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MEMOIRE DE RECH

TITRE TITRE TITRE TITRE

MEMOIRE DE RECHERCHE

LEXTERNALISATION LOGISTIQUE

Mastre Spcialis/3 Cycle

Management des activits logistiques

Elodie BROUDIC Julien ORSAT Lynda TANIO-CALVAIRE Promotion 2006

ESC BRETAGNE BREST - 2, avenue de Provence - CS 23812 - 29238 Brest Cedex 3 - France
Tl : +33 (0)2 98 34 44 44 - Fax :+33 (0)2 98 34 44 69 www.esc-bretagne-brest.com - info@esc-bretagne-brest.com

Lexternalisation logistique

REMERCIEMENTS

Tout dabord nous remercions V. Fernandes, Enseignante Chercheur lESC Bretagne Brest, pour sa disponibilit, son coute et ses conseils aviss. Nous tenons galement remercier les entreprises qui nous ont reu dans le cadre de notre enqute terrain pour leur disponibilit et la qualit de leurs informations : M. Rousseau, responsable logistique des flux constituants chez PSA Peugeot Citron Rennes ; M. Ronan Leray dirigeant de Celtic Global Services ; M. Jean-Marie Charlier, responsable logistique de la SCARMOR.

Ces rencontres ont t trs enrichissantes. Ces professionnels nous ont fait partager la fois leur exprience et leur ressenti sur le sujet. Ceci nous a permis dalimenter notre rflexion par des informations concrtes et parfois mme surprenantes.

Lexternalisation logistique

RESUME
Lexternalisation logistique est un phnomne de plus en plus courant de nos jours. Il sagit pour une entreprise industrielle ou commerciale de dlguer tout ou partie de ses activits logistiques un Prestataire de Services Logistiques. Mme si de nombreuses raisons sont lorigine de ce mouvement, il semble intressant de connatre les motivations relles des entreprises qui y ont recours ainsi que les enjeux. Nous nous sommes aussi interrogs sur les conditions de profitabilit de lexternalisation logistique. Nous consacrerons la dernire partie de notre mmoire illustrer notre dveloppement par une enqute terrain ralise auprs dentreprises : PSA Peugeot Citron, Celtic Global Services et SCARMOR. Mots cls : externalisation logistique, dlguer, Prestataire de Services Logistiques, motivations relles, enjeux, conditions de profitabilit

SUMMARY Nowadays, the logistic outsourcing is a fast growing phenomenon : the industrial or commercial company will delegate whole or part of its logistic activities to a Third Part Logistic. This movement takes its origin in many reasons but it seems interesting to know the real motivations of the companies which have recourse to it as well as their stakes. We also wondered about the conditions of profitability of the logistic outsourcing. We will devote the last part of our dissertation to illustrate our development by an investigation ground realized near companies : PSA Peugeot Citroen, Celtic Total Services and SCARMOR. Key words : logistic outsourcing, delegate, Third Part Logistic, real motivations, conditions of profitability.

Lexternalisation logistique

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS................................................................................................................ 1 RESUME................................................................................................................................... 3 SOMMAIRE ............................................................................................................................. 4 INTRODUCTION.................................................................................................................... 6 PARTIE 1 : QUELLES RAISONS POUSSENT UNE ORGANISATION A EXTERNALISER SA LOGISTIQUE ?................................................................................. 8 A. 1. 2. B. 1. 2. C. 1. 2. D. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
UN ENVIRONNEMENT CHANGEANT ................................................................................... 8

Ralits du march ................................................................................................. 8 Un nouveau type dentreprise apparat ............................................................... 12


LES ACTEURS DE LEXTERNALISATION LOGISTIQUE ....................................................... 14

Les industriels ...................................................................................................... 15 Les distributeurs................................................................................................... 18


QUI FOURNIT LES PRESTATIONS LOGISTIQUES

? ............................................................. 21

Evolutions des transporteurs aux PSL ................................................................. 21 Evolution des offres de prestations ...................................................................... 22
LES PRESTATIONS EXTERNALISEES ................................................................................ 29

Le transport .......................................................................................................... 30 Logistique de distribution hors transport............................................................. 31 Logistique de gestion (stocks et outils informatiques affrents) .......................... 34 Logistique dapprovisionnement .......................................................................... 35 Logistique de soutien et services.......................................................................... 37 Logistique des retours .......................................................................................... 38

PARTIE II : LEXTERNALISATION LOGISTIQUE EST-ELLE PROFITABLE ? ... 40 A. 1. 2. B.


LES ENJEUX DE LEXTERNALISATION LOGISTISQUE ........................................................ 40

Les avantages ....................................................................................................... 40 Les inconvnients ................................................................................................. 44


A QUELLES CONDITIONS LEXTERNALISATION LOGISTIQUE EST-ELLE PROFITABLE

? ..... 48

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1. 2. 3. 4.

Facteurs impactant lefficience de lexternalisation de la fonction logistique.... 48 Les critres de profitabilit retenus par les donneurs d'ordres ........................... 51 Le suivi des prestataires et des prestations.......................................................... 54 Le poids des prestataires...................................................................................... 57

PARTIE III : CAS CONCRETS........................................................................................... 61 A. B. 1. 2. 3. C. 1. 2. 3.


METHODOLOGIE............................................................................................................. 61 PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES ................................................................ 62

Un constructeur automobile : PSA Peugeot Citron ........................................... 62 Un prestataire de services logistiques : Celtic Global Services .......................... 64 Une centrale dachat du Groupe de grande distribution LECLERC : la
LES REALITES DU TERRAIN............................................................................................. 68

SCARMOR........................................................................................................................ 66 Les raisons de lexternalisation logistique........................................................... 68 Lexternalisation logistique est-elle profitable ? ................................................. 73 Lavenir de lexternalisation logistique ............................................................... 77

CONCLUSION....................................................................................................................... 79 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 81 ANNEXES............................................................................................................................... 82 TABLE DES FIGURES....................................................................................................... 102 TABLE DES TABLEAUX .................................................................................................. 102 TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 103 GLOSSAIRE......................................................................................................................... 107

Lexternalisation logistique

INTRODUCTION

Depuis la fin des annes 1980, sur fond de crise conomique, les entreprises ont externalis des activits priphriques. Cette dmarche tait essentiellement motive par des raisons de rduction des cots, des charges salariales et le manque de capacits internes. Lexternalisation a ensuite atteint les services fonctionnels de l'entreprise comme la logistique. Elle devait permettre la mise disposition des ressources pour les activits principales et le partage des risques avec le prestataire de services. Enfin, lexternalisation a atteint les fonctions de base. La proximit de ces fonctions avec le cur de mtier explique pour une bonne part les changements de comportements. Les donneurs dordres laborrent une vritable analyse stratgique afin de favoriser la ractivit, lassimilation des innovations dans leur entreprise. Les prestataires ont d se positionner afin de fournir des services de plus en plus complets pour amliorer les processus externaliss. Communment, l'externalisation se dfinit comme la dlgation stable et durable d'une activit et de son management, prcdemment grs en interne. Cette dlgation peut se traduire par un transfert de personnel et d'actifs. De fait, le prestataire prend en charge la ralisation d'un bien pour le compte de son client dans une dmarche partenariale. Jusquau milieu des annes 1970, en Europe, la logistique tait perue comme le traitement des flux physiques de marchandises. Il sagissait de transporter, de stocker et de manutentionner. Nous vivions les beaux jours des flux pousss. Cependant, progressivement, dans les entreprises de production, la logistique a tendu se dvelopper vers lamont de la chane, vers lachat et lordonnancement. De mme, elle prtendait stendre vers laval, vers la gestion commerciale. Lors de cette phase, elle tait qualifie de "savante" selon Y. Pimor 1 . Pendant les annes 1980, elle a replac le client au centre des proccupations des ventes. Elle a affin les notions de dlais, de service client et de cots globaux. Elle a pouss lexamen du partage de la valeur ajoute tout au long de la chane logistique. Depuis les annes 1990, les entreprises sorganisent afin de parvenir "leffectivit logistique". En consquence, la logistique revt une dimension stratgique. Ainsi la logistique est-elle une activit complexe et transversale, de conception, dorganisation et de gestion.
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Pimor Y. (2001), "Logistique : Technique et mise en uvre", Lusine nouvelle, Dunod

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Dans notre tude, nous nous intresserons plus particulirement la logistique : dapprovisionnement (en amont de la chane) ; de gestion (stocks et outils informatiques affrents) ; de distribution (transport, entreposage, conditionnement, manutention, prparation de commande) ; de soutien, de service aprs vente et de retours. En Europe, le motif prdominant de lexternalisation logistique demeure le dsir de rduire les cots. Cependant, la qute de ce cot plancher ne peut tre le seul critre. Dans ce contexte, comment mesure-t-on le bnfice apport par lexternalisation logistique ? Il nous semble important de nous interroger sur les conditions qui assurent que lexternalisation logistique soit profitable. Aujourdhui, lentreprise nvolue plus seule, elle agit au sein de rseaux, dans un systme qui comprend ses fournisseurs, ses clients, ses prestataires et ses partenaires. Elle doit donc intgrer la gestion du fournisseur des fournisseurs, jusquaux clients des clients. Linterdpendance des flux et la ncessit doptimisation induit linterdpendance des acteurs. Progressivement, les diffrents protagonistes btissent des rseaux dont le fil rouge demeure la logistique. Nous verrons donc dans un premier temps, les raisons qui poussent une entreprise externaliser sa logistique en prenant en compte lenvironnement et les acteurs conomiques. Dans un deuxime temps, nous analyserons les facteurs qui rendent une externalisation profitable, les avantages que les entreprises peuvent en tirer mais aussi ses limites. Dans un troisime temps, nous confronterons nos rflexions aux ralits du terrain dans une dmarche mthodique.

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PARTIE 1 : QUELLES RAISONS POUSSENT UNE ORGANISATION A EXTERNALISER SA LOGISTIQUE ?

Lexternalisation logistique rpond un enjeu vident de matrise des cots mais galement de fluidit des processus, doptimisation des fonctions logistiques afin dimplmenter de la valeur tout au long de la chane. Nous dcrirons, dans un premier chapitre, lenvironnement conomique exsangue, raison externe, qui oblige les entreprises externaliser leur logistique. Nous proposerons galement une rflexion sur une raison interne, une nouvelle structure dentreprises, qui induit lexternalisation logistique. Nous complterons le tableau sur lexternalisation logistique dans un deuxime chapitre par le portrait des protagonistes clients et prestataires. Enfin, nous profiterons de cette description pour dresser sommairement le panel des fonctions logistiques du champ de notre tude.

A. UN ENVIRONNEMENT CHANGEANT

1. Ralits du march
La ncessit de redfinir les stratgies concurrentielles l'chelle mondiale s'impose aux entreprises quelque soit leur secteur d'activit. Une nouvelle approche de gestion se construit sur l'ide du "Lean Management" avec une dmarche oriente processus. Il faut tre capable de faire face la concurrence sur un march mondial, faire preuve de ractivit face un changement continu, assurer des dlais rduits de dveloppement ou de livraison, matriser ses cots tout en rpondant aux exigences du client-roi. La logistique devient lun des atouts que peuvent faire valoir les entreprises pour rpondre ce nouveau style de management. Par consquent, lexternalisation logistique est lun des moyens disponibles.

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a. Exigences des clients Aujourd'hui, la politique logistique est une proccupation majeure des grandes directions de l'entreprise. Elle cherche simplifier et amliorer en permanence les processus afin de rduire les cots ou/et le dlai de livraison pour le client. Cependant, les externalisations ne sont pas motives en premier lieu par les exigences des clients. Depuis 1999, le baromtre outsourcing dErnst&Young 2 fournit des chiffres identiques. Lexternalisation est dabord une dmarche doptimisation de lefficacit oprationnelle. Notre propos doit tre pourtant nuanc. Dune part, certaines fonctions de la logistique, notamment la logistique aval, sont directement pilotes par les exigences du client. De mme, le conditionnement faon notamment dans le secteur du prt--porter doit permettre de rpondre la saisonnalit, la volatilit et la diversit de choix des clients. Dans ce contexte, il faut produire et vendre en cohrence avec ces exigences accrues. Dautre part, selon un article des guides de lecture de l'AFAQ ISO 9001 (2001) 3 , lapplication des normes de qualit permet de repositionner les exigences explicites ou implicites du client au centre de la rflexion de la production. b. Hyper concurrence La hausse de la concurrence peut tre associe laugmentation de la productivit dans lindustrie. En dployant la mme capacit, il est maintenant possible dinonder plus facilement le march. Une des causes naturelles de cette hausse est le progrs technique, plus fort dans lindustrie que dans la plupart des activits de services. La fin du protectionnisme entrane une exacerbation de la concurrence qui pousse la recherche d'une rduction des cots pour retrouver des marges de comptitivit. L'offre ne cesse de saccrotre. Le client a alors le choix du fournisseur. De nombreuses activits auparavant effectues en interne ont t progressivement externalises pour rester concurrentiel.

Ernst&Young, (2005), Baromtre outsourcing "Pratiques et tendances du march de lexternalisation en France " 3 Anonyme, (2001), "La certification qualit lusage des entreprises de logistiques" les guides de lecture AFAQ ISO 9001 version 2000.

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c. Globalisation des marchs En tout premier, lieu l'ouverture des marchs trangers pose de manire diffrente la question de l'allocation des ressources. Les firmes investissent l'tranger pour renforcer et structurer leur instrument de production et de commercialisation tout en donnant la priorit aux oprations lies leur cur dactivit. La premire solution consiste en des oprations de fusion/acquisition transfrontires. Une autre tend abandonner les activits non centrales en compensant par l'externalisation. De fait, les prestataires trouvent dans les demandes des grands groupes multinationaux les capacits et les moyens de crotre mais galement de se dvelopper l'international. Les mouvements d'externalisation, conduits par les grands groupes, ont facilit ces dveloppements. Les prestataires bnficient des conomies d'chelle en travaillant pour plusieurs clients. De plus, les units internes des entreprises multinationales sont aussi mises en concurrence avec l'extrieur. Ces pratiques aboutissent parfois une externalisation par une cession un fournisseur ou un rachat selon M. Delpierre 4 . d. Amlioration de la performance Dans ce contexte exigeant, les entreprises ont une obligation de performance. L'externalisation permet d'accrotre la valeur cre en donnant accs une meilleure prestation que celle ralise par les services internes. Cette performance peut tre obtenue grce lexprience des prestataires. Ils fournissent un niveau dexpertise lev, le dveloppement des meilleures pratiques et la main duvre la plus qualifie moindre cot. Lexternalisation est loccasion de matriser les capacits technologiques les plus rcentes, autre source de performance. Linnovation, avantage concurrentiel, est apporte par les partenaires de lentreprise. Daucun admet que les Nouvelles Technologies dInformation et de Communication ont boulevers le monde industriel et les relations dans et lextrieur de lentreprise. Elles autorisent le partage des donnes entre les diffrents acteurs. Elles participent lamlioration de la chane logistique en acclrant les flux dinformations.

Delapierre M. (2005), "Rseaux internationaux de production", Universit Paris X

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Alors que pour la production, la pratique du juste temps se gnralise afin daccrotre cette ractivit, la logistique prend galement sa charge une part de cette exigence. La ractivit /flexibilit des entreprises est ainsi favorise grce la diffrenciation retarde des produits. Les prestataires de service largissent leurs offres pour rpondre ce nouveau besoin. Ils participent laugmentation de la productivit des entreprises. e. Rduction des cots La diminution des cots est cite comme la motivation principale de l'externalisation travers les tudes annuelles sur lexternalisation. Cette diminution est gnre grce plusieurs leviers. Dans un premier temps, en travaillant simultanment pour plusieurs clients, les prestataires spcialiss ont la possibilit de mutualiser leurs moyens. Il en rsulte des conomies d'chelle que les services internes des entreprises peuvent difficilement reproduire. Le redploiement auprs des prestataires des fonctions support, fortes consommatrices de capitaux, assurent galement la rduction des cots associs. Lallgement des investissements est le but souvent recherch lors dune externalisation. A court terme, la cession d'actifs un prestataire extrieur peut assurer des flux financiers consquents. L'externalisation permet galement dconomiser les sommes importantes de la mise en place et l'entretien d'infrastructures, de recrutement et de formation de personnel (cots fixes). Lentreprise ne paie que la prestation rellement consomme (cots variables). Ce type d'argument est particulirement important pour des activits en volution constante. Enfin, l'externalisation permet de faire assumer le cot d'obsolescence technologique au prestataire. Finalement, la rduction des cots est obtenue par la conversion dune partie des actifs du bilan peu rentables sous forme de dpenses intgres au compte de rsultat. Si la rduction des cots contribue directement l'accroissement de la valeur, elle y contribue aussi indirectement. En effet, les ressources financires qu'elle permet de dgager peuvent tre rinvesties dans le coeur de mtier. Enfin, l'externalisation peut tre utilise pour rallouer des ressources au sein d'une mme activit. Face aux volutions constantes du contexte conomique et social, les entreprises sont amenes rduire leurs cots et concentrer leurs forces vives sur leur coeur de mtier, aussi bien dans la conqute de nouvelles parts de march que dans leur ncessit de dveloppement.

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Ce contexte conomique exigeant influe directement sur le choix dexternaliser une fonction logistique au sein dune entreprise. Cependant, dautres motivations stratgiques peuvent motiver ce choix. Nous nous proposons de dmontrer quun nouveau type de relation entre entreprises favorise lexternalisation logistique.

2. Un nouveau type dentreprise apparat


L'objet de ce chapitre est de dmontrer que l'environnement mouvant, dans lequel se situe notre conomie, a boulevers radicalement les structures et organisations des entreprises. Nous sommes ainsi passs d'un mode d'organisation globale et verticale, appel "intgration verticale" une complte rationalisation de l'outil de management. L'entreprise n'est plus reprsente que par son noyau dur, qu'est le core business, le reste des fonctions tant externalis. L'volution de la demande, des marchs et des acteurs ont pouss les entreprises se transformer. Il est vrai que le modle qui prdominait au XIXme sicle est aujourd'hui obsolte. En effet, l'poque, les marchs n'taient pas aussi dvelopps et les firmes taient confrontes au poids de certains fournisseurs, qui pouvaient avoir une situation de monopole et ainsi imposaient leur prix. Pour diminuer les cots de transaction, l'entreprise dcidait alors d'intgrer dans son organisation l'ensemble des activits lies la production ou hors production. Mais ce modle a connu ses limites avec l'ouverture des marchs et de la concurrence. Cette fois, les entreprises peuvent s'approvisionner chez divers fournisseurs non plus seulement locaux mais dans le monde entier. Ce qui implique dans le mme sens que les firmes sont ds lors confrontes l'entre de nouveaux arrivants, potentiels concurrents. Les modes de consommation ont eux aussi volu. Les rgles en terme de scurit de l'environnement, des personnes et des produits fabriqus ont pouss les organisations mettre en vigueur, dans les annes 70, le Total Quality Management. L'amlioration continue des process a fait prendre conscience aux entreprises qu'il deviendrait de plus en plus dur de tout grer seules. Il devient donc impratif que les entreprises s'entourent de prestataires pour effectuer certaines fonctions. Cette approche pousse les entreprises se recentrer sur leur cur de mtier et se sparer d'activits qu'un prestataire va racheter (moyens matriels et humains notamment). Elle va changer ainsi l'organisation et les modles d'entreprises car les

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marchs demandent ces dernires de la flexibilit et de la ractivit, voire de l'anticipation. Les entreprises qui survivront seront celles qui pourront s'adapter rapidement aux changements technologiques, aux consommateurs infidles et aux nouveaux concurrents. Les entreprises par le biais de l'externalisation sont devenues des "entreprises rseaux". Elles deviennent des centres qui animent un rseau de firmes sous-traitantes. De ce fait leurs frontires se diluent. On parle aussi dsormais "d'entreprises virtuelles". Avec l'volution fulgurante des NTIC, la communication et l'information ne connaissent plus de frontires. Elles se dfinissent selon F. Frery 5 comme "un rseau de firmes indpendantes mettant en commun leurs ressources et leurs comptences grce aux technologies de l'information et de la communication". Cette organisation permet de bnficier de ressources qu'elles ne possdent pas. De plus, elles ne connaissent plus de frontires gographiques grce aux NTIC et peuvent rechercher des partenaires travers le monde. Par exemple NIKE ne fabrique pas de chaussures en interne mais externalise la totalit de sa production au Japon ou en Core. Ces derniers pour des raisons de cots de main-d'uvre externalisent leur tour en Chine, en Indonsie ou au Vietnam. Au total 100 000 personnes travaillent pour NIKE alors quil emploie seulement 23 000 salaris. Ce dveloppement nous a permis de comprendre l'volution qu'ont connue nos modles organisationnels et vers quoi tendent les modles futurs. Nous pourrions illustrer l'entreprise comme une entit micro-conomique au milieu d'une constellation d'acteurs. L'ensemble reprsente une galaxie complexe, lui permettant d'acqurir bon nombre d'avantages concurrentiels comme la flexibilit, la rentabilit, l'intgration de savoir-faire. Tous ces atouts majeurs sont ports par l'externalisation logistique. Aprs ce premier panorama des raisons internes et externes qui poussent les entreprises externaliser leur fonction support, nous allons dcrire les acteurs intervenant dans l'externalisation logistique. Enfin, nous illustrerons leur rapport au regard des fonctions externalises.

