You are on page 1of 269

ffd8ffe

000104
a46494
600010
20100c
800c80
ĐSTANBUL TEKNĐK ÜN ĐVERSĐTESĐ
000ffe2
0c5849
43435f5
0524f46
494c45
000101
00000c
484c69
6e6f021
000006
BĐR ÜÇÜNCÜ PARTĐ LOJĐSTĐK d6e747
ŞĐRKETĐNDE
KALĐTE FONKSĐYONU YAYILIMI 252474
UYGULAMASI
220585
95a200
7ce000
200090
006003
100006
163737
04d534
654000
000004
945432
073524
742000
YÜKSEK LĐSANS 000000

TEZĐ Nazan UĞUR 000000


000000
000000
0f6d600
010000
0000d3
2d4850
202000
000000
Anabilim Dalı: Endüstri 000000
Mühendisliği
000000
Programı: Endüstri Mühendisliği
000000
000000
000000
000000
Tez Danışmanı: Yrd. Doç.Dr. Murat BASKAK
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
HAZĐRAN 000000
2007
001163
707274
000001
500000
003364
657363
000001
ÖNSÖZ

Gelişen ve değişen küresel pazarda rekâbet koşulları da değişmiştir. Ürünün


kalitesinin ve çeşitliliğinin yanı sıra temin edilebilme önem kazanmıştır. Ürünlerin
kalitelerinin birbirine eşit hattâ içeriklerinin aynı olduğu, sıfır hata düzeyi ile
hizmet verebilen küresel bir pazarda seçim ölçütü, bulunabilirlik ve fiyat olmuştur.
Son kullanıcı, dilediği zaman, dilediği malı dilediği yerde, dilediği koşullarda ve
kabul ettiği fiyata alma hakkına kavuşmuştur. Bu da ancak ürünlerin kullanıcıya en
uygun koşullarla iletilmesine, yâni lojistik hizmetlerin verilmesine bağlıdır. Bu
bağlamda lojistiğin önemi gittikçe artmıştır. Lojistik faaliyetlerin önemi arttıkça
Lojistikte Dış Kaynak kullanımı ortaya çıkmış, Üçüncü Parti Lojistik şirketlerin
oluşumu önem kazanmıştır.

Küreselleşen dünyadaki gelişmelere bağlı olarak tüketicilerin seçeneklerinin


artması ile ürün ve hizmet üreten işletmelere kolaylıkla ulaşabilmesi, daha seçici
olmalarına ve en üstün niteliklere sahip ürün ve hizmetlere ulaşma isteklerinin
artmasına neden olmaktadır. Tüketici davranışlarındaki bu değişim, her işletmeyi,
hangi koşularda ve ne üretirse üretsin dünya standartlarında ve “Müşteri Odaklı”
üretim ve hizmet yapmaya zorlamaktadır.

Müşteri hoşnutluğunun bu kadar önemli olması, Lojistik sektöründeki gelişmeler


ile 3PL şirketlerin oluşumu, lojistik hizmet kalitesinin önemini ortaya çıkarmıştır.
Lojistik sektöründe, müşteri hoşnutluğunun ve hizmet kalitesinin ölçülmesinin ve
iyileştirilmesi gerekliliği görülmüştür.

Bu çalışmada 3PL’lerin müşteri hoşnutluğunu sağlamada nerede olduğu, nerede


olmak istediği ve bu hedefe ulaşmak için hangi süreçlerde iyileştirme yapılması
gerektiği ile ilgili soruları yanıtlayan literatürdeki en etkin yöntem olarak Kalite
Fonksiyonu Yayılımı (KFY) uygulanmıştır.

Bu çalışmanın hedefi, KFY yönteminin getirilerini, farklı bakış açısını, lojistik


hizmet sektöründe de kanıtlamak, geliştirme çalışmaları yapmak, 3PL şirketlerde
müşteri hoşnutluğunu etkileyen kilit süreçleri ortaya çıkararak lojistik hizmet
kalitesinin gelişmesine yardımcı olmaktır.

Yüksek Lisans tez çalışmam sırasında benden hiç bir zaman desteğini esirgemeyen,
düşünceleri ve önerileri ile beni yönlendiren danışmanım Sn. Yrd. Doç. Dr. Murat
BASKAK’a, X Lojistik ailesine, tüm dostlarıma ve maddî-manevi her türlü
desteğini benden hiç eksik etmeyen tüm aileme ve sevgili ablam Nazlı’ya sonsuz
teşekkür ederim.

Haziran, 2007 Nazan UĞUR


ÇNDEKLER

KISALTMALAR x
TABLO LSTES xi ùEKL LSTES xiii T×RKÇE ÖZET xiv NGLZCE ÖZET xvi
2.11. Dıú Kaynak Sağlayıcısı ile Ġliúkiler 18
2.11.1. Genel Bilgi 18

2.11.2. Her Ġki Tarafın da Kazandığı Dıú Kaynak Kullanımı Ġliúkileri 19

2.11.3. Dıú Kaynak Kullanımının Temelini Atma 19

2.11.4. Kazan-Kazan Müúteri Ġliúkileri için Temel Ġlkeler 20

2.11.5. ×ç Ġlkenin Operasyonlara Uyarlanması 22

2.11.6. Hizmet Düzeyi Anlaúmaları (SLA: Service Level Agreement) 24

2.11.6.1. Genel Bilgi 24


2.11.6.2. Hizmet Düzeyleri 24
2.11.6.3. Cezalar ve Ödüller 26
1. GRù 1 2.11.6.4. Hizmet Düzeyinin Geçerli Olmadığı Durumlar 27
2.11.6.5. Hizmet Düzeylerinin Raporlanması 28
2. DIù KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) 3
2.11.7. Dıú Kaynak Kullanımı Sözleúmeleri 28
2.1. Giriú 3
2.12. Dıú Kaynak Kullanımı – Danıúmanlık 29
2.2. Dıú Kaynak Kullanımı’nın Tanımı 3
2.13. Ana yetkinlik ve Dıú Kaynak Kullanımının Uygulandığı Alanlar 30
2.3. Dıú Kaynak Kullanımı’nın Tarihsel Geliúimi 5
2.13.1. Ana Yetkinlik Tanımı ve Özellikleri 30
2.4. Dıú Kaynak Kullanımını Ortaya Çıkaran Nedenler 7
2.13.2 Dıú Kaynak Kullanımının Uygulandığı Alanlar 32
2.4.1. Genel Bilgi 7
2.13.2.1. Genel Bilgi 32
2.4.2. Küreselleúme 7
2.13.2.2. Yazılım Geliútirmede Dıú Kaynak Kullanımı 34
2.4.3. Hızlı Değiúim 7 ×retimde Dıú Kaynak Kullanımı: Fason ×retim 34
2.13.2.3.
2.13.2.4. Ġnsan8 Kaynaklarında Dıú Kaynak Kullanımı 37
2.4.4. Teknolojik Geliúmeler
2.13.2.5. Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı:3PL 38
2.4.5. Rekâbetin Artması 8
2.13.2.6. Bilgi Teknolojilerinde Dıú kaynak Kullanımı 39
2.5. Dıú Kaynak Kullanımın Önemi 8
2.13.2.7. Bankacılık Sektöründe Dıú Kaynak Kullanımı 43
2.6. Dıú Kaynak Kullanımı’nın ×stünlükleri 12
2.14. Nelerin Dıú Kaynak Kullanılarak
2.7. Dıú YapılacağınaOlumsuz
Kaynak Kullanımı’nın Karar Verme Konusunda
Yönleri 14 Ġyi
Uygulamalar 44 2.8. Dıú Kaynak Kullanımı Uygulama Süreci 15
2.15. Küçük Ġúletmelerde Baúarılı
2.9 Dıú Kaynak Dıú Kaynak Kullanımı
Kullanımı Uygulama
Karar Verme Adımları 48
Süreci 17
2.15.1.
2.10. Dıú Kaynak Olarak Baúvurulacak Genel Bilgi
ùirketler 17 48
2.15.2. Küçük Ġúletmelerde Dıú Kaynak Kullanımının Baúarısı için Beú Adım 49
2.15.3. Baúarılı Küçük Ġúletme DKK Ġúin Yapılması Gereken Beú ùey 51
2.15.4. Küçük Ġúletmelerde DKK Ġçin En Kötü Altı Yanlıú 52
2.15.5. Küçük Ġúletmelerde DKK Ġçin En Önemli Engeller 52
2.16. Dıú Kaynak Kullanımının ùirket Yapısına Etkileri 52
2.17. Dıú Kaynak Kullanımında Stratejik Riskler 53
2.18. Türkiye’de Dıú Kaynak Kullanımı 54
2.19. Dıú Kaynak Kullanımı ile Ġlgili Bir Araútırma 56
2.20. Dıú Kaynak Kullanımı Uygulamaları 57
2.21. Sonuç 59

3. LOJSTK ve TEDARK ZNCR YÖNETM 61


3.1. Lojistik Tanımı 61
3.2. Lojistik Tarihçesi 61
3.3. Lojistiğin Önemi 62
3.4. Lojistik Yönetimi 63
3.5. Temel Lojistik Faaliyetler 63
3.6. Lojistik Yönetiminde Amaçlar 64
3.7. Lojistikte Verimliliği Arttırma Araçları 64
3.8. Lojistik Yönetiminde Kritik Baúarı Etmenleri 65
3.9. Lojistik Yönetimi Yazılımları 66
3.10 Tedarik Zinciri 68
3.11. Tedârik Zinciri Yönetimi 70
3.11.1. Genel Bilgi 70
3.11.2. TZY Sisteminin ×stünlükleri 72
3.11.3. TZY Sisteminin Olumsuz Yönleri 73
3.11.4. TZY Yazılımları 73
3.12. Dünyada Lojistik 80
3.13. Türkiye’de Lojistik 83
3.14 Türkiye Lojistik Sektörü için SWOT Analizi 86
3.14.1. Bir Analize Ġliúkin Bulgular 86
3.14.2 Sektörün Önde Gelen ùirketleri ve Temel Ġúleri 88

3.14.3 Türkiye’de Bulunan Yabancı Ortaklı Büyük Ölçekli Lojistik


Kuruluúları 89
3.14.4. Türkiye’deki Lojistik Fırsatlar 90
3.14.5 Lojistik Açısından Popüler Endüstriler 91
3.15. Sonuç: Türkiye’de Lojistik Sektörünün Bekledikleri 91
4. LOJSTKTE DIù KAYNAK KULLANIMI 93
4.1 Giriú 93
4.2 Lojistikte Ġç Kaynak Kullanımı (Insourcing) 93
4.3 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı 94
4.4 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımın Nedenleri 95
4.5 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımının Önemi 96
4.6 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımının ×stünlükleri 97
4.7 Dıú Kaynak Kullanımının Etkileri 100
4.8 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımında Yaúanan Sorunlar 101
4.9 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı Opsiyonları 102
4.10 ×çüncü Parti Lojistik (3PL) 103
4.10.1. Genel Bilgi 103
4.10.2 3PL Kavramı 104
4.10.3 3PL Hizmetlerinin Tanımı ve Geliúimi 104
4.10.4 3PL Hizmet Sağlayıcı Firmaların Sınıflandırılması 107
4.10.5 3PL Hizmet Sağlayıcı Firmanın Seçimi 107
4.10.6 3PL ùirketin Seçimi ve Yönetilmesinde Kritik Etmenler 108
4.11 ×çüncü Parti Lojistik Hizmetini Uygulama Süreci 109
4.12 Lojistik DKK Sözleúmelerinde Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar 111
4.13 ×çüncü Parti Lojistiğin Büyümesinin Önündeki Engeller 113
4.14 Lojistik Dıú Kaynak Kullanımında Risk Analizi 115
4.15 Dünyada 3PL 116
4.15.1 Genel Bilgi 116
4.15.2 ×çüncü Parti Lojistik Kullanımı ile Ġlgili Yapılan Araútırmalar 119
4.15.2.1 Araútırma: En çok Kullanılan Lojistik Ġúlevler 119
4.15.2.2 Araútırma: 3PL Seçim Etmenleri 119
4.15.2.3 Araútırma: 10. Olağan 3PL Araútırması 2005 122
4.15.2.4 Araútırma: ×çüncü Parti Lojistik Hizmetleri 125
4.15.2.5 Araútırma: Avrupa’da 3PL Sektörü 126
4.16 Türkiye’de 3PL 127
4.17 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı: Örnek Vakalar 129
4.17.1 Giriú 129

4.17.2 Koç Sistem-SOFT Ġúbirliği ile Lojistik Sektörüne Dıú Kaynak Hizmeti
136
4.18 Dördüncü Parti Lojistik (4PL) 136
4.19 Sonuç 141
5. KALTE FONKSYONU YAYILIMI 143
5.1 Giriú 143
5.2 Kalite Fonksiyonu Yayılımının Tarihçesi 144
5.3 Kalite Fonksiyonu Yayılımı’ nın Tanımı 146
5.4 Kalite Fonksiyonu Yayılımı ile Ġlgili Kavramlar 147
5.5 QFD Uygulama Alanları 148
5.6 QFD Sürecinin Diğer Kalite ve Mühendislik Araçlarıyla Ġliúkisi 149
5.7 QFD ve Yeni ×rün Geliútirme Süreci 149

5.8 ×rün Geliútirme Sürecinde QFD ile Geleneksel Yöntemlerin Kıyaslanması 150

5.9 Kalite Fonksiyonu Yayılımı Süreci 151


5.9.1 Genel Bilgi 151
5.9.2 Plânlama Aúaması (Aúama 0) 152
5.9.2.1 Örgütsel Desteğin Sağlanması 152
5.9.2.2 Amaçların Belirlenmesi 153
5.9.2.3 Müúterilerin Belirlenmesi 153
5.9.2.4 Zaman Ufkunun Belirlenmesi 155
5.9.2.5 ×rüne Karar Verilmesi 156
5.9.2.6 KFY Takımının Kurulması 156
5.9.2.7 KFY Uygulama Çizelgesinin Hazırlanması 157
5.9.2.8 Gerekli Malzeme ve Tesisin Sağlanması 157
5.9.3 Müúteri Gereksinimlerinin Belirlenmesi (Aúama 1) 158
5.9.3.1 Genel Bilgi 158
5.9.3.2 Müúteri Gereksinimlerinin Tanımlanması 159
5.9.3.3 “Müúterinin Sesi”nin Dinlenmesi 161
5.9.3.4 Müúterinin Sesini Dinleme Yolları 162
5.9.3.5 Müúteri Gereksinimlerinin Yapılandırılması 164
5.9.3.6 Müúteri Gereksinimlerinin Ağırlıklandırılması 164
5.9.4 Kalite Evinin Oluúturulması ve Analizi (Aúama 2 ve 3) 167
5.9.4.1 Genel Bilgi 167
5.9.4.2 Müúteri Ġstekleri Kısmının Oluúturulması 168
5.9.4.3 Plânlama Matrisinin Oluúturulması ve Analizi 170
5.9.4.4 Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi 174
5.9.4.5 Ġliúki Matrisinin Oluúturulması ve Analizi 175
5.9.4.6 Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi 178
5.9.4.7 Teknik Kıyaslamaların Yapılması ve Hedeflerin Belirlenmesi 181
5.9.4.8 Sonuçlara Dayalı Olarak Geliútirme Projesinin Plânlanması 183
5.10 Kalite Fonksiyonu Yayılımı Modelleri 185
5.10.1 Genel Bilgi 185
5.10.2 Dört Aúamalı Model 186
5.10.3 Matrislerin Matrisi Modeli 188
5.11 QFD Ne Zaman Uygulanmalıdır? 188
5.12 QFD Kalite Sisteminin Karakteristikleri 189
5.13 QFD’nin Diğer Kalite Araçlarından Farkı 190
5.14 Kalite Fonksiyonu Yayılımının Yararları 190
5.15 Kalite Fonksiyonu Yayılımının Olumsuz Yönleri 192
5.16 Hizmet Tasarımında Kalite Fonksiyonu Yayılımı 193
5.16.1 Genel Bilgi 193
5.16.2 Birinci Matris 194
5.16.3. Ġkinci Matris 196
5.16.4. ×çüncü Matris 196
5.17 SONUÇ 197

6. BR ×Ç×NC× PART LOJSTK ùRKETNDE KALTE FONKSYONU YAYILIMI

UYGULAMASI 199

6.1 Giriú 199


6.2 X ×çüncü Parti Lojistik ùirketi 200
6.3 Projenin Amacı 202
6.4 KFY Uygulama Adımları 203
6.4.1 Planlama Aúaması 203
6.4.1.1 Örgütsel Desteğin Sağlanması 203
6.4.1.2 Amaçların Belirlenmesi 203
6.4.1.3 Müúterilerin Belirlenmesi 203
6.4.1.4 Zaman Ufkunun Belirlenmesi 203
6.4.1.5 Hizmete Karar Verilmesi 203
6.4.1.6 Takımın Kurulması 204
6.4.1.7 Gerekli Malzeme ve Tesisin Sağlanması 204
6.4.2 Müúteri Gereksinimlerinin Belirlenmesi 204
6.4.2.1 Müúteri Gereksinimlerinin Tanımlanması 204
6.4.2.2 Müúteri Sesinin Dinlenmesi 205
6.4.2.3 Müúteri Gereksinimlerinin Yapılandırılması 206
6.4.2.4 Müúteri Gereksinimlerinin Ağırlıklandırılması 207
6.4.3 Kalite Evinin Oluúturulması ve Analizi 213
6.4.3.1 Müúteri Ġstekleri Kısmının Oluúturulması 213
6.4.3.2 Planlama Matrisinin Oluúturulması ve Analizi 214
6.4.3.3 Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi 219
6.4.3.4 Ġliúki Matrisinin Oluúturulması ve Analizi 223
6.4.3.5 Teknik Korelâsyonların Belirlenmesi ve Analizi 227
6.4.3.6 Teknik Kıyaslamaların Yapılması ve Hedeflerin Belirlenmesi 231
6.4.3.7 Sonuçlara Dayalı Olarak Geliútirme Projesinin Planlanması 232
6.4.3.8 Kalite Evi Yorumu 233

7. SONUÇLAR ve TARTIùMA 238

KAYNAKLAR 241 EKLER 250 ÖZGEÇMù 252


KISALTMALAR

ABC AHS APS : Activity-Based Costing-Faaliyet Bazlı Mâliyetlendirme : Analitik


ASI BT CLM Hiyerarşi Süreci : Advanced Planning and Scheduling-Ġleri Planlama
CRM DKK Sistemleri : American Supplier Institute : Bilgi Teknolojileri : The
EDI EEC ERP Council of Management : Customer Relations Management-Müşteri
FMEA GPRS Ġlişkileri Yönetimi : Dış Kaynak Kullanımı : Electronic Data
GPS IMF Interchange-Elektronik Veri Değişimi : European Economic
INCOTERMS Community-Avrupa Ekonomik Topluluğu : Enterprise Resource
IWLA Planning-Kurumsal Kaynak Planlama : Failure Mode And Effects
Analysis-Hata Türü ve Etkileri Analizi : General Packet Radio
Service-Genel Paket Radyo Servisi : Global Positioning System-
Küresel Yer Belirleme Sistemi : International Monetary Fund-Uluslar
arası Para Fonu : International Commercial Terms-Uluslar arası Ticari
Terimler : International Warehouse Logistics Association-Uluslar
arası

Depolama ve Lojistik Birliği : Kalite Fonksiyonu Yayılımı :


KFY Manufacturing Resources Planning-Ġmalat Kaynakları Planlama :
MRPII North American Free Trade Agreement-Kuzey Amerika Serbest
NAFTA
Ticaret Anlaşması : Quality Function Deployment-Kalite
QFD Fonksiyonu Yayılımı : Radio Frequency-Radyo Frekansı : Radio
RF Frequency Identification-Radyo Frekansı ile Tanımlama : Sanal
RFID Depolama : Service Level Agreement-Hizmet Düzeyi Anlaşmaları :
SD Strong-Weak-Opportunity-Threat-Güçlü-Zayıf-Fırsat-Tehdit :
SLA Teklif Ġsteme : Transportation Management System-Nakliye
SWOT Yönetim Sistemi : Theory of Inventive Problem Solving-Yaratıcı
Tİ Problem Çözme
TMS
TRIZ
Teorisi
TZY : Tedarik Zinciri Yönetimi : Warehouse Management System-
WMS Depo Yönetimi Sistemleri : World Trade Organization-Dünya
WTO Ticaret Örgütü : Third Party Logistics-×çüncü Parti Lojistik :
3PL Fourth Party Logistics-Dördüncü Parti Lojistik
4PL
TABLO LİSTESİ

Sayfa No

Tablo 2.1 Geleneksel nakliye yaklaúımı ile DKK’nın Karúılaútırması…….. 38 Tablo 2.2
Türkiye’de ilk 15 biliúim DKK úirketi ve DKK Hizmet Gelir 43 Tablosu…………………
……………………………………… Tablo 2.3 Toyota’da ×rün Yapısı ve DKK
Kararları……………………. 47 Tablo 2.4 Toyota’nın Tedarik Stratejisi ve Seçimi ……
………………… 48 Tablo 3.1 Dünyadaki TZY Yazılım Firmaları ve Yazılımlar…………
….. 73 Tablo 3.2 Amerikan ùirketlerini Lojistik Ciroları…………………………. 83
Tablo 3.3 Sektörlere Göre Lojistik Potansiyel…………………………… 91 Tablo 4.1
Geleneksel Nakliye Yaklaúımı ile Dıú Kaynak Kullanımı’nın 95 Karúılaútırması………
………………………………………… Tablo 4.2 Dıú Kaynak Kullanımının Etkileri……
…………… ………….. 100 Tablo 4.3 Lojistik Ġú Ortaklığı Düzeyleri…………………
……………… 105 Tablo 4.4 Lojistik DKK Risk Analizi…………………………………
…. 116 Tablo 4.5 Dünya Çapında ùirketler ve 3PL Kullanımı…………………... 117
Tablo 4.6 Dıú Kaynak Kullanılan Lojistik Etkinlikleri…………………….. 118 Tablo 4.7
3PL Seçim Etmenleri………………………………………….. 120 Tablo 4.8 Türkiye’de
Dıú Kaynak Kullanılan Lojistik Etkinlikleri……… 130 Tablo 5.1 Önceliklendirme
Matrisi………………………………………… 154 Tablo 5.2 KFY Uygulama
Çizelgesi……………………………………... 157 Tablo 5.3 Gembanın Planlanması……
…………………………………... 161 Tablo 5.4 Müúterinin Sesini Dinleme Yolları……
………………………. 162 Tablo 5.5 Temel AHS Ölçeği…………………………………
…………. 164 Tablo 5.6 AHS Baúlangıç Matrisi………………………………………
….. 165 Tablo 5.7 AHS Öz Vektör Matrisi…………………………………………. 165
Tablo 5.9 Örnek Müúteri Ġstek Düzeyi…………………………………….. 168 Tablo
5.10 Plânlama Matrisi………………………………………………. 168 Tablo 5.11
Satıúlarda Ġlerleme Potansiyeli………………………………… 170 Tablo 5.12 Teknik
Karakteristikler………………………………………... 171 Tablo 5.13 Ġliúki Derecesi
Sembol ve Puanları……………………………. 174 Tablo 5.14 Ġliúki Matrisi…………
………………………………………… 174 Tablo 5.15 Teknik Önem Derecesi Matrisi…
……………………………….. 175 Tablo 5.16 Korelasyon Derecesi……………………
……………………... 177 Tablo 5.17 Korelasyon Matrisi…………………………………
…………. 178 Tablo 5.18 Teknik Kıyaslamalar…………………………………………...
179 Tablo 5.19 Mum Örneği Kalite Evi……………………………………….. 181 Tablo
5.20 KFY’nin Yararları…………………………………………….. 183 192
Tablo 6.1 AHS Anket Örneği…………………………………………….. 208 Tablo 6.2
AHS Baúlangıç Matrisi………………………………………... 209 Tablo 6.3 AHS
Özvektör Matrisi………………………………………… 210 Tablo 6.4 Rasgele
Ġndeks………………………………………………… 211 Tablo 6.5 Ġkili karúılaútırma
Matrisi A…………………………………… 211 Tablo 6.6 AHS sonucu elde edilen
Önem Derecesi Sütunu B……………. 211 Tablo 6.7 A*B Matris Çarpımı Sonucu C
Sütunu………………………… 212 Tablo 6.8 C/B Oranı D Sütunu……………………
………………………. 212 Tablo 6.9 AHP Sonucu Müúteri Ġsteklerinin Önem
Dereceleri………….. 213 Tablo 6.10 Planlama Matrisi…………………………………
……………. 214 Tablo 6.11 Satıú Noktası Puanı Örneği…………………………………
…. 217 Tablo 6.12 Teknik Karakteristiklerin Kalite Evine Yerleútirilmesi……….. 222
Tablo 6.13 Ġliúki Matrisi Örneği…………………………………………… 223 Tablo
6.14 Ġliúki Matrisi…………………………………………………… 226 Tablo 6.15
Teknik Önem ve Normalize Teknik Önem……………………. 228 Tablo 6.16
Korelasyon Matrisi…………………………………………….. 229

Tablo 6.17 Sonuçlara Dayalı Olarak Geliútirme Projesinin Planlanması…. 232 Tablo
6.18 Kalite Evi……………………………………………………… 235
ıEKİL LİSTESİ

Sayfa No

ıekil 2.1 :Dış Kaynak Kullanımı Uygulama Süreci……………………. 16 ıekil 2.2 :Dış
Kaynak Kullanımı Karar Verme Süreci ………………... 17 ıekil 2.3 :Sözleşme
Geçerlilik Süresi Içinde Dönemsel Bazda Iyileşen 26
Hizmet Düzeyi Tanimi…………………………………………. ıekil 2.4 :Hizmet
Seviyesi ve Ceza-Ödül Sınırları………………………. 27 ıekil 3.1 :Lojistik Yönetimi
Kapsamı……………………………………. 63 ıekil 3.2 :Lojistik Sektöründe Yazılım
Kullanımı……………………….. 67 ıekil 3.3 :3PL Şirketlerin Yazılım Kullanımı………
……………………. 68 ıekil 3.4 :Tedârik Zinciri…………………………………………
……. 69 ıekil 3.5 :Küresel Lojistikteki Akışlar…………………………………. 76 ıekil
3.6 :Sanal Depolama……………………………………………... 79 ıekil 3.7 :×lkelerin
Lojistik Giderleri ………………………………… 81 ıekil 3.8 :Sektörlere Göre Lojistik
Mâliyetleri………………………… 82 ıekil 3.9 :Dış Kaynak Kullanılan Konular………
……………………... 82 ıekil 3.10 :Türkiye’deki Dış Kaynak Kullanımı Oranları ……
………... 85 ıekil 4.1 :3PL Kullanım Oranları 1996–2005…………………………. 123
ıekil 5.1 :Kalite Evi……………………………………………………. 147 ıekil 5.2
:Kalite Fonksiyonu Yayılımı Süreci…………………………… 150 ıekil 5.3 :Kano
Modeli………………………………………………… 159 ıekil 5.4 :Kalite Evi Genel
Yapısı……………………………………….. 167 ıekil 5.5 :Dört Aşamalı Model………
………………………………… 185
BİR ÜÇÜNCÜ PARTİ LOJİSTİK (3PL) ıİRKETİNDE KALİTE
FONKSİYONU YAYILIMI UYGULAMASI

ÖZET

Rekabet koşulları değişen küresel pazarda, lojistik süreçlerin ve müşteri odaklı olmanın
önemi gittikçe artmıştır. Lojistik süreçlerin etkinliğini sağlayan üçüncü parti lojistik
şirketlerinin oluşumu ile müşteri odaklı olmada lojistik hizmet kalitesinin arttırılmasının
önemi, tartışılmaz bir duruma gelmiştir.

Bu çalışmada ilk önce Dış Kaynak Kullanımı, Lojistik ve Tedârik Zinciri kavramlarının
gelişim süreci, Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı ve ×çüncü Parti Lojistik şirketlerinin
oluşumuna yer verilmiş daha sonra Kalite Fonksiyonu Yayılımı (KFY) yönteminin
tanımı, yararları, önemi ve uygulama adımları incelenmiştir. Son olarak bir üçüncü parti
lojistik şirketinde yapılan KFY Uygulaması ayrıntılı olarak anlatılmıştır.

Müşteri istek ve gereksinimlerinin araştırılarak, hoşnutluğunu sağlamada en etkin


süreçlere yansıtılması ile kaynakların etkin kullanımını, böylece en az mâliyet ile en
yüksek müşteri hoşnutluğu sağlayan KFY yönteminin hizmet sektöründe uygulanması,
lojistik hizmet kalitesini arttırmadaki başarısı kanıtlanmıştır.

Bu çalışmada, 3PL’lerin müşteri hoşnutluğunu sağlamada nerede olduğu, nerede olmak


istediği ve bu hedefe ulaşmak için hangi süreçlerde iyileştirme yapılması gerektiği ile
ilgili soruları yanıtlayan literatürdeki en etkin yöntem olarak KFY uygulanmıştır.

Türkiye’nin önde gelen üçüncü parti lojistik şirketlerinden birinde, müşteri gözünde,
firmanın piyasadaki yeri ve rakiplere göre konumu araştırılarak, müşteri istek ve
gereksinimleri anlaşılmış, bulunan verilerin değerlendirilip KFY yöntemi ile hizmet
süreçlerine aktarılması ile en yüksek müşteri hoşnutluğunu sağlamak için iyileştirilmesi
gereken en etkin süreçler belirlenmiştir.

Tezin birinci bölümünde; Lojistik faaliyetlerin, Tedârik Zinciri Yönetiminin gelişimi ve


önemi anlatılmış, hizmet sektöründe müşteri odaklı olmanın ve hoşnut müşteriyi
oluşturmanın önemi kısaca tartışılmıştır.

Tezin ikinci bölümünde; Dış Kaynak Kullanımı kavramının tanımı, tarihsel gelişimi ve
öneminden söz edilmiş, üstünlükleri, olumsuz yönleri ve uygulama alanları anlatılmış ve
çeşitli sektörlerdeki dış kaynak kullanımlarına örnekler verilerek, dış kaynak kullanımı
karar verme süreci tartışılmıştır.
Tezin üçüncü bölümünde; Lojistik, Lojistik Yönetimi ve Tedârik Zinciri Yönetimi
kavramlarının tarihsel gelişimi ve önemine yer verilmiş, Lojistik sektörünün Türkiye’deki
ve Dünya’daki önemi anlatılmıştır.

Tezin dördüncü bölümünde; Lojistik Sektöründe Dış Kaynak kullanım nedenleri,


üstünlükleri ve olumsuz yönleri tartışılmış, ×çüncü Parti Lojistik şirketlerinin
Türkiye’deki ve Dünya’daki oluşumları incelenmiş ve son olarak Türkiye’de 3PL
hizmetlere örnekler verilmiştir.

Tezin beşinci bölümünde; KFY yönteminin tanımı, tarihsel gelişimi, önemi, üstünlükleri
ve olumsuz yönlerinden söz edilmiş, uygulama adımları bir örnek üzerinde ayrıntılı
olarak anlatılmış ve literatürdeki uygulama örneklerine yer verilmiştir.

Tezin altıncı bölümünde; ilk olarak tezin hedefi anlatılmış, daha sonra uygulamanın
yapıldığı X ×çüncü Parti Lojistik şirketi hakkında kısa bilgi verilmiş ve KFY yönteminin
uygulama adımları ayrıntılı bir şekilde anlatılmıştır.

Tezin yedinci ve son bölümünde; KFY uygulaması sonucunda lojistik hizmet kalitesini
arttırmadaki en etkin süreçler belirlenmiş, bu süreçlerin iyileştirilme önerileri getirilmiş
ve iyileştirilmesi ile hoşnutluğun sağlanacağı müşteri istekleri tartışılmıştır.
QFD APPLICATION IN A THIRD PARTY LOGISTICS COMPANY

SUMMARY

The importance of logistic processes and being customer focused has increased with the
increasing competition in the global markets. The importance of logistics service quality
has also increased with the emergence of third party logistics (3PL) companies, which
enhanced the effectiveness of logistic processes.
In this study, to begin with, the improvement process of outsourcing, logistics, supply
chain concepts and outsourcing in logistics and formation of 3PL companies are
investigated. Later, the definition, advantages, importance and application steps of the
Management of Quality Function Deployment (QFD) are examined. Lastly, a QFD
application in a 3PL company is discussed.
In service sector applications, QFD method aims at maximum customer satisfaction
with minimum cost and quality improvement via investigating customers’ needs and
desires and effectively deploying the scarce resources.
In this study, in order determine where 3PL firms are and where they would like to be in
terms of customer satisfaction and which improvements they should make to achieve
their goals, QFD-the most efficient method in the literature-is used.
At one of the leading 3PL companies, investigating firm’s position in the market and
relative to its competitors in the eyes of the customers, customers’ needs and wants
are determined. Collected data are evaluated and transferred to service sector with QFD
and critical processes to be improved in order to achieve maximum customer satisfaction
are determined
The thesis is structured as follows. In the first part, logistics functions, the importance of
supply chain management, being customer focused and satisfying customer needs are
discussed briefly.
In the second part, definition, historical background, importance, application areas,
strengths and weaknesses of outsourcing concepts are mentioned. The outsourcing
decision processes are discussed with several examples in different sectors.
The importance and historical background of logistics, logistic management and supply
chain management topics are mentioned in the third part of the thesis. The importance of
logistics sector is discussed both in Turkey and in the world.
The fourth part discusses the reasons for outsourcing in logistics and its strengths and
weaknesses. The formation of 3PL companies both in Turkey and in the world is
examined. Lastly, some examples on 3PL services in Turkey are given.
The fifth part gives the definition, historical background, importance, strengths and
weaknesses of QFD. The application of the method is explained step by step with an
example and some applied examples in the literature are presented.
In the sixth part, firstly the purpose of the thesis is shared with the reader. Then 3PL
Company is introduced briefly and the steps of QFD method are detailed.
In the seventh part -which is the last part-with the help of QFD method, the most efficient
processes in improving logistics service quality are determined and related suggestions
are made for improving these processes. The customer wants in need of improvement,
which will help to increase customer satisfaction, are discussed.
1. GİRİı

Yirminci yüzyılın son çeyreğinde gelişmiş ülke pazarlarında yaşanan değişiklikler,


şirketlerin maliyetini tekrar gözden geçirmesini zorunlu kılmıştır. Bugüne kadar satış
fiyatının içerisinde müşteriye yansıtabildiği için dikkat çekmeyen uluslararası
nakliye, depolama, stok kontrol, ambalajlama, yeniden paketleme, etiketleme,
sigorta, gümrükleme ve iç dağıtım gibi faaliyetlerin maliyetlerinin, kaliteden fedakârlık
edilmeden düşürülmesi kaçınılmazdır. Bu gereksinim, yukarıda sayılan faaliyetleri aynı
çatı altında toplayarak müşterilerin farklı gereksinimlerine optimum sürelerde, rekabet
edebilir fiyatlarla çözüm üretmek olan lojistik şirketlerinin oluşmasına yol açmıştır.

Bilgi işlem ve haberleşme tekniklerindeki gelişmeler lojistik hizmetlerinin önemini,


bilinen ve hayal edilenin çok üzerine çıkarmıştır. Taşıma, dağıtım, stoklama ve yeniden
paketleme gibi hizmetlerin, bu konularda uzmanlaşmış firmalardan alınması
yaygınlaşmıştır. Bu gelişmelerle beraber Lojistikte Dış kaynak Kullanımı (kavramı ortaya
çıkmıştır.

Lojistik sektöründe dış kaynak kullanımı aynı zamanda 3. Parti(taraf) Third Party-
Logistics) lojistik olarak da anılmaktadır. A.T. Kearney danışmanlarından Jon Africk
tarafından “Birden fazla lojistik hizmetinin tek bir hizmet sağlayıcı tarafından bir
sözleşme kapsamında sağlanması” olarak tanımlanmıştır.

LODER, “Tedarik zinciri içindeki temel lojistik faaliyetlerinden birkaçının (ardışık olarak
en az üç farklı faaliyet -örneğin depolama, nakliye ve stok yönetimi) konusunda uzman
lojistik şirketleri tarafından üstlenilmesi” olarak tanımlamıştır.
3PL şirketlerin oluşumu ile Lojistik hizmet kalitesi, lojistik süreçlerde “Müşteri Odaklı”
olma, “Memnun Müşteri” yi oluşturma zorunluluk haline gelmiştir. Müşteri-Marka
ilişkisinin uzun vadede sürdürülebilmesi için memnuniyetin birinci sırada tutulması
gerekir.

Müşteri odaklı olmanın ve müşteriyi memnun etmenin sonucunda oluşan “Memnun


Müşteri” profilinde fiyat artışlarına daha az duyarlı oldukları, markanın temsilcisi gibi
hareket ederek, klasik pazarlama tutundurma faaliyetlerinden daha güçlü, daha yaygın ve
daha güvenilir bir tutundurma faaliyetlerini kendiliklerinden gerçekleştirdikleri görülür.
Yeni bir müşteri kazanmaya çalışmak, kuruluşa, var olan bir müşteriyi korumaktan en
azından 4 kat daha pahalıya mal olur.

Günümüz rekabet koşullarında rakiplerden bir adım önde olmak isteyen firmalar için
artık müşteri odaklı düşünmek bir gereklilik olmuştur. Şirketler müşteri isteklerine anket
v.b yollarla ulaşabilmekte ancak bu müşteri istek ve memnuniyetsizliğini mühendislik
diline çevirememekte süreçlere yansıtamamaktadır.

Tam bu noktada müşteri isteklerinin anlaşılmasını ve üretime/hizmete yansıtılmasını


sağlayan ve Six Sigma metodolojisinin tanımlama aşamasında yer alan Kalite Fonksiyon
Yayılımı yönteminin önemi daha iyi anlaşılmaktadır.

Müşteri memnuniyetinin bu kadar önemli olması, Lojistik sektöründeki gelişmeler ile


3PL şirketlerin oluşumu, lojistik hizmet kalitesinin önemini ortaya çıkarmıştır. Lojistik
sektöründe, müşteri memnuniyetinin ve hizmet kalitesinin ölçülmesinin ve iyileştirilmesi
gerekliliği görülerek X Üçüncü Parti lojistik şirketinde Kalite Fonksiyonu Yayılımı
uygulaması yapılmıştır.
2. DIù KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING)

2.1. Giriú

Küreselleúme ve teknolojideki hızlı geliúmeler, müúteri isteklerinin çeúitlilik kazanması,


müúterilerin kendi beklentilerine göre özelleútirilmiú ürünlerin uygun miktar ve hızda
sağlanmasını talep etmeye baúlamaları, ekonomideki anî dalgalanmalar, firmalara kökten
değiúimler yapma kararları aldırmıútır.

Firmalar, değiúim ve değiúkenliğe uyum sağlayabilmek, dalgalanmalardan daha az


etkilenmek, güncel ve en son teknolojiler ile bilgi birikiminden hızla yararlanabilmek ve
yoğun rekâbet ortamında ayakta kalabilmek için üç temel özelliği sağlamaya
çalıúmaktadırlar: Hız, esneklik ve mâliyet üstünlüğü.

Outsourcing (Dıú Kaynak Kullanımı), firmalara ana yetkinliği olmayan faaliyetleri,


sözleúmeler ile iúin ehlî uzmanlara daha hızlı, daha iyi ve daha ucuza yaptırma olanağı
sağlar. Bu da firmaya hız, esneklik ve mâliyet üstünlüğü getirmektedir.

Ġúletmelerin gittikçe artan bir biçimde, yalnızca „sahip oldukları yetenek ve becerileri
esas alan iúleri‟ yapmak istemeleri ve temel yeteneklerini kullanamadıkları iúleri,
organizasyon dıúındaki baúka iúletmelerden alma eğilimleri, dıú kaynak kullanımı
uygulamasını yaygınlaútırmıútır. Ġúletmeler bu sistemi kullanarak kaynak tasarrufu
yapar, küçük ve yalın bir yapıya sahip olur ve çok iyi bildikleri iúler üzerine
yoğunlaúabilirler.

2.2. Dıú Kaynak Kullanımı’nın Tanımı

Dıú kaynak kullanmak (to outsource) Oxford English Dictionary‟de ilk kez 1979 yılında
yer almıútır: “Bâzı mal ya da hizmetleri, bir sözleúme kapsamında organizasyonun
dıúındaki bir kaynaktan sağlama”.
Dıú kaynak kullanımı (Outsourcing) ifadesi de 1981 yılında Business Week‟te çıkan bir
makalede ilk kez literatürde kullanılmıútır. Dıú Kaynak Kullanımı ile ilgili çeúitli
araútımacılar, yazarlar ve kurumların yaptığı tanımlar aúağıda yer almaktadır:

Dıú kaynak kullanımı, iúletmenin kendisine rekâbet üstünlüğü sağlayan faaliyetlere


odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaúmıú
ve organizasyon dıúındaki iúletmeler aracılığıyla gerekli kalite standartlarına uygun bir
biçimde sağlamasına olanak sağlayan bir yönetim
stratejisidir (The Outsourcing Institute, 1997).

Organizasyonun içsel faaliyetlerinde amaç ve hedeflerin etkin bir biçimde


gerçekleútirilebilmesi için gereksinim duyduğu üretim ve hizmetlerin tedâriğinde iúin bir
kısmını veya tümünü dıúsal tedârikçi ya da tedârikçilere devretme sürecidir
(Akomode ve diğ. 1998).

Dıú kaynak kullanımı en basit hâliyle daha önce úirket içinde üretilen bir mal ya da
hizmetin dıúarıdan tedârik edilmesidir (Lacity ve Hirschheim, 1993).

Bir baúka tanıma göre ise “ùirketin devamlılık arzeden bâzı içsel faaliyetlerini ve karar
haklarını, bir anlaúmaya bağlı olarak, dıúarıdaki tedârikçi firma veya firmalara
devretmesi.” (Greaver, 1999) olarak ifâde edilmektedir.

Dıú kaynak kullanımı, daha önce firma içerisinde yapılan/yönetilen bir iúlemin ilgili
insan kaynağı ile birlikte uzun süreli bir sözleúme kapsamında bir dıú firmaya
aktarılmasıdır (Quelin & Duhamel, 2003).

Dıú kaynaklardan yararlanma olarak Türkçe‟ye tercüme edilen Outsourcing‟in tanımı


hususunda ele alınan konunun amacına göre literatürde faklı tanımlamalar yapılmaktadır.
Esas itibariyle sözlük anlamı, kaynakların dıúarıya transferi ve ikincil önemdeki iúlerin
iúletme dıúına kaydırılması olan sözkonusu kavrama iliúkin yapılan tanımlamaların
bâzıları úöyledir:
Outsourcing, firmanın birtakım faaliyetlerini, konusunda uzman bir firmaya veya
tedârikçiye, belli bir sözleúme çerçevesinde yaptırmasıdır. Bu bağlamda outsourcing,
firmaların kendilerine rekâbet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmalarını ve asıl
faaliyet alanlarına girmeyen konularda ise spesifik olarak o konuda uzmanlaúmıú
firmalardan yararlanarak, faaliyet göstermelerini öngören bir strateji olmaktadır
(Olgun, 2003).

Ġúletmelerin sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan iúleri yapmak
istemeleri veya öz temel yetkinliklerinin (core competence) kullanılmadığı alanlarda
baúka iúletmelerden yararlanma eğilimine gitmeleridir (Koçel, 1998).

Dıú kaynaklardan yararlanma, iúletmelerin kendilerine rekâbet alanı sağlamak için öz


yetenekleri ile ilgili iúleri kendilerinin yapması, öz yetenekleri dıúında kalan iúleri, o
konuda uzman iúletmelerden tedârik etmeleri biçiminde tanımlanabilir (Mersin, 2005).

Dıú Kaynak Kullanımı, úirketlerin kendi çekirdek faaliyetlerine daha fazla odaklanmak,
maliyetlerini azaltmak, sabit maliyetleri değiúken maliyetler haline dönüútürmek, ilgili
tedarikçinin yatırım ve yaratıcılık gücünden yararlanmak, pazara eriúim hızını
yükseltmek amaçlarından bir veya birkaçından yararlanmak için, mevcut bir úirket
faaliyetinin ilgili varlıkları ile birlikte bir üçüncü parti bir úirkete devredilmesi sürecidir
(Tanyaú, 2006).

Görüldüğü üzere outsourcing tanımlarında ortak olarak vurgulanan noktalar; iúletmelerin


daha önceden kendi bünyelerinde yaptıkları öz yetenekleriyle ilgili olmayan iúleri, ana
faaliyet alanlarına odaklanabilmek amacıyla baúka iúletmelere ihâle etmeleri ve böylece
piyasa performanslarını arttırma adına yapısal küçülmeye
gitmeleridir.

2.3. Dıú Kaynak Kullanımı’nın Tarihsel Geliúimi

1980‟li yıllardan itibaren dünya ekonomilerinde oluúan değiúimlerle birlikte değiúen


piyasa koúullarında firmalar yeni arayıúlara girmiúlerdir. Bazı dönemlerde özellikle
ölçeklerini büyütme anlamında yeni stratejiler geliútirmeye çalıúan firmaların, dünya
ekonomilerinde ortaya çıkan krizler ve konjonktürel dalgalanmalar nedeniyle faaliyet
alanları sınırlanmıútır. Öte yandan sözkonusu sorunlar, firmaların varlıklarını sürdürüp-
sürdüremeyecekleri konusunda da kafalarda birtakım soru iúaretleri oluúturmaya
baúlamıútır. Bu sorunların çözümü, firmaları küçülerek esneklik kazanmaya ve salt belirli
alanlarda uzmanlaúarak, faaliyetlerini sürdürmeye zorlamıútır. Bu ve benzeri geliúme ve
süreçler, firmaları yeni stratejiler geliútirmeye zorlamıú ve bu arayıúların sonucunda
1980‟li yıllardan itibaren dıú kaynak kullanımı uygulamaları kabul görmeye ve özellikle
geliúmiú ekonomilerde yoğun bir úekilde benimsenmeye baúlanmıútır.

Yıllar boyunca kuruluúlar giderek karmaúıklaútıkça, kaynakları daha da uzmanlaúmıú ve


ürün tasarımı, mühendislik, imalat, insan kaynakları, bilgi teknolojisi, dağıtım ve satıú
gibi úirket operasyonlarının çeúitli yönlerine yöneltilmiútir. Dünyanın önde gelen
firmaları son zamanlara kadar genellikle çeúitli/çok sayıda sektörde faaliyet gösterme ve
úirket sayısını olabildiğince artırma yönünde büyüme stratejileri izlemiúlerdir.
Teknolojide oluúan geliúmeler, küresel rekâbetin kazandığı ivme ve firmalarda yoğun
olarak hissedilmeye baúlanan esneklik gereksinimi, hızlı bir değiúimin yaúanmasına
neden olmuútur (Karacaoğlu, 2001). Sözkonusu değiúimlere de bağlı olarak geleneksel
yönetim tarzları terkedilmeye baúlanmıú ve firmalar kendi öz yetenekleriyle ilgili
olmayan bâzı faaliyetleri dıú kaynak sağlayıcılara devretmeye baúlamıúlardır.

Her firma açısından uygulanacak olan dıú kaynak kullanımı uygulamaları farklılık
göstermesine karúın, genel anlamda kısmî (bir iúin bir kısmının dıú kaynağa yaptırılması)
ve tam (bir iúin tamamının dıú kaynağa yaptırılması) olmak üzere iki tür dıú kaynak
kullanımından sözedilmektedir. Küresel rekâbet sürecine uyum sağlayabilmek amacıyla
hemen hemen tüm dünyada kabul gören bir strateji olarak dıú kaynak kullanımı, özellikle
ABD, Japonya ve Ġtalya gibi geliúmiú ekonomilerde baúarının kaynaklarından birisi
durumuna gelmiútir.
2.4. Dıú Kaynak Kullanımını Ortaya Çıkaran Nedenler

2.4.1. Genel Bilgi

Dıú Kaynak Kullanımından yararlanma, stratejik yönetimin doğal bir sonucudur. Yâni
stratejik yönetim yaklaúımını ortaya çıkaran bâzı geliúmelerin dıú kaynaklardan
yararlanmanın yaygınlaúması açısından özel bir öneme sahip olduğu söylenebilir. Bu
konuda etkili olan belli baúlı geliúmeler, izleyen alt bölümlerde ele alınmıútır.

2.4.2. Küreselleúme

21. yüzyılda örgütlerin karúı karúıya kaldığı en önemli sorun, yurt içi ve yurt dıúı
iúletmelerle nasıl rekâbet edecekleri ve bunlara karúı nasıl yetkinleúecekleridir. 1980‟li
yıllarda yaygınlaúmaya baúlayan küreselleúme kavramı, günümüzde sürekli olarak
etkisini arttırmakladır. Küreselleúme, dünya devletlerinin ekonomilerinin bütünleúmesini
ve ülkeler arası sınırların etkisinin azalmasını, böylelikle de mal ve sermâye akıúının
kolaylıkla sağlanmasını ifâde etmektedir. Küreselleúmenin ortaya çıkıúının ve
yaygınlaúmasının önemli nedenleri; liberal hükümet politikaları, haberleúme ve ulaúımın
geliúmesi, çok uluslu iúletmeler ve bölgesel birliklerin geliúmesi, kaynakların optimal
dağılımını sağlamanın önemli duruma gelmesi, geliúmiú ülkelerin çıkarları ve yeni
pazarlara ulaúma çabaları olarak belirtilebilir.

Küreselleúmenin etkisiyle birlikte, rekâbet de küreselleúmekte ve artmaktadır.


Günümüzde uluslararası rekâbeti yeterli bir biçimde karúılayamama yüzünden,
A.B.D.‟de her yıl 600.000 kiúinin iúini yitirdiği belirtilmektedir (Mersin, 2006d).
Böylesi bir ortamda, insan kaynaklan yönetimi, yabancı üreticilerle etkin bir biçimde
rekâbet etmede kritik bir rol oynamaktadır.

Artan rekâbet ve küreselleúme, iúletmelerin kendi tedârikçilerini birer ortak olarak


görmelerini, yakın bir iúbirliği içinde müúterilerine kaliteli ürün veya hizmet sunmaya
çalıúmalarını sağlamakta, bu noktada dıú kaynaklardan yararlanma, küresel bir ortamda
önemli bir rekâbet aracı durumuna gelmektedir (Mersin, 2006d).

2.4.3. Hızlı Değiúim


Günümüzde iúletmeler, değiúimin sabit olduğu bir çevre içerisinde faaliyet
göstermektedir. Bu örgütlerin varlıklarını sürdürmeleri ve baúarılı olabilmeleri için,
değiúime hızlı ve etkin bir biçimde uyum sağlamaları gerekmektedir. Örneğin insan
kaynakları yönetimi, değiúimi etkin olarak yanıtlama sisteminin odak noktasında
bulunmaktadır çünkü değiúimin odağında insan öğesi vardır.

Uluslararası rekâbetin güçlenmesi ve sürekli değiúim gereksinimi, iúletmelerin esnek bir


yapıya sahip olmasını ve verimliliklerini arttırmasını zorunlu kılmaktadır. ×retimin,
çalıúma úeklinin ve sürelerinin esnekleútirilmesi ile iúletmelerin mâliyetleri düúmekte,
verimlilikleri artmakta, anî talep değiúikliklerine uyum yetenekleri artmaktadır. Bu
doğrultuda dıú kaynak kullanımı, úiddetlenen rekâbet ortamında iúletmelere esneklik ve
rekâbet üstünlüğü kazandırmaktadır (Mersin, 2006d).

2.4.4. Teknolojik Geliúmeler

Günümüzde teknoloji birçok alanda hızla geliúmektedir. Ġúletmeleri en çok etkileyen


alan, bilgi teknolojisindeki geliúmelerdir. Yeni teknolojilerin iúletme üzerinde çeúitli
etkileri vardır.

Teknolojik geliúmeler, iúletmelere bir yandan çeúitli kolaylıklar ve esneklik sağlarken,


bir
diğer yandan yüksek altyapı harcamaları ve bilgi-iúlem alanında uzman olan çalıúanların
bi?imde
izlemede
gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Genel olarak iúletmenin teknolojik altyapısının
ve
oluúturulması ve güncellenmesi, uzmanlık gerektiren bir alandır. Esas faaliyet alanı bilgi-
uygulamalar?nda
iúlem teknolojisi olmayan iúletmeler, teknolojikbu
geliúmeleri etkin
geli?melerden
yararlanmada
zorlanmaktad?rlar.
Bu
nedenle,
bilgi-i?lem
teknolojisinde
d??
kaynaklardan
yararlanma, gittik?e ?nem kazanan ve yayg?nla?an bir uygulamad?r.
2.4.5. Rekâbetin Artması

Rekâbetin sürekli olduğu bir çevrede, iúletmelerin tedârikçilerini ne etkinlikte kullandığı,


odaklanma yeteneğinde önemli bir role sahiptir. Ġúletme, çevresel fırsatları yakalamada
ve tehditleri etkisiz hâle getirmede, stratejik ortaklarının yeteneklerinden etkin bir
biçimde yararlanırsa, rakiplerine karúı güçlü olacaktır. Ġúletmenin Dıú Kaynak
Kullanımı politikaları, mâliyetleri kontrol ederek, kaliteyi arttırarak ve ayırdedici
yetkinlikler ortaya çıkararak iúletmenin rekâbet etkinliğini
belirleyecektir.

Rekâbette üstünlük sağlamanın önemli bir yolu da, düúük mâliyetler ve güçlü bir nakit
akıúı sağlamaktır. Bu noktada mâliyetlerinin kontrol altında tutulması önem taúımaktadır.
Dıú Kaynak Kullanımı, mâliyetlerinin kontrol altında tutulmasında etkili bir yol olarak
önem taúımaktadır.

Rekâbet üstünlüğü kazanmanın bir yolu da, sürekli kalite arttırımıdır. Ġletiúim
teknolojisindeki geliúmeler, küreselleúme, bilgi-iúlem teknolojisindeki geliúmeler ve
rekâbetin artması gibi geliúmeler, müúteri hoúnutluğunu sağlamayı temel etmen hâline
getirmiútir (Mersin, 2006d).

Müúteriye daha ucuz, daha kaliteli ve daha hızlı mal ve hizmet sunmak, tüm iúletmelerin
temel hedefi olmuútur. Bu yüzden iúletmelerin kendi iç iúleyiúlerini yeniden
düzenlemeleri, bâzı faaliyetlerinde dıú kaynaklardan yararlanmaları veya diğer úirketlerle
stratejik birlikler oluúturmaları gibi uygulamalar yaygınlık kazanmaya baúlamıútır
(Mersin, 2006d).

Aynı úekilde iúletmelerin teknoloji yönetimi alanında bilgi sistemlerinin


2.5. Dıú Kaynak Kullanımın Önemi
oluúturulması ve iúletilmesinde dıú kaynak kullanımından yararlanma
oranları
Piyasalarıngiderek artmaktadır.
ve dolayısıyla ekonomilerin bütünleúmeye baúladığı ve bu geliúmelere bağlı
olarak rekâbetin her geçen gün yoğunlaútığı günümüz ekonomilerinde karúılaúılan
sorunların çözümünegenel
Bunun dıúında; yönelikolarak
olarak daha pratik/uygulaması
üretim ve yönetimkolay stratejiler
alanında yararlanılan
geliútirilmelidir. Bu bağlamda temel zorunluluklardan baúta geleni, üretilen mal ve
teknolojilerin,
hizmetin kalitesiniyâni donanım,
arttırarak, araç, yol ve
müúteri hoúnutluğunu yöntemlerin
sağlamaktır. geliúmesi
Tüm sektörlerde de,
faaliyet
göstererek
sözkonusu plânsız büyümeyi amaçlayan
teknolojilerin stratejiler,
temini küresel eğilimlere
konusunda dıú de bağlı olarak
uzmanlıklardan
firmaların kendi müúteri gruplarını tatmin edebilmelerini
yararlanma gereğini ortaya çıkarmaktadır. Çünkü geliúmiú teknolojiler
daha nitelikli elemanlar gerektirmekte, buna karúılık bu niteliklere
sahip 2006d).
(Mersin, iúgücü açısından genelde bir yetersizlik sözkonusu
bulunmaktadır
sürekli olarak zorlaútırmaktadır. Müúteri hoúnutluğunun yanısıra, artan rekâbet, müúteri
profilindeki değiúim ve farklılaúan talep eğilimleri, firmaları daha esnek düúünmeye
teúvik etmektedir. Bu úartların bilincine vararak ufkunu geniú tutan firmaların, dengesiz
büyüme ve buna benzer eğilimler içinde olup da perspektifini dar tutan firmalarla
karúılaútırıldığında, ayakta kalabilme olanaklarının daha da artacağı ifâde edilebilir. Bu
geliúmeler, firmalar açısından dıú kaynak kullanımının önemine iúaret etmektedir
(Olgun, 2003).

Öte yandan firmalar açısından rekâbet edebilmenin yanısıra rekâbete yön verici
olabilmek, yâni rekâbet üstünlüğünü elde tutabilmek de önemlidir. Esas itibariyle
firmaların rekâbet üstünlüğünü ellerinde tutabilmeleri, kalite, fiyat, ürün farklılaútırması,
ürün tanıtımı (rekâbet) gibi alanlarda baúarılı olabilmeleriyle doğrudan ilintilidir. Bu
bağlamda olanaklar dahilinde firmaların sabit mâliyetlerini azaltmaları veya tümüyle
ortadan kaldırmaları ve firma-içi etkin olmamaya neden olabilecek her türlü
yapılanmalardan uzak durmaları gerekmektedir. Bu zorunlulukları aúabilen firmalar
esneklik kazanabilmekte; küçülerek, belirli alanlarda kendilerini geliútirip, rekâbete yön
verici konuma gelebilmektedirler. Bu durum, özellikle son yıllarda artan iúletme
büyüklüklerindeki küçülmelerin bir sonucudur.

Öte yandan mâliyetleri azaltan bir strateji olması nedeniyle de dıú kaynak kullanımı,
firmalar açısından büyük bir öneme sahiptir. Mâliyetlerin azalmasına bağlı olarak
kaynaklar daha etkin kullanılabilmekte ve sonuçta önemli sayılabilecek bir rekâbet
üstünlüğü elde edilebilmektedir.

Dıú kaynak kullanımı, birçok faaliyeti ve kullanım alanını içerir. Bâzıları parça parça ve
küçük fırsatçı stratejik karakterler taúır. Örneğin, ofis temizliği rekâbet üstünlüğü
sağlamada çok fazla rol oynamasa da iúletmeye dolaylı yoldan birtakım yararlar
sağlayabilir.

Dıú kaynak kullanımının giderek önem kazanmasının baúta gelen nedeni; giderek
karmaúık ve hızlı hareket eder duruma gelen pazarlarda uzman hizmet verebilmenin en
hızlı yolu olmasıdır. Bununla birlikte, daha düúük mâliyet yaratması ise diğer bir
etmendir. Bilgi ve iletiúim teknolojisinin müthiú bir hızla ilerlediği de düúünülürse,
özellikle rutin iúlerde dıú kaynak kullanımı yoluna gidilerek büyük üstünlükler elde
edilmektedir. Dıú kaynak kullanımının verdiği esneklik sâyesinde, artık sorunlar yaratan
etmenler azalır veya tümüyle ortadan kaldırılabilir duruma gelir.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
3435f5052
Bir firmanın her alanda üstünlük sağlayabilmesi olanaklı değildir. Eğer iúletme herhangi
4f46494c4
50001010
bir alanda bir iúlevi yerine getiremiyorsa, bunu çok daha iyi yapabilen baúka bir
0000c484c
696e6f021
iúletmeye yaptırabilir. Geleneksel dıú kaynak kullanımının temelinde, bir ürünün
000006d6
hammaddesinin
e7472524 dıúardan temin edilmesi sözkonusuydu. Günümüzdeyse, salt hammadde
74220585
de değil, tüm iúlerde dıú kaynak kullanımı görülmektedir.
95a2007ce
00020009
Örneğin, Westinghouse, firma olarak üretimde çok iyi olduğunu; ama bunun yanında
00060031
00006163
nakliye iúlerinde kendilerinden daha uzman kiúiler olduğunu görmüútür ve baúarılı bir
73704d53
nakliye
46540000 úirketi ile uzun dönemli bir anlaúma gerçekleútirmiútir.
00004945
Bir firma, birkaç temel yetenek geliútirerek sürekli bir rekâbet üstünlüğü sağlama
43207352
47420000
olasılığını artırabilir. Bunun yanında, firmanın yerine getirmesi gereken faaliyetleri dıú
00000000
00000000
kaynak yoluyla sağlaması, temel yetenekleri üzerinde tümüyle yoğunlaúmasını sağlar.
00000000f
Rolls-Royce
6d600010 Motorlu Arabalar ùirketi, dıú kaynak kullanımına önem veren úirketlerin
0000000d
baúında gelmektedir.
32d48502
02000000
Dünyanın en pahalı otomobillerini üreten bir firma, 1991 ve 1992 yıllarında toplam 150
00000000
00000000
milyon dolarlık bir kayba uğramıútr. Firmayı yeniden kârlı duruma getirebilmek için
00000000
verilen
00000000 kararlardan biri de, dıú kaynak kullanımı yoluna gitmek olmuútur. Bugün, firma,
00000000
arabaların kasaları ve dingilleri gibi bâzı elemanlarını dıú kaynak kullanımı ile ediniyor
00000000
ve motor, boya, deri gibi kendi temel yetenekleri üzerine yoğunlaúmakta.
00000000
00000000
00000000
00000000
Dıú kaynak kullanımının sağladığı yararları úöyle özetlemek olanaklıdır:
00000000
01163707
Ana faaliyet gösterdiğiniz konuya odaklanmanıza olanak
27400000
tanır.
15000000Dağınık verilerin tek merkezde toplanmasını
03364657 sağlar.
Ġstenilen bilgiye kısa zamanda ulaúmanız olanağını
36300000
18400000 sunar.
Gizliliğin korunması sağlar.
06c77747
07400000
Zamandan tasarruf sağlar.
1f0000000
Verimde artıúı getirir.
14626b70
74000002
Ġúin uzman tarafından yapılması gibi önemli bir üstünlük
04000000 yaratır.
Kaynakların daha etkin kullanımını sağlar.
14725859
5a000002
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
3435f5052
2.6. Dıú Kaynak Kullanımı’nın ×stünlükleri
4f46494c4
50001010
0000c484c
Temel amacı kâr enbüyüklemesi olan firmalar, bu amaçlarını gerçekleútirme anlamında
696e6f021
çeúitli
000006d6endiúeler taúımaktadırlar. Bu bağlamda örneğin salt mâliyetlerin azaltılması çoğu
e7472524
zaman firmalar için yeterli olamamaktadır. Bu nedenle dıú kaynak kullanımına bağlı
74220585
olarak elde edilebilecek üstünlükleri salt mâliyet eksenli olarak görmek, gerçekçi bir
95a2007ce
00020009
yaklaúım olmayacaktır. Dıú kaynak kullanımının firmalara sağlayabileceği baúlıca
00060031
00006163
üstünlükler úu úekilde ifâde edilebilir (Olgun, 2003 ve Akbulut, 2000:
73704d53
46540000
00004945
Esnekliğin Arttırılması: Piyasada veya ekonomide oluúabilecek anî değiúimlere
43207352
47420000
karúı zamanında tepki verebilmek için firmaların esnek bir yapıya sahip olmaları
00000000
00000000
gerekmektedir. Dıú kaynaklardan yararlanmayı arttıran firmalar küçülerek, yalın
00000000f
yapılar hâline gelmektedirler. Dolayısıyla firmalar daha çabuk karar alabilen,
6d600010
0000000d
değiúimlere daha hızlı uyum gösterebilen ve müúteri gereksinimlerini zamanında
32d48502
karúılayabilen esnek birimler hâline gelmektedirler.
02000000
00000000
00000000 Temel Yeteneğin Geliútirilmesi: Temel yeteneklerini geliútirerek rekâbet
00000000
üstünlüğünü elinde tutmak isteyen firmalar, öz yetenekleri dıúındaki faaliyetleri
00000000
00000000
taúeron firmalara devrederek, onların mâliyet üstünlüklerinden yararlanma yoluna
00000000
gidebilmektedirler. Bu da firmaların rakiplerine karúı rekâbet üstünlüğü
00000000
00000000
sağlamalarına olanak yaratmaktadır.
00000000
00000000 Zaman Tasarrufu: Dıúsal kaynak kullanımına bağlı olarak gereksinim
00000000
01163707
duydukları mal ve hizmetleri kısa süre içerisinde tedârik etme olanağı elde eden
27400000
15000000
firmalar, zaman tasarrufu sağlayabilmekte ve bu anlamda zaman liderliğini eline
03364657
geçirebilmektedir (Çoban, 2003). Bu bağlamda firma açısından mal ve hizmetleri
36300000
18400000
tedarikçilerden temin etme süresinin alternatif mâliyeti, o mal veya hizmeti firmanın
06c77747
kendi kaynaklarını kullanarak üretebilme süresidir. Herhangi bir mal veya hizmeti
07400000
1f0000000
tedârikçiden temin etme süresi ile firmanın kendi kaynaklarını kullanarak mal ve
14626b70
hizmetleri üretme süresi arasındaki fark, iúletmelerin sağlamıú olduğu zaman
74000002
04000000
tasarrufunu oluúturmaktadır.
14725859
5a000002 Riski Azaltma: Yatırım ile risk her zaman bir arada kullanılan kavramlardır.
18000000
14675859 Firmaların yapacakları yatırımın miktarı ne kadar yüksek olursa, yatırımların ve
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
3435f5052
dolayısıyla firmaların belirsizliklerden etkilenme oranı da o ölçüde yüksek olacaktır.
4f46494c4
Dıú kaynak kullanımına bağlı olarak yatırım mâliyetlerini azaltan firmalar, risk öğesi
50001010
0000c484c
taúıyan durumlara karúı daha dayanıklı olacaklardır.
696e6f021
000006d6 Dıúardan Teknoloji Kullanımı: Dıú kaynak kullanımı stratejisini yeğleyen
e7472524
74220585
firmalar tedârikçilerin teknolojilerinden yararlanacak ve böylelikle teknolojiyi izleme
95a2007ce
mâliyetlerinden de kurtulacaklardır.
00020009
00060031
00006163 Kalite Arttırımı: Dıú kaynak kullanımı, Toplam Kalite Yönetimi tekniklerinden
73704d53
46540000
birisi olarak da kullanılabilmektedir. Bu sâyede dıú kaynak kullanımını uzman
00004945
43207352
firmalardan yapan firmalar, hedeflemiú oldukları yüksek kalite düzeyine
47420000
ulaúabilmektedirler.
00000000
00000000
Mâliyetlerin Düúürülmesi: Dıú kaynak konusunda tedârikçilerden yararlanan
00000000f
6d600010
firmalar, temin etmiú oldukları mal veya hizmetleri kendi öz kaynaklarıyla üretmeleri
0000000d
32d48502
durumunda ek sermâye ve iúletim mâliyetlerine katlanmak zorunda kalıyorlarsa, bu
02000000
bağlamda dıú kaynak kullanımı, firmalara bir tür mâliyet üstünlüğü sağlamakta ve bu
00000000
00000000
süreç kâr enbüyüklemesi amacının gerçekleútirilmesine katkıda bulunmaktadır.
00000000
00000000
00000000
00000000 Kaynakların Yeniden Dağılımı ve Kaynak Transferi: Dıú kaynak kullanımını
00000000
yeğleyen bir firma, önceden kullanmıú olduğu üretim araçlarını elden çıkarmak
00000000
00000000
sâretiyle önemli bir kaynak transferi sağlayabilmekte veya sahip olduğu sınırlı
00000000
miktardaki kaynaklarını daha etkin olarak kullanabilmektedir.
00000000
01163707
27400000 Küçülme (Downsizing): Dıú kaynak kullanımını yeğleyen firmalar, yapısal
15000000
olarak küçülebilmekte ve yalınlaúabilmektedirler. Küçülme konusunda ise, müúteri
03364657
36300000
ve sonuca odaklanma yeteneklerini arttırmak, yeniliklere daha çabuk uyum
18400000
06c77747
sağlayabilmek, kiúisel sorumlulukları daha kolay izleyebilmek, daha etkin bir
07400000
haberleúme ağı kurmak ve sinerjiyi arttırmak gibi amaçlar dikkate alınmaktadır.
1f0000000
14626b70
74000002
Tüm bu üstünlüklerine ek olarak dıú kaynak kullanımı, firmalara, konusunda
04000000
uzmanlaúmıú
14725859 firmalarla iúbirliği yapmak sûretiyle ortaya çıkabilecek sinerjik güçten
yararlanma
5a000002 olanağı da sunabilmektedir. Bu bağlamda, günümüzde salt dıú kaynak
kullanımı
18000000 hizmeti almak ya da vermek, baúarıya ulaúma anlamında yeterli
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
görülmemektedir. Baúarıyı yakalama adına, dıúsal kaynağa baúvuran ve sağlayan
3435f5052
firmaların birbirlerinin ortağı gibi çalıúmaları ve etkili bir iliúki kurabilmeleri önemli
4f46494c4
duruma gelmiútir.
50001010
0000c484c
696e6f021
000006d6
e7472524
74220585
2.7. Dıú Kaynak Kullanımı’nın Olumsuz Yönleri
95a2007ce
00020009
00060031
Anlatılan üstünlüklerin yanısıra, dıú kaynak kullanımının firmalar açısından bâzı
00006163
olumsuz
73704d53 yönleri de sözkonusu olabilmektedir. Bu bağlamda özellikle dıú kaynak
46540000
sağlayıcısıyla uyumlu bir organizasyon kültürünün oluúturulamadığı, dıú kaynaklardan
00004945
yararlanma kararının yanlıú verildiği, firma için önem arzeden gizli bilgilerin rakiplerin
43207352
47420000
eline geçtiği, dıú kaynaktan yararlanma kararının yaúama geçirilmesinin zaman aldığı ve
00000000
00000000
yetiúmiú insangücünün yitirildiği durumlarda çeúitli olumsuzluklar ortaya
00000000f
çıkabilmektedir.
6d600010 Bunlar aúağıdaki gibi özetlenebilir
0000000d
(Karacaoğlu, 2001):
32d48502
02000000Gizli Bilgilerinin Rakiplere Sızdırılması: Dıú kaynak kullanımını yeğleyen
00000000
00000000
firma, belirlemiú olduğu stratejinin ve iú plânlarının dıú kaynak sağlayıcı tarafından
00000000
bilinmesi durumunda doğal olarak bâzı risklere de katlanmak zorunda kalmaktadır.
00000000
00000000
Dıú kaynak kullanımı temelli etkileúimlerde dıú kaynak sağlayıcı firma, gizlilik
00000000
arzeden bilgileri öğrenebilmekte ve firma ile dıú kaynak sağlayıcısı arasında herhangi
00000000
00000000
bir anlaúmazlığın ortaya çıkması durumunda, sözkonusu gizli bilgiler dıú kaynaktan
00000000
00000000
yararlanan firmaya karúı birer koz olarak kullanılabilmektedir.
00000000
01163707
27400000 Dıú Kaynak Sağlayıcı ile Uyumlu Bir Birlikteliğin Gerçekleútirilmesi: Dıú
15000000
03364657
kaynak sağlayıcı firma ile dıú kaynaklardan yararlanma yoluna giden firma, ortaya
36300000
18400000
çıkabilecek sorunlara karúı ortak bir yaklaúım benimseyebilmelidirler. Aksi durumda,
06c77747
ortaya çıkan/çıkabilecek sorunlar, dıú kaynaktan yararlanmayı baúarısız bir strateji
07400000
1f0000000
durumuna dönüútürecektir.
14626b70
74000002Dıú Kaynaklardan Yararlanma Konusundaki Kararın Hatalı Verilmesi: Dıú
04000000
14725859
kaynaklardan yararlanma kararlarının hatalı verilmesi, firmaları hem malî hem de
5a000002
yönetsel alanlarda çeúitli sıkıntılara sürükleyebilmektedir. Bu bağlamda, dıú
18000000
14675859
kaynaklardan yararlanma kararları, iúletme hedefleri dikkate alınarak, edinilen
5a000002
deneyimler ve gerçekçi plânlamalar doğrultusunda alınmalıdır.
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
3435f5052
4f46494c4 Dıú Kaynaklardan Yararlanma Kararının Zamanında Uygulanamaması:
50001010
0000c484c
Bâzı dıú kaynak sağlayıcı firmaların çok farklı yönetim kültürleri ve yöntemleri
696e6f021
bulunabilmektedir. Bu durum, bâzen dıú kaynaklardan yaralanma kararının yaúama
000006d6
e7472524
geçirilmesinde zaman kaybına neden olmaktadır. Sözkonusu zaman kaybı, dıú
74220585
95a2007ce
kaynaklardan yararlanmak isteyen firmalar açısından amaç-araç çatıúmasına neden
00020009
olabilmekte ve firmaların piyasa performanslarını olumsuz yönde etkilemektedir.
00060031
00006163
73704d53
46540000 Nitelikli Personelin Yitirilmesi: Firmalar açısından nitelikli elemanların
00004945
43207352
istihdamında ve buna süreklilik kazandırılmasında, örgüt kültürünün, motivasyonun
47420000
ve iú tatmininin büyük önemi bulunmaktadır. Bu bağlamda uzmanlık gerektiren
00000000
alanlarda istihdamùekil
00000000 2.1: Dıú
edilmek Kaynak
üzere Kullanımı
personel tedârikUygulama
edilmesi Süreci
konusunda da dıúsal
00000000f
kaynaklara baúvurabilmektedirler. Örneğin, iletiúim sistemlerinin güncelleútirilmesi,
6d600010
0000000d
firmanın ve ona dıú kaynak hizmeti sağlayan dıú
32d48502
kaynak personelinin belirli bir program dahilinde biraraya getirilmesini
02000000
00000000
gerektirmektedir. Bu durumda dıú kaynağa ihâle edilmiú bölümlerde istihdam
00000000
00000000
edilenler, firma içerisindeki baúka bölümlerde görevlendirilebilmekte veya
00000000
yapılabilecek sözleúmeler çerçevesinde dıú kaynağa transfer edilebilmektedir. Bu
00000000
00000000
geçiú dönemi sonrası dıú kaynak adına çalıúan personel, genellikle eskiden çalıútığı
00000000
firmalara geri dönmemektedirler. Nitelikli elemanların firmadan ayrılmasına neden
00000000
00000000
olan bu süreç, aynı zamanda diğer bölümlerde çalıúan personelin firmaya olan
00000000
bağlılıklarını olumsuz yönde etkileyebilmektedir.
00000000
01163707
27400000
15000000
2.8. Dıú Kaynak Kullanımı Uygulama Süreci (Gartner, 2003)
03364657
36300000
18400000
ùekil 2.1‟de görüldüğü gibi Ġúletmenin Dıú Kaynak Kullanımı konusunda yapması
06c77747
gerekenleri
07400000 4 evrede incelemek olanaklıdır.
1f0000000
14626b70
74000002
04000000
14725859
5a000002
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe000104a46494600010101006000600000ffdb0043000806060706
05080707070909080a0c140d0c0b0b0c1912130f141d1a1f1e1d1a1c1c20
242e2720222c231c1c2837292c30313434341f27393d38323c2e333432ff
db0043010909090c0b0c180d0d1832211c2132323232323232323232323
23232323232323232323232323232323232323232323232323232323232
323232323232323232ffc00011080130019003012200021101031101ffc4
001f0000010501010101010100000000000000000102030405060708090
a0bffc400b5100002010303020403050504040000017d010203000411051
22131410613516107227114328191a1082342b1c11552d1f02433627282
090a161718191a25262728292a3435363738393a434445464748494a535
455565758595a636465666768696a737475767778797a83848586878889
8a92939495969798999aa2a3a4a5a6a7a8a9aab2b3b4b5b6b7b8b9bac2c3
c4c5c6c7c8c9cad2d3d4d5d6d7d8d9dae1e2e3e4e5e6e7e8e9eaf1f2f3f4f5f
6f7f8f9faffc4001f01000301010101010101010100000000000001020304
05060708090a0bffc400b511000201020404030407050404000102770001
02031104052131061241510761711322328108144291a1b1c109233352f
0156272d10a162434e125f11718191a262728292a35363738393a4344454
64748

Birinci Evre: Bu evrede, iúletme için Dıú Kaynak Kullanımı konusunda stratejik kararın
ortaya çıkması gerekir. Hangi iú sürecinin nasıl ve hangi koúullarla Dıú Kaynak
Kullanımı yöntemi ile tedârik edileceği belirlenir.

Ġkinci Evre: Bu evrede, oluúturulmuú stratejiye uygun úartname içerikleri hazırlanarak,


bu içerikler, piyasada bu iúlere tâlip olabilecek tedârikçilere iletilir. Tedârikçiler
tarafından hazırlanan teklifler incelenir ve en uygun adaya iú verilir.

×çüncü Evre: Bu evrede, iúi alan tedârikçi firma ile Dıú Kaynak Kullanımı sözleúmesi
hazırlanır. Hazırlanan bu sözleúme, uzun vâdeli olmalı ve ayrıca kapsamı, hizmet düzeyi,
kritik baúarı etmenleri ve ceza-ödül ölçütleri belirlenmiú olmalıdır.

Dördüncü Evre: Sözleúme sonrasında tedârikçi firma iúi üstlenir ve hizmete baúlar. Bu
geçiú aúamasında varolan operasyonun en az úekilde etkilenmesi ve hizmet kalitesinde
anî dalgalanmaları engellemek için bir harekete geçme süreci uygulanır. Bu süreç
içerisinde gerek iúi üstlenecek tedârikçi, gerekse iúi yaptıran iúletmenin ekipleri, yakın
bir çalıúma ortamı oluútururlar. Ġú içeriği baúarılı bir úekilde tedârikçiye aktarıldıktan
sonra hizmet düzeyleri izlenmeye baúlanır.
2.9 Dıú Kaynak Kullanımı Karar Verme Süreci

Dıú Kaynak Kullanımı karar verme süreci ùekil 2.2‟deki gibi özetlenebilir.

ffd8ffe000104a46494600010201006d006d0000ffe20c584943435f50524f46494c450001010000
0c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d5
346540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4
850202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c77747
074000001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a000
0022c000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40
0000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f80000001
46d6561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c67545
2430000043c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f7079726967687420
2863292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300
00000000000012735247422049454336313936362d322e31000000000000000000000012735247
422049454336313936362d322e3100000000000000000000000000000000000000000000000000
0000

ùekil 2.2: Dıú Kaynak Kullanımı Karar Verme Süreci (Quelin, ve Duhamel, 2003)

2.10. Dıú Kaynak Olarak Baúvurulacak ùirketler

Firmanın dıú kaynak kullanımı için baúvurdugu úirketin, dıú kaynak kullanılan
hizmetteki uzmanlık düzeyi, dıú kaynak kullanımında önemli bir etmendir. Dıú firmanın
konuya daha hakim olması, dıú kaynak kullanan úirketin kendi ana faaliyet konularına
daha çok odaklanmasına olanak verir. Bu da verimliliği arttırıcı bir rol oynamaktadır.
2.11. Dıú Kaynak Sağlayıcısı ile Ġliúkiler

2.11.1. Genel Bilgi

Dıú kaynak kullanımı, satınalmadan ve danıúmanlıktan daha ileri bir úeydir. Tüm ticarî
faaliyetler için, sağlayıcının oldukça fazla kontrol ve idarî takdir yetkisine sahip olduğu
uzun vâdeli sonuçlara yönelik bir iliúkidir. Dıú kaynak kullanımı, gerekli iú faaliyetleri
ve süreçlerini gerçekleútirmek için iç kapasitenin yerine dıú ticarî iliúkileri kullanmaktır.
Bir eczacılık úirketi, bir ürünü üretmesi için sözleúmeli bir îmalat kuruluúunu tutar.
Bilgisayar çipi üreticisi tüm iúe alımlarını izlemesi ve yönetmesi için bir personel
istihdam úirketi tutar. Bir üniversite, tüm masa-üstü PC‟lerini yönetmesi için bir bilgi
teknolojisi úirketini iúe alır ve kullanıcı yardım masası oluúturur.

Dıú kaynak kullanım iliúkileri iç kapasitelerin bir dıú sağlayıcının sunduğu hizmetlerle
değiútirilmesi úeklinde nitelendirilebilir. Özellikle, dıú kaynak kullanımı, bir kuruluúun
yaptığı veya yapacağı bir faaliyete uygulanır. Bir banka, herhangi bir tedârik servisinden,
temizlikçi personeli için temizlik malzemeleri aldığında paspas, süpürge ve kimyasal
temizleyici maddeleri dıú kaynak kullanımı ile elde ettiğini söylemez. Aynı banka,
temizlik hizmetleri veya malzemesi satınalımı iúini, dıú kaynak kullanımı ile elde
edebilir. Aradaki fark; temizlik ve satınalmanın bankanın normal olarak yapacağı úeyler
olmasına karúılık, paspas, süpürge ve kimyasal temizlik malzemelerinin üretimi ve
nakliyatının normal iú kapsamında olmamasıdır. Dıú kaynak kullanımı, mallar veya
tümüyle ilgisiz ürün veya hizmetler "sağlamak" demek değildir.

Dıú kaynak kullanım iliúkileri oldukça katma değerli ve süreklidir. Salt bir kerelik bir iú
iliúkisi değildir. Teknolojinizi kurması için bir sağlayıcı ile anlaúmak veya talep
kapasiteyi aútığında bir üretimi gerçekleútirmek üzere bir imalatçı ile anlaúmak veya
paketleri bir gecede teslim etmesi için bir kargo úirketi ile anlaúmak dıú kaynak
kullanımı değildir. Dıú kaynak kullanımı iliúkileri üst düzeyde, genellikle yıllarca süren,
sabit bir süre için kurulan sözleúmeye bağlı iliúkilerdir ancak sürekli oldukları varsayılır.
Sağlayıcı ve kullanıcı, sunulan hizmeti tanımlamak için çalıúırlar. Kullanıcı ve sağlayıcı
arasında sık bir etkileúim ve oldukça fazla iletiúim vardır. Dıú kaynak sağlama
hizmetleri, müúterinin gereksinimlerine göre ayarlanır.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
3435f5052
2.11.2. Her Ġki Tarafın da Kazandığı Dıú Kaynak Kullanımı Ġliúkileri
4f46494c4
50001010
Dıú Kaynak Kullanımı, büyük olasılıkla iú iliúkilerinin içinde en karmaúık olanıdır. Her
0000c484c
696e6f021
iki taraf da -hem servis sağlayıcı hem de müúteri-tümüyle iyimser ve yüksek beklentiler
000006d6
üzerine
e7472524 kurulu bir sözleúme yapar. Ancak her iki tarafın da iyi niyetine karúın, gerekli
74220585
özeni göstermeyenler ve úeffaf iletiúim konusunda bir temel belirlemeyenler için pek çok
95a2007ce
potansiyel
00020009 tuzak vardır.
00060031
00006163
2.11.3.
73704d53 Dıú Kaynak Kullanımının Temelini Atma
46540000
00004945
Lider analiz firmalarının sektör araútırmaları, teknoloji temelli Dıú Kaynak Kullanımı
43207352
konusundaki
47420000 kararların aúağıdakilere benzer etkenler üzerine temellendiğini gösteriyor:
00000000
00000000
00000000f
Teknik beceriler
6d600010
Tedârikçi deneyimi
0000000d
32d48502Servis özellikleri
02000000
Zamanında teslim
00000000
00000000
Tanınmıúlık ve fiyat
00000000
00000000
00000000
Ancak tüm bu etkenler önemli olmasına karúın, bunların hiçbiri,
00000000
00000000
çalıúma iliúkilerinin kötü olduğu bir durumu ortadan kaldıramaz.
00000000
00000000
Baúarılı bir Dıú Kaynak Kullanımı deneyimi üç bilinen gerçek üzerine
00000000
kurulur.
00000000
1) Servis sağlayıcı ile müúterinin iyi tanımlanmıú bir çalıúma beyânı
01163707
27400000
üzerine anlaúmaları gerekir. 2) Günlük iletiúimin sevk ve yönetimi için
15000000
her iki tarafın da uygun bağlantılar seçmesi gerekir.
03364657
36300000
18400000
06c77747
3) Hem servis sağlayıcı hem de müúteri, düzenli olarak takvime
07400000
bağlanmıú
1f0000000 toplantılar ve anlamlı raporlama mekanizmaları içeren bir
14626b70 plânı oluúturmalıdır.
iletiúim
74000002
Servis
04000000 sağlayıcının, müúteri organizasyonu içerisinde müúteri adına
konuúup
14725859 -onun namına kararlar alabilecek-güçlü bir vekili olması çok
önemlidir.
5a000002 Bu vekilin, úirketin Dıú Kaynak Kullanımı kararlarının
erdemlerini
18000000 úirket içerisindeki dinleyici kitlesine açıklayıp, úirket
içerisindeki
14675859 takım oyuncularının iúbirliğini ve desteğini sağlayacak
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
yetenekte olması gerekir. Eninde sonunda, servis sağlayıcının hedefi,
vekili, çalıúanların ve yönetimin gözünde bir kahraman durumuna
getirmektir. Bunu, uzman bir hizmet sunumu ile birleútirmek de, her iki
tarafın da kazançlı çıktığı bir durumun temelini atar. Bu, risklerin
tanımlanmasını ve yönetimini, teknolojinin
değerlendirilmesini/önerilmesini ve müúterinin gereksinimlerini, ortaya
çıktığı ya da değiúiklik gerektiği hâliyle anlamayı içeren organik bir
süreçtir.

2.11.4. Kazan-Kazan Müúteri Ġliúkileri için Temel Ġlkeler

Olumlu Dıú Kaynak Kullanımı iliúkilerinin oluúturulmasında ve sürdürülmesinde úu üç


temel ilke esastır: Güven, heveslilik ve yenilikçilik.

