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ESAN

 Asignatura: ESAN ON LINE – Taller de Negociaciones

 Lectura: FLINT BLANCK, Pinkas. Negociación Integral: Herramienta
Eficaz para la Resolución de Conflictos y la Creación de Valor. Ed.
Jurídica Grijley E.I.R.L, enero 2007. Cap. 6, Negociaciones Múltiples.
pp. 232-291
 Profesor Responsable: María Rosa Morán Macedo






El presente material se pone a disposición de manera gratuita, para uso
exclusivo de los alumnos de postgrado de la Universidad ESAN y es
sólo para fines académicos, de lo acuerdo con lo dispuesto por la
legislación sobre los derechos de autor. Decreto Legislativo Nº 822. En
tal sentido, se deja constancia, que la difusión de este documento
bibliográfico, está expresamente prohibido, por estar destinado
únicamente para uso académico en el presente curso.


Abril del 2013
Flint, P. (2003). Negociaciones múltiples: coaliciones y dinámica de grupo. En Negociación
integral:herramienta eficaz para la resolución de conflictos y la creación de valor (pp.232-291)
(573p.). Lima : Grijley. (C34460)
Capítulo VI
NEGOCIACIONES MÚLTIPLES:
COALICIONES Y DINÁMICA
DE GRUPO
«0 estás con nosotros o
contra nosotros».
«Todo para mis amigos,
la ley para los demás».
dichos populares
Lo malo de la argolla no es la argolla en sí
sino no estar dentro de ella.
dicho colombiano
6.1 Las coaliciones
En su interesante texto El arte y la ciencia de la negociación, Howard Raiffa,
al hablar sobre coaliciones, dice: "Las negociaciones múltiples simultáneas
pueden ser altamente inestables si todas las partes negocian juntas y al mis-
mo tiempo".
La habilidad de alguna de las partes de hacer compromisos firmes entre
sí puede poner fin al ciclo de alianzas y contraalianzas. ¿cuál es la base de
este compromiso? La base para cerrar un acuerdo puede ser la reputación,
las relaciones personales, la justicia y/o los puntos focales de interés común.
En toda coalición debemos buscar activamente a nuestros aliados, así
como a nuestros aliados potenciales. A los aliados los encontraremos entre:
a) Aquellos que son indiferentes a nuestras mayores preocupaciones.
b) Aquellos que comparten nuestros intereses.
N o olvidemos que cuando construimos coaliciones debemos buscar pa-
trones de diferencias, pues tal como hemos indicado, son éstas las que unen
a las partes. Asimismo, la secuencia u orden también es importante. Así, es
frecuente que un banco pequeño diga: "Si ya convenciste al Banco de Crédi-
to o al Banco Wiese, yo también te apoyo". Igualmente, traigamos aliados a
la mesa de negociación. Para ello debemos tener presente que éstos deben
lograrse temprano, pues cuanto antes tengamos constituida nuestra alianza
más sólido será nuestro bloque. Intentemos mantener a nuestras contrapar-
tes separadas para evitar que fortalezcan su bloque de oposición, y traiga-
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-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
mos una oferta a la mesa para aquellos que son potenciales aliados. N o olvi-
demos concentrarnos en los aspectos centrales de cada tema.
Ahora bien, ¿qué debemos hacer para romper una coalición?
Para lograr este objetivo debemos observar las divisiones dentro de un
bloque o un conjunto de bloques unidos por acuerdos. Las fisuras o diferen-
cias son import antes para romper una alianza oposit ora. Además, encontre-
mos partes para quienes la coalición no tiene el valor relativo que uno puede
ofrecerles o para quienes la amenaza que planteamos es más relevante. Es
esencial que seamos creativos en nuestras ofertas. Usemos secuencias para ·
construir credibilidad, y construyamos las coaliciones por bloques.
Si pensamos en las reglas de votación y los procedimientos, tendremos va-
rias alternativas. Las votaciones pueden ser por consenso o por mayoría. Es im-
portante negociar el procedimiento antes y establecer las normas del grupo.
Frecuentemente el valor de reserva o BATNA depende de lo que los
otros harán sin nosotros. Debemos tener siempre presente que si no se tie-
nen normas claras y coaliciones en bloque se reducen las oportunidades de
un acuerdo.
¿Qué partes puede desear un mediador?
El mediador sirve sólo si es imparcial y confiable. Su uso es útil cuando
tenemos la posibilidad de llegar a acuerdos parciales que no resuelven todo
el conflicto, pero que son parte de él. Por ejemplo, adoptar medidas prag-
máticas sobre la utilización de agua, desagüe o luz para determinados terri-
torios, sin discutir la soberanía de éstos.
El mediador también es importante para discutir asuntos conjuntos o
. independientes del arreglo y, finalmente, para elaborar una fórmula o marco
general que proporcione una guía para el acuerdo final.
El tema de las coaliciones es complejo. Como dicen en Colombia lo
malo de la rosca (argolla) no es la rosca sino estar fuera de ella. En otras
palabras, si hay varios bloques posibles debemos maniobrar -y pronto- para
ubicarnos y no quedar fuera. Las coaliciones son un factor importante en
t odo proceso, porque las fuerzas se alinean de diversa manera y, si no somos
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conscientes de ello, podemos terminar enfrentando un grupo hostil unido
por diversos intereses.
Hay temas en los cuales la negociación por coaliciones es de vida o
muerte. Me refiero a las empresas en crisis que deben lograr el 66,66% de
los votos para aprobar su reestructuración, pues si no alcanzan este porcen-
taje se van a la liquidación.
El empresario debe desarrollar una estrategia de coaliciones, con intere-
ses y argumentos claros, para lograr los votos favorables de bancos, provee-
dores, clientes, trabajadores.
En el texto Negotiation, Roy Lewicki, David Saunders y John Milton
señalan que "una coalición es un grupo interactivo de individuos, delibera-
damente formado, independiente de una estructura organizacional formal,
constante en una membresía mutuamente percibida, que se focaliza en una
meta o metas externas a la coalición y requiere de la acción de sus miem-
bros" (Porter Pearce, 198 5 ).
Veamos algunas de sus características tal como las explica Lewicki. "Es
un grupo interactivo y, por ello, deben interactuar entre sí. Esperamos que
los miembros se comuniquen sobre los temas de interés común. El grupo se
forma en forma intencional y deliberada, pues persigue un propósito especí-
fico. No requiere de una estructura organizacional formal. No tienen por
qué pertenecer a un equipo, un departamento o una división empresarial,
aunque es más fácil encontrar coaliciones dentro de estas unidades creadas
por diseño organizacional. La coalición tiene origen informal y se basa en
intereses comunes. Carece de jerarquía interna. Puede existir un liderazgo
informal si la coalición perdura, crece y evoluciona. Tener una membresía
mutuamente perdida significa que la gente que pertenece a la coalición es
consciente de quiénes la integran. Que la coalición tenga metas en común es
esencial. Como señala Pearce, "Las coaliciones se forman para promover los
propósitos de sus miembros. Cuando los miembros cesan de interactuar para
estas metas, cesa la coalición".
Focalizarse en una meta o metas es plantear que la mayor parte de las
coaliciones se forma para ejercer presión. Puede ser una persona o una orga-
nización que no pertenece a la coalición.
Negociación Integral
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Pi nkas Fli nt 235
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Finalmente, la coalición requiere que los miembros se comprometan a
actuar colectivamente en función de una meta acordada.
Cabe señalar que hay diferentes tipos de coaliciones. A saber:
• Coalición potencial
• Coalición operativa
• Coalición temporal
• Coaliciones recurrentes
Expliquemos cada una de ellas:
U na coalición potencial es un grupo de interés emergente. Tiene la posibi-
lidad de volverse una coalición tomando una acción común, pero aún no lo
ha hecho. Hay dos formas de coalición potencial: latente y durmiente. Una
coalición latente consiste en grupos de interés emergentes que aún no se
han formado como coalición operativa. U na coalición durmiente o adorme-
cida consiste en grupos de interés que actuaron con anterioridad, pero que
actualmente están inactivos.
U na coalición potencial puede ser de interés tanto para sus miembros
como para los que se oponen a ella. Si pueden identificarse los factores que
alientan o paralizan una coalición potencial, podría recurrirse a líneas de
acción para activarla o mantenerla desactivada.
U na coalición operativa es una coalición activa ubicada en un lugar con-
creto. Dos formas son comunes: establecida y temporal.
U na coalición establecida es aquella relativamente estable, activa y de
duración indeterminada. Es continua porque representa un amplio rango de
intereses, porque los temas no se resuelven o porque está en permanente
oposición a otra coalición operativa. En la mayoría de los gobiernos hay
coaliciones de liberales, conservadores y moderados que se enfrascan en con-
tinuos debates. En la religión, las coaliciones se agrupan en fundamentalistas,
ortodoxos, conservadores, liberales.
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U na coalición temporal opera por un breve lapso y usualmente está
focalizada en un solo problema o tema. Estos grupos se forman con el pro-
pósito expreso de ejercer presión, y cuando sus objetivos se logran, se des-
bandan. Si los integrantes del grupo descubren que hay otros temas en co-
mún, pueden transformar una coalición temporal en una permanente.
U na coalición recurrente consiste en coaliciones que pueden haber co-
menzado como temporales pero que se ven obligadas a movilizarse nueva-
mente cuando se dan cuenta de que el tema o amenaza que las unió ha
vuelto. Así, un grupo ecológico que se une en defensa del valle y el río frente
a un plan de civilización, luego de dos años vuelve a juntarse para defender
el proyecto de declarar la zona como parque ecológico y evitar el cambio de
zonificación a industrial.
Acciones estratégicas para construir coaliciones
Black sugiere que es posible construir una coalición con estos cinco ti-
pos de personas, pero que se debe usar una táctica diferente en cada uno. Los
conseJOS son:
Con los aliados:
• Reafirmar que se comparte una visión colectiva y objetiva.
• Reafirmar la calidad del liderazgo.
• Reconocer las dudas que se tiene con respecto a la posibilidad de lograr
la meta común.
• Pedir consejo y soporte.
Con la contraparte:
• Reafirmar que las relaciones entre las partes están basadas en la verdad.
• Establecer nuestra visión y posición con claridad.
• Establecer en forma neutral lo que nosotros suponemos es la posición o
visión de la contraparte.
Negociación Integ ral
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Pinkas Flint 237
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------















238
Embarcarnos en algún tipo de mecanismo de resolución de problemas .
Con los compañeros de cama (bedfellows):
Reafirmar el acuerdo entre las partes .
Reconocer el cuidado que existe entre ambas .
Ser claros en los términos del soporte que se quiere de su compañero de
cama.
Solicitar a los compañeros de cama que digan qué qweren que uno
pague por ellos .
Tratar de llegar a un acuerdo sobre la forma en que las dos partes traba-
jarán juntas.
Con fence o sitters no comprometidos:
Establecer nuestra posición en el proyecto .
Preguntar dónde están parados frente a la situación o cuál es su posi-
ción.
Aplicar presiones suaves .
Alentarlos a pensar acerca del tema y que nos digan qué requieren de
nosotros para apoyarnos realmente.
Con los adversarios:
Establecer nuestra visión y metas .
Establecer en forma neutral cómo entendemos la posición de nuestra
contraparte.
Identificar nuestra contribución a la pobre relación entre las partes .
Terminar la reunión reformulando nuestro plan, pero no haciendo nue-
vas demandas.
Negociación Incegral
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Pin kas Flint
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¿cómo se forman las coaliciones?
En una serie de estudios, Murnighan detalla el proceso de formación de
una coalición. Las siguientes etapas y actividades son críticas:
Las coaliciones empiezan con un fundador. El fundador es la persona
que inicia una coalición. Los fundadores reconocen que no pueden lograr lo
que desean mediante los canales usuales. Identifican una agenda y curso de
acción. Desarrollan una agenda, visión y compromiso y comprometen a los
demás a unírseles.
El fundador debe lograr que los demás se unan. Para ello, estará dis-
puesto a otorgar mucho al principio. A medida que la coalición crece y se
hace más poderosa, cada vez dará menos.
Las coaliciones se construyen agregando un miembro por vez. Las coa-
liciones no se crean de inmediato sino poco a poco, miembro a miembro. Si
el fundador conoce y entiende los intereses de los demás, entonces sus con-
tactos harán que crezca la organización. Para integrar la coalición, cada nue-
vo miembro debe aportar algo de valor. ·
La coalición debe llegar a tener una masa crítica.
Muchas coaliciones exitosas se forman calladamente y se desbandan rá-
pidamente. Las coaliciones se forman en torno a puntos o temas claves y se
movilizan para apoyar o bloquear un curso de acción.
Consejos prácticos
Las coaliciones tienen éxito cuando se persiguen actividades que tienen
sentido para la mayoría de sus miembros. Se necesitan y se constituyen en
función a la organización. Los dirigentes actúan con integridad y dicen la
verdad sobre lo que está pasando. Los líderes tratan bien a los demás y
tienen un impacto positivo sobre ellos.
Black argumenta que las tácticas auténticas requieren que las partes
actúen del siguiente modo:
Negoci ación Integral o Pinkas Flint 239
-------Negociaciones múltiples : coaliciones y grupos --------
Decir no cuando se piensa que no
Las partes deben poner en conocimiento de los demás cuál es su posi-
ción, en lugar de atrincherarse en una posición, rechazar compañías o no
comprometerse.
Compartir tanta información como sea posible
Las partes deben decir aquello que saben para maximizar lo que otros
conocen y, con ello, la información común. Así se incrementará la posibili-
dad de arribar a una solución que considere los intereses individuales y co-
munes. Implica, por ejemplo, compartir información financiera, dar a cono-
cer la posibilidad de fracaso, cuál es la tarea que corresponde a cada uno y
cómo se les evaluará.