Roux D. et Wenthworth J.R (2004) "Laborgistique : nouvelle stratgie pour le management", Economica

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B. LES ACTEURS DE LEXTERNALISATION LOGISTIQUE

Selon l'Aslog (2005) 6 prs de 90% des entreprises externalisent un ou deux maillons de la chane logistique et prs de 30% plus de cinq maillons. Un nombre croissant d'entre elles confie l'ensemble de la chane des prestataires extrieurs. Selon une tude de lINSEE (2004) 7 , le degr dexternalisation logistique nest pas le mme selon la taille de lentreprise.

Tableau 1 : Degr dexternalisation logistique par taille dentreprise Taux du cot global de la fonction logistique externalise 33% 39% 54% 52%

Nombre de salaris dans lentreprise 0 29 30 99 100 149 + de 150

Source : INSEE (Avril 2004), "Les entreprises du tertiaire externalisent aussi leurs services", N952

Nous pouvons dire globalement que dans les TPE et les PME de moins de 100 salaris, 36% du cot global de la fonction logistique est externalis. Pour les PME de plus de 100 personnes et les grandes entreprises, le taux de recours moyen atteint 53%. Nous pouvons identifier deux grands types dacteurs qui externalisent leurs prestations logistiques, dune part les industriels et producteurs, dautre part les distributeurs.

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www.journaldunet, Aranal P (2003), "Externalisation logistique, quels types de prestataires ?" INSEE (Avril 2004), "Les entreprises du tertiaire externalisent aussi leurs services", N952

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1. Les industriels
Le rle des industriels au sein de la chane logistique est dapprovisionner les matires premires ncessaires pour produire un bien ou un service afin de le mettre disposition du march pour un client (BtoB) ou un consommateur final (BtoC). Ils sont confronts des contraintes telles que : Lvolution rapide de la demande des clients et consommateurs qui a pour effet la diminution du cycle de vie des produits. En effet, dans certains secteurs, notamment celui de la tlphonie, les produits voluent trs rapidement. Lindustriel doit donc fabriquer de nouveaux produits avec des technologies nouvelles et ainsi adapter sa logistique. Le fonctionnement en flux tendus qui consiste produire selon la demande du march. Comme nonc prcdemment, les entreprises produisaient en flux pousss et stockaient en masse leurs produits standards. Depuis une quinzaine dannes, la production est tire par la demande. Ce mode de fonctionnement permet la diffrenciation retarde des produits, c'est--dire personnaliser le produit ou packaging selon les volonts du client. Ainsi les entreprises industrielles fabriquent-elles des produits en plus petites sries. La globalisation des marchs est une des raisons dj voque pour expliquer le recours l'externalisation. Celle-ci complexifie, en particulier, le sourcing pour les industriels. Lentreprise doit aujourdhui tre capable dacheter ses matires premires en Asie, fabriquer ses produits en Europe et les rexpdier sur ses marchs dans le monde entier. Les flux logistiques sont de plus en plus complexes. Une modification de lorganisation des entreprises. Elles passent dun mode de fonctionnement en silos un mode de fonctionnement transversal beaucoup plus efficace. Les entreprises ont pris conscience que tous les acteurs contribuant la chane logistique du produit sont sources de cration de valeur pour le client. Cest ainsi que les industriels ont optimis leurs processus et conduisent aujourdhui une dmarche Supply Chain en intgrant leurs fournisseurs et leurs distributeurs. La bonne gestion de cette Supply Chain sappuie souvent sur des prestataires logistiques. Selon les secteurs dactivit, les chanes logistiques sont organises diffremment et ainsi lexternalisation logistique est-elle plus ou moins pousse. Lautomobile est le secteur le plus avanc en terme dexternalisation logistique. Les 15

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constructeurs sont soumis de nombreuses contraintes. Ils doivent faire face aux nouvelles attitudes de consommation, la sophistication lectronique, aux restructurations et aux concentrations avec des entreprises trangres. De plus, il est primordial de rduire les cots dapprovisionnement dans un dlai toujours plus court en sappuyant sur un rseau de distribution totalement intgr. Linformation issue de lensemble de la chane est devenue essentielle pour progresser sur ce march. Le constructeur automobile qui autrefois concevait et fabriquait entirement ses vhicules, ne ralise aujourdhui que la conception et lassemblage. Il externalise une grande partie de la production, le stockage, le transport, lapprovisionnement, le conditionnement, la distribution. Il sagit du pilotage dune chane logistique optimise. Le march est mondial aussi bien au niveau du sourcing quau niveau de la distribution. En effet, daprs Rodolphe Perez (2005) 8 , le sourcing de pices et composants automobiles dans les pays bas cots (Chine, Inde, Mercosur, Europe de l'Est) devrait crotre de 65% dici 2010. Ceci devrait entraner une complexification des flux et ainsi un dveloppement de lexternalisation logistique. Dans le secteur du textile, les contraintes sont multiples : la forte saisonnalit, les nombreuses collections et rassorts, les flux de matires, de fournitures et de produits finis de plus en plus internationaux et les forts impratifs de ractivit commerciale. La logistique reprsente un vritable "nerf de la guerre" pour la production et la distribution des produits textiles. Les principaux objectifs des entreprises du textile sont le renouvellement plus rapide des produits, une rduction des dlais de conception et de fabrication des articles, ainsi que des dlais dapprovisionnement et de distribution en magasins. Pour atteindre ces objectifs, diffrents moyens ont t mis en uvre par les industriels : la distribution en circuit court ; le travail faon ; une logistique performante, souple et ractive ; un systme dinformation permettant le calcul de prvisions de vente article par article sur la base des ventes. Ces moyens et objectifs constituent le cur de la stratgie du pilotage par laval. Lexemple que nous pouvons citer est ZARA. Cette entreprise de textile espagnole est capable de mettre en magasin des nouveauts toutes les semaines en s'appuyant sur des prestataires logistiques performants.

Rodolphe Perez (2005), "Le sourcing dans les pays bas cots : du rve la ralit", Les Echos, septembre 2005.

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Dans le secteur de la sant, lexternalisation logistique se dveloppe rapidement. Ce march bnficie dune forte croissance grce laugmentation de lesprance de vie, aux innovations thrapeutiques et au dveloppement des exportations de produits pharmaceutiques. Les oprations de fusions/acquisitions, dalliances et daccords conduisent ces industriels mettre plus rapidement encore sur le march des produits innovants. Les schmas de prescription et de distribution sont remis en cause par le dveloppement rcent des mdicaments gnriques et larrive des biotechnologies. Le cadre rglementaire est trs strict : traabilit et gestion des dates limites de consommations. Ainsi les industries pharmaceutiques confient-elles leur logistique des prestataires spcialiss qui assurent, lapprovisionnement, le stockage, le transport et la distribution des produits et leur traabilit. Daprs une enqute de lAFT IFTIM (2006) 9 environ 75, 9 % des entreprises du secteur de la sant ont externalis des fonctions logistiques en 2005. Pour le secteur de lagroalimentaire, lcoute des attentes clients, la garantie du respect de la chane du froid et la saisonnalit des ventes sont autant de contraintes auxquelles les industriels doivent rpondre. Afin de rester comptitives sur un march concurrentiel, les industries agroalimentaires sont obliges d'amliorer leurs performances dans le domaine de la logistique. Cela passe par lefficacit de leur organisation interne, de lachat des matires premires lexpdition des produits, via la production ou la gestion de stocks. Pour y parvenir, il leur faut aujourdhui rationaliser lensemble de la chane logistique et dvelopper des partenariats entre industriels et distributeurs. En effet, les entreprises sont contraintes dtre lafft de toute volution, lanticiper chaque fois que possible et sadapter rapidement. Ceci implique que la Supply Chain soit performante. Cet tat de fait leur permet de mieux distribuer leurs produits, de rpondre aux besoins de leur clientle, de produire plus efficacement et damliorer lapprovisionnement de leur rseau de distribution. Selon lenqute de lAFT-IFTIM (2006, op. cit.), 76,1% des entreprises du secteur agro-alimentaire ont externalis certaines activits logistiques. Enfin le secteur high-tech est en constante transformation. Les volutions technologiques sont sans cesse renouveles car la cration de nouveaux produits repose en trs grande partie sur
Castay V., Lasserre J.A. (2006), "Douzime enqute annuelle sur les besoins en emploi et en formation dans la logistique", AFT-IFTIM.
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lexploitation des nouvelles technologies. Lamlioration des process de fabrication et de distribution est essentielle. Cest un march trs concurrentiel, o le sourcing et la production sont effectus dans les pays mergents (Chine, Europe de l'Est et Maghreb) pour une distribution des produits lchelle mondiale. Les schmas logistiques des flux sont complexes. De nouvelles rglementations, notamment environnementales les obligent prendre en charge la Reverse Logistics. Pour toutes ces raisons le recours aux prestataires y est invitable et considr comme un levier essentiel de flexibilit, dans la mesure o il nen reste pas beaucoup dautres. Les entreprises du secteur ont atteint un haut niveau de maturit dans leur approche de la sous-traitance, de leurs activits industrielles et de lexternalisation des activits logistiques quelles mettent quasi systmatiquement en avant dans la performance densemble de leur chane. Quelque soit le secteur dactivit ou la taille de lentreprise, la logistique est une fonction stratgique. Ainsi la plupart des entreprises prfrent externaliser leurs activits logistiques, considrant que leur mtier ne consiste pas investir dans des entrepts, des engins de manutention ou encore des vhicules mais plutt dans leur outil de production. Lexternalisation par les industriels est une ralit et tend se dvelopper.

2. Les distributeurs
Le rle des distributeurs est de sapprovisionner en produits finis afin de les mettre disposition du march et du consommateur final. Le systme logistique du distributeur a pour objectif lorganisation optimise des flux de marchandises et dinformation. La difficult essentielle consiste trouver le bon compromis entre la ncessit dassurer le meilleur service possible la clientle tout en limitant les cots. Ainsi, les distributeurs tentent dassurer la gestion de leur chane logistique le plus en amont possible.

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Les principales contraintes auxquelles doit faire face un distributeur sont : La gestion des entrepts, dont les quatre fonctions essentielles sont : rceptionner les livraisons des fournisseurs, grer les rserves, prparer les commandes des clients ou des points de ventes, assurer les livraisons. Le nombre et lemplacement des entrepts dpendent de certaines contraintes. Nous pouvons citer l'importance des flux de marchandises (quantit, fragilit, diversit des rfrences et des fournisseurs), le nombre et la localisation des points de vente ou des clients satisfaire ainsi que la taille des commandes. Les grandes enseignes organisent lapprovisionnement de leurs points de vente partir dentrepts centraux, rgionaux et locaux. Afin de raliser des conomies dchelle, le distributeur doit massifier ses flux de marchandises, c'est--dire centraliser ses achats, et a donc obligatoirement besoin de surfaces dentreposage. La gestion de stocks : les distributeurs cherchent optimiser leur gestion de stocks, en flux tendus, ce qui implique des livraisons plus frquentes calcules sur les ventes ralises et prvues. Il est vident quune telle mthode, si elle permet de minimiser les cots de stockage, augmente galement le risque de rupture. C'est un facteur grave de dsorganisation du linaire et dinsatisfaction de la clientle. Dans ces conditions, la gestion des stocks en flux tendus exige une grande capacit de raction aux alas de la demande, tant de la part du point de vente que de celle de ses fournisseurs. Loptimisation de la prparation des commandes : la diminution des cots logistiques ne passe pas seulement par laccroissement des volumes traits. Elle concerne galement la diminution des ruptures de charge et la minimisation des chemins parcourus, tant au niveau de la prparation des commandes que dans la mise en linaire. Limplantation gographique : Le choix du nombre de sites logistiques et de leur lieu dimplantation dpend de la couverture gographique des magasins. La rapidit de rapprovisionnement des points de vente et donc la proximit sont essentielles. La zone de chalandise des entrepts doit respecter les rgles de proximit et doptimisation des cots de distribution eux-mmes fonction des volumes.

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Lexternalisation logistique

La stratgie logistique des distributeurs diffre selon leur type dorganisation. Dune part, les groupements indpendants comme Systme U, ou Intermarch conservent majoritairement leurs activits logistiques en interne. Ils prfrent assurer leur gestion logistique en propre. Systme U a lanc un vaste processus de rorganisation logistique depuis 2003. Le groupe a entrepris douvrir de nouveaux entrepts et de centraliser certaines activits. Selon une tude de Xerfi700 (2006) 10 , la surface de leurs entrepts devrait ainsi augmenter de 40% pour dpasser le million de m2 en 2010, reprsentant un investissement estim 200 millions deuros. Systme U a notamment ouvert un entrept aux Herbiers en Vende pour approvisionner lensemble de ses magasins en produits non alimentaires. Ce service tait auparavant assur par trois entrepts diffrents. Dautre part, les groupes intgrs comme Casino ou Carrefour ont normment recours lexternalisation. Daprs un article de lUsine Nouvelle (2001) 11 , Carrefour fait appel une dizaine de prestataires pour grer des entrepts ddis. Nous pouvons citer Norbert Dentressangle, FM Logistic, ID Logistics, Kuehne&Nagel, Mory et STEF-TFE. Ce dernier vient dinvestir 22 millions deuros pour construire sa plus importante plate-forme multiproduits, multi-services et tri-temprature Los Olivos prs de Madrid. Ce site de 17 000 m gre en flux tendus 200 000 tonnes de produits frais et 75 000 tonnes de surgels est exclusivement ddi Carrefour. Pour sa part, le groupe Casino a cr sa filiale de logistique et transport qui gre pour son compte 875 000 m d'entrepts rpartis sur 37 sites en France. Les besoins dexternalisation logistique croissants des entreprises industrielles et commerciales ont cr le march de la prestation logistique. Cest ainsi que le mtier de Prestataire de Services Logistiques (PSL) est apparu.

10 11

Xerfi700 (2006), "Grandes surfaces alimentaires", Janvier 2006 www.usinenouvelle.com

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Lexternalisation logistique

C. QUI FOURNIT LES PRESTATIONS LOGISTIQUES ?

1. Evolutions des transporteurs aux PSL


Dans les annes 70, nous sommes lapoge de la socit de consommation de masse. Les entreprises produisent en grandes quantits un nombre limit de produits et grent ellesmmes leur logistique. Elles possdent des camions, des entrepts, des quipements de manutention et du personnel assurant la gestion de lactivit logistique. La fonction logistique se rsume assurer le transport des produits finis aux distributeurs. En effet, cette poque nous ne parlions pas encore de logistique mais de transport. Cependant dans les annes 80, lentreprise va peu peu abandonner certaines activits logistiques pour les confier des socits spcialises. Les premires activits quexternalisent les entreprises sont le transport et le stockage. Diffrents facteurs peuvent expliquer cette dlgation de fonctions : Une gestion logistique interne est trs coteuse et difficile mener. En effet, lentreprise doit supporter les cots, les investissements et la gestion dentrepts, de vhicules de transport, dengins de manutention tout en se concentrant sur loptimisation de sa production. Lvolution de la demande du consommateur va aussi pousser les entreprises industrielles personnaliser leurs produits et leurs offres puis adapter leur logistique. Les produits se multiplient. Les clients exigent des dlais de plus en plus courts. Le dveloppement des grandes et moyennes surfaces. Elles agrandissent leurs espaces de vente pour mettre disposition du consommateur de plus en plus de produits. Elles ont un besoin croissant en approvisionnement de marchandises et en surfaces de stockage.

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Cest ainsi que le mtier de prestataire logistique a merg dans les annes 1980, en lien avec le dbut du mouvement dexternalisation des activits de transport, stockage et distribution. En Europe, le phnomne dexternalisation a connu de nombreuses volutions. Des prestations de conditionnement comme le conditionnement faon vont se greffer la gestion des stocks. Puis, les industriels et les distributeurs vont d'avantage se proccuper de loptimisation de lensemble de la chane logistique : de l'achat de la matire premire au transport et du produit fini jusqu'au client final (Supply Chain Management). Face un accroissement de la demande de prestations logistiques, les prestataires de services logistiques se sont adapts petit petit et ont largi leurs offres.

2. Evolution des offres de prestations


Loffre de prestations logistiques a normment volu procurant au client de plus en plus de valeur ajoute. Nous distinguons 5 types de prestataires logistiques du moins au plus complet : Les "1PL" (First Party Logistics Providers) correspondent aux entreprises industrielles et commerciales, qui dans les annes 70, graient elles-mmes leurs prestations logistiques en plus de leurs activits stratgiques cur de mtier. Ces prestations se limitaient au stockage et la distribution de produits finis. Les "2PL" (Second Party Logistics Providers) sont les prestataires logistiques classiques qui assurent lexcution des oprations de logistique physique (transport et entreposage). Leur systme de gestion se limite un suivi pour le compte de lentreprise cliente. Ils reprsentent le premier type de prestataires apparus dans les annes 80. Ils se concentrent surtout sur le dveloppement de lactivit transport. Les grands prestataires de cette poque sont Calberson, Mory, Dubois et TFE. Les "3PL" (Third Party Logistics Providers), arrivent au dbut des annes 90. Ils prennent en charge une partie de la chane logistique dune entreprise et ne se contentent pas seulement d'excuter la fonction. Ils se chargent galement de la planifier et de faire le lien avec les autres parties de la chane. S'il appartient un groupe, le 3PL peut utiliser ses propres moyens ou bien faire appel un excutant, dmatrialisant ainsi les liens entre son client et sa fonction 22

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logistique. Ainsi intgrent-ils loffre du prestataire classique (2PL) un certain nombre de services allant de la prise en charge doprations de manipulations complexes, la gestion doprations administratives (facturation, commandes) et de gestion de linformation (tracking-tracing) Daprs une tude de Cap Gemini (2004) 12 , le taux de recours aux 3PL en Europe de lOuest approche les 80% et les prestations majoritairement assures par les 3PL au niveau mondial sont : le transport aval (80%) ; lentreposage (70%) ; le transport amont (67%) ; les formalits douanires (56%) ; les commissions de passage en douane (53%).

Les "4PL" (Fourth Party Logistics Providers) apparaissent vers la fin des annes 90. Ils sont des intgrateurs de services logistiques. Ils se caractrisent par le fait quils ne possdent quasiment aucun moyen physique propre. Leur spcificit est dintgrer les prestations de diffrentes entreprises sous-traitantes (conditionnement, transport, entreposage, ddouanement, oprations valeur ajoute...) et den assurer la cohrence et la gestion par la matrise des flux dinformations affrents. Les trois principaux mtiers dun 4PL sont le conseil, le pilotage et la mise en uvre de solutions informatiques. Contrairement au 3PL o le client garde un droit de regard sur le pilotage, le 4PL se charge totalement de la gestion de la chane logistique. Il doit tre capable de conseiller son client, de choisir des solutions logicielles adaptes chaque fonction de la chane. Ces prestations sont parfois achetes au 3PL. On compte sur le march franais prs d'une vingtaine de 4PL, dont le mtier de base est celui d'un 3PL: Nous pouvons citer ABX Logistics, CAT, Danzas / DHL, Exel, FM Logistic, Gefco, Giraud, Hays, Norbert Dentressangle, Schenker, STEF-TFE, TNT, Ziegler. Enfin, il est soit mono-client, soit mono-secteur. "Le type de 4PL le plus courant est celui qui est mono-client et qui est en mme temps 3PL et 4PL", dcrit Norbert Cohen, dans un article sur du journaldunet (2003, op.cit.), vice prsident excutif de l'Aslog et directeur associ du cabinet PEA Consulting. Les "5PL" (Fifth Party Logistics Providers) sont apparus rcemment sur le march logistique
12

Cap Gemini (2004), "Third-Party Logistics study, Results and Findings of the 2004 Ninth Annual Study"

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et accompagnent le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et de la communication comme Internet. Le nom de 5PL est attribu des PSL qui conoivent, organisent et ralisent pour le compte dun donneur dordres, des solutions logistiques, notamment en matire de systme dinformation et de solutions logicielles applicatives. Ils mobilisent les technologies adaptes pour ce faire. Par exemple, pour le secteur agro-alimentaire, il est obligatoire doprer une traabilit des produits. Les 5PL mettent en place des solutions logicielles le permettant. Ils intgrent aussi leur offre la logistique de retour. Figure 1: Levels of Logistics Outsourcing

5 PL E-Business 4 PL Supply-Chain-Management 3 PL Forwarding / Contrat logistics 2 PL Asset-based Logistics 1 PL Producer

Management of all parties of the supply chain in conjunction with e-business Management of the whole supply chain Management of complex service chains Traditional transport and warehouse management Own operating of logistics by the producer

Source : www.hoyer-group.com

Selon une tude Eurostaf (2001) 13 , le march de la prestation logistique reprsente prs de 35 milliards deuros au niveau europen et connat une croissance de plus de 10% par an. On assiste de nombreux rapprochements stratgiques par fusion et acquisition.

