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La gestión de procesos ayuda a cumplir la estrategia de la organización desde la toma de consciencia de su propio hacer. Es sorprendente, los procesos funcionan mejor por el sólo hecho de describirlos en forma participativa y con modelos visuales. Busca aumentar la productividad en armonía con la responsabilidad social y promueve:           Agregar valor al cliente Trabajar metodológicamente Incorporar de verdad la calidad Mejorar los procesos en forma continua Tener procesos eficientes, eficaces y controlados Saber realmente cuánto cuestan nuestros productos Rediseñar los procesos para obtener mayor rendimiento Estar más cerca de una certificación en normas de calidad Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, para perfeccionarnos

La participación es la clave. Las personas que intervienen en los procesos son las que tienen el conocimiento. Es necesario crear ambiente para que todos aporten, lograr procesos de excelencia y así ganar la confianza de nuestros clientes. Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España). Máster en Dirección de Informática (IDE CESEM, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM, Chile). Se desempeña como Presidente de Evolución, Centro de Estudios Avanzados y edita la Revista Responsabilidad Social. Con más de 25 años de experiencia como consultor de empresas y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Transportes Jorquera, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa Portuaria de Valparaíso, IST, Constructora TECSA y Termosistema. El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Católica, Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Ha publicado los libros: Responsabilidad Social, Gestión de Proyectos de Procesos y Tecnología, Modelando una Solución de Software, El Encanto de la Comunicación, Análisis de Sistemas y Desarrollo de Sistemas de Información, entre otros.

Gestión de procesos

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Gestión de Procesos
(La participación es la clave)

Juan Bravo Carrasco

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 JUAN BRAVO CARRASCO, 2010 Inscripción Nº 189.871 del 1º de abril de 2010 ISBN 978-956-7604-17-3 del 1º de abril de 2010 Derechos reservados, jbravo@vtr.net

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, info@evolucion.cl Santiago • Chile

Estimado lector: Esta versión digital no es libre. Tiene un valor de US$ 12 (o siete mil pesos chilenos) destinado a ayudar a las víctimas del terremoto de Chile. No es necesario que nos transfiera a nosotros, puede depositar en cualquiera de las formas de donación que se hayan organizado en su país (también válido para los lectores chilenos).

Santiago de Chile

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Dedicado a mi esposa, Sonia, y a nuestros hijos, Juan Pablo, Daniel y Mauricio, ellos le dan sentido al esfuerzo de crear este libro.

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Contenido
CONTENIDO 7 PRÓLOGO 11 INTRODUCCIÓN 15 PRIMERA PARTE: CONCEPTOS ESENCIALES DE PROCESOS 21 CAPÍTULO 1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROCESOS? 23 1.1. ¿Qué es un proceso? 25 1.2. Mayor productividad 31 1.3. Dueño del proceso 34 1.4. Tipos de procesos 37 1.5. Modelamiento visual de los procesos 38 1.6. Indicadores del proceso, ABC y BSC 46 1.7. Describir los procesos es el primer nivel de mejora 53 1.8. Mejorar los procesos como práctica formal 55 1.9. ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos? 57 1.10. La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional 59 1.11. Acerca de rediseñar los procesos 60 1.12. Recomendaciones para el rediseño de procesos 63 1.13. Rediseñar procesos para lograr un gran desafío 65 CAPÍTULO 2. TÉCNICAS DE GESTIÓN PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS 67 2.1. Las nuevas directrices 68 2.2. Se quiebran reglas y surgen otras 70 2.3. Armonía entre contrastes 73 2.4. Empoderar a los colaboradores 81 2.5. Just-in-time, flujos tensados y kanban 81 2.6. La producción flexible 85 2.7. Teoría de las restricciones 86 2.8. Existencia gestionada por el proveedor 87 2.9. Compartir procesos de apoyo y del negocio 87 2.10. Diseño de incentivos 89 2.11. Gestión logística 89 2.12. La visión sistémica 90 2.13. Trabajo celular 91 2.14. Automatización, Internet y las versiones de procesos 92 2.15. Otras técnicas de gestión 93 CAPÍTULO 3. INTEGRALIDAD 95 3.1. El trabajo artesanal 95 3.2. La organización del trabajo durante la revolución industrial 96 3.3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas 101 3.4. Integralidad en la organización del trabajo 102 3.5. El contexto del cambio para aplicar integralidad 106 3.6. Integralidad, diferenciación y polifuncionalidad 108 3.7. Especialización e integralidad en el trabajo profesional 108 3.8. Pensar en integralidades… envasadas 110

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SEGUNDA PARTE: VISIÓN SISTÉMICA APLICADA A LA GESTIÓN DE PROCESOS 113 CAPÍTULO 4. DESDE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE F. W. TAYLOR 115 4.1. Alcance de la obra de Frederick W. Taylor 115 4.2. La administración científica 118 4.3. Fundamentos de la administración científica 119 4.4. El contexto, la revolución industrial 124 4.5. Propuestas para hoy 125 CAPÍTULO 5. HACIA LA VISIÓN SISTÉMICA 127 5.1. La organización como sistema social 128 5.2. Algunos precursores de la visión sistémica 130 5.3. ¿Qué es un sistema? 131 5.4. Herramientas de cambio 137 5.5. Compensadores de complejidad 143 5.6. Teoría del caos 144 5.7. Teoría de las catástrofes 149 5.8. Los procesos como redes de comunicación 151 5.9. Ver totalidades 151 CAPÍTULO 6. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 153 6.1. Responsabilidad social 153 6.2. Planificación estratégica 162 6.3. Alinear intereses 164 6.4. Agregar valor 167 CAPÍTULO 7. GESTIÓN DEL CAMBIO 175 7.1. Adaptación al cambio 176 7.2. El cambio en procesos que funcionan, criterio de gradualidad 179 7.3. Principio de participación 181 7.4. Negociación efectiva 182 7.5. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? 185 7.6. Compromiso personal 186 7.7. Comienzo por uno mismo 188 7.8. No localidad 190 7.9. Grupos con diferente tolerancia al cambio 191 TERCERA PARTE: MÉTODOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 193 CAPÍTULO 8. REDISEÑAR PROCESOS 195 8.1. Evaluación de procesos 197 8.2. Levantar un proceso 200 8.3. ¿Qué quieren los clientes? 204 8.4. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio 205 8.5. Identificar el problema crítico del proceso 207 8.6. Idealizar el indicador y la solución 210 8.7. Investigar soluciones factibles 211 8.8. Plantear la propuesta de valor 214 8.9. ¿Qué viene después de presentar la propuesta?... 216 CAPÍTULO 9. MEJORAR PROCESOS 221 9.1. Diagnóstico de procesos con base en “la mesa” 222 9.2. Talleres de mejora participativa de procesos 224 9.3. Gestión de iniciativas 228 9.4. Relación causal de Kaoru Ishikawa 232

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CAPÍTULO 10. EL ORIGEN: PARTICIPACIÓN DE TODOS 237 10.1. Los procesos son realizados por personas 239 10.2. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica 241 10.3. Métodos simples para facilitar la participación 245 10.4. Todos cooperan en levantar procesos 247 10.5. Procesos robustos para la continuidad operacional 248 10.6. Reacción competente a las contingencias 251 10.7. Detectar información relevante emergente 256 10.8. Detectar el valor que agregamos 261 10.9. Trabajo autodirigido, casos 263 10.10. Las personas son la clave 268 10.11. Crear ambiente para la interacción colaborativa 269 10.12. El caso Tecnoropa 270 CAPÍTULO 11. EL DESTINO: CLIENTES QUE CONFÍAN 275 11.1. El cliente 276 11.2. Los clientes internos 279 11.3. El cliente final 280 11.4. ¿Qué quieren los clientes? 281 11.5. Orientación al cliente 283 11.6. El momento de la verdad 287 11.7. La cadena de valor 288 CAPÍTULO 12. MODELO PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS 293 12.1. Estrategia 296 12.2. Competencias de las personas para la gestión de procesos 299 12.3. Los métodos de la gestión de procesos 302 12.4. Área de gestión de procesos en la estructura 304 12.5. Técnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos 308 CUARTA PARTE: DISCIPLINAS RELACIONADAS CON LA GESTIÓN DE PROCESOS 313 CAPÍTULO 13. LIDERAZGO 315 13.1. ¿Quién puede ser líder? 316 13.2. Habilidades de liderazgo 318 13.3. Exigencias del liderazgo 319 13.4. Hacernos responsables del influir 320 13.5. Comunicar 321 13.6. La “regla de las 10.000 horas”… y la suerte 321 13.7. El decálogo de “Don Francisco” 322 13.8. Reconocer los grandes aprendizajes 323 13.9. Correr riesgos calculados 325 13.10. Los pocos críticos del liderazgo 326 CAPÍTULO 14. INNOVACIÓN 327 14.1. Enfoque al problema 328 14.2. Técnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qué 331 14.3. Aplicar la técnica de visionar 332 14.4. Enunciar el objetivo de cambio o… gran desafío 335 14.5. “La Solución” 335 14.6. Aplicación de la creatividad 337 14.7. Las mejores prácticas 338

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CAPÍTULO 15. GESTIÓN DE LA CALIDAD 341 15.1. ¿Qué es mejora continua o Kaizen? 343 15.2. Algunas herramientas de la mejora continua 344 15.3. ¿Quién hace la mejora continua? 346 15.4. Cuantificar 347 15.5. Aumentar la calidad de los procesos 350 15.6. Calidad Total 352 15.7. Manejo de no conformidades 354 15.8. Seis Sigma 356 CAPÍTULO 16. GESTIÓN DEL RIESGO OPERACIONAL 361 16.1. ¿Qué es la Gestión del riesgo? 362 16.2. ¿Qué hacer con los riesgos? 365 16.3. Normas relacionadas al riesgo operacional 367 16. 4. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional 374 16.5. Plan de continuidad operacional del negocio 376 16.6. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida 377 16.7. Procesos de operación segura de un sistema computacional 379 16.8. Misión de la auditoría 382 16.9. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional 383 CAPÍTULO 17. CASO DEL CENTRO DE PROCESOS NACIONAL EN EL BANCOESTADO 385 17.1. ¿Por qué BancoEstado? 385 17.2. BancoEstado: historia y estrategia 386 17.3. Gestión de procesos en el BancoEstado 389 17.4. Aplicar la visión sistémica en la gestión de procesos 394 17.5. Responsabilidad social: evitar desvincular 395 17.6. Agregar valor en la relación con el cliente 396 17.7. Gestión del cambio 396 17.8. Metodología de proyectos de rediseño en el BancoEstado 397 17.9. Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN) 399 17.10. ¿Cómo armar el proyecto? 400 17.11. El plan de proyecto 404 17.12. Conclusión del caso BancoEstado 407 CONCLUSIONES, ANEXOS Y BIBLIOGRAFÍA 409 CONCLUSIONES 411 ANEXO 1. UML 414 ANEXO 2. ENTREVISTAS, EXPOSICIONES E INFORMES 415 ANEXO 3. DISEÑO DE FORMULARIOS 418 ANEXO 4. DESARROLLO EN ESPIRAL DEL PROYECTO 420 ANEXO 5. MAR SOBRE PROCESOS OPERATIVOS 421 ANEXO 6. NORMAS DEL BUEN DISEÑO DE PROCESOS 423 ANEXO 7. MODELO INTEGRAL DEL CAMBIO, LA MESA 426 ANEXO 8. LEY DE LOS POCOS CRÍTICOS DE PARETO 432 ANEXO 9. MAPAS DE PROCESOS 435 ANEXO 10. FI, ACTIVIDADES Y TAREAS 439 Componentes del flujograma de información 443 Criterio curso normal de los eventos 448 Características del Flujograma de Información 452 ANEXO 11. ELABORAR UN PROCEDIMIENTO 457 BIBLIOGRAFÍA 465

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Prólogo
Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú para las prácticas del culto, siempre andaba por allí el gato del ashram distrayendo a los fieles. De manera que ordenó el gurú que ataran el gato durante el culto de la tarde. Mucho después de haber muerto el gurú, seguían atando al gato durante el referido culto. Y cuando el gato murió, llevaron otro gato al ashram para poder atarlo durante el culto vespertino. Siglos más tarde, los discípulos del gurú escribieron doctos tratados acerca del importante papel que desempeña el gato en la realización de un culto como es debido. Anthony de Mello en El canto del pájaro (p. 88).

En Valparaíso, hacia fines de la década de los setenta, mientras terminaba mi carrera de Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información en la Universidad Técnica Federico Santa María, trabajaba en el departamento de Organización y Métodos de la Empresa Marítima del Estado como jefe de la división análisis de sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando que era el único integrante de la división… Mi tarea era describir los procesos del área de abastecimientos, labor que por ese entonces llamábamos definición de procedimientos administrativos. Utilizaba el flujograma de información,1 para lograr una ―racionalización‖ que hoy sería considerada mejora, porque los cambios eran muchos y más bien pequeños, tal como disminuir el número de copias de formularios.
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El flujograma de información (FI) se introduce en el capítulo 1 y se detalla en el anexo 10. Se incluye aquí sólo para aportar una idea del tipo de diagrama que se emplea en el texto. El FI representa el flujo que sigue la información, al mismo tiempo que se describen actividades, de fondo están los cargos de los integrantes de la empresa que participan en el proceso. Sigue la temporalidad, el curso normal de los eventos y no hay rombos ni loops porque está dirigido a seres humanos.

PROCESO DESPACHO INMEDIATO
CLIENTE
PROCESOS VENDER

BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA

FINANZAS
DESPACHADOR

OE

Preparar V despacho
GD4

GD3 GD2 GD1

GD‘s
V

Entregar
GD4 OE

GD3‘

PROCESO CUADRAR

GD2‘ GD1‘

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas

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Entonces tenía 20 años de edad y mi única certeza era que no sabía nada de nada —y no he mejorado en mucho esa convicción, porque con cada nuevo curso, texto o título alcanzo a vislumbrar la vastedad de lo que no sé— por lo tanto, me llamaba la atención que mi trabajo tuviera efectividad. Por otro lado, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, sentía responsabilidad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renuncié totalmente a la pretensión de proponer soluciones. Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las personas que hacían el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra con ocho copias —producidas con papel calco en ese tiempo— seguía el flujo de cada una de ellas, como si fueran las ramas de un árbol. En cada caso preguntaba que hacían con el documento o ¿por qué les llegaba?, ¿qué hacían luego con él? En el caso de las copias 4 a 8, ¿de qué les servían si eran ilegibles porque el papel calco generalmente estaba gastado? Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en años y rápidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar. Por ejemplo, ya no se requería recibir la copia seis que se había enviado por años a la secretaria de gerencia general o los cálculos de un promedio que ya no se usaba. Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese tipo de mejoras. Aprendí que en todo proceso se pueden ganar esas mejoras por el simple hecho de tener una descripción actualizada, porque el mundo es dinámico. Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos habían tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se hacía, el problema es que ahora ya no se requería. También de manera similar a otro cuento, el traje del emperador,2 sucedían hechos curiosos por el sólo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por ejemplo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e inmediatamente hacía los cambios para eliminarla del proceso… junto con darme muchas explicaciones que generalmente yo no entendía. En otros casos, los mismos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no podían creer que por años una parte de su trabajo no sirviera para nada. En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos… Luego, como jefe de proyectos en la compañía NCR, como gerente de sistemas en un holding y desde 1987 como consultor independiente y con la perspectiva de haber cooperado con cientos de empresas, observo que el énfasis de mi actividad ha estado en comprender los procesos de la organización, en el contexto de su

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Un vestido invisible y de lujo que todos decían ver, hasta que un niño dejó en evidencia que no llevaba traje.

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estrategia y previo a las muchas formas de intervención que se pueden practicar: desarrollar software, externalizar, crear equipos autodirigidos, aplicar integralidad, kanban o justo a tiempo, entre otras. Aunque la técnica específica a emplear no ha sido lo importante, lo más vital ha estado en agregar valor al cliente en forma eficiente y con responsabilidad social. Hoy, a esto le llamamos productividad y rediseño de procesos. Desde otra perspectiva, ha significado aprender a trabajar metodológicamente. Durante este camino, he mantenido el hábito de estudiar acerca de visión sistémica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y para la vida. Era natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicación de la visión sistémica a la gestión de procesos. La hipótesis de trabajo fue al mismo tiempo una conclusión: es factible, productiva y socialmente conveniente la aplicación de herramientas sistémicas en la gestión de procesos. En las conclusiones al final de este texto comento los aportes más relevantes. En fin, este es el contexto de la experiencia e investigación que transmite el libro, con mis mejores deseos de éxito. Juan Bravo
Nota: Esta es la tercera versión del libro. La idea original era detallar los cambios respecto a la versión anterior. Sin embargo, no fue posible, fueron muchas las actualizaciones y nuevas materias incorporadas, hasta llegar a cambiar la estructura del libro. Incluso, estuvo la tentación de cambiar su título. Preferí mantener el título original porque representa bien el contenido, aceptando que en esta disciplina el avance del conocimiento ha sido excepcionalmente rápido. Para los lectores que deseen profundizar en temas específicos, fui haciendo referencias a mis otros libros relacionados con la gestión de procesos:         Planificación sistémica Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes Análisis de sistemas El encanto de la comunicación Taylor revisitado, la productividad es la clave Gestión de proyectos de procesos y tecnología Responsabilidad social Modelando una solución de software

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Introducción
La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo. Lo que uno hace para “afilar la sierra” en cualquiera de las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque todas están altamente interrelacionadas. La salud física afecta a la salud mental y la fuerza espiritual afecta a la fuerza social/emocional. Stephen Covey en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (p. 341).

Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo? ¿Y realmente es necesario cambiar? Parece que sí, comenzando por adaptarnos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, la protección del ambiente, la creciente humanización, dificultad para conseguir empleos permanentes, la incorporación a la economía mundial y los nuevos imperativos de innovación, calidad, productividad y responsabilidad social. Además, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asiática y terminamos la primera década con la crisis subprime, sin hablar de los terremotos, tsunamis y otros grandes desastres naturales, que tal vez han sucedido en la misma proporción de siempre, pero la diferencia es que ahora los conocemos de inmediato y en línea. La explicación más generalizada es ―crisis‖, palabra que connota algo pasajero, transitorio. Sin embargo, existen muchas señales de cambios estructurales que está viviendo nuestra sociedad—y en consecuencia todos nosotros— a los cuales conviene adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafíos en interacciones más humanas, mayor educación, calidad, tecnología, innovación, cuidado del ambiente, solidaridad y productividad. Abordar estos desafíos tiene una doble perspectiva. Por un lado, individual, la adaptación al cambio, en lugar de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volverá a ser como antes. Por otro lado, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar desde el cambio cultural hasta modificar la estructura de las organizaciones comunitarias, no sólo al interior de un país sino que en todas las naciones. Si aprendemos de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos individuales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es concertar acciones del más amplio alcance posible.

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En parte, el propósito del libro es presentar una forma amplia, eficaz y eficiente de cooperar en esos grandes cambios a través de la gestión de procesos, con ética y responsabilidad social, en particular cuidando el entorno, el bienestar y el empleo de las personas. Porque, si profesionales muy capaces de dentro o fuera de la organización son destinados a realizar cambios, al mismo tiempo que planean ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero, deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de seres humanos. La gestión de procesos inspirada en la visión sistémica presenta una visión integral del cambio en la organización, logrando sinergizar los conceptos de ―sistema‖ ―gestión‖ y ―procesos‖. Sistema es un todo mucho más allá de la suma de las partes, donde hay mucha energía. Gestión viene de ―gestar‖ o ―dar a luz‖ y está por sobre administrar u operar, es una labor sistémica, creativa, reflexiva y cuestionadora. Ve los procesos como medio para cumplir el propósito de la organización y los organiza como sea más conveniente para ese fin. Procesos es la forma cómo hacemos las cosas. Desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender un producto. La gestión de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades de acción sobre ellos: diseñar, describir, documentar, comparar, eliminar, modificar, alinear o rediseñar, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples aspectos deseables: eficiencia, atención al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Acepta que no tiene finalidad por sí misma, sino que es un medio para lograr grandes metas organizacionales. La gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el cambio, sea cual sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnología. Sucede en la práctica que algunos proyectos de cambio se orientan más hacia la gestión de la calidad e incorporan, a veces, alguna forma de mejora continua. Otros, podrían ser llamados de rediseño, porque tienen objetivos más ambiciosos y existe la predisposición de realizar cambios mayores. Beneficios de la gestión de procesos Con la gestión de procesos podemos obtener amplios beneficios, por ejemplo:  Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos consciencia de nuestras fortalezas y carencias.  Aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para saber realmente cuánto cuestan nuestros productos o servicios.

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       

Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso. Éste es uno de los beneficios de tomar consciencia. Estar más cerca de una certificación en normas ISO 9001 y otras. Aplicar métodos de mejora continua y aseguramiento de calidad que nos permitirán aumentar la eficiencia y la eficacia. Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar. Rediseñar un proceso para obtener rendimientos muchos mayores. Fortalecer la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es pasa ser conocimiento formal de la organización (ver capítulo 12). Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea. Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe sustentarse en procesos del negocio que deben estar bien definidos. Podemos afirmar que el diseño del nuevo proceso es lo que sustentará operacionalmente el emprendimiento. Realizar verdaderamente control de gestión, porque parte del cambio en los procesos consiste en obtener información relevante, tal como incorporar indicadores en tiempo real y adecuadamente comparados en el tiempo.

¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. Con una gran ventaja: no se exige la perfección inmediata, sino que se avanza hacia ella a través de pasos sucesivos, como las vueltas de una espiral, aumentando en cada vez el nivel de madurez. En el capítulo 12 profundizaremos acerca de incorporar la gestión de procesos en la organización. Cuatro conceptos vitales En el presente libro ocupamos intensamente cuatro grandes conceptos de la gestión de procesos:  Ley de los pocos críticos, de Vilfredo Pareto. Significa priorizar. El principio dice que en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales. Es también conocido como 80-20. En muchos casos será necesario aplicar Pareto extremo, esto es, obtener sólo un elemento, el más crítico. Leo Babauta, en la tabla de contenido de su libro: El poder de lo simple, El arte de limitarnos a lo esencial, tanto en los negocios como en la vida (2008), sólo incluye dos capítulos: 1) identificar lo esencial y 2) eliminar todo el resto (ver anexo 8).  Rediseño en espiral. Es una técnica donde en cada iteración se logra un objetivo concreto en poco tiempo y en la siguiente se avanza hacia otros. Comienza por los requerimientos más críticos (ver anexo 4).  Productividad. Incluye la eficiencia y agregar valor para el cliente (ver capítulos 1 y 6).

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Ver totalidades. Es la visión amplia y completa de una situación, tales como: la visión de principio a fin de los procesos, la integralidad, variados tipos de mapas, el modelo integral del cambio, la visión de proyectos y la no localidad. Esta visión disminuye en mucho el riesgo de falla de los proyectos (ver capítulo 5).

Acerca del libro Este libro presenta a la vez el respaldo conceptual y métodos prácticos de fácil aplicación, todo en un solo texto, para presentar al lector una visión integral de la gestión de procesos. Además:  El objetivo del libro es aportar métodos concretos para identificar, formalizar, diseñar y mejorar los procesos en la organización, como un medio para lograr la productividad que necesita la empresa y exige la sociedad.  Se orienta a todo profesional. Entendiendo por tal a quién está comprometido con el profesionalismo, con trabajar metodológicamente, con ética y con querer hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un título o grado académico. También ha sido útil a los ejecutivos de las organizaciones, así como a los alumnos y docentes de carreras relacionados con la gestión y administración de empresas.  En el libro incluimos variados modelos, tales como mapas de procesos y flujogramas de información. En la página de inicio del sitio www.evolucion.cl dejamos a disposición de los lectores estos modelos, actualizados y en la forma de una presentación en PowerPoint, para que puedan servir de base en la construcción de sus propios modelos.  Estoy iniciando con varios de mis libros la innovación de mantenerlos actualizados y en formato digital. ¿Por qué? Simplemente porque el conocimiento es dinámico y el medio en papel representa sólo la fotografía de un momento, útil en algunos casos, pero no en la mayoría, y sin hablar del efecto ecológico. Al final del texto se profundiza en la serie de libros. Agradecimientos Este texto comenzó siendo mi tesis de doctorado: Visión sistémica aplicada a la gestión de procesos. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 horas por la Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal formado por la doctora María de los Ángeles Gil y los doctores José Luis Gallizo, Joaquin Bautista, Jordi Martí y Eduard Cristobal). La defensa de tesis se realizó en la ciudad de Lleida (Cataluña, España). Agradezco a los miembros del tribunal sus comentarios a mi exposición, son aportes que permitieron enriquecer este libro. Mi agradecimiento especial al Director de esta tesis, Dr. Pere Mir Artigues, sus valiosos aportes han sido determinantes en la culminación de este proyecto, y a mi amigo don Rolf Achterberg (Q.E.P.D.) por su dedicación y sabios consejos.

Gillette Chile. Antonio Molero. Tomás Bize. Dr. Con ambos hemos reflexionado en profundidad y aplicado las definiciones que vamos logrando en gestión de procesos. etc. Ignacio Orrego. por nombrar algunas. También un agradecimiento especial a dos personas con quienes hemos trabajado estrechamente en los últimos años: Marcela Soto. Price Waterhouse. reflexiones y mucho ánimo para llegar al final del camino: Limbi Ortiz. Rafael Girón Sáez. ACHS. Luis Cid. También a las instituciones que han tenido la confianza de dejar en mis manos la responsabilidad de capacitar a miles de personas en temas relacionados con la visión sistémica y gestión de procesos por más de veinte años: Universidad de Chile (en el DCC. Francisco McManus. Francisco Juárez Rubio. quienes aportaron revisiones. Termosistema. Dr. Mauricio . También a quienes contribuyeron en aspectos específicos: Jorge Bravo. Fernando San Martín. Hernán Osorio y Raúl Prado. Universidad de Valparaíso. Orlando Monje. José Méndez. IST. Fernando Barraza. Universidad de Santiago de Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile. Eduardo Testart y Gerardo Cerda. Samuel Chávez. Gerente de Procesos de Mutual de Seguridad y Víctor Silva. Integramédica. Mary Torres. Luis Hevia. instituciones que se han unido para ofrecer en Chile el programa de doctorado.): Giancarlo Gandolini. Manuel Ruiz González y Dr. Su dedicación y pasión por un trabajo metodológico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confían en nosotros. Pedro Cornejo. agradezco a los alumnos de ese programa. Marta Escobar. Enap. Patricio Vicencio. Mi agradecimiento a las organizaciones donde hemos realizado proyectos de gestión de procesos: BancoEstado. Mariana Silva. Reconocer a un grupo de amigos cercanos. Patricio Norambuena. Rodrigo Sánchez. Especial mención requiere el trabajo en la Universidad Técnica Federico Santa María. artículos.Gestión de procesos 19 Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que han revisado y comentado las diferentes versiones de la tesis y documentos relacionados (monografías. Constructora TECSA. Juan Carlos González. Humberto Gómez y Jaime Valdés. Ignacio León. Hospital San Borja Arriarán. entre otros. Roberto Cañete. IAS y otros centros). colega Director de Proyectos en nuestra empresa Evolución. conferencias. ROLEC y Banco Santiago. Agradezco a sus ejecutivos y colaboradores. muchas personas y organizaciones se han sumado durante los últimos años para cooperar en estos avances: Agradecer en forma especial al equipo de profesionales de nuestra empresa: Juan Antonio Cubillos. Así como desde la primera versión de este libro en el 2005 se acumuló mucho conocimiento que estamos incorporando. Javier Cañas. ICP. Agradezco a la Universidad de Lleida (España) y a la Escuela de Negocios IEDE Chile. Antonio Blanc Altemir. Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores: Dr. particularmente en el Diploma en Análisis y Diseño de Sistemas.

Alberto Neira. Fernando Avilés. Daniel Kanonitsch. Comisión Chilena de Energía Nuclear. Mi esposa Sonia actúa por presencia. Daniel trabajó en el sitio web evolución y Mauricio cooperó en la bibliografía. a través de la Unidad de Capacitación y Competencias Laborales de DICTUC S. JBC . Hospital del Trabajador de la Asociación Chilena de Seguridad. Ricardo Gallego. IBM de Chile. dirigida en Chile por Eduardo Bertoló y en Europa por Rafael Girón. Además del cariño. Miguel Sáez. ahí. Francisco Loyola. Juan Carlos Castillo. Gobierno Regional de Atacama. Christian Andrews. Eugenio Díaz. Transbank. Hernán Santander. dirigida por José Kaffman.20 Juan Bravo C. Ruth Cerna. Muchas gracias a todos. MINCOM América Latina. Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y administrativo que me ofrece con afecto. Conaf. Guillermo Gómez. mis hijos hicieron labores concretas: Juan Pablo diseñó la portada (es diseñador gráfico y ha ganado premios internacionales por sus creaciones). ServiEstado. Marcos Merino. en sus tradicionales seminarios de un día dirigidos a gerentes. Francisco Ramírez. Agradecer el privilegio de cooperar con destacadas instituciones del ámbito académico: con la Pontificia Universidad Católica de Chile. Empresa Portuaria de Valparaíso. Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organizaciones donde participamos en experiencias de asesoría o capacitación en gestión de procesos. vital para realizar este proyecto. dirigida por el profesor Alfredo Serpell. Reconocer a mi familia. la productividad aumenta compartiendo las muchas. Jorge Verdejo. por la importante sinergia que hemos logrado con nuestro Centro de Estudios Avanzados Evolución. Atilio Macchiavello y Carlos Pimentel. Larraín Vial Asesorías Financieras. Con Revista Gerencia. Supermercados Alvi. muchas horas dedicadas a completar este libro (ella en casa y yo en mi oficina. Banco Itaú. siempre fue con una voluntad y un espíritu de superación más allá de las exigencias contractuales. Isapre Colmena. Carlos Henríquez. al fondo del jardín). Empresa Periodística El Mercurio. Operador Logístico Delfin. Verónica Quinteros. Agradezco a sus directores y a todos quienes participaron en los variados programas realizados. Transportes Jorquera. ENAMI. Abel Vera. Banco Santander y Caja de Compensación Los Andes. Municipalidad de Santiago. Gloria Arellano. Leyla Valle. Arancibia. Cecilia Muñoz. Arturo Espinosa. BancoEstado Microempresas. Sergio Chaves. Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis disculpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente. José Orellana. Rodrigo Baldecchi. Fernanda López. Con la Escuela Europea de Negocios EGEU.A. algunas de ellas narradas en el texto: Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción.. Amisoft.

enfrentar desafíos o crear productos apreciados. En este sentido. cultura y papeles dentro de una organización. al igual que los grupos y los equipos que la componen. “Inteligencia”. El conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización.Gestión de procesos 21 Primera Parte: Conceptos Esenciales de Procesos La organización como un todo tiene una especie de “inteligencia”. la “inteligencia orgánica” representa esa capacidad tal como emerge de la compleja interacción de personas y relaciones. en uno de los sentidos más básicos. Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. 362-363) . es la capacidad de resolver problemas.

.22 Juan Bravo C.

se puede observar que:  Consideran en primer lugar al cliente.  Satisfacen las necesidades de los ―clientes internos‖. así como la figura del dueño de proceso de nivel gerencial. Ellos son parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseño con la ayuda del área de gestión de procesos. entrenados.  Han optado por hacer las cosas bien. lo que facilita el cambio y la motivación de las personas. Una interacción es lo que sucede entre las actividades. El primero quiere decir peligro. por ejemplo. Los procesos representan el hacer de la organización.  Tienen en cuenta la finalidad.  Los participantes de los procesos están sensibilizados. su lema es ―soñar lo imposible lograr‖ (u otro similar). El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad en las organizaciones.  Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos. tales como la dirección. comprar. tal como llenar una solicitud o cobrar en una caja. Jan Carlzon en El momento de la verdad (p. 8). stocks. distribuir. reclamos. tal como un documento que se envía por mano entre ellas. vender. En una organización con los procesos bien gestionados. el para qué de su existencia y del esfuerzo de obtener grandes resultados. . Una actividad es el hacer de una persona en un momento del tiempo.  La responsabilidad social está incorporada en el modelo. motivados y empoderados. Aportan su creatividad y no requieren que un ejército de consultores les diga lo que tienen que hacer. me tranquiliza recordar que la palabra china para decir “crisis” está formada por dos ideogramas. por la continuidad operacional. comprometidos. transacciones en reposo y muchos otros ―lujos‖ que no corresponden en estos tiempos. pero el segundo significa oportunidad oculta.  La dirección de la organización está comprometido con la gestión de procesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria para el cambio. incluye: proyectar las ventas. cobrar y hacer servicio posventa. Recuérdese que la productividad considera la eficiencia y agregar valor para el cliente. papeles.Gestión de procesos 23 Capítulo 1. Comercializar.  El rendimiento de los procesos está alineado con la estructura de incentivos de la organización. ¿Qué es la gestión de procesos? En medio de las dificultades actuales. Se trata de una cadena de tiendas donde el proceso es realizado por muchas personas en diferentes áreas funcionales. los participantes del proceso y los usuarios. Al igual que en la canción de la obra El Hombre de la Mancha.

Mayor productividad 3. Son desafíos de la organización en tiempos de exigencias crecientes. por lo tanto. ABC y BSC 7. Por otra parte. Veremos: 1. mejorar y rediseñar. ¿Qué es un proceso? 2.  Competitivos. Indicadores del proceso. diseñar. La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes. comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de clase mundial. sino como selecciones de un abanico de infinitas posibilidades. no como opciones excluyentes. ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos? 10. Tres grandes formas de intervención sobre los procesos La gestión de procesos considera tres grandes formas de intervención sobre los procesos: describir.24 Juan Bravo C. sus procesos son:  Estables. Tipos de procesos 5. controlar. la visión sistémica será siempre el concepto de fondo. Dueño del proceso 4. porque la gestión de procesos es todavía una disciplina en formación. donde los especialistas en procesos son facilitadores. eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales se les hace seguimiento.  Rediseñados en forma programada. podemos intentar una definición: La gestión de procesos es una técnica de gestión que ayuda a los dueños de procesos a identificar. con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento. Definición Sin pretender agotar el tema. La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional . mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. formalizar.  Eficientes. El enfoque de procesos es una forma de ver totalidades. Describir los procesos es el primer nivel de mejora 8. El objetivo de este capítulo es aportar las definiciones y conocimientos más relevantes para comprender y profundizar en este tema. Mejorar los procesos como práctica formal 9. Modelamiento visual de los procesos 6.  Mejorados en forma continua.  Diseñados según las mejores prácticas.

68): ―Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas. Totalidad es una secuencia de principio a fin de un proceso. complementaria. Otra definición. p. criticidad del tiempo. p. Síntesis significa ubicar en su contexto. Vamos mucho más allá de la definición clásica de ―ciclo de actividades que transforma entradas en salidas‖. que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes‖.1. se define: Un proceso es una competencia que tiene la organización. . Recomendaciones para el rediseño de procesos 13. Los procesos le dan vida a la organización. tienen tecnología de apoyo y manejan información. La mirada sistémica también señala: El proceso es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo.Gestión de procesos 25 11. ¿Qué es un proceso? Una primera definición la provee el concepto de síntesis de la visión sistémica: Proceso es una totalidad que cumple un objetivo completo. irreversibilidad. interacciones ni creación de riqueza social a través del énfasis en agregar valor para el cliente. Las entradas y salidas incluyen tránsito de información y de productos. Acerca de rediseñar los procesos 12. viene desde la aplicación del análisis. 71): ―Los pedidos de los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para que puedan seguir adelante‖. Un proceso puede pasar por muchos cargos en diversas unidades funcionales (lo vertical). por eso se emplean los conceptos de temporalidad y de ―flecha del tiempo‖. Rediseñar procesos para lograr un gran desafío 1. El proceso es realizado por personas organizadas según una cierta estructura. dice (2006. Cada activación del proceso corresponde al procesamiento de una transacción. ―Como resultado‖. También desde el concepto de síntesis. por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organización. en forma irreversible. Explica que la mayoría de las empresas no cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a compartimentos. El período de tiempo es hoy el punto crítico de trabajo para incrementar la productividad. Hammer aporta una definición parecida (2006. a través de observar los componentes: Proceso es un conjunto de actividades. útil a la organización y que agrega valor para el cliente. interacciones y recursos con una finalidad común: transformar las entradas en salidas que agreguen valor a los clientes. la cual no incorpora los conceptos de intencionalidad.

donde existen procesos de apoyo internos y externos. La visión de procesos permite salir de la absurda orientación funcional. nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa. toda tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados. toda labor que tiene en cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando. La labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente. como los que se emplean en los loops de los diagramas de flujo computacionales (los cuales no aplican en la gestión de procesos). específicamente. en una visión más amplia que pegando ladrillos. cuando niños. pero el proceso no funcionó. . sobre todo cuando se trata de externalizar. Como la sorpresa que tuvimos.3 La aplicación práctica es incorporar el concepto de temporalidad en los modelos de la gestión de procesos.26 Juan Bravo C. como la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine. Visión de procesos La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización que permite comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio. toda tarea que se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repetible. Dice Hammer (2006. 3 En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la física de no equilibrio. un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos. El proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento que los clientes exigen actualmente‖. en lugar de ser un fin en sí misma. 10-11). Todo comienza y termina con el cliente. no hay líneas de retorno. p. De esta manera. de aprender el significado de las palabras. El ciclo se fortalece con servicios internos o externos. Por supuesto. en este caso llamado ―mandante‖. Los procesos pueden ser realizados en forma interna o ser contratados en el mercado. desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Más allá de un conjunto de actividades. para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor y cuidar la responsabilidad social. más allá de juntar letras. 76): ―Una empresa de procesos es la que estimula. Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en la figura 1-1. donde las personas dicen: ―no es mi responsabilidad‖ cuando creen haber hecho bien su tarea. posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de transformación irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental. conviene revisar cada caso. caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp.

Cada una de estas células. y gente administrativa y de cobros? —Podría ser…‖ Recuperando al cliente En la gestión de procesos se recupera el sentido original del término cliente. Calidad. aquella persona u organización a quien servimos y a quien está destinada la misión de nuestra organización. en lugar de tener gente de una sola especialidad. Adm. —Pero. es como si los departamentos básicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgregaran) para dar lugar a miniempresas. RRHH. Finanzas. 9-10): —―Para llevar esto a un concepto práctico. más simple y más efectivo: es el control de la misma gente de cada célula. de programación de fábrica.Gestión de procesos 27 Ciclo de una obra Bases de datos Gestión Comercial Propuesta Recibe Operaciones Recibe Ing. Servicios básicos. etc. El ciclo de una obra es un proceso del negocio Un camino para implementar la visión de procesos es la organización celular que proponen Macazaga y Pascual en su libro Organización basada en procesos. obra Servicios Internos o externos Adquisiciones. . me cuesta imaginármela. Auditoría. y otros miembros del equipo directivo de una fábrica (2006. sobre el proceso que le toca vivir —le respondí. formar una célula administrativa de ventas. Informática. Reprograma obra Mandante Agregar valor Realiza la Obra Garantía o reparaciones Entrega final al mandante Informe de obra Entrega provisoria Retroalim. gente de crédito. Figura 1-1. o miniempresas —le respondí—. la verdad. con una característica: cada una de estas células. sino que se establece un mejor tipo de control. tendrá representantes por cada parte del proceso. por ejemplo. Para que tengas una visión general. Transporte. ¿qué pasa con el orden. —No sólo no se pierde. atenderá exclusivamente a un grupo de clientes. o células. contestó Martin. Contratos. Prevención. significa formar mini organizaciones. Legal. presentado en la forma de un diálogo entre John. Contabilidad. pp. ¿significaría quizás poner en un mismo habitáculo a gente de recepción de pedidos. gente de facturación. como antes. la linealidad del mando? —preguntó mi amigo. ¿qué significa una organización basada en proc esos? –Inquirió Martin–. es decir. —Para visualizar esto un poco más. —Una organización basada en los procesos. hablando sobre el mismo ejemplo que tú mencionaste antes. el protagonista.

Veremos que además de los clientes internos. en su libro No es lo que vendes. han logrado metas comerciales y de eficiencia que parecían imposibles para un banco estatal. Spence Jr. sin embargo. existen grupos de interés. por ejemplo. aunque deben entender que es un trabajo en equipo porque la finalidad está fuera de la organización (el cliente). La organización puede ser pública o privada. comunidad y otros. gobierno. Sea un proceso del negocio o de apoyo. Misión impulsada por un propósito Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos.4 Todo proceso existe para agregar valor al cliente. También. Goleman. En BancoEstado (Chile). lo que importa es su misión. Cuando se logra. por qué todos los grandes negocios están impulsados por un propósito (2009) aconseja a las organizaciones: cumplir un propósito que tenga sentido.28 Juan Bravo C. la misión de nuestra organización debe ser inspiradora en cuanto al Bien Común. Si alguien considera que su cliente es sólo interno estamos en problemas… Le destinamos al cliente el capítulo 11 completo. . Kushner. están dentro de las instituciones más avanzadas en la gestión de procesos (es un caso que también analizaremos en detalle). la que siempre está relacionada con alguien en el exterior de la misma. a quien llamamos genéricamente ―cliente‖. Toda actividad dentro de un proceso tiene la misma finalidad. porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor cuesta en promedio cinco veces más que el simple subsidio de cesantía. en la misma línea de las investigaciones de Jim Collins (que comentaremos más adelante). De Mello y muchos otros) también Roy M. es lo que promueves. con o sin fines de lucro. tales como proveedores. los cuales deben ser identificados (por ejemplo: otras áreas. como es lógico. Todo proceso debe agregar valor también a estos clientes internos. 4 ¿Y si la organización existe en la práctica sólo para crear empleos? Sería una solución muy ineficiente y generadora de pobreza. tratados como restricciones que deben ser atendidas. financiera o social según el tipo de empresa (ver libro Responsabilidad social). aparece la magia: la rentabilidad aumenta. también llamados stakeholders. Es cierto que también existen ―cliente internos‖. el destinatario final siempre es el cliente. su principal motivación es el rol social que cumplen. que generan requisitos sobre el proceso. Así como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers. El mismo para todos. la dirección y los mismos participantes en el proceso) y reconocidos sus requisitos. Incluyendo los de la estrategia y de apoyo.

de comunicación. a plena satisfacción del área usuaria y habiendo validado que el cargo agrega valor al cliente. Por ejemplo. esta última alcanza a toda la organización. por suerte. es importante comprender que desde la visión de procesos. En esta organización. comprar artículos de escritorio o contratar un nuevo colaborador. aquellos que dan servicio a los procesos del negocio. Analicemos el caso de contratar. de personas y de recursos físicos. Son procesos que se definen como vitales para el funcionamiento del negocio desde las definiciones estratégicas. enviar a producción. entre otras.Gestión de procesos 29 Procesos del negocio y de apoyo Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del negocio. Proceso Contratar personas de principio a fin Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2. no sólo las tareas especializadas que se realizan en la gerencia de personas. El dueño del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivo destinado a monitorear los procesos completos de personas. Pueden cambiar y están sujetos a condiciones de tiempo y espacio. También se habla de procesos de apoyo. en lugar de áreas. Contratar Evaluar Necesidad Seleccionar Formalizar Inducir Incorporar y Evaluar Áreas usuarias Área de comunicación Gerencia de personas Áreas usuarias Área Recursos Físicos Figura 1-2. el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido. En esta categoría caen por derecho propio los procesos del negocio. el dueño diseña y monitorea el proceso mediante dos indicadores: satisfacción del usuario y tiempo del ciclo. . El proceso tiene su inicio en la detección de una necesidad y sólo concluye cuando la persona contratada está efectivamente incorporada. Ahora se busca certificar procesos. no es lo mismo el área de personas que la gestión de personas. producir el artículo. Algunas definiciones de conceptos usados en la gestión de procesos  Procesos clave o críticos. En este caso. despachar y cobrar. fue superada la creencia errónea: ―contratar es problema de la gerencia de personas‖. por ejemplo: pagar las remuneraciones. En la figura 1-2 se observa que este proceso es transversal a las áreas usuarias.

En ambos casos. un grupo de procesos operativos o sólo uno.      Actividad. 6 CMM (Capability Maturity Model). Por ejemplo: forma de contestar una llamada telefónica. Procedimiento. Se usa decir procedimiento cuando hay varias actividades e interacción entre roles. Se escriben en modo verbal infinitivo (ver sección 1. vender o tomar un pedido) que realiza un rol (una persona o un equipo) en un período de tiempo específico y controlado. Dice la Norma ISO 9001:2008 (pp. ingresar cada dato de un documento o realizar una llamada telefónica). implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad.3). Enfoque de procesos en las normas ISO Se considera tan importante la gestión de procesos que en cada nueva versión de las normas ISO 9001 se ha ido reforzando el concepto de gestión por procesos interrelacionados. la gestión de calidad tiene un enfoque integral. en particular con los estudios de métodos. La actividad sólo tiene sentido al interior del proceso.000. Aquí hizo grandes aportes Frederick W. ―abrir la caja‖ al comenzar el día. Incluso. dirigidas a la gestión medioambiental y las ISO 26. Están incluidas en la descripción del proceso. Norma.6 A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas. Es una estandarización con el medio con mayor o menor grado de obligatoriedad. Es una descripción detallada de una parte del hacer de la organización. se refiere a niveles de madurez en el desarrollo de software (ver sección 16. lo cual también es pilar de este trabajo y de la gestión de procesos en general. como una norma legal de cuidado del ambiente. 5 ISO (Organización Internacional para la Estandarización) tiene su sede en Suiza y es la organización que reúne a las organizaciones nacionales que definen estándares internacionales. Protocolo o instructivo. Tarea.000 a la responsabilidad social (ver libro del mismo título). Se puede profundizar en el anexo 11. la clave para intervenir es el tiempo y la relación con otras tareas y actividades. qué hacer cuando ―se cae‖ el sistema computacional o cómo calcular una bonificación. para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Es una acción (cotizar.5 y anexo 10). Al igual que con las actividades. Taylor. se incorpora la mejora continua. Son normas tales como ISO5 o CMM. Tiene entradas y salidas precisas y está formada por un conjunto de tareas concretas.30 Juan Bravo C. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Es un acuerdo interno mandatorio y específico. En éstas. las normas están para cumplirse. Otro juego de normas son las ISO 14. todas enfatizan el enfoque a procesos. Es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en funcionamiento un equipo. Las actividades son parte del flujo del proceso y generalmente son realizadas por una persona. tiempos y movimientos. . vi-vii): Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla. puede ser un proceso.

Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos. Generalmente se define la productividad como eficiencia más eficacia. Eso es eficiencia. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. p. así como sobre su combinación e interacción. aunque en este libro hemos preferido decir eficiencia más agregar valor para el cliente. Un enfoque de este tipo. Do. Act). b) la necesidad de considerar los procesos en términos de que aporten valor. pero no productividad porque esa actividad no agrega valor a nadie. Enseña que. enfatiza la importancia de: a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos. es el principal determinante del nivel de vida de una nación. La distinción es porque a veces se considera que eficacia es sólo satisfacer un cliente interno y agregar valor se entiende orientado al cliente. Check. Hacer. se puede considerar como un proceso. y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados.2. En la misma línea de Frederick W. Porter analiza la productividad de las personas. . así como su gestión para producir el resultado deseado. a la larga.Gestión de procesos 31 Para que una organización funcione de manera eficaz. con los mismos recursos podemos hacer y tapar más hoyos que el día anterior. 7 En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos. Eficiencia en el sentido de hacer más con menos. Mayor productividad La gestión de procesos ayudará a lograr la deseada productividad. del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. c) la obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso. El mismísimo Peter Drucker lo decía con énfasis (2005. Actuar). La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización. y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas ‖. Michael Porter7 desde hace más de 30 años reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y en los países. 28-29). 17): ―Seguramente no existe nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello que no debería hacerse en absoluto‖. entendiendo por tal tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso. junto con la identificación e interacciones de estos procesos. Taylor. tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. 1. más conocido por sus siglas en inglés: PDCA (Plan. cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad. Verificar. Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear. Está bien. puede denominarse como «enfoque basado en procesos». Si somos eficientes. Eficacia para agregar valor al cliente.

además de infraestructura.32 Juan Bravo C. Taylor). por la subutilización del enorme potencial de las personas. insumos y costos generales. En el análisis de horas-hombre ya aparece el tiempo. la idea es ayudar a través de métodos simples y concretos que faciliten la participación. o utilizando nuevos desarrollos. aunque de forma indirecta. el precio. Es impresionante observar que aprovechamos sólo una pequeña fracción de nuestro potencial. Cabe señalar las ambigüedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre output e input. el cual se presenta en la sección 6. errores. por ejemplo. Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia. 8 Eficiencia es un índice que se obtiene de la división entre producción ( output) y recursos (input). mala atención de clientes. Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como importante. ¿Qué recursos? Horas-hombre. Otra es ir a las cifras globales de la compañía. trámites que demoran más de la cuenta. pérdidas de clientes y tanto más… Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y.4. Otra es el exceso. tal como de la mano de obra o de maquinarias. la propia búsqueda de sentido del autor armoniza con este énfasis de la gestión de procesos. profesionales o ejecutivos. papeles en espera. métodos muy complejos y caros. Lo hemos comprobado en cursos y asesorías donde personas han aumentado hasta en diez veces su rendimiento. es sólo eficiencia. Una opción es hacer mediciones muy específicas de productividad. sobre todo. lo cual significa ¡dejar de malgastarlo! en mover objetos de un lado para otro sin finalidad útil al cliente. Eso es productividad. Algunos corresponden a los casos que comentaremos en los capítulos siguientes. tomando como base la rentabilidad sobre el capital invertido o sobre todos los activos. entregas con retraso. poco se realiza porque no se sabe cómo hacerlo. Entonces. equivocaciones médicas. se puede agregar que la productividad se orienta al único recurso verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran la organización. productos defectuosos. válido según lo que desee medirse. Sin embargo. el cliente debe percibir menores costos o más calidad dentro del mismo costo (veremos en el capítulo 4 que esa era la propuesta de Frederick W. ya sean trabajadores manuales. reuniones innecesarias. lo cual obliga a uniformar utilizando. es decir. . Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza. tal como el EVA. administrativos. Si no está contemplada la satisfacción del cliente. Una de las causas es la carencia metodológica. ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde gran parte de su valor. provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo. El valor del tiempo Asimismo. Es necesario producir con mayor eficiencia8 y asegurarnos de agregar valor para el cliente.

que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros. Desde un punto de vista sistémico. de que un aumento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como resultado. Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que desempeña una persona y que eventualmente podría ser derivada a otro puesto de trabajo… miradas con perspectiva. También los trabajadores ganan más e incrementan poco a poco su propio . Este mito es una abierta oposición al sentido común y a la observación de largo plazo. Por ejemplo. Cuando los directivos y colaboradores de la organización administran adecuadamente el tiempo. Huerta y Rodríguez la resumen en su libro Desarrollo de habilidades directivas (2006. la mayor riqueza permite a los Estados disponer de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población. que un gran número de hombres quede sin trabajo‖.4. Es necesario unir todos los tiempos: de venta. contribuyen a optimizar las funciones y a eliminar tiempos muertos para mejorar el desempeño organizacional‖. en múltiples formas que se encadenan formando un círculo virtuoso. El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es generadora de riqueza. prácticamente todos los autores que citamos en el libro destacan esta realidad. impuntualidad. nótese que si incorporamos a los clientes del proceso y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso en la entrega del producto o servicio. Taylor: (p.Gestión de procesos 33 búsqueda de artículos por desorden. de operación y cualquier otro. 175): ―Uno de los recursos no renovables más valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo. Se complementa este concepto de mayor productividad con el agregar valor de la sección 6. entonces la productividad global aumenta porque los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas para lograr el bien o servicio. es… más rica. por ejemplo. De esta forma se avanza también hacia la responsabilidad social. supervisión innecesaria y toda la gama de actividades que no agregan valor. ya decía Frederick W. p. a la larga. los productos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde más. No es un tema nuevo. Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo Hace un siglo. para conocer y trabajar sobre los tiempos de proceso. porque las naciones que aumentan sistemáticamente su productividad son las más ricas. de servicio. vital en la productividad y en el rediseño de procesos. refiriéndose a la sorprendente oposición a la eficiencia. 15): ―El sofisma. éstas son adaptaciones que debieran ser continuas y fluidas. cuando un cliente realiza un trámite por Internet en lugar de desplazarse y pasar horas en una organización. de elaboración.

ayudando a los afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo.9 1. esto debiera ser enfocado como una responsabilidad de las empresas y también del Estado. Dueño del proceso El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el buen desempeño de un proceso completo. Algunas de sus responsabilidades son:  Tener un proceso controlado. desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y productivas inversiones. En este caso. .  Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y otros desafíos internos.  Liderar la gestión de iniciativas y la mejora continua del proceso. Una labor esencial es diseñar los incentivos (ver sección 6.34 Juan Bravo C. Cuenta con la autoridad suficiente como para modificar el diseño del proceso y monitorear el nivel de los indicadores.3.  Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ciclo o costo). finanzas y distribución. Toda forma de documentación del proceso se encuentra actualizada. en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones mineras. ingeniería. según los mecanismos de retroalimentación seleccionados (ver capítulo 12). la mayor productividad crea nuevos empleos en cantidad y velocidad mayor que los que se pierden. administración. el dueño del proceso ―proyecto integral a clientes‖ velará por esa totalidad que ―atraviesa‖ diversas áreas funcionales: ventas. de principio a fin.3 acerca de alinear intereses). especialmente para aumentar la satisfacción del cliente.  Conseguir y administrar los recursos financieros destinados a los proyectos de cambio en los procesos. Por ejemplo. 9 Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. Desde un punto de vista sistémico. en situaciones masivas.  Monitorear los indicadores para reaccionar oportunamente y prevenir. eficiente y orientado al cliente.  Enlazar los indicadores con la evaluación del desempeño de los participantes en el proceso. Por otro lado. cada una con sus respectivos gerentes. producción.  Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de información representan razonablemente el hacer del proceso y que se cuenta con los métodos adecuados para mantener actualizados esos modelos.  Definir objetivos operacionales (tales como porcentaje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mes del año anterior) en conjunto con los directores de las áreas que participan en el proceso.

84): ―En una empresa como Duke. el dueño del proceso es el director encargado de diseñar el proceso. en el sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo. que los participantes del proceso tengan las competencias adecuadas. Ahora las promesas a los clientes se cumplen con regularidad más del 98% de las veces [desde sólo un 30% antes del rediseño] en todas las regiones donde trabaja Duke. Por otro lado. almacenamiento y otras). junto con áreas de apoyo tales como capacitación y desarrollo de personas. control de gestión y auditoría. La labor de Manning no terminó cuando logró enderezar el proceso. ¿El dueño del proceso supervisa la operación? En general. que ―se paga solo‖ por la cantidad de problemas . agrega (2006. Como todo proceso debe mantenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos. se considera que el dueño del proceso no debería supervisar la operación. tal como vimos en los puntos anteriores. y el dueño del proceso es el que elabora el diseño que deberán aplicar‖. 83): ―Concentrándose en el diseño y evaluación de su proceso. p. para eso está la jerarquía de las áreas funcionales: ventas. la realización de las acciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias. Dice Hammer (2006. compras. ¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo? Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo y se requiere contratar un profesional exclusivo para este rol. tales como gestión de la calidad. Rob Manning logró considerables mejoras de rendimiento. Debería coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice tal como está definido. el dueño del proceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo.  Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los ejecutivos de las áreas funcionales (ventas. Los directores regionales proporcionan el personal.  Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas. Sigue Hammer (2006. implantarlo en la empresa y asegurar un alto rendimiento continuado‖.  Dar servicio a las áreas relacionadas con el control. en conjunto con los ejecutivos. Puede coordinar.Gestión de procesos 35  Revisar. p. gestión de riesgos. los de la tecnología y las crecientes exigencias de los clientes. finanzas. deben «hacer suyo» el proceso. p. para Manning —y para todos los dueños de procesos— la evaluación y mejora de su proceso es una responsabilidad de nunca acabar‖. 81): ―Todos los que intervienen en la realización de un proceso. preparar las herramientas de apoyo. almacenamiento y todas las demás que conforman el hacer de la organización. desde los vendedores a los conductores de camiones. Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy.

Es cierto que debe ser conciliador con las áreas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas. tiene las atribuciones para imponer su voluntad. en las experiencias que hemos observado se aprecia confusión de roles y poca efectividad. Otra opción es subcontratar esta labor. El dueño del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al cliente. sin embargo. de fondo. y sobre todo si esas personas están geográficamente dispersas. 85): ―En IBM. Es una posibilidad emergente y muy prometedora. Rob Manning dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke‖. . ¿Escuchó alguna vez la expresión: aquí tenemos problemas de comunicación?… Aporta Hammer (2006. p. ¿Pueden existir niveles de dueños de procesos? Por supuesto. 83): ―En un proceso en que intervienen muchas personas. es recomendable. al que se llama ejecutivo de procesos empresariales. como los clásicos de interacción entre ventas. decidir que la entrega del producto la realizará una empresa externa en lugar de la distribución interna. Debe tener la atribución de ―saltarse‖ un área funcional que no responde a los requisitos de desempeño que exige el mercado. facturación y cobranzas. el dueño del proceso suele necesitar representantes a nivel local. Recurramos otra vez a Hammer (2006. que soluciona. adquisiciones. aunque con el riesgo de que esté tan ocupado en sus tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueño del proceso. para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estándares de calidad equivalentes a las buenas prácticas del medio. por ejemplo.36 Juan Bravo C. aunque siempre debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio a fin del proceso. ¿Por qué no llamarle “responsable”? Preferimos usar la palabra ―dueño‖ en lugar de ―responsable‖ porque refleja mejor el concepto de autoridad que lleva implícito. Aún cuando esta modalidad es la más utilizada. Cada proceso tiene un dueño a plena dedicación. algunos bancos están comenzando a implementar este esquema de dueños de procesos con dedicación exclusiva a esa labor. p. Hemos visto buenos resultados. En Chile. El rol de dueño de proceso puede ser una asignación de responsabilidad a alguien de la línea (por ejemplo. el rol de defensa de los procesos se confía a los más altos ejecutivos de la empresa. producción. por ejemplo. que es responsable de preparar y poner en marcha su diseño‖. el gerente funcional que tiene la mayor porción de un proceso de negocios).

4. También la forma como se establece la visión. auditoría. entre otros componentes. Algunos ejemplos: En una empresa de confección de vestuario a pedido:  Satisfacer el pedido de un cliente. incluye directrices y proyectos (el dueño es la alta dirección). etc. Procesos del negocio Los procesos del negocio atienden directamente la misión de la empresa y se relacionan con los clientes. Requiere gestión de proyectos y seguimiento. 3. entre otras. A veces se les llama procesos primarios o de misión. departamentales y personales y el programa de acción. 4. 2. Procesos de la estrategia Los procesos de la estrategia han sido bien estudiados. . Participa toda la organización con apoyo externo. Mientras más focalizada se encuentre la organización. contempla organizar.2): 1. desde realizar el contacto inicial hasta entregar el producto. En empresas grandes este número puede llegar a cinco o seis. asignar recursos y supervisar la ejecución. Implementar: es llevar a la realidad el plan estratégico. Se emplean técnicas de control de gestión. matrices para la producción. También contempla la forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos los integrantes de la organización en lograr sus definiciones. entre otros temas relacionados. objetivos corporativos. incluyendo compras de insumos. menor es el número de procesos del negocio. producción y cobranza. misión. Retroalimentar: es capturar el aprendizaje para incluir en un nuevo ciclo de procesos de la estrategia (gestión del conocimiento).Gestión de procesos 37 1. del negocio y de apoyo. En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre uno y tres procesos. preparación de los modelos. Tipos de procesos Hacemos aquí una distinción entre tres tipos de procesos: de la estrategia. son similares para todas las empresas y asimilables al Círculo PDCA para la mejora continua (ver sección 15. Planificar: es realizar un proceso para obtener un plan estratégico.  Diseño de productos: búsqueda de ideas. dirigir. La guía es el análisis de las necesidades de los clientes. Verificar: es medir y controlar que se sigue el plan actualizado de acuerdo con las necesidades vigentes. prototipos. directrices funcionales. valores. riesgos y Balanced scorecard (BSC).

 Servicios de corte y perforación de estructuras. pasando por facturación. Desde el diagnóstico hasta la verificación de calidad del servicio. En general. desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la entrega en el punto de destino. En una agencia de aduanas:  Importaciones. tales como la gestión y administración de personas.  Exportaciones. En empresas pequeñas es fácil identificar hasta unos 20 procesos de apoyo. A veces se les llama procesos secundarios. cobranza e interacción con otras instituciones. Es tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos. Procesos de apoyo Los procesos de apoyo son las acciones necesarias para realizar los procesos del negocio. En esta categoría caben grandes procesos. también se le llama ―levantar los procesos‖. desde la captación del cliente hasta el servicio posventa. incluyendo el procesamiento administrativo.38 Juan Bravo C. aunque ―secundario‖ no suena bien para quienes lo realizan.5. Modelamiento visual de los procesos Todo comienza por describir los procesos. procesos y otros. También procesos operativos. los procesos del negocio están asociados a los productos o servicios que presta una organización. sin considerar las diferentes versiones de cada uno. pasando por todas las actividades de realización del mismo. desde el contacto con el cliente hasta la entrega del embarque en el destino. Tiene que ver con detenerse (parar. . En una empresa constructora:  Construcción de obras. proyectos. mirar y escuchar) para reflexionar y actuar. los que pueden llegar hasta 200 en grandes organizaciones. tales como:  Compra de artículos de oficina  Pago de anticipos  Pago de remuneraciones  Declaración y pago de impuestos  Servicios de alimentación  Impresión de formularios  Reposición de maquinarias  Reparación de maquinarias 1.

No todos los modelos ayudan a comprender el proceso.Gestión de procesos 39 Por más que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos. La nueva competencia central es la creatividad —la tarea del cerebro derecho que las empresas inteligentes están incorporando para generar un crecimiento de alto nivel—‖. en el conocimiento o en la tecnología. Para efectos del modelamiento visual de los procesos de la organización. observar lo que hacen los demás y aplicar innovación para modelar los procesos adecuados a la realidad. Se requiere contar con un glosario de términos en la organización. utilizamos cuatro modelos:  Mapa de procesos global  Mapa del ámbito  Flujograma de información  Tareas de la actividad Complementando lo indicado en este capítulo. una poética para el gerente del tercer milenio. El modelamiento visual también emplea prioritariamente los recursos del cerebro derecho. No sabemos si los encontró o no… La opción de mirar directamente la realidad del proceso. frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y se designó a un encargado con la misión de ―mirar los procesos‖. sin los modelos. porque ya pasaron los tiempos en que unos pocos modelos eran sólo entendidos por pocos especialistas. tendrá poco impacto si el proceso está obsoleto. algunos obstaculizan la visión si son muy complejos. p. en su libro Arte y gestión. en los anexos 9 y 10 se detalla cada modelo. su esfuerzo individual. doctor en economía y consultor de empresas. señala: (2007. porque equivale a realizar el levantamiento. La nueva economía no se basa en la información. se produjo una conmoción porque no se había informado a decenas de pacientes de enfermedades graves. especialmente de los verbos empleados para describir procesos y actividades. heroico. Se requiere una labor de conjunto que ayude a detenerse y mirar el hacer. vigentes y que representaran razonablemente la realidad. preguntar a los clientes. 17): ―El juego está cambiando. Es vital. sino en la experiencia y la creatividad. . es mucho más compleja. El encargado debería haber llegado a ver los mapas de procesos y flujogramas de información. El modelamiento visual de los procesos es la nueva propuesta de la teoría de modelos para lograr la participación de todas las personas de la organización. así todos entienden lo mismo. A fines del 2008. en un hospital público del norte de Chile. Reinhard Friedmann.

porque normalmente se trata de un mapa con un tamaño promedio de unos dos metros cuadrados. Además debe estar disponible en la intranet de la empresa para ver detalles. El mapa de procesos global permite reconocer la totalidad y ubicarse en el contexto. ¿Cuánto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende del tamaño y negocio de la empresa. dos profesionales con mitad de jornada. Mapa de procesos global El mapa de procesos global provee una visión de conjunto. Es la cadena de valor de todas actividades que se realizan en la empresa. Van abajo y dan soporte a toda la organización en los aspectos que no son directamente del negocio. Se les puede llamar también procesos de misión.  En una empresa pública con tres mil funcionarios y variados servicios. Es lo mínimo que se requiere para realizar un análisis crítico.  Procesos del negocio. Es importante en este caso la duración. por ejemplo. por si tiene la tentación de asignarle esta labor a alguien que ya está bastante ocupado).40 Juan Bravo C. aunque es difícil de consultar. Van al centro y derivan directamente de la misión. No se hubiera logrado en seis meses con los dos profesionales trabajando tiempo completo. . Definen los grandes caminos para cumplir cada vez mejor con la misión de la organización. Algunos casos:  En una empresa productiva con un negocio bien focalizado significó un mes de trabajo de dos profesionales. implementar. Se incluyen los tres tipos de procesos que vimos en el punto anterior:  Procesos de la estrategia. verificar y actuar.  Procesos de apoyo. Al principio es conveniente un apoyo de consultoría para su elaboración. En la figura 1-3 se presenta el mapa de procesos global de la empresa Linhogar. cuestionar si son actividades necesarias o si agregan valor o no al cliente (veremos el análisis de cadena de valor en el capítulo 11). holística o ―de helicóptero‖ de todos los procesos de la organización. Van arriba y están orientados al diseño de toda la organización y a cumplir con las actividades de planear. dedicada a la comercialización de productos de línea blanca y electrónica. para comprender rápidamente el hacer de la organización.  En un hospital de gran tamaño el tiempo para elaborar el mapa fueron tres meses de dos profesionales de tiempo completo (no hubo holguras y el ―tiempo completo‖ fue real. El mapa de procesos debe estar siempre actualizado y pegado en las paredes de cada área. el tiempo fue de un año. porque fue madurando el modelo y lográndose mediante borradores sucesivos.

Gestión de procesos 41 Procesos de la estrategia Verificar Planificar Implementar Retroalimentar Proceso del Negocio Comercializar Proyectar ventas Comprar Recibir Distribuir Ordenar Vender al detalle Postventa Conocer la demanda Visitar Clientes Estadísticas internas Cotizar Recepcionar Planear cada local Emitir traspaso Preparar cada local Presentar Coordinar merchand. sin sesgo y es una plataforma para miradas parciales válidas (rutas dentro del mapa). clientes y otros actores  Workflow o automatización completa  Mejora (ojalá continua). En la figura 1-4 se puede observar que los procesos operativos están representados con cajas de fondo gris. Las cajas con fondo blanco sólo son agrupaciones arbitrarias de procesos operativos que permiten comprender mejor el ámbito. rediseño y mucho más Mapa del ámbito El mapa del ámbito detalla una parte de un proceso. El objetivo es desagregar hasta llegar al nivel de procesos operativos. Se observa que el ámbito ―Vender al detalle‖ es una cadena compuesta por: Vender. Mapa de procesos global de la empresa Linhogar El mapa de procesos describe todo el hacer de la organización. tales como:  Análisis de riesgos  Identificación de procesos críticos  Costeo de actividades e indicadores de gestión  Implantación de un ERP o de normas de calidad  Auditoría y control de gestión  Análisis de integración con proveedores. mejorar o rediseñar. . A esto también se le llama segmentación de procesos y conduce a facilitar la intervención del proceso a través de describir. Vender Atención al cliente Medición y seguimiento Servicio de garantía Despachar Emitir O/C Almacenar Traspasar Cuadrar Procesos de Apoyo (gestionar y administrar): Responsabilidad social Servicios básicos Procesos Proyectos Calidad Contratos Personas Adquisiciones Finanzas Contabilidad Legal Transporte Tecnología y soporte Figura 1-3.

donde aparecen las actividades en el flujograma de información. Se puede decir que el mapa del ámbito es un mapa de procesos operativos.42 Juan Bravo C. Las versiones de . Vender tiene dos versiones: Contado y Crédito. En el mapa del ámbito se incluyen las relaciones entre todos los procesos operativos identificados del ámbito y se unen por cadena. por jerarquía es un grupo que se abre en más detalle hacia abajo y por versiones son caminos alternativos. es una relación uno a uno. Proceso operativo: es un proceso que no se puede desagregar más como proceso. Por cadena es una secuencia obligada. jerarquía o versiones. Mapa del ámbito Vender al detalle del proceso Comercializar Un mapa del ámbito también describe un proceso completo (el ámbito se define como el proceso completo). Su detalle da origen a un nuevo nivel de profundidad. Despachar y Cuadrar. Este último se desagrega en otra cadena: Programar y Entregar. Los procesos operativos identificados en el ejemplo de la figura 1-4 son:  Vender al contado en el local  Vender a crédito en el local  Despachar en forma inmediata el producto al cliente  Programar los despachos a domicilio  Entregar los despachos a domicilio  Cuadrar los documentos de la venta al detalle Vender al detalle Vender Despachar Cuadrar Al Contado A Crédito Inmediato A domicilio Programar Entregar Figura 1-4. A su vez. Siempre un proceso operativo da origen a un flujograma de información. Despachar también tiene dos versiones: Inmediata y A domicilio. es el nivel atómico.

 Una actividad es realizada por una o un conjunto de personas que desempeñan sólo un rol. simplemente se le llama proceso y se construye directamente el flujograma de información. Entonces la lectura completa del proceso operativo ―Al contado‖ sería: ―Vender al contado‖.  Desde el punto de vista de las acciones. el área de cuentas de ahorro de un banco.  Sin flechas en lo normal. en uno grande ese número llegó a los 2. Algunas características de la diagramación:  Verbos en infinitivo. En el anexo 9 se encuentra el detalle de esta forma de diagramar. Para efectos de dimensionamiento. donde el grupo es ―Vender‖ y los procesos operativos son: al contado y a crédito. ¿Puede existir un proceso completo tan pequeño que sea equivalente a un proceso operativo? Sí. un proceso operativo no debería tener más de cinco actividades y excepcionalmente hasta siete. que sirvan para guiar el trabajo de quienes participan en el proceso operativo. es decir.  En una cadena puede haber procesos operativos y grupos (siempre representados por una caja blanca). Una actividad no tiene un fin por sí misma. Otra motivación práctica es obtener flujogramas de información a escala humana. observamos más de 50 procesos operativos. Desde este punto de vista. Con más actividades un flujograma de información ya no se entiende.000. pueden ocurrir por separado o simultáneamente.Gestión de procesos 43 procesos son variantes que se justifica incluir porque el flujo de actividades es diferente. Aunque esto debe apreciarse en el conjunto. La clave para segmentar es ubicar el nivel mínimo de desagregación. ¿Por qué segmentar? Porque de otra forma no se podría comprender la complejidad del proceso. un proceso operativo está compuesto por actividades e interacciones. como en la figura 1-4. porque es parte de la secuencia interna del proceso operativo. en un hospital pequeño se identificaron más de 700 procesos operativos. al cual se llega por sentido común y aplicando algunas reglas simples:  Un proceso operativo no se puede dividir más como proceso. porque da respuesta a un objetivo preciso y útil a la organización. porque siempre los procesos operativos son parte de un proceso (sin apellido cuando es completo). . En otro caso.  Los nombres de las cajas pueden ser una extensión del nombre de la agrupación. se estima que en una empresa mediana hay cientos de procesos operativos y miles en una grande. dejar para lo excepcional. Por ejemplo.

la secuencia sigue la temporalidad (las cajas de más abajo ocurren después) y sobre todo. el proceso operativo Despacho Inmediato de la figura1-5. las cuales sólo van en el texto del procedimiento. . Cada uno dio origen a un flujograma de información. significa que con una mirada se recuerda cómo es el proceso. considerando que todo usuario del proceso debería haber participado en su elaboración o haber sido capacitado. Todos son parte de algún ámbito que a su vez pertenece a un proceso. a la vista para guiar el proceso. se busca ―el vistazo‖. Los procesos operativos son:  Apertura de cuentas personales de ahorro  Apertura de cuentas bipersonales de ahorro  Confección de las libretas de ahorro  Entrega de libretas de ahorro  Captación de depósitos  Giro de fondos  Traspaso de fondos  Cobro de comisiones  Abonos por reajustes e intereses  Emisión de certificado de antigüedad de la cuenta  Cuadratura de comprobantes Flujograma de información (FI) Por cada uno de los procesos operativos se dibuja un flujograma de información (FI. el gran problema es que no será usado en el día a día. esto es clave. en papel o en la intranet en la forma de un procedimiento. Una convención es mantener en el título del FI sólo la palabra ―proceso‖ aunque debería decir ―proceso operativo‖ porque si los conceptos están claros se entiende que es una parte del proceso completo. Si la única posibilidad de ver el proceso es buscarlo en esos medios. Aquí las ―cajas‖ representan actividades. Vital es la simplicidad: letra grande. El FI también se detalla en un manual. etc. Es un criterio práctico y profundo porque se buscar robustecer el hacer correcto. Para lograr el vistazo es imprescindible que el flujograma de información esté pegado en una pared.44 Juan Bravo C. poco texto en las cajas. por ejemplo. en el anexo 10 se explica el flujo y la simbología). Decimos ―se recuerda‖. Significa que no se diagraman las contingencias. La nueva generación de flujogramas de información sigue el criterio curso normal de los eventos.

LISTA DE TAREAS DE LA ACTIVIDAD: ENTREGAR TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA Desde la carpeta transitoria forma FIFO.Gestión de procesos 45 PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE PROCESOS VENDER BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR OE Preparar V despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GD‘s V Entregar GD4 OE GD3‘ PROCESO CUADRAR GD2‘ GD1‘ OE: Orden de Entrega. Flujograma de información del proceso operativo Despacho Inmediato Tareas de la actividad En la figura 1-6 se observa la lista de tareas de la segunda actividad. GD: Guía de Despacho. V: Sistema de ventas Figura 1-5. los 3 ejemplares de la GD. Lista de tareas de una actividad . Entregar. del flujograma de información del proceso operativo Despacho Inmediato. usa el lector de código de barras Junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) Le entrega los ejemplares 1 y 2 de la GD y el producto A través del estafeta una vez al final de día Tomar GD Buscar producto Registrar Rebajar stock Verificar producto Entregar al cliente Enviar a finanzas Figura 1-6. En la bodega según ubicación indicada en la GD En la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto (registro) En el mesón de despacho. Nótese que siempre se comienza con un verbo.

. Obtenga mediciones bien calculadas. se detallan en la forma de un procedimiento que además podría dar origen a una certificación en alguna norma. ¿Qué se mide? Aspectos clave del proceso conocidos como variables críticas. Los modelos se construyen en conjunto con las áreas usuarias. difícil de obtener porque la contabilidad financiera tradicional aporta poca información para realizar un monitoreo aceptable. Se recomienda llegar a este nivel de detalle sólo cuando el proceso haya sido bien diseñado. Hay ocasiones en que estos sistemas de información son simples y su implementación no tiene mayor dificultad. Una vez que estos modelos representan el hacer que corresponde realizar en la empresa. El tiempo es la variable más común en la gestión de procesos y en la productividad. 1. de lo contrario se corre el riesgo de documentar el ―así se ha hecho siempre‖. Sin embargo. los dueños de procesos son los responsables directos. ISO 9001:2008. ABC y BSC Los indicadores y mediciones siempre acompañan a la gestión de procesos. Indicadores del proceso. la complejidad es tal que es discutible la calidad de la información y aparecen problemas de credibilidad. En el anexo 11 puede ver un ejemplo de procedimiento.  Defina pocos indicadores y comprométase con ellos. haciendo necesario establecer sistemas de información ad-hoc con ese objetivo.46 Juan Bravo C. interesaba sólo la certificación para lograr un efecto de marketing. por ejemplo. Un aspecto crucial y que puede conducir a establecer un sistema de información es ¿cómo se mantendrá la medición? ¿Será una medición continua? ¿Una medición contratada a pedido? Tal como informes periódicos al dueño del proceso. eventualmente del proceso completo. Una de esas variables es el costo del proceso. Algunas claves pueden ayudar:  Que el monitoreo lo realice el dueño del proceso. Algunas implementaciones de normas de calidad caen en esta trampa por la premura con que son solicitadas o porque en el fondo no importaba tener un buen proceso. Claves acerca de los indicadores y mediciones El tema de las mediciones es uno de los más complejos y al mismo tiempo necesario. aumentar la satisfacción del cliente y muchos otros. No es buena idea porque ese efecto es pasajero y luego los clientes le pasarán la cuenta a la organización. También se trabaja en disminuir la cantidad de errores. creíbles y que muestren el ―pulso‖ de la organización. ¿Y el procedimiento? Procedimiento es la descripción detallada de uno o un grupo de procesos operativos.6. sólo con cambios pequeños. en otras. Los centraliza el área de gestión de procesos para efectos de orden.

Son principalmente mediciones de eficiencia. Evite la variabilidad. También pueden ser indicadores relacionados con los clientes. ¿En qué casos ocurre? Veamos ejemplos: . tal como tiempos de ciclo y de espera. generalmente estamos pensando en transacciones. Establezca un contrato entre el dueño de proceso y cada cliente para definir productos e indicadores. defina un nuevo rango de normalidad más exigente que el anterior. Entonces. sobre no conformidades reales y potenciales. por ejemplo. desde donde surgen las variables críticas del proceso. Son principalmente mediciones de efectividad. Establezca un rango de normalidad y sólo reciba la información de excepción (indicador fuera del rango). Indicadores de desempeño del proceso Pueden ser indicadores del proceso. en productos de software que se optimizan y se hacen muy eficiente en su ejecución… sin agregar valor para el cliente. Es importante el énfasis en indicadores que ayuden a aumentar valor a los clientes. Por ejemplo. Asegúrese de la oportunidad de la medición. en cuanto a niveles de satisfacción. Hemos visto la situación opuesta. todo lo contrario. en un proceso de ventas cada factura o en un proceso de remuneraciones cada anticipo. qué sucede con los tiempos de espera de los clientes si ponemos más o menos cajas en un supermercado. los programas pierden su elegancia y luego los costos son muy altos en la mantención. Lo central es medir el desempeño del proceso según el valor agregado a los clientes. Actúe en las dos líneas de trabajo que define el análisis causal: acciones correctivas y preventivas. Realice sensibilización de procesos con herramientas de apoyo. respectivamente.Gestión de procesos 47          Asegúrese que los indicadores principales provienen desde la estrategia de la organización. Identifique las pocas causas raíces (ojalá sólo una con Pareto extremo) y modifique el proceso para evitar el problema o aprovechar la oportunidad (porque la salida del rango podría haber sido para mejor). Cada cierto tiempo formalmente establecido. Cuando nos referimos a un proceso. Tal como en la técnica de gestión Seis Sigma. la forma más habitual de generar indicadores es señalar mediciones por transacción. Esto se denomina ―control por excepción‖ y es sumamente eficiente en cuanto al uso del tiempo. Lo rutinario sólo consume tiempo e impide ver la variación. Por ejemplo.

 Saldos del inventario: se trata de mediciones respecto a cantidad de productos en stock. Calidad del producto y el proceso Es una distinción bastante amplia que incluye. sin embargo… el cliente trabaja en el nivel de segundos o décimas de segundo. nivel de cumplimiento del despacho y costo por metro cuadrado.  Control de pérdidas: se miden las pérdidas o scrap (materias primas perdidas o productos semiterminados defectuosos).  Se reduce el tiempo de respuesta en la entrada de datos de una aplicación computacional desde milisegundos hasta microsegundos.48 Juan Bravo C. Tomando como base esa distinción. veremos mediciones normalmente definidas como una tasa o porcentaje para facilitar la lectura y comparación. quienes se refieren a los puntos de innovación radical y trabajan con los cuatro criterios de valor para el cliente: calidad. al control de gestión o a la comparación (benchmarking) con procesos similares en el medio. incorporando aspectos cualitativos de importancia para los clientes.  Eficiencia del inventario: índice de rotación de productos (venta anual / inventario promedio). 133-141). . exactitud del inventario (lógico y físico). Una distinción interesante plantean Johansson. la cortesía o la seguridad. Importa que la medición del valor agregado de las actividades sea lo más amplia posible.  Calidad del producto: se lleva registro de fallas reportadas internamente. McHugh.  Entregas bien recibidas (porcentaje de rechazos respecto al total). costo y tiempo de ciclo. Los puntos de innovación radical son los procesos o parte de los procesos que inciden con mayor fuerza en los aspectos críticos del negocio. costos de los mismos y análisis de niveles críticos. índice de duración de productos para la venta. porque resultaría muy caro tener mediciones para todo.  Eficiencia del almacenamiento: costo de almacenamiento por unidad o por unidad despachada. Pendlebury y Wheeler en Reingeniería de procesos de negocios (pp. Definir el juego de indicadores depende de qué es importante para la compañía. mejor es concentrarse en los que efectivamente se utilizarán. servicio.  Se reduce el tiempo la obtención de un informe desde un día a una hora. por ejemplo:  Nivel de cumplimiento de los proveedores (pedidos recibidos fuera de tiempo / total de pedidos). obtener la información requerida y aplicarla a la mejora. Luego será necesario establecer los sistemas de información que permitirán procesar los datos. sin embargo… el informe se requiere una vez por semana. tales como el respeto.

equipos.Gestión de procesos 49     Eficiencia del transporte: comparativo con el medio (costo interno / costo externo). Por ejemplo.  Calidad del producto: registro de fallas reportadas por los clientes. Efectividad de ideas: Nº de ideas presentadas / Nº de ideas implementadas. el objetivo es detallar todos los costos por actividad y por transacción: materiales. insumos y sobre todo. Costos del proceso Respecto a costos del proceso.  Causales de notas de crédito y montos respecto a ventas. Nivel de creatividad en el proceso: Nº de ideas año / Nº de empleados. Con este dato detectaron un problema en las compras pequeñas (como los insumos de oficina): el costo interno de la compra podía ser equivalente al valor de los productos adquiridos. etc. en una empresa naviera. Algunos indicadores específicos:  Costos logísticos (costos logísticos totales / ventas)  Margen de contribución (venta real producto – costo real directo) / costo real directo  Ventas perdidas (valor pedidos no entregados / venta)  Costos operativos de la bodega por despacho.  Nivel de cumplimiento de las entregas a clientes (pedidos no entregados a tiempo / totales). es .  Calidad del servicio: registro de reclamos y encuestas de satisfacción. inmediatamente ordenó descentralizar.  Calidad de la facturación: número de facturas erróneas y por facturar. Es indispensable llevar esto a costos por transacción considerando incluso los tiempos de reposo y actividades que no agregan valor. bodega e insumos administrativos) y se midió en US$ 50 promedio. El costo por transacción de compra bajó a menos de US$ 5 y el valor del pago a proveedores se redujo. transporte. centralizado. tal como propone la técnica ABC (Activity Based Costing) que veremos en la siguiente sección. Nivel de satisfacción de los operadores del proceso: pueden ser entrevistas. horas hombre. ¡era como pagar el doble! Cuando el Gerente General se enteró. nivel de utilización de camiones (capacidad real utilizada / capacidad real). encuestas periódicas y/o percepciones fundadas de supervisores y otras personas relacionadas. para el proceso de compras. Servicio al cliente Algunas posibilidades de indicadores asociados a los clientes son:  Beneficios para el cliente: una fórmula es el cálculo comparativo con otras posibilidades de satisfacer la misma necesidad. se definió el indicador: Costo promedio de cada compra (horas de colaboradores.

) y así obtener lo que realmente le cuesta10 a la organización que esa persona trabaje en la empresa. decir. espacio físico.  Tiempo de reposo de la transacción. entonces el costo hora real sería de (900 / 180) x 2.). para contemplar los costos del entorno (supervisión. puede ser la boleta por pagar que está en una pila esperando a la cajera o la mercadería esperando por el empaque.5 = US$ 12. Ese total se multiplica por 2. gratificación. por lo menos. etc.  Tiempo de espera del cliente. beneficios directos. ¿Cuánto es el valor real de las horas hombre (HH) que se cargan a una actividad? Una fórmula simple es calcular el valor hora según el ingreso total de la persona contratada (sueldo bruto. computador. escritorio. No contempla tiempos de espera. Por ejemplo. Tiempos del proceso por transacción En cada transacción del proceso podemos identificar tres tipos de tiempos de la gestión de procesos (ver figura 1-7):  Tiempo de duración de la actividad. Es el tiempo real que invierte cada uno de los operadores en realizar efectivamente la actividad. Cabe indicar que estas medidas se complementaron con alianzas estratégicas con proveedores y con auditorías selectivas a las compras efectuadas por las unidades. No se hace nada con la transacción. Reposo Reposo Actividad Actividad Actividad Tiempo de espera de clientes Figura 1-7. premios. Entonces.5. multiplicar la remuneración completa por 2.5. . al comprar las unidades en forma directa se incrementó la eficiencia y se redujeron los costos globales. etc. Cuando las HH son de personas externas a la organización es conveniente considerar los costos del entorno multiplicando el valor pagado por 1. Tiempos del Proceso 10 Lo que ―realmente le cuesta a la organización‖ tener una persona contratada no es fácil de medir y depende de las características de cada organización.5. si el ingreso total de una persona es de US$ 900 por mes y las horas promedio de trabajo son 180. Es la espera física del cliente.50 Juan Bravo C.5 para obtener el costo real es una operación más bien conservadora. En ciertos casos la remuneración completa anual se multiplica por 2 y en otros casos por 3 y he visto que hasta por 5. Esto porque generalmente se requiere infraestructura y coordinación.

Narrado en el libro Planificación sistémica (pp.  Tiempo de reposo de la transacción. Se obtiene de sumar las remuneraciones totales más la utilidad del período y dividir por el número de integrantes de la empresa. agrupadas en un Programa de Fomento que cuenta con subsidio estatal. . De entre muchos indicadores posibles. definido como el tiempo total que demora una transacción en todo el ciclo del proceso. Los documentos esperaron por una firma o por tiempo para una atención. Caso de renovación de licencia de conducir Veamos un ejemplo11 de renovación de licencia de conducir donde nunca se ha hecho un diseño del proceso:  Tiempo de duración de la actividad. Se basó en talleres participativos para generar y aplicar ideas de cambios. También se obtiene el mismo resultado restando de las ventas todos los costos de materias primas y gastos. Se excluyen vendedoras (es) de salón. El tiempo total de ciclo del proceso fue de 10 días. Sin duda. pedido de hora. También se hacen estas distinciones: front office: actividades de contacto con el cliente. solicitud de certificados. Una herramienta de ayuda en la medición de tiempos es la carta de tiempos que se puede ver en el análisis del problema del capítulo 8.  Tiempo de espera del cliente. el tiempo real invertido por los funcionarios fue de 17 minutos. y back office: actividades sin contacto con el cliente. realización de exámenes. confección de la licencia y entrega.  Productividad de las personas. Luego se divide por el número de integrantes de la empresa. con la única excepción de las remuneraciones y la utilidad. o de valor agregado. específicamente los siguientes:  Número de prendas por persona. Chile. Caso del Profo Confecciones en Viña del Mar12 Durante 1996 realizamos un proyecto de productividad con siete empresas del rubro confecciones en Viña del Mar. Entre recepción de la solicitud.Gestión de procesos 51 La sumatoria de los tiempos de duración de cada actividad y de tiempos de reposo es el tiempo de ciclo del proceso. transamos en un pequeño conjunto con mayor probabilidad de ser mantenidos en el tiempo. Fue de 10 días (menos 17 minutos) entre la primera y la última visita. Fue de 7 horas y media en tres visitas. 11 12 Este ejemplo (de irresponsabilidad social) esta detallado de la sección 6. 215 y 216). Es el número total de prendas producidas en el mes dividido por el número de personas en la fábrica.1. el tema más debatido resultó ser cómo medir la productividad.

124): ―Los objetivos generales de la empresa —por ejemplo la cuota de mercado— se rigen por el principio de oblicuidad: los grandes objetivos globales no pueden ser perseguidos directamente. El resultado se compara con el número de personas en administración/total. de esta forma.     Índice de Productividad de los activos totales. y ABC En las empresas emplean a veces fórmulas más amplias y con apoyo computacional para las mediciones que son verdaderas técnicas de gestión. De esta forma cambia —y posiblemente entra en conflicto— la forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y variables. lo que se obtiene es el ingreso neto por unidad de capital. la actividad ―ajustar la máquina‖ sería parte de uno o varios procesos. Los directores no tienen control directo sobre la cuota de mercado. Rentabilidad/costo fijo personas. relacionadas entre sí. p. BSC . Son buenas técnicas aunque por su complejidad sólo han resultado en una minoría de empresas. Son las ventas netas divididas por el costo fijo de todas las remuneraciones de la empresa. tales como BSC y ABC. Explica Hammer (2006. introducir más productos en el mercado y mejorar la calidad de fabricación‖. como media. Similar al anterior. El BSC (Balanced Scorecard) es una técnica de gestión que a partir de la estrategia de la organización define los indicadores principales y luego muchos otros que son la causa del indicador principal. Consiste justamente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. Ventas/costo fijo personas. pero utiliza como base la rentabilidad del mes. Personas en operación/total. Este indicador refleja la cantidad total de ingresos de la empresa en relación con el capital total necesario para generar ese ingreso. el mejoramiento de las empresas superó holgadamente la meta del 20%. se divide por el número total de integrantes de la empresa. Se obtiene de dividir las ventas netas del período por los activos totales (la suma de la columna ―activo‖ del balance). Otra de las propuestas que se viene presentando desde hace algunos años para solucionar el problema de la medición de costos en las empresas es el ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad).52 Juan Bravo C. De acuerdo con esos indicadores. Las personas en operación son los operarios (as) y vendedores (as) de salón cuando la misma empresa vende al público. Presenta algunos ejemplos entre cientos de posibilidades: ―Reducir los precios. Así. Pero la cuota es el resultado de otros factores que sí pueden controlar‖. Se excluyen bonos de producción y en general todo el componente variable.

etc. en lugar de varias semanas después de ocurrida la transacción. Henry Mintzberg.7. sobre otras menos medibles. donde hace una lúcida referencia a uno de los capítulos de El principito: aquel donde el Rey le ordena al sol salir y ponerse. calidad y tiempo de ciclo.  Con ABC se puede medir otras variables. calidad con indicadores técnicos. Las cifras duras Sin desconocer la importancia de las mediciones. las pequeñas innovaciones del día a día. como la creatividad o alta calidad. . el cumplimiento de los compromisos. actualizados y consistentes que capitalicen el conocimiento de la organización. pero sólo a las horas en que debe salir o ponerse. productos o unidades organizacionales. polémico y profundo libro: The Rise and Fall of Strategic Planning13 detectó que los administradores tienden a concentrarse en lo medible en la planificación tradicional. Gran parte llega demasiado tarde o no es confiable. la motivación. Los resultados son. 13 Especialmente lo que se refiere a la ilusión del control lo puede encontrar entre las páginas 209 y 211. limitantes… La información dura carece de riqueza y. logrando además mejorar en las otras variables de importancia. el respeto. tales como eficiencia. 1. La conclusión no es restar validez a las cifras duras. También explica que las cifras duras no son tan duras.Gestión de procesos 53 Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:  Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos. ventas. La medición es una señal de importancia y se corre alto riesgo de dejar de lado lo que es difícil de medir y que puede ser igual de importante: la colaboración entre las personas. etc. debido a la exigencia de mediciones en: incrementos de producción. como el costo y la eficiencia. Se produce un énfasis en estrategias medibles. a menudo. El énfasis que la planificación tradicional pone en las cifras duras y en los hechos. Describir los procesos es el primer nivel de mejora Un objetivo deseable es tener procesos documentados. en su conocido. conduce a la falacia de medir todo lo que es medible. sino señalar que es imprescindible medir adecuadamente. no logra abarcar importantes factores no-económicos y no-cuantitativos. Además. procesos. también conviene tomar un poco de distancia y apreciar otra perspectiva. en el mejor de los casos. el énfasis de la gestión de procesos y la productividad está en las disminuciones de tiempo. respecto a las actividades.

 Llevar un mejor control de costos. El acto de describir detecta los absurdos del proceso y lo trae de regreso a la lógica.  Lograr la visión de conjunto de las actividades. que esas prácticas efectivamente se usen.  Incrementar la estandarización y normalización para comparar con las mejores prácticas. Describir los procesos es un gran avance para descubrir y soltar los ―gatos amarrados‖ (ver prólogo).  Trabajar en equipo y reducir los motivos de conflicto. En consecuencia. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un árbol. Una buena parte de la motivación es describir o documentar procesos para perfeccionarlos y que respondan a una lógica actualizada. la descripción de un proceso no es neutra. Mary Torres es ingeniera industrial y analista de procesos en nuestra consultora. aquellos donde hay que poner énfasis. porque siempre genera algún nivel de mejora. más todavía cuando ni siquiera se encuentran documentadas‖. Significa que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de procesos queden obsoletas.  Dejar en evidencia cuáles son los procesos críticos. . Es impresionante. con ―piloto automático‖. facilitando la inducción de nuevos participantes. Beneficios de la descripción Esta toma de consciencia y la descripción de los procesos permite:  Que sean comunicados y enseñados. Se puede garantizar que el trabajo se hace de la forma convenida.  Mejorar el control de gestión y la auditoría de procedimientos. La descripción detallada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas prácticas que se toman como norma son producto de la repetición diaria. por ejemplo implementar el costeo a nivel de actividades (ABC) e indicadores de gestión.  Explicitar el conocimiento tácito que existe en la organización y hacer gestión del mismo. sin justificación alguna. Se obtiene ―de regalo‖ dejar en evidencia el cambio obvio. que sean consistentes y que se transformen en estándares.54 Juan Bravo C. porque un proceso descrito se hace visible y deja de estar operando en forma subconsciente. algo difícil de justificar ante una auditoría. aumenta la motivación.  Confeccionar un plan de capacitación más rico y consistente. en lugar de ―compartimentos estancos‖. aunque no haya sido el objetivo. dice: ―De mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir aquellas prácticas que se hacen por herencia. más que de un análisis formal. por ejemplo en la forma de un cuadro de mando (BSC). o visión en ―feudos‖.

entre muchos otros.8. Mejorar los procesos incluye practicar benchmarking.1) e implementar la reacción competente (ver sección 10. calidad de atención. Mejorar los procesos como práctica formal La idea es perfeccionar lo que se está haciendo. en estricto rigor. OHSAS y otras. se facilita acceder a diferentes formas de certificación: ISO 9001:2008. tiempo. También facilita la participación. Algunas características de la mejora de procesos:  Normalmente el cambio es pequeño.  Implantar un ERP (Enterprise Resource Planning o planificación de los recursos de la empresa). resultados.Gestión de procesos 55   Establecer fronteras y responsabilidades más acordes a la realidad actual. para mejorar en aspectos bien estudiados de costo. 1. comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar. Profundizaremos en la sección 10.  Aplicar tecnologías directamente en los procesos. CMM. acerca de la participación en el levantamiento de procesos. ojalá en forma programada.  Detectar y analizar riesgos. tales como BPM (Business Process Management) y Workflow (ver sección 5.  Realizar talleres de mejora participativa de procesos (ver sección 2.  El cliente interno es quien realiza el siguiente paso de una serie que concluye en el cliente. es decir. Aunque. el benchmarking está a medio camino entre mejorar y rediseñar. para fortalecerlo.  Saber quiénes son los dueños de procesos.4.  Rediseñar procesos.  Se busca perfeccionar los detalles del proceso existente. una opción relativamente fácil de implementar cuando existe una cultura de participación. tal como SAP o People Soft. Lograr el mínimo exigido en las normas de calidad y auditorías de procedimientos. . La mejora de procesos exige la descripción previa de los procesos. porque los cambios que se proponen a veces son tan grandes que pueden transformar totalmente un proceso.5).  Administrar los registros de cada proceso: cuando eliminar un documento.  Mejorar los procesos en forma continua. Por lo tanto. etc. etc.  Ayudar a detectar el valor que la empresa agrega a los clientes. eficiencia.6).  Se habla del cliente interno y su satisfacción. donde archivar. porque la descripción de procesos requiere del aporte de todos.

 Comienza algún nivel de cuestionamiento de por qué se hace de esa manera y mejor aún. el estudio nos ayudó en no más del 1% del trabajo y aprendimos que una clave para la gestión de los procesos es entender el proceso en profundidad y que eso sólo ocurre en nuestro cerebro. con métodos diferentes a los actuales y sin actualización. Tuvimos que repetir el levantamiento para contrastar y conocer el proceso en la práctica. Además. la representación gráfica y de texto es sólo una ayuda. Efecto de mejora inmediata gracias al diálogo Es extraordinario. Por ejemplo. son círculos o comités de calidad coordinados desde un departamento de gestión de calidad.  Se tiende a crear equipos de trabajo con las mismas personas que realizan y dirigen un proceso. jefaturas y clientes se logra el efecto de mejora inmediata del proceso. facilitadores. Se trataba de un buen trabajo de consultoría realizado dos años atrás. en una organización se nos solicitó hacer un levantamiento y propuestas de mejora de procesos. con sólo establecer un diálogo entre participantes. El primer día. El diálogo hace surgir los cambios evidentes y mejora la coordinación. Es indispensable que se haya ―recorrido‖ el proceso y conversado con los participantes y jefaturas. El cambio en los procesos es algo que sucede en el cerebro de las personas. . A veces se forman grupos más bien permanentes que vigilan los procesos y hacen mejora continua. Un manual no es conocimiento internalizado. En conclusión. tareas y procedimientos relacionados con el proceso. el gerente nos entregó un informe de 300 páginas acerca de ese proceso. es sólo una guía. como en la gestión del conocimiento. Nos dijo: ―gracias a este informe ya tienen hecha la mitad del trabajo‖. nuestra propia observación fue diferente a la de los profesionales que participaron antes. Así se observa en los casos comentados en el texto. tal como pueden serlo los registros del proceso. para qué se hace…  Desde el comienzo del proyecto se discuten nuevas actividades.  Se aprecia una orientación al interior del proceso. a mejorar sus detalles.56 Juan Bravo C. Conocimiento internalizado para mejorar procesos Conocimiento internalizado es un concepto que debe ser bien conocido por los analistas de procesos. Significa que una persona o un equipo conozcan bien el procesos obre el cual se está trabajando para mejorar o rediseñar.

Técnica. Es un déficit impactante. Se trata de Visión y Pensamiento Profesional OTEP (Operacional. ―dentro de la caja‖. rediseño y mucho más… En el punto 1. 14 Análisis realizado por Manuel Orrego L. se puede apreciar otros beneficios (en los capítulos siguientes tratamos esas siglas). se pueden esbozar tres conjuntos de causas: a) Desconocimiento de los beneficios de la gestión de procesos Generalmente se ignora que el modelamiento visual de procesos facilita aplicar técnicas de gestión. significa que más de un tercio del hacer se hace ―sin pensar‖. En la figura 1-8 se observa que las labores operacionales (la base de la media pirámide) representan el 44. Pimentel. se produce un gran potenciamiento de las personas en las competencias distintivas clásicas. Gabriela Hechenleitner y Lorena Campano. por ejemplo. para realizar:  Análisis de cadena de valor (Porter) y de cadena extendida con SCM (Supply Chain Management)  Costeo de actividad e inactividad (ABC)  Control en base a indicadores de gestión  Gestión del riesgo operacional  Implantación de productos ERP  Certificación en normas de calidad y otras  Auditoría y control de gestión  Análisis BPM y Workflow  Mejora (continua).31% del hacer y sólo el 28. Al respecto.. acerca de intervención en los procesos.Gestión de procesos 57 1. se piensa demasiado y la carencia está en el hacer. .9. Carlos A.7. Nótese que subiendo hacia los niveles técnicos y estratégicos el problema es inverso.39% del pensar. Plantean que al combinar e integrar las visiones operacionales y técnicas con las estratégicas y políticas organizacionales. es quedarnos en la zona de comodidad en forma permanente. ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos? Siendo la gestión de procesos una opción cercana y que puede aportar tantos beneficios. un estudio de Orrego Lema Consultores14 es ilustrativo. b) Evitar pensar acerca del hacer Evitar pensar acerca del hacer es un aspecto psicológico. haciendo labores rutinarias. si uno pregunta a esas personas por qué hacen lo que hacen. De hecho. con base en 641 casos de estudios realizados a enero del 2010. Estratégica y Política organizacional) de Orrego Lema Consultores. la respuesta más probable es ―porque así se ha hecho siempre‖. ¿por qué se ha hecho tan poco en las organizaciones? Sin la pretensión de tener respuestas finales.

