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El liderazgo y su relación con la productividad de las empresas. FUENTE: PSICOLOGIA.COM. 2003; 7(2) José

El liderazgo y su relación con la productividad de las empresas.

FUENTE: PSICOLOGIA.COM. 2003; 7(2)

José Luis Torres Bernal.

E-mai: jltorresb@yahoo.com

Antecedentes históricos.

[artículo especial] [25/9/2002]

Antes de 1949, los estudios sobre liderazgo se basaban esencialmente en un intento por identificar las características o rasgos que poseen los líderes. Empezando con la teoría del "gran hombre", en el sentido de que los líderes nacen y no se hacen, idea que data de los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar los rasgos físicos, mentales y de personalidad de diversos líderes. La teoría del "gran hombre" ha perdido mucha de su aceptación por el nacimiento de escuelas conductístas de Psicología, que las personas no nacen con otras características físicas que no sean las heredadas y quizás tendencias a una buena salud.

Se han realizado diversos estudios de los rasgos. Ralph M. Stogdill descubrió que varios investigadores identificaron cinco rasgos físicos relacionados con la habilidad del liderazgo (como energía, apariencia y estatura), cuatro rasgos de inteligencia y habilidad, dieciséis rasgos de personalidad (adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y auto confianza ), seis características relacionadas con la tarea (impulso por el logro, persistencia e iniciativa) y nueve características sociales (como cooperación, habilidades interpersonales y habilidad de administración).

Edwin Ghiselli señaló importantes correlaciones entre la eficiencia del liderazgo y los rasgos de inteligencia, habilidad de supervisión, iniciativa, seguridad en sí mismo e individualidad en la manera de hacer el trabajo. Al mismo tiempo, una inteligencia extremadamente elevada o baja reduce la eficacia del líder. En otras palabras, el nivel de inteligencia de un líder no debe ser demasiado diferente de los subordinados. Sin embargo, en general el estudio de características de los líderes no ha sido un enfoque totalmente útil para explicar el liderazgo. No todos los líderes poseen la totalidad las características y muchos que no son líderes podrían poseer la mayoría de todas ellas. Por otra parte, el enfoque de los rasgo no representa una guía sobre qué grado de cualquier rasgo debe tener un líder. Ademas, las decenas de estudios que se han realizado no coinciden, en cuales rasgos son del liderazgo o cual es la relación con las instancias reales de liderazgo.

La mayoría de los rasgos son en realidad patrones de conducta. En la medida que aumento el desencanto con el sistema del "gran hombre" y las características para entender el liderazgo, la atención se centró en el estudio de situaciones y la idea de que los líderes son producto de situaciones. Se han realizado un gran número de estudios con base en la idea de que el liderazgo está firmemente afectado por la situación de la que emerge el líder y en la que opera.

El que sea un enfoque persuasivo está demostrado con el surgimiento de Hitler en Alemania en la década de 1930, el surgimiento de Mussolini en Italia, la prominencia de Franklin Delano Roossevelt en la gran depresión de la década de 1930 en Estados Unidos y el surgimiento de Mao Tse Tung en China en el periodo posterior a la segunda guerra mundial.

Este enfoque del liderazgo reconoce que existe una interacción entre el grupo y el líder. Apoya la teoría del seguidor, en el sentido de que las personas tienden a seguir a aquellos que se consideran ( con razón o equivocadamente ) que les ofrece los medios para cumplir sus deseos y hace cosas, o emprende programas diseñados para cumplirlos.

A nivel nacional podemos retomar las ideas del Lic. Sergio Hernández y Roguez que nos dice que el líder actual debe entender "que las personas no se integran solo por necesidad económica a las empresas, sino buscan también la auto realización, esta la encuentran compartiendo experiencias y gozando las vivencias cotidianas. Al relegar a un empleado se afecta su naturaleza social y su creatividad. la empresa, los jefes directos deben involucrar a su personal en la misión de la acción colectiva y brindarle el placer de servirle a la sociedad."

Es imposible que alguien sea un trabajador productivo sin haberlo sensibilizado del fin social que persigue la empresa. Los líderes deben conocer el comportamiento humano para sacar a la superficie la inspiración y la creatividad de su equipo y hacerlo consciente de que ningún obstáculo debe romper la atención en su trabajo.

La empresa es creada por fuerzas humanas y las refleja en los productos o servicios de la misma. El talento y la productividad del personal no es un milagro que cae del cielo de repente, sino el fruto de la disciplina y atención dedicada por él y por su líder a su desarrollo más que a su productividad, la cual viene sola potencializada como efecto del mismo.

En Zacatecas cuando hablamos del tema del liderazgo empresarial generalmente tenemos que hacer mención de alguna empresa o institución publica ya que, nuestro estado no es muy favorecido por inversiones de la empresa privada. Es justo mencionar que en realidad son pocas las empresas publicas que tienen un seguimiento constante de programas de trabajo referentes al liderazgo, pero la que se distingue por tener un mayor numero de cursos y programas sobre este tema es el Instituto Mexicano del Seguro Social.

Para el IMSS es importante que sus líderes estén conscientes de que toda organización necesita ser dirigida correctamente para poder funcionar, ahora bien no basta que una persona cuente con la asignación formal de dicha función sino que requiere entrenarse y desarrollar una serie de capacidades para ejercer de manera efectiva la conducción de su grupo.

Esto es necesita convertirse en un líder, en una persona cuyo comportamiento influye en las personas que la rodean y que por tanto es objeto de reconocimiento y respeto tal que hace de los demás, seguidores de sus ideas e indicaciones.

El liderazgo es considerado generalmente como una de las funciones clave de la administración y como tal ha sido sujeto a investigaciones considerables.

Los líderes no nacen se hacen y deben por consiguiente, conocer métodos eficaces para resolver problemas y tener habilidad para relacionarse y comunicarse con los diferentes tipos de personas, así como saber manejar diferentes situaciones.

El IMSS pretende promover estos conceptos a través de cursos específicos como el de liderazgo, Mejora continua, círculos de calidad, entre otros. ¿Que pretende el IMSS con estos cursos?. Intenta que el líder conozca algunos aspectos teórico-prácticos acerca de los factores que ha de considerar para manejar un liderazgo efectivo en su grupo de trabajo y favorecer el desarrollo y la productividad del mismo.

Planteamiento del problema.

En nuestro país existe una cantidad importante de empresas públicas y privadas que requieren de un liderazgo eficiente y comprometidos con la función trascendental que se les ha encomendado. En México la empresa pública es campo fértil para analizar el fenómeno del liderazgo. Pues en éstas instituciones se presentan en distintas formas como el liderazgo es otorgado y asumido; otro factor digno de ser tomado en cuenta es la tipología del líder, pues es comprensible que el desempeño de éste va a estar atado a situaciones como:

  • a) si el individuo es un líder autócrata o demócrata,

  • b) si es un líder natural o impuesto,

  • c) si es un líder con iniciativa o dependiente

Todos estos fenómenos se reflejaran de manera directa en cómo el líder maneja su estatus de poder. El manejo adecuado de éste factor se verá reflejado en todos ámbitos y funciones que el líder tiene que realizar, tanto con sus superiores como con sus subordinados y en relación directa con la productividad de la empresa.

Justificación.

1.- "En la actualidad, las empresas conceden gran importancia a la identificación y adiestramiento de directivos a todos los niveles de su jerarquía, desde supervisores hasta presidentes. En efecto gran parte de la selección y capacitación está dedicada al liderazgo; el éxito o fracaso depende, en gran medida, de la calidad de los directivos.

En opinión de algunos analistas, la diferencia fundamental entre una empresa próspera y otra raquítica, se debe al liderazgo. Todos los tipos de organizaciones, negocios e industrias, instituciones gubernamentales y militares,

universidades y hospitales, admiten, sin excepción, la importancia de la función directiva .

Las investigaciones demuestran que la mitad de las nuevas empresas fracasan en los dos primeros años de existencia y apenas un tercio logran sobrevivir cinco años.

En la generalidad de los casos, ello se debe a un liderazgo deficiente. He aquí la manera tan enérgica con la que el presidente del Consejo Administrativo de la General Electric plantea el problema.

De todas las consideraciones que afectan el futuro de un negocio, el liderazgo es hoy el factor más decisivo y quizás resulte ser el único. Nunca podrán resolverse los problemas futuros con dinero solamente. el mundo del futuro será el reino de la tecnología y los recursos económicos, pero sólo el ser humano podrá darle sentido. El hombre que planea, crea, que toma decisiones y que administra.

Así pues, no es extraño que las negociaciones dediquen tantos esfuerzos a la búsqueda de nuevos métodos de selección de gerentes y ejecutivos y que, una vez reclutados los más idóneos, procuren sacarle el mayor provecho posible.

Dada la gran estimación que se les tiene, les ofrecen incentivos para que acepten la oferta de trabajo y permanezcan en ellos, al saber opciones de acciones y otras prestaciones muy lucrativas cuentas generosas de gastos y oficinas decoradas a todo lujo.

El Psicólogo desempeña una función de primer orden en el liderazgo. Además de dirigir el trabajo de selección y adiestramiento, ha realizado desde antes muchas investigaciones sobre aspectos del liderazgo, como los rasgos de jefes eficientes e ineficientes, consecuencia de los diferentes estilos de liderazgo, métodos para tomar las decisiones más adecuadas. La calidad de liderazgo actual, las investigaciones y aplicaciones prácticas de los psicólogos.

Todo cuanto afecta al futuro y suerte de su empresa, también lo afectará a usted; el líder no representa una excepción. Sin importar el nivel del puesto, la calidad del liderazgo influirá en usted todos los días. Mientras no sea presidente de la compañía, recibirá órdenes y tendrá que obedecerlas.

De la eficiencia con que un líder cumpla sus obligaciones dependerá la motivación del empleado, sus esperanzas y hasta la capacidad de ejecutar su trabajo.

Por lo demás, como casi todos los egresados de universidades, la mayoría de los lectores ocuparán cargos directivos, pues las empresas empiezan a llenar los puestos de mayor responsabilidad con los que terminan su educación superior. La eficacia con que cumpla sus obligaciones gerenciales decidirá el sueldo, el rango y el sentido de autoestima personal."

2.- "Los psicólogos académicos y organizacionales llevan décadas estudiando la índole del liderazgo. Quieren definirlo y también desean descubrir que hace que algunos sean mejores jefes y otros fracasen en esa función.

Al inicio, los problemas de delimitar los rasgos del líder se antojan sencillos. Después de todo, en la generalidad de las situaciones no plantea problema precisar quiénes son buenos jefes y quiénes no lo son. Al parecer lo único necesario era que el investigador midiera los rasgos de uno y otros para ver en qué diferían.

Este enfoque de rasgos procuró investigar las características que los jefes eficientes mostraban en mucho mayor grado que los ineficientes. Por ejemplo si se observaban altas puntuaciones en la escala de la media extraversión y que, en cambio los segundos recibían puntuaciones bajas, podría extraerse la conclusión de que los primeros son extrovertidos. Sería, entonces, necesario preveer la capacidad directiva a partir de la calificación conseguida en la escala de extraversión, en combinación con escalas que miden otros rasgos distintivos de un buen líder, que diferenciaban los líderes buenos de los que no lo son.

Por tanto, el enfoque de los rasgos se encuentra en las cualidades personales del jefe. Se prescinde en absoluto de las circunstancias y la situación en que se cumple dicha función. De ahí que no es necesario estudiar la situación del liderazgo; si esta capacidad depende de los rasgos personales, el que los tenga en la combinación adecuada será excelente líder en cualquier circunstancia.

Este enfoque se basa en el sentido común por concordar las ideas tan difundidas de que algunos son jefes natos; están dotados con cualidades especiales que hacen que la gente los siga. Sin embargo la investigación psicológica no apoya este postulado. En general, el dato más constante, al cabo de más de cincuenta años de trabajos dedicados a este enfoque es el siguiente, que parece de no existir un conjunto universal de rasgos que distingan al jefe eficiente del ineficiente.

Ni siquiera una sola característica logra discriminar entre ambos en todas las situaciones. ¿Por qué? sencillamente porque el buen jefe, en determinada situación, fracasa rotundamente y en otra puede tener un exito rotundo. De ello se deduce que esta capacidad no es un conjunto de cualidades, rasgos o conductas previsibles. La eficacia directiva no depende tanto de las características del individuo, si no de la índole de la situación en que debe ejercer esta cualidad y de la personalidad y necesidades de los seguidores.

Cuando los psicólogos se dieron cuenta de ello, adoptaron el enfoque situacional en su investigación del liderazgo. Esta concepción se centra en las interacciones dinámicas entre líderes y seguidores. Se ocupa de las necesidades de los segundos y del problema o misión que les aguarda. Desde este punto de vista, el liderazgo representa un proceso dinámico, en otras palabras, las capacidades, características y conductas esenciales para un buen liderazgo, cambian conforme a las tareas y objetivos del grupo o las necesidades de los seguidores. Por ejemplo, un negocio recién establecido requerirá un tipo de liderazgo distinto al de una empresa que lleva años de existencia tranquila y próspera. Lo que se necesita para el éxito en una situación no siempre basta alcanzarlo en otras. A veces tales capacidades resultan contraproducentes.

Los requisitos de liderazgo cambian en una misma situación conforme transcurre el tiempo y van necesitándose nuevos valores y perspectivas. La flexibilidad es otro factor que excluye la posibilidad de descubrir un grupo de características que permitan predecir el rendimiento del líder en todas las circunstancias.

En los últimos años, los psicólogos han enfocado sus investigaciones en la conducta directiva, explorando no sólo la personalidad sino también las actividades del líder.

¿Hay una distinción conductual entre el líder eficiente y el ineficiente? ¿Qué aspectos de su labor les ayudan a lograr buenos resultados? .

La conducta directiva se analiza de la siguiente manera. El psicólogo reúne generalmente mediante entrevistas, ejemplos de liderazgo eficiente e ineficiente en el campo laboral. Cada ejemplo es juzgado después por un grupo de expertos que determinan su eficacia o ineficacia. A partir de tales apreciaciones, los ejemplos se ponen en una escala en términos cuantitativos y se elabora un cuestionario relativo a la conducta. Este se aplica después a los subordinados, que indican los comportamientos mostrados por sus superiores.

Un programa de investigación que se sirvió de este enfoque incluyó 1,800 muestras que fueron sintetizadas en un cuestionario de 150 conductas específicas. Una vez preparado y validado el cuestionario, resulta mas fácil evaluar los actos de un líder en particular, y puede compararse con los de otros. La escala indica, además, cuáles conductas son más deseables o adecuadas para un trabajo, departamento o grupo de trabajo. Así pues, los líderes actuales y futuros pueden ser adiestrados para realizar conductas eficaces y eliminar las inapropiadas.

El enfoque situacional del estudio del liderazgo se funde en la hipótesis de que es posible adiestrar a un líder para que dé un rendimiento satisfactorio. Y en esto se opone el enfoque de rasgos, pues este establece que el líder nace con las cualidades a las cuales debe su eficiente función; y por el contrario quienes carecen de ellas no pueden cumplir bien la función directiva.

El enfoque de rasgos no ha sido abandonado por completo. Aunque los psicólogos ya no buscan capacidades directivas generales, siguen explorando los rasgos personales del líder en situaciones completas. Y así la búsqueda de tales cualidades se efectúa dentro del concepto de la situación e índole de los seguidores. Gracias a este planteamiento, un poco más restringido, se han descubierto las características y habilidades que caracterizan a un buen líder.

En conclusión, sus conductas y cualidades, las características de los seguidores y la naturaleza de la situación en que interactúan unos y otros, son aspectos individuales, pero interdependientes en el proceso de liderazgo. Hay que analizarlos todos si queremos estudiar y entender su naturaleza y exigencias." 3

°R.C. Miljus "efective Leadreship and motivation of human resourees" Pg. 287 *B.A. Fleishman "The description of supervisions" Jornal of applied Psycholog Pg 561

Marco teórico.

°Existen varias teorías sobre la conducta y estilo de liderazgo sin embargo no todas son compatibles con nuestro

trabajo, se analizaran una serie de teorías en las que se encuentran:

1) el liderazgo basado en el uso de la autoridad, 2) los cuatro sistemas de administración de likert, 3) la rejilla gerencial y 4) el liderazgo que incluye los diversos estilos, que van desde un uso máximo a uno mínimo del poder y la influencia, 5) La teoría de gran hombre, entre otras.

Estilos basados en el uso de la autoridad.

Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo las clasificaron con base en la forma en que los líderes utilizan su autoridad. Se consideraba que aplicaban tres estilos básicos. El autocrático se define como aquel que ordena y espera el cumplimiento, que es dogmático y firme y que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas y castigo. El líder democrático o participativo consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su participación. Este tipo de líder se considera desde la persona que no actúa sin escuchar antes la opinión de los subordinados, hasta quien tomo las decisiones, pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.

El tercer tipo de líder utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de independencia, o rienda suelta, en sus operaciones, esos líderes dependen en gran medida de los subordinados para fijar su propias metas y los medios para alcansarlas, y piensan que su papel es apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuando primordialmente como un contacto con el medio externo del grupo.

Existen variaciones dentro de esta clasificación sencilla de estilos de liderazgo. Algunos líderes autocráticos son considerados "autócratas benévolos". Aunque escuchan las opiniones de los seguidores antes de tomar una decisión, la decisión es suya. Están dispuesto a escuchar y considerar las ideas e inquietudes de los subordinados, pero cuando hay que tomar una decisión es posible que sea más autocráticos que benevolentes.

Una variación del líder participativo es la persona que apoya. Los líderes de esta categoría es posible que no sólo consideren que su trabajo es sólo consultar con los seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones, sino también hacer lo posible por apoyarlos en el cumplimiento de sus deberes.

El uso de un estilo dependerá de la situación. Un líder podría ser altamente autocrático en una emergencia; es difícil imaginar a un jefe de bomberos realizando una junta prolongada con sus subalternos para estudiar la mejor forma de combatir un incendio. Los líderes podrían ser autocráticos también cuando son los únicos que tienen la respuesta a ciertas preguntas.

Un líder podría obtener considerable conocimiento y un mejor compromiso por parte de las personas afectadas al consultar a los subordinados, al desarrollar objetivos verificables en sistemas de administración por objetivos verificables quedo claro que esto era cierto. Además, un líder que trata con un grupo de científicos en investigación podría darles absoluta libertad para desarrollar su investigación y experimentos, sin embargo, el mismo líder podría ser un tanto autocrático al aplicar una regla relativa a los trajes protectores que deben usarse cuando trabaja con algunas sustancias químicas peligrosas.

Los cuatro modelos de administración de Likert:

El profesor Rensis Likert y sus colegas en la Universidad of Michigan, han estudiado los esquemas y estilos de líderes durante tres décadas. A lo largo de estas investigaciones, Likert ha formulado algunas ideas y enfoques que son importantes para entender la conducta del liderazgo. Considera que un líder eficaz está fuertemente orientado hacia los subordinados y se basa en la comunicación para mantener todas las partes funcionando como una unidad. Todos los miembros del grupo incluyendo al líder adoptan una actitud de apoyo en la que comparten necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas de todos. Debido a que se refiere a las motivaciones humanas, Likert considera que este enfoque es la manera mas eficaz de dirigir un grupo.

Como normas de la investigación y la clasificación de sus conceptos, Likert ha sugerido cuatro sistemas de administración. La administración del SISTEMA I se describe como "explotadora-autoridad" son líderes muy autocráticos, tienen poca confianza en los subordinados, motiva al personal mediante el temor y el castigo con recompensas ocasionales, realizan una comunicación de arriba hacia abajo y limitan la toma de decisiones a la cumbre.

EL SISTEMA 2 se denomina "benevolente-autocrático", estos líderes tienen una confianza relativa en los subordinados, motivan con recompensas y algo de temor y castigo, permiten cierta comunicación hacia arriba, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten la delegación en la toma de decisiones pero con un estricto control.

A la administración del SISTEMA 3 se le conoce como "de consulta", estos líderes tienen una confianza sustancial pero no total, en los subordinados, generalmente tratan de utilizar las ideas y opiniones de ellos, se sirven de recompensas para motivar con castigos ocasionales y algo de participación, realizan un flujo de comunicación de arriba a abajo y viceversa, toman decisiones de política y generales en la cumbre al tiempo que permiten que las decisiones específicas se tomen a niveles más bajos y actúan consultando en otras formas.

Likert consideró que la administración del SISTEMA 4 es la más participativa de todas y la llamó "participativa de grupo", los líderes de esta conducta tienen confianza absoluta en los subordinados en todos sentidos, siempre aceptan ideas y opiniones de los subordinados y las utilizan constructivamente, ofrecen recompensas económicas con base en la participación en el grupo y apoyo en áreas como fijación de metas y evaluación del avance hacia las metas, práctica mucho la comunicación hacia arriba y hacia abajo y con los colegas, alienta la toma de decisiones en toda la organización y, por lo demás, operan entre sí y con sus subordinados como grupo.

En general, Likert determino que aquellos líderes que aplican el enfoque del SISTEMA 4 a sus operaciones tenían mayor éxito como líder. A demás señaló, que los departamentos y compañías administradas mediante él eran más eficaces en la fijación de metas y su consecución, y generalmente eran más productivas. Atribuyó su éxito esencialmente al grado de participación y al nivel en el que se mantenía la práctica de apoyar a los subordinados.

Aunque existe un considerable apoyo para la teoría del SISTEMA 4 hay quienes lo han criticado. El centro de investigación de esta teoría está en grupos pequeños, pero el análisis frecuentemente se extrapola y aplica a la organización total. Además, la investigación ha sido realizada primordialmente a niveles organizacionales más bajos y podría no estar sustentada cuando se separan los datos de los líderes de alto nivel. Likert y sus colegas se dieron cuenta de la necesidad de claridad en las definiciones de papeles, pero al mismo tiempo sugieren, por ejemplo, la departamentalización matricial que generalmente aumenta el conflicto de papeles y la incertidumbre.

Debido al enfoque de los hombres del SISTEMA 4 se aplican cuando las compañías son rentables, los resultados atribuidos al método de encuesta de retroalimentación podría deberse en realidad a la prosperidad general de la empresa. Por tanto, de la impresión de quienes evalúan las teorías del SISTEMA 4 deben tener en cuenta las circunstancias que la rodean. Para el líder, esto significa que los beneficios atribuidos a la teoría de ese sistema deberán ser vistos con precaución".

Uno de los enfoques ampliamente conocidos para definir los estilo de liderazgo es la rejilla gerencial, a partir de investigaciones previas que mostraban la importancia de que un líder se preocupara tanto por la producción como por el personal, Blake y Mouton diseñaron un dispositivo más útil para este fin.

Las dimensiones de la rejilla. La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por el personal y preocupación por la producción. Como han señalado Blake y Mouton, se uso la frase "preocupación por" se refiere a "la forma" en que les interesa el personal, y no cuestiones como " cuanta " producción les interesa obtener a partir de un grupo.

°R.Likert y J.G. LIKERT " New of managing conflict"

La "preocupación por la producción " incluye actitudes de un supervisor hacia gran variedad de cosas, como la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, calidad de los servicios del staf, la eficacia en el trabajo y el volumen de la producción.

La "preocupación por el personal" casi siempre se interesan en un sentido amplio, incluye elementos como el grado de compromiso personal con el logro de estas metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la asignación de la responsabilidad con base en la confianza más que la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.

Los cuatro estilos extremos. Propuestos por los investigadores Blake y Mouton reconocen que existen cuatro extremos de estilo.

El estilo 1.1 (llamado "administración empobrecida"), los líderes se preocupan muy poco por las personas y la producción y tienen una participación mínima en sus puestos; en todos sentidos, han abandonado sus posiciones y

solamente pasan el tiempo o actúan como mensajeros que trasmiten a los superiores de los subordinados.

En el otro extremo están los líderes 9.9 quienes proyectan en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia el personal como a la producción. Son los verdaderos "líderes de equipo", capaces de combinar las necesidades de producción de la empresa con las de los individuos.

Otro estilo de administración 1.9 denominado "administración de club campestre" por algunos) en la que los líderes tiene muy poca o ninguna preocupación por la producción, pero le interesa el personal. Promueven un medio en que todos se sientan relajados, amistosos y felices y a nadie le interesa realizar un esfuerzo coordinado para alcanzar los objetivos de la empresa.

En tanto el otro extremo están los líderes 9.1 (en ocasiones llamados "líderes autocráticos de tarea" ), a quienes les interesa solamente el desarrollo de una operación eficaz, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son bastante autocráticos en su estilo de liderazgo.

Utilizando estos cuatro extremos como punto de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo de liderazgo puede ubicarse en alguna parte de la rejilla.

Es claro que los líderes 5.5 tienen una preocupación medida por la producción y por el personal. Obtienen una moral y producción adecuada, no sobresaliente, no fija metas demasiado elevadas y es posible que tengan una actitud un tanto benevolente autocrática hacia el personal.

La rejilla gerencial (administrativa ) es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos de administración. Sin embargo, no dice por qué un líder cae un una u otra parte de la rejilla. Para conocer estos, hay que analizar las causas subyacentes, como la personalidad del líder o de los seguidores, la habilidad y capacidad de los líderes, el medio de la empresa y otros factores situacionales que influyen en la forma en que actúan los líderes y sus seguidores.

El liderazgo como un continuo

La adaptación de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias fue caracterizada de manera adecuada por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt quienes desarrollaron el concepto de un continuo de liderazgo. consideran que el liderazgo implica una variedad de estilos, que van desde el que está altamente centrado en el jefe al que está muy centrado en los subordinados, por lo tanto, en lugar de seguir una opción entre dos estilos de liderazgo (autoritario o democrático), este enfoque ofrece una gama de estilos, sin afirmar siempre que uno es el correcto y el otro esta siempre equivocado.

La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación. Tannenbaum y Schumidt consideraron que los elementos más importantes que pueden influir en el estilo un líder a lo largo de un continuo son:

1.

las

fuerzas

que

operan en la personalidad

del líder, incluyendo

sistema de valores,

confianza

en

los

subordinados, inclinación hacia estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad en situaciones inciertas;

2. Las fuerzas de los subordinados (como su disposición a asumir responsabilidad, su conocimiento y experiencia, su tolerancia de la ambigüedad y otras) que afectarán a la conducta del líder y

3. Las fuerzas de la situación, como los valores y tradiciones de la organización, que tan eficazmente trabajan los subordinados como una unidad, la naturaleza de un problema y si la autoridad para ser delegada con seguridad, así como la presión de tiempo.

Al revisar en 1973 su modelo de continuo, que fue formulado por primera vez en 1958, Tannenbaum y Schmidt colocaron círculos en torno a su modelo, como se muestra en la figura l-7 para representar las influencias sobre estilo derivadas del medio organizacional y del medio social.

Eso es para subrayar la naturaleza del sistema abierto de los estilos de liderazgo y los diversos impactos, tanto del medio organizacional como del medio social fuera de una empresa, en su comentario de 1973 los autores hicieron mayor hincapié en la interdependencia del estilo de liderazgo y las fuerzas del medio (como los sindicatos, mayores presiones para tener responsabilidad social, el movimiento de derechos civiles, así como los movimientos ecológicos y de consumidores) que ponen en entredicho los derechos de los líderes para tomar decisiones o dirigir

a sus subordinados sin considerar los intereses fuera de la organización.

Enfoque de liderazgo de Fiedler

Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es esencialmente un análisis del estilo de liderazgo. Fred E. Fiedler y sus colegas de la universidad de Illinois han sugerido una teoría del liderazgo que se basa en las contingencias. Esto significa que las personas se convierten en líderes no solamente a los atributos personales, sino debido a factores situacionales y a las interacciones entre los líderes y los miembros del grupo.

Dimensiones criticas de la situación del liderazgo. Con base en estudios, Fiedler describió tres dimensiones críticas de la situación del liderazgo que ayuda a determinar qué estilo será el más eficaz.

  • 1. Poder del puesto. Es la medida de que el poder de un puesto, separado de otras fuentes de poder como la

personalidad o experiencia, permite a un líder lograr que los miembros del grupo cumplan con sus instrucciones; en el caso de los gerentes, se trata del poder que surge de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder con poder de puesto claro y considerable puede obtener una buena aceptación de sus seguidores más fácilmente que uno que no tenga ese poder.

  • 2. Estructura de la tarea. Con esta dimensión, Fiedler tenía en mente la medida en la que las tareas pueden ser

claramente definidas y es posible responsabilizar a las personas por ellas. Cuando las tareas son claras (en contraste con situaciones en que son vagas y poco estructuradas), es más controlar la calidad del desempeño, y es posible responsabilizar más definitivamente a los miembros del grupo por el desempeño.

  • 3. Relaciones líder-miembros. Esta dimensión, que Fiedler consideró como la más importante desde el punto de

vista del líder, ya que el poder del puesto y la estructura de la tarea estarán en buena medida bajo el control de

una empresa, tiene que ver en la medida en la que los miembros del grupo aprueban y confían en un líder y están dispuestos a seguirlo.

Estilos de liderazgo. Para su estudio, Fiedler presentó estilos principales de liderazgo. Uno de ellos esta primordialmente orientado a la tarea, y un líder obtiene satisfacción al ver que se cumple con los trabajos. El otro está orientado primordialmente a la consecución de buenas relaciones interpersonales y la obtención de una posición de prominencia personal.

La situación propicia. Fue definida por Fiedler como la medida en la que una situación permite a un líder ejercer influencia sobre el grupo.

Para los estilos del liderazgo y poder determinar si un líder orienta esencialmente a la tarea, Fiedler utilizó una técnica de prueba poco común. Basó sus resultados en dos tipos de fuentes:

  • 1. Calificaciones sobre el compañero de trabajo menos apreciado (CMA); se trata de calificaciones elaboradas por

las personas en un grupo con respecto a aquellos con los que menos desearía trabajar y

  • 2. Calificaciones sobre la similitud asumida entre opuestos (SAO); calificaciones basadas en el grado en que los

líderes consideran que los miembros del grupo son como ellos mismos, con base en la suposición de que las personas apreciarán más y trabajarán mejor con aquellos a los que considera más parecidos a ellos mismos. Hoy la escala MCA es utilizada más comúnmente en la investigación. Para desarrollar esta escala, se pregunto a los encuestados las características de una persona con la que menos podría trabajar bien La persona tenía que ser descrita en cuanto a 16 elementos que se calificaban, como se muestra a continuación.

AGRADABLE'--------'--------'--------'--------'-------'--------' DESAGRADABLE

ACEPTABLE '--------'--------'--------'--------'--------'--------' RECHAZO

En sus estudios basados en este método, corroborados también por otros estudios, Fiedler descubrió que quienes daban mejores clasificaciones a sus compañeros (es decir, en términos favorables), eran quienes obtenían una mayor satisfacción de las relaciones interpersonales cordiales. Las persona que calificaban a su "compañero de trabajo menos apreciado" en términos desfavorables, obtenían mayor satisfacción del desempeño de sus labores.

A partir de su investigación, Fiedler llegó a interesantes conclusiones, consistentes en que las percepciones

personales podrían ser poco claras e inclusive equivocadas, Feidler determino que era cierto que:

El modelo de contingencias ante el liderazgo de Fledler puede resumirse en el esquema de la figura L-8. Esta figura es, en realidad, un resumen de la investigación de Fiedler, en la que descubrió en qué situaciones "desfavorables" o "favorables" el líder orientado será más eficaz. En otras palabras, cuando el poder de puesto del líder es débil, la tarea de la estructural es poco clara y las relaciones líder-miembros son moderadamente malas, la situación que es desfavorable para el líder, y el líder más eficaz será quien esté orientado al trabajo. (Nótense los puntos de la esquina de la parte inferior derecha de la figura L-8. Cada punto representa resultados de un estudio de investigación).

En el mismo sentido, el otro extremo donde el poder de la posición es firme, la estructura de la tarea es clara y las relaciones líder-miembros son buenas (situación favorable para el líder), Fiedler determinó que también el líder orientado al trabajo era el más eficaz. Sin embargo, cuando la situación era moderadamente desfavorable o favorable (a la mitad de la escala en la figura L-8), el líder orientado a las relaciones humanas fue considerado como el más eficiente.

Una de las primeras funciones de un líder es procurar la superación integral de sus subordinados, por eso la intención de comprender que es un líder y sus funciones en una empresa.

Componentes del Liderazgo

*Todo grupo de personas que dé el máximo de su rendimiento posible tiene a una persona al frente que es hábil

en

el

arte

de

liderazgo. Esta habilidad, al parecer, es una composición de cuando menos cuatro factores

importantes:

 
  • 1. habilidad para utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.

  • 2. La habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación según las ocasiones

y las situaciones.

  • 3. La habilidad de inspirar.

  • 4. La habilidad de actuar en forma tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las motivaciones y

suscitarlas.

El primer componente del liderazgo es el poder. El segundo elemento es un entendimiento fundamental de las personas. Como en todas las prácticas, una cosa es conocer la teoría de la motivación, los tipos de fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivación, y otra, ser capaz de aplicar ese conocimiento a las personas y a las situaciones. Un gerente o cualquier otro líder que cuando menos conozca el estado actual de la teoría de la motivación estará más consiente de la naturaleza y la fuerza de las necesidades humanas y tendrá mayor capacidad para definir y diseñar medios de satisfacerlos y administrarlos para obtener las respuestas deseadas.

El tercer componente del liderazgo parece ser una rara habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades en un proyecto. Aunque el uso de los motivadores parece centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene también de los jefes de grupo. Es posible cualidades de atracción e intereses que dan lugar a la lealtad, devoción y un firme deseo por parte de los seguidores de proveer lo que los líderes quieren. Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional provienen de situaciones desesperadas y atemorizantes; un país inpreparado al borde de la guerra, un campo de prisioneros, con una moral excepcional o un líder derrotado al que no abandonan sus fieles seguidores. Hay quienes podrán argumentar que esa devoción no es completamente desinteresada que a quienes se enfrentan la catástrofe conviene seguir, a aquél en quien confían.

Sin embargo, pocos pueden negar el valor del atractivo personal en cualquier caso. Un cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del líder y el clima que crea. Las recompensas recibidas, la cantidad de esfuerzo que se piensa será requerido el trabajo que hay que realizar y otros factores que son parte de un medio.

También la forma en que un clima organizacional influye en la motivación. La conciencia de estos factores ha producido innumerables investigaciones sobre la conducta de liderazgo y el desarrollo de varias teorías al respecto. Los puntos de vista de psicólogos de relaciones interpersonales, aquellos que puedan ayudar a otros a cumplir sus deseos de dinero, estatus, poder u orgullo por el logro, hacen que casi todos los papeles en una empresa organizada sean más satisfactorios y más productivos para la empresa. El principio fundamental de liderazgo es:

Cómo las personas tienden a seguir a aquellos que, en su opinión, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más entiendan los gerentes qué motiva a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones y cuanto más reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones de liderazgo, mayores posibilidades habrá de que sean líderes eficaces.

Un considerado volumen de teorías e investigaciones referentes al liderazgo, han surgido con importancia que esta actividad tiene en todo tipo de acciones de grupo.

Es difícil resumir un acervo de investigación tan grande en una forma que resulte elemental para ser aplicado dentro de la psicología laboral.*

°Los enfoques situacional, o de contingencias, obviamente tienen mucha importancia para la teoría y práctica de la psicología laboral. También se ajusta perfectamente al sistema de motivación y, tiene significado para los líderes en funciones que deben tener en consideración la situación cuando diseña un medio para el desempeño.

Es difícil hablar del liderazgo sin mencionar la función que cumple el poder en dos niveles:

1) el poder que ejercen los líderes sobre los subordinados;

2) la motivación que impulso a los líderes a buscar el poder.

Sin duda, el jefe ejerce diversos grados de poder sobre sus seguidores. Por otra parte, tiene diversas clases de poder según la situación, la índole de los seguidores y los rasgos personales del jefe (por ejemplo, seguridad en sí mismo). Los psicólogos han identificado 5 clases de poder, atendiendo a su fundamento.

*R.R. y J.S. "Managerial Grid" pg. 314

1.- Poder de recompensas. Los directivos de la empresa tienen la facultad de recompensar a los subordinados (con aumentos salariales o ascensos, por ejemplo), ello les da gran control sobre los seguidores y pueden influir de muchas maneras sobre la conducta de sus empleados.

2.- Poder coercitivo. Otra fuente eficaz de poder es la autoridad para castigar a los subordinados con el despido, la negación de aumentos salariales o su retención en puestos indeseables.

3.- Poder legitimo. Se refiere a la formación de la estructura del poder por medio de las normas de la empresa (como en la jefatura). La jerarquía de control que hay en la unidad militar, un organismo gubernamental o un aula que sanciona el derecho del jefe a regular la conducta de sus seguidores o influir en ella, así como la obligación de éstos a aceptar la autoridad superior.

Las fuentes procedentes del poder amenan la organización formal, a la que pertenecen el jefe y los subordinados y se define a partir de ella.

Es el poder impuesto o prescrito por el organismo. Las dos fuentes siguientes provienen del jefe. En cierto modo, se deben a sus cualidades y rasgos distintivos. Más que de poder, se trata de respeto bien merecido.

4.- Poder de referente. Depende de la identificación de sus seguidores con su líder y los objetivos de éste. Tiene cierta analogía con el liderazgo verdadero; los seguidores aceptan como propios los objetivos de él y colaboran con auténtico espíritu de solidaridad.

5.- Poder de experto. Designa hasta qué punto se considera al líder un especialista en un área necesaria para la consecución de las metas del grupo.

Los seguidores reconocen que las ventajas de esa pericia les acarrea y, por consiguiente, están más que dispuestos a colaborar y brindarle su apoyo. ¿Qué importancia tiene el poder en la motivación de los directivos de una empresa? ¿Qué fuerza tiene el deseo de influir y controlar a la gente? Por lo menos tratándose menos tratándose de ejecutivos de alto nivel, la necesidad individual de poder es considerable. Se ha observado que los líderes eficientes muestran mayor necesidad de ejercer lo que aquellos de menor rendimiento.

Los líderes más motivados por el poder no buscan el poder por intereses personales, por el contrario, lo hacen por la institución a la que pertenecen y por la consecución de las metas de la misma. De ahí que logran establecer y conservar una atmósfera propicia al trabajo, un buen espíritu de equipo y mucho entusiasmo entre sus subordinados.

Los ejecutivos motivados por el deseo de poder, en cambio, buscan sus intereses y no los de la empresa. Piden fidelidad y espíritu en sus subordinados, pero es una fidelidad centrada en ellos exclusivamente. Son mejores que los líderes que carecen de motivación para el poder, pero su rendimiento es menor que el de aquellos cuyo poder se orienta a la organización.

°La necesidad de poder no significa personas que obren con autoritarismo. En un estudio, el 63% de los ejecutivos más capaces mostró el estilo democrático de liderazgo. Entre los menos capaces, apenas 22% estaba en favor de del estilo democrático de liderazgo. Todo los que participaron en el estudio fueron fuerte motivación del poder. °

El poder desempeña importante papel en el liderazgo organizacional. Tanto en la interacción del líder con el seguidor como la motivación de aquél°.

Examinaremos ahora las funciones de liderazgo, las actividades y procesos que interviene.

Existen varios enfoques sobre el tema, basados en factores como nivel gerencial y tipo de empresa.

Los psicólogos describen dichas funciones a partir de dos dimensiones denominadas consideración y facilitación. Según abundantes datos aportados por la investigación, la mayoría de las actividades de los directivos pueden clasificarse bajo una u otra.

Las funciones definidas basándose en la consideración son el conocimiento de los subordinados y la sensibilidad entre ellos. Ello se deriva del enfoque de la gestión inspirado en las relaciones humanas; los jefes deben de entender y aceptar a los subordinados como individuo provisto motivaciones, sentimientos y necesidades especiales. Si desean tener éxito, deben tratarlo con consideración por sus rasgos personales. Todo ello requiere mucha simpatía, afabilidad y comprensión, pues los jefes deben mantener además la productividad y ocuparse de los aspectos teóricos de la organización. En resumen. Los que siguen esta dimensión muestran mucha consideración por sus subordinados, lo cual puede mejorar las condiciones de vida del trabajador. Los buenos líderes poseen cuatro elementos de esta dimensión.

1.- Creación de un sentido de aprobación. Es indispensable que el empleado se dé que el jefe aprueba su conducta como ser humano y el trabajo que realiza. La aprobación se comunica en diversas formas; con elogios, con paciencia ante los errores, con la disposición de escuchar al empleado, mostrar interés en sus problemas personales. Cualquiera que sea el modo de darla, la aprobación demuestra que el líder tiene sentimientos de amistad y fidelidad por sus subordinados. Mientras no se establezca tal vinculo, el jefe no tiene derecho a esperar que su persona también le sea fiel.

2.- Establecimiento de relaciones personales. Se requieren buenas relaciones interpersonales para cualquier tipo de trabajo y también para producir una sensación de aprobación. Se crean cuando el jefe y sus subordinados llegan a conocerse como individuos. El aspecto para que se dé la relación, es un contacto estrecho con ellos, pero nunca debe llegarse a una familiaridad que dificulte el ejercicio de la autoridad. El jefe debe dirigir , guiar y, en ocasiones, amonestar para facilitar las actividades de la empresa; por tanto, no cumplirá su misión si permite que interfiera con ella consideraciones de tipo personal. Sin perder carácter directivo, el trato ha de ser cordial y afable.

3.- Trato justo. Es una faceta evidente de cualquier relación. tanto entre maestro alumno, como entre jefes y empleados. A nadie le gusta que lo traten injustamente, sobre todo cuando su subsistencia depende de otro. Ninguna empresa debe admitir el mismo trato injusto.

4.- Aplicación equitativa de las normas. Este aspecto conducta gerencial se refiere ante todo a la disciplina y los actos punitivos. Ello no sólo significa que todo el personal debe ser tratado igual respecto a la disciplina, sin que existan favoritismo alguno, sino que, además de la sanción se aplicará en conformidad a ciertas normas. Nunca ha de ser mayor que la gravedad de las consecuencias, y se recomienda más indulgencia en el caso de la primera transgresión. Por otra parte, combiene que haya procedimientos para presentar quejas, pues así el empleado puede apelar la sanción. La consideración es una función obvia e importante de los jefes de las empresas. en teoría, fortalece la adhesión de empleado e intensifica su satisfacción con el trabajo, además de mejorar la productividad.

Entre las funciones de la facilitación se encuentran las convencionales atribuidas al papel directivo; definir y dirigir las actividades laborales de los subordinados. A veces este aspecto se opone a las exigencias de la consideración.

Con objeto de lograr

que

se

realicen las

tareas

(

para iniciar

la

estructura ), los ejecutivos deben asignar

determinadas labores al empleado, dirigir la manera y la rapidez con la que se ejecutan, vigilar el trabajo para cerciorarse de que se realicen bien.

Tales actividades requieren un poco de comportamiento autoritario, de modo que no siempre tienen oportunidad de atender los sentimientos personales de los empleados ante una tarea. Cierta cantidad de trabajo ha de alcanzar determinada calidad y finalizarse en un periodo establecido previamente; la supervivencia de la compañía quizá se base en el cumplimiento estricto de esa esas normas. Los líderes muchas veces se ven obligados a caminar sobre la tenue línea que separa las exigencias de la consideración y las de la facilitación.

¿En qué forma los ejecutivos encuentran el justo equilibrio en tres tipos contradictorios de exigencias?.

Según señalamos con anterioridad, el influjo del movimiento de las relaciones humanas sobre la vida de las empresas ha hecho que no todos obliguen a los subordinados a obedecer sus órdenes. ha cambiado mucho el modo en que los jefes desempeñan su cargo. Los más eficientes procuraran crear un ambiente donde el personal satisfaga sus necesidades individuales y alcance sus metas, contribuyendo al mismo tiempo a la obtención de los objetivos de la empresa y el cumplimiento de los reglamentos.

En vez de emitir sus órdenes, el gerente moderno trata de influir en los subordinados o persuadirlos mediante técnicas administrativas más apropiadas. He aquí algunas formas en que esto se logra.

1.- Los líderes tienen la obligación de fijar objetivos realistas. En todos los aspectos de un puesto ( productividad, seguridad, cumplimiento de promesas, rotación de personal ), deben fijar metas que sean realistas a la luz de los objetivos de la empresa, de sus recursos, fondos y equipo, sin prescindir de la capacidad del personal ni de su competencia. Cuándo no se establecen metas a corto y largo plazo hay siempre pérdida de tiempo, desperdicio de energía en cambio, los objetivos realistas suministran refuerzo o retroalimentación para alcanzarlos; y ésta es una experiencia satisfactoria para el jefe y sus subordinados.

2.- Los líderes tienen la obligación de proporcionar los recursos necesarios, si desean alcanzar las metas, deben dar los instrumentos, equipo y fuerza de trabajo adiestrada para la consecución de las metas,. A todos causa tensión y frustración exigir ciertos rendimientos, sin proporcionar los medios que necesita para lograrlo.

3.- Los líderes tienen la obligación de dar a conocer sus expectativas mediante comunicaciones formales e informales. deben dar a conocer a los subordinados lo que desean de ellos para cumplir con lo establecido por la empresa. Deben notificarles las políticas que afectan a su trabajo y los métodos vigentes. Es injusto que el líder les exija trabajar sin darles antes pautas e instrucciones pormenorizadas

4.- Los líderes tienen la obligación de ofrecer una estructura adecuada de premios, esto es esencial para cualquier trabajo y para satisfacer la necesidades del personal. he aquí algunos premios: sueldo; prestaciones ( por ejemplo seguro de vida pagado por la empresa, y planes de jubilación ) buenas condiciones de trabajo y oportunidades de ascenso. La necesidad de elogio o estímulo varía según cada individuo; un líder conoce bastante a sus subordinados y les aplica alicientes diferenciales.

5.- Los líderes tienen la obligación de delegar autoridad y favorecen la participación. es preciso que lo haga si quiere motivarlos y prepararlos a asumir mayor responsabilidad. con ello les da seguridad en si mismos, a la vez están más libres para dedicarse a otros compromisos. El movimiento de relaciones humanas supone una tendencia a la participación democrática de todos los que intervienen en determinada función laboral. Según las investigaciones, se obtienen muchas ventajas al permitirles participar de las decisiones que antaño competían exclusivamente los jefes. por ejemplo respaldarán más los cambios en los métodos laborales o en las condiciones de trabajo si se le permite emitir una opinión sobre la elaboración de una nueva política, en vez de limitarse a comunicarles la resolución definitiva y obligarlos a acatarla.

6.- los líderes tienen la obligación de vencer las barreras que impiden un buen rendimiento. Todo aquello que dificulte el éxito en el trabajo ha de ser eliminado, a fin de que el personal y la compañía alcancen sus metas. Toca a los líderes hacer que el equipo defectuosos sea remplazado acelerar la rapidez con que se surten los materiales, readiestrar al personal ineficiente abrir los conductos de comunicación que se hayan serrado y superar las actitudes negativas.

7.- Los líderes tienen la obligación de hacer evaluaciones periódicas de rendimiento de sus subordinados y

comunicarles los resultados, también es indispensable que los empleados conozcan su rendimiento laboral. Los jefes deben evaluar a cada uno y comunicarles los resultados de su apreciación y hacerlo con delicadeza, pues sólo así sabrá el empleado si reconocen sus cualidades y se sentirá motivado para superar sus deficiencias.

Hay otros dos sistemas de clasificar las funciones del jefe. Por ejemplo, podríamos preguntarle qué hace durante una jornada ordinaria en la compañía. Un psicólogo pidió describir su puesto a 93 ejecutivos de diferente capacidad y rango. Las descripciones fueron analizadas y agrupadas en diez funciones gerenciales.

1.- Prestar servicios de asesoramiento en área no operacionales. Esto consiste en proporcionar un servicio de asesoramiento a departamentos no relacionados directamente con la producción, por ejemplo, selección de candidatos, recabación y transmisión de información, dar orientación técnica. Entre los puestos gerenciales de este tipo se encuentran: tesoreros, agentes de adquisiciones y directores de departamento de personal.

2.- Supervisión directa del trabajo. La planificación organización y dirección del trabajo de otros, caracteriza a los ejecutivos de nivel medio. Cuanto más alto sea el cargo que se desempeña, menos supervisión directa se ejerce sobre el trabajo de los subordinados .

3.- Control del negocio.( que incluye reducción de costos, preparación de presupuestos, establecimiento de metas y aplicación de las normas ). Estas actividades las mencionaron los gerentes de departamento de ventas, los oficiales de presupuestos y gerentes de planta.

4.- Preocupación técnica por los productos y mercados. Esta función consiste en estudiar y elaborar nuevos productos e investigar empíricamente sus posibilidades en el mercado. La ingeniería de la investigación, el estudio de la motivación y los métodos de ventas requieren para realizar estas actividades.

5.- Interés por los asuntos sociales, comunitarios y humanos ( entre otros buena voluntad, ascensos, selección de ejecutivos ). Los gerentes que dijeron dedicarse a esas actividades ocupaban puestos de mayor jerarquía como las relaciones públicas, relaciones industriales, y en el departamento de ventas.

6.- Planteamiento a largo plazo. Esta actividad suele efectuarla los ejecutivos de alta gerencia, contando para ello con el asesoramiento de personal especializado en cuestiones técnicas, de presupuesto y de ingeniería. Esa clase de decisiones ( por ejemplo, abrir o clausurar una sucursal, introducir un nuevo producto ) revisten suma importancia para el futuro de la empresa.

7.- Ejercer amplio poder y autoridad. Es una función general que caracteriza a los ejecutivos de nivel superior y máximo. Cuanto más sea el rango del líder, mayor poder y autoridad tendrá.

8.- Cuidar la reputación de la compañía. Esta actitud se manifiesta en dos áreas : a) calidad del producto/servicio y b) imagen publica de la compañía. Gran número de líderes desempeñan esta función: desde supervisores de nivel medio, que vigilan la calidad de la producción, hasta vicepresidentes de relaciones públicas y publicidad, cuya obligación es convencer al público de que la compañía es un elemento útil en la comunidad, ( En la actualidad, esta última actividad busca ante todo persuadir al público de que la empresa no contribuye a la contaminación ambiental. )

9.- Cuidar el estatus personal. Los ejecutivos que manifestaron esta actitud mostraban más interés en su reputación personal que en la de la empresa. Se dedicaban ante todo a conductas que les granjeaban la aprobación de los superiores y procuraban ganarse la amistad de personas importantes, teniendo muy presente el próximo ascenso.

10.- Preservación del estado de la económico de la compañía. Esta función caracteriza a los líderes de nivel medio y superior, cuyo único interés es el aspecto financiero de las operaciones de ésta.

Estilos básicos del liderazgo.

Líder separado.

Corrección de desviaciones, escribe más que habla, poca comunicación personal. interés por reglas y procedimientos, ante problemas propone controles, ante conflictos se retira, logico, racional, deficiente en la conducta de la relación que muchas veces es factor de ayuda, su mayor temor es dejarse influir por la emoción.

Líder relacionado.

Acepta al grupo tal y como lo encuentra, le gusta platicar con el pretexto de conocer al grupo. Percibe a la organización como un sistema social antes que nada. Está orientado a dirigir trabajadores profesionales. tienden a ser más dependientes de otros y a deprimirse. Hay falta de dirección, lo que más teme, el conflicto.

Líder dedicado.

Tiende a dominar a otros, muchas instrucciones verbales, partidario de la tecnología. Inicia, evalúa y dirige mucho. No trabaja bien cuando no tiene poder. hay castigo si hay error. los conflictos los trata suprimiéndolos. la recompensa es una buena forma de influir. Hay poca información. No evalúa las expectativas de su personal. destaca el uso del poder.

Líder integrado.

Le gusta participar, hacer lo necesario para interrelacionarse con los grupos de trabajo adecuadamente, le gusta comunicarse con otros. partidario de la comunicación bidireccional. Se identifica con su gente, recalca el trabajo en equipo. juzga en términos de voluntad, de incorporación. Evalúa en relación al compromiso. el peor trabajo es el rutinario. Compromete e involucra, no usa el castigo. El identifica causas de errores y les da solución compartida.

Algunas investigaciones establecieron con claridad que cualquiera de estos cuatro estilos básicos de comportamiento puede ser efectivos en ciertas situaciones, pero no en otras. Su efectividad depende la situación en la cual se use. Esto implica que cada uno de los cuatro estilos básicos tiene un equivalente menos efectivo y otro con más efectividad, dando lugar así a ocho estilos.

Líder relacionado. Acepta al grupo tal y como lo encuentra, le gusta platicar con el pretexto

Estos ocho estilos pueden ser ordenados con respecto a los cuatro estilos básicos usando una tercera dimensión :

la efectividad. Los cuatro estilos básicos están en el plano central, los cuatro mas efectivos están en el plano posterior.

Líder relacionado. Acepta al grupo tal y como lo encuentra, le gusta platicar con el pretexto
La responsabilidad de un buen líder, está en buena parte, relacionada con el deseo intrínseco de
La responsabilidad de un buen líder, está en buena parte, relacionada con el deseo intrínseco de

La responsabilidad de un buen líder, está en buena parte, relacionada con el deseo intrínseco de la superación de sus subordinados ; existen un sin número de cursos relacionados con la intención de capacitar y motivar a sus compañeros además de comprometerlos con las metas de la empresa. Analizaremos algunos de estos cursos, como son: CÍRCULOS DE CALIDAD, MEJORA CONTINUA , CALIDAD TOTAL, TALLERES VIVENCIALES, DESARROLLO HUMANO, EXCELENCIA, ETC.

Procuraremos, también la situación de ver los resultados de cada uno en el contexto internacional, nacional y local. Buscando resultados óptimos para ser aplicados como una herramienta fundamental de un líder comprometido con

su empresa y subordinados, para esto es importante entender ¿ qué es ? y ¿ para que sirve? la motivación, la calidad y el desarrollo personal. ademas de saber el beneficio de aplicarlos en la empresa.

LA MOTIVACIÓN

Es

el

conjunto de acciones y esfuerzos que

realiza una

organización

con

el

fin

de

orientar las

pautas de

comportamiento de su personal al logro de los objetivos comunes organización-trabajador.

Aquí partimos del supuesto de que ambas partes buscan, afirmar un convenio de relación laboral; de alguna forma, la satisfacción de necesidades y la obtención de ciertas metas, lo que permite establecer una relación equitativa entre ambas, basada en la conciliación de objetivos e intereses.

La interacción entre el trabajador y la organización no debe limitarse únicamente al contrato de trabajo, ni la dirección sólo a administrar la relaciones laborales, puesto que un programa motivacional exitoso depende, además, de otros factores. un programa motivacional correcto es aquel que está presente en todas las acciones que emprende la organización, el enfoque sistemático de la administración del recurso humano, en la relación laboral apremiante, significativa, basada en la actitud recíproca ganar-ganar. La confianza

Entre los puntos que plantean autores como Marvin Dunnete y Kirchner, al abordar la complejidad de la motivación, tenemos las diferencias individuales, las cuales, a su vez, condicionan que comportamientos iguales sean el resultado de motivos diferentes y que comportamientos diferentes resulten de motivos iguales; problemas que se logran superar mediante el conocimiento mutuo entre las partes organización-trabajador.

Un programa motivacional orientado al personal debe partir del conocimiento del mismo personal, darse en una atmósfera de comunicación plena, abierta, que permita la compensación y orientación de esfuerzos, de tal modo que facilite la interacción armónica que demanda toda relación laboral cuyo propósito sea crear un clima de interrelación y trabajo significativo.

La confianza se logra mediante la comunicación ,comprensión y apoyo en problemas y necesidades mutuos, es por ello que se establece como punto de partida para cualquier programa motivacional.

Motivación y Confianza

En el establecimiento de la confianza desempeña un papel importante en los siguientes puntos:

  • a) Conocer al trabajador. A través del proceso de selección se obtiene el conocimiento del trabajador y se origina

la confianza. Instrumentos como: solicitud de empleo, entrevistas de selección, encuestas socioeconómicas, pruebas de aptitudes, y personalidad, permiten recabar información valiosa sobre nuestro personal, que además de permitirnos tomar decisiones acertadas de selección, podemos utilizarlos después como base para la elaboración de programas orientados a motivar al personal y fomentar la confianza organización-trabajador, ya que se tienen datos sobre conocimientos, habilidades, experiencias, intereses, expectativas y problemas que permitan diseñar programas de acción, alternativas realmente significativas de crecimiento, solución de problemas y satisfacciones de necesidades a los trabajadores a través de la promoción de servicios, prestaciones, ascensos y programas de capacitación, que representen oportunidades viables en la propia perspectiva de desarrollo del personal.

  • b) Conocer la organización, La meta de todo líder es garantizar que todo el personal conozca la organización, ésta

permitirá al trabajador actuar de acuerdo a lo que la empresa espera de el y le ayudará a eliminar tensiones y desconciertos, ya que sabrá qué, cómo y para qué.

Para lograrlo debemos proporcionarles información sobre:

  • - Contrato de trabajo

  • - Reglamento interior de trabajo

  • - Filosofía, políticas, normas, y programas de la empresa.

  • - Estructura organizacional

  • - Metas a corto, mediano y largo plazo

  • - Problemas de la empresa y alternativas de solución

  • - Reuniones periódicas de trabajo en las cuales se identifiquen y planteen Problemas y alternativas viables de solución de los mismos.

  • - Manuales de procedimientos, proceso, operación, mantenimiento, y y organización.

Lealtad

Las respuestas permanentes de respeto, apoyo y responsabilidad fomentan y fortalecen las actitudes honestas de solidaridad, equidad, comprensión, que favorece la mutua preocupación por cuidar el bienestar de la relación laboral y aquellos objetivos particulares en los cuales ambas partes, organización- trabajador, son interdependientes; la codependencia fortalece la relación, el desarrollo y hacen significativo el trabajo y la interacción.

Motivación y Lealtad

Ambos se pueden lograr mediante apoyo al trabajador en la situación de sus necesidades:

  • - Programas de vivienda

  • - Becas para apoyar la educación de sus hijos.

  • - Despensas.

-Programas de capacitación orientados a la enseñanza de oficios a hijos esposas y trabajadores.

-Apoyo de servicios médicos especializados

  • - Atender las demandas sugerencias y quejas del personal relacionado con la salud, higiene y seguridad dentro del medio laboral.

Integración

La función de los objetivos, intereses, esfuerzos y acciones, da como resultado la integración. Esta sólo es posible si se forma parte de un mismo equipo cuando se participa con un mismo fin. " Ganar-Ganar", la integración requiere unir esfuerzos, acciones y para lograrlo, demanda corresponsabilidad e interdependencia entre las partes. El nivel de conciliación de objetivos define el grado de integración.

Motivación e Integración

La integración del personal adecuado a la organización es el factor prioritario debido a que la selección de personal maduro y estable, facilita enormemente el desarrollo exitoso de un programa motivacional y, por el contrario, la contratación de personal inmaduro e inestable, se presenta como una condición que hace casi imposible la administración de cualquier programa motivacional.

Un buen programa de selección e inducción de personal que garantice la identificación e introyección de compromisos mutuos, facilita el éxito de la motivación de personal.

La integración se logra a través de:

* Realizar reuniones periódicas, en las cuales se desarrollan actividades grupales en torno a la solución de problemas comunes. * Formar equipos de trabajo por áreas productivas, con el fin de planear y retroalimentar las acciones emprendidas en función de las metas y fines. * Integración de grupos musicales y deportivos que promuevan hacia sus comunidades y la organización, valores culturales y actividades recreativas.

El liderazgo y la motivación están estrechamente interconectados. Al entender la motivación, es posible apreciar mejor lo que las personas desean y por que actúan como lo hacen. Por otra parte, los líderes no solamente pueden responder a las motivaciones de los subordinados, sino que también las suscitan, o limitan mediante el clima organizacional que desarrollan. Estos factores son tan importantes para el liderazgo como lo son como para la Psicología laboral.

Sin duda alguna la importancia de la capacitación, en gran parte, está orientada en la actividad correcta de las acciones de quienes liderean dicha empresa. Una forma de lograr esto son los llamados CÍRCULOS DE CALIDAD.

Los círculos de calidad son grupos de voluntarios que reciben capacitación en técnicas estadísticas y métodos de solución de problemas y que después se reúnen para mejorar la productividad y las condiciones de trabajo . Celebran juntas periódicamente ( a menudo en el horario de trabajo ) y generan soluciones para que la dirección las evalúe y las ponga en práctica.

Los círculos de calidad se han ampliado rápidamente como una técnica de participación en Estados Unidos y en Europa, después de alcanzar el éxito generalizado en el Japón .

Es importante definir lo que se entiende por CALIDAD y el proceso necesario para alcanzarla.

La calidad ha existido desde que el hombre hizo su aparición sobre la tierra. A partir

de

que

el

hombre

experimento la necesidad de hacer cosas tanto para defenderse como para procurar su supervivencia, y evaluar el desempeño de estas, estuvo presente, en primer lugar el concepto de calidad en cuanto a diseño y en segunda instancia el concepto de la calidad en tanto adecuación al uso.

A lo largo de los años, el concepto de calidad se le han asignado diversos significados. En un concepto global la calidad se ha considerado casi exclusivamente como el cumplimiento con las especificaciones. un producto tiene calidad si se cumple con las especificaciones establecidas. En la medida en que no las cumple, deja de tener calidad.

CALIDAD: El conjunto de propiedades y características de un producto/servicio que lo hacen apto para satisfacer necesidades implícitas o explícitas preestablecidas.

EL SIGNIFICADO DE "CALIDAD" La calidad esta basada en la experiencia real del cliente con el producto/servicio comparada contra sus requisitos, definidos, tácitos y siempre representa un objetivo que se mueve en el ámbito de la competencia.

CONCEPTO TRADICIONAL DE LA CALIDAD Tradicionalmente la calidad tiene que ver con las especificaciones, un artículo/servicio tiene calidad cuando cumple con las especificaciones establecidas.

El nuevo concepto de calidad dice: aún cuando es muy importante cumplir con especificaciones establecidas y con regulaciones gubernamentales el concepto moderno de calidad implica algo mas:

¿Por que la necesidad de calidad?

1.- Para poder competir a nivel nacional e internacional ( apertura comercial mundial )

2.- Por que la falta de calidad cuesta dinero, tiempo y esfuerzo de todos los de la empresa.

  • 3. Es la única forma de sobrevivir como empresa y proteger nuestra fuente de trabajo.

  • 4. Para mejorar nuestra calidad de vida personal y familiar.

  • 5. Es la mejor manera de ser y sentirnos valiosos.

  • 6. Es la posibilidad de crear un México mejor para nosotros y nuestros hijos.

CALIDAD ES:

La calidad es el cumplimiento de especificaciones, procedimientos y rutinas que impliquen satisfacción, de los requerimientos y expectativas de los clientes al precio más bajo, de tal manera que el costo para la sociedad sea el mínimo.

Esto se logra con calidad en : El producto, el servicio, el trabajo, la información, los sistemas, las personas, los departamentos, en toda la organización y en la misma vida. La administración por la calidad total es un proceso hacia un cambio cultural (nueva filosofía de trabajo )

En donde:

1.- El cliente es primero.

2.- Hay que prevenir no corregir. 3.- Reducir costos y desperdicios en general. 4.- Largo plazo. no hacia caminos cortos hacia la calidad. 5.- Participación e involucramiento de todo el personal. 6.- Hay que trabajar en equipo. 7.- Medir resultados. 8.- Dar reconocimiento. 9.- Compromiso y apoyo de la alta dirección. 10.- Introducir programas de entretenimiento. 11.- crear conciencia de la necesidad. 12.- tener un proceso o herramientas para el mejoramiento sistemático y permanente.

La calidad se integra en: calidad de diseño, que el producto satisfaga al cliente. Calidad de fabricación o concordancia, que este bien hecho y de acuerdo a su diseño. Calidad de servicio, que la atención y el servicio al cliente sea satisfactorio.

No todos los círculos de calidad son tan exitosos como el que acabamos de mencionar, hay que muchos tienen una vida relativamente breve, .No obstante, es una técnica que ayuda a los empleados a sentir que tienen alguna influencia en la organización, aún cuando la dirección no acepte todas las recomendaciones.

Los círculos de calidad brindan la oportunidad de lograr el crecimiento personal, de un buen desempeño y conseguir el reconocimiento. Mas aún, los empleados muestran un compromiso personal a las soluciones que generan, porque en cierto sentido son "suyas".

Los círculos de calidad para que tengan éxito , han de seguir los siguientes pasos :

  • a) Deben utilizarse con problemas a corto plazo

  • b) Ha de obtenerse el apoyo permanente de la alta dirección

  • c) Las habilidades y conocimientos del grupo deben aplicarse a los problemas que caigan en el área de trabajo del

círculo de calidad.

  • d) Se han de impartir a los supervisores las técnicas de facilitación.

e)Los círculos de calidad deben concebirse como el punto de partida para aplicar otras técnicas mas participativas en el futuro.

El fin de la capacitación en una empresa es lograr el mayor número de satisfacciones para cuantos forman parte de ella, estas satisfacciones se logran mediante el trabajo y organización de la producción. Ahora bien, la productividad está en función directa no solamente del ambiente físico y psicológico de la empresa o de las capacidades de sus integrantes, sino también de la motivación y entusiasmo que se despliegue en el trabajo. Hay que agregar además de las complejas situaciones grupales que hacen que determinantes estímulos no sean aplicables a todos los grupos, ni al mismo grupo en diferentes situaciones.

La base de toda motivación es el hacer el trabajo agradable y lleno de satisfacciones para quien lo realiza, por ese motivo todos concuerdan en que se debe hacer el trabajo más fácil y agradable, sin embargo, ¿cómo hacer que el trabajador encuentre agradable este trabajo?

Hay fundamentalmente, 2 respuestas: por medio de incentivos externos al trabajador o buscando en el mismo sujeto un motivo que lo haga interesarse por la actividad que realiza: La primera respuesta da origen a la teoría del EMPUJÓN, llamada por Douglas Mc Gregor la teoría X y, por otro lado, la doctrina de PAN Y PALO, la segunda respuesta origina la teoría que llamamos de ATRACCIÓN dominada por Mc Gregor la teoría Y.

La primera teoría se basa en un conjunto de incentivos monetarios y no monetarios. La segunda se sirve de realidades mas incitas en el mismo trabajo. Como son la participación, comunicación, e identidad de objetivos entre trabajadores y empresa.

En la capacitación las necesidades integran y organizan las acciones para encaminarlas a un objetivo que las satisfaga. Sin embargo las mismas acciones pueden responder a necesidades diferentes, unos trabajadores por dinero, otros por prestigio, etc.

A su vez, los mismos impulsos pueden dar origen a opciones diferentes. El hombre se rige por acciones que satisfagan sus necesidades. Algunos autores hablan acerca de cómo la motivación es parte fundamental para que estas necesidades estén presentes en el hombre; revisemos algunos ejemplos:

a.)- Según Freud, la conducta humana es motivada esencialmente por los instintos de autoconservación, sexuales y de muerte.

b.)- Adler creía que la combinación de poder como compensación de los sentimientos de inferioridad desarrollados en la infancia constituían el motivo humano principal.

c.)- Thomas afirma que los motivos sociales pueden ser reducidos a cuatro: seguridad, prestigio, pertenencia y nuevas experiencias.

d.)- Murray afirma de la existencia de 28 motivos, entre ellos la adquisición, el órden, el éxito, la autonomía, la agresión y la adquisición.

e.)- Maslow propone la teoría del desarrollo secuencial de necesidades, según este psicólogo hay una jerarquía de necesidades humanas y éstas se desarrollan según un orden, de las inferiores a las superiores. sólo una vez satisfechas las necesidades inferiores surgirán con mayor fuerza motivadora las necesidades de orden superior. Sin embargo no basta que una necesidad inferior sea satisfecha para que surjan las necesidades de orden superior.

Es cierto que unas necesidades tienen fuerza automotivadora pero la mayoría de ellas deben ser motivadas (fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de estimación y autorrealización)

El hecho de que el líder valore el conocer las necesidades de sus subordinados y procure toda la serie de valores antes mencionados influirá de forma determinante su madurez como líder.

Se ha argumentado que la clave para ser un buen líder es saber identificar el nivel de madurez del individuo o grupo sobre el que desea influir y después aplicar el estilo de liderazgo apropiado. Si es cierto, ¿ cómo pueden conocer el verdadero significado de madurez?

Al examinar los componentes de la madurez, deben hacerse varios comentarios. primero, de acuerdo con la investigación de David C. McClelland. las personas motivadas por el éxito tienen ciertas características comunes, incluyendo la capacidad de fijar metas alcanzables: mayor interés en el logro personal que en las recompensas del éxito y el deseo de tener la retroalimentación pertinente para su trabajo ( ¿ lo estoy haciendo bien ? ) más que una referente ( ¿ que tan bien le caigo al jefe ? ) . De ésta, la característica que más nos interesa es la referente al trabajo; la capacidad de fijar metas difíciles pero alcanzables.

  • - En segundo lugar, en términos de educación y experiencia, sostenemos que no existe una diferencia conceptual

entre las dos. Se puede adquirir un buen nivel de madurez en el trabajo a traves de la educación o la experiencia o

con alguna combinación de ambas. La única diferencia entre las dos es cuando hablamos de educación nos estamos refiriendo a experiencias normales en el aula, y la experiencia entraña lo que el individuo por si mismo o en el curso del trabajo.

  • - En tercer lugar. en estudios recientes hemos argumentado que la educación y la experiencia afectan la habilidad, mientras que la motivación y el deseo de alcanzar el éxito influyen sobre la voluntad de hacer algo, como resultado, al analizar la madurez en términos de habilidad y voluntad, estamos sugiriendo el concepto de madures tiene dos dimensiones: madurez en el trabajo (habilidad) y madurez psicológica (voluntad).

La madurez en el trabajo se refiere a la habilidad de hacer o realizar algo. tiene que ver con conocimientos y habilidad. Los individuos que son muy maduros en un trabajo particular poseen el conocimiento, la habilidad y la experiencia necesarios para analizar ciertas tareas sin necesidad de dirección o ayuda de otros. Una persona muy madura en su trabajo podría decir que su talento reside en ese aspecto de su trabajo y que puede trabajar por su cuenta en esa área sin la ayuda de su jefe.

La madurez psicólogica se refiere a la voluntad o incentivo que existe para hacer algo. Tiene que ver con confianza y compromiso. Los individuos que son muy maduros psicológicamente en un área en particular, piensan que es importante ser responsable y tienen confianza en sentimientos positivos sobre si mismo en ese aspecto de su trabajo. No hace falta que se les estimule demasiado para lograr lo que se proponen. Por ejemplo, la personas psicológicamente madura podría comentar que disfruta mucho ese aspecto de su trabajo y que su jefe no necesita estar detrás de él o estimularlo para que lo realice.

Otra manera de enfocar o ver la madurez es en términos del continuo de Chris Argyris, donde se sostiene que cuando las persona van madurando de un estado pasivo a uno de mayor actividad, de una dependencia en otros a una independencia relativa, etc. La edad puede ser un factor importante, pero no está directamente relacionado a la madurez de que hablamos en el liderazgo situacional. Lo que a nosotros ocupa es más bien la edad psicológica que la cronológica.

Debemos recordar que a un cuando el concepto de madurez es útil para hacer diagnósticos, existen otras variables, como el estilo del jefe (si está donde usted trabaja) , una crisis o falta de tiempo o la naturaleza del trabajo, que puede ser de igual o mayor importancia. Sin embargo, el concepto de madurez es un importante punto de referencia para elegir el estilo adecuado que se va a utilizar con un individuo o grupo determinado.

Para determinar cuál es el estilo de liderazgo que se deberá utilizar con una persona o en una situación dada, se debe hacer varias cosas; en primer lugar, se debe decidir cuáles son las áreas o facetas de las actividades de un individuo o grupo sobre el que desea influir. En el mundo del trabajo esas áreas varían de acuerdo con la responsabilidades de la persona. Por ejemplo, un vendedor puede ser responsable de las ventas, la administración (papeleo), es servicio y el desarrollo de un equipo. Por lo tanto, antes de que el administrador pueda empezar a determinar cuál es el estilo de liderazgo apropiado que debe usar con un individuo, debe decidir entre cuál de los aspectos de su trabajo desea influir.

Una vez tomada esta decisión, el siguiente paso es determinar la habilidad o motivación (nivel de madurez) del individuo o grupo en cada una de las áreas elegidas.

El tercero y último paso a seguir es decidir cuál de los estilos de liderazgo será el adecuado para este individuo (o individuos) es cada una de estas áreas.

* MARCO CONCEPTUAL

El liderazgo se relaciona con la capacidad de influir sobre otros para la consecución de finalidades comunes. Desde que el mundo se convirtió en un sistema organizado e interdependiente, las personas se han interesado en el problema de quién la dice a quién qué hacer y bajo qué circunstancias.

En su libro Manual Aid, Petr Kropotkin (príncipe ruso. teórico de la anarquía), criticaba a los Darwinistas que proponían un sistema social y económico basado en la "supervivencia del más apto". La opinión de Kropotkin era que incluso los animales inferiores sobrevivían mejor en sociedades y democráticas, en las que se permitía la interdependencia a traves de la integración de los roles de liderazgo y apoyo.

Lo anterior puede considerarse como antecedente temprano de las teorías conductuales sobre la administración.

Pero aun antes, Quintiliano (42-118) y Longino (210-273), en sus escritos sobre el estado ideal de la comunicación y la retórica humana, creían que el "hombre bueno que hablaba bien" podría dirigir los destinos de la política y el comercio. Junto con Aristóteles (348- 322 a.c,) en su Retórica, propusieron medios para persuadir a los demás valiéndose de pruebas éticas de la lógica o mediante el uso de la emoción. Todos sus principios se orientaron a la discusión abierta y al propósito honesto. El liderazgo se relaciona con la influencia que se ejercía sobre otros mediante la comunicación.

El liderazgo se basa en la comunicación. Usted no sólo comunica datos o información, sino también algo importantísimo: actitudes y suposiciones. Debe comunicar con claridad lo que ofrece cualquier curso de acción en beneficio de sus subordinados o sobre otras personas en las que desea influir. En cualquier situación de liderazgo, son implícitos o explícitos los valores que deben alcanzarse y las sanciones que deben imponerse si no se toman ciertas acciones.

Los líderes son personas que pueden comunicar a otros en forma clara las consecuencias de las acciones, políticas, acontecimientos, decisiones o soluciones.

CONCEPTOS DE LIDERAZGO

Aunque en la práctica de algunas personas toman los términos "dirección" y "liderazgo" como sinónimos, algunos autores sostienen que deben distinguirse. El liderazgo es un importante aspecto de la Administración y la Psicología laboral, la capacidad para guiar y dirigir con efectividad es uno de los propósitos clave para ser un administrador efectivo. Los administradores deben emplear todos los elementos de su papel administrativo, con objeto de cambiar los recursos humanos y materiales en forma tal, que logren los objetivos deseados de grupo. La clave para hacer esto es la existencia de una clara función administrativa y de un cierto grado de discreción o autoridad para dar apoyo a las acciones de los ejecutivos.

Llevando a cabo sus funciones de planeación, organización, integración y control, los funcionarios obtendrán algunos resultados. Pero es probable que estos resultados a comparación de los que podrían alcanzarse si los administradores incorporan en sus operaciones el ingrediente extra el liderazgo efectivo.

La esencia del liderazgo es el "seguidísmo". En otras palabras, es el deseo de las personas por seguir a alguien, lo que hace de un individuo un líder.

Además, las personas tienen que seguir aquéllos a quienes perciben como medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. En consecuencia, podemos ver que el liderazgo y la motivación están íntimamente interconectados.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

"El liderazgo se define generalmente como una influencia, el arte o proceso de influir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo.

El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y proceder. El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades. No se detiene detrás de un grupo a impulsar y afianzar; toma su lugar frente al grupo facilitando su proceso e inspirándolos para cumplir las metas de la organización.

Un concepto de liderazgo ligeramente distinto es el que propone Katz y Kahn, lo contemplan, al menos como se aplica en la empresas formalmente organizadas, como "el incremento en la influencia sobre, y por encima, del cumplimiento mecánico de los mandatos rutinarios de la organización".

Para aumentar el esfuerzo hacia la capacidad total, el líder debe inducir una respuesta celosa por parte de los subalternos eficientes a través del ejercicio del liderazgo. Lo hace mediante gran número de medios, todos sólidamente basados en las necesidades de los subalternos.

Una revisión de lo dicho por otros autores indica que la mayoría de los que escriben sobre Administración o Psicología laboral coinciden en que el liderazgo es:

"el proceso de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su esfuerzo por lograr una meta en una situación determinada ".

De esta definición del liderazgo se deduce que el proceso de lideriar es función del LÍDER, del seguidor y de otras situaciones variables (llamadas situacionales) que se presenten.

'El liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos ya establecidos. El factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia dónde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin embargo, una organización sería una confusión de personas y máquinas, de la misma manera que una orquesta sin director sólo sería música e instrumentos. La orquesta y todas las demás organizaciones requieren de un liderazgo para desarrollar al máximo sus valiosos recursos, el liderazgo es el acto final que identifica, desarrolla y utiliza el potencial que hay en las organizaciones y en su personal. '

ªEl liderazgo es el proceso de inspirar a otros para que actuen.ª

°El liderazgo es el arte de o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales.

En teoría las personas deben sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena disposición para trabajar, sino el deseo de trabajar con celo y confianza. Celo es ardor, firmeza e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza

refleja experiencia y habilidad técnica.

Los líderes ayudan a un grupo a alcanzar los objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades. No se colocan tras un grupo para empujarlo; se ubican frente al grupo al tiempo que facilitan el progreso y lo inspiran a cumplir con sus metas organizacionales.

FUNCIÓN DEL LIDERAZGO

Si los líderes de las empresas pudieran confiar en todos sus subalternos para ayudar con celo y confianza en pro

del cumplimiento de los objetivos del grupo, no existiría no existiría la necesidad de desarrollar liderazgo.

el

arte

del

La función de liderazgo, por tanto, es disuadir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a contribuir a las metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Cualquier grupo que trabaje cerca de su capacidad total, tiene a alguien como cabeza que es hábil en el arte del liderazgo.

Esta habilidad parece ser un compuesto de tres ingredientes principales:

  • 1. - Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras.

  • 2. - Habilidad para inspirar.

  • 3. - Fuerza para actuar en forma tal que establezca un clima para responder y despertar motivaciones.

SELECCIÓN DE LA MUESTRA

La selección de la muestra se llevó a cabo en el HGZ #1 de IMSS encuestando a los Jefes de sección y jefes de oficina.

El IMSS cuenta con un total de 1080 trabajadores, de los cuales un 4% son mandos medios e intermedios, de los cuales se encuestaron a de 20 de estos jefes, representando un 50% de la población laboral del propio Instituto, investigación realizada para la obtención de los resultados obtenidos.

Se eligió para la obtención de la muestra a esta población tomando en cuenta la función que desempeñan en el IMSS (todos ellos con capacitación respecto a lo que es el liderazgo con programas institucionales y no institucionales ) .

El que se haya tomado a un 50% de la población de los mandos medios e intermedios, hace que los datos obtenidos sean confiables ya que los jefes se encuentran laborando mínimamente con una antigüedad de 9 años en promedio.

El tipo de muestra es NO PROBABILÍSTICO. Los mandos medios a los cuales se les aplicó el cuestionario fueron elegidos de acuerdo a:

Se eligió la muetra de acuerdo a su función en la institución, pues, por el hecho de ser mandos medios son jefes y subordinados a la vez, esto nos permite saber que tanto funcionan los cursos y programas de capacitación de liderazgo y como la institución es beneficiada o no por estos.

El instrumento aplicado fue un cuestionario estructurado con preguntas directas, algunas de ellas de opción múltiple.

INSTRUMENTO UTILIZADO EL LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON LA PRODUCTIVIDAD

1.- ¿Qué es para usted el liderazgo? a).- Un puesto situacional y momentáneo

b).- Reconocimiento laboral c).- Es el resultado de una preparación educativa

2.- ¿Conoce usted alguna (s) teorías sobre liderazgo?

a)

si b) no cuantas ______

3.- Usted ¿se considera líder?

a)

Nato b) Impuesto c) Ocasional

4.- Considera usted su manejo de personal como un líder:

a)

Autócrata b) Demócrata c) Ambos

5.- En el IMSS el ser líder implica:

a)

Estatus b) Poder c) Conocimiento

6.- Usted cree que el liderazgo se relaciona con la productividad de modo:

a)Total b) Nulo c) Combinado

7.- Como maneja usted su relación de líder-subordinado en cuanto al don de mando:

a)

Poder de recompensas b) poder correctivo c)poder legítimo

8.- ¿ Alguna vez ha hecho usted entre sus subordinados alguna encuesta sobre su forma de liderear?

a)

Si b) No

¿Porque?

_____

9.- Sabe si sus subordinados tiene alguna jerarquía de necesidades para trabajar mejor

a)

Si b) No

mencione tres

__________

10.- Su empresa presta un servicio, ¿cómo definiría la calidad de éste?

a)

Bueno b) Malo c) Regular d) Otro

RESULTADOS DE LA ENCUESTA PORCENTAJES POR PREGUNTA

1.- a) 10% b)20% c)70%

2.- a) 30% b)70% cuántas 2 P.G.

3.- a) 50% b) 20% c) 30%

4.- a)10% b) 20% c) 70%

5.- a) 30% b) 20% c) 50%

6.- a) 70% b) 0% c) 30%

8.- a) 30% b) 70%

9.- a) 90% b) 10%

10.- a) 50% b) 0% c) 50% d) 0%

CONCLUSIÓN Cuando analizamos los resultados de la encuesta nos damos cuenta de que para el grupo
CONCLUSIÓN Cuando analizamos los resultados de la encuesta nos damos cuenta de que para el grupo

CONCLUSIÓN

Cuando analizamos los resultados de la encuesta nos damos cuenta de que para el grupo encuestado el LIDERAZGO es el resultado de una preparación educativa, cuestión un tanto discutible por se esta afirmación es un tanto limitada, por atribuirle al liderazgo un solo factor como determinante. Es importante que en las empresas los líderes tengan un conocimiento teórico acerca de este tema y los programas que se pueden implantar a partir de conocer y valorar esta función.

El líder debe estar seguro de querer serlo pues en nuestra encuesta pudimos observar que el 20% de los entrevistados se considera líder impuesto y el 30% ocasional. esta función debe de ir acompañada de ciertas características que parten de un convicción personal para desarrollar adecuadamente el liderazgo.

La mayoría de los encuestados consideran que el liderazgo se debe de manejar con una combinación de carácter autócrata y demócrata. Aunque un porcentaje muy pequeño (10%) considera la autocracia como la manara ideal de llevarlo acabo.

En la empresa encuestada (IMSS) el 50% cree que el liderazgo da un estatus en la institución, esto se puede reflejar en que la función no es valorada como tal, por el contrario crea fracciones con los subordinados por no saber manejar el DON DE MANDO. Esto puede verse de modo claro cuando un 30% lo considera al liderazgo solo PODER. solo un 20% considera que el ser líder implica CONOCIMIENTO.

Un buen comienzo para cualquier empresa es que sus líderes comprendan que el liderazgo y la productividad tienen una influencia total y determinante para la empresa y que por ende debe de ser valorada esta función de forma primaria pues una buena selección y capacitación de estos elementos redundara idealmente en un funcionamiento optimo. Podríamos decir que el poder legitimo (el ser honesto y justo en todas las situaciones y con todas las personas) es el que predomina en la actividad de liderazgo en el IMSS según sus propios líderes.

Cuando se cuestiono a los líderes acerca de si alguna vez habían preguntado a sus subordinados sobre como realizaban su función de líderes contestaron que no, argumentando que estos seria arriesgado por se pondría entre dicho su función como líder, ademas se argumento la falta de tiempo para realizarlo, alguien mas dijo que el

subordinado no la valoraría pues por no tener problemas con el jefe, diría que todo estaba bien. Quienes dijeron que si argumentaron por esto mejora el ambiente laboral y el desarrollo personal de la mayoría de quienes formen el equipo de trabajo. Ademas esto permite al líder tener en cuenta las necesidades de sus subordinados. por ejemplo: en el IMSS según los encuestados la jerarquía de necesidades es la siguiente:

  • a) 1ero. capacitación

  • b) 2do . mejorar el clima laboral

  • c) 3ero. incentivos económicos.

La idea que los elementos de la empresa tengan de la calidad del servicio o producto que ofrecen es trascendental, así pues si el líder vende a sus subordinados la idea que el servicio es bueno, pero puede mejorar estará invitándolos a superarse, mas si este fomenta la idea de conformismo y mal trato, estará afectando los intereses de todos en la empresa, pues un líder siempre será ejemplo de superación para los subordinados.

RECOMENDACIONES

Para ser efectivo , un directivo debe comprender la filosofía existente en la organización y la dirección que parece tomar. También deba saber qué conduce al éxito de la organización en su totalidad. No puede dilucidarse cuál es la filosofía organizativa de una empresa en particular estudiando la tecnología. Para la decisión de cambiar la filosofía de la organización puede tomarse tan sólo en el nivel superior. Sin tal decisión en ese nivel y sin dedicación y un plan, ningún cambio resulta posible. Los directivos líderes intermedios e inferiores están obligados a comprender, apoyar y, finalmente, implementar la política existente o el cambio propuesto. La mayoría de los líderes querrían poder influir a sus superiores de algún modo. No hay mejor modo para que el líder logre ejercer esta influencia que satisfacer ampliamente las expectativas de su superior. Esto, por lo general, implica directamente un aumento de la efectividad del directivo que, a su vez, hace más efectivo al superior. Los colaboradores en el trabajo suelen estar más abierto a las influencias que reciben en reuniones de comité a las que asisten con los directivos.

Por lo mismo, estos deben tener cuidado de iniciar la asamblea con alguna pregunta de este género: " ¿ Cual es el objetivo de esta reunión ? " "¿ Cómo si ha tenido éxito ? " "¿ Cuáles son sus criterios de efectividad ? " " ¿ La necesitamos realmente ? " " ¿ Podemos darla por concluida en quince minutos ?" Plantear preguntas ex abrupto no siempre es recomendable, pero los directivos deben encontrar la forma de hacerlo tan pronto como sea posible.

Una vez transcurrido, cierto tiempo, a un directivo hábil le resulta relativamente sencillo llevar el nivel de aspiraciones de sus colaboradores. Comparte con ellos los triunfos y los fracasos del pasado. puede presentar exactamente las cosas como son, está en condiciones de sugerir la idea de que los niveles podrían ser muy superiores y, con su ejemplo personal, demuestra que esto es realmente lo que se propone hacer.

Mejorando la efectividad de sus subordinados, un directivo también aumenta su propia efectividad. Quizá la única prueba solida de la efectividad de un líder SEA LA EFECTIVIDAD DE SUS SUBORDINADOS. como criterio mínimo, se expresaría por la capacidad de uno o dos de los subordinados para ocupar el puesto del directivo.

El modo más efectivo de incrementar la efectividad de los subordinados es darles responsabilidades que contribuyan a un desafío al conocimiento de su carrera. Cuanto más difíciles sea, más probable será que el subordinado sea efectivo. Además, para los subordinados las áreas claras de efectividad evidentemente son fundamentales. Si bien puede contribuir al desarrollo de liderazgo con cursos formales, el 95% de todo el desarrollo directivo real se reduce en el contexto de las relaciones entre superior y subordinado. El superior ejerce, de lejos, la mayor influencia en su estructuración.

Ademas de todo esto un líder siempre debe de tener en cuenta fomentar los siguientes valores :

  • a) Justicia

  • b) Rectitud

  • c) Veracidad

  • d) Comprensión humana

  • e) Respeto

  • f) Seguridad interior

  • g) Constancia

  • h) Sociabilidad

i ) Conocimientos y habilidades reconocidas

  • j) Discreción

  • k) Lealtad

BIBLIOGRAFÍA

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