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ADMINISTRAO e ADMINISTRAO PBLICA

Alex Diniz Lopes

Contatos do professor Alex Diniz Lopes


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Contatos do professor Alex Diniz Lopes

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Concursos servidor.gov.br

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Outros Concursos

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Concursos Previstos 2011


Fonte: www.concursos.correioweb.com.br

Senado Federal Nmero de vagas: at 250 e cadastro reserva Cargos abrangidos: tcnico, analista e consultor Salrios: de R$ 8,7 mil a R$ 16,6 mil Organizadora: no definida Edital: incio de 2011 Superior Tribunal Eleitoral Nmero de vagas: cadastro reserva Cargos abrangidos: por enquanto tcnico e analista Salrios: de R$ 3.993,09 a R$ 6.551,52 Organizadora: no definida Edital: previsto para o primeiro semestre de 2011 Valec/DF Nmero de vagas: at 1.360 Cargos abrangidos: de nveis mdio e superior Salrios: no informados Organizadora: no definida Edital: em janeiro de 2011

Concursos Previstos 2011


Instituto Nacional de Seguro Social Nmero de vagas: 2,5 mil Cargos abrangidos: tcnico e analista Salrios: no informado Organizadora: no definida Edital: aguarda autorizao
Fonte: www.concursos.correioweb.com.br

Polcia Federal Nmero de vagas: mais de mil vagas Cargos abrangidos: delegado, perito, agente administrativo e papiloscopista Salrios: de R$ 2.899,97 a R$ 13.368,68 Organizadora: no definida Edital: aguarda autorizao Ibama Nmero de vagas: 362 Cargos abrangidos: tcnico e analista administrativo Salrios: no informados Organizadora: no definida Edital: aguarda autorizao

Concursos Previstos 2011


Fonte: www.concursos.correioweb.com.br

Ministrio da Fazenda Nmero de vagas: 300 Cargos abrangidos: analista tcnico-administrativo Salrios: R$ 3,5 mil Organizadora: no definida Edital: espera autorizao Ancine Nmero de vagas: 100 Cargos abrangidos: tcnico de regulao e tcnico administrativo Salrios: de R$ 4.759,98 a R$ 4.984,78 Organizadora: no definida Edital: sem previso

Administrao nos concursos


Concurso MPU-2010 ABIN-2010 TRF-2011
CREA-GO-2011 Correios-2011 Fundamentos Gesto de Pessoas

Disciplinas da rea de Administrao


Materiais

PF-2004 PF-2009 INSS-2007 UFG-2010


Legenda:

S/M/E S/M/E S/E M/E M/E S S/ E M/E

S/M/E S/M/E S/E M/E M/E S S/ E M/E

S/M/E S/M/E M/E S M/E

S- Superior , M- Mdio, E- Especifico

Ementa da Aula

Processo organizacional (Funes da Administrao): Planejamento


Estratgico

Matriz Swot , Porter , BSC


Ttico Operacional Deciso

Organizao
Hierarquia,

da deciso Estruturas organizacionais

amplitude de controle, centralizacao

Direo e Coordenao
Comunicao
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Controle e avaliao.
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Processo organizacional

As funes da Administrao
Planejamento Organizao Coordenao Controle

e Direo

e Avaliao
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As Funes da Administrao

As funes da administrao so aquelas atividades bsicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcanar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizaes. Estas funes constituem o processo administrativo e so: Planejamento - determinao de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e deciso das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos; Organizao - processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocao de recursos para os departamentos; Direo - influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao ativao e persuaso daquelas pessoas;

Controle - funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padres predeterminados, isto , com o planejado. 23:32 12
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1- PLANEJAMENTO

1) Planejamento

Processo organizacional: Planejamento


O processo de planejamento a ferramenta que as pessoas e organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. Quanto mais complexo o ambiente, maior a necessidade de planejamento. um processo contnuo e ininterrupto. Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir meios para possibilitar a realizao de resultados. interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a outra situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. tomar no presente decises que afetem o futuro, 23:32 para reduzir sua incerteza. Alex Diniz Lopes ee-mail: pro99020@hotmail.com
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Princpios do Planejamento

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1.2)Ackoff: 3 tipos de filosofia de planejamento

1.2 Processo de Planejamento


O processo de planejar, de forma bastante sinttica compreende 6 etapas principais:
1. 2.

Definio de objetivos, Avaliao da situao atual em relao aos Objetivos (analise situacional)
Tcnicas prospectivas e projetivas

3. 4. 5. 6.

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Desenvolver premissas qto as condies Futuras Analise das alternativas de ao Escolher um curso de ao e Definir os meios de execuo (Oramento / recursos) Implantao e Definio dos meios de controle e avaiao dos resultados
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Processo de Planejamento

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Fatores crticos de sucesso


Elementos condicionantes no alcance dos objetivos Se eles no estiverem presentes -> os objetivos no sero alcanados Identifica segmentos que so mais importantes Diferenas entre organizaes bem e mal sucedidas Benchmarking O planejamento permite aumentar o foco e flexibilidade Criao de uma hierarquia de Objetivos Objetivos de niveis mais elevados so apoiados por objetivos de nivel mais baixo

1.3)Planejamento nos 3 nveis

5 ou mais anos

1/2 anos

1 ano/ menos

Planejamento nos 3 nveis

Planejamento Estratgico

uma forma de aprendizagem Organizacional


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393. Planos que se aplicam organizao como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente so tticos.

X estratgicos.
operacionais. entrantes. concorrenciais. FCC- 2006-ARCE Analista

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Planejamento Estratgico

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Os Cinco Focos da situao Estratgica Atual

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QUESTO 65: DNOCS Administrador-FCC [FCC] - 7/2/2010 - 35 O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 23:32 27

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O Conjunto formado pela Misso, Viso e Valores representa a identidade Organizacional. Misso: a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que d direo e significado a essa existncia. A misso da organizao est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, amos motivos pelos quais foi criada, a medida que representa a sua razo se ser. Viso: o sonho da organizao. aquilo que se espera ser num determinado tempo e espao. A viso um plano, uma idia mental que descreve o que a organizao quer realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia. Normalmente um prazo longo (pelo menos, 5 anos). Jamais confundir Misso e Viso: a Misso algo perene, sustentvel enquanto a Viso mutvel por natureza, algo concreto a ser alcanado. A Viso deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam. Valores: Representam os princpios ticos que norteiam todas as suas aes. Normalmente, os valores compem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, 23:32 28 administradores e colaboradores em geral. Alex Diniz Lopes ee-mail: pro99020@hotmail.com

MISSO, VISO E VALORES.

Exemplos de MISSO

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Viso

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213. O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado

Xmisso.
poltica operacional. viso. estratgia.
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FCC- 2009-SEFAZ-SP-Agente

indicador.
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312. O Planejamento Estratgico I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em I, II e IV. I e III. II e III. FCC- 2008-TCE SP-Analista III, IV e V. IV e V.
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ANLISE AMBIENTAL

Maneira pela qual a empresa procura conhecer seu ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. Abrange o ambiente geral e o ambiente de tarefa Ambiente Geral Fatores tecnolgicos custos e disponibilidades Polticos - decises governamentais Econmicos - estagio da economia Legais normas Sociais- valores clientes/ empregados Demogrficos distribuio do mercado Ecolgico - ambiente
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ANLISE AMBIENTAL
Ambiente de tarefa (especfico) Consumidores e usurios mercado atual e potencial Fornecedores de recursos entradas Concorrentes tanto de sadas quanto entradas Agencias regulamentadoras entidades governamentais, sindicatos, opinio publica

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178. Em uma anlise ambiental da organizao, o ambiente de tarefa compreende FCC- 2009- TCE-GO-ANALISTA as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, bem como coaes e contingncias das quais ela no pode escapar. os fatores que influenciam toda organizao, sem qualquer distino, embora com impactos distintos em cada uma: como os tecnolgicos, legais e sociais. o contexto macroecmico, assim como o perfil dos consumidores ou usurios e concorrentes. os consumidores ou usurios, os fornecedores de recursos, as X empresas concorrentes, bem como as agncias reguladoras. o nicho ambiental mais prximo e imediato de cada organizao, incluindo fatores polticos, econmicos, demogrficos e 23:32 35 ecolgicos. Alex Diniz Lopes ee-mail: pro99020@hotmail.com

180. No processo de diagnstico organizacional, no basta conhecer o ambiente externo, preciso conhecer as condies internas da empresa e, prioritariamente,
Fcc-2009- TCE-GO-ANALISTA

estabelecer as competncias atuais e potenciais da empresa. analisar a estrutura organizacional da empresa. levantar todos os recursos empresariais disponveis. conhecer a cultura organizacional que permeia a empresa. definir a misso e a viso organizacional da empresa. X
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Tcnica de Avaliao e cenrio- SWOT

