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FACULDADE DE TECNOLOGIA SENACRIO

RODRIGO MELLO DOS ANJOS

INTELIGNCIA COMPETITIVA COMO FERRAMENTA PARA ESTRATGIA EMPRESARIAL

RIO DE JANEIRO 2011

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENACRIO

RODRIGO MELLO DOS ANJOS

INTELIGNCIA COMPETITIVA COMO FERRAMENTA PARA ESTRATGIA EMPRESARIAL

Trabalho de concluso de curso apresentado Faculdade de Tecnologia Senac Rio como requisito para a obteno de aprovao no MBA EM ESTRATGIA EMPRESARIAL E INTELIGNCIA COMPETITIVA.

Docente: Robson Shany

RIO DE JANEIRO 2011

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENACRIO


Curso: MAB EM ESTRATGIA EMPRESARIAL E INTELIGNCIA COMPETITIVA Ano: 2011 Nome do aluno: Rodrigo Mello dos Anjos Ttulo: Inteligncia competitiva como ferramenta para estratgia empresarial Nome do docente orientador: Robson Shany Conceito: ______ Recomendaes:

____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________


Rio de Janeiro, ____de____________de 2011.

______________________
Examinador:

______________________
Examinador:

______________________

Examinador:

DEDICATRIAS

A minha rainha Carla e a minha princesinha Rachel, por compreenderem a minha ausncia em suas vidas. A minha me Marilene e meu irmo Alexandre por me incentivarem em todos os momentos.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de expressar minha gratido as seguintes pessoas e instituies que serviram de insumo para o trmino deste trabalho de concluso: Primeiramente a DEUS por me dar sade e paz para poder trabalhar. Ao SENAC RIO, pela oportunidade que me foi dada. Ao orientador da turma trabalho e coordenador deste MBA Professor Robson Shany, o qual o entusiasmo em muito superou o meu e me motivou ainda mais a concluir o trabalho. Ao Professor Daniel Roedel, suas aulas com certeza foram as mais desafiadoras. Aos colegas de turma, pelas inmeras horas de companheirismo, trabalho duro e descontrao. Aos demais Professores do MBA em Estratgia Empresarial e Inteligncia Competitiva do Senac Rio, pela dedicao demonstradas no decorrer do curso.

RESUMO

Do ponto de vista estratgico, o principal objetivo dos administradores de uma empresa consiste em obter vantagem competitiva sobre os demais concorrentes em determinado mercado. Dessa forma, a empresa que obtiver acesso a informaes que facilitem a tomada de deciso, estar melhor posicionada estrategicamente do que seus concorrentes. O presente trabalho buscou investigar de que forma as tcnicas de Inteligncia Competitiva podem contribuir de forma relevante para o processo estratgico dentro das empresas.

Palavras-Chaves: Informao Inteligncia Competitiva Estratgia Vantagem Competitiva Cenrios Fatos Portadores de Futuro.

ABSTRACT

From a strategic standpoint, the main objective of the directors of a company is to gain competitive advantage over other competitors in a market. Thus, the company that obtains access to information to facilitate decision making, will be strategically better positioned than its competitors. The present study was to investigate how the Competitive Intelligence techniques can contribute significantly to the strategic process within organizations. Key Words: Information - Competitive Intelligence - Strategy - Competitive Advantage - Scenarios - Facts Carriers of the Future.

SUMRIO

1. O PROBLEMA 1.1 INTRODUO......................................................................................12 1.2 OBJETIVOS..........................................................................................14 1.2.1 Objetivo principal..........................................................................14 1.2.2 Objetivos secundrios.................................................................. 14 1.3 DELIMITAO DO ESTUDO............................................................... 14 1.4 RELEVNCIA DA PESQUISA............................................................. 15 1.5 METODOLOGIA................................................................................... 16 1.5.1 TIPO DE PESQUISA................................................................... 16 1.5.1.1 Quanto aos fins....................................................................16 1.5.1.2 Quanto aos meios................................................................16 1.5.2 COLETA DE DADOS................................................................... 16 1.5.4 LIMITAO DO MTODO...........................................................17 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................. 17

2. REFERENCIAL TERICO 2.1 GLOBALIZAO.................................................................................. 11 2.1.1 Blocos econmicos...................................................................... 12 2.2 EMPRESAS DE VAREJO.................................................................... 13 2.2.1 Empresas..................................................................................... 13

2.2.2 Varejo........................................................................................... 13 2.2.3 O varejo hoje................................................................................ 14 2.3 SUPERMERCADOS............................................................................ 14

2.3.1 Resultados de 2005..................................................................... 15 2.3.2 Marcas Prprias........................................................................... 15 2.4 O GRUPO PO DE ACAR (CBD)................................................... 16 2.4.1 Histrico....................................................................................... 16 2.4.2 Atividade operacional................................................................... 20 2.4.3 Estrutura acionria....................................................................... 22 2.4.4 Indicadores operacionais............................................................. 23 2.4.5 Estrutura societria...................................................................... 23 I.5 FORAS EXTERNAS QUE AFETAM O VALOR DE UMA EMPRESA......................................................................................... 24 2.5.1 Fatores econmicos .................................................................... 24 2.5.2 Fatores polticos .......................................................................... 25 2.5.3 Fatores setoriais...........................................................................26 2.6 VALUATION......................................................................................... 26 2.6.1 Valor econmico ......................................................................... 28 2.6.2 Mtodo do fluxo de caixa descontado..........................................33 2.6.3 Mtodo do capital asset pricing model (CAPM)........................... 35 2.6.3.1 Taxa de retorno esperada................................................... 39 2.6.4 Mtodo da equivalncia patrimonial.............................................40 2.6.4.1 Sociedade coligada e sociedade controlada....................... 40 2.6.5 Mtodo do economic value added............................................... 43

2.6.5.1 Market value added............................................................. 47

3. O CASO PO DE ACAR

3.1 ANLISE.............................................................................................. 48 3.2 PERSPECTIVAS SETORIAIS.............................................................. 48 3.3 BREAKDOWN DO FATURAMENTO................................................... 49 3.4 MARKET SHARE................................................................................. 50 3.5 ANLISE DE POTTER......................................................................... 52 3.6 ANLISE DE SWOT.............................................................................53 3.7 ANLISE HISTRICA.......................................................................... 54 3.7.1 Horizontal x vertical...................................................................... 54 3.7.2 ndices.......................................................................................... 57 3.8 PREMISSAS.........................................................................................58 3.8.1 Cenrio macroeconmico............................................................ 58 3.8.2 Informaes referenciais.............................................................. 58 3.8.3 Receitas....................................................................................... 59 3.8.4 Margem EBIT............................................................................... 59 3.8.5 Investimentos............................................................................... 60 3.8.6 Depreciao / amortizao.......................................................... 61 3.8.7 Wacc............................................................................................ 61 3.8.8 Imposto e dedues sobre vendas.............................................. 62 3.8.9 Dividendos................................................................................... 62

4. CONCLUSO 4.1 RESULTADO........................................................................................63 4.2 ELABORAO DA PROJEO.......................................................... 66