Usar un lenguaje que describa la realidad
Usar un lenguaje claro y directo y no uno oscuro o de doble sentido.
Ello se relaciona co11lo anterior. Debe evitarse el lenguaje político.
Evitar el cambio de posición en función a lograr la aceptación
Las partes no deben cambiar de posición para que ésta sea más acepta-
ble o consistente de la que originalmente se plantea. Estos cambios son
percibidos como "relaciones públicas". Algunas compañías son acusadas de
usar sus mismas posiciones, pero con nuevos slogans y nombres, dependien-
. do de lo que está de moda (cualidad, productividad, liderazgo, etcétera).
Black considera que la fuerza más importante para lograr una coalición
es la visión. Esto es, lograr que la gente endose colectivamente la visión de la
unidad y de la organización como mutuamente beneficiosa. Black encuen-
tra cinco roles en los rubros de la coalición: compañeros de cama (bedfellows) ,
no comprometidos lfence sitter), adversarios, aliados y oponentes . Estos cinco
roles se presentan en función del bajo o alto compromiso con los objetivos o
visión del grupo.
240 Negociación Integral • Pinkas Flint
--------Negociaciones múltiples : coaliciones y grupos--------
Compañeros de cama
Son aquellos con los cuales el negociador tiene un alto compromiso en
visión y objetivos, pero bajo o moderado nivel de confianza. El bajo nivel de
confianza surge porque ninguna de las dos partes comparte información ni
dice toda la verdad y marüfiesta sólo aquello que el otro quiere oír.
N o comprometidos
Son aquellos que no toman posición en un tema. N o la asumen porque
podría ser peligroso para ellos, bloquearlos o exponerlos a riesgos. El nego-
ciador no puede confiar en ellos porque su posición no es clara.
Adversarios
El negociador tiene bajo nivel de acuerdo y de confianza. N o se puede
confiar en que actúen directamente (como los oponentes). Cuando fracasan
nuestros intentos de desarrollar confianza, se vuelven adversarios.
Aliados
Son aquellos que están de acuerdo con las metas y visión de la negocia-
ción y en quienes el negociador confía. La estrategia correcta es tratarlos
como amigos, decirles lo que uno piensa y planea y compartir dudas y pun-
tos débiles .
Oponentes
Son aquellos con los cuales el negociador tiene metas y objetivos con-
flictivos pero que pueden ser confiables en su posición. Desafían, formulan
preguntas difíciles, no aceptan respuestas improvisadas y obligan al nego-
ciador a ser mejor.
Negociaciones múltiples
Veamos ahora el proceso de negociación cuando nos enfrentamos con
varias partes a la vez. El modelo general se expone a continuación:
Negociación Integral
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Pinkas Flint 241
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CUADRO 24
NEGOCIACIONES MÚLTIPLES
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación.
Cada parte (tres o más) sus propios intereses. También podrían
representar los intereses de terceros (como representantes de divisiones de la
empresa, abogados, banqueros, asesores). Veamos el siguiente cuadro:
CUADRO 25
242
NEGOCIACIONES MÚLTIPLES CON REPRESENTANTES
o o o o
* * 1

Q
tb
o
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación.
Negociación Integral o Pinkas Flint
------Negociaciones múltiples : coaliciones y grupos --------
Para ello, la complejidad se incrementa exponencial y no linealmente.
Diferencias entre las negociaciones de dos con las múltiples
Hay varias diferencias entre ambos, pero son éstos lo que determinan
que las negociaciones múltiples sean complejas y difíciles de manejar.
Número de partes involucradas
Es obvio: las negociaciones múltiples llevan más gente a la mesa. Las
negociaciones son más grandes y, con ello, se crea el desafío de manejar
diferentes perspectivas y asegurar que todas tengan el tiempo adecuado para
hablar y ser escuchadas.
Complejidad en la información
En l ~ s negociaciones multiparte encontramos más temas, más perspec-
tivas y más información sobre hechos, argumentos y documentos. Las nego-
ciaciones tienden a ser más complejas, menos lúcidas y más difíciles. Confor-
me crece el tamaño, se incrementa la necesidad de acomodar y satisfacer
más valores, intereses y percepciones.
Complejidad social
A medida que aumenta el número de partes, el ambiente social se mo-
difica de un diálogo entre dos a una discusión en grupos pequeños. La
dinámica de grupos pequeños afecta la forma en la cual se conducen las
negociaciones. Si las partes desean actuar en forma cooperativa y no indi-
vidualista, avanzarán mejor. Sin embargo, también se corre el riesgo de
sucumbir a la presión social de actuar en forma unida pese a la existencia de
puntos de vista discrepantes. Si los miembros del grupo discrepan pero no
quieren malograr o dañar la armonía, no expresarán su punto de vista, lo
que puede llevar al desastre (explosión del Challenger, invasión de Bahía de
Mariel, Cuba).
Negociación Int egral
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Pinkas Flint 243
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
Complejidad del proceso
El proceso es más complejo que en las negociaciones bilaterales. En éstas
últimas las partes hablan por turno, exponen sus puntos de vista, confrontan,
argumentan. En las negociaciones múltiples, á quién le toca el turno?, ¿cómo
se coordina la presentación de punto de vista, acuerdos, etcétera?
Complejidad estratégica
El negociador debe considerar las estrategias de todas las partes senta-
das en la mesa y decidir si va a tratar con cada una o con el grupo. Negociar
individualmente no evita considerar las críticas del grupo como tal.
El manejo de las negociaciones con varias partes
Considerando la complejidad de las negociaciones múltiples, ¿cuál es la
mejor forma de enfrentarlas?
Touval identifica etapas críticas de este proceso. A saber:
• Prenegociación
• Negociación
• Manejo del acuerdo
Al tratar sobre estas etapas también veremos tres situaciones específi-
cas. La primera es cuando el agente es una de las partes y quiere asegurarse
de que sus temas e intereses se incorporen en el acuerdo final. El agente
quiere que el grupo alcance un acuerdo final de calidad y, finalmente, es
responsable del manejo de las negociaciones múltiples y debe asegurarse de
que muchos de los complejos procesos son manejados efectivamente.
La etapa de la prenegociación
Esta etapa se caracteriza por diversos contactos informales entre las par-
tes. Ellos tratarán los siguientes temas:
244 Negociación Integral G Pinkas Flint
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
Participantes
Las partes deben acordar a quién se invita a las conversaciones y quién
será reconocido para hablar por otros. Generalmente, los temas que giran en
torno a los participantes se resuelven a partir de:





¿Quiénes deben ser incluidos si queremos alcanzar un acuerdo (miem-
bros claves de la coalición)?
¿Quiénes deben ser excluidos pues malograrán un acuerdo (voto por
determinados participantes)?
¿Quiénes participarán para ayudar a los demás a alcanzar un acuerdo
(deseables de una coalición)?
¿Quiénes pueden evitar que las partes lleguen a un acuerdo (los que
pueden bloquear la coalición)?
¿Quiénes mejorarán su status en la negociación sólo por estar en la mesa?
e oaliciones
Las coaliciones pueden existir aún antes que las negociaciones comiencen.
Pueden formarse para promover o bloquear una agenda particular.
Definición de funciones
Si el grupo tiene una estructura, entonces sus funciones (líderes, media-
dores, secretarios de actas, etcétera) han sido previamente determinadas. Si
el grupo no se ha reunido antes, deben negociar estos roles. U nos desearán
liderar el proceso, otros observar de lejos.
e omprensión del costo y consecuencias de un no acuerdo
Brett sugiere que las partes deben comprender el costo y consecuencias
de un no acuerdo. Quienes tienen mejores alternativas serán más fuertes
que quienes tienen alternativas débiles al no acuerdo. Generalmente, las
partes sobrestiman sus opciones y creen tener más control que el que real-
mente tienen. Por ello es importante considerar que estas distorsiones en la
Negoci ación Integral
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-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
percepción de los integrantes del grupo pueden aumentar la sensación de
poder y habilidq.d de los negociadores . Es muy importante hacer pruebas de
realidad para mantener este fenómeno bajo control.
Comprensión de las reglas de decisión
Es importante que las partes comprendan cómo es que las decisiones
finales se toman en el grupo. ¿Es posible que uno de los miembros, por su
peso o importancia relativa, imponga una solución? ¿Puede un grupo pe-
queño, en virtud de una coalición, imponer sus ideas? ¿Existen otras varian-
tes que es mejor conocer en esta etapa?
1 nformación sobre los temas y construcción de una agenda
Las partes deben dedicar un tiempo importante para conocer los temas,
imbuirse la información e intentar comprender los intereses de los demás .
• Además, se debe elaborar una agenda. La agenda es fundamental por las
stgmentes razones:



Establecer los temas a discutir .
Dependiendo de cómo se frasean o formulan los temas, se pueden defi-
nir estos y en qué forma se discutirán.
Se define el orden de discusión .
Se puede usar para incluir temas de procedimiento (reglas de decisión,
normas de discusión, rol de los miembros, dinámica de la discusión y
temas de fondo).
• Se puede asignar límites de tiempo a varios temas y, con ello, otorgarles
una jerarquía de importancia.
6.2 Etapa de la negociación
Gran parte de las negociaciones múltiples son una combinación de gru-
pos de discusión, negociación bilateral y actividades de coalición. Se deben
tomar diversas medidas para garantizar el éxito de esta etapa.
246 Negociación Integral o Pin!<as Flint
--------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos -------
Nombrar un jefe o presidente del proceso
Éste debe ser neutral, es decir, no tener más intereses en juego que
lograr que el grupo llegue a una conclusión positiva. Si no se puede encon-
trar una persona así en los miembros, se debe recurrir a un consultor.
Usar y reformular la agenda
La agenda sirve para controlar el flujo y dirección de la negociación.
Brinda un alto grado de estructura, organización y coordinación a la discu-
sión, y permite que los grupos con menos poder sean escuchados. Si la agen-
da no es cuestionada o impuesta permitirá una discusión ordenada de los
temas. Sin embargo, cabe el riesgo de que la agenda divida artificialmente
temas vinculados, por lo que las partes deben ser conscientes de la posibili-
dad de reformularla.
Asegurar una diversidad de información y perspectiva
El grupo debe recibir una amplia variedad de perspectivas sobre la tarea
y sobre las fuentes de información.
Asegurar que se evalúe toda la información posible
Es impÓrtante controlar las reglas de discusión. És'tas reflejan la forma
en la cual el grupo comparte y evalúa la información. Es raro que los grupos
traten estos temas, pero-debemos ser conscientes de que no hacerlo puede
impedir una negociación efectiva. Hay varias razones; entre ellas:


Falta de voluntad para tolerar posiciones conflictivas o puntos de vista
disímiles. A uno de los miembros le disgusta el conflicto o es temeroso
de que se vuelva incontrolable.
El conflicto se considera como distributivo de la cohesión del grupo. No
olvidemos que la falta de posiciones en contra de las ideas del grupo
puede llevar al desastre.
Negociaci ón lnregral • Pin kas Fl int 247
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
• No tener los medios para disminuir una discusión altamente emotiva .
Si no hay un medio para liberar la frustración, la cólera o el resentimien-
to, éstos se mezclarán con los temas sustantivos y bloquearán una solu-
ción. Se deben elaborar mecanismos que permitan liberar emociones.
Llegar a las reuniones sin preparación o sólo con la posición inicial, sin
considerar los intereses de los demás, empobrece el proceso.
Para enfrentar estos tres problemas, las partes deben generar e intercam-
biar ideas de forma que puedan explorar opciones. Veamos tres sistemas:



248
La técnica Delphi. Un moderador estructura un cuestionario inicial y lo
envía a las partes, solicitando su contribución. Éstas llenan el cuestiona-
rio y lo devuelven. El moderador efectúa un resumen y lo envía nueva-
mente a las partes. Éstas evalúan el reporte, agregan comentarios y lo
retornan al moderador. A lo largo de varias vueltas, preguntas y fórmu-
las del moderador, las partes intercambian información y comparten
diferentes perspectivas. El grupo tiene poca interacción cara a cara. No
hay hostilidad personal o comunicación ineficiente, y puede pasar por
múltiples interacciones. La limitación de este método es que las priori-
dades reales y las preferencias de los miembros del grupo pueden que-
dar sin expresarse. También ocurre que el modo en que se define el
problema y la forma que toma al inicio del proceso determinan en gran
medida el resultado. Además, las partes pierden la oportunidad de ex-
pandir sus posibilidades, de redefinir el problema o de evaluar realmen-
te los intercambios. La técnica Delphi genera compromisos, más que
soluciones creativas e integrativas.
Lluvia de ideas. En esta técnica se motiva a las partes a que definan el
problema y generen tantas soluciones como puedan sin criticar ninguna
de ellas. Muchas sugerencias son impracticables, otras son irreales, pero
el propósito es sugerir un amplio número de soluciones potenciales y ser
lo más creativos que sea posible. Esta técnica tiende a generar más op-
ciones de las que normalmente aparecen y, además, alienta la participa-
ción de todos.
Técnica del g1'upo nominal. Surge a partir de la lluvia de ideas. Una vez
que se tiene la lista de opciones producto de la lluvia de ideas, los miem-
Negociación Integral ' Pinkas Flint
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
bros del grupo pueden jerarquizar, evaluar y calificar pensando en qué
medida tal o cual alternativa resuelve el problema. El líder recolecta y
muestra las evaluaciones para que todos los grupos evalúen las opciones
y voten por las más efectivas.
La revisión y el manejo de las reglas de decisión
El grupo debe manejar las reglas de decisión. Una forma es la votación
de todos los miembros, otras opción son la dictadura (uno decide), la oligar-
quía (una minoría dominante decide), la mayoría simple (50% + 1), 2/ 3,
cuasi consenso, etc.
