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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID Facultad de CC Económicas y Empresariales Departamento de Contabilidad y Organización de Empresas

TESIS DOCTORAL DIRECCIÓN DEL TALENTO: Evidencia empírica como capacidad dinámica

Doctoranda: Dña. Mª del Pilar Jericó Rodríguez

Director: Dr. D. Eduardo Bueno Campos

Madrid, junio de 2004

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

A Álvaro

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AGRADECIMIENTOS He de reconocer que esta parte de la tesis deseaba escribirla desde hace tiempo. El motivo es sencillo. Ha sido un largo camino de más de ocho años en el que no hubiera llegado a buen puerto si no hubiera sido por las personas que a continuación menciono. Por eso, y aunque ellos no figuren como autores, lo son de una forma u otra. La primera persona a la que le agradezco muy sinceramente su apoyo es a mi director, Eduardo Bueno. Él creyó en mí hace tiempo y me ofreció la oportunidad de explorar un tema tan novedoso como es el talento y su dirección. Gracias a sus comentarios y a su inquietud intelectual en otros mundos más allá de la Dirección de Empresas, me animó a observar la realidad desde otros prismas: Filosofía, Psicología, Sociología... Y en definitiva, a dar cuerpo a un concepto profundo y admirable del ser humano. He de agradecer también la colaboración del Grupo Caja Madrid, en especial a Ángel Córdoba, a Carlos Torres, a Carlos González y al equipo de Recursos Humanos que nos brindaron todo el apoyo que les solicitamos, así como a los profesionales de las Oficinas que tan amablemente participaron y compartieron con nosotros su experiencia. Gracias también a mis compañeros del IADE y del departamento de Organización de Empresas de la Universidad Autónoma de Madrid por el apoyo y por las apasionantes conversaciones, en especial a Patricio Morcillo, José Miguel Rodríguez y José Mª Gasalla. Son muchas las personas que me han ayudado en este tiempo. Gracias a David Teece, por sus palabras con las que pude constatar la posibilidad de dirigir el talento como una capacidad dinámica; a Jaime Bonache, por sus ideas; a Salvador Perelló, por sus indicaciones en la metodología; a Victor García, por sus consejos; a Pilar López, por su apoyo estadístico; a Merche Pérez, por sus gestiones y conversaciones; a Carolina Maliqueo y a Jorge Castro, por sus sugerencias en el trabajo empírico; a mis antiguos compañeros de la Universidad Rey Juan Carlos y, cómo no, a todos los profesionales de Recursos Humanos con los que he trabajado durante estos años en torno al talento. Gracias también a mis amigos, Marta, Gilberto, Ana, Juan y Alberto, que me han aportado un equilibrio de valor incalculable para alcanzar el deseado destino. Por supuesto, gracias a mi familia: Mi madre, mi hermana y mis abuelos que siempre me han alentado y son mi apoyo incondicional, a Álvaro que sin él no hubiera sido posible y a mi padre que desde algún otro lugar seguro que leerá esta tesis. Gracias a todos.

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ÍNDICE GENERAL

Índice general de la Tesis..........................................................................................................v Índice detallado de la Tesis.......................................................................................................vi Índice de Figuras........................................................................................................................viii Índice de Tablas.........................................................................................................................x

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ÍNDICE GENERAL DE LA TESIS

1. 2. 3. 4. 5.

INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1 OBJETIVOS, HIPÓTESIS DE PARTIDA Y METODOLOGÍA.............. 4 DEFINICIÓN Y ELEMENTOS DEL TALENTO: ESTADO DEL ARTE.14 CAPACIDADES DINÁMICAS: ESTADO DEL ARTE.........................51 PROPUESTA DE LA DIRECCIÓN DEL TALENTO DESDE EL

ENFOQUE DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS.....................................92 6. EVIDENCIA EMPÍRICA DE LA DIRECCIÓN DEL TALENTO EN

OFICINAS BANCARIAS ......................................................................115 7. 8. 9. 10. RESULTADOS RELEVANTES Y CONTRASTE DE HIPÓTESIS ......129 CONCLUSIONES .......................................................................194 BIBLIOGRAFÍA .........................................................................211 ANEXOS ...................................................................................252

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ÍNDICE DETALLADO DE LA TESIS

1. 2.

INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1 OBJETIVOS, HIPÓTESIS DE PARTIDA Y METODOLOGÍA.............. 4
2.1 OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE PARTIDA ...............................................................5 2.2 METODOLOGÍA BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................6 2.2.1 Triangulación metodológica .................................................................10

3.

DEFINICIÓN Y ELEMENTOS DEL TALENTO: ESTADO DEL ARTE.14
3.1 CONCEPTO DE TALENTO...................................................................................15 3.1.1 3.1.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 Concepto de talento desde la Dirección de Empresas ...........................15 Concepto del talento desde la Psicología y su evolución histórica .........18 Paradigmas en el análisis del desarrollo cognitivo y el comportamiento Factores internos.................................................................................31 Factores de contexto ............................................................................44 Procesos motivacionales ......................................................................49

3.2 ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN EL TALENTO.................................................25 humano..................................................................................................................25

4.

CAPACIDADES DINÁMICAS: ESTADO DEL ARTE.........................51
4.1 TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ..................................................52 4.1.1 4.1.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 Requisitos a cumplir en la generación de ventajas competitivas Concepto de recurso, capacidad y competencia personal .....................59 Origen de las capacidades dinámicas...................................................73 Definición de las capacidades dinámicas .............................................74 Tipología de las capacidades dinámicas ...............................................78 La generación de ventajas competitivas a través de las capacidades Componentes y características de las capacidades dinámicas ..............82 Las capacidades dinámicas con respecto al dinamismo del mercado....87 sostenibles..............................................................................................................53 4.2 CAPACIDADES DINÁMICAS................................................................................73

dinámicas...............................................................................................................79

5.

PROPUESTA DE LA DIRECCIÓN DEL TALENTO DESDE EL
5.1 PROPUESTA DEL CONCEPTO DE TALENTO Y DE LOS ELEMENTOS QUE LO COMPONEN ...............................................................................................................93 5.2 PROPUESTA DE DIRECCIÓN DE TALENTO...................................................... 105

ENFOQUE DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS.....................................92

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6.

EVIDENCIA EMPÍRICA DE LA DIRECCIÓN DEL TALENTO EN
6.1 GRUPO CAJA MADRID .....................................................................................116 6.2 ANÁLISIS DEL CASO OFICINAS BANCARIAS DEL GRUPO CAJA MADRID........ 120 6.2.1 6.2.2 6.2.3 Fases de la investigación ................................................................... 120 Características de la muestra ............................................................ 125 Categorías analizadas en el cuestionario............................................ 126

OFICINAS BANCARIAS ......................................................................115

7.

RESULTADOS RELEVANTES Y CONTRASTE DE HIPÓTESIS ......129
7.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS POR CATEGORÍAS DE VARIABLES ANALIZADAS............................................................................................................130 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5 Normas y Procedimientos Organizativos............................................. 130 Aprendizaje........................................................................................ 148 Factores de Contexto ......................................................................... 158 Capacidades Individuales y Motivación .............................................. 168 Perfil de la Oficina Excelente.............................................................. 190

7.2 CONTRASTE DE HIPÓTESIS............................................................................. 193

8.

CONCLUSIONES .......................................................................194
8.1 CONCLUSIÓN DE LOS PLANTEAMIENTOS TEÓRICOS REVISADOS................. 195 8.2 MARCO Y DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA............................ 199 8.3 RESULTADOS................................................................................................... 201 8.4 APORTACIONES DE LA TESIS Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ......... 207

9. 10.

BIBLIOGRAFÍA .........................................................................211 ANEXOS ...................................................................................252
10.1 CUESTIONARIO................................................................................................ 253 10.2 TABLA DE CORRELACIONES DOBLE ENTRADA .............................................. 256

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 4.1: Composición de una competencia empresarial ....................................68 Figura 4.2: Competencia personal según el modelo de dirección estratégica por competencias básicas distintivas ...................................................................68 Figura 5.1: Propuesta de los elementos que condicionan el talento .......................99 Figura 6.1: Principales datos del Grupo Caja Madrid ..........................................117 Figura 6.2: Cuenta de Pérdidas y Ganancias del Grupo Caja Madrid...................118 Figura 6.3: Balance de Pasivo del Grupo Caja Madrid.........................................118 Figura 7.1: Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones). Total oficinas ...132 Figura 7.2: Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones). Total oficinas superiores a seis empleados ........................................................................132 Figura 7.3: Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones). Total oficinas igual o inferior a seis empleados ..........................................................................133 Figura 7.4: Normas y Procedimientos Organizativos (Objetivos). Total oficinas ....140 Figura 7.5: Normas y Procedimientos Organizativos (Objetivos). Total oficinas superiores a seis empleados ........................................................................141 Figura 7.6: Normas y Procedimientos Organizativos (Objetivos). Total oficinas igual o inferior a seis empleados ..........................................................................141 Figura 7.7: Mecanismos de Aprendizaje. Total oficinas .......................................148 Figura 7.8: Formación último año. Total oficinas ................................................148 Figura 7.9: Mecanismos de Aprendizaje. Oficinas superiores a seis empleados....150 Figura 7.10: Formación último año. Oficinas superiores a seis empleados ..........150 Figura 7.11: Mecanismos de Aprendizaje. Total oficinas igual o inferior a seis empleados...................................................................................................151 Figura 7.12: Formación último año. Oficinas igual o inferior a seis empleados ....152 Figura 7.13: Factores de Contexto. Total oficinas................................................159 Figura 7.14: Actividades ámbito personal y medios de la oficina. Total oficinas ...159 Figura 7.15: Factores de Contexto. Total oficinas superiores a seis empleados ....160 Figura 7.16: Actividades ámbito personal y medios de la oficina. Total oficinas superiores a seis empleados ........................................................................161 Figura 7.17: Factores de Contexto. Total oficinas igual o inferior a seis empleados ...................................................................................................................162 Figura 7.18: Actividades ámbito personal y medios de la oficina. Total oficinas igual o inferior a seis empleados ..........................................................................162 Figura 7.19: Capacidades individuales. Nivel de estudios. Total oficinas .............170 Figura 7.20: Años de experiencia en Caja Madrid. Total oficinas .........................170 Figura 7.21: Capacidades individuales. Años de experiencia en la Oficina. Total Oficinas ......................................................................................................171
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Figura 7.22: Capacidades individuales. Edad. Total Oficinas ..............................171 Figura 7.23: Capacidades individuales. Género. Total Oficinas ...........................172 Figura 7.24: Capacidades individuales. Estudios. Oficinas superiores a seis empleados...................................................................................................172 Figura 7.25: Capacidades individuales. Edad. Total Oficinas superiores a seis empleados...................................................................................................173 Figura 7.26: Capacidades individuales. Género. Total Oficinas superiores a seis empleados...................................................................................................173 Figura 7.27: Capacidades individuales. Años de experiencia en Caja Madrid. Oficinas superiores a seis empleados...........................................................174 Figura 7.28: Capacidades Individuales. Años de experiencia en la Oficina. Total Oficinas superiores a seis empleados...........................................................174 Figura 7.29: Capacidades individuales. Estudios. Oficinas igual o inferior a seis empleados...................................................................................................175 Figura 7.30: Capacidades individuales. Años de experiencia en Caja Madrid. Oficinas igual o inferior a seis empleados ....................................................175 Figura 7.31: Capacidades individuales. Género. Total Oficinas igual o inferior a seis empleados...................................................................................................176 Figura 7.32: Capacidades Individuales. Años de experiencia en la Oficina. Total Oficinas igual o inferior a seis empleados ....................................................176 Figura 7.33: Capacidades individuales. Edad. Total Oficinas igual o inferior a seis empleados...................................................................................................177 Figura 7.34: Motivación. Total oficinas ...............................................................183 Figura 7.35: Motivación. Total oficinas superiores a seis empleados....................183 Figura 7.36: Motivación. Total oficinas igual o inferior a seis empleados .............185 Figura 8.1: Propuesta de los elementos que condicionan el talento .....................201

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1: Ficha de la estrategia metodológica seguida en la investigación empírica 9 Tabla 3.1: Diferencias entre información, conocimiento y talento ..........................16 Tabla 3.2: Tipos de inteligencia según Gardner (1983) ..........................................20 Tabla 3.3: Principales evidencias sobre si el talento es o no innato .......................21 Tabla 3.4: Teorías de Desarrollo Cognitivo y Comportamiento Organizativo según los principales paradigmas de Filosofía ...............................................................28 Tabla 3.5: Factores internos además del conocimiento y el conocer que afectan a la capacidad del profesional ..............................................................................32 Tabla 3.6: Diferencias entre el conocimiento y el conocer......................................39 Tabla 4.1: Requisitos a cumplir por los recursos y las capacidades / competencias para la generación de ventajas competitivas sostenibles.................................54 Tabla 4.2: Formas de desarrollar los recursos según su tipología ..........................62 Tabla 4.3: Diferencias entre Recursos, Capacidades y Competencias en el dominio humano o personal .......................................................................................67 Tabla 4.4: Diferencias entre Recursos, Capacidades y Competencias en los dominios relacionados con el talento ............................................................................71 Tabla 4.5: Paradigmas de la estrategia: Características sobresalientes ..................77 Tabla 4.6: Contraste de enfoques de las capacidades dinámicas ...........................81 Tabla 4.7: Capacidades dinámicas con relación al dinamismo de los mercados .....91 Tabla 5.1: Comparativa entre los elementos que componen las capacidades dinámicas y los propuestos para la dirección del talento ..............................108 Tabla 5.2: Comparativa entre la dotación de activos de las capacidades dinámicas y la relación de activos del Capital Intelectual ................................................111 Tabla 6.1: Muestra. Número de empleados por par de oficina .............................126 Tabla 6.2: Localización geográfica de las oficinas analizadas...............................126 Tabla 7.1: Diferencias entre correlaciones en variables de procesos (reuniones) en oficinas superiores a seis empleados ...........................................................134 Tabla 7.2: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes ..............................................................135 Tabla 7.3: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios ...................................................................136

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Tabla 7.4: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes........................................................137 Tabla 7.5: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios ............................................................138 Tabla 7.6: Diferencias entre correlaciones en variables de Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) en oficinas igual o inferior a seis empleados .........139 Tabla 7.7: Diferencias entre correlaciones en variables de objetivos en oficinas superiores a seis empleados ........................................................................142 Tabla 7.8: Diferencias entre correlaciones en variables de objetivos en oficinas igual o inferior a seis empleados ..........................................................................143 Tabla 7.9: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes .......................144 Tabla 7.10: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios .......................145 Tabla 7.11: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes ............146 Tabla 7.12: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios .................147 Tabla 7.13: Diferencias entre correlaciones en variables de aprendizaje en oficinas superiores a seis empleados ........................................................................153 Tabla 7.14: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes ....154 Tabla 7.15: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios .........155 Tabla 7.16: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes ...................................................................................................................156 Tabla 7.17: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios...157 Tabla 7.18: Diferencias entre correlaciones en variables de aprendizaje en oficinas igual o inferior a seis empleados ..................................................................158 Tabla 7.19: Diferencias entre correlaciones en variables de entorno en oficinas superiores a seis empleados ........................................................................163 Tabla 7.20: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes164 Tabla 7.21: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios ....165 Tabla 7.22: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes ...................................................................................................166

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Tabla 7.23: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios ...................................................................................................................167 Tabla 7.24: Diferencias entre correlaciones en variables de entorno en oficinas igual o inferior a seis empleados ..........................................................................168 Tabla 7.25: Diferencias entre correlaciones en variables de capacidades individuales en oficinas superiores a seis empleados.......................................................169 Tabla 7.26: Diferencias entre correlaciones en variables de capacidades individuales en oficinas igual o inferior a seis empleados.................................................177 Tabla 7.27: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes ...................................................................................................178 Tabla 7.28: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios ...................................................................................................................179 Tabla 7.29: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes ...................................................................................................180 Tabla 7.30: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios ........................................................................................................181 Tabla 7.31: Diferencias entre correlaciones en variables de satisfacción en oficinas superiores a seis empleados ........................................................................184 Tabla 7.32: Diferencias entre correlaciones en variables de satisfacción en oficinas igual o inferior a seis empleados ..................................................................185 Tabla 7.33: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes...................186 Tabla 7.34: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios .......................187 Tabla 7.35: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes ............188 Tabla 7.36: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios .................189 Tabla 7.37: Contraste de hipótesis .....................................................................193 Tabla 10.1: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes ..............................................................257 Tabla 10.2: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y rdos excelentes (cont.) .............................................................258 Tabla 10.3: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios ...................................................................259 Tabla 10.4: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y rdos medios (cont.) ..................................................................260

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Tabla 10.5: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados excelentes ..............................................................261 Tabla 10.6: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados excelentes (cont.) ....................................................262 Tabla 10.7: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados medios ...................................................................263 Tabla 10.8: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados medios (cont.) .........................................................264

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"Tendremos que volver a definir el propósito de la organización empleadora y el de su directiva para que ambas satisfagan a los propietarios legales (como accionistas) y a los propietarios del capital humano que otorga a la empresa su capacidad de generar riqueza (es decir, a los trabajadores del conocimiento). Cada vez será más frecuente que la capacidad de las organizaciones -y no sólo de las empresas- para sobrevivir dependa de su "ventaja comparativa" para lograr que los trabajadores del conocimiento sean más productivos. La capacidad de atraer y de retener a los mejores trabajadores del conocimiento es el primer y más importante requisito previo. […] Los trabajadores del conocimiento no se venden. No se obtienen como resultado de una fusión o una adquisición. De hecho, aunque son el mayor "valor", no tienen ningún "valor de mercado"; obviamente, eso significa que no son un "activo" en ninguna de las acepciones del término" Peter Drucker (1999: 33 de la trad. cast.)

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1.

INTRODUCCIÓN

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La presente investigación nace como fruto del interés de contribuir a las líneas de investigación que están surgiendo por los cambios del entorno y que exigen respuestas diferentes por parte de las organizaciones. La justificación de nuestra investigación se asienta, por tanto, en los siguientes motivos: 1. Cambios dinámicos y complejos en el entorno empresarial El actual entorno donde operan las organizaciones está cambiando por el impacto de diferentes factores entre los que cabe destacar los siguientes: a) La globalización de los mercados (Masuda, 1980; Drucker, 1993) que “está impulsada e impulsa la nueva tecnología que posibilita la acción global” (Tapscott, 1996: 63) y que incrementa la competitividad entre las compañías (OCDE, 1996). b) Desarrollo de la tecnología intelectual (Bell, 1973) o de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (Masuda, 1980), que está actuando como motor del cambio social y económico y transformando la configuración sectorial de los países (OCDE 1996). Son muchos los resultados derivados de anteriores factores, a saber (Bell, 1973; Drucker, 1993; Neef, 1998; OCDE, 1996): a) Incremento de las tasas de complejidad, velocidad e innovación en la toma de decisiones de las compañías (Bueno, 1999; AECA, 1999; Scharmer, 2000). b) Aumento porcentual dentro de las empresas del denominado “trabajador del conocimiento” (Drucker, 1997), 1993; que Tapscott, requiere 1996) nuevas o “trabajador y intelectual” (Stewart, habilidades

competencias más allá de la fuerza muscular (OCDE, 1996). 2. Relevancia de los aspectos dinámicos en la definición e implantación de la estrategia La estrategia, entendida como la adecuación entre la empresa y su entorno, se ha visto modificada por los cambios anteriores. En los últimos años y dentro de la Teoría de Recursos y Capacidades, se han realizado diferentes propuestas estratégicas para afrontar el dinamismo de los mercados y la complejidad en la que se ven inmersas las compañías, como las sugeridas por Leonard-Barton (1992), Stalk, Evans y Shulman (1992) y Teece, Pisano y Shuen (1997). Estos últimos son
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los autores pioneros en la concepción de las capacidades dinámicas, partiendo del supuesto que las empresas con éxito en los mercados globales son aquellas capaces de demostrar una respuesta oportuna a los cambios del entorno, una rápida y flexible innovación de productos, combinada con la habilidad para coordinar y desplegar sus competencias internas y externas.

3. Importancia de las personas en la definición e implantación de las estrategias en entornos complejos Al igual que el dinamismo de los mercados, la importancia de las personas ha ganado protagonismo en la definición e implantación de las estrategias. Desde los primeros trabajos de la Teoría de Recursos y Capacidades se ha destacado la relevancia de la gestión de los profesionales (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984), pero ha sido el incremento de la competitividad y la necesidad de innovación la que le ha otorgado un mayor protagonismo. Como recogen Morcillo et al. (2000: 13), “las personas se erigen en el elemento clave y eso conduce a las organizaciones a invertir sus prioridades estratégicas: Primero se deben valorar las personas y después, a los activos u otros elementos disponibles”.

4. Oportunidades de investigación del talento y su relación con la implantación de la estrategia Por último, en los últimos años el interés sobre los “trabajadores intelectuales” se ha centrado en la gestión de su talento, entendido como la capacidad para alcanzar resultados superiores (Bueno, 2001; Jericó, 2001a, 2001b; Teece, 2004). Sin embargo y a pesar de la extensa bibliografía de difusión que trata sobre talento, apenas hemos encontrado trabajos académicos que hayan intentado analizarlo y aún menos, que lo hayan vinculado con la implantación de la estrategia.

Por todo lo anterior, nuestro trabajo intenta contribuir a la investigación sobre el talento de los profesionales y su dirección desde el enfoque de las capacidades dinámicas en entornos cambiantes y complejos.

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2.

OBJETIVOS, HIPÓTESIS DE PARTIDA Y METODOLOGÍA

2.1

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OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE PARTIDA
La presente investigación tiene como objetivo general analizar el talento desde la Dirección de Empresas y su dirección desde el enfoque de las capacidades dinámicas. De dicho objetivo general, identificamos los siguientes objetivos más específicos: 1) Propuesta del concepto de talento y de los elementos que lo componen, a partir de una revisión teórica del estado del arte de la literatura de Dirección de Empresas y de otras ciencias como la Psicología, con el fin de aportar un concepto integrador. 2) Propuesta de la dirección del talento desde el enfoque de las capacidades dinámicas dentro de la Teoría de Recursos y Capacidades, tomando como referencia los trabajos realizados por Teece, Pisano y Shuen (1997) y Eisenhardt y Martin (2000), entre otros. 3) Contraste empírico de la dirección del talento desde el enfoque de las capacidades dinámicas en oficinas bancarias, tomando éstas como unidades productivas dentro de una misma compañía y cuyas diferencias de rendimiento son analizadas a través de sus actuaciones en la dirección del talento. Dicho contraste se lleva a cabo a través de la triangulación metodológica deductivo secuencial.

La presente tesis no pretende exclusivamente centrarse en los objetivos anteriores, sino también ofrecer líneas futuras de investigación sobre el talento y su dirección desde el enfoque de las capacidades dinámicas. Somos conscientes que lo que aquí recogemos es un primer paso en el proceso de análisis de conceptos tan novedosos y de que las aplicaciones posteriores ofrecerán nuevos enfoques, contrastes e incluso matizaciones a nuestras propuestas. Confiamos que con nuestro estudio podamos contribuir a dicho proceso.

En consecuencia, las hipótesis de nuestra investigación son las siguientes: H1: El talento de un trabajador se concreta en el comportamiento por el cual obtiene resultados superiores.

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H2: El talento de un trabajador depende de los factores internos, los factores de contexto y sus procesos motivacionales. H3: Desde el enfoque de las capacidades dinámicas, la dirección del talento consiste en integrar, adaptar y desarrollar los factores de contexto, los factores individuales y la motivación de los profesionales, con el fin de obtener resultados superiores y adaptarse con celeridad a los cambios del entorno. H4: La dirección del talento depende del tamaño del equipo en donde se lleve a cabo. H5: Las oficinas bancarias excelentes son aquellas que presentan diferencias positivas en comparación con las de resultados medios en la gestión de los factores de contexto, las capacidades individuales y la motivación de los profesionales.

2.2 METODOLOGÍA BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN
El método de investigación "representa los diferentes medios de operar sobre el contexto de los científicos" (Dezin, 1978). La estrategia metodológica más acorde dependerá, por tanto, del objeto que se quiera analizar. En nuestro caso, éste es un comportamiento social el talento y su dirección desde el enfoque de las capacidades dinámicas - enmarcado dentro de las ciencias sociales. Su análisis debe cumplir los requisitos que la investigación social define y que, conforme a autores como Dilthey o Max Weber, difieren de los seguidos en las ciencias naturales (Arias, 2000). Veamos a continuación los tipos de investigación social más empleados para identificar, posteriormente, el más acorde a nuestros objetivos (González, 1997; Sierra, 1988): 1) Según su finalidad: La finalidad de la investigación social en su conjunto es el conocimiento de la estructura de los fenómenos sociales, que permita explicar

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su funcionamiento con el propósito de poder llegar a su control, reforma y transformación. Puede ser de dos tipos: a) Básica: tiene como finalidad mejorar el conocimiento y comprensión de los fenómenos sociales. b) Aplicada: busca mejorar la sociedad y resolver sus problemas. La

investigación aplicada se orienta a recoger información de cara a facilitar la intervención social 2) Según su alcance temporal: el criterio es el momento o periodo de tiempo al que va referida la recogida de la información. a) Seccional o transversal: momento especifico o un tiempo único. b) Longitudinal: análisis de una sucesión de momentos temporales. 3) Según su profundidad: a) Descriptivas: tienen como objeto central la medición precisa de una o más variables dependientes, en una población definida o en una muestra de una población. Se orienta a la descripción y caracterización de los fenómenos que se están analizando. b) Explicativas: son las que no solamente pretender medir variables, sino estudiar las relaciones de influencia entre ellas. c) Exploratorias: cuando se pretende examinar un tema de investigación o problema que es poco conocido y sobre el que apenas se han realizado otras investigaciones. d) Predictivas: Se lleva a cabo para obtener información con el fin de formular un problema de investigación a través de la búsqueda y definición de hipótesis. e) Evaluativas: Tienen como objetivo evaluar el impacto, las consecuencias o los efectos de algún programa o plan de actuación. 4) Según su Amplitud: a) Microsociológicas: estudio de variables y sus relaciones en grupos pequeños y medianos. b) Macrosociológicas: grandes grupos o sociedades humanas.

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5) Según sus Fuentes: a) Datos primarios: datos o hechos de primera mano. b) Datos secundarios: operan con datos y hechos recogidos por distintas personas y para otros fines e investigaciones diferentes. c) Mixtas: cuando combinan datos primarios y secundarios. 6) Según su Carácter: a) Cuantitativo: es el que se centra sobre los aspectos objetivos y susceptibles de cuantificación de los fenómenos sociales. Se orienta a medir, cuantificar todos los enfoques de causalidades utilizando tipos de técnicas concretas como cuestionarios o escalas b) Cualitativo: se orienta a descubrir el sentido y significado de las acciones sociales. c) Triangulación: cuando combinan las dos estrategias anteriores. 7) Según su Naturaleza: a) Empíricas: trabajan con hechos de experiencia directo no manipulados. b) Experimentales: se apoyan en la observación de fenómenos provocados en laboratorios o ambientes artificiales. c) Documentales: tienen como objeto directo la observación de fuentes documentales. d) Encuestas: los datos manejados proceden de las manifestaciones verbales o escritas de los sujetos observados. 8) Según el objeto al que se refieren: a) Por la disciplina. b) Por las instituciones que estudian. c) Por los sectores sociales que analizan.

