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Estrategia Competitiva Michael Porter Captulo 4

Estrategias competitivas genricas


En el captulo 1 dijimos que la estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una posicin defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversin para la compaa. Las empresas han descubierto muchas formas de hacerlo; la mejor estrategia ser aquella que refleje sus condiciones particulares. No obstante, en el nivel ms general identificamos tres estrategias genricas internamente compatibles (utilizables en forma individual o combinadas) para lograr la posicin defendible a largo plazo y superar el desempeo de los rivales. En este captulo vamos a estudiar las estrategias genricas, as como algunos requisitos y riesgos de cada una. La finalidad es exponer algunos conceptos introductorios que profundizaremos en el anlisis subsecuente. En captulos posteriores veremos cmo traducir estas estrategias globales en otras ms especficas, aplicables a algunas clases de problemas de la industria.

Tres estrategias genricas


Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres estrategias genricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeo que los contrincantes en una industria: Liderazgo global en costos Diferenciacin Enfoque o concentracin

En ocasiones una compaa logra utilizar exitosamente ms de una estrategia, aunque rara vez podr hacerlo segn veremos luego. Para llevar a cabo en forma eficaz alguna de ellas se requiere un compromiso total y acuerdos de apoyo organizacional que se diluirn si existen vanos objetivos primarios. Las estrategias genricas tienen por objeto superar los rivales en la industria; en algunos sectores industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otras el xito de una estrategia genrica apenas bastar para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto.

El liderazgo en costos globales


La primera estrategia, cada da ms comn en los aos 70 por la difusin del concepto de la curva de la experiencia, consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de polticas funcionales encaminadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos exige la construccin agresiva de instalaciones de escala eficiente, la bsqueda vigorosa de reduccin de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en reas como investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. Tales objetivos no se cumplirn si los directivos no prestan una atencin esmerada al control de costos. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. La posicin de costos bajos aporta a la compaa rendimientos superiores al promedio en su industria, no obstante la presencia de potentes fuerzas competitivas. Le proporciona una defensa en contra de la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir obteniendo rendimientos despus que ellos hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege frente a los compradores poderosos, porque stos ejercen poder slo para bajar los
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precios al nivel del siguiente rival ms eficiente. La defienden en contra de proveedores poderosos, ya que la hacen ms flexible para que encare el incremento del costo de los insumos. Los factores que favorecen una posicin de costos bajos generalmente originan baeras firmes contra la entrada a partir de economas de escala o ventajas de costos. Finalmente, esta posicin coloca a la empresa en una situacin ventajosa frente a los sustitutos de la competencia. En conclusin, el liderazgo en costos la protege contra las cinco fuerzas competitivas, porque la negociacin seguir erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival ms eficiente y porque ste ser el primero en sufrir las presiones competitivas. Para alcanzar el liderazgo en costos globales se requiere una participacin relativamente considerable en el mercado u otras ventajas, como un acceso preferencia! a las materias primas. Tal vez haya que disear productos de fcil manufactura y atender a todos los grupos de clientes importantes con el fin de acumular volumen. Y la implementacin de una estrategia de costos bajos exigir posiblemente una fuerte inversin anticipada de capital en equipo moderno, precios agresivos y prdidas de inicio de operaciones para acrecentar la participacin en el mercado. A su vez la participacin ofrece ahorros en las compras, reduciendo an ms los costos. El liderazgo en esta rea, una vez conseguido, ofrece altos mrgenes de utilidad que pueden reinvertirse en equipo y en instalaciones modernas para mantenerlo. La reinversin puede ser un requisito esencial para mantener la posicin de costos bajos. La estrategia del liderazgo en costos parece ser la base del xito de Briggs and Stratton en los motores de gasolina de pocos caballos de fuerza, mercado que tiene una participacin de 50% a nivel mundial. Tambin lo es el xito de Lincoln Electric en el equipo y en los suministros de soldadura. He aqu otras empresas que han aplicado eficazmente las estrategias de este tipo de liderazgo a varios negocios: Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker y Du Pont. La estrategia del liderazgo en costos a veces revoluciona una industria donde las bases tradicionales de la competencia han sido otras y donde los competidores no estn preparados ni mental ni econmicamente para tomar las medidas necesarias que les permitan minimizar los costos. En 1979 Hamischfeger inici su intento temerario de revolucionar la industria de gras para terreno escabroso. Comenzando con una participacin de mercado de 15%, redise sus gras para facilitar la manufactura y el servicio por medio de componentes modularizados, cambios de configuracin y menor contenido de materiales. Instal despus reas de subensamblado y una linea de montaje con correas transportadoras, lo cual rompa con las normas de la industria. Para ahorrar costos orden grandes volmenes de piezas. Todo ello le permiti ofrecer un producto de calidad aceptable y rebajar los precios 15%. Su participacin en el mercado ha venido creciendo rpidamente hasta alcanzar 25% y sigue aumentando. Al respecto Willis Fisher, director general de la Divisin de Equipo Hidrulico manifiesta;
No nos propusimos desarrollar un motor mucho mejor que los de la competencia, sino que queramos desarrollar uno que fuera facil de construir: intencionalmente le fijamos un precio como motor de bajo costo

