You are on page 1of 25

APLICACIÓN PRÁCTICA DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO: EL CASO GENERAL MOTORS. Entrevista y visita a planta.

GM tiene una estructura matricial que cuenta en Argentina con un presidente, y varias directorías, y jefaturas con diferentes funciones; entre las cuales está la cadena de compras y suministros (supply Chain), cuya jefatura depende de un director. La tarea de este departamento consiste en entregar a los proveedores un programa de abastecimiento que es “dependiente”, porque el mismo se basa en pronósticos que se traducen en ordenes y que dan origen al despiece que ellos llaman “bill of materials”, despiece del vehiculo y se envía mediante estos “programas” la señal a los proveedores. Esta señal depende de la fuente, si el proveedor esta en Rosario, con 8 NEWMAN, Marcelo. Gestión de la demanda en un entorno Justo a tiempo. http://www.littec.ungs.edu.ar/pdfespa%F1ol/DT%2004-2003%20Neuman.pdfDecimoterceras Jornadas "Investigaciones en la Facultad" de Ciencias Económicas y Estadística, noviembre de 2008 una “vista” de dos o tres semanas es suficiente. Pero si el mismo se encuentra en Europa, es probable que tengamos cuarenta semanas de “vista”. Se tienen en cuenta todas las problemáticas relacionadas con los proveedores. La cartera de proveedores se compone así: 70% Brasil, 20/25% local y el saldo en general en Europa, Asia, EE.UU., inclusive Sudáfrica. De los locales, la mayoría esta en Buenos Aires, en la zona hay 10 más o menos que son chicos y medianos, salvo Johnson Control, también hay proveedores en Córdoba. Tienen dos líneas; una para el Corsa (se hacen entre 450 y 500 por día), auto que tiene abastecimiento parte a parte: el programa de producción, que se deduce del pronóstico de ventas, se traduce en ordenes para el sistema desde el “bill of materials” y se envían a los proveedores a través de una orden de un grado enorme de detalle pieza a pieza, donde se le indica cantidad y plazo para entregar el material.

Cada proveedor tiene un plazo de anticipación en el pedido de entre 20 y 40 semanas, esa señal larga se acompaña de otra “corta” estableciendo detalles del despacho y la cantidad correspondiente. Para ello se implementa un sistema de “milk run”, tractor o camión lechero, que recorre los diferentes proveedores recolectando las piezas y materiales que necesitan para la producción. En la zona los tractorcitos recorren los proveedores diariamente y este mismo sistema se implementa con los proveedores de Brasil, con frecuencia diaria y programada, y aunque parezca inverosímil, se aplica con mucho éxito. Llegan a un centro de consolidación y con horarios y cargas perfectamente tabulados, que una vez consolidado se traza la logística para la entrega a planta con horarios estrictos. Si se aparta mas allá de la tolerancia en esos horarios, existen penalizaciones para quien realiza la logística, al igual que se aplican esas penalizaciones si por algún motivo, la planta demora la descarga de los consolidados. Este sistema de “tractorcitos” también se aplica para los proveedores de insumos que están en Europa. La ventaja de proveedores locales como Johnson control, por ejemplo, es que tienen una logística que cada 2 (dos) horas descarga y acopla los asientos directamente a la línea y trae los asientos diferenciados según el vehiculo , si es full, asiento full, si es común, asiento común, todo secuenciado. De esa manera se trabaja con asientos, ruedas, eje trasero grande, molduras, piezas plásticas (paragolpes). También se aplica por Ej. a los espejos, que deben acompañar los colores según el vehiculo que los incorpora. El Corsa se ensambla pieza a pieza de forma tradicional según el J.A.T. La otra línea, Suzuki Grand Vitara, utiliza procesos “CKD” como utilizan la mayoría de las plantas chicas en el país. Los proveedores entregan las piezas en los contenedores que vienen directamente ensambladas, lo que representa una gran economía de escala.

