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UNIDAD 2

CONTEXTO HISTRICO DEL DO Y EL DIAGNSTICO

ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)


Texto bajado de Internet en Mayo de 1998. Adaptacin de J.R. Sagredo S.

El ambiente imperante en que se apoya el surgimiento del D.O. es en primera instancia, la necesidad de las empresas de aumentar la produccin, los servicios y la fuerza laboral en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Por otro lado, despus de atravesar el periodo de al guerra, las personas comienzan a tener problemas de adaptacin a los grupos existentes, razn por la cual en las empresas comienzan a surgir talleres de capacitacin que dan origen a los grupos de sensibilizacin y laboratorios de entrenamiento. Es as como se empiezan a buscar cambios organizacionales e individuales en las empresas, a travs del aprendizaje que el individuo logra en la interaccin en grupos. El movimiento del D.O. surgi a partir de 1962, no como el resultado del trabajo de un autor nico, sino como un complejo conjunto de ideas respecto al hombre, de la empresa y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. Los orgenes del D.O. pueden atribuirse a una serie compleja de factores (por mencionar algunos): o Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional. El aumento del tamao de las organizaciones, hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no sean suficientes para soportar su crecimiento. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia en la dinmica de las empresas. Realizacin de las primeras investigaciones de trabajo sobre el comportamiento de grupo. La fusin de dos tendencias en el estudio de las empresas: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las empresas. Una creciente diversificacin y una complejidad gradual de tecnologa moderna, que exigen una estrecha integracin entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes

o o o o

ORGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


(Tomado y adaptado de DESARROLLO ORGANIZACIONAL, cap. 3 de W. Burke De dnde provino el DO?)

Determinar el momento del nacimiento del DO no es una cuestin sencilla ni bien definida. Evolucin sera una expresin ms apropiada que nacimiento para definir sus comienzos. Por tanto, la finalidad de este documento es exponer brevemente la evolucin del DO en trminos de precursores, como de races tericas escogidas. Antes del DO Aun cuando el DO se califica de evolutivo por lo que respecta a sus comienzos, tenemos que partir de algn punto. No hubo ningn "gran estallido" ni "acontecimiento notable". As pues, el examen de tres elementos predecesores ayudar a comprender los comienzos del DO: o el entrenamiento en sensibilizacin; o los sistemas sociotcnicos; y o la encuesta de retroinformacin.

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1. Entrenamiento en sensibilizacin Kurt Lewin

