TU OFICINA SE HA VUELTO UN CAMPO DE BATALLA ?

La violencia en los centros de trabajo se convierte en noticia de primera plana, pero existen conflictos menos dramticos que reducen las ganancias de una empresa. "Cuando los empleados pelean, discuten o se enojan entre s, la productividad declina", afirma Albert Couch, mediador profesional de Akrn, Ohio. Usted conoce los sntomas de estos conflictos: Juan no le dirige la palabra a Susana, Toms se rehsa a trabajar con Roberto, Mara le grita a casi todo el mundo. Las voces de los empleados alcanzan volmenes elevados; a menudo se lastiman sensibilidades y el mal humor flota por todas partes. Por qu pelean? Quiz porque Oscar jams prepara caf cuando se termina la ltima taza; porque el escritorio de Mara siempre permanece en el ms absoluto desorden; porque Mario se suena la nariz y arroja el pauelo en el piso en vez de usar el cesto de basura; o porque Toms siente envidia de Susana. "Buena parte de los problemas se origina de pequeos incidentes, pero lo importante es el aspecto emocional que existe detrs del conflicto. Estas emociones pueden adquirir mucha importancia", asegura Couch. Sin embargo, la reaccin ms frecuente de los jefes es ignorar estas pugnas. "La mayora de los jefes se siente incmodo al manejar los conflictos que surgen entre el personal", dice Louisa Rogers, propietaria de The Trusting Edge, una empresa de asesora administrativa California. Si bien muchos jefes desearan que estos conflictos desaparecieran "cuando se pasan por alto, echa races y crecen", advierte. AMOR Y PAZ Qu debe hacer para resolver la disputa? El primer paso, es crear una atmsfera que suavice los roces antes de que stos se conviertan en problemas. "Establezca normas explcitas de conducta laboral y difndalas ampliamente a travs de memoranda, boletines y juntas", aconseja Jerry Osborne, profesor asociado de psicologa clnica en la Universidad de Houston. Esto significa elaborar directrices que, por ejemplo, prohban las malas palabras, los insultos o las conductas agresivas. Mientras ms especficos, mejor. Paso nmero dos: facilite el cumplimiento de las normas mediante "incentivos a grupos". Cul es el propsito? Recordar a los trabajadores, de manera tangible, que todos se encuentran en el mismo barco. Alientan a las personas a tratarse como hermanos y hermanas, no como enemigos, incluso bonos pequeos pueden bastar para aumentar la armona en su negocio. Por ultimo, necesita un modelo de conducta adecuado. Los empleados reciben una profunda influencia del jefe. Si ste se muestra de buen humor, es directo en su trato y se apega a las normas dictadas para los dems, solucionar 90 por ciento de los conflictos en su centro de trabajo. As como un padre que dice palabrotas no puede reprimir al hijo que usa ese lenguaje, el jefe que insulta a sus empleados no puede exigirles una conducta armoniosa. Es imposible esperar un buen comportamiento del personal si la conducta del jefe no es intachable.