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Anlise da situao estratgica ATUAL Anlise externa (anlise das ameaas e oportunidades do ambiente). Anlise interna (anlise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao). Definio do plano estratgico, compreendendo os objetivos e a estratgia.
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259. Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que: tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo.
FCC- 2008-TRT-2 regiao-Analista

seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.
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394. O diagnstico estratgico apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. correto afirmar que
Fcc- 2006-ARCE -Analista

oportunidades e ameaas so variveis no controlveis por se X encontrarem no ambiente externo. oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente interno. pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente interno. pontos fortes e pontos fracos so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo. oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo
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275. No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de

X oportunidades e ameaas.
pontos fortes e pontos fracos. oportunidades e pontos fortes. ameaas e pontos fortes. pontos fracos e oportunidades.
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Fcc-2008-TRF-5 regiao-Analista

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294. Stakeholders so
FCC-2008-TRF-5 regiao-Analista

indivduos e grupos que tm interesses nas conseqncias das decises de marketing das organizaes e podem X influenci-las. profissionais de marketing que mantm relaes diretas com os clientes, conhecendo-os pelo nome. profissionais de marketing que no mantm relaes diretas com os clientes. elementos de uma filosofia de marketing empresarial. os estudos de processos e atividades de marketing nos nveis organizacional, de produto ou de marca.
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QUESTO 11:FCC- TRT 8 - Analista Judicirio - Administrativo A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar

a) misso; valores; resultados esperados e competncias. b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas. X
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QUESTO 29:FCC- TRT 9 - Analista Judicirio - Administrativa A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em a) II e V. b) I, II e III. c) III, IV e V. d) III e IV. e) I, IV e V.
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167. Considere as seguintes afirmaes em relao anlise de ambiente: I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeo dos dados atuais para o futuro a partir da utilizao de tcnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situaes em que as mudanas no so previsveis. II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaborao de um cenrio futuro a partir da utilizao de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinio de executivos. III. A construo de cenrios baseia-se na descrio de futuros alternativos e divergentes e pode ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanas evolutivas, em geral por crescimento ou decadncia, ou um roteiro baseado em ciclos econmicos. IV. A identificao de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a anlise SWOT reflete uma situao em que difcil ocorrer o aproveitamento das oportunidades. V. A identificao de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a anlise SWOT reflete uma situao em que podem ser adotadas polticas de ao defensiva, como a criao de barreiras s ameaas do ambiente externo. Est correto o que se afirma APENAS em I e II. I e IV. II e III. FCC-2009- TCE-GO-ANALISTA II, III e IV. 23:32 45

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3.2) Seleo de Estratgias


As estratgias so planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcanar os objetivos. As estratgias so implementadas para atingir objetivos estratgicos, sejam eles recuperar uma empresa em m situao, manter um bom desempenho, alcanar um novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado. Michael Porter classifica as estratgias em trs possibilidades genricas, enquanto que Miles e Snow afirmam que as estratgias devem basear-se em quatro tipos de padres de adaptao.

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Estratgias - Porter

1) Diferenciao A estratgia da diferenciao consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto do produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagem competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do pra duto ou aspecto das instalaes.

McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez de atendimento, limpeza e higiene das instalaes e da preparao de refeies.

Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio de seus clientes; Bic enfatiza a praticidade.


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Estratgias - Porter

2 Liderana do custo

Na estratgia que busca a liderana por meio do custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato. Essa estratgia largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, medida que a tecnologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes. Tambm foi a estratgia usada pelos fabricantes japoneses de automveis relgios digitais, que destruram o mito de que qualidade superior significa preo mais alto. 23:32 48
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Estratgias Porter

3 Liderana em Foco Segundo Porter, a estratgia do foco consiste em selecionar um nicho no -mercado e dominar os recursos para explor-lo da melhor forma possvel, em vez procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.

Produtos ou servios em particular. Lojas de produtos naturais, empresas organizadoras de excurses, vendedores de lenha para lareiras, administradoras de condomnios, vendedores de livros. Grupos especficos de clientes. Empresas especializadas em prestao de servios ou venda de produtos para a terceira idade, vendedores de equipamentos para dentistas. Mercados geogrficos especficos. Empresas que se especializam em obter patrocnio para promover eventos esportivos e artsticos nas praias, no vero. 23:32 49

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1. Estratgias Defensivas. W Manter e defender o mercado W Planejam intensivamente W Controle centralizado W Eficientes W Limitada analise ambiental 2. Estratgias Ofensivas. W Operaes menos estveis W Sacrificam a eficincia W Controles descentralizados W Ampla analise ambiental 3. Estratgias Analticas. W Entre os 2 extremos dependendo da ocasio 4. Estratgias Reativas Solta e amorfa, ineficaz Nenhuma anlise ambiental ou falta de percepo
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Formulao de alternativas estratgicas

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SEGEr-ES-2007 Planejamento 36. Considerando-se a estratgia empresarial e as estruturas organizacionais, julgue os itens que se seguem

[103] A anlise dos ambientes externo e interno tem por objetivo e fracos dos concorrentes E o conhecimento dos pontos fortes SWOT- da empresa diretos da organizao. [104] O planejamento estratgico o processo responsvel pela E definio da misso da organizao, a qual obtida apenas ao final do processo de planejamento. inicio [105] A estratgia empresarial plano de ao que estabelece a alocao de recursos e atividades para que a organizao possa C obter uma vantagem competitiva na relao com seu ambiente e para o alcance de suas metas.

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FINEP-2009 cargo4Administrador

________ X

toda org

Controle Acuma??
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flexibilidade52

17. Julgue os itens a seguir, relativos gesto estratgica e organizacional.

Estrategias

INMETRO-2009-Pesquisador

E [92] Os tericos da escola do aprendizado assumem a


separao entre a formulao e a implementao de estratgias. No h separacao

C [93] De acordo com Michael Porter, a atratividade da


indstria e a posio competitiva podem ser modeladas por uma empresa. [94] A estratgia competitiva genrica denominada E liderana no custo aquela na qual uma empresa procura ser nica em seu segmento ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos clientes. Nicho - enfoque
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FINEP-2009 cargo3Administrador

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_________ X

_________
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_________
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Avaliao da Performance Estratgica -

BSC

O BSC um registro de pontos que feito como em um painel. Assim, quando se fala em balanced scorecard, quer dizer que o placar deve refletir um equilbrio entre os vrios elementos importantes da performance. Mas de suma importncia que ele seja utilizado para indicar os resultados esperados no futuro. O balanced scorecard, criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Uma estratgia e uma viso explcitas formam a base de todas as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, so formuladas objetivos estratgicos, medidas, metas especficas e planos de 55 23:32
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-Balanced Scorecard

BSC

a) b) c) d)

O modelo tradicional de medidas financeiras no abandonado pelo BSC, que complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da viso e da estratgia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A estrutura do BSC formada por quatro perspectivas: Financeira Cliente Processos internos e Perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.
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e)

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As Perspectivas do BSC

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Perspectivas - BSC
1.

A perspectiva financeira indica como a empresa vista por seus acionistas ou proprietrios.

Os indicadores devem mostrar se a implementao e a execuo da estratgia da empresa esto contribuindo para a melhoria dos resultados (rentabilidade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital etc.).

2.

Essa perspectiva enfoca a viso da firma pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor forma possvel. Inclui medidas como satisfao do cliente, sua reteno, obteno de novos clientes etc. Pode incluir medidas especficas, como tempos de atendimentos curtos, entregas no prazo ou quantidades de novos produtos e servios, que conduzem a melhorias nas medidas bsicas da clientela. 23:32 58
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Perspectiva do cliente : gerentes identificam a clientela e os segmentos de mercado nos quais a unidade de negcios competir, bem como as medidas de desempenho da unidade nessas reas.

Perspectivas - BSC
3.

Perspectiva do processo empresarial interno: Medidas para os processos que tero maior impacto em aumentar as relaes com clientes e alcanar objetivos financeiros organizacionais de excelncia.

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Perspectivas BSC
4.

Aprendizagem e crescimento

Identifica o que a empresa tem de fazer para melhorar sua capacidade em processos internos excelentes que agregam valor aos clientes e aos acionistas, de forma a se preparar para o futuro. Aprendizagem e crescimento organizacionais surgem de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Medidas tpicas para essa perspectiva devem mostrar como a organizao pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento e incluem nvel de satisfao dos funcionrios, reteno e rotatividade de empregados, capacitao e treinamento de suas habilidades e sistemas de informao disponvel. 23:32 60
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Perspectivas BSC

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BSC Em resumo, o Scorecard traduz a estratgia empresarial, em

objetivos e medidas, por meio de um conjunto equilibrado de indicadores. H uma viso equilibrada entre:
- Indicadores financeiros e indicadores no financeiros; - Medies com foco externo (acionistas, clientes) e medies com foco interno (processos internos, inovao, aprendizado); - Medies de resultado de esforos passados e medies de fatores impulsionadores de desempenho futuro.

- Objetivos de curto prazo e objetivos de longo prazo;

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199. Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporneo. II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento. III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao. IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o tticooperacional. V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Est correto o que se afirma APENAS em I, II e V. I, III e V. II e III.
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I, II, III e IV.