34% +(1. estructurar el trabajo de las personas en compartimientos estancos.28% 5.46% 10. Así. procesos.87% (+0.62%) Estratégico-Político Estratégico-Técnico 4.59% +(4.59%) Técnico-Estratégico 14. .78% 0. personas.58 Juan Bravo C. Investigación acerca de la relación entre hacer y pensar c) Causas originadas en la organización Se refiere a carencias detectadas con nuestro modelo integral del cambio (la mesa.78%) 9.56%) Operacional 28. planificación u otros.orregolema. ver anexo 7) en los cinco ámbitos que aborda: estrategia. porque es como si no existieran procesos.05% (+3. departamentos de organización y métodos. Prácticamente nadie tiene la visión de conjunto de los procesos y pareciera que no hay problema.31% 1.84%) Operacional-Técnico 20.30% 15. tales como empresas muy jerarquizadas y orientadas al control.25% 3.cl Figura 1-8. Pimentel Ps Gabriela Hechenleitner y PS Lorena Campano www.35% +(4.  La superespecialización: es decir.76% (+0.47%) Político-Estratégico 1. donde sistemáticamente se haga gestión de procesos.  La visión de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro ubicado en la alta dirección. Como es el único que piensa.06% (+0. y Carlos A. es el administrador.39% 44. Escala de Desarrollo de Visión y Pensamiento Profesional OTEP HACER PENSAR Político 0.  Cultura de improvisación: lo cual conduce a postergar las acciones que tienden a una mayor formalidad de hacer. el único que tiene la visión de conjunto.90% 19. estructura y tecnología:  Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: son pocas las organizaciones que tienen unidades de rediseño de procesos.31% (-15. normalmente difusa. Aplica que los árboles no dejan ver el bosque. el resto de los ―miembros‖ sólo ejecuta.91%) N = 641 Estudio realizado por Orrego Lema Consultores Ps Manuel Orrego L.06%) Técnico-Operacional 20. donde cada uno realiza una tarea diferente y especializada. de desarrollo.

porque un poco de redundancia y variedad es positiva. logrando sinergizar la relación entre las empresas. porque la falta de educación en las organizaciones. ya sea en la forma de estructura o equipos ad-hoc. Esto también desincentiva el rediseño de procesos.Gestión de procesos 59  Descripción complicada de procesos y procedimientos: en consecuencia. ¿cuánto será el costo (innecesario) del aislamiento?. Como cuando uno tiene la bodega de la casa muy desordenada. Concretamente. destinado a buscar e implementar las mejores prácticas del medio. de los supermercados o de las empresas del vidrio. manuales extensos. ¿cuántas veces se vuelven a inventar las mismas soluciones a los mismos problemas?. cuando existen. Por ejemplo. muchas veces están confeccionados varios años atrás y obsoletos. ¡el mismo desorden es un desincentivo para ordenar! Preferimos permanecer en lo que hacemos. Es decir. en Chile son más de 300 municipalidades que ofrecen el servicio de otorgar licencias de conducir y sin hablar de otros cientos de procesos similares.10. aunque muy general. porque. un equipo técnico de procesos comunes de las municipalidades. sin pretender la perfección. su aplicación es remota. 1. La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional También está la posibilidad de formar una estructura supraorganizacional. con múltiples referencias. ¿no sería preferible que se pensara bien una vez y luego replicar la solución en las organizaciones del mismo tipo? Por supuesto. y en la vida… es la causa de muchas cosas que se dejan de hacer y de otras que se hacen. calidad y eficiencia de las soluciones?. Por ejemplo. por ejemplo. ¿acaso no es enorme la diferencia entre la efectividad. el desconocimiento de las técnicas de gestión de procesos es también una causa. la vemos y preferimos dar vuelta la espalda. se trabajaría en ofrecer soluciones genéricas que luego cada organización pueda personalizar. Esta opción es compatible y armónica con la existencia de una organización interna. en la inercia de lo ―seguro y conocido‖ que tanta ceguera provoca ante nuevas posibilidades. que vendrían a ser variantes de los procesos. con redacción difícil… ¡Es verdaderamente desmotivador ―bucear‖ en ellos!  Manuales inexistentes o desactualizados: lo más habitual en las empresas es que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de la empresa y. como una matriz de servicios. difíciles de encontrar. Esto es practicar la evolución a nivel de las estructuras e implementar la inteligencia social. pensar en términos de procesos y no de productos específicos. pero que deberían dejar de hacerse. . Por supuesto. ¿cuánto recurso se ahorraría con las soluciones genéricas que luego se personalizan?… También se usa incorporar esta unidad supraorganizacional a nivel de holding.

en este caso. 58): ―El gran plazo de entrega. sin dime nsiones y sin fronteras… a las organizaciones que están tan imbricadas con clientes y proveedores que detectarlos a ―ellos‖ y a ―nosotros‖ es prácticamente imposible. En el terreno terapéutico. . el autor del Libro de los cinco anillos. y subsanarlos sin que nadie los notara. cuando la empresa acortó el plazo de entrega.15 Por lo tanto. p. aún cuando nunca se haya formalizado. Programación de fábrica podía cometer errores. Antes del combate. por errores en la imputación contable. con organización basada en los procesos. armonizando el análisis con la síntesis. el detalle con la visión general. responsabilidad social. En cambio. Sun Tzu lo decía hace más de dos mil años en El arte de la guerra. 253): ―Bienvenido a…las organizaciones sin empleados… a las organizaciones sin paredes. un cambio profundo. es preferible no entrar demasiado al detalle del funcionamiento previo del proceso. Si el proceso no existe diremos ―diseño‖. por qué se tardaba tanto en entregar a los clientes. excepto casos puntuales. partió de una “post reingeniería”. 1. es imprescindible conocer el terreno. o en el sector comercial. Acerca de rediseñar los procesos Se usa decir ―rediseño‖ porque estamos actuando sobre un proceso en funcionamiento. Tom Peters en su libro Re-imagina dice (p. etc. dice. con grandes márgenes (buffers) de tiempo entre operación y operación. es lo que logramos con el modelamiento visual. servía para ocultar la ineficiencia de cualquier sector. es suficiente con una descripción general. Antes de seguir adelante le sugiero usar un cinturón de seguridad… bien ajustado‖. midiendo el plazo de entrega‖. antes de emprender cualquier cosa. El término cambió porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes: participación. Es otra aplicación de la visión sistémica. Es decir un cambio intrínseco profundo de eficiencia. hay que ir al terreno muy temprano y adquirir de él un perfecto 15 Rediseñar procesos es aplicar innovación. con reprocesos de los productos por errores de producción o en el sector administrativo. Macazaga y Pascual justifican esta intervención por las ineficiencias que se van acumulando en los procesos (2006. con la probable consecuencia de que el cambio en el proceso también sea grande. por errores en las condiciones de pago. Describir la situación actual para el rediseño de un proceso es similar al reconocimiento que se practica desde siempre en otros campos. p. Alejandro Jodorowsky en su libro Psicomagia dice (2005. ―Rediseño‖ es lo que antes se llamaba reingeniería. Nadie sabía. Lo mismo podía pasar en el sector de fabricación propiamente dicho. Se puede apreciar esta evolución en la lectura de los dos libros de Hammer — Reingeniería y La Agenda— escritos con más de una década de diferencia.11. trabajar sobre procesos completos y mejor gestión de cambio. 147): ―Porque.60 Juan Bravo C. Hacemos rediseño de procesos para obtener un beneficio mayor. Aprendí ese principio de Miyamoto Musashi. en el cual aceleró inusitadamente el paso posterior: la mejora continua.

con responsabilidad social y en armonía con el propósito de la organización.  Se habla concretamente del cliente. inventar propuestas consistentes. surgieron de una improvisación que se transformó en el así se ha hecho siempre o los han traído nuevos integrantes de la organización sin que hubiera existido un proceso formal de diseño. gestado de acuerdo con las verdaderas necesidades de los clientes. valores y alinear intereses entre los diferentes grupos con que se relaciona: clientes.Gestión de procesos 61 conocimiento. la imagen y tantas otras. de aquellas personas que le generan ingresos a la organización. social y económicamente factibles y que satisfagan los valores idealizados de las variables críticas. La familiarización con el terreno psicoafectivo de la persona me parecía un requisito previo para la recomendación de cualquier acto psicomágico‖. la calidad o el nivel de servicio durante el desarrollo del proyecto. trabajadores. técnica. a quien está destinado nuestro producto y quien nos provee de ingresos. proveedores y muchos otros. Son propuestas que incluyen la buena implementación. la seguridad. También hay médicos que aplican este método. ¿qué hicieron? Identificaron todos los procesos necesarios para construir un coche y bajaron el tiempo promedio desde 119 a 46 horas. En el rediseño de procesos es indispensable considerar lo que interesa a los clientes. ¿Por qué rediseño? En realidad es un poco pretencioso decir ―rediseño‖. el ambiente. Hacemos rediseño porque queremos mejorar ostensiblemente los resultados de variables críticas: el tiempo de espera. Un ejemplo (CNN. porque se trata de generar propuestas que no afecten negativamente el empleo. han sido copiados. es decir. el costo. Algunas características del rediseño de procesos:  Se busca elevar drásticamente la satisfacción del cliente. El rediseño permite un gran avance que normalmente requiere un gran cambio. administradores. . el tiempo del ciclo.  El propósito de la organización incluye visión. es decir. lo cual obliga a repensar el proceso y aplicar técnicas de idealización que normalmente conducen a cambios mayores en el proceso. dueños. 8 de febrero de 2003): se anunció que la empresa alemana Porsche subió su productividad y se transformó en una de las empresas más rentables del mundo. porque supone que antes se hizo un diseño… eso contradice la experiencia en la mayoría de las organizaciones donde los procesos han ―surgido espontáneamente‖.  Propuestas consistentes se refiere a proyectos. no según lo que más le acomode a quienes lideran el proyecto. Profundicemos en estas palabras:  En el rediseño de procesos claramente el cliente es el cliente externo. misión.  La responsabilidad social es fundamental.

Aunque esta situación está poco a poco evolucionando hacia opciones de continuidad. Es una práctica antigua y efectiva. en tres.  Se busca eliminar los pasos intermedios y trabajar con personas o equipos que ofrezcan un servicio integral al cliente. citemos a Porter en un artículo escrito junto con Scott Stern (2006. tiempo de respuesta. porque se forman grupos de trabajo ad-hoc. igual de importante que ellos‖. Rediseño programado y continuo Se puede programar y avisar con anticipación que se trabajará en el cambio mayor. nuestra experiencia y la de los usuarios. Por ejemplo. por ejemplo: deleitar al cliente. etc.  Existe una orientación hacia el exterior del proceso. Como media. etc. uso de recursos.  La idea básica es lograr resultados mucho mejores en las variables críticas para el cliente del proceso (tiempo de atención.62 Juan Bravo C. 8): ―¿Cuáles son los factores que impulsan la innovación? Las teorías tradicionales sobre la gestión de la innovación se centran de manera casi exclusiva en factores internos. empleando esta técnica rediseñamos un proceso de inventarios. Aunque la importancia que tienen estos factores es indiscutible. es el ―efecto consultor‖. costo del servicio. la formalización puede ser equivalente a la utilizada en aseguramiento de la calidad. las capacidades y procesos existentes en las empresas para crear y comercializar tecnología. . Mientras viene el siguiente rediseño se van acumulando formalmente las sugerencias de cambio. ¿Qué aprovechamos del diseño anterior? Lo más valioso. Todavía la forma de hacer rediseño de procesos es generalmente discontinua. se estimó que el rendimiento en cualquiera de esas variables era de un 300%.  Normalmente existe una alta participación externa que aporta ideas frescas y ayuda a remecer la organización. Un buen esquema es contar con un equipo de trabajo que pueda rotar por las áreas. trabajando en el rediseño de procesos en conjunto con personas del área. Siendo el rediseño una consecuencia de la innovación. ¿en dos años más. En cada área se dejaría establecido cuándo se volvería a realizar rediseño. en cinco?… Lo bueno del rediseño programado y continuo es que con el tiempo se capitaliza la experiencia en el conocimiento del proceso. para no sesgar la nueva propuesta con la realidad actual. el entorno externo de la innovación es. por lo menos. con su correspondiente sistema computacional.  Una vez que el proceso está rediseñado. elevar el nivel de competitividad o lograr armonía con el propósito de la organización. Los resultados fueron excelentes en satisfacción del cliente.  Al inicio del proyecto conviene describir someramente lo que existe. p.) y así elevar su nivel de satisfacción.

todo vuelve a ser como antes. Nótese que no se trata de preferir una u otra opción.. lo que ha funcionado bien en una organización puede que no funcione tan bien en otra.  Negociar a todo nivel. que no hay otra opción al rediseño para que la empresa llegue al liderazgo. A veces algunas personas hacen actos heroicos por el cambio dentro de una empresa. Convencerse. satisfaga a los clientes o. porque de alguna forma el rediseño las incluye.  Tomar en cuenta la cultura de la compañía. Aunque. Recomendaciones para el rediseño de procesos Es difícil hacer generalizaciones sobre las causas del éxito de un proyecto de rediseño. Por supuesto. Seleccionar inicialmente procesos más simples y hacer un plan piloto para probar el método. Abordar proyectos realizables en plazos prudentes y aplicar una fórmula tipo espiral. La participación y la comunicación son aspectos de primera importancia. cuidado con el éxito inicial con procesos simples. 1. ¿El resultado? Cuando esa persona se va. sobreviva. entre otros aspectos fundamentales que ayudarán a valorar cada proceso. porque podría parecer liviandad. estas son orientaciones que han funcionado bien en muchas partes:  Realizar antes planificación estratégica. Las mejores experiencias son las que han sido apoyadas directamente por la gerencia general de las empresas. ¡cuidado con el llanero solitario! .. es decir. ¿Cómo es el clima organizacional? ¿Cuál es el ánimo de las personas? ¿Se trata de una organización más bien conservadora? ¿O es de carácter innovadora?… estas preguntas y otras relacionadas tienen que ser contestadas para insertar apropiadamente el proyecto de rediseño. Para saber dónde estamos y dónde queremos estar. En fin. y a quienes le rodean. en cada vuelta de la espiral se toma una mayor cantidad de procesos.  No hay otro camino. exitismo de corto plazo… o irresponsabilidad. Es indispensable desarrollar la capacidad de negociación a todo nivel: participantes operativos y ejecutivos.  Hacer un proyecto piloto.  Asegúrese de contar con el apoyo de un líder poderoso. apreciar la factibilidad del proyecto y coordinar al equipo de trabajo. evitar los proyectos ―elefante blanco‖ (grandes y utópicos).Gestión de procesos 63 Con el rediseño de todas formas se obtienen los beneficios de la descripción y el mejoramiento.12.  Focalizar el esfuerzo. por ejemplo: alinearse con el área de comunicación de la organización para dar a conocer en forma precisa la información a los involucrados. sino que dejar muy en claro la necesidad de iniciar un proceso de cambios. cuáles son los valores y la misión. aunque sin convencer ni entusiasmar a las autoridades.  Comunicar y hacer participar a todos los involucrados.

comenzando por la dirección. Sin embargo.  Incorporar a personas clave que no cuentan con el respaldo del resto de los participantes o de la dirección de la organización (mala planificación del proyecto). es importante un mínimo de… simpatía. Incluso. Significa aprobación al más alto nivel y arraigo del proyecto en la cultura de la empresa. reducir tiempos de entrega o lograr que los clientes nos adoren. puede ser un lastre para el rediseño.  Esperar resultados a muy corto plazo. El proyecto pertenece a la organización y no a un ejecutivo en particular. al mismo tiempo.64 Juan Bravo C. Desde otro punto de vista. además del aspecto metodológico. también es bueno señalar los senderos que conviene evitar.      Cambiar reglas del juego y salir del pensamiento dicotómico. ¿Qué debemos evitar? Ya que hablamos de recomendaciones. .  Iniciar el proyecto de cambio y luego abandonarlo por la mitad. disminuir costos. Esto evita que un cambio de personas pueda llegar a cancelar el proyecto. Si pretendemos aumentar la productividad. por ejemplo:  Dejar el desarrollo e implementación de aspectos importantes del proceso en manos de personas inexpertas. Es decir. Tener un cliente bien identificado del proceso. Medir antes y después. por la ―inflexibilidad paradigmática‖ que se produce con la rutina. Eso afectará cualquier esfuerzo futuro en el mismo o en otros temas. La experiencia… y algunas preguntas La experiencia ayuda mucho a lograr claridad en la gestión de procesos. la experiencia de ejecutivos y colaboradores que participan en la operación de los procesos es valiosa para describir y mejorar procesos.  Desviarnos de los objetivos de la gestión de procesos e involucrarnos en temas que no nos corresponden (la gestión del cambio exige tacto e informar situaciones irregulares). trabajar con diferentes opciones. el compromiso y el involucramiento total y de todos es indispensable. Se trata de que el proceso sirve a un cliente que espera el resultado del proceso. en el sentido de hacerse agradable a los demás (pensando en el desarrollo personal y no en las conductas superficiales). ¡Qué esto no desaliente a quienes recién comienzan! La solución está en apoyarse en analistas y consultores que hayan realizado proyectos de cambio. ¿Cómo sabemos que las mejoras funcionaron? ¿En cuánto están los costos o tiempos del proceso ahora? ¿Cuánto eran antes?… Compromiso total.

un despacho o a efectuar una venta? Esto conducirá inexorablemente a plantear nuevos procesos. ¿cuál es el motivo que lleva a solicitar un producto. que logremos el gran desafío con cambios más bien pequeños. No es el cambio por el cambio. en ambientes donde poco se ha hecho en el rediseño de procesos. controlados y que satisfagan al cliente en el más alto nivel. tal como una importante reducción de costos o tiempos para el cliente. formal y dejando registro del aprendizaje en cada etapa  Análisis de riesgos. Los componentes intrínsecos de una propuesta de rediseño En la gestión de procesos el cambio que afectará a las personas se materializa mediante propuestas que tienen estos componentes intrínsecos:  Contenido. en un proceso natural de renovación que debiera ser continuo. aunque también podría suceder. ¿a quién se informa?  Implementación. funcione con prácticas de clase mundial y sea competitiva. sino que para alcanzar un gran desafío de cara al cliente. la productividad. El rediseño se justifica porque se logra un gran resultado. por ejemplo. habiendo descrito someramente el proceso… ahora necesitamos la principal herramienta de trabajo… una hoja en blanco. Por otro lado. Si tuviéramos que hacerlo hoy ¿lo haríamos igual? ¿Necesitamos el proceso? ¿Y si preparamos a las personas? ¿Podemos automatizarlo? ¿Y si realizamos un diseño organizacional? ¿Podemos aplicar integralidad?… Veremos las respuestas en el texto. .Gestión de procesos 65 Un importante apoyo para redefinir procesos es preguntarse ¿por qué?. Puede ser. con las personas. considera la gestión de cambio. Es verdad que lograr un gran desafío implica un cambio grande. ver capítulo 16  Responsabilidad social. Los procesos deben estar adecuados a los desafíos de hoy. Los procesos se rediseñan para que la organización cumpla con su misión. tales como: sobrevivencia de la empresa. Es interesante preguntarse. Ver anexo 7  Retroalimentación. Rediseñar procesos para lograr un gran desafío La gestión de procesos incorpora el rediseño de procesos para lograr un gran resultado a través de un cambio mayor en el proceso. significa método y solidez del contenido  Presentación excelente en documentos y exposiciones. ¿cómo se revisarán los hitos?. etc. Ver anexo 2  Seguimiento. más competitividad. ocasionalmente. ser eficientes. ¿qué motiva realizar este tipo de cambio mayor sobre un proceso? Hay muchas respuestas. rentabilidad o simplemente humanidad en el caso de organizaciones públicas que desean hacer las cosas mejor y crear riqueza social. 1.13. el ambiente. reformular algunos y a eliminar otros.

2. Desde la idealización. Si la funcionalidad y la calidad son mayores. en tal caso. 3. El costo objetivo. La respuesta que la empresa selecciona para un proceso es un gran desafío. 2. En su conocido libro Costo y Efecto. respecto al valor de mercado señalan (pp. se estaría dilapidando los escasos recursos públicos de un país si la autoridad es incapaz de llegar al costo objetivo en el grado de calidad estudiado. Siempre los grandes sueños e ideales han sido determinantes para alcanzar grandes desafíos. los precios de venta pueden ser iguales que los precios de los competidores (con lo que se incrementa la cuota de mercado) o superiores (con lo que se incrementan los beneficios)‖. 4. El desafío es estructurar los costos de producción desde ese precio de venta dado. En el capítulo 14 se analiza en detalle y se aplica en el capítulo 8. Existen variadas fuentes para gestar el gran desafío: 1.). Es la primera fuente. Así se sabe de antemano cuánto deben ser los costos. La cadena de valor de Porter. ¿Cuánto es el costo de la misma consulta en otras instituciones? (a un mismo nivel de calidad: nivel de los profesionales. 263-264): ―Los directivos. Si los productos de la competencia tienen una mayor funcionalidad y calidad. por ejemplo. 5. también han de conocer los precios de los productos que compiten con los propios. hasta lograr una ventaja competitiva. Si el costo interno es mayor. 16 Por ejemplo. Costo objetivo significa precio prefijado en el mercado. lo cual resulta cada vez más común. Desde la estrategia de la organización. es la distancia entre el costo interno y el costo objetivo de un producto. desde profesionales y apoyo administrativo hasta la infraestructura). al fijar el precio objetivo de mercado. Kaplan y Cooper proponen el cálculo del costo objetivo desde cuatro fuentes:16 el valor de mercado. el precio de venta objetivo tendrá que ser más bajo que el de los competidores.66 Juan Bravo C. Es otra fuente que motiva el rediseño de los procesos de la empresa —y que ayuda a gestar un gran desafío— donde queremos fortalecer el valor que los clientes dicen que le agregamos. Analizado en el capítulo 11. ¿cuánto es el costo de una consulta médica en un hospital público? (sincerando todos los costos. Tal vez descubramos que el costo privado es menor. Lo que quieren los clientes. tiempo de espera de pacientes. a nivel de componentes y encadenado. Desde detectar lo que realmente interesa a los clientes se pueden proponer grandes desafíos. afectará la rentabilidad e incluso la sobrevivencia de la empresa comercial y será signo de irresponsabilidad social en la organización pública. Ver sección 6. También en el capítulo 11 por su orientación al cliente. porque responde a un proceso ordenado y metodológico de planificación. etc. Esto aplica también en la administración pública. . a nivel de producto.

eso depende de la aplicación particular. Armonía entre contrastes 4. Con esto me refiero al impulso a expandirse. Las nuevas directrices 2. en este libro el énfasis es que toda aplicación de una técnica lleve el sello de la responsabilidad social. Just-in-time. La producción flexible 7. Veremos: 1. crecer. La aplicación de prueba y error para la búsqueda de técnicas de rediseño se realiza durante el estudio de la propuesta. Comentamos acerca del gran desafío en el capítulo anterior y en el capítulo 8 veremos cómo aplicarlo.Gestión de procesos 67 Capítulo 2. Ellos simplemente prueban si una pieza les sirve o no. tal como los niños arman un rompecabezas. no son buenas ni malas. Se quiebran reglas y surgen otras 3. El gran desafío es el qué. El objetivo de este capítulo es ayudar a cumplir el gran desafío mediante la selección de las técnicas más adecuadas para la propuesta de rediseño del proceso. Técnicas de gestión para el rediseño de procesos El móvil de la creatividad parece ser la misma tendencia que en la psicoterapia se revela como la fuerza curativa más profunda: la tendencia del hombre a realizarse. Empoderar a los colaboradores 5. quienes seguimos una forma más racional ordenando por colores o formas. a llegar a ser sus potencialidades. Teoría de las restricciones 8. todas son buenas técnicas en cierto nicho de aplicación. La conclusión tiene que ver con la inclusión. No todas son ―buenas para servir café‖. En todo caso. flujos tensados y kanban 6. 304). Es conveniente usar prueba y error en la selección de las técnicas. Compartir procesos de apoyo y del negocio . Carl Rogers en El Proceso de Convertirse en Persona (p. Existencia gestionada por el proveedor 9. a diferencia de los adultos. diciendo que debemos encontrar el mejor campo de aplicación de cada una. no en la realidad porque resultaría un poco caro. en este capítulo veremos el cómo. desarrollarse y madurar que se manifiesta en toda vida orgánica y humana. Lo que veremos son solamente técnicas. Parte de la investigación que dio origen a este libro fue conocer y practicar con variadas técnicas de gestión.

de Adam Smith— la intención es señalar algunas iniciativas que están cambiando el mundo. si quieren sobrevivir y prosperar en lo tumultuosos tiempos por venir‖. con una revolución de lo gratis. Gestión logística 12. especialmente la forma en que se enfrentan los desafíos de productividad:  Globalización o mundialización. 10. 17): ―los jóvenes de hoy. junto con amplios procesos de integración regional y complejidad de las relaciones nacionales e internacionales  Formación avanzada y continua de las personas.68 Juan Bravo C. Se encuentran en la cumbre de todas las épocas… el camino más estrecho y menos trillado. especialmente en el peldaño anterior. Dice Covey (2009. tal como vemos en el capítulo 13. aprendizaje anticipado de las habilidades para lo que viene. especialmente lo que se refiere al liderazgo. Otras técnicas de gestión 2. 30) explica: ―El siglo XX fue fundamentalmente una economía de átomos. la ―sofisticación cada vez más avanzada de esos ataques‖. Han aceptado que deben hacerlo. 105): ―Más y más empresas de todos los sectores industriales están incorporando los temas de sostenibilidad y de responsabilidad social en sus futuras metas. p. Sorprende. Las nuevas directrices Es razonable suponer que el cambio en los procesos seguirá las nuevas directrices de la gestión y administración de las organizaciones. Trabajo celular 14. El énfasis comenzará en los niños. .  Riesgos cada vez mayores del ciberespionaje. La visión sistémica 13. permite acceder a infinidad de posibilidades humanas‖. Entonces. se financian mediante conciertos y auspicios. Automatización.  Desarrollo masivo de Internet y del comercio electrónico.1. Hay músicos que han dejado libre sus creaciones. Internet y las versiones de procesos 15. Diseño de incentivos 11.  Sostenibilidad y responsabilidad social. pertenecen a la generación más prometedora de la historia. Cualquier cosa gratis en la economía de átomos tiene que ser compensada con otra… pero lo gratis en la economía de bits puede ser realmente gratis y el dinero puede desaparecer totalmente de la ecuación‖. tal como los ataques a Google comentados en The New York Times (2010. p. 1 y 5). nuestros hijos. Tal como plantea Senge (2009. más que reiterar lo que se puede encontrar en cualquier libro de economía —comenzando por La Riqueza de las Naciones. Chris Anderson (2009. El siglo XXI será una economía de bits. es decir. como dicen los autores. pp.

principalmente con el emprendimiento  Percepciones de las personas como parte de las decisiones económicas  Mayor libertad de las personas y participación en las empresas  Creatividad y cambio permanente como paradigma predominante Hablando de la amplitud del cambio. en especial El Shock del Futuro y La Tercera Ola. Se observa también en la edificación progresiva.  Visión sistémica. . es recomendable la lectura de los libros clásicos de Alvin y Heidi Toffler. en una línea muy clara de orientación al futuro y diseño de escenarios posibles (prospectiva).17 17 En su libro Las guerras del futuro. El primero respecto a la creciente aceleración del cambio y el segundo sobre la transición desde la era industrial hacia la era actual: del conocimiento. los Toffler señalan (p. En la actualidad. en una línea de trabajo evolutiva más que revolucionaria. Con cámaras adecuadas y de bajo costo ya es factible. información.  Búsqueda amplia de opciones y enfrentar desafíos desconocidos. lo cual lleva al desarrollo de habilidades para reconocer y desarrollar oportunidades. 343-344): ―Nada distingue tanto de modo más asombroso a este momento de la historia de otros períodos anteriores como la aceleración del cambio. lo cual se aprecia en la mayor aplicación de la integralidad y consideraciones de Bien Común en los proyectos y empresas. son pocos los que lo dudan. una serie de tendencias relacionadas con la productividad:  Orientación al cliente  Bajas tasas de interés  Dificultad creciente para conseguir nuevo empleo  Reducción de la jornada de trabajo y aumento de la productividad laboral  Incentivos a la creación de empleos. las innovaciones tecnológicas y otras variables. Es palpable que los hechos se producen cada vez con mayor rapidez…. es más lento en las sociedades agrarias.Gestión de procesos 69  La real posibilidad de trabajar a distancia gracias a la tecnología. no como una comunicación discontinua en una sala especial destinada a la video conferencia. Además de la aplicación de amplias fórmulas de aprendizaje: compartido. desde las transacciones econ ómicas a la cadencia de los cambios políticos. Cuando hace muchos años nosotros formulamos por primera vez en El Shock del Futuro esta puntualización. sistemas y otras denominaciones.  Aplicación amplia de la gestión de riesgos. aún era preciso convencer al mundo de que los acontecimientos se precipitaban. sino que realmente integrando un equipo donde se comparten desde las bromas hasta el aprendizaje de un proyecto. Adicionalmente. un tanto más rápido en las sociedades industriales y progresa a una velocidad electrónica en los países que experimentan la transición a las economías de la tercera ola‖. con difusión y almacenamiento de proyectos y uso de bases de conocimiento. El ritmo general de la vida.

Tal como las estructuras disipativas a que se refiere Ilya Prigogine.19 Parte de su énfasis está en la organización en torno a lo digital. ahora. Director de estudios en el MIT. p. lo cual se aprecia principalmente en el impresionante avance de las tecnologías de información y las comunicaciones. más compleja que la anterior y que está mejor adaptada a las nuevas condiciones ambientales‖. 2.2. de la masificación de la lectura de libros y periódicos en digital mediante un dispositivo portátil cuya pantalla utiliza tinta electrónica. la toma de decisiones y la asignación de recursos se centran en la mejora continua de resultados. 275): ―El trabajo se organiza en torno a varios procesos del negocio o flujos de trabajo. Lo importante es definir la estrategia de la organización y la finalidad específica de cada proyecto de gestión de procesos. . Los sistemas premian tanto el desarrollo de capacidades a nivel individual.70 Juan Bravo C. Refiriéndose a la obtención de aumentos de la productividad del 400% en el trabajo manual. como los resultados conseguidos por los equipos‖. en la segunda década del siglo XXI. sino que las cambiamos por otras más actualizadas. En la misma dirección aporta Ezequiel Baró18 y Nicolas Negroponte. Entonces. La evaluación. 19 Nicolas Negroponte. como así también el lento manejo humano de la mayor parte de la información. que se mueven a la velocidad de la luz… El cambio de los át omos por los bits es irrevocable e imparable‖. acordes con los cambios en el mundo. Se puede decir que el cambio de las reglas del juego es la principal fuente de rediseño. está por convertirse en la transferencia instantánea y a bajo costo de datos electrónicos. 20 En su libro ya citado señala (p. decía Taylor (pp. Un ejemplo es el inicio. El trabajo y su gestión se realizan por equipos y no por personas. en forma de libros. periódicos y videocasetes. El trabajo se organiza cada vez más en forma horizontal y se aplica integralidad. La jerarquía vertical por funciones se sustituye por un sistema de equipos jerárquicos también. no es que nos quedemos sin reglas.16-20). sí. Una tercera ola que Drucker también llamó sociedad del conocimiento. 81-82): ―Estos resultados han sido 18 Ezequiel Baró hace un buen análisis estratégico en su libro Los recursos intangibles en la empresa: los nuevos fundamentos de la ventaja competitiva (pp. Se quiebran reglas y surgen otras Se quiebran reglas. María de los Ángeles Gil aporta algunas características de esta forma de organización (2003. 12): ―El envío de música grabada en forma de piezas de plást ico. en su libro Ser Digital anticipa cambios que estamos comenzando a ver (p. 79): ―las mismas fuerzas que llevan el sistema al desorden ayudan a formar una nueva estructura. Con base en los trabajos de Frank Ostroff y Douglas Smith respecto a la Organización horizontal. Destaca la importancia de la tecnología para la nueva economía basada en el conocimiento. revistas. pero al mismo tiempo surgen otras más productivas en su reemplazo.20 Una característica asociada a los procesos es cuestionarse las actuales reglas del juego.

con lo cual se avanza hacia la personalización. unos 200 (supongamos que antes se preguntaron si realmente necesitaban cada uno de los formularios).  Pagar renta fija está evolucionando hacia pagar por rendimiento individual y colectivo. En fin. por la sustitución de una filosofía por otra filosofía en administración industrial‖. tanto el Estado como empresas privadas están practicando la demanda permanente para así recibir ofertas permanentes. el lote económico se reduce cada vez más y en algunos casos llega a una unidad.  Comprar en forma periódica en un proceso extenso también ha sido típico. se junta el mayor volumen posible y cada cierto tiempo se sigue un proceso complejo de compras que puede demorar meses.  Mantener respaldo de documentos en papel para auditoría está siendo reemplazado por diferentes tecnologías… incluso el Servicio de Impuestos de Chile ya autorizó el respaldo electrónico de algunos documentos legales. hoy. hoy también 21 En el diario ―El Mercurio‖ (abril de 2001) aparece el artículo ―El Estado va de compras. donde las empresas públicas seleccionan desde un libro digital. Así podemos olvidarnos de la bodega. Hoy la estamos cambiando por relaciones de confianza con pocos proveedores estratégicos. indican que el ahorro puede llegar a US$ 70 millones‖. también puede suceder que simplemente no le interese el producto que tanto nos esmeramos en preparar. Por ejemplo.21 De hecho. . Cambia el paradigma de remuneración. Por ejemplo:  Comprar con tres cotizaciones ha sido una regla típica de abastecimientos.  Aumentar el volumen para obtener economías de escala es hoy discutible. simplemente se le pide el insumo a un proveedor comprometido con nuestro éxito. Hoy. así. se realizan auditorías selectivas.cl‖. en una empresa hicieron un acuerdo con una imprenta para que manejara las reposiciones de todos los formularios que usan. por ejemplo. igual el cliente esté dispuesto a pagar. en lugar de las tres cotizaciones. donde hay ofertas permanentes de proveedores. sino que deja de ser una opción única. donde explican el funcionamiento de las licitaciones públicas por Internet.Gestión de procesos 71 logrados… por la sustitución de un conjunto de principios por otro totalmente distinto de principios fundamentales. Con tecnología. en lugar de verificar cada compra. Quebrar una regla no significa eliminarla para siempre. Es vital considerar qué desea el cliente. es decir. Es posible que aunque el producto personalizado resulte más caro. señalan: ―los cálculos de los encargados de la Dirección de Aprovisionamiento del Estado. el Estado chileno implementó el Contrato Marco. Respecto al control.  Mantener stocks de seguridad está siendo reemplazado por encargar directamente al proveedor la reposición de mercaderías. una regla fundamental es: escuchar la voz del cliente. Respecto a los resultados.

está siendo reemplazado por armonía entre el trabajo manual y el apoyo automático. en el ―peldaño anterior‖. se conversó con los médicos para validar la norma y luego todos la siguieron. Aplicar segundos y terceros controles. puede ir desde US$ 500 a 1700 y el nivel 9. la ―solución‖ fue un nuevo control. Ascender por antigüedad o por buen rendimiento. puede pagar una remuneración entre US$ 800 y 2200. Otra imagen sería la del ejecutivo de cuentas que 22 Otra fórmula es la ―Banda Ancha‖: consiste en rangos amplios de remuneraciones que se s obreponen con el siguiente y el anterior. dar poder). La nueva regla es ascenso por aprendizaje. donde se ubica a supervisores de primera línea. también se habla de ―facultar‖ o ―potenciar‖. Otra nueva regla es ofrecer mayores compensaciones a quienes realizan directamente el trabajo. Por ejemplo. Desde un punto de vista físico imaginemos el cambio desde una línea de producción de automóviles. así es perfectamente posible que un buen técnico gane más que un supervisor en el promedio. Esto es el empowerment (empoderamiento. está siendo reemplazada por muchas personas concentradas en el hacer. Tener gran infraestructura administrativa. . La nueva regla es: las decisiones se toman donde se hace el trabajo. para lo cual se requiere preparar a las personas para el nivel siguiente.72 Juan Bravo C. por ejemplo: el nivel 8 de la escala. a la forma de trabajo en equipo como se atiende en un pit a un automóvil Fórmula Uno que está en carrera. en un hospital se estableció un control para que los médicos cumplieran la norma de no salir del pabellón quirúrgico durante la intervención. las entradas y salidas del equipo médico eran aproximadamente 50 en una hora. Agregar tecnología total a un proceso. se despedía al médico.000 y 2500). Tomar decisiones solamente desde ―arriba hacia abajo‖. El director médico ni la gerencia de hospital quisieron cumplir con su deber de aplicar disciplina. en lugar de ascensos. se puede reemplazar haciendo bien las cosas desde la primera vez. La educación enseña a pensar y se aprende a aprender. con rango entre US$ 1.        se usa unir los incentivos al aporte puntual individual y/o al incremento del valor de las acciones. con lo cual muchas veces se perdía un buen operario y se ganaba un pésimo administrador. Inventar viajes de los documentos o productos. por consciencia y porque en ese hospital la dirección hacía cumplir las normas y si una falta era reiterada. El coaching es un aprendizaje activo con la responsabilidad radicada en el alumno. En otro hospital ni siquiera fue necesario el primer control. destinado principalmente a técnicos. se puede cambiar por mayor movilidad de quienes operan el proceso. esta vez del área de auditoría con nuevos informes que nadie leía. Lo medimos.22 Entrenar o capacitar con alumnos pasivos y profesor directivo se desplaza hacia la educación y el coaching. e incluso podría ganar más que algunos profesionales en otro nivel más arriba (nivel 10.

etc.23  Ingresar los datos a través de un digitador(a). es conveniente mantener por un tiempo la opción manual para poder servir a clientes a quienes el cambio les cuesta un poco más. Mucho de esto se está logrando gracias a la captura de información en Internet. adherente y tantas otras formas de referirnos al destinatario indicado en la misión de la organización). como depositario de la cultura y conocimiento de la compañía.  Ingresar varias veces los mismos datos. al mismo tiempo que coexiste con la nueva.  Considerar que las personas son reemplazables evoluciona hacia reconocer el valor de cada integrante. resultó positivo incluir cursos de modelamiento de datos en la formación de los ejecutivos del área de operaciones. cada vez varía más hacia la participación del cliente (léase usuario. solo por nombrar algunas posibilidades. 23 En una experiencia con la sede en Chile de un gran Banco internacional. sin embargo. se muevan del punto de atención. dando cabida a múltiples opciones al mismo tiempo. Aunque. Por seguridad. 2. podemos cambiar una regla en un proceso específico. el cliente ingresa la información. a esto denominamos ―armonía entre contrastes‖. es decir. Es decir. bonos para médicos. Esto exige que los ejecutivos se involucren en la forma cómo se administra su información. está siendo reemplazado por la digitación de la información una sola vez y muy bien validada (revisada minuciosamente en forma manual y computacional). o intento de optimización. otros mediante alianzas estratégicas o Just-in-time.  Realizar transacciones en papel (facturas. con lo cual economizamos varios pasos y ganamos en calidad. de esta forma es perfectamente posible que en una organización se compren algunos productos siguiendo la regla de las tres cotizaciones. paciente. porque él mismo coopera en revisar datos que tienen sentido para él. Armonía entre contrastes El pensamiento dicotómico es excluyente. muchas veces encontraremos que la regla antigua todavía sirve. lleva a tener sólo un tipo de regla para cada situación.3. ¡Esa regla debemos cambiar! e ir hacia la inclusión (un concepto clave de la visión sistémica). . en otro proceso la regla antigua puede ser la más apropiada.  Mantener la especialización de la estructura organizacional. alumno. sin que los documentos. ni el cliente. en lugar de escribir datos que luego se reescriben en el computador.Gestión de procesos 73 atiende integralmente la solicitud de crédito de un cliente.) se orienta hacia los documentos y transacciones electrónicas. cambia hacia generalización o integralidad.

En la organización viable. al revés de la superficialidad de los cuestionarios pseudocientíficos de algunas revistas que supuestamente nos permiten ―conocernos‖. es una aplicación del principio de incertidumbre de Heisenberg. aprovechar buenas ofertas y concentrarse en el negocio. p. salir del pensamiento dicotómico consiste en armonizar las formas tradicionales de solucionar problemas (concediendo que el problema está bien planteado) con nuevas propuestas. estrechan lazos de amistad con quienes están atrapados en la misma situación: empleados. con empresas flexibles. existe un orden de nivel superior que a veces resulta incomprensible para el observador. sin salir de la red en que cayeron… . óptimos. ¿Las nuevas posibilidades? Ver las crisis como oportunidades de avance fortaleciendo la relación con los empleados. no existe una técnica o un método válidos. proveedores. Con las observaciones el sistema queda catalogado en una sola de entre infinitas posibilidades.74 Juan Bravo C. 969): ―El enfoque situacional es eminentemente ecléctico e integrador. En realidad. innovadoras y bien orientadas estratégicamente. porque tiene que ver con el devenir dinámico de los sistemas y que se modifican con el sólo hecho de observarlos. Es importante la armonía entre contrastes aplicada 24 La característica de contextualidad es una de las más desconcertantes. ha sido típico que las empresas recortan gastos y despiden empleados durante las crisis. Por otra parte. proviene de la característica de contextualidad24 de los sistemas y al igual que sucede con las personas. Dice Darrell Rigby (2001. una de los cuales podrá ser la más apropiada para una situación determinada‖. porque hay paradojas aparentes. altruista y ambiciosa… Es inclasificable. los proveedores. Tal como les sucede a los niños cuando los adultos los clasi fican y ahí quedan… dando prácticamente un sólo tipo de respuestas. es necesario estar preparados para las crisis. una persona evolucionada vive cómodamente con los contrastes. lo que se da es armonía entre variados contrastes dinámicos. 67): ―Analicemos ahora a las empresas que navegan contra la corriente. ya que tiende a asimilar los conceptos de las diversas teorías administrativas —las críticas que cada una de éstas hace a las demás— para ampliar los horizontes y demostrar que nada es absoluto. los clientes y todos los demás grupos de interés. En un contexto mayor. socios del negocio y clientes‖. La tesis central de enfoque situacional plantea que. Esto es importante. Es como el pez que queda inmovilizado en una red. ideales para todas las situaciones: lo que existe es una variedad de alternativas de métodos o técnicas proporcionados por las diversas teorías administrativas. simplemente no se le pegan las etiquetas: puede ser innovadora y conservadora al mismo tiempo. catalogar a la organización es acotar el universo de sus posibilidades. De hecho. en general. Por ejemplo. p. por eso. Saben que los ciclos desfavorables no son eternos y. Salir del pensamiento dicotómico es similar al enfoque situacional de la administración que describe Idalberto Chiavenato (2001.

aprendida evolucionariamente a través de la reciprocidad. Escapar de la disyuntiva no es hacer un poco de A y un poco de B.26 En su libro Empresas que sobresalen. Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto como en el largo plazo. Por ejemplo. Hoy. los contrastes no existen. hacer 25 26 Lo correcto sería decir. En un artículo de ―The Wall Street Journal Americas‖ r eproducido en El Mercurio (2004. Y al mismo tiempo.Gestión de procesos 75 a la gestión de procesos. en su libro Empresas que perduran. Collins exalta virtudes tradicionales como la humildad. resultado de la necesidad de traspasar nuestros genes a la siguiente generación y de la preocupación por el prójimo. 153): ―Todo lo anterior ocurre apoyado en la coexistencia del egoísmo instintivo. se refiere a la paradoja de Stockdale27 (2002. sino mucho de A y mucho de B. en estricto rigor. p 138): ―Conservar la fe en que al fin uno prevalecerá contra toda dificultad. Sobrevivió. sin tener que buscar la panacea ni quedarnos en un solo tipo de solución. al igual que Viktor Frankl en los campos de concentración de la Alemania Nazi. la paciencia y la perseverancia‖. es solamente nuestra incapacidad como observadores para apreciar una gama más amplia de opciones y entonces. quien pasó ocho años como prisionero de guerra en Vietnam. refiriéndose a la complejidad de la economía y nuestras interacciones. Platón y Aristóteles. B10) se refieren a Jim Collins como uno de los pensadores de mayor influencia en la administración. porque permite darle riqueza y variedad al nuevo diseño. 27 Se refiere al almirante Jim Stockdale. por ejemplo. vemos que resulta natural la mirada diferente. Se puede ganar dinero en el corto plazo. p. ―somos personas de una sola palabra‖. al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. tendemos a la catalogación de las situaciones. En sus libros y discursos. señalan: ―Collins se ha convertido en el emblema de los valores como la sencillez. dice Alvaro Fischer (2001. al mismo tiempo que superan las contingencias del día a día. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Ellos decían: ―algo es o no es‖. . p. sistémica. Sigue profundizando en este concepto Jim Collins. gracias a la fe en el futuro. organizaciones y… personas. estoy siendo (una actitud adecuada al momento). las dos cosas a la vez‖. en lugar de yo soy. se les critica su visión mecanicista de la realidad —en gran medida proveniente de intentar aplicar a los sistemas sociales los descubrimientos matemáticos de la época— y la aplicación de las ―verdades superiores‖ que pensaban haber descubierto. Nosotros decimos: ―usted es de cierta forma25 o no es‖. Nuestra vida económica se realiza entre ambos extremos‖. en la pobreza de nuestra visión. 54-55): ―Una compañía visionaria no trata de equilibrar el corto plazo con el largo plazo. Aunque. en gran medida como subproducto de las concepciones filosóficas redescubiertas en el Renacimiento y que principalmente provienen de Sócrates. dicen (pp. etc. Collins y Porras. la p aciencia y el trabajo arduo para la élite de negocios de Estados Unidos. Cuando utilizamos visión amplia. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser muy rentable mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social… En la civilización occidental generalmente nos enfrentamos a la disyuntiva de hacer esto o aquello.

sean los que sean… Lo que distingue a las personas. Procesos y funciones El estudio de la organización representa una visión de conjunto donde las funciones se presentan verticalmente. no es que haya o no dificultades. de desarrollo y eslabones de la cadena de valor o. Comentaremos aquí algunos contrastes. lo mismo. se ―mueven‖ horizontalmente entre aquellos pilares. donde la obra gruesa serían las funciones y los diferentes conductos serían los procesos: ductos de ventilación. segmentos de una operación de negocios (una transacción completa). etc. dicotómicamente. a través de los cuales se mueven los fluidos por todo el edificio.1. según me enseñó Stockdale. En consecuencia. ¿cómo podría perdurar una empresa cuando está compuesta de ―feudos‖ que no se comunican entre sí e ignoran los objetivos del conjunto?… En su origen. frente a los hechos más crueles de la realidad.76 Juan Bravo C. las cuales pueden ser agrupadas en tres grandes categorías: funciones esenciales. La comparación con el cuerpo humano también sería equivalente en ese aspecto de estructura y fluidos. líneas telefónicas. en realidad son complementarios. cañerías de agua. la estructura organizacional nace desde las funciones tradicionales de la administración. como pilares. sino cómo se enfrenta uno a las dificultades inevitables de la vida‖. La respuesta de este texto es buscar la armonía entre funciones y procesos. entre:  Procesos y funciones  Centralización y descentralización  Servicios internos y externalización  Trabajo individual y de grupo  Cambio y control  Especialización e integralidad  Focalización o diversificación de los negocios de la organización  Armonizar las economías de escala con otras opciones Otro contraste en la gestión de procesos: la posibilidad de acudir al rediseño al mismo tiempo que a la mejora. hay quienes proponen. tal como se aprecia en la figura 2. En estos casos la cuestión es evitar que la disyuntiva paralice la toma de decisiones y optar por un camino. Si no. y los procesos. . Es como un edificio. cables eléctricos. como si fueran fluidos. La mayoría de las empresas están organizadas por funciones y tienen poco de organización por procesos. entrelazados. creer que siempre objetivos contradictorios serán armónicos. reorganizar la empresa según los procesos del negocio. Aunque parecen contrapuestos. Aunque es necesario advertir que aceptar los contrastes no significa caer en el otro extremo.

personas y dirección. Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas fundamentales para lograr diferenciación en el largo plazo: planificación. . la tendencia es hacia descentralizar. aprendizaje de las personas y de la organización e investigación sobre productos. se dan a nivel de toda la empresa y de las unidades organizacionales autónomas.Gestión de procesos 77 P e rso n a l F in a n za s D ire cció n F u n c io n e s E s e n c ia le s In su m o s P ro d u cció n P ro d u cto s V e n ta s S e rvicio C AD EN A D E VALO R AG R EG AD O F u n c io n e s d e D e s a rro llo L o g ística M a rke tin g In ve stig a ció n P la n ifica ció n T e cn o lo g ía de In fo rm a ció n P e rfe ccio n a m ie n to d e la s P e rso n a s d e P ro d u cto s Figura 2-1. promover y comercializar y dar servicio posventa. En toda unidad de negocios es posible encontrar la cadena de valor (la vimos en el capítulo 1): obtener insumos. las cuales son recursivas. lleva a plantearnos dónde se encuentra la armonía entre centralización y descentralización. Dice Idalberto Chiavenato (2001. procesar. pues depende de las circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de descentralización: complejidad de los problemas empresariales. delegación de autoridad. 221): ―La descentralización en sí no es buena ni mala. Funciones tradicionales de la administración Para que una unidad de negocios tenga un grado de autonomía que le permita sobrevivir independientemente. Hoy. tecnología de información. Centralización y descentralización El concepto de unidades de negocios que interactúan entre sí. existen a nivel del conjunto y del elemento. p. almacenar y entregar los productos. o ser viable. es decir. los cuales se pueden visualizar como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente. debe tener algunas funciones esenciales: finanzas. cambio e incertidumbre y estabilidad‖. Comúnmente las organizaciones soportan costos más altos que los beneficios cuando se sitúan en alguno de los extremos. indicada o contraindicada.

tal vez más allá de lo razonable.  Complementar el transporte centralizado con una pequeña capacidad de transporte. produciéndose mayores costos globales. otra o… varias a la vez. cada medida debe ser analizada en su contexto. en armonía con la mantención centralizada. más conocido como economías de escala. recarguen la necesidad de coordinación a través de solicitudes. Se aprecia para el futuro armonía entre esos dos puntos. vemos en el trabajo de equipo la solución a muchas dificultades. planificación detallada o recepción de servicios. Economías de escala y otras opciones En gran medida. porque hay tareas que son netamente grupales y otras que requieren privacidad y trabajo creativo individual. sino considerar otras posibilidades complementarias. en la línea de inclusión. o de maximizar la eficiencia de un recurso específico. una solución es utilizar bodegas pequeñas especializadas: materias primas.78 Juan Bravo C. Algunos cambios que podrían estudiarse en el rediseño de procesos son:  Permitir que cada área compre directamente a proveedores seleccionados. no siempre la organización gana como un todo. muy propio del mundo de la era industrial y de la masificación. Aunque lo mejor sería no tener stocks porque todo el proceso está sincronizado. Sin embargo. . Podría suceder que las unidades funcionales especializadas. autorizaciones. en el marco de acuerdos estratégicos y en armonía con un departamento de compras centralizado y más bien pequeño. aplicando una opción. productos semiterminados y artículos para la venta.  Cooperar con proveedores y clientes buscando sincronizar los procesos. Trabajo individual y de equipo Probablemente. tales como compras. como hoy estamos en un extremo de la individualidad. La idea no es abandonar las economías de escala.  Incorporar pequeñas unidades de mantención en departamentos seleccionados que hagan uso intensivo de maquinarias. la estructura organizacional clásica ha estado fundada en el criterio de optimización. con vehículos livianos y flexibles —que pueden ser propios o externos— dependiendo de departamentos seleccionados. Por supuesto. mantención o transporte. Todas las opciones están abiertas para el estudio de un proceso determinado.  Si realmente se requiere de almacenamiento en algunas etapas del proceso.

Lo importante es que todos los roles se jueguen. sin embargo. La idea es mantener un núcleo de estabilidad (auditoría) y bordes de innovación o de inestabilidad (desarrollo). es útil comentar que venimos de una historia de negocios más bien diversificados y que la tendencia es ahora hacia la focalización. Lo importante es que estas tareas ahora tengan un responsable. Desde el punto de vista organizacional. si no existen como tales. descubriéndose (o redescubriéndose) amplios beneficios en dedicarse a productos específicos. un proceso o la organización. tecnología de información. es conveniente mantener la armonía a través de dos áreas: desarrollo. Es un tema tan relevante que lo tratamos con mayor profundidad en el capítulo 16. mantiene al día la planificación estratégica. perfeccionamiento de las personas. focalizadas y con dirección central desde un holding. Una opción intermedia que toma cada vez más fuerza es la creación de filiales. Son estos bordes los que permiten que el sistema. se mueva hacia adelante. En todo caso. Se conserva cierto nivel de diversificación pero en la forma de nuevas empresas relacionadas. normas y procedimientos. Focalización o diversificación de los negocios de la organización La idea es buscar armonía entre focalizar el negocio en un nicho muy específico o dedicarse a una amplia gama de productos en uno o varios rubros. . El área de desarrollo se encarga de la generación e implementación de cambios en las unidades de la empresa. otras áreas de la organización pueden asumir esas funciones.Gestión de procesos 79 Cambio y control Es un principio sistémico la necesidad de mantener la armonía entre la estabilidad del sistema (control) y el avance hacia nuevas posibilidades (cambio). orientada a la estabilidad. No significa que desarrollo es una gran área. Los integrantes de estas unidades jugarían un rol de coordinadores más que de ejecutores y pueden apoyarse en servicios externos en la medida que las necesidades lo requieran. en especial con auditoría y personal. Las funciones de auditoría y desarrollo comúnmente son unidades organizacionales pequeñas. revisa y propone mejoras en la estructura organizacional. Trabaja de común acuerdo con las demás unidades. define políticas. puede ser una pequeña unidad de coordinación y apoyo de los diferentes proyectos de cambio. La función de auditoría verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa con la finalidad de minimizar el riesgo de los procesos. Se encarga de coordinar las tareas formales relacionadas con el desarrollo: planificación. investigación sobre productos y marketing. orientada al cambio. y auditoría.

o generalización del trabajo. alguna orientación. y Just-in-time. . Servicios internos y externalización Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores confiables. a veces a partir de un área interna y tal vez con propiedad compartida entre trabajadores y empresa-madre. La simple externalización no es propiamente sistémica. orientado a efectuar una reducción del tamaño de la infraestructura. Mientras tanto. es buscar armonía entre la cantidad de servicios internos y externalización. cuando un grupo pequeño de personas arma un automóvil sin pasar por la cadena de montaje. Continuar satisfaciendo internamente el servicio es una opción plenamente válida que coexiste en equilibrio con la externalización. por ejemplo. donde se lleva a cultivar una relación de confianza con los proveedores. También la integralidad se aplica al trabajo en equipo. Rightsizing derivó del término downsizing. digamos que integralidad. 28 Rightsizing (tamaño justo). mucho más que el pago de indemnizaciones. estables y del tamaño apropiado a las necesidades de la empresa. se destina el capítulo 3 a su análisis. Sin embargo. hay otras opciones para cuando el servicio no existe en el mercado o no tiene la envergadura requerida. Integralidad y especialización Considerando la importancia del contraste entre integralidad y especialización en la visión sistémica aplicada a la gestión de procesos. cobra y entrega.80 Juan Bravo C. una forma visual y bien coordinada de equipos de trabajo. una de ellas consiste en ayudar a formarlo. es a lo que se refieren con el concepto rightsizing. menos aplicado hoy. es el término que se aplica cuando todo el proceso lo realiza una persona ―integral‖. para dimensionar el equipamiento y el área centralizada de informática de acuerdo con los requerimientos y la disponibilidad de nuevas tecnologías. como un ejecutivo de cuentas que realiza todas las actividades para otorgar un crédito hasta determinado monto o el vendedor de una tienda que vende. algunas empresas pretenden evitar su responsabilidad social sólo despidiendo personas.28 Otras opciones relacionadas son estilos sistémicos de trabajo en equipo: tal como kanban. a la credibilidad frente a los clientes y al clima laboral en la organización. a muy alto costo. La especialización es bien conocida y está basada en la división del trabajo. La integralidad en un equipo significa que hay rotación en las diferentes tareas. en particular el equipamiento. en particular con su habilidad central (core competence). porque se pensó que el desarrollo exponencial de los computadores personales dejaría obsoletos los mainframes. pero no una única especialidad con rígida división del trabajo. La armonía surge de una evaluación costo/beneficio y de alinearse con la estrategia. Se aplica especialmente en informática. porque también afecta a la comunidad.

Just-in-time El objetivo del Just-in-time es elevar la competitividad de la empresa y reducir los costos. Llevarlo a la práctica es un poco más complejo. producir lotes pequeños. flujos tensados y kanban Just-in-time y kanban se presentan en conjunto porque lo más habitual es que en una estructura Just-in-time una forma complementaria de implementar es mediante kanban.6 acerca de continuidad operacional y reacción competente a las contingencias. también se le llama levantar. los vendedores ya tenían atribuciones parecidas) fueron empoderados con la atribución de otorgar descuentos o hacer regalos de hasta US$ 40. llevar materiales. 2. Es el caso de una tienda de productos de conveniencia. Formalizar la entrega de la atribución y realizar un período de marcha blanca y seguimiento. Preparar a los participantes de los procesos para que puedan realizar bien su labor. El cargo supervisor fue eliminado y las tres personas que lo ostentaban pasaron a ser anfitriones. cuando lo desea.5. producir o comprar sólo las cantidades estrictamente necesarias. Al mismo tiempo se busca producir lo que el cliente desea.Gestión de procesos 81 2. 3. ellos habían sugerido este cambio. Eran atribuciones del tipo: aceptar una devolución de producto. los despachadores. es más. donde preparamos a los vendedores para hacerse cargo de ocho atribuciones específicas que antes realizaban los supervisores. Identificar y caracterizar cada atribución que será entregada. piezas y productos al lugar donde se requieran. entre otros lineamientos.4. para compensar al cliente en caso de no encontrar el producto que había comprado. Empoderar a los colaboradores El empoderamiento (empowerment o dar poder) consiste simplemente en facultar al colaborador para que tome decisiones. quienes cooperaron en el traspaso de esa competencia y en la capacitación. 2. porque además de las acciones habituales de buena gestión del cambio. Just-in-time. Idealmente con el apoyo de quienes tomaban antes esas decisiones y realizando sesiones de role playing. se requiere realizar tres tipos de acciones principales: 1. un cambio o regalar un souvenir de proveedores. evitar las esperas innecesarias. con su pleno apoyo. . donde vemos que los despachadores (cierto. Más sobre este caso se puede encontrar en las secciones 10. tener plazos de fabricación muy cortos. Otro caso es la descripción del proceso de Despacho Inmediato del anexo 10.5 y 10.

no se compran ni se implementan fácilmente. técnicas como Just-in-time. en VW Brasil y otras empresas están probando una fórmula en que los mismos proveedores de las partes instalan su producto… directamente en la línea de montaje. significa cultivar una relación basada en confianza. La filosofía del Just-in-time se puede resumir en: fabricar los productos estrictamente necesarios. Similar al esquema de promotoras y reponedores en los supermercados. en el momento preciso y en las cantidades debidas. Además. Porque. (4) cero papel de trabajo y (5) cero stock. de interdependencia. En la línea del Just-in-time. La simple traducción ―justo a tiempo‖ no refleja toda la riqueza del concepto. la teoría de los cinco ceros: (1) cero tiempo al mercado. (4) procesos inadecuados. (3) transporte. por ejemplo. y todas las demás de este libro. (5) exceso de stocks. la orientación de las propuestas siguen. (2) cero defectos en los productos. son procesos largos y trabajosos… como todo lo que es valioso para la empresa. (3) cero pérdidas de tiempo. (2) tiempos muertos o de espera. bajar los niveles de inventario . Just-in-time es un estilo sistémico muy utilizado en Japón. (6) movimientos improductivos. cuidado. es más que tener las existencias a la vista o disponer de las partes de un automóvil solamente un par de horas antes de emplearlas en la línea de producción. (7) trabajos defectuosos e (8) infrautilización de las habilidades y capacidades del personal. ¿Cómo podríamos asegurar que el proveedor llegará con los insumos a tiempo si tenemos relaciones ocasionales con él?… En el caso de Just-in-time la relación con los proveedores es tan profunda que implica:  Definir normas comunes de calidad y de fabricación  Apoyarlos con capacitación y financiamiento  Ofrecerles estabilidad en la demanda  Entrenarlos en el montaje En este ambiente surge el compromiso y se promueve el sentido de responsabilidad social sustentado en la interdependencia y en la educación… mucha educación. para poder dejar un poco de lado la desconfianza —lamentablemente. Flujos tensados Un concepto asociado a Just-in-time es el de flujos tensados. como mala mantención o preparación de maquinarias. Se refiere a ―tensar‖ las variables críticas de los procesos. Se identifican también ocho despilfarros relevantes que deberían evitarse: (1) sobreproducción.82 Juan Bravo C. a veces justificada—. quienes pertenecen a las empresas proveedoras. la cual supone una fuerte relación con los proveedores. Normalmente se implementa en el contexto de la llamada cadena de abastecimiento. como ideal.

Incluso. 131): ―El dominio de los flujos es un reto esencial al que deben enfrentarse las empresas que manipulan materiales. Los buenos resultados de una empresa en épocas de bonanza esconden. Un reto que. incluso en malentendidos. ¿Qué empresa avanzada no presume hoy de haber lanzado una acción resuelta hacia la «existencia cero»? Sin embargo. todas las personas en la cadena se detienen y ayudan a corregir el problema. es indispensable que cada operario sepa realizar varias actividades. y luego el Just-in-time recientemente. Si hay una falla. esta inquietud acostumbra a basarse en ciertas modalidades. es necesario tener una idea clara de las razones que impulsan a tensar los flujos‖. Kanban En el contexto de una línea de producción. retrasos y demoras innecesarias que niveles más generosos ocultaban. sin las ineficiencias los resultados podrían haber sido muy superiores en las épocas buenas… En parte. ya que la difusión de las nuevas técnicas de gestión industrial. grandes ineficiencias que se hacen evidentes durante los períodos de crisis. se trabaja de a una pieza a la vez en cada eslabón de la línea. distribución y transportes son otros tantos sectores afectados por este reto.Gestión de procesos 83 o disminuir los tiempos de proceso para dejar en evidencia los defectos. especialmente las más cercanas a su especialidad. Kanban es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad. En su libro El control de gestión estratégico Lorino señala (p. ya que para medir la eficiencia en las diversas actividades. Los resultados de cualquier operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo . Para que este sistema funcione. manteniendo una estructura semiespecializada del proceso. el costeo basado en la actividad pretende ayudar a tener visibilidad de estas situaciones. de mucho sentido común) son:  No enviar productos defectuosos a los procesos siguientes  Los procesos siguientes requerirán sólo lo que es necesario  Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso siguiente  Balancear la producción  Evitar especulaciones. a veces. que hacen que la ambigüedad resurja cuando se trata de adaptar los instrumentos de control a los nuevos objetivos de política industrial. se eliminan los controladores y revisiones de calidad porque la retroalimentación a cada integrante de la línea es inmediata. productos o componentes: industria. a través de información fiable  Estabilizar y racionalizar los procesos Kanban es una forma de modelo intermedio donde. en realidad hoy ignoran pocos directivos. las principales reglas de kanban (por lo demás. el MRP [Manufacturing Resource Planning] en los años setenta. averías. han contribuido a popularizarlo. De esta forma se economizan los inventarios y bodegas intermedias.

para prevenir eventuales detenciones del flujo. Por ejemplo. un poco en broma y un poco en serio en un seminario en Chile: ―los gerentes están obligados a visitar la planta‖. .30 un concepto de lleno en la visión sistémica aplicada a la gestión de procesos. Strategies for manufacturing orientado a la industria automovilística norteamericana. dice. visión de conjunto del proceso. A la larga. También se utilizan luces amarillas y rojas para indicar un problema o una detención del trabajo. porque busca hacer funcionar la industria como un sistema. generalmente más orientadas a la racionalidad y simpleza que a la introducción de caros y complejos mecanismos. es el creador del concepto de sincronización (enlace técnico y permanente con los proveedores y clientes). es un criterio general de responsabilidad social. con una disposición lógica de los centros industriales que evite el desplazamiento innecesario de materias primas y productos. Sin embargo. pizarras para anotar todo asunto de interés y. llevados por los mismos operarios. etiquetas (o tarjetas) para productos en proceso que permiten conocer tanto lo que se hace y la cantidad en un determinado paso. si se ubican cerca y se construyen ductos especiales se reduce la necesidad de transporte y los riesgos asociados. Se trata de tener señales visuales para la comunicación. también aumenta los desplazamientos. vemos que una combinación de estas posibilidades es lo que caracteriza a las empresas más exitosas. generándose una demanda mayor por transporte que puede conducir a sobreutilizar vías públicas que comúnmente ya están saturadas. 30 Uno de los orígenes de este concepto es el artículo de Robert Frost y Nicholas Galloupoulos. Especial aplicación tiene el 29 Richard Schonberger es conocido por sus aportes en la optimización de la producción. De hecho. que el registro de transacciones en el computador. Su obra destaca por el profundo sentido común de sus propuestas. como lo que se hace y sus cantidades en los pasos anteriores y siguientes. En instalaciones mayores es como si esas carreteras públicas fueran una cinta transportadora… se hace necesario tomar en cuenta estas consideraciones para evitar traspasar a la comunidad los costos de una buena idea.84 Juan Bravo C. porque uno puede ver donde se encuentra cada producto y seguir el flujo. prefiere una semiautomatización antes que la automatización total porque las personas son más flexibles que las máquinas. Richard Schonberger29 comenta que considera más efectivos los sistemas visuales de control en la misma planta. Quizá por este motivo es que últimamente se está hablando de ecología industrial. Algunas precauciones Reducir los inventarios parciales entre actividades y trabajar en un sistema ―justo a tiempo‖ está relacionado con kanban. Parte de la idea es que el producto de una empresa es insumo de otra. ―así‖. sobre todo. puesto de trabajo.

2. los conocimientos. 464 . ya que combinaba máquinas-herramienta con vehículos guiados y diseño asistido por computador… Hay que advertir que la gran complejidad de los sistemas flexibles encarece mucho su implementación exitosa.Gestión de procesos 85 concepto cuando la relación es de simbiosis industrial (los desechos de una son insumos de otra).465): ―A mediados de los años sesenta el estudio sobre la organización industrial de Woodward fue uno de los pocos 31 Se aprecia que los nuevos modelos de computadoras personales (IBM y Mac. la mayor parte del coste de instalación procede del software. Conocido es el caso de Kalundborg en Dinamarca. disminuir riesgos. Incluso hay ciudades que han abordado el concepto y realizado un diseño integral del sector industrial.6. entre sí y con muchos otros actores. Aspectos centrales de la producción flexible son:  Producir lotes de menor tamaño. Respecto a la fabricación flexible señalan los profesores Pere Mir y Josep González.31 entre otros objetivos específicos de uno más general que es mejorar la calidad de vida de las personas. bajar costos. hasta llegar a una ecología que alcance a toda la humanidad. disminuir el uso de materiales y energía y sustituir materiales con mejor rendimiento ambiental. todas interconectadas. la flexibilidad y el uso de tecnología. Queda en evidencia que debemos avanzar cada vez más hacia procesos globales. (2003. pp. cuando se construyeron las primeras máquinas-herramienta de control numérico para la industria aeronáutica militar. Se trata de minimizar el transporte. p. En efecto. Valdaliso y López agregan (2000. 106): ―Los orígenes de la fabricación flexible se encuentran en Estados Unidos recién iniciados los años cincuenta.  Permitir readecuar los lotes de producción sobre la marcha. . instrumentos e instalaciones complementarias‖. La producción flexible La producción flexible considera toda una serie de formas de organizar la producción con énfasis en la personalización. En el año 1969 apareció el primer sistema de fabricación flexible propiamente dicho. por ejemplo) ya están incorporando estos conceptos: se eliminan partes mecánicas y se incorpora el máximo de elementos reciclables (un problema pendiente es qué hacer con los computadores antiguos). donde se ha generado mucha sinergia en torno a una gran empresa eléctrica que da servicio a una refinería de petróleo. una empresa farmacéutica y una manufacturera de tableros de yeso para la construcción.  Introducir cambios en los productos también sobre la marcha para adaptarlos a nuevas necesidades de los clientes.

en realidad.  Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restricción. Es una técnica de gestión que ha sido aplicada en todo tipo de ámbitos. más Pareto. En esta última categoría se incluían sistemas de producción semiautomatizados. p. 2007. pasando por la fabricación en lotes y en masa. pero no permitir que la inercia sea la causa de restricciones en el sistema. La nueva capacidad productiva de la restricción implica adaptar los demás pasos del proceso. estaba en el mundo para persistir largamente… Sin embargo.7. que iban desde la producción de tipo fabril. escrito en conjunto con Jeff Cox. 433):  Identificar la(s) restricción (es) del sistema.  Decidir como explotar la(s) restricción (es) del sistema. hasta la producción en sistemas de flujo continuo a gran escala. pero que realmente la manera de producir predominante. tiene cierto parecido con buscar los ―cuellos de botella‖. 2. palpable en un incremento en los niveles de jerarquía en la gestión de la empresa y en el cambio de atribuciones y el peso relativo de las tareas de monitoreo. En todas estas industrias se estaba revolucionando el proceso de fabricación vigente hasta entonces. La idea es ir resolviendo cada restricción en un proceso de mejora continua. se detectaba que había habido un incremento de la complejidad tecnológica de los procesos de producción. Los llamados cuellos de botella. como un tambor.86 Juan Bravo C. vigilancia y evaluación. Es el nuevo ritmo. que ponía el énfasis en la importancia del cambio tecnológico como un factor contingente al que la organización de la empresa se debía adaptar… Se sobreentendía que se podían fabricar nuevos bienes. Teoría de las restricciones La teoría de las restricciones viene del mundo de la física y fue propuesta para la gestión de las organizaciones por Eliyahu Goldratt en su conocido libro La meta. como robots primitivos. Es apoyar la restricción hasta lograr la mayor producción posible (explotar en el sentido de ampliar). La teoría de las restricciones tiene cinco pasos (Goldratt y Cox. regresar al paso uno. . un cuello de botella. operando.  Subordinar todo lo demás al paso anterior. Se entiende una restricción como una limitación que afecta el resultado final productivo. Significa darle una solución más amplia y permanente. basada en la cadena de producción. tales como controles numéricos y las primeras máquinas-herramienta que cumplían funciones semiautomáticas.  Superar la(s) restricción(es) del sistema. como era el de la electrónica. de rediseño podríamos decir. en el estudio de J. Esta complejidad se había traducido en una modificación de la organización de la división del trabajo. Woodward y en los de los sectores más innovadores. un proceso de mejora continua. cambiándolo por la producción flexible‖.

y avisarles cuáles artículos se consumirían más rápidamente. 58-59): ―Las «existencias gestionadas por el proveedor» se han extendido ampliamente en el sector de supermercados. Compartir procesos de apoyo y del negocio Suena lógico. 2. Explica Hammer (2006. De hecho. pero no cada semana‖. Existen muchas aplicaciones exitosas de esta práctica. sino que también es factible de aplicar mediante alianzas entre empresas con diferentes propietarios. Los suministros serían para un grupo de trabajo específico. Y lo que era más importante. Por ejemplo. pp. pp. cuentan Goldratt y Cox en su libro La meta.9. donde también se denomina «continuo reaprovisionamiento de producto» o «reacción eficaz al consumidor». ventas por ejemplo. . además de proporcionarles las mercancías… Los más inteligentes se han reposicionado como facilitadores de rentabilidad [para los minoristas]. en lugar de duplicar esfuerzos en procesos de apoyo. 505-506): ―Esto es lo que ofrecimos a los clientes. complementando con su Teoría de las restricciones. los minoristas han adquirido más poder en su relación con los proveedores. Ante la similitud entre las distintas marcas de una misma categoría de producto. el cliente podría necesitar un nuevo par de tijeras cada tres meses. los proveedores sólo tienen una única forma de alcanzar el éxito: la de resolver los problemas empresariales de los minoristas. Este tipo de técnicas no sólo aplica entre las empresas relacionadas de un holding o entre unidades más o menos autónomas al interior de una. lo que quedaba seguía siendo nuestro. lo mismo entre procesos del negocio. tal como un centro de investigación conjunto de las empresas salmoneras o el marketing común de las empresas del vidrio. Se llegó a esta solución. en lugar de vendedores de productos‖. Les ofrecimos muebles con suministros de oficina adentro. Les facilitábamos que nos contratasen. Existencia gestionada por el proveedor Es de mutuo beneficio que sea el proveedor quien administre los inventarios de materias primas que requiere una empresa.Gestión de procesos 87 2. Dice el gerente de esa empresa (2007. Lo que retiraban se consideraba vendido. mejor buscar alguna forma de compartir.8. Goldratt y Cox presentan el caso de Tim Voor Kantoor. una empresa proveedora de suministros de oficina. podíamos darles datos específicos sobre cada departamento. Volvíamos a llenar los armarios cada semana. que nos haríamos cargo de todo ese lío de entregar en la oficina el equipo adecuado. Nosotros seríamos los dueños del mueble y su contenido. tales como remuneraciones o compras.

el centro de servicios compartidos fue uno de los factores que fueron disminuyendo el entusiasmo por la UEN (Unidad Estratégica de Negocios). llegando a aplicarse en una alianza entre empresas de diferentes dueños. Ahora. en este caso. por ejemplo. Como es natural. El jefe de una UEN ya no es. el capitán de su propio barco. cobranza. tales como pago de remuneraciones. La idea es que una empresa especializada del holding se encargue de la gestión de la mayor parte de los servicios de apoyo. Esta solución de servicios compartidos podría ir más allá de los límites de una organización o un holding. Segmentos de procesos de negocios compartidos Aplica principalmente cuando existe un holding o varias líneas de negocios que operan independientemente. Ya no se trata de los procesos de apoyo. . p. cada nueva solución provoca quiebres con otras soluciones anteriores. una solución es crear una sola unidad área de ventas por mercado. Nótese que otra vez se disminuye la autonomía de las UENs. Centro de servicios compartidos El centro de servicios compartidos es una solución cada vez más aplicada en la gestión de los holdings de empresas para los procesos de apoyo. Al igual que en el centro de servicios compartidos. adquisiciones. para evitar el costo de las ventas y las molestias a los clientes cuando varias unidades comerciales de diferentes empresas les atienden. facturación. otra a las ventas y otra a la distribución. por completo. una unidad económica autónoma en un holding. sino de compartir segmentos de procesos de negocio. parte del trabajo necesario para mantener en marcha la empresa es realizado por personas sobre las que no tiene ningún control directo‖. lo cual no es un problema. esta podría ser una solución no sólo al interior de una organización o un holding. pagos de facturas y servicios generales (aseo. una unidad se dedica a todas las compras. Por ejemplo. De la misma forma se puede proceder en otros segmentos de procesos de negocios. se puede organizar a las unidades empresariales según los mercados. mantención y otros). Dice Hammer (2006. seguridad. sino que podría aplicarse a una estructura interorganizacional.88 Juan Bravo C. 153): ―A veces se pasa por alto el hecho de que ese concepto [el servicio compartido] supone un reto contra la autonomía de las UENs. Entonces.

aportación personal y rendimiento de la empresa‖. servicios e información relacionada.10. hemos visto notables aumentos de productividad al disminuir la jornada de trabajo. con el fin de satisfacer las necesidades del cliente… Otra definición: conjunto de actividades que se ocupan del flujo total de materiales (y del flujo de información a él asociado) que comienza con el aprovisionamiento de materias primas y finaliza con la entrega de los productos terminados a los clientes. Aunque resulte paradójico.33 Un concepto que comienza a surgir es el de información. p. por ejemplo en empresas grandes. ya discutible. ha sido un término típico del lenguaje militar. productos terminados. 17-18): ―El Council of Logistics Management (CLM. También Alberto Ruibal. de una forma eficiente. componentes. Algo tan simple como la generosidad en pagar horas extras puede provocar una inmediata extensión de la jornada y una baja en la productividad. productos semielaborados. . Especialmente lo referido a los análisis de los parámetros de costo y tiempo. 329). terminados e información asociada‖. Diseño de incentivos Existen innumerables ejemplos acerca de la influencia del rendimiento de las personas y la forma en que se paga. el costo del proceso se incrementó. A la inversa. lo físico generalmente no se ve. llevar a cabo y controlar. 87): ―En un número cada vez más amplio de empresas. sino una planilla con cifras… 32 Gutiérrez y Prida en su libro Logística y distribución física señalan (pp. USA) la define: El proceso de planificar. ejecutar y controlar todas las actividades relacionadas con el flujo completo a través de la empresa de materias primas. y las operaciones de exportación e importación). ¿Qué es logística? Se podría decir que es el conjunto de actividades que se ocupan del flujo total de materiales… y de información. inventarios en curso. cuando se hizo necesario movilizar a cientos de miles de soldados desde un continente a otro. Gestión logística La gestión logística nació formalmente durante la Segunda Guerra Mundial. la visión que tiene un gerente no es un cargamento. De hecho. Entendida así. porque todo es información.3 acerca de alinear intereses. La idea es alinear el rendimiento del proceso con la remuneración. el flujo de materias primas. Según Hammer (2006. la remuneración se basa en tres factores: rendimiento del proceso. porque aunque las personas mantengan la producción y la satisfacción del cliente.Gestión de procesos 89 2. 33 En Gestión logística de la distribución física internacional (p. Veremos más al respecto en la sección 6. desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimientos internos y externos.11. 2. La gestión logística antecede a la gestión de procesos y ha realizado grandes aportes que se pueden aplicar a la gestión de procesos. Gutiérrez y Prida32 aportan definiciones normalizadas. la gestión logística se encarga de planificar.

mejor aún.90 Juan Bravo C. Los nuevos sistemas de costos basados en la actividad (ABC) son determinantes en la fiabilidad de la información. tecnología. De lleno en la idea integradora de la gestión de procesos. De hecho. rediseño de las estrategias de fabricación para reducir plazos y tamaño de entregas.  Ver la gestión de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas. completándose el círculo de aislamiento con bodegas que amortiguan esas extrañas circunstancias del exterior de la empresa. Los indicadores son indispensables.12. en particular. . clientes y proveedores. Concluyendo:  Desde la perspectiva de la logística es necesario integrarse al entorno e integrar a los trabajadores. 2. véase páginas 25-26.  Ver los procesos como redes de comunicación internas y externas.  Trabajar con un mapa de procesos. La visión sistémica Es propio de los proyectos de innovación relacionar dos campos del conocimiento aparentemente dispersos. Este punto es solamente una síntesis de la posibilidades de apoyo que ofrece la visión sistémica. análisis de costo de stocks y transporte. por el enfoque holístico que provee. el medio ambiente no recibe ninguna atención.  El rol de la tecnología se puede apreciar en: confirmación y seguimiento de productos. Gutiérrez y Prida se refieren a las unidades funcionales típicas de la empresa tradicional como barreras protectoras. hasta llegar a unir la logística interna y externa. control de costos y reclamaciones por entregas. que sean una sola. porque… los procesos incluyen personas. alianzas. el detalle de los conceptos se encuentra en el capítulo 5.  Incorporar la responsabilidad social a la gestión de procesos. se puede lograr diferenciación de la competencia mediante el servicio. menores costos internos.  Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita aprender. por ejemplo:  Ver el proceso y el cambio en forma integral.34 Explican que el departamento de personal es una barrera protectora en el contexto de considerar a los trabajadores como piezas de una maquinaria.  Describir los procesos con los flujogramas de información orientados a personas (criterios curso normal de los eventos y el vistazo)  Administrar el cambio.  Algunas claves de la gestión logística son: flexibilidad.  La logística desempeña un importante rol en conseguir ventajas competitivas. El estudio de los sistemas35 aporta conceptos que en la gestión de procesos se transforman en realizaciones concretas. 34 35 Seguimos con su libro Logística y distribución física. esa es la idea de cadena de abastecimiento. los clientes son relegados al departamento comercial y los proveedores al de compras. recogida automática de pedidos y servicio al cliente.

eso es obvio. como un minilaboratorio de Rayos X… Los tiempos de espera para los pacientes se acortan. baja productividad y problemas de calidad de información‖. y el personal del minilaboratorio se vuelve experto en este tipo de pacientes‖. y esto va más allá de la fábrica. Por ejemplo. Por ejemplo. Proponer diseños de procesos sistémicos. y una tecnología.Gestión de procesos 91     Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor. p. Luego proponen desarmar esa estructura funcional y crear células orientadas a procesos específicos. lo que se ve son largos tiempos para el ciclo administrativo y comercial del pedido. auditoría y otras áreas. p. si hubiéramos detectado un proceso con características particulares. 92): ―¿Cómo lograr que una persona dentro de la célula ayude a automatizar. a procesos específicos. Aun cuando los integrantes de la célula tienen bastante autonomía. La ―célula‖ le reporta a un ejecutivo. veremos el caso Tecnoropa en el capítulo 10. p. donde un equipo de personas trabaja haciendo tareas similares. Es un esquema bastante productivo. son profesionales que provienen de áreas funcionales que siguen funcionando como tales. 127): ―Así como en la fábrica hay sectores funcionales como torneado. legal. Existe una supuesta productividad por departamento muy fuerte. La respuesta no se deja esperar. Agregan que se trata de (2006. tecnología específica. 2. donde el crecimiento no solamente asegure un mayor . riesgos. entre otros. fresado. Macazaga y Pascual aportan (2006. se puede formar un equipo para aprobar y procesar los créditos hipotecarios de un banco con profesionales provenientes de crédito. dentro del piso para pacientes con problemas pulmonares. 61): ―Dedicar una organización humana.13. Por eso es tan importante. Armonizar contrastes en la gestión de procesos. Incorporar los aprendizajes de la teoría del caos. de la teoría de las catástrofes y de otros aportes de la visión sistémica en la gestión de procesos. que el proyecto de cambio total sea un proyecto de crecimiento de la empresa. Trabajo celular Una célula de trabajo es un grupo de personas que atienden un proceso de principio a fin. En el libro de Macazaga y Pascual se le pregunta al protagonista (2006. eso significaría dedicar. Y las personas que pertenecen a un mismo departamento realizan durante todo el día tareas más o menos repetitivas. También en el caso de la estructura celular debe gestionarse adecuadamente el cambio. ―Nadie va a ayudar si su trabajo peligra. por ejemplo. en los sectores de oficina sucede exactamente lo mismo: hay divisiones fuertes de tareas entre las personas de un departamento y otro. Arthur. si su puesto puede quedar en peligro?‖. normalmente el diseño de la forma de trabajo ha sido realizado en colaboración con la dirección y las unidades asesoras de ésta. pero cuando esto se mira a nivel empresa. el proceso correspondiente a pacientes con problemas pulmonares.

el computador decía si el crédito estaba aprobado o rechazado. Entonces. Esto nunca te pasará con el kanban. Por supuesto. ya que el sistema es visual.14. p. sé que has tenido a menudo problemas con el MRP. El tercero. Participaban un ingeniero comercial. cuando en realidad no la tenías. Anderson señala (2009. has tenido que hacer reprogramaciones dado que el sistema te decía por ejemplo que tú tenías una pieza en el almacén. 96): ―Por otra parte. especialmente Internet. Refiriéndose al potencial de la banda ancha y las tecnologías de comunicación. se apreció que una gran cantidad de clientes (97% aproximadamente) seguía un patrón muy estructurado. Internet y las versiones de procesos Con la automatización y la aplicación de tecnología en general. un ejecutivo comercial quien averiguaba los antecedentes faltantes y tomaba una decisión. En una empresa de electrodomésticos existía un ―cuello de botella‖ en el proceso de otorgamiento de créditos a clientes (personas que ya habían comprado alguna vez. La solución fue establecer tres procesos operativos: el primero para nuevos clientes.92 Juan Bravo C. En el segundo. Sin embargo. básicamente por la captura de datos de este inventario en curso. un ayudante y personas de otros departamentos. valor accionarial a los accionistas. la automatización parcial puede ser un excelente camino. hay grandes avances que se pueden obtener. hay un lugar para cada pieza y está indicado perfectamente el punto de reposición‖. correspondía a los casos ambiguos. siendo fácil decidir entre ―sí‖ o ―no‖ con los antecedentes disponibles en el computador. Como los datos no eran correctos. manual. 108): ―Cada una de estas tecnologías tienen un poderoso coralario económico: los costos se reducen a la misma velocidad que aumenta la capacidad‖. . se definieron varias versiones del proceso de otorgamiento de créditos:  Personas que compran por primera vez: manual con apoyo computacional. Automatización. En el caso de los procesos. La pregunta fue: ¿cuál es el tiempo de respuesta deseado? Se transó en un minuto como promedio. ahora participaba sólo una persona. sino también asegure la permanencia del principal recurso de la empresa: la inteligencia de sus empleados‖. sobre todo si se aplica sobre versiones de procesos. 2. la organización celular está relacionada con el kanban. La autorización del crédito a un cliente demoraba una media hora como promedio y en horas peak podía subir a varias horas (el cliente estaba esperando en el local). Efectivamente el tiempo medio de aprobación del crédito descendió a menos de un minuto. p. con historial de pago y verificación de domicilio). Al repensar el proceso. El protagonista en Macazaga y Pascual le explica al gerente de la fábrica (2006. esto ocurría con el restante 3% de los casos. manual con apoyo computacional. a veces se piensa en la automatización total y eso es en realidad difícil.

 Informes dirigidos a cobradores de terreno que rotaban en el mismo sector. tales como la gestión por competencias. tales como: gestión de la calidad. o más concreto: ¿cuántos tipos de permisos de construcción?. SCM El concepto SCM (Supply Chain Management. junto con varios casos de aplicación. dirigidas al domicilio personal o a su lugar de trabajo. Seis Sigma. Cada uno con su respectivo apoyo computacional. se definió una variedad de aproximadamente 100 procesos operativos. Es un vistazo. responsabilidad social y variadas aplicaciones tecnológicas. las 3 C. el liderazgo. etc. el trabajo autodirigido se presenta en la sección 10. ¿cuántos tipos de notas de crédito?. por ejemplo:  Cartas con diferente redacción según el nivel de atraso y la frecuencia de morosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien lo tiene por costumbre).13. círculo PDCA. También conviene mirar las técnicas orientadas hacia la mejora continua. 2.  Avisos de retiro de mercaderías. de cada una se pueden escribir libros (existen).  Cartas y notificaciones de diferente tipo a los cónyuges y avales.  Clientes con situación ambigua: manual con apoyo computacional.15.  Notificaciones de cobranza judicial realizadas por oficinas de abogados. análisis y da origen a un proceso operativo diferente (si el flujo fuera el mismo. Otras técnicas de gestión Las técnicas de gestión que veremos aquí son las que consideramos principalmente orientadas al rediseño. Entre otras acciones. Cabe destacar lo relacionado que está el trabajo autodirigido con las técnicas kanban e integralidad. En la misma empresa existía un proceso manual de cobranza que tenía varias dificultades. aunque también pueden ayudar otras técnicas relacionadas de uso habitual en la gestión. Participaban varias personas confeccionando cartas tipo para los clientes y coordinando el trabajo de los cobradores. Trabajo autodirigido Siendo tan importante para la participación. Kaizen y otras que se presentan en los capítulos 9 y 15. ¿cuántos tipos de créditos?. no se abren nuevas versiones). La idea general es preguntar ¿cuántas versiones del proceso existen?.Gestión de procesos 93  Clientes con excelente o pésimo historial: aprobación o rechazo computacional inmediato. Cada variante tiene su propio flujo. coaching. en español gestión de la cadena de suministro) permite salir de los límites de la empresa para lograr una integración con las demás empresas de la cadena completa de suministro para el cliente en el .

Por ejemplo. donde hay diferentes actores bien integrados: empresas de cultivo de peces. en español. producción. Integración vertical La integración vertical está renaciendo o más bien nunca murió porque aunque sea un campo acotado.94 Juan Bravo C. de ventas. CRM. Buscan integración a través del software. Es una herramienta del tipo B2C (Business to Consumer. de procesamiento y almacenamiento en frío. facturación. SRM y ERP El modelo CRM (Customer Relationship Management. Integrar al cliente del proceso Además de aumentar la satisfacción. etc. Se puede ver también como un modelo de gestión con apoyo de productos de software que se orienta al cliente y que se manifiesta en el marketing relacional. para que un proveedor de materias primas vea el saldo de productos en la bodega de la empresa y genere una reposición automática. El modelo y productos de software SRM (Supplier Relationship Management.4 y en el capítulo 11 profundizamos en los aspectos relacionados con el cliente. gestión de la relación con los clientes) ayuda en la integración con clientes proporcionando un entorno tecnológico para una relación más personalizada (observan historial de contactos. Se trata de integrar todo el proceso de negocios de la empresa: ventas. Es una herramienta del tipo B2B (Business to Business. Por ejemplo. . tal como en el autoservicio de los supermercados. en una gasolinera o el self-service en un restaurante. o comercio electrónico entre empresas). ERP ( Enterprise Resource Planning) es un modelo y producto de software destinado a la planificación de los recursos de la empresa. gestión de la relación con los proveedores) ayudan en la gestión de las relaciones con los proveedores. por nombrar algunas. por ejemplo. contexto de una industria. siempre han existido aplicaciones exitosas. ingeniería. En el capítulo 12 se analiza la relación de los procesos con el ERP. logística. el mandante se entiende sólo con la constructora y el ITO (Inspector Técnico de Obras). un beneficio extra de integrar al cliente es que éste realiza parte de las labores del proceso. De esta forma. en español. Es un tipo de interacción que va mucho más allá de la relación tradicional cliente proveedor. hábitos y mucho más). en algunas empresas constructoras están ofreciendo al cliente una solución completa que incluye la arquitectura y la ingeniería. o comercio desde las empresas al consumidor). la integración que se ha producido en las empresas de la industria salmonera en Chile. de transporte y de mantención de redes. En la sección 3.

Gestión de procesos 95 Capítulo 3. 61). diferenciación y polifuncionalidad 7. Indudablemente que no fueron ellos los obreros de las fábricas.4 el apoyo de clientes en el caso de la venta integral en un casa comercial y profundizamos en el capítulo 11). Especialización e integralidad en el trabajo profesional 8. Russell Ackoff en Rediseñando el futuro (p. sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacientes ciudades. o por un equipo si son más complejos. Durante los 200 años de la revolución industrial. El trabajo artesanal Antes de la revolución industrial. Veremos: 1. La visión de procesos vuelve a unir en un todo lo que la superespecialización había desagregado… La idea es orientarnos hacia procesos completos. . Ellos aplicaban generalización en el sentido que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades necesarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir. quien toma un rol fundamental. incluso participando en el proceso (veremos en la sección 3. la mayor parte de los bienes eran producidos por artesanos organizados en gremios. de principio a fin. La organización del trabajo durante la revolución industrial 3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas 4. Integralidad Prácticamente todos los estudios en la literatura demuestran la satisfacción en aumento. El contexto del cambio para aplicar integralidad 6. Integralidad en la organización del trabajo 5. después de que ocurre un aumento general en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones. El trabajo artesanal 2. el énfasis estuvo en la división del trabajo y la especialización. Estos artesanos lucharon contra la industrialización y pudieron sostenerse durante muchos años con una clientela leal. o que de alguna otra manera se incrementan las consecuencias benéficas en el trabajo. la tendencia se está revirtiendo hacia la generalización. Integralidad. Ahora. Son procesos realizados por una sola persona. en la era del conocimiento. los cuales guardaban celosamente los secretos del oficio. tal como otorgar un crédito hipotecario o elaborar un proyecto eléctrico.1. como en el caso de un vendedor integral. de cara al cliente. Pensar en integralidades… envasadas 3.

Explican Valdaliso y López (2000. pero la industria a domicilio y los talleres artesanales dominaban la industria de la confección.. sino ponderar con serenidad las nuevas propuestas y comparar. administradores. Por muchos siglos asoló a la humanidad el flagelo del hambre (rivalizando muy de cerca con las pestes). relojes. a pesar de sus ventajas. Sin pretender aceptarlo en el presente. La industrialización permitió que hoy se hayan desterrado de la mayor parte del planeta. Fue indispensable simplificar al máximo cada tarea para que pudiera ser realizada por personas sin preparación (ver figura 3-1). hacia 1840. la idea no es romper en forma drástica con esto. ¿Cómo comenzó esta forma de industrialización?… Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran parte de las fábricas de hace dos siglos.96 Juan Bravo C. el destino de la mayor parte de los obreros habría sido.2. en lugar de volver a armar el rompecabezas. cuchillos y otros productos‖. La organización del trabajo durante la revolución industrial Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansión. pp. la muerte. Modelo de producción en serie como una cadena de producción . la fabricación de armas. porque la mayoría de los trabajadores provenía del mundo agrícola. Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabeta y que no existía una cultura laboral. 182-183): ―Lo cierto es que.. la fábrica era el modelo organizativo más importante en los sectores textil. Todavía hay empresas donde se establecen nuevas jerarquías para coordinar labores extremadamente divididas. 3. por ningún motivo. Los talleres artesanales y la industria a domicilio coexistieron con el factory system. La división del trabajo trajo consigo verdaderos ejércitos de contadores. En la cuna de la revolución industrial. Sin embargo. Figura 3-1. vale la pena indicar que sin las industrias. las empresas tenían la ventaja de la masificación: millones y millones de productos iguales. la división del trabajo fue el esquema de organización que adoptaron. coordinadores y controladores para hacer interactuar las partes dispersas. la difusión del sistema fabril fue lenta y muy desigual. a menudo de forma complementaria. Más allá del crecimiento físico. siderometalúrgico y de construcciones mecánicas.

 Los incrementos de eficiencia se orientan a la tecnología y no a las personas. Varios de ellos se anticiparon a 36 En su libro La conducta humana en el medio social. Y sin contar los problemas de motivación y salud de los colaboradores. con todo el costo y la ineficiencia que conlleva. Por lo tanto. Muchas personas han realizado grandes aportes. del genial Charles Chaplin:  El trabajo es simple y sumamente repetitivo. 61): ―Como lo demostraron Darwin y otros científicos posteriores.  Necesidad de contabilizar computacionalmente las grandes cantidades de productos en proceso y los inventarios parciales. como la de Anderson y Carter. los trabajadores que la desempeñaban ya no son valorados o dejan de ser necesarios (por ejemplo. ¿por qué se complica tanto el trabajo en este paradigma? Porque típicamente incorpora algunos agregados como estos:  Inventarios parciales antes y después de cada actividad. lo cual obliga a mantener bodegas intermedias. quienes analizan como la extensión de la especialización ocupacional en la sociedad moderna se ha vuelto problemática. Cuando estas condiciones cambian.  Si una persona no puede hacer su trabajo.Gestión de procesos 97 Mantener la especialización en la producción en serie significa un importante esfuerzo de coordinación y control que tal vez sea tan caro como la misma realización de la tarea. Otra vez grandes costos y reprocesos.  Existe una cadena de mando que realmente usa su poder.  El rol del capataz es de controlar y solucionar los detalles del día a día. Análogamente. considerando que es bueno profundizar en las raíces de esta visión. si la tecnología reemplaza o invalida una ocupación especializada. es que citaremos algunos autores clásicos. explican (p. tal como se puede ver en la película ―Tiempos modernos‖. . la adaptación altamente especializada ya no es funcional. la utilidad de la especialización depende siempre de las condiciones ambientales concretas. En este esquema la organización está basada en mando y control. pero tiene el mérito de ayudar a comprender globalmente el funcionamiento de la fábrica de la revolución industrial. los operadores telefónicos locales)‖. Por supuesto que la película es una caricatura. por lo tanto. En oportunidades se aplican incluso costosos sistemas de código de barras para este fin.  El énfasis está en la producción.36 La especialización ha sido uno de los pilares de la revolución industrial y mucho de la forma en que trabajamos y nos relacionamos tiene ahí su punto de partida.  Necesidad de efectuar control de calidad especializado en cada etapa del proceso y mucho más al obtenerse el producto terminado. Entre muchas otras miradas posibles. la línea de producción se detiene. esta presentación es solamente una pincelada que permite conocer algo del pensamiento de estos autores para avanzar en la comprensión de los procesos y del mundo en que vivimos.

 Buscar las soluciones. De lo contrario es falsa.  Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples —mínima expresión que se advierte por intuición. Taylor con su expreso deseo de mayor participación de los trabajadores. sostenía que los animales podrían ser totalmente imitados por autómatas. desde los astros al ser humano. por ejemplo: hay evidencia de que Isaac Newton. en francés). en lo tocante a las cosas exteriores. fue autor de importantes libros. con sus propuestas futuristas. Agrega. lo que estamos proponiendo hoy y probablemente para el futuro. tal como Julio Verne y. ergo sum: ―pienso. ¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos. que propuso para avanzar en el conocimiento. Comienza su obra con fina ironía (p. distinta y acompañarse de evidencia. La obra de Descartes tiene gran profundidad. O evitar los errores producto de descuidos o datos no confirmados. lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros‖. para dirigir bien la razón y buscar la verdad en las ciencias (1637. yendo desde lo fácil a lo difícil. porque usa tres técnicas empleadas en la búsqueda del conocimiento: análisis. o enunciados. obra capital de gran influencia. de análisis.  Enumerar y revisar. En su filosofía ve la naturaleza como si se tratara de un mecanismo. a partir de esas naturalezas simples. ―sólo nuestros pensamientos están enteramente en nuestro poder. Incluso. pues todos juzgan que tienen tan buena provisión de él que aun los más difíciles de contentar en otras materias no suelen apetecer más del que ya tienen‖. Afirmaba que ―las reglas de la naturaleza son las reglas de la mecánica‖. más cercano. como el Discurso del Método. de manera que. René Descartes René Descartes (1596-1650) filósofo y matemático francés. 69): ―El buen sentido es la cosa que mejor repartida está en el mundo. Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas meditaciones fue que «pensamos». la que luego Adam Smith observará en la práctica más de un siglo después. Su libro El discurso del método es fundamental por dos grandes aportes (y que no agotan sus contribuciones en otras áreas del saber): la importancia que le asigna a la razón (cogito. precursor de la división del trabajo. tiene cuatro fases:  Toda afirmación debe ser clara. deducción e inducción. Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo.98 Juan Bravo C. luego existo‖) y el uso exhaustivo del método de análisis. después de haber obrado lo mejor que hemos podido. El método. Adam Smith y la mayoría de los precursores de la naciente . Frederick W.

un siglo después lamentarían el desmembramiento del mundo en componentes. 2) proporcionalidad entre fuerza ejercida sobre un cuerpo y aceleración resultante y 3) principio de acción y reacción de fuerzas ejercidas mutuamente entre dos cuerpos. Arthur Zajonc lo explica en Atrapando la Luz (pp. la reacción ante el logro de Newton fue de euforia. La gran innovación era que una persona diferente y especializada realizaba cada operación y eventualmente dos o tres operaciones (polifuncionalidad). teólogos y artistas aislados.38 Adam Smith Adam Smith (1723-1790) es conocido como uno de los precursores de la economía moderna y por su descripción de la división del trabajo. comenzando por la organización del trabajo. porque… se había llegado a la verdad. que impedía ver totalidades… Su teoría se aceptaba acrític amente y sin refinamiento filosófico. parecen ser consecuencia de la división del trabajo. preparar la cabeza. Newton había leído sus obras y es posible que la relación entre ellos sea más fuerte de lo que creemos. Los científicos y filósofos de la época estaban deslumbrados. cortarlo. En su libro La Riqueza de las Naciones. por ejemplo.39 37 38 Prácticamente al mismo tiempo que Leibnitz. En los siguientes tres siglos el método fue aplicado a casi todo nuestro entorno. y gran parte de la aptitud. ¿En qué consistía? En que se habían identificado 18 pasos simples para construir un alfiler: pulir el alambre. En su obra más importante. Tampoco era necesario investigar acerca de sus otras teorías.Gestión de procesos 99 era industrial lo aplicaron. tal como lo expusiera Descartes.37 expuso los principios de las trayectorias y una nueva explicación acerca de la luz y el color. Principios matemáticos de la filosofía natural. y los poetas y artistas contemporáneos también sumaban generosas alabanzas. etc. por doquier. sacarle punta. pegarle la cabeza. Lo curioso de todo esto es que se obviaron incluso las dudas que el propio Newton tenía respecto a sus teorías. también inventó el cálculo. como base para la instrucción‖. 39 Él mismo dice acerca de la división del trabajo (pp. Los efectos de la división del trabajo en los negocios generales de la sociedad se entenderán más fácilmente considerando la manera como opera en algunas de las manufacturas‖. destreza y sensatez con que éste se aplica o dirige. . en óptica. propone las conocidas tres Leyes de la mecánica universal: 1) principio de inercia. 7 y 8): ―El progreso más importante en l as facultades productivas del trabajo. 85-86): ―al margen de las objeciones de algunos científicos. Isaac Newton Sir Isaac Newton (1642-1727) no sólo propuso la teoría de la gravedad y la dinámica planetaria. La base de los aportes de Newton fue la aplicación profunda del análisis. Pone como ejemplo una fábrica de alfileres cuya producción llegaba a varias decenas de miles de unidades al día bajo el esquema especializado. describe en detalle el principio de la división del trabajo.

subordinación del interés particular al interés general. remuneración equitativa del personal. ayudó a que existiera una legislación que aceptara a las organizaciones. a la ergonomía y a otros importantes aspectos de la gestión. Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: técnicas. Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor Las contribuciones de Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor. mandar. contabilidad y administrativas. respectivamente… de ahí el origen del término organización y métodos… Ambos recibieron grandes honores en vida y se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus propuestas. jerarquía. disciplina. autoridad. Fayol identifica 14 principios administrativos: división del trabajo. en cumplimiento de la última voluntad de Fayol (Taylor había fallecido algunos años antes). Como complemento de los elementos de administración. equidad. el Fayolismo y el Taylorismo. podrían resumirse en sus aportes a la mejor organización de la gerencia y a la optimización de los métodos de trabajo de los obreros. . coordinar y controlar. propuso una estructura de organización que se mantiene casi intacta hasta hoy. En su Administración industrial y general. a la ingeniería industrial. entre otras grandes contribuciones. Estas escuelas fueron antagónicas por décadas. a la responsabilidad social.100 Juan Bravo C. aparecida en 1916. que se destina a su obra el capítulo cuarto de este libro. estabilidad del personal. comerciales. unidad de dirección. Llegó a ser presidente de una importante corporación minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por los ministros de la época. La mayor parte de estos principios fueron tomados de la organización más efectiva que existía hacia fines del siglo XIX: el ejército prusiano. iniciativa y unión del personal. pertenecía a la aristocracia europea y gozaba de un gran y merecido prestigio. La función administrativa consta de cinco elementos de administración: prever. orden. respectivamente. pero a la muerte de ambos pensadores se fusionaron en un solo gran movimiento. Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) realizó aportes tan relevantes a la productividad. lo que tal vez sea otra razón de su actual proliferación. centralización. Los aportes de Fayol son realmente importantes: ayudó a que el trabajador fuera mejor considerado. Henri Fayol (1841-1925). También fue el mayor impulsor de las escuelas de administración. expone su ―doctrina administrativa‖. unidad de mando. organizar. financieras. seguridad.

