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Tema  19:  La  planificación  y  el  control   estratégico  

1.  La  planificación  estratégica   El  concepto  de  planificación  empresarial  está  íntimamente  ligado  al  de  dirección   estratégica.   Cuando  los  entornos  eran  estables  la  planificación  dominaba  el  pensamiento   estratégico  empresarial  (dirección  por  extrapolación).   → Entornos  dinámicos:  no  es  posible  identificar  la  planificación  estratégica  con  el   proceso  completo  de  la  dirección.   La  planificación  estratégica  es  una  función  básica  del  proceso  de  dirección  y  es  muy   importante  en  la  fase  de  implantación.   Planificación  empresarial:  proceso  formalizado  de  toma  de  decisión  que  elabora  una   representación  deseada  del  estado  futuro    de  la  empresa  y  especifica  las  modalidades   de  puesta  en  práctica  de  esta  voluntad.   La  función  de  la  planificación:  proyectar  la  vida  de  la  empresa  a  lo  largo  del  tiempo   mediante  un  proceso  de  formalización.   La  planificación  es  un  razonamiento  de  los  que  se  quiere  para  la  empresa  en  un  futuro.   Aunque  se  ha  confundido  los  conceptos  dirección  estratégica  y  planificación   estratégica,  no  son  sinónimos.     → La  planificación  es  un  instrumento  al  servicio  de  la  dirección  estratégica.     Formulación  de  estrategias:     • Proceso  de  decisión  sobre  las  nuevas  estrategias.   • Actividad  más  creativa  sobre  lo  que  se  quiere  para  un  futuro  de  la  empresa.   Planificación  estratégica:     • Se  ocupa  de  las  decisiones  necesarias  para  implantar  las  estrategias  elegidas  y   hacer  que  funcionen.   • Actividad  más  sistemática  y  formalizada  para  concretar  la  estrategias  y  hacerla   viable  en  la  práctica.  

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  Aún  así  en  la  práctica  se  producen  ciertos  solapamientos  entre  planificación  y   formulación  estratégica.  

Formulación:  se  puede  entrar  en  detalle  de  los  programas  necesarios  para   lograr  los  objetivos  de  las  estrategias.   Planificación:  se  pueden  modificar  los  objetivos  o  determinados  aspectos  de  la   estrategia  elegida  como  consecuencia  de  modificaciones  en  el  entorno  o   limitaciones  en  la  disponibilidad  de  recursos  y  capacidades.  

Planificación  estratégica:  proceso  de  decidir  sobre  los  programas  que  la  organización   va  a  acometer  y  sobre  la  cantidad  aproximada  de  recursos  que  se  asignará  a  cada   programa  para  los  siguientes  años.   Características  de  la  planificación  estratégica:   • Proceso  de  decisión  sistemático  y  formalizado  que  se  concreta  en  un  plan   estratégico  que  describe  cómo  se  va  a  implantar  la  decisión.   • Proceso  en  el  que  se  establece  cómo  se  va  a  desarrollar  la  estrategia  en  el   futuro:  qué  tareas  hay  que  realizar,  cuando  y  quién  las  tiene  qué  realizar,  que   recursos  asignar,…   • El  plan  estratégico  recoge  la  información  obtenida  del  proceso  de  análisis  y   formulación  estratégica:  objetivos,  DAFO,  estrategias  adoptadas,…   Hax  y  Majluf  establecen  un  marco  conceptual  para  la  planificación  estratégica  referido   a  los  tres  niveles  habituales  de  la  estrategia:  corporativo,  de  negocio  y  funcional.   Este  esquema  integra  el  proceso  de  formulación  estratégica  con  el  de  su  implantación,   mediante  la  planificación  estratégica,  a  través  de  dos  grandes  ciclos:   1.  Ciclo  de  formulación  de  la  estrategia:  debe  reconocer  los  problemas  estratégicos   clave  de  la  empresa,  a  través  de  una  participación  secuencial  de  los  tres  niveles   considerados  anteriormente.   Las  tareas  de  planificación  relacionadas  con  cada  nivel  incluyen  el  análisis  interno  y   externo  y  desembocan  en  el  posicionamiento  competitivo  sugerido.   • Nivel  corporativo:  se  expresa  en  términos  de  directrices  y  objetivos.   • Nivel  de  negocio  y  funcional:  se  diseñan  programas  y  presupuestos  de  acción.   Estos  presupuestos  deben  ser  evaluados  y  aceptados  por  el  nivel  coporativo.  

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  Con  el  presupuesto  cada  nivel  y  cada  unidad  organizativa  tienen  una  declaración.     Ventajas  planificación  estratégica:   • Unifica  la  orientación  de  la  empresa  permitiendo  una  visión  integral   • Proporciona  un  marco  de  referencia  que  facilita  la  asignación  de  recursos   • Introduce  una  disciplina  en  el  pensamiento  a  LP   • Es  un  medio  para  alinear  los  directivos  con  la  estrategias  y  el  negocio  al   ayudarles  a  entenderlas  y  clarificarlas  y  a  descubrir  cuáles  son  las  implicaciones   para  los  responsables  de  las  distintas  unidades  organizativas   • El  proceso  de  planificación  obliga  a  los  directivos  a  pensar  sobre  los  problemas   Limitaciones  de  la  planificación  estratégica:   • Excesiva  burocratización  que  puede  llegar  a  anular  la  parte  creativa  del  proceso   de  pensamiento  estratégico.  una   información.  un  objetivo  y  un  plan  de  acción  concreto  para  desarrollar  su  actividad.  que   posteriormente  deberán  ser  aceptados  en  el  nivel  corporativo.   • Dificultad  de  hacer  predicciones  sobre  el  entorno  y  el  comportamiento  de  los   competidores.2.  Ciclo  de  presupuestación  estratégica  y  operativa:  se  refiere  a  la  definición  de  los   presupuestos  de  todos  los  negocios  y  áreas  funcionales  de  la  empresa.  (Los  directivos  acaban  estando  más  preocupados   por  rellenar  documentos  que  en  buscar  soluciones  a  los  problemas).  olvidando  que  planteamiento  y  acción  deben  estar  unidos.   • Puede  provocar  una  separación  entre  los  planificadores  y  quienes  ejecutan  la   estrategia.   3     .