13

Nabati S., Dc. 2001, Etude Eurostaf "Les prestataires logistiques en Europe"; www.eurostaf.fr

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f. Poids conomique des prestataires Dans le monde et en Europe

Les grandes tendances du march mondial de la logistique pour 2004 sont la monte en puissance des grands groupes postaux : DPWN (Deutsche Post World Net) qui possdent un vaste rseau en Europe pour la remise des petits lots. Ils ont rachet des oprateurs logistiques capables doffrir des services intgrs et valeur ajoute aux entreprises. Aussi, les fusions et acquisitions des intgrateurs logistiques permettent-elles la diversification de leurs offres. Ces dernires couvrent tous les secteurs et assurent la gestion du transport et de la logistique intgre de grands groupes industriels. De plus les compagnies maritimes augmentent leur business en tendant leurs lignes de fret. Mme si la croissance conomique europenne stagne, les prestataires continuent leur progression. Daprs le magazine "Stratgie Logistique" (dc. 2004-Janv. 2005) 14 les vingt premiers PSL reprsentaient un chiffre daffaires denviron 54 milliards deuros en 2004, soit une croissance de 8,7% par rapport lanne prcdente. Les 5 leaders : Exel, TNT Logistics, Wincanton, Thiel, DHL Solutions se partagent 40% de ce march. Ce march est de plus en plus concentr. Ceci sexplique dune part par la volont des PSL dtendre leur couverture gographique pour satisfaire les demandes du "door to door".

14

Anonyme (2005), "Stratgie Logistique", Dcembre 2004/Janvier 2005, N72

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Tableau 2 : Classement europen des PSL

Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Groupe Exel TNT Logistics Wincanton DHL Solutions Fiege Thiel Logistics ACR Logistics Christian Salvesen Geodis TDG

Pays Royaume Uni Pays-Bas Royaume Uni Allemagne Allemagne Allemagne USA Royaume Uni France Royaume Uni

CA Europe 2004 En Millions 3600,8 2994 2189 1627,7 1503 1429 1320 1208,25 774 737

Source : "Top cent des prestataires logistiques", Logistiques Magazine, Dcembre 2005, N103

En France

Daprs Logistiques Magazine (2005) 15 , le march de la prestation logistique atteint 6 milliards deuros en 2004 et reprsentait 4,6 milliards en 1999, soit une augmentation de 30% en 5ans. Le march franais connat un phnomne de concentration accrue. En 2004, STEF-TFE, Norbert Dentressangle ou encore FM Logistic ont opr des acquisitions significatives. Exel est rachet par la poste allemande (DPWN, actionnaire de DHL). Khne&Nagel a rachet ACR Logistics. Wincanton reprend les activits franaises de Premium Logistics. TNT Logistics France a cd une partie de ses activits Norbert Dentressangle. STEF-TFE a acquis Cryologistic. Ces phnomnes marquants de rachat sont la consquence directe dune dynamique de concentration lchelle mondiale. Daprs "Logistiques Magazine" (2005, op. cit.) les groupes trangers dtiennent 24% du march franais de la logistique mais le taux de pntration est beaucoup moins fort que dans la messagerie et lexpress o les filiales des rseaux trangers contrlent prs de 45%.

Anonyme (2005), "Top cent des prestataires logistiques", Logistiques Magazine, dcembre 2005, N103, pp 56.

15

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Les groupes allemands arrivent en tte. Ils dtiennent 7,7% du march suivis par les groupes britanniques avec 6,8%. Cinq leaders concentrent 35% du march.

Figure 2 : Les cinq leaders du march de la prestation

LES 5 LEADERS DU MARCHE DE LA PRESTATION LOGISTIQUE


DHL + EXEL 6% STEF-TFE 6% NORBERT DENTRESSANGLE 8% ACR LOGISTICS + KHUNE&NAGEL 7% GEODIS 8% AUTRES 65%

Source : "Top cent des prestataires logistiques", Logistiques Magazine (dc. 2005), N2003

Les 10 premiers PSL reprsentent 40% du march.

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Tableau 3 : Classement franais des PSL

Rang

Groupe

CA Logistique France 2004 En Millions

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Geodis ACR Logistics Norbert Dentressangle Stef-Tfe FM Logistics Bollor DHL Solutions CAT Exel Mory Logidis

464 397 347,9 262 244 235 197 194,5 158 132

Source : "Top cent des prestataires logistiques", Logistiques Magazine, dcembre 2005, N203

Les PSL dveloppent de plus en plus leurs offres pour sadapter la demande des entreprises industrielles et commerciales. Le march est mondial et trs concentr. A lavenir ne resteront que deux types d'entreprises. D'une part, les firmes de grandes tailles se spcialiseront dans de multi fonctions, comme les intgrateurs. D'autre part, les entreprises plus petites opreront sur des marchs de niche. Face cette offre logistique de plus en plus tendue, quelles sont les fonctions que lentreprise externalise ?

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D. LES PRESTATIONS EXTERNALISEES

Figure 3 : taux d'externalisation des prestations logistiques en Europe

40 35 30 25 20 15 10 5 0
Br et ag ne Fr an ce Pa ys -B as Al le m ag ne Be lg iq ue an em ar k Fi nl an de Au tr i ch e Es pa gn e Po rtu ga l Irl an de Ita lie

gr an de

source : Datamonitor, European logistic, (2001) Stratgie logistique

La France apparat bien place dans lexternalisation des prestations logistiques en Europe. Ce taux global revt des ralits trs diffrentes selon les marchs. Toutefois, lvolution tend accrditer la progression des pratiques dexternalisation logistique. Dans une tude de lEuropean Logistics Association 16 datant 1997, la gestion de la chane physique se traduisait par un cot non ngligeable d'environ 10% du chiffre daffaires, variable selon les secteurs. Elle se dcomposait en cots dentreposage pour 2,3%, de gestion des stocks pour 2,9% et de transport pour 3,0%. En gnral, les entreprises communiquent peu sur leurs chiffres et le calcul de ces cots varie souvent dune entreprise lautre. Dune part, les mthodes choisies rsultent de logique interne. Dautre part, certains cots masqus ne sont pas pris en compte par manque de rflexion sur la ralit logistique de lentreprise.

16

European Logistics Association (ELA) (1997), "Cots logistiques en pourcentage du C.A"

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Cependant, cette reprsentation fournit une premire grille de lecture sur les fonctions les plus externalises : une entit isole et historique, le transport ; la logistique de distribution hors transport et la logistique de gestion ; lapprovisionnement et les logistiques de soutien.

1. Le transport
Le fret, tout mode confondu, a t la premire des fonctions logistiques externalises avec ses implications lgales, juridiques et douanires. La conjonction de lapplication du trait de Rome (1958) et des consquences des deux chocs ptroliers (1974 et 1976) ont profondment modifi la logistique de transport europen. En effet, la premire a soutenu la libration dun march prcdemment encadr. Les secondes ont fortement impact sur les cots du transport. Les entreprises ont rapidement et directement ressenti laugmentation de ces cots en raison de la prdominance du mode routier dans leur logistique. La globalisation conomique, corollaire de cette libralisation, a largement complexifi le march du transport. Il en rsulte une utilisation accrue de lexternalisation pour rpondre aux impratifs : dexigence de qualit de service (dlai et technicit) et de rduction des cots ; de ncessit de correspondre aux divers schmas de distribution ; dobligation de rponses internationales ; de ncessit de comptences spcifiques pour apprhender les donnes du march ; de ncessit dune politique dconomies dchelle inabordables pour une entreprise seule. Selon une tude du cabinet Accenture (2003) 17 , en Europe en 2003, 58% du transport est totalement externalis pour un total de 80% effectu pour compte dautrui. LAllemagne ralise le plus fort volume de fret de marchandises avec 282 milliards de tonnes-kilomtres en 2003, selon l'ouvrage de J.P Decure, A Delors et M. de Saboulin (2004) 18 . Pour tre complet, il faudrait rapprocher ces chiffres globaux une ralit plus fine dans une approche modale,

17 18

Accenture (2003), "Executive Insights into growing use of Procurement outsourcing" Decure J.P, Delors A., De Saboulin M (2004), Thse, "Transport routier de marchandises en Europe en 2003"

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en volume et en valeur. De mme, quune lecture gographique nationale, europenne et internationale serait pertinente. Cependant, la globalisation et la prise en compte de plus en plus prgnante des proccupations environnementales tendent privilgier le maintien de lexternalisation du transport.

2. Logistique de distribution hors transport


La logistique de distribution prend en compte le fret et toutes les activits de pracheminement ou post- acheminement jusqu la livraison au client final. De fait, la plupart des donnes statistiques disponibles les combine sous les intituls de transport et logistique ou transport et distribution. a. Entreposage Lentreposage comprend lexploitation dinstallations ou de lieux (entrepts, silos, hangars, magasins) dans lesquels les marchandises sont stockes. Une des particularits de lentreposage est de joindre au trio habituel, industriels/distributeurs/PSL, les concepteurs et les investisseurs. Ces derniers engagent leurs fonds dans la construction de structures logistiques. Ces structures sont identifies en deux grandes catgories: lentrept de stockage au profit de lindustrie ou de la distribution; lentrept de messagerie.

Chaque type de prestation induit une logique de localisation trs diffrente dont le critre est la proximit avec un centre de production, de distribution ou des infrastructures de transport particulires.

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Lutilisation dun entrept est motive par des contraintes conomiques : pour : rduire les cots des immobilisations (actifs circulants et immobiliss) ; rduire le cot des infrastructures de plus en plus techniques et consquents ; rduire linfluence de la migration des flux conomiques qui induit le dplacement de ces infrastructures que les entreprises ne peuvent pas assumer. Dans une enqute ralise par Ernst&Young (2005, op.cit.) en Europe et aux USA, lentreposage est externalis hauteur de 37% et 31% dans lHexagone. En France, dans ce domaine, outre un positionnement gographique avantageux pour le trafic Nord/Sud de lEurope, plusieurs critres jouent en faveur de la France : un rapport qualit/prix intressant pour la prestation ; une main doeuvre qualifie de 15% 40% moins chre quen Europe du Nord ; une productivit avre devant lItalie, lAllemagne, lEspagne et la Grande Bretagne ; le prix des terrains attractif et des cots dtablissement et de construction peu levs ; des infrastructures technologiques de grande qualit. lacclration des flux pour rpondre aux cycles rduits (stocks de dcouplage) ; la rduction des stocks dans lentreprise en maintenant un taux de disponibilit lev ; la globalisation des marchs tout en gardant des cots de transport matriss.

En consquence, les entrepreneurs et les distributeurs prfrent externaliser ces structures

Cette prestation logistique peut tre considre comme mature. Les volutions portent plus sur la technicit des quipements physiques et informatiques que sur une rvision du concept. b. Conditionnement Le conditionnement dsigne la faon de remplir un contenant et de grouper les emballages en vue de leur expdition. La concurrence accrue sur les marchs de la consommation engendre des politiques marketing de plus en plus agressives. Pour sduire le client, les cycles de renouvellement des produits et le choix de leur emballage (matriaux, forme) ne cessent de sacclrer. Nanmoins, les industriels ne peuvent plus se permettre de gaspiller. Ces emballages doivent galement participer la rentabilit totale des produits. Ils sont conus pour rpondre aux contraintes de temps de conditionnement, de manutention, de transport.

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Plus gnralement, les industriels intgrent les paramtres de qualit, de dlai, de fonctionnalit, dcologie et de prix. Les spcialistes sont mme de valoriser le conditionnement. Ils apportent des solutions telles que la multi rotation (emballages rutilisables). Ils mettent disposition des quipements et des installations soutenant la productivit. Ils seront amens lavenir, pour des produits spcifiques, piloter les flux de certains emballages de la production la consommation pour des raisons lgales. Ainsi, les donneurs dordres externalisent-ils pour obtenir : une meilleure protection des produits ; une augmentation de la productivit en entrept ; l'optimisation du transport entre l'entrept et le magasin ; une conomie des heures travailles en magasin ; la suppression des dchets d'emballage.

Le conditionnement est devenu un vritable mtier. Il fait voluer la qualit mme des produits, en sattachant aux conditions dhygine et de conservation, notamment dans les secteurs sensibles comme lalimentaire, le mdicament et les cosmtiques. Selon lUnion europenne de conditionnement faon (2003, op.cit), la France tait : le premier producteur europen de papier pour le conditionnement et lemballage et le leader mondial dans le cartonnage de luxe, le deuxime producteur europen de carton ondul et sacs papier, pour le plastique et le verre demballage. c. Prparation de commande La prparation de commande consiste en le regroupement des articles composant une commande avant leur expdition. Elle revt divers aspects tels que la diffrenciation retarde, le co-manufacturing ; le co-packing ou le cross-docking. Le cross-docking permet d'effectuer une prparation de commande sans pour autant s'appuyer sur un entrept. Elle est donc intressante en terme de ractivit et de cots mais elle suppose une grande technicit pour le regroupement des marchandises. De mme, le transport amont doit tre parfaitement matris afin que les flux physiques convergent vers la plate-forme dans un temps rduit.

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En Europe en 2005, lexternalisation du cross-docking, de la prparation de commande et de ltiquetage ont respectivement atteint 40%, 21% et 20% 19 . En 2002, une enqute mene par T. Roques et M. Michrafy (2003, op.cit) sur la prestation de services logistiques en France met en vidence le diffrentiel entre loffre dexternalisation et son recours par les entreprises. Les prestataires tentent de proposer des offres plus forte valeur ajoute. Il est certain que leur positionnement va dynamiser le march.

Figure 4 : Primtre de l'offre et de la demande de prestation logistique oprationnelle


primetre de l'offre et de la demande actuelle de prestation logistique oprationnelle

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
prparation commande emballage packaging cross-docking

activites externalises par les industriels activits proposes par les prestataires

source : T. Roques et M. Michrafy (2003), "La prestation de service logistique en France en 2002", Logistique et Management vol 11n2 2003

3. Logistique de gestion (stocks et outils informatiques affrents)


La gestion des stocks comprend lensemble des activits et des techniques qui tablissent les rfrences tenir en magasin et les quantits d'articles associs. Elle inclue les modes et les chances de rapprovisionnement ainsi que les modes de valorisation des stocks. Afin daccomplir cette gestion, un certain nombre doutils informatiques sont disponibles.

Roques T. et Michrafy M. (2003), "La prestation de service logistique en France en 2002", Logistique et Management vol.11n2 2003

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Ils ont pour vocation de traiter : les bons de sorties, bons dentres et limpression dtiquettes affrentes ; la fabrication des articles composs ; la valorisation, limpression des mouvements, ltat et la rotation du stock ; la disponibilit des articles et le rapprovisionnement ; la saisie de linventaire.

La vritable rvolution provient des capacits nouvelles apportes par linformatique dans la gestion de ces bases de donnes et dans leur traitement par divers logiciels. Les entreprises ont leur disposition une panoplie doutils plus ou moins intgrs et globaux: Entreprise Ressource Planning (ERP), progiciel de gestion intgr ; Warehouse Management Systems (WMS), progiciel de gestion dentrept ; Advanced Provider Service (APS), progiciel dcisionnel Advanced Planning and Scheduling systems (ASP), application Service Provider

Ltude Benchmarking de lASLOG (2004) 20 dmontre que les entreprises quipes en APS ont obtenu les meilleurs rsultats en taux de rotation de stocks. Ce type doptimisation russit lorsquune expertise logistique forte est mene. Toutes ces dmarches qui mnent loptimisation des stocks sont conduites avec laide de professionnels qui l'on dlgue parfois cette fonction. En Europe 17% des entreprises dclarent externaliser leur gestion de stocks selon le CNAM (2003) 21 . Elle est encore peu externalise, mais elle possde un des plus forts potentiels de progression eu gard au levier financier quelle reprsente.

4. Logistique dapprovisionnement
La ralisation de la logistique amont implique une dfinition de la gestion des approvisionnements, des dlais de livraison, et dun systme dinformation performants. Il induit un mode de transport et ltablissement dun rseau de fournisseurs adquats. Le rle des approvisionnements sera alors de fournir en fonction du stock disponible, de passer des commandes aux fournisseurs de faon viter les ruptures en garantissant un stock minimum.

20 21

ASLOG (2003-2004), "Etude Benchmarking : ltat de lart de la logistique globale des entreprises en France" CNAM, UV logistique (2005-2006), "Externalisation et chane logistique"

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Les achats, pour leur part, doivent tre raliss au niveau de qualit exig, dans les quantits souhaites, au moment voulu, au moindre cot global dacquisition, dans les meilleures conditions de service et de scurit. La fonction achat ninclut pas directement les aspects logistiques de court terme. Ces aspects relvent de la fonction approvisionnement. Cest pourquoi trs souvent maintenant, ces deux fonctions sont lies. Dans une enqute effectue par Accenture (2003, op.cit.) aux Etats-Unis et majoritairement en Europe, l'externalisation de l'approvisionnement ne reprsentait que 22% des fonctions logistiques externalises se positionnant l'antpnultime place. Lapprovisionnement, de faon justifie ou non, est ressenti comme une fonction mobilisant moins de capitaux que le transport ou la distribution. De fait, son externalisation napparat pas comme une opration pouvant dgager massivement du capital. Dautre part, il semblerait que loffre dexternalisation de lapprovisionnement soit limite. Dans cette mme enqute, la France occupe la place de leader dans lexternalisation de la fonction dapprovisionnement. Une tude du SESSI (2004) 22 apporte quelques rponses. Les restructurations, la spcialisation croissante mais galement lexternalisation sont les causes prsentes pour expliquer le dveloppement des relations interentreprises. Lexternalisation de la fonction dapprovisionnement permet de dvelopper une stratgie et de rduire les cots de transaction. En France, plus simplement, les nouvelles contraintes du march impliquent des pratiques partenariales. La transaction sur le simple prix ne suffit plus rpondre aux normes de production et de concurrence. Aujourdhui, le client prcise les spcificits fonctionnelles de produits sans cesse renouvels.

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SESSI (2004), "Enqute sur les relations interentreprises en 2003" n195 novembre 2004

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5. Logistique de soutien et services


Les activits de la logistique de soutien comprennent : le pilotage, les contrles dont la qualit et les diagnostics ; les rparations et le dmontage/remontage ; la logistique de promotion ; la maintenance ; la manutention ; le service aprs vente.

Les donnes sur lexternalisation de la logistique de soutien sont disperses dans des cadres plus gnraux. En effet, ces services sont souvent rattachs dautres fonctions majeures, le pilotage avec la gestion des flux, le suivi des oprations avec les fonctions de production. De fait, il est difficile dobtenir des donnes brutes sur ces pratiques. Cette ralit est symptomatique du fait que les entreprises ne sy sont pas encore rellement intresses. Par ailleurs, loffre des prestataires tant globale, elle ne favorise pas une prise de conscience des leviers que peuvent reprsenter lexternalisation de ces fonctions. Enfin, une mauvaise adaptation de loffre, en terme de diversit, de qualit ou de proximit, peut freiner lappel des services externes. Cependant, il est indniable que les prestations de pilotage des stocks et de contrle qualit connatront une croissance soutenue dans les prochaines annes. a. La maintenance Dj, certains prestataires se positionnent sur la prestation de maintenance. Lenqute mene par Intentia en 2004 23 fait ressortir que la maintenance est un rel gisement de productivit. Elle met galement en exergue que peu dentreprises investissent dans ce domaine alors que limpact sur les rsultats financiers est direct. Les conclusions de cette tude montrent quune stratgie de maintenance inadapte cote chre lentreprise en terme dinterruptions imprvues de lappareil productif, de temps darrt et de perte de clients. Elle augmente les cots unitaires et les frais gnraux additionnels.

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France News (2005), "Intentia publie les rsultats de ltude sur la maintenance"

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b. La manutention Lexternalisation de la fonction de manutention fortement lie la gestion des entrepts volue rapidement. Les emplois de la manutention tendent faciliter les oprations au sein dun entrept, optimiser sa gestion et rentabiliser lespace de stockage grce la manutique. Ils acclrent les flux et scurisent le travail. Aujourdhui, les moyens sautomatisent avec les chariots sans conducteurs et les systmes de manutention de charges isoles. A linstar des entrepts, loptimisation passe par des investissements parfois trop lourds. Lexternalisation permet de profiter des innovations dans le domaine sans pour autant grever sa marge. c. Le Service Aprs Vente La pratique dexternalisation du service aprs vente varie selon les secteurs dactivit. Elle est surtout dveloppe dans linformatique et llectromnager. Le SAV pouvant tre un vecteur dimage, de fidlisation, de profit, voire mme de positionnement sur un march, son externalisation doit faire lobjet dune rflexion pousse notamment sur le plan stratgique. Les industriels tendent accepter que le dernier lien entre le client final et le producteur soit un tiers. Cependant, mme si externaliser son service aprs vente est financirement rentable, les entreprises rechignent encore le dlguer. La prestation existe chez une majorit de prestataires cependant moins de 5% des industriels y faisaient appel en 2002 daprs T. Roques et M. Michrafy (2003, op.cit.). En Europe, le phnomne est si marginal quil apparat rarement dans les donnes statistiques.

