Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises

CYCLE SUPERIEUR de GESTION

Le marketing pharmaceutique
Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme du Cycle Supérieur de Gestion

Par

Khadija BINANI
Membres du jury :

Président :

Fadel DRISSI, Professeur à l’ISCAE Mohammed BENMOUSSA, Professeur à l’ISCAE Abdenbi LOUITRI, Professeur à l’Université Cadi Ayad Reda HAJOUI, Directeur des opérations, Cooper Maroc

Suffragants : Ouaffae ZAIM GHANNAM, Professeur à l’ISCAE

31 janvier 2003

Sommaire
INTRODUCTION GENERALE 0.1. 0.2. 0.3. 0.4. INTERET DE LA RECHERCHE CHOIX DU THEME ET CADRE DE LA RECHERCHE OBJECTIFS DE LA RECHERCHE ET PROBLEMATIQUE METHODOLOGIE 4 5 6 6 13 14 15 21 3

CHAPITRE PRELIMINAIRE METHODOLOGIE 0.5. 0.6. 0.7. DU CHOIX DU THEME AU TRAVAIL SUR LE TERRAIN METHODE D’ANALYSE DEVELOPPEMENT DE STRATEGIE (ETAPE 7)

CHAPITRE 1 PRESENTATION DU SECTEUR DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 26 1.1. LE CONTEXTE PHARMACEUTIQUE MONDIAL 1.2. LE CONTEXTE PHARMACEUTIQUE MAROCAIN 1.3. L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE 1.4. STRUCTURE & SPECIFICITE DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 1.5. LES FORCES ET FAIBLESSES DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE 1.6. LES OPPORTUNITES ET LES MENACES QUI PESENT SUR L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE
MAROCAINE

27 30 32 35 41 45 49 50 62 80

CHAPITRE 2 DU MARKETING GENERAL AU MARKETING PHARMACEUTIQUE 2.1. 2.2. 2.3. CONCEPT MARKETING MARKETING PHARMACEUTIQUE : UNE SPECIFICITE CERTAINE LES RESULTATS DE L’ENQUETE

CHAPITRE 3 LE MARKETING PHARMACEUTIQUE : DEVELOPPEMENT DE LA STRATEGIE ET STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT 3.1. 3.2. LA STRATEGIE MARKETING : UNE METHODOLOGIE LE MARKETING PHARMACEUTIQUE : UNE STRATEGIE ET QUATRE AXES DE 86 95

85

DEVELOPPEMENT

CHAPITRE 4 ETUDE DE CAS : LANCEMENT D’UN NOUVEAU PRODUIT 4.1. APERÇU SUR LES ANTI-INFLAMMATOIRES NON STEROÏDIENS 4.2. PHASE DE DIAGNOSTIC 4.3. “SUPERCOX”: ANALYSE SWOT 4.4. ELABORATION DE LA STRATEGIE MARKETING POUR “SUPERCOX ” AU MAROC CONCLUSION GENERALE

126 127 129 139 140 161

Remerciements

Je tiens tous d’abord à remercier M. Fadel DRISSI pour l’aide efficace apportée à la préparation de ce travail qui n’est autre que le fruit de son enseignement. Je tiens également à exprimer ma gratitude à l’ensemble des professeurs et animateurs du Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE. J’adresse aussi mes remerciements à toutes les personnes du secteur de l’industrie pharmaceutique qui ont bien voulu apporter leurs commentaires et remarques, ainsi que pour les fructueux échanges d’idées qui directement ou indirectement ont marqué de leur empreinte le texte de ce mémoire. Je ne saurais, enfin, clore cette liste sans avoir une pensée toute particulière pour ma fille, Sarra, qui a supporté mes longues journées de travail et pour mon époux qui a su maintenir dans notre foyer l’atmosphère nécessaire pour me permettre de mener à bien cette exigeante et riche expérience.

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L’ISCAE n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

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Introduction générale, Présentation de la recherche

Introduction

Dans cette introduction générale, Je vais successivement passer en revue l’intérêt de la présente recherche sur le marketing pharmaceutique, le cadre dans lequel cette recherche a été menée, l’objectif poursuivi à travers celle-ci, la problématique posée et enfin la méthodologie adoptée.

0.1. Intérêt de la recherche
L’environnement de l’entreprise est marqué par une concurrence très rude et connaît une évolution rapide due au rythme élevé des innovations technologiques ; à l’intensification et à la globalisation de la compétition. Dans ce contexte, les entreprises pharmaceutiques doivent se donner les moyens d’atteindre des niveaux élevés de productivité et de rendement. Ceci est plus vrai pour les entreprises pharmaceutiques marocaines qui doivent relever le défi de la mondialisation et de l’instauration de la zone de libre échange avec l’union européenne afin de demeurer compétitives. Pour pouvoir être performants et avoir la volonté permanente de progresser dans son ou ses marchés et contre ses concurrents, KOTLER dit « L’optique marketing considère que la tâche primordiale de l’entreprise est de déterminer les besoins et désirs des marchés visés, de produire les satisfactions désirées de façon rentable car plus efficace que la concurrence ». Chacun peut participer à cette tâche en se perfectionnant, en améliorant sa rentabilité, sa productivité, afin de rendre l’entreprise tout entière plus compétitive face à ses concurrents. Maintenant que les entreprises fusionnent et prennent des participations croisées, il est nécessaire d’être le plus puissant, le plus rentable pour survivre demain. Cette rentabilité est l’affaire de tous à tous les niveaux. Je me suis souvent demandée : « Qu’est ce qui fait l’excellence d’une entreprise ? Le souci de satisfaire sa clientèle, ai-je répondu dans un premier temps». S’il est vrai que la satisfaction des clients est nécessaire elle est Cependant insuffisante. Il faut encore que l’entreprise sache toujours s’adapter à un marché en constante évolution ; la planification stratégique peut l’y aider. Cette dernière est définie comme étant « un processus qui permet à l’entreprise de créer et de maintenir un lien étroit entre d’une part, ses ressources et objectifs et d’autre part, les possibilités offertes sur le marché » La planification stratégique est apparue comme une nécessité face à ces évolutions, elle repose sur trois idées clés : La première consiste à envisager le management d’une entreprise comme la gestion d’un portefeuille d’activités tout comme le responsable financier qui gère un patrimoine. Une entreprise doit se demander quelles activités bâtir, développer, exploiter ou abandonner. La seconde idée consiste à anticiper le profit potentiel représenté par chaque activité. La troisième idée est celle de la stratégie. Pour chaque activité, il faut choisir un plan de bataille qui soit adapté aux objectifs, ressources et opportunités de l’entreprise ainsi qu’à sa position concurrentielle.

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Introduction

Donc on peut dire que le marketing et la planification stratégique constituent les fondements de la gestion d’une entreprise moderne confrontée aux marchées concurrentiels d’aujourd’hui. Le grand défi pour l’entreprise actuelle comme pour celle de l’avenir est d’être compétitive autrement dit être en mesure d’atteindre ses objectifs de vente en faisant des bénéfices suffisants non seulement pour survivre mais également pour répondre à ces impératifs de croissance. Mais le pari ne peut être gagné, que si la fixation des objectifs est accompagnée de la mobilisation des ressources de toute nature au premier rang desquelles il faut placer la motivation des hommes. Celle-ci est nécessaire pour résoudre les cent problèmes, ajuster les mille solutions de détails que comporte la mise en œuvre efficace et rapide de la stratégie. Donc, les entreprises qui réussissent sont celles qui parviennent à satisfaire au plus haut niveau, ses clients, ses actionnaires et ses collaborateurs, par un taux de croissance élevé, une forte rentabilité et une motivation accrue. La satisfaction permanente des clients passe par la promotion en interne, d’une culture managériale, orientée client. Une culture où « marketing et management » se confondent et qui se manifeste essentiellement par : Une écoute permanente du client et ses aspirations ; Une relation client qui dépasse le cadre produit «marketing relationnel», Une capacité dynamique de cibler ses besoins et ses attentes ; Une création de la valeur ajoutée forte client ; Une mise en place de la qualité totale ; Une prise en charge d’un service client performant ; Une détermination des tendances du marché ; Une veille technologique et concurrentielle permanente. Après avoir planter le décor de ma présente recherche, dans ce qui suit, je vais présenter : le choix du thème et cadre de la recherche ; objectifs de la recherche et problématique ; et enfin la méthodologie adoptée.

0.2. Choix du thème et Cadre de la recherche
Pour le choix du thème de mon travail de recherche dans le cadre du Cycle Supérieur de Gestion, je me suis posée toute une série de questions : Quel sujet vais-je choisir et pourquoi ? Quel va être le segment objet de cette étude ? Quels sont les aspects à travers lesquels le thème peut être appréhendé ? Quelle en est la problématique ? Mon choix s’est porté finalement sur « le marketing pharmaceutique » Ce travail de recherche est l’occasion pour moi de préciser le rôle intégrateur du marketing dans toutes les fonctions des laboratoires pharmaceutiques, comment il est pratiqué et appliqué au sein des dits laboratoires fabricant des médicaments à
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Introduction

usage humain. Il a aussi pour objectif ambitieux certes de mettre en exergue à quel point l’élément stratégie peut être déterminant pour un secteur comme le secteur pharmaceutique. Le choix de mon secteur revient d’une part au fait qu’il y a peu d’écrits et de travaux de recherche dans le domaine relevant de la santé et du bien être de chacun. Il a été dicté d’autre part par la place stratégique qu’occupe l’industrie pharmaceutique dans l’économie nationale.

0.3. Objectifs de la recherche et Problématique
Ma démarche n’a pas pour objet de démontrer le bien fondé ou non d’une théorie existante ou de proposer une théorie du marketing pharmaceutique. C’est une démarche plutôt prospective qui a, principalement pour objectif de : Faire le diagnostic du marketing tel qu’il est pratiqué dans les laboratoires pharmaceutiques et voir dans quelle mesure il intègre les autres fonctions pour la prise de décision ; Recenser les obstacles et les freins à la pratique de cette fonction ; Recenser les raisons du succès à travers une meilleure utilisation du marketing ; Recueillir des propositions susceptibles d’aider à élaborer une stratégie de développement pour l’entreprise pharmaceutique. En d’autres termes, il s’agit de trouver la ou les réponses à la problématique centrale suivante : « Quelle stratégie marketing adopter pour l’entreprise pharmaceutique ? » Autrement dit encore : quelle stratégie marketing permettrait à l’entreprise pharmaceutique de se maintenir et de se développer ? Les différentes étapes que j’ai suivi, qui m’ont conduit du choix du thème à la formulation de la problématique, sont repri dans le schéma n°1 ci-dessous.

0.4. Méthodologie
Pour mener à bien cette recherche, j’ai opté pour une démarche de type qualitative qui s’appuie sur une série d’entretiens semi- directifs, administrés a un échantillon type représentant les personnes directement concernées par le marketing des entreprises pharmaceutiques, et ce, sur la base d’un guide d’entretien. Partons de la démarche systémique et inductive, qui repose entre autre sur l’hypothèse que seuls les acteurs qui interviennent directement dans un système donné sont ceux qui connaissent le mieux les problèmes vécus et sont à même de proposer des solutions aux dits problèmes. Il est donc tout à fait légitime de s’adresser à eux pour recueillir leurs appréciations sur la pratique du marketing, sur les problèmes qui entravent son application, ainsi que sur la stratégie à mettre en place pour favoriser le développement du secteur pharmaceutique.
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Introduction

Recherche de bibliographie générale

L’idée du sujet

Le séminaire résidentiel Le groupe de formation L’intervention en entreprise

Choix du thème

Discussion avec le directeur de recherche

La recherche de la bibliographie spécialisée

Le choix du segment

Visite auprès des laboratoires pour recueil des documents

Formulation de la thématique

Formulation de la problématique

Schéma n°1 : Du choix du thème à la problématique

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Introduction

Le diagnostic ainsi obtenu est en fait un autodiagnostic où mon rôle a consisté tout simplement à servir de catalyseur afin de permettre à chaque personne interrogée, chacune selon sa perception et selon son domaine d’activité, de se prononcer sur ses principales préoccupations relatives à la pratique du marketing dans l’entreprise pharmaceutique. J’ai opté pour cette démarche de type itératif car elle impose une rigueur quant à la cohérence entre problématique, thématique (annexe1) et guide d’entretien (annexe2). Dans le chapitre préliminaire, je reviens sur la méthodologie pour la présenter, plus en avant. Quant au choix de la méthodologie de travail et de recherche il a été fait comme l’indique le schéma n°2 ci-dessous.

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Introduction

Choix de la méthodologie de travail

Discussion avec le directeur de recherche

Choix de la cible

Définition du cadre d’étude

Elaboration du guide d’entretien

Schéma n°2 : Le choix de la méthodologie de travail

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Introduction

La transcription de toutes les idées évoquées lors des entretiens

La codification de toutes les idées
La notation de toutes les idées sur la base d’une double pondération

La normalisation de toutes les idées L’introduction de toutes les idées dans une grille d’évaluation La hiérarchisation de toutes les idées
La ventilation des idées hiérarchisées en plusieurs groupes : points forts points faibles opportunités contraintes propositions et L’intégration de tous les groupes dans une matrice de causalité et dans une matrice d’influence La sélection (issue des deux matrices précédentes) des points les plus importants La projection des idées retenues dans le futur (d’où l’élimination de certaines d’entre elles) Le résultat de l’enquête en terme de points forts et points faibles, opportunités et contraintes

La synthèse des résultats L’appréciation générale et commentaire

Schéma n°3 : La démarche du diagnostic

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Introduction

Quant au plan adopté pour la présentation du présent travail, il est calqué peu ou prou sur la méthodologie. C'est ainsi que le corps de ce mémoire est constitué de quatre chapitres. Dans le chapitre préliminaire, sont présentés les étapes qui ont prévalu dans ce travail de recherche à savoir ; le choix du thème, la délimitation de la problématique, l'élaboration du guide d'entretien, l’analyse des données qualitatives issues des investigations menées sur le terrain et la détermination des axes stratégiques en vue d'élaborer une stratégie de développement pour l'entreprise pharmaceutique. Le premier chapitre est consacré à une présentation de l'environnement socioéconomique et institutionnel de l'entreprise pharmaceutique ceci pour déterminer les forces et les faiblesses, les opportunités et les contraintes de l'industrie pharmaceutique. Le deuxième chapitre comprend trois parties. La première partie est réservée à la définition des différents concepts utilisés à savoir ; le marketing, le marketingmix, la stratégie d'entreprise, la stratégie marketing et le plan marketing. La deuxième partie est relative aux spécificités et particularités du marketing pharmaceutique, ainsi qu’à ses différentes variables sur la base d’une analyse approfondie des entretiens menés dans le cadre de mon enquête. Cette analyse repose pour l’essentiel sur les jugements émis par les professionnels du marketing de l'entreprise pharmaceutique. Dans la troisième partie sont présentés les résultats du diagnostic obtenus suite à l'application de la méthodologie adoptée. Le troisième chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing, partant d'une part, du résultat du diagnostic donné dans le chapitre précédent, et d'autre part, des propositions théoriques et pratiques qui vont aboutir à la formulation de quatre axes stratégiques de développement. L'analyse des axes stratégiques et leur déclinaison en sous axes, aboutira à un axe plus général qui fera l'objet de notre stratégie de développement pour l'entreprise pharmaceutique. Le quatrième chapitre est réservé à «une étude de cas». Il s'agit d'élaborer une stratégie marketing pour le lancement d'un nouveau produit «inoffensif pour l'estomac», ce produit appartient à la nouvelle classe des anti-inflammatoires non stéroïdiens (AINS) de type anticox2. La structure du mémoire et la démarche générale de la recherche sont illustrés par le schéma suivant :

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Démarche générale de la recherche
Choix du thème et de la problématique

Recherche bibliographique

   

Idée du sujet Choix du thème Choix du segment Formulation de la thématique

  

Séminaire résidentiel Contacts divers Recueil des documents internes aux laboratoires

Choix de la méthodologie de travail
   Choix de la cible Définition du cadre d'étude Elaboration du guide d'entretien

Travail sur le terrain

Analyse des documents internes des laboratoires

 

Tenue d'un planning des visites Entretien avec les personnes ciblées

Etude et analyse de la bibliographie

Diagnostic
    Analyse des entretiens Elaboration des outils de travail Identification des idées importantes Hiérarchisation des idées Ventilation des idées émises en points forts/points faibles /opportunités/contraintes, propositions / jugements

 

Identification des idées importantes Recensement des propositions théoriques

Développement de la stratégie

 

Elaboration et utilisation des outils de travail Formulation de l'axe stratégique et sa déclinaison en sous axes

Rédaction
Validation par le directeur de recherche

Rédaction définitive

Soutenance

Chapitre préliminaire Méthodologie

0.5. Du choix du thème au travail sur le terrain 0.6. Méthode d’analyse

Chapitre préliminaire : Méthodologie

Dans ce chapitre préliminaire, je vais retracer les grandes lignes de la méthodologie adoptée pour le présent travail de recherche. Le premier point est consacré au choix du thème jusqu’au travail sur le terrain, alors que le deuxième point est réservé à la méthode d’analyse des entretiens dont le processus complet exige sept étapes successives que l’on va voir ultérieurement, le troisième à la stratégie. En effet, pour mener à bien le présent travail, j’ai suivi une méthodologie en 3 phases : Une première phase va du choix du thème jusqu’au travail sur le terrain, lequel consiste à réaliser des entretiens avec des responsables de la cellule marketing ainsi que des dirigeants d’entreprises pharmaceutiques; Une deuxième phase consiste à analyser ces entretiens et va de la transcription de ces entretiens à l’analyse de causalité; Enfin, une troisième phase relative au développement de stratégie, Cette phase commence par la déclinaison des axes stratégiques et se termine par l’élaboration d’un plan d’action.

0.5. Du choix du thème au travail sur le terrain
Entre le choix du thème de recherche et le travail sur le terrain, j’ai suivi les étapes suivantes : Choix du thème de recherche ; Définition et validation de la problématique Elaboration de la thématique ; Elaboration, test et validation du guide d’entretien ; Choix de l’échantillon- type ; Travail sur le terrain. Je ne reviendrai pas sur les étapes citées dans l’introduction ci-dessus, telles que, le choix du thème, la problématique et le choix de la cible. Cependant, une fois la problématique arrêtée, j'ai sélectionné l'échantillon à étudier (composés de 20 laboratoires pharmaceutiques, pour avoir le maximum d’informations et de données sur le présent travail), identifié les principaux acteurs de la cible retenue et confectionnée mon guide d'entretien. On retrouvera en annexes le guide d’entretien, la thématique ainsi que la liste de personnes interviewées. J'ai sélectionné également des personnes faisant partie de l'environnement immédiat des laboratoires ; à savoir : L’association marocaine d'industrie pharmaceutique (AMIP ) ; Un cabinet conseil en marketing ; Une société de promotion médicale et pharmaceutique ; Un institut médical & statistique (IMS) ; Le Ministère de la santé (Direction du médicament pharmaceutique).
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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Guide d'entretien
La nature de la démarche de type qualitatif fait appel à des entretiens non directifs. L'importance de ce genre d'entretien réside dans le fait qu'il est le seul qui permet aux différents acteurs de s'exprimer avec la plus grande spontanéité. Plus que cela, l'expression spontanée des personnes interviewées est très révélatrice des problèmes tels que perçus et vécus profondément par celles-ci. Ce guide a été construit à partir des six thèmes de la thématique Le but est de laisser chaque interviewé parler librement. Il est relancé quant il évoque certains points de la thématique sur lesquels on souhaite qu'il s'étende.

0.6. Méthode d’analyse
Je vais utiliser la technique d’analyse du contenu (article, interview, document,…) qui est fondée sur un ensemble de procédures structurées, permettant de justifier les jugements portés sur l’émetteur du discours et sur le message lui-même. Par la suite, je vais appliquer ces principes sur l’ensemble des entretiens semi directifs réalisés dans le cadre de mon étude qualitative menée auprès d’un échantillon d’une vingtaine d’entreprises pharmaceutiques. Ce processus suit sept étapes successives que sont : Transcription des entretiens ; Définition de l’unité d’analyse ; Construction de la grille d’analyse ; Remplissage de la grille d’analyse ; Analyse thématique ; Quantification ; Synthèse de l’analyse.

Etape1 : Transcription des entretiens
Transcrire sur support papier le contenu des interviews enregistrées. C’est un travail long et fastidieux, mais indispensable pour la suite du processus. Cette mise à plat doit respecter exactement le discours de l’interviewé : Tous les lapsus, répétitions, silences, hésitations, interrogations, exclamations, interruptions sont fidèlement reportés par le transcripteur et ceci dans une première écoute. Lors d’une deuxième écoute, il faut vérifier le résultat de la transcription en vue d’apporter des corrections (erreurs, omissions, …). Enfin, la troisième écoute a pour objectif de transformer les expressions orales transcrites en un ensemble d’« idées » supprimant certains termes qui peuvent nuire à la bonne compréhension et qui sont spécifiques à l’expression orale, tout en veillant à ne pas modifier les propos des interviewés. A noter qu’il est recommandé de transcrire l’entretien juste après sa réalisation pour diminuer le temps de cette opération et en améliorer la fiabilité. En effet, plus
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Chapitre préliminaire : Méthodologie

La transcription de toutes les idées évoquées lors des entretiens

La codification de toutes les idées
La notation de toutes les idées sur la base d’une double pondération

La normalisation de toutes les idées L’introduction de toutes les idées dans une grille d’évaluation La hiérarchisation de toutes les idées
La ventilation des idées hiérarchisées en plusieurs groupes : points forts points faibles opportunités contraintes propositions et L’intégration de tous les groupes dans une matrice de causalité et dans une matrice d’influence La sélection (issue des deux matrices précédentes) des points les plus importants La projection des idées retenues dans le futur (d’où l’élimination de certaines d’entre elles) Le résultat de l’enquête en terme de points forts et points faibles, opportunités et contraintes

La synthèse des résultats L’appréciation générale et commentaire

Schéma n°4 : La démarche du diagnostic

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

on tarde à transcrire un entretien, plus le temps nécessaire augmente (exemple : pour un entretien d’une vingtaine de minutes, le temps de transcription peut passer de deux heures, s’il est transcrit le jour même, à six heures ou plus si la transcription est faite quelques jours plus tard). Pour des besoins d’évaluation et de pondération, après chaque entretien, il faut remplir une « fiche signalétique » décrivant cet entretien : la société, l’interviewé, les conditions de déroulement, le timing, les impressions relevées sur l’interviewé et sur le contenu, …

Etape 2 : Définition de l’unité d’analyse
Ce choix majeur découle directement de l’objectif poursuivi par l’étude, et est important à double titre : il détermine la nature du schéma de codage permettant l’interprétation du discours et conditionne le choix des indices de quantification. Pour le type d’étude que nous menons, l’unité d’analyse est le « thème » : c’est un groupe de phrases ou d’« idées » jugées équivalentes, car faisant référence à des situations, à des objectifs ou des concepts proches. Il est possible d’affiner ces thèmes en développant une arborescence fondée sur des sous-thèmes successifs.

a.

Codification des idées

Nous partons du principe qu’une « idée » ne peut être considérée comme importante que si : Elle émane de personnes qui pratiquent sur le terrain et portent un intérêt particulier au sujet traité ; Elle a été évoquée par des personnes qui ont un pouvoir décisionnel et une certaine influence au sein de leurs organisations. L’« idée » étant l’élément de base pour l’analyse, nous allons le codifier de manière unique suivant le schéma ci-dessous.
N° de l’entretien dans l’échantillon N° de la question posée à partir du guide d’entretien N° du thème dans le guide d’entretien N° du sousthème dans le guide d’entretien Ordre chronologique d’évocation de l’idée durant l’entretien

Idée

************** AA ******

BB

C

DD

EE

Exemple de codification : Le code importance suivant le contexte, qui est propre à chaque interview et à chaque interviewé. Ainsi, nous adoptons pour chaque « idée » la pondération suivante : Idée AABBCDDEE n° Forte insistance Insistance Sans insistance

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Spontanéité Relance Double relance

9 6 3

8 5 2

7 4 1

b.

Pondération des interviewés

Etant donnée que les personnes interviewées sont d’horizons différents, il faut prendre en compte cette différence, en les pondérant suivant plusieurs critères : la maîtrise du sujet traité, la capacité de synthèse, l’expérience, le pouvoir décisionnel dans l’entreprise, … La grille ci-dessous résume les critères d’évaluation, leurs poids et la notation adoptée :
Poids du critère Très bien 5 points
X X

Critères
Maîtrise de l’expression orale Maîtrise du sujet Conditions de l’entretien Capacité de Synthèse Intérêt pour le sujet Rang et pouvoir décisionnel Expérience dans le domaine

Bien 4 points

Assez bien 3 points

Moyen 2 points

Faible 1 points

Note de l’interviewé

2 4

2 x 5 = 10 4 x 4 = 16

2

X

2x3=6

3

X

3 x 4 = 12

5

X

5 x 5 = 25

5

X

5 x 5 = 25

5

X

5 x 4 = 20

Total

26

114

Le poids affecté à chaque critère dépend de notre jugement de la pertinence de ce dernier et son importance pour atteindre l’objectif de l’étude (diagnostic et développement de stratégie). L’objectivité est un élément recherché lors de ces affectations. Dans l’illustration ci-dessous, la pondération de l’interviewé se calcule par division de la note globale (114) par la somme des poids des différents critères (26), soit : P (Interviewé n° AA) = 114 / 26 = 4,38

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Etape 3 : Construction de la grille d’analyse
L’objectif est de créer une grille de dépouillement applicable à l’ensemble des interviews. La construction se fait par tâtonnements successifs et vise à identifier et à dénommer les unités d’analyse (thèmes) qui apparaissent comme les plus pertinentes pour l’analyse. La sélection s’opère par lecture « flottante » des interviews, en tenant compte des objectifs de l’étude et à l’aide du guide d’entretien. Selon les besoins de l’étude, les « idées » peuvent être mutuellement exclusives ou redondantes. Si l’on souhaite s’orienter vers une quantification par fréquence (c’est notre cas), il est préférable d’opter pour des catégories exclusives.
N° de l’entretien N° de la question N° du thème N° du sousthème Ordre chronologiqu e Pondération des idées Unité d’analyse Type de l’idée

Idées
******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** … 6 … 5 01 01 … 4 01 1 1 … 2 … … 4 01 02 01 02 … 01 02 … 01 01 02 03 04 … 07 08 … 11 … 5 3 … 2 U1 U1 2 5 8 U1 U1 F O f M O f M F O

La colonne « type de l’idée » permet une classification selon le cas : force, faiblesse, opportunité ou menace.

Etape 4 : Codification des interviews et remplissage de la grille d’analyse
Après avoir défini les « idées » de la grille, on reprend une à une les transcriptions des entretiens et on affecte à chaque unité du discours le code prévu (voir étape 2). D’un point de vue pratique, on peut utiliser le tableau décrit dans le paragraphe précèdent : une colonne pour le texte de l’entretien (idées), cinq colonnes pour la codification des « idées », une colonne pour la pondération des « idées » et une dernière colonne pour noter les unités d’analyse relevées ou les éventuels commentaires ou observations de l’analyste. Une bonne codification des interviews doit être fiable, c’est-à-dire que la même grille utilisée par deux codeurs différents doit conduire à des affectations aussi proches que possible. Le degré de fiabilité du codage entre deux analystes peut être calculé avec la formule suivante : Nombre d’accords sur les classifications
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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Coefficient de fiabilité = Nombre total de classifications de la grille On estime que ce coefficient doit être au moins égal à 0,90. [Kassarjian H.H., Content analysis in consumer research, Juin 1977] Lorsque toutes les interviews ont été codifiées, on établit une feuille de synthèse, à partir des éléments les plus significatifs de chaque entretien et ceci par thème.

Etape 5 : Analyse thématique
Elle se décompose de deux branches principales : l’analyse verticale et l’analyse horizontale.  Analyse verticale : c’est un traitement intra-interview, c’est-à-dire conduit au sein d’une même interview. Il permet de voir comment le répondant a abordé, et selon quel schéma, l’ensemble des catégories prévues dans la grille. Concrètement, l’analyse retrace l’ordre d’apparition des thèmes, puis se concentre sur les thèmes les plus souvent évoqués ou omises par le répondant. En dernier lieu, le chargé d’études établit une fiche de synthèse sur chaque interview.  Analyse horizontale : c’est une opération transversale qui a pour but d’établir comment chaque élément figurant dans la grille a été abordé par l’ensemble des interviewés. Cette analyse est précieuse parce qu’elle constitue la base du rapport de synthèse de l’étude qualitative. On repère ainsi les thèmes et sousthèmes les plus fréquents sur l’ensemble des interviews ; on compare la richesse du vocabulaire utilisé, le nombre de synonymes employés selon les thèmes, les enchaînements les plus courants entre les thèmes, etc.
Thèmes Thème 1 - Idée 010110101 - Idée 010110202 Thème 1 - Idée 010110101 - Idée 010110202 Thème 1 - Idée 010110101 - Idée 010110202 Thème C - Idée AABBCDDEE Synthèse verticale Synthèse interview n° 01 Synthèse interview n° 02 Synthèse interview n° 03 Synthèse interview n° AA Analyse horizontale Synthèse du thème C Synthèse générale Analyse verticale Analyse horizontale Analyse horizontale Synthèse du thème 2 Analyse horizontale Synthèse du thème 1 Interview 01 Interview 02 Interview 03 Interview AA Synthèse horizontale

Synthèse du thème 3

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Etape 6 : Quantification
Lors de cette étape, nous allons d’abord trier les thèmes et les idées relevés selon leurs codes en vue de calculer leur fréquence d’apparition. Soit « fi » la fréquence d’évocation d’une idée dans un entretien donné et « fmax = Max(fi) » dans un même entretien. La pondération P d’une unité d’analyse (thème) Ui dans un entretien donné est la somme des poids des idées y afférentes rapportée à la fréquence d’évocation de ces idées fi : Σ P(Idées) fi P(Ui) = ------------ x -------fi Le rapport fi/fmax permet de comparer les poids respectifs de chaque thème. C’est fmax un coefficient correcteur qui caractérise le degré de « répétabilité » dans l’interview. fma P(Ui) =--------------Σ P(Idées Ensuite, pour chaque unité d’analyse Ui, on calcule la pondération globale PG(Ui) par rapport à tous les entretiens analysés. On introduit une correction du poids de l’interviewé PC(Interviewé)j qui appartient à l’intervalle [1-X ; 1+X], où X est un
PG(Ui)   [P(Ui)j * PC(Intervi ewé)j]
j1 j30

facteur correctif du poids, compris entre 0 et 1.

0.7. Développement de stratégie (étape 7)
0.7.1. Récapitulatif des idées normalisées
Pour chaque unité d’analyse qualifiée comme importante, on dresse une fiche récapitulative mentionnant le code de l’idée, son poids et son type en tant que force, faiblesse, opportunité ou menace.

0.7.2. Etude de validation et fiabilité
Ces idées normalisées doivent être hiérarchisées et sélectionnées. Pour cela, il faut mener une étude de validation par questionnaire auprès d’un échantillon représentatif. Cette étude a trois objectifs :

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

D’abord, on vérifie les idées en suscitant des réponses du type « tout à fait d’accord », « d’accord », « pas d’accord » ou « pas d’accord du tout » ; Puis, à la lumière de ces réponses, on demande d’hiérarchiser ces idées en donnant des notes ; Enfin, pour chaque idée, on cherche comment on peut la renforcer ou diminuer son effet pour atteindre l’objectif de l’étude.

0.7.3. Analyse comparative
A l’aide de la matrice de comparaison, nous allons opérer une première sélection des différentes idées, retenir les plus générales en vue d’affiner l’analyse. Cette matrice nous permet aussi de relever les liens entre les propositions « théoriques » et « pratiques ». Les propositions théoriques sont des idées émises par nous-mêmes ou relevés sur la bibliographie. Quant aux propositions pratiques, elles ont été faites au cours des différents entretiens et recueillies sur le terrain.
Propositions théoriques

Code PP1 PP2 Propositions pratiques

PT1

PT2

PTn

X …

PPm

X = 0, quand il n’y a pas de liens entre les deux propositions ; X = +1, quand le lien existe entre PPm et PTn et que PPm englobe PTn ; X = -1, quand PPm est incluse dans PTn.

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

0.7.4. Analyse prospective
A partir des résultats de l’étude de validation et l’analyse comparative, on choisit les meilleures idées (10 par exemple). A l’aide du tableau ci-dessous, on essaye pour chaque idée d’opérer sa projection vers une situation future. Type d’idée Forces
F1 … Fn
Faiblesses Idée Situation actuelle Situation future

f1 … fn

Opportunités

O1 … On

Menaces

M1 … Mn

0.7.5. Analyse de causalité
On dresse le tableau ci-dessous et on opère une confrontation entre les idées projetées dans le futur pour dégager les corrélations entre les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. Ce type d’analyse émane de l’approche systémique : il existe des relations entre les différents éléments d’un système.

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Effets

Forces

Faiblesses

Opportunités

Menaces

Causes
F1
Forces

F1

Fn

f1

fn

O1

On

M1

Mn

Total

… Fn f1 … fn O1 … On M1 … Mn

          

Total

Cette matrice est remplie en procédant à une analyse du type : si la force Fn se confirme (ou se renforce), qu’elle serait l’incidence sur le reste des éléments ? Suivant le résultat dégagé, on pondère cette causalité avec un poids compris entre –1 et 1. Puis, moyennant une analyse des forces et des faiblesses, on relève les compétences distinctives. La même chose pour les opportunités et les menaces pour relever les facteurs clés de succès.

0.7.6. Axes stratégiques
Moyennant la matrice ci-dessous, on croise les forces, faiblesses, opportunités et menaces obtenues sur la matrice de causalité pour dégager les axes globaux et pour opérer leur classification selon leur degré d’influence pour obtenir les axes stratégiques. Axe 1 Axe 1 Axe 2 Axe 3 Axe 4  Axe 2 +  = + Axe 3 + +  + Axe 4 +  Total +3 -1 -2 +1

Menaces

Opportuni tés

Faiblesse s

Le signe + signifie que l’axe (en ligne) influence celui qui est colonne ; Le signe – signifie le contraire ; Le signe = signifie une absence d’influence entre les deux axes.

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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Une fois les axes hiérarchisés, on procède à leur croisement avec les points clés de notre diagnostic. Ceci sera effectué par le biais de la matrice des résultats. A l’aide d’une échelle de mesure de 0 à 3, nous avons évalué le degré d’influence de chacun des 4 axes sur les points du diagnostic pour voir dans quelle mesure un axe permet de lever une contrainte, de pallier à un point faible, de renforcer un point fort ou de saisir une opportunité. La somme des notes affectées à chaque axe va me permettre de les classer, et à l’aide de cette matrice de résultats, je pourrai confirmer la hiérarchisation des axes telle que je l’ai pu établir à partir de la matrice de croisement des axes entre eux. L’analyse de ces quatre axes peuvent constituer de sous axes d’un axe plus général. A l’issu de cette étape, nous pourrions aboutir à l’axe stratégique qui ferra l’objet de notre stratégie.

Conclusion
Dans cette partie, je viens d’exposer les principes sur lesquels repose ma méthodologie de diagnostic. La démarche adoptée se base sur un certain nombre d’outils. Les principales étapes de cette démarche sont : La transcription de toutes les idées issues des entretiens ; La notation de toutes les idées à l’aide d’une double pondération ; La normalisation de ces idées ; Leur intégration dans une grille d’évaluation dans le but de leur hiérarchisation ; La ventilation des idées hiérarchisées en points faibles, opportunités, contraintes, propositions et jugements, L’intégration de ces différents groupes dans deux matrices : celle de causalité et celle d’influence ; La sélection des points les plus importants à l’issue des deux matrices précédentes ; La projection des idées retenues, dans le futur, dans le but d’éliminer certaines d’entre elles.

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Chapitre 1 Présentation du secteur de l’industrie pharmaceutique

1.1. Le contexte pharmaceutique mondial 1.2. Le contexte pharmaceutique marocain 1.3. L’industrie pharmaceutique marocaine 1.4. Structure & spécificité de l’industrie pharmaceutique 1.5. Les forces et faiblesses de l’industrie pharmaceutique marocaine 1.6. Les opportunités et les menaces qui pèsent sur l’industrie pharmaceutique marocaine

Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique Au niveau de ce chapitre, je vais présenter le secteur de l’industrie pharmaceutique dans son contexte mondiale et dans le contexte marocain, ensuite je vais essayer de ressortir les principales mutations qu’a connu le système pharmaceutique marocain, ainsi que les perspectives d’évolution pour ce secteur. Sachant que l’industrie pharmaceutique au Maroc occupe une place stratégique dans l’économie nationale ; un outil industriel performant, une technologie de point, une démarche qualité, une culture multinationale, un esprit déontologique, un encadrement qualifié et opérationnel, un environnement idéal, une politique axé sur le social.

1.1. Le contexte pharmaceutique mondial
Le marché mondial de l'industrie pharmaceutique était estimé, en 1999 à près de 300 milliards de dollars. La production pharmaceutique mondiale se développe à un rythme de 8 % par an, ce qui porterait le chiffre d’affaires de l’industrie pharmaceutique mondiale à 411.9 milliards de dollars en 2002. 80% du marché pharmaceutique est concentrée dans les pays développés, à savoir aux Etats-Unis, au Japon, et en Europe Répartition du pourcentage) marché pharmaceutique mondial (en

Région Etats-Unis et canada Union Européenne Japon Amérique Latine Europe hors UE Afrique Reste du monde

% 32 26 22 7 3 1 9

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique

Estimation de la croissance annuelle du chiffre d’affaires de l’industrie pharmaceutique mondiale jusqu’en 2002 pour différentes régions du monde (en pourcentage). Région Chine Sud Est chine asiatique et Croissance du CA 12.4 11.0 10.6 9.8 9.8 8.6 8.6 8.4 5.8 4.9 3.3

Moyen-orient Amérique du Nord Australie Europe de l’Est Indian Sub-Continent Pays d’Amérique Latine Europe Japon Afrique
(Source IMS)

Les e-pharmacies
Les e-pharmacies ont vu le jour, sur le Web, au début de l’année 1999. Il s’agit d’un nouveau mode de promotion et de commercialisation de médicaments à travers l’internet. Les e-pharmacies ont connu une évolution fulgurante, dès leur lancement. Les ventes des médicaments sur le net ont atteint en 1999, 1,9 milliards de dollars. Ce chiffre atteindra à la fin de l’an 2000, le chiffre de 4,5 milliards de dollars.

Les opportunités offertes par le marché pharmaceutique mondial
Les opportunités qui s’offrent au marché pharmaceutique mondial sont les suivantes : Les évolutions démographiques sont constantes, les besoins en médicaments seront donc de plus en plus importants ; L’absence de médicaments pour un grand nombre de maladies ; L’émergence des marchés des pays de l'Europe de l'Est et d'Asie ;

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique Le vieillissement de la population de l'hémisphère Nord ce qui augmente les besoins en médicaments ; La sous-médicalisation actuelle des populations de l'hémisphère sud et donc la possibilité future d’y développer des marchés pharmaceutiques.

Les menaces qui pèsent sur le marché pharmaceutique mondial
Les menaces qui pèsent sur le secteur pharmaceutique mondial sont les suivantes : Les contraintes réglementaires de plus en plus croissantes. La nécessité de maîtriser les dépenses de santé dans les pays où existent des systèmes d’assurance maladie généralisés. Les coûts de recherches et de développement des nouveaux médicaments, de plus en plus lourds ; La durée relativement courte des brevets de protection des nouveaux médicaments.

Des frais de recherche de plus en plus lourds
Les frais de recherche pour les nouveaux médicaments sont de plus en plus élevés. Pour mettre sur le marché un nouveau médicament, il ne faut pas moins d’une dizaine d'année de recherches ( 10 à 12 ans ). La mise sur le marché d'une nouvelle molécule coûte en moyenne 300 millions de dollars. Une seule une molécule sur dix lancées s'avère être un succès commercial. Le nombre de produits réellement nouveaux commercialisés au niveau mondial varie entre 40 et 50 par an. Ce chiffre est à rapprocher du total de 2988 produits en développement à fin 1995 dans les 40 premiers laboratoires mondiaux. Le taux d'échecs en phase finale de développement tend à s'aggraver puisque les laboratoires commencent à s'attaquer à des maladies pour lesquelles il n'existe pas de traitement, ce qui constitue un terrain plus risqué. Les investissements lourds réalisés par les laboratoires s’expliquent par les perspectives considérables, en cas de succès. Une seule molécule réussie peut propulser un laboratoire aux premiers rangs de l’industrie mondiale.

Les mouvements de concentration
Le secteur pharmaceutique mondial a connu dès le début des années 90 de larges mouvements de regroupements, fusions, absorptions, concentrations verticales et horizontales. Les objectifs de ces concentrations est la réalisation des économies d’échelle, l’acquisition des nouvelles technologies, les mises en places de forces de vente ou de distribution importantes, l’implantation dans des pays étrangers et surtout la possibilité de faire face à des coûts de recherche de plus en plus élevés.

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique En fusionnant, les grands laboratoires peuvent spécialiser les équipes de recherche qui disposent alors de beaucoup plus de moyens. Les frais de recherches pharmaceutiques sont tellement importants que pour les rentabiliser, les multinationales pharmaceutiques visent le marché non plus les marchés nationaux mais l’ensemble du marché mondial. Tous les grands laboratoires ont déjà compris que demain, ils devront construire une usine pour chaque produit, lequel sera vendu sur un marché : le monde ; Dans le contexte de mondialisation actuel, de grands pôles d'industrie pharmaceutique sont en train de se former et ceci pour répondre à deux exigences : Les innovations : C'est sur ce terrain, les Américains sont aujourd’hui, les plus performants: Ils commercialisent la moitié des 50 premiers produits dans le monde et lancent 27% des molécules nouvelles ; La fabrication et la commercialisation des médicaments génériques sur une grande échelle.

Les perspectives du secteur pharmaceutique mondial
L'industrie pharmaceutique prépare une nouvelle génération de médicaments, basés sur les immenses progrès des biotechnologies et de la génétique. Les grands laboratoires axent aujourd'hui l'essentiel de leurs efforts et de leurs moyens de recherche sur ces produits de demain et seront amenés à abandonner les molécules chimiques traditionnelles. Les experts estiment qu'à terme, le marché des nouvelles thérapies cellulaires représentera 2 à 6 milliards de dollars, et celui des thérapies géniques 50 milliards de dollars.

1.2. Le contexte pharmaceutique marocain
L’industrie pharmaceutique au Maroc occupe une place stratégique dans l’économie nationale. Avant d’entamer la partie concernant les caractéristiques de l’industrie pharmaceutique marocaine, je citerai en premier lieu :

Indicateurs économiques clés du Maroc
Le Maroc est un pays à revenu intermédiaire avec un PIB de 36 Bi Milliard $ ; PNB / personne par an : 1250 $ ; Le taux de croissance de l’économie en 1998 : 6.3 %, Inflation en 1999 :1% ; Les recettes publiques représentent 23.6 du PIB, dont plus de 21% en recettes fiscales ; Le ratio PIB /dette extérieure est de 39% ; Le taux de chômage : 18 à 22 % de la population active ; Salaire minimum (SMIG) : 1826 Dhs (174 $ ) ;

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique En 1994, le secteur public intervenait à raison de quelque 9 % de la population active ; La masse salariale du secteur public représente 11% du PIB, soit environ 50% de plus que dans d’autres pays comparables ; Le ministère de la santé (MS) intervient à raison de 10 % des emplois publics ; Le marché marocain des produits pharmaceutiques représente 0.14% du marché mondial pour une quantité de 180 millions d’unités d‘une valeur de 4 milliards de dirhams.

Indicateurs du développement humain
La population est de 29,17 millions d’habitants (2001) ; 44% des marocains ont moins de 20 ans, 7 % ont plus de 60 ans ; Population active : 49% ; Le taux annuel de croissance démographique est de 2.06% ; 45% de la population sont analphabètes ; 89% des enfants de la tranche de 1à 2 ans sont totalement vaccinés ; Le taux d’insuffisance pondérale à la naissance moins de 2500 grammes) est de 9% ; 9% des enfants souffrent d’insuffisance pondérale, 24 % d’un retard de croissance et 4 % montrent des signes de malnutrition aiguë.

La santé au Maroc
La santé au Maroc est équitablement répartie entre secteur public et secteur privé. En 2002, il y avait environ 12 439 médecins généralistes et spécialistes.  Le nombre des Pharmacies était d’environ 6000 en 2002.  Le nombre d’hôpitaux : 190  Nombre de lits : 26000  Nombre de centres de santé : 380  Nombre de dispensaires : 1250  Espérance de vie : hommes 53.8 ans et 57 ans pour les femmes.

Budget de la santé
Le secteur de la santé est une des priorités du gouvernement marocain. En 1990, un programme pour améliorer le niveau des soins a été lancé avec la construction de nouveaux centres de soins et la modernisation des centres existants. L’équipement médical et les fournitures pharmaceutiques ont été augmentés et on a fait une large part au management et à la formation dans les hôpitaux. La première étape de ce programme a été estimée a 171.3 Millions de Dollars U.S, en partie financée par un prêt de la banque mondiale de

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique 104Millions de Dollars U.S, Le budget de 1990 alloué au ministre de la santé (1.585 Millions de dirham) était de 11.5% plus élevé que l’allocation de 1989, près du double de l’accroissement du budget de 1990 au total et du taux d’inflation. 1.5 millions seulement de marocains bénéficient d’une assurance maladie sur 30millions d’habitants. 85% des assurés sont des fonctionnaires, 15% seulement de marocains ont un accès régulier aux médicaments. L’état finance 5% seulement des achats de médicaments, les assurances 10%, les ménages 85%. Le gouvernement continue à parler d’une couverture plus étendue et projette d’élargir le système par phases successives. Il a l’intention de commencer par l’introduction des soins de santé pour les plus déshérités basés sur le système américain Medicare. L’extension du système de Sécurité Sociale a été discutée pendant de nombreuses années mais ne semble pas avoir atteint un niveau significatif en fonction de l’environnement économique difficile. Les réformes du Ministre de la santé semblent avoir accentué le rôle du secteur privé.

1.3. L’industrie pharmaceutique marocaine
1.3.1 Historique
L’industrie pharmaceutique marocaine est apparue dès 1945 pour répondre aux difficultés d'approvisionnement en produits pharmaceutiques, dues à la guerre ; Cette industrie est passée par une étape de transition dans les années 60. Elle a alors connu des restructurations et a été progressivement réglementée. Elle a connu depuis un véritable essor. Son évolution s'était fait dans le cadre de la politique d'industrialisation entamée par les pouvoirs publics. Cette politique visait la substitution des importations, chaque fois que cela a été possible par une fabrication locale ; En 1965 ont été interdites les importations des médicaments de formes simples (les poudres, sirops, solutions buvables, granulés, pommades, comprimés etc.). D'autres laboratoires pharmaceutiques ont été crées. L’industrie pharmaceutique marocaine est passée du simple conditionnement de médicaments importés en vrac à la fabrication de produits finis à partir de matières premières importées ; Entre 1975 et 1978, fut interdite l'importation des injectables et des produits d'hormonologie dont les quantités justifiaient, à l'époque, un investissement pour la fabrication locale ; La production des médicaments au Maroc a ainsi couvert 15% des besoins en 1965, 62 % en 1972, 80% au début des années 80. Actuellement ce taux est de 85% ;

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique Seuls les médicaments qui ne justifient pas d'investissements locaux en raison des faibles quantités consommées ou ceux nécessitant des technologies très poussées, demandant des investissements trop élevés par rapport aux séries à produire ont été autorisés à l’importation ; Parallèlement au développement de l'industrie pharmaceutique, le secteur de la distribution constitué de grossistes répartiteurs, pharmacies d'officine et de dépôts pharmaceutiques s'est développé à travers le pays ; Le nombre des unités industrielles pharmaceutiques a également évolué. En 1965, le Maroc ne comptait que 8 unités industrielles. En l’an 2000, il en compte 26.

1.3.2. L’industrie pharmaceutique en chiffres
Le secteur d’industrie pharmaceutique se classe en 2ème rang de la branche chimique et parachimie Industrie pharmaceutique marocaine occupe la 2ème place au niveau africain, après l’Afrique du sud. Cependant, la production est limitée par l’étroitesse du marché. En effet, la consommation interne reste faible.

Maroc Consommation /habitant/ an 220 dh

France 2346 FF (3600dh)

Algérie 540 dh (2 fois plus que nous)

Tunisie 450 dh (1.5 plus que nous)

1.3.3. Evolution du marché pharmaceutique en unités et en valeur
Le marché pharmaceutique marocain, a augmenté de façon régulière, depuis 1965 pour atteindre un chiffre d’affaires global de 4,5 milliards de dirhams en 2002. La production destinée au marché intérieur était de près de 187 millions d'unités en 2002. La production de médicaments a connu une évolution marquée par un taux de croissance variable. En quantité, le marché pharmaceutique n’a pas toujours connu une progression régulière.