 mientras  que  en  entornos  turbulentos  los  cambios  drásticos   provocan  la  rápida  obsolescencia  de  cualquier  plan.   o En  entornos  estables  no  es  necesaria  ya  que  el  futuro  es  similar  al   pasado.   El  sistema  de  planificación  estratégica  debe  diseñarse  teniendo  en  cuenta  el  objetivo   perseguido  por  la  dirección.   Un  sistema  que  trate  de  estimular  la  creatividad  de  una  organización  ha  de  ser  muy   diferentes  al  que  busque  introducir  un  mayor  orden  y  rigor  en  el  proceso  de  asignación   de  recursos.   Estrategia  funcional:  se  centra  en  cómo  utilizar  y  aplicar  los  recursos  y  habilidades   dentro  de  cada  área  funcional  con  el  fin  de  máx.  Las  estrategias  funcionales   El  posible  solapamiento  entre  la  formulación  e  implantación  estratégica  se  produce  de   manera  especial  en  la  definición  de  las  estrategias  funcionales.   • El  entorno  es  cambiante.  evitando   que  sea  una  función  meramente  formal.   Las  estrategias  funcionales  vienen  condicionadas  por  lo  niveles  superiores:  corporativo   y  de  negocio.   • La  empresa  es  grande  y  compleja.  aprendizaje  y  mejora  continua  derivado  de  la  experiencia  de  los   directivos.   Dilema  frecuente  en  la  planificación  estratégica  entre  el  estímulo  de  la  creatividad  y  la   necesidad  de  coordinación.  pero  no  excesivamente  turbulento.  especialmente  por  el  tiempo  que  le  tiene  que  dedicar  la  alta  dirección.  la  productividad  de  dichos  recursos.   2.   4     .   • La  empresa  es  flexible  para  adaptarse  a  cambios  del  entorno.   La  planificación  estratégica  es  más  adecuada  para  las  empresas  que  presentan  las   siguientes  características:   • La  alta  dirección  apoya  la  importancia  de  la  planificación  estratégica.• El  diseño  de  grandes  planes  estratégicos  puede  chicar  con  el  proceso  informal   de  cambio.   • Es  cara.   La  estrategia  elegida  se  empieza  a  implantar  a  través  de  la  definición  de  las  estrategias   funcionales.  cuestión  que  suele  ser  atribuía  a  la  planificación  estratégica.  ya  que  en  pequeñas  empresas  resulta   excesivamente  cara.

 una  fuente  irrenunciable  de  ventaja  competitiva.   Estrategias  de  producción  y  tecnológicas:  proceso  de  transformación  de  MMPP  y   otros  factores  para  conseguir  un  producto  o  ss  para  los  clientes.  tecnología.   Sin  embrago  existen  otros  aspectos  específicos  (conocimientos.En  muchas  ocasiones  la  fuente  de  ventaja  competitiva  sostenible  puede  estar  en  los   recursos  y  capacidades  valiosos  vinculados  a  varias  áreas  funcionales.  financiación.  comercialización.  ello  implica  que   compartan  objetivos  estratégicos  comunes.  habilidades  y   capacidades)  que  son  propios  de  cada  función  y  hay  que  analizar  por  separado.   En  los  últimos  años  la  producción  ha  pasado  de  ser  un  coste  necesario  a  suponer.  dónde  el  proceso   tecnológico  de  esta  transformación  es  la  esencia  de  la  función  productiva.  RRHH  y  compras.   Decisiones  más  habituales  relacionadas  con  la  función  producción  y  tecnología  /   principales  problemas:   • Elección  de  sistemas  productivos:  optando  por  una  adecuada  combinación   producto-­‐proceso  atendiendo  a  las  características  de  ambos   • Elección  del  nivel  adecuado  de  integración  en  el  proceso  productivo   • Decisión  sobre  la  capacidad  permanente  de  las  instalaciones  productivas  de  la   empresa   • Diversas  políticas  sobre  el  empleo  del  factor  humano  en  las  operaciones   • Localización  de  las  instalaciones  productivas  en  la  empresa   • Organización  en  la  planta  de  los  medios  productivos   • Planificación  de  las  operaciones  de  la  empresa  MP-­‐LP   • Utilización  de  métodos  y  técnicas  que  ayuden  a  obtener  niveles  de  calidad   adecuados  a  los  objetivos  de  la  empresa.   Se  suelen  distinguir  las  siguientes  áreas  funcionales  en  el  ámbito  de  la  planificación   estratégica:  producción.   Se  deben  relacionar  tanto  con  la  fabricación  y  obtención  de  un  producto  como  con  la   prestación  de  un  servicio.   A  ello  han  contribuido  modelos  de  gestión  del  sistema  productivo  como:   • JIT   • Producción  ajustada:  lean  production  (posteriormente:  lean  management)   5     .  en   algunos  casos.