Partiendo de las alternativas posibles aquí mencionadas, podemos concluir que nuestra investigación consta de dos partes claramente diferenciadas. La primera pretende analizar a través de fuentes documentales los conceptos de talento y de

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capacidad dinámica, para proponer a modo de conclusión un nuevo concepto y una nueva forma de dirección. Mientras que la primera parte de nuestra investigación es teórica y exploratoria, ya que pretende además asentar las bases para futuras investigaciones, la segunda es de carácter empírico (la ficha de la investigación se recoge Tabla 2.1). Siguiendo con las características metodológicas arriba mencionadas, la finalidad de nuestra investigación es básica, ya que pretende mejorar el conocimiento sobre el talento y su dirección; su alcance temporal, seccional o transversal, habiéndose realizado la recogida de información en julio de 2003. Respecto a la profundidad, es explicativa. No sólo hemos pretendido describir los comportamientos sociales analizados, sino también intentamos ofrecer relaciones de influencia e identificar los perfiles de las oficinas de resultados excelentes. La amplitud de la investigación es microsociológica, puesto que se ha centrado en las oficinas bancarias analizadas. Las fuentes que hemos empleado han sido primarias, a través de la recogida de información de primera mano. En lo referente al carácter, hemos optado por la triangulación, como veremos a continuación, en donde hemos combinado datos cuantitativos recogidos a través de cuestionario contestado por toda la población de la muestra y datos cualitativos a través de entrevistas en profundidad con los directores de las oficinas analizadas, siguiendo el método del caso (Yin, 1984; Bonache, 1999).

Tabla 2.1: Ficha de la estrategia metodológica seguida en la investigación empírica Según su: Estrategia Finalidad Alcance temporal Según su profundidad Amplitud Fuentes Carácter Naturaleza Objeto referido Fuente: Elaboración propia Básica Seccional o transversal Explicativa Microsociológicas Datos primarios Triangulación metodológica QUAN à qual (deductivo secuencial) Empírica Disciplina: Dirección de Empresas

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2.2.1 Triangulación metodológica
La triangulación es un término originariamente usado en los círculos de la navegación, ya que toman múltiples puntos de referencia para localizar una posición desconocida. Campbell y Fiske (1959) son los primeros autores que aplicaron la triangulación en la investigación empírica, entendida ésta como el uso de varios medios para localizar un objetivo. En el caso de la conducta humana, se lleva a cabo cuando se intenta analizar su complejidad estudiándola bajo más de un punto de vista (Cohen y Manion, 1980) como diferentes investigadores, teorías o metodologías (Denzin, 1970). En definitiva, la triangulación puede ser entendida como "un plan de acción que permite superar los sesgos propios de una determinada metodología, el proceso de múltiple triangulación se da cuando los investigadores combinan en una misma investigación varias observaciones, perspectivas teóricas, fuentes de datos y metodologías" (Vasilachis, 1992: 65). Tal y como señala Cohen y Manion, (1990) la triangulación nos ofrece dos ventajas: 1. Cuanto más contrastan los métodos entre sí, mayor es la confianza de los investigadores. Si, por ejemplo, los resultados de un cuestionario se corresponden con los de un estudio por observación de los mismos fenómenos, más confiará el investigador en los datos obtenidos. 2. El uso de técnicas triangulares ayudará a superar el problema de la limitación del método. El uso de métodos múltiples permite utilizar técnicas normativas o interpretativas, ambas o bien combinarlas. En otras palabras, cuando un método singular de investigación no es preciso, la triangulación se emplea para asegurar que se toma una aproximación más comprensiva en la solución del problema de investigación. Respecto a los tipos de triangulación, pueden ser los siguientes (Dezin, 1989): Triangulación de datos con tres subtipos: tiempo, espacio y persona (el análisis de persona, a su vez, tiene tres niveles: agregado, interactivo y colectivo). Triangulación de investigador que consiste en el uso de múltiples

observadores, más que observadores singulares de un mismo objeto.

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Triangulación teórica que consiste en el uso de múltiples perspectivas, más que de perspectivas singulares en relación con el mismo conjunto de objetos. Triangulación metodológica que puede implicar triangulación dentro de métodos y triangulaciones entre métodos, y sobre el que nos hemos apoyado como estrategia metodológica en nuestra investigación. Respecto al último tipo de triangulación, puede ser a su vez de dos modalidades (Flick, 1992): La triangulación intramétodo: se aplica cuando el investigador escoge un único método o estrategia de investigación, pero aplica distintas técnicas de recogida y de análisis de datos. El objetivo es comprobar la validez y fiabilidad de la información que primeramente ha obtenido. La triangulación intermétodos: consiste en la combinación de métodos de investigación en la medición de una misma unidad de análisis, con ello se pretende paliar las limitaciones de cada método. Es este último el que hemos seguido en nuestra investigación empírica. Con respecto al tiempo en que se ejecuta la triangulación, ésta puede ser de dos tipos (Arias, 2000): Simultánea, cuando se usan los métodos cualitativos y cuantitativos al mismo tiempo. En ese caso, la interacción entre los dos grupos de datos durante la recolección es limitada, pero los hallazgos complementan a uno y a otro al final del estudio. Secuencial, cuando los resultados de un método son esenciales para la planificación del otro método. El método cualitativo se completa antes de llevar a cabo el método cuantitativo o viceversa. En nuestro caso, escogemos la secuencial porque entendemos que al ser un concepto pionero necesitámos una base previa para llevar a cabo el estudio cualitativo. Decidimos, por tanto, que el peso de nuestra investigación está en la parte cuantitativa, ya que entendemos que no exploramos un problema de investigación cualitativa, el cual es adecuado cuando se reunen las siguientes características (Denzin, 1970; Cohen y Manion, 1990; Flick, 1992): 1. El concepto bajo estudio está inmaduro por un éxito débil y una teoría y previa investigación conspicuos;
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2. Una noción de que la teoría disponible puede ser inapropiada, incorrecta o sesgada; 3. Existe una necesidad de explorar y describir el fenómeno y de desarrollar teoría; 4. La naturaleza del fenómeno no es apropiada para mediciones cuantitativas. En nuestro caso, nos apoyamos en un amplio trabajo de revisión, recogido en la primera parte de nuestra investigación, que da pie a una propuesta conceptual de talento, de su dirección desde el enfoque de las capacidades dinámicas y a unas hipótesis que son las que intentamos validar a través de nuestra investigación. Arias (2000) diferencia, a su vez, dos tipos de triangulación metodológica, dependiendo de si la teoría que direcciona la investigación se desarrolla inductivamente o se usa deductivamente como en la indagación cuantitativa: Cuando se emplea inductivamente, la teoría se desarrollada cualitativamente y complementada por métodos cuantitativos, la notación QUAL + quan se usa para indicar triangulación simultánea. En el caso de que sea secuencial, la notación es QUAL à quan. Si el proyecto es deductivo direccionado por un mapa conceptual a priori, los métodos cuantitativos toman precedencia y pueden ser complementados por métodos cualitativos. En ese caso se usa la notación QUAN + qual. Si es secuencial, emplearíamos la notación QUAN à qual. En nuestra investigación, hemos empleado el método con anotación QUAN à qual, ya que nos hemos apoyado en el método cuantitativo. El método cualitativo nos ha servido para examinar y confirmar los hallazgos alcanzados. La triangulación metodológica no está exenta de dificultades, como las resultantes de combinar datos textuales y numéricos; la interpretación de resultados divergentes obtenidos del uso de métodos cualitativos y cuantitativos; el éxito o no en la delineación y la mezcla de conceptos; el peso de la información procedente de diferentes fuentes de datos y la dificultad de acertar en la contribución de cada método cuando se asimilan los resultados (Cohen y Manion, 1990). Pero, como afirman varios autores (Denzin, 1970; Flick, 1992), la triangulación no implica enfrentar dos paradigmas distintos o confundir datos numéricos y textuales, sino aprovechar las ventajas de ambos.

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Respecto a las muestras seleccionadas, Arias (2000) destaca que a la luz del propósito general de investigación no hay razón para usar los mismos sujetos para las muestras cuantitativas y las cualitativas. De hecho, cuando se incorporan métodos cuantitativos dentro de un estudio cualitativo, la muestra cualitativa posiblemente sea inadecuada para propósitos cuantitativos debido a la falta de representatividad de la cualitativa. En el caso de las triangulaciones QUAN + qual o QUAL à quan, Arias (2000) recomienda que los sujetos incluidos en la parte cualitativa sean seleccionados de acuerdo con el criterio de buenos participantes más que por selección aleatoria de la cuantitativa. Esto es, los sujetos escogidos para la muestra cualitativa deben tener mayor experiencia y las observaciones seleccionadas deben considerarse como los mejores ejemplos de la situación. Siguiendo estas recomendaciones, la recogida de información cualitativa de nuestra investigación se llevó a cabo a través de entrevistas en profundidad a los directores de las oficinas bancarias por el impacto que ellos generan al resto de colaboradores y por el propio conocimiento que tienen de la realidad analizada. Por último, podemos afirmar que la triangulación es un paradigma emergente, que intenta aprovechar los aspectos positivos de los métodos cuantitativos y cualitativos y sus fortalezas como creatividad, flexibilidad y profundidad en la recolección y en el análisis de datos (Cohen y Manion, 1990). Somos conscientes que, al igual que cualquier otro método de investigación, presenta limitaciones pero entendemos que la triangulación metodológica nos aporta un enfoque multidimensional y esclarecedor para analizar nuestro objeto de estudio: El talento y su dirección desde el enfoque de las capacidades dinámicas.

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3. DEFINICIÓN Y ELEMENTOS DEL TALENTO: ESTADO DEL ARTE

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CONCEPTO DE TALENTO
“Los conceptos auténticamente interesantes que hay en este mundo tienen la desagradable costumbre de escapar a nuestros más decididos intentos por concretarlos, por hacerles decir algo definido y hacer que se atengan a ello” Flavell (1977: 19 de la trad. cast.)

Talento. Estamos ante uno de las más apasionantes características del ser humano como trabajador y probablemente una de las menos estudiadas en la literatura de la Dirección de Empresas. Talento se ha convertido en los últimos años en uno de los términos con mayor número de referencias en la literatura de divulgación (más de 1.500 referencias al talento en la revista Fortune de 2000 a 2003, por ejemplo). Sin embargo, apenas ha sido analizado en los trabajos científicos académicos. Por ese motivo, además de realizar un recorrido en el estado del arte de la literatura de Dirección de Empresas, hemos decidido recurrir al análisis del talento desde la Psicología, la ciencia que más lo ha estudiado en las últimas décadas.

3.1.1 Concepto de talento desde la Dirección de Empresas
Desde finales de la década de los 90 del pasado siglo hasta nuestros días, el talento se ha convertido en uno de los términos más recurridos en la literatura de la Dirección de Empresas, dando lugar a diversos artículos (Hamel, 2000; Crainer and Dearlove, 2000; Bueno, 2001; Jericó, 2001b) y publicación de libros (O'Reilly y Pfeffer, 2000; Gubman, 2000; Ridderstrale y Nordström, 2000; Jericó, 2001a, Berger y Berger, 2004). Sin embargo, y a pesar del interés suscitado en el mundo empresarial y académico, y conforme a nuestra revisión, el término como tal no se ha analizado formalmente. En el lenguaje popular, el término talento se asocia tradicionalmente a una capacidad extraordinaria. El diccionario de la lengua española lo define como: "la capacidad para obtener resultados notables con el ejercicio de la inteligencia (…) Habilidad o aptitud para una cosa determinada" (Moliner, 1988). Además de una capacidad, el término se asocia igualmente a una moneda antigua. Esta acepción, sin embargo, no es correcta, ya que, aunque su origen es económico y se remonta a Babilonia, el talento era una unidad ponderal (25,5 gramos) que se utiliza como tipo
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de cambio en las transacciones en la Grecia Clásica (Fatás, 1999). El hecho de asociarlo tradicionalmente con una moneda se debe a una de las parábolas más conocidas de la Biblia. En la literatura de la Dirección de Empresas el término talento tiene otra acepción y se asocia a diferentes conceptos, a saber: Colectivos específicos y que son escasos por su especialización en el mercado laboral, como los expertos en nuevas tecnologías (Hamel, 2000; Teece, 2004), los directivos (Chambers et al, 1998), los directivos con experiencia internacionales o expatriados (Harvey, Novicevic y Speier, 2000; Devan y Tewari, 2001); los oficiales en el ejército (McCormick, 1999) o consultores (Miner, 1973), entre otros. Los mejores profesionales dentro de una organización, denominados también "key people" o "best people" (Johnson, 2000; Chowdhury, 2002). Colectivo de empleados (Bueno, 2001; Jericó 2001a, 2001b).

Tabla 3.1: Diferencias entre información, conocimiento y talento INFORMACIÓN CONOCIMIENTO TALENTO Proporciona nuevos puntos de vista al sujeto Hace visibles los significados de las cosas Es necesaria para crear conocimiento. Proceso dinámico hacia la verdad. Proceso dinámico basado en el aprendizaje, para entender el ser y el estar del sujeto. Proceso dinámico hacia el éxito. Proceso dinámico basado en el aprendizaje, para entender el saber hacer del sujeto. Se crea a partir de unos conocimientos y competencias emocionales. Relacionado con la acción humana y el compromiso de éxito. Arraigado en el sistema de valores y en las capacidades intelectuales del sujeto de conocimiento.

Se crea a partir de un flujo Es un flujo de datos de información. estructurados o de mensajes con utilidad para Relacionado con la acción el usuario o sujeto de humana (activo, y a la vez conocimiento objetivo y subjetivo). Arraigado en el sistema de valores del sujeto de conocimiento o en sus creencias y compromisos Fuente: Bueno (2001)

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Dentro del conjunto de trabajos que abordan el talento, son excepcionales los que realizan una definición formal sobre el término, o un análisis sobre las diferencias entre éste y el conocimiento, o entre un profesional talento y otro no considerado como tal (Bueno, 2001). Bueno (2001) define al talento como un proceso dinámico hacia el éxito, basado en el aprendizaje, creado a partir de unos conocimientos y competencias emocionales, relacionado con la acción humana y el compromiso de éxito y arraigado en el sistema de valores y en las capacidades intelectuales del sujeto de conocimiento y sugiere una diferenciación entre la información, el conocimiento y el talento, tal y como figura en la Tabla 3.1. Algunas de las características mencionadas por Bueno (2001) sobre el talento podemos asociarlas a otros términos, como destrezas o capacidades personales (Ansoff, 1965), competencia (Camisón, 2002) o competencia básica distintiva (Bueno y Morcillo, 1997; Morcillo, 1997; AECA, 1999; Bueno, 2002), entendida ésta como "las cualidades latentes y específicas que atesora una persona que obtiene un determinado éxito en sus iniciativas profesionales” (Morcillo, 1997: 47). Sobre estos conceptos, regresaremos en el siguiente capítulo. En definitiva, podemos resumir que los trabajos sobre el talento desde la literatura de la Dirección de Empresas son escasos a lo que se refiere a su análisis formal, aunque sí podemos destacar las siguientes características sobre el mismo: Se relaciona con el éxito o la consecución de resultados (Bueno, 2001; Hamel, 2000; Teece, 2004) Interviene el compromiso y la acción (Jericó, 2001a, 2001b) y se basa en el aprendizaje (Bueno, 2001) Inciden diversos elementos, como los conocimientos, las capacidades intelectuales, las competencias emocionales y el sistema de valores del individuo (Bueno, 2001; Jericó, 2001a, 2001b) Se considera como un recurso escaso (Chambers et al, 1998) y un paso posterior al conocimiento (Ridderstrale y Nordström, 2000; Bueno, 2001). Se atribuye a persona físicas, pertenecientes a determinados colectivos, así como equipos de profesionales (Jericó 2001a, 2001b). Sin embargo, al existir un escaso cuerpo de doctrina sobre el talento, en comparación a otros conceptos empleados en la literatura de la Dirección de

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Empresas, consideramos necesario ahondar en otra ciencia que lo haya estudiado anteriormente, como es el caso de la Psicología. Las conclusiones que extraigamos nos aportarán luz sobre la definición del talento y los elementos que inciden para que éste se considere como tal.

3.1.2 Concepto del talento desde la Psicología y su evolución histórica
La Enciclopedia de Psicología define al talento como "una habilidad o capacidad, habitualmente innata, la cual es valorada en una determinada cultura" (Encyclopedia of Psychology, 2000). Según la Psicología, el talento es diferente al genio. Este último se asocia a personas que tienen unas habilidades creativas que asombran incluso a los propios expertos de esa área. Se supone que el genio tiene talento, pero no sucede igual a la inversa: Las personas con talento no son necesariamente genios. El concepto de talento entendido en algunos casos como superioridad intelectual ha sufrido una importante evolución. En las sociedades precapitalistas, como la Edad Media o el Renacimiento existe el mito de las "élites" intelectuales, vinculadas a distintos niveles de una clase - aristocracia o clero -, bajo el principio asumido de que una clase o un grupo dirigente era mejor que los otros por causas sobrenaturales o hereditarias. Su superioridad social era identificada, además, como superioridad intelectual y moral (Adreani, 1978). En las sociedades capitalistas y neocapitalistas, el dominio económico de la burguesía, basado en el liberalismo, reemplaza al de la aristocracia, lo que produce que se desvanezca la predestinación sagrada que rodea a los nobles y se comience a exaltar las capacidades individuales que aseguran el éxito. Es, entonces, cuando se transforman las estructuras políticas y se democratizan las formas de educación para ofrecer igualdad de oportunidades a todos (ibid). A pesar de estos cambios, la forma de considerar a los individuos con talento no varía en comparación con la

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Edad Media. Se sigue creyendo que son capacidades innatas, independientes del entorno y que surgen siempre, aun en circunstancias desfavorables1. El cambio más notable del concepto del talento se produce cuando evoluciona su análisis desde una justificación religiosa/supersticiosa como signo de predestinación divina, a una dimensión "científica", fundamentada en la teoría evolucionista de la selección natural. Con dicha teoría se ofrece "una base científica al poder de algunos individuos biológica e intelectualmente privilegiados" (Adreani, 1978: 8). El estudio de las personas con talento comienza, por tanto, en los países anglosajones, debido al desarrollo capitalista, la ética protestante y la valoración de la autoafirmación mediante la iniciativa y la inteligencia. En las investigaciones psicológicas de finales del siglo XIX, Galton y su alumno Cattel marcan la tendencia, asegurando que el talento es algo innato, puesto que las evidencias demuestran que los hombres eminentes provienen de familias de élite (Las primeras obras que marcaron esta corriente fueron The Hereditary Study of Genius y English men of Science escritas por Galton y publicadas en 1869 y 1874, respectivamente). Hay que esperar hasta las décadas 20 y 30 del siglo XX, para imponerse el criterio de que el talento puede desarrollarse y mejorar en determinados ambientes (Adreani, 1978). El espaldarazo para el análisis de las raíces del talento se produjo por factores políticos y científicos (Guerra Fría entre Estados Unidos y la URSS, la competencia internacional, la globalización de los mercados…) que impusieron con fuerza creciente la necesidad de "ampliar la base del reclutamiento del talento (…) para responder a la mayor demanda de capacidad directiva, a las exigencias de la expansión económica y a las exigencias del progreso tecnológico" (ibid: 10)2. En el último cuarto de siglo XX, en respuesta a los movimientos estudiantiles, la agudización de los conflictos y las tensiones sociales en todo el mundo, se demandan personas capaces de encontrar soluciones, viviendo en sociedad y colaborando con el resto. En definitiva, el objetivo no es crear artificialmente genios predestinados a tareas superiores y aislados de su entorno, como se había pretendido en épocas anteriores, sino de "determinar las mejores condiciones donde las capacidades intelectuales se desarrollan, para

Un ejemplo de aplicación de esta creencia son las leyendas y cuentos de príncipes criados por campesinos y que de forma espontánea revelan sus dotes.
1 2 Por ejemplo, los estudios sobre creatividad comenzaron en Estados Unidos de forma sistemática después del lanzamiento del primer Sputnik soviético en 1957.

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extenderlas al mayor número de personas" (ibid: 11). El objetivo anterior es uno de los principales del estudio del talento desde la Psicología. Veamos a continuación los principales hallazgos que nos aportan conclusiones interesantes a nuestra investigación.

a) ¿El talento es una capacidad?
En la actualidad existe consenso en afirmar que el talento es una capacidad. Así lo definen tanto el Diccionario de la Lengua Española (Moliner, 1988) como la Enciclopedia de Psicología (Encyclopedia of Psychology, 2000). Las capacidades que más se han estudiado en las investigaciones psicológicas son aquellas que se miden a través del coeficiente intelectual - la capacidad matemática o lingüística -, así como otras, como las habilidades musicales, por ejemplo. Sin embargo, las evidencias demuestran que los rendimientos notables se pueden alcanzar en más campos de los analizados tradicionalmente (Encyclopedia of Psychology, 2000). Diferentes autores han propuesto tipologías de la inteligencia, como Dunnette (1976) o Marina (1993), pero es quizás la realizada por Gardner (1983) en su "Teoría de las Inteligencias Múltiples", recogida en la Tabla 3.2, la que ha tenido un mayor eco. Para dicho autor, la inteligencia es la capacidad para resolver un problema o crear un producto valorado positivamente en uno o más marcos culturales. La cultura es, por tanto, la que considera que dicha capacidad sea considerada inteligente. Tabla 3.2: Tipos de inteligencia según Gardner (1983)
Inteligencia lógico-matemática o la capacidad de razonar y calcular, siguiendo una lógica sistemática. Inteligencia lingüística o la capacidad de leer, de escribir y de comunicarse con los demás. Inteligencia visoespacial o la capacidad de pensar en imágenes y visualizar resultados futuros. Inteligencia musical o la capacidad de crear música, de componer, de tocar una partitura, de cantar bien. Inteligencia corporal-cinestésica o la capacidad de utilizar la destreza física para distintas actuaciones, como bailar, hacer deporte e, incluso, intervenir en el caso de un cirujano. Inteligencia intrapersonal o la capacidad de conocerse a sí mismo, de reflexionar sobre el propio comportamiento, obtener enseñanzas para sí y para los demás, de marcarse objetivos y avanzar para lograrlos. Inteligencia interpersonal o la capacidad de relacionarse con los demás, de entender sus motivaciones, de crear lazos afectivos y de trabajar juntos.

Fuente: Gardner (1983) Aunque Gardner (1983) emplea el término de inteligencia, esta definición se aproxima a lo que nosotros entendemos como talento, como analizaremos más
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adelante. Además de su propuesta sobre los diferentes tipos de inteligencia, este utor destaca otra evidencia importante: Una persona con un talento o un tipo de inteligencia no lo tiene en el resto de los campos.

b) ¿El talento es innato?
Tabla 3.3: Principales evidencias sobre si el talento es o no innato
Principales evidencias que sugieren que el talento es innato Informes sobre niños con extraordinarias habilidades desde temprana edad y con una aparente ausencia de posibilidades para ese tipo de aprendizaje (Feldman y Goldsmith, 1986; Hargreaves, 1986; Shuter-Dyson y Gabriel, 1981; Sloboda et al., 1985; Radford, 1990; Winner y Martino, 1993, entre otros). Extrañas capacidades que podrían tener una base innata (por ejemplo, un “perfecto” oído al diapasón), que aparecen espontáneamente en muy pocos niños y que puede incrementar su probabilidad de que llegar a ser excelentes músicos (Takeuchi y Hulse, 1993; Schlaug et al, 1995, entre otros). Investigaciones que aseguran una correlación de ciertas habilidades y capacidades con aspectos biológicos como la condición de zurdo, desórdenes inmunes, miopía (Benbow y Lubinski, 1993), presión del flujo sanguíneo (Horn, 1986), exposición prenatal a altos niveles de testosterona (Geschwind y Behan, 1982), alergia, niveles de ácido úrico e índices de glucosa en el metabolismo (Storfer, 1990) y lateralización del cerebro (Barrett y Eysenck, 1993), entre las más destacadas. Historias de casos de autismo, considerados como “intelectuales idiotas”, y que demuestran una extraordinaria capacidad con una ausencia de oportunidades para aprenderla (Sloboda et al, 1985; Howe y Smith, 1988; Treffert, 1989, entre otros). Principales evidencias que sugieren que el talento no es innato Falta de evidencias positivas convincentes: Excepto en los pocos casos de autismo que se mencionan en la mayoría de los hallazgos en los que los niños demostraban extraordinarias habilidades no se analizaba si los padres habían estimulado esa habilidad en el niño anteriormente (Super, 1976). Evidencias negativa: En el caso de la investigación sobre la capacidad de un “perfecto” oído al diapasón, diferentes autores demostraron que dicha capacidad erraba como predictor de una posterior capacidad musical (Howe y Smith, 1988). Otras evidencias negativas. Seligman (1994), después de las investigaciones sobre el perfil psicológico realizadas a 110 pares de gemelos univitelinos y 27 pares de gemelos bivitelinos, concluye que los únicos factores que parecen innatos o inmutables son tres: el cociente intelectual, la capacidad de engordar y la identidad sexual. El resto de capacidades pueden ser desarrolladas.

Necesidad de formación y desarrollo previo: La observación de Hayes (1981) y Simonton (1991) de que individuos con "talento" no alcanzan rendimientos superiores sin una formación y desarrollo previo.