Desde el punto de vista histrico, sera interesante conocer la forma en que muchos acontecimientos, inventos e innovaciones que se produjeron alrededor de 1946 surtieron efectos duraderos durante las dcadas subsiguientes. Una vez terminada la Segunda Guerra Mundial, la gente se sinti ms libre para perseguir cierta diversidad de actividades creativas. Por esa poca comenzaron tanto el entrenamiento en sensibilizacin, ms tarde ubicado como una versin similar -aunque diferente- de la capacitacin en relaciones humanas, fundada independientemente en el Tavistock Institute de Londres. En EE.UU, el entrenamiento en sensibilizacin o grupo T, como habra de llamrsele ms adelante (por la T de training: capacitacin o instruccin) fue una consecuencia de los acontecimientos que tuvieron lugar en Nueva Bretaa, Connecticut, durante el verano de 1946. El director de la Comisin Interracial del Estado de Connecticut pidi a Kurt Lewin, en aquel entonces miembro del cuerpo docente del Massachusetts Institute of Technology (Instituto de Tecnologa de Massachusetts, MIT) y director del Centro de Investigacin de la Dinmica de Grupo, que dirigiera un taller de capacitacin que ayudara a mejorar, en lo general, la direccin de la comunidad y, en lo particular, las relaciones interraciales. Lewin reuni un grupo de colegas y estudiantes para que desempearan las funciones de instructores, y otro grupo de investigadores para el seminario. La capacitacin consista en conferencias, representacin de papeles y debates generales de grupo. Durante la velada, la mayora de los investigadores e instructores se reunan para evaluar la capacitacin lograda hasta aquel momento, mediante el anlisis del comportamiento de los participantes, como lo haban observado durante la jornada. Algunos participantes, que estaban suficientemente lejos de su respectivo hogar y tenan que utilizar los dormitorios de la universidad, pidieron que se les permitiera ser observadores de los debates vespertinos del personal docente. Los investigadores e instructores se mostraron renuentes a acceder, pero Lewin no vio motivo alguno por el que se les debiese mantener alejados y opin que, como participantes, podran aprender an ms. Lo menos que cabe decir de los resultados es que ejercieron una influencia y fueron de gran importancia. En el transcurso del debate entre el personal docente acerca del comportamiento de una participante, ocurri que sta se encontraba presente en calidad de observadora; en un momento dado intervino y dijo que discrepaba de las interpretaciones de su conducta por parte de los miembros docentes. A continuacin describi el hecho desde su propio punto de vista. Lewin reconoci de inmediato que esa intromisin aportaba una riqueza a la captacin y anlisis de datos, que de otro modo resultaba inasequible. Muchos participantes ms acudieron a observar los debates de los miembros docentes. Naturalmente, la simple observacin no fue duradera, ya que se produjeron debates entre investigadores, instructores y participantes. Los miembros docentes y los participantes fueron descubriendo paulatinamente que la retroinformacin que reciban los participantes acerca de su comportamiento durante la jornada, les enseaba tanto o ms que las actividades durante ella. Los participantes se hacan ms sensibles a su propia conducta en cuanto a cmo los dems los vean y los efectos que su comportamiento tena en los otros. Este innovador modo de aprender, descubriendo lo inesperado, ha pasado a ser lo que se calificara como "quizs el invento social ms importante del siglo". Entrenamiento en sensibilizacin, grupos T y capacitacin de laboratorio son denominaciones de un mismo proceso constituido por debates producidos entre pequeos grupos, en los que la fuente primordial, casi exclusiva, de informacin para aprender es el comportamiento de los propios miembros del grupo. Todos los participantes reciben retroinformacin por parte de sus compaeros, en relacin con su comportamiento