 ya  que  las  estrategias  inversión  analizan  la   rentabilidad  obtenida  a  partir  de  los  recursos  conseguidos  mediante  las  estrategias  de   financiación.   Tanto  la  financiación  cómo  la  inversión  suelen  tener  un  papel  determinante  por  su   especial  influencia  en  los  niveles  estratégicos  superiores  ya  que:   • Afecta  directamente  a  los  resultados  globales  de  la  empresa   • Supone  la  captación  de  recursos  básicos  para  la  supervivencia  de  la  empresa   Por  ello  esta  función  tiende  a  estar  más  centralizada  y  vinculada  con  las  estrategias   corporativas  y  competitivas.   • Estrategias  de  inversión:  encaminadas  a  la  adecuada  utilización  de  los  recursos   financieros  de  los  que  dispone  la  empresa.   Ambas  funciones  suelen  ser  inseparables.  tratando  de  obtener  de  su  uso  una   rentabilidad  superior  al  coste  de  los  recursos  financieros  captados.• Gestión  de  calidad  total:  total  quality  management   Estrategias  del  área  financiera  de  la  empresa:  hay  dos  tipos:   • Estrategias  de  financiación:  poseen  como  objetivo  primario  el  análisis  de  las   principales  características  y  tendencias  de  los  mercados  financieros  a  los  que   puede  acudir  la  empresa  para  obtener  la  financiación  necesaria.  …   6     .   Principales  problemas:   • Decisiones  acerca  del  presupuesto  del  capital   • Ayuda  en  decisiones  sobre  fusiones  y  adquisiciones   • Política  de  dividendos   • Nivel  de  endeudamiento  a  LP   • Fondo  de  maniobra   • Fondo  de  pensiones   • Pago  de  impuestos   • Gestión  de  riesgo   • Relaciones  con  la  comunidad  financiera.

 los  RRHH  y  las   relaciones  con  proveedores  tienen  que  ver  con  diferentes  funciones.  el  diseño  de  la  logística  de  la  distribución  de  productos.  el  estímulo  de  nuevas  necesidades  y  el  impulso  a  las  actividades  de  venta.  requerimientos   posventa.  teniendo  que   decidir  qué  actividades  se  realizan  en  la  empresa  y  cuales  se  subcontratan  o  compran  a   otras.   7     .Estrategias  de  comercialización:  se  orientan  a  la  satisfacción  de  las  necesidades  de  los   consumidores.  con  el   menor  coste  y  el  mayor  nivel  de  calidad  y  ss  posible.   La  función  de  compras  se  vincula  necesariamente  con  los  proveedores.  la  gama  de  productos.   Principales  problemas:   • Decisiones  sobre  la  delimitación  y  análisis  de  mercados  sobre  la  política  de   producto   • Desarrollo  de  nuevos  productos   • Canales  de  distribución   • Política  de  precios   • Promoción   • Publicidad   Estrategias  de  aprovisionamiento  y  compras:  se  ocupan  de  proporcionar  todas  la   MMPP.   Por  ello  es  necesaria  la  coordinación  entre  las  estrategias  funcionales  para  asegurar  la   calidad  de  las  estrategias  de  nivel  superior  à  ajuste  estratégico.   • Decisiones  acerca  de  la  tecnología.   Las  principales  tareas  que  se  encomiendan  a  la  función  de  compras  son:   • Selección  y  evaluación  de  proveedores   • Calidad  de  los  bb  comprados   • Gestión  de  las  MMPP   Existe  cierto  solapamiento  e  interrelación  entre  algunas  de  las  decisiones  importantes   de  las  distintas  áreas  funcionales:   • La  decisión  del  área  de  producción  acerca  del  grado  de  integración  vertical  más   adecuado  tiene  que  ver  con  la  función  de  aprovisionamiento  si  es  hacia  atrás  y   con  la  de  comercialización  si  es  hacia  adelante.  productos  y  ss  que  necesita  la  empresa  para  desarrollar  su  actividad.

Comparación  de  los  resultados  con  objetivos  y  estándares   4.  en  el  caso  contrario  poder  tomar   medidas   El  proceso  de  control  consta  de  varias  etapas:   1. Identificación  y  análisis  de  las  posibles  desviaciones   5. Medición  de  los  resultados   3.   El  control  proporciona  la  realimentación  necesaria  para  determinar  si  todas  las  etapas   que  consta  el  proceso  de  dirección  estratégica:   • Son  apropiadas  en  el  tiempo   • Son  compatibles  con  la  organización   • Se  están  desarrollando  adecuadamente.  y  en  su  caso  corregir  las  desviaciones   observadas.3.  fiscalización  y  valoración  de  las  actividades  que  se  desarrollan  en   la  empresa     • La  toma  de  decisiones  para  procurar  que  las  decisiones  adoptadas  se  cumplan  y   los  objetivos  propuestos  se  consigan. Corrección  de  las  desviaciones  o  acción  correctora   8     . Establecimiento  de  objetivos  y  estándares  con  los  que  se  juzgarán   posteriormente  los  resultados   2.   El  objetivo  más  importante  del  control  estratégico  es  ayudar  a  la  alta  dirección  a   alcanzar  sus  objetivos  a  través  del  análisis  y  evaluación  del  proceso  de  dirección   estratégica.   El  control  estratégico  constituye  la  última  etapa  del  proceso  de  dirección  estratégica  y   su  función  es  la  de  analizar  y  evaluar  este  proceso  con  el  fin  de  garantizar  su  correcto   funcionamiento  y  eficacia.  El  control  estratégico   Las  funciones  de  control  en  la  empresa  son:   • La  evaluación.

