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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Taiane Krolikowski Massuchetti

ANLISE DA CONDIO FINANCEIRA PARA CRESCIMENTO SUSTENTADO DA EMPRESA ALFA.

Porto Alegre 2010

Taiane Krolikowski Massuchetti

ANLISE DA CONDIO FINANCEIRA PARA CRESCIMENTO SUSTENTADO DA EMPRESA ALFA.

Trabalho de concluso de curso de graduao apresentado ao Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Dr. Roberto Lamb

Porto Alegre 2010

Taiane Krolikowski Massuchetti

ANLISE DA CONDIO FINANCEIRA PARA CRESCIMENTO SUSTENTADO DA EMPRESA ALFA.

Trabalho de concluso de curso de graduao apresentado ao Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Dr. Roberto Lamb

Conceito Final: .......... Aprovado em ........ de .................................. de ................

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________ Prof.: Instituio:

______________________________________________ Prof.: Instituio:

______________________________________________ Orientador: Prof. Dr. Roberto Lamb Instituio: UFRGS

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus que alm de uma vida com sade me concedeu habilidades e capacidades que me permitiram chegar at aqui com xito. Agradeo a meus pais que sempre me apoiaram e me guiaram, disponibilizando as oportunidades necessrias para eu atingir a minha busca. Tambm agradeo os exemplos de dedicao aos estudos e ao trabalho que sempre me orgulharam e me motivaram a cursar a graduao na Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Agradeo ao meu irmo pelo companheirismo, carinho e principalmente pela pacincia durante esses meses de dedicao ao trabalho de concluso. Ao meu namorado, agradeo a presena ao meu lado com muito amor durante todo esse perodo e o esforo de me fazer descansar e me descontrair nos finais de semana. Aos meus avs, meu porto seguro, agradeo por ainda estarem presentes em minha vida e sempre me apoiarem e me orientarem em todas as circunstncias. Agradeo ao meu professor orientador, Roberto Lamb, por todo o conhecimento que me foi passado durante as aulas e as diversas reunies ao longo deste trabalho. Tambm agradeo constante pacincia e ateno para comigo, alm de todas as orientaes que me permitiram a concluso deste trabalho. Por fim agradeo a toda a equipe da Alfa que me permitiu e contribuiu para a realizao desse trabalho. Agradeo a pacincia e disposio para me atender nos diversos contatos que realizei, sempre colaborando com documentos ou esclarecimentos que se fizeram necessrios durante esse perodo.

RESUMO

Este trabalho objetiva avaliar a condio financeira da empresa Alfa e a sua viabilidade de crescimento sustentado atravs de um estudo de caso, realizando anlise quantitativa e qualitativa. O setor automotivo no Brasil vem crescendo cada vez mais e para 2010, esperada uma produo de 3,6 milhes veculos no pas e investimentos que iro elevar a capacidade instalada de produo para 5 milhes veculos/ano at 2011. Assim, os investimentos dos fabricantes de componentes automotivos devero atingir US$ 1 bilho, para fornecer um nmero cada vez maior de componentes, com uma previso de expanso de 9,5% e faturamento de US$ 40,73 bilhes para o ano. A empresa Alfa, analisada no presente estudo, faz parte deste setor e precisa estar estruturada financeiramente e estrategicamente para os investimentos que sero necessrios. Entretanto, a mesma enfrenta a escassez de capital de giro (CDG), o que limita a compra de matrias-primas, gera falta de mercadoria para suprir a demanda, prejudicando sua imagem no mercado e dificultando as negociaes com bancos, fornecedores e clientes. Essa baixa liquidez gera impactos negativos em todas as atividades operacionais da Alfa, tornando a administrao do capital de giro indispensvel para a sua sobrevivncia. Atravs da anlise dos principais ndices necessrios para um estudo da condio econmico-financeira da Alfa, assim como dos principais conceitos relacionados ao planejamento estratgico da mesma, buscou-se identificar os pontos crticos a serem trabalhados e melhorados pela empresa.

Palavras chave: Anlise Financeira; Administrao do Capital de Giro; ndices econmico-financeiros; Planejamento Estratgico; Componentes Automotivos.

LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao 1 Grfico da distribuio percentual por segmento de mercado...14 Ilustrao 2 Organograma da Empresa Alfa ......................................................23 Ilustrao 3 Relao entre ciclos da empresa ...................................................28 Ilustrao 4 As Foras competitivas de Porter..................................................49 Ilustrao 5 Grfico da Anlise Horizontal do Ativo .........................................69 Ilustrao 6 Grfico da Anlise Horizontal do Passivo.....................................70 Ilustrao 7 Grfico da Anlise Horizontal do DRE...........................................70 Ilustrao 8 Grfico da Anlise Vertical do Ativo..............................................71 Ilustrao 9 Grfico da Anlise Vertical do Passivo .........................................72 Ilustrao 10 Grfico da Anlise Vertical do DRE .............................................73 Ilustrao 11 Indicadores da Dinmica Financeira ...........................................76 Ilustrao 12 ndices de Liquidez: Setor x Alfa .................................................82 Ilustrao 13 Comparao dos ndices de Rentabilidade (Setor x Alfa) .........85 Ilustrao 14 Comparao do Giro do Ativo (Setor x Alfa)...............................86 Ilustrao 15 Balana Comercial do setor de autopeas..................................98

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Os Ciclos no Balano Patrimonial .....................................................30 Quadro 2 Matriz SWOT.........................................................................................52 Quadro 3 Tipos bsicos de estratgias..............................................................59 Quadro 4 Anlise do Ambiente Externo .............................................................91 Quadro 5 Matriz SWOT proposta para empresa Alfa ........................................92

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Comparativo dos ndices Financeiros (Setor X Alfa)..........................68 Tabela 2 - Prazos Mdios da Alfa...........................................................................74 Tabela 3 - Ciclo Operacional e Ciclo Financeiro...................................................75 Tabela 4 - Indicadores da Dinmica Financeira....................................................77 Tabela 5 - ndices da Estrutura de Capital ............................................................79 Tabela 6 - ndices de Liquidez................................................................................82 Tabela 7 - ndices de Rentabilidade.......................................................................85 Tabela 8 - Anlise Vertical do DRE 2009 e do DRE projetado 2010 ....................96

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AC Ativo Circulante ANC Ativo No Circulante ANFAVEA - Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores BSC - Balanced Scorecard CCL - Capital Circulante Lquido CDG - Capital de Giro CF - Ciclo Financeiro CGP - Capital de Giro Prprio CMV Custo das Mercadorias Vendidas CO - Ciclo Operacional DRE - Demonstrativo de Resultado do Exerccio FCS - Fatores Chaves de Sucesso FOFA - Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas GMB - General Motors do Brasil GSV - Global Small Vehicle IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados LBO - Lucro Bruto Operacional LC Liquidez Corrente LG Liquidez Geral LS Liquidez Seca NCG - Necessidade de Capital de Giro OEM - Original Equipment Manufacturer OR Operaes de Repartio PC Passivo Circulante

PE - Planejamento Estratgico PL - Patrimnio Lquido PME - Prazo Mdio de rotao de Estoques PMP - Prazo Mdio de Pagamento das contas a pagar PMR - Prazo Mdio de Recebimento das contas a receber PNC Passivo No Circulante REFIS - Programa de Recuperao Fiscal RPV - recursos, processos e valores SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SINDIPEAS - Sindicato Nacional da Indstria de Componentes para Veculos Automotores SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats T - Saldo de Tesouraria VL Vendas Lquidas

SUMRIO

1 2 3 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 6 6.1 6.1.1 6.1.2 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6 6.2.7 6.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.10.1 6.10.2 6.11 6.11.1 6.11.2 6.11.3 6.12 6.12.1 6.12.2 7

INTRODUO ...........................................................................................13 DESCRIO DO PROBLEMA ...................................................................16 JUSTIFICATIVA .........................................................................................18 OBJETIVOS ...............................................................................................19 OBJETIVO GERAL.....................................................................................19 OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................19 EMPRESA .............................................................................................................. 20 HISTRICO DA EMPRESA .......................................................................22 ORGANOGRAMA DA EMPRESA ALFA ....................................................23 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................ 24 PLANEJAMENTO FINANCEIRO................................................................24 Demonstraes Financeiras ....................................................................25 Demonstrativo de Resultado Projetado..................................................26 ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO ...............................................27 Gesto de Ciclos ......................................................................................27 Prazos de Rotao ...................................................................................30 Necessidade de Capital de Giro (NCG) ...................................................32 Capital de Giro (CDG) ...............................................................................33 Saldo de Tesouraria (T) ............................................................................35 Autofinanciamento ...................................................................................36 Efeito Tesoura...........................................................................................37 ESTRUTURA DE CAPITAL........................................................................38 GESTO DE LIQUIDEZ E ESTRATGIA FINANCEIRA ...........................40 ndices de Liquidez ..................................................................................41 Envolvimento dos tomadores de deciso ..............................................45 NDICES DE RENTABILIDADE..................................................................45 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................47 FORAS COMPETITIVAS DE PORTER ...................................................49 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL .........................................................51 MATRIZ SWOT ..........................................................................................52 ESCOPO DO PLANEJAMENTO ................................................................53 Misso e viso ..........................................................................................53 Fatores chaves de sucesso (FCS) ..........................................................55 FORMULAO DA ESTRATGIA.............................................................56 Tipos de estratgia ...................................................................................56 Condies para a adoo do tipo de estratgia ....................................59 Sistemas e tecnologias da informao como vantagens estratgicas 60 OBJETIVOS ESTRATGICOS E AES ESTRATGICAS .....................61 Objetivos estratgicos .............................................................................61 Aes estratgicas ...................................................................................63 MTODO ................................................................................................................ 64

7.1 7.2 7.3 8 8.1 8.2 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.4 8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.4.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.4 8.5.5 8.6 8.6.1 8.6.2 8.6.3 8.6.4 8.7 8.7.1 8.7.2 8.7.3 8.8 8.9 9

DELINEAMENTO DO TRABALHO.............................................................64 PLANO E INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS................................64 PLANO DE ANLISE DE DADOS..............................................................65 ANLISE ................................................................................................................. 67 ANLISE HORIZONTAL E VERTICAL ......................................................68 ANLISE DOS PRAZOS DE ROTAO ...................................................74 ANLISE DA DINMICA FINANCEIRA .....................................................75 Necessidade de Capital de Giro (NCG) ...................................................77 Capital de Giro (CDG) ...............................................................................77 Tesouraria (T)............................................................................................78 Autofinanciamento ...................................................................................78 ANLISE DA ESTRUTURA DE CAPITAL..................................................79 Participao de Capitais de Terceiros ....................................................80 Composio do Endividamento ..............................................................80 Imobilizao do Patrimnio Lquido .......................................................80 Imobilizao de Recursos No-Correntes ..............................................81 ANLISE DA LIQUIDEZ .............................................................................81 Liquidez Geral ...........................................................................................83 Capital Circulante Lquido .......................................................................83 Liquidez Corrente .....................................................................................84 Liquidez Seca............................................................................................84 Liquidez Imediata .....................................................................................84 ANLISE DA RENTABILIDADE .................................................................85 Giro do Ativo .............................................................................................86 Margem Lquida ........................................................................................87 Retorno sobre o Ativo ..............................................................................87 Retorno sobre o Patrimnio Lquido ......................................................88 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA ALFA .......................88 Misso .......................................................................................................89 Fatores chaves de sucesso (FCS) ..........................................................89 Foras competitivas da empresa (matriz SWOT) ..................................91 ESTRATGIA DA EMPRESA ALFA E TIPO DE ESTRATGIA ................93 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA....................................94 CONCLUSES...................................................................................................... 98 REFERNCIAS ................................................................................................... 101 ANEXO A - Balanos da empresa Alfa.....................................................104 ANEXO B - Demonstrativos de Resultado da empresa Alfa ....................106 ANEXO C - Balanos do Estudo Econmico-Financeiro do Setor ...........107 ANEXO D - Demonstraes do Estudo Econmico-Financeiro do Setor .108 ANEXO E - Anlise Horizontal e Vertical dos Balanos ...........................109 ANEXO F - Anlise Horizontal e Vertical do DRE ....................................111 ANEXO G - Classificao Horizontal dos Balanos da Alfa .....................112 ANEXO H Planejamento Estratgico.....................................................113 ANEXO I - Anlise Vertical do DRE Projetado .........................................115

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1 INTRODUO

O setor automotivo foi um dos destaques no cenrio econmico internacional em 2008. Devido crise financeira ocorrida no ltimo trimestre daquele ano, demisses e suspenses do trabalho na indstria automobilstica foram muito debatidas e noticiadas. Aes de Governos em vrios pases foram necessrias para evitar conseqncias sociais ainda maiores. No Brasil se destacou a reduo temporria do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) sobre veculos, o que contribuiu de forma significativa para a recuperao e manuteno do ritmo das vendas. A produo total de veculos no ano de 2008 foi a maior da histria do Pas, alcanando a casa das 3,21 milhes de unidades, quantia 8% superior ao total produzido em 2007, segundo informaes divulgadas pela Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores (Anfavea). As vendas apresentaram aumento de 14,5% em relao ao ano anterior. Porm, o ms de dezembro, j influenciado pela crise, sofreu uma retrao de 19,7% em relao ao total comercializado em dezembro de 2007. O ano de 2009 foi de lenta recuperao, somente atingindo o patamar de produo mensal anterior crise no ms de outubro. Em 2010 o crescimento no volume dos negcios continua (a previso de produo no pas para este ano de 3,6 milhes de veculos). A produo de automveis montados e desmontados at julho deste ano foi de 1.939 mil unidades, resultado 16,1% superior ao obtido no mesmo perodo de 2009, quando foram produzidas 1.669 mil unidades de automveis. A indstria automobilstica e de autopeas havia planejado investir US$ 15 bilhes, no perodo 2008- 2011, na modernizao de fbricas e lanamento de novos modelos. Com isso, a capacidade instalada se elevaria dos atuais 3,5 milhes de veculos/ano para 5 milhes at o ano de 2011. Contudo, em face dos efeitos da crise financeira internacional de 2008, o setor apresentou reduo das previses de investimentos. Destaca-se, que os investimentos por parte das fabricantes de autopeas atingiram apenas US$ 900 milhes ao longo do ano passado, 40% a menos que em 2008. Para este ano de

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2010 dever retornar a casa de US$ 1 bilho segundo dados do Sindicato Nacional da Indstria de Componentes para Veculos Automotores (Sindipeas). Diretamente atrelado indstria automotiva, o setor de autopeas (onde a empresa que ser estudada est includa) reflete suas oportunidades e riscos. Nos prximos anos esperado um crescimento contnuo da produo no pas e as empresas do setor devem estar preparadas para fornecer um nmero cada vez maior de componentes. Outro aspecto que estimula o setor a elevada idade mdia da frota nacional. Enquanto o nmero ideal de sete anos, no Brasil a idade est ao redor dos 15 anos. Conforme estimativas do Sindicato Nacional da Indstria de Componentes para Veculos Automotores (Sindipeas), as vendas do setor de autopeas durante o ano de 2009 totalizaram US$ 34,92 bilhes, reduo de 14,81% em relao a 2008, j para o ano de 2010 a previso de que o faturamento chegue a US$ 40,73 bilhes, evoluo de 16,64% em relao a 2009. O principal segmento de mercado continua sendo as montadoras, com participao de 70,1% no faturamento, seguido por reposio, 15,6%, intersetorial (um fabricante de autopeas vendendo para outro), 7,6%, e exportao com 6,7%.

Ilustrao 1 - Grfico da distribuio percentual por segmento de mercado Fonte: Adaptado de Desempenho do Setor de Autopeas 2010

Alm de fornecer para as montadoras a empresa Alfa tambm atua no mercado de reposio. O crescimento deste segmento de mercado vem sendo percebido j h alguns anos. Em 2009 a participao do segmento de reposio no

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faturamento da indstria de autopeas atingiu 15,6%, valor que em 2007 era de apenas 12%. De acordo com estimativas do Sindipeas: fabricantes de autopeas, distribuidores, oficinas e varejo movimentaram em 2009, R$ 9,981 milhes, ante R$ 9,922 milhes registrados em 2008. No Brasil, a pssima situao da malha rodoviria, o expressivo volume de veculos da frota nacional com mais de dez anos de fabricao e novas exigncias legais prometem um ano aquecido para o segmento. Para 2010, a expectativa do Grupo de Manuteno Automotiva, formado por entidades representativas do setor de autopeas, de expanso de 9,5% nos negcios de fabricantes de autopeas voltados reposio, varejo e oficinas, sobre os R$ 57,2 bilhes obtidos em 2009. Nesse contexto, este trabalho se prope a apresentar um estudo econmicofinanceiro da empresa Alfa, uma indstria que a mais de seis dcadas vem enfrentando as diversas mudanas e crises do setor de autopeas. Para tanto o seguinte trabalho est divido em captulos, nos dois prximos, ser apresentada a descrio do problema que deu origem ao estudo e a justificativa para existncia do mesmo. J o quarto captulo apresenta os objetivos geral e especficos, seguido pelo captulo dedicado a descrio detalhada da organizao que est sendo estudada. O sexto captulo busca apresentar a reviso bibliogrfica dos principais ndices necessrios para um estudo da condio financeira de uma organizao, assim como os principais conceitos relacionados ao planejamento estratgico da mesma. Em seguida, so apresentados os procedimentos metodolgicos que foram utilizados para no oitavo captulo ser apresenta a anlise completa da Alfa. Para concluir, o trabalho apresenta os resultados e consideraes no nono e ltimo captulo.