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en el grupo, y esta retroinformacin se convierte en la fuente de saber para la percepcin y el desarrollo personal. Los participantes tienen tambin la oportunidad de aprender ms acerca del comportamiento de grupo y de las relaciones entre grupos. Los grupos T son vehculos educativos para el cambio, en este caso, el cambio individual. Hacia el final de la dcada de 1950, cuando se comenz a aplicar esta forma de educacin en medios industriales para propiciar su cambio organizacional, el grupo T pas a ser una de las llamadas intervenciones ms tempranas del desarrollo organizacional. A medida que el mtodo de aprendizaje y cambio del grupo T se difunda durante la dcada de 1950, repercuti de manera natural en la vida organizacional. El entrenamiento en sensibilizacin comenz a emplearse como una intervencin para el cambio organizacional; en esta aplicacin, la instruccin se llevaba a cabo dentro de una sola organizacin, y los miembros de los pequeos grupos T eran o bien "primos" organizacionales -procedentes de la misma organizacin general, pero sin estar dentro de la misma cadena vertical de jerarqua de la organizacin- o miembros del mismo equipo organizacional, los llamados grupos familiares. Uno de los primeros casos de mejora de la eficacia organizacional mediante el entrenamiento en sensibilizacin tuvo lugar entre gerentes de algunas de las principales refineras de la Exxon. Herbert Shepard, del departamento de relaciones laborales de la empresa, y Harry Kolb, del departamento de refineras, se valieron de entrevistas seguidas por tres das de laboratorios de capacitacin para todos los gerentes, en un intento por llevar a la gerencia a una actitud ms participativa. Se emplearon instructores independientes, muchos de ellos de los ms sobresalientes de National Training Laboratories. Por ese tiempo, Douglas McGregor, del MIT, diriga unas sesiones similares de instruccin en Union Carbide. Estos sucesos en Esso y Union Carbide representaron formas tempranas de DO que generalmente cobraron la forma de lo que hoy da llamamos formacin de equipo. Tambin durante ese perodo, los ltimos aos de la dcada de 1950, McGregor y Richard Beckhard eran consultores de General Mills. Fomentaban lo que ahora llamaramos un cambio de sistemas sociotcnicos. Ayudaron a cambiar algunas estructuras de trabajo de las distintas plantas, de modo que en cada taller se desempeara un mayor trabajo de equipo y una toma de decisiones ms extensa; as surgi una labor gerencial ascendente ms. No queran que lo que realizaban se calificara de "ascendente", ni tampoco les satisfaca la expresin "desarrollo organizacional". Al parecer, esta denominacin tambin pas a ser, independientemente, el nombre de la labor que Shepard, Kolb, Blake y otros llevaban a cabo en las refineras de la Esso en Humble. Aun cuando McGregor y Beckhard iniciaban cambios organizacionales que implicaban una perspectiva sociotcnica, denominaron desarrollo organizacional a lo que hacan, en vez de sistemas sociotcnicos; en Tavistock Institute, Inglaterrra. 2. Sistemas sociotcnicos Ms o menos a la par del comienzo del entrenamiento en sensibilizacin en los Estados Unidos de Amrica, en el Reino Unido, Eric Trist y Kem Bamforth, del Tavistock Institute, asesoraban a una compaa explotadora de minas de carbn. Antes de su intervencin consultiva, el carbn se extraa por medio de equipos de seis hombres. Cada equipo escoga sus propios miembros y llevaba a cabo todas las operaciones necesarias, desde la extraccin del carbn hasta su carga para llevarlo a la superficie. A los equipos se les retribua segn el esfuerzo de grupo y productividad de la unidad, no por el esfuerzo individual. Los equipos tendan a ser muy unidos. Comenzaron a surgir problemas cuando se introdujo equipo nuevo y hubo cambios en la tecnologa. Estas

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innovaciones modificaron la forma de ejecutar el trabajo, ya que la norma cambi del trabajo de grupo a una labor ms bien individualizada. Por consiguiente, el trabajo se especializ ms, es decir, las labores quedaron ms fraccionadas. La productividad fue disminuyendo paulatinamente, al mismo tiempo que aumentaba el ausentismo. Trist y Bamforth sugirieron una nueva forma de proceder que reuna en s los elementos sociales fundamentales del modo de trabajo anterior -esfuerzo de equipo contra esfuerzo individualizado-, pero que al mismo tiempo asimilaba la nueva tecnologa. Como consecuencia de que la gerencia de la compaa aplicara lo que estos autores sugeran, la productividad creci hasta sus niveles anteriores, si no por encima de ellos, y el ausentismo disminuy en forma significativa. Poco tiempo despus, A.K. Rice, otro consultor e investigador de Tavistock, llev a cabo experimentos y cambios similares en dos fbricas de hilados y tejidos de Ahmedabad, India. Los resultados de sus intervenciones, que implicaron combinar importantes factores sociales al mismo tiempo que se mantena un esfuerzo de grupo en lo referente a los cambios tecnolgicos, fueron tambin muy semejantes: mayor productividad y disminucin de daos y costos. La forma de proceder innovada por Trist, Bamforth, Rice y sus colegas de Tavistock se basa en la premisa de que toda organizacin es un sistema tanto social como tcnico. Todas las organizaciones tienen una tecnologa, ya sea para la produccin de algo tangible o para la prestacin de un servicio, y esta tecnologa es un subsistema de la organizacin total. Todas las organizaciones estn asimismo compuestas por personas que accionan recprocamente para llevar a cabo una tarea o una serie de ellas, y esta dimensin humana constituye el subsistema social. El inters del DO se inclina tpicamente hacia el subsistema social, pero en cualquier esfuerzo encaminado hacia el cambio organizacional deben tomarse en cuenta ambos subsistemas y su accin recproca. 3. Encuesta de retroalimentacin El desarrollo organizacional ha sido influido por la psicologa industrial u organizacional. Esta influencia quizs se manifieste ms en este tercer precursor del DO. Los psiclogos industriales u organizacionales conceden gran importancia a los cuestionarios como medio para la captacin de datos, as como para el diagnstico y la evaluacin. Los cuestionarios para jefes se han asociado comnmente con el grupo de psiclogos de la Ohio State University de la dcada de 1950. Uno de los primeros estudios, iniciado y orientado por Likert, se hizo en la Detroit Edison Company. El mtodo que hoy se conoce como encuesta de retroinformacin evolucion al intentar encontrar la mejor manera de manejar los datos del estudio para mejoramiento de la organizacin. Mann fue la clave para la creacin de este mtodo: observ que cuando se daba a un gerente los resultados del estudio, cualquier mejora subsiguiente dependa de lo que el gerente hiciese con la informacin; sin embargo, si ste discuta con sus subordinados los resultados del estudio pero no planeaba junto con ellos algunos cambios para la mejora, nada suceda, salvo quizs cierto aumento de la frustracin del empleado por la ambigedad de haber dado respuesta a un cuestionario sin que ms tarde llegara a saber qu sucedi con l. En pocas palabras, el mtodo de encuesta de retroinformacin implica dos pasos: o El primero es la encuesta, es decir, la captacin de datos mediante cuestionarios para determinar la percepcin que tienen los empleados de ciertos factores, en su mayora enfocados en la gerencia de la