6. Logistique des retours


La logistique de retour ou logistique inverse, traite de la gestion des flux logistiques des produits en fin de vie dans le sens inverse, du consommateur la source en vue dun recyclage, de la rcupration et de la rparation. Elle comprend leur valorisation. Ces produits sont dmantels, rceptionns dans des centres de traitement o sont effectues les oprations de recyclage.

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Aucune autre fonction logistique nimplique autant dacteurs diffrents : le consommateur ; lindustriel, qui peut prendre en charge conformment la rglementation la valorisation et/ou les circuits de reprise des produits ; le distributeur qui peut galement prendre en charge les circuits de reprise de matriels ou constituer un point de remise de produits en fin de vie ; les prestataires qui offrent des services de traitement ; les entreprises de rcupration/transformation des produits, destinataires des dchets.

Diffrents spcialistes positionnent leurs offres. les cabinets franais se spcialisent dans cette discipline conseil en gestion globale de filires dchets ; les prestataires logistiques ont dvelopp des filiales spcifiques ; les industriels de la filire environnement prennent place galement sur ce march du retraitement et de la valorisation des dchets. De nos jours, le producteur doit prvoir trs tt le processus de retour. Pour exemple, 60% du cot global du produit rsulte du soutien logistique ncessaire tout au long de sa vie et lors de son retrait. De mme, les lois environnementales et la pression socitale imposent au fabricant de suivre son produit. En consquence, les entreprises ont largement eu recours lexternalisation des retours afin de se conformer aux nouvelles rglementations en vigueur, notamment pour le traitement des dchets des quipements lectriques et lectroniques (DEEE) selon Francetech (2003) 24 .

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Francetech (2003), "Les atouts de la France en logistique" www.industrie.gouv.fr,

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PARTIE II : LEXTERNALISATION LOGISTIQUE ESTELLE PROFITABLE ?

Cette partie nous amne rflchir au sens mme de l'externalisation logistique et de son efficacit sur l'ensemble de la Supply Chain : "qu'apporte rellement l'externalisation logistique ? En quoi cette organisation va-t-elle tre bnfique l'entreprise ? Sur quels critres les donneurs d'ordres se basent-ils pour juger que l'externalisation logistique leur est profitable ?" Autant de questions auxquelles nous essayerons d'apporter une rponse. Cette partie est constitue d'un axe prsentant les enjeux de l'externalisation logistique puis les conditions ncessaires sa profitabilit.

A. LES ENJEUX DE LEXTERNALISATION LOGISTISQUE

Ce chapitre donne une reprsentation de l'ide ou de la vision qu'ont les entreprises, qui ont ou n'ont pas externalis leur logistique, sur les avantages et les inconvnients que cela procure.

1. Les avantages
Les avantages, noncs ci-dessous, sont reprsentatifs de l'ensemble des enqutes que nous avons pu tudier. Elles permettent de se faire une ide sur le ressenti des entreprises qui externalisent, ou qui n'externalisent pas encore, quant aux avantages procurs par l'externalisation logistique.

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Figure 5 : Avantages de l'externalisation

Source : Baromtre Outsourcing Ernst&Young (2005)

a. Recherche du meilleur cot Avec l'ouverture des marchs et l'entre de nouveaux arrivants, des pays de l'Est ou d'Asie, entre autres, les entreprises des pays industrialiss doivent faire face une baisse significative des prix du march. La qualit des produits devient de plus en plus quivalente. Une des solutions, pour pouvoir rester comptitif, est de trouver des avantages concurrentiels afin de se diffrencier et de rpondre la satisfaction des clients. Mais bien au-del d'une simple amlioration de ses processus, l'entreprise doit repenser son systme organisationnel afin de rduire significativement ses cots et accrotre son efficacit. C'est ce qui a t prsent dans la premire partie concernant l'volution des organisations des entreprises. En basculant d'un modle d'intgration verticale lourd, o toutes les activits taient gres en interne, l'entreprise a pris partie de profiter de l'ouverture des marchs. Elle fait jouer la concurrence afin d'obtenir, de la part de prestataires extrieurs des prix plus rentables. Sur l'ensemble des entreprises interroges par le cabinet de conseil Ernst&Young, 61 % ont rpondu que l'avantage de l'externalisation tait li au facteur "rduction des cots". Cette rduction est traduite par la transformation des cots fixes en cots variables. Prenons l'exemple de GEFCO prestataire de services logistiques pour PSA. Il gre la majeure partie des activits logistiques, tant en amont qu'en aval, du constructeur automobile (Gestion 41

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des stocks, gestion des flux de pices de rechange ou CKD (Complet Knocked Down), gestion de plates-formes, gestion du transport ). Ceci permet au constructeur de garder la matrise de sa stratgie tout en faisant appel au rseau de son prestataire et donc de ne pas avoir investir dans de l'immobilier, du personnel ou du matriel. Le prestataire dispose d'un rseau ou bien d'un savoir-faire qui lui permet de produire cot plus attractif. Ainsi, le donneur d'ordres dispose-t-il d'un contrle et d'une matrise des cots directs car lors d'un contrat avec un PSL, les charges sont dfinies par avance pour un type de prestations fournies. b. Obtention de plus de comptences Deux entreprises, ayant des activits diverses peuvent mettre leurs comptences en commun afin de profiter l'une et l'autre de leur expertise. L'externalisation procure de la polyvalence au donneur d'ordres par l'acquisition d'autres comptences mtiers. En effet, au-del de la simple relation client - fournisseur, le PSL apporte une expertise complte dont bnficiera le donneur d'ordres. C'est le cas de GEODIS et d'IBM. Plus qu'une simple prestation de transport, GEODIS intgrateur logistique, propose diverses activits, comme la gestion de la Reverse Logistics, la gestion douanire ou la traabilit. Cette palette de services que peut proposer un PSL son donneur d'ordres donne ce dernier un avantage concurrentiel aux yeux du consommateur final. Le client bnficie d'une offre complte en pensant qu'elle vient de l'industriel ou du distributeur. Il ne souponne pas l'tendue des services rendus par le PSL. De l'image de marque d'une entreprise dpendent souvent les prestations rendues par son prestataire. c. Souplesse et simplicit Comme nous l'avons constat dans la premire partie, pour obtenir souplesse et simplicit, les entreprises allgent leur organisation en se dgageant des activits annexes non porteuses de Facteurs Cl de Succs. A l'inverse des entreprises intgres verticalement pour qui une refonte radicale des process tait souvent impossible, les nouveaux modles proposent des organisations "dirigeantes" rationalises qui ne grent que leur stratgie. On peut alors parler d'entit car les entreprises cherchent minimiser leur taille pour gagner en ractivit. Nous pouvons prendre pour exemple Coca-Cola, qui ne conserve que les fonctions de direction et

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de conception. De ce fait, par la souplesse de son organisation, elle peut allouer toutes ses ressources ses Domaines d'Activit Stratgiques. L'entreprise dfinit son prestataire la stratgie suivre et ce dernier est assujetti une obligation de rsultat. Il dfinit les rsultats et objectifs atteindre. Le PSL a le "libre choix" des mthodes utiliser. En consquence, le donneur d'ordres ne gre plus l'activit dlgue son prestataire. Cette dmarche rend l'organisation plus souple du fait de la simplification et une optimisation des divers processus. Ceci est rendu possible grce la confiance qui existe entre les deux parties. d. Flexibilit dans la gestion des ressources humaines L'externalisation permet de mener une rflexion sur la rationalisation de la structure de l'entreprise. Elle concerne tous les domaines et notamment celui des ressources humaines. L'allocation du personnel du prestataire nous permet de faire correspondre la main d'uvre ncessaire au niveau d'activit. En cas de baisse conjoncturelle de la demande, l'entreprise n'a pas grer une situation de crise, comme un plan social. Le prestataire joue ainsi le rle de "capacit tampon". e. Meilleur niveau de qualit Une qualit identique voire suprieure et un cot moindre sont souvent des points dcisifs motivant le choix de l'externalisation. Dans certains secteurs, comme le high-tech, l'industriel souhaitera faire appel un prestataire pour raliser des activits pour lesquelles il ne dispose pas du matriel ncessaire, des comptences suffisantes ou du personnel assez qualifi. Le prestataire va gagner en exprience grce ses contrats avec diffrents types de clients provenant de divers secteurs. Il va donc acqurir une meilleure expertise et pouvoir proposer son client une offre de qualit optimale.

Mme si lexternalisation logistique apporte de nombreux avantages, il existe des freins dont il est important davoir connaissance.

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2. Les inconvnients
Nous allons classer les inconvnients par ordre dimportance selon le pourcentage de rponses des chargeurs dans lenqute du CSC (2006) 25 . a. Perte de contrle et de savoir-faire. La premire crainte de lexternalisation cite par les entreprises est la perte de contrle et du savoir faire de lactivit externalise avec 73% de rponses. Ce que confirme aussi lenqute sur loutsourcing dErnst&Young (2005, op.cit.). Lorsquune entreprise dlgue une ou plusieurs activits logistiques un PSL, elle en perd la matrise directe. De fait, elle ne peut grer en temps rel les risques ou problmes pouvant intervenir. En effet, les intermdiaires deviennent plus nombreux. Le PSL, mme sil est spcialiste dans son domaine, peut rencontrer des difficults intgrer certaines particularits lies des secteurs dactivit ou des types de produits trs spcifiques. Ainsi lentreprise qui externalise na plus le pouvoir dintervenir en cas de problmes et ceci peut avoir des consquences nfastes sur la relation avec leurs clients, dans le cas o le PSL est linterlocuteur principal du client final. L'image de marque de l'entreprise peut tre touche. La perte de savoir-faire et de comptences effraie les entreprises. Du moment o lentreprise confie une de ses activits un PSL, cest pour ne plus le faire en interne. Si le partenariat avec le prestataire nest pas concluant, les socits craignent de ne plus pouvoir un jour rinternaliser facilement lactivit. Effectivement, le mtier et les technologies peuvent avoir volu. Ces socits ne seront plus capables den assurer lexcution, ayant dispers leurs ressources. Il sagit de lirrversibilit de lexternalisation.

Computer Sciences Corporation (CSC), (2006), Note de synthse, "Stratgie d'externalisation, perceptions rciproques entre chargeurs et prestataires logistiques"

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b. Cot de lactivit externalise trop lev Mme si la principale raison de lexternalisation logistique pour une entreprise est le cot, il arrive parfois qu'il savre trop lev. 73% des chargeurs pensent que lexternalisation entrane une augmentation des cots. Dune part, pour certaines entreprises qui nont pas une activit logistique importante, il nest pas ncessaire davoir recours lexternalisation. En effet, par manque de volume, le cot des prestations resterait lev. Il est important de comparer son cot logistique interne et ce quil pourrait tre en externalisant des fonctions. Beaucoup d'entreprises ont des difficults valuer les cots rels lis leur logistique. De fait, le cot prsent par le PSL peut leur paratre exorbitant. Il devient un critre rdhibitoire pour l'externalisation logistique. Dautre part, si le PSL choisi nassure pas efficacement les prestations logistiques, lexternalisation entranera des cots supplmentaires : cots humains pour le suivi du prestataire et pour le rglement des litiges, mais aussi rupture de stock et donc arrt de production. Le choix du PSL est trs important et doit tre bien rflchi. c. Mauvaise qualit de la prestation Un autre risque pour lexternalisation logistique est la sous performance du prestataire. 62% de chargeurs la citent. Le taux de service est un indicateur de performance trs utilis par les entreprises. Il dfinit le nombre de commandes livres en totalit avec les bonnes quantits et les bons produits en temps voulu sur le nombre total de commandes de la priode. Ce taux de service, qui valide une performance devant atteindre 95% 100% selon les secteurs, nest pas toujours respect par les PSL. Ceci altre la qualit de la prestation. La qualit est un critre trs important de nos jours. Elle est un lment qualifiant pour rentrer sur un march. Lorsquune entreprise signe un contrat dexternalisation avec un PSL, elle prcise le niveau de qualit exig pour : le transport ; les dlais ; la vrification des matires approvisionnes ; lemballage.

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Mais le PSL narrive pas toujours atteindre le niveau requis, du fait dalas, de problmes dorganisation, de manque de rigueur, de manque dexprience. Ceci provoque des soucis de dlais et de performance dans la chane logistique de lentreprise cliente. Daprs lenqute dErnst&Young (2005, op.cit) 15% des entreprises qui externalisent pensent que les prestations proposes sont de mauvaise qualit. d. Problmes sociaux Les problmes sociaux reprsentent un autre risque, 64% des chargeurs pensent que lexternalisation logistique pose des problmes sociaux. Lorsquune entreprise prend la dcision dexternaliser une ou plusieurs fonctions logistiques, elle na plus besoin de possder des ressources internes et va donc se sparer de personnels. Dans ce cas trois solutions sont envisages : certains salaris dit bons lments pourront tre redirigs vers dautres postes ; dautres auront la possibilit de travailler chez le PSL. La loi L.122-12 impose au prestataire de reprendre les salaris de l'entreprise si celle-ci dcide d'en faire le transfert ; pour d'autres, ce sera le licenciement conomique.

Il est ncessaire dvaluer les impacts sociaux et denvisager des solutions avant de prendre la dcision dexternaliser. Ce risque social est gnralement bien anticip par les entreprises. A la question "Avez-vous rencontrer de relles difficults sur le plan social lors de la mise en place de lexternalisation ?" de ltude dErnst&Young (2005, op.cit.) seulement 9% ont rpondu positivement. e. Mise en uvre lourde La mise en uvre lourde de lexternalisation logistique est un frein, reprsentant 64% des rponses. Le fait dexternaliser une fonction entrane une gestion et un suivi administratifs plus lourds pour le donneur dordres dont la vrification des factures, les demandes davoirs, la documentation spcifique fournir.

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f. Le respect de la confidentialit Le respect de la confidentialit est aussi un frein lexternalisation logistique, mentionn par 49% des chargeurs. Afin de construire une relation solide et durable avec son PSL, il est ncessaire de partager de linformation. Le grand souci des industriels, surtout dans les mtiers de hautes technologies ou de la dfense est le respect de cette confidentialit. Il est vident que lorsquune entreprise confie des donnes sensibles un tiers, les risques de fuites se trouvent multiplis. Ce point est toutefois nuancer car les entreprises disposent de lois pour se protger. De plus, les prestataires peuvent aisment avoir connaissance de chiffres concernant l'entreprise car rappelons qu'ils grent tout ou partie de leur activit. Mais l encore il n'est pas dans leur intrt de dvoiler quelques informations que ce soit des concurrents. Il semblerait qu'il s'agisse plus d'un problme de culture. g. La dpendance au prestataire La dpendance du prestataire est aussi un risque voqu. Du fait que les prestataires peuvent tre amens raliser des investissements pour leurs clients, les dures des contrats en moyenne, sont de l'ordre de 3 5 ans. Il faut ds lors que la relation entre les deux parties soit base sur la confiance. Certaines entreprises peuvent tre frileuses car elles s'engagent sur la dure, que les rsultats soient positifs ou ngatifs. Mme dans le cas de dcision de rupture de contrat, l'entreprise doit pouvoir se retourner et trouver un autre prestataire.

Lexternalisation logistique, mme si elle procure de nombreux avantages lentreprise, elle nen comporte pas moins de limites. Ainsi semble-t-il intressant de se demander quelles sont les conditions de profitabilit de lexternalisation logistique ?

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B. A QUELLES CONDITIONS LEXTERNALISATION LOGISTIQUE


EST-ELLE PROFITABLE

Certaines prcautions sont prendre en compte quant la dcision d'externaliser sa logistique. Plusieurs donnes ne doivent pas tre ngliges. C'est pourquoi dans un premier temps, nous voquerons certains facteurs pouvant impacter l'efficience de l'externalisation dune fonction. Puis, nous dresserons une bauche des diffrentes conditions qui rendent l'externalisation logistique profitable.

1. Facteurs impactant lefficience de lexternalisation de la fonction logistique


Nous avons constat trois facteurs qui pourraient remettre en question la profitabilit de l'externalisation. L'un peut tre d'ordre conomique. Un autre concerne l'adquation entre une offre standardise et un besoin personnalis. Enfin le dernier provient d'un problme de culture d'entreprise. a. Le risque d'augmentation du cot de transport Pour beaucoup d'entreprises, l'efficience lie l'externalisation se traduit par une recherche de rduction des cots de leur Supply Chain. Du moins, c'est le facteur dcisif qui pousse un industriel ou un distributeur externaliser, devanant mme la notion de service rendu. Comme il a t expos prcdemment l'augmentation des cots logistiques peut provenir de la hausse du prix du transport. En effet, les diffrentes crises ptrolires, qui ont touch le monde industriel, ont amen les pays de l'OPEP augmenter considrablement le prix du baril de gasoil. Ces augmentations vertigineuses du prix de l'nergie contraignent les prestataires augmenter le prix de leurs offres, surtout dans le transport. Dans une logique intracontinentale, la route est le mode de transport le plus utilis. C'est celui qui est aussi le plus enclin subir ces augmentations. Gnralement la politique contractuelle s'tablit sur une base 100. Les donneurs d'ordres lors des revues de contrat imposent des diminutions partir 48

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de cette base. Ils motivent cette demande par la recherche d'une meilleure productivit. Or, aujourd'hui les transporteurs n'arrivent plus assumer ces baisses successives de tarification. En effet, ils doivent faire face une augmentation du prix du ptrole et une sur-taxation pour l'utilisation du rseau routier europen. Pour beaucoup d'analystes, le seuil minimum du cot logistique semble tre atteint. Nous nous trouvons dans un march chelle mondiale. Celuici impose souvent des ruptures de charges aux marchandises, soit par l'utilisation multimodale ou le passage par des plates-formes centrales regroupant l'ensemble des flux d'une zone dfinie. Ceci est aussi source d'augmentation tarifaire mme si la massification de flux exerce par les prestataires allge les frais pour les chargeurs. b. Entre personnalisation de l'offre et standardisation des process Le prestataire est aujourdhui forc de rpondre aux exigences varies des clients en leur proposant le niveau maximum de personnalisation des services offerts. Cet effort de personnalisation des prestations peut entraner une spcialisation des prestataires. Ce dveloppement ne pourra pas se faire tous azimuts. A Un moment se posera le choix entre fournir une offre standard ou personnalise. "Les prestataires 3PL ne savent pas tout faire, pour tout le monde; ils doivent clairement dfinir leur stratgie en terme de satisfaction client," dclare C. John Langley Jr (Professeur en Supply Chain Management et responsable de ltude au Georgia Institute of Technology) dans l'tude annuelle sur les prestataires logistiques, publie par Capgemini et le Georgia Institute of Technology (2006) 26 , Le point de balance rside dans la capacit des entreprises conjuguer ce souci de personnalisation et de standardisation des processus. Pour le premier il s'agit d'une logique du point de vue marketing et stratgique. Il permet de fidliser le client. Le second est indispensable pour garantir des niveaux constants de qualit et raliser des conomies d'chelle. Le sujet de tension entre standardisation et personnalisation de la prestation est plus prsent au niveau international. Il est crucial dans les dcisions stratgiques des grands oprateurs globaux (UPS, TNT, DHL) qui traditionnellement adoptent une stratgie de standardisation du service offert une chelle mondiale. Cependant, ils semblent ngliger la variabilit de la demande au niveau local.
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Cap Gemini & Institute of Georgia technology, SAP, DHL (2006), "Etude prestataires logistiques"

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Toutefois lapplication de standards prouvs ne garantit pas le succs de ces grands oprateurs. Leurs performances en Europe restent faibles malgr l'effort d'homognisation de la qualit du service offert. Les raisons d'une telle sous performance seraient rechercher dans le manque de prise en compte des caractristiques particulires de la demande dans les diffrents pays. c. Comment inscrire l'externalisation logistique dans sa stratgie Il y a bien trop souvent une mauvaise comprhension ou un manque d'informations lors de l'tablissement du cahier des charges entre le client et le prestataire. Il ne s'agit pas seulement de piocher un prestataire, de lui confier la gestion de ses activits logistiques et de constater sur les factures la diffrence de cots entre l'activit autre fois gre en interne et celle maintenant externalise. Le choix de l'externalisation de fonctions logistiques doit tre un choix stratgique plus que tactique. Il ne doit en aucun cas s'inscrire seulement dans une stratgie logistique mais bel et bien dans une stratgie globale long terme. Il existe un paradoxe entre la stratgie long terme et des contrats d'externalisation d'une dure limite. Les donneurs d'ordres souhaitent que leurs prestataires s'inscrivent davantage dans leur stratgie. Cependant ils prouvent une certaine frilosit tablir des contrats de longue dure et encore plus externaliser compltement leur logistique. Par exemple dans le secteur de la sant, les laboratoires ont du mal dlaisser leur pouvoir de contrle. Cette situation peut s'expliquer car le march n'est pas encore mature. L'entre des gnriques a opr un changement rcent des canaux de distribution et de l'organisation. Ils doivent dsormais faire assurer des prestations spcifiques, au niveau de la scurit des produits, de la temprature et de la traabilit par des prestataires. Ces oprations taient il y a encore peu de temps gres en interne. D'autres secteurs comme l'automobile ont aussi du mal dlguer vritablement la gestion de leur logistique. N'en externalisant qu'une partie, certains constructeurs aiment garder le contrle n'impliquant pas vraiment leurs PSL. Ce protectionnisme est un frein la recherche stratgique de l'optimisation de la Supply Chain. Le secteur du high-tech semble tre vraiment en avance puisque son impratif tant la recherche de flexibilit. Les entreprises ont trs vite compris l'importance de lier des partenariats avec des prestataires de confiance pour raliser toutes les oprations connexes

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leur core business. Ces oprations, comme le kitting sont souvent des oprations forte valeur ajoute qui impliquent des prestataires, des investissements, des industriels et des garanties. Un rel partenariat permet d'inscrire son prestataire dans la stratgie de l'entreprise. Il semblerait que selon les secteurs, la ralit soit trs diffrente. Dans des secteurs forte valeur ajoute ou forte technicit, cette notion de partenariat parat plus vidente. Ces trois aspects dmontrent bien les ralits auxquelles sont confronts les diffrents acteurs et la ncessaire volution des murs pour une relation s'inscrivant dans une relation win-win. Ces postulats poss, nous allons maintenant nous intresser aux critres retenus par les donneurs d'ordres pour qualifier leur externalisation logistique comme profitable.

