Sadržaj

Sadržaj............................................................................................................. 1 1.Osnovni podaci o preduzeću.........................................................................2 1.1 Istorijat................................................................................................... 3 2.Strategijski process....................................................................................... 6 2.1 Analiza sredine........................................................................................ 6 2.1.1 Analiza opšte sredine .......................................................................6 2.2.1 Analiza operativne sredine................................................................7 2.3.1 Analiza interne sredine...................................................................11 2.2 Usmeravanje organizacije.....................................................................13 2.2.1 Misija.............................................................................................. 13 ................................................................................................................ 13 2.2.2 Vizija.............................................................................................. 13 2.2.3 Ciljevi ............................................................................................ 14 3.Formulisanje strategije organizacije............................................................14 3.1 Strategija stabilnog rasta......................................................................14 3.1.1 Strategija pauze .............................................................................15 3.1.2 Strategija održivog rasta.................................................................15 4.Implementacija strategije............................................................................16 5. Strategijska kontrola.................................................................................18 6. BCG Matrica - BCG (Boston Conslutnig Group) matrica ....................................................................................................................... 20 Zaključak........................................................................................................ 22

1. Osnovni podaci o preduzeću
Swisslion-Takovo predstavlja imperiju u oblasti proizvodnje kvalitetne i zdrave hrane. Primena moderne tehnologije i vrhunskog znanja, kao i neprekidni procesi njihovog usavršavanja, postavili su visoke standarde poslovanja, življenja i rada u Swisslion Takovu. Swisslion je multinacionalna kompanija sa poslovnim centrima i proizvodnim pogonima u SCG, Makedoniji i Švajcarskoj. Swisslion je mešovito privatno preduzeće u vlasništvu Švajcarske i SCG. Kompanija je osnovana 27.08.1997. godine sa sedištem u Novom Sadu. Osnovna delatnost je proizvodnja i plasma konditorskih proizvoda. Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaćenoj hrani, koji čine slatka i slana proizvodna linija. Asortiman proizvoda Swissliona je najveći u zemlji i regionu. Izvoz na inostrano tržište čini 40% ukupne proizvodnje. Zemlje uvoznice su pre svega zemlje bivše SFRJ, ali i evropske zemlje (Bugarska, Turska, Rumunija), a izvozi se čak i u Ameriku i Afriku.

Slika 1: Swisslion

2

Tada je puštena u rad prva fabrika i počela da se primenjuje SL Tehnologija – simbol vrhunskog kvaliteta prirodne i zdrave hrane. kao najvećoj grinfild investiciji u poslednjih par godina u Srbiji. ušao u posed najvećeg privrednog giganta u Srbiji. U julu mesecu 2008.1. godine. Integrisanjem Takova u koncern Swisslion-Takovo. deo istog postala je i fabrika za proizvodnju dečije hrane Juvitana. opremljena je potpuno automatizovanim linijama za proizvodnju 54 vrste sladoleda u svim oblicima i formama. do 2004. kontrolisanog porekla sirovina i savršenog ukusa. Aprila 2004. Od 1997. Kapacitet fabrike je 30 miliona litara godišnje. U potpuno novom pogonu. posle pružanja najpovoljnije ponude i plana petogodišnjeg ulaganja od 30 milion evra. deset u Srbiji i jedan u Makedoniji. implementirana je najmodernija svetska procesna oprema. godine Swisslion je instalirao ukupno 11 novih proizvodnih linija. Godine 2003. deo Koncerna je postala i tvornica keksa Sisak. počela je sa radom fabrika sladoleda. godine. počela je da uvodi i sprovodi sistem higijene i HACCP sistem. fabrika Swisslion u Vršcu. prema preporučenom medjunarodnom kodeksu prakse (Hazard Analysis and Critical Control Point – HACCP system and guidelines for its application – CAC/RCP-1969). godine. U rekordnom roku Takovo je integrisano u poslovni sistem Swisslion i tako je osnovan koncern SwisslionTakovo. godine Swisslion je na tenderskoj prodaji PIK Takova iz Gornjeg Milanovca. Čitava paleta proizvoda oslanja se na bogati asortiman potvrđenih konditorskih brendova Koncerna. U aprilu 2011. Tvornica keksa u Sisku bavi se proizvodnjom keksa pod brendom Euro Jaffa. 3 . 1 Istorijat Priča o Swisslion-u počela je 1997.

Slika 2: Organizaciona struktura 4 .

zatim bez osnovne škole. Bajram) utiču povoljno na proizvođače konditorskih proizvoda. kao i da se zaslade). sportisti i rekreativci (povratak energije zbog izlaganja fizičkom naporu).6 lica. Zaposlene žene imaju sve manje vremena da se posvete kuvanju i kućnim poslovima i zbog toga umesto pravljenja poslastica sve više kupuju konditorske proizvode.000. Najveći broj stanovnika je sa srednjom stručnom spremom 2. Ovo samo govori o tendenciji preseljivanja sve većeg broja stanovnika iz sela u gradove. uslovljavaju pojavu “novih domaćica”. odnosno višem donjem i srednjem sloju. U proseku. zatim sa osnovnim obrazovanjem 1. u jednom domaćinstvu ima 3.1 Analiza opšte sredine Ciljna grupa kompanije Swisslion: Primarni korisnici proizvoda ove kompanije su: učenici (da povrate izgubljenu enegriju. a 1953.2. Socijalni i kulturološki faktori Asortiman Swisslion-a najviše je privlačan za stanovništvo sa srednjim vrednostima primanja.610.394. Učešće gradskog u ukupnom stanovništvu iznosi 51. mlade majke sve više koriste gotovu bebi hranu za svoje bebe. naravno porodice kao skup prethodno pojedinačno navedenih osoba. vizija. kao i prelazak na evropsko radno vreme.000 domaćinstava.652.752.1. godine na prostoru Srbije ima 2. zaposleni (povratak energije izgubljene u stresnim situacijama na poslu). Učešće aktivnog u ukupnom stanovništvu je 43.782. implementacija strategije organizacije 5.871. godine je iznosio 22. kao njihovu zamenu.255. bebe i mala deca (stalna potreba za kvalitetnom hranom prijatnog ukusa).1 Analiza sredine 2. Brz način života i sve veći broj zaposlenih žena.2%. ciljevi) 3. strategijska kontrola 2. Gustina naseljenosti iznosi 102 stanovnika na 1 km2. Zakonodavna komponenta 5 . operativne. usmeravanje organizacije (misija. formulisanje strategije organizacije 4.9%.0%. a najmanje sa visokim obrazovanjem 354. Demografske karakteristike Prema popisu iz 2002. Ukupan broj stanovnika je 10. i interne) 2. Strategijski process Proces strategijskog menadžmenta organizacije uključuje: 1. Takođe. Povratak tradiciji i sve veće poštovanje verskih običaja (post. analizu sredine (opšte.