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique

Evolution du marché pharmaceutique en quantité
(En millions)

Années Unités

1985 102

1990 130

1995 155

1999 180

2000 178

2001 174

2002 187

En quantité, la progression est de 27% entre 1985 et 1990, puis de 19% entre 1990 et 1995 et de 16% entre 1995 et 1999. La progression a été en 2002 (par rapport à l’année précédente) de + 5,33%.

Evolution annuelle du marché pharmaceutique en valeur
(En milliards de dirhams)

Années Unités

1985 0.8

1990 1.7

1995 3.5

1999 4

2000 4.1

2001 4.11

2002 4.5

Les variations sont plus significatives : en valeur, le marché a doublé les 5 premières années et a connu une légère progression les dernières années. En 2002, le chiffre d’affaires du marché pharmaceutique est de 4.5 Milliards de dirhams et le pourcentage d’évolution en valeur est de 7,4. Notons que 80 % de ce chiffre d'affaires est réalisé sur le marché privé marocain, 10 % l’est au niveau des exportations et 10 % réalisé au niveau des appels d’offres du secteur public.

1.3.4. Un secteur en expansion
Le secteur pharmaceutique est un secteur en pleine expansion. En effet, le nombre d'établissements exerçant dans cette industrie est passé de 19 à 26 entre 1992 et 1997.

1.3.5. Un secteur pourvoyeur d’emplois
L'effectif employé dans le secteur pharmaceutique est de l’ordre de 6500. Il a évolué de 20 %. Les emplois indirects qui existent grâce à cette industrie sont de l’ordre de 30.000. Le secteur a donc pu générer des activités en amont et en aval créatrices d'emplois.

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique

1.3.6. Un taux d’encadrement élevé
Le taux d'encadrement du secteur pharmaceutique marocain est très élevé, en raison de la nature de l'activité et de l'absence de formation de base spécifique. Ce taux est supérieur à 20 %.

1.4. Structure & spécificité de l’industrie pharmaceutique
1.4.1. Un environnement très concurrentiel
26 Laboratoires pharmaceutiques opèrent sur le marché marocain. Cette multiplicité n'est pas récente, le secteur ayant toujours été caractérisé par la présence de plusieurs concurrents. Le marché pharmaceutique marocain est caractérisé par la diversité des gammes de produits. 3600 présentations pharmaceutiques, environ, sont commercialisées. Le choix est donc très étendu pour le praticien qui, bien souvent, n'en prescrit pas plus qu'une vingtaine d’où un environnement pharmaceutique extrêmement concurrentiel.

1.4.2. Un secteur géographiquement concentré
L’industrie pharmaceutique reste géographiquement concentrée sur Casablanca, où se situent les 24 établissements recensés, 2 seulement étant légèrement excentrés, l’un à El Jadida et l’autre à Rabat. Cette concentration, à Casablanca et ses environs, est liée à la proximité des centres d'approvisionnement (port, aéroport) et des centres de distribution (marché d'écoulement).

1.4.3. Le caractère dualiste du secteur pharmaceutique
Comme dans la majorité des autres secteurs industriels au Maroc, l'industrie pharmaceutique présente un caractère dualiste : un grand nombre de petites et moyennes entreprises cohabitent avec quelques grandes entreprises. Les entreprises de taille moyenne sont toutefois prépondérantes C'est un secteur où 70 % du marché est détenue par 7 laboratoires: Aventis, Maphar-Synthémédic, Laprophan, GSK, Cooper Maroc, Sothéma, Pfizer. Ce phénomène de concentration s'explique en partie, par les relations privilégiées des sociétés marocaines avec les groupes étrangers de renom qui leur accordent des licences. 42% de ces laboratoires sont des filiales de multinationales.

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Les dix premiers laboratoires en 2002 (en valeur) Société 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AVENTIS MAPHAR LAPROPHAN GSK COOPER-MAROC SOTHEMA PFIZER GALENICA ROCHE SMP BOTTU CA millions Dhs 634.674 577.394 427.257 380.624 356.884 314.016 197.264 187.298 166.418 157.479 Part de marche (%) 14,1 12,8 9,5 8,5 7,9 7,0 4,4 4,2 3,7 3,5

Les dix premiers laboratoires détiennent prés de 77,5% du marché. Les dix premiers laboratoires en 2002 (en unités)

Société 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MAPHAR AVENTIS LAPROPHAN COOPER -MAROC GALÉNICA SMPBOTTU SOTHEMA GSK ROCHE PROMOPHARM

CA millions Dhs 27.309 24.528 19.950 17.843 11.959 11.162 10.943 9036 6884 6793

Part de marche (%) 14.66 13.17 10,71 9,58 6,42 5,99 5,88 4,85 3,70 3,65

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Les dix premières classes thérapeutiques : en unités en 2002 Unités en milliers Marché général AOAPP digestif.Métabolisme NO Système nerveux central RO Appareil respiratoire JO Anti-infectieux DO Dermatologie GO APP geniti-urin-horm.sex MO APP locomoteur SO Organes des sens Co APP cardiovasculaire VO Divers
Source : IMS-Année2002

% PM en 2002 100 19,9 10,0 8,9 19,6 6,1 7,1 7,4 3,6 7,8 3,9

186.234 41090,9 27897,2 22396,5 20222,5 15568,0 13773,0 12603,0 9393,0 7446,8 6519,1 Les dix premiers produits en valeur

Produits Augmentin Amoxil Doliprane Voltarène Ventoline Rovamycine Aximycine Neomax Aspégic Viagra Source :IMS-2002

CA (millions dhs) 75.549 58.043 50.678 39.058 35.929 34.583 32.238 32.004 30.516 28.664

% PM 1.68 1.29 1.13 0.87 0.80 0.77 0.72 0.71 0.68 0.64

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Les dix premiers produits réalisent un chiffre d’affaires de 417.262 millions de dirhams, soit près de 10% du chiffre global du secteur en 2002. Les dix premiers produits en unités Produits Marché Général Doliprane Minidril Rifoderm Pernabol Aspegic Amoxil Auréomycine Pulmofluide Antinorex Adepal Source :IMS-2002 1.4.4. La distribution pharmaceutique
La distribution des médicaments, au Maroc, se fait à travers 2 circuits : Un circuit court : C’est le circuit direct laboratoire pharmacie ou encore laboratoire hôpital (ou clinique). Ce circuit joue un rôle mineur dans la distribution des médicaments : il représente à peine 21 % 11 % dans le sens laboratoires – pharmacies ; 10 % dans le sens laboratoires - hôpitaux (ou cliniques). Un circuit long : C’est le circuit Laboratoire - grossisteries - pharmacies (ou plus rarement cliniques et hôpitaux). Ce circuit concerne 79 % du marché pharmaceutique au Maroc. La quasi-totalité de ces ventes (99%) est destinée aux pharmacies. Le 1% restant alimente les cliniques et hôpitaux. Au Maroc, il existe actuellement 40 grossistes et 6000 pharmacies d'officines

Unités (milliers) 186233,6 6134.9 1961.7 1956.1 1915.1 1858.1 1664.6 1580.0 1495.6 1488.0 1474.0

% PM 100 3.29 1.05 1.05 1.03 1.00 0.89 0.85 0.80 0.80 0.79

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique

1.4.5. Réglementation de l'industrie pharmaceutique
L'industrie pharmaceutique marocaine est parmi les industries les plus réglementées. Ceci s'explique par le souci de sauvegarder la santé de la population. L'industrie pharmaceutique au Maroc est sous la tutelle du Ministère de la Santé, lequel a pour mission l'octroi des autorisations d'importations sur le marché, la réglementation et l'inspection. Le Ministère du Commerce de l'Industrie et de l'Artisanat intervient, quant à lui, dans tout ce qui concerne :  L'importation des matières premières, des matériaux de conditionnement et des machines ;  L'autorisation d'exercice et les aspects juridiques. Le dahir n° 1.59.367 du 19 février 1960 fixe les conditions de création de laboratoires de fabrication et d'importation de médicaments. L'article 9 précise que doivent être pharmaciens outre les directeurs techniques et commerciaux : Le président, certains membres du conseil d'administration et la moitié des gérants de la société anonyme. ; Tous les gérants pour les sociétés à responsabilité limitée et celles en commandite ; Tous les associés dans les autres formes de sociétés. L'ouverture d'un laboratoire ne peut se faire sans autorisation du secrétaire général du gouvernement, accordée après avis du Conseil National de la Pharmacie et l'enquête d'un inspecteur de la pharmacie.

Les textes de loi
Le secteur pharmaceutique marocain est réglementé par un Dahir et plusieurs décrets d'application : Dahir du 19 février 1960 ; Décret relatif aux modalités d'octroi de l'autorisation de débit d'une spécialité pharmaceutique ; Décret relatif à la publicité ; Décret relatif à l'octroi du visa ; Décret relatif au code de déontologie ; Décret relatif à l'inspection de la pharmacie ; Décret relatif au mode de détermination du Prix Public Maroc (PPM) ; Décret relatif à l'institution du Laboratoire National de Contrôle des Médicaments.

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique Ces textes sont en cours de révision, afin de les adapter à l'évolution de l'industrie pharmaceutique et aussi pour faire face aux impératifs actuels.

La problématique des brevets
Au Maroc, selon l'article 25 du dahir du 23/06/1916, "ne sont pas susceptibles d'être brevetés les compositions pharmaceutiques ou remèdes de toutes espèces, à l'exclusion des procédés et des appareils servant à les préparer...". Actuellement, au Maroc, seuls les procédés de préparation des médicaments sont brevetables. Cependant, un projet de loi prévoit la possibilité d'y ajouter la brevetabilité des médicaments mais son adoption se fait toujours attendre. Cette situation constitue un frein à l'investissement et au aux transfert de technologie.

1.4.6. La fixation des prix des médicaments
Les prix des médicaments sont fixés par le ministère de la santé sur la base de justificatifs fournis par le laboratoire fabriquant ou importateur. Dans le cas des médicaments fabriqués au Maroc, le prix est formé des éléments suivants : Le coût industriel de fabrication Le coût de conditionnement La marge brute La marge du grossiste (10%) La marge du pharmacien (30%) Dans le cas des médicaments importés, le prix est indexé sur le coût d'achat et le prix de référence du pays d'origine de ce médicament. Les prix des médicaments importés sont régis par un arrêté ministériel datant de 1969. Le mode de calcul est le suivant : Prix Public Maroc (P.P.M.) = (prix FOB x taux de change) + frais d'approche + coefficient d'homologation. Les frais d'approche sont à peu prés de 3 Dh le Kg net importé. Le coefficient d'homologation englobe la marge du grossiste, du pharmacien et les droits de douane. Un nouveau projet de loi doit instaurer une nouvelle procédure de fixation des prix. Celle-ci prévoit d'aligner les prix des produits importés sur ceux des produits similaires de formules, fabriqués localement. Pour les autres l'ancien mode de calcul sera maintenu. Le prix du médicament fabriqué au Maroc reste encore trop élevé pour une grande partie de la population.

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique Cette cherté des prix est causée par la cascade des coûts qu'implique la production locale: paiement des royalties aux laboratoires pourvoyeurs de licences et des droits de douane pour l'importation des différents intrants. Une comparaison des P.P.M. de médicaments fabriqués au Maroc avec les prix publics France de ces mêmes médicaments fabriqués et commercialisés en France montre qu’en moyenne le médicament fabriqué au Maroc coûte 30 % moins cher que le même médicament commercialisé en France.

1.4.7. Les investissements
Les investissements ont évolués depuis 1985, selon un rythme soutenu. Ils sont passés de 25 Millions de Dh en 1985 à 100 Millions de Dh en 1990. A partir de 1995, la moyenne annuelle de l'investissement se situe entre 200 et 300 Millions de Dh. Il est prévu qu'en l'an 2000, le volume atteindrait 1,2 Milliards de Dh. L'environnement concurrentiel auquel est confronté l’industrie pharmaceutique l’oblige à investir, constamment, aussi bien dans l'équipement que dans la mise à niveau aux nouvelles normes de qualité. Les investissements ont évolué de près de 1000 % en l’espace de 10 ans. L’importance de ces investissements, pourrait permettre à pharmaceutique de faire face à l'ouverture prochaine des frontières. l’industrie

Le seul problème est que la croissance de l’activité dans ce secteur est fortement tributaire de gros investissements, l'industrie pharmaceutique éprouve des besoins pressants de capitaux aujourd'hui absents chez les propriétaires traditionnels.

1.5. Les forces et faiblesses de l’industrie pharmaceutique marocaine
1.5.1. Les forces de l’industrie pharmaceutique La couverture des besoins intérieurs
L’industrie pharmaceutique arrive à couvrir plus de 80 % des besoins nationaux en médicaments. Les 20 % restants sont assurés par les importations des produits à faible volume de consommation.

Les contrôles de la qualité du médicament
L'assurance qualité est une obligation pour les laboratoires pharmaceutiques, puisqu'elle constitue la condition pour l'obtention de l'AMM (Autorisation de mise sur le marché) de leurs médicaments.

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique L’assurance qualité, au Maroc, est calquée sur les normes européennes. Elle est délivrée par le Ministère de la Santé Publique, après étude d'un dossier comprenant nécessairement les volets suivants :  Composition détaillée du produit,  Description du procédé de fabrication et des contrôles en cours.  Description des méthodes de contrôle des matières premières, du produit fini,  Description de la qualité du conditionnement,  Étude de validité et tests de bio disponibilité. C'est le Laboratoire National de Contrôle des Médicaments qui effectue, pour le compte du Ministère de la Santé Publique, les différents tests et appelle les producteurs, le cas échéant, à des mises à jour. Il est également chargé de procéder à un contrôle annuel des Laboratoires. La production des médicaments subit trois niveaux de contrôle de qualité. Le premier est opéré par le laboratoire national de contrôle de médicaments, le second contrôle est exercé par le biais du laboratoire pourvoyeur de licence et le troisième est exercé sur chaque lot, par chacun des fabricants et sous sa propre responsabilité. Le respect des bonnes pratiques de fabrication (Good manufacturing product), est devenu obligatoire dès janvier 1998. Le ministère de la santé publique avait, dans une circulaire du 31juillet 1995, fixé à 1998 l'échéance pour l'entrée en vigueur de ces normes de qualité. Les bonnes pratiques de fabrication s’intéressent à l'ensemble du processus : matière première, produits, produits semi-finis, articles de conditionnement, qualité des eaux de traitement, du matériel et des locaux de fabrication. La mise au niveau, aux nouvelles normes de qualité a un coût. L'industrie pharmaceutique Marocaine doit investir entre 100 à 150 millions de dirhams par an, soit 2 à 3 % de son chiffre d'affaires. Cette mise à niveau permettra à l’industrie pharmaceutique d’exporter dans de meilleures conditions. Elle pourrait aussi encourager les maisons mères à délocaliser une partie de leur production de médicaments vers le Maroc.

La qualité du médicament marocain
La qualité du médicament fabriqué au Maroc est aujourd’hui reconnue, comme en attestent les exportations vers des pays aussi exigeants que la Suisse. Le Maroc est actuellement classé en Zone Europe par l'OMS

Diversification de l’arsenal thérapeutique
3500 présentations pharmaceutiques de médicaments, environ, commercialisées au Maroc. Le praticien n’a que l’embarras du choix. sont

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique

Une industrie exportatrice
Créée au départ pour satisfaire le marché intérieur, l'industrie pharmaceutique marocaine est devenue progressivement une industrie exportatrice : 10 % de sa production est En effet, exportée vers l'Europe (France, Belgique, Suisse...), l'Afrique (Algérie, Libye, Côte d’Ivoire) et le Moyen Orient (Arabie Saoudite, Irak...). Le chiffre d’affaires réalisé à l’export est de l’ordre de 280 à 350 Millions de Dhs. Les pays du sud absorbent les deux tiers des ventes de produits pharmaceutiques marocains et l'Europe absorbent le tiers restant, notamment la France, avec 27,3 % des exportations en 1995. En réussissant à pénétrer des marchés réputés difficiles comme la Suisse, l'industrie pharmaceutique a acquis des lettres de noblesse qui plaide en faveur de la qualité.

1.5.2. Les faiblesses de l’industrie pharmaceutique Une industrie très dépendante de l'extérieur
L’industrie pharmaceutique marocaine reste encore fortement dépendante de l'étranger : Dépendante de l’étranger pour la presque totalité des matières premières actives utilisées : Les laboratoires pharmaceutiques Marocains n’ont pas de production spécifique pour les intrants (90% des matières premières et demi-produits sont importés). Ces laboratoires font uniquement la formulation et le conditionnement des médicaments Même une grande partie des emballages et des articles de conditionnement sont achetés à l'étranger. Aucune industrie ne s'est développée en amont et les échanges avec d’autres industries sont rares. L'industrie locale ne fournit que le sucre, l'alcool et des emballages de base. Dépendante de l’étranger pour spécialités pharmaceutiques : la continuité d’exploitation des

Les matières premières importées sont assemblées sous licence, selon des formules communiquées par les maisons mères ou les laboratoires internationaux qui le concèdent contre royalties (90 % des médicaments fabriqués au Maroc le sont sous licence). Les laboratoires marocains n'ont pas de service de recherche pouvant être à l’origine de nouveaux médicaments. Ils se contentent de la production sous licence et sont donc dépendants de ces licences. La fabrication des génériques locaux constitue la seule tentative de braver cette dépendance. Dépendante de l’étranger pour la poursuite de la surveillance postmarketing et de l'amélioration des spécialités pharmaceutiques.L

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique

Faiblesse du marché intérieur
La taille du marché pharmaceutique marocain constitue un handicap structurel pour l’industrie pharmaceutique Marocaine. L'obligation de produire tous les médicaments contraint les laboratoires marocains à se doter de nombreuses lignes de production pour y réaliser des petites séries compte tenu de l'étroitesse du marché. Le marché pharmaceutique marocain est En effet, caractérisé par sa faiblesse. Une étude sur le financement de la santé au Maroc, réalisée en 1990 faisait apparaître des dépenses de santé dix fois inférieures à la moyenne mondiale. Celles-ci atteignaient 27,6 % du budget de l'Etat. Les habitants ne consacraient que 2,5 % de leur budget aux dépenses de santé. Rapportée au nombre d'habitants, la consommation de produits pharmaceutiques est extrêmement faible. Elle est actuellement de 220 Dirhams par habitant et par an (60 centimes par jour et par habitant ). Elle est deux fois moins importante que pour un algérien et 1,5 fois moins importante que pour un tunisien. Si un marocain consacre 4 % de ses ressources à la santé, ce chiffre est compris entre 8 % et 12 % en Europe, et s'élève à 12 % pour les États-Unis. Le Maroc se classe parmi les pays les plus en retard en terme de consommation de médicaments (Tunisie: 350 Dhs / habitant et France 3 000 Dhs /habitant). La dépense annuelle de médicaments représente à peine 2,5% de la dépense des ménages. Cette faiblesse du marché pharmaceutique marocain résulte d'une part de la faiblesse du pouvoir d'achat de la population marocaine et d'autre part à au faible taux des personnes couvertes par une assurance maladie. A l'heure actuelle, seulement 1,1 millions de personnes, au Maroc disposent d'une assurance maladie, dont 85 % de fonctionnaires.

La faible valeur ajoutée du secteur pharmaceutique
Le taux de progression moyen de la valeur ajoutée globale du secteur reste faible. Ceci n'est que la conséquence directe de la faiblesse des échanges de l'industrie pharmaceutique avec d'autres industries et de la quasi-inexistence d'unités de production de matières premières susceptibles d'engendrer une forte valeur ajoutée.

Les importations
Les importations concernent essentiellement les matières premières ( plus de 90 %) La faible consommation marocaine de médicaments ne permet pas de fabriquer localement ces matières premières, étant donné le coût important des investissements nécessaires. Les importations marocaines de médicaments se sont établies en moyenne au cours de la décennie 1988-1997 à 773 Millions de Dhs, progressant à un rythme annuel moyen de 12,4 %.

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique En 1997, ces importations ont atteint 1183 Millions de Dhs dont 87 % à partir des pays de l'Union européenne, notamment la France (698 Millions de Dhs), l'Italie (64 Millions de Dhs), la Grande Bretagne (52 Millions de Dhs) et l'Autriche (51 millions de Dhs). Les médicaments importés, à l’état fini, ne concernent que certaines formes pharmaceutiques dont la fabrication nécessite des technologies de pointe aux investissements lourds difficilement amortissables. Elle concerne également les médicaments dont le volume faible de ventes ne justifie pas une fabrication locale.

1.6. Les opportunités et les menaces qui pèsent sur l’industrie pharmaceutique marocaine
1.6.1. Les opportunités Le potentiel représente par le marché intérieur
Dans les pays en voie de développement tels que le Maroc, où une grande partie de la population demeure mal soignée et donc sous-médicalisée en raison du faible niveau des revenus et de l’absence d’un système d’assurance maladie obligatoire. La possibilité de développer la consommation des ventes reste potentiellement importante.

Les opportunités de délocalisations
Les recherches des grands groupes pharmaceutiques s'orientent vers la mise au point de nouveaux types de médicaments : thérapies géniques et bio médicaments. La production des médicaments chimiques classiques ne constitue plus un objectif stratégique pour ces multinationales. En conséquences, elles pourraient être amenées à délocaliser une importante partie de leur production vers leurs filiales dans les pays de sud tels que le Maroc. Le Maroc dispose, face à d’autres pays, d'avantages réels : l'existence d'une industrie de haut niveau, de cadres bien formés, et la proximité de notre pays de l’Europe. Ce phénomène de délocalisation pharmaceutique vers le Maroc a d'ailleurs déjà commencé. Certains laboratoires tels qu’Aventis ou Maphar fabriquent déjà, pour le compte de leurs maisons mères, des produits destinés à des marchés européens. Ces produits étaient auparavant fabriqués dans des unités pharmaceutiques en France ou en Allemagne.

L’assurance maladie obligatoire (AMO)
La généralisation prochaine de l'assurance maladie obligatoire représente pour les industriels marocains du médicament, un espoir de voir la consommation des médicaments évoluer.

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique

1.6.2. Les menaces Un contexte concurrentiel difficile
La concurrence internationale s'annonce vive pour l’industrie pharmaceutique. Le marché intérieur. Le Maroc s’est engagé à libéraliser son commerce extérieur. Il s'est engagé dans le cadre de l'OMC à démanteler ses barrières douanières et devra de ce fait affronter la rude concurrence européenne dans celui de l'accord d'association signé avec l'Union européenne. Dans ce contexte concurrentiel, la majorité des entreprises marocaines du secteur pharmaceutique sont de petite taille, et semblent manquer d'envergure face aux filiales des grands groupes internationaux.

Les coûts de l’énergie
Le coût relativement élevé de l’énergie pèse lourdement sur les coûts de production des médicaments.

Les taux d'intérêt élevés
Les taux d’intérêt relativement élevés au Maroc ne favorisent pas les investissements.

Les frais d'approche onéreux
Les coûts élevés du transport des matières premières, des articles de conditionnement ou des produits importés à l’état fini répercutent lourdement sur les coûts de production ou d’importation des médicaments.

Conclusion
La stratégie industrielle de substitution des importations poursuivie par le Maroc dès le début de l’indépendance et la mise en œuvre d’un cadre réglementaire spécifique aux activités du médicament ont incité le secteur pharmaceutique privé à s’engager dans le développement de la production nationale du médicament. Actuellement, on dénombre 26 établissements dans l’industrie pharmaceutique nationale. Huit projets sont à l’étude pour la mise en place de nouvelles unités. Les motivations des initiateurs de ces projets sont à la fois le potentiel de croissance du marché national et les perspectives d’exportation. Néanmoins, l’offre locale des produits pharmaceutiques commence à subir la pression de la concurrence étrangère. La production intérieure n’a pas suivi la demande dont la croissance a davantage bénéficié aux produits importés. Entre autre, le taux de pénétration des produits importés dans le marché intérieur s’est sensiblement élevé, les médicaments en provenance de l’étranger couvrent une part de plus en plus importante de la demande interne.

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique La structure géographique des échanges extérieurs est le produit à la fois des tendances longues du commerce extérieur du Maroc et de quelques ajustements et adaptations des dernières années. Ces tendances ont conduit à une polarisation géographique des échanges : déficitaires avec les pays industrialisés, elles sont en revanche légèrement excédentaires avec quelques pays en voie de développement. En terme de solde commercial, le déficit des échanges de produits pharmaceutiques avec l’union européenne, principal fournisseur / client (76%) s’est creusé. Mais le taux de couverture en ces produits a progressé. Les pays arabes et africains représentent un débouché non négligeable pour l’industrie pharmaceutique marocaine, puisqu’ils absorbent une large part (80%) de ses exportations. Cette part est concentrée sur un nombre limité de produits et s’adresse à une dizaine de pays (Algérie, Libye, Tunisie, Irak…) Dans ces échanges industriels avec le Maghreb, le Maroc est excédentaire en raison du poids relatif de ses ventes à l’Algérie et à la Libye. Le volume des échanges est certes en expansion mais il reste encore modeste et en deçà des potentialités. Cela tient à la différence de libéralisation du commerce extérieur entre ces pays. Par ailleurs, la structure de la production est marquée par la prépondérance d’entreprises de taille moyenne. On relève néanmoins une relative concentration de la production ; sept unités assurent plus de 70% du chiffre d’affaires. Ce sont celles qui ont des relations privilégiées avec de grands groupes ou laboratoires internationaux (statut de filiale ou accords de licences). Dans les 26 unités la part des intérêts étrangers avoisine 51% du capital social. Les trois premiers laboratoires/ Maphar, Roussel Diamant et Polymedic - se partagent plus de 40% du marché. Le groupe des 10 en contrôle 82%. Ainsi plus de dix laboratoires ne possédant que 18% du marché. La politique commerciale s’appuie sur le pouvoir de la marque du médicament et sur l’effort de contact entrepris auprès des prescripteurs. Les fusions en cours ne manqueront pas de consolider cette concentration et de modifier la répartition des parts de marché. La grande majorité des médicaments fabriqués au Maroc le sont sous licence en raison des moyens considérables nécessaires à la conception et à la réalisation de produits nouveaux. Le Maroc ne dispose pas encore d’une politique de recherche fondamentale susceptible de lever cette dépendance. Les entreprises réalisent l’essentiel de la production sous contrat de licence entre un commettant et le concessionnaire. Ce système résulte de la conjugaison de trois facteurs : L’incitation de la politique des pouvoirs publics à la production des médicaments par les fabricants nationaux et à ne plus les importer dés que les ventes annuelles dépassent un certain nombre d’unités ; la petite taille du marché national qui limite les possibilités de production et de vente par produit ; et la faible capacité de nombreuses entreprises à développer leurs propres gammes de médicaments. D’où la production d’un grand nombre de médicaments différents (environ 3000) sous noms de marque (spécialités). La part des génériques est estimée à peine à 10% environ. Malgré la croissance relativement favorable des échanges de produits manufacturés depuis le début du programme de réformes, la question de la protection du tissu pharmaceutique industriel est toujours posée. Les industriels

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Chapitre 1 : Le secteur de l’industrie pharmaceutique tout en jugeant qu’il est souhaitable de déprotéger estime que ce processus doit être progressif et accompagné de mécanismes de compensation des surcoûts supportés par l’entreprise (taux d’intérêt, énergie, transport, fiscalités des cadres….) d’une plus grande harmonisation sectorielle des droits de douane appliquées aux matière premières et aux produits finis, d’une politique de défense et d’élargissement du marché intérieur qui tient compte des pratiques de dumping et des économies d’échelle sur le plan international, et, enfin, d’un programme de restructuration industrielle. De l’avis de nombreux experts, l’industrie pharmaceutique marocaine est au diapason du marché mondial, lequel est en constante mutation. Cette adaptation permanente met le secteur à l’abri des multiples soubresauts qui agitent une activité sensible et qu’il faut impérativement préserver afin de garantir la santé de la collectivité. L’industrie pharmaceutique marocaine intègre parfaitement les diverses menaces qui se profilent à travers les nouvelles règles du commerce international. La qualité de ses produits, son savoir- faire et la solidité de sa structure expliquent sa sérénité face à un environnement mouvant qui exige cependant quelques nouvelles dispositions afin de mieux se préparer aux échéances à venir.

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Chapitre 2 Du marketing général au marketing pharmaceutique

2.1. Concept clés du marketing 2.2. Marketing pharmaceutique : une grande spécificité 2.3. Les résultats de l’enquête

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique

Dans le présent chapitre, je définis en premier lieu les principaux concepts évoqués dans mon étude, le marketing dans les entreprises pharmaceutiques dont j’ai tenté d’en arrêter les contours. A cet effet, j’ai été amenée à définir le marketing en général, le marketing–mix, la stratégie d’entreprise, la stratégie marketing et enfin le plan marketing. En deuxième lieu, je me suis penchée sur les spécificités du marketing pharmaceutique et ses différentes variables, en entreprenant une analyse plus approfondie des entretiens menés dans le cadre de mon enquête. J’ai fait une analyse de tout ce qui est ressorti de l’enquête, jugements émis par les professionnels du marketing de l’entreprise pharmaceutique, ensuite j’ai présenté les résultats obtenus suite à l’application de la méthodologie adoptée. C’est ce qui constitue l’ossature du présent chapitre.

2.1. Concept marketing
Le marketing occupe une place de plus en plus importante dans l’économie mondiale surtout au cours des deux dernières décennies. Cette évolution est générée par un changement d’attitude, un certain état d’esprit des organismes tant publics que privés. Ils réalisent que leur existence même est liée à la satisfaction des besoins de l’usager. En effet, Peter DRUCKER à résumé comme suit cette conception : « Ce qui importe c’est l’utilisation du produit par le consommateur. Avant son utilisation, un produit ce n’est en fait qu’un agrégat de matières premières » Avoir « l’esprit marketing » c’est s’attacher à la satisfaction des besoins de l’usager, du client. Si on adopte une telle définition, le marketing devient la force motrice de l’ensemble de l’entreprise, de l’organisation. Il est alors important pour tous les cadres responsables, indépendamment de leur fonction. Ce qui vient d’être décrit est connu sous le nom de « concept Marketing ». En effet, tout le système qui englobe achat, production, planification financière, commercialisation et bien d’autres éléments ne s’achève pas avec le client à qui l’on désire, par exemple, offrir un nouveau produit. Non, le processus a, en réalité, le consommateur pour point de départ. Autrement dit, tout, depuis l’idée initiale sur le produit ou service et les modalités de la planification, jusqu’au choix de la politique de crédit et autres conditions, est conçu en fonction du consommateur, de ses besoins, de ses moyens, de ses désirs. En d’autres termes, le marketing n’est pas l’une des nombreuses activités de l’entreprise, mais la fonction qui imprègne toutes les autres. Il s’agit donc ici d’une importante et décisive activité dont dépend le succès ou l’échec.

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique Toutefois deux restrictions sont à considérer quant à cette importance : Le marketing ne doit, et ne peut pas prétendre à une position prédominante. Sa mission est de s’intégrer, coûte que coûte, dans l’entreprise. Celle-ci ne peut atteindre ses buts qu’en opérant dans l‘esprit du marketing. Cependant, cette nouvelle mentalité ne doit pas devenir « un but en soi », elle se doit de se mettre au service des objectifs finaux. L’esprit marketing contribue, bien sûr à une meilleure compréhension du marché. Il aide à en saisir plus rapidement et avec davantage de précision les transformations permanentes. Ainsi il ne fournit aucune certitude quant à la réalisation des prévisions de vente. La réalité, loin de simplifier, devient de plus en plus complexe. La faculté de s’adapter, dans la mesure du possible, aux réalités fait partie intégrante du marketing. La définition des fonctions de l’entreprise dans le contexte économique exige que l’on s’adapte aux circonstances évolutives de l’environnement. Le «Marketing Management» déploie toutes ses activités qui ont pour but de mettre en pratique ce concept.

2.1.1. Définition du marketing
Au préalable, je vais définir le marketing, avant de décrire la notion du marketing- mix, de stratégie d’entreprise, de stratégie marketing et du plan marketing. Je définis ces termes par ce que d’une part, je vais les utiliser tout le long de mon étude et d’autre part pour que je puisse mettre en exergue les particularités et les spécificités du marketing pharmaceutique, objet de mon travail de recherche. Comme on peut s’en douter, la plupart des théoriciens et praticiens du marketing donnent des définitions différentes à la notion de marketing. Il en existe donc une quantité énorme. Parmi celles qui semblent être complètes celle de Philip KOTLER, un des papes du marketing : « Le marketing est l’analyse, l’organisation, la planification et le contrôle des activités, des stratégies et des ressources d’une entreprise qui ont une influence directe sur le client, en vue de satisfaire les désirs et les besoins de groupes de clients sélectionnés, de façon rentable ». Cette définition contient des éléments essentiels du marketing moderne à savoir : La recherche planifiée et systématique des informations qui est un préalable à toute conduite adéquate au marché ; L’adaptation à l’environnement n’est pas incompatible avec une attitude active qui recherche à anticiper les développements prospectifs ; L’utilisation optimale des moyens dans un cas donné qui, du reste, ne se limite pas à la vente et à la publicité ;

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique Toutes les activités de l’entreprise sont à coordonner ; Les effets du marketing sur le milieu au sens le plus large du terme doivent être pris en considération. Je propose pour ma part une définition plus large. Celle-ci part du fait qu’on ne peut comprendre la nature et l’utilité du marketing si on ne lie pas l’organisation à son environnement et plus particulièrement avec certains publics extérieurs certains partenaires. Toute organisation naît d’une idée. Pour la réaliser, une ou plusieurs personnes vont se regrouper autour d’un ou plusieurs objectifs. Pour atteindre cet ou ces objectifs, l’organisation va mettre sur pied des moyens humains que matériel et elle va agencer ces moyens pour atteindre cet ou ces objectifs. Or, chaque fois que la réalisation des objectifs d’une organisation dépend, au moins en partie, du comportement de certains publics extérieurs à elle, l’organisation doit gérer cette relation de dépendance. Autrement dit : Tantôt adapter sa propre politique aux habitudes, goûts et préférences des publics considérés ; Tantôt chercher à influencer ces publics. Dans un cas comme dans un autre, elle a besoin préalablement de bien les connaître. En d’autres termes, l’organisation se voit notamment contrainte de : Identifier les besoins exprimés sur le marché ; Elaborer des produits et services susceptibles de les satisfaire ; Faire valoir les avantages de ses produits ou services ; Rendre ses produits et/ou ses services accessibles et disponibles ; Choisir une tarification appropriée ; Convaincre les acheteurs potentiels d’offrir leurs ressources en échange. Même si aujourd’hui au Maroc on est encore à créer des marchés, du fait que l’on soit une société en voie de développement, l’organisation sera de plus en plus obligée de gérer cette dépendance vis à vis « des publics » externes. Cette gestion sera aussi de plus en plus difficile sous la triple contrainte de la connaissance, de l’adaptation et de l’influence. C’est essentiellement pour répondre à cette nécessité, à cette difficulté plus grande de connaître le public, de s’y adapter et de l’influencer que s’est développé le marketing.

Qu’est ce alors le marketing ?
C’est d’abord une certaine attitude mentale, un certain esprit (l’esprit marketing), c’est ensuite un ensemble de méthodes d’outils pour l’étude, la planification et l’action. L’esprit marketing n’est pas synonyme de « tempérament vendeur », c’est une attitude profonde et permanente qui consiste à attacher une importance

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique primordiale aux relations de l’organisation avec les publics dont elle dépend, autrement dit l’ensemble de ses partenaires, notamment son marché. Toute organisation se trouve En effet, confrontée au problème de l’adéquation de son offre à un marché caractérisé par des besoins et désirs en constante évolution. D’où la nécessité de définir avec soin ses produits ou ses services, ses tarifs, son système de distribution de communication et par delà sa propre organisation de façon à satisfaire les besoins du consommateur dans un contexte concurrentiel. Le marketing est aussi un ensemble de méthodes et de techniques d’étude, de préparation des décisions d’organisation et d’action ayant pour objet de connaître le marché, de s’y adapter et de l’influencer. Certaines de ces méthodes sont issues de disciplines scientifiques fondamentales : psychologie, sociologie, statistique, économie qui fournissent les instruments de base pour l’étude de marché. Les mathématiques de la décision et l’informatique sont utilisées pour l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies marketing au moyen desquelles les entreprises cherchent à s’adapter à leur marché et à l’influencer. Partant de l’ensemble de ces considérations, la définition qui me semble être la plus complète est la suivante : « Le marketing est l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s’intéresse – ses partenaires - des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs ».

2.1.2. Le concept du marketing mix
Les outils opérationnels du marketing sont réunis dans ce que l’on appelle le marketing mix. Il s’agit d’un outil de travail permettant d’ordonner la mise en œuvre d’une action marketing dont le cœur est le plan marketing que nous verrons plus loin. La structuration du marketing mix la plus employée est celle des 4 P de Ma CARTHY, que l’on traduit en règle générale par : Produit Prix Promotion (communication) Distribution (place) Les quatre composantes du marketing-mix sont nécessairement présentes et jouent un rôle utile. Mais, elles ne jouent généralement pas un rôle égal. Certaines des composantes et parfois même l’une d’entre elles seulement jouent un rôle dominant, en ce sens, ce sont elles qui sont chargées de donner au produit considéré une supériorité sur ses concurrents et qui par conséquent constituent pour lui des facteurs clés de succès.

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique Donc le marketing mix est la combinaison cohérente de ces variables pour l’atteinte de l’objectif de l’entreprise et la satisfaction de la clientèle. Après avoir défini la notion de marketing, du marketing mix. Il y’a lieu de décider quels sont les comportements et les attitudes pour que l’entreprise atteigne ces objectifs. Je vais côtoyer alors un élément clé qu’est «la stratégie»

2 .1 .3 .

La stratégie

Les deux définitions les plus significatives à mon sens sont celles de Alfred D.CHANDLER et de Henri de BODINAT -Vincent MERCIER. Selon Alfred D. CHANDLER, la stratégie est la détermination des buts et objectifs à long terme de l’entreprise, l’adaptation de politique déterminée et l’allocation des ressources pour atteindre ces objectifs. Selon Henri de BODINAT et Vincent MERCIER ; la stratégie est la façon dont l’entreprise investit ses ressources financières et humaines pour modifier à son avantage ou stabiliser une situation concurrentielle en fonction des changements présents ou futurs de l’environnement. Donc élaborer la stratégie d’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. Pour le choix du domaine d’activité stratégique, il existe différents outils d’aide à la décision comme la matrice BCG, McKinsey, ADL. Parmi ces modèles, la matrice BCG (Boston Consulting Groupe), est la plus utilisée dans le domaine pharmaceutique. Cette dernière évalue l’intérêt des domaines d’activité d’une entreprise en s’appuyant sur deux critères : le taux de croissance du marché et la part relative de l’entreprise sur le marché. BCG classe les produits en 4 catégories à savoir les stars, les dilemmes, les vaches à lait et les poids morts. Ceci est illustré par le schéma suivant :

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique

Taux de croissance du marché

Stars
Contribuent à la croissance Autofinancement Bénéfices +/-

Dilemmes
Réclament des liquidités Contribuent à la croissance Bénéfices +/-

Vaches à lait
Fournissent liquidités un surplus

Poids morts
de Ne contribuent ni à croissance ni aux profits, Bénéfices +/la

Bénéfices +++

Part relative du marché
Pour chaque domaine d’activité stratégique à savoir star, dilemme, vache à lait ou poids mort. BCG préconise une stratégie de développement par produit.

Stars

Dilemmes

Maintenir la position de leader Produit en lancement : à développer Stratégie d’expansion Stratégie de challenger

Vaches à lait
Produit en phase de maturité Investir d’avantage pour devenir leader

Poids morts
Produit en déclin, se désengager ou maintenir sans investissement

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique L’équilibre du portefeuille est géré d’une manière dynamique : «les vedettes» et «les vaches à lait» sont maintenues, voir renforcer, «les dilemmes» sont transformés, «les poids morts» abandonnés. Le cycle de succès : dilemmes vedettes vaches à lait qui s’oppose aux cycles de l’échec dilemmes poids morts ou vache à lait poids morts, ou vedettes dilemmes. Une fois les grandes lignes de la stratégie d’entreprise définies et arrêtées, on peut parler de la stratégie marketing, de ses différents niveaux, comment estelle élaborée…

2 .1 .4 .

La stratégie marketing

La stratégie marketing est une combinaison cohérente des différents moyens d’action en vue d’atteindre les objectifs que l’on s’est fixé, elle est formulée pour un produit ou une gamme de produits.

2.1.4.1. Les différents niveaux d’une stratégie marketing
Une stratégie marketing peut avoir différents degrés de généralité : Au niveau le plus élevé, la stratégie concerne l’ensemble du portefeuille d’activités de l’entreprise ; Au niveau hiérarchique inférieur, une stratégie marketing peut concerner une gamme de produits d’une même famille. Elle peut aussi s’appliquer à un segment de marché ou à une catégorie de clientèle auxquels s’intéresse l’entreprise ; Au niveau le plus bas, mais aussi le plus opérationnel, une stratégie marketing s’applique à un produit ou à une marque particulière.

2.1.4.2. Les étapes d’élaboration d’une stratégie marketing
La démarche comporte cinq étapes. La première consiste à formuler, d’une manière précise, les objectifs généraux qui seront assignés à la stratégie. La deuxième est une analyse- diagnostic de la situation actuelle et de l’évolution probable du marché et de l’entreprise. La troisième étape consiste à fixer les options de base de la stratégie notamment le choix des sources de marché, des cibles de clientèle et d’un positionnement. La quatrième étape consiste à formuler, à partir des options de base retenues, un marketing -mix précis c’est à dire une combinaison de politiques de produit, de prix, de distribution et de communication. Enfin, la cinquième étape consiste à évaluer la stratégie envisagée à la lumière de leurs effets probables par rapport aux objectifs que l’on s’était préalablement fixé. Les différentes étapes d’élaboration d’une stratégie marketing sont résumées dans le schéma suivant :

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique

Fixation des Objectifs généraux

Diagnostics externe et interne

Options stratégiques fondamentales

Marketing Mix: produit / prix / distribution / communication

Evaluation prévisionnelle de la stratégie

En effet, une stratégie marketing doit être précédé d’une analyse approfondie de la situation grâce notamment à « la matrice SWOT ». Cette matrice comporte deux volets principaux : l’analyse externe, qui a trait au marché sur lequel se situe ou se situera le produit considéré et l’analyse interne, qui concerne les forces et faiblesses de l‘entreprise face à ses concurrents sur ce marché. La matrice «SWOT» est la plus utilisée de toutes les matrices dans le domaine pharmaceutique. On peut faire une analyse du laboratoire, du produit, de ses concurrents et du marché. Le résultat de cette matrice permet de prendre une décision et d’avoir une vision prospective, et ceci en évaluant les forces, les faiblesses, les menaces, puis reconvertir les faiblesses et les menaces en opportunités qui deviennent les objectifs stratégiques. On pourra choisir ainsi entre 4 stratégies préalables à savoir la pénétration du marché, le développement de produit, le développement du marché et la diversification 2.1.4.2.1. Les stratégies préalables a. La pénétration du marché Il s’agit d’augmenter la demande et de découvrir de nouveaux prescripteurs ex : vaccin contre l’hépatite C. b. Le développement de produit Nécessaire pour satisfaire les besoins de la clientèle existante : il s’agit d’augmenter sa part de marché par la commercialisation de produits nouveaux.

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique La recherche dans ce sens consiste à trouver des commercialisation et de créer des synergies de production. synergies de

Pour acquérir une position dominante face à la concurrence, l’entreprise peut s’intéresser à des produits « Révolutionnaires » ou des produits « Compétitifs » ou des produits « Existants » : Un produit révolutionnaire s’impose en cas de Demande Etablie ; L’image du produit sera achetée en cas de Demande Latente ; Il faudra de gros investissements en cas de Demande Naissante. c. Le développement de marché Les produits existants sont avec quelques modifications adaptés à de nouvelles missions. Là aussi, il y a recherche de synergie de production et de synergie de commercialisation ex : Ginkor (Ginkgo Biloba +Veinotonique : insuffisance veineuse), Ginkor Procto (Ginkgo Biloba+ anesthésique : hémorroïdes), Ginkgo Biloba (Déficit intellectuel pathologique du sujet âgé), Tanakan (Ginkgo Biloba : Troubles vasculaires). d. La diversification Cette stratégie engendre une diversification des risques pour l’entreprise, donc obligation de prudence à la mise en œuvre, obligation d’avantages compétitifs importants, obligation d’une stratégie financière pour assurer le développement. Dans le cas contraire il y a risque de rupture avec le know–how de l’entreprise. Par ailleurs, la stratégie est conflictuelle par définition et dirigée contre certains adversaires. Dans le domaine du marketing, les adversaires d’une entreprise sont ses concurrents directs ou indirects. Il existe, de ce fait, deux types de manœuvres stratégiques face à ses concurrents : les manœuvres stratégiques d’attaque et les manœuvres stratégiques de défense. 2.1.4.2.2. Les stratégies d’attaque Les manœuvres stratégiques d’attaque sont : l’affrontement ; la défense ; la révolutionnaire. a. L’affrontement Si l’entreprise est forte (leader), elle peut choisir l’affrontement direct en augmentant des budgets de promotion b. La défense Si l‘entreprise est forte elle pourra déplacer le conflit sur des terrains qui lui sont favorables, technique de Guérilla.

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique c. La révolutionnaire

Si l’entreprise est petite et si elle est dynamique elle fera la révolution en s’appropriant et en imposant des idées nouvelles ou en lançant des produits très innovateurs. Après avoir vu le premier type de manœuvres stratégiques d’attaque, je vais définir le deuxième type que sont les manœuvres stratégiques de défense que sont : la défense de position ; la défense d’avant poste ; la défense préventive ; la défense mobile et le repli stratégique. 2.1.4.2.3. Les manœuvre stratégique de défense a. La défense de position Consiste à fortifier ses produits pour rendre sa position imprenable (relations publiques, leaders d’opinions…). b. La défense d’avant poste Il s’agit de suivre de près l’évolution de la concurrence par la mise en place d’une veille concurrentielle. Tout ce qui sort de chez les concurrents doit être recueilli et analysé en permanence ce qui permettra de reconstituer la stratégie du concurrent et pour chacun des produits concurrents les axes de communication. c. d. La défense préventive La défense mobile Il s’agit d’attaquer le concurrent avant même qu’il ne soit introduit. Il s’agit de défendre son territoire en se plaçant en même temps sur d’autres territoires. e. Le repli stratégique Maintien, consolidation et développement des segments essentiels, abandon des segments touchés. Après avoir formulé la stratégie marketing et les différentes stratégies alternatives, une stratégie aussi bonne soit-elle, doit être prolongée par un plan ; une liste d’actions précises, assortie de leurs dates, de leurs coûts, de la description des moyens matériels qu’elles exigent et souvent aussi de la désignation de leurs responsables.

2 .1 .5 .

Le plan marketing

Le plan marketing est un instrument d’information, de préparation à la décision et de contrôle gestion. C’est un document qui à un moment donné de la vie de l’entreprise en dégage les éléments principaux, détermine les problèmes en fonction de la conjoncture, propose un programme à longue échéance pour la résolution de ces problèmes et recommande une stratégie de produits, de force

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique de vente, de publicité, de promotion, de prix et de distribution en vue de l’exécution des objectifs de l’entreprise.

2 .1 .6 .

Le suivi & contrôle

Un contrôle du plan annuel est nécessaire. A côté de ce type de contrôle, l’entreprise met en place un contrôle de rentabilité qui consiste à examiner la rentabilité de chaque produit, marché, secteur de vente et circuit de distribution ainsi qu’un contrôle d’efficacité destiné à améliorer l’impact d’un dirham investi dans le marketing. Enfin, il existe un contrôle stratégique dans la mesure où toute entreprise est périodiquement amenée à remettre en question ses produits, ressources et objectifs. Naturellement, un tel réexamen est d’autant plus nécessaire que le rythme d’évolution du marché est rapide.

