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FILOSOFÍA DE LA EMPRESA En el mundo de los negocios, diariamente nos topamos con una serie ilimitada de mensajes, tanto publicitarios

, como todos aquellos que nos invitan a adquirir, pertenecer, preferir y probar. Esta labor, es constante y generalmente se mueve a pasos agigantados. Pero detrás de todo el vaivén y la lucha por lograr el posicionamiento, se encuentra la filosofía empresarial. 4. FILOSOFÍA DE LA EMPRESA Detrás de una gran marca, existe una gran compañía, y más allá de todos aquello nos topamos con los fundadores. Aquellos que han impreso su conocimiento, valores, visión y sueños en la compañía, esta es la esencia de toda organización. La filosofía empresarial es hoy un elemento de gran poder y valor en el mundo de los negocios. 5. ¿ QUÉ ES LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA Es difícil establecer una definición clara, sin embargo, es preciso decir que la filosofía empresarial identifica;la forma de ; de una empresa, y se habla que la cultura de la compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo ello es tanto como concluir que es;la visión compartida de una organización;. 6. ¿ QUÉ ES LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA Las empresas en la actualidad se enfrentan al reto de sobrevivir en un entorno digitalizado, donde el aumento de competidores, el acceso a nuevos mercados, la robotización y automatización de los procesos y el surgimiento de una sociedad civil transnacional hacen que los dirigentes empresariales enfoquen sus esfuerzos en construir una identidad que los fortalezca interior y exteriormente . Para lograrlo, es necesario que la empresa determine claramente lo que es y lo que quiere llegar a ser.

7. ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL 1 . La misión es un conjunto de creencias básicas que se derivan de la identidad corporativa y de los objetivos de la compañía, su valor agregado en el mercado y en sus empleados. Una misión debe ser concisa, clara y sencilla, redactada con palabras que inspiren un desafío. La misión de una empresa es un instrumento con un alto poder motivacional y entusiasta. 8. ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL 2. El reto para el empresario al desarrollar una visión estratégica es pensar creativamente sobre cómo preparar la empresa para el futuro. La visión es la expresión de la empresa a futuro, hacia donde quiere llegar la empresa y cómo deberá lograrlo. 9. ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL 3. Los principios son proposiciones que establece una empresa entorno a las acciones y comportamientos de los individuos. 4. El contexto estratégico está compuesto por todos los fenómenos y acontecimientos actuales que tienen influencia en el desempeño de la empresa. 10. ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL 5. El diagnóstico estratégico dinámico pretende identificar las variables internas y externas que influyen la actividad del negocio. Alguna s de éstas variables se pueden convertir en frenos y otras en aceleradores. 6. La pirámide estratégica permite ilustrar el conjunto de estrategias que una empresa propone aplicar durante un periodo de tiempo determinado. El esquema de la estrategia piramidal se desarrolla a través de la proposición de tácticas y programas que permitirán alcanzar y alinear cada estrategia propuesta. 11. EJEMPLO DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL Carlos Slim Helú

12. competitividad. reducir gastos y costos guiados siempre por las más altas referencias mundiales. 3. 5. Flexibilidad y rapidez en las decisiones. EJEMPLO DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL 7.-Estructuras simples. sino también a la solución de muchos de los problemas de nuestros países.La creatividad empresarial no sólo es aplicable a los negocios. de los capacitación.Siempre activos en la modernización.. asimismo evita los amargos ajustes drásticos en las épocas de crisis.. desarrollo humano y formación interna de las funciones ejecutivas. organizaciones con mínimos niveles jerárquicos.. mejora crecimiento.El optimismo firme . la cual se ha transmitido en sus familiares.El dinero que sale de la empresa se evapora. 13. Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas fortalece. .No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos con claridad de los objetivos y conociendo los instrumentos. EJEMPLO DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL 1. 14. Lo que hacemos a través de las Fundaciones del Grupo.sintetiza en 10 puntos lo que él considera ha sido la filosofía empresarial de su Grupo.. Operar con las ventajas de la empresa pequeña que son las que hacen grandes a las grandes empresas. EJEMPLO DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL 4. colaboradores. 2. personal y equipo de trabajo. procesos calidad. productividad.La empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario o del administrador. Por eso reinvertimos las utilidades . Mínima inversión en activos no productivos. No sentirnos grandes en nuestros pequeños corralitos. capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa. 6. 8.. simplificación Incrementar y la incansable productivos.