FCC-2009-SEFAZ-SP-Agente

II e IV.

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QUESTO 17: FCC-TRE - AC - Analista Judicirio - Judiciria [FCC] -9/2010 - 49 Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC ( Balanced Scorecard ). I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho. II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade. III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em b) I e II. c) II. d) II e III.
23:32

a) I. X

e) III.
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64

QUESTO 24: FCC-TRE - AC - Tcnico Judicirio - Administrativa [FCC] - 5/9/2010 A principal caracterstica do Balanced Scorecard ( BSC ) a) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio X de indicadores de desempenho. b) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. c) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. d) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. e) constatar os motivos e causas de problemas. 23:32
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QUESTO 49:FCC- Assembleia Legislativa - SP - Agente Tc. Legislativo - Gesto de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 41 Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como

a) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro. b) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor. c) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional. d) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos. e) a estrutura organizacional bsica dos seus processos X 23:32 gerenciais. Alex Diniz Lopes ee-mail: pro99020@hotmail.com

66

161. Em um mapa estratgico do balance scorecard, a perspectiva financeira descreve os resultados intangveis da estratgia, uma vez que se espera sua concretizao no longo prazo.
FCC-2009- TCE-GO-ANALISTA

perspectiva do cliente estabelece a proposio de valor para os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a criao de valor a partir dos ativos intangveis. essncia da execuo da estratgia representada pela perspectiva dos clientes internos e a organizao deve buscar o alinhamento consistente das aes e habilidades que agregam valor. identificao de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratgia e que agregam algum valor para a organizao ocorre na perspectiva dos processos internos.

perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangveis essenciais para a estratgia e esto relacionados aos cargos, sistemas e clima organizacional necessrios para suportar os processos internos que criam valor.
23:32
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67

FINEP-2009 cargo3Administrador

X
23:32 68

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Planejamento Estrategico
FINEP2009- Cargo1

23:32

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AGU Administrador -2010 E STF Anal Adm. -2008 E

Planej Estrategico
_______ 4 anos no coincidente com PR
4 anos no coincidente com PR

____Concorrentes___ TRe-BA Anal Adm. -2009 E ________________


23:32 70

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Planej Estrategico

MPS Administrador -2009

__ _____
Estrategico

E C E C
23:32

Ameaas

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71

MS Administrador -2009 C

Planej Estrategico

C C
23:32

No s financeiro
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72

Planej Estrategico
TCE-AC Administrador -2009

SWOT
23:32 73

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Planej Estrategico
ABIN-2004 Administrador C

EMBASA-2009 Administrador

23:32

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Planej Estrategico
FINEP-2009 Cargo1-Administrador Ameaa

________

___________Ponto Fraco
Ponto Fraco

___________Oportunidade
23:32

X
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Planej Estrategico
FINEP-2009 cargo1Administrador

fracos

X
23:32
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SWOT

MPU- Anal Adm- 2010

C C

C
E E E E
Alex Diniz Lopes

fraqueza ameaa Oportun. P forte ee-mail: pro99020@hotmail.com

77

FINEP-2009 cargo3Administrador _________

X
23:32

____________
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2.3.2) Nvel de Planejamento Ttico

Polticas

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Planejamento Ttico

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2.3.3) Nvel de Planejamento Operacional

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Planejamento Operacional Os outros planos so voltados para a Eficcia (enfase nos fins) , mas o planejamento operacional voltado para a EFICINCIA (enfase nos meios)

Existem 4 tipos de planejamento operacional Procedimentos Oramentos Programas 23:32 Regulamentos


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Planejamento Operacional
1. Procedimentos: Passos a serem seguidos na execuo de um plano ( rotinas) 1. Fluxogramas 2. Lista de verificao (check list) 2. Oramentos (budgets): planos relacionados com $ 3. Programas: relacionam tempo x atividades 1. Grfico de Gantt (cronograma) 2. Pert (program evaluation review Technique) 4. Regulamentos: substituem o processo decisorial, mais especficos que as polticas
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83

Procedimentos- Fluxogramas verticais

23:32

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Fluxograma Padro- de Blocos

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Procedimentos- listas de verificao

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86

Oramentos

23:32

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Programas - Grfico de Gantt


Ferramenta simples de apoio a fluxograma : representa o tempo como barra num grfico Analisa : programado x real Hoje

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Planejamento
FINEP2009- Cargo1

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Programas: PERT- caminho crtico

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Planejamento Operacional

manuteno do desempenho institucional em vrios momentos, independentemente da pessoa que desenvolva aquela atividade. C [107] Um procedimento administrativo uma forma de plano no nvel operacional. E [108] Em um rgo pblico, um procedimento administrativo no se atm aos aspectos da gesto, dos recursos e das pessoas envolvidas na sua realizao, restringindo-se s dimenses legais do processo que est envolvido. No s legais [109] O procedimento administrativo restrito a um E departamento ou setor da organizao, estando vinculado A tarefa exclusivamente a determinado colaborador. [110] Um procedimento administrativo voltado para o E atendimento ao pblico eficiente quando entrega o produto ou servio de acordo com as caractersticas fsicas Eficaz qualificadoras previstas. 23:32 91
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[106] A padronizao de um procedimento busca garantir a C

TJ-CE-2008-tec adm

Planejamento nos 3 nveis -Resumo

Planejamento nos 3 nveis -Resumo

FINEP-2009 cargo3Administrador _________

_________ _________

Estrat
tatico

Horizonte de planejamento depende da necessidade

23:32

_________
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Longo prazo

94

Fcc-2009-PGE-RJ-Tecnico 244. Em uma organizao, o planejamento operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.

estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa ( diretoria ), tem um maior alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo.

ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo. operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo.
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QUESTO 45: Assembleia Legislativa - SP - Agente Tc. Legislativo - Gesto de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 39 Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo a) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado. b) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro. c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio. d) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a X misso da organizao. e) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.
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96

107. Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em I, II, III e V. Fcc-2009- TRT 3 regiao-Analista I e III. II, III, IV e V. II, III e V. 23:32 97 II e IV. Alex Diniz Lopes ee-mail: pro99020@hotmail.com

Trio Missionrio das Organizaes

1.4) APO Administrao Por Objetivos


Estilo de Administrao que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangveis, verificveis e mensurveis. APO desloca a enfase das atividades meio para os objetivos da organizao atividades fins

APO 4 Passos

Administrao participativa por Objetivos

Benefcios x Perigos da APO

Planejamento-APO

23:32

6.A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organizao identificam objetivos comuns, definem reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guia para a operao dos negcios. Chiavenato, 2000, p. 439. As caractersticas do processo descrito no fragmento de texto acima no incluem Xa elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com nfase no planejamento e na organizao administrativa. Enfase nos fins e no meios o estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio. a interligao dos objetivos departamentais. a contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.
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FINEp-2009-Administrador

103

O processo DECISRIO

1.5) O processo DECISRIO

Ambientes de Deciso

Ambiente de Certeza: A informao suficiente para predizer os resultados de cada alternativa. Conhece-se os objetivos e as conseqncias das alternativas de ao a deciso mais facil de se tomar Ambiente de Risco: No se pode predizer os resultados das alternativas com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade. Ambiente de Incerteza: Conhece-se pouco das alternativas e dos resultados Mais difcil dos 3 ambientes

Arvore de Decisao

Tipos de Deciso-Simon

Tipos de Deciso-Simon

Tipos de Deciso-Thompson

Estavel e previsivel

Objetivos conflitantes

Estimativas probabilisticas Dos resultados

Confusao e Caos

MODELOS DE TOMADAS DE DECISO O modelo racional de tomada de deciso : geralmente um processo de construo de opes. Nele, so calculados os riscos e escolhida a alternativa de maior possibilidade de sucesso. O modelo de Simon : distingue as decises programadas das no programadas. Para o referido autor, as decises no programadas so aquelas tomadas em condies de imprevisibilidade, enquanto as programadas so aquelas baseadas em dados repetitivos. O modelo incremental de deciso : pressupe as limitadas capacidades cognitivas dos tomadores de deciso. Nesse sentido, o tomador de decises considera algumas alternativas, decidindo apenas por aquelas opes corretivas das imperfeies atuais, cujas consequncias venham a ser mais importantes em seus resultados, em detrimento das decises inovadoras que 23:32 111 Alex Diniz Lopes email: pro99020@hotmail.com e promovam objetivos futuros.

