A MCANISMES COMPORTEMENTAUX ET PRVENTION panouissement

Estime, reconnaissance : titre, statut Appartenance : tre dans un groupe Scurit : physique et sociale Physiologique : (manger, dormir,...)

INTRODUCTION

Le management de la prvention des risques professionnels : une dmarche de progrs mene par des hommes, pour des hommes, parce que lhomme est au cur de lentreprise. Les actions, qui dcoulent du management, portent donc sur les techniques, lorganisation, et les salaris. La prise en compte du comportement humain est essentielle pour aboutir une matrise globale et prenne des risques. En effet tout individu agit pour satisfaire des besoins physiologiques, des besoins de scurit, dappartenance, destime et daccomplissement en fonction de filtres qui lui sont propres tels que sa facult de comprhension et son analyse de la situation, son exprience et ses habitudes. Lanalyse de la situation a pour objectif didentifier plusieurs paramtres afin de dterminer lintrt dune action (bnfice ou perte) dans un contexte donn (intensit de lnergie dpenser, contraintes supporter). Elle est lorigine de la prise de dcision. Lexprience est le rsultat de lanalyse des checs et des russites des actions menes ou

situations vcues. Elle est propre chaque individu et ne peut tre conteste. Elle provoque souvent un sentiment de certitude. Lhabitude et lautomatisme sont une action rptitive dont lindividu a dj tir le meilleur compromis possible et qui se caractrise par une analyse superficielle de la situation. Elle induit une notion de confort. Si la situation change et que lhabitude reste, il y a alors une forte probabilit de dysfonctionnement. Par ailleurs le comportement de chaque individu est en interaction avec le groupe ou les groupes auxquels il appartient, le groupe lui-mme ayant un comportement propre pouvant tre diffrent des comportements individuels de ses membres. En conclusion, tout changement dtat desprit ncessite une modification des habitudes et une recherche des meilleurs compromis possibles entre les avantages et les inconvnients. Il est donc impratif que chacun trouve un intrt au changement et que les plans daction tiennent compte du profil des acteurs.

-> En savoir plus : voir Pyramide des besoins d'A. MASLOW

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LES RELATIONS DANS LENTREPRISE

Pour amliorer les relations au travail, la commission europenne propose de lutter contre le harclement, la violence au travail et le stress, dont elle donne les dfinitions suivantes :
G La violence peut se dfinir comme une forme de G Le stress peut potentiellement concerner tout lieu de travail et tout travailleur, indpendamment de la taille de lentreprise, de son domaine dactivit ou du type de contrat ou relation demploi. En pratique, tous les lieux de travail et tous les travailleurs ne sont pas ncessairement affects.

comportement ngatif ou daction dans les relations entre deux personnes ou plus, caractrise par une agressivit, parfois rpte, parfois sporadique, qui a des effets ngatifs. Cette agressivit peut se manifester soit par : une simple attitude corporelle (provocante, mprisante, suffisante) vis--vis de lautre personne, une vritable action violente physique ou verbale, une intimidation, des brimades, la discrimination fonde sur la religion, la race, le handicap, le sexe ou, en tout tat de cause, la diffrence.
G Le harclement moral se dfinit comme un com-

Le stress est un tat qui saccompagne de plaintes ou dysfonctionnements physiques, psychiques ou sociaux et qui rsulte du fait que les individus se sentent incapables de combler un cart avec les exigences ou les attentes les concernant. Lindividu est capable de grer la pression court terme, qui peut tre considre comme positive, mais il prouve plus de difficults grer une exposition prolonge une pression intense. En outre, des individus diffrents peuvent ragir diffremment des situations similaires et un mme individu peut ragir diffremment une mme situation des moments diffrents de sa vie. Le stress nest pas une maladie, mais une exposition prolonge au stress peut rduire lefficacit au travail et causer des problmes de sant. Un stress dorigine extrieur lenvironnement de travail peut entraner des changements de comportement et rduire lefficacit au travail. Toutes les manifestations de stress au travail ne peuvent donc pas tre considres comme du stress li au travail. Le stress li au travail peut rsulter de diffrents facteurs tels que le contenu du travail, son organisation, son environnement, un manque de communication, etc.

portement ngatif entre collgues ou entre suprieurs hirarchiques et subalternes, par lequel la personne concerne est humilie et agresse maintes reprises, de manire directe ou indirecte, par une ou plusieurs personnes, dans le but de lexclure. Ce comportement peut se traduire par des observations ngatives, des critiques, des calomnies, une limitation de la libert dopinion ou une diminution du prestige social. Le rsultat final qui nest pas ncessairement volontaire, est lisolement et le rejet du lien de travail ou de la relation de travail.

LES FREINS AUX CHANGEMENTS

LE PROCESSUS DE LHABITUDE ET DE LAUTOMATISME Schmatiquement, le cerveau humain est compos de cases enregistrant des informations. Pour accder ces informations, le cerveau utilise des rseaux. Plus un rseau est utilis et plus la connexion avec les cases est rapide. Plus un rseau est rapide, moins un individu produit deffort. A contrario, un rseau peu utilis, donc peu rapide, ncessite davantage defforts lors de son utilisation. Pour imager cette explication, lorsquun rseau est utilis pour la premire fois, laccs linformation est lent (comme le lent cheminement sur un sentier de montagne). Selon les efforts fournis par lindividu et la frquence dutilisation du rseau, ce dernier voluera en route dpartementale , puis nationale et enfin en autoroute . Lindividu ayant pour principe de rechercher la facilit (psychique ou physique), il sopposera tout changement forc, qui lobligera changer ses habitudes (donc accder difficilement de nouvelles informations). Cest le cas par exemple lors dun changement de mode opratoire suite une consigne de scurit.
G Avantages des habitudes et automatismes Ils provoquent une sensation de confort pour le salari (pas de vigilance, de rflexion), une rapidit dexcution des tches et une relative scurit (pas doubli des consignes). G Inconvnients des habitudes et automatismes En limitant ses efforts, le cerveau humain concentre son nergie sur dautres problmes. Cette dconcentration ou absence de vigilance, peut tre source dincident ou daccident en cas de survenance dun vnement non enregistr . Cest le cas par exemple dun conducteur qui utilise un tlphone portable sur une autoroute et que les vhicules de devant freinent brusquement.