Fuente: Howe et al (1998) y elaboración propia. A pesar de que la propia Enciclopedia de Psicología (Encyclopedia of Psychology, 2000) define al talento como una capacidad innata, cada vez son más los investigadores que niegan dicha suposición (Hayes, 1981; Simonton,

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1991; Ericsson y Charness, 1995; Howe, Davidson y Sloboda, 1998, entre otros), por un doble motivo: Todavía se sabe muy poco acerca de las cualidades genéticas y cada vez son más numerosos los hallazgos que evidencian que el talento depende más de la formación, la práctica, la motivación o la cultura social, que de sus condiciones biológicas. Si bien es cierto que el debate continua abierto, las evidencias a favor de que no sea innato parecen crecer a mayor velocidad (Howe et al., 1998). Véase Tabla 3.3.

c) ¿El talento depende de cada cultura?
Existe un gran consenso en reconocer que la cultura social determina si una capacidad sea considerada como talento. Distintas investigaciones en culturas no occidentales evidencian este hecho, entre las que cabe destacar las realizadas por Super (1976) y Kearins (1981), entre otros. El estudio de Super (1976) se centra en el origen de la habilidad precoz de sentarse y caminar de niños de ciertas partes de África comparada con la mayoría de niños de Occidente. Antes de esta investigación, se pensaba que dicha habilidad motora se debía a una cuestión genética o biológica. Después de analizar niños de una tribu de Kenia, comprobó que aquellos que evidenciaban dicha habilidad eran a los que sus madres más les habían estimulado su cuerpo. De hecho, cuando estos niños les trasladaban a otra cultura en la que no había esta costumbre de tocarles, no mostraban una habilidad precoz. El estudio de Kearins (1981) se centró en las habilidades precoces en memoria visual de niños aborígenes de Australia y comprobó que éstas llegan a desaparecer cuando los padres no las refuerzan a través de la formación.

d) ¿El talento se desarrolla?
Independientemente del debate sobre si el origen del talento es genético o no, parece existir unanimidad sobre que éste puede desarrollarse. Incluso, diversas investigaciones (Chase y Ericsson, 1981; Bennett, 1983; Sosniak, 1985; Ericsson y Faivre, 1988; Csikszentmihalyi, Rathunde y Whalen, 1993;
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entre otros) confirman que no sólo puede desarrollarse, sino que ha de hacerse si se desea alcanzar resultados notables. Las principales evidencias psicológicas sobre el desarrollo del talento son las siguientes (Howe et al, 1998): El talento puede desarrollarse, incluso en individuos que no parecen disponer de conocimientos, experiencia o capacidades previas sobre el área que se desea desarrollar: Evidencias del desarrollo de habilidades en percepción y memoria en determinados adultos confirman que estas personas podían alcanzar niveles de rendimiento muy superior, incluso respecto a expertos en psicología del aprendizaje (Chase y Ericsson, 1981; Ericsson y Faivre, 1988). El tiempo de dedicación a la formación y desarrollo es básico para alcanzar resultados notables: Sosniak (1985, 1990) evidenció que músicos adultos considerados como talentos no se caracterizaban ni por un estilo distinto de aprendizaje que les hubiera permitido aprender más rápido o con menos esfuerzo, ni porque hubieran contado con capacidades innatas desde la infancia (según aseguraban sus propios padres), sino a la combinación de oportunidades y al tiempo dedicado a la formación. Según diversos autores, el tiempo de dedicación es una de las variables más importantes que inciden en el rendimiento, tanto es así, que incluso se ha llegado a estimar en diez años el periodo necesario para alcanzar un determinado talento. A este hecho, Gardner (1983) lo denomina "la regla de oro de los diez años", aplicable a todos los tipos de inteligencia que él clasifica (véase apartado 0, y que han constatado diferentes investigaciones en distintos campos: matemáticas, música (Hayes, 1981), juego del ajedrez (Simon y Chase, 1973), diagnóstico médico (Patel y Groen, 1991) o deportes (Kalinowski, 1985; Monsaas, 1985), por citar algunos. La experiencia incide en el rendimiento: Bennett (1983) compara el rendimiento de estudiantes universitarios sirviendo bebidas con el obtenido por camareros sin estudios. La evidencia constata que este último grupo era mucho más eficiente que el primero, lo que demostraba que el desarrollo en el puesto de trabajo, la experiencia o el conocimiento tácito, según otros

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autores (Polanyi, 1958, 1966, 1969; Nonaka y Takeuchi, 1995) contribuyen a alcanzar resultados superiores3. Existen otros factores que inciden en el desarrollo del talento. Super (1976); Sosniak (1985, 1990), Kliegl et al. (1989), Berry (1990), Csikszentmihalyi, Rathunde y Whalen (1993) evidenciaron que el rendimiento del desarrollo depende, además de las variables señaladas anteriormente, de otros factores que podemos agruparlos en los siguientes: o Motivación: intereses, preferencias, valores, motivos personales y el disfrute con la actividad que se realiza o Rasgos de la personalidad: autoconfianza, temperamento, optimismo, entusiasmo y energía. o Aspectos cognoscitivos: tener claro los objetivos que se pretenden conseguir a largo plazo, conocimientos y/o habilidades de la persona a priori del periodo de formación. o Aspectos fisiológicos: fatiga, ansiedad, atención, concentración,

distracción; o Aspectos relacionados con el propio desarrollo: Oportunidades para desarrollarlo y calidad de la formación impartida.

3 A este hecho, en Dirección de Empresas se denomina "economía de aprendizaje" y que se deriva de la reducción de costes que de mano de obra directa y en el mejor aprovechamiento de los recursos por cada cantidad producida. Las primeras formulaciones empíricas fueron propuestas por Boston Consulting Group (Bueno, 1996a: 182).

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3.2 ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN EL TALENTO

3.2.1 Paradigmas en el análisis del desarrollo cognitivo y el comportamiento humano
La literatura de la Dirección de Empresas y de Psicología son unánimes al identificar el talento como una capacidad para obtener resultados notables o extraordinarios, como hemos revisado anteriormente. Si partimos del supuesto que el interés de las compañías por el talento de sus trabajadores es la obtención de altos niveles de rendimiento, nuestro objetivo se deberá centrar entonces en el análisis de los elementos que inciden en dicha consecución. Dicho análisis lo realizaremos bajo las recomendaciones de Ziman (1925/1984), quien sugiere que cualquier ciencia y concepto complejo “existe en tres dimensiones a la vez y no puede comprenderse apropiadamente si se describe en tres aspectos separados” (ibid: 19). Dichas dimensiones son: a) la filosofía, que aporta la teoría o la base conceptual; b) la Psicología, que describe el proceso mental, inteligente dentro del individuo; c) y la sociología, como el acervo acumulado dentro la sociedad. Así pues, si queremos abordar el talento debemos realizarlo atendiendo a las tres dimensiones anteriores. Sin embargo, en nuestro análisis hemos incorporado una matización. La sociología la hemos incorporado en la Psicología, puesto que ésta aborda a su vez los aspectos sociales en el desarrollo cognitivo. Hemos incluido, además, las “teorías de comportamiento organizativo”, porque suponen la aplicación del marco conceptual anterior. De esta forma, nuestra revisión se realiza desde las siguientes ciencias y autores:

Filosofía, en su vertiente gnoseológica, la cual establece el marco conceptual del conocimiento y pensamiento (Hessen, 1948; Edwards, 1972; Ferrater Mora, 1990; Moser, 1995; Rábade, 1995); Psicología, en su vertiente del análisis del desarrollo cognitivo, el cual abordan los elementos cognitivos que influyen en las personas (Seoane, 1982; Delclaux y Seoane, 1982; Monserrat, 1987; Pozo, 1989; Richardson, 1998);

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Teorías del comportamiento organizativo, las cuales analizan los factores que inciden en las personas o en su motivación para lograr resultados extraordinarios en el trabajo (Pérez-López, 1985; Landy y Becker, 1987; Kreitner y Kinicki, 2001; Porter y Lawler, 1968, entre otros).

Por otra parte, nuestro esquema de revisión de las tres ciencias mencionadas lo hemos realizado apoyándonos en el concepto de paradigmas, entendidos como “realizaciones científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, provocan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica” (Kuhn, 1962: 13). En otras palabras, el paradigma es casi una forma de concebir el mundo a través del prisma de una disciplina concreta, que se elabora a partir de teorías y técnicas particulares para resolver problemas de investigación en el contexto de un área determinada. Aplicando la propuesta de Kuhn al análisis del rendimiento del trabajo y del talento, podemos suponer que dependiendo del paradigma reinante se interpretará de una determinada forma los elementos que inciden en él.

En nuestra revisión no hemos hallado trabajos que integraran las tres ciencias anteriores (Filosofía, Psicología y comportamiento organizativo), por lo que hemos identificado cada una de ellas basándonos en los paradigmas reinantes, los cuales son: Filosofía: Empirismo, racionalismo y criticismo, paradigmas universalmente aceptados. Dichos paradigmas actúan como marco de desarrollo del resto de las ciencias (Hessen, 1948). Desarrollo Cognitivo: Asociacionismo, términos de Richardson (1998); o innatismo y constructivismo, en cognitivismo y

asociacionismo,

autopoiético, en terminología de von Krogh, Roos y Slocum (1994), respectivamente4.

4 En el caso de las teorías de desarrollo cognitivo, no hemos tenido en cuenta las propuestas mixtas que han surgido en la última década, como el innatismo con construccionismo (Karmiloff-Smith, 1992; Plunkett y Sinha, 1992) o innatismo con construccionismo y asociacionismo (Halford, 1993; Elman et al, 1996).

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Comportamiento “universalmente

organizativo: aceptadas”.

No

parece en

existir las

clasificaciones de

Basándonos

clasificaciones

Schermerhorn et al. (2000) y Robbins (1999), hemos asignado las principales teorías de comportamiento organizativo a los tres paradigmas capitales5.

En la Tabla 3.4 recogemos los tres paradigmas capitales en la gnoseología y sus correspondientes en desarrollo cognitivo y comportamiento organizativo.

Hemos incorporado dentro de las teorías empiristas y asociacionistas la Teoría motivadorhigiene (Herzberg et. al.,1959), Modelo de las características laborales (Hackman y Oldham, 1980) y Teoría del Establecimiento de Objetivos (Locke y Latham, 1990), ya que aunque analicen aspectos internos de motivación, en especial en la propuesta de Hackman y Oldham (1980), se focalizan en el peso de los elementos del entorno en el comportamiento y en la motivación de las personas.
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Tabla 3.4: Teorías de Desarrollo Cognitivo y Comportamiento Organizativo según los principales paradigmas de Filosofía
EMPIRISMO Y ASOCIACIONISMO Filosofía RACIONALISMO E INNATISMO CRITICISMO O CONSTRUCTIVISTA Origen: Aristóteles, quien sugiere que Origen: Platón, quien propone que el Origen: Kant, quien sugiere que estamos el conocimiento se alcanza a través de conocimiento se alcanza a través del provistos de conceptos básicos la experiencia sensorial o empírica. pensamiento y del discurso racional. organizadores abstractos (de cantidad, calidad, relación y modalidad), pero que Seguidores: Locke, Hume y James, Seguidores: Descartes y Leibniz dan sentido y forma a la experiencia o a las quien propugna el utilitarismo. Éste intuiciones. considera que los auténticos activadores de la mente humana son Seguidores: Neokantianos el dolor y el placer. Principio: La experiencia sensible se almacena en forma de asociaciones del mundo real (Quillian, 1969; Anderson y Bower, 1973, Chi y Ceci, 1987). Principio: El sistema cognitivo tiene una forma y una estructura predeterminada por la genética, la cual dicta, guía o restringe el curso del desarrollo cognitivo Procesamiento de la información: Se aprovecha el símil del ordenador con la mente, y se destacan los factores heredados genéticamente (Pylyshyn, 1978; Vera y Simon, 1994; Bruner, 1990...). Socioinnatistas: Se destaca el impacto de la sociedad y los mecanismos innatos (Trevarthen, 1977; Frye, 1993) Conexionismo: Presencia de las redes neuronales (Plunkett y Sinha, 1992) Principio: Los patrones son representaciones construidas que forman los pensamientos y que trabajan sobre el mundo, sin ser copias de él Principales teorías: Teoría piagteriana: Patrones resultantes de factores genéticos y la experiencia sensible (Piaget (1926/1972). Socioconstructivismo: Patrones resultantes de factores genéticos y las herramientas culturales (Vygotsky, 1962) Otras teorías: la gestalt, (Robinson, 1981), la teoría del esquema (Bartlett, 1932), los modelos mentales (JohnsonLaird, 1983) y la teoría del análisis predictivo (Mandler, 1992).

Desarrollo Cognitivo

Principal teoría: Conductismo, el cual presenta diferentes enfoques: Principales teorías: Extremo: No analiza el conocimiento, ya que considera que no incide en el comportamiento. Skinner (1948) Metodológico: Considera las funciones cognitivas como “procesos superiores o mediadores” (Tolman, 1948; Hebb, 1949) Socioasociacionistas: Se analiza el impacto de la sociedad que condiciona la experiencia sensible (Rachlin, 1970) -

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Tabla 3.4: Teorías de Desarrollo Cognitivo y Comportamiento Organizativo según los principales paradigmas de Filosofía (cont.)
Comportamiento organizativo Los factores que inciden en la Los factores motivación: motivación: Científica: Sólo las recompensas y castigos (Taylor, 1911; Gulick y Urwick, 1937). Teoría motivador -higiene: Motivadores, relacionados con el contenido de la tarea misma, e higiénicos, asociados al contexto laboral o al entorno (Herzberg et. al.,1959). Modelo de las características laborales: Variedad de destreza, identificación e importancia de la tarea, autonomía y feedback (Hackman y Oldham, 1980). Teoría del Establecimiento de Objetivos: Objetivos definidos por la organización (Locke y Latham, 1990) que inciden en la Los factores motivación: que inciden en la

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Movimiento de las relaciones humanas: Aspectos emocionales y sociales (Mayo, 1933; Follet, 1949; McGregor, 1960). Teorías de la Necesidad: La satisfacción de las necesidades o motivos (Maslow, 1954; Deci, 1971; Lepper, Greene y Nisbett, 1973; Lepper y Greene, 1978; McClelland, 1985; Pérez-López, 1985). Teoría individual de la organización (March y Simon, 1958): El estado interno y el entorno

Realismo ecológico: Calidad de los sistemas receptores de información y affordance del entorno (Gibson, 1979) Sistemas dinámicos: El entorno, el cuerpo y el sistema nervioso (Oyama, 1985) Teoría de la equidad: Resultado de los insumos que aporta el trabajador y los resultados que obtiene (Adams, 1963) Teoría de la expectativa: Valencia, su instrumentalidad y la expectativa (Vroom, 1964), así como el rendimiento y la satisfacción, en el caso de Porter y Lawler (1968). Combinación de factores individuales y de contexto: Mitchell (1997) y Kreitner y Kinicki (2001)

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Fuente: Elaboración propia.

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Los paradigmas en comportamiento humano nos invitan a realizar la revisión de los siguientes elementos que condicionan el talento, agrupándolos en tres tipos: Factores internos: Constituyen la capacidad de la persona, tanto cognoscitiva como emocional. Nos centraremos fundamentalmente en la primera – conocimiento y conocer- dada la trascendencia que tiene para la resolución de problemas y el rendimiento en el trabajo. Igualmente, la capacidad emocional, así como el resto de elementos, hoy por hoy tienen un importante camino que recorrer en el terreno empírico (Lord, Klimoski y Kanfer, 2002). Factores de contexto: Son los factores que condicionan el entorno de trabajo. Ambos factores generarán las oportunidades y límites para que el profesional pueda desarrollar o no su capacidad intelectual y que han sido abordados por diferentes autores, como Ortega y Gasset (1941) o Simon (1976). Procesos motivaciones: La motivación es el resultante de los factores internos (en especial, los motivos) y los factores de contexto. La interacción entre ambos se traduce en términos de esfuerzo, de metas organizativas y de necesidades no satisfechas. A continuación vamos a analizar con más detenimiento cada uno de los elementos que condicionan la consecución de resultados y por ello, el talento.

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3.2.2 Factores internos 3.2.2.1 Tipología de factores internos

Los factores internos son los que generan la capacidad del profesional. Según entendemos, la capacidad incluye la habilidad. Mientras que la habilidad es la destreza específica de manipular objetos físicamente, la capacidad puede referirse también a procesos cognitivos6. Hemos analizado anteriormente las características de la capacidad asociada al talento desde la Psicología, y hemos destacado que el conocimiento y el desarrollo cognitivo (conocer o aprender) es un elemento diferencial. Pero aunque éste sea importante, no es el único que incide en la capacidad interna del individuo y, por tanto, en su desempeño. Los estudios en Psicología así como en comportamiento organizativo nos apuntan a señalar que, además del conocimiento y el conocer, existen otros factores internos que condicionan nuestra capacidad, como las emociones, las características biográficas, la personalidad, la fisiología del cuerpo, los valores, las habilidades físicas y las habilidades intelectuales (inteligencia y memoria), entre los más importantes. A continuación, recogemos en la Tabla 3.5 una breve definición de cada uno de ellos, para centrarnos posteriormente en el conocimiento y el conocer, como diferenciales de la capacidad interna y del talento.

En nuestra propuesta conceptual consideramos que capacidad equivale en inglés a skills y que habilidad a abilities. Sin embargo, en algunas traduciones de trabajos de comportamiento organizativo, como del trabajo de Kreitner y Kinicki (2001), figura el término skill traducido como habilidad. Hemos preferido mencionar capacidad como aglutinante de habilidad, porque creemos que ésta última en español tiene un componente más restringido y asociado con destreza.
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Tabla 3.5: Factores internos además del conocimiento y el conocer que afectan a la capacidad del profesional
Factores Características biográficas Definición y clasificación Las características biográficas son datos objetivos que diferencian a las personas y que pueden diferenciarse en dos tipos (Loden y Rosener, 1991): - Dimensiones primarias, consideradas innatas (edad, raza, etnia, sexo, aptitudes, cualidades físicas y orientaciones sexuales o afectivas) - Dimensiones secundarias, las cuales pueden alterarse (formación laboral, estudios, ubicación geográfica, estado civil, creencias religiosas, experiencia militar, con o sin hijos). Impacto en el rendimiento y en el talento Algunos características se han analizado en relación con el nivel de aprendizaje individual y de diferentes indicadores de negocio, llegando a las siguientes conclusiones (Kreitner y Kinicki, 2001): - Edad: No parece existir consenso en su correlación con la productividad y la satisfacción en el trabajo. - Género: Existen pocas evidencias sobre cómo afecta su rendimiento en el trabajo, al igual que sucede con el estado civil. - Estado civil: Son pocos los estudios llevados a cabo, pero los existentes demuestran que los casados tienen pocas ausencias, menos rotación y más satisfacción que sus compañeros solteros. - Antigüedad: Parece ser indicador poderoso para explicar la frecuencia de faltas. - Resto de características: A excepción de la formación que ya se ha mencionado, no se han encontrado relaciones con el rendimiento en el trabajo. En opinión de Kreitner y Kinicki (2001), los estudios de correlación entre las dimensiones de la personalidad y los resultados en el trabajo han demostrado que no son buenos predictores (Cortina et.al., 1992; Barrick y Mount, 1993), ya que aunque la diligencia correlaciona positivamente (Barrick y Mount, 1991; Tett et.al., 1991), no resulta ser un fuerte indicador. Análisis relativamente recientes han constatado la relación de las emociones positivas con la satisfacción en el trabajo (Weiss y Cropazano, 1996; Fisher, 2000), el liderazgo (Fitness, 2000; Lewis, 2000), los grupos de trabajo (George y Bettenhausen, 1990), la creatividad y el compromiso con la organización (Fredrickson, 1998).

Personalidad

Emociones

La personalidad podemos definirla como la combinación de características estables físicas y mentales que le dan al individuo su identidad (McCrae, 1993). Una clasificación “universalmente aceptada” es la que la diferencian en cinco tipos (Barrick y Mount, 1993): Extraversión (abierta, locuaz), simpatía (digna de confianza, de buen carácter), diligencia (dependiente, responsable), estabilidad emocional (relajado, seguro) y apertura a experiencia (intelectual, imaginativo). La emoción es un estado o proceso emocional que funciona en la gestión de objetivos (Fridja, 1986), cuya duración es de unos segundos o unas horas, a diferencia de los estados de ánimo que duran más tiempo.

Fuente: Elaboración propia.
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Tabla 3.5: Factores internos además del conocimiento y el conocer que afectan a la capacidad (cont)
Factores Cultura Definición y clasificación La cultura es “el equivalente funcional del aparato instintivo” (Lamo de Espinosa, González y Torres, 1994: 27) o la segunda piel que suple las deficiencias del equipamiento del hombre (Monserrat, 1987). Impacto en el rendimiento y en el talento Los factores culturales condicionan el comportamiento de las organizaciones (Davenport y Prusak, 1997; Nonaka y Takeuchi, 1995) y han sido analizado en procesos de inernacionalización (Tung, 1987), en el liderazgo transcultural (Hofstede y Bond, 1988), en la gestión de conflictos interpersonales (Kozan, 1989) y en definitiva, en la conducta de los profesionales (Punnet y Withane, 1990; Kreitner y Kinicki, 2001). Los estudios entre rendimiento en el trabajo y fisiología del cuerpo son todavía incipientes, si bien comienzan a realizarse en corrientes como la fisiología de la conducta (Carlson, 1999), la bioPsicología (Pinel, 2001), la neurociencia (Kandel et al, 1999) o las redes neurales (Shepherd, 1991). Con respecto a la memoria, parece existir un consenso en considerar ésta como un multiplicador en el desarrollo cognitivo y en una mejora del rendimiento (Riedl, 1981; Davenport y Prusak, 1997). Igualmente, la inteligencia es otra de las facultades que más parecen correlacionar con el rendimiento y talento de los profesionales, como hemos recogido en el apartado 3.1.2.

Fisiología del cuerpo

Es “un básico estrato de nuestras conductas y preferencias” (Marina, 1993: 217), en donde se incluyen los acontecimientos hormonales, el metabolismo de los neurotransmisores, los trastornos metales o la enfermedad.

Procesos superiores

Motivos

Los principales procesos superiores estudiados en Psicología son la memoria y la inteligencia. La primera se define como el proceso por el cual lo que se aprende puede ser almacenado con la posibilidad de recuperarlo posteriormente (Baddeley, 1999), que puede ser a corto y largo plazo, consciente e inconsciente, memoria declarativa, semántica, operativa, episódica o procedimental (Belloch et al, 1995). La inteligencia es “ese modo de obrar, que resuelve problemas nuevos y que permite un ajustamiento flexible a la realidad” Marina (1993: 19) y que en el caso del hombre, le permite crear nuevos fines, nuevos planteamientos. Una de las principales clasificaciones es la propuesta por Gardner (1983), como hemos visto en el apartado 3.1.2. Los motivos son "las razones por las que las personas Los motivos son los principales mediadores en el invierten su tiempo en hacer lo que hacen" (McClelland, comportamiento laboral, según el paradigma Racionalista 1985: 32). Las principales clasificaciones son las o Innatista. propuestas por Maslow (1954), Lawler y Porter (1967), Deci (1971), McClelland (1985) y Pérez-López (1985), como hemos mencionado.

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3.2.2.2

El conocimiento: Concepto e implicaciones

a) Supuestos de partida
El impacto de las capacidades cognitivas, en especial del conocimiento, en la economía y en las organizaciones ha sido un tema recurrente en la literatura de la Dirección de Empresas. Como recoge Bueno (2003), Marshall (1890) ya destaca en el siglo XIX la importancia del conocimiento, pero es a partir de las últimas décadas de la centuria pasada cuando cobra un relieve en la comunidad empresarial. El motivo es porque éste se ha considerado “como activo o recurso crítico en los procesos económicos de las diferentes organizaciones, a través del cual éstas logran crear la mayor parte del valor apreciado por el mercado, a la vez que con una dirección adecuada alcanzar sus competencias esenciales” (Bueno, 2003: 1). Los investigadores han abordado el impacto del conocimiento desde diferentes perspectivas: Cómo éste se relaciona con el aprendizaje de las organizaciones (March y Olsen, 1976; Argyris y Schön, 1978; Sims y Gioia, 1986; Simon, 1991; Sitkin, 1992); cómo las habilidades individuales pueden o no ser aprovechadas para el beneficio de la organización (Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Spender, 1996a, 1996b); cómo las actividades de los grupos pueden constituirse en aprendizaje organizativo (Weick y Westley, 1996; Weick, 1991); cómo la creación del conocimiento incide en la formación de la estrategia (Salmador, 2001) o cómo un grupo de normas y procedimientos organizativos explícitas puede constituirse como parte de la memoria organizativa (Cohen y Bacdayan, 1994), entre otros. Igualmente, el estudio del conocimiento se ha relacionado con otros conceptos como la formación de capital intelectual (Steward, 1997), las competencias esenciales (Prahalad y Hamel, 1990), la innovación dentro de la empresa (Leonard-Barton, 1995) o la dirección del talento (Bueno, 2001; Jericó, 2001a, 2001b). En los trabajos sobre el conocimiento se han propuesto distintas definiciones, que dependen del paradigma en donde se enmarque, como reconoce von Krogh, Roos y Slocum (1994) y Salmador (2001). Igualmente, se han sugerido diferentes enfoques de análisis (Varela et al., 1991; von Krogh, Roos y Slocum, 1994;
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Spender, 1996; von Krogh, 1998; Salmador, 2001), sin embargo, y en opinión de Cook y Brown (1999), en una gran parte de estos trabajos se otorga más importancia al conocimiento individual que al del grupo y al explícito que al tácito. Así, por ejemplo, Simon (1991) asegura que el aprendizaje organizativo se superdita al individual, ya que “todos los aprendizajes tienen lugar en la cabeza de los individuos” (ibid: 125). Nonaka (1994), por su parte, señala que “el conocimiento tácito de los individuos puede encontrarse en el corazón del proceso de creación de conocimiento [...] a través de su externalización” (ibid: 20), entendida ésta como el proceso de conversión del conocimiento tácito en explícito. Cohen y Bacdayan (1994) sugieren que las normas y procedimientos organizativos surgen “cuando los individuos almacenan los componentes de una rutina en la memoria procedimental” (ibid: 554). Weick y Roberts (1993) describen la “mente colectiva” en términos de un distintivo patrón de actividades interrelacionadas que surgen desde las acciones individuales. Por último, Hutchins (1991) aborda “las formas en las que las propiedades cognitivas de los grupos humanos pueden depender de las capacidades cognitivas individuales dentro de una organización social” (ibid: 284). El hecho de que una gran parte de las investigaciones hayan otorgado más importancia al conocimiento individual y explícito que al organizativo y tácito, en opinión de Cook y Brown (1999), presenta límites teóricos y prácticos: Teóricos, en la dificultad para comprender la adquisición, el mantenimiento y la ejecución de las competencias tanto individuales como colectivas; y límites prácticos, en la complejidad para valorar y sostener dichas competencias. Con el fin de evitar los límites anteriores, Cook y Brown (1999) sugieren diferenciar dos tipos de epistemologías: La “epistemología de la posesión”, que se refiere al conocimiento que las personas poseen; y la “epistemología de la práctica”, entendida como el proceso de conocer, “esto es, tanto lo que es parte de la práctica [o de la acción misma] como lo que es poseído en la cabeza” (ibid: 382). En definitiva, la propuesta de Cook y Brown (1999) de análisis del conocimiento como posesión y el conocer como práctica nos aporta un enfoque dinámico a la investigación sobre el talento y a la vinculación entre las capacidades internas y el contexto del trabajo.