Conclusion de la première section
Dans la première partie de ce chapitre, j’ai eu l’occasion de définir le concept marketing comme étant un état d’esprit des organismes tant publics que privés. Ils réalisent que leur existence même est liée à la satisfaction des besoins de l’usager (consommateur). Cependant, cet esprit marketing, cette nouvelle mentalité ne doit pas devenir «un but en soi», elle se doit de se mettre au service des objectifs finaux. L’esprit marketing contribue à une meilleure compréhension du marché. Il aide à en saisir plus rapidement et avec davantage de précision les transformations permanentes. Entre autre, j’ai choisi deux définitions qui me paraissent les plus appropriées pour l’activité du marketing. La première est celle de Philip KOTLER, elle stipule : « Le marketing est l’analyse, l’organisation, la planification et le contrôle des activités, des stratégies et des ressources d’une entreprise qui ont une influence directe sur le client, en vue de satisfaire les désirs et les besoins de groupes de clients sélectionnés, de façon rentable ». Cette définition contient des éléments essentiels du marketing moderne. Cependant, je propose pour ma part une deuxième définition plus large et plus complète. Celle-ci part du fait qu’on ne peut comprendre la nature et l’utilité du marketing si on ne lie pas l’organisation à son environnement et plus particulièrement avec certains publics extérieurs, certains partenaires. Cette définition est la suivante : « le marketing est l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir dans les publics auxquels elle s’intéresse – ses partenaires - des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs ». Par ailleurs, j’ai retracé par la suite certains aspects qui paraissent les plus importants dans le cadre d’une approche globale marketing : les actions du mixmarketing; la définition de la stratégie d’entreprise ; l’élaboration de la stratégie

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique marketing et la citation des différentes stratégies préalables à savoir ; la pénétration du marché, le développement de produit, le développement du marché, la diversification. Entre autre, j’ai cité deux types de manœuvres stratégiques, d’attaque et de défense pour faire face à une concurrence de plus en plus rude. Par ailleurs la stratégie marketing doit être traduite par une liste d’actions précises, assorties de leurs dates et de leurs coûts et la description des moyens matériels qu’elles exigent. D’où la notion de plan marketing que j’ai défini comme un utile instrument de décision et de contrôle. Dans la deuxième partie de ce chapitre, je vais retracer les spécificités et les particularités du marketing pharmaceutique en adoptant ma méthodologie qui est basée sur l’analyse des entretiens semi directifs. Entretiens menés auprès des responsables de la cellule marketing de l’entreprise pharmaceutique. J’ai respecté notamment la chronologie de ma thématique figurant dans mon guide d’entretien. Ainsi, les principaux thèmes que je vais détailler dans cette section sont les suivants : Thème 1- Analyse de l’environnement socio-économique et institutionnel de l’entreprise pharmaceutique. Thème 2- Les options stratégiques de l’entreprise pharmaceutique. Thème 3- Les composantes du marketing- mix. Thème 4- L’élaboration de la stratégie marketing. Thème 5- la mise en œuvre de la stratégie marketing. Thème 6- le marketing dans le concept management.

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique

2.2. Marketing pharmaceutique : une spécificité certaine
Dans cette phase de mon travail, je vais poser globalement tout ce que j’ai recueilli comme informations lors de l’enquête menée sur le terrain. A côté de cette photographie fidèle des réactions des interviewés, un autre niveau d’analyse a été introduit. J’ai En effet, ponctué des données du terrain par des commentaires, et ce, à la lumière de mes différentes lectures et analyses bibliographiques et documentaires. Le Marketing pharmaceutique présente certaines particularités par rapport au marketing classique. Celle-ci découle de la spécificité de l‘activité du produit pharmaceutique et de l’originalité de celui-ci. Par ma question qui consistait à demander aux interviewés ce qu’ils pensaient du marketing des entreprises pharmaceutiques. J’ai tenté de déterminer quelle était la conception des responsables et dirigeants des laboratoires pharmaceutiques. De manière unanime, ils s’accordent sur le fait que le marketing pharmaceutique est l’un des plus avancé au Maroc et que les laboratoires ont su mettre en place les structures et les compétences nécessaires à la prise en charge de l’aspect Marketing et communication. La totalité des personnes interviewées s’est attardée sur l’enjeu de la communication, particulièrement dans le domaine pharmaceutique. La majorité a relevé que le marketing est perçu comme un investissement très rentable. la plupart d’entre eux affirment en avoir fait un levier stratégique du management compétitif et la communication un axe majeur de leur stratégie. Comme ils soulignent que trois notions sont essentielles à l’élaboration de toute pensée marketing : le marché ; la segmentation ; le positionnement.

2.2.1. L’environnement socio-économique et institutionnel de l’entreprise
Concernant l’environnement socio-économique et institutionnel de l’entreprise pharmaceutique. Tous les interviewés adhèrent au fait que le secteur est soumis à des lois claires et précises. Ainsi le médicament est limité par deux contraintes ; réglementaires et des contraintes du marché. Les contraintes réglementaires : La publicité n’est adressée qu’aux professionnelles de la santé ; La distribution est réglementée, le circuit est bien défini ; Le prix est fixé par le ministère de santé. Les contraintes du marché : Le taux de consommation du médicament est faible au Maroc ;

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique 15% de la population bénéficient d’une assurance maladie ; 29 laboratoires disputent le même marché.

2.2.1.1. Le marché
Certains interviewés ont allié la théorie à la pratique, en disant que la notion du marché a été très développée par les spécialistes en marketing. Pour cela un responsable d’un laboratoire a évoqué qu’un marché se définit par rapport à des produits, sur une étendue géographique, en fonction du temps, et rassemble des individus. Il a précisé que dans une étude de marché, trois définitions sont importantes: Le marché principal ; Il est constitué par l’ensemble des produits semblables au produit étudié et directement concurrents ; Le marché environnant ; il est constitué par l’ensemble des produits de nature différente du produit étudié, mais satisfaisant les mêmes besoins et les mêmes motivations dans les mêmes circonstances de consommation ; Le marché générique ; c’est le marché de tous les produits même différents, qui satisfont le même besoin que le produit étudié. C’est la somme du marché principal et du marché environnant. A partir de la notion du marché, on définit deux indices de mesure : ce sont la part de marché et le taux de pénétration. La part du marché est le rapport du marché détenu par l’entreprise sur le marché total de la profession. On peut définir différentes parts de marché si l’on définit des marchés différents ; Le taux de pénétration est le ratio du total des acheteurs ou prescripteurs d’un produit sur le total des acheteurs ou prescripteurs potentiels.

2.2.1.2. La concurrence
S’agissant de la question relative à la concurrence, tous les responsables affirment que celle-ci est de plus en plus ardue, du fait de l’existence de plusieurs opérateurs sur le marché, pour un nombre de molécule limité. Par conséquent les budgets alloués à la promotion deviennent de plus en plus élevés pour faire face à cette vive concurrence.

2.2.2. Les options stratégiques de l’entreprise pharmaceutique
Quant aux choix stratégiques de l’entreprise pharmaceutique, ils sont de trois types la segmentation, le positionnement et la différenciation.

2.2.2.1. La segmentation
Les principaux points évoqués par les responsables de la cellule marketing de la majorité des laboratoires pharmaceutiques concernant la segmentation sont les suivants :

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique La segmentation est un choix stratégique déterminant pour le laboratoire pharmaceutique ; La segmentation est en fonction de l’indication du produit ; Le segment du marché cible est le prescripteur « médecin », et non le client final « patient » ; Le ciblage constitue à voir une cible de médecin, il se fait en fonction des moyens du laboratoire, du nombre de délégués médicaux, du nombre de produits ; La segmentation d’un marché consiste à le découper en sous-ensembles homogènes selon des critères choisis par l’entreprise et de tailles suffisantes (rentables) pour pouvoir être la cible d’un marketing-mix spécifique, marketing de ciblage ou marketing différencié par opposition au marketing indifférencié et au marketing concentré. Quelques exemples d’applications des trois types de marketing ont été cités par ces personnes : Le marketing indifférencié ou de masse : on produit en masse pour satisfaire un marché de masse. Exemple développer Praxiliene AntiS2 chez tous les médecins ; Le marketing différencié ou de ciblage : l’entreprise reconnaît différents segments et développe des produits spécifiquement adaptés. Exemple : développer Praxilene et AVC chez les Neurochirurgiens. Praxilene et DIPSA chez les Médecins généralistes et Les Psychiatres ; Le marketing concentré ou de niche : l’entreprise concentre ses efforts dans un seul segment. Exemples, Selexid dans les infections urinaires de la femme enceinte, et Megamag dans l’angoisse. Ainsi, dans le domaine pharmaceutique, la plupart des interviewés soulignent quatre caractéristiques fondamentales pour un segment : la mesurabilité, la taille, l’accessibilité et la réalisabilité. a. La mesurabilité

La mesurabilité, c’est la possibilité de mesurer l’aspect quantitatif de l’activité du médecin ; par exemple nombre d’actes par jour, taille de la clientèle, attrait pour telle ou telle classe thérapeutique. Ces données quantitatives sont proposées par des sociétés prestataires. Il est clair que pour une classe de produits donnée, tous les laboratoires aboutissent à la même segmentation. Ceci est quasi paradoxal dans la mesure où car la segmentation est effectuée pour obtenir un avantage concurrentiel par la présentation d’un produit adéquat à la bonne cible. b. La taille

Le segment doit être suffisamment grand pour être rentable et justifier d’une politique marketing spécifique. Néanmoins, pour un produit donné et existant, l’innovation se fait dans la communication.

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique c. L’accessibilité

Le segment doit être facile d’accès à la fois en termes de communication et de distribution. d. La réalisabilité

Il doit être réalisable par l’entreprise, il faut ajuster la taille ou le nombre des segments aux capacités financières et humaines de l’entreprise. Par ailleurs, la majorité des responsables affirment que quelque soit la stratégie de segmentation décidée, un positionnement du produit est indispensable car celui-ci déterminera comment l’offre sera présentée à la cible, face à la concurrence.

2.2.2.2. Positionnement
En effet, quant j’ai abordé la question relative au positionnement avec les responsables de laboratoires, la majorité considère cette option comme la clé de voûte du marketing pharmaceutique. Ses tenants affirment que positionner un produit veut dire lui conférer une place déterminée dans l’esprit du consommateur cible. Mais, pour que le produit puisse s‘inscrire dans la durée dans l’esprit de l’utilisateur, il doit apporter une valeur ajoutée unique, un plus par rapport au produit concurrent. Certains interviewés avancent que positionner un médicament c’est donc définir les besoins thérapeutiques qu’il doit satisfaire. Une autre position d’un directeur marketing d’un laboratoire pharmaceutique est illustré par ce qui suit : «Le laboratoire positionne son produit selon l’indication la plus importante, et communique sur cette indication unique, par type de produit et classe thérapeutique en fonction de sa propre stratégie». «Le positionnement est fonction du cycle de produit, quand on fait le plein, on verra autre sphère afin de prolonger le cycle de produit. On n’investit plus sur un produit en déclin, mais on le maintien au service du patient» En effet, dans le domaine pharmaceutique, le positionnement est devenu primordial, du fait de la complexité des produits, de leur nombre, de l’importance des marchés de la concurrence et de la qualité des études. Il sert à répondre aux deux questions fondamentales que se pose le médecin :  Qu’est ce que c’est ?  En quoi ce médicament est il différent des autres ? S’agissant de la même question relative au positionnement, une autre catégorie de personnes soutient dit qu’il est l’expression du choix du couple besoin/produit. Cela implique qu’un bon positionnement doit répondre aux attentes de la clientèle potentielle et si possible se distinguer des produits concurrents. Ainsi, il doit répondre au minimum à trois critères :

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique Être distinctif, se différencier de façon réellement perceptible ; Être durable pour assurer un avantage concurrentiel aussi longtemps que possible ; Être commercial afin de permettre au Laboratoire d’améliorer sa performance sur un marché donné. Par ailleurs, certains interviewés ajoutent qu’il existe deux sortes de techniques de positionnement à savoir : la technique du mapping et la technique d’études qualitatives : La technique du mapping consiste à dresser une carte de positionnement des différents produits d’une classe selon les plus hauts pourcentages de leurs effets attendus et de dégager un espace libre pour positionner son produit. Ceci se fait à partir de l’étude Médicale Maroc ; Les techniques d’études qualitatives sont des études de motivation, d’attitudes et de comportement du consommateur. Pour positionner un produit, plusieurs stratégies peuvent être appliquées soit la stratégie d’imitation, la stratégie de différentiation ou la stratégie d’innovation. a. La stratégie d’imitation

Le laboratoire occupe la même place que le labo concurrent, cette conception part du principe que dans le cas de faible implication le prescripteur sera enclin à changer de produit facilement ex : Produit dite de confort ( A13A…) b. La stratégie de différenciation

Il s’agit de différencier le médicament de ses concurrents soit en agissant sur : Ses caractéristiques (ex : PRAXILENE, AntiS2-Antivasoconstricteur) ; L’image du produit (ex : RHINOMICINE, Rhume) ; Le plan sociologique, on peut jouer sur les valeurs propres aux courants culturels et aux styles de vie (ex : les traitements courts). c. La stratégie d’innovation

Elle consiste en la recherche d’une nouvelle réponse partiellement satisfaite car le positionnement dans ce cas est la résultante directe de l’innovation de la demande ouvrant des occasions nouvelles de Marché. De ces trois stratégies, les responsables affirment que la différentiation est la stratégie la plus étroitement liée à celle du positionnement.

2.2.2.3. La différentiation
Le principe de la différenciation est de mettre en avant un avantage unique qui permettra au médecin de distinguer le produit de ceux de la concurrence. Ainsi

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique les caractéristiques de la différenciation sont les suivantes : Importante, unique, avantageuse, compréhensible, attribuable, accessible et rentabilité. Importante, une différence, pour être réellement perçue par le consommateur, doit offrir un avantage conséquent ; Unique, elle doit dans la mesure du possible, ne pouvoir être offerte que par le produit et par aucune des entreprises concurrentes ; Avantageuse, en tant que réponse à un problème. Elle apporte la meilleure réponse possible, par rapport aux réponses alternatives des concurrents ; Compréhensible, l’avantage doit être suffisamment clair pour pouvoir être communiqué et démontré de façon explicite ; Attribuable, cet avantage doit pouvoir être attribué en permanence au produit et ne pas être copié par d’autres produits nouveaux ou génériques ; Accessible, l’avantage conférant au produit une valeur ajoutée supérieure ; Rentabilité, l’excédent d’exploitation dégagé par l’avantage doit enrichir l’entreprise. Par ailleurs, dans le domaine pharmaceutique, contrairement au reste de l’industrie, la différenciation du produit peut durer très longtemps. D’une part parce que la conception d’un produit identique peut prendre des années, d’autre part parce que certains produits différenciés sont sur des niches qui ne seraient pas rentable pour plusieurs. Après avoir traité des différentes stratégies, de segmentation, de positionnement et de différenciation, j’ai posé aux interviewés une question concernant le positionnement : de quelle façon met-on en place le positionnement ? C’est grâce aux outils opérationnels du marketing à savoir le marketing mix, telle a été la réponse.

2 .2 .3 .

Les composantes du marketing – mix

Quant à cette question relative aux actions marketing, la majorité affirme que dans le domaine pharmaceutique, toutes les politiques sont pour le produit.

2.2.3.1. Politique de produit
Le produit est de deux types : produit éthique et produit non éthique Produit éthique, scientifique et technologique destiné aux prescripteurs (médecin) ; Produit non éthique ou (OTC) destiné aux prescripteurs et aux utilisateurs finaux (la pharmacie conseille le produit sans consultation médicale).

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique

2.2.3.2. Politique de prix
Le prix est fixé par le ministère, après consultation de l’entreprise, selon des critères complexes, en fonction de l’environnement économique, de l’originalité du produit et de son appartenance à une classe plus ou moins encombrée.

2.2.3.3. Politique de distribution
La distribution du médicament éthique est bien encadrée. Le circuit est relativement simple allant des laboratoires aux pharmacies en passant par les grossistes répartiteurs.

2.2.3.4. Politique de communication
La majorité des responsables affirment que la communication et la promotion sont parfaitement liées. Aujourd’hui, même si les notions en ce qui concerne le prix et la distribution sont en train de bouger, avec l’arrivée des génériques, l’essentiel de la réflexion marketing pharmaceutique se porte sur la communication. Certains responsables déclarent que dans l’industrie en général les techniques promotionnelles sont basées sur un avantage réel accordé au consommateur et qui permet d’agir sur les 4 P du marketing- mix tel que : réduction du prix, modification sur le produit lui-même, publicité grand public, amélioration du réseau de distribution etc. Or en pharmacie éthique c’est précisément le contraire. La communication représente la base de la promotion. Ainsi, dans l’industrie pharmaceutique les 4P se résument en un seul. Ceci a été confirmé par un directeur des opérations d’un laboratoire national de renom que «le marketing du médicament est loin du marketing courant. Le marketing du médicament se limite à la promotion. Cette dernière est assurée par la visite médicale dont la mission est de vendre sur la base de la communication, pierre angulaire du marketing pharmaceutique». En effet, la quasi totalité des interviewés s’est attardé sur la question relative à la politique de communication. Elle adhère au fait que la force de vente représente un pilier stratégique de l’industrie pharmaceutique. C’est le moyen le plus adapté de faire connaître les produits du laboratoire pharmaceutique à ses clients, majoritairement des médecins. Toutefois, un bon nombre des interviewés avance que le chef de produit transmet les axes de communication qui seront repris par la visite médicale. Il doit projeter le nombre de contacts envisagés par cible et par campagne. Ces contacts ont un coût que l’on retrouvera dans le compte d’exploitation du produit sur lequel je reviendrai ultérieurement. Entre autre, le chef de produit descend sur le terrain pour tester la pertinence de ses axes de communication, soit seul ou accompagné d’un visiteur pour se rendre compte de la façon dont sa communication est perçue par le médecin. La préparation systématique de la visite est une nécessité. Elle s’inscrit dans une stratégie à long cours en fonction des objectifs atteints. En d’autre terme

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique elle permet d’établir une relation évolutive avec le médecin, et une conviction du médecin aux arguments du visiteur, En effet, un certain nombre de questions doivent surgir après la visite pour le chef de produit. Elles permettront de savoir si l’environnement produit est solide et si le document de communication est adéquat. Pour le visiteur médical, se poser les bonnes questions c’est mieux préparer la visite suivante : Est-ce que j’ai établi un plan de visite ? Est-ce que je me suis fixé des objectifs avant la visite chez le médecin ? Quels objectifs ai-je atteint ? Et ceux que je n’ai pas atteint ? Pourquoi ? Entre autre, le visiteur médical doit se fixer des objectifs, recueillir des informations sur la pratique du médecin, établir une relation cordiale avec le médecin, déterminer les besoins du médecin, souligner les caractéristiques qui répondent aux besoins du médecin, gérer l’opposition, gérer la concurrence, et connaître son principal concurrent afin de mettre en avant les avantages de son produit au regard des faiblesses de celui-ci. Enfin, conclure et déterminer les objectifs pour la prochaine visite. Un bon nombre de responsables déclare qu’une bonne conclusion doit déboucher sur un engagement de la part du médecin à essayer de prescrire le produit ou à prescrire plus ou à prescrire différemment. Les responsables ont cité également d’autres vecteurs de communication tels que la presse médicale, les relations publiques, les congrès, et autre média comme les mailings, les opérations de marketing direct… La presse La quasi-totalité évoquent que la presse médicale, un outil promotionnel important, il est le deuxième média en poids d’investissement, dans la plupart des sociétés pharmaceutiques, après les réseaux de visites médicales. Par conséquent, il y a la presse généraliste et la presse spécialiste. La presse généraliste : les journaux médicaux quotidiens, la presse hebdomadaire (journaux de formation médicale, news d’information médicale) et la Presse mensuelle. La presse spécialiste : Revues de spécialistes ont pour vocation la formation continue, et elles s’organisent comme des revues scientifiques avec : Un comité de lecture et de rédaction composé de personnalités médicales et scientifiques (leaders d’opinions). Une société d’édition qui publie la revue sans interférer avec le contenu de la revue. La presse médicale constitue pour un chef de produit une mine de renseignements de premier ordre, et un système de veille technologique et concurrentielle.

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique Les relations publiques Concernant les relations publiques, il faut préciser l’intérêt et l’objectif des actions que l’on désire réaliser et leur nature régionale est donc en collaboration avec le réseau, ou nationale organisée par le siége. Les congrès Pour ce qui est des congrès, il faudra préciser au niveau du plan marketing, le type de congrès (nationaux ou internationaux), ainsi que les dates de la tenue de ces manifestations. A partir de ce paragraphe concernant les composantes du marketing- mix, je peux déduire que, dans la pharmacie éthique, l’élément moteur de ma stratégie marketing (dont j’aurai l’occasion de traiter dans le paragraphe qui suit) sera la politique de communication.

2 .2 .4 .

Le processus d’élaboration de stratégie marketing

Avant d’entamer ce paragraphe relative à la stratégie marketing, je juge utile de rappeler ce qu’est la planification marketing.

2.2.4.1. La planification marketing
Un bon nombre de responsables affirme que planifier c’est organiser une réflexion poussée sur le produit et sur son environnement afin de s’adapter en permanence sur un marché en constante évolution, et de trouver un avantage concurrentiel. Ainsi dans le domaine de l’industrie pharmaceutique, il s’agit d’avantage de planification des actions de communication (nouvelles études médicales ou scientifiques, nouveau concept, ou de nouvelles indications pour le produit lui permettant un champ d’action plus large que les concurrents). En effet, le chef de produit doit recueillir suffisamment de données et d’informations auprès du réseau des délégués médicaux, des médecins pigistes, des relations publiques, de la presse écrite, des congrès, pour pouvoir organiser une réflexion cohérente. Il pourra ainsi suivre l’évolution des autres produits par rapport au sien en terme de communication, d’action opérationnelle. Il peut également profiter très rapidement des innovations de ses concurrents car étant à l’affût en permanence, il lui est possible de réagir très vite.

2.2.4.2. La stratégie marketing
Quant à la question relative à l’élaboration de la stratégie marketing dans les entreprises pharmaceutiques, la quasi-totalité des responsables affirment que la stratégie marketing dépend du portefeuille produit, et que chaque laboratoire a sa propre stratégie conforme à sa mission à savoir mettre à la disposition du corps médical et du patient des médicaments de bonne qualité correspondant aux attentes thérapeutiques.

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique Par ailleurs, un directeur des opérations marketing d’un laboratoire a souligné que : «la stratégie marketing consiste à étudier le marché, voir telle pathologie est fréquente, où il y a peu de laboratoire et où le marché est amené à se développer, donc on décide d’avoir des produits dans cette classe thérapeutique où la demande est importante» La plupart des responsables marketing des laboratoires pharmaceutiques affirment que pour élaborer une stratégie marketing réussie, il faut faire d’abord un diagnostic – analyse du marché, pour voir la classe thérapeutique ou on veut évoluer, lancer des produits, ou développer des produits anciens. Ensuite fixer des objectifs réalistes et mesurables en terme de chiffres d’affaire, de part de marché, et d’évolution dans le temps à court, moyen et long terme. En fonction de ces paramètres on peut mettre une stratégie marketing adaptée au marché, au segment où on veut évoluer aussi bien en terme de positionnement, de support médiatique, ou couverture territoriale. Enfin, il faut déterminer le choix de la stratégie offensive ou défensive. A ce niveau, les moyens diffèrent. Sur la base de ceux-ci on détermine un plan d’action afin de réaliser les objectifs. Certains responsables se sont attardés sur cette question, alors qu’un bon nombre préfèrent ne pas se prononcer sur cette question qu’est relative à leurs stratégies marketing, considérée propre à chaque laboratoire, et constituant le pivot de leur management compétitif. Cependant les réponses obtenues de ces interviewés étaient vagues, ou du moins ils décrivent la stratégie d’une manière générale : «Une stratégie consciemment élaborée permet d’éviter l’erreur de formuler les objectifs uniquement en terme de profit maximal, d’éviter l’improvisation par la planification des décisions qui ont des conséquences à long terme, d’influencer l’environnement plutôt que de réagir seulement à ses effets et de fixer des objectifs visibles qui puissent servir de base à la coopération et inspirer les efforts d’organisation». Toutefois la plupart des responsables affirment que la stratégie marketing repose sur trois éléments essentiels à savoir le Budget, le Marketing Mix, et la Procédure de répartition entre les différentes cibles. Le budget est souvent fixé de deux manières : Il est décidé d’emblée par la direction générale qui procède à l’allocation des ressources selon une clé de répartition qui lui est propre ; Il s’agit du budget de l’année précédente majoré d’un pourcentage d’évolution. Ainsi, les auteurs de cette citation confirment que dans le domaine pharmaceutique, la stratégie marketing est quasiment centrée sur le « quatrième P» du mix marketing classique qu’est la promotion, englobant tous les vecteurs de la communication. Cependant, une minorité déclare qu’on peut difficilement parler de véritable stratégie marketing au Maroc, car si on prend les laboratoires nationaux, on peut constater qu’ils ont tous la même stratégie, vu que le coût du lancement de nouveau produit est faramineux, et que le produit innovant est ramené par la

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique multinationale. En fait, le laboratoire national ne cherche que la deuxième, troisième ou quatrième copie d’un produit existant. D’autres points ont été évoqués par un médecin chef de produit d’un laboratoire français implanté au Maroc: «la stratégie marketing, est une fixation des objectifs et une mise en place des moyens humains et matériels pour les atteindre» Par ailleurs un directeur d’une association de santé a souligné à propos de la stratégie marketing que : «L’information remontée par les délégués médicaux est à la base de toute stratégie et prise de décision». Après avoir organisé une réflexion poussée sur le produit et sur son environnement, le responsable marketing veille sur l’élaboration de sa stratégie marketing et sa mise en œuvre par un plan qui n’est autre que la traduction opérationnelle de cette stratégie.

2.2.5. Mise en œuvre de la stratégie marketing
Les chefs de produit ont invoqué quatre sortes de plan à savoir : le plan à moyen terme, le plan marketing, le plan de campagne et le plan de développement.

2.2.5.1. Le plan à moyen terme
Dans le domaine pharmaceutique, le plan à moyen terme définit les axes stratégiques qui permettront d’atteindre les objectifs marketing pour les années à venir (pas plus de 3 ans). Etant donné la forte évolutivité du marché, ce plan doit être révisé régulièrement (chaque année), car il permet de formaliser les prévisions de chiffre d’affaires et les budgets promotionnels en regard. Aussi il est l’occasion de réaliser un compte d’exploitation du produit sur 3 exercices, afin d’évaluer la contribution du produit au résultat final de l’entreprise. Les séquences du plan à moyen terme ont été également abordées par les interviewés tels que le chiffre d’affaires réalisé, les unités, la marge brute( CAle prix de revient industriel), les dépenses promotionnelles, les budgets médicaux, et le coût de la visite médicale.

2.2.5.2. Le plan Marketing
Concernant le plan marketing, les responsables précisent qu’il est élaboré chaque année avec une prévision de chiffre d’affaires et des ventes, une prévision de part de marché et de compte d’exploitation. La majorité des responsables ont désigné le plan marketing comme étant le plan opérationnel par excellence, car il précise dans le détail la stratégie à mettre en œuvre et les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs annuels. Il rappelle les objectifs du plan à trois ans et les corrige éventuellement. Ainsi il prévoit une réalisation en chiffre d’affaires et propose un budget promotionnel pour y parvenir.

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique D’autres avis ont été évoqués par des directeurs marketing à propos de l’utilité du plan marketing dans l’organisation pharmaceutique : «Le schéma directeur de l’activité promotionnelle du produit ou l’ensemble des produits» ; «Il est le mode d’emploi de la stratégie marketing. Il implique une vision globale du produit, du marché, des concurrents et l’intégration constante des contraintes de l’entreprise» ; «Un contrat entre le marketing et le commercial d’une part et entre le marketing et le management d’autres part» ; «Un tableau de bord de suivi des investissements afin d’atteindre les objectifs de croissances et d’évolution de parts de marché». Un bon nombre d’interviewés confirment que le plan marketing est composé de 11 séquences : Revue des expériences passées (analyse des ventes et des marchés) ; Etude des tendances économiques de l’environnement ; Etude du produit ; Etude de la concurrence ; Etude du positionnement ; Définition des objectifs ; Identification des alternatives stratégiques ; Choix stratégiques ; Détermination de la stratégie commerciale ; Budgétisation ; Planning et tableaux de bord ; En effet, le plan Marketing peut être divisé en deux parties : Analyse du marché et de l’environnement ; Fixation des objectifs, formulation de la stratégie marketing et du plan d’action. Enfin, le plan marketing voit son aboutissement dans le plan de campagne, entre autre, il doit définir le marché, identifier les opportunités et les menaces, déterminer les objectifs, les stratégies, les moyens, les budgets, le contrôle et le suivi».

2.2.5.3 Plan de campagne
S’agissant du plan de campagne, les responsables confirment que c’est un plan de réalisation de l’ensemble des éléments de promotion sur une période

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique délimitée de l’année appelée campagne, ainsi il peut y avoir 2 ou 3 campagnes par an, en fonction des nécessités, et l’élément fondamental étant la communication véhiculée par le réseau de visite médicale. Ces mêmes personnes précisent que le plan de campagne démarre à partir du jour où il y’a élaboration de la communication et de la promotion médicale jusqu’au jour de la présentation de cette communication au réseau de visite médicale que ce soit par le chef de produit ou par le directeur régional. Cette communication doit être validée par la direction générale, sans oublier un acteur majeur de la communication médicale dont la caution est obligatoire pour valider la valeur médicale et scientifique de l’argumentation : le médecin de gamme.

2.2.5.4 Le plan de développement de produit
Les responsables évoquent également la notion du plan de développement de produit. Ce dernier est défini comme un plan Médical réalisé par le médecin produit. Il constitue une étape importante du plan marketing, et une garantie essentielle supplémentaire de la cohérence de la stratégie opérationnelle. Ce plan de développement de produit doit comprendre : Les différents travaux scientifiques et médicaux ; Les travaux dont les résultats seront disponibles au cours de l ‘année, en rappelant les résultats attendus ; Les nouvelles études concernant le produit ou la classe de produit ; L’environnement scientifique et médical du produit, sans oublier celui de la concurrence ; Les nouveaux mécanismes d’actions pouvant être importants pour la communication produit ; Les produits concurrents ont-ils sorti des études scientifiques ou médicales, leurs conférant un avantage potentiel en communication, ou laissant présager un possible élargissement des indications du produit ?

2.2.5.5. La fixation des objectifs
Quant à la question relative à la fixation des objectifs, la plupart affirment que les objectifs de l’année du plan marketing sont fixés après avoir vu si les objectifs au cours du plan à trois ans, sont-ils toujours valables ou non. Une fois rappelés les objectifs du plan à 3 ans, on fixe ceux de l’année du plan marketing. Ainsi pour développer des stratégies gagnantes et dépasser les concurrents, les objectifs deviennent des objectifs médico-marketing, une étroite collaboration s’impose entre le chef de produit et le médecin produit. On peut même dire que la qualité du plan marketing dépend de la qualité de la coopération médico-marketing. Par ailleurs, la plupart reviennent sur la question du positionnement dynamique qu’est la suivante : Que voulons-nous finalement que le prescripteur pense de notre produit ? La réponse à cette question, définit les objectifs du plan

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique marketing opérationnel en termes de marché, d’image, de produit à savoir : croître en parts de marché, fidéliser les prescripteurs, modifier une image… Entre autre, la quasi-totalité des interviewés évoque que pour élaborer un plan de campagne, il faut se fixer des objectifs de la campagne afin de réaliser les objectifs du plan marketing. Ces objectifs peuvent être qualitatifs ou quantitatifs : Qualitatifs ; c’est gagner de la notoriété dans une indication, maintenir le leadership ; Quantitatifs ; c’est gagner des parts de marchés, des prescripteurs… Une fois les objectifs clairement déterminés, le responsable est amené à se poser la question suivante : quelle stratégie de communication à mettre en place pour atteindre ces objectifs ?

2.2.5.6. Stratégie de communication
Les différentes questions possibles concernant la stratégie de communication permettant ainsi de réaliser les objectifs sont : Qu’est ce qui différencie notre produit des autres ? Quelle est notre cible ? Quels sont ses besoins ? Qui sont nos patients ? Quels sont leurs problèmes ? Est-ce qu’on adopte une stratégie de leader ? Une stratégie de challenger ? En répondant à ces questions, la stratégie de communication de notre produit va se dessiner progressivement en gardant tout le temps à l’esprit qu’il faudra se différencier quel que soit l’axe de différentiation. Une fois la stratégie à mettre en place est déterminée et les axes de communication sont choisis, il faut les valider en considérant 3 points importants : Les axes choisis sont pertinents pour convaincre les prescripteurs ; Les axes reposent sur des vérités médicales et scientifiques ; Les axes choisis s’intègrent de façon cohérente dans l’ensemble de la promotion transmise par le visiteur. D’autres responsables soulignent qu’une fois les axes de communication de la première campagne sont définis, il vaut mieux ne pas les modifier trop souvent, car la meilleure communication a besoin de temps pour pénétrer les esprits et faire son œuvre. Par ailleurs, une fois les axes de communication sont définis, le chef de produits propose des actions, en ayant toujours à l’esprit la question : Quelle est la valeur ajoutée de l’action que l’on propose de réaliser ? Est-elle réellement supérieure au budget que l’on va dépenser ? Et de combien ?

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique Ainsi, concernant les dépenses promotionnelles, le chef de produit devra se poser les questions suivantes : Combien faut-il vendre pour que le retour sur investissement soit correct? Ou Combien faut-il vendre de boîtes pour couvrir simplement le prix de l’opération promotionnelle ? (Méthode de point mort). Donc les décisions prises à propos des dépenses promotionnelles doivent être justes et bien mesurées. Après avoir défini la stratégie de communication, il faut la décliner en un plan de communication.

2.2.5.7. Plan de communication
En effet, en réponse à la question relative au rôle et à l’importance du plan de communication dans la stratégie des laboratoires, la totalité des interviewés a attesté que la communication est un véritable levier stratégique, et que le plan ne vaut que par la qualité de la communication développée. Cependant certains interviewés précisent que le plan de trois ans ne donne qu’un positionnement et des indications de la dynamique que l’on souhaite imprimer à la communication du produit, alors que le plan de communication doit donner une idée claire de la communication qui sera développée au cours de l’année. Dans cette optique, l’institut d’information médicale statistique (I.M.S), a été créé pour fournir aux laboratoires tous les renseignements nécessaires sur le marché pharmaceutique. Aussi est-il utile de déterminer le rôle de cet organisme.

2.2.5.8. Rôle de l’étude IMS
Pour ma question relative au rôle et à l’importance de l’étude IMS au sein du laboratoire, tous les responsables affirment en faire systématiquement et régulièrement car c’est un outil de travail efficace pour l’élaboration de la stratégie marketing et la prise de décision. Cette étude permet d’étudier le marché, d’analyser les ventes des médicaments en pharmacie, en unités, en chiffre d’affaire, avec évolution de part de marché et d’indice d’évolution. Trois périodes de référence ont été citées :  Mensuelle, ventes réalisées au cours du mois étudié ;  Cumul fixe, cumul des ventes réalisées depuis le début de l’année en cours (1er janvier) jusqu’à la fin du mois étudié ;  Cumul mobil des ventes réalisées au cours 12 derniers mois. L’étude IMS permet aussi de connaître la part de marché des concurrents. Ainsi les principaux résultats sont donnés:  Par classe thérapeutique, au niveau de chaque classe et sous classe, figurent les différents produits classés par ordre décroisant de CA ;

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique  Par laboratoire, les 200 premiers produits (CA, unités) ;  Par produit, les 500 premiers produits classés par ordre d’importance. Un bon nombre d’interviewés évoquent que IMS constitue un facteur de succès de la communication, elle transmet des informations et des statistiques aux acteurs opérant dans le secteur pharmaceutique. Ainsi, il y a deux types d’études :  Le marché pharmaceutique marocain (L.M.P.M) ;  L’étude Médicale Maroc (E.M.M). Le marché pharmaceutique marocain est une étude réalisée à partir d’un panel d’officines qui fournissent à chaque fin de mois leur double des factures contractées auprès des grossistes répartiteurs et des laboratoires. Entre autres L.M.P.M permet de faire des études de marché quantitatives, pour la recherche des créneaux potentiels, pour l’analyse des portefeuilles concurrents, enfin pour l’analyse des tendances des marchés ou segments de marché en unités et en valeurs. Alors que l’E.M.M est une étude semestrielle de prescription médicale, elle est réalisée grâce à un échantillon représentatif de 220 médecins( Généralistes + 7 Spécialistes) couvrant l’ensemble du territoire marocain. Ainsi elle a pour but de permettre l’analyse détaillée de la cible principale du laboratoire, les médecins, et l’analyse détaillée des marchés du laboratoire à savoir les pathologies, le suivi dans le temps des paramètres qui intéressent le laboratoire. Ceci étant, après avoir traité les différents volets de la stratégie marketing et sa mise en œuvre par un plan d’action, il est important de citer la corrélation entre le management et le marketing.

2 .2 .6 .

Le marketing dans le concept management

La majorité des responsables des laboratoires affirment que le marketing est inéluctablement un instrument du management moderne des organisations contemporaines. En effet, toute entreprise, de toute taille, petite moyenne ou multinationale est appelée, voire astreinte, à développer la fonction marketing. Ceci est plus vrai pour l’entreprise pharmaceutique. Ce développement doit se faire dans le sens d’une intégration double. Intégration verticale, du processus de la production vers le client en passant par le réseau des forces de vente et de canaux de distribution. Intégration horizontale, en combinaison, harmonisation, synchronisation voire différenciation avec les autres objectifs stratégiques et les décisions opérationnelles des fonctions : production, commerciale, financière et organisationnelle.

2.2.6.1. Rôle de la stratégie marketing dans la stratégie globale de l’entreprise.
Pour ce qu’est de l’existence d’une cohérence entre la stratégie marketing et la stratégie globale de l’entreprise, ceux qu’ont répondu avancent que lors d’une

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique formulation d’une stratégie marketing, il est essentiel de garder à l’esprit la nécessité d’une cohérence globale avec la stratégie d’entreprise et d’une cohérence locale au niveau de la stratégie marketing elle - même. Ainsi les actions marketing doivent être contenues dans le cadre d’une stratégie générale de communication, et que la stratégie marketing doit s’inscrire dans la stratégie globale du laboratoire. Cette dernière permet de polariser l’effort de l’organisation, d’engager les responsables et de constituer une source de motivation constructive et d’autocontrôle au sein de l’organisation. Les mêmes interviewés confirment que le marketing devient la force motrice de l’entreprise pharmaceutique. Il est alors important pour tous les cadres responsables, indépendamment de leur fonction. Entre autre, compte tenu du rôle intégrateur que possède la fonction marketing dans la stratégie globale de l’entreprise. Ils soulignent que le plan marketing est un sous système privilégié qui s’insère dans le système de planification générale de la firme. La planification générale de l’entreprise s’envisage à trois niveaux : La formulation des objectifs fondamentaux ; Le plan stratégique ; Le plan opérationnel. a- La formulation des objectifs fondamentaux Formuler les objectifs fondamentaux signifie donner les principes directeurs de l’entreprise, ce qui en quelque sorte justifie son utilité économique et sa position dans l’environnement. Généralement, ces objectifs sont fondés sur la volonté d’une croissance et d’un maintien de l’entreprise dans un domaine général d’activité. b- Le plan stratégique Concernant le plan stratégique, il définit les grandes orientations qui guident l’entreprise à long terme. Il est à dominante qualitative. Sa démarche de réalisation incombe à la direction générale de l’entreprise. Quant à son horizon, il est généralement fixé au- delà de cinq ans, mais parfois l’apparition d’opportunités peut réduire délai d’application. Ce plan doit posséder un caractère de stabilité mais sans être assuré d’une valeur de permanence. La stratégie globale ne peut être considérée comme définitive. c. Le plan opérationnel Quant au plan opérationnel, celui-ci traduit le plan stratégique en plans spécifiques. Ces plans correspondent en fait aux grandes fonctions de l’entreprise : plan de recherche et développement, plan de production, plan de gestion des ressources humaines, plan d’investissement et plan marketing. C’est à ce dernier niveau que s’intègre le plan de marketing, mais en réalité il existe un certain nombre d’ « espaces - frontières » du marketing :

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique  Le contact entre la stratégie globale et le système d’information marketing,  Les liaisons entre la recherche et le développement de produits nouveaux,  La gestion de la différentiation du produit,  Le développement de la communication et du marketing interne. Enfin, réaliser un plan marketing, c’est concrétiser dans l’entreprise le choix d’un mode stratégique et d’une tactique précise vis-à-vis du (ou des) marché (s) que l’on vise.

2.2.6.2. Structure et stratégie
Quant à la question relative à la manière dont les structures des laboratoires sont organisées, la majorité a répondu par « chef de produit ». Au niveau des laboratoires nationaux, le directeur des opérations veille sur le département marketing et celui de la promotion. Le responsable marketing coiffe les chefs de produits et le responsable de promotion coiffe les superviseurs. Toutefois la force de vente est encadrée par les chefs de produits et par les superviseurs. Au niveau des laboratoires multinationaux, les interviewés soulignent la présence d’un directeur médical qui a pour mission d’observer les produits lors de leurs utilisation, donc le suivi et le contrôle des produits avant et après leurs commercialisation (la pharmacovigilance ). En plus il assure l’information et la formation du corps médical sur les produits de son laboratoire, enfin il s’occupe des études médicales et fait de la recherche et développement. Un bon nombre d’interviewés a évoqué que le directeur médical travaille en étroite collaboration avec le directeur marketing, et que la stratégie médicale doit suivre la stratégie marketing, en d’autres termes la qualité du plan marketing dépend de la qualité de la coopération Médico-Marketing. En plus, la quasi totalité de ces laboratoires adopte pour chaque territoire géographique un système de gestion moderne et autonome appelé « centre de profit » dont l’objectif est de constater le résultat ou la rentabilité de chaque région pour pouvoir y agir. Le responsable du centre de profit ou « Business Unit Manager » est soit un superviseur soit un chef de produit. Ceci étant, il existe une relation étroite entre la structure du laboratoire et sa stratégie. La majorité des responsables affirment que pour développer de nouvelles stratégies de croissance, il faut d’abord fixer des objectifs à long terme. Il faut ensuite adopter les moyens nécessaires pour la réalisation de ces buts. Cependant, s’arrêter à ce stade serait insuffisant. Il convient encore d’adapter la structure à la nouvelle stratégie. Dans cette optique, un bon nombre d’interviewés déclarent qu’il y a concordance entre la structure et la stratégie. Autrement dit, la structure conditionne les choix stratégiques. En effet, la structure (nombre de délégués médicaux…etc.) mise en place dépend des prévisions des ventes et du chiffre

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique d’affaires réalisés. Par conséquent, plus l’investissement est important au niveau de la structure, plus la part de marché est intéressante. Il est à signaler au passage que la majorité des interviewés ont insisté sur le fait que le marketing contribue au bénéfice et au chiffre d’affaires de l’entreprise pharmaceutique. Quant à la question relative aux budgets consacrés à la communication et leurs méthodes de fixation, la plupart des interviewés a invoqué la confidentialité à ce sujet. Ces points appellent de ma part les remarques suivantes :  Le discours des principaux acteurs du marketing est très généraliste ;  Le marketing est dit vital, mais la plupart sont incapables d’utiliser cet instrument à bon escient ;  La majorité des responsables confondent le plan marketing et plan de promotion ;  Il y a un grand mélange entre la théorie et la pratique ;  La plupart des responsables raisonnent en terme de techniques et écartent le volet planification stratégique et méthodes ;  La plupart des dirigeants sont conscients que la survie de l’industrie pharmaceutique passe par la qualité et l’innovation, mais il y a la prolifération des génériques…;  Il y a un grand déphasage entre le marketing des multinationales et la réalité marocaine ;  La visite médicale fait de la présentation beaucoup plus que de la recherche de besoin et de gestion de clientèle ;  Le marketing pharmaceutique marocain fait preuve d’un manque d’originalité. Toutefois, chacun des interviewés affirme être conscient de la grande importance du marketing et de sa partie intégrante qu’est la communication. Elle est perçue tour à tour, comme : Un investissement qui rapporte ; Un élément essentiel du management ; Un levier de développement et de concurrence Le cœur battant de l’entreprise ; Un axe majeur de toute stratégie ; Un levier stratégique de compétitivité.

2.3.

Les résultats de l’enquête

Telle que présenté dans le chapitre précédent, relatif à la méthodologie de diagnostic, l’analyse des entretiens réalisés a abouti à une hiérarchisation de

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique toutes les idées émises et à leur intégration dans une grille d’analyse. Le but est d’en ressortir celles ayant le poids le plus important. Pour rappel, le principe est que l’idée qui bénéficie d’un poids global fort est celle qui se trouve forcément au centre des préoccupations des personnes qui sont sur le terrain et qui ont la latitude pour influencer les décisions en la matière. Une seconde étape a consisté en la ventilation de ces idées en, soit points forts ou points faibles, soit en contraintes ou opportunités, selon qu’elles fussent respectivement, internes à l’organisation ou qu’elles aient trait à l’environnement de celle-ci. Les idées retenues ont été passées au crible, grâce à une matrice de causalité et à une matrice d’influence. Ensuite, elles ont été projetées dans le futur pour identifier celles qui persisteront, à moyen ou à long terme. Cette dernière étape a permis de ne garder que les points les plus importants relevés par les interviewés, et qui sont regroupés dans les deux tableaux appelés synthèse du diagnostic.

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique

Tableaux n° 1 : Synthèse du diagnostic

Points Forts
La performance de la communication médicale réside dans sa capacité à créer de la qualité perçue au niveau de ses produits chez le médecin. La notoriété de chaque laboratoire dépend de l’identification de la caractéristique unique sur laquelle est bâtie la communication permettant la création d’une valeur ajoutée forte. Les laboratoires pharmaceutiques communiquent massivement parce qu’ils ont pris conscience que la communication est un investissement. La communication est un levier de développement. La visite médicale représente le pilier stratégique du laboratoire pharmaceutique et la qualité ici dépend de la qualité de la relation marketing commercial. L’établissement du partenariat entre le laboratoire et les associations de médecins. L’image du laboratoire réside dans la cohérence de la communication transmise par le visiteur médical et la communication globale validée par le marketing. La stratégie marketing tient compte des enjeux humains, logistiques et du vécu scientifique du produit.

Points Faibles
Le marketing n’est pas présent dans tous les départements de l’entreprise pharmaceutique. Augmentation des génériques contribuant à tirer le prix vers le bas et à diminuer les marges. Les frais de promotion sont de plus en plus importants. Manque de coordination entre le marketing et le commercial dans la plupart des laboratoires pharmaceutiques. Absence de planification stratégique de la part de certains dirigeants de laboratoires pharmaceutiques.

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Tableaux n°2 : Synthèse du diagnostic (Suite)

Contraintes
Dans le pharmaceutique, obligation de détention du capital par des pharmaciens. Le taux de consommation du médicament est très faible. Le prix est fixé par le ministère de santé. La distribution est réglementée. La publicité n’est adressée qu’aux professionnelles de la santé. L’innovation du produit est de plus en plus rare, le coût de la recherche est faramineux. La concurrence entre les laboratoires est acharnée, car le marché est limité et les segments rentables sont très réduits. Absence d’une assurance maladie obligatoire. Le prix de certaines spécialités est faible, ce qui entrave le processus de recherche et de développement.

Opportunités
Le marketing de présentation coûte chère, il doit être remplacé par un marketing de vente. Un produit doit apporter un bénéfice clair pour le client. Se restructurer pour conserver de bonnes marges même si les prix ne vont pas augmenter, et que les charges s’accroissent. Mise en place d’une couverture médicale généralisée. L’utilisation du Benchmarking stratégique est d’un grand apport pour l’entreprise pharmaceutique aussi bien dans le domaine du marketing, que dans les autres services: production, commercial… Répondre mieux aux exigences des clients par des outils de management concrets. Organisation plus horizontale basée sur le centre de profit pour une meilleure utilisation des ressources. Intégration des efforts marketing dans la gestion plus globale de la santé.

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Chapitre 2 : Du marketing général au marketing pharmaceutique

Conclusion
Voici arrivé le terme de ce chapitre où j’ai défini les aspects qui paraissent des plus importants dans le cadre d’une approche globale marketing, puis j’ai retracé les particularités du marketing dans le domaine pharmaceutique en m’inspirant de ma thématique et de la méthodologie basée sur un diagnostic conduit sur la base d’entretiens semi directifs effectués, pour l’essentiel, avec des responsables marketing des entreprises pharmaceutiques. Les résultats de ces investigations menées sur le terrain m’ont permis de déterminer les points clés du diagnostic. Par ailleurs, j’ai recensé, à travers ces interviews, les principales propositions émises par les responsables des différentes entreprises pharmaceutiques. De ces propositions, j’ai pu dégager les principaux axes stratégiques que j’ai hiérarchisés. J’ai procédé, ensuite, au croisement des dites propositions avec les points clés de mon diagnostic pour évaluer le degré d’influence de chaque axe ; pour voir aussi dans quelle mesure un axe peut lever une contrainte, palier un point faible, renforcer un point fort ou saisir une opportunité. La somme des notes affectées pour chaque axe m’a permis de les classer. C’est ainsi que je suis arrivé aux quatre axes qui ont été retenus et qui sont : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doit s’inscrire dans une stratégie globale de l’entreprise pharmaceutique » ; « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être orientée « marketing relationnel » » ; « Le concept de la qualité doit être total dans le marketing en général et dans la communication en particulier » ; « La communication est la pierre angulaire du marketing. Son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management performants ». L’analyse de ces quatre axes -que je vais traiter au niveau du chapitre 4-, ne constitue en fait que les sous axes d’un axe plus général. A l’issu de cette étape, je pourrai aboutir à l’axe stratégique qui fera l’objet de ma stratégie de développement.