1. Güven: Pek çok müúteri tipik bir biçimde, her Dıú Kaynak Kullanımı kararında yer
alır. Müúterinin desteğinin olmaması Dıú Kaynak Kullanımı iliúkisini zayıflatma
potansiyeline sahip olduğundan, bu aúınmayı önlemeye yardım edecek birkaç úey
yapılabilir. Örneğin:
ffd8ffe000104a4649460001020100c800c80000ffe20c584943435f50524f46494c450
0010100000c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce000200090006
00310000616373704d53465400000000494543207352474200000000000000000000
00000000f6d6000100000000d32d48502020000000000000000000000000000000000
00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000001163707
zorunludur.
274000001500000003364657363000001840000006c77747074000001f00000001462
Hem hizmet sağlayıcı hem de müúteri, kuruluúların her birinde ortaya
6b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c0000001
çıkan o kuruluúa özgü durumları anlayıp bunların üstesinden gelebilme
46258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40000
gereksinimi içerisindedir. Hem hizmet sağlayıcının hem de müúterilerin
0088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f80
rol ve sorumluluklarının karúılıklı olarak úeffaf bir biçimde
00000146d6561730000040c0000002474656368000004300000000c72545243000004
tanımlanmasının sağlanması, úeffaf iletiúim aúamasının
3c0000080c675452430000043c0000080c625452430000043c0000080c74657874000
gerçekleútirilmesine yardımcı olacaktır. Her iki kuruluútaki yöneticilere
00000436f70797269676874202863292031393938204865776c6574742d5061636b61
de esas ve koúullara, çalıúma beyânlarına ve esasa iliúkin baúka
726420436f6d70616e790000646573630000000000000012735247422049454336313
konulara saplanıp, karmaúık ve birbirinden bağımsız Dıú Kaynak
936362d322e31000000000000000000000012735247422049454336313936362d322e
Kullanımı iliúkilerinin yarattığı kiúiler arası sorunları istemeden ihmâl
31000000000000000000000000000000000000000000000000000000Tüm
etmek kolay gelir. Ġyi bir iletiúim, insanları iúe dahil etme ve bilgi
müúterilerle dıú kaynak ekibinin iletiúiminin düzenli ve uyumlu
paylaúımı, güven oluúturma yolunda epeyce bir yol kat eder. Her iki
olması, Ġletiúim sürecine tüm uygun tarafların dahil edilmesi, Karar
taraf; amaçlar, yöntemler ve mekanizmalar üzerinde karúılıklı anlayıúa
verenlerle müúterilerin aynı bilgilere eriúimini sağlamak açısından
ulaútığı ölçüde, engellerin ortaya çıkma oranı da azalacaktır.
bilgilerin iliúkiyi yönetenler tarafından paylaúılması
2. Heveslilik: Her Dıú Kaynak Kullanımı iliúkisinde, değiúen gereksinimlere ya da
kuruluú içerisinde daha önce akıl edilemeyen konulara bağlı olarak sorunlar çıkacaktır.
Müúteri, bu dinamik durumların yanıtlanmasını bekler ve hak eder. Olası değiúiklik ya da
ekleri yanıtlayıp -ve hattâ önceden kestirip-yanıtları muhataplara daha baúlarda iletebilen
hizmet sağlayıcı, iliúkiye değer katacaktır.

Bunu söyledikten sonra, belirtmek gerekir ki, beklenmedik geliúme ya da olaylar her
zaman, en iyi iliúkide bile gündeme gelecektir. Bu sorunlar çatıúma konusu olduğunda,
tarafların doğal tepkisi -hizmet sağlayıcının çalıúma beyânı, müúterinin ise hizmet düzeyi
anlaúması (SDA) çevresinde-kendi korunaklı alanlarını oluúturmaktır. Bu tepkisel
çıkıúların hiç birinin bu sorunların çözümüne özel bir katkısı yoktur. Hizmet sağlayıcı
açısından daha doyurucu ve üretken bir yaklaúım, gereksinimlerdeki olası değiúiklikleri
zamanında algılaması konusunda müúteriye yardımcı olmaktır.

Baúka zamanlarda isa hizmet sağlayıcı müúterinin gerek duyduklarını değerlendirmede


bir eksiklik görebilir ya da müúteri çalıúma beyânına ek yapmaya ya da çalıúma beyânını
değiútirmeye karar verebilir. Hevesli bir hizmet sağlayıcı, yeni gereksinimin etkisini hızla
belirleyip müúterinin, istemin hem parasal etkisi hem ve/veya teslîmatla ilgili etkisi
konusunda müúteriyi bilgilendirir. Hem Dıú Kaynak Kullanımı hizmeti sunanın
performansını, hem de müúterinin yerine getirdiklerini analiz edip ölçmek, her iki tarafın
yanıtlama istekliliğini sağlamak konusunda yardımcı olacaktır.

3. Yenilikçilik: Pek çok hizmet sağlayıcı, teknoloji konusunda yenilikçi olduğunu iddia
etmesine karúılık, gerçek genellikle sorunların hayli sınırlı bir araç kümesi ile
çözümlendiğidir. Hizmet sağlayıcının gerçekten yenilikçi olabildiği çözümler genellikle
baúka alanlardadır.

Bu iúi halletmenin yollarından biri, hizmet sağlayıcının süreç ve yöntemleri içerisinde


yenilikçi olabilme yeteneğidir. Dıú Kaynak Kullanımı genellikle çok kendine özgü
sorunlara çok özel çözümler sunma anlamına gelir. Bu yüzden, en yenilikçi ve sınırların
ötesinde düúünme biçiminin en yüksek değeri sağlayabileceği alan, çözüme iliúkin süreç
ve yöntemlerin içerisindedir.
Yenilikçi düúünce tarzının değerini küçümsememek gerekir. Bu, bir hizmet sağlayıcının
performansını seçip değerlendirmede baúlıca ayırdedici etken olabilir. Yenilikçilik en
çok, ilham alınıp ödüllendirmeyle beslenir ve hizmet sağlayıcı, úirket kültürünün bir
mihenk taúı olmak zorundadır.

2.11.5. ×ç Ġlkenin Operasyonlara Uyarlanması

Güvenin, hevesliliğin ve yenilikçiliğin kurumsallaúması, hizmet sağlayıcının iúlerinin her


cephesine nüfûz etmelidir. Bu ilkelerin uygulandığı kilit alanlar arasında liderlik, úirket
kültürü ve teknoloji vardır.

1. Liderlik: Hizmet sağlayıcının üst düzey yönetim ekibi, kabul ettiği tüm ilkelere olan
bağlılığını kanıtlamalıdır. Dıú Kaynak Kullanımı kararları úirket içerisindeki en üst
düzeylerde alındığından, hizmet sağlayıcının liderlik yapısının müúterinin nabzını
tutması zorunludur.

Yönetici, müúterinin değiúik kazanç ve kayıpları karúısında duyarlılık gösterdiğinde,


úirketin sponsoru ile yönetim ekibi arasındaki iliúkiyi geliútirir ve bu iliúkinin
beslenmesine yardımcı olur. Yönetimin müúteriye davranıú biçimi, o müúteriye hizmet
veren herkes için de bir örnek oluúturur. Müúteriyle, iki taraf için de yararlı, kalıcı bir
iliúkinin geliútirilmesi daha sonraki projelerin önünü açabileceğinden, müúteriye verilen
hizmetin bu düzeyi, yinelenebilir bir iú geliútirme çözümünün önünü açabilir.

2. ùirket Kültürü: Bir úirketin kültürü; insanlar, süreçler ve deneyim de dahil olmak
üzere, müúteriyi etkileyen pek çok etkenden oluúur. Çalıúanlar, bir úirketin ilke ve
değerlerinin yansıtılmasında kilit bileúenlerdir.
düzeyde tatmin ve müúteri hoúnutluğu sağlanmasına yardım eder. Gerçek müúteri
güveni, bir tedârikçi, toplanan verileri performansı ilerletmek, iú süreçlerini geliútirmek
ya da öbür değiúim gereksinimlerini yanıtlamak için kullandığında oluúur. Bu türden
somut sonuçlar, müúterinin güvenini kazanmada yol alıcıdır. Bu noktada deneyim de
önemli bir rol oynar. Bu bağlamda deneyim, önceki iúlerden ve bir dıú kaynak sunucunun
bir iúe taúıyacağı en iyi uygulamalar toplamından daha fazlasını ifâde eder. Önemli olan,
bu belirli hizmet sağlayıcının bu belirli deneyim kümesini nasıl nitelediği ve hizmet
sağlayıcının bu deneyimlerden ne derece öğrenip bunları ne denli geliútirdiğidir. Bu,
geliúmeyi ölçebilecek kilometre taúları oluúturmayı da içerir.

3. Teknoloji: Teknoloji çözümleri, daha önce de sözü edildiği üzere, büyük ölçüde
farklılaúmama eğilimindedir. Teknolojideki gerçek ayırt edici etken, bir úirketin ve
çalıúanlarının -hem sunucunun hem de müúterinin sektöründeki hizmetlerde -hızlı
teknolojik değiúimlere ayak uydurup uyduramadığıdır.

Teknolojik açıdan en üst düzeydeki yetenekleri iúe almak, Dıú Kaynak Kullanımı hizmet
sağlayıcılarının, tatminkâr düzeyde yanıtlayabilirliği ve uzmanlığı sağlamaya yardım
edebilecekleri yollardan birisidir. Bu yetenekli bireyleri geliútirecek sürekli eğitim
fırsatları sunmanın önemi göz ardı edilmemelidir.

Bir hizmet sağlayıcı, bilgili, nesnel bir teknoloji aracısı olarak hareket etmek suretiyle, bir
müúterinin gerçekten güvenini kazanabilir. Bir hizmet sağlayıcının müúterilere sürekli
değer katmasının yolu, yalnızca, teknolojinin uygulanmasına kurumlaúmıú, bağımsız ve
odaklanmıú bir yaklaúımdan geçer. Hizmet sağlayıcının herhangi bir Dıú Kaynak
Kullanımı müúteri iliúkisindeki amacı, değerli çözüm ve hizmetler sunduklarını, müúteri
kültürünün bakıú açılarını anladıklarını ve iú performansı ile gereksinimleri somut veriler
Daha çok Nordstrom müúteri hizmeti felsefesine benzer biçimde, hizmet sağlayıcının
temelinde önceden kestirdiklerini
çalıúanları iyi bilgilendirilmiú, yaratıcı yollarla yanıtlama yetkisi ile donatıldıklarında,
müúterinin güvenini daha kolay kazanacaklardır. ùirketin temel ilkeleri konusunda örnek
garanti etmektir.
olan -ve müúterilerle, yanıtlamaya istekli ve yetkin bir biçimde karúılıklı iliúki kuran-
Büyük resme
çalıúanlar, bakıldığında,
ödüllendirme, hizmet
terfi sağlayıcının
ve yeğlenme üstesinden
yoluyla gelmesi gereken
ödüllendirilirler. en önemli
Müúterinin
sorunun,
gereksinim hem
ve müúterinin iúinin
beklentilerini hem deonun
karúılayıp teknolojik
ötesineortamın,
geçmede eski yöntem ya
kullanılan da süreçleri
süreçler, bir
hızla (yadeğerlerine
úirketin da yavaú yavaú) devre dıúıda
olan bağlılığını bırakan değiúim
gösterir. Hizmethızı olduğu herhalde
sağlayıcı, görülecektir.
süreç ve yöntemlerini
Son
yerlitahlilde, bir Dıú Kaynak
yerine oturtmak sûretiyle,Kullanımı
yüksek iliúkisinde, “hıza ayak uydurmanın” en iyi yolu
tüm müúterilerle düzenli iletiúim içerisinde olmak ve o anki verilerle önceki deneyimler
temelinde hareket etmektir. Bu ilkeler, kuruluú içerisinde
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
tümüyle kabul edilip tüm müúteri iliúkilerine uygulandığında, baúarı kesinlikle
3435f5052
4f46494c4
gelecektir.
50001010
0000c484c
696e6f021
2.11.6. Hizmet Düzeyi Anlaúmaları (SLA: Service Level Aggreement)
000006d6
e7472524
74220585
2.11.6.1. Genel Bilgi
95a2007ce
00020009
00060031
Müúteri hoúnutluğu genel olarak “beklentilerin karúılanması” úeklinde tanımlanabilir.
00006163
Öyle ise müúteri hoúnutluğunda ilk adım, müúterinin beklentisinin doğru olarak
73704d53
46540000
algılanması ve tanımlanmasıdır. Bir Dıú Kaynak Kullanımı projesinin de sağlıklı
00004945
yürümesi
43207352ve baúarısı, her iki tarafın projenin hedefleri konusunda uzlaúmaya varması ile
47420000
olanaklıdır. “Proje ne zaman baúarılı kabul edilecek ?” ve “Ġúlerin yolunda gittiği nasıl
00000000
anlaúılacak ?” sorularının yanıtları sözleúme aúamasında açıkça tanımlanmıú olmalıdır
00000000
00000000f
(Mersin,
6d6000102006a).
0000000d
32d48502
Hizmet
02000000 düzeyi anlaúmaları (SLA: Service Level Aggreement), bir dıú kaynak kullanımı
00000000
projesinde hizmetin kalite düzeyini de belirleyen performans hedeflerini tanımlamaktadır.
00000000
Hizmet
00000000Düzeyi Anlaúmalarında, göstergeleri ve o göstergeler için hedef değerleri
00000000
belirlerken iúin nasıl yapıldığına değil, her zaman iú sonuçlarına odaklanmak önemlidir.
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
2.11.6.2. Hizmet Düzeyleri
00000000
00000000
Hizmet düzeyleri, taraflar arasındaki sözleúmede;
01163707
27400000
Gösterge tanımı
15000000
Hedef değer
03364657
36300000
Ödüle hak kazanma için üst sınır
18400000
06c77747
Ölçüm dönemi
07400000
Ölçüm yöntemi
1f0000000
14626b70
74000002
parametreleri
04000000 ile birlikte tanımlanmalıdır. Bu tanımlamaları yaparken
14725859
olabildiğince varsa-endüstri standartları dikkate alınmalıdır. Varolan
5a000002
yapıdaki
18000000 değerler ölçülüp bunların iyileútirmesine yönelik hedefler
14675859
konulmalıdır. Varolan değerlerin biliniyor olması, sözleúme yürürlüğe
5a000002
girdikten
2c000000 sonraki -varsa-geliúme ve iyileúmenin somut olarak
14625859
ölçümlenmesi açısından önemlidir (Mersin, 2006a).
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
Tanımlanacak hizmet düzeyleri, hedef belirlemede genel kabul görmüú SMART
yöntembilimine uygun olmalıdır:

1Specific (Spesifik): Hedefler açık, net, anlaúılır ve beklentiyi tam olarak tanımlar
úeklilde olmalıdır.
2Measurable (Ölçülebilir)
3Achievable (Ulaúılabilir ve sürdürülebilir)
4Realistic (Gerçekçi): Eldeki kaynaklarla elde edilebilir ve elde edilmesi gerçekten
úirkete katma değer yaratır olmalıdır.
5Time (Zaman): Hangi zaman diliminde ulaúılacak ve ölçümlenecektir ? Bu belli
olmalıdır.
ffd8ffe000104a46494600010201004d004d0000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000
c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d534
6540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4850
202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c777470740
00001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c
000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40000008
8767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d6561
730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c6754524300000
43c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f707972696768742028632920
31393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300000000000
00012735247422049454336313936362d322e310000000000000000000000127352474220494543
36313936362d322e31000000000000000000000000000000000000000000000000000000

Örnek olarak teknik destek hizmeti veren bir çağrı merkezi operasyonunu ele alırsak,
hizmet
Hizmetdüzeylerini
düzeyitanımlarken önce iú sonuçlarının
tanımlamalarının; neler olduğunu
ölçülebilir, belirlemeliyiz.
eriúilebilir, hizmetĠú
sonucumuz,
sağlayıcınınmüúterimizin çağrı merkezini aradığında
kendisini geliútirmesine çağrı ulaúılabilir
zorlayıcı ama merkezine ulaúabilmesi,
olmasına
sorununa
dikkat olabildiğince
edilmelidir.ilk Sözleúme
aramada çözümdönemi
bulabilmesi ve telefonuoperasyonel
boyunca kapattığında, iyi bir
bir
hizmet aldığını öngörülüyorsa
iyileútirme hissetmesidir (Mersin, 2006a).
yıllık bazda hizmet düzeyi hedefleri, bu
iyileútirmeleri
(Mersin, 2006a). de yansıtacak biçimde tanımlanabilir
Hizmet düzeyi tanımlamalarında, projenin ilk baúındaki geçiú evresinde hizmet
sağlayıcının gerekli hazırlıklarını tamamlamasına zaman tanıma ve geçiú sürecinde bâzı
2.11.6.3. Cezalar ve Ödüller
aksaklıklar ve sıkıntılar yaúanabileceği varsayımıyla cezaların geçerli olmadığı bir süre
belirtilebilir
Dıú Kaynak (Mersin,
Kullanımı2006a).
(DKK) Eğer sunulan hizmette
sözleúmelerinde öğrenme
tanımlanan hizmeteğrisinin bir hizmet
seviyeleri etkisi
sözkonusu
sağlayıcınınise, dönemsel olarak
taahhütleridir. hizmet düzeylerinde
Bu taahhütlerini bir iyileúme
kendinden öngörüsü
kaynaklanan yapılarak
nedenlerle bu
yerine
öngörüye uygun
getiremediği hedefler
takdirde hizmetkonulabilir. Her dönem
sağlayıcı hizmet alanınhizmet düzeyive değeri
kayıplarına iyileúirken,
uğradığı zararlara
iyileúme
karúılık oranı
belirliazalan bir yapıda
cezaları olacaktır.
ödemekle ùekil 2.3
yükümlü ‟de Sözleúme
olacaktır. Ancakgeçerlilik süresi
özellikle içinde
cezaların
dönemsel bazda iyileúen
tanımlanmasında suç-cezahizmet düzeyi
dengesine tanımı
dikkat gösterilmiútir.
edilmelidir.

Cezalar caydırıcı olmakla birlikte hizmet sağlayıcının varlığını tehdit edecek biçimde
yüksek olmamalıdır. Amaç cezalar yoluyla gelir elde etmek değil uzun vadeli sorunsuz
bir iliúki yürütmektir.

Yüksek cezaların sözkonusu olduğu durumlarda hizmet sağlayıcı ceza karúılığı, risk
marjini gibi bileúenleri mâliyet modeline ekleyecek ve doğal olarak fiyatlarda bir artıú
sözkonusu olacaktır. Hizmet alıcının mâliyetlere olacak bu etkiyi de gözönünde
bulundurmasında fayda vardır.
ffd8ffe000104a46494600010201006000600000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000
c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d534
6540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4850
202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c777470740
00001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c
000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40000008
8767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d6561
730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c6754524300000
43c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f707972696768742028632920
31393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300000000000
00012735247422049454336313936362d322e310000000000000000000000127352474220494543
36313936362d322e31000000000000000000000000000000000000000000000000000000

2.11.6.4. Hizmet Düzeyinin Geçerli Olmadığı Durumlar

Her iki tarafın da üzerinde anlaútığı ve hizmet düzeyi taahhüdünün geçerli olmadığı
durumlar olabilir. Örneğin talepteki anî yükseliú gibi (bir teknik destek çağrı merkezi
hizmetinde ürünlerin üretimindeki bir hata nedeniyle beklenenin çok üzerinde sorun
çağrısı çok kısa bir dönemde gelirse, çağrı karúılama oranının tutturulmasında sıkıntılar
yaúanabilir), öngörülemeyen ya da önlenemeyen durumlar gibi (bir lojistik hizmetinde
hava koúulları, elveriúsiz yol koúulları, bâzı yasal gümrük düzenlemelerinden
kaynaklanan sorunlar vb.) tarafların kontrolu dıúındaki durumlarda ceza maddelerinin
iúlemeyeceği ama tarafların hizmet kalitesini belirli bir düzeyde tutmak için ellerinden
gelen çabayı göstereceği sözleúmede
belirtilmelidir (Mersin, 2006a).
ffd8ffe00
0104a4649
460001020
100c800c8
0000ffe20c
584943435
f50524f46
2.11.6.5. Hizmet Düzeylerinin Raporlanması
494c45000
10100000c
Hizmet alıcının hizmet vereni denetlemesi ve yönetmesi için kullanabileceği en önemli
484c696e6
f02100000
araç hizmet düzeyi raporlarıdır. Hizmet düzeyi raporlamasının kim tarafından hangi
6d6e74725
sıklıkla
247422058hizmet alandaki hangi sorumlu kiúilere yapılacağı net tanımlanmıú olmalıdır.
595a2007c
e00020009
000600310
Hizmet alan kendi içerisinde altyüklenicinin performansının gözlenmesi ve
000616373
704d53465
yönetilmesinde sorumlu birim ya da kiúiyi tanımlamıú olmalıdır. Hizmet düzeyi raporları
400000000
genelde
494543207 performansta herhangi bir sıkıntı yoksa, hizmet alan tarafından yeterli özen ve
352474200
dikkatle incelenmemektedir (Mersin, 2006a). Bu durumda hizmet sağlayıcı tarafında da
000000000
raporların
000000000zamanındalığı, içeriği ve doğruluğu ile ilgili önem ve öncelik de azalmaktadır.
00000000f
Ancak sağlıklı bir iliúki açısından performansta herhangi bir sıkıntı olmasa bile
6d6000100
raporlardaki değerler analiz edildiğinde çok önemli ipuçları
000000d32
d48502020
elde edilebilir (Mersin, 2006a):
000000000
000000000 Hizmet düzeyleri tutturulmasına karúın aydan aya performansta kötüye doğru bir
000000000
gidiú var mı ?
000000000
000000000
000000000 Yakın gelecekte hizmet düzeylerinin tutturulamaması sözkonusu mu ?
000000000
ùimdiden önlem alınabilir mi ?
000000000
000000000 Hizmet düzeyleri sürekli hedeflerin çok üstünde ise hedefler çok düúük
000000000
000011637belirlenmiú olabilir mi ?
072740000
015000000 Rapordaki veriler tam olarak doğru ve güvenilir midir?
033646573
Hizmet düzeyine bağlı hizmet faturalaması sözkonusu ise faturalar doğru olarak
630000018
40000006chazırlanıyor mu?
777470740
00001f000 Hizmet düzeyine bağlı ödül, ceza uygulamaları doğru olarak yapılmıú mı?
000014626
b70740000
020400000
2.11.7. Dıú Kaynak Kullanımı Sözleúmeleri
014725859
5a0000021
Dıú kaynak kullanımı projeleri, her iki tarafa da sorumluluklar yükleyen uzun soluklu bir
800000014
6758595a0
iliúkiyi tanımlamaktadır.
000022c00
000014625süreci, her iki tarafın da yoğun emek harcamasını gerektiren ve uzun zaman
Sözleúme
8595a0000
alan bir aúamadır. Bu aúamada olabildiğince hizmet kapsamının, sorumlulukların ve
024000000
hizmet düzeylerinin ayrıntılı tanımlanmıú olması, sağlıklı bir
014646d6e
640000025
400000070
646d64640
00002c400
000088767
565640000
034c00000
086766965
iliúkinin yürümesi açısından büyük önem taúımaktadır. Ancak unutulmamalıdır ki 35
yıllık uzun süreli bir sözleúmede pazarda ya da teknolojide olabilecek tüm değiúiklikleri,
tüm ayrıntılarıyla içermek olanaklı olmayacaktır.

Bu nedenle sözleúme; değiúikliklerin yönetilmesi ve anlaúmazlıkların nasıl


çözümleneceği ile ilgili temel ilkeleri içermeli, her iki tarafa değiúimlere uyum
gösterebilecekleri esnekliği sağlamalıdır.

Fiyatlandırma modeli de bu değiúikliklere kolayca uyum sağlayabilecek esneklikte


tanımlanmalıdır.

Hizmet düzeylerinin tanımlanması sırasında hizmet alan ile hizmet sağlayıcı; bir yandan
kendi çıkarlarını korurken bir yandan da sürdürülebilir bir iliúki kurmaları gerektiğini
unutmamalıdır. Hizmet alanın ulaúılamaz ve gerçekçi olmayan hedefler talep etmesi ya
da hizmet sağlayıcının müúterinin hiç bir zaman tatmin olmayacağı düzeyde düúük
hizmet düzeyi belirlemesi, iliúkinin sürdürülebilir olmasını zedeleyecektir. Her iki tarafın
üzerinde uzlaúacağı hizmet düzeyi anlaúmaları, taraflarca sahiplenilip benimsenecek bir
ilkeler bütünü olmalıdır.

2.12. Dıú Kaynak Kullanımı – Danıúmanlık

Dıú kaynak ile danıúmanlık arasındaki farkın fark edilmesi hem oldukça zor hem de
kolaydır. Zor kısım úudur: Pek çok úirketin eúzamanlı olarak kendilerini hem
danıúmanlık hem de dıú kaynak temin hizmeti sunacak bir úekilde konumlandırırlar, ikisi
arasında açık bir ayrım yapmazlar ve süreçte de durumu karıútırırlar. Aradaki gerçek,
farkları düúündüğünüzde daha kolaydır. Danıúmanlar bize bir úeyi nasıl yapmamız
gerektiğini tavsiye ederler. Dıú kaynak sağlayıcıları da bunu fiilen yaparlar. Bâzen bir
danıúman, ticarî bir hizmet veya ürün teslim edecektir ve bu danıúmanların sağlayıcı gibi
davrandıkları zamandır, bâzen bir dıú kaynak sağlayıcısı da tavsiyelerde bulunabilir
ancak aradaki fark oldukça açıktır. En profesyonel hizmet úirketleri bu üç kategoriden
birinde yer alır: Danıúmanlık úirketleri vardır. Sağlayıcı úirketler vardır. Melez úirketler
vardır. Gerçekte pek çok úirket hem danıúman hem de sağlayıcıdır ancak farklı
müúteriler için farklı zamanlarda farklı roller üstlenirler.
2.13. Ana yetkinlik ve Dıú Kaynak Kullanımının Uygulandığı Alanlar

2.13.1. Ana Yetkinlik Tanımı ve Özellikleri

James Brian Quinn ve Frederick G. Hilmer‟ın Sloan Management Review‟deki


makalelerinde, Ana Yetkinlik (Core Comptetence) kavramının 7 temel özelliğinden
sözedilmektedir:

1. ×rün ya da fonksiyonlar değil yetenek ya da bilgi birikimidir: Yöneticiler ürünlere


değil sürdürülebilir rekâbet üstünlüğü yaratacak firmanın entelektüel bilgi birikimine ve
yönetim sistemlerine bakmalıdırlar. ×rünler tüm yasal korumalara karúın çok kolay bir
biçimde tersine mühendislikle kopyalanabilmekte ya da ikâme edilebilmektedir. Ana
yetkinlik ürün olamayacağı gibi; üretim, mühendislik, satıú, finans gibi firmaların
geçmiúte yapılandıkları geleneksel süreçlerden biri de olamaz. Ana yetkinlik
organizasyonun belirli bir iúi sürekli olarak rakiplerinden daha iyi yapmasını sağlamalı ve
pazar, teknoloji ve rakiplerdeki değiúime göre sürekli geliúimi desteklemelidir.

2. Değiúime ve evrime uyum sağlayabilecek uzun dönemli esnek bir


5. Firmanın hakimiyet (üstünlük) sağlayabileceği alanlardır: Firmalar müúteri
açısından önemli bâzı etkinlikleri, rakiplerine göre daha etkin yapabildikleri durumda
daha çok para kazanabilmektedirler. Geçmiúte bu durum, firmanın belirli bir ürün ya da
hizmet grubundaki tüm değer zincirine sahip olması ve o zinciri kendisi yönetmesi
anlamına geliyordu. Ancak bugün o iú elemanlarından birinde uzmanlaúmıú bir
tedârikçiden destek almak daha verimli bir çözüm olabilmektedir.

6. Müúteri için uzun dönemde de önemli olmalıdır: Firmanın ana yetkinliklerinden en


az biri, müúterilerini anlama ve onlara hizmet etmeye iliúkin olmalıdır. Bir firma,
müúterisinin değer zincirini inceleyerek hangi alanda uzmanlaúıp müúterisine hangi iúi
daha etkin ve uygun mâliyetle sunabileceğini belirleyebilir.

7. Organizasyonun sistemlerinin içine gömülü, yerleúik olmalıdır: Sürdürülebilir


yetkinlikler, firma içindeki bir iki yıldız kiúiye bağımlı olamaz. Bunun yerine firma bu
yetkinlikleri bir kültür ve anlayıúa çevirmelidir. Firmanın stratejisi; yaratıcılık, kiúisel
adanmıúlık, yetkin personeli cezbetmeye dayalı ise ana yetkinlikler firmanın sistemleri
içine alınmalıdır, geniú tanımıyla firma değerleri, organizasyon yapıları ve yönerim
sistemlerine yerleútirilmelidir.

platformdur:
Ana yetkinlik Birçok
dıúındaki
firma
etkinliklerde
varolan durumda
DKK mükemmelliği
önerilirken biryakaladığı,
yandan bâzıgenelde
riskler
ürüne
de
yönelik çok olabilmektedir.
sözkonusu dar alandaki yetkinliklerine
Ne yazık kiodaklanmaya
tedârikçi pazarlarının
çalıúıyor. Ancak
hepsi önemli
mükemmel
olan,
müúterinin ileride
olmadığından DKKdekimi
değer
durumda
vereceği
fiyat,
belirli
kalite,
konulara
zamanındalık
bilinçli ve
olarak
baúka
eğilip
kritikbukonularda
alandaki
yetkinlikleri
bâzı riskler içermektedir.
geliútirmeyeYöneticiler
çalıúmaktırbu riskleri ortadan kaldırmak için üç
ana konuya dikkat etmelidir:
3. Sınırlı sayıdadırlar: Birçok firma değer zincirindeki iki ya da üç etkinliği (bir değil,
1Ġúlem mâliyetleri de gözönünde bulundurularak bu etkinliğin stratejik üstünlük
çok enderönemi
açısından beútennedir
fazla)
? gelecekteki baúarı için kritik bulmaktadır. Ġú yaúamı gittikçe
2Dıú kaynak kullanıldığında
karmaúıklaútığından yaúanabilecek
ve uzmanlaúma herhangi
gereken alanlarbir sorunda firmanın
derinleútikçe zararher
yöneticiler görme
alanda
derecesi nedir ?
en iyi olamayacaklarını
3Zarar farketmiúlerdir.
görme riskini en aza indirmek için ×ç-beú alanın
tedârikçi üzerine çıkıldığında
sözleúmelerinde esnekliği daha odaklı
yitirmeden
konulabilecek kontrollar,
çalıúan rakiplerinin ya alınabilecek önlemlerperformansına
da tedârikçilerinin nelerdir ? ayak uyduramaz duruma
gelmektedirler. Her alan baúlı baúına bir yoğunlaúma, yönetim ve adanmıúlık
gerektirmektedir.

4. Değer zincirinde kaldıraç etkisi yaratabilecek benzeri olmayan kaynaklardır:


Etkin stratejiler pazardaki mükemmellik gereksinimi olan, bilgi eksikliği olan alanları
arar ve firma içindeki entelektüel kaynaklara yapılan yatırımları burada değerlendirmeyi
hedefler.
satın al değil, ”Tedârikçi açısından nasıl bir özerklik ve ödül sistemi, firma açısından ise
nasıl bir kontrol ve güvenlik sistemi kurulmalı ?” biçimini almaktadır.

2.13.2 Dıú Kaynak Kullanımının Uygulandığı Alanlar

2.13.2.1. Genel Bilgi

Firmalar tüm süreçlerini ve hedeflerini, ana yetkinliklerini destekleyici ve geliútirici


yönde tasarlamalıdır ki daha odaklı ve etkin çalıúabilsinler. Bu yaklaúıma göre firmanın
ana iúi ile doğrudan iliúkili olmayan, ana yetkinliğini yitirme ya da bununla ilgili gücünü
azaltmasına neden olmayacak tüm iú süreçleri dıúarıdan sağlanabilir.

DKK‟nın tarihsel geliúimine baktığımızda, öncelikle yemek, güvenlik, çevre bakımı gibi
hizmetler dıúarıya verilmeye baúlanmıútır. Bunların yanısıra zamanla muhasebe, insan
kaynakları yönetimi, eğitim ve danıúmanlık hizmetlerinde de DKK uygulaması
yaygınlaúmıútır. Günümüzde DKK‟nın en yaygın ve geniú kapsamlı uygulandığı ve
geliútiği alanlar Bilgi Teknolojileri ve Lojistik uygulamalarıdır.

Teknolojideki hızlı değiúimler, risk ve tercihlerde oluúan artıú ve farklılıklar, öz


yeteneklerde oluúan yoğunlaúma ve küreselleúmeden kaynaklanan sorunlara bağlı olarak
dıú kaynak kullanımı stratejisini yeğlemeye baúlayan firmalar, çeúitli alanlarda
Outsourcing‟den yararlanmaktadırlar (Gökdere, 2000: 53).

Dıú kaynak kullanımına imalat sektöründe de hizmet sektöründe de rastlamak olanaklı


olmakla birlikte, bu konuda hizmet sektörü son dönemde daha ön plâna çıkmaktadır.
Genel yönetim konuları ve özellikle insan kaynakları alanı dıú kaynaklardan yararlanma
konusunda birçok örnek sergiler. Bu bağlamda 1995 yılında Amerikan Yönetim Birliği
tarafından firmalar üzerine yapılan araútırmaya göre, firmaların dıú kaynak kullanımını
yeğledikleri baúlıca alanlar, aúağıdaki úekilde sıralanmaktadır (Karacaoğlu, 2001):

Muhasebe ve Finansman Konusunda Dıú Kaynak Kullanımı: Elektronik bilgi


aktarımı, dahilî
Hem rekâbet büro faaliyetleri,
avantajı sağlayan hem iç denetim
de zarar ve muhasebe-finans
görme ile olduğu
riskinin yüksek ilgili faaliyetlerde
etkinlikleri dıú
içeride
kaynak yapmak, her gidilmektedir.
kullanımına ikisinin de düúük olduğu etkinliklerde pazardaki standart ürünlere
yönelmek uygun olacaktır. Diğer durumlarda ise soru salt yap ya da
Genel ve Ġdarî Faaliyetlerde Dıú Kaynak Kullanımı: Ofis araç ve gereçlerinin
dıúarıdan temini, ofis tasarımı faaliyetleri ile taúıma ve stoklama iúlemlerinin dıú
kaynak sağlayıcılara devri, posta ve dahilî iúlem faaliyetlerinde dıú kaynaklardan
yararlanma, bina bakım ve temizlik iúlerinin dıú kaynaklar tarafından giderilmesi, bina
güvenlik iúlerinin dıú kaynaklardan giderilmesi, bu alanda yeğlenen baúlıca dıú kaynak
kullanımlarıdır.

Ġnsan Kaynakları Yönetiminde Dıú Kaynak Kullanımı: Ġnsan kaynakları


yönetimine iliúkin olarak dıú kaynak kullanımlarının baúlıcaları, yönetim ve kontrol,
iúlevsel eğitim, geçici personelin temini, iúgücü kiralanması, personel seçimi, bordro
iúlemleri ve uzman/profesyonel yöneticiler ile ilgilidir (Aslan, 2003: 18).

Teknoloji ve Biliúim Sistemlerinde Dıú Kaynak Kullanımı: Baúta bilgisayarla ilgili


faaliyetler olmak üzere fotokopi ve diğer elektronik aygıtlarla ilgili düzenleme ve bakım
iúlerinin dıúsal kaynaklara yaptırılmasını içermektedir.

BĠT Teknolojilerinde Dıú Kaynak Kullanımına Elveriúli Alanlar: Uçtan uca tüm
biliúim sistemleri, sistem odası (data centre) hizmetleri, veri depolama sistemleri, iú
sürekliliği/felâket koruma hizmetleri, Customer Interaction Centre hizmetleri, veri ve
iletiúim ağları hizmetleri, ağ yönetimi, güvenlik hizmetleri, ATM hizmetleri, destek ve
bakım hizmetleri, ERM, CRM, e-Procurement, marketplace, portal gibi e-iú çözümlerinin
geliútirilmesi.

Pazarlama Konusunda Dıú Kaynak Kullanımı: Telefon pazarlamacılığı, satıú


temsilcileri, doğrudan/posta ile satıú, tanıtım ve promosyon, tüketici hizmetleri ve reklâm
faaliyetlerini içermektedir.

Taúımacılık ve Dağıtım Faaliyetlerinde Dıú Kaynak Kullanımı: ×rün ve hizmet


dağıtımı, ofis içi dağıtım ve çalıúanların iú seyahatleri, bu alandaki dıú kaynak
kullanımlarından bazılarıdır.

Ġmalat Sürecinde Dıú Kaynak Kullanımı: ×rün tasarımı, ürün montajı, paketleme,
parça üretimi ve parça baúına yapılacak iúin dıú kaynaklara yaptırılmasıdır. Bu bağlamda
firma performansları açısından önem arzeden fason üretim konusu aúağıda ayrıntılı
olarak ele alınacaktır.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
3435f5052
2.13.2.2. Yazılım Geliútirmede Dıú Kaynak Kullanımı
4f46494c4
50001010
Günümüzde teknolojinin biçimlendirdiği çağdaú ekonomi koúulları, kurumları, iú yapma
0000c484c
696e6f021
biçimlerini değiútirmeye ya da biliúim teknolojileri ile desteklemeye zorlamaktadır.
000006d6
Özgün
e7472524 olarak geliútirilmiú uygulama yazılımları ve internet eriúimli sistemler, iú
74220585
akıúlarının büyük bir kısmını otomatize edebilir ve dolayısıyla rakiplere oranla daha hızlı
95a2007ce
ve daha doğru hareket olanağı sağlar.
00020009
00060031
00006163
Yazılım-donanım iúlerinizi kendiniz yapmayı düúündüğünüzde úu sorulara yanıt bulmak
73704d53
gereklidir:
46540000
Hangi profilde kaç adet insan kaynağına gereksinimim
00004945
43207352 var?
Nasıl bir geliútirme ortamı kurmalıyım (Donanım, yazılım geliútirme
47420000 araçları) ?
00000000Güvenilir uzmanları uygun ücretlere ve çabukça nereden
00000000 bulabilirim?
Müúterimin gereksinimini karúılamak için bende olmayan bir teknoloji
00000000f
gerekiyor
6d600010
ise nasıl bir yatırım yapmalıyım?
0000000d
32d48502
Bu soruların yanıtlanması, zaman ya da bütçe kısıtlamalı projelerde
02000000
00000000 gerçekçi yapılmalıdır. Yazılımda dıú kaynak kullanımı bu tarz
özellikle
00000000
sorunlarla
00000000 baúa çıkabilmek için en etkin çözümleri sağlar.
00000000
00000000
00000000
Gereksiniminizi tam olarak karúılayan deneyimli profesyonellere
00000000
doğrudan
00000000 eriúebilirsiniz. Kaynağı gereksiniminiz olduğu sürece
00000000
kullanırsınız. Ġleride proje bittikten sonra âtıl kalacak personel yükünü
00000000
dert etmeniz gerekmez. Proje bütçesinin ve zamanlamasının tam
00000000
01163707
denetimini elinizde bulundurursunuz. ×rün tanımı, koúullar ve
27400000
sunulacak
15000000 raporlar, proje aúamalarının ve teslimin tarihleri gibi önemli
03364657
maddeler sözleúmeye bağlandığı için, imza atıldıktan sonra
36300000
18400000
yükümlülükler yazılım úirketlerinin iúi olmaktadır.
06c77747
Yazılımda
07400000 dıú kaynak kullanımı ile daha nitelikli personele ve iúe daha
1f0000000
kısa zamanda daha düúük mâliyet ile ulaúmak olanaklıdır.
14626b70
74000002
04000000
2.13.2.3.
14725859×retimde Dıú Kaynak Kullanımı: Fason ×retim
5a000002
Firmaların
18000000 dıú kaynak kullanımı bağlamında piyasa performanslarını arttırmak amacıyla
dikkate
14675859alabilecekleri stratejilerden birisi fason üretimdir. Firmaların üretim
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
miktarlarını değiútirmelerine olanak sağlayan yöntem olarak fason üretim, firmanın
kendine özgü îmalatını kısa süreli olarak tedârikçilerine devretmesidir. Bu durumda
firma, daha önce kendisi tarafından üretilen belirli ürünleri üretmemekte; ihâle ederek
yükünü hafifletmektedir. Dikkate alınan döneme kadarki sipâriúlerinde dıúarıya
bağımlılığın sözkonusu olması durumunda, bu stratejiye bağlı olarak yükünü hafifleten
firma, kapasitesini daha etkin bir úekilde kullanabilmektedir. Benzer etkileúim fason
üretimin ihâle edilmesi veya üstlenilmesi varyasyonları bağlamında diğer firmalar için de
geçerlilik kazanmaktadır.

Fason üretimin ihâle edilmesi stratejisinde, yapılacak iúin dıúsal kaynağa sipâriú edilmesi
durumunda kapasite yetersizliğinden kaynaklanan sorunlar giderilebilecektir. Fason
üretimin üstlenilmesi durumunda ise kapasitenin ne kadar kullanılacağı sorusuna yanıt
aranmalıdır. Bu bağlamda dıúarıya bağımlı olarak üretilen ürünlerin depolanması
gerektiğinden, tedârikçilerin fiyatlarına, kalitelerine, güvenilirliklerine ve termin
davranıúlarına dikkat edilmelidir. Ayrıca, uzun vâdeli bir plânlamanın yapılamaması
durumunda fason üretim, makina ve personel gibi üretimle iliúkili yatırımları
gerektireceğinden, üretilecek kısımlar için gerekli olan malzemenin tedârik edilip
edilmeyeceği veya üretimin bizzat firma tarafından üstlenilip-üstlenilmeyeceği
konusundaki karar, orta vâdeli süreçler dikkate alınarak verilmelidir. Firma amaçları
doğrultusunda üretimin teknik sınırlandırmaları da gözönünde bulundurularak, üretilecek
kısımların ihâle edilip edilmeyeceği veya ilgili malın üretiminin bizzat firma tarafından
yapılıp yapılmayacağı sorusunun yanıtı, kısa vâdeli plânlar çerçevesinde aranmalıdır.

Fason üretiminin firma tarafından gerçekleútirilmesi durumunda úu üstünlükler ortaya


çıkabilmektedir (Tutkun, 2003):

×retim sürecinde belirli düzeyde bir kalitenin sağlanması, olanaklar dahilinde ürünün
niteliğine bağlıdır. Bu bağlamda, geniú bir piyasada fason üretimin bağımlılık oranı
tedârikçilere bağlı olarak úekillenmektedir. Dolayısıyla piyasa araútırmalarının yapılması,
bir yandan eski tedârikçilerin sürüm mâliyetlerini arttırırken, diğer yandan hem
mâliyetlerinin azaltılmasına hem de tedârik süresinin kısaltılmasına olanak sağlayacaktır.
Ayrıca, firmaların üretim sürecini daha iyi kontrol edebilmeleri olanaklı olacaktır. Piyasa
performansının arttırılması için kapasite kullanımının etkin
ffd8ffe
ffd8ffe00
000104a
0104a464
464946
94600010
000102
20100c80
0c80000ff
0100c80
010048
e20c58494
0c80000
004800
3435f5052
ffe20c58
00ffe20c
duruma getirilmesi, boú duran veya eksik kullanılan kapasite birimlerindeki etkinliği de
4f46494c4
494343
584943
arttıracaktır.
50001010 Firmanın fason üretimi kendisinin üstlenmesi durumunda ise aúağıdaki
5f50524
435f505
0000c484c
f46494c
24f4649
sakıncalar sözkonusu olabilmektedir:
696e6f021
450001
4c45000
000006d6
010000
101000
Tedârikçilerle uzun süreli bir anlaúma yapılamaması durumunda firmanın
e7472524
0c484c6
00c484c
74220585
96e6f02
696e6f0
stratejik esnekliği sınırlanabilmektedir.
95a2007ce
100000
210000
00020009
6d6e747
06d6e74Tedârik faaliyeti olmaksızın tedârikçinin know-how‟a iliúkin herhangi bir
00060031
252474
725247
giriúiminin/eğiliminin olmamasıdır.
00006163
220585
422058
73704d53
95a2007
595a200
Kapasite sıkıntısının ortaya çıkması durumunda üretimin firma tarafından
46540000
ce00020
7ce0002
00004945
009000
000900
yapılması da birtakım sorunları beraberinde getirebilecektir. Bu
43207352
600310
060031
sorunu gidermek amacıyla, ilk etapta mâliyet artıúına neden
47420000
000616
000061
00000000
373704
637370
olabileceğinden kapasitenin yüksek tutulmasında yarar vardır.
00000000
d53465
4d5346 Değiúken üretim mâliyetlerinin tedârik mâliyetlerinden yüksek olması
00000000f
400000
540000
6d600010
000494
000049
durumunda firmanın kısa vâdede üretim payını arttırması, birim
0000000d
543207
454320
32d48502
mâliyetlerinin artmasına neden olabilecektir.
352474
735247
02000000
200000
420000
00000000
000000
Fason
00000000 üretimin tedârikçilere ihâle edilmesi sürecinde olduğu gibi üretim
000000
00000000
için gerekli olan hammaddenin tedârik edilmesi durumunda úu yararlar
000000
00000000
00000f6
000000f Tedârikçi ile uzun süreli bir sözleúmenin yapılamaması durumunda
ortaya
00000000 çıkabilecektir:
d60001
6d6000 gereksinim
00000000
duyulduğunda tedârikçi değiútirilebileceğinden dolayı, göreceli
000000
100000
00000000
00d32d
000d32
olarak firma piyasa talebindeki değiúimlere daha hızlı bir úekilde
00000000
485020
d48502
00000000
200000
020000
tepki gösterebilecektir. Kısa vâdeli sermâye stoklarının bir kısmı,
00000000
000000 kısa vâdeli gereksinimlerde
eksik kapasite ile çalıúan birimlerdeki
00000000
000000 kullanılabilecektir.
01163707 Tedârik edilmesi gereken hammaddeler ancak gereksinim duyulması
000000
27400000 durumunda
000000
15000000
satın alınacak; firmanın üretimi kendisinin üstlendiği strateji ile
000000
03364657
000000
karúılaútırıldığında depolamaya gerek kalmayacağından dolayı
36300000
000000
18400000
fason üretimde herhangi bir depolama mâliyetine katlanmak
000000
06c77747
000000
sözkonusu olmayacaktır. Bu stratejinin diğer bir üstün yanı ise,
07400000
000000
1f0000000
tedâriğerisklerinin
000000
üretim bağlı olarak ortaya çıkabilecek
dağıtılması ve daha önce de ifâde edildiği üzere
14626b70
000000
74000002
kapasiteyle ilintili sorunların giderilebilmesidir.
000000
04000000
000000
Gereksinim
14725859 duyulan know-how ve/veya sermâye ile stratejik açıdan
000000
fazla
5a000002önemi olmayan tedârikçilerin bulunamaması, tedârik iúlevinin icrâ
116370
011637
edilmesinde
18000000 performans açısından birtakım sorunları ortaya
727400
072740
çıkarmaktadır
14675859 (Tutkun, 2003). Ayrıca, tedârik
000150
000015
5a000002
000000
2c000000
336465
033646
14625859
736300
573630
5a000002
000184
000018
40000000
000000
400000
14646d6e
6c77747
06c7774
64000002
074000
707400
54000000
veya fason üretimin ihâle edilmesinin müúteri davranıúları üzerinde olumsuz etki
oluúturabilmesi de olanaklıdır. Bu bağlamda ihâleyi alan firmanın üretim mâliyetlerini
düúürmek amacıyla, ilgili malın üretiminde kaliteli olmayan malzeme kullanabileceği
olasılığı da gözardı edilmemelidir. Dolayısıyla tedârik mâliyetlerinin, birim değiúken
mâliyetlerden yüksek olması durumunda, tedârik iúlevi çerçevesinde talep edilen
malzeme mâliyetlerinde kısa süreli de olsa bir artıú ortaya çıkabilecek ve bu eğilim birim
mâliyetlerin artıú eğilimine girmesine neden olacaktır.

Fason üretimin ihâle edilip edilmeyeceği veya üretimin iúletmenin bizzat kendisi
tarafından yapılıp yapılmayacağı konusundaki karar, karmaúık bir sorun olarak ifâde
edilebilir. Oysa, kapasite arzı ile kapasite talebinin kısa vâdede uyumlaútırılması, önemli
ölçüde orta vâdeden uzun vâdeye yapılan plânlamalar doğrultusunda sınırlandırılan
teknik olanaklara ve uygulanacak olan stratejinin birim mâliyetler üzerindeki etkisine
bağlıdır (Tutkun, 2003). Bu yaklaúımlar, tam kapasite kullanımının yararları ile
karúılaútırılmalıdır.

2.13.2.4. Ġnsan Kaynaklarında Dıú Kaynak Kullanımı

Bugün Amerika‟daki firmaların yüzde 65‟i insan kaynakları bölümü hizmetlerini dıú
kaynak olarak kullanmaktadır.

Dıú kaynak kullanımının, insan kaynakları için birçok üstün yönü bulunmaktadır.
Bunların baúında „iú yükünü azaltması‟ gelir. Örneğin, úirket çalıúanları için eğitim
programı gerçekleútirileceği zaman, eğitim úirketlerinin araútırılıp en uygununun
saptanması, anlaúma yapılması, eğitim yapılacak yerin ayarlanması gibi iúler insan
kaynakları bölümünün sorumluluğundadır. Hâlbuki iú bir danıúmanlık úirketine
verildiğinde, hem olası hatalar önlenir, hem de zamandan tasarruf sağlanır.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
Dıú kaynak kullanımının insan kaynakları için yararları úöyle özetlenebilir:
3435f5052
4f46494c4
Rekâbet üstünlüğü yaratır.
50001010
0000c484c
Kaynaklar etkin bir úekilde kullanılır.
696e6f021
000006d6
Mâliyetlerde düúüú yaúanır.
e7472524
Hizmet gerektikçe alınır.
74220585
95a2007ce
Teknoloji yatırımı yapılmasına gerek kalmaz.
00020009
00060031Gizlilik etmeni, uzman kiúilerce, baúarıyla
00006163 sağlanır.
Maaúlar tercihe bağlı olarak gizli tutulabilir.
73704d53
46540000
00004945
43207352
2.13.2.5. Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı:3PL
47420000
00000000
Lojistik
00000000 ‟te dıú kaynak kullanımı, tedârik zinciri içindeki temel lojistik faaliyetlerinden
00000000f
birkaçının [ardıúık olarak en az üç farklı faaliyet (örneğin depolama, nakliye ve stok
6d600010
yönetimi)
0000000d konusunda uzman olan lojistik úirketleri tarafından üstlenilmesidir. “3. parti
32d48502
(taraf) lojistik” olarak da anılmaktadır.
02000000
Tablo 2.1: Geleneksel nakliye yakla??m? ile DKK"n?n Kar??la?t?rmas? (Bradley, 1994)
00000000
00000000
00000000
Geleneksel 00000000
00000000
D?? Kaynak Kullan?m?
00000000
Standart 00000000
00000000
M??teriye ?zel
00000000
00000000
Genellikle tek boyutlu, yaln?zca ta??ma ya da yaln?zca depolama
00000000
?ok boyutlu ta??ma, depolama, ambar y?netimi birbirini tamamlar bi?imde, b?t?nle?ik sistem yakla??m?
01163707
27400000 en aza indirilmesi
Ama? nakliye masraflar?n?n
15000000
Hizmet kalitesi ve esneklik gereksinimlerini de g?z?n?ne alarak toplam sahip olma m?liyetinin en uygun d?zeye in
03364657
36300000
1-2 y?ll?k s?zle?meler
18400000
*st/orta y?netim 06c77747
d?zeyinde tart???lan daha uzun s?reli s?zle?meler
07400000
Daha k?s?tl? bir alanda uzmanl?k gereksinimi
1f0000000
14626b70
Daha geni? kapsaml? lojistik uzmanl??? ve analitik yetenekler gereksinimi
74000002
S?zle?me g?r??meleri k?sa s?rer
04000000
14725859
S?zle?me g?r??meleri uzun s?rer
5a000002
Firmalar aras?ndaki ba? daha zay?f, hizmet sa?lay?c? firmay? de?i?tirmek daha kolay
18000000
14675859
Firmalar aras?ndaki ba? daha g??l?, hizmet sa?lay?c? firmay? de?i?tirmek daha zor ve m?liyetli
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
2.13.2.6. Bilgi Teknolojilerinde Dıú kaynak Kullanımı

Bilgi teknolojilerinde dıú kaynak kullanımı aynı zamanda “IT Outsourcing” olarak da
anılmaktadır. BT sektöründe Dıú Kaynak Kullanımı‟na yönelimin arkasında çok sayıda
farklı etken yer alır.

Bilgi teknolojileri baú döndürücü bir hızla geliúmekte, uzman olanlar için bile izlenmesi
zor bir duruma gelmektedir. Firmaların üretim ve hizmet süreçleri iç içe geçmiú BT‟deki
en ufak bir sorun, firmaların hizmet verme úansını dahi ortadan kaldırabilmektedir.

Rekâbette farklılaúma ve mâliyetleri aúağı çekmede BT‟nin tartıúılmaz bir yeri


bulunmaktadır. Ġúletmelerin ana iúlerini destekleyecek sistemlerin plânlanması ve
yönetimini her geçen gün daha da karmaúıklaútırmıútır. Böyle sistemleri destekleyecek
süreçleri ve bilgi sistemlerini kurmak ve iúletmek özel yetkinlikler gerektirir. Ayrıca
yüksek kurulum mâliyetleri ve uzun devreye alma süreleri, firmaların kendi iç
organizasyonları ile bu sorunların üstesinden gelmelerini olanaksız kılmaktadır.

Piyasalardaki dalgalanma ve talepteki değiúiklikler; firmaları, yüksek yatırımlardan


kaçınmaya, sabit mâliyetlerini en aza çekmeye zorlamaktadır. Firmalar tahmin
edemedikleri gelecek için yatırım yapmaktansa, bir 3. partinin kaynaklarını kullanıp,
kullandığı kadar ödeme yaparak mâliyetlerini değiúkene çevirmeyi hedeflemektedir.

Toplam mâliyetleri azaltmak, yüksek yatırımların firma defterlerinde yer almamasını


sağlamak, toplam çalıúan sayısını yükseltmemek, DKK‟na yönelten finansal
etmenlerdir.

BT’de dıú kaynak kullanımının yararları úunlardır(Mersin, 2006b):

1) Ana Ġúe Odaklanmak: BT‟de dıú kaynak kullanımı ile ulaúılmak istenen hizmet
düzeyi ne ise sadece bunun tanımlanması yeterli olmakta, BT ile ilgili, finansman dahil,
sorumluluk dıú kaynak kullanımı úirketine devredilmektedir. Hizmet alanın yapması
gereken tek úey stratejiyi belirlemek, hedefleri koymak ve iliúkiyi yönetmektir. Hizmet
alan firma, zamanını ve kaynaklarını ana yetkinliğine yönelik
daha verimli olarak kullanabilmektedir.
2)Mâliyetin Azaltılması: Dıú kaynak kullanımı hizmeti veren kurumlar, müúterilerinin
herhangi birinin tek baúına sahip olduğundan çok daha büyük bir ölçeğe sahiptirler.
Örneğin, birden çok firmanın yardım masası operasyonlarının birleútirilmesi ile gerekli
insan kaynağı mâliyetlerini azaltmak, birçok firmanın sunucularını merkezî bir operasyon
merkezinde barındırıp yönetmek ile yine hem alan hem de insan kaynağını daha verimli
kullanmak olanaklı olmaktadır. Bu nedenle hem satınalma mâliyetleri hem de iúletim
mâliyetleri daha düúüktür.

3)Sabit Mâliyetin Değiúkene Dönüútürülmesi: Bilgi sistemlerinin kurulması, yüksek


mâliyetli donanımlar, geniú veri merkezi alanları, çok sayıda yetkin insangücü gibi
gerekli kaynakların sağlanmasında ilk mâliyet çok yüksektir ve mâliyet, kapasite arttıkça
göreceli olarak azalmaktadır. Bilgi teknolojisi altyapılarını yalnızca kendisi için kuran her
úirket, bu sabit mâliyetlere katlanırken, dıú kaynak kullanımı úirketleri toplamda çok
daha büyük bir havuzda erittikleri sabit mâliyetleri müúterilerine yansıtmayabilmekte,
dolayısı ile kapasite gereksinimi artıp azalırken kullanıcı esnek ve düúük bir mâliyet
modeli ile hareket edebilmektedir.

4)Mâliyetlerin Önceden Bilinmesi: Piyasalardaki anî dalgalanmalar ve talepteki


değiúimlerle baúa çıkabilmek için úirketler farklı durumlarda mâliyetlerinin nasıl
değiúeceğini önceden bilmek istemektedir. Birçok úirket, hem deneyim hem de bilgi
eksikliği nedeniyle, BT mâliyetlerini belirleme ve ileriye yönelik değiúimi tahmin etmede
zorlanmaktadır. Öte yandan hizmeti sunan firma BT alanında uzmanlaúmıú, deneyim
sahibi olmuú olduğundan risklerini daha iyi yönetebilmekte, mâliyetini daha iyi
hesaplayıp hizmeti alan firmaya taahhüt edebilmektedir. Böylece, hizmeti alan firmaya
hizmetin toplam sahip olma mâliyeti konusunda çok ayrıntılı ve kesin bilgi
verebilmektedir.

5)BT’yi Doğru Kullanmak: BT‟nin doğru seçimi, uyarlanması ve yönetimi, rekâbet


edebilirliğe büyük katkıda bulunmaktadır. BT‟yi doğru kullanmayan firmalar üretim
süreçlerini etkin biçimde kontrol edememe, birimler arası bütünleúmenin sağlanamaması
gibi büyük sorunlar ile karúılaúabilmektedir. Bu durum, BT uygulamalarını deneysel bir
yaklaúımla ele almayı büyük bir risk durumuna getirmektedir. BT‟yi, hizmet alan
firmanın iú hedeflerine uygun bir úekilde yönetmek, dıú kaynak kullanımı úirketlerinin
sorumluluğudur; dolayısıyla bunu
baúaramadıkları takdirde bu úirketler, önemli yaptırımlarla karúı karúıya kalırlar. Bu
durum, dıú kaynak kullanımı úirketlerinin sağladığı en önemli yararlardandır.

6)Süreç ve Prosedürler: BT‟nin iyi ve etkin biçimde iúlemesi, birbiriyle bütünleúik


birçok alt sürecin, birçok farklı grup ya da firmanın uyum içerisinde etkileúimiyle
olanaklıdır. Bir BT hizmetinin kalitesi; tanımlı, iletiúimi yapılmıú ve uygulanan
süreçlerin varlığına bağlıdır. Değiúiklik yönetiminden risk yönetimine kadar geniú bir
çerçeveyi doldurması gereken süreçler sorun olasılığını azalttığı gibi, çıkması kaçınılmaz
olan sorunlarda da çözümün çok hızlı ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Etkin dıú kaynak
kullanımı firmaları ise süreçleri ve prosedürleri oluúturabilmek için BT uzmanlarını,
çeúitli yöntembilimleri, kalite ve yetkinlik yönetimi sistemlerini kullanmaktadırlar.
Süreçlerin aksamadan iúlemesi için gerekli önlemlerin alınmasının yanısıra, felâket,
olağanüstü hal gibi istisnaî durumlarda da sorunun en kısa sürede giderilmesi için gerekli
adımlar önceden belirlenmiútir.

7)Geniú ve Esnek Kaynak Havuzu: Geniú bir alana yayılmıú olan BT hizmetlerinin,
farklı zamanlarda gerektirdiği farklı uzmanlık ve kaynaklar ancak geniú bir kaynak
havuzundan sağlanabilir. Bu havuzun bir úirket tarafından yönetilmesi de, kaynak
yönetimini, bütünleúmesini ve eúgüdümünü kolaylaútırmaktadır. Özellikle dönemsel ya
da mevsimsel olarak BT gereksinimi artan firmalar (kampanya dönemlerinde çağrı
merkezinde kapasite gereksinimi, ay sonu vb iúlemlerinde sunucu iúlem gücü
gereksinimi vb. dıú kaynak kullanımı firmaları) için büyük esneklik sağlamaktadır. Kısa
süreler için çok miktarda insan kaynağı, sunucu, saha teknisyeni, danıúman vb. sağlama
gibi olanaklar vardır. Firmanın bu hizmetleri kendisinin yapması durumunda ya dönemsel
darboğazlar ya da ölü dönemlerde âtıl kapasite ortaya çıkmaktadır.

8)Kaynak Sürekliliği: Ġúten ayrılma, hastalık, izin gibi kaynak sürekliliğini tehdit eden
durumlar ile mücadele edebilmek ve beklenmedik durumlar için önlem geliútirmek, bir
dıú kaynak kullanımı úirketinin, fazla ek kaynak gerektirmeden yönetebileceği
konulardır.

9)Mâliyet ve Teknoloji Risklerinin Azalması: Özellikle proje yönetimi hataları, yanlıú


teknoloji seçimi, kaynak yetersizliği, hedef yönetiminin olmaması gibi nedenlerle,
mâliyetleri çok yükselebilen BT projelerinde, bu konuda gerekli önlemleri almak ya da
önlem alamadığı takdirde de sonucuna katlanmak, müúteri
úirketin sorumluluğu olmaktan çıkıp, dıú kaynak kullanımı úirketinin sorumluluğu
durumuna gelmektedir.

BT’de dıú kaynak kullanımında yaúanan sorunlar úunlardır:

Yukarıda sayılan birçok yararının yanısıra, dıú kaynak kullanımı, özellikle iki firma
arasındaki iliúkinin doğru tanımlanıp yönetilmediği durumlarda, çeúitli sorunlar
yaúanmasına da yol açabilir.

DKK‟da en çok korkulan konulardan biri, firmanın BT iúlevi üzerindeki kontrolunu


yitirme endiúesidir. Ayrıca uzun vâdeli olarak bir firmaya bağlanmak, seçenekleri
yeterince değerlendirememe, fiyat pazarlığında güç yitirme gibi endiúeleri
beraberinde getirmektedir.

Bu endiúeler haklı olmakla birlikte, çeúitli önlemlerle etkisinin azaltılması da olanaklıdır.


DKK sözleúmeleri klasik bir satınalma sözleúmesi gibi ele alınmamalıdır. Sözleúmelerin
oluúturulması sırasında, beklentilerin ve ölçüm yöntemlerinin doğru olarak belirlenmesi
önemlidir. Hizmet veren ve alan firmanın düzenli toplantılarla biraraya gelmesi, hattâ
hizmet alan firmanın kullanılacak bilgi sistemine doğrudan eriúim sâyesinde, kendisi ile
ilgili etkinlikleri anlık olarak izleyebilmesi önemlidir.

Karúılaúılan sorunlardan birkaçı da, özellikle hizmet alınacak firmanın sözlerini yerine
getirememesi, değiúime ayak uyduramaması ve hizmet alan firmanın iú hedeflerini doğru
olarak anlamaması olarak özetlenebilir.

Böyle durumları önlemek için, düúük performans durumundaki düzeltici faaliyetlerin


neler olduğu ve nasıl uygulanacağı, karúılıklı yaptırımlar ve değiúen durumlara uyum
sağlayabilecek esneklikte genel kurallar sözleúmede tanımlanmıú olmalıdır.

Özellikle firma açısından gizli kalması gereken bilgilerin paylaúılıyor olması özen
gösterilmesi gereken konulardandır.

Dıú kaynak kullanımı projelerinin yaúama geçirilmesi sırasında en önemli sorunlardan


birisi de, firma içi organizasyonel konuların çözümlenmesidir. Daha önce iç kaynaklarla
yürütülen BT hizmetlerinin dıúarıya verilmesi kararlaútırıldığında, firma çalıúanlarının
bir bölümü iúlerini yitirme endiúesine kapılabileceklerdir. Ġyi bir iletiúim ve
bilgilendirme ile çalıúanların desteğini almak önemlidir. DKK projelerinin yaúama
geçirilmesinde üst yönetimin desteği ve
kararlılığı zorunludur. Her durumda firma çalıúanlarının etkilenmesi sözkonusu ise, firma
içinde baúka pozisyonların araútırılması, firma dıúı yeni iúe yerleútirme olanaklarının
değerlendirilmesi, bu tür geçiú projelerinde gözönüne alınması gerekli noktalardır.

Her köklü değiúim projesinde olduğu gibi BT iúlevlerinin dıúarıya verilmesi projelerinde
de değiúim yönetimi, kültür yönetimi süreçlerinin gözönüne alınıyor olması zorunludur.

Türkiye‟de ilk 15 biliúim DKK úirketi ve dıú kaynak kullanımı hizmet gelirleri Tablo
DKK2006e).
?irketi
2.2‟de gösterilmiútir (Mersin,
D?? Kaynak Kullan?m? Hizmet Gelirleri
Global Bilgi (Call 7/24)
74.056.323.450.000
Siemens
Tablo 2.2: Türkiye‟de ilk 15 biliúim Business
DKK úirketi Services
ve DKK Hizmet Gelir Tablosu
35.190.522.355.248
Xerox
29.706.766.000.000
Hobim Bilgi ??lem
15.056.722.382.733
Ko?sistem
14.133.178.728.659
Teknoser
11.553.851.106.889
Sentim Bili?im
10.048.751.800.000
T-system
9.802.890.721.215
Metis Bilgisayar
9.148.371.390.000
Superonline
5.500.000.000.000
Probil
5.016.737.190.685
Universal Kart
4.722.550.089.514
Vodatech Bili?im
4.687.298.603.893
Bimsa
4.356.316.700.328
CMC
3.505.981.632.847
Di?er
25.653.300.270.450
TOPLAM
262.139.562.422.461 TL
Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurulu tarafından gerçekleútirilen Bankalar Bilgi
Teknolojileri Envanteri Anket araútırmanın sonuçlarına bakıldığında kredi kartı POS
aygıtı olan 23 bankanın 22‟si, bu aygıtların bakım ve onarım iúlemlerinde dıú kaynak
kullanmaktadırlar. Aygıtların yönetimi ise genellikle hâlen bankaların kendisi tarafından
yapılmaktadır. Telefon Bankacılığında 23 bankadan 15‟i dıú kaynaktan
yararlanmaktadırlar. Ġnternet bankacılığı hizmeti veren bankalardan 22‟si dıú kaynak
aracılığıyla bu hizmeti sunarken 12‟si dıú kaynak kullanmamaktadır. Genel olarak
bakıldığında, 53 bankadan 45‟i çeúitli hizmetler için dıú kaynak kullanmaktadırlar
(Mersin, 2006c).

2.14. Nelerin Dıú Kaynak Kullanılarak Yapılacağına Karar Verme Konusunda Ġyi
Uygulamalar

Dıú Kaynak Kullanımı için uygun adayların seçilmesi karmaúık bir sorundur. Karar
bâzen bellidir, kimi zamansa ekonomik ve toplumsal hareketin gerçekleriyle sınırlı ve
sürekli úirket kültürünün kesinlikle etkisi altındadır. Yönetici, iúaretlenmemiú bir aday
listesi ile karúılaútığında, en iyi öneri, tasarlanan amaçtan yola çıkmaktır. Sorumluluk
alanınızdaki iú birimlerinin ve iú etkinliklerinin
istenen son durumu nedir?

Dıú Kaynak Kullanımı hizmetlerini alan bâzı taraflar için, istenen son durum hakkında
düúünmek demek, müúterilere en yüksek değeri sağlayan etkinliklere odaklanmak için
daha fazla zaman kalması demektir. Diğer hizmet alıcılar, kendi çalıúanlarının saplanıp
kaldığı ya da úirket içerisinde varolmayan düzeyde beceri ve uzmanlık gerektiren
etkinliklerden kurtulmanın yollarını ararlar. Her durumda, sorumluluk alanınızdaki iú
etkinlikleri içerisinden en uygun adayları değerlendirirken, değiúiklik peúinde koúmanın
2.13.2.7. Bankacılık Sektöründe Dıú Kaynak Kullanımı
amaç ve nedenleri ile kuruluúunuzun hizmet sağlayıcılar kullanarak en yüksek değere
Bankacılık Düzenleme
ulaúabileceği ve Denetleme En
alanları değerlendirin. Kurulu tarafından
uygun gerçekleútirilen
adayların Bankalaro Bilgi
seçilmesi, yalnızca anki
Teknolojileri Envanteri
verimlilik sorunları Anketi, ‟Türk
ve “sıkıntı” Bankacılık
nın kaynakları sektöründe
temelinde değildıú
aynıkaynak kullanımına
zamanda değiúime
yönelik değerli
ve yeni bir ticarîbilgiler içerir.
yaklaúıma Bankaların
eúlik iúletme
edebilecek giderleri
olasılıklar içerisindeki
temelindedir Teknoloji
(Michael, Yatırımı
2004).
payı, 2002 yılında %15,7, 2003 yılında %11,8 iken 2004 yılında %9,7‟ye düúmüú
durumdadır.
Sorumluluk alanındaki iú etkinlikleri içerisinde DKK için en uygun adayların saptanması
için altı yol önerilir:
Ġyi Uygulama 1: Kilit önemde olmayan yetkinlik alanlarını seçin.
DKK için ilk ve en belirgin adaylar, doğası gereği tümüyle yönetsel ya da destekleyici
nitelikteki etkinlikler; yâni iúin kilit önemdeki etkinliklerinden en uzak etkinliklerdir.
Kilit Önemdeki Yetki Alanları kısmında ayrıntılarıyla aktarılan nedenlerden dolayı, firma
müúterilerinden yalıtılmıú iú etkinlik ve süreçleri ile müúteriye değer sağlayan değer
zinciri bağlantıları, DKK için ilk adaylardır.

Ġyi Uygulama 2: Değiúim karúısındaki direncin en az, değiúim gereksiniminin en


fazla olduğu iú süreçlerini seçin.
DKK için en uygun adaylar, değiúim karúısındaki úirket içi direncin en zayıf olacağı ve
değiúim gereksiniminin en fazla olduğu alanlardır. Kuruluúta, çalıúma biçimlerini kökten
değiútirme fırsatını hoúnutlukla karúılayıp böylesi bir fırsata kapı aralayacak ve úirket
dıúındaki bir sağlayıcı ile ortaklık oluúturacak elemanlar olabilir. Kendilerini iú yükleri
nedeniyle bunalmıú hisseden, sürekli eksik elemanla çalıúan, çalıúanları elinde tutmayı
baúaramayan ve değiúim odağına bel bağlamıú birimler, değiúimi hoúnutlukla
karúılarlar. Öte yandan, sürekli düúük performans gösteren iú etkinlikleri daha fazla
yönetsel dikkat ve değiúim gerektiren alanları temsil eder. Dıú Kaynak Kullanımı,
uygulanabilir bir değiúim seçeneğidir.

Ġyi Uygulama 3: Baúarı úansı yüksek olan iú süreçlerini seçin.


Araútırmalarımız, sürekli olarak, en çok dıú kaynak kullananların ve DKK ile en fazla
baúarı elde edenlerin, geçmiúte dıú kaynak kullananlar olduğunu gösteriyor. DKK
deneyimi olan yönetici ve kuruluúlar, yeni durumlarda Dıú Kaynak kullanma
eğilimindedir. DKK alanındaki erken baúarılar, bu aracın kullanılmasının yararı
konusunda güven oluúturur ve aynı zamanda, gelecekteki, kuruluúa gittikçe artan
düzeyde değer katan yollarla DKK uygulamalarını olanaklı kılan süreçlerde deneyim
kazandırır. Baúarı úansının en yüksek olduğu kuruluú alanı çeúitlilik arzeder ve durumsal
etkenlerin bir bileúimi olabilir. Çoğu kez iyi bir baúlangıç yeri, sınırlı ve iyi tanımlanmıú
bir iú etkinlikleri kümesi ve pek çok kuruluúun zâten dıú kaynak kullandığı bordro ya da
uygulama geliútirme gibi değer atfetmenin kolay ve iú içeriğinin oluúturulabilir olduğu
bir kümedir.

En Uygun Adaylar 4: Değiúimin zâten yol almakta olduğu bir iú sürecini seçin.
Değiúim, DKK‟na gitmek için önemli bir fırsat sunar. Değiúim ve değiúen iú koúulları,
değiúim gereksinimi zâten tanınmıú ve değiúim karúısındaki direncin büyük
ölçüde üstesinden gelinmiú olduğu için, çoğu kez DKK için bir fırsat sunar. Örneğin
Egghead Software, úirket genel merkezini Washington eyâleti dıúına taúıdığında Ġnsan
Kaynakları‟ndaki çalıúanların pek çoğu taúınma konusunda gönülsüzdü. Pek çok çalıúan
firmadan ayrılmayı ve taúınmamayı yeğlediğinden, Egghead bu değiúikliği DKK‟nı
ĠK‟ya tanıútırmak için bir fırsat olarak kabul etti. Yeni ürün hatlarının ya da iúlerin
eklenmesi gibi baúka durumlar, DKK için bir fırsat sunar. Yeniden biçimlendirme
çabalarının yararları azalmaya yüz tuttuğunda, çoğu kez, yeniden biçimlendirme
çabalarını DKK konusundaki talepler izler.

En Uygun Adaylar 5: Kuruluúta dönüúüm yaratacak iú süreçlerini seçin.


Dıú kaynak Kullanımı için en uygun adayların, úirket dıúındaki sağlayıcıların úirketi
dönüútürecek en yüksek itici gücü sağlayabileceği alanlar bazında seçilmesi, Dıú Kaynak
Kullanımı‟nda daha yeni bir yaklaúımı temsil eder. Yöneticiler, dünya ölçeğinde bir dıú
ffd8ffe000104a4649460001020100c800c80000ffe20c
kaynak sağlayıcının sunabileceği yeni beceri ve süreçlere gittikçe daha fazla ilgi
584943435f50524f46494c4500010100000c484c696e6f
gösteriyor. Bu yöneticiler, daha önce úirket içi sınırların ve kısıtlamaların engel olduğu,
021000006d6e74725247422058595a2007ce000200090
kendi kuruluúlarının en ileri hedeflerini de kafalarında tasarlıyorlar. Mission Foods, bir
00600310000616373704d534654000000004945432073
DKK sağlayıcının yardımıyla yeni hedeflere ulaúan firmalara mükemmel bir örnek
5247420000000000000000000000000000f6d60001000
oluúturuyor. Mission Foods, Ryder Logistics ile ortaklığı sâyesinde ürünleriyle ulusal ve
00000d32d485020200000000000000000000000000000
uluslararası birçok pazara ulaúıyor.
000000000000000000000000000000000000000000000
En Uygun Adaylar 6: Kesintili ve ayrılabilir iú süreçlerini seçin.
000000000000000000000116370727400000150000000
Kaynak Kullanımı‟na aday alanların, firmanın kesintili ve ayrılabilir etkinliklerini
Dıú 3364657363000001840000006c77747074000001f0000
içermesi gerekir. Bunlar, úirket dıúı bir kuruluúun kendi çalıúanlarıyla sürecin üstesinden
00014626b707400000204000000147258595a00000218
gelebileceği ve birbiriyle bağlantılı çok fazla etkinlik içermeyen alanlardır. Örneğin;
000000146758595a0000022c000000146258595a00000
DKK için kesintili bir aday, bir hastanenin kayıt hizmetleri olabilir. Sağlayıcının iúi ayrı
24000000014646d6e640000025400000070646d646400
ve kesintilidir (bu iú zamana duyarlı ve önemli olabilir) ancak bir süreç olarak bağımsız
0002c400000088767565640000034c000000867669657
bir iú etkinliğidir. Bir kuruluúun, iú akıúı içerisinden çekip çıkartılması daha kolay olan
7000003d4000000246c756d69000003f8000000146d65
etkinlikleri dıú kaynaklara vermek sûretiyle, firma sürekli müdahale gerektiren ve úirketin
61730000040c0000002474656368000004300000000c7
kilit25452430000043c0000080c675452430000043c000008
önemdeki yetkileri açısından daha merkezî önemde olan etkinlikler üzerinde
çalıúmaya daha fazla zaman ayırabilir.
0c625452430000043c0000080c7465787400000000436
f70797269676874202863292031393938204865776c65
DKK için en uygun adayları seçme konusunda úu ipuçları verilebilir:
74742d5061636b61726420436f6d70616e79000064657
363000000000000001273524742204945433631393636
2d322e310000000000000000000000127352474220494
54336313936362d322e31000000000000000000000000
000000000000000000000000000000ùirket içi
beceri ve bilgi kümesini ileri taúıyın. En zayıf
olduğunuz alanlarda dıú kaynak kullanın.
Varolanın ötesine geçecek fırsatlar arayın.
Tablo 2.4: Toyota‟nın Tedarik Stratejisi ve Seçimi
ffd8ffe000104a46494600010201008b008b0000f
fe20c584943435f50524f46494c4500010100000c
484c696e6f021000006d6e74725247422058595a
Örnek: Toyota’nın Outsourcing Kararları
2007ce00020009000600310000616373704d534
Dıú kaynak kullanmada karar verirken ürünün bilgi için ve kapasite için bağımlı ve
654000000004945432073524742000000000000
bağımsız olma durumları göz önüne alınmalıdır. Tablo 2.3‟ de görüldüğü gibi en iyi dıú
0000000000000000f6d6000100000000d32d4850
kaynak kullanımı kararı sadece kapasite için bağımlı ve ayrıútırılabilir ürün ve
202000000000000000000000000000000000000
hizmetlerde kullanılabilir. Sadece kapasite için bağımlı, ayrıútırılamaz ürün ve
000000000000000000000000000000000000000
hizmetlerde eğer uygun úartlar sağlanabilirse dıú kaynak kullanımı uygun olur. Kasite ve
000000000000000000001163707274000001500
bilgi için bağımlı ve ayrıútılabilir ürün ve hizmetlerde dıú kaynak kullanımı zordur.
000003364657363000001840000006c77747074
Kapasite ve Bilgi için bağımlı ayrıútırılamaz ürün ve hizmetlerde ise dıú kaynak
000001f000000014626b70740000020400000014
kullanımı uygun değildir.
7258595a00000218000000146758595a0000022c
000000146258595a0000024000000014646d6e6
Tablo 2.3: Toyota‟da ×rün Yapısı ve DKK Kararları
40000025400000070646d6464000002c4000000
ffd8ffe000104a46494600010201008a008a0000ffe20c584943435f50524f46494c45000101
00000c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616
88767565640000034c000000867669657700000
373704d5346540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d600010
3d4000000246c756d69000003f8000000146d656
0000000d32d485020200000000000000000000000000000000000000000000000000000000
00000000000000000000000000000000000000011637072740000015000000033646573630
1730000040c0000002474656368000004300000
00001840000006c77747074000001f000000014626b707400000204000000147258595a000
000c725452430000043c0000080c675452430000
00218000000146758595a0000022c000000146258595a0000024000000014646d6e6400000
25400000070646d6464000002c400000088767565640000034c0000008676696577000003d
043c0000080c625452430000043c0000080c7465
4000000246c756d69000003f8000000146d6561730000040c0000002474656368000004300
000000c725452430000043c0000080c675452430000043c0000080c625452430000043c000
787400000000436f707972696768742028632920
0080c7465787400000000436f70797269676874202863292031393938204865776c6574742
31393938204865776c6574742d5061636b61726
d5061636b61726420436f6d70616e790000646573630000000000000012735247422049454
336313936362d322e31000000000000000000000012735247422049454336313936362d322
420436f6d70616e7900006465736300000000000
e31000000000000000000000000000000000000000000000000000000
00012735247422049454336313936362d322e31
000000000000000000000012735247422049454

Bu336313936362d322e3100000000000000000000
bilgiler ıúığında Tablo 2.4‟e bakıldığında Toyota‟da sadece kapasite
0000000000000000000000000000000000Pazarın
için bağımlı olan yürüyen aksam eğer ayrıútırılabilir ise dıú kaynak
yeri kilit önemdedir. Uluslararası
denilebilir. kullanımı içindestek ya da
uygundur
direnci gözönünde bulundurun.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2.15. Küçük Ġúletmelerde Baúarılı Dıú Kaynak Kullanımı Uygulama Adımları

2.15.1. Genel Bilgi

Büyük iúletmelerle karúılaútırıldığında, küçük iúletmeler kendiliğinden daha esnek ve


hızlıdırlar; yaptıkları iúte uzmandırlar ve iúlerini büyük bir tutkuyla
gerçekleútiriyorlardır. Ancak bu iúletmelerin genelde eksik kalan yönleri daha büyük
çaplı iúletmelerin sahip olduğu know-how, teknoloji, sermâye, ölçek ekonomileri ve
diğer kaynak çeúitlerine eriúimleridir. Küçük úirketlerin sahipleri bunun dıúında diğer
gerçek bir zorlukla da karúı karúıya kalmaktalar: ùirketin yönetimine dalarak, iúin
oluúturulması kısmına odaklanamamak.

Farklı küçük iúletme etmenlerinden dolayı, bu gibi iúletmeler için dıú kaynak
kullanımının gücü, hız ve etkinlik için iúlemlerin yeniden tanımlanması ve yeniden
organize edilmesinde, hâlen iyi oldukları úeylerde daha fazla güç kazanmada olduğundan
çok daha düúüktür.

Büyük ve küçük ölçekli iúletmeler, bir noktada birbirlerine benzemekteler: Dıú kaynak
Kullanımı‟na baúlamak iúin en zor tarafıdır. Küçük iúletme sahipleri kiúileri doğrudan
yönetmeye o kadar alıúkınlardır ki iúlemlerini oluúturan süreç ve teknolojilerin bir
yabancıya geçmesi nosyonunu benimsemek, bu yöneticiler için oldukça zor bir durumdur.
Ancak bu korkunun üstünden gelindiği zaman elde edilen sonuçlar, harcanan çabaya
değecek niteliktedir.
Esasen DKK, küçük iúletme sahibinin dünyadaki en iyi kaynaklara eriúimini olanaklı
kılar ancak bunun yanında bu kiúilerin salt kullandıkları bölüm için değil, bunları
kullandıkları zaman için de ödeme yapmalarını zorunlu kılar. Ġúletme sahipleri bir kez
úirketin dıúına bakmaya baúladıkları zaman, karúılarına çıkan, en zor halledilebilecek
gibi gözüken sorunların çözümlerinin hâlihazırda orada olduğunu görünce oldukça
úaúırırlar. Dartmouth‟dan James Brian Quinn‟in de dediği gibi, “Hiç bir kuruluú,
muhtemelen kendi baúına dünyayı yenileyemez.”

Bugünün karmaúık evreninde en iyi çözümler -úirketin en derin uzmanlaúma


alanındakiler de dahil olmak üzere-giderek artan bir úekilde úirket dıúından gelecektir.
Eğer küçük bir iúletme rekâbet düzeyinde aynı hizada duracaksa, bunun önüne geçmeye
kendisi çalıúacaksa, bu dıú kaynaklar artan bir úekilde devre dıúı kalacaktır. ùirketin
dahilî iúlemleri ve dıúarıdaki iúlemleri arasındaki engeller yıkılarak, úirket dıúından
kiúilerin yaratıcılıklarının úirketin düúünce yapısına nüfûz etmesi ve bu düúünce
yapısının da geliúmesi sağlanacaktır.

2.15.2. Küçük Ġúletmelerde Dıú Kaynak Kullanımının Baúarısı için Beú Adım

1. Adım. Küçük iúletmelerin herhangi bir harekette bulunmadan önce dıú kaynak
kullanımından ne elde etmeyi umut ettiğini gerçekten anlaması önem taúımaktadır. Ġúe,
úirketinizin karúılaútığı en zor problemlerin bir listesini yaparak baúlayınız. Her bir sorun
için, bu sorunu çözümlemek için yapılması gerekecek hareketleri yazınız. Daha sonra,
“Neden bunlar bugün yapılmıyor ?” diye sorunuz. Eğer yanıt idarî zaman, kurumsal
uzmanlık, yatırım tutarlarındaki azlık veya sürmekte olan iúletim mâliyetleri potansiyeli
ise, olası çözüm kesinlikle dıú kaynak kullanımıdır (Michael,
2003).

2. Adım. Problemleri ve çözümleri dıú -kaynak-sağlayıcıları ile tartıúmaya baúlayınız.


Bu gibi sağlayıcıları nereden bulacaksınız? Aslında bu gibi kiúiler her yerdeler. Eğer
problemler finans alanında ise, úirketinizin muhasebecisi ile görüúünüz; muhasebecinizin
úirketi de geniú kapsamlı dıú kaynak kullanım hizmeti sunuyor olabilir. Çoğu dıú kaynak
sağlayıcısı tüm finansal sistemin yönetimini doğrudan üzerine alacaktır. Eğer bunu
gerçekleútiremiyorlarsa, bunu gerçekleútirebilecek úirketler için tavsiye rica ediniz.
Eğer sorun teknoloji ile ilgiliyse, aynı görüúmeleri, úirketin geçmiúte baúarılı bir úekilde
çalıútığı danıúmanlarla gerçekleútiriniz. Eğer sorunlar doküman yaratılmasında ve
yönetiminde ise, úirketinizin úu anda kullandığı yazıcı, tasarımcı ve ekipman sağlayıcıları
ile görüúünüz. Aynı durum insan kaynaklarında da uygulanabilir. Maaú bordrosu hizmeti
temin eden úirketler, daha kapsamlı menfaat yönetimi ve ilgili çalıúan hizmetleri
-genellikle web üzerinde en son çalıúan selfservis çözümlerini kullanan iyi kadro hizmet
merkezlerinden-sunabilirler.

Küçük iúletme sahipleri genellikle úu anda tam, internet üzerinden web-kaynaklı iú


çözümleri sunan úirketlerin sayısı karúısında úaúıracaktır. Aslında, internetin kendisi,
küçük iúletmelerin neredeyse tüm açıları için potansiyel dıú kaynak hizmet sağlayan
úirketler bulmak amacını gerçekleútirmede mükemmel bir yoldur (Michael, 2003).

3. Adım. ùirket dıúı iúlemler bir kez mercek altına alındığında ve potansiyel sağlayıcı
listesi oluúturulmaya baúladığında, sağlayıcı ile aranızdaki iú iliúkisini fiilî olarak
oluúturmaya baúlayınız. Genellikle, sağlayıcıların hizmetleri sabit bir ücret veya iú
baúına ücret bazındadır. Her iki úirketin de rahat edeceği -her ikisinin de baúarılı olacağı-
bir iú iliúkisi oluúturmaya çabalayınız. Ancak, eğer iúler değiúirse diye, görece hızlı ve
iyitanımlanmıú çıkıú süreci için hazırlıklı olduğunuzdan emin olunuz.

En çok istenilen hedef, sürekli olarak yenilenebilir kısa-dönemli temas tarafından


desteklenen uzun-süreli bir iliúkidir. Bu gibi bir iú iliúkisi, taraflara iú koúulları
değiútikçe buna uyum sağlama yeteneğini de verir. Bir avukata danıúmak açık ve kesin
bir úekilde sözleúmenin imzalanmasının bir parçası olmalıdır(Michael, 2003).