2. Les critres de profitabilit retenus par les donneurs d'ordres


Ces critres concernent ni plus ni moins les attentes qu'ont les donneurs d'ordres quant l'externalisation logistique en terme de rsultats. Il semble dterminant que l'externalisation soit un lment facilitateur et non crateur de problmes. a. Un contrle de l'activit externalise facilit Les entreprises attendent de l'externalisation un contrle minimal et facilit de la prestation dlgue. Le donneur d'ordres ne devrait plus se soucier de toute la mise en uvre aboutissant l'offre finale. Ceci devrait reprsenter un gain en temps, en argent et en comptence. De plus, le fait de faire appel un spcialiste en la matire devrait assurer une qualit accrue du service. Seul un contrle limit stipul dans le cahier des charges devrait suffire. En revanche, beaucoup d'entreprises ne sont pas compltement satisfaites de leurs prestataires et usent normment d'nergie pour le contrle des prestations fournies. Le donneur d'ordres est souvent oblig d'allouer plus de personnel que prvu au contrle des prestations des PSL. Il ne peut donc pas grer ses ressources humaines de manire optimale pour son corps de mtier.

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b. Un retour d'information fiable et en temps rel L'un des plus gros points noirs qui touche la chane logistique est le manque d'information correctes ou en temps rel. Ce retour d'information est partie intgrante de la qualit du service rendu. La ractivit et la flexibilit sont imposes par le march actuel. Pour rester proactifs et comptitifs, les donneurs d'ordres ont besoin d'information en temps rel. Cette situation est lie aux performances des NTIC, que nous avons dj voqu. Pour les mmes raisons, les entreprises doivent anticiper le besoin. Pour se faire, il est primordial que l'information soit fiable. Dans le cas contraire, son effet ngatif s'amplifiera tout au long de la chane logistique, effet Bullwhip. Prenons un exemple simple : dans le cadre d'un transport, si le prestataire ne signifie pas son client qu'un problme est survenu pendant le trajet, pensant que celui-ci se rsoudra sous peu, il risque de mettre ce dernier en rupture. Alors que prvenu temps, le client aurait pu trouver une alternative. Une bonne collaboration requiert un change d'information adquat. Les outils techniques existent, nous pensons notamment l'EDI. Cependant un long chemin reste encore parcourir pour que cette pratique soit tendue. c. Une offre plus stratgique pour rduire les cots de leur Supply Chain Une tude dtaille concernant lindustrie des prestataires logistiques rvle la ncessit pour les 3PL de rviser leurs offres. Ils doivent proposer un service s'intgrant plus dans la stratgie de leurs clients et des solutions plus intgres. Erik van Dort explique dans l'tude annuelle sur les prestataires logistiques, publie par Capgemini et le Georgia Institute of Technology (2006, op.cit),: "Dans le secteur actuel des 3PL, on observe une trop grande diversit quand on parle processus et systmes dinformation. Il y a de bonnes raisons cela mais avec la consolidation croissante du march, lobligation davoir une couverture internationale et la pression pour prenniser la profitabilit, la transformation des acteurs est invitable et essentielle. Cest maintenant que les prestataires logistiques doivent investir pour rationaliser leurs oprations et rduire leurs cots globaux de fonctionnement pour devenir plus comptitifs et ce, de manire plus agressive, afin de gagner des parts de march. Considrant

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la performance actuelle dun certain nombre de 3PL, russir tre profitable et sassurer une position de leader ncessiteront des mesures en rupture de la part du management." Cette tude montre que le prix devance le service valeur ajoute. Il est dsormais le premier critre de slection dun prestataire. Ceci reflte la pression exerce sur les prestataires pour les rductions des cots dans le domaine de la Supply Chain. Pour la premire fois en 10 ans, en mme temps, les clients demandent des offres d'un niveau stratgique. Ceci reprsente un vritable challenge pour les prestataires en terme de positionnement, dinnovation et dorganisation. De mme, C. John Langley Jr dclare "Il est essentiel pour les 3PL de se focaliser sur le dveloppement dune offre globale de services fondamentaux, au juste prix, pour pouvoir ensuite construire une relation troite avec le client et lui offrir des services de niveau plus stratgique en adquation avec ses besoins business en constante volution : cela signifie transformer leurs portefeuilles doffres pour intgrer des services plus avancs de management stratgique. Lenqute confirme que le march des 3PL ne cesse de crotre (plus de 10% de taux de croissance annuel) et dvoluer. Non seulement les prestataires logistiques et leurs savoir-faire changent constamment, mais les attentes de leurs clients voluent. A court terme, nous pensons que la plupart des 3PL vont suivre cette tendance et proposer un modle de relation globale qui combine des lments la fois tactiques et stratgiques, ajoute Alec Ang (Directeur de la Supply Chain Logistics chez DHL Asie- Pacifique Global Customer Solutions). De plus, il conclue par : Les 3PL doivent aussi remonter dans la chane de valeur pour fournir une expertise en supply chain management, au-del des traditionnelles comptences orientes sur la gestion des actifs de lentreprise. Ces amliorations vont permettre aux 3PL de se positionner plus efficacement comme LLPs (Limited Liability Partnership) qui aident leurs clients rduire la complexit de management de leur supply chain.

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d. Une connaissance des cots lis l'externalisation L'industriel cherchera transformer ses cots fixes en cots variables en externalisant certaines de ses activits. La recherche de rentabilit passe par la matrise et la connaissance de ces cots rels. Dans le contrat d'externalisation, les montants de chaque prestation sont dfinis. Toutefois de nombreuses diffrences interviennent car des prestations spciales sont ajoutes. Pour des raisons commerciales, certaines prestations ne sont pas toujours factures au cot rel. Ce manque de transparence dans la politique de tarification renvoie le client sa situation initiale lorsqu'il grait lui-mme son activit avec de nombreux cots cachs. Par exemple, un prestataire peut se retrouver face un problme li l'absentisme de ses quipes. Il va alors employer plus d'intrimaires pour garder sa productivit mais va chercher imputer ce surcot son client. Le client ne comprend pas cette variation de cot. Il perd alors confiance en son prestataire. L'ide d'externalisation renvoie souvent la notion de partenariat, mais n'oublions pas la notion de transparence sans laquelle le partenariat n'a que peu de chance de fonctionner.

Nous avons clairement constat que l'externalisation logistique peut apporter en terme de profitabilit une organisation condition de prendre en compte certaines prcautions. Celles-ci rsident le plus souvent dans la bonne dfinition des besoins ; base essentielle l'tablissement d'une relation claire, posant les rgles et cadres auxquels chaque acteur doit se tenir. Malgr tout, le suivi des prestataires est un point obligatoire et ncessaire. Nous allons dcrire les moyens et outils que les entreprises mettent en place pour effectuer ces contrles.

3. Le suivi des prestataires et des prestations


Lors de la mise en place dune externalisation, il est ncessaire que le donneur dordres tablisse un suivi, un contrle des prestations logistiques. Ceci afin de mesurer les performances et non performances du prestataire et de dfinir les axes de progrs.

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a. Mise en place dune quipe ou dune organisation de suivi Lexternalisation logistique est la dlgation de toute ou partie d'activits logistiques trs varies. Il est essentiel de vrifier que la prestation a t correctement effectue. Cest pourquoi le donneur dordres doit mettre en place une quipe ou une organisation de suivi des prestations. Cette ou ces personne(s) font partie du service logistique et peuvent tre affectes : la gestion dune partie de la chane logistique (approvisionnement, emballage, livraison client) ; un secteur gographique (France Nord, Est, Europe ou autres) ; un nombre de produits (Famille de produits ayant les mmes caractristiques) ; un client lorsquil reprsente une grande partie du chiffres daffaires.

Lorganisation dpend de la taille de lentreprise et de ltendue de son externalisation. Cette quipe de suivi transmet les ordres au prestataire et reste en contact quasi permanent avec celui-ci. Il sagit de vrifier si les ordres et consignes ont t respects et de grer les problmes pouvant intervenir. En plus de ce suivi oprationnel, la mise en place dindicateurs de performance est essentielle pour avoir une connaissance objective et chiffre de la performance logistique de son PSL. b. Mise en place dindicateurs de performance Auparavant, les entreprises mesuraient la performance de leurs prestataires logistiques en se basant sur les rsultats financiers. Elles ne se souciaient pas de lefficacit oprationnelle des PSL. Celle-ci est pourtant essentielle. Les critres doivent tre dcids conjointement avec le prestataire pour dfinir des performances ralistes. Il est essentiel de faire participer le prestataire lvaluation de la Supply Chain, car il contribue aussi lamliorer.

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Quels sont les indicateurs de performance dfinir? Nous retiendrons les indicateurs les plus utiliss par les entreprises aujourdhui. Il existe des indicateurs de rfrences par branche dactivits, sur lesquels lentreprise pourra se baser. le taux de service client ; le taux de rclamation client ; le taux de service fournisseur; le taux des cots logistiques globaux en pourcentage du chiffre daffaires .

La mise en place dindicateurs de performance est inluctable dans le cadre de lexternalisation logistique. Mais le plus important est danimer ces indicateurs. Il est ncessaire de comprendre les causes dune non-performance. Des tableaux de bord par indicateurs et sur une priode donne doivent tre utiliss, et chaque problme rencontr dans la chane logistique doit tre rpertori et expliqu. Ceci permet un bon suivi des prestations des PSL et de faire le point avec lui rgulirement. Avant de sengager avec un PSL, des objectifs doivent tre dtermins dans une dmarche damlioration continue: volume daffaires confi au PSL ; niveau de collaboration ; visibilit que les deux parties doivent sapporter mutuellement.

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Selon un magazine canadien Materials Management and Distribution (2003) 27 , on peut dfinir trois mthodes pour fixer les objectifs de performance : Baser ses objectifs sur des historiques. Il sagit de redfinir chaque anne des objectifs en sappuyant sur les rsultats obtenus lanne prcdente. Ainsi la performance estelle progressive. Cependant, la limite de cette mthode est de fixer arbitrairement des objectifs trop haut ou trop bas. Le benchmark externe. Cest un bon moyen de dfinir le niveau de performance atteindre. Il sagit didentifier les rsultats des meilleures entreprises du secteur et den faire des cibles. Toutefois, pour que la comparaison soit pertinente, il faut galement prendre en compte des critres tels que le secteur dactivit, la taille de lentreprise, le montant du chiffre daffaires, limplantation gographique. Dfinir des objectifs thoriques. Il sagit dune nouvelle mthode qui demande une analyse des processus pour dterminer les axes damlioration de la performance. Des scnarii sont imagins, des hypothses mises et des objectifs dfinis. Cela implique deffectuer les changements oprationnels ncessaires pour une amlioration du processus prexistant avec le prestataire.

Le suivi des prestations logistiques est essentiel. Il permet lamlioration des performances et contribue ainsi l'optimisation globale de la chane logistique. Les relations entre lentreprise et le PSL peuvent tre de deux types : soit elle sont bases uniquement sur du conseil et de lexcution, soit sur du dcisionnel et de la confiance.

4. Le poids des prestataires


Libre chaque entreprise de dcider du poids qu'elle accordera son prestataire : externalisation partielle ou totale. Ce choix aura automatiquement une incidence sur la relation entre le donneur d'ordres et son prestataire.

27

Anonyme (2004), "Assessing your 3PL", Materials Management and Distribution , Vol 47, N1, pp.S10

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a. Externalisation partielle ou externalisation totale L'externalisation partielle consiste pour l'entreprise dlguer seulement une partie d'une fonction un PSL. Dans le cadre d'une externalisation partielle, le PSL ne possde aucun pouvoir dcisionnel. Son rle se limite le plus souvent un rle d'excution au mieux de conseil. Il n'intervient en rien dans la stratgie du donneur d'ordres. C'est la forme la plus courante de l'externalisation. En externalisant partiellement une activit, le donneur d'ordres conserve la matrise directe et totale d'une partie de ses flux. Il est donc moins vulnrable vis--vis de son prestataire et d'vnements conjoncturels. De plus, l'entreprise garde une expertise et des ressources oprationnelles lui permettant d'avoir un regard critique sur la prestation offerte. Cependant, ce modle entrane des limites dans l'optimisation de la Supply Chain, limites que n'induit pas l'externalisation totale. Cette dernire est une forme pousse de partenariat. L'entreprise qui dcide d'externaliser doit faire entirement confiance un prestataire. L'avantage rside dans le fait que le contrle sera plus facile, la relation simplifie, la cration de valeur multiplie, l'organisation optimise. La notion de partenariat prend alors tout son sens. Ceci implique une transparence mutuelle, le partage d'une mme stratgie et la dfinition d'objectifs communs. Le Matre d'Ouvrage se repose entirement sur son Matre d'Etude et l'intgre dans sa logique. Il lui demande d'apporter une relle expertise afin de dvelopper cette stratgie. C'est le point crucial qui aujourd'hui est le plus demand aux prestataires. Dans l'externalisation totale, les ressources, actifs et comptences internes, ont compltement disparu. L'entreprise doit tout de mme disposer d'un responsable en charge de la relation partenariale et contractuelle. Ceci requiert un profil de manager diffrent car il n'y a plus de prise hirarchique directe sur les ressources mobiliser. Dans l'annexe I, nous prsentons une tude d'Eric Fimbel 28 dcrivant les 22 facteurs de Succs d'une externalisation partielle ou totale.

28

Fimbel E. (mars 2002) Thse, "Externalisation : discriminant et facteurs de succs"

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b. Mono ou multi prestataires Une entreprise peut faire appel un unique (mono) ou plusieurs (multi) prestataire pour grer l'ensemble de sa Supply Chain. Les avantages procurs par l'utilisation d'un prestataire unique tend simplifier l'organisation, acclrer les flux et de la lisibilit pour la gestion, notamment financire et administrative. Cette structure est galement gnratrice d'conomies en raison des volumes massifis. Cette relation duelle favorise la mise en place d'un partenariat. Cependant, certains cueils persistent. Nous avons mis en exergue qu'il est difficile pour un prestataire unique d'assurer un niveau de qualit optimal pour toutes les prestations. L'utilisation d'un interlocuteur unique entrane une dpendance pour le client. En effet, cette dpendance implique un risque. La notion de dpendance supplante la notion de partenariat et devient un facteur de crainte Que se passera-t-il si le prestataire me quitte ? Quelle solution rapide de sortie pourrais-je trouver pour changer de prestataire ? A l'inverse, l'utilisation de plusieurs prestataires laisse une marge de manuvre plus importante. Samsung est un excellent exemple. L'entreprise a dcid de faire appel plusieurs prestataires, chacun spcialis dans un domaine. Le fait d'utiliser plusieurs spcialistes apporte plus de valeur ajoute la fonction externalise. En effet, il est toujours plus facile pour un donneur d'ordres de retrouver un autre prestataire li une fonction externalise plutt que de remplacer un prestataire grant l'ensemble de la chane. Le temps d'adaptation ncessaire en serait galement rduit. Ce type d'externalisation permet de bnficier du jeu de la concurrence et de la synergie de la complmentarit des offres. De faon parallle et tout fait similaire, nous pouvons nous rendre compte que les avantages de l'externalisation mono prestataire sont les dsavantages de l'externalisation multi prestataire.

Le succs d'une externalisation n'est pas mcaniquement accessible mais il est d'avance problmatique et mme compromis. Russir une externalisation ncessite de la russir ensemble (MOA + MOE) dans une attitude partenariale et positive. Il faut que chaque partie

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identifie clairement sa mission, ses primtres d'intervention et la nature de ses responsabilits, notamment sociales et organisationnelles. Nous avons vu les diffrents paramtres qui poussent une organisation externaliser sa logistique et les rsultats qu'elle pouvait en tirer en terme de profitabilit. Ces enseignements tirs de diverses sources ne peuvent se suffire eux-mmes. C'est pourquoi nous avons rencontr des professionnels, donneurs d'ordres et prestataires, venant de diverses branches d'activit, afin d'tayer et de comparer ce qui a t dit prcdemment. Ceci nous permettra d'apporter une vision applique notre sujet de mmoire et de mieux comprendre les attentes de chacune des parties sur le sujet de l'externalisation logistique.

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PARTIE III : CAS CONCRETS

Cette partie nous permet dillustrer ce qui a t au pralable dcrit dans notre dveloppement thorique. Nous avons men des interviews auprs de professionnels provenant de divers secteurs : un prestataire de services logistiques (Celtic Global Services), un industriel du secteur automobile (PSA) et une centrale dachat de la grande distribution (SCARMOR). Nous prsenterons dans une premire partie les diffrentes entreprises interviewes puis nous constaterons les carts ventuels entre ce qui se dit dans les ouvrages ou presse professionnelle et la ralit du terrain le but tant de comparer le point de vue des donneurs d'ordres et des prestataires sur leur vision de l'externalisation logistique. Nous suivrons le plan de notre dveloppement thorique. Nous aborderons les thmes suivants : les raisons de lexternalisation logistique, la profitabilit de lexternalisation logistique, lavenir de lexternalisation logistique. Pour commencer, nous vous prsentons la mthodologie suivie pour mener bien notre enqute terrain.

A. METHODOLOGIE

Afin de mener bien nos enqutes terrain nous avons labor des guides dentretien cibls pour chaque entreprise de secteurs dactivit diffrents. Seul le guide d'entretien des industriels est prsent en Annexe 2. Malheureusement, nous navons pas eu la possibilit de rencontrer la fois le client et son propre prestataire. En revanche, nous nous efforcerons de vous faire part au mieux de leurs impressions et leurs sentiments vis--vis de lexternalisation logistique.

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B. PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES

Dans cette partie, nous prsenterons les diffrentes entreprises interviewes, les secteurs d'activit et les personnes rencontres.

1. Un constructeur automobile : PSA Peugeot Citron


PSA Citron est un constructeur automobile franais qui externalise une partie de ses flux logistiques. Nous savons que le secteur automobile est relativement avanc en externalisation logistique. Cest pourquoi nous avons rencontr Mr Rousseau sur le site de production de la Janais prs de Rennes, responsable de la logistique amont chez PSA. La production de vhicules sur le site de Rennes regroupe essentiellement la Citron C5 (berline et break) et les Peugeot 407 (berline et SW). Le site a t choisi par le groupe pour produire les futurs modles Peugeot et Citron des segments moyen-suprieur et haut de gamme.

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Figure 6 : Modlisation du schma logistique de PEUGEOT

Equipementier rang 1

Site de Production Peugeot


1 6' 4'' 3 5 6

4'

Concessionnaires Peugeot

Prestataires Logistiques

Elaboration personnelle : schma du fonctionnement de PEUGEOT

Flux d'information Flux physiques

Lgende : 1 : Commande des concessionnaires 2 : Commande l'quipementier 3 : Ordre d'enlvement, rception, prparation, livraison de modules ou composants 4 : Livraison en flux synchrones de modules ou composants 4' : Enlvement, stockage, prparation de commandes 4'' : Livraison en juste--temps 5 : Ordre d'enlvement de vhicules 6 & 6' : Enlvement et livraison des vhicules

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2. Un prestataire de services logistiques : Celtic Global Services


Nous avons eu lopportunit de rencontrer M. Ronan Leray, directeur et grant de la socit Celtic Global Services, un prestataire de services logistiques bas sur le port de commerce Brest. Celtic Global Services (CGS) est une petite entreprise employant 9 personnes. Cest aussi une jeune socit puisquelle a t cre en 1999. CGS exerce son activit de commissionnaire de transport la ppinire dentreprises Landerneau jusqu'en 2001, puis sinstalle sur le port de commerce, o elle dispose de locaux plus grands et dune surface de stockage de 1000 m. Lobjectif de Ronan Leray est de proposer aux entreprises exportatrices et importatrices, principalement bretonnes, une solution logistique globale. Il prend en charge un maximum de prestations avec "un service de qualit un prix optimal", d'aprs M. Leray Elle se dveloppe petit petit en sappuyant sur ses partenaires et actionnaires. Elle travaille surtout pour les secteurs industriels et scientifiques. CGS est implant dans dautres pays : A Shanga en Chine avec une filiale rcemment cre ; A Duba, aux Emirats Arabes Unis avec un joint-venture ; A Miami, aux USA avec un joint-venture ;

CGS fait partie dun rseau international dentreprises indpendantes : le WPG (World Project Group). Sa stratgie consiste assurer son dveloppement en interne en sappuyant sur les comptences de chacun de ses partenaires. Ils partagent certaines mthodes comme le tracking et galement certaines pratiques comme le marketing. Dans un souci de cohrence, un interlocuteur unique est dsign pour un pays ou une zone gographique. Larbitrage est ralis par un comit de pilotage. Cette organisation permet chaque membre de proposer des offres "door to door" grce un rseau mondial. Chacun apporte des contrats et chacun en tire son propre profit.