5. SUGESTES E RECOMENDAES 5.1 CONSIDERAES DO AUTOR.......................................................... 72 BIBLIOGRAFIA..............................................................................................73

CAPTULO I O PROBLEMA 1.1. INTRODUO Atualmente vivemos em um ambiente de grandes mudanas polticas (queda dos regimes ditatrias), econmicas (crise europia que repercute em todo o mundo) e sociais (revoltas no Oriente Mdio e norte da frica), trazendo para todos, em todos os pases do mundo, uma sensao de instabilidade. Porm mudana no algo novo. Personalidades histricas h muitos sculos j faziam referncia mudana. Herclitos (540 475 AC) j dizia que a nica coisa permanente que existe, o estado de mudana . Buda tambm fez referncia a mudana a nica coisa que no muda, que tudo muda. E com as mudanas surgem as oportunidades. Por outro lado, as transformaes s vezes so confusas. Assim, muitos gestores acabam utilizando um mtodo emprico para encontrar a estratgia certa: experimentam uma coisa, analisam se deu certo, depois passam para outra. Trata-se basicamente de uma sucesso de experimentos incrementais. A instabilidade da economia, assim como todos os outros fatores que compem o sistema acima apresentado, no so os grandes viles deste cenrio. No a economia a nica culpada pelo desemprego e os problemas sociais causados por ele. A falta de viso estratgica por parte de alguns gestores de certa forma colabora para o quadro atual. No cenrio nacional, cada vez maior o nmero de empresas que, diante da complexidade no cenrio empresarial e de tantas turbulncias e incertezas, esto buscando ferramentas e tcnicas para que as auxiliem no processo gerencial e na definio das estratgias mais adequadas aos cenrios que se apresentam.

Estamos vivendo na era da informao, na sociedade do conhecimento. Alguns autores como Pierre Lvy (1993), Michael Porter (1989) e Igor Ansoff (1993) citam a informao como uma importante fonte de vantagem competitiva.

Em um mercado cada dia mais disputado, onde preo e qualidade j deixaram de ser diferenciais competitivos. O acesso a informaes relevantes que auxiliem na tomada de deciso, tornou-se imprescindvel para a obteno de vantagem competitiva. O enfoque deste estudo ser averiguar atravs de anlise de obras literrias e de outras fontes de informao, se as tcnicas de Inteligncia Competitiva so relevantes para a definio de estratgias. De acordo a problematizao apresentada nas linhas acima que se formula o seguinte problema de pesquisa:

De que forma poder a Inteligncia Competitiva contribuir de forma relevante para a elaborao e de estratgias?

1.2 OBJETIVO

1.2.1. OBJETIVO PRINCIPAL

Averiguar de que forma as tcnicas de Inteligncia Competitiva so relevantes para a definio de estratgias.

1.2.2. OBJETIVOS SECUNDRIOS

a) Apresentar as tcnicas de Inteligncia Competitiva; b) Expor os conceitos de Estratgia; c) Investigar os relao entre Estratgia e a formulao de Cenrios.

1.3

DELIMITAO DO ESTUDO

O presente trabalho constitui-se na apresentao das tcnicas de IC Inteligncia Competitiva, aplicada como ferramenta na elaborao de cenrios e definio de estratgias. As informaes constantes desta monografia foram obtidas por meio de pesquisas e anlises elaboradas pelo pesquisador. A concluso, por sua vez, foi baseada em obras literrias e em outras fontes de informaes provenientes de pesquisa.

1.4

RELEVNCIA DA PESQUISA

Com a intensificao dos processos de fuses, aquisies, privatizaes e reestruturao de empresas, alm da presso por aumento de competitividade exigida pela globalizao a partir da dcada de 90, as questes acerca da elaborao de estratgias vem ganhando relevncia no Brasil. Porm, a maioria da literatura publicada sobre o assunto de origem estrangeira e, portanto, baseada no ambiente econmico e na realidade empresarial de seus autores, diferentes em muitos aspectos, daqueles que so observados no Brasil. Sendo assim, o presente estudo contribuir para o aumento de pesquisas nacionais sobre o tema Gesto Estratgica. Estamos vivenciando um perodo de profundas mudanas na economia mundial. Essa nova realidade provoca a utilizao de estratgias que busquem constantemente a reorganizao das empresas no sentido de alocar recursos com maior eficincia, objetivando insero competitiva no mercado, e o conseqente crescimento da economia brasileira. Sob este aspecto, incontestvel o grande interesse da sociedade pela abordagem do tema. Por tudo isso, um estudo que de tratamento especial a Inteligncia Competitiva, coerente com as atuais tendncias de Gesto Estratgica vm em muito contribuir para o desenvolvimento das empresas e empresrios no Brasil.

1.5

METODOLOGIA

1.5.1

TIPO DE PESQUISA

1.5.1.1

QUANTO AOS FINS

Quanto aos fins, a pesquisa realizada do tipo descritiva. Descritiva, pois se pretende expor as caractersticas da metodologia de Inteligncia Competitiva.

1.5.1.2 QUANTO AOS MEIOS

Quanto aos meios, a pesquisa realizada do tipo bibliogrfica. Classifica-se como pesquisa bibliogrfica, pois se recorreu ao uso de material acessvel ao pblico em geral, como livros, artigos, jornais e Internet.

1.5.2

COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados por meio de pesquisa em sites na Internet como www.administradores.com, jornais como o jornal O Globo, pesquisa bibliogrfica em livros fontes primrias e secundrias, dicionrios e biblioteca da FATEC.

1.5.3 LIMITAES DO MTODO

Depois de escolhido o tema e o mtodo a ser usado nesta pesquisa torna-se relevante citar a principal limitao encontrada no decorrer da pesquisa. Por sua complexidade e variabilidade, o trabalho de anlise de informao depende fortemente da capacidade tcnica e experincia do analista, de sua capacidade crtica e de interpretao, de suas habilidades de pesquisa e competncia em inter-relacionamento de fatos e de dados, ateno, dedicao, criatividade e viso sistmica. Sendo assim o trabalho apresentar as tcnicas de Inteligncia Competitiva, baseada na opinio de autores.

1.6.

