You are on page 1of 22

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa

Gesto estratgica Diferena entre Planejamento estratgico e Gesto estratgica No podemos confundir Gesto Estratgica com Planejamento Estratgico. O planejamento estratgico uma ferramenta de definio de objetivos para limitar e orientar as aes organizacionais, enquanto a gesto estratgica uma forma de gerenciar toda a organizao com foco em aes estratgicas em todas as reas. Planejar elaborar um bom plano. Gerenciar fazer o plano, acompanhar e liderar a sua execuo, corrigindo as aes e o prprio plano quando necessrio. IMPORTANTE: A gesto estratgica um conceito bem mais amplo que o de planejamento estratgico. A gesto estratgica permite a visualizao mais favorvel para a sobrevivncia da organizao, de modo que desbloqueia o individualismo dos colaboradores e concentra todos os esforos da empresa para o alcance dos objetivos globais, atuando constantemente com aes de curto, mdio e longo prazo. O processo de gesto estratgica envolve as seguintes atividades principais: Diagnstico organizacional anlise do ambiente externo e interno: consiste na definio dos objetivos estratgicos e na anlise do ambiente interno e externo, atravs da matriz SWOT, onde so definidos os pontos fracos e pontos fortes do ambiente interno, e as ameaas e oportunidades do ambiente externo. Formulao da estratgia: uma boa anlise estratgica a base da formulao da estratgia. Trata-se dos caminhos para alcanar os objetivos. Implementao: momento no qual a estratgia entra em ao.

Acompanhamento e controle da estratgia: modificar a estratgia ou sua implementao para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados. DICA: Desse modo, gesto estratgica pode ser vista como uma srie de passos em que a alta administrao deve realizar as seguintes tarefas: 1. Analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo; 2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 3. Estabelecer a misso, viso organizacional e os objetivos gerais; 4. Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar os pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente; 5. Implementar as estratgias; 6. Realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos gerais da organizao sejam atingidos. Negcio, misso, viso de futuro e valores. A primeira fase do planejamento estratgico consiste na definio da misso, que a razo de ser da organizao, na definio da viso, que descreve como a organizao pretende ser (idealizao), e na definio dos valores, que so as crenas e princpios bsicos de uma organizao.

MISSO Conforme o Planejamento Estratgico do TST, misso declarao de propsito ampla e duradoura, que individualiza e distingue a razo de ser da organizao, definindo elementos essenciais de sua identidade institucional.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


Nesta fase que se determina a razo de ser de uma organizao, o porqu dela existir. nesta etapa tambm que o negcio da empresa definido e a identidade da organizao se torna mais clara. A misso deve ser clara e conter a razo da empresa, o que ela faz. Segundo Martinho Almeida, a misso a razo de ser da entidade e serve para delimitar seu campo de atuao, como tambm para indicar as possibilidades de expanso de suas aes. A misso orienta e delimita as aes organizacionais de forma atemporal, pois deve ser cumprida. Ela serve para auxiliar na identificao das competncias necessrias para o alcance dos objetivos da empresa. Definir a misso leva as seguintes aes: Anlise e reviso dos propsitos atuais da organizao: identifica se os objetivos atuais da organizao so fatores crticos de sucesso organizacional; Definio do propsito principal: no pode ser muito amplo para que a organizao corra o risco de perder o foco, e tambm no pode ser muito restrito para no limitar excessivamente as aes organizacionais; Finalmente, a misso deve ser escrita e ser repassada para os demais integrantes e interessados da organizao da forma mais clara possvel, para que todos entendam as definies organizacionais.

IMPORTANTE: A Misso do Poder Judicirio como um todo a seguinte: realizar justia. J a misso do TST : Pacificar as relaes trabalhistas por meio da uniformizao jurisprudencial e da prestao jurisdicional acessvel, clere e efetiva.

VISO

Segundo o Planejamento Estratgico do TST, viso de Futuro refere-se imagem instigante do futuro desejado para a organizao num dado horizonte de tempo, geralmente de longo prazo; conjunto compartilhado de intenes estratgicas, desafiantes, porm plausveis, relativas a esse futuro. Nesta etapa, formula-se uma projeo de como a organizao pretende estar no futuro conforme os interesses e anseios dos interessados (colaboradores, fornecedores, clientes, sociedade). A Viso nada mais que lanar um olhar para o futuro com o fim de enxergar a realidade a ser construda, com convico de que, mesmo havendo inmeros obstculos a serem transpostos, a tarefa factvel e a vontade e disposio para alcanar os resultados so de tal forma consistentes que no se pode ter dvidas quanto viabilidade de sucesso do empreendimento. DICA: A viso descreve com clareza um futuro almejado pelos interessados da organizao, buscando ser flexvel s mudanas ambientais. A viso no uma adivinhao, um misto de racionalidade e desejo, que busca deixar claro como a organizao pretende estar no futuro. A viso deve: Ser positiva; Expressar uma situao futura ambiciosa e possvel; Trabalhar com cenrios possveis.