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Figure 7 : Modlisation du schma logistique de Celtic Global Services

1 4

Fournisseurs Transporteurs compagnies martimes, ariennes Manutentionnaires

3 6

Clients Industriel Scientifiques

CELTIC GLOBAL SERVICES PSL

Elaboration personnelle : schma du fonctionnement de Celtic Global Services

Flux d'information Flux physiques

Lgende : 1 : demande de devis prestation 2 : demande de devis au fournisseur 3 : cotation fournisseur 4 : cotation pour le client 5 : commande du client 6 : ordre de prestation au fournisseur 7 : ralisation prestation

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3. Une centrale dachat du Groupe de grande distribution LECLERC : la SCARMOR


Au nombre de 16, ces coopratives, appeles SCA (socits Centrales

d'Approvisionnement) ngocient les achats au niveau rgional. Elles assurent aussi entre autre le stockage, la rpartition et le transport des marchandises dans les magasins. Implantes dans les rgions, elles affinent la politique d'achat en tenant compte des particularits et des attentes des clients. La SCARMOR (Socit Centrale dApprovisionnement de la Rgion Armorique) a deux entrepts situs au Relecq Kerhuon et Landerneau. Nous avons rencontr M. Charlier qui est le responsable logistique. Il a pour mission de mener la stratgie logistique du groupe pour approvisionner 38 magasins. Il pilote et coordonne les prestations logistiques gres en interne et plus finement celles qui sont externalises. Il conduit galement les contrats dexternalisation. La SCARMOR se compose de 200 salaris dont 130 sont ddis la logistique. Il est intressant de constater que dans sa prsentation M. Charlier diffrencie les achats du reste de la logistique, notamment pour lui, la logistique de distribution. Nous traduisons cet tat par le fait que la fonction achat est lactivit principale de la centrale. La fonction achat/approvisionnement nest donc pas perue comme une fonction logistique. Nous avons l une illustration concrte de la diffrence de perception entre la dfinition thorique des fonctions logistiques et la ralit quelle revt pour un professionnel. Les flux sont grs comme suit : 50 % sont grs directement entre les magasins Leclerc et les fournisseurs 50 % sont grs par la SCARMOR, sachant que : 50 % sont grs en propre 50 % sont externaliss auprs de 7 prestataires selon le type de produits

La SCARMOR est finance par les magasins E. LECLERC et les cots logistiques impactent directement sur leur rsultat comptable. La gestion de lorganisation est donc un lment sensible. Les dcisions stratgiques doivent tre valides par les 38 magasins. La direction gnrale donne les orientations commerciales qui peuvent influer sur la gestion logistique. Cependant, les dcisions logistiques sont inities par M. Charlier.

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Figure 8 : Modlisation du schma logistique de la SCARMOR

Fournisseurs

2' 1 2''

Magasins Leclerc

SCARMOR

Prestataires Logistiques

Elaboration personnelle : schma du fonctionnement de la SCARMOR

Flux d'information Flux physiques

Lgende: 1: commande magasin 2 : commande fournisseur 2' : enlvement gr par la SCARMOR 2'' : livraison assure par la SCARMOR 3 : Ordre d'enlvement, rception, prparation, livraison 4 : Enlvement prestataire ou livraison fournisseur 5 : Livraison magasin

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Aprs la prsentation des entreprises que nous avons rencontres, nous allons vous faire part de leurs impressions et leurs sentiments vis--vis de lexternalisation logistique. Nous suivrons le plan de notre dveloppement thorique. Nous aborderons les thmes suivants : les raisons de lexternalisation logistique et la profitabilit de lexternalisation logistique.

C. LES REALITES DU TERRAIN

1. Les raisons de lexternalisation logistique


a. Les motivations Mme si les raisons au dpart de l'externalisation logistique sont souvent communes aux diffrents secteurs d'activit, chacun la vit finalement d'une faon diffrente. Lors de nos entretiens avec les diffrentes firmes, toutes ont rpondu que la raison majeure, qui pousse une entreprise externaliser sa logistique, est la recherche de rentabilit. PSA cra GEFCO dans les buts d'assurer les approvisionnements de l'usine de production de Sochaux et de raliser des conomies d'chelle pour pallier sa position excentre. Aujourd'hui, l'externalisation logistique semble jouer un rle plutt organisationnel. Nous savons que le secteur automobile est extrmement rationalis et optimis (mise en place de mthodes juste-temps, flux synchrones). Pour pouvoir tre efficient dans ce genre d'organisation, la firme doit donc pouvoir se reposer sur d'autres acteurs pour grer des activits ne faisant pas partie du core business. Au-del de l'aspect purement conomique, il semblerait que l'externalisation logistique joue vritablement un rle stratgique puisqu'elle engage l'avenir de l'entreprise. Pour la SCARMOR, l'externalisation logistique est utilise essentiellement dans les flux physiques de produits. Elle lui permet en outre de concevoir une plus grande flexibilit dans la gestion de son organisation, sensible la saisonnalit. La SCARMOR veut assurer pour les magasins du rseau des prix bas grce des cots rduits. Elle doit rpondre galement un taux de service client lev. Le responsable logistique doit motiver ses choix au regard de ses contraintes internes tout en intgrant des 68

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contraintes externes telles que les rglementations, la loi Galand notamment. Les enjeux pour ce logisticien est de faire concider des ralits antagonistes. Lexternalisation logistique apporte certaines rponses. Comme laffirmait avec force M. Charlier, elle permet de modifier la structure des cots : "Plus que le cot lui-mme sest la flexibilit de la structure des cots logistiques qui nous intresse". Lemploi dun prestataire de service va apporter une flexibilit que lentreprise ne possde pas de faon intrinsque. Nous retrouvons les motivations exprimes dans les diffrentes tudes o flexibilit et rduction des cots sont les principales raisons qui motivent le choix des entrepreneurs pour externaliser une fonction logistique. b. Les prestations externalises A la question "Quelles prestations logistiques assurez-vous ?" ou "quelles prestations logistiques externalisez-vous ?" voici quelles ont t les rponses Approvisionnement Gestion de stock Prestation informatique pour CGS pour CGS et PSA

pour CGS, PSA pour CGS, PSA, SCARMOR pour CGS, PSA, SCARMOR pour CGS, PSA, SCARMOR pour CGS, PSA, SCARMOR pour PSA pour CGS, PSA, SCARMOR

lie une prestation logistique Stockage Transport Conditionnement Prparation de commande Distribution Maintenance Service aprs vente Logistique de retour

Nous constatons qu'effectivement la majeure partie des fonctions logistiques est externalise ou ralise par des prestataires logistiques. Toutefois lorsque nous avons demand si ces fonctions taient gres 100 % par un prestataire, les rponses taient ngatives, except pour le transport. Par exemple, la SCARMOR, gre encore 50 % de ses flux en propre et externalise le reste. Dans le cas de PSA, l'entreposage est ralis en partie par GEFCO surtout

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pour rpondre une hausse des volumes. Aucune originalit nest releve au sujet des prestations externalises. Le transport tient le haut du pav tout fait normalement. Plus que dplacer du fret, il sagit dobtenir du flux tendu. Mme si le stockage et la prparation de commandes sont voques les volumes concerns restent anecdotiques. Lexternalisation du premier permet de rpondre aux pics de saisonnalit. Lexternalisation de la prparation de commande rsulte plus de la volont managriale des directeurs de la SCARMOR et de MORY. Comme nous lavons nonc prcdemment certaines prestations trop onreuses traiter en interne sont externalises sous linfluence du cadre rglementaire de plus en plus prgnant. Ainsi, la prise en compte des flux de retour est-elle gnratrice de nouveaux mtiers. La SCARMOR commence dj a trait les balles de plastique, les cartons et les palettes. Les matires rassembles sont ensuite rachetes par un spcialiste. Une rflexion est mene pour le polyester linstar du traitement des DEEE. M. Leray prcise que certaines prestations telles que le contrle qualit effectu pour PSA sont assez coteuses et seuls les grands groupes peuvent se permettre de les externaliser. CGS continue par ailleurs de dvelopper sa gamme de prestations. En effet, la diversit des prestations fournies reprsente un facteur de diffrenciation. Le prestataire augmentera sa gamme en fonction de la demande exprime par ses clients. Cest un gage dcoute vis vis du client. Sa petite taille lui permet une plus grande flexibilit et ractivit. c. Les prestataires logistiques Le constructeur automobile PSA travaille avec six prestataires logistiques. Les principaux sont GEFCO pour la logistique des composants et pices, SAMETO pour lentretien des conditionnements, VEOLIA pour la gestion des emballages. GEFCO est le PSL de PSA. Un lien historique les unis. En effet, PSA a cr en 1949 sa filiale Groupement Express de Franche Comt pour l'approvisionnement des composants et la distribution de ses vhicules. Aujourdhui, GEFCO est dtenu 50% par PSA. Le dtail des prestations fournies par GEFCO Rennes, se situe l'annexe III. Afin de satisfaire les besoins logistiques de plus en plus importants de PSA, imposs par la concurrence, la demande des consommateurs et la globalisation des marchs, GEFCO a

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dvelopp ses activits. Ce PSL accompagne aussi PSA dans son dveloppement linternational. Il est aujourdhui un intgrateur logistique. CGS a commenc en tant quentreprise de conseil en commerce international et est devenu naturellement un PSL en suivant les opportunits offertes par le march. Les principaux axes sur lesquels s'est dvelopp CGS sont l'interlocuteur unique et le concept de logistique globale recherchs par ses clients. Ce PSL a dvelopp son offre au fur et mesure des demandes de prestations des clients. Il aide notamment les PME bretonnes dvelopper leur dmarches et ventes lexport et limport. De mme, les prestations fournies par CGS sont prsentes en Annexe IV La SCARMOR travaille avec sept PSL, chacun spcialis dans un domaine. Ces PSL vous sont prsents en Annexe V. Le dveloppement des PSL est une ralit. GEFCO a dvelopp sa gamme de prestations. De mme, CGS qui a dbut comme socit de conseils en commerce international est devenu PSL et largit ses prestations la demande de ses clients. Il assure des prestations trs spcifiques telles que le conditionnement, le co-packing et le contrle qualit. Il assume de plus la coordination de la chane logistique (contrle qualit, conditionnement, pracheminement, douane export, transport, douane import, post-acheminement, Reverse logistics). Il commence proposer des solutions logicielles ses clients. Il a un rle de conseil et de pilotage. M. Leray ne trouve pas les notions de 3PL, 4PL, 5PL pertinentes. Il pense que ces notions permettent de fixer des normes de standardisation, mais que la ralit est beaucoup plus complexe. Au vu des prestations et de nos connaissances, nous le positionnons ente le 3PL et le 4PL. Les PSL ont adapt leurs offrent et continueront dintgrer des services de plus en plus pousss dans la chane logistique. Ceci est aussi transposable dans la grande distribution. Les besoins exprims par la SCARMOR sont les mmes que ceux qui sont en gnral dcrits dans la thorie. En effet, les besoins accrus en stockage, entreposage, prparation de commandes, ont pouss les prestataires, d'abord transporteurs, largir leurs offres. GEFCO est pass dun statut de simple transporteur celui dintgrateur logistique mondial. Tous ces prestataires se positionnent sur une demande stable pour un produit donn. Les

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grands groupes logistiques par leurs acquisitions sassurent une rentabilit immdiate. En revanche, CGS privilgie un dveloppement interne. En effet, il sappuie sur les comptences humaines acquises pour augmenter, avec lattente du client, sa gamme de prestations. Il travaille la carte. Pour rpondre des exigences varies de gestion de stocks ou d'EDI notamment, il fait appel des produits disponibles sur tagre. Il dimensionne ses investissements par rapport aux besoins exprims. Malgr tous les dveloppements et volutions que connaissent les prestataires et les prestations, les clients expriment leur insatisfaction. M. Rousseau attend de ses prestataires, notamment de GEFCO : la garantie de qualit des prestations qui est indispensable ; la prennit des cots : les contrats avec les prestataires sont signs pour 3 ans avec reconduction tacite. Les prix sont revus tous les ans. Ceci devrait assurer PSA une diminution des cots chaque anne, mais les prestataires ne recherchent pas la meilleure productivit en permanente et augmentent leurs cots ; plus dinformation et une relle anticipation en cas de problmes. le cot de la prestation ; le fait de possder un client dans le secteur du prospect. Cela reprsente un gage de comptence (possder les comptences techniques dun mtier) ; intgrer les complexits du mtier, possder les moyens et savoir-faire, la technicit dun mtier. Lorsque nous nous plaons du ct client ou du prestataire, la perception est diffrente. Seule la notion de cot est commune. Ceci est inhrent au fait que le prix est le premier critre de slection d'un prestataire. Il nous semble que la perception de CGS est encore plus particulire du fait de la relation avec ses clients. Nous rappelons qu'il opre sur des marchs de niche. Les attentes en terme d'offre dpendent de lentreprise et du mtier. Les principales exigences de ses clients, selon CGS, sont :

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2. Lexternalisation logistique est-elle profitable ?


a. Les enjeux Rduction des cots

Dans notre partie thorique, le principal avantage voqu concerne la rduction des cots. Or lors de nos entretiens, l'avantage primordial retenu par les diffrents acteurs semble tre la flexibilit. Pour la SCARMOR, lexternalisation apporte une flexibilit que ne pourrait apporter une gestion de la logistique de distribution en interne. Les prestataires ont une capacit dadaptation apprciable. Cette souplesse est indispensable pour les distributeurs. Concernant la rduction des cots, M. Rousseau nous a expliqu que pour linstant le manque d'efficacit de certains prestataires, ne permettait pas d'atteindre l'objectif vis. En principe, ces derniers devraient tirer leur pingle du jeu en massifiant les flux pour faire des conomies dchelle. "Plus que le cot lui-mme cest la flexibilit de la structure des cots logistiques qui nous intresse" voque le responsable logistique de la SCARMOR. C'est souvent un inconvnient voqu. Au-del de la simple perte de contrle de l'activit c'est la perte de visibilit de l'activit externalise qui pose le plus de problme. Pour M. Rousseau, c'est un vritable point noir, il n'arrive plus dterminer clairement le cot de chaque prestation. Qualit des prestations

La qualit des prestations est une autre rcrimination voque par les clients. M. Rousseau admettait que malgr la certification de certains de ses prestataires, les clauses des cahiers des charges n'taient pas toujours respectes. En consquence, il devait grer des dysfonctionnements aussi varis que complexes. Aucun remplacement ne peut tre, ce jour, envisag au vu de l'offre existante sur le march. Sa seule solution consiste faire voluer ses prestataires en qualit. Il nous a confi que PSA avait pris la dcision de rinternaliser certains flux synchrones. Pour des problmes de qualit de prestation, certains d'entre eux, sont rintgrs par PSA. Pour M. Charlier, seul un contrle drastique permet d'atteindre un bon niveau de prestation. Il se sert des ngociations d'achat pour y parvenir. Tous deux, en revanche, utilisent un systme de pnalit.

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Perte de contrle de l'activit

La perte de matrise de l'activit est un autre inconvnient que M. Rousseau a mis en avant. Cette crainte est justifie par l'irrversibilit de l'externalisation logistique. Cela corrobore ce que nous avons nonc dans le chapitre des enjeux de l'externalisation. Ce facteur peut tre li la perte de savoir-faire. Pour M. Charlier, le problme ne se pose pas car il conserve une partie de son activit en interne. Nous pouvons noter que la diffrence de technicit de ces deux secteurs explique en partie ces deux points de vue. Enfin, les professionnels ont tous voqu les problmes sociaux affrents l'externalisation. PSA a externalis la gestion de son parc vhicules. A cette occasion, certains salaris ont t transfrs chez le prestataire. Malheureusement, cette cession fut un chec autant pour la qualit de la prestation que pour l'intgration du personnel. PSA s'est vu oblig d'une part de rinternaliser cette prestation et d'autre part de rintgrer ces actifs. La SCARMOR a trouv une autre solution pour pouvoir viter ce type de difficult. L'externalisation lui permet d'adapter ses ressources l'activit. Plus encore, il incite les chauffeurs se mettre leur compte. N'tant pas directement rattach la SCARMOR, une baisse conjoncturelle n'occasionnera pas leur licenciement. La question concernant la rinternalisation logistique ne sera pas voque dans notre mmoire car elle n'est que trop marginale. Nous tenons tout de mme vous faire part d'exemples parus dans un article du "Point" en Annexe VI. b. Les conditions de profitabilit Contrle du prestataire

Une condition pour que l'externalisation soit profitable est le contrle du prestataire. Pour M. Charlier mme si la relation entre les deux parties est au beau fixe, celui-ci lui permet de maintenir une certaine pression sur son prestataire. L'objectif est de garder un niveau de qualit constant. "L'externalisation est obligatoire et ncessaire. Il faut se donner les moyens de ses objectifs" explique-t-il. Le suivi bien que contraignant garantit la performance du PSL. Par exemple, PSA a d rembaucher du personnel, spcialement pour le contrle des factures ou le suivi des indicateurs de performance. Il a une organisation ddie au suivi des prestations : une personne pour la facturation et une personne pour les relations extrieures. Un point hebdomadaire sur les performances de la priode est effectu avec le prestataire. Des runions mensuelles et bimensuelles sont organises avec la direction de production.

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Chez SCARMOR une personne est ddie au contrle des prestataires. Il stablit selon deux critres. L'un concerne le dlai de livraison (une fourchette autorise de 15minutes) et l'autre la qualit (le nombre de colis reus corrects). Cependant, le peu de ressources affectes au suivi, oblige l'entreprise mettre en place une mthode particulire. Un contrle physique est ralis de faon ponctuelle par le personnel de chaque magasin, la demande de M. Charlier. Il n'existe pas de cadre aussi formel pour lvaluation des prestations de CGS. Cependant sa proximit avec ses clients induit un suivi tacite notamment par simple appel tlphonique. Selon les prestations, notamment la prparation de commande et lintgration lectronique, il existe des indicateurs dfinis contractuellement. M. Leray nous a confi que "les prestations physiques sont facilement valuables par la mesure des dfauts et des checs. Les critres sont induits par une dmarche qualit." Pour des prestations logistiques directement lies un flux, la performance est facilement valuable. Pour les autres, le contrle s'avre plus difficile. Souvent sans la communiquer, lvaluation est effectue par le client qui note ses prestataires en terme de ractivit, rapidit et de disponibilit. Dfinition du besoin

Tout suivi ou contrle s'inscrit dans des procdures dfinies lors de l'tablissement d'un contrat. La cl de ce succs, une relation tablie sur l'engagement des deux parties, la dfinition prcise des besoins et des attentes du client. Les contrats passs avec les clients devraient toujours tre bass sur des cahiers des charges. Ces derniers sont peu utiliss par les PME selon CGS. Ils pourraient pourtant reprsenter un outil efficace pour comparer les offres correctement. Ils permettraient notamment de valoriser loffre de CGS, pour M. Leray surtout en terme de conseil. Bien souvent, le vecteur cot devient une contrainte. Les PME ne prennent pas en compte l'importance de la dfinition de leurs besoins et donc de la spcificit qu'impose leur demande. A l'oppos, les cahiers des charges sont majoritairement utiliss par les grandes entreprises et les march publics. L'essence mme de l'externalisation repose sur ces fondamentaux. Tous problmes d'excution des prestations rsultent souvent d'un manque de dfinition des besoins et du suivi. La relation qu'entretient la SCARMOR avec TFE en est une illustration puisqu'ils travaillent ensemble depuis 14 ans.