Los primeros cuatro demoraron dos y medio meses en construirlos.40 40 Empresa constructora Tecsa. La motivación es trabajar por la empresa en una realidad cada vez más competitiva. destinando tiempo para labores directas de servicio al cliente. Consiste en ofrecer a todo funcionario la oportunidad de incorporarse voluntariamente como ―Ejecutivo de la Plataforma Comercial‖. en la primera fueron cuatro edificios y otros cuatro en la segunda. de los andamios y de todas las labores adyacentes. El control de costos fue diario y los números finales en azul.  Servicios públicos donde la atención es rápida y expedita con un profesional que atiende y realiza todo el proceso. el espíritu era que todos ganaran. porque ésta y otras iniciativas han mejorado notablemente la posición de esa unidad. Los ejecutivos de la plataforma comercial son personas de variadas procedencias y niveles jerárquicos: enfermeras. proporcionar alguna información o dar a conocer un nuevo servicio. además. donde han impulsado lo que ellos llaman ―Plataforma Comercial‖. dando más poder y educando a los trabajadores. Se agradece el aporte del ingeniero administrador Cristian Riquelme. hoy el nuevo criterio sería: ―procesos simples realizados por personas bien preparadas‖. solamente un mes y con menos personal… ¿Qué hicieron? Simplificar el proceso y potenciar a las personas. Simplificar un proceso consiste en pasar desde el trabajo especializado hacia la integralidad. Cuarta Región en Chile. Otro caso. hasta realizar procesos completos. tiempo que permite no descuidar las tareas habituales.Gestión de procesos 101 3. crearon un esquema de trabajo en equipo al cual en forma natural se les comenzó a llamar cuadrillas acolleradas. . una empresa constructora hizo una obra en dos etapas. los cuatro siguientes. Simplificar el proceso y potenciar a las personas Si el criterio anterior era ―tareas fragmentadas para obreros no calificados‖. Entre otras innovaciones. tales como: llamar a clientes para conocer sus necesidades. Ellos reciben capacitación y se comprometen a realizar algunas gestiones comerciales y de marketing.3. Se trata de media hora al día. Cabe destacar que se trata de una experiencia respaldada por la dirección de la institución. Los resultados económicos son alentadores. obra CauCau. administrativos y paramédicos. de la limpieza. Son equipos integrales que se encargan de su labor operativa y. jefes de oficinas de ciudades más pequeñas que dependen de La Serena. Se estableció un sistema de premiación a las cuadrillas y un sistema de incentivos. Existen variadas experiencias acerca de esta realidad:  Negocios de venta a público donde una persona atiende integralmente. Una experiencia interesante de integralidad en el Servicio al Cliente se puede apreciar en la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS).

desarrollo local. sin que llegue a ser considerado especialización. soporte.102 Juan Bravo C. en lugar que los operarios sean parte de un engranaje que no comprenden. 3. un sistema puede reordenar sus estructuras para que funcionen más satisfactoriamente. una función determinada… La diferenciación puede ser reversible.). La diferenciación alude a la división de funciones. tendrá motivación para responsabilizarse por el resultado de su labor y le va a poder mostrar a sus hijos los productos que él hizo. tal como un vendedor integral que atiende. donde un gerente se encarga de coordinar las múltiples actividades internas que significa vender una solución tecnológica (presentación del producto. como en el caso de los automóviles Fórmula Uno. quien realiza todas las actividades del proceso. etc. donde un equipo organizado 41 Anderson y Carter explican en su libro ya citado (pp. En la figura 3-2 se aprecia la aplicación de la integralidad en forma individual. entonces una persona puede coordinarlo completo y ofrecer una sola cara al cliente. mejor aún. con operarios responsabilizándose por parte del producto o.41 En la figura 3-3 se aprecia la aplicación de la integralidad en forma colectiva. bien capacitada. para indicar roles que asumen los integrantes del equipo. cobra y entrega. instalación. Cuando no es posible alterar la estructura especializada del proceso. Operario Integral Insumos Productos Figura 3-2. importaciones. Una persona realiza todo el proceso Asociado a la integralidad en equipos de trabajo se utiliza el término diferenciación. o predominantemente. lo cual genera como consecuencia un aplanamiento de las estructuras. La realización de todo el proceso está confiada a una sola persona.4. Es lo que hacen algunas empresas que venden tecnología. porque esos roles cambian en el tiempo. va a sentirle el gusto a lo que hace. . 59-60): ―Los términos diferenciación y especialización son similares pero no idénticos. cada uno de ellos va a producir zapatos o muebles de principio a fin. porque ahora las personas toman decisiones en sus respectivos ámbitos. como en el caso de los tardíos esfuerzos de la industria automotriz estadounidense por modificar la línea de montaje‖. a la asignación de funciones a ciertas partes y no a otras. es decir. La especialización agrega estipulación adicional de que una parte desempeñe solamente. Esto incide de sobremanera en la forma de organización del trabajo. propuesta personalizada. Integralidad en la organización del trabajo Ahora. lo cual significa que podría haber alguna forma de modelo intermedio. Hemos hablado de armonía entre especialización e integralidad. con personas que tienen la responsabilidad completa y subcontratan algunos servicios cuando es necesario.

física.42 quien señala (2001. donde trabajó en la flexibilización de los programas de estudio y la creación de carreras interdisciplinarias. por ejemplo. de amplia repercusión por su prestigio nacional e internacional. Un equipo realiza todo el proceso Integralidad en la educación Algo que se está discutiendo y aplicando cada vez con mayor profundidad es la incorporación de la integralidad en las universidades. . Reuven Feuerstein. En lugar de línea de producción. También fue Decano de la Facultad de Ciencias y Artes de Harvard University.Gestión de procesos 103 de mecánicos realiza una atención integral al automóvil en cuestión de segundos. Por ejemplo. invitaron al Dr. el vehículo está fijo en el centro de un galpón y un equipo bien coordinado de técnicos lo arma con piezas prearmadas. Todo el proceso está confiado a un equipo de trabajo. E2): ―A los alumnos egresados de instituciones de educación general (como los liberal arts colleges en los Estados Unidos) les va mucho mejor que a los alumnos egresados de instituciones vocacionales. También es cierto en la mayoría de las universidades europeas. Chile. Pero se puede especializar y además introducir un componente significativo de educación general‖. 42 El doctor Henry Rosovky fue copresidente del comité auspiciado por la Unesco y el Banco Mundial destinado a trabajar en la educación superior. Equipo con Personas Integrales Insumos Productos Figura 3-3. y perciban que el conocimiento es uno solo. o mediación. Otro aporte interesante lo realiza el Dr. quien recomienda que los profesores enseñen diferentes materias en la enseñanza media —matemáticas. Y lo hacen con conocimiento de lo que está sucediendo en el mundo. por ejemplo. Un caso reciente es en la Universidad Adolfo Ibáñez. Un esquema similar emplea Volvo en Suecia. p. donde justamente ya están aplicando este concepto en sus carreras. la mayoría de las universidades latinoamericanas porque uno va a la universidad para especializarse. en la forma de una amplia formación básica común que puede llegar a ser el 70% de la carrera. como medio para promover el desarrollo de los países ―en desarrollo‖. Veremos otros casos. saliéndose de la absurda especialización que todavía perdura en los colegios (y que viene de los tiempos de la era industrial). El sistema es muy diferente en. castellano y otras— para que aprecien la facilidad de la transferencia. considerado uno de los más influyentes pensadores en educación. Henry Rosovky.

la modalidad ―vendedor integral‖ proporciona aumentos en el nivel de satisfacción de empleados y clientes. típico de la era industrial. También combina los factores del modelo integral del cambio. en un banco. capacitación y en general una buena preparación para el cambio. probando una vez más que la colaboración es innata en nosotros. Por ejemplo. Típicamente existen varios niveles de especialistas. normalmente él mismo ayuda a llevar los productos hasta la caja y coopera en empacar. Asimismo. Vendedor integral En Chile. Uno de ellos se abre cuando un vendedor introduce su tarjeta de identificación. un aspecto poco comentado es la incorporación voluntaria del cliente en el proceso de venta integral. ahora se simplifica hasta un punto que tiene solamente una actividad: venta integral. realizadas por personas dedicadas en la práctica a sólo una de ellas. con cuatro actividades especializadas: vender. participación. Como resultado. rompiéndose el paradigma de una sola caja. Por eso se dice que el proceso cambia de complejo a simple. Ahora existe un terminal de pago con varios ―cajones‖.  Procesos: el flujo cambió desde especialización a integralidad. el trabajo de las personas pasa de simple a complejo. esquema que presenta algunas dificultades. como en los tiempos ―artesanales‖. Se crearon nuevos puestos de apoyo a los vendedores integrales.  Tecnología: se crearon cajas especiales para atender a varios vendedores. no se despidió personas por este motivo y se las reubicó cuando fue necesario. grandes tiendas y cada vez más cantidad de comercio al detalle. pero esta vez en el contexto de una organización. con amplios recursos y tecnología.  Estructura: se eliminaron dos niveles de supervisión: el supervisor funcional y los coordinadores de actividades. el proceso ―venta al detalle‖.  Personas: se hizo sensibilización. Equipo de técnicos de servicio al cliente También vemos el concepto de integralidad en el caso de una mesa de ayuda en instalaciones con varios cientos o miles de usuarios con equipos computacionales a quienes atender.104 Juan Bravo C. En el caso de las grandes tiendas. Es decir. cobrar. adoptan la modalidad de vendedor integral. . en una de las implementaciones se hicieron las siguientes observaciones:  Estrategia: se armonizó la introducción del vendedor integral con la misión y en general con la estrategia de la organización. anticipación. Por ejemplo. La estructura típica del proceso incluye recepcionistas que reciben las llamadas y desde ahí se escala en la atención técnica cada vez más especializada según el tipo de falla. incrementa la eficiencia y efectividad del proceso y disminuye los costos. empacar y entregar.

donde el vendedor toma el pedido y es responsable del crédito (excepto en pocos casos donde se responsabiliza la gerencia). Costo de la solución: aproximadamente US$ 9. El segundo nivel es para temas altamente especializados que se trabajan con profesionales de dedicación parcial a quienes los técnicos de primer nivel solicitan ayuda. sin embargo. ¿El resultado?… Toda la acción fue mal evaluada. factura y cobra (en el mismo viaje en que entrega el pedido). con los códigos y nombres de productos (en una hoja). Venta por mayor en una fábrica de alimentos En este caso la estructura anterior era típica de una empresa de producción que vende al por mayor mediante rutas de vendedores y donde luego hay despacho y cobranza. además de amplia cantidad de trabajo administrativo.).  Se capacitó a todos los involucrados. También:  Se eliminaron tareas administrativas y aumentó el número de vendedores. En el rediseño. Se comenzaron a emitir en el computador facturas prellenas con la información del cliente. ahorrándose tiempos de traspaso de información y errores de comunicación. el despachador entrega. al mismo tiempo que se agiliza la atención y se mejora la calidad del servicio.  Se dejó libertad en el precio de venta dentro de un cierto rango.  Se modificó la estructura organizacional. Resultados: la venta se duplicó y actualmente la fábrica es líder en tecnología y calidad. Aquí se estableció un sistema de ventas. sino técnicos bien preparados e integrales. devoluciones. el despachador sólo necesitó completar algunos datos (peso exacto de productos. ya no existen obreros en producción. de esta forma. cuenta con una planta modelo y maquinarias de última generación. la definición de la ruta diaria de los vendedores y de las camionetas de reparto. él mismo realiza la atención en terreno.  Se proporcionó a los vendedores un formulario preimpreso de toma de pedidos.Gestión de procesos 105 un técnico de conocimiento general y bien preparado en servicio al cliente realizó una excelente atención. se cambió esa estructura de especialización por solamente dos niveles: el primero es un equipo de técnicos altamente capacitados que recibe las llamadas y soluciona sobre el 80% de los casos directamente por teléfono. Cabe destacar que si el técnico que recibe la llamada no puede solucionar el problema por teléfono. .000. Así aumentó notablemente la rapidez y disminuyeron los errores.  Se diseñó un esquema de facturación en parte automático y en parte manual.  Se automatizó el cálculo de comisiones. Las ventas anuales superan los US$ 10 millones y los vendedores trabajan con terminales portátiles. para completarse requería la visita de un técnico especializado. quien realizó la atención sin escuchar al cliente y ni siquiera saludar. etc.

alinear objetivos entre la organización y sus integrantes y establecer objetivos. porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra están siendo reemplazados por alternativas basadas en la información y el conocimiento. entre otras innovaciones. comenzando a guiarnos por nuevos senderos que nos señalan actuales pensadores de la administración. calidad y servicio. Si obten emos ganancias al costo de disminuir la productividad o detener las innovaciones. 43 En La sociedad postcapitalista Drucker señala (p. El contexto del cambio para aplicar integralidad Las nuevas propuestas deben situarse en el contexto del cambio que se está produciendo en la forma de relacionarnos en la economía mundial.. Se rompe así con la estructura tradicional de costos fijos y directos. . más que definir cargos. mayores conocimientos. señala la importancia de concentrarse en lo que uno hace y tener metas ¡Qué cosas haré! y más importante. ¡Qué cosas dejaré de hacer! Señala que la diversificación ha dado paso a la focalización en un nicho de mercado donde la organización pueda ser líder mundial. ellos tienen mucha movilidad y lo que más esperan. La sociedad postcapitalista exige estudiar de por vida‖. Una de sus frases más reiteradas es: las empresas son pagadas para crear riquezas. Hoy el mercado exige personalización de los productos. Estamos destruyendo el capital‖. Peter Drucker Peter Drucker —en un seminario dictado en Chile a la edad de 86 años— aconseja aumentar la productividad personal. administración y marketing. Ahora se impone colaboración. es. trabajo de equipo. la recomendación de fondo es prudencia y armonía entre lo tradicional y lo nuevo. no para controlar costos. Drucker hace notar que los trabajadores del conocimiento son voluntarios.106 Juan Bravo C. aparte de la renta. Solamente como una pequeña muestra.43 También promueve una contabilidad de costos basada en la actividad. Agrega con énfasis que una estrategia competitiva no se puede sustentar en bajos salarios. 166): ―En la sociedad del saber la gente tiene que aprender cómo aprender. para obtener los costos reales del proceso: desde elaboración hasta supervisión.5.. Es más. Nos encontramos en un punto de inflexión. se incluyen citas de algunos de ellos relevantes al objetivo del texto. En Administración y futuro agrega (p. ésas no son ganancias. En todo caso. puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivación para hacerlo. 3. Hoy día la atención tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayoritarios: los trabajadores del conocimiento y destaca la importancia del aprendizaje en la organización. 33): ―Nuestros hitos deben ser los indicadores de productividad e innovación.

los procesos deben ser sencillos… Y cambian variados aspectos: varios oficios se combinan en uno. porque es necesario hacer las cosas según otras reglas. en el sentido de que correr el riesgo del cambio vale la pena si un gran beneficio lo justifica. donde la falla y la destrucción45 es el ―caldo de cultivo‖ para las radicales innovaciones que de ahí han salido. Internet introduce radicalmente una nueva forma de comunicación. y dramáticas. Tom Peters Destaca Peters el increíble y vertiginoso cambio a nuestro alrededor.Gestión de procesos 107 Michael Hammer La gran contribución de Michael Hammer en relación a los procesos es llamar nuestra atención en la línea de cambiar la especialización por generalización. Junto con evitar las tareas que no agregan valor y volver a unir los procesos.‖. servicio. la generalización del trabajo. en el sentido de volver a unir las piezas que la superespecialización había separado. procesos. para ello utiliza como ejemplo a las empresas de Silicon Valley. dicen (pp. Quizás —aclara— sólo lo sepan los niños. los pasos del proceso se ejecutan en forma natural. 44 En su libro Reingeniería. servicio. un proceso completo ¿puede ser realizado por una sola persona?. 45 La ―destrucción creativa‖ es también central en la propuesta de Peter Senge. Su aporte central a la ciencia de la administración es el concepto de procesos y dentro de ella. rapidez)‖. Hammer junto con su coautor James Champy. Se trata de proponer nuevas formas radicalmente diferentes de hacer las cosas e implementarlas en armonía con las formas antiguas que están mu- . los trabajadores toman decisiones. se reducen los controles. En la reingeniería paramos de cabeza al modelo industrial. sino ¿por un equipo? Hammer es conocido en todo el mundo como el padre de la reingeniería desde la publicación de su artículo: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Explica que las tres claves de esta definición son: radical. lo cual es una receta para crear dificultades. 2-6): ―En la esencia de la reingeniería de negocios está la idea del pensamiento discontinuo: la identificación y el abandono de reglas anticuadas… Descubrimos que muchas tareas que realizaban los emple ados no tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes… Hoy las compañías están pagando más por el pegamento que por el trabajo real. No sabemos hacia dónde vamos. calidad. El notable aprendizaje que Hammer tuvo con su concepto de reingeniería lo plasmó en una nueva obra La Agenda (2006). etc. Peter Drucker y muchos otros pensadores contemporáneos. Señala que la tecnología de información produce grandes transformaciones. flexibilidad y bajo costo. o integralidad. capital. Su definición de reingeniería:44 ―Repensar los fundamentos y efectuar un rediseño radical de los procesos del negocio para obtener mejoras dramáticas en aspectos clave del rendimiento (costo. Decimos que para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad. Advierte que a futuro las palabras más importantes serían ―destruir y desaprender‖. es decir. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores más prominentes de la administración. los procesos tienen múltiples versiones.

hay alguna orientación. esto permite mantener la armonía con el entorno. ¿Ha llegado el momento de salvar lo que queda por salvar y abandonar todo? Eso es lo que nueve de cada diez compañías resolvería como sensato… y haría. 46 En su libro En busca del ¡UAUU! dice: (p.108 Juan Bravo C. mucho mejor adaptadas al medio. Los estudios de mercado para un futuro producto demuestran que el 40 por ciento de los encuestados sienten «franco rechazo» por éste. con toda su complejidad. De otra forma. Especialización e integralidad en el trabajo profesional Desde un punto de vista personal. Polifuncional es aquella persona que en un proceso tradicional. cuando en una venta al detalle el despachador también puede vender o trabajar en la caja.6. nos prepara para realizar nosotros mismos las tareas económicamente más convenientes en tiempo y facilita la comunicación con el especialista. De hecho. 3. Integralidad. realiza varias funciones pero el proceso sigue estando basado en la división del trabajo. Integralidad es el término que se aplica donde todo el proceso lo realiza una persona ―integral‖ o un equipo ―integral‖. Si deseamos aumentar la productividad. Pero haciéndole caso a la enfática insi stencia de su director de diseño. el rechazado Twingo de la empresa automotriz. Renault decidió ignorar el 40 por ciento negativo y orientarse hacia el diez por ciento que adoraba el nuevo producto. pero no una única especialidad con rígida división del trabajo. todos deberíamos cultivar alguna especialización al mismo tiempo que desarrollamos la integralidad. la integralidad en un equipo significa que hay rotación en las diferentes actividades. es decir. 3. se convirtió en el segundo en ventas en el mercado automotriz francés‖. 127): ―Su empresa se está tambaleando.7. tipo cadena de montaje. Es similar a la idea de las ―estructuras disipativas‖ del Premio Nobel de Química Ilya Prigogine. diferenciación y polifuncionalidad Aclararemos que integralidad y polifuncionalidad son dos conceptos relacionados pero diferentes. La clave está en que igual se mantiene la estructura especializada del proceso. Por ejemplo. realiza dos. .46 Enfatiza en sus cursos que la vida laboral se parezca cada vez más a la vida real. En este caso teóricamente todos saben hacer de todo.000 para solucionar problemas de algún pasajero. Aquí cambió la estructura del proceso. De la noche a la mañana. Explica que hay que dar autonomía a las personas. Y que sólo el 10 por ciento «se enamora» de ese producto. tres o más actividades. el efecto del incremento en especialización se ve neutralizado por la necesidad de riendo. por cada paso que damos hacia mayor especialización debemos dar un paso equivalente en integralidad. cualquiera de los empleados tiene derecho a gastar hasta US$ 2. Por ejemplo en el Hotel Ritz. donde nuevas estructuras surgen de la anterior. Es ―teórico‖ porque en la práctica se da cierto nivel de diferenciación.

42-43): ―Es axiomático que las personas son el mayor activo de una empresa. se obtiene de multiplicar el máximo de 10 en especialización con el máximo de 10 en generalización. donde nos ganamos la estrella. Aplicando este principio a los procesos. atornillar aquella tabla suelta o cambiar una rueda. nuestros conocimientos de electricidad. etc. Una buena metáfora es: el liderazgo que asume el jugador de fútbol cuando tiene la pelota… Otra forma de ver la armonía entre especialización y generalización es el avance hacia la productividad. ¿Cuánto tiempo destinar al estudio de estos temas adyacentes y complementarios? ¡El mismo que debiera dedicar a su especialidad! Si emplea 100 horas al año de capacitación en finanzas. como resultado del avance armónico de ambos factores. Las compañías que buscan crear nuevos paradigmas. explicar. necesitan estar seguras de sacar el máximo provecho de su . cierto. es decir. revisar. Pendlebury y Wheeler señalan (pp. ventas y otras materias del entorno debieran permitirle resolver algún nivel de problemas y comunicarse bien con los especialistas.47 47 En su libro ya citado. Por ejemplo. Aquí hay un amplio efecto sinérgico. ¿Podemos tener más de una especialidad? Por supuesto que sí. Johansson. En la figura 3-4 se observa que la máxima productividad. en casa. Sin embargo con suma frecuencia esta noción es puramente retórica. Es una utopía. e incluso podemos ser especialistas en generalización. se puede dejar de lado la estructura de división del trabajo y avanzar hacia las labores de equipo. albañilería y mecánica debieran llegar a un punto donde ―hacer uno mismo la tarea‖ cueste menos tiempo que el que emplearía en interactuar con el especialista (llamarlo. debiéramos ser capaces de arreglar un enchufe. contabilidad. donde cada integrante asume una cuota de liderazgo en la medida que sus conocimientos se hacen necesarios para el cumplimiento del objetivo. como lo fue Leonardo da Vinci.Gestión de procesos 109 un mayor nivel de interacción o por el tiempo destinado a una comunicación de mayor profundidad.). pagar. cambiar la goma de una llave. plomería. pero también una dirección hacia donde acercarnos. Sin embargo. En otras palabras. para desfuncionalizar y buscar un trabajo totalmente impulsado por los procesos y para buscar y llevar a cabo puntos de innovación radical. otro podría ser una persona más integral con lo cual su productividad podría ser de 81 (9 x 9). probablemente sea más conveniente llamar al especialista y entender lo básico para interactuar con él. costos. McHugh. porque nuestra especialidad luce más en la medida que nos comunicamos mejor gracias a la generalización o integralidad. dedicados totalmente a la integralidad. entonces sus conocimientos de informática. también debiera destinar 100 horas a la suma de las materias relacionadas. Otro ejemplo. si su especialidad es finanzas. Algunos ejemplos: un especialista poco comunicativo (nota 1 en la horizontal) podría tener su productividad en 9 (9 x 1). para la ampliación de la casa o la reparación del motor del auto.

porque debemos ver el proceso inserto en un medio donde quizá ya existe una solución general o tal vez nosotros podamos aportar a ella. profesor de la Universidad de Chile y conocido autor en tecnología de información. Es a lo que se refiere el Dr. de hecho. como podría ser un proceso productivo o un servicio de atención al cliente. Y vamos más allá. cuando explica que CMM tiene su foco en procesos. es decir. 10 Especialización o conocimiento técnico 100% de potencialidad (máxima productividad) 0 0 10 Generalización o comunicación interpersonal Figura 3-4. esencial para el mejoramiento. importante para mejorar la productividad (y evitar errores). Pankaj Jalote. en mercados maduros los procesos tienden a parecerse entre empresas. Oscar Barros. hace énfasis en el ―rediseño de procesos de negocios mediante el uso de patrones‖. La misma idea está considerada en las normas internacionales de calidad: ISO 9000 y CMM. que sean capaces de pasar de un equipo de desarrollo de procesos a otro…‖ . También el Dr. vemos el ciclo completo de las cosas.8. Pensar en integralidades… envasadas Pensar en integralidades no significa que dejamos de lado las personas o la estructura. La productividad es resultado de especialización por generalización 3.  Aprender de las experiencias pasadas.110 Juan Bravo C. Hoy se habla de ―activos de procesos‖ o ―inteligencia envasada‖. los cuales permiten:  Encapsular las experiencias pasadas. Es una especie de commodity de procesos. El desarrollo del capital humano dentro de compañías orientadas hacia puntos de innovación radical debe ir más allá de la simple producción de empleados ―facultados‖ a desarrollo de empleados verdaderamente ―renovados‖. recurso humano. sino que aplicamos la visión de procesos. Explica que la definición de procesos es un proceso continuo de aprendizaje y recomienda mantenerlos simples.  Reusar los activos de conocimiento encapsulado (procesos).

es decir. en la cual se desarrolla un mercado de componentes. procedimientos administrativos. La idea es avanzar a disponer de ―inteligencia envasada‖. de tal forma que una aplicación. . etc. Naturalmente. con la posibilidad de ser adaptado a cada situación particular. más avanzados en el tema. un mínimo de prudencia dice que las ―soluciones envasadas‖ deben estar bien evaluadas antes de aplicarse. En Japón. porque quienes preparan el proceso encapsulado saben mucho sobre el tema. formularios manuales. creer que si algo funcionó en otro tiempo y lugar también funcionará ahora y aquí. Por ejemplo. un sistema completo de adquisiciones. programas computacionales. De todas formas.48 del ámbito de la informática.Gestión de procesos 111 Es una forma de trabajo similar a la orientación a objetos. o sistema computacional. con manuales. pueda ser armado como se hace con los equipos electrónicos. para no caer en la ―trampa de la inteligencia‖. arman y venden ―objetos‖ o ―procesos‖ completos destinados a la administración. 48 En la orientación a objetos se busca armar un conjunto indisoluble de datos y procedimientos en pequeños componentes que a su vez se agrupan en otros mayores.

.112 Juan Bravo C.

si el tema es fisiología. Idalberto Chiavenato. en especial. 769). y así sucesivamente. En la actualidad. la economía. la administración. se piensa en el sistema nervioso. en el sistema digestivo. de sistemas monetarios. Si se habla de astronomía.Gestión de procesos 113 Segunda Parte: Visión sistémica aplicada a la gestión de procesos El concepto sistema pasó a dominar las ciencias y. la física. de sistemas atómicos. en Introducción a la teoría general de la administración (p. La sociología habla de sistema social. . el enfoque sistémico es tan común en administración que no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo momento. se piensa en el sistema solar. en el sistema circulatorio.

114 Juan Bravo C. .

se le confunde con Adam Smith en la división del trabajo y se le imputan los males de la industrialización. W. Lo que gané fue gran cantidad de motivación al descubrir a una persona extraordinaria en todo el sentido positivo de la palabra —los países ricos de deben la condición de tales. buscó evitar el derroche de materiales (control de pérdidas sería llamado hoy) y se le reconoce como uno de los precursores de la ingeniería industrial y de la ergonomía. escribí el libro Taylor revisitado.1. Desde la administración científica de F.Gestión de procesos 115 Capítulo 4. lo que sí es una cuestión importante es que muy poca gente se dé cuenta de que fue la aplicación del saber al trabajo lo que creó a los países desarrollados al poner en marcha la explosión productiva de los últimos 100 años. dice Peter Drucker— valiente y de gran corazón. La administración científica 3. al mismo tiempo que se ocupó de la calidad de vida de los obreros y del Bien Común. Peter Drucker en La sociedad poscapitalista (p. Taylor El hecho de que no se reconozca el mérito de Taylor es una cuestión menor. Taylor (1856-1915) fue precursor del entrenamiento o capacitación. rediseño decimos en esta época. W. Fundamentos de la administración científica 4. Alcance de la obra de Frederick W. Alcance de la obra de Frederick W. Su administración científica es una herramienta de cambio mayor en las tareas comenzando por el cambio cultural. El contexto. quien aplicó una forma sistematizada para hacer más eficiente el trabajo manual y ayudó a lograr importantes aumentos en la productividad. de hecho. Propuestas para hoy 4. tomando como referencia principal a Frederick Winslow Taylor. . la revolución industrial 5. Un comentario personal: para conocerle mejor. la productividad es la clave. Es sorprendente lo desconocido que es el mensaje de Taylor. Taylor 2. Taylor F. no obstante. 38). Trabajó en lo que hoy llamaríamos desarrollo de competencias. Veremos: 1. El objetivo de este capítulo es situar la gestión de procesos en su contexto histórico.

. Estableció el sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando y planteó su fundamental principio de administración por excepción. Siempre buscó la armonía entre patrones y obreros. porque se logra crear riqueza. los principios de la administración científica de F.50 Rowan. con desafíos que alcanzan a los servicios y al trabajo profesional. solamente se actúa cuando alguna parte de la tarea se sale de los estándares. ¿Por qué es tan actual el mensaje de Taylor? Porque no se puede hablar en pasado de la revolución industrial cuando en Chile y en el resto de los países de Latinoamérica existe un proceso dual. 5-6): ―El mensaje de Taylor es tan profundo. la consecuencia es mayor empleo y bienestar general. W. Harrington Emerson51 y 49 Hitz y Casson agregan (pp. Por un lado. Taylor continuaron siendo difundidos por Frank y Lillian Gilbreth. capacidad de trabajo. las millones de pequeñas y medianas empresas de Latinoamérica obtendrían grandes beneficios de la aplicación de las contribuciones de Taylor. O hallar yo mismo el remedio para esta insoportable condición»… Ciertamente Frederick Winslow Taylor halló el remedio. acuciosidad y muchas otras. nacido en Francia en 1886. factibles y tareas adecuadas a la capacidad de la persona. A la distancia. entre ellos y con la comunidad. con un trato personalizado y cuidando sus condiciones de vida: descansos. escribió a este respecto: «Es horrible vivir con los obreros. se dio cuenta de su miserable vida y del injusto trato social que recibían. Es como aprender a trabajar profesionalmente. fortaleza moral. Thompson. Ya retirado del trabajo práctico. donde se requiere con urgencia una nueva revolución de la productividad. compartiendo los beneficios de la mayor productividad. es decir. que el tiempo no puede dañarlo. ver en sus ojos todo el día la hostilidad y sentir que cada uno es un enemigo. Es una de las grandes obras imperecederas… Laborando estrechamente con los obreros. Sería suficiente con hacer leves adaptaciones a sus propuestas para ganar la productividad de la era de las máquinas. 51 Harrington Emerson aportó en la organización del staff en las empresas. Charles Bedaux. mundialmente conocida por su dedicación al manejo del tiempo. Fue amigo de los obreros.116 Juan Bravo C. hacia la economía de la era de las máquinas y al mismo tiempo. USA. viril y valiente. empresas de todo tamaño están experimentando grandes cambios que más bien las llevan hacia una nueva era. El logo que utiliza es… un reloj de arena. jornadas de trabajo más cortas. Taylor dejó algunas luces acerca de esto y es posible que su propio testimonio de virtudes sea uno de los caminos: perseverancia. claramente es también precursor de la responsabilidad social. la de los sistemas. valentía. 50 Charles Bedaux. Estaba resuelto a abandonar el trabajo industrial y emprender otra carrera. Sanford E. a la cual muchas pequeñas organizaciones recién se asoman. hacia la economía de la era de los sistemas. Media nte su bien intencionada severidad y exigencia logró que los obreros trabajaran con él y depusieran su hostilidad‖.49 Además de sus colaboradores Barth y Gantt. se estableció en Estados Unidos y en 1916 creó su propia compañía en Cleveland. Por otro lado. comportamiento ético. vigoroso.

por eso es que Taylor comienza su principal obra. 692): ―A principios de la década de 1930. lo que se plantea es complementariedad con los seguidores. Rusia y luego en la Unión Soviética. Su visión de la empresa fue la de una pequeña sociedad. Taylor quería encontrar la forma óptima de hacerla‖. citando 52 Hampton. propone la racionalidad del método científico. Alemania. aunque sin llegar a la pureza de la reflexión de Descartes porque también Taylor era un experimentador nato. entre otros. El mismo Taylor murió un poco descorazonado producto de la fuerte oposición. tal como había visto en sus estudios de comunidades autóctonas de Australia algunos años antes. todavía—. Luego de esta experiencia. Desde la visión sistémica. En la misma línea de René Descartes. Este estudio es uno de los más famosos en el campo de las relaciones humanas en la empresa. Francia. Quizás ninguno de sus continuadores imaginó el enorme impacto que la administración científica tendría sobre la productividad con el paso del tiempo. 47-48): ―La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y medici ones era proporcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los trabajos.Gestión de procesos 117 F. A. conocido como el efecto Hawthorne. un profesor australiano contratado por la universidad de Pennsylvania y destinado a un proyecto de investigación en una empresa textil de la zona. Con el tiempo se sumaron otros investigadores que complementaron la obra de Taylor. Con ellos pretendía terminar con el empiricismo e improvisación que predominaban por aquella época. tal como Elton Mayo.53 A fines del siglo XIX y principios del siglo XX existía en Estados Unidos un fuerte movimiento hacia el mayor rendimiento y la eficiencia. el cual habría demostrado la correlación entre productividad y participación. de pertenencia y participación tenían su rol en la productividad. Taylor desafió una creencia profundamente arraigada en su época —en realidad. Un dato importante es que la administración científica traspasó las fronteras de Estados Unidos y fue aplicada en Inglaterra. Su trabajo en esa compañía se orientó a las relaciones humanas y demostró que las consideraciones comunitarias. Breve reseña de su persona Desde una perspectiva más cercana a la filosofía. 53 Agrega Hampton (pp. Mayo se incorporó a la Universidad de Harvard y participó en un estudio similar en la planta de la Western Electric Company en Hawthorne. el aprendizaje por experiencia. . Principios de la Administración Científica. Halsey. en su libro Administración.52 Lo importante de estas perspectivas es que se abandona el enfoque dicotómico que obliga a elegir entre opciones excluyentes. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera. Illinois. Elton Mayo aportó a la administración científica una importante dimensión conductual‖. dice (p. Taylor aporta en métodos y se logra mucho beneficio al agregar la visión de relaciones humanas de Mayo y otros investigadores.

Hitz y Casson en su libro Taylor. seleccionar a los trabajadores más apropiados para realizarla e instruirlos. echar carbón a una caldera o cargar un vagón. dieron lugar a la ingeniería industrial tal como la conocemos en la actualidad. mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero. le permitió desarrollar el primer acero para herramientas de corte de acero de alta velocidad (Taylor-White) en la Bethlehem Steel Company‖. . 4. que duró 20 años. Bethel. él le llamaba con modestia la simple persistencia cotidiana. planear. La administración científica Los aportes de Frederick Winslow Taylor se orientan a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual mediante métodos y racionalización. esto significaba lograr una productividad mayor en porcentajes grandes: 300%. Taylor creía que. «tanto si gusta como si no gusta»‖. Uno de sus experimentos. entonces la forma de hacer el trabajo queda en ―tierra de nadie‖ y se actúa por improvisación. explican (pp. ¿Acaso no ocurre hoy que algunos administradores prefieren no involucrarse con el detalle del trabajo?. Taylor se refería a su trabajo como ―Administración de tareas‖. estudiarlos y luego reformular el conjunto de la tarea. El objetivo es aumentar la productividad de los obreros. Tal como lo reconociera una vez. mejor aprovechamiento de los recursos. Principios de la administración científica. lo llamó: «la capacidad para hacer cosas desagradables». Atwater. 400% y más. Smith yStackman plantean en Organización y Dirección Industrial una síntesis de los aportes de Taylor en los métodos de trabajo (pp. Adicionalmente se logra uniformidad en los métodos de trabajo. al definir su carácter. organizar.55 54 55 Presidente desde 1901 a 1909. Taylor es de aquellas personas con tesón y perseverancia. nada podía inducirle a dejarlo hasta haberlo terminado.2. Tenía la persistencia más obstinada que haya tenido ningún hombre del mundo… Una vez había comenzado un trabajo. en armonía. Por ejemplo. al traspasar costos que no corresponden. Lo principal es hacer aquello que necesita hacerse. dirigir y controlar el trabajo operacional.118 Juan Bravo C. con muchas ineficiencias que empobrecen a la organización y a los clientes. la tarea de un obrero. si alguien no hacía más que aquello que le gustaba.54 quien hace un llamado a un amplio esfuerzo para aumentar la productividad. Sostenía que los administradores debían. era un ―don nadie‖. Comúnmente. su éxito se debía a que no soltaba la presa… Una vez. 8-9): ―Acaso el secreto de su éxito fuese el dominio de sí mismo. se puede dividir en pequeños movimientos. al presidente de Estados Unidos de la época. 424-425): ―Los resultados fueron tan espectaculares que Taylor llegó a ser ingeniero jefe de su fábrica sólo en seis años. a su vez. Después se convirtió en consultor y entrenó a toda una generación de directores científicos que. Theodore Roosevelt.

. según sus capacidades. 4. con el apoyo de Peter Drucker. Justamente su método de investigación científica buscaba superar la improvisación generalizada como forma de trabajo. Taylor podrían resumirse en cuatro pasos (1969. que un trabajador puede tener varios jefes especializados. según el punto 1. De esta forma se premia la consecución de la norma. en un tipo de cambio que hoy llamaríamos ―rediseño de procesos‖. en el mismo orden en que la presenta Taylor. sino que trabajando con personas comunes a quienes se las preparaba en la forma científica de hacer el trabajo. Otros aportes de Taylor se acercan más a la visión sistémica que a la mecanicista.Gestión de procesos 119 Los principios de la administración científica que enunció F. en la forma de redes. Es importante tomar en cuenta que el motivo para hacer este análisis es rescatar aportes que pueden ser aplicados hoy en la gestión de procesos. por ejemplo. dinero. La gradualidad y paciencia son fundamentales. Fundamentos de la administración científica Considerando que su obra más importante es Principios de la administración científica. y luego instruirlo en cómo hacer correctamente la tarea. La administración asume todo el trabajo que exceda la capacidad de los obreros. General Motors. Se refiere a una cooperación de los investigadores y de los administradores. su control y seguimiento. Sugería.  Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros. lo hizo así con sus unidades de negocios.  Seleccionar científicamente al obrero más adecuado a la tarea. no contratando a las personas más extraordinarias. La guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo. particularmente en cuanto a la programación diaria de tareas. materiales. W. Con esto lograba típicamente incrementos de varias veces en la productividad. la producción ―normal‖ obtenida a través del método científico. etc. Taylor lo modificó agregando un segundo incentivo: el pago de la tarifa convenida cuando se llega a la producción prevista para el día. una ―ciencia‖.  Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos. Los beneficios debían distribuirse equitativamente entre los obreros. Hoy es el esquema predominante en el control de las filiales de las grandes corporaciones. p. se ordena esta sección siguiendo y comentando esa obra. Armonía es la palabra que emplea Taylor. Se usa el sistema de salario a destajo. donde se paga un incentivo al rendimiento. Un aspecto importante es el pago a los obreros. 29):  Desarrollar el estudio científico del trabajo del obrero. la compañía y la comunidad (en su caso con menores precios y/o mayor calidad). Insiste Taylor en hacerlo de un obrero a la vez y considerar el cambio mental.3.

Su argumento para desechar el mito de la pérdida de empleo al aumentar la eficiencia es: dejar de ver los mercados como un territorio o una medición histórica y sí verlos en forma dinámica. Dice (p. A pesar del enorme aumento de la producción de zapatos por obrero. y esto es aún de mayor importancia. la necesaria armonía entre el trabajo y el capital. . la prosperidad máxima puede existir solamente como resultado del máximo de productividad‖. y que se vendan tan baratos que ahora casi todo hombre. Su objetivo es muy claro: lograr altos niveles de productividad para conseguir bienes de calidad a precios adecuados. a causa del empleo de las máquinas. mediante la productividad. 11): ―El máximo de prosperidad para cada empleado significa no sólo salarios más altos que los que reciben comúnmente los hombres de su clase. En una palabra. ha traído como resultado que los zapatos sean fabricados a una fracción de su costo anterior de mano de obra. que anteriormente era hecho a mano. mientras que antes cada obrero compraba tal vez un par de zapatos cada cinco años. Estos son conceptos modernos que recién hoy se discuten. El mensaje de Michael Porter se refiere en gran medida al mismo tema. como interacciones que dependen de las personas y que se pueden expandir prácticamente en forma infinita. Es decir. es también cierto con respecto a diversas regiones del país y aun respecto de naciones que estén en competencia. Agrega Taylor (p. unido al máximo de prosperidad para cada empleado‖. Taylor lo explica con un ejemplo (p. el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima eficiencia. 11): ―El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador. el uso de los zapatos era entonces un lujo y no una necesidad. obteniendo los recursos necesarios. la búsqueda de ventajas competitivas. Profundizó en el concepto de máxima prosperidad en la misma línea de lo que hoy llamaríamos desarrollo de competencias (p. sino también. mujer o niño de la clase obrera compra uno o dos pares de zapatos por año y vaya siempre calzado. en la forma más eficiente posible. la demanda de zapatos ha aumentado en forma tal que en la actualidad hay relativamente más obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquier otra época anterior‖. de manera que pueda efectuar. La introducción de la maquinaria para fabricar este artículo. 13): ―Y lo que es cierto con respecto a la posibilidad de pagar salarios altos en el caso de dos compañías vecinas entre las cuales existe competencia. en este caso. el trabajo más apropiado a su capacidad natural‖. En ese estado de máxima eficiencia se puede competir con ventaja en los mercados. e iba descalzo la mayor parte del tiempo. 16): ―Tómese el caso de los zapatos.120 Juan Bravo C. por ejemplo. Vislumbró la identidad de los intereses del patrón y del obrero.

No es suficiente con promover la iniciativa de los obreros. menos horas de trabajo. En ese esquema. se usan diariamente. . 27): ―Reconocen que la tarea que tienen ante sí es la de inducir a cada obrero a que use su conocimiento tradicional. etc. por ejemplo. salarios más elevados (precios mejores por pieza. 50 ó 100 maneras diferentes para hacer cada elemento de trabajo‖. mejor ambiente y condiciones de trabajo que las que se dan ordinariamente. tabularlos y deducir de ellos reglas. también se requiere ofrecer ―incentivos‖. la ―iniciativa‖ de los obreros se obtiene con uniformidad y mayor grado que bajo el sistema antiguo. En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo.‖. el administrador debe dar algún incentivo especial a sus hombres. dice Taylor (p. para que exista alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus obreros. digamos. Responsabilidades de la administración La administración selecciona las mejores herramientas para la realización del trabajo del obrero y lleva registros. Sugiere la instalación de una oficina ad-hoc. proyecta el trabajo y contabiliza. su habilidad. los administradores aceptan nuevas cargas. dice Taylor (p. los administradores dejan en manos de sus obreros la ―iniciativa‖ respecto a la mejor forma de realizar el trabajo. su ingeniosidad y su buena voluntad‖. Este incentivo puede revestir diversas formas: esperanza de un rápido ascenso. clasificarlos. la obligación de recopilar los métodos de trabajo tradicionales empleados por los obreros. Los administradores asumen. nuevos deberes y responsabilidades desconocidas en el pasado. Taylor explica el método de ―iniciativa e incentivo‖.Gestión de procesos 121 Más allá del método de “iniciativa e incentivo” Como contraste para comparar su propuesta. Explica (p. leyes y fórmulas que guiarán en lo sucesivo a los obreros en su tarea diaria‖. Dice algo plenamente aplicable hoy (p. prima o bonificación por trabajo bueno y rápido). de manera tal que su ejecución exija una tarea consciente y prolija. 31): ―El trabajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado. La tarea es siempre regulada de modo que el obrero que la desempeña sea capaz de trabajar durante años bajo este sistema sin temor de cansancio‖. 27): ―Por lo tanto. pero ejecutada a una velocidad tal que en ningún caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. También está la preocupación social de prevenir la fatiga y mantener la buena salud. equivalente a las ―zanahorias y garrotes‖ de la administración actual. El sistema ―iniciativa e incentivo‖ era tan admirado por los administradores (y sigue siéndolo a pesar de su ineficacia e inhumanidad) que resultó un desafío para Taylor demostrar que la administración científica era superior (pp. 26): ―Los que conocen íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que menos se encuentra es la uniformidad en los métodos usados. cuando estos producen más que el obrero ordinario del oficio. 28-29): ―Con la administración científica. y además de esta mejora por parte de los obreros.

¿Qué sucedió con los 7 cargadores restantes? Dice (p. ascendía por el plano inclinado y dejaba el lingote en el fondo del vagón. . es una regla inflexible la de hablar y tratar con uno solo por vez.122 Juan Bravo C. habría mejorado un poco. Luego se hizo un estudio cuidadoso de cada uno de estos 4 hombres… Finalmente. necesario hallar el obrero adecuado… Por lo tanto. a lo más. dice (p. pudieron ganar salarios más elevados‖. Era. sino que tratamos de llevarlos individualmente a su más alto rendimiento y prosperidad. los resultados jamás habrían cuadruplicado la producción. puesto que cada obrero tiene sus propias capacidades y restricciones especiales. 33-34): ―Nuestro primer paso fue la selección científica del obrero. porque se pierde la autoridad moral de que disponían Taylor y los miles de ingenieros que seguían su administración científica. puesto que casi todos ellos recibieron inmediatamente otros trabajos en la Bethlehem Steel Company. Este sentimiento es completamente superfluo. 47): ―La mayoría de los lectores se sentirán conmovidos ante la posibilidad de que 7 de cada 8 de los cargadores de lingotes fueran despedidos del trabajo. Al tratar con los obreros bajo este tipo de administración. Sigue explicando (pp. no en despedir trabajadores. por cierto. pues. Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pesaba alrededor de 45 kg. El énfasis de Taylor está en aumentar la productividad. Y. para la cual se hallaban realmente incapacitados. estudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 75 obreros durante 3 ó 4 días. Ese hombre fue la base de la preparación del entrenamiento para los demás trabajadores. Bajo el antiguo sistema de ―iniciativa e incentivos‖. fue una ventaja para ellos mismos. lo que permitió seleccionar 4 hombres que aparentaban ser físicamente aptos para cargar lingotes al promedio de 47 ton/día.. la eliminación de esos obreros de la tarea de transportar lingotes. que pareció más apto‖. aunque de esa cuadrilla. Comprobamos que la cuadrilla cargaba un promedio de cerca de 12. Y es mucho peor cuando su único respaldo es un título o un cargo. Taylor presenta como ejemplo la manipulación de lingotes de hierro. Manipulación de lingotes de hierro Para demostrar la aplicación de los principios fundamentales de la administración científica. 33): ―Se colocó un plano inclinado contra el costado del vagón. La administración científica se desvirtúa cuando el administrador que pretende dar instrucciones a un obrero no ha hecho los estudios del caso. después de recibir un adiestramiento adecuado. pues se les pudo proporcionar trabajo para el cual eran particularmente aptos y en el cual.5 toneladas por hombre y día. en lugar de 12. y como no estamos tratando con obreros en masa.5‖. solamente un obrero entre ocho era físicamente capaz de transportar 47 ton/día. Nos sorprendió comprobar que un buen cargador debía transportar de 47 a 48 toneladas por día. de los cuatro elegimos uno.

acuñaron el término expertos en eficiencia. levantarse. Dice (p. 56 Frank y Lillian Gilbreth. 99): ―1º Ciencia. los consumidores que compran el producto fabricado por las dos primeras. 96): ―Olvidamos la tercera parte: el pueblo entero. eliminación de la acción de golpear suavemente el ladrillo para asentarlo (con una mejor base de mezcla). Distribución de los beneficios que produce el nuevo sistema Introduce un nuevo actor al escenario: la comunidad o los clientes. Llegaron a identificar diecisiete therbligs: tomar. a sólo dos movimientos por ladrillo‖. Los Gilbreth estudiaron y perfeccionaron cada detalle de la construcción: tipo de baldes y mezclas según cada acción. Su método científico se popularizó tanto que a la ―mínima expresión‖ en el trabajo de los obreros le pusieron el nombre therblig (invirtiendo el apellido Gilbreth). y que en última instancia pagan tanto los salarios de los obreros como las ganancias de los patrones‖. Gilbreth. Explica la administración científica como un todo armónico que puede ser resumida así (p. quien. junto a su esposa Lillian. Taylor supo darse cuenta con claridad que la riqueza se crea y se incrementa… con productividad. no individualismo. Gilbreth. la cual también debe recibir los beneficios de la mayor productividad. tomaron y aplicaron sistemáticamente los principios de Taylor. mayor calidad o ambos. en lugar de producción restringida. siendo algunos de sus más importantes y entusiastas difusores. andamios con bancos y alturas justas para evitar movimientos innecesarios. no regla empírica. este trabajo no lo hizo él sino que reconoce los aportes de Frank B. ya sea en menores costos. ordenamiento previo de los ladrillos con el canto apropiado para que el albañil pueda tomarlos. tomar impulso. girar. 2º Armonía. sigue Taylor (p. 4º Rendimiento máximo. agacharse. 100): ―el aumento en la productividad de cada individuo produce una mayor prosperidad en todo el país‖.56 Explica Taylor (p. miembro de nuestra sociedad [The American Society of Mechanical Engineers] efectuó un análisis y estudio sumamente interesante de cada movimiento del albañil. 5º Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad‖. explica Taylor (p. no discordia. eliminó uno tras otro los movimientos innecesarios y reemplazó los lentos por otros rápidos‖. demostrando una vez más que la experiencia en una actividad conduce más bien a sentar rutinas que a trabajar con más productividad. . 57): ―Gilbreth redujo los movimientos de dieciocho por ladrillo a cinco y. 3º Cooperación. cargar. Por otro lado.Gestión de procesos 123 Trabajo de albañilería Es importante esta sección de su libro porque el trabajo de albañilería prácticamente se había mantenido intacto por milenios. en un caso. etc. 56): ―Frank B. lanzar.

En los tiempos de la Colonia muchas personas andaban descalzas… La situación cambió por completo en los años siguientes a la Guerra Civil. dando prácticamente ―a ojo‖ las debidas proporciones… Los zapateros empleaban entre 10 y 20 horas en hacer un par de botines. los zapatos eran hechos a mano por artesanos hábiles. por ejemplo. El contexto. 5-6): ―Hasta los principios de la Era de la Máquina. El zapatero aprendía su oficio durante un período de siete años. . Otro cambio significativo es la virtual desaparición del trabajo de los menores.124 Juan Bravo C. del conocimiento. La revolución industrial trajo consigo un valor que ha ido cobrando paulatinamente más importancia: el bienestar. En su libro Psicología Industrial. Comienzo de la era de las máquinas. en realidad. y en algunas partes del país hasta los primeros años del siglo XIX. Segunda revolución industrial: 1870-1956. y como resultado de esto el calzado tenía un precio bastante alto. Tercera revolución industrial: 1956 a la fecha. La electricidad es la principal fuente de energía. Surgen máquinas cada vez sofisticadas. La producción. la revolución industrial. estimulada por la mayor demanda en todo el tiempo de actividad bélica y por la existencia de los primeros sistemas mecanizados. capital. 57 Raymond Villers hace un interesante relato acerca de la productividad en la elaboración de zapatos en su libro Dinamismo en la dirección industrial. Aspectos vitales en este camino fueron la especialización con ayuda de la máquina. el vapor es la principal fuente de energía y se produce un cambio estructural en el mundo desde la era agrícola a la era industrial. Contempla educación masiva. los zapatos. empleando los aprendizajes de la era industrial: estructura. tuvo un enorme incremento… El par de zapatos… se hace ahora en un promedio de trabajo de 1 hora per cápita en fábricas grandes y pequeñas que suelen agrupar hasta mil hombres… entre obreros. Taylor en su contexto. Nuevas formas de energía. por ejemplo: Primera revolución industrial: 1750-1870. otros empacan. otros trabajan en las prensas. Perfeccionamiento de la era de las máquinas. de la tecnología. trabajo y diferentes formas de energía.4. teniendo como símbolo el computador. sociedad postindustrial. métodos y organización más sofisticada. Los procedimientos de manufactura habían permanecido los mismos a lo largo de varias centurias.57 ¿Quién logró este avance? La organización como un todo. es posible identificar varias revoluciones industriales. métodos. otros son contadores o ejecutivos… ninguno de ellos es un zapatero en el sentido estricto de la palabra‖. 27-28): ―La aceptación de la gente de color en las profesiones llegó a hacerse normal. 4. Durante la primera y segunda revolución industrial es cuando se masificó la producción y el consumo de bienes en los países pioneros. la revolución industrial El objetivo es ubicar la administración científica y los aportes de F. tan compleja y rica en acontecimientos que. todo combinado para lograr espectaculares aumentos de productividad. Se adiestraba en la preparación interior y exterior de la suela. W. empleados o agentes de ventas. Comienzo de la edad de los sistemas. etc. puesto que en 1900 más de uno de cada cuatro muchachos entre diez y quince años de edad estaban lucrativamente empleados. Norman Maier dice (pp. Dice (pp.

No se atrevía a mostrar insatisfacción. ¡Se puede trabajar en métodos y programación de la tarea al mismo tiempo que hay autonomía y buenas relaciones humanas! Aplicar la administración científica a profesiones y procesos Las grandes plantas industriales tienen hoy en día una organización eficiente que contrasta con la ineficiencia en las empresas más pequeñas y atrasadas. aun en las industrias más peligrosas… Los trabajadores han mostrado una ganancia progresiva en sus rentas y en su poder de adquisición. puesto que tanto él como su patrono sabían que había siempre otros que estarían muy satisfechos de tomar el empleo. Con la comprensión que nos provee. En realidad. permanentemente perfeccionado. Esto es parte de los nuevos aportes de la visión sistémica. Avanzar en el conocimiento y en el entendimiento La formación de un conocimiento objetivo. Actualmente los accidentes mortales son raros. 4. por ejemplo. Propuestas para hoy Algunas posibilidades para hoy. las cuales se desarrollan a continuación. podrían ser: avanzar en el conocimiento y en el entendimiento. Aunque no basta con el conocimiento.5. Esto ha sido en gran medida lo que originó la revolución industrial. es lo que produce tecnología.Gestión de procesos 125 Además ha habido un fuerte descenso en los accidentes de trabajo. salir del pensamiento dicotómico en cuanto a decidir hacer una u otra cosa en la organización. en forma excluyente. Un trabajador medio americano en 1900 tenía una renta anual de 400 a 500 dólares con un trabajo de sesenta horas semanales. Hoy día los sindicatos pueden proteger los salarios y el horario de trabajo‖. mecánicos y guardafrenos. de rápida formación. podremos darnos cuenta que la aplicación de un determinado conocimiento puede ser dañino para el conjunto y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo. El mensaje de fondo de esta propuesta es complementariedad e inclusión. . con las debidas adaptaciones. aplicar la administración científica a profesiones y procesos y aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento. traspasable fácilmente. Es un tipo de conocimiento medible. la observación inteligente y la experiencia. Tanto entre los obreros de ferrocarril como entre los conductores. con redes espontáneas e internacionales de especialistas que comparten su saber. a partir de la información. las cuales pueden ganar mucho con los principios de la administración científica. relacionadas con la gestión de procesos y con base en el aprendizaje precedente. también es indispensable el entendimiento. prácticamente se pueden aplicar a toda profesión y actividad. uno de cada 137 moría por accidente del trabajo en 1901.

o la autodisciplina? ¿Los administradores saben lo que hacen sus colaboradores?… . del trabajo de equipo. Latinoamericano— sería: estudiemos cómo trabajan los mejores profesionales y generemos pautas generales que sirvan para capacitar a los demás. definir criterios generales y capacitar a los demás. de la tecnología y del sentido común. etc. Lo mismo es válido para los procesos: renovar una licencia de conducir. Aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores manuales gracias a la contribución de Frederick W. ni siquiera las permitiría un buen trabajador. impuntualidad. acuerdos unilaterales de ―recuperar‖ tiempo malgastado durante el día o hacer varias cosas a la vez. Muchos de ellos parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las ventajas del perfeccionamiento continuo. Las personas que desarrollan trabajo intelectual son aquéllas que llamamos profesionales: analistas. arquitectos. hacer uso personal de bienes de la empresa. ya aprendimos que la respuesta correcta es la buena aplicación de métodos. Ya sea que tomemos como ejemplo el trabajo de la construcción de edificios o de desarrollo de proyectos de informática. se aprecian a simple vista las grandes variaciones en la productividad de las personas. Sin embargo. tal como recibir familiares y amigos en la oficina.126 Juan Bravo C. de cambios revolucionarios en los respectivos métodos de trabajo. de la disciplina. por el importante efecto multiplicador que tiene. es más. Peter Drucker señala que la productividad promedio de trabajadores administrativos. programadores. realizar una atención médica. Taylor diría: estudiar sus métodos. intelectuales y administradores ha disminuido durante el siglo XX. Algunas preguntas pueden ayudar en el aumento de la productividad: ¿son necesarias tantas labores administrativas? ¿Cómo es la disciplina. ¿Las personas más productivas tienen algún gen especial o están aplicando buenos métodos de trabajo? La respuesta tradicional ha sido considerarlas personas excepcionalmente dotadas. etc. médicos especialistas. ingenieros de diferentes áreas. Muchos de ellos parecen creer que su posición es un premio mayor que les permite todo tipo de licencias e ineficiencias que no permitirían en un trabajador manual. diseñadores. iniciar una empresa. consultores. a las cuales les fueron concedidos esos dones. La propuesta concreta y en carácter de proyecto nacional —mejor. incumplimiento generalizado de compromisos. Taylor. El caso de algunos ejecutivos es más dramático aún.

las decisiones están interrelacionadas con cualquier otra anterior o posterior de la secuencia. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. mejoran la situación en el corto plazo. buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. O sea que no sólo no responden a una secuencia única. También nos ayuda a pensar en integralidades. así lo hacen Senge y Herrscher. en volver a unir las partes de los rompecabezas que hemos creado. Conviene conocer algo de la visión sistémica porque nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo tal como lo conocemos. sino que están vinculadas todas con todas: además de pasar varias veces por el mismo lugar. el primero que encaró la administración con un enfoque explícitamente sistémico‖. p. 148). todas las cuales aportan a una visión más amplia. pedagogía. Es la «maraña de decisiones» de que hablaba Russell Ackoff. La organización como sistema social 2. ¿Qué es un sistema? 4. Este nuevo paradigma tiene su propio campo de conocimientos y se nutre desde otras disciplinas: antropología. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios. Peter Senge en La Quinta Disciplina (p. buscando especialización. en fragmentos. Pero esos esfuerzos a lo sumo. Algunos precursores de la visión sistémica 3.Gestión de procesos 127 Capítulo 5. Veremos: 1. Teoría del caos . Herramientas de cambio 5. no constituyen un conjunto sino un sistema de decisiones. sociología. psicología. Se trata de que aquella serie de decisiones que van desde la visión hasta la acción y el control. Compensadores de complejidad 6. Enrique Herrscher dice (2005. y la empeoran en el largo plazo. entre otros. Justamente en su libro Pensamiento sistémico. 103): ―… Se la debemos a ese lúcido pensador que es Henry Mintzberg. También se habla a veces de ―pensamiento sistémico‖ para hacer referencia al mismo tema. Hacia la visión sistémica La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

Ninguna definición agota la riqueza de su complejidad. En consecuencia. . Figura 5-1. al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales.1. Ver totalidades 5. Buscan sinergia y enlaces‖. La organización es un sistema y las interacciones son una clave para entenderla.58 Se entiende el énfasis que ponen los gerentes exitosos en coordinar las interacciones. porque de no ser así. En la figura 5-1 vemos a la organización como un sistema social. con identidad y propósito. significa que el todo está contenido en las partes (la recursividad de la visión sistémica). podemos decir que toda organización es: ―un grupo organizado de seres humanos‖. una especie de primitivo mapa. 261): ―Las compañías visionarias no adoptan al azar los mecanismos o los procesos. 7. no sería un ―grupo organizado‖. Ver a la organización como un sistema social es muy práctico. Los procesos como redes de comunicación 9. Visión de la organización como sistema social El sistema empresa tiene partes y pertenece a un todo mayor. lo que les suceda a unos nos afectará a todos de una u otra manera.128 Juan Bravo C. lo demuestran Collins y Porras en su estudio de empresas de éxito. agrupadas para ejercer colectivamente una fuerza poderosa. así es que consideremos el enunciado como una guía general. Es necesario armonizar y alinear los intereses de las personas con el de las áreas o procesos y éstos 58 Señalan Collins y Porras (p. Sólo instalan piezas que se refuerzan las unas a las otras. Por lo tanto: una organización es un sistema social. El círculo pequeño contenido en el grande se parece a éste último. sus integrantes colaboran para desarrollarla. Representa que estamos más relacionados de lo que pensamos. La organización como sistema social Yendo a los fundamentos que aporta la visión sistémica. con propósito. Teoría de las catástrofes 8.

En su libro La revolución necesaria. A pesar del flujo constante de información negativa que recibimos a diario y de reconocer que todavía existen personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza. . Senge destaca la interconexión (2009. aceptando la autonomía. en el mundo occidental. pp. La visión sistémica nos ayuda a ―ver‖ el todo. A la vez. aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes. ¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano en particular. la irreversibilidad del tiempo. la ―inteligencia‖ de los sistemas y nuestra responsabilidad con el Bien Común. se consideran tan fuertes que estamos integrados. base de la visión sistémica. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso. está más organizado y es… más humano. La visión sistémica se ha notado menos en los últimos milenios. estamos recuperando tal vez la principal característica humana: la colaboración. acepta la complejidad que nos excede. hoy está aquí. Nos ayudará a entender que un cambio en un proceso afectará a toda la organización. Visión sistémica. que la actitud de los analistas y de los participantes en el proceso es vital. Existe y ha sido aplicada desde siempre. porque ha sido arrinconada por la dominación y la mecanización. la energía presente y descubrir sus características distintivas. Ahora podemos ver con un enfoque diferente la comunicación entre las personas. sin embargo. uno con otro. no humanos. lo cual se aprecia en la mayor expectativa de vida. La visión sistémica plantea un punto de vista optimista de la sociedad y de nuestro futuro. este mundo es cada vez mejor. la incertidumbre y la humanidad. ubica el sistema en su entorno. En cuanto a las interacciones. 42-43): ―Se trata de reconectarnos con nosotros mismos. orientándose cada vez más al cuidado del entorno. con un impulso que está cambiando el mundo.Gestión de procesos 129 a su vez con el propósito global de la organización. Luego éste con el mercado y así sucesivamente hasta llegar al propósito social mayor: el Bien Común. una guía para la gestión de procesos La visión sistémica será el gran fundamento conceptual que citaremos en este camino necesariamente práctico de la gestión de procesos. cuando más dará un alivio de corto plazo‖. y con nuestros compañeros. la autoorganización. Además. Está incorporada en nuestros genes y en la base misma de la materia. habitantes de la tierra… Resolver problemas sociales y medioambientales aislados no nos llevará muy lejos. apreciar sus interacciones. más variada e integral. La idea es apreciar el cambio desde el mecanicismo a la visión sistémica y los grandes beneficios que esto produce. mejoras en el bienestar general y en que nos vemos más contentos… Observemos cómo está cambiando el criterio de los niños respecto a la naturaleza.

C. afirmaba que no podemos bañarnos dos veces en el mismo río. Ilya Prigogine (1917-2002) físico y químico belga de origen ruso. Fue uno de los fundadores de la teoría cuántica y dio luces acerca del comportamiento ondulatorio de las partículas. De aquí derivan grandes aportes a la nueva ciencia: el rol del observador y su influencia en lo observado. Y sucede a veces que de alguna forma funcionan mejor gracias al hecho que se acerca un analista a observarlos… Si algo resultó una vez.. sólo el cambio es real y todo es un constante fluir‖. Llegaba a esa conclusión. Es principalmente conocido por su Principio de indeterminación. Creía que serían la alternativa al ordenado mundo determinista. entre otras contribuciones. es autor de la Teoría de la complejidad creciente. propuso la Teoría del caos en los años 60. Werner Heisenberg (1901-1976).59 Ludwig Von Bertalanffy. sociales y de conducta individual. . tan avanzada para una época que veía un universo estático. conocido biólogo.) filósofo presocrático. o incertidumbre.130 Juan Bravo C. Lucrecio. el comportamiento caótico de la materia. se cae en la “trampa de la inteligencia”. que no existen las certezas. Hay un orden de sucesión que se fundamenta en los contrastes. que fue bueno en su tiempo y lugar. esto es. filósofo romano. el cual establece la imposibilidad de conocer al mismo tiempo la posición o cantidad de movimiento de una partícula. la aleatoriedad en las direcciones de las partículas y la unión indisoluble entre elementos aparentemente dispersos. afirmaba que nuestro universo debía ser joven y que estaba en permanente transformación. aceptar la realidad de una complejidad que nos excede. en el siglo primero a. Pensaba que con los sistemas podrían darse respuestas más efectivas a los problemas naturales: biológicos. Algunos precursores de la visión sistémica Heráclito (s.VI-V a.2. un fenómeno entrópico— y 59 El principio de incertidumbre también puede ser aplicado a la gestión de procesos: es. Tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y al mismo tiempo aceptar con humildad que el resultado es incierto y no depende de nosotros. reduccionista y mecanicista que la ciencia generalmente aceptaba hasta entonces… el tiempo le está dando la razón. Decía: ―nada es. obtuvo el Premio Nobel de Física en 1932. 5. porque apreciaba que todo cambiaba a su alrededor y que no era lo mismo que en generaciones anteriores. porque es cuestión de probabilidades y porque también depende de las decisiones de otros. Los procesos se alteran por el sólo hecho de observarlos. es uno de los más destacados investigadores alemanes. Recibió el Premio Nobel en 1977 por sus estudios acerca de las Estructuras disipativas.C. la aplicación reiterativa de un patrón único. interpretaba la realidad como un proceso de cambio continuo. una forma avanzada de autoorganización donde el sistema se regenera constantemente a través de ―fuerzas‖ o procesos internos que primero lo llevan hacia el desorden —destruyendo la estructura actual. sostenía a mediados del siglo XX que los sistemas se convertirían en el eje del quehacer científico.

modelos mentales (paradigmas). Por ejemplo. 5. con las siguientes características:  Viable. 95): ―Se suele aceptar que un organismo vivo es un sistema capaz de asegurar su propia conservación.3. Esto exige un ambiente de libertad. Carl Rogers. estructura elemental de todo ser vivo. construcción de una visión compartida. pero le falta vida. 62 Joël de Rosnay en La más bella historia del mundo dice (p. 60 Véase página 79 de su libro ya citado donde destaca la superioridad de los sistemas autoorganizados con respecto a la tecnología humana habitual. Un sistema viable es capaz de sobrevivir con autonomía y reproducirse. Paul Watzlawick y Edward De Bono. Podemos constatar que la mayor parte de las nuevas organizaciones fueron creadas por… otras organizaciones.61 Peter Drucker. Peter Senge. Humberto Maturana.62 Una característica central asociada a la viabilidad es que no se puede predecir el comportamiento de un sistema… es probabilista. al definirlo como el conjunto de dos o más elementos que interactúan entre sí. en el sentido de encontrar el punto justo donde las acciones de transformación tengan un impacto mayor y duradero.60 En el terreno de la organización. arreglárselas por sí mismo y reproducirse. hay destacados autores con aportes sistémicos: Frederick W. Otras de sus características son: o Autónomo: es decir. Peter Senge propone cinco disciplinas para el aprendizaje de la organización: dominio personal (autocontrol). Taylor. más compleja que la anterior y que está mejor adaptada a las nuevas condiciones ambientales. 61 Vimos en el capítulo 4 que sus aportes se acercan más a lo sistémico que al mecanicismo. . lo cual se aprecia a simple vista en la cantidad de empresas que componen un holding. Son tres principios que caracterizan la célula. Richard Schonberger. ¿Qué es un sistema? No existe una definición generalmente aceptada para un ―sistema‖. Referida especialmente a los sistemas sociales humanos.Gestión de procesos 131 luego le ayudan a formar una nueva estructura. Trabajaremos aquí con la siguiente definición: un sistema es energía que toma la forma de interacciones y crea los elementos que sean necesarios para su evolución. Tom Peters. Russell Ackoff. Los sistemas requieren la autonomía para probar constantemente nuevas opciones que a su vez les ayudan a transformarse. desde la bacteria hasta el hombre‖. Henry Mintzberg. y orientado a su interior. Está bien. aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. el sistema sigue su propio camino y define sus objetivos. sólo por nombrar algunos referenciados dentro del texto. donde asigna un rol importante al concepto de ―palanca‖. Se lo entiende en dos aspectos: orientado al exterior en cuanto se encuentra situado en un medio donde interactúa con otros sistemas de su nivel y con sistemas mayores de los que forma parte.

Los sistemas son intrínsecamente aleatorios (ver sección 5. Cuando se espera hasta que una estructura deje de funcionar para cambiarla. Los sistemas son impredecibles como simple consecuencia de la viabilidad. ¿realmente podemos detectar las causas sin lugar a dudas? No. cualquier objetivo que emprendamos tiene mayor probabilidad de ocurrencia en la medida que nos esforzamos por cumplir un buen programa de acción. En un caso de baja motivación. lo que desde nuestro punto de vista podría parecer errático… y caótico. Impredecible. Están regidos por el principio de incertidumbre. La probabilidad de predecir su comportamiento es alta para el muy corto plazo y casi nula en el largo plazo. El grado de incertidumbre tiene que ver con la escala de tiempo del sistema. El principio de incertidumbre. ―mañana‖ es largo plazo y las fluctuaciones pueden ser grandes. No es suficiente con cambiar lo que no funciona. Incierto.     o Abierto: el sistema intercambia información. porque los sistemas se resisten a esas seguridades. Capta y deja pasar toda la información relevante.132 Juan Bravo C. Sin embargo. es lo que mejor explica el rompimiento que se produce con la causa-efecto. esto debido a las variaciones de múltiples condiciones iniciales o por el azar. junto con la indescriptibilidad de los sistemas. Sin embargo. no existe la certeza. ―La tierra girará mañana‖ se puede asegurar con altísimo nivel de probabilidad porque eso es corto plazo para el sistema planetario. . Se le distingue con precisión de otros sistemas. Ya sea un ser humano o empresa. sólo podemos estimar su comportamiento en términos de probabilidades. forman una nueva estructura mejor organizada que la anterior. energía. lo cual se puede explicar a través de las estructuras disipativas de Prigogine: las mismas fuerzas que conducen al desorden y muerte de una estructura. mejora del clima laboral o aumento de la rentabilidad. eso es obvio. Sólo podemos estimar el comportamiento del sistema en términos de probabilidades. no podemos garantizar el resultado. Es el caso del incremento de ventas. Significa que se recrea constantemente a sí mismo. Autocreado. comenzando por aceptar que el cambio es lo único constante y que las añosas estructuras que tanto cuidamos deben estar en permanente transformación. el costo en que se incurre es mucho mayor que el del cambio oportuno. ¿Será posible implementar en la organización algo parecido a las estructuras disipativas presentes en la naturaleza? Sí. también hay que cambiar lo que funciona. insumos y productos con el medio. En la organización.6). para el precio de las acciones en la bolsa de Madrid. o Tiene límites reconocibles que cooperan en su identidad. como la piel en los organismos o los derechos de propiedad de las organizaciones. Caótico.

La gerencia fue eficaz en aprisionar las fuerzas de la vida. lo que a su vez produce más cambios en el entorno y así sucesivamente. el de . Por ejemplo. Son las personas que día a día están en contacto directo con los clientes. etc. Es el caso de compañías muy antiguas cada vez más organizadas y efectivas. Ellos pueden generar respuestas que transformarán la organización. Gracias a la característica evolutiva se produce el efecto de mayor organización y creciente complejidad. para conservar la identidad y la armonía. Si queremos que perduren. de tal forma que el sistema afecta al medio y termina cambiándolo. Esto explica por qué en ausencia de acuerdos generales o guía.Gestión de procesos 133      Autorreferente. hay que liberar la participación. el sistema de climatización de un hotel que mantiene la temperatura constante en 23º Celsius. logra mantener su estado dentro de ciertos límites a través de múltiples ajustes internos. para aprovechar todo el potencial de los integrantes que trabajan en los límites del sistema y que captan las débiles señales del medio.49º u otro que uno determine. Procter & Gamble.51º hasta 24. General Electric. Un sistema se ―organiza solo‖. donde se están probando muchas opciones. en los sistemas sociales la dirección la toman las personas o grupos más inestables. Se refiere a las tareas de ajuste interno que realiza el sistema para mantener un resultado dentro de un rango. Un sistema es inestable porque está siempre cambiando. proveedores. Es porque la vida viene desde los bordes. Es un sistema que genera un resultado ―estable‖ en un entorno dinámico a través de una gran actividad de autorregulación en su interior. Significa que los sistemas practican aquello de que un cambio local produce un ajuste global. Autoorganizativo. Tiene alguna “fuerza de conservación del equilibrio” a través de mecanismos que le hacen mantener estable su estado mientras se autorregulan e interactúan muchas variables al mismo tiempo. Cuando las organizaciones se quedan en el equilibrio. Homeostático. El sistema homeostático hace uso de mecanismos de autorregulación para mantenerse en un ―equilibrio dinámico‖. es dinámico y se encuentra alejado del equilibrio (entendido como inercia o estabilidad). Consiste en que el sistema siempre conserva una identidad y armoniza las relaciones para mantener la coherencia interna en el cambio permanente. corren el riesgo de desaparecer pronto. tal como IBM. Autorregulado. El rango sería desde 22. Produce comportamientos locales diferentes que pueden verse amplificados mediante la retroalimentación hasta llegar a transformar el sistema completo. Merck y Disney. el nivel de azúcar en la sangre. distribuidores. inestabilidad y demás fuerzas sistémicas. hasta hoy. como las acciones permanentes que realiza nuestro cuerpo para mantener constante la temperatura. Inestable. Con la autoorganización se produce un efecto de retroalimentación de amplificación del estímulo.

La empatía es pariente cercana de la simpatía. Significa que vibra sin tocar. cuando dos guitarras están bien afinadas. Los sistemas son conservadores y se ponen en guardia si tan solo sienten que su estabilidad se puede ver amenazada. La homeostasis le da estabilidad a los sistemas y produce resistencia al cambio. adrenalina y otras variables. Las interacciones nos hacen vibrar de diferentes maneras. ¿Acaso no sucede que actuamos diferente en nuevas relaciones hasta llegar a desarrollar gran parte de nuestro potencial si esa relación es colaborativa? Resonante. son la base de las conductas y provocan cambios. aquella que proclama: lo que es. en sus dos acepciones. ya no puede ser reproducido. será. principalmente compensando complejidad. la de ser agradable a los demás y el fenómeno de reacción refleja que se produce en todo tipo de sistemas. por el cual se reiteran los efectos producidos en partes o sistemas cercanos. porque el tiempo provoca una transformación inexorable. pasó. entonces. o más precisamente.134 Juan Bravo C. cuando desde el medio llega esa misma frecuencia. el objeto vibra. la dirección es hacia la complejidad y organización. crean y forman las partes. basta tocar una cuerda de una de ellas para que esa cuerda de la otra guitarra comience a vibrar). Todos los elementos vibran a cierta frecuencia. Irreversible. células. ¿cuánto más desarrollada estará la resonancia en los seres humanos? Es como la empatía entre las personas. En los sistemas sociales es nuestra responsabilidad hacer que el tiempo avance a nuestro favor. por ende. átomos u organizaciones. Así se va haciendo evidente que las interacciones son energía. está en sintonía. significa que lo que pasó.    colesterol. La organización es un todo donde las interacciones le dan vida al sistema y conciben. En los sistemas. el surgimiento de la creatividad. Si eso ocurre a nivel de objetos. ya sea por oposición o promoción. como las células en un organismo o las personas en una organización. Y esta es una variable crítica. Se habla en física de la flecha del tiempo. somos el resultado de todas las interacciones que hemos tenido. Esto rompe radicalmente con la física clásica en el sentido de que una experiencia podía repetirse cuantas veces fuera necesario… La irreversibilidad es lo que mejor explica la inestabilidad de los sistemas y. La flecha del tiempo representa la destrucción de la simetría entre pasado y futuro. Cuando la guitarra está bien afinada una cuerda vibra cuando se toca otra (es más. Relacional. ahí entramos en ―resonancia‖ con esa persona. partiendo de la premisa de la inteligencia de cada elemento. Los seres humanos somos interacción. Que un sistema sea irreversible. Cualquier cosa que suceda en un sistema. . hasta llegar a sentir lo que ella siente. todo a la vez. El sistema es relacional porque se orienta a las interacciones.

Como veremos en la teoría del caos. sólo tenemos un conocimiento superficial sobre la base de representaciones simplificadas. Ahora decimos ―invéntate a ti mismo‖. ¿es segura la información?. los contrastes son aplicables a toda situación. al revés de ―lo real‖. Se puede ganar dinero en el corto plazo. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. variedades y clases. Dentro de la organización. Complementario. al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. ¿por qué?. En una visión más amplia. Es tan complejo. No hay problema al buscar la esencia y aprovechar un negocio relacionado. Las cosas no son blancas ni negras. sino que tienen muchísimas tonalidades. también acotamos y reducimos a las personas u organizaciones cuando las calificamos. como en una fotografía. el sistema queda catalogado en sólo una de entre infinitas posibilidades. En las observaciones uno debiera preguntarse: ¿realmente necesito la información que quiero obtener?.Gestión de procesos 135     Indescriptible. en la forma de matices. ¿cuáles son mis motivos? El observador pasa a desempeñar un rol en el sistema por el simple hecho de observarlo. ahí sucede que mentalmente las incluimos en un ―cuadrado‖ que agota sus infinitas posibilidades. ahí quedan… dando prácticamente un sólo tipo de respuesta. que se modifican con el sólo hecho de observarlos. Nosotros cometemos el error de hacerlos permanentes. es una aplicación del principio de incertidumbre de Heisenberg. Tiene que ver con la comunicación observador-sistema. Contextual. Esto es válido para la catalogación ―negativa‖ y para la ―positiva‖: tontos. siempre tenemos una visión parcial de él. Porque reduce artificialmente la complejidad del sistema. donde hemos aprendido que la observación pierde mucho más información que la que recoge. sin darse cuenta ni poder salir de la red en que cayeron. A un sistema no se le pegan etiquetas. vive cómodamente con los contrastes y posee un orden de nivel superior. La contextualidad tiene que ver con el devenir dinámico de los sistemas. En los sistemas existe complementariedad. ¿Y qué sucede si entra al sistema? Entonces el sistema cambia radicalmente. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser rentable mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social. presenta rasgos que pertenecen a ese instante. . Siendo el ser humano un sistema. Gradual. inteligentes. hay profundidad y amplitud de diferentes situaciones que en un cierto estado. Todo sistema es indescriptible en su totalidad. en la forma de contrastes que ayudan a que se mantenga un ―equilibro dinámico‖ en el corto plazo. Con las observaciones. en todas las infinitas posibilidades que nos da la vida. Como el pez que queda inmovilizado en una red o los niños cuando los adultos los clasifican. Sin embargo. que su descripción excede a nuestro conocimiento. etc. el campo de lo posible es de una gran variedad. ya no es aplicable la sentencia de Sócrates: ―conócete a ti mismo‖. sin quedarnos limitados por nuestra experiencia pasada.

Cuando no ocurre así. No local. así como la forma general de organización. Ellos están viviendo la humillación de ser insultados en la calle. siguen el mismo patrón. Las funciones que realiza algún elemento pueden ser realizadas por otro. Redundante. una alumna de un colegio de Santiago de Chile protagonizó un escándalo al ser expuesto en Internet un video donde realizaba prácticas sexuales. tal como sucede en corporaciones con muchas compañías. La redundancia hace que nuestra actual fase de automatización industrial se vea muy débil porque cada componente de las máquinas y de los productos de software debe funcionar correctamente. Es la aplicación de la descentralización en la empresa y del funcionamiento del cuerpo humano completo respecto a cada una de sus células. En los sistemas biológicos. afectará al todo. total o parcialmente. como un helecho o una montaña. de alguna manera se produce una compensación con otros que asumen parcial o totalmente la función pendiente. Significa que las funciones esenciales para la sobrevivencia. Es sabido que. de que les griten groserías. de alguna forma la comunidad estigmatizó a todos los alumnos. 7 de octubre de 2007. igual cada empresa de la sociedad posee una función de finanzas. las otras personas asumen esa labor. Es lo que sucede en el trabajo de equipo. El después trajo una serie de consecuencias para los alumnos. incluyendo todas las generaciones de computadores) dejara de funcionar.    Recursivo. donde sus integrantes están preparados para asumir varias y eventualmente todas las actividades del proceso que llevan a cabo. También la parte refleja el todo cuando en una situación de mala atención de un empleado los clientes generalizan diciendo que ―la empresa es así‖. . simplemente el proceso deja de fluir. se encuentran tanto en el todo como en las partes. Las figuras presentes en la naturaleza. cuando un componente (de software o cualquier maquinaria. p. Las niñas se andan tapando la insignia del colegio para que no las molesten‖.136 Juan Bravo C. cada vez que alguien se ausenta. Por ejemplo. 30): ―el Rector distingue entre un ―antes‖ (cuando sólo el colegio estaba enterado) y un ―después‖ (cuando llegaron los medios de comunicación). bajo ciertas circunstancias. Cualquier evento que ocurra en una parte del sistema. Si esa ―automatización‖ se acercara al funcionamiento sistémico. aun cuando existe alguna empresa del área financiera en el grupo. A cualquier nivel de profundidad una y otra vez se repiten las mismas formas. De esta forma. Aunque la alumna fue expulsada del colegio. donde. Los sistemas contienen otros sistemas y a su vez están contenidos en un sistema superior. El principio significa que no hay problemas pequeños. Es posible identificar funciones comunes y esenciales en cualquiera de los niveles. En una entrevista (El Mercurio. otros componentes entrarían a reemplazarlo. En algunos casos el miembro hasta puede ser regenerado. cuando algún miembro no vital falta. otras áreas del cerebro pueden asumir las funciones de un área dañada.

63 Un ejemplo de conglomerado es la reunión casual de un grupo de personas esperando locomoción en un paradero de buses. la forma de conseguirlo sería a través de la coordinación de las partes en pro del objetivo común. Las moléculas de agua son siempre las mismas. Es paradójico y probablemente provisorio que usemos la palabra ―herramienta‖. ahí se aprecian interacciones débiles. Evolutivo. Posee mayor orden y da mejores respuestas a la complejidad del medio. no sería sinérgico un conglomerado. Así. sólido o gaseoso es una propiedad del conjunto. Sin duda irán surgiendo las palabras apropiadas a los nuevos conceptos del paradigma sistémico. Herramientas de cambio Se trata de mostrar algunas herramientas que emplea la visión sistémica.63 El concepto sinérgico lleva a una nueva forma de estudio de sistemas. En administración se habla del principio 2+2=5. las interacciones son diferentes. pero el estado de líquido.) y se suman estos máximos. el cual plantea que si se maximizan los objetivos de cada área de la empresa (ventas. etc. Sinérgico. término que utilizaremos en contraposición al de sistema. cada uno es un momento de la verdad (ver en capítulo 7 mayor detalle acerca de la no localidad). producción. para designar principios y formas de intervención que provee la visión sistémica. La clave sinérgica es la interacción. La sinergia muestra que el sistema posee propiedades que no tienen las partes. diferente al método deductivo. se unieran y coordinaran para ayudar. originada en la visión mecanicista. En un ambiente social significa que la suma de las conductas individuales no es igual a la conducta colectiva. 5. un accidente en el lugar podría dar origen a que las personas conversaran. Todos los sistemas tienen un ciclo de vida que va desde unos pocos milisegundos en el caso de partículas subatómicas.4. finanzas. Sin embargo. en el marco de un ciclo de vida mayor que el de sus elementos. .Gestión de procesos 137   todos tienen su impacto y mucho más en el caso de los procesos donde hay múltiples puntos de contacto con el medio. cuyo propósito sería ayudar a las personas heridas. Lo que ahora se plantea es el estudio del conjunto en su relación con el medio (síntesis). no se obtendría una maximización de los objetivos de la empresa. hasta miles de millones de años en el caso de las galaxias. porque aprende y avanza hacia niveles superiores de organización. Significa que el todo es mayor a la suma de las partes. Un sistema es evolutivo. cada uno de esos contactos refleja a la empresa como un todo. el cual pretende conocer el conjunto estudiando sus partes (análisis). para identificar grupos de elementos con interacción débil. transformándose todos ellos en un sistema.

dando señales precisas y evitando intervenir directamente.138 Juan Bravo C. .  En una familia un integrante trabajador entra a un nuevo medio laboral. produciéndose una apropiación del poder por los individuos más autoritarios o ―politiqueros‖. E8): ―Hay que dejar de dar incentivos para que la gente venga a Santiago. por ejemplo. Esta es una poderosa herramienta para realizar cambios en los sistemas sociales. Si fuera más conocida. Una guía clara y señales precisas Para compensar el efecto de toma de control. sucede cuando:  Las autoridades permisivas de un país satisfacen las demandas de huelguistas ilegales y envían así una señal de que esa es la manera de conseguir cosas. quienes lo ejercen de manera destructiva. No hay que olvidar el viejo principio austríaco: toda acción humana es emprendida bajo el convencimiento racional de que es mejor de esa manera‖. ofrece guías claras para el Bien Común y obviamente. Principio de toma del control En todo sistema sin dirección el control lo toman los elementos más inestables. sino que delega.  Los compañeros de un trabajador sobresaliente siguen sus acciones. se podría aprovechar para avanzar hacia el Bien Común y neutralizar a quienes hacen mal uso de ella. es una persona o un grupo con claridad en sus objetivos y que trabaja activamente por difundirlos. por ejemplo. La palabra inestable no representa en este caso un juicio de valor. Vital es elaborar los incentivos correctos. equivalente a la ―sinergia negativa‖. es lo que pasa cuando uno de sus integrantes decide estar frecuentemente enfermo o sin trabajo y logra que lo mantengan e incluso lo favorezcan. administrando colegios. tanto una organización como un país deberían tener una guía clara.  En la organización no está claramente definida la responsabilidad y autoridad correspondiente de las personas. regula y actúa por subsidiaridad. A nivel país. lo veremos en la sección 6. significa un gobierno pequeño y eficiente que lidera interacciones. Vendría a ser la habilidad de un líder juicioso que satisface las demandas de Bien Común por sobre los intereses particulares de algunos grupos.64 las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo. empresas o construyendo caminos. no participa en la parte operativa de la sociedad. El punto es que esos objetivos van en contra de la corriente principal del sistema. Por el contrario. y los demás poco a poco lo siguen. como informática. 64 Una propuesta sistémica a la contaminación de Santiago hizo el economista austríaco Kurt Leube en El Mercurio (p. aparentemente hay incentivos porque sino la gente no vendría. es decir.3.

Cada fracción de disminución de las pérdidas tiene un costo superior a la anterior. en el caso de créditos a estudiantes universitarios y a empresas. cuando dejó de otorgarse. como los subsidios permanentes a las empresas. clasificadas como ―de acción‖ y aunque a los padres les disguste. produjo la quiebra de la empresa. de diez mil dólares al año. una conocida empresa consultora puso un buen gerente a cargo de una empresa de muebles. 65 Concretamente. Sus integrantes originales ya no sabían funcionar de manera autónoma. la empresa quebró. en el marco de un proyecto subsidiado. A ellas se ha dirigido una ―ayuda‖ de tipo permanente que luego.Gestión de procesos 139 Principio de aprobación por omisión En esencia. por ejemplo. etc. telefonía personalizada. nada dicen. en lugar de mejorar la eficiencia de su negocio. no obstante. Podemos apreciar otros casos de pérdidas en sistemas que se hacen progresivamente complejos. son generadores de pobreza porque no apuntan a la autonomía sino que a la dependencia. ¿El resultado? Cuando el apoyo gerencial fue retirado. Se ven casos de empresas con funcionamiento irregular y prácticas de administración ineficientes. como los virus en la Internet y en los nuevos medios masivos de comunicación: redes. esa conducta llega a transformarse en un hábito. aprueba. por ejemplo. porque se entra en un círculo vicioso de mutua dependencia. viables.65 Tal parece que algunos subsidios directos logran que los destinatarios aprendan a… pedir más subsidios. En todo sistema hay pérdidas Es utópico y extremadamente caro pensar en llevar ―a cero‖ el nivel de pérdidas de un sistema. con lo cual… aprueban. Esto significa que generalmente la disminución de las pérdidas llega hasta el punto donde su costo es mayor que conservar el problema. otorga. más bien a la codependencia. probablemente disminuir desde 3 a 2% costará alrededor de dos millones y luego más. versus la utopía de construir una aplicación computacional ―a prueba de todo‖ con un costo de trescientos mil dólares. aunque de rendimiento regular. Como lo que sucede cuando los padres ven con los hijos una película de violencia. Se aprecia. Subsidiar… o enseñar a pescar Tanto la ayuda internacional indiscriminada a un país. si bajar los errores desde 4 a 3% tuvo un costo de un millón. Por ejemplo. tal vez resulte mejor tolerar un pequeño nivel de pérdidas (con los controles habituales). viable. este principio plantea que si la autoridad nada dice. En la empresa. El saber popular usa el dicho: el que calla. . Es el caso de una persona que comienza a llegar tarde al trabajo y como nadie dijo nada.

En Chile se han logrado buenos resultados con programas como estos:  Chile Joven. confirmando el sabio consejo de Confucio: “regálame un pez y comeré hoy. Es más. en Chile. a las pequeñas y medianas empresas. que los resultados eran tan buenos que muchos de los jóvenes recién llegados tenían un rendimiento superior a operarios de planta. entonces. la situación es todavía más compleja. destinado a capacitar y lograr la inserción laboral de jóvenes desempleados. Explica Rodolfo Ramírez. A De Vylder le inquieta la tendencia a otorgar ayuda para compensar los fracasos.  Franquicia tributaria destinada a la capacitación. Como ejemplo. la ayuda creó dependencia. dando pie al sarcástico dicho sobre la ayuda: ―gente pobre en países ricos que ayuda a gente rica en países pobres‖. le dice al empresario. los destinatarios… no pagan en la fecha. si no puede pagar en la fecha…no pague. cuando la institución que lo otorga. En particular. . todos asistían diariamente y cumplían con su horario y las responsabilidades propias del trabajo.000 jóvenes al año. han recibido cientos de jóvenes para realizar trabajos en su planta. en lugar de recompensar los éxitos. los que han logrado incrementos notables de productividad.  Fondos de asistencia técnica. el fomento de la educación y capacitación es una buena inversión. enséñame a pescar y comeré todos los días”.8): ―grandes cantid ades de ayuda (como aquellas asociadas con programas de ajuste estructural) podrían perjudicar la competitividad internacional de una economía. disminuciones en la producción interna.66 Hay ayudas que resultan realmente beneficiosas cuando evitan la dependencia y conducen al desarrollo y autonomía de personas y organizaciones. En la década del 90 se capacitaron 20. con un 55% de inserción laboral.140 Juan Bravo C. 66 Dice el economista sueco Stefan De Vylder en Revista 9 Internacional (p. Así es que se estaban buscando fórmulas para dejarlos como integrantes permanentes. además de una mejor disposición para aprender y asumir nuevas funciones. permite la formación de los integrantes de las empresas. Jefe de Capacitación. Destacó que ninguno de los jóvenes había fallado hasta la fecha. donde además se provoca un efecto de incentivar el incumplimiento. como en el caso de algunos países de África. los países en donde las exportaciones registraban un desempeño especialmente malo tendían a ser ‗recompensados‘ con préstamos y concesiones a bajos intereses‖. Existe evidencia de que ésta no llega mayoritariamente a los países más pobres y que en los países receptores tiende a concentrarse en los sectores más pudientes. El subsidio a la capacitación en Chile permite descontar de impuestos los montos pagados hasta un monto equivalente al 1% de las rentas imponibles pagadas por la empresa. paternalista y con buena intención. y finalmente perjudicó al país receptor. En el caso de la ayuda internacional. en la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería.

Un ejemplo de ceguera social muy cara es la reacción frente a la delincuencia. En la mayoría de los casos exitosos. en el largo plazo la represión produce un equilibrio entre problema y solución. deberán mostrar que son muy necesarias… manteniendo vivo el problema. Un cambio de lenguaje requiere de tiempo y gradualidad. La solución: armonía entre prevenir y reprimir. con la delincuencia. En las organizaciones existe un departamento de personas. Es decir. la microempresa. Un nuevo lenguaje centrado en lo humano El lenguaje define a las personas y organizaciones. integrantes de la organización. con medidas que pretenden reducir la complejidad en lugar de compensarla. Es decir. ambos se retroalimentan mutuamente… y se cuidan. A la retroalimentación de equilibrio también se le llama negativa. Todo esto genera un equilibrio que hace permanente el problema que se pretendía resolver. equipos de trabajo o unidades autónomas. Los conjuntos de personas pasan a ser: instituciones. Hacia allá se dirige gran parte de los nuevos desarrollos. Si fueran efectivas. seres humanos.). tal como el ejemplo del sistema de climatización que vimos en la sección 5. etc. etc. una duración definida. También destacan otras experiencias: el apoyo a mujeres mantenedoras de su hogar. etc.3 (sistema autorregulado y homeostático). leyes. policías. Retroalimentación de equilibrio Retroalimentación de equilibrio significa que el sistema mantiene una salida constante aunque las entradas sean diferentes. . se quedarían sin trabajo y como eso contradice su interés. mientras la nueva visión se propaga. los negocios conjuntos. Carl Rogers o Peter Drucker. mediante programas de fomento. objetivos claros y la operación de empresas privadas con la supervisión o regulación de la autoridad. No es un juicio de valor. empresas. tal como anuncian Humberto Maturana. porque no deja escapar una variable fuera del rango establecido. se aprecia una focalización muy precisa del subsidio. los cuales reúnen a grupos de pequeños y medianos empresarios en busca de la cooperación y proyectos conjuntos. Se pretende frenarla con mayor represión (cárceles. colaboradores y otras palabras que reflejan humanidad. por ejemplo. En la organización sistémica hablamos de: personas.) y reglamentación (prohibiciones. Algunos alcances respecto a la retroalimentación de equilibrio:  La represión de una conducta… ¡la mantiene! La retroalimentación de equilibrio permite comprender que la utilización de las fuerzas represivas tiende a conservar la conducta que se quiere evitar. las empresas exportadoras.Gestión de procesos 141  Apoyo a la asociatividad de las empresas. Es lo que sucede. las visitas al exterior.

142 Juan Bravo C. la mayor regulación no conduce a reducir la complejidad. son los pobres quienes ayudan a esas personas. Veámoslo de esta manera: si el gobierno destinara una cantidad de recursos fijos y permanentes a prevenir un problema y efectivamente tuviera éxito. En ambos casos... sino que deja el sistema más expuesto a distorsiones y corrupción. También cooperan en mantener la pobreza los subsidios permanentes. como la renta fija. los intermediarios deberían reinventar el problema para continuar otorgando la solución con el fin de mantener sus privilegios. Es lo que sucede con la drogadicción o la pobreza. A la retroalimentación de amplificación también se le llama positiva. lo cual es un estímulo para incrementar todavía más su propia productividad. Los montos permanentes perpetúan el problema. de la cual podemos obtener grandes beneficios si la aplicamos sabiamente. también existe la retroalimentación de amplificación. Es preferible fomentar un ambiente de confianza. La retroalimentación de amplificación del estímulo es la que da origen a los llamados círculos viciosos o virtuosos. las cuales tienden a perpetuarse. porque. No significa que sea ―buena‖ porque no asocia un juicio de valor. 67 Es sorprendente que muchas personas consideran la pobreza como un derecho adquirido. destinados a pagar las remuneraciones de personas que ayudan a los pobres. los mecanismos de ajuste interno actúan en la dirección del estímulo externo. nos entrega herramientas para fomentarlos. En los sistemas. Es lo que sucede cuando una persona decide ser más productiva en su labor y sin proponérselo. En el segundo.   Un sistema muy regulado es más fácil de burlar. siempre que no haya señales en contra. sin embargo. se lucha por conservar el statu quo. junto con algunos pequeños beneficios que aprendieron a obtener en forma permanente. . Es un sistema donde la complejidad no ha sido compensada sino que supuestamente reducida a una gran cantidad de normas. También la retroalimentación de equilibrio ayuda a entender cómo operan los mecanismos de autorregulación que transforman un problema transitorio en permanente. Una variante de la represión es la regulación en todas sus formas. En la retroalimentación de amplificación. Retroalimentación de amplificación La retroalimentación de equilibrio es la más conocida. un ambiente agresivo o competitivo. ¡Hay que mantenerla actualizada! De otra forma no sirve. Si lo vemos desde otra perspectiva. El ideal es que exista poca reglamentación y que sea consensual. influye positivamente sobre sus compañeros.67 También sucede en la empresa con el pago de horas extras. En el primer caso nos sirve para reconocerlos y neutralizarlos.