En el siguiente cuadro veamos cómo se combinan las reglas de decisión
con las tácticas y metas:
: UADRO 26
GANANCIA MUTUA COALICIÓN BENEFICIO INDIVIDUAL
Compartir los intereses propios y Buscar a los semejantes y construir Abrir con una demanda alta pero
de los demás. una alternativa que satisfaga nues· no exagerada.
Considerar varias alternativas, ser
Iros intereses.
Argumentar sobre los méritos de
creativo, ver formas para el uso Reclutar a los miembros nuestra alternativa, no revelar
de posibles recursos. necesarios para tomar el control de nuestros intereses.
No sólo comprometerse, realizar
la decisión del grupo.
Parecer falto de voluntad para
intercambios. Alentar la obligación interpersónal conceder.
entre los miembros de la coalición.
Alentar relaciones positivas.
Alentar relaciones positivas.
Usar amenazas, límite de tiempo
y promesas, de ser necesario.
Reglas de decisión Oligarquía, mayoría Dictadura
Consenso, unanimidad Cooperativa o individual Individual
Orientación a la meta Empaquetar, buscar modelos
Cooperativa
Ayuda para la dirección
Empaquetar, buscar modelos
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación.
Negociación Imegral
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-------- Negociaciones múltiples : coaliciones y grupos --------
Luchar por un primer acuerdo
Si la meta es el consenso, no debemos buscar la mejor solución de inme-
diato sino lograr un primer acuerdo que se revisará, mejorará e implementará.
Un acuerdo preliminar o un consenso tentativo es una plataforma que pue-
de mejorar.
El problema que puede presentarse es que algunos grupos queden satis-
fechos con este acuerdo preliminar o primera solución. Para enfrentar esto es
necesario solicitar críticas al mismo y lograr el compromiso para elaborar un
segundo y mejor acuerdo.
Manejar el proceso, no el resultado
El moderador o líder del grupo puede manejar el proceso partiendo de
las siguientes recomendaciones:
• Presentarnos y descubrir el rol que vamos a adoptar .
• Ser claros en que sólo manejaremos el proceso .
• Introducir la agenda .
• Presentar las reglas de juego .
• Revisar las reglas de toma de decisión .
La dirección de los procesos de negociación de partes múltiples debe ser
sensible a los cambios en el proceso. Para ello, es útil seguir las siguientes
recomendaciones:



250
Preséntese al grupo y describa el rol que tomará, sea claro al señalar que
usted sólo manejará el proceso y no el resultado.
Introduzca la agenda o construya una basada en los temas, intereses y
prioridades del grupo.
Introduzca las reglas que considere necesarias o permita que las partes
las sugieran. ¿cuánto tiempo se reunirá el grupo? ¿Qué esperamos como
producto final? ¿Dónde se reunirán las partes?
Negociación Integral • Pinkas Flint
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• Revise las reglas para la toma de decisiones.
• Asegúrese de que los miembros puedan participar y manifestar sus in-
tereses.
• Maneje el equilibrio de participación para permitir que quienes no sean
asertivos puedan expresar sus puntos de vista. Evite que se queden ca-
llados y renuncien a su parte del proceso.
• Escuche los intereses y temas compartidos, incentive a la gente para
que exprese sus intereses, que identifique no sólo lo que quiere sino por
qué lo quiere.
• Introduzca información externa (estudie reportes, estadística, testimo-
nios de expertos) que apoyen o critiquen los temas e intereses, solicite
información para respaldar lo que se afirma.
• Asegúrese de que las partes estén familiarizadas con los temas y que
puedan discutirlos en paquetes y no uno por uno.
• Utilice pizarras, papelógrafos, proyectores y aproveche estos medios
materiales para ordenar la discusión.
• U na vez identificados los temas e intereses, asigne un tiempo para in-
ventar opciones. Utilice la lluvia de ideas y otras técnicas de decisión
grupal.
• Pida la interacción de aquellos que no participan. A medida que un
grupo se acerca a una solución, algunas personas participan menos. Es-
temos seguros de que ello no implica falta de compromiso o disconfor-
midad.
• Resuma frecuentemente, sobre todo cuando la negociación parezca
estancada, confusa o tensa. Diga lo que usted cree que el grupo es, ha
logrado y debe hacer, parafrasee, resuma y encarrile al grupo nueva-
mente.
• Determine los estándares de razonabilidad y juicio sobre los que las
partes aceptarán el acuerdo. Use estos criterios para evaluar las opcio-
nes finales.
Negoci ación Integral
0
Pinkas Flint 251
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
6.3 La etapa del acuerdo
La tercera y última etapa en las negociaciones de partes múltiples es la
fase del acuerdo. En esta etapa pueden presentarse problemas de último
minuto, presiones por plazos perentorios, nuevos temas no previstos, nece-
sidad de información de ciertos problemas y amenazas de veto.






Veamos lo que debe hacer la persona que maneja el proceso:
Lleve al grupo hacia la selección de una o más opciones .
Diseñe un acuerdo tentativo .
Describa qué es lo que sigue y quién lo tiene que hacer .
Agradezca al grupo por su participación, trabajo y esfuerzo .
Escríbalo y trabaje el lenguaje en una pizarra o un papelógrafo .
Verifique que todas las partes entienden el acuerdo, sus implicancias y
consecuenClas.
• Recuerde que la persona que redacta tiene más poder que las demás,
pues escribe el acuerdo en su propio lenguaje y puede recordar
selectivamente unos puntos y omitir otros.
Finalmente, debemos ser conscientes de que, tal como señalan Paul
Mulvey, J ack Veiga y Priscilla Elsass, los gerentes son cínicos con respecto a
la toma de decisiones en grupo pues la encuentran frustrante, tediosa y, por
ello, prefieren vías ·alternativas y dejan de participar activamente en el pro-
ceso. Algunas de las razones para ello son:


252
La presencia de un experto. Si percibimos que uno o más de los presen-
tes son expertos en el tema, podemos limitar nuestra participación para
no lucir tontos frente a éste.
La presencia de un argumento contundente. Cuando una o más perso-
nas elaboran un argumento fuerte, persuasivo y convincente, la gente
se siente limitada, sobre todo cuando éste surge luego de una larga e
infruct uosa discusión.
Negociación Inregral
0
Pinkas Flint
--------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
• Falta de confianza en nuestra habilidad para contribuir a la solución. Si
no deseamos tomar riesgos y no estamos seguros sobre nuestro punto
de vista, terminaremos callándonos.
• Una decisión a la que consideramos sin sentido y carente de importan-
cia. No contribuiremos si consideramos que el tema no lo amerita.
• Presión de terceros para que aceptemos la posición del grupo. Presión
para alinearnos con los demás y unirnos a la coalición, o miedo de repre-
salias por desistir.
• Un clima de toma de decisión disfuncional. Si la gente ve a los demás
frustrados, desorganizados o hundiéndose, no participará. Un liderazgo
débil o un mal diseño del proceso crean un clima disfuncional.
Raffa analiza las coaliciones y afirma
Cuando a una negociación entre dos partes se agrega aunque sea una sola
nueva parte surgen complejidades conceptuales significativas: ahora pueden
formarse coaliciones bipartitas. Los teóricos en materia de juegos, empezando
con la contribución embrionaria de Morgenstern y Von Neumann (1944),
han investigado estas complejidades bajo el encabezado de "juegos den perso-
nas en forma de función característica". Este capítulo monta el escenario para
nuestra exposición del regateo multipartita introduciendo el problema que
encaran tres compañías cementeras que pueden formar un monopolio: ¿cómo
deben repartir las sinergias que crearían? Basados en la motivación de ese
ejemplo del mundo real, abstraeremos la esencia del juego para experimenta-
ción en laboratorio, concentrándonos en primer lugar en el problema estraté-
gico que encara un jugador dado y posteriormente en los problemas que en-
frenta el inventor que se ocupa del aspecto de la equidad.
La Compañía Cementera Escandinava
La Compañía Cementera Escandinava (CCE) es el principal productor
de cemento en un país sin nombre. Tradicionalmente ha compartido el mer-
cado en un arreglo de monopolio- perfectamente legal en ese país - con los
otros dos productores: la Corporación Cementera (CC) y la Compañía
Negociación Integral
0
Pinkas Flint 253
-------Negociaciones múlriples: coaliciones y grupos -------
Cementera Thor (CCT). El arreglo de monopolio está a punto de vencer, y
las tres compañías están considerando una fusión normal. Las compañías
llaman a un consultor independiente, Loran Chat, para que prepare un aná-
lisis preliminar del problema.
El cuadro 27 resume el análisis de Loran Chat . Con el arreglo actual-
todas las firmas independientes, pero con un entendimiento de monopolio -
sus ganancias ascienden a 32' 000,000; 23' 000,000 y 6' 000,000 (valor pre-
sente neto) de unidades monetarias para CCE, CC y CCT, respectivamente.
Si se reúnen en una fusión total, pueden superar las sumas de sus ganancias
(61 ' 000,000 de dólares); se benefician de sinergias que suman 16'000,000
de dólares, por un total de 77'000,000 de dólares. Pero Loran Chat señala
también que habrá sinergias si se fusionan dos cualesquiera de las compa-
ñías; por ejemplo, CCE y CC juntas pueden significar 59'000,000 de dóla-
res en lugar de 55'000,000 dólares (32 + 23), en tanto que en este caso
Thor se vería reducido de 6'000,000 a 5'000,000 de dólares.
CUADRO 27
254
' . .. .. . .
VALOR PRESENTE NETO DE LAS GANANCIAS PARA CADA FUSION
Tipo de fusión
Todas las empresas permanecen separadas
CCE
ce
CCT
Dos se fusionan, la tercera sigue separada
CCE, CC
CCT separada
CCE, CCT
ce separada
CC, CCT
CCE separada
Fusión total
CCE, CC, CCT
Percepciones
(en millones de dólares)
32
23
6
59
5
45
22
29
30
77
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación.
Negociación Integral a Pinkas Flint
-------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --- ----
El representante de CCE sostiene que la sinergia de 16' 000,000 de
dólares debe asignarse en función del tamaño:
32 X 16 = 8.39 para CCE,
32 + 23 + 6
23 X 16 = 6.03 para ce,
32 + 23 + 6
6 x 16 = 1. 57 para CCT.
32 + 23 + 6
Esta propuesta generaría las siguientes ganancias:
32 + 8.39 = 40.39
23 + 6.03 = 29.03
6 + 1.57 = 7.57
para CCE,
para ce,
para CCT.
Las ganancias ascenderían a un total de 76'990,000 dólares.
Eso simplemente no es razonable - argumenta el representante de Thor
-.Yo debo terminar con mucho más de 7'570,000 dólares.
No veo por qué - responde el representante de CCE -. Todos estamos
obteniendo un incremento de alrededor de 26% en nuestro patrimonio
como consecuencia de la fusión.
Le diré por qué. De acuerdo con las cifras de Loran, si mi compañía, Thor,
se une a la ce, los dos podemos obtener 39'000,000 de dólares (obten-
dríamos más de lo que ustedes os quieren dar en la fusión tripartita). Y en
el caso de que Thor se una a la CC, la CCE terminaría con 30'000,000 de
dólares y no con los 40'390,000 dólares que ustedes quieren.
Thor voltea entonces hacia la CC y le dice: - Si te unes a mí podemos
valer 39'000,000 de dólares; tú podrías tomar 30'000,000 de dólares y yo
tomaría 9'000,000 de dólares.
Negociación Integral & Pinkas Fl int 255
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos -------
La CCE protesta en voz alta:
Señores, están ustedes ocupándose de algo que no viene al caso. ¿Esta-
mos en esto juntos o no?
Mejor hago las cosas sin ninguno de ustedes -dice Thor- y obtengo única-
mente 7'570,000 dólares. Es mi compañía la que está generando la sinergia.
El representante de la CC entra en la riña:
Creo que 7'570,000 dólares constituyen una ganancia justa para uste-
des, Thor, pero 29'000,000 de dólares es un poco bajo para mí. Recuer-
den, si no se nos unen, terminarán con sólo 5 '000,000 de dólares.
Sí, pero ustedes dos sólo obtendrán 59'000,000 de dólares juntos, y
dudo que ustedes, ce, puedan obtener 29'000,000 de dólares de la
CCE. Además, si ust4edes se unen como una entidad y obtienen
59'000,000 de dólares mientras yo obtengo 5'000,000, entonces, con-
juntamente, totalizaríamos 64'000,000 de dólares. Así que si entonces
nos juntáramos todos, podríamos producir una sinergia de 13'000,000
de dólares [77 - 64) y entonces sería justo compartir esa sinergia por
parejo: la mitad para su firma combinada y la mitad para mí.
¿Estás diciendo, Thor, que quieres 11'500,000 dólares? Si es así, estás
completamente fuera de la realidad.
Y así sigue el argumento. Finalmente convienen en preguntarle a Loran
Chat qué piensa. Lora, teniendo inclinaciones matemáticas, empieza por
decir que se le está pidiendo que encuentre tres montos XCCE, XCC y XCCT
que dividen el total de 77'000,000 de dólares:
XCCE + XCC + XCCT = 77 (1)
Como mínimo, estos tres montos deben satisfacer también desigualda-
des adicionales :
XCCE > 30, (2)
xcc > 22, (3)
256 Negociación Integral • Pinkas Flint
------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos -------
XCCT > 5,
XCCE + XCC > 59,
XCCE + XCCT > 45,
XCC + XCCT > 39,
(4)
(5)
(6)
(7)
Las desigualdades (2), (3) y ( 4) estipulan lo que cada una de las firmas .
pueden obtener individualmente en contra de una coalición de las otras dos;
las desigualdades (5 ), ( 6) y (7) estipulan lo que pueden obtener los pares de
empresas si forman coaliciones.
