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1. Introduo O fim do sculo XX marcado pela instabilidade geopoltica, econmica, de desregulamentao e tecnolgica (TAPSCOTT & CASTON, 1995).

. Hoje as organizaes esto inseridas em um ambiente dinmico que tem como caracterstica as mudanas constantes e no previsveis (COSTA & ALMEIDA, 2002a). Clientes tm novas expectativas, novos fornecedores so inseridos no mercado e a concorrncia que antes era somente real agora invadida pelo mundo virtual. Para se tornar competitivo neste mundo globalizado, preciso pensar e agir de forma estratgica, o que demanda mudanas de postura e mentalidade (KARDEC et al, 2002). Por isso precisam ser utilizados de forma extremamente estratgica. Ademais preciso integrar a esses ID os resultados provenientes da gesto do relacionamento com o cliente, o CRM (customer relationship management), cliente este que pode ser o consumidor, o varejista ou o distribuidor. Vale ressaltar ainda que o CRM contempla funcionalidades operacionais (como a integrao dos departamentos no atendimento aos clientes, etc.) e estratgicas (como aes de marketing segmentadas, etc.), da a importncia de sua integrao com os ID. E dentro deste contexto de racionalizar processos e reduzir custos que se fortalece o conceito de logstica e de gesto da cadeia de suprimentos, o SCM ( supply chain management). O enfoque integrador da logstica cada vez mais reconhecido pelas organizaes como um instrumento para gerar vantagem competitiva e alavancar negcios. Seu planejamento, aliado com a estratgia da empresa, um desafio constante para os gerentes medida que o SCM e o relacionamento entre os agentes da cadeia tm papel fundamental na soluo de problemas e na melhora no atendimento aos clientes. 2. Referencial conceitual 2.1 Marketing de relacionamento A expresso marketing de relacionamento (MR) s comeou a aparecer na literatura acadmica e comercial de marketing a partir da dcada de 80. Morgan & Hunt (1994) afirmam que o MR pode ser visto como um conjunto de atividades dirigidas criao e desenvolvimento de relaes, inter ou intra-organizacionais. As relaes inter-organizacionais envolvendo os funcionrios, departamentos e unidades organizacionais e as relaes interorganizacionais envolvendo clientes, fornecedores, parceiros, governos e sociedade. McKenna (1992) e Bretzke (2000) defendem ainda que o marketing de relacionamento a resposta para as empresas enfrentarem os desafios da atualidade, pois se baseia nos seguintes pilares: - experincia com os clientes - obtida atravs de um sistema de feedback e fruto da interatividade, da conectividade dos sistemas online e da criatividade na obteno e uso dessas informaes; - conhecimento do mercado - viso ampla que os gestores devem ter sobre a tecnologia inerente sua atividade, concorrncia, seus clientes e sua prpria organizao. 2.2 Tecnologia da informao nas organizaes A tecnologia da informao (TI) facilita o acesso s fontes de conhecimento de maneira mais rpida e com menor custo e oferece variadas opes para criao, distribuio recuperao e