QUESTO 43: Assembleia Legislativa - SP - Agente Tc. Legislativo - Gesto de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 37

Na gesto contempornea, o processo de tomada de deciso deve ter como objetivo dentre as alternativas satisfatrias, aquela que pode levar ao Xa) apontar, resultado desejado. b) indicar a alternativa realmente tima para levar ao resultado projetado. c) elaborar cenrios estratgicos que permitam calcular as opes com maior probabilidade de sucesso. d) definir as oportunidades e as ameaas existentes no ambiente de negcios. e) encontrar as alternativas que satisfaam os interesses dos setores mais importantes da direo.
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112

Tomada Deciso
EMBASA2010- Cargo1-Administrador C

C E E No Programada E
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Programadas- Eficiencia- operacional

113 Diminuem a necessidade

Tomada deciso
FINEP2009- Cargo1

____ ____ ____ X ____


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____

23:32

114

Deciso

30. Acerca do processo decisrio, da descentralizao e da delegao, julgue os itens que se seguem [96] A princpio, um rgo pblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e vise diminuir seus custos com aquisio de material deve evitar descentraliza a descentralizao dessa atividade. [97] A necessidade de agilidade no processo decisrio em virtude da existncia de problemas localizados em regionais de um rgo pblico ser mais bem atendida caso se adote uma postura de centralizao. [98] Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio, pois s assim se poder tomar uma Aumenta incerteza deciso. [99] Para a cincia da administrao, realiza uma delegao o gestor que decide pela transferncia de atribuies de um rgo para outro da organizao. Delegao- s subordinado A [100] Visando garantir o sucesso da tomada de deciso, classicamente se entende que a primeira etapa do processo decisrio tem de ser o diagnstico.

TCU-2009-ace

C E E E

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115

Modelos Tomada de deciso


FINEP2009- Cargo3

____ FINEP2009- Cargo3

____ ____ ____


Probabilidade de um resultado no ocorrer
23:32

____

116

2) ORGANIZACAO

2) Organizaes Definio

2) Organizaes

Organizaes

Uma organizao um sistema de


(a) recursos que procura realizar (b) objetivos ou conjuntos de objetivos. Alm desses elementos, pode-se destacar (c) os processos de transformao a (d) diviso do trabalho.

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120

a) Recursos

Organizaes

As pessoas so o principal recurso que as organizaes utilizam para realizar seus objetivos. De fato, as organizaes so principalmente grupos de pessoas que utilizam recursos. Alm das pessoas, as organizaes empregam dinheiro, tempo, espao e recursos materiais, como instalaes, mquinas, mveis e equipamentos. b) Objetivos As organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao objetivos ou finalidades, Objetivos que definem a relao de longo prazo da organizao com seus clientes ou usurios so chamados misses ou negcios.
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121

Organizaes

c) Processos de transformao
Por meio de processos, o sistema transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo um conjunto ou seqncia de atividades interligadas. Um processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao. Alguns processos comuns, que se encontram na maioria das organizaes, so os seguintes: Produo, Administrao de Encomendas e Administrao de Recursos
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Organizaes

D) Diviso do trabalho Numa organizao, cada pessoa e cada grupo de pessoas tm atribuies especficas que contribuem para a realizao do objetivo. Assim como as organizaes so especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nelas trabalham tambm so especializados em determinadas tarefas. Diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da especializao. Quando se juntam as pequenas contribuies especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum conseguiria fazer sozinho.

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Organizao Formal x Informal

Estrutura Formal.
Deliberadamente Planejada Formatada para atingir os objetivos Formalmente Apresentada pelo Organograma (hierarquia)

Estrutura Informal.
No planejada Surge espontaneamente da interao social No esta no organograma (difcil ver hierarquia) Pode gerar atritos com a estrutura Formal e dificultar/ facilitar o atingimento dos objetivos
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Organizao como processo administrativo

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Nveis hierarquicos

Estrutura Organizacional

a maneira pela qual as atividades so divididas, organizadas e coordenadas. Quem estabelece o desenho organizacional de toda organizao o nvel institucional. O nvel intermedirio estabelece o desenho departamental para cada uma das unidades organizacionais e O nvel operacional estabelece o desenho dos cargos e as tarefas de cada atividade

Organizaco nos 3 nveis hierrquicos

Especializao Vertical x Horizontal

Especializao vertical

A estrutura vertical (especializao vertical) envolve 3 fatores principais:


Hierarquia Amplitude de Controle e Grau de (des)centralizao da tomada de deciso.

So fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente

Funo Principal: Assegurar que as pessoas executem as tarefas de maneira eficaz/eficiente. predominantemente um esquema de controle. Estrutura alta (vertical) x Estrutura Baixa(horizontal) Alta : Muito controle, alta especializao, muita diviso do trabalho. Baixa: pouco controle, menor especializao. (empowerment) Poder: capacidade de afetar e controlar aes e decises das outras pessoas mesmo quando elas possam resistir. Autoridade : o direito formal de tomar decises d, dar ordens e alocar recursos para alcance dos objetivos. Responsabilidade : o outro lado da moeda da autoridade. o dever de executar a tarefa

a)Hierarquia

Responsabilidade x autoridade

a) Hierarquia

Responsabilidade sem autoridade: o trabalho possvel , mas difcil , repousa na persuaso e sorte Autoridade maior que responsabilidade: tiranos, usando autoridade para resultados frvolos

Cadeia de Comando: linha contnua de autoridade que liga todas pessoas e mostra quem se subordina a quem.
Princpios: Unidade de Comando (teoria clssica) Principio escalar

Delegao: administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados (abaixo na hierarquia).

Orgo meio (staff) x orgo Fim (de linha) Autoridade de aconselhamento x de comando

Nmero de empregados que devem se reportar a um administrador. Quanto maior , maior o numero de subordinados a um administrador.

b)Amplitude de controle (amplitude administrativa)

b)Amplitude de controle (amplitude administrativa)

Organizaes altas x achatadas

Organizaes altas:
Carga de superviso menor ( amplitude menor) Mais oportunidade de promoes Comunicao mais lenta Decises mais demoradas Maior custo

Organizaes Achatadas:
Comunicao mais rpida Decises mais rpidas Pessoas se sentem mais prximas cpula Poucas oportunidades de promoo

C) Centralizao/ Descentralizao Quanto a autoridade para tomar decises est concentrada no topo ou dispersada na base. H tendncia para a descentralizao ( empowerment) empoderao. Vantagens na centralizao:
Maior controle Custos (economia de escala) Ex : Compras

Vantagens na Descentralizao:
Agilidade Independncia estimula criatividade

C) Centralizao/ Descentralizao

Tipos de Estruturas Organizacionais

Estruturas Organizacionais 1. Organizao Linear 2. Organizao Funcional 3. Staff and Line 4. Colegiada ou Comissional 5. Organizao Matricial
6. 7.

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8.

Estrutura em Rede Estrutura de Equipe Estrutura por projetos


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Organizao Matricial

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Demais Estruturas Contemporaneas Estrutura em Rede (Modular) -Ex: Coca Cola Totalmente descentralizada Grande Interface com outras organizaes / Terceirizao Concentra-se no seu core-business ( ativ principall)

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Demais Estruturas Contemporaneas -Rede

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Demais Estruturas Contemporaneas

Estrutura de Equipe Equipes como principal meio de coordenao Auto-gerenciadas com autonomia e liberdade Decises estratgicas so tomadas pela equipe de lideres.

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Demais Estruturas Contemporaneas

Estrutura por projeto

Instvel- Delegam responsabilidade ao gerente de projeto Geralmente no se aplica na empresa como um todo Banco de Recursos Professores- Cursos concursos

Estrutura simples
Caracterstica de empresas em nascimento Estrutura achatada concentrada no fundador

Estruturas Hibridas
Mesclam caractersticas das de 2 ou mais estruturas
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23:32

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360. Entre as ferramentas de planejamento disposio do administrador aquela que representa graficamente por meio de uma matriz a relao entre as atividades/decises mais significativas de um projeto (formadas pelas linhas da matriz) e os principais cargos/reas/funes envolvidas (as colunas), o cronograma.

X o organograma linear.
o funcionograma. o fluxograma. a matriz funcional.
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FCC=2006-TRF1 -Analista

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334. Uma estrutura de organizao na qual existem dois tipos de rgos: os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se estrutura organizacional funcional. matricial. X divisional. departamentalizada. geogrfica.
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FCC-2008-TRF-2 regiao-Analista
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277. O Princpio de Administrao "Cada subordinado recebe ordens e presta contas somente a um superior" refere-se ao princpio: cadeia escalar. unidade de direo.

Xunidade de comando.
estabilidade do pessoal. manter a disciplina.
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FCC-2008-TRF-5 regiao-Analista
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263. A linha contnua, que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo e define quem se reporta a quem, denominada autoridade.

Xcadeia de comando.
unidade de comando. unidade de objetivo.
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controle.