4. Adım. Dahili iúlemlerden dıú kaynak sağlayıcısına geçiú oldukça dikkatli


úekilde gerçekleútirilmelidir. Bir iúletme sahibi olarak, sonuçlar için sorumluluktan
özveride bulunmuyorsanız, size salt aynı veya daha geliúmiú sonuçlara yeni, daha
etkili bir yöntemle ulaúıyorsunuz. Düzgün bir geçiú sağlamak için hem úirketinizden
kiúilerle hem de úirketinizin dıúındaki kiúilerle birlikte çalıúınız. Bu değiúikliğin,
özellikle, ileride iúleri dıú kaynak kullanımı ile gerçekleúecek çalıúanlarınız olmak
üzere tüm çalıúanlarınızı nasıl etkileyeceğini düúünerek, bu geçiúte onlara yardımcı
olunuz. Son kullanıcıları da unutmayınız. Uygun olduğunda, iúte ne yapıldığını,
değiúikliğin gelecekte nasıl daha iyi hizmet sağlayacağını açıklayınız (Michael,
2003).
5. Adım. ùirketler arasındaki iliúkiler ilerledikçe, yapılması gereken önemli üç
úey vardır: Ġletiúim kurmak, iletiúim kurmak, iletiúim kurmak. ùirketler arasında
aúırı bir iletiúim olması olanaklı değildir. Ancak aynı zamanda sağlayıcı úirketin
iúlerini onlar için yönetmeye çalıúmamaya dikkat ediniz. Ne olduğu ve neden olduğu
hakkında, her açıdan açık bir iletiúim kurmakta ısrar ediniz. Sürekli neyin iúe yarayıp
yaramadığı hakkında konuúunuz. Ġúin üç ay sonra bugünkü gereksinimleri dıúında
neler gerektirebileceği hakkında konuúunuz. Ayrıca, sürekli bir yenilik ve yeni
düúünce akıúına da açık olunuz. Dıú kaynak sağlayıcıları yenilik için sabit bir kaynak
hâline gelmelidirler (Michael, 2003).

Özet olarak, DKK‟nın ticarî iúlemleri geliútirmedeki gücü iyice anlaúılmıú ve


belgelendirilmiútir. Zorluk her zamanki gibi liderliktedir. Küçük iúletme sahipleri,
DKK‟nı ticarî araçlar listelerine eklemek zorundadır. Sonuçta, uygun nedenlerden ötürü,
doğru DKK hizmeti sağlayıcıları ile doğru iliúkileri yaratmak yeteneğine sahip olacaklar
ve bunu izleyerek kendileri, çalıúanları ve müúterileri için optimum değer yaratacak
úekilde bu iliúkileri baúarılı biçimde yöneteceklerdir.

2.15.3. Baúarılı Küçük Ġúletme DKK Ġúin Yapılması Gereken Beú ùey

1Darboğazlar, ticarî kazançlılığınızı arttırmanızı engelleyen úeyler için dıú kaynak


kullanınız.
2Mükemmel ortaklar seçiniz. Bunları kontrol ediniz. Varolan müúterileriyle görüúünüz.
3Dıú kaynak kullanmaya baúladıktan sonra, sağlayıcınız úirketinizin bir parçası hâline
gelmiútir, onlara bu düúünceyi gözönünde bulundurarak davranınız.
4Mükemmellik talep ediniz. Sağlayıcınız yaúamını kazanmak için mükemmellik
yaratıyor. Bunu gerçekleútirdiği yol sizi sürekli olarak úaúırtmalıdır.
2.15.4. Küçük Ġúletmelerde DKK Ġçin En Kötü Altı Yanlıú

1. Ġstenilen sonuçları ve nasıl ölçüleceklerini açık bir úekilde tanımlamamak.


2. Sağlayıcının varolan ve geçmiúteki müúterileri ile konuúmamak.
3. Uzun-süreli iliúki dinamiklerini gözönünde bulundurmamak.
4. Standartlaútırılmıú, birden fazla yıllık sözleúme imzalamak.
5. Ġliúkinin nasıl sonuçlanacağını plânlamamak.
6. Sağlayıcıya úirket dıúından biri gibi davranmak.

2.15.5. Küçük Ġúletmelerde DKK Ġçin En Önemli Engeller

1. Kontrolu yitirme korkusu.


2. Ġúin fazla stratejik olarak görülmesi.
3. ùirketin kendine özgü kültürü.
ffd8ffe
ffd8ffe00
000104a
0104a464
464946
94600010
000102
20100480
0480000ff
010048
0100c80
e20c58494
004800
0c80000
mekânda olmamalarına rağmen iletiúimlerinin sürekliliği sağlanır. Temel yetenekleri
3435f5052
00ffe20c
ffe20c58
üzerinde yoğunlaúma ve DKK uygulamalarının yaygınlaúması ile
4f46494c4
584943
494343
„Küçültme‟(Downsizing), „ùebeke Organizasyon‟ ve „Sanal Organizasyon‟ gibi yeni
50001010
435f505
5f50524
organizasyon yapıları ortaya çıkmaktadır.
0000c484c
24f4649
f46494c
696e6f021
4c45000
450001
000006d6
101000
010000
e7472524
00c484c
0c484c6
74220585
696e6f0
96e6f02
95a2007ce
210000
100000
2.17. Dıú Kaynak Kullanımında Stratejik Riskler
00020009
06d6e74
6d6e747
00060031
725247
252474
00006163
422058
220585
DKK,
73704d53
595a200
95a2007 büyük fırsatlar sunmasının yanında birtakım riskleri de beraberinde getirir. Bu
46540000
7ce0002
ce00020
riskleri úu úekilde ele almak olanaklıdır:
00004945
000900
009000
43207352
060031Dıúarıdan kullanılan kaynak kötü olduğunda, kötü kalitede ürünler
600310
47420000
000061
000616 verdiğinde
00000000
637370
373704
firmanızın zararı da çok büyük olur. Bunun acı deneyimini yaúayan
00000000
4d5346
d53465
birçok Amerikan firması, üretimde ürünün temelini oluúturan
00000000f
540000
400000
6d600010
000049
000494
parçalar dıúındakileri dıúarı yaptırdı, ama daha önce yakaladıkları
0000000d
454320
543207
Ġúletmeler, farklı yeteneklere sahip kiúilerle çeúitli faaliyetlerde etkileúim
32d48502
2.16.kaliteyi
735247
352474 yitirdi.
Dıú Kaynak Kullanımının ùirket Yapısına Etkileri
02000000
420000
200000
olduğunda, yeni bakıú açılarına ve yeni çözümlere ulaúacaklarına
00000000
000000
00000000
inanıyorlar. Bununla birlikte, iúletme dıú kaynak kullanmak yerine,
000000
Tüm sektörlerde hızla yayılan DKK, organizasyon yapısında da değiúikliklere neden olur.
00000000
000000
bu iúi kendi bünyesinde uzman kiúilerce gerçekleútirirse,
00000000
000000f
00000f6
DKK nedeniyle pek çok úirkette bilgisayar bölümleri yok olmaktadır. Firmalar özellikle
00000000
6d6000
d60001
çalıúanların bilgi düzeyi daha da artacak ve yaratıcılığın getirisi çok
00000000
veri
100000
000000iúleme iúlemlerini bu konuda uzman olan úirketlere devretmektedirler. Yapı Kredi
daha fazla olacaktır.
00000000
000d32
00d32d
Bankası,
Dıú Pamukbank
kaynak ve Citibank
bu riskleri bu konuda
taúımasına baúı çeken
rağmen bankalardır.
iúletmeye Bu sâyede
getirisi geniú
çok daha
00000000
d48502
485020
00000000
bölümlerin Önemli
fazladır.
020000
200000 küçülmesiyle
olanbirlikte
dıú úirketin
kaynağın organizasyon yapısı da doğru
doğru alanda, küçülür, úekilde
organizasyon
ve
00000000
000000
esneklik
doğru kazanır. Örneğin
zamanda ×lker, bisküvi
kullanılmasıdır. Bu iúinde,
durumda,merkezde 1.500-2.000
risk oranı kiúiyle
oldukça tüm
düúük
00000000
000000
01163707
iúlerini
düzeylerdehalletmektedir ama aslında aynı kadroda fason ve dağıtım úirketleriyle beraber
kalacaktır.
000000
27400000
DKK‟yı ilk kez deneyen firmaların çoğu, gerekli anlaúmayı yapma ve
000000
15.000-20.000 kiúi bulunur.
15000000
000000
hizmet
03364657sağlayıcıyı yönetme yaklaúımına gidebilir. Ancak bu yaklaúımın,
000000
36300000
Ġúletmeler,
yapılacak dıú kaynak kullanımı ile ve
gereksiz bölümlerdenkolayca
kurtulupdeğiúebildiği
yalın duruma
000000 iúin karmaúık oldugu iú koúullarının
18400000
000000
gelirler.
06c77747Bu daverimli
durumlarda hem mâliyetleri düúürür, hem de iúletmenin karar alma sürecini
olmadığı gözlemlenmiútir.
000000
07400000
hızlandırıp
000000 ana hedefleri üzerine odaklanmasını sağlar.
1f0000000
Yapılan araútırmalar aúağıdaki sonuçları
000000
14626b70
Küreselleúmenin etkisi ile artan rekâbet koúulları, iúletmeleri kaliteyi yükseltmeye, ama
000000
göstermektedir:
74000002
bununDıú kaynak
yanında dahakullanımını
ucuz ve çabukuygulayan úirketler Bu
üretime zorlamaktadır. iúleri üzerinde
sâyede daha güçlü bir
de pazardaki
000000
04000000
rekâbet üstünlüklerini korumak için iúletmeler, temel yetenekleri üzerine yoğunlaúarak,
000000 kontrola sahip olmaktadır.
14725859
yeteneklerini kullanmadıkları iúlerini baúka iúletmelere devrederler. Bunun yanında
000000
5a000002
geliúenDıútelekomünikasyon
kaynak kullananteknolojisi
firmasayesinde çalıúanlarınçoğu,
yöneticilerinin aynı operasyon üzerindeki
011637
116370
18000000
072740
727400
kontrollarını ilk yıl içinde elde etmektedirler.
14675859
000015
000150
5a000002
000000
2c000000
033646
336465
14625859
573630
736300
5a000002
000018
000184
40000000
400000
000000
14646d6e
06c7774
6c77747
64000002
707400
074000
54000000
Dıú kaynak kullanımın baúarısını iú sonuçlarına gore ölçen yöneticiler,
stratejik kontrol sağlayanlardır.

2.18. Türkiye’de Dıú Kaynak Kullanımı

Rekâbet gücünü arttırma anlamında firmalar tarafından bir strateji olarak benimsenmeye
baúlanan DKK‟nın önemi Türkiye‟de son zamanlarda anlaúılmaya baúlanmıútır. Bu
değiúimin en önemli nedenleri olarak, küreselleúme, bilgi ve iletiúim teknolojisindeki
geliúmeler ve firmaların rekâbet yeteneklerini yükseltme yönündeki endiúeleri
gösterilebilir. Bu etkileúimin sonucu olarak firmalar, öz yetenekleriyle ilgili üretim
faaliyetlerine yönelmiúler ve uzmanı olamadıkları faaliyet alanlarını, daha uzmanlaúmıú
olan firmalara bırakmaya/onlara yaptırmaya baúlamıúlardır (Efil, 1999: 266). Bu
bağlamda Türkiye‟de özellikle muhasebe, finansman, haberleúme, insan kaynakları ve
bilgi-iletiúim sistemleri baúta olmak üzere çeúitli alanlarda DKK uygulama örneklerine
rastlanmaktadır(Mersin, 2003a).

Türkiye‟de baúlangıçta inúaat sektöründe taúeronluk úeklinde uygulanmaya baúlanan


DKK‟ndan fason üretim alanlarında da yararlanılmaktadır ama son dönemlerde özellikle
mâliyet eksenli üstünlüklerine de bağlı olarak DKK; Turkcell, Koç Holding ve Sabancı
Holding gibi kuruluúlarda geniú kapsamlı olarak yeğlenen bir strateji durumuna gelmeye
baúlamıútır. Bu bağlamda “Koç 2000 Projesi” çerçevesinde belirli alanlarda güçlenmeyi
ve uluslararası piyasalarda rekâbet gücünü elde etmek isteyen Koç grubu, “çekirdek/öz iú
alanları” modeli ile bâzı sektörlerde yoğunlaúma stratejisini izlemiútir. Dolayısıyla
zamanla bâzı alanlardan çekilerek, kaynaklarını uzun vâdede faaliyet göstermeyi
hedeflediği sektörlere aktaran Koç Holding, rekâbet gücünü her geçen gün daha da
arttırmıútır. Bu süreçte Koç Holding, mâliyetleri düúürmek amacıyla úirketlerinin
özellikle muhasebe, bilgi-iúlem ve lojistik hizmetlerini dıú kaynağa devretme kararı
almıútır.
Koç Holding‟in yanısıra, Sabancı ve Iúıklar Grubunun da “çekirdek iú alanları” modelini
benimsedikleri saptanmıútır. Bu úirketlerin yanısıra, artık günümüzde birçok firma,
özellikle temizlik, personel taúımacılığı, güvenlik ve yemek gibi hizmetleri kendileri
üstlenmemekte; dıú kaynağa ihâle etmektedirler. Dolayısıyla
sözkonusu hizmetler veya görevler, ilgili alanlarda uzmanlaúmıú olan firmalar tarafından
yerine getirilmektedir (Efil, 1999: 267).

Türkiye‟de dıú kaynak kullanımına iliúkin en çarpıcı örnekler, tekstil sektöründeki fason
üretim yöntemi ve inúaat sektöründeki taúeron firma kullanımıdır. Klasik uygulamalarla
birlikte gıda, ulaúım, beyaz eúya, büro yönetimi, otomotiv vb. sektörlerde dıú kaynak
kullanımı giderek artmaktadır. Otomotiv sektöründe Renault, beyaz eúya sektöründe
Arçelik, gıda sektöründe ×lker, dıú kaynaklardan baúarı ile yararlanarak rekâbet
üstünlüklerini pekiútirmeyi baúaran iúletmeler olarak dikkati çekmekktedirler. Ġletiúim
sektöründe ise, Nokia mâliyet üstünlüğü nedeniyle Nisan 2002‟den itibaren üç yıl geçerli
olmak üzere 300 milyon dolar değerinde bir bilgiiúlem altyapısını HP‟den sağlama
yolunu yeğlemiútir.

Türkiye‟de yeni dıú kaynak kullanımı uygulamaları, otomobil kiralama, postadağıtım


gibi alanlarda da görülmektedir. Örneğin Alarko Holding, hiç bir úirketinin bünyesine
araç satın almayıp, araç gereksinimi „rent a car‟ úirketlerine outsource ederek
karúılamaktadır.

Yakın zamana kadar úirketlerin kendi içlerinde yaptıkları, postalama-dağıtım iúleri de


artık kurye úirketlerine verilmektedir. Ġnúaat úirketleri de giderek, kendi uzmanlık
alanlarının dıúındaki iúleri dıúarı vermeyi yeğlemektedirler. Örneğin, bâzı müteahhitler,
binayı bitirdikten sonra bahçe düzenleme iúini, bu konuda uzman úirketlere yaptırarak
bâzı mâliyetlerden kurtulmaktadırlar. Fotokopi úirketi Xerox ise, fotokopi iúleri yoğun
olan úirketlerin bütün iúlerini yönetmektedir. Böylece úirketler, hem fotokopi aygıtına
yapılan sabit yatırımlardan kurtulmaktadır, hem de sık sık ortaya çıkan arızalarla
uğraúmak zorunda kalmamaktadırlar.

Otomobil: Oyak-Renault, bir otomobilde yer alan tam 2.000 parçayı dıúarıdan 140 ayrı
úirkete yaptırmaktadır.

Beyaz Eúya: Sektörün önderlerinden Arçelik, kendi üretmediği parça ve bölümler için
350 úirketle çalıúmaktadır.

Konfeksiyon: Konfeksiyon sektöründe çalıúan 2,1 milyon kiúiden, 1,4 milyonu,


tedârikçi olarak faaliyet gösteren firmalarla çalıúmaktadır.
Parekendecilik: Parekendeciler rekâbette bir adım öne geçebilmek için, nakliye,
depolama ve stok yönetimi gibi lojistik iúlerini uzman úirketlere devretmektedirler.

Gıda: Bu sektördeki úirketler, ambalaj iúini Tetrapak gibi úirketlere devretmeye


baúlamıúlardır.

2.19. Dıú Kaynakara?t?rma,


Kullanımı ile Ġlgili Bir Araútırma
2002
y?l?n?n
HR Dergisi, DKK‟dan yararlanma hizmetlerinin Nisan firmalar tarafından ne derece
ay?nda;
kullanıldığının ölçülmesi
?e?itli ve en çok hangi alanlarda bu hizmetten yararlanıldığının
sekt?rlerde
belirlenmesi amacıyla bir araútırma yaptırmıútır. Bileúim International‟a yaptırılan
?al??an,
?nsan
Kaynaklar?"ndan/sat??tan/pazarlamadan
veya
firmadaki
DKK
hizmetlerinden
sorumlu 151 ki?i ile g?r???lerek ger?ekle?tirilmi?tir.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
3435f5052
En çok fayda hangi alanda? Araútırmaya katılan firmalara outsourcing / dıú kaynak
4f46494c4
kullanımından
50001010 yararlanmalarının en çok hangi alanda fayda sağladığı sorulduğunda
0000c484c
yüzde 68‟i en çok mâliyette yarar sağladığını belirtmiúlerdir. Yüzde 13‟ü en çok süreç
696e6f021
000006d6 yarar elde ettiklerini belirtirken, yüzde 4‟ü yakın çalıúma iliúkilerinde en
geliúiminde
e7472524
çok fayda sağladıklarını dile getirmiúlerdir.
74220585
95a2007ce
Katılımcılara;
00020009 “Gelecekte hangi hizmetler için dıú kaynaktan yararlanmayı
00060031
düúünüyorsunuz ?” sorusu da yöneltilmiútir. Araútırmaya göre; gelecekte DKK yapılması
00006163
73704d53 hizmetlerin baúında, % 44‟lük oranla yemek hizmeti gelmektedir. Gelecekte
düúünülen
46540000
DKK‟ya gidilmesi düúünülen diğer hizmetler arasında % 38 ile ulaúım, % 18 ile lojistik
00004945
ve depolama / kargo yer almaktadır.
43207352
47420000
00000000
Öte yandan, úimdi DKK hizmetinden yararlanmayan ve gelecekte de yararlanmayı
00000000
düúünmeyen firmaların oranı % 17. Ya sektörün pazar büyüklüğü? Görüúülen firma
00000000f
6d600010
temsilcilerinin yarıdan fazlası (%57‟lik oranla) DKK sektörünün pazar büyüklüğünü
0000000d
32d48502
bilmediğini belirtmiúlerdir. Sektörün pazar büyüklüğünü belirtenler arasında ortalama
Araútırma
02000000 sonuçları úunlar olmuútur:
varolan
00000000 firmaların yüzde 43,7‟sinin DKK‟dan yararlandıklarını belirtmiúlerir.
00000000
Dıú Kaynaktan Yararlanma Oranı: Araútırmaya katılan firmaların büyük bir
00000000
00000000 yüzde 77‟lik oranla DKK‟dan yararlandığını belirtiyor. Dıú kaynağa en çok
çoğunluğu;
00000000
verilen hizmet, %65‟lik oranla “yemek” hizmeti. Ġkinci hizmet ise yüzde 56‟lık oranla
00000000
2.20. Dıú Kaynak Kullanımı Uygulamaları
“ulaúım”. Diğer hizmetler arasında Lojistik ve Depolama/Kargo (%26), Temizlik (%21),
00000000
00000000
Güvenlik (%19), Sigortacılık (%18) ve Ġnsan Kaynakları (%14)
00000000 Dıú kaynak kullanımın en iyi örneklerinden biri General Motors‟un (GM) Bilgi
bulunuyor.
00000000
Teknolojileri gurubudur. GM, 1980‟lerin ortasından beri %100 dıú^kaynak kullanımı
00000000
Neden DKK: Araútırmaya göre, úirketlerin DKK‟dan yararlanmadaki temel
01163707
uygulamasına geçmiútir. Grup, 1996‟dan beri köklü bir değiúim geçirerek 4 milyar
27400000
nedenlerinin baúında % 66‟lık oranla operasyonel mâliyetleri azaltmak veya kontrol
dolar olan yıllık bilgi teknolojileri bütçesini 1 milyar dolardan fazla azaltmıútır.
15000000
altına
03364657almak geliyor. ùirketin ana yeterlilik alanlarına odaklanmak ise % 30‟luk oranla
Değiúimin yöneticilerinden olan, GM‟nin Bilgi Sistemleri ve Hizmetleri
36300000
temel nedenler arasında ikinci sırada yer alıyor. En çok belirtilen üçüncü temel neden ise
18400000
organizasyonunun yöneticisi Tony Scott‟a gore GM ölçeğinde bir firma için dıú
iç kaynakların yetersizliği (%16).
06c77747
kaynak kullanımı modeli kesinlikle uygundur ve GM baúka bir modele geçmeyi
07400000
1f0000000
DKK’nın HarcamalaraGM
düúünmemektedir. Etkisi: Görüúülen
çalıúanı firmalara,
olan bilgi DKK‟nın
teknolojileri úirket harcamalarına
eleman bir
sayısı 2.000‟den
14626b70
önceki yıla göre ne kadar etki ettiği de sorulmuútur. Katılımcıların yarıdan fazlası (%54)
azdır.
74000002
04000000
bu soruya×lkeyanıtörnekleri
veremeyip bağlamında
bilmediklerini belirtmiúlerdir. Öte yandan, % 36‟yararlanılan
sı DKK ile
DKK‟dan yoğun bir úekilde
14725859
úirket harcamalarının geçen yıla göre Japonya‟da
azaldığını belirtirken, 7‟si aynı kaldığını
% tedârikçilerle ve %
5a000002
özellikle montaja yönelik üretim yapan firmalar, yakın
18000000
3‟ü iúbirliği içerisindedirler.
úirket harcamalarının arttığınıBu
dileçerçevede
getirmiútir. Japon firmaları,
14675859
tedârikçilerinin tüm sorunlarıyla ilgilenmekte; onlara kalite
5a000002
geliútirme, mâliyet düúürme, örgütsel yapılarını
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe
ffd8ffe00
0104a464
000104
94600010
a46494
20100480
600010
0480000ff
201004
e20c58494
800480
geliútirme, personel eğitimi vb. konularda yardımcı olmakta ve aynı
3435f5052
000ffe2
zamanda tedârikçi firmalara kredi desteği de sağlamaktadırlar (Efil,
4f46494c4
0c5849
1999: 266).
50001010
43435f5
0000c484c
0524f46
696e6f021
Ġtalya‟nın önde gelen firmalarından Marzotti‟nin de dıú kaynaklardan geniú ölçüde
494c45
000006d6
000101
yararlandığı; tekstil sektöründe tüketiciye daha hızlı hizmet sunabilmek amacıyla bâzı
e7472524
00000c
74220585
üretim bölümlerini özellikle iúgücü mâliyetinin daha düúük olduğu Uzakdoğu, Doğu
484c69
95a2007ce
6e6f021
Avrupa ve Kuzey Avrupa‟daki bâzı ülkelere taúıdığı görülmüútür. Ayrıca, ABD‟nin
00020009
000006
00060031
en büyük úarap îmalatçısı ve satıcısı olan Gallo ise üzümlerinin büyük bir bölümünü
d6e747
00006163
252474
dıú kaynağa aktararak, hava muhalefeti, arazi ve iúçilik gibi risk oluúturan noktaları
73704d53
220585
46540000
dıú kaynaklara devretmektedir
00004945
95a200
43207352
(Karacaoğlu, 2001: 8).
7ce000
47420000
200090
00000000
006003
Amerikan Havacılık ve Uzay Çalıúmaları Merkezi (NASA), uzaya uydu ve astronot
00000000
100006
00000000f
gönderme ve yıldız savaúları gibi projelerle ilgilenmekte ve bu projeleri baúarı ile
163737
6d600010
04d534
gerçekleútirmektedir. Sözkonusu projelerde yer alan ve son derece yüksek teknolojiyi
0000000d
654000
32d48502
kullanan binlerce firmadan yararlanan NASA, bu anlamında úebeke
000004
02000000
945432
organizyonlarının öncüsü konumuna ulaúmıútır.
00000000
073524
00000000
742000
00000000
Siemens Business Services, ana iúi DKK olan, gelirinin en büyük bölümünü dıú
000000
00000000
kaynak kullanımı projelerinden sağlayan, biliúim hizmetleri ve çözümleri alanında
000000
00000000
000000
00000000
faaliyet gösteren bir úirkettir. Interpro‟nun 2001 yılında yaptığı araútırmada dıú
000000
00000000
kaynak kullanımında % 30‟u aúan payı ile pazar lideridir.
0f6d600
00000000
00000000
010000
00000000
0000d3
Amerika‟nın ünlü ayakkabı firması Nike, sattığı ayakkabıları kendisi
00000000
2d4850
üretmemektedir. Çünkü onları Uzakdoğu‟daki îmalatçılar kadar iyi üretmeleri
01163707
202000
27400000
000000
olanaklı değildir. Nike‟ın bugün 40 tane fabrikası bulunmaktadır ama Nike, bu
15000000
000000
fabrikalara kendisi sahip değildir. Peki Nike‟ın iyi olduğu konu nedir? Baúarılı
03364657
000000
36300000
000000
olduğu alan nedir? Elbette pazarlama. Bunun yanında spor ayakkabılarının üretimi
18400000
000000
06c77747
değil ama tasarlanması, denenmesi, testlerinin yapılması, Nike‟ın yaptığı bir diğer
000000
07400000
000000
iútir. Nike, aslî iú olarak ayakkabıları çok yüksek testlere tabî tutarak,
1f0000000
000000
14626b70
performanslarının yüksek olduğundan emin olmaktadır ve bu doğrultuda pazarlama
000000
74000002
000000
faaliyetlerini gerçekleútirmektedir.
04000000
000000
14725859
New York‟ta kazak tasarımı yapan bir giriúimcinin (Bay X) ilginç ve ilham veren
000000
5a000002
hikayesine göz atmakta yarar var. Bay X, salt kazak tasarımı yapıyor ve bu konuda
000000
18000000
çok baúarılı, bunun dıúında hiç bir úeye sahip değil. Yâni, salt bir masası,
000000
14675859
5a000002
000000
2c000000
001163
14625859
707274
5a000002
000001
40000000
500000
14646d6e
003364
64000002
657363
54000000
000001
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
üzerinde oturduğu bir sandalyesi, bir bilgisayarı, faksı ve de telefonu var. Bay X, bir
3435f5052
gün tasarımlarını alarak büyük bir satıú zincirine sahip olan Macys‟e gidiyor.
4f46494c4
Tasarımlarını úirket yöneticilerinin beğenisine sunuyor. Tasarımlarını beğenen Macys
50001010
yöneticileriyle, adet baúına 15 Dolar‟dan 10.000 kazak sipâriúi üzerine anlaúıyor.
0000c484c
Bay X‟in kazakları üretmek için ne bir fabrikası, ne de sipâriúi ulaútırmak için bir
696e6f021
dağıtım úirketi var. Ancak telefonu, bu engelleri aúmasına yeterlidir. Bay X önce
000006d6
Hong Kong‟da onunla çalıúan bir îmalatçıyı arıyor ve îmalatçı ile tanesi 8 Dolar‟dan
e7472524
10.000 kazağın üretimi üzerine anlaúıyor. Daha sonra bir nakliyat úirketini arıyor ve
74220585
kazak baúına 1 Dolar‟a da nakliye úirketi ile anlaúıyor. Ancak, Bay X‟in malları
95a2007ce
koyabileceği bir deposu da yok. Ama kazaklar üretimden sonra doğrudan Macys‟e
00020009
gideceği için bu sorun da ortadan kalkmıú durumda. Sonuç olarak Bay X, tanesini
00060031
(8+1=) 9 Dolar‟a mâlettiği kazağı, Macys‟e 15 Dolar‟dan veriyor ve net kazancı,
00006163
kazak baúına 6 Dolar‟dan, toplam 60.000 Dolar‟ı buluyor. Bay X, bu parayı ortada
73704d53
hiç bir úeyi/yatırımı yok iken oturduğu yerden nasıl kazanıyor? Yalnızca ve yalnızca,
46540000
kazak tasarımı yapabildiği, aklını kullanabildiği, giriúimci ruha ve cesarete sahip
00004945
olduğu ve de en önemlisi dıú kaynak kullandığı için!
43207352
47420000
00000000
00000000
00000000f
6d600010
0000000d
32d48502
02000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
2.21. Sonuç
00000000
00000000
00000000
Piyasalarda artan rekâbet yoğunluklarına da bağlı olarak, mâliyetlerin düúürülmesi ve
00000000
konjonktürel
00000000 değiúimlere esneklik kazanılması gereği, firmaları sürekli olarak yeni
01163707
arayıúlara yönlendirmektedir. Bu bağlamda DKK önemli bir etmen hâline gelmektedir.
27400000
DKK ‟ya bağlı olarak hareket alanlarını geliútiren firmalar, özellikle yapısal anlamda
15000000
03364657
küçülerek, esnekliklerini arttırabilmekte ve riskleri/belirsizlikleri azaltarak, rekâbette
36300000
üstün duruma gelebilmektedirler. Sonuç olarak dıú kaynak kullanımının temel
18400000
06c77747
üstünlükleri úöyle özetlenebilir:
07400000
1f0000000
ùirketlerin temel yetkinlikleri üzerinde yoğunlaúmalarını
14626b70 sağlar.
ùirketlerde mâliyetleri azaltır.
74000002
04000000
Operasyonel verimliliği arttırır.
14725859
5a000002
Ġú mükemmelliyeti sağlar.
18000000
Sunulan ürün ve hizmetlerde kaliteyi
14675859
yükseltir.
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe
000104a
464946
000102
0100c80
0c80000
Müúterilere daha etkin ve doğru çözümlerle
ffe20c58
ulaúmayı sağlar.
494343 Müúteri hoúnutluğunu en üst düzeye
5f50524 çıkarır.
f46494c
DKK, iúletmelere;
450001
010000
iç kaynaların sağlayabileceğinden daha esnek, daha yüksek katma değerli
0c484c6
96e6f02 ve
bütünleúil hizmetler alınması,
100000
6d6e747 en iyi bilgi birikimi kaynaklarına, úirketin kapasitesini arttırmadan
252474 ulaúabilme
olanağı,
220585
95a2007 Politik nedenlerden ya da iç çekiúmelerden dolayı sağlanması zor olan
ce00020 bölümler
arası
009000 eúgüdümün daha kolay
sağlanması
600310
000616
gibi önemli yararlar getirmektedir.
373704
d53465
Sağladığı
400000 bu üstünlükler ve kullanım kolaylığı nedeni ile dünyada
000494
1980‟li yıllardan itibaren uygulanmaya baúlanan özellikle ABD, Ġtalya
543207
352474
ve Japonya gibi geliúmiú ülke orijinli firmalar tarafından etkin bir
200000
úekilde yararlanılan DKK‟nın, yakın gelecekte Türkiye‟de de her alanda
000000
000000
etkin bir úekilde kullanılacağı açıktır.
000000
00000f6
d60001
000000
00d32d
485020
200000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
116370
727400
000150
000000
336465
736300
000184
000000
6c77747
074000
3. LOJĠSTĠK ve TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠ

3.1. Lojistik Tanımı

Lojistik, sözcük kökü itibariyle Latin dilinden Logic (mantık) ve statics (istatistik)
kelimelerinin birleúmesinden oluúmuútur, sözlük anlamı “mantıklı istatistik” tir.

Lojistik, mal ve hizmet tedâriğine yönelik plânlama, organizasyon, nakliye ve yönetim


faaliyetlerinin bütünüdür.

Askeriyede “Bir askerî birliğin operasyon yeteneğini destekleyecek tüm öğelerin tasarımı
ve uygulaması, ilgili ekipman ve malzemenin sağlanarak savaúta ve barıúta etkinliğin ve
hazırlığın garantilenmesi” olarak tanımlanmıútır.

Lojistiğin günümüzdeki kabul gören en geçerli tanımı The Counsil of Management


(CLM) kuruluúu tarafından yapılmıútır. “Lojistik, müúterilerin gereksinimlerini
karúılamak üzere her türlü ürün, servis hizmeti ve bilgi akıúının baúlangıç noktasından
(kaynağından), tüketildiği son noktaya (nihaî tüketici) kadar olan tedârik zinciri içindeki
hareketinin etkili ve verimli bir biçimde plânlanması, uygulanması, taúınması,
depolanması ve kontrol altında tutulması hizmetidir.”

3.2. Lojistik Tarihçesi

Lojistik, esas olarak askerî bir terimdir, bundan dolayı da lojistik ile ilgili ilk
uygulamalar, askerî alanlar ve harp alanları olmuútur ama esas önemi 2. Dünya savaúı
sırasında anlaúılmıú ve sonrasında lojistiğe bilimsel bir konu gözüyle bakılmaya ve
uygulanmaya baúlanmıútır.

2. Dünya savası sırasında görülen gerçeklerden birisi, kalabalık ordulara sahip olmanın
zafer kazanmak için yeterli olmayacağıdır. Orduların geliúmiú silah, araç ve donanımla
donatılması, sayısal fazlalıktan daha önemlidir.
ffd8ffe
000104a
464946
000102
0100c80
0c80000
ffe20c58
Bu ürünlere sahip olmak da yeterli olmamaktadır. Bunların uzman
494343
personel
5f50524 tarafından kullanılıp, sürekli faal tutulması da son derece
f46494c
önemlidir. Ġúte tüm bunlar, lojistik desteğin yaúamsal bir öğe olduğu
450001
gerçeğini
010000 ortaya çıkarmıútır. Yâni kusursuz bir lojistik desteği
0c484c6
sağlamadan, herhangi bir harekâttan baúarı beklemenin hayal olduğu
96e6f02
söylenebilir.
100000
2. Dünya savaúı sonrasında, ABD‟de birçok iúletme lojistiğin önemini
6d6e747
252474
farketmiú ve 1960 yılından günümüze kadar süren geliúim evresinde
220585
lojistik
95a2007 hizmetlerinden yararlanmaya baúlamıútır.
ce00020
Dünyada lojistiğin geliúimi, tarihteki aúamaları úöyle
009000
600310
sıralanabilir:
000616
1940–1960 yılları arası: Lojistik aúamasını
373704
kurma
d53465 1960–1970 yılları arası: Lojistik düúüncesinin yerleúmesi ve itibar
400000 kazanması
1970–1980 yılları arası: Önceliklerin ve modellerin değiúme
000494
543207 çağı
1980‟den günümüze kadar: Ekonomik ve teknik değiúimin
352474 yeniçağı
200000
000000
000000
3.3. Lojistiğin Önemi
000000
00000f6
d60001
Geliúen ve değiúen küresel pazarda rekâbet koúulları da değiúmiútir. ×rünün kalitesinin
000000
ve
00d32dçeúitliliğinin yanısıra temin edilebilme de önem kazanmıútır. Cranfield
485020
Universitesi‟nden Prof. Martin Christopher, “Gelecekte kurumların rekâbeti, ürettikleri
200000
000000 veya tüketilen ülkelerde değil, kullandıkları tedârik zincirleri arasında
ürünlerde
000000
olacaktır”
000000 demiútir.
000000
×rünlerin
000000 kalitelerinin birbirine eúit hattâ içeriklerinin aynı olduğu küresel bir pazarda
000000
seçim ölçütü, bulunabilirlik ve fiyat olmuútur. Son kullanıcı, dilediği zaman, dilediği
000000
000000
malı, dilediği yerde, dilediği koúullarda ve kabul ettiği fiyata alma hakkına kavuúmuútur.
000000
Bu da ancak ürünlerin kullanıcıya en uygun koúullarda iletilmesine, yâni lojistik
000000
000000
hizmetlerin verilmesine bağlıdır. Bu bağlamda lojistiğin önemi gittikçe artmıútır. Lojistik
000000
hizmet
000000 sağlayıcı (3PL) úirketlerden yararlanılmaya baúlanmıútır.
000000
000000
116370
727400
000150
000000
336465
736300
000184
000000
6c77747
074000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100880
0880000ff
e20c58494
ffd8ffe000104a46494600010201008800880000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000
3435f5052
c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d534
4f46494c4
6540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4850
50001010
202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
0000c484c
000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c777470740
696e6f021
00001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c
000006d6
000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40000008
e7472524
8767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d6561
74220585
730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c6754524300000
95a2007ce
43c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f707972696768742028632920
00020009
31393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300000000000
00060031
00012735247422049454336313936362d322e310000000000000000000000127352474220494543
00006163
36313936362d322e31000000000000000000000000000000000000000000000000000000
73704d53
46540000
00004945
43207352
47420000
00000000
00000000
00000000f
6d600010
0000000d
32d48502
02000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
01163707
27400000
15000000
03364657
36300000
18400000
06c77747
3.5. 07400000
Temel Lojistik Faaliyetler
1f0000000
14626b70
Sipâriú Yönetimi
74000002
04000000Tedârik Yönetimi
14725859
5a000002Nakliye (Kara, Hava, Deniz, Ġç Suyolu, Demir, Boru, Kombine) Yönetimi
18000000
Kalite Kontrol-Gözetim
14675859
5a000002Dıú Ticaret-Operasyon,
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
Gümrük, Antrepo, Sigorta
3435f5052
4f46494c4Depo Yönetimi-Araç, Kap Parkı-Katma Değerli Ġúlemler
50001010
0000c484cFason Yönetimi
696e6f021
Stok Yönetimi
000006d6
e7472524
Lojistik Bilgi Sistemleri
74220585
Yükleme Optimizasyonu
95a2007ce
00020009
×rün ve Yedek Parça Dağıtımı
00060031
Çapraz Sevkiyat (Cross Docking)
00006163
73704d53
46540000Filo Yönetimi
00004945
Tersine (Ġade, Boú Kap) Lojistik
43207352
47420000 ×retim Lojistiği-JIT Hurda ve Iskartaların Elden
00000000 Çıkarılması
Rotalama (Routing)
00000000
00000000f
Döngüsel Sefer (Milk Run)
6d600010
Sevkiyat Plânlama
0000000d
32d48502
02000000
00000000
3.6. Lojistik Yönetiminde Amaçlar
00000000
00000000
00000000
00000000Hızlı yanıt (Sipâriúten Teslîmata kadar olan süre)
00000000
En Az Stok
00000000
00000000En Az Mâliyet (Yüklerin Birleútirilmesi, Konsolidasyon, Verimlilik)
00000000
00000000 Kalite (Hasarsızlık, Performans)
00000000 Ġzlenebilirlik (Yük, Araç, Kap Tâkibi)
01163707
27400000 Sürdürülebilirlik (Yaúam Çevrim Desteği, Yedek Parça, Ambalaj Malzemesi
15000000
ve Hurda Geri Toplama, Çevresel Duyarlılık)
03364657
36300000
18400000
3.7. 06c77747
Lojistikte Verimliliği Arttırma Araçları
07400000
1f0000000
Lojistikte verimliliğin arttırılması için kullanılması gereken yöntemler úunlardır:
14626b70
74000002
04000000
Lojistik Ağ Tasarımı
14725859
E-Lojistik (GPS, InternetEDI, E-Ticaret, Barkod, RFID, ERP, TZY Yazılımı)
5a000002
18000000
Tedârik Zinciri Analizi
14675859
5a000002
Haritalama, Optimizasyon ve Yönetimi
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe
ffd8ffe00
000104a
0104a464
464946
94600010
000102
20100c80
0c80000ff
0100c80
e20c58494
0c80000
Depo Tasarımı ve Yönetimi
3435f5052
ffe20c58
4f46494c4
494343 Toplam Kalite Yönetimi, Tam Zamanında ×retim/Dağıtım (just-in-
50001010
5f50524 time)
Hızlı Yanıt (Quick Response)
0000c484c
f46494c
696e6f021
450001 Ortak Satınalma
000006d6
010000
e7472524
Etkin Tüketici Yanıtı (Efficient Consumer Response)
0c484c6
74220585
96e6f02
Müúteri Ġliúkileri Yönetimi (CRM)
95a2007ce
100000
00020009
6d6e747
Dıú Kaynak Kullanımı (Outsourcing)
00060031
252474
Stratejik Ġú Ortaklıkları
00006163
220585
73704d53
95a2007
Yeúil Lojistik (Green Logistics)
46540000
ce00020
00004945
009000
Tersine Lojistik (Reverse Logistics)
43207352
600310
Faaliyet Bazlı Mâliyetlendirme (ABC)
47420000
000616
00000000
373704
00000000
d53465
00000000f
3.8. Lojistik Yönetiminde Kritik Baúarı Etmenleri (Tanyaú, 2006)
400000
6d600010
000494
0000000dMâliyetlerin (Navlun, Depolama, Stokta Taúıma vb.) düúürülmesi
543207
32d48502
352474
02000000Zamanında teslim oranının enbüyüklenmesi
200000
00000000 Temin süresinin (Lead Time) azaltılması, esnekliğin arttırılması, seçenek
000000
00000000
000000
00000000
000000 çözüm sayılarının arttırılması
00000000
00000f6
00000000 Veri güvenilirliğinin ve hızlı eriúim oranının yükseltilmesi (miktar, zaman,
d60001
00000000
000000 yer vb.)
00000000
00d32dBilgi/Evrak eksikliğinin enazlanması
00000000
485020
00000000Temel yetkinliğe (core competency) odaklanmanın sağlanması
200000
00000000
000000
00000000
000000Bozulma/Hasar/Kayıp oranının enazlanması
01163707
000000Tedârik zinciri içindeki toplam stokların enazlanması
27400000
000000
15000000
000000 Lojistik faaliyetlerin etkinlik (plânlara uyma) ve verimlilik (çıktı/girdi)
03364657
000000oranlarının arttırılması
36300000
000000
18400000
000000Müúteri iliúkilerinin geliútirilmesi, müúteri odaklılığın arttırılması
06c77747
000000
07400000
000000Riskin ve kazancın âdil paylaúımı
1f0000000
000000Sabit mâliyetlerin değiúken mâliyet hâline dönüútürülmesi
14626b70
000000
74000002 Lojistik yönetim giderlerinin azaltılması
000000
04000000
000000
14725859
000000
5a000002
116370
18000000
727400
14675859
000150
5a000002
000000
2c000000
336465
14625859
736300
5a000002
000184
40000000
000000
14646d6e
6c77747
64000002
074000
54000000
ffd8ffe
ffd8ffe00
000104a
0104a464
464946
94600010
000102
20100c80
0c80000ff
0100c80
e20c58494
0c80000
3.9. Lojistik Yönetimi Yazılımları
3435f5052
ffe20c58
4f46494c4
494343
50001010
5f50524
Lojistik sektöründe yazılımların kullanım amaçları úunlardır:
0000c484c
f46494c
Tedârik zinciri optimize edilmelidir.
696e6f021
450001
000006d6
010000 Tedârik zinciri süresince sevkiyat, depolama ve dağıtım hizmetleri
e7472524
0c484c6 verilmelidir.
Depolama ve dağıtım merkezi faaliyetleri kapsamında, müúterilere değer
74220585
96e6f02
95a2007ce
100000 katan
hizmetler sunulabilmelidir.
00020009
6d6e747
00060031
252474 Müúterilere ve sektörlere özel sevkiyat, depolama ve dağıtım merkezi
00006163
220585 hizmetleri
çözümleri geliútirilebilmelidir.
73704d53
95a2007
46540000
ce00020 Sunulan operasyonel hizmetlerin verimlilikleri
00004945
009000 izlenebilmelidir.
43207352
ùirket içinden toplanan müúteri, rakip, sektör bilgileri, kurumsal bilgi hâline
600310
47420000
000616getirilebilmelidir.
00000000
373704
00000000
d53465 Diğer operasyonel ve muhasebe sistemleriyle olan bütünlúmeler
00000000f
400000 sağlanabilmelidir.
6d600010
000494 Kullanılan yazılımları úu úekilde gruplamak
0000000d
543207 olanaklıdır:
32d48502
352474 Kurumsal kaynak plânlama yazılımı (ERP: Enterprice Resources
02000000
200000 Planning)
Depo
00000000 yönetimi sistemleri (WMS: Warehouse Management
000000 System)
00000000
000000 Nakliye yönetim sistemleri (TMS: Transportation Management
00000000
000000 System)
00000000 Ġleri plânlama sistemleri (APS: Advanced Planning and
00000f6
00000000 Scheduling)
d60001
Uydu araç tâkip sistemleri
00000000
000000
00000000
00d32dSipâriú sistemleri
00000000
485020Veritabanı yönetimi ve veri sondajı
00000000
200000
00000000 sistemleri
Elektronik veri değiúimi (EDI)
000000
00000000
000000
Intranet ve Extranet
01163707
000000
27400000
000000POS takip sistemleri
15000000
000000
03364657
Web tabanlı kataloglar
000000
36300000
000000
Operasyonel programlar
18400000
000000
06c77747
000000
07400000
000000
Lojistik
1f0000000úirketler olabildiğince operasyonlarını bir yazılıma bağlamak
000000
14626b70
zorundadır. Yazılımla kontrol edilen operasyonlar úunlardır:
000000
74000002
000000
04000000
000000Otomatik sipâriú verilmesi
14725859
000000Elektronik fon transferi
5a000002
116370
18000000
727400Envanter kalemi yönetimi
14675859
000150
5a000002
Yük konsolidasyonu
000000
2c000000
336465
14625859
736300
5a000002
000184
40000000
000000
14646d6e
6c77747
64000002
074000
54000000
ffd8ffe
000104a
464946
000102
01006a0
091000
POS verisinin çekilmesi
0ffe20c5
849434
Yük takibi
35f5052
Müúteri profili analizi
4f46494
c450001
En iyi uygulamaların paylaúılması
010000
Tedârikçi performansının izlenmesi
0c484c6
96e6f02
Bilgisayar destekli tasarım ve üretim
100000
6d6e747
Sevkiyat ön ihbarları
252474
220585 Tesis tasarımı
95a2007
Envanter kontrolu
ce00020
009000
Nakliye rotalarının belirlenmesi
600310
000616Depo yönetimi
373704Otomatik yenileme
d53465
400000On line ihale / teklif
000494
Küresel pazarlara bağlanma
543207
352474
200000
Lojistik sektöründe yazılım kullanımı ile ilgili yapılan araútırma
000000
(Yıldıztekin,
000000 2004) sonuçlarına göre ùekil 3.2.‟de görüldüğü gibi yazılım kullanım
000000
oranları son derece düúüktür. Lojistik yönetimi; tüm iúlemlerde %100 yazılım
00000f6
kullanımını
d60001 gerektirdiği hâlde, önemli operasyonlarda bu oranlar %50 altına düúmektedir.
000000
Yazılım úirketlerinin listelerinde bulunan yazılım cinslerine göre yapılan bir araútırma,
00d32d
henüz
485020 yazılım arzının da tam olarak geliúmediğini göstermektedir.
200000
ffd8ffe000104a46494600010201006a006a0000ffe20c584943435f50524f46494c4500
000000
010100000c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce000200090006003
000000
10000616373704d534654000000004945432073524742000000000000000000000000
000000
0000f6d6000100000000d32d4850202000000000000000000000000000000000000000
000000
000000000000000000000000000000000000000000000000000000001163707274000
000000
001500000003364657363000001840000006c77747074000001f000000014626b70740
000000
0000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c000000146258595
000000
a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40000008876756
000000
5640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d6
000000
561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c6
000000
75452430000043c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f707
000000
97269676874202863292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d7
000000
0616e790000646573630000000000000012735247422049454336313936362d322e310
000000
00000000000000000000012735247422049454336313936362d322e310000000000000
000000
00000000000000000000000000000000000000000
000000
116370
727400
000150 ùekil 3.2: Lojistik Sektöründe Yazılım Kullanımı (Yıldıztekin, 2004)
000000
336465
736300
000184
000000
6c77747
074000
Buna karúılık ùekil 3.3.‟de görüldüğü gibi 3PL úirketlerin yazılım kullanımı bunun da
altındadır, bâzı önemli yazılımlar kullanılmamaktadır.

ffd8ffe000104a4649460001020100b100b10000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100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ùekil 3.4: Tedârik Zinciri Yapısı
00000000000000000000000000000000000

ùekil 3.3: 3PL ùirketlerin Yazılım Kullanımı (Yıldıztekin, 2004).

Yurtdıúında çokça kullanılan el terminalleri, kargo dıúında lojistik sektörüne büyük


oranda girmemiútir. Son 5 yıldır lojistikte çığır açan RFID sistemleri ise henüz salt bir
kavram hâlindedir (Yıldıztekin, 2004).

3.10 Tedarik Zinciri

Bir tedârik zinciri; tedârikçiler, îmalatçılar, dağıtıcılar, toptancılar, parekendeciler gibi


çeúitli iú aktörlerinden oluúan bir ağda, hammadde temininden ürünlerin son tüketicilere
dağıtım ve pazarlanmasına kadarki tüm iú süreçlerinin birlikte uyum içinde hareketini
sağlamak üzere, malların ve bilginin akıúını yöneten bütünleúik bir sistem olarak
tanımlanabilir. Tedârik zinciri yapısı ùekil 3.4.‟deki gibi gösterilebilir.
ffd
8ffe
000
104
a46
494
600
010
201
008
800
880
000f
fe20
c58
494
343
5f50
524f
464
94c
450
001
010
000
0c4 zinciri; hammaddeleri temin eden, bu hammaddeleri ara
Bir tedârik
84c
ürün ya696 da nihaî ürüne dönüútüren ve bu nihaî ürünleri de bir dağıtım
sistemie6f0vasıtasıyla son müúterilere dağıtan fabrikalar úebekesidir (Lee
210
and Billington,
000 1992).
Tedârik zinciri; malzemenin satın alınması, satın alınan malzemenin ara ürün veya nihaî
06d
6e7
ürüne dönüútürülmesi ve bu ürünlerin müúteriye dağıtılması iúlevlerini gerçekleútiren
472
araçlardır.
524Tedârik zincirinin yapısı ve karmaúıklığı, endüstriden endüstriye ve firmadan
firmaya 742
değiúse de, hem üretim hem de hizmet organizasyonlarında görülebilir
205
(Ganeshon859ve Harrison, 1995). Tedârik zinciri, tedârikçilerden, üretim merkezlerinden,
5a2
dağıtım merkezlerinden, parekendeci mağazalarından, ayrıca hammaddeler, süreç içi
007
stoklar ve
ce0sistem içerisinden taúınan nihaî ürünlerden oluúur. Zincir hammaddenin
002
yeryüzünden çıkarılmasıyla baúlar ve ürün yeniden kullanıldığında veya atıldığında sona
000
erer 900
060
(Ross, 1998).
031
000
061
Tedârik zinciri
637 yönetimi, firmalarin rekâbet gücünü arttırmak ve bir organizasyon
370
içerisinde îmalat, lojistik ve malzeme yönetimi fonksiyonlarının eúgüdümünü geliútirmek
4d5
için kendi
346tedârikçilerinin süreçlerini, teknolojilerini ve yeteneklerini nasıl
540
kullanacaklarına odaklanmaktadır (Lee ve Billington, 1992).
000
000 yönetimi; servis düzeyi gereksinimlerini karúılarken, tüm sistem
Tedârik zinciri
049 mâliyeti enküçüklemek için üretilen ve dağıtılan doğru miktarda malın,
içerisindeki
454 ve doğru zamanda olmasını sağlayan tedârikçileri, îmalatçıları, depoları
doğru yerde
320
735
247
420
000
000
000
000
ve dağıtım merkezlerini verimli bir úekilde birleútirmek için kullanılan bir yaklaúım
grubudur.

Bu sistemin amacı; tüm sistem içerisinde verimlilik yaratmak, transportasyon ve


dağıtımdan hammadde stoğuna, süreç içi stok ve nihaî ürün mâliyetlerini
enküçüklemektir.

3.11. Tedarik Zinciri Yönetimi

3.11.1. Genel Bilgi

Tedârik Zinciri Yönetimi (TZY); tedârik zincirinin ve bu zincir içinde yer alan úirketlerin
tümünün, uzun vâdeli performanslarını arttırmak amacıyla, sözkonusu úirketlere ait
iúletme iúlevleri, süreçleri ve plânlarının, zincirdeki tüm úirketleri içerecek úekilde,
stratejik ve sistematik yönetimidir.

Tedârik Zinciri Yönetimi; tedârikçi, üretici, toptancı, bayi, müúteri zincirindeki malzeme,
bilgi ve para akıúını eúgüdümlemek ve yönetmek demektir. Tedârik Zinciri Yönetimi ile,
salt úirket içindeki bütünleúme değil, tedârik zincirini oluúturan tüm úirketlerin
bütünleúmesi sağlanmaktadır. Temel amaç; müúteri tatminini arttırırken kârı
enbüyüklemek ve daha verimli, daha düúük mâliyetle çalıúmaktır. Tedârik Zinciri
Yönetimi; iúletmenin iç kaynaklarının dıú kaynaklarla bütünleútirilerek etkin bir biçimde
çalıúmasının sağlanmasıdır. Amaç; geliútirilmiú üretim kapasitesi, piyasa duyarlılığı ve
müúteri/tedârikçi iliúkileri gibi iúletmenin tüm performansını oluúturan değerlerin
arttırılmasıdır.

Tedârik zinciri yönetimi, hammaddelerin temin edilmesinden îmalat ürünlerine ve


buradan da tüketiciye iúlenmiú ürünlerin dağıtımına kadar olan tüm tedârik zinciri
boyunca, bilgiye dayalı karar almamıza olanak vermektedir (Eraslan, 2003).

Diğer bir deyiúle Tedârik Zinciri Yönetimi; “müúteri odaklı kurumsal vizyon çevresinde
geliúim gösteren, bir iúletmenin iç ve dıú bağlantılarını yöneten ve ardından iç-iúlevsellik
ile iç-organizasyon arasındaki sinerjinin bütünleúimini ve eúgüdümünü sağlayan bir
yapı” olarak ele alınabilir. Ġç tedârik zincirinin baúarılı bütünleúimi, ağırlıklı olarak,
tedârik zincirindeki halkalar arasındaki kusursuz ve zamanında bilgi paylaúımına bağlıdır
(Min ve Zhou, 2002).
ffd8ffe00
ffd8ffe00
0104a464
0104a464
94600010
94600010
20100c80
20100c80
0c80000ff
0c80000ff
e20c58494
e20c58494
3435f5052
3435f5052
Tedârik
4f46494c4 zincirini oluúturan halkalar arasındaki bu sıkı iliúki, tüketici veya müúteri ile
4f46494c4
50001010
50001010
iúletme arasında olduğu kadar iúletme (alıcı) ve tedârikçisi (satıcı) arasında da vardır.
0000c484c
0000c484c
696e6f021
696e6f021
Müúteri ile tedârikçi iúletme arasında, özellikle dağıtım gereksinimlerinin daha sık
000006d6
000006d6
karúılanması
e7472524 için, en az hatayla karúılama ve daha büyük ölçekli iúbirliği yaratmada
e7472524
74220585
74220585
önemli bir kavramdır ve tedârikçi ile müúteri arasında kurulan “ağ” kalıcı ve uzun iliúki
95a2007ce
95a2007ce
oluúturulması
00020009 anlamında ele alınmaktadır. Bunun yanında, geleceğin fabrika yapısına
00020009
00060031
00060031
iliúkin yapılan tartıúmalarda “geleceğin fabrikasında büyük ve kitle üretim yerleúimleri
00006163
00006163
değil,
73704d53 fabrikaya bağlı úubelere coğrafî olarak mal gönderen daha çok tedârikçinin
73704d53
46540000
46540000
görüleceği” belirtilmektedir (Murphy ve diğerleri, 2003).
00004945
00004945
43207352
43207352
Bir úirketin temel hedefi, tedârik zincirinden geçen ürünlere bir değer katmak ve bu
47420000
47420000
00000000
00000000
ürünlerin; istenilen miktarlarda, uygun nitelikte ve istenilen zamanda, nakliyat sürecinde
00000000
00000000
rekâbetçi
00000000f bir mâliyet anlayıúıyla dağıtılmasıdır.
00000000f
6d600010
6d600010
0000000d
0000000d
Bir tedârik zinciri, iki ana iú sürecinden oluúmaktadır (Min ve Zhou, 2002):
32d48502
32d48502
02000000
02000000
Malzeme Yönetimi (Gelen Lojistik)
00000000
00000000
Fiziksel Dağıtım (Giden Lojistik)
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
Malzeme
00000000Yönetimi, hammadde ve stok yönetiminin, bölümlerin ve
00000000
00000000
00000000
tedârik sürecinin kontrolunun ele geçirilmesi ile ilgilidir. Daha ayrıntıya
00000000
00000000
inilirse,
00000000
00000000 Malzeme Yönetimi; Malzeme Akıú Çevrimlerinin, ürünlerin
00000000
00000000
satınalma ve iç kontrol sürecinde nihaî ürünlerin depolanması,
00000000
00000000
00000000
00000000ve dağıtımıyla ilgili olarak plânlama ve kontrol faaliyetlerinin
taúınması
01163707
01163707
tümünü
27400000
27400000 barındıran bir sistemdir (Johnson ve Malucci, 1999).
Fiziksel Dağıtım ise, müúteri hizmeti sağlayan tüm dıú lojistik faaliyetleri çevreleyen bir
15000000
15000000
03364657
yapı 03364657
olarak düúünülebilir. Bu faaliyetler, tüm sipâriú süreci (sipâriú makbuzu dahil),
36300000
36300000
stokların
18400000 stratejik olarak yerleútirilmesi, depolama ve elde tutma, dıú taúıma/ulaútırma,
18400000
06c77747
06c77747 ücretlendirme, promosyon, geri dönen ürün depolama ve ömür boyu ürün
konsolidasyon,
07400000
07400000
desteği
1f0000000 iúlemlerini içermektedir (Bowersox ve Closs, 1996). Lojistik kavramını ele
1f0000000
14626b70
14626b70ise (lojistik, dağıtım ile aynı anlamda kullanılmamaktadır) bir kurumun úu
aldığımızda
74000002
74000002
lojistik
04000000 bileúenlerinin (Vidal ve Goetschalckx, 1998) yer alması sözkonusudur:
04000000
14725859
14725859
5a000002
5a000002
18000000
18000000
×retim merkezi sayısı (Fabrika Sayısı)
14675859
14675859
5a000002 Sıfır, bir, ya da daha fazla dağıtım
5a000002
2c000000
2c000000 kademesi
14625859
14625859
5a000002
5a000002
40000000
40000000
14646d6e
14646d6e
64000002
64000002
54000000
54000000
ffd8ffe
ffd8ffe
ffd8ffe00
000104a
000104a
0104a464
464946
464946
94600010
000102
000102
20100c80
0c80000ff
0100c80
0100c80
e20c58494
0c80000
0c80000
3435f5052 Müúteriler
ffe20c58
ffe20c58
4f46494c4
494343
494343Hammadde ve malzeme tedârikçileri
50001010
5f50524
5f50524
f46494cKullanılmıú ürünler ve geri dönen ürünler için kap
0000c484c
f46494c
696e6f021
450001
450001 (konteyner)
Yukarıdaki tüm maddeleri birbirine bağlayan dağıtım
000006d6
010000
010000 kanalları
e7472524
0c484c6
0c484c6
74220585
96e6f02
96e6f02
95a2007ce
100000
100000
3.11.2. TZY Sisteminin ×stünlükleri
00020009
6d6e747
6d6e747
00060031
252474
TZY; 252474
fiyat, kalite ve teknoloji gibi çıktıların geliútirilmesini ve uygulamaların uyumlu,
00006163
220585
220585
bütünleúmiú
73704d53
95a2007
95a2007 ve yüksek performanslı olmalarını sağlamaktadır. TZY uygulamaları; çok
46540000
ce00020
yönlüce00020
ve çok kullanıúlı geliúim etkinliği için temel oluúturur. Uyumlu strateji,
00004945
009000
009000
haberleúme
600310 liderliği ve iú süreci yönetimini geliútirirler. Müúteri/tedârikçi
43207352
600310
47420000
000616
000616 sağlar ve sanayinin vizyonunu ve araútırmasını en iyi uygulamalar içinde
yoğunlaúmasını
00000000
373704
373704
00000000
birleútirir.
d53465
d53465 Dolayısıyla TZY‟nin beklenen yararları, hammadde kaynaklarından son
00000000f
400000
400000
tüketiciye
6d600010 kadar tüm alanlarda ortaya çıkmaktadır. TZY‟nin gerçek etki derecesi; tedârik
000494
000494
0000000d
zincirinde
543207
543207 yarattığı görüú yeteneğindedir. Ekonomik hesaplamalar; TZY‟nin daha düúük
32d48502
352474
352474
stok ve sevkiyat ile çalıúan iúletmeler için en iyi miktarlarda dengelemeler yapılabilir.
02000000
200000
200000
00000000
000000
000000
00000000
000000
000000
00000000
000000
000000
NESĠ
00000000 ùirketi tarafından yapılan bir araútırma, bütünleútirilmiú bir stok zinciri kapasitesi
00000f6
00000f6
00000000
ile ilgili
d60001
d60001aúağıdaki sonuçları ortaya çıkarmıútır:
00000000
000000
000000
%32‟den fazla mâliyet düúüúü
00000000
00d32d
00d32d
00000000
485020
485020 Dağıtım performansının %50‟den fazla
00000000
200000
200000 geliútirilmesi
00000000
Stok listelerinde %95‟den fazla azalma
000000
000000
00000000
000000
000000
01163707 Çevrim süresinin %100‟den daha fazla
000000
000000 geliútirilmesi
27400000Müúteri hoúnutluğunda %5‟in üzerinde
000000
000000
15000000 artıú
000000
000000
03364657
000000
000000
Aynı araútırmada, bütünleútirilmiú tedârik zincirinin çalıúma kazanımları
36300000
000000
000000 úunlardır:
18400000
000000
000000
06c77747Dağıtım performansında %16-28 arasında bir
000000
000000
07400000 artıú
000000
000000
Stok miktarlarında %25-60 arasında bir
1f0000000
000000
000000 düúüú
14626b70Çevrim süresinde %30-50 arasında bir
000000
000000
74000002 düzelme
000000
000000
Tahminlerde %25-80 arasında bir keskinlik
04000000
000000
000000
14725859
000000 ùirketin faaliyetlerinde %10-16 arasında bir verimlilik
000000
5a000002
116370
116370
18000000 artıúı
727400
727400
14675859
000150
000150
5a000002
000000
000000
2c000000
336465
336465
14625859
736300
736300
5a000002
000184
000184
40000000
000000
000000
14646d6e
6c77747
6c77747
64000002
074000
074000
54000000
3.11.3. TZY Sisteminin Olumsuz Yönleri

×retim firmalarının tümü TZY sistemine sahiptir. Ancak bunların birçoğu


geliútirilmemiú, karmaúık veya kontrol edilmez durumdadır. Benzer úekilde bâzı firmalar
da tam bütünleúmeyi ve birleúik iúlevsel sistemi gerçekleútirememiútir. TZY; sürekli
geliúmemiúlik ile yüksek performans arasındadır. Rekâbet pozisyonunun geliútirilmesi
durumunda, firmanın süreklilik içinde nerede olduğunun incelenmesine gereksinim
vardır. TZY, bâzen öncelikli etkinlikler nedeniyle çok zaman kaybına neden olur ve
böylece istenilen düzeyde TZY uygulaması elde edilemez. Yanlıú giriúimler üzerine
yoğunlaúma gereksiz masraflara neden olabilir.

3.11.4. TZY Yazılımları

Ġlk örnekleri, 1995 yılında CACI ve Synquest firmaları tarafından Tedârik Zinciri
Optimizasyonu olarak tanımlananYaz?l?m?
yazılımlar,*reten Firma
daha sonraki yıllarda MRP II ve ERP
Yaz?l?m?n Ad?
Donan?m
alanında da yazılımları bulunan büyük firmalarında devreye girmesiyle TZY yazılımları
ADP-GSI Loj & D?st.
olarak karúımıza çıkmıútır. Bilgisayar
Tolasdonanımlarındaki yarıú ve hızlı geliúme, sürekli
Unix , Digital Alpha
yeni iúlemcilerin piyasaya sürülmesini
Americansağlarken,
Softwaregeliúen teknolojiye sürekli uyum
Logility Planning Solutions
gösterebilecek yeni yazılımların daUnix
geliútirilmesini
, NT zorunlu duruma getirmiútir. MRP II
ve ERP alanında yaúanan rekâbet,Baan TZYCompany
yazılım paketlerinin de geliúmesine yardımcı
Baan SCS
olmuútur (Yaman, 1998). Unix , NT
CACI Products
Sim Process
Tablo 3.1: Dünyadaki TZY Yazılım
PC W?n, Firmaları
Sun, IBM ve Yazılımlar (Yaman, 1998)
Gensym Corporation
G2
Un?x , NT
I2 Technologies Corp.
Rhythm &Think Demand
Unix , NT
IMI North America
System ESS
Un?x, NT
Manugistics
Manugistics
Unix , NT , MVS , VME
Numetrix
Planx-Shedulex-L?nx 3D
Unix , NT
Oracle Corp
Oracle TZY Aplications
Unix , NT
People Soft Inc.
PeopleSoft TZY Aplication
Unix , NT
SAP America
SAP R4
Unix , Win , NT , OS/400
System Modelling Corp.
Arena Professional
PC Sun, Dec, Hp, IBM
Synquest Corp.
Synquest Optimizer
S?mul 8
PC 486

Tersine Lojistik: Geleneksel olarak, lojistik iki boyutta tanımlanmaktadır. Birinci boyut
malzeme yönetimine ikincisi ise dağıtıma odaklanmıútır. Malzeme yönetimi hammadde
edinmeden fabrikalardaki üretime kadarki tüm iúlevleri içerir. Dağıtım ise, üretim
tesislerinden müúterilere kadar olan hareketleri içerir. Tersine Lojistik üçüncü bir boyut
ekler. Tersine Lojistik, adından anlaúılacağı gibi, son müúteriden satıcıya veya sunucuya
geri gelen malların hareketi, depolanması ve elleçlenmesi ile uğraúır. Bu, iadeleri,
defoluları, kapları veya kutuları ve paketleme malzemelerini içerir. Tersine Lojistik,
istenmeyen malzemelerin (kutular, úiúeler vb.) geri dönüútürülmesine ve iadelerin veya
defoluların diğer mağazalara (fabrika satıú mağazaları, bitpazarları vb.) yeniden
dönmesine yardım ettiği için „çevreye duyarlı lojistik‟ olarak da bilinir. Bu, çöpleri
sıkıútırma, taúıma ve depolama mâliyetinden tasarruf etmeye yardımcı olur. Tersine
Lojistiğin uygulama alanları çok fazladır. Ortalama bir parekendeci ve üretici, mallarının
%5–10‟unun geri döneceğini ummaktadır. Katalogdan veya çarúıdan alıúveriú yapan
müúteriler, satın aldıkları malların %35‟den fazlasını geri getirmektedir. 1997 yılında
ABD‟de en çok satıú yapan 100 parekendeci úirkete yaklaúık 34 milyar dolarlık geri
dönüú olmuútur
(Eisenhuth, 1996).

Tersine Lojistik Ġçin Seçenekler: ×rünlerin sunucusunun kullandığı tüm paketleme


malzemelerini alması gerekirse ne olur? Tersine Lojistik temel olarak bu soruyu
yanıtlayabilir. Farklı úirketler, buna farklı tepkiler verebilirler. Bir seçenek, ürünleri tek
tek paketlemek yerine yığın olarak taúımaktır. Diğer olasılık, iade edilebilir kaplar
kullanmaktır. Bir diğer olasılık ise gidiú ve geliú akımlarını birleútirmektir. Yeniden–
tasarlanan paketleme ile ürünleri pazarın yakınında paketlemek de diğer bir seçenektir.
En ideal çözüm ise muhtemelen yukarıdaki seçeneklerin tümünün bir karıúımıdır. Ġade
veya paketleme malzemeleri için ek seçenekler; satıcıya geri göndermek, onarım için
servise göndermek, yardım kuruluúlarına vermek, yok etmek ve açık artırma veya antika
dükkânları yardımıyla onlardan kurtulmaktır.
Birçok úirket hâlâ, malzeme yönetimi ve dağıtım ile ilgili mâliyetlere odaklanarak,
lojistik kararlarını iki boyutlu olarak almaktadır. ×çüncü boyutun mâliyetle ilgili kısmını
da hesaba katmak gerekir. Bu mâliyet; satıcı seçimi, paketleme yöntemleri ve üretim,
elleçleme, depolama ve ulaútırma için seçenekler açısından bâzı kararlara göre
değiúebilir. Otomobil endüstrisindeki vaka çalıúmaları, iade edilebilir paketlemenin kârlı
bir Tersine Lojistik stratejisi olduğunu göstermektedir
(Kasilingam, 2004). Bununla birlikte, bu stratejinin üstün olmayan malî yanının
olabileceği konusunda da kanıtlar vardır. Alman ve Hollanda endüstrileri üzerinde
yapılan çalıúmalar Tersine Lojistik için ayrı bir altyapı gerektiğini ve bunun ulaútırma
mâliyetlerini önemli oranda arttırdığını göstermektedir. Ġade edilebilir kapları
kullanmanın çevresel anlamda olumlu etkileri vardır. Çoklu–seyahat kapları üzerine
yapılan bir Alman araútırması, bunları kullanmanın enerji ve su gereksinimlerini, kirliliği
ve arazide kaplanan yer gereksinimini azalttığını göstermiútir. Ġade edilebilir kabın
mâliyeti, yaúam süresi mâliyetine göre olmalı, Tersine Lojistik mâliyetine göre
olmamalıdır. Bu mâliyet, kabın tüm seyahatini, yarar getiren seyahat sayısını ve iade
edilebilir kapları desteklemek için altyapıyı içermelidir.

Bütünleúik Lojistik: Bütünleúik lojistik hattını formüle etmek için Tersine Lojistik
mutlaka geleneksel lojistik yapısı ile birleúmelidir (Kasilingam, 2004). Aslında, bir
bütünleúik lojistik hattı müúterilerden baúlayarak geriyen doğru akan bir akımı
içermektedir. Bu akım, olabilen en yüksek verimliliği elde etmek için dağıtım akımının
geriye doğru hareketi ile eú zamanlı olabilir. Diğer bir deyiúle, bir mağazadan paketleme
malzemeleri veya iadeler toplanırken, eúzamanlı olarak aynı mağazaya ürün
teslîmatlarının da yapılmasıdır. Geri dönüúüm merkezleri için yerler veya geri dönüúüm
merkezlerinin seçimi, iadelerin veya paketleme malzemelerinin oluútuğu son
kullanıcılara yakınlığına göre yapılabilir. Diğer bir deyiúle, tedârik zincirinin tasarımı,
Tersine Lojistik ile ilgili çöp yakma fırınlarının, çöplerin atılacağı alanların ve geri
dönüúüm merkezlerinin yerlerini, iadelerin veya paketleme malzemelerinin
ulaútırılmasını ve ürünleri taúımak ve depolamak için kapların türünü içermelidir.

Küresel Lojistik: Ekonomik etkinliklerin küreselleúmesi, geliúmiú ülkelerdeki


endüstriler üzerinde etkili olan en önemli ve zorlu geliúmelerden biridir. Geliúmiú
ülkelerde bu zorluk iki yoldan karúılanır. Birinci yaklaúım, benzer veya daha kaliteli
ürünleri daha düúük fiyatlara üreten üçünü dünya ülkeleri ile rekâbet edebilmek için
süreçlerini geliútirmeleridir. Ġkinci yaklaúım, diğer ülkelerdekilerle ortaklık kurarak
bileúenleri, yedek parçaları ve bâzı durumlarda nihaî ürünü üretmektir. Bu seçim, çeúitli
ülkelerdeki úirketlerin üretim ve lojistik mâliyetlerine göre değiúmektedir. Ġkinci
yaklaúım, birçok geliúmiú ülkeyi „küresel lojistik‟ olarak adlandırılan yeni bir alana
itmiútir. Küresel lojistik; mesafeyi, parayı ve gümrüğü yönetmekten daha
fazlasını içerir. Küresel lojistik, ülkelerin iú ve politik çevrelerini anlamayı olduğu gibi,
iúgücünün dilini ve kültürünü de anlamayı içerir.

ffd8ffe000104a464946
Küresel operasyonların farkedilen bâzı yararları, düúük fiyatlı hammaddelere ve nihaî
0001020100c800c8000
ürünlere eriúmek, daha iyi0ffe20c584943435f5052
kalite, artan iç rekâbet ve daha iyi müúteri hizmetidir. Bâzı
4f46494c450001010000
üstün olmayan yanları 0c484c696e6f02100000
ise güvenilmez teslîmat, düúük iletiúim ve uzun gecikme
6d6e747252474220585
süreleridir. Küresel lojistiğin farkedilen bâzı zorlukları, kültür ve dil farklılıkları,
95a2007ce0002000900
gümrükler arasındaki farklılıklar, tam-zamanında teslîmat gereksinimleri, uzun tedârik
0600310000616373704
d534654000000004945
zincirleri için lojistik destek, nitelikli küresel sunucu veya üretici bulmanın zorluğu,
4320735247420000000
döviz kurlarındaki dalgalanmalar, yabancı iú modelleri hakkında bilgi, milliyetçi tavır ve
0000000000000000000
00f6d6000100000000d
davranıú ile politik çevreyi anlamaktır
32d4850202000000000
(Scully ve Fawcett, 1994).0000000000000000000
0000000000000000000
0000000000000000000
Küresel Lojistikteki Akıúlar: Küresel lojistikte üç esas akıú vardır: Malzeme akıúı,
0000000000000000000
Bu, ùekil 3.5.‟de gösterilmiútir (Kasilingam, 2004). Malzeme
belge akıúı ve nakit akıúı.0000000000116370727
4000001500000003364
ve belge akıúı satıcıdan alıcıya doğru iken, nakit akıúı alıcıdan satıcıya doğrudur.
6573630000018400000
06c77747074000001f00
0000014626b70740000
0204000000147258595
a000002180000001467
SATICI
58595a0000022c00000
Malzeme
0146258595a00000240
00000014646d6e64000
0025400000070646d64
64000002c4000000887
67565640000034c0000
008676696577000003d
4000000246c756d6900
0003f8000000146d656
Belge Akıúı
1730000040c00000024
7465636800000430000
0000c72545243000004
3c0000080c675452430
000043c0000080c6254
ùekil 3.5: Küresel Lojistikteki Akıúlar
52430000043c0000080
Malzeme Akıúı: Küreselc746578740000000043
lojistik içindeki malzeme akıúı, yurtiçindeki lojistiğe çok
benzemektedir. Buradaki6f70797269676874202
fark, bâzı satıcıların, depoların ve üretim tesislerinin yabancı
ülkelerde olmasıdır. Bunun8632920313939382048
sonucunda, daha büyük tedârik zincirleri ve bâzı bileúenlerin
üzerinde küçük kontrollar65776c6574742d50616
oluúmaktadır. En büyük değiúim, taúıyıcı ve ulaútırma türü
36b61726420436f6d70
seçiminde olabilir. Bir küresel tedârik zinciri, alıcı ve satıcının yanında diğer tarafların
katılımına da gereksinim 616e790000646573630
duyar. Bu taraflar, tipik olarak ticaret yapan
0000000000000127352
4742204945433631393
6362d322e3100000000
0000000000000012735
2474220494543363139
36362d322e310000000
0000000000000000000
0000000000000000000
000000000Nakit Akıúı
ALICI
úirketler, gümrük komisyoncuları, nakliyeci firmalar ve göçmenlik ve gümrük
yetkilileridir. Alıcı ile satıcı arasındaki yaygın bâzı sorunlar hava yükünü kimin
taúıyacağı, sigortadan kimin sorumlu olacağı ve belgeleri kimin hazırlayacağıdır. Bunlar
ve bunlara benzer diğer soruların yanıtı INCOTERMS‟dir (international commercial
terms: uluslararası ticarî anlaúma koúulları). Alıcı ve satıcı arasındaki, riskler, mâliyetler
ve belgeler bakımından malların taúınması ile ilgili, karúılıkları sorumlulukları tanımlar
(Kasilingam, 2004).

Nakit Akıúı: Yurtiçi lojistik ile küresel lojistik arasındaki nakit akıúı ile ilgili temel fark,
değiúik ülkelerin uzaklıklarının çok farklı olmasından ve farklı yerel düzenlemelere göre
yönetiliyor olmalarından kaynaklanan ödeme ve makbuz ile ilgili belirsizlikleridir. Alıcı,
malı almadan önce parayı ödemek istemez. Aynı úekilde, satıcı da malı göndermeden
önce parayı almak ister. Bu yüzden banka gibi tarafsız olan bir kurum, alıcı ve satıcı
arasındaki nakit akıúına aracılık eder. Birçok küresel iú, akreditif (letter of credit) (AK)
kullanılarak yapılır. AK, alıcının bankası tarafından çıkarılmıú, belirli kurallar ve koúullar
altında satıcıyı onaylayan malî bir belgedir. Mallar alıcıya ulaútıktan sonra, satıcı AK‟ı
bankaya sunar ve üzerinde anlaúılmıú olan ödemeyi tahsil eder (Yaman, 1998).

Belge Akıúı: Küresel çapta yapılan iúle ilgili çeúitli farklı belge türleri vardır:
Sözleúmeler, havayolu taúıma senetleri ve koniúmentolar gibi ulaútırma belgeleri,
akreditif gibi nakit akıúı belgeleri ve gümrük formaliteleri gibi menúe-i úahadetnâmesi
(certificate of origin) belgeleri. Bu belgelerin kopya ve alıcı sayısı, içereceği bilgi ve
belgelerin akıúı ile ilgili standartlar vardır. Diğer sorunlar ise mallar ulaúmadan önce
hangi belgelerin ulaúması gerektiği, hangi belgelerin nakliye ile birlikte gönderileceği ve
hangi belgelerin nakliye sonrası ulaúacağıdır.
Küresel Lojistik Modeli: Küresel lojistik, tedârik zinciri iúleminin her iki ucundaki
yerlerin yönetimlerinden ve diğer uluslararası kurumlardan etkilenir. Yerel devlet
yönetimlerinin farklı kısımları; yönergeler, kurallar ve kısıtlar dizisi oluúturabilir.
Teúvikler ve sübvansiyonlar, ihracat veya iç pazara satıúlar için yerel içerik
düzenlemeleri veya kısıtları getirmek çok yaygın örneklerdir. En sık kullanılan kısıtlama,
denizaúırı ülkelerden gelen gıda ve tarımsal ürünlerin ithalatı ile ilgili yapılan sıkı
denetimlerdir. ×lkeye giriúte, farklı ürünler için farklı vergi oranlarının kullanılması da
diğer bir örnektir. Avrupa Ekonomik Topluluğu (EEC: European
Economic Community) ve Kuzey Amerika Serbest Ticaret Anlaúması (NAFTA: North
American Free Trade Agreement) gibi bölgesel ticaret anlaúmaları belirli bir süre için
belirli mallarda üye ülkeler arasında kolaylıklar sağlamaktadır. Küresel lojistiği yöneten
ve kolaylaútıran Dünya Ticaret Örgütü (WTO: World Trade Organization), Uluslararası
Para Fonu (IMF: International Monetary Fund) ve Dünya Bankası (World Bank) gibi
baúka uluslararası kurumlar da vardır (Kasilingam, 2004).

Birkaç temsilcinin (acenta) katılması sonucu, kaynaklanan ek kurallar ve yönetmelikler


ile tarafsız bankaların gümrük temsilcilerinin varlığından ortaya çıkan ek mâliyet
değiúkenleri, küresel lojistik tedârik zincirini belirleyecek bir geliúmiú model
gereksinimini haklı çıkarır. Kavramsal olarak model aúağıdaki úekilde düzenlenir:

Enk Z = Küresel lojistik mâliyeti = (ulaútırma + depolama + stok + ulaúımdaki stok)


mâliyetleri + gümrük vergisi + vergiler + sigorta + diğer malî iúlerin
mâliyetleri

[Kapasite, talep gereksinimleri, gecikme zamanı ve ürün kalitesi ve diğer ticarî veya
devlet anlaúmaları ile ilgili kısıtlar altında]

Eğer bir küresel tedârik zinciri modelinin tüm ayrıntıları içermesi istenirse bu çok büyük
olacaktır. Salt üst düzey ayrıntıların yer alması daha iyi bir yaklaúımdır. Küresel lojistik
modelinde, bir ülke içerisindeki tüm etkinlikler bir etkinlik olarak veya seçenek olarak,
salt giriú veya çıkıú noktası olarak veya yerler olarak temsil edilebilir. Bu, uygun lojistik
kararları verecek modeli formüle etmede kolaylık sağlayacaktır (Kasilingam, 2004).

Sanal Depolama: Stuart ve diğerleri 1995‟te, sanal depolama kavramını tanımlamıútır


ve sanal depolamayı destekleyecek yeni ağ ve iletiúim teknolojilerini
tartıúmıútır(Kasilingam, 2004). Sanal Depolama (SD) uluslararası piyasalardaki bâzı
büyük úirketlerin rekâbet gücünü arttıracak, uygulamalar kümesi yapısını oluúturacak bir
kavramdır. SD kavramı salt dünya çapında dağıtım merkezleri kullanarak etkin ve doğru
performanslar sergilemeyi sağlayacak karma algoritmalardan yararlanan dinamik ve
sürekli malzeme lojistik iúlevlerinin altından kalkabilen bir evrensel
sistem olarak tanımlanır. Sanal depolamanın kavramsal modeli ùekil 3.6.‟da verilmiútir.

ffd8ffe000104a46494600010101009f009f0000ffdb004300080606070605
080707070909080a0c140d0c0b0b0c1912130f141d1a1f1e1d1a1c1c20242
e2720222c231c1c2837292c30313434341f27393d38323c2e333432ffdb004
3010909090c0b0c180d0d1832211c2132323232323232323232323232323
232323232323232323232323232323232323232323232323232323232323
23232323232ffc0001108028202a303012200021101031101ffc4001f00000
10501010101010100000000000000000102030405060708090a0bffc400b5
100002010303020403050504040000017d01020300041105122131410613
516107227114328191a1082342b1c11552d1f02433627282090a161718191
a25262728292a3435363738393a434445464748494a535455565758595a6
36465666768696a737475767778797a838485868788898a9293949596979
8999aa2a3a4a5a6a7a8a9aab2b3b4b5b6b7b8b9bac2c3c4c5c6c7c8c9cad2d
3d4d5d6d7d8d9dae1e2e3e4e5e6e7e8e9eaf1f2f3f4f5f6f7f8f9faffc4001f010
0030101010101010101010000000000000102030405060708090a0bffc400
b51100020102040403040705040400010277000102031104052131061241
510761711322328108144291a1b1c109233352f0156272d10a162434e125f
11718191a262728292a35363738393a434445464748

ùekil 3.6: Sanal Depolama Kavramın temelini, gerçek zamanlı olarak, dünya
çapındaki veritabanlarındaki büyük miktarlardaki verilerin hızla iúlenmesine olanak
veren yeni teknolojiler oluúturmaktadır. Bu tür bir sistemin üstünlükleri, üretilen iú ve
doğrulukta miktar kazanımları, müúteri hizmetleri için anında malzemenin durumunun
görünmesi, ulaútırmada tam kontrol ve sanal veritabanına girmeye hakkı olanlar için veri
analizi yeteneğidir. SD kavramının stoğu düúürmesi, üretilen iú ve müúteri hizmetlerini
arttırması beklenir. SD kavramı geliúme ve uygulama bakımından hâlâ olgunluğa
ulaúmamıútır. SD bâzı elektronik ve telekomünikasyon úirketleri tarafından
kullanılmaktadır. Birçok úirket tarafından verimli olarak kullanılabilmesi için çeúitli
araútırmaların ve örneklerin yapılması gerekmektedir (Kasilingam, 2004).