Los competidores se quejan amargamente de que Hamischfeger "compr" su participacin en el mercado con bajos mrgenes de utilidad, acusacin que la empresa niega.

Diferenciacin
La segunda estrategia genrica diferencia el producto o servicio que ofrecemos, creando as algo que en la industria entera se percibe como nico. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseo o la imagen de marca (Fieldcrest lder en la lnea de toallas y lencera; Mercedes en automviles), la tecnologa (Ilyster en carros montacarga; Macintosh en componentes de estreo; Coleman en equipo para acampar), las caractersticas (Jenn-Air en cocinas elctricas); el servicio al cliente (Crown Cork y Seal en latas de metal), redes de distribucin (Caterpillar Tractor en equipo para construccin) u otras dimensiones. En teora, la
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compaa se diferencia en varias dimensiones. As, Caterpillar no slo es famosa por su red de distribucin y su excelente disponibilidad de refacciones, sino tambin por productos durables de gran calidad, todo lo cual es decisivo en el equipo pesado porque el tiempo ocioso cuesta mucho. Conviene precisar que la estrategia de diferenciacin no slo permite prescindir de los costos, sino que constituye el principal objetivo estratgico. Cuando se logra la diferenciacin, se convierte en una estrategia til para conseguir rendimientos superiores al promedio. En efecto, establece una posicin defendible para encarar las cinco fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en costos. La diferenciacin brinda proteccin en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio. Tambin aumenta los mrgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la posicin de costos bajos. Se levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los consumidores y a que los rivales deben superar el carcter especial del producto. La diferenciacin genera mrgenes ms altos de utilidad para enfrentarse al poder de los proveedores; aminora adems el poder de los compradores, ya que stos no disponen de opciones similares y, por tanto, son menos sensibles al precio. Finalmente, la compaa que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estar mejor posicionada frente a los sustitutos que la competencia. La diferenciacin a veces impide conseguir una gran participacin en el mercado. A menudo requiere la percepcin de exclusividad, lo cual es incompatible con ese tipo de participacin. Pero casi siempre la diferenciacin significar un debilitamiento del liderazgo en costos, si las actividades que requiere son intrnsecamente costosas: investigacin extensiva, diseo del producto, materiales de gran calidad o fuerte apoyo a los consumidores. Los clientes de la industria reconocen la superioridad de la compaa; pero no todos estarn dispuestos o podrn pagar precios ms altos (aunque la mayora se encuentra en industrias como equipo para remover tierra donde Carterpillar tiene una participacin dominante a pesar de sus precios elevados). En otros sectores industriales, la diferenciacin tal vez no sea incompatible con costos relativamente bajos y con precios semejantes a los de la competencia.

