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Environnement de travail Quel modle dexternalisation dans votre entreprise ?

Octobre 2012

Sommaire

Prambule 4 Enseignements cls de ltude Mthodologie de ltude 1. Etat des lieux 2. La dmarche dexternalisation 3. Processus de contractualisation 4. Bilan et perspectives 5 6 7 10 13 15

Conclusion 17

Environnement de travail - Quel modle dexternalisation dans votre entreprise ?

Prambule

LARSEG et Deloitte remercient chaleureusement les entreprises qui ont particip cette enqute, et tout particulirement les personnes rencontres en entretien pour leur disponibilit et leur tmoignage.

Dans un contexte conomique difcile et de pression constante sur la matrise des cots, les directions gnrales du secteur priv comme du secteur public remettent priodiquement au cur de leurs rexions lexternalisation de tout ou partie des services lis lenvironnement de travail. Effet de mode ou mouvement de fond ? Tendance lacclration ou au contraire rinternalisation ? Cela fonctionne-t-il ? Quel est le bon modle et comment bien faire ? Les Directeurs de lImmobilier, de lEnvironnement de Travail ou des Services Gnraux sinterrogent. Pour rpondre ces questions, lARSEG et Deloitte ont lanc une enqute exclusive sur lexternalisation des fonctions de lenvironnement de travail. Elle couvre les services gnraux et immobiliers : gestion immobilire, services aux btiments et services aux occupants. Le terme externalisation est utilis communment pour couvrir diffrents concepts. Initialement, cest un driv du mot anglais outsourcing qui est lopration de transfert dun bien ou dun service dune entreprise vers une socit tierce appele prestataire. Cette opration saccompagne ou non dun transfert des effectifs attachs la fonction. Dans une acception plus large, lexternalisation peut tre dnie comme lutilisation de prestataires extrieurs pour raliser une ou plusieurs activits dune organisation 1. Initie aux Etats-Unis et rapidement propage vers lEurope via le Royaume-Uni, lexternalisation des services gnraux et immobiliers dbute dans les annes 80 par des prestations individuelles portant principalement sur le nettoyage, le gardiennage, lentretien des espaces verts et la restauration. Les annes 90 voient lapparition de prestataires multitechniques offrant la combinaison de services faible et forte technicit sur la maintenance des quipements de gestion des uides et des rseaux dans les btiments.

Au dbut des annes 2000, le Facility Management apparat, nouveau modle dexternalisation de lensemble des services auprs dun prestataire unique qui pilote des sous-traitants. En dix ans, le march sest rapidement dvelopp et demeure encore en pleine volution : concentration des acteurs, nouveaux entrants, diversication, globalisation Pour autant, le Facility Management reste confront de fortes interrogations en France et doit rpondre des critiques rcurrentes que nous tenterons dobjectiver dans cette tude. Les rsultats de lenqute permettent de :  faire ltat des lieux des diffrents modles dorganisation mis en place au sein des entreprises en France pour grer les services lis lenvironnement de travail ;  dresser un panorama des grands acteurs du march et de leurs offres de services ;  valuer les avantages et les inconvnients des modes dexternalisation ;  partager les retours dexprience, les russites ou les checs, du point de vue des donneurs dordres comme des prestataires ; d  gager les tendances du march et les perspectives dvolution envisages par les donneurs dordres court ou moyen terme.

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Guide des bonnes pratiques sur lexternalisation de lenvironnement de travail, ARSEG 2012

Enseignements cls de ltude

1.  Le march de lexternalisation des services lis lenvironnement de travail est un march mature. Sur la palette des vingt principaux services grs par les Directeurs de lEnvironnement de Travail, le taux moyen dexternalisation slve 66 %. 2.  Les grands acteurs du march sinternationalisent pour accompagner leurs clients dans une approche globale. Ils sont 32 % intervenir sur un primtre international. 3.  Quatre objectifs ressortent : rduction des cots (65 %), recherche dun savoir-faire spcique (63%), recentrage sur le cur de mtier (55 %) et gain en exibilit (53 %). De nombreux donneurs dordres estiment toutefois que le cot des contrats de prestations ne peut plus tre revu la baisse. 4.  85 % des entreprises conservent une direction interne couvrant les fonctions lies lenvironnement de travail. Plus de 60 % privilgient une approche par lot, avec une dominante multitechnique. 5.  40 % des donneurs dordres estiment avoir ralis entre 5 et 10 % dconomies. Les entreprises disposant dun modle multitechnique / multiservice ou FM* dclarent avoir ralis des conomies plus importantes que la moyenne. 6.  Les entreprises ayant une approche par lot estiment en majorit bncier dun niveau de qualit suprieur celui davant lexternalisation. Cependant, quel que soit le modle, les entreprises sont satisfaites plus de 80% de leurs prestataires. 7.  Le modle de contrat au forfait accompagn de prestations la carte est prsent chez 85 % des donneurs dordres. Cependant, les pratiques de contractualisation font apparatre de plus en plus des contrats livre ouvert (selon le modle anglo-saxon cost plus fee ). 8.  Les perspectives dvolution envisages par les donneurs dordres montrent une progression quasi identique du FM (18 %) et du multitechnique/ multiservice (21 %) dans les annes venir. Cette tendance est renforce par la vision des prestataires, qui prvoient majoritairement daccrotre la palette de leurs services.