  El  control  estratégico  tiene  dos  partes  fundamentales:   Control  de  la  implantación:  Tiene  como  propósito  la  revisión  y  seguimiento  el  propio   proceso  de  implantación.   • Es  fundamentalmente  un  control  a  posteriori.   Control  del  presente  o  actual:  tiene  por  finalidad  ajustar  el  resultado  al  objetivo  en  el   momento  en  que  se  está  ejecutando  la  actividad.   Control  previo  o  a  priori:  va  encaminado    a  prever  de  antemano  las  distintas   dificultades  que  se  pudieran  presentar  anticipándose  y  evitando  que  puedan  afectar  a   los  objetivos.   Este  tipo  de  control  suele  ser  de  resultados  o  a  posteriori  por  lo  que  se  debe   complementar  con  un  control  previo  o  a  priori  y  un  control  del  presente.   • Se  trata  de  un  control  a  priori.   Control  de  la  estrategia:  Tiene  como  propósito  la  revisión  y  seguimiento  de  la   estrategia  empresarial  formulada.   9     .  lo  que  permite  detectar  posibles   anomalías  en  la  implantación  de  la  estrategia.  por  lo  que  intenta  anticiparse  a  los  cambios  del   entorno.  en  cambio  si  se  atribuyen  al  diseño   de  la  estrategia  se  hace  necesaria  la  reconsideración  de  los  elementos  básicos.   • Si  las  anomalías  se  deben  al  proceso  de  implantación  puede  ser  corregidas  por   los  responsables  del  nivel  correspondiente.   • Gestión  de  control:  mide  si  se  está  poniendo  en  práctica  la  estrategia  de  forma   adecuada  y  se  obtienen  los  resultados  esperados.

  El  control  estratégico  debe  observar  también  el  ajuste  organizativo:  compatibilidad   entre  la  estrategia  y  soporte  organizativo.   La  medición  de  los  resultados  de  la  empresa   Objetivo:  observar  y  evaluar  el  funcionamiento  de  la  empresa  en  relación  a  la   estrategia  seguida.   • Muy  específica:  destaca  solamente  una  parte  del  proceso.   El  proceso  de  control  finaliza  con  la  adopción  de  decisiones  que  permitan  corregir  las   deficiencias  detectadas  e  introducir  los  cambios  requeridos.• En  necesario  verificar  la  validez  de  la  estrategia  formulada  a  lo  largo  del  tiempo.   • El  diseño  de  un  sistema  de  información  que  permita  tanto  medir  los  resultados   como  detectar  los  cambios  internos  y  externos  que  puedan  afectar  a  la   estrategia.   La  auditoría  puede  tener  una  visión:   • Muy  amplia:  destacando  todas  las  facetas  de  la  dirección  estratégica.   ¿Quién  se  ocupa?  La  auditoría  estratégica:  analiza  y  evalúa  todas  las  áreas  afectadas   por  la  implantación  de  le  estrategia  dentro  de  la  organización.   • La  validez  puede  quedar  en  entredicho  porque:   o Hubo  errores  en  su  formulación   o Los  cambios  producidos  en  el  entono  o  en  la  propia  empresa  modifican   las  hipótesis  básicas  sobre  las  que  se  formuló  la  estrategia.   El  diseño  de  un  sistema  de  control  estratégico  en  la  empresa  (ambos  tipos  de  control)   requiere  de  la  definición  de  algunos  elementos  importantes:   • La  medición  de  los  resultados  de  la  empresa  y  la  detección  de  posibles   anomalías.   • En  ambos  casos  se  hace  necesario  un  ajuste  estratégico:  adaptación  de  la   estrategia  al  nuevo  entorno  mediante  un  ajuste  puntual  o  total.   • La  definición  de  sistemas  de  control  interno  tanto  a  nivel  de  la  alta  dirección   como  en  el  resto  de  niveles  de  la  organización  para  controlar  que  se  siguen  los   objetivos  generales  definidos  en  la  estrategia  empresarial.     10     .

 que  aborda  aspectos   tales  como:   11     .   Generalmente  se  ponen  de  manifiesto  respondiendo  a  una  serie  de  preguntas  críticas   preestablecidas  que  reflejan  los  aspectos  más  importantes  de  las  áreas  fundamentales   de  la  empresa.La  auditoría  puede  ser:   • Formal:  siguiendo  estrictamente  las  reglas  y  procedimientos  establecidos   • Informal:  proporcionando  a  los  directivos  amplia  discreción  acerca  de  qué   medidas  organizativas  deben  ser  consideradas  y  cuándo.     Modelo  genérico  para  lleva  a   cabo  la  auditoría  estratégica   que  permite  evaluar  el   funcionamiento  de  la   estrategia  implantada.   Un  ejemplo  es  el  modelo  del  esquema  de  preguntas  de  Tilles.  factibilidad  y  aceptabilidad   que  se  utilizaron  para  seleccionar  la  estrategia.  así  como  los  procedimientos   organizativos  utilizados  para  implantarla.     Este  proceso  de  evaluación   tiene  como  objetivo  detectar   y  diagnosticar  las  posibles   causas  del  mal   funcionamiento  de  la   estrategia.   Existen  algunas  propuestas  sobre  los  aspectos  fundamentales.  todas  debe  versar  sobre   la  verificación  a  posteriori  de  los  criterios  de  adecuación.         Métodos  de  medida  de  resultados  de  una  auditoría  estratégica:   Medidas  cualitativas:  son  valoraciones  organizativas  resultantes  de  datos  que  no  son   apreciados  subjetivamente.