Enfoque o concentracin
El enfoque, la tercera estrategia genrica, se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico: igual que la diferenciacin, adopta multitud de modalidades. En contraste con los costos bajos y con la diferenciacin, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria, sta procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular; disea las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. Se basa en la suposicin de que la compaa podr prestar una mejor atencin a su segmento que las empresas que compiten en mercados ms extensos. De ese modo se diferencia al satisfacer ms satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del pblico en general, s logra una o ambas metas frente a su pequeo nicho. La diferencia entre las tres estrategias genricas se muestra esquemticamente en la figura 2-1. La compaa que consigue el enfoque puede obtener rendimientos superiores al promedio en la industria. Su enfoque significa que tiene una posicin de costos bajos en su mercado estratgico, una gran diferenciacin o ambas cosas. Como hemos visto al hablar del liderazgo en costos y de la diferenciacin, son estrategias que la defienden en contra de las fuerzas competitivas. La concentracin sirve adems para seleccionar los mercados menos vulnerables a sustitutos o aquellos donde la competencia es ms dbil. Por ejemplo, Illinois Tool Works se ha concentrado en los mercados de especialidades de sujetadores, donde se disean productos para satisfacer las necesidades de algunos compradores y genera costos cambiantes. A muchos compradores no les interesan estos servicios, pero a algunos s. Fort Howard Paper se concentra en pocos papeles de grado industrial; de modo que no vende los que son vulnerables a las guerras de publicidad y a la introduccin rpida de nuevos productos. Portcr Paint se concentra en el mercado de pintores
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profesionales y no en el de los pintores aficionados; su estrategia consiste en atender al profesional mediante servicios gratuitos de igualacin de colores, entrega rpida en el lugar de trabajo cuando compre incluso un galn de pintura y cuartos donde se sirve caf gratuitamente para crear un ambiente hogareo en las tiendas de la fbrica. Un ejemplo de cmo la estrategia de enfoque alcanza una posicin de costos bajos al atender a su mercado meta es MartinBrower. el tercer distribuidor ms grande de alimentos en Estados Unidos. La compaa redujo su lista de clientes a las ocho principales cadenas de comida rpida. Su estrategia se basa totalmente en atender las necesidades especializadas de los clientes, en ofrecer pocas lneas de productos, en adecuar los procedimientos de pedidos a los ciclos de compra, en ubicar los almacenes segn los lugares, en controlar y computarizar agresivamente la contabilidad. No tiene costos bajos cuando atiende al mercado en general, pero s cuando atiende a su segmento. Martin-Brower se ha visto recompensada con un rpido crecimiento y con una rentabilidad superior al promedio.

La estrategia de concentracin siempre entraa algunas limitaciones en la participacin alcanzable del mercado. Generalmente hay que anteponer la rentabilidad al volumen de ventas. Igual que la estrategia de diferenciacin, puede realizarse a costa del liderazgo en costos globales.

Otros requisitos de las estrategias genricas


Las tres estrategias genricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias funcionales que acabamos de comentar. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Adems hay que contar con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas ingeniosos. De ah que se necesite un compromiso sostenido con una de las estrategias como objetivo primario, si se quiere alcanzar el xito. En el recuadro anexo se incluyen algunas consecuencias comunes de las estrategias genricas en estas reas.

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Estrategia Genrica Liderazgo en costos globales

Diferenciacin

Enfoque

Habilidades y Recursos Necesidades Organizacionales Requeridos Comnmente Comunes Riguroso control de costos Inversin sostenida de capital y acceso a los Informes detallados y frecuentes capitales de control Habilidades de ingeniera de Organizacin y procesos responsabilidades bien estructuradas Supervisin meticulosa de la mano de obra Incentivos basados en el cumplimiento de objetivos Productos disertados para cuantitativos estrictos facilitar la manufactura Sistema barato de distribucin Buena coordinacin entre las Slidas capacidades de funciones de investigacin y marketing Ingeniera de desarrollo, de desarrollo de productos Estilo creativo productos y de marketing Gran capacidad de Medicin subjetiva e incentivos investigacin bsica en vez de medidas cuantitativas Reputacin corporativa del Comodidades para atraer mano liderazgo tecnolgico o en de obra muy bien calificada, calidad cientficos o personas creativas Larga tradicin en la industria o combinacin original de habilidades obtenidas de otras industrias Cooperacin incondicional de otros canales Combinacin de las polticas Combinacin de las polticas anteriores anteriores dirigidas a determinado dirigidas a determinado objetivo objetivo estratgico estratgico

Las estrategias genricas exigen a veces diversos estilos de liderazgo y pueden traducirse en culturas y atmsferas organizacionales muy distintas. Atraern a individuos de lo ms heterogneos.