* FM : Facility Management Environnement de travail - Quel modle dexternalisation dans votre entreprise ? 5

Mthodologie de ltude

Les rsultats de lenqute sont structurs en 4parties : Etat des lieux  Dmarche dexternalisation  Processus de contractualisation Bilan et perspectives

Lenqute a fait lobjet dun questionnaire en ligne mis la disposition des adhrents de lARSEG, donneurs dordres et prestataires de services, de juillet septembre 2012. Elle a t ralise sur la base dun panel de rponses de 230 donneurs dordres et de 30 prestataires membres associs. En parallle, une trentaine dentretiens qualitatifs ont t raliss proportion quivalente avec de grands utilisateurs et des prestataires, reprsentatifs des diffrents secteurs dactivit et modles existants. Le panel des entreprises ayant rpondu lenqute se rpartit comme suit : Pour les donneurs dordres :
Rpartition du panel donneurs d'ordres par secteur d'activit Rpartition du panel donneurs d'ordres en fonction de l'effectif (nombre de collaborateurs)

4% 9%

10% 32%

2 000 et plus

500 < 2 000

17% 28%

< 500

0% 0%
Services Industrie Banque/Assurances Administration publique Grande distribution Commerce

10% 10%

20% 20%

30% 30%

40% 40%

50% 50%

Pour les prestataires :


Rpartition du panel prestataires en fonction de la prsence gographique Rpartition du panel prestataires en fonction de l'effectif (nombre de collaborateurs)

13% 32%

> 5 000

500 < 5 000

55%

0 < 500

0% 0%

10% 10%

20% 20%

30% 30%

40% 40%

50% 50%

60% 60%

Internationale Nationale Rgionale

1. Etat des lieux

La France est un march mature en termes dexternalisation des prestations de lenvironnement de travail. Les acteurs proposant ce type de services intgrs sont prsents depuis les annes 90 et lintgralit des grands groupes franais fait aujourdhui appel des prestataires pour grer tout ou partie du patrimoine et des services immobiliers. En France, les entreprises ont consacr en 2011 prs de 108 milliards deuros de dpenses lies lenvironnement de travail2. Ce budget reprsente en moyenne 6 % du chiffre daffaires dune entreprise, ce qui correspond frquemment au second poste de charges derrire la masse salariale. Le recours lexternalisation et la nature des services que les entreprises choisissent de coner un prestataire suivent de nombreux modles. Si certaines socits choisissent dadopter un modle unique multisite et multipays, dautres, en revanche, conservent une approche locale par lot. Ce constat nous a amens identier cinq grands modles organisationnels en vigueur chez les donneurs dordres. Ces modles donnent une indication sur les grands schmas organisationnels choisis par les utilisateurs. Ceux-ci sont ensuite adapts aux spcicits de lentreprise.  Lexternalisation par activit : il ne sagit pas strictement parler dun modle de FM puisquil sagit de coner une activit spcique un prestataire dont cest le cur de mtier.  Le multitechnique : il dsigne un modle dans lequel un mme oprateur est responsable des prestations dexploitation des btiments : maintenance technique, travaux, gestion des nergies et contrles rglementaires.  Le multiservice : il dsigne un modle dans lequel un mme oprateur est responsable dun ensemble de prestations de services destines aux occupants:

laccueil des visiteurs, le standard tlphonique, la propret, la restauration, la scurit, le courrier, la reprographie, etc.  Le Total FM ou FM intgr3 : il dsigne un modle dans lequel un mme oprateur couvre les prestations de multitechnique et de multiservice. Dans le Total FM, le pilotage peut tre plus ou moins externalis.  Le Global FM : il dsigne un modle de Total FM couvrant un ensemble de sites rpartis sur plusieurs pays. Le contrat est gnralement ngoci pour un ensemble gographique. Traditionnellement compos dune multitude dacteurs spcialiss, le march de la fourniture de prestations lies lenvironnement de travail sest consolid ces dernires annes autour de socits denvergure nationale et internationale capables de proposer un ventail trs tendu de prestations. Cette palette dexpertises, souvent loignes de leur cur de mtier dorigine, implique la mise en place de partenariats avec des sous-traitants spcialiss pour honorer les engagements ports au contrat.