SI LAS MOLESTIAS PERSISTEN... Qu hacer si los empleados continan peleando, a pesar de que usted establece reglas claras y da un buen ejemplo? No ignore el problema, ello equivaldra a decir que sus estndares de conducta solo slo son palabras al aire. Hable con el empleado en cuanto cometa una infraccin. Hable en privado, jams regae en pblico; no slo como una muestra de respeto a la intimidad de los involucrados sino para evitar que, al ventilar una discordia, se dividan las opciones del personal. Responsabilice a los empleados de la solucin del problema. "He visto a muchos gerentes invertir casi todo su tiempo en resolver problemas del personal. Todos los conflictos se exponen directamente ante "mam" o "pap", por que ese es el papel que el jefe ha asumido en la empresa. Los trabajadores deben aprender a solucionar sus propias dificultades", seala Rogers. No solucione los problemas de los empleados; mejor proporcione consejos. Por ejemplo. "Un gran paso para solucionar conflictos es pedir a las partes involucradas que consideren el punto de vista del otro. El propsito es lograr que hagan a un lado las emociones y se concentren en los hechos", dice el mediador Couch. Si, pese a sus esfuerzos, contina el conflicto, solicite que nombren a un tercero como mediador, pero que no sea usted, pues no puede darse el lujo de invertir su tiempo en disipar las diferencias de los empleados. Si su empresa es tan pequea que el problema tiene que solucionarse en su oficina, considere la tctica que Couch utiliza. El experto pide a los participantes que escriban sus resentimientos y despus l mismo quema la lista. "Los resentimientos se convierten, literalmente en cenizas. He obtenido muy buenos resultados con este procedimiento", dice Couch. Si esto no pone punto final a la guerra civil, el siguiente paso es difcil paro necesario: hable de la manera en que el problema afecta los costos de la empresa y exponga las razones por las cuales esta querella debe terminar. Despus, responsabilice a los empleados de un resultado positivo. Diga: "Sus empleos estn en juego. Solucionen el problema", aconseja Couch. Sea muy claro al explicar, que si el problema contina la nica manera de solucionarlo ser mediante el despido. Acto seguido, establezca una fecha lmite para el cese absoluto de la disputa. El fruto de estas polticas es un equipo de trabajo ms fuerte y unido. Es indudable que los jefes temen que la lucha debilite la moral de los empleados, pero los conflictos que se solucionan con xito tienden a unir al personal. Y QUE HAY CON LA ENVIDIA? Tan antigua es la envidia que Aristteles escribi de el la. Es un dolor causado por la buena suerte de alguien que se nos asemeja. Kant la expres como la tendencia a ver con dolor el bien de los dems, aun cuando ste no acarree ningn dao para nuestro bien. Envidia hemos sentido todos. Si ascienden al de junto sin que se lo merezca o si de pronto el primo del director se convierte en nuestro jefe, sentimos que algo nos invade. En casos extremos, y con instinto maquiavlico, hacemos correr un chisme para que despidan a alguien.

Eliud Escobedo, doctor en Psicologa y experto en desarrollo organizacional, piensa que as como hay personas llenas de rencor, tambin hay empresas enfermas de envidia. Y todo empieza por el trato de los directivos a sus trabajadores. Muchas veces, este sentimiento negativo se confunde con la competencia. Ambos son diametralmente opuestos. Mientras la envidia baja la productividad, el compaerismo, la comunicacin y la competencia refuerzan el trabajo individual dentro del equipo y aumentan el compromiso de los empleados. Los daos de la envidia en una empresa se diagnostican con una evaluacin de clima organizacional. Este estudio consiste en medir la comunicacin interna, la calidad de los sueldos, las relaciones entre los mandos y la claridad de los objetivos comunes. Martha Celia Herrera Daz, especialista en Terapia Racional Emotiva, opina que la envidia provoca conductas revanchistas y agresivas (pasivas o activas), y los empleados dejan de enfocar su energa en sus funciones. ES QUE SOY MUY RENCOROSO Para evitar o prevenir los males de los envidiosos, Escobedo propone dos tcticas un poco sui gneris: Un grupo mximo de 25 personas tendr material para fabricar una mscara parecida a s mismos. En el anverso se escribe aquello que los participantes creen que los otros perciben de MTODO DE LA MSCARA ellos. En la parte posterior, aquello que los dems no parecieran detectar. Los resultados son sorprendentes, pero despus hay que seguir una intervencin grupal muy delicada. AUTODESCUBRIMIENTO Esta tcnica es mucho ms personal. El propsito es revelar qu personas influyen en las decisiones del trabajador, o bien le causan envidia. Para sorpresa de muchos, la mayora de los empleados envidian a menos de dos individuos.

Para el ingeniero Miguel Tapia Velasco, director general de la empresa Gas Metropolitano, la envidia no es un sentimiento til en el entorno laboral, porque su carcter negativo origina desilusin e intentos de sabotaje de los logros ajenos. Envidiar el puesto de otras personas origina una competencia malsana, porque no se busca destacar, sino minimizar o nulificar los logros de otras personas. Por su parte, Robert C. Stumpf, ejecutivo del sector de telecomunicaciones en Mxico, Estados Unidos, Brasil y Puerto Rico, opina que si bien es bueno conocer l as ventajas del competidor, es ms importante tener confianza en el propio equipo de trabajo. Desde luego hay que tratar de vencer a la competencia, pero esto es ms fcil de hacer cuando uno se concentra en los puntos positivos de la propia empresa y deja de obsesionarse con las grandes ventajas del otro.

EL ABSURDO

LA RAZN La justicia universal no existe. No hay una relacin directamente proporcional entre capacidad y triunfo. La gente puede ser promovida (o despedida) por cuestiones arbitrarias. Por otro lado, estoy dispuesto a pagar el precio que el otro tuvo que pagar para llegar a donde est? Siempre me comparo con la gente que tiene ms que yo, y no con la que tiene menos. Eso es autosabotaje.