Estancamiento en la mitad
Las tres estrategias genricas son mtodos alternos que nos permiten enfrentar las fuerzas competitivas. La situacin contraria a la que hemos descrito se da cuando una compaa no desarrolla su estrategia al menos en una de las tres direcciones -es decir, "se queda atorada en la mitad"- y, por tanto, se halla en una posicin estratgica extremadamente deficiente. No tiene participacin en el mercado, no realiza inversiones de capital, prefiere los costos bajos: adems no est bien diferenciada en la industria para poder prescindir de una posicin de costos bajos o le falta el enfoque que le permita diferenciarse u obtener el liderazgo en costos en una esfera ms limitada. La compaa que se estanca en la mitad prcticamente estar condenada a una rentabilidad baja. Pierde compradores de grandes volmenes que reclaman precios bajos o utilidades, pues accede a sus demandas para que no la cambien por las que tienen costos bajos. Pero tambin pierde negocios de altos mrgenes de ganancia -la crema y nata de la industria- ante las que se concentran en ese tipo de clientes o han alcanzado una diferenciacin global. Probablemente su cultura organizacional no est bien definida y su sistema de estructuras y de motivacin es contradictorio. A esta categora de empresas estancadas en la mitad posiblemente pertenezca Clark
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Equipment, la cual domina la mayor parte del mercado de carros montacargas en Estados Unidos y a nivel mundial. Dos fabricantes japoneses. Toyota y Komatsu, adoptaron estrategias que consisten en atender exclusivamente segmentos de bajo volumen, minimizaron los costos de produccin y abarataron los precios; aprovecharon los precios bajos del acero en su pas que compensan con creces los gastos de transporte. La mayor participacin de Clark Equipment (18 y 33% en Estados Unidos) no le da un claro liderazgo en costos, porque tiene una muy amplia lnea de productos y no se preocupa por reducir los costos. Esa extensa lnea y la ausencia de una orientacin tecnolgica le han impedido alcanzar la reputacin tecnolgica y la diferenciacin de productos de Hyster, empresa que se ha centrado en carros montacargas ms grandes y que ha invertido agresivamente en investigacin y desarrollo. Por ello, sus rendimientos parecen mucho menos que los de Hyster, y ha venido perdiendo terreno en el mercado. Una compaa que se estanque en la mitad debe adoptar una decisin estratgica fundamental. Habr de tomar las medidas necesarias para lograr el liderazgo en costos o por lo menos la paridad en ellos, lo cual supone cuantiosas inversiones para modernizarse y, quiz, la necesidad de comprar participacin en el mercado. Otra opcin consiste en centrarse en un segmento en particular (enfoque) o distinguirse en alguna forma de la competencia (diferenciacin). Las dos ltimas opciones a veces culminan en una reduccin de participacin en el mercado e incluso de las ventas totales. La eleccin entre estas opciones depender necesariamente de las capacidades y limitaciones de la compaa. No se puede implantar bien ninguna de ellas, si no se cuenta con recursos, puntos fuertes, estructuras organizacionales y un estilo gerencial adecuado. Rara vez una compaa est en posibilidades de adoptar las tres opciones. Suelen requerirse mucho tiempo y un esfuerzo sostenido para liberar la compaa de una situacin tan poco envidiable como sta. Con todo, parecen tender a ir de una a otra a lo largo del tiempo. Y al hacerlo casi siempre se condenan al fracaso, pues entonces no podrn evitar las contradicciones que ello supone. Los conceptos que acabamos de exponer sugieren varias relaciones entre participacin en el mercado y rentabilidad. En algunas industrias, el problema de quedar atrapado en la mitad significar que las compaas pequeas (con una estrategia de enfoque o de diferenciacin) y las grandes (con una estrategia de liderazgo en costos) son las ms redituables, mientras que las de tamao mediano son las menos redituables. Ello implica una relacin en forma de U entre rentabilidad y participacin en el mercado, segn se aprecia en la figura 2-2. La relacin parece aplicarse a la industria de motores de caballos de fuerza fraccionaria. En ella. General Electric y Emerson tienen una gran participacin y una slida posicin en costos; General Elecic goza adems de una excelente reputacin por su tecnologa. Se piensa que ambas obtienen elevados rendimientos con sus motores. Baldor y Gould (Century) adoptaron las estrategias de enfoque: Baldor se centr en el canal de distribucin y Gould en algunos segmentos de usuarios. Se considera que la rentabilidad de ambas es buena. Franklin ocupa una posicin intermedia: ni adopta la estrategia de bajos costos ni la de concentracin. Se piensa que su desempeo en la industria de motores responde a esa posicin. Probablemente, la relacin en forma de U se aplica a la industria automotriz cuando la vemos desde una perspectiva global, donde empresas como General Motors (costos bajos) y Mercedes (diferenciacin) son los lderes en utilidades. Chrysler. Bntish Leyland y Fiat no tienen una estrategia de costos bajos, ni de diferenciacin o enfoque. Estn estancadas en la mitad. Sin embargo, la relacin en forma de U que se muestra en la figura 2-2 no se aplica a todas las industrias. En algunas no hay oportunidades para implantar el enfoque o la diferenciacin -todo gira en torno a los costos-, y esto sucede en el caso de varios productos voluminosos. En otras industrias, el costo tiene poca importancia por las caractersticas del producto y del consumidor. En ellas a menudo se da una relacin inversa entre participacin en el mercado y rentabilidad. Y en otras, la competencia resulta tan intensa que la nica manera de obtener un rendimiento superior al promedio consiste en servirse de la concentracin o de la diferenciacin, cosa que parece ocurrir en la industria siderrgica norteamericana. Finalmente, la posicin de costos bajos globales no siempre ser incompatible con la diferenciacin ni con la concentracin; a veces se alcanzan sin perder participacin en el mercado. Un ejemplo de
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las combinaciones tan complejas que pueden conseguirse es Hyster, compaa que ocupa el segundo lugar en la industria de los carros montacargas, pero cuya rentabilidad es mayor que la de los pequeos fabricantes (Allis-Chalmers, Eaton), quienes no tienen suficiente participacin en el mercado para reducir los costos ni suficiente diferenciacin de productos para compensar su posicin en los costos.