Lo primero - dice Loran - es ver si podemos encontrar tres números
que satisfagan los requisitos (1) - (7). De ser así, trataremos entonces de
describir todas las conjeturas factibles de tres números que hagan el
truco. Y después de eso podemos hablar sobre formas de decidir, entre
estas ternas de números factibles, si es que tenemos muchas riquezas.
Loran dibuja estas desigualdades de una manera bastante extraña (véase
el cuadro 27). Usa un eje horizontal para XCCE, un eje vertical para XCC y la
ecuación ( 1) para representar XCCT. Los requisitos (2) y (3) se dibujan directa-
mente. La desigualdad (4), cuando se combine con (1), implica que:
XCCE + XCC < 72 (4')
La desigualdad (5) se dibuja directamente. La desigualdad (6), junto
con (1), implica que:
xcc < 32 (6')
Y la desigualdad (7), aunada a (1), implica que
XCCE < 38 (7')
Las desigualdades (6') y (7') también están dibujadas con líneas
discontinuas. Los puntos que satisfacen todas las desigualdades se encuentran
en la zona sombreada y cada uno de los vértices de esa región está etiquetado
con tres números: un valor de XCCE, de XCC y de XCCT. Por ejemplo, el
vértice más al noreste tiene las coordenadas 38 para XCCE, 32 para XCC y-
en virtud de la especificación (1)- 7 para XCCT. Vemos que muchas ternas de
Negociación Integral • Pin kas Flint 257
-------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
números son factibles, en el sentido de que satisfacen los requisitos (1)- (7).
Las partes de piden a Loran que les sugiera una solución.
U na posibilidad - responde él - consiste en tomar algún punto cerca
del centro de la región viable. Haciendo un cálculo aproximado, yo
sugeriría 35 para XCCE, 29 para XCC y 13 para XCCT.
No me gusta nada tu sugerencia- dice CCE -.Yo represento a la em-
presa más grande y obtengo un incremento de 3'000,000 de dólares, en
tanto que Thor termina con un incremento de 7'000,000 de dólares.
Transijamos - dice el representante de la CC -. Tenemos la sugerencia
original de la CCE y la sugerencia de Loran. Yo obtengo 29 en cada caso.
CUADRO 28
·:: . . . ' . .
. EL CONJUNTO DE TERNAS VIABLE QUE SATISFACE LAS ECUACIONES (1)- (7)
• 1 • • •
·'·. .. .
60
50
40
xcc
30
20
10
o
ANÁLISIS DE COALICIONES
XCCE ¿3Q
10 20 30 40
(38, 32, 71
50 60
Fuente: RAtFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación.
258 Negociación Integral a Pinkas Flint
-------- Negociaciones múltiples : coaliciones y grupos --------
Repartamos la diferencia. Sugiero que la eeE llr:gue a la mitad entre
40.39 y 35, o sea 37.69; yo tomaré 29.02; Thor obtendrá la mitad entre
7.57 y 13, o sea 10.29. ¿Qué les parece?
El representante de la eeE frunce el ceño.
No me gusta, pero con el fin de lograr la armonÍa seguiré adelante.
El representante de Thor sonríe.
Tampoco me gusta, pero no sé cómo convencerlos de que merezco más.
Así que yo también seguiré adelante.
Regresaremos a esta historia más adelante. Pero analicemos primero un
problema conexo que sirve para destacar algunas complejidades en la diná-
mica de la formación de coaliciones.
6.4 Un juego de coaliciones puro
Alejémonos de nuestra abstracción del contexto de la industria del ce-
mento y consideremos un juego sencillamente explicado (que no es lo mis-
mo que decir que es un juego sencillo) en el cual Loran ehat no puede
encontrar ninguna solución a las contrapartes de las ecuaciones (1)- (7).
Instrucciones. El juego tiene tres jugadores, A, B y C. A usted se le
asignará. uno de estos papeles. Su objetivo es unirse a alguna coalición que
disponga de una ganancia positiva (véase el cuadro 28), para negociar cómo
deben repartirse las ganancias conjuntas, y para tratar de maximizar su pro-
pia ganancia. Se le calificará de acuerdo con su desempeño: su ganancia se
c9mparará con la ganancia de otras personas que desempeñen un papel si-
milar.
Por ejemplo, si se formara una coalición de A y e, éstos dispondrían de
un rendimiento conjunto de 84 unidades. Podrían convenir conjuntamente
en darle 50 a A y 34 a C. Obviamente, e podría querer más de la coalición
Ae y podría amenazar a A cortejando a B. Después de todo, si B no se une
a ninguna coalición (o permanece como una coalición de una sola parte),
Negociaci ón Integral o Pinkas Fl int 259
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
entonces B no obtiene nada. Por esta razón B estará tratando desesperada-
mente de unirse a A y C en una gran coalición ABC (disponiendo de 121), o
de romper la coalición AC y unirse a uno de ellos.
La idea del juego es que usted aprenda a maniobrar y andando el tiem-
po se una a una coalición que le ofrezca el mejor rendimiento. Desde luego,
lo que usted podrá demandar de una coalición depende de lo que usted
pueda brindarle a esa coalición y de lo que usted pudiera obtener potencial-
mente en otro lado. Usted no debe tener ninguna comunicación previa con
los otros dos jugadores (excepto para ponerse de acuerdo en un lugar de
reunión) antes de que se inicien las negociaciones. Sí le dan 30 minutos para
las negociaciones, pero usted está en libertad de completar las negociaciones
con mayor rapidez. Los tres deben colocarse en posiciones simétricas al prin-
cipio. Si dos jugadores cualesquiera requieren concertar una reunión en pri-
vado, el tercero no debe interrumpirlos cuando menos durante un periodo
de dos minutos.
CUADRO 29
. .<
- . GANANCIAS EN UN JUEGO DE COALICIONES PURO
Coalición Ganancia
Asolo o
S solo o
e solo o
A.B 118
A,C 84
B,C 50
A,B,C 121
Fuente: RAIFFA, Howard. El arte y la ciencia de la negociación.
Para empezar, los jugadores examinan el cuadro de posibles ganancias y
diseñan los principios de una estrategia. Después de que se les asignen sus
papeles, pero antes de discutir el juego con los otros dos jugadores, se les
pide a los sujetos que describan su estrategia por escrito. Conforme juegan
el juego registran el resultado de las negociaciones y la secuencia de los
260 Negociación Integral o Pinkas Flint
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
convenios tentativos que se hicieron a lo largo del camino. Después de con-
cluidas las negociaciones; los tres jugadores comentan exactamente lo que
pasó durante el juego.
Hay varias formas en que los jugadores pueden empellar para se inclui-
dos en una coalición. Suponga usted que A se apresura y le hace una oferta
privada al jugador B:
Unámonos sin C y repartiremos entre nosotros los 118. Como eviden-
temente soy más fuerte que tú, un reparto razonable sería 78 para mí y
40 para ti.
No creo que eso sea razonable- responde B -. No me importa quién sea
mi socio, pero mis aspiraciones están muy por arriba de 40. Puedo acu-
dir a C, quien en este momento está en la luna, y ofrecerle 4, y tomar 46
para mí.
Si tú le ofreces 4 a C- advierte A-, yo la alejaré de ti con una oferta de 8.
Pero si tú haces eso - sostiene B - , entonces terminaremos con sólo 7 6,
lo cual es peor que los 78 que irracionalmente me pediste.
Con la anterior conversación como antecedente, investiguemos de qué
manera pueden los jugadores hacer ofertas que "no se puedan rechazar fácil-
mente". ¿Qué queremos decir con "que no se puedan rechazar fácilmente?"
Si, por ejemplo, C le ofrece 42 a B, guardando 8 para ella, entonces B no
puede ir a A y tratar de obtener más de 42 sin que A sea vulnerable a una
contraoferta efectiva de C que supere la oferta deBa A y le da a C más de 8.
En otras palabras, si C le ofrece 42 a B y si B amenaza con ir a A y pedir,
digamos, 44 (dejando a A con 74), entonces C a su vez podría ir a A y
ofrecerle 75, lo cual le permitiría a Conservar 9 para ella misma (una mejoría
respecto a su 8 original).
Así, C puede decirle a B:
Mi oferta a ti de 42 no es vulnerable. Si te sientes atraído por
A que te ofrece más, yo puedo ofrecerle a A más que tú y tú terminará
con nada, mientras que yo obtendré mis 8.
Negociación Integral
0
Pinkas Flint 261
-------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos -------
He aquí una táctica que B puede usar. B medita al mero principio:
"Puedo hacerles ofertas ya sea a A o a C que no pueden ser rechazadas fácil-
mente y en cada uno de los casos yo obtendría 42. Pero A puede hacer
ofertas similares que le rendirían 7 6 y e puede hacer ofertas que le produci-
rían 8. Sin embargo, todos nosotros no podemos disponer de 76 + 42 + 8,
o sea 126. Como gran coalición sólo podemos obtener 121.
CUADRO 30
. . OFERTAS QUE NO PUEDEN' RECHAZARSE
Oferta A 8 e Total
Oferta de A a 8 76 42 - 118
Oferta de A a e 76 - 8 84
Oferta de 8 a A 76 42 - 118
Oferta de 8 a e - 42 8 50
Oferta de e a A 76 - 8 84
Oferta de e a 8 - 42 8 50
Fuente: RAIFFA, Howard. El arte y la ciencia de la negociación.
Así que es por demás importante que no se dejen colgado: es imperati-
vo que yo evite una coalición entre A y C. ¿Debo abordar a A o a C primero?
Creo que estoy mejor con C; y para hacer que C realmente se vincule conmi-
go, empezaré con una oferta magnánima: le ofreceré 10 unidades, 2 unida-
des más de lo que ella debe esperar de una coalición bipartita que la incluya
a ella. Si C entiende lo que estoy haciendo y si es leal conmigo, entonces
como una unidad de regateo firme podemos abordar a A. En ese problema
de regateo con A, habría 71 puntos a compartir ( 121 - 5O = 71) y nuestra
coalición firme BC debería obtener 3 5. 5 unidades de eso. Le sugeriría a C
que repartamos parejo entre nosotros esas 35.5 unidades. Así C terminaría
con 10 + 17.7 5, o sea 27.75 unidades, que superan con mucho sus aspira-
ciones razonables. Yo Terminaré con 57.7 5. N o está mal, ¿verdad? Veamos
cómo ·reacciona ella.
262 Negociación Integral o Pin kas Fli nt
-------Negociaciones múltiples : coaliciones y grupos --------
e se impresiona favorablemente y está de acuerdo con el plan. A conti-
nuación el equipo Be se acerca a A, quien está horrorizado por sus fríos
cálculos. A se rehúsa a negociar los 71 puntos que podrían dividirse entre él
mismo y la coalición BC. " si empiezo a descender por ese camino- pondera
A -, soy un perdedor. Mi mejor jugada consiste en tratar de alejar a e de su
sociedad con B".
De este modo, A aborda a e confidencialmente.
Simplemente no tiene ningún sentido para ti ni para B que compartan
50 entre ustedes dos -le dice a ella -. Bajo esas circunstancias no me voy a
unir a ustedes. Si introdujéramos un árbitro imparcial, ¿no crees que mi
parte justa sería mucho más que lo que B está sugiriendo que yo debo obte-
ner? huánto te está ofreciendo a ti de esos 50? Apuesto que mucho menos
de la mitad. Si estás de acuerdo en venirte conmigo, te daré 30 puntos. El
principio y la moralidad están de nuestro lado. Fue B quien inició la intriga.
e ve ahora la posibilidad de obtener 30 de A, en lugar de un 10 seguro
de B con una esperanza cada vez menor de un 17.7 5 adicional. Pero aun así,
e ha hecho un convenio con B. Ella vacila y dice que tendrá que pensarlo.
Rápidamente A va con B y le informa que e está a punto de firmar un
convenio con él, pero que todavía hay tiempo para que B se una a él. A
· ofrece darle 45 de los 118 puntos que pueden reunir conjuntamente. Y así
continúa la lucha por obtener posiciones. Aquellas personas que tratan de
vaticinar resultados en situaciones como ésta no deben ser demasiado dog-
máticas acerca de sus predicciones: en semejante terreno sin normas cual-
quier cosa puede ocurrir y ocurre.
Este juego de coalición lo jugaron sujetos bajo dos condiciones de ac-
ción recíproca muy diferentes . En una versión anterior, los sujetos negocia-
ron frente a frente. En una serie de experimentos posterior, conducida por
Elon Kohlberg, los sujetos se comunicaron vía terminales de computadora;
no conocían las identidades r ~ ~ a l e s de sus contendientes y sus mensajes ten-
dieron a estar mucho más circunscritos que los del anterior conjunto de
suJetos.
En las negociaciones frente a frente, dos de las tres partes de cada grupo
ocasionalmente se hablaron entre sí en presencia de la tercera parte; otros
Negociación Integral
0
Pin kas Fl int 263
- ----- --Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
pares hicieron arreglos para tener reuniones privadas. Más de 90% de las
ternas terminaron por formar una coalición de tres, repartiendo todas las
121 unidades disponibles. Sin embargo, en alrededor de un 80% de las
contiendas que terminaron con coaliciones de tres, en algún momento de las
negociaciones los jugadores se vieron involucrados en coaliciones bipartitas.