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Chapitre 3 Le marketing pharmaceutique : développement de la stratégie et stratégie de développement

3.1. La stratégie marketing : une méthodologie 3.2. Le marketing pharmaceutique : une stratégie et quatre axes de développement

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Chapitre 3 : Développement de stratégie

Ce chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing partant, d’une part du résultat du diagnostic donné dans le chapitre précédent et d’autres part des propositions théoriques et pratiques. Ce développement fait l’objet de ce chapitre qui comprend deux parties. Dans la première partie je vais retracer la méthodologie adaptée et les axes stratégiques auxquels celle-ci a permis d’aboutir. Dans la deuxième partie, je vais proposer une stratégie sur la base des axes stratégiques retenus et des propositions recensées. Ces dernières sont de deux types. Celles dégagées des entretiens menés et celles dégagées de nos différentes lectures bibliographiques. De ce fait les deux parties sont :  La stratégie marketing : une méthodologie  Le marketing pharmaceutique : une stratégie et quatre axes de développement

3.1. La stratégie marketing : une méthodologie
Dans cette partie, je vais présenter la méthodologie adoptée pour proposer une stratégie marketing aux entreprises pharmaceutiques. J’ai, dans une première phase, recensé les propositions théoriques et pratiques et mis au point des outils permettant de les analyser. Dans une seconde phase, j’ai déterminé les axes stratégiques issus du croisement des propositions retenues avec les résultats du diagnostic.

3.1.1.Le recensement des propositions
Pour proposer une stratégie marketing pharmaceutique, j’ai opté pour l’utilisation des propositions pratiques émanant du terrain et des propositions théoriques dégagées de l’étude bibliographique. Comme étape préliminaire à l’élaboration de notre stratégie, j’ai préféré d’abord achever l’étude bibliographique et documentaire que j’ai entreprise en parallèle à mes investigations sur le terrain. La liste des documents que j’ai étudiée est donnée en bibliographie. Elle comporte des ouvrages, des thèses, des articles, parus dans des revues spécialisées en relation avec mon thème de recherche et enfin la documentation interne des laboratoires objet de mon étude. Pour chaque document étudié, j’ai procédé à l’identification de toutes les idées susceptibles de m’éclairer dans mon travail et surtout de recenser toutes les propositions pouvant améliorer le marketing en général et la communication pharmaceutique en particulier. Une fois l’étude bibliographique achevée et la liste des propositions théoriques élaborée, j’ai procédé au regroupement des propositions traitant du même problème. Par la suite, j’ai essayé de voir celles qui solutionnent un problème à court et moyen terme et celles qui, au contraire, débouchent sur des solutions à moyen terme.
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Chapitre 3 : Développement de stratégie

Je suis partie de l’hypothèse qu’un axe stratégique est une proposition globale regroupant plusieurs propositions simples relatives à un problème global à long ou moyen terme. Par conséquent, c’est à la deuxième catégorie de propositions que je me suis intéressée, puisque c’est parmi elles que je vais trouver les axes stratégiques sur lesquels peut reposer ma stratégie. L’analyse des propositions théoriques et pratiques m’a permis alors de retenir 10 propositions théoriques et 10 propositions pratiques. Les propositions théoriques sont données dans le tableau n°3 et celles pratiques dans le tableau n°4.

Tableau n° 3 : les propositions théoriques retenues
Code Pt1 Pt2 Pt3 Pt4 Pt5 Les propositions théoriques retenues Un esprit marketing doit être instauré dans toutes les fonctions de l’entreprise pharmaceutique. Une stratégie globale de développement est indispensable avant de penser à mettre en place des actions ou des outils de communication. Il faut assurer une cohérence de toutes les actions de communication au niveau stratégique et de la mise en œuvre. Les laboratoires doivent définir une stratégie marketing, et effectuer des choix. Aucune campagne de communication ne devrait être lancée sans avoir préalablement défini les objectifs de cohérence avec la stratégie de développement de l’entreprise. Rôle important de la force de vente dans la stratégie de l’entreprise. L’étude IMS est une source majeure d’information pour l’élaboration de stratégie marketing et de la prise de décision. Le plan marketing est un instrument de direction indispensable pour l’entreprise pharmaceutique. La stratégie de communication est l’une des principales composantes du plan marketing. Les enjeux d’une stratégie de communication sont étroitement liés à la stratégie générale de l’entreprise. A travers ces enjeux, c’est la compétitivité globale de l’entreprise qu’est en cause.

Pt6 Pt7 Pt8 Pt9 Pt10

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Chapitre 3 : Développement de stratégie

Tableau n°4 : les propositions pratiques retenues
Code Pp1 Pp2 Les propositions pratiques retenues Le marketing est un levier stratégique de développement pour l’entreprise pharmaceutique. La communication est un axe majeur de la stratégie marketing et doit s’inscrire dans une vue stratégique globale de l’entreprise pharmaceutique. L’innovation se fait dans la communication, cette dernière est parfaitement liée à la promotion. Sans être informés sur nos concurrents et sans un bon positionnement, il ne peut y avoir une bonne stratégie marketing. La presse médicale est un outil promotionnel important après les réseaux de visites médicaux. La qualité en visite médicale dépend de la qualité de la relation marketing- commercial, de la compétence en technique médicale et de vente, ainsi que la capacité de gérer une clientèle. Le marketing relationnel est en fait le principe d’une gestion de clientèle doit être appliqué à tous les niveaux de la structure opérationnelle. Du terrain au marketing et vise versa faisant transiter l’information dans les deux sens. La communication doit s’insérer dans un contexte global pour s’adapter au marché et aux mutations que connaît le système. Pour arriver à établir une relation évolutive avec le médecin, il faut lui assurer une valeur ajoutée forte. Mise en place d’objectifs de qualité claire et quantifiable, ainsi que l’utilisation de méthodes performantes, donc plus efficaces pour s’assurer une supériorité sur nos concurrents.

Pp3 Pp4 Pp5 Pp6

Pp7

Pp8 Pp9 Pp10

Pour la suite de mon travail, j’ai adopté une démarche, similaire à celle que j’ai suivie durant toute la phase du diagnostic, c’est à dire, basée sur l’utilisation de matrices. En effet, j’ai comparé, grâce à une matrice de comparaison, les propositions théoriques avec celles pratiques (cf. tableau n°5). Le but est de voir s’il n’y a pas de propositions qui abordent le même thème. Dans ce cas, j’en retiens une seule : la mieux formulée et la plus globale. Cette comparaison s’est faite à
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Chapitre 3 : Développement de stratégie

l’aide d’un barème de notation allant de –1 à +1. Les idées ayant obtenu une note égale à –1 ont été supprimées puisqu’elles se trouvent inclues dans d’autres propositions plus globales. Une fois cette opération terminée, j’ai comparé toutes les propositions entre elles pour dégager celles importantes qui peuvent constituer de véritables axes stratégiques. A cet effet, j’ai utilisé la matrice de causalité, donnée dans le schéma n°10, dans laquelle j’ai croisé toutes les propositions retenues à ce stade. L’intérêt de ce croisement des propositions entre elles est qu’il facilite l’identification des propositions qui traitent d’un problème important de celles qui traitent d’un problème secondaire. Les matrices de comparaison et de causalité sont illustrées dans les tableaux n°5 et n°6 suivants :

Tableau n°5 : Matrice de comparaison

Les propositions théoriques
Code p n PP1 r s PP2
o p o s i L t i o p r a t i q u e

PT1

PT2

PTn

PT10

PPm

X

PP10 x = 0 quand il n'y a pas de lien entre les propositions x = + 1 quand le lien existe entre PPm et PTn et que PPm englobe PTn x = - 1 quand PPm est incluse dans PTn

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Chapitre 3 : Développement de stratégie

Tableau n°6 : Matrice de causalité
Les propositions thèoriques &pratiques P1 Les propositions thèoriques & pratiques PP1 Pi Pn

Pj

aij

Pn aij = 1 quand Pi est plus importante que Pj et l'influence aij = 0 quand il n'ya aucune influence entre Pi et Pj aij = -1 quand Pi est influencé par Pj

aij étant la pondération affectée à la relation entre Pi et Pj

3 .1 .2 .

La détermination des axes stratégiques

Toutes les étapes décrites dans le paragraphe précédent ont rendu possible de faire la sélection des propositions les plus importantes qui constituent, en fait, les axes stratégiques possibles. Elles ont permis aussi de distinguer, parmi les autres propositions, les idées qui représentent des sous axes ou éventuellement les actions que j’ai pu identifier au début de cette analyse. Ace stade j’ai pu retenir quatre axes stratégiques : 1er axe : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doit s’inscrire dans une stratégie globale du laboratoire » 2ème axe : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être orientée vers un marketing relationnel qu’est en fait le principe de la gestion de clientèle dont l’objectif est la création de valeur ajoutée client » 3éme axe : « Le concept de la qualité doit être total dans le marketing en général et dans la communication en particulier »

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Chapitre 3 : Développement de stratégie

4éme axe : « La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management performants » Ces axes ont été croisés entre eux, comme le montre le tableau ci- dessous, pour dégager les axes globaux et surtout pour opérer leur classification selon leur degré d’influence. Axe 1 Axe1 Axe2 Axe3 Axe4 0 + 0 + Axe2 + + 0 + Axe3 + + 0 Axe4 +3 -1 -3 +1 Total

Le signe + signifie que (l’axe en ligne) influence celui qui est en colonne. Le signe – signifie le contraire. A l’issue de cette phase, nous aurions pu éliminer les axes 2 et 3. Cependant, par prudence, nous avons préféré maintenir pour la prochaine étape les quatre axes. Une fois les axes hiérarchisés, nous avons procédé à leur croisement avec les points clés de notre diagnostic. C’est ainsi que nous avons placé dans la matrice des résultats, représentée par le schéma ci dessous, en ligne les axes obtenus et en colonne les principaux points faibles, points forts, contraintes et opportunités résultat du diagnostic.

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Points Forts

Points faibles

Contraintes

Opportunités

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 f1 f2 f3 f4 f5 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 Total Axe1 Axe2 Axe3 1 2 3 3 3 3 1 3 3 3 0 3 3 3 3 2 2 2 0 2 3 1 0 3 2 1 0 1 2 0 0 2 2 0 3 1 1 1 0 1 1 2 1 2 3 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 1 3 1 0 1 5 2 1 2 2 0 0 0 2 1 0 2 2 0 0 0 1 1 0 1 2 3 1 3 3 2 2 3 2 0 1 1 1 0 0 0 3 1 3 3 2 1 3 3 3 1 2 3 1 0 1 1 60 33 25 49

Axe4

Tableau n°8 : Matrice des résultats

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A l’aide d’une échelle de mesure de 0 à 3, j’ai évalué le degré d’influence de chacun des 4 axes sur les points du diagnostic pour voir dans quelle mesure un axe permet de lever une contrainte, de palier à un point faible, de renforcer un point fort ou de saisir une opportunité. La somme des notes affectées à chaque axe a permis de les classer. Ce qui a été surprenant c’est à l’aide de cette matrice de résultat j’ai pu confirmer la hiérarchisation des axes telle que j’ai pu l’établir à partir de la matrice de croisement des axes entre eux. L’analyse de ces quatre axes m’a permis de constater qu’ils sont en fait des sous axes d’un axe plus général. A l’issue de cette étape j’ai abouti à l’axe stratégique suivant : « Le marketing est un levier stratégique de développement pour l’entreprise pharmaceutique si sa stratégie s’inscrit dans la stratégie générale de l’entreprise » La démarche générale poursuivie pour l’élaboration de la stratégie est résumée dans le schéma suivant n°5

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Chapitre 3 : Développement de stratégie

L’étude et l’analyse de la bibliographie

Diagnostic

  

Identification des idées susceptibles de constituer des solutions Recensement de toutes les propositions théoriques Groupement des propositions théoriques par thèmes en indiquant leur source de provenance

Groupement des propositions pratiques traitant du même problème

 Matrice de comparaison des propositions théoriques avec celles pratiques  Matrice de causalité

Identification et hiérarchisation des propositions les plus importantes pouvant constituer des axes stratégiques Croisement des propositions retenues avec les points résultat du diagnostic Formulation de l’axe stratégique et sa déclinaison en sous axes et plans d’action

Schéma n°5 : La démarche de développement de la stratégie

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Chapitre 3 : Développement de stratégie Les axes stratégiques ainsi déterminés, constitueront des sous axes d’un axe plus général dont le développement fera l’objet de cette 2ème partie du chapitre.

3.2. Le marketing pharmaceutique : une stratégie et quatre axes de développement
Dans cette partie, je me propose de développer l’axe principal auquel j’ai abouti, suite à l’analyse des propositions et de leur croisement avec le résultat du diagnostic. Cet axe est le suivant : « Le marketing est un levier stratégique de développement pour l’entreprise pharmaceutique si sa stratégie marketing s’inscrit dans la stratégie générale de l’entreprise » Cet axe a lui-même été décliné en quatre axes selon leur degré d’importance. Axe 1 : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doit s’inscrire dans une stratégie globale du laboratoire » Axe 2 : « La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management performants » Axe 3 : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être orientée vers un marketing relationnel qu’est en fait le principe de la gestion de clientèle dont l’objectif est la création de valeur ajoutée client » Axe 4 : « Le concept de la qualité doit être total dans le marketing en général et dans la communication en particulier » Le classement de ces 4 axes qui ressort du croisement des propositions avec le résultat du diagnostic va être respecté dans le développement qui va Suivre. En effet, ce croisement traduit le degré d’importance de chacun de ces axes au sein des préoccupations des acteurs du marketing dans les laboratoires pharmaceutiques. Cependant, au préalable, il me semble utile de m’arrêter sur deux points importants, le premier est relatif à la démarche marketing et le second à la notion de levier de développement. La démarche marketing présente trois caractéristiques : Un effort de rationalité dans la définition des objectifs, l’analyse des ressources et des contraintes, l’inventaire et la formulation de stratégies alternatives et l’évaluation de ces stratégies à la lumière de leurs conséquences probables ; Une prise en compte des exigences, souvent contradictoires, de l’entreprise d’une part et du marché d’autres part ; Une hiérarchisation des décisions marketing. L’élaboration d’une stratégie globale de marketing se situe, elle-même, entre la politique générale de l’entreprise et les politiques spécifiques du mix.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie Entre autre, les principaux éléments de la démarche marketing sont le marché cible que l’entreprise s’efforce d’atteindre au moyen de variable d’action du mix, en s’appuyant sur les quatre systèmes d’information, de planification, d’organisation et de contrôle. C’est à travers ces systèmes que l’entreprise s’adapte à son environnement, qu’il s’agisse de son micro environnement ou son macro-environnement. La notion de « levier de développement » pour modifier un équilibre concurrentiel. Une organisation dispose de trois leviers :  La recherche et développement ;  -Le levier financier ;  -Le levier marketing. La communication étant un élément du marketing, elle peut aussi constituer un levier de développement. Par ailleurs, puisque la démarche est marketing, la politique de communication doit s’inscrire dans la stratégie marketing qui, elle-même, s’inscrit dans la stratégie générale de l’entreprise.

3.2.1. Axe 1 : Le marketing et la stratégie ; un impératif
Le classement des quatre axes traduit le degré d’importance de chacun d’eux au sein des préoccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratégie a- t-elle respecté ce classement. Toutefois, au préalable j’ai estimé intéressant de montrer comment le marketing peut constituer un levier de développement pour le laboratoire pharmaceutique. Pour modifier un équilibre l’entreprise pharmaceutique dispose de trois leviers : la recherche et développement, la finance et le marketing. La communication, en tant qu’élément du marketing, peut, par conséquent, constituer un levier de développement pour le laboratoire. Le premier axe stratégique stipule que le marketing est un levier de développement de l’entreprise et que la stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés et doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire. Donc, avant d’élaborer une stratégie de marketing, le laboratoire doit avoir une démarche marketing. De même sa stratégie générale doit être clairement définie.

3.2.1.1. Le marketing : un levier stratégique de développement
Le marketing est un instrument du management moderne des organisations contemporaines. Il constitue le fondement de base d’une gestion évoluée de l’entreprise pharmaceutique. En effet, le département marketing que l’on connaît aujourd’hui est le résultat d’une évolution en plusieurs étapes qui l’a progressivement conduit à sa forme actuelle. Au départ, il n’est qu’un simple service commercial et ne comprend que des représentants ; par la suite, il s’étoffe grâce à l’adjonction de plusieurs fonctions comme les études de

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Chapitre 3 : Développement de stratégie marché et la promotion. A mesure que ces fonctions prennent de l’importance, de nombreuses entreprises créent un service marketing autonome. Mais les directeurs des ventes et du marketing s’opposent souvent sur la stratégie, et les deux services finissent par être regroupés au sein d’un véritable département marketing. Un tel département n’engendre cependant une entreprise orientée vers le marketing que si les autres dirigeants acceptent de considérer le souci de la clientèle comme un point de référence primordiale. Le marketing doit travailler en étroite collaboration avec les autres départements de l’entreprise. En cherchant à satisfaire les intérêts du client, il entre souvent en conflit avec la recherche-développement, l’ingénierie, les achats, la production, la finance et les autres fonctions. Ces conflits peuvent être apaisés lorsque le président- directeur général adopte lui-même et fait adopter par l’entreprise une orientation vers le marché et lorsque le directeur du marketing apprend à collaborer efficacement avec les autres dirigeants. En d’autres termes, l’entreprise pharmaceutique est appelée à développer davantage la fonction marketing. Ce développement doit se faire dans le sens d’une intégration double. Intégration verticale, du processus de la production vers les consommateurs en passant par le réseau des forces de ventes et les canaux de distribution. Intégration horizontale, en combinaison, harmonisation, synchronisation voire différenciation avec les autres objectifs stratégiques et les décisions opérationnelles des fonctions : production, commerciale, financière et organisationnelle. Par conséquent, développer un esprit marketing dans l’entreprise pharmaceutique, cela suppose le soutien de la direction générale, la constitution d’un comité ad hoc, le recours à des consultants extérieurs, la mise en place d’un département marketing au niveau du siége, des séminaires internes de formation un courant de recrutement et l’élaboration d’un système de planification marketing. En effet, cela permet à chaque responsable de raisonner en termes d’opportunités commerciales et de lier l’élaboration des stratégies à l’analyse de ces opportunités. Les différents départements de l’entreprise élaborent leurs plans marketing autour des prévisions et stratégies de marché. Il ne suffit pas d’élaborer des plans efficaces, encore faut-il les mettre en œuvre avec succès, c’est à dire les traduire sous forme de directives identifiant qui fait quoi, quand et comment. La mise en œuvre effective du marketing suppose des capacités de suivi, d’organisation et de communication indispensable pour animer les fonctions, les programmes et les tactiques marketing. Par ailleurs, l’objectif principal du marketing est la satisfaction d’une clientèlecible. Or l’entreprise pharmaceutique doit allouer des ressources aussi bien matérielles qu’humaines pour stabiliser ou modifier une situation concurrentielle, en d’autre terme, elle doit définir sa stratégie qu’est l’ensemble des moyens d’action pour atteindre ses objectifs.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie

3.2.1.2 La stratégie
La stratégie constitue l’atout le plus important dont dispose le directeur général, la substance de son expertise et le moyen de coordonner les travaux de ses adjoints. On peut définir la stratégie de l’entreprise pharmaceutique comme la discipline qui permet à l’entreprise de mobiliser ses compétences collectives au service d’une clientèle cible pour lui fournir le maximum de « valeur nette ». Pour être durablement viable, l’entreprise doit procurer une qualité et un niveau de valeur supérieur à ceux offerts par ses concurrents. La stratégie est mise en relief par des actions durables et à long terme de l’entreprise, elle se projette obligatoirement et continuellement dans l’avenir. La stratégie évolue généralement dans le temps, soit par l’usure des objectifs soit par réorientation consciente de la direction. La stratégie de l’entreprise pharmaceutique possède deux aspects importants qui sont la formulation et la mise en œuvre. Le choix d’une stratégie est une démarche rationnelle, il compte notamment la perception des possibilités et des menaces que présente l’environnement de l’entreprise ainsi que les risques qui s’attachent aux solutions perçues. La mise en œuvre d’une stratégie se subdivise en une série d’activités permettant de mobiliser les moyens pour atteindre les objectifs.

3.2.1.3. Démarche générale d’élaboration et d’évaluation d’une stratégie marketing
A son niveau le plus élevé, celui de l’entreprise dans son ensemble, la stratégie de marketing se ramène à une évaluation du portefeuille d’activités actuelles et à des recommandations concernant son portefeuille d’activités futures. En d’autres termes, elle présente à ce niveau, un caractère très général et ne constitue q’une contribution parmi d’autres à la politique générale de l’entreprise. Il n’en est plus de même, s’agissant de la stratégie en ce qui concerne une gamme de produits ou d’un segment de marché et plus encore au niveau d’un produit particulier. A ces niveaux, la stratégie marketing consiste à définir avec précision des objectifs ainsi qu’une combinaison de moyens d’action ( ou outils de marketing) permettant de les atteindre. Elle y revêt donc un caractère beaucoup plus opérationnel. Par ailleurs, la démarche d’élaboration de stratégie marketing comporte cinq étapes :      La formulation des objectifs qui seront assignés à la stratégie ; L’analyse- diagnostic de la situation actuelle et de l’évolution probable du marché et de l’entreprise ; Les options stratégiques de l’entreprise pharmaceutique notamment la segmentation, le ciblage et le positionnement ; La combinaison des différentes politiques du mix- marketing ; L’évaluation de la stratégie envisagée par rapport aux objectifs que l’on s’était préalablement fixé.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie a. Formulation des objectifs Une stratégie est un ensemble de moyens d’action utilisés conjointement en vue d’atteindre certains objectifs dan un environnement conflictuel. Avant de choisir les moyens, il faut avoir clairement défini les objectifs. S’agissant de la stratégie marketing, le choix préalable des objectifs est particulièrement important pour trois raisons au moins. En premier lieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratégie marketing. Selon que l’on retient tel ou tel d’entre eux et dans le cas où l’on retiendrait plusieurs, selon les poids relatifs qu’on leur accorde, les moyens à mettre en œuvre ne seront évidemment pas les mêmes. En second lieu, la formulation explicite des objectifs assignés à une stratégie de marketing est nécessaire si l’on veut s’assurer de la cohérence de cette stratégie avec la politique générale de l’entreprise pharmaceutique. En troisième lieu l’élaboration d’une stratégie est un travail collectif. Il est indispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement d’accord sur les objectifs qu’ils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais à s’étendre sur les moyens à utiliser. Entre autre la formulation préalable des objectifs généraux (ou finalités) d’une stratégie de marketing ne doit pas être confondue avec la fixation d’objectifs chiffrés et précis à laquelle on procédera à un stade ultérieur de la démarche. Les objectifs généraux peuvent être formulés dans des termes tels que :  Obtenir une forte rentabilité à court terme ;  Maintenir( ou accroître notre part de marché) ;  Empêcher les concurrents de pénétrer le marché ;  Conserver le leadership sur le marché. Ainsi les finalités peuvent être assimilées à des axes orientés sur lesquels l’entreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible. Chaque fois que l’on assigne à une stratégie plusieurs objectifs simultanément, il ne suffit pas de d’en dresser la liste : il faut décider, d’une manière explicite de l’importance relative qu’on attribuera à chacun d’entre eux. On peut procéder à cette pondération par trois méthodes principales. La première consiste à fixer un objectif prioritaire et choisir la stratégie qui satisfait au mieux cet objectif au détriment d’autres. Une deuxième méthode consiste à se fixer plusieurs objectifs prioritaires successifs et les réaliser par phases. La troisième méthode consiste à retenir un objectif principal qu’on cherchera à optimiser et à transformer tous les autres objectifs en « contraintes », c ‘est à dire à fixer seulement, pour chacun d’eux, un seuil minimum à atteindre.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie b. Diagnostic de la situation Une stratégie marketing doit être précédée d’une analyse approfondie de la situation. Cette analyse comporte deux volets principaux : l’analyse externe qui a trait au marché sur lequel se situe ou se situera le produit considéré et l’analyse interne qui concerne les forces et faiblesses de l’entreprise pharmaceutique face à ses concurrents sur ce marché. L’analyse externe L’analyse externe consiste à décrire et analyser sur le marché sur lequel se situe le produit dont on élabore la stratégie marketing. Cette description et cette analyse n’ont généralement pas besoin d’être détaillées et exhaustives : il suffit d e se limiter aux traits saillants et pertinents de ce marché. La manière de conduire cette analyse, ainsi que le degré de profondeur qu’il convient de lui donner, varient selon les circonstances. Généralement, l’analyse est plus longue et approfondie lorsqu’il s’agit d’un marché nouveau pour l’entreprise que lorsqu’elle concerne un marché sur lequel elle est déjà présente et qu’elle connaît bien. Par conséquent, l’intérêt de l’analyse consiste à savoir :  Quelle sera l’évolution spontanée probable du marché au cas où les principaux acteurs sur ce marché ne modifieraient pas leurs stratégies actuelles ?  Quels sont, pour l’entreprise pharmaceutique, les principaux risques que comporte l’évolution spontanée probable du marché ?  Quelles sont, à l’inverse, les principales opportunités que peut offrir à l’entreprise l’évolution probable du marché ? L’analyse interne Le second volet de l’analyse- diagnostic de la situation est l’analyse interne, qui concerne les ressources dont dispose l’entreprise pharmaceutique et inversement les contraintes ou handicaps qui limitent ses possibilités d’action.. En d’autres termes, il s’agit d’une autoanalyse de l’entreprise, sous l’angle de sa compétitivité actuelle et potentielle sur un marché déterminé. Elle se fait généralement dans le cadre des principales rubriques suivantes :  Ressources financières possibles ;  Compétences et moyens technologiques de l’entreprise ;  Efficacité des services commerciaux ;  Part relative du produit de l’entreprise sur son marché ;  Position de l’entreprise dans la distribution ;  Evaluation critique de la stratégie antérieure. Enfin l’entreprise pharmaceutique doit identifier ses forces et ses faiblesses par rapport à son environnement.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie c. Formulation des stratégies possibles Lors de la formulation d’une stratégie marketing, il est essentiel de garder à l’esprit la nécessité d’une cohérence globale avec la stratégie d’entreprise et d’une cohérence locale au niveau de la stratégie marketing elle-même. Partant de ces constations, trois options fondamentales constituent les bases de la formulation de toute stratégie marketing à savoir : la segmentation, le ciblage et le choix d’un positionnement. Sans trop revenir sur ces options que j’ai déjà eu l’occasion de traiter dans le chapitre précédent, rappelons que ces différentes options ne s’excluent pas mais elles se complètent. Après avoir ciblé ses clients potentiels, choisi ses sources de volume et élaboré son positionnement, toute entreprise est appelée à faire un choix entre les différents éléments du mix, éléments moteurs de sa stratégie. Ces éléments moteurs sont fonctions des motivations et des critères de choix des consommateurs et des ressources de l’entreprise. En outre compte tenu des ressources de l’entreprise, il est souvent nécessaire de procéder à une pondération des différents éléments du mix. d. Choix du mix optimal Après élaboration des orientations stratégiques, plusieurs combinaisons de mix sont possibles. Le choix du mix optimal consiste à trouver la combinaison qui permet d’atteindre les objectifs généraux fixés en optimisant la rentabilité. e. Evaluation & choix des stratégies L’évaluation d’une stratégie marketing consiste à répondre à la question : Dans quelle mesure le mix choisi permettra d’atteindre les objectifs généraux fixés ? L’évaluation se fait sur deux volets.  L’évaluation qualitative  L’évaluation quantitative Dans le volet qualitatif quatre règles d’or sont à observer :  Le principe de cohérence : le mix doit être en harmonie avec la stratégie globale marketing ;  Le principe d’adaptation : la stratégie doit prendre en considération les résultats des diagnostics interne et externe pour qu’elle soit bien adaptée aux ressources de l’entreprise et à l’environnement externe ;  Le principe de supériorité partielle : la stratégie élaborée doit présenter la supériorité du produit par rapport à la concurrence sur au moins un aspect du mix, ce qui permettrait de le différencier ;  Le principe de sécurité : il s’agit de préserver la pérennité de l’entreprise. En effet, la stratégie marketing doit prendre une marge de sécurité dans le cas d’un échec. D’où la nécessité d’une analyse quantitative. Dans le volet quantitatif, il y a trois critères d’évaluation :

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Chapitre 3 : Développement de stratégie  Le volume des ventes attendu ;  La part de marché espérée ;  Les résultats financiers escomptés. L’évaluation peut se faire selon deux méthodes :  L’établissement des budgets prévisionnels : IL s’agit d’évaluer les conséquences probables du mix envisagé sur les résultats financiers. C’est une méthode très difficile.  La méthode du point mort : Elle remplace souvent la méthode des budgets prévisionnels et consiste à déterminer en fonction d’un seuil de rentabilité fixé à l’avance, le volume des ventes nécessaire à réaliser pour atteindre le seuil fixé. Enfin, je peux conclure pour ce paragraphe relatif à l’élaboration de stratégie marketing, que la démarche marketing est évolutive et itérative. Elle nécessite une amélioration continue et une révision des options stratégique et du mix, ainsi une révision des objectifs généraux dans le cas où les responsables marketing estimeraient qu’il y a une adéquation entre les objectifs généraux, l’environnement de l’entreprise et ses ressources. Par ailleurs, d’après ce que nous avons vu, j’ai pu retenir quelques éléments clés :  La stratégie globale marketing est une composante essentielle de la politique générale de l’entreprise ;  La trilogie Segmentation – Ciblage – Positionnement est au cœur du marketing ;  Les diagnostics externes et internes sont des éléments clés de l’élaboration d’une stratégie marketing. Ainsi, le succès ou l’échec d’une stratégie dépend de plusieurs facteurs parmi lesquels :  La définition d’une manière claire et aussi précise que possible des objectifs à long, moyen et court termes ;  Planification des objectifs, cela suppose leur quantification et la fixation des délais ou durée nécessaire à leur réalisation ;  Adoption de stratégies appropriées en conformité avec les objectifs de l’entreprise ;  Etude, simulation et optimisation des décisions opérationnelles ;  Elaboration et mise en œuvre des plans d’action élaborés à la lumière de ce qui précède. Ces plans d’action doivent être caractérisés par la précision, la souplesse, la rigueur et l’adaptabilité ;  Exécution des programmes d’action suivis d’un contrôle systématique à tous les niveaux et phases de l’exécution des programmes ;

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Chapitre 3 : Développement de stratégie  Evaluation des résultats et mise en place éventuellement de plans d’actions correctives et ainsi de suite… En effet, le sucés ne résulte pas seulement des grandes stratégies, le travail de détail doit être correctement effectué. Enfin, toute stratégie de marketing comporte une suite logique détaillée de décisions opérationnelles ayant le plus souvent des conséquences irréversibles d’où l’intérêt du management et particulièrement de la gestion prévisionnelle. Entre autre, la limitation sérieuse de la stratégie est le fait que l’adhésion excessive à un plan puisse entraîner la perte des occasions imprévues. Pour cela il faut que la détermination d’une stratégie ne doit pas être rigoureuse au point que les occasions inattendues puissent être examinées, elle doit permettre, tout en tenant compte des considérations sur laquelle elle est fondée, de tendre progressivement à améliorer l’adaptation des ressources de l’entreprise aux occasions fournie par son environnement. Une autre limitation de la stratégie émane d’une part du conflit entre les objectifs de l’entreprise et ceux des départements et d’autre part du conflit des objectifs de l’organisation et de l’individu. En effet, la désunion chez les directeurs d’une entreprise empêche q’une stratégie nette ne soit dégagée. Un effort de communication de la stratégie est alors nécessaire pour dissiper les divergences.

3.2.2. Axe 2 : Rôle de la communication dans la stratégie globale de l’entreprise pharmaceutique
L’axe qui vient en second plan dans les préoccupations des responsables du marketing est « La communication, pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management performants ». En effet, toute la réflexion marketing est axée sur la communication et sur sa qualité perçue par la clientèle. L’activité marketing ne se limite pas à l’élaboration d’un produit, au choix d’un prix et d’un mode de distribution, l’entreprise pharmaceutique va au-delà d’un courant de vente spontané. Elle doit concevoir et transmettre des informations sur ses produits, leurs caractéristiques et leurs avantages. Ceci en employant une force de vente pour véhiculer leurs messages commerciaux, ainsi que d’autres outils promotionnels, tels que les relations publiques, la presse médicale. Ils ont à la fois des caractéristiques communes et des traits distinctifs, et leur coordination efficace suppose une définition précise des objectifs de communication. En effet, la communication constitue l’un des éléments fondamentaux de la stratégie marketing. La stratégie de communication est l’une des composantes du plan marketing qui lui-même est un des éléments de la politique générale du laboratoire. A ce titre, elle est le complément des efforts techniques et commerciaux accomplis et prévus par ce dernièr. La vocation de la communication est donc d’accompagner et d’appuyer la politique de développement du laboratoire. Elle n’a de sens qu’au regard des finalités de l’entreprise et de sa stratégie de développement.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie La politique de communication doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire et être la traduction en terme de communication de sa politique générale. Toutefois ça ne sert à rien de communiquer si, à la base, certaines conditions ne sont pas remplies :  Bien connaître sa cible  Avoir le produit qu’il faut  Offrir un service de qualité  Assurer une relation personnalisée  Restructurer le réseau  Avoir conscience de l’image que nous voulons projeter de l’optique sous laquelle nous voulons qu’on nous voie ;  La mission et la culture de l’entreprise doivent être en cohérence avec ce que l’on communique ;  Une communication efficace doit impliquer tout le personnel celui ci doit être imprégné par ce que l’on communique. Par ailleurs la communication n’est qu’une politique au service de la réalisation des finalités. Ainsi au préalable à l’élaboration d’une stratégie de communication, la stratégie générale doit elle être clairement définie. Cependant, comme je parle de stratégie générale, l’implication du management à ce niveau est nécessaire

3.2.2.1. L’implication du management : une nécessité
Il est difficile d’avoir une communication efficace sur le long terme si l’entreprise n’a pas un fort contenu éthique. Le président d’un laboratoire est un dirigeant personnellement responsable de tout ce qui se passe, aussi doit-il veiller minutieusement sur la communication.. Définir et mettre en place les objectifs globaux de la stratégie de communication constituent une action stratégique qui ne peut être conduite que par la présidence du laboratoire. En effet, les objectifs de communication découlent directement de la stratégie générale de l’entreprise et par conséquent, ils sont la traduction de la vision stratégique du dirigeant. La présidence du laboratoire doit être impliquée dans toue action de communication. Le président directeur général exerce une grande influence sur l’image que les collaborateurs se font d’eux-mêmes, leur plus ou moins grande souplesse au changement, la perception globale qu’ils ont de l’organisation. Il se doit d’expliquer son action, de communiquer son enthousiasme pour gagner son personnel. Le président directeur général est donc le pivot de la communication interne. Par ailleurs, il est aussi un pôle fédérateur de communication externe. Les manifestations extérieures du patron influent sur la perception que les différents publics ont du laboratoire. De ce fait la communication est un engagement et il faut être à la hauteur de cet engagement. C’est d’abord la parole de la direction générale, elle engage

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Chapitre 3 : Développement de stratégie l’entreprise elle-même. Il ne faut pas faire une communication que l’on ne peut pas assumer car les conséquences sont extrêmement négatives. La communication doit avoir l’honnêteté de donner une image qui soit la plus proche possible de la réalité. Les messages doivent être le reflet de la réalité pour permettre à la cible à qui sont destinés de les corréler aux services reçus. Pour être crédible, la stratégie de communication ne doit pas être un système artificiel vivant de façon superposée à l’organisation. Elle doit s’enraciner dans l’histoire, la culture, l’identité et les valeurs de l’entreprise et du personnel. Elle ne peut être dissociée de l’image de l’entreprise. Par conséquent toute politique de communication part de l’interne pour se diriger vers l’externe, aussi doit- elle être à la fois homogène et globale. L’expression que le laboratoire donne de lui-même doit être conforme à la réalité, pour être reconnu et approuvée par le personnel. La plus élémentaire prudence conduit donc à tester le message à l’intérieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vérifier qu’il est porteur de vraies valeurs et de vérifier qu’il peut être adopté et diffusé par le personnel. La communication doit s’efforcer d’être « totale » en agissant sur l’ensemble des éléments susceptibles d’avoir des effets sur la crédibilité de la communication. La politique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, d’après vente, l’aspect des agences, la présentation des dirigeants dans les masses média, etc.., Sont autant d’éléments porteurs de communication. Une politique sérieuse dans ce domaine, doit s’efforcer de les intégrer et de les orienter dans le cadre des objectifs qui ont été assignés à la stratégie choisie. Après avoir vu comment le management est impliqué dans la politique globale de l’entreprise, je vais aborder séparément d’autres points appartenant à mon 2ème axe relatif à « la communication » à savoir : la communication interne et la communication externe ainsi que la cohérence de ces actions de communication. Et ceci avant d’entamer un dernier point de cet axe qu’est la stratégie de communication ou promotionnelle.

3.2.2.2. La communication interne
La communication interne ne peut pas être réduite à des simples supports. Elle doit avoir pour finalité de briser les schémas traditionnels et de susciter chez l’employé le sentiment d’être quelqu’un de très important quel que soit son grade. En interne, la communication dit permettre d’établir le dialogue entre le personnel, de développer chez ce dernier une stabilité affective et un sentiment d’appartenance au laboratoire. Elle doit donc s’inscrire dans le cadre d’une stratégie prenant en considération les points suivants :  Ses objectifs globaux et spécifiques doivent être compatibles avec l’identité et l’image interne et externe du laboratoire. Ils doivent aussi être en cohérence avec la stratégie générale de développement de cette dernière.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie  Le personnel doit être objet et cible de la communication aussi bien en interne qu’externe car il est un agent de crédibilité, le meilleur diffuseur de l’image et un levier de développement de l’organisation. La communication interne doit être organisée et conçue à partir d’une méthodologie. La démarche que je propose comporte cinq phases :      La définition des objectifs ; L’étude de l’environnement socioculturel de l’organisation ; La définition des messages, le choix des cibles et l’adaptation des messages ; Le choix des outils et des relais ; La mise en œuvre de la stratégie.

Cependant deux conditions à remplir avant l’élaboration d’une stratégie de communication.   L’existence d’une stratégie de développement ; L’implication des dirigeants.

En effet, la mission première d’une stratégie de communication interne est de créer les conditions nécessaires à la bonne réalisation de la stratégie générale de l’entreprise. En ce sens, la communication interne est une stratégie transversale au service de toutes les autres. Dans l’environnement de plus en plus complexe de l’entreprise pharmaceutique, la communication est le liant, la courroie de transmission indispensable qui va permettre la réalisation de leur stratégie générale. Elle est la dynamique qui va permettre la réalisation dans la mesure où elle lui donne :      Un sens reconnu et accepté ; Une harmonie, une cohérence ; Des repères temporels et organisationnels ; Un feed-back constant ; Une galvanisation.

Il est particulièrement important que le sens de la stratégie générale soit connu et accepté par le personnel, faute de quoi la motivation n’est pas possible. L’harmonie est le garant de la cohérence d’ensemble. Pour rester cohérente et motivante, l’action doit pouvoir s’inscrire entre des repères temporels, organisationnels et de procédures. La stratégie de l’entreprise doit être modulable et adaptable afin de pouvoir tenir compte des évolutions de l’entreprise et de son environnement. Cette adaptation immédiate n’est possible que par la remontée constante d’information : le feedback. Les enjeux d’une stratégie de communication interne sont étroitement liés à la stratégie générale de l’entreprise pharmaceutique, ils sont donc d’ordre interne

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Chapitre 3 : Développement de stratégie et externe. A travers ces enjeux, c’est la compétitivité globale de l’entreprise qui est en cause. Les enjeux internes peuvent être classés en quatre grands niveaux :     La motivation du personnel ; La cohérence des actions ; Le changement des comportements et des mentalités ; L’amélioration de la productivité.

Les enjeux externes sont directement liés aux enjeux internes. Les principaux enjeux sont en nombre de trois :    Favoriser l’interpénétration l’environnement externe.. ; de l’environnement interne et de

Accentuer le rôle de l’entreprise dans le développement économique, politique et social de son environnement, Permettre la réalisation des objectifs externes : chiffre d’affaires, positionnement stratégique…

Après avoir vu les aspects de la communication interne, je vais aborder un autre type de communication, c’est la communication externe, sachant que les deux types de communication sont interdépendants.

3.2.2.3. La communication externe
La communication externe est nécessaire, elle doit accompagner le laboratoire quelle que soit la conjoncture. En effet, quelle que soit sa notoriété, son taux de pénétration et son chiffre d’affaires le laboratoire doit toujours communiquer pour se faire connaître, faire connaître ses produits et services, affirmer son positionnement et conforter son image et ses clients. Si elle ne communique pas elle risque de tomber dans l’oubli. La communication externe est un mal nécessaire. Elle doit accompagner le laboratoire quelle que soit la conjoncture. A fortiori, lorsqu’une culture de communication est développée, il est indispensable que le laboratoire respecte les points ci-dessous :       Avoir une politique d’image globale ; Avoir une communication qui soit maintenue dans le temps ; Développer davantage la communication financière ; Instaurer une conduite dans les relations avec la presse ; Développer des relations de partenariat avec les agences conseil en communication ; Réaliser les supports professionnalisme. de communication avec créativité et

Par ailleurs quelle que soit la structure entre la communication interne et la communication externe, l’essentiel est qu’elles doivent être en phase et en cohérence. La synergie entre la communication interne et communication

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Chapitre 3 : Développement de stratégie externe est indispensable. D’une part, parce qu’il « un effet miroir » de l’externe sur le publics interne, et d’autre part, parce que le personnel a un rôle essentiel, comme vecteur d’image et maillon incontournable d’une politique de service. La réalisation des buts tant dans le milieu externe qu’interne, ne peut s’obtenir d’une manière satisfaisante sans une étroite synergie et coordination entre la communication interne et la communication externe. La politique de communication doit être globale, puisqu’il s’agit en somme de créer les conditions de l’indépendance dans l’interdépendance. Indépendance car chaque acte de communication est spécifique, interdépendance puisque tous doivent participer du même message institutionnel. Pour assurer cette homogénéité le plus efficace pour le laboratoire est de s’approprier une valeur et de la décliner dans différents actes de communication : message institutionnel, publicité produit….

3.2.2.4. Les actions de communication
Les actions de communication doivent s’inscrire dans le cadre d’une stratégie globale de communication. Toutes les actions de communication doivent appartenir à un tout. Il est évident très facile de réaliser des actions ponctuelles. Cependant, l’important est de mettre un projet d’ensemble. La communication est un acte complexe. Il ne suffit pas de savoir-faire une opération. Il faut étudier son impact en terme de retombées, voir dans quelle mesure elle est en cohérence avec toutes les autres actions de communication, la faire savoir par le relais des médias, du personnel et la faire valoir auprès des différents interlocuteurs du laboratoire. La communication est une démarche : tracer son territoire et l’imposer aux diverses formes de communication. Pour cela, toutes les actions sont à inscrire dans le cadre d’une stratégie qui doit répondre aux critères suivants :          La communication doit être gérée au plus haut niveau ; Elle doit être basée sur des études ; Elle doit concerner les grands choix en matière de communication ; Le laboratoire doit disposer d’un plan et d’un guide de communication ; Les budgets de communication doivent être de manière rationnelle ; La stratégie de communication doit assurer une cohérence et une harmonie entre les différentes actions de communication ; Les messages de communication doivent être adaptés à la cible ; Le laboratoire doit avoir une communication maintenue dans le temps ; La communication doit être crédible et authentique.

Un dernier point appartenant à mon 2ème axe stratégique concerne la stratégie de communication sachant que sa mise en place constitue la clé de voûte du plan marketing.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie

3.2.2.5. La mise en oeuvre d’une stratégie de communication ou de promotion
Dans ce paragraphe, je vais m’intéresser à la mise en place de la stratégie de communication et à la promotion d’un produit. La stratégie de communication est l’une des composantes du plan marketing qui lui-même l’un des éléments de la politique générale du laboratoire. Ace titre, elle est le complément des efforts techniques et commerciaux accomplis et prévus par cette dernière. En outre, le plan de communication est la clé de voûte du plan marketing qui doit bénéficier de toute l’attention nécessaire. Le plan ne vaut que par la qualité de la communication développée : c’est là, la grande originalité du marketing pharmaceutique. Pour mettre en place un plan promotionnel, je vais me servir d’une liste de contrôle, qui sera accompagnée d’un certain nombre de coûts, visant à calculer la rentabilité pour le laboratoire lors de l’introduction d’un produit sur le marché.

Liste de contrôle 1 : Phase de planification
Mesure à prendre :  Former le comité de promotion ;  Réexaminer le profil du produit ;  Revoir toutes les informations fondamentales du produit et comparer avec les concurrents ;  Déterminer quelles sont les caractéristiques du produit qu’il faudra valoriser par la promotion ;  Chercher les moyens de promotion et supports publicitaires ;  Choisir les moyens de promotion et supports publicitaires ;  Elaborer une esquisse de programme de promotion et de publicité ;  Choisir ses cibles ;  Préparer les cycles promotionnels et publicitaires ;  Donner un aperçu général des mesures à prendre pour exécuter le plan ;  Estimer les coûts de promotion ;  Tester les matériels ;  Apporter les corrections éventuelles ;  Préparer le plan de promotion définitif.

Liste de contrôle 2 : Recherche d’idées promotionnelles préliminaires
Elles sont en nombre de trois : a- Approche

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Chapitre 3 : Développement de stratégie Quel est le thème de base qui pourrait être le plus efficace pour la promotion du produit ? Pour cela, il faudra étudier les alternatives suivantes :          Image du laboratoire ; Efficacité du produit ; Sécurité d’emploi pour le patient ; Bénéfice patient et médecin ; Indications (plus nombreuse ou différentes des concurrents) Prix moins élevé Souplesse d’utilisation Facilité d’emploi et observance Autres qualités

Par la suite, il faudra se demander laquelle de ces approches pourrait-être la plus rentable ? Vaut-il mieux s’en tenir à une seule ou en combiner plusieurs. b- Slogans, textes, graphisme La question que le chef de produit doit se poser : Comment communiquer efficacement au médecin l’approche choisie et le motiver de façon à ce qu’il prescrive le produit ? La réponse à cette question est qu’il faut être ;  original ;  percutant ;  Susceptible d’éveiller l’intérêt.

Liste de contrôle 3 : Supports publicitaires et promotionnels
Les différents supports publicitaires et promotionnels sont a- Contact direct avec le médecin : Visite médicale  Aides visuelles  Fiches signalétiques  Monographies  Tirés à part  Echantillons  Remis visites publicitaires  Relations professionnelles ( Congrès, symposium, dîners-débats, etc…)  Matériel audio-visuel b- Contact indirect avec le médecin : Marketing direct

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Chapitre 3 : Développement de stratégie  Mailing ;  Publicité dans des revues spécialisées ;  Chaînes d’ordonnance ;  Autres. c- Actions de relations publiques  Programme d’éducation sociale  Mécénat  Donations à des institutions de santé  Autres

Liste de contrôle 4 : Budget- Dépenses du plan de promotion.
Concernant les dépenses de promotion, il y a le coût de la visite médicale, le coût de la publicité et le coût des relations professionnelles. a- Visite médicale  Coût de l’équipe de visite médicale affecté au produit  Coût de la formation (réunion, cours etc..)  Coût du matériel de visite médicale (fiches signalétique, brochures etc.)  Coût des échantillons  Coût des relations professionnelles réseau (réunions, dîners débat etc.) b- Publicité  Coût d’une annonce presse : pleine page, demi page, quart de page ;  Coût d’un rédactionnel ;  Coût d’un T.A.P ;  Coût d’une campagne ordonnance ;  Coût d’un mailing. c- Relations professionnelles  Coût d’un symposium ;  Coût d’une participation lors d’un congrès ;  Coût d’une conférence de presse. S’agissant du budget, sa préparation est une longue opération, fortement tributaire des systèmes et politiques de chaque entreprise pharmaceutique. Sa version définitive est un élément important de tout plan marketing. Après avoir identifié la part de marché spécifique pour le produit, sa taille et les tendances de croissance sur trois ans, analyser les caractéristiques de la concurrence, ses tendances de croissance, ses réactions potentielles et mis au point une stratégie promotionnelle, une prévision de ventes. Le responsable marketing doit effectuer le compte de pertes et profits estimés sur les deux

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Chapitre 3 : Développement de stratégie premières années à venir. Cette démarche va l’aider à préparer des budgets pour tout autre produit. La procédure pour effectuer un budget est la suivante :  Utilisation de la prévision de ventes définitive, estimer les ventes nettes sorties fabricant en soustrayant les retours, les remises et les échantillons des ventes brutes sortie fabricant ;  Calcul de bénéfice brut en déduisant les coûts de production des ventes nettes ;  Préparation d’un compte prévisionnel détaillé des pertes et profits pour la première année, en y incluant le budget marketing. Les frais de marketing, dépenses fixes et dépenses administratives sont déduites du bénéfice net pour calculer la perte ou le profit ;  Préparation d’un compte général prévisionnel des profits et des pertes couvrant les deux premières années ;  Affectation aux dépenses de marketing le coût de la visite médicale sur le produit. A côté, de tout ce qu’on a vu concernant la politique de communication et son rôle essentiel dans le marketing pharmaceutique, il reste un dernier point relatif au 2ème axe de ma stratégie qu’est intitulé : «la communication, est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacité dépend de l’utilisation d’outils et de méthodes performants ». Ce point correspond aux différentes méthodes permettant à l’entreprise pharmaceutique d’atteindre ses performances en communication et relever le défi de la compétitivité. Parmi ces méthodes, on va examiner la « Veille concurrentielle permanente » et le « Benchmarking ».