preservao da informao (BEAL, 2004) e caracteriza-se como elemento viabilizador para a agregao de valor. Numa anlise mais tcnica, a TI pode ser definida como sendo todos os componentes de hardware e software envolvidos no processamento de informaes (ALTER, 1999). Nesta concepo, a TI tem como funes bsicas nas organizaes a obteno, transmisso, armazenagem, recuperao, manipulao e exibio dos dados e surgiu da necessidade de se estabelecerem estratgias e instrumentos de captao, organizao, interpretao e uso das informaes, atravs de vrios recursos tecnolgicos (PEREIRA & FONSECA, 1997). Estas informaes so sistematizadas com o apoio dos sistemas de informao (SI), que so um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam, manipulam e disseminam dados e informao, proporcionando um mecanismo de feedback para atender a um objetivo especfico (LAUDON & LAUDON, 1999). Dentre os diversos tipos de SI, os mais importantes no contexto empresarial e em especial da SCM so os sistemas integrados de gesto (ERP), ou enterprise resource planning, que permitem o gerenciamento completo e integrado de uma organizao, viabilizando o fluxo incessante de informaes por todas as funes e unidades de negcios da organizao, sem barreiras ou fronteiras geogrficas (DAVENPORT, 2002). 2.3 Gesto do relacionamento com o cliente Diversas so as formas de se conceituar a gesto do relacionamento com o cliente e elencar seus pontos-chave. Bretzke (2000) define CRM como a integrao entre o marketing e a TI com o objetivo de prover a empresa com os meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real, e transformar esses dados em informaes que, disseminadas pela organizao, faam com que o cliente seja conhecido e cuidado por todos. Para Manzione Jr. (2001), o CRM baseia-se em trs pilares: o tecnolgico, o de processos e o das pessoas. Brown (2001), afirma que o CRM uma estratgia de negcios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organizao. uma jornada de estratgias, processos, mudanas organizacionais e tcnicas pelas quais a empresa deseja administrar melhor seu prprio conhecimento acerca do comportamento dos clientes, acarretando na coleta, distribuio e uso do conhecimento sobre os clientes nos diversos pontos de contato. Entretanto, o foco de utilizao do CRM pode variar. Uma viso menos temporal e mais funcionalista proposta por Poser (2001): - o nvel operacional (front-office), o mais bsico, tem foco na comunicao, na oferta de produtos, na resoluo rpida de problemas e nas necessidades dos clientes; - o nvel colaborativo (back-office), concentra os clientes que no puderam ser atendidos no nvel operacional e por isso precisam ser agrupados mediante estratgias preestabelecidas. O call center faz o acompanhamento de campanhas e a automao da fora de vendas; - o nvel analtico interage com o nvel colaborativo e com a alta direo para devolver ao nvel colaborativo novas instrues de atendimento, inovaes e evolues constantes. 2.4 Logstica A logstica existe desde os primrdios da Grcia Antiga, em funo da distncia entre os locais das batalhas e seus acampamentos. Alexandre o Grande e Napoleo so citados nos livros de histria como grandes conquistadores que tambm utilizaram a logstica para poder

vencer seus adversrios. Gomes (2002) menciona ainda que logstica tornou-se matria, em 1888, na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos. Existem muitas maneiras de conceituar logstica, entre elas a do Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP) dos Estados Unidos, que diz que Logstica a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla, de forma eficiente e eficaz, a expedio, o fluxo reverso e a armazenagem de bens e servios, assim como do fluxo de informaes relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com o propsito de atender s necessidades dos clientes. Este conceito revela a idia principal da logstica, pois observa as atividades relacionadas aquisio, movimentao e estocagem de insumos e produtos acabados, envolvendo toda a cadeia de informaes e o seu fluxo fsico, desde os fornecedores at os clientes finais, o que nos envia para o conceito de logstica integrada e como conseqncia ao conceito de gesto da cadeia de suprimentos (SCM), ou supply chain management (FARIA & COSTA, 2005). 2.5 Gerencimento da cadeia de suprimento No existe um marco histrico que defina o aparecimento do vocbulo supply chain management, tendo o mesmo sido utilizado pela primeira vez por John B. Houlihan (PIRES, 2004). Por ser um campo relativamente novo, focalizado a partir da dcada de 90, h algumas confuses entre SCM e logstica, conforme destacou Cooper et. al (1997). A logstica na cadeia de suprimentos o elo entre os seus membros e o meio que torna vivel os acordos estratgicos entre os parceiros de uma cadeia de valor (FARIA & COSTA, 2005), sincronizando os fluxos de demanda, caixa e suprimentos (TAYLOR, 2005). Retomando os conceitos vistos pelo Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP), verificamos que ele assim descreve o SCM em seu site: SCM abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas na obteno e fornecimento, transformao e todo o gerenciamento das atividades Logsticas. Importante que, tambm, inclui a coordenao e colaborao com parceiros nos canais, que podem ser fornecedores, intermedirios, provedores de servios logsticos e clientes. Na essncia, a SCM integra o gerenciamento do fornecimento e da demanda entre as empresas-membro. Com a evoluo do conceito de marketing e como conseqncia da segmentao de mercado e um nmero muito grande de lanamentos especficos para os consumidores finais, temos um novo cenrio com novos e diversificados formatos, principalmente no varejo. Os canais de distribuio se tornaram mais complexos (FLEURY, 2000), exigindo, em funo da estratgia competitiva adotada pela empresa, canais de distribuio especficos (NOVAES, 2004). Podemos concluir assim, que o SCM, representa o esforo para a coordenao dos mais diversos participantes do canal de distribuio, atravs da administrao compartilhada de processos decisrios que interligam as diversas unidades e membros organizacionais deste canal, desde o consumidor final at o fornecedor.