IMPORTANTE: A Viso do Poder Judicirio a seguinte: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social. A Viso do TST : Ser reconhecido perante a sociedade como instituio de referncia na pacificao das relaes trabalhistas.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


VALORES Conforme o Planejamento Estratgico do TST, valores so crenas, costumes e idias em que a maioria das pessoas da organizao acredita. Os valores permeiam todas as atividades e relaes existentes na organizao e desta com os clientes. Constituem uma fonte de orientao e inspirao no local de trabalho. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo para a integrao e a coerncia do trabalho. Os valores so elaborados pela cpula administrativa, revelando as preferncias e ideologias pessoais dos componentes da alta administrao. Os valores orientam as atitudes de toda a organizao em qualquer atividade organizacional. Augustinho Paludo menciona que valores so princpios, crenas, normas e padres, que orientam o comportamento e atuao da organizao, e que devem ser internalizados e incorporados em sua cultura. DICA: Valores so virtudes que orientam a organizao em uma viso nica a ser praticada e compartilhada por todos os membros da organizao. So caractersticas dos valores: Os valores afastam o individualismo e aumentam a sinergia entre os membros da organizao; Favorecimento da comunicao; Aumenta o esprito de lealdade, o otimismo e comprometimento dos funcionrios; fator crtico de sucesso para o fortalecimento da organizao. So essenciais para o pensamento estratgico e no podem ser reduzidos a simples palavras de efeito.

As principais palavras-chaves dos valores so: tica; Honestidade; Excelncia; Compromisso; Responsabilidade; Trabalho; Valorizao dos funcionrios.

IMPORTANTE: So atributos de valor do Judicirio os seguintes: a) credibilidade; b) acessibilidade; c) celeridade; d) tica; e) imparcialidade; f) modernidade; g) probidade: h) responsabilidade Social e Ambiental; i) transparncia. Os valores do TST so os seguintes: Comprometimento - Atuar com dedicao para alcance dos objetivos. Efetividade - Realizar aes com qualidade e eficincia de modo a cumprir sua funo institucional. tica - Agir com honestidade, integridade e imparcialidade em todas as aes. Inovao - Apresentar e implementar novas idias direcionadas resoluo de problemas e ao aperfeioamento contnuo dos servios. Responsabilidade social e ambiental - Promover aes voltadas sustentabilidade e preservao do meio ambiente. Transparncia - Praticar aes com visibilidade plena no cumprimento das atribuies.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa

OBSERVAO IMPORTANTE: O Conselho Nacional de justia CNJ o rgo responsvel pela conduo da gesto estratgica do judicirio brasileiro, portanto, faz-se necessrio realizar uma anlise das diretrizes estabelecidas pelo rgo. Sua atuao resultou na Resoluo n 70 de 2009, que dispe sobre o Planejamento e a Gesto Estratgica no mbito do Poder Judicirio e d outras providncias. Exerccios 01. (FCC/2011/TRT24/Analista rea administrativa) 34. Analise: I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma organizao. II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao. III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar. Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em (A) II e III. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) I. 02. (FCC/2011/TRT24/Tcnico rea administrativa) 31. Em relao Gesto Estratgica, analise: I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso. II. Estratgia a razo de ser de uma organizao. III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso. Est correto o que consta APENAS em (A) II. (B) I e III. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 03. (FCC/2011/TRT23/Analista rea administrativa)25. A definio da viso da organizao no planejamento estratgico (A) s vale para o curto prazo da organizao. (B) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da organizao. (C) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao. (D) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel. (E) um instrumento da reengenharia organizacional. 04. (FCC/2012/TRT11/Analista Judicirio rea administrativa) 37. Com relao definio da viso de uma organizao quanto governana, considere: I. A viso deve contemplar o perfil daquilo que a empresa pretende se tornar quando intenes, esforos, recursos e projetos se tornarem realidade, por construo conjunta. II. Viso o conjunto princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso da organizao. III. A viso, no tem a ver com os projetos ou sistemas que se pretende ver implantados na organizao. IV. A viso precisa ser prtica, realista e visvel, pois no passar de uma mera inteno, se ela propuser resultados inatingveis. V. O enunciado da viso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e II. (B) I, II, IV e V. (C) I, III e IV. (D) II, III e IV. (E) III, IV e V.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa

05. (FCC/2011/TRE-PE/Tcnico rea administrativa) 51. O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que (A) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada. (B) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. (C) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que faz e para que faz. (D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana. (E) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmaes, norteiam as polticas e as aes da instituio. Gabarito 01-E; 02-E; 03-D; 04-C; 05-C#. Exerccios 01. (FCC/2010/TRT9/Analista rea administrativa) 58. A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. 02. (FCC/2010/TRT8/Analista rea administrativa) 72. A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar (A) misso; valores; resultados esperados e competncias. (B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. (C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. (E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas. 03. (FCC/2011/TCE-PR/Analista de Controle rea administrativa) 64. Segundo Carvalho (2002) e Oliveiras (2001), citando apenas dois autores, o modelo esquemtico para elaborao de planejamento estratgico pressupe cinco fases. A anlise Matriz SWOT est na fase denominada (A) diagnstico estratgico. (B) direcionamento estratgico. (C) formulao de estratgias. (D) implementao de estratgias. (E) avaliao e controle. 04. (FCC/2011/TRE-PE/Tcnico rea administrativa) 54. O Mapa Estratgico da empresa INTERLIGA S/C est delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficincia operacional, atuao institucional e sade e bem-estar dos seus empregados, os quais so variveis (A) no controlveis e do ambiente externo.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