. ¿Qué es el orden en la organización? Es lograr armonía entre las personas y con el propósito de la organización. Compensadores de complejidad Los compensadores de complejidad son necesarios para equiparar internamente la complejidad del medio. Esta coherencia se logra principalmente con acuerdos dinámicos que ayudan a mantener múltiples equilibrios homeostáticos en cuanto a ventas.68 sin embargo. No ofrecen certezas. un guía. porque éstas son sólo una ilusión. Los sistemas se autorregulan y se autoorganizan. etc. evitando la utopía de controlarla o reducirla. un patrocinador. ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas. Ello comporta extraer fuerzas de esas personas. líneas jerárquicas y otras herencias de la era industrial. Dice Dilts (2004. y facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. en Santiago no existen normas para el tráfico peatonal en el Paseo Ahumada. ya que el medio es como es. Así pues. un educador. Por ejemplo. Coaching El coaching es también una herramienta de cambio en la medida que ve a la persona como un todo integral y aplica recursos de ayuda desde diferentes miradas: la de un maestro. se podrá observar a las personas moverse con cierto orden: en filas y reservando ―franjas‖ para el movimiento en sentido contrario. así es como hay relojes.5. el coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las relaciones‖. p.Gestión de procesos 143 El orden en los sistemas En los sistemas hay orden. 5. 19): ―En términos generales. un mentor y otros. 68 Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile. Los compensadores de complejidad tienen un riesgo bajo e incrementan notablemente la posibilidad de éxito perdurable. entendemos por coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir el máximo de sus capacidades. sólo nos queda elevar nuestra propia complejidad. no control. El coaching no sólo facilita el desarrollo de una persona sino también las relaciones con los demás. acercándose más hacia su potencial. niveles de inventario. La idea es simple. Una medición que se aplica en el coaching es que las personas pueden aumentar al doble su rendimiento. Por muchos años la palabra control se ha empleado para representar la dominación.

aunque veremos que igual genera un orden.69 como parte de la visión sistémica. con cariño y empatía. Incluye: orientación al cliente. sorprendernos y darnos cuenta que no podemos tener ―todo controlado‖. la complejidad es inherente a los sistemas. Incluye: autonomía. También yo pensaba que el mundo era determinista y que si no podíamos tener certezas era porque nos faltaba información. imagen. puede ser aplicada a muchos ámbitos diferentes: la prevención de riesgos. visión compartida. calidad. fluidez de la información e inclusión. Es cierto que a veces se producen descoordinaciones y errores. la que puede ser llamada ―caos‖. Además. Incluye alinear intereses. armonía y orden.  Apertura y libertad. habilidad central. integralidad del trabajo y diseño de ambientes humanos.  Educación. todos están relacionados. Tiene que ver con el estudio de la complejidad. Su desarrollo depende solamente de nuestra voluntad. la sicología. Algunos compensadores de complejidad son:  Aceptar la complejidad. un poco más o un poco menos en cada uno. pero esas variantes a la larga enriquecerán el sistema. ver el continuo. Incluye: trabajar en equipo. establecer sistemas de señales y revisar periódicamente los costos. . la sociedad o a cualquier sistema social humano. aunque distinto del que hubiéramos logrado con nuestra mente entrenada en el mecanicismo. sin embargo. 5. es ―enseñar a ver‖. misión. participación. cultivar la confianza y colaboración solidaria. porque lo que más ayuda a compensar complejidad es la armonía del avance conjunto. Teoría del caos La teoría del caos.  Humanidad.  Identidad y propósito. es actuar con sentido común. de una u otra manera. preparación técnica y autoobservación. Una conclusión muy práctica es trabajar con un sistema de compensadores. enriquecen la variedad de respuestas a las infinitas posibilidades del medio.144 Juan Bravo C.6. Mi aplicación favorita es “en el próximo minuto todo puede cambiar”. en todo ámbito: identidad. igual la complejidad siempre se abre paso. es decir. etc. Incluye: buscar el significado. son energía y fuente de vida. 69 La teoría del caos es lo que más me ayudó a entender la complejidad de los sistemas. escuchar con todo. la familia. la empresa. cambio permanente. resulta evidente porque la organización está integrada por seres humanos. Incluye: preparación en comunicación interpersonal.  Coherencia. en la forma de un ―proyecto de vida‖. consiste en comunicación total y libre.  Relaciones. Los compensadores de complejidad son activadores de complejidad interna. sistema de diferenciación y objetivos. si no la aceptamos.

hagan lo que quieran‖. muy cansada. A Rosa Parks la detuvieron y luego llevaron a juicio. nos referimos a la interacción con el medio. quienes comenzaron a hacer boicots. Supongamos que una empresa tiene una situación laboral estable y ventas aceptables… Lo más probable es que las condiciones se conserven en las siguientes semanas.  Por condiciones iniciales.  El corto plazo es una medición de tiempo asociada a las características particulares de cada sistema. la lucha por la igualdad de derechos entre blancos y negros en Estados Unidos comenzó porque una mujer de color. desde nuestra perspectiva. uno de ellos fue no usar los autobuses. cuando le ordenaron que se levantara. Y que en el mediano y largo plazo su dirección es errática.  Alta probabilidad de ocurrencia significa 90. en El libro de las Virtudes. se rehusó y dijo: ―estoy muy cansada. esencialmente dinámico y el ―caos‖ surge de creer que todo seguirá igual.70 70 William Bennett. Todo esto generó una gran discusión que terminó en el gran movimiento por los derechos civiles liderado por Martin Luther King… Un pequeño cambio en una condición inicial que luego generó una gran transformación social. Luego. una buena oportunidad para exportar. 95. Entonces. porque depende de pequeños cambios en múltiples condiciones iniciales que cambian su estado en forma intrínsecamente aleatoria. ¿usted apostaría a que en el próximo mes nada habrá cambiado?… ¡muchas cosas pueden ocurrir! Una ley que impide la llegada de sus productos a los mercados tradicionales. 99% o mayor porcentaje de cumplir la predicción. un conflicto laboral. un cliente importante que no pagó o un gran pedido inesperado… Otro ejemplo. 394): ―La negativa de Rosa Parks a desplazarse a la parte trasera del autobús en la tarde del 1 de diciembre de 1955 signó un . En la empresa y en la economía son semanas. en diferentes audiencias que fueron encendiendo los ánimos de la población de color en la ciudad. cuenta el caso (pp. un descubrimiento en el laboratorio. se sentó en un autobús en el lugar destinado a los blancos. Podríamos darle a la predicción del clima una probabilidad del 90% para las próximas horas.Gestión de procesos 145 Definición La teoría del caos dice que el comportamiento de un sistema se puede predecir en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. el comportamiento de esas condiciones en la frontera del sistema es intrínsecamente aleatorio. 70% para el día siguiente y 50% para dos días más. ¿cómo es posible que algunas instituciones construyan extensos planes que no son revisados en meses?… Para un operador de bolsa el corto plazo pueden ser sólo algunos segundos y largo plazo… algunos minutos. no hay certeza y no la hay en ninguna acción humana. sin embargo. el comportamiento es errático. Sin embargo.

71 Dice Prigogine en El fin de las certidumbres (p. la predicción del clima era un tema prácticamente resuelto. Hacia 1963. Después de ver los autobuses vacíos esa mañana. explicó más tarde. un científico del MIT. Algunos autores son: Henri Poincaré. p. e Ilya Prigogine. Sin embargo. y los policías comenzaban a preocuparse… Cuando ella apareció. Lo mismo se pensaba para otros ámbitos: predicción de efectos macroeconómicos o el crecimiento de la población. La sabiduría mapuche dice (Mora. la muchedumbre se estaba impacientando. Pero su coraje de ese momento encendió el fuego del cambio… Fuera del tribunal. Premio Nobel. estado de las nubes. La aleatoriedad en los sistemas se da a través de infinitas bifurcaciones. como dos sistemas que comienzan en un estado similar y al cabo de poco tiempo se diferencian notablemente. físico teórico. Werner Heisenberg. Algunos portaban escopetas de cañón recortado. El clima. Edward Lorenz. hubo una gran ovación. matemático.146 Juan Bravo C. Los negros se estaban uniendo para demostrar al gobierno de la ciudad que estaban hartos de esa insultante segregación.71 momento histórico: el comienzo de un movimiento que pondría fin a la segregación legal en el Sur de los Estados Unidos y en todo el país. una y otra vez se enfrentaban a la realidad: el tiempo no podía predecirse con seguridad.33): ―los sistemas caóticos son un ejemplo extremo de sistema inestable: en ellos las trayectorias correspondientes a condiciones iniciales tan . 2003. porque de pronto se hartó de ser tratada con prepotencia. temperatura y humedad… El asunto sólo consistía en formular un modelo suficientemente complejo y completo como para entregar la predicción. cambiarían Montgomery. Parks nunca sospechó que su gesto abriría una nueva página en la historia de las relaciones raciales en los Estados Unidos. acuñándose desde entonces la parábola del efecto mariposa para referirnos a efectos en los sistemas caóticos. Mitchell Feigenbaum. Sucede entre los compañeros de estudio o entre empresas que comienzan muy parecidas y luego son tan diferentes… Nacimiento de la teoría del caos La teoría del caos surgió evolutivamente. Rosa Parks supo que había tomado la decisión correcta. tiene alta sensibilidad a las condiciones iniciales. Los meteorólogos tenían en sus manos todos los datos que habían anhelado por largo tiempo: dirección de los vientos. conocido por su Principio de incertidumbre. como cualquier otro sistema caótico. En ese contexto. Un aspecto anecdótico es que la gráfica tridimensional de sus fórmulas parecía… una mariposa. y esa numerosa y valiente multitud en torno. físico y filósofo del siglo XIX. logró entender el problema aplicando tal vez por primera vez la teoría del caos: no era cuestión de más modelos deterministas o de mayor capacidad de procesamiento de datos. Juntos. Podían mejorar las cos as‖. No se movió. se pensaba que gracias a los satélites. el sistema ―elige‖ una u otra opción en cada condición. también Premio Nobel. computadores y otros adelantos tecnológicos.18): ―No hay quien ataje el desorden‖.

Aunque resulta tentador buscar respuestas simples a problemas complejos y tratar las incertidumbres pretendiendo que no existen. Son figuras que tienen la característica de recursividad. La vida es así. Se aplica principalmente al estudio de los fractales. se puede extraer varias enseñanzas de la teoría del caos.73 Aplicaciones de la teoría del caos a la gestión de procesos Desde el punto de vista de las aplicaciones concretas en las organizaciones. p. hasta lograr figuras fractales. Son ecuaciones simples que generan un conjunto de puntos aleatorios en un espacio tridimensional. como una nube. repetitiva. 126): ―De algún modo… complejidad no es complicación. cómo las organizaciones manejan lo que saben (p. Es una repetición de elementos simples que se reproducen y proliferan…. y lo ilustramos con la conocida parábola del efecto mariposa. 448): ―Las herramientas de pensamiento sistémico están diseñadas para comprender la complejidad dinámica. hasta formar un plano correspondiente a la sección de una cierta figura. con frecuencia. que dice que el aleteo de una mariposa en la cuenca amazónica puede afectar el clima de Estados Unidos‖ 72 Davenport y Prusak profundizaron en su libro Conocimiento en acción.72 ¿Cómo se llegó a la explosión del transbordador espacial Challenger? A través de muchos pequeños hitos que culminaron en la explosión: el cansancio de algunas personas. luego ese plano se repite infinitamente y sin chocar con otros. Esta es una fuente esencial de su valor. veamos algunas: 1) Aceptar la complejidad. un control de calidad defectuoso. un helecho. que está en el organismo.10): ―El conocimiento no es una estructura rígida que excluye lo que no encaja. Entonces hablamos de sensibilidad a las condiciones iniciales.Gestión de procesos 147 Significa que el mundo es complejo y que nuestras soluciones deben tener al menos una complejidad equivalente a la del problema. un brócoli o una montaña. que está en la sociedad‖. Ayudan a comprender por qué las soluciones convencionales fallan y dónde se pueden ejercer acciones efectivas‖. . puede tratar con la complejidad de una manera compleja. que está en la célula. Ayudan a ver las estructuras subyacentes y los patrones de conducta que quedan velados por el tumulto de los hechos cotidianos y el ajetreo incesante que caracteriza la vida del gerente. divergen con el tiempo. 73 Joël de Rosnay dice (ya citado. Agrega Peter Senge en La quinta disciplina (p. es decir. El átomo está en la molécula. vecinas como se quiera. diferentes a cuando se trata de un problema de alta estructuración. una falla de diseño. un conocimiento más profundo conduce a mejores decisiones que un conocimiento superficial‖. También una serie de pequeños detalles desencadenaron la tragedia del Titanic en 1912 y del Transbordador espacial Columbia… Hay una variante en la teoría del caos comúnmente denominada caos determinista. hasta llegar al reventón de un sello que no cumplía la norma de temperatura. una especificación mal dada. una porción de la nube se parece a la nube completa en otra escala de tamaño. Al reconocer que estamos trabajando con un sistema caótico (y todo sistema lo es) podremos aplicar las herramientas correspondientes.

Incluye objetivos específicos. Se trata de fomentar con la teoría del caos una actitud de receptividad y de humildad. La idea es que al mismo tiempo que abordamos el mediano y largo plazo con una visión. necesaria para realizar los cambios… con gradualidad. Actuar a nivel de señales tempranas. para lo cual deben disponer de la información necesaria. Es importante tenerlas como una visión ya que el comportamiento de los sistemas es errático en el mediano y largo plazo. productividad de clase mundial pueden ser visiones desafiantes y motivadoras de largo plazo. ver anexo 7). recursos y todo aquello necesario para concretar. Se trata de trabajar en una programación de trabajo muy minuciosa para el corto plazo. Cero accidentes. Significa que todas las personas toman decisiones. cada integrante de la empresa logrará reflejar el todo. todo lo que se refiere al liderazgo. una orientación general más que un plan detallado. Ya que la organización está integrada por seres humanos. Por ejemplo. la idea es compensar esta realidad probando muchas opciones de cambio que mejoren las condiciones de seguridad. Programa de acción muy preciso para el corto plazo. Aprender a correr riesgos controlados. Se trata de neutralizar las señales indeseables y promover las deseables. es decir. Se puede emplear alguna técnica de ―visionar‖ para crear una dirección. el corto plazo tiene una programación detallada. antes que se produzcan cambios fortuitos. Así como en forma natural existen infinitas condiciones iniciales que pueden influir. Visión ambiciosa de largo plazo. 2) 3) 4) 5) 6) Para la elaboración de la propuesta de acercamiento al problema. De esta forma. Eso significa desarrollar a . aplicando acciones preventivas. calidad total. plazos. Manejo del cambio a todo nivel. al menos en la mejora continua de las tareas que realizan.148 Juan Bravo C. En esto la palabra juega un rol vital. eventualmente pocos meses. sobre la prevención. tal como la preocupación de un trabajador con la seguridad o la acción de un profesional en diseñar un proceso eficiente. reconocer que las personas requieren un trato acorde a su condición de seres humanos. Aplicar participación y aprovechar las ―condiciones iniciales‖ que surgen de todo integrante de la empresa. Más en general. Es similar a lo que plantean Collins y Porras en su libro ya citado: aceptar la diversidad. encargados. neutralizar acciones o condiciones inseguras a nivel de un cuasi accidente. es vital estudiarlo y luego repasar los factores del modelo integral del cambio (la mesa. Esa visión actuará como un faro en la tormenta. por ejemplo. donde prevalezca la colaboración y el respeto. Promover señales deseables. la palabra y la expresividad de los gerentes. Es actuar a nivel del ―aleteo de la mariposa‖. resulta evidente que debemos comenzar por la humanidad.

el caos se introduce en la forma de olvidos. 80): ―Creemos que la respuesta ideal pasa por aceptar la complejidad. Si cada uno de nosotros comete varias decenas de errores al día. . no por tratar de eliminarla. No podemos tener todo controlado. Tenemos que hacer nuestro mejor esfuerzo por hacer lo que sabemos hacer. leves variaciones en un punto derivan a un gran cambio de estado bajo ciertas condiciones. Fue propuesta por el galardonado matemático francés René Thom (1923 – 2002). Thom estudió estos efectos en la formación de bolas de nieve y en la transformación del agua en vapor en el punto de ebullición. 5. Es la divergencia. pero también fascinante. Se refiere a la discontinuidad que se puede producir en un sistema estable. La contratación de una persona adicional puede hacer colapsar la infraestructura de la empresa y requerir nuevas instalaciones. Tolerancia en cuanto a aceptar el error nuestro y de los demás. porque aun cuando tengamos la mejor disposición (no nos levantamos en la mañana diciendo que errores pensamos cometer). 7) Repetición de un pequeño conjunto de conceptos. percances menores y mayores. Así como la naturaleza forma cuerpos complejos por repetición de algunos patrones base (fractales). 74 No es la teoría de la catástrofe del volcán Toba relacionada con la evolución humana.. es el resultado desproporcionado que puede provocar un pequeño cambio cuando el sistema está en el estado de borde. etc. No hay que temer al caos ni enfrentarlo con reduccionismos absurdos. p. más allá está la aceptación de nuestras debilidades y de lo que no sabemos.. como una gota de agua más en un vaso lleno. porque aunque perdamos.7. Tal como señalan Kjell Nordström y Jonas Ridderstrale en su poco convencional libro Funky Business (2000. Está relacionada con la teoría del caos y el efecto de masa crítica. Tenemos que tener el valor de enfrentarnos a ella‖. cambios bruscos de estado que afectan radicalmente su comportamiento. Teoría de las catástrofes La teoría de las catástrofes74 es parte del estudio de la complejidad en la visión sistémica. La complejidad es aterradora. igual ganamos… en complejidad. Vale la pena correr el riesgo de aceptar la complejidad. asimismo la repetición de conceptos clave y el entrenamiento reiterado darán sus frutos.Gestión de procesos 149 todo nivel el hábito de correr riesgos. una pregunta posible es: ¿cuántos les aceptamos a los demás?. aunque bien calculados en cuanto a que si las cosas no salen bien las pérdidas sean aceptables (ver capítulo 13). cambios de planes de última hora. 8) Aceptación del caos y tolerancia.

Es lo que puede pasar cuando usted discute con su pareja. . Lo sabemos. no fue cortés la forma en que te recibí y procuraré hacerlo mejor la próxima vez. comienza a darle un sermón sobre respeto. quien manifiesta francamente: sí.150 Juan Bravo C. Por eso dicen que lo perfecto es enemigo de lo bueno. donde el intento de volver a la situación inicial quebró el sistema. las impresoras y los PC colapsan cuando se requiere entregar un trabajo urgente. sin pretender la perfección. tal vez superior a todo lo avanzado. El mensaje es saber detenerse… como cuando se ha tomado dos copas de vino o está ganando en un Casino. Como en una campaña comercial. no es posible volver al estado inicial del sistema. porque así como está uno. para que no se suelte. Una vez que se avanzó a un estado no es posible volver al anterior. una amiga jefe de informática dice que no hay que hacer saber al equipo que uno está estresado. Limbi Ortiz. entonces… Decimos: en el umbral de la perfección acecha el colapso catastrófico. En este libro lo aplicamos al cambio de las personas en el rediseño de procesos. tal como la flecha del tiempo de Ilya Prigogine que ya hemos comentado. Se puede llegar a un fuerte retroceso. Otro aspecto es la irreversibilidad del proceso. Excelente resultado. Por ejemplo. Tiene relación con el alto rendimiento que se puede lograr en las diferentes acciones que emprendemos. Es lo que sucede con el cambio de las personas. lo veremos en el capítulo 7 con el caso del Seminario mayor de Curití. así es que tentando la suerte y en un temerario acto de soberbia. usted lo quiere todo. después de cierto límite se llega al umbral de saturación y las ventas comienzan a bajar. ya tenemos una tuerca apretada y. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. la interpretación consiste en detectar la inminente catástrofe (el colapso catastrófico) que se produciría entre el umbral de un buen resultado y la perfección. parece que uno le transmite algo a las cosas. los efectos son erráticos. desde que sólo queden ambos molestos hasta que se produzca una ruptura. En términos sencillos. De alguna forma. ¿qué sucederá entonces? Cualquier cosa. En esa zona puede suceder cualquier cosa. la apretamos un poco más. en realidad tú tienes razón. Se trata de evitar los riesgos innecesarios que provoca el perfeccionismo. si lo dejamos hasta ahí… Pero. Thom le llama histéresis. está el computador. Sucederá cuando queremos que un proceso quede perfecto con la primera versión del FI o cuando compramos la herramienta más cara del mercado antes de tener levantados los procesos.

explica que todas las actividades humanas ocurren como conversaciones en un coordinar del ―lenguajear‖ y el emocionar. por ejemplo. en una estructura de mercado con oferentes altamente focalizados y clientes que tienen esa necesidad. se establece un vínculo en una conversación más profunda. vienen una serie de precisiones que es necesario considerar en diseño del proceso: 1. 4. Esta oferta es la misión del proceso que debe estar en armonía con los intereses del resto del sistema. Que se conozca el nivel de satisfacción real del cliente con alguna declaración explícita. Ver totalidades La visión sistémica busca siempre ver totalidades. por ejemplo. autor de la teoría de la evolución humana colaborativa. todas las actividades humanas ocurren como redes de conversaciones. tal como una encuesta de satisfacción del cliente. por ejemplo.  Los mapas de procesos y el modelo integral del cambio (la mesa. tales como:  La visión de principio a fin de los procesos y la responsabilidad correspondiente. Que las condiciones de la venta y de satisfacción del cliente estén claras. .  La integralidad. proceso que también puede ser inverso. Que se realice el proceso en las condiciones previstas señalando explícitamente al cliente la condición de término.9.8. El biólogo chileno Humberto Maturana (1991). Que la empresa pueda satisfacer la oferta que realiza. suponemos que los procesos son independientes entre sí y que cada uno es ofrecido por diferentes organizaciones. su firma de recepción del producto. donde una persona o un equipo hacen el proceso completo. tal como un cliente que compra un electrodoméstico en Linhogar. 5. o más bien aún. costos asociados y plazos de la entrega a domicilio. Diálogo entre el cliente y el proceso Una vez identificado el proceso que puede satisfacer determinado tipo de necesidad. ver anexo 7) que aporta la gestión de procesos. 3. Las declaraciones de necesidades que realizan personas u organizaciones (la demanda) produce el surgimiento de procesos que pueden satisfacerla (la oferta). 2. como cuando una oferta nos hace darnos cuenta de necesidades antes desconocidas.Gestión de procesos 151 5. la existencia del producto. Los procesos como redes de comunicación Una vertiente de la visión sistémica es el desarrollo de la investigación en comunicación. Para efectos de esta revisión conceptual. Cuando sintonizan.

por ejemplo: mapa de proyectos. mapa de mejores prácticas y mapa de sistemas computacionales. Vimos el concepto en este capítulo y lo aplicaremos en el capítulo 7.75 donde se mantienen modelos que permiten apreciar la totalidad. donde se incluyen estos modelos.   La parte que el refleja el todo como en la no localidad. .152 Juan Bravo C. La visión de proyectos. 75 Ver libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología.

resumido y practicado. estos activos son más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y tangibles tradicionales. surgirán automáticamente en nuestra mente cada vez que los necesitemos. discutido. 76 Este tema está desarrollado extensamente en el libro Responsabilidad social. Los principios funcionan un poco como la inteligencia humana. . Responsabilidad social 2. como los productos y servicios de alta calidad. Planificación estratégica 3. porque están inmersos en lo que podríamos llamar inteligencia organizacional. Alinear intereses 4. los procesos internos predecibles y sensibles. estudiado.Gestión de procesos 153 Capítulo 6. si logramos internalizarlos. la inteligencia y el sentido común. Robert Kaplan y David Norton en Cuadro de Mando Integral (p. Agregar valor 6. Identificar los principios de la visión sistémica aplicada a la gestión de procesos no es tarea fácil. si se han leído. la cual permite que la organización sobreviva y se desarrolle. y unos clientes leales y satisfechos. Entonces. ambos convergen en el mediano y largo plazo (y cada vez con más frecuencia también en el corto plazo. la solidaridad y por qué no decirlo.1. los empleados expertos y motivados. que sea viable. Responsabilidad social Por responsabilidad social76 entendemos comportamiento ético. ni los podemos aplicar como una receta. es más. los principios de la gestión de procesos son: 1. 20). Tiene su base en la humanidad. gracias a la mayor rapidez de la información). porque es un sistema… Tampoco se trata de transformar estos principios en verdades superiores. para las empresas de la era de la información. sin embargo. que responda integralmente a los desafíos del medio y que innove. Principios de la gestión de procesos Lo ideal hubiera sido que el modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa. porque siendo todavía incipiente la investigación en esta materia pueden surgir otras posibilidades. No es incompatible con el éxito económico. Tal valoración de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa sería especialmente útil ya que. es decir. son patrones que surgen cuando se les necesita y se adaptan a muchas situaciones diferentes.

pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social. podemos citar a María de los Ángeles Gil (2003. o la comprensión del significado del fenómeno. a mejorar nuestra calidad de vida (y a más dinero en el mediano y largo plazo. puede ser el propósito que el trabajador se está haciendo de cuidar su integridad física para no afectar a sus hijos. por ejemplo. por ejemplo. p. es un efecto de retroalimentación negativa o de mantención del efecto. manteniendo el riesgo total constante. si aceptan acciones de mitigación en cierto ámbito. En cuanto a las empresas. las ―medidas‖ que toma el cuerpo cuando hace calor o frío para mantener la temperatura interna en un nivel constante. Ackoff reitera en sus libros este mensaje. una palanca de ese tipo es la responsabilidad social. sino que avanzamos hacia el entendimiento. Russell L. ¿Qué es la homeostasis? Es un concepto de visión sistémica que se refiere a las acciones que realiza un sistema para mantener una variable en un determinado nivel. Profundizaremos en el capítulo 16. Entonces. Aquí se puede apreciar con claridad cómo e l lenguaje condiciona la conducta. desde el punto de visión sistémica que impregna este libro. Evitar la trampa de la homeostasis Un artículo de Marcel Boerner y Kurt Reinke acerca de homeostasis del riesgo. más valioso que la información y el conocimiento. es el entendimiento. . También existe la homeostasis de la pobreza. 77 Una reacción típica cuando se menciona la responsabilidad social es algo así ―¡es ta empresa no es de caridad!‖ y no se profundiza más. Ya aprendimos (supone el autor) que no somos víctimas de las circunstancias sino dueños de nuestro destino. El conocimiento nos puede dar dinero de corto plazo. porque el altruismo es también rentable). de los accidentes de tránsito. En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento desprovisto de emoción. el cual nos lleva al desarrollo. directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida. muestra que las personas ―deciden‖ quedarse en un cierto nivel de riesgo.154 Juan Bravo C. 50): ―La empresa. en el desarrollo de sus funciones. Es como una trampa. Formalmente. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce cuando alguien dice a priori. es… integrarla. la responsabilidad social es una palanca para lograr cambios permanentes en un sistema. ―no puedo‖ o ―no se puede‖ (lo que sea: ser responsable o estudiar una carrera…). se proyecta más allá de sí misma e incide así en todo el sistema social que le rodea‖. ¿Cómo salir de la trampa de la homeostasis? Con otro concepto sistémico: la retroalimentación positiva. La responsabilidad social no consiste en dar limosnas77 ni salirse de la misión de la empresa. Recuérdese que cada uno de nosotros normalmente está donde quiere estar. de nuestras relaciones y mucho más. lo aumentan en otro.

todos debemos involucrarnos en el desafío de generar empleos. Es decir. 25. base directa de la rentabilidad económica y social. Es decir. Otro ejemplo es la alianza estratégica que realizaron los trabajadores y administración de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería (ENAMI).  Porque el mayor incremento de la productividad más que financia el pequeño riesgo de nuevas actividades para quienes se liberan. Se trata de un mandato social de creación de riqueza.  Porque una vez que se abandona el paradigma de que las personas liberadas de un proceso serán despedidas. hay que considerar el costo de oportunidad. porque con el rediseño de procesos muchos puestos desaparecerán y otros tantos pueden ser creados. haciendo cada vez mejor lo que hacemos bien. Evitar desvincular En esto la idea es realizar un pacto social con los colaboradores. Cabe indicar que la variable más importante en la productividad es el tiempo. Un ejemplo de este pacto social se aprecia en el caso BancoEstado presentado en el capítulo 17. Luego podemos agregar otra palabra: productividad. porque tal vez los recursos que ahí se emplean podrían invertirse en otras tareas con mayor impacto. porque debemos administrar con eficiencia y efectividad los bienes que tenemos a cargo. aunque no necesariamente mantiene los mismos puestos de trabajo.14). No es suficiente con mantener algo.Gestión de procesos 155 Productividad Podemos establecer una relación directa entre responsabilidad social y valor agregado. que sería más o menos así. como en la parábola de los talentos (Mt. D23) se refieren a El valor de la puntualidad: ―El costo económico para Chile ante la posibilidad de que cada trabajador tenga un atraso promedio semanal entre siete y quince minutos fluctúa entre 83 y 180 millones de dólares‖. es relativamente sencillo considerar esta variable y hasta resulta fácil encontrarles un destino. En un artículo en El Mercurio de Santiago (2004. ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la empresa no hace desvinculaciones. p. ¿Por qué darnos el trabajo de evitar desvincular?  Porque el mundo se ha vuelto muy complejo para dejar el desempleo solamente en manos del Estado.  Porque cuidar el empleo de las personas facilita los cambios. Una faceta de la responsabilidad social es el necesario avance hacia la productividad y la eficiencia. como en el Kaizen. porque definitivamente con la responsabilidad social se crea riqueza. . el clima interno mejora y es factible una buena gestión de los cambios. Corregir lo que está mal es obvio.

Cierto. la mejor forma de llevar adelante estos cambios es en una alianza con los colaboradores. W. lo ayude. acosos. El mismo F. flojera y muchas otras faltas a la ética.100 empleados sino que fue necesario contratar a más personas. en lugar de despedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso inmediatamente. como producto de una fusión. donde la dirección ha promovido la práctica de evitar despedir. por supuesto. donde participaban 25 ejecutivos de ese banco. también con esfuerzo. Otra faceta es cuidar que su retribución económica permanezca y ojalá aumente en este proceso. debía transmitir la noticia de la desvinculación a cinco de sus colaboradores. probablemente la comunicación se hubiera realizado con mucho pesar pero igual las personas hubieran salido. se puede. También. porque no se trata de amparar ineficiencia. con este sistema individual. porque éstos se verán afectados por el cambio en sus rutinas de trabajo. . octubre de 2002) dictado por el autor.78 a cargo de un departamento en un conocido banco. Normalmente. No desvincular por efecto del cambio en los procesos Una desvinculación considerada injusta por la mayoría de los que se quedan. porque evidentemente los nuevos empleos son diferentes a los anteriores. Es necesario destacar lo de empleo productivo. debe enviársele un instructor competente que le indique exactamente cómo debe conducirse para efectuar su trabajo. hay desvinculaciones que se consideran justas y corresponde actuar cuanto antes. insistir en la gestión del cambio. estudie sus posibilidades como obrero. voluntad e imaginación. Taylor ya lo aplicaba cien años atrás (p. lo aliente y al mismo tiempo. Bajo el paradigma de responsabilidad social. se le da tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual esté mental y/o físicamente capacitado‖. En otro banco. De manera que. bajo el paradigma tradicional. porque la creación de puestos de trabajo productivos fue ―demasiado‖ eficiente. lo consiguió. 79 BancoEstado (Chile). agresiones. quien comentó con emoción su caso en un curso cerrado (Universidad de Chile. 80 A la inversa también es válido.156 Juan Bravo C.80 tiene un costo promedio para la organización diez veces mayor que el costo de la 78 Se trata de Nolberto Troncoso. Generalmente. Un ejecutivo. El caso BancoEstado se presenta en el capítulo 17. 51): ―Cuando uno renuncia a agrupar a los hombres en grandes cuadrillas o equipos y procede a estudiar individualmente a cada obrero. El resto de los participantes confirmó la veracidad de los comentarios. Porque… si uno cree que se puede.79 la política general fue evitar desvincular y no sólo se ―salvaron‖ 1. valor. incorporándola en el rediseño de los procesos. En el mismo banco existían varios otros ejemplos de evitar desvincular. como frente a robos de cosas o tiempo. este ejecutivo decidió ―jugársela‖ y hacer un esfuerzo por reubicar a esas personas… y. en un banco transnacional. que lo guíe. si éste no logra realizar su tarea.

Gestión de procesos 157 gestión de cambio. el paradigma predominante ha sido anteponer el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el Bien Común en vista de un eventual beneficio futuro. lo cual no significa desvincular. dicen Fintan Bohan y Arturo Dell (www. Si es un mal funcionario no debería estar dentro de la empresa. De hecho. En su curso invitan a reconocer y trabajar con un nuevo paradigma de administración. Bien Común siempre creciente o mantener al menos el nivel de servicio previo al cambio En general. la responsabilidad social se manifiesta en asegurarnos que el beneficio total del proyecto sea mayor que el costo total y que los intereses de todas las personas involucradas han sido considerados. por lo demás. El nuevo criterio es evitar disminuciones transitorias en el Bien Común porque resultan ser focos de creación de pobreza. más el combustible adicional. no el Gerente o el Supervisor‖. el subtítulo del libro de Bohan (2006) ya anticipa su contenido: Cómo mejorar la productividad en un 30% ¡sin tener que despedir a nadie! y demuestra que es factible. La palabra es liberar a personas de procesos ineficientes y generalmente poco humanos para ellos mismos e insatisfactorios para los clientes. especialmente alta en nuestra sociedad del conocimiento. incluyendo a quienes no participan en la toma de decisiones. para crear un puesto de trabajo productivo y reconvertir a la persona. un pequeño costo permite evitar una importante pérdida social. Esta es la cuenta más habitual.000 personas pierden una hora al día de trabajo durante algunos meses por las incomodidades. donde la primera responsabilidad del directivo es el desarrollo de las personas y la consecuencia natural será el crecimiento de la empresa. tal como los inconvenientes en la reparación de un camino… Si 30. Si se trata de un buen funcionario él mismo estará contento de ser liberado y seguramente lo viene proponiendo desde hace tiempo. No se trata . se aceptó una baja transitoria en el Bien Común que se hubiera evitado gastando algo así como el 1% de la pérdida real que pagó… la comunidad (pagó Moya se dice en Chile). ―El trabajador es el verdadero experto. la cual. debiera asumirla quien la provoca y no la comunidad. Es el costo de desmotivación. por ejemplo:  Generar espacios para toda clase de personas. el costo real y concreto para la comunidad se eleva a decenas de millones de dólares… Es decir.sofofa.cl/eventos/2001). En todo caso. los mayores y las personas menos preparadas pueden tener un lugar en la organización. En los proyectos de gestión de procesos o de tecnología el objetivo es mantener durante el cambio al menos el nivel de servicio previo al proyecto. En otros proyectos específicos. es socialmente responsable liberar a personas de puestos de trabajo obsoletos.

los perdemos. con personas comprometidas y bien pagadas. que tanto dolor acarrea. A razón de un valor hora bajo. aquella que nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo pequeño. hacen perder mucho tiempo a los clientes del servicio.000 (estimaciones conservadoras con base en situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen accidentes graves). cualquier espera sostenida acumula una pérdida social de varios millones de dólares y normalmente el costo del cambio sólo llega hasta algunos miles de dólares. en comparación con el entusiasmo y solidez del proceso de integración de Europa. Podemos imaginar el enorme beneficio social y económico de tener equipos de reacción rápida para tapar los hoyos en la calle. de contratar sólo a los mejores. Al observar la forma de realizar esta exitosa integración se observa un gran cuidado en la forma de realizar el cambio.81  Evitar daños ambientales y si llegaran a ocurrir.  En una comunidad no se repara un hoyo de una calle.158 Juan Bravo C. Costo de reparar: US$ 100. Costo a la comunidad por reparaciones de automóviles y accidentes menores en seis meses: US$ 80. Empresas o sectores económicos afectados por la integración disponen de fondos y beneficios mientras replantean sus actividades. resultado de negociaciones realizadas antes de realizar el proyecto. como parte del plan de proyecto. Hasta en el libro El mundo feliz de Aldous Huxley había espacio para todos. El criterio general es: Bien Común siempre en aumento. ayudando a quienes van quedando en el camino. que a veces ni siquiera es económico. por ejemplo:  En una organización no solucionan una cola de clientes. donde la mayoría de los países del sector desea adherirse libremente a la Unión Europea. . para indicar que estamos tan mal organizados para la responsabilidad social que por no gastar uno perdemos mil. en el proyecto considerar las compensaciones necesarias a quienes resulten afectados. a diferencia de la opción revolucionaria. relata que un experimento de tener solamente Alfas+ (personas superdotadas) derivó en guerras que acabaron con toda la población del territorio asignado. A veces sólo significa salir de la zona de comodidad de la inercia. De aquí hemos derivado el ―Efecto hoyo en la calle‖. 81 En El mundo feliz. ese no es el espíritu del trabajo en equipo que debiera animar la compañía. Es real. La visión sistémica pone el énfasis en la evolución de los sistemas Es como la diferencia entre la adhesión forzada de las naciones en la ex Unión Soviética. Se trata de una visión de tipo evolutiva. Evitar la irresponsabilidad social o “Efecto hoyo en la calle” Responsabilidad social también es evitar la irresponsabilidad social.

tal como las carreteras o aguas. etc. todo por… hacernos responsables. Hacernos responsables Los costos sociales son concretos.Gestión de procesos 159  En una compañía hacen uso exagerado de bienes públicos. encandilados con utilidades anuales superiores al 20%… quienes luego veían desaparecer su inversión al quebrar la empresa.) que son de su responsabilidad y que conducen a una utilidad. Si se trata de una empresa privada.82 82 Los llamados Yuppies en el Wall Street de los 80 hacían un juego de evitar inversiones en las empresas para mejorar los resultados de corto plazo y vender rápidamente las acciones a inversionistas incautos. Si se trata de organizaciones públicas. en realidad acerca de esto versa todo el texto y en particular el capítulo séptimo. eliminar una unidad de la estructura y después volver a crearla porque en realidad era necesaria. mil veces y más. aunque el responsable del proyecto cambie de puesto —e incluso de compañía o de ministerio— debiera conservar su responsabilidad respecto a las medidas que decidió aplicar. En otras palabras. tal como la bella entrada de la casa central de una prestigiosa institución. Si se evitaran dejaría de filtrarse tanta riqueza. . Son muchos los ejemplos del diario vivir donde. Incluso. Evitar la improvisación en los cambios Vemos a nivel social que muchos cambios son realizados en forma poco planificada y apresurada. se generan grandes pérdidas sociales. o el país en beneficio de resultados de muy corto plazo. traspasando a la comunidad costos (reparaciones. Es decir. accidentes. con pisos de mármol. mantener la responsabilidad de largo plazo. ¿Qué tipo de cambios? De todo tipo. quebraría. desmantelar un proceso manual e incorporar tecnología que luego no funciona… ¿Cómo evitar la improvisación y el apresuramiento? No se trata de ofrecer respuestas simplistas. ―sólo‖ provocan mayor pobreza a la comunidad. o la empresa. Las autoridades prefieren no poner cubre piso de goma (u otra solución) porque afectaría la solemnidad del ambiente… Es el efecto hoyo en la calle. por un pequeño y discutible beneficio. La idea general es que los costos se asuman donde corresponda. Aquí hay amplia oportunidad de abordar pequeños proyectos con una rentabilidad social espectacular: cien veces lo invertido. reales y los asumen personas con nombre y apellido. eso permite evitar sacrificar el proceso. congestión. la escasa efectividad o eficiencia del cambio transforma a la institución en un foco de creación de pobreza. por ejemplo. lamentablemente resbalosos y donde a diario se producen incidentes o accidentes. polución.

000 a cinco años plazo. sin embargo. no de las personas. en la experiencia que comento las personas que atendían hacían su mejor esfuerzo y atendían con amabilidad a pesar de estar sobrepasados por el volumen de tareas de un proceso ineficiente.000. no de las personas Permítaseme un ejemplo personal: a comienzos de 2009 fui a una municipalidad—o ayuntamiento— a renovar mi licencia de conducir. El tiempo de espera promedio de cada visita fue de 100 minutos y el de traslado de 50 minutos (ida y vuelta). Esta es la característica de la responsabilidad social. de las cuales siete horas consideré perdidas. en un banco el VAN interno de un proyecto de ese tipo era de alrededor de US$ 200. La cola se ordenó por orden de llegada y me tocó el lugar 17 (gracias a que llegué adelantado). de hecho. Por ejemplo. Fui tres veces. simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos. luego hubo otros tiempo de espera en el mismo día. se profundiza en la sección 15. VAN social En el desarrollo de proyectos debemos incorporar en forma rutinaria y obligatoria el cálculo del VAN social (VAN = Valor Actual Neto o beneficio actual de un proyecto de inversión. Ya es la segunda vez que me sucede.83 como. por ejemplo. En la tercera no hubo espera. en la primera estuve en una desordenada cola de espera sólo para solicitar hora para otro día. Es problema del proceso. . poco a poco se toma consciencia del impacto en el medio producto de las mejoras internas. un cambio que evita a los clientes cuentacorrentistas tener que desplazarse a las sucursales del banco.160 Juan Bravo C. considerando el mismo plazo fue de US$ 5. un pequeño esfuerzo interno (que además normalmente genera beneficios) provoca grandes efectos en el VAN social (o riqueza social o Bien Común). El VAN social. es decir siete horas y media. conversé con la autoridad correspondiente y preferí no insistir porque me di cuenta que no comprendió que era problema del proceso.4) como complemento del VAN interno del proyecto. Total 450 minutos. Es algo que ya está sucediendo. Él lo interpretó como un tema de atención al cliente. 83 En el BancoEstado incluso se está incorporando en la metodología formal interna de evaluación de sus proyectos. así se ahorran millones de horas que pueden destinarse a labores productivas y se crea valor social (VAN social). pese a que estaba citado en un horario determinado.000 (surge de valorar el tiempo de las personas a US$ 2 por hora). porque en otras municipalidades el tiempo de este trámite no excede la media hora. allá descubrí que habían citado a 25 personas a la misma hora. En la anterior. En la segunda esperé una hora y media. No era ese el punto.

hay un costo individual y social grande.000 personas al año.Gestión de procesos 161 No es casualidad que en las municipalidades donde lo hacen mejor. porque un mínimo de equidad es definir reglas del juego que permitan a la institución absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasársela a los clientes… . Si agregamos otros servicios municipales. 40 millones de dólares. Compensaciones Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos. por ejemplo con una transferencia electrónica. Se puede proponer que al menos se considere un sueldo social medio (digamos de US$ 600) y facilitar que esas instituciones devolvieran directamente a los clientes. Este valor se incrementa prácticamente al doble. al considerar los impactos negativos en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de más (incluso una vez es discutible). se puede concluir que las instituciones públicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos de generación de pobreza. el valor que agrega en la respectiva institución es 4 veces más en promedio). sin embargo. la contaminación y la congestión vehicular. Si toman conciencia. Tengo fe en que las autoridades no tienen la intención de crear pobreza sino que simplemente no se han dado cuenta de cómo se fabrica. con el agravante de la comodidad. realizan el mismo trámite unas 50. A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante fuente de generación de riqueza. y sin desconocer lo valioso que es otorgarlos. También la repercusión de las siete horas perdidas que generan violencia por la indignación que provocan. Puede sonar duro decir que ―ha decidido‖ cuando no ha hecho nada. es decir. No es el caso de la municipalidad donde yo hice mi renovación de licencia.000 personas x 20 dólares x 7 horas). la forma de realizarlos hace que la comunidad (los clientes) que atiende ese municipio se vuelva más pobre en decenas de millones de dólares cada año. ¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega. son US$ 20 en promedio por hora (US$ 5 por hora es la renta líquida promedio en Chile. Justo es que la respectiva institución que ha decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello. no decidir es una forma de decisión. su comunidad será mucho más rica sólo tapando los forados de ineficiencia por donde se les escapa la riqueza. exista mayor calidad de vida y riqueza. el valor del tiempo que les hicieron perder por diseños ineficientes. en ésta. ¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al preferir hacer las cosas mal? 7 millones de dólares al año (50.

Para ser justos. Lo más probable es que una señal de este tipo ―motivara‖ rápidamente a diseñar procesos más eficientes y humanos. La ley establece multas de entre 191 y 3. una propuesta que parece tan utópica ya tiene una implementación en Argentina (Diario El Mercurio de Santiago. destruye mucho valor. p. es necesario agregar el aspecto del ejemplo. En todo proceso de planificación debemos considerar el factor competitivo. donde podemos recurrir a Porter (2008. sino también en las actitudes que llevan a eso y en la eficiencia de los procesos.162 Juan Bravo C. que a US$ 2 son 1. 13 de febrero de 2003. Porque aunque las autoridades no lo quieran. como los profesores.2. el autor espera fomentar la eficiencia más que los pagos de estas instituciones irresponsables. Planificación estratégica Hacemos planificación porque queremos proyectar el futuro deseable para nuestra organización. destacando instituciones tales como el Servicio de Impuestos Internos en la aplicación de Internet en las declaraciones de impuestos. La justicia de esa provincia argentina ratificó la validez de una ley que obliga a los bancos y otras entidades que realizan trámites de pagos y cobros al público a no hacer esperar a los usuarios más de 30 minutos. ¡Esto es real! Y veamos cifras grandes: si en Chile cinco millones de personas pierden 100 horas al año esperando ser atendidos. Son pequeños avances que con el tiempo se pueden materializar en realizaciones concretas de más amplio alcance. 1): ―La competencia determina el éxito o fracaso de las empresas… La selección de la estrategia se funda en dos aspectos . Otras facetas de la responsabilidad social La responsabilidad social es bastante amplia y también alcanza a:  La actitud de competencia como habilidad e inserción. también aportamos un programa de acción. es decir.000 millones de dólares destinados a fabricar… pobreza. siempre son modelos. el consumidor es rey. En todo caso. sin necesidad de provocar empobrecimiento.  La ética en la empresa privada. la forma de llevar a cabo esos escenarios que visionamos. Además de todo lo que ya sabemos. 6. No solamente en cuanto al aspecto de daño evidente como robos o acoso. Esa es una responsabilidad ineludible. A6): ―En Río Negro. en Chile hay experiencias de mayor eficiencia de la gestión pública y privada. la Municipalidad de Las Condes en la renovación de licencias de conducir o Integramédica en el uso de bonos médicos electrónicos. En realidad.184 dólares para la entidad que no cumpla‖.  La ética pública. El estilo confrontacional de algunas empresas en una competitividad mal entendida como agresión. esto significa quinientos millones de horas perdidas.

similar al paisaje que uno observa desde una ventana. mejora de las relaciones interpersonales. uno puede apreciar que el fondo varía sutilmente. En ese cuadro… y en el plan. visión. visión. El fondo es lo que no se ve. valores. la emoción (historia de la organización.  Cadena de valor para detectar el valor que agregamos (DVA). sobre el cual aparecen figuras muy nítidas en primer plano.  Análisis del entorno y alineamiento. el mejor producto de la planificación es el proceso de planificar. a veces difuso. mayor facilidad en la adaptación al cambio. claridad en la toma de decisiones.  Programa de acción: con proyectos específicos de cambio y los medios para realizar control.) y el primer plano son los resultados visibles y concretos: misión. La identidad del cuadro se obtiene de la unión armónica entre esos dos planos. Tal vez por todo esto.  Misión. emoción. El plan debe mover a la acción de las personas. producto de calidad. uno puede encontrar los siguientes elementos:  Sueños. etc. imagen y filosofía. lo que no excluye los cambios mayores e inesperados… . Intentando resumir algo tan rico como es la estrategia de la organización. algunas innovaciones. El proceso de planificación aporta varios subproductos: sentido de dirección. es decir una variedad de factores diferenciadores que los clientes aprecien: atención expedita.  Objetivos. y la rentabilidad intrínseca constituye el elemento esencial que determina lo fructífero de una empresa. etc. algunas compañías son mucho más rentables que otras. El segundo aspecto son los factores de la posición competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial. como respuesta a la necesidad de una visión compartida que guíe el destino de la organización. cualquiera sea la actividad del sector‖. etc. un todo indivisible con dos elementos principales: el fondo y el primer plano. habilidad central y revisión de funciones. seguimiento y actualización. No todos ofrecen la misma oportunidad de una rentabilidad sostenida.  Detección de una ventaja competitiva. cultura. porque es dinámico. En la mayoría de ellos. como cuando cambian las estaciones o crecen los árboles. Del proceso de planificar surge el plan estratégico. El primero es el atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende.  Detectar información relevante emergente (DIRE).  Sistema de diferenciación. El plan es… como un cuadro muy especial. objetivos y programa de acción. Sin embargo. podemos visualizar los cambios con el correr del tiempo.Gestión de procesos 163 centrales. Con un fondo que imperceptiblemente llena todos los espacios. todos los días veremos variaciones en las figuras del primer plano. imagen deseada.

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El mapa no es el territorio. Debemos reconocer que el plan, así como el cuadro, es una representación de la realidad, no es la realidad. En consecuencia, es útil como herramienta de apoyo en la toma de decisiones, pero las decisiones no están ahí… están en nuestras mentes. No es un flujograma, es una toma de decisiones integral donde todo influye y donde la complejidad, el caos, la valentía y los riesgos están presentes. Todo proyecto debería surgir de la planificación de la organización, porque aun cuando se pretenda resolver un problema específico, igual es necesario replantear el plan de la organización para incorporarlo. En otras palabras, desde la visión sistémica hemos aprendido que en la organización no existen problemas independientes de otros: están todos interconectados, por eso es indispensable la visión integradora de la planificación estratégica. Concretamente, es necesario tener muy en claro el plan general antes de abordar cualquier proyecto, para que sirva de dirección en la definición del enunciado y búsqueda de soluciones. Un componente vital del plan es descubrir, orientar y fortalecer la cultura de la empresa. Cuando el proyecto en que está inmerso el analista de procesos es muy específico o parcial, debería buscar entender el marco cultural donde se pretende hacer el cambio, para encontrar las mejores vías de aceptación del cambio. Relacionado con la planificación estratégica está el alineamiento de intereses que veremos en el siguiente punto. Además en el capítulo 8 veremos cómo aplicarlo.

6.3. Alinear intereses
Se trata de alinear todo, en busca de la armonía. Alinear los intereses personales con los intereses de la organización, de los trabajadores con la gerencia ¿Qué quieren los trabajadores? ¿Qué desea la gerencia? ¿Qué importa a los encargados de realizar la implementación del programa? ¿A los proveedores? ¿A los clientes? ¿A la comunidad y a los demás actores sociales? Es que trabajar en productividad o calidad significa identificar los intereses propios y ajenos, para luego realizar un proceso de negociación que realmente conduzca al Bien Común. En la empresa participativa, más que la imposición autoritaria, los resultados se obtienen con la negociación, seguimiento de los compromisos y disciplina, más bien autodisciplina, como cuando se avanza hacia la autonomía, el trabajo en equipo y el empoderamiento. Una organización viable es un sistema armonioso, hay coherencia y congruencia. La armonía alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los intereses personales y comunes, las señales y los objetivos.

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Negociar intereses Existe la necesidad de negociar intereses, porque las personas y organizaciones tienen propósitos diferentes. Una vez que los intereses están claros, un proceso nada de simple, la gerencia debiera mantener la coherencia a través de un sistema de señales, es decir, establecer indicaciones y acciones concretas y permanentes según el objetivo que se desea obtener. Las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo (o más bien creen que les conviene), es decir, porque hay estímulos para ello. Aunque no lo parezca, las decisiones son siempre racionales, lo demuestra Tim Harford en su libro: La lógica de la vida, la economía racional de un mundo irracional (2009). Esa racionalidad comienza a emerger cuando buscamos las relaciones causales. Es necesario alinear todas las acciones con la cultura de la organización y buscar armonía entre los grupos de interés: clientes, colaboradores, accionistas o inversionistas, distribuidores, empresas afines, gobierno, comunidad, bancos e instituciones financieras, proveedores y muchos otros a quienes conviene la existencia de la empresa. ¿Cómo lograrlo? Negociando, escuchando, aprendiendo a reconocer los intereses propios y ajenos, poniéndonos en el lugar del otro y practicando la buena comunicación, entre otras acciones. También hay que lograr armonía entre los costos, lo cual implica negociar con los diferentes grupos de interés, buscando satisfacer sus intereses en armonía con los de la empresa. Este es uno de los aspectos más difíciles para la gerencia y exige mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirán justas demandas (para ellos) y algunos gritarán más que otros: ¡mayores utilidades!, ¡mejores sueldos!, ¡más tributación…! De hecho, en las grandes empresas norteamericanas84 está comenzando a ganar el talento, los trabajadores del conocimiento, como diría Peter Drucker. Las personas más preparadas de la organización estarían obteniendo mayores beneficios que los accionistas, lo cual conduce a la paradoja que los trabajadores que no son del conocimiento hagan alianza con los dueños del capital (principalmente ellos mismos a través de los fondos de pensiones) para obtener mejores beneficios. Paradojas de la nueva economía. Liderar interacciones Para mantener la armonía, la gerencia debería liderar valores en la relación con cada grupo de interés, eso contribuirá al respeto y la confianza mutua. El trabajo en equipo resulta aquí esencial. A esto se refiere Russell Ackoff (1994) cuando explica que un ejecutivo lidera interacciones.
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Según un artículo de Martin y Moldoveanu (2003) en el Harvard Business Review.

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Es fácil darnos cuenta de esto con algunos ejemplos:  Si contratáramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciéramos jugar juntos, lo más probable es que el rendimiento no fuera el óptimo.  En la empresa manufacturera, es característico otorgar incentivos de producción por cantidades de productos que en muchos casos se almacenan, en lugar de incentivar a producir sólo lo que se vende.  En departamentos de mantención, es frecuente pagar horas extras por reparaciones de maquinarias —y de una u otra forma, siempre hay mucho trabajo— en lugar de pagar por su buen funcionamiento. Otro caso es nuestra interacción con los médicos en algunos tipos de programas. Partiendo de la base que el objetivo de la sociedad es el Bien Común, nuestro negocio es estar sanos. ¿Y el de los médicos?… ¡el negocio de los médicos en esos programas es que hayan muchos enfermos! Porque un médico gana más en la medida que hay más enfermos… Este es el resultado de una cultura mecanicista… La responsabilidad no es sólo de los médicos —y lo mismo es válido en la mayoría de las profesiones—. Es más, muchos de ellos mantienen su profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los incentivos equívocos que otorga la sociedad. Un esquema sistémico sería aquel donde el negocio del médico es la salud y no la enfermedad, es decir, que el médico gane más en la medida que haya más gente sana. Eso es alinear intereses. Por ejemplo, en la prevención de riesgos ¿a quién o a qué grupo le puede convenir que haya más accidentes aun cuando no lo diga y tal vez si siquiera lo sepa?85… Entendiendo que muchas veces son intereses que residen en capas muy profundas y que pueden operar a nivel subconsciente. Igual es necesario identificarlos y negociar para alinear intereses. Es la situación típica que se produce cuando el énfasis está en la corrección y no en la prevención. El mensaje es negociar con todos los interesados. Alinear el interés particular con el interés general A diferencia de lo que planteaba Henri Fayol de supeditar el interés particular al general, en visión sistémica se propone alinear el interés particular con el interés general. En el primer caso solamente hay mando y control, en el segundo, participación y negociación. Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de la empresa y dar señales de alineación. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es la fabricación de productos industriales, su conveniencia respecto a las maquinarias es que se mantengan en buen estado de funcionamiento. Sin embargo, la
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Como cuando un médico cirujano le pregunta a otro, ¿cómo te va? Y aquel responde: mal, porque he tenido pocas operaciones.

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conveniencia del grupo de mantención es que las máquinas estén en mal estado, porque sus ingresos provienen de la reparación de maquinarias descompuestas, incluso se les paga horas extra para incrementar el volumen de reparación. Se puede apreciar que ambos negocios se contraponen: a uno le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos. Si el objetivo del equipo de mantención fuera ―obtener ingresos por tener los equipos en óptimo estado de funcionamiento‖, tendríamos las misiones alineadas e incentivaríamos la mantención preventiva. Esto es alinear intereses y una forma de implementarlo podría ser: ofrecer un incentivo por tener todas las máquinas en buen estado y descontar de ahí cuando se presenten fallas. Veámoslo más en detalle con un resumen de un caso real. Supongamos que son cinco técnicos, que el sueldo de cada uno es de US$ 1.000 y que el costo para la organización por máquinas que fallan es de US$ 40.000 al mes (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los técnicos un premio mensual extra de US$ 10.000 a repartirse en el grupo, a condición de que las máquinas estén en buen estado de funcionamiento, pero, si una máquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones: a la organización y al servicio técnico les conviene tener las máquinas buenas. Otro ejemplo: si uno toma por separado el área de producción de una empresa, puede parecer deseable producir cada vez más. Sin embargo, ¿es eso realmente conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podría ver en la necesidad de sacrificar demasiado sus márgenes, absorber gastos demasiado altos de ventas o de administración ¿Podría ser que el objetivo del área productiva fuera producir según la demanda? Sí, a través de algún esquema que permita disminuir libremente la producción sin incrementar el costo por unidad producida. Entonces, ¿es posible la armonía en la organización en pro de sus propósitos superiores? Por supuesto, a través de alinear intereses.

6.4. Agregar valor
El tema de agregar valor es uno de los más incomprendidos en la gestión de procesos. Erróneamente, se piensa en una sumatoria de costos o en un ―agregado‖, una especie de regalo sobre el servicio. Tampoco se trata de la rentabilidad que obtiene un accionista. Se le define generalmente como el pago de los compradores menos el costo total del producto, incluyendo el costo del capital. Varios autores se refieren a lo mismo: Hax y Majluf,86 Porter y Drucker por nombrar algunos. Peter Drucker lo
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En su libro Gestión de empresa con una visión estratégica , Hax y Majluf profundizan en la medición del valor generado por un negocio (p. 110).

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viene comentando desde la publicación del libro The practice of management, tal vez el más clásico de la administración, donde señala (p.100): ―El valor aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por una compañía de la venta de sus productos o servicios y la cantidad pagada por la compra de materia prima y servicios prestados por proveedores de afuera. El valor aportado, en otras palabras, incluye todos los costos de todos los esfuerzos del negocio y toda la recompensa obtenida por esos esfuerzos… El valor aportado no es una panacea. Puede utilizarse para analizar la productividad solamente si la distribución de los costos que en conjunto integran las cifras tienen significado económico‖. Luego continúa anticipándose a lo que hoy llamamos costeo basado en la actividad. Aporta María de los Ángeles Gil (2003, p.42): ―Dentro de la economía de mercado y desde un punto de vista macroeconómico, se puede afirmar que la actividad empresarial es la que genera la riqueza de un país y que esta riqueza se contabiliza en la forma de valor añadido… La empresa consigue este valor añadido transformando las materias primas mediante el trabajo de las personas y el capital productivo que tiene disponible, de manera que su finalidad es la obtención de un producto final de mayor valor, el cual a la vez sirve para cubrir las necesidades de los consumidores finales‖. ¿Qué no es agregar valor?  No es sumar costos. Todavía hay quienes piensan que es sinónimo de adicionar costos, es decir, sumar todos los costos asociados a un proceso y simplemente traspasárselos al cliente, sin mayor análisis de la eficiencia del proceso. Por este camino sucede que hay empresas que calculan el valor de su producto sumando lo que a ellos les cuesta producirlo, más un margen de ganancia y luego se sorprenden cuando el resultado los deja fuera de mercado, entonces se enemistan con el mundo en lugar de preguntarse por el precio que realmente los clientes estarían dispuestos a pagar. Una variante es la empresa pública o privada que logra sobrevivir con esa ineficiencia gracias al lobby87 y el cierre de los mercados,88 quedando la comunidad a merced de ellos —se fabrica un conflicto futuro porque la resignación y la frustración de los clientes encontrará alguna forma de expresión—. Es una actitud monopólica que poco a poco está desapareciendo del mundo gracias a la mayor apertura, educación y libertad. En suma, los costos no tienen que ver con el valor, éste lo
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Lobby se refiere a una o un grupo de personas organizado para presionar en favor de determinados intereses. 88 Corresponde aplicar rápidamente la ley contra los infractores cuando se introducen distorsiones como el dumping, es decir, vender productos subvaluados, pero eso no es justificación para cerrar el mercado. Otro mito es justificar el cierre del mercado como supuesto beneficio para los trabajadores… hoy esa discusión está superada porque la generación de trabajo y riqueza está justamente en la producción y el intercambio, y eso es lo que beneficia a los trabajadores y a toda la comunidad a cualquier plazo.

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asigna el cliente, incluso uno puede aumentar el valor sin incurrir en ningún costo, como cuando se mejora la calidad de atención al cliente.89 No es un “agregado”. Otro error es considerar el valor agregado como un ―agregado‖ al producto, es decir, un regalo o un plus por sobre lo que el cliente espera. Está muy bien querer elevar el nivel de satisfacción de los clientes con un obsequio inesperado e intentar deleitarlos, pero eso no es valor agregado. Una variante del mismo error, que no está nada de bien, es intentar reemplazar con un regalo lo que el cliente espera. En tal caso, lo más probable es que el cliente se sienta frustrado, engañado y nuevamente se esté generando presión al interior del volcán. No es la rentabilidad para los accionistas. Tampoco el valor agregado es la riqueza para los accionistas, aunque, habiendo transparencia y comportamiento ético, en el tiempo es coincidente con la creación de valor para los clientes.90

Agregar valor es crear riqueza Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtiene del proceso de producción e intercambio, comenzando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la sofisticación del intercambio financiero en nuestros días. Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que ganan… valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a algunas horas de tiempo de nuestro trabajo. Hay valor cuando el cliente cree que lo hay —y mantiene esa creencia en el tiempo, descartando un encandilamiento transitorio—. Aquí entramos en el terreno de las percepciones y las necesidades ¿cuánto vale un vaso de agua para alguien perdido en el desierto?, ¿o un caballo en la mitad de la batalla?, reiterando el pedido de aquel rey que decía: ―mi trono por un caballo‖. En definitiva, agregar valor es crear riqueza. Funciona así: supóngase que una familia produce 100 sacos de papas en la temporada, dedicados solamente a eso. Sin embargo, para complementar su alimentación requiere ovejas, pero como no
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Un buen análisis hace Philippe Lorino en su libro El control de gestión estratégico, dice (p. 17): ―La diferencia entre valor y costo queda perfectamente en evidencia por la existencia de costos que no crean ningún valor, los costos de derroche: los correspondientes a la creación de especificaciones no pedidas por el cliente, los de retoques, los de almacenaje‖. 90 Oriol Amat, explica en su libro EVA: Valor Económico Agregado (p. 11): ―La empresa puede convertirse en un generador de valor o riqueza para sus accionistas. De este objetivo se desprende la voluntad de obtener la máxima rentabilidad para los accionistas… inclu ye diversos subobjetivos, tales como: (a) Obtener la máxima utilidad neta con un capital mínimo, aportado por los accionistas. (b) Lograr el mínimo costo promedio de capital, entendiendo que éste es consecuencia del costo financiero del endeudamiento y del costo del patrimonio‖.

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es tan eficiente en su crianza, debe renunciar a cuatro sacos de papas por cada oveja que cría.91 Otra familia hace la operación inversa, saben criar ovejas y no son buenos productores de papas, en consecuencia, deben renunciar a cuatro ovejas para producir un saco de papas. Entonces se produce el intercambio y para ambos resulta conveniente cambiar un saco de papas por una oveja… Es decir, el nivel de riqueza de la familia que produce papas subió en tres sacos de papas, los que puede canjear por otros productos que seguirán aumentando su bienestar. Lo mismo para la familia productora de ovejas, ellos ahorran tres ovejas que pueden destinar a lo que ellos deseen, incrementado así su nivel de riqueza. Esto tiene que ver con la productividad, con la división del trabajo en el sentido de focalización y con técnicas de trabajo. Por eso F. W. Taylor insistía en que los beneficios de los proyectos de cambio llegaran en una tercera parte a la comunidad, principalmente en la forma de disminución de precios (las otras dos partes eran para la empresa y los trabajadores). Otras formas de traspasar riqueza son calidad o innovación. Entonces, gracias a la producción de bienes y servicios se crea riqueza y con el intercambio se incentiva y acelera esa creación de riqueza. En este contexto, hacemos típicamente dos preguntas, o comparaciones. La primera comparación que uno realiza es contra la posibilidad de procurarnos nosotros mismos el bien o servicio ¿podemos hacer nosotros mismos el par de zapatos? Sí, pero… Lo más probable es que no nos quede igual de bien y que en lugar de invertir el equivalente a algunas horas de trabajo, tengamos que invertir varios días o semanas, y las diferencias son casi infinitas si pensamos en productos tecnológicos o servicios financieros internacionales. Por lo tanto, comúnmente resulta más conveniente comprar. Bien, esa decisión racional de conveniencia es el valor agregado, la diferencia entre lo que nos costaría hacerlo nosotros o comprar. En la creación de valor son inseparables los temas de producción de bienes y servicios, intercambio y división social del trabajo (o focalización). También fue positivo para la fábrica de zapatos, por ejemplo, porque su especialización les permitió vender y obtener beneficios que invierten en comprar productos y servicios a otras personas o empresas. La sumatoria de los valores agregados es la creación de riqueza social, por eso es que los países donde existe mayor apertura —con transparencia incluida, porque de lo contrario no sería apertura— crean riqueza y bienestar para la población con mayor velocidad. Lo que sucede es que dejan fluir el beneficio del intercambio. No es algo que se note en el corto plazo, pero si uno toma períodos de cincuenta o cien años, podrá ver que
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Haciendo una simplificación, porque sabemos que el esfuerzo en horas de trabajo e insumos es una señal importante para fijar el valor de los bienes. Por otra parte, probablemente incidían (e inciden) ventajas comparativas, tales como disponibilidad de agua, pastos, etc.

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la riqueza per cápita de un país libre se incrementó cien veces o más, así sucedió en Chile, por ejemplo. La segunda comparación, rápida y comúnmente en forma subconsciente, es con el medio. Hoy no basta con que nos preguntemos si podemos procurarnos nosotros el bien, porque la sofisticación y complejidad de nuestro mundo nos ofrece múltiples opciones, del mismo producto o de sustitutos. Ahora la siguiente pregunta es del tipo: ¿por qué comprar el par de zapatos aquí?… y entramos en el terreno de la diferenciación de la oferta de ese par de zapatos, ya sea en calidad, precio, servicio, cumplimiento de normas de seguridad y de protección del ambiente o cualquier otra. En este contexto de mayor complejidad surge el enlace con procesos, ¿realmente agregamos valor al cliente? ¡OK!. El proceso agrega valor. Entonces es necesario profundizar… ¿Todas las actividades del proceso agregan valor? Si el cliente viera nuestras actividades ¿estaría dispuesto a pagar por ellas?, como en el caso de adquirir materia prima de mejor calidad o lograr una presentación más acabada. Aunque el producto resulte más caro, tal vez el cliente igual quiera pagar porque le aporta valor. A la inversa, ¿pagará por movimientos y documentos innecesarios o reproceso de productos defectuosos?, ¿pagará por la supervisión? En este caso depende. En organizaciones anticuadas, todavía el cliente está dispuesto a pagar por ella, en las nuevas ya no. Kaplan y Cooper, en Coste y Efecto sugieren además trabajar con técnicas tales como ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad).92 Hay varios tipos de valor agregado, aun cuando no sean ostensibles para el cliente. Es el caso, por ejemplo, de la motivación de las personas, de un clima participativo y de que todos tengan las competencias adecuadas. Son valores que si él supiera que existen, los pagaría, por eso es tan necesario el ejercicio de ponerse en el lugar del cliente.

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En el mismo texto ofrecen algunas pautas para identificar actividades con valor agregado (pp. 187-188): ―Algunas actividades son muy fáciles de clasificar dentro de este esquema. Por eje mplo, fabricar una pieza en una máquina y prestar un servicio al cliente se consideran, generalmente, como actividades con valor agregado. Por el contrario, rectificar una factura incorrecta, trasladar materiales por una fábrica mal diseñada y reparar productos defectuosos se consideran, generalmente, como actividades sin valor agregado, ya que si el diseño o el proceso de producción original se hubieran hecho bien, no hubiera surgido la necesidad de estas actividades. De hecho, las actividades sin valor agregado representan actividades por las que, normalmente, los clientes no deberían pagar… Tomemos una actividad como «ajustar las máquinas». La mayoría de los que abogan por los esquemas de codificación de valor agregado, instintivamente, clasifican los ajustes como una actividad sin valor agregado. Nosotros decimos que sin ajustes, la planta sólo puede producir un solo tipo de producto, como plumas azules. Si el cliente aprecia los productos personalizados o diversificados, cambiar las máquinas de una variedad de productos a otra crea valor para el cliente‖.

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Existen valores ocultos a simple vista y quizá el cliente quiera pagar por ellos. Por esto los inversionistas ―bucean‖ en la organización para extraer su verdadero valor. Entre otros autores, Annie Brooking aboga por una contabilidad que refleje la realidad de la empresa.93 Hemos visto un avance los últimos años con la introducción del estándar de contabilidad IFRS (ver sección 16.3). Ezequiel Baró defiende la importancia que adquieren los recursos intangibles en la empresa y aporta el ejemplo de Disney.94 Situación similar para la mayoría de las empresas exitosas, comenzando por Microsoft. Se aprecian aquí dos hechos. El primero, la sinergia de estas organizaciones, donde el valor que percibe el mercado es mucho mayor a la suma de las partes. El segundo, el énfasis de la gestión de procesos por llevar una contabilidad realista de la empresa, reflejada principalmente en el costeo basado en la actividad. Cada actividad del proceso debe agregar valor Cada actividad debe agregar valor para el cliente, aunque evaluadas con criterio… porque, ¿consideramos sólo las actividades de la cadena productiva? No, todas las que influyen de una u otro forma. En una aplicación de visión sistémica se incluirían las actividades que ―no se ven‖, tales como mantener la planta de trabajo limpia y ordenada, o las políticas relacionados con los colaboradores, porque a los clientes les gustaría recibir un producto elaborado con cariño y energía positiva. ¿Y el marketing agrega valor? Es una pregunta recurrente en los cursos. La respuesta es un sí categórico, a condición de que esté bien aplicado y sea ético. El marketing es una forma de comunicación y la comunicación… agrega valor. Generar valor tiene relación directa con focalizar el trabajo de las organizaciones y con las innovaciones. Aporta Peter Lind95 (2002, p. 35): ―no se trata de subir los precios porque sí, ya que el cliente no lo acepta. Hay que incorporar nuevas
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Annie Brooking en El capital intelectual (p. 23) señala: ―Los métodos de gestión y de contabilidad no están pensados para expresar el valor y el crecimiento de los activos. Los inversores en empresas tienen que ser excelentes detectives —casi sabuesos— para cuantificar el valor que se oculta en lo más recóndito de una compañía… Contratamos y despedimos empleados sin tener en cuenta el impacto a largo plazo que ello pueda tener en la organización. Las compañías siguen considerando la formación como un privilegio del personal y se felicitan efusivamente por haber invertido una media de cinco días al año en la formación de cada empleado‖. 94 En su libro ya citado, Baró señala (pp. 32-39): ―dichos recursos se han convertido en las principales fuentes de valor de las firmas y en la base de sus ventajas competitivas. Sin embargo, esta mayor relevancia de los recursos intangibles ha ido aparejada a una pérdida acentuada del valor informativo de los sistemas de contabilidad tradicionales… Según estos datos (alta valoración de las acciones), los mercados financieros pensaban que Disney tenía unos intangibles por un valor de 85 mil millones de dólares, casi ocho veces superior al que figuraba en su balance‖. 95 Académico alemán experto en productividad. Fue invitado por la Universidad Técnica Federico Santa María (Chile, 2002) a cooperar en el desarrollo de la pequeña y mediana empresa.

La focalización de una organización tiene plena vigencia e incluso todavía es algo novedoso. Es decir. el conocido refrán pastelero a tus pasteles. esté dispuesto a pagar ese nuevo precio. sino que está dividida en varios ramos‖. consecuentemente. porque ello implica que el nuevo valor agregado provocará una pérdida de utilidades‖. y realizadas con mayor eficiencia. Por ejemplo. pero ya no como ejecución de una tarea repetitiva realizada en un puesto de trabajo especializado al estilo de la película Tiempos modernos. . gana la empresa y la comunidad. por otras porciones del producto ajeno. 8): ―No sólo la fabricación misma constituye un oficio aparte. sino para armonizarla con la integralidad del trabajo. no es tan simple. en exceso de lo que consume.Gestión de procesos 173 características que permitan que el cliente reconozca que el producto tiene otro valor y que. Sigue Adam Smith (p. la empresa dedicada a la producción de automóviles puede adquirir muchas partes en el mercado. El primero está en pleno desarrollo y el segundo está siendo complementado con la integralidad del trabajo. Sigue siendo válido como focalización de una organización en un producto o de una persona en un oficio (probablemente su concepción original) y también como enfoque a procesos completos. se trata de fortalecer aquello que se sabe hacer bien y prescindir de lo que es ajeno al giro del negocio. sólo una pequeña parte de las necesidades de cada hombre se pudo satisfacer con el producto de su propia labor. El hombre subviene a la mayor parte de sus necesidades cambiando el remanente del producto de su esfuerzo. porque actividades laterales de una organización son centrales en otra (su foco). mejor servicio y menores costos. Adam Smith lo dijo hace más de doscientos años en su libro La riqueza de las naciones (p. 24): ―Tan pronto como se hubo establecido la división del trabajo. La división del trabajo en diferentes oficios es generadora de riqueza. en cierto modo. El hombre vive así. La especialización en partes de un proceso interno es lo que está en cuestionamiento. considerando la creciente complejidad e incremento de la oferta en los mercados. la empresa pública dedicada al transporte podría contratar el servicio de alimentación de las personas o la limpieza de las oficinas. en mercader y la sociedad misma prospera hasta ser lo que realmente es. una sociedad comercial‖. en lo que se refiere a focalización. Focalización La idea de la focalización es que. que él necesita. señalando en la misma frase dos aspectos clave: la focalización del trabajo de una organización y la división de esa misión en puestos de trabajo especializados. no para eliminarla totalmente. gracias al cambio. convirtiéndose. La idea es que esas innovaciones en el producto no tengan costos tales que produzcan una disminución de las ganancias y tampoco sean mayores que las ganancias que va a producir ese nuevo valor. lográndose un aumento en la riqueza comunitaria al dejar fluir la generación de valor. Con esto.

cobranza. pueden ser empresas relacionadas surgidas de un proceso de creación de filiales que dan servicio en un ámbito especializado.174 Juan Bravo C. Respecto al análisis de una eventual externalización. porque podríamos haberlos invertido en tareas cercanas a la misión. Se requiere analizar detenidamente cada situación para poder hacer una recomendación. puede lograr. se puede ver que su costo de oportunidad es de US$ 120 por semana (US$ 150 – 30). También considerando que este tema tiene relación con las llamadas ventajas comparativas. si una persona es hábil llevando la contabilidad de empresas y si además existe demanda por el servicio. es interesante considerar que no siempre se trata de empresas externas. El costo de oportunidad y la búsqueda de la diferenciación El concepto de costo de oportunidad tampoco es muy utilizado. por ejemplo un banco que crea filiales de informática. muy alto cuando destinamos tiempo y recursos a labores transferibles (o externalizables). sin descartar de antemano ninguna posibilidad. Por ejemplo. Así reducimos el costo de oportunidad. Esto es también responsabilidad social. digamos. para descartar una renuncia voluntaria a ese dinero). un ingreso de US$ 300 por semana. sólo obtiene la mitad porque destina medio día a labores domésticas. deja de percibir ingresos por US$ 150 por semana (suponiendo que no se queda en casa por agrado. cajeros o de transporte de valores. . entonces. La justificación es que ahorra US$ 30 al no contratar el servicio doméstico. porque tenemos que ser capaces de administrar bien los bienes que tenemos a cargo. Sin embargo. En su análisis costo beneficio.

Carlzon dice (p. cada cierto tiempo tenemos que reencantarnos y así reencantar a los demás. Por eso es que todo cambio en una parte afectará a todo el sistema… Independiente de que ese cambio sea una adaptación a un estímulo del medio. Parece que lo sencillo es importante. Principio de participación 4. Sea lo que sea que hagamos. Comenzando por lo más elemental. Cuanto antes se olvida el queso viejo. no sólo las relaciones de la dirección con ellos serán de mayor cooperación sino que su participación y contribución llegará a ser grandemente valiosa para la nueva organización‖. tal como plantean Wheat. por lo tanto. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? 6. Es evidente hacer gestión del cambio en la gestión de procesos. o una innovación generada en su interior. Negociación efectiva 5. criterio de gradualidad 3. que existe una visión u objetivos compartidos en el contexto de un sentido de urgencia: el cambio que está proponiendo el nuevo proyecto es indispensable. El cambio en procesos que funcionan. p. todas están profundamente entrelazadas. Como condición de entrada a este capítulo suponemos que el destino está claro. Adaptación al cambio 2. antes se disfruta del nuevo. comunicar y mostrar con el ejemplo el compromiso del equipo de proyecto. también señalar los beneficios. ¿es evidente la gestión del cambio? o ¿es que por obvio se calla y no hay tiempo para planear el cambio y luego vemos proyectos sin ningún manejo del cambio? Por eso le dedicaremos aquí un capítulo. 123): ―Un contacto inicial y frecuente es importante cuando se trabaja tanto con los sindicatos como con el Consejo. Gestión del cambio Adáptate rápidamente al cambio. 73). La dirección de SAS Si ellos comprenden y se identifican con la visión global de la compañía. . Veremos: 1. Revisemos esta afirmación. después de un tiempo viene la rutina.96 Desde la visión sistémica sabemos que no hay partes aisladas en la organización. Compromiso personal 96 En su libro ya citado. Spencer Johnson en ¿Quién se ha llevado mi queso? (p.Gestión de procesos 175 Capítulo 7. Mills y Carnell (2004. 50): ―El diálogo entre la gerencia y los empleados es una parte esencial de la implementación de los cambios en cualquier organización‖. Es que a veces se pretende aplicar herramientas muy complejas sin haber resuelto lo básico. Una buena gestión del cambio contempla mostrar resultados pronto.

Algunos ejemplos de ―la parte fácil‖. si la organización no acepta. se comienza a vislumbrar la aceptación y las posibilidades de la nueva realidad. 98 Hay que comprender que en muchos casos y con diferentes niveles de intensidad.97 Hay una pregunta introspectiva típica de la adaptación al cambio: ¿uno es parte de la solución o del problema? Generalmente la postergación de la adaptación produce que uno sea más bien parte del problema. 7. arriesgarnos… esto es generativo y tremendamente eficaz para las organizaciones porque ahora el medio es el que tiene que adaptarse a la compañía o a su nuevo usted… La idea es cambiar antes que haya que cambiar. la resistencia al cambio es como un duelo. No localidad 9. donde se identifican varias ―etapas emocionales‖: (1) la negación. ¡Ocurre! Es suficiente con preguntar dónde está la mitad de las empresas que hace una década eran consideradas exitosas. Es innovar. el cónyuge. surge el crecimiento y descubrimos que alcanzamos un nuevo estado en nuestra vida. tal vez sea síntoma de problemas mayores. cuando se hace patente la certeza de la nueva realidad y la imposibilidad de una vuelta atrás. Nada de esto es novedoso. está decidiendo quebrar. .98 que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto. solamente reaccionar a situaciones que se están produciendo en la empresa o en su entorno. con el mundo. La gestión de procesos tiende al cambio y… este es un punto crítico. una especie de neurosis que quiere detener el mundo.1. Aquí ya se consolida la nueva realidad… (5) La aceptación. porque a veces la resistencia. incorporar el nivel de calidad o el uso de tecnología de información básica que ya emplean exitosamente otros actores del sector. cuando no podemos creer lo que está sucediendo y nos quedamos mirando el neumático pinchado o a la persona que se va… (2) El enojo. 97 También decía: ―¡Sonamos muchachos! Resulta que si uno no se apura a cambiar el mundo. Adaptación al cambio La ―parte fácil‖ del cambio es la adaptación. decidir cursos de acción. sin aceptar la realidad… (3) La negociación. Grupos con diferente tolerancia al cambio 7. es simple adaptación. los hijos. la adaptación: incorporar una nueva tecnología que permite producir bienes similares a los nuestros o los nuevos servicios que ofrece una empresa afín. soñar escenarios. renace el entusiasmo. porque hay poco que pensar. Es curioso que esta simple opción de dejar fluir la vida genere tantas complicaciones en las familias y en las empresas. comenzamos a especular acerca de nuestra ubicación en el nuevo escenario… (4) Una desesperanza transitoria. ahora sí. en el fondo. después es el mundo el que lo cambia a uno‖. Comienzo por uno mismo 8. o bajarse de él como pedía Mafalda. La parte difícil está en pensar el cambio que queremos producir en el mundo.176 Juan Bravo C.

un amigo —Héctor Valencia. después de un tiempo el ejecutivo se dio cuenta de sus rigideces y comenzó a practicar lo mismo que pedía a su gente. 99 En lugar de reflejar lo que sucede en el mundo. Veamos este concepto con el ejemplo de un espejo en la figura 7-1. El espejo nos devuelve la misma imagen. Un contundente punto de vista que avala con nutridos ejemplos. se producirán desajustes y dificultades de adaptación que rápidamente llevarán el sistema hacia su destrucción. Supongamos que ellos comienzan a hacerlo y que al mismo tiempo el gerente mantiene sus conductas anteriores. Figura 7-1. 99 ¿Existe la resistencia a los cambios? Normalmente hemos escuchado que sí. se escudan en la idea de resistencia al cambio y evitan su responsabilidad de preparar a su gente como correspon de‖. Luego. Gerente General del IST — opina que no existe. La adaptación al cambio sería devolver una imagen actualizada. Equilibrio dinámico entre el sistema y el medio Otro ejemplo es el de un gerente que pide un cambio de actitud a sus colaboradores. “lo que existe”. que la resistencia al cambio existe. representado por las flechas de la figura. dice. sin embargo. es lo normal. nos cuesta realizar los cambios de conducta porque caemos una y otra vez en la creencia de que nuestro conocimiento es suficiente para tomar las decisiones—. la innovación sería presentar una imagen que aun no existe y entonces el medio tiene que adaptarse para lograr el equilibrio. ¡no refleja!. rompiendo la armonía con el medio e iniciando una larga lista de secuelas. nos quedamos pegados devolviendo una imagen anterior. De otra forma. ¿Y si el espejo no nos devuelve la misma imagen y se queda pegado en una anterior? Esa es la resistencia al cambio.Gestión de procesos 177 Equilibrio interior y exterior respecto al cambio Es un principio sistémico que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente. “es falta de prolijidad de parte de los ejecutivos en impl ementar bien el cambio. el gerente culpa a sus colaboradores de ser resistentes al cambio… Pero esta historia tuvo un final feliz. entonces el sistema vuelve a la situación anterior… la que refleja el gerente —claro. .

Las principales y de carácter permanente son: la educación. sin rechazar sus opiniones. sin pedírselo. Veámoslas más en detalle:  Educación: significa que las personas aprenden a dar mejores respuestas ante los desafíos de la vida. Conduce inevitablemente a los cambios conductuales y al desarrollo de la persona. su guía son los objetivos y la principal herramienta es la autodisciplina. está siempre presente para conservar o restaurar la armonía: oportunidades externas versus fortalezas internas. Con autonomía. procedimientos. aquí se aplica que aprender es cambiar. eso es muy poderoso. sus colaboradores realizarán cambios equivalentes. poca tolerancia al cambio o cualquier forma de inseguridad. las personas hacen lo que hacen porque es su convicción y anhelo profundo hacerlo. reglas. Cuidar los aspectos culturales. la autonomía y el alineamiento de intereses. Comunicar y escuchar es una buena manera de neutralizar la ―resistencia psicológica‖ que se produce por temor a lo desconocido.) para mantener la consistencia del sistema. Es decir. negociar con grupos de interés y fomentar una visión compartida son formas de neutralizar la llamada ―resistencia sociológica‖. intrínsecamente sistémico. tiene que ver más con el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conocimiento de materias específicas. cambio externo o innovaciones internas… La homeostasis del sistema En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como están. todo se debe realinear (normas.  Anticipación: es introducir gradualmente la nueva idea. el interés de las personas involucradas. ahora puede orientar su energía en variadas direcciones. los oponentes a la nueva idea se transforman en colaboradores cuando se les permite expresar sus temores. la homeostasis.178 Juan Bravo C. Con educación se responde a los por qué. las personas no requieren una supervisión constante. entre muchas otras causas. las necesidades de los clientes y de los demás grupos de interés y con el Bien Común. además de las acciones concretas antes y durante la realización de un proyecto específico: anticipación y participación. En el caso de una innovación. . En el ámbito empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar el cambio. más allá de los cómo. cercanos a la capacitación. el gerente refleja una nueva actitud y entonces. para situarla poco a poco en la perspectiva de quienes resultarán afectados.  Autonomía: cuando existe verdadera autonomía. es el instinto de conservación del sistema. Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio deja de criticar y efectuar luchas estériles. su visión y misión. Queda en evidencia que este principio. etc.  Alineamiento de intereses: del cambio propuesto con la cultura de la organización. A veces. rituales.

es decir. Se pueden limar sus asperezas y gradualmente introducirle modificaciones pero sin pretender cambios bruscos. contrate una buena asesoría. ya que parte de la energía que el sistema ha tomado del exterior ha sido ocupada en mantener unidos y coordinados sus componentes. que su predecesor hacía todo mal. porque tendrá que aceptar correcciones a su proyecto. propuesto por cualquier integrante de la organización. asegúrese que lo nuevo es mejor. Esto significa que un proceso con buen funcionamiento. también a sí mismos.100 Otras recomendaciones son: comprométase usted como gestor de los cambios. bajo el influjo de la creencia: borrón y cuenta nueva. Esto es importante. sea especialmente cuidadoso con el cambio en procesos que están funcionando e implemente en forma gradual… 7. incluso. Algunos ejecutivos incluso caen en el síndrome de ―superhéroe‖. sin caer en la soberbia del tengo todo controlado. con estas y muchas otras medidas. . igual sea necesario introducir grandes cambios en el proceso. prácticamente no existen los planes y practican la imposición al mismo tiempo que la improvisación llevada al extremo. u otro mejor. dosifique la cantidad de cambios. neutralizando así la ―resistencia lógica‖. porque se arriesga su destrucción. deja de lado los aportes del anterior y ensaya nuevas soluciones. Sin embargo. la existencia de la empresa. La real participación exige mucha humildad de la gerencia. puede ser que por exigencias del medio. las sentirán como propias. Al mismo tiempo que se trabaja en la buena implementación de los cambios. necesidad de incremento drástico de la productividad u otras causas. No dejan espacio a la participación. nunca llega… con costos tan altos que arriesgan. es decir. Un poco de esto sucede. Se bloquea. a veces. están aumentando la probabilidad de enfermarse. poco probadas y 100 Se confunde a veces la necesaria fortaleza con la autosuficiencia que tanto daño puede generar. Entonces la recomendación es construir la nueva solución y probarla exhaustivamente antes de reemplazar la antigua. El cambio en procesos que funcionan. El daño no es solamente a la organización. es una joya que debe ser tratada cuidadosamente. criterio de gradualidad Un sistema que funciona es viable y posee una importante inversión en ―organización‖.Gestión de procesos 179  Participación: origina una autoaceptación del cambio. cuando un nuevo ejecutivo cree. es conveniente mantener la puerta abierta a la complejidad del mundo para actuar con flexibilidad. muchas objeciones son válidas y deberían llevar a una reformulación del proyecto. se creen todopod erosos e infalibles. En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen ideas. Hay casos en que la solución anterior se desmantela antes de tener la nueva en funcionamiento… la cual.2. ¿Qué significa que un proceso funciona? Simplemente que da respuestas adecuadas a las necesidades actualizadas que motivaron su construcción. nuevas tecnologías.

En el esquema evolutivo se avanza hasta un nivel razonable con cada solución. Marcelo. debe implementarse a la brevedad alguna solución que resuelva el problema principal y luego perfeccionarla mediante mejora continua. Al terminar éstos. El consultor le dejó una lista con las comidas. enviarme un primer telegrama que dijera: «El gato se subió al techo». pero. Entonces. Forma del cambio con ―eses‖ sobrepuestas Naturalmente. es preferible mejorar la labor de los predecesores. Marcelo… . hasta caer en el colapso catastrófico. estos deben ser graduales. mal implementadas. Así yo me hubiera preparado y no habría pasado esa tremenda impresión‖. estaba a punto de comenzar su conferencia cuando recibió un escueto telegrama que decía: “Se murió el gato”. no quería dejar solo a su querido gato. lo único que le reprochó a Marcelo fue su poca delicadeza para comunic arle la noticia.101 Normalmente. En fin. para evitar los extremos vaivenes que vemos en la alternancia del poder. el aseo y los paseos del gato y se fue de viaje. mientras surge otra. tenía un problema. Consternado. como efecto secundario deseable se obtiene que ninguna solución se transforma en ―verdad‖. Al otro día. suspendió su exposición y viajó rápidamente de vuelta a Chile para participar en los funerales del gato. en el área social. Existe gradualidad y ensayo de la nueva opción mientras la anterior sigue en funcionamiento.180 Juan Bravo C. De manera natural el cambio sigue una forma evolutiva que produce sistemas cada vez más complejos y mejor adaptados. Pero. luego otro «El gato se cayó» y después «El gato está herido». tal como vimos en el capítulo 5. si un sistema no funciona. en un proceso de edificación progresiva. cuando deben introducirse cambios. Por ejemplo. tal como vemos en la figura 7-2 (tres ―eses‖ con diferente tonalidad).102 cuidando que el Bien Común vaya siempre en aumento (son muy discutibles las ―terapias de shock‖). que él se hacía cargo de todo. 101 La aplicación de esto en los países exigiría mucha más coordinación del oficialismo y la oposición en los aspectos más importantes del país. Le dijo: ―tendrías que habérmelo dicho gradualmente. o no existe. un consultor debía viajar a Francia para dictar una conferencia. regresa a Francia para intentar dar su conferencia. otra vez. Estaba ya prácticamente decidido a no viajar cuando se le ocurrió hablar con su amigo Marcelo. quien también estaba encariñado con el gato. Figura 7-2. justo al comenzar su exposición recibe un nuevo telegrama que dice: “Tu abuela se subió al techo”. Lo llamó y Marcelo inmediatamente le dijo que no se preocupara. 102 A propósito. más repuesto. intentando conservarla a como dé lugar. Cuando se reconoce la forma de ―eses‖ sobrepuestas del cambio.

Decimos sufrirán. Eso se puede trabajar. el entusiasmo.3. talleres. Concretamente. ¿seremos capaces?. 103 El principio de emoción es otro pilar de la visión sistémica. Temor a ser desplazado.103 Otro efecto igualmente probable de la participación es el trabajo en equipo. sus aportes son apreciados y surgen espontáneamente de una relación sin amenazas. el que. conversaciones. El mínimo indispensable es preparar a las personas que sufrirán cambios. aunque sea incómodo. asegúrese que haya aceptación y un ambiente proclive al mismo. Vamos aceptando poco a poco una modificación de nuestro entorno que nosotros mismos estamos provocando… Es sabido que en la medida que los mismos interesados generen e implementen ideas. La participación lleva implícita una autoaceptación del cambio. incrementará la productividad… porque en la participación las personas se sienten valoradas. porque muchas veces el cambio es doloroso y la emoción predominante es el temor. El criterio general es anticipación. etc. con charlas. consultar sus opiniones e integrarlos en la toma de decisiones en la medida que se avanza en la mejora o rediseño de los procesos. . las sentirán como propias. Mucho mejor si existe participación. el optimismo. sin embargo. Antes de emprender el cambio. lo cual ayudará a incrementar su nivel de compromiso… y la probabilidad de éxito de los cambios. significa escuchar las propuestas de los colaboradores. inexorablemente. Si el análisis de los procesos es verdaderamente participativo. ya aprendimos a convivir con aquello. 7. la fe y confianza en nuestras propias capacidades. temor a la propia reacción. ¿aprenderé?… y por temor es que preferimos conservar lo que tenemos. esencial en la realización del cambio. Es que la participación es inseparable de la emoción. porque somos un todo unitario. Desde hace poco más de tres siglos —con la publicación del Discurso del método de Descartes— comenzó la disociación entre la razón y la emoción. Principio de participación El principio de participación es un pilar de la visión sistémica. estrecho o falto de energía. ¿Cuál es la actitud proactiva?. La idea es simple y conviene no sofisticarla. cursos.Gestión de procesos 181 Sensibilización En el criterio de gradualidad destaca la necesaria sensibilización a los integrantes de la organización que verán afectada su rutina de trabajo. lo más probable es que genere un importante incremento en la motivación de las personas.

no adversario. podría decir: ―mi problema es que tengo calor‖ y tal vez surja más de una solución creativa… En la negociación. en lugar de adoptar actitudes confrontacionales. El esquema colaborativo tiende a un resultado del tipo: yo gano. como la ―negociación‖ (más bien imposición) del término de la Primera Guerra Mundial. En un seminario realizado en Chile. a propósito de un libro de Herb Cohen con el mismo título. donde prácticamente no se da el proceso de negociación y sí la apropiación. en vez de un ―tiene que abrir la ventana‖. él se adecua a esa expectativa… James Sebenius es director del programa de negociación en Harvard y asesor de varios gobiernos. condiciones de trabajo.4. decía que la negociación es un medio para promover la totalidad de sus intereses mediante una acción decidida conjuntamente. sería equivalente a decidir que otras personas decidieran por uno… en base a sus intereses. una de las partes. Por ejemplo.182 Juan Bravo C. postergará la explosión del conflicto. siempre está negociando. sólo postergamos un enfrentamiento que después tendrá dimensiones mayores. significa que si se actúa tratando al otro como a una persona honesta. 7. en parte. En la negociación se tiene tan en cuenta el interés del otro como el propio. en lugar de ―ultimátums‖. produciéndose que alguien gana y otro pierde. se puede hablar de una negociación exitosa. el clima es de amplia confianza. El punto crucial de toda negociación es que ganemos todos. la propia actitud condiciona al otro (nótese que la palabra es otro. La idea central es colaborar en lugar de competir. de otra manera. Un buen estilo de negociación es independizar el problema de los negociadores. dio origen a la segunda… porque. existe comprensión y se exponen francamente las necesidades finales. oponente o rival). así todos se concentran en resolver creativamente el problema. Se negocian rentas. . la negociación se orienta a resolver un problema compartido. tú ganas. Es lo contrario de lo que sucede en la dominación. Todo es negociable. La participación es de índole sistémica. no sólo algunos. que. Esto exige que la negociación se produzca al interior de una relación de confianza. al sentirse frustrada y teniendo que resignarse a la situación. Negociación efectiva Aunque uno no quiera. Solamente cuando todas las partes se sienten satisfechas con el resultado. ¿Qué es la negociación? Es una conversación creativa destinada a lograr la más alta satisfacción de los intereses mutuos. relaciones familiares o caprichos. hay satisfacción mutua de necesidades en una relación continua. Si uno decidiera no negociar. tiene que ver con las interacciones entre los integrantes de la organización y con negociar sus respectivos intereses. contrincante. con amplia creatividad.

 Piense la relación con el otro en términos de largo plazo. use el poder para educar‖. el mejor resultado mutuo. no sea que por desconocimiento se cometan errores. Agrega el doctor Sebenius: no discuta. como dice sabiamente don Quijote de la Mancha. no caer sobre sus rodillas.  Conozca la cultura de los otros.  Vaya por el oro. Eso es creación de valor. Señala Sebenius la importancia de conocer la cultura de los negociadores y cuenta la siguiente historia: ―Una nueva compañía de ingeniería estaba intentando penetrar el lucrativo mercado del Medio Oriente. dé un paso en dirección hacia ellos.104 Hágalos caer en cuenta.  No reaccione impulsivamente… 104 La metáfora del puente de plata es bastante antigua y se refiere a dejar una vía de escape para evitar el clásico dilema de ―entre la espada y la pared‖. más bien constrúyales un puente de plata. el vendedor fue echado fuera del país y la compañía estadounidense fue puesta en la lista negra para futuros negocios en la región‖… Donde fueres haz lo que vieres.  No se limite a las posiciones superficiales. Algunas claves de la negociación:  Aclárese qué es lo que usted quiere. reformule. Generalmente es preferible a un Sí resignado.  Aprenda a negociar las diferencias. entonces la negociación es obvia: la mayor parte del queso para usted y más fruta para mí. creativo.  No tema decir No. logrando la más alta satisfacción mutua. Algunas alternativas serían: devolver el postre. Por ejemplo. estar avisado es estar armado…  Tenga un MAAN (la Mejor Alternativa Al No). La propuesta fue quemada junto con la carpeta. La propuesta fue presentada en una carpeta de cuero de cerdo —considerado vil a los ojos de la mayoría de los musulmanes—. . 108) sugiere dejar una ―puerta libre‖ a la ciudad sitiada para evitar la desesperada lucha a muerte . Sun Tzu (1981. dice un viejo y sabio dicho popular. su MAAN es el trabajo actual. Recuerde que. Luego de varios meses de negociar un multimillonario contrato. conozca los intereses mutuos. No rechace. el vendedor de la compañía le presentó la propuesta final a una empresa de Arabia Saudita. es decir. No edifique un muro para separar «el problema de ellos». una opción en caso de que la negociación concluya sin acuerdo. es decir.Gestión de procesos 183 Expone el ejemplo de un solo plato de postre de frutas y queso para dos personas. ir 50 y 50 o averiguar nuestros intereses y apreciar que tal vez usted prefiera el queso y yo la fruta. p. al negociar las condiciones de un nuevo empleo.

184 Juan Bravo C. Como ambas cosas suceden a la vez. decimos remar todos para el mismo lado. Tienen razón. en la familia se está decidiendo un paseo familiar de fin de semana. las energías se anulan y es muy posible que la idea termine en un conflicto… 105 Me toco sufrir recientemente la airada reacción de un taxista contra uno de sus colegas que pasó a último minuto en un cruce. William Ury. En el más puro estilo de buscar la paja en el ojo ajeno y no ver la viga en el nuestro. Consiste en evitar la reacción impulsiva e ―ir al balcón‖ (real o metafóricamente). Otra posibilidad es caminar. Destacados expertos mundiales. los mayores problemas no son los problemas sino las malas reacciones a los problemas. nuestro taxista no encontró mejor manera de reprocharle la falta a su compañero que tirándole el auto encima (junto con los acostumbrados argumentos verbales).105 No reaccionar es importante. En parte. es decir. remar todos para el mismo lado significa alinear las emociones y los intereses. la propuesta es ir a la montaña. lo cual presupone conocer nuestros intereses y los de los otros y estar dispuestos a negociar para alinear. los pasajeros. Edward de Bono y Herb Cohen. No reaccionar Un aspecto fundamental de cualquier negociación es no reaccionar. Algunos de los integrantes están muy entusiasmados y lo reflejan en su rostro. entre otros. quienes luego le hicimos ver al taxista que él había cometido al menos cinco faltas más graves que la de su compañero durante el recorrido. Por ejemplo. se produce un desgaste de energía que deja al grupo empobrecido. por suerte para nosotros. Ya sabemos que una emoción fuerte requiere alrededor de una media hora para atenuarse. crear… Cuando las personas asumen posiciones o emociones diferentes y las hacen chocar. ahí es donde está la verdadera dificultad. aquí puede ayudar el conocido dicho de buscar la paja en el ojo ajeno sin alcanzar a ver la viga en el nuestro. cambiar. todos deberíamos sentir el entusiasmo a la vez. todos lo hacemos a la vez. lo cual logramos en un clima de confianza. mejor todavía es colaborar creativamente. comprender. James Sebenius. así se concentran las energías en un solo punto y el grupo se beneficia y crece con la inversión energética. los otros no quieren ir y lo hacen sentir en toda su expresión. si luego el asunto es descubrir debilidades. Erró. hacer un ejercicio de relajación o cualquier otra cosa que le permita calmarse. También se usa contar hasta 10 o hasta 100 o hasta 1000… lo que sea necesario. Podríamos resumir lo dicho en ―alinear intereses‖. coinciden en el mensaje: no reaccionar. . Remar todos para el mismo lado En la negociación. Si se trata de entusiasmo. decía: ¡cómo es posible que alguien haga eso! Así.