Les acteurs du FM sont confronts linjonction paradoxale de leurs clients qui consiste devoir proposer mieux pour moins cher ! Cela a entran un travail sur la valeur ajoute et lamlioration de lquation conomique.
Denis Szkobel, Directeur du dveloppement et du marketing d'Exprimm et Prsident du SYPEMI

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(3) 

Etude Arseg Lenvironnement de travail en France : chiffres cls et tendances du secteur 2012 Daprs le SYPEMI, le syndicat qui groupe les entreprises pratiquant le multitechnique, le multiservice immobilier et le FM, le Facility Management dsigne : Un mtier exerc par un prestataire qui organise, coordonne et rend compte, sous sa propre responsabilit et selon des critres de performance contractuels, les services supports (techniques, gnraux, administratifs ou logistiques), dun ensemble immobilier tertiaire, commercial ou industriel. Ce prestataire est interlocuteur unique du donneur dordres et des clients-utilisateurs. Il organise sa mission au travers dun systme de procdures et doutils de supervision et de traabilit. Le FM pilote les activits de multiservice, de multitechnique et de gestion des utilits. Environnement de travail - Quel modle dexternalisation dans votre entreprise ? 7

Part de lexternalisation dans le budget hors loyers


Les dpenses dexternalisation reprsentent moins de 50 % du budget de la Direction de lEnvironnement de Travail pour 2/3 des entreprises. Plus lentreprise est grande, plus cette part augmente. 64 % des entreprises de plus de 2 000 salaris y consacrent plus de la moiti de leur budget. 36 % dentre elles y consacrent mme plus des 3/4 de leur budget.
Part de l'externalisation dans le budget de la DET (hors loyers)

Modles dorganisation
Le primtre dintervention du Directeur de lEnvironnement de Travail couvre une palette denviron 25 services, dont le cur est constitu des services aux btiments et des services aux occupants. 85 % des entreprises interroges conservent une direction couvrant tout ou partie des services relatifs lenvironnement de travail. Elles privilgient une approche par lot, avec une dominante multitechnique dans plus de 60 % des cas. Les modles Total FM ou Global FM ne concernent que 10 % des entreprises.
Modles d'organisation des donneurs d'ordres
90% 90% 80% 80% 70% 70%

38% 62%

Moins de 50 % Plus de 50 %

60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30%

Il nexiste pas de diffrence signicative selon le secteur dactivit. Le secteur public continue de raliser la majorit des prestations en interne (seulement 14 % des organisations publiques consacrent plus de la moiti de leur budget lexternalisation).

20% 20% 10% 10% 0% 0% Existence d'une direction ou d'un service interne couvrant les missions de la fonction L'ensemble des missions est externalis sous la responsabilit d'un pilote interne Les missions sont cones une entit spare au sein du groupe (liale, GIE, etc.)

Les grands acteurs du FM  Les experts techniques : ce modle est propos principalement par les entreprises de FM multitechnique issues du secteur de lnergie et de la maintenance immobilire (Cofely, Dalkia, Exprimm, etc.). Le prestataire prend en charge, avec ses propres salaris, les activits issues de son cur de mtier et dlgue les autres mtiers des sous-traitants.  Les experts des services : ces socits ont une expertise forte sur une ou plusieurs activits de services (Atalian, ISS, Sodexo, etc.) et font la dmarche inverse des experts techniques en se dveloppant par lacquisition de socits spcialises ou par sous-traitance de prestations.  Les pure players : ces socits se dnissent comme des fournisseurs de solutions globales de FM (Faceo - devenu Vinci Facilities, Turner, etc.). Ils cherchent dvelopper en interne un large ventail de comptences gnralistes souvent par croissance externe ou en sous-traitant certaines prestations. Les pilotes : issus majoritairement du monde de limmobilier (CBRE, Jones Lang LaSalle, Nexity, Yxime, etc.) ou nouveaux acteurs (SteamO), ces prestataires se positionnent comme des assistants matrise douvrage. Ils accompagnent le client dans son processus dexternalisation puis pilotent les prestataires slectionns.