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organizacin. o El segundo es la retroinformacin, el dar a conocer sistemticamente el resultado del estudio en un informe resumido a todas las personas que contestaron el cuestionario.

En este caso, sistemticamente significa que la retroinformacin ocurre por fases, comenzando por el equipo ms alto de la organizacin y fluyendo en forma descendente de acuerdo con la jerarqua formal y dentro de unidades o equipos funcionales, flujo al cual Mann llamaba "cadena entrelazada de conferencias". El director general, el gerente general de divisin o el jefe de oficinas, segn la organizacin o subunidades estudiada, y su grupo de subordinados inmediatos reciben y debaten primero la retroinformacin del estudio. Efecto Cascada A continuacin, los subordinados y sus respectivos grupos de subordinados inmediatos hacen lo mismo, y as sucesivamente, en orden descendente, hasta que todos los miembros de la organizacin objeto del estudio han odo un resumen del informe, y en seguida participan en un debate acerca del significado de los datos y sus implicaciones. Cada unidad funcional de la organizacin recibe retroinformacin general referente a la totalidad de la organizacin, y retroinformacin especifica en lo relacionado con su grupo particular. Despus del debate sobre el significado de los resultados del estudio, jefe y subordinados planean en forma conjunta los pasos de una accin mejoradora. Generalmente, un consultor se rene con cada uno de los grupos, para ayudarles en el anlisis de los datos, el debate de grupo y los planes para el mejoramiento. ste es un modo ms bien ordenado y sistemtico para comprender la organizacin con base en las percepciones del empleado y para procesar de nuevo, con la ayuda de un consultor externo, esta comprensin dentro de la organizacin, de modo que pueda producirse el cambio. Este no slo es un precursor directo y una raz del desarrollo organizacional, sino que tambin es parte integrante de muchos esfuerzos actuales de DO. Sin embargo, los esfuerzos actuales de DO que utilizan la metodologa de la retroinformacin, no siempre siguen un proceso en cascada, en orden descendente. El estudio puede comenzar en una jerarqua gerencial intermedia y fluir en ambos sentidos, o puede comenzar en la parte inferior y proceder de manera ascendente, como ha sugerido Edgar Schein. Otros precursores o predecesores del DO. Un ejemplo oportuno puede ser la actividad desplegada antes de la Segunda Guerra Mundial en los talleres de Western Electric en Hawthorne. La labor all realizada por Elton Mayo, Roethlisberger, Dickson y Homons estableci que los factores psicolgicos y sociolgicos determinan diferencias importantes en el desempeo del trabajador. La labor en Hawthorne y su consiguiente popularidad y efectos se pusieron de manifiesto unas dos dcadas antes de los tres precursores escogidos en este texto para analizarlos con algo de profundidad. As, el entrenamiento en sensibilizacin, los sistemas sociotcnicos y la encuesta de retroinformacin ejercieron una influencia mucho mayor y ms directa en los inicios del DO. Races tericas El DO tiene otras races en el rea de los conceptos, modelos y teoras. En la dcada de 1960, algunas personas del naciente campo del DO o relacionadas con l, no slo actuaban, sino tambin reflexionaban y escriban. Algunos adoptaron un punto de vista personal; otros, una perspectiva de grupo, y otros ms una macrovisin, tomando como marco de referencia la totalidad de la organizacin.