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2 DESCRIO DO PROBLEMA

A empresa Alfa uma empresa gacha com mais de 60 anos que atua no ramo de componentes automotivos. J enfrentou diversas crises do setor assim como mudanas no tipo de negcio. Nos ltimos anos, tem acumulado dvidas, em grande parte como resultado de problemas passados, e devido baixa rentabilidade de seus produtos, tem enfrentado continuados problemas financeiros. Alm de dvidas do passado, observa-se problemas de liquidez e de administrao do capital de giro. A empresa foi scia de outras empresas que tiveram falncia decretada e deixaram dvidas. Devido a estas, a empresa teve sua capacidade de negociao reduzida, principalmente com os grandes bancos do pas. Por isso, a empresa no tem tido acesso maioria dos programas de financiamento incentivados, tendo que fazer financiamentos com juros mais altos e que exigem mais bens em garantias. Os bancos de negcios com os quais a Alfa trabalha no possuem a gama de produtos oferecidos pelos grandes bancos, limitando ainda mais a busca por solues para a falta de liquidez. A busca cada vez maior por capitais de terceiros a curto prazo indica dificuldades de financiamento preocupantes. O problema de falta de capital de giro (CDG) tambm limita a compra de matrias-primas, o que, por conseqncia, gera falta de mercadoria para suprir a demanda. Todos estes problemas, em conjunto, prejudicam a imagem da empresa no mercado, dificultando ainda mais negociaes com bancos, fornecedores e clientes. Como a empresa fornece material para grandes montadoras como General Motors e Volkswagen, ela alvo de rgos fiscalizadores internacionais que controlam a situao da empresa no mercado. Caso a empresa pague um ttulo em cartrio, mesmo evitando o protesto, tudo registrado nos sistemas das montadoras que podem exigir explicaes, pois no querem trabalhar com fornecedores com problemas. Como a falta de liquidez gera impactos negativos em todas as atividades operacionais da Alfa (comprar, produzir, estocar e vender) a administrao do capital de giro torna-se indispensvel para a sobrevivncia. Uma anlise dos ciclos

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operacional e financeiro assim como dos demais ndices econmico-financeiros objetiva identificar problemas que no momento dificultam seu desenvolvimento sustentado.

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3 JUSTIFICATIVA

Os desafios da indstria de autopeas para atender s montadoras j so realidade h algum tempo. A contnua presso para reduo de custos, a necessidade de aumento da produtividade e investimentos macios em pesquisa e desenvolvimento so apenas alguns deles. A concorrncia mundial exige processos cada vez mais dinmicos, que possam atender a rpidas mudanas como os anseios do consumidor, as regras de emisso de poluentes, a tecnologia, o material, os mercados e os custos. Os reflexos das mudanas postas em prtica na indstria automobilstica foram significativos sobre o setor de autopeas. Este setor formado por empresas muito heterogneas em termos de capacitao tecnolgica, gesto e padres de qualidade e produtividade. A internacionalizao da base fornecedora tambm pressiona as empresas do setor, assim como a necessidade de combinar componentes individuais em sistemas e mdulos. A interdependncia com as montadoras cada vez maior e investimentos crescentes para sua capacitao fazem-se necessrios, caso contrrio deixam de ser fornecedoras. O dficit da balana comercial um indicador do aumento das importaes que aumentam a presso para as exigncias de preo, qualidade e prazos de entrega. A cada ano os componentes importados esto ganhando mercado frente ao produto nacional e para o ano de 2010 o Sindipeas projeta um saldo negativo de US$ 3 bilhes na balana comercial do setor. Somente nos trs primeiros meses deste ano enquanto as exportaes brasileiras de autopeas somaram US$ 1,9 bilho, as importaes superaram em 54,9% as compras externas, atingindo a cifra de US$ 2,9 bilhes. Assim, agravando as atuais dificuldades financeiras que a Alfa enfrenta, cada vez o mercado exige maiores investimentos em tecnologia e aumento da produtividade. O aumento da concorrncia externa no fornecimento de

componentes, a continuada apreciao do Real somados s dificuldades de liquidez e de manuteno da rentabilidade trazem a necessidade de um diagnstico da situao financeira, assim como da posio no mercado e das alternativas do negcio da empresa.

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4 OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GERAL

Analisar a condio financeira para crescimento sustentado da empresa Alfa.

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Analisar os Balanos e Demonstrativos Financeiros dos ltimos 3 anos. Calcular os principais ndices para avaliao da situao econmica e financeira. Comparar os mesmos ndices com a mdia do setor de produo de componentes automotivos. Fazer um diagnstico organizacional da Alfa. Analisar o Planejamento Estratgico da Empresa Alfa.

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5 EMPRESA

A empresa em que ser realizado o trabalho de concluso de curso ser identificada como ALFA e est situada no estado do Rio Grande do Sul, Brasil. Fundada na dcada de 40, a empresa atua no setor automotivo, tanto no mercado de reposio, como no mercado original de autopeas. A empresa possui uma planta de 4 mil metros quadrados de rea construda e 120 funcionrios. Considerada de mdio-porte, seu faturamento anual aproximado de R$ 30 milhes, sendo produzidas mais de 6 milhes de peas por ano. Os produtos Alfa so distribudos no mercado consumidor por meio de distribuidoras de autopeas ou empregados diretamente na fabricao de veculos novos. Como exemplos de produtos da empresa, voltados ao mercado de reposio nacional e internacional, podemos citar: Conjunto Retificador; Regulador de Tenso; Triodo de Excitao; Solenide; Impulsor de Partida; Interruptor; Vela Aquecedora; Contactor de corrente continua; Mdulo de Ignio; Sonda Lambda. J para as montadoras de veculos e sistemistas, a Alfa fabrica, principalmente, produtos como: Interruptores, Sensores, Mdulos eletrnicos, Componentes conformados a frio, Injetados e estampados. Dentre os principais clientes da empresa podemos destacar: General Motors Brasil; General Motors Espanha Opel; Volkswagen do Brasil; Valeo Brasil; Eaton; Magneti Marelli; PST Indstria; Takata Petri; Continental Brasil ; Ventrabrs; MGI; Coutier; Pematec; Fameq; Daimler Chrysler. A Alfa investe permanentemente na capacitao profissional e pesquisa e desenvolvimento, buscando colocar-se frente das tendncias e inovaes do setor. A empresa orienta seus colaboradores com treinamentos direcionados para atender com excelncia o exigente mercado da indstria automotiva global. Para cumprir com os requisitos dos clientes e reforar o comprometimento com a qualidade, a Alfa constantemente investe em programas de qualidade. Sua Poltica de Qualidade declarada : Aprender o tempo todo em sua atividade, garantindo a eliminao dos problemas e aperfeioando continuamente os processos e produtos, para obter o entusiasmo do cliente e lucro para a organizao.

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Atualmente a empresa est certificada no programa de qualidade ISO TS 16949 e garante 100% em qualidade em seus produtos. Antes de efetuar a entrega do pedido de seus clientes, ela realiza os testes especificados visando garantir um excelente desempenho dos componentes. Auditorias internas e externas ocorrem com freqncia, com a finalidade de fiscalizar os processos de qualidade utilizados e a eficcia dos mesmos. Todos os fornecedores da empresa devem seguir o Manual da Qualidade para Fornecedores Alfa o qual tem por objetivo definir as responsabilidades e atividades relacionadas com a qualidade do material e servio utilizado pela empresa. A Alfa busca o desenvolvimento de seus fornecedores de acordo com os requisitos da ISO/TS 16949:2002. Para isso, adaptou seu manual e seus requisitos de avaliao e valoriza aqueles fornecedores que tiverem obtido a certificao. Como exemplo de principais fornecedores da empresa pode-se destacar a Digibor, Gerdau, Metallica, Polyform e Tyco. A Alfa atua sempre em busca de melhorias e aperfeioamento de seus produtos e de seu atendimento, crescendo e aprendendo de acordo com as necessidades do seu cliente. Alm da Poltica de Qualidade, a empresa tambm declara as seguintes polticas: Poltica de Negcios: Sermos o lder do segmento de mercado onde estivermos atuando. Implementar prticas comerciais que visem garantir o lucro da organizao. Poltica de Gesto de Pessoas: Desenvolver um ambiente positivo onde as pessoas aprendam a aprender, alinhadas aos valores da organizao. Poltica Financeira: Garantir os recursos financeiros adequados para vitalizar o resultado e a expanso contnua da organizao. Poltica Fiscal: Atender a legislao vigente.

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Como sua Misso, a empresa declara: Nossa misso sermos os melhores naquilo que fizermos - e ajudar a organizao a atingir seus objetivos - atendendo com excelncia os interesses de nossos acionistas, clientes, colaboradores, comunidade e fornecedores.

Alm de sua Misso, a empresa tambm possui uma declarao de Razo de Ser: criar um poder realizador nico, atravs da arte de juntar a capacidade de agir, a vontade de vencer e a sabedoria crescente de cada um uma poderosa fora geradora de resultados.

5.1 HISTRICO DA EMPRESA

Nos anos 40, enquanto o Brasil dava seus primeiros passos no ramo automotivo, trs irmos fundaram a Alfa. A principal atividade inicial da empresa era a prestao de servios de instalaes eltricas. Atenta s necessidades do

mercado, a empresa tornou-se especialista em manuteno de equipamentos eltricos, e, em seguida, iniciou a fabricao de dnamos e geradores. Quinze anos mais tarde, a organizao assinou o primeiro contrato de financiamento para a construo da nova fbrica. Juntamente com a transferncia para o novo prdio, novas oportunidades apareceram e a empresa passou a produzir peas de reposio para o setor automotivo. Ao longo do tempo confirmou a sua vocao para a qualidade, tornando-se fornecedora de seus componentes s montadoras de automveis, empresas reconhecidas mundialmente pelo seu alto padro de exigncia.

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5.2 ORGANOGRAMA DA EMPRESA ALFA

Ilustrao 2 Organograma da Empresa Alfa Fonte: Plano de Negcios da empresa Alfa

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6 REVISO BIBLIOGRFICA

Como Finanas, entende-se a cincia de administrar recursos econmicos e financeiros, assim, a rea de finanas das empresas diretamente afetada por todas as outras atividades que ocorrem na mesma. Da mesma forma, cada vez se faz mais presente como desafio da rea administrativa e financeira das organizaes, a gerao de valor atravs de caixa.

Qualquer negcio, grande ou pequeno, pode ser descrito como um sistema de relaes financeiras e de movimentos de caixa acionado por decises administrativas. Esse conceito adquiriu importncia particularmente nos anos 90, quando a gerao de valor para o acionista emergiu como um desafio crtico de desempenho. A gerao desse valor depende de um padro positivo de fluxos monetrios que superem as expectativas do investidor um negcio que administrado com sucesso, como um sistema, que gerar tais fluxos monetrios a seu devido tempo e mais ainda no futuro (HELFERT, 2000, p.17)

Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000), o objetivo da Administrao Financeira maximizar o valor de mercado do capital dos proprietrios da empresa. No importa se a empresa uma firma individual, sociedade por quotas ou sociedade por aes. Para cada uma, as boas decises financeiras aumentaro o valor de mercado do capital prprio dos donos e as decises ruins o diminuiro. Ainda, a tarefa da Administrao Financeira tomar decises financeiras que se resumem basicamente a dois tipos: decises de captao de recursos financiamento e decises de aplicao dos valores levantados investimento.

6.1 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2007, p.589) o planejamento financeiro que estabelece as diretrizes de mudana na empresa.

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Essas diretrizes devem incluir (1) uma identificao das metas financeiras da empresa, (2) uma anlise das diferenas entre tais metas e a situao financeira corrente da empresa e (3) um pronunciamento quanto s providncias necessrias para que a empresa atinja suas metas financeiras.

Vieira (2008, p.208) afirma que uma das funes do planejamento financeiro a de possibilitar empresa avaliar, tanto quanto possvel, os riscos assumidos decorrentes de determinado conjunto de decises frente a suas perspectivas de retornos futuros. Assim a empresa no consegue eliminar os riscos, mas torna-se mais bem capacitada para assumir maiores riscos caso deseje. necessrio planejamento financeiro para que as metas estabelecidas para o crescimento de uma empresa atinjam resultados satisfatrios. O planejamento financeiro traz maior previsibilidade para a empresa e contribui para que sejam tomadas decises mais consistentes e confiveis, na busca da sustentabilidade a curto, mdio e longo prazo. Dentre elementos e atividades do planejamento financeiro temos: Fluxos de caixa consolidado: recebimentos e pagamentos totais Captaes de recursos Investimento de recursos Prazos de captaes e investimento de recursos Acompanhamento do planejado e observado Adaptao a novos cenrios

6.1.1 Demonstraes Financeiras

O exerccio da funo financeira implica na avaliao de grande nmero de informaes relacionadas com os fluxos de fundos. Uma fonte bsica de informaes para a tomada de decises financeiras so as demonstraes financeiras. De acordo com Matarazzo (2008), a anlise das demonstraes financeiras exige noes do seu contedo, significado, origens e limitaes. Ainda, segundo o referido autor, A Anlise de Balanos visa extrair informaes para a

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tomada de deciso. O perfeito conhecimento do significado de cada conta facilita a busca de informaes precisas. (MATARAZZO, 2008, p. 39). O balano patrimonial est entre as demonstraes financeiras tradicionais, mostrando os valores da empresa em um determinado momento. Conforme Ross, Westerfield e Jordan (2000, p. 56):

O balano patrimonial um retrato da empresa. uma maneira conveniente de organizar e resumir o que a empresa possui (seus ativos), o que a empresa deve (seus exigveis) e a diferena entre os dois (patrimnio lquido da empresa), num dado momento.

Com o intuito de obter uma viso global da empresa, sua evoluo, a estrutura do financiamento e poltica de investimentos pode-se aplicar as anlises horizontal e vertical s suas demonstraes. Tais anlises permitem avaliar como a empresa est evoluindo anlise horizontal e como esto distribudos seus investimentos, assim como suas fontes de financiamento anlise vertical. Cabe ressaltar, que as anlises horizontal e vertical devem ser feitas em conjunto com outras ferramentas. A anlise horizontal a comparao entre os valores de uma conta ou grupo de contas, em diferentes exerccios sociais. Segundo Matarazzo (2008), a anlise horizontal pode ser efetuada atravs do clculo das variaes em relao a um anobase quando ser denominada anlise horizontal encadeada ou em relao ao ano anterior quando ser denominada anlise horizontal anual. A anlise vertical tambm um processo comparativo, expresso em porcentagem, que se aplica ao relacionar uma conta ou grupo de contas com um valor afim ou relacionvel, identificado na mesma demonstrao. Assim, como bem salienta Matarazzo (2008), o percentual de cada conta mostra sua real importncia no conjunto.

6.1.2 Demonstrativo de Resultado Projetado

Segundo Zdanowicz (1995) uma das peas oramentrias mais importantes dentro do sistema de planejamento global da empresa a projeo do

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Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE), a qual ir permitir uma anlise sobre a capacidade da empresa em gerar lucros para o perodo orado, o ponto de equilbrio e a taxa de retorno sobre o investimento.

Essa Demonstrao permitir visualizar, de forma sinttica, todos os instrumentos auxiliares, que comporo o planejamento econmicofinanceiro, ou seja, os oramentos de vendas, produo e despesas operacionais, bem como o lucro lquido operacional ou prejuzo operacional projetados. (ZDANOWICZ, 1995, p.107 - 108)

Alm de constituir-se em instrumento de planejamento e controle econmico, outro objetivo do DRE Projetado o de analisar e comprar as situaes econmicas atual e futura da empresa. importante destacar que os valores projetados sero influenciados por fatores endgenos e exgenos empresa, como a reduo de custos operacionais, o aquecimento da economia e o comportamento do setor a que pertence a organizao. Zdanowicz (1995, p. 110) tambm destaca os vrios tipos de anlises e interpretaes possveis de se realizar a partir do DRE projetado:
a) Anlise de razo, em termos de margem (lucratividade), rotao (giro) e taxa de retorno sobre o investimento dos capitais totais, prprios e de terceiros da empresa; b) Anlise vertical, considerando-se as principais participaes relativas dos coeficientes calculados de cada elemento de resultado; c) Anlise horizontal, comparando-se as principais evolues dos ndices obtidos sobre os principais elementos como vendas, custos, despesas e lucros entre os perodos realizado e projetado.

6.2 ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO

6.2.1 Gesto de Ciclos

Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, p.3) afirmam que para a anlise dinmica da situao econmico-financeira das empresas, a classificao horizontal da estrutura tradicional do balano se mostra inadequada. Em geral, certas contas do ativo e passivo renovam-se constantemente medida que se desenvolvem as operaes

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da empresa. Isso leva necessidade de uma nova classificao horizontal para os balanos, a qual enfatiza os ciclos econmico e financeiro de uma empresa. Para fazer uma melhor abordagem dos ciclos da empresa importante destacar que o movimento fsico das matrias primas e produtos o que gera o fluxo dos custos de produo, tambm conhecido como ciclo fsico de produo:

Em sentido amplo, o ciclo fsico de produo compreende trs fases principais: armazenagem de matrias-primas, transformao das matriasprimas em produtos e armazenagem dos produtos acabados. (FLEURIET; KEHDY; BLANC, 2003, p.5)

Diretamente correspondentes a este, o ciclo econmico e o ciclo financeiro apresentam a realidade da dinmica financeira da empresa. Os conceitos aqui apresentados tambm esto esquematizados na Ilustrao 3. Ciclo Econmico:
[...] o ciclo econmico caracteriza-se pelo prazo decorrido entre as entradas de matrias-primas (compras) e as sadas de produtos acabados (vendas). (FLEURIET; KEHDY; BLANC, 2003, p.6)

Ciclo Financeiro:
[...] o ciclo financeiro caracteriza-se pelo prazo decorrido entre as sadas de caixa (pagamentos a fornecedores) e as entradas de caixa (recebimento de clientes). (FLEURIET; KEHDY; BLANC, 2003, p.6)

Ilustrao 3 Relao entre ciclos da empresa Fonte: Adaptado de FLEURIET, KEHDY e BLANC (2003)

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Observa-se uma defasagem entre o ciclo econmico e o ciclo financeiro, isto ocorre devido aos movimentos de caixa normalmente ocorrerem em datas posteriores s datas de compras e vendas. A relao entre as polticas de administrao de estoques, contas a receber e contas a pagar, assim como o programa de produo e vendas pode ser apresentada pela seguinte expresso:

CF = PME + PMR PMP Onde:

CF: Ciclo Financeiro PME: Prazo Mdio de Rotao de Estoques PMR: Prazo Mdio de Recebimento de Vendas PMP: Prazo Mdio de Pagamento de Compras

A classificao horizontal das contas de acordo com a sua movimentao visa classific-las de acordo com o tempo que levam para realizar uma rotao. Assim consideram-se como contas permanentes ou contas no cclicas as de movimentao lenta em uma anlise de curto prazo como: realizvel a longo-prazo; investimentos; reserva de lucros; etc. J as contas que apresentam um movimento contnuo e esto relacionadas com o ciclo operacional sero as contas cclicas (estoques; fornecedores; clientes; etc.). Por ltimo, se classifica como contas errticas as que no esto diretamente relacionadas com a operao e apresentam um movimento descontnuo, como: ttulos negociveis, duplicatas descontadas; etc. No quadro seguinte apresentado o balano esquemtico com a classificao horizontal por ciclos:

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Quadro 1 Os Ciclos no Balano Patrimonial Fonte: Adaptado de FLEURIET, KEHDY e BLANC (2003, p.8)

6.2.2 Prazos de Rotao

Como prazos de Rotao entendem-se os prazos mdios que influenciam o Ciclo Operacional (CO) e o Ciclo Financeiro (CF): so utilizados para uma melhor interpretao da liquidez e da rentabilidade da empresa medida que servem de indicadores dos prazos mdios de rotao dos estoques, recebimento de vendas e pagamento das compras. Portanto, estes prazos constituem-se no alicerce bsico para determinao do ciclo financeiro. Segundo Matarazzo (2008), os prazos mdios no devem ser analisados individualmente, mas sempre em conjunto. A conjugao dos trs prazos de rotao leva anlise dos ciclos operacional e financeiro, elementos fundamentais para a determinao de estratgias empresariais, tanto comerciais quanto financeiras,

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geralmente vitais para a determinao do fracasso ou sucesso de uma empresa. A seguir so apresentadas as frmulas segundo Matarazzo (2008):

Prazo Mdio de Rotao dos Estoques (PME) PME= Estoques .* 360 CMV Onde:

PME: Prazo Mdio de Rotao de Estoques CMV: Custo das Mercadorias Vendidas

Prazo Mdio de Recebimento de Vendas (PMR) PMR = Clientes .* 360 (Vendas Lquidas + Impostos)

Onde:

PMR: Prazo Mdio de Recebimento de Vendas

Prazo Mdio de Pagamento de Compras (PMP) PMP = Fornecedores .* 360 Compras Onde:

PMP: Prazo Mdio de Pagamento de Compras

Ciclo Operacional (CO) CO = PME + PMR

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Onde:

CO: Ciclo Operacional PME: Prazo Mdio de Rotao de Estoques PMR: Prazo Mdio de Recebimento de Vendas

Ciclo Financeiro (CF) CF = CO - PMP

Onde:

CF: Ciclo Financeiro CO: Ciclo Operacional PMP: Prazo Mdio de Pagamento de Compras

6.2.3 Necessidade de Capital de Giro (NCG)

A NCG est diretamente relacionada com o a atividade operacional da empresa, seu clculo realizado pela diferena entre as contas cclicas do ativo e passivo (como Contas a Receber, Estoques, Fornecedores e Salrios a pagar). Basicamente, quando a NCG positiva, ela indica o volume de recursos que a empresa precisa buscar fora do financiamento espontneo das operaes, para financiar a operao. Para Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003), a NCG uma necessidade de aplicao permanente de fundos na operao da empresa. Isto ocorre quando, no ciclo financeiro, as sadas de caixa ocorrem, na mdia, antes das entradas de caixa, no permitindo que a operao se financie unicamente com recursos da prpria operao.

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NCG = ACC - PCC

Onde:

NCG: Necessidade de Capital de Giro ACC: Ativo Circulante Cclico PCC: Passivo Circulante Cclico

Em alguns casos, quando a empresa consegue gerenciar as contas circulantes de tal forma que o volume e os prazos dos financiamentos operacionais so superiores aos volumes e aos prazos das aplicaes operacionais, a empresa apresentar NCG negativa. Nesta situao, ocorreu gerao de recursos pelo ciclo operacional. Esta uma situao possvel para empresas como supermercados, quando compram a prazos maiores do que os prazos em que conseguem vender, ou em empresas com produo puxada por vendas, que produzem depois de vender e receber o produto da venda.

6.2.4 Capital de Giro (CDG)

O Capital de Giro (CDG) segundo Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, p.12) um conceito econmico-financeiro e no uma definio legal, constituindo uma fonte de fundos permanente utilizada para financiar a Necessidade de Capital de Giro da empresa. Dentre estes fundos permanentes que a empresa possui (contas do patrimnio lquido e do exigvel a longo prazo) apenas uma parte pode ser utilizada para financiar a Necessidade de Capital de Giro (NCG), uma vez que grande parte destes fundos utilizada para financiar aplicaes permanentes (como terrenos, mquinas e imobilizaes financeiras). Conforme Assaf Neto e Silva (1997), o termo giro refere-se aos recursos correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles capazes de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um ano. Ainda segundo os

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mesmo autores, a gesto do capital de giro tem como objetivo primordial a sustentao da atividade operacional da empresa e a manuteno da liquidez. O volume de capital de giro que uma empresa deve ter para manter sua atividade determinado principalmente pelo volume de vendas, somado ao valor dos estoques, valores a receber e caixa mdios do perodo;

... sazonalidades dos negcios, que determinam variaes nas necessidades de recursos ao longo do tempo; fatores cclicos da economia, como recesso, comportamento do mercado etc.; tecnologia, principalmente aplicada aos custos e tempo de produo; e polticas de negcios, centradas em alteraes nas condies de venda, de crdito, produo etc. (ASSAF NETO; SILVA, 1997, p. 13)

importante destacar a relao do CDG com o Capital Circulante Lquido (CCL). Mesmo o CDG sendo uma fonte de recursos e o CCL uma aplicao de recursos, seu resultado tem o mesmo valor. Seus clculos so realizados de maneira diferente; ao contrrio do CCL, que calculado atravs da diferena entre aplicaes e fontes de curto prazo, o CDG considera a parte de baixo do balano, como se pode observar a seguir:

CDG = (PNC + PL) ANC

Onde:

CDG: Capital de Giro PNC: Passivo No Circulante PL: Patrimnio Lquido ANC: Ativo No Circulante

Assim, o CDG representa o excedente das fontes no circulantes aplicadas no ativo no circulante, que est disponvel para financiar as operaes. Quando o Capital de Giro apresenta resultado negativo, este indica uma situao de falta de fundos permanentes para financiar aplicaes permanentes, isto , ocorre um desequilbrio de prazos e a empresa acaba utilizando passivos de curto prazo para financiar aplicaes de longo prazo.

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6.2.5 Saldo de Tesouraria (T)

Diretamente relacionado com as contas do ativo errtico e passivo errtico o Saldo de Tesouraria (T) define-se como resultado da diferena das mesmas. Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, p.14) tambm o definem como o valor residual correspondente diferena entre o Capital de Giro e a Necessidade de Capital de Giro.

T = AE PE

Onde:

T: Saldo de Tesouraria AE: Ativo Errtico PE: Passivo Errtico

T = CDG NCG

Onde:

T: Saldo de Tesouraria CDG: Capital de Giro NCG: Necessidade de Capital de Giro

Lamb (2009) tambm trabalha a definio de Saldo de Tesouraria do ponto de vista estratgico, em que T associado a inadequao entre fontes permanentes de financiamento, do ativo e da operao, e usos permanentes de recursos. Os usos permanentes de recursos so constitudos pelo Ativo No Circulante (ANC) somado NCG, enquanto que as fontes permanentes so constitudas pelas contas do Passivo No Circulante (PNC). Assim, a frmula a seguir revela a diferena entre o

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total das fontes no circulantes, que deve financiar o hiato entre aplicaes e fontes operacionais que se renovam.

T = PNC (ANC+NCG)

Onde:

T: Saldo de Tesouraria PNC: Passivo No Circulante ANC: Ativo No Circulante NCG: Necessidade de Capital de Giro

Quando o Saldo de Tesouraria for negativo, a situao indica que a empresa necessita utilizar fundos de curto prazo para financiar parte da NCG e/ou ativo permanente, assim aumentando seu risco de insolvncia. Por outro lado, nem sempre um Saldo de Tesouraria positivo indica uma situao desejvel. Quando o ativo errtico estiver maior que o passivo errtico, a empresa ter a possibilidade de aplicar seus fundos de curto prazo em ttulos de liquidez imediata, gerando uma margem de segurana financeira. Porm, um saldo positivo e elevado tambm pode significar que a empresa no possui uma estratgia dinmica de investimentos, perdendo oportunidades de investimentos atraentes.

6.2.6 Autofinanciamento

Para Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, p.18) o autofinanciamento pode ser considerado como o motor da empresa. O Autofinanciamento o resultado das operaes de produo e venda e das operaes de repartio. As primeiras esto ligadas atividade cclica da empresa e determinam o seu resultado econmico (representado pelo Lucro Bruto Operacional1). J as operaes de repartio compreendem essencialmente a distribuio e o recebimento de rendas
1

Lucro Bruto Operacional = Produo Consumo Intermedirio Mo-de-obra Impostos e Taxas

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independentes do ciclo de produo e venda (Imposto de Renda, dividendos, despesas e receitas financeiras etc). (FLEURIET; KEHDY; BLANC, 2003, p.18)

Autofinanciamento = LBO OR

Onde:

LBO: Lucro Bruto Operacional OR: Operaes de Repartio

Assim, o Autofinanciamento nada mais que o saldo de recursos gerados pela empresa aps a liquidao das operaes de repartio: pagamento de impostos, juros e distribuio de lucros. Este saldo conservado para o financiamento interno e utilizado para formar capital de giro e para financiar o crescimento da empresa.

6.2.7 Efeito Tesoura

Este efeito ocorre quando a taxa de crescimento do Saldo de Tesouraria negativo superior taxa de crescimento das vendas, indicando que cada vez mais a empresa estar recorrendo a recursos onerosos de curto prazo para sustentar suas vendas. Segundo Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003) o efeito tesoura o crescimento do Saldo de Tesouraria negativo que ocorre principalmente quando as vendas crescem rapidamente.

... o Saldo de Tesouraria tornar-se- cada vez mais negativo com o crescimento rpido das vendas, se a Necessidade de Capital de Giro aumentar, proporcionalmente mais do que o Autofinanciamento, e a empresa no conseguir aumentar seu Capital de Giro por meio de fontes externas. (FLEURIET; KEHDY; BLANC, 2003, p.38)

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Para evitar o problema, fundamental que a evoluo Capital de Giro seja compatvel com a evoluo das Necessidades de Capital de Giro da empresa. Esta situao essencial para o equilbrio financeiro da empresa no mdio e longo prazo e depende diretamente do planejamento e gesto do Capital de Giro.

6.3 ESTRUTURA DE CAPITAL

Os ndices de estrutura de capitais mostram as grandes linhas de decises financeiras, em termos de obteno e aplicao de recursos. (MATARAZZO, 2008, p. 151). Os ndices desse grupo so aqueles que relacionam a composio de capitais (prprios e de terceiros), que medem os nveis de imobilizao de recursos e que buscam diversas relaes na estrutura da dvida da empresa. O ndice de participao de capitais de terceiros apresenta o quanto a empresa tomou de capitais de terceiros para cada R$ 100,00 de capital prprio investido. Portanto, esse ndice relaciona as duas grandes fontes de recursos da empresa, ou seja, Capitais Prprios e Capitais de Terceiros. O referido ndice um indicador de risco ou dependncia a terceiros, por parte da empresa.

Participao de = Capitais de Terceiros Onde:

PC + PNC .x 100 PL

PC: Passivo Circulante PNC: Passivo No Circulante PL: Patrimnio Lquido

O ndice de composio do endividamento apresenta o percentual de obrigaes de curto prazo em relao ao total de obrigaes da empresa. Assim busca-se conhecer o perfil da dvida, pois quanto maior a dvida de curto prazo, menor ser o tempo para gerao de recursos para pagamento das mesmas e maior o risco financeiro incorrido pela empresa.

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Composio do = PC .x 100 Endividamento PC + PNC Onde:

PC: Passivo Circulante PNC: Passivo No Circulante

J o ndice de imobilizao do patrimnio lquido apresenta o quanto a empresa aplicou no Ativo Permanente para cada R$ 100,00 de Capital Prprio, isto , mostra a proporo do Patrimnio Lquido investida no Ativo Permanente. A parcela restante do PL ser aplicada no Ativo Circulante e chamada de Capital de Giro Prprio (CGP). Quanto maior o valor do CGP, melhor, pois menor ser a dependncia com capital de terceiros.

Imobilizao do = Patrimnio Lquido Onde:

AP .x 100 PL

AP: Ativo Permanente PL: Patrimnio Lquido

CGP = PL AP

Onde:

CGP: Capital de Giro Prprio PL: Patrimnio Lquido AP: Ativo Permanente

Por fim, o ndice de Imobilizao de Recursos No Correntes busca comparar aplicaes fixas (Ativo Permanente) com os recursos no correntes (Patrimnio

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Lquido e Passivo No Circulante). Uma considerao importante que este ndice no deve em regra ser superior a 100%. ... deve sempre existir um pequeno excesso de Recursos no Correntes, em relao s imobilizaes, destinado ao Ativo Circulante. (MATARAZZO, 2008, p. 160).

Imobilizao dos = AP .x 100 Recursos No Correntes PL + PNC Onde:

AP: Ativo Permanente PL: Patrimnio Lquido PNC: Passivo No Circulante

6.4 GESTO DE LIQUIDEZ E ESTRATGIA FINANCEIRA

Liquidez, na viso financeira, tem foco no fluxo de caixa e trata-se das disponibilidades imediatas de caixa, de dispor de recursos para saldar as obrigaes no momento necessrio, em montante e em custo compatvel. Em outras palavras, liquidez diz respeito a possuir recursos suficientes de modo a atender as exigibilidades e efetuar os pagamentos, mantendo assim o ciclo das operaes. Lamb (2009, p.12) destaca:

Uma empresa pode ser considerada lquida quando tem condies de pagar seus compromissos nas datas exigidas, sem incorrer em custos inadequados e, principalmente, sem afetar sua capacidade operacional. A liquidez um conceito de fluxos de caixa. Diz respeito ao aspecto operacional da ao gerencial. (LAMB, 2009, p. 12, grifo do autor).

Percebe-se assim a direta relao entre a gesto de liquidez e as estratgias de financiamento a serem adotadas pela empresa; o conceito de flexibilidade financeira tem destaque neste momento. Segundo Lamb (2009, p.13) a capacidade de alterar suas polticas financeiras (alavancagem, dividendos, investimentos)

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conforme as alteraes da conjuntura indica que a empresa possui flexibilidade financeira. Assim, a utilizao de uma rede de relaes como bancos parceiros, fornecedores, instituies de governo e at mesmo clientes para obter apoio financeiro para imprevistos demonstra uma capacidade de liquidez via flexibilidade financeira. Liquidez no sentido contbil , de fato, um conceito ligado a noo de solvncia e refere-se suposta capacidade da empresa em pagar seus compromissos assumidos pela realizao dos ativos, especialmente dos ativos circulantes. resultado de uma viso esttica do balano, que busca comparar os valores dos direitos (Ativo) com os valores das obrigaes (Passivo) buscando assim determinar o grau de cobertura da dvida. Com base nessa viso contbil que os ndices de liquidez, abaixo apresentados, se baseiam, os quais informam no a situao financeira e sim a situao econmica da empresa.

6.4.1 ndices de Liquidez

Conforme Matarazzo (2008), os ndices de liquidez contbeis mostram a base da situao econmica da empresa. So ndices que, a partir do confronto dos Ativos Circulantes com as Dvidas, procuram medir quo slida a base financeira da empresa (MATARAZZO, 2008, p. 164). importante salientar, mais uma vez, que mesmo uma empresa com bons ndices de liquidez contbeis (ndices de solvncia), no estar, obrigatoriamente, pagando suas dvidas em dia. Possuir uma boa capacidade de pagamento das dvidas no isenta a empresa de variveis relacionadas ao fluxo de caixa como prazo, renovao de dvidas, entre outros.

Liquidez Geral

Este ndice de natureza contbil busca comparar quanto a empresa possui de Ativos em relao a sua dvida total, a fim de verificar como est a base financeira da empresa. Sempre que o ndice for maior que 1 significa que a empresa

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conseguiria pagar suas dividas na sua totalidade e ainda disporia de uma folga ou margem de segurana caso viesse a vender todos os ativos ao preo registrado em balano para ativos e passivos. Porm, se o ndice for inferior a 1, no necessariamente se pode concluir que a empresa estar em insolvncia, pois preciso considerar a possibilidade de que parte de suas dvidas s vencem no longo prazo. Assim, sempre que o ndice for inferior a 1, a empresa depender de gerao futura de recursos para liquidao da dvida.

LG = AC + ANC . PC + PNC Onde:

LG: Liquidez Geral AC: Ativo Circulante ANC: Ativo No Circulante PC: Passivo Circulante PNC: Passivo No Circulante

Capital Circulante Lquido

Encontramos em Matarazzo (2008) que o ndice de Capital Circulante Lquido (CCL) representa a folga financeira da empresa no curto prazo. O CCL positivo significa a existncia de recursos de longo prazo aplicados nas contas de curto prazo do ativo, assim, sob a tica da liquidez, quanto mais elevado o CCL melhor. J o CCL negativo pode representar uma situao preocupante, pois indica a existncia de recursos de curto prazo financiando aplicaes de longo prazo. Entretanto esta uma anlise contbil, e como mostrado pela anlise de Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003) antes resenhada, esta anlise insuficiente para a avaliao financeira do circulante, uma vez que necessrio considerar como a empresa financia o Ativo Circulante. Di Agustini (1999, p.23) comenta que a caracterstica predominante dos itens que compem o capital circulante lquido a transformao:

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..., ou seja, cada componente rapidamente convertido em outras formas de ativo ou receita. As sobras de caixa podem ser usadas para recompor estoques, financiar clientes; os estoques so transformados em vendas, quando a vista voltam a recompor o caixa, e quando a prazo elevam o saldo de contas a receber.

CCL = AC PC

Onde:

CCL: Capital Circulante Lquido AC: Ativo Circulante PC: Passivo Circulante

LC = AC . PC Onde:

Liquidez Corrente

LC: Liquidez Corrente AC: Ativo Circulante PC: Passivo Circulante

ndice contbil que representa quanto a empresa possui de Ativo Circulante para cada unidade monetria dos compromissos registrados no Passivo Circulante. Seu resultado apresenta o registro contbil do valor dos direitos frente s obrigaes de curto prazo, representando (quando positivo) uma margem de folga na situao econmica da empresa.