i dobavljači. Proizvodi su namenjeni ishrani odojčadi starije od 6 meseci života i male dece.. izgledom proizvoda koji nude. radna snaga. 2. Ovaj faktor pozitivno deluje na potrošače i na potencijalne potrošače. stil života. godine. naravno i kvalitetu proizvoda što će u krajnjoj liniji povećati profit preduzeća.Za naš način života je karakteristično korišćenje ove vrste proizvoda. jer će time doprineti produktivnosti. Pripojeno društvo. To je savremeni pristup koji obezbeđuje proizvodnju i promet zdravstveno ispravne hrane prema standardima koji se aktivno primenjuju u zemljama Evropske unije.1 Analiza operativne sredine Glavni faktori operativne sredine su: potrošači. podrazumeva proizvodnju termički sterilisane kaše i soka u hermetički zatvorenoj staklenoj ambalaži. fabrika Swisslion u Vršcu.Godine 2003. Potreba za diversifikovanjem tehnologija i trzista javljaju se kao prirodna posledica opsteg toka tehnoloskog razvoja koji je umanjio tradicionalne razlike izmedju industrijskih grana i razlicitih vrsta delatnosti. Tehnološki portfolio se definise u skladu sa tehnološkim i tržišnim zahtevima a neposredno se dinamički vezuje za poslovnu i blize tehnolosku strategiju firme. 6 . Sociološki (kulturni) faktori koji imaju uticaja na potrošače su kultura. Potrošači Ekonomski faktori koji utiču na potrošače proizvoda kompanije Swisslion se odnose na kupovnu moć potrošača. SL Juvitana poseduje sertifikat o bezbednosti prehrambenih proizvoda HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Points od 2006. jer su cene proizvoda niske u odnosu na konkurente. konkurencija. Tehnološka komponenta Tehnologije su osnovni izvor diferencijacije među preduzećima i direktno uslovljavaju njihov položaj u odnosu na konkurente vrstom. socijalna struktura (porodica).. odnosno u našim porodicama se tradicionalno konzumiraju svakodnevno ovi proizvodi i to sa velikom radošću. počela je da uvodi i sprovodi sistem higijene i HACCP sistem. prema preporučenom medjunarodnom kodeksu prakse (Hazard Analysis and Critical Control Point – HACCP system and guidelines for its application – CAC/RCP-1969). Proizvodni program kašica i sokica za dečiju ishranu. kvalitetom. kao i na cenu proizvoda. Svake godine obavljaju se redovne kontrole primene standarda od strane akreditovanih društava iz zemlje i inostranstva. Savremeni i sve brži razvoj tehnologije kompaniji Swisslion nameće potrebu da stalno prati razvoj tehnologije koju koristi i da je što je moguće više primenjuje u svom poslovanju. cenom. kao i u poređenju sa kvalitetom proizvoda koji se za tu cenu dobija.2. količinom.

ali su i proizvodi jako dostupni svim potrošačima podjednako.1%. Lične karakteristike svake osobe u velikoj meri utiču na njeno ponašanje.8 %. osobine ličnosti. napolitanke. godine. Prema istraživanju prisutnosti proizvođača u svesti potrošača. motivaciju. iza Swisslion-a i 7 . Proizvodi preko dve stotine proizvoda: čokoladu. kao i na ono o čemu će osoba razmišljati prilikom kupovine. potom Soko Nada Štark sa 57.5%.Psihološki faktori se odnose na stavove potrošača. čokoladne deserte.Bambi sa 23. itd. Nakon prve kupovine proizvoda potrošači se redovno vraćaju i kupuju ponovo jer su jako zadovoljni kvalitetom proizvoda. Bambi iz Požarevca je koncern za promet i proizvodnju koji je nastao 1967. Swisslion se u oba istraživanja nije našao u prvih pet proizvođača. sa dugom tradicijom proizvodnje i već izgrađenom markom. na drugom mestu je Jaffa Crvenka sa 8. proces razumevanja i učenja. na prvom mestu se nalazi Bambi sa 76.3 %.3% i Banini sa 39. keks. biskvite. a na trećem Domaćica-Banini sa 5. Po ostvarenom ukupnom prihodu 2002. U populaciji je najpoznatija sa proizvodnjom mlečne čokolade ’’Najlepše želje’’.1 %. godine nalazio se na trećem mestu. Potrošači su motivisani na kupovinu proizvoda Swisslion jer su cene pristupačne. čoko bananicama i čokolodnim napolitankama. Soko-Nada Štark je preduzeće sa dugom tradicijom i jedno od vodećih u konditorskoj industriji Istočne Evrope. Slika 3: Inostrana konkurencija Jedan od najvećih konkurenata marke i konkurenata oblika proizvoda je Soko-Nada Štark. uverenja. Najomiljenija marka keksa i kolača je Plazma. Konkurencija Konditorskom proizvodnjom se u Srbiji bavi oko 17 preduzeća. Većina domaćih proizvođača je već dobro pozicionirana u svesti potrošača.