porque en ese sentido tienen que respetarse los criterios de calidad en ambos casos. y les efectúa el seguimiento. No obstante. los visitan. se privilegian los objetivos de cada departamento en lugar de los objetivos generales de la compañía. etc. que ese programa se tiene que cumplir. que temen invertir.. solvencia económica. unos 200 / 220 en Brasil. que tiene que respetar la ventana de ese programa y que el camión llega a su planta a las 9 y 9:30 y se tiene que ir. La modernidad tiende a globalizar. y otros 200 en el resto de Europa y Asia. si se encarece por la logística (barco. uno preferiría comprar tornillos en una sola fábrica que es capaz de proveer no solo a GM sino también a otras de igual envergadura.) se mide el concepto “inland” que implica desarrollar el proveedor que esta más a mano.Existe buena relación con la competencia pero con ciertas restricciones. observan la capacidad instalada. al igual que la calidad. Que el proveedor entienda que tiene un programa. y definen si los procesos son estables. Los proveedores tienen una terminal para acceder al programa de GM y deben . En ocasiones sucede que se tienen dos proveedores locales. es más difícil de aplicar porque culturalmente. Hay un sector que controla la calidad de los productos de los proveedores. En las otras empresas. pero no por desconfianza de la calidad. hay proveedores con capacidad limitada. También existe gente especializada que busca proveedores. GM sostiene que Toyota no invento el JIT. hay unos 75 proveedores en Argentina. por temor a que alguno de ambos falle en la entrega de la cantidad solicitada. Además. Decimoterceras Jornadas "Investigaciones en la Facultad" de Ciencias Económicas y Estadística. ha sido muy difícil de implementar pero finalmente lo han conseguido. noviembre de 2008 Muchos proveedores se presentan ofreciendo sus servicios o productos. eso pasa tanto en Argentina como en Brasil. sino que fueron los que primero supieron aplicarlo. etc. Los operarios de la planta suman aproximadamente 2000. directamente en la empresa.

Así empezó a crecer esta tendencia donde se origina una planta en Alemania. entre Toyota y GM donde se pasaban información mutuamente. no. el proceso se simplifica y acorta. La demora en la aceptación del proveedor. después EEUU y así se continuó con la tendencia. Cuando se inicia la tendencia al link concept. Existe un programa que se llama GMS (GM Global Manufacturing System) que tiene una serie de requerimientos que se resumen en un total aproximado de 70/80 preguntas que traducen las respuestas en tres colores. hablaban del “aro de la cebolla”. éste debió realizar el correspondiente desarrollo y su posterior fabricación. verde.: ¿cuando llega la pieza. se valida. en la primera ocasión. previendo que en tantos días deben entregar el producto solicitado trabajando anticipadamente. con procesos de este tipo TPS .adecuar su programa de despacho al mismo. amarillo o rojo (Ej. debe estar validado necesariamente por ingeniería. pero una vez validado. puede depender de si es un elemento simple o complicado. quien la inspecciona o tiene la calidad asegurada? ¿Cuándo el operador monta la pieza. Ejemplo: la rueda que es un elemento de seguridad. Como es un elemento de seguridad. se envía a Brasil al campo de prueba de GM y en tres o cuatro meses. La planta de Alvear. pero en la segunda. Shangai y Polonia. cabe aclarar que las ópticas también son Brasileras. producción link. se puede tolerar un amarillo. Toyota productión Systems (año 1992). Se aplican los principios de mejora continua. por ejemplo: si se establece que el . En el 2001 los auditores. después se instalaron otras como Gravatai en Brasil. o calibradores. se hizo un Joint venture en EEUU. pero cuando se comenzó a operar con un proveedor local. comenzó junto a otras plantas en Tailandia. en un principio se compraba en Brasil. tiene en cuenta algún requisito determinado? Si no se llega al nivel esperado se muestra con amarillo o rojo.

En la logística se aplica el LLP (Lead Logistic Provider): quienes realizan los traslados tienen los mismos requisitos que los proveedores. siempre y cuando no se aparten de normalidades. Order to Stock: se fabrica y estoquea para el mercado local. Decimoterceras Jornadas "Investigaciones en la Facultad" de Ciencias Económicas y Estadística. También tiene penalizaciones si demoran más de lo previsto o bien. Se utilizan órdenes de compra “abiertas”. Se utiliza especialmente para los productos que se exportan. especialmente a Brasil. donde se puede negociar con márgenes máximos y mínimos de cantidades solicitadas. Para que así sea. y el proveedor pone 10 piezas en cada caja y ellas se utilizan a lo largo de la línea hasta el final. . pasos que deben cumplirse para que lo operativo hacia adentro de la organización tenga su correlato en lo administrativo. donde el camión da aviso inmediatamente si hay algún proveedor que entrego de menos o tiene algún inconveniente. Con los concesionarios hay límites y tolerancias en cuanto a los contratos firmados. penalizan ellos a GM si por algún motivo quien demora es la empresa contratante. si se determina que colocando las piezas iguales en cajas diferentes el operador disminuye el riesgo de error. Order to Delivery: es una modalidad según la cual se produce lo que solicita el concesionario con los colores exactos que piden.embalaje debe ser retornable abarcando desde el final al inicio del proceso. metodología que es parte de JIT. Uruguay. Procedimientos. se cuenta con herramientas como el proceso “go fast”. se les determina una hoja de ruta y deben respetar las 5 (cinco) alarmas. noviembre de 2008 Pero analizada la funcionalidad. etc. entonces se cambia el embalaje. etc. En cuanto a la mejora en la calidad existen numerosos procesos y pasos internos a nivel operativo/administrativo. eso es mejora continua. disciplina.