Méthode 1 : La notion de veille concurrentielle permanente
La veille concurrentielle est un très bon outil pour justifier ou au contraire pour remettre en cause certaines dépenses. a- L’analyse produit compétitive Partons du principe que la cible de toute action marketing n’est pas le client mais le concurrent, il est donc fondamental d’être présent dans l’esprit du client, ce qui se fait forcément aux dépends des concurrents, l’inverse étant vrai. Sans être informé sur nos concurrents et sans un bon positionnement il ne peut y avoir une bonne stratégie marketing. Un chef de produit doit connaître aussi bien les produits concurrents que son propre produit, surtout dans un marché peu évolutif, la croissance des uns se fait aux dépend des autres. La notion de concurrence alors devient un élément permanent de l’environnement dans lequel évolue tout chef de produit. Il existe trois étapes dans la veille concurrentielle :

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Chapitre 3 : Développement de stratégie Le recueil et l’analyse des données ; La reconstitution de la stratégie du concurrent ; Le suivi permanent avec correction éventuelle de l’axe stratégique.

Le chef de produit, une fois disposant d’un volume d’informations cohérentes entre elles, doit, pour chacun des produits concurrents, rédiger une fiche avec le positionnement du produit en essayant de donner les différents axes de communication développés par les produits. Il peut y ajouter des éléments sur la présentation du produit par la visite médicale, et tous les éléments d’environnement qu’il pourra recueillir afin d’avoir un « mapping » stratégique des autres produits. Ainsi le chef de produit peut organiser l’ensemble de ses données en une réflexion cohérente aboutissant à l’expression claire de la démarche stratégique de nos concurrents. Il peut ainsi profiter très rapidement des innovations de ses concurrents en surveillant l’évolution des autres produits par rapport au sien en termes de communication et d’actions opérationnelles. b. Le médecin pigiste Le médecin est notre cible et également source d’information sur les concurrents. En établissant de relation étroite avec le médecin pigiste, il peut nous remettre régulièrement tous les éléments promotionnels qu’il reçoive. c. Le recueil de la communication en visite médicale. C’est une étude de communication dont l’objectif est de fournir de façon exhaustive les axes de communication par produit, par médecin et la logique de communication de nos concurrents. Cette étude est réalisée par des sociétés prestataires auprès d’une cible de médecins sélectionnés (= 150), et elle s’effectue à un rythme de deux fois par an, car la plupart des laboratoires ont deux campagnes par an. Le visiteur médical est une source majeure d’information, la plupart du temps inexploitée. Il faut savoir exploiter les remontées qualitatives sur la concurrence, en indiquant ce que nous cherchons d’un visiteur quand il est présent à un congrès. La présence d’un médecin interne ou chef de clinique a qui on demandera après le congrès, de faire une synthèse de ce qui s’est dit sur le plan fondamental ou clinique sur les produits concurrents ainsi que sur le sien. La presse médicale est une autre source importante de renseignements, qui permet d’évaluer nos concurrents, et de déterminer notre position par rapport à eux. La concurrence : Le congrès représente un moment privilégié pour qu’un visiteur puisse connaître ses concurrents, apprécier le changement dans la communication, et l’utilisation de nouveaux outils.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, pour conquérir un client il faut mettre en avant les avantages de son produit et convaincre sa cible des qualités de son produit. Le chef de produit doit tirer un certain nombre d’éléments de chaque congrès : Perfectionnement des connaissances, contacts avec les leaders d’opinion, contact avec le Médecin, observation de la concurrence. Pour remonter les informations jusqu’au chef de produit, il y a également le médecin pigiste qui peut remettre une analyse de quelques pages sur les points marquants du congrès, sur la concurrence et tous les éléments promotionnels qu’il aura reçus au cours du congrès. Il y a, ensuite, la veille concurrentielle grâce à un système de gestion informatique de la visite médicale avec la construction d’un module spécial sur la concurrence afin de déterminer si nos principaux concurrents vont mener des actions susceptibles de leur conférer un avantage concurrentiel. Il faut donc vendre ce système comme présentant un avantage pour le visiteur lui même. Après avoir vu la notion de veille concurrentielle, je vais traiter les différents aspects relatifs au Benchmarking.

Méthode 2 : La notion du Benchmarking pour une compétitivité accrue
a. Qu’est ce que le Benchmarking ? Le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité sur ses concurrents. Le Benchmarking est- il utilisable dans l’industrie pharmaceutique et que peut il nous apporter ? En effet, le Benchmarking est utilisé dans le domaine du marketing en premier mais également dans les autres services : production, commercial…. Pour progresser et rester au niveau des meilleurs, il faut faire du Benchmarking, de façon permanente. Le Benchmarking ne se résume pas seulement en une veille concurrentielle d’un département marketing mais il est fondamentalement un processus de fixation d’objectifs et de management permanent, obligeant à un contrôle constant des actions internes par rapport à des normes extérieures. b-Les apports du Benchmarking Satisfaction des exigences clientèle Pour une compétitivité accrue, seul le Benchmarking permet réellement de rester en phase avec une clientèle changeante et évolutive. Or le Benchmarking n’est pas tourné uniquement vers l’extérieur de l’entreprise mais également vers l’intérieur. En effet, si le marketing n’est pas capable de

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Chapitre 3 : Développement de stratégie satisfaire ses clients internes c’est à dire la force de vente, comment peut-on peut espérer que l’utilisateur extérieur final sera lui aussi satisfait ? Les recherches imposées par la démarche Benchmarking permettent de découvrir les méthodes de ceux qui réussissent et donc qui répondent mieux aux exigences des clients. Fixer des objectifs concrets et utiles La démarche du Benchmarking permet à une entreprise d’être la plus performante sur son secteur. Elle est pratique et concrète puisque quantifiable. Optimiser la productivité Chaque salarié se préoccupe et se demande si sa production satisfait l’utilisateur immédiat ou le consommateur final. Ainsi il pourra répondre aux problèmes de l’entreprise et rendre la productivité optimale. Rejoignons à l’analyse interne, une analyse externe qui permet de savoir ce que l’autre l’entreprise fait de bien et pourquoi elle le fait mieux que nous. Cet écart permettra la mise en place d’actions précises qui débouchent sur une amélioration de la productivité. Devenir compétitif Le Benchmarking ouvre la voie de l’avantage concurrentiel, et surtout parce qu’il prévoit l’analyse et l’application des méthodes les plus efficaces. c. Les facteurs essentiels de la réussite d’un processus de Benchmarking résident dans : o La mobilisation active de l’encadrement ; o Une connaissance approfondie de ses propres processus pour pouvoir les comparer aux meilleures méthodes ; o La volonté de changer et de s’adapter en fonction des résultats de l’enquête de Benchmarking ; o La conscience que la concurrence évolue sans cesse, et qu’il faut viser haut ; o La priorité donnée à la recherche des meilleures méthodes avant celle des mesures de performance ; o Le respect des différentes étapes du processus du Benchmarking à savoir la planification, l’analyse, l’intégration, l’action, et maturité ; o Un effort de Benchmarking soutenu ; o L’institutionnalisation du Benchmarking ; o Une ouverture aux idées nouvelles, ainsi que de la créativité et l’innovation dans leurs applications aux méthodes existantes. Le deuxième axe stratégique traité, je vais détailler les différents points du 3ème axe concernant le rôle de la visite médicale dans le marketing pharmaceutique.

3.2.3. Axe3 : La nouvelle orientation de la visite médicale
Parmi des vecteurs de communication, il y’a la visite médicale qui représente un pilier stratégique pour l’entreprise pharmaceutique. Elle constitue un axe

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Chapitre 3 : Développement de stratégie majeur de la transmission d’une communication persuasive à propos de l’offre et le moyen le plus adéquat pour faire connaître les produits d’un laboratoire. La visite médicale, un terrain fertile qui se cultive avec intelligence et qui demande un fort investissement en terme de disponibilité et une amélioration continue de savoir-faire pour rendre cette communication plus efficace. De ce fait on assiste à une nouvelle orientation de la visite médicale ; la gestion de la clientèle.

3.2.3.1. Gestion de la clientèle
En effet, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe à la frontière entre marketing et commercial. Chaque département fonctionne comme si l’autre n’existait pas. Or, pour gagner, il faut évoluer vers une intégration plus en aval, plus profonde de la pensée marketing avec en parallèle une remonté de la richesse d’information vers l’amont. Il faut restructurer les unités dans le sens d’une gestion de clientèle (du marketing vers le commercial et du commercial vers le corps médical) et construire un réel partenariat entre fournisseurs et clients. Il faut donc rapprocher le marketing et le commercial dans un double objectif : gestion de la clientèle et remontée des données vers le siège. a. Identification de la cible : La première règle d’une entreprise c’est de savoir à qui l’on vend. La richesse d’une entreprise, ce sont ses clients et non pas la qualité de ses produits, la compétence de son management ou l’habilité de ses vendeurs. Chaque laboratoire possède un fichier médecins mais le plus souvent tout juste de renseignements administratifs sur le médecin : nom, adresse, spécialité, heure de visites. Minimum pour pouvoir fonctionner. Bien entendu, il existe des sociétés qui commercialisent des fichiers de médecins par classes thérapeutiques permettant d’apprécier le pouvoir de prescriptions des produits du laboratoire et de ceux de la concurrence. Ces fichiers constitués à partir de questionnaires long et intéressants que le médecin doit remplir et renvoyer par courrier, des fichiers qui ne recouvrent pas toute la cible, et pour ceux qui sont couverts 30 à 40 % d’imprécision ( ces fichiers se vendent très chers). b. La cohérence des visites entre elles. Pour que le prescripteur (le bon client) passe du stade identifié au stade de convaincu, et du stade de convaincu au stade de fidèle, il faut faire du prospect, un partenaire convaincu de l’efficacité des produits du laboratoire et de l’implication de ce dernier à son égard. Pour cela, il faut une bonne communication, répondre aux besoins du médecin, à ses objections et surtout, construire une véritable stratégie de conviction du médecin en assurant son suivi en organisant des visites cohérentes entre elles.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie Dans le domaine pharmaceutique, il est fondamental de créer les bons outils qui permettent à tous les niveaux d’avoir une pensée centrée sur le client notamment l’écoute du client. Mieux cibler ses clients dans une entreprise où les coûts de commerciaux représentent la majeur part des dépenses de promotions, c’est aussi améliorer sa rentabilité et donc sa position concurrentielle. Partant du principe que 80% des ressources de promotions qui sont dépensées pour rapporter 20% du CA ( 80% du CA est réalisé par 20% des clients). Faible résultat… Or le marketing d’aujourd’hui évolue vers un marketing de vente. C’est-à-dire utiliser des ressources du mix marketing en synergie et en cohérence avec la communication développée par la visite médicale sur une cible donnée. Pour réussir cela il faut que les informations que les visiteurs recueillent sur le terrain, puissent remonter jusqu'au siége et soient accessibles au chef de produit. L’objectif principal est de maintenir le plus longtemps possible une rémanence de la visite dans l’esprit du médecin. Pour cela un certain nombre d’actions vont être mises en place pour venir en soutien de la communication conçue par le chef de produit et délivrée par les visiteurs médicaux. Ces actions doivent être dirigées vers des cibles bien identifiées, et doivent être adaptées à la culture et au profil du médecin. Aujourd’hui, la technologie permet à l’industrie pharmaceutique de faire un grand bond en avant, au niveau de ses techniques marketing et commerciales (grâce à l’informatique et aux bases de données, il est possible d’atteindre ses objectifs) à condition de ne pas oublier que l’idée fondamentale est la gestion de clientèle avec la recherche permanente d’une valeur ajoutée pour le client. c. Vers une modification de l’organisation Le retentissement est à la fois intra fonction (au niveau commercial et au niveau marketing) et inter fonction. Intra- fonction : Le rôle du visiteur médical est de déterminer les cibles à potentiel et la construction d’une relation client génératrice de profit. L’existence d’une interactivité entre le médecin et le visiteur va imposer une plus grande technicité de la part des visiteurs médicaux, à la fois sur le plan médical et sur le plan des techniques de communication et de vente. Ce qui fera évoluer la fonction du visiteur vers une plus grande autonomie et responsabilité. Le rôle du chef de produit est d’intégrer dans sa démarche marketing, la nécessité d’obtenir des renseignements sur les prescripteurs, sur sa cible en général afin d’enrichir sa base de données. Inter- fonction : Orientées vers la gestion de clientèle, les relations entre marketing et commercial deviennent plus enrichissantes pour chacun. Les idées

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Chapitre 3 : Développement de stratégie s’échangent, la concertation s’organise, les méthodes de travail changent et évoluent. Pour l’industrie pharmaceutique dont l’environnement est en pleine mutation, cette évolution doit se faire en tendant vers trois objectifs : o Evolution des flux d’information dans le sens terrain-siège et siègeterrain afin d’adapter le marketing à la gestion de clientèle ; o Identification de la cible ; o Gestion de clientèle.

3.2.3.1. Le marketing relationnel : vision prospective du marketing pharmaceutique
Le marketing relationnel est en fait le principe de la gestion de clientèle appliqué à tous les niveaux de la structure opérationnelle. Du terrain au marketing, et vice versa, faisant transiter l’information dans les deux sens. L‘établissement de relations de confiance est un processus continu qui va permettre au visiteur de s’imposer chez le médecin. Lors d’une manifestation locale ou régionale (congrès) ce sont les visiteurs de la région qui seront présent pour accueillir les médecins. Le visiteur qui suit son médecin sur le plan des argumentations produites sait s’il s’agit d’un prescripteur convaincu, d’un prescripteur occasionnel, ou encore d’un non prescripteur. Le prescripteur convaincu : L’ayant convaincu des qualités du produit à chaque visite de rappel ou d’entretien (nouvelles données sur le produit, nouveaux éléments de remise sur la pathologie...), et dans le but de développer le coté social, il faut lui apporter de la valeur ajoutée qui dépasse le cadre du produit. Le prescripteur occasionnel : Il prescrit le produit dans certaines indications qui ne sont pas forcément celles dans laquelle le laboratoire fait la promotion du produit. Le non prescripteur : Le visiteur doit trouver un point d’accroche lors des congrès qui permet d’amorcer un début de conversation chez ce médecin. ex : la présence d’un leader d’opinion particulièrement favorable au produit faisant part de son expérience avec des arguments susceptibles d’ébranler les plus sceptiques. Toute fois après avoir retracé le 3ème axe de ma stratégie, relative à la nouvelle orientation de la visite médicale : une gestion de clientèle, je vais énoncer mon 4ème axe qui correspond au concept de la qualité totale en marketing.

3.2.4. Axe 4 : Qualité totale & marketing
Au niveau du marketing dont l’objectif est la satisfaction du client que la qualité doit être totale. Dans le cadre de la pharmacie l’effort de la qualité du marketing ou des autres fonctions de l’entreprise s’adresse au prescripteur (l’acheteur), et elle vise a

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Chapitre 3 : Développement de stratégie augmenté la qualité perçue ( le consommateur est guidé par sa perception de la qualité du produit, cette perception est influencée par de nombreuses variables) par rapport à la qualité attendue (se rapporte directement aux attentes des consommateurs c a d aux avantages recherchés dans le produit). La performance de la communication médicale réside dans sa capacité à créer de la qualité perçue au niveau de ses produits chez le médecin. Un produit dont la valeur perçue est supérieure à celle des produits concurrents aura une valeur supérieure aux yeux des prescripteurs. La seule façon de différencier le produit se trouve au niveau de la communication promotionnelle pour un produit dont les caractéristiques techniques sont figées. La démarche de la qualité en marketing consiste donc, dans le cadre d’une stratégie de différenciation à analyser les niveaux de qualité attendue et de qualité perçue relative, puis à identifier la caractéristique unique sur laquelle sera bâtie la communication permettant la création d’une valeur ajoutée forte.

3.2.4.1. La qualité en visite médicale
La qualité en visite médicale dépend de : La qualité de la relation Marketing – Commercial. Le visiteur est le premier client du marketing, avant le médecin. Il faut d’abord satisfaire les besoins de son client (VM), pour pouvoir répondre à la problématique produit (médecin).  La compétence technique médicale ; le visiteur doit connaître le produit parfaitement.  La compétence en technique de vente, Pour aboutir à l’acte de vente d’un produit, le visiteur doit maîtriser ses techniques de vente de base et les marier à ses connaissances médicales.  La capacité de gérer une clientèle, le visiteur doit se transformer en véritable centre de profit. Son objectif est qu’il y a une synergie entre la communication transmise par le visiteur médicale et la communication globale validée par le marketing. Par ailleurs, il est nécessaire de souligner, au niveau de l’axe relatif à la qualité, la notion de la chaîne de valeur. 

3.2.4.2. La chaîne de valeur
Elle décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différentiation. Dans toute entreprise, on peut distinguer deux grandes catégories d’activités : Les activités de support (1) et les activités de base (2). (1) : la DG, les services administratifs, le développement technologique, la gestion de ressources humaines, les approvisionnements.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie (2) : La production, le marketing, le commercial et le service après – vente. Chaque activité génère des coûts, nécessite des investissements, génère et utilise de l’information. Et chaque activité est en relation directe ou indirecte avec les autres. On peut parler de la chaîne de qualité dans la mesure où la qualité de chaque étape conditionne la valeur totale de la chaîne. Il est bien entendu de réaliser des micro-chaines de la valeur sur une fonctionnalité de l’entreprise. La chaîne de valeur en marketing : Au niveau des activités de soutien : on prend en considération toutes les activités en contact direct avec le marketing : o o o o Le département médical ; Le département Pharmaceutique ; Le département Commercial ; La direction générale.

Au niveau des activités de base : il s’agit des activités marketing en grandes étapes, chacune créatrice de qualité : o o o o La réflexion stratégique et la planification ; L’élaboration du mix ; L’organisation des campagnes ; La présentation au réseau de vente et l’organisation de l’apprentissage.

L’analyse portera sur chacun des segments déclinés en activités de soutien et de base et sur la recherche d’amélioration de la qualité de ces processus fondamentaux dans la mise en œuvre d’une stratégie marketing de valeur. Donc la qualité marketing consiste à développer au sein de l’organisation et plus particulièrement au sein de la structure marketing, un état d’esprit orienté vers la satisfaction du client, qu’il soit externe ou interne. En effet, les facteurs clés de succès de ce développement sont : o Une implication de la direction générale dans le processus ; o Une prise en compte réaliste de la pluralité des cultures au sein de l’organisation ; o Une adaptation éventuelle des structures de l’organisation ; o La mise en place d’objectifs de qualité clairs et quantifiables Enfin la réalisation de la chaîne de valeur interne du marketing, à propos des produits considérés, est un atout important pour évaluer les performances de l’activité ; voir les points faibles et les gains de productivités réalisables. Pour être crédible, la stratégie de communication ne doit pas être un système artificiel vivant de façon superposée à l’organisation. Elle doit s’enraciner dans l’histoire, la culture, l’identité et les valeurs de l’entreprise et du personnel. Elle ne peut être dissociée de l’image de l’entreprise.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie Par conséquent toute politique de communication part de l’interne pour se diriger vers l’externe, aussi doit elle être à la fois homogène et globale. L’expression que le laboratoire donne de lui-même doit être conforme à la réalité, pour être reconnu et approuvée par le personnel. La plus élémentaire prudence conduit donc à tester le message à l’intérieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vérifier qu’il est porteur de vraies valeurs et de vérifier qu’il peut être adopté et diffusé par le personnel. La communication doit s’efforcer d’être « totale » en agissant sur l’ensemble des éléments susceptibles d’avoir des effets sur la crédibilité de la communication. La politique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, d’après vente, l’aspect des agences, la présentation des dirigeants dans les masses média, etc.., sont autant d’éléments porteurs de communication. Une politique sérieuse dans ce domaine, doit s’efforcer de les intégrer et de les orienter dans le cadre des objectifs qui ont été assignés à la stratégie choisie.

Conclusion du chapitre 3
Dans ce chapitre, j’ai présenté la méthodologie de développement de la stratégie et proposé une stratégie marketing pour l’entreprise pharmaceutique. Comme je l’ai cité auparavant, pour proposer une stratégie de développement aux laboratoires, j’ai adopté une méthodologie basée sur l’analyse des deux familles de propositions : celles théoriques et celles pratiques. Les premières ont été dégagées des entretiens menés. Les secondes ont été dégagées de l’étude bibliographique et documentaire que j’ai entreprise. Au sein de chacune des deux familles, j’ai regroupé les propositions par thème et j’ai identifié deux types. Le premier type correspond aux propositions qui solutionnent un problème à long terme. Le deuxième type correspond à celles qui concernent des problèmes à court et moyen termes L’analyse du premier type de propositions m’a permis de dégager les axes stratégiques qui sont à la base de mon développement de stratégie. Le deuxième type de propositions m’a servi pour développer chacun des axes stratégiques retenus et de proposer des actions concrètes et ponctuelles. En effet, pour les propositions du premier type, j’ai opéré une comparaison entre les propositions théoriques et celles pratiques. Cette comparaison m’a permis de rassembler les propositions qui abordent le même thème. Dans ce cas, j’en retiens une seule : la plus complète et la mieux formulée. A l’aide d’une matrice de causalité, j’ai ensuite croisé la totalité des propositions retenues pour identifier les plus importantes, celles qui peuvent constituer des axes stratégiques possibles. Ces axes, au nombre de quatre, ont été croisés entre eux pour dégager les axes globaux et pour en opérer la classification. A l’aide d’une matrice des résultats, ils ont, ensuite, été croisés avec les points d’équilibre du système dégagé lors de la phase du diagnostic. Ce croisement a pour but d’évaluer le degré d’influence de chacun des quatre axes sur les points clés, résultat de mon diagnostic et de voir dans quelle

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Chapitre 3 : Développement de stratégie mesure un axe permet de lever une contrainte, de palier à un point faible, de renforcer un point fort ou de saisir une opportunité. L’analyse, de ces quatre axes, a révélé qu’ils font partie d’un axe plus général qui est : « Le marketing est un levier stratégique de développement du secteur pharmaceutique si sa stratégie s’inscrit dans la stratégie générale de l’entreprise pharmaceutique » Cet axe s’appuie donc sur les quatre axes qui, classés selon leur degré d’importance, sont : Axe 1 : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doit s’insérer dans une stratégie globale du laboratoire » Axe 2 : « La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management performants » Axe 3 : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être orientée vers un marketing relationnel qu’est en fait le principe de la gestion de clientèle dont l’objectif est la création de valeur ajoutée client » Axe 4 : « Le concept de la qualité doit être totale dans le marketing en général et dans la communication en particulier » Dans la deuxième partie de ce chapitre, j’ai essayé de développer ces quatre axes stratégiques. Le classement de ces axes traduit le degré d’importance de chacun d’eux au sein des préoccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratégie a-t-elle respecté ce classement. Au préalable, j’ai estimé intéressant de montrer comment le marketing peut constituer un levier de développement pour le laboratoire pharmaceutique. Pour modifier un équilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche et le développement, la finance et le marketing. La communication, en tant qu’élément du marketing, peut, par conséquent, constituer également un levier de développement du laboratoire pharmaceutique. Le premier axe stipule que la stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés et doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire. Aussi, préalablement à l’élaboration d’une stratégie marketing, le laboratoire pharmaceutique doit avoir une démarche marketing. De même sa stratégie générale doit être clairement définie. Partant de la démarche marketing, il s’agit d’abord de définir clairement les objectifs avant de choisir les moyens. S’agissant de la stratégie marketing, le choix préalable des objectifs est particulièrement important pour trois raisons au moins. En premier lieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratégie marketing. Selon que l’on retient tel ou tel d’entre eux et dans le cas où l’on retiendrait plusieurs, selon les poids relatifs qu’on leur accorde, les moyens à mettre en œuvre ne seront évidemment pas les mêmes.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie En second lieu, la formulation explicite des objectifs assignés à une stratégie de marketing est nécessaire si l’on veut s’assurer de la cohérence de cette stratégie avec la politique générale de l’entreprise pharmaceutique. En troisième lieu, l’élaboration d’une stratégie est un travail collectif. Il est indispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement d’accord sur les objectifs qu’ils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais à s’étendre sur les moyens à utiliser. Entre autre la formulation préalable des objectifs généraux (ou finalités) d’une stratégie de marketing ne doit pas être confondue avec la fixation d’objectifs chiffrés et précis à laquelle on procédera à un stade ultérieur de la démarche. Les objectifs généraux peuvent être formulés dans des termes tels que : Obtenir une forte rentabilité à court terme ; Maintenir (ou accroître une part de marché) ; Empêcher les concurrents de pénétrer le marché ; Conserver le leadership sur le marché. Ainsi, les finalités peuvent être assimilées à des axes orientés sur lesquelles l’entreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible. La communication est l’axe qui vient en second plan des préoccupations des responsables. En effet, dans le domaine pharmaceutique toute la réflexion marketing est axée sur la politique de communication. J’ai énoncé en 1er lieu le rôle de la communication dans la stratégie marketing. Ainsi, la stratégie de communication est l’une des composantes du plan marketing qui lui-même l’un des éléments de la politique générale du laboratoire. A ce titre, elle est le complément des efforts techniques et commerciaux accomplis et prévus par cette dernière. La vocation de la communication est donc d’accompagner et d’appuyer la politique de développement du laboratoire. Elle n’a de sens qu’au regard des finalités de l’entreprise et de sa stratégie de développement. La politique de communication doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire et être la traduction en terme de communication de sa politique générale. Toutefois, ça ne sert à rien de communiquer si, à la base, certaines conditions ne sont pas remplies : Bien connaître sa cible ; Avoir le produit qu’il faut ; Offrir un service de qualité ; Assurer une relation personnalisée ; Restructurer le réseau ; Avoir conscience de l’image que nous voulons projeter de l’optique sous laquelle nous voulons qu’on nous voie ;

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Chapitre 3 : Développement de stratégie La mission et la culture de l’entreprise doivent être en cohérence avec ce que l’on communique ; Une communication efficace doit impliquer tout le personnel celui ci doit être imprégné par ce que l’on communique. Par ailleurs, la communication n’est qu’une politique au service de la réalisation des finalités. Ainsi, au préalable à l’élaboration d’une stratégie de communication, la stratégie générale doit elle être clairement définie. Cependant, quand on parle de stratégie générale, l’implication du management à ce niveau est nécessaire. Entre autres, pour être crédible, la stratégie de communication ne doit pas être un système artificiel vivant de façon superposée à l’organisation. Elle doit s’enraciner dans l’histoire, la culture, l’identité et les valeurs de l’entreprise et du personnel. Elle ne peut être dissociée de l’image de l’entreprise. Par conséquent, toute politique de communication part de l’interne pour se diriger vers l’externe, aussi doit elle être à la fois homogène et globale. L’expression que le laboratoire donne de lui-même doit être conforme à la réalité, pour être reconnue et approuvée par le personnel. La plus élémentaire prudence conduit donc à tester le message à l’intérieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vérifier qu’il est porteur de vraies valeurs et de vérifier qu’il peut être adopté et diffusé par le personnel. La communication doit s’efforcer d’être « totale » en agissant sur l’ensemble des éléments susceptibles d’avoir des effets sur la crédibilité de la communication. La politique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, d’après vente, l’aspect des agences, la présentation des dirigeants dans les masses média, etc.., sont autant d’éléments porteurs de communication. Une politique sérieuse dans ce domaine, doit s’efforcer de les intégrer et de les orienter dans le cadre des objectifs qui ont été assignés à la stratégie choisie. Concernant le dernier point de ce 2ème axe de la stratégie, à savoir la mise en œuvre de la stratégie de communication, il ressort que la stratégie de communication est l’un des éléments fondamentaux de la stratégie marketing, et le plan de communication est la clé de voûte de l’entreprise pharmaceutique. Par conséquent, sa qualité dépend de la qualité du plan marketing, d’où l’originalité du marketing pharmaceutique. Le 3ème axe de la stratégie, quant à lui, concerne la visite médicale et sa nouvelle orientation vers une gestion de clientèle. En effet, la visite médicale représente un pilier stratégique pour l’entreprise pharmaceutique. Elle constitue un axe majeur de la transmission d’une communication persuasive à propos de l’offre et le moyen le plus adéquat pour faire connaître les produits d’un laboratoire. Entre autre, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe à la frontière entre marketing et commercial. Chaque département fonctionne comme si l’autre n’existait pas. Or, pour gagner, il faut évoluer vers une intégration plus en aval, plus profonde de la pensée marketing avec en parallèle une remonté de la richesse d’information vers l’amont.

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Chapitre 3 : Développement de stratégie Il faut restructurer les unités dans le sens d’une gestion de clientèle (du marketing vers le commercial et du commercial vers le corps médical) et construire un réel partenariat entre fournisseurs et clients. Rapprocher le marketing et commercial dans un double objectif : gestion de clientèle et remontée des données vers le siège et plus exactement identification de la cible, la cohérence des visites entre elles. Enfin, le dernier axe de la stratégie, concerne le concept de la qualité totale en marketing. Au niveau du marketing, dont l’objectif est la satisfaction du client, la qualité doit être totale. En effet, dans le cadre de la pharmacie, l’effort de la qualité du marketing ou des autres fonctions de l’entreprise s’adresse au prescripteur et elle vise à augmenter la qualité perçue. Le prescripteur est, en effet, guidé par sa perception de la qualité du produit, cette perception est influencée par de nombreuses variables. Quant à la qualité attendue, elle se rapporte directement aux attentes des consommateurs c’est à dire aux avantages recherchés dans le produit. La performance de la communication médicale réside dans sa capacité à créer de la qualité perçue au niveau de ses produits chez le médecin. Un produit dont la valeur perçue est supérieure à celle des produits concurrents aura une valeur supérieure aux yeux des prescripteurs. La seule façon de différencier le produit se trouve au niveau de la communication promotionnelle pour un produit dont les caractéristiques techniques sont figées. La démarche de la qualité en marketing consiste donc, dans le cadre d’une stratégie de différenciation à analyser les niveaux de qualité attendu et de qualité perçue relative, puis à identifier la caractéristique unique sur laquelle sera bâtie la communication permettant la création d’une valeur ajoutée forte.

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Chapitre 4 Etude de cas :
Lancement d’un nouveau produit appelé « SUPERCOX » appartenant à la classe des nouveaux anti-Inflammatoires non Stéroïdiens (AINS) de type anticox-2

4.1. Aperçu sur les anti-inflammatoires non stéroïdiens 4.2. Phase de diagnostic 4.3. “Supercox”: Analyse SWOT 4.4. Elaboration de la stratégie marketing pour “Supercox ” au Maroc

Chapitre 4 : Etude de cas Après avoir vu le chapitre concernant la stratégie de développement pour l’entreprise pharmaceutique, je vais réserver ce chapitre à «une étude de cas», il s’agit d’élaborer la ou les stratégies marketing pour un produit nouveau appelé «SUPERCOX» appartenant à la classe des anti-inflammatoires non stéroïdiens (AINS). Au préalable, je vais faire une analyse du marché des AINS, de la concurrence et voir la place qu’occupe les « ANTICOX-2 » dans cette classe. Ensuite, je vais faire un diagnostic- SWOT afin de déceler les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. A partir du résultat du diagnostic, je vais fixer mes objectifs en terme de part de marché pour «SUPERCOX» en unités et en valeur, pour l’année 2004 et 2005. Une fois les objectifs formulés, je vais déterminer les choix stratégiques en terme de segmentation, de ciblage et de positionnement. Enfin je formulerai la ou les stratégies marketing, pour «SUPERCOX» et je terminerai mon étude de cas par un compte d’exploitation.

4.1. Aperçu sur les anti-inflammatoires non stéroïdiens
Une quarantaine de spécialités à base d'anti-inflammatoires non stéroïdiens (AINS) peuvent être prescrites sous différentes formes, au Maroc. La présence sur le marché de ces nombreux AINS est justifiée par la susceptibilité individuelle des malades nécessitant la prescription successive de plusieurs de ces médicaments pour identifier le produit actif et bien toléré. Bien que la prescription d'un AINS soit fondée sur l'évaluation de son rapport bénéfice/risque, il faut constater que la tolérance est le seul élément objectif du choix. Les AINS sont regroupés en 9 classes chimiques en fonction d'analogies pharmaco cliniques. Il s'agit des salicylés, pyrazolés, indoliques, propioniques, aryl-acétiques, fénamates, oxicams et sulfonanilides. Depuis 3 ans le marché a connu l’introduction de nouveaux AINS plus sélectifs : les anti-cox-2 ou coxibs. La comparaison en terme de rapport bénéfice/risque de ces produits est difficile en raison de la variabilité des réponses individuelles et des données contradictoires issues des travaux cliniques et des différents systèmes de pharmacovigilance.

Mécanisme d'action -profil pharmacologique
L'inhibition de la cyclo-oxygénase avec diminution de la synthèse des prostaglandines a constitué l'explication unique du mécanisme d'action des AINS. On a découvert depuis l’existence de deux cyclo-oxygénases la cox-1 et la cox2.

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Chapitre 4 : Etude de cas La cox-1 est responsable de la production des prostaglandines constitutives impliquées dans de nombreux processus physiologiques tels que la cytoprotection gastrique, la vasodilatation rénale ou l’agrégation plaquettaire. La cox-2 est par contre responsable de la production des prostaglandines inductibles pro inflammatoires. Cette découverte a permis la mise au point d’AINS plus sélectifs ; les Anticox-2. L’action des AINS ne se limite pas à l’inhibition de la synthèse des prostaglandines mais agit aussi en agissant sur les fonctions du polynucléaire neutrophile, sur l'adhérence des polynucléaires, leur agrégation, le chimiotactisme, la phagocytose, la dégradation, la génération d'anions super oxydes et de radicaux libres.

Les indications thérapeutiques des AINS
Il n'y a pas d'indication préférentielle pour les AINS : les différents types d'inflammation peuvent être traités par n'importe quel AINS. En rhumatologie Les AINS sont utilisés comme traitement symptomatique en long cours : Des rhumatismes inflammatoires chroniques (polyarthrite rhumatoïde, rhumatisme psoriasique, spondylarthrite ankylosante, rhumatisme des entéro-colopathies, arthrites réactionnelles) ; Des arthroses douloureuses et invalidantes (en particulier de la hanche et du genou). Ils sont aussi utilisés en traitement de courte durée : Dans les poussées douloureuses d'arthrose, Dans les affections rhumatismales ab-articulaires (tendinites, bursites, lombalgies, radiculalgies et périarthrites), Dans les arthrites micro-cristallines (goutte et chondrocalcinose), Dans tous les cas, il s'agit d'un traitement symptomatique qui apaise la douleur et diminue les signes inflammatoires sans agir sur le cours évolutif de l'affection.

Autres indications des AINS
En traumatologie ; ils permettent de soulager les douleurs et de lutter contre l'œdème post-traumatique. En gynécologie : les AINS sont utilisés dans le traitement des dysménorrhées et autres douleurs et inflammations pelviennes. En phlébologie : les AINS sont utilisés dans le traitement des phlébites superficielles.

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Chapitre 4 : Etude de cas En urologie : les AINS sont indiqués pour le traitement de la crise de colique néphrétique (action antalgique, action anti-inflammatoire sur l'uretère et diminution de la pression d'amont, conséquence de l'inhibition des prostaglandines rénales). En Orl et en stomatologie : les propriétés antalgiques et anti-inflammatoires des AINS sont utilisées pour le traitement d'affections inflammatoires d'origine infectieuse en stomatologie et ORL. Il s'agit, en général, de thérapeutiques d'appoint dont le risque, en particulier d'extension de l'infection doit être évalué par rapport au bénéfice attendu.

Les effets indésirables des AINS
Les effets indésirables entraînés par les AINS sont de deux types (cf annexe) :  des effets indésirables prostaglandines dépendants : très fréquents mais en général beaucoup moins dangereux  des effets indésirables non prostaglandines dépendants (de type allergique). Ils sont beaucoup moins fréquents que les premiers mais en général beaucoup plus dangereux.

4.2. Phase de diagnostic
Cette phase comprend une analyse externe du marché et une analyse interne de l’entreprise et de son portefeuille d’activité.

4.2.1. Le marché des AINS au Maroc et la place des anticox-2
Les produits pharmaceutiques sont classés selon la classification anatomique EPHMRA. Le marché est segmenté en classes thérapeutiques. Chaque classe désignée par une lettre : A pour les produits de l’appareil digestif et le métabolisme B pour les produits pour le sang C pour les produits de la cardiologie D pour les produits de la dermatologie G pour les produits de l’urologie et la gynécologie H pour les hormones J pour les anti-infectieux K pour les solutions hospitalières L pour les anticancéreux M pour les produits de l’appareil locomoteur (ou système musculosqueletique) N pour les produits du système nerveux central

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Chapitre 4 : Etude de cas P pour les antiparasitaires R pour les produits du système respiratoire S pour les produits des organes des sens T pour les produits de diagnostic V pour les divers autres produits Chaque classe thérapeutique est elle-même subdivisée en sous classes. Ainsi, la classe M à laquelle appartiennent les anti-inflammatoires est subdivisée en : M1 : anti-inflammatoires et autres produits antirhumatismaux M2 : antirhumatismaux topiques (locaux) M3 : myorelaxants M4 : produits anti-goutte M5 : autres produits pour troubles de l’appareil locomoteur M6 : Enzymes anti-inflammatoires M1 est elle même subdivisée en : M1A antirhumatismaux non stéroïdiens ou AINS M1B antirhumatismaux corticostéroïdes M1C agents antirhumatismaux spécifiques Les anti-inflammatoires, objet de notre étude appartiennent à la sous-classe « M1A ». Cette sous classe est divisée en : M1A1 : anti-rhumatismaux non stéroïdiens seuls. Ils regroupent en fait tous les AINS classiques (ou AINS usuels) M1A2 : les combinaisons des anti-rhumatismaux non stéroïdiennes. Il n’y a plus aucun produit de ce type. M1A3 : les anti-inflammatoires de type Anticox-2 ou coxibs. La sous-classe « M1A » est une sous-classe importante en volume et en valeur. Elle est aussi dynamique (fortes évolutions) et donc porteuse.

Sous-classe «M1A » des antirhumatismaux non stéroidiens ou AINS (anticox-2 compris)
Chiffres-clés (Année 2002) : Volume : 9.110.700 unités (boîtes) Valeur : 253.882.000 Dirhams de chiffre d’affaires pour les laboratoires qui produisent et commercialisent ces anti-inflammatoires. Ces anti-inflammatoires représentent une dépense consommateurs qui les ont acheté de 402.987.300 Dhs. privée pour les

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Chapitre 4 : Etude de cas L’évolution de cette sous-classe a été en 2002 de +5% en unités et +8% en valeur. La sous-classe « M1A » compte 45 spécialités anti-inflammatoires sous formes de 146 formes et présentations.

Segment «M1A1 » regroupant les AINS usuels ou classiques
Chiffres-clés (Année 2002) : Volume : 8.753.100 unités (boîtes) Valeur : 224.248.000 Dirhams de chiffre d’affaires pour les laboratoires qui produisent et commercialisent ces anti-inflammatoires classiques. Ces anti-inflammatoires représentent une dépense consommateurs qui les ont acheté de 335.949.200 Dhs. privée pour les

L’évolution de ce segment a été en 2002 de +4 % en unités et +6 % en valeur. Le segment « M1A1 » compte 43 spécialités anti-inflammatoires sous formes de 140 formes présentations.

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Chapitre 4 : Etude de cas

Ventes Annuelles de la Sous -classe « M1A » en millions d’unités
10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

8,3 7,3 7,4

8,2

8,5

8,5

9,1

V e n te s A n n u e lle s d e la S o u s - c la s s e « M 1 A » e n m illio n s d e D ir h a m s

3 0 0 ,0 2 5 0 ,0 2 0 0 ,0 1 5 0 ,0 1 0 0 ,0 5 0 ,0 0 ,0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

2 2 8 ,9 1 8 1 ,6 1 8 5 ,8 2 0 5 ,8 2 0 5 ,8

2 3 7 ,3

2 5 3 ,5

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Chapitre 4 : Etude de cas

Segmente «M1A2 »
Les produits composant la M1A2 ont été progressivement été retirés du marché marocain. Ce segment ne compte plus aucun produit.

Segment « M1A3 » ou AINS de type anticox-2
C’est le segment M1A3 qui dope la sous-classe « M1A ». Chiffres-clés (Année 2002) Volume : 357.600 unités (boîtes) Valeur : 29.634.000 Dirhams de chiffre d’affaires pour les laboratoires qui produisent et commercialisent ces anti-inflammatoires anticox-2. Ces anti-inflammatoires représentent une dépense consommateurs qui les ont acheté de 47.038.095 Dhs. privée pour les

Les anticox-2 représentent 3,9 % en unités et 11,7 % en valeur de la sousclasse « M1A ». Pourtant les anticox-2 n’ont été introduits au Maroc qu’en été 1999, alors que les AINS classiques sont présents au Maroc depuis plus de 50 ans. L’évolution de ce segment a été en 2002 de +19% en unités et +22% en valeur. Le segment « M1A 3 » compte seulement 2 spécialités anti-cox-2 sous formes de 6 présentations. Les médicaments génériques sont aussi fortement présents au sein de la sousclasse « M1A » et plus précisément au niveau du segment « M1A1 ». Ces médicaments sont les copies conformes de médicaments déjà existants dont le brevet de protection est échu. L’atout des médicaments génériques est leur prix inférieur à celui des spécialités originales qu’elles ont copiés (spécialités princeps).

Le segment des génériques AINS
Chiffres-clés (Année 2002) Volume : 3.272.438 unités (boîtes) soit 35,92 % de la sous-classe « M1A » en unités. Valeur : 71.224.620 Dirhams de chiffre d’affaires pour les laboratoires qui produisent et commercialisent ces génériques anti-inflammatoires soit 28,10 % en valeur de la sous-classe « M1A ». Ces génériques anti-inflammatoires représentent une dépense privée pour les consommateurs qui les ont acheté de 113.054.950 Dhs. Les génériques ont connu un développement extraordinaire depuis une décennie. En 2002, l’évolution de ces génériques au sein de la sous-classe «M1A » a été de +12 % en volume et de + 10 % en valeur. Si cette évolution reste inférieure à

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Chapitre 4 : Etude de cas celle des anticox-2, elle est toutefois beaucoup plus importante par rapport à celle de l’ensemble des AINS classiques (+6% en volume et +8 % en valeur). Il y a 20 génériques au sein de la sous-classe « M1A » ou plus exactement au sein du segment M1A1. Après avoir analysé l’évolution des ventes de la sous classe « M1A » et du segment M1A3 ou Anticox-2 en unités et en valeurs, j’ai retracé l’évolution de la part de marché des Anticox-2 qui atteint en 2002 une part de marché de 3.92 en unités et de 11.69 en valeur (cf. graphiques). Je vais établir par la suite, le classement des 20 premiers AINS en unités et en valeur.

M1A
Tous les antirhumatismaux (AINS)

M1A1
Tous les AINS classiques (usuels)

Les AINS génériques

M1A2 segment fictif, aucun produit M1A3 Les AINS anticox-2

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Chapitre 4 : Etude de cas

S e g m e n ta tio n p a r fo r m e d ’ a d m in istr a tio n
F o r m es O r a les 49% F orm es In jec ta b le s 10% F o r m es R e c ta les 41%
In j e c t a b l e f o rm s 3% F o rm e s R e c ta l e s 27% F o rm e s O ra l e s 70%

S e g m e n ta tio n e n U n ité s
F orm es O r a le s 57% F orm es I n je c ta b le s 11%

S e g m e n ta tio n e n D o se s es

S e g m e n ta tio n e n v a le u r

F orm es R e c ta le s 32%

Il y a prédominance de la forme orale en unités, valeur et en doses.

É v o lu t io n d e la p a r t d e m a r c h é e n u n it é s d e s A n t ic o x - 2
4 ,5 4 3 ,5 3 2 ,5 2 1 ,5 1 0 ,5 0 2000 2001 2002 1 ,6 6 1 ,2 3 2 4 1 ,4 1 ,5 8
C E LE B R E X V IO X X T O T A L A N T IC O X -2

3 ,9 2 3 ,4 4 2 ,3 4

2 ,8 9

Le marketing pharmaceutique

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Chapitre 4 : Etude de cas

É v o lu tio n d e la p a r t d e m a r c h é e n v a le u r d e s A n tic o x - 2
14 12 10 8 6 4 2 0 2000 2001 2002 4 ,5 8 4 ,3 1 5 ,2 6 5 ,0 6 5 ,8 8 5 ,8 1 8 ,9
C E LE B R E X V IO X X T O T A L A N T IC O X -2

1 1 ,6 9 1 0 ,3 3

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Chapitre 4 : Etude de cas

Classement des 20 premiers AINS en unités
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 BUTAZOLIDINE VOLTARENE SURGAM BRUFEN PROFENID DIFAL INDOLAN FELDENE CATAFLAM TILCOTIL NIFLURIL XENID INDOPHARM ALGANTIL NALGESIC REXCELEB BREXIN CLOFENE SUPERCOX RIACEN 1197979 13,15% 954913 10,48% 898642 855537 597909 494405 465068 453580 401260 401129 401128 387382 313575 274026 241325 213191 190729 188567 144397 143560 9,86% 9,39% 6,56% 5,43% 5,10% 4,98% 4,40% 4,40% 4,40% 4,25% 3,44% 3,01% 2,65% 2,34% 2,09% 2,07% 1,58% 1,58%

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Chapitre 4 : Etude de cas

Classement des 20 premiers AINS en valeur
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 VOLTARENE SURGAM FELDENE PROFENID REXCELEB TILCOTIL SUPERCOX BRUFEN DIFAL CATAFLAM INDOLAN BREXIN BUTAZOLIDINE XENID NIFLURIL RIACEN LIOMETACEN NALGESIC MOBIC BI-PROFENID 31017669 12,24% 25112345 19054670 18999089 14893726 14802964 14740076 12260549 9867844 9652879 9482288 8762608 8574628 7593125 7236063 5562125 5106254 5104625 4796408 4082684 9,91% 7,52% 7,50% 5,88% 5,84% 5,81% 4,84% 3,89% 3,81% 3,74% 3,46% 3,38% 3,00% 2,85% 2,19% 2,01% 2,01% 1,89% 1,61%

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Chapitre 4 : Etude de cas

4.3. “Supercox”: Analyse SWOT
Dans ce qui suit, je donne, d’une façon succincte, les résultats de l ‘analyse SWOT concernant le produit « SUPERCOX » objet de mon étude de cas.

FORCES
Profil de tolérance digestive exceptionnel ; Indications larges dans les douleurs ; Forte image d’innovation technologique ; Une seule prise par jour.

FAIBLESSES
Prix et coûts de traitement élevés (moins compétitif que la concurrence) ; Manque de recul (connaissance faible de ses effets secondaires potentiels ; Manque de recul (connaissance faible de ses effets secondaires potentiels).

OPPORTUNITES
Projet de l’Assurance Maladie Obligatoire (dès 2004) ; Importance en volume et en valeur du marché des AINS ; Dynamisme du marché des AINS (fortes évolutions) en général et du segment des Anticox-2 en particulier ; Evolution du segment des AINS oraux par rapport aux autres segments (AINS par voie injectable ou en suppositoires) ; Développement des explorations gastro-digestives (fibroscopies) et possibilité de découvrir plus d’affections digestives constituant une contre-indication pour les autres AINS.

MENACES
Les conséquences des évènements du 11 Septembre 2001 i.e. Effets négatifs sur les activités économiques et indirectement sur le pouvoir d’achat ; Faiblesse du pouvoir d’achat au Maroc ; Faiblesse de la couverture par assurance Maladie au Maroc. (15%) ;

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Chapitre 4 : Etude de cas Population relativement jeune (les plus de 60 ans ne représentent que 8% de la population marocaine) et donc prédominance des pathologies aiguës sur les pathologies chroniques (arthrose) ; Grande présence des génériques au sein du marché Marocain des AINS. Fusion des Multinationales pharmaceutiques : Efforts promotionnels concentrés sur certains AINS ; Multiplication exponentielle des manifestations scientifiques et augmentation des coûts de participation à ces manifestations ; Arrivée de nouveaux anticox-2 pouvant constituer une concurrence sérieuse. Une fois l’analyse du marché des AINS faite et la place des Anticox-2 déterminée, ainsi que le diagnostic de «SUPERCOX» élaboré, j’entamerai l’élaboration proprement dit de la stratégie marketing pour «SUPERCOX» qui comprend les étapes suivantes : la fixation des objectifs généraux, la formulation des objectifs chiffrés pour l’année 2004 et 2005 (cf tableaux des prévisions des ventes, des objectifs de part de marché de « SUPERCOX » en unités et en valeur), le positionnement, la stratégie de différentiation et de segmentation, les composantes du mix marketing afin de voir quel est l’élément du mix moteur de notre stratégie. Par la suite, j’ai jugé nécessaire d’effectuer une analyse du portefeuille d’activité du laboratoire MOSID pour voir qu’elles sont les produits qui nécessitent un investissement et qui sont en promotion. Enfin, je formulerai la ou les stratégies marketing pour «SUPERCOX», et je terminerai mon étude de cas avec un compte d’exploitation où figureront tous les coûts et les dépenses de promotion.