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Annexes la partie A volution de la prvention et sciences humaines Deux contributions pour aller plus loin

VOLUTION DE LA PRVENTION
Contribution du Dr Franois Pellet (UIMM)
Les progrs dans la prvention des AT dans les entreprises des TP sintgrent de toute vidence dans les progrs accomplis dans les systmes gnraux de prvention des accidents et dans les connaissances thoriques apportes par laccidentologie. Avant denvisager les actions de prvention portant sur le comportement humain, il nest pas inutile de rappeler que les connaissances en ce domaine sont vastes, multiples et ont beaucoup volu depuis un demi sicle. Trs schmatiquement, au travers des recherches en ce domaine et des diffrents courants de pense, ont peut distinguer 6 tapes dans la prvention des accidents du travail.
G

TAPE 1 : lanalyse clinique

Les travaux des annes 45 60 furent fortement marqus par le courant dit behaviouriste , se proposant dtudier les comportements humains, les conduites humaines et la faon dont on peut influer sur ceux-ci au travers du dialogue, de la dynamique de groupe ou de lapprentissage. Puis, toujours dans la mouvance de la psychologie comportementale, se sont dveloppes des tudes portant sur la fiabilit humaine, lanalyse des comportements dangereux et le travail prventif sur ceux-ci, les actions de renforcement psychologique, etc. Dans les annes 85, ont t dveloppes, dans le mme esprit, la mthode THERP (technique for human rate prediction) (1983) ou larche de Rasmussen (1986) (qui distingue 3 niveaux de fonctionnement des oprateurs : leurs connaissances, leur habilit, les rgles prescrites). B. Linfluence de la psychologie cognitive Les annes 70-85 ont t domines par lessor de la psychologie cognitive qui a permis une meilleure comprhension du fonctionnement rationnel du cerveau, depuis le traitement des informations jusqu leur transmission, leur analyse, leur traitement et le dclenchement des actions en rsultant. Ces tudes ont entran de rels progrs dans la prvention des accidents du travail, permettant par exemple une meilleure comprhension de certaines erreurs humaines par dfauts de prises dinformation ou de traitement des donnes (cf. les tudes sur laccident de Three Mile Island).

Cest ltape originelle, correspondant ce qui a t appel l analyse clinique : pour chaque accident on cherche une cause principale ou unique. Trop souvent cette cause a t rattache loprateur lui-mme. Cela explique que les premires dmarches de prvention ont t centres sur lanalyse des aptitudes (aptitude psychomotrice des caristes par exemple) et la formation technique des oprateurs.
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2 : les analyses centres sur loprateur

A. Linfluence de la psychologie comportementale Ds les annes daprs-guerre, se dvelopprent aux USA des analyses bases sur les connaissances psychologiques.

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C. Linfluence de la psychanalyse Dans les annes 80-90 ont t galement dveloppes des approches des causes daccidents du travail issues des thories psychanalytiques, tudiant les facteurs personnels inconscients (pulsions, phobies, nvroses) pouvant contribuer crer des situations accidentelles. D. Linfluence de la psychosociologie A cette mme priode se sont dveloppes des approches psychosociologiques, analysant lapport social des organisations, au regard de la psychologie des individus, dans la prvention des accidents. Cest le cas, par exemple, des tudes portant sur les stratgies dacteurs ou sur les relations de pouvoir . La France a dvelopp ce niveau un courant spcifique intitul psychodynamique du travail , utilisant le champ des connaissances de la psychanalyse et de la sociologie, tudiant linfluence du vcu du travail sur les comportements individuels et collectifs : lidologie de dfense des mtiers, le mpris du danger, etc. Le texte de Madame PICARD, en fin de dossier, fait largement rfrence ce courant.
Nota : On remarquera que chaque courant, pris isolment, peut amener des excs et erreurs videntes dans les analyses : ainsi on pourra dduire tort dune analyse behaviouriste que le comportement de loprateur est bien la cause de laccident, alors quune analyse psycho dynamicienne montrera galement tort que la cause incombe uniquement lorganisation du travail Ce qui importe en ce domaine, cest dutiliser, dans une dmarche ouverte et plurielle, les apports propres de chaque courant de pense, leurs diffrentes mthodes danalyse et leurs techniques de prvention

mieux cerner les dysfonctionnements matriels (signaux, commandes, couplage signal commande, usures) ou les facteurs accidentognes . Cette dmarche a bnfici de lapport des sciences cognitives (on parle maintenant de psycho ergonomie), permettant de cerner, par exemple, les dysfonctionnements dans les quipes de travail (mission-rception des messages, circulation des informations, cohsion des quipes, interdpendance dans les phases de travail). Elle a galement bnfici des apports de la sociologie (socio-ergonomie), permettant lanalyse des dysfonctionnements au niveau des quipes et des services : analyse de la mauvaise rpartition des tches, de linsuffisance des rgles daffectation ou de formation, de linstabilit fonctionnelle ou sociale des quipes Enfin lanalyse a t tendue au niveau de lentreprise elle-mme (analyse des systmes socio-techniques, ergonomie des systmes) : analyse de la coordination des activits, de la gestion de flux, des modes de management
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4 : Lanalyse conjointe des causes humaines et techniques

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3 : Les analyses centres sur les aspects techniques et matriels

La dmarche de prvention technique sest dveloppe trs tt, sous linfluence des ingnieurs et des premiers hyginistes industriels. LAIF a ainsi t cr en 1893, les APAVES en 1887, et la premire grande loi sur lhygine et la scurit des travailleurs a vu le jour en juin 1893. Cest cependant partir des annes 70, sous limpulsion de lessor des connaissances en ergonomie, que la dmarche technique a le plus volu. Lobjectif essentiel de la dmarche ergonomique est de comprendre o est survenu un dysfonctionnement dans linterface entre loprateur et la machine, dans le systme homme machine . Lergonomie a permis lanalyse des diffrences existant entre le travail rel et le travail prescrit, entre les tches principales et les tches secondaires, de

