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Contrle de gestion et systme dinformation

CONTROLE DE GESTION : Le contrle de gestion est un systme d'information, reposant sur l'exploitation du systme d'information comptable, qui permet d'assurer l'interface entre le suivi stratgique et le suivi oprationnel des activits de l'entreprise

Contrle de gestion et systme dinformation


(article publi dans ENA mensuel, n 322 de juin 2002) Alain Turc, Contrleur dEtat, Mission Gestion publique Conseil Michel Volle, conomiste, prsident du Club des matres douvrage des systmes dinformation. Jacky Richard a rappel dans son article (NB : "La gnralisation du contrle de gestion", dans le mme numro de la revue) que le contrle de gestion et la contractualisation sont ncessaires pour lefficacit de la gestion publique et de la dpense de ltat dans le cadre dun dialogue de gestion transparent. Le dveloppement du contrle de gestion, en responsabilisant davantage les gestionnaires publics, permettra de mieux apprhender les objectifs des politiques publiques et de mieux informer les usagers. Le cadre dfini par la LOLF oblige dsormais lEtat tenir une comptabilit des recettes et dpenses budgtaires, une comptabilit gnrale de lensemble de ses oprations, et une analyse des cots des actions engages dans le cadre des programmes. La qualit du systme dinformation (SI) conditionne le succs de cette volution. La mutation des SI doit accompagner la modernisation de la gestion Tous les responsables connaissent la difficult de rassembler des donnes sur lexcution dun programme si, au-del de lapproche par les cots (combien a-t-on dpens), lon veut des informations physico-financires (combien, pour quoi faire?) voire une valuation de limpact (combien, pour quoi faire, au profit de qui, pour quel effet en retour ?). Mme si ces donnes existent - ce qui nest pas toujours le cas - elles ne sont pas toujours mobilisables facilement, ou elles sont souvent incohrentes. Cela peut constituer un obstacle une gestion transparente ou des actions de modernisation. Ainsi, les difficults dapplication de la RCB en France, dans les annes 70, tiennent pour une part aux insuffisances du SI de lpoque par rapport aux objectifs du dispositif. Cest pourquoi, dans le public comme dans le priv, les grands programmes de modernisation ou les grands changements structurels sont aujourdhui accompagns, voire prpars, par un refonte complte des SI. En effet, tout SI doit dune part fournir aux gestionnaires de base linformation ncessaire leurs tches, dautre part alimenter le systme daide la dcision (SIAD) qui donne aux dirigeants une vue densemble sur le fonctionnement de lorganisme, sa position par rapport aux objectifs, ainsi que sur les principaux risques. Si une modification majeure du cadre ou des rgles de gestion ne se traduisait pas dans lorganisation du SI et du SIAD, cela causerait un surtravail pour les gestionnaires, compliquerait le dialogue avec les dirigeants et contraindrait ces derniers dcider partir dune vision partielle ou dforme de la ralit. Il faut donc concevoir et piloter au mieux le SI et le SIAD dun organisme, surtout quand celui-ci volue et se modernise. A cet gard, lexprience de grands SI publics et privs (1) peut apporter des enseignements utiles aux dcideurs ministriels qui doivent aujourdhui appliquer la LOLF et dvelopper le contrle de gestion.

