Soluciondelcasodeestudio3_ADAEquipo51Caso3

Curso

Administración del Aprendizaje
D-5038 Instructores Doc. Maria Del Socorro Marcos Marcos Lic. Aracely Sánchez Martínez CASO 3

Knowledge-sharing in Chinese service organizations: a multi case cultural perspective.
Equipo 51

A00349941 A01308936 A01309238 A01306609 A01310586

Martínez Flores, Xicoténcatl A. Cárdenas Patlán, Brenda Calderón Márquez, Francisco José Solari Valdiviezo, Fiorella Lezaca Mendoza, Juan Fernando

Campus Cuernavaca Campus Santa Fe Campus Querétaro LATAM, Sede Lima LATAM, Sede Bogotá

Noviembre 2013

ANÁLISIS DEL CASO A.   Un aspecto importante que debe tenerse en cuenta a lo largo de todo el análisis es que las organizaciones chinas se encuentran en una etapa de inmadurez en lo que concierne la gestión del conocimiento (KM) y cómo se aplica (McAdam.I. 2012). Alto sentido colectivo: Impacto positivo • Debido a su • carácter colectivo. desestimulando la contribución a innovación personal. Moffett & Peng: Aspecto 1. La información • fluye en cascada (top/down) con facilidad y se tiene claro quién responde por ésta Se tiene uniformidad y consistencia Impacto negativo Se le da menor importancia al reconocimiento individual. Moffett & Peng. La siguiente tabla. Hay un énfasis al • logro y un alto sentido de consistencia y trabajo estándar y homogéneo. No hay cercanía a la operación y el bajo empoderamiento inhibe la innovación en los puestos de trabajo Aumenta la distancia entre el conocimiento de primera mano y la toma de decisiones • 1. El empoderamiento es bajo y los niveles de experimentación y toma de riesgos también. que es la base del KM. Esta situación explica porque algunos aspectos culturales tienen incluso un mayor impacto que en otros países y culturas donde estas prácticas son más extendidas. presenta los impactos de tres de los aspectos encontrados en el estudio de McAdam. la cultura China aprecia y fomenta de forma natural el intercambio de conocimiento. 3 aspectos relacionados con poder y que influencian positiva o negativamente el compartir conocimiento en China. Dominancia de las • jerarquía y la autoridad: • • .

Consideramos que una vez que los directivos de las empresas mexicanas hayan cooperado con la alta dirección y empleados de los primeros escalafones de las compañías chinas. 3 recomendaciones a una compañía mexicana para trabajar con una compañía china para que puedan compartir conocimiento. El Panopticon en esencia es un sistema de “vigilancia” que nació originalmente para la arquitectura de penitenciarias. esto mediante el desarrollo de un comité de vigilancia central el cual deberá tener presencia preponderante en ambas organizaciones. es claro que uno de los principales obstáculos de la cultura China para mejorar en sus indicadores de gestión de conocimiento es el del alto respeto que tienen por la autoridad y la tradición. Incluye uso del concepto panopticon. así este nivel de trabajadores serán auténticos protagonistas del éxito y actuaran como si fueran parte de la empresa y no como personas ajenas a ella. ausencia de crítica y debate. el intercambio de ideas entre los altos directivos. 2. En esta etapa es cuando podríamos sugerir formar una estructura formal de Panopticon. Respeto por la tradición • y la forma en que se vienen haciendo las cosas Metas y procesos • claramente definidos y aplicados Enfoque en resultados y en el negocio • No se tienen en cuenta las necesidades específicas de individuos. esto enriquecería y fortalecería el trabajo en equipo. 2012). 1. Siguiendo el concepto de Panopticon. la primera recomendación que podemos dar para que una empresa mexicana pueda compartir conocimiento con una empresa china es tener un sistema de Panopticon en donde se pueda vigilar primero. en particular si asumen la posición reconocida de “conocimiento es poder” (Nag & Gioia. lo que hace que los líderes tengan una mayor responsabilidad que si se trabajara de una manera más colectivamente abierta. • Teniendo en cuenta la importancia del rol que desempeñan los líderes en las organizaciones frente a la gestión de conocimiento. la vigilancia en este caso sería por parte de los altos directivos de las empresas chinas. B. en general. entonces será hora de que estas empresas extranjeras nos transfieran su conocimiento en el esquema el cual dominan. 3. La segunda recomendación sería que los altos directivos de las compañías mexicanas lleven a cabo prácticas de empowerment con los empleados de los primeros escalafones de las compañías chinas. es decir. . ya que para la cultura china este nivel de dirección es el que tiene mayor información y el que en primera instancia puede adquirir conocimientos con mayor rapidez. Tomando en cuenta el ambiente en el que se da el intercambio del conocimiento en las empresas de servicio chinas. para que los empleados de niveles inferiores se sientan más comprometidos al aprendizaje de nuevas estrategias por medio del empowerment. baja orientación a la innovación. actualmente este concepto se ocupa en las empresas para definir un sistema en el cual el funcionamiento de las actividades de los empleados se ve afectada positiva o negativamente debido a la “supervisión constante” de sus funciones. en el nivel Corporativo/Organizacional.1. dicho comité fungirá como supervisor y evaluador de las actividades de intercambio de conocimiento entre las compañías. sean clientes o empleados Resistencia al cambio.

(2012).htm • Bertozzi S. La forma en la que se comparte el conocimiento a nivel corporativo/ organizacional. El jefe debe identificarse con sus subordinados. 14 de noviembre de 2012.org/index. ya que los subordinados de origen chino comparten sus pensamientos contigo y siguen tus pasos si eres considerado como uno de ellos. Pontificia Universidad Católica Argentina Santa María del Buen Aire Sitio web: http://www.creadess.ar/darquitectonico/darquitectonico/data/pdf/en%20que%20se %20parece%20la%20escuela%20a%20la%20prision.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS • Arboníes A. de Cooperación en Red Euro Americana Para el Desarrollo Sostenible Sitio web: http://www. de Bradanovic Sitio web: http://www. Las compañías occidentales están más relacionadas a reglas y sistemas. Los entrevistados reconocen que es parte de su día a día y está internalizado en su cultura. Importancia de la relación entre el jefe y sus subordinados. Las Cartas de Panopticon de Jeremy Bentham. 2. (2001). ¿EN QUE SE PARECE LA ESCUELA A LA PRISION? 14 de noviembre de 2012. La cita textual es: Los líderes en esta organización […] toman parte de las actividades externas para convertirlas en conocimiento y hacer comentarios positivos para así convertirlos en nuevas ideas. II. lo que genera un ambiente ideal para la innovación. No tenemos un sistema para hacerlo. desde como captan la información de fuentes externas y las convierten en innovaciones relevantes para sus compañías.unr. 3 aspectos de la cultura china mencionados como citas textuales de las entrevistas en los casos de estudio que evidencias que sí se comparte conocimiento. No existen reglas. La cita textual es: Este es un día para hacer prácticas. generando un ambiente de confianza las personas a cargo confían en su líder y siguen sus pasos.fceia.cl/panopticon. de .C.pdf . con lo que creo esto puede facilitar un mejor ambiente que estimule la innovación. ni sistemas para el proceso de compartir el conocimiento. Tres aspectos de la cultora china mencionados como citas textuales en las entrevistas de los casos que evidencian que se comparte el conocimiento son: 1. (2001).php/informate/sostenibilidad-empresarial/culturaorganizacional/17959-la-gestion-del-conocimiento-se-refiere-al-explicito-y-no-al-tacito • Bentham J. La cita textual es: Debes ser consciente de quien tienes a cargo. En este aspecto se menciona como los integrantes de las empresas de origen chino reconocen que los líderes son los primeros en promover una cultura de conocimiento compartido.v2.edu. La Gestión del Conocimiento se refiere al explícito y no al tácito. 3.bradanovic. Los chinos son las de relaciones personales. 14 de noviembre de 2012.

Chay. (2012). Governing and Managing Knowledge in Asia. USA: World Scientific Publishing Co. 129 – 147. • Menkhoff. From Common to Uncommon Knowledge: Foundations of FirmSpecific Use of Knowledge as a Resource. (2012). R. Evers. T. 421-457.• McAdam. 16 Iss: 1 pp.1108/13673271211198981 • Nag."Knowledge sharing in Chinese service organizations: a multi case cultural perspective". Sandra & Peng.org/10.. Y.doi. A. http://dx. Hans-Dieter . Vol. (2005). Jian. Academy Of Management Journal. Rodney. Moffett. Journal of Knowledge Management. W. & Gioia. . D. 55(2).

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