ESTRUTURAO DA MONOGRAFIA

Para atingir o objetivo proposto no incio deste trabalho de concluso de curso apresentam-se os temas em forma de captulos : 1. Introduo. Inicia-se explicando, contextualizando e definindo o problema de pesquisa, descreve-se a relevncia do estudo nos dias de hoje sob o olhar do administrador, lista-se os objetivos principal e secundrio. Alm disso, explica-se a delimitao do estudo, a metodologia empregada como tipo de pesquisa, mtodo de abordagem, as tcnicas de pesquisa utilizadas e finalmente como est estruturado esse TCC. 2. Referencial Terico. No segundo captulo foram expostos os conceitos de Estratgia, apresentei algumas tcnicas de elaborao de cenrios e foram exibidas as tcnicas de Inteligncia Competitiva. 3. Aplicao. Neste captulo ser demonstrada a aplicao da Inteligncia Competitiva, baseando-se em casos reais retirados de obras bibliogrficas. 4. Concluso neste captulo que o autor responde a pergunta formulada inicialmente baseando-se na reviso bibliogrfica

apresentada. 5. Recomendaes. Neste o autor procurou citar pontos relevantes dentro do tema abordado. CAPTULO II

REFERENCIAL TERICO

2.1

ESTRATGIA

2.1.1 DEFINIES

Estratgia um termo oriundo do mundo militar para a administrao de empresas, e em sua concepo est voltado para o planejamento, execuo e operaes objetivando alcanar ou manter posies em campo de batalha. Porm dentro da administrao a definio de estratgia permite ir alm do planejamento est voltada para o posicionamento da empresa frente a novos desafios, novos mercados. Abaixo algumas definies: Pricles (405 ac), habilidades gerencias (administrao, liderana, oratria, poder). Alexandre (330 ac), habilidade de empregar foras para sobrepujar a oposio. Sun Tzu (500ac),estratgia o mais importante trabalho de uma organizao, Uma situao de vida e morte, este o TAO da sobrevivncia ou da extino. Este trabalho no pode ser negligenciado.
1

Grant e Chalder (1995),a determinao de metas e objetivos de longo alcance de uma empresa, a adoo de um curso de ao, uma alocao de recursos necessrios para a realizao destas metas.
1

TZU, Sun. A arte da querra. So Paulo. Ed Wmf Martins Fontes. 2008

Hax e Majluf (1996):


Estratgia pode ser vista como um conceito multidisciplinar que abraa todas as atividades crticas de uma empresa, provendo com isto um senso de direo, unidade e propsito, bem como um elemento facilitador das mudanas necessrias provocadas pelo meio ambiente externo.

Mintzberg (1996):
Estratgia um padro ou plano que integra as metas maiores da organizao e a seqncia de aes objetivando a coeso das foras internas. Ajuda a ordenar e alocar os recursos numa postura nica e vivel baseada nas competncias e deficincias internas, na antecipao s mudanas no meio ambiente.2

Porter (1989), uma corrida para a posio ideal. escolher os tradeoffs de competir e escolher o que fazer e o que no fazer, baseado nas foras competitivas.3

2 3

MINTZBERG, H. Safri de Estratgia, So Paulo. Ed Artmed. 1996 PORTER, M. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus.1989.

2.1.2 DETERMINAO DA ESTRATGIA

FIGURA 2.1

RECURSOS OBJETIVO CIRCUNSTNCIAS

ESTRATGIA

Fonte: Bethlem, A. Estratgia Empresarial: Conceitos, Processos e Administrao Estratgicas . So Paulo: Ed Atlas, 2009.

Analisando recursos e Circunstncias, chega-se aos objetivos, e, analisando exeqibilidade, adequao e aceitao dos objetivos e reexaminando recursos e circunstncias. Chega-se a estratgia proposta. Segundo Bethlem4 (2009, p18), toda empresa tem uma estrutura de poder que impe aos demais membros da organizao os objetivos que deseja que a empresa persiga, ou influncia os membros para que os adote.

Bethlem, A. Estratgia Empresarial: Conceitos, Processos e Administrao Estratgicas. So Paulo: Ed Atlas, 2009.

VISO ATUAL DA EMPRESA FUTURO OBJETIVO FUTURO FUTURO DESEJADO

DECISES ESTRATGICAS

Viso atual da empresa Diagnostico, estabelecida a situao atual da empresa, pelos membros significativos da empresa. Futuro So feitas previses sobre o que a empresa encontrar em um futuro prximo (cenrios). Objetivo Futuro De acordo com as previses realizadas sero determinadas as prioridades e desafios a responder. Este conjunto define o futuro desejado pela estrutura de comando da empresa.

2.1.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS

A.

OBJETIVO LUCRO De acordo com Bethlem5 (2009, p.31), a empresa transforma insumos em

produtos ou servios pelo processo de elaborao que escolheu. O processo estratgico geral vai dedicar-se a tomar decises sobre que insumos e processos de elaborao utilizar para aumentar a eficcia, a eficincia e o lucro.

Bethlem, A. Estratgia Empresarial: Conceitos, Processos e Administrao Estratgicas. So Paulo: Ed Atlas, 2009.

Porter (1989) chama de liderana de custo, a estratgia de produzir mais barato.

Vender mais caro ou valorizar o produto pode ser conseguido, por diferenciao, como Porter (1989) chamou, ou por meio do foco em parte mais favorvel do mercado, que Porter (1989)chamou de estratgia de foco.

Vender mais o mesmo produto no mesmo mercado foi chamado de penetrao no mercado por Ansoff (1993); em novos mercados Ansoff (1993) chamou de desenvolvimento de mercado.

Desenvolver novo produto para vender no mesmo mercado foi chamado por Ansoff (1993) de desenvolvimento do produto.

Desenvolver novos produtos e vend-los em novos mercados a estratgia que Ansoff (1993)chamou de diversificao. A tecnologia eletrosttica permitiu a Xerox cobrar mais caro por suas cpias e

obt-las a custo mais baixo. A amortizao dos investimentos tecnolgicos da Xerox foi feita em tempo recorde. B. OBJETIVO CRESCIMENTO Segundo Bethlem6 (2009, p.34), a empresa pode procurar o crescimento do faturamento sem aumento do lucro total, visando uma maior presena no mercado e a melhoria da posio competitiva. Conquistar maior faixa de mercado. Vender mais o mesmo produto, estratgia chamada de penetrao de mercado por Ansoff (1993). Desenvolver novos usos e novas aplicaes para o produto, Ansoff (1993) denomina desenvolvimento de produto.

Bethlem, A. Estratgia Empresarial: Conceitos, Processos e Administrao Estratgicas. So Paulo: Ed Atlas, 2009.

Desenvolver e ocupar nichos de mercado, chamada de foco por Porter (1989).

Procurar e ocupar novos mercados, chamada de desenvolvimento de mercado por Ansoff (1993).

Desenvolver

comercializar

produtos

relacionados,

chamada

de

diversificao por Ansoff (1993). C. OBJETIVO SOBREVIVNCIA Segundo Bethlem7 (2009, p.35), as estratgias ligadas a esse objetivo demandam aes preventivas, como: controle da concorrncia: prospeco tecnolgica; elaborao de cenrios, e podem assumir vrias formas, como: Alianas estratgicas. Cartelizao importante para a sobrevivncia uma boa capacidade de adaptao e flexibilidade que so facilitadas pela aprendizagem organizacional. As organizaes que melhor sobrevivem s as organizaes-aprendizes.

2.1.4 A VISO DE MICHAEL PORTER

Professor de Harvard, Michael Porter, desenvolveu um modelo de avaliao do ramo de negcio e da competio que se tornou um dos mais bem aceitos e disseminados modelos da histria do estudo de administrao de empresas. Segundo Porte (1989), os fatores que determinam o bom posicionamento de uma empresa dentro de um ramo de negcio, e como estes fatores vo influir na escolha da estratgia competitiva de uma empresa em um ramo de negcio, esto baseados em cinco foras.
7

Bethlem, A. Estratgia Empresarial: Conceitos, Processos e Administrao Estratgicas. So Paulo: Ed Atlas, 2009.