Misión: El distrito internacional de agronegocios PYME se compromete con la comunidad de cajeme a mejorar el nivel de vida de sus habitantes quienes serán autosuficientes. Proveer empresas agroindustriales oportuna que de ofrezcan y un producto de alimenticio competitivo para participar con éxito en el Mercado global. recurso humano calificado. 9.Nuestra premisa es y siempre ha sido tener muy presente que nos vamos sin nada. que sólo podemos hacer las cosas en vida y que el empresario es un creador de riqueza que administra temporalmente. bienestar. EJEMPLO DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL Un ejemplo más sencillo seria la filosofía Diapyme El distrito internacional de agronegocios PYME es un ecosistema integral asentado en una infraestructura física de alto nivel que está conformado por un grupo de pequeñas y medianas empresas (PYMES) del sector de alimentos. 15. recursos financieros. 17. autosuficiencia o calidad de vida. todo ello en un ambiente tecnológico y propicio para los negocios. tecnología de punta.y paciente siempre rinde sus frutos. Incrementar el capital intelectual que genere . 16. -Visión: El distrito internacional de agronegocios PYME y sus aliados comparten socialmente la responsabilidad de elevar los niveles de salud.. 10. información insumos servicios comercialización. EJEMPLO DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL Su filosofía consiste en los siguientes elementos: . EJEMPLO DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL Objetivos: 1. Desarrollar 2. 3.. apoyadas por otras que les proveen productos y servicios especializados.Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con qué hacerlo.

18. pueden ser difíciles de aplicar según el giro de la empresa de la cual se trate. pero en otras hay que manejarlo bastante para lograrlo.ventajas competitivas. manejar las cuestiones corporativas de acuerdo a valores no sólo que beneficien a la empresa donde se labore. Garantizar la conservación del complejo industrial. creencias y cultura de las personas. Mckinsey consideraba que . lo importante es ser congruente con las acciones que se realicen. había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". 4. pero no es imposible. CONCLUSIÓN Para toda empresa el lograr las metas implica ser eficientes y para lograr lo anterior hay que lograr un gran nivel de confianza. 19. Al presentar sus ideas. organizaciones lucrativas o no lucrativas. en estos momentos en muchas empresas ya se maneja en cierta forma El concepto de filosofía empresarial . sino buscar el beneficio tanto de la empresa. introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). El Análisis de la Cadena de Valor En 1985 el Profesor Michael E. CONCLUSIÓN En cualquier empresa privada o pública se debe trabajar con ética y valores. y la confianza se logra por medio de acciones concretas que estén de acuerdo con los valores. 20. CONCLUSIÓN Lo ideal sería lograr. ya sea empresas privadas ó públicas. Porter le dió crédito al trabajo que Mckinsey & Co. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard. en resumen con una filosofía empresarial. de los empleados y de la comunidad alrededor de la empresa. Así mismo.

su producción. las de compras de bienes y . la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían.una empresa era una serie de funciones (mercadeo. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas. ¿Qué es la cadena de valor? Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si. etc. investigación y desarrollo. Porter enfocó su nuevo concepto. como son las administración de los recursos humanos. que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto. las de logística y comercialización y los servicios de post-venta. El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980. así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación. argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos. Una cadena de valor genérica está constituída por tres elementos básicos: Las Actividades Primarias. producción. donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. recursos humanos. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias. buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Con relación al trabajo de Mckinsey. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

en el desempeño de todas las actividades de la empresa. El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El Márgen. dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas. contabilidad. • El Aseguramiento de la Calidad. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad: • Las Actividades Directas.servicios. que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. automatización. que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas. relaciones públicas. Son muy variadas. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica: • Las Cadenas de Valor de los Proveedores. gerencia general). extendiéndolo al sistema de valor. las de infraestructura empresarial (finanzas. las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones. el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. asesoría legal. aquellas actividades competitivas cruciales. que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores. el ensamblaje de piezas. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. la publicidad. etc. investigación). gerencia de la calidad. ◦ Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los . • Las Actividades Indirectas. Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor. como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad. desarrollo de procesos e ingeniería. el diseño de productos. las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