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b) El conocimiento como posesión
En términos de Cook y Brown (1999), el conocimiento como posesión se refiere a lo que cada persona tiene en su haber: “Robert conoce automecánica indica que Robert posee el conocimiento de automecánica” (ibid: 382), por ejemplo. Desde este enfoque, el conocimiento es marco para la acción, como retomaremos más adelante. Esta idea queda recogida en otras definiciones, como la realizada por Davenport y Prusak (1997) quienes sugieren que el conocimiento es "una mezcla de experiencia, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción". Bueno (1998: 10) entiende que “el conocimiento es un conjunto de experiencias, valores, información en contexto, percepciones e ideas, que crean una estructura mental para evaluar e incorporar nuevas experiencias, ideas e información”. Dentro de las diferentes clasificaciones propuestas del conocimiento (Spender, 1996; Bueno y Salmador, 2000), Cook y Brown (1999) destacan dos tipos de conocimiento como posesión: Tácito y explícito, o “dimensión epistemológica del conocimiento”, en palabras de Bueno y Salmador (2000) y Salmador (2001). Individual y organizativo, o “dimensión ontológica” (Bueno y Salmador, 2000; Salmador, 2001). Aunque no vamos a entrar en el detalle de las tipologías del conocimiento7, consideramos importante destacar la “dimensión ontológica” por la relevancia que tiene para nuestra investigación.

c) Conocimiento individual y conocimiento organizativo
Como hemos mencionado anteriormente, la tradición cartesiana que ha condicionado la cultura occidental y la literatura de la Dirección de Empresas, ha valorado más el conocimiento individual o el “individuo pensante” que el

7 Se recomienda la revisión del trabajo de Salmador (2001) para el detalle de las tipologías del conocimiento.

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conocimiento social o de grupo (Cook y Brown, 1999). Sin embargo, en los últimos años el impacto de los factores sociales ha ganado protagonismo en las investigaciones del desarrollo cognitivo, tanto a nivel individual como a nivel de grupo, constituyendo lo que se ha llegado a denominar en el caso de la empresa, el conocimiento compartido por los miembros de la organización (von Krogh, Roos y Slocum, 1994; Spender, 1996b). En esta nueva corriente, se han definido conceptos vinculados al conocimiento de grupo como “comunidades de práctica” (Brown y Duguid, 1991; Wenger, 1997), “core competences” (Prahalad y Hamel, 1990), “cognición situada”, “participación perfírica legítima” (Lave y Wenger, 1991) o la “espiral de creación de conocimiento organizativo” (Nonaka y Takeuchi, 1995), entre otros. El conocimiento social, en terminología de Bueno y Salmador (2000) y Salmador (2001), incluye el conocimiento organizativo y el interorganizativo, considerando la organización como una red de redes, es decir, un híbrido de comunidades interdependientes y solapadas. El conocimiento de grupo o social no es la suma de los individuales, sino algo más y diferente (Fiol y Lyles, 1985; von Krogh, Roos y Slocum 1994; Vicari y Troilo, 1998), que incide en la supervivencia de la organización a largo plazo (Spender, 1996b) y no depende de los individuos de forma específica (Argyris y Schön, 1978). Así, por ejemplo, mientras que sólo los individuos pueden diagnosticar faringitis obscultando la garganta (ya que los grupos no tienen manos), el conocimiento de lo que es práctica aceptable o no en otorrinolaringología es poseída por los otorrinos como grupo (Cook y Brown, 1999). Ahora bien, para que se produzca el conocimiento organizativo, en opinión de von Krogh, Roos y Slocum (1994), es necesario que se den dos requisitos: a) La existencia de relaciones formales, como las estructuras organizativas o informales. Estas relaciones facilitan la comunicación entre los individuos y permiten, por tanto, que el conocimiento organizativo se desarrolle. "Si las personas desean compartir significados, necesitan hablar sobre sus experiencias compartidas en fechas cercanas a su acaecimiento y hallar una vía común de codificarlas" (Weick, 1991: 188). La conversación, en este punto, juega un papel esencial, ya que permite discutir sobre las

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observaciones tanto internas como externas, con el fin de construir nuevos conocimientos. b) Una autodescripción, derivada de una "observación" por parte de la propia organización, que formula su identidad (Luhmann, 1990). Ésta proporciona los criterios para discriminar lo que es "conocimiento" y que debería estar conectado a la organización de aquello que es "ruido". Además de los anteriores requisitos, creemos importante añadir un tercero constituido por los elementos sociales y que favorecen la creación de conocimiento, como la existencia de determinados valores organizativos compartidos (Nonaka y Takeuchi, 1995; Daverport y Prusak, 1997).

d) El conocer como práctica
Concepto de conocer y sus diferencias con el conocimiento Cook y Brown (1999) proponen el concepto de la “epistemología de la práctica”, la cual equivale, en el ejemplo de mantener el equilibrio en la bicicleta, al propio acto de montar en bici. Este acto tiene entidad epistemológica, según los autores, ya que “es una inextricable faceta por sí misma de la acción humana, no algo que las personas poseen” (ibid: 386). Dicha faceta es denominada como “epistemología de la práctica” o conocer (knowing). En este sentido, Vickers (1976: 2) afirma que cada grupo humano “no tiene sólo su propio cuerpo de conocimientos, sino las propias maneras de conocer”. El origen filosófico de la epistemología de la práctica, en opinión de Cook y Brown (1999), bebe de tres fuentes: Los estudios de Ortega y Gasset, la teoría de las affordance y la escuela del pragmatismo americano, en particular en las investigaciones realizadas por Dewey (1938), principalmente. Ortega y Gasset (1941) sugiere el análisis de las circunstancias que nos rodean; la teoría de las affordance (Gibson, 1979; Gaver, 1996) parte del supuesto que los objetos que nos rodean condicionan nuestra interacción con ellos (sobre ambos volveremos más adelante). La escuela del pragmatismo sugiere que el foco de atención no debe
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detenerse solamente en los conceptos y principios abstractos sino también en la acción concreta. Según Dewey (1938), el conocer es literalmente algo con lo cual hacemos, no algo que poseemos. Desde este enfoque, “el conocimiento se convierte en una herramienta al servicio del conocer [o de la práctica], no como algo que una vez que se posea es todo necesario para poder llevarlo a la acción o práctica” (Cook y Brown 1999: 388). La diferencia entre el conocimiento -desde la epistemología de la posesión- y el conocer estriba en que el primero es estático y el segundo, dinámico (Cook y Brown, 1999). El conocimiento es algo que se posee, independientemente de que se ejecute o no. Por ejemplo, si alguien tiene conocimientos de física ese conocimiento residirá en la persona aun cuando esté durmiendo. Sin embargo, para valorar si alguien tiene conocimientos en física requerirá ponerlo en práctica a través de la resolución de problemas. Por ello, y según los autores, “el conocimiento es comunmente entendido como algo que ponemos en práctica, pero que no es entendido como la acción misma” (Cook y Brown, 1999: 387). Tabla 3.6: Diferencias entre el conocimiento y el conocer Epistemología de la posesión: Epistemología de la práctica: CONOCIMIENTO CONOCER Ejemplo: Saber ir en bicicleta (incluye Ejemplo: Ir en bicicleta (incluye el conocer el conocimiento explícito como el y la práctica misma) tácito) Origen: Pensamiento cartesiano Origen: Ortega y Gasset, la Teoría de las Affordance y la Escuela del pragmatismo americano Estático Dinámico Se posee en todo momento Es una herramienta para el conocer Fuente: Cook y Brown (1999) y elaboración propia. Requiere su aplicación Alimenta el conocimiento

Algunos autores han destacado el carácter dinámico del conocimiento (Davenport y Prusak, 1997; Bueno, 1998, entre otros). Nonaka y Takeuchi (1995) señalan que el conocimiento es un proceso humano dinámico por el cual se justifican las creencias personales en busca de la verdad. La definición clásica de conocimiento desde la filosofía -gnoseología o “teoría del conocimiento”- destaca que “el conocimiento es la

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aprehensión consciente de un objeto por parte de un sujeto o conciencia”8 (Hessen, 1948; Ferrater Mora, 1990; Lamo de Espinosa, González y Torres, 1994; Rábade, 1995). El carácter dinámico del conocimiento se ha asociado, además, a los procesos de aprendizaje (García Morales, 2002). Sin embargo, el proceso dinámico del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995; Davenport y Prusak, 1997) y el conocer sugerido por la epistemología de la práctica (Cook y Brown, 1999) son diferentes. Éste último no sólo significa algo que es usado en acción o algo necesario para acción, sino además, algo que es parte de la acción. Desde este supuesto, el conocer es dinámico, concreto y relacional (ibid: 387): “Si decimos que Andrè refleja que conoce física, nuestro foco está en lo que está actualmente haciendo, en la forma en que está haciendo uso del conocimiento que él posee en su interacción con los materiales en una tarea concreta y específica en física (tal como la comprobación de un diseño de láser experimental)” El conocer, por tanto, no debe confundirse con el conocimiento. Según hemos definido este último, se trata de una herramienta para la acción, pero sin ser parte de la misma. Quien sepa ir en bici puede afirmar que tiene el conocimiento tácito de saber hacerlo, aunque esté en ese momento sentado en un restaurante. El conocer (en este caso, la actividad misma de ir en bicicleta) requiere que la acción se esté llevando a cabo en ese momento. Por otra parte, el conocimiento tácito es una herramienta para la acción, pero por sí mismo no nos permite mantener el equilibrio sobre la bicicleta. Para ello, necesitamos la interacción entre el conocimiento tácito poseído y la actividad misma de montar en bici (Cook y Brown, 1999). Así pues, mientras que el conocimiento da forma y disciplina al proceso de conocer, el conocer pone en juego el conocimiento cuando se emplea como herramienta en interacción con el mundo o como se afirma desde la gnoseología, es “una acción humana, pero no una acción del hombre en general, sino de cada hombre” (Rábade, 1995: 32) y por el cual, le transforma (Hessen, 1948; Monserrat, 1987; Lamo de Espinosa, González y Torres, 1994; Rábade, 1995).

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Aprehender es, según el Diccionario de la Lengua: a) Coger algo con los órganos aptos para ello; b) Coger; c) Apresar; d) Percibir con los sentidos o la inteligencia, equivalente a comprender, sentir (Moliner, 1988). Mientras que por objeto se entiende todo lo que adviene a la presencia en el conocimiento, sin que necesariamente tenga que estar físicamente presente en el acto del conocimiento, como, por ejemplo, un animal, una fórmula matemática o una forma geométrica (Rábade, 1995). 40

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El contexto determina la práctica Cook y Brown (1999) diferencian práctica de acción. La puesta en práctica necesaria para conocer y alcanzar resultados superiores no es meramente una acción. Es una acción dentro de un contexto organizativo, denominado por los autores “práctica”. Por lo tanto, lo que convierte una acción en práctica depende del contexto en donde se realice. Así pues, cortar jamón es una práctica para un camarero y una acción para una telefonista. Si ésta lo hiciera dentro de su papel de ama de casa, se entendería como práctica. La práctica, por tanto, se refiere a las “actividades coordinadas por individuos y grupos en su trabajo auténtico tanto si está dentro de una organización particular como de un contexto de grupo” (Cook y Brown, 1999: 386-387) y es diferente a conducta o comportamiento (behavior) y la acción: La conducta se refiere a aquello que se realiza como, por ejemplo, “María se hace un tirón en la rodilla”. La acción es la conducta incorporada con significado, que siguiendo con el ejemplo equivaldría a “cuando María golpea su rodilla con un martillo de médico para valorar sus reflejos” Por último, la práctica es la acción con un significado derivado del contexto de un grupo particular. En este caso, si el médico golpea su rodilla como parte de un examen, equivale a práctica, ya que dicha práctica es el resultado de la formación como médico y de su trabajo como tal.

Cualidades de la práctica Cook y Brown (1999) explican el hecho de que la práctica nos permita conocer, adquirir nuevo conocimiento y poner en uso el que poseemos, desde dos ideas: La generación de oportunidades y fracasos, desde la perspectiva de Ortega y Gasset (1941), y las affordances dinámicas. Por una parte, Ortega y Gasset (1941) es uno de los filósofos pioneros en el análisis del entorno como parte de nuestro ser y conocer. Una de sus máximas más populares, “yo soy yo y mis circunstancias”, recoge la idea de que lo que conocemos y hacemos no se descubre a través del pensamiento abstracto racionalista, sino a
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través de la constante interacción entre nosotros mismos y las cualidades específicas de las circunstancias o del contexto físico. “Invento proyectos de ser y hacer a la luz de las circunstancias” (Ortega, 1941: 202). Pero como primer paso para inventar los proyectos se requerirá que el conocedor acepte el mundo que le rodea. En un taller de cerámica, por ejemplo, el maestro deberá explorar y aceptar cuáles son las limitaciones de la arcilla para poder sacarle partido en la modelación de una vasija. El conocimiento nos ayuda a aceptar el mundo en nuestra interacción con él. La experiencia acumulada del maestro le permite saber qué posibilidades tiene con esa arcilla en particular. Así pues, dentro del carácter relacional e interactivo del conocer, el mundo da forma a nuestras acciones, exigiendo que nosotros previamente lo aceptemos. Y no menos importante, a través del conocimiento reconocemos precisamente las posibilidades y limitaciones que nos ofrece el entorno. Otra circunstancia que sucede en la interacción con el mundo, siguiendo con la línea de pensamiento de Ortega y Gasset (1941), es que se generan oportunidades y frustaciones, que no son propiedad del mundo, sino de nuestra interacción con él. En el anterior ejemplo del maestro, las fortalezas de la arcilla es una propiedad del mundo y que llega a ser una frustración o una oportunidad sólo cuando interaccionamos con ella, en este caso, haciendo una vasija. Igualmente, los conocimientos poseídos por un equipo son una propiedad del mundo social. Éstos se convierten en facilidades o frustaciones sólo cuando interaccionan los miembros del equipo dentro de un contexto determinado. Por ese motivo, una misma circunstancia puede ser vista como una oportunidad o como una frustración y sólo en interacción con ella descubrimos sus cualidades. La segunda idea sobre la que se apoyan Cook y Brown (1999) para justificar el que la práctica nos permite conocer y adquirir nuevo conocimiento es la “affordance”9. Dicho concepto fue introducido por Gibson (1979), desarrollado significativamente por Gaver (1996) y es la base para la “teoría del realismo ecológico”, que hemos visto anteriormente. La affordance es la capacidad que tienen los objetos (material o diseño) para informarnos de su función o de lo que nos puede permitir hacer con él:

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El término affordance, cuyo origen proviene del verbo afford (permitir), no hemos encontrado que se traduzca en la literatura psicológica. 42

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El metal permite hacer cubos, los cubos permiten transportar agua, las brigadas de cubos permiten luchar contra el fuego. El sentido de las affordances se refleja en los objetos diarios. Los objetos nos comunican su función a través de las formas, los colores, los materiales y las texturas que los recubren, aunque no solemos prestarles atención (Brown y Duguid, 1994). La affordance, por tanto, es una invitación a la interacción de una determinada manera. Puesto que la interacción no es un concepto estático, Brown y Duguid (1994) sugieren el término “affordance dinámica”, el cual tiene un sentido intuitivo y conceptual: Intuitivo, porque cuando estamos aprendiendo a montar en bicicleta, por ejemplo, necesitamos tomar contacto con la sensación de mantener el equilibrio que se requiere para aprender a ir en bici. Por ello, la actividad de montar en bicicleta permite dinámicamente (dynamically affords) la adquisición del conocimiento necesario. Conceptualmente, porque para girar las ruedas de la bicicleta necesitamos impulsarlas con nuestro peso. Por ello, nuestro peso girando las ruedas nos permite dinámicamente (dynamically affords) aprender a permanecer en equilibrio y nos permite dinámicamente la demostración de esta habilidad aprendida. Hay cosas que sólo pueden aprenderse cuando estamos en interacción dinámica con las ruedas de la bicicleta. “Sin la affordance dinámica de esta interacción no hay aprendizaje ni demostración de lo que hemos aprendido” (ibid: 390). Por último, la interacción entre el ciclista y la bicicleta permite dinámicamente tanto adquirir nuevo conocimiento como poner en uso el ya adquirido. La affordance dinámica con lo que nos rodea se realiza a través del conocer o epistemología de la práctica. La interacción con el mundo abre el único terreno en donde el conocer toma lugar: La actividad dinámica de dirigir las facilidades y frustraciones del entorno permite el conocer. Cook y Brown (1999) sostienen, además, que la affordance dinámica y el conocer juegan un papel esencial en cómo el conocimiento – sea tácito, explícito, organizativo o individual – se genera, se transforma y se emplea en las organizaciones. Igualmente, dichas actividades toman forma de una manera determinada dependiendo del contexto organizativo.

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3.2.3 Factores de contexto
La capacidad interna del profesional depende de su contexto social al que pertenece, como hemos mencionado. Hemos revisado además, cómo el contexto condiciona el conocer y por ello, el conocimiento y la capacidad. En este apartado, nos centraremos más concretamente en los factores del contexto de trabajo inmediato que influyen en el desempeño y el talento, tomando como referencia los trabajos realizados por Herzberg et. al. (1959), Hackman y Oldham (1980) y Locke y Latham (1990), Kreitner y Kinicki (2001), Zárraga y Bonache (2004), entre otros. Somos conscientes que además de los factores de contexto inmediato, existen otros de cualidades más amplias y que afectan bien al conjunto de individuos a los que pertenece el conocedor -cultura social, clase social-, bien al conjunto de individuos en donde trabaja -cultura o valores corporativos, diseño organizativo, políticas de recursos humanos, entre otros - (Mintberg, 1984; Schein, 1988; Lamo de Espinosa, González y Torres, 1994). Nuestra intención en este punto es destacar los factores que inciden en los procesos motivacionales dentro del grupo o equipo al que la persona pertenece, por lo que no abordaremos aquellos más amplios que inciden a su vez en los que aquí presentamos. Entendemos que su estudio, así como el análisis pormenorizado de los factores que aquí presentamos, se tratan de futuras líneas de investigación. Los factores de contexto inmediato conforman la denominada “black box” (Zárraga y Bonache, 2004). Algunos autores lo han denominado clima laboral (Moran y Volkwien, 1992) entendido como una característica relativamente duradera que distingue a una organización de otra, que incorpora a sus miembros percepciones colectivas sobre su organización con respecto a dimensiones tales como autonomía, confianza, cohesión, soporte, reconocimiento, innovación o justicia; se produce por la interacción de los profesionales; sirve de base para la interpretación de las situaciones; refleja las normas, valores y actitudes de la cultura organizativa que prevalecen y actúa como una fuente de influencia en el comportamiento compartido. Esta definición recoge las conclusiones realizadas por otros autores, como Forehand y Gilmer (1964), James y Jones (1974), Schneider (1990) y Joyce y Slocum (1982), entre otros. El clima se ha estudiado desde diferentes enfoques: analizando las características objetivas de la organización (Forehand y Gilmer, 1964; Litwin y Stinger, 1968), la
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percepción individual de atributos subjetivos (Campbell et al., 1970; Guion, 1973; Pritchard y Karasick, 1973) o una combinación de percepciones individuales y de características objetivas (Schneider, 1972; Schneider y Bartlett, 1968; Schneider y Hall, 1972). A pesar de estos tres enfoques, parece existir un consenso común en reconocer que el clima es una suma de percepciones, es descriptivo o no evaluativo (como pueda ser la satisfacción laboral) que condiciona la conducta (Weibert, 1985). En nuestra opinión, cuando abordamos los factores de contexto no sólo nos referimos al clima laboral, sino a otra serie de elementos que no siempre se han incluido en dicho concepto, pero que han sido considerados como elementos importantes para la motivación y por ende, para el talento, como es el puesto de trabajo o las políticas de recursos humanos (Herzberg et. al., 1959; Hackman y Oldham, 1980; Locke y Latham, 1990; Kreitner y Kinicki, 2001).

a) Liderazgo y Sistemas de Poder
El liderazgo es probablemente uno de los conceptos que más fascinación ha generado en la Dirección de Empresas, la Psicología, la educación o las ciencias sociales. Por ese motivo, son muchas las definiciones y propuestas realizadas sobre él y que dependerán del paradigma en el que se enmarquen. El líder podemos definirlo como “la persona que establece la dirección y metas para un grupo de individuos, consigue el compromiso de los miembros del grupo hacia estas metas y motiva e inspira a los miembros del grupo para alcanzar las metas establecidas” (Pastor, 2002: 62). Leonard y Strauss (1997) destacan del líder, además, su capacidad para coordinar y focalizar los distintos puntos de vistas dentro del equipo y Eppler y Sukuowski (2000), su habilidad para proveer un espacio real y virtual de comunicación. El liderazgo se ha analizado desde diferentes teorías, como la “teoría de los rasgos” (Stogdill, 1974 y Mann, 1959), la “teoría de los estilos de conducta”, la “Red de Liderazgo” (Blake y McCanse, 1990) y la “teoría del liderazgo de situación” (Hersey y Blanchard, 1988), las “teorías de situación” (Fiedler, 1967; House, 1971) y las teorías del liderazgo transaccional, carismático y transformacional (McGregor Burns, 1978; Shamir et al., 1993; entre otros).

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Con respecto a los sistemas de poder que afectan a las organizaciones, abordaremos el poder desde la perspectiva social, la cual entiende el poder como “la capacidad de poner en orden los recursos humanos, informáticos y materiales para conseguir algo” (McCall, 1990), que no el concepto de éste como una fuerza negativa (Collingwood, 1993). El poder social, en opinión de Kreitner y Kinicki (2001), ha pasado muchas veces desapercibidas por los estudiosos de las organizaciones, si bien los científicos sociales han destacado del mismo tres dimensiones. Por una parte, lo diferencian de la autoridad. Mientras que ésta es el “derecho” o la “obligación” de procurar obediencia para que las cosas se hagan, el poder es la “capacidad demostrada” de lograr obediencia (Kahn y Kram, 1994). La autoridad no va unida al poder. Mientras que los líderes carismáticos tienen autoridad y poder, los jefes sin carisma tendrían poder sin autoridad. Por otra parte, se han distinguido dos tipos de poder (McClelland, 1985): El poder socializado, dirigido a ayudar a los demás; y el poder personalizado, dirigido a ayudarse o beneficiarse uno mismo. Esta tipología fue estudiada en diversas investigaciones científicas, como la realizada por (Chusmir, 1986). Por último, en los últimos años se han desarrollado estudios y prácticas sobre la cesión de poder, entendida como compartir el poder con los no gestores a través de la gestión participativa (Holpp, 1994; Frey, 1993). Según estos análisis, los profesionales que cuentan con mayores responsabilidades en su toma de decisiones pueden ser más eficientes en su trabajo (Leana, 1987).

b) Políticas de Recursos Humanos
En el apartado de Recursos Humanos integramos todas las políticas que la dirección de la empresa adopta para gestionar el equipo humano de la organización y que aunque pretenden ser homogéneas a los todos los empleados, la influencia del responsable del equipo hace que sean importantes en este punto. Destacamos las políticas de compensación, de valoración del desempeño, de comunicación y de formación y desarrollo, entre otras. Somos conscientes que cada una de ellas darían lugar a un análisis pormenorizado, sin embargo, por ceñirnos al formato que hemos establecido, definiremos brevemente el concepto de cada una:

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Políticas de compensación: Las reglas sobre las que se apoyen las normas de compensación de la organización –maximización de beneficios, equidad, igualdad, necesidad (Kim et al., 1990; Lazarra, 2002)- así como los criterios de distribución –rendimiento y resultados; rendimiento y acciones y conductas; consideraciones ajenas al rendimiento (Glinow, 1985)- determinan las políticas compensatorias. Políticas de comunicación: La comunicación se entiende como “el intercambio de información entre un emisor y un receptor y la inferencia o percepción de su significado entre las personas involucradas” (Bowditch y Buono, 1985). Dentro de la organización, la manera de cómo gestione la dirección la comunicación descendente, ascendente y horizontal influirá en el entorno laboral (Pepper, 1995). Políticas de formación y desarrollo: Saá y Ortega (2002) consideran la formación como uno de los factores prioritarios para garantizar la productividad futura de la empresa. La inversión se entiende, por tanto, como una inversión cuyo retorno y repercusión ha sido analizado por autores, como Baron y Kreps (1999), Saez (1999) y Jericó (2002). Políticas de evaluación del rendimiento: La valoración del rendimiento se “entiende como la evaluación apreciativa de los rasgos, de la conducta o de los logros como base para las decisiones que afectan al personal” (Kreitner y Kinicki, 2001: 433). Los métodos empleados – enfoque de rasgos, conductual, de contingencia o de resultados (Wexley, 1986; Muczyk y Reimann, 1987) – y la gestión de los resultados obtenidos serían los apartados a abordar. En este apartado, tiene una especial relevancia el establecimiento de objetivos según la propuesta de Locke y Latham (1990).

c) Interacción del equipo
Dentro de los elementos que inciden en los procesos e interacciones grupales, probablemente los roles y normas sean de los más importantes. Los roles son “el conjunto de conductas que las personas esperan de los que ocupan una determinada posición” (Graen, 1976) o, expresado de otro modo, la manera en que las

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expectativas influyen en la conducta del empleado. Tomando como punto de partida esta definición, podemos analizar diferentes situaciones que confluyen en la dinámica entre los roles: La primera es la sobrecarga del rol, que se da cuando las expectativas de los demás superan la capacidad de uno. Dicha situación puede derivar en un fuerte estrés para el profesional. La segunda situación analizada por Schein (1988) surge cuando se produce un conflicto de roles, es decir, cuando las expectativas de los demás son conflictivas o inconsistentes, como puede suceder cuando se intenta equilibrar la vida familiar y profesional (Wharton y Erickson, 1993). Y por último, la tercera situación identificada es la ambigüedad de roles, que se produce cuando “los miembros del conjunto del rol no comunican a la persona focal las expectativas que tienen o la información necesaria para ejercer el rol, o porque no cuentan con esa información o porque la retienen deliberadamente” (Schein, 1988: 198). Según esta teoría, una duración excesiva de la ambigüedad del rol puede provocar la insatisfacción laboral, disminuir la confianza en sí mismo y deteriorar el rendimiento en el trabajo. Las normas, por otra parte, son más amplias que los roles. Mientras que los roles involucran las expectativas conductuales, las normas ayudan a los miembros a discernir lo correcto y bueno de lo incorrecto y malo. Una norma es, por tanto, “una actitud, una opinión, un sentimiento o una acción compartida por dos o más personas, que guían su conducta” (Blake y Mouton, 1985).

c) Puesto de trabajo
El diseño del puesto de trabajo “se refiere a cualquier conjunto de actividades que implican la alteración de los trabajos concretos o sistemas interdependientes de trabajos con el intento de mejorar la calidad de la experiencia en el puesto del empleado y su productividad en el trabajo” (Bowditch y Buono, 1985: 210). Existen dos enfoques generales: Uno clásico, consistente en encajar a la persona en el puesto de trabajo, suponiendo que cada profesional puede ajustarse gradualmente a cualquier puesto de trabajo; otro enfoque, más moderno, parte del principio en que los puestos se han de encajar a las personas, a través de la ampliación del trabajo o cargar horizontalmente el puesto (Campion y McClelland, 1993), el enriquecimiento

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del trabajo o cargar verticalmente el puesto (Herzberg et al, 1959) o la rotación interna. Además de los enfoques anteriores, Hackman y Oldham (1980) proponen el modelo de las características laborales, en cual analiza cómo ha de estructurarse el trabajo para que los empleados estén intrínsecamente motivados. Dichas características, en opinión de los autores, son la variedad de destrezas, la identificación con la tarea, la importancia de la tarea, la autonomía y el feedback en el trabajo.