FCC-2008-MPE-RS-Analista
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Tipos de estrutura organizacional


TRe/BA Tec Adm -2009

E E
TST Tec Adm -2007

__

_____

C C
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Tipos de estrutura organizacional

MPS Adm -2009

C E E
23:32

______ ______ __________


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Tipos de estrutura organizacional


AGU Administrador -2010

C
STF Anal Adm -2008

C
Horizontal

E
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_______

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Tipos de estrutura organizacional


ABIN 2004-cargo 1

_______ E

C
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Tipos de estrutura organizacional


ABIN 2004-cargo 2

____

C
23:32 159

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Tipos de estrutura organizacional

Embasa 2009-cargo 1-Administrador

C E C
Empowerment- Muitas decises

____

C
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Estrutura Organizacional- Centralizacao , amplitude , delegacao

Acerca das organizaes e seus nveis organizacionais e considerando que a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A. atualmente composta pela diretoria-geral, com as gerncias administrativa, de vendas e de produo a ela subordinadas; que, subordinados gerncia de produo encontram-se o departamento de programao e controle da produo e o de suprimento; que, subordinados diretoria de vendas, esto os departamentos de distribuio ( produtos vendidos ), com cada uma das filiais devidamente identificada e os representantes de venda, assinale a opo correta. FINEP 2009-cargo 3-Administrador A)Na situao em apreo, as relaes entre as pessoas so definidas e desenhadas com base nas relaes de autoridade e obedincia. Couros Brasil S.A. constitui uma unidade social, pois trata-se de um agrupamento XB)A humano, formado com o propsito de atingir objetivos especficos, visando atender a variadas necessidades humanas, com caractersticas principais de continuidade, distribuio de trabalhos entre membros e utilizao adequada de recursos.

C)De acordo com sua estrutura formal, a Couros Brasil S.A. se caracteriza pela relao funcional, j que os cargos possuem uma subordinao definida em funo da rea funcional que atua. Tem-se como exemplo disso o fato de que as funes relativas programao e ao controle de produo esto no departamento subordinado gerncia de produo. Funcional- no h subordinao definida D)As filiais so categorizadas como unidades departamentais e representam a rea meio da Couros Brasil S.A., no nvel operacional.

Area fim

E)Analisada a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A., correto afirmar que a diretoria-geral mais responsvel pelo desempenho das suas atividades do que os161 23:32 Area meio representantes de vendas Alex Diniz Lopes ee-mail: pro99020@hotmail.com

Estrutura Organizacional- Tipos A estrutura organizacional da Couros Brasil S.A. composta pela gerncia geral, com as gerncias administrativa, de vendas e de produo, a ela subordinadas. Devido criao de novas linhas de produo, aquisio de equipamentos e contratao de mo de obra especializada, a departamentalizao utilizada pela atual estrutura organizacional no mais contempla as peculiaridades de cada famlia de produtos. Assim, sugeriu-se que a Couros Brasil S.A. seja redepartamentalizada, usando-se critrio diferente do atual, de modo a facilitar a coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos, tanto subordinado ao departamento de produo quanto ao de vendas. Na situao acima descrita, o novo modelo ser caracteristicamente, o de uma departamentalizao produto / servio. funo. rea geogrfica.

FINEP 2009-cargo 3-Administrador

X matricial.
cliente.
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FINEP 2009-cargo 3-Administrador

__ ___
____ ____ __Meio ____

X
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163

Estrutura Organizacional- Niveis Hierarquicos

__ ___ X
____ ____
23:32

FINEP 2009-cargo 3-Administrador

Global
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____

164

Estrutura Organizacional- Niveis Hierarquicos

FINEP 2009-cargo 3-Administrador

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165

Estrutura Organizacional- Tipos

FINEP 2009-cargo 3-Administrador

X
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Estrutura Organizacional- Centralizacao , amplitude , delegacao

FINEP 2009-cargo 3-Administrador

____ X Centralizao ____


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Estrutura org

MPU- Tec Adm- 2010

C E C E
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Staff- aconselhamento - nunca de linha

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Estrutura Organizacional- Centralizacao , amplitude , delegacao 1. Julgue os itens que se seguem, referentes a descentralizao e a delegao.

Baza-2010-administrador

[59] Entende-se por delegao a transferncia verbal de C uma atribuio a um funcionrio especfico de determinado setor, com o consequente repasse de autoridade.

[60] A descentralizao ocorre quando o gerente transfere, C

por intermdio de uma portaria interna, determinada atribuio para os coordenadores de reas subordinadas a sua gerncia, com o conseqente repasse de autoridade para sua realizao. agncia bancria tem como vantagem extinguir o risco de superposio de esforos para realizao de uma tarefa.
Aumenta o risco de superposio
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E [61] Ao adotar a descentralizao, o gerente de uma


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169

SAD-PE-2010-ANALISTA Est. Org.- Centralizacao, amplitude,delegacao 2. Um analista de planejamento foi encarregado de avaliar determinada gerncia de tecnologia da informao (TI) de uma secretaria de estado, pois o gerente de TI no consegue acompanhar e orientar efetivamente o grande nmero de subordinados vinculados a ele. O analista foi questionado pelo gerente sobre a possibilidade de haver maior repasse das atribuies dessa gerncia de TI para outros departamentos subordinados e vinculados a essa secretaria. A partir dessa situao hipottica, assinale a opo correta acerca da organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas.

1-Com relao amplitude de controle, as interaes existentes entre essa gerncia e seus colaboradores tm a mesma importncia. 2-Outra gerncia do mesmo nvel nessa secretaria ter a mesma amplitude de controle. 3-Haver descentralizao, se as atribuies dessa secretaria forem X repassadas permanentemente para outros rgos subordinados. 4-Caso esse gerente de TI seja promovido para diretor, ele ter, necessariamente, o mesmo nvel de amplitude de controle. 5- Autoridade est restrita ao poder formal que o gerente possui.
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Est. Org.- Centralizacao, amplitude,delegacao

PGE-PA-Administrador-2007

41. Acerca dos estudos sobre descentralizao e delegao, assinale a opo correta. Dotar a fora de trabalho de certo grau de liberdade de X atuao, motivando-a para assumir maiores responsabilidades e riscos, um dos objetivos da descentralizao. O processo de descentralizao funcional no requer alterao nas normas organizacionais por no provocar alteraes estruturais. Altera a autoridade A delegao de competncia um ato pessoal e de carter transitrio, que no deve ser registrado em documentos da organizao. Deve ser registrado O subordinado que recebe a delegao de competncia passa a ter novas atribuies e a responsabilidade perante a organizao pela realizao das atividades delegadas.
23:32

Responsabilidade: continua com quem delegou


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171

4. Acerca de estrutura, departamentalizao e descentralizao, julgue os seguintes itens.

Est. Org.-Tipos

EMBASA-2010-Administrador

[62] O agrupamento de pessoas em departamentos e C de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.

E [63] A estrutura matricial deve ser usada somente em


empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia. Qualquer tipo de projeto

C [64] A descentralizao em favor dos empregados


maior nas estruturas no rotineiras, onde muitas decises so tomadas por eles. Orgnica

C [65] A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de


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livre mercado para substituir a hierarquia vertical.


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Est. Org.-Tipos IBRAM-2009-Analista 15. A estrutura organizacional de uma empresa pode ser definida como a disposio das unidades que compem a empresa e das relaes hierrquicas entre os diversos nveis, compreendendo deveres, responsabilidades e linhas de autoridade e comunicao. A esse respeito, julgue os itens que se seguem. [71] A estrutura do tipo comisso ou colegiada difere da estrutura em linha e E assessoria em vrios aspectos. Entre eles est o fato de que na estrutura

em linha e assessoria o empregado recebe ordens de apenas um superior, enquanto na outra ele recebe ordens de vrios superiores. Ordem na comissional , tambem parte de 1 s superior [72] Alcance ou amplitude de controle consiste na definio do nmero ideal de subordinados que um superior hierrquico pode gerenciar com eficincia. A esse respeito, correto afirmar que a amplitude ou alcance de controle tende a ser menor se o trabalho executado tem natureza operacional e repetitiva. maior

[73] Considere que a diretoria de recursos humanos tenha subordinados a ela os departamentos de recrutamento e seleo, de registro e pagamento de pessoal, de treinamento e desenvolvimento e de sade ocupacional e qualidade de vida no trabalho. Nesse caso, o critrio de departamentalizao adotado foi por diviso do trabalho. 23:32 173

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Est. Org.-Tipos

[95] O organograma de uma empresa mostra as E

INMETRO-2009-Pesquisador

relaes formais e informais existentes entre os seus membros. S formais C [97] A cadeia de valor uma forma de representar o conjunto de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Pode-se E Uma vez definido determinado modelo de combinar [98] estrutura organizacional, ele deve ser adotado por toda a empresa independentemente do seu grau de complexidade, sendo inadequado combinar em uma empresa diferentes tipos de estrutura.
ser considerada um sistema fechado na medida em que no 23:32 interage com o seu ambiente competitivo. Alex Diniz Lopes ee-mail: pro99020@hotmail.com Sistema aberto

E [99] No que tange a abordagem sistmica, a organizao pode

174

Uma escola possui em sua estrutura: um conselho executivo composto por uma diretora e uma vice-diretora; coordenadores distribudos no ensino fundamental e no ensino secundrio; um quadro de professores; consultores tcnicos escolares; e o pessoal de apoio constitudo por funcionrios das reas administrativa, refeitrio, biblioteca, portaria e vigilncia, alm dos auxiliares de ao educativa. A partir da situao apresentada no texto e identificando cada uma das funes nomeadas com os diferentes nveis da estrutura organizacional da escola, assinale a opo correta.