Por qu l y no yo?

Por qu todos menos yo?

Soy genial, pero el mundo no Mi vala es siempre independiente de la opinin de los dems. se da cuenta. No conozco toda su vida. No s bien cmo fue su infancia y no s l es feliz, en cambio yo soy cmo es su vida personal..Por lo tanto no puedo concluir que sea un miserable. ms feliz que yo. Slo podra saber que nunca voy a tener lo que l tiene unos Yo nunca voy a tener lo que momentos antes de morir. Por otro lado, siempre habr quien l tiene. tenga ms que yo. Soy totalmente indefenso. Soy un adulto, no un nio. Aunque las cosas se pongan difciles las puedo manejar.

La empresa de enfrente lo Qu tenemos nosotros que no tienen ellos? Cmo podemos est haciendo mejor que vencerlos con nuestros propios recursos y estrategias? nosotros. l lo tiene todo y yo no tengo No es cierto que el otro lo tenga todo. Probablemente tiene nada. algunas cosas que yo no tengo, pero yo tengo otras que l no.

LAS RENCILLAS CON EL JEFE Cuando un jefe es carismtico y tiene los que se conoce como don de mando, los empleados no sienten envida por l. La relacin con el jefe, la cercana del jefe, son fuentes de alegra y medio de elevacin, dice Francesco Alberoni. Los empleados estn motivados. En este universo no hay lugar para la envidia. Cada diferencia positiva, pone en movimiento el deseo de ser como el otro, de ascender hasta l. Sin un jefe carismtico, un lder al que los trabajadores perciban como justo y admirable, la envidia se desata. Por qu este animal es mi jefe? Yo podra hacerlo mejor que l. De ello se desprende la importancia de tener el mejor juicio al seleccionar a los lderes de la empresa, y de monitorear constantemente los sentimientos que sus empleados albergan hacia l, con mtodos objetivos. Cuando un jefe no es carismtico, la empresa se debilita, todo es materia opinable, cada individuo puede erigirse en juez. Aparece as el triunfo de la envidia. AFUERA LOS ENVIDIOSOS Quiz lo primero que hay que hacer es entender, como lo hacan los griegos, que hay cosas que dependen de nuestro esfuerzo y existen muchas otras que obedecen simplemente al destino. El

destino no debe entenderse como una maldicin, sino como factores externos que no dependen en absoluto de nosotros. Yo soy yo y mis circunstancias, deca Ortega y Gasset. Hay que recordar tambin aquella utilsima mxima que dice que la manera ms difcil de lograr el xito es obsesionarse con l. Es mejor no pensar en absoluto en l, y concentrarse slo en la actividad que nos corresponde, tratando de llevarla a cabo lo mejor posible. 1. Siento envidia cuando un amigo o vecino consigue un ascenso y empieza a ganar ms dinero que yo. 2. No me gusta que en el trabajo alguien me d una orden directa para hacer una labor menor. 3. Terminara una amistad si con ello obtengo un ascenso en el trabajo. 4. Siento mucho odio por ciertos grupos tnicos distintos al mo. 5. Me gusta ser el centro de atraccin. 6. Me enoja que un coche se atraviese mientras manejo. 7. Siento un poderoso deseo de ganar cuando estoy en una situacin competitiva. 8. Me molesta que alguien con mis mismas capacidades obtenga un ascenso. 9. Me cuesta confiar en otras personas. 10. Me molesta cuando se toma una decisin sin tomar en cuenta mi opinin. 11. Me cuesta mirar a un extrao directamente a los ojos. 12. Estoy dispuesto a daar fsicamente a otros si esto implica un aumento sustancial en mi nivel de vida. De 0 a 5 aciertos: Es una persona ecunime que se siente muy segura de s misma en el lugar y puesto que ocupa. No hay fantasma en el trabajo que lo preocupe. De 6 a 9 aciertos: Se siente intimidado, tiene actitudes inseguras y est comenzando a ver amenazas cuando, hasta hace poco, saba cul era su lugar. Deber reflexionar sobre sus sentimientos negativos. 10 o ms aciertos: No es sano lo que siente. Hay situaciones en las que uno no ve a corto plazo cules fueron las razones de alguna decisin, pero est mal sentir que slo nuestras ideas son las que valen. Reljese, mire con otros ojos al entorno y quite de su cabeza esa sensacin de que todo el mundo est en su contra.

FUENTE: SOY ENTREPRENEUR, EXPANSIN