3.2.4 Procesos motivacionales
Por último, y para cerrar los elementos que constituyen el talento analizaremos los procesos motivaciones. Los procesos motivaciones son el resultado de los factores internos y los factores de contexto y, ellos a su vez, condicionan la conducta de la persona en el trabajo. El comportamiento motivado, a diferencia de los comportamientos instintivos o automáticos, se apoya en la volición, entendida como aquella actividad del hombre en la cual su voluntad juega un papel determinante (Encyclopedia of Psychology, 2000). Supone, por tanto, la preexistencia de una idea, de una reflexión y de un compromiso. De esa forma, aparece primero la concepción de un proyecto y luego una deliberación interior para elegir la mejor acción, la que mejor se adapta a la meta que se pretende después, una decisión y, finalmente, una ejecución de la acción que permanece bajo el control de la conciencia hasta, su culminación (ibid). En epígrafes anteriores hemos abordado la motivación y la conducta desde los diferentes paradigmas. Por ello, en este apartado presentaremos muy brevemente los conceptos anteriores y su relación con otros indicadores, como el compromiso. “La motivación es una influencia moduladora y de coordinación sobre la dirección, vigor y composición de la conducta” ((Encyclopedia of Psychology, 2000: 858) o la “voluntad de ejercer altos niveles de desempeño hacia las metas organizativas, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual” (Robbins, 1999: 168) y viene determinado por los factores internos y factores de contexto analizados. Siguiendo esta última definición, identificamos tres elementos (Encyclopedia of Psychology, 2000): Esfuerzo, metas organizativas y necesidades. El esfuerzo es una medida de intensidad, relacionada con la tensión
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que ejerce la persona para alcanzar un objetivo. Dicho esfuerzo puede ser alto, pero no suponer la consecución de los objetivos de la empresa. Ha de estar dirigido hacia las metas organizativas. Las necesidades son aquellos estados internos que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea una tensión en el individuo que estimula su impulso. Los empleados insatisfechos, por tanto, están en un estado de tensión, que para aliviarlo ejercen un esfuerzo. Si el esfuerzo conduce a la satisfacción de la necesidad, la tensión se reduce. Pero el esfuerzo, además, ha de estar orientado a lograr las metas organizativas. De la definición de motivación propuesta por Robbins (1999), podemos deducir que esfuerzos dirigidos a satisfacer necesidades individuales, pero no organizativas, no se consideran motivación. Sin embargo, creemos que esta idea queda mejor recogida con el concepto de compromiso. Según Pérez López (1985), Chinchilla (1996) y Jericó (2001a, 2001b), el compromiso surge cuando la motivación de la persona satisface tanto sus intereses personales como las metas organizativas. Así pues, podemos encontrar un profesional altamente motivado a hablar con sus compañeros de trabajo para satisfacer sus necesidades sociales, pero sin que por ello, alcance resultados profesionales. En este caso diremos que el profesional está motivado (tiene el esfuerzo), pero no comprometido (no logra los resultados de negocio). El compromiso se ha estudiado en relación con la satisfacción en el trabajo y con indicadores de negocio (Ulrich, 1998). Por ejemplo, los empleados más satisfechos son menos ausentes (Hackett y Guion, 1985), tienen menos intención de marcharse (Carsten y Spector, 1987) y muestran comportamientos más solidarios con la organización (Organ y Konovsky, 1989). Los empleados más comprometidos tienen menos intención de marcharse (Mathieu y Zajac, 1990), de experimentar estrés (Begley y Czajka, 1993), tienen probablemente mejores desempeños (Mathieu y Zajac, 1990) y comportamientos prosociales (O’Reilly y Chatman, 1986). Igualmente, estas correlaciones se han analizado en diferentes países (Kirkman y Shapiro, 2001) y se han identificado distintos niveles de satisfacción y compromiso dependiendo de la cultura (Clugston, Howell y Dorfman, 2000; Kanungo y Wright, 1983; Lincoln y Kalleberg, 1985; Luthans, McCaul y Dodd, 1985; Palich, Hom y Griffeth, 1995; Sommer, Bae y Luthans, 1996).

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4.

CAPACIDADES DINÁMICAS: ESTADO DEL ARTE

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A continuación analizamos la teoría de los recursos y capacidades, para centrarnos posteriormente en la propuesta de las capacidades dinámicas (Mahoney y Pandian, 1992; Helfat, 1997; Teece, Pisano y Shuen, 1990, 1997; Eisenhardt y Martin, 2000; Bueno, 2002; Camisón, 2002, entre otros), ya que va a ser ésta nuestro marco de análisis estratégico para la dirección del talento.

4.1 TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
La Teoría de Recursos y Capacidades (TRC) parte del principio que la empresa puede ser conceptualizada como un conjunto de recursos heterogéneos, distribuidos en toda la compañía, que perduran en el tiempo (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Mahoney y Pandian, 1992; Amit y Schoemaker, 1993). Apoyándose en esta premisa, diferentes autores han sugerido que las compañías pueden adquirir ventajas competitivas sostenibles en la implantación de sus estrategias cuando tienen recursos que son valiosos, raros, inimitable y no sustituibles (los llamados atributos VRIO -valuables, rare, inimitable and nonsubstitutable-), ya que dichas estrategias son de difícil imitación por la competencia (Wernerfelt, 1984, 1995; Barney, 1991; Nelson, 1991; Peteraf, 1993; Conner y Prahalad, 1996). Dentro de este enfoque se sitúa la Teoría de los Recursos y Capacidades -TRC-, cuyo paraguas conceptual parte del supuesto que el rendimiento de una compañía depende de sus recursos y capacidades específicas (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984). La TRC se centra, por tanto, en el análisis de la estrategia desde el ámbito interno de la empresa fundamentalmente y entiende que las diferencias entre compañías son el resultado de los distintos niveles de eficiencia alcanzados por cada unidad empresarial, mas que como resultados del poder del mercado controlado por cada competidor (Conner, 1991; Peteraf, 1993). En definitiva, la TRC pretende ofrecer una guía normativa para alcanzar una comprensión de las fuentes de ventaja competitiva (Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984). Su formulación gira en torno a tres puntos fundamentales (López y Sabater, 2000): 1. Requisitos a cumplir por los mismos para la consecución de ventajas competitivas

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2. Concepto de recurso 3. Concepto de capacidad y competencia

4.1.1 Requisitos a cumplir en la generación de ventajas competitivas sostenibles
Uno de los postulados fundamentales de esta teoría es que los resultados de la empresa dependen de la explotación del potencial de los recursos y capacidades para la generación de rentas. Por ese motivo, ha sido una constante en el ánimo de los autores la identificación de los requisitos a cumplir por dichos recursos y capacidades que sustentan ventajas competitivas sostenibles y, en consecuencia, generan rentas (Wernerfelt,1984; Dierickx y Cool, 1989; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Collis y Montgomery, 1995; Bueno y Morcillo, 1997; Camisón, 2002). Uno de los aspectos comunes de los autores en este punto es diferenciar aquellas capacidades que generan ventajas competitivas sostenibles. Richarson (1972: 884) lo resume de la siguiente manera: “Las organizaciones tienden a especializarse en actividades para las cuales sus capacidades ofrecen alguna ventaja comparativa". Es decir, las capacidades - y por ende, los recursos - son la base sobre la cual la empresa construye aquellos aspectos diferenciales que le otorgan un rendimiento destacado con respecto a los competidores y que han sido denominados de diferentes maneras: competencias esenciales (Prahalad y Hamel, 1990), competencias distintivas (Selznick, 1957; Ansoff, 1965; Hofer y Schendel, 1978), competencias corporativas (Andrews, 1971); competencias básicas distintivas (Bueno y Morcillo, 1997; Morcillo, 1997; Bueno, 2002) o competencias distintivas (Camisón, 2002). Para conocer si una determinada competencia/capacidad genera ventajas

competitivas sostenibles, cada autor propone una relación de requisitos que han de cumplir. Barney (1991), por ejemplo, sugiere un esquema analítico, denominado Análisis VRIO, para analizar la aplicación de los recursos y capacidades en la empresa. De acuerdo con este análisis, si un recurso o capacidad es raro, valioso y de imitación costosa, entonces la explotación de dicho recurso generará una ventaja competitiva sostenible y beneficios económicos por encima del normal.
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Prahalad y Hamel (1990) sugieren otra relación, aunque con un trasfondo conceptual similar al propuesto por Barney (1991). Según dichos autores, una competencia será esencial si cumple tres condiciones: Es diferencial con respecto a los competidores, genera valor que perciben los clientes y es extensible al resto de la organización. López y Sabater (2000) añaden, además, otras dos condiciones: Que generen rentas duraderas y que la compañía pueda hacerse con parte de esas rentas. Tomando como base los cinco requisitos mencionados y resumidos en la Tabla 4.1, pasamos a analizar las propuestas de otros autores.

Tabla 4.1: Requisitos a cumplir por los recursos y las capacidades / competencias para la generación de ventajas competitivas sostenibles 1. Diferencial con respecto a los competidores: a) Escasez en el mercado b) Inimitabilidad imperfecta c) Sustituibilidad baja d) Menor coste de implantación 2. Valorados por los clientes 3. Extensible a otros productos 4. Genere rentas duraderas 5. La empresa pueda apropiarse de una parte de las rentas generadas Fuente: Elaboración propia

1. Diferencial con respecto a los competidores Una capacidad o competencia puede ser diferencial con respecto a los competidores por cuatro motivos: Escasez en el mercado, imitabilidad incierta, sustituibilidad baja o menor coste de implantación (Barney, 1986; Dierickx y Cool, 1989; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Collis y Montgomery, 1995; López y Sabater 2000; Camisón, 2002, entre otros). Peteraf (1993) considera que la escasez en el mercado de un determinado factor léase recurso - puede venir propiciada por dos motivos: Porque se trate de recursos con una oferta fija o cuasi fija, lo cual genera rentas ricardianas; o que se trate de

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recursos con una oferta deliberadamente limitada, lo que generarían, en este caso, rentas de monopolio10. Con respecto a la imitabilidad imperfecta, en opinión de López y Sabater (2000), puede deberse a dos motivos: a) Por las características intrínsecas de los recursos en cuestión y las circunstancias que los rodean, las cuales pueden constituirse como barreras11 que impidan o dificulten la imitación por parte de los competidores, con lo que se consigue el mantenimiento de las rentas (Collis y Montgomery, 1995). b) Por el proceso que conduce al desarrollo de dichos recursos (Dierickx y Cool, 1989), en especial, si tiene un elevado componente tácito y/o es socialmente complejo. En este caso, Lippman y Rumelt (1982) destacan la ambigüedad causal por la cual los competidores no pueden conocer con exactitud los recursos y las relaciones entre ellos que conducen a la obtención de ventajas competitivas. Conforme al modelo propuesto por Camisón (2002), las causas de la imitabilidad las agrupa en dos tipos: Transparencia en la información, en donde incluye el carácter tácito, la complejidad social y ambigüedad causal; y la replicabilidad imperfecta, en donde incluye la dependencia del sistema, la dependencia temporal y la coespecialización de los recursos y capacidades, entre otros. En cuanto a la sustituibilidad, López y Sabater (2000) señalan que ha recibido poca atención a pesar de que representa una amenaza mucho más seria que la imitación, ya que esta última en numerosos casos es imposible. Para Dierickx y Cool (1989), esta amenaza se materializa en la situación de obsolescencia en que pueden quedar los recursos y capacidades de la empresa si algún competidor

10 Existe una discrepancia entre los autores sobre si las rentas generadas por los recursos son debidas a rentas ricardianas o de monopolio. Los que defienden la primera opción no asumen las condiciones de equilibrio y, por tanto, estiman que las rentas provienen de una mayor eficacia y eficiencia en el empleo de los recursos. Por el contrario, los que se inclinan por la segunda sí asumen dicha condición y estiman que las rentas se generan debido a la efectividad de los mecanismos protectores (López y Sabater, 2000). 11 Estas barreras son conocidas como mecanismos aisladores, denominación debida a Lippman y Rumelt (1982: 562) dentro de su Teoría de la Inimitabilidad Incierta: "la ambigüedad que genera la heterogeneidad inicial [de recursos] impedirá la homogeneización [de productos] a través de la imitación. La existencia de incertidumbre en la creación de nuevas funciones de producción es más probable porque hay ambigüedad con respecto a cuáles son los factores de producción presentes y cómo interaccionan"

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desarrolla un sustitutivo con unas prestaciones mayores que las del original. Para evitarlo y en opinión de Schumpeter (1911/1996) y Penrose (1959), la mejor solución es mantener una actitud innovadora, a través de procesos de búsqueda (Nelson y Winter, 1982) que permitan desarrollar nuevas capacidades y recursos y mejorar el empleo de los ya existentes. Como último motivo destacado por el que una capacidad sea diferencial, Barney (1986) y Peteraf (1993) señalan el menor coste de implantación en relación con los competidores. Por tanto, otro de los aspectos a tener en cuenta es el coste de apropiación de los recursos, el cual debe ser inferior al beneficio que proporcionan. En el caso de recursos adquiridos en el mercado serán necesarias imperfecciones en el mismo o buena suerte, en opinión de Barney (1986). En el caso de los recursos generados internamente, se deberá considerar su coste de desarrollo (Dierickx y Cool, 1989). Barney (1986) sugiere, además, que las empresas que no sean capaces de explotar los recursos que controlan sólo podrán esperar rendimientos normales y que la clave de los rendimientos superiores proviene de las características que presentan los mercados de factores estratégicos, es decir, los mercados donde se adquieren los recursos necesarios para implantar la estrategia12.

2. Valorados por los clientes La diferenciación con respecto a los competidores (bien sea por escasez en el mercado, por imitabilidad incierta, por sustituibilidad baja o por menor coste de implantación) es condición necesaria pero no suficiente para la obtención de rentas. Es preciso, además, que tales recursos y capacidades permitan añadir atributos al producto que sean valorados por el cliente (Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991;

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Barney (1986) analiza el mercado de factores estratégicos, considerando que la esencia de la ventaja competitiva reside en la relación entre el coste de los factores estratégicos y el ingreso derivado de la imperfección creada en el mercado de producto. Considera que "las empresas sólo podrán obtener rendimientos superiores a los normales derivados de la aplicación de sus estrategias del mercado de producto cuando el coste de los recursos para implantar estas estrategias sea significativamente inferior al valor económico, esto es, cuando las empresas creen o exploten imperfecciones competitivas en los mercados de factores estratégicos" (Barney, 1986: 1232). Esta afirmación fue criticada, sin embargo, por Dierickx y Cool (1989), para quienes los mercados de factores son incompletos, ya que algunos, por ejemplo, no se comercializan en mercados abiertos. 56

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Stalk, Evans y Shulman, 1992; Collis y Montgomery, 1995, entre otros), ya que en caso contrario éste no tendrá incentivo alguno para adquirirlo.

3. Extensibilidad a otros productos Según Prahalad y Hamel (1990), la empresa debe ser capaz de imaginar y crear una gama de productos o servicios a los que poder aplicar esta competencia. O como afirma Rumelt (1984: 564-565): "Las empresas más eficientes han creado o descubierto habilidades y fortalezas únicas y maximizarán sus valores buscando otras áreas de actividad en las cuales dichas habilidades también serán valiosas".

4. Genere rentas duraderas La generación de rentas duraderas puede entenderse como otro requisito con suficiente entidad propia (Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993) o como resultante de alguno de los que hemos analizado anteriormente (Camisón, 2002). La consideración del tiempo en la generación de ventajas competitivas o el ajuste y renovación de los "recursos y relaciones a medida que el tiempo, la actividad competitiva y el cambio erosionan su valor" (Rumelt, 1984: 557) es considerada como una de las funciones que debe cumplir la dirección empresarial.

5. La empresa pueda apropiarse de una parte de las rentas generadas Para que la empresa pueda apropiarse de una parte de las rentas es necesario que ésta se encuentre en una situación negociadora de privilegio con respecto al recurso o, al menos, que no esté en situación de inferioridad, lo que viene dado por la movilidad imperfecta (López y Sabater, 2000). La movilidad imperfecta hace referencia a la posibilidad de transferir el recurso. Así, si éste se puede transferir libremente estará en una posición de privilegio frente a la empresa para apropiarse de las rentas generadas por él, y si la empresa no accede a sus pretensiones, podrá abandonarla y prestar sus servicios en otra, sin que ello le suponga ningún perjuicio. Grant (1991) destaca algunos motivos por los que señala que la posibilidad de transferencia se ve reducida, a saber: inmovilidad geográfica, información

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imperfecta acerca de las posibilidades de otros usos del recurso, especificidad de los recursos (aquéllos cuyo valor fuera de la empresa es mucho menor al que tienen dentro de ella) e inmovilidad de las capacidades -las capacidades van acompañadas de información no codificada y requieren el concurso de varios recursos; y por ello, no se pueden transferir si no se hace con todo el conjunto-. También se incluyen en esta categoría los recursos coespecializados (Teece, 1987). Estos son un caso particular de recursos específicos; se trata de recursos de libre disposición en el mercado pero que, utilizados en combinación con otros, aumentan su valor de forma considerable en el seno de la empresa. López y Sabater (2000: 15) resumen los requisitos a cumplir por los recursos y las capacidades para la generación de ventajas competitivas de la siguiente manera: “En síntesis, se trata de desarrollar una dotación de recursos y capacidades única y valorable por los clientes, de forma que permita la obtención de rentas; que sea difícilmente imitable e imperfectamente sustituible al objeto de garantizar la permanencia en el tiempo de las rentas; y que no se pueda transferir para que la empresa pueda apropiarse de una parte de ellas. Ahora bien, se ha de tener presente la depreciación de los recursos y capacidades, por lo que la búsqueda de estas condiciones debe ser una constante, una actividad cotidiana, en la que ocupen un lugar privilegiado la innovación y el aprendizaje organizacional"

Por último y como consecuencia de lo anterior, creemos interesante destacar la importancia de los activos intangibles en la generación de ventajas competitivas destacada por varios autores (Grant, 1991; Sonnenberg, 1994; Camisón, 1997a, b, 2002; Fernández, Montes y Vázquez, 1997; Bueno, 2002). Una gran parte de dichos intangibles son “formas de conocimiento con grados distintos de especificidad, codificabilidad y complejidad” (Camisón, 2002: 137) y que les otorga condiciones idóneas para convertirlos en activos valiosos, escasos, heterogéneos, difícilmente sustituibles, lo que genera rentas de diferenciación y de apropiación (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993). En esta lógica, han surgido diferentes modelos para explicar la dirección estratégica basada en el conocimiento, como el propuesto por Bueno (2002), cuyo eje central es la dirección del conocimiento con el fin de crear competencias básicas distintivas.

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4.1.2 Concepto de recurso, capacidad y competencia personal
A continuación presentamos los conceptos de recurso, capacidad y competencia. Hemos decidido agrupar estos dos últimos porque, como veremos a continuación, no existe un consenso sobre si son similares o recogen conceptos distintos.

4.1.2.1

Concepto de recurso

El concepto de recurso goza de una mayor coherencia ideológica en comparación con el de capacidad o competencia. Resumimos a continuación las características más destacables de los recursos propuestas por autores de la TRC (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; entre otros):

Los recursos son fuentes de generación de capacidades: Penrose (1959) analiza los recursos desde la aportación de capacidades que realizan o que pueden llevar a cabo. Según esta autora, los recursos "consisten en un puñado de servicios13 potenciales y pueden, en la mayoría de los casos, ser definidos independientemente de su uso [...] Estrictamente hablando, nunca son los propios recursos los que actúan como inputs del proceso productivo, sino únicamente los servicios que tales recursos pueden rendir" (ibid: 24-25). Grant (1991: 118-119) sigue la misma línea conceptual de Penrose y define los recursos como "los insumos del proceso de producción; son las unidades básicas de análisis [...] Mientras los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa, éstas son la fuente principal de su ventaja competitiva". Otros autores definen los recursos como activos reales y personas (Rubin, 1973), como "los stocks de factores disponibles que son poseídos o controlados por la empresa" (Amit y Schoemaker, 1991: 35) o como fuente para generar las fortalezas o debilidades de la empresa (Wernerfelt, 1984).

13 Penrose asemeja la palabra "servicios" a la de "capacidades", término, este último, generalmente aceptado hoy en día (Bueno y Morcillo, 1997).

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Son heterogéneos dentro de las organizaciones: La heterogeneidad de los recursos es otro de los aspectos destacados en la TRC. La heterogeneidad se considera el motivo por el que cada empresa tiene un carácter único (Penrose, 1959), el impedimento a que los competidores homogeneicen los productos gracias a la ambigüedad producida -tanto por los recursos existentes como por la interacción entre ellos- (Lippman y Rumelt, 1982) y la causa por la que las empresas inviertan "en la arriesgada exploración de nuevos métodos y búsquedas de nuevo valor" (Rumelt, 1984: 561). El origen de la heterogeneidad de los recursos y capacidades procede, según Amit y Schoemaker (1993), de las imperfecciones de los mercados de factores y de las decisiones que los gestores toman sobre su aplicación y despliegue. Con respecto a la tipología de los recursos, autores como Penrose (1959), Barney (1991), Grant (1991, 1996), entre otros, han sugerido distintas clasificaciones. Penrose (1959) reconoce la existencia de dos clases de recursos, los físicos y los humanos. Barney (1991) los agrupa en recursos de capital físico, de capital humano y de capital organizativo. Grant (1991), por su parte, distingue recursos financieros, humanos, organizativos y tecnológicos. Camisón (2002) distingue dos tipos de recursos: Recusos sentido amplio o recusos en sentido estricto. Los primeros son “todos aquellos factores de producción sobre los cuales la empresa puede ejercer un control efectivo, independientemente de que tenga sobre ellos derechos de propiedad” (ibid: 125). Dicha conceptualización, en opinión de dicho autor, es sobre la que se apoyan diferentes trabajos como los de Wernerfelt (1984), Barney (1986), Dierickx y Cool (1989), entre otros. Los recursos en sentido estricto se apoyan en las definiciones de Teece, Pisano y Shuen (1990), Leonard Barton (1992), Amit y Schoemaker (1993), entre otros. En este sentido, Camisón (2002) señala que los recursos han de cumplir dos cualidades: Sean susceptibles de protección legal, al poder ejercer sobre ellos derechos de propiedad; y puedan funcionar independientemente a las personas que intervienen en el proceso productivo. Por último, y para concluir con la tipología, recogemos la realizada por uno de los autores pioneros en la TRC: Wernerfelt (1984). Dicho autor centra su análisis en un tipo específico de recursos, los denominados recursos críticos de la compañía, que
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son aquellos que permiten a la empresa diferenciarse de sus competidores. Wernerfelt (1984) sugiere la siguiente tipología, de acuerdo con la importancia que tienen los recursos críticos en la formulación estratégica: 1. Activos fijos con capacidad fija a largo plazo, como equipos fabriles, por ejemplo, los cuales plantean pocos problemas en la formulación estratégica, ya que son de aplicación, en general, a pocos sectores económicos. 2. Anteproyectos, recursos con capacidad ilimitada, como patentes, marcas

culturales y reputación empresarial. Según el autor, esta categoría de recursos es sumamente importante en la formulación de la estrategia. 3. Culturas, recursos con capacidad ilimitada en el corto plazo, pero ilimitada en el largo plazo. En esta categoría, Wernerfelt (1984) incluye las sinergias que surgen del trabajo en equipo, reconociendo que ningún equipo alcanzará similares resultados en otra estructura social, ni que un miembro del equipo obtendrá el mismo nivel de productividad en un equipo distinto de otra compañía. Para ello, se basa en el carácter idiosincrásico de las normas y procedimientos organizativos, expuestas por Nelson y Winter (1982). López y Sabater (2000) asocian las dos primeras clases de recursos críticos -activos fijos y anteproyectos- propuesta por Wernerfelt (1984) al concepto de recurso, mientras que la última –cultura – la vinculan al concepto de capacidad o competencia, como veremos a continuación.

La interacción entre los recursos genera las capacidades: Autores destacados en la TRC sugieren que las capacidades surgen de la interacción de los recursos e incluso, que un mismo recurso según sea gestionado genera unas capacidades u otras (Penrose, 1959; Lippman y Rumelt, 1982; Grant, 1991, entre otros). Penrose (1959: 24-25) recoge esta última idea de la siguiente manera: "El mismo recurso empleado para fines diferentes o de maneras diferentes y en combinación con tipos o cantidades diversas de otros recursos, rinde servicios también diferentes".

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Grant (1991: 118-119) considera que "la actividad productiva requiere la cooperación y la coordinación de equipos de recursos. Una capacidad es la potencialidad que un equipo de recursos tiene para realizar una tarea o actividad". Por otra parte, y como ya hemos comentado, es precisamente la incertidumbre que genera la interacción de los recursos (unida al desconocimiento de los factores de producción presentes) lo que, según Lippman y Rumelt (1982), impide la homogeneización de productos por parte de la competencia. Wernerfelt (1989) aborda también la interacción de los recursos críticos. Este autor analiza cómo pueden desarrollarse los distintos tipos de recursos críticos (activos fijos, anteproyectos y culturas) en función de la aplicación posible (independiente, asociados a otro recurso o en grupos amplios de recursos para aplicaciones a medida). Véase Tabla 4.2. Tabla 4.2: Formas de desarrollar los recursos según su tipología
Aplicación Independiente Activos Fijos Vender o alquilar Anteproyectos Usar dentro de empresa "Joint venture" la Usar dentro empresa de Culturas la Usar dentro de la empresa Fusión empresarial la Usar dentro empresa de la

Vender o alquilar Asociados a otro recurso Grupos amplios de Usar dentro de recursos para empresa aplicaciones a medida

Fuente: Wernerfelt (1989)

4.1.2.2

Concepto de capacidad y competencia

Los conceptos de capacidad y competencia, a diferencia del de recurso, no tienen la deseable coherencia ideológica, debido al carácter emergente de la TRC. Mientras que existen autores que entienden las capacidades y las competencias como conceptos equivalentes y, por tanto, utilizables indistintamente (Prahalad y Hamel, 1990; Fernández, 1993; Hamel, 1994); otros lo consideran diferentes (Stalk, Evans y Schulman, 1992; Teece et al, 1994; Javidan, 1998; Camisón, 2002). Debido a dicha confusión conceptual, a continuación presentamos las diferencias más destacadas de las capacidades con respecto a los recursos (aunque haya autores que dichas capacidades las denominen competencias) y las propuestas de competencias como concepto distinto al de capacidades.