40-41): ―El primer valor de los seis sombreros para pensar es el de la representación de un papel definido. porque es pésima comunicación y mala educación. Seis sombreros para pensar106 (y el correspondiente libro del mismo título). debemos hallar un modo de dirigir la atención a un aspecto después del otro… El tercer valor es el de la conveniencia. Los sombreros nos permiten pensar y decir cosas que de otro modo no podríamos pensar ni decir sin arriesgar el ego‖… El segundo valor es de dirigir la atención. Si uno fundamenta los cambios propuestos con literatura. algunas directrices son:  Buena comunicación con la dirección. cita expertos y muestra hechos concretos de éxito en otras organizaciones. porque muchas veces la dirección tiene razón al no aceptar el proyecto. .Gestión de procesos 185 Con el alineamiento de las emociones. dando a entender que uno sabe y la gerencia no. eso es fracaso seguro. luego todos asumen una actitud de buscar los inconvenientes. porque si se pretende hacerlo con arrogancia. porque más parece el capricho de una persona que un logro para la organización. donde todos los integrantes de un grupo se ponen el mismo color de sombrero cuando discuten una idea. Así la conversación es creativa y se buscan opciones y consensos. ¿cómo hacemos para ―embarcarlos‖ y lograr impulsar buenos proyectos sin el apoyo inicial de la dirección?… Es importante esto de ―un buen proyecto‖. Aunque. El simbolismo de los seis sombreros ofrece un modo conveniente de pedir a alguien (incluso a ti mismo) que cambie de modo… ―El cuarto valor es la posible base en química cerebral… las exigencias teóricas de los sistemas auto-organizados justifican tal extrapolación… El quinto valor surge de establecer las reglas del juego‖. Entonces. señala seminarios.5. Si pretendemos que nuestro pensamiento no sólo sea reactivo. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? A veces los gerentes son reacios a emprender un proceso de cambios. Tal como en la técnica de creatividad de Edward de Bono. responsables de la mayoría de los errores prácticos del pensar. en un momento del tiempo todos le buscan los aspectos positivos al paseo en la montaña. logrará atención. La principal restricción del pensamiento son las defensas del ego. es la visión de conjunto 7. Suponiendo que no es el caso y que los cambios propuestos son válidos. focalizando las energías y evitando los roles especializados:  Si tienen el sombrero amarillo le buscarán lo positivo  Con el sombrero rojo expresan los sentimientos que esa idea les provoca  El sombrero negro les autoriza a buscar los inconvenientes de la idea  Con el sombrero blanco se abocan a la búsqueda de información  Con el sombrero verde buscan posibilidades relacionadas con la idea  Con el sombrero azul contextualizan. ya sea de gestión de procesos u otra índole útil a la empresa. cuidado con la forma. 106 Dice De Bono (p.

siempre hay alguna manera de presentarlo para que se aprecie el impacto en los resultados. Nótese que hablamos de liderazgo. comunicar en forma capciosa o simular casualidades —como al dejar ―sin querer‖ un libro abierto en la página que uno quiere que lea la otra persona—. apertura de nuevos mercados o… de gestión de procesos.186 Juan Bravo C. Buscar el momento oportuno. En la medida que la dirección vea que los cambios resultan con la persona o en el área de quien los propone. con que a uno se le refleje el entusiasmo en el proyecto. el compromiso personal tiene que ver con la emoción. Si el cambio propuesto es bueno. cultural o simplemente circunstancial. se le destina el capítulo 13 completo. 7. porque no se puede dar lo que no se tiene. .. introducción de nuevos productos. Es decir. de liderazgo. con el deseo que vaya de la mano de la autoridad formal. La ecuación inicial es simple: saber dónde estamos (autoconocimiento) y dónde queremos estar (descubrimiento o invención de la realidad deseable) es una distancia. Por ejemplo. También significa ubicar el mejor momento político. No es sólo cuestión de poder o de posición. eso llamará la atención.6. ya sea de tecnología. Tampoco se trata de manipular. también llamada tensión creativa. Presentar cifras.. Siendo un tema tan vital para el éxito de los proyectos de procesos. Compromiso personal A propósito. económico. de la dirección. en proyectos de calidad típicamente se calcula cuanto está perdiendo la empresa al trabajar con baja calidad y se compara esa cifra con el costo de trabajar con calidad. Liderazgo de la dirección Cierto. El compromiso personal surge de comenzar el cambio… por uno mismo. principalmente trabajando con prevención. sino que de autoridad. Si uno mismo no está excitado y energizado por el proyecto ¿cómo entusiasmará a otras personas?. porque tal vez uno sea quien esté equivocado. en la forma de un gerente líder. y el financiamiento. el compromiso personal es vital. apertura y buena dosis de humildad. Se trata de ubicar el momento cuando la gerencia puede tener mejor disposición. el ideal es contar con el liderazgo de la dirección. Esto es aplicable a cualquier tipo de proyecto. Comenzar por uno mismo.     Comunicar con transparencia. Un ejercicio similar se hace para enfatizar trabajar con seguridad. La forma correcta es con transparencia. Es de conocimiento general que ningún proyecto importante funcionará si no cuenta con el apoyo.

en particular lo que se refiere a la formación de los sacerdotes. En la institución había un total de treinta y siete seminaristas. se propuso como uno de sus principales objetivos crear un clima de confianza y camaradería. eso es adentrarnos en un terreno muy conocido: la emoción. A propósito. uno puede apreciar la emoción que significa en el Instituto de Seguridad del Trabajo (IST) de Chile el repetirse que. lo que queremos es que nos entregue su corazón. la habilidad para tomar decisiones autónomas y asumir responsabilidades son cualidades altamente necesarias y valoradas.000 hogares menos donde se evitó el sufrimiento por lesiones o la muerte de un ser querido.Gestión de procesos 187 Un aspecto muy relacionado con el compromiso es la flexibilidad. para aceptar el cambio y buscar maneras de materializarlo. de humanidad‖. dice (pp. vital en la gestión del cambio. Por otra parte. Esta medida se complementó con el establecimiento de comedores comunes. refleja bien la idea del compromiso con el cambio: comienza el autor explicando el sentido de las reformas propuestas por Su Santidad Juan XXIII y aprobadas en el Concilio Vaticano II (octubre de 1965). ―Vale la pena luchar por eso. es algo pers onal. un especialista en derecho canónico [y por lo tanto conocedor de las reformas introducidas por el Concilio Vaticano II]. Seminario mayor de Curití Un caso presentado por Enrique Ogliastri en su libro Manual de planeación estratégica. se crearon comités de estudiantes para el control de la disciplina. y existía una clara delimitación jerárquica entre los estudiantes y sus superiores. dice Samuel Chávez. Sigue Ogliastri: ―En el interior de uno de los países intermedios de América Latina está la pequeña ciudad de Curití… El Seminario Mayor de Curití había sido tradicionalmente dirigido con un sentido férreo de la disciplina hasta cuando fue nombrado rector el padre Martínez. recordemos que el opuesto de flexibilidad es rigidez y de entusiasmo es la indiferencia. Aquí no se trata de comprar el tiempo de alguien. Se esperaba 107 En Chile. 183-197): ―La reforma introducida por el Concilio Vaticano II está encaminada a lograr que los nuevos sacerdotes sean capaces de asumir su nuevo papel.107 bien representada por el entusiasmo. Como observara el nuevo rector una gran tensión entre directivas y alumnos debida a la fuerte disciplina impuesta por su antecesor. Con la autorización de la jerarquía eclesiástica. Gerente de Prevención del Instituto. el rector realizó variados cambios: contrató a dos sicólogos para dirigir un completo programa de acercamiento entre profesores y alumnos. dentro de la Iglesia Católica se habla y escribe profusamente de la necesidad del diálogo a todo nivel y de la autoridad como función de servicio‖. además del resultado económico de las empresas adherentes y del propio Instituto. en el que la iniciativa. el rendimiento académico y las actividades pastorales. el hecho de realizar un esfuerzo extra para disminuir la tasa de accidentes significa que hay 15. entre unos y otros‖. . avanzando hacia la salud física y mental.

incrementar la colaboración. si no tenemos la voluntad para llevar adelante los cambios. en la tradición‖. en lugar de las imposiciones jerárquicas. dice (p. pero esto no es posible cuando se ha comenzado un proceso de cambios… el resultado más probable es la destrucción del sistema porque cualquier proceso de cambios genera nuevos estados irreversibles. se dejó de pedir permiso para salir del seminario y otras faltas a la disciplina. Los estudiantes rechazaron enérgicamente las medidas adoptadas.188 Juan Bravo C. Se reunieron las autoridades y decidieron expulsar al más ―problemático‖. puntualidad. 104): ―Para transformar el mundo debemos empezar por nosotros mismos. La intención tiene que consistir en comprendernos a nosotros mismos‖. y lo importante al empezar por nosotros mismos es la intención. acaso no es de simple responsabilidad personal preguntarnos ¿y cómo andamos por casa?… 108 Por eso Jiddu Krisnamurti en su libro Urge transformarnos radicalmente. se reimplantaron horarios. en suma. en el hábito. seis estudiantes decidieron retirarse a fin de semestre. otra característica de los sistemas. ―Otros. ―Algunos directivos proponían dialogar con los estudiantes‖. Es probable que no lo sea. porque frente a la primera dificultad podemos sentir la tentación de aquel rector de intentar volver a la situación anterior. del grupo de treinta y siete seminaristas. que surgieran mecanismos internos para la administración del seminario. los superiores comenzaron a percibir señales inquietantes: algunos alumnos hacían abuso de las libertades otorgadas. Tres meses después. comprometido con el cambio… comenzando por uno mismo. dice Ogliastri. opinaron que esto sería perder la poca autoridad que aún les quedaba y decidieron restablecer la disciplina dando normas claras y rigurosas‖. No sé si para vosotros esto es un problema. sólo quedaron ocho. .7. Explica Ogliastri: ―se llegó a la necesidad de cerrar el seminario y de enviar a quienes deseaban continuar la carrera sacerdotal al seminario localizado en la capital del país‖… Si no estamos dispuestos a llegar hasta las últimas consecuencias. Entonces. permisos y normas generadas por los superiores. y buscar soluciones conjuntas. Agrega: ―Lo importante es descubrir cómo producir un cambio radical en nosotros mismos. porque la mayoría estamos atrapados en la inercia. es mejor no hacer gestión de procesos. En el siguiente semestre siguieron retirándose alumnos. y sobre todo lo perciban. 7.108 Si en carácter de analista cambiaremos la vida de mucha gente. Ante esta situación. hasta que. Comienzo por uno mismo Da mucha credibilidad que a uno lo vean. si no quemamos las naves de retorno. el conocimiento de los profesores era cuestionado. entre ellos el rector. La coherencia que uno demuestra es el inicio para ser un buen facilitador.

―No entraré al Nirvana hasta que no vea la espalda del último hombre‖. Nótese que es un esfuerzo nuestro. así también ganamos nosotros porque somos comunicación. Con eso me doy por satisfecho‘. evitando la respuesta impulsiva (que se echa al bolsillo cuatro millones de años de evolución del ser humano. que soy un vi ejo y tengo los días contados. El objetivo es aumentar el nivel de satisfacción de quienes nos rodean. A medida que fui haciéndome adulto y caí en la cuenta de que me había pasado media vida sin haber logrado cambiar a una sola alma. Si yo hubiera orado de este modo desde el principio. El mensaje es hacernos cargos de nosotros mismos. dame fuerzas para cambiar el mundo‘. lo cual es enormemente poderoso como señal de coherencia con el cambio en la gestión de procesos. Parte de este ―rediseño‖ de las relaciones interpersonales tiene que ver con la interpretación que hacemos de los hechos. Aunque sólo sea a mi familia y mis amigos. Mi única oración es la siguiente: ‗Señor.Gestión de procesos 189 Anthony de Mello cuenta esta historia (libro ya citado p. hay una interdependencia. la esencia de la mejora continua y de la calidad. Así avanzamos hacia la coherencia. no de los demás. Evitar el impulso e interpretar positivamente Al evitar el impulso e interpretar positivamente dejamos la responsabilidad en nosotros mismos. 195): ―El sufi Byasid dice acerca de sí mismo: De joven yo era un revolucionario y mi or ación consistía en decir a Dios: ‗Señor. dame la gracia de transformar a cuantos entran en contacto conmigo. transformé mi oración y comencé a decir: ‗S eñor. he empezado a comprender lo estúpido que he sido. Una forma de ayudarnos en esta necesaria coherencia del comienzo por uno mismo es mediante las interacciones. Comparación y Creatividad) para generar acciones de cambio personal. ―Ama a los demás como a ti mismo‖ es la máxima del Cristianismo. Ciclo de las interacciones Incluso lo podemos trabajar como ciclo de las interacciones tomando prestado conceptos de la orientación al cliente. Esto es algo que está inscrito en la esencia de las principales corrientes filosóficas y religiosas: Confucio decía: “No hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti”. Es que lo importante es el Bien Común (el cual no excluye el bien personal). no habría malgastado mi vida‖. tal como enseña Humberto Maturana). señala Buda. Entonces. dame la gracia de cambiarme a mí mismo‘. como la técnica de las tres C (Calidad. Ahora. porque el cambio comienza por uno mismo. evitar llegar a la ira y el sufrimiento. En Japón la palabra Kaizen. significa algo así: hacer lo correcto en beneficio de los demás. Le llamamos ciclo de las interacciones porque el énfasis está en trabajar en mejorar las relaciones con los demás. reinterpretar los hechos. ¿cómo ayudar a cambiar la respuesta emocional? Cambiando la interpretación del hecho que supuestamente nos hace caer en la emoción. . necesitamos a los demás.

la parte contiene el sistema completo. Por conflicto entendemos cualquier desavenencia entre integrantes del grupo. No es sólo ―su problema‖. a la empresa y a la familia. afecta al todo Quiere decir que todo cambio en una parte afectará a todo el sistema. La parte tiene acceso al todo La no localidad también implica que la parte tiene acceso al todo. alcohol. Una aplicación de la no localidad en la organización es integrar a todos los participantes para aclarar problemas y buscar soluciones. Esto se manifiesta claramente en dos observaciones: a) lo que afecta a una parte. es un problema de todos que se canaliza a través de ese integrante.  El trabajador que tiene dificultades de comunicación con su jefe o con el grupo.). El cambio desde uno mismo sí puede cambiar el mundo. al país. Esta característica nos lleva a romper las cadenas que nos atan a nuestro entorno inmediato y a darnos cuenta que no podemos dar un paso sin afectar a los demás. Algunas aplicaciones:  Un integrante de la familia que se aísla o tiene conductas indeseables (bajo rendimiento laboral o escolar. holístico. Cuando se producen dificultades al interior de un equipo de trabajo. es más. Eso es también un problema de todos. 7. Lo que afecta a una parte. afecta al todo y b) la parte tiene acceso al todo. hemos aprendido que:  Un conflicto entre dos personas afecta a todo el grupo  Un problema personal afecta a todo el grupo La conclusión es que todo conflicto debe tener un importante componente de trato grupal.190 Juan Bravo C. No localidad El corazón de la visión sistémica es la unidad de los sistemas. El tratamiento grupal significa que deben participar todos los integrantes del grupo en la discusión del problema y búsqueda de soluciones. unitario e integral. es un principio que surge como simple consecuencia de que el sistema es un todo indivisible. afecta al todo. Veamos sus implicancias: Lo que afecta a una parte. drogas. Entender el problema es un gran avance. desequilibrio individual o dificultades externas que afecten a una o un grupo de personas. donde no hay partes aisladas. .8. Eso es ―no localidad‖. etc. como el ADN presente en el núcleo de cada una de las células de nuestro cuerpo. todas están profundamente entrelazadas.

para actuar en consecuencia. Premio Nobel de Medicina. Todo depende de ese momento para que el cliente vuelva. despachador.Gestión de procesos 191 El ejemplo de la célula nos lleva a profundizar en que cada parte es un sistema en sí mismo que interactúa con las demás partes para lograr el todo emergente. Necesitan ―saber‖ qué hacer con el material que entra. 7. cada contacto con clientes es conocido en el mundo de los servicios como el momento de verdad (ver sección 11. arroja fuera los desechos. Si un vendedor. significa que cada uno de sus integrantes refleja la organización total. éste lo ve como representante de la organización… y asocia su trato personal con la imagen de la organización completa. Por lo tanto. Aceptan cambiar 50% Impulsan el cambio 25% No quieren cambios 25% Figura 7-3. dice (p.9. Se trata de todo un mundo fascinante que funciona a base de información‖.109 En los negocios. por así decirlo. en el artículo Proteínas que piensan. accionistas. se observa una clasificación de tres categorías genéricas. tomada desde el capítulo 2 del libro Modelando una solución de software. 7): La célula… es una verdadera maravilla en miniatura: contiene en su núcleo toda la información genética y vive. son muchas las organizaciones que norman la forma en la cual sus empleados deben responder a los de afuera. proveedores y los demás asociados. Grupos con diferente tolerancia al cambio Agreguemos que las personas tenemos diferente nivel de tolerancia al cambio. De hecho. También necesitan ―conocer‖ el estado del organismo. gerente o cualquier otro integrante de la organización se acerca a un cliente. clientes. su propia vida: recibe sustancias desde el exterior. . las transforma para conseguir energía. Categorías de tolerancia al cambio en las personas 109 Alfred Gilman. En la figura 7-3.6). fabrica los componentes que el organismo necesita y los exporta al lugar apropiado… Necesitan ―saber‖ qué tipos de moléculas se encuentran a su alrededor para dejarlas entrar o cerrarles el paso. Se puede aplicar el momento de la verdad a todo contacto de la organización con sus propios integrantes.

La clasificación en estas tres categorías se aplica a cualquier grupo de personas enfrentadas a un cambio. con algo de sensibilización y buena capacitación se suben al cambio. . son agentes de cambio y probablemente ellos motivaron que se llevara a cabo el proyecto en marcha. negociar con ellos para buscarles otros destinos que les agraden y asumir el costo de la reconversión u ofrecer algún plan de retiro. aceptar que no se subirán al inicio del proyecto y actuar creativamente. ya tienen conocimientos actualizados y usan las nuevas tecnologías. Es preferible no desgastarse. excepto el reconocimiento y facilitar el camino. También hay que tener paciencia. en la medida de lo posible. Veamos las acciones para cada segmento. entre otras posibilidades. los porcentajes pueden cambiar entre diferentes organizaciones. No se requiere ninguna gestión de cambio. Otros caminos son: apartarlos del proyecto para que no contaminen al grupo del 50%. más o menos la mitad de ellos aplica ver para creer y se subirá al cambio en la medida que el proyecto avance y vean resultados.192 Juan Bravo C. los tres grupos siempre existirán y es necesario aplicar acciones diferentes para cada uno. Es mejor dejarlos en lo que están. cuidando siempre la responsabilidad social.  El 25% que no quiere cambios se opondrá de todas las formas posibles y poco se logrará con sensibilización y capacitación. sin embargo. incluyendo al equipo gerencial. Son buenos colaboradores que están dispuestos a seguir las directrices de la empresa.  Quienes impulsan el cambio no requieren entrenamiento especial ni sensibilización. Este grupo es el foco del trabajo en la gestión del cambio.  Quienes aceptan cambios (50%) no tienen problemas. En conclusión.

No se desperdicia el talento de nadie». Sun Tzu en El arte de la guerra (p. 86).Gestión de procesos 193 Tercera Parte: Métodos de la gestión de procesos Ya lo decía Li Ch’uang: «El valiente sabe batirse. asesorar. el sabio. el prudente defenderse. .

194 Juan Bravo C. .

Michael Hammer y James Champy en Reingeniería (p. Rediseñar Procesos Antes de proceder a rediseñar. una es el tren de alta velocidad —como el AVE que va a 300 Km por hora entre Madrid y Barcelona— otra es para automóviles. Visión global de los métodos de la gestión de procesos . Necesitamos trasladar a muchas personas ¿qué eligen las autoridades de las ciudades? Las dos vías. no necesita analizarlo y documentarlo para exponerlo en todos sus detalles. a 100 Km por hora. Lo que necesita es más bien una visión de alto nivel. tal como vemos en la figura 8-1. y las cuestiones críticas que gobiernan su desempeño. todo ello en el contexto de gestionar esa infraestructura. capítulo 9). El origen: participación de todos Rediseñar procesos El destino: Clientes que confían Mejorar procesos Modelo para incorporar la gestión de procesos Figura 8-1. este capítulo) o la vía de muchos cambios pequeños (mejora continua. es necesario pasar por una plataforma de entrada y pagar un costo que permitirá llegar al destino deseado.Gestión de procesos 195 Capítulo 8. Para lograr la transformación que exigen los nuevos tiempos en la organización. Como la meta del equipo no es mejorar el proceso existente. podemos seguir la vía del cambio grande (rediseño. Este capítulo presenta cómo elaborar la propuesta de rediseño de un proceso completo de la organización. 136). cómo lo hace (bien o mal). el equipo necesita saber ciertas cosas acerca del proceso existente: qué es lo que hace. ¿Qué eligen los gerentes de las empresas? Las dos. Se presenta la estructura de esta tercera parte del libro haciendo una metáfora con dos tipos de transporte terrestre. Para ocupar el medio de transporte. Uno de los errores más frecuentes que se cometen en esta etapa de reingeniería es que los equipos tratan de analizar un proceso en sus más mínimos detalles en lugar de tratar de entenderlo. apenas lo suficiente para obtener la intuición y la penetración necesarias para crear un diseño totalmente nuevo y superior.

ésta es una opción para procesos completos. Ambos son caminos válidos. identificado desde varias posibles fuentes: la estrategia. no años). sino que de ir avanzando por procesos priorizados. Porque no se trata de rediseñar la empresa completa de una vez. Todo ello parte de un modelo integral para incorporar la gestión de procesos (capítulo 12). Grandes conceptos Aplican los cuatro grandes conceptos señalados en la introducción del libro:  Ley de los pocos críticos  Rediseño de procesos en espiral  Lograr mayor productividad  Ver totalidades . ¿Qué se rediseña? Un proceso completo. Hemos visto en infinidad de casos que mientras más breve es un proyecto de rediseño.1. El origen del rediseño puede ser planeado o espontáneo. También se puede hacer cambios sólo sobre un ámbito del proceso a través de una técnica más sencilla como el Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos. el rediseño programado. Acote. una crisis. mayor es la probabilidad de éxito. el rediseño de procesos es como la vía rápida que aparece en la figura para llegar a tener clientes que confían en nosotros. ¿Cuánto tiempo se requiere para el rediseño? La idea es tener proyectos breves de rediseño (semanas o meses. detallado en el anexo 5. Entonces. No importa que deje fuera los requerimientos no críticos (la mayor parte) porque el método contempla otros ciclos de rediseño sobre el mismo proceso. porque se gana el conocido efecto de la simplicidad. la organización debe prepararse y aceptar algún costo (participación.196 Juan Bravo C. Cuando es planeado. de principio a fin. Existen varias formas de hacer rediseño de procesos. todo comienza desde objetivos estratégicos que permiten definir las prioridades del rediseño. una iniciativa de colaboradores o una oportunidad de mercado. Además priorizado según veremos en la sección 8. Para lograr el cambio mediante el rediseño o la mejora. simplifique y priorice. tal como el caso de la centralización de procesos de sucursales en el BancoEstado (Chile) que se presenta en el capítulo 17. capítulo 10) que permitirá llegar a establecer relaciones de confianza con los clientes (capítulo 11).

levantar un proceso. Formaliza la decisión del equipo directivo de procesos en cuanto a objetivos y solución. Incluye las secciones 8. Incluye desde la sección 8. Idealizar el indicador y la solución 7. investigar soluciones factibles. Cada informe debe ser discutido y perfeccionado con el equipo directivo a cargo del rediseño. ¿Qué quieren los clientes? 4. además de los quick wins y las restricciones. ..  Informe de soluciones. Informes de la propuesta de rediseño Se elaboran tres informes (se incluyen en el texto con un recuadro):  Informe de estudio del proceso. llegando a los datos o las actividades que lo componen. Evaluación de procesos 2. Ver en anexo 2 cómo presentar estos informes. hasta la 8. Se centra en la evaluación comparativa y en el gran desafío.Gestión de procesos 197 Por ejemplo.2. adicionalmente estarán los informes de avance y el control del seguimiento. Levantar un proceso 3. La dirección debe decidir una ruta de solución. Investigar soluciones factibles 8.5.1. ahora podemos priorizar y seleccionar un pequeño grupo con el cual trabajar. aplicamos el concepto de ver totalidades cuando comenzamos analizando el mapa de procesos global para conocer el proceso hasta llegar a la concepción del problema. El alcance es hacia el cliente y los clientes internos. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio 5. Puede suceder que en algunos procesos se requiera mayor profundidad en su descripción. Corresponde a la sección 8. identificar el problema crítico del ámbito.8. Identificar el problema crítico del proceso 6. En apartados se referencian los informes anteriores. es necesario movernos entre lo general y lo particular. Su foco es la situación actual del proceso y el diagnóstico. ¿Qué viene después de presentar la propuesta?. idealizar el indicador y la solución y 8. Por lo tanto.6. Plantear la propuesta de valor 9. Evaluación de procesos Suponiendo que ya tenemos una panorámica de los procesos y sus relaciones en un mapa de procesos.  Informe con la propuesta de valor.. 8. Veremos: 1. plantear la propuesta de valor. Éstos son los informes finales.7.

por ejemplo. porque cada organización debe determinar sus propios criterios para fijar prioridades. Factor de decisión Impacto en los objetivos propuestos Avance previo del trabajo de rediseño Aporte social del trabajo de rediseño Costo/beneficio de la solución Imagen frente a clientes TOTAL Figura 8-2.198 Juan Bravo C. La definición de prioridades se realiza siguiendo algunos criterios de selección. planificación y otras. administrados por el área de procesos o de planificación. En la figura 8-2 se presenta un ejemplo con los factores identificados. un porcentaje que indique su grado de influencia en la decisión final. Factores de decisión y su porcentaje de influencia (peso) Palabra clave Impacto Avance Social Contribución Imagen Peso 40 % 20 % 15 % 15 % 10 % 100 % . calidad. 2. llamados factores de decisión. algunos factores de decisión pueden ser:  Impacto en los objetivos propuestos  Avance previo del trabajo de rediseño  Aporte social del trabajo de rediseño  Costo/beneficio de la solución  Imagen frente a clientes Estos factores son sólo un ejemplo. y luego comparando los resultados para cada proceso. una valoración cualitativa a cada factor de decisión. Asignar un peso a cada factor de decisión Se trata de asignar un ―peso‖. ¿Quiénes realizan la evaluación de procesos? Generalmente las áreas permanentes de estudio en la organización: procesos. 1. Lo que se obtiene es una lista ordenada de procesos según la prioridad de acuerdo a esta evaluación técnica. Identificar factores de decisión Esta es una forma de hacer visible los criterios más importantes para la toma de decisiones. idealmente con apoyo externo. Normalmente tanto los factores como los ―pesos‖ deberían ser estándares en la organización. Faltaría la decisión de la autoridad que puede disponer de otros antecedentes y optar por otro orden.

Esto no descarta la posibilidad de tener grupos paralelos de trabajo en diferentes procesos.4 + nota avance x .15) 4 2 3 5 1 Imagen (.15 + 2 x 0.1) 2 2 2 4 2 Nota final 3. tal como se muestra en la figura 8-3.3 Figura 8-3. Tabla con los resultados de la evaluación comparativa entre procesos Todo proceso se evaluó con una nota de 1 a 5 en cada factor de decisión.1.Gestión de procesos 199 3. para cada proceso y en este caso específico: NF = nota impacto x .9 3. la cual surge de la siguiente fórmula general para cada proceso: NF (Nota final ponderada) =  nf x pf (nota del factor x peso del factor) Más simple todavía.3 3.15 + 4 x 0. Cabe indicar que esta es una recomendación técnica para enriquecer la toma de decisiones del gerente responsable y no tiene ninguna obligatoriedad. Comparar procesos Luego se procede a un estudio comparativo entre los procesos. una regla innovadora podría ser: elegir el número de procesos que se pueden trabajar en un mes/analista (por ejemplo) para completar un ciclo de desarrollo en ese período. .2 + 2 x 0. Asignar 1 es baja prioridad (quedaría hacia el final de la lista) y 5 es alta prioridad. para apertura de cuentas bipersonales: NF = 5 x 0. si así fuera.4) Apertura cuentas bipersonales Entrega de libretas de ahorro Apertura cuentas personales Confección libretas de ahorro Captación de depósitos 5 4 5 3 1 Avance (.2 + nota social x .2 2.9 Una vez realizados los cálculos.9 1.1 = 3. Luego se requiere calcular la nota final ponderada. Por ejemplo. tal como se muestra en la figura 8-3 para el ejemplo de procesos en un banco.4 + 4 x 0. la lista se ordena de mayor a menor. debe mantenerse un nivel de centralización para coordinar acciones.15 + nota contribución x . ¿Cuántos procesos seleccionar?… Depende.2) 4 3 2 1 2 Factores de decisión Social (. Procesos Impacto (.15 + nota imagen x .15) 2 4 1 2 1 Contribución (.

A este nivel ya es posible hacer una primera estimación de tiempo que se irá ajustando en los tres informes formales del rediseño. Generalmente el rol de líder del proyecto le corresponde al dueño del proceso. con la cooperación del área de gestión de procesos y eventualmente de otras áreas especializadas en el tipo de procesos. para lograr sus aportes y su compromiso. para cooperar en la organización y estrategia del proyecto. Es posible que algunas partes del proceso ya estén levantadas y que esta primera fase sea solamente de revisión y de completar lo que falte. Levantar un proceso Una vez seleccionado un proceso. Formar el equipo de trabajo Lo primero es formar el equipo de trabajo. por ejemplo. Logramos el ya comentado ―efecto consultor‖. sabe de qué se trata y aporta el conocimiento de la dirección en estrategia y visión de conjunto (pueden haber otros proyectos similares en la empresa). Adicionalmente. Definir el alcance del proceso Se trata de definir los límites del proceso. Puede ser el cliente interno o el dueño del proceso. puede ser una empresa consultora especializada en el tema o profesionales independientes. Es importante que participen desde esta primera fase representantes de quienes trabajan en el proceso. La entrega de la responsabilidad de elaborar la propuesta al equipo debería ser un acto formal y documentado. 110 El Sponsor —traducido como auspiciador o patrocinador— es un ejecutivo interesado en lograr el cambio en el proyecto. es necesario ―levantarlo‖ siguiendo el modelamiento visual del capítulo 1. 8. ¿Quiénes participan en el rediseño? El dueño del proceso. la dirección de la organización (donde es importante el rol de un sponsor110) y de los participantes del proceso. vital para salir de la autorreferencia. o amplio como el que ofrece un consultor sénior. Con profesionales internos y externos se puede formar el equipo de trabajo que hará las propuestas para el rediseño.200 Juan Bravo C. . para el manejo de un software.2. 1. cuál es exactamente el principio y el fin y qué incluye. 1. es aconsejable incluir alguna forma de apoyo externo. es importante que el equipo esté claramente definido al comenzar a trabajar en esta propuesta de rediseño. En todo caso. Desde otra mirada el apoyo puede ser específico.

Se puede apreciar que el trabajo es iterativo. Comercializar en este caso. Vender Atención al cliente Medición y seguimiento Servicio de garantía Despachar Emitir O/C Almacenar Traspasar Cuadrar Procesos de Apoyo (gestionar y administrar): Responsabilidad social Servicios básicos Procesos Proyectos Calidad Contratos Personas Adquisiciones Finanzas Contabilidad Legal Transporte Tecnología y soporte Figura 8-4.cl. actualizadas. Linhogar posee una cadena de 40 tiendas de línea blanca y electrónica. una empresa ficticia donde aumentaron los reclamos de clientes e incluso algunos han dejado de serlo. . hemos puesto a disposición estas láminas.111 Suponemos que este mapa corresponde con la realidad. Esta serie de modelos visuales de los procesos de Linhogar corresponden a un caso real que fue evolucionando. 2. Lo primero es ubicarlo en el mapa de procesos global de la organización. Nuevas tecnologías y cambios dentro de la empresa nos hicieron cambiar la representación del capítulo 1. En este caso el proceso Comercializar es el proceso de negocio completo. tal como vemos en la siguiente figura 8-4. Ubicar el proceso en el mapa de procesos El proceso seleccionado debe ser uno completo. tal vez el esfuerzo de trabajar en esta propuesta de rediseño pueda motivar a actualizar o a construir o el mapa. ¿Y si está desactualizado o no existe? Bueno.evolucion. Procesos de la estrategia Verificar Planificar Implementar Retroalimentar Proceso del Negocio Comercializar Proyectar ventas Comprar Recibir Distribuir Ordenar Vender al detalle Postventa Conocer la demanda Visitar Clientes Estadísticas internas Cotizar Recepcionar Planear cada local Emitir traspaso Preparar cada local Presentar Coordinar merchand.Gestión de procesos 201 Tomemos como ejemplo el proceso Comercializar de Linhogar. son locales de formato más bien pequeño (promedio de 300 metros cuadrados). Mapa de procesos global 111 Para que estos modelos le puedan servir de ejemplo. en la página de inicio del sitio www.

Se construye un FI por cada proceso operativo. los indicadores y ojalá los procedimientos de cada proceso. 4. vender al detalle.202 Juan Bravo C. en nuestro ejemplo trabajaremos con Vender al detalle con entrega en la tienda. La figura 8-5 es el mapa del proceso de uno de los ámbitos de comercializar. Presentar el mapa del proceso El área de gestión de procesos extrae y prepara el mapa del proceso en estudio. en la figura 8-5 se incluyó un ícono para representar un cliente. Ahora necesitamos mirar otro nivel de detalle. 3. Se solicita al área de procesos la última versión de los FI del ámbito. la responsabilidad de su construcción y actualización es del dueño del proceso. Utilizamos aquí el Flujograma de Información (FI). Revisar los flujogramas de información Gracias a los mapas de procesos global y del ámbito se logra la visión global. Ya veremos (capítulo 12) que el área de procesos sólo centraliza los FI y sus descripciones. La venta al detalle puede ser con Entrega en la tienda o A domicilio. el de las actividades e interacciones. Hace una especie de zoom donde generalmente aporta más información. su descripción. Mapa del ámbito Vender al detalle del proceso Comercializar Considerando que todo proceso está orientado al cliente. Vender al detalle con entrega En la tienda A domicilio Figura 8-5. tal como vemos en la figura 8-6. En una empresa con gestión de sus procesos deberían existir los FI. . a las cuales llamamos ámbitos. Expandir el proceso con mayor detalle significa comenzar a detallar cada una de sus partes.

revisar el FI con la práctica. es necesario llegar al nivel de la tarea. Incluir las tareas por actividad Considerando que el objetivo es conocer cómo se realiza el proceso para entenderlo. . análisis de tiempos y movimientos o fotografías de las actividades. Adicionalmente. 5. es el momento de completarlos. es decir. según la figura 8-7. Flujograma de información ¿Y si no existen los FI? ¿Si no están actualizados o son muy preliminares? No hay problema. se puede incluir algún detalle que ayude a entender el proceso. está es la principal forma de aprender del proceso. por ejemplo.Gestión de procesos 203 PROCESO VENDER AL DETALLE CON ENTREGA EN LA TIENDA CLIENTE VENDEDOR CAJERO BODEGA ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA FINANZAS Atender NV Cobrar CP‘ CP OE Preparar despacho CP CP‘ NV GD3 GD2 GD1 GD‘s GD4 OE Entregar GD4 OE GD3‘ Cuadrar Caja y GD GD3‘ GD3 GD2‘ GD1‘ NV: Nota de Venta. GD: Guía de Despacho Figura 8-6. CP: Comprobante de pago. OE: Orden de Entrega. Aunque existieran (poco probable en la realidad de la mayoría de las organizaciones que conocemos) deben reconocerse.

los 3 ejemplares de la GD. Lista de tareas 8. En el caso de Linhogar. Se trata de contestar algunas preguntas: ¿Qué tipos de clientes tiene el proceso? ¿Qué clientes internos? ¿Cuáles son los requerimientos por cada tipo de cliente o de cliente interno? ¿Cuáles son los más importantes? Es indispensable saber cómo obtener la información para conocer la mirada de los clientes. En la bodega según ubicación indicada en la GD En la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto (registro) En el mesón de despacho. desde los clientes en esta sección hacia el proceso en la siguiente. lo que más les importa. Luego analizarla y obtener lo relevante. Es aconsejable apoyarse en consultoría en esta fase. uno de los grandes conceptos de la gestión de procesos. es una forma de integrar al cliente. ¿Qué quieren los clientes? El método sigue avanzando desde afuera hacia adentro. quien señala como requisitos:  Calidad de la atención  Evitar los tiempos de espera (lo que destaca como más crítico)  Buenos precios y amplia variedad  Facilidad para acceder al crédito . en este libro le destinamos el capítulo 11 al trabajo con los clientes.3.204 Juan Bravo C. LISTA DE TAREAS DE LA ACTIVIDAD: ENTREGAR TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA Desde la carpeta transitoria forma FIFO. Requisitos de clientes Es necesario identificar a los clientes. en el ámbito de la venta al detalle hay un solo tipo de cliente. usa el lector de código de barras Junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) Le entrega los ejemplares 1 y 2 de la GD y el producto A través del junior una vez al final de día Tomar GD Buscar producto Registrar Rebajar stock Verificar producto Entregar al cliente Enviar a finanzas Figura 8-7. Significa priorizar. la persona que va a comprar a una de las tiendas de Linhogar. Siendo un tema tan vital en la gestión de procesos. 1.

proveedores y otros actores del proceso que se recopilan para emplearlas en la fase que corresponda del método.Gestión de procesos 205 2. Son ideas de los mismos actores del proceso.4. Requisitos de clientes internos Es necesario identificar a los clientes internos y sus requisitos. esta descripción no es neutra. directrices respecto al área de abastecimientos. comenzando por la cubierta (conocer las directrices estratégicas). estructura (organizacional y física) y tecnología (de todo tipo). Es necesario ubicar el proceso en el contexto de la mesa completa. Estrategia La estrategia provee las grandes definiciones de la organización que guían el rediseño de procesos. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio Se trata de conocer la situación actual del proceso con base en el modelo integral del cambio. se presentan con sus requisitos:  Alta dirección. Resumiendo. 1. . Se detalla en el anexo 7. tal como tener o no bodegas propias o acerca de la calidad. La cubierta es la estrategia de la organización y las cuatro patas son: personas (incluyendo ambiente). Se detalla en el anexo 7. desea aumentar ventas  Participantes del proceso. prevención y responsabilidad social. elaborada a la luz de los requisitos de clientes. Es inevitable que al realizar un análisis del proceso surjan ideas que luego pueden ser útiles para el rediseño. es una herramienta descriptiva y de diagnóstico a la vez. en nuestro ejemplo del proceso Comercializar identificamos tres clientes internos. de clientes.  Gerencia de sucursales. entendiendo por tal al directorio y gerencia general. es el principal insumo para su elaboración. esperan mejorar su calidad de vida y su renta de ser posible. 8. En este método. Es un modelo integral con cinco elementos que se representan con la metáfora de una mesa. quienes consideran que se trata de un proceso que debe disminuir sus costos. también cuestiona lo que se está observando. Se requiere aportar mediciones y cualquier otra información relevante respecto al proceso en el que se está trabajando. se emplean una serie de preguntas como las que veremos en los siguientes puntos y que deberían estar elaboradas como una lista de chequeo. La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quieren o necesitan los clientes. por ejemplo. procesos.

qué y a quiénes provee. etc. etc. de la economía. en cumplimiento y comunicación.  ¿Cuál es el objetivo? ¿Existe un dueño del proceso?  ¿Las salidas son las que deben ser? ¿Las entradas son las que deben ser?  ¿Los encargados saben lo que deben hacer?  ¿Cuáles son los indicadores y su estado?  ¿El proceso cumple con las normas de buen diseño del anexo 6? (Intuición. acerca de:  Descripción del medio en el cual se encuentra la organización: características de la industria.  ¿Cómo es el ambiente de trabajo? ¿La motivación?  ¿Existe empoderamiento y formación de las personas?  ¿Cómo es la cultura? Por ejemplo. etc. estimación de costos. por ejemplo. Tanto en las entrevistas a clientes como a participantes y jefaturas. de quiénes recibe qué. Entonces: ¿Existen definiciones estratégicas? ¿Qué dice la estrategia respecto al proceso? La estrategia de la organización debe ser conocida para apreciar si el proceso está alineado con ella y validar incluso si corresponde que exista. Por otra parte. simplicidad. (¿Dónde estoy?)  Descripción del entorno inmediato y relaciones: ubicación del proceso y relaciones con otros procesos. conviene reflexionar acerca de lo observado (ver anexo 2 con recomendaciones para realizar entrevistas). ¿realmente aportan valor al cliente? Según el tipo de proceso. donde se priorice hacer las cosas bien en lugar de mucho plan de contingencia. ¿Cuáles áreas participan en el proceso?  Descripción cuantitativa de las situaciones en que se trabajará: identificación. Personas En la pata de las personas incluimos todo lo que se refiere a perfiles. ambiente y calidad de vida en general. descripción breve. orientación al cliente y otras). ¿qué riesgos tiene mantener la situación actual?. .206 Juan Bravo C. nivel de urgencia por cambiar. competencias. 2. los productos de los procesos en estudio. Procesos Se evalúa la fluidez y robustez del proceso. a veces será necesario más detalle.  ¿Existe visión de procesos?  ¿Conocen la cadena completa y su lugar dentro de la misma?  ¿Existe claridad respecto a la finalidad del proceso en que trabajan?  ¿Conocen el sentido de sus acciones?  ¿Saben cómo levantar y mejorar su propio proceso? 3.

Estructura Esta ―pata‖ incluye la estructura organizacional y la infraestructura. Identificar el problema crítico del proceso Para identificar el problema crítico del proceso se requiere dar una mirada sistémica al proceso y apreciar todo el avance hasta este momento. edificios e instalaciones en general. una distancia entre dónde estamos y dónde queremos estar (ver capítulo 14). dificultades. 4. porque pueden existir muchos síntomas y lo que necesitamos conocer es el más relevante. Se requiere conocer los sistemas computacionales que operan en el proceso. Todas ellas ayudan a recorrer ordenadamente la secuencia síntoma. un problema es una brecha. sus datos más relevantes y tal vez el modelo de datos. ¿Cómo son? ¿Están adecuados a los procesos? ¿A las personas? ¿Permiten fluidez del proceso? 5.problema. Formalmente. Entonces. 8. es indispensable utilizar técnicas tales como: Base en los hechos. 1. a eso le llamamos ―problema‖. el de fondo Durante este análisis. habrá muchas oportunidades de que se mencionen síntomas. insatisfacciones y otros nombres para la confusión inicial. Es la restricción principal o el valor que fortalecer.5. Tecnología Se refiere al apoyo tecnológico al proceso.  ¿Cuál es la estructura organizacional relacionada con el proceso?  ¿Existe buena coordinación? ¿Trabajo en equipo? ¿Armonía entre especialización e integralidad? ¿Entre procesos y funciones?  La infraestructura es lo físico. La estructura organizacional se representa principalmente con el organigrama. de todo tipo. Énfasis en el problema. Es necesario investigar las tecnologías más adecuadas al proceso para comparar con lo que hay y para agregar valor al cliente. incluyendo las externalizaciones que existan y las interacciones con otras unidades.Gestión de procesos 207 Aquí conviene incluir en los mismos flujogramas de información las mediciones de las variables consideradas más críticas. y en otros. lo vital es: buscar el problema de fondo en el contexto dónde está inserto. . Es mirar desde el punto de vista de la intervención para detectar oportunidades. En estos casos. Se requiere aplicar Pareto extremo (ver anexo 8). Los 5 por qué o Relación causal.

Fruto de este análisis surgirán amplias oportunidades para la eficiencia y para agregar valor a clientes (ver detalle en la sección 10. es una totalidad. Lo importante es averiguar cuál es el problema. Además. . sólo uno. Se trata del indicador más importante para el cliente. así como al levantar un punto de la red sube todo el entorno. 3. se requiere filtrar los más importantes a la luz de este análisis. De antemano. el de fondo. los analistas y participantes del proceso se confunden. Le llamamos variable crítica. tal como plantea Michael Porter en su cadena de valor (ver capítulos 10 y 11). Son puntos positivos que deben reforzarse. por lo tanto. Pareto llevado al extremo. es inevitable que levante a los demás. no aquel que es más fácil de solucionar.2.7). y la observación indica que cuando se plantea más de un indicador para una vuelta de la espiral. Detectar el valor que agregamos al cliente (DVA) En cada proceso. Este libro es una visión práctica. Está todo relacionado. no sabemos cuál es esa información. 5. especialmente las secciones 14. aporten esa información que puede hacer la diferencia y producir un gran cambio en los resultados del proceso. Tampoco se trata inventar un problema para justificar una solución que ya tenemos. Seleccionar una variable crítica Seguramente los requisitos de clientes serán variados. Esta metáfora significa que si uno levanta un indicador. se gana el efecto ―Red de pescador‖. Más detalle en el capítulo 14 acerca de innovación.1 y 14. por eso es vital la participación de todos. 4. Identificar los riesgos Se requiere identificar los riesgos principales a que está expuesta la organización. Recomendación: concéntrese en un solo indicador para efectos del rediseño. Las demás las puede dejar opcionales. debe averiguarse con el cliente el valor que le agrega el proceso. Se requiere una lista priorizada y cuantificada (ver capítulo 16). clientes y proveedores. 2.208 Juan Bravo C. Detectar Información Relevante Emergente (DIRE) En el rediseño se requiere que los participantes del proceso. analistas. Recomendación: determine cuál será el conjunto de técnicas que aplicará rutinariamente en su empresa como parte del método de rediseño.

quiénes las realizan. El ―tiempo antes‖ se refiere a tiempo en reposo de la transacción. son 24 minutos. en minutos. resulta un tiempo de 12 minutos. Tareas Tomar GD Tiempo antes 14 Duración 1 Espera del cliente 15 Buscar producto Registrar Rebajar stock 7 4 1 2 4 1 9 Revisar Entregar al cliente Enviar a finanzas 3 2c 1c 1 3 Total tiempos c: junto con el cliente 24 minutos 12 minutos 32 minutos Figura 8-8. su duración y los tiempos de espera. Si sólo consideramos los tiempos cuando efectivamente se hacía ―algo‖. A veces. eliminar los tiempos de espera. En este proceso el cliente espera 32 minutos. para apreciar y comunicar las prioridades. la carta de tiempos se emplea en conjunto con un gráfico que representa los tiempos. Ese es el tiempo de ―actividad‖. Carta de tiempos de la actividad Entregar . luego vendrá asignarle un valor. para la actividad Entregar. es el tiempo que el documento de pedido ―espera‖ en promedio hasta que el despachador lo toma. En particular. 6. Estudio de tiempos Considerando que en la gran mayoría de los rediseños de procesos el tiempo es un indicador relevante. porque considera el tiempo de interacción. Por ejemplo. Pareto (ver anexo 8). una herramienta de ayuda para la medición es la carta de tiempos. Se aprecia que desde aquí surgen múltiples oportunidades de mejora. efectivamente ocupado por los funcionarios en el proceso.Gestión de procesos 209 Por otra parte. serían los indicados en la figura 8-8. identificar la variable crítica es el primer paso para gestar un gran desafío para el proceso. los tiempos. nada se hace con ella. Un buen complemento es aplicar la Ley de los pocos críticos de V. del proceso operativo Despacho Inmediato. desde mayor a menor duración. la cual aporta información acerca de las actividades del proceso. en este caso.

1. no es el costo de una o más soluciones sino que del problema:  ¿Cuánto le cuesta a la organización la existencia del problema identificado?  ¿Cuánto le cuesta a la empresa la ineficiencia en un proceso?  ¿Cuánto le cuesta a la población de un país que sufre un terremoto. incluye cuatro secciones del rediseño. en cero minutos.2 a 8.6. Informe de estudio del proceso Este es el primer informe oficial del estudio del proceso. 8. .13 y capítulo 14). entregar el producto al cliente en forma instantánea. se requiere cuantificar todo. tal como la desmotivación o… la vida (ver sección 15. la ineficiencia de procesos que retrasan la ayuda en varios días?  ¿Cuál es el costo de mantener una mala relación en un equipo de trabajo?… Por ejemplo. el apoyo de consultoría es relevante. Por ejemplo. Informe de estudio del proceso Incluye las secciones 8. Entonces. Idealizar el indicador y la solución Esta fase del rediseño nos obliga a salirnos de nuestros paradigmas para observar desde ―fuera de la caja‖ y pensar creativamente (ver sección 1.5 Levantar un proceso ¿Qué quieren los clientes? Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio Identificar el problema crítico del ámbito 8.000 debido a clientes que preferían no volver a comprar en la empresa y por la difusión negativa que hacían. Cuantificar el problema Cuidado.210 Juan Bravo C. En la siguiente secuencia veremos cómo lograrlo a través de muchas soluciones creativas que vamos filtrando poco a poco. en un caso el costo de atender mal a los clientes se estimó en US$ 700. 7. incluyendo costos de oportunidad y sobre las personas. Considerando que hay muchos procesos por rediseñar. Ideal de la variable crítica La definición de ideal con que trabajaremos es: llevar la medición al extremo positivo de la variable crítica.4 acerca de cuantificar).

Ideas posibles pero no factibles:  Uso de una cinta transportadora para mover los productos dentro del local. Este rango sería el ideal factible para la variable crítica. poco a poco entendemos qué parte del ideal podemos realmente lograr. la salida es el informe de soluciones. para el proceso Venta al detalle con entrega en la tienda: Ideas imposibles:  Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador (ese de Star Trek) para dejarlo al lado del cliente. Implica un primer filtro de factibilidad económica. disminuir el tiempo de la atención al cliente desde 56 minutos a un rango entre 7 y 12 minutos. es necesario generar alternativas imposibles y no factibles. de una idea creativa. Así estamos gestando un gran desafío. aunque no sea posible ni factible. es decir. Lo podemos lograr porque nuestro cerebro funciona sistémicamente. puede nacer una solución factible. como en el caso del rompecabezas de los niños que comentamos al comienzo del capítulo 2. Es posible pero no factible desde el punto de vista económico. legal. Hacer tormenta de ideas Para lograr el ideal. económica o política. Por ejemplo. ellos van encajando las piezas de acuerdo a una revisión de prueba y error. elige el producto.7. Obtener un ideal factible Desde la tormenta de ideas. ¿para qué? Para abrir la mente y ganar el efecto ―asociaciones mentales‖.  Contratar más personas para apoyar los procesos. desde fuera de la caja. como una totalidad. técnica. 8. el jukebox): ingresa una ficha. Es posible pero no factible desde el punto de vista económico. Investigar soluciones factibles La entrada para investigar soluciones factibles es el rango del ideal factible logrado en la sección anterior. Por ideas no factibles entendemos algo posible pero no factible por alguna restricción financiera. un refrigerador por ejemplo. Por ejemplo. entre otras.Gestión de procesos 211 2. Esta investigación es una búsqueda amplia. lo guarda en su bolsillo y luego en casa lo agranda con una gota de agua. . 3. sale en tamaño de un par de centímetros.  Toda la bodega en un Wurlitzer (el equipo cambiador automático de discos operado con una moneda. etc. estratégica. Esta revisión de muchas opciones es filtrada según las restricciones definidas para las soluciones del proceso.

212 Juan Bravo C. ¿Qué existe en el medio? Se trata de buscar las mejores prácticas que podamos encontrar en el medio para aplicar en nuestro proceso. ¿Cuáles son las restricciones económicas y técnicas? De la misma forma como se plantean las bases para licitaciones de proyectos. Todas ellas están descritas en el capítulo 2. 3. SRM y ERP  Centro de servicios compartidos  Segmentos de procesos de negocios compartidos  Existencia gestionada por el proveedor  Gestión por competencias  Implicación del cliente  Integración vertical  Automatización e Internet . CRM. Pueden ser recursos humanos. 2. 1. se revisan soluciones en el más amplio espectro posible. Además de las conclusiones extraídas desde el análisis de la situación actual y de idealizar la solución. trabajo autodirigido y empoderamiento  Teoría de las restricciones y diseño de incentivos  SCM. Conocer con qué recursos contamos Debemos saber con qué recursos contamos. o podemos contar. Revisión de técnicas para la búsqueda de soluciones Son técnicas de gestión que conviene revisar para saber si alguna(s) aplica(n) para el rediseño del proceso. técnicos.  Procesos y funciones  Centralización y descentralización  Trabajo individual y de equipo  Cambio y control  Integralidad y especialización  Focalización o diversificación de los negocios  Servicios internos y externalización  Economías de escala y autonomía  Just-in-time. suponiendo que planteamos soluciones que van más allá del proceso. flujos tensados y kanban  Producción flexible y logística  Visión sistémica. Es realizar benchmarking (comparación de nuestros procesos con los mejores del medio y establecer una forma de subir el nivel de los nuestros). económicos o de cualquier otra índole.

aceptando que una solución para un proceso puede ser distinta al de otro. Proponer el objetivo para el indicador En el ejemplo. Informe de soluciones Este es el segundo informe oficial del rediseño del proceso.6 y 8. 6. en otro puede ser descentralizar. También se revisa la lista de soluciones creativas de la sección anterior.Gestión de procesos 213 Es una lista que se está siempre extendiendo. por lo tanto. Ya no es un rango. se realiza una evaluación comparativa. tal como evaluamos procesos en la sección 8. toda investigación de soluciones debe incluir. Es vital buscar soluciones en el más amplio espectro posible. Este es el gran desafío para el proceso de venta al detalle. 4. ahora se precisa.1. Internet e iniciativas obtenidas desde la misma relación con el cliente. Nuevamente el apoyo de consultoría es vital. disminuir el tiempo de ciclo de nuestro proceso de ejemplo desde 56 a 9 minutos. A cada alternativa de solución se le asigna una nota en el factor correspondiente y luego se realizan los cálculos.7 Idealizar el indicador y la solución Investigar soluciones factibles . Significa que se compara las alternativas evaluadas ponderando los factores según la estrategia de la organización. 5. incluye 2 secciones. especialmente para revisar soluciones que tal vez sean desconocidas en la organización. Para un proceso la solución puede ser centralizar. como en la técnica de las 3 C. Evaluación comparativa De acuerdo con factores de decisión que deben estar definidos. 7. entre otras posibilidades: búsqueda bibliográfica. Informe de soluciones Incluye las secciones 8. Seleccionar y evaluar las mejores alternativas Se trata de seleccionar las mejores alternativas de solución para una evaluación detallada.

Identificar el destinatario Se refiere a identificar los tipos de clientes. Quick wins Un subproducto de este análisis es que a estas alturas ya habremos notado que podemos realizar cambios rápidos. También se les llama quick wins o hits. Qué y cómo. por ejemplo:  Dirección: menores costos del proceso  Gerencia de sucursales: mayor cantidad de ventas  Participantes del proceso: mejor calidad de vida y mayor renta por bonos Todo cambio debería agregar valor para el cliente. apoderados y comunidad en una universidad. 8. de bajo costo y de amplio impacto en algunos procesos. es posible proponer el rediseño. 3.8. es un gran avance en la variable crítica más importante para el cliente. Desde el punto de vista del rediseño. Incluye objetivo y solución. La salida es el informe con la propuesta de valor. Por ejemplo. generalmente acciones simples que fueron quedando en evidencia desde las primeras conversaciones. 4. un objetivo en la forma de una medición. Es una propuesta de valor. Gracias a una evaluación comparativa de soluciones.4 acerca de cuantificar). Es indispensable calcular el VAN y cuantificar todo (ver sección 15. La entrada a este punto es el informe de soluciones aprobado por la dirección.214 Juan Bravo C. Plantear la propuesta de valor Se precisa la propuesta de valor para el cliente y para los clientes internos. . Además están los clientes internos que también se benefician. También los clientes internos: participantes del proceso. Propuesta de solución La propuesta de solución es determinar cómo lograr el objetivo. por ejemplo: alumnos. el objetivo para el cliente sería disminuir el tiempo desde 56 a 9 minutos. 2. Suponemos que esta propuesta de valor implica un gran cambio en el proceso. Son entregables de acción rápida. Propuesta de objetivo concreto La propuesta de objetivo es Qué lograr. dirección y otros. 1.

ya analizado con la dirección. Informe con la propuesta de valor Incluye la propuesta de objetivos y solución (sección 8. Informe con la propuesta de valor Este es el tercer informe del rediseño. puede consultar el anexo 2.  Los empleados esperan que no haya desvinculaciones debido al rediseño. Ambas son igualmente válidas.  Los clientes generan requisitos que deben estar considerados. Por ejemplo.  El Estado espera que se respeten las leyes y se paguen los impuestos. la mesa (ver anexo 7 y el uso que le dimos en la fase de descripción del cambio de este método). 5.8) para el cliente y los clientes internos . sin provocar la expectativa de que lo siguiente será igual de fácil o rápido. un flujo debe mantenerse de tal manera porque existe una disposición legal que lo exige. 7. final. por ejemplo. Logrado en varias versiones hasta consensuar lo que se quiere hacer con el proceso. 6. una restricción tácita es generar rentabilidad en los procesos del negocio.  La comunidad espera que el rediseño respete el ambiente. Presentar la propuesta Un camino adecuado es seguir los elementos del modelo integral del cambio de la solución. otra es la búsqueda del momento oportuno para presentar el proyecto a la alta dirección. renovándose la motivación y manteniendo la atención en el proyecto. Todo grupo de interés puede dar origen a restricciones.Gestión de procesos 215 Gracias a estas acciones tempranas se ven resultados a corto plazo y se alienta tanto a los operadores del proceso como a la dirección a continuar con el proyecto. Existen restricciones tácitas y otras explícitas. Una precaución es no abusar de esta vía rápida. Para efectos de la forma. Es razonable hacer cuanto antes los cambios que se pueden hacer. Incluye la cuantificación. los quick wins y las restricciones. por ejemplo:  La dirección de la organización espera que el servicio se otorgue obteniendo utilidades. para no caer en el exitismo de corto plazo y confundir al resto de la organización. Restricciones al proyecto de rediseño Otro aspecto que también debiera haber quedado en evidencia son las restricciones a que está sujeto un proyecto.

. se resumen a continuación: 1. Por ejemplo. Ahora debería pasar al área de administración de proyectos. Es la decisión autorizada respecto a la mejor solución al problema. 8. el uso y mejora de la solución durante su vida útil El plan de proyecto contempla prácticas transversales que tienen mayor o menor impacto en cada etapa. la solución probada se lleva a todos los puntos de aplicación  Operación. Viene negociar hasta que algo se decida. Son las mejores prácticas en ese campo. podría ser el método Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) presentado en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología. Elaborar el plan de proyecto Se realiza una planificación global de todas las etapas del proyecto:  Concepción. Generalmente es tomada:  En un comité de rediseño  Por el gerente general u otro ejecutivo con poder de decisión  Por el director del proyecto de rediseño si tiene la autoridad para ello Suponemos que la propuesta de rediseño fue aprobada.9.. Han surgido del estudio de las mejores prácticas de los proyectos y hasta ahora hemos encontrado 28. elaborando el modelo integral (la mesa) a nivel de los Qué  Diseño. centrada en determinar el problema  Factibilidad. buscando la mejor solución y planeando el proyecto  Análisis. algunas de ellas son:  Dirección del proyecto  Retroalimentación  El equipo de trabajo  Entrevistas y comunicación del proyecto  Técnicas y herramientas de apoyo  Trazabilidad y seguimiento  Quick wins  Gestión de riesgos y de la calidad  Responsabilidad social  Orientación al cliente  Plan de recursos físicos del proyecto  Control de cambios  Gestión del cambio y cuidar la solución anterior  Gestión de proveedores . ¿Qué viene después de presentar la propuesta?. detallando el Cómo del modelo  Implementación.216 Juan Bravo C. llevando el proyecto a la práctica en carácter piloto  Despliegue. donde se sigue el proceso de gestión de proyectos que la organización se haya dado (la gestión de procesos es un afluente para la gestión de proyectos).

En un caso donde el líder del proyecto se fue de vacaciones fuera del país justo en el momento de la implementación el fracaso estuvo muy cerca. Ideal disponer de una persona o un equipo ―de acción rápida‖.  Mantener comunicación con todos los actores involucrados es esencial. mejor) tal como fue la experiencia de BancoEstado. muchas veces con proveedores diferentes. Es aceptar y trabajar con la complejidad. entre otros interesados. así como la disponibilidad (ojalá rotativa a diversas horas). el equipo asesor en metodología. Desarrollar el proyecto Hoy.  Tener disponibilidad de los integrantes del equipo de procesos para con los usuarios. es simplemente responder con variedad a la variedad natural del medio. Todos los medios de comunicación son necesarios aquí. Es preferible invertir en disponibilidad de personas que en mayor equipamiento técnico (si se puede ambas cosas a la vez.Gestión de procesos 217 2. Aprobación del proyecto Siendo planteamientos que provienen del rediseño de procesos. diseño. Es porque debe crearse un camino especial para el rediseño de procesos. Se trabaja en las cuatro etapas del desarrollo de un proyecto: análisis. aunque con la precaución de no abusar de esa vía rápida porque el grueso del rediseño y del apoyo computacional tiene que seguir las formalidades metodológicas. Algunas recomendaciones para la implementación:  Mostrar algunos resultados pronto para mantener el nivel de entusiasmo.  Realizar un buen seguimiento del proyecto por parte de jefes y coordinadores con la ayuda de herramientas de software.  Mantener verdaderamente ―puertas abiertas‖ en el equipo de proceso. la mayoría de las empresas contrata el desarrollo y los encargados de proyecto son más bien coordinadores. la toma de decisiones debería ser fluida. corto plazo y largo plazo a la vez. el equipo de trabajo tecnológico. el equipo interno de trabajo. implementación y despliegue (incluye la entrega formal del proyecto). Que esto no se confunda con improvisación ni que sea una excusa para una mala planificación.  Aplicar la estrategia ―tenaza‖.  Tener flexibilidad para resolver con rapidez los problemas que se producirán. 3. aquella difícil de predecir. los usuarios. la dirección de la organización y proveedores especializados de elementos de comunicación o infraestructura. donde a veces un analista destinaba varios . Buenas experiencias se han logrado con una o dos reuniones semanales con representantes de: los consultores que apoyan el rediseño.

dueño del proceso. para mantener al día la documentación. en lugar del alcance o como cuarto factor. Consideraciones generales Una meta es guiar el desarrollo del proyecto de acuerdo con normas y procedimientos definidos. A veces se incluye también la calidad.  Planear un nuevo ciclo de rediseño. 5. Por lo tanto. días de su tiempo a trabajar con el usuario hasta que éste se sentía tranquilo (mucho más allá de solamente capacitar). Llevar los nuevos mapas de procesos. Los resultados fueron realmente de excelencia. los flujogramas de información y las descripciones de procesos al área de gestión de procesos. se la considera dentro del costo (ver capítulo 15. ¿Qué viene después? El mismo ciclo de gestión de proyectos debe guiar. Es posible que sea programado. Lo más probable es disponer de iniciativas desde el primer momento y comienza la mejora continua de los procesos rediseñados. encargados de procesos y participantes. Debe ser completo. Incluso se hizo la retroalimentación general prevista en una buena gestión de proyectos. Las variables clásicas que deben ser atendidas se observan en la figura 8-9. especialmente lo que se refiere a expectativas del cliente). éstas son algunas acciones importantes:  Actualizar los modelos centralizados. una vez por año. En todo caso. . 4. En este modelo la calidad se expresa en grados según el rango de costos al que pertenece. Es un continuo que comienza desde una necesidad hasta la mejora continua de la solución. por ejemplo. costo y alcance.218 Juan Bravo C. usuarios. son: tiempo. En el caso del BancoEstado —ver capítulo 17— se compensó ese mayor costo con ahorros en equipamiento computacional y soluciones tecnológicas más sencillas. El triángulo de variables clásicas tiene una doble función: durante el desarrollo del proyecto y luego durante la operación de la solución para efectos de su necesario perfeccionamiento. Cerrar el rediseño Supongamos que quedaron implementados los cambios en el proceso a satisfacción de todos los actores: clientes.  Entregar iniciativas para la mejora continua.

El plazo es una variable que se considera parte del profesionalismo de las personas. ¿Qué se negocia? ¿Disminuir el alcance de otros requerimientos? ¿Aumentar el costo y así agregar más recursos al proyecto? ¿Aumentar el plazo de entrega? Recomendación: considere el plazo como una pared inamovible y negocie las otras dos variables primero. por ejemplo. . que son externas. Por ejemplo. a diferencia de las otras dos. a saber qué negociar cuando es necesario hacer cambios durante el desarrollo del proyecto.Gestión de procesos 219 $ t a Figura 8-9. Triángulo de variables clásicas El triángulo de variables clásicas nos ayuda. se pide que el proceso agregue más funcionalidad en un requerimiento.

.220 Juan Bravo C.

Diagnóstico de procesos con base en ―la mesa‖ 2. hay otros que exceden el contexto del proceso o son muy complejos. 138). dejar que se exprese.3 veremos acerca de la gestión de iniciativas). Mejorar procesos Recordad el principio del jardín. muchos cambios menores se pueden realizar de inmediato. Nosotros no hacemos crecer las plantas. Talleres de mejora participativa de procesos 3. Lo más que podemos hacer es proporcionar el ambiente adecuado y la presión necesaria de forma que la gente pueda elegir cambiar y crecer. Mayor detalle y otras opciones más conocidas. Sin embargo. sólo en carácter de ejemplo de la riqueza de acciones disponibles. en talleres tan breves como de una hora hemos medido dos iniciativas por persona (en la sección 2. tal como el Círculo de Deming. Es impresionante. unidad que debe llevar registro centralizado de las mejoras que se realizan. El origen: participación de todos Rediseñar procesos El destino: Clientes que confían Mejorar procesos Modelo para incorporar la gestión de procesos Figura 9-1. Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana. Mejorar procesos es como la vía lenta de la figura 9-1. Visión global de los métodos de la gestión de procesos Ciertamente. acerca de la mejora continua de procesos como parte de la gestión de la calidad. Relación causal de Kaoru Ishikawa . Tal parece que las ideas están ahí. lo fundamental es crear ambiente para que fluya. en la mente de las personas. James Hunter en La paradoja (p. incluso de aquellas que se hicieron de inmediato. Veremos: 1. se pueden ver en el capítulo 15. esperando una oportunidad para aflorar.Gestión de procesos 221 Capítulo 9. muchos cambios pequeños para llegar a tener clientes que confían en nosotros. éstos se derivan hacia el área de mejora continua de la organización. Este capítulo presenta cómo mejorar los procesos de la organización utilizando cuatro técnicas concretas. Gestión de iniciativas 4.

. donde las observaciones ―se reparten‖ el 100. Lo puede realizar un analista de procesos o los mismos participantes de los procesos. reconociendo que lo más importante es la detección del síntoma. Se usa. Este método aplica a un proceso operativo o a un pequeño conjunto de esos procesos. donde cada observación se evalúa en una escala de 0 a 100. Una variante es priorizar (sólo 3 ó 4 propuestas) e incluir como norma algún nivel de mejora en la descripción del proceso (acuerdo analista-dueño). por ejemplo. Las dos láminas que se muestran a continuación explican el método. Prioridad de las observaciones del diagnóstico El diagnóstico sólo incluye una valoración cualitativa en la forma de niveles de prioridad que observa el analista y los entrevistados. porque.222 Juan Bravo C. El diagnóstico y las propuestas de cambio se le presentan al dueño del proceso. aunque el objetivo fuera sólo el levantamiento. ayudará al dueño del proceso a tomar decisiones sobre cambios en el proceso y a focalizar un eventual estudio para determinar causas de los síntomas.1. no se incluyó la descripción de la mesa porque ya la vimos en el capítulo 8 y se puede ver más detalle en el anexo 7. es inevitable que surjan mejoras. En este ejemplo usamos estrellas para señalar la importancia. se aprovecha de realizar un diagnóstico con base en el modelo integral para el cambio (la mesa) que provee el método GSP. las cuales recoge este método.evolucion. asignar porcentajes con suma total 100. se puede considerar una extensión del levantamiento de procesos que vimos en el capítulo 1. 9. Resulta más didáctico presentar el método como una serie de láminas en PowerPoint (esta presentación está disponible y actualizada en la página de inicio del sitio www. personas. Otra forma es con porcentajes individuales. Esta priorización. Se asigna prioridad a las observaciones del diagnóstico y no a las propuestas. La forma de señalar esta prioridad puede variar entre empresas según su forma de evaluación de proyectos. Descripción del método El diagnóstico de procesos con base en ―la mesa‖ (estrategia. problema principal y soluciones. siendo una la más baja y cinco la más alta. estructura y tecnología). procesos. Durante el levantamiento. Diagnóstico de procesos con base en “la mesa” Se trata de un método sencillo y poderoso. quien determinará cuáles estudiará en detalle. porque con una inversión relativamente pequeña de tiempo es posible mejorar procesos.cl).

Es una valoración cuantitativa. seguimos con nuestro ejemplo de la empresa Linhogar y el proceso operativo Despacho Inmediato. para que el dueño del proceso pueda actuar. dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C. Deben agregarse anexos con los antecedentes. al menos:  Entrevistas realizadas y su contenido  Transcripción de las observaciones de clientes  Criterios para priorizar .Gestión de procesos 223 Método GSP para la mejora de procesos       Supone conocido el proceso. lograda en conjunto con los clientes y participantes (una estrella es baja prioridad y cinco es alta). desarrollado por Evolución. Centro de Estudios Avanzados Se usa ejemplo de la empresa Linhogar. existe al menos el FI Uno o un grupo de procesos relacionados Se usa el modelo integral para el cambio (la mesa) Incorpora los requisitos de clientes Es una primera detección de oportunidades. Se trata de poner en orden observaciones y sugerencias. 2010    Esquema de trabajo  Requisitos de clientes  Lista priorizada de lo que esperan los tipos de clientes del proceso  Ayudan en el diagnóstico  Proponer indicador más relevante  Diagnóstico  Base en “la mesa”  Incluye la mejor estimación prioridad de la observación. la que cuenta con una red de 40 locales.  Propuesta  Se entregan a los dueños de procesos para su estudio y desarrollo Adjuntar los antecedentes para la trazabilidad Para mostrar el método. comenzando por el costeo Una variante es priorizar (3 ó 4) e incluir como norma algún nivel de mejora del proceso (acuerdo analista – dueño) GSP es Gestión Sistémica de Proyectos. Se presentan seis láminas con el diagnóstico y propuestas. el dueño decide en cuáles propuestas profundizar..

Centro de Estudios Avanzados  Se usa ejemplo de la empresa Linhogar. más renovación de los antiguos y software adecuado Estructura  Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega  Hay partes del proceso “en tierra de nadie” P: Ordenamiento de las bodegas P: Un dueño del proceso 9. desarrollado por Evolución. dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica  Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C. Un taller de mejora participativa de procesos es una forma de trabajo en equipo. tal como veremos en el caso Mutual de Seguridad (capítulo 12). ayuda en el levantamiento y en actualizar la documentación. también educa a quienes participan en la cadena de actividades que se quiere revisar. es eficiente y refuerza la autonomía.2. formación y menor rotación Diagnóstico y propuestas (P:)  Diagnóstico y propuestas (P:)  Tecnología  Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos bodegueros comparten el mismo computador. con 5 años de uso promedio) P: Un computador más por bodega para que cada bodeguero tenga uno propio. la que cuenta con una red de 40 locales. 2010 Requisitos de clientes  Cliente  Disminuir tiempo de espera (*)  Dirección  Disminuir costos del proceso PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE PROCESOS VENDER BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR OE  Gerencia de sucursales proceso Preparar V despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GD‘s V Entregar GD4 OE  Aumentar ventas GD3‘ PROCESO CUADRAR  Participantes del GD2‘ GD1‘  Mejor calidad de vida OE: Orden de Entrega. Son talleres donde los mismos participantes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto. Propuesta de mejora de procesos Ejemplo: Proceso de despacho inmediato Empresa Linhogar  GSP es Gestión Sistémica de Proyectos. nuevo diseño P:Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega: bodeguero integral  Personas  Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer  Preparación inadecuada para el cargo P: Empoderamiento.224 Juan Bravo C. Generalmente un taller es dirigido por un guía. Talleres de mejora participativa de procesos Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas más eficaces para mejorar en los procesos. GD: Guía de Despacho.. en el rol de facilitador. ¿Se puede realizar como auto taller? Sí. En este caso el . V: Sistema de ventas (*) Se propone que este sea el indicador más relevante Diagnóstico y propuestas (P:)  Estrategia  Las personas no conocen directrices ni saben si existen objetivos fijados por la dirección P: Elaborar Directriz Estratégica y comunicar objetivos Diagnóstico y propuestas (P:)  Procesos  Cada local aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada  Hay pérdidas de tiempo de los trabajadores (mientras uno avanza el otro debe esperar) P: Mayor fluidez del proceso.

cambiamos a la gente de lugar. ¡Sí. 170): ―Dentro de una planta. el cual hoy está generalmente desajustado como vimos en el estudio entre pensar y actuar del capítulo 1.  La documentación actualizada. trabajamos horas extra. el proceso formativo estaría centrado en el participante. pero avanzamos poco. y los stocks vuelven a bajar lentamente. Aclaremos que no se trata de la enseñanza tradicional (clase expositiva de un profesor a un grupo de alumnos) porque está centrada en el profesor y no en el alumno. Lo que ha probado ser más eficaz en el aprendizaje es la participación y la motivación. Debemos darnos tiempo para ―afilar la sierra‖ siguiendo una metáfora de Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. donde los mismos actores del proceso tienen un rol importante en la definición de los contenidos y en el diseño de la actividad.  La mejora del proceso. Bien lo dicen Goldratt y Cox (2007. Detenerse y mejorar el hacer es diferente a sólo correr y presionar.  Los FI revisados y validados.  El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso. La práctica sin estudio conduce a repetir prácticas sin sentido. El estudio sin práctica conduce a la pasividad. p. Buscamos el justo medio entre reflexión y acción. Siempre corremos. Beneficios de realizar talleres de mejora participativa de procesos  Facilita el aprendizaje: el verdadero aprendizaje proviene tanto del estudio como de la práctica. cuando los departamentos se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan a acumularse. . salen los productos. jamás nos detenemos).  La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento del proceso. está prohibida.Gestión de procesos 225 mismo equipo designa un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado). de tener algunos trabajadores inactivos. a errores y tiempo malgastado. tanto para corrección como para prevención. Productos de los talleres Se trata de una actividad creativa que tiene varios productos:  La formación de las personas propiamente tal. tanto que hemos perdido el aliento‖. eso es!: corremos para ponernos al día (siempre corremos. la otra opción. así. ¿Por qué no podemos ponernos al día en mi planta? Parece que siempre estamos corriendo. los gerentes empiezan a hacer tronar el látigo.

sin embargo. mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la intuición) de forma que ni el mismo maestro sabe. pp. Ya sea un cirujano que realiza una delicada operación. Así aprende el subconsciente. directamente de la experiencia. a coordinarse adecuadamente. el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que atiende a un cliente. Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006. el bodeguero que recibe una partida de productos. 471) explica: ―Ya que las habilidades del camino bajo son no verbales. quien enseña (muestra con el ejemplo) lo que bien conoce. Es la diferencia con un maestro. aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. Goleman explica (2006. administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto). William Edwards Deming. Que ―nos enseñe‖ se usa en el sentido de ―mostrar con el ejemplo‖. las instrucciones habladas están destinadas a un análisis de tipo intelectual. El camino bajo es el subconsciente. a compartir nuevas ideas. 379-380): ―«Abolir el miedo» era un eslogan del gurú del control de calidad. Él observó que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los trabajadores eran renuentes a decir lo que pensaban. Se emplean técnicas tipo Role Playing (juego de roles. y mucho menos a mejorar la calidad de su trabajo‖. La riqueza de la palabra ―enseñar‖ se ha perdido en el parloteo de algunas personas que ―explican‖ temas que ni ellos mismos entienden. logra el efecto de subir la moral. más que decirlo. Cuando se realiza en un clima de confianza. Significa que su actuación depende de lo que hayan logrado internalizar (que no es lo mismo que memorizar). Es el aprendizaje logrado con la práctica y con el entrenamiento que logra educar la intuición. Promueve el buen desempeño: la formación que resulta de estos talleres es vital para el desempeño de las actividades del día a día. Es bueno conocer las mejores prácticas porque aprendemos sólo por estar ahí. Ahora bien. pp. Todos ellos deben estar preparados. . p. por ejemplo.226 Juan Bravo C.78): ―Todos sabemos que es mejor que un especialista nos enseñe —y no sólo nos explique— cómo se juega al tenis o al golf o cómo se toca un instrumento musical. La utilidad de las instrucciones habladas tiene un límite real‖. Enseña la forma correcta de hacer el proceso Durante el taller es importante mostrar cómo hacer el proceso correcto. Puede ser uno de los participantes con más experiencia. eluden lo que pueda ser detectado en una prueba con lápiz y papel‖. entrenados para la mejor realización de su labor. Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa. los mismos participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles de cliente. Daniel Goleman (2006.   Sube la moral.

¿Qué es lo que sirve en el día a día? Un flujograma de información y una lista de tareas simple. el taller ayudará a los participantes a conocer y compartir las mejores formas de reacción. ¿Y los manuales del proceso? ¿Los manuales ya no sirven? Los manuales siguen siendo útiles como guía para los talleres. es probable que cada uno ofreciera una interpretación diferente. puede ser solamente la actitud. la auditoría y para el análisis de contingencias. al mostrar con el ejemplo. ¿Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso? En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o que están ocurriendo en un proceso. elaborar propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contingencias a través de robustecer el proceso. ya vimos que el detalle de la contingencia y las opciones de reacción se incluyen como texto en la descripción del proceso. El libro es su interpretación de una realidad compleja y el hijo aprendió con el ejemplo. . los hijos de un padre exitoso tienen más probabilidad de acercarse al éxito que los lectores del libro que el padre escribió acerca de su éxito.Gestión de procesos 227 Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podrían equivocarse en su interpretación de cómo o por qué hacen bien las cosas. El objetivo es buscar las causas raíces. sin desconectarse el ―piloto automático‖. podemos incluir la contingencia en el flujograma de información (era el uso principal de los rombos) porque le estaríamos dando el mismo espacio visual que el camino correcto. En ese caso. Por ejemplo. cuando se ve que es imposible solucionar su causa en el corto plazo. Nunca. Los manuales deben ser atractivos y estar elaborados como material de estudio. Tal vez ninguno de los dos sea consciente de lo que internalizaron. subiéndolo a la misma categoría. por ningún motivo. Sólo de forma excepcional una contingencia debería documentarse. Son temas relacionados con la continuidad operacional y la reacción competente a las contingencias que veremos en el capítulo 10. Cuando la persona sólo da un vistazo a un modelo fácil de seguir. no como formas burocráticas. el subconsciente toma de primera mano los elementos críticos. Si se decide mantener una contingencia. Sin embargo. ¿quién sabe? Si varios investigadores estudiaran las claves del éxito del padre. sabe lo que debe hacer para seguir en el camino correcto. sin perder la concentración. para el estudio detallado de los procesos. mas no para la operación regular.

lo importante es aplicar alguna. . Veremos aquí el método que hemos desarrollado en nuestra consultora y dos ejemplos. 53): ―Un sistema de gestión de ideas transforma el potencial creativo en acción creativa y despierta esa fuerza formidable que frecuentemente está dormida y desaprovechada en la empresa‖. insatisfacciones. Getz y Robinson señalan (2005.  Ingresar iniciativa  Estudiar en detalle la iniciativa (incluye priorizar)  Aprobar lo propuesto  Coordinar el desarrollo y luego aplicar PROCESO GESTIONAR INICIATIVAS COLABORADOR ANALISTAS DE ESTUDIOS EQUIPO DE INNOVACIÓN RESPONSABLE PROYECTO USUARIOS Ingresar Iniciativas Estudiar PP PP‘ Coordinar Desarrollo PROCESO IMPLEMENTAR PROYECTO PP: Plan de Proyecto www.cl. reclamos. Gestión de iniciativas del método GSP El proceso de gestión de innovación que propone el método GSP112 se aprecia en la figura 9-2. ideas y otras. FI del proceso gestionar iniciativas 112 Gestión Sistémica de Proyectos. Juan Bravo Figura 9-2. 9. detección de síntomas.228 Juan Bravo C. Gestión de iniciativas Entendemos por iniciativas: sugerencias.3. las cuales sistemáticamente se capturan y procesan. una aplicación en una universidad y otro esquema similar. Existen muchas formas de gestión de iniciativas. p. fortalecimiento de fortalezas. ver libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología.evolucion. Todos los integrantes de la organización participan en la generación de iniciativas.

4 acerca de cuantificar). con un VAN superior a US$ 100. por ejemplo. sugerencias y proyectos con valor agregado que puedan materializarse en proyectos concretos a implementarse en las diferentes áreas de la Universidad. creatividad y experiencia que poseen.000 (a 3 años con una tasa de descuento de 10%. mejora rentabilidad y bienestar Figura 9-3. Abarcó cerca de 100 funcionarios de áreas operativas. En la figura 9-3 se observa el esquema global de gestión de iniciativas. Además se generaron . inquietudes.000). porque parte del análisis de la iniciativa se realizó en esos talleres. Centro de Estudios Avanzados. los que participaron activamente en un taller para generación y estudio de iniciativas. Objetivo: Capturar el conocimiento generando propuestas de cambio Proyecto ¿Cómo?: Haciendo evolucionar una idea a un proyecto o mejora Mejora Consecuencias: Alto impacto económico y social. Evolución de las iniciativas El modelo GSP incorpora procesar iniciativas en talleres participativos. la inversión fue inferior a US$ 10. Pueden ser. de las cuales cerca de 50 se implementaron efectivamente. las cuales evolucionan hasta que se transforman en proyectos o mejoras. con el conocimiento. no sólo orientadas a la mejora de procesos. donde los colaboradores aprenden técnicas para entregar sus ideas con mayor valor agregado. destinadas a relaciones interpersonales o infraestructura. El proyecto contempló un proceso de gestión de iniciativas definido. El proyecto se realizó en 2008 en conjunto con Evolución. ideas. Significa que no se requiere procesar desde cero por parte de analista. Está técnica de gestión de iniciativas es de mejora continua en general y se obtienen propuestas de todo tipo. También se pierden porque no están bien cuantificadas o se presentan como un costo en lugar de un beneficio neto (ver sección 15.Gestión de procesos 229 En la organización existen muchas oportunidades para generar iniciativas que se pierden cuando no existe un programa para su captura. Proyecto Ideas para Mejorar en una universidad Este proyecto surgió desde la Dirección de Operaciones para generar canales de gestión de iniciativas en los que funcionarios de la Universidad aporten. Permitió generar 450 iniciativas. un proceso de capacitación propuesto por Evolución y un software destinado a apoyar la administración de las iniciativas.

Generar iniciativas en base al mejoramiento de las diferentes áreas y la innovación en la organización. 4. Todo esto generó una inquietud dentro de la universidad. En este sentido se desarrollaron ceremonias de reconocimiento públicas y formales. adquisiciones y seguridad) en los que se realizó un seguimiento constante de las iniciativas capturadas. Solución: Se instaló un sistema de ―descanso de monitor‖ en 463 computadores. 3. Es vital porque quienes realmente conocen los problemas y sus posibles soluciones. Aprender un proceso de gestión de iniciativas que puede ser aplicado en el estudio de diferentes proyectos y mejoras. Auto apagado de pantallas.230 Juan Bravo C. donde se les entregaba un diploma y un presente a todos aquellos colaboradores que habían participado en ideas implementadas. Un aspecto importante fue reconocer a las personas por su colaboración y participación. Sus objetivos fueron los siguientes: 1. electricidad. son los que realizan diariamente las tareas de la organización. . prevención de riesgos. 2.000 Kwh. el estudio profundo de los problemas y las soluciones. talleres participativos con los encargados de las áreas operativas (mantención. Talleres Se realizaron talleres con los participantes para enseñar técnicas de creatividad y estudiar iniciativas. Algunos proyectos implementados: 1. Problema: los computadores de la universidad permanecían siempre encendidos por lo que había consumo excesivo de energía. Observamos que las iniciativas de las personas son el inicio de un cambio y la base para la innovación. servicios generales. Aplicar técnicas para la gestión de iniciativas. Se estima un ahorro anual de 23. construcción. independiente de su magnitud. Existían ocasiones donde los mismos funcionarios buscaban a los consultores para entregar ideas e investigaban por ellos mismos mejores formas de hacer las cosas. aumentando con ello la motivación y participación. Entender la clave de la comunicación. Las ideas presentadas se analizaban teniendo como foco la generación de ahorros y beneficios para la organización. las emociones. La estructura del taller es por medio del trabajo de grupos y se orienta principalmente a ser aplicado y práctico.

Respecto a los incentivos. 5. En este evento. un diploma y 113 Narrado en el libro Ambrosoli. Traslado de correspondencia. La labor creció a tal punto que se requirió una atención dedicada. Además. reciben una carta de agradecimiento de la gerencia. Solución: se definieron rutas. CIDI. por ejemplo. Problema: pérdidas de tiempo en los múltiples eventos que se realizan en la Universidad producto de no tener gente preparada a esta labor. había riesgos de pérdida y errores. para no retrasar el análisis e implementación de las ideas presentadas. Staff de eventos. 89 a 92 y 114). 6. quien señala que los aportes de ideas siguen una línea ascendente y que han debido hacer ajustes para poder procesarlas. Solución: se realizó taller de entrenamiento en atención de eventos. Caja de herramientas. Problema: exceso de trabajo de auxiliares trasladando sillas cuando había una actividad en una sala.Gestión de procesos 231 2. 3. Solución: se compraron carros para transportar todos los insumos en un solo viaje. Nació como una manera de dar respuesta a la capacidad creativa que demostraban los trabajadores del área de producción y mantención. desde Los Alpes a Los Andes (pp. Problema: descontento de estudiantes por no existir herramientas que les puedan prestar en algunas ocasiones. . Un aspecto destacado es la participación voluntaria de sus miembros. destinan reuniones a estudiar ideas de una misma área y realizan exposiciones educativas en días prefijados. Solución: ahora se estudia cada vez la posibilidad de no retirar las sillas de las salas cuando no todas se ocupan y se compran sillas fácilmente transportables. el Centro Impulsor de Ideas se consolidó definitivamente en el año 1997 como un canal abierto a recibir y dar curso a las inquietudes y sugerencias del personal. Caso del CIDI de Ambrosoli113 El Centro Impulsor De Ideas. es una organización dentro de la empresa que abre la posibilidad de que los trabajadores del área técnica concreten sus inquietudes en relación a ideas de mejoramiento. Mejora en entrega de insumos. todas las ideas llegan a la reunión semanal del CIDI con un análisis previo. A juzgar por las cifras de su gestión. horarios y protocolo de acuerdo a un plan. Asumió esta función don Pedro Navarro. las personas que hayan aportado ideas y que estén implementadas. Traslado de sillas. Solución: se adquirieron seis cajas de herramientas que se dejan a cargo de auxiliares para su uso y para préstamo a los estudiantes. Problema: debido a los entregas de muchos insumos en varios viajes. También fue una manera de reemplazar los antiguos buzones de sugerencias que no habían tenido éxito. señala que se realiza una ceremonia de reconocimiento a fin de año. Problema: pérdida de tiempo en todas las áreas de la Universidad por atrasos en el despacho de correspondencia interna. 4.

El CIDI. se golpeaba la ventana. instalando una baliza en todas las máquinas moldeadoras. cuando una persona lanza una idea. El CIDI está abierto a todos los integrantes de la empresa e incluso. Aplicaremos la técnica de relación causal junto con la definición de prioridades del italiano Vilfredo Pareto (Ley de los pocos críticos. una vez analizada. en la detección de los . ver anexo 8). esta idea se realizó en 1998. Por ejemplo. la ejecutó e implementó. Relación causal de Kaoru Ishikawa Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión. Además. siempre se reconoce la autoría de la idea a quien hizo la propuesta inicial. significa que detectó algo. de 1994. un bono por valor de unos US$ 150. la idea número 1. un problema o una oportunidad. categorizar y evaluar los posibles motivos de un resultado o efecto. Una de las más conocidas y utilizadas es la técnica causa-efecto de Kaoru Ishikawa (1915-1989). Ishikawa fue presidente de la delegación japonesa de las normas ISO y recibió el Premio Deming. Por ejemplo. quien buscó solucionar un problema frecuente en la sala de envolvedoras de chocolate: cada vez que era necesaria la presencia de un maestro principal de moldeo. quienes están en la sala colindante. es una gráfica que permite a los integrantes de un equipo clasificar. con el consiguiente desperdicio de tiempo y en ocasiones pérdida de la paciencia y ruptura de vidrios. entre otros reconocimientos. confirmar los hechos. bajo el nombre de ―Luz de llamado‖. Ely Llanos propuso instalar una luz. 9. Se demuestra —una vez más— aquella admirable verdad: las ideas más simples suelen prestar la mayor utilidad. para que el maestro. operadora de la máquina moldeadora de chocolates Nº 41. separada por grandes ventanales de vidrio. fue aportada por la trabajadora Ely Llanos. La técnica de relación causal. al ver su llamado intermitente. En el fondo. eso es lo que se le reconoce. Para llamar al maestro. sólo se analiza y queda pendiente. la idea Nº100. Es una combinación que hemos venido utilizando con efectividad. proveedores y clientes. también conocida como análisis de causa raíz y técnica ―espina de pescado‖. pero como la zona de moldeo es ruidosa.4. la operación había que repetirla insistentemente. dice Pedro Navarro. se dirija al lugar requerido. pionero de la gestión de la calidad total en Japón. Dice que es un estímulo parejo para todos quienes hayan aportado. tales como contratistas. a las personas asociadas. aunque la forma final de la solución sea radicalmente diferente a su idea original. estudiada y comprobada la factibilidad de la idea. técnica de los por qué y otras comentadas en el texto.232 Juan Bravo C. Por lo general se expresa como un problema por resolver. Dice que una idea nunca se rechaza. proponía lanzar al mercado una caluga Toffee bicolor.

personas. buscamos el problema (tal como se define en el capítulo 14) y anotamos posibilidades en cada una de las 5 clasificaciones. maquinarias y ambiente. Personas Causas Procesos Efecto Estrategia Estructura Tecnología Figura 9-4. por ejemplo. mano de obra. Por ejemplo. en la mejora continua y en muchas otras aplicaciones. materias primas. por ejemplo:  Causas de una situación exitosa  Riesgos de un evento de pérdida  Causas de un riesgo  Causas de una dificultad Para el síntoma: ―el cierre de caja no cuadra en el 30% de los casos‖. estructura y tecnología. Técnica relación causal de Ishikawa La técnica se usa anotando causas de un efecto.Gestión de procesos 233 riesgos de fondo en eventos de pérdida de la administración del riesgo operacional. La técnica Causa-Efecto se utilizaba principalmente en el ámbito industrial y la clasificación inicial hacía referencia a los temas relacionados: materiales. en el Método de Acción Rápida del anexo 5 la empleamos en una secuencia de tres detecciones:  Los problemas de un síntoma  Las causas de un problema  Las soluciones de una causa También es aplicada en otros casos. procesos. tal como vemos en la figura 9-4. en la línea ―personas‖ se podría anotar:  Competencias inadecuadas del cajero  Escasa motivación  Dificultades de comunicación entre colaboradores y jefe . En la gestión de procesos la primera clasificación de causas son los elementos del modelo integral del cambio (ver anexo 7): estrategia.

tal como vemos en la figura 9-6. Ejemplo de gráfico de Ishikawa Las causas se analizan. . indicando en qué porcentaje influye cada una sobre el efecto. Trabajando sobre las tres causas seleccionadas se elaboró la solución. riesgo o lo que sea que estemos analizando. esquema central en la técnica Seis Sigma (ver sección 15. los pocos críticos. cuando llega al porcentaje de corte que acuerde el equipo de proyecto. El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo en espiral (ver anexo 4) y con el nivel de error aceptable para la organización. Causas Problema Personas Rotación alta Desmotivación Competencias inadecuadas Procesos Informales Bodega desordenada Especialización innecesaria Objetivos desconocidos Cargos obsoletos Obsoleta Tiempo de espera excesivo de clientes (49 minutos) Estrategia Estructura Tecnología Figura 9-5. En el ejemplo de la figura 9-5 aplicamos la técnica para buscar las causas del problema: Tiempo de espera excesivo de clientes (49 minutos) en un caso de la empresa Linhogar presentado en el anexo 5. Lo habitual es que se anoten muchas causas. como en una tormenta de ideas. es decir. La fórmula es Y = F(x).8). puede ser necesario que una causa tenga su propio análisis causal y así sucesivamente. X1 = F(x1). Esta forma de trabajo es recursiva. obtiene el conjunto de causas más relevantes.234 Juan Bravo C. En el ejemplo de la figura se descartaron dos causas y el porcentaje de corte se sitúo en un 75%. el cual. No es obligatorio usar 80% (ver anexo 8). priorizan y grafican de mayor a menor impacto según el porcentaje asignado. Luego se analizan. Se llevan a un gráfico acumulado.

Esta forma de enunciar induce la solución inmediata e impide el análisis objetivo de las causas. ―las competencias de la persona difieren del perfil requerido‖. Trampa expuesta como causa para justificar un curso: ―Falta de capacitación‖. etc. ―pasar a dejar los niños al colegio‖. Se considera hacer trampa cuando una causa sólo niega o enuncia como carencia la solución que interesa: ―no tengo zapatos‖ (al ver una oferta atractiva). ―quejas acerca de la conducta del supervisor‖. Por ejemplo:  Efecto: ―llego tarde al trabajo‖. . Causas correctas: ―mucho tráfico‖. ―me levanto tarde‖. Justamente el objetivo de la técnica es buscar la objetividad determinando las causas reales del efecto que se está produciendo. Causas correctas: ―proceso obsoleto‖. Priorizar aplicando Pareto No confundir la carencia de algo con la causa del efecto En la relación causal es importante plantear la causa como una afirmación y no como una negación. Trampa expuesta como causa para justificar una compra: ―no tengo automóvil‖ o ―me falta automóvil‖.Gestión de procesos 235  Se exploraron causas al problema : “Tiempo de espera excesivo de clientes” (lista con % según panel de expertos)        Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%)  Las primeras 3 causas explican al menos el 75% del problema CAUSAS % 100% ACUMULADO % 80% 60% 40% 20% % 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% Figura 9-6. etc.  Efecto: ―bajo rendimiento‖.

.236 Juan Bravo C.

lo importante es manifestar avances consistentes y sucesivos. 59). de manera muy similar a cómo las clases medias emergentes en Europa comenzaron a erosionar el poder de la iglesia y de la aristocracia en el siglo XVI. Steve Jobs afirmó: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles qué es lo que deben hacer. El mercado del conocimiento tiene su propia jerarquía cambiante basada en quién sabe qué cosas y cuán útiles son las ideas. La participación de todos en la organización es hoy el factor de contexto más importante para el rediseño y la mejora de los procesos de la organización. Las personas con conocimientos útiles existen en todos los niveles en las organizaciones. Davenport y L. El origen: Participación de todos Los mercados del conocimiento tienden a desarmar o evitar las jerarquías. En la figura 10-1. contratamos personas inteligentes para que pudieran decirnos a nosotros qué debemos hacer”.Gestión de procesos 237 Capítulo 10. la participación de todos es la condición de entrada a las vías para llegar a nuestro destino: clientes que confían. Es importante reconocer que en una primera fase la participación se está recién logrando. T. y no la arquitectura de una estructura jerárquica. Un mercado sano y no distorsionado se presenta como una meritocracia de ideas. Visión global de los métodos de la gestión de procesos Avance en espiral ¿La participación tiene un nivel prefijado? No lo tiene. Éstos siguen las redes de conocedores. Es momento de mucha ayuda y facilitación. incluso de elaborar los . como medio para llegar a tener clientes que confían en nosotros. Prusak en Conocimiento en acción (p. no hay mínimos ni máximos absolutos. El origen: participación de todos Rediseñar procesos El destino: Clientes que confían Mejorar procesos Modelo para incorporar la gestión de procesos Figura 10-1. Al hablar sobre Apple Computer durante sus años más creativos. como en una espiral.

Crear ambiente para la interacción colaborativa 12. . Detectar información relevante emergente 8. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica 3. El caso Tecnoropa 114 Es lo que plantean Davenport y Prusak en su libro ya citado (pp. además. que disminuyen a medida que son usados. Reacción competente a las contingencias 7. por ejemplo. contando. sino que la participación. con el apoyo de especialistas en procesos en carácter de facilitadores.238 Juan Bravo C.18-19): ―Siglos atrás. Detectar el valor que agregamos 9. los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona. en este caso en la forma de una buena gestión del conocimiento. Veremos: 1. Todos cooperan en levantar procesos 5. convirtió a la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un extranjero podría ser condenada a muerte. modelos con apoyo externo para que los integrantes de la organización tengan un punto de partida. Los procesos son realizados por personas 2. al mismo tiempo que enriquece a quien lo recibe. productividad y competitividad. los gobiernos prohibían la exportación de conocimientos importantes para la economía.114 imposible de ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro nivel de calidad. El potencial de generación de ideas nuevas a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado‖. los fabricantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en secreto sus materiales y procesos. Hoy. Llegar ahí es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. casos 10. La paciencia y la buena gestión del cambio serán vitales durante el camino. Gestión del conocimiento Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo. Los gremios protegían sus conocimientos especiales. los secretos comerciales reales son una rareza… La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes beneficios y ventajas constantes. Trabajo autodirigido. A diferencia de los activos materiales. Métodos simples para facilitar la participación 4. Las personas son la clave 11. La metodología contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus propios procesos. Procesos robustos para la continuidad operacional 6. Francia.

131-132): ―En el fondo de sus corazones. A los expertos en procesos se les tiene que ocurrir en su rol facilitador. Mi interpretación de las palabras de Matsushita. pp.Gestión de procesos 239 10.1. las que estás realizando el hacer. debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las mejores ideas. muchos gerentes se sienten inseguros. y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho‖. pero no la podrás hacer «de golpe»: tiene . ellos son los que saben. Desde la visión sistémica que guía este libro. la automatización total es prácticamente un mito y es mejor reconocer este simple hecho: los procesos son realizados por personas. planteado en la forma de una máxima para recalcar que lo más vital son las ideas de las personas de la primera línea. sin ninguna excepción. Por eso. Hasta ahora. Creen. uno de los principales mensajes a ejecutivos y especialistas en procesos es ojalá que no se nos ocurra nada. Las personas sí. a veces inconscientemente. una de las características más distintivas de una empresa orientada a procesos está en que todos los empleados piensan… Todos los empleados. Personas que pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones adecuadas. Dice Hammer (2006. saber cómo y cuándo colaborar con los demás. William Bohan. deben conocer la finalidad última de su trabajo. 56): ―Las piezas de un sistema social no son componentes de relojería: ¡piensan! Las bujías no piensan: no tienen libertad de elección. dice (2006. los más inteligentes y todo lo demás. tal vez fuera una buena idea. Deben comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general. todos los empleados que participan en su realización deben conocer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito general… En realidad. p. agrega Herrscher (2005. Si quieres poner a tu gerente de producción a cargo de finanzas. En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el privilegio de realizar en las empresas. 80-81): ―Para que un proceso haga realidad todo su potencial. Personas que tienen el conocimiento. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. son inteligentes y tienen una experiencia valiosa. colegas y superiores. «las razones del fracaso están en su interior». existe ese temor a perder el respeto de sus subordinados. y aunque puede resultar difícil detectarlo desde el exterior. en su libro El poder oculto de la creatividad. Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que todavía impera en la mayoría de las organizaciones. pues de lo contrario su gente no los respetaría. que siempre tienen que estar probando que son los mejores. Los procesos son realizados por personas La declaración “los procesos son realizados por personas‖ es independiente de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. es que nuestros temores nos impiden dar el salto y confiar en nuestros subordinados‖. además del temor propio de fracasar. pp. por más que tengan mil limitaciones.

que haber un aprendizaje. lo menos que va a pasar es que tu plan no va a funcionar: quedará en el papel‖. Esta percepción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad. Hoy. cuando una persona que no es el gerente trata de hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a consolidar una ventaja competitiva. comunicar e implementar tu plan estratégico dando órdenes. El camino es la participación. p. claridad y perseverancia. «la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas. difícilmente convencerá al resto. Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos. 93-94): ―El campo de la microeconomía de los mercados laborales ofrece una percepción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. definiciones que deben estar alineadas con el resto de la organización. hacer las cosas lo mejor que se puedan hacer. como tu cerebro da órdenes a tu mano para que se abra o se cierre. pp.240 Juan Bravo C. Así avanzamos hacia la deseada productividad. El joven invita al pueblo a seguirlo. Lo más vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia la acción. Conocer la Estrategia Además de conocida por todos. la estrategia debe considerar la realidad cultural de la organización y los eventuales cambios que deberían introducirse en la misma. de manera que el . De manera análoga. un plan orgánico. Hay una intención positiva. comenzando desde la estrategia. que han dado éxito en el pasado. una adaptación del resto de la organización: ¡no es como cambiar la bujía! Y si pensaras que sería posible diseñar. Dice David Fischman (2009. la estrategia debe estar actualizada y haber sido desarrollada en forma participativa. Para que sea factible. con flexibilidad e innovación. pero no le hacen caso inicialmente. Es un plan gestionado. el joven descubre un nuevo camino que le otorgaba una ventaja. resultados y propósito del proceso. una aceptación por parte de él. Ya indicamos que por productividad entendemos tanto la eficiencia como el valor agregado a clientes. el rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio. Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el rediseño de procesos. 64): ―La cultura existente crea caminos apisonado o creencias muy internalizadas en las personas. En la historia. Como se señaló en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD. enriquecido y aplicado con firmeza. 2004). a menos que la alta dirección compre la idea‖. Es un insumo indispensable. También aportan esta mirada amplia Goldin y Reinert (2007. Ayuda a obtener una visión de los verdaderos intereses de los clientes y a definir los cursos de acción para atenderlos.

el hombre generalizó el trabajo. acentuó las restricciones. como la unidad de mando y la jerarquización. han sido llevados al extremo provocando que poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo. 200): ―Sí.115 En los capítulos 4 y 5 vimos más al respecto. puede reducir la productividad‖. entonces. Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro Desarrollo de habilidades directivas. Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era mecanicista. si se rompe. excedentes. aunque esto vaya. como la división de trabajo. donde dicen (2006. Esto obligó a formas de control. Hay que considerar. como consecuencia. La mayoría de los autores de temas de gestión ya detectaron esta realidad. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica La visión mecanicista en la empresa fue herencia de la dominación y sometimiento en la forma de jerarquización. y a formas de organización. que. 20): ―Existe un punto en que las deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ventajas económicas. a la baja productividad en nuestros días. más bien fue origen de sufrimiento. teóricamente. que existe un punto de equilibrio entre la diversificación de actividades y la división del trabajo. incremento en el ausentismo de los empleados y un alto grado de movilidad total. . capitalizó. Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre dicen (p. fatiga. pero al mismo tiempo la víctima‖. Se soluciona dejando la posibilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar. Es el vencedor. En la sección 6. en contra del principio de la división del trabajo. que poco a poco llevaron la empresa hacia la deshumanización y. bajo grado de productividad o de calidad. como la supervisión.Gestión de procesos 241 empleo de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». 10. Clottes. El hombre se convirtió en esclavo de lo que creó. El aumento de la productividad es un desafío social de amplio alcance. Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal. en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo ejecuta. Por ejemplo. La esperanza que representaba la revolución agraria y urbana del neolítico se volvió. creó riquezas. lo que se refleja en forma de aburrimiento. contra él.2 se presenta un resumen de la estrategia y en el libro Planificación sistémica la versión completa. en parte. Hay cierta evidencia de que el comercio internacional logra incentivar la productividad en un país y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los ingresos de los pobres‖. 115 Langaney. La división del trabajo y otros principios del mecanicismo. estrés.2. p.