grickalica i sladoleda. Nestle. koje omogućavaju naručivanje različitih vrsta slatkiša. a pretežno brze hrane. 8 . PIK Čačak. tako da ovi konkurenti predstavljaju ozbiljnu pretnju. Fleksibilnost organizacija ostvaruje se "tanjenjem" organizacije u smislu smanjivanja broja organizacionih nivoa.Štark. po ukupnoj ostvarenoj dobiti u 2002. Na žalost. kod nas i dalje vlada mišljenje da inostrane kompanije proizvode kvalitetnije proizvode. odnosno smanjivanje pisanih pravila i procedura u funkcionisanju organizacije. godini je na trećem mestu. “Jaffa” – Crvenka je fabrika biskvita čija je osnovna delatnost proizvodnja kolača i ostalih proizvoda od testa. Downsizing se često koristi kao sredstvo u nuždi odnosno kao reakcija na postojeću krizu organizacije. koji je zbog svog bogatog sastava namenjen prvenstveno deci. Prednost Swisslion-a se ovde ogleda u činjenici da je ovo preduzeće i u Švajcarskom vlasništvu. Neophodna je i debirokratizacija. Tempo i učestalost promena zahtevaju od organizacija brže odlučivanje. To su uglavnom domaćice iz ruralnih i prigradskih naselja. Zahtev za rastom produktivnosti može biti osvaren i permanentnom kontrolom procesa svih aktivnosti iz lanca vrednosti ili njihovim reiženjeringom. Famoso.Soko-Nade. Osnovano je 1976. Tu spadaju domaći i strani proizvođači. Ovo je još jedno preduzeće sa dugom tradicijom. kako bi se smanjili troškovi organizacije. kao što su Chipsy. Potreba za smanjenjem radne snage uplivisana je stanjem na globalnom tržištu. što može pozitivno da utiče na svest potrošača. ali i dekompozicijom glomaznih struktura i osamostaljivanjem organizacionih jedinica. Najpoznatiji proizvod je Galeb čokolada. Smanjivanje radne snage daje mnogo bolje efekte u slučaju kada je to brižljivo planirana akcija i kada je sastavni deo opšte strategije preduzeća. Kinder. Ferero. Korišćenje savremene tehnologije može uticati na rast produktivnosti u svim slučajevima u kojima je moguća zamena ljudskog rada radom mašina. Pionir Subotica. Najpoznatiji proizvod Bambija je Bambi plazma keks. Potencijalnu konkurenciju čine i proizvođači iz inostranstva. Pringles. Florida Bell. godine. kao i jačanje timskog rada. Generički konkurenti su svi proizvođači koji se bave proizvodnjom hrane. Radna snaga Downsizing odnosno smanjenje radne snage predstavlja veoma korišćenu strategiju restrukturiranja preduzeća. Frikom. kao i u onim slučajevima kada rad mašina olakšava rad ljudi. Redukcija troškova je u direktnoj vezi sa povećanjem produktivnosti. To su proizvođači iz Evropske Unije i zemalja bivše Jugoslavije (Hrvatska) Milka. Swisslion je u cilju restruktuiranja preduzeća 2005 godine i pripajanjem kompanije Takovo smanjio broj radnika za 800. Kraš. Žene u urbanim sredinama su uglavnom zaposlene i nemaju dovoljno vremena da se posvete kuvanju pa se često odlučuju za ovu opciju. Delta sladoled. a po ostvarenoj dobiti na drugom mestu iza Swisslion-a. postoji već 85 godina. Chipita. Latentnu konkurenciju čine domaći proizvođači kolača. koji polagano ulaze na naše tržište. Zvečevo i dr.

smanjeni su troškovi i povećana je proizvodnja konditorskih proizvoda. Takav pristup u Swisslionu je korišćen tokom 2005 godine. Taj procenat srazmerno čine i žene i muškarci starosti od 30 do 50 godina. Drugi pristup je reorjentacija i podrazumeva proaktivno delovanje menadžmenta. Na kraju treba voditi računa i o tome da kriza može i da potraje. Cilj je da se zadrži postojeća profitabilnost. U poslednje dve godine u značajnoj meri je zaposlen veći broj mladih stručnjaka. a svega 5% čine zaposleni sa osnovnom stručnom spremom. što u krajnjoj instanci poništava uštede po osnovu manjeg broja radnika (nasuprot uštedama na troškovima radne snage stoje odlivi po osnovu otpremnina ili prevremenog penzionisanja koji treba da budu međusobno kompenzovani). Značajan problem ovog pristupa je i izostanak šireg redizajna kompanije. Kompanija tada upada u "downsizing spiralu" koja sasvim sigurno vodi bankrotstvu. Međutim. Prvi je konvergencija i obično podrazumeva korišćenje downsizinga u fazi kada je organizacija već u krizi.U zavisnosti od strategijskog stanja u kome se nalazio koncern Swisslion menadžerima su na raspolaganju stajala dva moguća pristupa smanjenju radne snage. problem sa ovim pristupom je u tome što se veoma često dešava da menadžment ne računa na neke "skrivene" troškove koji prate smanjenje radne snage. Samim tim. Kvalifikaciona i starosna struktura zaposlenih Najveći broj zaposlenih u kompaniji je sa srednjom i višom stručnom spremom (oko 70% zaposlenih) i oni su uglavnom rasporedjeni u sektorima proizvodnje i administracije i logistike. Proaktivni pristup nudi menadžerima mnogo više manevarskog prostora za sprovođenje odluke o smanjenju radne snage. tehnologa. što je jako bitno za postizanje percipirane pravičnosti i ostvarivanje poverenja u ceo proces. uglavnom na poslovima održavanja čistoće i pomoćnih poslova. minimiziraju se greške i otklanja se pritisak vremena. smanjenje radne snage je planska aktivnost i sastavni je deo opšte strategije kompanije Swisslion. Downsizing je u funkciji usklađivanja strukture organizacije sa očekivanim promenama u budućnosti. što može dovesti do novih smanjenja radne snage. Na taj način menadžment pokušava da očuva profitabilnost kao odbranu od pada cena akcija i preuzimanja kompanije. Smanjenje radne snage se koristi kao sredstvo za redukciju troškova. menadžera i pravnika kao i znatan broj mladih u sektoru proizvodnje pa prosečna starost zaposlenih danas u preduzeću iznosi oko 35 godina. Konvergencija je reaktivan pristup. Menadžment kompanije čine zaposleni sa visokom stručnom spremom starosti od 28 do 40 godina (oko 25 procenata). Nakon primene downsizing-a u kompaniji je došlo do poboljšanja poslovanja. naročito ako je determinisana eksternim faktorima. Velike pogodnosti od 9 . Dobavljači Kompanija uvek ima taktiku da poluje tako da potrazivanja od kupaca naplati vise puta godisnje I pre nego sto treba da plati dugovanje dobavljacima. Za razliku od predhodnog pristupa.