2.6 Indicadores de desempenho Uma empresa no consegue alcanar seus objetivos se no tiver um processo de tomada de deciso eficaz e se no tiver como garantir a eficincia de seus processos (COSTA & ALMEIDA, 2002b, p. 13). Partindo deste principio importante observar que deciso eficaz est associada a processo eficiente e este ao seu desempenho. Pode-se assim deduzir que desempenho um indicador oriundo de uma informao quantificada. Ou seja, o uso da informao est relacionado a uma deciso e o prprio processo de deciso deve estar inserido no sistema de informao (SI) (GOLDRATT, 1991; ALMEIDA et. al, 2002). A maioria das empresas toma decises baseadas em informaes financeiras obtidas da contabilidade das empresas, no entanto, estas medidas financeiras no so mais suficientes para os gestores dirigirem seus negcios no dia-a-dia: devem ser agregadas medidas no financeiras (KAPLAN & NORTON, 1997). Peacock & Tanniru (2004) sugerem o uso do mtodo de custeio baseado em atividades (ABC), ou activity based costing, e Crowston & Myers (2004) trs perspectivas para estudar o impacto do SI: econmica, institucional e sociocultural. Lima (2001, p. 141-142), diz que Os indicadores de desempenho possibilitam que as avaliaes sejam feitas com base em fatos, dados e informaes quantitativas, o que d maior confiabilidade s concluses, sendo normalmente ligados a metas. Adverte ainda sobre o uso de tcnicas estatsticas buscando uma melhor confiabilidade nessas anlises. O uso de modelos grficos, identificao de tendncias, anlises de sries e controle estatstico de processos so algumas das tcnicas que devem ser consideradas. 2.7 Relao entre indicadores e estratgia Segundo Kaplan & Norton (2004), citando uma reportagem de capa da Revista Fortune de 1999 sobre os casos de fracassos de eminentes diretores executivos (CEO), ou chief executive officer, concluiu que a nfase na estratgia e na viso dava origem a uma crena enganosa que para se ter sucesso bastava a estratgia certa. O que se percebeu que na maioria dos casos (estimados em 70%), no a m estratgia e sim a m execuo o verdadeiro problema! Partindo deste principio, percebe-se a necessidade de se conhecer a atual situao da empresa, dos cenrios desejados e de seus possveis planos de ao. Para tanto, indispensvel ter-se um conjunto de indicadores que possa medir se os resultados dos planos de ao esto alinhados com as metas e cronogramas propostos (KARDEC et al, 2002). Kaplan & Norton (2000; 2004) destacam a importncia de se ter um mapa estratgico, tal como o BSC balanced scorecard, que une os ativos intangveis a processos que criam valor. Este mapa estratgico baseado em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Com ele possvel traar uma lgica comum em prol da criao de valor. Neste cenrio importante lembrar que o papel da informao na cadeia de suprimentos de vital importncia, pois afeta os diversos estgios da cadeia, permitindo a coordenao de aes que podem colocar em prtica muitos benefcios de maximizao da lucratividade.

Alm disso, a informao crucial para as operaes dirias de cada um destes estgios, transformando-se assim em um fator-chave na estratgia competitiva da empresa (CHOPRA & MEINDL, 2003). 3. Metodologia Como o objeto da pesquisa dita o mtodo de investigao (HAGUETTE, 1987), a natureza da pesquisa que mais se adequou foi a qualitativa. J que o objeto em estudo tinha um alto grau de complexidade e seria estudado em seu ambiente natural, o uso do mtodo qualitativo se mostrava como o mais apropriado. A estratgia de estudo de caso permitiu o aprofundamento sobre o objeto de pesquisa e os ajustes dos instrumentos utilizados para explorar elementos imprevistos (LAVILLE & DIONNE, 1999; YIN, 2001). A tcnica utilizada foi, em especial, a da observao participativa. A seleo do estudo de caso nico se embasou nas proposies de Stake (1994), acerca dos casos instrumentais, e nas de Miles & Huberman (1994) acerca de um ambiente adequado e propcio ao estudo e acessibilidade do pesquisador ao ambiente. A empresa foco do estudo uma das mais tradicionais no setor alimentcio do Nordeste. Possui trs linhas diferentes de produtos, com um total de quarenta e cinco produtos diferentes. Ela utiliza o conceito de canais mltiplos, isto , entregas para atacadistas, distribuidores e pequenos varejistas, com atuao em seis Estados do Nordeste (capital e interior) alm dos Estados de Braslia, Esprito Santo e Rio de Janeiro. Conta com um ERP e est implantando um projeto de CRM. 4. Resultados Como mostra a teoria, foi necessrio entender os processos atuais, prioriz-los, relacionar os indicadores atuais a estes processos e analisar o gerenciamento dos processos com estes indicadores, incluindo a medidas de desempenho financeiras e no financeiras (como as relacionadas com o CRM) aliadas aos processos. O levantamento identificou cinco processos considerados principais pela diretoria da empresa, cujo reflexo tem efeito direto tanto na produo (fluxo no financeiro) como nos clientes finais (fluxo financeiro): - Insumos (matria prima e embalagem): Tonelada recebida por tipo de farinha e capacidade de estocagem; - Expedio: Tonelada movimentada, Quantidade movimentada e Movimentao diria. - Frete (transporte): Pagamento a transportadora. - Resduo: Produtos Imprprios - Inventrio: Contbil versus Fsico. Entretanto, pde-se verificar que alguns indicadores atuais no cumprem seu papel. No pela preciso de sua informao, mas sim pelo fato que alguns deles simplesmente se transformaram em dados que nada agregam cadeia ou foram incorporados a outros que traduzem esta informao de uma maneira mais clara e precisa. Adicionalmente, percebeu-se um enfoque eminentemente interno, sem a participao do cliente nem antes, nem durante, nem depois do processo produtivo, o que por si s j seria crtico, quanto mais numa SCM que tem como pano de fundo a estrutura do ERP e o apoio futuro do CRM.