La empresa participativa es el contexto principal para la gestión de los procesos de negocios. En visión sistémica vuelven a ser personas. Por ejemplo. Se pueden establecer otras distinciones. sus integrantes deben tener recursos de ayuda para mantener su calidad de vida. están empoderadas  Se pasa bien  Existe liderazgo y trabajo en equipo  La comunicación es buena  Existe un clima de confianza  Existe buena calidad de vida laboral  El rol del analista es de facilitador. 371): ―Las instituciones tienen que asegurarse que los enfermeros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser empáticos sin verse sobrepasados‖. Al respecto un comentario clave de Tom Peters en su libro El círculo de la innovación (p. Como en la evolución. incluso en las instituciones de la salud.242 Juan Bravo C. no de experto  Las decisiones están alineadas con su estrategia  La estrategia está alineada con el Bien Común En la empresa participativa. Nikkei Business nos pidió a mi coautor Bob Waterman y a mí que cada uno de nosotros elaborara una lista de los grandes desafíos que enfrenta el mundo de los negocios. las características anteriores no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo. p. tales como la mayor productividad de las empresas sistémicas y la descentralización que demuestran. 61): ―Quince años después de la publicación de En busca de la excelencia. Goleman afirma (2006. A pesar de que Bob y yo somos grandes amigos y nos resultó . En la figura 10-2. mano de obra o RRHH. en el mecanicismo las personas eran personal. llamado ―visión sistémica‖. El círculo ―visión mecanicista‖ está contenido en otro mayor. Avanzar hacia la empresa sistémica Es necesario avanzar hacia la Visión Sistémica (VS) para trabajar en una empresa participativa. o colaborativa. La visión sistémica promueve la empresa participativa. donde se dan estas características:  La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos  Existen muchas iniciativas  Las personas quieren el cambio (no por imposición)  Existe gestión del conocimiento  Las personas toman decisiones. podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico. condición básica para la participación.

Con las medidas adecuadas. Es un tema que se profundiza en el anexo 10. Experto 4. Nada personal 8. Certezas 10. empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión. Elemento 3. Inclusión 9. sino que con participación. Solución 6. el para qué. Por eso el ―modelo experto‖ está agotado. Sistematización 7. propio de la visión mecanicista. con ―considerar al otro un legítimo otro en convivencia con uno‖. Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación. El tema es el siguiente. aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto). Visión mecanicista 1. Interacción 3. Autorreferencia Visión sistémica 1. tal como plantea Humberto Maturana. permitir que miles de flores florezcan y cientos de ideas compitan es la mejor forma de mantener la fuerza y el vigor en estos tiempos peligrosos y cambiantes‖. Potenciar personas es creer en ellas. Jefe 5. . Líder 5. Después de 50 años (sumados los míos y los de Bob) de experiencia viendo cómo las organizaciones prosperaban y se marchitaban. Variedad 7. Coherencia 8. Parte 2. competencias. Los dos colocamos en el primer lugar una verdadera y profunda —y eso de verdadera y profunda va en serio— descentralización. Problema 6. logramos mantener una… y solo una… convicción básica: aflojar las riendas. nuestras respectivas listas guardaban muy poca relación entre sí… salvo por el primer ítem. entregarles las herramientas. las personas podemos aumentar la productividad en 400% y más. Totalidad 2. tal como lo demostró Taylor hace un siglo. peyorativa e inútil pretensión de ―construir sistemas a prueba de tontos‖.Otro (Maturana) Figura 10-2. en parte. mostrando la finalidad.Gestión de procesos 243 muy fácil trabajar juntos en nuestro libro. Comparación entre visión mecanicista y visión sistémica Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP) El SPPP abandona la antigua. Verdades 9. Complejidad 10. Facilitador 4.

aceptada y las personas deben luchar por ella. El equipo se caracteriza por el alto grado de participación. En todo caso. Siendo un tema tan importante. Sus nuevos roles son más desafiantes. de lo contrario caeremos en una rutina de la cual será difícil salir. le destinamos el capítulo 7. mandar y controlar. Trabajo en equipo Trabajo en equipo de verdad. Frederick W. tal como veremos hacia el final de este capítulo. porque cuando las innovaciones son generadas por los propios protagonistas. Taylor ya practicaba repartir las ganancias de la mayor productividad en tres partes equitativas:  La empresa  El trabajador  La comunidad . colaboración y autonomía de sus integrantes. Un equipo son personas organizando y realizando su quehacer para lograr una meta común. Además. los veremos en el capítulo 13. Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodirigido. con la participación se facilita la gestión del cambio. el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos de intervenir la operación. Responsabilidad social A principios del siglo XX. En el trabajo en equipo deben darse al menos estas características:  Buena comunicación  Generar confianzas  Autonomía  Negociación ganar / ganar  Empatía  Sinergia  Entender la realidad intersubjetiva  Sentido de pertenencia Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero depende de un jefe para información. recursos. Liderazgo y gestión del cambio En la participación. no sólo de coordinar labores dispersas. las hacen propias y ayudan a promover el cambio. programación de trabajo y toma de decisiones. es necesario relanzar el programa de gestión de procesos cada cierto tiempo y volver a demostrar lo importante que es. ser conocida. Es una definición con varias implicancias: la meta común debe existir. en lugar de resistirse como en el modelo mecanicista.244 Juan Bravo C.

¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en el proceso? Es una utopía. si las herramientas de software para levantar procesos son muy complejas.3. una buena alternativa para que todos los integrantes de la organización trabajen en sus propios flujos. dice: ―Mi experiencia con la metodología de procesos enseñada por el Dr. dado que utilizando elementos básicos e intuitivos. 10. en todos sus aspectos: económico.  Diseñar procesos con métodos simples. Juan Bravo ha sido muy positiva. En la Dirección de Operaciones de la Universidad y con base en una capacitación interna han levantado sus procesos y ahora se disponen a certificarlos. suponemos ya aceptada la responsabilidad social. social y medioambiental. no sólo por altruismo.1 se desarrolla está idea y se calcula el alto costo de realizar desvinculaciones innecesarias.3. Métodos simples para facilitar la participación Si queremos participación de todos. Lo mismo sucede con el apoyo tecnológico. Víctor Silva. Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de un apoyo para la participación. En los proyectos de gestión de procesos influyen especialmente dos elementos: evitar despedir y cuidar la calidad de vida laboral mientras se realiza el cambio. En la sección 6. Director del área.Gestión de procesos 245 Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y los resultados están a la vista. ya es difícil que se modelen los procesos una vez y sería casi imposible tener modelos paralelos actualizados. sin contar el despilfarro de recursos. Los métodos deben ser simples y estar al alcance de todos. . se logra sistematizar información generalmente compleja e informal‖. también han trabajado en un proyecto participativo de levantamiento de procesos empleando el método Gestión sistémica de proyectos. Caso de autolevantamiento de procesos en una universidad En la misma Universidad de caso de la sección 9. A estas alturas del siglo XXI. sólo las podrán usar los especialistas.  Herramienta computacional simple. Aceptada y practicada como una técnica de gestión. resulta evidente que los métodos de la gestión de procesos y las herramientas de software a emplear en el levantamiento deben ser adecuadas para esa finalidad. tal como lo hemos visto con el modelamiento visual. Veremos en el capítulo 12 un barrido de herramientas de apoyo comenzando por PowerPoint de Microsoft.

según la metodología antes dicha‖. Mantención Eléctrica y de Obras Civiles. sin detenerse a reflexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes. logrando que cada área identificara sus propios procesos. administrativas como Adquisiciones y también profesionalizadas como el Departamento de Construcción y Arquitectura. Experiencia combinada en un hospital En una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar formalmente la gestión de procesos. así se asegura más apego a la metodología y los participantes tienen un excelente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos. la motivación que ha generado el trabajo bien hecho. No podemos dejar de considerar que para alguien que nunca lo ha hecho. en materias de «Mapa de Procesos» y «Uso de Flujogramas de Información». Esto nos ha incentivado a avanzar un paso más en este camino metodológico y es así como hoy nos estamos certificando en ISO 9001:2008‖. estandarizar los procedimientos. En otra mirada. es necesario apoyarlo. mejorar los mismos procesos y lo que es más importante. en la que internamente realizamos una capacitación a los Supervisores de áreas operativas como Seguridad. dibujar flujos puede ser un obstáculo. los cuales no pueden esperar por la atención‖. . algunos médicos opinan que ―no pueden realizar el levantamiento de procesos y tampoco su gente.246 Juan Bravo C. donde se correlaciona el hacer con el pensar. normalmente es «sólo para especialistas». ―Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un conjunto ordenado de información de los procesos de cada área. sino que ha permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal nuevo. es preferible que la primera versión del levantamiento sea realizada por analistas. Movilización. Sus palabras reflejaban más bien el temor a técnicas rebuscadas que sólo les harán perder tiempo (una realidad demasiado frecuente). Entonces. Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo. se obtienen los beneficios del levantamiento que veremos en este capítulo. los describiera y finalmente graficara. aclarar las interrelaciones con otras áreas. ―Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra Dirección. Véase la figura 1-8 del capítulo 1. la solución es apoyarlos con analistas de procesos quienes mediante entrevistas y buena cooperación con todos los participantes. logren dibujar los flujos. Servicios Generales. Logística. los médicos aceptan implícitamente levantar sus procesos. porque su prioridad es atender a los pacientes. profesional y que por su aparente complejidad. Incluso. De todas formas.

Gestión de procesos 247 10. Todos cooperan en levantar procesos El modelamiento visual es un énfasis de la gestión sistémica de proyectos porque facilita la participación y ayuda a que efectivamente las personas puedan guiar su hacer mediante sus propios modelos. El hecho de que esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un entrenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo dejará igual. dice:  ―La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control donde no existía. el médico a cargo las solucionaba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo. al presentar a la jefatura médica flujos con situaciones indeseadas de rápida solución. hacia fines de 2009. Guillermo Figueroa es el Médico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual. se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condiciones para cumplir su misión. porque ―están en terreno‖. ¿La descripción de procesos los mejora? Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. Rodrigo Sánchez. En el Hospital de Mutual de Seguridad. con esta nueva metodología. Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y mejorar el proceso. . los dueños de procesos son los responsables directos. sólo describir ya implica algún nivel de mejora. mejorando el manejo de la información. aquella más evidente. Se construyen en conjunto con las áreas usuarias. que no existe neutralidad en la observación.  Es interesante poder observar los procesos del área. cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fondo significa que ya inició un proceso de cambio. se sorprendía cuando.  La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental para entregar un servicio de mejor calidad. Ya los vimos en el capítulo 1. Sin embargo. Por lo tanto. quien coopera en el levantamiento de procesos. Debe ser una labor continua. Es como en la vida. uno de nuestros ingenieros.4. Corregir de inmediato lo evidente En realidad. Los centraliza el área de gestión de procesos para efectos de orden. porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel más específico. aplicamos un viejo principio de la visión sistémica.

alguien correrá a apagarlo. porque no basta con normar un proceso. aquellas que robustecen el proceso. Un proceso robusto incluye la mejora continua. si llegara a ocurrir alguna.8). seguros y que permitan la continuidad operacional. sin las contingencias. cuando el incendio aparezca. en lugar de ser expertos en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal. También aplica a los sistemas computacionales que apoyan a los procesos. donde las contingencias han sido minimizadas y. todos deben estar comprometidos con hacerlo bien para que resulte. siempre se ha hecho así‖. empleando el modelamiento visual de procesos y en particular el criterio curso normal de los eventos . y focalizarnos en lo verdaderamente importante para obtener un resultado‖. siendo buenos bomberos y que no les importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo. la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los participantes… El trabajo realizado con la metodología. Lo opuesto es vivir ―apagando incendios‖. La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos seguros. La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener procesos seguros. dirá alguien. Total. ha servido como fuente de información para los mismos participantes de los procesos‖. como en la técnica de gestión Seis Sigma (ver sección 15. hay procesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). ―¡Y qué más da!. Es una labor de verdadero trabajo en equipo. con resultados predecibles y niveles de error bajo el 1 por millón. 10.  Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los procesos en varias dimensiones. Éstas se trabajan para que sean erradicadas y las pocas que permanezcan se describen en el procedimiento. Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien.5. Una gran ayuda es aplicar el criterio curso normal de los eventos —ver anexo 10— el cual enseña a diagramar el camino correcto. Procesos robustos para la continuidad operacional Un aspecto central en la participación es trabajar con procesos robustos. El objetivo es lograr que los procesos del negocio estén permanentemente disponibles para atender a los clientes.248 Juan Bravo C. Describir el hacer correcto Todo comienza por describir y diseñar el hacer correcto. más importante que la reacción serían las acciones de prevención. Agrega Rodrigo Sánchez: ―Al observar los procesos y proponer soluciones prácticas.

ese aprendizaje pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente. Esa misma capacidad es la que nos da una elección de vida‖. Entrenar la intuición en el hacer correcto No estamos hablando de la intuición como algo místico. 454): ―Los procesos automáticos del camino bajo parecen ser el modo default del cerebro. utiliza pocos datos relevantes (como en la ley de Pareto) y ayuda a tomar decisiones rápidas. el subconsciente es más veloz que la reflexión por una cuestión de sobrevivencia. p. donde se haya invertido en diseñar un proceso correcto. El ejercicio de describir y participar en talleres donde se discuta el hacer correcto. que no deja de zumbar día y noche. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo y llegamos a depender de esa capacidad… en muchas situaciones en las que prestar una atención minuciosa a unos pocos datos reveladores. transformándose en la rutina que la persona realiza. Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. si se lo indicamos. manejando la rutina. dentro de ciertos límites. . pp. dibujado y pegado en las paredes. Ahora nuestro piloto automático buscará seguir ese curso de acontecimientos. suplantar al bajo. Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido. como cuando tomamos una decisión difícil. la respuesta automática que plantea Goleman (2006. 51-52): ―La capacidad para extraer conclusiones a partir de una pequeña selección de datos significativos no es un don exótico. Es simple. mientras que guarda aquello que tenemos que reflexionar. un error. puede darnos muchísima información‖. Lo hacemos siempre que conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante una situación nueva. Es una parte central de lo que significa ser humano. aprender o corregir para el camino alto. siguen la temporalidad y no hay rombos ni loops).Gestión de procesos 249 (con esto los flujogramas de información son entendibles. El camino alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automáticos por un hecho inesperado. Desde este punto de vista. o cuando intencionalmente luchamos con nuestros pensamientos. Dice Gladwell (2006. permite además entrenar la intuición en ese camino. sino de procesos biológicos que recién se comienzan a estudiar científicamente. aunque no sea más que durante uno o dos segundos. No obstante. Gladwell plantea que esos pocos datos relevantes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapidez. Es el camino bajo de nuestro cerebro. gran parte o casi toda la corriente de nuestro pensamiento funciona en automático. La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta. el camino alto puede.

250 Juan Bravo C. sabiendo que hay personas con vehículo y que van hacia el mismo sector. cuidado. no es una selección aleatoria. con el riesgo de que hagan una generosa interpretación de qué tan grande es una copa y de cuál licor. En conclusión. ―Dejó la caída‖ para que alguien se ofrezca a llevarla. La contingencia simplemente ocurre. bien preparados y competentes. Es priorizar. En el caso del FI. jefe!). rompe la normalidad y comienza la reacción. entre muchos otros) indican lo opuesto. es preferible tomar oportunamente decisiones con pocos datos relevantes. es el curso normal de los eventos. Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el efecto del exceso de información y no vemos nada. Evitar “dejar la caída” En Chile se usa decir ―dejar la caída‖ cuando una persona deja una puerta entreabierta para otras posibilidades. el camino correcto corresponde a los pocos críticos y los muchos triviales a las contingencias. En este ejemplo tomó la forma de insinuación sutil. Es preferible no ―dejar la caída‖ en flujogramas de información. Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo seguro y se orienta a que ―si maneja no beba nada de alcohol‖. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman. Aquí actúan las personas. En otro ejemplo no es una insinuación. La interpretación habitual de ese gráfico es que el camino indeseado es tan válido como el camino correcto. El problema de fondo es aceptar lo inaceptable e incorporar confusión al no saber lo que se quiere (¡siempre se ha hecho así. Un FI que sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir. Gladwell y Pareto. Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión es un supuesto erróneo. como en el caso de los rombos en modelos orientados a personas. Es como decirle a quien está realizando la acción que da lo mismo cuál camino tome. una es el camino correcto y la otra una excepción indeseada. el verdadero trabajo es averiguar cuál es la información relevante. al pasar. alguien dice: ―una sola copa no es problema‖. Aunque. alguien dice. Sin embargo. Sucede cuando se dibuja un rombo con dos salidas. el flujograma de información sólo lleva el camino correcto. ―dejando la caída‖ para que los indecisos consideren ese camino. como algo sin importancia. realizada por los mismos participantes. en una conversación. No conviene ―dejar la caída‖. por ejemplo. Menos es más Los flujogramas de información que vemos en este texto aplican Pareto. sino una posibilidad que abrió inconscientemente. que vino a pie. .

no de errores repetitivos que deberían haberse resuelto mucho tiempo atrás ni del incumplimiento de formalidades definidas. La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relación con tres grandes factores: formación. ¿Qué es una contingencia? Entendemos por contingencia nuevos sucesos difíciles de predecir. olvidamos las cosas en segundos y estamos completamente seguros de que estamos por encima del promedio (2009). Las ―contingencias positivas‖ también deben incluirse en este análisis. Reacción competente a las contingencias Así como en la continuidad operacional de la sección anterior nos concentramos en el hacer correcto.7 sobre ―detectar información relevante emergente‖. muchas veces se trata de errores que podemos evitar. Explica Hallinan que como todo aprendizaje en la vida. nos concentraremos en los sucesos indeseados. empoderamiento y motivación.Gestión de procesos 251 10.6. Lo enseña Joseph Hallinan en su libro: Por qué cometemos errores. Es una excepción al curso normal de los eventos. Este tipo de situaciones excede a la gestión de procesos y sólo revela fallas graves de gestión. también sería una contingencia el deseo de la señora de comprar un producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede ser una buena oportunidad comercial. Son difíciles de predecir porque los que eran fáciles de predecir también ya deberían estar resueltos. comenzando por tomar consciencia de la gran cantidad de prejuicios con que abordamos la vida. en la reacción competente a las contingencias (RCC) veremos cómo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada cierto tiempo ocurrirán. Aunque. como el caso de un producto que debería estar en bodega pero no está. Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad del proceso. podemos cometer menos errores observando y cambiando nuestros hábitos. . hablamos de contingencias de verdad. es interesante no dar por hecho las contingencias. Con una advertencia. Veremos más al respecto en la sección 10. Sin embargo. el segundo la dirección de la empresa y el tercero entre ambos. Cómo miramos sin ver. Son nuevos porque los antiguos ya deberían estar resueltos como prevención e incorporados en el flujo correcto. El primero lo resuelve el taller de mejora participativa de procesos. Por ser más visibles y dolorosas.

tiene que recurrir al camino alto. con muchas variantes según el tipo de negocio. la satisfacción del cliente. es para nosotros el curso normal de los eventos. un motivo más para dejar de lado el rombo. para una buena reacción. lleno de frustración. Por ejemplo:  Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco más caro. El pensamiento instintivo. el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para entrega inmediata que ya está reservada. El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso. al intelecto. . entonces. Es decir. La excepción lo sacó de su funcionamiento en piloto automático y luego de reponerse de la impresión. está empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior. debería estar. Sin embargo. p. a revisar opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. Por ejemplo. porque generalmente se usan sólo dos salidas. formación y creatividad. regalar un secador de pelo) y enviarla a domicilio. No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar que perder un cliente costaba US$ 4.  Pedirla prestada en un local de la competencia. exclama: ¡Cielos! o ¡Cáspita! (y otras expresiones locales).000 en términos de la rentabilidad que se dejaba de percibir durante la vida útil del cliente y sin considerar el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho. Ejemplo de una bodega ¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de los eventos? Generalmente varias. por tanto. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deliberado.  Ofrecer una compensación (por ejemplo. Intelecto y creatividad Gladwell lo explica bien (2006. 148): ―Una toma de decisiones realmente acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo‖. en piloto automático.252 Juan Bravo C. Vital el empoderamiento En el ejemplo.  Solicitarla en otros locales de la cadena. el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegueros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos US$ 40. grande es su decepción al constatar que no está. Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de reacción inmediata son alrededor de veinte.

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Cuando se produce una excepción al curso normal de los eventos, se detiene nuestro funcionamiento automático y nos hacemos conscientes de lo que sucede. Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad, ―despertamos‖ para resolver el problema y después volvemos a la rutina del curso normal de los eventos. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento consciente. Es más lento y pone en acción nuestras capacidades reflexivas. Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con toda su complejidad, dice Jodorowsky (2005, p. 168): ―Por lo tanto, hay un lado ordenado que simboliza la necesidad del intelecto de trabajar con método, y otro lado en desorden, que indica la confianza dada al inconsciente. Esta disposición espacial manifiesta que el orden perfecto sólo existe junto al desorden‖. En simple, aquí la persona debe pensar y el rol de su formación se hace crítico. Prepararse para la reacción competente a las contingencias La reacción competente a las contingencias (RCC) se logra ensayando en los talleres de mejora participativa de procesos (capítulo 2) los posibles cursos de acción, no es comportamiento aleatorio. Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisación llamado Mother, el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra improvisada a pedido del público. El resultado es una excelente obra de media hora con mucho humor. Dice (2006, 120-124): ―Lo cierto es que la improvisación no tiene nada de aleatorio ni caótico. Si tuviesen la oportunidad de sentarse con los miembros del grupo Mother y hablar con ellos, se darían cuenta enseguida de que no son los comediantes impulsivos, ajenos a los convencionalismos y un tanto payasos que probablemente habrían imaginado. Algunos de ellos son muy serios. Todas las semanas se reúnen para un largo ensayo. Después de cada representación también se reúnen y cada uno critica brevemente la actuación de los otros. ¿Por qué practican tanto? Porque la improvisación es un arte regido por reglas y quieren estar seguros de que, cuando salen a escena, todos se atienen a esas reglas‖. Esta forma de teatro116 es un arte extendido por el mundo y actualmente se usa también como herramienta de capacitación corporativa. Cierto, es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta que hacía algo parecido, mucho ensayo, visionar jugadas, tener un plan, discutir opciones. Queda en evidencia que la clave de la buena improvisación es la preparación. Sigue Gladwell: ―La espontaneidad no es el azar. Lo acertado de las decisiones
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Un estimado amigo, Raúl Prado, explica: ―Tuve la oportunidad de ver un espectáculo de este estilo en Disney Orlando. El grupo se llamaba Disney Comedy Warehouse. Es una forma de teatro en el que los actores usan técnicas de actuación improvisada para llevar a cabo un show en forma espontánea. Suelen utilizar sugerencias de la audiencia para orientar la función a medida que crean diálogo, ambientación y argumento. Las obras tienden a ser comedi as‖.

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tomadas en las condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cognición rápida depende de la formación, de las reglas y del entrenamiento‖. Como en el jazz… Los participantes en un proceso deben llegar a estar tan preparados para las contingencias como los músicos de jazz para la improvisación, quienes se mueven dentro de reglas precisas, están muy bien preparados y son disciplinados. Friedmann lo dice con claridad (2007, p. 45): ―El arte de tocar jazz es extraordinariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje consecuente e imaginación disciplinada. El improvisador de jazz es un interesado en la creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo y a otros con ideas espontáneas, no ensayadas‖. Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas, dice (p. 47): ―Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta sinfónica para asumir el papel de músico de jazz. La orquesta de jazz improvisa. El gerente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cambiar y tolerar las diferencias. Hoy se está hablando del empowerment, que es dar a la gente, entre comillas, poder. Es darles responsabilidad por la ejecución de su trabajo. Se habla de power people‖. En el aspecto de improvisar, lo opuesto al jazz sería la sinfonía, esas maravillosas orquestaciones de Bach o Beethoven que siguen una partitura muy precisa y suenan siempre igual, y qué bueno en ese caso. Es cierto que hemos idealizado la empresa para que se parezca a la sinfonía, sin éxito por supuesto. Es hora de reconocer su verdadera esencia. Hay mucho más caos y variedad de lo que queremos aceptar. El trabajo de un vendedor, de un bodeguero o de un operario, se parece más al teatro de improvisación, al fútbol o al jazz que a una sinfonía. No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC y volver al sistema a prueba de tontos, lo cual no es muy práctico, porque ese esquema nunca resultó. Otra opción es automatizar, eso está bien, pero son cada vez menos las oportunidades, porque en las empresas casi todo lo que se podía automatizar ya se hizo. Mejor sigamos profundizando en la RCC. ―Formación, reglas y entrenamiento‖ dice Gladwell. Plenamente de acuerdo y una de las reglas más importantes es ―seguir la corriente‖. Seguir la corriente Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea, propuesta o curso de acción. Aplica en la RCC, porque una contingencia saca al grupo de su quehacer habitual.

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La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes del equipo y como se necesita actuar rápido, es indispensable seguir la corriente. Es como fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando todos aportan a una idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo. Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los demás le ayudan a seguir desarrollando su iniciativa, por muy loca que pareciera al comienzo, hasta llegar a algo concreto. Es una regla para educar la RCC, no para suprimirla. Armonía entre los medios y los fines Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entre los medios y los fines. Por ejemplo, se quiere lograr responsabilidad social y las personas demuestran responsabilidad social. No resultará si para intentar lograr la finalidad se recurre a la violencia. Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación. Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y buena comunicación, tales como meditación, gimnasia de pausa, baile (mientras no se haga competitivo), escalamiento liviano (en la medida que llegue todo el equipo, sin competir entre sí), trabajo en equipo, tocar música, pintar y muchas otras. No les resultará si la herramienta es contrapuesta a la finalidad, como es el caso de cualquier actividad competitiva, desde fútbol hasta ping-pong y otras que son ensayos para tener más violencia o stress, tal como dispararse balas de pintura, golpear paredes o figuras personalizadas, cualquier forma de boxeo, comidas con mucho alcohol y otras formas de ―liberación‖ o ―recreación‖. Mike George es un conocido escritor escocés y consultor de empresas, dice (2004, p. 7): ―Cerca de quince años atrás en Japón se descubrió que cerca de 10.000 ejecutivos estaban muriendo de exceso de trabajo (Karoshi). De modo que destinaron habitaciones en la base de los edificios administrativos, acolcharon sus muros y pusieron un bate de béisbol en la habitación. Luego le dijeron a sus ejecutivos que si alguna vez sentían que iban a tener un acceso de rabia fueran a la habitación y golpearan los muros con el bate tan fuerte como quisieran para sacarse la ira de encima. Dos años más tarde midieron los resultados. El monto de ira había aumentado. Preguntaron por qué. Entonces se dieron cuenta que la gente que había estado yendo a las habitaciones regularmente se estaba acostumbrando a tener ira‖. Podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. Por ejemplo, cuando queremos cooperación en un grupo, es posible crear el ambiente con imágenes y conversaciones de cooperación. ¿Queremos creatividad? Hay que crear ambiente de creatividad. ¿Queremos armonía? Entonces el ambiente debe ser de armonía, así como los ejercicios y las conversaciones para llegar allá.

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En fin, ―una de las principales reglas que posibilitan la improvisación‖, agrega Gladwell (2006, pp. 123-124), ―es la idea de acuerdo, que se basa en una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística, es hacer que los personajes acepten lo que les ocurre… Todos somos muy hábiles para inhibir acciones. Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisación para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento es invertir esa habilidad. Los malos improvisadores bloquean la acción, a menudo con mucha habilidad, los buenos improvisadores desarrollan la acción‖. Por ejemplo, en escena, uno de los actores muestra que llega en un platillo volador, el que lo recibe no sólo lo acepta sino que le sigue la corriente, ¿de dónde vienes?, ¿qué quieres?… Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es anteponer muros, seguir la corriente es trabajar con el Sí, en palabras y con la actitud. De alguna forma, la RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda en nuestro propio desarrollo personal, tiene que ver con dejar fluir. ¿Qué viene después de la RCC? Una vez que está apagado el incendio y salvado lo que se pudo salvar, sigue tomar las medidas para que nunca vuelva a ocurrir. Significa buscar causas raíces y generar las acciones de prevención.

10.7. Detectar información relevante emergente
Hoy es vital estar atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le llamamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE), una labor realizada por todos en la organización y de lleno en el espíritu de la empresa participativa. El objetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Porter (2006, p. 23): ―Los directivos ya no pueden limitarse a gestionar el proceso de la innovación dentro de sus empresas; también deben gestionar el proceso a través del cual sus empresas amplían y aprovechan las oportunidades existentes en el entorno local‖. Tiene que ver con las microtendencias, a las cuales se les presta cada vez más atención, porque es donde podemos crear una diferencia e innovación, en cambio, las grandes tendencias ya son parte de nuestra vida, sólo es adaptación. Puede ver al respecto el libro Microtendencias, Las pequeñas fuerzas que yacen bajo los grandes cambios del mañana (2009), escrito por Mark Penn y E. Kinney Zalesne, donde se sorprenderá con la cantidad de opciones que existen en nuestro entorno. y el efecto de masa crítica El efecto de ―masa crítica‖ o ―punto de inflexión‖ es cuando un número reducido pero significativo de personas realiza cierta práctica que en un determinado momento se generaliza. Por ejemplo, supóngase que abre un nuevo restaurant y que
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durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo, quienes lo recomiendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste conseguir una mesa porque copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones. También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodológicamente. Esto si logramos llegar a las personas clave. Gladwell, en su libro La clave del éxito (el título original en inglés es: The tipping point, El punto de inflexión), dice (2007, p. 279): ―Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó‖. ¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica?117 Por supuesto, hay que lograr una concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que serán los agentes de cambio. Con su intención creativa lograrán un efecto multiplicador. Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes, basta con observar lo que sucede en la organización, detectar a las personas más influyentes, las que ―dan permiso‖ y ubicar las señales emergentes, en otras palabras: DIRE. En Mutual de Seguridad, en Chile, aplicaron una estrategia de comenzar a trabajar en el levantamiento de procesos, con pocas áreas, aunque significativas, y con métodos simples. Poco a poco la mayoría de las personas de la organización se han sumado a formalizar sus propios procesos. El punto de inflexión Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una especie de ―punto de inflexión‖. Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): ―En definitiva, toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentarles el elemento correcto. Esto contradice también algunas de las presunciones más enraizadas de nosotros mismos y los demás. Nos gusta pensar que somos autónomos, que nos movemos por razones personales, y que quiénes somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento. Pero si unimos los ejemplos de los conectores y los vendedores natos, Paul Revere, Blue’s Clues, la norma del 150, la estrategia de limpiar el metro de
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Puede profundizar en mi libro Análisis de sistemas, en particular, lo que se refiere a los campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimonio de la especie). También se pueden revisar aportes de la sicología, en particular lo que se refiere a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.

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Nueva York y el error fundamental de atribución, lo que obtenemos es una conclusión muy diferente de qué significa ser un humano. La pura verdad es que el entorno nos influye muchísimo‖. Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente pequeños en un juego de relaciones causales de alta complejidad. Por ejemplo, mantener a toda costa la limpieza del metro de Nueva York llevó a que disminuyera drásticamente la criminalidad. Estas son las palancas a que se refiere Peter Sence en su Quinta Disciplina. En una experiencia de consultoría, fuimos firmes en que se mantuvieran los baños limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los días. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la ―limpieza‖ se expandió hacia el trabajo, el lenguaje y otras manifestaciones. Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo que creemos. Los aprendizajes de la teoría del caos, de la catástrofe, las leyes de Murphy y el arte lo dicen.
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el caos y la catástrofe Son las señales tempranas de la teoría del caos y detectar la inminencia de un gran cambio de la teoría de las catástrofes que vimos en el capítulo 5. Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas, evitar situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. También podemos evitar los riesgos innecesarios alejándonos del perfeccionismo. y las leyes de Murphy Evitar caer en las ―Leyes de Murphy‖, como ―si algo puede fallar, fallará‖. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene realizar los cambios en el proceso, para gestionarlos adecuadamente. Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): ―La relación entre las tareas realizadas y el tiempo que invertimos en ellas, está condicionada no sólo por la naturaleza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento desde nuestra infancia‖. Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:  Nada es tan sencillo como parece al principio  Todo lleva más tiempo del que usted piensa Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espíritu es evitar las situaciones que cada frase resume.
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Una aplicación personal respecto al uso del tiempo Una máxima de aplicación personal reflejada en este mismo libro dice: El tiempo se llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. Imagino un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes. Sin embargo, si lo lleno primero con las piedras grandes, igual caben las pequeñas. Decía que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mi mismo cuando me digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pequeñas pendientes. Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto con esas tareas pequeñas, para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas. Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de ambiente grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco de presión (cuidando que no se transforme en stress). Marco Antonio De la Parra dice (2006, p. 116): ―No te facilites tanto las cosas. Hay un punto de inflexión en que lo facilitador se vuelve un estorbo‖. El momento mágico Reinhard Friedmann, consultor, doctor y estimado amigo, investiga el efecto del arte en la gestión de la empresa, en su libro Arte y gestión, una poética para el gerente del tercer milenio, señala (2007, pp. 95-96): ―Para «provocar» un cambio efectivo en el ámbito corporativo, hay que saber cómo piensa el sistema. Y para saberlo basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las «voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y efectiva (perspectiva holística). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio paradigmático», entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un solo corazón». One-brain, one-heart…that’s the alchemy of the whole-scale, asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comenzando a ver la organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen común del futuro‖. Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena del cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizo corporativo. Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguridad y el Gobierno Regional de Atacama, sólo por mencionar algunas experiencias conocidas por el autor, sin embargo, son muchas más las organizaciones que se encuentran en intensos procesos de cambio.

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y otros efectos sistémicos La visión sistémica emplea varios efectos positivos:  Efecto ―Red de pescador‖. Concentrarse en una sola variable también eleva a las demás en el rediseño.  Efecto ―Asociaciones mentales‖. Pensar ―fuera de la caja‖ ayuda a obtener ideas factibles. En el método se plantea aplicar sistemáticamente la idealización buscando incluso ideas imposibles, porque de una u otra forma asociarán ideas factibles.  Efecto de ―trabajo productivo‖, corresponde al trabajo que se sabe y siente que aporta valor al cliente de la organización. Es lo opuesto al ―cumplimiento‖, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se trabaja pero en realidad no, es sólo por cumplir, por la imagen o las formas. Por ejemplo, se exigen los flujos a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos, se llevan muchos indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados. En resumen, cada actividad que alguien hace en la organización debe agregar valor al cliente. La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. Por lo tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos. ¿Qué hacemos con la información detectada? Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto atención a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada. ¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar, procesarla y obtener la esencia, luego es necesario establecer un programa de acción con las propuestas que de aquí surgirán. Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la empresa, especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos, gestión de proyectos, informática, gestión de calidad y otras. Nueva versión del FODA El DIRE más detectar el valor que agregamos (DVA, sección 10.8) tienen cierto parecido con el antiguo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la visión mecanicista. El FODA tiene todavía alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y cada día más acotados (no más allá del 5% de la realidad estima el autor). Es una técnica mecanicista que tiene varios problemas:  Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más o menos lejano.

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Es autorreferente, generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que participa en el ejercicio.  Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un Vº Bº y no se trabaja más en ellas.  La distinción entre oportunidades y amenazas, impide ver señales del medio fuera de esas categorías, por ejemplo, una simple conversación donde se construye una idea que al hacerla rotar en una organización puede ser un proyecto interesante.  Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la buena intención de superarlas. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz, porque el avance es mínimo en comparación con fortalecer el valor que agregamos. La combinación del DIRE con el DVA podría resumirse en dos palabras: información y valor. Juntos conforman la versión moderna del antiguo FODA. Por contraste con los puntos recién enumerados, el DIRE y el DVA aportan estos conceptos:  No existe un sesgo en la detección, es sólo información y valor, durante su procesamiento habrá oportunidad de clasificar.  DIRE y DVA se basan en procesos formales para su aplicación continua.  No es autorreferente, la información la obtienen entre todos los actores, interno o externos a la empresa, el valor se reconoce preguntando al cliente.  El valor que se detecta desde la interacción con el cliente es similar a identificar fortalezas. Es una información vital para el cambio y de ninguna manera algo logrado. Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tanto como sea posible. Esta concepción es la principal fuente de proyectos.  El énfasis está en la capacidad de detectar y procesar la información relevante emergente para incrementar el valor detectado. Los aspectos identificados como debilidades aportan información para saber qué debe externalizarse. Si no es posible externalizar no hay que desgastarse en esos aspectos débiles ni hacer grandes inversiones, la propuesta es mantener un rendimiento aceptable a través del commodity¸ como sugiere Porter, o la mejora continua.

10.8. Detectar el valor que agregamos
Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración desde lo que el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional. En la empresa, necesitamos saber cuáles son los procesos que el cliente valora y por qué. No es autorreferente. El cliente es el que sabe. Ya vimos en la sección anterior dedicada al DIRE que no es como el antiguo FODA de la visión mecanicista, donde la detección de fortalezas no tenía mayor efecto en la organización.

Por ejemplo. Así se forma un músico destacado. El objetivo es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores hasta que sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas (ver capítulo 11). por ejemplo:  La cadena de valor de Porter. B10): ―Es mucho más importante para una persona tener un talento destacado que no tener defectos‖. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organización. la valoración de los procesos debe conducir a programas de trabajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor. las cosas que han funcionado o que están funcionando bien en la organización… La organización puede concebirse como un organismo con vida. El «arte de lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivificantes (life giving forces) que dan vida a una organización. Ya lo sabemos. Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes.  El enfoque apreciativo. Este es el camino principal para generar cambios en los procesos. Se trata de descubrir las «joyas». elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior. Con el DVA es diferente. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo. Identificar lo positivo dentro de la organización y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira este libro. una entidad heliotrópica [movimiento de los vegetales apuntando al Sol] que crece en dirección a la luz. La filosofía de centrarse en las fortalezas tiene variadas formas de expresión. Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futuro. se usa cooperar con la persona en identificar sus fortalezas y luego hacer un programa de trabajo para fortalecerlas. no autorreferente. Dice el profesor Patricio del Sol (2010 p. Otro ejemplo del DVA es el enfoque apreciativo que describe Reinhard Friedmann (2007. existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de ―pensamiento positivo‖. pp. en programas de desarrollo personal. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza. pensar y concebir las organizaciones. . Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos. Con una condición: la búsqueda de las fortalezas debe ser en el medio.262 Juan Bravo C. porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. 95-96): ―El Enfoque Apreciativo (EA) es una forma revolucionaria de ver. Se aplica anotando en la estructura que plantea Michael Porter las actividades que los clientes perciben como de mayor valor. hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso). un ejecutivo de excelencia. una buena madre o una empresa competitiva. Lo mismo en la empresa.  Centrarse en las fortalezas. Peter Lang bautiza a este enfoque como ―salutogénico‖. imágenes que son capaces de proyectar‖. centrado en la salud.

unidad de mando. Clark. casos El trabajo autodirigido está de lleno en la participación.13. donde una persona o un equipo realizan todo el proceso. el esquema verdaderamente humano de organización. sino que. En visión sistémica el nuevo concepto equivalente es el trabajo autodirigido. Trabajo autodirigido. como las campañas de prevención de enfermedades (comentadas en el libro Responsabilidad social).9. Tienen ciertas similitudes. La supervisión fue un concepto central de la visión mecanicista. Humberto Maturana. A mí me parecía muy razonable y votaba por él. Este concepto abre grandes posibilidades en nuestros días. Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile Un caso personal: me desempeñé como profesor de jornada parcial en el Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Chile desde 1980 a 1995. No había ningún tipo de ―arreglo‖ electoral ni una alteración en el secreto del voto. El esquema de trabajo autodirigido está muy relacionado con el trabajo celular que vimos en la sección 2. jerarquización o simple falta de confianza. en ambos casos los conceptos antiguos y casi opuestos provienen de la visión mecanicista. la democracia de las mayorías había sido superada por un . En visión sistémica el concepto equivalente es la integralidad. sobre colaboración en búsqueda de objetivos de Bien Común. etc. simplemente. control. donde una persona o un equipo trabajan sin supervisión directa y sólo se les mide por el logro de los objetivos. hoy se aplica cada vez menos. visto como verticalidad. aquí mostraremos el concepto de trabajo autodirigido. En la bibliografía aparecen descritos muchos casos similares. Así como en el capítulo 3 se profundizó en el concepto de integralidad. AT&T. Ambos provenientes de la visión sistémica que guía este libro. experiencias en Volvo. la secretaria me decía algo así ―ahora le toca a Don Juan Pérez‖.Gestión de procesos 263 10. La división del trabajo ayudó en la creación de muchos millones de puestos de trabajo durante la revolución industrial. Es un modelo que se está haciendo muy habitual en el mundo desarrollado. El objetivo de esta sección es señalar una tendencia respecto al superior rendimiento del estilo colaborativo de interacción. El resultado habitual es que el candidato único salía elegido por la totalidad de los votos. Veremos dos experiencias chilenas: el Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile y la empresa de Verónica Juliá en Rapel. Esencialmente los trabajadores no pueden hacer su trabajo solos y necesitan mando y control. la división del trabajo y la supervisión. Otras experiencias en Chile son los casos comentados por el Dr. Siempre me llamó la atención que cuando me tocaba votar para elegir un nuevo director del departamento.

basado en una rotación de cada miembro como representante del grupo. surgen diferentes personas según sea el tema específico. tenemos un consejo. . Comenta el Dr.  Jorge Olivos instaló los sistemas computacionales del Congreso. porque conscientemente el grupo no se había planteado ninguna meta en este sentido. Cada uno de los participantes asumía esta tarea con responsabilidad y. tipo de acuerdo consensual tácito. Además. que asesora al director en las decisiones más habituales. Desde el punto de vista de organización. Respecto al liderazgo. rotativo y representativo. es también un investigador de renombre y director del NIC (Network Information Center). para el registro de sitios de Internet en Chile.264 Juan Bravo C.  José Pino escribió los primeros libros sobre análisis de sistemas en Chile. lo cual demuestra una vez más el punto que he querido destacar: la organización colaborativa es lo natural para el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre de coerción ese es el destino. más que como ―jefe‖ del mismo. Las publicaciones de este grupo de profesores altamente preparados eran (y son) frecuentes en revistas especializadas y varios de ellos han escrito libros en Chile y en Estados Unidos. lo asumía como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y enriquecedor para él mismo. existe igualdad basada en profundo respeto personal‖. preocupación por la satisfacción de los demás miembros del grupo y autogestación de trabajo. es más. aunque le obligaba a dejar parcialmente sus actividades de docencia e investigación durante un par de años. ni siquiera había reflexionado al respecto. sino un espíritu colaborativo.  José Piquer es un conocido investigador y columnista habitual de revistas especializadas. Existe amplia responsabilidad personal.  Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en comisiones internacionales. No obstante la influencia que este cargo tiene al exterior del grupo. no hay competencia. Los demás integrantes tienen un prestigio similar. También me manifestó su sorpresa frente a las poco convencionales preguntas que le hice. Sólo una muestra del desarrollo profesional de los integrantes del departamento:  Ricardo Baeza Yates fue elegido el mejor Ingeniero de los últimos 5 años por el Colegio de Ingenieros de Chile y recibió la distinción de la Organización de Estados Americanos (OEA) como el mejor ingeniero latinoamericano del año 1994. director del departamento en ese momento: ―entre nosotros hay búsqueda de consenso frente a cualquier tema importante. Ricardo Baeza Yates.

obtuvo un crédito del BancoEstado y el más amplio apoyo de los exportadores y proveedores. Este caso fue presentado en un Congreso de Rehabilitación Profesional en la ACHS a propósito de que varios de los trabajadores salieron del alcoholismo (sin tratamientos médicos. problema común a varios de ellos. y así sucesivamente. prefirió continuar en esa tierra. uno de ellos. su tierra. repartir la herencia en vida y dividir la tierra. Al comenzar la preparación del terreno y la plantación de parras hacia fines de 1995. se hizo cargo del negocio familiar hasta 1995. Por ejemplo: una de las personas que contrató tenía 45 años. se encontró con un problema inesperado: no había trabajadores disponibles. en Mallorca. cuando decidió. tienen cuatro hijos entre los 12 y 20 años. el de más allá era muy mayor. Así se gestó la inmigración de unos 80 agricultores y sobre todo. Verónica. 118 Ver libro Planificación sistémica. trabajaran en la construcción del ferrocarril de La Serena a Ovalle. A pesar de eso. A su vez. proveniente del pueblo de Felanichi. sólo con un tipo de interacción diferente. su esposa. de común acuerdo con sus hijos. Otro tenía el sobrenombre ―Zeta‖. un pueblo ubicado al interior de Montepatria. Don Onofre tuvo cuatro hijos. Entonces. Su centro de operaciones fue Rapel. heredó parte de esa fortuna que fue la principal fuente de sustento de su familia. más humana). lugar de nacimiento de la poetisa Gabriela Mistral. cercano al Valle del Elqui y a Montegrande. quien le ha brindado todo su apoyo. nunca había tenido un contrato formal de trabajo y vivía por ahí… sumido en el alcoholismo. un negocio en el que su padre había sido un visionario precursor y que su madre había llevado parcialmente a la práctica: la uva de exportación. un prestigioso médico urólogo. Él llegó a poseer vastos terrenos en la zona y una respetable fortuna. al fallecer en 1981.Gestión de procesos 265 El caso de Verónica Juliá en Rapel Todo comenzó a principios de siglo. Así pudo diseñar y construir el parrón. porque se quedaba dormido el día lunes. recibió varios consejos instándola a vender o a dejar ese terreno como un sitio de vacaciones. casada con Patricio. no tuvo más alternativa que recurrir a quienes nadie quería contratar. Uno de esos vinicultores fue Onofre Juliá Gomila. en la precordillera.118 cuando un sacerdote español propuso que un grupo de sus coterráneos. Miguel Juliá Cordero. Con esa firme determinación y la seguridad de ver realizados sus aspiraciones propias y familiares. aquel estaba etiquetado como conflictivo. entre otros proyectos. ―expertos en la instalación de rieles‖. Don Miguel tuvo 6 hijos y. Verónica dejó dos años de una carrera de arquitectura para otorgar un respaldo total a su esposo y educar a sus hijos. dueña de casa en Santiago. Una de las hijas es Lucía Verónica. vinicultores oriundos de Mallorca. junto con heredar 32 hectáreas (10 de riego y 22 de secano). sembrar las parras e instalar un sistema de riego automático por goteo. . Doña Lucía Donoso Tocnola.

Cabe destacar la sincera actitud de Verónica cuando les decía: ―yo no sé cómo hacer esto. como el uso de camisa y sombrero (ese fue el regalo para cada uno al regreso de un viaje a Estados Unidos en el que acompañó a su esposo) para protegerse del sol o la mascarilla cuando se están usando insecticidas. Varias de éstas eran realizadas al calor de un contundente desayuno. porque típicamente se desmejora la calidad. Siempre sus comentarios y acciones van orientados a ―necesito que ustedes piensen y que incluso me digan cuando yo estoy equivocada‖. cosechar.266 Juan Bravo C. se propuso comenzar ella primero porque. sin proponérselo Verónica. las plantó a 3 x 1. Para lograr el cambio. se pone un poco alerta cuando alguien comienza a apurar. Además del trabajo colaborativo con las personas. plantar. Esto es posible porque al crecer la parra tiende a acercarse a la planta más cercana formando así parrones. ustedes saben más que yo y necesito de sus opiniones‖. dijo. Luego aplicó intuitivamente una serie de pautas de mucho sentido común:  Hizo que cada uno de ellos aprendiera prácticamente de todo: construir la base del parrón. ―el cambio de mis trabajadores es un esfuerzo mío‖. los trabajadores comenzaron a dar un trato personalizado a cada parra. ella se las repondría si algo les pasaba pero sería de su costo si las perdían (típicamente se pierden herramientas en estas labores. Aquí comienza entonces un nuevo sueño que surgiría de su profunda fe en las personas: hacer que ese grupo humano fuese productivo a pesar de su historia previa. Ellos se quedaban solos de lunes a viernes y se reunían con Verónica el fin de semana. la idea es que piensen en lo que están haciendo‖.  Instauró reuniones regulares con todo el grupo para capacitarlos y para buscar en conjunto soluciones a los problemas que aparecían. eso ya no sucede en las tierras de Verónica). Les explica el por qué de una serie de medidas de seguridad. Les enseña que las cosas se hacen bien a la primera para evitar repetir el trabajo. por ejemplo:  En lugar de plantar las parras separadas entre sí 3 x 3 metros.  Les instó a ser autónomos y a trabajar sin supervisión. ellos mismos llegaron a controlar un riego individual.5 metros. como es lo habitual. Agrega que ―no les doy órdenes. También agrega que no podrán trabajar con ella personas que no se cuiden —a propósito. embalar y otras labores propias del campo. implementó varias innovaciones técnicas.  Les regaló las herramientas y les dijo que las podían usar libremente. sus trabajadores cuentan con su apoyo personal cuando tienen problemas médicos—. Un resultado de su labor fue que. Incluso. . podar.

bono colectivo según la producción y bono el rendimiento personal. la firme declaración de lealtad de sus trabajadores: ―usted cuenta con nosotros‖ y la recomendación (de parte de ellos mismos) que les exigiera más. Las producciones de los siguientes años continuaron aumentando. aunque ella misma preparó champagne con fruta en cantidad suficiente para lograr un vaso por persona. ¿Los resultados? La producción del año 1996 fue de 4. Así. como resultado de una delicada operación que ella había apoyado… En la misma fiesta.Gestión de procesos 267  Las rentas de sus trabajadores tienen tres componentes: sueldo fijo. eficiencia y calidad mejor que el promedio de la zona. porque… podían rendir más. proveedores y exportadores. ¿Qué dicen los trabajadores? Además de verse contentos. saliéndose totalmente del esquema tipo ―dueño de fundo‖. sino que dependía del tamaño de la familia. Entregó un regalo a cada uno de los hijos de los trabajadores y una bolsa con los insumos para la cena navideña. con escaso conocimiento técnico y con un grupo de trabajadores que nadie más quería… En la fiesta de Navidad que Verónica preparó a sus trabajadores y familiares no faltó comida ni bebida y el gran ausente fue el alcohol en todas sus formas. Otorgó premios a los trabajadores más destacados y ellos mismos eligieron al mejor compañero — resultó elegido uno de los trabajadores a quien había visto colaborar con mucha voluntad en la fiesta de Navidad— precisamente el padre de un niño de tres años que desde hacía un mes se reponía en la casa de Verónica en Santiago. opinan que el éxito conseguido se debe a que la señora Verónica ―cuida a su gente‖ y a que ―trabaja hombro a hombro con ellos‖. motivados y defender públicamente su uva. Cabe destacar esto. Se aprecia a simple vista el compromiso de los trabajadores y lo . con una innovación: la cantidad de alimento no era fija. En fin… hubo muchos abrazos emocionados. entre trabajadores. lo hace en la misma parra. familiares. en poco tiempo logró un rendimiento. de total calidad y sin ninguna devolución. la fiesta de packing —una celebración tradicional del sector que se realiza al terminar la temporada— Verónica reunió a más de cien personas. se le notaba emocionado y destacó especialmente la mucha comunicación espiritual. En otro evento. otro beneficiado fue Pascual.  En lugar de limpiar y dar forma a cada racimo en el packing. Cuando Patricio me contaba sobre este evento. Cabe señalar una innovación vital: ya era tradición en la zona que en la fiesta de packing se regalaba una botella de pisco a cada trabajador… Verónica la cambió y ahora no se consume alcohol. a quien Verónica regaló la pieza que arrendaba en el sector y que le habían pedido (había vivido ahí gran parte de su vida). excepto esa pequeña cantidad que ella misma prepara. las uvas se cosecharon en su rendimiento óptimo. a pesar de comenzar sin dinero.000 cajas. uno de sus trabajadores casi en edad de jubilación.

desarrollar la emocionalidad y las expresiones corporales. centrarse en la persona. Respecto a los hermanos de Verónica. cuidar la salud física y mental propia y ajena. aceptar el error. ¡podemos lograr incrementos del 1. en forma pareja la capacitación en la empresa. todos piensan y hay compromiso. La estructura se orienta a procesos. algunos han realizado esfuerzos en paralelo y otros están siguiendo sus pasos. 10. Las personas son la clave Este texto está inspirado en la visión sistémica. Para contribuir al Bien Común o a mejorar drásticamente la productividad. se elaboran políticas colaborativas en forma participativa. es decir. la cual se trata extensamente en el libro Análisis de sistemas. Porque. las decisiones surgen de acuerdos. educar y aceptar que está por sobre las reglas. debemos fomentar la confianza en lugar del temor.10. lo mismo sucede con otros familiares y vecinos. La verdadera educación es aquella que conduce a cambios conductuales voluntarios en beneficio propio y de los demás. Esta sección es un resumen de ese capítulo. fomentar un ambiente libre de agresión. ¿cómo van a fomentarla en la organización? Una propuesta novedosa para Latinoamérica sería estimular. en la mayoría de los casos es suficiente con transmitir el conocimiento mínimo indispensable. También se hace indispensable tener jefes bien formados. en el cual se destina el capítulo 16 a la participación. En un ambiente participativo.268 Juan Bravo C. En el estilo colaborativo de interacción. ascendente y lateral. porque es lo natural para el ser humano. Para que la comunicación fluya. También permite: averiguar qué es lo que queremos. es necesario desechar la manipulación y avanzar hacia la humanidad. Respecto al contenido. trabajar en equipo. La forma de la educación debe ser práctica.000% o más! con educación. Una consecuencia es comenzar la formación desde arriba hacia abajo. demuestran de muchas maneras. ejercitar la libertad. un lenguaje limpio. El capítulo se titula: las personas son la clave. pensar por cuenta propia. si los jefes no se capacitan. entre muchas otras posibilidades. formación generalizada y adaptación a los cambios. entretenida y colaborativa. cultivar la comunicación. aprender a aprender. autonomía y un ambiente de colaboración. . En la sociedad del conocimiento los profesionales esperan aprendizajes que provengan principalmente de jefes que sean modelos. trabajar y estudiar con alegría y satisfacción. La comunicación interpersonal en la organización puede ser de tres tipos: descendente. o directamente subsidiar.

Aprendieron el ámbito de los clanes familiares que formaban la base de la estructura social. Bruhn y Wolf entendieron por qué. 13): ―Roseto Valfortore se encuentra al pie de los Apeninos. Estados Unidos. Repararon en el rasgo distintivo que era el igualitarismo de la comunidad‖. quiénes eran sus amigos y familias. p. Por ejemplo. a unos 160 kilómetros al sureste de Roma. y de qué ciudad procedían. Como villa medieval que es. lamentablemente. Concluye Gladwell (2009. . geográficos y de alimentación. en la provincia italiana de la Foggia. continúa siéndolo. ubicado en Pensilvania. Sigue Gladwell (2009. ni la situación geográfica. Oyeron misa en Nuestra Señora del Monte Carmelo. 20): ―Wolf y Bruhn tuvieron que convencer a la institución médica de que pensara en la salud y los infartos de un modo completamente nuevo: no se podía entender por qué alguien estaba sano si sólo se tenían en cuenta las opciones o acciones personales de un individuo de forma aislada. está organizada alrededor de su plaza mayor‖. que llamó la atención de los investigadores Stewart Wolf y John Bruhn. se paraban a charlar en italiano por la calle o cocinaban para sus vecinos en los patios traseros. asistieron al efecto unificador y calmante de la liturgia. ni el ejercicio. Malcolm Gladwell cuenta acerca del ―misterio de Roseto‖ en su libro Fueras de serie (Outliers). aunque hasta entonces el paradigma médico era predominantemente individualista y. existen pueblos completos que tienen mejor expectativa de vida gracias a la calidad de las interacciones y del ambiente que los líderes lograr crear. Dice Gladwell (2009. Había que entender la cultura de la que formaba parte. Para comprender el caso. p. Crear ambiente para la interacción colaborativa Así como varios trabajadores de Verónica Juliá sanaron del alcoholismo gracias a la interacción colaborativa. la mayoría descendientes del pueblo italiano del mismo nombre. ni los genes. Wolf y Bruhn orientaron su búsqueda hacia motivos genéticos.Gestión de procesos 269 10.11. Contaron veintidós organizaciones cívicas en una localidad que no alcanzaba los dos mil habitantes. que no se puede desconectar lo interno de lo externo. ambos parecidos en casi todo aspecto. hay que considerar que Roseto es un pueblo de pocos miles de habitantes con población bastante uniforme. Vieron cómo los rosetinos se visitaban unos a otros. Se trata del pueblo de Roseto. Descubrieron que era algo sistémico. dirían: ―Aquella gente sólo se moría de vieja‖. porque ahí prácticamente no había casos de pacientes con problemas cardiacos. Que tenía que ser Roseto mismo. Observaron cuántas casas tenían tres generaciones viviendo bajo el mismo techo. p. Era preciso mirar más allá del individuo. entre otros caminos que pronto descartaron. 18-19): ―Wolf empezó a comprender que el secreto de Roseto no era la dieta. Se comenzaron a sentir desorientados. y el respeto que infundían los viejos patriarcas. Caminando por el pueblo.

En varios casos el esquema era: una operación = 1 persona. . además la interacción colaborativa no sólo es buena para la productividad de la empresa y el bolsillo de los accionistas. otro decidió permanecer en la empresa para formar un nuevo grupo. 10. La organización de la empresa era de forma tradicional. Una observación parecida hicimos en una visita a España (febrero de 2010). El verdadero cambio comenzó en septiembre de 1993. una de las más altas del mundo y por sobre la de otros países desarrollados con un PIB mayor. el último de los jefes. país con una expectativa de vida de 81 años. prefirió recibir su indemnización y abandonar la empresa. por ejemplo. gerente general y socio de la empresa. con buenas perspectivas externas. Las soluciones creativas nacieron de ellos mismos: uno pidió el desahucio en maquinarias y formó un taller satélite. el tercero pasó a desempeñarse como encargado de capacitación y. De las 44 operaciones necesarias para completar un jeans. Crear ambiente para que las cosas se den parece ser una clave. reflejada. El proyecto se realizó entre los años 1993 y 1994. cuando se conversó con los cuatro jefes del área productiva —quienes se mostraban reacios al cambio—y se les planteó que podían continuar en la empresa si así lo deseaban. pero no tendrían autoridad sobre los grupos. también lo es para la salud de todos sus integrantes. Vimos y compartimos su sociabilidad. con puestos de trabajo especializados.270 Juan Bravo C. El resultado fue una gran simplificación del trabajo y un incremento de productividad cercano al 100%. la mayor parte eran realizadas por personas diferentes. A pesar de estar viviendo todavía los efectos de la crisis subprime y sufriendo un 20% de desempleo —de paro como ellos le llaman— nos llamó la atención su tranquilidad. Fue liderado por Manuel Videla. En esta empresa la solución fue ―aplanar estructura‖. en la cantidad de tabernas y puntos de encuentro para hacer una pausa en la jornada de trabajo. del cual fue un integrante más desde el principio. otorgar mayor participación al personal y formar grupos autodirigidos con integralidad (aunque inicialmente en una combinación con polifuncionalidad). El caso Tecnoropa Tecnoropa es una empresa de confección de jeans a pedido y su necesidad básica era aumentar la productividad para competir mejor en un entorno tan difícil que se hablaba de una ―reconversión del sector‖. lugares donde rápidamente las conversaciones se cruzaban entre mesa y mesa.12. conservando su renta. comprender que los valores del mundo que habitamos y la gente de la que nos rodeamos ejercen un profundo efecto sobre quiénes somos‖.

Algunas de las innovaciones fueron:  Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo según la cantidad de prendas terminadas. porque algunas operarias preferían que este aspecto estuviera reglamentado. la parte variable depende de la calificación de la operaria. en reconocimiento a su rendimiento.. en beneficio de todos los integrantes de la organización. La parte fija se obtiene de dividir el ingreso total del grupo por el número de integrantes. La transcripción de una conversación de Manuel con la señora Juanita. yo creo que aquí sí que usted está equivocado. Patricia: Sabe… Don Manuel.. rapidez. mejoramiento de la comunicación. lo que ustedes digan.  Sra. ¡no voy a estar mirando si usted conversa o no! Ni haré nada si lo hace. Juanita: Sabe.  Manuel: (un poco confundido)… Pero… ¿el acuerdo es unánime?  Sra. a quien se le pidió quedarse en casa. . Asimismo. polifuncionalidad y responsabilidad. Don Manuel… ¡Bueno! Voy a probar… Al aplicarse el nuevo esquema de trabajo. ¡se la trató como a un adulto y ella respondió como tal! En este período surgen ventajas insospechadas del sistema. La estructura de renta individual se compone de una parte fija y una variable. Una de las innovaciones más controvertidas fue dar libertad para conversar y cambiar la disposición de máquinas. Don Manuel. No sé. etc. ¡estamos todas de acuerdo!  Manuel: Bien. debido a que el grupo era muy dependiente y se resistía a trabajar si él no estaba presente. Patricia: Sí.Gestión de procesos 271 Una situación curiosa se presentó durante un mes con uno de los jefes. decoración de muros. usted misma reconoce que es muy conversadora y que eso afecta al trabajo.  Entregar al grupo la responsabilidad de su organización interna. por ejemplo:  Sra. conservando el total de su sueldo. ellas se han esforzado harto y se lo merecen. efectuada por el mismo grupo. ¡Ah! y le digo una cosa. Juanita: Hum. en el grupo hemos estado pensando y queremos darle una estrella más a Rosita.  Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir integrantes. Alicia y Berta (las estrellas que da el grupo son la base para el cálculo de la renta variable). Se le puso un valor a cada unidad que se entregaba al cliente. así que yo tengo plena confianza en que usted lo resolverá. es muy ilustrativa:  Sra. calidad. la señora Juanita no conversó más que sus compañeras. porque resulta que yo soy la más conversadora del grupo y ahora tengo a mi compañera al frente mío ¡Más voy a conversar!  Manuel: Mire Señora Juanita. habilidad. se aceptó la renuncia de algunas operarias que decidieron no integrarse en este nuevo estilo. De esta manera hubo varios "enroques" de personas entre diferentes grupos.

El grupo comienza a apreciar que la mayor motivación y esfuerzo de algunos integrantes los beneficia a todos. solamente entre 4 y 8 horas por persona. Algunas de sus características fueron:  El período de entrenamiento fue muy breve. hasta que pudieron hacerlo por sí mismas. para aplicar un lector sobre esos códigos. participativas. dos administrativos registraban unas 100 cajas con partes de los jeans. y comienzan a disfrutar de una satisfacción especial: el reconocimiento de sus pares. A cada operaria se le proporcionaban etiquetas autoadhesivas con el código de barras correspondiente a la operación realizada.  Otros beneficios inmediatos del entrenamiento fueron detectar y corregir problemas. se acordó con el técnico que reparaba las máquinas. Por ejemplo.  Prescindir de las operarias que más se oponían a este nuevo sistema. Se pudo apreciar en la práctica que el grupo más pequeño funcionaba mejor. para subir su remuneración desde US$ 500 hasta un máximo de US$ 1.  Ayuda directa de la dirección a las operarias. Además. se habían formado 3 grupos. por ejemplo. Especial mención requiere el perfeccionamiento en comunicación interpersonal. en la planificación de las actividades del día. dos de 20 y uno de 10 personas. La nueva modalidad es bastante sencilla y sin conflictos.  Buscar alinear los intereses particulares con los de la empresa. Ahora se formaron 4 grupos con entre 10 a 12 operarias cada uno. Luego de un período inicial de funcionamiento. Los procesos administrativos se simplificaron. las cotizaciones a potenciales clientes son técnicas y bastante precisas. Existe información oportuna . cuidando siempre el principio de responsabilidad social. Aún así los resultados fueron muy alentadores y la disposición de la gerencia ha sido fomentar y ampliar este esfuerzo. Con el pago al grupo por jean terminado se eliminó ese sistema computacional y la práctica de las etiquetas. Era difícil porque a veces las etiquetas se desprendían. los costos de producción son menores. Siempre la capacitación se efectuó en horas de trabajo.  Las clases. sirvieron como otro canal de comunicación entre las operarias y la dirección. Durante la noche. fue necesario realizar algunas nuevas acciones:  Reorganización de los grupos. antes el pago individual era por cada operación realizada sobre una prenda. un cambio de modelo significa una adaptación de menos de un día y sin resistencias. entre otras muchas dificultades. Por ejemplo: realizar planificación diaria por parte del grupo y cambiar la forma de confeccionar las muestras. las desprendían o estaban mal pegadas.700 mediante un bono al que se descontaba una cantidad por cada hora/máquina inactiva por falla.272 Juan Bravo C.

.Gestión de procesos 273 para la toma de decisiones.  El perfeccionamiento es fundamental y tiene beneficios inmediatos. las personas efectivamente han aprendido a relacionarse un poco mejor.  Se ha producido una sana competencia entre los equipos. Tuvimos el honor de resultar finalistas. organizado por Adistra y El Mercurio en Octubre de 1994. la cual ha servido para reforzar la colaboración y la cohesión al interior del grupo. ellas mismas deciden hacer un turno nocturno para cumplir con entregas importantes. relajado y alegre. el problema de no tener trabajo significaba viajes innecesarios de las operarias. ella misma se dio cuenta. luego despejado.  La libertad de horario. El mejor testimonio del éxito de este desafío es el rostro de las operarias. incluso. La comunicación interpersonal mejoró notablemente. molestias y mucha pérdida de tiempo. reconocimiento centrado en el grupo y otras atribuciones. una de las operarias cometió un error. calidad y contribución de un individuo a los intereses del grupo. En otras circunstancias. algunas de sus compañeras la acompañan. integralidad. se ha hecho frecuente hacer convenios para entregas a varios meses plazo. las mismas operarias de un equipo dieron una solución creativa: quedarse en casa mientras llegaba trabajo. como no afecta en la planificación de actividades. Algunas típicas actitudes de autonomía son las siguientes: el planchador prefiere trabajar de noche y lo propone al grupo. aunque no es requisito para comenzar un proceso participativo.  La percepción de sus pares es mucho más precisa que la del jefe.  No hay excusa para frenar la participación. Podemos extraer algunas conclusiones de este proceso:  El compromiso total y la presencia de la dirección es irremplazable. le dan a cada persona del grupo la posibilidad para que se desarrolle plenamente. antes tenso y amargado. Quisimos compartir esta experiencia y la presentamos al II Concurso de creatividad empresarial.. polifuncionalidad. su propuesta es aceptada y se informa a gerencia.  Frente a una baja transitoria de la demanda. respecto al rendimiento..  Asimismo. Es destacable que muchas veces el entusiasmo por terminar lo más pronto posible una tarea ha nacido de las operarias y no de la gerencia. informa al grupo y decide trabajar hasta más tarde para resolver el problema.  La dirección tiene que ser capaz de delegar y crear un ambiente de confianza.

.274 Juan Bravo C.

El cliente 2. satisfechos o fidelizados. encantados. ofrece una premonición de lo que va a venir. tal como se aprecia en la figura 11-1. Todo proceso tiene como cliente al cliente de la organización. Sin desconocer que dependiendo del contexto. con o sin fines de lucro. Visión global de los métodos de la gestión de procesos Tener clientes que confían aplica a todo tipo de organizaciones. en Re-imagina (p. Éste es el destino de la gestión de procesos: clientes que confían en nosotros. El momento de la verdad 7. El cliente final 4. Tom Peters. maravillados. a través de la cadena de oferta y demanda. Una premonición sobre lo que significa que todo el mundo esté entrelazado completamente. simbiosis— cuya misión y sentido precisos es difícil imaginar. Los clientes internos 3. pienso. Veremos: 1. La cadena de valor . Orientación al cliente 6. ¿Qué quieren los clientes? 5. El origen: participación de todos Rediseñar procesos El destino: Clientes que confían Mejorar procesos Modelo para incorporar la gestión de procesos Figura 11-1. esos términos siguen siendo válidos. Uno deja a un lado términos como «simbiosis» o «sinergia» quizás con demasiada ligereza. a quien está dirigida la empresa o misión. Pero lo que permiten las nuevas tecnologías es exactamente eso — sinergia. Decir ―clientes que confían‖ nos parece más amplio que los términos habituales: clientes deleitados.Gestión de procesos 275 Capítulo 11. 310). formando una tela de conexiones guiada automáticamente y siempre cambiante para conseguir que se hagan cosas. contentos. El destino: clientes que confían Dell Computer.

Porras y Welch. cumplir esta misión debe ser sustentable. El cliente Hablamos del cliente de la organización. Un techo para Chile o la Teletón). Comencemos por destacar que las empresas existen para agregar valor a sus clientes. En el caso de las empresas con fines de lucro. También citan a autores conocidos en nuestra serie de libros: Hammer. incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. sobrevivir y desarrollarse. trabajar en la misión de la empresa debe realizarse en armonía con asegurar su existencia y lograr una rentabilidad económica. la cual tiene una misión que cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina. sin apellido. p. Getz y Robinson señalan (2005. En todos los casos. Collins. Agrega que el músico de jazz Fats Waller solía decir: ―hay que descubrir lo que desean y cómo lo desean y simplemente ofrecérselo de esa manera‖. 11.1. Por supuesto. antes que lo pidan  Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras  Dejar que los clientes hagan más por sí solos  Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente‖ En su libro. Agregar valor para el cliente Agregar valor a nuestros clientes es el gran objetivo de lo que hacemos en las organizaciones.276 Juan Bravo C. p. Cumplir la misión. con eficiencia y efectividad. se debe contemplar cómo afecta al cliente y cómo podemos agregarle valor para aumentar su nivel de satisfacción. Dice Hammer que es indispensable que para los clientes sea fácil trabajar con la empresa y presenta seis medidas para lograrlo (2006. desde los procesos del negocio hasta el proceso de apoyo más interno. 181): ―Los procesos centrados en el cliente y la mejora continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito duradero de la organización‖. le llamamos cliente. . 50):  ―Presentar un único interlocutor a los clientes  Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes  Saber lo que los clientes van a pedir. En todo tipo de organizaciones la probidad y la excelencia en la ejecución es un requisito. No es muy diferente en el caso de las organizaciones públicas o de la sociedad civil (empresas dedicadas al Bien Común tal como el Hogar de Cristo. Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su beneficio si es una empresa privada o finalidades partidistas en el caso de una empresa del Estado) con el interés de la organización.

Además de cumplir esa finalidad superior. es la eficacia. cuidando con sabiduría los escasos recursos financieros y materiales. Agregar valor considera detectar la necesidad real del cliente Desde el enfoque de la gestión de la calidad. generalmente su foco es la rentabilidad social y a veces económica. Es fundamental discernir entre el producto que el cliente compra y la auténtica necesidad que desea satisfacer al objeto de poder actuar en consecuencia. pacientes. beneficiarios y otras denominaciones. sino que un apoyo para lograr las grandes finalidades de la gestión del Estado. ya sean llamados clientes. Es lo que señala Germán Maraví en su artículo Gestión de recursos humanos en la administración pública (2007): ―No se logra aún entender que la eficacia de los servicios públicos y la correcta administración de los recursos disponibles se valoran por su contribución a la satisfacción de las necesidades colectivas. 73-75): ―El cliente paga por el valor añadido percibido en el producto. Comencemos diciendo que la gestión de personas en la administración pública no es una finalidad por sí misma. Al entregar un producto o prestar un servicio. las personas de la administración pública tienen por objetivo la creación de riqueza social. pp. José Antonio Pérez en su libro Gestión por procesos explica (2009. Sin embargo. usuarios.Gestión de procesos 277 Agregar valor en las empresas públicas En el caso de las empresas y reparticiones públicas. no es suficiente. porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a todos los ciudadanos. Entonces. El comportamiento ético es vital para la eficiencia. usualmente en términos de utilidad… Luego la secuencial adición de valor para el cliente será la pauta a seguir por parte del proveedor cuando diseñe o mejore . agregar valor a los ciudadanos es el gran objetivo de todos los integrantes de la administración. las personas de la administración pública deben lograrlo de forma eficiente. Es una finalidad que se orienta siempre hacia el exterior de la respectiva organización pública y que se expresa en mejores condiciones de vida para los ciudadanos. lo que realmente necesita es satisfacer una necesidad que le aporte un determinado ―valor‖. Para esto. Ambas variables se pueden resumir en una sola palabra: productividad. no por el esfuerzo. un apoyo vital es la visión estratégica. Cuando un cliente compra un producto o solicita la prestación de un servicio. la actitud mental a adoptar es la de que el cliente desea que le satisfagan sus necesidades reales de forma profesional y normalmente no le gusta que le ―vendan‖. dedicación y énfasis en el trámite administrativo‖. Aquí el desafío es mayor todavía. En otras palabras. Tanto la eficacia como la eficiencia deben ser medidas y controladas.

calefacción Rentabilidad futura Figura 11-2. Podemos complementar esa práctica con algunas acciones corporativas: . En este sentido. y hacerlo por ellos o ayudarles a hacerlo.  Fijar los precios en términos de valor agregado y no de costos‖. Imagina que tratas de aportar un cambio radical a un mero proceso de finanzas. 64):  ―Pensar en la empresa como un proveedor de soluciones y no de productos o servicios. p. En realidad tienes una idea sumamente Guay [algo muy innovador] para un nuevo método de realizar informes financieros para tu división. También aplica a los proyectos. sus procesos internos.278 Juan Bravo C. 224): ―Punto clave: todo proyecto tiene «Clientes». Distinción entre productos y necesidad Monitoreo de los indicadores claves Es vital monitorear el nivel de satisfacción y actuar en consecuencia modificando los procesos. conviene ver clara la diferencia entre garantizar la calidad del producto y garantizar la satisfacción al cliente: hay que admitir que un producto que ha pasado todos los controles de calidad pudiera no satisfacer al usuario‖. Los «usuarios» de otros departamentos que se beneficiarán de ese método ¡o que se sentirán puenteados por él! son tus Clientes. Producto que el cliente compra Detergente.  Examinar lo que los clientes hacen con lo que la empresa les da. Aporta José Antonio algunos ejemplos en la figura 11-2.  Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas subyacentes del cliente que vaya más allá de la empresa y sus productos. Esos clientes deben convertirse en entusiastas de tu proyecto‖.  Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el cliente desea comprar. dice Peters (2004. Lavadora Bancario Energía eléctrica Asesoramiento Necesidad a satisfacer Ropa limpia Rentabilidad Iluminación. quien explica cinco formas para ofrecer más valor a los clientes (2006. Citemos nuevamente a Hammer. Escuchar al cliente Simplemente reunirse periódicamente con los clientes y practicar el arte de escuchar ya es un gran avance. p.

por ejemplo. Por ejemplo. Se tiende a olvidar que el pedido interno solamente es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender y tener contento al cliente.Gestión de procesos 279    Focus Group.  Los usuarios de un proceso específico. 119 Drucker (seminario ya citado) reconoció su error con los centros de utilidad que propuso en la década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cercanos a los de mercado) y señaló que en las organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de los clientes. Ellos tienen demandas específicas que deben atenderse. Los clientes internos Siempre hay clientes internos. Lo más habitual es hacer una lista de aspectos sobre lo que se desea consultar a los clientes y pedir una nota de 1 a 5. Se puede demostrar la relación entre esos resultados y la eficiencia. el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se quejaba que ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomendación de Drucker y daba fe que los resultados eran escasos. escucharla y contestarle creando procesos para ello: aceptar y procesar reclamos y sugerencias o recoger iniciativas. Es una entrevista en grupo que proporciona información de reacciones personalizadas.  Los participantes del proceso. donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron. sin validar que sus requerimientos efectivamente agregan valor al cliente. Una herramienta que hemos utilizado con frecuencia en la detección de expectativas de clientes es la encuesta. La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad.119 Al pensar en el cliente. Siendo parte de las definiciones estratégicas. . La voz del cliente. es mejor explicitar la voz del cliente. Encuestas. porque puede ser transitoria. ¿por qué no tratarnos internamente como tratamos al cliente? Algunos ejemplos de clientes internos:  La Dirección. El concepto cliente interno ha sido a veces malinterpretado. Es un tipo de estudio cualitativo en el que se reúne a un grupo de personas para investigar acerca de comportamiento y actitudes frente a un producto. desde menor a mayor nivel de satisfacción 11. la actividad y su ―cliente interno‖ pasan a un segundo plano. Sucede cuando se cree que todo termina al cumplir con el cliente interno. Desean realizarlo. reflejada en disminuir costos o aumentar ingresos. Mientras pedía disculpas por su error. en un proceso de capacitación serían los alumnos o la gerencia. servicio o iniciativa en general.2. conservando su empleo y cuidando su calidad de vida. entre muchos otros. ¿Qué desea? Esencialmente desea mayor rentabilidad.

reingreso de información a sistemas computacionales. entonces un proveedor interesado por la necesidad del cliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de ser considerado y mejor si corresponde al cliente final. la cual se definía como ―vendedores de equipos de aire acondicionado‖ y luego transformó su misión en ―ofrecer soluciones de climatización‖. ¿Qué les interesa a ellos? Ese es el punto. Hacer más eficiente la cadena Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costos para todos. desconfianza. Se reitera que ―cliente interno‖. procesos duplicados de compra y venta. Así como los sistemas ERP han sido vitales en la toma de consciencia de la existencia de los procesos en la empresa. tal vez por eso también se le llama ―cliente final‖. El cliente final El cliente final de la cadena de suministro es aquel que consume el producto. se puede usar con toda tranquilidad.3. 174): ―Trane ha organizado un sistema basado en Internet que aprovecha su canal de distribución y no lo anula. El cliente del cliente Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes. Por supuesto. En Chile conocimos a la empresa Trane. También Hammer se refiere a este caso (2006. un término que suena como alguien muy lejano. .280 Juan Bravo C. sobre todo. una clave para hacer más eficiente una cadena productiva es Internet. El sitio web de Trane ofrece una amplia gama de servicios: algunos son de carácter informativo y están diseñados para ayudar a los distribuidores y contratistas a atender al cliente final. representada por Termosistema. es una metáfora que apunta a fortalecer el trabajo en equipo para satisfacer al cliente. entonces no hay problema. no el que revende. integrando en este cambio a los distribuidores. La misión es derribar esos muros y construir puentes. especialmente para los clientes finales y la sociedad. reiterados controles de entrada y salida de productos y. Por eso se le llama ―consumidor‖. si en una organización se entiende la metáfora de ―cliente interno‖ como metáfora y el foco está en el cliente. Hemos creado altos muros entre las empresas participantes en una cadena productiva: existencias paralelas entre clientes y proveedores. ¿Cuál es cliente final de los salmones que se producen en el sur de Chile? Posiblemente la dueña de casa o un cliente de un restaurant en Japón o Estados Unidos. 11. otros son de carácter transaccional y están diseñados para recortar los costes comerciales‖.

Tanto para conocer requisitos como para la negociación de los productos del proceso. el «fabricante» (en este caso. El fabricante de automóviles Ford fue durante años el ícono de la integración vertical. llevando además la certificación de trazabilidad. En la fabricación modular.4.Gestión de procesos 281 Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que viene realizando EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) para integrar la ―cadena ampliada‖ donde participan exportadores. que sea una verdadera unidad. ¿Qué quieren los clientes? En la gestión de procesos un porcentaje alto del tiempo destinado a un proyecto (no menos del 20% estima el autor) debería emplearse en conocer las necesidades y requerimientos de los clientes. agencias de aduana. pero no lo realiza por sí mismo. algunas acciones como éstas pueden ayudar:  Escuchar la voz del cliente  Aplicar calidad de verdad  Aplicar técnicas. 225): ―Ford orquesta el diseño detallado del vehículo.5  Ofrecer algo diferenciador para el cliente  Ofrecer las mejores prácticas  Involucrar a toda la organización  Incorporar la responsabilidad social . La integración no tiene que ser sólo operacional. encontrará muy pocos empleados de Ford. 11. por ejemplo. servicios estatales. Ford) alquila una sección de la planta a cada uno de los proveedores-asociados. Todo el que visite sus nuevas plantas de montaje. productores de fruta y otros actores para llegar oportunamente con una fruta de calidad al cliente del supermercado en Europa o Estados Unidos. organizadas siguiendo lo que se conoce como fabricación modular. Y la disminución de su papel no termina con eso. también puede ser de diseño. Requisitos y contrato Una vez conocidos los requisitos del cliente. Hammer explica la situación actual (2006. en donde éstos montarán los subsistemas de los que son responsables‖. tal como las tres C de la sección 11. para desarrollar un producto entre todos los actores. corresponde una negociación donde se acuerde lo que efectivamente el proceso entregará. p.

¿Y si confunde lo crítico con lo trivial? Aplicar Pareto extremo.  Realizar acciones obtenidas de la comparación con las mejores prácticas del mercado.  Evitar los trámites y demoras.282 Juan Bravo C.  Ofrecer la misma cara. previo al diseño del proceso es necesario contratar un estudio de requisitos priorizados de clientes. por ejemplo. Integrar al cliente del proceso Es bueno ver al cliente como parte de la totalidad del proceso. al comprar un automóvil no se explicita que debe tener sistema de frenos o amortiguadores. Información justa y necesaria El diseño del proceso podría caer en el colapso catastrófico si el análisis de la información de clientes se torna excesivamente complejo. .  Cumplir su expectativa.  Usar nuestra creatividad. Algunas demandas habituales de los clientes tienen que ver con la fluidez de los procesos:  Atender rápidamente su pedido. porque uno puede descubrir muchas oportunidades de integración para aumentar su satisfacción. sorprender al cliente con algo que no espera y que sin duda aumentará su nivel de satisfacción. la empresa actúa dosificando la parte de innovación en el proceso y va monitoreando el nivel de satisfacción del cliente. tal como se explica en las normas de calidad (son requerimientos sobre lo no dicho. El punto es: ¿qué es lo fundamental para el cliente? Probablemente no más del 10% de lo que dice en una primera opinión. esencialmente que el usuario realice o contrate un estudio para determinar sus necesidades. se subentiende que incluye lo necesario para cumplir su función). eso es una faceta de trabajar con Calidad. entra en acción el concepto de gestión de la demanda. A veces. Los primeros están claramente enunciados por algún cliente. Significa mantener una base de datos con todos los datos y transacciones del cliente. de fácil acceso para todos los que se pueden contactar con él. También debe discriminar entre requerimientos explícitos y tácitos. Para efectos del diseño importa la información crítica. Si es el cliente interno quien no sabe lo que quiere. no la trivial. sea quien sea que responda. ¿Y si el cliente no sabe lo que quiere? Bueno. Es necesario aplicar Pareto. Los requerimientos tácitos se entienden incorporados.

La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final. una oferta donde éste vea claramente reflejada su conveniencia. Es un beneficio adicional de integrar al cliente que también permite disminuir los costos de la organización. él mismo puede realizar parte de las labores del proceso. maravillar o seducir a nuestros clientes. En la sección 3. La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales. ¿los alumnos. ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron?. considerando que un aspecto central en la gestión de procesos es identificar y averiguar el interés del cliente del proceso. más allá de sólo satisfacer sus expectativas. estaremos en condiciones de plantear a los clientes un negocio. la comunidad? ¿Quiénes son los clientes de una empresa que produce aceite?. quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumplimos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos. los que dejaron de comprarnos y los clientes potenciales. Para entender al cliente hay que estar a su lado. hacer programas de computador o trasladar correspondencia.Gestión de procesos 283 Además. Orientación al cliente Orientación al cliente significa deleitar. también conocidos como no clientes. no lo que les interesa a los proveedores. sus padres. pero su cliente le compra a usted porque en primer lugar a él le conviene. tal como algún nivel de autoservicio en el supermercado. A propósito. ¿cuántos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales?… Aclaremos antes ¿quiénes son los clientes?… Es algo que requiere de reflexión: ¿quiénes son los clientes de una universidad?. Además. resulta natural incluir aquí algunas palabras acerca del tema.5. 11. Entonces. Si entendemos esta simple verdad. Así podremos conversar en su idioma y anticiparnos a satisfacer sus verdaderas necesidades. Lo que ellos quieren Es importante reconocer que los clientes quieren lo que ellos quieren. donde los clientes participan del proceso. conocer sus intereses y ver cómo podemos aportar a ellos. Suena un poco duro. las empresas en que trabajarán. Significa conocer de verdad lo que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar.4 comentamos el caso del vendedor integral. gasolinera o restaurante. fruto de este trabajo surgen muchos proyectos de mejora o rediseño de procesos. ¿los supermercados o .

los clientes son los clientes y a ellos se orientan los procesos. La orientación al cliente se usa como metáfora para los demás grupos de interés (stakeholders) —colaboradores. ¿Quién es el cliente? El cliente es a quien servimos y nos provee de ingresos. La montaña de la orientación al cliente ―Escalando‖ la montaña de la orientación al cliente (figura 11-3) pasamos necesariamente por tres altas cumbres. Comparación y Creatividad. las tres C: Calidad. etc. requiere alcanzar la cumbre de la creatividad. administradores. Sin embargo. ¿Cuánto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es una inversión equitativa entre ellos. los consumidores? En una mirada amplia y relacionada con la responsabilidad social. buscando sobre todo la armonía del conjunto. impacto social en el caso de la comunidad. rentabilidad en el caso de los inversionistas. Es una organización o personas a quienes están destinados los procesos. .284 Juan Bravo C. comunidad. pago oportuno en el caso de los proveedores. el resto de los grupos de interés establecen restricciones: humanización y responsabilidad social en el caso de los trabajadores. La montaña de la orientación al cliente Alcanzar la montaña de la orientación al cliente. es preferible llamar a las cosas por su nombre. Los clientes definen los objetivos y el valor de los procesos. En otras palabras. proveedores. reglas claras para la correspondiente institución recaudadora de impuestos. y antes haber pasado por la calidad y la comparación con el medio. C re ativ id ad C o m p a ra ció n C alid ad Figura 11-3. no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen mejores ofertas en el mercado. El cliente es el cliente y todas las actividades deben tenerle a él como objetivo. porque al final de la cadena interorganizacional siempre hay personas. bancos y tantos otros—. inversionistas.

El objetivo de la técnica de las tres C es aumentar la satisfacción del cliente. Agrega en su carta que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad. ¿qué tiene mayor calidad. en la entrega del producto y después. cuando. que el proceso de transformación sea apropiado y genere beneficios. construir diques. sin embargo. pintar cuadros. baluartes. señor de Milán. es decir. podemos estar felices con el rendimiento de nuestro furgón utilitario de cinco mil dólares. Calidad Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satisfacción de las expectativas.Gestión de procesos 285 Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientación al cliente que existen desde hace mucho tiempo. No temo el parangón con nadie en el mundo…‖. es posible que nos sintiéramos engañados. inventar las más extrañas e inauditas máquinas de guerra. Es un concepto relativo a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. A su vez. que el producto obtenido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho. al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza. cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo… Me especializo en modelar estatuas y esculpirlas. Conocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es algo que puede parecer sencillo. a veces comparamos cada actividad con una operación de negocios. en el servicio pos entrega. en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer. la gran mayoría de las organizaciones no lo tiene logrado y podría lograr grandes beneficios al conseguirlo. reducimos los motivos de insatisfacción del cliente. si notáramos una pequeña vibración al pasar los cien kilómetros por hora. carros armados. Considerar cada actividad como una operación de negocios es una metáfora que nos permite comprender mejor una parte del proceso. que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de combustible. le enviara una carta donde expresaba: ―Además de abrir canales. también tiene el riesgo de que el operador de la actividad considere el próximo eslabón como su cliente final —ya no como metáfora— y se dé por satisfecho cuando cumple con el contrato interno respecto a lo que debe proveerle. en tiempo y costos convenidos. en dibujar palacios y fortalezas. Leonardo da Vinci las ocupó con éxito hace 500 años. Por ejemplo. Es un riesgo alto que conduce a compartimientos estancos entre actividades… El objetivo es tener tan presente el próximo eslabón como al cliente. sin embargo. . Desde el punto de vista de calidad. un Mercedes Benz o una pequeña camioneta? Depende de las expectativas… habiendo pagado cincuenta mil dólares por un Mercedes Benz. Es decir. verificar que los insumos lleguen en la forma requerida.

importaciones. los mismos clientes y otros asociados.  Trabajar con consultores experimentados. Un comentario personal: a los qui n- . lo que hacen empresas afines.  Escuchar a los clientes.120 Creatividad Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco más de lo que él espera. ¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la inteligencia colectiva. son lugares internos o externos a la empresa. Por ejemplo. el envase de jugo con tapa. Se define generalmente como ―un plus sobre la compra. Es decir. con cariño (como la ―docena de 13‖ de otras partes).  Conocer cómo empresas afines satisfacen a sus clientes.286 Juan Bravo C.  Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales: impuestos. proveedores. ¿en cuáles empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago de sueldos?… La técnica de benchmarking se presenta con mayor detalle en el capítulo 10. la botella con tapa rosca. donde se realizan las mejores experiencias y han logrado grandes avances en esos puntos clave.  Establecer alianzas con empresas similares (eventualmente competidores) y desarrollar proyectos conjuntos para captar información o para resolver problemas comunes de investigación o en cualquier otro ámbito dentro de la ley. se identifican puntos clave para el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia. que significa añadir. una atención del vendedor hacia el cliente‖. revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema. en:  Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro. donde participan todas las personas de la organización. etc. Observemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda. la crema de afeitar junto con la máquina o… la excitación de los niños con la lámina que viene en su paquete de papas fritas. 121 Yapa viene de la voz quechua yaponi. Tal como se hace al buscar las mejores prácticas con la técnica de benchmarking. La finalidad es aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes.  Conversar con los proveedores. en términos de nuestra relación y en términos comparativos. La yapa fue alguna vez una institución en Chile. ventas. Es como… dar una yapa. formales e informales. La comparación con el medio consiste en preguntar: ¿Cómo han solucionado problemas similares en otras partes? ¿Cuál es la mejor solución a problemas de este tipo? La respuesta también puede llegar desde otro departamento de la misma empresa. Comparación Surge de observar lo que está sucediendo en el medio.121 120 Buscar las mejores prácticas acerca de diferentes procesos se conoce como benchmarking.  Leer libros. un conjunto de acciones. Era algo que surgía en forma natural. uno esperaba y se alegraba al recibir algo más.

Imagínese lo importante que es aplicado con los clientes y lo mucho que puede aumentar la organización en productividad. . líneas aéreas escandinavas. quien acuñó el término el momento de la verdad aplicado a la organización (tomándolo prestado desde el lenguaje de la tauromaquia) sugiere aplicarlo también con los colaboradores. la retroalimentación permitirá corregir y también hacerlo mejor en la próxima oportunidad. la retroalimentación nos permitirá mejorar más. 11.6. Carlzon122 aplicó especialmente el concepto en toda forma de servicio al cliente. Todos son clientes. limpieza. un aliño o un kilo con más de mil gramos… después entendí qu e quizá eso ayudó a que la verdulería tuviera muchas clientas todas las mañanas. En su libro ya citado dice (p. 122 Jan Carlzon fue nombrado presidente y CEO de SAS. ce años me ganaba la vida en mi propia verdulería y practicaba en forma instintiva dar la yapa: una fruta. personal o a través de medios tales como: publicidad. etc. o a través del ambiente. profesional. que lo agradecerá por sobre el costo de la eventual innovación. ¿cómo lo puedo hacer mejor?. Lo importante con el momento de la verdad viene después de haberlo vivido. El trabajo que hacemos y el reconocimiento que obtenemos por él contribuye a nuestra autoestima. Especialmente en una empresa orientada hacia el servicio en donde la autoestima de los empleados y su actitud en el trabajo tienen un enorme impacto en la satisfacción de los clientes. 133): ―Todo el mundo necesita sentir que sus contribuciones son apreciadas. Su estrategia fue situar al cliente primero e invertir en proyectos que ayudaran a mejorar cada ―Momento de la verdad‖ —o punto de encuentro con clientes—. como cuando llega una visita a la casa y observa… Ese es un momento de la verdad para la dueña de casa aunque no esté presente. Recomienda Carlzon preguntarse ¿cómo lo hice?. con o sin apellido. ¿puedo contestar mejor el teléfono?. la aplicación de la no localidad en la gestión de cambio. Jan Carlzon. suponiendo que se hizo lo mejor posible. personal. ¿qué riesgos no consideré?… Desde este proceso de retroalimentación surge mucho perfeccionamiento.Gestión de procesos 287 El cliente valoriza tanto que pensemos en él. El momento de la verdad El momento de la verdad es todo contacto con otros seres humanos. una palabra de aprecio puede llegar a ser muy importante‖. Si no resultó bien. Lo vimos en el capítulo 7. Se aplica siempre: si el momento de la verdad resultó bien. A veces no lleva más que algunos segundos. definiéndolo como cada punto de contacto. siempre que exista calidad y resultemos bien evaluados en la comparación con empresas afines. una rama de albahaca. Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. correos. Así nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente de innovaciones.

Es una forma de enfoque de procesos que sigue ayudando a generar cambios en la organización. use maquillaje. una empresa o a unidades estratégicas de negocios. al salir al trabajo en la mañana.7. A la mañana siguiente repite los halagos y a los pocos días le regala un set de maquillaje. En el siguiente momento de la verdad. llega 10 minutos antes y disfruta relajadamente esos minutos de espera (Javier aplicó la nueva conducta a todos sus compromisos y ganó mucho en calidad de vida. La cadena de valor se orienta a una industria. Víctor le hace notar lo bien que se ve y aprecia como María cambia desde estar preocupada hacia una sensación de alivio. 49). de propia iniciativa María disminuyó la cantidad de maquillaje). del gusto de María (después de un tiempo. En el próximo momento de la verdad. El cambio existe cuando hay una decisión consciente de hacer una acción diferente en un momento de la verdad. su esposa. La próxima vez se hace mejor. con mayor satisfacción para el cliente o menos riesgo para el banco. su novia apreció el nuevo hábito y también decidió mejorar su propia puntualidad). 11.288 Juan Bravo C. Tenemos la voluntad para alcanzar esa pequeña gran meta. 34): ―Para obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no sólo la cadena de valor de la compañía. p. La diferencia que muestran las cadenas de valor de las empresas en una industria reflejan su historial. en una cita con su novia. . aún reconociendo que ella se pinta moderadamente. Cada momento de la verdad es una oportunidad de comunicación que debe ser bien aprovechada en hacerlo bien… Algunos ejemplos de cambio concreto en momentos de la verdad:  Cuando se ha completado la atención a un cliente y a uno le queda la sensación que podría haberse hecho mejor.123 Plantea Porter (2008.  Javier tiene el mal hábito de llegar atrasado o justo a la hora de cursos o reuniones. 123 Un buen análisis acerca de las unidades estratégicas de negocios hacen los profesores Arnoldo Hax y Nicolás Majluf en su libro Gestión de empresa con una visión estratégica . la cadena de valor es parte del análisis estratégico del negocio para llegar a obtener lo que Michael Porter denomina ventajas competitivas. Es un desafío personal perfectamente posible y que está por sobre los condicionamientos de la infancia. Es interesante su definición como foco de planificación (p. sus estrategias y éxito en la instauración‖. sino cómo encaja en el sistema global de valores.  A Víctor no le agrada que María. del medio o de otro tipo. La cadena de valor En su forma clásica.

Incluye la programación de la entrega de pedidos. produciendo finalmente una ventaja competitiva para el cliente. etc. Cada unidad estratégica de negocios le dará énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externalizar los que no pertenecen a la definición de su negocio. 36): ―Desde el punto de vista de la competencia. control del inventario y a relación con proveedores. Logística de salida: referida a productos. almacenamiento y manipulación de materias primas. p. dice Porter (2008. 1. Operaciones: elaboración del producto. compuesta por actividades primarias y de apoyo. La meta de una estrategia genérica es generar a los compradores un valor que supere su costo‖. el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La cadena de valor de Porter Actividades primarias En la parte inferior de la estructura en la figura 11-4 se aprecian las actividades primarias: son cinco eslabones. . terminaciones. envasado. almacenarlo y despacharlo a los puntos de distribución. 2. El cliente preferirá los productos de los proveedores donde ese margen es mayor. En cuanto al margen. El valor se mide por los ingresos totales. reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. 3. métodos de trabajo alternativos y todo lo que tienda a la calidad y economía de las líneas de productos.Gestión de procesos 289 En la figura 11-4 vemos la cadena de valor. Estudia diferentes formas de producción. Logística de entrada: recepción. Infraestructura de la firma Actividades Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología Adquisiciones de apoyo Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicio Actividades Primarias Figura 11-4. Una interpretación para efectos del análisis de valor es considerar el margen como la diferencia entre el beneficio total percibido por el cliente y costo total que él percibe.

satisface necesidades del cliente. aunque hay evidencia de su aplicación en otros países y en empresas pequeñas. 4. repuestos. Marketing y ventas: promueve el producto. la selección y contratación hasta un plan de carrera. en una empresa de alta productividad con claras ventajas competitivas esa ruta es la cadena de valor. segmenta mercados. 124 Teóricamente. innovación y buen servicio. 3. el autor no ha encontrado ningún caso en esta categoría. diseña etiquetas y envases. luego de conocer algunos cientos de casos y de revisar la bibliografía. desarrolla factores diferenciadores. Infraestructura de la firma: realiza planificación. contable y de auditoría. Desarrollo de tecnología: atiende las necesidades de información de la organización y coopera en establecer redes con los diferentes grupos de interés. tales como reparaciones. Procura que toda la organización esté orientada a la calidad. El objetivo es plantear acciones concretas para reforzar esos valores hasta que sean factores diferenciadores. Actividades de apoyo En la parte superior de la estructura se aprecian las actividades de apoyo: son cuatro capas que representan funciones transversales: 1. . Ambos sirven para representar todo el hacer de la organización y luego para detectar y reforzar la serie de actividades que efectivamente agrega valor al cliente. Adquisiciones: se refiere a compra de insumos para la producción. 5.124 La diferencia es que la cadena de valor provee la estructura indicada en la figura 11-4. responsabilidad frente a fallas en el producto. legal. ¿Un mapa de procesos es una cadena de valor? El mapa de procesos se parece a una cadena de valor. define imagen. 2. que se ha visto adecuada a empresas de gran tamaño. Comercialización y merchandising.290 Juan Bravo C. así se establece una especie de ruta. una ruta dentro de esos modelos. Generalmente se representa sólo la parte del hacer que cree importante quien la dibuja. Manejo de recursos humanos: desde la definición de cargos y perfiles. Servicio: son las actividades posventa. 4. ofrecer alguna forma de continuidad que mantenga y eleve la satisfacción del cliente. como paso previo a transformarse en ventajas competitivas. Análisis del valor percibido por el cliente Con todas las actividades anotadas. gestión de las finanzas y el manejo de relaciones públicas. productos de oficina y bienes del activo fijo. materiales. Aunque. principalmente manufactureras y de industrias consolidadas. se realiza un análisis identificando las actividades que los clientes perciben como de mayor valor.

en la cadena de valor se incluye sólo lo relevante. Una vez detectado el valor desde la voz del cliente. ―Entonces váyase por el camino del commodity‖. pero no siempre en la cadena de valor.125 él decía: ―Para qué tener procesos que no agregan valor‖. Queda claro que en el mapa de procesos se dibuja todo el hacer de la organización. es lo que los clientes dicen. A veces. pone énfasis en procesos completos y es una base para el análisis de valor y de otras necesidades de la organización. tal como riesgos. No es lo que creen los ejecutivos de la empresa. Énfasis en capturar la voz del cliente El autor conoce. de manera demostrable. con las variadas interpretaciones de lo que eso significa. que lo mejor era externalizar lo que no hacemos bien. se comienza a trabajar en fortalecerlo. cursivas agregadas): ―Todo cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o de soporte. lo más usado y probado. 45. el mapa de procesos es una forma de modelamiento que enfatiza lo visual. pero es una tarea discrecional‖. p. . decía Porter. dejando invisible mucho hacer que puede ser crítico. de acuerdo al principio de trazabilidad tan aplicado en la gestión de la calidad. donde resulta confuso en las aplicaciones observadas. a través de participar en sus cursos.evolucion. Dice Porter (2008. criticidad.Gestión de procesos 291 Por otra parte. ¿Y qué pasa con las debilidades? Se le preguntaba a Porter en esos cursos. representa todo el hacer.cl. el énfasis que el profesor Porter le da a conocer de primera mano el valor que los clientes dicen que les agrega el proceso. ¿Y si no podemos externalizar por limitaciones de cualquier tipo? Le insisten. 125 Ver carta Nº 6 en www. tecnología. etc. Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y han de escogerse para que den una idea muy cabal del negocio… la ordenación de las actividades debería seguir el flujo del proceso.