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Liquidez Seca

Segundo Matarazzo (2008), este ndice contbil indica quanto a empresa possui de Ativo Lquido para cada unidade monetria de Passivo Circulante. Para Assaf Neto e Silva (2002) o ndice mede o percentual das dvidas de curto prazo passveis de serem liquidadas com ativos de maior liquidez (como disponvel e valores a receber).

LS = AC Estoques DA PC Onde:

LS: Liquidez Seca AC: Ativo Circulante DA: Despesas Antecipadas PC: Passivo Circulante

Liquidez Imediata

LI = Disponvel . PC Onde:

LI: Liquidez Imediata PC: Passivo Circulante

Assaf Neto e Silva (2002, p.30) destacam que este ndice identifica a capacidade da empresa em saldar seus compromissos correntes utilizando-se unicamente de seu saldo de disponvel. Como se pode observar na frmula apresentada, o ndice revela qual o percentual das dvidas correntes que podem ser liquidadas imediatamente. Este ndice diz respeito liquidez no sentido financeiro,

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principalmente quando a empresa tem sobras de caixa, alm do caixa mnimo necessrio s operaes, aplicado em aplicaes financeiras.

6.4.2 Envolvimento dos tomadores de deciso

Muitos so os trabalhos e obras que abordam a importncia de que cada tomador de deciso tenha conhecimento da situao e possibilidades de caixa para um referido perodo, pois os preos e prazos, bem como oportunidades de negociar melhores condies vista so de conhecimento de cada setor e no da tesouraria. Por isso, todo o profissional que atue na empresa e tome decises que afetam a liquidez deve ser chamado a participar no estabelecimento de metas de gerao de liquidez do perodo. Sobre este assunto Frezatti (1997,p.45) destaca:

Isto nem sempre fcil de ser implementado, e, muitas vezes, nem mesmo desejado pelos executivos, mas certamente existe uma estreita dependncia de como a alta administrao encara e prioriza a gesto da liquidez da empresa

6.5 NDICES DE RENTABILIDADE

Conforme Matarazzo (2008, p.175), os ndices de rentabilidade mostram qual a rentabilidade dos capitais investidos, isto , quanto renderam os investimentos e, portanto, qual o grau de xito econmico da empresa. A seguir so apresentados os conceitos e as frmulas dos ndices deste grupo tendo como base o autor Matarazzo. O Giro do Ativo relaciona o volume de vendas com o montante de investimento. Como o sucesso de uma empresa depende, dentre outros fatores, de um volume de vendas adequado, a correta avaliao do volume de vendas no pode ser feita apenas observando-se o valor absoluto de suas vendas. Como as vendas

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tm relao direta com o investimento feito torna-se necessria a comparao das vendas com tal investimento.

Giro do = VL . Ativo A Onde:

VL: Vendas Lquidas A: Ativo

A Margem Lquida, tambm chamada de ndice de retorno sobre as vendas, indica o quanto a empresa obtm de lucro para cada R$ 100 vendidos, ou seja, o percentual de lucro sobre as vendas lquidas. A margem lquida calculada pela razo entre o Lucro Lquido e a Venda Lquida.

Margem = LL . x 100 Lquida VL Onde:

LL: Lucro Lquido VL: Vendas Lquidas

O ndice de Retorno sobre o Ativo uma medida do potencial de gerao de lucro por parte da empresa, isto , da capacidade da empresa em gerar lucro lquido e assim poder capitalizar-se. Atravs deste se avalia o desempenho da empresa ano a ano, comparando em cada exerccio quanto a mesma obteve de lucro para cada R$ 100 de investimento total.

Retorno sobre = LL . x 100 o Ativo A

Onde:

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LL: Lucro Lquido A: Ativo

J o ndice de Retorno sobre o Patrimnio Lquido, tem por objetivo mostrar o rendimento do investimento feito pelos proprietrios da empresa. Esse retorno pode ser comparado com o de outros investimentos alternativos no mercado financeiro, permitindo avaliar se a empresa oferece um retorno atraente em relao ao mercado. Matarazzo (2008, p.182) recomenda a utilizao do Patrimnio Lquido Mdio na frmula, pois o mesmo sofre alteraes devidas aos pagamentos de dividendos e s integralizaes de capital durante o ano.

Retorno sobre o = LL . x 100 Patrimnio Lquido PLM

Onde:

LL: Lucro Lquido PLM: Patrimnio Lquido Mdio2

6.6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O Planejamento Estratgico (PE) uma das principais ferramentas para as empresas se manterem no atual contexto competitivo de mercado. Existem diversas definies para PE, sendo que cada uma destas possui suas particularidades e pontos em comum. Segundo Stoner (1985), Planejamento Estratgico o processo de seleo dos objetivos de uma organizao. a determinao das polticas e dos programas estratgicos necessrios para se atingir objetivos especficos para assegurar a execuo das polticas e dos programas estratgicos.

Patrimnio Lquido Mdio = PL Inicial + PL Final 2

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Conforme

Oliveira

(2005),

Planejamento

Estratgico

processo

administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando o otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. Para Kotler (2006), o Planejamento Estratgico orientado para o mercado o processo gerencial de desenvolvimento e manuteno de uma adequao vivel entre objetivos, habilidades e recursos da organizao e suas oportunidades em um mercado em constante mudana. Todos os autores citados relatam que um planejamento estratgico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamentos, alm de confirmar que uma atividade na qual a alta direo da empresa deve possuir uma participao ativa. interessante observar que por serem conceitos revisados e reelaborados atualmente, tanto o de Oliveira (2005), como o de Kotler (2006) incluem a interao com o mercado nos seus fundamentos, alm de ressaltar que as empresas devem ser inovadoras e que o mercado atual de constante mudana, enquanto Stoner (1985) acaba por no citar o ambiente externo em seu conceito. Atravs da formulao de um planejamento estratgico possvel validar uma idia de negcio no mercado. Sendo assim, tal construo de suma importncia para a abertura e manuteno de um negcio a longo prazo, no entanto, no Brasil, o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) continua a divulgar altas taxas de falncia de pequenas e mdias empresas o que indica que continuam sendo poucas as organizaes que efetivamente elaboram um planejamento estratgico eficaz. Oliveira (2005), classifica o planejamento em 3 nveis bem definidos: a) estratgico; b) ttico; e, c) operacional. O autor afirma que o planejamento estratgico por si s insuficiente, pois como o PE se relaciona com objetivos de longo prazo e com aes e estratgias para implement-los, muitas vezes, esses objetivos ficam muito distantes das situaes imediatas existentes para serem resolvidas. Logo, atravs do desenvolvimento e implementao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada (OLIVEIRA, 2005, p.47) que essa lacuna preenchida.

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6.7 FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

Para Porter (2004, p.06),

[...] a competio num determinado setor se encontra arraigada na sua economia subjacente e algumas foras competitivas vo bem alm dos combatentes nele estabelecidos. Os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos so concorrentes mais ou menos ostensivos ou ativos, dependendo do setor.

O diagrama criado pelo autor supracitado e representado na Ilustrao 4 considera as seguintes cinco foras: ameaa de novos entrantes; poder de negociao dos fornecedores; poder de negociao dos clientes; ameaa de produtos ou servios substitutos; e manobras por posicionamento entre os atuais concorrentes.

Ilustrao 4 As Foras competitivas de Porter Fonte: Adaptado de PORTER (2004, p.04)

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O crescimento da maioria dos setores lento, dificultando absoro de um novo concorrente pelo mercado. Quanto ameaa de novos entrantes, considera-se que rivais j estabelecidos tm mais condies de brigar pelo mercado, seja por concorrncia, baixando os preos, explorando novos financiamentos, aumentando a produo, e at influenciando na poltica governamental. Mesmo enfrentando essas barreiras o novo entrante estar provocando uma reduo da rentabilidade de seus concorrentes. Fornecedores poderosos normalmente esto em um setor onde h menos fornecedores do que compradores. O produto fornecido exclusivo ou diferenciado. Em algumas situaes, as especificaes dos compradores restringem o leque de fornecedores. Podem ser considerados poderosos os fornecedores que representam ameaa de integrao para frente, invadindo o mercado dos seus compradores. Quando o produto padronizado ou no-diferenciado, os compradores podem jogar os fornecedores um contra o outro, demonstrando grande poder de barganha. Normalmente o comprador poderoso tem baixo lucro, necessitando baixar custos com fornecedores para se manter no mercado. Poderosos so os fornecedores que representam ameaa de integrao para trs. Para Porter (2004), as relaes da empresa com seus fornecedores e compradores devem ser vistas como estratgicas cruciais. Um produto de melhor qualidade ou menor custo representa a fora dos produtos substitutos. Quando um cliente se depara com pouco ou nenhum custo de mudana e o produto apresenta alguma vantagem (custo ou qualidade) h uma grande tendncia em comprar o substituto (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Uma nova tecnologia ou a queda de algum insumo necessrio produo do substituto, faz com que as vendas do produto original caiam, representando uma grande ameaa organizao. A crescente concorrncia do mercado deixa a disputa pela participao do mercado cada vez mais acirrada, levando as empresas freqentemente rever seu posicionamento. A empresa deve buscar estar bem estruturada para conseguir tomar uma ao assim que o mercado sofrer alguma alterao importante. Para formular a estratgia da empresa, o gestor deve identificar os pontos fracos e fortes da empresa e v-los sob um ngulo estratgico para definir as posturas frente s causas subjacentes de cada fora. O plano de ao inclui

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posicionamento, que visa proporcionar melhor defesa contra as foras competitivas; equilbrio das foras, atravs de manobras estratgicas para melhorar a posio; e antecipao de mudanas nos fatores subjacentes (PORTER, 2004). A importncia de identificar os pontos fracos e fortes percebida na formao da estratgia para construo de defesas s foras competitivas ou descoberta de posies onde as foras so mais fracas. Assim como o ciclo de vida do produto, o setor sofre mudanas com o passar do tempo. A empresa deve estar atenta s tendncias que afetam as fontes mais competitivas do setor.

6.8 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Uma anlise da organizao em estudo o ponto de partida de todo plano estratgico (BORN, 2007). A capacidade da empresa de competir e criar valor devem ser estudados, segundo Born (2007), atravs da anlise do histrico, recursos e resultados, princpios norteadores, cadeia de valores e fatores chaves de sucesso. O autor acrescenta que a qualidade de uma anlise se encontra na profundidade e no rigor com que foram construdas as informaes, e no sistema lgico em que se apia a proposio (BORN, 2007, p.34). Christensem e Raynor (2003) escrevem que a capacidade da empresa desenvolver estratgias inovadoras pode ser feita atravs da anlise de seus recursos, processos e valores (arcabouo RPV). O objetivo perceber como a empresa transforma seus recursos, o fator mais tangvel, em resultados. Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 32) tambm se referem tangibilidade ou no dos recursos, dizendo que os intangveis so uma fonte superior e mais potente de competncias essenciais. Os autores acrescentam que gerenciar a capacidade intelectual est se tornando a principal habilidade dos atuais executivos, visto que o xito da organizao depende mais do intelecto humano do que de seus ativos fsicos. A anlise interna deve identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitaes e competncias essenciais. Quanto anlise interna, tambm relevante que uma organizao deve tentar coincidir seus recursos com oportunidades externas e se posicionar de acordo

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com isso (HREBINIAK, 2005, p. 88). Para uma organizao decidir como se posicionar necessrio conhecer fatores relevantes internos e externos.

6.9 MATRIZ SWOT

Expresso

originada

dos

termos

em

ingls

strengths,

weaknesses,

opportunities, threats; a matriz SWOT (tambm conhecida como Matriz FOFA), a avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da empresa. Ferramenta de grande utilidade para acompanhar tendncias e mudanas importantes, tem como objetivo a avaliao ambiental (tanto interna como externa).

Quadro 2 Matriz SWOT Fonte: Adaptado de KOTLER (2006, p.99)

Como oportunidades, Kotler (2006) considera acontecimentos do ambiente externo em que a empresa ao atender s necessidades dos consumidores de um determinado ambiente, possa vir a lucrar. J uma ameaa ambiental considerada um desafio imposto por uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de uma ao de marketing defensiva, deteriorao das vendas ou dos lucros (KOTLER, 2006, p.99).

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A anlise do ambiente interno busca avaliar as competncias e capacidades da organizao, a fim de identificar suas foras e fraquezas. Kotler (2006, p.101) destaca:

O negcio no precisa corrigir todos os seus pontos fracos, nem deve se vangloriar de todos os seus pontos fortes. A grande pergunta se negcio deve se limitar s oportunidades para as quais tem os recursos necessrios ou se deve examinar melhores oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores foras.

6.10 ESCOPO DO PLANEJAMENTO

6.10.1 Misso e viso

Segundo Furlan (1997, p. 03),

A misso de uma organizao uma declarao nica que representa sua identidade, estabelecendo seu propsito mais amplo. a razo de ser da organizao e procura determinar o seu negcio, por que ela existe, ou ainda em que tipo de atividade dever concentrar-se no futuro.

Desse modo, a misso de uma organizao o propsito que a impele, o objetivo que tem em vista ou, ainda, o negcio que pretende realizar. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), A misso especifica o(s) negcio(s) no qual(is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende atender (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 18, grifo do autor). Ainda, conforme os referidos autores, a misso deve definir a individualidade de uma empresa, deve ser inspiradora e relevante para todos os stakeholders.3 Conforme Furlan (1997) necessrio tomar cuidado para no obter uma misso genrica demais. Uma misso deve ser curta em extenso de palavras, mas
3

Stakeholders so pessoas e/ou grupos que podem afetar e so afetados pelos resultados estratgicos obtidos e que tm reivindicaes aplicveis no tocante ao desempenho da empresa (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2008, p. 19, grifo do autor).

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de impacto marcante; poder incorporar valores e crenas da organizao, resultando em uma declarao abrangente de propsitos (FURLAN,1997, p. 04). Por fim, o referido autor ressalta que a nobreza de propsitos garante consistncia misso, sendo que esta incorpora vocaes, valores, tica e postura. Para que se possa criar uma misso eficaz necessrio que os funcionrios da organizao apresentem um grande senso de padres ticos, que oriente o seu comportamento quando eles estiveram trabalhando para ajudar a organizao a atingir a sua viso. Cabe ressaltar que as empresas com um sentido definido de sua misso so capazes de determinar quais atividades se encaixam em sua orientao estratgica e quais no se encaixam. A viso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos mais amplos, do que pretende realizar (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 17, grifo do autor). De acordo com o conceito apresentado pelos autores, a viso articula a descrio ideal de uma organizao e molda o futuro pretendido, direcionando a mesma para onde ela pretende estar nos prximos anos. Ainda, os autores, acima citados, ressaltam que a viso reflete os valores e as aspiraes de uma empresa e que tende a ser relativamente curta e concisa, o que a torna fcil de ser lembrada. Os autores destacam como exemplo de viso: Tornar o automvel acessvel a todos os norte-americanos (viso da Ford Motor Company quando fundada por Henry Ford). Tendo em vista os conceitos de misso e viso, acima apresentados, percebe-se que a misso da empresa mais concreta do que sua viso, sendo que a viso a base da misso da empresa. Juntas, a viso e a misso formam a base que a empresa precisa para selecionar e implantar uma ou mais estratgias (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 18). Por fim, A viso de uma empresa tende a ser duradoura, enquanto sua misso pode mudar em razo de transformaes nas condies ambientais (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 17).

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6.10.2 Fatores chaves de sucesso (FCS)

Conforme Furlan (1997),

Os fatores chaves de sucesso (tambm conhecidos por FCS) representam aquelas poucas coisas que devem ocorrer de modo correto, mesmo em detrimento de outras que no estejam indo a contento, para alcanar os objetivos executivos, estratgicos ou tticos e garantir o sucesso. (FURLAN, 1997, p. 12).

De acordo com o conceito apresentado pelo autor, os FCS so fatores que, caso no se consolidem, certamente impossibilitaro a consecuo de objetivos. Ainda, de acordo com o referido autor, os fatores chaves de sucesso determinam o foco de ateno nos itens chaves do negcio (efeito 80/20) (FURLAN, 1997, p. 12). Segundo Born (2007, p. 70), Fatores chave de sucesso (FCS) so as condies necessrias para competir em um determinado setor, expressos por meio de critrios tcnicos. Assim sendo, quanto melhor uma empresa estiver em relao aos fatores chave de sucesso, mais chances ela ter de obter bons resultados, pois melhor avaliada ela estar nos quesitos que determinam a competitividade em seu tipo de negcio.

Os fatores chaves de sucesso referem-se em geral a ter ou dispor de algo. A base desse conceito que em toda atividade empresarial normalmente existem fatores que devem ser atingidos de forma adequada para o sucesso da companhia. (FURLAN, 1997, p. 12).

Caso os fatores chaves de sucesso sejam atendidos, os mesmos iro garantir o desempenho competitivo da organizao, mesmo se outros fatores relevantes forem negligenciados. Em conseqncia, tais fatores deveriam receber cuidadosa ateno por parte da gerncia executiva. A situao atual pode ser continuamente monitorada atravs da anlise dos indicadores de desempenho desses fatores chaves. Em suma, Poderamos dizer que os fatores chaves de sucesso apresentam uma viso estratgica que considera no apenas o momento atual, mas,

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principalmente, aspectos mais permanentes e abrangentes do negcio (FURLAN, 1997, p. 15).