No existe una relacin uniforme entre rentabilidad y participacin en el mercado. Existira slo si definiramos el mercado para asignarles intencionalmente a las compaas con una estrategia de enfoque o de diferenciacin, altas participaciones en algunas industrias demasiado restringidas y si aplicramos una definicin demasiado amplia a las compaas con los costos ms bajos (lo cual es necesario porque los lderes en costos a menudo no tienen la mayor participacin en todos los submercados). Aun si modificramos la definicin de la industria, no podramos explicar los altos rendimientos de las empresas que han logrado diferenciarse en toda la industria y cuya participacin en el mercado est por debajo de la del lder. Lo ms importante de todo: cambiar la forma de definir la industria de una empresa a otra no resuelve el problema de determinar cul de las tres estrategias genricas es idnea para la compaa. Es preciso escoger la ms conveniente para los puntos fuertes que, adems, sea ms difcil de imitar por parte de los competidores. Los principios del anlisis estructural orientan la seleccin y permiten al analista explicar o predecir la relacin entre participacin y rentabilidad en cualquier industria. Este tema lo explicaremos ms a fondo en el captulo 7, donde ampliamos el anlisis estructural para incluir las diversas posiciones que las empresas ocupan en determinada industria.

Riesgos de las estrategias genricas


Los riesgos que entraan implantar las estrategias genricas son fundamentalmente dos primero, no obtenerlas o no sostenerlas; segundo, la posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la estratega se erosione al evolucionar la industria. Ms exactamente, las tres estrategias se fundan en eregir varias clases de defensa contra las fuerzas competitivas; de ah que no deba sorprendernos que entraen varias clases de riesgo. Conviene hacer explcitos los riesgos, si queremos mejorar las opciones ante las tres estrategias.