En el 20 restante de los casos qu.e t erminaron en una coalición del todo, los
jugadores nunca formaron coaliciones bipartitas durante las negociaciones
(tan sólo sugirieron cambios sucesivos en la forma de dividir el total de 121
puntos) . Para las negociaciones frente a frente las ganancias promedio fue-
ron aproximadamente 69,40 y 10 para A, By C respectivamente (incluyen-
do los grupos que formaron coaliciones bipartit as). Cuando se comput arizaron
las interacciones se obtuvo un conjunto de estadísticas sorprendentemente
diferente. Se registraron los resultados de 67 ternas. Tres ternas nunca se lle-
garon a avenir para nada, y únicamente tres de los 67 llegaron a formar coali-
ciones tripartitas. De los 61 casos restantes que comprendieron coaliciones
bipartitas, 20 fueron entre A y B, 22 fueron entre A y C y 19 fueron entre B
y C. Las ganancias promedio en las 67 contiendas le produjeron 49 a A, 27.8
a By 5.7 a C (un conjunto de desempeño no muy eficiente). En promedio, a
las tres partes les fue mucho mejor en las negociaciones frente a frente.
¿cómo podemos explicar estas diferencias? Son tan sorprendentes que
no es necesario llevar a cabo pruebas estadísticas de hipótesis extremas: no
se trata de una casualidad estadística favorable. A la gente tal vez le resulte
más fácil actuar como si no estuviera viendo a los demás negociadores (si los
"otros" son anónimos). Resulta difícil sacar a otra persona de una coalición
cuando esa persona lo está viendo a usted. Cada una de las partes parece
obtener mejores resultados (en promedio) en el ambiente más suave y más
personal de las negociaciones frente a frente; pero los resultados no fueron
concluyentes. Quizás las interacciones vía computadora sencillamente re-
querían más tiempo. Ciertamente es necesario hacer más experimentos. Re-
sultaría interesante incluir un caso intermedio en el cual las negociaciones se
hacen por teléfono a través de un circuito de conferencias de tres conexiones.
También resultaría interesante dar a los sujetos la opción de escOger entre
interactuar frente a frente o mediante un modo menos personal. Sobre la
base de las pruebas con que se cuenta hasta ahora, probablemente les con-
vendría escoger el contacto personal.
264 Negociación Imegral ~ Pi nkas Flint
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos -------
6. 5 Racionalidad, equidad y arbitraje
¿Qué haría usted si se le pidiera que arbitrara este juego de coaliciones
puro? ¿Qué es equitativo? A todos los sujetos se les formuló esta pregunta.
Un árbitro potencial sostuvo que cada jugador solo no obtiene nada, mien-
tras que los tres juntos obtienen 121; por ello cada uno de ellos debe obte-
ner un tercio de 121, o sea 40. 33. Otros dijeron que esta solución no era
razonable (que ignoraba las relaciones de poder que les reditúan a los juga-
dores las coaliciones bipartitas). El abogado de las partes iguales sostenía
que a un árbitro no le debía preocupar ese tipo de poder e intriga. Sin em-
bargo, la mayoría de los sujetos creía firmemente que las ganancias para las
coaliciones bipartitas debían influir en la división del total de 121 unidades
(que el árbitro debía considerar el poder potencial de los negociadores). Se-
guiremos adelante con este supuesto.
Como paralelo al tratamiento del problema de la Compañía Cementera
Escandinava, varios sujetos trataron de encontrar valores compartibles XA,
XB y XC para A, B y C, respectivamente, que satisficieran los requeri-
mtentos:
XA >O, XB >
XA + XB > 118,
XA +XC> 84,
XB +XC> 50,
XA + XB +XC= 121
'
XC> O, (8)
(9)
(10)
(11)
(12)
Nadie logró encontrar una terna (XA, XB, XC) que satisficiera los re-
quisitos (8) al (12) porque no existe una terna de esa naturaleza. Para com-
probar esto, podemos argumentar lo siguiente. Supóngase que (XA, XB,
XC) satisface las estipulaciones (9), (10) y (11). Sumando estas ecuaciones
conjuntas, tendríamos:
2(XA + XB + XC) > 118 + 84 + 50,
Negociación Integral ~ Pinkas Fli nt 265
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
o bien
XA + XB +XC> 126
que contradice la ecuación (12). Por tanto, veremos que cualquier asigna-
ción de 121 unidades entre A, B y C tendrá que violar el requisito (9) o (1 O)
u (11). En este ejemplo no hay ninguna asignación del gran total que satis-
faga simultáneamente las demandas de todas las coaliciones bipartitas.
Algunos sujetos astutos argumentaron que si la gran coalición disponía
de 126 unidades en lugar de 121, entonces habría una terna que satisfaría
los requisitos (8)- (11), con la modificación de (12) como consecuencia del
reemplazo de 121 por 126. La solución sería:
X
0
A = 74.33, X
0
B = 40.33, X°C = 6.33
en donde el exponente
0
se usa para connotar "óptimo". Se sugirió que una
solución "razonable y equitativa" se retraería de estos valores para satisfacer
el requisito de 121. Esto se logra reduciendo cada valor en cinco tercios, o
sea 1.67. La terna sugerida resultante es entonces:
X*A = 74.33, X*B = 40.33, X*C = 6.33
Los sujetos que participaron en juegos anteriores aprendieron un im-
portante truco táctico en las negociaciones: la mayor parte de la gente quie-
re ser equitativa, y en alguna medida se les puede convencer con argumen-
tos de equidad. Así que para usted, como negociador, puede tener sentido
apartarse de la riña y preguntar qué podría imponer un árbitro. En el curso
de las negociaciones, si usted siente que está obteniendo menos de lo que
considera equitativo, puede utilizar este argumento en apoyo propio. (El
anverso de esta estratagema es más polémico: usted debe moderar sus aspi-
raciones respecto a la equidad y no debe tratar de obtener mucho más que
su parte equitativa.) U na complicación de esta sugerencia es que normal-
mente hay más de una solución aparentemente equitativa. Por supuesto, los
266 Negociación Inregral o Pinkas Flint
-------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos -------
negociadores astutos seleccionarán aquellos p r i n c i p i o ~ de equidad que favo-
rezcan su causa. Si diversas partes se embarcan con estas tácticas, entones
ocurre algo extraño: en lugar de concentrarse en la sustancia, los argumen-
tos se convierten en debates en torno de principios fundamentales (lo que a
menudo es algo bueno). Pero el contexto es un tanto cuanto corrupto, ya
que a las partes se les convence mediante las implicaciones para sus propias
ganancias así a través de la equidad en abstracto.
Unos cuantos sujetos, sin ninguna instigación de por medio, computa-
ron la solución de equidad dada en el requisito (13) y la usaron para moderar
y guiar sus aspiraciones iniciales. Algunos la usaron muy abierta y apasiona-
damente cuando las negocia.ciones estaban evolucionando adversamente desde
su punto de vista.
CUADRO 31
. .
EL VALOR DE SHAPLEY DEL JUEGO DE COALICION PURO
Valor incremental agregado por cada jugador
Orden de los jugadores que forman
la gran coalición A B e Total
ABC o 118 3 121
ACB o 37 84 121
BAC 118 o 3 121
BCA 71 o 50 121
CAB 84 37 o 121
CBA 71 50 o 121
Promedio 57.33 40.33 23.33 121
NOTA: El valor de Shapley (para A, By C) es la cantidad vectorial (57.33, 40.33, 23.33)
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación, p. 262.
Negociación Integral
0
Pinkas Flint 267
-------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos -------
Otra de las llamadas soluciones equitativas para este ejercicio de nego-
ciación se conoce extensamente en la literatura como el Valor de Shapley, en
honor del teórico de juegos Lloyd Shapley. Considérese un modelo hipotéti-
co de la dinámica de formación de coaliciones en el cual un jugador empieza
solo, luego se le une un segundo jugador, y posteriormente un tercero. Con
tres jugadores hay seis posibles formaciones dinámicas de la gran coalición
de los tres jugadores. En la primera línea del cuadro 31 vemos cómo se
forma una gran coalición en la secuencia A luego B luego C. En esta secuen-
cia, A solo dispone de cero; cuando B se le une a A, B aporta 118; cuando C
se une a A y B, ella agrega 3 para elevar el gran total a 121.
CUADRO 32
·.:··..:f. · .. !ÓTRA'SOLUCIÓN ARBITRARIA DEL JUEGO DE COALICIONES PURO
.',.¡ ··... • .·. .
Ganancia "razonable"
Coalición bipartita inicial A B e Total
Coalición AB 76.0 42.0 - 118
Sinergia 0.75 0.75 1.5 3
Total 76.75 42.75 1.5 121
Coalición AC 76.0 - 8.0 84
Sinergia 9.25 18.5 9.25 37
Total 85.25 18.5 17.25 121
Coalición BC - 42.0 8.0 50 .
Sinergia 35.5 17.75 17.75 71
To'tal 35.5 59.75 25.75 121
Promedio 65.83 40.33 14.84 121
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación.
En la última línea del cuadro, e empieza y aporta cero; B se une a C y
agrega 50; A se une luego a e y B y agrega 71. La solución arbitrada de
Shapley promedia las contribuciones agregadas por cada jugador. Así, de
acuerdo con el esquema de Shapley, A obtendría una parte equitativa (o
valor arbitrado) de 57.3 3 que es el promedio de los seis números en la co-
lumna bajo A. Obsérvese cómo los valores arbitrados de Shapley (57 .33,
268 Negociación Integral o Pinkas Flint
-------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
40.33, 23.33) difieren marcadamente de los valores de la ecuación (13), a
saber (74.33, 40.33, 6.33).
¿Qué haría yo si fuera el árbitro? A pesar de que el Valor de Shapley
tenía algunas deficiencias, me convencen muchos de sus méritos? Pero en
este caso yo sugeriría mi propia mezcla peculiar, lo cual explota en una mez-
colanza de las ideas que hemos tocado. Empiécese por el análisis del cuadro
30 que explota la idea de ofertas que no pueden rechazarse de inmediato.
Agréguese la posibilidad de que cualquier coalición bipartita pueda regatear
con la parte restante y dividir esa sinergia a la mitad; tómese la mitad recibida
por la coalición existente de dos partes y divídase el resultado a la mitad.
Promédiense entonces los resultados de las tres diferentes coaliciones que
iniciaron el juego. Todo esto se hace de manera sistemática en el cuadro 32.
Supóngase, por ejemplo, que empezamos con la coalición AC, que dispone
de 84 unidades. Si A recibe 7 6 y C recibe 8 unidades, entonces esta descom-
posición no es fácilmente vulnerable a las ofertas que les haga B a A o C.
Esta idea se remonta a las "ofertas que no pueden rechazarse fácilmente" . la
coalición AC sólo dispone de 84, y B no obtiene nada. Empero, si se unen
pueden crear una sinergia de 3 7 unidades . Para este esquema de arbitraje
imaginemos que a B se le dan 18.5 de esta sinergia y que la coalición AC
comparte igualmente sus 18.5. De esta manera, si la coalición AC se forma
primero, entonces las 121 unidades se dividen del modo siguiente: 85.25 a
A, 18.5 a By 17.25 a C. la solución que aparece en el cuadro 32 promedia
las participaciones de las 121 unidades. Obsérvese que en este caso C obtie-
ne 14.84.
Ahora podemos regresar al caso de la Compañía Cementera Escandina-
va e investigar otras soluciones arbitradas para ese problema. los Valores de
Shapley son (35.5, 28.5, 13), como lo muestra el cuadro 31. Mis valores
arbitrados preferidos, que aparecen en el cuadro 32, son (34.916, 28.416,
13.66). Estas dos soluciones caen cerca del centro de la región sombreada de
la figura 2 7.
Veamos un ejemplo extremadamente sencillo y comparemos las solu-
ciones obtenidas utilizando varios métodos. Supóngase que hay un jugador
fuerte, A y dos jugadores débiles, B y C. Sus ganancias de coalición son
como sigue: cada jugador solo dispones de O; la coalición AB y la coalición
Negociación Integral
0
Pinkas Flint 269
-------Negociaciones múltiples : coaliciones y grupos --------
AC, en lo individual, disponen de 10; la coalición BC dispones de=; los tres
juntos disponen de 10. Vemos que A, el jugador fuerte, puede hacer que se
enfrente B con C; él sólo necesita a uno de ellos. Si establecemos las estipu-
laciones siguientes:
XA >O, XB >
XA + XB > 10,
XA +XC> 10,
XB +XC> O,
XA + XB + XC = 1 O
XC> O, (14)
(15)
(16)
(17)
(18)
Entonces sólo hay una terna de valores que las a todas, a saber:
¿Es ésta una solución equitativa? El poder reside en A; todo lo que A
tiene que hacer es lograr que B o C se le unan, y puede jugar uno contra el
otro. Piénsese en A como el patrón y en B y en C como los trabajadores. La
táctica evidente es que los trabajadores se unan y se presenten ante A como
un frente unificado, ya que sin B o C el jugador A es impotente. B y C no
deben pelearse entre ello, porque están simétricamente constituidos. Es fá-
cil para ellos decidir asignaciones: dividir por igual.
El núcleo - es decir, el conjunto de ternas que satisface las demandas
individuales y las de las coaliciones tal y como las dan los requisitos ( 14) -
(18)- contiene en este caso únicamente una sola terna (dándole todo a A).
Sin embargo, esta respuesta carece de valor predictivo obligatorio: B y C
actúan conjuntamente en el ámbito del laboratorio.
Los valores de Shapley para este juego son 6.67 para A, y 1.67 para
cada uno de B y C. La contraparte de las soluciones arbitradas en los cuadros
32 y 33 produciría en este caso 8.33 para A, y 0.833 para cada uno de By C.
Consideremos ahora esta misma estructura de juego con un jugador
dominante (A, el "patrón") y en lugar de otros dos jugadores débiles intro-
270 Negociación Integral o Pinkas Fl int
----- - - Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos -------
duzcamos otros 25 jugadores débiles (B,C, D, ... , Z,). Supóngase que A y
cualquier "otro" jugador individual puede obtener 10 unidades. El núcleo,
que le da todo a A y nada a ninguna otra persona, parece ser una predicción
razonable porque para esos ·otros 25 jugadores débiles sería muy difícil per-
manecer unificados. ¿Debe una solución arbitrada equitativa reflejar esta
realidad? ¿Debe A obtener más y más conforme aumenta el número de
otros jugadores? Los Valores de Shapley hacen esto, pero las soluciones de
núcleo no.