 exceptuando  la  consideración  que  hace  al  riesgo.  aumento  de  valor  para  los  accionistas.  la  interpretación  no  siempre  es  clara  y   tiene  un  alto  componente  de  subjetividad.  aun  siendo  muy  importantes.…   • Medidas  de  mercado  relacionadas  con  la  creación  de  valor:  índices  de  creación   de  valor.  ROE.   Las  acciones  de  control  estratégico  basadas  en  un  análisis  deficiente  de  resultados   pueden  limitar  la  eficacia  del  proceso  de  dirección  estratégica.   Se  hace  necesario  un  sistema  de  control  preventivo  que  evite  la  aparición  de  conflictos   con  grupos  de  interés:  auditoría  social.   Las  medidas  de  tipo  financiero  son  las  usadas  para  evaluar  el  rendimiento  de  la   empresa  y  pueden  estar  basadas  en:   • Indicadores  financieros:  ROI.  Por  ello  las  conclusiones  deben  ser  tomadas  de  forma   cuidadosa.  índices  o  ratios.  EVA.   Por  ello  muchas  empresas  diseñan  sus  sistemas  de  indicadores  propios  para  evaluar  la   marcha  de  determinadas  variables  clave.   Los  métodos  de  medida  cualitativos  son  muy  útiles.• La  consistencia  interna  y  externa  (con  el  entorno)  de  la  estrategia   • La  adecuación  de  la  estrategia  dados  los  recursos  disponible   • El  riesgo  de  la  estrategia   • La  duración  temporal  de  la  estrategia   Este  modelo  plantea  a  posteriori  algunas  de  las  cuestiones  analizadas  en  la  selección  e   implantación  de  la  estrategia.   12     .   Medidas  cuantitativas:  se  basan  en  la  identificación  de  indicadores  que  puedan  ser   valorados  de  forma  estadística  o  matemática.  ya  que  si  se  usan  de  forma  incorrecta  pueden  invalidar  la  auditoria.  sieguen  siendo  muy   globales  y  no  siempre  identifican  las  causas  que  provocan  un  funcionamiento  global   negativo.   Aunque  la  información  parece  más  objetiva.  Bº  por  acción.…   Las  medidas  de  tipo  financiero.  a  través  de  números.   Inconveniente:  Este  modelo  no  es  muy  explícito  en  cuanto  a  la  evaluación  de  la   aceptabilidad  de  la  estrategia.  pero  su  aplicación  implica  grandes   dosis  de  juicios  personales.   El  modelo  de  Cuadro  de  Mando  Integral  presenta  una  interesante  propuesta  para   tener  una  visión  global  de  la  empresa  mediante  indicadores.

 los  sistemas  y  los  procedimientos  de  la  organización.  El  modelo  diferencia  entre:   § Indicadores  centrales  que  miden  los  resultados  satisfactorios  de   la  relación  con  los  consumidores:  satisfacción.  empleados.  retención  y   rentabilidad  del  cliente.   o Las  medidas  de  actuación  financiera  indican  si  la  estrategia  elegida  y  su   ejecución  contribuyen  a  la  mejora  del  mínimo  aceptable.  procesos.   • Clientes:  ¿Cómo  deberíamos  aparecer  ante  nuestros  clientes  para  alcanzar   nuestra  misión?   o Se  identifican  los  segmentos  de  los  clientes  y  de  mercado  en  los  que   compiten  la  UE  y  sus  medidas  de  actuación.   tecnología  e  innovación.En  este  modelo  se  recogen  tanto  indicadores  financieros  como  otros  indicadores   relacionados  con  el  valor  creado  por  clientes.  cuota  de  mercado  del  segmento   seleccionado.   • Proceso  interno:  ¿En  qué  procesos  debemos  ser  excelentes  para  satisfacer  a   nuestros  accionistas  y  clientes?   o Este  modelo  no  sólo  busca  identificar  procesos  existentes  sino  también   nuevos  procesos  que  puedan  contribuir  a  mejorar  los  objetivos.   El  Cuadro  de  Mando  Integral  analiza  cuatro  áreas:   • Finanzas:  ¿Cómo  deberíamos  aparecer  ante  nuestros  accionistas  para  tener   éxito  financiero?   o Se  utilizan  los  indicadores  financieros  convencionales  como  resumen  de   las  consecuencias  económicas.…   § Indicadores  del  valor  añadido  que  la  empresa  aporta  a  los   clientes  que  son  críticos  para  identificar  su  fidelidad:  plazos  de   entrega.  innovación  de  productos  y  anticipación  de  necesidades.   o Los  objetivos  financieros  vienen  dados  en  términos  de  rentabilidad.   • Formación  y  crecimiento:  ¿Cómo  mantendremos  y  sustentaremos  nuestra   capacidad  de  cambiar  y  mejorar  para  conseguir  alcanzar  nuestra  misión?   o Se  identifica  la  infraestructura  que  la  empresa  debe  construir  para   conseguir  mejoras  y  crecimiento  a  LP  a  partir  de  tres  fuentes:  las   personas.  proveedores.   13     .