De toute vidence, puisque laccident survient linterface entre un oprateur et un systme technique, il faut, pour le comprendre et pour le prvenir, analyser lensemble des donnes en provenance aussi bien des hommes que de ces systmes techniques. Ne faire quune analyse partielle sur lun de ces deux facteurs aboutira le plus souvent des checs : un accident peut survenir, du fait dun dysfonctionnement humain, lors dun travail sur une machine parfaitement conue, de mme quun professionnel parfaitement comptent et prudent pourra avoir un accident lors dun travail sur une machine trop dangereuse Trs tt, certains auteurs ont donc tent dlaborer des thories permettant danalyser conjointement les facteurs humains et techniques. Ainsi, Faverge a dvelopp en 1967 la thorie de la bote noire gnratrice des accidents : lentre de la bote, on trouve les caractristiques individuelles, les caractristiques du groupe, les caractristiques de la tche et la situation de travail ; la sortie de la bote on trouve le dysfonctionnement et laccident ventuel. Dans les annes 70, a t mis au point larbre des causes dans les mines de fer de Lorraine (travaux de lINRS, 1975) qui se donnait pour objectif dindividualiser les facteurs relatifs lorganisation du travail (ambiance physique, facteurs sociaux...), la tche et ses exigences, au matriel, et les facteurs

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humains, ainsi que les interactions entre ces diffrents facteurs. Hlas, en pratique, cette mthode a t le plus souvent utilise en pratique en occultant les facteurs humains Dans cette volution, on est pass danalyses portant sur une seule cause, quelle soit humaine ou technique, des analyses multicausales portant sur plusieurs facteurs indpendants, pour aboutir enfin de vritables analyses systmiques mettant en vidence un rseau de facteurs qui interagissent entre eux.
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Mais il faut surtout remarquer que certains spcialistes sont inquiets du fait que lanalyse des accidents du travail et leur prvention restent trop traditionnelles , centres sur des risques reconnus et bien cerns alors que les conditions de travail sont en profond changement. En tmoigne par exemple la parution en 2002, par lagence Europenne de prvention sant scurit, dun fascicule intitul Prvenir les accidents du travail : une nouvelle stratgie dans un monde du travail en mutation ? Les modles traditionnels de prvention sappliquent souvent un certain nombre de risques spcifiques et sont dsormais insuffisants pour les risques nouveaux et mergents. La gestion de ces risques porte sur les actions correctives plutt que sur la prvention. Ce qui est ncessaire pour les nouveaux risques, cest une intgration nergique de la gestion de la SST aux processus dentreprise principaux. Il faut rorienter les processus vers une gestion anticipatoire de la SST, couvrant les premiers stades des processus dentreprise. La dmarche de promotion de la scurit sapplique en particulier la conception des systmes de travail, tant sur le plan de lorganisation du travail et des progrs technologiques que sur celui des comportements et des cultures . Ce fascicule insiste sur le fait que la prvention doit tre globale : Le travail, la vie prive et les risques des domaines du travail, de lenvironnement et de lhygine publique, etc., se sont transforms au cours des annes en de nombreuses disciplines diffrentes pour devenir des domaines spars dintrt et dexpertise. Il y a peu de consultation et de collaboration entre eux. Nous ne considrons plus ces sujets comme entirement spars. Nous pensons que la sant, la scurit et lenvironnement sont troitement lis, que cela soit au travail, la maison ou lcole, etc. En consquence, les spcialistes pensent que les nouvelles stratgies de prvention des accidents doivent tre orientes vers la promotion de la scurit, tendant ainsi la prise en considration de celle-ci tous les aspects de notre vie . On peroit bien l les rapprochements en cours entre les concepts de sant de lhomme au travail (scurit incluse) et de sant publique et environnementale, avec de nouvelles politiques de prvention axes sur la sant globale ou de sant totale (dveloppes en particulier par les pays nordiques).

5 : Lintgration de la scurit dans la gestion globale des entreprises

partir des annes 90 a merg le concept de gestion globale des problmatiques sant scurit, aujourdhui tendu lenvironnement dans la dmarche EHS . Il est dailleurs rapidement apparu que cette gestion tait la gestion de la qualit des produits ou services. Les grands groupes industriels ont commenc alors se doter de dmarches rationalises incluant des engagements clairs des directions (chartes EHS) et la mise en place de politiques EHS impliquant fortement le personnel (objectifs, intressement financier). De nouveaux moyens techniques ont permis de mettre en place ces politiques : standards internes, rgles et normes internes, procdures (comme les roadmaps ), techniques adaptes (mthode 5S, tudes des incidents ou des presquaccidents ), moyens de contrle adapts (indicateurs mondiaux, audits sant scurit et audits EHS, intgration des aspects EHS dans les audits corporate des groupes). Ces dmarches nouvelles ont trouv une cohrence forte avec des systmes internationaux de normalisation de plus en plus labors, comme les systmes de management ISO (ex. : systme 14001). Cette volution a contribu de faon notable limportante diminution des AT dans les grands groupes industriels.
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6 : des progrs sont encore venir

lheure actuelle, des spcialistes de prvention des accidents du travail, mais aussi des accidents de la route et des experts issus du domaine des assurances cherchent mettre au point des modles danalyse extrmement complexes, permettant la modlisation des situations accidentognes.