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A continuacin se presenta una sinopsis del pensamiento de un grupo selecto de personas que han ayudado a establecer los cimientos tericos y conceptuales del desarrollo organizacional. Se ha escogido diez conceptualizadores que representan la teora asociada con el desarrollo organizacional, puesto que no hay una sola teora o un modelo conceptual que sea representativo, o que abarque de por s todo el campo conceptual o toda la prctica del DO. Lo que actualmente tenemos es un grupo de miniteoras que han influido en el pensamiento y la prctica de consultora de los profesionales del DO. Se califican como miniteorias debido a que cada una de ellas ayuda a explicar, slo una parte del comportamiento y la eficacia organizacionales. Se han escogido las diez teoras o categoras tericas porque son las que mejor representan la teora sustentada por el autor de este captulo en el campo del DO. La seleccin de ellas es una cuestin de criterio y ciertamente cabe discutirla. Se presentan diversas teoras separadas en tres categoras principales: 1. Enfoque individual al cambio (Maslow y Herzberg; Vroom y Lawler, tericos de la expectativa; Hackman y Oldham, tericos de la satisfaccin en el trabajo, y Skinner) 2. Enfoque de grupo T al cambio (Lewin, Argyris y Bion) 3. Enfoque de sistema total al cambio (Likert, Lawrence y Lorsch, y Levinson) Resumen Con riesgo de exagerar en la simplificacin, he resumido los pareceres de diez tericos, categorizndolos de acuerdo con sus perspectivas y sus intereses, y de acuerdo tambin con las posibles aplicaciones de sus enfoques tericos. La tabla siguiente contiene un resumen de estos factores. Conviene tener presente que no hay una sola teora que abarque la totalidad del desarrollo organizacional. Lo que aqu tenemos son varias miniteoras que nos ayudan a entender determinados aspectos del comportamiento organizacional y del DO. Tomadas conjunta y comparativamente, resultan ms tiles para el profesional que tiene que enfrentarse con una organizacin en constante cambio, compleja y total. El desarrollo organizacional proviene de muchas fuentes y tiene sus races en ms de una metodologa, as como en cierta diversidad de teoras y conceptos. Los antecedentes que se exponen en este capitulo, aunque sean diversos, de todos modos tienen algo en comn. Cabra expresar el tronco de estas races como el intento de mejorar una organizacin con mtodos que involucran a las personas y de crear condiciones en las que se utilice ms eficazmente su talento. Compendio de los principales tericos del DO, segn sus perspectivas, intereses y aplicaciones Perspectiva Terico Maslow y Herzberg Vroom y Lawler Hackman y Oldham Lewin De grupo Argyris Bion Likert Lawrence y Lorsch Aplicacin Desarrollo de carrera, enriquecimiento del cargo. Expectativas y valores Proyecto de un sistema de individuales recompensas, evaluacin de la actuacin Satisfaccin en el trabajo Diseo de empleo y trabajo; diseo de un sistema de recompensas. Normas y valores Cambio de pautas de conformidad Competencia y valores Capacitacin y educacin interpersonales Inconsciente de grupo, base Diagnstico del psicoanaltica comportamiento de grupo. Estilo y enfoques Cambio a gerencia gerenciales participativa Estructura organizacional Cambio condicionado por el Inters Necesidades individuales

Individual

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De sistema Levinson La organizacin familia; base: psicoanlisis medio ambiente de la organizacin como Diagnstico de la el organizacin de acuerdo con patrones familiares

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO DE CAMBIO?