noviembre de 2008 En lo que va del año 2008 ya se realizaron.Go Fast: Consiste en reunir a las personas de un área o departamento. se realiza la exposición ante quienes tiene que aprobarla. para discutir cuales son los procesos que se están haciendo bien o mal. Los ahorros que se consiguen son realmente importantes. se realiza el mapeo o relevamiento (emisión de cuadros.). Esta última modalidad permitió una revisión integral del proceso logístico con Brasil. Si hay que realizar alguna corrección a la mejora se vuelve a reunir el grupo hasta lograr el óptimo de la mejora. Otra herramienta que se utiliza con igual fin es el “value team maping”. Luego se exponen las recomendaciones ante el gerente o encargado del sector involucrado quien evalúa si las recomendaciones son viables o no. sólo en el área que estamos analizando. etc. esto es un ejemplo de mejora continúa. generalmente reuniones de un día. Las personas involucradas en el “go fast” tradicional pueden llegar a 15. analizando cómo mejorar cada una de las tareas relevadas. la cual implicó un gran ahorro tanto de dinero como de burocracia administrativa. Es más complejo y lento que el “go fast” pero implica una revisión integral de algún proceso. y se define qué debe cambiarse y en que forma implementar los cambios para mejorar los procesos administrativos. El grupo principal se reúne un día y. 6 “go fase” y dos “value team maping”. Si alguna mejora surge de ese “go fase” y existe una aprobación por la dirección o la gerencia del departamento ello permite solicitar presupuesto dinerario para los cambios necesarios y también reportará una asignación de beneficios seguros para el grupo. desde su programación hasta el último paso ejecutado. Lleva mucho tiempo e implica reuniones de dos o tres días del mismo grupo principal. Decimoterceras Jornadas "Investigaciones en la Facultad" de Ciencias Económicas y Estadística. en el “just do it”. una vez que tiene la mejora. que es un pro .

CONCLUSIÓN En un todo de acuerdo con lo que sostiene Irma Noemí Yasem de Estofán. Este es quien presenta el resumen compilado de mejoras en las reuniones de ejecutivos y también se encarga de perseguir a quien no implemente las mejoras que ya han sido aprobadas. reducción del tiempo de adaptación de las máquinas. la implicación e involucramiento de todas las personas que participan en el proceso productivo. Hay un Champion que es quien propone la mejora y uno o dos coach por taller. son algunos de sus rasgos distintivos. el material que deben suministrarle. distribución en planta celular. “JAT como sistema de producción supone la eliminación de todo tipo de desperdicio. en el citado capítulo de Sistema de Justo a Tiempo. Simplificación en el diseño de los productos. El sistema JAT aporta beneficios. mantenimiento productivo total. empleo de máquinas flexibles y trabajadores polivalentes que trabajen en equipo. aprovisionamiento frecuente de cantidades pequeñas.que es un proceso mas breve aún que el “go fast” y generalmente dura medio día. entre los que se pueden mencionar: disminución de . A medida que se van ejecutando cambian el color hasta el verde. Si el objetivo esta en rojo. formación y entrenamiento de empleados. aún no se concretó. juntamente con la mejora continua. La interrelación entre sectores es permanente. el número baja a 7 u 8. incluidos los proveedores y los clientes. nivelado de producción. control de la calidad total. existen planes anuales con objetivos cuya ejecución se va marcando mediante los colores mencionados con anterioridad. que implica la concreción del mismo. trabajos en pequeños lotes. y el método de los kanbanes o tarjetas que permite a cada centro de trabajo comunicar a los que le preceden.