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LES SCIENCES HUMAINES

Contribution de Madame Dominique PICARD (OPPBTP)

Toute conduite humaine a un sens. Si lon nen tient pas compte, les actions de prvention des risques professionnels seront limites pour transformer la ralit : la rsistance aux conseils prodigus, la prise de risques quon pourrait viter, le refus de porter un casque, exemples non exhaustifs de situations de travail. Lorsquon aborde le concept de comportement, un certain nombre de questions viennent lesprit : Quelle est lorigine des comportements humains ? Quels sont les mcanismes rgulateurs ? Les instincts jouent-ils un rle ? Y a-t-il une programmation gntique ? Sagit-il dune rponse hormonale ? Est-il le reflet dune adaptation ? Est-il une expression naturelle, culturelle, situationnelle ? Peut-on aborder le comportement avec une connaissance approximative de lhomme ? Ltude des comportements est-elle bien fonde ? Le risque est de se heurter la catgorisation et linterprtation des comportements observs. Lors de ltude des comportements, il faut galement faire la part des choses entre lintention et la subjectivit humaine. Le comportement est la fois une attitude, une conduite, une raction. Il est lensemble des ractions dun organisme, observables objectivement, qui agit en rponse aux stimulations venues de son milieu (intrieur ou extrieur). En psychodynamique, C. Dejours dfinit le comportement comme lensemble des mouvements qui engagent le corps dans lespace et dans le temps, en rponse une contrainte ou une stimulation du monde environnant .

Le comportement dpend dun processus crbral prcis. Il merge en raison dune problmatique lie lenvironnement. Cest une rponse mlant lacquis, lenvironnement, lapprentissage et la capacit de traitement de linformation. Les comportements observs lge adulte rsultent de la combinaison de nombreux facteurs, du sujet, de lge, du sexe, du temps et de lenvironnement. Parmi les facteurs entrant en ligne de compte, citons : les facteurs individuels qui sont lis la satisfaction des besoins, la morphologie et la physiologie du corps, lorganisation du systme nerveux, les processus de traitement de linformation et, enfin, les stratgies dadaptation ; les facteurs situationnels qui sont lis au milieu environnemental (temprature, type dhabitat) ; les facteurs socitaux qui intgrent les influences culturelles, sociales, ducatives, la normalit le correct ; les facteurs lis lemploi qui englobent la structure de lentreprise, sa culture, son climat, la gestion du personnel, le management, le style de gestion, la mesure de la performance et la rmunration ; les facteurs inhrents au travail qui concernent lactivit, la tche (type, horaire, cadence, cadre du travail), lenvironnement ; les facteurs interpersonnels au travail qui recouvrent le harclement, la violence au travail ; les facteurs personnels type de dtermination, engagement, estime de soi stratgies dadaptation, entourage social. Le comportement en situation de travail Au travail, ces connaissances permettent daccompagner le changement, damnager de manire adquate les lieux, de placer la scurit sant au-dessus des considrations habituelles (responsabilit partage, investissement qui rapporte, diminution des cotisations, gain de productivit, amlioration du climat social). Il est ncessaire de gagner le soutien inconditionnel de la hirarchie et lengagement de tous les travailleurs, et de chercher comprendre le sens des comportements que lon se propose de mettre en question. Il ne faut pas non plus oublier que la conduite et les gestes des travailleurs sont des actes dexpression autrui, des actes defficacit, un code, un langage, tous mcanismes subtils.

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Sil existe un non-respect de ces codes par lencadrement ou les dirigeants, qui peut tre interprt comme une non-reconnaissance du collectif de travail par les travailleurs, et donc leur donner une bonne raison de rester attachs leurs habitudes, il doit y avoir un relais et un ajustement par les acteurs eux-mmes. Au travail, le comportement est la somme des interactions entre lhomme, loutil, lenvironnement de production et le travail lui-mme. Entrent en ligne de compte : les procdures, les directives ; les rapports hirarchiques, sociaux, entre collgues ; les moyens mis disposition. enfin, les situations qui font peur (changement technologique, coupes budgtaires, rorganisation dun service, compression de personnel).

Pour pouvoir travailler lorsquil a peur, loprateur va mettre en place diffrentes stratgies : une stratgie de dfense : les tches ne sont pas ralisables ; sa position est alors de minimiser les consquences du danger. une stratgie de dni : Celle-ci se traduit par des comportements paradoxaux qui sont des comportements risques. Loprateur se trouve alors dans un rapport dimpertinence, de drision par rapport au risque. La peur est carte mais non le danger. Vis--vis de la prvention et la scurit, cest ici le sujet qui est acteur du changement, mais, pour cela, il faut quil le veuille et que, de son point de vue, cela ait un sens. Comment faire pour engager loprateur ? Il faut lui rendre linitiative et faire merger un consensus (au pire un compromis) entre les rgles prescrites, le savoir-faire, la scurit et la production.

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B DVELOPPEMENT DE LESPRIT SCURIT

LES ACTIONS

La mise en uvre dune politique de prvention dans lentreprise, sarticule autours de plusieurs actions : Actions de management directif fixer des objectifs de scurit/sant aux responsables de service ; intgrer la scurit/ sant dans les rgles rgissant le fonctionnement de lentreprise, notamment dans le rglement intrieur. Actions de communication informer les salaris ou les services des politiques de scurit mises en place ; informer les salaris ou les services des volutions rglementaires. Actions pdagogiques encourager les oprationnels rechercher des actions damlioration ; reconnatre, rcompenser les actions innovantes et qui sont sources de progrs. Actions de dynamique de groupe organiser lchange dinformation sur les accidents, incidents, les bonnes pratiques ; animer des groupes de travail sur lamlioration de la prvention des risques professionnels. Actions de contrle mesurer statistiquement lefficacit des actions ; procder aux contrles rglementaires ; raliser des audits de suivi dapplication ; effectuer des priodes significatives (3 ans) des mesures sur lefficacit du systme de management scurit sant (mesure de lvolution de la culture et de ltat desprit scurit). Actions de sanctions appliquer des sanctions aux salaris antiscurit .

LES TAPES DE LA MISE EN UVRE

Les progrs notables en matire de prvention dans les entreprises de Btiment et Travaux Publics sont obtenus par la mise en place de politiques scurit suivant trois tapes principales et relativement successives. Chaque tape peut tre assimile un niveau de culture scurit. pralable, consiste affecter les ressources techniques ncessaires la mise en scurit des chantiers : procdures, PPSPS, consignes, CACES, protections collectives et individuelles, etc. Si elle permet damliorer notablement la scurit, la pratique montre quelle nest pas suffisante pour matriser les risques de manire satisfaisante et prenne. Pour progresser vers lobjectif zro accident , il est alors indispensable dagir sur lorganisation, dimpliquer les salaris.