Riesgos del liderazgo en costos globales


El liderazgo en costos impone cargas a la compaa para que pueda mantener su posicin: reinvertir en equipo moderno, economizar a toda costa en el uso de activos obsoletos, evitar que prolifere la lnea de productos y estar al da en los adelantos tecnolgicos. La reduccin de costos mediante el volumen acumulativo no se logra automticamente, como tampoco se
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obtienen las economas de escala sin prestarle mucha atencin. El liderazgo en costos est expuesto a los mismos riesgos, mencionados en el captulo 1, de basarse en las economas de escala o en la experiencia como barreras contra la entrada de competidores. He aqu algunos de ellos: cambio tecnolgico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior; aprendizaje de costos bajos por las nuevas compaas o por los rivales mediante la imitacin o su capacidad de invertir en instalaciones y equipo moderno; incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de marketing, porque la atencin est concentrada en los costos; inflacin de los costos que aminora la capacidad de la compaa para conservar un diferencial de precios y que le permite atacar las imgenes de marca u otras tcnicas de diferenciacin de la competencia.

El ejemplo clsico de los riesgos del liderazgo en costos es la Ford Motor Company de los aos 20. La empresa haba conquistado el liderazgo indiscutible al limitar los modelos y las variedades, realizando una agresiva integracin hacia atrs, al automatizar las plantas y al reducir los costos por medio del aprendizaje. El aprendizaje se facilit porque los modelos no cambiaban. Sin embargo, cuando crecieron los ingresos y muchos compradores que ya haban adquirido un automvil estaban pensando en adquirir uno ms, el mercado comenz a exigir un mejor diseo, cambios de modelo, comodidad y automviles cerrados en vez de abiertos. Estaban dispuestos a pagar un precio elevado con tal de conseguir lo que deseaban. General Motors supo aprovechar la situacin ofreciendo una extensa lnea de productos. Para Ford Motor los ajustes estratgicos significaron enormes costos, debido a las rigideces provenientes de las cuantiosas inversiones para minimizar los costos de un modelo obsoleto. Sharp, empresa dedicada a aparatos electrnicos constituye otro ejemplo de los riesgos que entraa el liderazgo en costos, cuando se emplea como estrategia exclusiva. Esa compaa la haba utilizado durante largo tiempo, pero se vio obligada a iniciar una agresiva campaa para crear el reconocimiento de marca. Su capacidad de reducir bastante los precios de Sony y Panasonic se vio mermada ante los incrementos de costos y la legislacin antidumping de Estados Unidos; su posicin estratgica se erosion por haberse concentrado exclusivamente en el liderazgo en costos.

Riesgos de la diferenciacin
Tambin la diferenciacin est expuesta a una serie de riesgos: el diferencial de costos entre los competidores de costos bajos y la compaa crece tanto que la diferenciacin ya no puede mantener la fidelidad a la marca. A cambio de grandes ahorros, el pblico est dispuesto a sacrificar algunas caractersticas, algunos servicios o parte de la imagen que representa sus productos; desaparece la necesidad del factor de diferenciacin entre los compradores. Ello ocurre, por ejemplo, cuando se vuelven ms refinados; la imitacin aminora la diferenciacin percibida, fenmeno que suele presentarse a medida que las industrias maduran.

El primer riesgo es tan importante que vale la pena comentarlo con mayor detenimiento. Una compaa puede alcanzar la diferenciacin y, no obstante, lograr sostener un margen estrecho de diferencial de precios. Por eso, cuando se rezaga en los costos a causa del cambio tecnolgico o simplemente por negligencia, un rival de costos bajos est en condiciones de incursionar exitosamente en el mercado. Por ejemplo, Kawasaki y otros fabricantes japoneses de motocicletas han atacado exitosamente a varias empresas diferenciadas como HarleyDavidson y Triumph en las motocicletas grandes, ofreciendo grandes ahorros a los usuarios.

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Riesgos de la estrategia de enfoque o concentracin


La estrategia de enfoque entraa otra serie de riesgos: el diferencial de costos entre los competidores de lnea general y la compaa con una estrategia de foco crece y acaba eliminando las ventajas de costos logrados al atender un mercado pequeo o anulando la diferenciacin conseguida con ella; se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre el mercado estratgico y el mercado en general; los competidores descubren submercados dentro del mercado estratgico y desplazan a la compaa orientada al enfoque.

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