6.11 FORMULAO DA ESTRATGIA

6.11.1 Tipos de estratgia

Estratgia de sobrevivncia A estratgia de sobrevivncia deve ser utilizada como condio para alcanar outros objetivos no futuro (como maior participao no mercado), e no como um objetivo nico de sobrevivncia da empresa, j que ela prope a reduo de investimentos e de despesas. No deve ser mantida no longo prazo, uma vez que a empresa poder ser engolida pelo mercado e por seus concorrentes. Dessa forma, deve ser utilizada quando o ambiente apresenta perspectivas de altos pontos fracos internos e ameaas externas, no existindo outra alternativa para melhoria. Nessa situao, se enquadram as estratgias de reduo de custos (com reduo de pessoal, reduo de nveis de estoque, melhorar a produtividade), estratgias de desinvestimento (quando h vrias linhas de produtos e uma delas j no atende mais s perspectivas de lucros, ela deve ser eliminada), e de liquidao de negcio (no funcionando nenhuma das anteriores, fechar o negcio deve ser a estratgia adotada). Esta ltima pode ocorrer quando a empresa se dedica a um nico negcio ou produto, e este, depois do estgio de declnio, no foi substitudo ou reativado. (OLIVEIRA, 2005, p.198)

Estratgia de manuteno Em um ambiente onde predominam ameaas, mas a empresa possui diversos pontos fortes, a estratgia de manuteno deve ser adotada, visando

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usufruir ao mximo seus pontos fortes, minimizar os fracos, bem como buscar maximizar os pontos fracos dos concorrentes. A estratgia de estabilidade visa a manuteno de um estado de equilbrio ameaado ou o retorno a ele, em caso de perda, normalmente ligada a fatores financeiros. A estratgia de nicho acontece quando se busca dominar um segmento de mercado em que se j atua, atravs do oferecimento de produtos ou servios distintos que satisfazem bem as necessidades dos clientes, preservando as vantagens competitivas. Ainda, a estratgia de especializao a busca de liderana no mercado pela concentrao em uma nica ou em poucas atividades, reduzindo-se, assim, os custos unitrios pelo processamento em massa. Essa ltima vlida quando a empresa possui grandes vantagens sobre seus concorrentes, j que sua principal desvantagem a vulnerabilidade pela alta dependncia de poucas modalidades de fornecimento de produo e vendas.

Estratgia de crescimento Embora haja pontos fracos, o ambiente apresenta situaes favorveis que podem ser transformadas pela empresa em oportunidades de negcio. Segundo Oliveira (2005, p.200) o executivo procura, nesta situao, lanar novos produtos e servios, aumentar o volume de vendas, etc. O autor destaca algumas estratgias inerentes postura de crescimento, apresentadas a seguir. A estratgia de inovao pressupe acesso rpido e direto a informaes necessrias num mercado de rpida evoluo tecnolgica para desenvolver e lanar novos produtos e servios a frente de seus concorrentes. A estratgia de internacionalizao a extenso das atividades para fora do pas de origem, sendo mais indicada para empresas de maior porte. A estratgia de joint venture trata-se da associao de duas empresas para produzir um novo produto, ou seja, usada para a entrada em um novo mercado. Por fim, a estratgia de expanso deve ser bem planejada e usada em setores em que existem grandes ganhos em aprendizado e em experincia que reduzem custos, enquanto que a entrada de novos concorrentes no mercado marcada por altos investimentos.

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Estratgia de desenvolvimento Em um ambiente em que pontos fortes e oportunidades so predominantes a estratgia de desenvolvimento deve ser tomada, assumindo uma ou mais das seguintes conotaes: desenvolvimento de mercado (abertura de novos mercados geogrficos ou atuao em outros segmentos de mercado, a fim de conquistar maiores vendas), desenvolvimento de produtos ou servios (desenvolvimento de melhores produtos e/ou servios para os mercados atuais, visando maiores vendas, podendo resultar em variaes de qualidade, diferentes modelos e tamanhos), desenvolvimento financeiro (juno de duas empresas, uma com poucos recursos financeiros, mas grandes oportunidades de mercado, e outra com poucas oportunidades, mas grandes aportes financeiros), desenvolvimento de

capacidades (associao entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia, mas com oportunidades potenciais, e outra com ponto forte em tecnologia, mas sem oportunidades no mercado), e desenvolvimento de estabilidade (associao ou fuso entre empresas que buscam evoluir de forma uniforme, especialmente no aspecto mercadolgico). A diversificao a estratgia mais forte de desenvolvimento de uma empresa. Segundo Ansoff (1997, apud Oliveira, 2005, p. 202-203),

[...] uma empresa procura oportunidades no ambiente para iniciar um processo de diversificao quando: - comea a ter dificuldades em alcanar seus objetivos pelas alteraes no contexto interno e na conjuntura externa empresa, geralmente provocador por: falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais, saturao de mercados, e queda da taxa de retorno dos projetos de expanso; - visualiza uma situao de retorno para os projetos de diversificao maiores do que para outras estratgias; - tem disponibilidade de recursos, depois de j ter investido o suficiente para manter-se numa posio adequada de mercado; e - as informaes disponveis no forem suficientemente confiveis para permitir uma comparao concludente entre expanso e diversificao.

As estratgias de diversificao podem ser: horizontal, quando h compra ou associao com empresas similares; vertical, na qual uma empresa passa a produzir produto ou servio que se acha entre seu mercado de matrias-primas e o consumidor final dos produtos que j fabrica, ou seja, investe para frente e/ou para

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trs de modo que tenha domnio da seqncia de seu processo de produo e comercializao; concntrica, quando h diversificao da linha de produtos com aproveitamento da mesma tecnologia ou fora de vendas, passando a oferecer uma quantidade maior de produtos no mercado; conglomerada, em que o negcio diversificado sem aproveitar mesma tecnologia ou fora de vendas, diminuindo o risco e aumentando a flexibilidade da empresa; interna, quando a diversificao gerada por fatores internos; e mista, na qual h uma mistura de estratgias de diversificao.

6.11.2 Condies para a adoo do tipo de estratgia

Interno Diagnstico Predominncia de pontos fracos Predominncia de pontos fortes

Externo

Postura estratgica de sobrevivncia Predominncia de * reduo de custos ameaas * desinvestmento * liquidao de negcio Postura estratgica de crescimento * inovao * internacionalizao * joint venture * expanso Predominncia de oportunidades

Postura estratgica de manuteno * estabilidade * nicho * especializao Postura estratgica de desenvolvimento * de mercado * de produtos * financeiro * de capacidades * de estabilidade * diversificao: - horizontal - vertical - concntrica - conglomerada - interna - mista Quadro 3 Tipos bsicos de estratgias Fonte: Adaptado de OLIVEIRA (2005, p.204)

A escolha da estratgia empresarial a ser seguida deve ter em vista a capacitao da empresa e seu objetivo estabelecido, representando a melhor interao entre a empresa e o ambiente. Conforme j explicado no ponto anterior, o

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Quadro 3 resume as condies que condicionam adoo de um ou outro tipo bsico de estratgia. Um ponto importante que a estratgia certa pode variar de acordo com o momento em que a empresa se situa. Mas deve-se tomar cuidado para no exagerar na flexibilidade estratgica, a fim de a empresa no perder sua personalidade. Tambm se pode adotar um conjunto delas, desde que seus aspectos no sejam conflitantes. Outro fator importante na determinao da estratgia principal que a empresa deve seguir a identificao da fase do ciclo de vida da sua indstria ou setor de atuao que ela se encontra. Assim como o ciclo de vida de um produto, o ciclo de vida de uma indstria ou setor possui as fases de introduo, crescimento, maturidade e declnio e, a partir da identificao dessa fase, pode-se tomar concluses de que preciso e indicado investir mais, investir menos, sair do negcio, investir em novos negcios, etc.

6.11.3 Sistemas e tecnologias da informao como vantagens estratgicas

Podem-se encontrar empresas que se saem melhor que outras em praticamente todos os setores da economia, ou seja, que possuem vantagem competitiva sobre as outras. Ou elas tm acesso a recursos e informaes especiais que as outras no tm, ou so capazes de utilizar os recursos disponveis de forma mais eficiente. De uma maneira ou de outra, os resultados disso se traduzem em maior crescimento de receita, lucratividade, crescimento da produtividade, etc. Nesse contexto, os sistemas de informao podem contribuir de forma relevante para o desenvolvimento de vantagens estratgicas nas empresas. Uma empresa que segue a estratgia de manuteno de nichos de mercado pode e deve usar sistemas de informao para estabelecer um foco de mercado especfico e atender a esse estreito mercado-alvo melhor que a concorrncia. O apoio a essa estratgia se d pelos sistemas de informao que produzem dados que permitem tcnicas de venda e de marketing perfeitamente afinadas, habilitando

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[...] as empresas a analisar precisamente os modelos de compra, os gostos e as preferncias dos clientes, de modo que elas possam lanar com eficincia campanhas de propaganda e marketing dirigidas a mercados-alvo cada vez menores (LAUDON e LAUDON, 2007, p. 74).

Os dados podem ser provenientes de vrias fontes (cartes de crdito, leitores pticos, dados demogrficos) e, a partir deles, sofisticadas ferramentas de software podem inferir padres e regras e serem usadas para orientar o processo de deciso. Dessa forma, possvel a realizao do marketing um-a-um, no qual as preferncias individuais so levadas em conta no momento de prestar servios ou oferecer produtos, entregando ao cliente exatamente aquilo que ele quer.

6.12

OBJETIVOS ESTRATGICOS E AES ESTRATGICAS

6.12.1 Objetivos estratgicos

Os objetivos estratgicos, conforme Born (2007, p.197) basicamente definem onde a empresa quer chegar; Em se tratando de um plano estratgico, tal questo refere-se ao contexto da empresa como um todo e a perspectiva de cinco anos. Os objetivos estratgicos iro definir tanto os resultados quantitativos, quanto qualitativos que a empresa deseja atingir ao final do perodo estipulado. Born (2007) ainda destaca e esclarece a diferena entre objetivos e estratgias:

Objetivos so fins. Estratgias so meios. Portanto, objetivo algo desejado e alinhado viso da empresa, enquanto a estratgia (ou as estratgias) apenas a forma mais eficaz de atingi-los, dada a contingncia e as perspectivas estudadas. Assim sendo, ao promover uma estratgia, ou mesmo uma ao estratgica (comprar empresa x , lanar produto y, etc.) categoria de objetivo, est-se colocando, ou elegendo que uma dada poltica, ou projeto, acabe se tornando uma finalidade. Uma obrigao.(BORN, 2007, p.198)

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De acordo com Furlan (1997), os objetivos de uma organizao so o sustentculo necessrio para a consecuo da misso, alm de deverem possuir compatibilidade com a mesma, sustentando-a. Sero os objetivos estratgicos que iro definir exatamente o que dever ser atingido. Outra terminologia utilizada no BSC4 de Kaplan e Norton e diretamente relacionada aos objetivos so as Metas. Metas so a transformao dos objetivos em nmeros. Podem ser representada por porcentagem (20% de aumento no faturamento), por tempo (elaborar programa de responsabilidade ambiental em um ms) ou por nmeros (captar 10 clientes novos). Conforme a viso de Kaplan e Norton (1997), os objetivos estratgicos e metas tambm, derivam da viso e da estratgia da empresa. Os objetivos estratgicos especficos so uma forma de traduo da estratgia empresarial. Atravs dos objetivos possvel passar para a toda a empresa o que deve ser alcanado para que a estratgia da empresa seja bem sucedida. De acordo com a teoria do BSC de Kaplan e Norton, os objetivos devem focalizar o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Como exemplo de objetivos financeiros pode-se citar a medida de lucratividade pela receita operacional ou o retorno sobre o capital empregado. J referente perspectiva do cliente destaca-se medida de resultado atravs da satisfao do cliente ou da aquisio de novos clientes. Como exemplo de objetivos da perspectiva de processos internos podemos ter a inovao nos produtos oferecidos e a melhoria na operao. Por fim, so exemplos de objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento: a capacitao de funcionrios, assim como o desenvolvimento de sistemas de informao ou programas de responsabilidade social e ambiental.

O Balanced Scorecard (BSC) traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 02).

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6.12.2 Aes estratgicas

Entende-se por aes, os passos que necessitam ser percorridos para se tornar possvel a implementao das estratgias. Segundo Born (2007, p.211), Aes estratgicas so o como se pretende implementar o que foi decidido. So projetos. Portanto, possuem prazo para incio e trmino, oramentos e responsveis por sua execuo.. Deve-se classificar as aes estratgicas como projetos prioritrios, pois ser atravs delas que sero atingidos os objetivos estratgicos. Furlan (1997, p.19) apresenta o conceito de aes estratgicas como: Planos de ao representam os passos pragmticos que necessitam ser dados para a concretizao das estratgias definidas. Aes estratgicas, tambm conhecidas como iniciativas estratgicas, tratam de que atitudes devem ser tomadas a fim de alcanar cada objetivo definido. Para cada objetivo deve haver uma ou mais aes. Por exemplo, para um objetivo da perspectiva de aprendizado e crescimento: objetivo de capacitao de funcionrios, a ao pode ser de contratar uma empresa de treinamento e capacitao empresarial no tema a ser desenvolvido. Segundo Kaplan e Norton (1997):

Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e as medidas de aprendizado e crescimento, os executivos estaro em condies de alinhar suas iniciativas estratgicas de qualidade, tempo de resposta, reengenharia para alcanar os objetivos extraordinrios. (KAPLAN ; NORTON, 1997, p.14, 15).

As iniciativas estratgicas tm como foco a consecuo dos objetivos, indicadores e metas organizacionais. Porm muito importante que as iniciativas estratgicas sejam revisadas periodicamente, a fim de ajudar a manter a empresa focada na implementao das iniciativas e avaliar se ainda conduziro realizao das metas traadas originalmente.

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MTODO

7.1 DELINEAMENTO DO TRABALHO

Atravs dos objetivos do presente trabalho possvel definir como mtodo para a realizao do mesmo o estudo de caso. Segundo Yin (1981) apud Roesch (2005) o estudo de caso tanto pode trabalhar com evidncia quantitativa ou qualitativa alm de no requerer necessariamente um modo nico de coleta de dados. Tambm Roesch (2005, p. 165) comenta que:

o estudo de caso uma das fontes mais utilizadas em trabalhos de pesquisa em administrao, tanto de natureza quantitativa como qualitativa. constituda por documentos como relatrios anuais da organizao, materiais utilizados em relaes pblicas, declaraes sobre a sua misso, documentos legais, etc.

Assim sendo o presente trabalho que visa avaliar a condio financeira da empresa Alfa e a viabilidade de crescimento sustentado da mesma ter tanto uma evidncia quantitativa como qualitativa. Para tanto, foi apresentado inicialmente o ambiente macro-econmico e a realidade organizacional da empresa Alfa. Atravs de uma anlise qualitativa foi definido o estudo de caso assim como justificada a sua relao. Na pesquisa bibliogrfica foram apresentadas as frmulas dos ndices utilizados no estudo assim como demais conceitos pertinentes ao tema de desempenho financeiro e planejamento estratgico. Tambm foi realizada uma investigao documental, os dados dessa foram obtidos e analisados conforme apresentado a seguir.

7.2 PLANO E INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Para a realizao do presente estudo foram coletados dados primrios e secundrios. Segundo Roesch (2005) dados colhidos pelo pesquisador so

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considerados dados primrios, j dados secundrios so os existentes na forma de arquivos, como banco de dados e documentos contbeis. Os dados primrios foram coletados atravs de reunies e entrevistas semiestruturadas com a Gerente Financeira, o Contador, o Gerente de Sistemas e Informao e o Diretor da Alfa. Alm das trs reunies presenciais, devem-se somar os diversos contatos por telefone e e-mail realizados com os gestores durante os oito meses de durao do estudo. Todos os dados secundrios da empresa Alfa foram fornecidos pelos gestores ou estavam disponveis no site da empresa. Os principais documentos utilizados foram os Balanos Patrimoniais e Demonstraes Financeiras dos exerccios 2007, 2008 e 2009, alm do Plano de Negcios 2010. Para a comparao com o setor foi utilizado o documento Desempenho do Setor de Autopeas 2010 disponvel no site do Sindipeas. Apesar de o documento ser datado de 2010, o estudo econmico-financeiro utilizado apresentava dados dos anos 2006, 2007 e 2008.

7.3 PLANO DE ANLISE DE DADOS

A partir dos dados coletados com a empresa juntamente com a reviso da literatura, foram realizadas anlises quantitativas e qualitativas. Segundo Roesch (2005) os dados de carter quantitativo so submetidos anlise estatstica, normalmente com a ajuda de computadores. J os dados qualitativos foram analisados principalmente mediante o mtodo de construo de teoria no qual segundo Strauss e Corbin (1990) apud Roesch (2005, p. 171), o pesquisador forma uma formulao terica que no apenas pode ser usada para explicar a realidade, mas tambm prov um esquema de referncia para a ao. Buscou-se tambm a utilizao de tabelas, grficos e quadros para permitir uma melhor apresentao das anlises. Para o clculo dos ndices financeiros os dados presentes nos documentos utilizados foram convertidos para Excel. Atravs deste, utilizando-se as frmulas apresentadas na reviso bibliogrfica, foram calculados os ndices econmicofinanceiros considerados fundamentais para uma anlise da condio econmica e

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financeira da empresa. Para a anlise do planejamento estratgico da Alfa foi necessrio um estudo profundo do documento Plano de Negcios 2010 assim como das entrevistas realizadas, utilizando os conceitos abordados na reviso bibliogrfica para correta interpretao e desenvolvimento de sugestes de melhoria para a empresa.

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8 ANLISE

Ao longo das prximas sees deste captulo sero apresentados os ndices financeiros da empresa Alfa dos anos de 2007, 2008 e 2009. Para a realizao dos clculos foram utilizadas as frmulas apresentadas ao longo do sexto captulo e os balanos e demonstraes de resultado do exerccio fornecidos pela Alfa (ANEXO A e B). Com o objetivo de analisar mais profundamente a situao financeira da empresa, foram buscados junto ao Sindipeas (Sindicato Nacional da Indstria de Componentes para Veculos Automotores) dados que permitissem no somente avaliar a evoluo dos ndices da Alfa ao longo dos ltimos trs anos assim como comparar o desempenho de seus ndices com o de uma amostra do setor. Utilizando como base o estudo econmico-financeiro dos anos 2007 e 2008 apresentado no documento de Desempenho do Setor de Autopeas, foram calculados os mesmos ndices estudados da Alfa a fim de criar uma base-padro da situao financeira das indstrias de componentes automotivos. Os balanos utilizados para o clculo dos ndices do setor so resultado da combinao e anlise das demonstraes contbeis de uma amostra de 201 empresas associadas ao Sindipeas (ANEXOS C e D). importante destacar que a amostra do estudo econmico engloba desde indstrias novas a mais antigas, como a Alfa, e tambm de tamanho e faturamento variados. Atualmente, segundo levantamento do Sindipeas, apenas 5,9% das empresas associadas foram fundadas antes de 1950, isto indica que a Alfa est entre um pequeno universo de 30 empresas do setor que conseguiram sobreviver a todas as crises e desafios dos ltimos 60 anos. Das 509 empresas associadas em 2008, apenas 13,2% se encontravam na mesma faixa de faturamento da Alfa (de US$ 10 a US$ 20 milhes de dlares) enquanto somente 17,2% apresentaram faturamento inferior. Estes dados demonstram que o tamanho da empresa ainda muito pequeno, pois 69,8% das empresas do setor possuem faturamento superior a sua faixa. Outra informao que merece destaque a de que as empresas da faixa de faturamento da Alfa conquistaram apenas 1,3% de participao das vendas no mercado no ano de 2008.