◦ El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. ◦ ◦ Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. • Las Cadenas de Valor de los Canales. Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. que son la fuente de diferenciación por excelencia. • Las Cadenas de Valor de los Compradores. canales y proveedores. puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. • Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes. . que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. • Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado. El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas Lo anterior está indicando al gerente que: • Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. • Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan: ◦ ◦ ◦ ◦ Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

◦ Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. . ◦ El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa.Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC). (Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional. dependiendo de dos tipos de factores: • Los Conductores de Costos Estructurales ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ Las economías de escala. distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos. sino también fuera de ésta. Los efectos de la curva de experiencia.Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas. ◦ La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.) Algunos usos de la Cadena de Valor • Análisis Estratégico de Costos 1. • Los Conductores de Costos Realizables ◦ El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contínuo. La intensidad de capital. Las exigencias tecnológicas. ¿Qué determina el costo de las actividades en una cadena de valor? El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena. ¿Qué implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos? La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable. • Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC). pues requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de: • Actividades específicas. de sus estrategias. La complejidad de la línea de producción. los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor. ◦ La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores.

5.Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciación.Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.Determine el costo de las fuentes de diferenciación 6. determinando cuál de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes. Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital . 4. 7. • Determinación de la base para Diferenciar 1. 6.Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa. necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos.Determine con precisión quien es realmente su comprador.Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 3. 7.Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que éste le asigna a sus determinaciones.Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles. 5. 3.Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes. 4.Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos.2.Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte. 2. 8.

la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores. agrupa las actividades destinadas a mantener. realzar el valor .Mercadotecnia y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. En industrias tan variadas como la banca. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos. estos autores dicen: "Las nuevas fuerzas de la digitalización. evolucionando en una forma no usual en su industria. que decían como se compraban o se vendían los bienes y servicios. es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. implícitas o explícitas. evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales Identificar la cadena de valor de la organización La cadena de valor empresarial. o cadena de valor. que es el fin del viejo modelo.Logística externa: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor.En el libro de Larry Downes y Chunka Mui. seguimientos a las OS ydistribución de los componentes.Servicio: de posventa o mantenimiento.Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras. Para responder efectivamente. los seguros y las empresas de servicios públicos. que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. publicado en 1998 por la Harvard Business School Press. están destruyendo sus cadenas de valor. descrito y popularizado por Michael Porter. en forma premonitoria." Es un hecho que muchas empresas. Unleashing the Killer App.Gestionar los pedidos. las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas.El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:Logística interna: comprende operaciones de recepción de OS. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con las normas. de la globalización y de las desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria.

la mayoría de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperación. producir. cada una con un costo. la logística de salida (distribución). La respuesta a este problema se encuentra en poner mas énfasis en facilitar la labor de gestión de los procesos básicos de la empresa. mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra. a través de las que se puede crear valor para los clientes. entregar y apoyar a su producto o servicio.del producto. Como actividades primarias se consideran. la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa. La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor.mediante la aplicación de garantías. la logística de entrada de materias primas. como puntos de referencia y buscar mejoras. creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes. Muchas empresas están reestructurando sus actividades. el departamento de créditos. puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. Gustavo Osorio Villa Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar. servicios tecnicos y soporte de Fabrica al producto. podrá alcanzar una ventaja competitiva. comercializar. sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. la transformación de las mismas (producción). En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores. el departamento de logística. Así. El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas. . así como los costos y rendimientos de los competidores. no envía los productos con la rapidez necesaria. creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales. la comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas. estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