1re TAPE : Mise en place de systmes techniques

Cette 1re tape (ou niveau), qui constitue un

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2e TAPE : Mise en place de systmes impliquant la Direction et lencadrement de lentreprise dans leur rle de pilotage dorganisation et de planification
La 2e tape consiste donc conforter lengagement rel de la direction et de lencadrement. La direction doit dfinir des objectifs prioritaires parmi lesquels doit figurer la prvention de la scurit et la sant au travail au mme titre que la ralisation de profits et la satisfaction du client. Elle sattachera ce que ces objectifs soient compris et accepts par tous les chelons de lentreprise et que son propre comportement soit en adquation avec eux. Cette tape est primordiale et dlicate russir. Lencadrement doit dcliner de la mme manire les objectifs son niveau et se comporter en consquence. En outre, il doit intgrer la scurit et la sant au travail dans les phases de prparation, dorganisation et de planification des tches pour rduire globalement les dysfonctionnements qui sont la cause des accidents, des retards, des pertes, des pollutions etc. ce stade, il convient de dpasser les analyses strictement techniques pour sintresser aux comportements humains face au travail, la manire dont les oprateurs interagissent avec leur tche.

3e TAPE : Mise en place de systmes impliquant le comportement de loprateur

Cette dernire tape aborde les comportements induits par les carts entre la planification et la ralisation, le travail rel ntant jamais totalement assimilable au travail prescrit . En effet, quelle que soit la qualit de la prparation, des imprvus viennent toujours perturber les prvisions. Il sagit donc de prparer les oprateurs (loprateur tant celui qui ralise une tche, quels que soient sa qualification et son niveau) ragir avec pertinence en dveloppant leurs comptences dans trois directions, pour promouvoir de faon durable une culture et un tat desprit prvention : expliquer la finalit des directives donnes pour permettre de dvelopper les facults dadaptation aux situations nouvelles ; favoriser la solidarit dans le travail en quipe ; dfinir clairement lexercice des responsabilits de chacun.

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Les 3 tapes de lvolution de la culture scurit

TAPES NIVEAUX TYPE DACTIONS ASSOCIES NIVEAU 1 CULTURE PASSIVE
- Lentreprise na pas dfini de politique de prvention et agit au coup par coup en fonction des accidents ou dinterventions extrieures. - Les actions de prvention sont ressenties comme une contrainte et souvent spcifiques une situation, ce qui limite leur efficacit dans le temps. - Action aprs accident ou maladie professionnelle. - Action aprs mise en demeure de lInspecteur du Travail ou injonction CRAM. - Action aprs observation de lInspecteur du Travail ou CRAM. - Action aprs demande client ou son reprsentant.

TAPE 1
- Engagement de la direction - Amliorations techniques

NIVEAU 2
- Lentreprise dfinit des mesures de prvention au fur et mesure des vnements. - Elle sest dote de consignes, de matriels et dquipements de scurit, mais par manque dactions de management et de suivi, ces mesures sont peu appliques. - Il existe peu de traabilit des actions et de leur efficacit. - Ralisation dun programme de prvention, ax sur les accidents (peu sur les maladies). - Action par obligation rglementaire, inscrite par la direction dans un programme de prvention. - Action demande par le CHSCT et rpondant une obligation rglementaire. - Nomination dune personne Scurit . - Suivi du programme de prvention et bilan annuel.

TAPE 2

NIVEAU 3
- Dfinition des missions scurit dans les activits de chacun (de la direction aux ouvriers). - Suivi de la rglementation et actions menes par un ou plusieurs salaris pour rpondre une obligation rglementaire (accidents et quelques maladies). - Rcompense pour les meilleurs rsultats et actions scurit/ sant dans lentreprise. - Actions ponctuelles de prvention avec ou vis-vis des tiers : sous-traitants, fournisseurs, riverains - Actions anticipant une obligation rglementaire.

- Lentreprise dfinit des mesures de prvention en - Implication fonction des vnements (accidents, maladies, claire et rglementation, analyse des postes de travail) et publiquement veille leur application. affirme de la - Labsence dune stratgie dentreprise intgrant la Direction et de prvention des risques professionnels ne permet pas cependant danticiper totalement les lencadrement problmes organisationnels, structurels et - Mise en place contractuels du management - Elle assure un suivi constant accompagn dune de la scurit traabilit. - Les sous-traitants sont contrls. - Les salaris sont forms, mais nont pas encore acquis un rflexe scuritaire.

CULTURE ACTIVE

TAPE 3
- Implication de toute lentreprise

NIVEAU 4
- Lentreprise intgre la prvention dans ses choix stratgiques de dveloppement (commercial, rachat dentreprise, embauche de personnel). - Elle possde une matrise des risques professionnels. - Elle assure un suivi constant accompagn dune traabilit. - Les sous-traitants sont des partenaires. - Les salaris ont un comportement scuritaire. - Matrise de lensemble des dangers (accidents et maladie) par la dmarche damlioration continue pour les accidents et maladie. - Actions au-del dune obligation rglementaire (scurit et sant). - Intgration de laspect prvention dans lvolution professionnelle des salaris. - Action commerciale scurit sant contribuant lamlioration de limage de marque de lentreprise. - Dveloppement dactions de partenariat en prvention des risques, avec les sous-traitants et fournisseurs habituels. - Intgration du comportement humain dans la dmarche damlioration continue.

- Changement du comportement humain face aux risques

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Annexes la partie B exemples dapplications

Prise en compte du comportement humain dans les actions de management de la prvention

Exemple : Une entreprise dune culture scurit de niveau 2 souhaite atteindre un niveau 4.
PREMIRE PHASE : Initier le changement dtat desprit
Le management de ce changement , consistera mener des actions rpondant V.S.P (ne Veut pas, ne Sait pas, ne Peut pas).