Sanal Depolamayı Destekleyen Teknolojik Geliúmeler: SD, önemli araútırma


olanakları için büyük potansiyele sahip yeni bir kavramdır. Araútırma olanakları çeúitli
yerlerdeki stok düzeyleri, iletiúim kanallarının türleri ve kapasiteleri, malzeme izleme ve
nakliye için yöntemlerin ve algoritmaların geliútirilmesi ve depolama, ulaútırma ve
iletiúim için yeni teknolojilerin yaratılması gibi bâzı önemli parametrelerin
tanımlanmasını içerir. SD ile baúarılı bir uygulama yapabilmek için,
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
geliúmiú iletiúim kapasitesine, verimli ulaútırma seçeneklerine ve stoklama
3435f5052
algoritmalarına, iletiúim ve ulaútırma kararlarına gereksinim vardır (Kasilingam ve
4f46494c4
50001010
0000c484c
diğerleri, 1996).
696e6f021
000006d6
Cepe7472524
telefonları her geçen gün daha küçülmekte, akıllanmakta ve fiyatları düúmektedir.
Cep74220585
telefonları ile video görüntüsü göndermenin yaygınlaúması çok uzak değil. Birçok
95a2007ce
sistem dijitalleúiyor ve bu da daha fazla doğruluk ve hız sağlıyor. Dizüstü bilgisayarlar ve
00020009
cep 00060031
bilgisayarları, kablosuz ağları kullanarak bilgiye her yerde ulaúabiliyor. GPS (Global
00006163
Positioning
73704d53 System) aygıtları ile uydulardan konumlandırma bilgileri alınabiliyor. Bu gibi
46540000
kablosuz iletiúim teknolojileri sanal depolama uygulamak için sayısız olanak
00004945
43207352
sunmaktadır.
47420000
00000000
3.12.00000000
Dünyada Lojistik
00000000f
6d600010
Lojistik sektörünün 2004 yılı potansiyelinin dünya genelinde 4 trilyon dolar, Kuzey
0000000d
Amerika ‟da 1,2 trilyon dolar, Avrupa Birliği‟nde ise 1 trilyon dolar olduğu
32d48502
02000000 Lojistik iú potansiyeli son beú yıldır, her yıl dünya GSMH artıúına göre
söylenmektedir.
00000000
% 500000000
oranında artarken, lojistik pazarı, küreselleúme, dıú kaynak kullanımının artması ve
00000000
ölçeklerin büyümesi ile % 20 oranında artmaktadır. Türkiye‟de ise GSMH‟nın (Gayri
00000000
Milli Hâsıla) % 10-13‟üne denk gelen 30 milyar dolarlık bir potansiyel pazardan
Safi00000000
00000000
sözedilmektedir
00000000 (Yıldıztekin, 2004).
00000000
Lojistik pazarında gelecekte öne çıkacak coğrafyalar olarak sırasıyla Asya-Pasifik, Latin
00000000
00000000
Amerika, Doğru Avrupa ve Afrika-Orta Doğu bölgeleri ifâde edilmektedir. Türkiye‟nin
00000000
01163707
üç kıtanın kesiúme noktasında bulunması, gelecekte lojistik sektörümüzün bu bölgede
27400000
doğacak pazarda önemli ölçüde pay almasına olanak tanıyacaktır.
15000000
03364657
36300000
18400000
Dünya lojistik pazarında müúteri taleplerinden teknolojik geliúmeye kadar birçok
06c77747
07400000
etmenin etkisiyle yeni eğilimler oluúmaktadır. Bu eğilimlerin en önemlileri úu úekilde
1f0000000
sıralanabilir:
14626b70
74000002
04000000
Daha kısa sipâriú döngüleri
14725859
5a000002Daha küçük, daha sık ve daha güvenilir
18000000 teslîmatlar
×rünün raf ömrüne, ürünün özelliklerine, üretim ve satıú stratejilerine
14675859
ve kısa
5a000002
dönemli tahminlerin güvenilirliğine iliúkin çok değiúken
2c000000
teslim úekilleri
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe
000104a
464946
000102
0100c80
0c80000
Daha az tedârikçiyle daha yakın
ffe20c58
iliúkiler
494343 Bilgi teknolojilerinin daha fazla oranda
5f50524 kullanılması
f46494c Lojistik hizmetlerinin dıúarıdan alınması
450001 (outsource)
010000
ABD‟de
0c484c6 lojistik harcamaları GSMH‟nin %10‟una karúılık geldiği
96e6f02
varsayımından hareketle 1 trilyon dolar civarında olduğu tahmin
100000
edilmektedir.
6d6e747 Avrupa Birliği‟ni oluúturan 25 ülkenin toplam lojistik
2524742005 yılındaki büyüklüğü 627 milyar Euro olacağı
pazarının tahmin
220585
edilmektedir.
95a2007
ce00020
009000
600310
000616
373704
d53465
Ġspanya,
400000
Secu
000494
543207
352474
200000
000000
000000
000000
00000f6
d60001
000000
00d32d
485020
200000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000 .
000000 ùekil 3.7: ×lkelerin Lojistik Giderleri (Yıldıztekin, 2004).
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
116370
727400 ùekil 3.9: Dıú Kaynak Kullanılan Konular (Yıldıztekin, 2004).
000150
000000
336465
736300
000184
000000
6c77747
074000
ffd
8ffe
000
104
a46
494
600
010
201
00c
800
c80
000f
fe20
c58
494
343
5f50
524f
464
94c
450
001
010
000
0c4
84c
696
e6f0
210
000
06d
6e7
472
524
742
205
859
5a2
007
ce0
002
000
900
060
031
000
061
637
370
4d5
346
540
000
000
049
454
320
735
247
420 82
000
000
000
000
Lojistik úirkelerin pazar payları, genel lojistik potansiyeli içinde son derece küçük
kalmaktadır. Tablo 3.2.‟de Amerikan ùirketleri için lojistik ciroları gösterilmiútir.
Firma ad? Amerikan ?irketleri Lojistik Cirolar?
Net ciro ($ Millions)
Br?t Ciro ($ Millions)
Tablo 3.2: Amerikan ùirketlerinin Lojistik Ciroları (Armstrong Associates,
DHL Americas Logistics
2005)
5,386
5,673
UPS Supply Chain Solutions
4,710
7,706
BAX Global Supply Chain Management
1,594
2,899
Ryder System, Inc.
1,543
2,181
Caterpillar Logistics Services, Inc.
1,540
2,140
Schneider Dedicated Operations
1,441
1,441
Expeditors Int'l of Washington, Inc.
1,060
3,908
UTi Worldwide Inc.
1,059
3,152
EGL Eagle Global Logistics
948
3,096
Penske Logistics
890
3,171
C. H. Robinson Worldwide
880
5,689
J. B. Hunt Dedicated Contract Services
844
844
Greatwide Logistics Services, Inc.
810
810
TNT Logistics North America
806
806
AmeriCold Logistics, Inc.
711
847
Werner Dedicated Serv. & Werner Value-Added Serv.
654
800
Meridian IQ
650
1,000
NFI Industries
644
644
Schenker, Inc. (N.A.)
600
2,140
Kuehne + Nagel Contract Logistics, North America
565
2,556
Yapılan bir araútırmaya göre (Yıldıztekin, 2004), Türkiye lojistik sektöründe toplam
cironun yaklaúık yüzde 80‟i úirketlerin yüzde 20‟si tarafından gerçekleútirilmektedir.
Yüzde 20‟lik dilim içinde yer alan uluslararası úirketlerin oranı %46‟dır. Bu sonuca
göre, yabancı úirketler, birleúmeler ve satın almalar yolu ile Türkiye pazarına girmeye
baúlamıúlardır (Yıldıztekin, 2004).

Türkiye‟de 1990‟lı yıllarda kara taúımacılığına verilen önem, teúviklerle birlikte


sektörel büyümeyi beraberinde getirmiútir. 1996–1998 yılları arasındaki taúıma filo
kapasitesi (araç sayısı: tır ve kamyon) %76 oranında artmıútır. Türk lojistik pazarının
büyümesi yılda %20 oranını bulması beklenmektedir (Keskin, 2006). Bu pazardaki
büyüme hızının yüksek olması, yurtdıúındaki lojistik úirketlerinin Türkiye‟ye olan
ilgisini artırmıú ve bu alanda Türk firmaları ile iúbirlikteliğinin gerçekleúmesinde bir
artıú yaúanmıútır.

Avrupa Birliği‟nde kara (kara ve demiryolu) taúımacılığı payı %45, su (deniz+nehir)


taúımacılığı payı %43‟dür. Türkiye‟de karayolu taúımacılığı payı %93‟dür.
Demiryollarımız ve limanlarımız gerek altyapı, gerekse iúletim açısından yetersiz
durumdadır. Hamburg limanına gelen yükün %70‟i iç bölgelere demiryolu ile taúınırken,
Ġzmir Alsancak Limanı‟nda bu oran %1,5‟dur. Demiryolu taúımacılığının yük bazında
payı %4,45‟dir (Yıldıztekin, 2004).

Türkiye‟de Lojistik pazar potansiyeli ve lojistik sektörü pazar payı hakkında yapılan en
ciddî çalıúma, 2002 tarihli IBS ve Ernst&Young araútırmasıdır. 71 lojistik firması ve 300
adedin üzerindeki hizmet sağlayıcı ile bire-bir yapılan çalıúma, potansiyelin 11,8-7,4
milyar dolar olduğunu, pazarın da 2,5-4 milyar dolar arasında olduğunu ortaya
çıkartmıútır. Bu araútırma, kuruluúların fatura ettiği mâliyetler üzerinden yapılmıú olup
stok taúıma mâliyetleri, öz mal/araç amortismanları, öz mal/depo mâliyetleri ve lojistik
yönetim giderleri, bu araútırmada ihmâl edilmiútir.
3.13. Türkiye’de Lojistik
Pazarın, henüz potansiyelin % 25‟i olmasının nedeni, lojistik hizmetlerin dıú kaynak
kullanımı oranının
Türkiye‟nin lojistik düúük olmasıdır.
potansiyelinin, Yine
2004 yılıIBS tarafından
verilerine göre yapılan
28 milyararaútırmada,
dolar olduğuverilen
kabul
hizmetlerin
edilmektedir.cinsine iliúkin oranlar
Bu potansiyelin 3.10.‟úirketleri
ùekillojistik
tümü, da gösterilmiútir.
tarafından gerçekleúmemektedir.
Dıú kaynak kullanımı %15-20 civarındadır. Her yıl %1-2 oranında büyüdüğü tahmin
edilmektedir. Yerli lojistik firmalarının oluúturduğu pazarın büyüklüğünün ise 5-6 milyar
dolar olduğu varsayılmaktadır (Yıldıztekin,
2004).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Verilen hizmetlerin 300 büyük úirket içinde dıú kaynak kullanımı ile
verilmesi konusunda da, üreticilerin % 88‟inin kendi depolarını
kullandıkları ve % 41‟inin kendi kara nakliyesini kendi araçları ile
gerçekleútirdiği saptanmıútır. Kamyonetlerde %54, panelvanlarda %50,
kamyonlarda %47, çekicilerde %15 oranında öz varlık kullanımı
sözkonusudur. Stok devir hızları, hammadde için ortalama 62 gün, ürün
için ortalama 38 gün çıkmaktadır. Bu da, yaklaúık 3 aylık stok
taúındığını ve bu stoğun lojistik mâliyetlerine girdiğini göstermektedir.
Türkiye‟nin en büyük kuruluúlarının içinde, %22 oranında dıúarıdan hiç
bir lojistik hizmeti satın almayan kuruluúlar da vardır.
ffd8ffe
ffd8ffe00
000104a
0104a464
464946
94600010
000102
20100c80
0c80000ff
0100c80
e20c58494
0c80000
3435f5052
ffe20c58
Lojistik giderler, kendi içlerinde 5 farklı grupta yoğunlaúmaktadır.
4f46494c4
494343
Toplam
5f50524lojistik giderin 100 olarak ele alındığı bir yerde, bu giderlerin
50001010
0000c484c
f46494c
dağılımı da úu úekildedir:
Ġdarî Giderler: %4
696e6f021
450001
000006d6
010000 Sipâriú ve Satıú Giderleri: %6
e7472524
0c484c6
74220585
96e6f02 Stok Taúıma Mâliyetleri: %25
95a2007ce
100000Depolama Giderleri: %26
00020009
6d6e747
00060031
252474 Taúıma Giderleri: %39
00006163
220585
73704d53
95a2007
Pazarda
ce00020bulunan úirketler, lojistik hizmet vermek yerine taúımacılık ve dağıtım
46540000
00004945
009000
hizmetleri sunmaktadırlar. Bu hizmeti sunarken de yönlendirilmeleri, büyük oranda
43207352
600310
47420000
üretici
000616 kuruluú tarafından gerçekleútirilmekte ve katma değer yaratılamamaktadır.
00000000
373704
00000000
d53465sektöründe hizmet veren kuruluúlar, lojistik hizmetlerin tümünü vermek
Lojistik
00000000f
400000
çabasındadır.
6d600010
000494 Toplam zincirin baútan sona kadar yönetilmesi dıúında hizmetlerin de
0000000d
543207
úirket tarafından verilmesi plânlanmaktadır. IBS araútırmasına göre sektörde bulunan
32d48502
352474
02000000
firmaların
200000 hizmet yelpazeleri henüz yeterince geliúmemiútir.
00000000
000000
00000000
000000 en büyük 70 lojistik firması içinde %70-80‟i nakliye ve depolama hizmeti,
Türkiyenin
00000000
000000
00000000
%50-60
00000f6 ‟ı depo içi hizmetleri, %35‟i kalite kontrol hizmetini, %20‟si hafif montaj
00000000
d60001
iúlemlerini
00000000 yapmaktadır.
000000
00000000
00d32d
00000000
485020
3.14 Türkiye Lojistik Sektörü için SWOT Analizi
00000000
200000
00000000
000000
00000000
000000
3.14.1. Bir Analize Ġliúkin Bulgular
01163707
000000
27400000
000000
15000000
2002 yılında IBS ve Ernst&Young (Yıldıztekin, 2004) tarafından yapılan analize gore
000000
03364657
000000 bulgulara ulaúılmıútır:
aúağıdaki
36300000
000000
18400000
000000
06c77747
000000
07400000
Sektörün Güçlü Yönleri:
000000
1f0000000
000000Karayolu taúıması ağının yaygınlığı ve araç sayısının fazla olması
14626b70
000000
74000002 Ġú yapma isteğinin motivasyonu
000000
04000000
000000
14725859 Müúteri iliúkilerinin kiúisel tanıúıklığa dönüúmesi
000000
5a000002×cretlerin düúük olmasının getirdiği mâliyet düúüklüğü
116370
18000000
727400
Çok sayıda oyuncunun olmasının getirdiği yaygın altyapı
14675859
000150
5a000002
000000
2c000000
336465
14625859
736300
5a000002
000184
40000000
000000
14646d6e
6c77747
64000002
074000
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
Avrupa ve Asya arasındaki ulaúım kanallarında olmak
3435f5052
4f46494c4
×lke içinde aynı dili konuúma üstünlüğü
50001010
0000c484c
Sektörün Zayıf Yönleri:
696e6f021
000006d6
Demiryolu ve denizyolu taúımasının eksikliği
e7472524
74220585Karayolları altyapısının çabuk bozulur olması
95a2007ce
00020009 Ölçek küçüklüğü, sermâye eksikliği
00060031Verimsiz çalıúma alıúkanlığı
00006163
73704d53Yeni teknolojiye kapalılık ve bilgi eksikliği
46540000
00004945Kurumsallaúmama
43207352 Rekâbetin salt fiyata dönük olması
47420000
00000000Ġthalat-ihracat dengesizliği
00000000
Dengesiz üretim ve tüketim coğrafyası
00000000f
6d600010FOB ihracat ve CIF ithalat alıúkanlığı
0000000d
32d48502Kombine taúıma yapılmaması
02000000Dokümantasyonda dijital ortama geçilememesi
00000000
00000000Pazarlama bilgisi eksikliği
00000000
00000000
Sektörün Fırsatları:
00000000
00000000
00000000Yeni bir iú alanı olması
00000000
00000000Ekonomiye katma değer sağlaması
00000000Büyüyen ekonomi ve artan nüfusun getirdiği potansiyel
00000000
01163707Ġthalat ve ihracat artıúı
27400000
Karadeniz, Balkan, Arap ve CIS pazarları
15000000
03364657GAP projesi
36300000
18400000Avrupa Birliği
06c77747Lojistik üs olarak Türkiye‟nin öne çıkması
07400000
1f0000000
Lojistik köyler projesinin gerçekleúmesi
14626b70
74000002 Bilgi teknolojisindeki geliúmelerin uygulanması
04000000Stratejik iúbirlikleri
14725859
5a000002Demiryolu ve denizyolu geliútirme programları
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
Sektörün
3435f5052Riskleri:
4f46494c4
50001010Yabancı kuruluúların Türkiye pazarına giriúi
0000c484c
Karayolu taúıma yönetmeliğinin olumsuz
696e6f021
000006d6 etkileri
Ekonominin bozulması
e7472524
Kalitesiz rekâbetin artması
74220585
95a2007ce
Politik müdahaleler yapılması
00020009
00060031
Değiúime gösterilen direnç
00006163
Güneydoğuda oluúabilecek bir kriz
73704d53
46540000 AB sürecinde hizmetlerin
00004945 serbestleútirilmesi
Yaúlı araç parkı
43207352
47420000
00000000 Sosyal refahın artması ile ücretlerin
00000000 artması.
Uluslararası ticaretin engellenmesi
00000000f
6d600010
3.14.2 Sektörün Önde Gelen ùirketleri ve Temel Ġúleri
0000000d
32d48502
02000000 CEVA Lojistik (Otomotiv ve FMCG depolama ve dağıtım)
00000000
00000000 Omsan Lojistik (Otomotiv Lojistiği Ve Uzak Mesafe Nakliye)
00000000
Borusan Lojistik (Depolama Ve Uzak Mesafe Taúimaciliği)
00000000
00000000Horoz Lojistik (Uzak Mesafe Taúimaciliği)
00000000
00000000 Arkas Lojistik (Dağitim Ve Uzak Mesafe Taúimaciliği)
00000000 Barsan Lojistik (Antrepo, Depolama Ve Dağıtım)
00000000
00000000Mars Lojistik (Depolama Ve Dağitim)
00000000
01163707Ekol Lojistik (Depolama Ve Süreç Yönetimi, Tekstil, El Aletleri Ve Kozmetik)
27400000Balnak Lojistik (Depolama Ve Dağitim)
15000000
03364657 Yurtiçi-Tibet&Britten Lojistik (Depolama Ve Dağitim)
36300000
Reysaú Lojistik (Otomotiv Ve Araç Nakliyesi)
18400000
06c77747 Adahan Lojistik (Uzak Mesafe Kamyon Nakliyesi)
07400000
1f0000000
Bunların
14626b70dıúındaki úirketler, henüz lojistik adını kullansalar bile salt lojistiğin deniz,
74000002
kara, hava taúımasını veya depo iúletmesini yapmaktadırlar.
04000000
14725859 içinde, en büyüklerinin cirosu ancak 100 milyon dolara ulaúmıú olup pazar
ùirketlerin
5a000002
payları %2–3 civarındadır. Bu cirolar, tümü lojistikten sağlanan cirolar
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe000104a464
ffd8ffe00
0104a464
9460001020100c80
94600010
0c80000ffe20c5849
20100c80
43435f50524f46494
0c80000ff
c4500010100000c4
e20c58494
84c696e6f02100000
olmayıp, uluslararası taúıma, liman iúletmeciliği gibi cirolarla konsolide olmuú
3435f5052
6d6e747252474220
rakamlardır.
4f46494c4
58595a2007ce0002
50001010
0009000600310000
0000c484c
616373704d534654
Lojistik hizmetlerin mode‟lar arasındaki dağılımı henüz belli değildir. Ton*km olarak
696e6f021
0000000049454320
000006d6
7352474200000000
rakamlar
e7472524 vardır. 2002 yılı rakamları ile yurt içi taúımacılığın dağılımı úu úekildedir:
0000000000000000
74220585
0000f6d6000100000
95a2007ce
000d32d485020200
Kara
00020009 nakliyesi: %93,0
0000000000000000
00060031
Deniz taúımacılığı: %2,3
0000000000000000
00006163
0000000000000000
73704d53
Havayolu taúımacılığı: % 0,2
0000000000000000
46540000
Boru
00004945 hatları: %1,2
0000000000000000
43207352
0000000000000116
Demiryolu taúımacılığı: %2,3
47420000
3707274000001500
00000000
0000033646573630
00000000
Gelecekte Ulaútırma bakanlığının yapacağı çalıúmalarla bu oranların
00001840000006c7
00000000f
ffd8ffe000104a46494600010201
7747074000001f00
kara nakliyesi
6d600010 için & 65, diğerleri için % 5 Deniz nakliyesi için % 10,
00c800c80000ffe20c584943435f5
0000014626b70740
0000000d
Demir yolları için % 20 oranlarına değiútirilmesi planlanmaktadır. Nihai
0524f46494c4500010100000c48
0000204000000147
32d48502
amaç4c696e6f021000006d6e7472524
258595a000002180
02000000 kara nakliyesinin kombine taúımacılık ile AB normlarından
7422058595a2007ce0002000900
00000146758595a0
00000000
beklenen % 50 oranına inmesidir.
0600310000616373704d5346540
000022c000000146
00000000
Pazarda büyümesi beklenen konular bölgesel dağıtım ileri ve depo
000000049454320735247420000
258595a000002400
00000000
000000000000000000000000f6d
yönetimi olacaktır. Kara nakliyesi için asetler yeterli olup verim
0000014646d6e640
00000000
6000100000000d32d4850202000
0000254000000706
00000000
düúüktür. Mevcut iú kapasitesi artmayacak sadece potansiyelin
000000000000000000000000000
46d6464000002c40
00000000
000000000000000000000000000
büyümesi ile verimli çalıúması söz konusu olacaktır.
0000088767565640
00000000 Türkiye’de Bulunan Yabancı Ortaklı Büyük Ölçekli Lojistik Kuruluúları
ffd8ffe000104a4649460001020100c800c8
000000000000000000000000000
000034c000000867
00000000
0000ffe20c584943435f50524f46494c45000
000000000001163707274000001
00000000
6696577000003d40
10100000c484c696e6f021000006d6e74725
500000003364657363000001840
00000000
00000246c756d690
247422058595a2007ce0002000900060031
00000000
000006c77747074000001f00000
00003f8000000146d
0000616373704d534654000000004945432
01163707
0014626b7074000002040000001
6561730000040c00
07352474200000000000000000000000000
27400000
47258595a000002180000001467
0000247465636800
00f6d6000100000000d32d4850202000000
15000000
58595a0000022c0000001462585
0004300000000c72
00000000000000000000000000000000000
03364657
95a0000024000000014646d6e64
5452430000043c00
00000000000000000000000000000000000
36300000
0000025400000070646d6464000
00080c6754524300
00000000000000000001163707274000001
18400000
002c40000008876756564000003
500000003364657363000001840000006c7
00043c0000080c62
06c77747
7747074000001f000000014626b70740000
4c0000008676696577000003d40
5452430000043c00
07400000
0204000000147258595a000002180000001
00000246c756d69000003f80000
00080c7465787400
1f0000000
46758595a0000022c000000146258595a00
00146d6561730000040c0000002
000000436f707972
14626b70
00024000000014646d6e640000025400000
474656368000004300000000c72
6967687420286329
74000002
070646d6464000002c40000008876756564
5452430000043c0000080c67545
2031393938204865
04000000
0000034c0000008676696577000003d4000
2430000043c0000080c62545243
776c6574742d5061
14725859
000246c756d69000003f8000000146d65617
0000043c0000080c74657874000
636b61726420436f6
5a000002
30000040c00000024746563680000043000
00000436f707972696768742028
d70616e790000646
18000000
00000c725452430000043c0000080c67545
63292031393938204865776c657
5736300000000000
14675859
2430000043c0000080c625452430000043c
4742d5061636b61726420436f6d
5a000002
0001273524742204
0000080c7465787400000000436f70797269
70616e790000646573630000000
2c000000
9454336313936362
676874202863292031393938204865776c6
14625859
000000012735247422049454336
d322e31000000000
574742d5061636b61726420436f6d70616e7
5a000002
313936362d322e3100000000000
0000000000000127
90000646573630000000000000012735247
40000000
000000000001273524742204945
3524742204945433
422049454336313936362d322e310000000
14646d6e
4336313936362d322e310000000
6313936362d322e3
00000000000000012735247422049454336
64000002
000000000000000000000000000
1000000000000000
313936362d322e310000000000000000000
54000000
00000000000000000000
0000000000000000
00000000000000000000000000000000000
3.14.4. Türkiye’deki Lojistik
Fırsatlar
Türkiye, 70 milyon kiúilik nüfusu ile ve 2002 yılı rakamlarına göre 200 milyar doları
aúan bir GSMH‟ye sahiptir. Dünya bankasının verileri, Türkiye‟deki lojistik potansiyelin
GSMH‟nin %13‟ü oranında olduğunu yâni 25 milyar dolarlık bir ölçekte bulunduğunu
göstermektedir. Ġthalat ve ihracat rakamlarımızın hızla arttığı, dıú ticaretimizin geliútiği,
tüketimin yaygınlaútığı bir yapısı vardır. Bu ithalatımızın ve ihracatımızın %50‟si
denizyolu ile yapılırken, geriye kalan %40 karayolu ile yapılmakta, %10 oranında
demiryolu ve havayolu payı bulunmaktadır. Bu nedenle deniz nakliyesi yapan, özellikle
konteyner iúleten kuruluúlar Türkiye‟de yapılanmıúlardır. Bu yapılanma, önce acenta
açmak, sonra acenta ile ortak olmak ve de sonunda kendi adları ile gelmek úeklinde
olmaktadır (Yıldıztekin, 2004).

Karayolunda ise Türkiye‟ye gelen ve Türkiye‟den giden malların nakliyelerinde


sorunlarla karúılaúmamak, pazar yaratmak ve iú tâkibi yapmak amacıyla yabancı
kuruluúlar burada önce irtibat bürolarını sonra da kendi adları ile úirketlerini
kurmaktadırlar (Yıldıztekin, 2004).

Türkiye‟deki dağıtım, taúımacılık ve depolama hizmetleri %70 oranında üretici úirketler


tarafından yerine getirilmektedir. En büyük 350 kuruluú arasında yapılan araútırmata
göre; depo hizmetlerinin %80‟i, kara nakliyesinin ise %50‟si dıú kaynak kullanımı ile
yapılmaktadır ve kuruluúları taúıma, depolama, stok yönetimi gibi hizmetlerini kendileri
yapmaktadır. Bu nedenle Türkiye‟de bulunan 25 milyarlık potansiyelin salt 3-3,5 milyar
dolarlık kısmı pazar durumuna gelmiú olup, çok sayıda küçük ölçekli kuruluú tarafından
paylaúılmaktadır Pazarın en büyüğünün pazar payının %3 olması, sektörün
sınıflandırılmıú olduğunun ve ölçeklerin küçük olduğunun göstergesidir. Lojistik ölçek
büyüklüğü, konsolidasyon ve verimlilik artıúını gerektirir. Bu nedenle, küresel yabancı
kuruluúlar için câzip bir iú durumuna
gelmektedir (Yıldıztekin, 2004).

Ulaútırma Bakanlığı, yeni çıkarttığı yasa ve yönetmeliklerle karayolu taúımacılığını


düzenlemekte, demiryolu taúımacılığını özelleútirmekte ve teúvik etmekte, deniz
taúıtlarında ucuz yakıt kullanımını baúlatarak deniz taúımacılığını desteklemektedir.
Teúvik ve uygulama amacıyla lojistik yatırımları için uzun dönemli teúvikler
verilmektedir. Türkiye‟ye gelecek olan bir yabancı kuruluú için; küçük úirketleri
müúterileri ile birlikte satın almak, iú kapasitelerini birleútirmek, verimi arttırmak,
teúviklerden yararlanarak iú geniúlemesi sağlamak câzip bir yatırım fırsatı olarak
Tablo(Yıldıztekin,
görülmektedir 3.3: Sekt?rlere
2004). G?re Lojistik Potansiyel (Y?ld?ztekin, 2004).
Sekt?rler
Pazar
3.14.5 Lojistik Açısından Popüler Endüstriler Potansiyel
Lojistik
Lojistik Pazar
Bilgisayar malzemeleri
Taúıma tüm endüstrilerde uygulanmaktadır. Lojistik ise daha çok dağıtım gerektiren ve
pahalı, zincir mağazalara ulaúan, paletle taúınan, raflanabilen ürünler için popülerdir.
Sektörlere göre lojistik potansiyellerH?zl? 3.3.‟de gösterilmiútir.
TabloT?ketim Malzemeleri
25-30 B$
300 M$
150 M$
?ekerli ?r?nler
1 -1.5 B$
80 M$
50 M$
?n?aat malzemeleri
1.5 B$
120 M$
80 M$
Beyaz E?ya

Kuru G?da Sekt?r?

Boya sanayi
600 M$
60 M$
30 M$
??ecek sekt?r?
3 B$
200 M$
150 M$
Tekstil
5 B$
500 M$
250 M$
Otomotiv yedek parka
3 B$
250 M$
150 M$
uygulanan lojistik hizmetleri, sistematik bir dokümantasyona tâbi tutup ürün hâline
getirebilmiú değiliz. Uluslararası pazarlarda yer almak istiyorsak hizmet pazarlaması
konusunda daha geniú çalıúmalar yapmamız gerekiyor.

Uzmanlaúmıú ùirketler Ayakta Kalacak: Uzmanlaúmıú firmalar, bu dönemin


sonucunda ayakta kalacak. Belirli konularda verdikleri hizmetleri yoğunlaútıran firmalar,
uzmanlıklarını diğer uzman kurumlarla birleútirerek (bu yabancı ortak da olabilir) hizmet
kapasitelerini geliútireceklerdir. Burada dikkat edilmesi gereken bir nokta da firmanın
kaç aracı, gemisi, personeli olduğundan daha fazla, elindeki kaynakları ne kadar verimli
kullanıyor olduğudur. Plânlamasını ne kadar gerçeğe yakın yapıyor. Hizmet kalitesinde
müúterinin gereksinimlerine ne kadar yakınlaúabiliyor.

Konsolidasyonlar Artacaktır: Konsolidasyonlar, satınalma ve birleúmeler, önümüzdeki


iki yıl içinde daha da yoğunlaúacak. Ancak burada dikkat edilmesi gereken konu,
baktığımız açıyı geniúletmektir. Birleúmeler pazarın hacmini arttıracak ancak altyapı
yeterlilikleri daha da büyük önem taúımaktadır. Bu, hem uygulama hem de yazılım
kavramlarını beraber taúımaktadır. Ġnsan kaynaklarını da unutmamak
gerekir.

Hizmet Kavramı Değiúecektir: Hizmet kavramı müúteriye özel çözüm olacak. Her
endüstri kolunda bulunan iúletmelerin lojistik hizmet gereksinimleri birbirinden çok
farklıdır. Bu konuda müúterinin gereksinimlerinin saptanması ve hazır ürün yerine
müúteriye özel ürün geliútirilmesi gerekmektedir. Lojistik hizmet veren firmaların
algılarındaki farklılık da burada oluúmaktadır. Diğer yandan, bugün, lojistik hizmetleri
3.15. Sonuç: Türkiye’de Lojistik Sektörünün Bekledikleri
iúletme faaliyetleri arasında çok yüksek oranlara sahiptir. Sanayi ve dıú ticaret iúletmeleri
Rekâbet Artacak:
bu mâliyetlerin Türkiye
kısılması ‟deçalıúıyorlar.
için rekâbet, hizmet
Bununkalitesinden
için de yenidaha çok fiyat
lojistik hizmetölçütleri
türleri
üzerinde süregelmektedir.
geliútiriyorlar. Uzmanlaúmıú
Atık Lojistiği, lojistik hizmet
FMCG Lojistiği, sunan firmaların
Ġlaç Lojistiği, az olması
Raf Lojistiği gibi
nedeniyle
uzmanlaúmayabu tipyönelmiú
konulardayeni
tanıdık ve akraba
lojistik iliúkileri
hizmetleri sunanilefirmaları
hâlen hizmet veren
yakında firmalar
Türkiye ‟de
seçilmektedir. Bu konuda
daha yaygın olarak hazırlanan www.logisticsoutsource.com bu konuda bilginin
göreceğiz.
oluúmasına ve sektörde yer alan firmaların sunmakta olduğu hizmetlerin úeffaflaúarak
sunulmasını hedeflemektedir (Yıldıztekin, 2004).

Rekabet artacak hem de tahminin ötesinde uzmanlaúmıú rekâbet artacak. Lojistik


çözümlerimizin bir kısmını ihraç etme noktasına kadar gelebileceğiz. Ancak hâlen
4. LOJĠSTĠKTE DIù KAYNAK KULLANIMI

4.1 Giriú

Ġúletmeler, sürekli geliúen ve değiúen pazarda ayakta kalabilmek için müúteri


hoúnutluğunu ön plâna çıkarmalıdır. Bu da müúterinin tam istediği ürünü, tam istediği
kalitede, tam istediği yerde ve tam istediği zamanda, istediği mâliyet ile ulaúabilmesi ile
olanaklıdır. Bu istekler, lojistiğin rekâbetteki önemini daha da arttırmaktadır.

Lojistiğin rekâbette önemi arttıkça, firmalar; lojistik ağ tasarımı, depo ve dağıtım ile ilgili
yatırım noktalarında satınalma yerine sahip olma fırsatını yeğlemektedirler. Firmanın
yatırıma kaynak aktarmadan ve esas iúlerine odaklanıp bu kaynağı asıl iúine aktararak
çalıúması, firmanın rekâbet stratejilerini etkilemekte, daha baúarılı, hedef odaklı
çözümlerle çalıúmalarını sağlamaktadır. Âtıl mâliyet, sezonsallık, dalgalı pazar, talep
değiúkenliğinin çok olması gibi nedenlerden dolayı firmalar; tedârik, depolama, dağıtım
ve nakliye süreçlerini bu iúin ehli firmalara devretmektedirler. Ġúletmelerin kendi öz
faaliyetlerinde uzmanlaúmasından ve úirkete hız ve esneklik kazandırmasından dolayı
müúteri hoúnutluğu sağlamak için Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı‘na yönelim
baúlamıútır.

4.2 Lojistikte Ġç Kaynak Kullanımı (Insourcing)

ùirketler, lojistik süreçlerini dıú kaynak kullanımı ile gerçekleútirme yönünde bir eğilim
benimseseler de varolan yapıda hâlen birçok úirket, lojistik yönetimini kendi içinde iç
kaynak kullanımı yöntemi ile yapmaktadır. Lojistik iúlevlerin iç kaynak kullanımı ile
yönetilmesinin de kendi içerisinde üstün yanları vardır (Yağcı, 2006). Gattorna’ya
(1998) göre bir úirket tüm lojistik operasyonlarını kendi iç bünyesinde gerçekleútirirse,
organizasyonun içinde lojistik yeteneklerini koruyup geliútirebilir, müúteri hizmet düzeyi
ve lojistik mâliyetleri üzerindeki kontrolu elinde tutabilir ve müúterileri ile canlı arayüz
olmayı sürdürür.
Nakliye Bölümü‘nün kontrolunu yitirmek, müúterilerle doğrudan iletiúimi yitirmek ve
rotalarda bir toplama ve dağıtım çizelgelemesi yapamamak, iúletmelerin, lojistik
etkinliklerini kendilerinin gerçekleútirmesini istemesinin ana nedenlerindendir
(Harrington, 1998). Laarhoven ve Sharman’a (1994) göre ise, lojistik hizmet
sağlayıcılarının yetersiz performanslarından çok, lojistik iúlevinin bir iúletme için
öneminin giderek artması, iç kaynak kullanımı yönteminin en önemli nedenidir.

4.3 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı

Lojistik sektöründe dıú kaynak kullanımı, aynı zamanda 3. Parti (Taraf) lojistik olarak da
anılmaktadır. Bu kavram, A.T. Kearney danıúmanlarından Jon Africk tarafından ―Birden
fazla lojistik hizmetinin tek bir hizmet sağlayıcı tarafından bir sözleúme kapsamında
sağlanması‖ olarak tanımlanmıútır.

LODER‘in tanımına göre, ―Tedârik zinciri içindeki temel lojistik faaliyetlerinden


birkaçının (ardıúık olarak en az üç farklı faaliyet -örneğin depolama, nakliye ve stok
yönetimi) konusunda uzman lojistik úirketleri tarafından üstlenilmesidir.

×çüncü parti lojistik úirketlerini, bir úirketin lojistik fonksiyonlarının tümünü ya da bir
kısmını yerine getiren dıú tedârikçiler olarak tanımlamak da olanaklıdır. ×çüncü parti
úirketlerine bırakılan lojistik iúlevleri, özellikle taúıma, depolama, dağıtım gibi yüksek
düzeyde iúletme yatırımı gerektiren hizmetler olmaktadır.

Dıú kaynak kullanımı yaklaúımında geleneksel hizmet satın almaya göre daha içerikli ve
uzun soluklu olması, standart hizmetlerden çok hizmet veren ile alanın ortaklaúa
geliútirdiği özel çözümleri içermesi, iúin nasıl yapıldığından çok iú sonuçlarına
odaklanması gibi farklılıklar yer almaktadır.

Geleneksel olarak bir hizmet sağlayıcıdan, birbirinden bağımsız satın alınabilen ve


birbiriyle iliúkilendirilmemiú, belirli hizmet düzeyleri tanımlanmamıú nakliye, depolama,
sipâriú iúleme, malzeme taúıma hizmeti satın alma eylemleri, dıú kaynak kullanımı
kapsamına girmemektedir. Geleneksel nakliye yaklaúımı ile Dıú Kaynak Kullanımının
karúılaútırması Tablo 4.1‘de yer almaktadır.
Tablo 4.1: Geleneksel Nakliye Yakla??m? ile D?? Kaynak Kullan?m?‘n?n Kar??la?t?rmas? (Bradley

Geleneksel

D?? Kaynak Kullan?m?

Standart

M??teriye ?zel

Genellikle tek boyutlu, yaln?zca ta??ma ya da yaln?zca depolama

?ok boyutlu ta??ma, depolama, ambar y?netimi birbirini tamamlar bi?imde, b?t?nle?ik sistem yakla??m?

Ama? nakliye masraflar?n?n en aza indirilmesi

Hizmet kalitesi ve esneklik gereksinimlerini de g?z?n?ne alarak toplam sahip olma m?liyetinin en uygun d?zeye in

1-2 y?ll?k s?zle?meler

*st/orta y?netim d?zeyinde tart???lan daha uzun s?reli s?zle?meler

Daha k?s?tl? bir alanda uzmanl?k gereksinimi

Daha geni? kapsaml? lojistik uzmanl??? ve analitik yetenekler gereksinimi

K?sa s?zle?me g?r??meleri

Uzun s?zle?me g?r??meleri

Firmalar aras?ndaki ba? daha zay?f, hizmet sa?lay?c? firmay? de?i?tirmek daha kolay

Firmalar aras?ndaki ba? daha g??l?, hizmet sa?lay?c? firmay? de?i?tirmek daha zor ve m?liyetli
edemedikleri gelecek için yatırım yapmaktansa, bir 3. partinin kaynaklarını kullanıp,
kullandığı kadar ödeme yaparak mâliyetlerini değiúkene çevirmeyi hedeflemektedir.

Toplam mâliyetleri azaltmak, lojistik zinciri içerisindeki stok miktarlarını düúürmek,


yüksek yatırımların firma defterlerinde yer almamasını sağlamak, toplam çalıúan sayısını
yükseltmemek, Dıú Kaynak Kullanımı‘na yönelten finansal etmenlerdendir.

4.5 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımının Önemi

Lieb ve Randall (1996)‘ın yaptığı bir araútırma, lojistik hizmetlerinin devredildiği


firmalar olan üçüncü parti lojistik úirketlerinin CEO‘larının müúterilerinde dıú kaynak
kullanımına olan büyük ilginin keúfedilmesini sağlamıútır. Rekâbette bu durumun
öneminin anlaúılması, lojistik uzmanlarının da bu konuya olan ilgilerini arttırmıútır.

Günümüz dünyasında en küçük bir baúarıyı bile yakalamının çok zor olduğu iú
yaúamında, artık úirketler ürün faklılaútırma ile bile dikkat çekici geliúmeler
kaydedemez duruma gelmiúlerdir. Bu doğrultuda Dıú Kaynak Kullanımı, úirketlere
rekâbet üstünlüğü
4.4 Lojistikte sağlayabilir,
Dıú Kaynak ürünlerine
Kullanımın katma değerler katabilir, müúteri hizmetleri
Nedenleri
iúlevlerini geliútirebilir, yeni pazarlara açılımı sağlayabilirler (Foster ve Muller, 1990).
Lojistik sektöründe Dıú Kaynak Kullanımına yönelimin arkasında çok sayıda farklı etken
×çüncü parti lojistik sağlayıcıları, hızlı ve öncül müúteri hizmetleri aracılığıyla
yer alır. Firmaların küresel pazarlara açılması, lojistik gereksinimlerini hızla arttırmıútır.
müúterilerin daha rekâbetçi ve kârlı olmalarını sağlayabilirler (Daugherty ve Pittman,
Yeni girilen pazarlar ve bu pazarlardaki düzenlemeler hakkında bilgi birikimi ve uygun
1995). Değer yaratmanın yolu, müúterinin tedârik zincirini iyi analiz etmekten
altyapı bulunmaması, firmaların 3. parti lojistik úirketlerine yönelmesine neden olmuútur.
geçmektedir.

Dıú Kaynak Kullanımının (DKK) bir nedeni de, úirketlerin kendi iç kaynaklarıyla
Bunun yanısıra tam zamanında üretim, esnek üretim sistemleri gibi yöntemler bu
gerçekleútirmelerinin oldukça mâliyetli ve zahmetli olduğu sabit yatırımların
sistemleri besleyecek kaynakların plânlamasını ve yönetimini daha da
mâliyetlerini düúük tutmak istemeleridir. Lojistik hizmet sağlayıcıları, yaptıkları
karmaúıklaútırmıútır. Böyle sistemleri destekleyecek süreçleri ve bilgi sistemlerini
yatırımlardan birden fazla müúterisini yararlandırdığı için úirket baúına düúen mâliyet
kurmak ve iúletmek özel yetkinlikler gerektirir. Ayrıca yüksek kurulum mâliyetleri ve
azalmaktadır. Aynı zamanda yerel bir úirket DKK ile dünya pazarına çok daha kolay, hızlı
uzun devreye alma süreleri, firmaların kendi iç organizasyonları ile bu sorunların
ve daha az mâliyetle açılabilir.
üstesinden gelmelerini olanaksız kılmaktadır.
DKK‘nın en büyük önemi úirketlerin kendi ana faaliyetlerine odaklanmalarını ve
Piyasalardaki dalgalanma
yönetim düzeyinde ve talepteki
úirketlerin değiúiklikler,
stratejik plânlama firmaları, yüksek
ve yönetim yatırımlardan
faaliyetlerine daha çok
kaçınmaya, sabit mâliyetlerini en aza çekmeye zorlamaktadır. Firmalar tahmin
zaman ayırmalarına olanak tanımasıdır.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
4.6 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımının ×stünlükleri
3435f5052
4f46494c4
50001010
Lojistikte Dıú kaynak kullanımının baúlıca üstünlükleri úu úekilde özetlenebilir:
0000c484c
696e6f021
Ana Ġúe Odaklanmak: Günümüzün pazar koúulları, tedârikçi-üretici-müúteri
000006d6
e7472524
zincirinde iúlerin giderek daha karmaúık yapılarda yönetilmesini gerektirmektedir.
74220585
95a2007ce
Birbiri ile etkileúim ve uyum içinde çalıúması gereken bu yapıları kurmak ve
00020009
yönetmek, büyük finans kaynakları, birçok konuda bilgili yönetim katmanları ve
00060031
00006163
yoğun ilgi gerektirmektedir. Lojistik sektöründe dıú kaynak kullanımı ile ulaúılmak
73704d53
istenen hizmet düzeyi ne ise salt bunun tanımlanması yeterli olmakta, lojistik ile
46540000
00004945
ilgili, finansman dâhil sorumluluk, dıú kaynak kullanımı úirketine devredilmektedir.
43207352
47420000
Hizmet alanın yapması gereken tek úey stratejiyi belirlemek, hedefleri koymak ve
00000000
iliúkiyi yönetmektir. Hizmet alan firma, zamanını ve kaynaklarını ana yetkinliğine
00000000
00000000f
yönelik olarak daha verimli
6d600010
kullanabilmektedir.
0000000d
32d48502
02000000 Mâliyetin Azaltılması: Dıú kaynak kullanımı hizmeti veren kurumlar,
00000000
müúterilerinin herhangi birinin tek baúına sahip olduğundan çok daha büyük bir
00000000
00000000
ölçeğe sahiptirler. Örneğin, birden çok firmanın sipâriúlerinin birleútirilmesi ile
00000000
nakliye, gümrükleme, malzeme taúıma gibi mâliyetleri azaltmak, kaynakları daha
00000000
00000000
verimli kullanmak olanaklı olmaktadır. Bu nedenle hem satınalma mâliyetleri hem de
00000000
00000000
iúletim mâliyetleri daha düúüktür. Rota optimizasyonu, büyük ölçeklerden
00000000
kaynaklanan indirimler gibi operasyonel verimliliği arttırıcı üstünlükler de gözönünde
00000000
00000000
bulundurulmalıdır.
01163707
27400000 Sabit Mâliyetin Değiúkene Dönüútürülmesi: Lojistik bilgi sistemlerinin
15000000
03364657
kurulması, yüksek mâliyetli yük taúıtları, geniú depo alanları, çok sayıda insangücü
36300000
gibi gerekli kaynakların sağlanmasında ilk mâliyet çok yüksektir. Lojistik sistemini
18400000
06c77747
kendisi için kuran her úirket, bu sabit mâliyetlere katlanırken, dıú kaynak kullanımı
07400000
úirketleri toplamda çok daha büyük bir havuzda erittikleri sabit mâliyetleri
1f0000000
14626b70
müúterilerine yansıtmayabilmekte, dolayısıyla kapasite gereksinimi artıp azalırken
74000002
kullanıcı esnek ve düúük bir mâliyet modeli ile
04000000
14725859
hareket edebilmektedir.
5a000002
18000000 Mâliyetlerin Önceden Bilinmesi: Piyasalardaki âni dalgalanmalar ve talepteki
14675859
5a000002değiúimlerle baúa çıkabilmek için úirketler, farklı durumlarda mâliyetlerinin nasıl
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe
ffd8ffe00
0104a464
000104
94600010
a46494
20100480
600010
0480000ff
201004
e20c58494
800480
3435f5052
değiúeceğini önceden bilmek istemektedir. Buna ek olarak eğer
000ffe2
4f46494c4
0c5849
firma bir pazara ilk defa giriyorsa, o ülke ya da pazarın koúullarını
50001010
43435f5
0000c484c
önceden bilemeyeceğinden mâliyetler açısından çeúitli sürprizler
0524f46
696e6f021
494c45
yaúayabilmektedir. Birçok úirket, hem deneyim hem de bilgi
000006d6
000101
e7472524
eksikliği nedeniyle, lojistik mâliyetlerini belirleme ve ileriye yönelik
00000c
74220585
484c69
değiúimi tahmin etmede zorlanmaktadır. Öte yandan hizmeti sunan
95a2007ce
6e6f021
00020009
firma, lojistik alanında uzmanlaúmıú, deneyim sahibi olmuú
000006
00060031
d6e747
00006163
olduğundan risklerini daha iyi yönetebilmekte, mâliyetini daha iyi
252474
73704d53
hesaplayıp hizmeti alan firmaya taahhüt edebilmektedir. Böylece,
220585
46540000
00004945
95a200
hizmeti alan firmaya, hizmetin toplam sahip olma mâliyeti
43207352
Belirlenmiú Hizmet Düzeyleri: Dıú kaynak kullanımı úirketleri, müúterilerinin
7ce000
konusunda çok ayrıntılı ve kesin bilgi verebilmektedir.
47420000
200090
alacakları hizmetin tüm parametrelerini önceden belirleyebilmektedirler. Bu hizmet
00000000
006003
00000000
düzeylerinin
100006 sağlanamaması durumunda uygulanacak yaptırımlar da
00000000f
163737
belirlenebilmekte, böylece taahhütlerin gerçekleútirilmesi güvence altına
6d600010
04d534
0000000d
alınmaktadır.
654000
32d48502
000004
02000000
945432
Bilgi Teknolojisini Doğru Kullanmak: Günümüzde lojistik yönetimi önemli ölçüde
00000000
073524
00000000
Bilgi Teknolojisine (BT) dayanmaktadır. Dolayısıyla BT‘nin doğru seçimi,
742000
00000000
000000
uyarlanması ve yönetimi, rekâbet edebilirliğe büyük katkıda bulunmaktadır. BT‘ yi
00000000
000000
00000000
doğru kullanmayan firmalar, lojistik sürecini etkin biçimde kontrol edememe, tedârik
000000
00000000
000000
sürelerinin uzaması ya da aksaması, sistem içindeki stokların artması, bütünleúmenin
00000000
0f6d600
00000000
sağlanamaması gibi büyük sorunlar ile karúılaúabilmektedir. Bu durum, Lojistik‘te
00000000
010000
00000000
0000d3
BT uygulamalarını deneysel bir yaklaúımla ele almayı büyük bir risk durumuna
00000000
2d4850
getirmektedir. BT‘ni, etkin lojistik yönetiminde hizmet alan firmanın iú hedeflerine
01163707
202000
27400000
000000
uygun bir úekilde yönetmek, dıú kaynak kullanımı úirketlerinin sorumluluğudur.
15000000
000000
Dolayısıyla bunu baúaramadıkları takdirde bu úirketler, önemli yaptırımlarla karúı
03364657
000000
36300000
karúıya kalırlar. Bu durum, dıú kaynak kullanımı úirketlerinin sağladığı en önemli
000000
18400000
000000
yararlardandır.
06c77747
000000
07400000
000000
Süreç ve Prosedürler: Lojistik zincirinin iyi ve etkin biçimde iúlemesi, birbiriyle
1f0000000
000000
bütünleúmiú birçok alt sürecin, birçok farklı grup ya da firmanın uyum içerisinde
14626b70
000000
etkileúimiyle olanaklıdır. Bir lojistik hizmetinin kalitesi; tanımlı, iletiúimi yapılmıú
74000002
ve uygulanan süreçlerin varlığına bağlıdır. Değiúiklik yönetiminden risk yönetimine
000000
04000000
kadar geniú bir çerçeveyi doldurması gereken süreçler sorun olasılığını azalttığı gibi,
000000
14725859
çıkması kaçınılmaz olan sorunlarda da çözümün çok
000000
5a000002
000000
18000000
000000
14675859
5a000002
000000
2c000000
001163
14625859
707274
5a000002
000001
40000000
500000
14646d6e
003364
64000002
657363
54000000
000001
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
hızlı ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Etkin dıú kaynak kullanımı firmaları ise,
3435f5052
süreçleri ve prosedürleri oluúturabilmek için lojistik uzmanları, çeúitli
4f46494c4
yöntembilimleri, kalite ve yetkinlik yönetimi sistemleri kullanmaktadırlar. Süreçlerin
50001010
aksamadan iúlemesi için gerekli önlemlerin alınmasının yanısıra, yanlıú teslimat,
0000c484c
iade, yolda hasar görme gibi istisnaî durumlarda da sorunun en kısa sürede
696e6f021
giderilmesi için gerekli adımlar önceden belirlenmiútir.
000006d6
e7472524
74220585
95a2007ce
00020009
00060031 Geniú ve Esnek Kaynak Havuzu: Geniú bir alana yayılmıú olan lojistik
00006163
hizmetlerinin, farklı zamanlarda gerektirdiği farklı uzmanlık ve kaynaklar ancak
73704d53
46540000
geniú bir kaynak havuzundan sağlanabilir. Bu havuzun bir úirket tarafından
00004945
43207352
yönetilmesi de kaynak yönetimini, bütünleúmesini ve eúgüdümünü
47420000
kolaylaútırmaktadır. Özellikle dönemsel ya da mevsimsel olarak üretim ya da dağıtım
00000000
00000000
gereksinimleri artan firmalar için dıú kaynak kullanımı firmaları büyük esneklik
00000000f
sağlamaktadır. Kısa süreler için çok miktarda nakliye aracı, insan kaynağı, depo alanı
6d600010
0000000d
sağlama gibi olanaklar vardır. Firmanın bu hizmetleri kendisinin yapması durumunda
32d48502
ya dönemsel darboğazlar ya da ölü dönemlerde âtıl kapasite ortaya çıkmaktadır.
02000000
00000000
00000000
00000000Kaynak Sürekliliği: Ġúten ayrılma, hastalık, izin gibi kaynak sürekliliğini tehdit
00000000
00000000
eden durumlar ile mücadele edebilmek ve beklenmedik durumlar için önlem
00000000
geliútirmek bir dıú kaynak kullanımı úirketinin fazla ek kaynak gerektirmeden
00000000
00000000
yönetebileceği konulardır.
00000000
00000000 Mâliyet ve Teknoloji Risklerinin Azalması: Özellikle proje yönetimi hataları,
00000000
01163707
yanlıú teknoloji seçimi, kaynak yetersizliği, hedef yönetiminin olmaması gibi
27400000
15000000
nedenlerle mâliyetleri çok yükselebilen lojistik projelerinde, bu konuda gerekli
03364657
önlemleri almak ya da önlem alamadığı takdirde de sonucuna katlanmak, müúteri
36300000
18400000
úirketin sorumluluğu olmaktan çıkıp dıú kaynak kullanımı úirketinin sorumluluğu
06c77747
durumuna gelmektedir.
07400000
1f0000000
Lojistik hizmetlerinin dıú kaynak kullanımı ile gerçekleútirilmesi de úöyle özetlenebilir:
14626b70
74000002
04000000
14725859
1. Firmaların pazarlama ve dağıtım ağlarının, küçük miktarlar için bile her
5a000002
noktaya ulaúmasına olanak sağlar. Bu sâyede firmaların pazarda daha hızlı hareket
18000000
14675859
ederek müúterilerine ulaúmasını sağlar.
5a000002
2.
2c000000 Çok kullanıcı, depolama hizmetleriyle firmaların stoklama mâliyetini azaltır.
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002 Tablo 4.2: D?? Kaynak Kullan?m?n?n Etkileri
54000000
Etmen

?ok Olumsuz

Olumsuz

Etkisiz

3. Taúıma, depolama gibi yüksek mâliyetli


Olumlu yatırımlardan tasarrufla, úirketlerin

kendi faaliyet alanlarına yönelmelerini?ok


sağlar.
Olumlu

4. Lojistik hizmeti sağlayıcısının yüksek


?al??an taúıma kapasitesi ve yönlendirme
Morali

yeteneğiyle, taúıma mâliyetleri azaltılır. %2

5. Stok düzeyleri enazlanabilir. %33

6. Ġnsangücünden tasarruf sağlanır. %41

7. Kayıp, kaza, çalınma gibi riskler lojistik


%22 firmasına devredilmiú olur.

8. Dünya çapında yeteneklere ve yeni%2


teknolojiye ulaúılabilir.
Lojistik M?liyetleri

%0
4.7 Dıú Kaynak Kullanımının Etkileri
%9

Dıú Kaynak Kullanımı etkileri aynı zamanda%4úirketlere üstünlük yaratan noktalardır.


%78 úirketleri nasıl etkilediğine iliúkin
Prof.Dr. Lieb‘in, dıú kaynak kullanımının
araútırmasına göre Tablo 4.2‘deki sonuçlar elde%9
edilmiútir (Cooke, 1999).
M??teri Ho?nutlu?u

%0

%7

%44

%49

%0

Sistem Performans?

%0

%11

%33

%56

%0

Servis Yenili?i

%0

%2

%39

%57

%2

Sistem Geli?imi

%2

%2

%49

%40

%7
Sorun ??zme

%0

%6

%29

%55
4.8 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımında Yaúanan Sorunlar
%10

Anlatılan birçok yararının yanısıra dıú kaynak kullanımı, özellikle iki firma arasındaki
iliúkinin doğru tanımlanıp yönetilmediği durumlarda çeúitli sorunlar yaúanmasına da yol
açabilir.

Dıú Kaynak Kullanımında en çok korkulan konulardan biri, firmanın lojistik iúlevi
üzerindeki kontrolunu yitirme endiúesidir (Mersin, 2003b). Ayrıca uzun vâdeli olarak bir
firmaya bağlanmak, seçenekleri yeterince değerlendirememe, fiyat pazarlığında güç
yitirme gibi endiúeleri beraberinde getirmektedir. Bu endiúeler haklı olmakla birlikte,
çeúitli önlemlerle etkisinin azaltılması da olanaklıdır.

Dıú Kaynak Kullanımı sözleúmeleri klasik bir satınalma sözleúmesi gibi ele
alınmamalıdır (Mersin, 2003b). Sözleúmelerin oluúturulması sırasında beklentilerin ve
ölçüm yöntemlerinin doğru olarak belirlenmesi önemlidir. Hizmet veren ve alan firmanın
düzenli toplantılarla biraraya gelmesi, hattâ hizmet alan firmanın kullanılacak bilgi
sistemine doğrudan eriúim ile kendisi ile ilgili etkinlikleri anlık olarak izleyebilmesi
önemlidir.

Karúılaúılan sorunlardan birkaçı da özellikle hizmet alınacak firmanın sözlerini yerine


getirememesi, değiúime ayak uyduramaması ve hizmet alan firmanın iú hedeflerini doğru
olarak anlamaması olarak özetlenebilir.

Böyle durumları önlemek için düúük performans durumundaki düzeltici faaliyetlerin


neler olduğu ve nasıl uygulanacağı, karúılıklı yaptırımlar ve değiúen durumlara uyum
sağlayabilecek esneklikte genel kurallar sözleúmede tanımlanmıú olmalıdır (Mersin,
Tablo 4.2 incelendiğinde, aynı zamanda DKK üstünlükleri karúımıza
2003b). Özellikle firma açısından gizli kalması gereken bilgilerin paylaúılıyor olması,
çıkmaktadır. DKK‘nın; çalıúanın morali, lojistik mâliyetleri, müúteri
özen gösterilmesi gereken konulardandır.
hoúnutluğu, sistem performansı, servis yeniliği, sistem geliúimi ve
Dıú kaynak kullanımı projelerinin yaúama geçirilmesi sırasında en önemli sorunlardan
sorun
birisi de,çözümü üzerine olumlu
firma içi organizasyonel etkileri
konuların vardır. Cooke
çözümlenmesidir. (1999)
Daha öncetarafında yapılan
iç kaynaklarla
yürütülen lojistik hizmetlerin dıúarıya verilmesi kararlaútırıldığında, firma çalıúanlarının
araútırma sonuçlarına göre ulaútırma yönetimi, depo yönetimi, katma değerli hizmetler
bir bölümü iúlerini yitirme endiúesine kapılabileceklerdir. Ġyi bir iletiúim ve
bilgilendirme
ve lojistik bilgiilesistemleri,
çalıúanların desteğini
sırayla almakenönemlidir.
úirketlere Dıú
üstün gelen Kaynak olarak
hizmetler Kullanımı
sıralanmıútır.
projelerinin yaúama geçirilmesinde, üst yönetimin desteği ve kararlılığı zorunludur. Her
durumda firma çalıúanlarının etkilenmesi
sözkonusu ise firma içinde baúka pozisyonların araútırılması, firma dıúı yeni iúe
yerleútirme olanaklarının değerlendirilmesi, bu tür geçiú projelerinde gözönüne alınması
gerekli noktalardır.

Her köklü değiúim projesinde olduğu gibi lojistik iúlevlerinin dıúarıya verilmesi
projelerinde de, değiúim yönetimi ve kültür yönetimi süreçlerinin gözönüne alınıyor
olması zorunludur.

4.9 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı Opsiyonları

Lojistikte dıú kaynak kullanımı için farklı opsiyonlar vardır: Ortaklık Anlaúmaları
(Partnership Agreements), ×çüncü Parti Lojistik Anlaúmaları (Third Party Logistics ag.),
Dördüncü Parti Lojistik Anlaúmaları (4PL ag.) ve Bütünleúik Hizmet Anlaúmaları
(Integrated Services ag.) (Wood ve diğerleri, 1995).

Ortaklık Anlaúmaları: Ortaklık kavramı stratejik ortaklığın en az formel hâlidir


(Bilginer, 1999). Firmalar genellikle iliúkilerini sözleúmeye dökmezler, aralarında
karúılıklı güvene dayanan bir anlaúma sözkonusurdur. Tek bir hizmetin satın alınması
hariç tutulursa, lojistikte dıú kaynak kullanımının en düúük düzeyi olarak da
algılanabilmektedir. Ortaklığa giren firmalar genel olarak iú yapılarını değiútirmezler,
birlikte lojistik yatırımlarına gitmezler ya da gereksinim durumunda prosedürlerini
değiútirmezler. Birbirlerini en zayıf noktalarında desteklerler ve güçlü yönlerine saygı
duyarlar. Bu tip ortaklıkların en önemli üstünlüğü, bağımsızlıkların korunmasıdır.
Firmalar arasında tam bir bütünleúme olmadığı için, anlaúmazlık durumunda ortaklığı
bozmak kısmen kolay ve daha az mâliyetlidir.

×çüncü Parti Lojistik Anlaúmaları: Bu tip anlaúmalarda hem hizmet alan, hem de
hizmet veren lojistik sistemin geliútirilmesi için finansal açıdan bir katkı yapar. Bu
hizmetlerden dolayı aralarındaki iliúki formeldir ve yazılı anlaúmalarla teminat altına
alınır. Bu tip anlaúmalarda hizmet veren taraf, kaynaklarını hizmet alan tarafın
gereksinimine göre değiútirir. Bilginer’e (1999) göre bu tip anlaúmalarda hedefler
ortaktır. Ortaklığı bozmak daha zor ve mâliyetlidir.
Dördüncü Parti Lojistik (4PL) Anlaúmaları: Bu tip anlaúmaların mantıksal açıdan
3PL anlaúmalardan çok fazla farkı yoktur. Aradaki tek fark, 4PL úirketin hizmet alan
taraf için farklı kaynakları bir araya getirmesi ve bilgi sistemleri ile eúgüdümü
sağlamasıdır (Yağcı, 2006).

Bütünleúik Hizmet Anlaúmaları: En ayrıntılı ve en formel ortaklık düzeyidir. Lojistik


hizmet sağlayıcısı, hizmet alanın tüm lojistik sürecini ya da büyük bir çoğunluğu yürütüp
yönetebilecek yetenektedir. Bu hizmetler; depolama, taúımacılık, stok yönetimi, sipâriú
iúleme, müúteri hizmetleri, vb. gibi hizmetlerdir. Aynı zamanda bâzı kaynakların tümü
müúteriye atanır ve müúteriye özel uygulamalar geliútirilir. Uzun dönemli bakıú açısı
vardır ve bu doğrultuda personel, ekipman/donanım gibi yatırımlar gözönüne alınarak
güçlü anlaúmalar imzalanır (Bilginer 1999).

Wood ve diğ. (1995) göre baúarılı bir ortaklığın 6 temel karakteristiği vardır:
1Tarafların ortak bir vizyonu ve bakıú açısı olmalıdır.
2Ortaklar birbirlerini her yönüyle değerlendirmeli ve seçimde bilimsel yönetemler
kullanmalıdır.
3Ortaklar arasında bilgi paylaúımı açık olmalıdır.
4Ortakların rolleri net ve belirgin olmalıdır.
5Ortakların rolleri iyi geliútirilmiú kurallar ile sınırlandırılmalıdır.
6Tüm ortaklıklar için ortaklığı bozmak, her iki taraf için de kolay ve mâliyetsiz olmalıdır.
4.10.2 3PL Kavramı

3PL, bir lojistik sürecin dıú kaynak kullanılarak yapılmasından çok öte bir úeydir. 3PL
kurulan lojistik, iú ortaklığından çok ileri bir noktadır. Bir danıúmanlık firması olan
KPMG tarafından, dıú kaynak kullanımında lojistik iú ortaklığı kavramı geliútirilmiútir.
Bu kavram içerisinde üç ortaklık tanımlanmıútır ve bunları kendi içlerinde
değerlendirmek gerekir. Dıú kaynak kullanımı, bu noktada Lieb ve diğerlerinden farklı
olarak 2. düzey, sözleúme lojistiği ya da daha sık kullanımı ile üçüncü parti lojistik,
ortaklığın ulaútığı son nokta olarak tanımlanır. Magill ve dig.(2000)‘nin raporunda
tanımlanan üç farklı ortaklık düzeyi úunlardır:

1Ġú ortaklığının ilk basamağı, nakliye hizmetlerinin satın alınmasıdır. Bu çok temel
bir alıcı-satıcı iliúkisi olup, tek bir úirketten bu hizmetin satın alınmasını içerir.
2Ġkinci düzey ise ―Dıú Kaynak Kullanımı‖ dır. ùirketler mâliyet üstünlüğü için
birkaç lojistik faaliyetini sağlamak üzere bir firma ile anlaúırlar.
3×çüncü ve son düzey ise, firmaların genel olarak operasyonel düzeydeki lojistik
etkinliklerinin tümünü veya çoğunu dıú kaynaktan tedârik ettiği ―×çüncü Parti
Lojistik‖ dir.

4.10 ×çüncü Parti Lojistik (3PL)

4.10.1. Genel Bilgi

Lojistikte dıú kaynak kullanımı için lojistik hizmetlerin tümünün bir firma tarafından
yerine getirilmesi zorunlu değildir. Önemli olan, birbirine değen (ardıúık) en az üç
hizmetin bir optimizasyon sağlayabilecek úekilde aynı kuruluú tarafından yerine
getirilmesi veya kontroludur. Bu hizmeti yapan veya kontrol eden kuruluú, 3PL (3. Parti
Lojistik ) kuruluúu olarak anılmaktadır. 1 parti üretici, 2. parti tüketici, 3. Parti Lojistik de
bu iki nokta arasında hizmeti yöneten kuruluú olarak adlandırılmaktadır.
Tablo 4.3: Lojistik ?? Ortakl??? D?zeyleri (Magill ve dig. , 2000)

?l??t
Nakliye Hizmetlerinin Sat?n Al?nmas?
D?? Kaynak Kullan?m?
*??nc? Parti Lojistik
Vizyon
—K?s?tl? ?li?ki
—?irketler, kendi hedeflerini ger?ekle?tirmek i?in ortakl?k kurarlar.
—Kazan-Kazan ili?kisi
Stratejiler
—Nakliye ya da lojistik ?irketlerini kar?? kar??ya getirip d???k m?liyet elde etmek. —?? y?k?n? ?ebeke operat?r? taraf?ndan enb?y?kl
—Lojistik ?irketin varl?klar? kullan?larak verimlilik ve etkinlik elde edilir. —?l?ek ekonomisi
—Lojistik faaliyetlerin ?o?unun d?? kaynak ile al?nmas? ile altyap?sal geli?melerin sa?lanmas?
Y?netim ve
—?ok nadir olarak
—1 y?ll?k s?zle?meler
—2/3 y?ll?k s?zle?meler
Kontrol
s?zle?me ile ?al???l?r. —Nakliye m?liyetlerinin d???r?lmesine odaklan?l?r.
—M?liyetin yan?s?ra hizmet kalitesine de odaklanma
—M?liyet, kalite ve hizmet performans?n?n d?nemsel olarak ?l??mlenmesi
S?re? ve Hizmetler
—Verilen hizmet ?e?itleri ve b?t?nle?me d???kt?r.
—S?re?ler k?smen b?t?nle?iktir ve nakliye hzimetinin yan?nda birka? hizmet de eklenmi?tir.
—Bir?ok faaliyet d?? kayna?a devredilmi?tir ve s?re?ler t?m?yle b?t?nle?iktir.
Bilgi
-D???k b?t?nle?me
—EDI ile desteklenen bir
—Atanm?? bilgi sistemleri yaz?l?m
Sistemleri

b?t?nle?me.
ve donan?mlar? ile tam b?t?nle?im.
Altyap?s?

Magill ve dig. (2000)


—D?? tarafından, lojistik?o?u
kayna?a devredilen iú ortaklığı düzeyleri
etkinlik, bilgi sistemleriarasındaki farklar Tablo
ile b?t?nle?iktir.

4.3‘de gösterilmiútir. Fiziksel Altyap?


—Nakliye ?irketinin da??t?m a?? kullan?l?r.
—Depolama dahil birka? fizilsel altyap?, d?? kaynaktan sa?lan?r.
4.10.3 3PL Hizmetlerinin —Lojistik Tanımı
hizmetlerve
i?inGeliúimi
gerekli t?m altyap? d?? kaynaktan kar??lan?r.
K?lt?r
—Taraflar aras?nda farkl? k?lt?r ve g?ven eksikli?i
Bir 3PL tedârikçisi, nakliyeci adına
—Kar??l?kl? g?venlojistik faaliyetleri
—Belli personel yöneten,
aras?nda k?lt?r kontrol eden ve teslim
payla??m?
—Y?ksek d?zeyde g?ven. —Personel sorumluluklar? b?t?nle?ik ve ortakt?r.
eden bir dıú iúletmedir. Aradaki anlaúma Risk ve yazılı
Kazan? yaPayla??m?
da sözlü olabilir. Amaç, karúılıklı
—D???k risk —??kar ili?kisi
—?irket de?i?tirme durumunda b?t?nle?me y?ksek ise risk artar.
olarak tarafların yararına olabilecek ve süreklilik amaçlayan bir anlaúmanın
—Tam b?t?nle?me sa?land??? i?in her iki taraf i?in de ayr?lma durumu y?ksek risk olu?turur. Bunun yan?nda her iki taraf i?in de b?y?k kazan? pot

yapılabilmesidir.

Yapılan anlaúma, lojistik faaliyetlerin tümünü ya da bir kısmını içerebilir, ama en azından
nakliye yönetimini, faaliyetlerin yürütülmesini ve depolamayı içermelidir. 3PL iúletmesi
ve müúterileri arasındaki anlaúmalar, zaman içerisinde, içerik olarak salt bir ortaklık ve
mutabakat sözleúmesinden, taraflara karúılıklı yarar sağlayan ve sürekliligi olan bir
stratejik ortaklık olarak benimsenmesi yönünde değiúmiútir
(Virum, 1993; Bagchi ve Virum, 1998).
ve malzeme akıúının özellikleri gibi iúlevleri dikkate alacak úekilde
müúterilerle kendi ortaklık türünde sınıflandırılabilirler. 3PL
tedârikçilerinin arasındaki diğer bir sınıflandırma, cografî olarak faaliyet
alanlarının nasıl plânlanmıú olduğu ve 3PL tedârikçilerinin, lojistik
hizmetleri ne derece kendilerinin sağladığı ve/veya taúeron firmalara
devrettikleri konusundadır (Gülen, 2005).

Bir baúka önemli nokta da, nakliye veya depolama faaliyetleri için gerçekleútirilen 3PL
iúinin ne derecede ana iú konusu veya salt yan faaliyet olduğudur. Lojistik
anlaúmalarının temel kazançları, ölçek ve kapsam ekonomilerinin geliúimi, faaliyetlerin
verimliliği, pazarlık gücü, hizmetlerin kapsamı, daha hızlı öğrenme, diğer tedârikçilerle
bağlantılı çalıúabilme, her tür bilgi, yeni sistemlere hızlı uyum sağlama, tedârik zincirinin
yeniden yapılandırılması, düúük yatırım mâliyetleri ve daha düzenli üretimdir (Ballou,
2004).

Anlaúmalarla bağlantılı olarak, bu kazançlar en azından kısmen müúterilerin


müúterilerine ve tedârikçilere de yansımaktadır. Lojistik hizmetlerin kapsamını ve 3PL
tedârikçilerin faaliyetlerini nasıl yönettiğini inceleyen çeúitli araútırmalar vardır (Bagchi
ve Virum, 1998; Christopher, 1998; Gülen, 2005). Dıú kaynak olarak 3PL
tedârikçilerinden yararlanılan tipik hizmetler; taúımacılık, depolama, stok yönetimi,
katma değer yaratan hizmetler, biliúim hizmetleri ve tasarımı ile zincirin yeniden
yapılandırılmasıdır. Ġlk üçü, en çok yararlanılan 3PL hizmetleridir ve aynı zamanda
endüstriyel iúletmelerin dıú kaynak talebinde bulundukları en yaygın hizmetlerdir. Bu
hizmetler, zaman içerisinde hem bilgi, hem de teknoloji bakımından geliúmiútir.

3PL firmalarının bir endüstri olarak geliúiminin birinci, ikinci ve üçüncü dalgaları olarak
konu edilen tartıúmalar, bu endüstrideki iúletmelerin büyümesinde aúamaları
göstermektedir (Berglund vd., 1999). Birinci dalga, geleneksel taúımacılık iúletmelerinin
3PL olarak gelistiği 1980‘li yıllarda baúlamıstır. Ġkinci dalga olarak kabul edilen
3PL kavramında
iúletmeler, 1990‘larınbirinci parti,
baúlarında nakliyeci
ortaya çıkmıstır. veya
Bunlaratedârikçi, ikinci
örnek olarak CEVA,parti
DHLise
ve
alıcıdır.
FedEx vb.×çüncü parti gösterilebilir.
gibi iúletmeler ise, verdiği×çüncü
hizmetin birisemarka
dalgada adıConsulting,
Anderson olmasa GE da
lojistik i2
capital, hizmetlerin taúeronluğunu
ve Manugistics yaptığı
gibi danıúmanlık, finansveve/veya
komisyoncu olarak görev
biliúim teknolojisi (BT)
üstlenen
yönetim bir iúletmedir.
iúletmeleri 3PLyerlerini
bu endüstride tedârikçisi ve müúteri arasında öngörülen
almıslardır
stratejik
(Gülen, ortaklık, çoğunlukla ortaya konulan performansın kalitesini
2005).
garanti etmedesağlayıcıları,
Lojistik hizmet önemlidir. ortaklıgın kapsamı, tasarımı ve yönetimi,
müúteriye uyumluluk ve sorumluluk alma derecesi, nakliyecilerin ve
tedârikçilerin bilgi düzeyi
4.10.4 3PL Hizmet Sağlayıcı Firmaların Sınıflandırılması

3PL úirkeler, sermâye yapıları da dikkate alınarak aúağıdaki sınıflarda değerlendirilebilir.

1. Odaklaúmıú Hizmet Sağlayıcısı ùirketler (Focused Servic Providers): Nakliye


ve depolama gibi geleneksel hizmetleri, geniú alanda endüstrilere sunan tipteki
üçüncü parti lojistik úirketlerine verilen addır. Büyük çoğunluğunun duran varlıkları
vardır, yâni sermâye tabanlıdır. Ġúin doğası gereği ellerinde kaynak olmaları
gerekmektedir. Aynı tipteki hizmetleri çok fazla sayıda müúteriye sunarlar ve
üstünlükleri ölçek ekonomisinden elde ederler. Saba’ya (2001) göre, tedârik
zincirlerinde revizyona gitmek isteyen mal ve hizmet üreticileri (büyük çoğunluğu
pazarda rekâbet baskısı hissetmeyen firmalar) gerçekleútirdikleri iúlevlerde oluúan
sorunlarını çözmek için, bu tür odaklaúmıú hizmet sağlayıcılarını kullanırlar.

1Çözüm Sunucu ùirketler(Solution Providers): Geleneksel hizmetlerin yanında


tedârik zinciri çözümleri sunan ve üstünlüğü bu noktada sağlayan úirketlerdir. Bu tip
üçüncü parti lojistik úirketleri, sermâye tabanlı değillerdir.
2Tedârik Zinciri Yenilikçisi (Supply Chain Innovaters): Bâzı danıúman úirketler ve
bâzı yeteneklerini geliútiren üçüncü parti úirketleri bu kategoride yer alıp, müúterilerine
özelleúmiú, etkin ve farklı çözümler sunarlar (Saba, 2001).
ffd8ffe000104a46
49460001020100c8
00c80000ffe20c584
943435f50524f464
firmalar, lojistik firmalarından yararlanmak konusunda isteksiz
davranabilirler. Ancak zaman içerisinde lojistik firmalarının giderek
94c4500010100000
daha fazla uzmanlaúması, bu çekinceleri de ortadan kaldırmaktadır.
c484c696e6f02100
0006d6e747252474
Mâliyet açısından üçüncü parti lojistik firmalarını kullanmak avantaj
22058595a2007ce0
olarak görülse de; firmaların spesifik gereksinimlerine uyum sağlamak
002000900060031
için geçecek zaman da gözönüne alınmalıdır.
0000616373704d5

Bilgi346540000000049
teknolojilerindeki geliúmeler, üçüncü parti lojistik úirketlerinin
454320735247420
geliúmesinde en büyük katkıyı sağlayan etkenlerden biridir. Özellikle
000000000000000
internet ve elektronik ticaretin geliúmesi, firmaların lojistik firmaları ile
sahiptir.
iúbirliği yapmalarında önemli etkiye
000000000000f6d6
000100000000d32
Firmanın ayrı bölümler hâlinde lojistik hizmetlerine yardım sağlayan
d48502020000000
firmalar ile kurulu olan iliúkiler, bâzı durumlarda kararda etkili
000000000000000
olmaktadır. ×çüncü parti lojistik firması ile sağlanacak iliúki, bu
000000000000000
nedenle dirençle karúılaúabilir. Bu durum, özellikle firma bünyesinde bu
000000000000000
iúlevlerde görev alan personelde rastlanabilen bir durumdur.
000000000000000
4.10.6 3PL ùirketin Seçimi ve Yönetilmesinde Kritik Etmenler
000000000000000
1. Ġç ve Dıú Amaç Belirlenmesi: ùirketin esas amacı ve dıú kaynaktan beklentileri
açıkça tanımlanmalıdır. ―×çüncü parti sağlayıcısı ile iliúkisinden ne beklemektedir ?‖
0000000000000116
sorusunun yanıtı verilmelidir. Projenin baúarısının iyi bir úekilde ölçülebilmesinin iyi bir
yolu 370727400000150
olduğu için, amaçların net tanımı kılavuz hâline getirilmelidir. Potansiyel 3PL
úirketinin
4.10.5 3PLyapması
Hizmetgerekeni
000000336465736 Sağlayıcı anlamasına
Firmanınyardımcı
Seçimi olması için SMART (Özel, Ölçülebilir,
Ulaúılabilir, Gerçekçi ve Ġzlenebilen) amaçlar açıklanmalıdır. Ana amaçlar, toplam
300000184000000
tedârik zinciri mâliyetlerini ve müúteri gereksinimlerini optimize edecek úekilde tedârik
Firmaların 3. parti lojistik firmaları için çalıúma ya da çalıúmama kararlarında úu
zinciri amaçları ile iliúkili olmalıdır (The National Industrial Transportation League,
6c77747074000001
2003).
etmenler rol oynamaktadır:
f000000014626b70
740000020400000
0147258595a00000
Mâliyet ve hizmet etkinliği
218000000146758
Bilgi teknolojileri
595a0000022c0000
Ġliúkiler. Merkeziyet konusu; temelde lojistik faaliyetlerinin, firmanın
2.00146258595a0000
3PL Seçim Ölçütlerinin Geliútirilmesi: ×çüncü parti lojistik sağlayıcılarının
ana iú kollarından birini oluúturma ya da oluúturmama durumu ile
değerlendirilmesi, belirlenen amaçlara dayalı seçim ölçütü oluúturulması ile baúlar.
024000000014646
iliúkilendirilebilir.
Ana ölçüt, servis kalitesi, mâliyet kapasite ve teslîmat kapasitesini içermelidir.
d6e6400000254000
Risk ve kontrol etmenleri ise; firmanın ürün veya hizmetlerinin içeriği
Bunlar, çoğunlukla kullanılan ölçütlerdir. Bunların yanında, finansal güç, bilgi
ile belirlenir. Özellikle savunma sanayi ve tehlikeli malzemeler gibi
00070646d646400
özellikli ürün
sistemleri sağlayan
altyapısı, operasyon ve ücretlendirme esnekliği ve yönetim
0002c40000008876
7565640000034c00
000086766965770
00003d400000024
6c756d69000003f8
uzmanlığı gibi baúka seçim ölçütleri de eklenmelidir. Potansiyel lojistik
sağlayıcılarının kültürel uyumu da önemli ölçütler arasındadır (The National
Industrial Transportation League, 2003).

3. Potansiyel Adayların Belirlenmesi: Seçim ölçütlerinin belirlenmesinden sonra


potansiyel 3PL sağlayıcısı adayların bir listesi oluúturulmalıdır. Bu adayların deneyimli
olması ve coğrafî konumlarının gereksinimlere uygun olması gerekir. Bu listenin
hazırlanmasında önemli bir diğer nokta da, lojistik sağlayıcısının müúterileri ile olan
uzun süreli iliúkileri ve sürekli iyileútirme konusuna verdikleri önemdir. NILTL‘s
Lojistik Servis Rehberi 3PL ile ilgili bilgiler sağlamaktadır ve bu aúamada bu bilgilerden
yararlanılabilir (The National Industrial Transportation League, 2003)
Eğer bu analiz, kaynakların bulunabilirliği ve elde edilmesi ile birleútirilirse, dıú
kaynaklardan edinilecek potansiyel aday iúlevler elde edilecektir. Sonra, úu anda bu
iúlevlerden sorumlu örgüt içi bölümler, dıú kaynaklardan edinme düúüncesini kabul
etmelidir. Tipik olarak, insanlar birkaç nedenden dolayı değiúime direnirler: Kontrol
kaybı, iú güvenliği, geneldeki belirsizlik ve ‗Neden ben ?‘ tavrı vb. ùirket bu aúamayı
aúmak için yönetim sürecindeki değiúimi uygulamaya baúlamalıdır.

Öncelikle bu aúama geçilmelidir. Bir sonraki adım teklif isteme (TĠ) belgesi
hazırlamaktır. TĠ belgesi, dıú kaynaklardan edinilecek iúlevler için müúteri
gereksinimlerini net bir úekilde özetlemektedir. Ayrıca hizmet sağlayıcıdan beklentiler de
bu belgede yer almaktadır. Bu noktada, ölçütler, performansı izlemek ve geliútirmek için
kullanılacaktır. Bir TĠ belgesi, úirket hakkında genel bilgi, müúteriler hakkında bilgi ve
lojistik gereksinimlerini (depolama, malzeme elleçleme ve ulaútırma) içermelidir. Ayrıca
4.11belge,
bu ×çüncüpotansiyel
Parti Lojistik Hizmetini
hizmet Uygulama
sağlayıcılar Süreci geçmiú, fiyatlandırma verisi,
için örgütsel
yetenekler ve müúterilerinin listesi gibi özel bölümler de içermelidir (Kasilingam, 2004).
×çüncü Parti lojistik hizmetini uygulama süreci, en yüksek yararı elde edebilmek için
eksiksiz ve titiz olarak yapılmalıdır. Uygulama süreci 4 evreyi içeren bir yaklaúım
úeklinde
2. değerlendirilebilir
Evre: Hizmet (Kasilingam, 2004). Birinci evre, dıú kaynaklardan
Sağlayıcının Seçilmesi:
Bu evre iki
edinilecek aúamadankapsamını
hizmetlerin oluúur. Birinci aúama,
belirlemek potansiyelhizmet
ve muhtemel hizmet sağlayıcılarınteklif
sağlayıcılardan dıú
kaynaklardan edinilecek
istemenin (TĠ) iúlevler için tanımlanmasını
gerçekleútirilmesidir. içerir. Lojistik
Ġkinci evre, hizmet iúlevi
sağlayıcı için potansiyel
seçmek için bâzı
hizmet
ölçütleresağlayıcıların bir listesi,
dayanarak adayları ticaret dergilerinden,
tanımlamaya yayınlanmıú
ve değerlendirmeye araútırmalardan
odaklanmıútır. ve
×çüncü
web
evre, sitelerinden
sözleúmeyibulunabilir
beklentiler,(Kasilingam, 2004). ve
zaman periyodu Ġkinci aúama,
fiyata göre hizmet için sözleúme
müzâkere etme ve
yapmak üzere bir
sonuçlandırmayı içerir.veya birkaçdıúhizmet
Son evre, sağlayıcının
kaynaklardan edinme seçilmesidir. Bu,vetekliflerin
sürecini yönetme izlemeye
değerlendirilmesi,
odaklanmıútır. web sitelerinin ziyaret edilmesi, referanslar elde edilmesi ve sonra tüm
bunların analitik olarak birleútirilip, son elemeye kalanların listesinin oluúturulmasını
1. Evre: Gereksinimlerin Kapsamı:
içerir. Analitik olarak elde edilen sonuçlar, deneyime dayalı bilgi ile birleútirilebilir ve
Bu evre, iyi bir lojistik hizmet sağlayıcı seçerken ilk ve en önemli adımdır. Alıcı, dıú
son olarak da kullanılacak hizmet sağlayıcılar seçilir
kaynaklardan edinilecek lojistik iúlevleri mutlaka tanımlamalıdır. Bu iúlevlerin kapsamı
(Kasilingam, 2004).
olan coğrafî bölge, müúteriler ve mallar da iyi tanımlanmalıdır. Buna örnek olarak,
bilgisayar
3. yazıcılarınınHazırlanması,
Evre: Sözleşmenin uluslararası müúteriler
Uygulama için depolama iúlevlerinin yönetiminin,
ve Ġzleme:
Bu aúama, gerçek
dıú kaynaklardan sözleúmeyi
edinilmesi içerdiği
verilebilir. için tanımlamak
Ġúlevleri çok önemlidir. Sözleúme;
ve onları hizmet
dıú kaynaklardan
gereksinimleri,
edinilenlerle en fiyat, ödeme uydurmak
iyi úekilde çizelgesi, süre
nasıl veyapılacaktır?
diğer özel olarak hariç
Genelde, tutulacak
alıcının güç ve
eklenecekleri
zayıflıklarının içermelidir
analizinin, (Kasilingam, 2004). Özelilekoúullar;
satıcının gereksinimleri sözleúmenin
eúleúmesi bu süreçteiptali, fiyat
yardımcı
artıúları
olacaktır.veDiğer
mâliyet tasarruflarının
benzer úirketlere paylaúılması ile ilgili değerlendirme
karúı karúılaútırmalı konuları içerebilir. Hizmeti
yapmak, dıú
ölçme ve ölçme
kaynaklardan sıklığı için
edinilecek kullanılacak
iúlevlerin ölçütlerin türünü
tanımlanmasına de içermelidir.
yardımcı olacaktır.
ùirket tarafından hizmet sağlayıcıya verilecek desteğin türü ve boyutu ve eğitim
gereksinimleri de açıkça belirtilmelidir.

4. Evre: Yönetim ve Ġzleme:


Bu adım; úirket ile hizmet sağlayıcı arasındaki iliúkilerin geliúmesi olduğu kadar, úirket
ve hizmet sağlayıcının sözleúme ile belirtilenler üzerine performanslarını ölçmek için çok
önemlidir. Bu, resmî görüúmeler veya üç aylık raporlar ile yapılabilir. ×çüncü parti
hizmeti alan alıcının, hizmet sağlayıcı ile takım çalıúması yapmaya önem vermesi
gereklidir. Bu takım, anlaúma veya sözleúme ile ilgili tüm konuları yönetirken ve
altından kalkarken iletiúim noktasını oluúturacaktır. Hizmet sağlayıcının düúük
performansı ve úirketin yetersiz desteği gibi durumlarda engelleri tanımlamak için
periyodik olarak gözden geçirme yapılmalı ve sorunlar çözülmelidir (Kasilingam, 2004).
Bunu yaparken aksaklıkların oluúması, sağlıksız bir iliúkiyi tetikleyecek ve hattâ
sözleúmenin feshedilmesi sonucuna yol açabilecektir.

4.12 Lojistik DKK Sözleúmelerinde Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar

DKK yaklaúımında, geleneksel hizmet satın almaya göre daha kapsamlı ve uzun soluklu
olması, standart hizmetlerden çok hizmet verenle alanın ortaklaúa geliútirdiği özel
çözümleri içermesi, iúin nasıl yapıldığından çok iú sonuçlarına odaklanması gibi
farklılıklar yer almaktadır.

Bu nedenle DKK sözleúmelerinin de, standart bir satınalma sözleúmesinden çok farklı
bir yapıda olması ve uzun süreli bir iliúkiyi sorunsuz yürütebilecek kapsama ve esnekliğe
sahip olması gerekmektedir.