Est. Org.-hierarquia
20.

CEAp-pb-2009-piscicologo

processa a maior parte das decises, e onde feito o planejamento de como decorre todo o processo de aprendizagem, bem como a superviso e a gesto de recursos e conflitos. Conflitos/gestao todos B)O nvel estratgico composto pelos coordenadores tem como principal funo estabelecer a ligao entre as diferentes partes da organizao, destacando o Apoio: area meio estabelecimento de uma ponte entre a direo e os professores. C)O processo de produo se d no centro operacional, que, no caso da escola, no um bem, mas um servio, assim os professores e o pessoal de apoio so os operacionais e so eles que produzem, ou promovem a aprendizagem dos alunos. D)Na tecnoestrutura, os consultores tcnicos ou analistas que no esto diretamente envolvidos na produo, tm a capacidade de observar e avaliar o funcionamento de todo o sistema e de comunicar com os gestores, possibilitando uma constante adaptao do sistema s necessidades pontuais. Mintzberg 23:32 175

A)Na linha hierrquica, o topo da hierarquia o conselho executivo, no qual se

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21. Uma escola possui em sua estrutura: um conselho executivo composto por uma diretora e uma vice-diretora; coordenadores distribudos no ensino fundamental e no ensino secundrio; um quadro de professores; consultores tcnicos escolares; e o pessoal de apoio constitudo por funcionrios das reas administrativa, refeitrio, biblioteca, portaria e vigilncia, alm dos auxiliares de ao educativa. Com relao s estruturas da escola apresentada no texto, assinale a opo correta, acerca das configuraes organizacionais.

Est. Org.-Mintzberg

CEAp-pb-2009-piscicologo

23:32 Consultor tecnico- tecnocracia- regula e controla

A)A estrutura simples uma configurao caracterstica de grandes organizaes, que contam com uma forte liderana exercendo autoridade de maneira informal, atravs de uma superviso direta, em que a tecnoestrutura convocada para avaliar e Grandes organizacoe no e estrutura simples coordenar o centro operacional. B) A burocracia mecanicista caracterizada pela dependncia da estrutura hierrquica definida pelo organograma, na qual os fluxos so altamente regulados e a informao percorre a organizao sempre de uma maneira formal, impedindo a padronizao dos processos de trabalhos e resultados. Padroniza C)Uma estrutura divisionalisada pressupe um vrtice estratgico como o rgo de poder central, tal qual o Ministrio da Educao, o qual subdivide-se em diferentes departamentos ( delegacias regionais de ensino ), que ao dispersarem as funes operacionais, minimizam a interdependncia entre as divises. D) A inexistncia de uma tecnoestrutura reala as caractersticas da escola como uma burocracia mecanicista, sendo que o papel de analisar e avaliar o processo de aprendizagem dos alunos est entregue aos professores, dentro da sala de aula, ou em alguns casos ao corpo docente nas reunies de conselho pedaggico.
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Est. Org.-hierarquia

TCE-TO-2009-tecnico

Considerando a figura acima, que apresenta organograma hipottico de uma fundao de apoio pesquisa (FAP), assinale a opo correta. A)As linhas contnuas indicam o trabalho desempenhado em cada unidade.
Linha autoridade/responsabilidade

B)O responsvel pela gerncia de controle de material e patrimnio exerce um cargo cuja tipicidade caracteristicamente um papel organizacional do tipo limtrofe, ou Area meio fim. Area meio-staff C)A procuradoria jurdica exerce o papel de administrador de linha.
ttico

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E)Por se tratar de uma FAP, os cargos subordinados diretoria tcnico-cientfica so X caracteristicamente tipificados por papel organizacional limtrofe, ou seja, atividadefim.
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D)A gerncia de contabilidade e finanas integra o nvel operacional da organizao.

Pesquisadores- area fim

177

SERPRo-2008-analista Est. Org.-hierarquia 25. Organizao, sistemas e mtodos pode ser descrita, de forma simplificada, como a funo responsvel pela modelagem da organizao, pela definio dos mtodos de trabalho e pelo desenho dos processos de negcio. A esse respeito, julgue os itens. [76] Um problema da organizao, sistemas e mtodos refere-se ao alcance do controle ou amplitude de controle, ou seja, quantos subordinados podem ser dirigidos de forma eficaz por um superior. Nesse caso, considerando apenas o tipo de trabalho executado pelos subordinados, mais adequado que em trabalhos repetitivos, rotineiros e quantificveis, como entrada de dados, o nmero de subordinados diretos por superior seja menor que em trabalhos de carter mais intelectual, como anlise ou elaborao de projetos. maior [77] Acerca de delegao e descentralizao, correto afirmar que departamentalizao por diviso do trabalho se caracteriza como uma atividade de descentralizao, pois transfere atividades e responsabilidades de uma unidade para outras e documenta essa transferncia por meio do registro nos regimentos da organizao. [78] Na elaborao de organograma, rgos de nveis hierrquicos diferentes mas no mesmo nvel administrativo devem ser apresentados lado a lado e o de menor nvel hierrquico deve ser apresentado em retngulo 23:32 menor que o rgo de maior nvel ehier rquico. Indifere tamanho do retngulo 178 Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Est. Org.-hierarquia

[79] A figura abaixo apresenta, corretamente, uma estrutura do E tipo linha e assessoria. linear

SERPRo-2008-analista

[80] A estrutura do tipo matricial adequada a organizaes C voltadas ao desenvolvimento de projetos e tem como caracterstica sua facilidade de adaptao frente a novas demandas ambientais, mas apresenta como desvantagem a possibilidade de conflito de autoridade C [92] O modelo de organizao do tipo orgnico, adaptado a condies instveis, caracterizado, entre outros aspectos, pela redefinio contnua de tarefas, para cuja descrio os 23:32 organogramas so deAlex pouca utilidade. Diniz Lopes ee-mail: pro99020@hotmail.com

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SEGEr-ES-2007 Est. Org.-hierarquia 36. Considerando-se a estratgia empresarial e as estruturas organizacionais, julgue os itens que se seguem

[101] A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar uma organizao de tarefas condizente com a proposta de trabalho e com as metas estratgicas da organizao Formatada para objetivo [102] Maior flexibilidade e maior capacidade de adaptao s mudanas so vantagens da estrutura departamentalizada por funes, em relao estrutura matricial. menor SEBRAE-AC-2007-analista 37. Acerca de organizao e avaliao do trabalho, julgue os itens a seguir [91] A avaliao da estrutura de trabalho de uma organizao compreende a anlise das responsabilidades, das autoridades, das comunicaes e das decises. [92] A departamentalizao de uma empresa constitui uma forma de organizao do trabalho em que todos os membros so agrupados em um nico departamento. Varios dp [93] As estruturas organizacionais verticalizadas so aquelas em que as linhas de comando so praticamente inexistentes, havendo, nesse caso, forte delegao de responsabilidades. Marcante linha de comando 23:32 180

C E

C E E

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Hierarquia

Tjdft-2008-analista adm

36. Um administrador do TJDFT transferiu um determinado nvel de autoridade para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo de uma tarefa. Considerando essa situao hipottica, julgue os itens que se seguem.

C [64] O instrumento utilizado pelo administrador foi a delegao. E [65] Caso ocorra um srio problema na execuo da tarefa

considerada, a responsabilidade do administrador limitar-se a indicar quem foi o funcionrio que realizou

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1.2) Departamentalizao
1. 2.

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Diviso de uma organizao em Unidades de trabalhoEspecializao Horizontal Agrupa atividades homogneas para obter melhores resultados Departamento: Segmento distinto no qual o administrador tem autoridade para desempenho de atividades especficas Tipos departamentalizao Funcional Divisional 1. Por Produto 2. Por Ciente 3. Por rea Geografica 4. Por Processo 5. Por Projeto 6. Por quantidade/ tempo
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108. A principal vantagem da departamentalizao funcional


FCC-2009- TRT 3 regiao-Analista

criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras. implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis. desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo.

X refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o


princpio da especializao ocupacional. agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos 23:32 desenvolvidos dentro Alex da empresa. Diniz Lopes ee-mail: pro99020@hotmail.com

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Departamentalizao

MPU- Anal Adm- 2010

C
Cabe recurso

E C E E

Espera parecer do Staff Evitar atritos entre individuos

Decises mais importantes- nivel estrategico matricial


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Departamentalizao

MPU- tec Adm- 2010

Viso fragmentada do processo- especializao no produto

E C E Viso fragmentada do processo- especializao na tarefa C E


23:32

Foco no cliente organizao pode perder foco nos objetivos org.