No livro Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da competio, Porter (1989) descreve cinco foras competitivas que determinam a atratividade de um ramo de negcio, as caractersticas da competio dentro dele e

suas causas. descrito tambm o modo como essas foras se modificam com o passar do tempo e como podem ser influenciadas pela estratgia de uma empresa. As cinco fora so: Entrada de novos competidores. Ameaa de produtos substitutos. O poder de negociao dos compradores. O poder de negociao dos fornecedores. Rivalidade entre competidores existentes.

FIGURA 2.2

ENTRANTES POTENCIAIS Ameaa de novos entrantes Poder de negociao dos fornecedores

CONCORRENTES NA INDSTRIA

FORNECEDORES

COMPRADORES

Rivalidade entre empresas existentes

Poder de negociao dos compradores

Ameaa de servios ou produtos SUBSTITUTOS

Fonte: PORTER, M. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus.1989.

Existem vrios modelos de estratgia, cada um com suas particularidades e adequados a uma realidade que se apresenta, que se deseja ou que poder surgir. Ento como decidir a estratgia adequada para a obteno dos objetivos desejados em um futuro que no se conhece?

2.2

CENRIOS

2.2.1 DEFINIES

No existe comprovadamente nenhuma tcnica de previso, que nos d certeza sobre o comportamento das coisas no futuro. Entretanto as tcnicas de cenrio podem nos trazer alguma aproximao de um futuro possvel. Abaixo algumas definies: De acordo com Bethlem (2009, p.174):
um texto escrito em que se apresentam sequncias hipotticas de situaes complexas, construdas com o propsito de concentrar a ateno nos processos casuais e pontos de deciso e facilitar a deciso na situao de incerteza e ignorncia parcial em que se encontram os decisores .
8

Bethlem, A. Estratgia Empresarial: Conceitos, Processos e Administrao Estratgicas. So Paulo: Ed Atlas, 2009.

Segundo Lodi (2008, p.128):


uma descrio detalhada e internamente consistente daquilo que o futuro poder vir a ser, construda de forma disciplinada e ao mesmo tempo

criativa, baseada na anlise dos principais fatos portadores do futuro, reunindo elementos qualitativos e quantitativos.
9

Segundo Gomes e Braga (2008, p.116):


um mtodo utilizado para fazer previses (situao provvel, positiva e negativa) de tendncias para as variveis do ambiente externo que exercem forte impacto sobre o desempenho da organizao..
10

2.2.2 UTILIZAO

Segundo Lodi11 (2008, p.126), o planejamento por cenrios rene prticas e ferramentas particulares teis para empresas cujos ambientes de atuao tenham experimentado recentemente alteraes drsticas e incertezas. No ser possvel prever o futuro com preciso, mas a empresa estar melhor preparada para enfrentar os possveis futuros e os no previstos, se exercitar as tcnicas de cenrios pensando em alternativas de futuro. Ainda segundo Lodi (2008, p.130), quanto definio de estratgias corporativas, os cenrios podem ser utilizados com vrias finalidades: ou possam ser afetados por mudanas estruturais no futuro, ou ainda, apresente um elevado grau de volatilidade

STAREC, C; GOMES, E; CHAVES, J. Gesto Estratgica da Informao e Inteligncia Competitiva. So Paulo: Ed Saraiva, 2008. 10 GOMES, E; BRAGA, F. Inteligncia Competitiva: Como transformar informao em um ngocio lucrativo. Rio de Janeiro: Ed Elsevier, 2004. 11 STAREC, C; GOMES, E; CHAVES, J. Gesto Estratgica da Informao e Inteligncia Competitiva. So Paulo: Ed Saraiva, 2008.

Desenvolver novas estratgias. Avaliar estratgias alternativas. Realizar anlises de risco para novos investimentos.

Testar uma estratgia definida para um cenrio de referncia contra outros cenrios para estabelecer planos de contingncia ou proteo.

Segundo Bezerra12 (2008 p.93), cenrios so criados para se tomar uma deciso ou para se criar um plano de contingncia. A contingncia no uma realidade, pois pode ocorrer ou no, dependendo do que ir ocorrer no mercado.

2.2.3 MODELOS

Agricola Bethlem em seu livro, Estratgia Empresarial: Conceitos Processos e Administrao Estratgicas cita alguns roteiros de formulao de cenrios: A. MODELO USADO PELA SHELL Decida os impulsores de mudana. Examine os resultados de sua anlise do ambiente para determinar quais so os fatores so os fatores que vo decidir a natureza do ambiente futuro no qual a organizao vai atuar. Utilize um horizonte de dez anos e use brainstorm no alargamento da lista de impulsores. Ligue os impulsores num arcabouo vivel. o passo conceitualmente mais difcil, em que a inteno dos participantes muito importante.
12

Produza de sete a nove cenrios iniciais. Reduza os cenrios a dois ou trs.

STAREC, C; GOMES, E; CHAVES, J. Gesto Estratgica da Informao e Inteligncia Competitiva. So Paulo: Ed Saraiva, 2008.

Escreva os cenrios.

Identifique decorrncias crticas. Quais os pontos de bifurcao relacionados aos assuntos que tero o Maximo impacto no futuro da organizao.

A.

MODELO USADO PELA GENERAL ELETRIC Etapa 1 preparar bases Avaliar fatores ambientais gerais para o ramo de negcios que se investiga. Desenvolver modelo sistemtico grosso de indstria

Etapa 2 selecionar indicadores crticos Identificar os indicadores( futuros eventos potncias; opinio de especialistas) / tendncias-chaves do ramo. Fazer pesquisa bibliogrfica para identificar eventos futuros potenciais que impactaro as tendncias-chaves. Indicar participantes para o painel Delphi cuja opinio abalizada digna de crdito na avaliao do futuro do ramo do negcio. Etapa 3 levantar e registrar o comportamento passado de cada indicador Levantar e registrar a performance histrica para cada indicador. Introduzir esse dados no data base do programa TIA ( Trend impact analysis Anlise de impactos e tendncias). Analisar razes para o comportamento passado de cada tendncia. Construir o instrumento para entrevistar o painel Delphi.

Etapa 4 Verificar eventos futuros e potenciais Interrogar o painel Delphi Especificar e documentar premissas para as previses.

Especificar e documentar o esquema lgico usado para projetar os valores.