Quels enseignements tirer de lexprience des grands SI ? Aucun organisme na un SI parfait : mme sil est rcent, ce dernier est toujours un empilage de couches gologiques apportes par lhistoire (4). Ainsi, linformatisation de la dpense de lEtat depuis 1967 a accompli une longue marche vers lunification des applications budgtaires et comptables qui a dbouch sur ACCORD (5), et le dbat sur larticulation avec les autres applications est toujours actuel (gestion physique, valuation, etc..). Tout SI est li lorganisation des comptences au sein de lorganisme. Dans lindustrie, par exemple, les premiers SI ont longtemps t focaliss sur la production, puis ils se sont organiss autour de la fonction comptable et financire. Cette volution caractrise aussi loffre de progiciels de gestion disponibles aujourdhui sur le march. La conception et la mise en uvre du SI posent donc des problmes de pouvoir qui peuvent tre bloquants sils ne sont pas arbitrs par la direction suprme. Ces problmes traduisent souvent une vision stratgique insuffisante (quel organisme peut vivre en sappuyant sur une seule de ses fonctions ?) mais aussi une conception dpasse de la proprit des donnes , vestige de lpoque des systmes propritaires (2) . Or limportant nest pas la proprit des donnes, mais leur qualit (1). Sil ny a pas une bonne dfinition des rgles de codage et de mise jour, ainsi quun rfrentiel commun et bien gr, il arrive souvent que les donnes des applications de gestion soient lacunaires ou codes de faon alatoire, selon quelles sont juges importantes ou non par les personnes du terrain(3). On trouve l une cause, bien connue par les administrations, de la difficult de suivre les contrats de plan Etat-Rgion : labsence de codification de la zone Contrat de plan ntant pas un motif de rejet pour le comptable, certaines dpenses ont t payes sans tre ensuite rattaches aux Contrats de plan dans la comptabilit budgtaire. Dune manire gnrale, tout SI doit grer de faon adquate la relation entre la comptabilit et les autres dimensions de lactivit de lorganisme. La premire, indispensable pour renseigner les actionnaires (la collectivit nationale dans le cas dun Etat) et les prteurs ventuels sur les rsultats de lorganisme et la variation de son patrimoine, occupe une place centrale dans le SI. Mais cette place nest videmment pas exclusive : le SI doit aussi retracer les processus essentiels pour la vie de lorganisme, comme par exemple lorganisation physique de la production, la gestion des ressources humaines ou lapprciation de la satisfaction des clients. De mme, les dirigeant utilisant le SIAD ont besoin des agrgats comptables essentiels, mais aussi dautres lments relatifs lactivit de lorganisme et aux objectifs qui lui sont assigns. Ainsi la prise en compte dhypothses de vente, avec toutes les incertitudes de la prvision, est indispensable pour calculer le point mort dun nouveau produit et faire des simulations sur des scnarios alternatifs de production (quantit, prix) et dlasticit de la demande (4). De mme, la dcision de remplacement effectif dun gros quipement ne dpend pas seulement de son amortissement comptable, mais aussi de son efficacit conomique. Enfin la prsence dune entreprise sur un march peut tre lie des objectifs fixs a priori (par exemple, atteindre une part de march minimale). En dautres termes, le SI et le SIAD doivent fournir les donnes ncessaires la comptabilit, aux divers aspects de la production et de lactivit, lapprciation des rsultats et au contrle de gestion. Ils doivent simultanment garantir lintangibilit des traitements prennes (comptabilit en premier lieu) et lvolutivit de certains autres (les indicateurs de contrle de gestion doivent voluer en fonction des objectifs choisis).

Quelques recommandations pour le bon positionnement du SI et du SIAD dans les politiques de modernisation et de contrle de la gestion. Il nexiste pas de modle gnral de SI et de SIAD, mais on peut faire quelques recommandations fondes sur lexprience :

a) cest la direction gnrale de lorganisme (et non la direction informatique seule) qui doit
fixer le cahier des charges (assimilable un plan durbanisme ) du SI et du SIAD. Ainsi, le cahier des charges dACCORD a t approuv expressment par le comit de pilotage interministriel du projet et par les directeurs financiers de tous les ministres. les normes comptables, ainsi que les principes structurels dorganisation et de contrle, doivent figurer ds le dpart dans ce cahier des charges. Lintgration des traitements essentiels (comme par exemple entre la comptabilit et lexcution de la dpense ) ne doit pas conduire des usines gaz , ce qui serait souvent le cas si lon voulait tout traiter par une seule application, ou si lon confondait production des donnes, stockage et exploitations approfondies. En effet celles-ci, portant gnralement sur plusieurs critres et plusieurs priodes, ne peuvent pas tre faites sur les applications de gestion courante (notamment pour des raisons de performances) et requirent des outils spcifiques (infocentres ou datawarehouses [2]) ainsi que des techniques avances dextraction de donnes (datamining [3]) permettant de cerner parmi les donnes individuelles celles qui expliquent telle anomalie constate dans les donnes agrges. Trs utile pour lanalyse de gestion et le marketing, cette mthode requiert toutefois des comptences statistiques leves. Il faut accorder beaucoup dattention lalimentation du SI et du SIAD et la vrification des donnes parce que :

b) c)

d)