više vremena provode u kući. kao način oglašavanja.dobavljaca u vidu rokova. Najava specijalnih događaja bi se vršila putem štampanih medija.Propagandni spot bi se sastojao iz 3 segmenta. Najveća saradnja ostvaruje se sa TV i radio kućama. kroz koje bi se obuhvatile sve ciljne grupe.1 Analiza interne sredine Marketing preduzeća Swisslion Mediji predstavljaju važnog učesnika u promociji. u trajanju od 30 sekundi. u toku leta orjentacija bi bila na radio stanice kao i bilborde.3. jer pokrivaju značajan procenat ciljnih grupa. Naši predlozi za unapređenje marketing aktivnosti kompanije Swisslion Promocija U cilju obezbeđivanja prepoznatljivosti svih Swisslion-ovih proizvoda treba uvesti Lavića kao maskotu. jer tada ljudi. U ovom periodu ne treba koristiti bilborde. TV kampanja .ZATO ŠTO JE TAKO LAKŠE 10 .ZATO ŠTO JE TAKO LEPŠE . Tokom zimskih meseci treba posvetiti veću pažnju televiziji.U prvih mesec dana predlažemo agresivnu kampanju sa naglaskom na reklamne spotove na televiziji. Ovaj lavić bi pratio sve promotivne aktivnosti i postao zaštitni znak preduzeća. Slika 4: Maskota Ekonomska propaganda . 2. Kasnije. ZATO ŠTO JE TAKO SLAĐE . zbog niskih temperatura. bonifikacija su pozitivne na ukupno finansijsko stanje I obrt gotovine I kapitala uopste. jer loši vremenski uslovi smanjuju i onemogućavaju vidljivost i upečatljivost.

Svaku liniju proizvoda čini više podlinija. Ovo bi predstavljalo organizovano ulaganje u kvalitetnu budućnost i profesionalnu saradnju sa naučnoistraživačkim institucijama. Bilbordi bi bili postavljeni u blizini gradskih kupališta (Ada. Lavlje dečije carstvo – mesto gde bi deca mogla da se igraju i druže. Bilbordi . Novom Sadu i Podgorici. istaći prepoznatljiv zaštitni znak. Na kraju. uz odgovarajući tekst). gde na odmoru učenici jedu keks. Proizvodni asortiman Kompletan proizvodni asortiman Swisslion-a čine proizvodi visokog kvaliteta i sa takvom politikom preduzeće bi trebalo da nastavi u narednom periodu. Novom Sadu i Vršcu. 11 . Da bi se izašlo u susret “novim domaćicama” na ambalaži proizvoda kao što su Petit Beurre. kako bi postala prepoznatljiva i pozicionirala se u svesti kupaca. i ona govori ''Zato što je tako lakše''. sa likovima lava. i izašlo u susret specifičnim i narastajućim željama i perferencijama potrošača. Pored toga potrebno je uvoditi nove proizvode. Ekonomski publicitet . Preduzeće bi trebalo da izdvoji poseban fond iz kojeg bi se stipendirali nadareni đaci i studenti. klackalicama i različitim penjalicama. Bevita i Softi bi trebalo štampati recepte za brze poslastice. Asortiman proizvoda preduzeća Swisslion-a čine dve glavne linije proizvoda: slatki i slani program. Čitavo igralište bi bilo izgrađeno u obliku lava. Drugi period je krajem avgusta kada je planirano oglašavanje istog inteziteta kao u maju. Zaseban deo Lavljeg carstva činile bi i igraonice postavljene ispred svake ''Slatke kuće''. kao ulaz u Lavlje carstvo. na stolu je puna činija raznih slatkiša. na vidljivom mestu. kojima su unuci došli u posetu. Na svakom pakovanju treba. što podrazumeva povezanost svih proizvoda u krajnjoj potrošnji.Tema bilborda treba da bude u duhu usvojenih tema TV kampanje (npr. Lido i Štrand). ''Zato što je tako lepše''. dok ambalažu ne bi trebalo menjati određen vremenski period. Na ulasku u igrališta postavila bi se kapija. kako bi se proširila dubina i dužina mixa. jer su ovo proizvodi koji se lako mogu iskoristiti za pravljenje kolača i torti. sve tri poruke bi slale poruku da je sa Swisslion-om LAKŠE. ''Zato što je tako slađe''. Čitav proizvodni mix Swisslion-a je potpuno konzistentan. SLAĐE. a naročito kanalima prodaje i promocije . sportska takmičenja za poznate. Učešće u događajima humanitarnog karaktera.Ekonomski publicitet treba da obuhvati: sponzorstva (takmičenja.. proizvodnom procesu. konkursi) za izbor najboljeg literarnog ili likovnog rada. U tu svrhu trebalo bi proširiti postojeće linije proizvoda uvođenjem dijetalnih i više posnih proizvoda. koji bi pratio svaki proizvod i svaku buduću aktivnost. davanje stipendija đacima i studentima. Planirana je izgradnja tri probna igrališta u Beogradu.Prvi segment je zaposlena žena koja se vraća sa posla umorna i sprema kolač za porodicu. LEPŠE. onda se pojavljuje animirani lavić i nudi joj ''Petit Beurre''. poslednji kadar TV spota. kada je planirano oglašavanje na nekolicini bilborda u Beogradu. Radnja drugog dela se dešava u školi. Trajanje ove vrste kampanje je dva puta po dve nedelje. Treći deo se odvija kod bake i deke. Igrališta bi bila opremljena ljuljaškama. kao i većine šetališta. Prvi period je krajem maja.