4.1 Situao proposta de indicadores na cadeia de suprimentos Uma reviso cuidadosa, discutida com os principais diretores e gestores da organizao, props a agregao de novos indicadores, que analisam toda a cadeia de suprimentos incluindo a rea de produo e sua integrao com o CRM em fase de implantao na empresa: - Insumos (matria prima e embalagem): Percentual de Entrega no Prazo e Motivo do Atraso. - Expedio: Avarias, Tempo de Carregamento, Controle de Ocupao; Controle de Sada de Produto Acabado e Produtos Prprios. - Frete: Avarias, Devoluo e Prazo de Entrega. - Resduo: Quantidade de sacos de rfias; Bombonas; P de biscoito e massa; Papel e papelo; Varredura mida e plsticos. - Inventrio: Inventrio Fsico x Financeiro. - Satisfao: Nveis de satisfao interno (departamentos) e externo (clientes e fornecedores); Quantidade de reclamaes; Tempo mdio de resoluo de problemas. (Base do CRM) Estes novos indicadores vm reforar a necessidade de vinculao entre o fluxo de processo e a informao e de se ter um SIG completamente integrado com a estratgia, de forma holstica e sistmica. 5. Consideraes finais Foram apresentadas as diversas etapas do fluxo de informaes, do processo logstico e da cadeia de suprimentos, abordando as principais dificuldades e oportunidades encontradas em conjunto com uma nova realidade para a empresa: o CRM Como ocorre quando se usa este tipo de metodologia, foi surpreendente o potencial de aumento de eficincia da cadeia que pode ser obtido. Pode-se visualizar claramente onde esto as ineficincias dos indicadores e de suas informaes, o que facilita o entendimento de todo o processo e ajuda na busca de melhoria para o desenvolvimento e integrao do supply chain management junto com o customer relationship management importante citar que o modelo foi desenvolvido tomando por base a viso da empresa, que tm como foco os processos que permeiam seus departamentos funcionais. No se deve esquecer da importncia da TI para o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos principalmente se tem aliados como o ERP e o prprio desenvolvimento do CRM A vantagem competitiva obtida justamente quando as empresas melhoram significativamente o servio ao seu cliente e ao mesmo tempo reduzem custos. Os investimentos em logstica, associados queles em tecnologias de processo e da informao, permitem alcanar altos padres de desempenho, pois reduzem e controlam custos logsticos e permitem uma maior integrao interna e da cadeia de abastecimento, atendendo ao padro de qualidade exigido pelo mercado. Por fim esta abordagem contribui para o entendimento sistmico do assunto, deixando claro que no adianta somente um conjunto de indicadores para gerenciar uma empresa. Estes indicadores de desempenho fazem parte de um sistema de avaliao complexo que est inserido no sistema de gesto estratgica que precisa ser conhecido e considerado. Como sugesto para pesquisas futuras existe a possibilidade de se medir o impacto da utilizao desses novos ID no dia-a-dia da empresa e na percepo de seus dirigentes, funcionrios, clientes e consumidores.

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