los baños. está demostrado que un buen punto de venta puede ser la clave para realizar o no una venta. Sistema de distribución.. Otros aspectos que son claves en el éxito de las empresas. hay dos públicos para las oficinas. la exactitud en la entrega. estos compromisos se traducen en una promesa básica. estos deben estar de acuerdo con las estrategias de ventas de la compañía. que debe ser cumplida. además que se pueden convertir en una barrea de entrada de nuevos competidores. hay que cuidar los avisos de indicación. pero no de cualquier forma. saber con que mercancía cuentan y en que tiempo. este sistema debe generar una ventaja competitiva. en la actualidad se cuenta con unos buenos sistemas de distribución que se pueden aprovechar para superar las expectativas de los clientes. el cumplimiento. es sabido que en el proceso de ventas hoy se está teniendo en cuanta la parte sensible. podemos mirar: Las oficinas. etc. o sea recibir lo que pidieron. y por supuesto superando la competencia. de ahí el surgimiento del mercadeo sensorial. y los clientes externos.PROCESOS Algunos de los procesos básicos de la empresa son: Proceso de diseño de nuevos productos Proceso de gestión de inventarios Proceso de gestión de pedidos Proceso de servicio a clientes. Los puntos de venta. hay que hacerlo superando las expectativas de los clientes. la sala de espera. pues es una clave estratégica para ganar clientes. confiados. están valorando por encima de todo. los clientes internos. . son: LA INFRAESTRUCTURA La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de responder a compromisos que se hacen con los clientes. seguros. las cuales deben ser adecuadas según las exigencias del mercado. los cuales deben tener un agradable sitio de trabajo. estos clientes. Dentro de la infraestructura. ellos se deben sentir cómodos.

cuando al interior de la empresa se crean islas o pequeños grupos que están enfrentados permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una adecuada relación con los clientes. la cual puede ser un vehículo de éxito o un impedimento real para acercarse al mercado. que se refiere a los datos elementales de los clientes. dirección. teléfono. por ejemplo. En la cultura organizacional también se incluye la comunicación. etc. capacitación y entrenamiento. Para este caso es importante definir tres niveles de información: el nivel básico. esta información es importante. com la identificación de clientes. que es la información histórica. el tercer nivel es la información estratégica. etc. cuales son las circunstancias de del entorno que afectan la empresa. el proceso de inducción. por que a través de ella podemos asesorar a nuestros clientes basados en el conocimiento y experiencia que hemos tenido con el. que permitan. los valores corporativas. entre otros aspectos. como nombre. que referencias son las mas compradas. de la competencia. Dentro de la cultura organizacional también se tiene en cuenta el nivel de conocimiento y puesta en practica de aspectos como: La misión. a veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar acciones que permitan ganarse el mercado. para tener un contacto permanente con los clientes. funciones y procesos. a través de la cual sabemos como han sido las compras de los clientes. hay un segundo nivel. los objetivos corporativos y en general la definición del negocio. que es la forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la empresa. saber que quiere y como se está modificando a partir de sus experiencias o de contactos con la competencia. Por esto las empresas están trabajando fuertemente en la construcción de unas buenas bases de datos..LA INFORMACIÓN Y LA TECNOLOGÍA La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones. cual es la estacionalidad de las compras. plantear una relación basada en satisfacer sus necesidades y expectativas. a partir del conocimiento que se tenga de los clientes. también.. objetivo ultimo de mercadeo. como es el ciclo de negocios del cliente. cuando las personas tienen resistencia a hacer cambios dentro de su métodos de trabajo o la utilización de tecnología que facilite las relaciones. solo a través de esta información podemos garantizar la relación en el largo plazo. dentro de la comunicación hay que tener en cuanta dos aspectos. esta información es clave. el conocimiento de las actividades. y para poder realizar esta forma de mercadeo es fundamental contar con una buena información como arma competitiva. CULTURA ORGANIZACIONAL Toda organización hoy debe tener una cultura organizacional fuerte. que consiste en saber hacia donde va el cliente para poder convertirnos en una fuente de su ventaja competitiva o de su total satisfacción. y de aspectos estratégicos claves en el negocio. la visión. correo electrónico. o sea el mercadeo uno a uno o mercadeo relacional. .