Sözleúme içeriğinde; taraflar arasında zaman içinde oluúabilecek anlaúmazlıkları


önlemek üzere olabildiğince ayrıntılı biçimde, tarafların sorumlulukları ve uyması gerekli
koúullar tanımlanmıú olmalıdır. Ancak genelde bir DKK sözleúmesinin 3–5 yıl süreli
olduğu düúünülürse, bu sözleúmenin kapsamı içerisinde gelecekte oluúabilecek yeni
koúullar ve gereksinimlerin tümünün içerilemeyeceği açıktır. Bu sözleúme, temel ilkeleri
tanımlayan bir çerçeve anlaúma gibi yapılandırılırsa, yeni durum ve koúullar bu temel
ilkeler çerçevesinde ele alınarak her iki tarafın da üzerinde uzlaúabileceği çözümleri
bulmak olanaklı olacaktır (Mersin, 2003c).
DKK sözleúmesinin en önemli bölümünün, sunulacak hizmetin kapsamının ayrıntıları ile
tanımlandığı bölüm olduğu söylenebilir. Hizmet kapsamı ile ilgili, projenin önceki
aúamalarında ön görüúmeler yapılmıú olsa da genelde tarafların beklentileri ve
algılamaları arasında farklılıklar olabilmektedir. Bu beklenti ve algılama farklılıklarının
operasyon sırasında büyük sorunlara yol açmasını önlemek için, sözleúme aúamasında
kapsam üzerinde uzlaúmaya varılmıú olması
gerekmektedir.

Genelde sözleúmelerde kapsam içerisinde yer alacak hizmetler ayrıntıları ile


tanımlanmaktadır. Ancak bu, her zaman yeterli olamamaktadır. Kapsamda yer almayan
ve ―kapsam dıúı‖ kabul edilen hizmetlerin de açıkça belirtilmiú olmasında yarar vardır.
Hizmet alan, kimi durumlarda standart hizmet kapsamında istemediği kimi bileúenleri,
özel durumlarda ek bir ücret karúılığı talep edebilmektedir. Bu bileúenlerin de
sözleúmede yer alması, daha sonraki aúamalarda standart dıúı durumlarda da tarafların
sorumluluklarını ve oluúacak mâliyetleri biliyor olmaları açısından yararlı olacaktır.

Kapsam Ġçi Hizmetler, Kapsam Dıúı Hizmetler ve Ek Fiyata Tabî Hizmetler, ayrıntılı
olarak karara bağlanmalıdır.

DKK projelerinin baúarısı için yalnızca hizmet sağlayıcının çabası yeterli olmayacaktır.
Hizmet kapsamındaki iúlerin etkin biçimde sunulabilmesi için her iki tarafın yerine
getirmesi gerekli sorumluluklar ve birbirinden beklentileri olacaktır. Bu bölümde, hem
hizmet sağlayıcısının hem de hizmet alanın sorumlulukları ayrıntılı olarak tanımlanmalı,
ayrıca bu sorumlulukların sınırları da çizilmelidir (Mersin, 2003c).

Fiyatlandırma modeli ayrıntılı belirlenmeli, ileride oluúabilecek değiúikliklere kolayca


uyum sağlayabilecek esneklikte tanımlanmalıdır. Hizmetin sunulması için bilgi
sistemlerinde bütünleúme gerekli ise, özellikle bilginin gizliliği ve sahipliği konuları
açıkça tanımlanmıú olmalıdır. Fesih koúulları her sözleúmede mutlaka yer alan
baúlıklardandır. Fesih koúullarını tanımlarken, tarafları kolaylıkla sözleúmeyi bitirmeye
özendirmeyecek koúullar yer almalı ve kusurlu tarafa kusurlarını gidermesi için yeterli
uyarı yapılmalı, gerekli düzeltme süresi tanımlanmalıdır. Eğer projede insan kaynağının
hizmet sağlayıcıya devri sözkonusu olacaksa, bu sürecin büyük
duyarlılıkla ele alınması ve çalıúanların tüm haklarının korunduğundan emin olunması
gerektiği akıldan çıkarılmamalıdır (Mersin, 2003c). Tüm sözleúme görüúmeleri sırasında
hizmet alan ile hizmet sağlayıcı; bir yandan kendi çıkarlarını korurken, bir yandan da
sürdürülebilir bir iliúki kurmaları gerektiğini unutmamalıdır. Tarafların birbirlerini karúıt
iki grup yerine ileride birlikte çalıúacakları birer iú ortağı olarak görmeleri; hazırlanacak
sözleúmenin, taraflarca sahiplenilip benimsenecek bir ilkeler bütünü olması açısından
önemlidir (Mersin, 2003c).

Bir DKK projesinin baúarılı olması için; tarafların projeye inanmıúlığı, hizmet
sağlayıcının finansal istikrarı, esneklik, kültürel uyum, rekabetçi maliyet gibi birçok öğe
önemli rol oynamaktadır. Tüm bu öğelere ek olarak ―sözleúmenin sürdürülebilir olması‖
yaúamsal önem taúımaktadır.

4.13 ×çüncü Parti Lojistiğin Büyümesinin Önündeki Engeller

Herhangi bir iúte olduğu gibi üçüncü parti lojistik iúi de bir alıcı ve bir satıcı
içermektedir. Satıcı, gerekli olan lojistik hizmetini sağlayan üçüncü parti lojistik úirketi
olup alıcı; bu hizmetleri kullanacak müúteri úirkettir. Buradaki engeller; beklentiler, alıcı
ve satıcının anlayıúı ve deneyimleridir. Bu yüzden, üçüncü parti lojistiğin büyümesinin
önündeki engeller, yaygın olarak iki alanda toplanmıútır: Alıcının sınırlamaları ve üçüncü
parti lojistik hizmet sağlayıcılarının sınırlamaları
(Maltz ve Lieb, 1995).

1. Alıcının Sınırlamaları:

Birinci sınırlama, ölçüm ile ilgilidir. ùirketler öncelikle lojistik mâliyetlerini düúürmek
için lojistik iúlevlerinin birini veya daha fazlasını dıú kaynaklardan edinme yoluna
giderler. Eğer tüm lojistik iúlevler dıú kaynaklardan edinildi ise beklenti ve gerçekleúme
miktarını belirlemek genellikle kolay ve basittir. Bununla birlikte, birçok firma salt birkaç
iúlevi dıú kaynaklardan edinmektedir. Bununla ilgili sorun, dıú kaynaklardan edinilen
iúlevler için ilgili lojistik mâliyetlerinin izlenmesinin ve ayırdedilmesinin güçlüğüdür.
Herhangi bir süreci geliútirilmek açık, basit ve kullanımı kolay ölçütlerin kullanılması ile
gerçekleútirilebilir. Kullanılamayan ölçütlerin olmasının birkaç nedeni vardır: Dıú
kaynaklardan edinilen iúlevin
karmaúıklığı, performansla ilgili varolmayan veriler ve veri toplama ve raporlamaya
uygun mekanizmaların bulunmayıúı (Kasilingam, 2004).

Ġkinci sınırlama, dıú kaynaklardan edinilecek iúlevlerin seçimi ile ilgilidir. Dıú
kaynaklardan edinilecek iúlevler her zaman birileri olmayabilir; dıúarıdaki bir satıcıya
olan gereksinim, mâliyeti azaltma veya hizmeti geliútirme anlamında da olabilir. Dıú
kaynaklardan edinme düúüncesine dayanarak, örgüt içindeki bâzı birimlerin satılması çok
iyi olabilir. Buradaki birleúik sorun, farklı iúlevler için çoklu hizmet sağlayıcıların
kullanılmasıdır (Kasilingam, 2004). Bu, hizmet sağlayıcılar arasındaki eúgüdümün
azalmasına ve hiç kimsenin sonuçtan sorumlu tutulmamasına öncülük eder. Aynı
zamanda, bir hizmet sağlayıcıyı diğerlerinden yalıtarak ölçmek zordur. Bu tür düzenleme
ile birlikte çalıúmanın üstünlükleri yitirilmiú olur. Alıcı zaman harcamayı ve para
yönetmeyi ve hizmet sağlayıcılar arasındaki iletiúimi sürdürmeyi sonlandırır.

×çüncü sınırlama uzmanlık ile ilgilidir. Tüm üçüncü parti hizmet sağlayıcılar tüm lojistik
iúlevlerde uzman değildir. Bu yüzden, hizmet sağlayıcıları seçerken tam ve geniú
kapsamlı bir araútırma yapılması zorunludur. Bu sürece úirketin çalıúanları da mutlaka
katılmalıdır çünkü onlar úirketin ürünlerini ve lojistik gereksinimlerini herkesten daha iyi
bilmektedir. Hattâ üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı ile anlaúma imzalandıktan sonra
bile úirket bir grup úirket içi personel ile üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcıyı izlemeli
ve herhangi bilgi gerektiğinde onlara yardımcı olmalıdır (Kasilingam, 2004).

2. ×çüncü Parti Lojistik Hizmet Sağlayıcının Sınırlamaları:

×çüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı; rekâbetten dolayı düúen fiyatlar karúısında ayakta
durabilmek ve alıcının hizmette istediği sürekli geliúimi sağlayabilmek için birkaç zorluk
ile baúa çıkmak zorundadır. Birinci sınırlama, diğer üçüncü parti lojistik hizmet
sağlayıcılarla ve müúterinin úirketinin içindeki bölümlerle olan rekâbettir. ùiddetli
rekâbet koúulları, hizmet sağlayıcıların fiyatları düúürmesine neden olur. Bunun anlamı,
düúük kâr marjlarının oluúmasıdır. Eğer hizmet sağlayıcılar mâliyetleri düúürmek için bir
program baúlatırlarsa, bu hizmet kalitesini etkileyecektir. Bunun sonucunda hoúnutsuz
müúterilerin, iptallerin veya yenilenmeyen sözleúmelerin oluúması olasılığı vardır. Daha
düúük fiyatlara ve daha yüksek hizmet düzeylerine olan gereksinim, birarada kolayca
baúarılabilecek bir úey
değildir ve yoğun rekâbet altında üçüncü-parti lojistik úirketlerinin iúlerini kapatmalarına
neden olabilir (Kasilingam, 2004).

Ġkinci sınırlama, üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcıların lojistik iúlevleri yönetirken
mutlaka uzman olamayacakları durumudur. Birçok üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı,
ulaútırma úebekelerinin veya depolarının operatörlerinin parçasıdırlar. Ġyi operatör
olabilirler, örneğin úebeke içerisinde kamyonları verimli olarak kullanabilirler veya bir
yerde üretkenliği enbüyüklemek için bir depoyu yönetebilirler, ama ürün çeúitliliği ve
gecikme zamanı açısından ulaútırmayı eúgüdümleyecek, stok düzeylerini
enküçükleyecek ve müúteri hizmetlerini enbüyükleyecek bilgi, deneyim ve uzmanlığa
sahip olmayabilirler.

×çüncü sınırlama, üçüncü parti lojistik hizmetlerini pazarlama ile ilgilidir. Diğer iú
kollarının aksine, üçüncü parti lojistikte alıcı hizmet sağlayıcıların peúinden gider.
Hizmet sağlayıcıların etkin pazarlama çabaları pek baúarılı değildir. Bunun baúlıca
nedeni, süreci hizmet sağlayıcı tarafından baúlatmak için bir iletiúim noktası olarak iú
görecek hiç bir bölümün olmamasıdır. ×çüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı kullanma
talebi, müúterinin örgütündeki bir veya daha fazla bölümün kapanmasına yol açacaktır.
Bu yüzden, üçüncü parti lojistik sözleúmelerinin çoğu, doğrudan úirketin genel müdürü
ile finans müdürü tarafından sonuçlandırılır.

4.14 Lojistik Dıú Kaynak Kullanımında Risk Analizi

Lojistikte dıú kaynak kullanımında karúılaúılabilecek riskler; gizli mâliyetler, potansiyel


bilgi asimetrisi, 3PL sağlayıcısı üzerindeki bilgi kaybı, lojistik yenilikteki kapasite kaybı,
3PL sağlayıcıya bağımlılık, yönetimdeki eksiklikler, 3PL performansı ölçmede sorunlar
ve kültür çatıúması olarak sıralanabilir (Wang ve Ragan, 2003). Tablo 4.4‘de bu risklerin
özellikleri açıklanmıútır.
Tablo 4.4: Lojistik DKK Risk Analizi (Wang ve Ragan, 2003).

Kategori
G?r?n??
?zellik
Finans
Gizli M?liyetler
Bir?ok ?irket 3PL sa?lay?c?s?n?n se?imi, lojistik kontratlar?n g?r???lmesi ve tasarlanmas? s?ras?ndaki m?liyetleri ger?ek de?erinin a
Kaos
Potansiyel Bilgi Asimetrisi
Tamamlanmam?? bilgi ve moral riski ile sonu?lanan asimetrik bilgi karar vermede riske neden olur.

3PL sa?lay?c?s? ?zerindeki kontrol kayb?


sa?lay?c?s? ?zerindeki kontrol?n? kaybedebilir. ?leti?im eksikli?i, yanl?? anla??lmalar ve g?ven eksikli?i sonucunda geni? kapsaml? bi
Piyasa
Lojistik yenilikteki kapasite kayb?
lay?c?lar? firmaya uzun d?nemli geni? kapsaml? rek?bete dayanan yeterlikte s?rd?rmeyi ve lojistik hizmetlerdeki ?e?itlikte yeni yolla

3PL sa?lay?c?ya ba??ml?l?k


Firma kendini artan bir sald?r? pozisyonunda bulur. Pazar ?evresini ve m??teri ihtiya?lar?n? de?i?tirmeye istekli olam
Y?netim
Y?netim Eksikli?i
ojistikte d?? kaynak kullan?m?n? y?netmek zordur. Baz? durumlarda profesyonellere, a??r e?itim desteklerine ve kontrat y?netimi gru

3PL sa?lay?c?s?n?n performans?n? de?erlendirmedeki problemler


Firmalar s?k s?k 3PL sa?lay?c?s? performans?n? de?erlendirmeyi g?zden ka??rabilirler.

K?lt?r ?at??mas?
Her partinin amac?, y?netim stili ve b?rokrasi seviyelerinde farkl?l?klar? vard?r.
Tablo 4.5: Dünya Çapında ùirketler ve 3PL Kullanımı (Saba, 2001)
?irket
Kullan?lan 3PL say?s?
General Motors
25
Ford
19
IBM
15
Procter&Gamble
14
Coca-Cola
8
Goodyear
7
Kellogg‘s
5
Chrysler
10

4.15 Dünyada 3PL

4.15.1 Genel Bilgi

×çüncü parti lojistik úirketleri tüm dünyada hızla artarken, mal ve hizmet üreticileri de
kullandıkları üçüncü parti lojistik úirketi sayısını arttırmaktadır. Saba (2001) tarafından
yapılan, dünya çapındaki úirketlerden bâzıları ve kullandıkları 3PL úirket sayıları le ilgili
araútırmanın sonuçları Tablo 4.5‘de gösterilmiútir. Görüldüğü gibi 2001 yılında en çok
3PL kullanan úirket General Motors olmuútur, onu Ford ve IBM izlemiútir.

Lojistik Etkinli?i
Kuzey Amerika (%)
Bat? Avrupa (%)
Nakliye
68
86
65
70
Ted?rik?i sevkiyatlar?
52
70
Navlun faturalar? denetim ve ?deme
48
11
Tablo 4.6: Dıú Kaynak Kullanılan G?mr?k Lojistik
komisyonculu?u
Etkinlikleri (Langley, Allen ve Tyndall,
44
2002) 33
Ta??ma i?lemleri arac?l???
43
41
G?mr?kleme
41
33
?apraz Y?kleme
31
41
G?nderi konsolidasyonu/da??t?m
30
41
?e?itli ?retim etkinlikleri
24
11
Etiketleme/Paketleme
24
37
Langley, Allen ve Tyndall tarafından
Dan??manl?k2002‘de yapılan bir araútırmaya göre en sık dıú
hizmetleri
24
kaynağa verilen 3PL etkinlikleri; nakliye, depolama, 19 tedârikçi sevkiyatları, navlum
Sip?ri? i?leme
faturaları denetim ve ödeme, gümrükleme ve taúıma 23 iúlemleri aracılığı. Yapılan araútırma
7
sonuçlarına göre Tablo 4.6‘deki verilere
*r?n geri d?n??? bakacak olursak, Batı Avrupa‘da özellikle
ve onar?m
17
dağıtım, tedârikçi sevkiyatları ve depolama etkinliklerinde
22 dıú kaynak kullanımı oranı
Bilgi sistemleri
hızla artmaktadır. Bunun nedeni, Avrupa úirketlerinin 1 Kuzey Amerika‘daki diğer
19
rakiplerine göre tarihsel olarakSat?nalma
daha fazla dıú kaynapa verilen edilen lojistik etkinlikleri
15
ile içli-dıúlı olmaları olarak gösterilebilir. 19
Nakliyeci se?imi
14
Yapılan çalıúmalar, verilen hizmetlerin sürekli 22 diğer hizmetlerle bütünleúik olmakta
Fiyat pazarl???
olduğunu ve birbirlerine bağlandıklarına iúâret14eder. Langley, Allen ve Tyndall (2002),
19
yapılan araútırma sonucunda Stok bu tezi destekleyen bulgular ortaya koymuúlardır. Kuzey
y?netimi
12
Amerika‘daki 3PL kullanıcılarının %86‘sı, 22 gelecek hedeflerinin, tüm servislerinin
Hafif montaj
bütünleúik olmasını sağlamak olduğunu belirtirken, 11 Avrupa‘da bu oran %100‘lere
15
ulaúmaktadır. Filo y?netimi
11
11
Da??t?m kontrol
6
19
Ted?rik zinciri y?netimi
5
4
Tek lojistik hizmet sa?lay?c?l?k
5
19
M??teri hizmetleri
4
0
Sip?ri? giri?i/i?leme
2
15
Factoring
1
4
6. Hizmet düzeylerinin tatmin edici bulunmaması (%33)
7. Müúteri úikâyetlerinin artması (%27)

4.15.2 ×çüncü Parti Lojistik Kullanımı ile Ġlgili Yapılan Araútırmalar

4.15.2.1 Araútırma: En çok Kullanılan Lojistik Ġúlevler

ffd8ffe000104a4649460001020100c800c80000ffe20
2001 yılında Kaliforniya ×niversitesi‘nde yapılan bir çalıúmaya göre (Lieb ve Schwarz,
c584943435f50524f46494c4500010100000c484c696
2001) en çok kullanılan lojistik iúlevler úunlardır:
e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020
009000600310000616373704d534654000000004945
4320735247420000000000000000000000000000f6d
6000100000000d32d48502020000000000000000000
0000000000000000000000000000000000000000000
0000000000000000000000000000000001163707274
000001500000003364657363000001840000006c777
47074000001f000000014626b707400000204000000
147258595a00000218000000146758595a0000022c0
00000146258595a0000024000000014646d6e640000
025400000070646d6464000002c4000000887675656
40000034c0000008676696577000003d4000000246c
756d69000003f8000000146d6561730000040c00000
02474656368000004300000000c725452430000043c
4.15.2.2 Araútırma: 3PL Seçim Etmenleri
0000080c675452430000043c0000080c62545243000
Tablo 4.7: 3PL Se?im Etmenleri (Hoiland, 2003)
0043c0000080c7465787400000000436f70797269676
3PL firması seçiminde dikkat edilen etmenler ile ilgili Uluslararası Depo Lojistiği
Faktr
874202863292031393938204865776c6574742d5061
Derneği (International 2003
3PL kullanımı tümWarehouse
úirketlerLogistics Association
için uygun
1999
-IWLA) 2003‘de,
bir çözüm Nevada 3PL
olmamaktadır.
636b61726420436f6d70616e7900006465736300000
×niversitesi Lojistik profesörü Dr Dale S Rogers‘ın
1994 desteği ileincelendiğinde,
1994 ve 1999 yıllarında
hizmet kullanmayı uygun bulmayan úirketler bunun
Fiyat
00000000012735247422049454336313936362d322e
yapılan
altındabirçeúitli
çalıúmaya benzer bir çalıúma
nedenlerin yattığıyapmıútır
1 (Hoiland, 2003). Araútırma
gözlemlenmektedir. Langley, Allen ve
3100000000000000000000001273524742204945433 4
IWLA‘nın
Tyndall, 2002’de yaptığı araútırmanın sonuçlarına göre bu nedenler úunlardır:ile
üyesi olan 550 lojistik úirketi için 3PL sağlayıcılarının müúterileri
11
6313936362d322e3100000000000000000000000000
görüúülerek yapılmıútır. G?enilirlik
1. Mâliyetlerin düúürülememesi (%55) 2
0000000000000000000000000000Doğrudan 2
2. Lojistiğin bir dıú kaynağa devredilemeyecek kadar önemli görülmesi (%39)
2
ulaútırma hizmetleri: %61 Dağıtım merkezi
Servis kalitesi
3. Uzmanlıklarının 3PL sağlayıcılarından daha fazla olduğunu düúünmeleri (%39)
yönetimi-operasyonları: % 59 Nakliye 3
4. Kontrolun yitirileceği endiúesi (%36) 1
ödeme: %53 Sipariú birleútirme hizmetleri: 1
5. Lojistiğe harcanan çabanınTam
azaltılmak istenmemesi
zaman?nda (%36)
performans?
%49 Nakliye gönderme: %45 Taúıyıcı 4
3
seçimi: %43 Stok yeniden doldurma: %413
Fiyat azal?m?
Gümrük komisyonculuğu: %41 Taúıyıcı
5
6
performans ölçümü: %41 Oran karúılama:
14
%37 Sipâriú karúılama: %33 Esneklik
5
7
?yi ileti?im
7
10
4
Y?etim kalitesi
8
7
8
Co?raf?konum
9
12
13
M?teriye ?el servisler
10
13
9
Hizmet h?z?
11
8
6
Sip?i? ?vrim s?esi
12
9
10
Birlikte ?l??mada kolayl?k
13
16
12
M?teri deste?i
14
11
5
Sat?c? itibar?
15
15
15
Teknik yetkinlik
16
18
19
?zel uzmanl?k
17
14
16
Sistem yetene?i
18
17
17
Hizmet ??itlili?i
19
20
20
?al??ma sorunlar?n?n azalmas?
20
23
22
Personel ili?kileri
21
19
18
Azalan Varl?k Ba?l?l??? (Asset Commitment)
22
22
23
Aksakl?klara ?buk yan?t verebilme
23
21
21
Artan rek?et
24
24
24
25
25

2003‘de yapılan çalıúmada fiyat en önemli etmen olarak karúımıza çıkmıútır. 3PL
sağlayıcılarının tümüne göre, 3PL seçiminde fiyat etmeni, diğer tüm etmenlerden
önemlidir.

2003‘de yapılan çalıúmadaki görüúmeler (Hoiland, 2003) geçmiú verilerdeki bu


değiúimin çeúitli etmenlere dayandığını ortaya çıkarmıútır. Ġlk olarak yüksek kalite, her
müúterinin zâten beklediği ve tüm 3PL‘lerin zâten sağlamıú olduğu bir etmen hâline
gelmiútir. Ġkinci önemli neden, mâliyetlerin müúteri firmaya yüklenmesinin artmasıdır.
10 yıl önce müúteriler sabit fiyatlar ile karúı karúıya idiler ve müúteriler ilk kez lojistik
faaliyetlerde dıú kaynak kullanıyorlardı. Günümüzde ise 3PL iliúkileri olgunlaúmıú ve
müúteriler mâliyet konusunda daha istekli olmaya baúlamıúlardır. Aslında bugün
müúterilerin çoğu lojistik servislerinde kalite ve karúılanan servis oranı artarken
mâliyetlerin düúmeyi sürdüreceğini varsayarlar.

3PL seçimindeki diğer önemli ölçütler, esneklik ve yeniliktir. Müúteriler 3PL


sağlayıcılarının, stokları tutmak ve taúımaktan daha baúka iúler de yapmasını
beklemektedir. Müúteriler, kendi öz yetkinlik alanlarına odaklanmıútır ve yeniden
mühendislik ve dıú kaynak kullanımı konuları öz yetkinlik alanlarının dıúındadır. Bu,
servis sağlayıcıya, farklı yeteneklerinin geliútirilmesi konusunda istekte bulunmalarının
temel nedenidir. Çalıúmaya katılan birçok úirket, müúteri gereksinimlerini çözmede
gönüllü
Tablo 4.7olmanın, müúteri1994‘te
incelendiğinde iliúkilerini
3PL geliútirmede
seçiminde en ve müúteri
önemli yitirmemede
etmenin de kritik
servis kalitesi bir
olduğu
etmen
görülür.olduğunu
Kalitedenbelirtmiúlerdir.
sonra 2. önemliBirçok
etmenúirket, müúterilerinin
güvenilirliktir, farklıservis
zamanında ürün performansı
ve müúteriler
3.
için
sıradafarklı
ve iyipaketleme isteklerinin
iletiúim 4. sırada olduğunuFiyat
yer almaktadır. belirtmiúlerdir. Burada da önemli olan
ise 1994 yılında
esnekliktir.
11. sırada yer almıútır. Görüúülen firmaların çoğu 3PL seçiminde fiyat etmeninin çok
önemli olmadığını
3PL seçiminde etkilibelirtmiúlerdir. 3PL‘ler,
olan bir diğer etmen servis tam
de esneklik anlamıyla Bir
ve yeniliktir. karúılandığı sürece
3PL, müúterileri
müúterilerin çoğunlukla
kendi ilgi alanlarını fiyatúekilde
açık bir yüzünden anlaúmayı
bilemedikleri bozmadığını
zaman, ancak
müúterilerin yapılan
ilgi alanları
anlaúmalarda fiyat üzerinde
üzerine odaklandıklarını de durulduğunu
söylemiútir. belirtmiúlerdir.
3PL úirketi, müúterilerine beklenmedik olaylarda
da, kaynakçalıúma
1999‘daki ve zamanı etkin kullanmada
sonuçlarına bakılacakistekli olduğunu
olunursa, göstermelidir.
en önemli 3PL‘lerin
üç etmenin müúteri
servis ile ilgili
üretkenliğini arttırmasına
olduğu görülür: yardımcı
Servis kalitesi, olması hertam
güvenilirlik, müúteri için olanaklı
zamanında değildir.
performans. AncakPazarlama
burada
ağırlıklı bir úirkette,
dikkat çeken iliúkiler
nokta, fiyat ve itibar
etmeninin önemli4. etmenlerdir.
11. sıradan Birçok
sıraya yükselmiú úirket, Servis
olmasıdır. kendi
úirketlerinin
kalitesi, hâlâ seçilmesinin nedenini,
fiyattan önemli yönetim takımının güçlülüğü ve operasyonel iúgücü
bir konumdadır.
olduğunu belirtmiútir.

3PL úirketinin konumu, seçimde önemli etmenler arasındadır. Müúteriler, dağıtım


noktalarının kendi pazarına uygun olan 3PL úirketlerini seçmektedirler.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
3435f5052
3PL seçiminde bir diğer etmen, sistem uzmanlığı ve yetenektir. Müúterilerin çoğu,
4f46494c4
stoklarının
50001010 bulunduğu yer bilgisine tam zamanında ulaúmak istemekte ve bunu
0000c484c
sağlayabilen sistemleri barındıran úirketleri seçmektedirler. Müúteriler aynı zamanda
696e6f021
kendi bilgi sistem teknolojileri ile uyumlu sistem istemektedirler.
000006d6
e7472524
Dağıtım merkezi, lojistik servislerinin hâlâ en önemli parçaları arasındadır ancak 2003‘de
74220585
95a2007ce
3PL‘lerden diğer değiúik alanlarda da uzmanlık beklenmektedir. Katma değerli
00020009
00060031
faaliyetler ve bilgi akıúının önemi hâlâ artmaktadır.
00006163
73704d53
4.15.2.3
46540000 Araútırma: 10. Olağan 3PL Araútırması 2005
00004945
3PL úirketler evrimsel bir değiúime doğru gitmektedir. 3PL sağlayıcılarının ve 3PL‘lerin
43207352
47420000
yetkinliklerinin yanısıra, 3PL kullanıcılarının 3PL sağlayıcılarından beklentileri de
00000000
değiúmektedir.
00000000 Bu bağlamda 3PL sektörünün olgunluk çağına doğru gittiği söylenebilir.
00000000f
6d600010
0000000d
1996‘dan
32d48502 beri her yıl 3PL çalıúması yapılmaktadır ve 2005‘te 10.‘su yapılmıútır. Yapılan
02000000
çalıúmada 3PL kullanıcılarının gözünde 3PL sağlayıcıları değerlendirilmektedir.
00000000
00000000
00000000
00000000
1 Çalıúma Yöntemi ve Amaçlar: 2005 yaz ve bahar dönemi boyunca, John Langley Jr.,
00000000
Ph.D.,
00000000of the Georgia Teknoloji Enstitüsü, Capgemini, DHL ve SAP ile birlikte Kuzey
00000000
Amerika, Batı Avrupa, Asya-Pasifik, Latin Amerika, Kuzey Afrika ve Ortadoğu‘daki 3PL
00000000
hizmetler ile ilgili bir araútırma yapılmıútır. 3PL endüstrisindeki anahtar müúteriler ve
00000000
00000000
anahtar sektörleri, eğilimleri belirlemek amacı ile yapılmıútır.
00000000
01163707
Çalıúmanın Amaçları úunlardır:
27400000
Bölge ve sektörlere gore 3PL endüstrisindeki büyümeyi ve geliúmeyi
15000000
03364657 ölçmek
3PL hizmetlerinin úu anki kullanımını
36300000
özetlemek
18400000 Müúteri gereksinimlerini ve 3PL sağlayıcıların bu gerekesinimleri ne
06c77747 derece
karúıladığını belirlemek
07400000
1f0000000Müúterilerin 3PL úirketleri nasıl seçtiklerini ve yönettiklerini
14626b70 belirlemek
74000002Müúterilerin niye 3PL kullandıklarını veya kullanmadıklarını
04000000 belirlemek
Gelecek 3PL endüstrisi için stratejik bir değerlendirme
14725859
yapmak
5a000002
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe
000104
a46494
600010
201004
800480
ffd8ffe000104a4649460001020100c800c80000ffe20c584943435f50524f46494c45
000ffe2
00010100000c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce0002000900
0c5849
0600310000616373704d53465400000000494543207352474200000000000000000
43435f5
00000000000f6d6000100000000d32d485020200000000000000000000000000000
0524f46
0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000001
494c45
163707274000001500000003364657363000001840000006c77747074000001f000
000101
000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a00000
22c000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464
00000c
000002c400000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c7
484c69
56d69000003f8000000146d6561730000040c000000247465636800000430000000
6e6f021
0c725452430000043c0000080c675452430000043c0000080c625452430000043c0
000006
000080c7465787400000000436f7079726967687420286329203139393820486577
d6e747
6c6574742d5061636b61726420436f6d70616e79000064657363000000000000001
252474
2735247422049454336313936362d322e3100000000000000000000001273524742
220585
2049454336313936362d322e3100000000000000000000000000000000000000000
95a200
0000000000000
7ce000
200090
006003
100006
163737
04d534
654000
000004
945432
073524
742000
000000
000000
000000
000000
0f6d600
010000
0000d3
2d4850
202000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
000000
3PL Firmaların Yetenekleri: 2005‘teki anket, 3PL sağlayıcılarının geliúmelerinin
000000
sürdüğünü göstermektedir. Ayrıca 3PL kullanıcıları, 3PL performansını arttırabilmek
000000
için 3PL sağlayıcıları ile birlikte iúbirlikçi iliúki yaklaúımı göstermektedirler. Ancak
000000
geçmiú araútırmalarda 3PL seçimindeki en önemli ölçüt, Katma Değerli Hizmetler
000000
olarak ortaya çıkmasına rağmen, geçmiú
000000
000000
001163
707274
000001
500000
003364
657363
000001
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
yılların aksine bu yıl 3PL seçiminde en önemli ölçüt olarak fiyat öne çıkmıútır. Ayrıca
3435f5052
bu yıl, 3PL sağlayıcılarının esas hizmetlerindeki becerisi, katma değerli hizmetleri
4f46494c4
sağlamadaki yeteneğinden daha da önemli olmuútur.
50001010
0000c484c
696e6f021
000006d6Yönetim ve Ġliúkiler: Bu yıl, anketlerin %88‘i, 3PL sağlayıcıları ile iliúkilerinin
e7472524
74220585
mükemmel olduğunu belirtmiúlerdir. 3PL sağlayıcılarından genellikle hoúnut
95a2007ce
olmalarına rağmen, sağlayıcıları sürekli olarak hizmetlerini geniúletmek
00020009
00060031
istemiúlerdir. 3PL sağlayıcılar, bunu sağlamak için hizmet noktalarını, iú modellerini
00006163
ve müúteri hoúnutluğunu arttırma yöntemlerini belirlemek zorundadır.
73704d53
46540000
00004945
43207352 Müúteri Değer Yapısı: Yapılan çalıúmada, tüm bölgelerde 3PL kullanıcılarının,
47420000
00000000
lojistik hizmetlerini dıú kaynaktan kullanmaktan hoúnut oldukları ve lojistik
00000000
00000000f
mâliyetlerde %10-11 arasında bir düúüú sağladıkları ortaya çıkmıútır. Ayrıca yine
6d600010
tüm bölgelerde sipâriú karúılanma oranları da artmıútır. Ortalama sipariú çevrim
0000000d
32d48502
süres Latin Amerika‘da yarıya inmiú iken, Kuzey Amerika, Batı Avrupa ve Asya-
02000000
Pasifik‘te %25-%30 arasında azaldığı görülmüútür. Kuzey Amerika ve Asya
00000000
00000000
Pasifik‘teki 3PL kullanıcılarının stok devir hızı azalmıú, Batı Avrupa ve Latin
00000000
Amerika‘da ise stok devir hızı azalmıútır. Nakit-nakit çevrim süresi, Latin
00000000
00000000
Amerika‘dan Kuzey Amerika‘ya ortalama 2,8–5 gün arası azalmıútır.
00000000
00000000
Tüm bölgelerdeki 3PL kullanıcıları, hizmet düzeylerinde artıú olduğu hakkında görüú
00000000
00000000
birliğindedirler.
00000000
00000000 Teknoloji Uygulamaları: IT uygulamaları, 3PL seçiminde gözönüne alınan,
01163707
mâliyet ve tedârik zinciri yönetimi geliútirilmesinden sonra gelen 3. ölçüttür.
27400000
15000000
Kullanıcılarının %90‘ı, müúteri hoúnutluğunu sağlamada gerekli yetenek için IT‘nin
03364657
36300000
zorunlu olduğu görüúündedir.
18400000
06c77747 Strateji Değerlendirme: Bu araútırmanın baúlangıcında dıú kaynak kullanımı
07400000
1f0000000
baúarısındaki müúteri değerlendirmeleri, ortalama %82-%90 arasında idi. 3PL
14626b70
endüstriler, her yıl %10‘dan fazla büyüme gösterirler. Ayrıca birçok úirket
74000002
04000000
birleúmeleri de görülmüútür.
14725859
5a000002
3PL endüstriler böyle geliúirken, birçok alanda da boúluklar bulunmaktadır:
18000000
3PL sağlayıcıların, ileri servisleri geliútirme yeteneklerinde
14675859
hayal kırıklığı.
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe
000104a
464946
000102
0100c80
0c80000
Ġliúkilerin yeniden tasarlanması, sürekli iyileúme ve yenilikçi
ffe20c58
çözümler bulmada
494343
yeni mekanizmaların geliútirilmesi.
5f50524
f46494cYinelenebilir, istikrârlı ve esnek manipülasyon gücü yüksek çözümlerin
450001
geliútirilmesinin öneminin artması.
010000
0c484c6Tedârik zinciri bütünleúmesinin rolünün âcil önem
96e6f02 kazanması.
3PL kullanımında küresel evrim.
100000
6d6e747
252474
220585
4.15.2.4 Araútırma: ×çüncü Parti Lojistik Hizmetleri
95a2007
ce00020
Füsun ×lengin-Burç ×lengin (2003) tarafından Türkiye‘de yapılan araútırmaya göre,
009000
600310
ankete katılan firmaların büyük bir çoğunluğunda (%95), satınalma/ tedârik, stok
000616
yönetimi, sipâriú iúleme, müúteri hizmeti, üretim çizelgeleme ve satıcılarla iliúkiler firma
373704
d53465 firma içi lojistik faaliyeti olarak sağlanmaktadır. Bu firmalar, üç yıllık dönem
tarafından,
400000
içerisinde,
000494 sözkonusu faaliyetleri bir 3PL úirketine vermeyi düúünmemektedirler.
543207
352474
200000
Depolama faaliyetleri, firmaların %78‘inde doğrudan firma tarafından gerçekleútirilirken,
000000
000000 salt %5‘i, bu amaçla lojistik firmalarından yararlandıklarını bildirmiúler ve
firmaların
000000
%17‘si
00000f6 3 yıl içerisinde depolama faaliyetlerinde bir lojistik úirketinden yararlanmayı
d60001
düúündüklerini bildirmiúlerdir.
000000
00d32d
Nakliye faaliyetleri, ankete katılan firmaların %32‘si tarafından doğrudan firma içinde
485020
200000
gerçekleútirilmekte iken, %57‘si bu amaçla bir lojistik úirketinden yararlanmaktadırlar.
000000
×ç yıllık bir zaman diliminde, firmaların nakliye, depolama, müúteri hizmeti ve satıcılarla
000000
000000konularına doğrudan katılımı azalacaktır.
iliúkiler
000000
000000
Bu bulgular, Holcomb vd. (1996)‘nin, ABD için bulguları ile uyum göstermektedir.
000000
000000
Sözkonusu çalıúmada da ABD‘de üçüncü parti lojistik úirketlerinden en fazla nakliye
000000
faaliyetlerinin
000000 tümü veya bir bölümünü gerçekleútirmek için yararlanıldığı
000000
vurgulanmaktadır. Bardi ve Tracey (1991) ile Sink ve Langley (1997) tarafından,
000000
lojistik
000000 úirketi kullanan úirketlere iliúkin olarak gerçekleútirilen araútırmalar da, 3PL
000000
úirketlerine verilen faaliyetlerin çoğunlukla temel olmayan, rutin veya yatırım gerektiren
000000
000000 olduğunu ortaya koymaktadır.
faaliyetler
116370
Bu araútırmalar, özellikle firmadan dıúarıya olan dağıtım, navlun faturalarının izlenmesi
727400
ve denetimi ile depolamanın, araútırmaya katılan úirketler tarafından 3PL
000150
000000
336465
736300
000184
000000
6c77747
074000
úirketlerine en çok devredilen faaliyetler olduğunu göstermektedir. Burada da, ABD
firmaları ile Türk firmalarının 3PL firmaları kullanım eğilimlerinin benzerlik gösterdiği
söylenebilir. Ancak bu úirketler, farklı geliúim evrelerindedirler.

Boyson vd (1999), geçmiúte 3PL úirketlerinin rutin lojistik iúlevlerini yerine getirmesi
sözkonusu iken, ABD firmalarında, yakın zamanda sözkonusu úirketlerden daha
derinlemesine stratejik bilgi ve uzmanlık gerektiren, örneğin biliúim sistemleri, stok
yönetimi ve müúteri sipâriú iúleme faaliyetlerinde de yararlanılmaya baúlandığını
gözlemlemiútir. Dolayısıyla Türk firmalarının bu açıdan henüz evrimin ilk aúamasında
oldukları söylenebilir. 3PL úirketi kullanımında firma büyüklükleri açısından bir fark
olup olmadığı irdelendiğinde, salt nakliye faaliyetleri açısından bir fark olduğu
gözlenmiútir. Büyük ölçekli firmalarda nakliye faaliyetlerinde bu tür lojistik
úirketlerinden yararlanma oranı %75‘lere varırken, küçük ölçekli firmalarda bu değer
%45‘e inmektedir. Buna karúın bu değerler, lojistik bölümünün olması ya da olmamasına
bağlı olarak herhangi anlamlı bir fark göstermemektedir.

4.15.2.5 Araútırma: Avrupa’da 3PL Sektörü

Avrupa‘da çalıúan 250‘nin üzerindeki 3PL‘in, gelecek yıllar için beklentileri de, internet
üzerinden yapılan bir araútırmada ortaya konulmuútur. Farklı coğrafî bölgelerde, farklı
hizmetlerde, farklı ürün gruplarında beklenen değiúim, bu araútırma ile raporlanmıútır.
Araútırma, teknoloji kullanımının, úirketlerin geliúmesine %65 oranında katkıda
bulunacağını belirlemektedir (Yıldıztekin, 2006). Lojistik artık salt yük taúımanın veya
depolamanın değil, sürecin de güçlü yazılımlarla ve çağdaú teknoloji ile desteklendiği bir
yönetim iúi hâline gelmiútir. Geri dönüú lojistiği, iú geliúmesine %63 oranında katkıda
bulunmaktadır. Boú kapasitenin değerlendirilmesi, beklemelerin azaltılması, Döngüsel
Sefer(Milk Run) sistemlerinde ortaklaúa kullanılan kasa sistemi ile elleçleme hızları
artmakta ve mâliyetler azalmaktadır.

4PL hizmetlerde olacak geliúmeler de úirketlerin geliúmesine %60 oranında katkı


yapacaktır. Sürecin on-line izlenmesi, optimum plânlama yapılabilmesi, kuramsal lojistik
bilgilerinin uygulamada da kullanılması, geliúmeye olanak sağlamaktadır.

Coğrafî olarak gelecek 3 yıl içinde katılımcıların % 50‘si, Çin‘i en hızlı büyüyecek pazar
olarak görmüúlerdir (Yıldıztekin, 2006). Büyük üretim kapasitesi ile artık küresel bir
üretici durumuna gelen Çin; ABD, Dubai ve CIS ülkelerinde açmakta
olduğu lojistik merkezler ile tüketime daha yakın noktalarda konuúlanmaya ve uzaklığın
getirdiği mâliyet yükünü azaltmaya karar vermiútir. Çin‘den veya Çin‘e yapılacak olan
ticaretin daha da artacağı bilinmektedir.

%25 katılımcı, Hindistan‘ın gelecekte büyük nüfusu ve Avrupa ile Uzakdoğu ortasındaki
coğrafî konumu nedeniyle pazar payını arttıracağını tahmin etmektedir. %22 katılımcı da
Batı Avrupa‘yı en hızlı geliúen pazar olması nedeniyle seçmiútir. Yıllar boyu tüketimin
kısıtlandığı bu bölgelerde, AB desteği ile tüketimin artması ve büyük bir pazar geliúmesi
beklenmektedir (Yıldıztekin, 2006).

Güney Amerika ve Ortadoğu, ekonomilerindeki tutarsızlık ve politik dengesizlikler


nedeniyle, araútırmada salt %3 oranında pay almıútır. Hizmet verilen sektörlerdeki
geliúme konusundaki araútırmada da, yüksek büyüme hızı, varolan ürünlerin eskimeden
değiútirilmesi, pazardaki rekâbet, ürün fiyatlarının sürekli olarak düúmesi gibi
nedenlerden dolayı, elektronik sektörü %84 oranı ile liste baúında yer almıútır
(Yıldıztekin, 2006).

Küreselleúmeden, markaların yapmakta olduğu rekâbet savaúından olumlu etkilenen,


kalite, mâliyet ve teknoloji olarak büyük fark yaratan endüstriyel ürünler, %81 oranında
ikinci sıradadır.

Geliúecek sektörler sıralamasında %79 oranında oy alan parekende sektörü, alıúveriúin


kredi kartları, bulunabilirlik, küçük satıú noktalarının yaygınlığı nedeniyle önlerde
görülmektedir. ×lkelerin GSMH‘larının artması, fert baúına milli gelirlerin yükselmesi,
ürün fiyatlarının doğru lojistik, artan üretim kapasiteleri, yeni satıú teknikleri ve zorlu
rekâbet nedeniyle azalması sonucu, hızlı tüketim malları %77 oranında öne çıkmıútır.

4.16 Türkiye’de 3PL

Türkiye, Doğu-Batı arasındaki mal hareketinin geçiú noktasında; karayolları,


demiryolları, üç tarafını çevreleyen denizleri, havaalanları ve dağıtım merkezleri ile
bölgesinin lojistik üssü olmayı hak eden, daha da önemlisi bu potansiyeli fazlasıyla
taúıyan bir ülkedir. Dünyada lojistik sektörü hızla büyürken ve bu alanda kullanılan
teknolojiler sürekli çeúitlilik kazanırken, Türkiye‘de de lojistik sektörün benzer bir ivme
kazanmıútır.
Lojistik sektörü, Türkiye‘de de 1980‘lerle 1990‘lı yıllar arasında kara, hava, deniz,
demiryolu ve kombine taúımacılık alanlarındaki yatırımlarla altyapısını oluúturmuú,
1990‘lı yıllarda ise atılıma geçmiútir. Dünyadaki benzer uygulamalara paralel biçimde
hizmetlerini çeúitlendiren ve uzmanlaútıran Türkiye‘de lojistik sektörü, 2000 yılının
baúına gelindiğinde, emekleme devresini geride bırakarak, uluslararası úirketlerle
iúbirliğine giden, yurtdıúı bürolar açan, hizmetlerinin kalitesini sürekli arttıran dinamik
bir sektör durumuna gelmiútir. Türkiye‘de lojistik sektörü, 2000‘li yıllarla birlikte
emekleme dönemini tamamlamıútır.

Son yıllarda Türkiye‘de lojistik úirketleri, insan kaynağı, hizmet kalitesi, eğitim, güvenlik
gibi birçok konuda bilgi teknolojilerinden en yüksek derecede yararlanmaya
baúlamıúlardır.

Türk lojistik sektörünün, ulusal ekonomik performansın üzerinde hareket edebilen,


sürekli artı değer yaratan ve hizmet ihracatı yapan bir sektör olarak ülke ekonomisine
sağlayacağı katma değerin 45 milyar dolar olması plânlanmaktadır. Türkiye‘nin lojistik
potansiyeli 2004 yılı verilerine göre 28 milyar dolar olarak kabul edilmiútir. Bu pazardaki
büyüme hızının yüksek olması, yurtdıúındaki lojistik úirketlerinin Türkiye‘ye olan
ilgisini de arttırmaktadır.

Türkiye lojistikçileri, 3PL‘leri geçtiğimiz dönemde elektronik sektöründen, endüstriyel


ürünlerden, hızlı tüketim malzemelerinden ve parekende sektörlerinden büyük iúler
almıúlar ve iú potansiyellerini büyütmüúlerdir. Geçen birkaç yıl içinde araç satıúlarında
görülen artıú, daha büyük depo hacimlerine olan talep, beklenen sonuçların ön göstergesi
olmuútur.

Baki (2004) tarafından, Türkiye‘de dıú kaynak kullanılan lojistik etkinliklerini öğrenmek
amacı ile yapılan araútırmanın sonuçları Tablo 4.8‘de yer almaktadır. Bu tabloya
bakıldığında, Türkiye‘de en çok dıú kaynak kullanılan lojistik etkinlikleri Uluslararası
Kara Nakliyesi olarak karúımıza çıkmaktadır. Nakliyenin ardından gümrükleme ve
gümrüksüz depolama yer almaktadır. Yine görüldüğü gibi Türkiye‘de dıú kaynak
kullanımının en az olduğu lojistik faaliyetler, ürün montaj/demontaj ve satın almadır.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
4.17 Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı: Örnek Vakalar
3435f5052
4f46494c4
50001010
4.17.1 Giriú
0000c484c
696e6f021
000006d6
e7472524
Örnek vaka olarak seçilen firmalara iliúkin bilgiler, Hertz’in 2003 yılındaki
74220585
çalıúmasından
95a2007ce alınmıútır. Ġki iúletme, ASG ve Transfargo, ileri taúımacılık ve
00020009
taúımacılık úirketleri olarak geliúmiú ve daha geleneksel ve standartlaútırılmıú
00060031
00006163
taúımacılık iúletmesi görüúü ile iú alanına girmislerdir. Bununla birlikte, boyutlarda ve
73704d53
kaynak
46540000 türlerinde oldukça farklılaúırlar. ×çüncü iúletme, DHL, bütünleúmeye dönük
00004945
faaliyetleri olan bir iúletmedir ve aslında, hizmet geliútirici görüúüne sahip olduktan
43207352
sonraki
47420000bir aúamada lojistiğe girmiútir. Son örnek olarak da, büyük bir pazarlama
00000000
iúletmesinin bir birimi ve iú alanına çok daha sonra giren iúletmelerden biri olan Cat
00000000
Lojistik seçilmistir. Sözkonusu 3PL iúletmeleriyle, müúterilerle, müúterilerin
00000000f
6d600010
müúterileriyle ya da tedârikçilerle, zaman içerisindeki geliúim ve müúteri eúgüdümüyle
0000000d
32d48502
uyumunun önemi hakkında elde edilen bilgiler söyledir:
02000000
00000000 ASG: ASG, uzun bir süre boyunca, demiryolu, karayolu, deniz ve hava yolları
00000000
gibi farklı taúımacılık yöntemlerinden yararlanan ulusal ve uluslararası egemen
00000000
00000000
taúımacılık iúletmelerden biridir. Ġúletme, Kuzey Avrupa ülkelerinde zengin bir
00000000
00000000
endüstriyel iliúki ağına sahiptir. ASG‘nin 3PL hizmetleri zaman içinde yavaú yavaú
00000000
geliúerek daha geleneksel taúımacılık ve ileri-taúımacılık iúletmesi olmaktan, değiúik
00000000
00000000
müúteriler için yeni hizmet türleri veren bir iúletme hâlini almıútır (Gülen, 2005).
00000000
00000000
01163707
27400000
15000000
03364657
36300000
18400000
06c77747
07400000
1f0000000
14626b70
74000002
04000000
14725859
5a000002
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
Lojistik Etkinlik
Tablo 4.8: Türkiye‘de Dıú Kaynak Kullanılan Lojistik Etkinlikleri (Baki, 2004)
Y?zde (%)
Giden Ta??mac?l?k
-
Gelen Ta??mac?l?k
-
Filo Y?netimi
-
Depolama
-
Kara Uluslarars? Nakliye (T?m)
82,8
Kara Uluslararas? Nakliye (K?sm?)
63,4
Kara Nakliye Yurti?i (T?m)
55,9
G?mr?kleme
38,6
G?mr?s?z Depo
37,2
Komple ?thalat/?hracat ??lemleri
36,6
Konteyner Ta??mac?l???
36,6
Deniz Ta??mac?l???
35,2
Sigortalama
33,8
G?mr?k Depo
32,4
Kara Nakliye Yurti?i (K?sm?)
29,7
Hava Ta??mac?l???
26,9
Demiryolu Ta??mac?l???
18,6
Bilgi Teknolojisi (Lojistik Bilgi Sistemleri)
15,9
Fiyat Pazarl???
15,2
Ta??y?c? Se?imi
15,2
Lojistik Dan??manl?k Hizmetleri
13,8
Y?k Konsolidasyonu
13,1
Paketleme
12,4
?irinkleme
12,4
Proje Ta??mac?l???
11
Etiketleme
11
Sip?ri? Verme
11
Stoklar?n D?zenlenmesi/Y?netimi
9,7
Sip?ri? ??leme
7,6
?apraz Y?kleme
7,6
Kalite Kontrol
7,6
*r?n Geri D?n??? ve Onar?m?
7,6
Intermodal Ta??mac?l?k
7,6
*r?n Montaj/Demontaj
6,9
Sat?nalma
4,1
Birçok müúteri, depolama ve dağıtım ağına doğrudan eriúim ve diğer
iúletmelerle faaliyetlerini eúgüdümleyerek denge ekonomisi elde
etmek için ürünlerini kontrol altında tutmada taúımacılık iúletmesini
kullanmanın üstünlüklerini gördükleri için; 1970‘lerin baúında ASG,
depolamaya dogru ağır bir úekilde geniúlemiútir. Birçok durumda, ASG
belirli bir müúteri için ona ayrılmıú bir depo bile kurmuútur. Zaman
içinde, yükselen müúteri sayısına uygun olarak değiúik türde 3PL
hizmetleri geliúirken, bağımsızlık sorunu önemli bir nokta durumuna
gelmiútir. Ġúin 3PL kısmı için müúterilerinin taúımacılığında ana
iúletmeleri kullanmanın zorunlu olup olmadığı akla gelen bir sorudur.
3PL kısmı, önce ASG‘den ayrı bir birim ve ardından, birkaç yıllık bir
3PL kısmı úimdi, müúterilerine çözüm sunmak için diğer taúımacılık
sürede ayrı bir
iúletmelerini iúletme durumuna
seçmekte gelmiútir.
özgürdür. Bununla birlikte, ASG hâlâ taúımacılık
için lider ortaktır. ASG, uzun süreli geliúime örnek olacak bir deneyim
de otomotiv sektöründe yaúamıútır. Ġúletme, bir otomotiv iúletmesinin
Kuzey Avrupa pazarının yedek parçalarına tahsis edilmiú büyük bir
depo kurarak iúe baúlamıútır. Müúteri ASG‘nin, yedek parça lojistik
faaliyetlerinin, Kuzey Avrupa ülkelerindeki satıú iúletmesinden
devralmasını istemiútir. ASG, müúteri gruplarında diğer birimlerle
ASG‘nin performansının karúılaútırılmasına da olanak sağlayan,
müúteri sistemlerini kullanan otomotiv iúletmesinin dâhili deposu
olarak çalısmak zorunda olduğundan; bu durum, lojistik faaliyetlerde
sorumluluklarını yitiren ASG müúterilerinin satıú iúletmelerinin, ASG‘yi
eleútirmesini de kolaylaútırmıstır. Müúterilerin sistemlerini
kullanmadaki bir sorun da, kaynakları ortaklaúa kullanamadıkları
zamandan itibaren, diğer otomotiv iúletmeleriyle faaliyetleri
eúgüdümlemedeki zorluklar olmuútur. Bununla birlikte, müúteri ve
depolama sistemi, diğer otomotiv iúletmeleri tarafından referans olarak
kullanılmıútır. Sistemlerdeki sınırlama ve müúteri tarafında
değiúikliklere isteksizlik yüzünden, değiúiklikler ve yeni geliúme, daha
çok satıcının tarafında yer alıyormuú gibi görünmeye baúlamıútır
(Gülen, 2005). Yeni özel hizmetler, satıcıların talebi üzerine geliúti verilmiú diğer yeni
servisler eklenmiútir. Zaman içinde ASG, Kuzey Avrupa ülkeleri ve Ġskandinavya için
yedek parça lojistik hizmetlerini üstlendikçe, yeni otomotiv müúterileri kazanıútır. ASG,
ölçek ve kapsam ekonomilerini elde etmek için bu özel depoya uygun otomotiv müúterisi
bulmalıydı. Müúteri bilgisini geliútirme iúi, kısmen, değiúik iú endüstrilerinden iúe
alınan personel tarafından gerçekleútirildi. Son zamanlarda, ASG otomotiv yedek
parçalarında ilk müúterisi için
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
Bangkok‘ta bir depo kurdu. Bu depo, varlan sistemle büyük benzerlikler içermektedir,
3435f5052
ama bu durumda, depo diğer otomotiv iúletmesiyle paylaúılmaktadır. Bir müúteriyle
4f46494c4
stratejik bir ortaklık, faaliyetleri eúgüdümlemeyi olanaklı kılar. Büyük ölçüde, ASG
50001010
lojistik iúletmesinin 3PL kısmı, hâlâ Kuzey Avrupa ülkeleri ve Kuzey Avrupa dağıtımı
0000c484c
üzerine odaklanmıútır. Bununla birlikte, güçlü küresel kapsama sahip Danzas‘la úirket
696e6f021
evliliği yüzünden, 3PL ticaretinin uluslararası duruma gelmesi, heyecan verici ölçüde
000006d6
değismiútir. Danzas-ASG‘nin mevki stratejisi 3PL‘ye uyum sağlamıútır.
e7472524
74220585
95a2007ce
00020009
00060031
00006163
73704d53
46540000 Transfargo: Transfargo taúımacılıkta, depolamada oldugu kadar büyük
00004945
43207352orta büyüklükte bir iúletmedir. Temel olarak diğer daha yerleúmiú iúletmelerden
olmayan
47420000
taúımacılık
00000000 hizmetleri satın almaktadır. Taúımacılık ağı, Kuzey Avrupa ülkeleri ve geri
00000000
kalan Avrupa‘nın birkaç ülkesiyle sınırlıdır. Transfargo, zaman içinde, müúterileri gibi bir
00000000f
miktar
6d600010 bilgisayar iúletmesini elde etmiútir. Bu onlara, yeni müúterileri etkilemekte
0000000d
kullandıkları özel bir bilgi kazandırmıstır. Bunlar arasında bilgisayar yedek parçaları ve
32d48502
bağlantı
02000000hizmetleri, úirket için önemli bir saha durumuna gelmiútir. HP, uzun bir seçim
00000000
sürecinden sonra Kuzey Avrupa pazarında yedek parça hizmeti için Transfargo‘yu
00000000
00000000büyük bir iúletmedir. Karar, aynı alanda Transfargo‘nun varolan müúterileri
kullanan
00000000
aracılığıyla
00000000 geliúen bilgi ve deneyimden etkilenmiútir. HP‘yle olan anlaúmanın bir
00000000
sonucu olarak, Transfargo yeni ofisler kurmuú ve tüm Kuzey Avrupa ülkelerinde özel
00000000
hizmet
00000000 teslîmatı noktaları aramıútır. Bu yolla, Transfargo, ayrıca anlaúma imzalama ağını
00000000
yeni acentalar ve temsilcilerle tüm Kuzey Avrupa ülkelerinde geliútirmiútir. Bâzı
00000000
durumlarda
00000000 Transfargo‘nun ortakları, belirli alanlarda hizmet sağlayan diğer ortaklarla
01163707
bile anlaúmalar yapmıúlardır. HP‘nin bağımsız hizmet teknisyenleri, nasıl daha verimli
27400000
15000000 ve en iyi hizmetin verileceği konusunda Transfargo‘yla olan iliúkilerinde
olunacağı
03364657
oldukça
36300000aktiftirler. Transfargo, bâzı servis teknisyenlerini iúe alarak müúterilerinin
18400000
müúterilerine dahi hizmet vermeye baúlamıútır. Son zamanlarda Transfargo, dağıtım gibi
06c77747
bilgisayarların
07400000 biraraya getirilmesi ve düzenlenmesine de gereksinim duyan bâzı küçük
1f0000000
yeni baúlamıú BT iúletmeleriyle de müúteriler gibi iliúkiler kurmuútur. Bu müúteriler,
14626b70
tüm lojistik çalıúmalarını Transfargo‘ya bırakmıslardır. Transfargo neredeyse tümüyle bir
74000002
04000000
3PL iúletmesine dönüúmüútür. Sınırlı taúımacılık ağı, ayrıca, geleneksel ticarete daha az
14725859
5a000002 üstünlüğü verip, daha büyük taúımacılık iúletmelerine taúeronluk verirken
bağlanma
18000000
daha bağımsız bir konum kazandırır (Gülen, 2005).
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
3435f5052 DHL: Lojistik iúletmelerinin üçüncü örneği olarak dünya çapında bir
4f46494c4
bütünleúme
50001010 iúletmesi ele alınmıútır. DHL, dokümanlar için hızlı bir iúletme olarak
baúlamıútır
0000c484c ve hâlâ çeúitli ürünler için hızlı hizmetler temeli üzerine kuruludur. Dünyanın
çoğu bölgesine 48 saat içinde hizmet sunabilen ―ekspres‖ hizmet iúinde lider küresel
696e6f021
iúletmelerden
000006d6 biridir. Küresel ağ, geniú bir kapsamda, yüksek kalite ve hıza sahip olma
olanağı
e7472524 tanıyan, çoğunlukla kendi uçaklarını kullanarak hava taúımacılığı üzerine
kuruludur.
74220585 Bu nedenle taúımacılık mâliyeti, daha geleneksel taúımacılık iúletmelerinden
oldukça
95a2007ce yüksektir ve bu yüzden odak noktası kapasite degerlendirmesi üzerinedir.
Yüksek
00020009 değerli ürünler ya da zamana sahip müúteriler, son derece önemli bir etmendir.
Talep
00060031edilen tipik hizmetler, yedek parça hizmetleri, onarım ve geri gönderim, bir
piyasada
00006163yeni ürünlerinin tanıtımında özel kurulumlar oluúturma, ürün durdurulmasında
yedek
73704d53parçalar edinme, vb. olacaktır. Lojistik hizmetlerin birçoğu, küresel müúteriler için
geliútirilmiú
46540000 ve büyütülmüútür. Kuzey Avrupa ülkeleri için hizmet satın alan müúterilerin
bâzıları,
00004945 aslında dağıtımı tüm Avrupa‘yı içeren iúteki büyük uluslararası iúletmelerdir.
3PL anlasmaları, çogunlukla baska bir yerde yapılır. DHL kaynakları ve sistemleri,
43207352
terminallerde,
47420000 taúımacılık yöntemlerinde, ekipman yönetiminde vb. daha kapsamlıdır.
Küresel
00000000 ağı, ortakların ve úubelerin bir bileúimi üzerine kuruludur. Lojistik müúterileri
bile çoğunlukla, geliúmiú küresel taúımacılık sistemleri yüzünden gelmiú gibi
00000000
görünmektedir
00000000f (Gülen, 2005). Çoğu müúteri, yine de, daha az masraflı taúımacılık ya da
DHL‘nin
6d600010kapsama alanının sınırlı oldugu bölgeler için; DHL‘yi tamamlayıcı diğer
taúımacılık
0000000d iúletmelerini kullanırlar. DHL‘nin 3PL ticareti geliúimi için bir sorun ve fırsat
ise, geliúmiú taúımacılık sistemlerinin egemenliği ve üstünlüğü olması gibi
32d48502
görünmektedir.
02000000 Neredeyse tüm 3PL müúterileri, taúımacılık ağında zâten müúteridirler.
Birçok
00000000 müúteri, büyümeleri veya plânlama eksikliği üzerine kurulu hızlı ya da geçici
çözümler
00000000gereksinimi içindedirler. Diğer daha sabit 3PL müúterileri ise, hâlâ küresel
taúımacılık
00000000 sistemine daha fazla eriúim ve belki geliúmiú lojistik hizmetler üzerinde daha
az odaklanmıúlardır. Belirli bir bilgi ve çalıúma alanı yaratmak, değiúik úubeler için daha
00000000
zor gibi görünmektedir. Bununla birlikte DHL, lojistik geliúmelerinin müúteri
00000000
gereksinimlerine
00000000 bağlı olarak daha güçlü olduğu özel lojistik merkezlerine sahiptir.
Küresel
00000000 kapsama alanı, belirli câzip bölgelerde lojistik hizmetler için depolar kurmayı
olanaklı
00000000 kılar. DHL, Transfargo ile ortak oldugu Kuzey Avrupa ülkelerinde değil de,
Avrupa‘nın
00000000 büyük bir bölümünde HP‘ye hizmet
00000000
00000000
01163707
27400000
15000000
03364657
36300000
18400000
06c77747
07400000
1f0000000
14626b70
74000002
04000000
14725859
5a000002
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
vermektedir. Bu yüzden DHL içinde 3PL ticareti, dünyada bu dağıtım
3435f5052
merkezlerine/merkezlerinden dağıtımla birleúmiú, sekiz belirli ekspres lojistik merkezine
4f46494c4
daha bağlı görünmektedir. DHL lojistik hizmetleri, ayrıca belirli destek merkezlerinde
50001010
bilgisayarların toplanması ve dağıtılmasıyla birleútirilmiú bilgisayarların düzenlenmesini
0000c484c
ve yükseltilmesini de sağlar. 3PL ticaretini değiúik alanlara bölmek ve daha ayrı olarak
696e6f021
yönetmek için niyetlerini değiútirdiklerinden beri bu düúünce değiúmeye baúlamıútır.
000006d6
Taúımacılık ağında DHL, müúteri uyumu için çok
e7472524
74220585
95a2007ce
00020009
00060031
00006163
az olanaklara sahiptir ve 3PL ticaretinde bu bir gereksinimdir.
73704d53
46540000 Cat Lojistik: Cat Lojistik, büyük uluslararası iúletme Caterpillar için yedek
00004945
parka hizmeti iúletmesi olarak 1987‘de kurulan bir lojistik iúletmesidir. Baúarılı
43207352 yedek parça lojistiği kavramı, diğer birçok iúletmeyle birlikte karúılıklı olarak
Caterpillar
47420000
değerlendirilmiú ve úu anda Caterpillar‘ın sahip olduğu ayrı bir birim olarak, Cat Lojistik
00000000
tarafından bir merkez hâline gelmiútir. Cat Lojistik çoğunlukla müúteri lojistik çözümleri
00000000
ve depolama sistemleri ile çalıúır ve herhangi bir taúımacılık sistemine sahip değildir
00000000f
veya yönetmez, ama birçok taúımacılık iúletmesi ile yakın iliúkiler oluúturmuútur. Cat
6d600010
Lojistik, küresel olarak bütünleúmiú çözümlerde uzman duruma gelmiútir. Müúterileri
0000000d uzun ömürlü ürünlerin pazarlama endüstrilerindendir. Cat Lojistik,
çoğunlukla
32d48502
günümüzde dünya çapında bir kapsama alanına sahiptir ve birçok Avrupa ülkesinde
02000000
kurulmuútur. Cat Lojistik için Avrupa‘daki ana üs, Caterpillar‘ın yedek parça sistemleri,
00000000ve lojistik hizmetlerin tüm farklı türlerini içeren merkezî depo sistemleridir.
envanter
00000000
Ġsveç‘in çoğu büyük uluslararası pazarlama iúletmeleri, Avrupa için merkezî depolama
00000000
sistemi kurmuúlardır ve Avrupa‘daki ticarî faaliyetleri için 3PL olarak Cat Lojistik‘i
00000000
kullanmaktadırlar. Ayrıca, küresel depolama ağlarını kullandırarak, hizmetlerini küresel
00000000
olarak da sunmaktadırlar. Zaman içinde otomotiv, elektronik ve endüstri ürünlerinde
00000000
uzmanlaúmıúlardır. Cat Lojistik genellikle 3PL faaliyetlerine ya müúterinin tüm
00000000
depolarını devralarak veya müúteriyi Cat Lojistik‘in depolarına getirerek baúlar.
00000000 bir süreç geliútirme ve depolama ile envanter sisteminin yeniden düzenlenmesi
Ardından,
00000000
gerçeklestirilir. Cat Lojistik, çogunlukla belirli bir alandaki müúteri için tüm lojistik
00000000
hizmetleri karúılar. DHL Avrupa‘nın büyük bir lojistik müúterisinin, Cat Lojistik‘le
00000000 Ġspanya ve Portekiz‘deki tüm yedek parça lojistik faaliyetlerini devraldığı
birleúerek
01163707
durum, bir örnektir. Ġúletme, yönetimde toplam satıúı ve
27400000
15000000
03364657
36300000
18400000
06c77747
07400000
1f0000000
14626b70
74000002
04000000
14725859
5a000002
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
verimliliği arttırarak müúterinin deposundaki boúluğu muaf tutabilir ya da diğer
müúterilerden kazanç elde edebilir.

Müúterinin tedârik zincirinin nasıl yeniden oluúturulacağı ve değiútirileceği bilgisi yavaú


yavaú geliúmiútir. Bu sûretle her bir depodaki idarî personel gereksinimi düúük olacaktır.
Cat Lojistik tekliflerindeki ana bölümler, stok, depolama ve çalıúma yönetimi ve varolan
BT sistemleri bilgisi üzerine kuruludur. Cat Lojistik‘in Ġsveç‘te kurulma nedeni, büyük
bir elektronik úirketinin en büyük depolarından ve bağlantılı lojistik faaliyetlerinden
birini taúeron olarak kendisine vermeyi düúünmesi idi. Elektronik úirketinin bu
düúüncesi, daha az tedârikçi ama daha fazla bütünleúme istemesinden kaynaklanmakta
idi. Ayrıca, diğer müúterilerden taúeronluk faaliyetleri sağlayabilecek ya da akıúlar
arasında bir bağlantı kurabilecek; tüm deponun yönetimini üstlenebilecek ve sinerji
yaratabilecek yeteneğe sahip bir tedârikçi firma ile çalıúmak istemekteydi. Cat Lojistik‘in
sonunda diğer 3PL iúletmeleriyle rekâbette sözleúmeye sahip olmasının nedeni,
endüstriyel geçmiúleri idi. Son müúterinin taleplerine daha hassas yanıt vermesi ve
taúımacılık iúletmelerine karúı daha bağımsız bir tutuma sahip olması gerektigini
varsaymaktaydı. Cat Lojistik, ayrıca Ġskandinavya‘da yeni bir iúletme kurmak için net
bir plâna sahipti; bu nedenle úirket, kararlı bir biçimde plânını uyguladı ve diğer
müúterilerle iliúkilerini geliútirmeyi ciddiye aldı (Gülen, 2005). Elektronik úirketi,
sözleúme imzalandığında miktarları azaltmayı hesaba katmıútı. Cat Lojistik bu yüzden,
bir baúka müúteriyi de depoya almak zorunda kaldı. Tahmin boúa çıktı ve miktarların
azalması yerine, tüm zamanların en yüksek düzeyine dönüútü. Cat Lojistik, diğer yandan,
aynı depoya yeni bir müúteriyi çoktan almıútı. Bunun sonucunda da, Hollanda‘da yine bir
baúka depo kurulmuútu. Elektronik úirketi ve Cat Lojistik arasındaki anlaúma,
Hollanda‘nın dıúına çıkarak dünya çapında ideallerini gerçekleútirmek için DHL ile
birlikte yedek parça hizmetlerini devraldığı yeni bir geliúme anlamına gelmektedir. Cat
Lojistik, taúımacılık iúini kendi baúına yerine getirmemektedir, taúımacılık iúletmeleriyle
özel bir anlaúmaya sahiptir. Bu nedenle Cat Lojistik, lojistik tedârikçisi olarak kolayca
diğer taúımacılık iúletmeleri ile birleúebilir. Cat Lojistik yaklasımı, lojistik faaliyetlerinin
yerine getirilmesinden çok, sözkonusu faaliyetlerin organizasyonuna ağırlık vermeye
dayanmaktadır.
4.17.2 Koç Sistem-SOFT Ġúbirliği ile Lojistik Sektörüne Dıú Kaynak Hizmeti

Bilgi Teknolojileri sektöründe Türkiye‘nin yüzde 100 yerli sermâyeli lider çözüm
bütünleútiricisi KoçSistem ile Türkiye‘de Lojistik ve Taúımacılık Sektörünün lider
çözüm sağlayıcısı yerli yazılım úirketi SOFT Bilgi-Ġúlem iúbirliği yapmıútır. Bu
iúbirliğinde Türkiye‘de Lojistik ve Taúımacılık Sektörünün bilgi teknolojileri
gereksinimlerinin dıú kaynak kullanımı yoluyla karúılanarak, bu sektördeki úirketlerin
ana iúlerine odaklanmaları hedeflenmektedir. Ġúbirliği kapsamında bu úirketler ayrıca
bakım-destek, geniú alan ağı, sistem güvenliği, bilgi güvenliği, dokümantasyon, bilgi ve
virüs yönetimi hizmetlerini de alabilecekler.

Lojistik ve taúımacılık úirketleri, bilgi teknolojileri altyapılarını isterse KoçSistem


merkezinde barındıracaklardır. KoçSistem, bu úirketlerin tüm teknolojik altyapı
iúlemlerini ve güncellemelerinin tümünü, úirket adına dıú kaynak hizmetiyle
gerçekleútirecektir. Sektördeki kuruluúlara Kurumsal Kaynak Plânlaması çözümleri
sunan SOFT Bilgi-Ġúlem, KoçSistem iúbirliği ile ASP olarak bilinen yazılım kiralama
yöntemini de kullanarak bu úirketlere hizmet sunacaktır. Kiralanacak yazılımlar yine
KoçSistem altyapısı üzerinde barındırılacaktır. Lojistik ve taúımacılık sektöründeki
úirketlerin Stratejik Ġú Ortağı olarak çalıúan SOFT‘un bu sektörde 350‘nin üzerinde
müúterisi bulunmaktadır.

Türkiye‘nin önde gelen dıú kaynak hizmet sağlayıcısı olan KoçSistem; üretim, gıda,
parekende, lojistik, enerji gibi sektörlerin yanısıra finans sektöründe de çok sayıda úirkete
dıú kaynak hizmeti sunmaktadır. KoçSistem‘in dıú kaynak hizmetleri arasında iúletim
merkezi hizmetleri, sistem ve uygulama yönetimi hizmetleri, masaüstü sistem yönetimi,
özel yazılım geliútirme hizmetleri, olağanüstü durum hizmetleri, yardım masası, baskı
merkezi hizmetleri yer almaktadır.

4.18 Dördüncü Parti Lojistik (4PL)

ùirketlerin, müúterilerinin artan gereksinimlerine karúılık verebilmek ve aynı zamanda


düúük mâliyetlerde çalıúabilmek için üçüncü parti sağlayıcılardan yararlanmayı seçtikleri
daha önce anlatılmıútı. Bu sağlayıcıların firmalara sağladığı bu üstünlük nedeniyle
günümüzde birçok firma, lojistik etkinliklerini dıú kaynak kullanımı yoluyla elde etme
eğilimindedir.
Ancak; pratikte 3PL uygulamaları, tedârik zinciri boyunca gerçekleúen operasyonları ve
tedârik zinciri bütünleúmesini stratejik olarak desteklemekten uzaktır. Çoğu üçüncü parti
operatörü, yalnızca taúımacılık ve depolamaya yoğunlaúmıútır. Bu ise, müúterilerin
bütünleúik çözüm isteklerini karúılamaktan uzaktır. Günümüzde organizasyonların
kapsamlı gereksinimlerini karúılayabilmek için müúterilerinin özgül isteklerini de içeren
kapsamlı tedârik zinciri yönetimi çözümlerine gereksinim duymaktadır.

Bu eksikliği gidermek için tedârik zinciri dıú kaynak kullanımında tedârikçiler ve


firmalar arasında yeni bir iliúkiyi içeren yeni bir kavram ortaya çıkmıútır. ―Dördüncü
Parti Lojistik.‖. Dördüncü parti lojistik kavramı, göreceli olarak yeni olsa da içeriği eski
sayılabilir.

4PL kavramı ve içeriği, ilk olarak Accenture firması tarafından tanımlanmıú olup, hâlâ
ticari markasını elinde bulundurmaktadır. Bu nedenle konu hakkında çalıúan diğer lojistik
firmaları ―Lider Lojistik Sağlayıcı‖ (Lead Logistics Provider-LLP) kavramını
kullanmayı yeğlemektedir.

Gerçekte dördüncü parti lojistik sağlayıcı, sahip olduğu teknoloji, kaynaklar ve


yetenekleriyle kapsamlı tedârik zinciri çözümleri sunan bir tedârik zinciri
bütünleútiricisidir. 4PL, organizasyonlara yönelik tedârik zinciri çözümlerini
değerlendirir, tasarımlar, oluúturur ve iúletmesini sağlayarak kendi uzmanlık alanında
hizmet sağlamıú olur. 4PL uygulayıcılarının baúarısının temelinde, müúterilerine ―best
of breed‖ yaklaúımına uygun hizmetler sunabilmeleri yatmaktadır. 4PL yaklaúımı, tedârik
zinciri yönetiminde bir devrim niteliği taúımaktadır.

Geleneksel olarak üçüncü parti lojistik tedârikçileri uygulama ve yürütme gibi


operasyonel konulara odaklanırken, tedârik zinciri yöneticileri ve danıúmanları ise
yeniden değerlendirme ve dönüútürme gibi stratejik ve teknolojik destekli tedârik zinciri
çözümleri üzerine odaklanırlar.

4PL yaklaúımının, günümüzde popüler olan dıú kaynak kullanımından farkları; bütüncül
tedârik zinciri çözümleri sunması ve tüm tedârik zincirini etkileyecek bir değer
yaratabilmesidir.
Bütüncül bir 4PL tedârik zinciri çözümü 4 farklı evreyi içerir:

1. Yeniden keúfetme
2. Dönüútürme
3. Uygulama
4. Yürütme
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
barındırması gerekmektedir. Bu sâyede 4PL uygulaması, firmalara farklı servis
3435f5052
sağlayıcıları ile çalıúma yapma zorluğu yerine tek bir arayüz sağlamıú olur.
4f46494c4
50001010
0000c484c
696e6f021
Geleneksel yaklaúımlar yalnızca operasyon mâliyetlerini azaltma ve aktif transferi
000006d6
üzerinde odaklanırken, 4PL yaklaúımı, gelir artıúı, operasyon mâliyetlerini azaltma,
e7472524
74220585
çalıúma sermâyesi azaltma ve sabit değer azaltma gibi yararlar sağlamaktadır.
95a2007ce
00020009
00060031
4PL çözümlerinin
Gelir artıúının temeli,
en yüksek
ürün kalite
düzeyi,
ve yeniden
uygunluğu keúfetme
ile müúteri
evresidir.
hizmetlerinde
Birbirindensağlanacak
bağımsız
00006163
ortaklar
geliúmelerdir.
73704d53arasında Özellikle
iúbirliği
4PLsağlanması
sağlayıcının,yoluyla
taúıma ya
tedârik
da nakliye
zinciriiúlevlerinin
plânlama ötesinde
ve yürütme
tüm
46540000
etkinliklerinin
tedârik zincirine
eúzamanlılaútırılması,
odaklanmasıyla, elde müúteri
edilebilecek
hizmetlerinde
kazanımların
önemli kaynağını
ölçüde oluúturur.
geliúme
00004945
Bu
sağlanabilir.
aúamada 4PL uygulayıcı, yönetsel bilgi ve yeteneklerini kullanarak; tedârik zincirinin
43207352
47420000
yeniden düzenlenmesini ve katılımcıları da içerecek úekilde bütünleútirilmesini
00000000
Tedârik zinciri operasyonlarının eúzamanlı yönetilmesi, operasyonel mâliyetlerde azalma
sağlayarak,
00000000 iú stratejilerinin tedârik zinciri stratejilerine dönüúmesini sağlar.
sağlar.
00000000f
6d600010
0000000d
Sistemde zamanında teslimatların artması ve doğru plânlama sonucunda sistemdeki stok
32d48502
4PL çözümlerinin bir sonraki evresi, dönüútürme aúamasıdır. Dönüútürme aúamasında,
02000000
düzeylerinin azalması, firmaların çalıúma sermâyelerinde azalma sağlamaktadır.
satıú ve operasyon plânlama, dağıtım yönetimi, satınalma stratejileri, müúteri destek ve
00000000
00000000
tedârik zinciri teknolojileri gibi özgül tedârik zinciri iúlevleri üzerinde odaklanılarak
Aynı úekilde 4PL‘nin lojistik hizmet sağlayıcının sahip olduğu sabit aktifler, úirketlerin
00000000
tedârik
00000000 zinciri etkinlik ve süreçlerinin müúterileriyle bütünleútirilmesi sağlanır.
aktiflerinde azalma yaratılmasını sağlayabilir. Bunun sonucunda firmalar, araútırma-
00000000
geliútirme, ürün geliútirme, satıú, pazarlama gibi temel etkinliklerine daha fazla kaynak
00000000
00000000
aktarma fırsatını bulurlar.
×çüncü
00000000 evre olan uygulama aúamasında, iú süreci ayarlamaları, müúteriler ve servis
00000000
sağlayıcılar ile firma arasında sistem bütünleúmesi ve 4PL dağıtım takımlarında
00000000
Bir 4PL sağlayıcının bu ölçüde önemli çözümleri etkin olarak sunabilmesi için bâzı kritik
00000000
operasyon dönüúümünü de içeren düúünce gruplarından oluúur. Uygulama aúamasında
yetenek
01163707ve bilgilere sahip olması gereklidir. Bir 4PL‘yi değerlendirmek için gerekli
―insan
27400000 ‖ kritik baúarı etmenini oluúturur. Ġyi tasarımlanmıú stratejilerin ve iú
ölçütler úu úekilde sıralanabilir:
15000000
süreçlerinin etkin uygulanmaması, danıúmanlık çözümlerinin baúarısızlığını ve proje
03364657 Tedârik zinciri bütünleútirme teknolojilerinde ve dıú kaynak kullanımı
sonuçları
36300000beklentileri karúılayamaması sonucunu doğurabilir.
olanaklarında etkili olmalıdır.
18400000
06c77747
Dördüncü ve finalkaynaklara
aúamasını yürütme evresi oluúturur. Bu aúamada
Küresel eriúebilme yeteneğine sahip 4PL sağlayıcı taúıma
07400000
olmalıdır.
yönetimi
1f0000000veTedârikdepolama operasyonlarının
zinciri ötesinde farklı
stratejisi, süreçlerin yenidentedârik zinciri teknolojik
tasarımı, iúlevlerinin
14626b70 bütünleúme ve
sorumluluğunu almaktadır. Bir
yönetim alanlarında organizasyon,
etkin olmalıdır.tedârik zinciri etkinliklerinin tümünü bir
74000002
04000000
4PL sağlayıcıdan
Bünyesinde dıú iú
kaynak olarakyönetimi
süreçleri alabilir, bununla
ve dıú birlikte
kaynak4PL çözümleri,
kullanımı tedârik
konularında
14725859 deneyimli
zinciri iúlevlerinin
tedârik
5a000002 saltprofesyonelleri
zinciri bir alt kümesini oluúturur.
barındırmalıdır.
18000000
Baúarı
14675859 sağlayabilmek için 4PL uygulayıcıları; 3PL sağlayıcıları, IT sağlayıcıları, ―call
center
5a000002‖ gibi farklı hizmetleri sunan tedârikçilerin uygulamalarını bünyesinde
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe
000104a
464946
000102
0100c80
0c80000
Çok sayıda ve farklı alanlarda bulunan servis sağlayıcılarını
ffe20c58
yönetebilme ve
494343 organize edebilme yeteneğine sahip
5f50524 bulunmalıdır.
f46494c Organizasyonel değiúim gereksinimlerini
450001 karúılayabilmelidir.
010000
Dördüncü
0c484c6 parti lojistik kavramı; üçüncü parti lojistik pazarına bilgi-
96e6f02
iúlem, danıúmanlık ve finansal servis firmalarının da girmesini
100000
sağlamıútır.
6d6e747 Bu firmalar, üçüncü parti lojistik servis sağlayıcılar ile
252474
iúbirlikleri yapabilmektedir. Bu konuda dünyada çok fazla sayıda örnek
220585
95a2007
bulunmaktadır.
ce00020yukarıda belirtilen olumlu yönlerin dıúında uygulamada
Ancak
009000
dördüncü
600310 parti lojistik sağlayıcılar ile çalıúmak konusunda firmalar
000616
çekingen davranabilmektedirler. Bunun temel nedenlerinden birisi,
373704
firmaların
d53465 verilerini bu ölçüde paylaúmak istemekte gösterdikleri
400000
isteksizlik gelmektedir. Firmaların tüm tedârik zincirine ait bilgi ve
000494
verileri
543207 bu firmalar ile paylaúmadaki isteksizliği, uygulamalarda
352474
yaúanılan aksamaların en büyük nedenidir.
200000
Bunun yanı sıra, özellikle parekendecilerin bu yaklaúıma mâliyet
000000
öncelikli
000000 görmeleri, dördüncü parti lojistik firmaları için zorluklara
000000
neden olmaktadır. Lojistik firmaları salt nakliye ve taúımacılık
00000f6
d60001
iúlemlerinin dıúına çıkarak mâliyetleri azaltmak dıúında değer
000000
yaratmaya
00d32d yoğunlaúmaları, iki taraf açısından farklı bakıú açıları
Dördüncü
485020 parti lojistik firmaları, bu ölçüde müúteri isteklerini
getirmektedir.
200000
karúılamak ve gerçek zamanlı tedârik zincirini yönetebilmek için büyük
000000
bir IT yatırımı yapmak zorundadırlar. Bu nedenle dördüncü parti servis
000000
000000
sağlayıcılar, müúterileri ile uzun vâdeli sözleúmeler, özellikle IT
000000
yatırımlarını
000000 amorti etmeye çalıúmaktadır. Sonuç olarak; dördüncü parti
000000
lojistik kavramı göreceli olarak yeni sayılsa da firmalara tedârik
000000
zincirlerini
000000 yönetmek için etkin bir yol önermektedir. Bu alanda yakın
000000
gelecekte daha hızlı geliúmeler ve daha yaygın kullanım görülecektir.
000000
4.19
000000Sonuç
000000
000000
Afrika karıncalarının yiyeceklerini çiğnemek ve yarı sindirilmiú hâle getirmek için
000000
termitleri
000000 kullandığını, yâni süreci dıú kaynak kullanımı yoluyla çözümlediklerini
116370
biliyoruz. Bu sâyede de gerek termitlere gerekse kendilerine yaúam savaúında üstünlük
727400
sağlamaktadırlar.
000150
000000
336465
736300
000184
000000
6c77747
074000
×çüncü parti úirketlerle çalıúma özellikle sermâye ve operasyon mâliyetlerinde büyük
azalmalar görülmektedir. ùirketler, öz yetkinlik alanları konusuna daha yoğun olarak
odaklanabilmekte ve daha etkin, verimli çalıúmanın seçeneklerini arayabilmektedir.
Lojistikte dıú kaynak kullanımı, günümüzde stratejik yönetim alanında üzerinde en fazla
konuúulan ve en yaygın uygulanan yöntemlerdendir.

3. parti lojistik, lojistik dıú kaynak kullanımı gibi adlar da verilen lojistikte dıú kaynak
kullanımı, tedârik zinciri içindeki temel lojistik faaliyetlerinden birkaçının (ardıúık olarak
en az üç farklı faaliyet; örneğin depolama, nakliye ve stok yönetimi) konusunda uzman
olan lojistik úirketleri tarafından üstlenilmesidir.

×çüncü parti úirketlerle çalıúma özellikle sermâye ve operasyon mâliyetlerinde büyük


azalmalar görülmektedir. ùirketler öz yetkinlik alanları konusuna daha yoğun olarak
odaklanabilmekte ve daha etkin, verimli çalıúmanın seçeneklerini arayabilmektedir.
Lojistikte dıú kaynak kullanımı, günümüzde stratejik yönetim alanında üzerinde en fazla
konuúulan ve en yaygın uygulanan yöntemlerdendir.

Firmaların mâliyetlerinin önemli bir kısmını oluúturan ve stratejik üstünlük sağlayan


lojistik hizmetlerinde üçüncü parti lojistik úirketlerinden yararlanmaktadırlar. Bu
geliúmede bilgi teknolojilerinde özellikle de internet ve elektronik ticaretin giderek
yaygınlaúması da önemli bir etkendir. ×çüncü parti lojistik hizmeti firmalarının ana odak
noktalarına yoğunlaúmalarını sağlayarak firmalara mâliyet ve rekâbet üstünlüğü
sağlamaktadır.