Le nettoyage et lentretien des espaces verts sont externaliss plus de 90 %. Le courrier et la gestion des ux documentaires demeurent raliss en interne dans plus de 60 % des cas.

Les services de gestion immobilire - gestion des baux, ngociation des conditions locatives et pilotage de la recherche de sites - restent les services les plus internaliss (plus de 75 % des rponses) avec, dans une moindre mesure, les amnagements et le space-planning (plus de 65 % des rponses) qui demandent une connaissance spcique de lentreprise.
Cartographie de l'externalisation des prestations et du champ d'action du DET
100%
Maintenance ascenseurs Espaces verts Restauration collective Propret

90%

Sret Traitement des dchets Scurit incendie

80%

70%

Courses

Maintenance technique btiment Dmnagement Accueil Standard Travaux

Voyages

Niveau dexternalisation

60%
Archivage

Fournitures

50%

Flotte de vhicules

40%

Reprographie Flux documentaires Courrier Amnagement Space Planning

30%
Pilotage de recherche de sites

20%
Ngociation des conditions locatives

10%
Gestion des baux

0% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%

Champ daction du Directeur de lEnvironnement de Travail

Typologie des prestataires


Les socits prestataires ayant rpondu lenqute sont de taille importante avec un portefeuille dactivits diversi. Plus de la moiti dispose dune couverture nationale et un tiers couvre un primtre international.
58% 42% Activit principale des prestataires

Elles interviennent sur plusieurs typologies de btiments et ont une activit particulirement axe sur le tertiaire (100 % des rpondants). On peut noter que les missions qui leur sont cones relvent davantage de lexcution que du pilotage.

Raliser un ensemble de prestations Piloter les prestataires pour le compte d'un donneur d'ordres

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2. La dmarche dexternalisation

En matire de rduction des cots, il y a une limite ne pas dpasser pour ne pas dgrader le rapport qualit/prix. Sauf apport technologique et "allgement" des prestations, le plancher est assez vite atteint.
Frdric Goupil de Bouill, Directeur de l'Immobilier et des Services Gnraux de Renault
Depuis les premires externalisations de services, lenvironnement de travail est en perptuel dveloppement. Le nombre et le niveau de qualication des prestataires comme ceux des collaborateurs internes ne cessent dvoluer, sadaptant aux nouveaux besoins. Ayant dabord considr lenvironnement de travail comme un centre de cots, les dirigeants prennent conscience quil peut tre un vecteur nouveau de productivit et de dlisation des collaborateurs. Par ailleurs, les dernires dcennies ont t fortement impactes par laugmentation constante du cot des nergies et lvolution du cadre rglementaire. Les labels et certications lis au dveloppement durable se sont multiplis et lon parle dsormais de valeur verte . Ainsi, an de limiter les dpenses, les btiments sont devenus intelligents et la gestion des nouvelles technologies ncessite des comptences de plus en plus pointues.

De plus, les prestataires de services mettent en avant leur veille rglementaire interne, la massication des achats et la mise disposition des donneurs dordres de personnel dont les conventions collectives sont adaptes aux activits ralises et bnciant de formations spciques. Autant davantages dont ne peuvent bncier les donneurs dordres en interne dans le contexte conomique actuel. Lors dun appel doffres, les prestataires considrent pour leur part 88 % que le critre cot est largement dterminant. Les donneurs dordres interviews ont tenu modrer cette afrmation, en prcisant que ce critre est certes dcisif, mais quil doit toujours tre mis en regard avec la qualit de service. Ainsi, le niveau de qualit de la prestation est le critre de choix prpondrant pour 73 % des donneurs dordres. Le prix nest cit quen second.
Top 3 des critres de slection d'un prestataire

1. Qualit de prestation

2. Prix

Objectifs de lexternalisation
Les rsultats de ltude conrment que les principales motivations pour lexternalisation des services gnraux et immobiliers sont la volont de rduire les cots et le besoin dun savoir-faire spcique.
Motifs d'externalisation pour les donneurs d'ordres
Rduction des cots Savoir-faire spcique Recentrage sur le cur de mtier Gain en exibilit Disponibilit du personnel Meilleure matrise des risques Interlocuteur unique Amlioration de la qualit Adaptation la croissance Gain en abilit Baisse des besoins en capitaux 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

3. Solidit nancire

La baisse des cots atteint aujourdhui ses limites pour plusieurs entreprises dont lexternalisation est un processus dj mature. Pour la plupart des donneurs dordres, les dmarches focalises uniquement sur la recherche du prix le plus bas sont voues lchec. La Direction des Achats conduit seule lappel doffres dans moins de 16 % des cas.