Cela reprsente une part importante de la charge dinstallation des systmes, et de leffort de reprise de lexistant demand aux services, Il faut souvent corriger des dfauts antrieurs au prix dune restructuration profonde des donnes : par exemple, la refonte de certaines applications bancaires a t loccasion dintroduire un identifiant du client, l o auparavant seul le compte tait suivi. De mme, la mise en service dACCORD et le passage la comptabilit dexercice imposent une gestion stricte de lenregistrement des factures et du fichier des cranciers de lEtat, La qualit dune donne dpend beaucoup de sa vie dans le SI et dans le SIAD : les services qui fournissent une information sont dautant plus attentifs sa qualit que leur contribution est reconnue (ou sanctionne par un rejet) et quils bnficient dun retour utilisable pour leur gestion. La certification des comptes de lEtat prvue par la LOLF impose des exigences nouvelles de qualit et dauditabilit des donnes budgtaires et comptables. La certification dune comptabilit ne se ramne pas la vrification de sa cohrence formelle : elle oblige de sassurer de la ralit des oprations et des valeurs retraces dans les critures comptables,

e)

Une fois la qualit de base assure par les gestionnaires des services et des applications, les travaux de vrification et de redressement requirent lintervention de statisticiens et de spcialistes de linformation [6]. Organiser le choix pertinent de linformation utile au contrle de gestion. Si les systmes de base (ACCORD, infocentre sur la dpense, etc..) sont bien aliments, le problme que le SIAD doit traiter nest plus informatique, mais ditorial et organisationnel. Par rapport aux objectifs du contrle de gestion, lautorit responsable doit segmenter la population des utilisateurs, analyser leurs besoins essentiels, dfinir pour chaque segment loutil qui slectionnera les donnes ncessaires, organiser les restitutions qui donneront lutilisateur les donnes utiles, leur reprsentation graphique et leur commentaire. Il convient dinsister sur la pertinence des indicateurs : les utilisateurs ont gnralement tendance demander le plus possible de donnes et dindicateurs sans sinterroger assez sur leur utilit effective. Lefficacit commande au contraire de ne fournir que les informations les plus pertinentes, cest--dire celles qui sont immdiatement utiles laction, et ngliger les autres car partir dun certain seuil la lourdeur du tableau de bord est un facteur de dsutilit.

Lexigence de pertinence est dautant plus grande que : le SI et le SIAD de lEtat doivent grer certaines oprations complexes impliquant des acteurs externes (Union europenne, collectivits territoriales, etc..). Lapprhension complte des financements conjoints et des effets de lensemble des mesures finances (et pas seulement sur la part Etat) oblige alors se rfrer aux applications de lEtat et celles retraant les oprations ou financements des tiers, si le SI doit assurer une permanence dans la production des donnes, le SIAD doit pouvoir voluer en fonction de lvolution des objectifs de lorganisme, et de ses rsultats. On peut dire en conclusion que cest en centrant le SIAD sur lessentiel que lon peut le matriser et surtout sen servir pour dcider. La complexit est toujours un obstacle la dcision. Le mythe du nud gordien rappelle, sil en tait besoin, quune trop grande complexit peut contraindre le dcideur la destruction volontaire du systme. Bibliographie [1] Boydens Isabelle, Informatique, normes et temps, Bruylant Bruxelles 1999 [2] Goglin Jean-Franois, Datawarehouse pivot de la relation client, Hermes 2001 [3] Hirji Karim K., Exploring Data Mining Implementation, in Communications of the ACM juillet 2001 [4] Jean Grard, Urbanisation du business et des SI, Herms 2000 [5] Turc Alain, ACCORD, un levier pour lamlioration la gestion publique, Lettre du management public, n 32, mars/avril 2001 [6] Volle Michel, Le mtier de statisticien, Economica 1984 [7] Volle Michel, e-conomie, Economica 2000