que permitirá mimetizar a todos los participantes con los nuevos objetivos y estrategias planteados a partir de la aplicación de esta filosofía. cuando se decide la implementación de la filosofía JAT. aumento del índice de rotación. Creemos firmemente que el secreto para adaptar exitosamente cualquier sistema y . el primer planteo que realiza la dirección es el cambio de sistemas y normas administrativas. reducción de los costos de producción. utilización de menor espacio de almacenamiento. OP. puede recién en esa instancia comenzar a modificar la estructura administrativa mediante distintas herramientas. entre las cuales tienen una importancia fundamental. tiempos de entrega más cortos. procesamiento de productos de alta calidad. Para ello se requiere un proceso de concientización gradual de todo el personal involucrado. tiempos de preparación o de cambio más breves y fiables. los proyectos pilotos y el análisis de cada proyecto presentado para mejorar los procesos administrativos. mejoras en las relaciones con los proveedores y con los trabajadores y mayor flexibilidad”. Decimoterceras Jornadas "Investigaciones en la Facultad" de Ciencias Económicas y Estadística. En ese sentido. M. 9 ¿CÓMO MODIFICA ESTA FILOSOFÍA LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS? El papel de la administración es crucial. Una vez logrados 9 ADLER. página 506. mayor rentabilidad de la inversión. CIT (3). ausencia de procesos aleatorios o desordenados. Todo esto conlleva un proceso de educación permanente dentro de toda la estructura organizacional. al mismo tiempo que debe dar a conocer a toda la organización las estrategias a implementar. noviembre de 2008 estos objetivos.la inversión en inventarios al recortar los excesos de stocks. desaparición o minimización de los cuellos de botella.

haciéndolos participes de la misma 3) Trabajo en equipo en todos los departamentos y en todos los niveles de la empresa.procedimiento administrativo a la aplicación de esta filosofía JAT radica en crear un clima organizacional propicio para su aplicación. 4) Contar con personas cuya destreza sea acorde con los requerimientos del cargo y se sientan motivadas a contribuir al mejoramiento de la empresa. especialmente si hablamos de empresas argentinas. cuya idiosincrasia particular. etc. deben ponerse en marcha cuatro componentes esenciales: 1) Fuerte liderazgo del presidente (u otro funcionario de alto rango) 2) Una ética propicia para la innovación que involucre a “todos” los miembros de la organización.A. falta de involucramiento. .T sea exitoso. Si pretendemos que J. son relatos normales que plantean trabas a la aplicación de cualquier cambio en las organizaciones. como también la cooperación entre los departamentos. Desmotivación. revela justamente un aspecto naturalmente ríspido en el tratamiento del personal. cuando se intentan implementar nuevos sistemas.

actividades sin valor agregado) en cada área de manufactura. Cuando se aplica a gran escala. La manufactura esbelta es una aproximación o acercamiento sistemático para identificar y eliminar el desperdicio (es decir. la empresa manufacturera tiene que manejarse con una cantidad mínima de desperdicio de recursos para garantizar la competitividad.ufactura esbelta En un ambiente de manufactura moderno. La producción esbelta requiere que un fabricante examine todas sus actividades desde el punto de vista del cliente y optimice procesos para . la manufactura esbelta se conoce como manufactura ágil. las compañías deben dar respuesta tanto a las necesidades de los clientes y sus requisitos específicos como a las cambiantes demandas globales del mercado. mediante mejoras continuas y haciendo énfasis en el flujo de productos en un sistema de empuje. Esta conciencia ha conducido a estrategias de producción esbelta o manufactura esbelta. Al mismo tiempo.

. • No agregar valor pero no puede ser evitado. debido a que representa una actividad que no agrega valor. debido a que representan costos. lleva a defectos y reduce la capacidad de respuesta a las demandas cambiantes del mercado . Por lo tanto. ya que el inventario representa costo. El enfoque de la producción esbelta se concentra totalmente en el flujo del proceso y no sólo en la mejora de una o más operaciones individuales. formando celdas de maquinado) o minimizar (con una mejor disposición de la planta). • No agregar valor pero puede ser evitado. • Realización de estudios de tiempos y movimientos para identificar trabajadores ineficientes o movimientos innecesarios de productos. Desperdicios comunes a considerar y que incluso se reducen o eliminan en la manufactura esbelta incluyen lo siguiente: • Uso de los métodos de producción justo a tiempo para eliminar inventario. que puede estar originado por las cargas desequilibradas de trabajo. Eliminación del tiempo de espera. porque identifica si una actividad ayuda o no a los siguientes aspectos: • Dar valor agregado claramente. mantenimiento sin planeación y problemas de calidad. Este desperdicio se puede suprimir (por ejemplo. • Eliminación de defectos de partes. • Eliminación de procesos y pasos innecesarios.. maximiza la eficiencia de los trabajadores en todo momento.maximizar el valor agregado. Este punto de vista es muy importante. • Minimización o eliminación del transporte de productos.