daje jasnu poruku – da se na ovim prostorima može dobro raditi i da se mogu stvarati nove vrednosti. i razvija pozitivnu sliku o sebi i svojim proizvodima. koristeći zdrave. za čiju proizvodnju se sirovine nabavljaju na evropskom tržištu – robne berze u Holandiji. kvalitetnog i stabilnog partnera • Pokretača privrednog razvoja cele Srbije • Sinonim za najmoćniju prehrambenu industriju u jugoistočnoj Evropi 2.2 Usmeravanje organizacije 2. 2. Tehnologija proizvodnje je. Prilikom formiranja imena marke koristi se strategija individualnog imena marke. Swisslion-Takovo danas je sinonim za: • Poželjnog. neophodnog. koje propisuje SL tehnologija. kvalitetan i dobro odabran proizvodni asortiman • Konkurentnost cena • Mogućnost prilagođavanja – fleksibilnost u poslovanju • Jednostavna hijerarhijska struktura – lako i brzo donošenje odluka • Brzina distribucije Snage Swisslion-Takova: • Opredeljenost rukovodstva • Kompetentni kadrovi • Ulaganja u tehnološku opremu i infrastrukturu • Dobra proizvođačka praksa 12 . vrši ponovno ispitivanje svih sirovina i time garantuje visok kvalitet. na najvišem nivou. Glavni aduti Swisslion-Takova su: • Bogat. kao uspešno pozicioniranim robnim žigovima. tvorca ideje o stvaranju multinacionalnog poslovnog sistema Swisslion-Takovo.2. kompanija u svojoj laboratoriji.2.2 Vizija Vizija Swisslion-Takovo je da kao multinacionalno preduzeće postane i zadrži poziciju lidera na tržištu konditorskih proizvoda Evrope. Jasna vizija i ogromna energija gospodina Rodoljuba Draškovića. Švajcarskoj i dr. Pored toga. prirodne sirovine.Proizvodi su visokog kvaliteta. takođe.1 Misija Misija Swisslion-Takov-a je da bogatim asortimanom standardno visokog kvaliteta. zadovoljava želje i ukuse potrošača konditorskih proizvoda.

2. Formulisanje strategije organizacije 3. posebne ciljeve: − kontinuirana briga o kupcima ~neopipljiv cilj − konstantna inovativnost ~ neopipljiv cilj − praćenje svetskih tokova i impulsa sa tržišta ~ neopipljiv cilj − unapređenje usluge i bolje pokrivanje tržišta~ opipljiv cilj − otvaranje novih ''Slatkih kuća'' ~ opipljiv cilj − aktivna promocija ~ neopipljiv cilj − dizajniranje i postavljanje Internet strane ~ neopipljiv cilj − kreiranje dobrog informacionog sistema ~neopipljiv cilj − ostvarivanje dobre saradnje sa poslovnim partnerima ~ neopipljiv cilj − stalno profesionalno usavršavanje zaposlenih ~ neopipljiv cilj − promena ambalaze proizvoda ~ neopipljiv cilj 3.000 dinara u narednih godinu dana ~ opipljiv cilj − pojačati marketing ~neopipljiv cilj − poboljšati kvalitet proizvoda za 5% ~ opipljiv cilj − nastaviti trend nižih cena kao i do sada ~ opipljiv cilj Kako bi se realizovali postavljeni strategijski ciljevi potrebno je ispuniti sledeće tzv.2.1 Strategija stabilnog rasta 13 .3 Ciljevi Strategijski ciljevi: − sačuvati i dalje jačati lidersku poziciju u industriji konditorskih proizvoda na tržištu Srbije I razvijati pozitivnu sliku o sebi i o svojim proizvodima kao uspešno pozicioniranim robnim žigovima ~ opipljiv cilj − stvaranje svesti potrošača o proizvodima i kreiranje prepoznatljivog imidža i jakog brand-a ~ opipljiv cilj Kratkoročni ciljevi: − povećanje tržišnog udela za 5% ~ opipljiv cilj − postizanje profita od 500.000.