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Departamentalizao
STF Anal Adm -2008

E ___
STF Tec Adm -2008

___

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Departamentalizao

STF Tec Adm -2008

E E
TST Tec Adm -2007

Produto ____________

C
TCE-AC

E
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_______
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Departamentalizao

FINEP- Cargo3-2009

X
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SAD-PE-2010-ANALISTA Departamentalizaco 3. Considere hipoteticamente que determinada empresa pblica esteja se estruturando em duas diretorias. A primeira, chamada diretoria administrativo-financeira, composta por trs gerncias: de pessoal, financeira e de materiais. A segunda diretoria denominada diretoria de produo e tambm tem trs gerncias: de prmoldados, de telhados e de acabamentos. Com base nessas informaes, assinale a opo correta.

A)A criao da diretoria administrativo-financeira um exemplo de departamentalizao por clientela. funcional

X C)O mtodo de departamentalizao adotado pela diretoria de


Visao segregada

B)A departamentalizao geogrfica caracterizada pela criao de uma diretoria de produo. funcional produo tem como desvantagem a dificuldade na coordenao.

D) tendncia do tipo de departamentalizao adotado que cada gerncia subordinada diretoria administrativo-financeira tenha uma viso sistmica e integrada de todos os objetivos da organizao. E) medida que a estrutura dessa empresa pblica se torna o mais horizontal possvel, a capacidade de coordenao das chefias tender a aumentar. diminuir
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Departamentalizaco

[73] Considere que a diretoria de recursos humanos tenha subordinados a ela os departamentos de recrutamento e seleo, de registro e pagamento de pessoal, de treinamento e desenvolvimento e de sade ocupacional e qualidade de vida no trabalho. Nesse caso, o critrio de departamentalizao adotado foi por diviso do trabalho.

IBRAM-2009-Analista

C C E E

INMETRO-2009-Pesquisador [96] Na estrutura organizacional territorial, as unidades esto voltadas para atuao em regies especficas [100] Um banco que possua na sua estrutura organizacional uma unidade para atender clientes pessoa fsica, outra para microempresas, outra unidade para pequenas e mdias empresas, outra para empresas pblicas e uma ltima para empresas de grande porte adota o modelo de estrutura por produto. Cliente [101] A estrutura que apresenta uma soluo para o isolamento entre departamentos funcionais mantm os aspectos positivos desse tipo de estrutura e promove atividades multidisciplinares de maneira coordenada, amplia a participao nas decises e propicia que o conhecimento seja compartilhado a estrutura funcional. matricial 197 23:32
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patente que, em um primeiro nvel, havia uma departamentalizao que buscava assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas, buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional. J no segundo nvel buscou-se propiciar condies favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso farmacutica, gerncia da diviso qumica. Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de estruturas organizacionais. Funcional

Departamentalizaco TCU-2009-Ace 29. Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou

primeiro nvel a tendncia de se ter um pior cumprimento de prazos e oramentos. [94] Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional [95] Caso se tivesse uma estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da 23:32 198 Alex Diniz Lopes ee-mail: comunicao do lder de um projeto com sua equipe. pro99020@hotmail.com

E [91] O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial [92] Na situao descrita, o segundo nvel caracteriza uma departamentalizao E funcional produto [93] Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no C C

TCE-AC-2008-analista Departamentalizaco 32. O modelo de departamentalizao que consiste em atribuir a cada uma das

unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional, como departamento de marketing, departamento de finanas, departamento de recursos humanos etc., denominado de modelo de organizao funcional.

territorial ou geogrfica. por produto. por cliente. por rea de conhecimento

CGE-PG-2008-auditor 33. Apesar das limitaes de recursos, as empresas menores enfrentam o desafio de A)o exerccio do controle de forma diluda e pelos diversos nveis da organizao. Economia escala B)a existncia de estruturas menos complexas, por permitirem que os dirigentes tenham amplo conhecimento das atividades e um vnculo mais estreito com a organizao. C)a conjugao de funes, resultante de um menor nmero de trabalhadores. D)o desenvolvimento interno de sistemas de informao. E)a desconsiderao da abrangncia das atividades de superviso. 23:32

manter um controle interno, a custo razovel, de vrias maneiras, entre as quais se inclui

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199

Departamentalizacao tipos

34. Julgue os itens subseqentes, com relao s estruturas organizacionais e sua representao grfica.

pref vila velha-2008-tec

[97] A estrutura formal de uma organizao a rede de relaes E sociais e pessoais desenvolvida espontaneamente a partir da interao entre seus membros.
Informal

[98] A departamentalizao por clientes cria uma estrutura C

organizacional em que as atividades so agrupadas de acordo com as necessidades dos clientes da organizao.

E [99] Caso as atividades da Prefeitura de Vila Velha sejam

agrupadas em funo dos produtos ou servios oferecidos populao, a departamentalizao adotada para a estrutura a funcional. Por produto
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23:32

200

Departamentalizacao tipos

Petrobras-2007-administrador 38. Acerca das funes da administrao - planejamento, organizao, direo e controle -, julgue os itens a seguir. C [59] So critrios de departamentalizao: o funcional; o geogrfico; por produto; por cliente. [135] Na departamentalizao por produtos, o agrupamento da E estrutura organizacional feito em funo dos clientes da empresa e de suas necessidades. produto C [136] Quando comparada estrutura departamentalizada por funes, a estrutura matricial apresenta maior grau de integrao entre os especialistas de reas distintas.

pref vila velha-2008-tec

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201

Desenho Organizacional

1) Organizaes Sistemas Abertos x fechados

1) Organizaes mecanicista x organica

Estruturas Burocraticas

Estruturas Organicas

Estrutura Organizacional de Mintzberg

Adhocracia

A Adhocracia uma expresso e popularizada por Robert Waterman e corresponde ao oposto da burocracia: enquanto a burocracia coloca a nfase na rigidez das rotinas, a Adhocracia coloca a nfase na simplificao dos processos e na adaptao da organizao a cada situao particular. Robert Waterman define-a como qualquer forma de organizao que conta com todos os processos caractersticos das organizaes burocrticas relacionados com a pesquisa e anlise de novas oportunidades, resoluo de problemas, e obteno de resultados. A Adhocracia , aplicvel a qualquer organizao que rompa com as tradicionais normas burocrticas, geralmente dominantes em empresas na sua fase de maturidade. O objetivo da Adhocracia a deteco de novas oportunidades, resoluo de problemas e obteno de resultados atravs do incentivo criatividade individual enquanto caminho para a renovao organizacional.

Caractersticas da Adhocracia - Estrutura organizacional marcadamente orgnica; - Pouca formalizao dos procedimentos e comportamentos; - Especializao do trabalho assente na formao; - Coordenao e controlo efectuado pelas prprias equipas de trabalho; - Baixo grau de estandardizao dos processos; - Elevado grau de descentralizao; - Alguma indefinio de papeis; - Alguma dificuldade na comunicao formal.

Adhocracia

Outras referncias definem o termo como a organizao baseada em projetos, uma alternativa para a antiga Organizao Departamental(baseada na diviso racional do trabalho) e para a intermediria Organizao Matricial (que juntaria elementos da Departamentalizao com a Gerncia de Projetos). A caracterstica central da adhocracia so os grupos e equipes cooperativos que resolvem problemas e desempenham o trabalho. As posies e as tarefas no so permanentes e as formas organizacionais so livres.

Adhocracia
Abin 2004

_______

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210

Adhocracia
Abin 2004

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211

3)DIREO E COORDENAO

3)DIREO E COORDENAO

interpretar os planos para as pessoas e dar instrues e orientao sobre como execut-los garantindo o alcance dos objetivos. Refere-se ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados.

Direo - Coaching

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214

Estilos de Direo McGregor

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215

Estilos de Direo McGregor

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Sistema 1: Autocrtico - Coercitivo coercitivo, impe regras exigindo rgida e cega obedincia Decises monopolizadas na cpula Utiliza punies e castigos- motivao negativa Sistema 2: Autoritrio - Benevolente Menos coercitivo e fechado Permite alguma delegao de decises rotineiras Utiliza punies e castigos mas j se preocupa com recompensas que so estritamente materiais/salariais Sistema 3: Consultivo Da margem contribuio das pessoas H delegao e confiana , trabalhos em grupos/ equipes Utiliza mais recompensas ( basicamente salariais) e poucas punies

4 sistemas administrativos - Likert

Sistema 4: Participativo Total descentralizao e delegao Controle por resultados ( e no nos meios) Empowerment 23:32 Utiliza recompensas salariais e sociais

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217

4 sistemas administrativos - Likert

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218

O papel da Direo

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219

Programa de Envolvimento das Pessoas

Envolvimento do pessoal um processo de participao que utiliza a capacidade total de um funcionrio e feito no sentido de encorajar a sua responsabilidade no sucesso organizacional. Formas de envolvimento das pessoas: Administrao Participativa: uso da tomada de deciso conjunta, descentralizao Participao representativa: participao direta de um grupo dos empregados eleitos. No motiva empregados. Fora-Tarefa: agrupamento operacional, temporrio com a finalidade de realizar uma tarefa especfica Crculos de qualidade: origem japonesa, grupo de 8/10 pessoas que se reune periodicamente para discutir maneiras de melhorar a qualidade de seus produtos/ servios e que tem uma area compartilhada de responsabilidades
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1. 2. 3. 4.