Etapa 5 fazer previses para cada indicador Operar os programas TIA e CIA (Cross impact analysis Anlise de impacto cruzados) na pesquisa bibliogrfica e mos resultados do Delphi para estabelecer o intervalo dos valores futuros. Etapa 6 executar cenrios Etapa 7 - desses cenrios, guia gerais para o Planejamento so enviados para as Unidades Estratgicas de Negcio. Vale aqui citar uma das aulas que tivemos no decorre deste MBA com o professor convidado Raul Grumbach. Apresento o mtodo Grumbach para o desenvolvimento de cenrios prospectivos. B. MTODO GRUMBACH O Mtodo Grumbah13, informatizados e composto por trs softwares e se desenvolve em cinco fases. Identificao do sistema, caractersticas da organizao (misso, viso, valores, etc.). Diagnstico estratgico Viso estratgica, com as seguintes etapas: o Viso presente o Viso de futuro
13

GRUMBACH, R.Disponvel em http://www.mp.ba.gov.br/pga/instrumentos/aplicacao_metodo_grumbach.pdf. consultado em 02/11/2011.

o Simulao e gesto de futuro o Avaliao de medidas e gesto de resistncia

Consolidao do plano estratgico Gesto estratgica o Priorizao das iniciativas estratgicas o Ordenamento das iniciativas estratgicas o Monitoramento

2.2.4 DIFICULDADE NA GERAO DE CENRIOS

A.

FATOS PORTADORES DE FUTURO Grumbach define como:


So fatos de comprovada existncia, sinalizadores de uma possvel realidade que ir se formar no futuro, isto , fenmeno ou circunstncias, relacionados com cada uma das dimenses do sistema e do ambiente em estudo.14

Michel Godet (2006)citado por Grumbach, so sinais nfimos por suas dimenses presentes. Mas imensos por suas conseqncias e potencialidades virtuais. Carlos F. G. Lodi (2008 p.128):So os elementos centrais para a construo de cenrios e devem ser distinguidos entre tendncias consolidadas e incertezas

14

GRUMBACH, R.Disponvel em http://www.mp.ba.gov.br/pga/instrumentos/aplicacao_metodo_grumbach.pdf. consultado em 02/11/2011.

crticas, de acordo com sue grau de previsibilidade e com seu nvel de impacto na organizao.15

B.

AMBIENTE EXTERNO O ambiente externa da empresa constitudo por todos os fatores do meio

ambiente que possam, ter influncia na atuao da empresa. Segundo Bethlem16 (2009, p.137) os dirigentes de empresa devem manterse informados sobre as variveis que vo influenciar a atuao da empresa e quando possvel procurar interferir no comportamento e evoluo dessas variveis, no sentido de torna-las mais favorveis ou menos desfavorveis empresa. preciso levantar e coletar dados sobre esse ambiente e sobre as diversas variveis desse ambiente que tm reflexo na empresa, em seus produtos e/ou em seus mercados. Algumas dessas variveis so: o Variveis polticas o Variveis econmicas o Variveis sociais o Variveis tecnolgicas o Stakeholders o Clientes, compradores ou consumidores o Fornecedores o Governo
15

STAREC, C; GOMES, E; CHAVES, J. Gesto Estratgica da Informao e Inteligncia Competitiva. So Paulo: Ed Saraiva, 2008. 16 Bethlem, A. Estratgia Empresarial: Conceitos, Processos e Administrao Estratgicas . So Paulo: Ed Atlas, 2009.

o Mdia o Sindicato de trabalhadores o Instituies financeiras o Competidores

Elaborados e validados os cenrios apontaro para alguns futuros possveis para o ambiente de atuao da empresa, entretanto esse ambiente no esttico, ele sofre influncia de todas as variveis citas anteriormente e por isso esta sempre se modificando. Sendo assim, qual ferramenta pode ajudar a identificar a necessidade de alteraes ou revises nos cenrios formulados?

2.3

INTELIGNCIA COMPETITIVA

2.3.1 DEFINIES

A ABRAIC Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva define Inteligncia Competitiva como: Um processo informacional proativo que conduz melhor tomada de
deciso, seja ela estratgica ou operacional. (...) Visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir o risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. 17

A definio dada pela SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals:


Programa sistemtico e tico para coleta, analise e gerenciamento de informao externa que pode afetar planos, decises e operaes de uma empresa. Posto de outro modo, Inteligncia Competitiva o processo de
17

ABRAIC Disponvel em: http://www.abraic.org.br/v2/ consultado em 20/10/2011

realar a competitividade do mercado por meio de um maior e indiscutivelmente tico entendimento dos concorrentes e do ambiente competitivo. Especificamente, a coleta e anlise legais de informao quanto s capacidades, vulnerabilidades e intenes dos concorrentes,

conduzida pelo uso de banco de dados e outras fontes abertas e por meio de investigaes ticas. 18

Gomes e Braga definem Inteligncia Competitiva como (2004, p.28):


Inteligncia Competitiva um processo tico de identificao, coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao estratgica para a organizao, viabilizando seu uso no processo decisrio 19

Coelho (1997), citada por Gomes e Braga (2004, p26) - define Inteligncia Competitiva como:
Coleta tica e o uso da informao pblica e publicada disponvel sobre tendncias, eventos e atores, fora das fronteiras da organizao. Identificar as necessidades de informao da organizao; coletar, sistematicamente, a informao relevante; e, em seguida, processa-la analiticamente, transformando-a em elemento para a tomada de deciso. 20

2.3.2 O QUE NO ITELIGNCIA COMPETITIVA

Inteligncia Competitiva muitas das vezes confundida com outros conceitos como os de business intelligence, inteligncia competidora e espionagem. Abaixo apresento um quadro elaborado por Leonard Fuld (1998) que pode sanar essas dvidas.
18

SCIP Disponvel em: http://www.scip.org/. consultado em 29/10/2011 Disponvel em http://www.priberam.pt/dlpo/definir_resultados.aspx 19 GOMES, E; BRAGA, F. Inteligncia Competitiva: Como transformar informao em um ngocio lucrativo. Rio de Janeiro. Ed Elsevier, 2004. 20 GOMES, E; BRAGA, F. Inteligncia Competitiva: Como transformar informao em um ngocio lucrativo. Rio de Janeiro. Ed Elsevier, 2004.

Tabela 01.

O que Inteligncia Competitiva:


Informao que foi analisada a ponto de permitir a tomada de deciso. Ferramenta para alertar antecipadamente os executivos sobre oportunidades e ameaas. Um meio de se alcanar avaliaes razoveis. A IC oferece aproximaes e melhores vises do mercado e dos concorrentes. Um meio para as empresas aumentarem seus lucros. Companhias como a NutraSweet atriburam muitos milhes de dlares de seus lucros ao uso da IC. Um modo de vida, um processo. Se a empresa usa IC corretamente, ela se torna um modo de vida para todos na organizao. IC um processo por meio do qual informaes cruciais esto disponveis para qualquer um que precise dela. O Malcolm Baldridge, o mais prestigiado prmio de qualidade total para empresas americanas, inclui a sntese e o uso de informaes sobre o mercado externo como uma de suas qualificaes vencedoras. Olhar para fora. Organizaes que aplicam IC com sucesso ganham habilidades para olhar para fora dos seus limites. A inteligncia Competitiva acaba coma a sndrome do no inventado aqui.