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a) Características de las capacidades / competencias en contraste con los recursos
Parece existir un cierto consenso en diferenciar los conceptos de recursos de los de capacidad / competencia, aunque existen excepciones que asemejan los términos de capacidad y recursos, como es el caso de Barney (1996). Las diferencias entre recursos y capacidades, además de las mencionadas previamente, otros autores han destacado el carácter estático y dinámico, respectivamente (Dierickx y Cool, 1989; Amit y Schoemaker, 1993). Mientras los recursos comprenden el aspecto estático e incluyen los stocks de factores productivos que la empresa posee o controla, las capacidades tienen la consideración de flujo, siendo la forma en que la empresa emplea sus recursos (Amit y Schoemaker, 1993). Debido al carácter dinámico de las capacidades, éstas no pueden ser consideradas con independencia de su uso (Penrose, 1959). Otros autores han sugerido que mientras los recursos de una empresa incluyen sus atributos fundamentales de capital financiero, físico, individual y organizativo (Hill y Jones, 1992), las capacidades, por el contrario, incluyen sólo aquellos atributos internos que permiten a la empresa coordinar y explotar sus restantes recursos (Stalk, Evan y Shulman, 1992). Realizadas estas primeras matizaciones, pasamos a destacar a continuación las características comunes que han subrayado autores destacados de la TRC sobre los conceptos de capacidad / competencia en contraste con el de recurso.

Existe estrecha interdependencia entre los recursos y las capacidades Penrose (1959) destaca un aspecto que se señala a lo largo de la literatura sobre TRC: La generación de capacidades de la empresa depende de las personas de la organización y el rendimiento de éstas, de los recursos de los que disponen. La autora lo resume de la siguiente forma: "los servicios que los recursos ofrecerán dependen de las capacidades de los hombres que los utilizan, pero el desarrollo de las capacidades de los hombres está determinado parcialmente por los recursos con los que operan los hombres" (ibid: 78-79). Se sugiere, por tanto, la existencia de una estrecha interdependencia entre los recursos y las capacidades en el sentido de que las segundas descansan sobre los
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primeros, a la vez que las capacidades contribuyen a aumentar el stock de recursos (Dienckx y Cool, 1989). En términos de Aaker (1989), los recursos son having, es decir, “aquello que se tiene” y a las capacidades como doing, “aquello que se hace” y que estará condicionado, lógicamente, por los primeros. La interdependencia existente entre los recursos y las capacidades es tal que pueden llegar a confundirse ambos conceptos, por lo que ciertos autores asemejan ambos términos (Barney, 1996 y Foos, 1997), como hemos comentado; otros manifiestan la necesidad de establecer una jerarquía que permita delimitar con precisión las diferencias (Conner, 1991) y otros autores sugieren diferencias conceptuales (Aaker, 1989).

Son intangibles, específicas de cada empresa y del resultado del aprendizaje colectivo Parece existir consenso en reconocer que las capacidades son intangibles (von Hippel, 1988; Aaker, 1989; Hall, 1992; Hamel, 1994; Foos, 1996; Bueno y Morcillo, 1997; Morcillo, 1997; Bueno, 2002; Camisón, 2002). “Las capacidades serían entonces los activos intangibles vinculados a las personas que lo sustentan [...] o a la empresa como organización, cuya protección legal es imposible o muy difícil” (Camisón, 2002: 127) y que se basan en el desarrollo e intercambio de información a través de los profesionales que constituyen la empresa. Amit y Schoemaker (1993: 35) definen las capacidades como “procesos tangibles e intangibles basados en la información, que son específicos de una empresa y son desarrollados en el tiempo a través de complejas interacciones entre los recursos de la compañía […] A diferencia de los recursos, las capacidades están basadas en el desarrollo, traslación e intercambio de información a través del capital humano de la empresa". Así pues, las capacidades surgen de la interacción entre las personas y entre éstas y los demás recursos (Grant, 1991). Se han formado lentamente como resultado del aprendizaje colectivo de la organización (Fernández, 1993; Morcillo, 1997), por lo que es muy improbable que residan enteramente en una persona o en un pequeño equipo. Las capacidades están basadas en el conocimiento organizativo, con frecuencia no codificado, que se almacena en la memoria organizativa, de forma que, al igual que ocurre con los individuos, la organización ante determinados estímulos actúa de forma automática (Teece, 1982). Las capacidades, además,

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definen en cada momento lo que la organización puede o no puede hacer (Aaker, 1989) y, lo que es sumamente importante, las capacidades son específicas de cada empresa.

Se concretan en normas y procedimientos organizativos La capacidad se puede entender como un conjunto de normas y procedimientos organizativos (Grant, 1991; Fernández, 1993), siendo éstas una serie de pautas de actuación regulares y predecibles que indican las tareas a efectuar y la forma de llevarlas a cabo (Nelson y Winter, 1982). Sin embargo, hemos optado por no emplear el término de rutina organizativa, a pesar de que es así como se tradujo al castellano, y usar el de “norma y procedimientos organizativos”, como sugiere Camisón (2002), ya que, como dicho autor menciona, rutina presenta unas connotaciones negativas en nuestro idioma que no en inglés (routine). Por ello, nos referiremos a la propuesta de Nelson y Winter (1982) bajo la denominación de normas y procedimientos organizativos. El origen de las normas y procedimientos organizativos surge a partir de los primeros planteamientos de Simon (1947), como propuesta teórica de los patrones explicativos del comportamiento de las organizaciones y que, consecuentemente, lo formalizan de alguna manera, tanto en el ámbito operativo (formas de hacer) como en el de la conducta o actitudes y habilidades (saber qué hacer). Nelson y Winter (1982) son considerados los máximos representantes de la teoría evolucionista de la empresa. Dicha teoría no se enmarca dentro de la Teoría de Recursos y Capacidades, sin embargo, existen múltiples solapamientos entre ambas (Rodríguez Pomeda, 1998; López y Sabater, 2000; Camisón, 2002). Stalk, Evans y Shulman (1992) sugieren otra propuesta al concepto de capacidad. Estos autores la consideran como un conjunto de procesos de negocio entendidos estratégicamente. La empresa, por tanto, ha de identificar y desarrollar, según estos autores, las capacidades organizativas difíciles de imitar y que confieren un elemento de distinción a ojos de los clientes. Los principios básicos de la estrategia basada en capacidades, según Stalk, Evans y Shulman (1992), son los siguientes: Los elementos básicos de la estrategia corporativa no son los productos y los mercados, sino los procesos.

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El éxito competitivo de la empresa depende de la transformación de los procesos críticos en capacidades estratégicas que proporcionen consistentemente un valor superior al cliente. Las empresas generan estas capacidades mediante inversiones en una infraestructura de apoyo que vincula y trasciende las Unidades Estratégicas de Negocio y funciones empresariales tradicionales. Dado que las capacidades son forzosamente interfuncionales, el principal impulsor debe ser el máximo ejecutivo de la empresa.

b) Concepto de competencia en contraste con el de capacidad
Como hemos mencionado, a pesar de la confusión conceptual entre los términos de capacidad y competencia, en los últimos años ha habido esfuerzos importantes para diferenciarlos, como los realizados por Bueno y Morcillo (1997), Morcillo (1997), Bueno (2002) y Camisón (2002). A continuación, presentamos los rasgos más característicos de tales trabajos, prestando una especial atención al apartado humano, ya que es el eje de nuestra investigación y cuya importancia fue destacada desde los primeros trabajo. Como reflexiona Penrose (1959: 79-80): "He puesto especial énfasis en el significado de los recursos con los cuales una empresa opera y en el desarrollo del personal de la empresa porque son estos los factores que principalmente determinan la respuesta de la empresa a los cambios del mundo exterior y lo que también ve del mundo externo". Bueno (2002) reconoce que los términos de recursos, capacidades y competencias “presentan una estructura cognitiva que les permite relacionarse, a la vez que diferenciarles” (ibid: 104). Para este autor, la capacidad está contenida en el interior del sujeto, tiene gran relación con la habilidad y requiere, además, experiencia, lo que significa que puede aprenderse. La competencia, por su parte, es una manifestación externa, combinación de actitudes, aptitudes y capacidades que permite la cualidad de competir o de poder ser equiparable o comparable (véase Tabla 4.3). Bueno (2002) apoya su propuesta en el enfoque de conocimiento

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(Nonaka y Takeuchi, 1995; Bueno y Salmador, 2000) y en los trabajos de competencias básicas distintivas (Bueno y Morcillo, 1997; Morcillo, 1997).

Tabla 4.3: Diferencias entre Recursos, Capacidades y Competencias en el dominio humano o personal
Constructos Recurso Conceptos Factores o activos capaces de producir rentas económicas _________ Lo que sabe y tiene la empresa Intangibles Categorías conceptuales Tangibles Categorías de Conocimientos Naturales. Derivados (resultado de la combinación de conocimientos básicamente explícitos, propiedad de la organización) Resultado de la combinación de conocimientos explícitos y tácitos Conocimientos básicamente explícitos poseídos por las personas Basadas en conocimientos tácitos e individuales Basadas en combinaciones de conocimientos tácitos, individuales y sociales Conocimientos poseídos por las personas para poder equipararse con otras Conocimientos poseidos por la organización para poder actuar en comparación con otras

Intangibles dependientes de las personas Capacidades Habilidades o destrezas y experiencias que dan lugar a actividades o funciones que integran y coordinan los recursos para generar servicios o rentas económicas ___________ Lo que sabe hacer Combinaciones de recursos y capacidades que permiten generar competencias esenciales para poder crear y sostener ventajas competitivas ____________ Lo que se es y se hace Capacidades personales

-

-

Capacidades Organizativas y Tecnológicas Competencias personales

-

Competencias

-

Competencias organizativas y tecnológicas

-

Fuente: Bueno (2002: 105) Según Bueno y Morcillo (1997) y Morcillo (1997), la competencia esencial o nuclear de la empresa surge de la valoración combinada de cuatro tipos de competencias básicas distintivas, que son de origen estratégico, tecnológico, personal u organizativo. Conforme a este enfoque, una competencia empresarial es el resultante de tres elementos diferenciados e interdependientes y que quedan
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recogidos en la Figura 4.1: Visión o voluntad (lo que quiere ser), los recursos tangibles e intangibles (lo que hace la empresa) y las capacidades (lo que es capaz de ser y hacer la empresa).

Figura 4.1: Composición de una competencia empresarial

COMPETENCIA EMPRES ARIAL

VIS IÓN VOLUNTAD

RECURS OS

CAPACIDADES

PENSAMIENTO ES TRATÉGICO

ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES

HABILIDADES DIFÍCILMENTE IMITABLES

LO QUE QUIERE S ER LA EMPRES A

LO QUE ES Y LO QUE S ABE HACER LA EMPRES A

LO QUE ES CAPAZ DE S ER Y HACER LA EMPRES A

Fuente: Bueno y Morcillo (1997) Figura 4.2: Competencia personal según el modelo de dirección estratégica por competencias básicas distintivas

APTITUDES Lo que s abe h ac e r la pe rs o n a

ACTITUDES Lo qu e qu ie re h ac e r la pe rs o n a

CAPACIDADES Lo qu e pue de h ac e r la pe rs o n a

Fuente: AECA (1999: 35) En el caso de la competencia personal – que está relacionada con el talento-, Bueno y Morcillo (1997), Morcillo (1997) y Bueno (2002), la conciben como "las cualidades latentes y específicas que atesora una persona que obtiene un determinado éxito en sus iniciativas profesionales […] la empresa acumulará competencias personales cuando sus empleados conjuguen lo que saben hacer y quieren hacer, es decir cuando abunden los perfiles llamados ganadores" (Morcillo, 1997: 47). En otras
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palabras, la competencia personal es el resultante de las aptitudes (conocimientos o lo que sabe hacer la persona), actitudes (comportamiento o lo que quiere hacer la persona) y capacidades (lo que puede hacer), que queda recogido en la Figura 4.2. La competencia personal se convierte en competencia básica distintiva en el momento en que el rendimiento conseguido sea superior al que logra normalmente otra persona con las mismas atribuciones. Dicha definición está en línea con la propuesta por McClelland (1973), Boyatzis (1982) y Spencer y Spencer (1993), entre otros. McClelland (1973). McClelland (1973) propuso el concepto de “competencias” para identificar variables que predijeran el rendimiento laboral. El elemento distintivo del concepto y de su metodología implica el abordaje de las dificultades de las personas en el momento de alcanzar las metas que se han propuesto. Evita la identificación de rasgos generalizables y las competencias identificadas son siempre constructos muy específicos ligados a puestos concretos dentro de las organizaciones. Los componentes del modelo causal de McClelland son, en primer lugar, las realizaciones que las personas deben ser capaces de llevar a cabo, asociadas a las funciones, es decir, su competencia profesional; en segundo lugar, las tareas y obligaciones propias de los puestos u ocupaciones, y el tercer elemento está constituido por la eficiencia en el rendimiento profesional, medido en términos de adecuación y logros (Levy-Leboyer, 1995). Una competencia es, por tanto, “una característica fundamental de una persona que está causalmente relacionada a un criterio de eficacia y/o desempeño superior en un trabajo o situación” (Spencer y Spencer, 1993). Respecto a la propuesta de diferenciación de recursos, capacidades y competencias realizada por Camisón (2002), ésta se apoya en los trabajos de Aaker (1989) y Nonaka y Konno (1998). De esta forma, entiende que los recursos intangibles son formas de conocimiento explícito; las capacidades, la dimensión técnica del conocimiento o el “saber hacer” y las competencias, las dimensiones cognitiva (ideas, valores y modelos mentales) del conocimiento tácito. Según el mencionado autor, las capacidades presentan, por tanto, las siguientes características: Son formas de conocimiento tácito en su dimensión técnica; incorporan un componente de organización en el sentido de coordinación y despliegue de recursos; tienen un componente de intención, en el sentido de que son conocimientos y habilidades premeditadamente acumulados para desarrollar eficazmente actividades y tienen un componente de consecución de objetivos.

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Con respecto a las competencias, encierran, además, aptitudes cognitivas y culturales para descubrir nuevas formas de desarrollar procesos y potenciar la innovación en nuevas actividades y productos. En otras palabras, son conocimientos tácitos con una base cognitiva, incorporan un componente de integración interfuncional y presentan un componente de intención, ya que deben plasmarse en actividades premeditadas, encaminadas a la explotación óptima de los equipos de recursos y capacidades (Camisón, 2002). En su propuesta, Camisón (2002) analiza las diferencias por dominio entre recursos (distinguiendo por físicos, financieros, tecnológicos, comerciales, organizativos y humanos), las capacidades (diferenciando las humanas, tecnológicas, comerciales, financieras, organizativas y directivas) y las competencias (humanas, directivas, organizativas e innovación/aprendizaje). En la Tabla 4.4 recogemos las características básicas y los indicadores de aquellos dominios que entendemos que están relacionados con el talento, conforme lo hemos definido anteriormente y que han servido como base para nuestra evidencia empírica (ibid: 123-125).

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Tabla 4.4: Diferencias entre Recursos, Capacidades y Competencias en los dominios relacionados con el talento
Recurso Capacidades Tipo Intangibles (conocimiento explícito) Humanas (saber hacer individual) Característica básica - Conocimiento individual depositado en bases de datos corporativas Preparación, conocimiento y experiencia de los empleados Redes y relaciones interpersonales Adaptabilidad y polivalencia de los empleados Preparación, conocimientos y experiencia de los directivos Redes y relaciones interpersonales Indicadores - Consultas de depósito y de recuperación de información de la intranet corporativa Competencias Humanas Adaptabilidad y polivalencia de los empleados Compromiso y lealtad de los empleados Aceptación del cambio Directivas Pirámide de clasificaciones profesionales, técnicas y educativas de los empleados Nivel de retribución en comparación con la media del negocio Número de empleos previstos Pirámide de calificaciones profesionales, técnicas y educativas de la dirección Nivel retributivo en comparación con la media del sector Número y nivel de responsabilidades directivas previas Experiencia internacional Esfuerzo en el reciclaje directivo Diversidad de la experiencia laboral previa Permanencia media en la empresa de un empleado Número medio de empleo rechazadas por un empleado Número medio de proyectos de cambio en que participa un empleado Diversidad de la experiencia directivas previa Número medio de proyectos de cambio que abre un directivo Número medio de ofertas que otras empresas rechazadas por un directivo Reconocimiento de su madera de líder por los empleados

Directivas (saber hacer directivo)

-

Adaptabilidad y polivalencia de los directivos Habilidad de comprensión intercultural y de dirección global Habilidad de liderazgo

-

Fuente: Camisón (2002: 123-125)

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Tabla 4.4: Diferencias entre Recursos, Capacidades y Competencias en los dominios relacionados con el talento (cont)
Competencias Tipo Organización Característica básica - Cultura de la organización - Clima de confianza y de cooperación entre los miembros de la organización - Misión y visión compartidas Indicadores - Grado de satisfacción de los empleados - Nivel de rotación - Nivel de conflictos laborales - Conocimiento y aceptación de la misión y visión de la organización Número de innovaciones allende el ámbito de actividad de la organización Grado de diversificación de la empresa Número de ideas innovadoras por cada miembro Tasa de mejora de la cualificación de los empleados

Innovación y aprendizaje

-

Modelos mentales de estímulo de trabajo en equipo para la generación de innovaciones Capacidad de aprendizaje de los miembros de la organización Modelos mentales de incentivo a la autorresponsabilización

-

Fuente: Camisón (2002: 123-125)

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4.2 CAPACIDADES DINÁMICAS

4.2.1 Origen de las capacidades dinámicas
Uno de los principales problemas que presenta el desarrollo de Teoría de Recursos y Capacidades consiste en la correcta identificación de los recursos valiosos para generar y sostener la ventaja competitiva (Rodríguez Pomeda, 1998). Algunos autores han criticado el posible carácter tautológico de la definición de los recursos valiosos cuando se efectúe solamente tras reconocer el éxito alcanzado por la empresa que los posee. Tras esta dificultad anidan ideas tales como el carácter complementario de los recursos y la "imitabilidad incierta" - relacionada con la ambigüedad causal- que analizan, entre otros, Lippman y Rumelt (1982); o el intento de esclarecer las características fundamentales de los recursos valiosos para la empresa (Amit y Schoemaker, 1993). Otro aspecto adicional de los recursos que incrementa la dificultad para definirlos consiste en su naturaleza intangible y su dimensión dinámica. El valor de los recursos cambia con el tiempo y la empresa ha de prestar especial atención a reconfigurarlos según se produce su despliegue y aplicación en un contexto competitivo variable. Aquí surge un problema metodológico, puesto que aparecen inconsistencias entre enfoques que, aún dentro de la TRC, tienden a una orientación de proceso o de equilibrio (Foss, Knudsen y Mongomery, 1995). Por ejemplo, el tratamiento que realiza Barney (1986) sobre el mercado de factores estratégicos tiene un claro sesgo en el análisis del equilibrio, mientras que desarrollos del concepto de recurso más orientados hacia la aplicación presentan un enfoque claramente de proceso (Wernerfelt, 1984, 1989). La importancia de los procesos en la creación de ventajas competitivas fue destacada por Leonard-Barton (1992) y Stalk, Evans y Shulman (1992), pero es probablemente la propuesta de capacidades dinámicas la que más se apoya en dichos conceptos. Así pues, el trabajo de Teece, Pisano y Shuen (1997) intentan suplir las dificultades encontradas en la TRC cuando se refieren a un contexto dinámico. De esta forma, Teece, Pisano y Shuen (1997), autores pioneros en la definición de las capacidades dinámicas, parten del supuesto que las empresas con éxito en los mercados globales son aquellas capaces de demostrar una respuesta oportuna a los cambios
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del entorno, una rápida y flexible innovación de productos, combinada con la habilidad para coordinar y desplegar sus competencias internas y externas. En este sentido, Teece, Pisano y Shuen (1997) proponen el concepto de capacidades dinámicas como las prácticas organizativas que una compañía desarrolla para afrontar mejor que sus competidores los cambios del entorno incierto y cambiante. Dicho concepto "puede ser visto como un enfoque emergente e integrador para comprender las nuevas fuentes de ventajas competitivas" (ibid: 510). A continuación, pasamos a analizar con más detalle el concepto de capacidades dinámica, ya que es sobre el que nos basamos para estudiar el talento en las organizaciones.

4.2.2 Definición de las capacidades dinámicas
Teece, Pisano y Shuen (1997: 516) definen las capacidades dinámicas como: "La habilidad de una compañía para integrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas con el fin de afrontar con celeridad los cambios del entorno. Las capacidades dinámicas reflejan, además, la habilidad de una organización para adquirir nuevas e innovadoras formas de ventaja competitiva". Destacando de éstas dos aspectos, fundamentalmente: a) Dinamicidad, que se refiere a la potencialidad de la empresa para regenerar sus competencias de modo que sean congruentes en todo momento con las características del entorno. Estas respuestas innovadoras son imprescindibles cuando el tiempo adquiere un carácter competitivo clave, la tasa de cambio tecnológico es elevada y la naturaleza estructural de los mercados resulta difícil de determinar, como sucede en la industria de la alta tecnología, por ejemplo (semiconductores, servicios de información y software). b) Capacidades, que supone enfatizar en el papel crítico que con respecto a la dirección estratégica tienen la adaptación, integración y reconfiguración de habilidades organizativas, recursos y competencias funcionales para alcanzar los cambiantes requisitos impuestos por el entorno.

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La definición de capacidades dinámicas realizada por Teece, Pisano y Shuen (1997) es similar a las propuestas por otros autores, en opinión de Fernández (1993). Kogut y Zander (1992) utilizan el término "capacidades combinadas" para describir procesos organizativos por los cuales las organizaciones sintetizan y aplican conocimiento interno y externo mediante la búsqueda de nuevas combinaciones de conocimientos preexistentes. Henderson y Cockburn (1994) emplean el término "competencias de arquitectura", mientras que Amit y Schoemaker (1993) las denominan "capacidades". Las capacidades dinámicas tienen como antecedentes las normas y procedimientos organizativos (Nelson y Winter, 1982)y estratégicas por las cuales los directivos alteran sus recursos base (adquieren e incorporan recursos, los integran y los combinan) para generar nuevas estrategias de valor añadido (Pisano, 1994; Grant, 1996). En otras palabras, las capacidades dinámicas son los facilitadores o drivers que crean y transforman recursos en nuevas fuentes de ventajas competitivas (Henderson y Cockburn, 1994; Eisenhardt y Martin, 2000). Desde el momento en que se considera que las capacidades dinámicas están incorporadas en los procesos dentro de la compañía, se asume una lente de análisis de tipo organizativo o empírico (Eisenhardt y Martin, 2000), mas que uno económico o formal (Barney, 1991; Peteraf, 1993). El concepto de capacidades dinámicas ha sido criticado cuando se ha asociado a términos como "rutinas para aprender rutinas", argumentando que se trata de un concepto tautológico, interminablemente recursivo, poco operativo y de falta de base empírica (Mosakowski y McKelvey, 1997; Williamson, 1999; Priem y Butler, 2001). Sin embargo, Eisenhardt y Martin (2000) niegan tal afirmación y en su trabajo realizan una revisión sobre las distintas investigaciones para demostrar que las "capacidades dinámicas (ibid: 1106) no y son que, abstracciones además, ni vagas con ni una definidas extensa tautológicamente" cuentan

investigación empírica, como veremos a continuación en la tipología. Cabe señalar, además, que el objetivo del trabajo de Teece, Pisano y Shuen (1997) es proponer las capacidades dinámicas como un nuevo enfoque estratégico. Para ello, analizan previamente los modelos capitales en la literatura de la estrategia empresarial, a saber: Las fuerzas competitivas (Porter, 1980), el conflicto estratégico (Shapiro, 1989) y la teoría de los recursos y capacidades (Penrose, 1959; Andrews, 1971; Teece, 1982; Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; entre otros), los cuales hemos revisado anteriormente. Las capacidades dinámicas se
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enmarcan, según Teece, Pisano y Shuen (1997), dentro de la teoría de los recursos y capacidades, aunque presentan ciertas diferencias resumidas en la Tabla 4.5. Por último, hemos de destacar que algunos trabajos posteriores han reformulado el concepto de capacidades dinámicas, como es el caso del realizado por Camisón (2002). Según dicho autor y siguiendo su propuesta conceptual de diferenciación entre recurso, capacidad y competencia, sugiere el término “competencia dinámica”14 entendido como la destreza de la organización para “integrar, construir, adaptar y reconfigurar su dotación de recursos y capacidades para responder rápidamente a los cambios del entorno, dirigiéndose explícitamente al aprendizaje y al desarrollo de nuevos productos y procesos” (Ibid: 1414-142). Desde este punto de vista, destaca los siguientes rasgos característicos: Dinamicidad (nuevas combinaciones de activos estratégicos), innovación, riesgo, actitud emprendedora, destrucción creativa, aprendizaje, enfoque basado en el desequilibrio y origen, endógeno (capacidad de cambio e innovación de la empresa), tipos de rentas, schumpeterianas y tipos de ventajas competitivas, regenerable

Camisón (2004) sugiere el término de competencia dinámica en vez de capacidad dinámica. Sin embargo, hemos optado por la denominación de “capacidad dinámica” más aceptada en el terreno académico, a pesar de que estemos de acuerdo en su propuesta aplicada a la Dirección del Talento.
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Tabla 4.5: Paradigmas de la estrategia: Características sobresalientes
Paradigma Raíces intelectual es Autores más representativos Naturaleza de las rentas Asunciones sobre la racionalidad de los directivos Racional Unidad de análisis fundamental Capacidad para Papel de la la reorientación estructura de la estrategia industrial en el corto plazo Alta Exógena Principal foco

Fuerzas competitivas Conflicto estratégico

Mason, Brain Machiavell i, Schelling, Cournot, Nash, Harsanyi, Shapiro Penrose, Selznick, Christense n, Andrews Schumpet er, Nelson, Winter, Teece

Porter (1980)

Chamberliana

Industrias, firmas, productos Firmas, productos

Condiciones estructurales y posición del competidor Interacción estratégica

Ghemawat (1986), Shapiro (1989), Brandenburger y Nalebuff (1995)

Chamberliana

Hiperracional

A menudo infinita

Endógenas

Recursos y capacidades

Rumelt (1984), Chandler (1966), Wernerfelt (1984), Teece (1980, 1982) Dosi, Teece and Winter (1989); Prahalad y Hamel (1990); Hayes y Wheelwright (1984); Dierickx y Cool (1989); Porter (1980)

Ricardiana

Racional

Recursos Baja Baja

Endógenas

Activos fungibles

Capacidades dinámicas

Schumpeteriana

Racional

Procesos, posiciones y direcciones

Baja

Endógenas

Acumulación de activos, replicabilidad e imitabilidad

Fuente: Teece, Pisano y Shuen (1997: 527)

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4.2.3 Tipología de las capacidades dinámicas
Eisenhardt y Martin (2000) identifican los siguientes tipos de capacidades dinámicas: Capacidades dinámicas por las que se integran recursos: Como las normas y procedimientos (Nelson y Winter, 1982) para desarrollar nuevos productos en las cuales los directivos combinan diferentes habilidades y experiencias funcionales (Clark y Fujimoto, 1991; Dougherty, 1992; Helfat y Raubitschek, 2000); o las de toma de decisiones estratégicas donde un conjunto de directivos de varios negocios y experiencias personales y funcionales distintas escogen la acción estratégica que creen más adecuada para la marcha de la compañía (Eisehardt, 1989; Judge y Miller, 1991). Capacidades dinámicas por las que se reconfiguran recursos dentro de la compañía. Dentro de este apartado se encuentran la transferencia de procesos entre diferentes departamentos para su replicación (Szulanski, 1996; Hargadon y Sutton, 1997; Hansen, 1999); así como la distribución de recursos escasos como capital o activos de manufactura desde la central a los distintos puntos de una jerarquía (Burgelman, 1994) o los procesos por los cuales los directivos conectan diferentes webs con el fin de generar sinergias entre las distintas unidades de negocio (Eisenhardt y Galunic, 2000). Capacidades dinámicas por las que se aumentan o liberan recursos. En este apartado se incluyen los procesos de creación de conocimiento por las cuales los directivos construyen nuevas formas de pensar dentro de una organización (Henderson y Cockburn, 1994; Helfat, 1997; Rosenkopf y Nerkar, 1999). También se incluyen aquellos para la adquisición y alianza de nuevos recursos desde fuentes externas (Powell, Koput y SmithDoerr, 1996; Capron, Dussauge y Mitchell, 1998; Lane y Lubatkin, 1998; Ranft y Zeithaml, 1998; Zollo y Singh, 1998; Gulati, 1999). Capacidades dinámicas por las que se desperdician la combinación de recursos, sin que supongan incrementar valor añadido (Sull, 1999a, 1999b). Eisenhardt y Martin (2000) señalan que en todos los tipos anteriores de capacidades dinámicas, éstas se definen en su relación funcional con la

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manipulación de recursos, independientemente del rendimiento que produzcan. Esta afirmación es respondiendo a una de las críticas realizadas a la teoría de los recursos y capacidades, ya que para ciertos autores resulta tautológica la selección de los recursos VRIN en cuanto se lleva a cabo cuando se ha observando a posteriori su rendimiento (Williamson, 1999; Priem y Butler, 2001).