(B) no controlveis e do ambiente interno. (C) controlveis e do ambiente externo. (D) controlveis e do ambiente interno. (E) transversais e no controlveis do ambiente externo. Gabarito 1-E; 2-E; 3-A; 4-D Planejamento estratgico, ttico e operacional O planejamento a primeira etapa dentro de um processo organizacional (planejar, organizar, dirigir e controlar) e consiste em um mtodo para estabelecer objetivos e definir as formas de alcan-los. O planejamento lida com decises e aes presentes e futuras, questionando e avaliando os resultados dessas aes e decises. Segundo o dicionrio, o planejamento um processo articulado de definio de objetivos e de escolha de meios para atingi-los. Ele compreende os planejamentos estratgicos, caracterizados como de longo prazo, os tticos, caracterizados como de mdio prazo, e os operacionais, caracterizados como de curto prazo. Na tabela seguinte constam algumas caractersticas bsicas dos nveis de planejamento: NVEIS PALNEJAMENTO DE CARACTERSTICAS Longo prazo; Define a Misso a Viso e os Valores; Elabora o diagnstico institucional; elaborado segundo os anseios dos interessados da organizao; Envolve toda a organizao. Mdio prazo; Trabalha com a decomposio dos objetivos para otimizar os resultados, atravs das estratgias , polticas e objetivos definidos no planejamento estratgico. Curto prazo; Formalizao dos planos de ao e planos operacionais.

Planejamento Estratgico

Planejamento Ttico Planejamento Operacional

Planejamento Estratgico O Planejamento Estratgico de uma organizao engloba a iniciativa de todos os seus colaboradores. Planejamento Estratgico um processo gerencial, contnuo e dinmico, que envolve toda a estrutura hierrquica da organizao, considerando os aspectos oramentrios, sociais, culturais e de processos internos e ambientais, visando a planejar o futuro mediante aes definidas no presente. No Planejamento Estratgico feita uma anlise dos ambientes externo e interno da organizao, esboandose o cenrio a fim de estabelecer as Diretrizes Estratgicas (misso, viso, valores, objetivos, indicadores e metas) que nortearo as aes a serem desenvolvidas no perodo estabelecido. O planejamento estratgico uma ferramenta de planejamento gerencial de longo prazo, criada nos Estados unidos em meados de 1960. Sua principal funo definir a direo a ser seguida pela organizao.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


Para Kotler, planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. Segundo Chiavenato, o planejamento estratgico um processo organizacional de adaptao, atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao procurando responder a questes bsicas como: Por que a organizao existe? O que a organizao faz? Como a organizao faz?

O planejamento estratgico uma tcnica que foi inicialmente utilizada por grandes corporaes e passou rapidamente a ser utilizada por empresas de portes diferenciados e recentemente vem sendo aplicada na administrao pblica. uma ferramenta projetada para o longo prazo, tendo seus efeitos estendidos por vrios anos. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade. Para que o planejamento estratgico obtenha xito, ele precisa do comprometimento e participao efetiva da cpula organizacional em todas as fases do processo visto que um planejamento que engloba e direciona os outros nveis organizacionais (ttico e operacional). A estratgia elaborada no planejamento estratgico utilizada para direcionar e fortalecer o posicionamento competitivo da organizao. Esse processo de formulao da estratgia baseado na anlise do ambiente interno e do ambiente externo no qual a organizao est inserida. A estratgia o caminho escolhido pela organizao para o alcance de seus objetivos. Esse caminho deve estar sincronizado com as competncias da organizao e deve contar com o envolvimento de todos os recursos. O planejamento estratgico, atravs da estratgia, tem a funo de orientar a gesto das organizaes e influenciar o processo decisrio de seus dirigentes. Caractersticas fundamentais do Planejamento Estratgico; Promove a adaptao da organizao a um ambiente mutvel; orientado para o futuro e o seu horizonte de tempo o longo prazo: mais voltado para problemas futuros do que para os atuais. Os problemas atuais so abordados como obstculos que possam causar alguma influncia no futuro; O planejamento estratgico compreensivo: envolve a organizao na sua totalidade e engloba todos os seus recursos com o objetivo de obter sinergia das capacidades e potencialidades da organizao; um processo de construo de consenso: o planejamento estratgico busca atender aos interesses de todos os stakeholders (partes que possuem interesse ou exercem influncia sobre a organizao); uma forma de aprendizagem organizacional: constitui uma tentativa constante de adaptabilidade a um ambiente complexo, competitivo e mutvel; Contribui para a maior efetividade das aes da organizao.

Etapas do Planejamento Estratgico As etapas do planejamento estratgico, bem como a ordem em que ocorrem ainda no consenso entre os autores do tema. Ainda assim, para fins de concursos pblicos vamos traas as seguintes etapas seguindo orientao do TST. O processo de elaborao do Planejamento Estratgico do TST se deu da seguinte forma:

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa

As etapas foram as seguintes: Definio da misso, da viso e dos valores; Diagnstico institucional / estratgico; Informao e anlise; Definio dos objetivos e estratgias; Definio dos indicadores estratgicos; Definio das metas estratgicas; Alinhamento e aprovao; Desmembramento em planos tticos e operacionais; Monitoramento e controle; Avaliao; Reviso.

Alm das etapas referidas, apresentou uma anlise detalhada de outras etapas relevantes para aprovao em concursos pblicos. Etapas do Planejamento Estratgico - Definio das questes estratgicas: As questes estratgicas so os fatores crticos de sucesso para a organizao no alcance de seus objetivos e misso. Os fatores crticos de sucesso so aspectos que influenciam diretamente na busca de determinado objetivo, so os processos mais relevantes para uma organizao. Essas questes estratgicas esto diretamente relacionadas com o ambiente interno e externo da organizao e so importantes para o fortalecimento da organizao em relao aos seus pontos fortes, eliminao dos pontos fracos e ameaas e aproveitamento das oportunidades. Etapas da elaborao das questes: 1. Elaborao da questo de Maneira objetiva e clara; 2. Justificativa da essencialidade da questo para a organizao; 3. Abordagem das conseqncias de no se trabalhar a questo, caso seja necessrio obter respostas em determinadas situaes.

IMPORTANTE: As respostas elaboradas e preparadas para as questes fazem surgir novos objetivos para manter esse fator crtico de sucesso favorvel para a organizao.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


Etapas do Planejamento Estratgico - Definio dos objetivos, Metas e Estratgias: Aps a definio das etapas anteriores: Definio da misso, da viso e dos valores; Diagnstico institucional / estratgico necessrio elaborar os objetivos as metas e as estratgias. nessa fase tambm que o plano de ao formulado. A ordem do processo a seguinte: o Definio dos objetivos e metas; o Escolha da estratgia; o Elaborao do plano de ao. Os objetivos devem ser expostos de forma clara e determinante, de modo que mostrem os resultados que a organizao pretende alcanar e os processos que ela pretende modificar. Os objetivos esto diretamente ligados a viso e as questes estratgicas. DICA: Os objetivos estratgicos devem estar alinhados com a misso com a viso e com a estratgia da organizao. Sempre contribuindo para o alcance dos objetivos institucionais. Os objetivos estratgicos devem aproveitar o mximo de oportunidades e pontos fortes da organizao. No deixando de se defender das ameaas e contribuir para a melhoria dos pontos fracos. A elaborao dessa etapa segue a seguinte ordem: primeiro se elaboram os objetivos e metas, depois as estratgias. Os objetivos so definidos nos seguintes nveis: o Institucionais: onde so definidos objetivos com uma viso macro da organizao e todas as reas devem participar para o alcance desses objetivos; o o Funcionais: onde objetivos de reas especficas so definidos. Esses objetivos devem estar alinhados aos objetivos institucionais. Metas: onde os objetivos so divididos em parcelas menores, que completadas corretamente contribuem para o alcance do objetivo principal. Ou seja, as metas so o nvel de curto prazo dos objetivos e so pores dos objetivos principais, que so divididas para proporcionar maior efetividade ao processo. Segundo Martinho Almeida, objetivo um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter parmetro numricos e datas a serem alcanada, de modo geral. As metas so uma segmentao do objetivo, em que um aspecto quantitativo tem uma importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e em data, pois mais prximo que o objetivo principal. A estratgia escolhida de acordo com os aspectos que iro atender melhor aos objetivos da organizao. Cada rea especfica pode adotar uma estratgia diferente, desde que elas sejam alinhadas aos objetivos gerais. Aps a realizao das etapas anteriores: Definio da misso, da viso e dos valores; Diagnstico institucional / estratgico; Definio de questes, objetivos, metas e estratgias, o plano estratgico est concludo. O plano estratgico fruto do planejamento. IMPORTANTE: O plano a ligao entre a construo do planejamento e a etapa de implementao. Dentro do plano so identificadas as aes para que os objetivos estratgicos sejam alcanados. O plano deve estar a disposio daqueles que fazem parte do processo decisrio da organizao. O plano estratgico generalista, sinttico e genrico, ou seja, no direciona os meios para a sua execuo, por isso deve ser desmembrado em: o Planos tticos / setoriais: planos menos abrangentes e mais detalhados, elaborados para unidades ou departamentos (reas organizacionais especficas, como por exemplo, a rea de gesto de pessoas e contbil); o Planos operacionais: so planos mais especficos, detalhados e analticos. Descrevem com o a organizao deve agir para alcanar seus objetivos. Trata das tarefas e atividades necessrias ao alcance dos objetivos. IMPORTANTE: Os membros organizacionais com poder de deciso tambm devem ter acesso aos planos desmembrados, para auxiliar na execuo do processo.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


Etapas do Planejamento Estratgico - Implementao: A fase de implementao do plano estratgico est pronta para comear logo que a fase de desmembramento concluda, ou seja, logo que os planos estratgicos foram desmembrados em tticos e operacionais. O planejamento estratgico do TST foi implementado da seguinte forma:

Uma das ferramentas utilizadas na implementao da estratgia o 5W2H, que contem sete perguntas que auxiliam a correta execuo do plano. So elas: O que? Quem? Quando? Onde? Por que? Como fazer? Quanto custa?

A implementao deve ser acompanhada e avaliada por uma equipe da alta gerncia que possua capacidade tcnica para reconhecer as falhas e quais as providncias a serem tomadas caso necessrio.

Etapas do Planejamento Estratgico Avaliao e controle: A avaliao visa o aperfeioamento da gesto, por meio da avaliao de resultados. A avaliao foca os processos de acordo com aspectos bsicos, que so: o Eficincia: meios adequados; o Eficcia: objetivos atingidos; o Efetividade: eficincia+eficcia.

Segundo Chiavenato, a avaliao a comparao dos resultados alcanados com o desempenho pretendido. A avaliao deve servir para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o programado e o realizado, de forma que os gestores possam recomendar mudanas e aes corretivas. IMPORTANTE:

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


De acordo com Augustinho Vicente Paludo, a finalidade essencial da avaliao servir de instrumento para a promoo da aprendizagem institucional. Atingir um resultado no basta, preciso construir um ciclo de melhoria contnua e acumular conhecimentos para utiliz-los no futuro. Realizar o planejamento estratgico um fator crtico de sucesso para que a organizao alcance seus objetivos. Essa ferramenta, se utilizada corretamente, direciona e limita aes, mantendo o foco organizacional. Planejamento Ttico O planejamento ttico elaborado no nvel intermedirio. resultado do desdobramento do planejamento estratgico. Exemplificando: enquanto o planejamento estratgico elaborado com foco no longo prazo e abrange toda a organizao, o planejamento ttico tem o foco no mdio prazo e direcionado para unidades especficas, como por exemplo, um departamento de gesto de pessoas ou um departamento financeiro. Os planos tticos so elaborados para delinear o que determinadas reas especificas de uma organizao devem fazer para alcanar os objetivos formulados no planejamento estratgico. Como caractersticas principais dos planos tticos, podemos elencar as seguintes: Elaborado no nvel intermedirio pelos gestores do nvel gerencial; Menos abrangente e mais detalhado que o planejamento estratgico; Trata de departamentos e unidades; Traduz o plano estratgico em planos tticos; Possui um carter de mdio prazo;

Planejamento Operacional O planejamento operacional tem o seu foco no curto prazo e elaborado no nvel operacional. nessa etapa que cada tarefa abordada separadamente para que se decida o que fazer e como fazer para alcanar o objetivo organizacional. IMPORTANTE: Segundo Chiavenato, o planejamento operacional est voltado para a otimizao e maximizao de resultados, enquanto o planejamento ttico est voltado para a busca de resultados satisfatrios. Idalberto Chiavenato menciona que os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos: Procedimentos: so planos operacionais relacionados com mtodos. Oramentos: so planos operacionais relacionados com dinheiro; Programas: so planos operacionais relacionados com o tempo; Regulamentos / Regras: so os planos operacionais relacionados com o comportamento das pessoas.

Para um melhor entendimento dos planejamentos, o quadro a seguir demonstra os nveis e suas principais caractersticas:

Nvel Estratgico / Institucional

Nvel Ttico / Intermedirio

Nvel Operacional

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


Planejamento Estratgico (Genrico, sinttico, abrangente, global e sistmico) Caractersticas Voltado para o longo prazo; Envolve toda a organizao; Mapeia o ambiente; nfase na eficcia.

Planejamento

Planejamento Ttico (menos genrico e mais detalhado) Voltado para o mdio prazo; Envolve cada departamento separadamente; Interpretao dos objetivos estratgicos para as reas especficas; nfase na eficcia.

Planejamento Operacional (detalhado, especfico e analtico)

Voltado para o curto prazo; Envolve cada tarefa individualmente; Desdobra os planos tticos em planos operacionais; nfase na eficincia;

Exerccios 01. (FCC/2011/TRT23/Tcnico rea administrativa) 25. A criao de diversos cenrios no processo de planejamento estratgico fundamental para que a organizao possa (A) compensar a falta de cultura cooperativa dos funcionrios. (B) combater os efeitos sinrgicos derivados de uma viso estratgica crtica. (C) eliminar a indefinio quanto a sua misso secundria. (D) lidar com a incerteza ambiental que a envolve. (E) reduzir o conhecimento tcito necessrio ao planejamento estratgico. 02. (FCC/2011/TRF1/Analista rea administrativa) 22. Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais. (C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao. (D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas. (E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes. 03. (FCC/2011/TRT24/Tcnico rea administrativa) 34. Sobre o Planejamento Estratgico, analise: I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos. II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos. III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio. Est correto o que consta APENAS em (A) III. (B) II. (C) I e III. (D) I e II. (E) II e III. 04. (FCC/2012/TRT11/Tec. Judicirio) O principal desafio do gestor envolvido com o planejamento estratgico no nvel ttico (A) definir claramente os objetivos gerais a serem alcanados. (B) articular os nveis estratgico e operacional do planejamento. (C) tomar decises quanto s questes de longo prazo da empresa. (D) aplicar os planos especficos definidos no planejamento operacional. (E) adaptar as decises do planejamento geral s tendncias do mercado. 05. (FCC/2012/TRF2/Analista Judicirio rea administrativa) 26. Planejamento o processo de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-los e hierarquizado a partir das perspectivas: (A) marketing, tecnologia, produo e mercado. (B) misso, valores e viso.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


(C) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas. (D) estratgicas, tticas e operacionais. (E) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade. 06. (FCC/2011/TRT24/Tcnico rea administrativa) 37. O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o (A) setorial. (B) operacional. (C) estratgico. (D) departamental. (E) ttico. 07. (FCC/2010/DNOCS/Administrador) 35. O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que (A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. Gabarito 01-D; 02-B; 03-D; 04-B; 05-D; 06-E; 07-C

Gesto estratgica e Exerccios

Gabarito 01-C; 02-B; 03-E; 04-A; 05-E; 06-A

Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variveis componentes dos indicadores Conceito Indicadores de desempenho so ferramentas bsicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional que fornecem informaes essenciais para o processo de tomada de deciso. Eles podem ser obtidos durante ou aps a realizao de determinado processo. Os indicadores podem ser definidos valores quantitativos que facilitam a obteno de informaes sobre resultados organizacionais. Variveis componentes dos indicadores Os principais componentes dos indicadores de desempenho so os seguintes: ndice: valor numrico correspondente ao indicador; Referencial comparativo: ndice arbitrado ou convencionado utilizado como padro de comparao;

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


Metas: ndices a serem alcanados num determinado perodo de tempo. So objetivos a serem atingidos no futuro e devem expressar trs componentes: objetivo, valor e prazo. Exemplo: aumentar o nmero de decises judiciais em 50% at o final do ano. Frmula de obteno do indicador indicando como o valor numrico (ndice) obtido.

Os indicadores e sua construo esto intimamente ligados metodologia Balanced Scorecard. Como exemplos de indicadores do TST, apresento os seguintes: ndice de satisfao dos clientes (Perspectiva clientes/sociedado do BSC)

ndice de consumo de papel (perspectiva dos processos internos do BSC)

Tipos de indicadores Considerando uma anlise realizada das provas da FCC dos ltimos trs anos, cheguei concluso de que, alm dos indicadores cobrados por meio do balanced scorecard, os indicadores mais cobrados em provas foram os seguintes: Indicadores Estratgicos: Informam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos para o xito.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


Indicadores eficincia (produtividade): medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos. Permitem medir a eficincia na aplicao dos recursos para a gerao de bens e servios. Indicadores de eficcia (qualidade): focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio. Visam aperfeioar processos e expressam a eficcia na obteno da conformidade do produto e do processo. Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqncias dos produtos/servios. Fazer a coisa certa da maneira certa.

Eficincia, Eficcia e Efetividade Ao analisar algumas provas anteriores, uma da FGV me chamou bastante ateno, pois ela trazia os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade de uma forma bem simples, razo pela qual os trechos abaixo so compostos de algumas transcries da referida questo. No raro, as pessoas confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. O conceito de eficincia relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. o como fazemos, o caminho, o mtodo. No projeto de aprovao em um certame, se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos aprovados em menos tempo. A est a eficincia: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficcia. Alguns autores associam o conceito de eficincia ao de economicidade, como sinnimos. Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas, normalmente a economicidade est ligada ao menor consumo de recursos monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao, por exemplo, a evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto na Constituio da Repblica se d com a obteno do menor preo na contratao de determinado produto ou servio previamente determinado. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado. A efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenrio. Considerando a construo de escolas e o incremento no nmero de professores contratados, a efetividade evidenciar, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a reduo do ndice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, h autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficcia e da eficincia, simultaneamente. Numa outra acepo, pode ser entendida, tambm, como satisfao do usurio. Na ponta da linha, a efetividade ocorre quando um produto ou servio foi percebido pelo usurio como satisfatrio. Exerccio 01. (Esaf/EPPGG/MPOG/2009) 23- Ao avaliar um programa de governo, necessrio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no, a obteno de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critrio: a) eficincia. b) eficcia. c) sustentabilidade. d) efetividade. 02. (FCC/2011/TRT23/Analista rea administrativa) 28. Com relao classificao dos indicadores de gesto, considere as afirmativas abaixo. I. Indicadores de produtividade permitem medir a eficincia na aplicao dos recursos para a gerao de bens e servios. II. Indicadores de qualidade visam aperfeioar processos e expressam a eficcia na obteno da conformidade do produto e do processo. III. Indicadores de desempenho so fundamentais para as organizaes contemporneas.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