4.4. Elaboration de la stratégie marketing pour “Supercox ” au Maroc
4.4.1. L’intention
Profil de prescription : “Supercox” devrait être prescrit non seulement dans les pathologies chroniques mais aussi dans les pathologies aiguës beaucoup plus fréquentes au Maroc.

4.4.2. Objectifs généraux
Réussir le développement de “Supercox-2”; Augmenter le nombre de prescriptions surtoût dans l'aigu ; Augmenter la part de marché aussi bien au sein de la sous-classe “M1A” que dans le segment des Anticox-2.

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Chapitre 4 : Etude de cas

Prévisions des ventes en unités
1999 SUPERCOX REXCELEB ANTICOX 2 M1A PM SUP/ANTICOX 2 PM SUP/M1A 23 000 42 600 65 600 8 205 500 35.06% 0.28% 2000 104 500 141 100 245 600 8 505 700 42.55% 1.23% 2001 125 100 174 700 299 800 8 512 200 41.73% 1.47% 2002 144 400 213 200 357 600 40.38% 1.58% 2003 195 450 279 250 474 700 41.17% 2.11% 2004 233 930 333 790 567 720 9 536 260 41.21% 2.45% 2005 272 410 388 330 660 740 9 808 470 41.23% 2.78%

9 110 700 9 264 050

Prévisions des ventes en valeur
1999
SUPERCOX REXCELEB ANTICOX 2 M1A PM SUP/ANTICOX 2
2 297 000 2 994 000 5 291 000
206 312 000

2000
10 501 000 9 873 000 20 374 000

2001
12 705 000 12 218 000 24 923 000

2002
14 740 000 14 894 000 29 634 000

2003
19 944 000 19 506 000 39 450 000

2004
23 897 300 23 310 500 47 207 800

2005
27 850 600 27 115 000 54 965 600

228 686 000 235 982 000 253 488 778 268 323 776 283 206 409 298 089 042 51.54% 4.59% 50.98% 5.38% 49.74% 5.81% 50.56% 7.43% 50.62% 8.44% 50.67% 9.34%

43.41% 1.11%

PM SUP/M1A

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Chapitre 4 : Etude de cas

UNITES OBJECTIFS
SUPERCOX CPS 12,5 / 7 CPS 12,5 / 14 CPS 25 / 7 CPS 25 / 14 PM EN UNITES

2002 144 400 26 425 6 787 85 196 25 992

2003 200 000 36 600 9 400 118 000 36 000 2.16%

2004 250 000 45 750 11 750 147 500 45 000 2.62%

2005 280 000 51 240 13 160 165 200 50 400 2.85%

VALEURS OBJECTIFS
SUPERCOX CPS 12,5 / 7 CPS 12,5 / 14 CPS 25 / 7 CPS 25 / 14 PM EN VALEUR

2002 2 053 809 1 030 986 6 621 569 3 948 455

2003 2 844 611 1 427 958 5 468 774 7.05%
142

2004 3 555 763 1 784 947 6 835 968 8.35%

2005 3 982 455 1 999 141 7 656 284 8.88%
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13 654 819 18 912 492 23 640 614 26 477 488

9 171 149 11 463 936 12 839 608

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Chapitre 4 : Etude de cas

VALEURS NETTES
OBJECTIFS SUPERCOX CPS 12,5 / 7 CPS 12,5 / 14 CPS 25 / 7 CPS 25 / 14 COUT DE PRODUCTION OBJECTIFS SUPERCOX CPS 12,5 / 7 CPS 12,5 / 14 CPS 25 / 7 CPS 25 / 14 BENEFICE BRUT OBJECTIFS SUPERCOX CPS 12,5 / 7 CPS 12,5 / 14 CPS 25 / 7 CPS 25 / 14
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2002 12835530 1930580 969126 6224275 3711548

2003 17777742 2673934 1342280 8620880 5140648

2004 22222178 3342417 1677850 10776100 6425810

2005 24888839 3743507 1879192 12069232 7196907

2002 7701318 1158348 581476 3734565 2226929

2003 10666645 1604360 805368 5172528 3084389

2004 13333307 2005450 1006710 6465660 3855486

2005 14933303 2246104 1127515 7241539 4318144

2002 5134212 772232 387651 2489710 1484619

2003 7111097 1069574 536912 3448352 2056259 143

2004 8888871 1336967 671140 4310440 2570324

2005 9955536 1497403 751677 4827693 2878763
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Chapitre 4 : Etude de cas

M1A UNITS
9200000 9110700 9000000

8800000

8600000 8505700 8400000 8512200 M 1A

8200000

8205500

8000000

7800000

7600000 1999 2000 2001 2002

ANTICOX-2 UNITS

400000 SUPERCOX REXCELEB 300000 ANTICOX2 299800 357600

350000

250000

245600 213200 174700

200000

150000

141100 125100 104500 65600

144400

100000

50000

42600 23000 1999 2000 2001 2002

0

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Chapitre 4 : Etude de cas

ANTICOX-2 VALEUR
35000000

30000000

29634000

25000000

24923000

20000000

20374000

SUPERCO

REXCELEB 15000000 12705000 10000000 10501000 14740000

ANTICOX 2

5000000

5291000 2297000

0 1999 2000 2001 2002

Formulation chiffrée des objectifs Réaliser dès 2003 pour « SUPERCOX »un volume de ventes de 200.000 unités soit un CA de 18.912.492 Dhs ce qui correspondrait à une part de marché de 2,16 % en unités et de 7,05 % en valeur. Atteindre en 2004 pour « SUPERCOX »un volume de ventes de 250.000 unités soit un CA de 23.640.614 Dhs ce qui correspondrait à une part de marché de 2,62 % en unités et de 8,35 % en valeur. Réaliser dès 2005 pour « SUPERCOX »un volume de ventes de 280.000 unités soit un CA de 26.477488 Dhs ce qui correspondrait à une part de marché de 2,85 % en unités et de 8,88 % en valeur.

4.4.3. Positionnement
SUPERCOX est indiqué en traitement au long cours pour le soulagement des signes et des symptômes de l’arthrose, pour la prise en charge de la douleur aigue chez l’adulte, pour le traitement de la dysménorrhée primaire. (D’après l’analyse du marché, SUPERCOX est surtout prescrit dans les indications suivantes : OTHER ARTHROSIS26% , DORSALGIA 21%, OTH JOINT DISORDERS NEC11%).

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Chapitre 4 : Etude de cas

4.4.4. Stratégie de différenciation et segmentation
SUPERCOX se différencie par ses caractéristiques et ses avantages par rapport aux AINS classiques : efficacité, simplicité, sécurité, et spécificité. Son efficacité thérapeutique, est comparable à de fortes doses d’AINS. Elle est durable et similaire quels que soient la sévérité de la maladie ou l’âge des patients. Sa spécificité permet une tolérance gastro-intestinale nettement supérieure aux traitements conventionnels avec une incidence d’effets indésirables comparable au placebo, d’où une sécurité d’emploi améliorant l’observance, réduisant la morbi mortalité habituelle et se traduisant par une diminution des coûts de soins de santé. Une simplicité d’emploi s’ajoute à ces bénéfices thérapeutiques : une seule prise par jour. S’attaquer en priorité aux spécialistes, surtout aux rhumatologues, internistes, les traumatologues, les neurologues chirurgiens, les urologues centré à Casa, Rabat, Fès, Meknès. Les généralistes ont une préférence pour les génériques « AINS » (plus économiques pour le patient). Rappelons que « SUPERCOX » a un concurrent direct qu’est REXCELEB chez le laboratoire FPIZER et a pour concurrents indirects tous les AINS

4.4.5. Alternatives stratégiques 4.4.5.1. Stratégie de pénétration du marché
REXCELEB est un concurrent direct mais il faut éviter toute confrontation avec lui, mais par contre essayer de grignoter ensemble (SUPERCOX ET REXCELEB) le marché très large des AINS classiques.  REXCELEB : PM en valeur 5.81% (en2002)  SUPERCOX: PM en valeur 5.88%.(en 2002)  PM (S+R) en valeur =11.69%  PM des AINS en valeur = 88.31% Or le laboratoire FPIZER possède les deux produits REXCELEB et FELDENE, d’où il a une contrainte ne peut s’attaquer aux AINS. Donc le véritable concurrent de SUPERCOX, ce sont tous les autres AINS.

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Chapitre 4 : Etude de cas

4.4.5.2. Stratégie révolutionnaire : produit innovant
Manœuvre de défense de position : SUPERCOX est prescrit dans les indications chroniques : ARTHROSE, POLYARTHRITES RHUMATOIDES… plus fréquente chez la population âgé, or au Maroc la population est jeune, les plus de 60 ans ne représente que 8% de la population(situation précaire, sans retraite ou retraite minable, pouvoir d’achat limité). Donc on va s’attaquer aux pathologies des jeunes, Pathologies aigues :  Post traumatique  Mal de dos  Dysmnorrhés  Urgences… Faire des études cliniques dans ces indications auprès de CHU, professeurs de traumatisme qui animent des séminaires et communiquent sur l’efficacité, La tolérance et les avantages du SUPERCOX.

4.4.6. Les composantes du marketing
Après avoir déterminé les options stratégiques pour SUPERCOX, je vais désigner les différentes politiques marketing à savoir : la politique de communication, de prix, de distribution et de produit.

4.4.6.1. Politique de communication
Communiquer sur le produit SUPERCOX par l‘intermédiaire des congrès, Participation dans les manifestations scientifiques et en particulier celles concernant l’appareil locomoteur, Sponsoriser les leaders d’Opinion Développer davantage nos actions de relations publiques, Utiliser la Publicité Presse, les ADV et autres moyens promotionnels comme les mailings pour informer nos prescripteurs sur le nouveau produit. Prendre compte de l’axe principal de promotion qui est la force de vente. En effet, le prescripteur cherche un bénéfice thérapeutique (soulagement de la douleur, lutte contre l’inflammation, avec moindre de risque gastrique. Or dans les indications chroniques des « AINS », la durée de traitement est plus longue, d’où un risque plus important (effets secondaires plus important. SUPERCOX, constitue alors la meilleure réponse thérapeutique à ce besoin de soulagement sans risques.

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Chapitre 4 : Etude de cas Il n y a qu’un seul problème c’est que le segment des maladies chroniques et beaucoup plus faible que celui des maladies aiguës notamment chez une population relativement jeune comme celle du Maroc

4.4.6.2. Politique de distribution
Quant aux circuits de commercialisation, ils sont pratiquement les mêmes que pour tous les laboratoires. En moyenne 90% de produit passe par un circuit indirect laboratoire- grossiste pharmacien, avec 30% de marge brut pour le pharmacien quel que soit le produit et 7% pour le grossiste. Le pharmacien est bien entendu plus intéressé par la vente des produits le plus cher. 10% en moyenne des produits pharmaceutiques passe par un circuit direct laboratoire pharmacie, moyennant des marges plus importantes pour le pharmacien environ 37%.Mais certains produits générique s proposent jusqu'à 50% du PPM pour le Pharmacien, c’est à alors qu’ils réduisent leur marge bénéficiaire pour vendre plus. C’est là une stratégie suicidaire car les bénéfices sont réduits. L’image de marque du produit est dévalorisée aux yeux du médecin (ventes en pharmacie hors prescription médicale) et surtout il y a dans ces ventes de gros problème de recouvrement.

4.4.6.3. Politique de produit
Quant aux caractéristiques propres du produit, ils sont supposés immuables, le moindre changement ne serait que, du nombre de comprimés par boite doit donner lieu au dépôt d’un nouveau dossier auprès du ministère de santé et prendra plusieurs mois et demandera des investissements industriels lourds.

4.4.6.4. Politique de prix
Le prix est fixé par le ministère de la santé publique et ne peut être changé que par celui-ci. On ne peut donc agir sur le prix que dans le sens d’une baisse de prix qui peut être accordée. Ceci peut être dangereux puisqu’il peut avoir pour effet de réduire les marges et diminuer les budgets affectés à la promotion du produit.. Cette politique de « guerre des prix » entamée depuis quelques années par les laboratoires ayant des produits génériques n’apporte aucun bénéfice pour le SUPERCOX car il n’a pour le moment et pour longtemps encore aucun générique. Même si une politique de substitution par les génériques est mise en place. Elle ne touchera donc pas SUPERCOX. Donc une bonne communication pour justifier notre prix (frais de recherche très lourds) auprès du médecin et des patients. Tout en essayant de légitimer le prix par les bénéfices thérapeutiques (moins de risque), en expliquant que le coût de complications digestives peut être très lourd (faire des démonstrations de type pharmaco- économique).Exemple : Si un patient se trouve atteint d’un ulcère, d’une gastrite, voire d’une hémorragie ou perforation digestive quel sera le coût de traitement et d’hospitalisation ?

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Chapitre 4 : Etude de cas Il ne faut pas oublier une chose, c’est que le prix élevé ne constituera plus un frein à la prescription à partir du moment où l’assurance maladie obligatoire sera mise en place dès (2004). Il est nécessaire de faire une analyse du portefeuille produit du labo MOSID pour voir comment le % CA est réparti, et par conséquent voir dans quel segment on pourra toujours investir SUPERCOX présente 17.73%du CA du portefeuille produit MOSID et il est en phase de lancement « SUPERCOX » en valeur =20.236 000 DH Voir tableaux suivants :

Produits SUPERCOX DECADRON RENITEC ZOCOR CO RENITEC MODURETIC PERIACTINE CHIBRO CARDON TRUSOPT COZAAR NOROXINE INDOCID BACICOLINE CHBROXINE HYZAAR

Valeurs 12073 8015 7125 6540 4463 4286 3939 3848 3476 2760 2501 2422 2318 2281 2043

% CA 17,73% 11,77% 10,46% 9,60% 6,55% 6,29% 5,78% 5,65% 5,11% 4,05% 3,67% 3,56% 3,40% 3,35% 3,00%

Spécialité AINS CORTICOIDES CARDIO CARDIO CARDIO CARDIO OTC OPHTALMO OPHTALMO CARDIO ANTIBIOTIQUE AINS OPHTALMO OPHTALMO CARDIO

N/prod Dilemme VAT STAR Dilemme Dilemme VAT VAT VAT Dilemme Dilemme Dilemme VAT VAT Dilemme Dilemme

Ancienneté Nouveau Très ancien Ancien Nouveau Nouveau Ancien Très ancien Très ancien Nouveau Nouveau Nouveau Très ancien Très ancien Nouveau Nouveau

MOSID

68090 100,00%

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Chapitre 4 : Etude de cas PERIACTINE CHIBRO CARDON TRUSOPT BACICOLINE CHBROXINE DECADRON RENITEC ZOCOR CO RENITEC MODURETIC COZAAR HYZAAR NOROXINE SUPERCOX INDOCID 3939 5,78% 3848 5,65% 3476 5,11% 2318 3,40% 2281 3,35% 8015 11,77% 7125 10,46% 6540 9,60% 4463 6,55% 4286 6,29% 2760 4,05% 2043 3,00% 2501 3,67% 12073 17,73% 2422 3,56% 68090 100,00% CARDIO OPHTALMO APP LOCOMOTEUR DIVERS 27217 11923 14495 14455 39,97% 17,51% 21,29% 21,23% OTC Ophtalmo Ophtalmo Ophtalmo Ophtalmo Corticoïdes Cardio Cardio Cardio Cardio Cardio Cardio Antibiotique AINS AINS VAT VAT Dilemme VAT Dilemme VAT STAR Dilemme Dilemme VAT Dilemme Dilemme Dilemme Dilemme VAT Très ancien Très ancien Nouveau Très ancien Nouveau Très ancien Ancien Nouveau Nouveau Ancien Nouveau Nouveau Nouveau Nouveau Très ancien

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Chapitre 4 : Etude de cas DECADRON MODURETIC PERIACTINE CHIBRO CARDON INDOCID BACICOLINE RENITEC TRUSOPT CHBROXINE ZOCOR CO RENITEC COZAAR HYZAAR NOROXINE VIOXXX 8015 4286 3939 3848 2422 2318 7125 3476 2281 6540 4463 2760 2043 2501 12073 68090 11,77% 6,29% 5,78% 5,65% 3,56% 3,40% 10,46% 5,11% 3,35% 9,60% 6,55% 4,05% 3,00% 3,67% 17,73% 100,00% Corticoïdes Cardio OTC Ophtalmo AINS Ophtalmo Cardio Ophtalmo Ophtalmo Cardio Cardio Cardio Cardio Antibiotique AINS VAT VAT VAT VAT VAT VAT STAR Dilemme Dilemme Dilemme Dilemme Dilemme Dilemme Dilemme Dilemme Très ancien Ancien Très ancien Très ancien Très ancien Très ancien Ancien Nouveau Nouveau Nouveau Nouveau Nouveau Nouveau Nouveau Nouveau

VAT STAR Dilemme Dilemme CARDIO Dilemme OPHTA Dilemme APP LOCOMOT Dilemme DIVERS VAT représente 36.46% STAR représente 10.46% Dilemme représente 53.07% Dilemme CARDIO………. 23.21% Dilemme OPHTA………… 8.45% Dilemme APP LOCOM…… 17.73%

24828 7125 36137 15806 5757 12073 2501

36,46% 10,46% 53,07% 23,21% 8,45% 17,73% 3,67%

du portefeuille produit MOSID

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Chapitre 4 : Etude de cas Dilemme DIVERS………… 3.67% Ainsi, les produits MSD qui ne sont plus en promotions ( VAT) sont : PERACTINE………3.9MDH(augmente l’appétit) CHIBROCADRON…..3.8MDH(ancien) DECADRON…………8MDH (corticoide) INDOCID…………….1.4MDH(AINS) BACICOLINE………..2.3MDH Au total les vaches à traire dégagent un chiffre d’affaires de 20.000000 DH soit 2MDH. Un chiffre d’affaires qui peut financer les produits en lancement ou les dilemmes. Entre autre les produits nouveaux qui ont besoin d’investissement sont : SUPERCOX17.73% (AINS) du chiffre d’affaires de MSD ZOCOR …..8.15% (cardio) CO RENITEC….5.56%(cardio) COZAR………..3.44%(cardio) HYZAAR………2.55%(cardio) TRUSOPT…………5.11% (ophtalmo) CHBROXINE3…….3.5% (ophtalmo) Donc on peut dire qu’il y a 3 Pôles :  Pôle Appareil Locomoteur  Pôle Ophtalmo  Pôle Cardio

4.4.7. Formulation de la stratégie marketing
Dilemme en ophtalmo ne représente que 8.45 % du CA. D’où on doit orienter nos efforts et actions marketing au niveau de l’appareil locomoteur et l’appareil cardio-vasculaire. Or les investissements au niveau de l’appareil cardiovasculaire sont lourds et le gain de chaque point coûte très cher. En plus le segment de la cardiologie reste très limité au Maroc. En France la population est âgée, les pathologies cardiovasculaires sont fréquentes avec le pouvoir d’achat élevé et une couverture assurance maladie plus importante. Les multinationales peuvent alors développer les produits cardio-vasculaires puisse qu’il y a une demande établie et importante. Tous les efforts marketing sont donc orientés vers ce type de pathologie.

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Chapitre 4 : Etude de cas Par contre la population est jeune au Maroc. La pyramide des âges inversée par rapport à celle de l’occident, il faudra se concentrer sur l’appareil locomoteur qu’est relativement accessible au citoyen marocain. D’où le segment des pathologies aiguës de l’appareil locomoteur est donc plus attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismal souvent lié à l’âge avancé. D’où la nécessité de ne pas se contenter des pathologies chroniques (segment rapidement saturable) mais viser également les pathologies aiguës qui sont beaucoup plus fréquentes. Par conséquent : 1- Il faudra développer une stratégie de pénétration de l’aigu ; 2- Il faudrait communiquer non seulement sur la tolérance digestive et rénale de notre produit mais aussi communiquer sur l’efficacité (soulagement rapide et puissant de la douleur, effet anti-inflammatoire puissant) car c’est l’efficacité qu’est recherché dans l’aigu. Concernant le 1er point, il faudra des visites régulières aux services d’urgentologie, traumatologie, orthopédie, chirurgie et médecine générale privée et hospitalier. Pour ce qui l’on est du 2ème point, il faudra réaliser des études cliniques comparatives avec des AINS classiques dans les pathologies aiguës en cas de non disponibilité d’études faites à l’étranger. Par ailleurs, le médecin pourra se justifier dans le chronique car SUPERCOX constitue une alternative thérapeutique plus « sûre ». Par contre dans l‘aiguë où la durée de traitement sera courte en général moins de 10 jours) le risque d’apparition d’ulcère est beaucoup plus faible. C’est vrai, sauf si la personne traitée est déjà porteuse d’ulcère gastroduodénal. Mais comment le savoir alors ? L’ulcère ou la gastrite peut être parfois totalement être silencieux sans symptômes. Or au Maroc la pratique des fibroscopes pour diagnostiquer la pathologie gastroduodénale n’est pas systématique faute de moyens.( le coût d’une fibroscopie est égal à 500-600dhs). Surtout quant les symptômes ne sont pas gênants. Or 10% en moyenne de la population est atteinte d’ulcère. Donc la stratégie marketing élaborée consiste à dramatiser le risque auprès du prescripteur.

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Chapitre 4 : Etude de cas

Formulation du Compte d'Exploitation
Coût annuel de la visite médicale / visiteur médical Coût total
Salaire des visiteurs médicaux Charges sociales (22 % du salaire) Primes Charges sociales (22 % des primes) Frais (déplacements) Total coût de la visite par visiteur médical Total coût de la visite pour 10 visiteurs médicaux 6000 x 13 1320 x 13 15000 x 1 3300 x 1 8000 x 11 78 000 17 160 15 000 3 300 88 000 201 460 Coût pour SUPERCOX 2003 Coût pour SUPERCOX 2004 Coût pour SUPERCOX 2005

2 014 600

671 533

772 263

8 888

Coût annuel de la visite médicale / superviseur
Salaire des SUPERVISEURS Charges sociales (22 % du salaire) Primes Charges sociales (22 % des primes) Frais (déplacements) Total coût de la visite par visiteur médical Total coût de la visite pour 2 superviseurs 9000 x 13 1980 x 13 25000 x 1 5500 x 1 8000 x 11 117000 25740 25000 5500 88000 261240

522 480

174 160

200 284

220 312

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Chapitre 4 : Etude de cas

Salaire et frais pour le directeur de promotion médicale
Salaire du directeur de promotion médicale Charges sociales (22 % du salaire) Primes Charges sociales (22 % des primes) Frais (déplacements) Total coût pour le directeur de promotion 20000 x 13 4400 x 13 35000 x 1 7700 x 1 8000 x 9 260000 57200 35000 7700 72000

431 900

143 967

165 562

182 118

Total Promotion médicale

2 968 980
9000 x 13 1980 x 13 25000 x 1 5500 x 1 8000 x 11 117000 25740 25000 5500 88000

989 660

1 138 109

1 251 920

Salaire annuel et frais / chef de produit
Salaire du chef de produit Charges sociales (22 % du salaire) Primes Charges sociales (22 % des primes) Frais (déplacements)

Total coût du chef de produit
Coûts des outils marketing Outils IMS Dont LMPM (IMS National)
Le marketing pharmaceutique

261 240

870 80

100 142

110 156

757550 32000 FS 155 222400

252517

290394

319434

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Chapitre 4 : Etude de cas dont SALES ANALYSER dont Etude Médicale Maroc Budget fonctionnement départ. marketing 42000 FS 35000 FS 10000 x 12 291900 243250 120000 40000 46000 50600

Total frais département marketing
Autres dépenses marketing Publicité Presse 12 passages sur 2 revues Mailings Fiches signalétiques Aides de visites Monographies (10000) Stands réalisation Participation aux congrès Symposiums Cadeaux Relations publiques Echantillons médicaux

1 138 790

379 597
2003

436 536
2004 201600 10000 19430 220000 150000 20000 70000 150000 20000 500000 1015977

480 190
2005 201600 10000 19430 220000 150000 20000 70000 150000 20000 500000 1015977

8400x24 1x10000 0,64 *30360 55000x4

201600 10000 19430 220000 150000 20000

7000x10 1

70000 150000 20000 500000 1015977

Total autres marketing Salaire annuel et frais du directeur général
Salaire du directeur général Charges sociales (22 % du salaire)
Le marketing pharmaceutique

2 377 007
2003 40000 x 13 8800 x 13 156 520000 114400

2 377 007
2004 572000 125840

2 733 559
2005 629200 138424

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Chapitre 4 : Etude de cas Primes Charges sociales (22 % des primes) Frais (déplacements) Total coût pour le directeur général 45000 x 1 9900 x 1 8000 x 11 45000 9900 88000 49500 10890 96800 54450 11979 106480

777 300
2003 50000 10000

859 100
2004 50000 10000

897 965
2005 50000 10000

Autres
Frais de siège Réunions

Total autres Total Promotion médicale Total frais département marketing Total autres marketing Salaire et frais directeur général Total autres

60000 2968980 1138790 2377007 777300 60000

60000 989660 379597 2377007.4 259100 60000

69000 1138109 436536 2733559 297965 69000

Total général 7 322 077 4 065 364 4 675 169
2002
Ventes brutes 17456230

2003
22222178

2004
26988125

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Chapitre 4 : Etude de cas Moins retours (2,2%) Remises (6,5%) Ventes nettes Moins coût de production Bénéfice brut Total Promotion médicale Total frais département marketing Total autres marketing Salaire et frais directeur général Total autres Moins frais généraux et dépenses administratives (12%) -384037 -1134655 15937538 -8728115 7209423 -989660 -379597 -2377007 -259100 -416667 -865131 -488888 -1444441.6 20288849 -11111089 9177760 -1138109 -436536 -2733559 -257965 -479167 -1101331 -593739 -1754228.1 24640158 -13494063 11146096 -1251920 -480190 -3006914 -327762 -527083 -1337531

Profit net (ou perte) avant impôt

1 922 261
11.01%

3 031 092
13.64%

4 214 695
15.62%

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Chapitre 4 : Etude de cas

Conclusion
Ce quatrième chapitre, a été réservé à « une étude de cas », à savoir l’élaboration d’une stratégie marketing lors d’un lancement d’un nouveau produit appelé « SUPERCOX » appartenant à la nouvelle classe des AntiInflammatoires Non Stéroïdiens (AINS) de type anticox2. En premier lieu, j’ai procédé à une analyse de marché des AINS, l‘évolution des ventes de la sous- classe des Anti-RHUMAT Non Stéroïdiens « M1A » en millions d’unités et en millions de dollars, l’évolution des ventes des ANTICOX2, ainsi que l’évolution de la part de marché en valeur des ANTICOX-2 (SUPERCOX + REXCELEB). J’ai analysé par la suite la concurrence et j’ai établis le classement des principaux AINS dans le segment des « AINS oraux » (en valeur). En deuxième lieu, j’ai fait une analyse SWOT « SUPERCOX » et une analyse de portefeuille d’activité du laboratoire MOSID. A partir du résultat du diagnostic, j’ai formulé des objectifs en terme de part de marché pour « SUPERCOX » en unités et en valeur pour l’année 2003 et 2004. Partant de l’analyse des marchés, j’ai déterminé mes choix stratégiques en termes de positionnement, de segmentation et de ciblage. J’ai décrit par la suite les alternatives stratégiques à savoir : une stratégie de pénétration du marché et une stratégie révolutionnaire (car le produit est innovant). En effet, « SUPERCOX » est prescrit dans les indications chroniques: arthrose, polyarthrites rhumatoïdes qui sont plus fréquentes chez la population âgée (la durée de traitement est plus longue, le risque est plus important et les effets secondaires sont plus sérieux). Or, au Maroc la population est jeune, donc j’ai élargi mon segment en attaquant les pathologies des jeunes à savoir les pathologies aiguës : post traumatique, mal de dos, dysménorrhées, urgences…(la durée de traitement est plus courte avec moins de risque gastrique). Ainsi « SUPERCOX » constitue alors la meilleure réponse thérapeutique au besoin de soulagement de la douleur et lutte contre l’inflammation sans risques. Après avoir analysé le portefeuille produit du laboratoire « MOSID » pour voir comment le pourcentage du chiffre d’affaires est réparti, j’ai constaté que SUPERCOX occupe 17.73 % du chiffre d’affaires du portefeuille produit « MOSID » et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du « SUPERCOX » dépassent les 20 millions de dirhams. Le Résultat de l’analyse a montré que tous les efforts et actions marketing sont orientés au niveau de l’appareil locomoteur. Le segment des pathologies aiguës de l’appareil locomoteur est donc plus attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismale souvent liée à l’âge avancé. D’où la nécessité de viser également les pathologies aiguës qui sont beaucoup plus fréquentes. Par conséquent j’ai formulé deux stratégies marketing :

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Chapitre 4 : Etude de cas 1- Une stratégie de pénétration de l’aigu ; 2- Une stratégie de défense de position Concernant le 1er point, il faudra des visites régulières aux services d’urgentologie, traumatologie, orthopédie, chirurgie et médecine générale privée et hospitalier. Pour ce qui concerne le second, il faudra réaliser des études cliniques comparatives avec des AINS classiques dans les pathologies aiguës en cas de non disponibilité d’études faites à l’étranger et communiquer surtout sur l’efficacité qu’est recherché dans l’aigu. Quant aux composantes du marketing – mix, il en ressort qu’on ne pourra agir que sur la politique de communication pour le produit « SUPERCOX ». Ainsi une bonne communication sur les bénéfices thérapeutiques pourra justifier une politique de pris élevé. A la fin de cette étude de cas, j’ai présenté le budget et le compte d’exploitation où j’ai calculé tous les coûts et les dépenses de promotion : coût de la visite médicale, coût de la publicité et le coût des relations professionnelles…

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Conclusion générale

Conclusion générale

Le marketing pharmaceutique est devenu une réalité et une donnée essentielle dans la gestion et le management des entreprises pharmaceutiques. Cependant, il n’existe pas, à ma connaissance, énormément d’écrits et de travaux de recherche factuelle sur ce sujet. C’est pourquoi j’ai choisi d’en faire mon thème de recherche. Partant d’entretiens approfondis avec les principaux responsables de laboratoires pharmaceutiques et des documents émis par ces derniers. Je me suis efforcée de diagnostiquer le système marketing dans les laboratoires pharmaceutiques. Sur la base de ce diagnostic, j’ai esquissé les grandes lignes d’une stratégie de développement. En d’autres termes, il s’agit principalement d’une recherche fondamentale, empirique, fondée sur l’observation de la pratique du marketing dans les entreprises pharmaceutiques. Je suis ainsi partie du principe que nul ne peut mieux connaître le système du marketing que les acteurs qui interviennent directement dans ce domaine. J’ai donc choisi de m’entretenir avec les responsables du marketing pour recueillir leurs appréciations sur la pratique du marketing, sur les problèmes qui entravent son application, ainsi que sur la stratégie à mettre en place pour favoriser le développement du marketing et du secteur pharmaceutique d’une façon générale. Comme je ne m’intéresse pas uniquement au système de marketing, mais également à l’interface qui existe entre celui-ci et le système de management, j’ai retenu les personnes jouant un rôle clé dans la mise en place de la stratégie et des grandes orientations de l’entreprise pharmaceutique. Je me suis aussi intéressée aux personnes faisant partie de l’environnement immédiat du laboratoire. Cet environnement externe est composé de l’Association Marocaine d’Industrie Pharmaceutique (AMIP), de l’institut d’Information Médicale & Statistique ( IMS), des agences conseil en communication, des bureaux d’études scientifiques et du Ministère de la Santé. Les entretiens de type non directif ont été menés sur la base d’un guide d’entretien (cf. annexe1). La structure du présent travail est induite directement de la méthodologie de la recherche que j’ai adoptée. C’est ainsi que le corps de ce mémoire est constitué de quatre chapitres : Dans le chapitre préliminaire, sont présentées les étapes qui ont prévalu depuis le choix du thème, la délimitation de la problématique jusqu'à l’élaboration du guide d’entretien, la thématique et enfin la présentation de la méthodologie du travail qui consiste à analyser les données qualitatives issues des investigations menées sur le terrain tout en utilisant une méthodologie basée sur l’analyse de contenu qui permet d’aboutir à des axes stratégiques en vue d’élaborer une stratégie de développement pour l’entreprise pharmaceutique. Le premier chapitre est consacré à une présentation de l’environnement socioéconomique et institutionnel de l’entreprise pharmaceutique, ceci pour déterminer les forces et les faiblesses, les opportunités et les contraintes de l’industrie pharmaceutique. Le deuxième chapitre est composé de trois parties. La première partie est réservée à la définition des différents concepts utilisés, à savoir le marketing, le marketing mix, la stratégie d’entreprise, la stratégie marketing et le plan marketing. La deuxième partie est relative aux spécificités du marketing
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Conclusion générale

pharmaceutique et ses différentes variables, telles qu’elles ressortent une analyse approfondie des entretiens menés dans le cadre de mon enquête. Dans la troisième partie de ce chapitre, j’ai présenté les résultats du diagnostic. Le troisième chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing, partant d’une part du résultat du diagnostic et d’autre part, des propositions théoriques et pratiques qui ont abouti à la formulation de quatre axes stratégiques de développement. Le quatrième chapitre est réservé à une étude de cas, il s’agit d’élaborer une stratégie marketing pour le lancement d’un nouveau produit « inoffensif pour l’estomac », ce produit appelé « SUPERCOX » appartient à la nouvelle classe des anti-inflammatoires non stéroïdiens (AINS) de type anticox-2. Voyons plus en avant le contenu de ces différents chapitres. Dans le chapitre préliminaire, j’ai exposé les principes sur lesquels repose ma méthodologie de diagnostic. Cette méthodologie se compose de trois phases. Une première phase va du choix du thème jusqu’au travail sur le terrain, lequel consiste à réaliser des entretiens avec des responsables de la cellule marketing ainsi que des dirigeants d’entreprises pharmaceutiques. Une deuxième phase consiste à analyser ces entretiens et va de la transcription de ces entretiens à la matrice de causalité. Enfin, une troisième phase est relative au développement de la stratégie. Cette phase commence par la déclinaison des axes stratégiques et se termine par l’élaboration d’un plan d’action. Au niveau de ce chapitre préliminaire, relatif à la méthodologie de diagnostic, l’analyse des entretiens réalisés va aboutir à une hiérarchisation de toutes les idées émises et à leur intégration dans une grille d’analyse. Le but est de faire ressortir celles ayant le poids le plus important. Pour rappel, le principe est que l’idée qui bénéficie d’un poids global fort est celle qui se trouve forcément au centre des préoccupations des personnes qui sont sur le terrain et qui ont une certaine latitude pour influencer les décisions en la matière. Une seconde étape a consisté en la ventilation de ces idées en, soit points forts ou points faibles, soit en contraintes ou opportunités, selon qu’elles fussent respectivement, internes à l’organisation ou qu’elles aient trait à l’environnement de celle-ci. Les idées retenues ont été passées au crible, grâce à une matrice de causalité et à une matrice d’influence. Ensuite, elles ont été projetées dans le futur pour identifier celles qui persisteront, à moyen ou à long terme. Cette dernière étape a permis de ne garder que les points les plus importants relevés par les interviewés. Au niveau du premier chapitre, j’ai présenté le secteur de l’industrie pharmaceutique dans le contexte mondiale. Ensuite, j’ai essayé de faire ressortir les principales mutations qu’a connu le système pharmaceutique marocain. En effet, cette industrie est en pleine expansion. En 1965, le Maroc ne comptait que 8 unités industrielles, il en compte 25 unités industrielles en 1998. En l’an 2000, il compte 22 sociétés pharmaceutiques après les fusions des géants mondiaux. Plus de 180 millions d’unités produites dans 22 sites, un
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Conclusion générale

chiffre d’affaires de plus de 4 milliards de dirhams, des investissements réguliers qui ont dépassé les 1,2 milliards entre 1995 et 2000, près de 6000 emplois directs avec un taux d’encadrement supérieur à 20%. Autant de repères qui illustrent le dynamisme du secteur, sa performance et ses capacités à être une locomotive dans l’économie marocaine. Depuis longtemps reconnue conforme aux normes internationales- l’OMS place le Maroc dans « la zone Europe »- la qualité des médicaments a permis de réaliser des percées substantielles sur les marchés étrangers : Près de 10% de la production est, en effet, exportée vers les destinations les plus diverses, aussi bien en Europe qu’en Afrique ou encore en Asie. La consommation locale est couverte à concurrence de 80% par une production qui contient l’ensemble des classes thérapeutiques. La part de la demande couverte par les importations, quant à elle, concerne principalement des médicaments dont la consommation locale reste faible et ne peut par conséquent justifier une fabrication. L’activité de l’industrie pharmaceutique au Maroc s’exerce dans un cadre strict fixé par des textes législatifs émanant du ministère de la santé. La législation qui régit le secteur de l’industrie pharmaceutique, en fixe les obligations et procédures de fabrication, de vente, de promotion et de prix. De l’avis de nombreux experts, l’industrie pharmaceutique marocaine est au diapason du marché mondial, lequel est en constante mutation. Cette adaptation permanente met le secteur à l’abri des multiples soubresauts qui agitent une activité sensible et qu’il faut impérativement préserver afin de garantir la santé de la collectivité. L’industrie pharmaceutique marocaine intègre assez bien les diverses menaces qui se profilent à travers les nouvelles règles du commerce international. La qualité de ses produits, son savoir-faire et la solidité de sa structure expliquent sa sérénité face à un environnement mouvant qui exige cependant quelques nouvelles dispositions afin de mieux se préparer aux échéances à venir. Quant au deuxième chapitre de mon mémoire, je l’ai consacré comme rappelé plus haut, à la définition, dans une première partie, des différents concepts utilisés dans ce travail de recherche et, dans une deuxième partie, aux particularités du marketing pharmaceutique. Enfin, dans la troisième partie, j’ai présenté les résultats du diagnostic obtenus suite à l’application de la méthodologie adoptée. Dans la première partie, j’ai défini le concept marketing comme étant un état d’esprit qu’il faudra instaurer dans l’entreprise pharmaceutique. Ensuite, j’ai choisi deux définitions qui me paraissent les plus appropriées pour l’activité du marketing, la deuxième étant la plus complète car elle fait intervenir des éléments clés tels que : les méthodes, l’organisation, la promotion, les partenaires, les comportements et la réalisation des objectifs. Cette définition est la suivante : « Le marketing est l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s’intéresse – ses partenaires - des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs ».
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Conclusion générale

J’ai retracé par la suite certains aspects qui paraissaient les plus importants dans le cadre d’une approche global marketing à savoir; les actions du mix marketing, la définition de la stratégie d’entreprise, l’élaboration de la stratégie marketing et sa mise en œuvre. J’ai passé par la suite rapidement en revue les différentes stratégies préalables. Par ailleurs, du fait que la stratégie marketing est la combinaison cohérente de différentes actions pour atteindre les objectifs fixés, elle doit être traduite par une liste d’actions précises, assorties de leurs dates et de leurs coûts et la description des moyens matériels qu’elles exigent. D’où la notion de plan marketing que j’ai défini comme un instrument de décision et de contrôle. Dans la deuxième partie, de ce deuxième chapitre, j’ai exposé les spécificités et les particularités du marketing pharmaceutique en adoptant ma méthodologie qui est basée sur le diagnostic-analyse des entretiens. J’ai respecté notamment la chronologie de ma thématique figurant dans mon guide d’entretien. Ainsi, les principaux thèmes que j’ai détaillé dans cette partie sont les suivants :  Thème1- Analyse de l’environnement socio-économique et institutionnel de l’entreprise pharmaceutique ;  Thème 2- Les options stratégiques de l’entreprise pharmaceutique ;  Thème 3- Les composantes du marketing mix ;  Thème 4- L’élaboration de la stratégie marketing ;  Thème 5- La mise en œuvre de la stratégie marketing ;  Thème 6- Le marketing dans le concept management. Dans cette phase de mon travail, j’ai posé globalement tout ce que j’ai recueilli comme informations lors de l’enquête menée sur le terrain. A côté de cette photographie des réactions des interviewés, un autre niveau d’analyse a été introduit. J’ai, en effet, ponctué les données du terrain par des commentaires, et ce, à la lumière de mes différentes lectures et analyses bibliographiques et documentaires. En effet, il en ressort que, le marketing pharmaceutique présente certaines particularités par rapport au marketing classique. Celles-ci découlent de la spécificité de l‘activité du produit pharmaceutique et de l’originalité de celui-ci. Par ma question qui consistait à demander aux interviewés ce qu’ils pensaient du marketing des entreprises pharmaceutiques, j’ai tenté de déterminer quelle est la conception des responsables et dirigeants des laboratoires pharmaceutiques. De manière unanime, ils s’accordent sur le fait que le marketing pharmaceutique est l’un des plus avancé au Maroc et que les laboratoires ont su mettre en place les structures et les compétences nécessaires à la prise en charge de l’aspect marketing et communication. La totalité des personnes interviewées s’est attardée sur l’enjeu de la communication, particulièrement dans le domaine pharmaceutique. La majorité a relevé que le marketing est perçu comme un investissement très rentable. La plupart d’entre eux affirment en avoir fait un levier stratégique du management
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compétitif et la communication un axe majeur de leur stratégie. Ces mêmes acteurs soulignent que :  La stratégie globale du marketing est une composante essentielle de la politique générale de l’entreprise ;  La trilogie Segmentation – Ciblage – Positionnement est au cœur du marketing ;  Les diagnostics externes et internes sont des éléments clés de l’élaboration d’une stratégie marketing. Par ailleurs, dans une troisième partie de ce chapitre, j’ai présenté la synthèse du diagnostic du système marketing dans le secteur pharmaceutique. Les principaux points d’équilibre qui ressortent de cette synthèse sont les suivants : Les points forts  La performance de la communication médicale réside dans sa capacité à créer de la qualité perçue au niveau de ses produits chez le médecin ;  La notoriété de chaque laboratoire dépend de l’identification de la caractéristique unique sur laquelle est bâtie la communication permettant la création d’une valeur ajoutée forte ;  Les laboratoires pharmaceutiques communiquent massivement parce qu’ils ont pris conscience que la communication est un levier de développement face à la concurrence ;  La visite médicale représente le pilier stratégique du laboratoire pharmaceutique et la qualité la visite médicale dépend de la qualité du marketing relationnel ;  L’établissement du partenariat entre le laboratoire et les associations de médecins ;  L’image du laboratoire réside dans la cohérence de la communication globale validée par le marketing ;  La stratégie marketing tient compte des enjeux humains, logistiques et du vécu scientifique du produit. Les points faibles  Le marketing n’est pas présent dans tous les départements de l’entreprise pharmaceutique ;  Augmentation des génériques contribuant à tirer le prix vers le bas et à diminuer les marges ;  Les frais de promotion sont de plus en plus importants ;  Manque de coordination entre le marketing et le commercial dans la plupart des laboratoires pharmaceutiques ;  Absence de planification stratégique dans nombre de laboratoires pharmaceutiques.

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Les contraintes  Dans le pharmaceutique, obligation de détention du capital par des pharmaciens ;  Le taux de consommation du médicament est très faible ;  Le prix est fixé par le ministère de santé ;  La distribution est réglementée ;  La publicité n’est adressée qu’aux professionnelles de santé ;  L’innovation au niveau des produits est de plus en plus rare, le coût de la recherche est faramineux ;  La concurrence entre les laboratoires est acharnée, car le marché est limité et les segments rentables sont très réduits ;  Absence d’une assurance maladie obligatoire ;  Le prix de certaines spécialités est faible, ce qui entrave le processus de recherche et de développement. Les opportunités  Le marketing de présentation coûte cher, il doit être remplacé par un marketing de vente ;  Mise en place d’une couverture médicale généralisée ;  L’utilisation du benchmarking stratégique est d’un grand apport pour l’entreprise pharmaceutique aussi bien dans le domaine du marketing, que dans les autres services : production, commercial….  Répondre mieux aux exigences des clients par des outils de management concrets ;  Organisation plus horizontale basée sur le centre de profit pour une meilleure utilisation des ressources ;  Intégration des efforts marketing dans la gestion plus globale de la santé. Dans le troisième chapitre, j’ai présenté la méthodologie de développement de stratégie et j’ai proposé une stratégie marketing pour l’entreprise pharmaceutique. Comme je l’ai dit auparavant, pour proposer une stratégie de développement aux laboratoires, j’ai adopté une méthodologie basée sur l’analyse des deux familles de propositions : théoriques et pratiques. Les premières ont été dégagées des entretiens menés. Les secondes ont été dégagées de l’étude bibliographique et documentaire. Au sein de chacune des deux familles, j’ai regroupé les propositions par thème et j’ai identifié deux types. Le premier type correspond aux propositions qui solutionnent un problème à long terme. Le deuxième type correspond à celles qui concernent des problèmes à court et moyen termes. L’analyse du premier type de propositions m’a permis de dégager les axes stratégiques qui sont à la base de mon développement de stratégie. Le deuxième type de propositions m’a servi pour développer chacun des axes stratégiques retenus et de proposer des actions concrètes et ponctuelles. En effet, pour les propositions du premier type, j’ai opéré une comparaison entre les propositions théoriques et celles pratiques. Cette comparaison m’a permis de rassembler les propositions qui abordent le même thème. Dans ce
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cas, j’en retiens une seule : la plus complète et la mieux formulée. A l’aide d’une matrice de causalité, j’ai ensuite croisé la totalité des propositions retenues pour identifier les plus importantes, celles qui peuvent constituer des axes stratégiques possibles. Ces axes, au nombre de quatre, ont été croisés entre eux pour dégager les axes globaux et pour en opérer la classification. A l’aide d’une matrice des résultats, ils ont, ensuite, été croisés avec les points d’équilibre du système dégagé lors de la phase du diagnostic. Ce croisement a pour but d’évaluer le degré d’influence de chacun des quatre axes sur les points clés, résultat de mon diagnostic et de voir dans quelle mesure un axe permet de lever une contrainte, de palier à un point faible, de renforcer un point fort ou de saisir une opportunité. L’analyse, de ces quatre axes, a révélé que ce sont en fait des sous axes d’un axe plus général. Cet axe est le suivant : « Le marketing est un levier stratégique de développement du secteur pharmaceutique si sa stratégie s’inscrit dans la stratégie générale de l’entreprise pharmaceutique » Cet axe s’appuie donc sur quatre sous axes qui classés selon leur degré d’importance sont : L’axe1 : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés et doit s’insérer dans une stratégie globale du laboratoire » L’axe2 : « La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management performants » L’axe3 : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être orientée vers un marketing relationnel dont l’objectif est la création de valeur ajoutée client» L’axe4 : « Le concept de la qualité doit être total dans le marketing en général et dans la communication en particulier » Dans la deuxième partie de ce troisième chapitre, j’ai essayé de développer ces quatre axes stratégiques. Le classement de ces axes traduit le degré d’importance de chacun d’eux au sein des préoccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratégie a-t-elle respecté ce classement. Au préalable, j’ai estimé intéressant de montrer comment le marketing peut constituer un levier de développement pour le laboratoire pharmaceutique. Pour modifier un équilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche et le développement, la finance et le marketing. La communication, en tant qu’élément du marketing, peut, par conséquent, constituer également un levier de développement du laboratoire pharmaceutique. Le premier axe stipule que la stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés et doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire. Aussi, et préalablement à l’élaboration d’une stratégie marketing, le laboratoire pharmaceutique doit définir clairement sa stratégie générale.