4.2.4 La generación de ventajas competitivas a través de las capacidades dinámicas
Teece, Pisano y Shuen (1997) definen las competencias esenciales de la siguiente manera: "Consideramos aquellas competencias que definen el negocio

fundamentalmente de la empresa como esenciales […] El valor de las competencias esenciales puede incrementarse mediante la combinación de activos complementarios apropiados. El grado en el cual una competencia esencial es distinta depende de cómo esté dotada de ella la empresa en términos comparativos con respecto a sus competidores, y en el grado de dificultad que acarree la replicación de sus competencias por parte de los competidores" (ibid: 516) Para configurar las competencias distintivas y las capacidades dinámicas de la empresa debe comprender que sus esencias estén incorporadas de un modo u otro en los diferentes procesos que se desarrollan. Según los autores, "las competencias y capacidades (y por ello, las ventajas competitivas) de una empresa se basan fundamentalmente en los procesos, compartidos en sus posiciones [de sus recursos u activos específicos] y direcciones [posibles]" (ibid: 524). Sin embargo, esta definición no es compartida por Eisenhardt y Martin (2000), quienes consideran que las capacidades dinámicas son condiciones necesarias que no suficientes para la generación de ventajas competitivas. Argumentan para ello que las capacidades dinámicas efectivas presentan similitudes en sus principales rasgos, aunque sean idiosincrásicas en detalle. En otras palabras, según estos autores existen "mejores prácticas", evidenciadas en diferentes estudios empíricos. El desarrollo efectivo de un producto, por ejemplo, se caracteriza por la

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involucración de equipos multifuncionales (Imai, Ikujiro y Takeuchi, 1985) que comparten un mismo lenguaje dentro del equipo (Dougherty, 1992); o los procesos de adquisición exitosos se caracterizan por unas normas y procedimientos previos en donde se valoran las similitudes culturales y la consistencia de la visión (Larrson y Finkelstein, 1999) y unas normas y procedimientos organizativos posteriores en donde se presta especial atención a la velocidad de integración (Graebner, 2000). La existencia de rasgos comunes entre las capacidades dinámicas efectivas no implica, según Eisenhardt y Martin (2000), que una capacidad dinámica en particular sea exactamente igual en todas las compañías. Toman como ejemplo los procesos de creación de conocimiento en las firmas de alta tecnología. Después de una revisión de los estudios al respecto (Allen, Piepmeier y Cooney, 1971; Allen, 1977; Katz y Tushman, 1981; Herdenson y Cockburn, 1994; Powell et al, 1996), llegan a la conclusión de la necesidad de contar con contactos externos, independientemente de la forma - relaciones personales, relaciones dirigidas por criterios de promoción o alianzas formales-. El hecho de que las capacidades dinámicas presenten similitudes tiene unas consecuencias sumamente relevantes, entre las que Eisenhardt y Martin (2000) destacan las siguientes: 1. Implican equifinalidad. Es decir, cuando los directivos desarrollan una capacidad dinámica, como formar una alianza, por ejemplo, muy probablemente empiezan desde puntos distintos y toman direcciones únicas, pero al final los rasgos claves de esta capacidad dinámica son similares. 2. Las normas y procedimientos organizativos son más sustituibles y fungibles en diferentes contextos de lo que la teoría sugiere. En el caso de la sustituibilidad, las capacidades dinámicas efectivas pueden diferir en forma y en detalle tanto como las similitudes más importantes estén presente. Con respecto a la fungibilidad, las similitudes implican la eficacia de particulares capacidades dinámicas a lo largo de una determinada industria. 3. La existencia de similitudes supone que se han sobrestimado los efectos de la idiosincrasia de la empresa en la literatura empírica (Schmalensee, 1985; Wernerfelt y Montgomery, 1988; McGahan y Porter, 1997; Brush, Bromiley y Hendrickx, 1999).

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Por último, y lo más importante a efectos de este apartado, las capacidades dinámicas por sí solas probablemente no son fuentes de ventajas competitivas sostenibles. Según la Teoría de Recursos y Capacidades, las capacidades son fuente de ventaja competitiva cuando cumplen cuatro condiciones: Son valiosas, diferentes, inimitable y no sustituibles. Las capacidades dinámicas pueden ser valiosas y diferentes, o al menos los competidores no las posean del mismo modo. La sustituibilidad, sin embargo, se rompe por las condiciones anteriores. La equifinalidad convierte la inimitabilidad e inamovilidad en irrelevantes, ya que las empresas pueden obtener las mismas capacidades desde muchas direcciones e independientemente de otras compañías. Tabla 4.6: Contraste de enfoques de las capacidades dinámicas
Enfoque tradicional de las capacidades dinámicas Definición Rutinas para aprender rutinas Reconceptualización de las capacidades dinámicas Procesos específicos organizativos y estratégicos por los cuales los directivos alteran sus recursos base (por ejemplo, innovación de producto, toma de decisión estratégica, alianzas) Similitudes (por ejemplo, "mejores prácticas") con algunos detalles idiosincrásicos Dependiendo del dinamismo del mercado el rango va desde normas y procedimientos organizativos analíticos y detallados a otros simples y basados en la experiencia Dependiendo del dinamismo del mercado, predictivo o impredecible

Heterogeneidad

Idiosincrásica (depende de las peculiaridades de la compañía) Detalladas, normas y

Patrón

procedimientos organizativos analíticos

Resultado Ventaja competitiva

Predictivo

Ventajas competitivas Ventajas competitivas desde las sostenibles desde las capacidades dinámicas valiosas, algo capacidades dinámicas VRIN diferenciales, “equifinalistas”, sustituibles y fungibles Única dirección Única dirección compartida por los mecanismos de aprendizaje tales como la práctica, codificación, errores y experiencia (pacing)

Evolución

Fuente: Eisenhardt y Martin (2000: 1111)

Las capacidades dinámicas, por tanto, son sustituibles porque necesitan tener claves en común para ser efectivas, pero pueden ser diferentes en otros términos. Eso significa que las capacidades dinámicas por sí pueden ser una fuente de

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competitividad, pero no de ventajas sostenibles. En esta línea de pensamiento, Camisón (2002) está de acuerdo en que las capacidades dinámicas (denominadas por el autor como competencias dinámicas) no generan ventajas sostenibles. Según su reflexión, las capacidades dinámicas generan rentas schumpeterianas y tipos de ventajas regenerables, pero que la obtención de ventajas competitivas sostenibles se crea a través de la combinación de las rentas schumpeterianas con las rentas ricardianas. Éstas últimas nacen de los activos estratégicos, que se apoyan en las imperfecciones del mercado de factores y cuyo origen es exógeno. Por el contrario, las capacidades dinámicas contribuyen a la generación de las competencias más importantes de la empresa en entornos turbulentos y que han sido denominadas como “competencias basadas en la transformación” (Lado, Boyd y Wright, 1992), “competencias de arquitectura” (Henderson y Cockburn, 1994). En definitiva, Eisenhardt y Martin (2000) sugieren un nuevo enfoque de las capacidades dinámicas, en cual queda resumido en la Tabla 4.6..

4.2.5 Componentes dinámicas 4.2.5.1

y

características

de

las

capacidades

Procesos, dotaciones de activos y direcciones

Regresando al trabajo de Teece, Pisano y Shuen (1997), según estos autores "las competencias y capacidades (y por ello, las ventajas competitivas) de una empresa se basan fundamentalmente en los procesos, compartidos en sus posiciones [de sus recursos éstas u activos basadas específicos] en una y direcciones de [posibles]. rutinas, Sin embargo, y las competencias pueden proporcionar ventajas competitivas y generar rentas sólo si están colección habilidades activos complementarios que dificulten su imitabilidad" (Teece, Pisano y Shuen,1997: 524). Para entender la generación de ventajas competitivas desde la propuesta de las capacidades dinámicas debemos analizar, por tanto, el concepto de procesos, dotación de activos –posición- y dirección o senda –path-, para luego abordar la replicación e imitabilidad. Veamos a continuación cada uno de los términos mencionados (Teece, Pisano y Shuen,1997; Bueno, Aragón y García, 2001):

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Procesos organizativos y de dirección Se entiende por proceso los modos en que las tareas son ejecutadas, lo que nos remite al concepto de norma y procedimiento organizativo, en su dimensión de patrones de práctica y aprendizaje, para la resolución de problemas particulares. Los procesos organizativos juegan tres roles: 1. Coordinación / integración (concepto estático). Cada vez más, las ventajas estratégicas requieren de la integración de actividades externas y tecnológicas. La creciente literatura sobre alianzas estratégicas, corporaciones virtuales y relaciones cliente-proveedor evidencia esta importancia. Existen, además, diferentes trabajos empíricos que demuestran que la manera en que se organiza la producción dentro de la compañía es una fuente de diferencias en la competencia de las empresas en calidad, coste o tiempo de desarrollo (Garvin, 1998; Clark y Fujimoto, 1991). El concepto de procesos organizativos, aunque está relacionado con el de normas y procedimientos organizativos propuesto por Nelson y Winter (1982), éste último es, según Teece, Pisano y Shuen (1997), "bastante amorfo para capturar correctamente la congruencia entre procesos y entre procesos e incentivos que nosotros tenemos en mente […] y que es crítico para entender las capacidades organizativas" (ibid: 520). La cultura organizativa es un claro ejemplo, donde los incentivos juegan un papel fundamental en la incorporación de nuevos procesos y, por tanto, la noción de coherencia y racionalidad de las normas y procedimientos organizativos no resulta aplicable. 2. Aprendizaje (concepto dinámico)15. Por aprendizaje, Teece, Pisano y Shuen (1997) entienden el proceso por el cual la repetición y experimentación permite que las tareas se lleven a cabo con mejor rendimiento y en menor tiempo, y se puedan identificar, además, nuevas oportunidades de negocio (Levitt y March, 1988). 3. Reconfiguración (concepto transformacional). En entornos con rápidos cambios, es obvia la necesidad de reconfigurar los activos de la empresa y cumplimentar

15 La literatura en aprendizaje organizativo es sumamente extensa y rica, lo que consideramos su vinculación con las capacidades dinámicas y con el talento como una de las futuras líneas de investigación, como más adelante enunciaremos.

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las necesarias transformaciones internas y externas (Amit y Schoemaker, 1993; Langlois, 1995). La habilidad para calibrar los requerimientos del cambio y efectuar los ajustes necesarios depende de la habilidad para escrutar el entorno, evaluar los mercados y competidores y lograr rápidamente la reconfiguración y transformación más allá de la competencia. El benchmarking (Camp, 1989), por una parte, y la autonomía local o descentralización, por otra, ayudan a esta finalidad.

Dotaciones de activos Teece, Pisano y Shuen (1997) emplean el término position, para referirse a la dotación de activos específicos que son difíciles, cuando no imposibles, de imitar o transferir, tanto por el coste de transferencia que supone como por los conocimientos tácitos incorporados. Aunque la traducción de position al castellano es posición, entendemos que no queda suficientemente recogido dicho concepto en nuestro idioma por lo que hemos decidido denominarlo “dotación de activos”. Dichos activos, en opinión de Teece, Pisano y Shuen (1997) pueden ser de los siguientes tipos: 1. Activos tecnológicos: Tanto la protección de la propiedad como la utilización de los activos tecnológicos son considerados como claves diferenciadoras entre las compañías (Morcillo, 1997). 2. Activos complementarios: La innovación tecnológica requiere el uso de activos relacionados con la producción y la entrega de nuevos productos y servicios. Las actividades de comercialización requiere y permite a las compañías la construcción de tales complementariedades (Teece, 1986). 3. Activos financieros: Lo que la compañía puede hacer en el corto plazo está a menudo en función de su balance contable. En el largo plazo, el cash flow resulta más determinante. 4. Activos de reputación: La reputación, según Teece, Pisano y Shuen (1997), es entendida como un activo intangible, cuyo principal valor es externo, ya que se genera a partir de las percepciones de los actores externos (clientes, proveedores o competidores) sobre las posiciones y activos de la propia empresa y sus posibles comportamientos futuros.

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5. Activos estructurales: Dentro de este subgrupo de posiciones, los autores incorporan tanto las estructuras formales como informales y su conexiones con el exterior como, por ejemplo, los niveles de integración vertical y horizontal o los distintos modos de estructura organizativa. 6. Activos institucionales: Los sistemas reguladores, como la propiedad intelectual o las leyes antimonopolio, o los sistemas educativos del país son parte de los activos institucionales que afectan al entorno de la organización y por ende, a la propia empresa. 7. Activos de mercado: Los autores señalan el riesgo que puede existir si las empresas definen sus posiciones en el mercado basándose en su cartera de productos, ya que los cambios tecnológicos pueden dejar a éstos rápidamente obsoletos. 8. Límites organizativos: En este subgrupo no sólo se han de incluir los límites resultantes de los activos tecnológicos y complementarios, sino también los resultantes de la naturaleza de la coordinación que pueden ser adquiridos internamente en comparación con los realizado en el mercado.

Direcciones La determinación de competencias distintivas y capacidades dinámicas requiere, además de analizar los procesos y posiciones de la empresa, precisar las direcciones o alternativas estratégicas factibles, la presencia o ausencia de rendimientos, y dependencias derivadas de cada una de ellas (Teece, Pisano y Shuen, 1997): 1. Dependencias: La noción de "dependencias" reconoce las cuestiones históricas, es decir, las inversiones previas y el repertorio de normas y procedimientos organizativos (Nelson y Winter, 1982) -la historia de la empresa, en definitivaconstriñen sus comportamientos futuros. Esto es porque el aprendizaje se relaciona con las actividades previas y la producción específica llevadas a cabo. La importancia de las dependencias se amplifican donde existen condiciones de rendimientos crecientes, debido a redes externas (Katz y Shapiro, 1985), la presencia de activos complementarios (Teece, 1986) y estructura de soporte (Nelson, 1996), aprendizaje por uso (Rosenberg, 1982) o economías de escala en producción o distribución.

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2. Oportunidades tecnológicas: De todos es conocido que la velocidad y el crecimiento de una determinada actividad industrial es debido en parte a las oportunidades tecnológicas que tiene como base, tanto por el fomento y la diversidad de la base científica (factor exógeno), como por los procesos de la innovación generados en la propia compañía (factor endógeno).

4.2.5.2

Replicación e imitación

Como hemos mencionado en el apartado anterior, Teece, Pisano y Shuen, (1997) argumentan que las ventajas competitivas de una empresa se basan en los procesos, conformadas por las posiciones y direcciones y apoyados en una colección de normas y procedimientos organizativos, habilidades y activos complementarios que son de difícil imitación. Por ello, los autores analizan los conceptos de replicación e imitabilidad, ya que la dificultad de imitación es una condición necesaria para que una determinada competencia o capacidad genere rentas. Esta condición ha sido ya abordada por otros autores desde la teoría de los recursos y capacidades, como hemos revisado previamente (Barney, 1986; Dierickx y Cool, 1989; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; López y Sabater, 2000; Collis y Montgomery, 1995).

Replicación La replicación se refiere a la transferencia o reasignación de competencias desde una determinada economía a otra. Sin embargo, la replicación es un proceso difícil, a no ser que los conocimientos estén codificados lo suficiente para realizar la transferencia, cuestión que en la mayor parte de los casos no sucede por su naturaleza tácita (Nelson y Winter, 1982; Teece, 1982). Lippman y Rumelt (1992) añaden que algunas fuentes de ventajas competitivas son tan complejas que hasta la propia organización no las llega a comprender. El comentario de un vicepresidente de Xerox, dentro del análisis realizado por Szulanski (1996) sobre la transferencia de mejores prácticas dentro de la empresa, recoge esta idea: "Puedes ver una fábrica u oficina con alto rendimiento, pero no puedes expandirla. No sé por qué es así".

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Por otra parte, algunas normas, procedimientos organizativos y competencias parecen ser atribuidas a las fuerzas locales y regionales que conforman las capacidades de la empresa en sus primeros estados de vida (Porter, 1990). El rol de la historia específica de la empresa también ha sido otro factor identificado para explicar las diferencias entre compañías, en oposición al nivel local o nacional (Nelson y Winter, 1982). Por todo lo mencionado, la replicación en un contexto diferente resulta ser bastante complejo. Sin embargo, Teece, Pisano y Shuen (1997) identifican dos flujos de valor estratégicos provenientes de la replicación: Por una parte, la habilidad para dar soporte a la expansión geográfica o de un producto (Hartley, 1989) y, por otro lado, como indicativo de la capacidad de aprendizaje y mejora de la empresa. En la medida que la empresa conozca en profundidad un determinado proceso podrá mejorarlo (y replicarlo, llegado el caso).

Imitación La imitación es la replicación ejecutada por un competidor. El término de apropiabilidad se emplea para describir la facilidad de la imitación. La apropiabilidad es el resultante tanto de la eficacia de los derechos de propiedad intelectual como de las barreras a la imitación. Los factores que dificultan la replicabilidad también dificultan la imitación, como el nivel de conocimiento tácito incorporado, por ejemplo (Teece, Pisano y Shuen, 1997).

4.2.6 Las capacidades dinámicas con respecto al dinamismo del mercado
El trabajo sobre capacidades dinámicas de Teece, Pisano y Shuen (1997) se centra fundamentalmente en mercados de alta tecnología con un elevado dinamismo, como se ha mencionado, mientras que el de Eisenhardt y Martin (2000) abordan tanto este tipo de mercados como los moderadamente dinámicos. Eisenhardt y Martin (2000) sugieren que el patrón de las capacidades dinámicas efectivas depende del dinamismo del mercado, diferenciando, por ello, dos tipos de mercado: Los mercados moderadamente dinámicos, los cuales se caracterizan porque el cambio sucede frecuentemente, pero resulta aproximadamente predecible y con
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direcciones lineales. Existe, además, una relativa estabilidad en la industria, donde están claros y son conocidos los límites del mercado y los actores (como competidores, o clientes). En estos mercados, las capacidades dinámicas efectivas recaen fuertemente en los conocimientos existentes. Los directivos analizan las situaciones en el contexto de sus conocimientos tácitos preexistentes y en el de varias reglas elementales para posteriormente planificar y organizar sus actividades de forma relativamente ordenada (Burns and Stalker, 1966). Pueden desarrollar procesos eficientes que son predecibles y relativamente estables con pasos lineales, empezando con su análisis y terminando con su implementación (Helfat, 1997). Estos procesos se caracterizan por una secuencia de resolución de problemas por etapas que comienzan por una completa recolección de datos, seguida por el desarrollo de distintas alternativas, un análisis a fondo de dichas alternativas y finalmente la elección de una de ellas. En algunas situaciones, el conocimiento tácito existente está además codificado en normas y procedimientos organizativos detallados que con precisión, especifican las etapas y subdividen las actividades entre diferentes personas. Dichas normas y procedimientos organizativos ahondan en la memoria de las empresas (Argote, 1999) e incrementan la predictibilidad de los procesos (Nelson and Winter,1982). Los mercados muy dinámicos o también llamados de "alta velocidad"

(Eisenhardt, 1989). En ellos, los cambios se convierten en no-lineales y son menos predecibles. Los mercados de alta velocidad son aquellos en los que los límites del mercado están borrosos, los modelos de negocio son opacos y los actores del mercado (p.e., clientes, proveedores, competencia) resultan ambiguos y cambiantes. La estructura del conjunto de la industria está poco clara. La incertidumbre no puede tomar forma partiendo de probabilidades porque no es posible especificar a priori los posibles estados futuros. En estos mercados, las capacidades dinámicas se basan necesariamente mucho menos en el conocimiento existente y mucho más en nuevos conocimientos creados rápidamente ante situaciones específicas. El conocimiento existente puede incluso ser una desventaja si los directivos intentan generalizar situaciones del pasado (Argote, 1999). Las capacidades dinámicas efectivas en mercados de alta velocidad son simples normas y procedimientos organizativos, no tan complejas como lo son en mercados moderadamente dinámicos. A menudo, dichas normas

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y procedimientos organizativos consisten en unas pocas reglas que especifican los límites de acción de los directivos, o indican prioridades. Eisenhardt y Sull (2001) describen, por ejemplo, los éxitos conseguidos en las alianzas con otras empresas llevadas a cabo por Yahoo, basados en procesos muy poco estructurados y consistentes y con una única norma y procedimiento organizativo formado por dos reglas que debían cumplirse: No a los pactos de alianza en exclusiva y que fueran gratuitos los servicios básicos provistos por el potencial aliado (postales de felicitación en línea, etc). Aunque las capacidades dinámicas son simples en mercados de alta velocidad, no están totalmente desestructuradas ni son orgánicas (Burns and Stalker, 1966; Lawrence and Lorsch, 1967). En realidad, si no estuvieran estructuradas, estos procesos estarían fuera de control y mostrarían incoherencias. Por lo tanto, estas normas y procedimientos organizativos simples proveen la suficiente estructuración como para que las personas puedan: centrar su atención en ellas aunque sea en medio de un maremagnum de informaciones y posibilidades, ayudar a dar sentido a las distintas situaciones y tener la suficiente confianza para actuar en estas situaciones de gran incertidumbre donde sería fácil quedarse paralizado por la gran carga de ansiedad existente. En los mercados de alta velocidad, la ausencia de normas y procedimientos organizativos formalmente detallados no es indicativa de un uso extensivo de conocimientos tácitos ni de complejas normas sociales difícilmente descodificables aunque puedan estar presentes en algún caso. Por el contrario, las capacidades dinámicas implican la creación de conocimientos nuevos y específicos para cada situación. A través de estas acciones se crea un aprendizaje rápido basado en pequeñas pérdidas y su inmediata realimentación (Argote, 1999; Sitkin, 1992). Las capacidades dinámicas también cuentan más con la información en tiempo real, con las relaciones de funcionalidades cruzadas (cross-functional) y con una comunicación intensiva entre las personas involucradas en los procesos y el mercado exterior. Aunque las capacidades dinámicas en mercados de alta velocidad consisten en la mayoría de las veces en reglas simples y en la creación de conocimientos en tiempo real, deben poseer normas y procedimientos organizativos detalladas para manejar aquellos aspectos de los procesos en los que los conocimientos previos y / o la codificación de los mismos fuera especialmente útil. Muy a menudo, estos grupos
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de instrucciones más detallados se dan al final de procesos en los que cada instrucción ayuda a conseguir una ejecución coordinada de detalles complejos más rápida. Los efectos del dinamismo de los mercados en las capacidades dinámicas tienen distintas implicaciones. Una de ellas es la sustentación de las capacidades por ellas mismas que varían con el dinamismo de los mercados. En mercados moderadamente dinámicos, las capacidades dinámicas se parecen a la concepción tradicional de las normas y procedimientos organizativos (Cyert and March, 1963; Nelson and Winter, 1982; Zollo and Winter, 2002). Esto es, son procesos analíticos complejos y predecibles que se basan en conocimientos existentes, en una ejecución lineal y cuya evolución es lenta en el tiempo. Así, mientras los directivos continúan adquiriendo experiencia con dichas normas y procedimientos organizativoss, inciden en los procesos con tal profundidad que estos se vuelven fácilmente sostenibles, incluso por su propia inercia. La codificación de las normas y procedimientos organizativos mediante procesos tecnológicos o procedimientos formales aumentan su sustentamiento (Argote, 1999). De esta forma las capacidades se vuelven más robustas. Como contraste, en los mercados de alta velocidad las capacidades dinámicas poseen características diferentes. Son procesos simples (no complejos), experimentales (no analíticos), e iterativos (no lineales). Se basan en la creación de conocimientos específicos para cada situación que se aplican en el contexto de reglas con límites sencillos y definición de prioridades. Otra implicación a tener en cuenta es la variación de la ambigüedad causal de las capacidades dinámicas dependiendo del dinamismo del mercado. En los mercados moderadamente dinámicos, las capacidades dinámicas son ambiguamente causales por la dificultad y complejidad de su observación (Simonin, 1999). Por contraste, en los mercados de alta velocidad las capacidades dinámicas son ambiguamente causales por su sencillez. La elevada actividad experimental de las capacidades dinámicas efectivas en los mercados de alta velocidad esconden las generalidades fundamentales que manejan la efectividad de las capacidades. Por ello, es difícil aislar la causalidad de los elevados, pero importantes, detalles idiosincrásicos. En algunas ocasiones hasta los propios directivos desconocen los motivos del éxito de sus capacidades dinámicas. Por ejemplo, el Director General de una de las grandes empresas de Biotecnología comentó: “Tenemos el mejor proceso de investigación de
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la industria, pero no sabemos por qué” (Eisenhardt y Martín, 2000). Además, muchos directivos tienen la tendencia a seguir, más de lo que sería apropiado, la creencia errónea de que los procesos son mejores cuanto más detallados están, cuando, sin embargo, la realidad es que los movimientos complejos y altamente adaptativos requeridos por los mercados de alta velocidad se manejan con reglas simples.

Tabla 4.7: Capacidades dinámicas con relación al dinamismo de los mercados Mercados moderadamente Mercados de alta velocidad dinámicos
Definición de mercado Estructura industrial estable, fronteras definidas, modelos de negocio claros, jugadores identificables, cambio lineal y predictivo Estructura industrial ambigua, fronteras borrosas, participantes ambiguos, cambio no lineal e impredecible

Patrón

Normas y procedimientos Normas y procedimientos organizativos analíticos y organizativos experienciales y detalladas que se relacionan en la simples que se relacionan con mayor parte de los casos con el el conocimiento creado conocimiento existente específicamente en cada situación Lineal Sí Previsible Variación cercana y frecuente Iterativo No Imprevisible Selección gestionada cuidadosamente

Ejecución Estabilidad Resultado Clave para la evolución efectiva

Fuente: Eisenhardt y Martin (2000: 1115)

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5.