Dıú kaynak kullanımı; firmaların ana iúlerine odaklanması, mâliyetlerin düúürülmesi,


değiúken ve görünür duruma gelmesi gibi stratejik ve finansal yararlar sağlamaktadır.
Getirdiği mâliyet üstünlüğünün yanısıra, hizmet alınan firmanın uzmanlığından, bilgi
teknolojileri ve süreçlerinden yararlanılması, geniú kaynak havuzundan istenildiği zaman,
istenildiği kadar kullanılabilmesi, yüksek kalite ve esnekliğe katkıda bulunmaktadır. Tüm
bu üstünlükleri sağlarken büyük yatırımlar yapmayı da, yüksek riskler almayı da
gerektirmemektedir.
Belirtilen yararlarının yanısıra dıú kaynak kullanımının da kendine özgü sorunları
bulunmaktadır. Ġyi bir biçimde tasarlanmadığı ve yönetilmediği durumda lojistik
sürecinin üzerindeki kontrolun yitirilmesi, hizmet alınan firmaya aúırı bağımlılık gibi
sorunlarla karúılaúılabilir. Daha uzun süreli bir iliúki ve firmalar arasında sıkı bir bağ
gerektirdiğinden, hizmet düzeyinden hoúnutluk duyulmadığı durumlarda baúka bir
firmaya geçiú, daha fazla zaman ve kaynak gerektirmektedir.

Tüm bu sorunların yaúanmaması için proje kapsamının ve beklentilerin en baútan doğru


belirlenmesi ve doğru iú ortağının seçilmesi yaúamsal önem taúır. Operasyonel konuların
yönetiminden sözleúme yönetimi kavramına geçilmeli, iki firma arasında iyi bir iletiúim
ve bilgi paylaúımı sağlanmalıdır. Sözleúmelerdeki sorunların giderilmesi yöntemlerini,
yaptırımları, değiúime uyum için gerekli esnek yapıyı içermesi önemli konulardandır.
Ayrıca firma içindeki organizasyonel konuların, değiúim yönetimi ilkelerine uygun
yönetilmesine dikkat edilmelidir.

Dünyada 3PL sektörü kullanımı sürekli geliúmekte, bu konuda yapılan uygulamalar ve


akademik çalıúmalar artmaktadır. Sektörlere özel, bütünleúik hizmetler üreten firmaların
varlığı ile 3PL kavramından 4PL kavramına geçilmiútir.

Türkiye‘de ise 3PL henüz yeni yeni araútırılmaya ve uygulanmaya baúlanmıútır. Ancak
gerek coğrafî konumu, gerekse; yeni yazılımların, daha hızlı makinaların, uydu
sistemlerinin, RF terminallerinin, optimizasyon-simülasyon yazılımlarının, ses tanıma
sistemlerinin, RFID etiketlerinin, mobil iletiúim aygıtlarının kullanımının yaygınlaúması
ve lojistik kaynaklar bakımından değerlendirildiğinde, önümüzdeki yıllarda Türkiye‘nin
lojistik üs olması kaçınılmazdır. 2012 yılına kadar 3 kıtanın lojistik üssü olması hedefi
belirlenmiú olan Türkiye‘deki 3PL úirketlerden ‗Dünyanın her ülkesinde çalışıyoruz‘
sloganının duyulması beklenmektedir.
5. KALĠTE FONKSĠYONU YAYILIMI

5.1 Giriú

Bugünkü rekâbet ortamında artık üreticiler kendi istediklerini değil, müúterinin


istediklerini üretmek durumundadırlar. Son 20 yıldır rekâbet; kalite, mâliyet, hızlı üretim
ve hizmet üçgenine endekslenmiú durumdadır. Bu durum, doğal olarak satılabileni
üretme anlayıúını gündeme getirmektedir. Satılabilen mal ve hizmet ise kaliteyi
çağrıútırmakta ve dolayısıyla kaliteyi bir noktada müúteri belirlemektedir. Müúterinin
bilinen ve bilinmeyen isteklerini saptayan üreticiler, rekâbette úanslarını arttırmaktadırlar.
Bu nedenle üreticiler artık tüketicilere daha yakın olmanın gereğine inanmıúlardır.

Küreselleúen dünyadaki geliúmelere bağlı olarak, tüketicilerin seçeneklerinin artması,


ürün ve hizmet üreten iúletmelere kolaylıkla ulaúabilmesi, daha seçici olmalarına, en
üstün niteliklere sahip ürün ve hizmetlere ulaúma isteklerinin artmasına neden
olmaktadır. Tüketici davranıúlarındaki bu değiúim ise, her iúletmeyi, hangi koúullarda ve
ne üretirse üretsin dünya standartlarında ve ―Müúteri Odaklı‖ üretim yapmaya hattâ
müúterisi tarafından yeğlenebilmesini sağlamak amacıyla kendisini ve ürününü
ayrıcalıklı kılacak daha üstün nitelikleri müúterisine sunmaya zorlamaktadır. Bu nedenle
artık iúletmelerin, ürünlerin ve hizmetlerin kalitesini; müúterilerinin isteklerini,
arzularını, beklentilerini, aradıkları üstün nitelikleri ne ölçüde karúılayabildikleri ve ne
ölçüde yeğleyebilecekleri belirlemektedir. Bunu gerçekleútiremeyen iúletmelerin rekâbet
güçleri zamanla azalmakta ve varlıklarını sürdürmeleri de olanaklı olamamaktadır.
Müúteri hoúnutluğunu etkileyen kalite, beklenti, algılar, müúteri değeri ile birlikte
bunların geri getirisi olan úikâyetler, artan talep veya bağlılık olmaktadır. ùirketin
üretmesi/satması/sunması gerekeni değil; müúterinin almak istediği, beklediği ürün veya
hizmeti saptaması gerekmektedir. Bu anlayıúla, kuruluúların ―Ar-Ge‖ birimleri sürekli
araútırmalar yapmakta, müúteri istek ve beklentilerini değiúik araç ve yöntemlerle
saptamaktadırlar. Ġúletmelerin baúarılı olmaları ve yaúamlarını sürdürmeleri için müúteri
hoúnutluğu bir zorunluluktur.

Altı Sigma yönteminin tanımlama aúamasında olduğu gibi, Toplam Kalite Yönetimi ve
Sürekli Geliúme Felsefeleri de müúteri hoúnutluğunu sağlamada Kalite Fonksiyonu
Yayılımı (KFY) gibi yeni bir düúünce tarzını veya paradigma değiúikliğini içeren
yöntemlerin kullanılmasını gerektirmektedirler.

KFY yöntemi, ürünlerin ve hizmetlerin müúteri gereksinimlerine göre tasarlanması


gerektiği felsefesine dayanmaktadır. Pazar payını arttırmak için müúteri isteklerinden
yola çıkarak, ürünlerin iyileútirilmesini ya da yeni ürün üretilmesini sağlama da bir
plânlama aracı olarak da düúünülebilir. Önceleri ürün tasarımı için kullanılmıú olan KFY,
hizmet endüstrisi için de büyük kullanım değerine sahiptir. KFY mal ve hizmet temelli
úirketlerin her ikisinde de baúarıyla uygulanmıútır. ùirketler, hizmetlerin
geliútirilmesinde, eğitim programlarının oluúturulmasında, yeni iú görenlerin seçiminde
ve yeni mal ve hizmetlerin tasarımında KFY yöntemini kullanmıúlardır.

×rün geliútirmede KFY yöntemini kullanan firmalar, mâliyetlerde %50 düúme, ürün
geliútirme zamanında %33 azalma ve verimlilikte %200 artıú sağlamıúlardır.

5.2 Kalite Fonksiyonu Yayılımının Tarihçesi

Kalite Fonksiyonu Yayılımı ilk kez 1966 yılında Yoji Akao tarafından Japonya‘da ortaya
atılan bir yönetim yöntemidir. Yoji Akao‘nun çalıúmaları, ilk olarak 1972 yılında
Mitsubishi‘nin Kobe‘deki Gemi Tersanelerinde uygulanmıútır. Akao, müúteri
gereksinimlerini üretim yordamlarına dönüútüren bu yönteme ―hinshitsu kino tenkai‖
yâni ―Kalite Fonksiyonu Yayılımı‖ adını vermiútir (Cohen, 1995).

1972 yılının ortalarında Mitsubishi‘nin baúarılarını gören Toyota; üç yıl boyunca bu


yöntem üzerine çalıúmalar yapmıútır. Kalite hedeflerinin belirlenmesi, müúterilerin
görüúlerinin belirlenmesi, müúteri gereksinimlerinin belirlenmesi, daha fazla bakımın
daha az operasyon ile yapılması gibi nedenler ile KFY üzerinde 50‘den fazla uygulama
yapmıútır (Hauser ve Clausing, 1988).

Batı dünyasının KFY‘ye olan ilgisi, Toyota úirketinin 1977 ile 1984 yılları arasındaki
KFY uygulamalarıyla ulaútığı baúarılardan sonra olmuútur. KFY uygulaması ile Toyota,
ürün geliútirme mâliyetlerinde %61 azalma sağlamıú, ürün geliútirme süresini %50
oranında kısaltmıú ve paslanmayla ilgili garanti sorunlarını ortadan kaldırmıútır.

KFY, Amerika‘da ilk kez 1984 yılında Xerox úirketinden Dr. Clausing tarafından
uygulanmıútır (Besterfield ve diğ., 1999). Xerox sonrasında Digital Equipment, Hewlett
Packard, AT&T ve ITT gibi birçok firma bu uygulamayı baúlatmıú, Ford ve General
Motors firmaları 50‘den fazla baúarılı uygulama gerçekleútirmiútir.

1988 yılları arasında ABD‘de KFY üzerine ilk kitap yayımlanmıú ve yöntem hizmet
iúletmelerine uyarlanmıútır. ABD‘de ilk KFY sempozyumu 1989‘da düzenlenmiú, ilk
―Deming Kalite Ödülü‖ ise 1991‘de verilmiútir. 1995‘den beri US QFD Enstitüsü
(http://www.qfdi.org/transact.htm) ve Uluslararası QFD Konseyi
(http://www.icqfd.org/transact.htm) her yıl düzenlenen sempozyumlarda ve internet
sitelerinde, yapılan araútırmaları, makaleleri paylaúmaktadırlar.

Türkiye‘de KFY Doç.Dr. Fatih Yenginol yurtdıúı kaynaklardan çeviriler yapmıú, Kalite
Fonksiyon Göçerimi üzerine uzmanlaúmıú, bu alanda birçok yayın ve araútırmaya da
imza atmıú olup, Kalite Fonksiyon Göçerimi‘nin tanınmasına önemli katkılarda
bulunmuútur. Türkiye‘de ilk KFY uygulamasını beyaz eúya üreticisi olan Arçelik firması
1994 yılında bulaúık makinası üzerinde gerçekleútirmiútir.

Türkiye‘de 2002 yılında ―Birinci Ulusal Kalite Fonksiyonu Göçerimi


Sempozyumu‖gerçekleútirilmiútir (Yanmaz, 2005). Ayrıca 2005 yılında, Yoji Akao ve
Glenn Mazur gibi Kalite Fonksiyon Göçerimi konusunda uluslararası platformda uzman
ve tanınmıú çok sayıda konuúmacının katıldığı ―11. Uluslararası Kalite Fonksiyonu
Göçerimi Sempozyumu‖na ev sahipliği yapmıútır.
5.3 Kalite Fonksiyonu Yayılımı’ nın Tanımı

Kobe tersanelerinde geliútirilen yöntemin Japonca‘daki orijinal adı, “Hin Shitsu, Ki Nou,
Ten Kai‖dir (Guinta ve Praizler, 1993). Bu ad, Ġngilizce‘ye ―Quality Function
Deployment‖ olarak tercüme edilmiútir. Japonca‘da her sözcük çeúitli anlamlar
taúıyabildiğinden, Ġngilizce‘ye yapılan tercüme aslında tam olarak yöntemin orijinal
adının verdiği anlamı karúılayamamaktadır.

‗Türkiye‘de tanınmaya baúlandığından beri Türkçe‘ye ―Kalite Ġúlev


Konumlandırılması‖, ―Kalite Fonksiyonu Yayılımı‖, ―Kalite Fonksiyonları Açınımı‖,
―Kalite Fonksiyonu Göçerimi‖ úeklinde tercüme edilen Kalite Fonksiyonu Yayılımı,
farklı yazarlar ve bilim adamları tarafından farklı úekillerde tanımlanmıútır‘(Akbaba,
2000).

Garvin (1988) ‗KFY; müúterinin kalite algılamasını ürün karakteristiklerine, ürün


karakteristiklerini de üretime ve montaj gereksinimlerine dönüútüren ayrıntılı úemalardır.
Böylece müúterinin sesi tüm firmaya göçerilmiú olur‘ úeklinde bir tanım yapmıútır.

Fortuna (1988) KFY için: ‗Müúteri ya da pazar talebinin uygun teknik gereksinim ve
eylemlere dönüútürülerek ürün geliútirmenin tüm aúamalarına yayıldığı sistematik bir
araçtır‘ demiútir.

Akao(1990) ‗ KFY müúteriyi tatmin etmek ve müúterinin taleplerini tasarım hedeflerine


ve üretim sırasında kullanılacak baúlıca kalite güvence noktalarına dönüútürmek
amacıyla tasarım kalitesini geliútirmeyi amaçlayan bir yöntemdir. ... KFY; tasarım
kalitesini ürün daha tasarım aúamasındayken güvence altına almanın bir yoludur.‘

Müúteri istek ve gereksinimlerinin doğru bir úekilde anlaúılarak pozitif kalitenin ortaya
çıkarılması, pozitif ve yeni değerler yaratılması ve böylece müúterilerin daha fazla
hoúnut edilmesi için kullanılabilecek en iyi sistem KFY‘dir (Yenginol, 2000).

‗Tüm bu tanımlardan yola çıkarak, kapsamlı bir biçimde Kalite Fonksiyonu Yayılımı‘nı:
―Müúterilerin beklentilerinin, isteklerinin ve algılayamadıkları
gereksinimlerinin belirlenmesini, saptanan bu beklenti, istek ve gereksinimlerin,
örgütün tüm iúlevsel bileúenlerindeki ürün ya da hizmet karakteristiklerine
dönüútürülmesini sağlayan ve iúlevler arası bir takım tarafından yürütülen, ayrıntılı ve
yapısallaúmıú ama esnek ve anlaúılması kolay bir ürün ve hizmet geliútirme yöntemidir‖
olarak tanımlayabiliriz.‘(Akbaba, 2000).

Kalite Fonksiyonu Yayılımı, müúterinin sesinden yola çıkarak bu veriyi tasarım, üretim
ve süreç karakteristiklerinin üretimi aúamalarına yayar. Toplam Kalite Kontrol ve Kaizen
çalıúmalarında, müúteri isteklerine göre iyileútirilmesi gereken süreçleri ve yeni üründe
olması gereken özelliklerin belirlenmesini sağlar.

5.4 Kalite Fonksiyonu Yayılımı ile Ġlgili Kavramlar

Kalite Fonksiyonu Yayılımı yöntembiliminin kullandığı kavramlar aúağıda


tanımlanmıútır. Bu kavramlar, bundan sonraki bölümlerde burada yer alan anlamlarda
kullanılacaklardır.

Kalite Evi; KFY takımı tarafından oluúturulan KFY‘nin temel yapısıdır. Müúteri
istekleri ile bunları karúılamaya yönelik olarak belirlenen kalite karakteristiklerini
iliúkilendirmeye, ürün özelliklerini algılamaya dayalı olarak karúılaútırmaya, kalite
karakteristiklerini nesnel ölçülere dayalı olarak karúılaútırmaya ve aralarındaki olumlu ya
da olumsuz korelasyonları belirlemeye yarayan bir matrisler kümesidir (Morris ve
Morris, 1999). ùekil 5.1‘de bir kalite evi örneği gösterilmiútir.

Kolaylaútırıcı; KFY‘ni, elemanlarını, çeúitli uygulamalarını ve seçeneklerini bilen ve


uygulama deneyimi olan, KFY takımını yönlendirme görevini üstlenmiú, firma içinden
ya da dıúından seçilebilen yönlendirici kiúidir.

KFY Takımı; KFY Projesini yürütmek için; projeyle ilgili olan bölümlerden ve en
azından bir kez KFY semineri almıú kiúiler arasından seçilmiú firma çalıúanlarından
oluúan proje grubudur.

Müúterinin Sesi; müúteri için her biri belli bir öneme sahip olan müúteri
gereksinimlerinin hiyerarúik bir kümesidir (Grifin ve Hauser 1993). KFY içinde
―Müúterinin Sesi‖; müúterilerin beklentileri, istekleri ve algılamadığı gereksinimlerdir.
Müúterinin sesi, yüz yüze görüúme, anketler, gözlemler, saha raporları, garanti
uygulamasından elde edilen veriler, müúterilerin ürün veya hizmet ile ilgili görüúlerinin
kaydedilmesi gibi çeúitli yollarla elde edilmektedir.
ffd8ffe000104a4649460001020100c800c80000ffe20c584943435f50524f46494c450001
0100000c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce000200090006003100
00616373704d5346540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6
d6000100000000d32d48502020000000000000000000000000000000000000000000000
Korelasy
00000000000000000000000000000000000000000000000001163707274000001500000
on
003364657363000001840000006c77747074000001f000000014626b7074000002040000
Matrisi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ùekil 5.1: Kalite Evi

Gemba Analizi (Gembaya gitmek); müúterinin sesini dinlemede kullanılan bir


yöntemdir. Gemba, ürünün müúteri tarafından kullanıldığı asıl ortamdır. Dolayısıyla
gemba analizi, müúteri gereksinimlerini anlamak amacıyla ürünün kullanıldığı yerde
yapılan gözlemlerdir.

5.5 QFD Uygulama Alanları

Kalite Fonksiyonu Yayılımı, Ġmalat Karakterli Sanayi Ġúletmelerinde ve Hizmet


Ġúletmelerinde uygulama alanı bulmuútur. QFD kullanan sektörler; Ulaútırma, Güvenlik,
Ġletiúim, Elektrik -Elektronik, IT, Yazılım, ×retim, Kimyasal ×rünlerEczacılık, Eğitim ve
Araútırma, Yiyecek gibi (Karsak, 2004). Ayrıca; askeriye, uçak, otomobil, fotokopi
makinası, dayanıksız tüketim malları, kağıt ürünleri, gemi ve tekstil ürünlerinde de
uygulama çalıúmaları yapılmıútır (Menon et al., 1994).

QFD; Çoçuklar için güvenli müzik kutusu tasarımında, yemek endüstrisinde, ketçap
kalitesinin iyileútirilmesinde, Danimarka‘da tereyağı kalitesinin iyileútirilmesinde, ağır
gümrük kamyonlarında motor filtresinin kalitesinin iyileútirilmesinde, kalem tasarımında
kullanılmıútır.
QFD uygulayan úirketler; Toyota, Motorola, Kodak, Mitsubishi, Nokia, Ford Motor,
General Motors, Goodyear, Hewlett-Packard, Toshiba, Budd, EC, IBM, ITT, 3M, AT&T,
NASA, NCR, Polaroid, Xerox, Digital Equipment Corporation, Procter ve Gamble,
Aerojet Ordnance, Texas Instruments, Chrysler, Deere&Company, Rockwell
International, Hughes Aircraft, Baxter Healthcare, Accenture, Boeing, Daimler-Chrysler,
EDS, Hayes Brake, Hughes Aircraft, Jet Propulsion Laboratry, Kawasaki Heavy Industry,
Lockheed-Martin, Pratt & Whitney, Raytheon, United
Technologies, U.S. Dept. of Defense, Visteon, Bunların yanında 500‘ün üzerinde firma
QFD‘yi kullanmaktadırlar (Griffin ve Hauser, 1992, Cohen, 1995, Sanchez et al., 1993,
p. 239).

5.6 QFD Sürecinin Diğer Kalite ve Mühendislik Araçlarıyla Ġliúkisi

QFD uygulayacak iúletmeler, bu süreci Toplam Kalite Yönetimi ile birlikte önemli bir
plânlama aracı olarak kullanabilir. QFD sürecinin girdisini müşteri düşüncesi, çıktısını ise
müşteri tatmininin iyileştirilmesine yönelik öncelikli konuların seçimi oluúturur. Toplam
Kalite Yönetiminin uygulanabilir araçları, ürün kavramları (konseptleri) üzerinde
çalıúmada ve kaliteye ulaúmada güvence sağlamak için kullanılmalıdır.

Ġstatistiksel Süreç Kontrolu ise, müúteri isteklerinin karúılanması anlamına gelen


―üretimde kaliteyi sağlamak‖ için bu ürünlerde kullanılmalıdır. Ayrıca Değer Analizi ve
Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) gibi teknikler de tasarım hedeflerine ulaúmanın
kontrolu için kullanılmalıdır. Müúterilerin dile getirdikleri düúünceleri, QFD plânlama
matrisinin girdisini oluúturmaktadır. QFD sürecini kullanmaya karar veren iúletmeler,
öncelikle müúterilerinin isteklerini belirleyebilmek için onlarla konuúmalı ve onların
görüúlerini almalıdır. Piyasaya sürülen yeni ürünler, müúterilerin bu gereksinimlerini
karúılayacak úekilde tasarlanabilir (Day, 1998).

5.7 QFD ve Yeni ×rün Geliútirme Süreci


Yeni ürün geliútirme süreci, ürünün düúünce olarak ortaya atılmasından, kavramsal
bir modelin seri üretim aúamalarında üretilip pazara sunulmasına kadar geçen
faaliyetler zinciri olarak algılanabilir (×nsal, 1997). ×rün geliútirme süreçlerinin
çoğu, müúteri tanımlaması ile baúlar. Hedef pazar belirlenir. Genel
ürünler ve içerikleri, pazarlama stratejileri, beklenen satıúlar, olası rakip ürünler,
demografiler ve benzeri konular tanımlanır. Bunu tâkiben seçenekler oluúturularak,
tümü birden değerlendirmeye tâbi tutularak en uygun durum seçilir. Yeni ürün
geliútirme süreci, belirli alt süreçleri, alt süreçlerin girdi ve çıktılarını, performans
göstergelerini ve müúteri konumundaki iúlevlerin ve birimlerin gereksinim ve
beklentilerini içermelidir. Yeni ürün geliútirme süreci, proje uygulamasında
belirleyici aúamaları oluúturan beú alt sürece ayrılır. Bunlar; ürün tanımlama, ürün
tasarımı, süreç tasarımı, test değerlendirme ve serî üretim olarak bilinir ve projenin
kilometre taúları olarak adlandırılır (×nsal, 1997). QFD yeni ürün geliútirme
sürecinin en baúında kullanılması gereken bir kalite aracıdır. Müúteri istekleri
doğrultusunda geliútirilecek olan ürünün tanımlanmasını sağlar.

5.8 ×rün Geliútirme Sürecinde QFD ile Geleneksel Yöntemlerin Kıyaslanması

Geleneksel ürün geliútirme sürecinde, farklı çalıúma ekipleri kendi değerlerini


ürünlerine atmak için farklı kavramlar kullanırlar. Her bir iúlev, müúteri
gereksinimleri konusunda kesin bilgi sahibi ve ürün tanımlamada ekibin bir parçası
olarak eúzamanlı bir úekilde süreç içinde yer alır ve diğeri ile paralel bir úekilde
kendi değerlerini sürece ekler. ×rün geliútirmenin amacı doğrultusunda süreç
optimize edilerek, ürün pazara gecikme olamadan ve müúteri tatmin olasılığı yüksek
bir úekilde ulaúır.

×rün geliútirmede tüm anahtar iúlevler, QFD ekibinde temsil edildiklerinden, ürün
geliútirmenin ilk aúamalarında birtakım olası olumsuzlukları önler, çalkantıların
önüne geçer ve geleneksel yaklaúımın bir sorunu olan ürün üzerinde yeniden
çalıúmayı yok eder. QFD esaslı ürün geliútirme, alıúılmıú diğer yöntemlere kıyasla
daha fazla müúteri tatmini, ürünün pazara daha kısa zamanda ulaúmasını ve geliúmiú
ürün performansını ön plâna çıkararak önemli rekâbetçi üstünlükler sağlar (Fortune,
1988). QFD‘de kullanılan ve ―kalite evi‖ olarak bilinen grafiksel gösterim, zengin
ve kolay ulaúılabilen bir bilgi bankasıdır. Bu net iletiúim mekanizması, geleneksel
geliútirme dokümanlarına kıyasla temel gerçeklerin daha zamanında ve daha doğru
oluúmasını sağlar. Bu kalite evi, organizasyon içine yeni katılanlar için de aynı
zamanda yoğun, verimli ve eğitici bir referanstır (Cengiz ve Yayla, 1997).
5.9 Kalite Fonksiyonu Yayılımı Süreci

ffd8ffe000104a46
5.9.1 Genel Bilgi 49460001020100c8
00c80000ffe20c58
KFY Süreci dört aúamadan oluúur (ùekil 4943435f50524f46
5.2).
494c450001010000
0c484c696e6f0210
00006d6e74725247
422058595a2007ce
000200090006003
10000616373704d
Plânlama(Aúama 0) 534654000000004
Örgütsel Desteğin Sağlanması945432073524742
—Amaçların
Belirlenmesi —Müúterilerin 000000000000000
Belirlenmesi —Zaman
Ufkunun Belirlenmesi —×rüne 0000000000000f6d
Karar Verilmesi —
KFY Takımının Kurulması6000100000000d3
—KFY Uygulama
Çizelgesinin Hazırlanması 2d4850202000000
Gerekli Malzeme ve Tesisin000000000000000
Sağlanması
000000000000000
000000000000000
000000000000000
000000000000000
0000000000000011
637072740000015
000000033646573
Müúteri Gereksinimlerinin 630000018400000
Belirlenmesi (Aúama 1)
— Müúteri Gereksinimlerinin 06c7774707400000
Tanımlanması
1f000000014626b7
—Müúterinin Sesi‖nin Dinlenmesi
—Gemba Analizi 074000002040000
00147258595a0000
—Müúterinin Sesini Dinleme Yolları
—Müúteri Gereksinimlerinin 021800000014675
Yapılandırılması
—Müúteri Gereksinimlerinin 8595a0000022c000
Ağırlıklandırılması
— Analitik Hiyerarúi Süreci 000146258595a000
002400000001464
6d6e640000025400
000070646d64640
00002c4000000887
67565640000034c0
000008676696577
Kalite Evinin Oluúturulması 000003d40000002
ve Analizi (Aúama 2 ve 3)
46c756d69000003f
8000000146d6561
1. Müúteri Ġstekleri Kısmının Oluúturulması
730000040c000000
2. Plânlama Matrisinin Oluúturulması ve Analizi
247465636800000
4300000000c72545
3. Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi
2430000043c00000
4. Ġliúki Matrisinin Oluúturulması ve Analizi
80c6754524300000
43c0000080c62545
5. Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi
2430000043c00000
6. Teknik Kıyaslamaların Yapılması ve Hedeflerin Belirlenmesi
80c7465787400000
000436f707972696
7. Sonuçlara Dayalı Olarak Geliútirme Projesinin Plânlanması
768742028632920
313939382048657
76c6574742d50616
36b61726420436f6
d70616e790000646
573630000000000
000012735247422
049454336313936
362d322e31000000
000000000000000
012735247422049
454336313936362
d322e31000000000
000000000000000
000000000000000
000000000000000
Ġlk aúama 0 ile gösterilmektedir. Bu aúamada KFY uygulaması için gerekli ön
hazırlıklar yapılır. Bu hazırlıkların tamamlanmasından sonra KFY sürecinin
uygulanmasına geçilir (Yenginol, 2000).
Aúama 0: Plânlama
Aúama 1: ―Müúterinin Sesi‖nin Toplanması
Aúama 2: Kalite Evinin Oluúturulması
Aúama 3: Sonuçların Analizi ve Yorumlanması

ùekil 5.2: Kalite Fonksiyonu Yayılımı Süreci


5.9.2.2 Amaçların Belirlenmesi

Kolaylaútırıcı; projenin yürütülmeye baúlanmasından önce, eldeki kaynakların en çok


hangi amaçlar üzerine yoğunlaútırılacağına karar verir. Ġúletmenin öncelik vermek
isteyebileceği amaçlar; müúteri istek ve gereksinimlerinin anlaúılması, ürün ya da hizmet
için kalite ve iúletme hedeflerinin belirlenmesi, hızlı ürün plânlama, ürün ya da hizmet
için ortak bir takım vizyonunun oluúturulması, bütün karar ve varsayımları saydam bir
diyagramda toplanması (Kalite Evi), projeyi ileriye götürecek bir faaliyet listesinin
oluúturulması, teknik kararlar ve müúteri gereksinimleri arasında açık bağlantıların
5.9.2 Plânlama projenin
oluúturulması, Aúamasıyarısından
(Aúama 0)geriye dönerek projeye yeniden baúlama riskinin
enazlanması gibi amaçlardır (Yenginol, 2000).
5.9.2.1 Örgütsel Desteğin Sağlanması
Problemin tanımlanmıú olması ve dolayısıyla amaçların bu úekilde belirlenmesi; takıma
Plânlama
bu amaçlarıaúaması,
en iyi úekilde
örgütsel
desteklemek
desteğin için
sağlanması,
yol göstermiú
amaçların
olur. Projenin
belirlenmesi,
vizyonunun
müúteri
ve
grubuna
bakıú açısının
kararaçıkça
verilmesi,
belirlenmiú
zamanolması
ufkunun
yaúamsal
belirlenmesi,
önem taúır.
ürün/hizmet kavramına karar
verilmesi, takımın kurulması, KFY sürecinin tasarlanması ve gerekli malzemelerle tesisin
Problemin iyi anlaúılmıú olması, doğru olaylar üzerine odaklanmayı sağlar ve amaçların
sağlanması konularını içerir.
hızlı úekilde tanımlanmasını beraberinde getirir. Bu sâyede takım üyeleri de uygun
KFY projesinde
úekilde örgütsel desteğin sağlanması, baúarının temel anahtarıdır. Örgütsel
belirlenebilir.
destek; yönetimin desteği, iúlevsel destek ve KFY teknik desteğinden oluúur.
5.9.2.3 Müúterilerin Belirlenmesi
Yönetimin desteği, örgütün tepe yönetiminin KFY projesinin tamamlanması için gerekli
olan para
KFY süreci
ve içinde
zamanınKFY
ayrılması,
takımı;müúteri
ürün veisteklerinin
hizmetlerle
toplanması,
ilgili çok KFY
sayıda
kolaylaútırıcısının
karar verir. Bu
belirlenmesi,
kararların anlamlı
takımın
olması
oluúturulması
için ―müúteri
ve istenilen
‖ tanımının
sonuç
açık elde
ve tutarlı
edilene
bir dek
biçimde
KFYyapılması
projesini
yürütmesi için
gereklidir. Eğer
gerekli
müúterilerin
koúulların açıkça
oluúturulmasını
tanımı içerir.
yapılmazsa;
KFY yaklaúımının
müúteri isteklerinin
baúarıyla
uygulanması için tepe
belirlenmesinden baúlayarak
ve orta düzey
anlaúmazlıklar
yönetiminortaya
desteğinin
çıkar.sağlanması
Bunun birinci
temel nedeni,
oluúturur.
takım
üyelerinin müúterileri tanımaması, ikinci nedeni ise her bir takım üyesinin farklı bir
müúteri grubuna odaklanmasıdır.
Ġúlevsel destek, KFY sürecine katılacak ilgili grupların (satınalma, îmalat, kalite
güvence, satıú,
Müúterinin en baútan
hizmet,açık
eğitim,
bir úekilde
pazarlama,
tanımlanmıú
finans) gereksinim
olması, takımın
olduğu bundan
ölçüde sonra
KFY
projesini desteklemelerini
yapacağı çalıúmalarda düúünce
içerir. birliği içinde çalıúmasını beraberinde getirecektir.
Müúterilerin belirlenmesi süreci iki aúamadan oluúur. Ġlk olarak tüm olası müúteriler
Teknik destek ise, KFY‘nin uygulanabilmesi için, her takım üyesinin KFY ilkelerini
tanımlanır, ikinci aúama olarak, ana müúteri gurubu tanımlanır.
bilmeleri ve en azından bir seminer almıú olmaları, ayrıca KFY kolaylaútırıcısının takımı
Müúteri; bir ürünün satın alınmasına karar veren kiúi de olabilir, ürünü kullanan kiúi de
yönlendirebilmek için KFY‘nin
olabilir, ürünün bakımını farklı
yapan kiúi de uygulamaları, seçenekleri
olabilir. Örneğin Türk HavaveKuvvetleri‘ne
elemanlarını biliyor
alınacak
olmaları uçakların alımına,
gerekliliğini gereksinime ve mâliyetlerine göre bir heyet karar
ifâde eder.
verecektir. Ancak pilotlar uçakları kullanacak kiúiler olduklarından, farklı düúüncelere
sahip olabileceklerdir. Bunun yanında uçakların bakımını yapacak mühendisler; kendileri
için daha kolay olacağını düúünerek hâlen elde bulunan uçaklarla benzer parçaları
kullanan bir uçak modelinin alınmasını yeğleyebileceklerdir.

Hedef, müúteri grubunun belirlenmesi için öncelikle olası tüm müúterilerin bir listesi
oluúturulur. Bu iúi genellikle KFY plânlamacıları veya pazar araútırmacıları yapar.
Pazarın tanımlanması önemlidir. Basit bir oyuncak için bile pazar bölümünün
tanımlanması büyük önem taúır. ―Sözkonusu ürün olan oyuncak, kızlara mı yoksa
erkeklere mi hitâbetmektedir ?‖, ―Hangi yaú grubu hedeflenmiútir ?‖, ―Oyuncağı
kullanacak çocuğun eğitim düzeyi ne olmalıdır ?‖ gibi sorular, önceden yanıtlanmıú
olmalıdır.

Müúterilerin belirlenmesi, bâzen gerçekten karmaúık bir süreç olabilir ama örgütsel
baúarının sağlanması için önemlidir. Müúteriler genellikle üç grupta toplanabilir:

Nihaî müúteriler
Ara müúteriler
Ġçsel müúteriler
dahil edilmeye çalıúılacaktır. Ana müúteri grubunun tanımlanmasında üç ayrı yol
kullanılabilir:

a) Herkesin kısa sürede anlaúması: Eğer karara katılan herkes, belirlenen müúteri
grupları içindeki bir grubun ana müúteri grubu olduğuna çabukça karar verirse; ana
müúteri grubunun belirlenmesi kısa sürede tamamlanmıú olur.
b) Önceliklendirme Matrisi yöntemi: Bu yöntemde, her müúteri grubu, kolayca
ölçülebilen birkaç ölçüte göre ağırlıklandırılır. Bu ölçütler, genellikle kısa dönemdeki
gelir potansiyeli, geçen kısa dönem içinde bu müúteri grubundan elde edilen gelir ya da
Tablo 5.1: ?nceliklendirme Matrisi
bu müúteri grubunu tanıyan satıú gücü gibi ölçütler olabilir. Her bir müúteri grubu ya da
pazar bölümü için bu ağırlıklar belirlenir ve çarpılır. Çarpım sonucu en yüksek olarak
M??teri Grubu
belirlenen müúteri grupları, ana müúteri grubu olarak seçilir. Değerlendirme ölçütü
Gelir Potansiyeli
olarak gelir potansiyeli ve yakın dönemde elde edilen gelirin seçildiğini ve puanların
Yak?n D?nemde Elde Edilen Gelir
(Yüksek:3, Orta:2, Düúük:1) olarak belirlendiğini ve 4 müúteri grubunun olduğunu
?nem Derecesi
varsayalım. Bu durumda, Önceliklendirme Matrisi Tablo 5.1‘de görüldüğü gibi olur.
Grup A

Grup B

Nihaî müúteriler, ya da diğer bir deyimle son kullanıcılar,


2 bir ürün ya da hizmeti kendi
özel gereksinimleri için kullanan kesimdir. Ara 2müúteriler, genellikle ürünün dağıtımını
yapan toptancı ve parekendecilerdir. Ġçsel müúteriler
4 ise örgütün içinde yer alan ve bir
úekilde hem ara müúterilerin hem de son Grup
kullanıcıların
C tedârikçisi durumunda olan
kesimdir. Bu müúteri gruplarının tümü eúit öneme
1 sahiptir. Ancak bu müúteri gruplarına

bir dördüncüsünü daha eklemek gereklidir ki,


1 bunlar da kayıp ya da potansiyel

müúterilerdir. Firmaya, kendi müúterilerinin


1 gereksinimlerini belirlerken, bu
gruptakilerin niçin firmanın ürününü kullanmadıkları
Grup D ya da niçin rakip ürünü yeğledikleri

konusunda sağlayacakları bilgiler, yeni ürünü tasarlarken


3 ıúık tutacaktır.
3

Olası tüm müúteri gruplarının tanımlanmasından9sonra yapılması gereken úey, anahtar


müúteri grubuna odaklanmaktır. ×rün tasarımı, bu müúteri grubunu tatmin edecek úekilde
yapılacak ve bu müúteri grubuna olabildiğince fazla sayıda müúteri
zaman ufku çizelgesinin, KFY proje faaliyetleri sırasında tutarlı bir úekilde uygulanması
gereklidir.

5.9.2.5 ×rüne Karar Verilmesi

En önemli KFY ilkelerinden biri, ayrıntılı ürün tasarımının olabildiğince ertelenmesidir.


Böylece takım uzun süre salt amaçlara odaklanarak, bu amaçlara ulaúmada gerekli
çözümleri üretmekle uğraúır ve ayrıntılı bir tasarımın getireceği kısıtlardan kurtulmuú
olur. Ancak yine de KFY projesinin belli bir bakıú açısının olması gerekir. Yâni projeye
nelerin dahil edileceğine ve edilmeyeceğine karar verilmelidir. Bu bakıú açısı ile KFY
takımı üyeleri, çözümlerini geliútirirken, uygun olmayan verileri gözardı edecekler ve
buradan kazanılacak zamanı proje için uygun olan diğer bütün alanlarda kullanacaklardır.

5.9.2.6 KFY Takımının Kurulması

Bâzı durumlarda KFY projesi, salt çok küçük grupları etkileyecek boyuttadır. Böyle
durumlarda KFY takımı salt danıúmanlardan ya da kolaylaútırıcı ve birkaç yöneticiden
oluúur. Böyle durumlarda geniú kapsamlı bir takım kurma çalıúmasına
gerek yoktur.

Ancak çoğu zaman KFY çalıúması tüm örgütün çalıúmalarını etkileyecek boyutlarda
olabilir ve büyük bir takımın Kalite Evini oluúturmada çalıúması gerekebilir.

c) çokAnalitik
Pek Hiyerarúi
araútırma; firmalarınSüreci: Ana geliútirme
yeni ürün müúteri grubuna karar sürece
performansını, vermekkatılan
için
kullanılabilen bir diğer yöntem
iúlevlerini bütünleútirerek Analitik Hiyerarúi
arttırabileceklerini Süreci‘dir. BuTeknik,
öngörmektedir. süreç Bölüm 5.9.3.6‘da
operasyonel ve
anlatılmıútır.
ticarî birimler iúbirliği içinde çalıúarak, gereksinimleri ve olanakları belirleyebilir ve
bunları karúılamada ellerindeki kaynakları nasıl optimize edeceklerine karar verebilirler.
5.9.2.4
Ġyi ZamanveUfkunun
organize Belirlenmesi
yüksek derecede motive olmuú bir takım sâyesinde iúlevler arası karar
verme sürecini yapılandırma yeteneği de KFY‘nin bu konudaki üstünlüğüdür.
KFY projesinin açıkça belirlenmiú bir zaman plânlamasının olması, plânlamanın daha
gerçekçi olmasını sağlar. Bu sâyede takım üyelerinin aynı hedefler üzerine odaklanmaları
Ġdeal bir KFY takımında önemli iúlevsel gruplardan (tasarım, servis, îmalat, teslîmat
sağlanmıú olur.
gibi) birer temsilcinin mutlaka bulunması gerektiğini özellikle vurgulamak gerekir.
Çünkü ürün geliútirme
Eğer herhangi bir amaca,gruplarında
ulaúılmasıyazor
dada
takımlarında,
olsa, eldeki genellikle iúin baúındayken
tüm kaynaklar kullanılarak bâzı
iúlevsel grupları projeye dahil etmeme eğilimi vardır. KFY faaliyetleri
ulaúılması olası ise; belirlenen zaman ufku içine bu amaç da dahil edilir. Belirlenen
yukarıdan aúağı ya da aúağıdan yukarı değil, ama her düzeyden yöneticiyi içerecek
úekilde sistematize edilmelidir.

×retilen ürünler için KFY takımı yapısı; ―Pazarlama (bâzen müúteri temsilcileri), satıú,
ürün tasarımı, satın alma (ve bazen tedârikçi temsilcileri), îmalat mühendisliği, îmalat,
plânlama, servis‖ úeklinde olabilir.

Ġki tip KFY takımı vardır; yeni ürün veya varolan ürün geliútirme takımı. Takımlar
pazarlama, tasarım, kalite, finans ve üretim bölümlerinin üyelerinden oluúur. Varolan
ürünü geliútirme takımları, genellikle daha az sayıda üyeye sahiptir, çünkü KFY
projesinin yalnızca uyarlanması sözkonusudur (Besterfield ve diğerleri 1999).

5.9.2.7 KFY Uygulama Çizelgesinin Hazırlanması

KFY projesi zaman gerektiren bir projedir. Projenin içerdiği ürün veya hizmetlere bağlı
olarak proje iki-üç gün de sürebilir, aylar boyunca da sürebilir. Ancak projeye
baúlamadan önce bu sürenin mutlaka her aúama için plânlanması gerekir. Bu plânlamanın
sonucunda Tablo 5.2 elde edilebilir.

KFY sürecinin plânlanması ve düzenlenmesi, takım liderinin amaçlarına göre


oluúturulacak matris sayısının belirlenmesi, sürecin bir parçası olacağı düúünülen diğer
faaliyetlerin de ayrıntılı bir biçimde plânlanması, KFY kolaylaútırıcısı tarafından yapılır.

5.9.2.8 Gerekli Malzeme ve Tesisin Sağlanması

Daha önce de belirtildiği gibi, KFY süreci birkaç gün ya da birkaç ay sürebilir. Ancak her
durumda takımın proje çalıúmaları için bir yer gereklidir. Konuya yoğunlaúma ve
odaklanmanın sağlanması için genellikle takım üyelerinin normal çalıúma yerlerinden
farklı bir yer KFY ortamı olarak seçilir. Böylece istenmeyen telefon görüúmeleri,
ziyaretçiler ya da olağanüstü durumlar nedeniyle toplantıların bölünmesi engellenmiú
olur.
Tablo 5.2: KFY Uygulama ?izelgesi

Faaliyet
A??klama
Gerekli Toplam Zaman
M??terilerin Belirlenmesi
Tart??ma i?in gerekli s?re

Niteliksel Gereksinimlerin Toplanmas?


?Hangi y?ntemlerle veri toplanacak ? ?Hangi b?lgelerden veri toplanacak ? ?Toplam ka? g?r??me yap?lacak ? ?Analiz k

Gereksinimlerin Yap?land?r?lmas?
Yap?land?rma i?in gerekli s?re

Gereksinimlerin Say?salla?t?r?lmas?
Say?salla?t?rma i?in gerekli s?re

Performans Hedeflerinin Belirlenmesi


Hangi d?zeydeki gereksinimler i?in hedef belirlenecek ? Hedef belirleme s?resi

Kalite Karakteristiklerinin Olu?turulmas?


Her gereksinim i?in kalite karakteristiklerinin belirlenmesinde gerekli s?re

?li?ki Matrisinin Olu?turulmas?


Her ili?kiyi olu?turmak i?in gerekli s?re

Teknik Korelasyon Matrisinin Olu?turulmas?


Her korelasyonun belirlenmesi i?in gerekli s?re

K?yaslama
*r?nlerin ve kalite karakteristiklerinin k?yaslanmas? i?in gerekli s?re

Hedeflerin Belirlenmesi
Kalite karakteristiklerine ili?kin hedeflerin belirlenmesi i?in gerekli s?re

Toplam S?re
herkesin yaptığı faaliyetleri müúterileri tatmin etmeye yönelik olarak yapmasıyla olur.
KFY‘de kaynakların dağılımına ve yeteneklerin kullanımına karar vermek için
―yönetimin istekleri‖ nden çok ―müúterinin sesi‖ne önem verilmektedir. Müúteri yönlü
olmak isteyen bir iúletme; öncelikle hedef müúterilerini belirlemeli, bu müúterileri
kendilerinden daha iyi tanımalı ve örgütteki her faaliyeti onları tatmin edecek úekilde
organize etmelidir.

Eğer örgütün iyi bir müúteri veritabanı yoksa, baúarılı bir KFY uygulaması için mutlaka
bir bilgi sistemi kurulmalıdır. Çünkü bir firma, kör (kontrolsuz) bir úekilde müúteri
gereksinim ve beklentilerine yanıt veremez. Fırsatlar tanımlanarak uygun tekniklerle
müúteri istekleri toplanmalıdır.

5.9.3.2 Müúteri Gereksinimlerinin Tanımlanması

Ġlk iú olarak müúterilerin gereksinimleri tanımlanmalıdır. Müúteri istek ve


gereksinimlerinin anlaúılması ve farklılıklarının belirlenmesi, bu gereksinimlerin
yönetimi için çok önemlidir. Müúterilerin beklentileri ile gereksinimleri her zaman aynı
değildir. Örneğin bir ilkokulda; müúteri gereksinimlerinin ne olduğunu belirlemek için
sorular çocuklara yöneltilemez. Çocuklar bu sorulara yanıt verebilecek bilinçte
değildirler. Gereksinimlerin saptanması velilerle görüúerek yapılabilir, ama onlar da bir
ilkokulun temel görevi olan konulardan söz etmeyebilirler. Dolayısıyla her ürün için
hassas olan ve dile getirilmese de mutlaka yerine getirilmesi gereken bâzı gereksinimler
5.9.3 Benzer
vardır. Müúteri Gereksinimlerinin
bir örneği Belirlenmesi
üniversite öğrencileri için vermek gerekirse; öğrenciler de
(Aúama 1)
öğretim üyeleri de bu kurumun müúterileri olmalarına rağmen, istekleri birbirleriyle
5.9.3.1
çeliúebilir.Genel Bilgi müúterinin sesinin belirlenmesi sırasında hem müúteri
Dolayısıyla
gereksinimleri hem de müúteri istekleri gözönüne alınmalıdır.
Yeni bir ürünün tasarımına ya da geliútirilmesine baúlamadan önce örgütler,
müúterilerinin düúüncelerini öğrenmek zorundadırlar. Bir kez hedef pazar belirlendikten
Müúteriler gereksinimlerini, ürün veya hizmetten ne gibi yararlar beklediklerini
sonra, úirket ya da örgüt, artık müúterilerin isteklerini ve gereksinimlerini belirlemeye ve
tanımlayan ifâdeler úeklinde belirtirler. Bu gereksinimler, genellikle kiúisel görüúmeler
tatmin etmeye yönelik olarak faaliyetlerini sürdürmelidir. Endüstri mal üreten değil,
ve/veya 6 ile 8 müúteriyi bir araya getiren odak guruplar yoluyla
müúteri tatmin eden bir süreçtir.
belirlenir.
Günümüz müúterileri teker teker ne kadar dikkate alındıklarıyla ve gereksinimlerinin ne
kadar karúılandığıyla
Ġúletmenin ilgilenmektedir.
baúarılı olabilmesi Pazarda
için, tüketici baúarılı olmak için
gereksinimlerinin müúteri isteklerinin
belirlenmesi yeterli iyi
anlaúılması
değildir. Bu ve tatmin edilmesi
gereksimlerin gereklidir.
müúteri Bunu
tatminini sağlamak;etkilediğinin
ne derecede örgütteki de bilinmesi
gerekir. Müúteri gereksinimlerinin analizi için Noritoki Kano tarafından Kano modeli
geliútimiútir. Kano modeli, iúletmelerin müúteri beklentilerini karúılayabilme derecesi ile
tüketici tatmini arasındaki iliúkiyi anlatan bir modeldir. Kano modelinin grafiksel
gösterimi ùekil 5.3‘de görülmektedir. Grafiğin yatay ekseni ürün veya hizmetin müúteri
beklentilerini karúılamada ne kadar baúarılı olduğunu göstermektedir. Kısaca baúarı
derecesi, iúletmenin tüketici gereksinimlerini karúılayabilme derecesidir. Dikey eksen ise
ürün veya hizmetle ilgili müúteri tatmin derecesini göstermektedir

(Savaú ve Ay, 2005).


ffd8ffe000104a46494600010201008c008c0000ffe20c584943435f50524
f46494c4500010100000c484c696e6f021000006d6e74725247422058595
a2007ce00020009000600310000616373704d5346540000000049454320
735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d485
02020000000000000000000000000000000000000000000000000000000
00000000000000000000000000000000000000001163707274000001500
000003364657363000001840000006c77747074000001f000000014626b
707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022
c000000146258595a0000024000000014646d6e64000002540000007064
6d6464000002c400000088767565640000034c000000867669657700000
3d4000000246c756d69000003f8000000146d6561730000040c00000024
74656368000004300000000c725452430000043c0000080c67545243000
0043c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f707
97269676874202863292031393938204865776c6574742d5061636b6172
6420436f6d70616e7900006465736300000000000000127352474220494
54336313936362d322e3100000000000000000000001273524742204945
4336313936362d322e31000000000000000000000000000000000000000
000000000000000
ùekil 5.3: Kano Modeli

Müúteri hoúnutluğu ile iúletmenin baúarı derecesi arasındaki iliúkiyi ortaya koyan
modele göre üç türlü müúteri gereksinimi vardır:

1. Temel Kalite: Müúteriler tarafından zâten üzerinde bulunması gereken ve


bulunduğu varsayılan özelliklerdir. ×rünün veya hizmetin bileúenleridir. Bunların
varolması, düúük düzeyde de olsa tatmine katkıda bulunur. Bulunmamaları ise
tatminsizliğe neden olur. ×rünün temel bir iúlevsel gereksinimi yerine getirmemesi,
üründe sabit bir sorunun olduğunu gösterir. Müúteriler, temel gereksinimlerden nadiren
sözederler. Yeni alınan bir otomobilin çalıúır olması ya da çizik olmaması,
süpermarketten alınan bir ürünün bozuk olmaması, müúterilerce bir garanti olarak
görülür. Doktora gittiğinde doktorun kendisi ile ilgilenmesini bekler. Bunlar ürünün ya
da hizmetin iúlevidir ve bir arıza olmadığı takdirde müúteriler normalde bu temel kalite
konularından sözetmezler. Bu temel
öğeler, çoğu zaman müúteriler tarafından kalite olarak algılanmazlar (Özkan vd.
2002).

2. Beklenen Kalite: Müúteriye, sözkonusu üründen ne beklediği


sorulduğunda alınan yanıttır. Müúterinin üründen beklediği temel performanstır. ×rün
performansı, müúteri hoúnutluğu ile doğru orantılıdır.

3. Heyecan Verici Kalite: Müúteriler, bu gereksinimlerinden nâdiren doğrudan


sözederler. Müúterinin beklentisinin ötesine geçen úeylerdir. Müúteri hoúnutluğu ile
ürünün baúarı durumu arasındaki iliúki, artan parabolik bir davranıú gösterir. ×rünün
baúarısı belli bir değere kadar artmakta iken müúteri hoúnutluğu daha fazla bir ivme ile
artmaktadır. ×rün, müúteri hoúnutluğunu tatmin etme açısından, beklenenin ötesinde bir
performans göstermiútir.
Tablo 5.3: Gemban?n Planlanmas?

Hangi ?

Kim ?

Gembanın Plânlanması: Tablo 5.3‘ de Gembanın planlanması aúamasında hangi


verilerin belirlenmesi gerektiği verilmiútir. Ne Zaman ?
Gemba Sayısı, Pouliot, tarafından 1992‘de
Nerede ?
yapılan çalıúmada müúteri isteklerinin %70‘inin 10 ya da 12 Gemba görüúmesi ile
Ne ?
yakalanabildiğini savunmuútur (Glenn Mazur, 1996).
Nas?l ?

Hangi m??teriler ziyaret edilecek ?

Ziyerete gidecek ?

kim

M??teri ?r?n? ne zaman kullan?yor?

M??teri ?r?n? nerede kullan?yor ?

Hangi bildiler gerekli ?

Veri nas?l elde edilecek ?

M??terilerde hangi ?al??anlar ile g?r???lecek ?


5.9.3.3
15 “Müúterinin
Gemba Sesi”nin
ziyaretinin, Dinlenmesi
müúteri isteklerinin %70‘ ini kesin olarak ortaya
Kimin ne olacak ?
çıkardığını ve kalan %30‘luk söylenmeyen beklenen kalitedeki
rol?
Günümüzde her firma, müúterilerle ilgili veri toplamaktadır. Ancak bunları etkin olarak
isteklerin de, diğer müúteri sesini dinleme yöntemleri ile
bilgiye dönüútürememektedir. Bir geliútirme faaliyetinde müúteri istekleri iyi
bulunabileceğini belirtmiútir. Ziyaret edilen müúteri sayısı ne kadar az
anlaúılmadığından dolayı, kaynakların çoğu finansal getirisi olmayan ya da iptal edilecek
(Mazur ve dig, 2000).
olursa, isteklerin anlaúılması ve optimize edilmesi o kadar kolay olur
projelere harcanmaktadır. M??terilerin kar??la?t??? sorunlar neler ?

Veri nas?l analiz edilecek ?


Gemba analizinin baúlıca yararları úunlardır:
Müúterilerin dinlenmesinden önce bir dinleme stratejisi oluúturulmalıdır. Daha sonra
1Müúteriler her úeyi söylemedikleri için, Gemba ile, söylenmeyen müúteri istekleri
veriler toplanmalı ve organize edilmelidir. Ölçümler yapılmalı ve takımlarla bireylerin bu
öğrenilebilir.
2×retilen ürün yaetmesi
bilgiyle hareket da sunulan hizmet salt kendi baúına bir değer değildir. ×rün ya da
sağlanmalıdır.
hizmet, müúterilerin tatmin edilmesine yarayan bir araçtır. Gemba, ürün/hizmet ile
buluútuğu
Müúterininyerde,
sesininürünün/hizmetin gerçekyolu
dinlenmesinin birçok değerinin
vardır.anlaúılmasını sağlar.
Bunlardan biri de Gemba analizidir.
3×rün geliútirme sürecini optimize eder.

Gemba Analizi: Müúterilerden veri toplamanın bir yöntemi, müúterileri ürünü


kullanırken izlemek, yani ―Gemba‖ ya gitmektir. Gemba, ürünün kullanıldığı gerçek
ortamdır. Diğer bir deyiúle Gemba, ürün ya da hizmetin müúteri için ―değer‖e
dönüútüğü yerdir. Bu yöntem sâyesinde müúterilerin kendilerinin de bilmedikleri
gereksinimler, ürünün kullanımı gözlenerek ortaya çıkartılmaya çalıúılır. Aynı zamanda
müúterilerde tatminsizlik yaratan gizli etmenler de ortaya çıkartılmıú olur. Bunlar aslında
müúteride tatminsizlik yarattığı hâlde, hakkında úikâyet gelmeyen niteliklerdir. Gemba
Analizi sâyesinde müúterilere gerçekten nasıl yardımcı olunabileceği keúfedilmiú olur
(Mazur, 1997).
Tablo 5.4: M??terinin Sesini Dinleme Yollar?

Bilgi Toplama Arac?


Ama?
*st?n Yanlar
Zay?f Yanlar
Odak Gruplar
Bir kolayla?t?r?c? e?li?inde, davet ?zerine toplanan m??terilerin ?r?nle ilgili a??k u?lu sorulara yan?t vermeleridir.
M??teriler ile yak?n temas ve mahremiyet sa?lar ve ara?t?rmalarda dile getirilmeyen konulardan s?zedilmesini sa?l
T?m bir m??teri taban?n?n temsili olanaks?zd?r.
M??teri Panelleri
Belli k???k m??teri gruplar?n?n d?zenli toplant?lar yaparak a??k u?lu sorulara yan?t vermeleridir.
D?zenli toplant?lar mahremiyeti artt?r?r.
?nemli bir ?aba gerektirir.
Y?z Y?ze G?r??me
Farkl? m??teri d???nceleri aras?ndaki k???k farklar?n (n?anslar?n) yakalanmas?
Gruplarda m??teriler birbirlerinin yan?tlar?n? etkilerler. Bireysel g?r??melerde daha yarat?c? d???nceler ortaya ??ka
Grup g?r??melerinde m??teriler birbirlerine g?r??lerini if?de etmede yard?m ederler, bireysel g?r??mede bu daha zor
M??teri Ziyaretleri ve *r?n?n Kullan?l?rken ?zlenmesi
M??terinin ?r?n? nas?l kulland???n?, orijinal kullan?m yerinde g?rmek
*r?n? kullanarak ?r?n?n nas?l ilerletilebilece?i daha iyi anla??lm?? olabilir.
Ziyaretler pl?nlama gerektirir. Gitmeden ?nce ?zellikle ne arand??? bilinerek gidilmelidir.
M??teri Turlar?
M??terileri fabrika/tesis ziyaretlerine davet etmek ve onlara daha iyi nas?l hizmet edilebilece?ini ara?t?rmak
?ok iyi d???nceler elde edilebilir.
M??teri bak?? a??s?n?n tam olarak anla??lmas?n? sa?lamaz.
Ticar? G?steriler
M??terilerin topland??? yerde bir ortam yaratmak
M??teri ba??na m?liyeti daha d???kt?r.
Konu?mak i?in ?ok az zaman vard?r ve ortam yapayd?r.
*cretsiz Telefon Numaralar?
*r?nlere ya da yay?nlara telefon numaralar?n?n konulmas?
Veri toplamada etkilidir, tatmini art?r?r.
Pahal? bir y?ntemdir.
Telefon ya da Posta ile Yap?lan Ara?t?rmalar
?ok say?da ki?iye ayn? kapal? u?lu sorular?n sorulmas?
M??terilerin ne d???nd??? konusunda bilimsel olarak ge?erli bilgi sa?lar.
Sorulan sorulardan farkl? bilgi elde edilmesi g??t?r.
Gizli Al??veri?
Profesyonellerin gelerek sorular sormas? ve nas?l tepkiler verildi?inin raporlanmas?
Sa?lanan hizmet konusunda g?venilir bilgi sa?lar.
?al??anlarda kendilerine g?venilmedi?i duygusunu uyand?r?r.

5.9.3.4 Müúterinin Sesini Dinleme Yolları

Müúteri sesini dinleme yolları, amaç, üstünlük ve sayıflıkları ile birlikte Tablo 5.4‘te
verilmiútir.
5.9.3.5 Müúteri Gereksinimlerinin Yapılandırılması

Müúteri gereksinimlerinin yönetilmesi için bunların takım tarafından bir hiyerarúi


içerisinde yapılandırılması gerekmektedir. Aynı zamanda stratejik gereksinimler olarak da
bilinen birincil gereksinimler, ürün için stratejik yönü belirleyen, 5 ile 10 arasındaki en
önemli gereksinimlerdir. Sözgelimi, ―kullanım kolaylığı‖ bir ürün için
birincil bir gereksinim olabilir.

Taktik gereksinimler olarak da bilinen ikincil gereksinimler, birincil gereksinimlerin


ayrıntılarıdır. Her bir birincil gereksinim, genellikle 3 ile 10 arasında ikincil gereksinime
bölünür. Bu gereksinimler, ilgili stratejik veya birincil gereksinimin tatmini için nelerin
yapılabileceğini belirgin olarak gösterir.

5.9.3.6 Müúteri Gereksinimlerinin Ağırlıklandırılması

Müúteriler, gereksinimlerinin yerine getirilmesini isterler ama bâzı gereksinimler,


diğerlerinden daha fazla önemlidir. Müúteri gereksinimlerinin ağırlıklandırılmasında
Analitik Hiyerarúi Süreci (AHS) yöntemi kullanılır. Bu yöntemin uygulanmasında; her
bir müúteri, her bir gereksinimi, diğerleriyle ikiúer ikiúer karúılaútırarak değerlendirir.
Daha sonra AHS matris iúlemleriyle, müúteri gereksinimlerinin ağırlıkları yâni önem
dereceleri belirlenir. AHS‘de iki etkinliğin karúılaútırılması, Tablo 5.5‘te görülen ölçek
kullanılarak yapılır.

Uygulamada satırlar sütunlarla karúılaútırılarak ―Satırdaki etkinlik sütundaki etkinliğe


göre ne kadar daha önemli ?‖ sorusunun yanıtı her bir hücre için verilmektedir. Bu
karúılaútırma yapılırken satır sütundan üstünse puanlama üstünlük derecesine göre
tamsayı olarak, sütun satırdan üstünse puanlama üstünlük derecesine
üstünlük
göre 1/(derecesi) olarak verilir. Aynı etkinliklerin kesiútiği ve matrisin de diyagonalini
oluúturan hücrelerde eúit önemi temsil eden ―1‖ değerleri bulunmaktadır. Diyagonalin
alt kısmı ise kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Çünkü matrisin aij hücresinin değeri x ise
aji hücresinin değeri 1/x olmaktadır.
Tablo 5.5: Temel AHS ?l?e?i

?nem derecesi
Tan?m
A??klama
1
E?it ?nem
?ki etkinlik amaca e?it derecede katk?da bulunuyorlar.
2
Zay?f

3
Ortalama ?nem
Deneyim ve g?r??ler bir etkinli?i di?erine g?re daha ?ne ??kart?yor.
4
Ortalama *zeri ?nem

5
G??l? ?nem
Deneyim ve g?r??ler, bir etkinli?i di?erine g?re ?ok daha ?ne ??kart?yor.
6
G??l? *zeri ?nem

7
?ok G??l? ve Kan?tlanm?? ?nem
Bir etkinlik, di?erine g?re daha ?nemli ve bu ?nem deneylerle kan?tlanm??.
8
?ok ?ok G??l? ?nem

9
S?rad??? ?nem
Kan?tlar, bir etkinli?i en y?ksek do?rulamayla daha ?ne ??kart?yor.
Tablo 5.6: AHS Ba?lang?? Matrisi

9: A isteği B ?stekler
isteğine göre çok çok daha
önemlidir. ?stekçok
A
7: A isteği B isteğine göre daha
önemlidir. ?stekbiraz
B
5: A isteği B isteğine göre daha
önemlidir. Tablo 5.7: AHS ?z CVekt?r Matrisi
?stek
3: A isteği B isteğine göre daha önemlidir.
1: A isteği B isteğine ile?stek
eúitD derecede
önemlidir. ?stekler
?stek A

Tersi durumlarda (1/9, 1/7, 1/5, 1/3)?stek


kullanılabilir.
1 A Ġstek A ile Ġstek B
karúılaútırıldığında (1. satır 2. sütun), otomatik
?stek
3 B olarak Ġstek B ile Ġstek
1. sütun)
A da karúılaútırılmıú olmaktadır.?stek
(2. satır A-B
5 karúılaútırması
C ―3‖ sonucunu
veriyorsa, BA karúılaútırması da ―1/3‖
7 D sonucunu verecektir. Tablo
?stek

5.6‘da böyle bir baúlangıç matrisi


?stek B görülmektedir.
Sat?r Toplam?

Sat?r 1/3
A??rl???

?stek A 1

0,598
3

0,670
7

?stek C 0,500

0,438
1/5

Süreç; kolon toplamlarının hesaplanmasıyla baúlar.


1/3 Daha sonra her bir hücredeki değer
2,206

kolon toplamına bölünür ve Öz Vektör Matrisi 0,55


elde
1 edilir (Tablo 5.7). Satırlar toplanarak

satır toplamları bulunur. ?stek


Her bir
B satırın toplamı
1 satır toplamlarının toplamına
bölündüğünde; her bir isteğin normalize
?stek D önem dereceleri yüzdeler olarak belirlenmiú
0,197

olur. Bu hesaplamadan da görüldüğü gibi, en önemli


1/7 müúteri isteği olarak Ġstek A (%56)
0,224

ve Ġstek B (% 29) belirlenmiútir. 0,300


1/7

0,438
1

1,159
1

Toplam 0,29

?stek C 1,673

0,120
4,473

0,074
10

0,100
16
A úirketi pazarındaki dört ayrı müúteri isteğini birbirleriyle
0,062
karúılaútırmaktadır. Karúılaútırmada kullanılan puanlama sistemi
0,356
aúağıdaki gibidir (Matrisin 1. satırı 2. sütunu için):
0,09

?stek D

0,085

0,032

0,100

0,062
0,06

Toplam

1
Hauser ve Clausing (1988) de kalite evinin temelinin
1 müúteri isteklerini yansıtacak
úekilde olması gerektiğini söylemektedirler. Müúteri
1 gereksinimleri de
ağırlıklandırıldıktan sonra artık bu gereksinimlerin
4 sistem spesifikasyonları ile nasıl bir
iliúki içinde olduğunun araútırılması, diğer bir deyiúle
1 müúteri gereksinimlerinin teknik
karakteristiklere dönüútürülmesi gereklidir. Böylece müúterinin sesinden sonra
mühendisin sesi belirlenmiú olacaktır. Müúterinin en çok değer verdiği ürün
karakteristikleri belirlenerek KFY yardımıyla tasarımdan îmalata kadar göçerilebilirler.

5.9.4 Kalite Evinin Oluúturulması ve Analizi (Aúama 2 ve 3)

5.9.4.1 Genel Bilgi

―Kalite Evi‖ (The House of Quality) matrisi, KFY‘nin en çok bilinen úeklidir. Kalite evi
matrisi, pazar araútırmaları ve kıyaslama (benchmarking) verilerinden elde edilen bir dizi
müúteri isteklerini, yeni bir ürün veya hizmet tasarımıyla karúılanacak mâkul sayıda
önceliklendirilmiú mühendislik hedeflerine dönüútürmek için çok sayıda disiplinden
uzmanların katılımıyla oluúmuú bir takım tarafından yürütülür. Kalite Evinin genel yapısı
KFY projesi sürecinde tamamlanan 7 ana parçadan oluúur:

1. Müúteri Ġstekleri Kısmının Oluúturulması


2. Plânlama Matrisinin Oluúturulması ve Analizi
3. Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi
4. Ġliúki Matrisinin Oluúturulması ve Analizi
5. Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi
6. Teknik Kıyaslamaların Yapılması ve Hedeflerin Belirlenmesi
7. Sonuçlara Dayalı Olarak Geliútirme Projesinin Plânlanması

KFY‘de AHS‘nin kullanımı; yukarıda verilen örnekte olduğu gibi, müúteri isteklerini
birbiriyle karúılaútırarak önem derecelerine göre sıralanmaları ile en önemli müúteri
isteğinin bulunması amacı ile olabileceği gibi en önemli müúteri grubunun
belirlenmesinde de kullanılabilir, böylece hangi müúteri grubunun isteklerine önem
verileceği belirlenmiú olur.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KFY sürecinde; Kalite Evinin oluúturulması ikinci aúama ve Analiz


Aúaması üçüncü aúama olacak úekilde ayrı ayrı gösterilmiú olmalarına
rağmen, Analiz Süreci her aúamanın içine yayılmıútır. Çünkü sürecin
analizi her ne kadar ayrı bir oturumda gerçekleútirilse de her aúamada
bir analiz oturumunun düzenlenmesi, tüm sürecin sonunda tek bir
analiz oturumunun yapılmasına yeğlenmelidir. Bu nedenle bu bölümde
ùekil 5.4‘de Kalite Evinin genel yapısı gösterilmiútir.
ikinci ve üçüncü aúamalar birlikte anlatılmaktadır.
5.9.4.2 Müúteri Ġstekleri Kısmının Oluúturulması

Müúteri Ġstekleri Kısmının Oluúturulması; daha önce anlatılan ―Müúterinin Sesinin


Toplanması‖ kısmında toplanan ve yapılandırılan müúteri isteklerinin kalite evinin bir
Tablo 5.8: M??teri ?stek D?zeyleri
bölümü olarak yazılmasından ibârettir.

1.D?zey

2.D?zey

3.D?zey

?nem Derecesi
Müúteri istekleri belirlendikten ve sınıflandırıldıktan sonra kalite evinin ―NE‖ler
kısmına yazılırlar. Müúteri isteklerine ―NE‖ler denmesinin nedeni; bunların, Kalite
Fonksiyonu Yayılımı sürecinde ―Ne‖ gerçekleútirileceğini göstermeleridir.

Bu kısımda oluúturulan müúteri isteklerinin gösterimi, etkileúim diyagramında


oluúturulan sınıflara göre yapılır. Yâni birkaç müúteri isteği tek bir baúlık altında
toplanabildiyse, bu baúlık bir üst düzeyde gösterilir. Bu üst düzeyler de kendi aralarında
yeniden bir üst düzeyde sınıflanabilirler. Böylece, en üst düzey ―1. Düzey‖ olmak üzere
müúteri istekleriTablo
sınıflandırılmıú olur.M??teri
5.9: ?rnek Aynı gösterimde her müúteri
?stek D?zeyi isteğinin
(Shillito, Müúteri
1994)
isteklerinin ağırlıklandırılması aúamasında AHS ile hesaplanmıú önem dereceleri de ayrı
bir sütunda gösterilir (Tablo 5.8). M??teri ?stekleri

?nem Derecesi

1.D?zey

2.D?zey

3.D?zey

Sat?? Fonksiyonlar?

Estetik
Tablo 5.9‘de müúteri istekleri kısmının gösterimine bir örnek verilmiútir. Daha sonraki
G?rsel olarak ?ekici
hesaplamaların kolay anlaúılabilmesi açısından basit bir örnek seçilmiútir. Örnekte mum
0,262
tasarımı için belirlenen müúteri istekleri gösterilmektedir.

G?zel Kokulu

0,105

Kullan?m Fonksiyonlar?

I??k

Geni? Alevli

0,210

Uygunluk

Dumans?z

0,171

Damlas?z

0,121
Etkinlik

Uzun S?re Yanan

0,131

5.9.4.3 Plânlama Matrisinin Oluúturulması ve


Analizi
Toplammüúteri algılamalarını gösterir. Bu
Plânlama matrisi, pazar araútırmalarında gözlemlenen
1.000
matriste müúteri isteklerinin kıyaslamalı önemleri ile firma ve rakiplerin bu
gereksinimleri karúılamadaki performansları gösterilmektedir.

Müúteriler bakımından her müúteri isteğinin önem ve hoúnutluk derecesi genel olarak
pazar araútırmalarından elde edilir. Plânlama matrisindeki bu müúteri istekleri ile kesiúen
sütunlara sırasıyla isteklerin taúıdığı önem derecesi, firmanın úu anda her bir müúteri
isteği için ne durumda olduğu, piyasada rakip durumda olan bir veya birden fazla
firmanın ne durumda olduğu ve firmanın aslında ulaúmak istediği noktalar ile
ilgili bilgiler kaydedilir.

Plânlama matrisinde, müúteri istekleri bakımından firmanın ve rakip firmaların


konumunu belirlemek ve firma için ulaúılmak istenen hedefleri belirlemek için 1 ile 5
arasında veya 1 ile 10 arasında bir puanlama yöntemi kullanılır. Müúterilerden, her bir
müúteri isteği için firmayı ve rakip olarak alınan firmaları, verilen puan sistemine göre
(1: En kötü, 10: En iyi) veya (1: En kötü, 5: En iyi) olacak úekilde puanlamaları
istenir.

Bu sâyede, müúterilerin firmayı ve rakipleri her bir müúteri isteği için nasıl algıladıkları
saptanır. Elde edilen bu puanlar, plânlama matrisine yerleútirilir ve rakip firmalarla
kıyaslama yapılarak her bir müúteri isteği için firmanın ulaúmak istediği
nokta belirlenir.

Burada sözkonusu olan algılamalar, müúterilerin iki ya da üç firmayı karúılaútırmalarıyla


yapılan değerlerdir, nesnel ölçümlere dayanmazlar. Yâni, aslında herhangi bir
değerlendirme ölçütü açısından daha iyi olunsa bile müúterilerin algılaması ―daha kötü‖
M??teri ?stekleri
?nemhedef
yönünde olabilir. Bu nedenle burada konulan Derecesi
değerler, aslında ürünün performansı
Firma Bug?n
ile ilgili belirlenmiú hedef değerler değil, Rakip
müúterilerin
A algılamasını değiútirmek için
Rakip B
geliútirme sırasında bu değerlendirme ölçütüne
Firmaverilmesi
Hedef gereken önemi yükseltmek için
?lerleme Oran?
verilen bir puandır. Nitekim ilerleme oranları da hedef değerlere göre belirlenmektedir.
Sat?? Noktas?
?nem Puan?
Y?zde ?nem
3. D?zey
Plânlama matrisinde son aúama olarak, Analitik Hiyerarúi Yöntemi kullanılarak müúteri
isteklerinin önem puanları ve bunların toplam içerisindeki payları hesaplanır.

G?rsel olarak ?ekici


9
8
8
9
1,0
1,0
0,262
16
G?zel Kokulu
Tablo 5.10‘da mum örneğiyle ilgili olarak bir plânlama matrisi görülmektedir.
0,105
4
Tablo 5.10: Plânlama Matrisi (Shillito, 1994) 6
8
8
2,0
1,2
0,252
15
Geni? Alevli
0,210
7
7
8
7
1,0
1,0
0,210
13
Dumans?z
0,171
8
6
1
8
1,0
1,2
0,205
12
Damlas?z
0,121
8
8
10
9
1,1
1,0
0,133
8
Uzun S?re Yanan
0,131
3
9
9
9
3,0
1,5
0,509
36
Toplam
1.000

1,652
100
de daha iyi olarak algılandığından, bu istek için bir ilerleme hedefi
koymamıútır ve ‗9‘ noktasında kalmayı yeğlemiútir. Ancak ikinci
müúteri isteği incelendiğinde, firmanın konumu ‗4‘, en iyi durumda
olan rakibin konumu ‗8‘ olduğundan ve firma kendisinin de en azından
en iyi rakip kadar iyi algılanmasını istediğinden ‗8‘ noktasını hedef
seçmiútir (Tablo 5.10).

Ancak hedef belirlenirken önem derecesi sütununa bakarak, müúterinin


ilgili müúteri isteğine verdiği önemin göreli puanına da bakmak gerekir.
Çünkü eğer müúterilerin herhangi bir isteklerine verdikleri önem
düúükse, bu nitelik bakımından firmayı rakiplerine göre ―daha kötü‖
olarak da algılasalar, hedef rakiplerinkine yetiúecek oranda yüksek
seçilmeyebilir.
―Ġlerleme Oranı‖ sütunu; ―Hedef‖ sütunundaki değerin ―Bugün‖
sütunundaki değere bölünmesi ile hesaplanır. Yukarıda da açıklandığı
gibi bu matrisinde
Planlama oran; en ―Önem
azından Derecesi‖
rakipler Sütunu;
kadar Müúteri
iyi algılanmak için
ihtiyaçlarının
değerlendirme
ağırlıklandırılasıölçütlerine verilecek
aúamasında AHSönemi önceliklendirmede
ile bulunan, müúteri kullanılır.
gözünde
müúteri isteklerinin önem derecelerini gösteren sütundur.
ĠlerlemeOranı=Hedef/Bugün (5.1)
Plânlama matrisinde ―Bugün‖ sütunu; firmanın ürününün her bir
Birinci
müúteri müúteri
isteğiisteğine ait veriler
ile ilgili 5.1‘nolu
olarak, denklemdetarafından
müúteriler yerine koyulursa,
nasılilerleme oranı:
algılandığını
göstermektedir. Müúteriler ile görüúülerek 1: çok kötü, 10: çok iyi
olacakĠlerleme Oranı
úekilde, = Hedef (9)
firmanın her/ Bugün (9) = 1isteğindeki performansını bir
müúteri
baúka değiúle müúterinin her bir müúteri isteğindeki memnuniyet
olarak bulunur değerlendirilmesi
derecesini (Tablo 5.10). 1–10 arası bir puan vermesi istenir.
Örneğin birinci müúteri isteği bakımından firmanın; müúteri gözündeki
―Satıú Noktası
performans ‖ sütununda,
değeri satırlardaki müúteri
‗9‘ konumunda isteklerinde(Tablo
algılanmaktadır bir ilerleme
5.10).yapmanın,
TabloA‖5.11:
―Rakip Sat??larda
ve ―Rakip B‖ ?lerleme
sütunları Potansiyeli
aynı ürünü(Shillito, 1994)
üreten, pazardaki en
satıúlarda da bir ilerleme yaratmayacağı görülür. Satıú noktasına verilen puanlar
büyük rakiplerin müúteriler tarafından nasıl algılandığını
genellikle Tablo 5.11‘deki gibidir.
Sat??larda ?lerleme
göstermektedir. Potansiyeli
Firma için yapılan 1-10 arası memnuniyet puanı rakip
Sat?? müúteri
firmalar içinde yapılır. Birinci Noktas? isteği
Puan? bakımından ―Rakip A‖ ‗8‘

Sat??larda ?nemli
konumunda, ―Rakip?lerleme
B‖ de ‗8‘ konumunda algılanmaktadır (Tablo
1,5
5.10). Bu durum, firmanın ürettiği mumum, birinci müúteri isteği
Sat??larda ?lerleme
bakımından her ise,
iki firmanın
rakiptenbugünkü
de daha iyi konumda bulunduğunu
―Hedef‖ sütunu durumuna ve rakiplerin
müúteriler tarafından nasıl algılandığına
göstermektedir. 1,2 bağlı olarak, firmanın
kendisinin nasıl algılanmasını istediğiyle ilgili belirlediği bir hedeftir.
Stat?ko
Birinci müúteri isteği bakımından firma, her iki rakipten
1,0
ffd8ffe000
104a464946
000102010
048004800
00ffe20c58
4943435f50
Yukarıdaki örnekte, birinci müúteri isteğiyle 524f46494cilgili satıú noktası puanı
450001010
‗1,0‘ olarak belirlenmiútir. Dolayısıyla görsel olarak çekici bir mum
0000c484c6
üretmenin satıúlarda artıúa neden olmayacağı 96e6f02100 düúünülmektedir. Satıú
0006d6e747
noktası puanının yükselmesi, ilgili müúteri isteğinin öneminin
252474220
arttırılması demektir. 58595a2007
―Önem Puanı‖ sütunu; müúteriler ce00020009
tarafından belirlenen göreli
000600310
önemlerin bulunduğu ―Önem Derecesi‖ değerleri ile ―Ġlerleme Oranı‖
000616373
ve ―Satıú Noktası‖ puanlarının çarpımından 704d53465 oluúur.
400000000
494543207
ÖnemPuanı=ÖnemDerecesi*Ġlerleme352474200 Oranı*Satıú Noktası Puanı
(5.2) 000000000
Birinci müúteri isteği için önem puanı, denklem 5.2‘de görüldüğü gibi hesaplanmıútır
000000000
00000000f6
(Veriler, Tablo 5.10‘dan alınmıútır):
d60001000
00000d32d
Önem Puanı = Önem Derecesi (0,262)*Ġlerleme Oranı (1,0)*Satıú Noktası Puanı
485020200
000000000
(1,0) = 0.262
000000000
000000000
000000000
Görüldüğü gibi birinci müúteri isteği için hem 000000000
―Ġlerleme Oranı‖, hem de ―Satıú
000000000
Noktası‖ ‗1,0‘ olduğundan, çarpımın sonucu ―Önem Derecesi‖ puanına eúit
000000000
000000000
bulunmuútur. Bunun anlamı, müúterilerin belirlediği göreli önem dıúında, rakiplerle
000000000
yapılan karúılaútırma ya da satıúlarda ilerleme000000000
potansiyeli yaratacak olması nedeniyle bu
000116370
müúteri isteğine verilecek önemi arttırmanın gereği yoktur.
727400000
150000000
Oysa 6. müúteri isteği için durum böyle değildir. Müúterilerin belirlediği göreli önem
336465736
300000184
‗0,131‘ olduğu hâlde, ilerleme oranı ‗3,0‘ ve satıú noktası puanı ‗1,5‘ olduğundan, bu
0000006c77
747074000
müúteri isteğine ait önem puanı ‗0,590‘a yükselmiútir (Tablo 5.10).
001f000000
Önem Puanı = 0,131*3,0*1,5 = 0,590 014626b70
740000020
400000014
―Yüzde Önem Derecesi‖ sütunu ise, ―Önem7258595a00Puanı‖ sütunundaki değerlerin normalize
edilmesiyle bulunur. Yâni her müúteri isteğine 000218000
ait önem puanı, ―Önem Puanı‖ sütunu
000146758
toplamına (1,652) bölünür. Böylece müúteri istekleri içindeki yüzde önemleri
595a000002
2c00000014
hesaplanmıú olur.
6258595a00
Yüzde Önem000240000
Derecesi=Önem Puanı/
00014646d
6e64000002
540000007
0646d6464
000002c400
000088767
565640000
034c000000
867669657
7000003d4
000000246c
Birinci müúteri isteğine ait veriler 5.3‘nolu denklemde yerine koyulursa, Yüzde Önem
Derecesi;
Yüzde Önem Derecesi=Önem Puanı(0.262)/1,652*100= 15,85

Dikkat edilirse; yüzde önem dereceleri hesaplanırken, hem müúterilerin


değerlendirmeleri, hem de müúteri isteklerinin firma açısından taúıdığı değer dikkate
alınmaktadır. Bu sâyede bâzı müúteri isteklerinin puanları yükselmektedir. Puanlardaki
bu yükselme, daha sonra bu müúteri isteklerini karúılamak ve aúmak amacıyla yapılacak
faaliyetlerdeki önceliği belirlemede kullanılacaktır.

Önem puanları ve buna bağlı olarak yüzde önemleri yüksek çıkan müúteri isteklerinin
geliútirilmesinin, müúteri tatminini ve satıúları daha fazla arttıracağı anlaúılır.

Tablo 5.12: Teknik Karakteristikler (Shilllito,1994)


5.9.4.4 Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi

Kalite karakteristiklerinin belirlenmesi, Kalite


MUM Evinin oluúturulmasında en çok zaman
alan bölümdür. Bir ―Kalite Karakteristiği‖; Fitil
herhangi bir müúteri isteğinin ne úekilde
H+
Boya
karúılanacağını gösteren bir ifâdedir. Daha baúka deyimle müúteri isteklerinin teknik
Koku
dilde ifâdesidir. ―NE‖lere ulaúmak M??teriiçin?stekleri
belirlenen, ―NASIL‖lardır. Kalite
?nem Derecesi
karakteristiklerine ―Teknik Karakteristikler ‖ de denmektedir. Aslında müúteri istekleri
Ak??kanl?k
Erime Noktas?
―Müúterinin Sesi‖ olarak adlandırılabiliyorsa,?ap teknik karakteristiklere de ―Mühendisin
Sesi‖ ya da ―Firmanın Sesi‖ demek yanlıú olmaz. ?ekil
Kat say?s?
Davran??
Kalite Karakteristikleri, Kalite Evinin üstH+ kısmında,
Yo?unlu?usütunlarda yer alır. Her müúteri
Boya Rengi
isteğini karúılamak için en az bir kalite karakteristiği
Yo?unlu?ubelirlenmelidir.
Y?zey Alan?
U?uculuk tesislerden ya da yöntemlerden
―NASIL‖lar süreçlerden, kiúilerden, iúlevlerden,
3. D?zey
oluúabilir. Ancak belirlenmeleri için bütün bir örgütün bilgisine gereksinim vardır. Bu
noktada çok disiplinli bir takım çalıúmasının yürütülmesi çok önemlidir. Çünkü
sorunların çözümü, farklı düúünceleri ve deneyimleri gerektirir (Guinta ve Praizler,
1993).

Tablo 5.12‘de, yukarıdaki örneklerle ilgili olarak belirlenmiú ve sınıflandırılmıú teknik


karakteristikler görülmektedir.

G?rsel olarak ?ekici


0,262
G?zel kokulu
0,105

Geni? alevli
0,21

5.9.4.5 Ġliúki Matrisinin Oluúturulması ve Analizi

Teknik karakteristiklerin belirlenmesinden sonraki doğal adım, müúteri istekleri ile teknik
karakteristikler arasındaki iliúki düzeylerinin belirlenmesidir. Burada iliúkiden
kastedilen; her sütundaki teknik karakteristiğin, her sütundaki müúteri isteğini
karúılamadaki etkisidir. Dumans?z
0,171 Sembol ve Puanlar?
Tablo 5.13: ?li?ki Derecesi
Ġliúki matrisini oluúturmanın yöntemi; her sütun (teknik karakteristik) üzerinde tek tek
durarak, müúteri isteklerini karúılamaya ne derece katkıları olduğunu, takımın tüm
?li?ki Derecesi
üyelerinin düúünce birliği ile belirlemektir. Ġliúki
Sembol
derecelerini belirlemede Tablo 5.13‘de
gösterilen semboller ve sembollere iliúkin puanlar kullanılır. Tablo 5.14‘de mum örneği
Amerikan Sistemi Puan?
için oluúturulmuú iliúki matrisi görülmektedir.
Japon Sistemi Puan?

G??l? ?li?ki

Dalgas?z
0,121
9

Orta ?li?ki

Zay?f
Uzun s?re?li?ki
yanan
0,131

Tablo 5.14: ?li?ki Matrisi (Shilllito, 1994)

1
Mum
H+
Boya
Koku
M??teri ?stekleri
?nem Derecesi
Ak??kanl?k
Erime Noktas?
?ap
?ekil
Kat say?s?
Davran??
H+ Yo?unlu?u
Boya Rengi
Yo?unlu?u
Y?zey Alan?
U?uculuk
3.D?zey

G?rsel olarak ?ekici


0,262
Tablo 5.15: Teknik Önem Derecesi Matrisi (Shilllito, 1994)
Birinci teknik karakteristik olan ―akıúkanlık‖ verileri 5.4‘nolu
denklemde yerine koyulursa, Teknik Önem Derecesi;

Teknik Önem Derecesi = ∑ (Yüzde Önem Derecesi*Ġliúki


Puanı)
=13*3+12*1+8*3+3
6*3 =183

olarak hesaplanabilir (Veriler Tablo 5.10‘dan


alınmıútır).
Bu úekilde her sütunun teknik önem dereceleri hesaplandığında ve
toplamları bulunarak normalize edildiğinde Tablo 5.15‘deki matris
oluúur.
Teknik önem dereceleri görece yüksek bulunan teknik karakteristikler,
geliútirmede öncelik tanınacak teknik karakteristiklerdir. Mum
örneğinde; ―Erime Noktası‖, ―Çap‖, ―ùekil‖, ―Kat Sayısı‖,
―Davranıú‖ ve ―H+ Yoğunluğu‖ önemli ve öncelikle geliútirilmesi
gerekli teknik karakteristikler olarak belirlenmiútir. Önceliklerin
Tablo 5.14‘deki bir iliúkiyi açıklamak gerekirse;
belirlenmesinde; ―Belli bir yüzdenin üzerine çıkanlar‖, ―Büyükten
―Çap‖
küçüğe teknik karakteristiği
sıralamada en üstte iyileútirildiğinde
kalan %10‖ veya ―Görsel olarak çekicilik‖
―Büyükten küçüğe
müúteri isteğinde
sıralamada en üsttezayıf
kalanoranda bir tercihler
%33‖ gibi iyileúme;de―Geniú Alevli‖ müúteri
yapılabilir.
isteğinde orta derecede bir iyileúme ve ―Dalgasız‖ ve ―Uzun süre
yanan‖ müúteri isteklerinde ise çok güçlü bir iyileúme görülecektir.