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Direo

MPU- Anal Adm- 2010

E indicada
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Direo

FINEp-2009-Administrador

A organizao que no tem parte mais importante, nem mecanismos de coordenao geral e caracterizada pelo conflito tem as caractersticas de uma organizao missionria. profissional. empresarial. inovadora. poltica. 9. Ao estilo de administrao que consolida a democratizao de propostas de deciso para os diversos nveis hierrquicos da empresa com o consequente comprometimento pelos resultados denomina-se administrao participativa. por objetivos. das mudanas. ambiental. estratgica.

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Comunicao

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Comunicao nas Organizaoes

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Comunicao

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Comunicao

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O processo de Comunicao

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Processo de Comunicao

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Barreiras Comunicao

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Departamentalizao / Estrutura vertical


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Consonncia/ Dissonncia
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Canais de Comunicao-Indicao

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MPS Administrador -2009

Exercicios- Comunicao e Estrutura

E Grupos informais C

_____ _____

E ____________ E No vital

_____
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Comunicao
STJ Tec Adm -2008

E
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______

Reduz criatividade- controle de meios e no fins Alex Diniz Lopes ee-mail: pro99020@hotmail.com

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Comunicao
C

ABIN2004- Cargo1

E ABIN2004- Cargo2 C

So funoes

C
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Comunicacao

22. Uma organizao com unidades situadas em todas as regies do Brasil possui um sistema de comunicao focado na disponibilizao de informaes por meio de intranet e por outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas de informao com grandes bases de dados, que podem ser acessados de acordo com perfis previamente definidos. Julgue os itens a seguir, relativos a essa situao.

TCU- -2008- ACE -

telefnicos ou presenciais. Logico que sim [186] As regras de definio de perfis para acesso s informaes devem ser rigorosas e apenas uma pequena parte delas deve ser comunicada a todos os funcionrios da organizao. Tudo deve ser comunicado [187] Os funcionrios so os nicos responsveis por buscar as informaes necessrias realizao de seus trabalhos Todos stakeholders [188] Na situao considerada, gerentes so fontes valiosas de informaes a respeito da organizao, visto que devem intermediar a implementao de estratgias junto s equipes operacionais. [189] necessrio que a organizao defina o processo de comunicao adequado a ela, o que inclui mecanismos de gerenciamento das informaes 23:32 234 em seus diversos nveis. Alex Diniz Lopes ee-mail: pro99020@hotmail.com

[185] Considerando que a organizao detm tecnologia para intermediar e E facilitar a comunicao, no h necessidade de se promover contatos

E E

C C

Comunicacao

16. Acerca da comunicao organizacional, julgue o item a seguir. [78] Estruturas do tipo linha e assessoria altamente E hierarquizadas geram menos transtornos comunicao organizacional que estruturas menos hierarquizadas.

IBRAm-2009=Analista adm

Mais

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100. No processo de comunicao organizacional existe, na parte da decodificao da mensagem, a percepo seletiva do receptor. A respeito da percepo seletiva do receptor da mensagem, analise: I. refere-se manipulao da informao pelo emissor, para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. II. medida que as informaes so passadas para a cpula da empresa, elas precisam ser condensadas e sintetizadas. III. o receptor, no processo de comunicao, v e escuta com base em suas necessidades, motivaes e experincias. IV. o receptor tambm projeta seus interesses e expectativas quando decodifica as mensagens. V. o emissor tende a assumir que as palavras e termos usados por ele na transmisso da mensagem tm o mesmo significado para o receptor. correto o que consta APENAS em I, II e III. III e IV. FCC-2010- DNOCS ADMINISTRADOR III e V. II, III e IV. I, II, e V. 23:32 236
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112. Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de comunicao dentro de uma organizao a retroinformao. o feedback.

FCC=2009- TRT 3 regiao-Analista

Xa redundncia.
o reforo dos fluxos descendentes.
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a criao de redes informais de comunicao.


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128. Em relao ao fluxo informal de informaes em uma organizao 2009- TCE-GO-ANALISTA correto afirmar: Quanto maior e mais centralizado o fluxo de informaes formais da organizao, menor a necessidade de uma rede informal de comunicao.

O fluxo informal de informaes no pode ser controlado dentro da organizao e deve ser estimulado pela direo. Com o desenvolvimento de sistemas informatizados de comunicao, as redes informais de comunicao tendem a se formalizar, reduzindo a intensidade das crticas direo. O livre fluxo de informaes informais gera redundncia e sobrecarga de informao sem utilidade para a melhoria da gesto.

Uma das consequncias mais negativas do livre fluxo de informaes dentro da organizao o surgimento de centrais de boatos que 23:32 238 podem colocar em risco a credibilidade da direo. Alex Diniz Lopes ee-mail: pro99020@hotmail.com

403. Se os membros de um grupo no conseguem trocar informaes sobre seus trabalhos, o grupo no consegue funcionar eficazmente. Em pesquisas sobre comunicao e produtividade em grupo, cinco estruturas tm recebido ateno, conforme demonstra a figura abaixo. Radial Em Y Encadeada Circular De conexo total correto afirmar que so descentralizadas APENAS as redes de comunicao "em Y" e de conexo total. radial e circular.

Xcirculares e de conexo total.


radial e "em Y". encadeada e circular.
2006-ARCE -Analista
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4) Controle e Avaliao

240

Controle

241

Controle

Guia a atividade exercida para um fim previamente determinado Garante que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados Outro lado da moeda do planejamento- Retroao

242

Controle

243

Etapas do processo de Controle

Cclico e repetitivo

244

1 etapa: Estabelecimento de Padres

245

2/3 etapa: Avaliao de desempenho e comparao com Padro

Podem existir 3 tipos de controle :

246

3 tipos de controle

247

4 etapa: Ao corretiva

248

Retroao: mecanismo que fornece informaes do desempenho passado ou presente capazes de influenciar atividades futuras Homeostase: tendncia para auto-regulao , retornar a um estado de equilbrio estvel

O Ciclo de Controle Sistema ciberntico

249

264. Mensurao do desempenho real, comparao do desempenho real em relao a um padro e tomada de ao gerencial para corrigir desvios ou padres inadequados so atividades do processo de ao corretiva. qualidade total. PDCA.

Xcontrole.
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planejamento.

FCC-2008-MPE-RS-Analista
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QUESTO 16: TRT 8 - Analista Judicirio - Administrativo [FCC] 77 O processo administrativo possue quatro funes bsicas planejamento, organizao, direo e controle. A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases: a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria. c) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. d) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao. e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do X desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.
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251

Controle
ABIN2004- Cargo1 E

___
Auxilia

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Controle

MPU- tec Adm- 2010

C E C E C

e informal

poltica- ttico
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253

Controle

TCE-TO-2009-Tecnico

15. Um indivduo realizou concurso pblico, foi aprovado e empossado, e est submetido s avaliaes de perodo probatrio. Nessa situao, sob a tica da entidade contratante, esto presentes, respectivamente, os controles

XA)preliminar e simultneo.
B)preliminar e por feedback. C)simultneo e preliminar. D)por feedback e simultneo. E)simultneo e por feedback.
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254

Controle

26. Entre os fatores que compem o ambiente de controle de uma entidade, destacam-se a integridade e os valores ticos. Para se alcanar essas qualidades, os mais altos dirigentes devem reduzir ou eliminar incentivos e tentaes que possam levar indivduos a praticar atos desonestos, ilegais ou noticos. Desse modo, recomenda-se que a organizao d nfase
Longo

CGE-PB-2008-Auditor

obteno de elevados lucros e benefcios a curto prazo. consecuo de metas ambiciosas, ainda que irrealistas. participao nos resultados, baseada em relatrios financeiros elaborados segundo critrios definidos por setores internos. clara definio das atribuies de autoridade e X responsabilidade. ao funcionamento do conselho fiscal apenas quando convocado expressamente sempre 23:32 255
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realistas

todos

Eficiencia, Eficacia, Efetividade

SEFAZ-ES-2009-consultor adm

23:32

14. A literatura especializada em avaliao institucional estipula, como dimenses desejveis de desempenho de organizaes e programas, a efetividade, a eficincia e a eficcia. A respeito desses critrios, julgue os itens que se seguem. [92] Alcanar os produtos e os resultados adequados sua C misso sinal de eficcia na gesto. [93] Sob a tica de gesto econmica, para mensurar o grau de E eficcia governamental, necessrio considerar o custo de oportunidade associado alocao de recurso e execuo do servio pblico. Eficiencia [94] A relao existente entre os produtos resultantes da E realizao de uma ao governamental programada e os custos incorridos diretamente em sua execuo indica a efetividade dessa ao. Eficiencia E [95] A eficincia est relacionada com objetivos e indicadores de impactos na realidade que se quer transformar.
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efetividade

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Perguntas / Dvidas

23:32

Obrigado!!
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