50 % 40 % 30 % 20 % 10 %

Population Favorable au changement

Population Peu Favorable au changement

Rpondre ne VEUT pas

Pour initier un changement dtat desprit, il est ncessaire dorganiser des sances de sensibilisation dont lobjectif sera de provoquer la volont de changer les habitudes et les automatismes. Pour que ces sances soient efficaces, il est souhaitable de runir dans un mme groupe des reprsentants des diffrents services. Cette diversit permettra au groupe de mieux mesurer limpact de la scurit dans les activits et la performance de lentreprise. A la fin de chaque sance les participants pourront faire part de leurs problmes et des solutions envisageables. Au terme de ces sances, il est prfrable que des thmes dactions soient dfinis et les actions planifies. Sur lensemble des participants, on peut estimer environ 10 %, le nombre de volontaires qui souhaiteront sinvestir. Un dlai entre la sance de sensibilisation et les premires actions sera ncessaire. Ce dlai variera selon le niveau dtat desprit scurit des volontaires et lengagement de la direction. Ces volontaires entraneront dans leur sillage dautres salaris. Au fil du temps, lesprit scurit stendra une grande partie des salaris. On peut sattendre cependant ce que 10 % dentre eux restent rfractaires. Cette dmultiplication peut tre illustre par le schma ci-aprs.
T0
Nota : T0 date de la premire sance de sensibilisation. T1, T2, . reprsentent le temps ncessaire au changement dtat desprit qui se concrtise par un engagement. Ces valeurs peuvent tre exprimes en mois, trimestres, semestres ou annes, selon lengagement de la direction, leffectif de lentreprise, la culture et lesprit scurit.

T1

T2

T3

T4

T5

Rpondre ne SAIT pas

Ds que les salaris dsireront participer lamlioration de la prvention, ils seront confronts deux difficults : La premire difficult Elle porte sur lidentification des actions mener et leur degr de priorit. Il faudra procder : - un audit initial de chaque service, - une analyse des situations de travail, - une valuation des risques. Lvaluation des risques peut tre utilise dans une entreprise pour rpondre deux objectifs : - Evaluer les risques pour les utilisateurs dun procd de mise en uvre (salaris), dun ouvrage ou dun nouveau produit (clients).

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Ds la conception du procd ou de louvrage, il est recommand davoir recours des experts pour procder lvaluation des risques et, si possible, lexprience des utilisateurs du procd ou dun ouvrage similaire. - Hirarchiser les actions mener en matire de prvention. Il est ncessaire danalyser au pralable les situations types dans lesquelles se trouvent ou se trouveront les utilisateurs. La participation de reprsentants des utilisateurs et de spcialistes tels que mdecins du travail est souvent ncessaire. La deuxime difficult Elle porte sur le manque de connaissances techniques et pratiques permettant de dfinir et mettre en uvre des solutions. Il sera ncessaire : - dorganiser, animer ou faire animer des sances de formation (techniques, rglementaires), destines aux salaris ; - dapporter aux salaris une assistance la mise en uvre des dispositions dfinies lors des formations ; - didentifier les problmes rencontrs par les salaris lors de cette mise en uvre ; - de dfinir de nouvelles actions mener.

DEUXIME PHASE : Prenniser le changement dtat desprit et dvelopper la culture scurit Documenter
Les salaris, en fonction de leurs responsabilits, de leurs missions et activits, exprimeront le besoin de disposer dun guide synthtisant les actions de prvention quils doivent mettre en uvre et les documents techniques sy rapportant. On pourra procder de la faon suivante : - proposer et faire approuver un rfrentiel sur les actions de prvention mener loccasion des missions et activits de chacun ; mettre disposition des salaris une liste des documents scurit-sant existant dans lentreprise ; - dfinir les aptitudes mdicales et comptences requises pour effectuer les tches (y compris pour les intrimaires et, si ncessaire, les sous-traitants).

Intgrer la scurit au quotidien

Pour que lapplication des dispositions de prvention dans les activits de chacun et que la recherche de lamlioration soient constantes, il sera ncessaire par exemple de mener les actions suivantes : - raliser des audits de suivi dapplication ; - encourager les oprationnels rechercher des actions damlioration ; - reconnatre, rcompenser les actions innovantes et qui sont sources de progrs ; - mesurer statistiquement lefficacit des actions ; - procder aux contrles rglementaires ; - enregistrer les dysfonctionnements ; - organiser lchange dinformation sur les accidents, les incidents, les bonnes pratiques ; - animer des groupes de travail sur lamlioration de la prvention des risques professionnels ; - informer les salaris ou les services des volutions rglementaires ; - fixer des objectifs de scurit-sant aux responsables de service ; - intgrer la scurit-sant dans les rgles rgissant le fonctionnement de lentreprise, notamment dans le rglement intrieur ; - appliquer des sanctions aux salaris anti-scurit ; - effectuer des priodes significatives (3 ans) des mesures sur lvolution de la culture et de lesprit scurit. Chacune de ces actions ayant pour but de rpondre un besoin de lentreprise et des salaris, il nexiste pas dordre chronologique dans leur mise en place.

Rpondre ne PEUT pas

Parmi les problmes rencontrs par les salaris, certaines solutions dpendront de la direction de lentreprise (organisation de lentreprise, moyens financiers). Bilans et programmes annuels de prvention Lensemble des dispositions dfinies dans V.S.P doit tre dcrit dans des bilans et programmes annuels de prvention. Les bilans et programmes annuels de prvention doivent tre raliss avant llaboration des budgets de fin danne de lentreprise. Il pourra tre ncessaire dassister les personnes ayant en charge la rdaction des bilans et programmes annuels durant les premires annes. Conclusion La dmarche de progrs est initie et les premiers rsultats dclenchent chez dautres salaris le besoin de mener des actions de prvention (effet boule de neige). Ds que 50 % des salaris participent cette dmarche, il est possible denclencher la deuxime phase.