.292 Juan Bravo C.

Piénsalo. Visión global de los métodos de la gestión de procesos Como cualquier otro tipo de aporte para la organización —sea un proyecto tecnológico importante. Chile. por un lado. porque una vez que logramos el acuerdo debemos seguir adelante con todas sus consecuencias. la gestión de la calidad o un ERP— incorporar la gestión de procesos es también un tema de fortaleza. ¿Necesitamos que la gestión de procesos sea un ―proceso continuo‖? Sí. Modelo para incorporar la gestión de procesos ¿Qué estamos pidiendo? La habilidad para responder tres preguntas sencillas: ¿Qué cambiar?. La gestión de procesos está radicada en el área de tecnología. por otro. Comentemos algunos casos: Caso de transportes Jorquera Transportes Jorquera S.A. es una empresa mediana con sede en Los Ángeles. .Gestión de procesos 293 Capítulo 12. ¿A qué cambiar? y ¿Cómo causar el cambio? Básicamente lo que estamos pidiendo son las habilidades más fundamentales que esperaríamos en un ejecutivo. una situación que hemos visto bastante frecuente. Es la totalidad del modelo que se aprecia en la figura 12-1. porque hoy es una condición de sobrevivencia. si el ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres preguntas. Este capítulo ofrece un modelo para incorporar en forma permanente y continua la gestión de procesos en la organización. y de gestación de factores de diferenciación. 475). El origen: participación de todos Rediseñar procesos El destino: Clientes que confían Mejorar procesos Modelo para incorporar la gestión de procesos Figura 12-1. ¿tendrá derecho a llamarse ejecutivo? Eliyahu Goldratt y Jeff Cox en La meta (p.

productos y subproductos forestales. la administración del recurso humano. ―Es un trabajo permanente. ahorrando dinero y c) certificar los procesos que queramos‖. sistemas ERP y gestión de flota demanda un importante trabajo de desarrollo.294 Juan Bravo C. creando la Gerencia de Procesos y nombrando en el cargo a Marcela Soto. entre otros. Administrar la operación implementando tecnologías como GPS. lo cual viene a . En particular con la gestión de procesos hemos simplificado los procesos. Agrega: ―Todo nace de los procesos. si éstos llegan a producirse. flujogramas de información. Decidió aplicar el método de estas páginas. documentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la organización‖. Tiene miles de empresas adherentes con las cuales coopera para disminuir los incidentes y. estamos enfrentados a la dinámica del transporte terrestre de: combustibles. ―Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software utilizando estas herramientas. para finalmente generar las aplicaciones o actualizaciones del sistema informático con el GSP‖. integración y normalización de información que con el Método Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) es posible resolver con claridad y calidad. Marcela destaca: ―el método es claro. Es indispensable gestionar los procesos. enfrentados al giro del negocio. b) limpiar los procesos de acciones inútiles. se entiende y es motivador. Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de tecnología de Información. peces. acero y aceites. quien dice: ―En nuestro quehacer. de la estrategia y de apoyo. la gestión de la flota y en una parte fundamental. lamentablemente la gente cree que sabe de procesos pero no sabe. Hemos elaborado el mapa de procesos y formalizado rápidamente muchos procesos de la empresa‖. Poco a poco se está implementando el modelo completo siguiendo el camino recomendado en estas páginas: el avance en espiral. mejorando su descripción y aumentando la participación de las personas en la búsqueda de una solución de software y/o del procedimiento óptimo‖. descripción de procesos y el Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos como forma de evaluación. La alta dirección reconoció la necesidad de implementar la gestión de procesos. paga compensaciones y otorga servicios médicos especializados. con la seguridad de que el resultado no es sólo un buen software sino que además obtendremos procesos diagramados. Caso de Mutual de Seguridad Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción (Chile) se dedica a la seguridad y salud ocupacional. ejecutiva de carrera de la empresa. Comenta que en Mutual se decidió incorporar la gestión de procesos ―porque necesita: a) claridad de cuáles son los procesos del negocio. que sean efectivos y eficientes. Utilizamos para esto la gestión de procesos propuesta en este libro: levantamiento de procesos.

Es pensar «en qué aporto yo» en vez de «qué gano yo». Modelo integral del cambio En este capítulo usamos el modelo integral del cambio para incorporar la gestión de procesos en la organización (la mesa. E strategia P ersonas T ecnología P rocesos E structura Figura 12-2. Es un excelente aporte para las empresas que necesitan mejorar su gestión de manera inteligente‖. ―Implementar los conceptos involucrados en el libro nos permite ser más productivos.Gestión de procesos 295 ordenar el negocio. dice: ―Me llama la atención y creo fundamental que diseñar e implementar procesos tiene mucho del aporte y compromiso personal. Sigue Marcela con los talleres participativos de mejora de procesos: ―Otro de los elementos muy positivos son los talleres de levantamiento de procesos que realizamos con las áreas. utilizando como ejemplo su propia realidad‖. en dos horas ellos aprenden a diseñar mapas de ámbito y flujogramas de información. con tal de mejorarlo cada vez más. En una aplicación del efecto de masa crítica que vimos en el capítulo tercero. permite detectar peligros a tiempo y es lo que lleva a ser una empresa de primera línea‖. Modelo integral del cambio . el cual se aprende y perfecciona fundamentalmente con la práctica. La mayor contribución es dar nuestro propio tiempo. Uno de los analistas que trabajan en Mutual de Seguridad desde nuestra consultora es el Ingeniero Juan Cubillos. porque es limitado y estamos empleando una porción de nuestra vida… También destaco el hecho de la simplicidad y practicidad del método GSP. sustentables en el tiempo y críticos con nuestro trabajo. quien además ha cooperado en la implementación del método gestión sistémica de proyectos en varias organizaciones. lo podemos apreciar en la figura 12-2. También se requiere un compromiso para terminar con prácticas antiguas y desafiarnos por incorporar la visión de procesos en la empresa‖. Marcela reflexiona: ―El gran salto comenzó con ese taller de un día que realiz amos. ver anexo 7). donde invitamos a ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera versión del mapa de procesos‖.

Los métodos de la gestión de procesos 4. Veremos: 1. comenzando por instar a conocer qué quieren los clientes de los procesos de negocio de la empresa.  Elaborar un plan para avanzar hacia la participación (materia del capítulo 10). Compromiso Debe manifestar explícitamente su apoyo a la gestión de procesos y reflejarse en una serie de acciones concretas:  Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas. Estrategia 2.  Lanzar la campaña de orientación total al cliente. por ejemplo: . la inversión debería ser más o menos pareja entre todos ellos. Área de gestión de procesos en la estructura 5. estructura y tecnología. En definitiva.  Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas. Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de procesos en la organización.  Señalar el compromiso con la productividad. procesos. Una responsabilidad es ofrecer directrices. Estrategia La estrategia contempla las definiciones para incorporar la gestión de procesos en la organización. Técnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos 12.  Mantener el canal de comunicación fluido con el área de gestión de procesos.296 Juan Bravo C. incorporar la gestión de procesos es un proyecto de cambio que pertenece a la dirección superior. estos cinco elementos de la mesa tienen un aspecto muy práctico. según veremos en las siguientes secciones. En promedio.  Asignar los recursos correspondientes. tales como:  Incluir la gestión de procesos en el plan estratégico y alinear con los demás componentes del plan. servir de referencia para elaborar el presupuesto. así como el diseño de incentivos a los participantes. Directrices El dueño de todos los procesos es el Gerente General.  Dar a conocer los indicadores por los cuales serán medidos los procesos.1. Competencias de las personas para la gestión de procesos 3.

Una forma de diagnóstico es la técnica de telaraña que se presenta en la figura 12-3. En ServiEstado. Así se logra representar visualmente la situación de la empresa en esta materia. ¿qué sentido tendría hacer un análisis en detalle de cada proceso si la definición estratégica dice que ciertos procesos serán externalizados?  ¿Cuánta tecnología? Porque. han aplicado directrices como éstas en todos sus procesos: resolver la transacción en la punta del proceso. junto con el nivel esperado a lograr en ese punto en un periodo determinado (área gris claro). en casos donde la automatización será completa o casi completa. sin papeles y sin back office. ¿qué sentido tienen algunas mejoras cuando cambiarán radicalmente las tecnologías empleadas? Por ejemplo. Modelamiento visual 4 3 Indicadores 2 1 Rediseño Gestión del riesgo operacional Gestión formal de la calidad Mejora continua Figura 12-3. es necesario avanzar a otro nivel. donde se asigna una nota al avance en cada uno de los puntos que se consideran relevantes (área gris oscuro). Sea cual sea el punto de partida. . Técnica de telaraña También el diagnóstico lo podemos complementar con conocer el nivel de madurez en que se encuentra la gestión de procesos en la organización. Evolución de la gestión de procesos Existen organizaciones donde ni siquiera tienen un método básico para optimizar procesos y en otras están aplicando mejora continua a esos métodos.Gestión de procesos 297  ¿Cuánta externalización? Porque. una empresa del BancoEstado.

 Nivel 5: La estrategia de la organización está formulada en términos de procesos y se aplica empoderar a las personas. un programa de tablero de control (Balanced scorecard). habiéndose logrado la mejora evidente.298 Juan Bravo C. impacto en el cliente. El trabajo en planificación estratégica mediante. Existe mejora continua del método y se trabajó metodológicamente en todos los aspectos de la gestión de procesos. de verdad todos los actores participan. por ejemplo. beneficio neto. entre otros resultados.  Nivel 1: Existe descripción actualizada de los procesos. Se elaboró un mapa de procesos global. Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos. se reconocen sus requisitos y los procesos son replanteados según su demanda. monitoreo de los indicadores de procesos por los dueños de procesos y una mejora periódica de los mismos mediante proyectos.  Nivel 4: Se incorporó formalmente la mejora continua y el rediseño programado de los procesos. siguen el criterio curso normal de los eventos. La empresa puede hacer un diagnóstico para apreciar en cuál nivel se encuentra. determinar las brechas y elaborar un plan personalizado para avanzar al siguiente nivel. Existe una estructura formal de gestión de procesos. Se aplica mejora continua aunque no sistematizada. Lo mismo para definir prioridades desde los objetivos estratégicos. Factores de decisión para definir prioridades desde los objetivos estratégicos Los factores de decisión ponderados servirán para priorizar iniciativas y guiar las prioridades del rediseño.  Nivel 2: Fue incorporada la visión de procesos en la organización. costo.  Nivel 3: Fue incorporado el cliente del proceso. Algunos ejemplos de factores para la definición de procesos críticos: impacto estratégico. Niveles de madurez en la gestión de procesos Se plantean cinco niveles de madurez en la gestión de procesos. una lista de objetivos estratégicos que permitirán definir al menos dos aspectos:  Calificar cuáles son procesos clave  Definir las prioridades del rediseño de procesos Los objetivos estratégicos son del tipo:  Satisfacción del cliente  Participación de mercado  Valor de las acciones . la temporalidad y todas las nuevas claves del modelamiento visual. Los flujogramas de información están pegados en las paredes y todos los actores los entienden y aplican. responsabilidad social y avance previo. En el capítulo 8 se muestra cómo proceder con la evaluación. debería entregar.

visión. como es sabido. Luego. para comenzar cuanto antes con lo básico: el levantamiento de todos los procesos de la organización en forma participativa. etc. incluye conocimientos. habilidades y actitudes. se desarrollan sistemas de información gerenciales para su adecuada gestión. según los factores de decisión del punto anterior. De una u otra forma. Para llevar a la práctica las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacitación. Una fórmula es elaborar una lista de los grandes procesos que contiene el mapa de procesos (generalmente algún número entre 10 y 20). tales como lo que hemos comentado en nuestro caso Linhogar.) se prioriza el trabajo en gestión de procesos. en muchas experiencias. el seguimiento es centralizado y de acuerdo con cada dueño de proceso. todos en la organización participan en la gestión de procesos. 12. Luego. se puede elaborar una tabla donde se establezca una nota en cada proceso para cada factor priorizado.2. tal como vimos en la introducción del capítulo 8 sobre evaluación comparativa entre procesos. con los indicadores correspondientes en cada caso. Hemos identificado tres roles genéricos:  Analistas de procesos  Equipo directivo  Participantes del proceso . crear ambiente. se define el conjunto de indicadores para medir los procesos (ver capítulo 1).Gestión de procesos 299  Rentabilidad del negocio  Volumen de ventas  Rentabilidad de cada operación de negocios Por supuesto. Son sistemas que cuentan con apoyo de software. Competencias de las personas para la gestión de procesos Hablamos de competencias de las personas para la gestión de procesos. Los indicadores son tan importantes que. valores. ¿Por dónde comenzar? Luego de establecer la estructura del área y seleccionar a sus integrantes. Indicadores También desde la estrategia. Desde la luz que proveen estos objetivos y los demás elementos de la estrategia (misión. Así tendremos las prioridades para el trabajo en gestión de procesos y las demás definiciones. Cada competencia tiene grados y aplica con más o menos intensidad en algún rol. viene definir los métodos básicos de trabajo. involucramiento de la dirección y sobre todo.

entendiendo que el fondo es la declaración de querer el trabajo. 2. Llenar el alma con agradecimiento no deja espacio para la queja ni para pensar en todo lo que no tenemos. nos quedamos con estas dos únicas competencias genéricas: querer el trabajo y trabajar metodológicamente. No es que el trabajo nos necesite a nosotros. más cercano. nosotros necesitamos del trabajo como una forma de realización en la vida y. Se requiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo mejor posible en todas las interacciones. Es un gran tema. para todo el hacer de la empresa y en realidad para la vida. se interesa en conocer los procesos completos en qué participa y en distinguir quién es el cliente. Sabemos que es difícil de realizar en nuestra cultura.300 Juan Bravo C. Trabaja en equipo con todos los demás integrantes del proceso. guía su rutina de trabajo de acuerdo con normas y procedimientos definidos y conoce el inicio y el fin de los procesos en los cuales participa. En nuestros cursos. Competencias genéricas Priorizando. 1. ¿cómo se puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos ayudarles a lograr autonomía. familiares o de amistad. Valora el cumplimiento de la finalidad del proceso tanto como la función específica que desempeña dentro del mismo. como en la metáfora del vaso medio vacío. enseñamos que lo primero de lo primero sería cantar el himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo. desarrollado en el libro El encanto de la comunicación. La gestión de procesos busca mejorar el hacer de la organización. Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. Hemos identificado grados dentro de esta competencia. También tienen competencias específicas que revisaremos. Querer el trabajo Querer el trabajo es una actitud vital para la gestión de procesos. Los tres roles tienen en común competencias genéricas. se pueden ver como un continuo que va desde lo más básico hacia lo más avanzado:  Aprendiendo: Toma conciencia de ―cómo hacemos‖ el trabajo y lo describe. pero se puede hacer silenciosamente. Entendiendo que la libertad comienza por deberes y que la autonomía implica responsabilidades. . Trabajar metodológicamente Cuando la persona trabaja metodológicamente. de resolver nuestras necesidades básicas. una de ellas es hacer cada vez mejor lo que hacemos.

 Conocer mucho acerca de procesos. proyectos y responsabilidad social.  Crear ambiente para lograr participación.  Trabajar en equipo. Más detalle en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología. Motiva. Ver capítulo 7. Tema que tratamos en el capítulo 13.  Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de su organización y detecta el valor que agrega. las competencias más relevantes que hemos identificado son: . métodos. rediseño. esencialmente.  Gestionar el cambio. propone mejoras y trabaja bien en equipo.  Desarrollar la capacidad de abstracción. hacerse cargo del principio a fin de los procesos.  Correr riesgos calculados. se pueden destacar las siguientes competencias:  Trabajar con visión estratégica y sistémica. En la sección 12. especialmente el modelamiento visual de procesos. Competencias de los analistas de procesos En el caso de los analistas de procesos y especialistas en general. calidad o proyectos. donde se ha dado garantías de no perder el empleo por motivo del cambio (ver capítulo 17). Competencias del equipo Directivo Incluye a los dueños de procesos quienes son también parte del equipo directivo.  Trabajar en equipo. tanto en el diseño como en el monitoreo. Se requiere crear un espíritu de equipo de todos los participantes en un proceso.Gestión de procesos 301  Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso. En el caso del equipo directivo.  Desarrollar la visión de procesos sobre la visión funcional. Competencias de los participantes En el caso de los participantes en los procesos. sus competencias son:  Ser educador.4 analizamos sus funciones. mejora.  Hablar en público y comunicación en general. necesario para presentar las ideas. ya sean del ámbito de informática.  Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de la organización aplicando variadas técnicas del medio. lidera y retroalimenta a los demás en sus propios procesos de cambio. Por ejemplo. la alianza estratégica entre dirección y colaboradores en ENAMI y BancoEstado.

Sin embargo. en el marco del programa de mejora continua que la empresa haya implementado. Dominar técnicas de comunicación para que pueda expresar las ideas. señala: ―es vital comprometerse con una metodología‖. Marcela Soto. lo cual debe ir acompañada del empoderamiento.       Tolerar el riesgo. implementación (en el sentido de gestión del cambio). por ejemplo. lo cual es más que mejora. 12. atreverse a plantear propuestas y tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite (y si el medio es adverso igual debería hacerlo. Es necesario para lograr los nuevos resultados. vitales para la competitividad. Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas. Tomar decisiones. presentación. En los métodos para rediseño deben estar incorporados estos siete componentes intrínsecos del diseño de procesos (desarrollados en el capítulo 1): contenido técnico. productividad y totalidades. de Mutual de Seguridad. Es necesario considerar como parte de estos procesos los métodos para levantar. tales como menores costos y mayor satisfacción del cliente. espiral.302 Juan Bravo C. análisis de riesgos y responsabilidad social. el desarrollo de software y cualquier otro negocio. el conjunto de métodos que se requiere para hacer gestión de procesos tiene mucho conocimiento incorporado. el método presentado en el capítulo 8 o la variante para procesos segmentados presentada en el anexo 5 (MAR sobre procesos). retroalimentación. Al igual que las complejidades de la fabricación de zapatos. Conocer una variedad de técnicas de mejora continua. Los métodos de la gestión de procesos Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar zapatos. es necesario considerar los cuatro grandes conceptos de la gestión de procesos (resumidos en la introducción): Pareto. seguimiento. formalizar. significa cambiar radicalmente la forma de hacer las cosas. mejorar y controlar procesos. . En ambos casos. Aplicar técnicas de creatividad. ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia de pensar que también dominan el proceso de gestionar procesos. Métodos para hacer rediseño de procesos Cada cierto tiempo es necesario salir del cuadrado. por humanidad). Dar ideas implica desarrollo personal. A los procesos para hacer rediseño de procesos se les llama métodos.3.

. Esto tiene que ver en general con las normas y procedimientos de la organización. coordina el área de gestión de procesos. Algunos procesos son:  Capturar los datos para el indicador  Procesar y validar los datos para obtener la medición  Analizar la medición respecto al patrón y rangos estándares  Informar las mediciones fuera del estándar  Definir acciones a tomar  Realizar las correcciones  Hacer seguimiento a los cambios Procesos para escuchar al cliente Ya sabemos que es importante considerar al cliente y que no basta con la intención. sino que debe haber procesos concretos para escucharlo (ver capítulo 11):  Focus Group y otras técnicas  Recibir sugerencias y reclamos de clientes  Procesar y responder los reclamos  Hacer seguimiento de reclamos  Dejar evidencia del análisis causal ¿Quiénes participan en estos métodos? Por supuesto. mejor. participantes y clientes internos es lo verdaderamente vital. por lo tanto. las nuevas prácticas estándar. Se requieren métodos para:  Levantar procesos  Aprobar el nuevo proceso  Dejar disponible el proceso para la organización  Hacer seguimiento del proceso  Revisar periódicamente el proceso Procesos para monitorear los procesos del ámbito Se supone que como resultado del (re)diseño existen indicadores definidos e implementados.Gestión de procesos 303 Métodos para formalizar procesos Tanto el rediseño como la mejora crean y modifican procesos. sin embargo. el rol de los dueños de procesos. se requiere tener muy claro cómo los nuevos procesos se formalizarán y serán la nueva norma o.

en departamentos de desarrollo. Sin embargo. integrándola a la estructura organizacional.304 Juan Bravo C. condiciones de mercado o una nueva tecnología. Ver capítulo 4. Otto von Bismarck —el canciller de hierro— es reconocido como gestor de la integración alemana en un proceso amplio que abarcó prácticamente tres décadas (1860 a 1890). Se emplean principalmente dos formas de organización: como estructura formal y como equipo de trabajo. la realizan altos ejecutivos aunque sin darle continuidad. conviene hacerlo bien.126 en áreas de informática o por las necesidades de la auditoría interna. entre otras posibilidades. el esfuerzo había sido más bien personal. En las últimas décadas la tendencia ha sido reemplazar esos departamentos por áreas de investigación y desarrollo. no pudo lograr lo mismo en el resto de Europa. la primera en organización y la segunda en métodos. en la forma de generar y revisar procedimientos administrativos. con el proceso de integración que dio origen a la Unión Europea. Si la gestión de procesos será interna. con múltiples posibilidades intermedias. planificación. aunque se considera a esta última una transición para llegar a la primera. tímidamente aún. Por ejemplo. que sirvió para mantener la paz hasta poco después de su muerte. 12. no alcanzó a crear instituciones europeas. Antes. tal como los estudios de métodos y tiempos. tal como ―un grupo de modernización‖. sistemas de información y otras. Taylor en los años 30 (siglo XX). de gestión de calidad. 126 Los conocidos departamentos O y M (Organización y Métodos) surgieron por doquier en las empresas luego de la unificación de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol y Frederick W. en departamentos de Organización y Métodos. una crisis. a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplían quedaron dispersas y tal vez ni siquiera se realizan. no fue suficiente para crear una paz duradera… y un poco más tarde llegó la Primera Guerra Mundial. sin estar amarrado a los prejuicios de la organización. Por supuesto. error que sólo vino a corregirse después de la Segunda Guerra Mundial. otros proyectos. porque un consultor externo puede ayudar a diseñar cambios con mayor libertad. su extraordinario esfuerzo político y diplomático. Un proyecto de cambio que requiere conformar un equipo de trabajo puede nacer desde variadas fuentes: la estrategia de la compañía. . La opción de apoyo de consultoría está presente y es recomendable. participando en un equipo con profesionales internos que tienen el conocimiento de su realidad. Ocasionalmente. control de gestión o en equipos de personas designados especialmente. el estudio de procesos está comenzando a realizarse. Actualmente. las cuales hacían énfasis complementarios. necesidades de competitividad.4. evitando que luchadores solitarios luego vean deshecha su obra porque no tuvo arraigo. En realidad. se realizaba parcialmente. Por supuesto. Área de gestión de procesos en la estructura La gestión de procesos ha sido una actividad que generalmente ha caído en ―tierra de nadie‖. de planificación.

inicialmente como una fórmula práctica para asegurar el cumplimiento de procedimientos. más bien integrada en la estructura organizacional. llevará a formar alguna estructura. La gestión de procesos contempla una serie de funciones directas y relacionadas que deben existir en la organización. la gestión de procesos debe estar arraigada en la organización. porque también se puede armonizar con funciones externalizadas (outsourcing).  Ayudar a la dirección de la empresa en identificar los dueños de procesos. Hablamos de competencias que debe tener la organización. Una práctica recomendable es tener participación externa en esos grupos para lograr el ―efecto consultor‖ (una mirada fresca).  Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante propuestas que luego siguen camino a las áreas de estudios y de desarrollo de proyectos. requiere un líder. por ejemplo.  Coordinar con todas las áreas de la organización el desarrollo de competencias y la sensibilización de los colaboradores para lograr las metas en relación a procesos.Gestión de procesos 305 Un equipo de gestión de procesos sería una opción para romper la inercia y comenzar un trabajo tanto en mejora como en rediseño de procesos que. Puede depender de la Gerencia General o de un área de amplia autoridad dentro de la organización dedicada al cambio. . esta unidad podría nacer desde departamentos de gestión de calidad. una gerencia de desarrollo donde además radican otras áreas relacionadas. un jefe del equipo y luego grupos de trabajo orientados a temas específicos. También podría surgir desde el área de auditoría. ya sea de mejora o de rediseño. no necesariamente de creación de cargos internos. planificación u organización y métodos. lo más probable. investigación y desarrollo. normas y procedimientos relacionados con procesos. aunque igual se requiere algún nivel de centralización. Del área de procesos dependerán equipos de trabajo. las cuales se pueden coordinar entre sí. Para que sea permanente. Funciones del área de gestión de procesos  Proponer a la dirección de la empresa las políticas. Una variante en empresas grandes es la formación de unidades de gestión de procesos en áreas funcionales. Nacimiento del área de gestión de procesos Si lo vemos como área. Es sumar a la estructura organizacional. Un equipo de cambios de procesos. Esto es lo que se denomina ―incorporar‖ o ―llevar al cuerpo‖. comentaremos acerca de ellas.

especialmente las variadas formas de rediseño. Se centra en las etapas de concepción y factibilidad del método GSP. También coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen desde la gestión de procesos en la organización.  Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente los dueños de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de un área de mejora continua. Tiene a su cargo el método completo que la organización se haya dado para la gestión de proyectos y las atribuciones para que se respete. etc. tal como vimos en la sección anterior. . El dueño de proceso no se incluye como área.306 Juan Bravo C.  Área de desarrollo de proyectos. es un rol relevante con el que interactúa el área de procesos (vimos este rol en el capítulo 1). También el mapa de proyectos.  Mantener al día y centralizar los procedimientos y normas de la organización. Eventualmente. generalmente con bastante apoyo externo. la propuesta es un verdadero trabajo en equipo con todas ellas.  Área de estudios. Evalúa propuestas e iniciativas que pueden conducir a buenos y rentables proyectos para la organización.  Administrar una base de estándares: valores hora por diferentes tipos de profesionales.  Centralizar las mediciones en los procesos. tanto que en muchas experiencias los profesionales de esta área son coordinadores de varios proyectos a la vez que emplean a muchas empresas proveedoras. tasas de interés y plazos para proyectos. Revisaremos las áreas principales con que se relaciona la gestión de procesos.  Administrar los procesos.  Cuidar que se sigan los métodos convenidos.  Centralizar y mantener los mapas de procesos global y de ámbito.  Organizar el rediseño programado junto con los dueños de procesos. sin embargo. también debe administrar un mapa de proyectos cuando no existen otras áreas funcionales que lo hagan. Aquí se modelan e implementan los proyectos. incluyendo el repositorio de flujogramas de información. La forma de estudiar es parte del método de gestión de proyectos. por ejemplo. mediante su monitoreo. Áreas relacionadas con proyectos:  Área de método para proyectos.  Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores. de proyectos y de estudio. logrando una visión global de todos los proyectos de la organización.  Administrar una plataforma de datos útiles a la gestión de procesos.

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Comité de proyectos. Considerando que los proyectos fortalecen todos los tipos de procesos de la organización, de la estrategia, del negocio y de apoyo, el comité de proyectos (CP) introduce una mirada sistémica y de negocios. Es cierto que no es una función de tiempo completo, sin embargo, es parte fundamental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo seguimiento de los proyectos.  Área de mejora continua. Promueve, aporta métodos y lleva los registros de las mejoras de todo tipo en la organización, ya sean sobre procesos, infraestructura, personas y otras. Es un área vital para lograr la participación, porque la mejora sucede en todo lugar de la organización. Administra una bitácora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas. Se puede profundizar en los capítulos 9 y 15. Considerando que las propuestas aprobadas de gestión de procesos se transformarán en proyectos, en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología se profundiza en la descripción de estas áreas y en el método completo. Áreas relacionadas con el desarrollo:  Sistemas o informática. Ya es una práctica generalizada comenzar el desarrollo de una aplicación computacional desde la gestión de procesos, como parte de una buena gestión de la demanda, especialmente se puede apreciar en la implementación de los ERP (ver sección 12.5).  Planificación estratégica. La misma planificación es un proceso que lleva a obtener un plan estratégico con muchos proyectos.  Logística. Lo vimos en el capítulo 2.  Desarrollo de personas. Lo vimos en el capítulo 10.  Investigación de productos y marketing. Son procesos que están mirando el futuro de la organización. Se puede profundizar en la sección 2.3, acerca de armonía entre contrastes, en particular lo que se refiere a las funciones de la organización en la figura 2-1. Áreas relacionadas con la estabilidad: La gestión de procesos está relacionada con áreas que buscan que el hacer de la organización sea formal, predecible, repetible y controlado, tales como:  Gestión de la calidad. En muchos casos esta área generó en la organización la necesidad de la gestión de procesos, comenzando por el levantamiento.  QA (Quality Assurance). Es el aseguramiento de la calidad que se realiza sobre procesos bien definidos.  Control de Gestión. Ya el nombre indica el carácter de su misión, aportar una visión sobre el hacer de la organización en forma de indicadores y sobre todo detectando lo que se sale del estándar.

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Auditoría de procesos. Su misión es asegurar el cumplimiento de las normas y procedimientos. Gestión de Riesgos. Propone a la dirección de la empresa las políticas, normas y procedimientos relacionados con riesgos. Coordina con las demás unidades de la empresa la formación de los colaboradores, así como las acciones concretas para mitigar los riesgos (ver capítulo 16).

12.5. Técnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos
Esta sección se refiere a las técnicas y herramientas de software de apoyo para la gestión de procesos. Aclaremos que disponer de la mejor tecnología no ayudará a lograr la incorporación de la gestión de procesos si uno no se ha capacitado en cómo construir un mapa de procesos o un flujograma de información o en los métodos de rediseño o de mejora de procesos. La tecnología no cubre la carencia de competencias personales ni suple la falta de estrategia, procesos y estructura. Técnicas de apoyo en la gestión de procesos Nos referimos a técnicas relacionadas con el software de apoyo: UML (Unified Modeling Language), BPM (Business Process Management) y la matriz de Zachman. Tanto UML como BPM son modelos mantenidos por la OMG (Object Management Group), organización donde participan las principales empresas de tecnología del mundo y mantienen estándares de hecho tales como XML, CORBAy MDA (más detalle en el libro Modelando una solución de software). Un resumen de UML se puede ver en el anexo 1 y un análisis más completo se puede encontrar en el libro Modelando una solución de software.  BPM (Business Process Management, o Administración de Procesos de Negocios) es una técnica necesariamente apoyada con herramientas de software para describir procesos. Es una notación y un tipo de modelo orientado a especialistas en procesos, analistas de sistemas y, un poco menos, a ingenieros de negocios. Desde este punto de vista, es una extensión de UML en cuanto a una definición de más alto nivel de procesos que pueden ser automatizados o apoyados con tecnología. En este libro, recomendamos su uso sólo cuando se haya detectado que es factible automatizar un proceso de negocio, de otra forma, la complejidad de la notación puede inhibir la participación de quienes realizan el proceso. También, se puede considerar un tipo de solución para el rediseño de procesos, entre todas las demás que vimos en el capítulo 2.  Matriz de Zachman. John Zachman propuso en 1987 su conocida ―Arquitectura de sistemas de información‖ orientada a visualizar el conjunto de la organización y facilitar la reutilización. Es una matriz de 36 celdas con los modelos relevantes del negocio: de la estrategia, de procesos, de datos y muchos

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otros. Las herramientas de software más completas, tipo Aris y Corporate Modeler, ocupan esta matriz. Demás está señalar que el tamaño de la organización y el nivel de madurez en la gestión de sus procesos, deben ser considerados para la decisión de incorporar la complejidad de este modelo. Herramientas de software para apoyar procesos Específicamente, se trata de herramientas de software para apoyar el levantamiento y rediseño de algunos procesos factibles de apoyar tecnológicamente. La mayoría de estas herramientas emplean la técnica BPM, con un sesgo hacia la automatización de los procesos. Incluso, podrían reemplazar en algunos casos las aplicaciones tradicionales. Algunas siglas en este contexto son:  BPMS: Se refiere a los sistemas de software de apoyo a los modelos BPM.  BPMN: Se refiere a la notación. La notación BPM toma la forma de objetos gráficos que puede ser llevada al lenguaje de ejecución de procesos de negocio para servicios web (BPEL4WS es un estándar de hecho).  BPEL (Business Process Enterprise Language). Es un lenguaje para la ejecución de los procesos. Sin ser una recopilación exhaustiva, sino sólo una ayuda para ubicar las herramientas, haremos esta breve revisión siguiendo el orden de menor a mayor complejidad. Hemos considerado cinco niveles, el primero con las herramientas más sencillas y el último con las más completas y complejas. Cada herramienta tiene las características del nivel anterior y agrega otras facilidades. El motivo de nombrar herramientas es sólo para que el lector tenga una idea general del tipo de herramientas que debe investigar si desea incorporar alguna. De la mayor parte, sólo hemos presenciado exposiciones y escuchado a los proveedores, o hemos navegado por Internet, entre otras referencias. 1. Software nivel 1: PowerPoint. Comenzamos con el sencillo PowerPoint porque hemos logrado los mejores resultados en términos de participación y efectividad en el levantamiento de todos los procesos de la organización. Hemos usado PowerPoint sistemáticamente en todas las experiencias donde los mismos participantes cooperan en levantar y mejorar su proceso. Podemos dar fe de los notables resultados, logrados a la brevedad. PowerPoint de Microsoft viene bien con el método participativo que seguimos en este libro. Tiene los siguientes beneficios: o Es fácil construir patrones de modelos. o Facilita la participación porque la mayoría de usuarios lo conoce y tiene en sus equipos.

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o No implica un costo adicional, porque en la gran mayoría de las empresas ya tienen las licencias de uso. o Tiene el conjunto de símbolos necesarios para hacer mapas de procesos y flujogramas de información. o La característica de diagramar página a página es consistente con el tipo de flujogramas de información que no tienen continuación en el método GSP. Software nivel 2. Son herramientas que permiten dibujar flujos y que se pueden incluir en esta primera clasificación de productos más sencillos. Generalmente se usan en forma local, cuando sólo algunas personas describen procesos en la organización. Varias de estas herramientas son de tipo open source (de código libre) o simplemente sin costo. Algunas de estas herramientas más sencillas son: Visio de Microsoft, BizAgi Process Modeler, Jboss jBPM, Bonita, UEngine, Alfresco ECM, Idungu, Mule ESB (ver www.bpmcenter.cl). Software nivel 3. Pasamos aquí a otro nivel de complejidad, agregan facilidades del tipo simulación, análisis de sensibilidad, modelos de datos, soporte de UML y generación de código, por ejemplo: Enterprise Architect, PACE, System Architect, Arena, SPSS, Simplex y SIMUL8. Software nivel 4. Generalmente estas herramientas incluyen diagramado de procesos, enlace con motores de bases de datos como Sybase y Oracle, amplio ambiente de seguridad, entorno web e idiomas, gestión documental, ambiente SOA (Service Oriented Architecture), uso de reglas de negocios, simulación de proceso, enlace con UML y mucho apoyo gráfico. También pueden crear un Workflow (un flujo de trabajo automatizado, más detalle en el libro Modelando una solución de software) e integrarse con otras herramientas, del tipo CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), ERP, BI (Business Intelligence) y otras. El concepto es integración. Algunos productos en este nivel son: AuraPortal, ProcessWise Workbench, BEA AquaLogic BPM suite, Instalio, MEGA Modeling Suite, Promodel, Ultimus de Microsoft, Daqualogic e IBM WebSphere BPM. Software nivel 5. Además de lo indicado para los niveles anteriores, los productos en esta categoría permiten una visión global de los procesos de la organización y generalmente centralizan y ordenan los modelos de la empresa según la Matriz de Zachman. Incluyen modelos estratégicos, de datos, de procesos y otros. Otras facilidades están en la reutilización, en el manejo global y centralizado de los objetos y modelos, en relacionar con el ciclo de vida de la gestión de proyectos y la mejora continua de los procesos. Algunos productos en este nivel: Corporate Modeler Suite, de Casewise Systems Inc., ARIS, de SAP A. G. y Rational Unified Process (RUP) de IBM.

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Integración de los procesos con productos ERP ERP (Enterprise Resource Planning) es un modelo y producto de software a la vez destinado a la planificación de los recursos de la empresa. Se trata de integrar todo el proceso de negocios de la empresa, comenzando por ventas, pasando por producción hasta concluir en la facturación y logística. ¿Puede un producto ERP ayudar a lograr que la organización tenga sus procesos descritos y, ojalá, visión de procesos? Tal vez no fue la intención de los desarrolladores de estos productos, porque cuando éstos aparecieron el énfasis estaba en la automatización de todas las actividades operativas de la organización. Sin embargo, un subproducto notable ha sido ayudar a introducir en las empresas la visión de procesos. Dice Hammer (2006, p. 90): ―Un sistema ERP es un caballo de Troya que lleva en su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en equipo, organizado y conjunto. Introduce los procesos en la empresa, tanto si la empresa lo desea y está preparada para ello como si no. Cuando las empresas se preparan para el ERP orientándose a los procesos, el ERP tendrá éxito. Cuando no se preparan de ese modo, fracasan‖. Por ejemplo, en la Empresa Periodística El Mercurio, Raúl Estay, Subgerente de Procesos y Desarrollos Informático, explica: ―La incorporación del ERP, SAP en este caso, ayudó a descubrir los procesos de la organización y nos obligó a trabajar uniendo las partes dispersas. Lo que hicimos‖, agrega con énfasis, ―fue forzar la visión de procesos a partir de la incorporación del ERP. Sabíamos que en una primera etapa estábamos haciendo solamente reingeniería de los sistemas computacionales y que dejábamos de lado la visión global de procesos mientras la organización maduraba en esa línea. Así ocurrió y actualmente el lenguaje de procesos cada vez se hace más común en nuestra empresa‖. Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organización la visión de procesos. Al principio más orientada a las actividades que tendrían soporte computacional y luego a todas. Otro aspecto de este interesante caso fue ―usar la metodología del implementador a todo evento‖, explica Fernando Iturriaga, de la Gerencia de Personas, quien lideró la gestión del cambio y de comunicación del equipo que participó en el proyecto. A su vez, Raúl Estay lideró el equipo de líderes funcionales y realizó la cogestión con el gerente de proyectos de SAP. Siendo El Mercurio una empresa compleja, el esfuerzo significó el trabajo de alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos años (2005 a 2007). ―La pasión de este equipo fue vital para definir y realizar el proyecto‖ dice Fernando, y agrega: ―gracias al proyecto se avanzó hacia la transversalidad‖. Para SAP, el proyecto en El Mercurio llegó a ser emblemático. Francisco Wendt fue uno de los consultores de SAP destinados al proyecto, dice ―vivíamos en El

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Mercurio y participamos en sus actividades como un funcionario más. Uno debe ser parte de la empresa y tomar cada uno de los procesos como propios para que resulte una buena implementación. Significó mucho trabajo que hicimos con cariño porque nos lo propusimos como una meta personal, todo el equipo de trabajo, de SAP y de El Mercurio‖. Agrega que ―efectivamente el ERP es integrador, ya nada funciona por separado‖. Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile, dedicada a los proyectos de grandes salas de control eléctrico, donde también la implantación de un producto ERP motivó comenzar a trabajar en la gestión de procesos. En conclusión, muchas veces la implementación del ERP ha sido el activador de comenzar a trabajar en la gestión de procesos. Es mejor que nada, aunque el curso normal es levantar primero los procesos y después implantar el ERP.

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Cuarta Parte: Disciplinas relacionadas con la gestión de procesos
Una investigación reciente… ha revelado que, en la práctica, sólo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere decir que todavía queda mucho espacio para una mayor eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo. Annie Brooking en El capital intelectual (p. 19).

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Capítulo 13. Liderazgo
En los últimos años Microsoft ha contratado deliberadamente a unos cuantos directivos con experiencia en empresas en quiebra. Cuando uno fracasa se ve forzado a ser creativo, a profundizar y a pensar noche y día. Me gusta tener cerca a personas que hayan pasado por ello. Bill Gates en Camino al futuro (p. 67).

¿Un líder nace o se hace? Sin desconocer que algunas personas vienen especialmente dotadas, no todo está consumado al momento de nacer. Con voluntad, trabajo, constancia, disciplina y el deseo de llegar a la meta, cualquier persona puede llegar a ser un líder. Sin embargo, no podemos formar un líder a la fuerza, es indispensable la predisposición de la persona, el deseo de querer serlo, de otra forma, será un esfuerzo inútil. Aplica plenamente la idea principal del desarrollo social: mejora personal y de los demás. Entiende que no va solo en este barco y que su propia satisfacción personal pasa por la satisfacción de quienes le rodean, así es que, respetando la autonomía de sus colegas y sin hacerles el trabajo, colabora con ellos y les ayuda en su desarrollo personal y profesional para cumplir de la mejor manera con la misión de la organización. Ya sabemos que la organización es un conjunto de personas con un propósito determinado y el líder está al servicio de esas personas para cumplir con la misión conjunta. Por lo tanto, un líder es coordinador y facilitador, quien, como dijo Confucio, enseña a pescar en lugar de regalar pescados (ver sección 5.4 acerca de herramientas para el cambio). Una buena síntesis acerca de éstas y otras características vitales de liderazgo plantean David Ulrich, Norman Smallwood y Kate Sweetman en su libro El código del liderazgo de (2009), donde proponen: ―Cinco reglas para liderar: 1. Modelar el futuro 2. Hacer que las cosas sucedan 3. Captar el talento de hoy en día 4. Desarrollar la siguiente generación 5. Invertir en nosotros mismos‖. A veces llamamos líderes a personas que detentan el poder político, económico, religioso, social, empresarial o de otro tipo. Para evitar confusiones, en este libro preferimos llamarlos por sus designaciones oficiales: presidentes, expertos, gerentes, etc. reservando el término líder para alguien que ayuda a los demás a superarse, como simple humanidad o como medio para lograr fines personales o de sus organizaciones.

con grandes volúmenes de producción. aunque el beneficio personal no sea económico sino de servicio. es aplicar el yo gano. La ―regla de las 10. debemos ser líderes. . Definitivamente. Reconocer los grandes aprendizajes 9. El decálogo de ―Don Francisco‖ 8. ¿Quién puede ser líder? 2. es quien realiza alguna influencia positiva en la organización. es alinear intereses para lograr fines que a todos benefician. cómo dar sentido a tu vida. Exigencias del liderazgo 4. o creer que uno puede hacerlo y no tener nunca la oportunidad de comprobarlo. El líder sabe que las personas son agradecidas y que al ayudar a los demás se ayuda a sí mismo o a su organización de muchas maneras. presidentes de directorios. la cual está fuertemente ligada a una proyección social que además es fuente de reconocimiento. lo cual es perfectamente válido. Hacernos responsables del influir 5. Habilidades de liderazgo 3. de entrega. ¿Quién puede ser líder? Todos. La frustración del deportista tradicional que tiene un jugoso contrato pero debe permanecer en el banco. vicepresidentes ejecutivos. Harold S.127 Veremos: 1. lo hace también por realización personal. Ya indicamos que el gerente es un diseñador de sistemas. Comunicar 6. Kushner señala (p. así como la de la empleada que recibe un excelente sueldo aunque no tenga mucho que hacer. directores ejecutivos. no porque vaya a obtener un beneficio económico sino porque necesita poner a prueba sus condiciones en el más alto nivel de competición. Veamos cómo se manifiesta el liderazgo en tres niveles de responsabilidad:  Los gerentes tienen las más altas responsabilidades en la toma de decisiones y una orientación predominante hacia el exterior de la organización. altas autoridades públicas y gerentes de grandes áreas. También nos mueve la búsqueda de sentido. generalmente trabaja con varios colaboradores. Los pocos críticos del Liderazgo 13. atestiguan que el ser humano trabaja no sólo por dinero sino para dar sentido a su existencia‖.1. administra 127 En su libro Cuando nada te basta. tú ganas. porque líder es distinto de jefe o de estructura formal. 166): ―Es terriblemente frustrante saber que uno es capaz de hacer algo y que nadie se lo pida. Correr riesgos calculados 10. de una u otra forma. uno trabaja por algo más que la retribución económica o por llenar espacios de tiempo.000 horas‖… y la suerte 7.316 Juan Bravo C. Son gerentes generales. el notable atleta decide entrenarse durante dos años para las olimpíadas. Así.

evitar competir sin tener alguna ventaja competitiva y controlar el propio destino. maneja recursos económicos y tiene la misión de sacar adelante nuevos proyectos. que son justos‖. Imagine que se trata de un proyecto de ingeniería en el cual los mejores especialistas han volcado toda su sabiduría y. Un facilitador crea contexto para el desarrollo de las personas. El hombre debe tener fuerza interior además de ocupar un cargo de influencia. ¿qué pasaría si el despachador atiende mal al cliente?… Stratford Sherman. en una conferencia realizada en Chile. todos deben ser líderes. supervisores y cualquier otro cargo de nivel medio con personas a su cargo. además de desempeñar tareas que claramente otorguen valor agregado a los productos que se ofrecen a los clientes.  Integrantes de la organización sin mando. sus resultados son malos y no tiene éxito. En este caso se aplica especialmente el trabajo de equipo. presidente de General Electric. Su nuevo. experto en liderazgo. entre otros desafíos. liderar en lugar de administrar. si es así. Menciona también las seis reglas de liderazgo de Jack Welch. Lo que haga debe corresponder a una verdad superior y no debe surgir de motivos pequeños o arbitrarios. los hombres apoyarán sólo aquellos proyectos que ellos estimen. También debe liberar y guiar las energías de las personas que le rodean. acarrea mucha buena suerte. promover el comportamiento ético y ser fuente de inspiración…  A riesgo de hacer una generalización excesiva. En último término. ¿cómo? Compartiendo con franqueza la información. Esto incluye el necesario cambio de mentalidad. instintivamente. ser franco. además. Si la revolución no se funda en esta verdad interior. porque frente al cliente no hay tareas de mayor o menor importancia. quien lideró la transformación de su compañía: encarar la realidad. jefes de proyectos específicos. indispensable y desafiante rol es ser prioritariamente facilitadores. al momento de la entrega. todas cuentan por igual al momento de satisfacer su necesidad. aceptando el conflicto constructivo y el derecho del otro a decir no‖. agrega: ―la única seguridad en el empleo proviene de los clientes satisfechos‖. forma de interacción donde todos pueden ser líderes. . para que puedan cumplir cada vez mejor con sus respectivas labores. Agrega que: ―el control es una limitación y que es necesario avanzar hacia la responsabilidad personal y el compromiso voluntario. para efectos de este análisis entendemos por mando medio a los responsables de áreas o procesos. encargados de unidades asesoras. Respecto a la relación del líder con sus colaboradores. es más.Gestión de procesos 317 tecnologías. cambiar antes de que haya que cambiar. dice: ―Los cambios radicales exigen la autoridad correspondiente. comienza por una declaración de principios.

400 miembros de su fuerza laboral en grupos de mejora de productividad.2. dividió a los 1. jefe ejecutivo de Averitt‖. sino buscarlas en nuestro interior para sacar las cuñas que están entrabando el uso de todo nuestro potencial. John Naisbitt y Patricia Aburdene señalan características del líder que aplican en estos tiempos: maestro.318 Juan Bravo C. muchísimo estímulo. 13. El líder. Habilidades de liderazgo Hemos observado que las principales habilidades de un líder son las que vemos en la figura 13-1. No incluimos tres habilidades. Nosotros. compuestos de tres a diez personas cada uno. como facilitador. tan intrínsecas del ser humano que tienen una categoría aparte: saber lo que uno quiere. nunca se habla de empleados: todos son miembros del equipo. hace preguntas. guía a un grupo para que se logre consenso. empresa de correos de Tennessee. Averitt Express. explica Gary Sasser. El jefe da órdenes y tiene todas las respuestas… El facilitador sabe extraer las soluciones de quienes tienen las mejores ideas: los individuos que están realizando el trabajo. adoptamos el método de entrenamiento. 212): ―Hoy estamos reemplazando al líder dictador por el líder como maestro. . Las ventas subieron en 38%. venimos con equipamiento completo para la vida y traemos éstas y muchas otras habilidades de socialización. las utilidades en 48%. sencillamente. ser cada día mejores y orientarnos al Bien Común. facilitador y guía. miembro del personal de entrenadores. Naisbitt y Aburdene dicen (p. Conocimiento técnico Disciplina Aprendizaje y cambio Anticipación Comunicación interpersonal Inteligencia Integración sistémica Líder Productividad Motivación y voluntad Negociación Figura 13-1. Así es que el punto no es adquirir las habilidades de liderazgo. Se las presenta encadenadas para destacar lo relacionadas que se encuentran y lo importante de su desarrollo armónico. Connecticut. Habilidades de liderazgo ¿Las habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar? Al nacer. dice Jeff De Graff.128 También observan el cambio de 128 En su libro Megatendencias. lo demás lo hace nuestra gente. Muchísimo feed-back. todos le caen encima . utiliza información para demostrar la necesidad de acción… Cuentan algunos casos: ―en la operaciones de manufactura y distribución de Domino‘s Pizza de East Granby. Si alguien dice empleado. facilitador y guía. líderes del equipo y entrenadores.

la anticipación. En resumen. El líder en la gestión de procesos Respecto a la gestión de procesos. misión de la organización y otros términos que hoy escuchamos. Es vital la participación de las jefaturas en la difusión del proyecto.  Flexibilidad: para que el sistema se adapte al cambio. rentabilizar cada línea de productos. En esta etapa temprana del proyecto. Su misión principal es liberar y guiar las energías de las personas y de la organización. gestiona y administra interacciones. equipos de trabajo. Anticipación Una vez seleccionado el ámbito de trabajo. hoy el líder integra esfuerzos y capacidades. sus propios paradigmas y sobre todo.  La pasión por el proyecto de cambio que comienza por irradiarla él mismo. además de comunicar. La transparencia. De esta forma se pasa poco a poco la barrera que separa al líder de ser solamente jefe. principalmente en la forma de ideas para el proyecto. repensar el negocio. aumentar permanentemente la productividad y dar inteligencia a todas las partes y acciones de la organización. 13. otro objetivo es la participación de los involucrados. porque hoy se espera que sea inspirador.Gestión de procesos 319 lenguaje: entrenadores. información oportuna y participación son esenciales en la creación de un clima adecuado al cambio. aunque… no es un derecho adquirido por ser jefe. algunos elementos que el líder considera son:  Autonomía de las personas. todos deben participar. aumentar el valor agregado. facilitador y educador.  Autoorganización: aprovechando tanto las potencialidades de grupos autónomos de trabajo como las posibilidades de la externalización. . honestidad.  Autorregulación: tal como equilibrios internos y mejora continua. mensajes formales e informales. Exigencias del liderazgo Ser líder tiene sus exigencias. También debiera centrarse en la misión del negocio.3. Desde mayor a menor nivel. Un líder decide rápidamente con base en variadas fuentes: intuición. El líder trabaja con las personas y promueve el comportamiento ético. establecidos los objetivos y formado el equipo de trabajo. En la gestión de procesos el liderazgo debiera ser ejercido por la dirección superior. alinea intereses y promueve el comportamiento ético. si la función de la jefatura antigua era estar informado. cuanto antes se inicie un proceso de comunicación dirigido a todas las personas que ahí se desempeñan es mejor. mandar y controlar.

Se trata de inspirar y cooperar con las personas que le rodean. . 13.  Influir va más allá de la autoridad.320 Juan Bravo C. Un camino inevitable para la humanidad dadas las situaciones de conflicto e inequidad que estamos experimentando‖. Dice Friedmann (2007. individuales y colectivos.4.  Como al atravesar una calle con el semáforo en rojo y hay personas que a uno le siguen. 34): ―El trabajo no tiene sólo una finalidad. hay que hacerse cargo de lo que puede pasar. porque suena como a gestionar el inventario. Son increíblemente ambiciosos. Hacernos responsables del influir En el liderazgo debemos tomar conciencia de que siempre influimos. construir una economía que integra los ámbitos materiales y espirituales. motivar y respetar. Sus nuevos roles son:  Diseñar procesos  Facilitar la operación y desarrollar a las personas  Crear un ambiente receptivo a las ideas  Ser un coach de su gente  Fomentar y trabajar en equipo  Compartir el liderazgo  Gestionar el cambio No es ―gestionar recursos humanos‖. sobre todo. comenzaremos la práctica de la «economía espiritual». Algunos alcances:  Es responsabilidad social. sólo un poco más arriba que decir ―mano de obra‖ o ―personal‖. Nuevos roles del líder ejecutivo Más allá de mandar y controlar. sino también un sentido. facilitar. p 138): ―Son individuos modestos pero muestran una decisión inflexible de hacer lo que sea necesario para convertir su compañía en sobresaliente… Los líderes de nivel 5 desvían de sí mismos sus necesidades egoístas y las canalizan hacia una meta más amplia de crear una gran compañía. Una buena meta es el liderazgo de nivel cinco que propone Jim Collins en su libro Empresas que sobresalen (2002. p. pues le cabe la función de ser un ejemplo. la cual complementa la responsabilidad individual. porque uno influyó en los ―seguidores‖. como cuando se comparten recursos. en el tono emocional y debemos hacernos responsables de esa influencia. negociar. proporcionar las herramientas y recursos necesarios. Cuando la economía se rija por valores. no para sí mismos‖. No es que no tengan intereses personales. Saber esto es precisamente de enorme relevancia para el gerente. pero su ambición es ante todo para su institución.

Sin Hamburgo. p.000 horas”… y la suerte El gran mensaje del libro Fueras de serie de Malcolm Gladwell es que el nacimiento de un líder es una combinación entre su preparación individual y las oportunidades que creamos en la sociedad. Esencialmente no sabemos por qué un líder es un líder. El problema es que a veces creen saberlo y se cae en el ―síndrome del sobreviviente‖. 63): ―si juntamos las historias de los jugadores de hockey y los Beatles con las de Bill Joy [cofundador de Sun Microsystems y pionero de Internet] y Bill Gates. mucho tiempo y preparación para cuando llegue la oportunidad. nunca rendirse  Negociar 13. Lo que sí podemos hacer es crear condiciones que faciliten el liderazgo. En el esfuerzo individual. a Hamburgo. Lennon y McCartney compartían un don musical de los que se dan una vez cada generación… Pero lo que realmente distingue sus historias no es su maravilloso talento. Comunicar Lo mínimo que se espera de un líder es su habilidad en comunicar. por ejemplo (ver capítulo 7 y el libro El encanto de la comunicación):  Escuchar de verdad. la conclusión es que ellos mismos no lo saben. sino las extraordinarias oportunidades que disfrutaron. dejando de lado la cadena de hechos fortuitos que le llevaron a salir con vida. No hay una receta específica. A los Beatles los invitaron.Gestión de procesos 321 13. así como juicios y prejuicios  Educación de verdad (cambio)  Estar centrado (oración. una mezcla entre esfuerzo personal y ambiental. La “regla de las 10. Tanto Joy como Gates o los Beatles eran sin lugar a dudas gente con talento. aquella persona que da conferencias acerca de cómo sobrevivir en el desierto porque fue el único sobreviviente de un accidente. estando ahí  Reflejar (o decir con sus palabras)  Saber decir y reclamar (ABC)  Empatizar (o recuperar la humanidad)  Transformar la crítica en autocrítica  Evitar penalizar el error.5.000 horas‖. meditación y silencio)  Dar algo más. sin excusas  Hablar bien de los demás  Enseñar con el ejemplo  Perseverar. es más. creo que nos haremos una idea más completa del camino al éxito. Gladwell destaca la ―regla de las 10. por el más arbitrario de los motivos. anticiparse.6. Dice (2009. luego de varios cientos de entrevistas realizadas por el autor. los Beatles bien podrían .

Pocos días después (8 de marzo de 2010) fue invitado al programa ―Estudio del Líder‖ de Canal 13 cable junto con la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. debemos crear ambiente para generar oportunidades. La conclusión es que si queremos tener muchos líderes. El decálogo de “Don Francisco” Es reconocido en el mundo latino el liderazgo de Mario Kreutzberger. Esto no significa que no sea brillante o un empresario extraordinario. Gastar menos de lo que gana 10. tal como el excelente ejemplo de superación del equipo nacional de rugby de Sudáfrica relatado en la película ―Invictus‖. 13. Las rachas de suerte no parecen ser excepcionales entre los millonarios del software. Aceptar con humildad los consejos 7. vivir por alguien . ha ido preparando a través de toda su vida: 1. Revertir los fracasos 5. convocó tanto a las autoridades salientes como a las entrantes. Atento a descubrir las oportunidades 4. También en las oportunidades que crea un buen líder público para que surjan otros líderes. Todos los fueras de serie que hemos visto hasta ahora son beneficiarios de alguna especie de oportunidad insólita. En las ceremonias de inicio y de término. Metas de corto y largo plazo 3.7. algo muy cercano a fomentar la interacción colaborativa que vimos en el capítulo 10 acerca de la participación. incluyendo a la presidenta Michelle Bachelet y al presidente electo Sebastián Piñera. Correr riesgos calculados 8. Escuchar la crítica 6. sólo que comprende lo increíblemente afortunado que fue estar en Lakeside en 1968. el cual. Levantarse temprano y hacer deporte 9. Parecen ser la norma‖. más conocido como Don Francisco. dijo Bill Gates al principio de nuestra entrevista. lo vemos en los buenos colegios y los centros de deportes de excelencia para niños. haber seguido un camino muy diferente. Toda vez que se crea un ambiente propicio el liderazgo comienza a nacer. Se pudo apreciar su influencia en la Teletón realizada el 5 y 6 de marzo de 2010 para ir en ayuda de las víctimas del terremoto del centro sur de Chile ocurrido pocos días antes (27 de febrero).322 Juan Bravo C. Familia establecida. «Tuve mucha suerte». Perseverante 2. ahí comentó su experiencia de liderazgo y compartió su ―decálogo del éxito‖. donde Nelson Mandela hace un rol facilitador hasta lograr que el equipo se supere por sí mismo y llegue a… (mejor que usted vea el final de la película). los ídolos del deporte y entre los conjuntos de rock. dice.

La siguiente es sólo una breve selección. usted hizo por la organización 4. Welch fue elegido por sus pares como mejor ejecutivo del siglo XX. de John Kotter. Reconocer los grandes aprendizajes Mucho se ha escrito acerca del liderazgo. de Jack Welch CEO de General Electric (1981. Permiso. de John C. colegas y más allá  La verdadera medida del liderazgo es la influencia  Cinco niveles del liderazgo (el objetivo es llegar al quinto nivel): 1.2001) llevó a GE desde patrimonio de 27 mil millones a 130. Personalidad. laboral. es bueno para la persona y para el negocio . Desarrollo de personas. tan buenos como los siguientes: Liderazgo Total (Vida y Trabajo) de Stewart Friedman Se trata de armonizar las diferentes facetas de la vida: personal. visión inspirada y comunicada Líder de 360º. El liderazgo de Konosuke Matsushita.000 millones de dólares. especialmente en las evaluaciones  Decirle a alguien que no rinde.Gestión de procesos 323 13. Maxwell  Se puede influir sobre jefes. Posición. 242)  Delegar. entonces. abre tu paraguas  Personas de mente abierta y valores humanistas  La clave está en la destreza y la determinación de los empleados  La motivación de los empleados debe ser una dirección  Lo esencial es la ―sabiduría colectiva‖ (p. En cada faceta estar con toda su atención. acerca del ―empresario más destacado del siglo XX‖:  Pragmatismo: si llueve. usted hizo por ellas 5. adicionalmente a las citas que ya hemos efectuado. existen otros cientos y tal vez miles de libros. así la productividad general crece. lo que es y representa Winning.  Las compañías sólo pueden ser números 1 ó 2  Clave la renovación de personas  Despide al 10% que no rinde y recompensa al 20% mejor  Destaca la sinceridad. familiar y social.8. subordinados. Producción. le siguen porque tienen que hacerlo 2. vale la pena conocer algunos mensajes de libros importantes. desean hacerlo 3.

. Algunas características:  Humildad + voluntad = nivel cinco  Participación  Pensar en términos de finalidades superiores  La búsqueda de sentido más allá de lo personal  El éxito súbito tiene tal vez una preparación de 20 años… (p.324 Juan Bravo C. pp. Daniel Goleman. Richard Boyatzis y Anne McKee Se refieren a David McClelland. de David Fischman Esencialmente tiene dos mensajes. p. 178). ¡responsabilizarse!  Gestione sus propias emociones primero. de Jim Collins Se refiere a los mejores líderes. En resumen:  Desarrolle la inteligencia cultural  Cuente historias El Líder interior. Dice (2009. de Stephen Covey Basa su libro en el caso de un colegio en Estados Unidos donde la prioridad es la formación de los niños. que figuran poco y producen grandes logros perdurables. el manejo de conflictos?‖. Todo su libro está lleno de historias que transmiten los mensajes que desea comunicar. de nivel cinco. 276-7): ―Inspirar confianza. La visión de los subordinados tuvo mayor poder predictivo que otras respecto al líder (p. 289) Cuando el Liderazgo no es suficiente. alinear sistemas y dar rienda suelta al talento‖. uno visible y otro subliminal. las relaciones con la autoridad. con grandes lecciones que él resume en cuatro pasos (2009. El mensaje subliminal es algo que hemos considerado vital en el liderazgo: contar historias. Empresas que sobresalen. Se refiere a un nuevo tipo de inteligencia que pone atención a los códigos culturales y enseña como poder realizar cambios. 46): ―¿Cuáles son los principales supuestos de su empresa? ¿Qué supuestos cree que regulan las relaciones interpersonales. el mensaje visible está en el subtítulo de su libro: Desarrolle la inteligencia cultural en su empresa. aclarar el propósito.   Trabajar con valores y divertirse Armonizar vida laboral y familiar El Líder resonante crea más. precursor del análisis de competencias críticas (Cuántas… en lugar de cuáles).  Objetivos basados en fortalezas  El líder crea una resonancia emocional. su estado de ánimo impregna cada rincón de la organización. por lo tanto.

Implica de parte de la organización aceptar el error y dejar que la gente piense y tome decisiones. de éxito. de sobrevivencia y.es/antarctica/Shackleton. mayor complejidad del sistema. Desde cubierta cuenta los hombres que se arremolinan en la playa y grita a Wild: ¿Estáis todos bien?. Wild responde: Todos a salvo.Gestión de procesos 325 Otros grandes aportes: Los clásicos: desde Confucio hasta Jesús. Un accidente congelado es una bifurcación posible que no ocurrió. Contar historias (ver capítulos 5 y 16 acerca de El libro de las virtudes de William Bennett):  Es clave la comunicación efectiva de una historia  La historia de la humanidad ha sido contada así La Odisea de Sir Ernest Shackleton:  Expedición a la Antártida 1914-1916  Dos principios fundamentales: la solidaridad y el espíritu de lucha  ―Por fin. Recuérdese que la emoción predominante en nuestras organizaciones heredadas del mecanicismo es el temor y todas las secuelas que acarrea: oscurantismo en el manejo de información. deberíamos poder seguir. entre otras. La teoría es que a mayor cantidad de accidentes congelados. a bordo del remolcador chileno Yelcho (comandado por el piloto chileno Luis Pardo). Se usan los apellidos para indicar que el nivel de exposición al riesgo no debería sobrepasar lo que uno se puede permitir perder. de adaptación. Existe un gran avance de parte de Murray Gell-Mann. Shackleton consigue llegar a la Isla Elefante. quien enseña su teoría de los ―accidentes congelados‖. La conclusión extraordinaria es que aunque fallemos en todos los riesgos que asumimos. Shackleton no había perdido ni un solo hombre en los tres años que duró su expedición‖. en definitiva. quedó en estado ―congelado‖.9. Premio Nobel de Física. ocultar la verdad y evitar pensar. 13.htm). pasando por los filósofos griegos. todos bien. lo que ganamos es superior a lo que perdimos. como cuando se hizo una inversión en un producto que finalmente no tuvo venta. sin quebrar. Habían sobrevivido en la isla 105 días. Correr riesgos calculados También se le llama correr riesgos controlados. Si invertimos en un negocio y perdemos la inversión.wanadoo. explicaba que en la medida que experimentamos y aumentamos la cantidad . (http://perso. En un seminario ofrecido en Chile por el doctor Murray Gell-Mann (Premio Nobel). mayor capacidad.

Son inversiones que no ponen en riesgo la existencia de la empresa si no resultan. Dedicar los tres minutos clave en el trato (buena comunicación) 5. 129 Aceptando que son conceptos subjetivos y que además dependen del contexto. 13. la clave de todo esto es que usted elabore su propia lista de pocos críticos. esta es la lista de pocos críticos del autor: 1.129 se le da posibilidad de ocurrencia a situaciones deseables. Contar historias Mucho éxito con la suya. Es el valor de experimentar. Los pocos críticos del liderazgo Siendo importantes todos los aprendizajes. de sucesos posibles a través de asumir riesgos controlados. se concentre en ellos y los trabaje hasta que sean parte de usted mismo. igual ganamos. en complejidad. la idea expresada en el texto se refiere a riesgos económicos: probar nuevos elementos de seguridad.326 Juan Bravo C. un nuevo tipo de proceso o realizar un curso. ¿no le parece que tal vez necesitemos toda la vida sólo para conocerlos? Entonces. Trabajar metodológicamente 3. Sólo en carácter de ejemplo.10. y aunque la bifurcación obtenida no sea la deseada. Aplicar la visión sistémica 2. Bennett) 4. . lo más importante que hemos aprendido del liderazgo es priorizar… Siguiendo a Pareto. Desarrollar las virtudes personales (W.

―La Solución‖ 6. 244). El “benchmarking” comienza con una comprensión total de sus propios productos y procesos organizacionales. cambiar el paradigma de organización. En la mayoría de los casos. Michael Spendolini en Benchmarking (p. desde reactivo a participativo. ya vimos que es posible. ¿Qué es el paradigma participativo? Es una forma más humana y productiva de administrar la empresa. En el anexo 5 se presenta un ejemplo de aplicación de enfoque al problema y búsqueda de soluciones. cumplimiento de los compromisos y responsabilidad. Veremos: 1. Técnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qué 3. permitiéndoles desarrollarse dentro de sus verdaderos intereses. Por supuesto. comienza por aclarar qué es lo queremos. El objetivo de este capítulo es plantear las técnicas más relevantes para el análisis de problemas y soluciones. el cual desde un punto de vista metodológico. Las usamos regularmente para enriquecer el rediseño de procesos. con educación. es una pérdida de tiempo. tal como ha sucedido con muchas de ellas. el paradigma participativo es el que promueve la visión sistémica. Enunciar el objetivo de cambio o… gran desafío 5. Con los casos que hemos revisado en el libro. dejando que asuman el costo de sus equivocaciones. Las mejores prácticas . dando verdadera autonomía a las personas que allí laboran. Innovación Conózcase a usted mismo antes de intentar conocer a otros. tal como vimos en el capítulo 10.Gestión de procesos 327 Capítulo 14. cuál es el problema. Enfoque al problema 2. Cultivar la innovación hoy es una conducta de sobrevivencia. someter a “benchmarking” las actividades de otros cuando usted mismo no se entiende. las organizaciones que no lo hacen están progresivamente perdiendo terreno y eventualmente desaparecerán del mercado. Si usted va a compararse con otra persona. Aplicación de la creatividad 7. ¿Cuál es la principal acción para fomentar la innovación? Lo principal. Aplicar la técnica de visionar 4. más vale que antes se forme un buen juicio de su propio desempeño.

19): ―Cuando en el cuerpo de una persona se manifiesta un síntoma. la continuidad de la vida diaria. la idea es comenzar por trabajar en el problema hasta obtener un enunciado validado. puesto entre comillas. con frecuencia bruscamente. desde vender la empresa hasta reenfocar la misión. hasta que lo escuchemos… ¿Acaso en la empresa no es bastante similar? Intentamos acallar los mensajes que nos llegan en forma de síntomas y demoramos las correcciones de fondo. No es una respuesta reactiva frente a un evento. a lo cual llamamos confusión… entonces. impide la vida normal… Esta interrupción que nos parece llegar de fuera nos produce una molestia y desde ese momento no tenemos más que un objetivo: eliminar la molestia‖. entre dónde estamos y adónde queremos estar. pero el mensaje continuará llegando en la forma de otros síntomas. incluso. el de fondo… ¡la solución está incluida! Aplicamos la técnica de enfoque al problema porque hay algo que se quiere solucionar o una meta que se desea alcanzar. los síntomas son señales que envía el sistema para avisar que algo está sucediendo. 14. hablamos genéricamente de ―problema‖. pero todos son expresión de un único e invariable proceso que llamamos enfermedad y que se produce siempre en la conciencia de una persona‖. porque al comienzo resulta pretencioso llamarle así. a eso le podemos llamar problema. en una visita a la bodega de distribución en Santiago. interés y energía y. 18): ―Síntomas hay muchos. más bien lo que se tiene es un conjunto de síntomas o señales. Es un trabajo de interpretación de síntomas. En cada situación específica. En teoría de sistemas se dice que cuando uno descubre el verdadero problema.1. tal vez l ogremos alivio de corto plazo. el nuevo gerente de operaciones de una empresa productiva ubicada en Curicó (distante 200 kilómetros). Es decir. antes de hablar de las soluciones. por lo tanto. el objetivo es aclarar esa confusión para obtener un enunciado estudiado y validado. p.328 Juan Bravo C. Por ejemplo. las que sean. éste (más o menos) llama la atención interrumpiendo. Siguen explicando (p. Eso mismo plantean Thorwald Dethlefsen y Rüdiger Dahlke respecto a nuestro cuerpo en su bien documentado libro La enfermedad como camino (2003. Los autores (para no repetir esos apellidos difíciles) nos invitan a considerar la enfermedad como una amiga o un maestro que nos comunica lo que no hemos querido aceptar. Claro. definido como una distancia. observa que: ―En la bodega de la empresa existen problemas de manejo de la información (errores y saldos . nuestra falta de orden o armonía. por ejemplo. Enfoque al problema La visión sistémica tiene especial predilección por invertir tiempo en la adecuada definición de los problemas. la solución de la confusión es el problema. Un síntoma es una señal que atrae atención. se podría decir que siendo la organización una forma de vida desde el punto de vista sistémico.

Denise Linn lo dice poéticamente en su libro Interpreta las señales (2001. uno que pase las pruebas que le hacemos. ¿debe existir la empresa?. la solución también Cuando solucionamos la confusión y obtenemos el planteamiento correcto (problema). Cuando el problema está claro. es decir. obtener la solución es un proceso suficientemente preciso. la solución está implícita. ¿conviene venderla?. sin embargo. En la sección 9.4 se describe la técnica Relación causal y en el anexo 8 la Ley de los pocos críticos de Pareto. Los vientos arrastran mensajes para usted. en primer lugar el gerente se quedó en la confusión.13): ―El universo nos susurra cosas continuamente. ¿realmente existen esos problemas de manejo de información?. Otras técnicas ayudan a buscar causas raíces (Ishikawa) y a determinar qué es lo importante (Pareto). ¿hay gran cantidad de transacciones?. Entonces. preguntar ¿por qué? Así.. . tales como: cuestionar la existencia de cada palabra del enunciado. Se puede agregar que el problema es problema porque no tenemos suficiente información. al pensarlo mejor y redefinir sus prioridades. Cabe señalar que el gerente culpó al supervisor y a los bodegueros de Santiago por su ―resistencia al cambio‖. ¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desarrollo del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas. una amiga estaba muy contenta porque le ofrecieron un nuevo trabajo donde tendría tiempo completo. Son señales que debemos interpretar. se dio cuenta que su deseo en la vida era pasar más tiempo con su hija y no llenar todas las horas disponibles. Hizo un diagnóstico apresurado y lanzó una solución que en otra parte sí había solucionado un problema.. p. Incluso los sucesos más corrientes y cotidianos de su vida encierran comunicaciones procedentes del reino del espíritu‖.Gestión de procesos 329 atrasados) debido a la gran cantidad de transacciones”. con el primer enunciado. Con este tipo de preguntas se elaboran enunciados hasta obtener el más adecuado. Y aprovechó inmediatamente su visita a la capital para adquirir un programa computacional. etc. y aunque el programa funcionó… el problema subsiste. Para validar el enunciado podemos aplicar técnicas. ―soluciones‖ empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema. Puede aprender muchas cosas de los cantos matutinos de los pájaros que se acercan a su ventana y del suave murmullo de las olas. Otro ejemplo. Podemos definir la confusión como síntomas que nos están indicando cuáles son los problemas que tenemos. ¿Qué pasó?. así es que facilitó la decisión de aceptar otra oferta de trabajo en tiempo parcial donde podría administrar mejor su tiempo. algunas preguntas en relación al ejemplo serían: ¿debe existir la bodega en la empresa?.

 El problema bien planteado incorpora mediciones de las variables críticas. porque define con claridad los límites del problema. Debemos cuidar que ese nivel no llegue a cero. las interacciones y señala todo aspecto fundamental. lo que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza. Cuando replanteamos un enunciado con una mejor interpretación de la confusión. . Incorpora mediciones de las variables críticas asociadas al problema. lo sitúa en el contexto. Es lo que sucede cuando decimos ―el problema es controlar el excesivo gasto de bencina en las dos camionetas‖ y al analizar descubrimos que no deberíamos tener camionetas.330 Juan Bravo C. sin más costo que el tiempo invertido en las discusiones. etc. convengamos en que llegar a la claridad total de la confusión es imposible. indica sus elementos. significa que hay una declaración formal del problema en una o un conjunto de frases. Hay una cantidad de tiempo ―razonable‖ en el estudio de la confusión. causa-raíz y pocos críticos.  Distinto. porque el problema arrastraría más confusión de la que puede soportar la solución. porque corremos el riesgo de quedarnos ―dentro del cuadrado‖ de lo que se ha hecho previamente. particularmente de tiempo y costo. sin embargo… ¿Qué es un problema? Un problema es luz que aclara una confusión mediante un enunciado preciso. el problema original se disuelve. Antes de seguir. Tal vez debido a un cuestionamiento del tipo ¿Por qué tenemos camionetas?…  Preciso. A veces. significa que superó satisfactoriamente diferentes pruebas para asegurarnos que se trata del verdadero problema (ver capítulo 14). Los sistemas son caóticos e indescriptibles. único para cada caso. así es que el enunciado perfecto no existe. porque no se confunde con otros objetos o enunciados.  Enunciado.  Validado. número de exámenes que se pierden. Una ventaja es que a este nivel el costo del error es muy bajo. tales como: costo anual del problema. distinto y validado según un abanico de técnicas: los “por qué”. podemos redefinir el enunciado cuanto queramos. por ejemplo. Sabemos que cualquier solución a un problema confuso y errado solamente incrementará los costos. La idea es destinar algo de tiempo a aclarar la confusión y enunciar el problema antes de lanzarnos a las soluciones. Entonces. tiempo que los clientes esperan en una fila. No puede ser mucho. No puede ser poco. hay presiones que obligan a reducir el tiempo de análisis hasta donde sea posible. nuestra meta es llegar a tener un problema.

confirmar los hechos. Además. Nos concentraremos aquí en dos técnicas que empleamos en la técnica MAR del anexo 5. ¿y si dejamos que sigan existiendo?  ¿Por qué la bodega en Santiago?. Todas ellas aplican también para descubrir un problema y validar su enunciado. El ahorro fue de aproximadamente US$ 100. Confirmar los hechos Se usa cuestionando cada palabra del enunciado. no así para las siguientes. ¿puede estar ubicada en otro lugar?. más rápida la entrega y las mermas fueron reducidas drásticamente. el problema desapareció. Desde un punto de vista tradicional. Todos los cambios hicieron más expedito el proceso. a veces surgen otras preguntas a las que debemos dar respuesta. Los beneficios fueron grandes. El primer enunciado del problema dice: en la bodega central de la empresa existen mermas y la información de saldos no es confiable. ese enunciado se podría demostrar con un diagnóstico y lo más probable es que diera origen a una serie de soluciones típicas: comprar una aplicación computacional para manejo de inventarios o hacer una racionalización administrativa. ¿necesitamos saldos?  ¿Por qué existen mermas?. ¿en la fábrica?  ¿Por qué la bodega?. otras cosas suceden:  ¿Por qué no es confiable la información de saldos?. El tiempo invertido para disolver el problema resultó ser menos de una hora. veremos en el capítulo 15 y en los anexos 5 y 8 otras técnicas que también ayudan. Sin embargo.000 al año.4.2. prácticamente sin costos. La entrega de productos se comenzó a realizar desde la fábrica en vehículos de 4 toneladas. Disolver es cuando no se requiere resolver. en lugar de los dos grandes camiones que antes se utilizaban. ¿podríamos funcionar sin bodega? Al trabajar en confirmar los hechos. La empresa está ubicada a 100 kilómetros de Santiago. .Gestión de procesos 331 14. Epílogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias. al cuestionar cada palabra. relación causal y Pareto. ¿necesitamos la bodega?. existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión. ¿necesitamos información?. Técnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qué Tal como vimos en la sección 9. técnica de los por qué. las cuales generaron un cuestionamiento que llevó a eliminar la bodega de Santiago. se trata de Confirmar los hechos y los 5 por qué. Por ejemplo: una empresa productiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales.

 ¿Existe Insatisfacción? Sí. Otro ejemplo. Aplicar la técnica de visionar Aquí trabajamos con ideales que luego se transforman en ―ideales factibles‖. no cumple el estándar definido de 10 minutos como máximo. Enunciado a validar: Insatisfacción de clientes.  ¿Se necesita la empresa? Sí. tal como lo hacen los niños. la estrategia es desarrollarla. tomado desde la técnica MAR del anexo 5. por ejemplo. quienes toman la respuesta de los padres y le vuelven a poner un ¿Por qué…? al inicio de la frase. Son tres acciones.  ¿Existen horas punta? Sí. luego se explica este proceso de idealización. En esta técnica se pregunta por la frase completa.  ¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí.332 Juan Bravo C. Si la respuesta no es satisfactoria.  ¿Por qué insatisfacción de clientes? Por la excesiva duración del proceso.3. es indispensable satisfacer. La prueba de los 5 por qué Dice la antigua sabiduría oriental que uno debiera preguntar cinco veces ―por qué‖ antes de comenzar a plantear soluciones a un problema. la más relevante. Veamos un ejemplo tomado desde la técnica MAR del anexo 5. Lo primero es aplicar Pareto extremo a las variables críticas para priorizar hasta llegar a obtener sólo una. ¿Cuál es la realidad deseable?. significa que se requiere cambiar el enunciado. significa asociar un valor idealizado a esa variable. los datos confirman una mayor venta en determinados horarios. el problema ―se disuelve‖ antes de ocupar los cinco ―por qué‖.  ¿Por qué el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas? Porque nunca fue diseñado y en la empresa hay una cultura de dependencia.  ¿Por qué excesiva duración del proceso? Porque el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas. el ideal es que los clientes no estén en colas. . A veces. es necesario que exista este proceso en los locales de venta al detalle. según encuesta de atención a clientes. 49 minutos. Idealizar la variable crítica. En otras oportunidades hemos debido ocupar más de cinco. Enunciado a validar: Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa.  ¿Por qué…? 14. en horas punta.  ¿Existe duración excesiva? Sí. 1.  ¿Deben existir como clientes? Sí.

Ir desde el ―ideal‖ hasta el ―ideal factible‖ es apenas un paso. Otras ideas: autos plegables. No obstante. que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable. De este modo obtenemos un ideal. ¿cómo se hace en otros lugares?… Aquí se trata de negociar con la realidad para obtener un ideal factible (desde el cual se pueden obtener los objetivos). serios: ¿qué se puede llevar a cabo?. Principio de idealización Durante el proceso de idealización dejamos volar nuestra imaginación. traducción con chip en el cerebro. versus los tres meses de la situación actual. tendemos a preservar lo existente. en el caso del tiempo. Cuando el criterio es buscar lo deseable. Llegar hasta ellos significa levantar la vista y soñar. Al contrario. Solución idealizada. puede que el ideal sea una semana en un proceso de importaciones. a unos pasos. razonamos hasta ―aterrizar‖ el ideal. lo más probable. Es importante darse permiso para soñar en esta etapa. paciencia en píldoras. si seguimos el camino supuestamente ―lógico‖. sillas voladoras. ¿cómo lograr el ideal de la variable crítica? Una forma puede ser la telequinesis para llevar lo que desee a su casa. se establece una clara dirección hacia un objetivo preciso. en una actitud de mantener un pasado glorioso. estimamos factible llevar a un minuto el tiempo que los clientes gastan en colas. eso nos levanta lo suficiente para lograr ver por sobre la pared y apreciar que esos ideales tenían mucho de factible. De esta forma rompemos con el pensamiento clásico occidental de causa-efecto. Obtener un ideal factible de la variable crítica. justificando así diagnósticos llenos de obviedades. ¿cuáles? Los mismos que . resultado del proceso de idealización. 3. oreja de gran alcance. nos encontraremos con múltiples obstáculos.Gestión de procesos 333 2. ¿Cuántas veces hemos tenido proyectos personales que no fueron realizados por las propias barreras mentales que nos impusimos?… Estamos tan inmersos en nuestro día a día que ya no vemos. buscando qué es realmente posible y realizable. por ejemplo. para llegar a un ideal factible. mano extensible. Por ejemplo. se reconoce porque disminuir más el tiempo ya no agrega valor. efectivamente usted tiene problemas!. hasta lograr un ideal. etc. todos ellos son barreras mentales que. cuando buscamos eliminar lo indeseable. en otro momento. Con esta conducta daremos incontables vueltas y siempre regresaremos al punto de partida. es pensar fuera de la caja. independiente de la realidad actual. Luego. nos damos permiso para sentir nuestras emociones y concentrarnos en buscar lo que queremos lograr. Cierto que hay criterios generales. donde la pregunta es ¿qué está malo?. ahora volvemos a ser ―adultos‖. sin embargo. Desde el ideal discutido en la fase anterior. nos hubieran hecho desistir en el camino. La realización de nuestros deseos está detrás de una delgada pared. no lo que queremos evitar. ¡Sí. los valores ideales deben ser estudiados para cada proceso. aunque no hicimos un análisis riguroso.

. Luego va directamente el buque sin detenerse en ningún lugar.3 vimos el caso de EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) y la cadena ampliada. pasar un examen o comparecer ante un tribunal. mejor aún. conocía antes del diagnóstico… Ahora las preguntas son: ¿Qué es lo que queremos? ¿Por qué? ¿Para qué? o ¿Cuál es nuestro sueño?… El objetivo es salir de la caja. el poder del pensamiento. imaginamos un contenedor que se carga en el packing y se sella por parte del Servicio Agrícola y Ganadero y cualquier otra institución que requiera realizar controles. os inquietáis: ¿qué va a pasar?. electrónica. Se sale de la caja cuando deja de resistirse a otras personas‖. de alguna forma se generan caminos para acercarnos. por ejemplo. Cuando se está en la caja no se puede concentrar en los resultados. Y cuando pensáis qué vais a reuniros con aquél o aquélla que amáis y qué vais a abrazarla. . El concepto de ―proceso ideal‖ viene de aplicar algo largamente reconocido. 217): ―La autotraición conduce al autoengaño y a «la caja». sólo pasa lentamente para que la grúa descargue. entre otras importantes acciones. agreguemos que junto con los demás actores de la cadena se hizo un ejercicio de visualizar el proceso ideal para la carga de la fruta.. tanto para lo negativo como para lo positivo y tenemos. que servirnos de él para lo positivo‖. Ved. Antes con el viejo método de diagnóstico-receta y ahora con la dupla idealizaciónparticipación. Su influencia y éxito dependerá de estar fuera de la caja. estáis ya saboreando el gozo de estos minutos próximos o lejanos… El poder del pensamiento es real. por tanto. tal como señala el libro del mismo título del Instituto Arbinger (2000. por supuesto. Aplicar idealización-participación El gran avance se produce con el cambio de enfoque al problema. reconocido por su aporte a la espiritualidad) en su libro Poderes del pensamiento nos aporta (páginas 39 y 40): ―Hay dos grandes verdades que debéis conocer: primero. La nueva fórmula idealización-participación consiste en preguntarnos: ¿qué deseamos para el proceso?. algo que tiene mucho que ver con el desarrollo personal. Cuando logramos ―ver‖ en nuestra mente ese proceso ideal. ya estáis temblando varios días antes. p. el arribo del buque y toda la documentación correspondiente.130 En la sección 11. algo que sucede en nuestra mente y que podemos controlar. Es increíble el efecto que tuvo en generar medidas concretas en esa dirección. es solamente imaginación nuestra.334 Juan Bravo C. que si tenéis que afrontar una situación terrible. ¿qué características tendría un proceso totalmente nuevo?… Las respuestas se generan con amplia participación de los integrantes de la empresa. que el pensamiento es un poder real y segundo. el futuro no existe. sabio francés de origen búlgaro. que os permite transportaros al futuro y vivirlo con anticipación. al llegar. 130 Aceptémoslo de una vez. El sueño contempló la sincronización entre el despacho del contenedor. Así. El mismísimo Omraam Mikhaël Aïvanhov (19001986.

―entonces‖. como cuando se hacen revisiones bibliográficas y benchmarking. ya sabemos lo que queremos y podemos enunciarlo en la forma de un objetivo: Reducir el tiempo de espera de los clientes desde 10 a 2 minutos. sin caer en el perfeccionismo. La Solución. dejando de lado por un rato la factibilidad de las propuestas y toda forma de crítica (luego habrá tiempo para eso). porque se estimó que reducir el tiempo a menos de dos minutos no agregaba más valor para el cliente. el gato le contesta que depende del lugar a donde quiera ir. dice el gato. lo más probable es que lograr consenso para la fijación del objetivo de rediseño signifique más de una reunión en el equipo. Se exploran amplias posibilidades de solución al problema hasta decidir por la fórmula que se considere más apropiada.Gestión de procesos 335 Una vez que hemos establecido un ideal. en cada alternativa es necesario separar lo esencial de lo trivial y generar un plan de proyecto para dimensionar recursos de todo tipo. riesgos. Por eso desde ahora hablamos indistintamente de problema o de objetivo. 14. debemos plantear. Alicia en el país de las maravillas. pero Alicia no lo sabe. Da origen a un trabajo creativo . Puede ser que el objetivo de avance no sea igual al ideal factible (de un minuto) y en el ejemplo no lo es. El ideal factible es un antecedente más para fijar el objetivo de cambio. Ahora sí. Ahora sí.4. Claro. Nótese que se trata de un enunciado claro y distinto. Advertimos que estas son técnicas para abrir la mente y desde ahí generar soluciones factibles. evaluar y proponer alternativas de solución a ese gran desafío. la idea es realizar una tormenta de ideas para crear formas de llegar a él. con mayúscula porque lo más probable es que resulte una combinación de varias opciones internas y externas.5. cualquier camino es bueno… ¿Cómo evitarlo? Con el objetivo de cambio. Este es el problema a solucionar que motiva todo el trabajo de las siguientes etapas. Eso sí. Por supuesto. implementación y muchos otros aspectos. “La Solución” La Solución es el mejor sistema solución que se puede lograr en un período determinado para alcanzar el objetivo de cambio. Es importante que la primera parte de la discusión grupal sea verdaderamente creativa. si no se sabe el destino. 14. cuando ésta le pregunta al gato acerca de qué camino seguir. sabemos que ―lo perfecto es enemigo de lo bueno‖. Enunciar el objetivo de cambio o… gran desafío Como en el cuento de Lewis Carroll. ―puedes tomar cualquier camino‖.

significa identificar las acciones necesarias para concretar la solución. como mínimo. elaborada desde el conjunto de alternativas de solución. lo de comenzar desde una… hoja en blanco. Esto es importante. hasta encontrar múltiples soluciones positivas. algunos ejec utivos proponían contratar un servicio de validación y aseguramiento de cheques… por valor de US$ 5.  Período determinado. porque mantener el problema tiene un costo. transformando la incertidumbre original en certezas. no significa que la solución tenga ―costo cero‖. sin embargo. de ahí. Recordemos que los sistemas tienen cierto nivel de pérdidas.000 anuales. sin restricciones en la partida. y así evitar que se eternice. no se puede realmente solucionar sin realizar. la ―solución‖ le costaría a la empresa varias veces más qu e mantener el problema… Afortunadamente. porque cuenta con personas responsables y recursos apropiados.  Soluciones positivas. en algunos casos. se establece un programa de acción para su desarrollo e implementación. es decir.131 Nótese que hablamos de un beneficio mayor al costo. Así resulta evidente que no todos los problemas deben solucionarse. que comienza a partir de… una hoja en blanco. Aquí es aplicable la ayuda de herramientas de programación y control de proyectos. Esto rompe con el esquema clásico que lleva a optar por una u otra alternativa. significa que se asigna un tiempo determinado a la búsqueda de soluciones. Es decir. consiste en obtener un resultado conveniente para la organización y su medio. Revisemos las palabras clave de esta definición:  Sistema solución. lo que más conviene es… quedarnos con él. porque habían situaciones no cubiertas por el seguro. es inventar soluciones con la visión más amplia posible. se descartaron otras ―soluciones‖ todavía más caras que el problema: no aceptar cheques y realizar una validación directa y profunda de pago con cheque. Tratando de ―solucionar el problema‖. o actividades cuya realización es factible. el que tampoco garantizaba llegar a cero pérdidas. es una fórmula armoniosa y única. Después de decidir la solución.  Trabajo creativo. en consecuencia: ¡no todos los problemas deben ―solucionarse‖! . el beneficio de la solución debe ser mayor que el costo del problema.336 Juan Bravo C.  Programa de acción. 131 En una casa comercial de mediano tamaño.500 anuales. la pérdida por concepto de cheques impagos había bordeado por años los US$ 1. el beneficio esperado debe ser mayor al costo de la solución. ¿Cuándo solucionar el problema? Lo antes posible. La búsqueda de soluciones no es una secuencia de instrucciones que sigue pasos estructurados hasta conseguir el objetivo. las actividades indicadas en este capítulo.

Por tanto. ¿Con qué fin? Solucionar problemas bien planteados y lograr cumplir los objetivos. En su libro del mismo título. de ahí surgen muchas ideas. está siempre presente. Mientras esos puntos estén separados. Nuestro cerebro. etc. hasta decidir por la fórmula que se considere más apropiada. tal como la pérdida de la industria relojera suiza cuando no 132 Todo lo que se refiere a la solución y la creatividad es parte de la etapa de factibilidad de la gestión sistémica de proyectos que se trata en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología.133 Al igual que Thomas Kuhn. meditación. Joel Arthur Barker investiga acerca de los Paradigmas. Una vez que damos paso a la participación. idealización-participación. Es importante evitar caer en la rigidez paradigmática. hace lo posible por solucionar ese conflicto. no se atrofia ni disminuye. Esa distancia entre la situación actual y el objetivo es la tensión creativa que necesitamos para obtener la fuerza. El dato que se ajusta a su paradigma no sólo pasa por el filtro. Para evitarlo. . lo que en realidad percibimos en esencia está determinado por nuestros paradigmas‖. 94): ―Nosotros vemos literalmente el mundo a través de nuestros paradi gmas… significa que todo dato que existe en el mundo real y no se ajusta a su paradigma tiene dificultades para pasar por sus filtros. en forma natural. La creatividad es una de las cualidades más humanas y fruto de profunda motivación para todas las personas. Aplicación de la creatividad Buscar soluciones132 tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer las cosas. tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones útiles para la organización y su entorno. incluye abundantes ejemplos acerca de la ceguera paradigmática. pero ignoramos exactamente cómo hacerlo. Usted ve poco o nada de él. La creatividad nos ayuda a resolver cómo llegar al destino deseado. comparación. con amplia libertad de acción. pero un ambiente confrontacional la inhibe. que comience a mover la rueda de la creatividad y así inventar las soluciones que necesitamos. 133 Dice Barker (p.6. La tensión creativa es el conflicto que se produce cuando uno está en una parte pero quisiera estar en otra. también sabemos que podemos llegar. los seis sombreros para pensar. el conflicto continúa: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos de ella total o transitoriamente (al postergar). Lo que veremos a continuación está inspirado en la visión y el pensamiento sistémico. tormenta de ideas. se hacen maquetas y prototipos de variadas soluciones. sino que es concentrado en el proceso de filtración creando así una ilusión de mayor apoyo al paradigma. Aplicando creatividad e inventiva se exploran variadas alternativas de solución al problema.Gestión de procesos 337 14. Sabemos dónde estamos y adonde queremos ir. ¿Qué técnica es buena para la invención? Existen muchas: una noche de sueño.

en lugar de descubrir nuevamente la rueda. —¿Qué andas buscando. Al cabo de un rato dijo el vecino: —¿Donde la perdiste? —En casa. como el experto en informática que cree poder aplicar la informática para ―solucionar‖ todos los problemas. consultoría. BUSCAR EN LUGAR EQUIVOCADO (De Mello. no se trata solamente de cuestionar la forma en que se hace hoy. vieron la potencialidad del reloj a cuarzo que ellos mismos habían inventado o las múltiples compañías que rechazaron el invento de la fotocopia. exposiciones. Los roles tradicionales. Las mejores prácticas Esto es inteligencia social. 42) Un vecino encontró a Nasruddin cuando éste andaba buscando algo de rodillas.7. ¿De dónde extraer la información? Hay muchas fuentes: ferias.338 Juan Bravo C. como cuando alguien tuvo éxito dando un tipo de solución y luego la aplica a todos los problemas con que se encuentra. Es que escarbar en la confusión hasta visualizar un problema concreto demanda cierto esfuerzo. alocado o informal). La he perdido. 14. Lo importante aquí es compararnos. las aspiraciones. Algunos especialistas caen en esto. Evitar andar con un martillo en la mano La revisión integral de la solución es fundamental para evitar caer en las respuestas únicas a problemas diferentes. se pusieron a buscar la llave perdida. ¿por qué la buscas aquí? —Porque aquí hay más luz. las forma de hacer las cosas. Mullah? —Mi llave. los miedos y las expectativas han cambiado… Necesitamos negocios inusuales… Necesitamos negocios entretenidos… Necesitamos negocios impredecibles… llegó la hora de los negocios funky‖. es más cómodo estar en la luz de lo conocido. —¡Santo Dios! Y entonces. vemos lo que está sucediendo en el medio y cómo resuelven problemas similares otras organizaciones. Dicen Nordström y Ridderstrale (2000. p. revistas técnicas y cualquier publicación relacionada. proveedores. los trabajos. las habilidades. p. Esto es andar con un martillo en la mano y ver sólo… clavos. libros. Si queremos hacer rediseño. (Funky se traduce como vital. empresas . las estrategias. el punto es plantear una nueva forma de hacer el proceso. Lo mismo sucede con el sicólogo que cree poder solucionar todo con trabajo en equipo o el experto en procesos que sólo propone nuevos flujos. 32): ―Vivimos en constante movimiento: una crisis perpetua. las ideas. Y arrodillados los dos. clientes. ya citado.

es el más conocido y representativo del benchmarking. recopilar y analizar la información y… actuar. Se trata de cooperar y adaptar. para que podamos entender el funcionamiento de las mejores prácticas. 11): ―Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos. servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Él mismo explica que antes de comparar es necesario revisar los pr ocesos propios. plantas o departamentos de la misma organización o de un holding.  De competencias laborales: compara las competencias de las personas. etc. La idea es levantar los procesos y compararlos interna o externamente con los mejores de su tipo. formar un equipo. Se le llama benchmarking. Se aplica al interior cuando se comparan los procesos de diferentes sucursales.  De procesos: identifica las mejores prácticas. identificar los socios. 134 En su libro Benchmarking. A veces se hace una distinción entre varios tipos de benchmarking:  Estratégico: compara a nivel de las mejores estrategias de negocios. internamente y con otras organizaciones. Es al exterior cuando se comparan procesos de otras organizaciones en la misma zona o país o con organizaciones del exterior. no es sólo copiar. Spendolini define esta técnica como (p. Michael Spendolini134 define cinco fases en un proyecto de benchmarking: determinar a qué se le va a hacer benchmarking. . Incluso el concepto de innovación es inherente al benchmarking. La técnica de benchmarking se puede aplicar al interior o al exterior de la organización. porque más allá de imitar se puede llegar a redefinir las reglas del juego en lo que sea que se esté comparando. Una clave es tener levantados nuestros procesos antes de comparar. con el propósito de realizar mejoras organizacionales‖.Gestión de procesos 339 afines (o competencia).  De desempeño: compara el rendimiento de productos y servicios en el mercado. estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales.

340 Juan Bravo C. .

accionistas (ISO 9004 – EFQM). p. 159). personas. p. algo intrínsecamente humano. 30): ―Con este amplio alcance y el enfoque a los procesos. las responsabilidades. Nótese dos palabras clave de esta definición: procesos y clientes. De la calidad del producto se pasa a perseguir la satisfacción del cliente (referencial ISO 9001) o de las partes interesadas: clientes.Gestión de procesos 341 Capítulo 15. Esto es. Es avanzar. 29): ―El escenario competitivo hace que sea conveniente cambiar al objetivo perseguido por la calidad. proveedores. metiéndose así en la temática de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)‖. Entonces se dice que la calidad se gestiona mediante técnicas de uso regular para la gestión . B12): ―Un sistema de gestión de la calidad incluye: la estructura organizacional. probablemente porque los años de crecimiento basado en la calidad han eliminado las dudas sobre la ventaja de mejorar la calidad continuamente. centrada en el cliente. los procedimientos y los recursos necesarios para llevar a cabo una función o atender a una necesidad de la organización… El sistema de gestión de la calidad de una organización se estructura sobre la base de todos los procesos necesarios para llevar a cabo la realización de un producto o de un servicio de acuerdo con los requerimientos de los clientes‖. Esta visión amplia es la que promueven autores que llevan a la práctica el enfoque de procesos en la gestión de la calidad. tal como señala la norma ISO 9001 y no en el producto. El profesor Alfredo Serpell dice (2010. la mirada de principio a fin. Un proceso ―inteligente‖ debería ser capaz de mantenerse y perfeccionarse a sí mismo de cara al cliente. El objetivo de este capítulo es realmente gestionar la calidad. Entonces. no es necesario seguir mostrando pruebas. Citemos nuevamente a José Antonio Pérez (2009. transversal a las unidades funcionales. significa potenciar a las personas que participarán en su operación. pero a todos los procesos de la empresa. Richard Schonberger en Manufactura de categoría mundial (p. las políticas. La norma ISO 9001 contempla que se gestiona la calidad con un enfoque de procesos. El término potenciar se usa en el sentido de llevar a las personas a desarrollar la plenitud de sus posibilidades a través de otorgarles la preparación y la oportunidad de realizar los cambios necesarios para la adaptación del proceso. el desafío es diseñar un proceso ―inteligente‖. Gestión de la calidad En el Japón es raro que se computen los costos de la calidad. sociedad. la calidad sirve para integrar todas las funciones empresariales en torno a un objetivo común: satisfacer al cliente. José Antonio Pérez lo explica bien (2009. lo cual es más que mantener y es una tarea de todos.

sino que se emprende para cumplir los objetivos de mejora fijados y satisfacer más y mejor al cliente (añadir valor). por lo demás. Sigue José Antonio profundizando en la mejora y la necesidad de la participación: (2009. 30): ―La idea de gestión lleva implícito los conceptos de objetivo y mejora contribuyendo a aumentar el valor añadido percibido. de un concepto negativo. Para tomar una acción específica. Cuantificar 5. estático y reactivo de la calidad se pasa a otro positivo. se evoluciona a procesos que interactúan (intradepartamentales) y se gestionan (mejoran)‖. Calidad Total 7. no es necesario que se haya detectado algún defecto o error. Al existir ineficiencias y oportunidades de mejora en todas las actividades de la empresa. Seis Sigma 135 Richard Schonberger en su libro ya citado señala (p. p. la única forma de aprovecharlas eficazmente es contando con la participación activa de todo el personal en los proyectos de mejora‖. La gestión de la calidad es heredera de grandes avances del siglo XX. Los primeros fueron (1) la coordinación de la fábrica mediante el empleo de métodos y tiempos normalizados. ¿Quién hace la mejora continua? 4. . Manejo de no conformidades 8. ¿Qué es mejora continua o Kaizen? 2. Así pues. Aumentar la calidad de los procesos 6. de otras funciones empresariales.342 Juan Bravo C. orientado a la acción y proactivo. es un imperativo de las normas ISO 9001. de Frederick Winslow Taylor. Aunque la palabra proceso es la misma en las fases Aseguramiento y Gestión. Frank Gilbreth y otros colegas alrededor de 1900.135 Veremos: 1. de que la motivación nace en gran parte del reconocimiento‖. la principal diferencia en su significado es ésta: de procesos intradepartamentales cuyo funcionamiento se asegura. acompañadas del uso de unas metodologías y herramientas específicas. comercial y producción por ejemplo. lo cual. y (2) la demostración hecha por los Estudios Hawthorne en la Western Electric alrededor de 1930. como los ya comentados de Taylor y la importancia de la participación de las personas. aportando una sólida ventaja competitiva propia y sostenible en el tiempo. 4): ―Aquellos primeros pasos dados por algunas empresas [se refiere a las técnicas de calidad] bien podrían figurar como el tercer suceso de importancia en la administración manufacturera. Algunas herramientas de la mejora continua 3.

sin embargo. tal como en el Kaizen. la filosofía japonesa de mejoramiento. En todo caso. Mientras que muchas otras empresas luchan por avances espectaculares. Destaquemos algo fundamental y que a veces no se percibe claramente: todo proceso debe estar en mejora continua. labor realizada principalmente por los mismos participantes del sistema. adaptables. Kaizen tiene su base en lo espiritual y busca destacar y perfeccionar lo bueno. gerentes y trabajadores. Tu competidor principal está hambriento y feroz. aplicamos el principio de continuidad. de buena calidad y económicos es una meta deseable para cualquiera empresa. rómpalo.Gestión de procesos 343 15. Una vocecita te dice dentro de ti: la 136 Robert Kriegel en Si no está roto. Toyota utiliza esta mentalidad para hacer innovaciones. La mejora continua de procesos productivos o administrativos para obtener productos y servicios flexibles. Veremos aquí algunas formas efectivas de lograrlo.136 ¿Ha intentado subir un cerro corriendo? Lo más probable es que uno quede exhausto a poco camino. es una forma de vida que involucra a todos los integrantes de la empresa. aporta (p. 210): ―Una gran cantidad de pasos p equeños lo pondrá en capacidad de alcanzar sus metas más rápido y fácilmente de lo que creyó posible. sus palabras aplican a todos en la organización (2004. debiera existir en la empresa un área de mejora continua que trabaje en conjunto con el área de gestión de procesos y con los dueños de procesos. la orientación es Kaizen. Toyota se mantiene realizando gran cantidad de cosas pequeñas y haciéndolas cada vez mejor. Definitivamente Kaizen es más que una técnica. p. Sin embargo. Sueñe en grande. paso a paso se llega. significa una adaptación permanente de la solución a las nuevas exigencias del medio. Entendemos mejora continua como el cambio constante y más bien pequeño para perfeccionar un proceso. zen = en beneficio de los demás). ambiente o cualquier otro elemento de la organización. Kaizen enfatiza la importancia de los procesos y de su mejoramiento para que se produzcan los resultados finales deseados. el foco de la mejora continua está en fortalecer las fortalezas. Es una norma ética que enaltece la relación con el otro y que deja el foco del cambio en uno mismo (ver capítulo 7). Desde los fundamentos que provee la visión sistémica. En su particular estilo. producto.1. pero dé muchos pasos pequeños‖. Mejora continua son pequeños y permanentes perfeccionamientos de un sistema. Quieres conseguir la venta. Sientes una abrumadora tentación de reducir en unos cuantos días el plazo de entrega. a diferencia de como se entiende a veces en Occidente: ―corregir lo malo‖. . ¿Qué es mejora continua o Kaizen? Desde el punto de vista de estructura organizacional. 226): ―Nunca prometas más de lo que puedes cumplir. En este texto. proceso o unidad organizacional dentro de la empresa. De hecho. En Japón la palabra Kaizen significa algo así: hacer lo correcto en beneficio de los demás (kai = hacer lo correcto. Tom Peters recomienda ser mejores a los vendedores.