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Partant de la démarche marketing, il s’agit d’abord de définir clairement les objectifs avant de choisir les moyens. S’agissant de la stratégie marketing, le choix préalable des objectifs est particulièrement important pour trois raisons au moins. En premier lieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratégie marketing. Selon que l’on retienne tel ou tel d’entre eux et dans le cas où l’on retiendrait plusieurs, selon les poids relatifs qu’on leur accorde, les moyens à mettre en œuvre ne seront évidemment pas les mêmes. En second lieu, la formulation explicite des objectifs assignés à une stratégie de marketing est nécessaire si l’on veut s’assurer de la cohérence de cette stratégie avec la politique générale de l’entreprise pharmaceutique. En troisième lieu, l’élaboration d’une stratégie est un travail collectif. Il est indispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement d’accord sur les objectifs qu’ils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais à s’entendre sur les moyens à utiliser. Entre autre, la formulation préalable des objectifs généraux (ou finalités) d’une stratégie de marketing ne doit pas être confondue avec la fixation d’objectifs chiffrés et précis à laquelle on procédera à un stade ultérieur de la démarche. Les objectifs généraux peuvent être formulés dans des termes tels que :  Obtenir une forte rentabilité à court terme ;  Maintenir (ou accroître notre part de marché) ;  Empêcher les concurrents de pénétrer le marché ;  Conserver le leadership sur le marché. Ainsi, les finalités peuvent être assimilées à des axes orientés sur lesquelles l’entreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible. La communication est l’axe qui vient en second plan des préoccupations des responsables. En effet, dans le domaine pharmaceutique toute la réflexion marketing est axée sur la politique de communication. J’ai énoncé en premier lieu le rôle de la communication dans la stratégie marketing. Ainsi, la politique de communication est l’une des composantes du plan marketing qui est lui-même un des éléments de la politique générale du laboratoire. A ce titre, la politique de communication est le complément des efforts techniques et commerciaux accomplis et prévus par cette dernière. La vocation de la communication est donc d’accompagner et d’appuyer la politique de développement du laboratoire. Elle n’a de sens qu’au regard des finalités de l’entreprise et de sa stratégie de développement. La politique de communication doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire et être la traduction en termes de communication de sa politique générale. Toutefois, ça ne sert à rien de communiquer si, à la base, certaines conditions ne sont pas remplies :  Bien connaître sa cible ;  Avoir le produit qu’il faut ;

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 Offrir un service de qualité ;  Assurer une relation personnalisée ;  Restructurer le réseau ;  Avoir conscience de l’image que le laboratoire veut projeter de l’optique sous laquelle il veut être perçu ;  Mettre en cohérence la mission et la culture de l’entreprise avec ce que l’on communique ;  Impliquer tout le personnel, celui-ci doit être imprégné par ce que l’on communique. Par ailleurs, la communication n’est qu’une politique au service de la réalisation de finalités. Ainsi, au préalable à l’élaboration d’une stratégie de communication, la stratégie générale doit elle être clairement définie. Cependant, comme je parle de stratégie générale, l’implication du management à ce niveau est nécessaire. En d’autres termes, pour être crédible, la stratégie de communication ne doit pas être un système artificiel vivant de façon superposée à l’organisation. Elle doit s’enraciner dans l’histoire, la culture, l’identité et les valeurs de l’entreprise et du personnel. Elle ne peut être dissociée de l’image de l’entreprise. Par conséquent, toute politique de communication part de l’interne pour se diriger vers l’externe, aussi doit-elle être à la fois homogène et globale. L’expression que le laboratoire donne de lui-même doit être conforme à la réalité, pour être reconnu et approuvée par le personnel. La plus élémentaire prudence conduit donc à tester le message à l’intérieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vérifier qu’il est porteur de vraies valeurs et de vérifier qu’il peut être adopté et diffusé par le personnel. La communication doit s’efforcer d’être « totale » en agissant sur l’ensemble des éléments susceptibles d’avoir des effets sur la crédibilité de la communication. La politique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, d’après vente, la présentation des dirigeants dans les masses média, etc.., sont autant d’éléments porteurs de communication. Une politique sérieuse dans ce domaine, doit s’efforcer de les intégrer et de les orienter dans le cadre des objectifs qui ont été assignés à la stratégie choisie. Concernant la mise en œuvre de la stratégie de communication, il ressort que la stratégie de communication est l’un des éléments fondamentaux de la stratégie marketing et le plan de communication est la clé de voûte de l’entreprise pharmaceutique. Par conséquent, sa qualité dépend de la qualité du plan marketing, d’où l’originalité du marketing pharmaceutique. Le 3ème axe de ma stratégie, quant à lui, concerne la visite médicale qui doit être orientée vers un marketing relationnel et une gestion de clientèle. En effet, la visite médicale représente un pilier stratégique pour l’entreprise pharmaceutique. Elle constitue un axe majeur de la transmission d’une communication persuasive à propos de l’offre et le moyen le plus adéquat pour faire connaître les produits d’un laboratoire.

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Entre autre, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe à la frontière entre marketing et commercial. Chaque département fonctionne comme si l’autre n’existait pas. Or, pour gagner, il faut évoluer vers une intégration plus en aval, plus profonde de la pensée marketing avec en parallèle une remonté de la richesse d’information vers l’amont. Il faut restructurer les unités dans le sens d’une gestion de clientèle (du marketing vers le commercial et du commercial vers le corps médical), et construire un partenariat réel entre fournisseurs et clients. Rapprocher le marketing et commercial vise un double objectif : gérer la clientèle et faire remonter des données vers le siège et plus exactement identifier la cible, tester la cohérence des visites entre elles et faire remonter des données vers le siège. Enfin, le dernier axe de ma stratégie, concerne le concept de la qualité totale en marketing. En effet, l’objectif du marketing est la satisfaction du client, donc à ce niveau la qualité doit être totale. Ainsi, dans le cadre de la pharmacie, l’effort de la qualité du marketing ou des autres fonctions de l’entreprise s’adresse au prescripteur (l’acheteur) et elle vise à augmenter la qualité perçue (le consommateur est guidé par sa perception de la qualité du produit, cette perception est influencée par de nombreuses variables) par rapport à la qualité attendue (se rapporte directement aux attentes des consommateurs c.à.d aux avantages recherchés dans le produit). La performance de la communication médicale réside dans sa capacité à créer de la qualité perçue au niveau de ses produits chez le médecin. Un produit dont la valeur perçue est supérieure à celle des produits concurrents aura une valeur supérieure aux yeux des prescripteurs. La seule façon de différencier le produit se trouve au niveau de la communication promotionnelle pour un produit dont les caractéristiques techniques sont figées. La démarche de la qualité en marketing consiste donc, dans le cadre d’une stratégie de différenciation, à analyser les niveaux de qualité attendue et de qualité perçue relative, puis à identifier la caractéristique unique sur laquelle sera bâtie la communication permettant la création d’une valeur ajoutée forte. Quant au quatrième et dernier chapitre, je l’ai réservé à « une étude de cas », à savoir l’élaboration d’une stratégie marketing lors d’un lancement d’un nouveau produit appelé « SUPERCOX » appartenant à la nouvelle classe des AntiInflammatoires Non Stéroïdiens(AINS) de type anticox2. En premier lieu, j’ai procédé à une analyse de marché des AINS, l‘évolution des ventes de la sous- classe des ANTI- RHUMAT NON-STEROIDIEN « M1A » en millions d’unités et en millions de dollars, l’évolution des ventes des ANTICOX2, ainsi que l’évolution de la part de marché en valeur des ANTICOX-2 (SUPERCOX + REXCELEB). J’ai analysé par la suite la concurrence et j’ai

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établit le classement des principaux AINS dans le segment des « AINS oraux » (en valeur). En deuxième lieu, j’ai fait une analyse SWOT « SUPERCOX » et une analyse de portefeuille d’activité du laboratoire MOSID. A partir du résultat du diagnostic, j’ai formulé des objectifs en terme de part de marché pour « SUPERCOX » en unités et en valeur pour l’année 2003 et 2004. Partant de l’analyse des marchés, j’ai déterminé mes choix stratégiques en termes de positionnement, de segmentation et de ciblage. J’ai décrit par la suite les alternatives stratégiques à savoir : une stratégie de pénétration du marché et une stratégie révolutionnaire (car le produit est innovant). En effet, « SUPERCOX » est prescrit dans les indications chroniques: arthrose, polyarthrites rhumatoïdes…qui sont plus fréquent chez la population âgée (la durée de traitement est plus longue, le risque est plus important et les effets secondaires sont plus sérieux). Or au Maroc la population est jeune, donc j’ai élargi mon segment en attaquant les pathologies des jeunes à savoir les pathologies aiguës : Post traumatique, mal de dos, dysménorrhées, urgences… (La durée de traitement est plus courte avec moindre de risque gastrique). Ainsi, « SUPERCOX » constitue une très bonne réponse thérapeutique au besoin de soulagement de la douleur et lutte contre l’inflammation sans risques. Après avoir analysé le portefeuille produit du laboratoire « MOSID » pour voir comment le pourcentage du chiffre d’affaires est réparti, j’ai constaté que SUPERCOX occupe 17,73 % du chiffre d’affaires du portefeuille produit « MOSID » et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du « SUPERCOX » sont égales à 20.236.000 Dh. Le résultat de l’analyse a montré que tous les efforts et actions marketing sont orientés au niveau de l’appareil locomoteur (Voir chapitre 4). Le segment des pathologies aiguës de l’appareil locomoteur est donc plus attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismal souvent liées à l’âge avancé. D’où la nécessité de ne pas se contenter des pathologies chroniques ; segment rapidement saturable mais viser également les pathologies aiguës qui sont beaucoup plus fréquentes. Par conséquent : 1. Il faudra développer une stratégie de pénétration de l’aigu ; 2. Il faudrait communiquer non seulement sur la tolérance digestive et rénale du produit mais aussi communiquer sur l’efficacité (soulagement rapide et puissant de la douleur, effet anti-inflammatoire puissant) car c’est l’efficacité qu’est recherché dans l’aigu. Concernant le premier point, il faudra des visites régulières aux services d’urgentologie, traumatologie, orthopédie, chirurgie et médecine générale privée et hospitalier. Pour ce qui l’on est du second, il faudra réaliser des études cliniques comparatives avec des AINS classiques dans les pathologies aiguës en cas de non-disponibilité d’études faites à l’étranger. 172

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Quant aux composantes du marketing mix à savoir la politique de communication, de prix, de distribution et de produit que j’ai détaillé dans le chapitre 4, il en ressort qu’on ne pourra agir que sur la politique de communication pour le produit « SUPERCOX ». Ainsi, une bonne communication sur les bénéfices thérapeutiques pourra justifier une politique de prix élevé. Donc la stratégie marketing élaborée consiste à dramatiser le risque auprès du prescripteur et à transmettre par le biais du visiteur médical un message dans ce sens. : Etes vous docteur sûr que votre patient même jeune n’est pas porteur d’ulcère ? A la fin de cette étude de cas, j’ai présenté le budget et le compte d’exploitation où j’ai approché les coûts et les dépenses d’une promotion : coût de la visite médicale, coût de la publicité, et le coût des relations professionnelles… Enfin, ce travail de recherche m’a permis de proposer des recommandations en répondant à la question suivante : Que peut-on faire aujourd’hui d’un point de vue Marketing – communication, pour être mieux armé dans la compétition de demain, tout en préparant de nécessaires changements dans la raison d’être de nos entreprises pharmaceutiques?:  Développer un esprit marketing tourné vers le client (externe et/ou interne) ;  Prendre en compte de la concurrence et la nécessité de média plus performant ;  Créer de la valeur pour le client, valeur supérieure au concurrent ;  Optimiser l’argumentaire de vente ;  Motiver et former la force de vente qui constitue un pilier stratégique pour l’entreprise pharmaceutique pour rester compétitif ;  Se restructurer pour conserver de bonnes marges ;  Créer des structures assimilées à des centres de profit, autonomes dans leurs décisions, avec dans leurs objectifs le principe de gestion de clientèle ;  S’orienter vers un marketing de vente ; le marketing de présentation coûte, en effet, cher compte tenu de la pression promotionnelle globale en constante augmentation.  Innover et renforcer la qualité, la survie de l’entreprise pharmaceutique est à ce prix ;  Renforcer les compétences humaines et les motiver sont nécessaires à côté de l’innovation, dans un environnement aussi concurrentiel.  Les industriels doivent limiter le poids de dépenses promotionnelles dans l’espoir d’obtenir des prix élevés pour leurs produits futurs.  Le marketing et le commercial doivent participer pour qu’il y ait moins de dépenses (promotion, force de vente..) et obtenir des résultats meilleurs.  Libéralisation des prix
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 L’augmentation du prix de plusieurs spécialités favorisera les laboratoires les plus innovants à la R&D et la mise en place de nouveaux produits.  La réduction des génériques contribuant à tirer le prix vers le bas et à diminuer les marges.  Développement d’une offre de qualité  Meilleure maîtrise des dépenses de promotion et du volume des ventes sur la base d’une approche médicalisée.  Meilleure utilisation des médicaments conformément aux indications prévues par l’AMM.  Orientation des industriels vers l’export car le marché locale est saturé, et stagnant.  Amélioration du taux de consommation du médicament, et Bannir la TVA.  Généralisation de l’assurance maladie obligatoire.  Légalisation de la publicité médicale, tout en préservant l’éthique de la profession par une réglementation stricte.  Instauration du Benchmarking stratégique : un processus systématique pour évaluer les alternatives, implanter les stratégies et améliorer les performances en comprenant et en adoptant les stratégies gagnantes de partenaires impliqués dans les alliances. Entre autre, le succès d’une stratégie marketing dépend de plusieurs facteurs parmi lesquels :  La définition d’une manière claire et aussi précise que possible des objectifs à long, moyen et court termes ;  Planification des objectifs, cela suppose leur quantification et la fixation des délais ou durée nécessaire à leur réalisation ;  Adoption de stratégies marketing appropriées en conformité avec les objectifs de l’entreprise ;  Etude, simulation et optimisation des décisions opérationnelles ;  Elaboration et mise en œuvre des plans d’action élaborés à la lumière de ce qui précède. Ces plans d’action doivent être caractérisés par la précision, la souplesse, la rigueur et l’adaptabilité ;  Exécution des programmes d’action suivis d’un contrôle systématique à tous les niveaux et phases de l’exécution des programmes ;  Evaluation des résultats et mise en place éventuellement de plans d’actions correctives Enfin, toute stratégie de marketing comporte une suite logique détaillée de décisions opérationnelles ayant le plus souvent des conséquences irréversibles d’où l’intérêt du management et particulièrement de la gestion prévisionnelle.

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Ainsi, le succès d’une entreprise pharmaceutique dépend largement de la créativité et des performances de ses collaborateurs à tous les niveaux. Le rôle des ressources humaines est de créer et de maintenir une organisation dans laquelle les objectifs stratégiques de l’entreprise et ses collaborateurs se rejoignent, en construisant une entreprise performante, son but est de dépasser ses concurrents, d’anticiper et de s’adapter aux changements de l’environnement économique. En d’autres termes, l’objectif du marketing pharmaceutique n’est pas de faire connaître les produits du laboratoire, mais répondre à la demande mieux que la concurrence. Donc avoir conscience de ce que veut le médecin, son degré de satisfaction et de ce que fait la concurrence.

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ANNEXES

Annexe 1 : Guide d’entretien Annexe 2 : Liste des personnes interviewées Annexe 3 : Propriétés des anti-inflammatoires Annexe 4 : Bibliographie Tables des matières

Annexes

Annexe 1 : Guide d’entretien
La nature de ma démarche qui est de type qualitatif fait appel à des entretiens non directifs. L'importance de ce genre d'entretien réside dans le fait qu'il est le seul qui permet aux différents acteurs de s'exprimer avec la plus grande spontanéité. Plus que cela, l'expression spontanée des personnes interviewées est très révélatrice des problèmes tels que perçus et vécus profondément par celles-ci. Ce guide a été construit à partir des six thèmes de la thématique Le but est de laisser chaque interviewé parler librement. Il est relancé quant il évoque certains points de ma thématique sur lesquels je souhaiterai qu'il s'étende.

Introduction à l'entretien
Dans le cadre du cycle supérieur de gestion à l'I.S.C.A.E je mène un travail de recherche sur le marketing dans le secteur d'industrie pharmaceutique. L'échantillon étudié comprend des laboratoires ainsi que ces partenaires, vu que vous êtes un des principaux acteurs du système choisi, je vous ai retenu dans mon échantillon. Avec votre accord, je vais être amenée à prendre des notes pour avoir un synoptique de notre entretien, je vais également être amenée à enregistrer cet entretien non seulement pour ne pas déformer vos propos mais aussi pour ne rien perdre de leur contenu. Cet enregistrement sera utilisé aux seules fins de la recherche et si vous le désirez je le mettrai à votre disposition au terme de mon travail. Si vous avez éventuellement des questions, je suis disposée à y répondre à la fin de l'entretien afin de ne pas biaiser celui-ci. Comme je vous l'ai dit au début, mon travail vise à apporter une réponse à la question : Quelle stratégie marketing adopter pour l'entreprise pharmaceutique ?... Si vous permettez on va commencer par la 1ère question : Pouvez-vous me parler de l'environnement de l'entreprise pharmaceutique ?

Thème1 : Environnement socio-économique et institutionnel de l’entreprise pharmaceutique
Objectifs : Cerner les contraintes et les opportunités de l’environnement au niveau de : Marché ; Distribution ; Concurrence. Consigne : Pouvez-vous me parler de l’environnement de l’entreprise pharmaceutique ? Relances : Comment d’après évolue le marché pharmaceutique ? Comment se présente la concurrence ? Quelle attitude observe le consommateur à l’égard du médicament ?
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Annexes Quelle procédure de réglementation pour l’entreprise pharmaceutique ?

Thème 2 : Choix stratégiques de l'entreprise pharmaceutique
Objectifs : Connaître les grandes options stratégiques en terme de  Segmentation ;  Positionnement ;  Ciblage. Consigne: Quelles sont d’après vous les grandes options de stratégies marketing des entreprises pharmaceutiques ? Relances : Quelle stratégie de segmentation pour l’entreprise pharmaceutique ? Quel positionnement pour les produits pharmaceutiques ? Selon vous quel choix des cibles pour l’entreprise pharmaceutique ?

Thème 3 : Les composantes du marketing-mix
Objectifs : Déterminer les différentes composantes du mix marketing à savoir :  Politique produit ;  Politique prix ;  Politique distribution,  Politique communication ;  Politique de partenariat ;  Politique du personnel. Consigne : D’après vous quels sont les politiques adoptées par l’entreprise pharmaceutique pour la commercialisation de leurs produits? Relances : Quelle politique de communication, de prix, de produit et de distribution ? Quelles sont le rôle et l’importance de la force de vente dans la stratégie de l’entreprise ?n

Thème 4 : Processus d’élaboration de stratégie marketing ?
Objectifs : Analyser quel est le processus d’élaboration de stratégie marketing, autrement dit processus de prise de décision, de planification, mais aussi de suivi et de contrôle. Consigne : Comment sont élaborées d’après vous les stratégies dans les entreprises pharmaceutiques ? Consigne : Quelle pharmaceutique ? stratégie marketing préconiseriez-vous pour l’entreprise

Thème 5 : La mise en uvreœ de la stratégie marketing ?
Objectifs : Quel est l’utilité du plan marketing dans l’organisation ?

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Annexes Consigne : Que représente pour vous le plan marketing dans l’entreprise pharmaceutique ? Relances : Quel est le lien entre le plan de communication et le plan marketing ? Quel est l’impact du marketing sur le chiffre d’affaires et le bénéfice ?

Thème 6 : Marketing dans le concept management
Objectifs : La stratégie marketing s’inscrit-elle dans la stratégie globale de l’entreprise ? Consigne : Existe-il une cohérence entre la stratégie marketing, les objectifs fixés et la stratégie générale de l’entreprise ?

Consigne : Quelle est l’organisation (structure) mise en place au niveau de la fonction marketing?

Consigne : Pourriez-vous me donner une idée de la structure mise en place par les entreprises pharmaceutiques pour la commercialisation de leurs produits ?  Concordance de la structure avec la stratégie ;  Structure conditionne les choix stratégiques ;  Influence de la stratégie sur la structure.

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Annexes

Annexe 2 : Liste des personnes interviewées
Organisme Personne Interviewée Mr Belghazi Date et l’heure d’interview Pharmacie El GHRAB 02/03/01à11 Pharmacien h - Connaissance du marché pharmaceutique - Contexte réglementaire et les textes législatifs La place stratégique qu’occupe l’IP dans l’économie nationale IMS Mr Boubker 09/03/01à16 Dir Rôle de l’IMS dans l’EP : h Informatique - Renseigne sur les statistiques qui permettent de connaître l’évolution des ventes des médicaments (produit/produit) - Connaître la PM des concurrents - Outil de travail efficace pour la prise de décision et l’élaboration de stratégie marketing - Renseigne sur la performance des délégués médicaux dans certains secteurs et régions Bayer Pharma Maroc Cabinet conseil en marketing Mr Benjelloun 14/03/01 à11h Chef produit de - Satisfaction presque totale de l’entretien Grande richesse du contenu collecté - Réponse satisfaisante sur les six thèmes Mr El Hachimi 28/03/01 à 14h30 Consultant - Apport fort intéressant en terme de qualité et de quantité en marketing - Créativité et innovation :facteurs clés du succès de l’entreprise pharmaceutique - D.A.S est une réflexion de grande valeur pour l’entreprise pharmaceutique Fonction Apports des entretiens menés

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Annexes Servier Mme Chkili 02/04/01à 16h Dir Med/Mark - Présentation du laboratoire : structure organisationnelle, spécialisé dans la fabrication des médicaments (cardio-vasculaire, Diabéto- métabolique, psychiatrie), investissement dans les ressources humaines et dans la recherche et le développement, dans la formation de force de vente…. - Malgré les informations obtenues les réponses été très limitées, et non précises - Stratégie décrite d’une manière générale

Cabinet de medecin AMIP Cooper Maroch MSD Aventis

Mr NCIRI

12/04/010à9 Dr d’état en - Le rôle important de la force de vente dans la stratégie de l’entreprise h chirurgie - Le positionnement des produits pharmaceutique est en fonction de la ophtal pathologie 15/04/01à11 Dir Général h 17/04/01 à 16h 19/04/01 à 11h 04/05/01 à 17h Dir Marketing Dir Général Dir Marketing Les deux grands piliers de l’entreprise sont : La R&D et la force de vente - L’interviewé a abordé tous les thèmes avec spontanéité et transparence. - la stratégie est décrite d’une manière plus précise Entretien très riche en information et classé n°1 par rapport aux autres. - Réponses courtes mais pertinentes Stratégie Marketing doit tenir compte des enjeux humains et logistiques L’interviewé était réticent vis à vis des questions posées, et mesurait ses réponses. Rétention de l’information quand il s’agit des questions stratégiques de l’entreprise pharmaceutique L’interviewée était très coopératif Spontanéité dans la réponse Le Marketing englobe presque toutes les fonctions de l’entreprise Le marketing doit être en phase avec le marché.

Mr Ghandi Mr Hajoui

Mme Benjelloun Dr Nciri

Cooper Maroc

Mr El Alami Harradi

10/050/01 à Responsabl 15h30 e Marketing

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Annexes
PROMOPHA RM

Mr Bel Aich

16/05/01 à17h30

Dir Marketing

- L’interviewée était très spontanée Stratégie marketing adoptée est presque identique au niveau de toutes les entreprises pharmaceutiques et ce n’est autre que la stratégie élaborée par les sociétés mères. - Mission : Informer le corps médical de l’efficacité du produit - Former les délégués médicaux - Observer les médicaments lors de leurs utilisation ( pharmacovigilance) - Relation étroite avec le département marketing Stratégie marketing en cohérence avec le vécu scientifique Mission : Gérer et animer une force de vente à travers les territoires nationaux. Elaborer une stratégie et la transmettre aux délégués médicaux Communication de nouveaux messages( études cliniques, information sur les nouveaux produits.. Application de la stratégie marketing établie au préalable par le responsable marketing Rôle de l’audit, l’organisation et le contrôle de gestion Le but est de permettre au président d’avoir un œil externe, au-delà du pharmaceutique Le positionnement est un concept clé Positionner un médicament c’est donc définir les besoins thérapeutiques qu’il doit satisfaire. Le chef de produit doit définir les axes de communication, qu’il doit transmettre aux délégués médicaux. La concurrence est un élément permanent de l’environnement dans le quel évolue tout chef de produit. On doit se poser la question quelle est la valeur ajoutée de l’action que l’on propose de réaliser ?

Aventis

Dr Alami Mejjati

11/ 06/01 à 9h

Dir Médical

CooperMaroc

Mr Alaoui

12/07/01 à 9h

Superviseur

Laprohan

Mr Mouline Mr Mjahd

12/070/01 à15h

Contrôleur de gestion

de -

CooperMaroc

23/070/01 à Chef 15h produit

Rhônepoulenc

Mr Berrada

07/01 à15h30

Responsabl e commerciale

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Annexes
Novartis

Mr TAZI

02/08/01à 15h

Resp Marketing

IMS

Mr BENABOU

18/02/02 à10h

L’innovation et la R&D deux leviers stratégiques pour devenir et demeurer compétitif. - La qualité du plan marketing dépend de la qualité de la coopération Médico-Marketing - Le plan marketing est un instrument de direction indispensable. DIR Général Les études IMS; sont indispensable pour étudier le marché, leur but est d’analyser les ventes en pharmacie : en unités ; en CA. Avec évolution, Part de Marché et indice d'évolution. (L.M.P.M), le marché pharmaceutique médical (E.M..M).; Etude Médicale Maroc

GSK

Mr DAHBI

15/11/02 à16h

Chef produit

de -

Un positionnement dynamique répond à la question : que voulons finalement que le prescripteur pense de notre produit ? La démarche de la qualité en marketing consiste en une création d’une valeur ajoutée forte client. L’objectif est qu’il y a une synergie entre la communication transmise par le visiteur médical, et la communication globale validée par le marketing.

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Annexes

Annexe 3 : Les propriétés des anti-inflammatoires, les AINS

Une quarantaine de spécialités à base d'anti-inflammatoires non stéroïdiens (AINS) peuvent être prescrite sous différentes formes, au Maroc. La présence sur le marché de ces nombreux AINS est justifiée par la susceptibilité individuelle des malades nécessitant la prescription successive de plusieurs de ces médicaments pour identifier le produit actif et bien toléré. Bien que la prescription d'un AINS soit fondée sur l'évaluation de son rapport bénéfice/risque, il faut constater que la tolérance est le seul élément objectif du choix. Les AINS sont regroupés en 9 classes chimiques en fonction d'analogies pharmaco cliniques. Il s'agit des salicylés, pyrazolés, indoliques, propioniques, aryl-acétiques, fénamates, oxicams et sulfonanilides. Depuis 3 ans le marché a connu l’introduction de nouveaux AINS plus sélectifs : les anti-cox-2 ou coxibs. La comparaison en terme de rapport bénéfice/risque de ces produits est difficile en raison de la variabilité des réponses individuelles et des données contradictoires issues des travaux cliniques et des différents systèmes de pharmacovigilance.

Mécanisme d'action - profil pharmacologique
L'inhibition de la cyclo-oxygénase avec diminution de la synthèse des prostaglandines a constitué l'explication unique du mécanisme d'action des AINS. On a découvert depuis l’existence de deux cyclo-oxygénases la cox-1 et la cox-2. La cox-1 est responsable de la production des prostaglandines constitutives impliquées dans de nombreux processus physiologiques tels que la cytoprotection gastrique, la vasodilatation rénale ou l’agrégation plaquettaire. La cox-2 est par contre responsable de la production des prostaglandines inductibles pro-inflammatoires. Cette découverte a permis la mise au point d’AINS plus sélectifs ; Les Anticox-2. L’action des AINS ne se limite pas à l’inhibition de la synthèse des prostaglandines mais agit aussi en agissant sur les fonctions du polynucléaire neutrophile, sur l'adhérence des polynucléaires, leur agrégation, le chimiotactisme, la phagocytose, la dégradation, la génération d'anions superoxydes et de radicaux libres.

La pharmacocinétique des AINS
La résorption des AINS est pratiquement totale La forte liaison des AINS aux protéines sériques peut provoquer un déplacement d'autres médicaments fixés sur ces mêmes protéines et par conséquent être à l’origine de nombreuses interactions médicamenteuses.
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Annexes Les AINS passent dans le liquide synovial et ont une concentration plus élevée dans une synoviale enflammée que dans une synoviale normale. La demi-vie d'élimination est variable et on peut distinguer trois groupes d’AINS en fonction de la longueur de leur demi-vie : Les AINS à demi-vie courte : 2 à 6 heures. C’est le cas de l’ibuprofène, du flurbiprofène, du kétoprofène, de l’acide niflumique, du diclofénac et de l’étodolac ; Les AINS à demi-vie moyenne : 12 à 18 heures : c’est le cas du naproxène et du sulindac ; Les AINS à demi-vie longue supérieure à 24 heures : c’est le cas du phénylbutazone, du piroxicam et du tenoxicam.

Les indications thérapeutiques des AINS
Il n'y a pas d'indication préférentielle pour les AINS : les différents types d'inflammation peuvent être traités par n'importe quel AINS. En rhumatologie Les AINS sont utilisés comme traitement symptomatique en long cours : Des rhumatismes inflammatoires chroniques (polyarthrite rhumatoïde, rhumatisme psoriasique, spondylarthrite ankylosante, rhumatisme des entérocolopathies, arthrites réactionnelles) ; Des arthroses douloureuses et invalidantes (en particulier de la hanche et du genou). Ils sont aussi utilisés en traitement de courte durée : Dans les poussées douloureuses d'arthrose, Dans les affections rhumatismales ab-articulaires (tendinites, bursites, lombalgies, radiculalgies et périarthrites), Dans les arthrites micro-cristallines (goutte et chondrocalcinose), Dans tous les cas, il s'agit d'un traitement symptomatique qui apaise la douleur et diminue les signes inflammatoires sans agir sur le cours évolutif de l'affection. Autres indications des AINS En traumatologie: Ils permettent soulager les douleurs et de lutter contre l'œdème post-traumatique. En gynécologie : les AINS sont utilisés dans traitement des dysménorrhées et autres douleurs et inflammations pelviennes. En phlébologie : les AINS sont utilisés dans le traitement des phlébites superficielles. En urologie : les AINS sont indiqués pour le traitement de la crise de colique néphrétique (action antalgique, action anti-inflammatoire sur l'uretère et diminution de la pression d'amont, conséquence de l'inhibition des prostaglandines rénales).
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Annexes En Orl et en stomatologie : les propriétés antalgiques et anti-inflammatoires des AINS sont utilisées pour le traitement d'affections inflammatoires d'origine infectieuse en stomatologie et ORL. Il s'agit en général de thérapeutiques d'appoint dont le risque, en particulier d'extension de l'infection doit être évalué par rapport au bénéfice attendu.

Les effets indésirables des AINS
Les effets indésirables entraînés par les AINS sont de deux types : Des effets indésirables prostaglandines-dépendants : très fréquents mais en général beaucoup moins dangereux ; Des effets indésirables non prostaglandines dépendants (de type allergique). Ils sont beaucoup moins fréquents que les premiers mais en général beaucoup plus dangereux. Les effets indésirables prostaglandines dépendant ; Ces effets liés à l'inhibition de la synthèse des prostaglandines sont : Les effets indésirables digestifs bénins : tels que les épi gastralgies, les nausées, les douleurs abdominales ou les troubles du transit. Les effets gastro-intestinaux sévères : le rôle cytoprotecteur des prostaglandines sur l’estomac est bien connu. Les prostaglandines augmentent la production par les cellules épithéliales de l’estomac du mucus et des bicarbonates. A fortes doses les prostaglandines freinent la sécrétion de l’HCl. Les prostaglandines permettent aussi de maintenir un niveau de vasodilatation nécessaire à une bonne irrigation sanguine des tissus gastrique. Une importante inhibition des prostaglandines pour une durée prolongée entraîne donc un effondrement des défenses muqueuses gastriques favorisant ainsi l’apparition de lésions digestives. Les effets indésirables digestifs tels que les ulcères gastro-intestinaux et de leurs complications parfois gravissimes tels que les perforations ou les hémorragies digestives. Des groupes à risque sont représentés par les sujets âgés lorsque plusieurs AINS sont associés entre eux ou avec de l'aspirine ou avec des corticoïdes ainsi qu’en cas d'atteinte viscérale grave, notamment rénale. En présence d'une lésion gastroduodénale ulcéreuse chez un malade dont l'état nécessite la prescription d'un anti-inflammatoire, le traitement peut faire appel aux anti-ulcéreux (anti H2, IPP). Asthme et bronchospasme Habituellement, considéré comme une réaction d'hypersensibilité, le déclenchement des crises d'asthme par augmentation de la synthèse des leucotriènes consécutif au blocage de la voie de la cyclo-oxygénase. Chez les malades ayant un asthme à l'aspirine, tous les AINS sont contre-indiqués car ils sont susceptibles d'induire un bronchospasme. Les manifestations rénales
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Annexes L'insuffisance rénale fonctionnelle d'origine hémodynamique. L'inhibition de la biosynthèse des prostaglandines rénales est habituellement sans conséquence chez un sujet sain. Par contre, dans certaines circonstances une insuffisance rénale aiguë peut survenir, chez des sujets à risque : Sujets présentant une déshydratation, une cirrhose ou une insuffisance cardiaque ; Traitement par les diurétiques ; Sujet âgé (en raison d'une insuffisance rénale latente). Ces accidents rénaux sont observés lors de l'instauration du traitement et ne sont pas liés à la chronicité de l'administration des AINS. Cependant au cours d'un traitement prolongé par AINS, la coprescription d'un diurétique et/ou d'un inhibiteur de l'enzyme de conversion peut précipiter l'apparition d'une insuffisance rénale. La nécrose papillaire Cette atteinte appartient à la symptomatologie de la néphropathie aux antalgiques déjà décrite avec la phénacétine et l'aspirine. Les troubles ioniques et effets sur la pression artérielle Hyponatrémie, hyperkaliémie ont été décrits tout particulièrement chez les sujets âgés. Les AlNS sont susceptibles d'aggraver une hypertension traitée. Les effets toxiques des AINS L'otoxicité Surdité, vertiges, acouphènes sont des effets indésirables connus de l’aspirine. Il ont été décrits avec l'indométacine. Ils sont moins fréquents avec les autres AINS. Les troubles neurosensoriels Céphalées, vertiges, confusion peuvent survenir avec l'indométacine, beaucoup moins fréquemment avec les autres AINS. Des neuropathies ont été signalées avec l'indométacine et la phénylbutazone. Les effets indésirables non prostaglandines dépendants par hypersensibilité Les accidents d'hypersensibilité provoqués par les AINS appartiennent aux différents types de réactions allergiques. Les réaction cutanées Les réactions allergiques banales associent urticaire, rash, éruption prurigineuse. Les accidents cutanés graves dont certains menacent le pronostic vital, sont : le syndrome de Stevens Johnson, le syndrome de Lyell et l’érythème polymorphe. Les réactions hématologiques Bien que des réactions aient été décrites avec tous les AINS, elles sont cependant plus fréquentes avec la phénylbutazone. Les atteintes médullaires d'origine immuno-allergique sont en général précoces et affectent une lignée : Thrombopénie, leucopénie ou agranulocytose, anémie.

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Annexes Les atteintes toxiques surviennent au cours des traitements prolongés (aplasie médullaire ou anémie aplasique). Les réactions hépatiques Les AINS sont à l'origine d'hépatites cholestatiques, cytolytiques ou mixtes. L'hépatite cholestatique est plutôt d'origine immuno-allergique, en général réversible à l'arrêt du traitement. Les hépatites cytolytiques sont plutôt d'origine toxique. Le purpura et les vascularités Les néphropathies immunocellulaires Glomérulonéphrite et néphropathies interstitielles peuvent être entraînées par les AINS.

Les interactions médicamenteuses des AINS
Les interactions médicamenteuses sont nombreuses. Les AINS sont fortement liés aux protéines plasmatiques. Ils pourraient de ce fait potentialiser par déplacement de leurs sites sur ces protéines les anticoagulants oraux et les sulfamides. En diminuant l'excrétion tubulaire rénale du lithium, les AINS augmentent la lithiémie qui peut atteindre son seuil toxique. Par inhibition de la synthèse des prostaglandines rénales, ils diminuent, chez les sujets en hypovolémie, la perfusion rénale et la filtration glomérulaire avec risque d'insuffisance rénale aiguë. Ce risque est majoré avec l'association triple AINSdiurétique-inhibiteur de l'enzyme de conversion (IEC). Les AINS peuvent diminuer l'excrétion sodée induite par les diurétiques, ils peuvent diminuer de ce fait, l'effet anti-hypertenseur des diurétiques et des béta-bloquants. Les AINS augmentent la toxicité du méthotrexate, ce qui peut être préoccupant, lorsque les doses de ce dernier sont élevées (contre-indication). L’absorption des AINS est réduite par la prise concomitante d'anti-acides. Les AINS peuvent interférer avec le métabolisme de la zidovudine (médicament anti-VIH) majorant ainsi son taux plasmatique.

Classification des AINS
Voir le tableau des AINS commercialisés au Maroc, en 2002..

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Annexe 4 : Bibliographie
Ouvrages généraux Ouvrages spécifiques Travaux de recherche Articles et revues -Webographie

1-Ouvrages généraux
J. LENDREVIE, Denis LINDON & R.LAUFER « MERCATOR- théorie et pratique du marketing » Paris, DALLOZ, 1990. Théodore LEVITT « Réflexion sur le management » Paris,Dunod.1991 Jacques ORSONI& Jean Pierre HELFER « Management stratégique ; la politique générale de l’entreprise » Paris, Vuibert.1994 A.BARTOLI Communication et organisation pour une politique générale cohérente » Paris, Ed d’organisation YVES CHIROUZE « Le marketing stratégique » Paris, Editions Ellipses NGUYEN –THANH « La communication: une stratégie au service de l’entreprise » Paris, Ed ECONOMICA, 1991.

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Annexes C. SHNEIDER Communication, nouvelle fonction stratégique de l’entrepris » Paris, 1ère édition Masson, 1990 F.Blanc « Le marketing industriel » Paris, Vuibert Entreprise,1988

2-Ouvrages spécifiques
Philip KOTLER et B. BERNARD « Marketing Management » Paris, Publi –Union Jean Claude BOISDEVESY « Le marketing relationnel : à la découverte du consommateur » Paris, Les Editions d’Organisation Robert LEDUC « Comment lancer un produit nouveau » Paris, Dunod Michael PORTER Choix stratégique et concurrence Paris, Economica, 1982 G.DHELLEMME « Méthodologie et guide pratique du diagnostic » Paris, Edition Jusan M. CHEVALIER et R.FENWICK « La stratégie marketing » Paris, PUF,1975 H. Igor ANSOFF « Stratégie du développement de l’entreprise »
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Annexes Paris, Les éditions d’organisation,1989. Alfred D CHANDLER, « Stratégie du développement de l’entreprise » Les 2ditions d’organisation.1989 Gérard BROWN « Le diagnostic d’entreprise » Paris, E.M.E. 4ème édition D.HELLRIGEL, J.WWOODMAN « Le management des organisations » Paris, Nouveaux horizons.1992 Robert BLAKE et Jane S. MOUTON « La troisième dimension du management » Paris, les édition d’organisation,1990 STRATEGOR « Stratégie, structure, décision, identité : Politique générale d’entreprise » Paris, Inter editions.1988

3-Travaux de recherche
Mohamed BELGHAZI « Mode de fixation des prix des produits pharmaceutiques au Maroc » Casablanca, ISCAE, Mémoire du CSG,1982 Bouchaib TABACH « Quelle stratégie de croissance pour l’industrie pharmaceutique ? » Casablanca, ISCAE, Mémoire du CSG, 1995 Fouad BENGHALEM « Le développement de stratégie pour une filiale d’une firme multinationale spécialisée dans des produits pharmaceutiques » Casablanca, ISCAE, Mémoire du CSG, 1980

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Annexes Laila MAJDI et Soumia REDA « La communication Bancaire » Casablanca, ISCAE, Mémoire du CSG, 1998 Abdelhamid AZIZI « L’hôpital dans le Système de santé Publique au Maroc » Casablanca, ISCAE, Mémoire du CSG, 1982 Mohamed MEKOUR « Peut-on remettre en cause l’institution médico -pharmaceutique actuelle ? » Fac de droit, Casablanca, Mémoire du CSG, 1981 Abdellah Aoufoussi « L’industrie pharmaceutique marocaine » ENAP-Rabat-1983 Mohamed MAOUZI « La formation Supérieure en management au Maroc : l’expérience du Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE » Casablanca, ISCAE, Mémoire du CSG, 1999

4-Articles et revues
Association Marocaine de l’Industrie Pharmaceutique (AMIP) Présentation du secteur de l’industrie pharmaceutique au Maroc Centre Marocain de Conjoncture « Libre échange et mise à niveau, Impact à l’horizon 2010 » Bulletin n°18 juillet1998 Bernard COVA « Marketing international de projets » Paris, Revue française de marketing Revue d’information BMCE- MAI 1992 « L’industrie pharmaceutique au Maroc » L’économiste du 30 janvier 1992- page 6
"Les industriels de la pharmacie face à la libéralisation des importations"

Collectif : Spécial revue française du marketing

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Annexes « Le marketing direct » BMCE Capital « La finance au service de la santé » Le journal du 12 au 18 octobre 2002 Le Matin du lundi 6 mai 2002 « La couverture médicale, code électoral et code de la presse à l’ordre du jour » Article 10 du décret n° 2-94-285 relatif aux attributions et à l’organisation du MSP « Direction du Médicament et de Pharmacie » Economie & Entreprise Décembre 1999 « Industrie pharmaceutique, Pourquoi tant de non- dits ? » CAMP « Le benchmarking » Paris, Revue française de marketing , 1990 La vie économique- Vendredi 17 Novembre2000 « Le médicament et l’apport des multinationales » L’économiste, Lundi 29 Janvier 2001 « Industrie pharmaceutique, le secteur a investi 1.2 Milliard de DH en 1995-2000 »

5-Webographie
 Environnement pharmaceutique mondial. http : www. cidersanté.com/ français/ environnement/ environnement.html  Industrie pharmaceutique, environnement européen et international. http:// 213.11.104.196/industrie/présentation/mondial.htm  Word pharmaceutical markets. Wpm: c espicon Business Intelligence, Décember 2001, Marocco. In: www. Espicom.com  L’institut Pasteur au Maroc In : www.maroc.net/ ipm  Le site pour tout savoir sur le médicament. In : www. Médicament. fr.  Le médicament au Maroc Actualisation au 24 octobre 20002 In : www. Dree.org  Syndicat National de l’Industrie Pharmaceutique. In : www. SNIP.fr →→ www. Leen.Org.