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Para possibilitar uma comparao mais proporcional, entre o setor e a Alfa, os ndices da dinmica financeira assim como o CGP e CCL foram relativizados ao faturamento na Tabela 1, sendo apresentados na forma de razo

(ndice/faturamento mdio). Ao longo das prximas sees apresentada a anlise de todos os ndices estudados, assim como um diagnstico da empresa e de seu planejamento estratgico.
Tabela 1 - Comparativo dos ndices Financeiros (Setor X Alfa) SETOR Dinmica Financeira Capital de Giro (CDG) Necessidade de Capital de Giro (NCG) Saldo de Tesouraria Prazos de Rotao Prazo Mdio de Estoque Prazo Mdio de Recebimento Prazo Mdio de Pagamento Ciclo Operacional Ciclo Financeiro Estrutura de capitais Participao de Capitais de Terceiros Composio do Endividamento Imobilizao do Patrimnio Lquido Imobilizao Recursos No Correntes Capital de Giro Prprio Liquidez Liquidez Geral Capital Circulate Lquido Liquidez Corrente Liquidez Seca Liquidez Imediata Rentabilidade Giro do Ativo Margem Lquida Rentabilidade do Ativo Rentabilidade do PL 2007 10,73% 19,63% -8,90% 48 48 55 96 41 2008 7,39% 15,83% -8,43% 45 39 43 84 41 2007 -2,06% 22,22% -24,28% 86,77 87,05 49,03 173,8 124,8 ALFA 2008 -0,28% 17,47% -17,75% 66,13 65,08 70,69 131,2 60,52

130,62% 63,37% 107,25% 72,54% -1,92% 1,766 10,73% 1,490 1,060 0,187 1,305 5,79% 7,56% 20,25%

157,35% 58,06% 121,95% 73,46% -3,68% 1,636 7,39% 1,482 0,970 0,188 1,823 4,82% 8,78% 19,55%

137,43% 71,98% 133,96% 96,71% -15,81% 0,753 -2,06% 0,942 0,442 0,006 0,928 1,31% 1,22% 2,94%

121,09% 73,88% 122,16% 92,80% -8,78% 0,817 -0,28% 0,988 0,442 0,006 1,304 2,77% 3,61% 7,57%

8.1 ANLISE HORIZONTAL E VERTICAL

Com o objetivo de estudar as principais contas que tiveram maior relevncia no resultado da empresa, foram realizadas anlises Horizontais e Verticais dos

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Balanos e Demonstraes do Resultado do Exerccio (DRE) da Alfa (Anexos E e F).

Ilustrao 5 Grfico da Anlise Horizontal do Ativo

Atravs da anlise horizontal do Ativo possvel destacar a evoluo de determinadas contas nos ltimos trs anos. No Ativo Circulante, a conta Bancos Conta Corrente, por exemplo, triplicou de 2007 a 2008, chegando a 571,31% do valor de 2007 em 2009. Outro destaque positivo a conta Duplicatas descontadas, que em 2009 conseguiu ser reduzia a apenas 20,41% do valor de 2007. Em contra partida o Ativo No-circulante aumentou em 41,67% de 2007 a 2009, a maior contribuio para isso foi a conta Realizvel a Longo Prazo que teve seu aumento principal devido a entrada da conta Alfapar.

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Ilustrao 6 - Grfico da Anlise Horizontal do Passivo

J dentre as contas do Passivo, merece destaque o Passivo Circulante que sofreu uma reduo de 34,42%, as contas que mais contriburam para tanto foram: Emprstimos a Pagar (que terminou 2009 com apenas 25% do valor de 2007), Servios a Pagar e Encargos a Recolher (ambas com menos de 30% do valor de 2007). O Passivo No-circulante aumentou consideravelmente, terminando 2009 com R$ 12.845.744; isto foi possvel devido adeso da empresa ao programa REFIS (programa de recuperao fiscal do governo federal que possibilitou um refinanciamento das dvidas tributrias), no caso da Alfa, passando para o longo prazo as dvidas com tributos que estavam no circulante. Outra contribuio foi o refinanciamento da dvida de curto prazo junto ao Banco BVA em julho de 2009.

Ilustrao 7 - Grfico da Anlise Horizontal do DRE

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Analisando horizontalmente o DRE algumas contas merecem destaque positivo e negativo. Dentre os nmeros preocupantes, chama a ateno a reduo de 40% das Vendas de Produtos Exportaes e o aumento de 314% das Devolues e Descontos, ambos de 2007 a 2009. A queda nas exportaes foi conseqncia do aumento da concorrncia internacional somado apreciao do Real, j o grande aumento das devolues foi reflexo principalmente da crise de 2008. Positivamente, percebem-se um aumento de 11,52% no Resultado Operacional Bruto e de 30,04% no Lucro Lquido de Exerccio, apesar da reduo de 7,5% da Receita Operacional Lquida, todos de 2007 a 2009. Este quadro indica uma evoluo positiva na eficincia e lucratividade do negcio. Contriburam para isso a reduo dos custos de produtos vendidos (principalmente os custos com matria-prima) e a no existncia em 2009 de Resultado No Operacional negativo.

Ilustrao 8 - Grfico da Anlise Vertical do Ativo

Na anlise vertical do ativo buscou-se observar as contas que tiveram desempenho significativo em relao ao Ativo Total, nos ltimos trs anos. A conta Duplicatas Descontadas, por exemplo, que em 2008 representava quase 10% do total do ativo em 2009 conseguiu ser reduzida para apenas 0,59%. Devemos considerar entretanto que esta informao pode ser pontual no momento do fechamento, no necessariamente representando uma menor dependncia da empresa em relao a este tipo de financiamento. J a conta Estoques passou a ser mais eficiente, nos primeiros anos representava 16,51% e 18,33% do ativo total,

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respectivamente, e em 2009 passou a ser apenas 11,90%. A conta Realizvel a Longo Prazo, que j havia se destacado na anlise horizontal, volta a chamar a ateno pois enquanto em 2007 e 2008 ela representava aproximadamente 5% do Ativo total, em 2009 passou a representar a importncia de 25,69%.

Ilustrao 9 - Grfico da Anlise Vertical do Passivo

As contas do Passivo tiveram diversas variaes se analisadas verticalmente, entre elas o Passivo Circulante demonstrou um desempenho muito favorvel reduzindo em aproximadamente 50% sua participao no Total do Passivo mais PL. A conta que mais contribuiu para tanto foi a Emprstimos a Pagar no Curto Prazo que passou de 21,57% em 2007 para 4,42% do Total (Passivo + PL) em 2009. Reflexo direto na parte de baixo do balano, o Passivo No Circulante passou de 16,22% em 2007 para 45,31% do Total (Passivo + PL) em 2009. Esta mudana foi influenciada principalmente pelo aumento das contas Emprstimos a Pagar no Longo Prazo e Parcelamento de Impostos. importante destacar que as contribuies para tanto foram a adeso da empresa ao programa REFIS assim como a renegociao da dvida de curto prazo, sendo assim mais uma melhoria contbil do que um aumento de crdito para novos investimentos. Apesar de a empresa ter conseguido melhorar o perfil da dvida, reduzindo o passivo Circulante e aumentando o Passivo No-Circulante, negativamente, o Patrimnio Lquido perdeu representatividade no total do lado direito do balano. A referida conta que em 2007 era responsvel por 42,12% do Total (Passivo + PL), em 2009 encolheu para apenas 32,34%. Este ltimo quadro destaca o alto grau de dependncia que a Alfa

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tem com capital de terceiros. O valor absoluto do PL de 2008 para 2009 no chegou a ser reduzido, porm essa conta perdeu representatividade devido ao grande aumento da conta Parcelamento de Impostos que ocorreu devido ao grande acmulo de impostos no pagos durante o ano de 2009, reflexo direto da crise iniciada no final de 2008.

Ilustrao 10 - Grfico da Anlise Vertical do DRE

Assim como na anlise horizontal, o DRE analisado verticalmente demonstra um aumento da eficincia e rentabilidade da Alfa. Em 2009, a Receita Operacional Lquida sofreu uma forte reduo em relao ao faturamento total, devido principalmente conta Devolues e Descontos. Esta ltima conta que em 2007 e 2008 correspondiam a apenas 1,33% e 1,04%, respectivamente, em 2009 consumiu 5,56% da Receita Operacional Bruta. Mesmo com este quadro, a empresa conseguiu melhorar o desempenho do Resultado Operacional Bruto em relao ao faturamento total atravs da reduo de custos. O total do Custo de Produtos Vendidos em 2007 correspondia a 58,06% da Receita Operacional Bruta e em 2009 passou a ser 50,49%. Tambm a conta Outras Receitas e Despesas pesou negativamente, enquanto nos anos de 2007 e 2008 gerava receita, em 2009 representou uma despesa. Os movimentos positivos e negativos refletiram no Lucro Lquido do Exerccio que se manteve instvel, correspondendo a 1,03%, 2,14% e 1,35% do faturamento total nos ltimos trs anos, respectivamente.

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8.2 ANLISE DOS PRAZOS DE ROTAO

Os prazos mdios da Alfa foram muito influenciados pela crise do final de 2008, como se pode observar na Tabela 2. Quanto ao Prazo Mdio de Estoques (PME), percebe-se uma queda considervel de 2007 para 2008, essa mudana ocorreu devido reduo de 6,87% da conta estoques e ao aumento de 22,23% nos Custos de Produtos Vendidos. Porm, em 2009 com a reduo de 30% dos Custos de Produo, o ndice ficou muito parecido com o de 2007.
Tabela 2 - Prazos Mdios da Alfa

2007 PME PMR PMP


Estoques * 360 CMV Clientes * 360 87,05 49,03 86,77

2008
66,13 65,08 70,69

2009
88,57 101,9 107,7

(VL + Impostos) Fornecedores * 360 Compras

J o Prazo Mdio de Recebimento (PMR) tambm teve seu valor reduzido de 2007 e 2008, porm de 2008 a 2009 o prazo aumentou em quase 40 dias. A queda inicial de 22 dias se deve ao aumento de 8,55% na conta Duplicatas a Receber contra 14% do aumento das vendas, j o aumento do prazo em 2009 percebido pela reduo de 15,6% e 20% das respectivas contas. Quanto ao Prazo Mdio de Pagamento (PMP), ao contrrio dos demais, teve um aumento constante tendo mais de duplicado o valor de 2007 a 2009. Reflexo direto dos prazos mdios, o Ciclo Operacional (CO) e o Ciclo Financeiro (CF) tambm sofreram variaes considerveis. O aumento tanto das vendas como dos custos de produtos vendidos no incio de 2008, assim como a poltica de reduo de estoques contriburam para uma reduo de 24,5% do CO. Porm, devido a crise iniciada no ltimo trimestre de 2008, a queda das vendas em 2009 elevou o prazo a 190,5 dias. O CF sofreu uma reduo constante como

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resultado do aumento do PMP, que ocorreu devido nova poltica de importao de peas chinesas, taiwanesas e indianas para distribuir no mercado brasileiro.
Tabela 3 - Ciclo Operacional e Ciclo Financeiro

2007 CO = PME + PMR CF = CO - PMP


173,8 124,8

2008
131,2 60,52

2009
190,5 82,77

Em relao comparao com os prazos de Rotao do setor, a situao preocupa, em 2007 os valores da Alfa chegavam a ser quase o dobro dos do setor, apenas com exceo do PMP. Porm merece destaque a evoluo muito positiva do ciclo financeiro da Alfa que reduziu consideravelmente em 2008. Em 2007 enquanto o setor apresentava um CF de apenas 41 dias, a Alfa apresentava 124 dias, mas em 2008 a diferena foi reduzida para apenas 20 dias. Levando em considerao que em 2009 os prazos da Alfa voltaram a subir e a se afastar da mdia do setor, percebe-se um desempenho operacional abaixo do mercado que deve ser corrigido.

8.3 ANLISE DA DINMICA FINANCEIRA

Para a anlise dinmica da situao econmico-financeira da Alfa, foram estudados os ndices de NCG, CDG e Tesouraria, de acordo com os Balanos Patrimoniais dos ltimos trs anos. Para tanto, os Balanos foram ajustados de acordo com o comportamento do ciclo operacional da empresa, conforme tabela no Anexo G.

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Ilustrao 11 Indicadores da Dinmica Financeira

O grfico na Ilustrao 11 contribui para visualizar uma evoluo positiva da situao financeira da Alfa. Em 2007 e 2008 com uma Necessidade de Capital de Giro (NCG) positiva e elevada e tanto o Capital de Giro (CDG) como o saldo de Tesouraria negativo a empresa estava em pssimas condies. J em 2009 com o CDG passando a ser positivo a situao da empresa continua insatisfatria, mas com tendncia melhoria. Com a tendncia positiva que os ndices da empresa vm apresentando, possvel estimar, que, mantida a tendncia, o saldo de Tesouraria possa passar a ser positivo, desde que o CDG aumente em taxa superior ao aumento da NCG. Comparando-se com a amostra do setor fica evidente que os problemas de CDG negativo no se repetem com a maioria das outras empresas de componentes automotivos. Positivamente, por outro lado, a proporo de NCG em relao ao faturamento da Alfa est muito prxima do setor e em relao ao T, ambos apresentam valores negativos, porm a Alfa com propores maiores. Assim, uma vez que o CDG evoluir positivamente, como j aconteceu de 2008 para 2009, o desempenho financeiro da Alfa estar acompanhando o do setor. de suma importncia a manuteno do CDG positivo, cobrindo se no toda, grande parte da NCG, pois em um mercado altamente competitivo e que necessita constante investimento, como o de componentes automotivos, a empresa deve conseguir suprir a atividade operacional e ainda acumular recursos para futuros investimentos.

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Tabela 4 - Indicadores da Dinmica Financeira 2007 2008 2009

Necessidade de Capital de Giro Capital de Giro Tesouraria Autofinanciamento

6.079.593 - 562.434 -6.642.027 282.975

5.724.779 - 91.343 -5.816.122 702.632

4.372.221 2.047.162 -2.325.058 367.992

8.3.1 Necessidade de Capital de Giro (NCG)

A reduo da NCG nos ltimos trs anos indica que a Alfa consegue financiar uma parcela cada vez maior de sua operao com recursos da prpria operao. A pequena reduo de 2007 para 2008 justifica-se pelo aumento do giro nos estoques (como comentado na seo 8.2) e pela conta Despesas Antecipadas que terminou 2008 zerada. J, a queda de 2008 a 2009 se deve principalmente pela reduo de 5,4% da conta Estoques, assim como reduo das contas Adiantamentos a Fornecedores e Tributos a Recuperar. Por parte do Passivo Circulante Cclico, o aumento das contas Fornecedores e Tributos a Recolher tambm contriburam para reduo da NCG.

8.3.2 Capital de Giro (CDG)

O CDG da Alfa apresenta resultado negativo nos anos de 2007 e 2008, esta condio indica grandes problemas de financiamento, pois a empresa precisou financiar aplicaes de longo prazo com recursos de curto prazo. Alm disso, como o CDG caracterizasse como uma fonte de fundos permanente, usada para financiar a NCG, nestes dois anos o CDG no conseguiu financiar a NCG, aumentando o risco da empresa. J em 2009 a situao melhorou, com o aumento de 361% do Passivo No Circulante de 2008 a 2009, contra um aumento de apenas 71% do Ativo No

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Circulante; a Alfa conseguiu fechar o ano de 2009 com o um CDG positivo de R$ 2.047.162. Porm observando-se mais atentamente, se percebe que grande parte do aumento do PNC se deve ao acmulo de impostos no pagos durante o ano de 2009 e que foram refinanciados com o REFIS, alm da recomposio da dvida bancria realizada em 2009. Assim sendo a Alfa est com muitas dificuldades de administrar e gerar capital de giro e que mesmo apresentando CDG positivo no final do exerccio de 2009, este valor est muito longe dos R$ 4.372.221 necessrios para cobrir a NCG.

8.3.3 Tesouraria (T)

Por ser justamente a diferena entre Capital de Giro (CDG) e Necessidade de Capital de Giro (NCG), possvel perceber no grfico da Ilustrao 11 (pgina 74) que a evoluo deste ndice acompanha o dimensionamento dos demais. Assim, como o CDG teve um aumento de 364% e a NCG reduziu em 28% de 2007 a 2008, o saldo da Tesouraria evoluiu positivamente. O saldo ainda se apresenta negativo, mas importante destacar a melhoria verificada nos ltimos trs exerccios, como mostra a Ilustrao 11, apresentada anteriormente. Se o CDG continuar evoluindo em ritmo maior que a NCG a tendncia de uma regularizao nos prximos anos.

8.3.4 Autofinanciamento

Como nos ltimos anos a empresa no realizou distribuio de dividendos, no caso da Alfa o seu valor de autofinanciamento ser igual ao valor do Lucro Lquido do Exerccio. Para o correto valor do autofinanciamento, seria necessrio somar ao Lucro Lquido do Exerccio o valor da depreciao. Apesar de ser optante pelo regime de tributao do Imposto de Renda pelo Lucro Real, a empresa declara no estar realizando depreciao nos ltimos anos. Os bens mais antigos j foram

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totalmente depreciados fiscalmente, e todos os novos esto sendo comprados atravs de operaes de Leasing. Esta operao de arrendamento permite, para empresas tributadas no Lucro Real, utilizar as contraprestaes para reduzir a base de clculo para o Imposto de Renda, substituindo assim o clculo da depreciao. Percebe-se que os valores que restam para financiamento interno da empresa so muito baixos, no sendo suficientes para compensar o desequilbrio causado pelo crescimento da empresa e pelas dvidas passadas. No caso da Alfa, que est inserida em um mercado altamente competitivo o qual exige constante investimento em maquinrio e tecnologia, a reposio do capital necessrio para recuperao do investimento fixo incorrido na produo e venda dos produtos tornase um fator importante a considerar para a sua sobrevivncia e crescimento.