O que no Inteligncia Competitiva:


Espionagem. Espionagem implica em atividades ilegais e anti-ticas. Bola de cristal. No existe uma verdadeira ferramenta de previso. IC no prev o futuro. Procura em banco de dados. claro que timo ter essa ferramenta, mas bancos de dados no realizam anlises. Papel. Papel a morte da boa IC. Prefira uma boa conversa ou um rpido telefonema a uma entrega de papel. Nunca iguale IC a papel. Um trabalho para uma pessoa. O coordenador do programa mantm a gerncia informada e assegura que outros na organizao sejam treinados de forma a aplicar essa ferramenta em suas reas. Uma inveno do sculo XX. IC existe h tanto tempo quanto os prprios negcios. Pode ter operado sob outro nome, ou sob nome nenhum, mas sempre esteve presente. Uma histria do noticirio. Se um executivo toma conhecimento de um evento relacionado a sua indstria por um jornal ou revista, h grandes chances de que outros na mesma indstria j tenham ouvido a notcias por outros canais.

Fonte: Fuld & Company. What Competitive Intelligence Is and is not. http//www.fuld.com

A SCIP deixa claro que Inteligncia Competitiva no espionagem, pois espionagem o uso de meios ilegais para reunir informaes e em Inteligncia Competitiva no necessrio usar mtodos ilegais ou anti-ticos. Segundo a ABRAIC, contra-inteligncia tem por objetivo neutralizar as aes de inteligncia ou de espionagem da concorrncia. Suas aes buscam detectar o invasor, neutralizar suas aes ou at mesmo contra-atacar com a produo de desinformao. A Gesto do Conhecimento surgiu por volta da dcada de 90 e um dos seus objetivos gerenciar o conhecimento que os funcionrios acumulam a fim de tornalos ativos da companhia. Ela propicia condies para o surgimento de conhecimento, condies para a disseminao e socializao do conhecimento dentro da empresa. J a Inteligncia Competitiva tem seu foco de produo de inteligncia no ambiente externo da empresa.

2.3.3 O CICLO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

Segundo Gomes e Coutinho (2001, p.8):


A implantao de um Sistema de Inteligncia Competitiva altera a cultura de uma organizao, pois altera a hierarquia de poder. Por ser um processo que trabalha diretamente com anlise de informaes possui um enfoque diferente dos processos tradicionais da organizao, e, portanto necessrio prepara-la adequadamente quanto s mudanas culturais e estruturais, para que as atividades a serem desenvolvidas no sejam mal

interpretadas e nem interrompidas, garantindo o bom andamento do processo. 21

Apresento a seguir, dois modelos para Sistema de Inteligncia Competitiva:

Figura 2.3

Fonte: SAMMON ET alli. Busines Competitor Intelligence: methods for colecting, organizing and using information. New York: John Wily, 1984.

Segundo Dirceu Carvalho (1998) o modelo de Sammon tem as seguintes vantagens: apresenta abrangncia no estabelecimento de diretrizes, mtodos, fontes e tcnicas de coleta de dados; os componentes do ciclo deixam claros os principais passos para a organizao de um Sistema de Inteligncia Competitiva.

21

GOMES, E; COUTINHO, E. Inteligncia Competitiva. 20 11.

Figura 2.4

Fonte: GOMES, E; COUTINHO, E. Inteligncia Competitiva. RJ, 2011

A figura apresenta de forma esquemtica, o processo e os sub-processos do Sistema de Inteligncia Competitiva, bem como as outras aes que tm que ser realizadas para garantir o sucesso desse sistema.

2.3.4 O PROCESSO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

No decorrer desta pesquisa encontrei diversas verses para as fases do processo de Inteligncia Competitiva, abaixo citarei o modelo doutrinado neste MBA.

O processo de Inteligncia Competitiva segundo Elisabeth Gomes e Erick Coutinho. A. Identificao das Necessidades de inteligncia Este sub-processo o mais importante, pois ir identificar quais so as necessidades de produtos de inteligncia que o tomador ou tomadores de deciso, neste caso, clientes do processo de Inteligncia Competitiva, tm. Essas necessidades de inteligncia, uma vez identificadas, iro gerar os denominados tpicos relevantes KITs e questes relevantes KIQs, que sero monitoradas constantemente pelos colaboradores da rea de Inteligncia Competitiva. Uma das formas mais fceis de identificar esses tpicos e questes por meio de entrevistas considerando os seguintes pontos: Quais decises precisam ser tomadas? O qu necessrio saber? O qu j se sabe? Porque se precisa saber disso? Quando ser necessrio saber disto? O qu ser feito com o produto de inteligncia? Quanto custar obt-lo? Quanto custar no obt-lo?

Essas questes embora paream simples e bvias despertam no entrevistado a importncia do foco da resposta. A primeira etapa deste sub-processo inicia-se por uma entrevista individual com os tomadores de deciso e demais pessoas indicadas e relevantes ao processo. Nesta entrevista identificam-se os riscos de decises pendentes, preocupaes mais importantes com os agentes externos, as reas externas organizao a serem monitoradas, e obtm-se opinies sobre possveis

surpresas. Em seguida esta entrevista analisada, para certificar-se de que as necessidades de inteligncia solicitadas foram bem entendidas. Em uma segunda entrevista se valida estes enunciados junto aos clientes do processo, avaliando se o escopo do trabalho a ser realizado contempla a necessidade de inteligncia para as decises que sero tomadas. Em resumo este sub-processo tem como objetivo principal identificar as principais preocupaes dos clientes de Inteligncia Competitiva e registr-los na forma de Tpicos Relevantes (KITs) e Questes relevantes (KIQs). Cada um destes grupos de KITs e KIQS dever estar associado a uma rea de monitoramento externo da empresa, denominado vigilncia, tal como social, tecnolgica, clientes, concorrentes, etc. Ao final deste sub-processo ser feito o planejamento dos produtos de inteligncia, objetivando responder a estes grupos de KITs e KIQs. B. Identificao das Necessidades de Informao Este sub-processo identificar quais as fontes de informao mais relevantes e mais teis para auxiliar a resposta dos KIQs identificados no sub-processo 1. Partindo dos grupos de KITs e KIQs e das reas de monitoria identificadas, realiza-se o planejamento da ao de coleta das informaes que iro responder estes grupos. Na Tabela 1 visualizamos o incio da elaborao do plano de coleta, isto , os KITs e KIQs, correspondentes, e as informaes que iro atender esta demanda e com que periodicidade ela dever ser coletada. partir deste ponto comea-se a identificar as fontes internas e externas de informaes que sero posteriormente necessrias.

rea de Monitoria: Concorrncia KIT Perfil da Concorrncia KIQs Quais so os concorrentes? Existem novos entrantes? Qual o market share dos concorrentes? Informao Nome dos principais concorrentes Nomes das novas empresas Fatia de mercado que possuem Mensal Periodicidade

Mensal

Mensal

Tabela 1 Kits e KIQs x Informaes Fonte: GOMES, E; COUTINHO, E. Inteligncia Competitiva. RJ, 2011

O processo de identificao comea pelas fontes de informao internas, a essa fase damos o nome de Auditoria Informacional. A realizao prvia deste mapeamento interno fundamental para que a organizao saiba onde esto atualmente as informaes com as quais trabalha e, em que repositrios se encontram e quem so os responsveis por atualiz-las. importante ressaltar que a realizao deste subprocesso extremamente relevante ao desenho do processo de inteligncia, pois permite uma posterior organizao e utilizao das fontes de informao no subprocesso de produo da anlise final.