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Retour d'information en temps rel

M. Leray confirme que le retour d'information en temps rel permet le bon pilotage de la chane logistique. Il affirme qu'en tant que prestataire le retour sur information fait parti du service. Il s'agit d'un des fondamentaux de la satisfaction client. Or elle reprsente aujourd'hui une gne pour l'optimisation de l'externalisation. Effectivement, les prestataires ont souvent des difficults renseigner correctement sur l'tat des produits un moment prcis. Ce point a souvent t voqu lors de notre entretien avec le responsable logistique de PSA. Si l'information, quelquelle soit, tait donne en temps relle, chacune des parties pourrait rflchir aux solutions mettre en place. Le client a juste un besoin d'tre mis au courant car aprs tout c'est l'un des principaux maillons de la Supply Chain. Tout le monde semble s'accorder pour dire qu'il s'agit d'un problme d'ordre culturel. Relation partenariale

L'externalisation doit s'inscrire dans un plan de profit durable. Les partenaires doivent partager une expertise stratgique commune. C'est le cas pour CGS qui a conscience qu'il volue au sein d'un rseau. C'est la synergie de chacun des lments qui permet d'apporter la valeur ajoute. Le concept de partenariat est pouss jusqu'au partage des profits. Cette attitude, il l'applique aussi bien ses fournisseurs qu' ses clients. Chaque nouvelle demande est pour lui une opportunit de partenariat. M. Rousseau s'interroge sur la stratgie de PSA quant l'externalisation logistique. Au vu des rsultats obtenus, il n'est pas tent de faire participer le prestataire dans sa stratgie. Cependant, peut-tre qu'une intgration plus pousse responsabiliserait d'avantage le PSL et permettrait d'obtenir de meilleurs rsultats. Nous avons t surpris par les relations quentretient PSA avec GEFCO. Nous pensions que les constructeurs automobiles dlguaient la plupart de leurs activits logistiques aux PSL et leur confiait le pilotage de la chane. Il semblerait que chez PSA, lexternalisation logistique ne soit que partielle. La vision de la grande distribution est plus radicale. M. Charlier dplore une mentalit encore trop individualiste pour dvelopper des relations partenariales. Thoriquement, nous n'avons cess d'encenser l'ide de partenariat. Dans la ralit, nous sommes vraiment loin de cet accord parfait. Il s'agit plus d'un outil promotionnel utilis des fins marketing. Mono ou multi prestataire

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Lexternalisation logistique

Des deux acteurs que nous avons rencontrs, aucun nexternalise sa logistique au mme prestataire. En effet, PSA gre ses principales activits logistiques (transport, stockage, distribution) avec GEFCO. En revanche, une partie de la gestion d'emballage ou dentretien des conditionnements est confi d'autres prestataires. De mme, CGS nest pas le seul PSL de ses clients. La SCARMOR pense quil est impossible de faire appel un prestataire unique car il nexiste pas de PSL qui soit performant dans tous les domaines. Cest pour cela quelle fait appel sept PSL diffrents. M. Rousseau ajoute qu'il aimerait bien pouvoir comparer les offres. Malgr la volont commune de GEFCO et de PSA de dvelopper le portefeuille de ce premier, PSA assure tout de mme un volume de demandes son prestataire historique. Il nous semble dangereux pour une entreprise de pratiquer du "mono source", car elle ne fait pas jouer la concurrence et ne peut pas profiter du meilleur prix du march.

Pour rpondre la question "l'externalisation est-elle profitable ?", nous pourrions reprendre les mots de M. Charlier "l'externalisation logistique plus que profitable, elle est indispensable."

3. Lavenir de lexternalisation logistique


a. De la prestation logistique lindustrialisation logistique PSA pensent que les relations avec ses PSL tendront dans le futur vers un partenariat accru avec une plus grande dlgation de responsabilits. Ceci condition que le cot, la qualit de services et la matrise des comptences voluent galement. Il en est de mme pour CGS. Le cot et la qualit de service sont pour lui des facteurs essentiels pour fidliser ses clients. La SCARMOR, en revanche, ne se voit pas confier plus de responsabilits ses PSL. M. Charlier insiste sur le fait que la SCARMOR conservera le pilotage de ses flux logistiques. Le PSL se tiendra un rle dexcution. Il ne pense pas un jour externaliser 100% sa logistique. En effet, la centrale dachat gre plus de 3 millions de produits, avec des formats et des spcificits trs varies. Elle doit assurer sur de nombreux produits des livraisons

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Lexternalisation logistique

quotidiennes, une rupture de produits en magasins signifie une perte financire importante et peut tre la perte dun client. Ils ne peuvent dlguer cette gestion de flux complexe leurs PSL. Nous pensons que les relations entre chargeurs et PSL volueront vers un rel partenariat. Un rapport "gagnant-gagnant" est ncessaire dans loptimisation dune Supply Chain, ce quillustre CGS. Les PSL devraient tendrent leurs offres, amliorer leur qualit et accrotre leur comptences mtiers. Certains secteurs voluent plus rapidement que dautres. PSA pense quil est possible dexternaliser une bonne partie des activits comme ladministratif, la logistique, une partie de la production, "mais chacun son mtier" daprs M. Rousseau. Voir des PSL devenir constructeur automobiles lui semble irraliste. Pour lui, un PSL sait peut tre comment fabriquer une voiture. Il peut matriser les procds de fabrication et les flux logistiques affrents, mais la conception et le design, ce n'est pas son mtier. M Leray pense que lexternalisation logistique va continuer de se dvelopper et que les offres seront de plus en plus intgres. Le PSL effectuera de plus en plus de prestations valeur ajout et de prestations industrielles. Il est difficile pour M. Leray de dissocier les prestations logistiques des prestations industrielles. Mme si lexternalisation logistique est de plus en plus pousse, les PSL resteront des logisticiens et ne voudront pas devenir des industriels ou des distributeurs.

Nous pensions que les PSL, qui accentuent autant leurs spcialisations pourraient eux-mmes devenir des industriels puisquils matrisent tant la chane logistique que les procds industriels. Aprs cette tude, nous avons le sentiment qu'effectivement les prestataires n'auraient aucun intrt se substituer aux industriels. Economiquement cette orientation ne tiendrait pas. D'autre part, de faon encore plus vidente, la logistique est un tel champ de dveloppement et d'opportunits, qu'il serait incongru de se fourvoyer dans un tel projet.

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CONCLUSION
De nos jours, la concurrence ne se situe plus entre entreprises, mais entre chanes logistiques. Les entreprises favorisent de plus en plus la recherche de partenariats solides et durables en amont de leurs activits avec leurs fournisseurs et en aval avec leurs clients. Cette pratique est favorise par la notion de logistique collaborative. Elle permet de faire communiquer les diffrents sites dentreprises impliques dans une chane logistique en temps rel. Il ne suffit plus de comprendre lenvironnement global dans lequel lentreprise volue. Il est fondamental de rpondre aux attentes dun client impatient, exigent et avis. Ractivit, flexibilit et "Lean Management" font force de loi. Dans ce contexte, lexternalisation logistique devient un facilitateur remarquable et essentiel. Elle autorise lintgration des informations et des processus ainsi que la visibilit avec les partenaires stratgiques de la chane logistique. La prestation logistique comme vritable mtier soutient le concept de logistique collaborative. Cette logistique collaborative inaugure de nouveaux partenariats gagnant-gagnant et une nouvelle dimension. Les prestataires logistiques poursuivent leur monte en puissance industrielle. En effet, pour apporter de la valeur ajoute leurs clients, ils intgrent leur offre des prestations de plus en plus industrielles. Ces PSL se spcialisent et matrisent au fur et mesure des comptences techniques et tactiques suprieures de celles de leur client. De simple transporteur 5PL, le PSL est devenu un acteur incontournable pour grer les chanes logistiques, vritables rseaux tendus. Cette progression inluctable sera borne uniquement par la pertinence conomique et les ralits mouvantes du march. Nous achevons notre tude avec la conviction que toute fonction logistique peut tre dlgue durablement. Ce choix plus quconomique doit sinscrire dans une dmarche stratgique pour lentreprise. La difficult rside pour la direction gnrale dans la distinction du cur de mtier et des fonctions support. Elle dpend naturellement du secteur dactivit, du dveloppement national ou international et galement de la maturit de la rflexion sur les enjeux de la logistique. Eu gard la diversit des fonctions concernes, la multitude des modes quelles peuvent adoptes et aux nombreux paramtres les affectant, une externalisation russie ne peut faire lconomie de cette rflexion. Matriser ces fondamentaux assure au donneur dordres la profitabilit de son externalisation logistique. Il sera mme dengager avec son prestataire un partenariat sur la base dun 79

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contrat clair et dviter les cueils lis aux difficults de contrle. La synergie conscutive la mise en commun de moyens technologiques et de savoir-faire, soutenue par la volont partage doptimiser la chane logistique devient la meilleure garantie de succs. De fait, nous avons dpass les hsitations sur le choix dune externalisation partielle ou totale mene par un ou plusieurs prestataires. Nos avons toutefois conscience que dans la pratique ces interrogations demeurent dactualit. Il est indispensable que les mentalits changent. La focalisation des acteurs sur leurs seuls intrts et contraintes ne favorise la russite du projet. A lheure o les entreprises se recentrent sur leur cur de mtier, les processus logistique sont de plus en plus souvent externaliss. Le recours des partenaires a augment le nombre dacteurs impliqus et la complexit des oprations. Le protectionnisme de chapelle doit faire place au partenariat tendu et clair. Lexternalisation logistique nest pas seulement profitable, elle est incontournable pour rpondre aux ralits du march. A lchelle macroscopique, le volume des flux physiques et dinformation et les transferts oprs obligent les donneurs dordres adosser leur activit lutilisation de prestations logistiques. A lchelle locale, le tissu des PME et PMI fera toujours appel une offre logistique pour bnficier de dveloppements trop onreux acqurir. Nous voyons dailleurs se dessiner de nouveaux modles dentreprises virtuelles conduisant la cration de rseaux industriels logistiques. Les entreprises les plus performantes opteront-elles pour une organisation horizontale de leur chane logistique ? Ainsi, pouvons-nous imaginer un nouveau modle dorganisation o une entreprise virtuelle comme entit managriale sera dote dun rseau industriel logistique prenant en charge toutes les activits lies son mtier : production, distribution, vente, logistique de soutien ?

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BIBLIOGRAPHIE
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Webographie
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ANNEXES

I. II.

Les 22 facteurs de succs d'une externalisation partielle ou totale ............. 83 Exemple de Guide d'Entretien ..................................................................... 88

III. Prestations assures par GEFCO RENNES ................................................ 96 IV. Prestations assures par CGS ...................................................................... 97 V. Prestations assures par les prestataires de la SCARMOR ......................... 98 VI. La rinternalisation logistique ................................................................... 100

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I.

Les 22 facteurs de succs d'une externalisation partielle ou totale

Cette tude prsente les 22 facteurs de succs retenus d'une externalisation partielle ou totale sur un panel de 94 externalisations russies. La liste suivante prsente les 22 facteurs de succs 01- La comprhension des motivations et des objectifs de la M.O.A par la M.O.E 02- La comprhension de lenvironnement conomique (contexte, secteur, ) du M.O.A par le M.O.E 03- La dfinition explicite du primtre et du contenu de lexternalisation par la M.O.A avant contractualisation avec la M.O.E 04- La qualit du formalisme juridique du contrat 05- Lexhaustivit du contrat (tous les cas de conflits sont prvus, ) 06- Le recours un maximum de composants technologiques dits standards 07- Le ralisme des objectifs de la M.O.A 08- La matrise antrieure, par des comptences internes, du primtre nouvellement externalis 09- Lanticipation des phnomnes sociaux lis lexternalisation 10- Le pilotage de la M.O.E par la M.O.A (coordination, contrle) 11- Lappropriation des prestations issues de lexternalisation par le public-cible 12- Lefficience du management de projet (= mise en oeuvre et bascule) 13- Les liens (interfaces) entre le primtre externalis et le rest internalis 14- La comptence technique de la M.O.E 15- La comptence organisationnelle de la M.O.A 16- Lavant-gardisme technologique des solutions mises en oeuvre 17- La fiabilit prouve des technologies utilises dans les solutions mises en oeuvre 18- La pression produite par des phnomnes externes aux chances incontournables (tels que leuro, ) 19- La solidit financire de la M.O.E 20- Les rfrences antrieures de la M.O.E 21- Le maintien de comptences techniques de haut niveau au sein de la M.O.A

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22- Une attitude cooprative de la part de la M.O.A et de la M.O.E plutt quune stricte relation client / fournisseur Figure 9 : rpartition des 22 facteurs

Nous pouvons tirer un premier enseignement de cette reprsentation : seuls les facteurs 1, 22 et 16 sont totalement insensibles au discriminant "partielle/totale" car d'une part ils se trouvent sur l'axe d'insensibilit absolue et d'autre part ils obtiennent les scores extrmes parmi les 22 proposs. Ceci renforce la crdibilit de deux rsultats essentiels : o les facteurs 1 et 22 reprsentent les capacits et attitudes partenariales des deux parties et reprsentent les cls majeures du succs oprationnel de toute externalisation. o Le recours la modernit des technologies employes par le prestataire ne concourt en rien au succs

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Lexternalisation logistique

Figure 10: 15 facteurs sur les 22 sont peu ou pas sensibles au discriminant " partielle/totale "

Voici ce que l'auteur tire comme enseignement de cette reprsentation : l'anticipation des facteurs sociaux (f9) est un facteur de succs, mme si son importance est encore plus marque en externalisation totale que partielle. Parmi ces facteurs faible importance, nous pouvons relever deux facteurs 4 et 5 sur l'exhaustivit du contrat et le respect au formalisme juridique. Nous constatons un renversement des murs puisque le caractre propre au contrat semble pass en second plan dans la contribution du succs li l'externalisation. Laissant ainsi la place au caractre volutif et dynamique de l'externalisation. En effet au de du caractre contractuel dont la dominante est d'organiser les conditions de sortie des parties en cas de divorce, il serait prfrable de voire dans l'externalisation un succs et de tout mettre en uvre pour que cela le devienne, permettant ainsi d'conomiser une mise en uvre base sur la suspicion. Les facteurs 8, 19, 20 et 21 reprennent l'historique des partenaires et ne concourent que secondairement au succs. Voici, ce que l'on peut analyser des facteurs reprsentant vritablement un succs dans l'une ou l'autre forme d'externalisation.

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Lexternalisation logistique

Figure 11: les facteurs reprsentant un succs en externalisation partielle ou totale


Facteurs : - essentiels en Ext. TOTALE - secondaires en Ext. PARTIELLE

Facteurs : - forts en Ext. TOTALE - faibles en Ext. PARTIELLE

les facteurs essentiels en externalisation totale consolident les ides nonces prcdemment sur la notion de partenariat (facteurs 1 et 22) et doivent tre compltes par des comptences fortes de chacun o le ralisme des objectifs (f7) o la comptence organisationnelle de la MOA (f15) o la comptence partage en management de projets (f12) o la matrise des moyens techniques de la MOE (f14)

les facteurs essentiels en externalisation partielle et secondaire en externalisation totale montre les mmes spcificits que prcdemment car pour que le mixte entre l'oprationnalit interne/externe soit efficient, les interfaces requirent une synchronisation trs matrise (f13) et les moyens techniques associs doivent tre 86

Lexternalisation logistique

prouvs et dots d'une relative compatibilit minimale vrifie (f17). La conclusion que revt cette tude concourt dire que le succs repose sur une combinaison de facteurs comportementaux, conomiques et sociaux qui ne sont ni techniques, ni juridiques ni spcifiques au domaine ou la fonction externalise. Ds lors, pour ceux qui dcident une externalisation : sous la seule pression de contraintes externes en esprant le succs grce aux possibilits de technologies en se focalisant sur la phase contractuelle de la relation et donc de se dfinir en tant que fournisseur/client

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Lexternalisation logistique

II.

Exemple de Guide d'Entretien

LEXTERNALISATION LOGISTIQUE :
GUIDE DENTRETIEN

SOMMAIRE

INTRODUCTION
En quoi consiste notre dmarche ?
Dans le cadre de notre formation de Mastre Spcialis Management des Activits Logistiques, nous avons pour mission de rdiger un mmoire de recherche sur lexternalisation logistique.

Dmarche
Ainsi, nous avons rdig ce guide dentretien sur le thme de lexternalisation logistique. Il traite tous les thmes que nous aimerions aborder avec vous. Nous vous faisons parvenir ce guide dentretien afin que vous puissiez en prendre connaissance avant notre rencontre. Il nest pas ncessaire que vous rpondiez toutes ces questions par avance. Naturellement, ce guide nest pas restrictif. Nous serons intresss par votre dmarche et tout autre aspect qui vous semble important sur le thme de lexternalisation logistique

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Lexternalisation logistique

LENTREPRISE
1.

Nom de l'entreprise : Type de lentreprise : Grande entreprise PMI PME L'activit de l'entreprise : Date de cration de lentreprise : Nombre de salaris dans lentreprise :

2.

3.

4.

5.

6. Nombre de salaris affects la logistique :

7. Implantations d'agences au niveau :

National

International

Si International, dans quels pays ?

8. Comment est organis votre service logistique , quelles sont les fonctions

logistiques de lentreprise ?
9. Qui prend les dcisions en matire logistique ?

10. La notion de Supply Chain management vous est-elle familire ? :

Oui

Non

11. Si, oui, pratiquez-vous une dmarche supply chain dans votre entreprise ?

Autre remarque (?)

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Lexternalisation logistique

LES RAISONS DUNE EXTERNALISATION


12. Est-ce quune (ou plusieurs) fonction(s) logistique(s) sont externalise(s) ?

Oui Approvisionnement Gestion des stocks Transport Conditionnement Distribution

Non Si oui lesquelles ?

Prestations informatiques lies une fonction logistique Entreposage Prparation de commandes Maintenance Service Aprs Vente Logistique de retour Autres :

13.

A quel taux, en pourcentage, la fonction logistique est-elle externalise dans votre entreprise ?

14. Quels sont les principaux critres qui ont amen, ou qui pourraient amener,

lentreprise externaliser une fonction logistique ?

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Lexternalisation logistique

15. Si vous deviez hirarchiser les causes qui motivent une entreprise externaliser

une fonction logistique, que choisiriez-vous ? Echelle de 1 7 : 1 tant la raison la plus probable et 7 la moins probable Les exigences des clients La concurrence Le recentrage sur le cur de mtier La ncessit dintgrer linnovation La ncessit de rentabilit Rpondre lenvironnement europen La recherche de flexibilit Autres Remarques : .
16. Connaissez-vous les cots lis la logistique dans votre entreprise

Oui, prcisment tout Comment sont-ils calculs ?

oui, un peu

pas vraiment

non, pas du

17. Si oui, quel est ce cot en pourcentage du CA ?

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Lexternalisation logistique

LE PRESTATAIRE LOGISTIQUE
18. Est-ce que lentreprise fait ou a fait appel un (plusieurs)

prestataire(s)

logistique(s) ? Oui Non

Si non, pourquoi ? Si non, pensez-vous faire appel un prestataire ? Autre Si oui, qui est ou quels sont-ils ? : Ralise-t-il une prestation (par rapport votre activit) : Partielle Totale

Dans les 5 ans Jamais

Unique

METHODOLOGIE DE CHOIX DUN PRESTATAIRE LOGISTIQUE


19. Est-ce que lexternalisation logistique a modifi les fonctions suivantes ?

0 = non pas du tout, 1 = oui un peu, 2 = oui normment ? Achat Approvisionnements Maintenance RH R&D Marketing & ventes Production Administratif Logistique de distribution Gestion immobilire Autres Remarques : .

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Lexternalisation logistique

20. Votre (vos) prestataire(s) logistique(s) joue (ent)-t-il le rle d'interface avec vos

autres prestataires ? Oui Non Si oui, quel(s) est (sont) son (ses) rle(s) ? : autres partenaires ? Oui Non

21. Votre (vos) prestataire(s) logistique(s) joue (ent)-t-il le rle d'interface avec vos

Si oui, quel(s) est (sont) son (ses) rle(s) ?

22. Quels critres vous ont permis de choisir votre (vos) prestataires logistiques ?

Cot de la prestation Qualit de la prestation Nombre et tendue des prestations Grandeur du prestataire Proximit et critre gographique Comptence et potentiel offerts Autres : .
23. Assurez-vous un suivi de votre prestataire logistique ?

Avec une quipe ddie Autres :

Avec des indicateurs

24. Quel est le pouvoir de votre prestataire sur la fonction externalise?

Dcisionnel Uniquement de conseil Aucun Autres

25. Quelle(s) a (ont) t votre (vos) dmarche(s) pour choisir votre (vos) prestataire(s)

logistique(s)?

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Lexternalisation logistique

26. Votre prestataire vous suit-il dans votre dveloppement national ou international ?

Oui Oui

Non Non

Si oui, le lui imposez-vous ?

27. Avez-vous des attentes en terme de prestations, que votre (vos) prestataire(s) ne

peut (peuvent) pas encore raliser ?

LEXTERNALISATION LOGISTIQUE EST-ELLE PROFITABLE ?


28. Quels sont (seraient) les avantages de votre externalisation ?

Echelle de 1 6 : 1 tant lavantage le plus important et 6 le moins important La flexibilit et ractivit accrues La rduction des cots L'acquisition en externe de comptences supplmentaires La simplification de lorganisation de lentreprise L'emploi des actifs pour le cur de mtier La matrise de votre Supply Chain Autres Remarques :
29. Quels sont (seraient) les inconvnients de votre externalisation logistique ?

Echelle de 1 5 : 1 tant linconvnient le plus important et 5 le moins important La perte de comptence La perte de contrle de la fonction La qualit de la prestation insuffisante Le cot humain Les cots financiers de la prestation Autres Remarques : ..
30. En quoi lexternalisation vous a t profitable ?