Veliki broj preduzeća se odlučuje za strategije stabilnog rasta. Povećava se efikasnost svih aktivnosti preduzeća. Najuspešnija su ona preduzeća koja se sporo udaljavaju od njihovih tradicionalnih područja delatnosti. 3. Rapidna promena može da izazove značajne probleme. Najbolja strategija je ona koja najviše udovoljava strategijskim ciljevima firme. tj. prečišćavanje organizacione strukture. Preduzeće Swisslion želi da svoju proizvodnju i prodaju. 3. Firma je rasla tako brzo da se na neko vreme mora stabilizovati ili će postati neefikasna i neće moći njome više da se upravlja. da će zbog brzog napredovanja doći do odredjenih grešaka koje nikako ne bi trebalo da se pojave u poslovanju. čak i za preduzeća koja poseduju bogata znanja i iskustva. Strategija stabilnog rasta je relativno niskorizična i efikasna za uspešne organizacije u industrijama čiji rast i okruženje nisu nestabilni. što konkretno znači: smanjenje troškova svih funkcija. Poslovanje Swisslion-a Takovo intenzivno raste. i takođe nastavlja da zadovoljava potrebe svojih mušterija u osnovi sa istim proizvodima i uslugama.2 Strategija održivog rasta Strategija koja nastavlja sa rastom sporo i oprezno. Rast takođe može uzeti predah da bi se stabilizovao rast kada je firma stekla dovoljno veliko tržišno učešće.Zbog fluktuacije (promena) na tržištu prinuđeni smo da primenimo strategiju ako – onda. Preduzeće je zadovoljno sa svojim prošlim rezultatima i odlučuje da nastavi da sledi iste ciljeve. prodaja na tržištu raste. prečišćavanje asortimana. naravno radeći svakodnevno na svom razvoju. eliminisanje nepotrebnih aktivnosti. Definiše se kao povećanje (smanjenje) u 14 . poboljšanju i rastom na dosadašnji način.1. smanjivanje zavisnosti od okruženja.1 Strategija pauze To je strategija gde firma smanjuje nivo svojih ciljeva koje treba da ostvari sa nivoa rasta na nivo stabilnog rasta da bi usmerila pažnju na poboljšanje efikasnosti i slične operacije kako bi bila u stanju da konsoliduje svoje resurse. smanjivanje zaliha kako u procesu proizvodnje tako i gotovih proizvoda. kako u proizvodnji tako i na polju prodaje i plasmana proizvoda na tržište. odstranjivanje deficitarnih oblasti preduzeća. jer smatra da se u eksternom okruženju odigravaju važni događaji. Preduzeće može izabrati pre stabilnost nego rast. Kompanija Swisslion radi na takav način da ostvaruje pozitivne rezultate poslovanja. proizvodnja sve više napreduje. nastavljajući svoju aktivnost bez značajnijih promena. poboljšanje finansijske stukture. Iz tog razloga je kompaniji potrebna pauza – strategija pauze kako bi na pravi način ispratili svoj rast. svoje poslovanje nastavi sa radom bez rizika. Tada se preduzeće konsoliduje i organizuje svoje aktivnosti u već osvojenim područjima delatnosti. Dolazi do stadijuma bojaznosti da tempo rasta neće moći da se isprati.1. povećavajući nivo ostvarenja za otprilike isti procenat svake godine kao što je ostvarilo u prošlosti.

kompanija Swisslion ima u planu da uvede nove proizvode na već postojeće tržište. u skladu sa tržištem. Postoje različiti pristupi implementacije strategije – po Certu. a takodje i voditi računa u kom smeru će sve to voditi. Kompanija Swisslion ide ka tome. Veoma je bitno prilagoditi svoje poslovanje zahtevima okruženja. srazmerno svojim mogućnostima. osoblje. Tu je navedeno 7 varijabli koje moraju biti povezane i posmatrane. stil. Sprovođenje strategije jednako je važno kao i formulisanje strategije. Tu spadaju: structure. u zavisnosti od zahteva okruženja. veštine. Najveća pažnja posvećuje se McKinsey ‘’7-S’’ konceptu. osvaja tržište umerenim tempom. Implementacija strategije Implementacija strategije je suma svih aktivnosti i izbora potrebnih za izvođenje strateškog plana – rezultata faze formulisanja strategije. Peteru. 4. bez nekih velikih promena. proizvoditi i plasirati samo ono što okruženje traži. Takođe ima u planu da održi poziciju koju već ima na tržištu. sistemi. pratiti to okruženje. a okolnosti diktiraju koja od ovih varijabli će postati pokretačka u procesu implementacije strategije. Nastaviće da širi svoju imperiju u proizvodnji kvalitetne i zdrave hrane primenom modernih tehnologija. zajedničke vrednosti (kultura). naravno nakon prethodno istraženog tržišta. strategije. Ni jedna dobro formulisana strategija neće doneti rezultate ukoliko je loše implementirana.proizvodnoj sposobnosti sistema sa srazmernim sposobnostima koje nosi njegovo eksterno okruženje. Ancoffu. 15 . povećanjem (smanjenjem) u Nakon razmatranja strategije rasta i strategije pause.

Takođe. menadžere. koje omogućavaju organizaciji da funkcioniše svakodnevno i godinama. naravno zbog same proizvodnje. Strategiju stabilnog rasta primenjuju kompanije koje su zadovoljne dosadašnjim rezultatima i zele da nastave takav trend razvoja. računovodstvene sisteme i budžetske sisteme. Kompanija ''Swisslion'' od početka svog rada tj. Veštine su pored stalnog usavršavanja veoma važne. tako i na usavršavanju svojih zaposlenih. a obuhvataju sisteme budžetiranja kapitala. Nakon toga je primenila strategiju održivog rasta. • Sistemi – tu se podrazumevaju procedure formalne i neformalne. Organizaciona struktura u preduzeću je složena. kompanija ''Swisslion'' je primenila strategiju stabilnog rasta. radi na usavršavanju kako proizvodnog i prodajnog aspekta.Slika 5: Koncept 7-S • Strukture – misli se na strukturu organizacije i kao takve na njenu elastičnost i prilagodljivost. Osnovna delatnost kompanije ''Swisslion'' je proizvodnja i plasman konditorskih proizvoda. tako i ostalih kadrova u preduzeću. Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaćenoj hrani. koji vode racuna o tome kako se odvija sam stil poslovanja kompanije. svog poslovanja. kako za 16 . • Stil – predstavlja način ukupnog ponašanja i akcija koje preduzimaju lideri. Naravno sve zbog politike poslovanja. Kompanija je zadovoljna dosadašnjim načinom poslovanja i tako želi da nastavi bez nekih bitnijih promena. strategije koja će sve to malo usporiti. Sistemi mogu često da nadjačaju formulisanje strategije i mora se voditi računa u implementaciji strategije i preduzimati mere da do toga ne dođe. odnosno zbog proizvodnje hrane. i naravno teze ka tom nekom pobedničkom stilu. Što se tiče strategije. strategiju pauze i strategiju održivog rasta. koja svakodnevno rezultira nove procedure i principe kojih se treba pridržavati. Kompanija ''Swisslion''. proizvodnja je sve više napredovala i bila je potrebna primena strategije pauze. Sistemi svojom fleksibilnošću i prilagodljivošću na promene doprinese efikasnom sprovođenju strategije. • Osoblje – ovde se opisuje to da uspešne organizacije svoje osoblje posmatra kao resurse kojima treba aktivno upravljati. koji je veoma bitan za samu budućnost kompanije. ima ljude odnosno lidere. kako bi smanjila ili povećala proizvodne sposobnosti srazmerno sa okruženjem. kao sto je navedeno u organizacionoj strukturi. • Strategije – treba uvek imati u vidu da li formulisana strategija može biti implementirana u neku organizaciju sagledavajući šanse i pretnje kao i izazove iz okruženja. sisteme obuke. kompanija je bila u fazi intenzivnog rasta. treba ih obrazovati. čuvati. koji čine slatka i slana proizvodna linija. Gajenje pobedničkog stila koji je usmeren na ljude karakteristika je efikasnih i uspešnih organizacija. • Veštine – cine sposobnosti i znanja koja mogu doprineti boljem sprovođenju formulisane strategije. raspoređivati i omogućiti njihovo napredovanje.