con lotes de 1. Es decir. hasta que sale el producto final. el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas. se están incluyendo una serie de fases como el transporte. De todas estas fases mencionadas. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase. La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6). Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Por lo tanto. ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas.000 piezas en dos horas aproximadamente.EJEMPLO JIT Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación. sistema “pull”.000 unidades cada uno. los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. FIGURA 5. donde se ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas. la fabricación es la única que añade valor al producto. y limitando el número de unidades a una por cada fase. Producción por lotes y sistema “push” . No se debe permitir que se acumule el material semielaborado. La figura 5 muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push). se completará un lote de 1.

El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de 1. Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando. el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto.      En este ejemplo (figura 6). existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. pero diferentes. es físicamente imposible.000. debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades. existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo. habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta. el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4. especialmente en una línea de fabricación. en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el nuevo producto.000 unidades. lo que es peor todavía. y lo desea recibir con urgencia. Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes: En cada momento. y estamos utilizando lotes de una unidad. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. En el caso de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock. Cuando se almacenan componentes.000 unidades.000 unidades. que se produzca este problema. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1. Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes. . habría que completar el procesamiento de 4. Si los lotes fueran de 1. podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de recibirla. ya sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén. Si tenemos que reparar el material o. rechazarlo.

consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad. buscar máquinas o procesos alternativos. . comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso.}} Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella.

entre otros. soldar.Eliminar despilfarros Significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. etc. insertar componentes electrónicos. poniendo el énfasis en dos imperativos: . el almacenaje. la preparación. el transporte. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente.

y aún están pensando en reducirlo. Hoy. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de más de 48 días a poco menos de 2 días. Simplemente se trata de desarrollar una buena relación y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa.Ejemplo: Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una bodega tradicional ocupando más de 2.000 metros cuadrados. Esto se facilita con los sistemas de cómputo tan accesibles que existen ahora. . operan en base a cinco mini-áreas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y están ubicadas en el mismo piso a sólo unos metros de las líneas de producción. la distancia promedio a las líneas de producción era de más de 400 metros.

No existe culminación a las mejoras que pueden hacerse. habrá ya utilizado el sistema durante 9 meses o un año.Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacén intramuros con un proveedor. o varios de ellos. creando así una verdadera asociación. en cuyo caso la implantación habrá tenido éxito. Para cuando llegue a la fase 6. Paso 6: La evaluación del desempeño del justo a tiempo. . En este caso. Deberá entonces comparar los resultados del análisis con los resultados anteriores. Se tienen dos opciones posibles. Segundo. Las diferencias indicarán los niveles de éxito alcanzados. Primero los resultados pueden no ser lo suficientemente satisfactorios como para justificar el esfuerzo. es necesario entender los problemas y corregirlos. En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas y comience a trabajar para alcanzarlas. En este punto la empresa deberá analizarse de nuevo y preguntarse las cuestiones que se hicieron al comienzo. las metas descritas al inicio del programa pueden haber sido alcanzadas. y tendrá ya ese tiempo de haber estado con los proveedores clave para introducirlos en el sistema.

se aúnan los esfuerzos de un conjunto de profesionales altamente capacitados para . para la representación en la República Dominicana de diversas firmas alemanas. habiendo experimentado un crecimiento progresivo en sus operaciones de moldeo por inyección y soplado. relojes. A comienzos de la década de los 90. En 1984. se inicia una nueva división industrial: FORMAPLAST. Con el advenimiento de ciertas restricciones cambiarias al sector de las importaciones. la empresa incursiona en el proceso de extrusión de láminas y el termoformado de las mismas para la fabricación de vasos desechables y envases para la industria alimenticia. Frankenberg. x A. una nueva instalación productiva fue creada para el área de soplado de envases: NOVOPLAST.Caso de Estudio Historia En marzo de 1937. Con esta nueva división industrial. la empresa estuvo dedicada esencialmente a la comercialización de joyas. Julius Frankenberg constituye la compañía J. C. Desde entonces y hasta principios de la década de los 60. distintos géneros textiles y artículos en general. la empresa se fue orientando hacia la producción fabril constituyendo en 1963 la primera división industrial de fabricación de artículos plásticos bajo la marca de DURALON®. Con la introducción de este proceso de moldeo.