0%
10

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Implication de la direction des achats dans le choix du prestataire


80% 80%

Transfert de personnel
Parmi les clients qui ont lanc un processus dexternalisation globale, 29 % ont eu grer un transfert de personnel.
Externalisations globales avec transfert de personnel

60% 60%

40% 40%

20% 20%

29% 71%
Sans la Direction des achats Par la Direction des achats En partenariat avec la Direction des achats

0% 0%

Les donneurs dordres semblent privilgier la comptence mtier la massication des achats en adoptant 47 % une approche par activit.
Approche des donneurs d'ordres
Par site/zone gographique et par activit Par site/zone gographique Par activit 10% 10% 20% 20% 30% 30% 40% 40% 50% 50%

Oui Non

La prparation en amont et les actions daccompagnement par les DRH et les managers de proximit sont essentiels pour valoriser les avantages dun transfert au sein dun prestataire spcialis (formations professionnelles et perspectives dvolution), en compensation de la perte ventuelle danciennet et du changement de convention collective. Il est parfois difcile pour le personnel transfr de passer du rle de client celui de prestataire. En revanche, ces transferts permettent aux prestataires de conserver la connaissance de lentreprise et de son patrimoine.

0% 0%

Lors du transfert de personnel, le passage de donneur dordres prestataire a dabord engendr une perte de repres pour les collaborateurs. Ceux qui ont fait lobjet du transfert ont bnfici de conditions favorables et notre Direction immobilire a suivi leur volution au sein de leurs nouvelles structures.
Luc Forget, France Real Estate and Sites Operation Manager dIBM

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La russite dun projet dexternalisation dune ou plusieurs prestations dpend essentiellement du niveau de prparation du client conjointement celui du prestataire.
Corinne Colson-Lafon, Prsidente de SteamO

Phase de dmarrage
La phase de dmarrage dun contrat est critique pour les deux parties. Tous considrent que, lorsquune relation contractuelle ne dbute pas correctement, celle-ci risque de se solder par un chec. La phase de dmarrage est le thtre des premiers changes entre le prestataire et le donneur dordres. Cest cette tape que sinstaure, entre autres, la relation de conance. Laccompagnement doit tre initi le plus en amont possible. Les retours dexprience montrent que le temps imparti au calibrage et la mise en uvre dun projet dexternalisation est lune des composantes principales de sa russite. Certains prestataires constituent des quipes spciques ddies laccompagnement des clients durant cette phase. Donneurs dordres et prestataires considrent que trois mois sont ncessaires la mise en uvre du contrat et quil faut un an pour bien comprendre et grer les installations et services.

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3. Processus de contractualisation

Pour le client, la dure contractuelle de la prestation est un moyen de limiter son risque et les donneurs dordres sont 65 % sengager sur une priode infrieure 3 ans. Dans les faits, la dure pendant laquelle un prestataire intervient auprs dun donneur dordres est majoritairement suprieure 3 ans, les contrats faisant gnralement lobjet de reconductions. Ce constat dmontre un niveau de satisfaction du client assez lev lissue de la priode contractuelle initiale.
Comparaison des dures d'engagement et des dures relles
Indtermine 5 ans et plus De 3 ans moins de 5 ans Plus de 1 an moins de 3 ans 1 an

Recours un prestataire spcialis pour la rdaction du cahier des charges 2%

42% 55%

Systmatiquement Jamais Selon la complexit de la prestation

0% 0%

10% 10%

20% 20%

30% 30%

40% 40%

50% 50%

On peut noter que les clauses nancires de rupture anticipe ne sont pas systmatiques. En effet, seuls 60 % des rpondants indiquent en faire mention dans leur contrat.

Dure d'engagement contractuel Dure relle

En revanche, lemploi du terme partenariat entre le donneur dordres et le prestataire divise. Certains sy opposent mme et prcisent que la relation reste contractuelle et non partenariale. Au-del de ce diffrend smantique, les interlocuteurs rencontrs partagent des avis similaires sur le fond : la bonne excution dun contrat de prestation est le fruit dune relation professionnelle fonde sur lchange et le respect. Cependant, des pnalits nancires sont souvent prvues en cas de non-respect des engagements. Elles sont peu appliques, sauf en cas de rels manquements du prestataire. Dans 55 % des cas, les donneurs dordres ont recours des conseils spcialiss pour la rdaction des cahiers des charges lorsquils ne disposent pas des comptences en interne.

Il nous est arriv de procder une rupture anticipe de contrat aprs avoir constat que la prestation tait mal calibre et que lengagement ntait pas tenable pour le prestataire, et ceci dans lintrt des deux parties.
Eric Langlois, Coordinateur Maintenance CCIP

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Modalits de facturation
En rgle gnrale, les prestataires prsentent un ensemble de services forfaitiss accompagn de prestations la carte . Ce mode de tarication est adopt par plus de 85 % des rpondants. Il suscite aujourdhui de nombreuses critiques de la part des donneurs dordres qui dnoncent son manque de transparence et linterprtation subjective du primtre forfaitis. Ces derniers se plaignent de laugmentation de la part hors forfait . Nanmoins, on constate que certains prestataires fonctionnent dsormais livre ouvert (cost plus fee) en tant transparents quant leurs cots de revient et leur marge. Bien quapprcie, la notion de transparence reste relative pour les donneurs dordres. En effet, un grand nombre de clients considre que les prestataires font cran entre la ralit du terrain et les informations transmises. A linverse, certains prestataires soulignent la complexit pour les clients de passer du faire au faire faire et rappellent quils sont engags sur les rsultats et non sur les moyens.

Indicateurs de pilotage et outils


Une instance de suivi rgulier des indicateurs de performance est dsormais une pratique courante. Pour que les contrles soient pertinents, les indicateurs doivent tre dnis par le donneur dordres pralablement la consultation. Le nombre dindicateurs cls doit tre limit (15 20) tout en garantissant le respect des engagements contractuels. Les outils informatiques ddis au pilotage se sont dvelopps et jouent dsormais un rle dterminant dans la gestion quotidienne des services lis lenvironnement de travail. Ils permettent notamment de mettre jour le rfrentiel patrimonial et dhomogniser les reportings. Ces solutions peuvent tre des outils de march ou des dveloppements spciques. Dautres outils sont devenus incontournables tels que les logiciels de demande et de suivi dinterventions, ou encore les GMAO4 pour la maintenance. Les logiciels de GTB/GTC5 et de supervision sont de plus en plus rpandus notamment pour la gestion et la matrise des aspects nergtiques. Selon les cas, les donneurs dordres installent les logiciels proposs par les prestataires ou imposent leurs outils.

A loccasion de la rengociation de notre contrat, nous avons simplifi les rgles financires qui taient trs complexes suivre et avons revu les indicateurs de mesure de la performance pour tre davantage focaliss sur les rsultats et la satisfaction du client que sur les moyens mis en uvre par le prestataire.
Franois Darnault, Responsable Gestion Immobilire et Environnement de travail de Philips

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Gestion de maintenance assiste par ordinateur Gestion technique btiment / Gestion technique centralise

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4. Bilan et perspectives

Au l du temps, les directions immobilires et les directions des services gnraux sont passes de structures larges dlivrant les services en interne des structures allges conservant les missions stratgiques et pilotant des prestations externalises. Les entreprises disposant dun modle multitechnique/ multiservice ou FM dclarent avoir ralis des conomies plus importantes que les entreprises ayant une approche par lot, qui estiment dans 30 % des cas ne pas faire dconomies. Inversement, 50 % des entreprises externalisant par lot estiment bncier dun niveau de qualit suprieur celui quelles avaient avant lexternalisation, contre 40 % pour les entreprises en multitechnique/multiservice ou FM.
Economies estimes selon les modes d'externalisation

Les tmoignages des grands donneurs dordres ont permis de mettre en vidence les avantages et les limites ci-dessous entre lapproche par lot, le multitechnique/ multiservice et le Total FM :
Type Avantages dexternalisation Approche par lot  Expertise mtier  Indpendance Meilleur contrle Ractivit plus forte Limites  Pilotage plus complexe  Economies potentiellement moindres

Multitechnique/ Multiservice

 Peu de comptences sur le Expertise mtier service et le pilotage Rduction des cots  Perte de savoir-faire  Mutualisation de chez le client prestations  Manque de transparence sur les cots  Ingnierie sociale piloter Rduction des cots  Dlais de mise en  Reprise du uvre importants personnel  Crainte Gain en flexibilit dirrversibilit  Homognisation  Qualit de service du fonctionnement, ingale (sousdes outils, du traitance en reporting cascade)  Couverture  Perte de savoir-faire internationale chez le client  Manque de transparence sur les cots

Total FM Plus de 10% d'conomies

Entre 5% et10% d'conomies

Moins de 5% d'conomies

Pas d'conomies

0% 0%
Par lot

10% 10%

20% 20%

30% 30%

40% 40%

50% 50%

Multitechnique/Multiservice

Interlocuteur unique

Evolution estime de la qualit par mode d'externalisation

Quel que soit le type dexternalisation retenu, ltude montre que pour tre efcace, le modle dorganisation doit conserver :  en central, un pilotage des prestations assures pour un ensemble de sites gographiquement disperss et certaines fonctions plus stratgiques comme la gestion immobilire ou celles impactant le cur de mtier ;  en local, un responsable de site interne charg de faire linterface entre le ou les prestataires et lentreprise pour les sites de taille signicative.

Suprieure

Identique

Infrieure

0% 0%

10% 10%

20% 20%

30% 30%

40% 40%

50% 50%

Par lot

Multitechnique/Multiservice

Interlocuteur unique

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Local

Support sur site Sous-traitance  Responsable de site interne au  Services assurs niveau local pour le pilotage ponctuellement par des prestations sur les sites de des prestataires et taille signicative contractualiss au niveau local Centre dexpertise  Expertise interne sur la planication, le pilotage, les processus de dcision et darbitrage  Autres fonctions sensibles ou stratgiques gnralement conserves en interne (gestion immobilire, scurit un niveau dexigence lev, data centers, etc.) Internalis Externalisation  Services assurs par des prestataires  Apport de savoirfaire et expertise  En gnral, services contractualiss un niveau national ou rgional

Evolutions envisages par les donneurs d'ordres 1% 5% 13%

60%

21%

Global FM Total FM Multitechnique/Multiservice

Central

Contract

Approche par type de prestation Rinternalisation de prestations

Le processus dexternalisation douce se poursuit dans la majorit des entreprises. Lors des dparts en retraite, les postes dexcution internes ne sont plus remplacs au prot de prestataires externes. Par voie de consquence, les effectifs des Directions de lEnvironnement de Travail continuent de se resserrer. La plupart dentre elles sont passes, ou vont progressivement passer, un modle dans lequel lexcution est entirement dlgue un ou plusieurs prestataires et le pilotage conserv des degrs plus ou moins levs en interne. Les prestataires eux-mmes militent pour lexistence dun interlocuteur ou dune structure interne chez leurs clients qui conserve la matrise douvrage et assure la relation avec la direction de lentreprise et les clients internes. Lorsque lon interroge les donneurs dordres sur les volutions envisages, 60 % indiquent privilgier une approche par lot, 20 % souhaitent sorienter vers le multitechnique ou le multiservice et 18 % vers le Total ou le Global FM, alors que 1 % envisage de rinternaliser certaines prestations.

Ct prestataires, ils sont 9 sur 10 envisager soit de conserver, soit daccrotre le nombre de services proposs. Ils constatent une croissance du march et sattendent, sous limpulsion de grands donneurs dordres de culture anglo-saxonne, au dveloppement des contrats de FM avec des offres de plus en plus globales.
Evolution de l'offre des prestataires

8%

42%

50%

Accrotre le nombre de services proposs Conserver la palette actuelle de services Rduire le nombre de services proposs

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Conclusion

Lexternalisation de prestations est dsormais inscrite dans les pratiques des entreprises et favorise la performance de lenvironnement de travail. Sa russite repose sur la prsence dun Directeur de lEnvironnement de Travail qui met en uvre la stratgie de lentreprise et en garantit la bonne excution.
Franois Delatouche, Directeur Environnement de travail de Bouygues Telecom, Prsident de lArseg

Il ne fait plus aucun doute que lexternalisation de prestations de lenvironnement de travail rpond aux attentes des entreprises en termes dconomies, de savoir-faire et de exibilit. Ds lors, la question nest pas de savoir Faut-il externaliser ? ou Que faut-il externaliser ? mais bien Comment externaliser ? . Lexprience montre quil nexiste pas un modle unique meilleur que les autres. Le choix du modle dexternalisation est le reet de la dclinaison de la stratgie de lentreprise et de ses besoins. Lexternalisation est un projet dentreprise qui sinscrit dans la dure et dont le succs dpend directement des moyens mis en uvre et du temps consacr sa prparation. Lentreprise doit mener une vritable rexion qui prendra en compte le primtre gographique, la cartographie des services, leur criticit par rapport au cur de mtier, lanalyse du march et les lments de contractualisation.