los primeros deben ser considerados como aliados estratégicos de la compañía.MERCADEO Y VENTAS Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las empresas. se trata entonces de determinar cuales son los puntos fuertes y los débiles de la empresa y ver como cada uno está aportando o impidiendo el cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo. y con los segundos. y por lo tanto debe haber un mayor acercamiento con ellos. es importante echarle un vistazo detallado a la organización en su interior. de tal manera que cuando un consumidor desee adquirir o utilizar alguno de los productos de la compañía. la definición de precio. la mercadotecnia. el primero. En resumen. se debe trabajar mas estrechamente. Estas actividades pueden añadir valor a los productos de una empresa y los servicios. o al contrario. en la cual se involucran conceptos como: El producto. para mejorar una organización y aprovechar la cadena de valor existente para mantener una ventaja competitiva sostenible. es importante incluir a los proveedores y distribuidores. la distribución. para poder garantizar lo que se llama alineamiento estratégico de la compañía con el mercado. El análisis FODA es una herramienta útil para la identificación de oportunidades. y no podemos hacer nada porque no tenemos fortalecidos ciertos aspectos de la organización. y el segundo. vemos grandes oportunidades. pues determinan el nivel y la calidad de contacto de la empresa con los consumidores finales. pero no podemos aprovecharlas porque internamente no estamos preparados. podemos ver grandes amenazas. para que se conviertan en parte de la imagen corporativa. Por ultimo. por esto hay que desarrollarlos y mejorarlos. así como contribuir a la ventaja competitiva de la organización. es la filosofía de mercadeo. la cadena de valor consiste en las actividades específicas que son consistentes de un negocio a otro. que es la definición de aspectos claves del mercadeo como la mezcla de mercadeo. la comunicación y promoción de los productos. En cuanto a las ventas. pues a veces. los pueda encontrar fácil y satisfactoriamente. Cadena de valor . dentro de la cadena de valor. la definición de métodos y canales de ventas que permitan llegar en mejor forma al mercado y que se pueda garantizar la penetración del mercado. que se refiere al grado de orientación que tiene la compañía hacia satisfacer las necesidades del mercadeo. Como conclusión.

operaciones. Y. cómo? 
 
 Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho. este es un instrumento que. Oportunidades. Debilidades y Amenazas). logística de salida. que también debe tenerse en cuenta al realizar un análisis FODA. Definición FODA El análisis FODA es una herramienta comúnmente utilizada por líderes de la organización para identificar las fortalezas. ventas y servicios utilizados en casi todos los negocios. oportunidades y amenazas. quién. 
 
 FODA. También hay una variedad de actividades de apoyo. incluyendo el desarrollo de recursos humanos. Oportunidades. las otras partes son igualmente útiles en la identificación y la creación de oportunidades futuras para mejorar la cadena de valor de la organización ¿Qué hombre de negocios nunca ha realizado un análisis de Fortalezas. se aplica incorrectamente. una visión estratégica. Si bien las oportunidades actuales se identifican típicamente dentro de la porción de oportunidad del análisis FODA. con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. con frecuencia. 
 
 En primer lugar. mercadotecnia. ¿qué. debilidades.En el modelo de Porter. un . las principales actividades de la cadena de valor incluyen logística entrante. la contratación. Porter dice que las organizaciones pueden tomar medidas para mejorar o añadir valor a cada una de estas actividades específicas para mejorar la ventaja competitiva de la organización. Por Alberto Levy 
 Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas. sin embargo. Debilidades y Amenazas? Sin embargo. la infraestructura y la tecnología. debemos mencionar algunas consideraciones preliminares... A continuación. sistémica y cognitiva del célebre diagnóstico FODA.


 
 Con estas consideraciones en mente. 
 
 En segundo lugar. "Lo estratégico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios). el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura). 
 
 Fortalezas y debilidades
 
 Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio). que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos. 
 
 El FODA y la estrategia
 
 Ahora concentrémonos en la estrategia. Finanzas. con el soporte de una administración específica (organigrama. en un determinado momento y contra determinados competidores. sistemas de información. de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura. la cultura. 
 
 El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados. en un determinado mercado. generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial. por su parte. además. 
 
 Entonces. 
 
 La estrategia competitiva de cada negocio. 
 
 La productividad es la métrica del empleo de los recursos. El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué. Investigación y Desarrollo. es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción. los mercados. debemos puntualizar que "este que lo está haciendo" es un alguien o "unos alguienes". 
 . Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento. Tecnología de la Información. ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y. generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial. procesos y proyectos). 
 