8.4 ANLISE DA ESTRUTURA DE CAPITAL

Os ndices de Estrutura de capital da Alfa, nos anos de 2007 e 2008 no fugiam muito da mdia das empresas do setor de componentes automotivos, isto indicava um quadro estvel em relao ao mercado. Porm de 2008 para 2009, enquanto positivamente a composio do endividamento melhorou muito, o aumento muito grande do ndice de participao de capitais de terceiros e a queda do CGP preocupam pela forte dependncia a terceiros.
Tabela 5 - ndices da Estrutura de Capital

ndice Participao de Capitais de Terceiros Composio do Endividamento Imobilizao do Patrimnio Lquido Capital de Giro Prprio (CGP) Imobilizao de Recursos No-Correntes

2007 137,43% 71,98% 133,96% -4.324.743 96,71%

2008 121,09% 73,88% 122,16% -2.875.192 92,80%

2009 209,24% 33,04% 138,35% -10.798.582 57,62%

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8.4.1 Participao de Capitais de Terceiros

Tambm conhecido como ndice de Endividamento, os valores da Alfa demonstram um grau cada vez maior de dependncia a terceiros. Em 2009 a situao chegou ao nvel mais crtico, uma vez que para cada R$ 100 de capital prprio a empresa tomou R$ 209 de capitais de terceiros. O grau de endividamento que a empresa se encontra ainda preocupante, uma vez que quanto maior este ndice, menor a liberdade da empresa para tomada de decises financeiras e maior seu risco de insolvncia.

8.4.2 Composio do Endividamento

Em contrapartida ao ndice anterior, o perfil de dvida da Alfa teve uma evoluo muito satisfatria nos ltimos trs anos. A queda de 2008 para 2009, passando de 73,88% a apenas 33,04% de compromissos vencveis a curto prazo, foi possvel graas ao refinanciamento da dvida de curto prazo junto aos bancos, convertendo emprstimos de curto prazo em financiamento de longo prazo. Somando-se a esse crdito que a empresa conseguiu junto ao Banco BVA, o programa REFIS tambm ajudou a reduzir o Passivo Circulante.

8.4.3 Imobilizao do Patrimnio Lquido

A imobilizao do Patrimnio Lquido se manteve constante nos ltimos anos, mas com valores preocupantes. Como foi aplicado mais de 100% do Patrimnio Lquido no Ativo Permanente, no restou parcela para aplicao no Ativo Circulante. Essa parcela aplicada no Ativo Circulante, chamada de Capital de Giro Prprio (CGP), de suma importncia para uma menor dependncia a capitais de terceiros para o financiamento do Ativo Circulante.

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Na situao em que a Alfa se encontra, com CGP negativo nos trs anos, a empresa no possui liberdade de comprar e vender sem precisar correr o tempo todo atrs dos bancos. Tambm se deve destacar que alm de investir todo o seu Patrimnio Lquido no Ativo Permanente, a Alfa ainda precisou imobilizar recursos de terceiros de curto prazo, tendo assim tanto seu giro comercial, como seu parque industrial dependentes do financiamento de curto prazo de terceiros.

8.4.4 Imobilizao de Recursos No-Correntes

J este ndice demonstra uma evoluo muito positiva da Alfa, pois enquanto em 2008 a empresa imobilizava 92,80% dos seus recursos no-correntes em 2009 o percentual passou para apenas 57,62%. Isto significa que em 2009 a empresa conseguiu formar um Capital de Giro que possibilita uma folga financeira destinada ao Ativo Circulante. Esta folga financeira muito importante, pois o giro da empresa tambm financiado com recursos de longo prazo. Assim, a empresa soube compensar a insuficincia de Patrimnio Lquido (representada pelo CGP negativo) constituindo um CDG atravs dos financiamentos do Passivo No Circulante. Esta nova situao s foi possvel graas ao grande aumento do Passivo No Circulante que, como comentado anteriormente, se deve em sua grande parte recomposio das dvidas de curto prazo, tanto com bancos como de tributos e no obteno considervel de novos financiamentos. Alm disso, importante perceber que todo o CDG da empresa est composto apenas por capital de terceiros, o que consiste no risco de a empresa no conseguir gerar recursos capazes de resgatar as dvidas de longo prazo. Neste caso a manuteno da sade financeira ainda no fica garantida.

8.5 ANLISE DA LIQUIDEZ

Ao observar os ndices de liquidez da amostra do setor em relao aos da Alfa, mais uma vez, assim como a falta de CDG, fica claro que os problemas enfrentados pela empresa no so comuns mdia do setor. Enquanto a Alfa no

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consegue cobrir 100% de suas dvidas de curto e longo prazo, o setor apresenta uma folga financeira muito satisfatria. Mesmo com a melhora em 2009, ainda de extrema urgncia um planejamento financeiro que, juntamente com uma maior eficincia dos prazos mdios, crie uma base financeira necessria para manuteno da liquidez.

Ilustrao 12 - ndices de Liquidez: Setor x Alfa

Tabela 6 - ndices de Liquidez 2007 2008 2009

Liquidez Geral
(Ativo Circulante + ANC / Passivo Circulante + PNC)

0,753 -562.434,00 0,942 0,442 0,61%

0,817 -91.342,98 0,988 0,442 0,61%

0,817 2.047.162,26 1,323 0,535 2,64%

Capital Circulante Lquido


(Ativo Circulante Passivo Circulante)

Liquidez Corrente
(Ativo Circulante / Passivo Circulante)

Liquidez Seca
(Ativo Circulante Estoques - Despesas Antecipadas/ Passivo Circulante)

Liquidez Imediata
(Disponvel / Passivo Circulante)

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8.5.1 Liquidez Geral

Este ndice contbil indica um dos maiores problemas que a Alfa vem enfrentando; a insuficincia de recursos atuais para pagar suas dvidas. Os valores do ndice abaixo de 1 nos trs anos, demonstram o quo fraca est a base financeira da empresa, pois indicam que todos os ativos da empresa no conseguem cobrir todas suas dvidas. Em 2009, por exemplo, a cada R$ 1,00 de dvida total da Alfa, existia uma insuficincia de R$ 0,18, tornando assim a empresa muito dependente de gerao futura de recursos para o pagamento das dvidas. Este problema ocorre devido insuficincia do Patrimnio Lquido, representado pelo Capital de Giro Prprio negativo (como comentado na seo 8.4.3). ... ... 8.5.2 Capital Circulante Lquido

Os valores negativos de CCL nos anos de 2007 e 2008 demonstram a existncia de aplicaes de longo prazo sendo financiadas por recursos de curto prazo. Uma vez que o CCL representa uma aplicao de valor, o uso de fontes para futura gerao de caixa, o CCL negativo indica a deficincia de aplicao no giro operacional da Alfa alm da dependncia a fontes de curto prazo para aplicaes em imobilizado e investimentos de longo prazo. Assim a empresa apresentava dificuldades de solvncia para o pagamento de suas dvidas e estava exposta aos altos custos dos financiamentos de curto prazo. Em 2009 aparentemente a capacidade de pagamento melhorou, uma vez que o CCL apresentou resultado positivo, porm, como o CCL uma medida absoluta do momento de fechamento do exerccio, a liquidez da empresa s estar garantida caso os prazos do ativo e do passivo estejam adequados.

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8.5.3 Liquidez Corrente

O ndice contbil de Liquidez Corrente mais uma demonstrao das dificuldades que a empresa vem enfrentando nos ltimos anos, s representando uma situao um pouco mais tranqila no ano de 2009. A evoluo positiva do Capital de Giro passou a financiar parte do Ativo Circulante, permitindo assim uma margem de folga para manobras de prazos de recebimento e pagamento que visa equilibrar as entradas e sadas de caixa, gerando assim uma melhor situao financeira. Em 2007 e 2008, as fontes do Passivo Circulante eram utilizadas tanto para o financiamento do Ativo Circulante como de parte do Ativo No Circulante; em 2009 a situao mudou, com a existncia de CDG positivo, a Alfa conseguiu melhorar seu ndice de solvncia.

8.5.4 Liquidez Seca

O ndice contbil de Liquidez Seca visa medir o grau de excelncia da situao financeira da empresa. Atravs dessa anlise podemos concluir que em 2007 e 2008, a Alfa conseguia pagar 44,2 % de suas dvidas somente com valores do Ativo Circulante de maior liquidez. Apesar de a situao ter melhorado um pouco mais em 2009, a empresa ainda est longe de possuir um Ativo Lquido capaz de pagar grande parte das dvidas de curto prazo. Como em 2009 o aumento do CDG possibilitou uma melhora na situao econmico-financeira, se a tendncia continuar, como comentada na seo 8.3, a situao de solvncia da empresa ser satisfatria. A reviso da poltica de estoques e de despesas antecipadas poder contribuir para a melhora do ndice assim como garantir uma maior tranqilidade em casos de recesso econmica como enfrentado em 2008 e 2009.

8.5.5 Liquidez Imediata

Apesar dos valores dos ndices de Liquidez Imediata da Alfa serem extremamente baixos, isto no indica um problema grave. As empresas em geral

85

no mantm valores no Disponvel para pagar todos os seus compromissos correntes, at porque existem formas mais rentveis para manter uma reserva de valores. Porm, analisando-se a mdia do setor, o ndice da mesma chega a ser trinta vezes superior ao ndice da Alfa, mostrando a falta de sobras de caixa e dificuldade de liquidez financeira da empresa.

8.6 ANLISE DA RENTABILIDADE

Tabela 7 - ndices de Rentabilidade

ndice Giro do Ativo Margem Lquida Retorno sobre o Ativo Retorno sobre o Patrimnio Lquido

2007 0,929 1,31% 1,22% 2,94%

2008 1,304 2,77% 3,61% 7,57%

2009 0,706 1,84% 1,30% 4,10%

Ilustrao 13 Comparao dos ndices de Rentabilidade (Setor x Alfa)

Novamente, na comparao com a mdia da amostra do setor de componentes automotivos, os valores da Alfa preocupam. A diferena muito grande de valores da Margem Lquida e de Retorno sobre o Ativo indica que o baixo potencial de gerao

86

de lucro da Alfa conseqncia de problemas internos e no das dificuldades do setor. Assim um rigoroso controle dos processos buscando melhoria dos prazos mdios e uma avaliao da possibilidade de reduo dos custos fazem-se necessrios.

8.6.1 Giro do Ativo

Comparando-se o volume de vendas com o capital total investido, o ndice do Giro do Ativo comprova que o volume de faturamento da Alfa est abaixo do esperado. Em 2007 a empresa no conseguiu vender o suficiente para atingir o volume total de investimentos, os altos valores de estoques e as despesas antecipadas no foram compensados por um volume de vendas atrativo. Em 2008 os resultados foram animadores, o aumento de 17,80% na Receita Operacional Lquida juntamente com a reduo de 16,12% do Ativo resultaram em um volume de vendas de 1,3 vezes o volume de investimentos. Porm em 2009, em conseqncia da crise do final de 2008, a vendas lquidas despencaram 21,09% enquanto o Ativo No Circulante teve um aumento de 45,72%. Estes fatores contriburam para o pior desempenho do Giro do Ativo da Alfa, a qual para cada R$ 1,00 investido em 2009 vendeu apenas R$ 0,70.

Ilustrao 14 Comparao do Giro do Ativo (Setor x Alfa)

87

Analisando o desempenho deste ndice com a mdia do setor, comprova-se que o nvel de vendas da Alfa no est compensando o total de investimentos. Mesmo no ano de 2008, em que a empresa obteve o seu melhor desempenho dos ltimos exerccios, se comparado com o setor ainda fica muito abaixo da mdia. Esta condio representa um grande problema para a Alfa frente a seus concorrentes, uma vez que sem um volume de vendas adequado a empresa no gera recursos suficientes para manter o giro operacional e investir no desenvolvimento de novos produtos e na modernizao do parque industrial.

8.6.2 Margem Lquida

Tambm conhecido como ndice de retorno sobre as vendas, se percebe que os valores deste ndice tambm apresentam valores preocupantes. Em 2008, o despenho duas vezes maior do ndice se deve s redues nas despesas operacionais, as quais compensaram o aumento dos Custos de Produtos Vendidos juntamente com a reduo de 63% no Resultado No Operacional negativo. Em 2009 a situao voltou a piorar, analisando o DRE (ANEXO B) se percebe que a conta responsvel pela queda do lucro lquido foi a Outras Receitas e Despesas, que passou de uma receita de R$ 933.548,45 para uma despesa de R$ 158.402,94. Assim, de 2008 a 2009, a queda de ambos os ndices demonstram uma drstica reduo do poder de capitalizao da Alfa.

8.6.3 Retorno sobre o Ativo

Atravs deste ndice se confirma o fraco potencial de gerao de lucro que a Alfa tem no momento. O destaque de 2008 neste ndice se deve tanto a reduo de 16,12% do Ativo total quanto ao aumento de 148,3% no Lucro Lquido do Exerccio. Em 2009 com o aumento do Ativo e a reduo do Lucro Lquido o ndice voltou ao patamar prximo ao valor de 2007. O preocupante que mesmo em 2008 quando

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atingiu o maior ndice dos ltimos trs anos a rentabilidade foi de apenas 3,61%, muito abaixo de desempenho mnimo desejvel. Os valores deste ndice demonstram uma grande dificuldade no poder de capitalizao da Alfa, uma vez que para cada R$ 100,00 que foram investidos em 2009, apenas voltaram R$ 1,30 na forma de lucro lquido. Em 2007 a rentabilidade da mdia do setor chegou a ser seis vezes maior do que a da Alfa; em 2008 houve uma melhora, porm, enquanto a mdia do setor apresentou retorno sobre o ativo de 8,78% a Alfa apresentou 3,61%.

8.6.4 Retorno sobre o Patrimnio Lquido

Este ndice tambm apresenta valores muito abaixo do esperado. Avaliando o rendimento do capital prprio, nestes ltimos trs anos a empresa ofereceu um rendimento muito inferior ao risco do negcio. Uma vez comparado com outros investimentos alternativos, percebe-se que seria possvel conseguir estas

rentabilidades em investimentos de renda fixa, por exemplo. Somente com um aumento considervel do lucro lquido nos prximos anos que poder ser vantajoso a manuteno do investimento no capital da Alfa. Em contrapartida, a rentabilidade do PL da mdia do setor est muito atrativa, na faixa de 20% ao ano.

8.7

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA ALFA

Atravs da leitura aprofundada do Plano de Negcios da empresa, visitas e reunies com os gestores e utilizando os conceitos apresentados na reviso bibliogrfica foi possvel levantar caractersticas da gesto e do perfil estratgico da empresa Alfa.

89

8.7.1

Misso

Como sua Misso, a Alfa apresenta:

Nossa misso sermos os melhores naquilo que fizermos - e ajudar a organizao a atingir seus objetivos - atendendo com excelncia os interesses de nossos acionistas, clientes, colaboradores, comunidade e fornecedores.

Assim como sugere a teoria, a misso da Alfa descreve o que ela pretende ser hoje e no futuro atravs do estabelecimento de seu propsito mais amplo ser a melhor naquilo que fizer. Porm, de uma maneira bastante abrangente que definido tal propsito. Atravs da misso, no possvel identificar o negcio da empresa e, portanto, sua individualidade, o que, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson que constam na seo 6.10.1, so componentes essenciais de uma misso. Dessa forma, sugere-se que a misso da empresa seja: Nossa misso sermos os melhores na produo e distribuio de componentes automotivos e ajudar a organizao a atingir seus objetivos atendendo com excelncia os interesses de nossos acionistas, clientes,

colaboradores, comunidade e fornecedores.

8.7.2

Fatores chaves de sucesso (FCS)

Os Fatores chaves de sucesso da empresa Alfa apresentam-se no Plano de Negcios 2010 com o ttulo de Expectativas atuais e futuras dos clientes, j que so os principais fatores que conduzem o cliente a optar por um ou outro fornecedor. So eles: Preo: reduzir custos que no agregam valor ao produto e ao cliente atravs da melhoria da produtividade essencial no mercado de componentes automotivos, em que as margens so baixas e os produtos podem ser caracterizados como commodities;

90

Qualidade: a melhoria contnua fundamental tendo em vista que qualidade no mais um diferencial para o cliente, mas sim um requisito bsico para a sobrevivncia da empresa no mercado; Inovao: o mercado automotivo vive em constante expanso e

diversificao, exigindo que as empresas inovem para atender s novas demandas; Logstica: o crescimento interno e externo do mercado exige um canal de distribuio abrangente e eficiente, a fim de que os produtos sejam entregues no tempo hbil e com custo reduzido ao cliente; Servios agregados: talvez seja esse o grande diferencial das empresas, j que a competitividade encontra-se acirrada quanto a preos, qualidade, logstica, etc. Dessa forma, entregar maior valor ao cliente atravs de um melhor atendimento, relacionamento comercial, agilidade na soluo de problemas dos compradores, pode tornar a empresa melhor posicionada no mercado com relao satisfao das necessidades do cliente; Imagem/marca: trata-se do conceito que o cliente atribui empresa e obtida atravs da combinao da eficincia da empresa em atingir a todos os outros fatores crticos de sucesso acima descritos. Ainda, atravs da visita empresa, foi possvel identificar outro FCS, a cultura interna, j que um dos principais temas abordados na reunio com os entrevistados foi o que no possvel que a empresa obtenha qualidade, menores custos, maior produtividade, servios agregados, entre outros, se os colaboradores no so estimulados a isso e no tenham os valores e a cultura da empresa como seus. Este desenvolvimento da cultura interna na Alfa vem ocorrendo h alguns anos e se percebe que o grupo como um todo j aderiu ao processo e busca diariamente aprender e evoluir nas suas atividades. Atravs da troca de informaes e mtua cooperao, todos os colaboradores se sentem incitados a participar, formando um grupo que pensa e age alinhadamente a valores universais (como humildade, honestidade e coragem) e aos valores da Alfa. Os resultados j aparecem, um aumento significativo do volume de produo e uma maior satisfao no ambiente de trabalho so alguns deles. A seguir apresentada a relao de valores da Alfa: Ateno minuciosa s reais necessidades e desejos dos clientes.

91

Disciplina constante com foco no detalhe. Integridade. Aprendizado dirio. Responsabilidade pessoal. Trabalho em equipe. Foco no Lucro. Respeito pelas pessoas e meio ambiente. Inovao. Sonhar grande.