CUADRO 33
·' .
. .
OTRA SOLUCION ARBITRARIA PARA EL CASO DE LA
COMPAÑIA CEMENTERA.ESCANDINAVA . ·. ' ~ ~
. . , .,•
' '· '
..
Ganancias "razonables"
(en millones de dólares)
Coalición bipartita inicial CCE ce CCT Total
CCE, CC 32.5 26.5 5.0 64
Sinergia 3.25 3.25 6.5 13
Total 35.75 29.75 11.5 n
CCE, CCT 32.5 22.0 12.5 67
Sinergia 2.5 5.0 2.5 10
Total 35.0 27.0 15.0 77
CC,CCT 30.0 26.5 12.5 69
Sinergia 4.0 2.0 2.0 8
Total 34.0 28.5 14.5 77
Promedio 34.916 28.416 13.66 77
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte .Y J.':¡ ciencia de la negociación.
N o es fácil sugerir un conjunto de "principios de equidad" apremiante
que merezca ser universalmente aclamado como la solución arbitrada. Mien-
tras más piensa usted acerca de esto más fugaz se torna el sueño.
Negociación Integral o Pinkas Flint 271
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
Moviéndose hacia la realidad
Como recordatorio de cuán restrictiva ha sido nuestra exposición de los
juegos de coalición, considérese la forma en que la exposición se especializa
en las negociaciones de dos partes. En lugar de los jugadores A, B y C,
tendríamos únicamente a los jugadores A y B. No hay pérdida de generali-
dad si suponemos que cada jugador sólo dispone de cero y que como coali-
ción disponen de una unidad de recompensa. Así, el problema se reduce a:
¿cómo deben A y B compartir una unidad de recompensa? Obviamente el
punto focal es O. 5 para cada uno, lo cual sería el Valor de Shapley. Pero el
núcleo en este caso es embarazosamente rico: cualquier división de la re-
compensa de una unidad - mientras cada una de las partes no obtenga un
monto negativo - es una solución en el núcleo. La versión de dos jugadores
del juego de coaliciones puro es sencillamente un problema de regateo dis-
tributivo con valores reservados abiertamente revelados (un caso no muy
interesante). iPero cuán rico en complejidad conceptual se torna este juego
trivial cuando pasamos de dos a tres o más jugadores!
La parte fascinante del regateo distributivo de dos partes surge del hecho
de que los negociadores no conocen los precios reservados de cada uno de
ellos; en efecto, es posible que tengan que trabajar duro para determinar el
suyo propio. Todas estas consideraciones se encuentran extractadas en los jue-
gos de coaliciones simples. Cuando la Compañía Cementera Escandinava y la
Compañía Cementera Thor están decidiendo cómo deben dividir sus botines
(el valor presente neto de sus utilidades futuras) si fueran a formar una coali-
ción bipartita, se están enfrascando en un regateo distributivo de dos partes.
Es la presencia de esa tercera compañía la que le brinda una riqueza de detalle
a la situación. Podemos incluso pensar en el juego de coaliciones puro de tres
partes parcialmente como un conjunto de juegos de regateo distributivo
bipartita que se engranan, en el cual cada uno de los jugadores en cualquiera
de semejantes juegos tiene un precio reservado que está determinado en algu-
na medida por las otras negociaciones que se pueden celebrar. Para rematar las
cosas, también está la complejidad de una coalición tripartita. Las cosas se
complican aún más cuando incluimos un cuarto y un quinto jugador.
Agreguemos ahora más elementos de realidad al popurrí. Auméntese el
número de temas y permítase que algunos de ellos no sean económicos, con
272 Negociación Integral o Pinkas Fli nt
--------Negociaciones múltiples : coaliciones y grupos --------
tasas de trueque no objetivas entre los niveles de los diferentes temas. Las
partes no son necesariamente monolíticas y es posible que cada una de las
partes no tenga un cuadro claro de su propia estructura de valores. Hay
incertidumbres y asimetrías de información. En un caso como éste, equipos
de analistas tendrían que trabajar muy arduamente con sus clientes, indivi-
dual y colectivamente, con el fin de reducir la complejidad de un problema
de negociación real, multipartita y de temas múltiples con el formato de un
juego de coalición simple, en el cual cada coalición tiene un resultado final
numérico formado por una mercancía que se puede descomponer (como el
dinero) y se puede negociar. Y después de que se lleva a cabo toda esta
simplificación, después de que todos los jugadores realmente han llegado a
entender la estructura estratégica de las coaliciones engranadas, la dinámica
del regateo puede tornarse especialmente magulladora. En alguna medida,
la complejidad de la situación real suaviza la intensidad de la dinámica del
regateo. Las partes no tienen muy claro lo que les conviene y su conocimien-
to de los intereses de otras personas también es vago. A menudo es más fácil
transigir en una situación de ambigüedad. En este sentido perverso, la com-
plejidad d ~ la realidad hace que las cosas sean simples: muchas negociacio-
nes del mundo real afortunadamente no son tan divisivas como los total-
mente simples juegos de laboratorio, porque en el mundo es difícil ver con
claridad cuáles son los propios intereses personales.
Arbitraje de disputas
Dos contendientes están negociando, pero sin ningún provecho. Un
árbitro interviene para solucionar la disputa (no para dirigir a los conten-
dientes ni para sugerirles lo que podrían hacer, sino más b ü ~ n para dictarles
los términos del contrato final. La disputa podría ser bastante irrestricta en
su ámbito, comprendiendo muchos temas e incluyendo la posibilidad de
contratos condicionales que explotan diferentes percepciones e incertidum-
bres. Las partes no están disputando una interpretación de un contrato pre-
viamente negociado, como sería el caso en arbitraje de agravios, sino que
están tratando de negociar un contrato donde antes no existía ninguno, o
donde existía un contrato que ya ha expirado. Por el momento mantendre-
mos ambiguo el hecho de que las partes se ofrecieran voluntariamente a
someter su disputa a arbitraje o que se vieran obligadas a hacerlo.
Negociación Integral
0
Pinkas Flint 273
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
El árbitro debe exhumar los hechos, debe probar los deseos y valores de
ambas partes, debe buscar lineamientos o normas que restrinjan la elección
de él o de ella. Supongamos que el árbitro es imparcial y quiere hacer lo que
es correcto y justo para los contendientes.
Ciertamente el árbitro no escogería a propósito un contrato ineficiente
(un contrato para el cual existe un contrato alternativo que ambos preferirían).
Pero es probable que los contendientes no tengan trueques de valor frágiles, y
que el árbitro conozca solamente de manera muy vaga lo que esos trueques
vagos son. Por consiguiente, el árbitro muy bien podría dictar un contrato
final que no es verdaderamente eficiente, a pesar de que podría percibirse
como eficiente. La solución designada por el árbitro, aunque tal vez ineficiente,
podría preferirla cada uno de los contendientes mucho más que a ningún re-
sultado, toda vez que la eficiencia, si bien es conveniente, no es indispensable.
Todos estaríamos de acuerdo en que permitir que cada una de las partes
propusiera una lista de deseos y dejar que el árbitro lanzara al aire un amoneda
para decidir quién se lleva todo sería un procedimiento ridículo (un procedi-
miento que trataría a ambas partes de igual manera en un sentido ex ante pero
que en ningún sentido ex post es "justo" para la parte perdedora). ¿cómo
puede uno abordar el tema de la equidad en el contexto de una negociación?
En la teoría de juegos existe una literatura sobre la noción abstracta de
equidad; sin embargo, es dudoso que haya tenido un gran efecto en los
árbitros. Escuchemos el diálogo hipotético entre un árbitro sofisticado y un
Analista que conoce algo acerca de esta literatura, mientras trabajan juntos
en un caso concreto de a"rbitraje. El árbitro debe decidir el caso, pero el
Analista está ahí para exhumar los hechos, para hacer cálculos y, en caso de
necesidad, para decirle al árbitro lo que algún teórico ha escrito acerca de los
temas capitales con los cuales está luchando. Para simplificar, supondremos
que cada uno de los contendientes tiene preferencias frágiles y congruentes
y que, con la ayuda del Analista, cada una de las partes ha formalizado sus
trueques; puede relacionar con cada contrato potencial un valor de ganancia
(un simple número que refleja la conveniencia de ese contrato). Cada una de
las partes ha ajustado su escala de ganancias, de tal suerte que ninguna
alternativa de no convenio para cada uno de los contendientes tiene una
escala de cero. Cuanto más ahondemos en este problema, más se esclarecen
las escalas de ganancias. Particularmente importantes en este caso serán las
274 Negociación Integral o Pinkas Flint
------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
compensaciones interpersonales de valores y utilidades (cuestiones, por ejem-
plo, que se refieren a si un contendiente prefiere una opción particular más
que el otro contendiente). Es natural que en el contexto de la equidad se
piense en las compensaciones interpersonales, pero éstas son difíciles (impo-
sibles, dirían algunas personas) de formalizar.
Supóngase que el árbitro le pide al Analista que le prepare una lista de
rodas las evaluaciones conjuntas potenciales. El Analista lo hace sin identifi-
car específicamente a los dos contendientes, la señora Sharon y el señor Henry.
Por ejemplo, como en el gráfico 1, el contrato final X podría especificar una
descripción completa de una manera en que pueden resolverse todos los
temas, incluyendo posiblemente traspaso de ganancias monetarias laterales
de uno de los contendientes al otro y tal vez un programa que describa lo
que cada una de las partes tendría que hacer en el futuro, dependiendo de
cómo se desenvuelvan las circunstancias. En otras palabras, un contrato fi-
nal como X puede ser muy complejo. Supóngase que el contendiente 1
evalúa subjetivamente a X y le otorga un valor de 25 puntos, y el conten-
diente 2 evalúa a X dándole un valor de 150 puntos. Esta evaluación con-
junta (25, 15 O) se dibuja en la figura a base de rayas discontinuas. El árbitro
consulta con el Analista acerca de las implicaciones de los datos.
GRAFICO 1
500
400
N
.!!!
e
C!.l
:.S
e
300
.!!!
e
o
<>
Qi
Región R
E
"' 200 C>.
...
E
"' ::>
---4p X(25, 150)
1
E
100
1
1
1
o 50
100 150
Valor para el contendiente 1
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación.
Negociación Integral
0
Pinkas Flint 275
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
Arbitro: A estas alturas no sé si el contendiente 1 es el señor Henry o la
señora Sharon.
Analista: ¿De veras quiere usted saberlo?
Arbitro: Bueno, creo que no. Esa es una forma de forzarme a mí mismo a
ser neutral. Tal vez más adelante quiera yo conocer las identidades de los dos
bandos. Veamos esa evaluación conjunta en X. Puesto que 150 es mayor que 25,
¿quiere esto decir que el contendiente 2 prefiere X más que el contendiente 1?
Analista: Esa conclusión sería indefendible toda vez que el sistema de
puntuación del contendiente 2 es independiente del sistema de puntuación
del contendiente 1 (excepto que yo forcé a cada uno de ellos a calificar el
punto de no acuerdo en 0). Si, por ejemplo, el contendiente 2 dividiera
todos los puntos entre 1 O, entonces X se escalaría más bien en 15 que en 25.
Si usted quiere hacer comparaciones interpersonales, tendrá que obtener
información adicional que no aparece en la figura. ¿Quiere que pruebe si
una de las partes prefiere X más que la otra?
Arbitro: No estoy seguro de entender lo que eso significa, pero preferi-
ría que no lo hiciera por el momento. Veamos si entiendo su figura. Por cada
contrato potencial que determine lo que Henry o Sharon obtendrán, usted
ha calificado la evaluación de cada uno de ello. Pero hasta ahora, usted me
ha mantenido a ciegas por lo que respecta a quién es quién. si yo quiero
conocer los detalles de X usted me los puede proporcionar. Supuestamente
también me podría dar los detalles de esos contratos cuyas evaluaciones se
encuentran en la frontera noreste.
Analista: Así es.
Arbitro: ¿cómo explica usted la forma del límite de F a E?
Analista: Bueno, a lo largo del arco de Fa E, el contendiente 2 obtiene
cada vez más concesiones de 1, y la satisfacción de 2 mejora. Pero el conten-
diente 1 también está más contento en E que en F, a pesar de que yo podría
obtener menos ganancias tangibles en E que en F.
Arbitro: Puedo ver cómo puede ocurrir eso (un deseo de mantener bue-
nas relaciones futuras entre las partes, por ejemplo). Platíqueme ahora de
esa extraña pendiente que se forma entre B y D.
Analista: Simplemente eso es lo que ocurre.
276 Negociaci ón Int egral o Pin kas Flint
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
Arbitro: ¿podría ser que cada uno de los contendientes prefiere una
oportunidad de 50 a 50 más bien en C y en D que en E?
Analista: Tendría yo que hacer otras verificaciones.
Arbitro: Bueno, a estas alturas sé que no arbitraría este conflicto to-
mando un punto dentro de la región R de las evaluaciones conjuntas poten-
ciales. Ciertamente me limitaría a las consideraciones de los puntos a lo
largo de la frontera A a E. Empero, todavía me confunden las escalas. Por
ejemplo, el contendiente 1 prefiere E a DaCa B a A. Tal como se encuen-
tran dispuestas en la figura, ¿significa esto que el contendiente 1 preferiría
pasar de A a B más que de Ca D? No estoy preguntando por una compara-
ción interpersonal, sino por una comparación intrapersonal.
Analista: N o estoy seguro.