 La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios. y la administración. 
 
 Entonces. el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia. ahora estamos en condiciones de hacer un FODA. tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE! 
 
 En resumen. ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad? 
 
 El "cómo". después del FODA. Marketing. los recursos. un equipo.FODA no puede ser hecho "en el vacío".

siempre en el marco de la ley y de la ética). No estamos refiriéndonos a la "calidad". debemos definir quién es el enemigo. Así. en este punto. HOY. estas personas leen y responden emails. debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. Sin embargo. que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay más de un competidor en el segmento de mercado. debemos generar iniciativas de innovación para superarla. 
 
 Debemos hacer este análisis competidor por competidor. debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este . al intentar completar el cuadro. Si la variable es una Fortaleza. o muy inferior que los competidores.
 
 Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos. Si es una Debilidad. evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior. Cuando llegan al hotel. 
 
 Definir iniciativas de innovación: Siempre. la consigna es evaluar. son necesarias dos aclaraciones:
 
 Definir al enemigo: En primer lugar. Así. cada vez que evaluamos una variable. variable por variable. contra ESTOS competidores). Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio. superior. inferior. cuál es nuestra situación contra el enemigo. cuánto hay que invertir para saberlo y cómo (desde luego. seguramente descubriremos que mucha información sobre los competidores no está disponible en nuestra empresa. debemos definir una o más iniciativas de innovación. 
 
 Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad. por ejemplo. que será evaluada en otras variables. Pensemos. 
 
 Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avión escribiendo informes para sus clientes o artículos para su blog. veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán evaluar nuestras fortalezas y debilidades: 
 
 Gente: Aquí estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). Además. 
 
 Ahora. Esto nos servirá para descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que saberlo. 
 
 En este punto. neutra.

¿podemos no cambiar una parte de la línea de la producción y amortizarla contablemente un año más sin perder competitividad? 
 
 Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados. Dada nuestra propensión o aversión al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura). La "organicidad". Si bien no podemos ni debemos evitarla. equipos. Plasticidad.
 
 Maniobra: Esto es la capacidad de innovación. con los distribuidores y con los distintos stakeholders. la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad. por el contrario. 
 
 Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados.negocio o en otro? 
 
 Productivos: Planta. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas? 
 
 Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores? 
 
 Tecnología: Esto es know-how. a lo que hacen otras empresas en el mundo. habilidades de fábrica. Con los bancos. En el óptimo. más que flexibilidad. de gestión de proyectos. 
 
 Ahora bien. de cambio. de IT. de recursos humanos. de I+D. que son los recursos que los contadores no sabemos contar: 
 
 Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. de áreas funcionales o de niveles decisorios. desde los proveedores. 
 
 Crédito: Esto es credibilidad. administrativa. 
 
 Oportunidades y amenazas 
 
 El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y Amenazas. productiva y financiera. 
 
 Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. Incluye recursos de fabricación y de logística de input. . etc.
 
 Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Acción Táctica). Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos utilizando la metodología del Project Management Institute. ¿Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo. de proactividad cultural. es el sentido del todo. Debemos realizar esta evaluación sin distinción de roles. con los proveedores. de marketing. No son "los fierros de hardware ni de fábrica". ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores? 
 
 Infraestructura: Depósitos. de "somos uno". con el peligro de generar compartimentos estancos. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el éxito de este producto contra la competencia para maximizar la creación de valor económico. En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización). A mayor variación y dispersión. de finanzas. 
 
 Ahora empecemos con los intangibles. flota de transporte y edificios. la "organización" es la "separación". a los desarrollos tecnológicos internacionales. con los sindicatos. evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo". y logística de output. a las mejores prácticas. tanto por adelantarnos a la competencia. de comunicación. Nuevamente. compartida y comprometida. hasta este punto tenemos un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades. soporte informático y administrativo. mayor riesgo. procesos. 
 
 Tiempo: Aquí debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones. de totalidad. y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades. etc. esto es "libertad de acción". como por quedar rezagados. Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables. 
 
 Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida. cada cosa en su lugar.

De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. 
 
 Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo. es una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que ingresemos. "Neutro". gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. una computadora de escritorio no es competencia. 
 
 Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks. una película o dormir pueden ser competidores sanguinarios. que suban los antes posible!). sociales. legales. De Neutro hacia la izquierda. "Negativo" y "Muy Negativo". En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente. 
 
 Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes. aquí el análisis se vincula más con el entorno que con la empresa. como Oportunidades o como Amenazas. Si no estamos en el negocio. 
 
 
 Impacto externo: Estas son las variables económicas. ¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales. Sin embargo. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente. Sin embargo. Queremos que las barreras sean altas. un buen libro."Positivo". las Amenazas. culturales. para la estrategia competitiva formulada. ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado. políticas. Son los eslabones de cada canal de . formulando otro modelo de negocio? 
 
 Presión de sustitutos: Son los competidores "indirectos". 
 
 Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar "de igual a igual"? ¿Hay tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos? 
 
 Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. tecnológicas. Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio. el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes es una amenaza. demográficas. 
 
 Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores.

mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado. modelo por modelo y mercado por mercado. dado el total de recursos disponibles. lo mejor es tener una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones. los canales de distribución nos tendrán que comprar. Estos listados son los siguientes: 
 
 1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office). 
 
 Compatibilidad cultural: Los valores. el FODA debe realizarse producto por producto. Ahora. venderlas. mandamos nosotros. necesitamos evaluar cuál es la asignación estratégica de esos recursos entre todo el . impresoras. 
 
 Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovación para todos estos negocios. pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo. 
 
 Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA 
 
 Hasta aquí. Si es indiferente ante cualquier marca. 
 
 Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios. lógicamente. es una Amenaza. para evitar costosos errores. Sin embargo. En ese caso. No obstante. etc. Estas serían las de largo plazo. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca. 
 
 Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores. lo que nos arriesgamos. hemos completado nuestro proceso de diagnóstico y de generación de iniciativas. En este caso. que pasan a ser proyectos. Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo"). Por ejemplo. porque nos obliga a competir por precio. por ejemplo. nos interesa analizar más de un negocio. 
 
 Idealmente. en función de la relación costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás. las ideas guía. tendremos un buen poder de negociación frente a él. la matriz relacional-emocional.
 
 En muchos casos. estamos en una posición difícil. 
 
 2) Las iniciativas que quedan descartadas. las que inician en 12 meses. 
 
 4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. en 6 meses). 
 
 5) Las iniciativas que inician después de 18 meses. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros? 
 
 Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca. necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales. con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior). se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la estrategia competitiva. la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos totales.distribución que elegimos para llegar a ese cliente. distribuirlas. 
 
 3) Las iniciativas aceptadas. 
 
 Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego. ¿son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). financiarlas y "todo lo demás". debemos iniciar la etapa de selección y priorización de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal. 
 
 Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados. si tracciona por nuestra marca. Si es grande. 
 
 Esto. nuestros recursos siempre son limitados. como diferentes. las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? 
 
 Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas. Entonces. en una empresa que se dedica no sólo a las notebooks sino también a otros modelos de computadoras. hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un análisis FODA. ¿se beneficia por nuestra participación en el mercado de las notebooks? 
 
 Selección y priorización de las iniciativas
 
 En este punto.

Ésta. Es muy probable que se necesiten cambios importantes. debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. 
 
 5) El proceso debe ser grupal e interfuncional. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute. es impactada por la estrategia competitiva. 
 
 10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente. Definir objetivos estrategias acciones y recursos Definir criterios de evaluación del plan estratégico 2 . el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). en función de las necesidades del momento. desde el CELL.Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo. Así. No obstante. 
 
 Una síntesis del análisis FODA
 
 1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado 
 
 2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor. En realidad. Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe. 
 
 3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo. 
 
 9) Al realizar el análisis. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial. será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. 
 
 4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación. es un procedimiento que no termina nunca. cada empresa deberá decidir si se privilegia la velocidad (la visión de vuelo de pájaro) o la precisión (la visión analítica profunda). sobre la competencia). a su vez. 
 
 6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. 
 
 Finalmente. Aquí hemos presentado un enfoque "purista". 
 
 7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. 
 
 8) En muchos casos.