Aps o mapeamento interno so identificadas as fontes de informao externas necessrias para responder aos KIQs. Ao final do levantamento das fontes de informao ser gerado um mapa de fontes indicando todas aquelas que sero usadas, identificadas, (nome, localizao), classificadas em primrias ou secundrias; em nveis de confiabilidade; quem ser o responsvel pela coleta e outras informaes necessrias.

C. Coleta e armazenamento de Informaes Todos os dados e informaes coletadas so considerados inteligncia bruta e necessitam ser trabalhados para poderem crescer em valor. Antes de sua utilizao, importante organiz-los segundo terminologia pertinente. Todas as informaes coletadas devem ser classificadas quanto a sua confiabilidade, considerando as fontes onde foram coletadas. Por diversas vezes encontramos e usamos fontes de informao com pequena confiabilidade, mas que possuem dados e informaes publicadas que foram coletados de fontes com grande confiabilidade. Desta forma, a recuperao de informaes que j tenham sido tratadas se dar de forma mais eficiente. Por isso, importante que a partir dos elementos identificados no sub-processo um, sejam definidos os termos, linguagem e estratgias de pesquisa. Esta tarefa poder ser auxiliada por software especializado e disponvel no mercado. D. Anlise de informaes Este sub-processo denomina-se de gerador de inteligncia, pois quando o analista de Inteligncia Competitiva confecciona os produtos de inteligncia analisando as informaes que foram coletadas e armazenadas anteriormente. Ou seja, neste ponto o analista transforma as informaes coletadas em uma avaliao significativa, completa e confivel. A anlise um resumo ou sntese onde so apresentadas concluses e recomendaes sobre o assunto que est sendo pesquisado e que denominamos produto de inteligncia. o sub-processo crtico para a criao da inteligncia, pois requer analistas com habilidades especficas e que sejam especialistas no assunto que est sendo pesquisado.

A anlise deve recair sobre a informao necessria para a tomada de decises estratgicas. O propsito da anlise no aprender sobre os competidores e sim oferecer alternativas para a tomada de decises e de aes. E aqui ns voltamos a ressaltar a importncia do primeiro sub-processo, quando as necessidades de inteligncia so definidas, isto , o tomador de deciso precisa passar para o analista, da forma mais completa que puder, quais as questes relevantes e que devem ser respondidas para apoiar a sua tomada de deciso.

E. Disseminao de produtos de inteligncia Este sub-processo envolve a entrega da informao analisada, ou seja, o produto de inteligncia, em um formato coerente, claro, objetivo e convincente, aos clientes de Inteligncia Competitiva. A palavra chave aqui convencimento. Na disseminao alguns pontos importantes devem ser considerados: Definio de mecanismos de distribuio dos produtos de Inteligncia Competitiva, cuja responsabilidade dos analistas de Inteligncia Competitiva. Estes mecanismos so definidos em conjunto com o cliente e de acordo com suas necessidades. Podem ser relatrios customizados, apresentaes, anlises setoriais, boletins, etc.; Definio da linguagem, forma e facilidade de acesso do produto de Inteligncia Competitiva. Definio da frequncia de envio dos produtos aos clientes. Credibilidade da anlise, que depende da credibilidade das fontes de informao coletadas. Em resumo este sub-processo tem como objetivo identificar qual(is) o(s) melhor(es) canal(is) de entrega dos produtos de inteligncia gerados F. Avaliao dos produtos de Inteligncia

Este sub-processo, apesar do nome, tem dois objetivos: avaliar se o processo desenhado foi eficiente do ponto de vista da produo do produto de inteligncia e avaliar a eficincia deste produto para o cliente de Inteligncia Competitiva. Portanto existem duas avaliaes: a primeira diz respeito ao desempenho de cada um dos subprocessos que compem o processo de Inteligncia Competitiva, isto , se o melhor mtodo de anlise foi escolhido, se a escolha das fontes de informao poderia ter sido mais bem direcionada, se o formato do produto foi o mais adequado etc. e o outro aspecto a avaliao junto aos clientes de Inteligncia Competitiva dos resultados prticos obtidos com o uso dos produtos gerados. Estas duas avaliaes so imprescindveis tanto para o aprimoramento do processo quanto para sua sobrevivncia, pois a consolidao e o reconhecimento da utilidade deste processo s so possveis a partir dos resultados de seus produtos na tomada de deciso. Caso as atividades do processo terminem na disseminao, a organizao ter somente adquirido informao, uma vez que a inteligncia somente ocorre quando os resultados do processo so utilizados na definio das aes organizacionais. importante ressaltar que as avaliaes esto interligadas, mas so distintas em seus objetivos. Alm disso, essencial a verificao freqente da adequao do produto de Inteligncia Competitiva, disseminado, com as necessidades reais de inteligncia dos clientes de Inteligncia Competitiva. Esta avaliao deve ser feita da seguinte maneira: Por meio de pesquisas pontuais sobre a satisfao dos usurios com os produtos recebidos; Por meio de avaliaes econmicas (indicadores) dos resultados obtidos com decises tomadas com base na inteligncia adquirida, tais como produtividade, reduo de custos, investimentos em inovao e qualidade, etc.; Por meio de discusses internas no mbito da equipe de inteligncia Competitiva com o objetivo de analisar e melhorar cada sub-processo do sistema.

importante neste sub-processo que haja clareza na maneira de avaliao, ou seja, que os indicadores determinados sejam adequados, entendidos e disseminados juntos aos participantes do Processo de Inteligncia Competitiva, sejam eles colaboradores ou clientes.

CAPTULO III

ESTUDO DE CASO

3.1 INTELIGNCIA COMPETITIVA NA PRTICA

Caso retirado do livro Inteligncia Competitiva: Como transformar informao em um negcio lucrativo, de Elisabeth Gomes e Fabiane Braga (2008).

3.1.1 A EMPRESA

A empresa PET FCIL S.A. foi inaugurada em julho de 1995 e tem um mbito de atuao regional. Seu pblico-alvo a classe A e os animais domsticos que ela atende so: ces, gatos, pssaros e peixes em suas lojas nos bairros de Ipanema, Barra, Jardim Botnico, Copacabana e Tijuca na cidade do Rio de Janeiro. Seu negcio, at o momento, estvel, mas os donos da empresa pretendem expandi-la em nvel nacional. Os principais produtos vendidos nas lojas so

alimentos para animais, medicamentos veterinrios, acessrios e perfumaria. Alm disso, a empresa oferece servios de venda de filhotes, banho e tosa, busca e entrega de animais em domiclio, entrega de produtos e servios veterinrios. A empresa ainda no esta totalmente integrada Internet, dispondo de um site apenas para propaganda. Os principais fatores estratgicos da empresa so: Negcio da empresa: alegria. Viso da empresa: ser lder nacional no setor de animais domsticos no prazo mximo de 4 anos.