Basado en Desarrollo Organizacional W. Warner Burke Cap. 4

Recordemos la definicin de DO: un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organizacin, mediante el empleo de la tecnologa y la teora de la ciencia del comportamiento. Este capitulo analiza el "proceso de cambio" y el "empleo de la teora." Aunque la prctica del desarrollo organizacional puede basarse en fragmentos de varas teoras extradas de las ciencias del comportamiento, como ya se demostr, no existe teora alguna que abarque la totalidad del DO -lo que sin duda constituye una debilidad de este campo- pero esto no ha de sorprender puesto que el DO es muy joven como campo, y porque se basa en varias disciplinas. De todos modos, la mayora de los profesionales convienen en que los modelos que constituyen los cimientos de los marcos de referencia para cualquier esfuerzo de DO son: o o o o Modelo de investigacin de la accin; Modelo de tres pasos para el cambio de sistema (descongelacin, avance y recongelacin); Modelo de las fases del cambio planeado; Modelo genrico para el cambio organizacional.

Estos modelos no son mutuamente excluyentes y todos ellos parten del pensamiento original de Kurt Lewin. Modelo de la Investigacin de la Accin En la prctica, las palabras accin e investigacin en action research se invierten ya que primero se lleva a cabo la investigacin y luego se emprende la accin como resultado directo de la interpretacin dada a los datos de la investigacin. La investigacin de la accin procede de fuentes independientes; una, de un hombre de accin, John Collier, que de 1933 a 1945 fue comisario para asuntos de la India, y la otra, de una persona dedicada a la investigacin, Kurt Lewin. Collier trabaj para lograr un cambio en las relaciones tnicas y abog decididamente a favor de conducir la investigacin que determinara "las reas centrales de la accin necesaria", y fue l quien dio a esta clase de investigacin la denominacin de investigacin de la accin. Aunque Lewin fue un acadmico (un erudito, terico e investigador), fue asimismo un destacado hombre de accin. Adems, lo resumi todo cuando afirm que "no hay accin sin investigacin, y no hay investigacin sin accin". Lewin y sus colegas y discpulos lleva a cabo muchos proyectos de investigacin de la accin en varios terrenos distintos: relaciones de la comunidad y raciales, liderazgo, hbitos dietticos y conflictos inter-grupales. El proyecto de investigacin de la accin que quiz guarda mayor relacin con el DO lo llev a cabo John P.R. French (discpulo de Lewin) junto con su cliente Lester Coch. Su clebre estudio de la resistencia al cambio por parte de los trabajadores de una fbrica de pijamas no slo ilustr la mejor investigacin de la accin, sino que tambin aport la base terica para lo que hoy llamamos gerencia participativa. Wendell French (1969), Frohman, Sashkin y Kavanagh (1976) y Schein (1980) han tomado el modelo de la investigacin de

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la accin y lo han hecho directamente aplicable y relevante para el proceso del desarrollo organizacional. Las siguientes son las etapas que presenta la adaptacin de French. o o o o o o o o o o o o o o o o o Percepcin de los problemas por el ejecutivo clave Asesora con el consultor en ciencias conductistas Captacin de datos y diagnstico por el consultor Captacin de datos adicional Retroinformacin al cliente o grupo cliente clave Planeacin de la accin conjunta (objetivos del programa de DO y medios para alcanzarlos; por ejemplo, formacin de equipos) Captacin de datos Retroinformacin al grupo cliente (por ejemplo, en sesiones de formacin de equipo, retroinformacin resumida por el consultor; elaboracin por el grupo) Anlisis y trabajo de los datos por el grupo cliente (surgen actitudes y perspectivas nuevas) Planeacin de la accin (determinacin de objetivos y su obtencin) Accin (comportamiento nuevo) Captacin de datos (Reevaluacin del estado del sistema) Retroinformacin Anlisis y trabajo con la retroinformacin y datos que surjan Planeacin de la accin Accin etc