Teknik karakteristikler ile müúteri istekleri arasındaki iliúkiyi


belirlemenin amacı; her bir teknik karakteristiğin, müúteri isteklerini
karúılamadaki etkisini belirlemektir. Böylece teknik karakteristiklerin
öncelikli olarak ilerletilmesi gerekenleri belirlenebilecektir. Bunu
belirlemenin yolu da her teknik karakteristiğe iliúkin teknik önem
derecesi puanının hesaplanmasıdır. Teknik önem derecesi her teknik
karakteristik için, plânlama matrisinde hesaplanan ―Yüzde Önem‖
değerleri ileÖnem
Teknik iliúkili puanlarının
Derecesi çarpımlarının
= ∑ (Yüzde toplamını
Önem Derecesi*Ġliúki bularak
Puanı) (5.4)
hesaplanır.
Bu örnekteki hesaplamada Amerikan sistemi puanları
kullanılmıútır.
ffd8ffe000104a46494600010201006200620000ffe20c584943435f50524f46494c450001010000
0c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d5
346540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4
850202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c77747
074000001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a000
0022c000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40
0000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f80000001
46d6561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c67545
2430000043c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f7079726967687420
2863292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300
00000000000012735247422049454336313936362d322e31000000000000000000000012735247
422049454336313936362d322e3100000000000000000000000000000000000000000000000000
0000

5.9.4.6 Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve


Analizi
Müúteri isteklerini karúılamak amacıyla belirlenen teknik karakteristikler arasında
olumlu ya da olumsuz etkileúimler olabilir. Yâni bir teknik karakteristikte olumlu yönde
geliúme sağlanması, bir diğerini olumlu ya da olumsuz yönde etkileyebilir. Bu türlü
etkileúimlerin görülmesi için kalite evinin adının konmasına vesile olan ―Çatı Matrisi‖
ya da diğer adıyla ―Korelasyon Matrisi‖ kullanılır. Bu matriste her hücre; iki farklı
teknik karakteristik arasındaki korelasyonu temsil eder. Korelasyon matrisinde olumlu ve
olumsuz iliúkiler çeúitli sembollerle gösterilebilmektedir (Tablo 5.16).

Tablo 5.16 Korelasyon Derecesi Olumlu-Olumsuz G??l? –Zay?f


Korelasyon

Sembol

G??l?

?li?ki
Sembol
Olumlu

Olumsuz
X
Orta

Zay?f
ffd8ffe00
0104a4649
46000102
01006000
600000ffe
20c584943
Tablo 5.17: Korelasyon Matrisi (Shilllito, 1994)
435f50524
ffd8ffe000104a46494600010201006100610000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000c4
f46494c45
84c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d534654
00010100
0000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d485020200
000c484c6
00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
96e6f0210
00000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c77747074000001f000
00006d6e7
000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c00000014625
47252474
8595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c400000088767565640000
22058595a
034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d6561730000040c00000
2007ce000
02474656368000004300000000c725452430000043c0000080c675452430000043c0000080c625452
20009000
430000043c0000080c7465787400000000436f70797269676874202863292031393938204865776c6
60031000
574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300000000000000127352474220494543
06163737
36313936362d322e31000000000000000000000012735247422049454336313936362d322e3100000
04d53465
0000000000000000000000000000000000000000000000000 40000000
04945432
07352474
Belirlenen korelasyon düzeyi, olumsuz ya da güçlü ise, KFY 20000000 takımının bu teknik
karakteristiklerin geliútirilmesi ile ilgili olarak özel bir çaba 00000000
00000000
00000f6d6
00010000
0000d32d
48502020
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
00000000
Mum örneğinde korelasyon matrisindeki 00000000
semboller, teknik
00000000
Tablo 5.16‘de çatı matrisinde
karakteristikler arasındaki ―ùekil ‖ ile ―Yüzey
iliúkinin Alanı‖ arasında
güçlü-zayıf güçlü
olması00000011 bir korelasyon
durumuna göre
bulunduğu görülmektedir.
belirlenmiútir Bu iliúkinin varlığı, tasarım takımına
(Tablo 5.17). 63707274
mumun úeklini
00000150
değiútirdiklerinde yüzey alanının da değiúeceği ile ilgili bir düúünce vermektedir. Ya da
00000033
yüzey alanının küçük tutulması zorunluluğu varsa, bunun úekil tasarımında64657363 bâzı kısıtlar
00000184
getireceği anlaúılabilecektir. Bu tür yorumlar, tasarım takımına bâzı0000006c7
tercihler yapmak için
zaman kazandırmıú olacak ya da çeliúkilerin çözümü için daha önceden 77470740
harekete geçme
00001f000
olanağı yaratacaktır. 00001462
6b707400
Yine bu örnekte úekil ile çap arasında da orta düzeyde bir iliúki 00020400
olduğu görülmektedir
00001472
(Tablo 5.17). Böyle bir iliúki; KFY takımına ―mumun boyunu uzatırsak çapını
58595a000
değiútirmeden mumu büyütmüú oluruz, ama kalınlıkta bir değiúiklik 00218000
yaparak úeklini
00014675
değiútirirsek çap da kalınlaúır‖ gibi yorumlar yapma olanağı hazırlar. 8595a0000
022c00000
01462585
95a000002
40000000
14646d6e6
40000025
40000007
0646d646
Tablo 5.18: Teknik Kıyaslamalar (Shilllito, 1994)
―Erime noktası ―ile ―Akıúkanlık ― arasındaki zayıf iliúki de erime noktasının düúük
olmasının akıúkanlığı arttıracağı gibi yoruma neden olabilir.

Bu úekilde yapılan ön değerlendirmeler, daha sonra teknik karakteristiklerin


önceliklerinin belirlenmesinde de kullanılır. Herhangi bir teknik karakteristiğin teknik
önem derecesi çok yüksek de olsa, eğer bu türlü çok sayıda çeliúkiye sahipse, yâni diğer
tüm teknik karakteristiklerin yapılabilirliklerini olumsuz yönde etkiliyorsa, bu teknik
karakteristiğin ilerlemesinden ya da ürüne eklenmesinden vazgeçilebilir.

5.9.4.7 Teknik Kıyaslamaların Yapılması ve Hedeflerin Belirlenmesi

Teknik kıyaslamalar bölümünde, belirlenen her teknik karakteristik (ya da öncelik


sıralamasında yukarıda olanlar için), nesnel (objektif) ölçüm değerleri ile rakip ürünlere
iliúkin aynı karakteristiklerin ölçüm değerleri karúılaútırılır. Amaç, öncelikli teknik
karakteristikler bakımından rakiplerle karúılaútırıldığında ürün değerlerinin nerede
olduğunu görmek ve hedef belirlemek için bir veriye sahip olmaktır. Tablo 5.18‘de mum
örneğiyle ilgili olarak teknik kıyaslamalar görülmektedir.

Teknik kıyaslamalar bölümünde, ―Erime Noktası‖ teknik karakteristiğine bakıldığında,


rakiplerin her ikisinin de erime noktalarının daha yüksek oldukları görülmektedir. Erime
noktasının yüksek olmasının mumun daha geç eriyeceğini ve daha uzun süre
dayanacağını gösterdiği düúünülürse, bu karakteristiğin erime noktası hedefinin 145
derece Fahrenheit‘ın daha üzerinde bir noktaya çıkarılması gerektiği anlaúılabilir. Bu
nedenle erime noktası hedefi olarak 150 derece Fahrenheit seçilmiútir. Zâten ―Erime
Noktası‖ teknik önem puanı yüksek olan
karakteristiklerden biridir.

Benzer úekilde, ―Kat Sayısı‖ teknik karakteristiği de rakiplerle aynı değerdedir. Ancak
teknik önem puanı en yüksek teknik karakteristik olma özelliği taúımaktadır.
ffd8ffe000104a46494600010201006600660000ffe20c584943435f50524f46494c450001010000
0c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d5
346540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4
850202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c77747
074000001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a000
0022c000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40
0000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f80000001
46d6561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c67545
2430000043c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f7079726967687420
2863292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300
00000000000012735247422049454336313936362d322e31000000000000000000000012735247
422049454336313936362d322e3100000000000000000000000000000000000000000000000000
0000

Bu nedenle ilerletilmesi gerekir. ―Kat Sayısı‖ karakteristiği için de bu nedenle 5 hedefi


seçilmiútir. Bu değerlendirme yapılırken; müúterilerin yaptıkları kıyaslama da gözönüne
alınmalıdır. Çünkü herhangi bir teknik karakteristiğin nesnel ölçümleri bakımından daha
iyi olunsa bile, o teknik karakteristiğin karúıladığı müúteri istekleri bakımından müúteri
firmayı daha geride ya da daha kötü olarak algılıyor olabilir. Böyle bir durum kalite
evinde kolayca farkedilebilir. Bu duruma, firmanın imaj sorunları ya da reklâmlardaki
yanlıú yönlendirmeler neden olabilir. Bu, sorun geliútirme ekibinin sorunu olmaktan çok,
stratejilerle ya da taktiklerle ilgili bir sorundur ve üst yönetime bildirilmelidir.
5.9.4.8 Sonuçlara Dayalı Olarak Geliútirme Projesinin Plânlanması

Kalite evinin standart bölümleri oluúturulduktan sonra, karar vermeyi kolaylaútırmak için
taban bölümüne ek satırlar eklenebilir. Bunlar; her bir teknik karakteristiğin
geliútirilmesinin mâliyeti ile güçlük derecesini, yasal engelleri, çevresel engelleri
gösteren satırlar olabilir. Bu satırların eklenmesinden sonra Kalite Evi son durumunu
almıú olur (Tablo 5.19).

Tablo 5.19‘de görüldüğü gibi, plânlamada etkili olacak diğer öğelerden biri de mâliyettir.
Mum mâliyeti ‗43‘, fitil mâliyeti ‗2‘, hidrojen iyonu mâliyeti ‗15‘, boya mâliyeti ‗9‘ ve
koku mâliyeti de ‗31‘ olarak belirlenmiútir. Mâliyetlerin bilinmesi de teknik önem
dereceleri yüksek karakteristikler arasında sıralama yapmayı, öncelik belirlemeyi
kolaylaútıracaktır.

Bâzı teknik karakteristikler ise, önem dereceleri yüksek olmasına rağmen


gerçekleútirilmelerinde teknik güçlük bulunduğundan dolayı, geliútirme projesinden
çıkarılacaklardır. Benzer úekilde, gerçekleútirilmelerinde yasal ya da çevresel engel olan
teknik karakteristikler de tercih sıralamasında alt sıralara kayacaklardır. Mum örneğinde;
hidrojen yoğunluğu ile ilgili yasal kısıtlar, uçuculukla ilgili olarak da yaratacağı duman
ve hava kirliliği nedeniyle çevresel kısıtlar bulunduğu görülmektedir.

Kalite evinin oluúturulması sırasında, bu bölümde anlatılan tüm bölümlerin


oluúturulmasına bâzen gerek kalmayabilir. Hangi bölümün gerekli olduğuna karar
vermek için, KFY takımı, öncelikle yapılan çalıúmanın getireceği yarar ile bu çalıúmayı
yapmak için harcanacak zaman ve parayı karúılaútırmalıdır. Çünkü örneğin bâzı
durumlarda salt korelasyon matrisinin oluúturulması aylar sürebilmektedir. Düúük oranda
bir yarar elde etmek için, yüksek mâliyetli çalıúmalar yapmak anlamlı değildir.
ffd8ffe000104a46494600010201006000600000ffe20c584943435f50524f46494c450001010000
0c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d
5346540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d
48502020000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
00000000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c77
747074000001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a
0000022c000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002
c400000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f80000
00146d6561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c67
5452430000043c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f707972696768
74202863292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e790000646573
630000000000000012735247422049454336313936362d322e310000000000000000000000127
35247422049454336313936362d322e3100000000000000000000000000000000000000000000
0000000000
Ancak kalite evi oluúturulduktan sonra, KFY çalıúmasının tamamlandığı
düúünülmelidir. Çünkü bir tasarım faaliyetinde salt müúteri isteklerine
karúılık gelen teknik karakteristiklerin belirlenmesi yeterli
olmamaktadır. Bu teknik karakteristiklerin, hangi parçalar, süreçler ve
üretim plânıyla geçekleútirileceğini de belirlemek ve müúteri
isteklerinin, tasarım, geliútirme, üretim ve hizmetteki her aúamaya
aktarılmasının sağlanması gerekmektedir. Bu amaçla kullanılan iki farklı
yaklaúım, KFY Modelleri kısmında açıklanmaktadır.

5.10 Kalite Fonksiyonu Yayılımı Modelleri

5.10.1 Genel Bilgi

KFY sürecinde; önceki bölümlerde açıklanan aúamaların tamamlanmasından sonra,


müúteri isteklerini karúılamak ve aúmak için geliútirilecek olan ürünle ilgili teknik
karakteristikleri ve bu teknik karakteristiklerin arasında öncelikli olanlar belirlenmiú
olmaktadır. Ancak sözkonusu teknik karakteristikleri gerçekleútirmek için gerekli
parçalar, süreçler ve üretim plânları bu kısımda belirlenmemiútir.

Kalite Evi, QFD sürecinde müúteri gereksinimlerini ürün gereksinimlerine ve sistem


özelliklerine dönüútüren birçok matristen oluúur. Matrislerin sayısı, geliútirilen ürünün
evreleri ile orantılıdır. Çoğu KFY uygulayıcıları, KFY sürecini ―Kalite Evi‖nin
oluúturulması aúamasında sona erdirmekle birlikte, sonraki aúamalara geçilmesi
KFY‘nin yararlarının gerçekleútirilmesi için gereklidir.

Örneğin, Amerikan Tedârikçi Enstitüsü 4 aúamalı modeli izlemiútir. Müúteri istekleri


ürün karakteristelerine, ürün karakteristikleri alt karakteristiklere, alt karakteristikler de
üretim karakteristiklerine dönüútürülmüútür.

Bir baúka kalite evinde; müúteri istekleri tasarım özelliklerine, mühendislik


tasarımlarına, ürün karakteristiklerine, üretim operasyonlarına ve son olarak da üretim
kalite konrol süreçlerine dönüútürülmüstür.

KFY kullanımında iki farklı yaklaúım vardır. Bunlardan ilki ―Dört Aúamalı Model‖,
ikincisi ise ―Matrislerin Matrisi‖ modelidir. Bu modellerin ikisi birbiriyle çeliúmez.
Matrislerin matrisi aslında dört aúamalı modeli de içerir.
Dört aúamalı model; bir örgütte ürün geliútirme için ayrıntılı bir plân oluúturur.
Matrislerin matrisi ise yine böyle bir ürün geliútirme plânını Toplam Kalite Yönetimi
ortamı içinde sağlar. Dört aúamalı model, temel ürün geliútirme adımlarını içerirken,
matrislerin matrisi dört aúamalı model içinde uygulanmayan bâzı faaliyetleri de içerir.
Bunlar; güvenilirliğin plânlanması, îmalat aúamasında kalite kontrol, değer mühendisliği
ve mâliyet analizidir.

5.10.2 Dört Aúamalı Model

Dört aúamalı model, Clausing‘in Modeli (1994) ya da ASI (American Supplier


A?ama 1
Institute) modeli olarak da bilinir. A?ama 2
A?ama 3
A?ama 4
*r?n
Par?a
S?re?
*retim
Pl?nlama
Pl?nlama
ffd8ffe000104a46494600010201009a009a0000ffe20c584943435f5052
Pl?nlama
4f46494c4500010100000c484c696e6f021000006d6e747252474220585
Pl?nlama
95a2007ce00020009000600310000616373704d5346540000000049454
320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32
d485020200000000000000000000000000000000000000000000000000
0000000000000000000000000000000000000000000001163707274000
001500000003364657363000001840000006c77747074000001f000000
014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595
a0000022c000000146258595a0000024000000014646d6e64000002540
0000070646d6464000002c400000088767565640000034c00000086766
96577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d65617300000
40c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080
c675452430000043c0000080c625452430000043c0000080c7465787400
000000436f70797269676874202863292031393938204865776c657474
ùekil 5.5: Dört Aúamalı Model (M. Benner, 2002)
2d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300000000000000
12735247422049454336313936362d322e310000000000000000000000
1. ×rün Plânlama: Müúteri istekleri olan ―Ne‖ leri mühendislik dili olan ―Teknik
Karakteristik ‖lere dönüútürür. Müúteri isteklerinin nasıl karúılanabileceğinin yanıtını
12735247422049454336313936362d322e310000000000000000000000
verir. Bu modelde; oluúturulan ilk matris, daha önceki bölümlerde nasıl oluúturulduğu
00000000000000000000000000000000
anlatılan kalite evidir. Ġlk matrisin oluúturulmasından sonra, belirlenen teknik
karakteristikler arasında öncelikli olanlar ùekil 5.5‘de gösterildiği gibi ikinci bir matris
diyagramına (kalite evine), satır verileri olarak aktarılırlar.

2. Parça Plânlama: Ġkinci matrisin oluúturulmasındaki amaç, belirlenen teknik


karakteristikleri gerçekleútirmek için hangi parçaların kullanılacağına karar vermektir.
Dolayısıyla KFY takımı ilk kalite evini oluútururken yaptığı gibi, teknik
karakteristikleri karúılamak için gerekli parçaları belirlemek üzere çalıúmalarını sürdürür.
Bu aúamaya Tasarım Yayılımı ya da Parça Yayılımı adı da verilir.

Bu aúamada gerekli olan, ürünün alt sistemlere ayrılması ve her alt sistemin de kendisini
oluúturan parçalara ayrılmasıdır. Bu noktada her parçanın önemli karakteristikleri
belirlenir. Bunlar parçaların tasarım için kritik öneme sahip olan tanımlarıdır ve ölçümler
ya da iyileútirme doğrultuları úeklinde gösterilebilirler.

Parça karakteristikleri, parça yayılımı matrisinin sütunlarına yerleútirildikten sonra KFY


takımı, her bir parçasının teknik karakteristikler üzerindeki etkisini belirler, yâni gövde
(iliúki) matrisini oluúturur. Böylece kalite evinde olduğu gibi sütunların öncelikleri
belirlenir ve hangi parçaların müúteri hoúnutluğunu sağlamada öncelikli oldukları
belirlenmiú olur. Öncelikli parçalar ya da parça karakteristikleri, ùekil 5.5‘de gösterildiği
gibi bir sonraki matris olan Süreç plânlama matrisine aktarılacaktır.

3. Süreç Plânlama: Süreç plânlama aúamasında da belirlenen parçaların nihaî ürün


hâline gelmelerini sağlayacak olan üretim süreci ya da montaj sürecinin ne úekilde
olacağı belirlenir. Sürecin belirlenmesi için de ağaç diyagramı kullanılabilir. Bu aúamada
KFY takımı îmalatı yapmak için gerekli ana sürecin akıúını belirledikten sonra, ana akıúı
besleyecek alt-montaj hatlarını ve iúlemleri belirler. Ġúlemlerin belirlenmesinden sonra
ise takımda bulunan uzmanlar grubu, alt montajları gerçekleútirebilmek için
operasyonların süreç parametrelerini belirlerler. Böylece montaj hattında bulunan
makinaların ayarları yapılabilecektir.

Böylece oluúturulan süreç parametreleri artık sütunlarda yer almaktadır. Süreç


parametrelerinin parça karakteristikleri üzerindeki etkileri, iliúki matrisi üzerinde
gösterilir ve her biri için bir sütun puanı elde edilir. Yüksek puana sahip süreç
parametreleri, müúteri isteklerini karúılamada öneme sahip parametrelerdir.

4. ×retim Plânlama: ×çüncü aúamadaki süreç karakteristiklerini, üretim ve konrol


emirlerine dönüútürür. Dördüncü matris olan ürün plânlama matrisi ise, bir matristen çok
üretim aúamalarının plânlamasında kullanılan bir kontrol listesi úeklindedir.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
Makina Ayarları
3435f5052
4f46494c4
Kontrol Yöntemleri
50001010
Örneklem Boyutu ve Sıklığı
0000c484c
696e6f021
Kontrol Belgeleri
000006d6
e7472524
Operatör Eğitimleri
74220585
Önleyici Bakım Faaliyetleri
95a2007ce
00020009
00060031
baúlıklarını
00006163 içermelidir. Bu ve benzeri baúlıklar sütunlara, önemli süreç
73704d53
parametreleri de satırlara yazılarak, üretim plânlama tarafından bir
46540000
tablo
00004945 oluúturulur. Bu tablonun her hücresinde; yorumlar, hedef
43207352
değerler ya da o hücreye uygun bilgiler bulunur. Böylece plânlamanın,
47420000
müúterilerin
00000000 sesine bağlantısı sağlanmıú olur.
00000000
5.10.3 Matrislerin Matrisi Modeli
00000000f
6d600010
Matrislerin
0000000d matrisinde A1 matrisi dört aúamalı modeldeki Kalite Evi‘nin aynısıdır. Ancak
32d48502
çatısı yoktur. Çatı matrisinde yapılan analiz, bu modelde A3 matrisinde yapılmaktadır.
02000000
00000000
00000000
00000000
Matrislerin matrisinde; ürünle ilgili müúteri istekleri, iúlevler, kalite karakteristikleri,
00000000
mekanizmalar,
00000000 parçalar, mâliyetler, hata modları ve yeni kavramlar ikiúer ikiúer
00000000
birbirleriyle karúılaútırılabilir ve iliúkilendirilebilir(Uğur ve dig., 2005). Bunun dıúında,
00000000
00000000
Değer Mühendisliği uygulamaları yapılarak, ürüne hangi değerlerin katılmasının zorunlu
00000000
olduğu,
00000000 hangi değerlerin ise gereksiz oldukları belirlenebilir.
00000000
01163707
27400000
5.11 QFD Ne Zaman Uygulanmalıdır?
15000000
03364657
Bir firmada QFD, hemen her aúamada uygulama alanı bulabilir. QFD uygulama
36300000
zamanlarını
18400000 Stratejik QFD, Tasarım aúamasından önce QFD, Tasarım aúamasında QFD
06c77747
ve Tasarım aúamasından sonra QFD olarak ayırmak olanaklıdır.
07400000
1f0000000
1.
14626b70 Stratejik QFD: Stratejik QFD kavramı son yıllarda ortaya çıkmıú ve birçok
74000002
sektörde uygulanmaya baúlanmıútır. Bu aúamada, müúteri isteklerinin üretim
04000000
emirlerine çevrilerek üretime aktarılmasının yerine, bu isteklerin gerçekleúebilmesi
14725859
5a000002
için hangi stratejinin izlenmesi konusuna çözüm getirir.
18000000
14675859
Bu kontrol listesi;
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
Eleonora Bottani ve Antonio Rizzi’nin (2006), bir lojistik firması için yaptığı
Stratejik QFD örneğinde; müúteri istekleri; Teslim zamanı, Esneklik, Doğruluk,
Güvenilirlik, Doluluk Oranı, Teslim Sıklığı, Organizasyona Ulaúılabilirlik ve ùikâyet
Yönetimi olarak belirlenmiútir. Bu isteklerin sağlaması için gerekli olan stratejik
kararlar; Tam Zamanında ×retim Sistemi, Sipâriú Toplama Optimizasyonu, Bilgi
Teknolojileri, Talep Tahmin Yöntemleri, Müúteri Ġliúkileri Yönetimi, Dağıtım
Merkezi Yerleúim Optimizasyonu olarak belirlenmiútir. Bu çalıúmanın sonunda,
müúteri isteklerini karúılamada en iyi stratejinin Bilgi Teknolojilerine yatırım
yapmak olduğu kararı alınmıútır. Stratejik QFD ile müúteri isteklerinin úirketin
yatırım kararlarında ön plâna çıkmasını sağlamaktadır.
2. Tasarım Aúamasından önce QFD: Tasarım aúamasından önce uygulanan QFD
ile en yüksek müúteri hoúnutluğu, daha tasarım aúamasında hedeflenmektedir. Müúteri
isteklerine tam olarak yanıt verebilen ürünlerin tasarlanabilmesine yardımcı olur.

3. Tasarım Aúamasında QFD: Tasarım aúamasında QFD ile tasarımına baúlanan


belirli özellikleri belirlenen ürünlerin diğer özellikleri ve üretim aúamasındaki süreçlerin
ne yönde olması gerektiği, müúteri istekleri gözönüne alınarak
2 QFD stratejik rekâbet için bir kalite sistemidir; pozitif kaliteyi enbüyükler,
konuúulan ve konuúulamayan müúteri gereksinimlerini ortaya çıkarır, müúteri
gereksinimlerini teknik gereksinimlere çevirir, teknik gereksinimleri önceliklendirir ve en
çok üstünlük sağlayan iyileútirmeyi yapmayı sağlar.

3 QFD, süreç ve iú geliútirmede özellikle müúteri isteklerine yoğunlaúan çok yönlü


tek kalite aracıdır

5.13 QFD’nin Diğer Kalite Araçlarından Farkı

Klasik kalite araçlarında müúteri düúüncelerine, ürün son kullanıcıcıya ulaútıktan sonra
hoúnutsuzlukları öğrenmek amacı ile ulaúılmaya çalıúılır. Amaç, operasyonel hataları
azaltarak negatif kaliteyi enazlamaktır. Bu kalite anlayıúlarında sıfır hata ile üretim
yapıldığında müúteri
stratejikhoúnutluğunun tam olduğu varsayılır. Ancak bu yaklaúımı
yat?r?m
benimseyen úirketler, sıfır hatayı yakaladıklarında bile müúteri hoúnutluğunun tam
a?amas?nda
m??teri
olmadığını görmüúlerdir.
isteklerinden
yararlan?r.
QFD, konuúulan ve konuúulmayan müúteri isteklerinin anlaúılmasını sağlayarak pozitif
Sonradan
belirlenir.
kaliteyi ho?nutsuzluklar?
enbüyüklemeyi amaçlar. QFD de daha tasarım aúamasında hattâ
?l?mek
4. Tasarımdan sonra QFD: Tasarımdan sonra QFD ile tasarlanan ürünün alt
yerine,
karakteristikleri,en
süreç özellikleri, iú emirleri gibi üretim plânlama aúamasında müúteri
ba?ka
istekleri dikkatem??terinin
alınmıú olunur.
ho?nut
QFD uygulamaolaca??
zamanında önemli olan, müúteri isteklerini olabildiğince erken ön plâna
?r?n?
çıkarmaktır. Stratejik yatırım aúamasında
tasarlamay? ama?layarak iken müúteri isteklerinin
en b?y?k değerlendirilmesi,
ho?nutlu?u sa?lar. en
yüksek müúteri hoúnutluğunun, en az zaman ve mâliyet ile karúılanmasını sağlayacaktır.

5.12 QFD Kalite Sisteminin Karakteristikleri

1 QFD, sistem düúüncesi (süreçlerin iyileútirilmesi) ve psikoloji (müúteri


gereksinimlerinin anlaúılması, müúteri ilgisi çekme yolları, söylenmeyen
hoúnutsuzlukları anlama yolları vb.) birleútirildiği bir kalite sistemidir.
5.14 Kalite Fonksiyonu Yayılımının Yararları

Kalite, iúletmeler için önemli bir rekâbet aracıdır ve hem mal hem de hizmet üreten
iúletmeler için stratejik bir önem taúımaktadır. Ġúletmeler, dünyada yaúanan hızlı
değiúim ve geliúime ayak uydurabilmek için kaliteyi yükselterek, rekâbet gücü
kazanmak yoluna gitmektedirler (Akbaba, 2000).

Bir ürün veya hizmetin kalitesi sözkonusu olduğunda, o mal veya hizmetin müúteri
gereksinimlerini tam olarak karúılaması, zamanında üretimi ve teslîmatı ve uygun bir
mâliyeti olması özellikleri, akla gelen ilk ve en önemli özelliklerdir. Ġúletmede KFY
uygulaması ile aúağıda sayılan yararlar sağlanabilmektedir:
KFY ―Müúterinin Sesi‖ni firmanın içine en doğru úekilde taúır. Bu sâyede ürün ya da
hizmetinKFY sâyesinde
tasarımında müúteri istek
müúterinin ve gereksinimlerine
istek ve gereksinimleri daha fazlaverilmiú
öncelik karúılanabildiğinden
olur. Müúterinin
sesi tasarıma
satıúların artması ve gelirlerin arttırılması sağlanır. KFY ürün geliútirme ya dade,
aktarıldıktan sonra, îmalat, ürünün pazara sunumu ve servis gereksinimleri
müúterinin istek ve gereksinimlerine uygun olarak gerçekleútirilir. ×rünün pazara sunumu da
daha kısatasarım
süredesürecinin
gerçekleúirçeúitli aúamalarında,
ve müúteriler, firmanın
gereksinim çeúitli bölümlerinden
duydukları ürünleri daha kısabireyleri
sürede
elde etmiú olurlar.
biraraya getiren bir süreç olduğundan, iúletmedeki iletiúimi geliútirir. Sürecin her
KFY karmaúık ve çok öğeli iúletme sorunlarını çözmede kullanılan ve farklı disiplinlerden
aúamasından
insanların bir sonraki
katılımıyla yürütülen bir aúamaya geçerken,sorunlara
süreç olduğundan, terimler farklı
herkesin anlayabileceği
yönlerden yaklaúımı
da beraberinde getirir. Dolayısıyla bir sorunun bir diğeriyle nasıl bir ilişki
úekilde tercüme edilerek anlaúılabilir duruma getirilir. Bu sâyede bölümler içinde olduğunu
görmek, sorunun en önemli parçalarını belirlemek ve en kolay nasıl çözülebileceklerini
arasında
belirtmek, ortak ve anlaúılabilir
basit istatistiksel bir dil oluúturulmuú
teknikler kullanılarak olur. Kalite
yapılabilmektedir. Evi sâyesinde
Bu sâyede bu
daha kaliteli
ve güvenilir ürünler üretilebilmektedir (Guinta ve Praizler, 1993).
dil úematize edilir ve bir toplantıyı kaçıran bir ekip üyesi bile bir sonraki
toplantıyı kaldığı yerden sürdürülebilir.
Ġletiúimi arttıran en önemli öğeler, müúteri gereksinimlerinin dönüútürülmesinde
kullanılan standart dil, duygulardan çok olaylara odaklanılması ve karar sürecinin
sürekli yenilenen ve değiútirilebilen bir matris üzerinde gerçekleúmesidir. Verilerin
görsel bir sunumunu oluúturan KFY, hem pazarlamacıların hem de mühendislerin
kolayca anlayabilecekleri bir sunum oluúturmaktadır (Griffin ve Hauser, 1993).
• ×retimde ve süreç tasarımında KFY tekniği kullanılarak, hem mâliyetlerin aúağı
çekilmesi, hem de en yüksek performans elde edilmesi sağlanır. KFY, mâliyetlerdeki
düúüúü aúağıdaki uygulamalarıyla sağlar (Yenginol, 2000):
×rün üzerinde yapılan değiúikliklerin büyük bölümü tasarım aúamasında
gerçekleútirilir. Bu, tüm tasarım kararlarının projenin baúında alınmasıyla olur.
Böylece, sonradan anlaúılan hatalar nedeniyle âcil olarak ve panik içinde yapılan
değiúikliklerin mâliyetinden ve müúteri isteklerini gözönüne almamanın
mâliyetinden kurtulunmuú olunur.
×rün ve süreç tasarımları yapılırken, kaynakların büyük bölümü, müúterilerin en çok
önem verdikleri ürün niteliklerini gerçekleútirmede harcanır. Böylece gereksiz
alanlara yapılan harcamalardan kurtulunmuú olunur.
KFY, ürünlerin veya hizmetlerin geliútirilme süreçlerini kısaltır ve pazara sunumlarını
hızlandırır. KFY ile tasarım sonrası değiúiklikler ve uygulamadaki hatalar azaltılmakta,
bu sâyede, bu nedenlerle yitirilecek zaman kazanılmaktadır. Uygulanan takım çalıúmaları
ve yapılan plânlamalar, olası sorunların önceden belirlenip çözülmesinde önemli bir
kolaylık sağlar.

• Operasyonlarda, donanımda ve malzemede yapılan değiúiklikler sâyesinde,


üretilen ürünlerin daha ucuza mâledilmesi ve yüksek kalitede yapılması sağlanır.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff Tablo 5.20: KFY‘nin Yararlar?
e20c58494
3435f5052 Stratejik, Pazar Y?nl? ve Elle Tutulabilir Yararlar
4f46494c4 Taktik, Pazar Y?nl? ve Elle Tutulabilir Yararlar
50001010 * Pazarda ba?ar? g?steren ?r?n y?zdesinde artma
0000c484c * Daha y?ksek yeni ?r?n sat???
(ba?ar?s?zl?kta azalma)
696e6f021
* Pazar b?l?mlerinde daha y?ksek Pazar pay?
000006d6 * Daha k?sa s?rede pazara s?r?m, ?r?n tan?m?nda
e7472524 * Yeni ?r?nde daha y?ksek f?s?lt? reklam?
74220585 istikr?r ve tasar?mda ?malat aras?nda daha kolay
95a2007ce * Daha d???k garanti m?liyetleri
00020009 ba?lant?
00060031
00006163 Stratejik, Pazar Y?nl? ve Elle Tutulamaz Yararlar
73704d53 Taktik, Pazar Y?nl? ve Elle Tutulamaz Yararlar
* M??teri isteklerini anlama ve yerine getirmede daha y?ksek firma itibar?
46540000 * M??terilerin, firma ile d???ncelerini payla?ma iste?inde art??
00004945 Stratejik, ??sel ve Elle Tutulabilir Yararlar
43207352 Taktik, ??sel ve Elle Tutulabilir Yararlar
ra?t?rmas?, rakipler ve47420000
m??terinin sesini anlamada yetenekli personel say?s?nda art?? * *r?n tasar?m? ve geli?tirilmesi
?ek zamana daha uygun belgeler * *r?n tan?m?nda istikrar * M?hendislik ve tasar?mda daha az de?i?iklik * Daha k?sa t
00000000
00000000 Stratejik, ??sel ve Elle Tutulamaz Yararlar
00000000f Taktik, ??sel ve Elle Tutulamaz Yararlar
* Bir teknolojiyi zorlamaktansa m??teri
6d600010
* Daha iyi i?levler aras? ileti?im
0000000d isteklerine odakl?l?k
32d48502 * Tak?m?n m??teri isteklerini ve isteklerini daha
02000000 * Pazar, m??teri ve rakiplerle ilgili daha eksiksiz
00000000 iyi anlamas?
00000000 ve g?r?lebilir bilgi
Tablo 5.20‘de
00000000 KFY‘nin diğer
* yararları
A??k, gösterilmiútir.
odaklanm?? ve belgelendirilmi? ?r?n
* ??levsel yap?lar?n ??kertilmesi
00000000
tan?m?
00000000 * Toplam Kalite Kontrol (TKK)‘daki en -iyi
00000000
5.15 Kalite Fonksiyonu* Yayılımının
Herhangi ?r?n Olumsuz Yönleris?reci eleman?n?n
ya da ?retim
00000000 uygulama? ?r?n geli?tirme faaliyetlerine
00000000 geriye, m??teri iste?ine do?ru izlenebilirli?i
00000000 Sürecin en baúında dikkatli olma zorunluluğu,
ba?lang??üretim süreci baúladıktan sonra
00000000 * Kararlarda daha fazla konsensus * Daha y?ksek tak?m ba?l?l??? ve morali
geriye dönüúün mâliyetli olması.
00000000
01163707Yüksek düzeyde úirket kültürü gerektirmesi.
27400000
Disiplinler arası bilgi kullanımında yetkinleútirilmiú personel gerektirmesi.
15000000
03364657 Teknik dil ile sosyal katıútırma gereği.Bâzı durumlarda çok sayıda verinin
36300000
18400000 matrisler içinde iliúkilendirilmesi gereği nedeniyle yoğunlaúma zorluğu.
06c77747
Çok büyük matris.
07400000
Müúteri dilinin gereksinimlerinin tam olarak algılanamaması.
1f0000000
14626b70
Soyut isteklerin somutlaútırılmasında zorluklar yaúanması.
74000002
04000000
14725859
5a000002
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
3435f5052 Hizmetler fiziksel ürünlerden daha az somutturlar ve ölçümlemesi zordur.
4f46494c4
50001010 Hizmetler dinamik, mallar statik özellik taúırlar.
0000c484c
Hizmet bir fonksiyon iken, mal bir yapıdır.
696e6f021
000006d6
Hizmet stoklanmaz, mallar stoklanabilir.
e7472524
74220585Hizmette kalite önceden test edilemez, mallarda
95a2007ce edilebilir.
Malın raf ömrü ve yaúam süresi vardır, hizmetin
00020009
yoktur.
00060031Hizmet kalitesinde ürün güvenilirliğinden çok insan güvenilirliği ön
00006163 plândadır.
73704d53
46540000
Geleneksel KFY, toplam müúteri tatminini sağlamak için müúteri
00004945
isteklerini
43207352 belirli kalite tasarımı ve üretim zorunluluklarına
47420000
dönüútürmede 4 temel matris kullanan yapılandırılmıú bir yöntemdir.
00000000
Knipper
00000000 ve Ermer 1998‘de (Akbaba, 2000), KFY ile geleneksel ürün tasarımının
00000000f
ilkelerini, üç adet matris kullanarak hizmet tasarım KFY yöntemine dönüútürmüúlerdir.
6d600010
0000000d
Müúterinin
32d48502 sesi (VOC), bu üç matrisin ilkine uygulanmakta ve daha sonra müúteri
02000000
gereksinimlerinin karúılanmasını sağlayan günlük kalite yönetim teknikleri, önemli
00000000
tasarım
00000000karakteristikleri ve anahtar hizmet ölçütlerini belirleyen ikinci ve üçüncü
00000000
matrislere taúınmaktadır.
00000000
00000000
00000000
5.16.2 Birinci Matris
00000000
5.16 Hizmet
00000000
Müúteri Tasarımında
istekleri ve hizmet Kalite Fonksiyonu
ölçütlerinin Yayılımıilk matris, kalite evinin en önemli
karúılaútırıldığı
00000000
parçasını
00000000 oluúturmaktadır. Çünkü bu matris doğru bir úekilde oluúturulmazsa, izleyen
00000000
5.16.1 Genel
matrisler çokBilgi
az yarar sağlayacaktır. Birinci matris, gerçek hizmetin tasarımını
01163707
tanımlamamaktadır,
27400000 ama hizmet oluúturulurken müúteri isteklerinin nasıl
Günümüzde
15000000 hizmet iúletmeleri, üretim iúletmelerinin uyguladığı yönetim sistemlerini
ölçümleneceğini tanımlamaktadır. Müúterinin sesinin dinlenmesi ve buna göre hareket
03364657
kendi sektörlerinde uygulamaya çalıúmaktadırlar. Bu yönetim sistemleri içinde müúteri
edilmesi,
36300000 birinci matriste olmakta ve böylece müúteri isteklerinin niceliklendirilmesi
18400000
hoúnutluğunu sağlamada kullanılan bir araç olan Toplam Kalite Yönetiminin önemli bir
sağlanmaktadır. Bu nedenle ilk matris, ikinci matriste gerçek hizmetin tasarımı için bir
06c77747
yeri vardır (Akbaba, 2000). KFY, ―Müúterinin Sesi‖nin, ürün geliútirmenin Ar-Ge,
07400000
temel görevi görmektedir.
1f0000000
mühendislik ve üretim aúamalarının her tarafına yayılımının yapıldığı bir Toplam Kalite
14626b70
Müúteri isteklerinin karúılanması, her tasarım için önemlidir, ama hizmet tasarımı için
Yönetimi sürecidir
74000002önemli
özellikle (Griffin ve
olmaktadır. BirHauser, 1993).
hizmet ortamında tipik müúteri istekleri; hizmetin tutarlı
04000000
olması, iúgörenlerin kibar olması ve gereksinim olduğunda iúgörenlerin hazır
14725859
bulunmaları ve hizmetinKFG‘nin
Hizmet iúletmelerinde zamanında sunulmasını içerir.
uygulanmasında Diğer müúteri
endüstriyel istekleri,
iúletmelere hizmet
göre farklılıklar
5a000002 hizmetin mâkul bir fiyatla sunulması ve
esnekliği,
oluúabilmektedir.
18000000 Çünkü bu iki farklı iúletme türünün hitâbettiği müúteri profilleri ve
14675859
üzerinde çalıútıkları ürünler farklıdır. Bu farklardan bâzıları úunlardır
5a000002
(Bozkurt 1996: 178-183):
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
iúgörenlerin görevlerine bağlı olmalarını içerir. Bu yedi tane müúteri isteği, birinci
matrisin sol tarafına yerleútirilerek KFY sürecine sokulur. Aynı zamanda her bir müúteri
isteğine 1 ile 5 arasında bir önem derecesi verilir ve bu, her bir gereksinimin yerine
getirilmesinin müúteriler tarafından ne kadar önemli olarak algılandığını

niceliklendirir.

Müúteri gereksinimleri anlaúıldıktan sonra bunlar bâzı niceliklendirilebilir ölçütlerle


eúleútirilir. Müúteri gereksinimleri ile hizmet ölçütleri arasındaki ayrım úudur: Müúteri
gereksinimleri, müúterilerin ―ne‖ istediğini ifâde eder, hizmet ölçütleri, bu isteklerin
"nasıl" ölçülebileceğini belirler. Bâzı hizmet ölçütlerini úu úekilde sıralayabiliriz:
Zamanında teslim, müúteri hoúnutluğu, tutarlılık, hız ve sürekli müúteri ölçütleri. Bu beú
hizmet ölçütü, birinci matrisin üst kısmında dikey úekilde yerleútirilir.

Müúteri istekleri ile hizmet ölçütleri arasındaki iliúkinin gücü değiúiklikler gösterir ve üç
sembolden birisi ile gösterilir; içi dolu çember, boú çember ve boú üçgen. Bu semboller,
aradaki bağıntıyı ifâde edecek úekilde sayısal bir değer oluúturur, bunlar sırası ile 9 puan,
3 puan ve 1 puandır. Her bir hizmet ölçütü için mutlak bir önem değeri hesaplamak
amacıyla, bu sayısal değerler müúteri önem sıralamaları ile bağlantılı olarak kullanılır.

Hangi iliúkinin kullanılması gerektiğine karar vermek için úu soru yanıtlanmalıdır;


―Eğer hizmet ölçütü kontrol edilebilirse bu, müúteri isteklerini ne úiddetle etkileyecektir
?‖ Sözgeliúi, ―zamanında teslim‖ hizmet ölçütünün kontrolu sağlanabilirse bu,
müúterinin zamanında hizmet isteğini ne úiddette etkileyecektir? Bu úekilde tüm yatay ve
dikey sütunlar iliúkilendirilir.

Daha sonra, her bir hizmet ölçütü için mutlak önem değeri hesaplanır. Bu değerler,
müúteri isteklerinin karúılanmasında hangi hizmet ölçütlerinin en büyük etkiye sahip
olduğunu belirlemek için bir yöntem sunmaktadır.

En önemli hizmet ölçütleri, daha ileri düzeyde geliútirilmek üzere ikinci matrise
taúınırlar. Daha az öneme sahip ölçütler, en önemli olanlar kontrol altına alındıktan
sonraki bir zamanda geliútirilmek üzere bir kenara bırakılırlar.
5.16.3. Ġkinci Matris

Ġkinci matris, birinci matristen taúınan hizmet ölçütlerini ―Ne‖ler olarak ve hizmet
tasarım karakteristiklerini ―Nasıl‖lar olarak iliúkilendirir. Bu matris ―Eğer bunlar
ölçülmesi gerekenler olsaydı (hizmet ölçütleri), bu ölçütleri ideal duruma getirmek için
hizmet nasıl tasarlanmalı ve yapılandırılmalıdır ?‖ sorusuna yanıt verir.

Daha sonraki adım, ―Eğer bunlar ölçülmesi gerekenler olsaydı (hizmet ölçütleri), bu
ölçütleri ideal duruma getirmek için hizmet nasıl tasarlanmalı ve yapılandırılmalıdır ?‖
sorusunu yanıtlayan hizmet tasarım karakteristikleri olan ―Nasıl‖ları belirlemektir.
Genel hizmet ortamlarına uygulanabilen tasarım karakteristikleri vardır. Bunlara örnek
olarak, uygun ekipman, uygun eğitim, takım çalıúması, görünüú ve kalite tasarım
araçlarının kullanılması sayılabilir. Bunlar, hemen hemen tüm hizmet örgütlerinin
sistemlerini tasarlarken yararlanabilecekleri karakteristiklerdir.

Ġkinci matristeki matris iliúkilerini geliútirme yöntemi, birinci matristeki gibidir. Birinci
matriste yapılan hesaplamayla aynı tarzda olmak üzere, ikinci matriste her hizmet tasarım
karakteristiği için bir mutlak önem hesaplanır.

5.16.4. ×çüncü Matris

Kaliteli hizmet tasarımı için kullanılan KFY yöntemi, üçüncü matriste geleneksel 4
matrisli ürün tasarım KFY‘den ayrılır. Amaç, günlük kalite yönetimi için hizmet tasarım
karakteristiklerini ayrıntılarına ayırmak sûretiyle hizmet kalitesini en temel düzeyde ve
tutarlı bir tarzda yönetmektir. Günlük hizmetlerin kalite yönetimine kılavuzluk eden, bu
üçüncü ve son matristir.

×çüncü matristeki tüm hizmet tasarım karakteristikleri, ikinci matristen aktarılırlar ve sol
tarafa yerleútirilirler. Ġkinci matristeki her ―Nasıl‖ın veya hizmet tasarım
karakteristiğinin mutlak önemi üçüncü matrise taúınır ve her ―Ne‖ veya hizmet tasarım
karakteristiği için önem derecesini ifâde eder.

Her bir hizmet tasarım karakteristiği, bir veya daha fazla günlük kalite yönetim tekniği ile
eúleútirilir. Günlük kalite yönetim teknikleri ―Eğer hizmetin olması gereken úey bu
(hizmet tasarım karakteristikleri) ise, her gün için tutarlılığı sağlamak
için hizmet nasıl yönetilecektir ?‖ sorusuna yanıt verir. Yeniden bir mutlak önemlilik
hesaplaması yapılır ve bu, hangi günlük kalite yönetim tekniğinin istikrârlı hizmet
kalitesini sağlamada yaúamsal öneme sahip olduğunu belirlemede bir yöntem sağlar.
Daha sonra en yüksek puanları alan kalite yönetim teknikleri, tam bütünleúme ve izleme
için iú plânıyla birleútirilir ve deneyim kazanıldıkça bu yönetim teknikleri
güncelleútirilir. KFG‘nin kullanılması, müúterilerin salt tatmin edilmesini sağlamakla
kalmaz, onların hoúnut edilmesini sağlar.

5.17SONUÇ

1966 yılında Yoji Akao tarafından Japonya‘da ortaya atılan bir yönetim yöntemi olan
KFY, ürün veya hizmet geliútirme maliyetlerinin düúürülmesinde, geliútirme süresinin
kısaltılmasında, verimliliğin arttırılmasında ve müúteri hoúnutluğunun sağlanmasında
büyük yararlar sunan bir yöntemdir.

Önceleri ürün tasarımı için kullanılmıú olan KFY, 1981 yılında Japonya‘da hizmet
örgütleri için de uygulanmaya baúlanmıútır. Bu uygulamalar, ilk olarak alıúveriú
merkezleri, spor kompleksleri ve parekende mağazalar için uygulanmıú ve daha sonraları
otel ve hastaneler için de baúarı ile sonuçlanan uygulamalar yapılmıútır.

Teknoloji yönetimi konusunda yapılan araútırmalar, pazarlama, üretim, mühendislik ve


Ar-Ge iúlevleri arasındaki iúbirliği ve iletiúimin, daha büyük yeni ürün baúarısına ve
daha kârlı ürünlere ulaúılmasını sağladığını ortaya koymaktadır. Bir TKY yaklaúımı olan
KFY, müúterinin sesini, mühendislik, üretim ve Ar-Ge kararları ile iliúkilendirdiği için bu
iúlevler arasındaki iletiúimi geliútirmekte ve iúletmeyi baúarılı ürün, hizmet ve süreçlere
ulaútırmaktadır.

QFD‘yi farklı yapan, ilgi alanının müúteri gereksinimleri oluúudur. Kilit müúteri
gereksinimlerine, bu gereksinimlerin önceliklerine, daha iyi dokümantasyon ve süreç
sırasındaki iletiúime ağırlık verilerek, özellikle kritik kalemler üzerindeki yeniden tasarım
gereksinimini ortadan kaldırır. QFD bir araç değil, bir iúletmeye, diğer teknik araçların
birbirlerini destekleyecek ve tamamlayacak úekilde etkin olarak kullanımında ve
öncelikli konuların ortaya konmasında yardımcı olan bir planlama sürecidir. Müúteriyi
esas alan QFD yaklaúımı, kuruluúlara bir müúteri odağı kazanmalarında yardımcı olur.
Firmaların müúteri odağını yakalamadaki baúarısı, bu isteklerin firma tarafından ne kadar
erken gözönüne alındığı ile doğru orantılıdır. Son kullanıcı olan müúteriden, üretim
aúamasından sonra úikâyet úeklinde düúüncelerinin alınması yerine, üretimden, hattâ
tasarımdan ve hattâ daha stratejik yatırım aúamasında KFY‘nin kullanımı, müúterinin
istediği süreçlere odaklanılmasını sağlar.

KFY ile doğru süreçlere yatırım, doğru süreçlerin, doğru tasarımı ve iyileútirilmesi ile
yatırımdan tasarıma, tasarımdan kullanıma kadar her aúamada en yüksek müúteri
hoúnutluğu, en az mâliyet ile sağlanmıú olunur.
6. BĠR ×Ç×NC× PARTĠ LOJĠSTĠK ùĠRKETĠNDE KALĠTE FONKSĠYONU
YAYILIMI UYGULAMASI

6.1 Giriú

GeliĢen ve değiĢen küresel pazarda, değiĢen rekâbet koĢullarında yaĢamda kalmak ve


kâr etmek isteyen tüm firmalar için müĢteri kavramını ön plâna çıkararak “MüĢteri
Odaklı” olmak, müĢteriyi hoĢnut etmek bir zorunluluk hâlini almıĢtır. MüĢteri-Marka
iliĢkisinin uzun vâdede sürdürülebilmesi için hoĢnutluğun birinci sırada tutulması
gerekir.

MüĢteri odaklı olmanın ve müĢteriyi hoĢnut etmenin sonucunda oluĢan “HoĢnut


MüĢteri” profilinde fiyat artıĢlarına daha az duyarlı oldukları, markanın temsilcisi gibi
hareket ederek, klasik pazarlama tutundurma faaliyetlerinden daha güçlü, daha yaygın ve
daha güvenilir bir tutundurma faaliyetlerini kendiliklerinden gerçekleĢtirdikleri görülür.
Yeni bir müĢteri kazanmaya çalıĢmak, kuruluĢa, varolan bir müĢteriyi korumaktan en
azından 4 kat daha pahalıya mal olur.

MüĢteri hoĢnutluğunun bu kadar önemli olması, lojistik sektöründeki geliĢmeler ile


3PL Ģirketlerin oluĢumu, lojistik hizmet kalitesinin önemini ortaya çıkarmıĢtır. Lojistik
sektöründe, müĢteri hoĢnutluğunun ve hizmet kalitesinin ölçülmesi ve iyileĢtirilmesi
gerekliliği görülmüĢtür.

Bu çalıĢmada 3PL‟lerin müĢteri hoĢnutluğunu sağlamada nerede olduğu, nerede olmak


istediği ve bu hedefe ulaĢmak için hangi süreçlerde iyileĢtirme yapılması gerektiği ile
ilgili soruları yanıtlayan literatürdeki en etkin yöntem olarak Kalite Fonksiyonu Yayılımı
uygulanmıĢtır.
Bu çalıĢmanın Hedefi KFY yönteminin getirilerini, farklı bakıĢ açısını lojistik hizmet
sektöründe de kanıtlamak, geliĢtirme çalıĢmaları yapmak, 3PL Ģirketlerde müĢteri
hoĢnutluğunu etkileyen kilit süreçleri ortaya çıkararak Lojistik hizmet kalitesinin
geliĢmesine yardımcı olmaktır.

6.2 X ×çüncü Parti Lojistik ùirketi

Türkiye‟nin önde gelen ×çüncü parti lojistik Ģirketleri arasında yer alan X Lojistik;
Kara, Hava, Demir, Deniz yolu Nakliyesi, Gümrükleme gibi lojistik hizmetleri
bütünleĢik bir Ģekilde vermektedir. MüĢterinin gereksinimi olan her türlü iç nakliyeler,
ara depolamalar, uluslararası taĢımalar, gümrükleme hizmetleri, dokümantasyon
iĢlemleri ve stok tâkibini ve depo yönetimini içeren tüm hizmetlerde lojistik destek
sunmaktadır.

600‟ün üstünde çalıĢanı, kendisine ait 300‟ün üzerinde tırı, 30.000 m²‟nin üstünde
kapalı ve açık toplam depolama alanı, Türkiye‟nin çeĢitli yerlerindeki depo, Ģube ve
uluslararası acenteleri vardır.

Uluslararası Kara Nakliye: X lojistik, karayolu nakliyesi ile tüm Avrupa ülkelerine ve
bu ülkelerden Türkiye‟ye tümüyle ve parsiyel taĢıma, depolama vb. gibi lojistik
hizmetler sunmaktadır.

Kara nakliye hizmetlerinde 300‟ün üstünde tır, 350‟nin üzerinde tır Ģoförü, ayrıca
kamyon, römork ve yarı römork araçları vardır. Araçlar uluslararası standartlara uygun
olup, 24 saat uydu tâkip sistemi ile tâkip etme ve yönetme sistemleri vardır.

Uluslararası Hava Nakliye: X Lojistik, âcil ve özellik arzeden yükler için hava kargo
hizmeti ile çok kısa zamanda dünyanın her yerine hızlı ve hasarsız teslîmatı sağlamayı
amaçlamıĢtır. Dünyanın dört bir yanında bulunan 60‟ın üstünde acente ağı ile hava
kargo hizmetinin devamı olarak yük, teslîmat noktasına kadar ulaĢtırılır.

Uluslararası Deniz Nakliye: Deniz nakliyesinde de müĢterilerine kesintisiz hizmet


sunmayı amaçlayan X, gemi kiralama operasyonları, gemi acenteliği, konteyner
taĢımacılığı konularında faaliyetlerini sürdürmektedir. X, konteyner taĢımacılığında da
tüm dünya genelinde 60‟ın üstünde yaysgın acente ağı ile geniĢ müĢteri kitlelerinin
taleplerine kolaylıkla yanıt verebilmektedir.
ffd8ffe
ffd8ffe00
000104a
0104a464
464946
94600010
000102
20100c80
0c80000ff
010048
e20c58494
004800
3435f5052
X 00ffe20c
de; tüm dünya limanlarından diğer limanlara nakliye, liman içi operasyon, çoklu
4f46494c4
584943
taĢımacılık,
50001010 konvansiyonel deniz navlunu, grupaj konteyner nakliyesi, gemi kiralama,
435f505
0000c484c
açık24f4649
yük taĢımacılığı gibi tüm deniz nakliye hizmetlerini sunar.
696e6f021
4c45000
000006d6
101000
Demiryolu Taúımacılığı: X Lojistik, AB ×lkelerinde kara taĢımacılığı dengelerinin
e7472524
00c484c
74220585
696e6f0
yasalarla raylı sisteme yönlendirilme çalıĢmalarından hareketle, demiryollarının
95a2007ce
210000
gelecekte
00020009 daha çok ilgi göreceğine, hak ettiği yere geleceğine inanmakta, bu nedenle de
06d6e74
00060031
725247
demiryolu taĢımacılığı konusunda yoğun olarak çalıĢmaktadır.
00006163
422058
73704d53
X, 595a200
Avrupa ülkeleri ile Türkiye arasında ithal ve ihraç malları taĢımasını demiryolu ile
46540000
7ce0002
kesintisiz
00004945 servis anlayıĢıyla gerçekleĢtirmektedir.
000900
43207352
060031
47420000
Depolama
000061Hizmetleri: X, varolan gümrüklü ve serbest depolarıyla her türlü lojistik
00000000
637370 yönelik depolama hizmetleri sunmaktadır:
operasyonlara
00000000
4d5346
ÇağdaĢ raf ve depolama sistemleri,
00000000f
540000
6d600010
000049Temel yükleme, boĢaltma, elleçleme ve park
0000000d
454320 hizmetleri,
Paketleme, etiketleme, yeniden ambalajlama ve paketlenmeleri, koli
32d48502
735247
02000000
420000
00000000
birleĢtirme,
000000 manipülasyon, palet bozma, “shrink”leme, müĢteriye
00000000
000000 gibi katma değerli hizmetler.
faturalama
00000000
000000Düzenli performans izleme ve kritik performans göstergelerinin
00000000
000000f
00000000 raporlaması.
6d6000
00000000
100000
Depo içi Hizmetler: Depolar içerisinde, müĢteri gereksinimlerini karĢılamak amacıyla
00000000
000d32
00000000
verdiği
d48502hizmetler arasında; Mal Kabulü, Kalite Kontrol, Adresleme (×rün YerleĢtirme),
00000000
020000
Stok Kontrol, Katma Değer Yaratan Hizmetler, SipâriĢ Hazırlama, Yükleme hizmetleri
00000000
000000
yer00000000
almaktadır.
000000
01163707
000000
27400000
000000
Dağıtım: X lojistik, eğitimli personeli ile ürünlerin sevkiyâtını plânlar, gerek kendi
15000000
000000
03364657
araçları, gerekse anlaĢmalı taĢeron firmalardan dıĢ kaynak alımı yaptığı araçlar ile
000000
36300000
000000
istenilen yere en kısa sürede ulaĢtırılmasını sağlar.
18400000
000000
06c77747
000000
07400000 (Kombine) Taúımacılık: Aynı taĢıma kabıyla birden fazla taĢıma
Intermodal
000000
1f0000000
000000
modunun kullanıldığı taĢıma Ģeklidir. Aynı taĢıma kabı veya karayolu taĢıtı ile mod
14626b70
000000
74000002eĢyanın kendisinin elleçlenmediği, iki veya daha fazla taĢıma modu
değiĢirken
000000
04000000
000000
kullanılarak
14725859yükün taĢınması olarak da tanımlanabilmektedir.
000000
5a000002
011637
18000000
072740
14675859
000015
5a000002
000000
2c000000
033646
14625859
573630
5a000002
000018
40000000
400000
14646d6e
06c7774
64000002
707400
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
3435f5052
Diğer bir deyiĢle, taĢıma modlarının avantajlarını kendi içinde bütünleĢtirip,
4f46494c4
sakıncalarını
50001010 olabildiğince saf dıĢı bırakan, sürekli kendini yenileyen, geliĢime açık bir
0000c484c
taĢıma modudur.
696e6f021
000006d6
Intermodal
e7472524taĢımalarda amaç; mâliyet, sefer süresi ve hizmet kalitesi parametrelerinin
74220585
verimli bileĢimini yakalamaktır.
95a2007ce
00020009
X Lojistik, talep ve beklentiler doğrultusunda, müĢterilerine en uygun taĢımacılık
00060031
00006163 sunma konusunda uzmanlaĢmıĢtır. Farklı servisler biraraya getirilerek
seçeneklerini
73704d53
Tır+Uçak,
46540000Tır+Gemi, Tren+Uçak, Demiryolu+Gemi gibi taĢımacılık hizmetleri
00004945
vermekle birlikte, transit yüklerde değiĢik taĢımacılık modlarını kullanarak müĢteri
43207352
gereksinimlerini
47420000 en iyi Ģekilde karĢılamayı amaçlar.
00000000
Kurumsal
00000000 geliĢim ve kalite çalıĢmalarına önem veren X lojistik, ISO 9001:2000
00000000f aĢağıda verilen temel kalite ilkeleri çerçevesinde sistem koĢullarını
standardının
6d600010
sağlamayı
0000000dve sürekli geliĢim felsefesi doğrultusunda hizmet vermeyi hedeflemiĢtir.
32d48502
MüĢteri Odaklılık
02000000
00000000
Liderlik
00000000
00000000
ÇalıĢan Katılımı
00000000
Süreç YaklaĢımı
00000000
00000000
Yönetime Sistem YaklaĢımı
00000000
Sürekli ĠyileĢtirme
00000000
00000000
00000000
00000000
01163707
6.3 Projenin Amacı
27400000
15000000
03364657
Projenin amacı; bir üçüncü parti lojistik Ģirketinde; müĢteri gözünde, firmanın
36300000
18400000 yeri ve rakiplere göre konumu araĢtırılarak müĢteri istek ve
piyasadaki
06c77747
gereksinimlerinin
07400000 anlaĢılması, bulunan verilerin Kalite Fonksiyonu Yayılımı yöntemi ile
1f0000000
hizmet süreçlerine aktarılması ile en büyük müĢteri hoĢnutluğunu sağlamak için
14626b70
iyileĢtirilmesi
74000002 gereken süreçlerin belirlenerek lojistik hizmet kalitesinin
04000000
iyileĢtirilmesidir.
14725859
5a000002
18000000
14675859
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
6.4 KFY Uygulama Adımları

6.4.1 Planlama Aúaması (Aúama 0)

6.4.1.1 Örgütsel Desteğin Sağlanması

Bu çalıĢmadaki tüm aĢamalar, Bölüm 5‟te anlatılan yönteme uygun olarak


gerçekleĢtirilmiĢtir. BaĢlangıç boĢ kalite evi örneği EK 1‟de verilmiĢtir.

Her yöntemde olduğu gibi Kalite Fonksiyonu Yayılımı Yönteminde de üst yönetim
desteğinin sağlanması çok önemlidir. KFY yönteminde üst yönetim desteğinin yanısıra
operasyonel destek de çok önemlidir. Firmanın kalite ve müĢteri hizmetleri bölümü
çalıĢanları ve üst düzey yöneticileri ile görüĢülerek, projenin amacı ve uygulama
adımları kısaca anlatılarak, gerekli örgütsel destek sağlanmıĢtır.

6.4.1.2 Amaçların Belirlenmesi

Projedeki amaç, müĢteri gözünde firmanın piyasadaki yerini araĢtırmak, müĢteri istek
ve gereksinimlerini anlamak, bulunan verilerin değerlendirilip hizmet süreçlerine
aktarılması ile en büyük müĢteri hoĢnutluğunu sağlayarak lojistik hizmet kalitesini
iyileĢtirmek olarak belirlenmiĢtir.

6.4.1.3 Müúterilerin Belirlenmesi

X Lojistik firmasındaki müĢteri portföyü gereği, firma gözünde uzun dönemde firma ile
güçlü iliĢkiler kuran ve firma getirisine önemli etkileri olan firmalar içinde en önemli
300 müĢteri hedef müĢteriler olarak seçilmiĢtir.

6.4.1.4 Zaman Ufkunun Belirlenmesi

Proje zaman dilimi ùubat 2007-Nisan 2007 tarihleri olarak belirlenmiĢtir.

6.4.1.5 Hizmete Karar Verilmesi

Seçilen hedef müĢteri kitlesi, X lojistik firmasının verdiği ana lojistik hizmetlerden Kara
TaĢıma+Depolama hizmetleri ikilisini kullandığından, ele alınması gereken hizmetler
olarak bu hizmetler seçilmiĢtir.
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
3435f5052
6.4.1.6 Takımın Kurulması
4f46494c4
50001010
Bölüm 5.9.2.6‟da belirtildiği gibi; bâzı durumlarda KFY projesi salt çok küçük grupları
0000c484c
696e6f021
etkileyecek boyutta oluĢabilir. Böyle durumlarda KFY takımı salt danıĢmanlardan ya da
000006d6
birkaç
e7472524yöneticiden oluĢmaktadır.
74220585
Projede
95a2007ce KFY aĢamalarını uygularken ana takım; Proje sorumlusu Nazan UĞUR,
00020009
pazarlama ve müĢteri iliĢkileri bölümü yöneticisi ve 2 bölüm çalıĢanından
00060031
00006163
oluĢmaktadır. Gerekli olan noktalarda ise farklı bölüm çalıĢanlarının ve üst düzey
73704d53
yöneticilerinin
46540000 düĢüncelerine baĢvurularak bu çalıĢanlar da takıma dahil edilmiĢtir.
00004945
43207352
6.4.1.7
47420000 Gerekli Malzeme ve Tesisin Sağlanması
00000000
00000000
KFY uygulamasında takım için gerekli olan kırtasiye, bilgisayar vb. gereksinimler
00000000f
sağlanmıĢtır.
6d600010
0000000d
32d48502
6.4.2 Müúteri Gereksinimlerinin Belirlenmesi (Aúama 1)
02000000
00000000
00000000
6.4.2.1 Müúteri Gereksinimlerinin Tanımlanması
00000000
00000000
MüĢteri gereksinimlerinin belirlenmesi üç aĢamada gerçekleĢtirilir.
00000000
00000000
MüĢteri gereksinimlerinin tanımlanması aĢamasında, firma içi çalıĢanlara “MüĢteri
00000000
00000000
sizden ne ister ? Ġstek ve Gereksinimleri Nelerdir ?” sorusu sorulur.
00000000
00000000
X Lojistik firması, müĢteri iliĢkileri bölümü çalıĢanları ve yöneticisi ile yapılan beyin
00000000
01163707
fırtınası toplantılarından, diğer bölüm çalıĢanlarının görüĢleri de alınarak ve akademik
27400000
yayınlardan
15000000 alınan verilerden de yararlanılarak müĢteri istekleri tanımlanmaya
03364657
çalıĢılmıĢtır. Bu aĢamada da bulunan istekler aĢağıdaki gibidir:
36300000
18400000
Sevkiyat Fiyatı
06c77747
07400000
Hasarsız Sevkiyat
1f0000000
14626b70
Doğru Sevkiyat
74000002
Zamanında Sevkiyat
04000000
14725859
Hızlı Sevkiyat
5a000002
18000000
Depolama Fiyatı
14675859
Depolama
5a000002
Doğruluğu
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe
000104a
464946
000102
0100c80
0c80000
Doluluk
ffe20c58
Oranı
494343
Sürekli ĠyileĢtirme
5f50524
Genel (Küresel) Kapasite
f46494c
450001 Uluslararası Ağ
010000
0c484c6Stok Doğruluğu
96e6f02
100000 Stok Devir Hızı
6d6e747
SözleĢme Kurallarını Yerine Getirme
252474
220585 Yönetim Kalitesi
95a2007Coğrafi Konum
ce00020
009000SipâriĢ Çevrim Süresi
600310
000616 Ödeme ġekilleri
373704Hizmet ÇeĢitliliği
d53465
400000SipâriĢ Açma Zamanı
000494Acenta HoĢnutluğu
543207
352474 Sektör Bilgisi, Lokasyon ve MüĢteriye Özel Çözümler
200000 Sunması
000000 Bilgi Teknolojileri Kullanımı
000000 Acil Yükleme
000000
Toplam Tedârik Zinciri Çevrim Süresi
00000f6
d60001
Tutarlılık-Her Zaman Aynı Hizmet Düzeyi
000000
00d32d
Seçenek Çözüm Sayısının Artması
485020
200000
000000
000000
6.4.2.2 Müúterinin Sesinin Dinlenmesi
000000
000000
MüĢteri
000000 sesinin dinlenmesi aĢamasında amaç, müĢteri gereksinimlerinin daha iyi
000000
tanımlanabilmesi için müĢteriler ile bire-bir görüĢülerek açık ve ya gizli bir Ģekilde
000000
isteklerinin
000000 ortaya çıkmasını sağlamaktır. Genellikle 8–10 müĢteri grubundan oluĢan
000000
toplantılar ile istekler belirlenir.
000000
000000
Projede
000000bu aĢamada müĢteri grupları ile bire-bir görüĢme fırsatı bulunamadığından,
000000
firma tarafından müĢteriler ile daha önceden yapılan telefon görüĢmeleri ile oluĢturulan
000000
“MüĢteri
000000 istek-Ģikâyet formları” incelenerek, müĢterilerin istek ve gereksinimleri
116370
anlaĢılmaya çalıĢılmıĢtır.
727400
000150
000000
336465
736300
000184
000000
6c77747
074000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100c80
0c80000ff
e20c58494
3435f5052
MüĢteri gereksinimlerinin tanımlanması aĢamasında belirlenen maddeler ile
4f46494c4
birleĢtirilerek
50001010 aĢağıdaki müĢteri istekleri oluĢturulmuĢtur:
Sevkiyat
0000c484c fiyatı
696e6f021
Ödeme Ģekilleri
000006d6
e7472524Sevkiyat doğruluğu: Hasarlı, eksik, kayıp,
74220585 yanlıĢ
Zamanında
95a2007ce sevkiyat
00020009
Sevkiyat hızı
00060031
Sevkiyatta sürekli ve doğru bilgi
00006163
73704d53
Depolama fiyatı
46540000
00004945
Depolama doğruluğu: Hasarlı, kayıp
43207352
Depolamada sürekli ve doğru bilgi
47420000
00000000
Doküman ulaĢtırma doğruluğu ve hızlı sipâriĢ açma
00000000 zamanı
00000000fÂcil durum hizmetlerine uyum gösterme-
6d600010 esneklik
0000000d Sorun çözme ve destek hoĢnutluğu (MT
32d48502 hoĢnutluğu)
Acenta hoĢnutluğu
02000000
Depo-antrepo yerleri hoĢnutluğu
00000000
00000000
Lokasyon ve müĢteriye özel çözümler
00000000
sunması
00000000
Sektör bilgisi-özel çözümler bulma
00000000
Hammadde ambalajları
00000000
00000000
Hizmet çeĢitliliği
00000000
00000000
00000000
6.4.2.3
00000000 Müúteri Gereksinimlerinin Yapılandırılması
01163707
27400000
MüĢteri gereksinimlerinin tanımlanması aĢamasında firma içindekilerin müĢteri
15000000
istekleri
03364657hakkındaki görüĢleri alınmıĢtır, müĢteri sesinin dinlenmesi aĢamasında ise
36300000
doğrudan müĢterinin görüĢlerine baĢvurulmuĢtur. Bu aĢamalarda müĢteri
18400000
gereksinimleri
06c77747 müĢteri ifâdeleri Ģeklinde toplanmıĢtır.
07400000
1f0000000
MüĢteri gereksinimlerinin yapılandırılması aĢamasında, KFY takımı tarafından yapılan
14626b70
toplantılarda,
74000002 bâzı isteklerin ifâdeleri değiĢtirilmiĢ, bâzı istekler farklı baĢlıklar altında
04000000
toplanmıĢ, önemsizleri elenmiĢ ve en önemli 8 istek aĢağıdaki gibi belirlenmiĢtir:
14725859
5a000002
18000000
14675859
1. Fiyat politikası
5a000002
2. Sevkiyatın sorunsuz gerçekleĢtirilmesi
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
3. Terminlere uyum
4. Depolama iĢlemlerinin sorunsuz gerçekleĢtirilmesi
5. Depo-antrepo lokasyon uygunluğu
6. âcil durum hizmetlerine uyum gösterebilme-esneklik
7. Operasyon sırası ve sonrası sorun çözme ve destek hoĢnutluğu
8. YurtdıĢı acenta hizmetleri

6.4.2.4 Müúteri Gereksinimlerinin Ağırlıklandırılması

KFY yönteminde yapılandırılarak son hâlini alan müĢteri isteklerinin, müĢteriler


gözündeki önem derecelerini belirleyebilmek için Analitik HiyerarĢi Süreci kullanılır.

Uygulamada satırlar sütunlarla karĢılaĢtırılarak “Satırdaki etkinlik, sütundaki aktiviteye


göre ne kadar daha önemli?” sorusunun yanıtı, her bir hücre için verilmektedir. Bu
karĢılaĢtırma yapılırken satır sütundan üstünse puanlama üstünlük derecesine göre
tamsayı olarak, sütun satırdan üstünse puanlama üstünlük derecesine
üstünlük
göre 1/(derecesi) olarak verilir. Aynı etkinliklerin kesiĢtiği ve matrisin de diyagonalini
oluĢturan hücrelerde eĢit önemi temsil eden “1” değerleri bulunmaktadır. Diyagonalin
alt kısmı ise kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Zira matrisin aij hücresinin değeri x ise aji
hücresinin değeri (1/x) olmaktadır.

Ġstek A ile Ġstek B karĢılaĢtırıldığında, otomatik olarak Ġstek B ile Ġstek A da (2. satır
1. sütun) karĢılaĢtırılmıĢ olmaktadır. Örneğin A-B karĢılaĢtırması “3” sonucunu
veriyorsa, B-A karĢılaĢtırması da “1/3” sonucunu verecektir. Tablo 5.5‟de böyle bir
baĢlangıç matrisi gösterilmiĢtir.

Analitik Hiyerarúi Süreci (AHS): AHS‟nin uygulanabilmesi için firma müĢterilerine


örnek hacmi 10 olan bir anket uygulanmıĢ, her bir müĢteri isteği diğerleriyle ikiĢer
ikiĢer karĢılaĢtırarak aĢağıda gösterilen ölçeğe göre değerlendirilmesi istenmiĢtir.
Tablo 6.1‟de, yapılan anket çalıĢmasının bir örneği gösterilmiĢtir.
Tablo 6.1: AHS Anket ?rne?i

a ?emlidir. 7: A iste?i B iste?ine g?e ?k daha ?emlidir. 5: A iste?i B iste?ine g?e biraz daha ?emlidir. 3: A iste?i B iste?ine g?e daha ?em
Fiyat Politikas?
Sevkiyat?n Sorusuz Ger?kle?tirilmesi
Terminlere Uyum
Depolama ??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?kle?tirilmesi
Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u
Acil Durum Hizmetlerine Uyum G?terebilme-Esneklik
Operasyon S?ras? ve Sonras? Sorun ??me ve Destek Ho?nutlu?u
Yurtd??? Acenta Hizmetleri
Fiyat Politikas?
1,000
3,000
3,000
3,000
3,000
3,000
0,333
Sevkiyat?n Sorunsuz Ger?kle?tirilmesi

1,000
3,000
5,000
9,000
0,333
5,000
3,000
Terminlere Uyum

1,000
7,000
7,000
0,200
0,333
9,000
Depolama ??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?kle?tirilmesi

1,000
5,000
0,200
0,200
3,000
Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u

1,000
0,111
0,111
3,000
Acil Durum Hizmetlerine Uyum G?terebilme-Esneklik

1,000
3,000
7,000
Operasyon S?ras? ve Sonras? Sorun ??me ve Destek Ho?nutlu?u

1,000
9,000
Yurtd??? Acenta Hizmetleri

1,000

Tablo 6.2: AHS Ba?lang?? Matrisi

a nemlidir. 7: A iste?i B iste?ine g?e ?k daha ?emlidir. 5: A iste?i B iste?ine g?e biraz daha ?emlidir. 3: A iste?i B iste?ine g?e daha ?em
Fiyat Politikas?
Sevkiyat?n Sorusuz Ger?kle?tirilmesi
Terminlere Uyum
Depolama ??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?kle?tirilmesi
Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u
Acil Durum Hizmetlerine Uyum G?terebilme-Esneklik
Operasyon S?ras? ve Sonras? Sorun ??me ve Destek Ho?nutlu?u
Yurtd??? Acenta Hizmetleri
Fiyat Politikas?
1,000
3,000
3,000
3,000
0,333
3,000
Sevkiyat?n Sorunsuz Ger?kle?tirilmesi
0,333
1,000
3,000
5,000
9,000
0,333
5,000
3,000
Terminlere Uyum
0,333
0,333
1,000
7,000
7,000
0,200
0,333
9,000
Depolama ??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?kle?tirilmesi
0,333
0,200
0,143
1,000
5,000
0,200
0,200
3,000
Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u
0,333
0,111
0,143
0,200
1,000
0,111
0,111
3,000
Acil Durum Hizmetlerine Uyum G?terebilme-Esneklik
0,333
3,000
5,000
5,000
9: A isteği B isteğine göre çok çok daha önemlidir. 9,000
1,000
7: A isteği B isteğine göre çok daha önemlidir.3,000 7,000
Operasyon S?ras? ve Sonras? Sorun ??me ve Destek Ho?nutlu?u
5: A isteği B isteğine göre biraz daha önemlidir. 3,000
0,200
3: A isteği B isteğine göre daha önemlidir. 3,000
5,000
1: A isteği B isteğine ile eĢit derecede önemlidir. 9,000
0,333
1,000
9,000
Tablo 6.1‟de görüldüğü gibi müĢteri, Yurtd??? Acenta
matrisin Hizmetleri doldurmuĢtur, sol
sağ köĢegenini
0,333
0,333
köĢegen sağdaki verilerin simetrisi olacak Ģekilde 0,111 takım tarafından doldurulmuĢtur.
0,333
0,333
Tablo 6.1‟deki 1. Satır-2. Sütun verisine bakarsak, 0,143müĢteri için “Fiyat Politikası”
0,111
Tablo 6.3:
müĢteri isteği, “Sevkiyatın sorunsuz AHS ?zvekt?r
gerçekleĢtirilmesi”
1,000
Matrisi
müĢteri isteğine göre daha
TOPLAM
önemlidir ve 3 puan vermiĢtir. Buradan hareketle 6,000
2. Satır 1. Sütuna 1/3 puanı yazılır.
8,178
Fiyat Politikas?
15,397
Benzer Ģekilde 1. Satır 7. Sütuna bakarsak;
Sevkiyat?n müĢteri
Sorusuz gözünde “Operasyon sırası ve
Ger?kle?tirilmesi
26,533
Terminlere Uyum
43,333
sonrası sorun çözme ve destek hoĢnutluğu”
Depolama “Fiyat
5,321politikası”ndan daha önemlidir ve 1/3
??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?kle?tirilmesi
Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u
10,089
yazılmıĢtır, bunun Acil Durum
simetriğine yaniHizmetlerine Uyumda
7. satır 1.38,000
sütuna G?terebilme-Esneklik
3 yazılır.
Operasyon S?ras? ve Sonras? Sorun ??me ve Destek Ho?nutlu?u
Yurtd??? Acenta Hizmetleri
Benzer Ģekilde tüm puanların simetrik ?nem Derece
alanları si ve Tablo 6. 2‟deki duruma
yazılmıĢ
Normalize ?nem Derecesi
Fiyat Politikas?
getirilmiĢtir. 0,167
0,367
0,195
0,113
0,069
0,564
0,033
0,079
1,586
0,198
Sevkiyat?n Sorunsuz Ger?kle?tirilmesi
0,056
0,188
0,208
0,063
0,496
0,079
1,406
0,176
Terminlere Uyum
0,056
0,041
0,065
0,264
0,162
0,038
0,033
0,237
0,894
0,112
Depolama ??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?kle?tirilmesi
0,056
0,024
0,009
0,038
0,115
0,038
0,020
0,079
0,379
0,047
Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u
0,056
0,014
0,009
0,008
0,023
0,021
0,011
0,079
0,220
0,027
Acil Durum Hizmetlerine Uyum G?terebilme-Esneklik
0,056
0,367
0,325
0,188
0,208
0,188
0,297
0,184
Analitik HiyerarĢi Süreci; Tablo 6.2‟deki kolon 1,813toplamlarının hesaplanmasıyla baĢlar.
0,227
Operasyon
Bu kolonların toplanmıĢ S?ras?Tablo
durumu, 6.2‟nin
ve Sonras? Sorun ??me ve
“Toplam” Destek olduğu
satırında Ho?nutlu?u
0,500
0,024
gibidir. 0,195
0,188
0,208
0,063 bölünür ve Tablo 6.3‟deki AHP Öz
Daha sonra, her bir hücredeki değer kolon toplamına
0,099
Vektör Matrisi elde edilir. 0,237
1,514
0,189
Tablo 6.3‟deki 1. Satır-1.Sütun Yurtd??? Acenta
hücresinin elde Hizmetleri
0,056
edilmesine bakarsak; bu hücrenin
0,041
baĢlangıç matrisindeki değeri „1‟ dir. Bu 0,007 hücrenin ait olduğu sütunun tüm hücre
0,013
değerleri toplamı „6‟ dır. Öz Vektör Matris değeri
0,008ise, (1/6=) 0,167 dir.
0,027
0,011
0,026
0,188
0,023

Toplam
8,000
1,000
Bulunan tutarlılık indeksi, tutarlılık oranı formülünde yerine koyularak tutarlılık oranı
bulunur.
n
1
TutarlılıkOranı = Tutarlılık Ġndeksi / Rastgele Ġndeks
2 (6.2)
3
4
5
6.2 no‟lu formüldeki rastgele indeks değeri, 6
Tablo 6.4‟deki verildiği gibi sabit
7
değerlerden oluĢur. N değerine karĢılık gelen 8rastgele indeks kullanılır.
9
10
Tablo 6.4: Rasgele
11 Ġndeks
12
13
14
15
Ri
0
0
0,52
0,89
1,11
1,25
1,35
1,40
1,45
1,49
1,51
1,54
1,56
1,57
1,5 8

AHS Öz Vektör Matrisinde her müĢteri isteği için, satırlar toplanarak satır toplamları
bulunur. Her bir satırın toplamı, satır toplamlarının toplamına bölündüğünde ise her bir
grubun normalize edilmiĢ önem dereceleri, yüzdeler olarak belirlenmiĢ olur
(Tablo 6.3).

Analitik Hiyerarúi Prosesi Tutarlılık Analizi: AHS yönteminde, yapılan anket


verilerinin tutarlı olup olmadığının kontrolu için Özvektör Yöntemi ile Tutarlılık Analizi
yapılır.

Özvektör Yöntemi: Ġkili KarĢılaĢtırma Matrisi A, AHP sonucunda bulunan Önem


Derecesi Sütunu B olacak Ģekilde, (A*B) matris çarpımı ile C Sütunu elde edilir. Elde
edilen C Sütununun, B “Önem Derecesi” sütununa bölünmesi ile D sütunu elde edilir. D
Sütunundaki değerlerin ortalaması λmax olacak Ģekilde tutarlılık indeksi formülünde
yerine koyulur. Tutarlılık Ġndeksi (TĠ) = λmax -n / (n-1) (6.1)

Formülde n müĢteri istek sayısıdır.


ffd8ffe000104a4
649460001020100
ffd8ffe000104a464
6c006c0000ffe20c
9460001020100600
584943435f50524
0600000ffe20c5849
f46494c45000101
43435f50524f46494
00000c484c696e6
Tablo 6.7: A*Bc4500010100000c4
ffd8ffe000104a4649
Matris Çarpımı Sonucu C Sütunu
f021000006d6e74
46000102010060006
84c696e6f02100000
725247422058595
00000ffe20c5849434
6d6e747252474220
a2007ce00020009
35f50524f46494c450
58595a2007ce0002
000600310000616
0010100000c484c69
0009000600310000
373704d53465400
6e6f021000006d6e74
616373704d534654
000000494543207
725247422058595a2
0000000049454320
352474200000000
007ce000200090006
7352474200000000
000000000000000
00310000616373704
0000000000000000
00000f6d6000100
d5346540000000049
0000f6d600010000
000000d32d48502
45432073524742000
0000d32d48502020
Tablo 6.7‟deki C sütununun Tablo 020000000000000
6.6‟daki B sütuna bölünmesi ile Tablo
00000000000000000
0000000000000000
000000000000000
00000000f6d600010
0000000000000000
6.8‟deki D Sütunu elde edilir. Örneğin 1.Satır; 2,099/0,198=10,583
000000000000000
0000000d32d485020
0000000000000000
000000000000000
20000000000000000
0000000000000000
Ģeklinde elde edilir.
000000000000000
Tablo 6.8: C/B Oranı D Sütunu
00000000000000000
0000000000000000
000000000000000
00000000000000000
0000000000000011
AHS‟de Önem Derecesi hesaplanan 000000011637072
örneğin tutarlılığını hesaplarsak Ģu
00000000000000000
6370727400000150
sonuçları 740000015000000
00000000000000000
0000003364657363
elde ederiz: 033646573630000
00000000000116370
000001840000006c
01840000006c777
72740000015000000
77747074000001f0
47074000001f000
Tablo 6.5: Ġkili karĢılaĢtırma Matrisi A
03364657363000001
00000014626b7074
000014626b70740
840000006c7774707
0000020400000014
ffd8ffe000104a46494600010201007200720000ffe20c5849
000020400000014
4000001f000000014
7258595a00000218
43435f50524f46494c4500010100000c484c696e6f02100000
7258595a0000021
626b7074000002040
000000146758595a
6d6e74725247422058595a2007ce000200090006003100006
800000014675859
ortalaması λmax: 0000022c00000014
00000147258595a00
D sütunu verileri16373704d5346540000000049454320735247420000000000
5a0000022c00000
00021800000014675
6258595a00000240
000000000000000000f6d6000100000000d32d48502020000
0146258595a0000
8595a0000022c0000
00000014646d6e64
0000000000000000000000000000000000000000000000000
024000000014646
λmax = (10,583+15,191+26,809+7,613+2,404+3,357+3,025+0,333)
00146258595a00000
0000025400000070 /8
0000000000000000000000000000000000000000001163707
d6e640000025400
λmax = 8,664 24000000014646d6e
646d6464000002c4
274000001500000003364657363000001840000006c777470
000070646d64640
64000002540000007
0000008876756564
74000001f000000014626b707400000204000000147258595
00002c400000088
0646d6464000002c4
0000034c00000086
Tutarlılık a00000218000000146758595a0000022c000000146258595a
Tablo 6.6:
Ġndeksi AHS
(TĠ) = λsonucu
-n /elde
(n-1)edilen Önem Derecesi Sütunu B
767565640000034
max
00000088767565640
76696577000003d4
0000024000000014646d6e640000025400000070646d64640
c00000086766965
000034c0000008676
000000246c756d69
Tutarlılık 00002c400000088767565640000034c000000867669657700
Ġndeksi CI = (8,664-8) / 7 = 0,095
77000003d400000
696577000003d4000
000003f800000014
0003d4000000246c756d69000003f8000000146d656173000
Rasgele Ġndeks RI8 = 1,40 0246c756d690000
000246c756d690000
6d6561730000040c
0040c0000002474656368000004300000000c725452430000
03f8000000146d6
03f8000000146d656
0000002474656368
Tutarlılık 043c0000080c675452430000043c0000080c6254524300000
Oranı CR = 0,095 /561730000040c00
1,41
1730000040c000000
000004300000000c
43c0000080c7465787400000000436f707972696768742028
Oranı CR = 0,067 000024746563680
Tutarlılık 63292031393938204865776c6574742d5061636b617264204
24746563680000043
725452430000043c
00004300000000c
00000000c72545243
0000080c67545243
36f6d70616e79000064657363000000000000001273524742
725452430000043
0000043c0000080c6
0000043c0000080c
2049454336313936362d322e3100000000000000000000001
c0000080c675452
75452430000043c00
625452430000043c
Tutarlılık oranı (0,067<0,10) olduğundan veriler “Tutarlıdır” denir.
2735247422049454336313936362d322e3100000000000000
430000043c00000
ikili karĢılaĢtırma 00080c62545243000
0000080c74657874
Tablo 6.5‟deki0000000000000000000000000000000000000000
matrisi A ile Tablo 6.6‟daki Önem
80c625452430000
0043c0000080c7465
00000000436f7079
Projenin bu aĢamasında 10 müĢteri 043c0000080c746
ile gerek yüzyüze, gerek telefon ile, gerekse eposta
derecesi sütunu Bnin matris çarpımları; 787400000000436f7
7269676874202863
1.Satır için:
578740000000043
07972696768742028
2920313939382048
yolu ile görüĢülerek ikili karĢılaĢtırma anketi yapılmıĢ, AHP ile önem dereceleri
6f7079726967687
63292031393938204
65776c6574742d50
1*0,198+3*0,176+3*0,112+3*0,027+
hesaplanmıĢ ve tutarlılıkları kontrol 420286329203139
edilmiĢtir. Yapılan 3 anketin tutarlılık oranı 0,1‟den
865776c6574742d50
61636b6172642043
3938204865776c6
61636b61726420436
6f6d70616e7900006
büyük çıkmıĢtır. Tutarsız çıkan anketler
3*0,047+3*0,227+0,333*0,189+3*0,023=2,099 için anketi dolduran müĢteriler ile yeniden
574742d5061636b
f6d70616e79000064
4657363000000000
görüĢülerek anket bir daha yapılır ancak61726420436f6d7
burada müĢteriler ile yeniden görüĢmek
65736300000000000
0000012735247422
0616e7900006465
00012735247422049
0494543363139363
olanaklı olmadığından bu anketler analize dâhil edilmemiĢtir.
736300000000000
454336313936362d3
62d322e310000000
000127352474220
22e31000000000000
0000000000000001
494543363139363
00000000001273524
2735247422049454
62d322e31000000
74220494543363139
336313936362d322
000000000000000
36362d322e3100000
e310000000000000
012735247422049
00000000000000000
0000000000000000
454336313936362
00000000000000000
0000000000000000
d322e3100000000
000000000000000
000000000
Tutarlı çıkan 7 anketin geometrik ortalaması alınarak yapılan AHP sonucu her bir
müĢteri isteğinin müĢteri gözündeki önemleri elde edilmiĢ olur (Tablo 6.9).