Misso da empresa: atender ao cliente na hora certa com o produto certo, garantindo sua satisfao.

Fatores crticos de sucesso: imagem, tecnologia, experincia e limpeza.

3.1.2 ANLISE DO AMBIENTE DE NEGIO

Para iniciar a anlise do ambiente de negcio foi realizado um levantamento das informaes mercadolgicas mais importantes, conforme mostrado a seguir: Populao brasileira de animais domsticos 40.500.00 Movimentao do mercado US$ 1,5 bilho ao ano. Produto mais vendido rao para animais, movimenta US$ 1bilho e atende a 33% da populao de ces e gatos. Mercado no atendido 70% do mercado no atendido. Para completar essas informaes foram realizadas pesquisas de mercado de modo a conhecer os hbitos dos donos de animais domsticos. Somado-se a isso

foi realizada anlise das Cinco Foras de Porter. Da podemos concluir que um mercado em expanso e com grandes oportunidades.

3.1.3 DEFINIO DA ESTRATGIA

A partir das informaes de mercado, da pesquisa realizada e da anlise das Cinco Fora de Porter, a empresa definiu que sua estratgia era expandir o leque de servios j oferecidos aos clientes para hospedagem, embelezamento, acompanhante, adestramento bsico e obedincia, clinica veterinria com odontologia e plano de sade, lista de pretendentes (ache um amor para seu bichinho), atuar como uma rede de franquias, vender produtos pela Internet e criar uma linha de produtos PET FCIL S.A.

3.1.4 INTELIGNCIA COMPETITIVA

No caso do mercado de animais domsticos, as vigilncias consideradas mais importantes foram: Vigilncia Social permitir que a empresa monitore a demografia dos animais da cidade do Rio de Janeiro, e posteriormente, nas principais capitais brasileiras. Vigilncia Econmica permitir monitorar os concorrente atuais quanto a preos praticados e qualidade dos produtos e servios oferecidos, os concorrentes potenciais quanto a inteno de se instalarem prximo a PET FCIL S.A., os clientes atuais quanto ao volume de compras, os cliente potencias, quanto faixa de renda e os novos fornecedores quanto a melhores preos. Vigilncia Legal que fornecer informaes sobre normas que possam afetar significativamente o negcio, e.

Vigilncia Tecnolgica que permitir monitorar as novas tecnologias de forma a sempre oferecer aos clientes a mais recentes inovaes para o mercado de animais domsticos. A partir da determinao do contedo das vigilncias e em entrevistas

realizadas com os donos da empresa foi possvel determinar as questes relevantes a serem respondidas pelo Sistema de Inteligncia Competitiva. As questes eram aquela que diziam respeito ao cliente e ao consumidor final. Com isso, deu-se incio identificao e coleta das informaes necessria a atender a cada uma das vigilncias estabelecidas anteriormente. As informaes coletadas eram tratadas e armazenadas em um banco de dados desenvolvido pelo gerente de tecnologia da

empresa que tambm era o responsvel, junto com mais duas pessoas de analisar essas informaes. Uma vez analisadas, as informaes foram formatadas em produtos para quatro tipos de usurios: o dono da empresa, os gerentes das lojas, os veterinrios e demais empregados. Cada desses usurios recebiam um produto com formato, contedo e linguagem adequada s suas necessidades.

3.1.5 RESULTADOS

A empresa PET FCIL S.A. continuou usando de forma sistemtica o seu Sistema de Inteligncia Competitiva, realizando avaliaes peridicas com os responsveis e com os usurios. Com isso, pode colocar em prtica sua primeira estratgia de expanso, j citada anteriormente, e inaugurou em setembro de 2001, uma loja em Niteri com servios de hospedagem.

CAPITULO IV

CONCLUSO E RECOMENDAO

4.1 CONCLUSO

Conforme exposto no captulo II deste trabalho a Inteligncia Competitiva apresenta varias caractersticas que a qualificam como uma importante ferramenta para a definio de estratgias, caractersticas como: a objetividade, velocidade de sua aplicao e simplicidade de suas etapas. No caso apresentado acima a Inteligncia Competitiva auxiliou a empresa a conhecer melhor o seu ramo de atuao, facilitando a identificao da estratgia adequada ao alcance dos objetivos traados pela empresa, neste caso, ser a lder do mercado nacional em 4 anos (estratgia de crescimento). O Sistema de Inteligncia Competitiva ainda vai propiciar a empresa os seguintes benefcios:

Identificar os fatos portadores de futuro que tero impacto na estratgia da empresa.

Acompanhar e analisar sinais que antecipem mudanas no mercado de atuao da empresa.

Antecipar a movimentao dos concorrentes no que diz respeito ao posicionamento estratgico adotado. De uma forma geral o Sistema de Inteligncia Competitiva e suas reas de

vigilncia ou monitoramento, iro garantir uma vantagem competitiva diante de seus concorrentes e tambm serviro para avaliar a necessidade ou no de alterao na estratgia definida.

Segundo Roedel (2008, p.85) 22, a capacidade de uma empresa na utilizao de Inteligncia Competitiva possibilita que as equipes de trabalho utilizem a informao relevante como insumo fundamental para a proposio de estratgia para a tomada de deciso. No mesmo sentido Gomes e Braga (2008, p122)
23

afirmam que toda

organizao deve estar sempre alerta ao que acontece a sua volta, no importando a qual setor pertena. Monitorar o prprio ambiente de negcio fundamental para o sucesso da estratgia adotada.

4.2 RECOMENDAO

Minha sugesto seria a criao de cenrios para o acompanhamento da empresas. A situao em que ela se encontrasse no momento da formulao seria o cenrio-base.
22

Poderiam ser criados cenrios que contemplassem projees

, 27 e 28 STAREC, C; GOMES, E; CHAVES, J. Gesto Estratgica da Informao e Inteligncia Competitiva. So Paulo: Ed Saraiva, 2008.
23

diferentes dos diversos itens que fazem parte das reas vigilncias e, nesse caso, apontariam para futuros distintos, que poderiam ser ponderados de acordo com sua probabilidade de ocorrncia. Acredito que as tcnicas de Inteligncia Competitiva vo potencializar os cenrios gerados para acompanhamento das reas de vigilncia, uma vez que a Inteligncia Competitiva identifica os relacionamentos da empresa com seu ambiente de negcio. Segundo Lodi (2008, p141) 24, o ciclo da inteligncia competitiva pode ser utilizado para identificar as questes estratgicas centrais que delinearo os cenrios e para monitorar a capacidade de respostas dos concorrentes s mudanas do ambiente. Na firme convico de que o objetivo proposto foi alcanado, encerro o presente trabalho, com a certeza de que o estilo simples e didtico usado em sua confeco possibilitar torn-lo uma fonte inesgotvel de consulta para os acadmicos, assim como poder vir a ser um indicador de grande importncia para os administradores de empresa e para todos aqueles que se interessem pelo tema Inteligncia Competitiva.

24