Modelo de tres pasos de Lewin para el cambio de sistema Paso 1: Consiste en la descongelacin del nivel actual de comportamiento. Para disminuir prejuicios, el paso descongelador podra ser una catarsis o una participacin en una serie de sesiones de sensibilizacin. Para el cambio organizacional, el paso de descongelacin podra consistir en una serie de sesiones de capacitacin gerencial en las que el objetivo del cambio fuese un modo de proceder ms participativo, o una retroinformacin de datos tomados de un estudio que demostr graves problemas en el proceso gerencial de la organizacin. Paso 2: Corresponde al avance, o sea, emprender la accin que cambiar el sistema social, llevndolo de su nivel original de comportamiento o de funcionamiento hasta un nivel nuevo. Esta accin podra ser la estructuracin organizacional; el desarrollo de equipo; o cualquier nmero de lo que los profesionales del DO llaman intervenciones. Paso 3: Corresponde al paso de recongelacin que implica el establecimiento de un proceso que har que el nuevo nivel de comportamiento sea "relativamente seguro contra el cambio". Este proceso recongelador puede incluir distintos patrones conformadores, o distintas formas nuevas, como la colaboracin en lugar de la competencia; un nuevo enfoque en el modo dirigir al personal; o un nuevo sistema de recompensas que refuerce positivamente el cambio de comportamiento deseado. As, segn Lewin, la realizacin de un cambio duradero significa inicialmente abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que tal vez reclamara alguna especie de confrontacin a un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual tiene que producirse en el sentido del cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que tomarse medidas premeditadas que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Estas tres medidas son sencillas y fciles de enunciar, pero su puesta en prctica no lo es. Modelo de las fases del Cambio Planeado. Lippitts Este modelo ampla los tres pasos de Lewin a cinco fases. El modelo ve el proceso de cambio desde la perspectiva del agente de cambio al que considera un profesional, a menudo un especialista en ciencias del comportamiento, que pertenece a la organizacin que interviene en el proceso de cambio o es ajeno a ella. Dicho en trminos de DO, esta

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persona es el profesional o consultor de DO. Segn los padres de esta teora el propio sistema puede tomar la decisin de efectuar un cambio, despus de haber experimentado dolor (mal funcionamiento) o de haber descubierto la posibilidad de mejora, o bien puede tomarla un agente de cambio independiente que observa la necesidad de que ocurra dentro de un sistema dado y toma la iniciativa al establecer una relacin de ayuda con aquel sistema. Fase 1: Desarrollo de la necesidad de un cambio (descongelacin de Lewin). Los autores de esta teora sugieren que la descongelacin tiene lugar segn alguno de estos tres modelos: o un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante, por ejemplo, la presentacin de datos de entrevistas que indican un grave problema; o un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y al sistema cliente en potencia; o o el sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la ayuda de un consultor. Fase 2: Establecimiento de una relacin de cambio. Los autores sealan, que el desarrollo de ste es un trabajo de colaboracin entre el agente de cambio y el sistema cliente. Instituyen un punto importante cuando hacen notar que "a menudo, el sistema cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de cambio sea suficientemente distinto del sistema cliente para ser un verdadero experto y, sin embargo, lo bastante parecido para ser cabalmente comprensible y accesible". Dar con este equilibrio es un factor crtico para toda consulta eficaz de desarrollo organizacional. Fase 3: Trabajo para lograr el cambio (avance). Es el ms elaborado de los tres pasos de Lewin y corresponde a la fase de avance para lograr el cambio. Esta tercera fase principal encierra tres subfases: o Aclaracin o diagnstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente en la reunin de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en especial, las reas problema. o Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de objetivos o metas e intenciones de accin; esto tambin incluye la determinacin del grado de motivacin para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energa. o Transformacin de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte de hacer, o sea poner en ejecucin una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un programa especfico de capacitacin, instalar un nuevo sistema, etc. Fase 4: Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin). Corresponde a la recongelacin, o generalizacin y estabilizacin del cambio. Su actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema total, aunque incluye tambin el establecimiento de mecanismos o actividades que mantengan el impulso que se logr durante las fases anteriores. Esto se denomina proceso de institucionalizacin que puede entenderse de dos modos: o como soporte normativo y o como soporte estructural para el cambio. Por soporte normativo dan a entender que, en la fase de recongelacin, los miembros de la organizacin estn conformndose a nuevas normas. Para asegurar esta forma de institucionalizacin, los miembros de la organizacin tienen que estar involucrados en la planeacin y la ejecucin de los pasos de la accin para el cambio. Involucrarse lleva al compromiso, en este caso, compromiso con las nuevas normas. El soporte estructural puede cobrar la forma de nuevos arreglos organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefesubordinado y nuevas obligaciones, tal como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de conformacin. Los guardianes, o facilitadores, de la nueva cultura son personas cuya labor es: o vigilar y orientar la efectividad de la organizacin; o cuidar que la informacin as observada se d a conocer a las personas apropiadas de la organizacin;