Rsultats prvisibles

rsultats imprvisibles

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Lexternalisation logistique

31. Au cours de votre externalisation quest-ce qui vous a le plus surpris ?

LAVENIR DE LA LOGISTIQUE
32. Comment voyez-vous lvolution de votre relation avec votre prestataire ?

Sans changement Partenariat accru Arrt Autres :

33. Quels sont les facteurs qui pourraient faire voluer votre relation avec votre

prestataire logistique ? Le cot La qualit de service

La matrise de comptence Autres : ...


34. Pourriez-vous

tre amen r internaliser certaines de vos fonctions

externalises? Oui Non

Si oui, pourquoi ? Si oui, quelles fonctions ? Si non, pourriez-vous tre amen externaliser compltement votre logistique ? Non Si oui, pourquoi ?

Oui

35. Quel est votre sentiment par rapport l'externalisation de la logistique dans votre

secteur et en quoi votre choix d'externalisation peut-il vous tre bnfique par rapport vos concurrents ?

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Lexternalisation logistique

III. Prestations assures par GEFCO RENNES

Gefco assure aujourdhui pour PSA les prestations suivantes : Transport et stockage de pices et composants. Gefco est charg du transport des flux dapprovisionnement (pices et composants) de chez les fournisseurs de PSA jusqu ses locaux pour du stockage ou directement chez PSA. Prparation de commandes et approvisionnement des lignes de production. Gefco prpare les commandes de PSA et les livre lusine. Il gre aussi les flux synchrones. Il sagit dun approvisionnement acclr de pices conditionnes en petits colis afin de les mettre dans le pas de loprateur, pour librer de lespace son poste de travail. Gefco stocke ces petits colis dans ses propres locaux en face de lusine PSA. Un temps maximal de 1h30 est requis entre lordre dordonnancement donn par PSA et le montage sur la ligne. Ceci requiert une grande ractivit. Stockage de vhicules finis. Gefco assure le stockage de vhicules finis. Ceci lorsque les zones de stockage de PSA sont satures et pour les productions ltranger. La distribution de vhicules finis. Gefco transporte les vhicules finis depuis les zones de stockage aux concessionnaires.

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Lexternalisation logistique

IV. Prestations assures par CGS

CGS assure les prestations suivantes : Approvisionnement. Par exemple, pour Nestl Purina France, il assure

lapprovisionnement de matires premires depuis lAsie Contrle qualit. Pour PSA, ce PSL assure le contrle qualit de pices provenant du Brsil. Prparation de commande. Pour ce mme client, il conditionne, tiquette, et transporte les matires jusqu lusine de production. Gestion de stocks. Il assure cette prestation pour diffrents clients, notamment SDMO (fabricant de groupes lectrognes) en France et au Moyen Orient. Conditionnement. Il propose des prestations demballage, qui respecte notamment les normes de transport. Transport. Il offre des prestations de tout modes (maritime, arien, routier, fluvial, ferroviaire) au niveau mondial. Douane. Il assure tous types de rgimes douaniers : exportation et importation dfinitives, temporaires, perfectionnement passif . Reverse Logisticss. Pour le groupe "LOral", CGS soccupe des flux retours des crmes solaires.

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V.

Prestations assures par les prestataires de la SCARMOR

SCARMOR fait appel aux prestataires suivants : GELT du groupe STEF-TFE, bas 22-Yffiniac, pour les produits surgels. Cest un PSL reconnu dans le secteur du froid en France et en Europe. Il assure lapprovisionnement, le stockage et la distribution de surgels aux magasins de Bretagne. Il sagit de 500 000 colis traits sur lanne en flux tendus avec des livraisons magasins deux fois par semaine. Cela fait 14 ans quils travaillent ensemble. STGE filiale du groupe Even, installe 29-Ploudaniel. Ce PSL gre les produits ultrafrais. Il assure la rception, la prparation et la distribution des produits. Le volume annuel prest est de 17000 tonnes, en flux tendus et avec une livraison des magasins cinq fois par semaine. TFE Meledo, filiale du groupe STEF-TFE, 56-Vannes pour les fruits et lgumes. Il soccupe de lenlvement, de la rception, de la prparation et de la distribution aux magasins de la rgion Bretagne. Ceci reprsente un volume de 30 tonnes annuel, en flux tendus avec des approvisionnements magasins cinq fois par semaine. STG, 35-Noyal-sur-Vilaine, pour les liquides (eaux et bires principalement). Ce PSL prend en charge 70000 palettes sur lanne. Il assure des prestations de rception, stockage, prparation de commandes et distribution. Il livre les magasins deux fois par semaine. Les liquides sont soumis des variations la demande parfois imprvisibles, cest pourquoi STG gre un stock, en cas de besoin urgent des magasins, les produits sont disponibles. LAHAYE bas 35-Vern-sur-Seiche pour les produits courants (picerie) et rglements (piles). Il rceptionne les produits, prpare les commandes, et les distribuent aux magasins E.LECLERC. Cela reprsente 500 000 colis annuellement, avec des livraisons en flux tendus deux fois par semaine. MORY, 29-Le Relecq-Kerhuon pour le bazar. La collaboration avec MORY rsulte de la

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volont des deux PDG de MORY et de la SCARMOR, lun voulant se dvelopper dans la rgion, lautre cherchant un prestataire pour ses produits "bazar". Ce sont des marchandises assez contraignantes du fait de leurs formats trs distincts et de leur saisonnalit. De fait, la SCARMOR a particip la recherche dentrepts et aux ngociations de MORY pour son implantation au Relecq Kerhuon. Cette agence du Relecq Kerhuon ralise 80% de son chiffre daffaires par le transport de marchandises pour le compte de la SCARMOR. Il sagit dune gestion de 600 000 colis par an en flux tendus. Le rythme des livraisons est irrgulier, cela dpend des oprations.

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VI. La rinternalisation logistique


Depuis quelques annes, des comportements de rinternalisation sont observs (en parallle d'une tendance l'externalisation). Cette volution pourrait tre mise au compte ; d'un effet d'exprience acquise par les entreprises industrielles et commerciales ; de phnomnes de concentration qui offrent aux donneurs d'ordre des volumes traiter susceptibles de rentabiliser des outils logistiques en propre ; d'une conomie basse ; du dveloppement d'un immobilier locatif de qualit limitant les effets des investissements antrieurs voqus prcdemment. Mme s'il nous est aujourd'hui difficile d'noncer des exemples de r internalisations de fonctions logistiques, car encore trop marginales, cette situation existe pourtant. Voici quelques exemples tirs d'un article du journal " Le Point" 29 . "Une mauvaise plaisanterie. Voil ce qu'ont d'abord cru les salaris de l'entreprise L., dans le nord de la France, lorsqu'ils ont reu, un lundi d'aot, leur fiche de paie. En lieu et place de leur salaire... un zro. La direction est la premire surprise. Comme une entreprise sur quatre en Europe, elle vient de confier la gestion de sa paie une socit extrieure. Et ladite socit, victime d'un bogue informatique, n'a pas vrifi ce qu'elle avait envoy. Banale illustration des soucis auxquels peuvent tre confrontes les entreprises dans le cadre d'une externalisation mal gre." Depuis une dizaine d'annes, les entreprises cherchent, pour rduire leurs cots et se recentrer sur leur coeur de mtier, confier d'autres ce qui ne relve pas directement de leur comptence et donc absorbe leurs marges : le nettoyage des locaux, la maintenance du parc informatique, la comptabilit, voire la gestion des ressources humaines. Selon une tude de Forrester Research (2005, op cit), 6 % des entreprises europennes consacreraient aujourd'hui plus de 30 % de leur budget l'externalisation de leurs activits (voir tableau). Un pourcentage qui pourrait doubler d'ici 2008. Or externaliser ne va pas de soi. Il ne s'agit pas seulement de commander 10 000 pices bleues de tel gabarit pour le lundi suivant, insiste Xavier Tedeschi, directeur gnral dlgu du cabinet de conseil en management IDRH. L'externalisation implique un partage des risques
29

Brillet F. et Jarrige A-S, Le Point, "externalisation : attention danger" 09/09/04 - N1669 - pp 84

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et des savoir-faire qui peut aboutir un abandon d'activit. Un pari hasardeux si le coeur de mtier volue. Le cimentier Lafarge s'est ainsi rendu compte, aprs avoir externalis sa logistique, que sa valeur rsidait moins dans la production de ciment que dans sa capacit convoyer des pondreux en un temps record. D'o la dcision de rintgrer son activit de transport ! Echaudes par un certain nombre d'expriences malheureuses, les entreprises sont devenues plus prudentes. Trop de socits ont confi aveuglment les cls leurs prestataires externes et s'en sont mordu les doigts, tmoigne Eric Estrier, directeur gnral de la socit de conseil Unilog Management. Dlguer une activit annexe qui cote cher, d'accord. Mais, pour le reste, attention. Beaucoup de risques, donc, pour un retour sur investissement pas toujours satisfaisant, notamment en termes de qualit. D'aprs une tude du cabinet Gartner, la moiti des contrats externes de maintenance informatique signs par des socits europennes n'atteignent pas leurs objectifs. 59 % des entreprises franaises se plaignent de la passivit du prestataire, incapable d'tre une force de propositions dans la dure , note Laurent Hartmann, du cabinet OC et C. Du coup, les firmes prennent de plus en plus de prcautions. Elles nomment des responsables de compte fournisseur (Key Account Manager) chargs de grer les contrats d'externalisation, ou effectuent (enfin ?) des tudes d'opportunit plus pousses avant de se dfaire d'une activit. On assiste mme aux Etats-Unis et, depuis peu, en Europe un mouvement de r internalisation. IBM a ainsi rapatri le dveloppement de logiciels. Certains constructeurs automobiles s'inquitent dj de ne plus savoir fabriquer des joints de porte ou des faisceaux lectriques. Qu'adviendrait-il en effet si les prestataires indiens ou chinois qui dtiennent le savoir s'avisaient de ne plus vouloir travailler avec eux ? Whirpool, install jusqu'ici en Italie, vient d'migrer en Roumanie avec ses prestataires italiens qui la firme a pay le dmnagement. Signe que le lien est dornavant trs fort. Trop fort ?"

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TABLE DES FIGURES

FIGURE 1: LEVELS OF LOGISTICS OUTSOURCING....................................................................... 24 FIGURE 3 : TAUX D'EXTERNALISATION DES PRESTATIONS LOGISTIQUES EN EUROPE .................. 29 FIGURE 4 : PERIMETRE DE L'OFFRE ET
DE LA DEMANDE DE PRESTATION LOGISTIQUE OPERATIONNELLE .............................................................................................................. 34

FIGURE 5 : AVANTAGES DE L'EXTERNALISATION ....................................................................... 41 FIGURE 6 : MODELISATION DU SCHEMA LOGISTIQUE DE PEUGEOT......................................... 63 FIGURE 7 : MODELISATION DU SCHEMA LOGISTIQUE DE CELTIC GLOBAL SERVICES ................. 65 FIGURE 8 : MODELISATION DU SCHEMA LOGISTIQUE DE LA SCARMOR................................... 67 FIGURE 9 : REPARTITION DES 22 FACTEURS ............................................................................... 84 FIGURE 10: 15 FACTEURS SUR LES 22 SONT PEU OU PAS SENSIBLES AU DISCRIMINANT "
PARTIELLE/TOTALE " ......................................................................................................... 85

FIGURE 11: LES FACTEURS REPRESENTANT UN SUCCES EN EXTERNALISATION PARTIELLE OU


TOTALE.............................................................................................................................. 86

TABLE DES TABLEAUX


TABLEAU 1 : DEGRES DEXTERNALISATION LOGISTIQUE PAR TAILLE DENTREPRISE................. 14 TABLEAU 2 : CLASSEMENT EUROPEEN DES PSL........................................................................ 26 TABLEAU 3 : CLASSEMENT FRANAIS DES PSL......................................................................... 28

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TABLE DES MATIERES


REMERCIEMENTS................................................................................................................ 1 RESUME................................................................................................................................... 3 SOMMAIRE ............................................................................................................................. 4 INTRODUCTION.................................................................................................................... 6 PARTIE 1 : QUELLES RAISONS POUSSENT UNE ORGANISATION A EXTERNALISER SA LOGISTIQUE ?................................................................................. 8 A. 1. a. b. c. d. e. 2. B. 1. 2. C. 1. 2. f. D. 1. 2. a. b. c. 3.
UN ENVIRONNEMENT CHANGEANT ................................................................................... 8

Ralits du march ................................................................................................. 8 Exigences des clients.............................................................................................. 9 Hyper concurrence ................................................................................................. 9 Globalisation des marchs.................................................................................... 10 Amlioration de la performance........................................................................... 10 Rduction des cots.............................................................................................. 11 Un nouveau type dentreprise apparat ............................................................... 12
LES ACTEURS DE LEXTERNALISATION LOGISTIQUE ....................................................... 14

Les industriels ...................................................................................................... 15 Les distributeurs................................................................................................... 18


QUI FOURNIT LES PRESTATIONS LOGISTIQUES

? ............................................................. 21

Evolutions des transporteurs aux PSL ................................................................. 21 Evolution des offres de prestations ...................................................................... 22 Poids conomique des prestataires....................................................................... 25 Le transport .......................................................................................................... 30 Logistique de distribution hors transport............................................................. 31 Entreposage .......................................................................................................... 31 Conditionnement .................................................................................................. 32 Prparation de commande .................................................................................... 33 Logistique de gestion (stocks et outils informatiques affrents) .......................... 34
LES PRESTATIONS EXTERNALISEES ................................................................................ 29

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4. 5. a. b. c. 6.

Logistique dapprovisionnement .......................................................................... 35 Logistique de soutien et services.......................................................................... 37 La maintenance .................................................................................................... 37 La manutention..................................................................................................... 38 Le Service Aprs Vente........................................................................................ 38 Logistique des retours .......................................................................................... 38

PARTIE II : LEXTERNALISATION LOGISTIQUE EST-ELLE PROFITABLE ? ... 40 A. 1. a. b. c. d. e. 2. a. b. c. d. e. f. g. B. 1. a. b. c. 2. a. b. c. d.


LES ENJEUX DE LEXTERNALISATION LOGISTISQUE ........................................................ 40

Les avantages ....................................................................................................... 40 Recherche du meilleur cot.................................................................................. 41 Obtention de plus de comptences ....................................................................... 42 Souplesse et simplicit ......................................................................................... 42 Flexibilit dans la gestion des ressources humaines ............................................ 43 Meilleur niveau de qualit.................................................................................... 43 Les inconvnients ................................................................................................. 44 Perte de contrle et de savoir-faire....................................................................... 44 Cot de lactivit externalise trop lev ............................................................. 45 Mauvaise qualit de la prestation ......................................................................... 45 Problmes sociaux................................................................................................ 46 Mise en uvre lourde........................................................................................... 46 Le respect de la confidentialit............................................................................. 47 La dpendance au prestataire ............................................................................... 47 ? ..... 48 Facteurs impactant lefficience de lexternalisation de la fonction logistique.... 48 Le risque d'augmentation du cot de transport .................................................... 48 Entre personnalisation de l'offre et standardisation des process .......................... 49 Comment inscrire l'externalisation logistique dans sa stratgie........................... 50 Les critres de profitabilit retenus par les donneurs d'ordres ........................... 51 Un contrle de l'activit externalise facilit ....................................................... 51 Un retour d'information fiable et en temps rel.................................................... 52 Une offre plus stratgique pour rduire les cots de leur Supply Chain.............. 52 Une connaissance des cots lis l'externalisation.............................................. 54 104

A QUELLES CONDITIONS LEXTERNALISATION LOGISTIQUE EST-ELLE PROFITABLE

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3. a. b. 4. a. b.

Le suivi des prestataires et des prestations.......................................................... 54 Mise en place dune quipe ou dune organisation de suivi ................................ 55 Mise en place dindicateurs de performance........................................................ 55 Le poids des prestataires...................................................................................... 57 Externalisation partielle ou externalisation totale ................................................ 58 Mono ou multi prestataires................................................................................... 59

PARTIE III : CAS CONCRETS........................................................................................... 61 A. B. 1. 2. 3. C. 1. a. b. c. 2. a. b. 3. a.


METHODOLOGIE............................................................................................................. 61 PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES ................................................................ 62

Un constructeur automobile : PSA Peugeot Citron ........................................... 62 Un prestataire de services logistiques : Celtic Global Services .......................... 64 Une centrale dachat du Groupe de grande distribution LECLERC : la
LES REALITES DU TERRAIN............................................................................................. 68

SCARMOR........................................................................................................................ 66 Les raisons de lexternalisation logistique........................................................... 68 Les motivations .................................................................................................... 68 Les prestations externalises ................................................................................ 69 Les prestataires logistiques................................................................................... 70 Lexternalisation logistique est-elle profitable ? ................................................. 73 Les enjeux ............................................................................................................ 73 Les conditions de profitabilit.............................................................................. 74 Lavenir de lexternalisation logistique ............................................................... 77 De la prestation logistique lindustrialisation logistique ................................... 77

CONCLUSION....................................................................................................................... 79 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 81 ANNEXES............................................................................................................................... 82

I. II.

Les 22 facteurs de succs d'une externalisation partielle ou totale .............. 83 Exemple de Guide d'Entretien ..................................................................... 88

III. Prestations assures par GEFCO RENNES ................................................ 96 IV. Prestations assures par CGS ...................................................................... 97
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V. Prestations assures par les prestataires de la SCARMOR ......................... 98 VI. La rinternalisation logistique ................................................................... 100
TABLE DES FIGURES....................................................................................................... 102 TABLE DES TABLEAUX .................................................................................................. 102 TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 103 GLOSSAIRE......................................................................................................................... 107

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GLOSSAIRE
Advanced Planning and Scheduling Systems : (Advanced Planning and Scheduling) catgorie de progiciels destins la planification des ressources de la supply chain, diffrents horizons de temps. Systmes de planification de lensemble des flux de lentreprise (matires, informations et financiers) qui synchronisent et optimisent les activits et leurs interfaces, de faon globale et collaborative, en fonction dobjectifs de taux de service client et de marges sur les activits. Advanced Provider Service : mode qui vend du temps d'utilisation de certaines applications au moyen de liens de tlcommunication. Ces applications ncessitent des moyens techniques et financiers important lors de l'achat, la mise en service ou simplement l'exploitation. L'ASP permet alors de payer uniquement pour l'utilisation. Co-manufacturing : assemblage de plusieurs rfrences sur le lieu de stockage afin de constituer une nouvelle rfrence. Cette technique permet de rduire les stocks en limitant le nombre de rfrences car seules les rfrences de base sont stockes Complet Knocked down : opration qui consiste transporter des composants ou pices dtaches dans des conteneurs. Co-packing : action de regrouper des produits par lots pour des oprations de promotion. Par exemple sceller un paquet de rasoirs mcaniques avec un arosol de crme de rasage. Core Business : cur de mtier Cot de transaction : cot li l'utilisation du mcanisme des prix. Selon R.H Coase, l'information sur les prix a un cot, cot de ngociation des contrats sur les marchs. Il affirme un cot de fonctionnement d'un march dans "La nature de la firme" (1937) in Revue d'conomie franaise 1987, vol II,1).

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Cross-docking : dmarche qui tend rduire les stocks sur la supply chain tout en prservant la disponibilit du produit en linaire, en partant du besoin du consommateur. Il existe le prallotissement par l'industriel ou commande allotie et lallotissement par le distributeur ou clatement sur plate forme est laction de faire passer des marchandises du point d'arrive au point de dpart, sans passer par un stock. Domaine d'Activit Stratgique : terme utilis en analyse stratgique pour dsigner un domaine dactivit homogne en particulier en terme de facteurs cls de succs Effet bullwhip : (effet coup de fouet) dformation de linformation lorsque celle-ci remonte la chane logistique Enterprise Resource Planning : (progiciel de gestion integr) progiciel de gestion des flux logistiques et financiers de l'entreprise. Systmes dinformation o les diffrents traitements (transactions et excution) et fonctions classiques dune entreprise sont intgrs autour dun rfrentiel de donnes et de processus unique. Facteur Cl de Succs : comptence matriser pour russir dans le segment considr Intgration verticale : opration par laquelle une entreprise absorbe une autre se situant un niveau diffrent de la filire considre Kitting : activit qui consiste raliser lassemblage final dun produit. Sous-traite un prestataire de services logistiques, elle implique la gestion du stock de composants, leur prlvement et assemblage en fonction des ordres mis par le client. Lean Management : ensemble des pratiques pour radiquer les causes de mauvaises performances oprationnelles. Manutique : oprations physiques de stockage, de manutention couples avec le traitement des informations en temps rel MOA : le Matre d'Ouvrage est la personne physique ou morale qui commande l'excution

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d'un ouvrage et en assure le financement. De manire synthtique c'est le client.

MOE : le Matre d'uvre est la personne physique ou morale, mandataire du matre d'ouvrage et responsable de l'excution des travaux. De faon synthtique c'est le prestataire Supply Chain : chane logistique Warehouse Management System : Systme dinformation de prparation, de suivi et dexcution des activits en entrept de nature transactionnelle.

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