Intgrer la prvention dans la stratgie

de dveloppement de lentreprise Lentreprise pourra tre amene au fil du temps, modifier ses implantations gographiques, son organisation, ses structures, ses produits, sa clientle. Lorganisation de la prvention mise en place devra tre adapte ces changements : stratgies convenablement labores, dfinissant une volution par tapes clairement affirmes.
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TROISIME PHASE : Donner aux clients lassurance que lentreprise met en place une prvention des risques professionnels
Pour dmontrer que lentreprise dveloppe une dmarche damlioration continue en matire de scurit sant, dmarche appele galement systme de management de la scurit et de la sant , un Manuel dassurance scurit-sant pourra tre rdig. Pour viter chaque client de procder une vrification dans chaque entreprise, et dans chaque entreprise, de dmontrer chaque client potentiel lexistence et la pertinence de sa dmarche de prvention, il est possible davoir recours une certification du systme de management de la scurit et de la sant. Il nexiste pas ce jour de rfrentiel unique pour obtenir une certification relative au systme de management de la scurit et de la sant. Une entreprise peut tre oblige pour obtenir des marchs dtre certifie sur plusieurs rfrentiels.

Parmi les rfrentiels utiliss pour certifier les entreprises on peut citer : Deux rfrentiels normatifs : - BS 8800 - OHSAS 18001. Plusieurs rfrentiels issus des exigences des entreprises industrielles : - en France, on notera plus particulirement les rfrentiels MASE et UIC/ UIMM. Dans les autres tats membres de lUnion europenne : - le VCA/LSC (Hollande et Belgique), - le BeSaCC (VCA/LSC adapt aux petites et moyennes entreprises).

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EXEMPLES DE SOLUTIONS COMPARES POUR DVELOPPER L'ESPRIT SCURIT EN ENTREPRISE

Besoins de MASLOW

Niveau culture scurit

PRATIQUES AVANTAGES INCONVNIENTS

MODALITS DE MISE EN UVRE

Motivation Ref. Code de bonnes pratiques : Fiche : FOR 4

Encourage le comportement scuritaire. Difficults pour dfinir des critres dattribution. Risque conflictuel entre les responsables et les salaris. Si lattribution de prime est rptitive, elle devient "dans lesprit" une partie du salaire. Prime demande par le responsable du salari, et accord, donn par la direction, ou Prime attribue par le chef direct, seul mme dapprcier le comportement du salari. La prime ou labsence de prime est commente au salari.

PRIMES INDIVIDUELLES

a) Rcompense le comportement dun

salari, (pas sur labsence daccident).

b) Fondes sur laccidentologie.

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Implication de tous et incitation des cadres dirigeants sinvestir personnellement dans la prvention (visite sur le terrain, investissement matriels, formation, runion scurit) et mobiliser leur encadrement sur le sujet. vite un double discours du cadre dirigeant.

Contribue la baisse du nombre de dclarations daccidents.

Ne diminue pas laccidentologie mais incite le salari ne pas dclarer son accident de travail. Seuls les accidents graves sont dclars, donc peu dinfluence sur le taux de gravit.

Un montant de prime est fix par avance et connu de tous. Un accident de travail entrane la suppression de la prime (voir exemple 1).

c) Rcompense labsence daccident au sein dune quipe et de lencadrement.

Risque de sous-dclarations des accidents de travail bnins entranant labsence dinformation pour mener des actions damlioration.

% en moins par accident sur la prime mensuelle pour le personnel de chantier et sur la prime annuelle pour lencadrement. Les cadres dirigeants ne sont pas simplement challengs sur leurs rsultats financiers mais aussi sur leurs rsultats scurit.

* Besoins de MASLOW : Physiologique, Scurit physique et sociale, Appartenance (tre dans un groupe), Estime, reconnaissance (titre, statut), Epanouissement

* Niveau de culture scurit pour lequel laction est la plus efficace

Besoins de MASLOW

Niveau culture scurit

PRATIQUES

AVANTAGES

INCONVNIENTS

MODALITS DE MISE EN UVRE

Motivation Ref. Code de bonnes pratiques : Fiche : FOR 4

Dveloppe lesprit dquipe. Tire vers le haut lensemble des salaris. Encourage lintgration de la scurit tous les niveaux et activits de lentit. Risque dexcs de scurit pour obtenir la prime, et risque de sous-dclaration : le salari accident bnin hsitera dclarer son accident et ventuellement subira des pressions de ses collgues pour ne pas dclarer son accident. Sous rserve deffectuer une traabilit des actions mises en oeuvre et de dmontrer leur impact dans les objectifs globaux de lentit, la prime collective attribue une entit peut rcompenser : une amlioration pouvant tre gnralise, de bons rsultats statistiques.

PRIMES COLLECTIVES

a)

Rcompense les rsultats dune entit.

3
Tout le personnel est intress. En cas de mauvais rsultats, labsence de prime pourrait tre source de conflit. Si le taux de frquence est infrieur ou gal, le personnel aura un % en moins. Si le taux est suprieur un seuil ngoci, lintressement est supprim. Entre le taux fix et le seuil, lintressement est proportionnel. (voir exemple)

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b)

Elle est intgre directement au systme dintressement de lentreprise. Lintressement est calcul partir du rsultat financier et du taux de frquence des AT.

* Besoins de MASLOW : Physiologique, Scurit physique et sociale, Appartenance (tre dans un groupe), Estime, reconnaissance (titre, statut), Epanouissement

* Niveau de culture scurit pour lequel laction est la plus efficace

Besoins de MASLOW

Niveau culture scurit

PRATIQUES INCONVNIENTS

AVANTAGES

MODALITS DE MISE EN UVRE

Motivation Ref. Code de bonnes pratiques : Fiche - FOR 4

Prise de conscience de limpact financier des accidents. Baisse du nombre de dclaration. Ne prend pas en compte les maladies professionnelles. Limputation des cots doit tre incitative et donc leve. Le cot imput est le cot total (cot direct plus cot indirect. Le cot total est gal au cot direct multipli par 3 pour tenir compte du cot indirect). Il est possible de connatre le cot direct moyen dun AT partir des statistiques de la CNAM.