Osnovne aktivnosti procesa kontrole usmerene su na merenje ostvarenih rezultata i njihovo upoređivanje s planiranim. faza kontrole bazira se na kibernetskom principu povratne veze. koje će dati pretpostavke za uspešnu implementaciju strategije. Kontrola predstavlja obaveznu zadnju fazu svakog upravljačkog procesa. preduzimaju se odgovarajuće mere i akcije da se ova odstupanja otklone. Ukoliko se utvrdi da između izlaznih i ulaznih rezultata postoje odstupanja. Ukoliko kultura firme odgovara formulisanoj strategiji i njena implementacija ce biti uspešnija. kao i za ostvarivanje misije i ciljeva organizacije. odnosno planiranim rezultatima. Kompanija ''Swisslion'' upotrebljava određene veštine. Takođe su veoma bitne za formulisanje strategije. Strategijska kontrola Da bi se zaokružio proces strategijskog menadžmenta potrebno je da se vrši kontrola primene. 5. vrednovanje. Tako se proces kontrole obično definiše i uspostavlja kao specifičan sistem koji neprekidno funkcioniše u toku celokupnog procesa upravljanja. odnosno realizacije izabrane strategije. njihovo generisanje. pa je zato neophodna da bi se efikasno realizovao proces strategijskog menadžmenta. u svrhu kontrole organizacione kulture.poslovanje tako i za svakodnevne probleme sa kojima se kompanija moze susresti. strukture tako i celokupnog poslovanja • Zajedničke vrednosti – kultura – čini skup vrednosti koncepta i aspiracija koje povezuju čitavu organizaciju. različitih strategijskih opcija. srazmerno svojim potrebama. Uopšteno gledano. Tako se i kompanija ''Swisslion'' svakodnevno trudi da uskladi kulturu firme sa formulisanom strategijom. ili sa unapred utvrđenim kriterijumima. u ovom slučaju. utvrđivanje odstupanja između ostvarenih i planiranih rezultata i preduzimanje korektivnih akcija u cilju ispravljanja eventualnih odstupanja. za ostvarenje određenih dugoročnih planova. i da se prilagođava promenama koje se dešavaju u sredini. Kako se osnovna strategija vremenom menja u skladu sa promenama očekivanim promenama iz sredine preduzeća. po kome je izlazne rezultate potrebno meriti i porediti sa ulaznim. kao na primer kada su neophodne određene promene. tako treba menjati organizacionu kulturu i strukturu. utvrđivanje različitih puteva kompanije. 17 .

Kontrola se deli još na: 1. 2. standardi. u cilju postizanja željenih rezultata Proces kontrole primene strategije obuhvata sledeće osnovne aktivnosti: • • • • • • • Planiranje rezultata koji se primenom strategije žele postići Praćenje realizacije strategije Poređenje planiranih i ostvarenih rezultata primene strategije Merenje rezultata i odstupanja od planiranih rezultata Analiza rezultata i odstupanja Predlaganje korektivnih akcija Sprovođenje korektivnih akcija Tipovi kontrole Postoji nekoliko kriterijuma najpre je: 1. planovi. jer nema naučnih standarda sa kojima se mere rezultati. tehnička kontrola je deo upravljačke kontrole i odnosi se na jedan organizacioni deo preduzeća. korektivnu Kontrola se još deli i na: 1. ako je moguće kvantitativni Načini upoređivanja tekućih aktivnosti sa određenim kriterijumima Korekcija tekućih aktivnosti.Zasniva se na racionalnim logičkim pravilima na osnovu kojih se odlučuje šta treba da se uradi. odnosno sistema kontrole su: • • • • Unapred određeni cijevi.Najznačajniji elementi svakog procesa. pravila odlučivanja i kriterijumi Načini merenja tekućih aktivnosti. preventivnu 2. politike. upravljačka koja obuhvata celo preduzeće i složenija je od tehničke. norme. strategijsku – koja utvrđuje korektivni odnos preduzeća sasredinom 18 .