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Annexes

Table des matières
INTRODUCTION GENERALE, PRESENTATION DE LA RECHERCHE 0.1. 0.2. 0.3. 0.4. INTERET DE LA RECHERCHE CHOIX DU THEME ET CADRE DE LA RECHERCHE OBJECTIFS DE LA RECHERCHE ET PROBLEMATIQUE METHODOLOGIE 3 4 5 6 6 13 14 15 15 15 17 17 18 19 19 19 20 21 21 21 21 22 23 23 24 25

CHAPITRE PRELIMINAIRE METHODOLOGIE 0.5. DU CHOIX DU THEME AU TRAVAIL SUR LE TERRAIN Guide d'entretien 0.6. METHODE D’ANALYSE ETAPE1 : TRANSCRIPTION DES ENTRETIENS ETAPE 2 : DEFINITION DE L’UNITE D’ANALYSE a. Codification des idées b. Pondération des interviewés ETAPE 3 : CONSTRUCTION DE LA GRILLE D’ANALYSE Idées ETAPE 4 : CODIFICATION DES INTERVIEWS ET REMPLISSAGE DE LA GRILLE D’ANALYSE ETAPE 5 : ANALYSE THEMATIQUE ETAPE 6 : QUANTIFICATION 0.7. DEVELOPPEMENT DE STRATEGIE (ETAPE 7) 0.7.1. RECAPITULATIF DES IDEES NORMALISEES 0.7.2. ETUDE DE VALIDATION ET FIABILITE 0.7.3. ANALYSE COMPARATIVE 0.7.4. ANALYSE PROSPECTIVE 0.7.5. ANALYSE DE CAUSALITE 0.7.6. AXES STRATEGIQUES CONCLUSION

CHAPITRE 1 PRESENTATION DU SECTEUR DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 26 1.1. LE CONTEXTE PHARMACEUTIQUE MONDIAL Les e-pharmacies Les opportunités offertes par le marché pharmaceutique mondial Les menaces qui pèsent sur le marché pharmaceutique mondial Des frais de recherche de plus en plus lourds Les mouvements de concentration Les perspectives du secteur pharmaceutique mondial 1.2. LE CONTEXTE PHARMACEUTIQUE MAROCAIN Indicateurs économiques clés du Maroc Indicateurs du développement humain La santé au Maroc Budget de la santé 1.3. L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE 1.3.1 HISTORIQUE 1.3.2. L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE EN CHIFFRES 1.3.3. EVOLUTION DU MARCHE PHARMACEUTIQUE EN UNITES ET EN VALEUR Le marketing pharmaceutique 27 28 28 29 29 29 30 30 30 31 31 31 32 32 33 33 Binani -CSG-01.2003

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Annexes
1.3.4. UN SECTEUR EN EXPANSION 1.3.5. UN SECTEUR POURVOYEUR D’EMPLOIS 1.3.6. UN TAUX D’ENCADREMENT ELEVE 1.4. STRUCTURE & SPECIFICITE DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE 1.4.1. UN ENVIRONNEMENT TRES CONCURRENTIEL 1.4.2. UN SECTEUR GEOGRAPHIQUEMENT CONCENTRE 1.4.3. LE CARACTERE DUALISTE DU SECTEUR PHARMACEUTIQUE 1.4.4. LA DISTRIBUTION PHARMACEUTIQUE 1.4.5. REGLEMENTATION DE L'INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE Les textes de loi La problématique des brevets 1.4.6. LA FIXATION DES PRIX DES MEDICAMENTS 1.4.7. LES INVESTISSEMENTS 1.5. LES FORCES ET FAIBLESSES DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE 1.5.1. LES FORCES DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE La couverture des besoins intérieurs Les contrôles de la qualité du médicament La qualité du médicament marocain Diversification de l’arsenal thérapeutique Une industrie exportatrice 1.5.2. LES FAIBLESSES DE L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE Une industrie très dépendante de l'extérieur Faiblesse du marché intérieur La faible valeur ajoutée du secteur pharmaceutique Les importations 1.6. LES OPPORTUNITES ET LES MENACES QUI PESENT SUR L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE
MAROCAINE 1.6.1. LES OPPORTUNITES

34 34 35 35 35 35 35 38 39 39 40 40 41 41 41 41 41 42 42 43 43 43 44 44 44 45 45 45 45 45 46 46 46 46 46 46 49 50 51 52 53 54 56 56 56 59 60 60 62 62 63

Le potentiel représente par le marché intérieur Les opportunités de délocalisations L’assurance maladie obligatoire (AMO) 1.6.2. LES MENACES Un contexte concurrentiel difficile Les coûts de l’énergie Les taux d'intérêt élevés Les frais d'approche onéreux CONCLUSION CHAPITRE 2 DU MARKETING GENERAL AU MARKETING PHARMACEUTIQUE 2.1. CONCEPT MARKETING 2.1.1. DEFINITION DU MARKETING Qu’est ce alors le marketing ? 2.1.2. LE CONCEPT DU MARKETING MIX 2.1.3. LA STRATEGIE 2.1.4. LA STRATEGIE MARKETING 2.1.4.1. Les différents niveaux d’une stratégie marketing 2.1.4.2. Les étapes d’élaboration d’une stratégie marketing 2.1.5. LE PLAN MARKETING 2.1.6. LE SUIVI & CONTROLE CONCLUSION DE LA PREMIERE SECTION 2.2. MARKETING PHARMACEUTIQUE : UNE SPECIFICITE CERTAINE 2.2.1. L’ENVIRONNEMENT SOCIO-ECONOMIQUE ET INSTITUTIONNEL DE L’ENTREPRISE 2.2.1.1. Le marché Le marketing pharmaceutique

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2.2.1.2. La concurrence 2.2.2. LES OPTIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE PHARMACEUTIQUE 2.2.2.1. La segmentation 2.2.2.2. Positionnement 2.2.2.3. La différentiation 2.2.3. LES COMPOSANTES DU MARKETING – MIX 2.2.3.1. Politique de produit 2.2.3.2. Politique de prix 2.2.3.3. Politique de distribution 2.2.3.4. Politique de communication 2.2.4. LE PROCESSUS D’ELABORATION DE STRATEGIE MARKETING 2.2.4.1. La planification marketing 2.2.4.2. La stratégie marketing 2.2.5. MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE MARKETING 2.2.5.1. Le plan à moyen terme 2.2.5.2. Le plan Marketing 2.2.5.3 Plan de campagne 2.2.5.4 Le plan de développement de produit 2.2.5.5. La fixation des objectifs 2.2.5.6. Stratégie de communication 2.2.5.7. Plan de communication 2.2.5.8. Rôle de l’étude IMS 2.2.6. LE MARKETING DANS LE CONCEPT MANAGEMENT 2.2.6.1. Rôle de la stratégie marketing dans la stratégie globale de l’entreprise. 2.2.6.2. Structure et stratégie 2.3. LES RESULTATS DE L’ENQUETE Points Forts Points Faibles CONCLUSION CHAPITRE 3 LE MARKETING PHARMACEUTIQUE : DEVELOPPEMENT DE LA STRATEGIE ET STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT 3.1. LA STRATEGIE MARKETING : UNE METHODOLOGIE 3.1.1. LE RECENSEMENT DES PROPOSITIONS 3.1.2. LA DETERMINATION DES AXES STRATEGIQUES 3.2. LE MARKETING PHARMACEUTIQUE : UNE STRATEGIE ET QUATRE AXES DE
DEVELOPPEMENT 3.2.1. AXE 1 : LE MARKETING ET LA STRATEGIE ; UN IMPERATIF

63 63 63 65 66 67 67 68 68 68 70 70 70 72 72 72 73 74 74 75 76 76 77 77 79 80 82 82 84

85 86 86 90 95 96 96 98 98 103 104 105 107 108 109 112 114 115 116 118

3.2.1.1. Le marketing : un levier stratégique de développement 3.2.1.2 La stratégie 3.2.1.3. Démarche générale d’élaboration et d’évaluation d’une stratégie marketing 3.2.2. AXE 2 : ROLE DE LA COMMUNICATION DANS LA STRATEGIE GLOBALE DE L’ENTREPRISE
PHARMACEUTIQUE

3.2.2.1. L’implication du management : une nécessité 3.2.2.2. La communication interne 3.2.2.3. La communication externe 3.2.2.4. Les actions de communication 3.2.2.5. La mise en oeuvre d’une stratégie de communication ou de promotion Méthode 1 : La notion de veille concurrentielle permanente Méthode 2 : La notion du Benchmarking pour une compétitivité accrue 3.2.3. AXE3 : LA NOUVELLE ORIENTATION DE LA VISITE MEDICALE 3.2.3.1. Gestion de la clientèle 3.2.3.1. Le marketing relationnel : vision prospective du marketing pharmaceutique Le marketing pharmaceutique

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Annexes
3.2.4. AXE 4 : QUALITE TOTALE & MARKETING 3.2.4.1. La qualité en visite médicale 3.2.4.2. La chaîne de valeur CONCLUSION DU CHAPITRE 3 CHAPITRE 4 ETUDE DE CAS : LANCEMENT D’UN NOUVEAU PRODUIT APPELE « SUPERCOX » APPARTENANT A LA CLASSE DES NOUVEAUX ANTIINFLAMMATOIRES NON STEROÏDIENS (AINS) DE TYPE ANTICOX-2 4.1. APERÇU SUR LES ANTI-INFLAMMATOIRES NON STEROÏDIENS Mécanisme d'action -profil pharmacologique Les indications thérapeutiques des AINS Autres indications des AINS Les effets indésirables des AINS 4.2. PHASE DE DIAGNOSTIC 4.2.1. LE MARCHE DES AINS AU MAROC ET LA PLACE DES ANTICOX-2 Sous-classe «M1A » des antirhumatismaux non stéroidiens ou AINS (anticox-2 compris) Segment «M1A1 » regroupant les AINS usuels ou classiques Segmente «M1A2 » Segment « M1A3 » ou AINS de type anticox-2 Le segment des génériques AINS 4.3. “SUPERCOX”: ANALYSE SWOT FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES 4.4. ELABORATION DE LA STRATEGIE MARKETING POUR “SUPERCOX ” AU MAROC 4.4.1. L’INTENTION 4.4.2. OBJECTIFS GÉNÉRAUX 4.4.3. POSITIONNEMENT 4.4.4. STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION ET SEGMENTATION 4.4.5. ALTERNATIVES STRATÉGIQUES 4.4.5.1. Stratégie de pénétration du marché 4.4.5.2. Stratégie révolutionnaire : produit innovant 4.4.6. LES COMPOSANTES DU MARKETING 4.4.6.1. Politique de communication 4.4.6.2. Politique de distribution 4.4.6.3. Politique de produit 4.4.6.4. Politique de prix 4.4.7. FORMULATION DE LA STRATÉGIE MARKETING CONCLUSION CONCLUSION GENERALE 118 119 119 121

126 127 127 128 128 129 129 129 130 131 133 133 133 139 139 139 139 139 140 140 140 145 146 146 146 147 147 147 148 148 148 152 159 161

ANNEXES ANNEXE 1 : GUIDE D’ENTRETIEN ANNEXE 3 : LES PROPRIETES DES ANTI-INFLAMMATOIRES, LES AINS MECANISME D'ACTION - PROFIL PHARMACOLOGIQUE LA PHARMACOCINETIQUE DES AINS LES INDICATIONS THERAPEUTIQUES DES AINS

176 177 184 184 184 185

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Annexes
LES EFFETS INDESIRABLES DES AINS LES INTERACTIONS MEDICAMENTEUSES DES AINS CLASSIFICATION DES AINS ANNEXE 4 : BIBLIOGRAPHIE 1-OUVRAGES GENERAUX 2-OUVRAGES SPECIFIQUES 3-TRAVAUX DE RECHERCHE 4-ARTICLES ET REVUES 5-WEBOGRAPHIE TABLE DES MATIERES 186 188 188 190 190 191 192 193 194 195

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Binani -CSG-01.2003

Chapitre préliminaire : Méthodologie

RESUME DE MEMOIRE

Dans l’introduction générale, J’ai successivement passé en revue l’intérêt de la présente recherche sur le marketing pharmaceutique, le cadre dans lequel cette recherche a été menée, l’objectif poursuivi à travers celle-ci, la problématique posée et enfin la méthodologie adoptée. Pour le choix du thème de mon travail et le cadre de recherche, je me suis posée toute une série de questions.  Quel sujet vais-je choisir et pourquoi ?  Quel va être le segment objet de cette étude ?  Quels sont les aspects à travers lesquels le thème peut être appréhendé ?  Quelle en est la problématique ? Mon choix s’est porté finalement sur « le marketing pharmaceutique » Ce travail de recherche est l’occasion pour moi de préciser le rôle intégrateur du marketing dans toutes les fonctions des laboratoires pharmaceutiques, comment il est pratiqué et appliqué au sein des dits laboratoires fabricant des médicaments à usage humain. Il a aussi pour objectif ambitieux certes de mettre en exergue à quel point l’élément stratégie peut être déterminant pour un secteur comme le secteur pharmaceutique. Le choix de mon secteur revient d’une part au fait qu’il y a peu d’écrits et de travaux de recherche dans le domaine relevant de la santé et de bien être de chacun. Il a été dicté d’autre part par la place stratégique qu’occupe l’industrie pharmaceutique dans l’économie nationale. Entre autre ma démarche n’a pas pour objet de démontrer le bien fondé ou non d’une théorie existante ou de proposer une théorie du marketing pharmaceutique. C’est une démarche plutôt prospective qui a, principalement pour objectif de : Faire le diagnostic du marketing tel qu’il est pratiqué dans les laboratoires pharmaceutiques et voir dans quelle mesure il intègre les autres fonctions pour la prise de décision ; Recenser les obstacles et les freins à la pratique de cette fonction ; Recenser les raisons de succès à travers une meilleure utilisation du marketing ; Recueillir des propositions susceptibles d’aider à élaborer une stratégie de développement pour l’entreprise pharmaceutique. En d’autres termes, il s’agit de trouver la ou les réponses à la problématique centrale suivante :« Quelle stratégie marketing adopter pour l’entreprise pharmaceutique ? » Autrement dit encore : quelle stratégie marketing permettrait à l’entreprise pharmaceutique de se maintenir et de se développer ?. Par ailleurs, pour mener à bien le présent travail, j’ai suivi une méthodologie en 3 phases :

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Une première phase va du choix du thème jusqu’au travail sur le terrain, lequel consiste à réaliser des entretiens avec des responsables de la cellule marketing ainsi que des dirigeants d’entreprises pharmaceutiques; Une deuxième phase consiste à analyser ces entretiens et va de la transcription de ces entretiens à l’analyse de causalité; Enfin, une troisième phase relative au développement de stratégie, Cette phase commence par la déclinaison des axes stratégiques et se termine par l’élaboration d’un plan d’action. Entre le choix du thème de recherche et le travail sur le terrain, j’ai suivi les étapes suivantes :  Chois du thème de recherche ;  Définition et validation de la problématique  Elaboration de la thématique ;  Elaboration, test et validation du guide d’entretien ;  Choix de l’échantillon- type ;  Travail sur le terrain. Je ne reviendrais pas sur les étapes citées ci-dessus, telles que, le choix du thème, la problématique et le choix de la cible. Ce pendant, une fois la problématique arrêtée, j'ai sélectionné l'échantillon à étudier (composés de 20 laboratoires pharmaceutiques, pour avoir le maximum d’information et de données sur le présent travail), identifié les principaux acteurs de la cible retenue et confectionnée mon guide d'entretien. Je reporterais en annexes l’élaboration du guide d’entretien, la thématique, ainsi que la liste de personnes interviewées. J'ai sélectionné également des personnes faisant partie de l'environnement immédiat des laboratoires ; à savoir : L’Association Marocaine d'Industrie Pharmaceutique (AMIP ) ; Un cabinet conseil en marketing ; Une société de promotion médicale et pharmaceutique ; Un institut d’Information Médical & Statistique (IMS) ; Le Ministère de la santé (Direction du médicament pharmaceutique). Ainsi, pour la méthode d’analyse des entretiens, j’ai utilisé la technique d’analyse du contenu (article, interview, document,…) qu’est fondée sur un ensemble de procédures structurées, permettant de justifier les jugements portés sur l’émetteur du discours, et sur le message lui-même. Par la suite, j’ai appliqué ces principes sur l’ensemble des entretiens semi - directifs réalisés dans le cadre de mon étude qualitative menée auprès d’un échantillon d’une vingtaine d’entreprises pharmaceutiques. Le processus complet exige sept étapes successives suivant

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1. Transcription des entretiens 2. Définition de l’unité d’analyse

3. Construction de la grille

4. Remplissage de la grille

5. Analyse thématique

6. Quantification

7. Synthèse de l’analyse

En effet, Dans cette partie, j’ai exposé les principes sur lesquels repose ma méthodologie de diagnostic. La démarche adoptée se base sur un certain nombre d’outils que nous avons mis au point. Les principales étapes de cette démarche sont : La transcription de toutes les idées issues des entretiens ; La notation de toutes les idées à l’aide d’une double pondération ; La normalisation de ces idées ; Leur intégration dans une grille d’évaluation dans le but de leur hiérarchisation ; La ventilation des idées hiérarchisées en points faibles, opportunités, contraintes, propositions et jugements, L’intégration de ces différents groupes dans deux matrices : celle de causalité et celle d’influence ; La sélection des points les plus importants à l’issue des deux matrices précédentes ; La projection des idées retenues, dans le futur, dans le but d’éliminer certaines d’entre elles. Une fois les résultats de l’enquête en terme de point forts, points faibles, opportunités et contraintes, ayant été obtenu, j’entreprendrai une analyse plus approfondie des entretiens.

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Par ailleurs, au niveau du premier chapitre, j’ai présenté le secteur de l’industrie pharmaceutique dans le contexte mondiale, ensuite j’ai essayé de faire ressortir les principales mutations qu’a connu le système pharmaceutique marocain. En effet, cette industrie est en pleine expansion. En 1965, le Maroc ne comptait que 8 unités industrielles, il en comptait 25 unités industrielles en 1998. En l’an 2000, il compte 22 sociétés pharmaceutiques après les fusions des géants mondiaux. Plus de 180 millions d’unités produites dans 22 sites, un chiffre d’affaires de plus de 4 milliards de dirhams, des investissements réguliers qui ont dépassé les 1,2 milliards entre 1995 et 2000, près de 6000 emplois directs avec un taux d’encadrement supérieur à 20%. Autant de repères qui illustrent le dynamisme du secteur, sa performance et ses capacités à être une locomotive dans l’économie marocaine. Depuis longtemps reconnue conforme aux normes internationales- l’OMS place le Maroc dans « la zone Europe »- la qualité des médicaments a permis de réaliser des percées substantielles sur les marchés étrangers : près de 10% de la production est en effet exportée vers les destinations les plus diverses, aussi bien en Europe qu’en Afrique ou encore en Asie. La consommation locale est couverte à concurrence de 80% par une production qui contient l’ensemble des classes thérapeutiques. La part de la demande couverte par les importations, quant à elle, concerne principalement des médicaments dont la consommation locale reste faible et ne peut par conséquent justifier une fabrication. L’activité de l’industrie pharmaceutique au Maroc s’exerce dans un cadre stricte fixé par des textes législatifs émanant du ministère de la santé. La législation qui régit le secteur de l’industrie pharmaceutique, en fixe les obligations et procédures de fabrication, de vente, de promotion et de prix. Entre autre, la stratégie industrielle de substitution des importations poursuivie par le Maroc dès le début de l’indépendance et la mise en œuvre d’un cadre réglementaire spécifique aux activités du médicament ont incité le secteur pharmaceutique privé à s’engager dans le développement de la production nationale du médicament. Actuellement, on dénombre 22 établissements dans l’industrie pharmaceutique nationale. Huit projets sont à l’étude pour la mise en place de nouvelles unités. Les motivations des initiateurs de ces projets sont à la fois le potentiel de croissance du marché national et les perspectives d’exportation. Néanmoins, l’offre locale des produits pharmaceutiques commence à subir la pression de la concurrence étrangère. La production intérieure n’a pas suivi la demande dont la croissance a davantage bénéficié aux produits importés. Entre autre, le taux de pénétration des produits importés dans le marché intérieur s’est sensiblement élevé, les médicaments en provenance de l’étranger couvrent une part de plus en plus importante de la demande interne. La structure géographique des échanges extérieurs est le produit à la fois des tendances longues du commerce extérieur du Maroc et de quelques ajustements et adaptations des dernières années. Ces tendances ont conduit à une polarisation géographique des échanges :

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déficitaires avec les pays industrialisés, elles sont en revanche légèrement excédentaires avec quelques pays en développement. En terme de solde commercial, le déficit des échanges de produits pharmaceutiques avec l’union européenne, principal fournisseur / client (76%) s’est creusé. Mais le taux de couverture en ces produits a progressé. Les pays arabes et africains représentent un débouché non négligeable pour l’industrie pharmaceutique marocaine, puisqu’ils absorbent une large part (80%) de ses exportations. Cette part est concentré sur un nombre limité de produits et s’adresse à une dizaine de pays( Algérie, Libye, Tunisie, Irak…)Dans ces échanges industriels avec le Maghreb, le Maroc est excédentaire en raison du poids relatif de ses ventes à l’ Algérie et à la Libye. Le volume des échanges est certes en expansion mais il reste encore modeste et en deçà des potentialités. Cela tient à la différence de libéralisation du commerce extérieur entre ces pays. Par ailleurs, la structure de la production est marquée par la prépondérance d’entreprises de taille moyenne. On relève néanmoins une relative concentration de la production ; sept unités assurent plus de 70% du chiffre d’affaires. Ce sont celles qui ont des relations privilégiées avec de grands groupes ou laboratoires internationaux ( statut de filiale ou accords de licences). Dans les 22 unités la part des intérêts étrangers avoisine 51% du capital social. Les trois premiers laboratoires/ Maphar, Roussel Diamant et Polymedic - se partagent plus de 40% du marché. Le groupe des 10 en contrôle 82%. Ainsi plus de dix laboratoires ne possédant que 18% du marché. La politique commerciale s’appuie sur le pouvoir de la marque du médicament et sur l’effort de contact entrepris auprès des prescripteurs. Les fusions en cours ne manqueront pas de consolider cette concentration et de modifier la répartition des parts de marché. En se regroupant, Roussel Diamant et Polymedic contrôlent 21% et prennent la première place. La grande majorité des médicaments fabriqués au Maroc le sont sous licence en raison des moyens considérables nécessaires à la conception et à la réalisation de produits nouveaux. Le Maroc ne dispose pas encore d’une politique de recherche fondamentale susceptible de lever cette dépendance. Les entreprises réalisent l’essentiel de la production sous contrat de licence entre un commettant et le concessionnaire. Ce système résulte de la conjugaison de trois facteurs : L’incitation de la politique des pouvoirs publics à la production des médicaments par les fabricants nationaux et à ne plus les importer dés que les ventes annuelles dépassent un certain nombre d’unités ; la petite taille du marché national qui limite les possibilités de production et de vente par produit ; et la faible capacité de

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nombreuses entreprises à développer leurs propres gammes de médicaments. D’ou la production d’un grand nombre de médicaments différents (environ 3000) sous noms de marque (spécialités). La part des génériques est estimée à peine à 10% environ. Malgré la croissance relativement favorable des échanges de produits manufacturés depuis le début du programme de réformes, la question de la protection du tissu pharmaceutique industriel est toujours posée. Les industriels tout en jugeant qu’il est souhaitable de déprotéger estime que ce processus doit être progressif et accompagné de mécanismes de compensation des surcoûts supportés par l’entreprise (taux d’intérêt, énergie, transport, fiscalités des cadres….) d’une plus grande harmonisation sectorielle des droits de douane appliquées aux matière premières et aux produits finis d’une politique de défense et d’élargissement du marché intérieur qui tienne compte des pratiques de dumping et des économies d’échelle sur le plan international, et d’un programme de restructuration industrielle. De l’avis de nombreux experts, l’industrie pharmaceutique marocaine est au diapason du marché mondial, lequel est en constante mutation. Cette adaptation permanente met le secteur à l’abri des multiples soubresauts qui agitent une activité sensible et qu’il faut impérativement préserver afin de garantir la santé de la collectivité. L’industrie pharmaceutique marocaine intègre parfaitement les diverses menaces qui se profilent à travers les nouvelles règles du commerce international. La qualité de ses produits, son savoir- faire et la solidité de sa structure expliquent sa sérénité face à un environnement mouvant qui exige ce pendant quelques nouvelles dispositions afin de mieux se préparer aux échéances à venir.

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Chapitre préliminaire : Méthodologie Après avoir présenté le secteur de l’industrie pharmaceutiques, et les principales mutations qui ont affecté le secteur, j’ai définis dans le second chapitre, les principaux concepts évoqués dans mon étude, le marketing dans les entreprises pharmaceutiques dont j’ai tentée d’en arrêter les contours. A cet effet, j’ai été amenée à définir le marketing en général, le marketing–mix, la stratégie d’entreprise, la stratégie marketing et enfin le plan marketing. Ensuite, je me suis penchée sur les spécificités du marketing pharmaceutique et ces différentes variables, en entreprenant une analyse plus approfondie des entretiens menés dans le cadre de mon enquête. J’ai fait une analyse de tout ce qui est ressorti de l’enquête, jugements émis par les professionnels du marketing de l’entreprise pharmaceutique, enfin, j’ai présenté les résultats obtenus suite à l’application de la méthodologie adoptée. Telle que présenté dans le chapitre précédent, relatif à la méthodologie de diagnostic, l’analyse des entretiens réalisés a abouti à une hiérarchisation de toutes les idées émises et à leur intégration dans une grille d’analyse. Le but est d’en ressortir celles ayant le poids le plus important. Pour rappel, le principe est que l’idée qui bénéficie d’un poids global fort est celle qui se trouve forcément au centre des préoccupations des personnes qui sont sur le terrain et qui ont latitude pour influencer les décisions en la matière. Une seconde étape a consisté en la ventilation de ces idées en, soit points forts ou points faibles, soit en contraintes ou opportunités, selon qu’elles fussent respectivement, internes à l’organisation ou qu’elles aient trait à l’environnement de celle-ci. Les idées retenues ont été passées au crible, grâce à une matrice de causalité et à une matrice d’influence. Ensuite, elles ont été projetées dans le futur pour identifier celles qui persisteront, à moyen ou à long terme. Cette dernière étape a permis de ne garder que les points les plus importants relevés par les interviewés, et qui sont regroupés dans les deux tableaux appelés synthèse du diagnostic.

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Chapitre préliminaire : Méthodologie Tableau n° 1 et 2 : Synthèse du diagnostic

Points Forts
La performance de la communication médicale réside dans sa capacité à créer de la qualité perçue au niveau de ses produits chez le médecin. La notoriété de chaque laboratoire dépend de l’identification de la caractéristique unique sur laquelle est bâtie la communication permettant la création d’une valeur ajoutée forte. -Les laboratoires pharmaceutiques communiquent massivement parce qu’ils ont pris conscience que la communication est un investissement. La communication est un levier de développement face à la concurrence. La visite médicale représente le pilier stratégique du laboratoire pharmaceutique et la qualité en visite médicale dépend de la qualité de la relation marketingcommercial. L’établissement du partenariat entre le laboratoire et les associations de médecins. L’image du laboratoire réside dans la cohérence de la communication transmise par le visiteur médical et la communication globale validée par le marketing. La stratégie marketing tient compte des enjeux humains, logistiques et du vécu scientifique du produit.

Points Faibles
Le marketing n’est pas présent dans tous les départements de l’entreprise pharmaceutique. Augmentation des génériques contribuant à tirer le prix vers le bas et à diminuer les marges. Les frais de promotion sont de plus en plus importants. Manque de coordination entre le marketing et le commercial dans la plupart des laboratoires pharmaceutiques. Absence de planification stratégique de la part de certains dirigeants de laboratoires pharmaceutiques.

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Contraintes
Dans le pharmaceutique, obligation de détention du capital par des pharmaciens. Le taux de consommation du médicament est très faible. Le prix est fixé par le ministère de santé. La distribution est réglementée. La publicité n’est adressée qu’aux professionnelles de la santé. L’innovation du produit est de plus en plus rare, le coût de la recherche est faramineux. La concurrence entre les laboratoires est acharnée, car le marché est limité et les segments rentables sont très réduits. Absence d’une assurance maladie obligatoire. Le prix de certaines spécialités est faible, ce qui entrave le processus de recherche et de développement.

Opportunités
Le marketing de présentation coûte chère, il doit être remplacée par un marketing de vente. Un produit doit apporter un bénéfice clair pour le client. Se restructurer pour conserver de bonnes marges même si les prix ne vont pas augmenter, et que les charges s’accroissent. Mise en place d’une couverture médicale généralisée. L’utilisation du Benchmarking stratégique est d’un grand apport pour l’entreprise pharmaceutique aussi bien dans le domaine du marketing, que dans les autres services: production, commercial… Répondre mieux aux exigences des clients par des outils de management concrets. Organisation plus horizontale basée sur le centre de profit pour une meilleure utilisation des ressources. Intégration des efforts marketing dans la gestion plus globale de la santé.

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Voici arrivé le terme de ce deuxième chapitre où j’ai défini les aspects qui paraissent des plus importants dans le cadre d’une approche globale marketing et où j’ai retracé les particularités du marketing dans le domaine pharmaceutique en m’inspirant de ma thématique et de la méthodologie basée sur un diagnostic conduit sur la base d’entretiens semi directifs effectués, pour l’essentiel, avec des responsables marketing des entreprises pharmaceutiques. Les résultats de ces investigations menées sur le terrain m’ont permis de déterminer les points clés du diagnostic. Par ailleurs, j’ai recensé, à travers ces interviews, les principales propositions émises par les responsables des différentes entreprises pharmaceutiques. De ces propositions, j’ai pu dégager les principaux axes stratégiques que j’ai hiérarchisés. J’ai procédé, ensuite, au croisement des dites propositions avec les points clés de mon diagnostic pour évaluer le degré d’influence de chaque axe ; pour voir aussi dans quelle mesure un axe peut lever une contrainte, palier un point faible, renforcer un point fort ou saisir une opportunité. La somme des notes affectées pour chaque axe m’a permis de les classer. C’est ainsi que je suis arrivé aux quatre axes qui ont été retenus et qui sont : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doit s’inscrire dans une stratégie globale de l’entreprise pharmaceutique » ; « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être orientée « marketing relationnel » » ; « Le concept de la qualité doit être totale dans le marketing en général et dans la communication en particulier » ; « La communication est la pierre angulaire du marketing. Son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management performants ». L’analyse de ces quatre axes ne constitue en fait que les sous axes d’un axe plus général. A l’issu de cette étape, je pourrai aboutir à l’axe stratégique qui fera l’objet de ma stratégie de développement et que j’aurai l’occasion de traiter au niveau du chapitre suivant. En d’autretermes, le chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing partant, d’une part du résultat du diagnostic donné dans le chapitre précédent et d’autres part des propositions théoriques et pratiques, je vais proposer une stratégie marketing pour les laboratoires pharmaceutiques. Ce développement fait l’objet de ce chapitre qui comprend deux parties. Dans la première partie j’ai retracé la méthodologie adaptée et les axes stratégiques auxquels celle-ci a permis d’aboutir. Dans la deuxième partie j’ai proposé une stratégie sur la base des axes stratégiques retenus et des propositions recensées. Ces dernières sont de deux types. Celles dégagées des entretiens menés et celles dégagées de nos différentes lectures bibliographiques. Ces deux parties sont :  La stratégie marketing : une méthodologie ;  Le marketing pharmaceutique : une stratégie et quatre axes de développement. Ce chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing partant, d’une part du résultat du diagnostic donné dans le chapitre précédent et d’autres part des propositions théoriques et pratiques, j’ai proposé aussi une stratégie marketing pour les laboratoires pharmaceutiques.

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Chapitre préliminaire : Méthodologie Ce développement fait l’objet de ce troisième chapitre qui est composé deux parties. Dans la première partie j’ai retracé la méthodologie adaptée et les axes stratégiques auxquels celle-ci a permis d’aboutir .Dans la deuxième partie j’ai présenté une stratégie sur la base des axes stratégiques retenus et des propositions recensées. Ces dernières sont de deux types. Celles dégagées des entretiens menés et celles dégagées de nos différentes lectures bibliographiques. Ces deux parties sont :  La stratégie marketing : une méthodologie  Le marketing pharmaceutique : une stratégie et quatre axes de développement En effet, dans ce chapitre, j’ai présenté la méthodologie de développement de la stratégie et proposer une stratégie marketing pour l’entreprise pharmaceutique. Comme je l’ai cité auparavant, pour proposer une stratégie de développement aux laboratoires, j’ai adopté une méthodologie basée sur l’analyse des deux familles de propositions : celles théoriques et celles pratiques. Les premières ont été dégagées des entretiens menés. Les secondes ont été dégagées de l’étude bibliographique et documentaire que j’ai entrepris. Au sein de chacune des deux familles j’ai regroupé les propositions par thème et j’ai identifié deux types. Le premier type correspond aux propositions qui solutionnent un problème à long terme. Le deuxième type correspond à celles qui concernent des problèmes à court et moyen termes L’analyse du premier type de propositions m’a permis de dégager les axes stratégiques qui sont à la base de mon développement de stratégie. Le deuxième type de propositions m’a servi pour développer chacun des axes stratégiques retenus et de proposer des actions concrètes et ponctuelles. En conséquence, pour les propositions du premier type, j’ai opéré une comparaison entre les propositions théoriques et celles pratiques. Cette comparaison m’a permis de rassembler les propositions qui abordent le même thème. Dans ce cas, j’en retiens une seule : la plus complète et la mieux formulée. A l’aide d’une matrice de causalité, j’ai ensuite croisé la totalité des propositions retenues pour identifier les plus importantes, celles qui peuvent constituer des axes stratégiques possibles. Ces axes, au nombre de quatre, ont été croisés entre eux pour dégager les axes globaux et pour en opéré la classification. A l’aide d’une matrice des résultats, ils ont, ensuite, été croisé avec les points d’équilibre du système dégagé lors de la phase du diagnostic. Ce croisement, a pour but d’évaluer le degré d’influence de chacun des quatre axes sur les points clés, résultat de mon diagnostic et de voir dans quelle mesure un axe permet de lever une contrainte, de palier à un point faible, de renforcer un point fort ou de saisir une opportunité. L’analyse, de ces quatre axes, a révélé qu’ils sont des axes d’un axe plus général. Cet axe est le suivant : « Le marketing est un levier stratégique de développement du secteur pharmaceutique si sa stratégie s’inscrit dans la stratégie générale de l’entreprise pharmaceutique » 11

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Cet axe s’appuie sur quatre axes qui classés selon leur degré d’importance sont : L’axe1 : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doit s’insérer dans une stratégie globale du laboratoire » L’ axe2 : « La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique, son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management performants » L’axe3 : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être orientée vers un marketing relationnel qu’est en fait le principe de la gestion de clientèle dont l’objectif est la création de valeur ajoutée client » L’axe4 : « Le concept de la qualité doit être totale dans le marketing en général et dans la communication en particulier » Dans la deuxième partie de ce chapitre, j’ai essayé de développer ces quatre axes stratégiques. Le classement de ces axes traduit le degré d’importance de chacun d’eux au sein des préoccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratégie a-t-elle respecté ce classement. Au préalable, j’ai estimé intéressant de montrer comment le marketing peut constituer un levier de développement pour le laboratoire pharmaceutique. Pour modifier un équilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche et le développement, la finance et le marketing. La communication, en tant qu’élément du marketing, peut, par conséquent, constituer également un levier de développement du laboratoire pharmaceutique. Le premier axe stipule que la stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés et doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire. Aussi, au préalablement à l’élaboration d’une stratégie marketing, le laboratoire pharmaceutique doit avoir une démarche marketing. De même sa stratégie générale doit être clairement défini. Partant de la démarche marketing, il s’agit d’abord de définir clairement les objectifs avant de choisir les moyens. S’agissant de la stratégie marketing, le choix préalable des objectifs est particulièrement important pour trois raisons au moins. En premier lieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratégie marketing. Selon que l’on retient tel ou tel d’entre eux et dans le cas où l’on retiendrait plusieurs, selon les poids relatifs qu’on leur accorde, les moyens à mettre en œuvre ne seront évidemment pas les mêmes. En second lieu, la formulation explicite des objectifs assignés à une stratégie de marketing est nécessaire si l’on veut s’assurer de la cohérence de cette stratégie avec la politique générale de l’entreprise pharmaceutique. En troisième lieu l’élaboration d’une stratégie est un travail collectif. Il est indispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement d’accord sur les objectifs qu’ils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais à s’étendre sur les moyens à utiliser.

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Chapitre préliminaire : Méthodologie Entre autre la formulation préalable des objectifs généraux (ou finalités) d’une stratégie de marketing ne doit pas être confondue avec la fixation d’objectifs chiffrés et précis à laquelle on procédera à un stade ultérieur de la démarche. Les objectifs généraux peuvent être formulés dans des termes tels que :  Obtenir une forte rentabilité à court terme ;  Maintenir( ou accroître notre part de marché)  Empêcher les concurrents de pénétrer le marché ;  Conserver le leadership sur le marché. Ainsi les finalités peuvent être assimilées à des axes orientés sur lesquelles l’entreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible. La communication est l’axe qui vient en second plan des préoccupations des responsables. En effet dans le domaine pharmaceutique toute la réflexion marketing est axé sur la politique de communication. J’ai énoncé en 1er lieu le rôle de la communication dans la stratégie marketing, ainsi la stratégie de communication est l’une des composantes du plan marketing qui luimême l’un des éléments de la politique générale du laboratoire. Ace titre, elle est le complément des efforts techniques et commerciaux accomplis et prévus par cette dernière. La vocation de la communication est donc d’accompagner et d’appuyer la politique de développement du laboratoire. Elle n’a de sens qu’au regard des finalités de l’entreprise et de sa stratégie de développement. La politique de communication doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire et être la traduction en terme de communication de sa politique générale. Toutefois ça ne sert à rien de communiquer si, à la base, certaines conditions ne sont pas remplies :  Bien connaître sa cible  Avoir le produit qu’il faut  Offrir un service de qualité  Assurer une relation personnalisée  Restructurer le réseau  Avoir conscience de l’image que nous voulons projeter de l’optique sous laquelle nous voulons qu’on nous voie  La mission et la culture de l’entreprise doivent être en cohérence avec ce que l’on communique  Une communication efficace doit impliquer tout le personnel celui ci doit être imprégné par ce que l’on communique. Par ailleurs la communication n’est qu’une politique au service de la réalisation des finalités. Ainsi au préalable à l’élaboration d’une stratégie de communication, la stratégie générale doit elle être clairement définie. Ce pendant, comme je parle de stratégie générale, l’implication du management à ce niveau est nécessaire. Pour être crédible, la stratégie de communication ne doit pas être un système artificiel vivant de façon superposée à l’organisation. Elle doit s’enraciner dans l’histoire, la culture, l’identité et les valeurs de l’entreprise et du personnel. Elle ne peut être dissociée de l’image de l’entreprise.

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Chapitre préliminaire : Méthodologie Par conséquent toute politique de communication part de l’interne pour se diriger vers l’externe, aussi doit- elle être à la fois homogène et globale. L’expression que le laboratoire donne de lui-même doit être conforme à la réalité, pour être reconnu et approuvée par le personnel. La plus élémentaire prudence conduit donc à tester le message à l’intérieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vérifier qu’il est porteur de vraies valeurs et de vérifier qu’il peut être adopter et diffusé par le personnel. La communication doit s’efforcer d’être « totale » en agissant sur l’ensemble des éléments susceptibles d’avoir des effets sur la crédibilité de la communication. La politique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, d’après vente, l’aspect des agences, la présentation des dirigeants dans les masses média, etc.., sont autant d’éléments porteurs de communication. Une politique sérieuse dans ce domaine, doit s’efforcer de les intégrer et de les orienter dans le cadre des objectifs qui ont été assignés à la stratégie choisie. Concernant le dernier point de ce 2ème axe de ma stratégie, à savoir la mise en œuvre de la stratégie de communication. Iil en ressort que la stratégie de communication est l’un des éléments fondamentaux de la stratégie marketing, et le plan de communication est la clé de voûte de l ‘entreprise pharmaceutique, par conséquent sa qualité dépend de la qualité du plan marketing, d’ou l’originalité du marketing pharmaceutique. Le 3ème axe de ma stratégie, quant à lui , concerne la visite médicale et sa nouvelle orientation vers une gestion de clientèle. En effet la visite médicale représente un pilier stratégique pour l’entreprise pharmaceutique. Elle constitue un axe majeur de la transmission d’une communication persuasive à propos de l’offre et le moyen le plus adéquat pour faire connaître les produits d’un laboratoire. Entre autre, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe à la frontière entre marketing et commercial. Chaque département fonctionne comme si l’autre n’existait pas. Or pour gagner, il faut évoluer vers une intégration plus en aval, plus profonde de la pensée marketing avec en parallèle une remonté de la richesse d’information vers l’amont. Il faut restructurer les unités dans le sens d’une gestion de clientèle (du marketing vers le commercial et du commercial vers le corps médical). Et construire un réel partenariat entre fournisseurs et clients. Rapprocher le marketing et commercial dans un double objectif : gestion de clientèle et remonte des données vers le siège et plus exactement identification de la cible, la cohérence des visites entre elles et remontée des données vers siège entre elles et remontée des données vers le siége. En fin le dernier axe de ma stratégie, concerne le concept de la qualité totale en marketing. Au niveau du marketing dont l’objectif est la satisfaction du client que la qualité doit être totale. Dans le cadre de la pharmacie l’effort de la qualité du marketing ou des autres fonctions de l’entreprise s’adresse au prescripteur (l’acheteur), et elle vise a augmenté la qualité perçue ( le consommateur est guidé par sa perception de la

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Chapitre préliminaire : Méthodologie qualité du produit, cette perception est influencée par de nombreuses variables) par rapport à la qualité attendue (se rapporte directement aux attentes des consommateurs c a d aux avantages recherchés dans le produit). La performance de la communication médicale réside dans sa capacité à créer de la qualité perçue au niveau de ses produits chez le médecin. Un produit dont la valeur perçue est supérieure à celle des produits concurrents aura une valeur supérieure aux yeux des prescripteurs. La seule façon de différencier le produit se trouve au niveau de la communication promotionnelle pour un produit dont les caractéristiques techniques sont figées. La démarche de la qualité en marketing consiste donc, dans le cadre d’une stratégie de différenciation à analyser les niveaux de qualité attendue et de qualité perçue relative, puis à identifier la caractéristique unique sur laquelle sera bâtie la communication permettant la création d’une valeur ajoutée forte. Une fois le troisième chapitre consacré au développement de stratégie a été bien détaillé, j’ai abordé le quatrième et dernier chapitre. En effet, ce quatrième chapitre, a été réservé à « une étude de cas », à savoir l’élaboration d’une stratégie marketing lors d’un lancement d’un nouveau produit appelé « SUPERCOX » appartenant à la nouvelle classe des Anti-Inflammatoires Non Stéroïdiens(AINS) de type anticox2. En premier lieu, j’ai procédé à une analyse de marché des AINS, l‘évolution des ventes de la sous- classe des ANTI- RHUMAT NON-STEROIDIEN « M1A » en millions d’unités et en millions de dollars, l’évolution des ventes des ANTICOX-2, ainsi que l’évolution de la part de marché en valeur des ANTICOX-2 ( SUPERCOX + REXCELEB). J’ai analysé par la suite la concurrence et j’ai établit le classement des principaux AINS dans le segment des « AINS oraux » (en valeur). En deuxième lieu, j’ai fait une analyse SWOT « SUPERCOX » et une analyse de portefeuille d’activité du laboratoire MOSID. A partir du résultat du diagnostic, j’ai formulé des objectifs en terme de part de marché pour « SUPERCOX » en unités et en valeur pour l’année 2003 et 2004. Partant de l’analyse des marchés, j’ai déterminé mes choix stratégiques en termes de positionnement, de segmentation et de ciblage. J’ai décrit par la suite les alternatives stratégiques à savoir : une stratégie de pénétration du marché et une stratégie révolutionnaire(car le produit est innovant). En effet, « SUPERCOX » est prescrit dans les indications chroniques: ARTHROSE, POLYARTRITES RHUMATOIDES…qui sont plus fréquent chez la population âgé (la durée de traitement est plus longue, le risque est plus important et les effets secondaires sont plus sérieux). Or au Maroc la population est jeune, donc j’ai élargi mon segment en attaquant les pathologies des jeunes à savoir les pathologies aiguës: Post traumatique, Mal de dos, Dysmnorrhés, Urgences…( la durée de traitement est plus courte avec moindre de risque gastrique). Ainsi « SUPERCOX » constitue alors la meilleure réponse thérapeutique au besoin de soulagement de la douleur et lutte contre l’inflammation sans risques. Après avoir analysé le portefeuille produit du laboratoire « MOSID » pour voir comment le pourcentage du chiffre d’affaires est réparti, j’ai constaté que

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Chapitre préliminaire : Méthodologie SUPERCOX occupe 17.73 %du chiffre d’affaires du portefeuille produit « MOSID » et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du « SUPERCOX » sont égales à 20.236.000dhs. Le Résultat de l’analyse a montré que tous les efforts et actions marketing sont orientées au niveau de l’appareil locomoteur. (voir chapitre 4) D’où le segment des pathologies aiguës de l’appareil locomoteur est donc plus attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismale souvent liée à l’âge avancé. D’où la nécessité de ne pas se contenter des pathologies chroniques ( segment rapidement saturable mais viser également les pathologies aiguës qui sont beaucoup plus fréquentes. Par conséquent : 1- Il faudra développer une stratégie de pénétration de l’aigu ; 2- Il faudrait communiquer non seulement sur la tolérance digestive et rénale de notre produit mais aussi communiquer sur l’efficacité ( soulagement rapide et puissant de la douleur, effet anti-inflammatoire puissant) car c’est l’efficacité qu’est recherché dans l’aigu. Concernant le 1er point, il faudra des visites régulières aux services d’urgentologie, traumatologie, orthopédie, chirurgie et médecine générale privée et hospitalier. Pour ce qui l’on est du 2ème point, il faudra réaliser des études cliniques comparatives avec des AINS classiques dans les pathologies aiguës en cas de non-disponibilité d’études faites à l’étranger. Quant aux composantes du marketing - mix à savoir la politique de communication, de prix, de distribution et de produit que j’ai détaillé dans le chapitre 4. Il en ressort qu’on ne pourra agir que sur la politique de communication pour le produit « SUPERCOX ». Ainsi une bonne communication sur les bénéfices thérapeutiques pourra justifier notre prix. Donc la stratégie marketing élaborée consiste à semer le doute et à dramatiser le risque auprès du prescripteur et transmettre par le biais du visiteur médical un message dans ce sens. : Etes vous docteur sûr que votre patient même jeune n’est pas porteur d’ulcère ? A la fin de cette étude de cas, j’ai présenté le Budget et le compte d’exploitation où j’ai calculé tous les coûts et les dépenses de promotion : coût de la visite médicale, coût de la publicité, et le coût des relations professionnelles…

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REMERCIEMENTS

Je tiens tous d’abord à remercier M. Fadel DRISSI pour l’aide efficace apportée à la préparation de ce travail qui n’est autre que le fruit de son enseignement. Je tiens également à exprimer ma gratitude à l’ensemble des professeurs et animateurs du Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE. J’adresse aussi mes remerciements à toutes les personnes du secteur de l’industrie pharmaceutique qui ont bien voulu apporter leurs commentaires et remarques, ainsi que pour les fructueux échanges d’idées qui directement ou indirectement ont marqué de leur empreinte le texte de ce mémoire. Je ne saurais, enfin, clore cette liste sans avoir une pensée toute particulière pour ma fille, Sarra, qui a supporté mes longues journées de travail et pour mon époux qui a su maintenir dans notre foyer l’atmosphère nécessaire pour me permettre de mener à bien cette exigeante et riche expérience.

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1.1. Le contexte pharmaceutique mondial Le marché mondial de l'industrie pharmaceutique était estimé, en 1999 à près de 300 milliards de dollars. La production pharmaceutique mondiale se développe à un rythme de 8 % par an, ce qui porterait le chiffre d’affaires de l’industrie pharmaceutique mondiale à 411.9 milliards de dollars en 2002. 80% du marché pharmaceutique est concentrée dans les pays développés, à savoir aux Etats-Unis, au Japon, et en Europe Répartition du marché pharmaceutique mondial ( en pourcentage) Région Etats-Unis et canada Union Europénne Japon Amérique Latine Europe hors UE Afrique Reste du monde Répartition du marché pharmaceutique mondial 32 26 22 7 3 1 9

Estimation de la croissance annuelle du chiffre d’affaires de l’industrie pharmaceutique mondiale jusqu’en 2002 pour différentes régions du monde (en pourcentage). Région Croissance annuelle du chiffre d’affaires Chine 12.4 Sud Est asiatique et chine 11.0 Moyen-orient 10.6 Amérique du Nord 9.8 Australie 9.8 Europe de l’Est 8.6 Indian Sub-Continent 8.6 Pays d’Amérique Latine 8.4 Europe 5.8 Japon 4.9 Afrique 3.3 (Source IMS)
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Cependant, la production est limitée par l’étroitesse du marché. En effet la consommation interne reste faible. Maroc France Algérie Tunisie Consommation /habitant/ an 230 dh 2346Fr (3600dh) 540dh 450 dh

(2 fois plus (1.5 plus que nous) que nous) 1.3.3. Evolution du marché pharmaceutique en unités et en valeur Le marché pharmaceutique marocain, a augmenté de façon régulière, depuis 1965 pour atteindre un chiffre d’affaires global de 4.5 milliards de dhs en 2002. La production destinée au marché intérieur était de près de 187 millions d'unités en 2002. En quantité, le marché pharmaceutique n’a pas toujours connu une progression régulière. Evolution du marché pharmaceutique en quantité (En millions) Années Unités 1985 1990 1995 1999 2000 2001 2002 102 130 155 180 178 174 187

En quantité, la progression est de 27% entre 1985 et 1990, puis de 19% entre 1990 et 1995, et de 16% entre 1995 et 1999. Actuellement on note un pourcentage d’évolution de +5.33% en 2002. Evolution annuelle du marché pharmaceutique en valeur (En milliards de dirhams) Années Unités 1985 0.8 1990 1.7 1995 3.5 1999 4 2000 4.1 2001 4.11 2002 4.5

les variations sont plus significatives : en valeur, le marché a doublé les 5 premières années et a connu une légère progression les dernières années.

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En 2002, le chiffre d’affaires du marché pharmaceutique est de 4.5 Milliards de dirhams et le pourcentage d’évolution en valeur est de 7,4. Notons que 80 % de ce chiffre d'affaires est réalisé sur le marché privé marocain, 10 % l’est au niveau des exportations et 10 % réalisé au niveau des appels d’offres du secteur public.

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1.4.3. Le caractère dualiste du secteur pharmaceutique Comme dans la majorité des autres secteurs industriels au Maroc, l'industrie pharmaceutique présente un caractère dualiste : un grand nombre de petites et moyennes entreprises cohabitent avec quelques grandes entreprises. Les entreprises de taille moyenne sont toutefois prépondérantes C'est un secteur où 70 % du marché est détenue par 7 laboratoires: Aventis, Maphar-Synthémédic, Laprophan, GSK, Cooper Maroc, Sothéma, Pfizer. Ce phénomène de concentration s'explique en partie, par les relations privilégiées des sociétés marocaines avec les groupes étrangers de renom qui leur accordent des licences. 42% de ces laboratoires sont des filiales de multinationales. Les dix premiers laboratoires en 2002 (en valeur) Société 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AVENTIS MAPHAR LAPROPHAN GSK COOPER-MAROC SOTHEMA PFIZER GALENICA ROCHE SMP BOTTU CA millions Dhs 634.674 577.394 427.257 380.624 356.884 314.016 197.264 187.298 166.418 157.479 Part de marche (%) 14,1 12,8 9,5 8,5 7,9 7,0 4,4 4,2 3,7 3,5

Les dix premiers laboratoires détiennent prés de 77,5% du marché. Les dix premiers laboratoires en 2002 (en unités) Société 1 2 3 4 5 6 7 MAPHAR AVENTIS LAPROPHAN COOPER -MAROC GALÉNICA SMPBOTTU SOTHEMA
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CA millions Dhs 27.309 24.528 19.950 17.843 11.959 11.162 10.943

Part de marche (%) 14.66 13.17 10,71 9,58 6,42 5,99 5,88

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8 9 10

GSK ROCHE PROMOPHARM

9036 6884 6793

4,85 3,70 3,65

Les dix premières classes thérapeutiques : en unités en 2002 Unités en milliers 186.234 41090,9 27897,2 22396,5 20222,5 15568,0 13773,0 12603,0 9393,0 7446,8 6519,1 % PM en 2002 100 19,9 10,0 8,9 19,6 6,1 7,1 7,4 3,6 7,8 3,9

Marché général AOAPP digestif.Métabolisme NO Système nerveux central RO Appareil respiratoire JO Anti-infectieux DO Dermatologie GO APP geniti-urin-horm.sex MO APP locomoteur SO Organes des sens Co APP cardiovasculaire VO Divers Source : IMS-Année2002

Les dix premiers produits en valeur Produits CA (millions dhs) % PM

Augmentin 75.549 1.68 Amoxil 58.043 1.29 Doliprane 50.678 1.13 Voltarène 39.058 0.87 Ventoline 35.929 0.80 Rovamycine 34.583 0.77 Aximycine 32.238 0.72 Neomax 32.004 0.71 Aspégic 30.516 0.68 Viagra 28.664 0.64 Source :IMS-2002 Les dix premiers produits réalisent un chiffre d’affaires de 417.262 millions de dirhams, soit près de 10% du chiffre global du secteur en 2002.
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Chapitre préliminaire : Méthodologie

Les dix premiers produits en unités Produits Unités (milliers) % PM

Marché Général 186233,6 100 Doliprane 6134.9 3.29 Minidril 1961.7 1.05 Rifoderm 1956.1 1.05 Pernabol 1915.1 1.03 Aspegic 1858.1 1.00 Amoxil 1664.6 0.89 Auréomycine 1580.0 0.85 Pulmofluide 1495.6 0.80 Antinorex 1488.0 0.80 Adepal 1474.0 0.79 Source :IMS-2002 1.4.4. La distribution pharmaceutique La distribution des médicaments, au Maroc, se fait à travers 2 circuits : Un circuit court : C’est le circuit direct laboratoire pharmacie ou encore laboratoire hôpital (ou clinique). Ce circuit joue un rôle mineur dans la distribution des médicaments : il représente à peine 21 % 11 % dans le sens laboratoires – pharmacies ; 10 % dans le sens laboratoires - hôpitaux (ou cliniques). Un circuit long : C’est le circuit Laboratoire - grossisteries - pharmacies (ou plus rarement cliniques et hôpitaux). Ce circuit concerne 79 % du marché pharmaceutique au Maroc. La quasi-totalité de ces ventes (99%) est destinée aux pharmacies. Le 1% restant alimente les cliniques et hôpitaux. Au Maroc, il existe actuellement 40 grossistes et 6000 pharmacies d'officines

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5-Webographie Environnement pharmaceutique mondial. http : www. cidersanté.com/ français/ environnement/ environnement.html Industrie pharmaceutique, environnement européen et international. http:// 213.11.104.196/industrie/présentation/mondial.htm Word pharmaceutical markets. Wpm: c espicon Business Intelligence, Décember 2001, Marocco. In: www. Espicom.com L’institut Pasteur au Maroc In : www.maroc.net/ ipm Le site pour tout savoir sur le médicament. In : www. Médicament. fr. Le médicament au Maroc Actualisation au 24 octobre 20002 In : www. Dree.org Syndicat National de l’Industrie Pharmaceutique. In : www. SNIP.fr →→ www. Leen.Org.

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