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o o o prestar ayuda para la comprensin de la informacin, especialmente en el diagnstico de problemas; auxiliar en la planeacin y realizacin de los pasos de accin para nuevos cambios; y aportar una mayor pericia para que la organizacin siga cambiando y se renueve cuando sea oportuno.

La responsabilidad principal de estos guardianes es ayudar a la regulacin del cambio como un modo de vida organizacional. Inicialmente, suele desempear este papel un consultor ajeno a la organizacin, que a menudo intenta trabajar en conjunto con alguna persona (o personas) de la organizacin. Si esta persona interna no est capacitada en DO, por lo general el consultor independiente alentar a la persona, o personas, internas y a otros individuos clave de la organizacin para que desarrollen recursos propios en esta rea. En otras palabras, cuanto ms pueda lograr el consultor que las personas versadas en DO sean miembros permanentes de la organizacin, tanto ms probable ser que el cambio iniciado perdure y quede institucionalizado como un modo de vida. Fase 5: Logro de una relacin Terminal. Los autores de esta teora abogan en pro de una relacin terminal, esto es, que hay que poner fin a la relacin entre el agente de cambio y el cliente. Cabe hacer notar que es muy comn que los clientes acaben dependiendo de los agentes de cambio y que el objetivo final de estos ltimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar empleo fijo alguno. El valor fundamental de este modelo para el cambio es que crea, dentro del sistema cliente, la pericia para que en el futuro resuelva los problemas por s mismo, al menos los problemas que caen dentro del mismo universo del problema original de cambio. Modelo genrico para el cambio organizacional Los tres modelos anteriores son parte de un modelo genrico para llevar a cabo el cambio organizacional. Por supuesto que esto no es accidental, ya que los tres modelos se basan en el pensamiento original de Kurt Lewin. Cabra definir este modelo genrico como un proceso en el que un consultor rene informacin acerca de la naturaleza de una organizacin (la investigacin) y luego favorece el cambio en la organizacin por medio de una secuencia de fases que incluyen a todos los directamente afectados, es decir, a los propios miembros de la organizacin. Este modelo ms general est constituido por los siguientes elementos: o Un consultor o agente de cambio independiente. o La captacin de informacin (datos) del sistema cliente por el consultor, con el fin de comprender mejor la naturaleza inherente al sistema, determinar los puntos importantes que necesitan algn cambio (problemas) y devolver esta informacin al sistema cliente para que pueda emprenderse la accin apropiada. o Planeacin colaboradora entre el consultor y el sistema cliente para los fines de cambio (accin). o Puesta en prctica del cambio planeado, basndose en informacin (datos) vlida, y que el sistema cliente lleva a cabo con la ayuda constante del consultor. o Institucionalizacin del cambio.

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