Arbitro: Bueno, esto es importante para mí. En la forma en que usted
lo ha arreglado, puedo pensar que al contendiente 1 se le paga con fichas
azules y al 2 con arreglado, puedo pensar que el contendiente 1 obtendría
25 azules y el 2 obtendría 150 blancas. ¿Acaso no es importante par mí
saber cómo se cambian esas fichas por placer psíquico? Todo lo que me está
usted diciendo ahora es que cada una de las partes prefiere más fichas. ¿Por
qué no regresa usted al restirador y vuelve a venir con una presentación
mejor, de tal manera que yo pueda pensar con más sentido acerca de las
ganancias? Pero siga manteniéndome a ciegas por lo que respecta a la iden-
tidad de las partes, y trate de no hacer comparaciones interpersonales.
El Analista consulta a varios teóricos en materia de juegos (quienes se
han estado preOcupando por · este problema durante más de tres décadas), ·
regresa con los dos contendientes para obtener un poco más de información
(por ejemplo: ¿preferiría una parte dada el contrato que conduce a C en la
figura XVI.1 o aceptar una oportunidad de 5O a 5O e B o D ?), y sale con una
nueva presentación, como se muestra en la figura XVI.2.
Analista: Confío en que esta nueva figura satisfará de mejor manera sus
demandas. Observe que las coordenadas están ahora en términos de utilida-
des más que de valores,
Arbitro: ¿Qué significa eso?
Negociación Integral
0
Pin!<as Flint 277
- - - - - ---Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
Analista: Siguiendo el consejo de teóricos en materia de juegos que han
tratado de consagrarse en resolver las dudas que usted planteó en nuestra
última conversación, obtuve información adicional acerca de las preferencias
de cada uno de los contendientes por separado. Déjeme hablar acerca del
contendiente 1, ya que el 2 experimentó un procedimiento similar. Para el
contendiente 1 escogí un contrato idealizado que era mejor que E (un con-
trato que no se podría lograr). U sé ese contrato idealizado como un "premio
de referencia". Llamémoslo REF-1.
Arbitro: ¿Debo conocer algunos de los detalles del REF-1?
Analista: No, a menos que quiera usted comparar REF-1 con el premio
de referencia para el contendiente 2 (es decir, REF-2) y hacer luego compa-
raciones interpersonales.
Arbitro: Tal vez posteriormente, pero no ahora. Siga adelante.
Analista: Bien, el contendiente 1 consideró que el contrato X era tan
apetecible como obtener una oportunidad de 0.40 en REF- 1 y una oportu-
nidad complementaria (es decir, 0.60) en la opción de llegar a ningún acuer-
do. El contendiente 1 se mostró indiferente entre obtener el contrato B y
una oportunidad de 0.50 en REF- 1 y una oportunidad complementaria en
la opción de no acuerdo.
GRAFICO 2
1. 0
A (O, 0.80)
N 0.8 ---
.,
e
.,
~
~ 0.6
e
o
u
-¡;;
~
"' 0.4
c.
"O
ARBITRAJE DE DISPUTAS
i ______ , X (0.40, 0.30)
:::;¡ 1
0.2 1
1
1
E (0.90, 0.25)
o 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Utilidad para el coñtendiente 1
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación.
278 Negociación Integral G Pinkas Flint
------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
Arbitro: Esas parecen preguntas muy difíciles de contestar. ¿comparó
usted siempre opciones como X y B contra una lotería con los premios REF-
1 y no acuerdo?
Analista: De hecho, no. También formulé preguntas Como: ¿está B
más cerca de D que de A? ¿preferiría usted Ca una oportunidad de 50 a 50
con B y D? El contendiente 1 dio respuestas contradictorias, pero después
de algún sondeo creo que logré captar sus preferencias.
Arbitro: ¿Es correcto que piense que el contendiente 1 valore B como
una oportunidad,de 0.50 en REF-1 (y una oportunidad complementaria en
la opción de no acuerdo), valore D como una oportunidad de 0.65 en REF-
1, y valore E como un oportunidad de 0.90 en REF- 1?
Analista: Exactamente
Arbitro: Y el contendiente 2 valore A como una oportunidad de 0.80
~ n REF-2, valore B como una oportunidad de 0.68 en REF-2, y así sucesiva-
mente.
Analista: Así es. Si usted quiere economizar más, puede decir que el
contendiente 1 tienen una preferencia por B de 0.50, por D de 0.65, y así
sucesivamente.
Arbitro: ¿podemos decir que para el contendiente 1 es menos valioso ir
deBa D que de Da E? Pregunto esto porque B a D representa 0.15 unida-
des y D a E representa 0.25 unidades, en unidades de preferencia del con-
tendiente l.
Analista: Por lo que yo entiendo, usted puede decir lo siguiente: para el
contendiente 1, como D equivale a tres octavas partes de la distancia de B a
E en unidades de preferencia, usted puede decir que 1 es indiferente entre D
y una lotería que da como resultado E con una oportunidad de tres octavos
y B con una oportunidad de cinco octavos.
Negoci ación Inregral o Pinkas Flint 279
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
GRAFICO 3
N
l!!
e:
.!!!
"' e
0.8
~ 0.6
o
u
-¡¡¡
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:0
: 0.4
"'
~
:5
0.2
o
A
/
/
/
DOS PARTES, MUCHOS TEMAS
/
/
/
0.2
(0.5, 0.87) 1
1
1
1
B (0.55, 0.85) /
/
/
1 / t
1 /
/
/ (0.71' 0.685)
(0.5, 0 . 5 ~ - - - - - - -
/
/
/
/
/
/
0.4 0.6 0.8
Utilidad para el contendiente 1
~
/
E
1.0
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación.
Arbitro: ¿por qué C ya no está en la frontera de eficiencia?
Analista: Porque usando loterías, cada parte prefiere una oportunidad
de 50 a 50 en B a obtener C directamente.
Arbitro: Dígame, en el caso del contendiente 1, ¿por qué rio utilizó
usted el mejor contrato real, E, como el premio de referencia de 1 y A como
el premio de referencia de 2?
Analista: Porque los otros premios de referencia parecían más naturales
en ese momento. Pero el cambio se hace fácilmente. Todo lo que tiene usted
que hacer es cambiar las coordenadas de 1 dividendo entre 0.90 y las coor-
denadas de 2 dividiendo entre 0.80. Por ejemplo, paraD con las coordena-
das (0.65, 0.58) tendría usted las nuevas coordenadas (0.65/0.90, 0.58/0.80)
o (0.722, 0.725). Usted puede ver esto en el gráfico 3.
Arbitro: Con base en el gráfico 2, parece que si selecciono el contrato D
como mi solución arbitrada, entonces cada una de las partes obtendría un
280 Negociación Integral & Pinkas Flint
....:.-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos--------
contrato que considera que vale una oportunidad de 0.72 en su contrato
más apetecible. Eso parece equitativo.
Analista: Bueno, es verdad; sin embargo, el contrato A puede signifi-
car para el contendiente 2 mucho más que lo que el contrato E significa para
el contendiente l.
GRAFICO 4
ARBITRAJE DE DISPUTAS
A (0, 1.0)
l.ooe------------ B 10.50, 1.0), Nash
N
~ 0.75
e
Cll
'6
e
Cll
...
e
o
u
iü 0.50
ca
...
ca
Cl.
'C
«1
]1
·;:;
:::J 0.25
o
H (0.60, 0.80), incrementos equilibrados
e (0.625, o. 75), media-media
D (0.67, 0.67), equitil
F (1.0, O)
~ - - - ~ - - - - - - - - ~ - - - - - - ~ - - - - - - ~ . - -
0.25 0.50 0.75 1.0
Utilidad para el contendiente 1
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación.
Recuerde también que REF-1 y REF-2 podrían ser muy diferentes en
importancia para los dos contendientes.
Arbitro: Eso podría ser, pero ¿deben esas comparaciones interpersonales
subjetivas - sin importar lo que podrían significar - formar parte de mis
deliberaciones? Al arbitrar este conflicto, ¿debo considerar la riqueza de las
dos partes? No estoy seguro. No lo creo ¿Debo, por ejemplo, tomar en
Negociación Integral
0
Pinkas Flint 281
- ----- -Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos----- ---
consideración el hecho de que una de las partes pudo haber estado en d e s ~
ventaja en el pasado? Creo que no. Eso equivaldría a extralimitarme en mi
papel de irbitro. Yo juzgo sólo lo que es justo en esta situación. Dígame, ¿se
sugieren otras soluciones en la literatura de la teoría de juegos?
Analista: Nash (1953) proporciona una hermosa exposición razonada
de tipo axiomático para escoger un punto en la frontera de la figura XVI. 3
que maximiza el producto de las ganancias. Si usted quiere, más adelante
puedo exponer por qué esto es así. Por ejemplo, el punto B genera un pro-
ducto de 0.55 e 0.85, o sea 0.4675; el punto D genera un producto de 0.72
x 0.72, o sea 0.5184. En efecto, parece que en este caso la solución de Nash
también está muy cerca de D. Para entender realmente las diferentes expo-
siciones razonadas, resulta instructivo echar un vistazo a unos cuantos ejem-
plos en los cuales diferentes soluciones propuestas llevan a soluciones arbi-
tradas que son radicalmente diferentes.
Arbitro: Veamos algunos de esos ejemplos, de tal manera que yo pueda
decidir de manera intuitiva lo que crea que es razonable en esos casos.
En situaciones experimentales, he utilizado este diálogo para ayudar a
preparar a personas para sus papeles como árbitros. Entonces se les pide que
seleccionen valores arbitrados para diversas regiones de evaluaciones de uti-
lidad conjunta, en las cuales cada región se exhibe en el estilo de formato de
la figura XVI . 3 .
¿cómo seleccionaría usted el valor arbitrado para la región de la figura
XVI.4? Evidentemente debe ser algún punto a lo largo de.la frontera de
eficiencia de B a F ¿Pero qué es equitativo? ¿Escogería usted B, la solución
de Nash que maximiza el producto de los dos componentes? ¿Escogería
usted D, el punto que iguala los valores de utilidad (cuando cada una de las
partes norma sus utilidades dándole un O al punto de no contrato y 1.0 la
mejor contrato)NQué tal E, que se encuentra a la mitad entre B y F?
El siguiente argumento produce el punto C. Si no hay ningún acuerdo,
cada una de las partes termina en O. Cada una puede obtener un máximo de
1.0. Así que una "porción justa" para cada una debe ser por lo menos 0.5 . Si
282 Negoci ación Integral o Pinkas Flint
--------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
cada una obtiene 0.5, se nos conduce al punto G y vemos que cada una puede
obtener aún más. El contendiente 1 tiene un exceso de potencial de (0.75 -
0.50), o 0.25; el contendiente 2 tiene un excedente potencial de 1.0- 0.50.
Démosle a cada uno de ellos la mitad de sus excedentes potenciales por enci-
ma y por arriba del punto G. Esto genera la evaluación conjunta (0.625, 0.75),
la cual, por conveniencia, podemos llamar la solución "media-media".
Si yo fuera el árbitro, mis propias preferencias hasta ahora serían C por
encima de D por encima de B por encima de E. ¿cuáles serían sus preferencias?
Otro argumento produce la solución arbitrada H, un poco por arriba de ·
C hacia B. Empiece en el origen y pregunte cuánto es lo máximo que puede
ganar cada parte. La respuesta es 1.00 para cada una. Si avanzamos una
décima parte del camino por cada una y procedemos al punto (0.10, 0.10),
¿cuánto es lo máximo que puede ganar cada parte ahora? El contendiente 1
puede ir de 0.10 a 0.95- obsérvese que (0.95, 0.10) está en la frontera- por
una ganancia máxima de 0.85, en tanto que el contendiente 2 puede ir de
0.10 a 1.0 por una ganancia máxima de 0.90. Si le damos a cada uno una
décima parte de sus ganancias máximas, al siguiente punto que llegamos es
(0.10 + 0.085, 0.10 + 0.09), o (0.185, 0.190). Procediendo de esta mane-
ra nos acercaremos al punto H, con coordenadas (0.60, 0.80), el cual se
encuentra en la frontera, justo un poco más arriba que C. Esta podría lla-
marse la solución de los "incrementos equilibrados". Yo sugerí esta solución
en 1951, y todavía es mi favorita.
Examinemos otro caso, como el que se muestra en el grafico 5. Considé-
rese en primer lugar la región simétrica (alrededor de la línea de 45 grados a
· través del origen), cuya frontera está dada por los puntos A, By E. La solu-
ción simétrica arbitrada en este caso está en el punto B, que le da a cada una
de las partes un rendimiento de 0.75. (todas las exposiciones razonadas que
llevan a las diferentes soluciones arbitradas B, H, C, D y E en el grafico 4
convergirían en el punto B de el grafico 5, con la frontera ABE). Agrande-
mos ahora la región de las evaluaciones conjuntas potenciales a ACDE. Ambas
partes parecen haber aumentado el potencial. ¿cómo podrían algunos de los
diferentes esquemas de arbitraje ocuparse de la región ACDE?
Negociación Integral
0
Pinkas Flint 283
-------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
GRAFICO 5
1.0
N
111 0.8
...
e:
111
:e
e:
111
g 0.6
u
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·¡:;
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0.2
o
A
/
/
/
/
l
e .. media-media
!
F (0.90, 0.72), incrementos
equilibradas
B (0.75, 0.75::.. ) _ ... -._ D (1 .0, 0.684). Nash
/
/ .
// t
G (0.50, H
/ (0.75, 0.67)
/
/
/
/
/
/
E
0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Utilidad para el contendiente 1
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación.