IMPUTATION DES COTS DES AT / MP SUR LES RSULTATS DU CHANTIER

Dresponsabilisation des animateurs de prvention (report des objectifs de prvention sur les chantiers). Risque de ne pas dclarer les AT et davoir de fausses informations sur lefficacit des actions ou lorigine des accidents. Tendance de lencadrement ne dclarer que les accidents graves et pointer un salari accident bnin en repos.

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Ne prend pas en compte les maladies professionnelles.

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idem ci-dessus -

SYSTEME BONUS / MALUS PAR CHANTIER

Un seuil de taux de frquence ne pas dpasser est dfini. Les chantiers endessous du seuil ont un bonus financier et les chantiers au-dessus du seuil ont un malus financier. Risque de ne pas dclarer les AT et davoir de fausses informations sur lefficacit des actions ou lorigine des accidents. Tendance de lencadrement ne dclarer que les accidents graves et pointer un salari accident bnin en repos.

Conclusion sur les pratiques de motivation financires Le principe dassocier rsultat scurit avec intrt financier est relativement efficace pour dmarrer un changement de comportement individuel et collectif, (culture active pour passer de la contrainte scurit la ncessit scurit) condition dviter certaines drives dcrites dans la colonne inconvnients. Cette pratique peut disparatre au fur et mesure que lon atteint le niveau de performance recherch, afin de ne pas tre un frein lvolution de lesprit scurit des salaris. En effet, ce niveau, la scurit doit devenir une ncessit, une dmarche normale, habituelle et ncessaire.

* Besoins de MASLOW : Physiologique, Scurit physique et sociale, Appartenance (tre dans un groupe), Estime, reconnaissance (titre, statut), Epanouissement * Niveau de culture scurit pour lequel laction est la plus efficace

Besoins de MASLOW

Niveau culture scurit

PRATIQUES INCONVNIENTS Communication Ref. Code de Bonnes Pratiques : Fiche - COM 1

Engagement des directions -

AVANTAGES

MODALITS DE MISE EN UVRE

CONCOURS SCURIT

3
Peu de personnes concernes. Engagement des oprationnels Ncessit davoir plusieurs quipes motives concourir.

a) sur les statistiques

Pas de rpercussions sur le personnel de terrain. Risque de cacher les accidents non graves.

b) sur les actions innovantes

Lancer le concours aprs quun certain nombre dactions gnralisables aient t mises en uvre et soient efficaces (priodicit 2 3 ans).

c) sur des actions dfinies par la direction

Facilite laction de communication et rpond des objectifs tels que ceux dfinis dans les plans dactions

Lourd organiser Les thmes tant imposs, si lentreprise nest pas en culture de niveau 4l, il est probable que, par manque de motivation du personnel, le concours soit peu fructueux.

Par exemple : TMS, risque routier, accueil des salaris, effort de formation

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Permet au salari de se familiariser avec le discours scurit de lentreprise. Au travers du journal le salari se sent plus impliqu dans la vie de lentreprise. Information en temps rel. Animation par un responsable du chantier ce qui dmontre que la scurit nest pas laffaire dun expert ou dun fonctionnel. Intervention de courte dure qui ne pnalise pas lavancement du chantier.

JOURNAL INTERNE ENTREPRISE

Il nest jamais rellement certain que tous les salaris le lisent, mme en le joignant la feuille de paye.

Humaniser le journal en donnant par exemple des infos sur les accidents. Faire participer le CHSCT la rdaction de certains articles. Le journal entreprise doit comporter plusieurs thmes : un risque, une bonne pratique, une analyse AT, les statistiques.

CAUSERIES OU QUART DHEURE SECURIT

La prvention est aborde frquemment, et selon : les vnements externes ou internes au chantier, aux travaux raliser dans la journe

Ncessite un encadrement de chantier convaincu sur la scurit. une formation dispenser lencadrement. une communication rapide sur les vnements traiter.

* Besoins de MASLOW : Physiologique, Scurit physique et sociale, Appartenance (tre dans un groupe), Estime, reconnaissance (titre, statut),

Epanouissement * Niveau de culture scurit pour lequel laction est la plus efficace

Besoins de MASLOW

Niveau culture scurit

PRATIQUES INCONVNIENTS

AVANTAGES

MODALITS DE MISE EN UVRE

Gestion des comptences Ref. Code de Bonnes Pratiques : Fiche FOR 3

Procdure administrative Obligation des responsables de penser laprs-accident en terme dorganisation du travail.

3/4

Poste amnag pour la victime en cas daccident

Dcouverte pour laccident dautres activits dans lentreprise, qui peut faciliter la gestion de lvolution professionnelle du salari notamment en cas de pnibilit Diminution du cot de larrt.

Accord pralable du salari et de la mdecine du travail avec information la CRAM et lInspection du travail. Application dune pnalit par la direction gnrale lentit concerne, si absence de poste amnag (les pnalits sont rinvesties dans la scurit).

Besoins de MASLOW

Niveau culture scurit

PRATIQUES

AVANTAGES

INCONVNIENTS

MODALITS DE MISE EN UVRE

Gestion des incidents Ref. Code de Bonnes Pratiques : Fiche ACI 1

Apporte une traabilit de tous les problmes rencontrs par chaque salari. Trs lourd grer. En cas dabsence de rponse aux salaris, le carnet nest plus utilis.

Carnet dvnements

Un carnet est remis chaque salari. Chaque feuillet dvnement est en 3 exemplaires. Un exemplaire est conserv par le salari, un exemplaire est remis au suprieur hirarchique et un exemplaire est envoy lanimateur scurit.

* Besoins de MASLOW : Physiologique, Scurit physique et sociale, Appartenance (tre dans un groupe), Estime, reconnaissance (titre, statut), Epanouissement

* Niveau de culture scurit pour lequel laction est la plus efficace