s’ obzirom čime se bavi. usmeravajući karakter i za takvu vrstu kontrole. taktičku – kojom se obezbeđuje bolja konkurentnost 3. kao i eventualnom ukidanju neprofitabilnih delova. operativnu – koja se bavi tekućim aktivnostima preduzeća Sadržaj strategijske kontrole Strategijska kontrola ima upravljački tj. odnosno s’obzirom na svrhu poslovanja. Nekih većih problema kompanija nije imala. Nadzor i kontrola je prisutna svakodnevno. da bi se sprečila pojava i uticaj iznenadnih i neočekivanih dogadjaja. Kompanija od početka poslovanja vodi računa o svemu. osim prilagodjavanja svakodnevno tržištu i kupcima. tako i što se tiče njenih zaposlenih i kadrova koje kompanija poseduje. 19 . pregledan pogled na celokupan trenutni portfolio kompanije. i što se tiče proizvodnje i prodaje. koriste se 4 tipa kontrole: • kontrola pretpostavki – koja proverava da li su pretpostavke definisane u vreme formulisanja strategije još uvek validne • kontrola primene – treba da utvrdi da li strategija treba da se menja zbog događanja u sredini i rezultata sprovodjenja strategije • strategijski nadzor – prati one događaje u sredini koji mogu da dovedu u pitanje uspešno sprovodjenje strategije • kontrola opreznosti treba da prati pojavu i uticaj iznenadnih i neočekivanih događaja i da uputi menadžment preduzeća na neophodnost preduzimanja odgovarajućih akcija Što se tiče kompanije ‘’Swisslion’’. nakon definisanja i formulisanja strategije. Zvezde: Odlično plasiran proizvod sa velikim udelom u tržištu koje brzo raste. BCG Matrica . 6. Time omogućava donošenje korisnih odluka o strategiji rasta. došla je i na red strategijska kontrola. što je i glavni zadatak kompanije.BCG (Boston Conslutnig Group) matrica Svrha ove matrice je: • • Da strategu pruži jednostavan.2.

ali im ipak treba pažnja. Upitnik verovatno ima potencijala. Znak pitanja: Problematično polje – SBJ koji se ovde nalazi ima mali udeo u tržištu koje brzo raste. kako bi što duže pružali konstantan priliv novca kompaniji. Zvezde postaju Krave Muzare. Slika 6: BCG matrica 20 . Strateg mora da odluči da li ima smisla ulagati u takav SBJ. ali je najveće pitanje da li se kompaniji isplati da investira u to da se taj potencijal ovaploti. trenutnog i budućeg stanja na tržištu). Krave muzare: Ove SPJ su u zenitu svog uspešnog životnog ciklusa. Zahtevaju dosta manje investicija od Zvezda. pa do spoljašnjih – konkurencije. Najčešća odluka koja se donosi. ili se smanjuju. To su one SBJ koje jedva da uspevaju da ostanu na nuli (takozvani breakeven point). uzimajući u obzir ogroman broj faktora (od unutrašnjih kao što su znanje i resursi kompanije. Imaju veliki udeo na tržištu koje vrlo slabo raste. Psi: Psima se (sasvim neopravdano) naziva najgora vrsta SBJ. Imaju mali udeo na tržištima koja jedva rastu. potrebna su ozbiljna ulaganja. Ukoliko se udeo u tržištu zadrži i kada se rast uspori (što je neizbežno). kada su Psi u pitanju je – uspavljivanje.Uglavnom zahteva velike investicije da bi se održao na toj poziciji. Da bi napredovao.

kako se pozicionira. Kao najveće potencijalne potrošače izdvajamo mlade generacije. Ovim seminarskim radom. kako prodaja. Svojim proizvodnim asortimanom Swisslion pokriva celokupno tržište. To se osigurava tako što se nađe ravnoteža između proizvoda koji generišu prihode a nemaju veliku budućnost kada se gleda rast tržišta (krave muzare) i onih koji generišu prihode sa blistavom budućnošću (zvezde). kako funkcionušu kadrovi u preduzeću. kao i prelazak na evropsko radno vreme. a nemaju nikakvu budućnost (psi). a imaju brilijantnu budućnost (upitnici). zapošljava veliki broj kadrova. opremu. Kompanija Swisslion upravo poseduje razne proizvode a samim tim i one sa manjim i većim obimom prodaje pa uspeva da na pravi način uspostavi ravnotežu između proizvoda koji generišu prihode i onih koji to čine ali u manjoj meri. kako se vrši proizvodnja. sportiste. naravno sve u cilju ostvarivanja profita u budućnosti. šta podrazumeva pod misijom i vizijom. Kompanija ’’Swisslion je jedna moćna kompanija koja ima ogroman proizvodni kapacitet i ono što je od izuzetne važnosti za našu ekonomiju koja neretko posrće. Pored toga. tehnologiju i kvalitet sa ciljem da se postave visoki standardi poslovanja. smo pokazali kako jedna uspešna kompanija posluje. kao i koji su ciljevi za neki naredni peroid poslovanja. uslovljavaju pojavu “novih domaćica”. Jednako je važno da u portfoliju nema (ili da su na najmanjem mogućem nivou) onih proizvoda koji samo troše. Brz način života i sve veći broj zaposlenih žena. Asortiman proizvoda Swissliona je najveći u zemlji i regionu. odnosno višem donjem i srednjem sloju. Asortiman Swisslion-a najviše je privlačan za stanovništvo sa srednjim vrednostima primanja.neprekidan. koji čine slatka i slana proizvodna linija. Kao što znamo kompanija 21 . Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaćenoj hrani. Zaključak ’’Swisslion’’ je kompanija u kojoj je proces ulaganja u znanje. kao i sve osobe izložene naporima. koje strategije preduzima u zavisnosti od poslovanja. Zaposlene žene imaju sve manje vremena da se posvete kuvanju i kućnim poslovima i zbog toga umesto pravljenja poslastica sve više kupuju konditorske proizvode. kao njihovu zamenu. življenja i rada .Za kompaniju Swisslion ovde je glavni posao da se obezbedi uravnoteženost svojih proizvoda. Kao i između onih koji troše velika finansijska sredstva i onih koji ih troše manje. takođe i gde se kompanija trenutno nalazi na tržištu. odnosno predstavljanjem kompanije ’’Swisslion’’. ali i onih koji sada troše finansijska sredstva.

22 .’’Swisslion’’ predstavlja jednu od najuspešnijih imperija u oblasti proizvodnje kvalitetne i zdrave hrane. i svojim radom i svakodnevnim napredovanjem će se truditi da to opravda i za neke buduće generacije.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful