"Sabe com quem está falando?

Sou o Deretô (sic)"
(*) Atenção: Esta história interessa somente àqueles que fizeram em algum momento de suas vidas parte no ocorrido. Por favor, se você não sabe ao que se refere o assunto, a leitura é dispensável após o primeiro tópico. Diretor: Vocês sabem quem é. Gerente: Vocês também sabem que é.

Prefácio Conheci o gerente em uma reunião ainda em 2009. Estavam também presentes, o diretor e meu chefe. Havia mudado recentemente de instituição financeira e fui ao escritório para iniciar um relacionamento. Vinha de uma grande instituição que já mantinha relações financeiras com a empresa do diretor. Algumas vezes encontrava o gerente no clube que nossas famílias freqüentavam nos finais de semana. Em 2011, eu já havia saído daquela instituição, motivado pelas operações que a empresa do diretor realizou. Em um desses encontros, o gerente disse-me que também havia se desligado na empresa do diretor. Conversávamos sobre vários assuntos. Inclusive sobre a empresa do diretor, e é claro, do próprio. Depois de horas de conversas, resolvi compilar os fatos mais importantes que considerei sobre a passagem do gerente naquela firma. O Convite O gerente foi convidado a trabalhar na empresa do diretor em julho de 2006. O que o fez aceitar, foram poucos, mas importantes motivos. Decididamente, não foi o aspecto financeiro, uma vez que a proposta de salário do diretor era 500 reais a mais do o gerente ganhava. Viver no interior sempre foi um desejo, e ter um filho de apenas oito meses pesou na decisão. Primeira impressão Em agosto de 2006 o gerente encontrou a empresa do diretor estabelecida na garagem de sua casa. À primeira vista, a empresa mostrava-se como qualquer micro firma que está no início de sua vida. Pouca gestão e muito esforço. Por falar em esforço, o ditado popular “esforçado não é inteligente” encaixavase perfeitamente naquele momento da empresa. A equipe O diretor era o vendedor padrão, de sorriso feito, mas congelado, que ora mostrava-se um consultor, ora mostrava-se um embusteiro. Há alguns anos vinha vendendo produtos de beleza. Aconselhado por amigos, segundo o próprio, copiou alguns produtos de uma marca que representava e passou a vender para os mesmos clientes que antes compravam da marca que representava. A equipe de suporte, ou eram parentes próximos ou eram amigos. Pessoas boas, mas limitadas ao que se refere a conhecimentos técnicos. Com todo o respeito às pessoas, o gerente disse que a equipe carecia de conhecimento mais profundos da administração. O simples registro em um programa não era mais suficiente para atender as necessidades da empresa. Situação Financeira

O faturamento estava em duzentos mil mensais e a necessidade de capital de giro cruel, motivada pelo lançamento de novos produtos. Toda a carteira de cobrança estava descontada em bancos, inclusive milhares de reais em cheques que lastreavam vendas futuras. Até as temerárias práticas de pagar todas as despesas do diretor nas contas da empresa e desconto de recebíveis sem lastro estavam acontecendo. O desafio – ago/2006 Na reunião inicial, ficou acordado que o gerente ficaria encarregado da área administrativa e operacional da empresa, exceto compras. A área comercial, técnica e planejamento estratégico ficaria com o diretor. O objetivo líquido e certo ajustado era constituir uma empresa forte, com patrimônio e caixa robustos, para suportar a expansão e o crescimento. A empresa forte atrairia colaboradores experientes e capacitados, criando assim um cenário de evolução. Portanto, coube ao gerente a reestruturação dos procedimentos, normas e alocação correta das funções dos colaboradores. Reuniões com representantes de bancos foram feitas imediatamente para apresentação do gerente. Em uma delas, a representante da Nossa Caixa proferiu o seguinte comentário: “Agora sim empresa fez a coisa certa, só de venda ela não sobrevive, é necessário alguém para fazer a gestão”. A marca do leão - mai/2007 “Diz o provérbio que o leão por mais dissimulado possa ser, um dia ele deixa sua marca, a marca de suas garras.” Em abril ou maio de 2007, o diretor chamou o gerente de lado e falou que precisava de uma casa (?). Uma casa própria. Ele estava sofrendo pressões para resolver este caso. O imóvel onde a empresa estava era também onde o diretor morava. Era alugado da sogra. Pela condução da conversa, o gerente percebeu que o diretor não estava dialogando, estava informando que já havia tomado a decisão de comprar a casa onde morava e onde a empresa estava instalada. O valor da compra era de 600 mil que depois passou para 680 mil. O valor seria pago em parcelas de 30 mil mensais e com a entrada de 90 mil. Imaginem o pulo que o gerente deu. A empresa com as contas ainda zeradas, vendendo o almoço para comprar o jantar, a carteira de cobrança quase toda descontada e um trabalho de gestão incipiente. Naquele momento o diretor pediu para o encarregado da tesouraria "levantar" dinheiro nos bancos para dar a entrada. Vamos fazer uma conta. Se as retiradas mensais do diretor eram da importância de 13 a 16 mil mensais, elas passariam a 46 mil mensais (!). Uau, que pancada, e sem planejamento. Mas, o susto maior ainda estaria por vir. Alguns meses depois, o diretor informou que 30 mil mensais eram insuficientes para acalmar os ânimos da sogra. Agora o pagamento seria de 60 mil mensais. Um soco no estômago. A empresa começou a sangrar. Escritório de São Paulo – set/2007 Lembre-se, o planejamento comercial e estratégico era de responsabilidade do diretor. No segundo semestre de 2007, a empresa abriu escritório comercial em São Paulo. Os custos de reforma e adequação ficaram em 50 mil, financiados em uma peração de empréstimo junto ao a uma instituição financeira.

O escritório mostrou-se um fiasco em seus objetivos. Comercialmente, por falta de planejamento, afundou. A proposta de divulgação da marca no centro técnico também não deu resultados. O único evento que gerou valor para a empresa foi a Reunião de Distribuidores de 2007. A pauta incluía a apresentação do face-lift dos produtos e a nova política de campanhas. Todo o material foi elaborado e coordenado pelo gerente e pelo responsável do marketing na época. Em 2011, o imóvel de são Paulo foi entregue. Até onde eu sei. Adeus à garagem (custo baixo) – maio/2008 Certo dia, o gerente foi informado que já estava na hora da empresa mudar-se para outro imóvel com cara de escritório. Não que a garagem não tivesse uma. Mas a empresa não estava em processo de reestruturação? Pensou o gerente. Que motivo levou o diretor a tomar aquela decisão? Naquele momento o gerente não conseguiu visualizar os reais motivos. Ele notou sinais do que estava por vir poucos dias depois. O diretor, agora o proprietário da casa, iniciou uma reforma em um pequeno lavado de 2m² ao lado da garagem, mas já dentro das dependências da residência. O ato da reforma é secundário, o valor gasto na reforma é que chamou a atenção do gerente. Mais de 5 mil. Uma grande reforma estava em curso em poucas semanas. O que se viu, foi uma total falta de “compaixão” do diretor para com a empresa. O ataque ao caixa começou em pequenos valores, mas diários. Os saques foram aumentando progressivamente. O gerente ficou preocupado, uma vez que não havia dinheiro disponível no caixa. Duplicatas de vendas realizadas no dia tinham que ser trocadas imediatamente nos bancos. E a empresa? Ora, esta, estava atrapalhando a reforma. Portanto, a mudança da empresa era providencial. Escritório alugado, mas novo – Julho/2008 Engana-se que pensou que a mudança da empresa para o novo escritório seria simples e rapidamente. Não, também iniciou uma reforma(!). Mas não simples, com o diretor, nada era simples. Construção de um galpão no fundo, compra de alguns móveis novos, fachada de 15 mil, piso de madeira no valor de 14 mil, mesa, cadeiras, tapetes e quadros comprados em uma das lojas mais caras da cidade. Tudo isso em um imóvel alugado. O ritmo de reformas estava tão alucinado que até o gerente teve sua atenção chamada pelo diretor em duas ocasiões. A primeira: Na sacada do novo escritório da empresa, ainda reforma, o diretor informou ao gerente que a reforma de sua casa já havia tomado uma grande proporção e que não tinha condições de paralisar. Em conseqüência, ele precisava de mais 30 mil até o final da semana para terminar algumas coisas. O gerente ficou incrédulo, porque sabia que teria lançar mão daquele expediente de usar os recebíveis das empresas do norte. A segunda: Na reunião de apresentação da fachada, aquela de 15 mil, o diretor, em tom jocoso, disse que a arquiteta presente (que depois, um familiar dela informou que não era arquiteta) batia forte. O gerente, aproveitando a deixa, disse que a arquiteta instigava o diretor a gastar para ver se realmente ele tinha cacife. A clara intenção do comentário era a situação da empresa e a sua preservação. Imediatamente o gerente foi repreendido pelo diretor cego. Passadas algumas semanas a fachada começou a ser instalada.

O novo produto – Outubro/2008 O produto carro chefe da empresa estava sofrendo grande concorrência de outro ativo. Ativo que o principal fornecedor não tinha know how em como manipulá-lo. O diretor, por sua vez, tinha medo em se enveredar no desenvolvimento de produtos com este novo ativo. Em uma conversa no corredor que ficava ao lado das salas do gerente e do diretor, o gerente discutiu com o diretor sobre o impacto que esse ativo vinha causando no faturamento da empresa. Finalmente o diretor resolver autorizar o desenvolvimento do novo produto baseado no ativo. A solução veio com um antigo colaborador que estava retornando aos quadros da empresa. Ele trouxe a composição e aonde produzir o produto. A marca do leão II - Novembro/2008 Na labuta financeira diária, de pagamentos, recebimentos, o gerente administrava o fluxo de dinheiro. Como sempre recorrendo a financiamentos bancário. Uma vez que a área comercial não conseguia expandir a base de clientes e alguns destes começavam a atrasar os pagamentos. O pagamento da casa teve que ser renegociado. Aqui uma história singular. O diretor disse que a sogra estava em busca de investimentos para o dinheiro referente às parcelas vincendas da venda da casa, algo em torno de 250 mil. Ora, ela caiu na toca da raposa. O diretor pensou: “A empresa está com dificuldades em honrar os compromissos, incluindo os meus, vou falar para a sogra investir em mim (!). Eu pago a ela 2% sobre o saldo da dívida. Não existe aplicação que pagar esta taxa.” Bingo, ela aceitou. Ficou acertado o pagamento mensal de mais ou menos 6 mil e se ela precisasse de um valor maior que os juros, a empresa/diretor pagaria e descontaria do principal. Em uma manhã, o diretor sentou-se em frente à mesa do gerente e proferiu a seguinte pérola: “Gerente, você acompanha os pagamentos, você sabe que até agora eu gastei 300 mil na reforma da minha casa e ainda falta muita coisa para fazer. Hum... estou constrangido em ficar solicitando dinheiro a você sempre”. Imediatamente o gerente levantou-se da cadeira e disse ao diretor: “Diretor, assuma o financeiro, eu irei para o marketing participar do desenvolvimento do novo produto”. A partir desse dia, os funcionários do financeiro passaram a se dirigir diretamente ao diretor. Ao gerente coube a missão de preparar o novo produto para alavancar o faturamento da empresa. Não antes de fazer a seguinte análise sobre o ocorrido: O diretor pagou na casa até aquele momento 450 mil, já tinha gasto 300 mil na reforma e ainda ficou devendo 250 mil à sogra. Como alguém em são consciência faria algo assim sem ao menos ter a escritura da casa? Somente um contrato assinado pelos os herdeiros? Quem estava certo, o diretor ou a sogra? Fábrica? Janeiro/2009 O desenvolvimento do plano de marketing do novo produto estava a todo vapor. Material promocional, campanhas comerciais, etc. Todo o projeto desenvolvido pelo pessoal do marketing e pelo gerente. Nesse meio tempo, o diretor manifestou a vontade em concluir um antigo desejo. O de produzir os produtos da empresa. Para isso teria que montar uma pequena fábrica. Disparado o desejo e o contrato de locação assinado. Ops, locação? É, outro imóvel locado. O gerente foi aos bancos levantar linhas de financiamentos para a

implantação da fábrica. O projeto inicial era de 180 mil. Proger, cartão BNDES, até contrato para desenvolvimento de empresas no Centro-Oeste entrou. Volta ao financeiro – junho/2009 Com a reforma da casa praticamente finalizada, o diretor solicitou ao gerente que voltasse ao financeiro. O deserto do Saara tinha mais vida que o as contas da empresa naquele momento. O diretor contratou diversos empréstimos em novos bancos. O cenário encontrava-se assim: A conta de juros estava em 25 mil mensais, as retiradas do diretor estavam em torno de 35 mil e a nova reforma (fábrica) consumindo milhares de reais, o faturamento estagnado e o comercial sem conseguir em aumentar a base de clientes. Nada bom. Em reunião entre o gerente e o diretor para passagem do bastão do financeiro, ficou acertado que o gerente iria fazer entre outras atividades, a gestão dos custos, do contas a pagar e a receber. O diretor iria para o comercial para alavancar a base de clientes e conseqüentemente o faturamento. A crise – novembro/2009 O diretor e a equipe do comercial não conseguiram alavancar as vendas. Pelas limitações de conhecimento, ele não sabia fazer o básico, um planejamento comercial e também não soube contratar um gerente comercial que soubesse. No período compreendido entre a reunião de junho a novembro ele se refugiou nas entranhas da reforma do imóvel que iria receber a fábrica. Cuidou se detalhes, como o comprimento da mangueira do compressor de ar. A falta de recursos chegou ao ponto de colocar a empresa sob o risco da insolvência. O gerente informou que iria aos bancos renegociar as dívidas, pedir prorrogação de prazos e se possível, pedir carências. O diretor ouviu e falou se não caberia uma assessoria jurídica para o caso. Reunião dos Vivaldinos – Nov/2009 Na reunião com a assessoria jurídica, o gerente expôs a situação da empresa e repetiu aquilo – negociação com os bancos – que já havia falado com o diretor. Pausa para reflexão. O silêncio da sala foi interrompido pelo assessor jurídico com a seguinte pergunta: “Vocês querem mais recursos ou só querem renegociar?” Novamente o silêncio. Finalmente o diretor pergunta: “Por quê?” Uma operação foi proposta, o gerente a guarda em detalhes. Foi aceita e autorizada pelo diretor. Houston, we have a problem – janeiro/2010 A empresa ganhou uma graaannnnde (quase dois mi.lh.os grandes) sobrevida, já o gerente. Algo deu errado no planejamento da assessoria jurídica. Férias, viagens e inexperiência, trouxeram à tona o que era para ficar em segredo. De Janeiro de 2010 a maio de 2010, o gerente toureou todos aqueles que queriam a cabeça do diretor. Dias difíceis, onde o diretor pedia para que o blindassem. Como disse o gerente: “O detalhes ficam para outra prosa”. Pérolas a porcos – maio/2010 ("Não deis aos cães o que é santo, nem lanceis ante os porcos as vossas
pérolas" (Mateus 7:6)

O sofrimento dos últimos meses, e das pessoas envolvidas, fez o gerente reavaliar sua participação na empresa. Ele aprendeu que o infortúnio evolui o humano e se a pessoa que tem a responsabilidade de determinar as diretrizes da empresa assim

também entender, a situação caminharia para a normalidade, onde as dívidas seriam pagas, os imbróglios resolvidos e aqueles que ficaram feridos, recompensados. A chance que foi dada ao diretor para resolver seus problemas, foi desperdiçada, conforme me diz o gerente. Passado pouco tempo do ocorrido, lá estava o diretor reformando a cozinha de sua casa ao custo estimado de 30 mil. Pagos com dinheiro manchado. A essência da criatura não a abandona, já dizia minha mãe, e a frase acima era uma das mais preferidas pelo diretor. A nova equipe – janeiro/2011 Após o gerente entender que o diretor preferiria ter uma empresa fraca, simples, com funcionários medianos e que o faturamento fosse seu salário, ele compreendeu que os termos acordados naquela reunião de 2006 não se concretizariam. Aquela empresa forte, composta por profissionais capacitados, independentes, seguidores da missão, não daria espaço para a mediocridade e ineficiência do diretor. Ele nunca conseguiria entender que com o salário que ele recebia, poderia contratar um “bamba” do mercado para a mesma função. A partir de dezembro de 2010 a janeiro de 2011, o diretor foi se cercando de pessoas inábeis, mas que sabiam exatamente como lidar com ele. Usaram as ferramentas da “macro esfera” e criaram para ele, um pedestal de vidro. Em uma reunião de distribuidores em março de 2011 o resultado dessa união foi exposto. Diante de clientes embasbacados, o diretor tentou dar uma aula de administração de pessoas. Ele disse: “Quando você (dono da empresa) ver que um colaborador não concorda com os rumos que a empresa está tomando (sic), não o dispense. Coloque-o em um canto, quieto e aos poucos vá transferindo os conhecimentos daquele experiente colaborador para um novo (!)”. Aonde a equipe do diretor se inspirou para esta aula? Será que foi com o professor Marins? Acreditamos que não. Assistindo o vídeo da apresentação, o gerente encaixou as peças. Não havia mais o que fazer, o tempo havia se esgotado. O gerente não aceitou fazer parte daquele ambiente. Epílogo – Abril/2011 Qualquer profissional sério e capaz, sendo responsável por um departamento ou pela empresa toda, traz para si a responsabilidade de encerrar um relacionamento profissional. O diretor não conseguia cumprir seu papel. O gerente e sua presença passaram a criar mal estar na nova equipe do diretor. Reuniões eram interrompidas quando o gerente chegava. Cochichos passaram a fazer parte da vida da empresa. Atitudes com claro intuito de desprestigiar o gerente eram tomadas pelo diretor, como cancelar, sem prévio aviso o celular corporativo. Finalmente, coube ao gerente a atitude de chamar o diretor para a reunião final. Nela, o gerente elencou as atitudes do diretor que o estavam impedindo de exercer suas funções. Por sua vez o diretor alegou que houve uma quebra de confiança entre eles, mas não saberia dizer o que ocasionou. O gerente lembra-se do seguinte comentário do diretor: Onde está aquele amigo, aquele brow que bebia cerveja comigo? Tal indagação levou o gerente a dar a seguinte resposta: Aquele amigo sumiu quando você fez tudo ao contrário da reunião de 2006 e pegou o dinheiro da empresa para ....(lista acima).

A marca do leão III (para não perder a chance) Nem na saída do gerente o diretor deixou de fazer besteiras. Quando do acerto da rescisão contratual o diretor se negou a pagar as verbas devidas, o que levou o gerente a cobrar em outra esfera.
(*) - Reação do diretor a uma indagação de um motorista em um dia de verão.

FIM
(1) Esta história é dedicada a três de meus colegas no setor financeiro que tiveram suas carreiras dentro das instituições que representavam maculadas. (2) “Para quem não conheceu, esta é uma obra de ficção, qualquer semelhança com nomes, pessoas, fatos ou situações terá sido mera coincidência. Se você for postar algum comentário, não publique nomes ou outro tipo de referência".