 mostrando   aquello  que  sea  necesario  hacer  para  lograr  actuaciones  mejores.  así   como  las  correcta  utilización  de  los  recursos  asignados.   El  Benchmarketing  puede  ser  una  herramienta  adecuada  para  analizar  el  rendimiento   de  numerosos  procesos  y  actividades  en  la  empresa  comparándolos  con  la  empresa  de   referencia  cuyo  funcionamiento  se  estima  excelente.   • Traduce  la  visión  y  estrategia  de  la  empresa  en  objetivos  e  indicadores  a  través   de  un  conjunto  equilibrado  de  perspectivas.   • No  sólo  incluye  indicadores  de  los  resultados  deseados.o Los  objetivos  financieros  de  clientes  y  procesos  internos  revelan  las   diferencias  entre  las  capacidades  existentes  y  las  deseadas.  sino  también  líneas  de   actuación  que  impulsarán  mejoras  en  el  futuro.   La  definición  de  sistema  de  control  interno   Objetivo:  la  dirección  empresarial  trata  de  asegurar  el  cumplimiento  de  os  objetivos   fijados  por  los  directivos  responsables  de  las  diferentes  unidades  organizativas.   Las  medidas  de  resultados  obtenidas  deben  ser  comparadas  con  los  objetivos  y   estándares  planteados  para  determinar  la  necesidad  o  no  de  una  acción  correctora.   14     .   El  Cuadro  de  Mando  Integral:   • Constituye  un  proceso  sistemático  para  analizar  la  implantación  de  la  estrategia   y  el  control  de  su  resultado.     Existen  algunos  métodos  que  no  integran  ninguna  de  las  dos  categoría  (medidas   cualitativas  o  cuantitativas)  ya  que  son  una  combinación  de  ambos  tipos.

  Es  un  modelo  frecuente  en  los  departamentos  comerciales  o  de  ventas.  almacenamiento  y  logística.   sin  embargo  es  posible  estimar  la  cantidad  monetaria  óptima  de  inputs  para  obtener   una  cantidad  óptima  de  outputs  (costes  estándar).   Para  evitar  este  riesgo  es  preciso  disponer  de  medidas  objetivas  de  cantidad  y  calidad   de  productos.  ya  que  es  más  fácil  medir  y  controlar  la  calidad   de  su  actividad  principal.   Se  aplica  un  criterio  de  eficiencia  en  los  outputs  sin  tener  en  cuenta  los  costes  de  los   inputs  à  por  este  motivo  es  fácil  valorar  el  esfuerzo  en  términos  de  eficiencia.   Los  centros  de  coste  pueden  tener  responsabilidad  sobre  actividades  como  la   formación  de  sus  empleados.   Las  modalidades  principales  de  control  interno  de  las  unidades  organizativas  son:   Centros  de  costes:  la  unidad  organizativa  asume  la  responsabilidad  de  uso  adecuado   de  los  recursos.   Riesgos:     • La  cantidad  final  de  ventas  depende  de  variables  externas  que  la  empresa  no  controla:   variación  demanda.  competidores.…   15     .   Criterio  de  control  de  costes:  consiste  en  fijar  la  cantidad  a  producir  y  establecer  como   objetivo  la  minimización  del  coste  total  de  la  unidad  organizativa.   Otra  posibilidad:  multiplicar  el  coste  estándar  unitario  del  producto  por  el  nº  de   unidades  y  compararlo  con  el  coste  real  total.   No  tiene  responsabilidad  sobre  la  producción  ni  calidad  de  productos.  cuyo  coste  no  guarda  relación  directa  con  la  producción   real  y  por  lo  que  hay  que  tener  este  gasto  en  cuenta  de  forma  separada.  es  decir  los  costes  que  incurre.El  control  de  la  unidades  organizativas  puede  hacerse  de  formas  diversas  dependiendo   del  carácter  más  o  menos  centralizado  de  la  organización  (grado  de  autonomía)  y   sistema  informativo  disponible.   Centros  de  ingresos:  la  unidad  organizativa  es  evaluada  de  acuerdo  con  el  volumen  de   ventas  o  ingresos  tratando  de  maximizarlo.  variables  macroeconómicas.   Por  ello  la  utilización  más  frecuente  de  este  modelo  es  en  departamentos  de   fabricación.   Los  inputs  se  pueden  medir  en  términos  monetarios  y  los  outputs  en  términos  físicos.   Riesgo:  La  excesiva  polarización  hacia  los  costes  puede  acabar  sacrificando  la  calidad   del  producto  à  puede  perjudicar  a  otras  unidades  organizativas  o  a  la  empresa  entera.