PROPUESTA DE LA DIRECCIÓN DEL TALENTO DESDE EL ENFOQUE DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS

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Después de la revisión del estado del arte sobre el concepto de talento, los elementos que lo componen y la teoría de las capacidades dinámicas, presentamos a continuación nuestra propuesta de dirección del talento.

5.1 PROPUESTA DEL CONCEPTO DE TALENTO Y DE LOS ELEMENTOS QUE LO COMPONEN
Tal y como hemos mencionado, el talento se ha convertido en uno de los términos más recurridos en la literatura de la Dirección de Empresas, dando lugar a diversos artículos (Hamel, 2000; Crainer and Dearlove, 2000; Jericó, 2001b; Bueno, 2001; Teece, 2004) y publicación de libros (O'Reilly y Pfeffer, 2000; Gubman, 2000; Ridderstrale y Nordström, 2000; Jericó, 2001a). Sin embargo, y a pesar del interés suscitado en el mundo empresarial y académico, y conforme a nuestra revisión, el término como tal no se ha analizado formalmente. Por ello, nuestra revisión del estado del arte se ha apoyado en la literatura de la Dirección de Empresas y de la Psicología. En el lenguaje popular, el término talento se asocia tradicionalmente a la consecución de resultados superiores, definiéndolo el diccionario de la lengua española como: "la capacidad para obtener resultados notables con el ejercicio de la inteligencia (…) Habilidad o aptitud para una cosa determinada" (Moliner, 1988). La Enciclopedia de Psicología también considera el talento como "una habilidad o capacidad, habitualmente innata, la cual es valorada en una determinada cultura" (Encyclopedia of Psychology, 2000). Igualmente, en ambas ciencias el talento se asocia a la consecución de resultados extraordinarios (Bueno, 2001; Hamel, 2000; Jericó 2001a, 2001b; Encyclopedia of Psychology, 2000; Teece, 2004). Una persona se considerará que tiene talento cuando su rendimiento sea sobresaliente. Entendemos, además, que el interés de las organizaciones por la dirección del talento se debe a los resultados que éste genera. Por ello, más que tratarse de una capacidad, creemos adecuado asociar el talento al comportamiento de un profesional por el que se obtiene resultados sobresalientes y que dependerá de su capacidad, entre otros factores. Proponemos, por tanto, la siguiente definición de talento:
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El talento de un trabajador se concreta en el comportamiento por el cual alcanza resultados superiores en el desempeño del trabajo

Conforme a la definición propuesta, el término de talento se asemeja a otros, a saber: destrezas o capacidades personales (Ansoff, 1965), inteligencia (Gardner, 1983), competencias personales (McClelland, 1985; Spencer y Spencer, 1993), competencia distintiva (Camisón, 2002) o competencia básica distintiva (Bueno y Morcillo, 1997; Morcillo, 1997; AECA, 1999; Bueno, 2002), entendida ésta como "las cualidades latentes y específicas que atesora una persona que obtiene un determinado éxito en sus iniciativas profesionales” (Morcillo, 1997: 47). A continuación, presentamos las características más destacadas del talento conforme a nuestra propuesta de definición:

1) Permite alcanzar resultados superiores Dicha cualidad es por la que las organizaciones están interesadas en su dirección, como se ha comentado.

2) Es distinto a genio Según la Encyclopedia of Psychology (2000), el talento es diferente al genio. Este último se asocia a personas que tienen unas habilidades creativas que asombran incluso a los propios expertos de esa área. Se supone que el genio tiene talento, pero no sucede igual a la inversa: Las personas con talento no son necesariamente genios.

3) El talento no es universal Gardner (1983) es probablemente uno de los autores más destacados en el análisis de los tipos de inteligencias o talentos - emplea el término de inteligencia pero entendemos que su definición se aproxima a nuestra

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propuesta de talento-. Según Gardner (1983), existen varios tipos de inteligencias – léase talentos-: Lógico-matemática, lingüística, visoespacial, musical, corporal-cinestésica, intrapersonal e interpersonal. Además, y según el autor, una persona con un talento o un tipo de inteligencia no lo tiene en el resto de los campos. Así pues, entendemos que no existe un talento universal, depende del área en donde obtenga resultados notables y de la cultura en donde se enmarque la persona. Por ello, el talento que requiera cada empresa dependerá de sus requerimientos organizativos.

4) No es innato, al menos al 100% Como hemos recogido, existe un debate abierto sobre si el talento es innato o no. Aunque la propia Enciclopedia de Psicología (Encyclopedia of Psychology, 2000) define al talento como una capacidad innata, cada vez son más los investigadores que niegan dicha suposición (Hayes, 1981; Simonton, 1991; Ericsson y Charness, 1995; Howe, Davidson y Sloboda, 1998, entre otros), por los numerosos hallazgos que evidencian que éste depende más de otros elementos, como la formación, la práctica, la motivación o la cultura social, que de sus condiciones biológicas. Por eso motivo, entendemos que el talento no es innato, al menos al 100%.

5) Depende de cada cultura Existe un gran consenso en reconocer que la cultura social determina si una capacidad es considerada como talento. Así lo evidencian diferentes estudios, como los realizados por Super (1976) y Kearins (1981), entre otros. Entendemos, por tanto, que la cultura donde se asiente esa organización condicionará la percepción de talento e, incluso, el tipo de cultura organizativa influirá en las capacidades consideradas como talentosas.

6) El talento puede desarrollarse Los hallazgos sobre el talento ponen de manifiesto que éste no sólo puede desarrollarse, sino que además ha de hacerse si se desea alcanzar resultados notables (Bennett, 1983; Sosniak, 1985; Ericsson y Faivre, 1988; Chase y
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Ericsson, 1981; Csikszentmihalyi, Rathunde y Whalen, 1993; entre otros). Tomando como base los estudios revisados, entendemos que el desarrollo del talento depende de los siguientes factores: La formación, el tiempo de dedicación, otros. la motivación, la preparación previa del individuo, las oportunidades, el disfrute de la actividad o la claridad de objetivos, entre

Respecto a la revisión de los elementos que componen el talento, la hemos realizado conforme a los paradigmas que caracterizan la Filosofía, el desarrollo cognitivo y, en última instancia, el comportamiento organizativo. Los paradigmas han sido entendidos como las “realizaciones científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, provocan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica” (Kuhn, 1962: 13). Los elementos que inciden en los modelos de desarrollo cognitivo y en las teorías motivacionales dependen del paradigma en el que se analicen. Esta primera conclusión es el punto de arranque de la propuesta de Kuhn (1962) y que hemos podido confirmarla en la revisión anterior. Tras nuestra revisión de los paradigmas del desarrollo cognitivo, según el cual inciden en la capacidad intelectual para aprender y generar conocimientos, llegamos a la conclusión de que estamos frente a un terreno sumamente complejo. "Los psicólogos del desarrollo cognitivo […] no están de acuerdo ni siquiera sobre las características más amplias del desarrollo que están intentando explicar", en opinión de Rutkowska (1993: 22), lo que da lugar a una Torre de Babel, ya que incluso los términos empleados dependen del autor que los analiza (Richardson, 1998). Por otra parte, las investigaciones en este campo son relativamente jóvenes. Aunque la filosofía lleva estudiando el conocimiento desde hace más de veinte siglos, la psicología cognitiva, la estructura de las emociones, la neurociencia cognitiva, la motivación humana y su implicación en la empresa, tienen varias décadas de vida. Y quedan, además, muchas incógnitas por resolver en la interpretación del ADN o del cerebro, y que van a influir sin duda en los hallazgos de la Psicología. A pesar de las reservas anteriores, podemos extraer las siguientes conclusiones de las revisiones de los modelos de desarrollo cognitivo: Existen posiciones encontradas sobre si el conocimiento –y, por ende, el talento - se crea a través de la elaboración de la información en símbolos,

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asociaciones o esquemas, patrones, conexiones neuronales o modelos dinámicos, o se interpreta la información a través de las affordances. Dependiendo del modelo se destaca uno o dos elementos como principales condicionantes en la elaboración del conocimiento: los modelos empiristas se centran en la experiencia sensible; los innatitas señalan los factores genéticos; y los constructivistas, tanto unos como otros. Si bien es cierto que, excepto posiciones radicales, la mayoría están de acuerdo de que existe una mayor o menor influencia de los factores genéticos, la experiencia y el impacto del entorno. Con respecto a las teorías motivacionales, sucede lo mismo que con los modelos de desarrollo cognitivo. Estamos ante un área compleja (como casi todo lo relacionado con las ciencias que involucran al comportamiento humano) y en donde la influencia de los paradigmas reinantes es importante. Así, mientras los modelos de corte empirista señalan como más relevantes los factores del entorno en la consecución de resultados, los innatistas se centran en las características cognitivas individuales y los de corte constructivista abordan la dinámica de ambos. A pesar de ello, y exceptuando posiciones radicales, podemos destacar las siguientes conclusiones: Desde del estudio del comportamiento del individuo en las organizaciones se reconoce la motivación como un proceso intermedio entre las capacidades intelectuales y los resultados que éste obtiene. Dependiendo del paradigma en el que se encuadre, cada teoría señala qué elementos son más relevantes en la motivación: Factores individuales, el entorno o ambos. Excepto posiciones radicales, en la mayor parte de las teorías se contemplan ambos, aunque cada teoría pondere un elemento con mayor peso que otro. Los factores individuales y las características del entorno condicionan la motivación y ésta a su vez, incide en los mismos. Los principales elementos del entorno que han sido estudiados en las teorías revisadas son el sistema de reconocimiento, las características del puesto de trabajo, la supervisión o dirección, los sistemas de objetivos, las condiciones de trabajo y el sistema de desarrollo, como la promoción o formación.

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Los principales elementos individuales que se han analizado desde las teorías revisadas son la estructura de necesidades o motivos, las características biográficas (sexo, edad...), las expectativas, o la percepción de equidad con la organización.

Por todo ello y siguiendo con el análisis del estado del arte de los elementos que componen el talento, entendemos que éstos serán aquellos que condicionen su comportamiento motivado para la consecución de resultados notables. Dicho comportamiento, y como se desprende de nuestra revisión anterior, se debe a factores de índole personal o interna y a factores del entorno, como se recoge en los primeros estudios de comportamiento organizativo. Lewin’s (1951), por ejemplo, lo expresa en términos matemáticos de la siguiente manera: B = f (E, p), siendo B comportamiento (behavior), E entorno o contexto (enviroment) y p persona. Entendemos, además, que los elementos anteriores que condicionan la consecución de resultados, actúan siguiendo el enfoque propuesto por Delclaux (1982). Dicho autor considera que el comportamiento humano se deriva de un sistema, en donde los factores que lo condicionan han de analizarse bajo los principios de la Teoría General de Sistemas. Los factores están relacionados entre sí y cumplen las siguientes características: Las propiedades de cada una de las partes del conjunto tienen influencia en las del total, La influencia y forma en que afecta cada parte en el total depende al menos de otra parte, es decir, ninguna parte tiene efecto independiente en el total, Un sistema es un todo independiente que constituye más que la suma de las partes que lo componen.

Tomando como referencia la revisión del estado del arte de los paradigmas y modelos de desarrollo cognitivo y comportamiento organizativo, en especial, los trabajos realizados por Porter y Lawler (1968), Hackman y Oldham (1980), Mitchell (1997), Cook y Brown (1999), Kreitner y Kinicki (2001), Zárraga y Bonache (2004),
entre otros, proponemos el siguiente modelo sobre los elementos que componen el

talento (véase Figura 5.1).

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Figura 5.1: Propuesta de los elementos que condicionan el talento

Factores individuales

Capacidades

Práctica

Procesos motivacionales

Comportamientos motivados

Resultados superiores

Factores de contexto

Factores externos (competencia, suerte...) Límites / Facilitadores

Veamos a continuación con más detalle los elementos que conforman nuestro modelo propuesto:

1. Factores internos Son los elementos que constituyen la capacidad de la persona, tanto cognoscitiva como emocional, para el desempeño de su trabajo. En este apartado, entendemos que el elemento más relevante es el conocimiento y la capacidad de conocer. Sin embargo, reconocemos la existencia de otros que condicionan nuestra capacidad, como las emociones, las características biográficas, la personalidad, la fisiología del cuerpo, los valores, las habilidades físicas y las habilidades intelectuales (inteligencia y memoria), entre los más importantes. Todos los elementos anteriores, junto con el conocimiento y el conocer, presuponemos que actuan bajo los supuestos de la Teoría General de Sistemas. Nuestra propuesta de conocimiento y conocer como elementos relevantes del talento, se apoya en el trabajo realizado por Cook y Brown (1999), quienes presentan el conocimiento como posesión y el conocer como práctica
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interactuando dinámicamente con el contexto de la persona. Veamos con más detalle cada uno de ellos:

a) El conocimiento como posesión Éste se refiere a lo que cada persona tiene en su haber y que podemos clasificarlo en dos tipos: Tácito y explícito, o “dimesión epistemológica del conocimiento”, en palabras de Bueno y Salmador (2000) y Salmador (2001); e individual y organizativo o “dimesión ontológica” (Bueno y Salmador, 2000; Salmador, 2001). En nuestra opinión, el conocimiento organizativo, entendido como el conocimiento compartido por los miembros de la organización, resulta especialmente importante, ya que condiciona al individual y, por ende, al talento de los profesionales. Éste no es la suma de los individuales, sino algo más y diferente, que incide en la supervivencia de la organización a largo plazo y para que se produzca se han de dar tres requisitos: La existencia de relaciones formales o informales, una identidad organizativa y unos valores compartidos.

b) El conocer como práctica Entendemos este concepto siguiendo la propuesta de Cook y Brown (1999), quienes afirman que la diferencia del conocimiento con el conocer estriba en que el primero es estático y se posee independientemente de que se ejecute o no, y el segundo es dinámico. Este último, además, no es una acción que se realice aisladamente, sino dentro de un contexto que convierte a dicha acción en práctica, como hemos detallado anteriormente. Así pues, en nuestra propuesta de talento, la interacción de los factores internos (conocimiento, fundamentalmente) con los factores de contexto se realiza a través de la práctica, es decir, a través de una acción con un significado derivado del contexto de un grupo particular. Dicha práctica presenta, a su vez, dos características importantes. Por una parte, genera las oportunidades y fracasos para el conocedor (Ortega y Gasset, 1941) y por otra, condiciona el conocimiento que este mismo obtiene a través de las

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denominadas “affordances dinámicas” (Gibson, 1979), como se explica en la revisión del estado del arte. Por último, queremos destacar la importancia de la dimensión de la práctica o la acción en nuestra propuesta del talento. Hemos afimado que el talento se concreta en aquel comportamiento por el se obtienen resultados superiores. Si el profesional no alcanza esos resultados porque no ha ejecutado su capacidad, no lo consideraremos talento. Igualmente, lo que conecta dicha capacidad con su contexto es precisamente la acción.

2. Factores de contexto Son los factores que condicionan el entorno de trabajo y que generan las oportunidades y límites para que el profesional pueda desarrollar su capacidad intelectual. En este apartado, recogemos los factores que inciden en los procesos motivacionales dentro del grupo o equipo al que la persona pertenece, sin incluir aquellos que afectan bien al conjunto de individuos a los que pertenece el conocedor -cultura social, clase social-, bien al conjunto de individuos en donde trabaja -cultura o valores corporativos, diseño organizativo, políticas de recursos humanos, entre otros - (Mintzberg, 1984; Schein, 1988; Lamo de Espinosa, González y Torres, 1994). Nuestra intención en este punto es destacar los factores que inciden en los procesos motivacionales dentro del grupo o equipo al que la persona pertenece y que ha sido denominado por algunos autores como “black box” (Zárraga y Bonache, 2004) o clima laboral (Moran y Volkwien, 1992). Éste se entiende como una característica relativamente duradera que distingue a una organización de otra y que actúa como fuente de influencia en el comportamiento compartido. En nuestra opinión, cuando abordamos los factores de contexto no sólo nos referimos al clima laboral, sino a otra serie de elementos que no siempre se han incluido en dicho concepto, pero que han sido considerados como importantes para la motivación y por ende, para el talento, como es el puesto de trabajo o las políticas de recursos humanos (Herzberg et. al., 1959; Hackman y Oldham, 1980; Locke y Latham, 1990; Kreitner y Kinicki, 2001).

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Habiendo realizado esta previa matización y sin el ánimo de definir un modelo de factores del entorno, recogemos los principales elementos que entendemos como relevantes en los factores de contexto. Aunque, como hemos apuntado, cada autor le otorgue un peso específico a un factor determinado, presuponemos que, al igual que sucede con los internos, actúan bajo los principios de la teoría general de sistemas. En este caso, el sistema lo constituye el equipo o grupo inmediato y cada uno de ellos incide en el resto. Los factores relevantes que consideramos que condicionan el talento son los siguientes: a) Liderazgo y Sistemas de Poder: Entendido al líder como aquel individuo capaz de ejercer influencia sobre otros, de forma que modifiquen sus creencias, sus pensamientos, sus conductas y su talento. b) Políticas de Recursos Humanos: En el apartado de Recursos Humanos integramos todas las políticas que la dirección de la empresa adopta para gestionar el equipo humano de la organización y que aunque pretenden ser homogéneas a los empleados, la influencia del líder hace que sean diferentes en este punto. Destacamos las políticas de compensación, las de formación y desarrollo, las de valoración del desempeño y las de comunicación, entre otras. c) Interacción del equipo: En este apartado incluimos los roles y normas. Mientras que los roles involucran las expectativas conductuales, las normas ayudan a los miembros a discernir lo correcto y bueno de lo incorrecto y malo. d) Puesto de trabajo: Lo entendemos, siguiendo la propuesta de Hackman y Oldham (1980), como la variedad de destrezas, la identificación con la tarea, la importancia de la tarea, la autonomía y el feedback en el trabajo.

3. Procesos motivacionales Entendemos la motivación como el resultante de la interacción de los factores internos (en especial, los motivos) y los factores de contexto. La interacción entre ambos se traduce en términos de esfuerzo, de metas organizativas y de

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necesidades no satisfechas. El comportamiento motivado, a diferencia de los comportamientos instintivos o automáticos, se apoya en la volición, entendida como aquella actividad del hombre en la cual su voluntad juega un papel determinante. En el caso de nuestra propuesta de talento, entendemos que los procesos motivacionales ayudan a definir primero la concepción de un proyecto, la deliberación interior para elegir la mejor acción y finalmente la ejecución de la acción.

Destacamos las siguientes características de nuestra propuesta del modelo de los elementos que componen el talento: Como ya mencionara Porter y Lawler (1968), entendemos que el modelo de comportamiento humano es dinámico, es decir, los rendimientos obtenidos transforman el contexto y los factores internos. Igualmente, los procesos motivaciones inciden en la percepción del entorno y de las capacidades personales. Unos determinados comportamientos motivados condicionan el rendimiento, pero no permiten a priori preverlo. En términos matemáticos, podemos asegurar que son condición necesaria pero no suficiente, ya que, como reconoce autores de estrategia empresarial, la suerte (Barney, 1991; Morcillo, 2001) o el acierto del momento en que se realiza (Stalk, Evans y Shulman, 1992) son factores que lo condicionan. Ese el motivo por el que hemos representado gráficamente una ruptura entre los comportamientos motivados y los resultados notables.

La íntima dependencia del talento con el entorno profesional, a su vez, nos permite destacar las siguientes características del talento: Es dinámico, tanto en su ejecución a través de la práctica como en su desarrollo. El talento está sujeto al tiempo y al espacio: Dependiendo del contexto laboral y de la situación personal en el momento en que analicemos los resultados del profesional, podremos evidenciar el talento o no.

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El talento no es estable: Al estar sujeto al tiempo y al espacio, un profesional será considerado como talento en un momento determinado y podrá de dejarlo de ser en otro concreto.

En nuestra propuesta de los elementos que condicionan el talento hemos afirmado la existencia de dos tipos de conocimiento desde la dimensión ontológica, el individual y el colectivo. A la luz de esa reflexión, ¿podemos presuponer que igual sucede con el talento, talento individual y talento colectivo (Jericó 2001a, 2001b)? En palabras de Bueno (2003: 5): “Si aceptamos el enfoque epistemológico actual del “Conocimiento

Organizativo”, desarrollado, entre otros, por Cook y Brown (1999) parece necesario insistir en el “enfoque dinámico” del método y en la perspectiva actual, heredera de un lado de la sociología del conocimiento (Merton, 1957; Kuhn, 1962 y Bloor, 1971, entre otros); de la revisión crítica de los alumnos de Popper (1959) sobre el contenido y naturaleza del conocimiento científico (Lákatos, 1968 y 1970; Feyarebend, 1970, Lákatos, 1977, y Laudan, 1984, entre otros); de la influencia epistemológica de la biología del conocimiento o de la biología del conocer, tal y como indica Maturana (1980, 1975); y de la Psicología como una teoría del aprendizaje o de la construcción del conocimiento a partir de la experiencia o de la propia acción (Piaget, 1967)”.

Así pues y según este autor, el paradigma de dinamicidad sobre el que nos hemos basado implica la interacción con terceros y la aparición de conceptos como el aprendizaje organizativo (Shivarastava, 1983; Senge, 1990), basado en el aprendizaje individual de las personas que forman parte de la organización pero no como el resultado acumulado (Argyris y Schön, 1978; Hedberg, 1981; Kim, 1993; Crossan, Lane y White 1999; García Morales, 2002) y el conocimiento organizativo, desde la “epistemología autopoiética” (Varela et al. 1991; Von Krogh, Ross y Slocum, 1994; Chiari y Nuzzo, 1996, entre otros). Por ello, entendemos que mientras que el talento individual se refiere al tipo de comportamiento individual que genera resultados superiores, el talento colectivo es aquel conjunto de comportamientos de los miembros de un equipo de trabajo o una organización que interaccionando obtienen resultados extraordinarios -Éste último
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Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

concepto podría aproximarse al analizado en los equipos de alto rendimiento. La mayor parte de los profesionales trabajan en organizaciones interaccionando con compañeros, subordinados o superiores. Los resultados sobresalientes hoy por hoy dependen más del trabajo colectivo coordinado que de la intervención de uno solo (Drucker, 1999). Las premisas anteriores nos hacen presuponer, entonces, que el comportamiento individual que no contribuya a los objetivos del grupo, no será considerado como talento. Entendemos que el talento colectivo requiere de una investigación más exhaustiva que la realizada aquí, por lo que la consideramos como una futura línea de investigación, como mencionaremos más adelante. Así pues, proponemos que:

Existe un talento colectivo derivado de la interacción de los miembros del equipo por el que se logran resultados extraordinarios conjuntos

Por ello, el análisis del talento individual no podemos desvincularlo del colectivo al que pertenezca: Equipo u organización. Ya que es precisamente este último el que genera el entorno que afecta al trabajador y condiciona su práctica.

5.2 PROPUESTA DE DIRECCIÓN DE TALENTO
Según nuestra propuesta de definición del talento, puede asociarse en la literatura estratégica a términos como destrezas o capacidades personales (Ansoff, 1965), competencia básica distintiva (Bueno y Morcillo, 1997; Morcillo, 1997; AECA, 1999; Bueno, 2002); competencias personales (McClelland, 1985; Spencer y Spencer, 1993) o competencia (Camisón, 2002). Hemos escogido explicar su dirección desde el enfoque de capacidades dinámicas (Ghenawat, 1987; Mahoney y Pandlian, 1992; Helfat, 1997; Teece, Pisano y Shuen, 1990, 1997; Eisenhardt y Martin, 2000; Bueno, 2002; Camisón, 2002, entre otros) por sus características intrínsecas, entre las que destacamos: 1. Es dinámico 2. Es intangible
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3. Se desarrolla a través de la interacción entre los profesionales y la puesta en práctica 4. Se apoya en el conocimiento y el conocer del profesional 5. Tiene como objetivo la consecución de resultados superiores

La propuesta de capacidades dinámicas se enmarca dentro de la teoría de los recursos y capacidades (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984; Wernerfelt, 1984, 1995; Barney, 1991; Nelson, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Conner y Prahalad, 1996; Bueno y Morcillo, 1997; Morcillo, 1997; AECA, 1999; Bueno, 2002; Camisón, 2002, entre otros). Hemos realizado una previa diferenciación entre recurso, capacidad y competencia. En este punto, hemos destacado la confusión conceptual existente entre los dos últimos, aunque en los últimos años se hayan publicado trabajos con la finalidad de aportar claridad. Dentro de esta teoría, Teece, Pisano y Shuen (1997: 516) definen las capacidades dinámicas como "la habilidad de una compañía para integrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas con el fin de afrontar con celeridad los cambios del entorno. Las capacidades dinámicas reflejan, además, la habilidad de una organización para adquirir nuevas e innovadoras formas de ventaja competitiva". Siguiendo con la revisión bibliográfica realizada (Ghenawat, 1987; Mahoney y Pandlian, 1992; Helfat, 1997; Teece, Pisano y Shuen, 1990, 1997; Eisenhardt y Martin, 2000; Bueno, 2002; Camisón, 2002, entre otros), destacamos las siguientes características de las capacidades dinámicas: 1. Consisten en específicos procesos estratégicos y organizativos, como el desarrollo de un producto, por ejemplo. 2. Muestran similitudes dentro de una organización, que pueden denominarse “mejores prácticas”. 3. Los mecanismos de aprendizaje organizativo guían la evolución de dichas capacidades y sustentan las dependencias de la dirección. 4. Hasta que la funcionalidad de las capacidades dinámicas pueda ser duplicada a lo largo de una organización, su valor como ventaja competitiva

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se debe a la combinación de recursos que crean, que no a las capacidades por sí mismas. 5. Constan de tres elementos: Procesos, dotación de activos específicos y direcciones o alternativas derivadas. 6. Pueden ser replicables e imitables, aunque con las dificultades inherentes. 7. Dependen del dinamismo del mercado

Tomando como referencia el concepto de capacidades dinámicas y nuestra propuesta conceptual de talento, pasamos a analizar la dirección del talento desde el enfoque de las capacidades dinámicas dentro de las unidades de negocio de una misma empresa. Optamos por centrarnos en este ámbito porque entendemos que al estar en un terreno virgen, una visión micro puede resultar más esclarecedora que otra más global. Además, futuras investigaciones podrán contrastar los hallazgos a mayores ámbitos organizativos.

Desde el enfoque de las capacidades dinámicas, la dirección del talento consiste en integrar, adaptar y desarrollar los factores de contexto, los factores individuales y la motivación de los profesionales, con el fin de obtener resultados superiores y adaptarse con celeridad a los cambios del entorno

Así pues, la dirección del talento presenta como última finalidad la obtención de resultados sobresalientes a través de las capacidades individuales o factores internos y la interacción de los profesionales entre ellos y su entorno. Como se ha mencionado en la revisión bibliográfica, las capacidades dinámicas probablemente no son por sí solas fuentes de ventajas competitivas sostenibles. Entendemos que esto mismo sucede en el talento. