinmica de los equipos autodirigidos. La dinmica de los equipos autodirigidos no es fcil e implica un esfuerzo extraordinario de directivos y empleados, especialmente durante su perodo de gestacin e implementacin.

Un nuevo clima organizacional


El empowerment est soportado por dos columnas: un cambio radical en la visin de negocio y la creacin de un clima que permita un alto grado de compromiso del empleado con su organizacin. Tratar de construir una organizacin basada en la desconfianza y en el uso de la autoridad formal es un error que puede no ser subsanado en la prctica. Cambio de modelos mentales y visin gerencial Este enfoque descansa sobre supuestos distintos a los que tradicionalmente se han utilizado para estructurar y dirigir organizaciones. En este sentido, son cuatro los aspectos relevantes para estructurar una organizacin con este perfil: a) los modelos mentales, b) el enfoque centrado en las personas, b), c) la construccin de una visin compartida y, d) el pensamiento sistmico. a) Los modelos mentales. Los modelos mentales son supuestos, generalizaciones e imgenes fuertemente arraigadas, que influyen en la forma cmo nosotros entendemos el mundo y cmo actuamos. Es comn que nosotros mismos no estemos conscientes de nuestros modelos mentales o de los efectos que ellos tienen en nuestro comportamiento. Como seala Peter Senge, director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Escuela Sloan de Administracin del Instituto Tecnolgico de Massachussetts, si queremos comenzar a trabajar sobre nuestros modelos mentales, debemos tornar el espejo hacia nosotros mismos, conocer nuestras percepciones internas del mundo y sacarlas a la superficie, con el propsito de someterlas a un riguroso escrutinio. Es difcil que los directivos, por ejemplo, se convenzan que una gran cantidad de decisiones que tradicionalmente les ha correspondido tomar, sean asignadas a grupos de trabajadores que se autodirigen. Esta resistencia es natural y siempre habr dudas y rechazos para implantar ideas diferentes. Si estas dudas persisten y no se disipan en la mente y en la conducta de los directivos, el intento de construir una organizacin basada en el compromiso del personal se debilita y sus posibilidades de xito son nulas. b) Enfoque centrado en las personas. Nuestro principal capital es nuestra gente, lo ms importante es nuestro personal, son algunas de las expresiones que adornan los muros de muchas gerencias o que forman parte de la divulgada misin de la organizacin. Sin embargo, es en la prctica diaria donde podemos saber si realmente esas frases son un reflejo del clima organizacional o, por el contrario, solo constituyen enunciados sin mayor sentido. Empresas como Federal Express, Delta, Saturn y otras han construido una slida base de valores centrados en la gente, como cimiento fundamental para generar el compromiso del empleado con su organizacin. Usted inicia el proceso de impulsar el compromiso del empleado cuando usted y su alta directiva saben lo que realmente sienten por la gente, seala un ejecutivo de Federal Express. La administracin contempornea tiene un doble desafo: por una parte, debe construir organizaciones dinmicas, flexibles, en que predomine la motivacin hacia el trabajo y exista espacio para la creatividad, la innovacin y las ideas, por otra, debe orientar ese potencial hacia el logro de niveles competitivos y resultados ptimos. c) Construccin de una visin compartida. La transicin de pasar de una organizacin estructurada en forma tradicional al empowerment necesariamente constituye un proceso arduo y

lento. Implica cambio de actitudes de los empleados, nuevos estilos de direccin, estructuras expeditas y un marco de referencia distinto de la direccin. En ste orden de cosas, la capacidad para crear y compartir un escenario futuro, requiere no slo de compartir una visin comunicndola, sino del logro de la credibilidad de los empleados. En la medida que la hagan suya, mayores sern las probabilidades de alcanzarla en trminos de consistencia y oportunidad. d) Pensamiento sistmico. Las empresas son sistemas abiertos compuestos de una gran cantidad de elementos interrelacionados, los cuales deben cumplir un propsito comn. En muchas organizaciones la divisin excesiva del trabajo y la autonoma de ciertas unidades ha creado sectores para los cuales las mejores decisiones no necesariamente son las que corresponden a la organizacin como un todo. La direccin debe siempre estar atenta a que las decisiones se mantengan en una perspectiva que visualice todo el sistema, no solo a una parte de l, de lo contrario podra estar resolviendo un problema puntual y creando otro ms grave y de carcter general.

Manejo del compromiso


La capacidad de una organizacin para lograr el compromiso por parte de sus empleados depende en mucho de la forma en que le hace frente, del convencimiento que genere en ellos, de dinmica de trabajo, la cual reside en factores tales como: Creacin de una relacin de confianza. Est determinada por la forma en que actan las personas y no por lo que stas proclaman. Las actuacin de directivos y empleados que permite crear un clima de confianza est basada en: La integridad que deben caracterizar la prctica diaria en los equipos. La apertura a compartir y a considerar las ideas, informacin y percepciones de otros. La consistencia en la forma de ser y mostrarse a los dems. El trato respetuoso.

La confianza, de acuerdo a las investigaciones, es un factor muy frgil, ya que cuando se pierde es difcil de recuperar. De la misma forma, cuando se crea un clima de confianza, ste ayuda enormemente al efectivo funcionamiento de los equipos de trabajo. Una organizacin dedicada a implantar un enfoque como ste debe preocuparse por desarrollar una capacitacin no tradicional que implique la aceptacin y el compromiso con los nuevos valores. Toma de decisiones por los empleados. La posibilidad de los empleados de tomar decisiones en un amplio espectro, de innovar, de enriquecer su trabajo y participar en todos los mbitos de su vida laboral, son fundamentales para alcanzar resultados superiores. La toma de decisiones implica siempre cierto grado de riesgo y responsabilidad, lo que profundiza el sentimiento de pertenencia al sistema. La pasividad de hacer lo que otros ordenen no crea un alto grado de compromiso. Comunicacin e informacin de doble va. La empresa debe crear un sistema expedito que asegure la comunicacin rpida y efectiva entre trabajadores y administradores. Si es necesaria la informacin de abajo hacia arriba, la que fluye de las esferas directivas hacia los trabajadores es clave. La informacin que normalmente manejan los directivos es la que posibilita tomar decisiones

a los equipos de trabajo, adems les permite percibir el grado de confianza que se deposita en ellos. Poltica de empleo. La estabilidad en el empleo es una fuente que genera compromiso y lealtad hacia la organizacin. La amenaza abierta o solapada del despido, colgando como una espada sobre el cuello de los trabajadores, es una prctica que slo puede dar resultados en organizaciones mecnicas que trabajan con esquemas conservadores y en mercados con exceso de mano de obra. Muchas organizaciones temen al empleo permanente, entre otras razones porque el trabajador se puede aprovechar de la organizacin y no dar todo el esfuerzo requerido. Naturalmente que una poltica de este tipo puede ser poco productiva en una organizacin cuya orientacin no es hacia los resultados, pero eso no es atribuible a la poltica en s. Las organizaciones que trabajan con empowerment aplican la poltica de empleo permanente sin garantas, es decir, alta estabilidad en el empleo, pero condicionada a un buen desempeo. Sentimiento de socio. Por qu los propietarios de un negocio tienen un alto grado de compromiso con el mismo y no pueden lograr similar actitud de sus empleados? Sabemos la respuesta, la propiedad genera un alto nivel de compromiso. Un nmero apreciable de expertos y ejecutivos que han contribuido con su experiencia, afirman que es necesario crear en el empleado ese sentimiento de socio en el negocio o empresa. Este sentimiento de socio est estrechamente relacionado con el sistema de compensaciones de la empresa, siendo el ms utilizado el de compensacin en riesgo.

Rediseo de las funciones directivas


Muchas tareas tradicionales de la direccin desaparecen. Por ejemplo, el administrador ya no es el poseedor exclusivo de la informacin, no toma decisiones en el rea que le compete a los equipos de trabajo, ni ordena lo que cada empleado debe hacer y cmo debe hacerlo. Qu hacen entonces los directivos? El trabajo de direccin se centra bsicamente en tres reas: Diseo de fronteras Algunas de las preguntas que se hacen en las empresas que piensan trabajar con este enfoque son: Cules son los lmites en que los grupos autnomos pueden tomar decisiones? Si cada grupo toma sus propias decisiones, cmo evitar el caos y la poca integracin? Estas preguntas son de la mayor importancia y en la prctica la respuesta se ha dado por medio de lo que se conoce como el diseo de los lmites o fronteras de la autonoma. Como sealan algunos autores, las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energa en una determinada direccin. La direccin debe articular una visin que sea clara y que implique un desafo, adems, debe disear las fronteras, es decir el marco dentro del cual los equipos pueden actuar con libertad. Asimismo, en la forma de manejar los valores propios de la cultura organizacional, es decir, el sistema de significados compartidos por los miembros de la organizacin. Cada empresa tiene sus propios valores y prcticas o significados compartidos, los cuales le dan su sello caracterstico. A su vez, las organizaciones van desarrollando subculturas, o microculturas, que explican, por ejemplo, que los empleados d ella fbrica tengan algunos valores y prcticas distintas a las que comparten los empleados de las oficinas centrales. Los valores fundamentales del empowerment constituyen la base social que integra a la organizacin. Dado lo importante que son estos valores, la capacitacin del personal en torno a

ellos, la prctica diaria de los mismo, as como la socializacin de los nuevos empleados para que los compartan, es una tarea de primer orden. Una empresa debe definir cules son sus valores fundamentales y cules sus valores secundarios o pertinentes. Los valores pertinentes o secundarios deben ser flexibles y estar sujetos a crticas razonables, acomodndose a veces a situaciones particulares que se den en diversos micro climas culturales. Los valores fundamentales, en cambio, no son negociables en una organizacin. Valores que caracterizan al empowerment Reforzar la identidad de los empleados con la empresa Impulsar el trabajo en equipo Fomentar la tolerancia al riesgo Responder con flexibilidad a su entorno Orientarse hacia las metas y hacia el cliente Fomentar un clima de respeto y compromiso Fortalecer canales de comunicacin expeditos Buscar el desarrollo personal y organizacional continuo

La rigidez en torno a los valores pertinentes puede llevar a una socializacin tan estricta que anule la capacidad de innovacin y cambio en la organizacin. Es comn ver a muchos jefes haciendo de prcticas pertinentes verdaderos principios supremos, creando un ambiente rgido e incomprensible para el personal. Los objetivos constituyen otra rea de frontera. La empresa debe formular objetivos estratgicos y operativos con claridad, a fin de que le den una orientacin inequvoca a los esfuerzos del personal, adems sirve para integrar el trabajo de los equipos. La estructura de la organizacin y los sistemas de apoyo para los equipos de trabajo constituyen tambin fronteras, toda vez que incorporan componentes tales como la divisin y asignacin de funciones, la delegacin de autoridad y la distribucin de la informacin. Creacin de un clima para la capacitacin y desarrollo del personal En una organizacin, la responsabilidad central de la formacin de cuadros competitivos en todos y cada uno de los niveles jerrquicos que la integran, corresponde a los responsables de cada rea, y de ellos deben partir las iniciativas que promuevan el crecimiento del personal, motivndolo al aprendizaje y a la adopcin de un esquema de pensamiento ms incisivo. Los lderes deben saber usar el juicio para apoyar conductas que permitan consolidar el cambio y el desarrollo de los equipos de trabajo. Apoyo a la dinmica del nuevo enfoque Los directivos deben dirigir el esfuerzo consciente de desafiar las suposiciones tradicionales acerca de la organizacin y su contexto. La direccin es determinante para afianzar los nuevos valores y prcticas entre el personal. Debe coordinar y constituirse en facilitadora de los esfuerzos de los equipos de trabajo; mantener una comunicacin fluida y de doble va con el personal; trabajar estrechamente con los clientes; participar en la formulacin de objetivos y velar por los resultados. Blanchard y otros estudiosos del empowerment sealan que los mandos medios y altos deben de traspasar gradualmente ms y ms responsabilidades a sus equipos y que deben saber cuando

quedarse quietos y dejar al equipo que acte. Adems, deben dar un fuerte y continuo apoyo al proceso, ya que el compromiso tiene que venir desde la cumbre. Es una investigacin realizada a equipos de trabajo de organizaciones enfocadas hacia el empowerment que haban logrado incrementar su productividad, se concluy que la mayor satisfaccin de los trabajadores no fue en s el trabajo en grupo, sino la carencia de un supervisor. Se determin que haba sido muy motivadora la reduccin de estrs producida por la ausencia de jefe. Creacin de equipos autodirigidos Las organizaciones que basan su trabajo en el empowerment lo hacen por medio de equipos autodirigidos o autoadministrados. Esto implica construir una gran red de clulas o equipos de empleados que reaccionan de manera inteligente a las necesidades del cliente. Los equipos autodirigidos estn en un proceso de aprendizaje y desarrollo peridico, en que la capacidad de aplicar el conocimiento y la innovacin permiten el mejoramiento continuo de la organizacin. Esta nueva energa, producida por la dinmica de todo el personal, es la que determina el xito de la organizacin. Qu caracteriza a un equipo autodirigido? Qu es un equipo de trabajo autoadministrado o autodirigido? Es un grupo de trabajadores con tareas relacionadas entre s, que estn capacitados y tienen libertad para organizar y dirigir su propio trabajo, de acuerdo a las metas que se ha fijado la organizacin. Estos equipos gozan de un amplio espacio para la toma de decisiones en grupo y para el desarrollo de las ideas y de la creatividad de sus miembros, llegando incluso a controlar y evaluar su propio trabajo y seleccionar a los nuevos miembros del equipo. Los equipos de trabajo autodirigidos se basan en las siguientes premisas: Tienen actividades interrelacionadas que posibilitan la accin conjunta Poseen habilidades suficientes como para poder hacerse cargo de todas sus actividades o de una gran parte de ellas - Pueden realizar la evaluacin y retroalimentacin sobre su rendimiento. En la medida que estos equipos de trabajo incrementan su espacio de autoridad y responsabilidad, los puestos de supervisin van perdiendo relevancia y muchos de ellos tienden desaparecer. Es un estudio que cubre a fabricantes estadounidenses, los autores de Made in America sealan que el papel del trabajador de produccin est cambiando en las empresas exitosas. En efecto, en este tipo de empresas se favorece la participacin, el trabajo en equipo, existe una jerarqua ms horizontal y se establece una mayor responsabilidad en sus trabajadores. Como lo expresa el vicepresidente de recursos humanos de la fbrica Toyota en Georgetown, la gente est detrs de nuestro xito. Uno de los gerentes generales de Toyota en Estados Unidos afirma que probablemente la nica diferencia entre Toyota y General Motors es que nuestra gente es la compaa y virtualmente cada uno de nosotros vemos el xito a largo plazo de Toyota inseparable de nosotros. Convencida la alta direccin de la integracin de equipos autodirigidos, surge una gran cantidad de interrogantes: cmo formar los equipos para que sean efectivos, cmo distribuir el trabajo, cmo enfocar la capacitacin continua del personal, qu tipo de funciones tendrn los equipos, cul es la responsabilidad del equipo, cmo enfrentar los conflictos que se generarn, quin o quines los controlarn, etc. Las inquietudes son naturales y de su adecuada respuesta depender en gran medida de la inteligencia y apertura al dimensionar el proceso.

No obstante, para responder a estas interrogantes es importante recurrir al conocimiento acumulado sobre la materia, el cual ha tenido un importante desarrollo en la teora y prctica en los ltimos aos. De acuerdo con lo anotado, son cuatro los factores son vitales para la creacin de equipos autodirigidos: la seleccin del personal que integrar los equipos de trabajo, la capacitacin de sus miembros, la asignacin de autoridad y responsabilidad, y la dinmica de trabajo que adopte. Seleccin del personal de los equipos El proceso de seleccin de personal ofrece una excelente oportunidad para facilitar el cambio hacia el empowerment. Este enfoque depende de la disposicin, compromiso, motivacin y capacidad del personal que integra la organizacin. La insuficiente atencin al proceso de seleccin es un error que termina siendo muy oneroso. Qu sentido puede tener para una empresa el posee un sistema dbil de seleccin de personal, si despus tiene que redoblar los costos en capacitacin, o hacer esfuerzos extraordinarios para atenuar la incompatibilidad del nuevo empleado con el grupo y con la organizacin en general, o desgastarse en programas de motivacin que no siempre resultan positivos? El despido como solucin a los defectos del proceso de seleccin no compensa los costos, el tiempo, los conflictos, ni el esfuerzo en que incurre la organizacin. Para las organizaciones enfocadas hacia en empowerment el despido de personal debe ser un mecanismo de excepcin. Su una empresa se descuida en la seleccin de su personal, o si un alto directivo se equivoca en la seleccin de sus colaboradores directos casi todo est dicho. Los sistemas administrativos, por ms avanzados y prometedores que puedan ser, no sern suficientes para levantar esa organizacin. En cualquier empresa la seleccin de las personas que ocupan puestos claves es esencial para el xito, pero en una organizacin que trabaja con empowerment esta necesidad se ampla a casi toda la fuerza laboral. Los estudios realizados en corporaciones japonesas, las cuales se caracterizan por la relevancia que dan al trabajador como fuente de desarrollo organizacional, muestran que la preocupacin por reclutar y seleccionar lo mejor del mercado en todos los niveles constituye un factor bsico para el triunfo. Las organizaciones que han implantado el empowerment con xito, dan una importancia capital al proceso de seleccin, a fin de incorporar personal que sea compatible con los requerimientos de este enfoque. El perfil de un trabajador tradicional es menos complicado, ya que normalmente se prefiere apersonas que bsicamente posean habilidades tcnicas que se ajusten a las normas. El perfil del personal en una organizacin enfocada hacia el empowerment se caracteriza por los siguientes factores: Actitud hacia el desarrollo personal. El individuo debe buscar permanentemente la superacin personal, reflejar su disposicin a capacitarse y mantenerse al da en los avances que se producen en su actividad. Es importante que las personas relacionen sus esfuerzos de desarrollo personal con los objetivos organizacionales y con la capacidad de aplicar dichos conocimientos. Iniciativa y capacidad para innovar y crear. Las personas con estas cualidades tienden a sentirse menos cmodas en trabajos altamente estandarizados, con procesos previamente diseados en una serie de pasos estrictos, fuertes controles y supervisin estrecha. Las personas creativas tienen su punto de control interno, es decir, buscan el autocontrol.

Disposicin a trabajar en grupo. Trabajar en equipo no es fcil para todas las personas, pero es importante detectar una actitud positiva hacia la colaboracin y participacin en equipos de trabajo. No tener antecedentes de conflicto disfuncional. El conflicto no funcional es provocado por actitudes y conductas equivocadas que entorpecen el trabajo conjunto y generan climas de tensin negativos para el rendimiento del grupo. Hasta cierto punto el conflicto no funcional es algo natural en cualquier grupo, pero si estas conductas inapropiadas son reiterativas y pasan de los niveles normales, el dao puede ser muy perjudicial para el desarrollo del grupo. El no presentar antecedentes de actitudes que provoquen situaciones que lleven al conflicto disfuncional es un factor importante para la sana dinmica de los equipos de trabajo. Manejar adecuadamente el conflicto funcional. El conflicto funcional es el que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento. Este tipo de conflicto es deseable para cualquier organizacin, pero se requiere una disposicin y actitud especial de las personas, las cuales deben estar dispuestas a enfrentar ideas, a recibir crticas a sus posiciones y a retroalimentar a sus compaeros en bsqueda de mejorar el rendimiento del grupo. Muchas personas tienen sus defensas altas, lo que impide aceptar la crtica como parte del desarrollo personal y de grupo. De la misma forma, hay personas que no saben dar retroalimentacin y provocan reacciones negativas en las personas.

Capacidad para tomar decisiones. El proceso de seleccin debe evaluar la capacidad de toma de decisiones de los futuros colaboradores de la organizacin. El uso de casos sobre situaciones hipotticas o reales, un proceso de entrevista bien planificado, y la calidad de las referencias sobre el candidato, son instrumentos que brindan criterios para evaluar esta capacidad. Tener una slida formacin en su rea de especialidad. Si no se evala adecuadamente la formacin de candidato, la organizacin puede enfrentarse a dificultades innecesariamente. La capacitacin posterior debe verse como un complemento para que el candidato enfoque el potencial que trae a los requerimientos de la organizacin y se mantenga al da en el desarrollo de su rea de especializacin, pero no para formar al candidato en aspectos que se supone debe traer consigo al ser contratado

Nuevo enfoque hacia el desarrollo del personal


El desarrollo del personal en una organizacin orientada hacia el empowerment implica actuar en tres reas: (1) socializacin con los valores y prcticas fundamentales de la organizacin, (2) aprendizaje en equipos y (3) capacitacin tcnica-profesional. Cmo capacitar en valores. El aprendizaje de nuevos valores no debe tomarse de manera superficial. Leslie y Gordon Lippitt, investigadores en este campo, distinguen cuatro niveles de aprendizaje, desde el ms simple, como la memorizacin, al ms complejo, que es el aprendizaje de nuevos estilos de vida y valores. Esto implica que el tiempo y los mtodos utilizados deben responder a este nivel de complejidad. Los ejemplos de algunas empresas han sido exitosas en este campo pueden ser de valiosa ayuda en este sentido. El proceso se inicia con la induccin, es decir, la orientacin y capacitacin que se da al trabajador por primera vez en una organizacin, considerando que normalmente est dispuesto a compatibilizar sus expectativas con las de sta, por lo cual un buen programa, es importante para crear vnculos y conductas que pueden marcar su futuro en la organizacin

El proceso de aclimatar al nuevo empleado a la cultura organizacional se conoce como socializacin y el xito de ste depender en un buen grado del programa de induccin y del primer supervisor que se asigne al empleado. Las empresas japonesas y norteamericanas que traban con este enfoque son muy cuidadosas en estos dos factores. Hay empresas que han aplicado el empowerment a personal antiguo que ha compartido valores y prcticas tradicionales por muchos aos, mientras que otras han preferido abrir fbricas con personal nuevo que se selecciona por sus aptitudes hacia los nuevos valores y que se socializa en este sentido. La diferencia se expresa en la prctica en el grado de dificultad que tendr la aplicacin del mismo, ya que ser mayor en la medida que la cultura en la que se aplique tenga muy consolidadas las prcticas y valores tradicionales. Naturalmente que el proceso de capacitacin ser fuertemente influido por estos hechos. La empresa Saturn ha desarrollado un programa de induccin o capacitacin de ingreso del nuevo empleado que ha sido muy efectivo. En los primeros dos das la induccin cubre todo lo relacionado al proceso de produccin de la compaa, su sistema de entregas justo a tiempo, la administracin de materiales, los beneficios al personal, lo relacionado con la seguridad e higiene. Durante los dos das siguientes, la induccin se centra exclusivamente en los valores organizacionales, los cuales son explicados en aproximadamente una hora y media por altos directivos de la empresa. Pasado este periodo de explicacin, el instructor y los empleados continan trabajando con la tarjeta de misin de la organizacin, que les permite ir explicando con prcticas, ilustraciones, ejemplos y ejercicios sobre situaciones especficas del trabajo diario, cada uno de los valores y prcticas fundamentales, como el trabajo en equipo, la confianza, el respeto mutuo, la calidad, la satisfaccin al cliente, el respeto a las personas, etc. En el caso de los supervisores de Saturn, stos reciben durante dos das un seminario denominado valores y creencias. El propsito de este seminario es dar a conocer los valores de la organizacin y ejercitar el funcionamiento de stos en situaciones concretas. La familiaridad de los supervisores con los valores y prcticas es fundamental, ya que su actuacin influir directamente en el grupo. Es lo que se hace, no lo que se dice, lo que enva la seal real a los trabajadores acerca de lo que son los valores operativos de su departamento, sealan en Saturn. Por ejemplo, hablar de la importancia de la confianza mutua e instalar un reloj para controlar la puntualidad es una contradiccin, por cuanto estamos hablando de confianza y creando un instrumento que est diciendo en la prctica no confiamos en ustedes. En Toyota Motors de Estados Unidos se denomina asimilacin al programa de orientacin del personal en la fase de incorporacin del nuevo empleado. Durante cuatro das completos los trabajadores deben hacer suyos los objetivos de la empresa y los valores y prcticas relacionados con la calidad, el trabajo en equipo, el desarrollo del personal, la comunicacin abierta, el mejoramiento continuo, la solucin de problemas y el respeto mutuo. Posterior a la induccin, el proceso de capacitacin ms importante se da en el equipo de trabajo, donde se deben consolidar los valores organizacionales a travs de la prctica diaria, lo que implica un esfuerzo permanente del grupo hasta el momento en que la vivencia con estos valores y prcticas se consoliden. Algunas empresas elaboran un manual, donde se establecen los principios que rigen el trabajo eficaz de los equipos. Algunas compaas usan profusamente todos los medios de comunicacin con el personal para difundir y consolidar estos nuevos valores, a fin de hacer compatible lo que se dice con la accin. Por ejemplo, para Federal Express fue fundamental como primer paso el asegurarse que todos los altos directivos sintieran realmente le valor fundamental de que la gente es primero; en seguida lo pusieron por escrito en el manual del empleado, en los memos y en otros documentos de la compaa. Lo ms importante es que la accin diaria de la alta gerencia fue siempre consecuente con lo escrito.

El aprendizaje en equipo. El aprendizaje en equipo es el proceso de convergencia y desarrollo de la capacidad de un equipo para crear los resultados deseados por sus miembros. El xito del aprendizaje en equipo est determinado por tres factores: Comparten una visin comn Estn integrados por individuos talentosos Sus integrantes saben cmo trabajar en conjunto

El doctor Davir A. Kolb, del Instituto Tecnolgico de Massachussets, desarroll un modelo de aprendizaje mediante experiencias, el cual se fundamenta en el hecho de que el directivo de xito se distingue hoy no tanto por un conjunto de conocimientos y habilidades, sino por su capacidad para adaptarse a las exigencias cambiantes, lo cual est determinado por su capacidad de aprender. Lo mismo ocurre a los empleados que, como en el empowerment, deben tomar decisiones y asumir desafos y responsabilidades ms complejas. Aspectos hereditarios y derivados de la propia experiencia desarrollan en los individuos de manera diferenciada diversos estilos de aprendizaje. Por ejemplo, hay personas que se destacan por su alta capacidad de observacin, en cambio otras se desempean mejor en experiencias concretas. El diagnstico del estilo de aprendizaje predominantes en las personas ayuda en el proceso de capacitacin y en su posterior desempeo en la organizacin. El aprendizaje ms poderoso proviene de la experiencia directa, seala Peter Senge, quien agrega que las personas cuando actan desean observar las consecuencias de sus acciones. Pero qu ocurre cuado nosotros no podemos observar los resultados de nuestras acciones? Por ejemplo, cuando las consecuencias de nuestras acciones estn en un futuro distante o en una parte distante de un sistema mayor, se hace imposible aprender de la experiencia directa. Todos nosotros tenemos un horizonte de aprendizaje, que es la amplitud de nuestra visin en el tiempo y el espacio en el cual podemos evaluar nuestra efectividad. Cuando nuestras acciones escapan a ese horizonte, la experiencia directa se anula como fuente de aprendizaje. sta es una de las razones que avala la existencia de los equipos autodirigidos. Capacitacin tcnica. Como los equipos de trabajo deben contar con informacin para tomar decisiones y deben buscar el mejoramiento continuo de lo que hacen, su capacitacin tcnica es fundamental. Cada trabajador debe estar al da en el campo tcnico de su competencia, solo as el equipo estar en condiciones de generar nuevos procedimientos, plantear y aplicar nuevas tcnicas, enriquecer el trabajo y tomar decisiones inteligentes. En empresas como Saturn los nuevos miembros reciben por lo menos 320 horas de capacitacin durante el primer ao y aproximadamente 100 horas en cada uno de los aos siguientes. Esta capacitacin, como se ha sealado, cubre no slo lo tcnico sino tambin trata de habilitar o facultar a los trabajadores para el trabajo efectivo en equipo, la toma de decisiones y la solucin de problemas. Evaluacin de la capacitacin. La evaluacin de los programas de capacitacin se realiza en cuatro aspectos: (1) la evaluacin del programa por parte de los empleados, con el propsito de que sealen hasta qu punto el programa de capacitacin lo consideran valioso; (2) el aprendizaje logrado, el cual se puede medir con pruebas; (3) medir si se han notado cambios en la conducta de los trabajadores despus de la capacitacin; y (4) los resultados finales obtenidos en el trabajo: disminucin de desperdicios, reduccin de quejas de clientes, etc.

Funciones tpicas de los equipos autodirigidos


Cada empresa determina las funciones de los equipos de trabajo y el grado de autonoma de los mismos. La norma es que el mbito de las funciones sea lo ms amplio posible que los equipos

tengan un gran espacio de autonoma, con el propsito de aprovechar realmente su potencial al mximo. A los equipos se les otorga autonoma para administrar su trabajo, incluso el grupo puede fijar el ritmo del mismo, la forma en que se realiza el trabajo y los descansos, as como la revisin y variacin de los procedimientos. Las funciones tpicas de un equipo autodirigido son las siguientes: Toma de decisiones. Los equipos de trabajo deben tener un amplio margen para la toma de decisiones. Todos los casos exitosos de empowerment coinciden en que este aspecto es crucial. Dos investigadores sobre la materia sealan que mientras las destrezas del equipo son importantes, la investigacin indica que los equipos son intiles a menos que los administradores estn dispuestos a pasar el poder de la toma de decisiones a los trabajadores. Los equipos autodirigidos deben desarrollar la capacidad y posibilidad para tomar decisiones en reas que tradicionalmente han sido privativas de la direccin. Lo ideal es que la decisin se adopte con el consenso de todos los miembros del equipo, sin embargo, no siempre esto es posible, por lo que el equipo debe optar a veces por decisiones por mayora. Todos los miembros del equipo deben comprometerse con la decisin una vez que sta se ha tomado. La decisin en grupo presenta ventajas, como la amplitud y diversidad de informacin con que se cuenta, as como un mayor grado de compromiso de las personas en la ejecucin de la misma, pero hay que estar atento tambin para atenuar algunas desventajas, como la lentitud del proceso, la tendencia a cierto conformismo y la mayor ambigedad de la responsabilidad. Para que la toma de decisiones sea efectiva es importante que los empleados acepten la responsabilidad de sus acciones. En este sentido, el poder otorgado al empleado debe ser equivalente a la responsabilidad asumida por el mismo. Asignacin de tareas. El equipo debe disear los puestos y la distribucin de tareas, buscando las formas que aseguren un alto grado de nivel de equidad, eficiencia y eficacia para alcanzar los objetivos del grupo. Al igual que la toma de decisiones, sta es un rea totalmente nueva para los equipos de trabajo, ya que usualmente el diseo de puestos se formula en los departamentos de personal con la participacin de los directivos de lnea, pero con mnima o ninguna participacin de los trabajadores. Planificacin del trabajo. El equipo planifica su trabajo y formula sus necesidades de recursos, los cuales les sern asignados de acuerdo a las polticas globales de la compaa. Control. El equipo lleva el control de sus inventarios y la relacin con los proveedores. De la misma forma, controla sus productos y servicios y su relacin con los consumidores. El control del ritmo de trabajo de los miembros del equipo es una responsabilidad del grupo, llegndose en algunos casos a asignarles la tarea de la evaluacin del desempeo de cada uno de sus miembros. La evaluacin del desempeo formal es uno de los puntos ms difciles de llevar a la prctica con xito, incluso en los sistemas tradicionales, por lo que la empresa debe ser muy cuidadosa en esta materia. Seleccin de nuevos miembros. El equipo de trabajo puede asumir la tarea de seleccionar a los nuevos miembros que deban incorporarse al mismo. Esta tarea es la que realiza el jefe de lnea en la organizacin tradicional. El departamento de personal se encarga del reclutamiento y pre-seleccin, como publicaciones en peridicos, certificacin de requisitos exigidos, aplicacin de pruebas y entrevistas y consultas de

las referencias. Despus enva una lista con los mejor calificados para que el equipo de trabajo entreviste y seleccione al ms idneo. Mejoramiento continuo. El mejoramiento continuo, denominado kaizen por las compaas japonesas y muchas de occidente, es un compromiso central de todo grupo autodirigido. En empresas tradicionales a veces la rutina se extiende por aos en ciertas reas o procesos sin que se den innovaciones o cambios que produzcan mejoras en la calidad o en la productividad. La organizacin que trabaja basada en el empowerment, asume, como tarea principal y como desafo del equipo de trabajo, el mejoramiento continuo de la produccin, de los costos, de la calidad y del ambiente laboral. Mecnica de trabajo. La forma de realizar el trabajo, que tradicionalmente ha sido en funcin de la direccin, pasa a ser una tarea del equipo. Para los investigadores de la motivacin y la productividad, uno de los factores que ayudan o dificultan el rendimiento est relacionado con el enriquecimiento del trabajo. Por ejemplo, un trabajo poco enriquecido se puede describir como un trabajo altamente rutinario, simple, donde todos los pasos para realizarlo estn detallados, con supervisores que controlan al minuto, sin mucho espacio apara la creatividad o la participacin. El mejor trabajador no es el ms creativo, sino el que hace las cosas como estn prescritas. Un trabajo enriquecido es un trabajo que implica desafos, donde hay espacio para tomar decisiones. En muchos procesos rutinarios no es fcil crear un trabajo de este tipo, pero el ejemplo de los fabricantes de automviles, una industria altamente automatizada, nos muestra que aun en este mbito es posible enriquecer el trabajo. Asistencia, descansos y reemplazos. El equipo es responsable de la puntualidad y asistencia al trabajo de sus miembros, ya que en este sistema no se acostumbra a usar relojes de control de asistencia. De la misma manera, el equipo debe regular los descansos y los reemplazos ante eventuales ausencias. Con el propsito de hacer menor difcil el problema de reemplazos, los miembros del equipo pueden establecer, de acuerdo a sus capacidades, su propio sistema de rotacin de puestos. Acciones correctivas. Los productos o servicios que el equipo entregue deben cumplir con los estndares de calidad prescritos y deben ser entregados al cliente a su plena satisfaccin. Cualquier devolucin que implique reparaciones, correcciones o ajustes, debe ser resuelta por el equipo respectivo, el cual es responsable de la calidad de su trabajo. Asignacin de roles y rotacin. Cada equipo asigna a sus miembros los respectivos roles. Cada miembro asume la responsabilidad de una determinada tarea. Los miembros tiene la obligacin de compartir informacin, experiencias y conocimientos para lograr el xito en la tarea respectiva.

Dinmica de los equipos autodirigidos


Orientacin inicial de los equipos La etapa inicial de trabajar con equipos autodirigidos es la prueba de fuego de este enfoque. Es natural que los equipos se encuentren en dificultades para lograr la direccin, la armona y la eficiencia necesaria en sus primeros intentos. El proceso no es fcil porque los hbitos de las personas, aun con la capacitacin recibida, siguen latentes. Por ejemplo., estamos acostumbrados a que el jefe ordene qu hacer, cmo hacerlo, cundo, cmo distribuir el trabajo y fijar prioridades, o qu hacer cuando se presenta un problema.

La capacitacin previa de los trabajadores es crucial para que stos comprendan su nuevo papel y estn dispuestos a asumirlo. Los trabajadores tienen que aprender nuevas maneras de pensar y de trabajar. Es comn que en la etapa de despegue del trabajo en equipo se presenten sentimientos de entusiasmo y de confusin en los miembros del equipo, provocando decepcin, ineficiencia y cierto grado de insatisfaccin. Algn grado de incertidumbre e insatisfaccin es natural y aceptable, pero es importante no perder el control y poner en peligro la continuacin del proceso. Los equipos autodirigidos son el resultado de un proceso planificado y ejecutado en etapas, no un sistema que opere en forma espontnea, an si la organizacin crea el ambiente adecuado. Es importante comprender que este es un proceso que se desarrolla gradualmente y la tarea de la direccin es ir apoyando al equipo para que vaya asumiendo mayores responsabilidades. En la etapa inicial no se debe dejar solos a los equipos, ni los directivos deben abdicar su funcin de coaches o facilitadores, ya que el hacerlo puede llevar al atascamiento del grupo. Los directivos deben delegar poco a poco, pero cada vez en forma ms pronunciada. Hay que tener presente que trabajar en equipo es ms difcil que lo que imaginan los propios integrantes del mismo, por lo que se requiere de un liderazgo, de alguien que ayude a organizar los esfuerzos del grupo. Los directivos deben estar preparados par invertir una parte importante de su tiempo comunicndose con los equipos de trabajo. Algunas sugerencias especficas para apoyar este proceso que se dan a los directivos son, por ejemplo, que resuelva los conflictos lo antes posible; que cuando discutan un problema sean especficos y que se enfoquen hacia el comportamiento; que sus comunicados se dirijan ms al grupo que al individuo. Enfoque del riesgo Cuando se toma decisiones siempre es posible errar. Hay organizaciones en que el error es inaceptable, mucho ms si ste proviene de niveles jerrquicos inferiores. Cuando esto ocurre, el personal evita tomar decisiones, dejando que las tomen los directivos. Esto produce una fuerte centralizacin, restando espacio a asuntos de mayor relevancia y desaprovechando el potencial del personal en la organizacin. El temor a errar paraliza a una organizacin. Siendo una de las funciones de los equipos autodirigidos la toma de decisiones, es natural que tengamos que aceptar el riesgo que implica. La forma de atenuar el riesgo y reducir la incertidumbre se logra permitiendo al equipo el acceso a la informacin, con capacitacin de alta calidad y con experiencia gradual en toma de decisiones. Persistencia En la prctica este proceso requiere de tiempo, de recursos para capacitacin y de mucha persistencia. Si los directivos no estn convencidos de las bondades de este enfoque, renunciarn a l ante las primeras dificultades y tratarn de volver a las viejas prcticas. La persistencia es un factor clave para impulsar a los equipos a seguir adelante, ya que muchos de los tropiezos constituyen algo natural al proceso.

Administracin de la informacin
L a informacin es otro factor clave para el xito del empowerment y uno de los ms delicados. La toma de decisiones en equipo implica que los empleados deben contar con toda la informacin disponible, de lo contrario el sistema no funcionar. La prctica tradicional de dejar la informacin en manos de los directivos, quienes la divulgan a discrecin y de manera limitada a sus

empleados, debe ser variada de manera radical, ya que la toma decisiones pasa a ser responsabilidad del equipo. Para muchos consultores, autores y ejecutivos que han aplicado integralmente el concepto de empowerment, la informacin a disposicin de los trabajadores debe ser muy amplia, es decir, prcticamente casi toda la informacin con que cuenta la organizacin en todos sus mbitos, lo que fortalece el sentido de pertenencia y de compromiso del empleado. Ikujiro Nonaka, al referirse a la Kao Corporation, exitosa industria japonesa de artculos de consumo, seala: no se admite ninguna discriminacin en el acceso a la informacin entre los empleados. Toda la informacin de la compaa, con la excepcin de informacin e personal, es guardada en una base nica e integrada de datos, abierta a cualquier empleado sin importar su posicin. Qu tipo de informacin estar disponible a los equipos? Los niveles de decisin deben definir con claridad la informacin que pondrn a disposicin de los equipos. La regla general es que se les suministre informacin de toda clase, financiera, de costos, ventas, utilidades, competencia, etc. la cual prepara a los grupos a tomar decisiones articuladas con una visin global de la organizacin. En Saturn, los empleados consideran esto principalmente un asunto de confianza. Uno de los trabajadores seala que deben confiar en ti para realizar el trabajo... y por consiguiente, te proporcionan una gran cantidad de informacin confidencial; por ejemplo, sobre las finanzas de nuestra empresa. te dicen: ste es el problema. Qu haras para solucionarlo? El exceso de informacin disponible puede ser obstculo para los grupos de trabajo. Blanchard y otros autores plantean que esto se va acomodando poco a poco en la prctica, ya que los equipos aprenden a pedir solo la informacin que realmente es de utilidad. Acciones para la fluidez de la informacin Mantenerse cerca de los equipos de trabajo. Los niveles de direccin deben estar cerca de los equipos de trabajo. En muchas organizaciones que aplican exitosamente este enfoque el directivo mximo recorre la planta con frecuencia, conversa directamente con los empleados, los incentiva a buscar nuevas formas de enfrentar los retos, escucha sus inquietudes y es receptivo a sus sugerencias y reclamos. La aparicin espordica del directivo no es causa de ansiedad, reprimenda, censura o temor, por el contrario, es un contacto que busca una comunicacin ms expedita, de respeto y de colaboracin en la solucin de los problemas. Establecer un sistema de informacin. Un sistema de informacin, basado en la tecnologa de la informacin, es un requisito esencial, ya que sta debe llegar a todos los niveles de la organizacin Establecer una red de comunicacin. Las empresas grandes han optado por establecer una red interna de que mantiene informado a todo el personal. Esto se complementa con el boletn o peridico de la empresa y con reuniones de informacin que generalmente se realizan mensualmente, asistiendo todo el personal cuando su nmero no supera los mil trabajadores. Tambin se usan boletines especializados, especialmente sobre finanzas de la empresa. En empresas como Toyota, en su planta de Estados Unidos, lo anterior se complementa con reuniones de cinco minutos, con el propsito de que cada equipo reciba, en su respectivo sitio de trabajo noticias sobre la planta. Adems, se realizan mesas redondas trimestrales en que intervienen dos gerencias y personal no supervisor previamente seleccionado. La informacin existe, pero no se usa. La informacin debe estar disponible y cerca de quienes la pueden utilizar. Investigaciones realizadas nos sealan que la mayora de las situaciones de la

vida diaria, las personas usan aquellas fuentes de informacin que tienen a mano. Solo en casos muy especiales, en que el personal sabe que es imperativo resolver un problema crtico, es ms probable que se busquen otras fuentes de informacin. Esto determina que una empresa que use este enfoque debe asegurarse que una amplia fuente de informacin est localizada cerca de quienes la necesitarn y, adems, que los empleados sean impulsados a usarla permanentemente. Crear programas de opinin y sugerencias. La va jerrquica de comunicacin no siempre funciona adecuadamente, la opinin y las sugerencias del personal tienden a ser muchas veces distorsionadas o simplemente no consideradas. por esta razn muchas empresas han diseado y aplicado con xito programas especficos para captar las opiniones y sugerencias del personal. En la prctica estos programas mantienen buzones para que el personal, en forma annima o identificndose, depositen en formularios disponibles y de manera abierta su pensamiento, recomendaciones, quejas, etc. sobre aspectos de su trabajo y la empresa. Programa de retroalimentacin. Los empleados deben recibir retroalimentacin sobre sus resultados, ya que esto contribuye a desarrollar el compromiso de los mismos. Esto no es fcil en la prctica, ya que muchas veces los jefes evitan el proceso de retroalimentacin cuando ste adquiere algn tipo de formalidad. Sin embargo, es importante que el trabajador y el grupo conozcan lo que se espera de ellos y el reconocimiento por los resultados obtenidos.

Poltica de empleo permanente sin garantas


Significado de esta poltica La poltica de empleo permanente ha sido aplicada y difundida por las grandes empresas japonesas. Esta poltica asegura a los trabajadores el empleo vitalicio o de por vida, es decir, hasta que concluya su vida activa. Las empresas que han aplicado en otros pases una poltica similar han tenido dificultades para sostenerla, de ah que se haya optado por una poltica diferenciada: el empleo permanente sin garantas. El empleo de por vida es importante para que el vnculo de lealtad empresa-empleado sea realmente fuerte. Una organizacin que trata por todos los medios de sostener a su gente y que lucha con ellos para salir adelante, logra establecer una relacin muy duradera en el largo plazo y un compromiso real del trabajador. El empleo de por vida sin garantas consiste en asegurar el empleo durante la vida activa del trabajador, pero a condicin de que ste se adapte al sistema organizacional, haga un esfuerzo permanente por capacitarse y entregue su mejor esfuerzo para el logro de los resultados. En la prctica el empleo de por vida sin garantas no constituye un contrato distinto al normal en sus aspectos formales, ya que la empresa no renuncia a ningn derecho legal. La importancia de esta poltica est dada por su enunciado al ms alto nivel y el respeto de la misma en la prctica. Lo anterior no deja duda al personal de que la poltica es algo real y que opera plenamente. Numerosas compaas en Estados Unidos estn trabajando con esta poltica de empleo de por vida sin garantas, entre otras razones por la alta inversin que realizan en el personal, como es el caso de compaas como Federal Express, Saturn y Toyota. El manual de Toyota para los miembros de equipos seala que el empleo de por vida es la meta de la compaa y que, mientras la empresa sea rentable, los puestos estarn seguros y recibirn un salario justo. El presidente en Estados Unidos de Toyota seala que ellos contratan personas que duren 30 40 aos o el resto de su vida laboral en la empresa, por lo que cada decisin de contratacin es superior a un milln de dlares, entre salarios y capacitacin, lo que implica especial atencin a este proceso a fin de captar y retener gente idnea.

Para sostener la poltica de empleo de por vida las empresas recurren a algunas de las prcticas descritas en las empresas japonesas. Entre stas las dos ms importantes son el despedir a los trabajadores temporales y sacrificar una parte de las compensaciones al personal. La realidad sobre el empleo permanente Para muchas empresas una poltica de empleo permanente como la aplicada en corporaciones japonesas provoca serias dudas, no solo por las inevitables crisis que pueden hacer difcil sostenerla, sino que tambin por los temores a que el personal se aproveche de esta especie de inmunidad. Cuatro son las dudas y temores ms frecuentes que los ejecutivos occidentales tienen respecto a la poltica de empleo permanente, las cuales analizamos a continuacin. La seguridad crea actitudes de conformismo. La inseguridad del empleo ha sido utilizada por la empresa como un motivador para que el empleado entregue su mayor esfuerzo, al fin de conservar su fuente de ingresos. Esto ha hecho que se relaciones la alta seguridad que da un empleo permanente, con actitudes de conformismo y de mnimo esfuerzo. Los directivos del sector pblico de Amrica Latina y otras regiones constatan frecuentemente el vnculo estrecho entre la seguridad del puesto de que gozan en general los empleados y la baja productividad de las instituciones. Sin embargo, las empresas japonesas han demostrado que la seguridad en el empleo puede compatibilizar con la alta productividad, especialmente por la lealtad y el compromiso que engendra. Para que esta prctica funcione bien, la empresa debe disear sistemas que orienten esta energa hacia la eficiencia y eficacia organizacional. En las empresas con empleo permanente no hay especio para el trabajo mediocre. La poltica de empleo permanente no habra podido sostenerse durante tantas dcadas en Japn si no se hubiesen logrado altos niveles de productividad. De hecho las empresas japonesas que han penetrado con mayor xito en los mercados internacionales, creando una gran inestabilidad a las empresas occidentales, son las que con mayor fuerza sostienen esta poltica de empleo de por vida. La relacin entre empleo permanente y productividad no es directa ni exclusiva. El empleo permanente constituye una base slida para edificar con xito una serie de prcticas administrativas orientadas hacia una alta productividad, pero cuando el clima organizacional y las prcticas administrativas no estn orientadas a aprovechar la energa de las personas hacia altos resultados, entonces el empleo permanente no produce efectos positivos. Esto explica los resultados diferenciados del empleo permanente en organizaciones asiticas y occidentales. El empleo permanente no es posible durante una crisis. Para los pases occidentales es incomprensible esta prctica en poca de crisis y han pronosticado varias veces el fin de la misma. Business Week anunci en 1978 el final del trabajo de por vida. En 1983 esta misma publicacin volvi a anunciar jubilosamente que el empleo de por vida quizs est dando sus ltimos estertores. Sin embargo, esta poltica que data desde la Segunda Guerra, de acuerdo a un extenso estudio del Instituto Japons del Trabajo, se ha difundido cada vez ms. Lo que est bastante claro es que la poltica de empleo de por vida en Japn responde a un consenso social, en que interviene el gobierno y el sector empresarial. Qu hacen las empresas japonesas para sostener en pocas de crisis la poltica de empleo permanente? Para comprender esta poltica es necesario considerar que no todos los trabajadores gozan de esta garanta, sino solamente los trabajadores hombres y contratados como empleados regulares. La mujer en Japn se mantiene en posicin de desventaja en varios campos, como es el caso del empleo y del acceso a la educacin superior, donde apenas el 12% de los estudiantes de

posgrado son mujeres y el 25% de los de grado universitario, porcentaje este ltimo que representa la mitad de los ndices alcanzados por Amrica Latina. Un estudio del Instituto Japons del Trabajo muestra que las empresas de mil o ms empleados tienen al menos un 73% de empleados regulares, pero las pequeas slo tienen un 20% o menos, que son los que gozan del empleo de por vida. Al observar las cifras se puede concluir que toda empresa posee un colchn, el que cubre un porcentaje significativo del total del personal y el cual es cesado en poca de crisis. Sin embargo, no siempre se puede prescindir de la mayora del personal no regular, lo que provoca situaciones de crisis real en que la alternativa del despido de empleados regulares parece ser la mejor opcin econmica, pero es evitada tanto por razones sociales como por el enfoque especial que estas empresas tienen de su fuerza humana. Para evitar quebrar esta poltica, las empresas toman diversas medidas, entre las cuales las ms usuales son: la disminucin de incentivos, el aconsejar la jubilacin anticipada, el prstamo de empleados a otras empresas subsidiando parte del salario del trabajador transferido, o bien hacen esperar a los empleados en sus hogares con un 60% del sueldo. Se obstaculiza el desplazamiento de malos empleados. En las empresas japonesas hay poco espacio para los empleados deficientes. El proceso de seleccin est orientado a hacer viable la poltica de empleo permanente, ya que pone tanto nfasis en las caractersticas personales del candidato como en los aspectos tcnicos. Las empresas que aplican esta poltica son bastante flexibles para reubicar al personal donde puedan desempearse bien, situacin bastante ms compleja en nuestras empresas por la rigidez de las descripciones y especificaciones de puestos. Las empresas tienden a buscar empleados con habilidades y destrezas que permitan el desempeo eventual de varios trabajos alternativos y no encasillarlos en una tarea especfica y rutinaria. Este concepto es conocido como polifuncionalidad. Este tipo de empleados puede desplazarse a diversos puestos dentro de la organizacin, permitiendo la rotacin, la sustitucin, la adaptacin a reestructuraciones y la ubicacin en posiciones en que su desempeo sea el mejor. La rigidez de los sistemas de administracin de personal de las empresas tradicionales no ayuda a este tipo de concepcin. Esta poltica funciona en culturas como la japonesa. El factor lealtad es muy fuerte en la cultura japonesa y ha estimulado la poltica del empleo permanente. La contrapartida a esta poltica es la seguridad de que el empleado, cualquiera que sea su nivel, normalmente no va a abandonar la empresa para desplazarse hacia la competencia. Investigadores de la realidad empresarial japonesa han sealado que uno de los rasgos ms perjudiciales para cualquier trabajador japons es la inestabilidad. Aunque este criterio de estabilidad y lealtad est cambiando en el mundo empresarial japons, an es mucho ms fuerte que en occidente. Culturalmente el tema es controvertido, pero es interesante observar que empresas japonesas como Toyota, por ejemplo- estn trabajando con la poltica de empleo de por vida en pases como Estados Unidos y con trabajadores de ese pas. El presidente de Toyota en Estados Unidos ha sido enftico al sealar que la empresa tomara cualquier medida y hara cualquier cambio en vez de tener que despedir a personal. Las empresas que estn trabajando con el empowerment en los pases de occidente constituyen tambin buenos ejemplos. Compensacin en riesgo En qu consiste la compensacin en riesgo

El sistema de compensacin a los trabajadores es un factor que presenta caractersticas especiales en las empresas que trabajan con empowerment. El propsito del sistema de compensaciones es contribuir a crear el compromiso del trabajador con la empresa. Para lograr este propsito, el sistema establece una relacin directa entre lo que recibe el personal y los resultados que obtiene la empresa. Este sistema se conoce como compensacin en riesgo o planes de pagos variables e implica que una parte del pago que recibe el trabajador est en riesgo, es decir, depender del logro de los objetivos financieros de la empresa. Esta poltica se aparta de los criterios tradicionales que desligan las compensaciones de los resultados que obtiene la empresa. En el sistema tradicional el xito en los negocios, en trminos de compensacin, es exclusivo del propietario y de los altos ejecutivos de la empresa, de igual manera stos deben enfrentar por s mismos los tiempos difciles. Esto determina una mayor dificultad para establecer un compromiso real del empleado, ya que la suerte de la empresa se visualiza muy indirectamente ligada al trabajador. Las compensaciones constituyen una parte importante del empowerment, pero no se puede considerar que una empresa trabaja con este enfoque solo porque sus compensaciones estn determinadas por los resultados. En este enfoque se engranan varios factores, entre los cuales la compensacin es uno de ellos. Las empresas que trabajan con este enfoque disean un paquete de compensaciones competitivo, el cual normalmente est integrado por dos grandes renglones: las remuneraciones y los beneficios. Las remuneraciones constituyen el salario o sueldo base y las bonificaciones. El salario base es el dinero que se asigna a cada puesto y est desligado al desempeo real del trabajador. La bonificacin es el dinero que recibe el trabajador por su desempeo, el cual puede asignarse al individuo, al grupo o en forma mixta. Ejemplos tpicos de bonificaciones son: la participacin en las utilidades de la empresa, los bonos por resultados y las comisiones. Se consideran como beneficios los montos pagados en especie, como seguros, uso de automvil de la compaa, servicios mdicos, participacin en asociaciones, acciones de clubes, etc. Sistema de compensacin en riesgo Factores diferenciadores en relacin al mercado Bonificaciones o beneficios en riesgo

Mediana de las compensaciones del mercado

Compensacin base

Para establecer un sistema de compensaciones congruente con el empowerment, es importante considerar seis aspectos centrales, los cuales se analizan a continuacin. Salario base competitivo Las empresas que trabajan con este enfoque ofrecen un salario competitivo con respecto al mercado. Esto se llama consistencia externa de los salarios, es decir, puestos comparables deben ser compensados en forma similar al mercado en una regin determinada. Las empresas que buscan atraer y retener personal talentoso, ofrecen un paquete de compensaciones mayor a la mediana del mercado. Empresas como Federal Express han definido el mercado como donde reclutan cada grupo de empleos. Este mercado puede ser local o nacional. Compensacin en riesgo y reparto de utilidades La base del sistema de compensacin en riesgo es el reparto de utilidades. La forma ms comn que se utiliza para el reparto de utilidades es la fijacin de un lmite bsico de retorno para la empresa y, sobre ese lmite de utilidades, asignar un porcentaje de reparto para los empleados. En Estados Unidos el porcentaje en riesgo flucta entre el 5% y el 20% de la remuneracin del empleado, dependiendo de l apoltica que defina cada empresa. las empresas japonesas asignan a la parte en riesgo entre el 50% y el 60% de la compensacin total del empleado. Los mecanismos que usan las empresas para distribuir estos montos son variados, siendo el ms comn el otorgar bonos por desempeo a los equipos de trabajo. Remuneracin por desempeo meritorio Premiar el mrito individual y el de grupo es otro factor importante del paquete de compensaciones. Cuando se trabaja con un enfoque como empowerment, las empresas optan por un sistema mixto, en que se compensa tanto el desempeo individual como el de grupo. El trabajo muy interrelacionado y que depende del esfuerzo del equipo, presenta condiciones muy favorables para los incentivos a los grupos, ya que ayudan a motivar la cooperacin y el trabajo conjunto. En lo que se refiere a incentivos individuales, las empresas disean diferentes planes de compensacin por desempeo, dependiendo del tipo de puestos. En algunos de estos planes se otorgan porcentajes mayores a los empleados con calificaciones de desempeo sobresalientes, las que normalmente constituyen un porcentaje pequeo, 10$ por ejemplo, de los empleados de cada divisin. Tambin se elaboran planes para gerentes y personal profesional, relacionados con el logro de metas individuales, de unidades de trabajo a su cargo, y con las utilidades de la empresa. otra forma de compensara ejecutivos y a ciertos empleados sobresalientes es por medio de acciones comunes d ella compaa. Algunas empresas han diseado tambin planes de incentivos que se otorgan de manera inmediata, dejando a los directivos la distribucin discrecional de los mismo. Estos inventivos relativamente pequeos son para demostrar agradecimiento a empleados que han hecho un esfuerzo que va ms all de las exigencias del puesto. Estos premios representan aproximadamente 50 dlares en cada oportunidad y se expresan por medio de vales para restaurante, boletos para teatro, suscripcin para revistas o simplemente un cheque. Hay que reconocer que los sistemas de evaluacin del desempeo funcionan de manera adecuada en muchas empresas. Sin embargo, su implantacin es mucho ms complicada en organizaciones con una cultura que ha consolidado valores que se contraponen a los sistemas de evaluacin formal del desempeo.

En las empresas de Amrica Latina, como en las japonesas, la evaluacin del desempeo individual por medio de sistemas formales estandarizados debe ser analizada con cuidado antes de su implantacin, situacin que por su importancia retomamos al analizar los factores crticos para el xito del empowerment. El empleo como inversin a largo plazo Las compensaciones al personal deben reflejar en su conjunto el principio bsico de este enfoque: el personal es un factor visualizado a largo plazo, no un factor circunstancial o relativamente temporal. Esto para el empleado es, por una parte, un mensaje de confianza de parte de la organizacin y, desde otra perspectiva, un compromiso a capacitarse continuamente y entregar su mejor esfuerzo logro de los objetivos organizacionales. Los procesos de seleccin, induccin y capacitacin del personal representan una alta inversin para las empresas que trabajan con este enfoque, de tal forma que no pueden tener una visin de corto plazo de su personal, ya que esto implicara entre otras consecuencias, el desangrarse financieramente. Para evitar un alta rotacin de personal hacia otras empresas es imprescindible que el sistema de compensaciones tenga un buen nivel de consistencia externa, es decir, sea competitivo respecto al mercado y, adems, se oriente a compensar la permanencia del empleado en el largo plazo. Normalmente estas compaas ofrecen paquetes de compensaciones eque la permanencia es un factor crucial, de tal forma que el trabajador, si eventualmente recibe una oferta de aparentemente mejor de otra empresa, pesa los beneficios que en el largo plazo le ofrece la empresa actual. Un gran nmero de empresas altamente competitivas tiene como poltica la visualizacin del empleo a largo plazo, reconociendo que la capacitacin, desarrollo y retencin de su personal es un arma poderosa para competir. La revista norteamericana Fortune realiza todos los aos un sondeo entre miles de ejecutivos y consultores para determinar cules son las empresas ms admiradas del pas, basndose en ocho atributos, uno de los cuales es la capacidad de la empresa para atraer, desarrollar y retener personal talentoso. Desde 1994 a 1998 la empresa ms admirada en este sentido es Microsoft, habiendo compartido el segundo y tercer lugar J.P. Morgan, Procter & Gamble, Intel y Home Depot. Las menos admiradas entre las grandes compaas en este mismo perodo son la aerolnea TWA, Apple Computer, Flagstar, Kmart, Morrison Knudsen, Borden y Gitano Group. Evitar la proliferacin de puestos La administracin de personal ha enfatizado por dcadas en tcnicas de valoracin y clasificacin de puestos que han exagerado la diferenciacin entre los puestos. El mtodo por puntos ha sido el ms utilizado por las empresas para valorar sus puestos, caracterizndose por otorgar puntos a una serie de factores como responsabilidad, habilidad, condiciones de trabajo y otros, los cuales definen de acuerdo a la suma de puntos obtenidos por los puestos- una jerarqua salarial. La definicin minuciosa de los puestos, con fuertes precedentes tayloristas, dificulta la movilidad del trabajador y, dependiendo del tipo de organizacin, a veces la hace casi imposible. Por otra parte, se crean una gran cantidad de puestos con diferenciaciones reales, pero de relevancia muy relativa. La proliferacin de puestos crea en la prctica una gran rigidez organizacional, poca movilidad interna entre el personal dificultades ara la rotacin interna, diferencias en compensacin por tareas muy similares, as como el establecimiento de una exagerada cantidad de niveles, los cuales dificultan la asignacin temporal o definitiva de tareas consideradas artificialmente como de menor rango.

El fundamento de la proliferacin de puestos ha sido el apegarse de manera estricta a una serie de factores que enfatizan fuertemente en la especializacin y la divisin del trabajo llevada a su extremo, lo cual ha sido una de las bases del sistema de trabajo en el siglo XX. Por otra parte, el sistema tradicional ha sido sostenido por un sistema de compensaciones que es diferenciado para cada puesto, manteniendo una carrera del personal que enfatiza en enmarcar estrechamente las funciones de cada uno. Las empresas que trabajan con empowerment o learning organization usan muy pocas clasificaciones de puestos. Esto permite una gran flexibilidad para que el personal se movilice dentro de la empresa sin obstculos creados y premiados por la misma organizacin, as como la posibilidad de trabajar por procesos y por equipos. Factores crticos para el xito del Empowerment Asegurar el compromiso de los niveles de direccin La ausencia de apoyo gerencial y la resistencia de los supervisores se han considerado como dos de las barreras ms frecuentes al buen funcionamiento de los equipos autodirigidos. Los niveles gerenciales desean el cambio, pero no siempre estn dispuestos a hacer los sacrificios que este implica. Por otra parte, los supervisores ven amenazada su autoridad formal, ya que la toma de decisiones pasa a los equipos, al igual que la informacin que antes manejaban con cierta discrecin. Tanto gerentes como supervisores se han desarrollado en sistemas tradicionales en que el jefe es quien dirige y delega a su voluntad, ahora deben comprender y aplicar un sistema diferente en que casi todo se centra en el equipo. Debemos saber de antemano que lo anterior no ser un sistema fcil de asimilar por parte de las jefaturas, lo que debilitar el grado de convencimiento en el mismo y, por lo tanto, el entusiasmo que se requiere para llevarlo a cabo con xito. Para llevar a cabo el empowerment la gerencia debe asegurarse que los niveles de direccin se comprometan en forma real con este nuevo enfoque, ya que son ellos los que deben impulsarlo y orientarlo. La gerencia, a su vez, debe dirigir sesiones de anlisis y discusin sobre estos temas y mostrar su entusiasmo y liderazgo para orientar el cambio. En natural que en este proceso se presente cierta resistencia y legtimas dudas, lo cual es positivo si se enmarca en un esfuerzo conjunto por mejorar el mismo. Temas clave de la capacitacin de los equipos Trabajar con equipos autodirigidos es algo inusual en la mayora de las empresas y una forma de trabajo en que tanto directivos como empleados estn poco familiarizados. Es importante que quienes deseen aplicar este sistema de trabajo pongan especial atencin a una serie de barreras u obstculos, los cuales atendidos debidamente- facilitan mucho el camino el xito de los equipos autodirigidos. De acuerdo con estudios realizados en empresas, la barrera ms importante que deben enfrentar en la prctica estos equipos se refiere a la insuficiente capacitacin de los miembros de los mismos. Qu tipo de capacitacin prefieren las compaas que trabajan con equipos autodirigidos exitosos? Los temas clave se refieren a la capacitacin en manejo y solucin de conflictos, habilidades para realizar reuniones y asambleas de grupos, aptitudes de comunicacin, papeles y responsabilidades de los equipos autodirigidos y en conceptos y herramientas de la calidad. Otros temas de importancia relativa se refieren a la capacitacin de la evaluacin del desempeo de los

equipos, al anlisis de flujo y procesos de trabajo, a la seleccin de los miembros del equipo, habilidades para realizar presentaciones y capacidad para influir en otros. La experiencia ha demostrado que un requisito importante es el proceso de induccin o capacitacin inicial en valores y prcticas de la organizacin para el nuevo personal, a fin de hacer efectivo el proceso de socializacin. Un grupo de investigadores analiz experiencias de la aplicacin del empowerment y concluy que la motivacin a cooperar y la autodireccin, actuando simultneamente, atenan significativamente el efecto de las barreras u obstculos que enfrentan los grupos de trabajo. Tiempo y perseverancia para alcanzar los resultados No se deje tentar por libros de recetas para implantar el empowerment o el diseo de una organizacin de aprendizaje continuo. El equipo que disee el sistema deber ser muy cuidadoso con los valores y prcticas de la cultura organizacional y las caractersticas de los ejecutivos y del personal de la empresa en particular. Al respecto, un analista del empowerment en empresas neocelandesas, concluye que el aprendizaje, sea organizacional o individual, es complejo y que no hay reglas estrictas ni rpidas para transformar una organizacin tradicional en una organizacin de aprendizaje o inteligente. La perseverancia es una de las cualidades que los directivos deben poseer para poder llevar a cabo este proceso, a fin de no renunciar tempranamente a l cada vez que deban enfrentar algunos de los muchos obstculos que inevitablemente aparecern en el camino. Es natural que en un inicio los equipos tengan problemas de liderazgo, dificultad para tomar decisiones, poca eficiencia en la administracin del tiempo, dificultades en el manejo de la informacin y dudas razonables sobre la capacidad del equipo para decidir. Es el inicio de un proceso de aprendizaje que requiere apoyo, que debe encontrar a directivos entusiasmados y convencidos de que los errores constituyen, en esta etapa, una parte del costo del sistema. La mejor forma de provocar el fracaso de los equipos autodirigidos es unir la inseguridad natural de los miembros en la etapa inicial, con actitudes de jefes que muestran dudosos o escpticos respecto a las posibilidades reales de equipo de enfrentar nuevos desafos. La frustracin encontrar entonces un doble apoyo: el convencimiento de los empleados de que un sistema de este tipo no funciona o que ellos son incapaces de auto dirigirse y, por otra parte, el convencimiento d ellos supervisores que solo ellos pueden tomar las riendas de los asuntos. Paciencia y persistencia son palabras insustituibles para la construccin de una empresa con esta filosofa. Construir una empresa basada en el conocimiento aplicado, en la innovacin, en las ideas y compromiso de todo su personal, es un proceso que avanza a veces lentamente y que en ocasiones pareciera estacarse, pero son obstculos que toda empresa debe enfrentar. Si se logra superar exitosamente este esfuerzo inicial, los resultados lo compensarn ampliamente. Compatibilidad con el tipo de empresa El diseo y ejecucin de este enfoque difiere dependiendo si se trata de implantarlo en una organizacin nueva en una ya existente. Para quienes inician una nueva empresa el diseo de una organizacin basada en este enfoque se facilita desde casi todos los ngulos. Construir algo totalmente nuevo siempre tiene ventajas sobre el camino radical de algo ya existente, donde debemos enfrentar una serie de obstculos y situaciones a veces bastante complejas. Cuatro son los aspectos crticos que favorecern la implantacin del empowerment en una nueva empresa:

Podemos contratar personal incluyendo a supervisores- que muestre inters y posea capacidad para el trabajo en equipo y la aceptacin de los valores y prcticas propias de este enfoque. Podemos disear y orientar desde el inicio las polticas, prcticas y valores que caracterizan a nuestra cultura organizacional. Disminuye enormemente la resistencia y la tentacin a volver a sistemas tradicionales, adoptndose el nuevo enfoque como algo natural por parte de personal. El personal tiene un desafo completamente nuevo como es el de una empresa que se inicia, esto crea condiciones adecuadas para crear lazos de compromiso, lealtad y motivacin.

Estas ventajas han sido visualizadas con claridad por las grandes corporaciones, muchas de las cuales para implementar el empowerment- han optado por crear empresas paralelas totalmente desligadas de sus fbricas y empresas tradicionales, en las cuales las polticas de seleccin de personal, de capacitacin, de compensaciones, de sistemas de trabajo, de direccin, etc. son diferentes a las que mantienen en sus empresas existentes. Es el caso, por ejemplo, de las mayores empresas fabricantes de automviles de Estados Unidos, General Motors Company, las cuales han creado empresas nuevas, como Saturn y Taurus, que se enfocan hacia un sistema administrativo inverso al que tradicionalmente ha caracterizado a esas corporaciones. La gran industria automotriz Norteamrica ha sostenido histricamente un pulso bastante fuerte con sus sindicatos y se ha caracterizado por grandes desplazamientos de personal. Lo que explica el porqu de la decisin de iniciar el empowerment en un clima organizacional totalmente nuevo. Las corporaciones buscan, adems, consolidar este nuevo enfoque en una empresa que por su tamao sea menos compleja la ejecucin del mismo. En algunos casos esto se hace como plan piloto para extenderlo despus al resto d ellas empresas de la compaa, como de hecho ha ocurrido. No hay que dejar de lado el hecho de que este es un enfoque en que la empresa debe tambin aprender de su propia experiencia y este aprendizaje es de gran valor para nuevos proyectos dentro de la misma corporacin. Si bien el diseo de una empresa nueva presenta muchas ventaja, en la prctica la mayora de las empresas no tienen esta oportunidad y deben prepararse para establecerlo en una organizacin existente. Dos barreras que interfieren en el xito de los equipos autodirigidos y detectadas en investigaciones, se refieren a la falta de respaldo sindical al programa y a sistemas compatibles, es decir, a sistemas tradicionales muy consolidados. La diferencia fundamental de aplicar este enfoque a empresas ya existentes se da en el grado en que podamos impulsar los cambios para crear las condiciones propias para un sistema como el descrito. Conocidas y analizadas las caractersticas de ese enfoque, un equipo debe diagnosticar la cultura de la empresa y detectar, en trminos generales, los posibles focos de resistencia al cambio, as como otros obstculos o elementos que faciliten el mismo. Hay organizaciones que muestran condiciones relativamente ms convenientes para iniciar el empowerment, lo cual depender de una serie de variables. Por ejemplo, en ciertas organizaciones es ms fcil variar las polticas de seleccin, de compensaciones o de capacitacin, de la misma manera, las organizaciones ms grandes y con personal de ms edad tienden a tener ms consolidadas sus prcticas y valores culturales que las ms pequeas y con personal ms joven. Constituyendo el clima organizacional uno de los factores determinantes, es importante que se realice una evaluacin rigurosa del mismo. Variables importantes del clima organizacional que implican un grado mayor de dificultad para implementar el empowerment son las siguientes:

Historia de confrontaciones de la empresa con sus trabajadores Procesos previos de fuertes recortes de personal (downsizing) Marcada centralizacin de la toma de decisiones Alto grado de desconfianza entre administradores y empleados Dbil participacin de los niveles subordinados Poco liderazgo o carencia de poder informal de los directivos Alto grado de conflicto no funcional Poca flexibilidad para variar las normas

Una empresa con un clima organizacional poco compatible con el empowerment requerir obviamente de cambios ms radicales y de ms tiempo y perseverancia para lograr su implantacin con xito. Sin embargo, hay empresas que lo han hecho y han logrado finalmente el xito, siendo el siguiente ejemplo una muestra de ello. The Cin-Made Corporation de Ohio es una empresa creada a inicios de siglo y caracterizada por un sistema altamente centralizado en su propietario y con una direccin paternalista en que se consideraba a los empleados como parte de una familia. La propietaria escuchaba con atencin los problemas de su gente y les ayudaba a resolverlos, incluso cuando razonablemente tena que despedir a alguien n lo haca y mantena personal dems en la planilla. A su vez el sindicato presionaba por altos aumentos, los que elevaron los costos y dejaron a la empresa en situacin poco competitiva. La empresa fue vendida en 1984 y los nuevos propietarios decidieron hacer un cambio radical para evitar las prdidas que se estaban dando. La compaa decidi reducir en un 25% los salarios y beneficios, mientras el sindicato luchaba ms bien por sostener un incremento pactado a tres aos con la antigua propietaria. Las negociaciones fracasaron y los trabajadores declararon la huelga, hasta que sta se debilit ante el temor evidente de la prdida del empleo. Los trabajadores aceptaron una rebaja del 12.5% de sus salarios y el corte de otros beneficios. Los costos se redujeron, pero el clima organizacional era el peor imaginable. El presidente de la compaa sintetiza as la situacin: Una victoria financiera y un desastre en las relaciones humanas. Los propietarios pronto se dieron cuenta que en este clima organizacional el futuro de la compaa era pobre y de mucho riesgo, que no haban valorado adecuadamente el esfuerzo y conocimientos de los empleados y decidieron dar un salto radical: implantar el empowerment. Es decir, sembrar sobre rocas. En ese clima organizacional el cambio fue gradual y pleno de dificultades. Sin embargo, los propietarios insistieron hasta lograr compartir la informacin con los empleados, lograr lentamente la participacin de stos y distribuir un porcentaje de las utilidades. La empresa ha logrado implementar con xito este nuevo enfoque, pero debieron pasar varios aos para que los empleados recobraran la confianza y decidieran acoplarse plenamente a los objetivos d ella organizacin el propietario y presidente de la compaa seala que aprendi dos importantes lecciones, en primer lugar, no ser propietario nunca de una empresa que est enfrentada a sus empleados y, en segundo trmino, que la participacin de los trabajadores juega un papel esencial en la administracin de una compaa. No siempre es posible tener xito con el empowerment en un clima organizacional difcil. Las empresas que han aplicado el downsizing, por ejemplo, tienen especial dificultad en este sentido, dado el clima de inseguridad, desconfianza y temor que prevalece, en lo que se conoce como sndrome del sobreviviente. Un estudio emprico al respecto determin una el efecto casi nulo del empowerment en las organizaciones que haban realizado downsizing.