 formando  parte  de  la  autonomía  que  en   cada  caso  éstas  tengan  concedida.   Esta  situación  suele  suceder  cuando  se  producen  transacciones  entre  las  unidades   organizativas  lo  que  da  lugar  a  un  problema  de  fijación  de  precios  de  transferencia  à   situación  típica  empresa  integrada  verticalmente.  fijado  para  un  producto  o  ss  entre   dos  puntos  de  la  organización.   Es  uno  de  los  mecanismos  más  importantes  para  controlar  la  actuación  de  las  unidades   organizativas  que  establecen  el  intercambio.   Riesgo:  debido  al  alto  grado  de  autonomía  que  se  le  concede.  ya  que  existe  responsabilidad  tanto  sobre  los  costes  o  consumo  de  recursos   como  sobre  los  ingresos  de  la  actividad  desarrollada.   • Centros  de  beneficios:  la  unidad  tiene  por  objetivo  la  maximización  de  alguna  medida   del  Bº  contable.   • Venta  de  unidades  de  productos  que  implique  un  ingreso  marginal  inferior  al  coste   marginal  à  este  riesgo  se  evita  si  la    unidad  no  suele    tener  capacidad  para  decidir   autónomamente  el  precio  de  venta  de  los  productos  y  cantidades  vendidas.  se  puede  olvidar  la   optimización  de  la  empresa  en  su  conjunto  y  centrarse  demasiado  en  la  búsqueda  del   Bº  entre  las  unidades  organizativas.  filiales  de   empresa  diversificadas  constituidas  como  grupo  o  filiales  de  una  empresa   multinacional.  UEN.   Para  que  una  unidad  organizativa  sea  un  centro  de  beneficios  debe  tener:   • Independencia  operativa   • Acceso  libre  a  fuentes  de  aprovisionamiento  y  a  los  mercados   • Posibilidad  de  calcular  por  separado  sus  ingresos  y  costes   Estas  unidades  organizativas  autónomas  pueden  ser  divisiones.   Los  inputs  y  los  outputs  se  pueden  medir  en  términos  monetarios  y  existe  una  clara   relación  entre  ellos  que  puede  ser  determinada.  esto  lo   hace  la  alta  dirección     Posibilidad  de  que  la  unidad  centre  sus  esfuerzos  en  la  venta  de  productos  con  mayor   precio  à  este  riesgo  se  evita  incentivando  a  la  unidad  con  un  margen  de  contribución   a  los  Bº  y  costes  fijos.   Precio  de  transferencia:  precio  de  cesión  interna.   16     .   El  grado  de  autonomía  de  las  unidades  organizativas  es  superior  al  de  los  modelos   anteriores.

  Problemas  sin  son  fijados  por  la  alta  dirección:  las  unidades  quedan  privadas  de  la   capacidad  de  determinar  sus  precios  à  limita  la  posibilidad  de  avaluar  su  actuación.  ambas  alternativas  plantean  problemas.   Centros  de  gasto  discrecional:  este  modelo  suele  ser  aplicable  a  aquellas  unidades   organizativas  que  prestan  ss  a  otras  unidades  de  la  empresa.  los  costes   de  su  actividad  y  tienen  capacidad  para  decidir  la  contratación  de  nuevos  activos  que   permitan  aumentar  su  nivel  de  actividad.   • Negociados:  manteniendo  la  autonomía  de  las  divisiones.  tales  como  unidades   administrativas.  olvidando  su  contribución  al  conjunto  de  la  empresa.   Los  precios  de  transferencia  SIEMPRE  han  de  cumplir  las  siguientes  propiedades:   • Óptimos:  que  las  divisiones  actúen  en  Bº  del  conjunto  de  la  empresa.   Estas  tres  propiedades  entrarán  casi  siempre  en  conflicto  y  será  difícil  que  se  den  las   tres  a  la  vez.   17     .   Problemas  sin  son  fijados  por  las  propias  unidades:  se  corre  el  riesgo    de  que  cada   unidad  persiga  el  Bº  propio.  de  investigación  y  desarrollo.  pero  no  es  fácil  su  determinación.Los  precios  de  transferencia  pueden  ser  establecidos  por  la  alta  dirección  o  por  las   unidades  operativas.  de  apoyo.   Centros  de  inversión:  se  responsabilizan  de  los  flujos  normales  de  ingresos.   Existen  diversos  sistemas  de  fijación  de  precios  de  transferencia  siendo  los  más   habituales  los  basados  en  el:   • Coste  de  obtención  del  producto  o  ss   • Precio  de  mercado  del  producto  que  se  transfiere:  cumplen  mejor  las   características  requeridas.   En  todo  caso  debe  ocuparse  la  alta  dirección  de  que  el  precio  refleje  el  valor  real  de  la   transacción.   Se  trata  de  optimizar.   Este  modelo  es  adecuado:  existen  grandes  diferencias  entre  las  unidades  organizativas   en  cuanto  al  volumen  de  activos  empleados.   • Neutrales:  que  permitan  medir  correctamente  el  Bº  real  obtenido  por  las   divisiones  impidiendo  las  transferencias  artificiales  de  los  Bº  de  unas  a  otras.  no  tanto  el  Bº  contables  como  las  rentabilidades  de  la   inversiones  a  través  del  ROI  (rendimiento  sobre  inversiones).   Este  tipo  de  de  unidades  suelen  recibir  un  presupuesto  anual  de  gasto  con  el  que   deben  cubrir  sus  actividades  de  servicio.