Dix points cls apparaissent essentiels aux donneurs dordres pour la russite du projet : 1. I nclure le projet dexternalisation dans une rexion globale portant sur lorganisation, les ressources humaines, le pilotage et les systmes, en tenant compte de lhistorique et de la culture de lentreprise. 2. E  n cas de transfert de personnel, sassurer de la faisabilit juridique de lopration. 3. I ntgrer dans le primtre de lexternalisation les services matures, matriss en interne, et non critiques pour le cur de mtier de lentreprise. 4. D  nir une stratgie dexternalisation en fonction des zones gographiques, des contraintes du march et des cultures locales. 5. U  tiliser lappel doffres pour afner la stratgie et intgrer dans le processus de choix une phase de dialogue avec les prestataires avant la nalisation du cahier des charges. 6. D  nir les rsultats attendus et les niveaux de services associs en amont de lappel doffres et les traduire en obligation de rsultats pour le prestataire. 7. L  imiter les indicateurs de performance quelques indicateurs simples et concrets, retant les objectifs et faciles contrler. 8. E  viter le contrat exhaustif au prot dun contrat qui permette daccompagner la vie de lentreprise. 9. L  imiter la dpendance envers un prestataire unique pour scuriser la continuit dactivit et conserver des marges de manuvre. 10.  Conserver un pilotage interne, sans doublonner les tches cones au prestataire.

Environnement de travail - Quel modle dexternalisation dans votre entreprise ?

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Contacts
Laure Silvestre-Siaz
Associe Audit Immobilier Tl. : 01 55 62 21 71 lsilvestresiaz@deloitte.fr

Contributeurs
Franois Delatouche Directeur de lEnvironnement de Travail de Bouygues Telecom, Prsident de lArseg Franois Berthier Responsable du ple prospective de l'Arseg Ga Metzler Senior Manager Deloitte Conseil Cdric Anquetil Consultant Deloitte Conseil

Rdouane Bellefqih
Associ Consulting Immobilier Tl. : 01 55 61 64 10 rbellefqih@deloitte.fr

Nicolas Berthelier
Charg de mission, Ple prospective de lArseg Tl. : 01 47 48 99 26 nberthelier@arseg.asso.fr

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Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de laudit, de la scalit, du consulting et du nancial advisory ses clients des secteurs public et priv, quel que soit leur domaine dactivit. Fort dun rseau de rmes membres dans plus de 150 pays, Deloitte allie des comptences de niveau international un service de grande qualit an daider ses clients rpondre leurs enjeux les plus complexes. Nos 193 000 professionnels sont anims par un mme objectif, faire de Deloitte la rfrence en matire dexcellence de service. En France, Deloitte mobilise un ensemble de comptences diversies pour rpondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de lexpertise de ses 6 800 collaborateurs et associs, Deloitte en France est un acteur de rfrence en audit et risk services, consulting, nancial advisory, juridique & scal et expertise comptable. Une centaine de professionnels ddis au secteur immobilier consacrent leurs comptences au dveloppement de ce secteur et mettent la disposition de leurs clients investisseurs, utilisateurs et acteurs du secteur immobilier une offre de services unique et indpendante.

LARSEG, Association des directeurs de Lenvironnement de travail (anciennement services gnraux), est depuis plus de 35 ans, lunique instance reprsentative des professionnels de lenvironnement de travail en France. Au 31 dcembre 2011, lARSEG regroupe plus de 2 000 membres, directeurs des services gnraux et de lenvironnement de travail et prestataires. L'ARSEG est constitue dun rseau d'entreprises de tous secteurs, prives comme publiques, siges ou liales de multinationales mais aussi PME/PMI.

Deloitte fait rfrence un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, socit de droit anglais ( private company limited by guarantee ), et son rseau de cabinets membres constitus en entits indpendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure lgale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses liales et ses aflis. Deloitte 185, avenue Charles-de-Gaulle 92524 Neuilly-sur-Seine Cedex Tl. : 33 (0)1 40 88 28 00 - Fax : 33 (0)1 40 88 28 28 Octobre 2012 Deloitte Conseil - Tous droits rservs - Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited Studio graphique Neuilly Document imprim sur papier certi PEFC