IV. Indicadores de resultados so utilizados na monitorao do grau de sucesso dos objetivos perseguidos, que dependem exclusivamente das competncias da empresa, visto no serem influenciados por fatores externos. V. Indicadores que no espelhem esforos e metas dos programas internos de melhorias dizem muito pouco organizao. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e V. (B) II, III e IV. (C) I e V. (D) II, IV e V. (E) I, III, IV e V. 03. (FCC/2012/TRT11/Analista Judicirio rea administrativa)38. Na avaliao de um projeto, quando medimos o quanto este alcanou com os objetivos especficos que traou para si, estamos focalizando (A) sua legitimidade. (B) sua eficcia. (C) seu impacto. (D) sua eficincia. (E) sua produtividade. 04. (FCC/2010/BahiaGs/Administrao) 47. Tratando-se de eficincia, eficcia e efetividade, analise: I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta para atingir os meios. Tem vnculo estreito com o planejamento estratgico da organizao. II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira correta. Est relacionada com o mtodo de execuo. III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e servios da organizao. IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribudo ao produto ou servio considerando-se a sociedade como um todo. V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados na sua obteno. correto o que consta APENAS em (A) I e II. (B) III e V. (C) IV e V. (D) I, II e III. (E) II, III e IV. 05. (FCC/2010/TRT9/Analista rea administrativa) 59. O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final, denominado indicador de (A) efetividade. (B) eficincia. (C) eficcia. (D) economicidade. (E) excelncia. 06. (FCC/2011/TRE-PE/Analista rea administrativa) 40. As metas estratgicas da empresa Directa constituem a matria-prima da avaliao, cuja mensurao de desempenho se d por meio de indicadores. O indicador de desempenho vinculado ao grau de satisfao, valor agregado e a transformao produzida no contexto geral o de (A) economicidade. (B) eficcia. (C) excelncia. (D) efetividade. (E) eficincia. 07. (FCC/2011/COPERGS/Administrador) 38. A afirmativa Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer sintetiza o conceito de (A) eficcia. (B) eficincia.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


(C) flexibilidade. (D) efetividade. (E) produtividade. 08. (FCC/2012/TRF2/Analista Judicirio rea administrativa)28. Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos no contexto em geral: (A) economicidade. (B) execuo. (C) eficincia. (D) efetividade. (E) excelncia. Gabarito 01-D; 02-A; 03-B; 04-E; 05-A; 06-D; 07-D; 08-D Exerccios Gesto Estratgica 01. (FCC/2007/ARCE-CE/Administrador) Planos que se aplicam organizao como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente so (A) tticos. (B) estratgicos. (C) operacionais. (D) entrantes. (E) concorrenciais. 02. (FCC/2007/ARCE-CE/Administrador) O diagnstico estratgico apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. correto afirmar que (A) oportunidades e ameaas so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente externo. (B) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente interno. (C) pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente interno. (D) pontos fortes e pontos fracos so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo. (E) oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo. 03. (FCC/2008/MP-RS/Administrador) Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que: (A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo. (B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. (C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente. (D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. (E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao. 04. (FCC/2008/METRO-SP/Trainee) O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel (A) externa e no controlvel. (B) interna e no controlvel. (C) interna e controlvel. (D) externa e controlvel. (E) interna hbrida.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa

05.(FCC/2008/TRF-5/Analista Administrativo) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de (A) oportunidades e ameaas. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades. 06. (FCC/2009/PGE-RJ/Administrador) Em uma organizao, o planejamento (A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente. (B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo. (C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. (D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo. (E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo. 07. (FCC/TRT/2009/Analista Administrativo) Com relao ao planejamento estratgico, considere: I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores. II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais. III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais. IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade. V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e V. (B) I e III. (C) II, III, IV e V. (D) II, III e V. (E) II e IV. 08. (FCC/2010/TRT 8/ Analista Administrativo) A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar (A) misso; valores; resultados esperados e competncias. (B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. (C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. (E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas. 09. (FCC/2010/TRE AC/Tcnico) A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) (A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgica por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. (C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. (D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. (E) constatar os motivos e causas de problemas.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


10.(FCC/2010/SEFAZ SP/Tcnico da Fazenda) Considere: Meta abrange um conjunto de resultados a serem atingidos pela Unidade num perodo determinado, por meio da execuo das atividades, tendo em vista os objetivos da Unidade, o aprimoramento da qualidade dos servios prestados e o incremento de produtividade . Segundo o texto, em uma organizao (A) a meta um elemento intangvel, no quantificvel. (B) a essncia da meta a definio do tempo e o objetivo a ser atingido. (C) suficiente para o seu sucesso apenas a definio dos padres de qualidade e produtividade. (D) o entendimento das metas sempre individual e cada servidor, aps determinado tempo de esforo, poder consider-la realizada. 11. (FCC/2005/UFT/Administrador) Em relao ao tempo, um planejamento estratgico quando suas aes so projetadas para prazo (A) longo. (B) mdio. (C) curto. (D) emergencial. (E) urgente. 12. (FCC/2005/UFT/Administrador) Em relao aos nveis de deciso de uma organizao, o planejamento ttico relacionase com as aes de (A) direo. (B) superviso ou gerncia. (C) operao. (D) longo prazo. (E) curto prazo. 13. (FCC/2005/UFT/Administrador) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaas ou riscos so componentes do processo de (A) diagnstico estratgico. (B) elaborao oramentria. (C) desenvolvimento de produtos. (D) pesquisa de marketing. (E) elaborao do fluxo financeiro. 14. (FCC/2005/UFT/Administrador) No planejamento estratgico, a razo de ser da organizao, a natureza dos negcios e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da (A) meta. (B) estratgia. (C) poltica. (D) misso. (E) oramentao. 15. (FCC/2005/UFT/Administrador) Na administrao, montar uma estrutura com pessoas e recursos materiais para realizar o empreendimento tem vinculao com a funo de (A) planejamento. (B) controle. (C) organizao. (D) direo. (E) coordenao. 16. (FCC/2010/DNOCS/Administrador) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


(A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2010) Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento. 17. Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas. 18. BSC (balanced scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. 19. As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos. 20. O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item abaixo. 21. A identificao das fraquezas referese ao ambiente externo das empresas e das organizaes. (CESPE/HEMOBRS/ADMINISTRADOR/2008) Planejamento pode ser definido como o processo consciente e sistemtico de tomar decises relacionadas a objetivos que uma organizao pretende atingir. A esse respeito, julgue os itens que seguem. 22. Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no planejamento estratgico. 23. Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais. (CESPE/FUB/ADMINISTRADOR/2009) Acerca do planejamento organizacional, julgue os itens que se seguem. 24. O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional. 25. O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. (CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) Entre as novas tcnicas gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Com relao ao BSC, julgue os itens que se seguem. 26. O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo. 27. O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional.

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa

28. O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc. (CESPE/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Uma organizao pode ser definida como um processador, no qual os insumos pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes so geridos de modo a atingir, da melhor forma possvel, os objetivos que lhe so prprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos so remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a transformao social. Dentro desse contexto de organizaes, julgue os itens seguintes. 29. Correlacionado idia de administrao estratgica, consolidada no final dos anos 70 do sculo passado, tem se, seqencialmente, as fases de planejamento estratgico, acompanhamento e avaliao da estratgia e implementao da estratgia. 30. (CESPE/FINEP/ADM. GERAL RH/2009) correto definir estratgia como um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais. 31. (CESPE/AGU/ADM/2010) No mbito governamental o planejamento estratgico pode ser identificado no plano plurianual, documento responsvel por definir as prioridades do governo para a legislatura seguinte. (CESPE MPE-TO/Analista 2006) Em relao ao planejamento estratgico e suas ferramentas, julgue os itens que se seguem. 32. No processo de planejamento estratgico, a avaliao estratgica realizada a partir da matriz SWOT um instrumento de controle a ser utilizado aps a implantao do plano. 33. A matriz SWOT apresenta quatro zonas indicadoras da situao organizacional. Essas zonas so resultantes da combinao das oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo da organizao com as foras e fraquezas mapeadas em seu ambiente interno. 34. O planejamento estratgico tem por objetivo estabelecer a melhor direo a ser seguida por uma organizao, buscando o nvel timo de interao com o ambiente, de forma a obter vantagem competitiva e possibilitar o alcance das metas organizacionais. 35. (CESPE/ACE/TCU 2008) O balanced scorecard uma ferramenta de gesto por meio da qual uma organizao identifica e equilibra metas associadas em diferentes perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os objetivos de longo prazo. 36. (Cespe-ANAC/2009) Formular a estratgia da empresa envolve identificar e compreender os objetivos da organizao e a maneira como se podem alcan-los. 37. A matriz SWOT, utilizada para o diagnstico organizacional do ambiente interno e externo de uma empresa, contempla ameaas, oportunidades, pontos fortes e fracos dessa empresa. 38. Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. 39. Em um cenrio de crise, no qual se percebe a predominncia de pontos fracos e a existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de crescimento. 40. Um cenrio no qual predominam pontos fortes, mas h ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de desenvolvimento. 41. Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia

Administrao Pblica: Professor Rafael Barbosa


no servio pblico. No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitao dos servidores; II possveis restries oramentrias impostas pelo governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens 41 a 47, acerca de planejamento estratgico. 42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de objetivo. 43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso. 44. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia. 45. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I exemplo de ameaa. 46. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto II exemplo de fraqueza. 47. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto III exemplo de fora. 48. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto IV exemplo de oportunidade. GABARITO 1B 2A 3B 4A 5A 6B 7B 8E 9A 10 B 11 A 12 A 13 A 14 B 15 C 16 C 17 Errado 18 Errado 19 Errado 20 Certo 21 Errado 31 Errado 22 Certo 23 Certo 25 Certo 26 Certo 27 Certo 32 Errado 33 Certo 35 Certo 36 Certo 37 Certo 41 Certo 42 Certo 43 Certo 44 Certo 45 Errado 46 Errado 47 Errado 48 - Errado

24 Errado 34 Certo

28 Errado 38 Certo 29 Errado 39 Errado 30 Certo 40 Errado