 como  en  el  caso  de   que  no  utilicen  todos  los  recursos  utilizados  y  queden  ociosos  sin  poder  ser  reubicados.  pero  no  se  puede   establecer  una  relación  óptima  de  eficiencia  entre  los  inputs  y  outputs.   Tres  razones  que  dificultan  el  control:   • Las  unidades  que  reciben  los  ss  no  pagan  por  ellos   • Las  unidades  de  la  alta  dirección  suelen  ser  centros  de  gastos   • Los  responsables  de  las  unidades  tienen  la  opción  de  presionar  mediante  una   amenaza  de  reducción  drástica  de  los  ss  por  ejemplo  ante  un  intento  de   reducción  de  gastos.   • La  unidad  compradora  de  ss  debe  tener  la  posibilidad  de  emplear  los  ahorros   de  fondos  para  adquirir  otros  recursos.   18     .  pudiendo  la  unidad  compradora  adquirirlos  a  proveedores  externos   o  incluso  recurrir  a  la  autoprestación  del  ss.   • Tendencia  creciente  del  presupuesto  sin  grandes  posibilidades  de  controlar   realmente  su  eficiencia.   El  cobro  de  ss  internos  puede  proporcionar  un  instrumento  para  el  control  de  los   centros  de  gasto.  tanto  en  lo  referente:   • Al  empleo  de  los  recursos:  reducir  o  eliminar  excesos  de  menada  habituales  de   los  centros  de  gasto  discrecional.   Problema   • Debido  a  su  carácter  intangible  es  difícilmente  medible  es  resultado  obtenido.   Problema:  precios  de  transferencia   Para  que  el  cobro  de  los  ss  internos  sea  un  instrumento  adecuado  para  el  control    de  la   eficiencia  de  las  unidades  organizativas  se  deben  cumplir  las  siguientes  premisas:   • Facilidad  para  evaluar  las  condiciones  de  adquisición  de  ss  por  parte  de  los   compradores.   • La  calidad  del  ss  prestado:  evaluación  y  control  de  la  calidad  por  parte  de  las   unidades  compradoras.   Aunque  se  cumplan  las  premisas  pueden  surgir  inconvenientes.Los  inputs  se  miden  en  u.m  y  los  outputs  en  unidades  físicas.  ya  que  si  no  sus  incentivos  para  ahorrar  en  pagos  internos  serán   menores.   • No  debe  existir  monopolio  en  la  prestación  de  ss  por  parte  de  la  unidad   vendedora.

  Características  de  la  información  estratégica:   • Más  orientada  más  al  futuro  que  al  pasado   • Carácter  global  y  de  síntesis  que  incluya  aspectos  tanto  internos  como  externos   • Cualificada  y  de  carácter  periódico  à  haciendo  referencia  a  periodos  largos   • Da  preponderancia  a  la  oportunidad  del  momento  en  que  se  obtiene  respecto   de  la  exactitud  de  la  información   • Tanto  interna  como  externa   La  necesidad  constante  de  observación  del  entorno  hace  importante  un  sistema  de   vigilancia  que  proporcione  información  cuantitativa  y  cualitativa  sobre  las  variables   externas    más  importantes  del  entorno  general  y  específico.   Un  Sistema  de  Inteligencia  es  un  sistema  de  información  a  partir  del  cual  la   información  del  entrono  se  adquiere.       4.  en  el  momento   oportuno  y  con  el  soporte  adecuado.  evalúa.   Funciones:   • Medir  los  resultados  de  la  empresa   • Establecer  un  sistema  de  alerta  que  detecte  de  forma  temprana  los  cambios   que  se  están  produciendo  o  van  a  producir  en  el  entrono  e  interior  de  la   empresa  y  que  pueden  afectar  al  éxito  de  la  estrategia.  El  diseño  de  un  sistema  de  información   La  información  tiene  un  papel  clave  en  el  proceso  de  control  estratégico  à  el  diseño   de  un  correspondiente  sistema  de  información  es  una  cuestión  clave  para  el  éxito.   Objetivo:  analizar  el  entorno  de  tal  forma  que  la  empresa  sea  capaz  de  sobrevivir  y  ser   competitiva  en  el  presente  y  futuro.   Objetivo:  suministrar  a  la  organización  la  información  necesaria.  analiza  y  presenta   adecuadamente  para  apoyar  la  planificación  y  control  estratégico.  à  Sistemas  de   Inteligencia  Competitiva.  recoge.  transmite.Esto  supone  un  cierto  derroche  de  los  recursos  para  cubrir  una  serie  de  necesidades   internas  que  luego  son  satisfechas  por  proveedores  externos.   Este  problema  puede  tratar  de  resolverse  previendo  correctamente  los  consumos  de   las  unidades  compradoras  o  buscando  la  mayor  flexibilidad  posible  en  la  recolocación   interna  de  los  recursos.   19     .

  Áreas  de  necesidades  de  información:  identificación  y  clasificación  de  qué  información   hay  que  obtener  y  analizar  en  cada  momento.   • Énfasis  en  transformar  la  información  en  conocimiento.                 20     .   La  amplitud  del  análisis  y  control  de  un  área  de  necesidades  formativa  depende  de:   • El  nivel  de  impacto  de  los  sucesos  en  la  organización   • Urgencia  de  la  respuesta   Los  principales  participantes  de  un  sistema  de  información  son:   • Los  ejecutivos  y  los  comités  asesores  que  están  relacionados  directamente  con   las  decisiones  estratégicas   • Cualquier  directivo  en  relación  directa  con  el  medio  exterior   Los  Sistemas  de  Inteligencia  deben:   • No  recopilar  demasiada  información:  costoso  y  saturación   • Hacer  el  análisis  más  adecuado  según  el  objetivo  perseguido   • Obtener  un  resultado  realmente  útil  para  la  toma  de  decisiones  más  acertada   sobre  aspectos  concretos   A  la  mejora  de  este  proceso  puede  contribuir  decisivamente  la  disponibilidad  actual  de   las  nuevas  tecnologías  de  tratamiento  de  información.Los  Sistemas  de  Inteligencia:   • Tienen  una  naturaleza  proactiva  dónde  el  éxito  de  los  resultados  está   determinado  por  acciones  concretas  encaminadas  a  mejorar  el   posicionamiento  competitivo  de  la  organización.