Algunas herramientas de la mejora continua Algunas herramientas efectivas de la mejora continua son: 1. la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos.344 Juan Bravo C. a un costo alto. que no sea susceptible de ser mejorado o renovado… Nuestro trabajo es administrar el cambio. esquemas de organización. Es una técnica muy poderosa y un caso particular de una propuesta más general: simplemente describir el proceso. Frecuentemente. 2. Flujograma de Información (ver anexo 10). Estandarización interna y externa. fábrica lo resolverá. SIEMPRE SE ADELANTAN A LOS PLAZOS!‖ Masaaki Imai. sino también en pérdida de oportunidades al desgastarse la gerencia en tareas prescindibles. métodos de trabajo y herramientas de apoyo.2. no sólo en recursos. debemos cambiar la administración… No puede haber mejoramiento donde no hay estándares. Generalmente la mejora continua surge desde la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad. Si fracasamos. señala (p. Nótese que todo gira en torno a los procesos… 15. Debe existir un estándar preciso de medición para todo trabajador. El concepto existente detrás de la estandarización es la integración con el medio. toda máquina y todo proceso… Kaizen es el reto permanente a los estándares. estos últimos servicios han sido desarrollados en forma interna. es también una herramienta de la mejora continua. a su vez. algunos requisitos serían (ISO 9001:2008. 2): ―a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad… b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos… c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces. e) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos‖. éste. Presidente del Kaizen Institute y autor. Bien… No escuche a esa «vocecita»… Toma esto como credo personal: ¡LOS VENDEDORES QUE GANAN. 3. si en realidad lo deseamos… y debemos desearlo si queremos sobrevivir‖. La empresa está inserta en un ambiente que recibe sus productos. Tómese como ejemplo la seudoanarquía presente en la construcción . Pregúntese cuándo fue la última vez que los estándares en curso fueron «desafiados» por su administración… Podemos hacerlo mucho mejor. infraestructura y otra serie de servicios menos conocidos. en tal caso. le proporciona insumos. entre otras obras. Comparación y búsqueda de las mejores prácticas. del libro La clave de la ventaja competitiva japonesa. p. personas. 1): ―No hay nada que el hombre haga. en un proceso de benchmarking (ver capítulo 14). d) realizar el seguimiento. entre los cuales se cuentan tecnologías.

también ayuda en la transformación de la organización.8). siempre en proceso de perfeccionamiento (ver sección 11. Kanban.4. Se trata de comenzar el cambio por uno mismo (capítulo 7). Mantener e Internalizar. solamente tres de ellos tendrían defectos… (ver sección 15. Limpiar. confianza. alineamiento de intereses. El efecto paraguas. Círculo PDCA (Plan Do Check Act). Edwards Deming con base en las ideas de Walter A. . 6. comunicación interpersonal. 8. si queremos lograr puntualidad o mejor servicio al cliente e iniciamos un proceso de cambio. La aplicación de los compensadores de complejidad es altamente efectiva para la mejora continua. 10. verificar y actuar (PHVA en español).6). Es controlar la variabilidad del proceso hasta que el número de defectos por cada millón de oportunidades esté en 3. Se trata de tener señales visuales para la comunicación y mantener siempre a la vista el proceso completo (capítulo 2).Gestión de procesos 345 de software al interior de muchas organizaciones. Compensadores de complejidad. Es decir. Propuesto por W. confianza. destinado a corregir las debilidades de un proceso. 5. 4. etc. Es una técnica que se aplica cuando se quiere tener altos niveles de calidad en los procesos. ambientes humanos y colaboración (ver capítulo 5). Consiste en planificar. Adherirse a métodos externos bien pensados ayuda mucho en el mejoramiento. Nadie quedará indiferente si tenemos la valentía de sostener la transformación en el tiempo. definido como cada punto de contacto con el cliente. Es una herramienta que tiene su base en la visión sistémica. el paraguas se produce porque algunas personas tenderán a seguir el ejemplo con más interés que otras. Ordenar. concretamente en los mecanismos de retroalimentación de amplificación del efecto. integralidad del trabajo. Por ejemplo. 9. existiendo buenos métodos en el medio que podrían satisfacer sus necesidades de manera simple y económica. trato entre las personas. Deming le llamaba Ciclo de Shewhart al círculo PDCA. El momento de la verdad. preparación técnica. Es un sistema visual donde los resultados de cualquier operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Shewhart (1891-1967) ingeniero reconocido por sus trabajos en el control estadístico de la calidad. sistemas de señales. Tiene que ver con el modelo personal que estamos presentando a quienes nos rodean. Técnica de las 5-S: traducida como COLMI: Clasificar (despejar o desechar). No sólo neutraliza la entropía. si su producción de jeans fuera de un millón de pares al año. Algunos de aplicación más inmediata son: autonomía de las personas. La técnica es tan válida para avanzar hacia nuevos horizontes como para solucionar dificultades de humanidad: puntualidad. hacer. 7. Seis Sigma.

multidisciplinarios. donde participa un amplio número de personas. aunque no es lo más adecuado porque corre el riesgo de distraerse de sus labores esenciales.346 Juan Bravo C. 14. ¿Quién hace la mejora continua? Se supone un contexto donde se completó recientemente un proyecto de rediseño de procesos. Tormenta de ideas. Analizar. importa la rapidez y cantidad en una primera vuelta. Ishikawa. Opcionalmente puede ser:  La unidad de ingeniería de procesos. de K. sin rechazar ninguna idea (ver capítulo 10. seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo. Grupos naturales de mejora. Elija usted. de V. 11. 13. 15. ¿quién recibe los procesos para mantención y perfeccionamiento?… en otras palabras.  El Departamento de Gestión de Calidad. . 17. 16. 15. Pocos críticos. Se presenta en la sección 9. por ejemplo. en las más variadas formas de organización.  El Departamento de Organización y Métodos. Comparación y Creatividad (ver capítulo 6). y diez pasos. tiene 5 etapas (Seleccionar. Mejorar y Evaluar) cuyos nombres forman el acróstico. hablamos de un departamento comercial o una unidad de mantención de maquinarias. Modelo SAMME para el proceso de mejora continua. Medir.3. También se les llama centros de creatividad o grupos de mejora. Una técnica para priorizar (ver anexo 8). 12. Diagrama causa-efecto.4). Técnica de las 3 C. Pareto. Círculos de calidad a todo nivel. Además de una amplia gama de herramientas cercanas a la estadística. Es un pequeño grupo de empleados que realiza un trabajo similar en un área física común.  El mismo dueño del proceso. trabajan para el mismo supervisor y se reúnen voluntaria y periódicamente.3 el caso del centro de creatividad de Ambrosoli. factibilidad). Si los orientamos a procesos se parecería a los talleres participativos de procesos del capítulo 9. Lo importante es que sus procesos estén siempre en mejora continua. Son personas entrenadas para identificar. con una coordinación central que da apoyo metodológico y logístico. también conocido como ―espina de pescado‖ (ver sección 9. mientras dure su vida útil (poco tiempo). donde se buscan acciones concretas en Calidad. ¿quién hace la mejora continua? El ideal es que un área de mejora continua de la organización.

plantas pequeñas y menos transporte. También valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable.Gestión de procesos 347 Luego viene una variedad de opciones de externalización. desde algún leve apoyo externo hasta la ayuda completa en la mejora continua de los procesos. fábricas enfocadas. el individuo me dijo que habiendo digerido todo lo expuesto. haciendo tormenta de ideas o en círculos de calidad. sin descartar su eliminación o reemplazo por otro tipo de proceso. ¿cuáles son las reglas futuras?… Richard Schonberger insiste en comenzar por lo simple: eliminar los obstáculos. La meta predominante se resume en un lema sugerido por un gerente de la división de acero de la American Standard. La mejora continua tiene su límite en el ciclo de vida del proceso. programación según un ritmo de trabajo. entre otros. donde vamos más allá del benchmarking. más alto. más fuerte‘. llegó a la conclusión de que era algo así como el lema de los juegos olímpicos: citius. inspectores y existencias. tranquilidad y beneficio social. por ejemplo. 15. como motivación. lotes menores de piezas. imagen. esto porque normalmente la mejora continua mantiene el proceso dentro de la gran solución anterior. tres años y luego debe ser reemplazada. equivalente a hacer rediseño (un cambio mayor). altius. como cuando se establece que esta pieza tiene una vida útil de. pero puede suceder que el exceso de mejora continua genere rendimientos decrecientes. que traducido del latín es ‗más rápido. un tiempo de vida útil que le fue asignado al momento de ser implementado. donde di un seminario. En todos los casos es imprescindible incorporar a los operadores del proceso. Nos preguntamos: ¿cuáles son las reglas de clase mundial que rigen este proceso en la actualidad?. 2-3): ―La manufactura de clase mundial (MCM) tiene una meta predominante y una forma de pensar fundamental para alcanzarla. la cual poco a poco se podría haber transformado en un paradigma rigidizado. . vienen sucesivas etapas de rediseño o cambio mayor del proceso.137 ¿Y qué viene después de la mejora continua? Tal como se explicó. fortius. La participación puede ser en la forma de recomendaciones. informes. Es curioso. Cuantificar Todo debe ser cuantificado. Mejora continua de clase mundial Incluso se habla de mejora continua de clase mundial. 137 En su libro ya citado explica (p. Los beneficios y los costos.4. entregas más frecuentes. El equivalente para la MCM es mejora continua y rápido‖. entre muchas otras posibilidades. En una pausa por la tarde. menos proveedores.

En lugar de un costo. Aplica cuando el proyecto tiene más de un período anual.000 y beneficios difusos.000 por persona y destacando su importancia para atender mejor a sus clientes y lograr los objetivos de la empresa. el nuevo mensaje puede ser: tenemos la oportunidad de contribuir a la empresa con un beneficio neto estimado de US$ 26. el beneficio total sería de… (calcule usted). ya no sería necesario contratar a otro profesional para atender a más clientes. como estaba previsto.000 anual menos el costo total de US$ 10.000 a través de la realización de un curso de servicio al cliente. Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base en un beneficio neto. supongamos que un grupo de diez personas de su empresa desea participar en un curso de una semana acerca de servicio al cliente (cada profesional atiende a veinte empresas adherentes). al gerente lo único que le queda claro es un costo de US$ 10. Calcular el beneficio neto de cada iniciativa Por ejemplo. En el ejemplo. La forma habitual de presentarlo a la gerencia sería indicando que cuesta US$ 1. No es de extrañar que diga ¡no! Los beneficios cualitativos se pierden después de algunos traspasos o son difíciles de valorar. supongamos un período anual (así se evita el cálculo del VAN. . enviar a la dirección un beneficio neto (beneficio menos costo). resultando muy poco atractivas para el tomador de decisiones. muchas veces se presentan como un costo y casi no se menciona el beneficio. Erróneamente. Considerando que el costo empresa de otro profesional es US$ 36. que aplica normalmente cuando los proyectos tienen un flujo de ingresos y egresos de varios años).348 Juan Bravo C. Nos parece razonable comenzar con este grupo de diez personas en carácter piloto. es decir. Nótese: lo cuantitativo es el costo y lo cualitativo es el beneficio. Podemos agregar que si esto se realiza para todo el grupo de profesionales en la misma categoría. el beneficio neto no es claramente positivo. por lo tanto. VAN Es el Valor Actual Neto de un proyecto.000 del curso. Es indispensable desarrollar la habilidad de presentar sus propuestas como un beneficio neto bien justificado. no como un costo. Este curso permitirá un aumento de productividad del equipo estimada en un 10%. el beneficio neto es el indicado. es mejor no presentarla. Si al realizar seriamente el cálculo. Para simplificar. El nuevo concepto es cuantificar todo.

Es una tasa de interés que permite ―traer‖ a valor presente los flujos de ingresos y egresos. al mismo plazo y la misma tasa de descuento. Considerar (ver anexo 5 por otros datos):  Una tasa de descuento.  El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos. Corresponde al valor presente de todos los ingresos menos los egresos durante los años de duración de un proyecto. La empresa existe para agregar valor a sus clientes en el contexto de toda la sociedad. Generalmente se sitúa entre un 10 y un 15% anual. Convenciones para ayudar a cuantificar Son valores que la organización debe definir para facilitar el estudio de proceso y de proyectos en general.000 anual por un trabajo más eficiente en cada empresa. Se usa aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos resultados en un rango de proyectos de riesgo equivalente. podríamos agregar que ese 10% de productividad adicional genera un beneficio social de US$ 800. Los egresos corresponden al costo de la solución. por eso se habla de ciudadanía responsable (lo vimos en la sección 6.000 anual a las empresas adherentes.  Todos o una parte de los costos del problema se evitarán gracias a la solución propuesta. Estimamos que gracias al curso podemos ayudar a agregar valor por una suma de US$ 4. Son cada vez más las empresas que se suman a un comportamiento responsable y consideran el parámetro del beneficio social en su evaluación. depende del riesgo que asuman los dueños del negocio. Beneficio social Es importante el beneficio social. . Siguiendo con el ejemplo.  Si el VAN es cero significa que ―sólo‖ da como beneficio la misma tasa promedio que los proyectos de referencia. Mientras más alto el VAN más conveniente es realizar el proyecto. también los datos para cálculo del VAN y aspectos tales como:  Plazo proyectos: 3 años  Tasa de descuento para el VAN: 10%  Costo del cargo: US$/hora profesional: 20 y US$/hora administrativo: 5.1 donde se indicó que la conducta socialmente responsable además resulta rentable para la misma empresa). en el cálculo del VAN se incluyen como si fueran ingresos. Excel de Microsoft y otros programas hacen el cálculo automáticamente.000 surge de multiplicar por las 200 empresas que atendemos en el sector (cada profesional atiende a 20 empresas). La cifra de US$ 800. Los centraliza el área de Gestión de Procesos o el área de proyectos.Gestión de procesos 349 Es la forma más común de cuantificar los resultados esperados. por lo tanto.

hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien. como en la técnica Seis Sigma. La intención es trabajar con algunos criterios de valor para el cliente. El costo de la calidad es mayor al principio. Valor de la vida promedio: 1 millón de dólares (renta promedio x 2 por el costo empresa y otra vez por 2 por el valor que agrega). Costo de la desmotivación (o infelicidad en la empresa): renta líquida x 4 x 0. entre otros. reparación de fallas y errores.000 al año (reparar cuesta US$ 50). 15. Vida de un profesional recién egresado: 7 millones de dólares. Costo de problemas serios de imagen: conservadoramente es el 30% del valor que la empresa agrega.  ¿Cuál es el costo de la calidad? El costo de la calidad es la inversión en preparación.35. Daño por un hoyo en la calle: US$ 50. prevención y otras tareas para evitar fallas o errores. aunque no hay duda de que en el largo plazo este costo será inferior a la valorización de los múltiples desperfectos que ocurrirán sin un programa de prevención. Costo de perder un cliente: ¿cuánto es la rentabilidad que deja un cliente durante su vida útil en la empresa? En el caso de Linhogar presentado en el anexo 5.350 Juan Bravo C. en la rentabilidad nuestra estimación (panel de expertos) es que impacta en un 50%. Aumentar la calidad de los procesos Para lograr calidad. costo y tiempo de ciclo. porque la valoración cualitativa se pierde en el camino. es decir. diseño. servicio. por ejemplo: calidad. ausentismo y baja de la moral. buena ejecución. Veamos más acerca del costo de la calidad y… de la no calidad. Se podría estimar como un porcentaje de las ventas. Con base en mediciones de la ONU respecto a que el estado de ánimo influye en el 70% del aprendizaje. hacer mejora continua. ese valor fue de US$ 3. malestar de clientes. ¿Hasta qué nivel? La calidad no tiene un nivel prefijado.500. pacientes y otras personas): US$ 5 por hora. se puede extrapolar a la productividad en el trabajo: castigar el valor que la persona agrega (la renta líquida por 4) en un 35% (la mitad de ese aprendizaje). donde se propone aumentar al doble la productividad (ver capítulo 5 libro Gestión de procesos).5. Es coherente con lo planteado en proyectos de coaching. Ha resultado más humano que decir incalculable.        Valor del tiempo de espera (clientes. sino que depende de las expectativas del cliente y del nivel que desee tener la organización. .  ¿Cuál es el costo de la no calidad? El costo de la no calidad son los gastos en que se incurre por reprocesamiento. La calidad es un proceso continuo que debe ser permanentemente alimentado.

Una operación de negocios es recursiva Es mucho más lo que se podría señalar acerca de revisar la cantidad y calidad de los productos que se proveen en el proceso de agregar valor. ¿Qué es una operación de negocios? Una operación de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el requerimiento de un cliente. ¡No es suficiente con devolverle sus productos defectuosos! . La idea de implantar un programa de calidad. una operación de negocios es de tipo recursiva. lo cual da origen a un producto o servicio. además de la forma de venderlos y de hacer servicio posventa. Es vital llevar alguna estadística simple. Una operación de negocios consta de insumos. valor agregado. El proceso toma la forma que se presenta en la figura 15-1. o de mejora continua. en una unidad de negocios. Resulta evidente que debe verificarse la cantidad y calidad de los insumos recibidos de los proveedores. Para reducir el número de fallas de un proceso. en la cultura ―reactiva‖ es necesario un incremento sostenido del gasto en control de calidad. venta y servicio posventa. Es el ciclo completo de una operación de negocios. He aquí un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para mantener el número de fallas en niveles tolerables y decrecientes y resolver cada problema. Esta disminución proporcional es posible porque el énfasis está puesto en el buen diseño del proceso. generalmente debe justificarse desde el punto de vista económico. así como del producto a entregar. Como metáfora de la relación comercial. especialmente al final del proceso productivo. porque se da a nivel de la empresa completa. un proceso y cualquier actividad del mismo. Proveedores Clientes Insumos Agregar valor Producto Figura 15-1.Gestión de procesos 351 El costo de la mala calidad es varias veces superior al costo de la calidad en la gran mayoría de los casos. Lo primero es calcular el costo de la no calidad y luego solicitar asignar un porcentaje de los ahorros potenciales para poder comenzar con el programa. cualquier unidad organizacional. hay un mayor costo inicial que disminuye en la misma proporción en que desciende el número de fallas. En la cultura preventiva. producto.

La introducción de la gestión de la calidad dejó en evidencia las carencias metodológicas que la mayoría de las empresas tienen para levantar. en muchas organizaciones descubrieron los procesos gracias a trabajar en la certificación en una norma de calidad. entre otras. por eso desde el siguiente capítulo nos centramos en métodos concretos para la gestión de procesos. inhibiendo casi por completo la participación. fue primeramente aplicado y luego perfeccionado en el Japón de la posguerra.352 Juan Bravo C. de la productividad y del control de los procesos son mucho más vitales para una compañía que una certificación. para efectos de la productividad del proceso ha sido de poca utilidad. Edward Deming. en que elaboran sus diagramas como si estuvieran destinados a un programa de computador en lugar de a un ser humano (ver anexo 10). Integración de gestión de procesos con la calidad Al igual que sucedió con la implementación de los ERP (ver capítulo 12). los ejecutivos de las empresas comenzaron a darse cuenta que es indispensable tener procesos rediseñados antes de comenzar un proceso de certificación. Aunque el problema más grave no es no saber. El verdadero problema es no saber pero creer que sabe. se quedaron en describir más o menos lo mismo que se hacía antes. Muy pronto se dieron cuenta que hacer ambas cosas a la vez era prácticamente imposible. por ejemplo. Los beneficios del orden. sólo con las mejoras evidentes. Existen algunas alternativas a la verificación: establecer alianzas estratégicas con aseguramiento de la calidad. quienes le dieron prioridad a la certificación. Aunque tuvieron la ilusión de que podían ser rediseñados al mismo tiempo que se trabajaba en la certificación. También se nota en que el tiempo destinado a estudiar estas materias a veces ni siquiera llega a unas cien horas. tiene su base en una serie de principios:  Mayor eficiencia  Definición de normas de calidad  Aseguramiento de la calidad  Participación y compromiso de todos . Calidad Total El control total de calidad es un esquema basado en las ideas del Dr. 15. mejorar y rediseñar procesos. W. trabajar tipo Just-in-time y certificar proveedores. Esta es una cuestión intrínseca de la gestión del cambio. soltando los ―gatos amarrados‖. También similar a la experiencia con los ERPs. no es su negocio. Es lógico. Simplemente no saben cómo hacerlo.6. Por supuesto. Se aprecia. En ese contexto.

se estima indispensable la existencia de una organización clara.  La gerencia: Ha ―mojado la camiseta‖ para lograr estos cambios. nuevos protagonistas entran a escena: consejo de calidad (alta gerencia). líderes y facilitadores. aplican el concepto de proceso. sus decisiones son participativas y basadas en mediciones. asume la responsabilidad. desarrollar cada tarea como si fuera una operación de negocio. con insumos. orden. La documentación es breve y está siempre disponible. delega. como conjunto. en el sistema empresa se observan los siguientes componentes:  Los trabajadores: Participan. enseña con el ejemplo. Están todos alineados en la misma dirección y no existen choques entre intereses divergentes. equipos departamentales. baja rotación de personal y un clima de confianza. Se actúa de acuerdo con los requerimientos del cliente y se verifica la calidad de los insumos según el nivel de exigencia definido. . equipos interfuncionales. más allá de mandar y controlar.Gestión de procesos 353  La calidad es un proceso  Énfasis en las mediciones  Enfoque hacia el cliente  Prevención. es un ―solo equipo‖ con un horizonte común. Participan todos los involucrados. están en permanente mejoramiento y a veces son rediseñados. se arriesgan. se aparta cuando es necesario para no estorbar en la operación de un proceso. están permanentemente entrenados. no dejando pasar los desperfectos. contrata servicios ajenos al giro del negocio. tienen autonomía y su realización personal está en directa relación con la actividad que desempeñan. no inspección  ¡Hágalo bien la primera vez!  Norma del 100%. Desde el punto de vista de calidad total. Antes de implementar un plan de calidad total. son capaces de solucionar problemas. sus objetivos y la mejora continua.  Los procesos del negocio. se captura la retroalimentación y se aplica el equilibrio entre especialización e integralidad. Para el funcionamiento del esquema. rentas aceptables. lidera la definición del negocio. coherencia. equipos guía (para un área de empresa grande). gerencia de calidad. tiene objetivos claros y baja jerarquización. valor agregado y producto.  La organización. Su actividad principal es la de ―facilitador‖ y su contribución a la productividad tiene un claro valor agregado. cero defecto  Esquema de recompensas y castigos  Reducción de la burocracia  Educación y entrenamiento  Necesidad de estructurar un plan Además.

tal vez sea ésta la característica de mayor relevancia en todo el esquema. 15. Un grupo de mejoramiento.354 Juan Bravo C.  Relación con el entorno. . los resultados seguirán mejorando.7. en el marco de una responsabilidad ecológica y social. significa quitar del camino aquello que obstaculiza el flujo de un proceso. debería preguntar algunas cosas a quienes realizan cada actividad: ¿para qué es la actividad? ¿se puede mejorar? ¿usa toda la información que le llega? ¿le llega toda la información que necesita? ¿quién es su ―socio‖ (la persona que le recibe su trabajo en el siguiente eslabón)? ¿qué hace él con la información que usted le entrega? ¿le interesa al cliente?… Un buen ejemplo de la aplicación de preguntas es el programa Paperless de la División Operaciones y Sistemas del BancoEstado. tecnología. Resulta evidente que en la medida que el esquema se refuerce. Así se puede apreciar que son mayoritariamente las jefaturas quienes frenan los procesos con autorizaciones. Algunas características de una buena implementación son:  Fluidez. luego de asegurarse de trabajar en un proceso que debe existir en la organización. ordenamientos arbitrarios y todo tipo de particularidades. ellos estaban ahí desde antes. Algunas características de implementación en calidad total La implementación de un programa de calidad es compleja y con múltiples detalles que deben estudiarse detenidamente. cuidar la calidad como si el próximo paso fuera un cliente externo. buscar la fluidez natural de cada sistema y capturar la retroalimentación. La organización se debe a la comunidad. infraestructura y otros servicios. los clientes y proveedores son socios a quienes se puede ayudar a perfeccionar sus propios procesos. es posible que grandes aumentos de productividad se hagan sentir de inmediato. debemos asegurarnos que cada una de sus actividades tenga el tratamiento de una operación de negocios. Para lograrlo. donde poco a poco van reduciendo el consumo de papel. ella adquiere sus productos y suministra personal. lo mínimo es que cada participante esté motivado y convencido de la importancia de su actividad. crear un ambiente grato de trabajo. Al dar verdadera participación a las personas.  Preguntas clave. ¿por qué? Simplemente porque se eliminaron las barreras que los aprisionaban.  Rapidez en la obtención de resultados . Para esto sólo se requiere observar cuidadosamente y aplicar el sentido común. es decir. Manejo de no conformidades Para obtener óptima calidad y productividad en un proceso. Para integrarse con el medio se busca la estandarización. Es perfectamente posible que en un par de meses la empresa tenga cambios substanciales.

Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores. con copia al departamento de gestión de calidad. comprobación. como en el ejemplo del párrafo anterior. manejaba mediciones respecto al nivel de error en el trabajo de digitación. se incrementa la probabilidad de que adapte su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido (esto 138 Acerca de los límites de tolerancia. para seguimiento y estadísticas. Precisamente las personas y las organizaciones se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus errores. es propio de una relación sana.138 Es importante el cumplimiento de las reglas del juego y la claridad en las sanciones por incumplimiento. Ellos dan oportunidades y al mismo tiempo. ya sea externo o interno. pueden llegar a excluir a un jugador que sistemáticamente no cumple las reglas. permítaseme un ejemplo personal. he visto que esos porcentajes son bastante aplicables a otras acciones de nuestra vida (tal como aceptar errores de colaboradores… o integrantes de la familia). Si considera que esto suena un poco duro. observe el juego de los niños para apreciar cómo funciona lo natural del cumplimiento de las reglas del juego. Cabe agregar que retroalimentar a las personas respecto a su labor es cada vez más un requisito. Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien. comunicarlo. tal como en los programas de evaluación del desempeño. ¿cómo va a superarse su compañero de trabajo?. si la solicitud de compra del departamento usuario no trae especificado el producto y usted. sino simplemente de devolver el insumo con una nota. ¿cómo sabe qué aspectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear situaciones conflictivas. amablemente. validación. Como jefe de un departamento de informática en los años 80. no dice lo que se está haciendo mal… Una fórmula simple y eficaz que aplican en una empresa constructora es enviar cada disconformidad al ―paso anterior‖. se lo comuniquemos al proveedor. comodidad o ―amabilidad‖.Gestión de procesos 355 Es necesario negociar límites de tolerancia. no hay problema. Lo que corresponde es que cuando detectamos algún error en un insumo. por temor. tales como doble digitación. etc… Con el tiempo. Es imprescindible asegurarnos que los insumos provenientes del paso anterior satisfacen los requerimientos convenidos y si no. Por esta razón es que en Japón es tan popular la frase: el próximo paso es mi cliente. Tenía claro que con ese nivel de error humano había que funcionar y no había problema porque tomaba las precauciones del caso. el cual normalmente se situaba entre 0. indicando los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido y conocido por todos los involucrados. siempre que el diseño lo considere y tomemos las precauciones que correspondan… . lo completa. Por ejemplo. mientras se mantengan ahí.1 y 1 % del total digitado. Algunas personas piensan que al hacer el trabajo del proveedor y no comunicarle su error le están haciendo un favor y… eternizan las distorsiones. lo cual generalmente significa capacitar.

Cuando alguien establece una dependencia al evitar que las personas aprendan. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. entre 3 y 4. Seis Sigma Seis Sigma es un método de mejora continua que propone disminuir radicalmente las fallas de un proceso. La acción preventiva. ¿Cuál es la cantidad de defectos por millón en un sigma? 690. refuerza la propuesta de responsabilidad social. en tres es de 66. b) determinar las causas… c) evaluar y adoptar acciones… d) determinar e implementar las acciones… e) registrar los resultados… f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas. Un aspecto central de Seis Sigma es la relación causal descrita en la sección 9. Siendo este un tema tan delicado. La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. más bien evitar la desviación de la meta. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas.8. es necesario capacitar y luego actuar frente a las no conformidades. introduce distorsiones que atentan contra la dignidad humana.000. pp. ¿En cuál sigma está la mayoría de las empresas? La Pyme entre 2 y 3. Esa desviación se mide a través de n sigmas. Para entender un poco mejor: el número de defectos por millón de oportunidades en cinco sigma es de 233. las no conformidades se manejan con acciones correctivas y preventivas (ISO 9001:2008. en este sigma un 30% de la producción tiene defectos). Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. en cuanto a que las organizaciones asuman el costo del tiempo que le hacen perder a sus clientes o a las personas de la comunidad. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir requisitos para: a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).537 (es decir. 15. en cuatro es de 6. la gran empresa preocupada de la calidad. Desde el punto de vista de las nuevas normas de calidad.807 y en dos es de 308. .356 Juan Bravo C. La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir… c) determinar e implementar las acciones tomadas… d) registrar resultados… e) revisar las acciones preventivas‖.210. además de mucha ineficiencia. como en el caso de las pérdidas de tiempo por ―colas‖ para realizar trámites o por congestiones de tránsito).4. 16-17): ―La acción correctiva.

000 veces por año‖.1% de fallas significa: 16. Hay empresas con ese nivel de producción y están muy. Dell y Anderson dicen (p. 500 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana. El mensaje es salir de la zona de comodidad de pensar que las cosas suceden mágicamente o que hay un statu quo que no se puede modificar. 22. 140 Dice Mauricio León (www.139 Seis Sigma tiene que ver con el nivel de calidad en el que la empresa desea trabajar. muy lejos de esos niveles y no tienen la menor intención de hacer el esfuerzo para una mejora significativa. x2. También se emplea con bastante frecuencia la técnica de las 5-S: (sección 15.4. Y = ƒ(x1. solamente tres tendrían defectos (detectados en cualquier parte del proceso. Seis Sigma no incorpora nuevas técnicas sino que establece un método para emplear y sacar el mejor rendimiento a las ya existentes. en informática la calidad de los informes y procesos dependen de la calidad de la entrada de datos (ha sido una sorpresa para muchos que cuando invierten y se aseguran que los datos de entrada están correctos. 6): ―En Estados Unidos el 0. Entonces. tales como causa-efecto. x3…). si su producción de zapatos fuera de un millón de pares al año. se buscan relaciones entre las X (se emplea aquí análisis regresivo y diseño experimental). Se puede decir que si entra calidad sale calidad. Analizar. Se mide y analiza cuáles son las variables (x) que influyen sobre Y (se emplea el método de hipótesis).Gestión de procesos 357 Enfatizan la conocida fórmula: Y = ƒ(x).000 piezas de correo perdidas por hora. Luego se implementa la solución obtenida y se controla su aplicación (se pueden emplear técnicas del tipo prueba de errores y cuadros de control).140 MAMC y 5-S Se emplea el Método de resolución de problemas Seis Sigma. . control total de calidad. Se reconoce a la empresa Motorola como pionera de este método (Bill Smith) y a General Electric por su aplicación masiva y comprometida. su corazón no late 32. 20. no sólo por el cliente). la salida mejora). claramente Seis Sigma no es para ellos.com): ―Podemos definir Seis Sigma como: 1) Una medida estadística del nivel desempeño de un proceso o producto. los autores Wilson. las x son las causas. Otras empresas. 50 bebés recién nacidos se les caen a los médicos por día.000 prescripciones de medicamentos incorrectas por año. Mejorar y Controlar (en otras versiones agregan al comienzo la etapa Definir). El resultado ( Y) está en gran medida en nuestras manos al intervenir en las x. conocido como MAMC: Medir.tablero-decomando. círculo PDCA y control estadístico de procesos.2). Por ejemplo.000 cheques deducidos de cuentas corrientes equivocadas por hora. Luego. 139 En su libro Análisis de la causa raíz. Es decir. para mejorar. entre otras. hace referencia a una curva estadística donde el número de defectos por cada millón de oportunidades llega sólo a 3. Y es el resultado. están trabajando en tener procesos de calidad y fomentan un ambiente apropiado para un programa de este tipo. 3) Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global‖. 2) Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.

Actores En Seis Sigma aparecen diferentes actores:  Líder: es el responsable de la puesta en práctica. puesto que los encargados de calidad rara vez utilizan las más sofisticadas que poseemos. La metodología Seis Sigma se enfoca en la capacidad de vincular entre sí las herramientas para obtener un flujo lógico. Barbara Wheat.  Maestro Cinturón Negro: como el maestro Yoda de la Guerra de las Galaxias. Sus miembros deben resolverlos por sí mismos. Entre sus funciones están el entrenamiento y la motivación de los integrantes de su equipo.  Cinturón verde: es una persona preparada y certificada en Seis Sigma que participa en equipos de proyecto y asiste al cinturón negro. el presidente del directorio u otro gerente con amplia autoridad. es algún ejecutivo con buen nivel de autoridad. Esa sinergia es la que aumenta la probabilidad de que un problema se resuelva‖. Esa es la única manera cómo se verifica un cambio en la organización‖. adoptarán actividades que no agregan valor. En el mismo libro señalan aspectos de tanto sentido común que vale la pena compartirlos (página 106): ―El consultor no es el que debe resolver los proyectos de Seis Sigma para la compañía. como parte del proceso. 67): ―El propósito del Seis Sigma no es ni ha sido nunca introducir nuevas herramientas.  Cinturón negro: se dedica de tiempo completo a detectar y desarrollar oportunidades de mejora y es el encargado de un equipo de proyecto. Otra (página 98): ―Si los empleados no aprenden a identificar el desperdicio. puede ser el gerente general. superfluo o adicional. hasta el punto de escribir los pasos de este trabajo en sus documentos de procesos estandarizados‖. Es un sponsor que respalda a un equipo de proyecto liderado por un cinturón negro. p. consejero y entrenador de los cinturones negros que trabajan en los diferentes proyectos de la organización. integrado por ejecutivos del más alto nivel. es el guía. Concretar es una de sus misiones. en su libro Seis Sigma.  Equipo de liderazgo: es el comité ejecutivo del proyecto. La verdad es que en este momento no las necesitamos. Es quien dirige las reuniones de avance del proyecto y consigue (negocia) los recursos que el proyecto requiere. dicen (2004.  Campeón: designado por el equipo de liderazgo. . Los datos pasan de una herramienta a otra de manera que en todo el proyecto haya sinergia.358 Juan Bravo C. Alcance de Seis Sigma Una duda recurrente es si Seis Sigma es una nueva herramienta o provee herramientas más allá de las existentes en el ámbito de la calidad. Chuck Mills y Mike Carnell. como el trabajo repetido.

En todo caso. incluso es uno de los temas de la Clase Ejecutiva de la Universidad Católica y El Mercurio. Lo que se requiere es gran volumen de actividades repetitivas. Concluye: ―Actualmente Seis Sigma se ha combinado con otras iniciativas que tienen propósitos similares: reducción de pérdidas en procesos. el profesor Alfredo Serpell dice: ―Como toda propuesta nueva. así como diseñando los productos y los procesos internos de una compañía de tal forma que los clientes consiguen lo que desean. se aprecia bastante interés en Seis Sigma. reduce los costos y forma mejores líderes. particularmente en relación a la urgencia que muchas veces la dirección de las empresas manifiesta sobre la obtención de los resultados. En el mundo uno de los casos más significativos es el de General Electric. La otra mitad consiste en erradicar el mal‖. la mayoría de los ejemplos de Seis Sigma giran en torno a labores productivas aunque no hay problema para aplicar también en el ámbito de la administración o servicios. 263-269): ―Soy un ferviente admirador de Seis Sigma. Jack Welch. pp. el programa de calidad que General Electric adoptó de Motorola en 1995 y que sigue practicando en la actualidad. . mejora la experiencia de los clientes. donde su presidente ejecutivo. esta iniciativa ha enfrentado problemas. violando la sistematización de la misma y limitando su eficacia‖. entre otras. Nada puede compararse a la eficacia de Seis Sigma en cuanto a mejorar en rendimiento operativo de una empresa… Seis Sigma es un programa de calidad que cuando todo está dicho y hecho.Gestión de procesos 359 ¿Experiencias en Chile? Ingram Micro. 3M y BancoEstado. por ejemplo. decidió comprometerse con este método. El mismo Welch dice (2005. así como el conocimiento de múltiples técnicas del ámbito de la gestión total de la calidad y de la resolución de problemas. Ello ha llevado a acelerar equivocadamente el despliegue de esta filosofía de gestión y su metodología de mejoramiento. ahorros en costos de defectos de calidad y aumento del valor para el cliente‖. En general. ¿Se necesita conocimiento estadístico? Sí. en la pureza del esquema. Seis Sigma lo consigue mediante el control del despilfarro y la ineficacia. cuando lo desean y cuando la empresa lo prometió… Seis Sigma no es aplicable en todas las facetas de la empresa… Está orientado a procesos repetitivos… Una vez comprendida la simple máxima «la variación es el mal» ya habrá recorrido más de la mitad del camino para convertirse en un experto en Seis Sigma.

360 Juan Bravo C. .

El objetivo de este capítulo es tener procesos eficientes. Es una forma de auditoría de continuidad del negocio. procesos.  Todo comienza por incorporar las opiniones de la auditoría a nivel del desarrollo completo del modelo integral del cambio.  Hoy.  El manejo de la información resulta esencial.Gestión de procesos 361 Capítulo 16. organizacionales y políticas. la calidad y la auditoría tienen esa esencia común: la gestión de procesos. evento Electronic Safety and Soundness. La competitividad. personas. eficaces y confiables. La gestión del riesgo operacional está más allá de la auditoría financiera. De hecho. si usted es como la mayoría de los ejecutivos. estructura organizacional y tecnología. incluso la suya. Se aprecia un avance de las normas desde la auditoría específica hacia este concepto. probablemente podría mencionar al menos una crisis o un desastre potencial al que no se ha prestado la suficiente atención. son vulnerables a las sorpresas predecibles. Por ejemplo. Sin información es como si los objetos del mundo real no existieran. Gestión del riesgo operacional Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son un ejemplo trágico de una sorpresa predecible… La mala noticia es que todas las empresas. uno de sus mejores clientes está con problemas financieros y una fábrica en el exterior puede ser un objetivo terrorista… [La falta de anticipación] Se explica por tres tipos de barreras: psicológicas. Algunos aportes:  En la administración del riesgo operacional se habla de seguridad sinérgica (Diálogo global sector financiero. Considera estrategia. la productividad. en el contexto de un proyecto completo (ver capítulo 8). generalmente el cambio en las organizaciones se origina en el rediseño de los procesos del negocio. La administración del riesgo operacional alcanza a toda la organización y se origina en el modelo integral del cambio de la organización y en los modelos específicos para áreas o procesos de principio a fin. sí pueden tomar medidas prácticas para reducirlas substancialmente. de informática y de las auditorías operacionales que se centran en partes de procesos y métodos para avaluar su eficacia y eficiencia. El modelo integral del cambio es llamado también modelo de negocios y se incluye en el anexo 7. Aunque los ejecutivos no consigan eliminar totalmente estas barreras. Michael Watkins y Max Bazerman en Las sorpresas predecibles: los desastres que usted debió anticipar (p 58). La calidad y oportunidad de la informa- . 10 de septiembre de 2003).

Procesos de operación segura de un sistema computacional 8.  La visión sistémica aporta conceptos tales como participación. . Misión de la auditoría 9. ¿Qué es la Gestión del riesgo? La gestión de riesgos141 es importante y. estructura y tecnología. evalúan y controlan. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional 5. son certezas. Decimos que se trata del riesgo de producir pérdidas originadas por fallas en directrices estratégicas. etc. únicamente no sabemos cuándo ni a quien. ¿Qué es la Gestión del riesgo? 2. personas. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida 7. ción son centrales (más se pierde por no tenerlas que por fraudes o fallas). procesos seguros. Rolf Achterberg: ―en realidad los riesgos no son riesgos. variedad de lenguajes y formas de construcción. porque ocurrirán en algún momento. calidad de vida. Veremos: 1.  Es necesario compensar con complejidad interior (educación. teoría del caos: señales tempranas. ética. Normas relacionadas al riesgo operacional 4. por ejemplo: ignorarlo.  También se puede encontrar aportes desde la gestión de la calidad. integralidad. traspasarlo (y tomar una cobertura). Se trata de tener una visión de sistemas de información. visión holística. 141 Decía un amigo. neutralizarlo o reducirlo. conectividad. Los riesgos se identifican.1. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional 16.  No existe problema de seguridad. poco conocida. buena organización. Seis Sigma y mejora continua (ver capítulos 9 y 15). más allá de la homeostasis natural (retroalimentación de equilibrio). ¿Qué hacer con los riesgos? 3. sólo existe problema del negocio. ahí está la incerte za‖. Plan de continuidad operacional del negocio 6. En todo caso. etc. Se trata de reconocer los riesgos y hacer gestión de los mismos. complejidad y riesgos controlados (ver capítulo 5). al mismo tiempo.) la creciente complejidad del entorno: múltiples plataformas de hardware y software.  Es esencial plantearse cuál nivel de riesgo se desea tener (efecto de retroalimentación de amplificación del efecto). Hacer gestión significa tomar variadas acciones. para efectos de este texto seguimos con nuestro modelo integral del cambio aplicado a la gestión del riesgo operacional. procesos. en particular herramientas como el aseguramiento de la calidad.362 Juan Bravo C. además de los riesgos por motivos externos a la organización.

en sus clases de doctorado en Chile. no arriesgue mucho por poco y considere las probabilidades‖. Razonablemente.Gestión de procesos 363 Hacer gestión de riesgos es imaginar escenarios futuros y apreciar los eventos que pueden ocurrir. significa ganarse el pan. La homeostasis del riesgo y la subjetividad La gestión de riesgos no se contrapone con la percepción o subjetividad propia de la naturaleza humana. en su origen arábigo. se toma en cuenta y se definen acciones concretas para cada aspecto del proyecto que ―puede fallar‖. 134): ―Riesgo es la probabilidad de que en una actividad o condición se produzca una pérdida determinada‖. Las fluctuaciones de los tipos de cambio. antes que debamos hacerlo obligatoriamente… Es oír el ―aleteo de la mariposa‖ y actuar antes que llegue el huracán. dice el doctor Luis Costa en su libro Divisas y riesgos de cambio (pp. porque habrá personas con diferentes niveles de aversión al riesgo o de afición al riesgo. Acerca de homeostasis del riesgo. 26-27): ―La volatilidad de los tipos de cambio genera incertidumbre sobre el valor efectivo de un ingreso futuro o el coste de pagos en una divisa extranjera que debemos realizar en el futuro. . para concluir en la importancia de la anticipación y de la administración de los riesgos: riesgos de quedar afuera. 27): ―Realizar mejoras en las condiciones de trabajo no garantiza una mejoría en las condiciones de seguridad si a la vez no se modifica la manera en que las personas se relacionan con los riesgos. señala (p. 129): ―La palabra riesgo. son la causa directa del riesgo de ca mbio… Las exposiciones al riesgo de cambio de divisas pueden reducirse o eliminarse mediante técnicas de cobertura‖. comenta acerca de los importantes cambios que está experimentando la sociedad. Es decir.142 Otros antecedentes aporta Samuel Chávez. Ayudará a la persona que prefiere permanecer la mayor parte del tiempo en su casa y a quien practica competición de alta velocidad en lanchas. 130): ―No arriesgue más de lo que se puede permitir perder. los riesgos son propios de toda actividad humana‖. riesgos de hacer. aportan Boerner y Reinke (2003. En ambos casos. La respuesta a esta paradoja. También señala tres reglas básicas de la gestión de los riesgos (p. parece encontrarse en la Teoría de la Homeostasis del riesgo formulada por el psicólogo holandés Gerald 142 El doctor Manuel Ruiz González. en ambos casos las personas quieren cuidarse y disminuir sus riesgos en el contexto de lo que les parece riesgo aceptable. Es escuchar lo que nos grita ese cuasi accidente.143 Hacer gestión de riesgos también significa oír las débiles señales de condiciones cambiantes y actuar rápido. Y nos provee de una definición (p. la gestión de riesgos ayudará a tomar mejores decisiones según el interés individual y colectivo. En el análisis de riesgos. Se determina qué eventos están dentro de los resultados posibles y cuánto costará cada uno de ellos cuando ocurra. es todo un juego de anticipación. fallará. la conocida afirmación de Murphy: si algo puede fallar. p. riesgos de no hacer. 143 Samuel Chávez. pero que…podría haberlo tenido. para subsistir es preciso correr riesgos. también llamadas volatilidades. También el análisis de riesgos es central en el mercado internacional de divisas. en su libro Repensando la Seguridad. un percance que no tuvo efectos sobre las personas o la propiedad.

si se repara una carretera. Entre ellas. etc. señala en su artículo ―Administración de Riesgos‖ (p. de salud. o prejuicios: ―las cosas son así‖. S. 28): ―Cuando se implementan medidas diseñadas para reducir el riesgo. la naturaleza de los riesgos estratégicos no se evalúa como una realidad objetiva.144 Nuestro conjunto de creencias Uno de los aspectos que más obstaculiza la administración de los riesgos. si un niño moría de alguna enfermedad era la mano de Dios y nada tenía que ver la limpieza. que se desenvuelve en dos fases: en la primera. sino más bien a través de los puntos de vista subjetivos de quienes toman las decisiones. algunas personas mantienen el riesgo constante pasando por allí a mayor velocidad. apunten demasiado bajo y esperen realizar demasiado poco?‖. los evalúa subjetivamente y se forma un juicio respecto de su magnitud… En la segunda. 6): ―En las empresas. el individuo considera las ventajas o desventajas que implicaría asumirlo. ―el mundo es como es‖. maneras de compensar el impacto de este incremento en el nivel de seguridad que perciben‖. ¡ah. es importante considerar la subjetividad de las personas. entre otras razones. Tras estudiar el problema —especialmente en el ámbito de la seguridad vial— por más de 25 años. etc. los riesgos que más nos preocupan son aquellos cuya naturaleza debe ser observada e interpretada por quienes están a cargo de tomar decisiones. Si bien ciertas evaluaciones de riesgos están abiertas al análisis directo de hechos (por lo general cuando los riesgos son de tipo técnico). por el contrario. En otras palabras. las pestes obviamente eran un castigo!… Esta forma de pensamiento justificó (y todavía justifica) todo tipo de irresponsabilidades y desatenciones. Para hacer un buen análisis de riesgos estratégicos. atravesar la calle en mitad de la cuadra.— determina su conducta como consecuencia de un proceso subjetivo previo y no consciente. tomando como parámetro o referencia la cantidad de riesgo que está dispuesto a asumir‖. o permitir salir. hizo que durante la Edad Media la expectativa de vida disminuyera a niveles cercanos a los treinta años. percibe los factores que constituyen el peligro.364 Juan Bravo C. es nuestro conjunto de creencias. de noche por lugares peligrosos. Siguen Boerner y Reinke (p. financiero. Wilde. Esto. amoroso. presentó sus conclusiones en el libro Target Risk… Toda persona enfrentada a un riesgo —sea vial. ―Dios así lo quiere‖. J. ir a exceso de velocidad (a veces 144 Peter Schwartz. laboral. como salir. ¿Qué efecto tendrán en las decisiones estratégicas las variaciones en las interpretaciones subjetivas de las personas (y empresas)? ¿Será posible que algunos aspiren demasiado alto y aspiren a realizar demasiadas cosas en un tiempo demasiado corto o. las personas tienden a buscar. Si un obrero se caía de un andamio era porque Dios así lo quería y eso no tenía que ver con prevención o protecciones. sí. mediante ajustes en su conducta. la creencia en un Dios responsable de todos los sucesos del día a día es una de las más inmovilizantes. .

considerar la probabilidad de ocurrencia de la pérdida y el número de veces a que se expone. Veamos un resumen en la figura 16-1 (en ambos riesgos suponemos N = 1). el riesgo es demasiado pequeño o las posibles soluciones son más caras. . determinar el nivel de costo a través de estimar la pérdida en dinero o tiempo145 si el riesgo se cumple.200 (considerando la reposición del disco) y la probabilidad que suceda en 1% en un año. Ejemplo de riesgos en el uso de un servidor:  Que entre un ―virus‖ y destruya todo lo que tenemos. por ejemplo.  Traspasarlo.  Neutralizarlo o reducirlo. R=CxPxN Formalmente. Si ocurriera.Gestión de procesos 365 con pasajeros). Una importante rama en la gestión de riesgos son las coberturas. para los seres humanos es vida. Si ocurriera. planes de contingencia para cortes de suministro eléctrico. porque estimamos que la pérdida potencial es muy baja. normalmente se manejan tres posibilidades:  Ignorarlo. por ejemplo. dejar de lado la prevención o no dar oportunamente un remedio a un niño… es que… Dios así lo quiere… 16. Existen técnicas formales y programas computacionales que ayudan en la gestión de los riesgos. lo cual se logra en el mediano y largo plazo principalmente con esfuerzos de prevención que solucionan las causas de los riesgos. Por ejemplo. estimamos la pérdida en US$ 3. en la organización es equivalente a dinero. irrecuperable y por aquí se puede enlazar con la responsabilidad social. o qué hacer en caso de…. ¿Qué hacer con los riesgos? Tal como indicamos. tal como usar protecciones en una construcción o disponer de respaldos de información en un computador. un año. obtenemos la magnitud del riesgo (R) multiplicando el costo si ocurre (C) por la probabilidad de ocurrencia (P) y por el número (N) de veces de exposición al riesgo en un período determinado. un seguro o una cobertura. principalmente en la forma de seguros de todo tipo. 145 El tiempo es relativo. veremos aquí una fórmula sencilla: identificar un riesgo. En el corto plazo generalmente se usan precauciones directas.000 y la probabilidad de ocurrencia en 80% en un año (en una simplificación suponemos que esto puede suceder una vez en el año). o dejarlo tal como está. significa que cambiamos una incertidumbre (la pérdida) por una certeza: un costo fijo.  Que falle el disco duro. la pérdida sería de US$ 3. en caso de robos en la oficina.2.

antivirus y control de acceso a lugares riesgosos.0 3. como la probabilidad es baja.400 32 Falla del disco duro La magnitud del riesgo. Costo si ocurre (US$ ) 3. También es posible que se decida contratar un servicio de respaldo o tomar un seguro (cobertura) para administrar ese riesgo.6 1.366 Riesgo Virus Juan Bravo C.6 1.8 4. aunque lo más probable es que gastemos menos al tenerlo bajo control con una combinación de respaldos. Ejemplo de matriz de riesgos Probabilidad de pérdida (%) 80 1 Magnitud del riesgo (US$) 2.000 3. en el caso de los virus podemos gastar hasta US$ 2. Por ejemplo.400 para neutralizar ese riesgo. o nivel de exposición. la magnitud del riesgo también lo es. Ejemplo de matriz de riesgos en semanas 30 35 50 30 20 12 40 40 20 25 Magnitud del riesgo (semanas) 39.5 Nota: En la gestión de procesos y en los proyectos computacionales.0 12. La magnitud del riesgo y el costo se expresan principalmente en dinero.0 30. ofrece un límite en la inversión para neutralizarlo.0 24.0 35.200 Figura 16-1. Por ejemplo. tal como el tiempo de duración de un proyecto o la imagen comercial de una empresa. lo cual es una solución de bajo costo. en la implementación de una aplicación computacional con plazo de 150 semanas de duración. Riesgo Carencia de buenos procedimientos Complejidad no controlada Exceso en los costos Falta de Liderazgo Escasos conocimientos del equipo Pretender implementar todo de una vez Dificultades en la conversión Soporte externo de telefonía Falta de preparación de los usuarios Intereses dispares Costo si ocurre Probabilidad de (semanas) pérdida (%) 130 100 60 80 60 40 10 9 8 6 Figura 16-2. la variable clave es el tiempo.0 4. pero también se usa para cualquier otra variable de interés. En el caso de falla del disco duro. normalmente el número de veces de exposición al riesgo (N) es 1. tal vez solamente con respaldos periódicos es suficiente para neutralizar. porque cada proyecto se . según vemos en la figura 16-2.

respecto a orientación general de la evaluación de la gestión de las instituciones financieras. Se puede concluir que la gestión de riesgos es parte integral de la gestión de procesos porque ayuda a tener procesos más seguros. es decir. la fórmula resulta más simple en este caso: R = C x P (de todas formas. sistemas de información para toma de decisiones. dice: ―las observaciones que emanen de la evaluación de esta Superintendencia deben tener relación con los controles internos. Destaca que la norma se refiere a Evaluación de la Gestión en general. proyectos. Como criterio principal. seguimiento oportuno de los riesgos. es algo que debe estudiarse caso a caso). Hemos visto que es de bastante sentido común y similar a las normas de instituciones reguladoras en otros países. 7. clasificación privada de los riesgos y capacidad para enfrentar escenarios de contingencia‖. Revelan una buena gestión: ―Planes de largo plazo para la infraestructura tecnológica… recursos neces a- .3. Entonces. recursos necesarios. año 2000.Gestión de procesos 367 realiza una sola vez. neutralizarlos o reducirlos. a) Norma de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras Se trata del Capítulo 1-13. la seguridad de las operaciones y la calidad de la información requerida para el desarrollo normal de las actividades‖. señalan (páginas 12 y 13): ―La evaluación se centrará principalmente en los factores de riesgo que comprometen la continuidad operacional de la entidad.146 Se podría resumir en: planes. presentamos algunas normas. se seleccionaron los riesgos que tuvieran impacto mayor al 5% del tiempo total del proyecto. así es que se hace necesario definir medidas para traspasarlos. norma de la Superintendencia chilena de Bancos e Instituciones Financieras. 5). riesgos que corre la 146 Respecto a la administración del riesgo operacional y tecnológico en la norma de la Superintendencia. Normas relacionadas al riesgo operacional Sólo en la forma de una revisión general para mostrar la importancia que se le da al concepto. prácticamente el doble de lo presupuestado. 16. Agrega: ―Concuerda con principios de sana administración… esperar que cada entidad evaluada gestione eficazmente todos los riesgos importantes que asume o enfrenta‖. Un resumen es el siguiente (cursivas del autor): Materia: clasificación de gestión y solvencia (p.5 semanas (5% de 150 semanas):  Carencia de buenos procedimientos (39 semanas)  Complejidad no controlada (35 semanas)  Exceso en los costos (30 semanas)  Falta de Liderazgo (24 semanas)  Escasos conocimientos del equipo (12 semanas) Estos riesgos podrían retrasar el proyecto en 140 semanas.

pérdidas o interrupciones). Todos los riesgos deben identificarse. 2) Control de actividades. seguridad y resguardo de la información. medirse y gestionarse por personal calificado independiente de auditoría interna y externa. El control interno desde COSO tiene funciones ambiciosas. estructura organizacional. En resumen. continuidad operacional. La organización está capacitada para detectar… con anticip ación. detectar con anticipación. . actividades para desarrollo y mantenimiento. La orientación de la primera versión en 1992 es hacia el Control Interno Integrado. Se refiere a los Sistemas de Información necesarios para la administración de la empresa. documentados. asignación de autoridad y responsabilidad. Incluye la gestión de los sistemas de información y el control para la toma de decisiones. Evitar debilidades de control o fugas de información confidencial. de acuerdo con riesgos que corre la Institución. Políticas para continuidad operacional y resguardo de información y evitar transacciones no autorizadas. seguridad y resguardo de la información‖. riesgos de innovación de nuevos productos. políticas de Recursos Humanos y comité de auditoría. mantenimiento y operación continua de sistemas computacionales y de comunicación (evitar errores. internos y externos. Información oportuna y confiable a la Superintendencia. difundidos y probados… funciones críticas. vital la integración de la alta administración. institución. Comunicación fluida hacia y desde todos los actores relevantes. Implica: guías morales. Orientación al autocontrol y prevención. Base del control interno. Seguimiento alta dirección. Recursos tecnológicos: actividades para desarrollo. Medición de riesgos. El enfoque basado en el estándar internacional tiene como bases: 1) Entorno de control. fraudes. código de conducta. 3) Sistema de Control o Monitoreo.368 Juan Bravo C. información oportuna y confiable. Importancia de las mediciones y el seguimiento 4) Sistemas de comunicación. estilo de administración. competencia profesional. b) Informe COSO El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) tiene como marco de referencia identificar interrelaciones entre riesgos. 5) Sistemas de información. se trata del control interno operativo más los conceptos de eficiencia y eficacia. Planes de contingencia actualizados. planes de contingencia. Auditorías no revelan deficiencias… continuidad operacional. tales como:  Detectar en plazos conocidos desviaciones de los objetivos  Limitar las sorpresas  Permitir a la organización hacer frente a la evolución de la economía  Fomentar la competitividad  Atender las exigencias y prioridades de los clientes rios para la actividad normal y proyectos. seguimiento.

Catálogo de buenas prácticas:  Políticas de seguridad  Organización de la seguridad  Clasificación y control de activos  Recursos Humanos  Seguridad Física y ambiental  Gestión de operaciones y comunicación  Control de accesos  Desarrollo y mantención de sistemas  Plan de continuidad del negocio  Cumplimiento y compatibilidad Parte 2. Objetivos:  Mantener la continuidad del negocio  Minimizar el riesgo  Maximizar el retorno y oportunidad de negocios Parte 3. más cercana a la propuesta de Basilea II. Se trata de definir una buena práctica con base en los 10 conceptos globales que provee la norma (que abarcan 127 controles de seguridad).Gestión de procesos 369  Adaptar la estructura organizacional a los desafíos futuros  Fomentar la eficiencia  Reducir el riesgo de pérdida de valor de los activos  Ayudar en la fiabilidad de los Estados Financieros  Ayudar a garantizar el cumplimiento de las leyes y normas vigentes Con la Gestión de Riesgos en la Empresa (ERM). Se publicó en 2005 y cubre gestión y análisis de riesgos.001. Algunas características:  Énfasis en la administración del riesgo operacional  Se puede adaptar a cada situación particular. Sistema de administración de la seguridad informática. Se alinea con ISO/IEC 27. a cada negocio Se trata de un conjunto de buenas prácticas para la seguridad informática y el detalle de un esquema para construir un sistema de administración de la seguridad (secuencia lógica y sentido común). COSO se orienta hacia la gestión del riesgo operacional. Tiene 3 partes: Parte 1. una mirada más amplia que el control interno. . c) BS 7799 La norma British Standard (BS) nace en Gran Bretaña en febrero de 1995 como respuesta a la carencia de estándares en seguridad informática.

Algunas de las normas ISO más frecuentes en la auditoría son:  ISO 17799:2000. nace desde la norma inglesa BS 7799. Los niveles de madurez que señala CMM son cinco:  Nivel Inicial (Initial): por omisión. una guía para la gestión de la seguridad IT. educación.  La norma BS 7799-2:2002 instruye acerca de como ocupar la norma ISO 17799:2000 para construir.370 Juan Bravo C. Principalmente ocupada en Japón. organización del sistema y auditoría. Se trabaja ―apagando incendios‖ con esfuerzos heroicos.000 elementos de control y mejores prácticas. Estos controles tienen una desagregación más específica que llega a más de 5.  ISO 9001:2008. operar. PC clientes. Permite identificar los resguardos apropiados al negocio particular de la organización o área específica de responsabilidad. parte II. se emplea la conocida forma araña para presentar resultados.  ISO 15408. en línea con lo planteado en este libro. Incorpora todo un sistema de mediciones a la madurez de la organización respecto de las capacidades del desarrollo de software. lo cual facilita los procesos de evaluación. manejo de los usuarios. mantener y mejorar un sistema de administración de la seguridad informática. . servidor de datos. todas las empresas están en esta categoría. El proceso de desarrollo es prácticamente inexistente. e) CMM CMM (Capabilitiy Maturity Model). Aquí se describe la pseudoanarquía presente en el desarrollo. Tiene niveles cada uno más exigente que el anterior que la organización candidata debe ir certificando. por ejemplo: en un estudio realizado a 350 compañías por Takashi Ohgo en base a nueve criterios: organización general. traducido frecuentemente como ―Modelo de Madurez de Capacidades‖. La serie de normas ISO 9000 son bastante conocidas. es la norma preferida en el desarrollo de software. Existe inmadurez en el desarrollo. se pudo apreciar que en promedio estaban a menos de la mitad de los estándares internacionales. d) Normas ISO ISO corresponde a la Organización Internacional de Estandarización. CMM provee un detalle exhaustivo de cada nivel de madurez y no es difícil de interpretar. costos. administración física. Por otra parte. etc. errores. No existe visibilidad acerca del proceso de desarrollo ni de los resultados del producto de software en tiempos. La norma hace énfasis en la adaptación a cada realidad particular. destaca en esta versión el enfoque de procesos. un punto de encuentro se está produciendo con la masiva incorporación de la gestión de procesos en la gestión de la calidad. Define 127 controles de seguridad ordenados bajo 10 criterios principales. son criterios comunes. operación.

 El enfoque alcanza a las necesidades de la administración y del usuario.  Nivel Gestionado (Managed): los procesos están bajo un nivel de control donde la predicción de plazos y costos es posible. con toda una historia anterior que incluyó estudiar una amplia cantidad de compañías de éxito en el desarrollo de software. desarrollar.  Nivel Definido (Defined): el proceso de desarrollo de software está documentado. para su uso diario por los administradores del negocio y los auditores. plazos y funcionalidad en los procesos. El contrato del SEI para la investigación aplicada en el tema de la metodología de software. 147 El Software Engineering Institute (SEI) es un Centro de investigación y desarrollo — financiado con fondos federales — patrocinado por el Departamento de Defensa de Estados Unidos. estandarizado e integrado. La misión del SEI es: Promover y avanzar en la práctica de la Ingeniería de Software. fue adjudicado por licitación pública a la Universidad Carnegie Mellon en Diciembre de 1984. hay seguimiento de costos. por intermedio de la Oficina del Subsecretario de Defensa para la Adquisición. publicar y promover un conjunto actualizado de objetivos de control en TI (Tecnologías de Información). f) COBIT La Fundación de Auditoría y Control de Sistemas de Información (ISACA) que otorga la certificación CISA (Certified Information System Auditor) dispone de una publicación interesante sobre los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT: Control OBjetives for Information and related Technology).Gestión de procesos 371  Nivel Repetible (Repeatable): en este nivel el proceso se puede repetir. . Es uno de los métodos más utilizados para disminuir el riesgo en el ámbito de los sistemas informáticos. existen técnicas y normas comunes.  Nivel de optimización (Optimizing): se incorpora el mejoramiento continuo de los procesos logrado por retroalimentación y por ideas y tecnologías innovadoras. 147 CMM surgió en 1993 de una iniciativa del Software Engineering Institute (SEI ). hacia ser una disciplina bien gestionada y apoyada por tecnología. Algunas premisas:  La información y su entorno son los activos más valiosos de la empresa. porque el software de calidad. Tecnología y Logística. producido conforme a plazos y dentro de un presupuesto. De COBIT se puede destacar la orientación al negocio y la visión de Sistemas de información. es un componente crítico para los sistemas de defensa de Est ados Unidos. Misión: Investigar. Cumple esta misión promoviendo la evolución de la Ingeniería de Software desde ser una actividad “ad -hoc” de alto contenido de trabajo de personas.

 El potencial de las TI para cambiar radicalmente las organizaciones y las prácticas de negocio. ya era necesario un nuevo acuerdo.com. Por supuesto. g) Comité de Basilea Se trata de un conjunto de acuerdos tomados por los gobernadores de los principales Bancos Centrales del mundo en julio de 1988 en la ciudad Suiza de Basilea. fiscalizadoras y profesionales en todo el mundo. personas y sistemas internos o por un acontecimiento externo‖. . objetivos de control. Es importante el enfoque de negocios. los riesgos operacionales. Basilea II.co/publicaciones/bol_fin/2004/bolfin%20abril_04. Esta definición incluye el riesgo legal. Ejemplos de riesgos operacionales. el riesgo operacional es el ―Riesgo de pérdida directa o indirecta causada por una insuficiencia o falla de los procesos. Sin embargo. los grandes fabricantes de productos ERP han incorporado módulos para el manejo de las definiciones de Basilea II. Los componentes de COBIT son: marco referencial.pdf.  La necesidad de un ―Marco Referencial‖ para abordar la complejidad. aunque a veces se confunden. con el fin de obtener la aprobación y el apoyo de las entidades. crear oportunidades y reducir costos. no se incluyen los riesgos estratégico y de reputación.  La necesidad de estandarización de las actividades de control interno en TI. El riesgo operacional debe ser tratado en forma independiente de otros riesgos (de mercado o de créditos).kpmg. Se trata del desarrollo de políticas claras para la seguridad y el control de TI. La idea es que las instituciones financieras dejen reservas basados en el riesgo de sus préstamos como forma de evitar crisis financieras.372 Juan Bravo C. guías de auditoría y herramientas de aplicación. El acuerdo de Basilea establece requerimientos de capital para los bancos comerciales (el capital debe representar como mínimo un 8% del total de los préstamos).148 148 http://www. la idea es que la gestión del riesgo operacional sea un medio para agregar valor al negocio y el apoyo de la alta dirección es vital para lograrlo. Por su importancia. Definición de riesgo operacional.  La evidente dependencia de la TI y la creciente vulnerabilidad y riesgos para la información. Según Basilea. el cual está en aplicación desde el año 2007. como en el caso de una mala clasificación de riesgo crediticio originada en una mala captación de antecedentes (un riesgo operacional). Considera sofisticar el acuerdo al incluir. además de los riesgos de créditos.

robo También los gestores de Basilea tratan de lograr armonía con IFRS (International Financial Reporting Standards). ejecución. y registro de la transacción  Pérdida de activos del cliente  Equivocación en la tasación de los productos  Asignación incorrecta del activo  Errores en las reservas de préstamos  Errores de la contabilidad y en los impuestos  Inadecuada contabilización de registros contables  Errores en abonos y liquidaciones Relacionados con la gente:  Negocios no autorizados  Abuso de información privilegiada  Fraude  Enfermedades y lesiones de los empleados  Demandas por discriminación  Asuntos de remuneración.Gestión de procesos 373 Relacionados con procesos:  Incorrecta/inoportuna captura. el nuevo estándar internacional de contabilidad. beneficios. . hurto. y terminación de contrato  Problemas de reclutamiento o retención del personal Relacionados con los sistemas:  Fallas en el hardware y/o software  Indisponibilidad e integridad dudosa de los datos  Acceso no autorizado a la seguridad de la información y de los sistemas  Fallas en las telecomunicaciones  Interrupción de los sistemas  Piratería o virus en la computadora Relacionados con eventos externos:  Fallas operacionales en las operaciones con proveedores  Incendios o desastres naturales  Terrorismo  Vandalismo.

procesos y sistemas. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional Cuando en el mundo ya se pensaba que con Sarbanes Oxley149 ya no volverían casos como Enron. hasta el cumplimiento de los compromisos con todos los grupos de interés. como lo demostró la crisis subprime de 2008-9. el comportamiento ético es uno solo y ocurre en todo tiempo y lugar. ambos convergen en el mediano y largo plazo. Por eso Basilea hace énfasis en estos tres factores: personas. Aprendimos que el problema no estuvo en la falta de controles sino que en la falta de ética de los involucrados. Los deberes acompañan siempre a los derechos. desde la autodisciplina y el establecimiento de condiciones laborales humanas. Son tan evidentes que no requieren de mayor comentario. 27): ―La autonomía del hombre en cuanto a capacidad de su ser está en la base misma de toda forma de regularse y conducirse a sí mismo. así como la moral acompaña a la autonomía. 16. es más. Sólo indicar que incluyen el cumplimiento de compromisos y la cortesía. Comencemos por reiterar lo indicado en el punto 16. Es muy claro que no hay distinción entre ética interna o externa. a través de enseñar que ¡tenemos libre albedrío! Lo cual nos obliga a tomar en nuestras manos el destino de nuestras vidas y aprender a manejar los riesgos.150 Veamos algunas facetas del marco ético:  Honestidad y respeto.374 Juan Bravo C. No obstante. En esta sección nos concentramos en las personas. 4.1 acerca de la homeostasis del riesgo y nuestro sistema de creencias. un principio sistémico dice que mientras más controlado está un ámbito. El comportamiento ético se promueve principalmente con el ejemplo y alcanza a todo aspecto de las comunicaciones en la organización y su entorno. . De hecho. entre otras derivaciones. especialmente en el momento de la verdad (ver sección 11. algo así como una doble personalidad: en el trabajo y en la vida personal. por ejemplo. Estados Unidos) es una forma de contabilidad y de seguimiento a las compañías que cotizan en bolsa. 150 Es lo que explica Barazzutti en Ética pública y sociedad pluralista (p. la inteligencia y el sentido común. Debemos trabajar en estos temas. Surge de 149 La ley Sarbanes Oxley (2002. más fácil es de burlar. Ya sabemos que nunca podrá haber controles perfectos y los riesgos serán altos si hay gente pensando en cómo burlarlos en forma ilegal o legal a través de resquicios. No es incompatible con el éxito económico. Marco ético El comportamiento ético tiene su base en conceptos simples y profundos a la vez: la humanidad. destinada a proteger al inversionista. Finalmente no fue tan efectiva. cuando se habla de ella se lo hace por referencia a lo moral.  Integración.6). llegó la crisis subprime. Decir autonomía humana es decir autonomía moral‖.

trabajo. responsabilidad. Más detalle en el libro El encanto de la comunicación. están más allá de los valores. tienen que ver con la superación espiritual. incluyendo a todos  Evitar la irresponsabilidad social  Evitar la improvisación en los cambios  Hacernos responsables  Inteligencia emocional y social  Formación integral Cultivar las virtudes Las virtudes corresponden a las facetas más universales de la formación del carácter. honestidad. ya citado. las organizaciones contratan a una persona integral y no sólo sus manos o un conocimiento muy específico. conviene realizar acciones con ese origen (ver sección 6. Código de Ética Hemos cooperado en definir códigos de conducta en algunas instituciones chilenas. los lineamientos son del siguiente tipo (sólo una muestra): Operaciones comerciales… La confianza es la clave.  Respeto de los acuerdos de confidencialidad. coraje. los cuales son relativos a la cultura individual o colectiva. incluyendo la información  Respeto de las atribuciones con las personas. el comportamiento ético y la orientación al Bien Común. Gestión interna  Uso adecuado de los bienes de la institución. señala que las virtudes más ampliamente reconocidas son: autodisciplina. amistad. perseverancia. Más detalle en el libro Análisis de sistemas. Desde este punto de vista. En su libro Empresas que perduran.Gestión de procesos 375 una visión de integración. William Bennett. evitar parcialidades.  Honestidad y cumplimiento de leyes.  Sinceridad en las relaciones con los stakeholders (grupos de interés relacionados con la organización). Collins y Porras hacen una larga y documentada relación entre el éxito de largo plazo y la conducta ética o valórica. compasión. Considerando que responsabilidad social se define como comportamiento ético. en general. lealtad y fe… Lo especial de su libro es que enseña las virtudes a través de historias.1):  Entendimiento  Productividad  Bien Común siempre creciente  Beneficio total mayor que costo total. No hacemos negocios con personas u organizaciones poco éticas. propias de la cultura de la humanidad. .

así como evitar regalos y beneficios de personas relacionadas (considerar que toda forma de atención debería ser de conocimiento público).   Realizar las transacciones autorizadas.5.376 Juan Bravo C. eficiente y efectiva. el mejor efecto se ha logrado al discutirlo y completar la redacción en forma participativa. Objetivos del plan Los principales objetivos específicos del plan de continuidad operacional son:  Minimizar interrupciones a las operaciones del negocio  Reiniciar operaciones críticas en un tiempo determinado  Minimizar pérdidas financieras  Agilizar la restauración de los servicios  Asegurar a los clientes que sus intereses están protegidos  Limitar la severidad de la interrupción  Mantener una imagen pública positiva de la organización . así como cualquier forma de pagos indebidos o al menos cuestionables. La formación de un Comité de ética es indispensable en este modelo.  Actividades y honorarios externos informados por acciones aprobadas por el Comité de Ética. 16. Conflictos de intereses  Evitar cualquier forma de daño al prestigio de la institución y a la confianza de los grupos de interés.  Cumplimiento de los procedimientos y cooperar en perfeccionarlos siguiendo el conducto definido para ese efecto. Es una forma de crear consciencia de las implicancias de una contingencia en los productos y servicios.  Cuidar la moralidad económica y la conducta personal dentro y fuera de la institución. Más que sólo entregar un documento de este tipo a los colaboradores. El Objetivo principal es lograr la operación confiable.  Evitar toda forma de beneficios personales o transacciones relacionadas no informadas y aprobadas. Trabajo de los colaboradores en condiciones ambientales y psicológicas adecuadas. Es una concepción amplia que involucra a toda la organización y que nace desde su plan estratégico. Cada organización debe darse su propio plan. lo que veremos a continuación es sólo un ejemplo. Plan de continuidad operacional del negocio El objetivo de esta sección es el desarrollo de un plan de continuidad operacional del negocio.

realizar seguimiento.2) es necesario considerar:  Expectativas: el costo en imagen para el negocio. Programa de trabajo Este es un ejemplo de programa de trabajo en el plan de continuidad operacional:  Dar inicio al proyecto  Formar equipos  Identificar procesos de principio a fin  Describir los procesos internos  Seleccionar los procesos críticos  Proponer mejoras o rediseño del proceso para aumentar su confiabilidad  Proponer indicadores y mediciones  Identificar y cuantificar los riesgos  Elaborar controles internos y planes de contingencia  Realizar retroalimentación Contemplar la forma de proponer a la dirección. en particular lo que se refiere a personas. el modelo para abordar eventos de pérdida tiene su origen en otros avances que también aportan en la administración del riesgo operacional:  Modelo integral del cambio (ver anexo 7)  Seis Sigma (ver sección 15. Además de Basilea. éste es el esquema más afín con la gestión del riesgo operacional. Es la percepción de seguridad o inseguridad. mantener y actualizar Cada organización debe tener su propia forma de concebir y realizar el plan de continuidad operacional.8)  Desarrollo en espiral (ver anexo 4) . operacionales o de cumplimiento. ojalá para procesos completos.Gestión de procesos 377 Los hitos principales del plan de continuidad operacional son los mismos del proceso general de planeación (ver sección 1. de una operación crediticia. controlar y retroalimentar. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida Se trata de abordar los eventos de pérdida de la administración del riesgo operacional de forma que considere los principales lineamientos de Basilea II. procesos y sistemas.4): planear. implementar. Además de cuantificar (lo vimos en la sección 16. hacer. documentar. 16. contables.  Información: calidad de la información para conocer del riesgo y tomar acciones.6. fraudes manuales o tecnológicos. También debe indicarse los tipos de riesgos que serán considerados: riesgos del mercado.

en una sucursal se depositó un cheque de terceros sin las debidas verificaciones. El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organización en algún nivel de sigma. El riesgo identificado es el de no verificar apropiadamente los datos de los documentos de depósito. indicando en que porcentaje influye cada una sobre el riesgo.4. Aquí utilizaremos la técnica causa-efecto junto con la detección de prioridades de Pareto.  Aplicar restricciones de la solución. Se trata de buscar la generalidad de casos que agrupa a situaciones del mismo tipo. tal como vimos en la sección 9. La técnica no es solamente reactiva. a) Identificación de riesgos A partir de eventos de pérdida reales o potenciales. se analizan y se priorizan. Por ejemplo. c) Propuesta de solución Se trata de proponer acciones concretas para mitigar el riesgo. Se grafican y se lleva un acumulado. De acuerdo con la siguiente secuencia:  Aplicación de la creatividad: realizar tormenta de ideas para generar un barrido de muchas propuestas creativas. cuando se llega al 80% (en promedio) se tiene el conjunto de causas más relevantes. los pocos críticos. Se detectan causas.  Realizar evaluación comparativa. Considerando el nivel de error que la organización acepta.151 Ese sería el riesgo identificado. factores de decisión y filtros para tener pocas alternativas factibles.  Elaborar propuesta con la opción recomendada. no importando que sean o no factibles (para abrir espacios mentales). Es necesario aplicar mediciones y objetivos de cambio a ese riesgo. . ¿Seis Sigma? b) Identificación de causas del riesgo Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión.378 Juan Bravo C. 151 Tal como el concepto de clase de la orientación a objetos en el ámbito de la tecnología de información. técnica de los por qué y otras detalladas en los capítulos anteriores. se trata de conceptualizar riesgos en la organización. sino que también es preventiva cuando se aplica a eventos de pérdida potenciales. Una variante es aplicar Pareto extremo y seleccionar sólo la causa más relevante del riesgo.

tales como: mantención de una bitácora de procesos. Se presenta aquí sólo un extracto que permite apreciar la importancia de incluir la seguridad de la aplicación en la etapa de diseño. para asegurar el buen funcionamiento del sistema durante su vida útil. a) Operación del sistema Entendemos la operación como el conjunto de tareas que permiten el buen funcionamiento de la aplicación. se encarga del control sobre la protección de información. En la sección 2. donde. Recuérdese que el ámbito de los sistemas es también parte del riesgo operacional según Basilea II. ésta tiene tuición sobre todas las áreas de la empresa. Todo lo que veremos son procesos que deben ser formalizados. uso eficiente de recursos y reconstrucción de bases de datos. b) Auditoría computacional Dado el carácter contralor de la auditoría. control de funcionamiento correcto. incluyendo la parte administrativa de los sistemas de información que de allí se generan y más en particular. El criterio con que abordaremos esta sección es máxima participación del usuario en el diseño y mínimo esfuerzo durante la operación del sistema. la auditoría computacional controla toda la gestión del centro de computación. por ejemplo:  Organización del departamento de sistemas  Contratación de personas y evaluación de funciones  Evaluación de necesidades y selección de equipos  Formación de grupos de trabajo. En un esquema de organización centralizada. Las posibilidades de la auditoría computacional son muy amplias. El diseñador del sistema debería facilitar las tareas técnicas propias de la operación. en lugar de sólo reaccionar frente a una contingencia.6 del libro Modelando una solución de software se encuentra desarrollado este tema. debido a su alto grado de especialización. Una de ellas es el área computacional. Procesos de operación segura de un sistema computacional El objetivo de esta sección es apreciar la potencialidad de la etapa de diseño de sistemas computacionales.Gestión de procesos 379 16.7. fue necesario crear una nueva rama: la auditoría computacional. realizadas por especialistas y usuarios. como el comité de informática  Plan general de informática  Plan de recuperación de desastres  Seguridad de las instalaciones  Protección de la información  Método de desarrollo de sistemas y controles incorporados  Entrega de los productos pactados en cada etapa del desarrollo  Implementación de sistemas .

 Procedimientos administrativos: fugas por errores en el diseño lógico.380 Juan Bravo C. documentos faltantes. d) Seguridad de la información El concepto de seguridad incluye variados tópicos:  Instalaciones físicas: control de acceso de las personas o riesgo de incendios. se obtendrá cuál es el costo aproximado de cada riesgo. hurto o destrucción de la información.  Privacidad de la información: consultar o alterar información privada.  Respaldo: se refiere a la copia de las bases de datos que se mantendrá en otro lugar.  Integridad: es un concepto que se refiere a la calidad de la información almacenada. La protección de información abarca la seguridad.  Instalaciones físicas  Presupuesto de protección  Presupuesto del departamento de sistemas  Cumplimiento de las normas acordadas Es aconsejable que en todo grupo de desarrollo participe un auditor computacional. a modo de ejemplo. para ser ocupada en caso de error o ―caída‖ del sistema. temas inseparables de la labor de diseño. etc. alteración. Así. integridad y recuperación de los sistemas. cuantificar cada uno de ellos y estimar la probabilidad de ocurrencia en un cierto período. tales como un problema eléctrico o un comando equivocado.  Recuperación: es el conjunto de tareas destinadas a poner nuevamente en marcha el sistema una vez que éste se ha ―caído‖. descuadraturas. la que debe ser siempre consistente y estar protegida de invalidaciones accidentales o deliberadas. sean accidentales o deliberados. lo que permitirá establecer un presupuesto para el plan de protección. c) Contribución del diseño a la protección de la información Hoy es indispensable incorporar las condiciones de seguridad que exige el medio.  Privacidad: se considera un aspecto particular de la seguridad en lo que se refiere a la protección de bases de datos contra accesos no autorizados. ya sea a raíz de fallas o errores. aunque manteniendo su independencia para conocer la aplicación y avanzar con la verificación de controles al mismo tiempo que se desarrolla el sistema. . Comencemos por conocer los siguientes términos:  Seguridad: es un concepto amplio que abarca desde la seguridad física de la instalación hasta la protección de los datos contra accesos no autorizados. Para proteger la información debe hacerse un estudio preciso de todos los posibles riesgos.

almacenados o transmitidos en forma incorrecta. fenómenos externos como un corte de energía eléctrica. e) Integridad de la información El problema de la integridad es asegurarse que los datos de las tablas en el computador sean exactos en todo momento. protegerlos contra invalidaciones accidentales o deliberadas. Para hacer más comprensible esta descripción.  Caída del sistema: es una detención inesperada de la normal operación del sistema o la ejecución de operaciones incorrectas en el computador. es decir. Las causas más comunes de destrucción accidental de la información corresponden a fallas en el hardware. Hoy. . Una falla podría generar errores. Los dos primeros problemas pueden ser enfrentados con el apoyo de los proveedores y el tercero con la ayuda de herramientas de productividad y mucho. Lo ideal para la seguridad de un sistema es que sus mecanismos estén bajo la supervisión de un monitor que registre todas las posibles violaciones. Tanto una falla como un error podrían provocar esta ―caída‖.  Verificación de claves. por ejemplo. El conjunto de medidas de prevención de integridad tiene que establecerse a nivel del diseño y de acuerdo con la naturaleza de los datos a proteger. tipo de dato y dígito verificador. variaciones de tensión o errores en la estructuración de lógica. Algunas medidas que se podrían tomar para asegurar la integridad de los datos en las bases de datos son:  Prevenir el ingreso de errores a través de exhaustivas validaciones. es necesario definir los términos fallas.  Verificaciones de consistencia a través de ―revalidar‖ los datos.  Fallas: se presentan por un mal funcionamiento en el hardware o software o por una mala operación de las personas. la mayoría de los sistemas administradores de bases de datos traen incorporados estos y otros mecanismos.  Verificación de reiniciación. Respecto de los intentos de infiltración deliberada. autentificación y de control de acceso. la principal forma de evitarlos es mediante mecanismos de identificación. mucho orden. de rango de valores.  Errores: son registros de datos o partes de programas. errores y ―caídas del sistema‖.Gestión de procesos 381 La seguridad de la información en el computador se puede perder en forma accidental o deliberada.

el proceso lo va a mostrar. con las barreras entre los departamentos. La auditoría debe ser realizada por una persona competente e independiente‖. Macazaga y Pascual señalan respecto a la organización por procesos (2006. Pero ahora las personas tienen una motivación adicional para ser eficientes. una improductividad pasaba desapercibida. orienta su labor hacia procesos seguros y se focaliza en puntos de control y el análisis de riesgos. Esta forma de reconstrucción opera trayendo el respaldo de las bases de datos más recientes y actualizando sobre ellas los movimientos no incorporados a la fecha. cuando un procedimiento no se 152 Arens y Loebbecke en su libro Auditoría. Por otra parte. ahora auditamos el proceso. la que se utiliza cuando las tablas maestras deben ser totalmente reconstruidas. el área de auditoría se encarga de verificar el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa. La alternativa más habitual de recuperación de información es la reconstrucción total. Para realizar la reconstrucción. Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratégicos firmados con proveedores y con otros grupos de interés. un enfoque integral definen (p. . 63-64): ―Para decirlo en pocas palabras. f) Recuperación de la información La recuperación de la información está muy influida por el diseño del sistema. hay un sentimiento de grupo que hace que todos se sientan responsables del proceso‖. Por ejemplo. también la auditoría debiera ser creativa y flexible. Como ya hemos visto. el sistema de respaldos consiste en copiar y archivar fuera del equipo toda la información del sistema en forma periódica. Antes. Misión de la auditoría Desde el punto de vista de los procesos.8. ayudando a buscar la causa de los problemas. 16. también verifica la calidad de los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo. antes auditábamos la función de una persona.152 Por ejemplo. 1): ―Es la recopilación y evaluación de datos sobre información cuantificable de una entidad económica para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la información y los criterios establecidos.382 Juan Bravo C. pp. Podría existir recuperación automática en cada función computacional. Si las personas cumplen con los estándares. Todo esto sin contar las facilidades que hoy proveen los sistemas administradores de bases de datos y la externalización del servicio. que el procedimiento de otorgamiento de créditos siga las directrices que fueron planteadas. Ahora no. recomendar procedimientos y coordinar la auditoría de la contabilidad. aunque esta posibilidad se encuentra directamente relacionada con el sistema de respaldos utilizado. Otras tareas son: verificar el uso de información en centros de costo.

3. En muchas organizaciones el área de auditoría también asume la gestión del riesgo operacional. Se tiene definido el inventario de competencias necesarios para cada puesto de trabajo 2. el procedimiento está mal planteado. 2. 3. en lugar de penalizar y forzar el cumplimiento. Cuestionario de diagnóstico de riesgo operacional Los cuestionarios son una excelente herramienta de diagnóstico para el riesgo operacional. 4. 4. se presenta el extracto de un cuestionario estándar (el original tiene una extensión diez veces superior). 5. En este cuestionario también se aplica el tipo de calificación más generalmente aceptada: desde 1 (no se cumple nunca. entre muchas otras posibilidades. La capacitación continua al personal es administrada a través de un procedimiento definido 3. los discos y la memoria son monitoreados al menos para los sistemas críticos Se tiene un listado de todos los sistemas críticos Existe un procedimiento detallado de recuperación ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS PLAN DE EMERGENCIA 1. Un aspecto importante es que normalmente sirven también como una autoevaluación. Sólo como una muestra de la riqueza de este instrumento. Existe un plan de rotación del personal dentro de cada departamento . Se tiene un plan de emergencia para los sistemas críticos 2. 2.Gestión de procesos 383 está cumpliendo. sin embargo. Pueden ser elaborados al interior de la organización o se pueden emplear otros preparados desde múltiples fuentes. 1. El procedimiento de reclutamiento de personal está definido CONOCIMIENTOS 1. puede averiguar por qué no se cumple y resolver la(s) causa(s) de fondo: quizás falte capacitación de los usuarios. 16. 6. ACCESO 1. El perfil del solicitante es comparado contra los requisitos del puesto 3. desactualizado o el entorno cambió.9. El acceso al centro de computación es únicamente por personal autorizado Está nombrado el oficial de seguridad y definidas sus funciones y responsabilidades La password maestra del administrador está distribuida entre dos funcionarios Las contraseñas de los funcionarios se mantienen en forma secreta Los visitantes al centro de computación siempre son acompañados por alguien autorizado El procedimiento para cambios a los sistemas está disponible Las responsabilidades están claramente definidas en ese procedimiento Existe como procedimiento la Administración de Capacidades y Crecimientos de los sistemas La red. Los requisitos para cada puesto están claramente definidos 2. muy malo) a 5 (totalmente cierto o muy bueno). la recomendación de Basilea II a las empresas es disponer de una unidad dedicada exclusivamente a la gestión de esos riesgos. El plan de emergencia es probado periódicamente RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 1. Las líneas de comunicación y mando están claramente definidas en el plan de emergencia 3. 5.

Se tiene el análisis de riesgos para cada procedimiento Los riesgos identificados son mitigados con medidas de control interno adecuadas Las medidas de control interno están automatizadas En la detección de error por el control interno. 5. por Banks. Se toman medidas disciplinarias en caso de mala conducta ESTILO GERENCIAL 1. 4. EVALUACIÓN DEL PERSONAL 1. 2. la fase de corrección está descrita Los errores y sus causas se registran en una bitácora para luego ser analizados Existe un procedimiento para abrir. Existe aprobación de los procedimientos por la gerencia respectiva y la auditoría interna 2. 4. Se define claramente la responsabilidad y autoridad en cada procedimiento PROCEDIMIENTOS: CONTROL INTERNO 1. La información clasificada como confidencial es manejada en forma confidencial PROCEDIMIENTOS GENERALES 1.384 Juan Bravo C. 3. 2002. Existe un código de ética acerca del comportamiento moral o ético dentro de la empresa 2. Gerrit Jan den Brink. . manejar o cerrar una cuenta en suspenso Las cuentas en suspenso son abiertas únicamente cuando son estrictamente necesarias Existe un responsable por cada cuenta en suspenso Los saldos de cuentas en suspenso son reportados en forma individual PROCEDIMIENTOS: CUENTAS EN SUSPENSO Extractos desde: The New Challenges. Los objetivos formulados son alcanzables o razonables Los gerentes y empleados discuten los avances de sus objetivos en forma regular Se cuenta con los equipos y recursos necesarios para el buen desempeño del personal Existe un ambiente de motivación entre el personal Se hacen entrevistas con el personal que presenta su renuncia CÓDIGO DE ÉTICA 1. Este código o manual de ética es discutido con los empleados ADMINISTRACIÓN DEL COMPORTAMIENTO 1. 3. Los intentos de soborno son debidamente sancionados 3. Se da un seguimiento formal a las señales de comportamiento no deseado del personal 2. 2. 3. La administración actúa en forma cauta con respecto a los diferentes riesgos 2. 2. 4. 5. 1.

En este libro cumple el mismo rol. ¿Por qué BancoEstado? ¿Por qué no otro caso o una empresa privada? En realidad hubo varios casos. Esto se refuerza con lecturas que llevan al trabajador a descubrir el tiempo perdido en cosas que no le reportan tranquilidad interior.  Áreas de desarrollo adecuadas a los requerimientos de un gran banco.  Aplicación sistemática de la responsabilidad social. que compitieron para ser incluidos en esta investigación. y se queda pensando y preguntándose: ¿cómo lo he hecho? Benjamín Chacana en Calidad total (p.  Una metodología apropiada para realizar el rediseño de procesos. Conclusión del caso BancoEstado 17. de empresas públicas y privadas. Este caso fue presentado inicialmente como parte de la tesis de doctorado del autor para ejemplificar los conceptos expuestos.  Importantes avances en modernización de procesos y tecnología  Contexto de una empresa del Estado considerado tradicionalmente adverso al cambio organizacional. Aplicar la visión sistémica en la gestión de procesos 5. 35). es un caso que mantiene su vigencia. Caso del Centro de Procesos Nacional en el BancoEstado Es importante destacar que no estamos en esta vida para trabajar sino que trabajamos para vivir. Veremos: 1. Gestión de procesos en el BancoEstado 4.1. Agregar valor en la relación con el cliente 7. Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN) 10. Metodología de proyectos de rediseño en el BancoEstado 9. ¿Cómo armar el proyecto? 11. Gestión del cambio 8. BancoEstado: historia y estrategia 3. Algunas consideraciones de la elección:  Hitos de éxito en la gestión de procesos. . Responsabilidad social: evitar desvincular 6. Cualquiera de ellos podría haber servido para explicar los conceptos del texto.  Una historia que contar desde el punto de vista de método y proyectos.Gestión de procesos 385 Capítulo 17. ¿Por qué BancoEstado? 2. El plan de proyecto 12.

considerando rentas promedio de la banca en Chile y el costo asociado (US$ 1. porque para lograr el crecimiento comercial se optó por privilegiar la contratación interna y la reconversión. considerando filiales. siempre estatal.  Se trató de un proceso participativo. hoy (2010) cuenta con nueve mil funcionarios y unos 400 puntos de venta en todo el país.  Se logró invertir el orden del trabajo realizado en las sucursales entre back office y front office. lo cual significa una importante cifra de ahorro en remuneraciones.100 personas). BancoEstado: historia y estrategia BancoEstado fue creado el primero de septiembre de 1953. Desde su creación ha sido uno de los mayores bancos de Chile. con el nombre de Banco del Estado de Chile. También influyó una razón práctica: la participación del autor en varios proyectos con BancoEstado durante el período de investigación.153  La aplicación de responsabilidad social fue amplia. se realizó una reconversión en gran escala que permitió reforzar grandemente el área comercial y de servicio al cliente. ninguna de esas personas fue despedida. ¿Por qué el Centro de Procesos Nacional (CPN)? El proyecto CPN tuvo por objetivo centralizar los procesos de back office de todas las sucursales. la Caja de Crédito Hipotecario (1885).386 Juan Bravo C.2.100 personas destinadas al back office.600 por persona x 120 meses x 1. la Caja de Crédito Agrario (1929) y el Instituto de Crédito Industrial (1930). Un dato puede bastar para entender la magnitud del esfuerzo: las colocaciones en el mercado chileno de créditos de consumo pasaron desde 5% a 13% en el período considerado para el proyecto. cifra que compensa con creces el incremento en remuneraciones de personas destinadas al front office (hoy ese porcentaje es prácticamente el doble). desde un 20% destinado al cliente hasta un porcentaje superior al 80%. tras la fusión de cuatro instituciones: la Caja Nacional de Ahorro (que venía desde 1855). 17. . Se seleccionó este proyecto de rediseño de procesos porque los resultados son impresionantes:  Fueron liberadas 1. Sus colocaciones están dentro de las mayores 153 Una estimación del autor señala un monto de ahorro cercano a los 200 millones de dólares en un período de 10 años. donde los mismos trabajadores señalaban mejoras que a veces impactaban en descontinuar su propia función. También el caso es considerado un ejemplo de coordinación y de responsabilidad social en el Banco.  Se contó con la colaboración del sindicato de la empresa.

. Otras cifras al 2010:  Utilidades anuales cercanas a US$ 200 millones  Rentabilidad del 19.3%  Participación en el mercado de los créditos de consumo: 12%.cl.5%  Clientes microempresarios: 320. En general se le considera una empresa apreciada por la población chilena.2 millones de cuentas RUT activas – crecimiento anual: 100%  Participación total de mercado: 13.000  Más de 1. 154 En su sitio web www. se puede encontrar más información. resulta cada vez más estratégico reforzar el aspecto competitivo. escenarios que los bancos privados no abordan por su baja o nula rentabilidad. junto con las fusiones que dado origen a grandes instituciones. El servicio de gestión de procesos lo ofrecía la Subgerencia de Ingeniería de Procesos (en ese momento a cargo de Humberto Gómez Cisternas) desde la Gerencia División Operaciones y Sistemas (GDOS.Gestión de procesos 387 de la banca. tal como mantener oficinas en lugares alejados o administrar créditos de clientes muy pequeños. acompañado de un nuevo logotipo y de una nueva estrategia de publicidad.bancoestado. El presidente del directorio a la fecha del desarrollo del proyecto Centro de Procesos Nacional (2002-2003) era Jaime Estévez Valencia. dirigida por Fernando León Sade). bien administrada que genera utilidades al Fisco y que cumple con un rol social directo. como el Banco Santander y el Banco Chile. destacado economista.154 Características del entorno Como todas las organizaciones. En los últimos años. Se le da énfasis a las prácticas del trabajo ―de cara al cliente‖. el directorio del BancoEstado impulsó grandes cambios internos siguiendo los lineamientos definidos en su plan estratégico:  Enfoque a clientes: fuertes acciones de marketing e imagen corporativa que llevaron a cambiar el tradicional ―Banco del Estado de Chile‖ por ―BancoEstado‖. con un rediseño de todos los procesos de soporte operativo y tecnológico. el BancoEstado se ve influido por una serie de características del entorno que condicionan su estrategia:  Desarrollo y aplicación de la ética y los valores  Economía social de mercado como paradigma deseable  Desarrollo amplio de tecnologías de información y de comunicación  Orientación al cliente  Aplicación amplia de la planificación y el análisis de riesgos Estrategia de adaptación Fruto de lo anterior.

Historias de emprendimiento y responsabilidad (2004) es uno de los libros corporativos del BancoEstado que puede descargar desde su sitio web. Gestión ética y de responsabilidad social: entre otros lineamientos actuales que puede apreciar en el sitio web del banco. fundador del Grameen Bank. Desde aquí surgen muchas otras acciones: fomento del área comercial y mayor inserción en el medio. Rol social: ellos dicen que se puede ―caminar y mascar chicle a la vez‖. en julio de 2000. la red de todos los bancos en Chile. quien nos visitaba por segunda vez. dice: ―Hace dos años los ejecutivos de BancoEstado tomamos un importante compromiso. Es relevante para el análisis del caso CPN señalar que el Directorio de la época definió tres grandes lineamientos como parte de su misión:  Dar acceso a servicios financieros a todas las personas. por ejemplo. la motivación y el impulso inicial del proyecto de Microempresas de BancoEstado. declarado como el Año Internacional del Microcrédito. Para nosotros él ya era un símbolo que exhortaba con su ejemplo a mirar de frente y asumir acciones concretas a favor de los pobres en un milenio que se iniciaba marcado por los grandes contrastes sociales. de manera de abaratar costos y llegar donde los bancos privados no tienen interés‖. abrir nuevas oportunidades de desarrollo a las personas. pues conmemoraríamos 150 años otorgando servicios bancarios a todos los chilenos‖. fue realizar todos los esfuerzos posibles para que la Cumbre Regional de Microcréditos se efectuara en nuestro país en 2005. Nos animaba el liderazgo alcanzado por esta entidad en el ámbito de las microfinanzas a nivel latinoamericano y un hecho especialmente significativo para BancoEstado y sus miles de funcionarios. mejor aún. sino también una empresa social‖. En el prólogo (p. uniendo su red de cajeros automáticos a Redba