El esquema que conduce a D en el grafico 4- el punto "equitil" que
iguala las utilidades después de que cada una de las partes ha sido escalada
utilizando toda la gama de O a l. O- en el grafico 5 conduce al punto C, con
la evaluación conjunta (0.76, 0.76). El procedimiento de Nash (que condu,.
ce a B en el grafico 4 y que maximiza el producto de las ganancias en el
grafico 5 conduce al punto D, con la evaluación conjunta (1.0, 0.684). Ob-
sérvese que con la resolución de Nash, el contendiente 2 se encuentra en
peor posición en la región ACDE que en la región ABE, registrando una
puntuación de O. 684 en lugar de O. 7 5. Podría sostenerse que esto no es
razonable (que cada una de las partes debía beneficiarse si la región ABE se
aumentara a ACDE). ¿Qué les parece?
Considérese el esquema medio-medio que diera lugar a C en el grafico 4.
Comiéncese por darle a cada una de las partes la mitad de lo que podría
obtener Como máximo sin lesionar a la otra parte; esto conduce al punto
284 Negociación Integral o Pinkas Flint
--------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
G, con la evaluación conjunta (0.50, 0.50). Como hay ganancias conjuntas
para exprimir, désele nuevamente a cada una de las partes la mitad de lo
que puede obtener como máximo empezando por el punto G; en el grafico
4 esto conduce al punto H, con la evaluación conjunta (0.75, 0.725). Si
repitiéramos el mismo proceso dando a cada una de las partes una décima
parte (o, en el límite, fracciones cada vez más reducidas) de lo que esa
parte puede ganar como máximo sin lesionar a la otra, entonces la análoga
de la trayectoria que condujo a H en el grafico 4 conduciría al punto F en
el grafico 5 (la solución de los incrementos equilibrados). Obsérvese que
en el punto J o F en el grafico 5, el contendiente 2 está en peor posición en
el punto B, y de esta manera se encuentra en desventaja cuando la región
ABE se aumenta a ACDE.
Arbitro: Creo que ahora entiendo perfectamente las figuras. ¿puede
darme alguna opinión acerca de la popularidad del esquema de Nash? ¿cuál
es su exposición razonada?
Analista: Considere el límite GBF en el grafico 6. Para esa región, el
punto B seria la solución simétrica, arbitrada. Todos los esquemas que hemos
analizado hasta ahora conducirían a B. Suponga ahora que se elimina la región
AGB de tal suerte que la región bajo consideración se convierte en ABF, y que
el punto B todavía está disponible en la región más reducida. Como se consi-
dera que B es mejor que la región más amplia y como todavía se dispone de B
en la región restringida, ¿no debería B considerarse la mejor en la región res-
tringida? Nash se basa en este principio ·para exponer su caso.
Arbitro: Veamos: la región confinada por ABF es exactamente la mis-
ma, con cambio de unidades para el contendiente 2, que la región que con-
sideramos en el grafico 4. Había varias exposiciones razonadas que condu-
cían a los puntos H, C, D y E, todas las cuales violaban el principio evocado
por Nash. ¿puede usted añadir algo sobre la razón por la cual debe retenerse
B como la solución si eliminamos esas posibilidades de G a B, pero todavía
mantenemos disponible a B?
Analista: Suponga que usted va a un restaurante, ve el menú y decide
ordenar filete a la cacerola. Usted le da su orden al mesero y entonces le
Negociación Integral
0
Pinkas Fl int 285
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
pregunta: "¿Qué quieren decir estos asteriscos junto a los diferentes plati-
llos del menú?" El mesero responde: "Esos platillo n están disponibles el
día de hoy". Supóngase que el filete a la cacerola (opción B) no tiene aste-
risco. Usted lo consideró como lo mejor par sí mismo en el menú amplio.
¿N o debería usted considerarlo lo mejor en el menú restringido, puesto
que todavía está disponible? En el grafico 5, B es lo mejor cuando usted
tiene el menú de G a f ¿No debería ser mejor para usted cuando tiene el
menú restringido B a F?
Arbitro: Eso es fascinante, ¿pero es el argumento convincente en el
contexto del arbitraj e? Después de todo, la exclusión de los posibles acuer-
dos de G a B podría cambiar las aspiraciones del contendiente 1; ¿y acaso
yo, actuando como árbitro, no debo responder a ese sentimiento razonable?
Analista: Todo esto me confunde, pero afortunadamente a usted se le
ha pedido que seleccione una solución arbitrada en el grafico 3, y todas las
soluciones que hemos discutido se acercan al punto D en esa figura. Así que
estamos haciendo mucha bulla por diferencias insignificantes.
Arbitro: Bueno, eso me reconforta. Pero todavía tengo curiosidad. A fin
de obtener diferencias marcadas entre las diferentes soluciones arbitradas, es
necesario presentar regiones altamente asimétricas, como la que se muestra
en el grafico 4 ¿Pero son plausibles tales regiones? ¿surgiría en la práctica un
punto como B? Debe de haber alguna forma en que el contendiente 1 pueda
hacerle un pago lateral al contendiente 2 en dinero o en especie, de tal
manera que el contendiente 2 pueda estar en una mejor posición que en B y
aun así no penalizar totalmente. al contendiente l .
Analista: ¿Quiere usted d.ecir que con li posibilidad de pagos laterales
con bienes divisibles (como dinero) no debe haber ningunos puntos afilados
en la frontera en la cual las pendientes hacia la izquierda y hacia la derecha
de ese punto son muy diferentes?
Arbitro: Así es. En la práctica, esperaría que la frontera fuera más bien
suave, y si lo entiendo a usted correctamente, esto tendría el efecto de hacer
286 Negociación Imegral Q Pinkas Flint
--------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
que las distinciones entre las diferentes soluciones arbitradas tuvieran me-
nos importancia (es decir, en la práctica pero no en la teoría).
Analista: Supongo que así es . Todavía me preocupa el hecho de que
usted no conoce las identidades de los contendientes 1 y 2. ¿Tendría alguna
importancia para usted el hecho de que una de las partes sea más rica que la
otra? Por ejemplo, ¿cómo dividiría usted 1000 dólares entre un hombre rico
y un hombre pobre? Suponga que ellos no pueden decidir entre ellos mis-
mos y que usted ha sido nombrado árbitro.
Arbitro: ¿Decidieron ellos voluntariamente acatar mi resolución, o se
les obligó a estar de acuerdo?
GRAFICO 6
1.00 G
F
o 0.25 0.50 0.75 1.00
Utilidad para el contendiente 1
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación.
Negociación Integral
0
Pinkas Flint 287
-------- Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
GRAFICO 7
DOS PARTES MUCHOS TEMAS
1 000
N
m
...
e:
m
Antes de impuestos

500
....
e:
Cl
t.:l
o 500
Contendiente 1
Fuente: RAIFFA, Howard, El arte y la ciencia de la negociación.
1 000
Analista: Digamos que el arbitraje es obligatorio.
Arbitro: bueno, en primer lugar muéstreme las partes correspondientes
de las cifras que hemos estado analizando.
Analista: En el grafico 7 muestro la forma en que podrían repartirse los
1000 dólares entre los dos beneficiarios. Pensé que a usted le gustaría ver
qué pasa con los dólares antes y después de impuestos, suponiendo que el
rico paga impuestos a la tasa marginal de 50 por ciento.
Arbitro: Usted acaba de delatarse: me dijo que el rico es el contendien-
te 1, puesto que sólo puede obtener 500 dólares después de impuestos.
Analista: Está usted en lo correcto. Pero cuando diseñé el grafico 8 lancé
al aire una moneda para decidir si el hombre rico o el hombre pobre debían ser
designados como el contendiente l. ¿Quiere usted saber quién es quien?
Arbitro: Todavía no. La frontera de eficiencia en el grafico 8 parece
bastante simétrica alrededor de la línea de 45 grados. ¿Tiene que ser así?
Analista: No, no tiene que ser así. Pero yo escogí funciones de utilidad
razonables para las dos partes y la frontera resultó con una apariencia bas-
tante simétrica; con un poco de maquillaje la hice simétrica.
288 Negociación Pinkas Flint
------- -Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos -------
Arbitro: ¿Por qué hizo usted eso?
Analista: Bueno, como la forma de la región es simétrica, las diferentes
soluciones de que hablamos anteriormente - la solución de Nash, la solu-
ción equitil, la solución media-media y la solución de incrementos equili-
brados - se resuelven, todas ellas, en el punto A con una utilidad de 0.8 para
cada uno de ellos.
Arbitro: Veamos ahora si entiendo. En el punto A el rico obtendrá un
monto que él considera que equivale precisamente a una oportunidad de
0.8 en su mejor resultado de 500 dólares después de impuestos, y el pobre
obtendrá un monto que él considera que equivale precisamente a una opor-
tunidad de 0.8 en su mejor resultado de 1000 dólares después de impuestos.
En algún sentido eso es equitativo: ellos obtienen la misma oportunidad
equivalente en sus mejores premios. Pero su punto es, suponga, que el mejor
premio para el pobre vale más para él que el mejor premio para el rico. En el
punto A, (cuánto dinero obtiene en realidad cada uno de ellos?
Analista: En el punto A, el rico obtiene 800 dólares y el pobre obtiene
200 (es decir, antes de impuestos).
Arbitro: ¿por qué? Eso es sorprendente.
Analista: Bueno, el rico es neutral a los riesgos y cree que 800 dólares
seguros valen una oportunidad de 0.8 en el nivel de 1000 dólares y una
oportunidad ·de 0.2 en el nivel de nada. El pobre, por otro lado, necesita· el
dinero con desesperación. Le daría igual avenirse por 200 dólares y una
oportunidad de 0.2 en un nivel de nada. Pude haber maquinado números
aún más extremos y haber salido con un reparto de 50 dólares para el pobre
desesperado, contrario a los riesgos, y de 950 dólares para el play boy incli-
nado a los riesgos.
Arbitro: Lo que me preocupa, como árbitro, es que debo repartir los
1000 dólares entre ellos sin que medien probabilidades o apuestas algu-
nas. ¿Por qué deben implicarse sus actitudes hacia los riesgos? ¿Por qué
debe importarme que el pobre sea contrario a los riesgos? ¿No es eso im-
pertinente?
Negociaci ón Integral
0
Pinkas Fli nt 289
-------- Negociaciones múltiples: .coaliciones y grupos --------
Analista: Muchos teóricos en materia de juegos sostienen que las acti-
tudes hacía los riesgos entran en el cuadro porque están implicadas en la
dinámica del regateo. El rico dice: "Si no obtengo 800 dólares no habrá
negocio". El pobre puede transigir por 200 dólares ahora o arriesgarse a
obtener posiblemente más, pero posiblemente nada. Cada una de las partes
en ese contexto está amenazando o evadiendo amenazas; se trata de un en-
torno altamente incierto. El hecho de que el hombre rico sea más neutral en
cuanto a correr riesgos le confiere un mayor poder de regateo.
Arbitro: No estoy convencido de ese argumento. Me parece que esto es
lo que ocurriría en el problema de regateo real sí el hombre rico ejerciera una
fuerte presión: él diría: "200 dólares son más importantes para usted que
800 dólares para mí, así que transijamos ahora u olvidémonos del asunto".
La amenaza es creíble. Pero mi problema es que no me gusta cuando la
gente se vale así del poder. Como árbitro, ¿debo dictar una solución que
refleje ese tipo de poder bárbaro? En una etapa anterior de nuestra conver-
sación le confesé que para mí podría constituir una diferencia que el proceso
de arbitraje se iniciara voluntaria u obligatoriamente. Si yo, como árbitro,
minimizo las realidades del poder de regateo relativo, entonces los conten-
dientes con poder se rehusarán a someter sus controversias a mí arbitraje.
¿Quién gana entonces?
Como árbitro, ¿debo tratar de predecir la forma en que los negociadores
resolverían su controversia sin mis servicios, y luego tratar de mejorar las
cosas para los dos? Creo que no. ¿Debo darle un trato preferente a una parte
que actúe más irresponsable e irracionalmente porque eso le da a esa parte
más poder? Creo que no. ¿Debo imaginarme cómo deberían comportarse
los negociadores razonables y luego imponerles una solución? Eso se aproxi-
ma más a lo correcto, pero no funciona muy bien .
. Analista: Así que ahora, ¿cómo haría usted el reparto de los 1000 dólares?
Arbitro: sí el contexto me permitiera tomar en cuenta el poder, alardearía
un poco. Le daría a cada uno los mismos beneficios después de impuestos.
Eso significaría darle una tercera parte al gobierno. Eso sería entendible. No
me gustaría basar mi análisis en utilidades porque mientras menos contrario
290 Negociación Integral o Pinkas Fli nt
--------Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos --------
a los riesgos sea el pobre, más dinero obtendrá; y esto le da un incentivo
para esconder sus verdaderos sentimientos.
Analista: Pero los contendientes tienen siempre incentivos para exage-
rar sus pretensiones ante el árbitro. Supuestamente ésa es la razón por la que
ustedes tratan en primer lugar de determinar los hechos. ¿cómo resolvería
usted el caso si el arbitraje fuera obligatorio?
Arbitro: Creo que le daría 500 dólares a cada uno de ellos; pero sentiría
una gran de darle al pobre los 1000 dólares y de multar al rico por
ser un pers e tan miserable.
Analista: ¿Pero qué haría usted si el rico quisiera darle al pobre 5 00
dólares al principio implicado? ¿Qué tal si ésa fuera la razón por la cual lo
consultaron a usted?
Arbitro: Veo que usted está concordando conmigo. El contexto de la
disputa a mi papel como árbitro en esa dispuesta son de enorme importan-
cia, y en tanto que la abstracción saca a relucir muchos puntos finos agrada-
bles, esconde muchas cosas que pueden ser de uso directo.
· ARBITRAJE DE DISPUTAS
1.00
N
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A (0.8, 0.8}
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o 0.25 0.50
0.75 1.00
Utilidad para el contendiente 1
Negociación Integral
0
Pinkas Flint 291