Algunos analistas plantean como estrategia el que en una primera esta se busque que los equipos trabajen bien y, posteriormente, trasferirles las funciones propias de la auto direccin y la informacin que requieran. Investigadores daneses que han centrado y limitado los alcances del empowerment en la capacidad de creatividad e innovacin, han distinguido entre aquellas empresas en que su proceso creativo descansa en un sistema experto, el cual en la prctica es un departamento especializado de investigacin y desarrollo, y las que descansan en la creatividad de todo su personal bajo un enfoque de empowerment. Las empresas que ms se benefician del empowerment son, de acuerdo a estos autores, las empresas de servicio y aquellas que no se caracterizan por su alta tecnologa. El diseo cuidadoso del proceso Muchos de los intentos para llevar a cabo el empowerment han fracasado por la improvisacin, es decir, por la falta de un diseo bien planificado del cambio organizacional. Es fcil caer en propuestas que se muestran como efectivas en un vaco cultural que en la prctica no existe. Otro factor que ha influido es el tratar de aplicar este enfoque de manera demasiado rpida. Cada organizacin tiene su propia personalidad, sus tradiciones, hbitos costumbres, prcticas que, sean formales o informales, sean reglamentarias o no, deben ser consideradas a la hora de planificar un cambio de este tipo. No hay cambio organizacional fcil, aunque aparentemente parezca que as es. Las organizaciones son, como lo ensea la teora de sistemas, el sistema ms complejo conocido por el ser humano y eso se refleja cuando se ejecuta un cambio de gran magnitud. La improvisacin del cambio, marginando el conocimiento y la experiencia acumulada sobre estas materias, es una imprudencia que aumenta considerablemente el riesgo. Enfoque hacia los resultados Empowerment es un enfoque para crear una organizacin flexible, creativa, eficiente y competitiva. Esto lo diferencia del enfoque clsico de las relaciones humanas, el cual logr organizaciones con un clima social satisfactorio o bueno, pero que no se traduca en menores costos, mejor calidad o rentabilidad. La satisfaccin de los empleados debe ser congruente con el logro de los objetivos de la organizacin. Es importante enfatizar en esto porque hay innumerables organizaciones, como fundaciones sin fines de lucro, organismos pblicos, monopolios pblicos y privados, empresas privadas que gozan de proteccin, etc. en que es comn que exista un buen grado de satisfaccin de sus empleados, pero ste no se relaciona con los resultados. El diseo de un proceso de empowerment debe siempre orientarse hacia el control de resultados a corto y largo plazo. Esto implica a personal con desafos permanentes, en una dinmica continua por superarse y aportar significativamente a la organizacin. No se debe confundir el empowerment con un enfoque de direccin blando y pusilnime. Evitar el pseudo empowerment El profesor de Psicologa Organizacional de la Escuela de Negocios de Harvard, Richard Hackman, seala que si una organizacin aspira a realizar un cambio fundamental, necesariamente debe estar dispuesta a cambiar lo esencial. Para probar si esto est o no sucediendo, Hackman plantea cuatro preguntas bsicas: Quin decide? Quin aprende? Quin es responsable? Quin se beneficia o gana?

Las respuestas a estos interrogantes son las que definirn si realmente existe un cambio hacia el empowerment, o si las cosas en la prctica siguen ms o menos igual, no importando los enunciados que la empresa haga. En Amrica Latina es comn que muchas empresas y consultores publiquen casos de empowerment o la aplicacin de otros enfoque modernos, sin embargo, la falta de investigacin objetiva sobre estos casos nos debe poner en una actitud de cautela. Es normal que las empresa tomen algunas ideas o tcnicas de algn enfoque y con ello presuman que estn aplicndolo. Los ejemplos son numerosos y las razones son ms o menos las mismas. Conocimiento superficial de enfoque, deseos de aparentar un cambio radical, promover la organizacin y dar la idea que se est ala vanguardia en estas materias. Es por esta razn que algunas organizaciones pasan de un enfoque a otro con cierta facilidad en pocos aos. Perspectivas de este enfoque Empowerment es una corriente que est en proceso de expansin como consecuencia d ellas exigencias de la sociedad y el ambiente altamente competitivo. Esto implica que las empresas que lo apliquen con xito tendrn una ventaja comparativa de enorme potencial. No hay duda que este enfoque se presenta como el ms revolucionario en el largo plazo y su desarrollo puede cambiar de manera radical la tipologa de las organizaciones y, si nos atenemos a las tendencias del nuevo contexto. Por ser un enfoque incipiente su aplicacin implica un riesgo mayor al que se tiene con enfoques maduros, donde la experiencia en diferentes culturas nos aporta mucho ms conocimiento. Un factor favorable a este enfoque es la gran cantidad de investigacin que en las ltimas dcadas se ha realizado en la prctica sobre su implantacin. Naturalmente que la investigacin todava tiene importantes desafos pendientes. Como todos los enfoques que se centran en las personas, existe una tendencia a crear una organizacin acadmicamente casi paradisaca y los temas se abordan en una forma difcil de implantar. Al respecto, el profesor David a. Garvin, de Harvard Business School, seala que estos tpicos permanecen confusos por culpa en parte d ellos mismos eruditos, indicando como ejemplo el libro La Quinta Disciplina que populariz el doctor Peter Senge, en el cual se plantea un marco global demasiado abstracto orientado a disear una organizacin idlica, dejando muchas interrogantes sobre la aplicacin de estos conceptos. A esta crtica se han sumado otros investigadores, como Frank Sligo, quien seala que Peter Senge, el principal exponente de la organizacin inteligente o de aprendizaje continuo, presenta planteamiento fuertes en filosofa pero cortos en la oferta de guas especficas de comportamiento. El doctor Senge, en conjunto con otros investigadores, public recientemente un segundo libro sobre el teme: The Fifth Discipline Fieldbook, que trata sobre tcnicas y ejercicios para aplicar estos principios, sin embrago, sigue un estilo muy similar al anterior. Las crticas a Senge estn orientadas al nfasis terico y de difcil asimilacin prctica de sus planteamientos. De todas formas el mundo empresarial norteamericano es muy cuidadoso ahora con el rechazo de ideas de vanguardia en el mundo acadmico, como ocurri en el pasado con Douglas Mc. Gregor Deming y otros, cuyas ideas tuvieron un tibio recibimiento en su pas, pero revolucionaron la gerencia japonesa y, posteriormente, la de todo el mundo empresarial. Uno de los aspectos que se visualiza con claridad es que las empresas que no superen los mil trabajadores se ven beneficiadas por poseer estructuras ms simples, comunicacin ms expedita, programas de capacitacin de efectos ms rpidos y menos complejidad en sus procesos.

Respecto a las grandes corporaciones la situacin es ms polmica. Por una parte estn las empresas japonesas que han trabajado con xito en reas claves del empowerment en Japn y en alguno casos en Estados Unidos. En este caso estn tambin las grandes corporaciones estadounidenses que como hemos visto- estn utilizando un cambio indirecto: aplicar el empowerment a una empresa y posteriormente decidir extenderlo a otras desde la corporacin. En un estudio realizado en 1992 y 1993 se entrevist a los presidentes de las empresas japonesas situadas en Inglaterra y Europa continental, concluyndose que hubo poca evidencia de que stas de estuvieses orientando a ser organizaciones de aprendizaje. Sin embargo, se considera que estas empresas ocuparn un papel crucial en este sentido en los prximos aos. Hay analistas que plantean que en aquellas corporaciones que se benefician de las clsicas economas de escala, el xito depende ms del liderazgo, el control y la singular direccin que se de a la misma, que de un proceso de empowerment en su sentido ms amplio. Esto determina que en empresas de gran tamao que trabajan con economas de escala, se debe evaluar cuidadosamente cada factor y su posible repercusin en los resultados. Las empresas en Amrica Latina presentan ventajas propias de su tamao para adoptar con xito un enfoque de estas caractersticas. Es importante, sin embargo, no confundir al paternalismo, la administracin de mano blanda u otras formas de direccin bastante difundidas, con este enfoque. Adems de las ventajas que tiene para una organizacin el trabajar en un clima de confianza, creatividad y productividad, hay tambin un impacto positivo mltiple para la sociedad. Es una forma ms avanzada de relacionarnos.

Saturn: un proceso de empowerment Cientos de delegaciones de empresarios, acadmicos y dirigentes laborales visitan cada ao la fbrica de automviles Saturn para observar el proceso de empowerment. Saturn es una fbrica que se dise desde su inicio bajo este enfoque y pertenece a General Motors (GM), que se ha caracterizado por frecuentes conflictos con los sindicatos y por usar prcticas inversas al empowerment. Saturn, desde que comenz a producir sus primeros autos en 1990, ha sido una fbrica modelo por su alta productividad, amplia participacin de los trabajadores y pocos conflictos. Sin embargo, ninguna organizacin est libre de problemas. El ms delicado se dio en 1998, despus de un referndum en que las dos terceras partes de los trabajadores decidieron mantener su innovativo contrato de trabajo con la compaa. Las razones se explican a continuacin. Saturn es una de las marcas ms exitosas que se han creado en la industria norteamericana, por lo que GM est tratando de utilizarla en otros vehculos. La compaa planea construir un vehculo sport de marca Saturn con pocas piezas de la fbrica Saturn. El presidente del sindicato de Saturn seala que estn buscando hacer outsourcing (comprar piezas a fbricas externas) en cada ocasin que pueden, para posteriormente ensamblar el auto en la fbrica y utilizar as la marca Saturn. La compaa argumenta que est tratando de aprovechar economas de escala. GM produca 22 chasis diferentes de autos, cuyo costo de diseo de cada uno es superior a los US$500 millones, aunque la diferencia a veces era de milmetros. GM redujo a 14 chasis y planea disminuirlo a 9 en la prxima dcada. Los problemas se iniciaron cuando se decidi que el chasis del esperado Saturn sedan del tamao medio fuera del Opel Astra, el cual se construye en la planta de GM en Alemania. El chasis para el Saturn SL, ser producido en la planta GM en Wilmington. Los bonos han sido otro tema de controversia. Los trabajadores reclaman que los bonos trimestrales son bastante inferiores a los que les corresponde. El mercado de autos pequeos es muy competitivo y el crecimiento se est dando en vehculos de otro tipo, pero GM insiste en confiar a Saturn solo los primeros. Esto crea temor temor de desempleo en muchos de los 7300 trabajadores. Donald Hudler, presidente de Saturn, est tratando de conciliar posiciones.