8.7.3

Foras competitivas da empresa (matriz SWOT)

Em seu Plano de Negcios 2010, a empresa no apresenta uma matriz SWOT completa, porm apresentada uma anlise do ambiente externo (Quadro 4). A Alfa tambm realiza um estudo dos pontos fortes e fracos dos seus concorrentes alm de apresentar uma matriz de valores comparando o seu desempenho em diversos atributos (como qualidade, preo e localizao) com os demais concorrentes nacionais e internacionais.

OPORTUNIDADES 1. Crescimento at 2014, atingindo a produo de 4,4 milhes de veculos anuais. 2. A Engenharia Brasileira de Desenvolvimento de veculos GSV ser exportada para Europa e Estados Unidos - GMB instalou um Centro de Desenvolvimento Mundial de Engenharia em So Paulo. 5 3. Interesse das montadoras em comunizar mundialmente componentes em novas plataformas de veculos. 4. Reduo do mercado europeu e americano propicia o desenvolvimento das parcerias no exterior (Taiwan, China e ndia) para abastecer o mercado interno. AMEAAS 1. Cenrio recessivo nos EUA e Europa. 2. Crescimento da China. 3. Falta de infraestrutura e mo-de-obra capacitada para atender a expanso acelerada. Quadro 4 Anlise do Ambiente Externo Fonte: Plano de Negcios da empresa Alfa

Comunizar (Produtos Comunizados) Produtos comuns a diversas plataformas de veculos e montadoras.

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A partir da anlise da matriz de valores, juntamente com as informaes obtidas nas reunies com os gestores e a leitura completa do Plano de Negcios, foi criada uma proposta de matriz SWOT para a Alfa. Sugere-se a utilizao da mesma, uma vez que contribui para uma leitura dinmica e objetiva da anlise de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da empresa.

Na conquista do objetivo Ajuda *Qualidade dos produtos; Interno (organizao) *Agilidade no Atendimento; *Cultura interna6; * Equipe aberta a aprender; *Preo; *Custos de operao; *Servios agregados; *Cadeia de suprimentos integrada; *Reestruturao visando longo prazo; *Engenharia/capacidade tecnolgica; *Melhoria contnua. *Crescimento do mercado, atingindo 4,4 milhes de veculos anuais at 2014; *Exportao de tecnologia desenvolvida no Brasil para EUA e Europa; *Interesse das montadoras em comunizar mundialmente componentes em novas plataformas de veculos. *Organizao e manuteno de equipamentos e instalaes; Atrapalha *Recursos financeiros (capital de giro insuficiente, financiado por terceiros); *Pontualidade na entrega (confiana do cliente);

Origem do fator

*Prtica de treinamentos.

Externo (ambiente)

*Poder de barganha dos clientes; *Concorrncia (nacional e internacional); *Cenrio recessivo nos EUA e Europa; *Crescimento da China;

*Nova poltica fiscal para a importao de autopeas7; *Reduo do mercado europeu e *Falta de infra-estrutura e moamericano propicia o desenvolvimento de-obra capacitada para atender a das parcerias no exterior (Taiwan, expanso acelerada. China e ndia) para abastecer o mercado interno. Quadro 5 Matriz SWOT proposta para empresa Alfa

J est consolidada uma estrutura de liderana alinhada com os valores da Alfa que estimula o desenvolvimento de colaboradores criativos, disciplinados e conhecedores de seus processos, com intenso sentimento de pertencimento. 7 A reduo do desconto no imposto de importao de autopeas acarretar em elevao dos custos para Alfa.

93

8.8

ESTRATGIA DA EMPRESA ALFA E TIPO DE ESTRATGIA

A Alfa, em seu Plano de Negcios para o ano de 2010, aponta quatro estratgias da direo da empresa, divididas em dois nveis: as estratgias voltadas para o mercado OEM (Original Equipment Manufacturer, uma empresa que fabrica componentes e os vende a outras empresas, que os usam para montar seus produtos ou os revendem para o consumidor final) e as voltadas para o mercado de reposio. Entre as primeiras, esto a fabricao de produtos de maior valor agregado que utilizem os conceitos de Mecatrnica e produtos para sensoriamento de sistemas de automao veicular; o aumento de volume de negcios com os fornecedores das montadoras integrantes do grupo TEAR 018; e a diversificao do mix de clientes, incluindo outras montadoras de automveis e de caminhes. No segundo nvel, como estratgia para o mercado de reposio, est a busca de novos negcios atravs da importao de peas chinesas, taiwanesas e indianas para distribuir no mercado brasileiro, tambm substituindo a produo interna. A partir da anlise desses dados, percebe-se a utilizao de estratgias do tipo desenvolvimento pela empresa de componentes automotivos. Essas, conforme j tratado na seo 6.11.1, podem assumir diversas conotaes, dentre as quais se apresentam na Alfa a de diversificao conglomerada, em que o negcio diversificado sem aproveitar a mesma tecnologia ou fora de vendas; e a de desenvolvimento de mercado (abertura de novos mercados geogrficos ou atuao em outros segmentos de mercado, a fim de conquistar maiores vendas). A estratgia de diversificao conglomerada claramente percebida pela estratgia de fabricar produtos de maior valor agregado, o que pressupe uma produo de diferentes artigos antes no produzidos e que dependem de novas tecnologias para se efetivarem, bem como pela estratgia de importao de peas estrangeiras para distribuio no mercado brasileiro. A estratgia de desenvolvimento de mercado pode ser identificada pela estratgia da Alfa de diversificao do mix de clientes, o que sugere a entrada em

TEAR 01: so os fornecedores da primeira camada (a mais prxima s montadoras), tambm conhecidos como sistemistas.

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novos mercados ainda no explorados, bem como a importao de peas estrangeiras para distribuio no mercado brasileiro.

8.9

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA

O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial de anlise sistemtica dos ambientes interno e externo da empresa que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa atravs de estratgias, objetivos e aes visando aumentar a competitividade. Ele procura responder s perguntas: Porque a organizao existe?, O que e como ela faz? e Onde ela quer chegar?, sendo que includas nessa ltima questo estaro as de O que fazer para chegar l?, Quando?, Como? e Onde?. Dessa forma, dele resulta um Plano Estratgico que serve de referncia e guia para a ao organizacional. Visando atingir as estratgias expostas na seo anterior, a empresa Alfa definiu objetivos estratgicos para cada uma das suas reas impactadas. Estes objetivos esto divididos nos dois mesmos nveis das estratgias (Mercado de OEM e Mercado de Reposio). Os objetivos da empresa estudada demonstram com clareza uma perspectiva de expanso no curto e longo prazo, assim como um forte trabalho de consolidao de suas foras e dos fatores chave de sucesso. A Alfa apresenta em seu Plano de Negcios os objetivos separados por setor interno diretamente impactado, como Engenharia ou Comercial OEM, por exemplo. Porm acredito que uma nova estruturao dos objetivos, seguindo a teoria do BSC de Kaplan e Norton (1997) possibilita uma visualizao e acompanhamento do planejamento de forma mais clara e unificada. Sugere-se que para os prximos anos os objetivos sejam expostos como apresentados no ANEXO H, no qual os mesmos foram alocados de acordo com as perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e de aprendizado e crescimento. Apresentado assim, ele capaz de interligar todos os setores ou processos da organizao e fazer perceber de que maneira cada um deles deve atuar para que se chegue a um objetivo em comum.

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Objetiva-se que independente do setor em que trabalham os funcionrios, todos devem conhecer, acompanhar e contribuir para que todos os objetivos sejam atingidos. Se a inteno aumentar os lucros, buscar sobrevivncia ou retorno sobre investimentos, isso deve estar bem definido. O Planejamento Estratgico o que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para escolher e depois construir o tipo de futuro que almeja. Para cada um dos seus objetivos, a Alfa apresenta aes estratgicas em seu Plano de Negcios 2010. Essas aes buscam orientar a alcanar cada objetivo, possuem prazo para trmino e responsveis por sua execuo e controle. Porm, nem todos os objetivos possuem metas, as quais contribuiriam para o acompanhamento do plano estratgico durante o perodo. Com a criao de metas (transformando os objetivos em nmeros) seria possvel o desenvolvimento de um sistema de tecnologia da informao que permitisse acompanhar, medir, o desempenho dos objetivos durante todo o ano. Desta forma possvel identificar eventuais erros e dificuldades, alm de contribuir com novas aes que possibilitem atingir as metas no tempo previsto. importante destacar que a Alfa j realiza esse controle atravs de metas na rea da qualidade, mas esta medio recomendada para todos os objetivos do planejamento. Como a empresa Alfa possui uma rea interna de tecnologia da informao, o desenvolvimento do sistema pode ser realizado internamente. Assim sendo, deve ser incluso como mais um objetivo da perspectiva de aprendizagem e crescimento para o ano de 2011. Analisando-se o planejamento estratgico da Alfa, chama a ateno que seus objetivos dependem mais de mudanas administrativas do que de investimentos financeiros. Isto um ponto muito positivo, uma vez que com as dificuldades financeiras que a empresa vem enfrentando, sua capacidade de financiar novos investimentos deficitria. Porm no se pode esquecer que a condio financeira da empresa tem que ser melhorada, e este objetivo no consta em seu planejamento estratgico. Mesmo no necessitando de grandes aportes financeiros para seu crescimento, uma estruturao das contas da empresa e o aumento da sua rentabilidade so de extrema necessidade e urgncia e para tanto, devem ser inclusos nos objetivos. Por fim, atravs da anlise do DRE projetado dos prximos cinco anos (ANEXO I), buscou-se identificar quais os principais pontos que diferenciam a atual

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estrutura do DRE da projetada. Para tanto, o DRE 2009 foi alinhado com o DRE projetado 2010 permitindo uma anlise vertical de ambos. O DRE projetado apresentado no Plano de Negcios no considerava as novas despesas com os financiamentos de longo prazo alm de no apresentar o clculo do Imposto de Renda e das contribuies sociais. Para permitir a correta anlise do mesmo completei os itens em falta, como apresentado no ANEXO I. Como se pode observar na Tabela 8, abaixo apresentada, as porcentagens, em relao ao Total da Receita de Vendas, variam consideravelmente em apenas quatro pontos. Portanto, alm do foco no comercial para atingir o aumento de faturamento estabelecido e da criao de uma base financeira para o pagamento dos financiamentos de longo prazo, sugere-se tambm que a empresa considere foco na reduo das dedues com devolues e garantias e das despesas comerciais e com pessoal administrativo.
Tabela 8 Anlise Vertical do DRE 2009 e do DRE projetado 2010

31/12/2009 4. Demonstrao de Resultados


4.1. Total Receita de Vendas
4.1.1. Devolues e Garantias 4.1.2. Impostos sobre vendas

( R$ mil ) 27.167
-1.512 -5.871

A.V. (%)
100,0 -5,6 -21,6 73,7 -50,5 -25,5 -14,0 -4,0 -7,0 0,0 23,2 -21,3 -4,8 -7,9 -8,6 0,0 1,9 1,9 -0,6 -0,2 -0,4 1,4

31/12/2010
( R$ mil ) 33.700
-313 -7.751

A.V. (%)
100,0 -0,9 -23,0 75,0 52,0 -26,0 -13,0 -2,8 -9,6 0,0 23,4 -15,8 -2,9 -3,0 -8,9 4,8 3,9 3,9 1,3 0,4 0,9 2,7

4.2. Receita Operacional Lquida 4.3. Custo Produtos Vendidos


4.3.1. Cosumo de Matria-Prima/Mercadorias 4.3.2. Custos com Pessoal 4.3.3. Gastos Gerais de Fabricao 4.3.4. Beneficiamento 4.3.5. Depreciao e Amortizao

20.018 -13.718
-6.916 -3.807 -1.085 -1.909

25.275 17.524
-8.762 -4.381 -940 -3.235

4.4. Resultado Operacional Bruto 4.5. Despesas e Receitas Operacinais


4.5.1. Despesas Comerciais 4.5.2. Pessoal Administrativo 4.5.3. Gastos Gerais da Administrao e outros 4.5.4. Desp. Financiamentos L. Prazo

6.301 -5.779
-1.310 -2.143 -2.327

7.896 -5.331
-977 -1.001 -2.999 -1.600

4.6. Resultado Operacional 4.7. Resultado Antes Provises Tribut. 4.8. Contrib. Social e IRPJ
4.8.1. Contribuio Social 4.8.2. Imposto de Renda

521 521 -153


-47 -106

1.318 1.318 -424


-119 -306

4.9. Lucro Lquido do Exerccio

368

894

A conta Devolues e Garantias s teve uma participao elevada no ano de 2009, devido s devolues e cancelamentos de compras por partes das

97

montadoras. Nos anos anteriores, como pode ser constatado no ANEXO F, o ndice j estava prximo de 1% em relao ao total das vendas, portanto, se a Alfa mantiver o mesmo nvel de qualidade na produo e eficincia nas entregas, j conseguir atingir o percentual projetado. Em relao s despesas comerciais e com pessoal administrativo, a empresa no esclarece em seu planejamento como sero reduzidas aproximadamente pela metade e nem estabelece um objetivo para isso. Em sentido oposto, encontram-se entre os objetivos da empresa previses para estruturar e aperfeioar a rea Comercial para apresentar aos clientes os conceitos de novos produtos e servios, o que pode gerar um aumento dos custos. Com o quadro administrativo j bem

reduzido, sero necessrias metas de reduo de despesas com comisses, viagens e demais itens inclusos nesta conta. O planejamento para pagamento das parcelas dos financiamentos de longo prazo muito importante, para tanto esta conta deve estar separada das demais despesas operacionais. O acompanhamento separado desta conta serve tanto para considerar o volume das despesas com capital de terceiros assim como para considerar e programar o pagamento das mesmas. Apesar da conta no ter sido originalmente destacada no DRE o pagamento das parcelas a fim de reduzir o endividamento bancrio at dezembro de 2010 j estava entre os objetivos estratgicos da empresa para 2010.

98

9 CONCLUSES

Uma boa administrao do Capital de Giro fundamental para a viabilidade do negcio. As empresas necessitam de um fluxo de caixa que no limite sua capacidade de vendas e produo, para tanto um planejamento do crescimento das vendas e dos prazos mdios necessrio. O mercado de componentes automotivos que promete aumentar a cada ano, tambm exige investimentos e eficincia cada vez maiores para a sobrevivncia no mesmo. Assim, alm de uma boa gesto de CDG torna-se fundamental para as empresas do setor atingir ndices de rentabilidade que possibilitem constante investimento em tecnologia e inovao.

Ilustrao 15 Balana Comercial do setor de autopeas Fonte: Adaptado de Desempenho do Setor de Autopeas 2010

A crescente evoluo das importaes se destaca na balana comercial do setor, reflexos da forte concorrncia internacional e da apreciao do Real. Se por um lado a Alfa soube aproveitar a queda do dlar para a substituio de parte da sua produo prpria por revenda de importadas ao mercado de reposio, por outro lado a mesma queda dificulta cada vez mais o seu crescimento como fornecedor direto para montadoras. Alm de ter que competir no exterior com os preos asiticos mais competitivos, no mercado interno sofre presso cada vez maior por parte das montadoras para a reduo de preos.

99

O presente estudo de caso buscou analisar de diversas formas a condio financeira desta j tradicional empresa do setor de componentes automotivos. Dificuldades financeiras se mostravam desde os contatos iniciais com a Alfa, mas foi atravs do clculo dos diversos ndices estudados e da anlise dos balanos e demonstraes financeiras dos ltimos exerccios que se identificaram os maiores problemas. Enquanto os clculos da dinmica financeira propostos por Fleuriet, apesar dos nmeros preocupantes, apresentaram uma evoluo positiva, outros ndices no tiveram o mesmo desempenho. Os prazos mdios, por exemplo, que haviam melhorado no ano de 2008, voltaram em 2009 ao patamar elevado que se encontravam em 2007. Os ndices contbeis de liquidez apesar de evolurem positivamente nos ltimos trs anos, ainda esto longe de garantir um bom desempenho de solvncia. J os ndices de estrutura de capital, ao mesmo tempo em que melhoraram na distribuio do passivo no longo prazo e no curto prazo, apresentaram um alerta sobre o forte aumento da dependncia a terceiros. Os ndices de rentabilidade completaram a anlise da condio financeira, comprovando a fraca capacidade de capitalizao da Alfa a qual prejudica o seu autofinanciamento para sustentao e investimentos futuros. Em comparao com o desenvolvimento da mdia do setor, a Alfa est muito aqum do esperado. Diferenas muito grandes, por exemplo, no giro do ativo, no capital de giro, nos prazos de rotao assim como na rentabilidade do negcio demonstram que os problemas enfrentados pela Alfa no so comuns mdia do setor. Porm no se deve desconsiderar o fato de a Alfa estar entre um pequeno universo de 30 empresas do setor que conseguiram sobreviver a todas as crises e desafios dos ltimos 60 anos, mostrando a constante dedicao manuteno e desenvolvimento do negcio. Quanto estruturao organizacional para gesto e planejamento

estratgicos, a empresa demonstra desenvolver passos no caminho certo. A deciso, por exemplo, de passar do processo de produtor para tambm comerciante de componentes importados, chama a ateno como rpida alternativa para reduo de custos e rpido lanamento de novos produtos e modelos. O mercado de reposio brasileiro reserva um nicho de mercado atraente, uma vez que a idade mdia dos veculos ainda muito elevada no pas.

100

Por outro lado, o mercado de montadoras que promete altos nveis de faturamento, possibilita uma melhor programao de vendas e de produo e traz a vantagem do aprendizado atravs do contato direto com a dinmica do processo decisrio e operacional das montadoras. Como conseqncia negativa exige cada vez mais da indstria de autopeas, a presso constante pela reduo de custos, combinada com alta qualidade e constantes investimentos em pesquisa e desenvolvimento que nem sempre ser recompensada na forma de parceria, com no caso da crise de 2008. O Planejamento Estratgico uma das principais ferramentas para as empresas se manterem no atual contexto competitivo de mercado. A Alfa parece demonstrar estar no caminho certo, mantendo estudo constante sobre as variaes de seu ambiente interno e externo e atualizando seu planejamento estratgico. Com a medio e controle dos objetivos estratgicos durante o ano, mantendo o foco constante nos FCS e a melhora de sua condio financeira, as perspectivas para a Alfa so mais promissoras para o futuro.

101

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