Tablo 6.9: AHP Sonucu MüĢteri Ġsteklerinin Önem Dereceleri


7
Operasyon S?ras? ve Sonras? Sorun ??zme ve Destek
0,225
6
?cil Durum Hizmetlerine Uyum G?sterebilme-Esneklik
0,195
3
Terminlere Uyum
0,165
2
Sevkiyat?n Sorunsuz Ger?ekle?tirilmesi
0,134
1
Fiyat Politikas?
0,112
8
Yurtd??? Acenta Hizmetleri
0,072
4
Depolama ??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?ekle?tirilmesi
0,062
5
Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u
0,035

Tablo 6.9 incelendiğinde, müĢteri gözünde en önemli ölçütün “Operasyon Sırası ve


Sonrası Sorun Çözme ve Destek Hoşnutluğu” olduğu görülür. MüĢteri için sevkiyatta ya
da depolamada bir sorun çıkmamasından çok bilgi alabilme, bir sorun anında çözüm
getirebilme çok daha önemlidir. Ġkinci önemli ölçüt “Acil Durum Hizmetlerine Uyum
Gösterebilme-Esneklik”, üçüncü sırada “Terminlere Uyum”, dördüncü sırada “Sevkiyatın
Sorunsuz Gerçekleşmesi”, beĢinci sırada “Fiyat Politikası”, altıncı sırada “Yurtdışı
Acenta Hizmetleri”, yedinci sırada “Depolama Ġşlemlerinin Sorunsuz
Gerçekleştirilmesi”, sekizinci ve son sırada ise “Depo-Antrepo Lokasyon Uygunluğu” yer
almaktadır.

6.4.3 Kalite Evinin Oluúturulması ve Analizi (Aúama 2–3)

6.4.3.1 Müúteri Ġstekleri Kısmının Oluúturulması

Kalite Evinin genel yapısı KFY projesi sürecinde tamamlanan 6 ana parçadan oluĢur:

1. MüĢteri Ġstekleri Kısmının OluĢturulması


2. Plânlama Matrisinin OluĢturulması ve Analizi
3. Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi
5. Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi
6. Teknik Kıyaslamaların Yapılması ve Hedeflerin Belirlenmesi
7. Sonuçlara Dayalı Olarak GeliĢtirme Projesinin Plânlanması

4. ĠliĢki Matrisinin OluĢturulması ve Analizi


Firma Bugün Sütunu: Firmanın ürününün her bir müĢteri isteği ile ilgili olarak,
müĢteriler tarafından nasıl algılandığını göstermektedir. Bu aĢamadaki veriler için X
lojistik firması müĢterileri ile bir puanlandırma anketi yapılmıĢtır.

Anket soruları müĢteri isteklerinden oluĢmaktadır. Ayrıca, hoĢnutsuzluk nedenlerinin


Kalite evinin müĢteri istekleri kısmına, müĢteri isteklerinin yapılandırılması aĢaması
anlaĢılması için bâzı sorularda Ģıklar eklenerek yanıtlandırılması kolaylaĢtırılmıĢtır.
sonucunda oluĢturulan ve AHP yöntemi ile önem dereceleri hesaplanan müĢteri istekleri
EK 2‟de Örnek Anket formu yer almaktadır.
yerleĢtirilir.

E-posta yolu ile hedef 300 müĢteriye ulaĢtırılan ankette X lojistik firmasının belirlenen
6.4.3. 2 Plânlama Matrisinin Oluúturulması ve Analizi
8 ölçüt bazında performansının 1 çok kötü, 10 çok iyi olacak Ģekilde 1–10 arası bir değer
Plânlama
ile Matrisi, müĢteri
puanlandırmaları isteklerinin rakipler, firma ve müĢteri gözündeki önem
istenmiĢtir.
derecelerini gösterir.
Gönderilen 300 ankettin 34 tanesinden geri dönüĢ olmuĢtur. Benzer çalıĢmalarda
Önem Derecesi
kitleyi temsil için
Sütunu:
%10 Her
sınırının
bir müĢteri
geçilmesi
isteğinin
yeterlidir.
müĢteri34 gözündeki
anket de önem
%13,3derecesini
e denk
gösterir, AHPbusonunda
geldiğinden 300 müĢteri
elde edilen
temsilönem
edebilir
dereceleri
niteliktedir.
bu sütuna yerleĢtirilir.

X lojistik firmasının 8 ölçüt bazında değerlendiren 34 anket sonuçları ortalaması, “Firma


Tablo 6.10: Planlama Matrisi
Bugün” sütununa yerleĢtirilmiĢtir (Tablo 6.10).
ffd8ffe000104a46494600010201006100610000ffe20c584943435f50524f46494c450001010000
0c484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d5
346540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4
“Rakipler Ortalama” Sütunu: KFY yönteminde bu sütun yerine “Rakip A” ve “Rakip
850202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
B” sütunları yer alır. X lojistik firmasına en yakın iki rakip müĢteri ile yapılan anket
000000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c77747
074000001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a000
sonuçları bu sütunlara yerleĢtirilmiĢtir.
0022c000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40
0000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f80000001
“Firma Hedef” Sütunu: Bu sütun, firmanın ölçütler bazında müĢteri gözündeki yeri,
46d6561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c67545
2430000043c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f7079726967687420
rakip firmaların (bu çalıĢma için piyasa ortalaması diyebiliriz) yeri, ölçütlerin müĢteri
2863292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300
gözündeki önem dereceleri, firma hedef ve politikası da gözönüne alınarak firmanın
00000000000012735247422049454336313936362d322e31000000000000000000000012735247
422049454336313936362d322e3100000000000000000000000000000000000000000000000000
kendini müĢteri gözünde kaç puanlık görmek istediği belirlenir.
0000

“Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve Destek Hoşnutluğu” ölçütünde X


Lojistik (8,39), Rakip A‟dan (5,87) önde, Rakip B‟den (10) ise geride konumdadır. Bu
ölçüt, müĢteri gözünde 1. sırada yer aldığı için firma bu ölçütte hedef büyülterek Rakip
B‟ye yaklaĢmayı hedeflemiĢtir ve hedef olarak 9,5 puan uygun görülmüĢtür.

“Âcil Durum Hizmetlerine Uyum Gösterebilme-Esneklik” ölçütünde X Lojistik, rakip


ortalamalara göre düĢük konumdadır (X: 8,03, Rakip A: 8,55, Rakip B: 9,50). Firma
politikası olarak âcil durumlara uyum gösterebilme önemlidir. MüĢteri gözünde de 2.
önemli ölçüt olduğundan 9 hedefi koyulmuĢtur.
“Terminlere Uyum”da, firma, Rakip A ile aynı düzeyde, Rakip B‟den ise geri
düzeydedir (X: 8,47, Rakip A: 8,4, Rakip B:10). MüĢteri gözünde bu ölçüt 3. sırada yer
aldığından ve firma politikası gereği terminlerdeki hoĢnutluğu önemli buldukların bu
ölçütte hedef olarak 8,8 değeri uygun görülmüĢtür.

“Sevkiyatların Sorunsuz Gerçekleşmesi” müĢteri istediğinde firma, Rakip A‟dan önde,


Rakip B‟den geride konumdadır (X: 8,36, Rakip A: 7,83, Rakip B:10). Bu ölçütün
müĢteri gözündeki önemi 4. sırada olduğu için bunda normal bir ilerleme yeterli
görülmüĢ, hedef olarak 8,5 değeri verilmiĢtir.

“Fiyat Politikası” ölçütünde, X lojistik firması, her iki rakipten de geri konumdadır
(X: 7,68, Rakip A: 8,1, Rakip B:10). MüĢteri gözünde fiyat ölçütü 5. önemli sıradadır.
Firma olarak fiyat ile rekâbet avantajı sağlamayı düĢünmedikleri için ama en kötü
rakipten de önde olmak gerektiği için bu ölçütte hedef olarak 8,2 puan uygun
görülmüĢtür.

“Yurt Dışı Acenta Hizmetleri”nde X lojistik firması, Rakip A‟dan önde, Rakip B‟den
geride konumdadır (X: 7,96, Rakip A: 7,2, Rakip B: 10). Bu ölçüt, müĢteri gözünde 6.
sırada olduğu için 8 hedefi uygun görülmüĢtür.

“Depolama Ġşlemlerinin Sorunsuz Gerçekleştirilmesi” ölçütünde X firması, Rakip


A‟dan önde olduğundan (X: 8,63, Rakip A: 7,76, Rakip B: 10) ve bu ölçüt müĢteri
gözünde 7. sırada yer aldığından bunda fazla ilerleme hedefi koyulmamıĢ, 8,7 uygun
görülmüĢtür.

“Depo-Antrepo Lokasyon Uygunluğu”nda firma, Rakip A‟dan öndedir (X: 8,78, Rakip
A: 8, Rakip B: 9) ve istek önem sırasında 8. sırada yer aldığı için büyük bir hedefe gerek
görülmemiĢ 8,8 puan uygun görülmüĢtür.

“Ġlerleme Oranı” Sütunu; “Hedef” sütunundaki değerin, “Bugün” sütunundaki değere


bölünmesiyle hesaplanır.

Örneğin;

Terminlere Uyum için;


Ġlerleme Oranı = (8,8) / (8,47)= 1,039
Fiyat Politikası için;
Ġlerleme Oranı = Firma Hedef (8,2) / Firma Bugün (7,68) = 1,068

Sevkiyatın Sorunsuz Gerçekleştirilmesi için;


Ġlerleme Oranı = (8,5) / (8,36)= 1,016 Ģeklindedir. (Tablo 6.10-6.sütun).

“Satıú Noktası Puanı” Sütunu: Satırlardaki müĢteri isteklerinde bir ilerleme yapmanın,
satıĢlarda da bir ilerleme oluĢturup oluĢturmayacağı görülür. SatıĢ noktası puanı
belirlenirken, KFY takımı, SatıĢ Bölümündeki SatıĢ Yetkilileri ile tek tek görüĢmüĢtür.
Ölçütlerdeki bir birimlik iyileĢtirmenin satıĢlara olan etkisi sorulmuĢtur. Eğer büyük
bir ilerleme olacaksa 1,5, orta derecede bir ilerleme olacaksa 1,2, satıĢlara etkisi
olmayacaksa 1 puan vermeleri istenmiĢtir.

Tablo 6.11‟de bir satıĢçının görüĢleri yer almaktadır. Tablo 6.11‟e baktığımızda
Örneğin; “Acil Durum Hizmetlerine Uyum Gösterebilme” müĢteri isteğiyle ilgili satıĢ
noktası puanı “1.2” olarak belirlenmiĢtir. Bu değer gözönünde bulundurulduğunda bu
Tablo 6.11: Sat?? Noktas? Puan?
müşteri isteğinin, satıĢlarda orta derecede bir ilerleme sağlayacağı görülmektedir. “Fiyat
Politikası” ölçütünde bir ilerleme yapılması, satıĢlarda önemli derecede bir ilerleme
sağlayacağından satıĢ noktası puanı “1.5” olarak belirlenmiĢtir.
Sat?? Noktas? Puan?

Operasyon S?ras? ve Sonras? Sorun ??zme ve Destek

1,2

?cil Durum Hizmetlerine Uyum G?sterebilme-Esneklik

1,2

Terminlere Uyum

1,5

Sevkiyat?n Sorunsuz Ger?ekle?tirilmesi

1,2

Fiyat Politikas?

1,5

Yurtd??? Acenta Hizmetleri

1,2

Depolama ??lemlerinin Sorunsuz Olarak Ger?ekle?tirilmesi

1,2

Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u

1,2
Örneğin;

Terminlere Uyum için;

Önem Puanı = Önem Derecesi (0,165) * Ġlerleme Oranı (1,039)


* SatıĢ Noktası Puanı (1,5) = 0,26

Fiyat Politikası için;


Önem Puanı = (0,112) * (1,068) * (1,5) = 0,18

Sevkiyatın Sorunsuz Gerçekleştirilmesi için;


Önem Puanı = (0,134) * (1,016) * (1,2) = 0,16

Benzer Ģekilde tüm ölçütler için önem puanı hesaplanarak Tablo 6.10‟daki ilgili 7.
sütuna yerleĢtirilmiĢtir.

“Yüzde Önem Derecesi” Sütunu: Önem puanı sütunundaki değerlerin normalize


edilmesiyle bulunur. Yâni her müĢteri isteğine iliĢkin önem puanı, önem puanı sütunu
toplamına bölünür. Böylece müşteri istekleri içindeki yüzde önemleri hesaplanmış olur.

Örneğin;

Terminlere Uyum için;


Yüzde Önem Derecesi = Önem Puanı (0,26) / Önem Puanı Sütun Toplamı (1,37)
= 18,757

Fiyat Politikası için;


Yüzde Önem Derecesi = (0,19) / (1,37) * 100 =
13,069

Sevkiyatın Sorunsuz Gerçekleştirilmesi için;


Yüzde Önem Derecesi = (0,16) / (1,37) * 100 = 11,951

Dikkat edilirse; yüzde önem dereceleri hesaplanırken, hem müĢterilerin


“Önem Puanı” Sütunu: MüĢteriler tarafından belirlenen göreli önemlerin
değerlendirmeleri, hem de müĢteri isteklerinin firma açısından taĢıdığı değer gözönüne
bulunduğu Önem Derecesi değerleri ile ilerleme oranı ve satış noktası puanlarının
alınmaktadır. Bu sâyede bâzı müĢteri isteklerinin puanları yükselmektedir.
çarpımından oluĢur. Yâni önem puanı yüksek olan bir ölçütün iyileştirilmesi satışları
artıracağı gibi müşteri isteğini de yerine getirerek hoşnutluğu da artırır.
Puanlardaki bu yükselme, daha sonra bu müĢteri isteklerini karĢılamak ve aĢmak
amacıyla yapılacak faaliyetlerdeki önceliği belirlemede kullanılacaktır.

Tüm ölçütler anlatılan yöntemlere göre hesaplanarak, Plânlama Matrisine


yerleĢtirilmiĢtir (Tablo 6.10).

Bir sonraki aşama, yâni Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi aşamasına geçmeden


önce; ilerleme yapılmasına karar verilen yâni „Kalite Evine‟ alınması gereken müşteri
isteklerinin belirlenmesi gerekir. Bunun için de müşteri istekleri arasından; ilerleme
oranı 1’den büyük olan ölçütler seçilir.

Ġlerleme oranına bakılmasının nedeni, bu oran hesaplanırken, firmanın hem rakip


firmalar karĢısındaki, hem de müĢteri gözündeki durumunun dikkate alınmasıdır.
Böylece, salt ilerleme oranına bakılarak her iki ölçüt de gözönüne alınmıĢ olur.

Sonuç olarak projede; operasyon sırası ve sonrası sorun çözme ve destek hoĢnutluğu,
âcil durum hizmetlerine uyum gösterebilme-esneklik, terminlere uyum, sevkiyatın
sorunsuz gerçekleĢtirilmesi, fiyat politikası, yurtdıĢı acenta hizmetleri, depolama
iĢlemlerinin sorunsuz gerçekleĢtirilmesi, depo-antrepo lokasyon uygunluğu,
ölçütlerinin, kalite evine taĢınması gerektiği görülür.

6.4.3.3 Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi

Kalite Karakteristiği, diğer adıyla Teknik Karakteristikler, herhangi bir müĢteri isteğinin
ne Ģekilde karĢılanacağını gösteren bir ifâdedir. MüĢteri isteklerinin teknik dilde
ifâdesi, mühendislik diline çevrilmesidir. MüĢteri isteğinin karĢılanması için
iyileĢtirilmesi gereken kısımlar/süreçlerdir.

Kalite karakteristiklerinin belirlenmesi aĢamasında, KFY takımına diğer bölüm


çalıĢanları ve yöneticileri dahil edilmiĢ, yapılan toplantılar sonucu müĢteri istekleri için
teknik karakteristikler aĢağıdaki gibi belirlenmiĢtir.

Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve Destek Hoúnutluğu: MT Eğitim, MT


Süreç ĠyileĢtirilmesi, Online Tâkip Sistemi, Ġç MüĢteri HoĢnutluğu, Otomatik E-
Posta-SMS ile Yük Bilgisi

Âcil Durum Hizmetlerine Uyum Gösterebilme-Esneklik: Araç Alımı, Sürücü


Ġstihdam, ÇalıĢan Ġstihdam, Rota Optimizasyonu.
Terminlere Uyum: MT Sürecinin ĠyileĢtirilmesi, Elleçleme, Araç-Süreç
ĠyileĢtirilmesi, Rota Optimizasyonu, Araç Bakımı (TPM Teknikleri), Yükleme
Optimizasyonu, Araç Alımı-Seçimi, Sürücü Ġstihdamı

Fiyat Politikası: Ġndirim-Mâliyetlerin Azaltılması ÇalıĢmaları, Ödeme ġekli-Taksit


DeğiĢikliği

Sevkiyatın Sorunsuz Gerçekleútirilmesi: Raflı Araç, ÇalıĢan Eğitimi-Nitelikli


ÇalıĢan, Elleçleme, Araç-Süreç ĠyileĢtirmesi

Depolama Ġúlemlerinin Sorunsuz Gerçekleútirilmesi: Depo Araçlarının


ĠyileĢtirilmesi, Depo YerleĢimlerinin ĠyileĢtirilmesi, Depo Yönetim Sistemleri, RFID

Yurtdıúı Acenta Hizmetleri: Yeni Acenta, Varolan Acentaların ĠyileĢtirilmesi,


YurtdıĢı pazarlama, Ġç MüĢteri HoĢnutluğu

Depo-Antrepo Lokasyon Uygunluğu: Yeni Depo-Antrepo Alımı.

Her müĢteri isteği için teknik karakteristikler oluĢturulduktan sonra, KFY takımı
tarafından yapılan beyin fırtınası toplantısında, hangi teknik karakteristiklerin müĢteri
isteklerini karĢılamada diğerlerine görece üstün olduğu tartıĢılmıĢ, toplantılar
sonucunda üstün olduğu belirlenen teknik karakteristikler olduğu gibi seçilmiĢ, eĢit
üstünlüğe sahip olanlar da ortak bir baĢlık altında toplanarak kalite evine
yerleĢtirilmiĢtir.

Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve Destek Hoşnutluğu için teknik


karakteristikler; MT Eğitim-Ġç MüĢteri HoĢnutluğu, MT Süreç ĠyileĢtirilmesi, Online
Tâkip Sistemi, Otomatik E-Posta-SMS ile Yük Bilgisi, Ekstranet

Acil Durum Hizmetlerine Uyum Gösterebilme -Esneklik için teknik karakteristikler;


Araç Alımı, Mavi Yaka Ġstihdam, Ekstranet.

Terminlere Uyum için teknik karakteristikler; Elleçleme, Araç-Süreç ĠyileĢtirilmesi,


Rota Optimizasyonu, Araç Bakımı (TPM Teknikleri), Araç Alımı, Ekstranet.

Sevkiyatın Sorunsuz Gerçekleştirilmesi için teknik karakteristikler; Mavi Yaka Eğitimi,


Elleçleme Araç-Süreç ĠyileĢtirmesi

Fiyat Politikası için teknik karakteristikler; Fiyat Ġndirimi-Vâde DeğiĢikliği


Yurtdışı Acenta Hizmetleri için teknik karakteristikler; Yeni Acenta-Varolan Acentaların
ĠyileĢtirilmesi, YurtdıĢı pazarlama

Depolama Ġşlemlerinin Sorunsuz Gerçekleştirilmesi için teknik karakteristikler; Depo


YerleĢimi-Araçları ĠyileĢtirilmesi, RFID

Depo-Antrepo Lokasyon Uygunluğu için teknik karakteristikler; Yeni Depo-Antrepo


Alımı

Bu teknik karakteristiklerin kalite evine yerleĢtirilmiĢ hâli Tablo 6.12‟de gösterilmiĢtir.


ffd8ffe000104a46494600010201006800680000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000c
484c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d5346
540000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d48502
0200000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
0000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c77747074000
001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c000
000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40000008876
7565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d65617300
00040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c675452430000043c00
00080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f707972696768742028632920313939
38204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e79000064657363000000000000001273
5247422049454336313936362d322e3100000000000000000000001273524742204945433631393
6362d322e31000000000000000000000000000000000000000000000000000000
6.4.3.4 Ġliúki Matrisinin Oluúturulması ve Analizi

Teknik karakteristiklerin belirlenmesinden sonraki adım, müĢteri istekleri ile teknik


karakteristikler arasındaki iliĢki düzeyinin belirlenmesidir. Burada ilişkiden kastedilen;
her sütundaki teknik karakteristiğin, her satırdaki müşteri isteğini karşılamadaki
etkisidir.

ĠliĢki matrisi oluĢturulurken; her sütun (teknik karakteristik) üzerinde tek tek
durularak, müĢteri isteklerini karĢılamada ne derecede katkılarının olduğu KFY takım
üyeleri tarafından yapılan beyin fırtınası toplantıları sonucu belirlenmiĢtir.

ĠliĢki derecelerini belirlemede Tablo 5.13‟deki Amerikan sistemi puanlandırma


kullanılmıĢtır. Tablo 6.13‟daki ĠliĢki matrisinin bir kısmı açıklanarak ayrıntılı bir
Ģekilde anlatılmıĢtır.

Tablo 6.13: ĠliĢki Matrisi Örneği


ffd8ffe000104a46494600010201005f005f0000ffe20c584943435f50
524f46494c4500010100000c484c696e6f021000006d6e7472524742
2058595a2007ce00020009000600310000616373704d53465400000
00049454320735247420000000000000000000000000000f6d60001
00000000d32d4850202000000000000000000000000000000000000
0000000000000000000000000000000000000000000000000000000
00001163707274000001500000003364657363000001840000006c7
7747074000001f000000014626b707400000204000000147258595a0
0000218000000146758595a0000022c000000146258595a00000240
00000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40000008
8767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d
69000003f8000000146d6561730000040c0000002474656368000004
300000000c725452430000043c0000080c675452430000043c000008
0c625452430000043c0000080c7465787400000000436f7079726967
6874202863292031393938204865776c6574742d5061636b6172642
0436f6d70616e7900006465736300000000000000127352474220494
54336313936362d322e310000000000000000000000127352474220
49454336313936362d322e310000000000000000000000000000000
00000000000000000000000
Tablo 6.13‟de iliĢki matrisinde Fiyat Ġndirimi-Vâde Değişikliği teknik karakteristiği
incelenirse;

Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve Destek Hoşnutluğu için, müĢteri isteği ile
zayıf iliĢkisi olduğundan 1 puan verilmiĢtir. Yâni Fiyat Ġndirimi-Vâde Değişikliği
teknik karakteristiği iyileĢtirildiğinde Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve
Destek Hoşnutluğu müĢteri isteğinde az bir ilerleme görülür.

Fiyat Politikası ile güçlü iliĢkisi olduğu için 9 puan verilmiĢtir. Yâni Fiyat Ġndirimi-
Vâde Değişikliği teknik karakteristiği iyileĢtirildiğinde Fiyat Politikası müĢteri
isteğinde önemli derecede bir iyileĢme görülecektir.

Mavi Yaka Eğitimi teknik karakteristiğinin iliĢkilerine bakacak olursak;

Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve Destek Hoşnutluğu müĢteri isteği ile zayıf
iliĢkisi olduğundan 1 puan verilmiĢtir. Yâni Mavi Yaka Eğitimi teknik karakteristiği
iyileĢtirildiğinde Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve Destek Hoşnutluğu
müĢteri isteğinde az bir ilerleme görülür.

Âcil Durum Hizmetlerine Uyum Gösterebilme-Esneklik müĢteri isteği ile iliĢkisine 1


puan verilmiĢtir. Yâni Mavi Yaka Eğitimi teknik karakteristiği iyileĢtirildiğinde Âcil
Durum Hizmetlerine Uyum Gösterebilme-Esneklik müĢteri isteğinde az bir ilerleme
görülür.

Terminlere Uyum müĢteri isteği ile iliĢkisine 1 puan verilmiĢtir. Yâni Mavi Yaka
Eğitimi teknik karakteristiği iyileĢtirildiğinde Terminlere Uyum müĢteri isteğinde az bir
ilerleme görülür.

Sevkiyatın Sorunsuz Gerçekleştirilmesi müĢteri isteği ile iliĢkisine 3 puan verilmiĢtir.


Yâni Mavi Yaka Eğitimi teknik karakteristiği iyileĢtirildiğinde Sevkiyatın Sorunsuz
Gerçekleştirilmesi müĢteri isteğinde orta derecede bir ilerleme görülür.

Fiyat Politikası müĢteri isteği ile bir iliĢkisi yazılmamıĢtır. Yâni Mavi Yaka Eğitimi
teknik karakteristiğinde bir iyileĢtirme yapıldığında bunun Fiyat Politikası müĢteri
isteğinin hoĢnutluğunu arttırmada bir etkisi yoktur.

Depolama Ġşlemlerinin Sorunsuz Olarak Gerçekleştirilmesi müĢteri isteği ile iliĢkisine


9 puan verilmiĢtir. Yâni Mavi Yaka Eğitimi teknik karakteristiği
iyileĢtirildiğinde Depolama Ġşlemlerinin Sorunsuz Olarak Gerçekleştirilmesi müĢteri
isteğinin hoĢnutluğunda yüksek derecede bir ilerleme görülür.

Diğer teknik karakteristikler ve müĢteri istekleri iliĢkileri yukarıda anlatılan Ģekilde


değerlendirilerek puanlandırılmıĢtır(Tablo 6.14).

ĠliĢki Matrisinde teknik karakteristikler ile müĢteri istekleri arasındaki iliĢkiyi


belirlemenin amacı her bir teknik karakteristiğin müĢteri isteklerini karĢılamadaki
etkisini belirlemektir. Böylece teknik karakteristiklerden, öncelikli olarak
ilerletilmesi gerekenler belirlenebilecektir. Bunu belirlemenin yolu da her teknik
karakteristiğe iliĢkin teknik önem derecesi puanının hesaplanmasıdır.

Teknik Önem Derecesi; her teknik karakteristik için plânlama matrisinde hesaplanan
“Yüzde Önem Değerleri” ile “ĠliĢki Puanları”nın çarpımlarının toplamı bulunarak
hesaplanır. Örneğin;

Fiyat Ġndirimi-Vâde Değişikliği teknik karakteristiği için;

Teknik Önem Derecesi = Yüzde Önem (22,274) * ĠliĢki Puanı (1) + Yüzde Önem
(13,069) * ĠliĢki Puanı (9) = 139,89 (Veriler Tablo 6.13‟dan alınmıĢtır)

Mavi Yaka Eğitimi teknik karakteristiği için: Teknik Önem Derecesi = Yüzde Önem
(22,274) * ĠliĢki Puanı (1) + Yüzde Önem (19,147) * ĠliĢki Puanı (1) + Yüzde Önem
(18,757) * ĠliĢki Puanı (1) + Yüzde Önem (11,951) * ĠliĢki Puanı (3) + Yüzde Önem
(5,456) * ĠliĢki Puanı (9) = 145,14 (Veriler Tablo 6.14‟den alınmıĢtır)

Her teknik karakteristik için teknik önem dereceleri hesaplandıktan sonra Normalize
Teknik Önem Dereceleri aĢağıdaki gibi hesaplanır:

Örneğin, Fiyat Ġndirimi-Vâde Değişikliği teknik karakteristiği için: Normalize Teknik


Önem Derecesi = Teknik Önem Derecesi (139,89) / Tüm Teknik Önem Dereceleri
Toplamı (3370,14) = 4,15099 (Veriler Tablo 6.14‟den alınmıĢtır.)
ffd8ffe000104a46494600010201005800580000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000c484c696e6f0210
00006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d5346540000000049454320735247420
000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4850202000000000000000000000000000000000000000
000000000000000000000000000000000000000000000000000000001163707274000001500000003364657363000
001840000006c77747074000001f000000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a
0000022c000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c40000008876756
5640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d6561730000040c0000002474
656368000004300000000c725452430000043c0000080c675452430000043c0000080c625452430000043c0000080
c7465787400000000436f70797269676874202863292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d
70616e790000646573630000000000000012735247422049454336313936362d322e3100000000000000000000001
2735247422049454336313936362d322e31000000000000000000000000000000000000000000000000000000

226
Mavi Yaka Eğitimi teknik karakteristiği için:

Normalize Teknik Önem Derecesi = Teknik Önem Derecesi (145,14) / Tüm Teknik Önem
Dereceleri Toplamı (3370,14) = 4,30 (Veriler Tablo 6.14‟den alınmıĢtır.)

Diğer tüm teknik karakteristiklerin teknik önem ve normalize teknik önem dereceleri
hesaplanarak Tablo 6.15‟de gösterilmiĢtir.

Teknik önem dereceleri görece yüksek bulunan teknik karakteristikler, iyileĢtirmede


öncelik tanınacak teknik karakteristiklerdir. Projenin bu adımında Tablo 6.15‟de
görüldüğü gibi, Normalize teknik önem dereceleri büyükten küçüğe sıralandığında en
üstte kalan %33 değerine karĢılık gelen Yeni Araç Alımı, MT Süreç Ġyileştirmesi,
Otomatik E-Posta-SMS Sistemi, Online Tâkip Sistemi iyileĢtirme yapılması gereken
teknik karakteristikler olarak belirlenmiĢtir.

Teknik önem derecesi büyük olan teknik karakteristik iyileĢtirildiğinde diğerlerine


görece daha çok müĢteri isteği karĢılanmıĢ olur. Örneğin, Otomatik E-Posta-SMS
Sistemi Teknik Karakteristiği iyileĢtirildiğinde; Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun
Çözme ve Destek müşteri isteğinde büyük bir iyileĢme, Âcil Durum Hizmetlerine Uyum
Gösterebilme müĢteri isteğinde orta derecede bir iyileĢme yâni hoĢnutluk, Fiyat
Politikası müĢteri isteğinde az miktarda bir iyileĢme-hoĢnutluk gerçekleĢir.

6.4.3.5 Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi

MüĢteri isteklerini karĢılamak amacıyla belirlenen teknik karakteristikler arasında


olumlu ya da olumsuz etkileĢimler olabilir. Yâni bir teknik karakteristikte olumlu yönde
geliĢme sağlanması, bir diğerini olumlu ya da olumsuz yönde etkileyebilir. Bu türlü
etkileĢimlerin görülmesi için “Çatı Matrisi” ya da diğer adıyla “Korelasyon Matrisi”
kullanılır. Bu matriste her hücre; iki farklı teknik karakteristik arasındaki korelasyonu
temsil eder. Korelasyon matrisinde farklı semboller kullanılabilir. Bu projede Tablo
5.16‟daki Güçlü-Zayıf tablosundaki sembollere benzer olarak Olumlu-Olumsuz iliĢkiyi
ayırabilmede kolaylık açısından Tablo 6.16‟de gösterilen semboller kullanılmıĢtır.

Tablo 6.16‟deki Korelasyon matrisindeki iliĢkiler KFY takımı tarafından yapılan


toplantılarda belirlenmiĢtir.
ffd8ffe000104a46494600010201007300730000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000c484c696e6
f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d5346540000000049454320
735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d485020200000000000000000000000000
0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000001163707274000001500
000003364657363000001840000006c77747074000001f000000014626b707400000204000000147258595a00
000218000000146758595a0000022c000000146258595a0000024000000014646d6e640000025400000070646
d6464000002c400000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f80000
00146d6561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c6754524300000
43c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f7079726967687420286329203139393820
4865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e790000646573630000000000000012735247422049454
336313936362d322e31000000000000000000000012735247422049454336313936362d322e3100000000000
0000000000000000000000000000000000000000000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ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
3435f5052
Tablo 6.12‟deki Korelasyon Matrisindeki ĠliĢkiler aĢağıda açıklandığı
4f46494c4
gibidir.
50001010
i) “Bir teknik karakteristikte iyileĢtirme yapıldığında, diğer teknik karakteristik bundan
0000c484c
696e6f021
kesin olarak etkileniyorsa aralarında “Pozitif Güçlü”, bir teknik karakteristikteki kısıtlar
000006d6
nedeniyle
e7472524 diğer teknik karakteristikte iyileĢtirme yapılamıyorsa bu iki teknik
74220585
karakteristik arasında “Negatif Güçlü” bir korelasyon vardır” denir. Aralarında güçlü
95a2007ce
iliĢki
00020009bulunan teknik karakteristikler Ģunlardır:
00060031
Fiyat Ġndirimi-Vâde Değişikliği / RFID: RFID teknolojisi uygulaması mâliyetli
00006163
73704d53
bir teknoloji olduğu için bu teknik karakteristiğin ve fiyatlarda indirime ya da vâde
46540000
00004945
değiĢikliğine gidilmesi teknik karakteristiğinin aynı anda uygulanmasında güçlük vardır.
43207352
Bu nedenle aralarındaki iliĢkiye “Negatif Güçlü” iliĢki derecesi verilmiĢtir.
47420000
00000000
00000000 Depo Yerleşimi-Araçları Ġyileştirilmesi / RFID: RFID teknik karakteristiğinin
00000000f
uygulanması ile Depo YerleĢimi-Araçları ĠyileĢtirilmesi teknik karakteristiği de
6d600010
0000000d
otomatik olarak iyileĢtirilmiĢ olur. “Aralarında “Pozitif Güçlü” bir iliĢki vardır”
32d48502
denir.
02000000
00000000
00000000 Otomatik E-Posta-SMS / Online Tâkip Sistemi: Online Tâkip Sistemi teknik
00000000
karakteristiği
00000000 uygulandığı zaman, Otomatik E-Posta Sistemi teknik karakteristiği
00000000
uygulanmasına gerek kalmamaktadır. Bu nedenle “aralarında “Pozitif Güçlü” iliĢki
00000000
00000000
vardır” denir.
00000000
00000000
ii) Bir teknik karakteristikte iyileĢtirme yapıldığında, diğer bir teknik karakteristikte de
00000000
orta düzeyde bir iyileĢme görülüyorsa “aralarında “Pozitif Orta” bir iliĢki vardır” denir.
00000000
01163707
Bir teknik karakteristikte iyileĢtirme yapıldığında, diğer bir teknik karakteristikte
27400000
15000000
uygulama yapılmasında orta derecede bir engeli varsa aralarında “Negatif Orta” bir iliĢki
03364657
vardır
36300000denir. Aralarında orta iliĢki bulunan teknik karakteristikler Ģunlardır:
18400000
06c77747
07400000 Mavi Yaka Eğitimi / Elleçleme Araç Süreç Ġyileştirilmesi: Eğitimli-nitelikli
1f0000000
14626b70
mavi yaka çalıĢanların Elleçleme süreçlerinin iyileĢtirilmesine ve Elleçleme
74000002
faaliyetlerinin
04000000 daha etkin yapılmasına etkisi büyüktür. Mavi Yaka Eğitimi teknik
14725859
karakteristiğinde bir iyileĢtirme yapıldığında, Elleçme Araç Süreç ĠyileĢtirilmesi teknik
5a000002
karakteristiğinin
18000000 uygulanmasında orta derecede olumlu bir etki yaratacağından
14675859
“aralarında “Pozitif Orta” bir iliĢki vardır” denir.
5a000002
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
ffd8ffe00
0104a464
94600010
20100480
0480000ff
e20c58494
3435f5052 RFID / Otomatik E-Posta-SMS ile Yük Bildirimi: RFID teknik karakteristiği
4f46494c4
uygulandığında
50001010 yüklerin nerede olduğu bilgisi bilgisayar ortamına otomatik
0000c484c
düĢeceğinden Otomatik E-Posta-SMS ile Yük Bildirimi teknik karakteristiğinin
696e6f021
uygulanabilirliği
000006d6 kolaylaĢacaktır. Bu nedenle aralarında “Pozitif Orta” bir iliĢki vardır
e7472524
denir.
74220585
95a2007ce RFID / Online Tâkip Sistemi: RFID teknik karakteristiği uygulandığında
00020009
00060031
yüklerin nerede olduğu bilgisi bilgisayar ortamına otomatik düĢeceğinden Online Tâkip
00006163
Sistemi teknik karakteristiğinin uygulanabilirliği kolaylaĢacaktır. Bu nedenle “aralarında
73704d53
46540000
“Pozitif Orta” bir iliĢki vardır” denir.
00004945
43207352 Ekstranet / MT Eğitim Ġç Müşteri Hoşnutluğu: Ektranet teknik karakteristiği
47420000
00000000
uygulandığı zaman, MT yükü azalacağından Ġç müĢteri hoĢnutluğu orta düzeyde
00000000
00000000f
artacaktır. Bu nedenle “aralarında “Pozitif Orta” iliĢki vardır” denir.
6d600010
0000000d
iii) Bir teknik karakteristikte iyileĢtirme yapıldığında, diğer bir teknik karakteristikte de
32d48502
az da olsa bir iyileĢme görülüyorsa “aralarında “Pozitif Zayıf” bir iliĢki vardır” denir.
02000000
00000000
Bir teknik karakteristikte iyileĢtirme yapıldığında, diğer bir teknik karakteristikte
00000000
00000000
uygulanmasında az da olsa bir engel yaratıyorsa, “aralarında “Negatif Zayıf” bir iliĢki
00000000
vardır”
00000000 denir. Aralarında orta iliĢki bulunan teknik karakteristikler Ģunlardır:
00000000
00000000
00000000Araç Bakımı/Yeni Araç Alımı: Araç Alımı yapıldığında araç bakım faaliyetleri de
00000000
artacağından
00000000 “aralarında “Pozitif Zayıf” bir iliĢki vardır” denir.
00000000
01163707
27400000
6.4.3.6 Teknik Kıyaslamaların Yapılması ve Hedeflerin Belirlenmesi
15000000
03364657
Teknik
36300000 kıyaslamalar bölümünde, belirlenen her teknik karakteristik ya da öncelik
18400000
sıralamasında yukarıda olanlar için, nesnel (objektif) ölçüm değerleri ile rakip ürünlere
06c77747
07400000
iliĢkin aynı karakteristiklerin ölçüm değerleri karĢılaĢtırılır ve kalite evinin tabanına
1f0000000
yerleĢtirilir.
14626b70 Amaç, öncelikli teknik karakteristikler bakımından rakiplerle
74000002
karĢılaĢtırıldığında ürün değerlerinin nerede olduğunu görmek ve hedef belirlemek için
04000000
bir veriye sahip olmaktır.
14725859
5a000002
18000000
Projenin bu aĢamasında yapılması gereken, Yeni Araç Alımı, MT Süreç Ġyileştirmesi,
14675859
Otomatik
5a000002E-Posta-SMS Sistemi, Online Tâkip Sistemi teknik karakteristiklerinin
2c000000
14625859
5a000002
40000000
14646d6e
64000002
54000000
rakip firmalardaki özelliklerinin incelenmesi ve gerekli kıyaslamaların yapılarak her
teknik karakteristik için hedeflerin belirlenmesidir.

Ancak bu aşama, varolan durum için de yapılmasının güç olacağı, kısa zamanda rakip
verilerinin elde edilemeyeceği, ayrıca firma politikasının gizlilik ve güvenlik ilkeleri de
ihlâl edilemeyeceği için gerekli olan veriler elde edilememiştir. Bu nedenle projede KFY‟
nin bu aşaması tam olarak gerçekleştirilememiştir.

Ancak Online Tâkip Sistemi Teknik karakteristiğinin en yakın rakip lojistik Ģirketinde
olduğu verisine ulaĢılabilinmiĢtir. Burada, bu teknolojinin kaç yıldır kullanıldığı, hangi
müĢteriler için kullanıldığı gibi konular da, araĢtırılması gereken konular olarak
önerilmiĢtir.

6.4.3.7 Sonuçlara Dayalı Olarak Geliútirme Projesinin Plânlanması

Bu aĢamada yapılması gereken, önceki aĢamada belirlenen hedefler için, her bir teknik
karakteristiğin geliĢtirilmesinin mâliyetini, güçlük derecesini, yasal engellerini ve
çevresel engellerini gösteren satırların kalite evinin tabanına eklenmesidir.

Tablo 6.17: Sonuçlara Dayalı Olarak GeliĢtirme Projesinin Plânlanması


ffd8ffe000104a46494600010201007b007b0000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000c4
84c696e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d534654
0000000049454320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d485020200
00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
00000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c77747074000001f000
000014626b707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c00000014625
8595a0000024000000014646d6e640000025400000070646d6464000002c400000088767565640000
034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f8000000146d6561730000040c00000
02474656368000004300000000c725452430000043c0000080c675452430000043c0000080c625452
430000043c0000080c7465787400000000436f70797269676874202863292031393938204865776c6
574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300000000000000127352474220494543
36313936362d322e31000000000000000000000012735247422049454336313936362d322e3100000
0000000000000000000000000000000000000000000000000

Tablo 6.17‟de her teknik karakteristiğin uygulanmasındaki Teknik


Güçlük, Mâliyet, Yasal ve Çevresel Engeller; 1: Kolay 5: Güç olacak
Ģekilde puanlandırılmıĢtır. Örneğin “Otomatik E-Posta-SMS ile Yük Durumu
Bildirimi ” teknik karakteristiği için; uygulanması teknik olarak çok zor olmadığından 2,
fazla mâliyetli
olmadığından 1, Çevresel Engeli olmadığından 1, Yasal olarak da çok önemli bir güçlük
olmadığından 2 puanı verilmiĢtir.

“Yeni Araç Alımı” teknik karakteristiğinin uygulanması için; teknik olarak bir zorluk
olmadığından 2, mâliyetli olduğundan 5, çok fazla çevresel engel olmadığından 2 olarak
puanlandırılmıĢ, yasal engel olmadığından boĢ bırakılmıĢtır.

Her teknik karakteristik için bu puanlandırmalar yapıldıktan sonra kalite evinin tabanına
yerleĢtirilerek kalite evi son hâlini almıĢtır (Tablo 6.18).

6.4.3.8 Kalite Evi Yorumu

Bu projede yapılan kalite evine bakıldığında; MüĢteri istekleri kısmı, müĢterilerin


firmadan bekledikleri ve istekleri kısmını oluĢturur aynı zamanda anket sorularıdır.

Her müĢteri isteğinin önem derecesi AHP yöntemi ile bulunmuĢtur. MüĢteri gözünde
en önemli ölçütün “Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve Destek Hoşnutluğu”
olduğu görülür. MüĢteri için sevkiyatta ya da depolamada bir sorun çıkmamasından çok,
bilgi alabilme, bir sorun anında çözüm getirebilme çok daha önemlidir. Ġkinci önemli
ölçüt “Âcil Durum Hizmetlerine Uyum Gösterebilme-Esneklik”, üçüncü sırada
“Terminlere Uyum”, dördüncü sırada “Sevkiyatın Sorunsuz Gerçekleşmesi”, beĢinci
sırada “Fiyat Politikası”, altıncı sırada “Yurtdışı Acenta Hizmetleri”, yedinci sırada
“Depolama Ġşlemlerinin Sorunsuz Gerçekleştirilmesi”, sekizinci ve son sırada ise
“Depo-Antrepo Lokasyon Uygunluğu” yer almaktadır.

Plânlama Matrisinde, her bir müĢteri isteği için, firmanın müĢteri gözündeki yeri ve
rakiplere göre konumu görülmektedir.

Önem Puanı; önem derecesi, satıĢ noktası puanı ve ilerleme oranı verilerinin
çarpımından oluĢur. Önem puanı yüksek olan bir müĢteri isteği iyileĢtiğinde, hem
müĢteri hoĢnutluğu artacak, hem satıĢlara olan etki artacak, hem de rakiplere göre
ilerleme hedefi gerçekleĢecektir.

Teknik Karakteristikler kısmı, her bir müĢteri isteğinin “Bu müĢteri isteğini
iyileĢtirmek için neyi iyileĢtirmeliyim?” sorusunun yanıtlarıdır. Bâzen bir teknik
karakteristik doğrudan ya da dolaylı olarak birden fazla müĢteri isteğini etkileyebilir.
ĠliĢki Matrisinde, her teknik karakteristiğin her müĢteri isteği ile olan iliĢkileri
belirlenmiĢtir.

Teknik önem derecesi, iliĢki derecelerinin önem puanı ile çarpılması sonucu bulunur.
Teknik önem derecesi büyük olan teknik karakteristikler, önem puanı büyük olan ve
birden fazla müĢteri isteği ile iliĢkili olan teknik karakteristiklerdir. Bu teknik
karakteristikler iyileĢtirildiğinde, birden fazla müĢteri isteğinde hoĢnutluk arttırılmıĢ
olunur, ayrıca satıĢlar artar, rakiplere göre hedefler gerçekleĢtirilmiĢ olunur.

Korelasyon Matrisi, her bir teknik karakteristiğin birbiri ile olan iliĢkisini gösterir,
uygulamada birbirine olumlu ya da olumsuz etkileri, iyileĢtirme yapılması gereken
teknik karakteristiğe karar verilirken karar desteği verir. Teknik önem derecesi büyük
olan teknik karakteristikler arasından, birden fazla teknik karakteristik ile olumlu iliĢkisi
olan teknik karakteristiklerin iyileĢtirilmesine öncelik verilmedir. Ayrıca iyileĢtirilmesi
gereken teknik karakteristiğe karar verilirken, taban matrisindeki teknik güçlük, mâliyet,
çevresel ve yasal etkenler de gözönüne alınmalıdır.

Kalite evine bakıldığında, teknik önem derecesi büyük olan iyileĢtirilmesi gereken
teknik karakteristikler, Yeni Araç Alımı, MT Süreç Ġyileştirmesi, Otomatik E-Posta-SMS
Sistemi, Online Tâkip Sistemidir.

Bu teknik karakteristikleri inceleyelim:

“Yeni Araç Alımı”: Çatı matrisine bakıldığında, “Yeni Araç Alımı” teknik karakteristiği;
“Mavi Yaka” istihdam teknik karakteristiği ile Olumsuz güçlü bir iliĢkisi vardır. Yeni
araç alındığı zaman aynı zamanda mavi yaka istihdamı da yapılması gerektiğinden ek
mâliyetli olacaktır. Taban Matrisinde bu teknik karakteristiğin mâliyeti 5 olarak
görülmektedir. Zâten mâliyetli bir seçenek olup, uygulanabilmesi için mavi yaka
istihdamı gerektirdiğinden yanında ek mâliyet de
gerektirmektedir.
ffd8ffe000104a46494600010201007600760000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000c484c696
e6f021000006d6e74725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d5346540000000049454
320735247420000000000000000000000000000f6d6000100000000d32d4850202000000000000000000000
000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000001163707274000
001500000003364657363000001840000006c77747074000001f000000014626b7074000002040000001472
58595a00000218000000146758595a0000022c000000146258595a0000024000000014646d6e64000002540
0000070646d6464000002c400000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69
000003f8000000146d6561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080
c675452430000043c0000080c625452430000043c0000080c7465787400000000436f7079726967687420286
3292031393938204865776c6574742d5061636b61726420436f6d70616e7900006465736300000000000000
12735247422049454336313936362d322e31000000000000000000000012735247422049454336313936362
d322e31000000000000000000000000000000000000000000000000000000
Uzun vâdede bu teknik karakteristiğin uygulanması için, Araç Doluluk
oranlarına bakılması, Araç eksikliğinden yitirilen müĢterilere,
potansiyel müĢterilere bakılarak, bir olurluk (fizibilite) çalıĢması
yapılması önerilmiĢtir.
Kısa vâdede uygulanabilir teknik karakteristiklere
odaklanılmıĢtır.
“MT Süreç Ġyileútirilmesi”: Çatı matrisine bakıldığında MT Süreç ĠyileĢtirilmesi
teknik karakteristiği, uygulandığında Ġç MüĢteri HoĢnutluğu de artacağından bu teknik
karakteristiğinin iyileĢmesine olumlu etkisi olacak, bu karakteristiğin iliĢkili olduğu
müĢteri isteklerinde hoĢnutluğa etkisi olumlu olacaktır.

Taban Matrisine bakıldığında, önemli aĢılamayacak bir teknik güçlük, mâliyet, çevresel
ve yasal engel olmadığı görülmüĢtür. Bu teknik karakteristiğin iyileĢtirilmesi
gerektiğine karar verilmiĢtir.

“Otomatik E-Posta-SMS Sistemi”: Çatı matrisine bakıldığında bu teknik karakteristiğin


iyileĢtirilmesi ile MT Süreç ĠyileĢtirilmesi ve Ġç müĢteri hoĢnutluğu teknik
karakteristikleri ile güçlü iliĢkili olduğu görülmektedir. Bu sistem getirildiği takdirde, bu
teknik karakteristiklerde ve iliĢkili oldukları müĢteri isteklerinde hoĢnutluk artacaktır.
Taban Matrisine bakıldığında bir engel olmadığı görülmektedir.

“Online Tâkip Sistemi”: Bu müĢteri isteğinin teknik önemi ve çatı matrisindeki


iliĢkileri, Otomatik E-Posta-SMS Sistemi teknik karakteristiği ile aynıdır. Dolayısıyla
uygulanmaları sırasındaki bize getirileri de aynı olacaktır. Taban matrisine bakıldığında
bu teknik karakteristiğin uygulama mâliyeti Otomatik Eposta-SMS Sistemi teknik
karakteristiğinin uygulama mâliyetinden daha düĢüktür. Bu nedenle Online tâkip sistemi
yerine Otomatik E-Posta-SMS Sistemi kurulmasına karar verilmiĢtir.

Teknik Önem derecesi yüksek iki teknik karakteristiğin uygulanmaması uygun


görüldüğünden, teknik önem derecesi büyük iki teknik karakteristiğin uygulanabilirliği
tartıĢılmıĢtır.

“Rotalama Optimizasyonu”: Taban matrisine bakıldığında bu teknik karakteristiğin


uygulanmasında çevresel ve yasal engeller olduğundan, uzun dönemde varolan rotaların
gözden geçirilip optimizasyonunun sağlanması önerilmiĢtir.
“MT Eğitim-Ġç Müúteri Hoúnutluğu”: Çatı ve Taban Matrisinde bu teknik
karakteristiğin uygulanmasına engel bir iliĢki yoktur. Bu teknik karakteristiğin de
uygulanması kararı alınmıĢtır. Burada MT‟ler için plânlanan eğitimlere bakılmıĢ,
yeniden plânlanmıĢtır. Ġç müĢteri hoĢnutluğu için yapılan gözlemlerde, kulaklık
kullanımı ve güneĢ ıĢığı olan aydınlık bir ortam sağlanması önerilerinde
bulunulmuĢtur.

Kalite Evinin yorumuna bakıldığında; iyileĢtirilmesi gereken teknik karakteristikler,


Otomatik E-Posta-SMS Sistemi, MT Süreç ĠyileĢtirilmesi, MT Eğitim-Ġç MüĢteri
HoĢnutluğu‟dur.
7. SONUÇLAR ve TARTIŞMA

X Lojistik’te müşteri hoşnutluğu yönündeki iyileştirme çalışmalarında; müşteri hoşnutluk


anketi verilerinin yorumlanması, bu veriler arasından, yalnızca en düşük hoşnutsuzluk
derecesine sahip olan müşteri isteklerinin ele alınıp; bu isteklerin diğerleriyle olan
ilişkisine bakılmaksızın iyileştirme yapılmaktadır.

KFY yöntemi öncesi X Lojistik’te yapılan anket çalışmasının sonucunda, müşteri


gözünde en düşük puan alan “Fiyat Politikası” ile “Yurtdışı Acenta Hizmetleri”
ölçütlerinde iyileştirme yapılacaktı. Oysa KFY takımı tarafından yapılan çalışmaya
bakılacak olunursa, “Yurtdışı Acenta Hizmetleri” müşteri isteğinin, müşteri gözündeki
önem puanı düşüktür. Dolayısıyla, bu isteklerin iyileştirilmesinin, toplam müşteri
hoşnutluğunun iyileştirilmesine etkisi çok fazla olmayacaktır.

KFY yöntemi ile yapılan AHP ile, müşteri gözünde en önemli istekler belirlenerek,
müşteri gözünde önemli ve iyileştirilmesi ile toplam müşteri hoşnutluğunun büyük
oranda artacağı müşteri istekleri belirlenmiş olur.

KFY çalışmasında; “Bu müşteri isteğini iyileştirmek için neyi iyileştirmeliyim?” sorusu,
teknik karakteristiklerin belirlenmesiyle yanıtlanır. Teknik karakteristikler, müşteri
isteklerinin mühendislik diline yâni süreçlere çevrilmiş hâlidir.

Teknik karakteristikler arasından normalize teknik önemi büyük olanlar, iyileştirmede


öncelik tanınan teknik karakteristiklerdir: “Yeni Araç Alımı, MT Süreç Ġyileştirmesi,
Otomatik E-Posta-SMS Sistemi, Online Tâkip Sistemi”.

Bu teknik karakteristiklerin Normalize Önem dereceleri hesaplanırken tüm müşteri


istekleriyle olan ilişkisine bakıldığında, bir teknik karakteristiğin iyileştirilmesiyle, salt o
karakteristiğin ilişkili olduğu müşteri isteği değil, ilişkili olan tüm müşteri istekleri
iyileştirilmiş olur.
Teknik önem derecesi büyük teknik karakteristiklerin Çatı Matrisindeki ilişkilerinde ve
Taban Matrisindeki Mâliyet, Teknik Güçlük, Çevresel ve Yasal Engel durumları da
gözönüne alınarak, “Yeni Araç Alımı, Online Tâkip Sistemi ve Rotalama Optimizasyonu”,
uzun dönemde olurluk çalışmaları yapılarak uygulanması gereken teknik karakteristikler
olarak belirlenmiştir.

Kısa dönemde ele alınmak durumunda olan, teknik önem sırasına göre en önemli diğer
teknik karakteristik “MT Eğitim-Ġç Müşteri Hoşnutluğu” ele alınmış, Çatı matrisindeki
ilişkilerine ve Taban Matrisindeki güçlüklerine bakılarak uygulanabilir olduğu kararına
varılmıştır.

Sonuç olarak Kalite Evi ile iyileştirilmesi gereken teknik karakteristikler; Otomatik E-
Posta-SMS Sistemi, MT Süreç Ġyileştirilmesi, MT Eğitim-Ġç Müşteri Hoşnutluğu’dur.

Otomatik E-Posta-SMS Sistemi ile “Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve


Destek” hoşnutluğunda güçlü bir iyileşme, “Âcil Durum Hizmetlerine Uyum
Gösterebilme-Esneklik” hoşnutluğunda orta düzeyde bir iyileşme ve uzun dönemde
“Fiyat Politikası” hoşnutluğunda zayıf düzeyde bir iyileşme sağlanmış olunur.

MT Süreç Ġyileştirilmesi ile “Operasyon Sırası ve Sonrası Sorun Çözme ve Destek”


hoşnutluğunda güçlü bir iyileşme, “Âcil Durum Hizmetlerine Uyum Gösterebilme-
Esneklik”, “Terminlere Uyum”, “Sevkıyatın Sorunsuz Gerçekleşmesi” hoşnutluğunda
orta düzeyde bir iyileşme sağlanacaktır.

MT Eğitim-Ġç Müşteri Hoşnutluğu iyileştirilmesi ile “Operasyon Sırası ve Sonrası


Sorun Çözme ve Destek” hoşnutluğunda güçlü bir iyileşme, “Âcil Durum Hizmetlerine
Uyum Gösterebilme-Esneklik” hoşnutluğunda orta düzeyde bir iyileşme görülecektir.

Görüldüğü gibi Kalite Fonksiyonu Yayılımı yönteminde bir teknik karakteristik


iyileştirilmesi ile müşteri gözünde önemli birden fazla müşteri isteği iyileşmiş olmaktadır.
KFY ile kaynaklar, hoşnutluğu arttırmada etkin süreçlerde kullanılarak mâliyetleri
azaltmada etkili olur, daha az mâliyet ile daha fazla müşteri hoşnutluğu sağlanmış olur.
ffd8ffe
ffd8ffe00
000104a
0104a464
464946
94600010
000102
20100480
0480000ff
010048
e20c58494
004800
Bu çalışma sâyesinde;
3435f5052
00ffe20c
4f46494c4
584943
50001010
435f505
0000c484cmüşteri hoşnutluğu için yapılan çalışmaların; müşterinin sesinin
24f4649
696e6f021
4c45000 dinlenmesinde ve
mühendislik diline çevrilmesinde yeterli
000006d6
101000 olmadığı,
e7472524
00c484c
karmaşık ve çok öğeli işletme sorunlarını çözmede farklı disiplinlerden
74220585
696e6f0
95a2007ce insanların
210000
katılımının,
00020009
06d6e74 sorunlara farklı yönlerden bakma açısından takım
00060031
725247
çalışmasına katkıda bulunduğu,
00006163
422058
73704d53 farklı disiplinlerden insanlarla çalışmanın üstünlükleri yanında
595a200
46540000
7ce0002 sakıncalarının da
olduğu,
00004945
000900
43207352
060031
47420000
000061 farklı dillerden konuşan insanları, ortak bir çatı altında toplamanın ve
00000000
637370
anlaşabilirliğin sağlanmasının ne kadar zor
00000000
4d5346
olduğu
00000000f
540000
6d600010
000049
anlaşılmıştır.
0000000d
454320
32d48502
735247
02000000
420000
Müşterinin
00000000 sesini dinlemek gibi toplumsal olayların sayısal verilere
000000
00000000
000000
dönüştürülmesinde çok büyük bir katkısı olan Kalite Fonksiyonu
00000000
000000
Yayılımı’nın,
00000000
000000f kısa zamanda; rekâbet kaygısı taşıyan tüm firmalarda
00000000
6d6000
müşteri hoşnutluğunu sağlayabilmenin bir numaralı yöntemi olarak
00000000
100000
00000000
görüleceği
000d32 ve vazgeçilmez tekniklerden biri olacağı düşüncesi yanlış
00000000
d48502
olmayacaktır.
00000000
020000
00000000
000000
00000000
000000
01163707
000000
27400000
000000
15000000
000000
03364657
000000
36300000
000000
18400000
000000
06c77747
000000
07400000
000000
1f0000000
000000
14626b70
000000
74000002
000000
04000000
000000
14725859
000000
5a000002
011637
18000000
072740
14675859
000015
5a000002
000000
2c000000
033646
14625859
573630
5a000002
000018
40000000
400000
14646d6e
06c7774
64000002
707400
54000000
KAYNAKLAR

Akao, Y., 1990, ―Quality Function Deployment QFD‖, Integrating Custoimer


Requirements into Product Desiyn, Productivity Press, Portland, Oregorn, 3.

Akbaba, A., 2000, ―Kalite Fonksiyon Göçerimi Metodu ve Hizmet Ġúletmelerine


Uyarlanması‖. http://www.sbe.deu.edu.tr/Yayinlar/dergi/dergi06/akba.html

Akbulut, R., 2000. Outsourcing , Hürriyet Ġnsan Kaynakları Eki, 120.

Akomode, O.J., Lees, B., Irgens, C., 1998. Constructing customised models and
providing information to support IT outsourcing decisions, Logistics
Information Management, 11, 2, 114-127.
Bagchi P. K. and Virum H., 1998. Logistical Alliances: Trends and Prospects in
Integrated Europe, Journal of Business Logistics, 19, 1, 191-213.
Baki, B., 2004. Lojistik Yönetimi ve Lojistik Sektör Analizi, Lega Kitabevi, 212.

Ballou R. H., 2004. Business Logistics and Supply Chain Management, Pearson
Education, Inc., New Jersey.
Bardi, J. and Tracey, M., 1991. “Transportation Outsourcing: A Survey of US
Practices‖, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management; 21,
3, 15-21.

Berglund M., Van Laarhoven P., Sherman G. and Wandel S., 1999. Third Party
Logistics: Is There A Future?, International Journal of Logistics Management, 10,1, 59-
70.

Besterfield, D. H., Besterfield, C., Besterfield, G. and Besterfield, M., 1999. Total
Quality Management, 2. Baskı, New Jersy: Prentice Hall, 283,285.
Bilginer, B., 1999. Fourth Party Logistics Solutions: Is it the future or the dream. Yüksek
Lisans Tezi, University of Plymouth, Plymouth.
Bradley, P., 1994. Contract Logistics: it’s all about costs, Purchasing, 20 Ekim,
56A3-A14
Boyson, S., Corsi, T. and Dresner, M., 1999. Managing Effective Third Party Logistics
Relationship: What does it take, Journal of Business Logistics, 21, 1, 73-100.

Boyd, W., 2004. Her Ġki Tarafın da Kazandığı Dıú Kaynak Kullanımı Ġliúkileri.

http://www.diskaynakkullanimi.com/index.php?option=com_content&t
ask=vi ew&id=28&Itemid=10 (20.03.2007)

Bowersox D. J. and Closs, D. J., 1996. Logistical Management: The Integrated Supply
Chain Process, McGraw-Hill, New York.

Bradley, P., 1994. Contract Logistics: it’s all about costs, Purchasing, 20 October, 56A3-
A14.

Cengiz, Y.B. ve Yayla, Y., 1997. Rekabet Üstünlüğü için Modern Yaklaúımlar,
Tüsiad-Kalder 6. Ulusal Kalite Kongresi-Tebliğler ve Özgeçmişler,
Ġstanbul, 151-158.

Christopher M., 1998. Logistics and Supply Chain Management—Strategies for


Reducing Cost and Improving Services, Financial Times/Pitman Publishing, London.

Cohen, L., 1995. Quality Function Deployment, How to Make QFD Work for You,
Addison Wesley, Reading, MA.

Çoban, O., 2003. Endüstri Ġktisadı ve Oyun Teorisi: Rekabetin Analitik Bir Ġncelemesi,
Ekin Kitabevi Yayınları, Bursa.

Çoban, O. ve Tutkun, O., 2003. Firmaların Piyasa Performansının Artırılmasında Bir


Strateji Olarak Outsourcing'in Rolü.

www.diskaynakkullanımı.com, (30.11.2003)

Cooke, James A., 1999. 3PLs Look Toward More Realistic Growth, Logistics
Management, December,29-32.

Corbett, M. F., 2003. Baúarılı Dıú Kaynak Kullanımı Ġçin Bir Rehber.
www.diskaynakkullanımı.com, (30.11.2003)

Corbett, M. F., 2004. The Outsourcing Revolution: Why It Makes Sense and How to Do
It Right .

www.amazon.com, (20.03.2007).

Daugherty, P.J. and Pittman, P.H., 1995. Utilization of time-based strategies: creating
distribution flexibility/responsiveness, International Journal of Operations&Production
management, 15, 2, 23-29
Dayıoğlu, A., I., 2003. ĠK Ġçin Outsourcing‖, Human Resources, 4,18.

Efil, Ġ., 1999. Ġúletmelerde Yönetim Ve Organizasyon, 6. Bası, Alfa Basım Yayım
Dağıtım, Ġstanbul.

Eisenhuth,, D., 1996. Asset Recovery :Adding Value to Assets, Council of Logistics
Management, Annual Conference Proceedings, Florida, 573-577.

Eraslan, E. 2003. Multi-echelon envanter modelleri.

http://www.baskent.edu.tr/ ~eraslan/ multi.doc, ( 22.10.2003).

Ermer, D. S. and Knipper, M. K., 1998. Delighting the Customer: Quality Function
Deployment For Quality Service Design, Total Quality Management, l.9, 4/5

Fortuna, R.M., 1988. Beyond Quality: Taking SPC Upstream, Quality Progress, June
,23-28.

Foster, T.A. and Muller, E.J., 1990. Third Parties: Your Passport to Profits, Distribution,
Ekim, 30-32

Ganeshon, R. and Harrison T. P., 1995. Supply Chain Management, Department of


Management Science and Information Systems, Penn State University.

Garvin, D.A., 1988. Managing Quality, The Free Press, New York.

Gattorna, J., 1998. Strategic Supply Chain Alignment, Gower Publishing Ltd.,
Hampshire.

Gökdere, H., 2000. Bilgi Sistemlerinde Outsourcing, Gazi ×niversitesi Ticaret ve Turizm
Eğitim Fakültesi Dergisi, 3, 50-63.

Greaver, M.F., 1999. Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing


Decisions and Initiatives, American Management Association, New York.

Griffin, A. and Hauser, J., 1992. The voice of the customer, Technical Report
Working paper, pp.92-106, Marketing Science Institute, Cambridge, MA.

Grffin, A. and Hauser, J. R., 1993. The Voice of The Customer, Marketing Science,
Winter, 12, 1,1-27.

Guinta, L. R. and Praizler, N. C., 1993. The QFD Book, The Team Approach To
Solving Problems And Satisfying Customers Through Quality Function Deployment,
Amacom, New York.
Gülen, K.G., 2005. Lojistik Hizmetlerde Dıú Kaynak Kullanımının Yaygınlaúması ve
Tedarikçi Ġúletmelerde Geliúim Stratejileri. Ġstanbul Ticaret ×niversitesi Fen Bilimleri
Dergisi , 8 Güz 2005/2,29-48.

Harrington, L., 1998. Insourcing: Smart Move or Overreaction,


Transportation&Distribution, Mayıs, 109-113

Hauser, J. R. and Clausing. D., 1988. The House of Quality, Harvard Business Review,
May-June, 63-83

Hertz S., 2003.Strategic Development of Third Party Logistics Providers, Industrial


Marketing Management, 32, 139-149.

Hoiland, J., 2003. Selection Factors in Logistics Outsourcing – A View from Third-party
Logistics Provider Customers .

http://www.touchbriefings.com/pdf/199/ifpm032_p_hoiland.pdf,
(19.03.2007)

Holcomb, M.C., Manrodt, K.B. and Thompson, R.H., 1998.The Changing


Environment of Transportation and Logistics: A Profile of the Top U.S. Purchases, 8th
World Conference on Transport Research, July 12-17, Antwerp, Belgium.

Johnson, G. A. and Malucci, L., 1999. Shift to supply chain reflects morestrategic

approach, APICS-The Performance Advantage, October, 28-31.

Karacaoğlu, K., 2001. Dıú Kaynaklardan Yararlanma ve Teknoloji Ġle Ġlgili Diú
Kaynaklardan Yararlanmanın Türkiye’de Bankacılık Sektöründe Uygulamaları,
Yayınlanmamıú Yüksek Lisans Tezi, Niğde Üniversitesi

Karsak.E., 2004. Fuzzy multiple objective programming framework to prioritize design


requirements in quality function deployment, Computers and Industrial Engineering,
47,2-3, 149-163.

Kasilingam, R. G., 2004. Logistics and Transportation -Design and Planning

http://www.lojistikturkiye.com/menu.asp?menu_id=19

Keskin, M. H., 2006. Lojistik Tedarik Zinciri Yönetimi, Nobel Yayınları, Ankara

Koçel, T.,1998. Ġúletme Yöneticiliği, 6.basım, Beta Yayımcılık, Ġstanbul.


Laarhoven, P.V., Sharman, G., 1994. Logistics Alliances: The European Experience
Charasteristics, The McKinsey Quarterly, No: 1, 39-49

Lacity, M.C. ve Hirschheim,R., 1993. Information System Outsourcing, Wiley, New


York.
Langley C. J. Jr., Allen G.R. and Tydall G.R., 2002. Third Party Logistics Study:
Results and Findings of the 2002 Seventh Annual Study, 3PL CLM Annual Survey,
http://www.clm1.org/

Langley, J.C., Van Dort, E., Ang, A., Moore, P.D. and Sykes, S.R., 2005. Third-Party
Logistics-Executive Summary of the 10th annual Study.

http://www.nl.capgemini.com/resources/thought_leadership/10th_annu
l_thirdparty_logistics_study_2005_exec_summary/?d=1 (18.03.2007)

Lee H.L. and ve Billington, C., 1992. Managing supply chain inventory: pitfalls and
opportunities, Sloan eManagement Review, 33, 3, 65-73.

Lieb, R.C. and Randall, H.L., 1996. A comparison of the use of third party
Logistics Service by large American Manufacturers, 1991, 1994 ve 1995, Journal of
Business Logistics, 17, No:1, 350-320

Lieb R. and Schwarz B., 2001. The Use of Third Party Logistics Services by Large US
Manufacturers, The 2000 Survey, International Journal of Logstics: Research and
Applications, 5,1.1-12.

Lisa, S., 2003. Evaluating External Service Providers: Turning Chaos Into Order, Gartner
Symposium, Outsourcing and IT Services Summit, San Diego, California-ABD.

http://www.gartner.com/2_events/symposium/spg5/spg5_4e.ppt#0(20.0
3.2007)

Magill, P., Jansen, M. and El-Khetabi, K., 2000. Outsourcing logistics: Status, issues
and trands in partnership, KPMG Transportation & Distribution Report, Rotterdam,
Hollanda.

Maltz, A.B. and Lieb, R.C., 1995. The third party logistics industry: evolution, drivers,
and prospects", Proceedings of the 24th Annual Transportation and Logistics Educators
Conference, , CLM, Chicago, IL,.45-75.

Mazur, G., 1996. Voice of Customer Analysis: A Modern System of Front-End


QFD Tools, With Case Studıes.

http://www.mazur.net/works/voice_of_customer.pdf(19.03.2007)

Mazur, G. H., 1997. Voice of The Customer Anlysis, A Modern System of Front

End QFD Tools With Case Studies, AQC., (Reprint):4-5.

Menon, U., O_Grady, P.J., Gu, J.Z. and Young, R.E., 1994. Quality function
Deployment: An overview, In Concurrent Engineering: Concepts,
Implementation and Practice,pp. 91–100, Eds. Syan, C.S.and Menon, U.,
Chapman & Hall, London,

Mersin, D., 2003a. Türkiye’de Dıú Kaynak Kullanımı.

www.diskaynakkullanımı.com, (30.09. 2003).


Mersin, D., 2003b, Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı, Yararları ve Dikkat Edilmesi
Gerekli Noktalar. http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=199

(18.03.2007) Mersin, D., 2003c. Lojistikte Dıú Kaynak Kullanımı Sözleúmelerinde


Dikkat Edilmesi Gerekli Konular, www.lojistikturkiye.com (19.03.2007)

Mersin, D., 2005. Dıú Kaynak Kullanımının Tanımı (Outsourcing Nedir?)

http://www.outsourcingturkiye.org/, (26.12.2005)

Mersin, D., 2006a. Bilgi Teknolojilerinde Dıú kaynak Kullanımı, Yararları ve Dikkat
Edilmesi Gerekli Noktalar, http://www.outsourcingturkiye.org/, (20.04.2006).

Mersin, D., 2006b. Dıú Kaynak Kullanımı Projelerinde Hizmet Düzeylerinin (SLA’lerin)
Tanımlanması. www.outsorucingtürkiye.org ,(30.04.2006). Mersin, D., 2006c.
Bankacılık Sektöründe Dıú Kaynak Kullanımı. http://www.outsourcingturkiye.org/ ,
(22.05.2006).

Mersin, D., 2006d. Dıú Kaynak Kullanımını (Outsourcing'i) Ortaya Çıkaran Geliúmeler.

http://www.outsourcingturkiye.org/ , (26.12.2006).

Mersin, D., 2006e. Türkiye'de Ġlk 15 IT Outsourcing (Biliúim DKK) ùirketi.

http://www.outsourcingturkiye.org/ , (20.02.2006).

Min H. and Zhou, G., 2002. Supply chain modeling: past, present and future,
Computers & Industrial Engineering, 43, 1-2, 231-249.

Morris, L. J. and Morris, J. S., 1999. Introducing Quality Function Deployment in the
Marketing Classroom, Journal of Marketing Education, 21, 2.
Murphy, P. R., Poist, R. F., Lynagh, M. P. and Grazer, F. W., 2003. An analysis of
select web site practices among supply chain management, Industrial Marketing
Management, 32, 243-250.

Olgun, O., 2003. Outsourcing (Dıú Kaynak Kullanımı)

http://www.cvtr.net/makale/is_trend/outsourcing.htm, (21.03.2003).

Quelin, B. and Duhamel, F., 2003. Bringing Together Strategic Outsourcing and
Corporate Strategy: Outsourcing Motives and Risks, European Management Journal, 21,
5, 647–661.

Özkan, Y., 2002. Müúteri Sadakatinin Sağlanmasında QFD Methodolojisinin Kullanımı,


1. Ulusal Kalite Fonksiyonu Göçerimi Sempozyumu, Nisan, Ġzmir.

Ronney, E., Olfe, P. and Mazur, G., 2000. Gemba Research In The Japanese Cellular
Phone Market.

http://globe.miis.edu/nokia.pdf, (19.03.2007).

Ross, D.F., 1998. Competing Through Supply Chain Management: Creating Market-
Winning Strategies Through Supply Chain Partnerships, Kluwer Academic Publishers,
Boston.

Saba, N., 2001. Üçüncü Parti Lojistik ùirketleri, Lisans Tezi, ĠTÜ. Ġúletme Fakültesi,
Ġstanbul.

Sanchez, S,. 1993. Quality by design, In Concurrent engineering—automation, tools,


and techniques, pp. 235–251,. Eds. Kusiak, A, John Wiley and Sons, New York

Satwik, S., and Gupta, A., 2004. Global Outsourcing of Professional Services MIT
Sloan Working Paper No. 4456-04; Eller College Working Paper No. 1019-05.

Savaş, H., Ay, M., 2005. Üniversite Kütüphanesi tasarımında kalite fonksiyonu göçerimi
Uygulaması.

http://www.sbe.deu.edu.tr/Yayinlar/dergi/2006/Cilt%207%20Sayi%203
%202005/savas-ay.pdf

Scully, J.I. and Fawcett, S.E., 1994. International Procurement Strategies:

Challenges and Opportunities for the Small Firm, Production and Inventory
Management Journal, Second Quarter, 35, 2, 39-46.
Shillito, M. L., 1994. Advanced QFD, Linking Teknology to Market and Company
Needs, Wilwy Inter-Science, New York, NY.

Sink, H.L. ve Langley, C.J., Jr., 1997. A Managerial Framework for the Acquisition
Third Party Logistics Services, Journal of Business Logistics, 18, 2,165-167.

Stone, L., 2003. Evaluating External Service Providers: Turning Chaos Into Order,
Outsourcing and IT Services Summit, A Gartner Conference, 28-29 April, London,UK.

Tanyaş, M., 2006a. Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi, Yüksek Lisans Ders Notları,
ĠTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü.

The National Industrial Transportation League, 2003. SUPPLY CHAIN


MANAGEMENT Technical Fact Sheet Purchasing Logistics Services.
http://www.nitl.ie/uploads/km/ACFADC4.pdf(19.03.2007) The Outsourcing Institute,
1997. Outsourcing did you know http://vos.ucsb.edu/browse.asp?id=2551

Tütüncü, Ö., 1999. Turizm Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi Kapsamında


Kullanılabilecek Analiz Tekniklerine Genel Bir Yaklaúım, Anatolia:Turizm Araştırmaları
Dergisi, Yıl 10, Mart-Haziran.

Uğur, N., Aksu B., Taş F., 2005. Kalite Fonksiyonu Yayılımı Uygulaması,
Yayınlanmamış Lisans Tezi Mühendislik Fakültesi, Kırıkkale Üniversitesi.

Uyguç, N., 1998. Hizmet Sektöründe Kalite Yönetimi: Stratejik Bir Yaklaúım, Dokuz
Eylül Yayınları, Ġzmir, 83.

Ulengin F.and Ulengin B., 2003. Impact of Internet on Supply Chain activities: the case
of Turkey, Proceedings of International Logistics Congress, Maçka-Istanbul, 200-204.

×lengin F. ve ×lengin B., 2007. Arz Zinciri Yönetiminde Yeni Trendlerin


Etkileri:Türkiye Uygulaması.

http://www.econ.utah.edu/~ehrbar/erc2002/pdf/P158.pdf (18.03.2007)

×nsal, H.S., 1997. Kalite Fonksiyon Açılımı, Tüsiad-Kalder 6. Ulusal Kalite Kongresi-
Tebliğler ve Özgeçmişler, Ġstanbul, 139-143.

Wang, C. and Regan, A. C., 2003. Reducing Risks in Logistics Outsourcing.

http://www.its.uci.edu/its/publications/clifs.html, (19.03.2007)
Wood, D. F., Barone, A., Murphy, P. and Wardlow, D. L., 1995. International
Logistics, Chapman&Hall, ABD.

Vidal, C. J. and Goetschalckx, M., 1998. Strategic productiondistribution models: A


critical review with emphasis on global supply chain

Virum H., 1993. Third Party Logistics Development in Europe, Logistics and
Transportation Review, 29, 4, 355-61.

Yağcı, A., 2006. Üçüncü Parti Lojistikte Konumlandırma Uygulaması, Yüksek Lisans
Tezi, Ġstanbul Teknik Üniversitesi, Ġstanbul.

Yanmaz, Ö., 2005. Hastane Ġúletmelerinde Kalite Fonksiyon Göçerimi, Yayınlanmamıú


Lisans Projesi, Ahmet Yesevi Üniversitesi.

Yaman, Z., 1998. Tedarik Zinciri Yönetiminde (Scm) Bilgisayar Yazılımları Ve Scm'ye
Geçiú Uygulamaları, Yüksek Lisans Tezi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Karadeniz Teknik
Üniversitesi.

Yenginol, F., 2000. Yeni Ürün Geliútirmede Müúteri Ġstek ve Ġhtiyaçlarını Teknik
Karakteristiklere Dönüútürmeyi Sağlayan Bir Yöntem: Kalite Fonksiyon
Göçerimi,Yayımlanmamış Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Ġzmir.

Yıldıztekin, A., 2004. Lojistik Sektörü, Hedef Dergisi

http://www.atillayildiztekin.com/dergi_ve_gazete_yazilari/hedef/hedef_
dergisi_icin_Lojistik_Sektoru_Yazisi_Agustos_2004.doc

Yıldıztekin, A., 2006. Geniú Açı: Avrupa’da 3PL Sektörü; neler bekliyor, Dünya, 30
Mart. http://www.tumgazeteler.com/?a=1422301 (19.03.2007)

Amerikan ùirketlerinin Lojistik Ciroları(2005)

http://www.3plogistics.com/Financials.htm(15.03.2007)
ffd8ffe000104a46494600010201008600860000ffe20c584943435f50524f46494c4500010100000c484c696e6f021000006d6e74
725247422058595a2007ce00020009000600310000616373704d534654000000004945432073524742000000000000000000000
0000000f6d6000100000000d32d4850202000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
000000000000000000000000001163707274000001500000003364657363000001840000006c77747074000001f000000014626b
707400000204000000147258595a00000218000000146758595a0000022c000000146258595a0000024000000014646d6e640000
025400000070646d6464000002c400000088767565640000034c0000008676696577000003d4000000246c756d69000003f80000
00146d6561730000040c0000002474656368000004300000000c725452430000043c0000080c675452430000043c0000080c6254
52430000043c0000080c7465787400000000436f70797269676874202863292031393938204865776c6574742d5061636b617264
20436f6d70616e790000646573630000000000000012735247422049454336313936362d322e3100000000000000000000001273
5247422049454336313936362d322e31000000000000000000000000000000000000000000000000000000
M×ùTERĠ MEMNUNĠYETĠ ANKETĠ

Firma Ad?:
Firma Kodu:
Tarih:
Anketi dolduran?n Ad? Soyad?:

Sekt?r:

2. Lojistik Sa?lay?c? Ad?: ? Puan 1-10


Memnuniyetsizlik Gerek?esi

Fiyat Politikas? Sevk?yat?n Problemsiz Ger?ekle?tirilmesi Terminlere Uyum

? a-Hasarl? Di?er:... ?
b-Eksik
c-Kay?p
Ek 2 ?rnek Anked-Yanl??
?ekle?tirilmesi Depo-Antrepo Lokasyon Uygunlu?u Acil Durum Hizmetlerine Adapte Olabilme (Esneklik) Operasyon S?ras? ve Sonras?

a-Hasarl? b-Eksik c-Kay?p Di?er:... Di?er Lokasyon Tercihleriniz? ? a-Depo Sorunu b-Ara? Sorunu Di?er? ? Acenta Lokasyo
t Formu d-Yanl??
吀愀戀氀漀 吀攀欀渀椀欀
吀愀戀氀漀
吀愀戀氀漀㈀
吀愀戀氀漀
吀愀戀氀漀 愀琀爀椀猀
吀漀礀漀琀愀ἠ渀
吀攀欀渀椀欀
漀爀攀氀愀猀礀漀渀
渀攀洀 愀愀
渀吀攀搀愀爀
礀愀猀氀愀
攀爀攀挀攀猀
爀瀀 洀 匀栀椀氀氀氀椀琀漀Ⰰ
椀 洀愀氀愀爀
琀爀椀猀椀 匀栀椀氀氀氀椀琀漀Ⰰ
匀漀渀甀挀甀 匀 琀甀渀甀
椀欀匀琀爀愀琀攀樀椀猀椀瘀攀匀攀
愀琀爀椀猀椀 椀洀椀

吀愀戀氀漀 匀漀渀甀 氀愀爀愀 愀礀愀氀 伀氀


ÖZGEÇMİı
愀爀愀欀 攀氀椀 琀椀爀洀攀倀爀漀樀攀猀
椀渀椀渀倀氀 渀氀愀渀洀愀猀
Nazan UĞUR, 1983 yılında Kırklareli’nde doğdu. Sırası ile Trabzon Ġskender PaĢa
Ġlkokulu ve Trabzon Yunus Emre Anadolu Lisesi’nden mezun oldu. 2001 yılında
Kırıkkale Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü’ne girdi. 2001–2002 öğrenim
döneminde baĢladığı lisans eğitimini 2004–2005 yaz döneminde, Mühendislik Fakültesi
Ġkinciliği ve Endüstri Mühendisliği Bölümü birinciliği dereceleri ile bitirdi. Aynı yıl
Ġstanbul Teknik Üniversitesi 吀愀戀氀漀 伀爀愀
Endüstri Mühendisliği Bölümü/Endüstri Mühendisliği
Yüksek Lisans Programına girmeye渀hak 匀 kazandı.
琀甀渀甀 ġu anda OYAK BANK Genel
Müdürlükte Operasyon ve Kalite
豈攀欀椀氀㌀Yetkili Yardımcısı olarak görev
吀攀搀 爀椀欀娀 yapmaktadır.
豈攀欀椀氀㈀ 切 愀礀渀愀欀 甀氀
椀渀挀椀爀椀夀愀瀀 猀
吀愀戀氀漀㈀氀愀渀 洀 唀礀最甀氀愀洀愀匀 吀漀礀漀琀愀ἠ搀愀휀爀攀挀椀 爀 渀夀愀瀀
吀愀戀氀漀  欀椀氀椀欀愀爀∁
氀愀
猀 瘀攀
吀愀戀氀漀 琀 爀洀愀 愀爀愀爀氀愀爀 愀琀爀椀猀椀
 氀椀∁欀椀
愀琀爀椀猀椀 爀渀攀ἁ椀
吀愀戀氀漀   倀氀愀渀氀愀
洀愀 愀琀爀椀猀椀

Görüú, Öneri ve Talepleriniz:

豈攀欀椀氀㌀ 切 愀礀渀愀欀 甀氀氀愀渀


氀愀渀 漀渀甀氀愀爀 夀 氀搀 ㈀
   稀琀攀欀椀渀