.

la empresa estuvo dedicada esencialmente a la comercialización de joyas. distintos géneros textiles y artículos en general. Desde entonces y hasta principios de la década de los 60. x A. Con el advenimiento de ciertas restricciones cambiarias al sector de las importaciones. Con la introducción de este proceso de moldeo.Historia En marzo de 1937. Frankenberg. habiendo experimentado un crecimiento progresivo en sus operaciones de moldeo por inyección y soplado. A comienzos de la década de los 90. para la representación en la República Dominicana de diversas firmas alemanas. relojes. se aúnan los esfuerzos de un conjunto de profesionales altamente capacitados para . la empresa se fue orientando hacia la producción fabril constituyendo en 1963 la primera división industrial de fabricación de artículos plásticos bajo la marca de DURALON®. la empresa incursiona en el proceso de extrusión de láminas y el termoformado de las mismas para la fabricación de vasos desechables y envases para la industria alimenticia. Con esta nueva división industrial. C. En 1984. se inicia una nueva división industrial: FORMAPLAST. Julius Frankenberg constituye la compañía J. una nueva instalación productiva fue creada para el área de soplado de envases: NOVOPLAST.

lograr un proceso de fabricación totalmente automatizado. poniendo a la empresa a .

.

Polietileno de alta densidad (High Density Polietilen. Estados Unidos 2. HDP) 2. Procedencia de las Materias Primas: 1. . fundamentado en calidad de producto. México 3. Colorante. costo competitivo y flexibilidad en servicio.olítica de Calidad Es compromiso de Duralon establecer y mantener un sistema de mejoramiento de calidad continuo. Materia Prima 1. Valores Calidad del Producto Servicio de Primera Trabajo en equipo Responsabilidad Flexibilidad Eficiencia Cortesía Agilida Forma de Operación Actual Producto : HUACAL PEQUEÑO Procesos Actuales a. para satisfacer consistentemente las necesidades de nuestros clientes.

los cuales son recibidos parcialmente de acuerdo a los requerimientos de la producción. Producción Tipos de procesos: 1. b. cubetas. sillas. Por Inyección 2. Al utilizar esta técnica observamos que los niveles de desperdicios son mínimos. hampers. exprimidores. Estos suplidores cumplen al 100% con los requisitos y especificaciones de calidad que exige DURALON. bañitos. Productos por inyección fabricados: Huacal. etc. Programación de Colocación de Ordenes: Los pedidos se efectúan de acuerdo a la planeación de la producción.Venezuela Cantidad de Proveedores: Cinco Tres son permanentes y dos alternativas. organizadores. escurridores. Localización de la Planta: La planta visitada se encuentra en la Zona Industrial de Herrera y esta destinada a producir solamente productos por inyección. a esta nueva materia prima es necesario agregarle una porción de poliuretano de alta densidad para mantener la calidad del producto. Sobrantes de material en los productos terminados y los artículos con desperfectos. Periodo de alistamiento: Las maquinarias requieren de un proceso de preparación de ocho a diez horas . cubos. Por Soplado Por inyección: La producción se basa en sacar piezas con la ayuda de maquinas que derriten la materia prima y rellena el molde con la forma de estos productos. deben fabricarse piezas distintas a su forma original. molde de hielo. el cual los tritura resultando una nueva materia prima para elaborar otros productos. lebrillos. y se realiza por lotes. El material que se le retira al producto cuando es sacado de la maquina y aquellos huacales con desperfectos son llevados a un molino. El tiempo para recibir estos embarques está comprendido entre cinco y seis semanas desde el momento del despacho por parte del suplidor.

esta fase se realiza por el operador de máquina (personal técnico que se encarga de desmontar y montar los moldes y los ajustes necesarios para la elaboración óptima del producto).para el cambio de tipo de productos.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempofundamentos/default5.elprisma. observar el proceso. Con el ajuste de las maquinarias se comienza la producción manejada por uno operario entrenado para darle seguimiento continuo al proceso.asp . mantener la calidad del producto y organizar el producto terminado http://www.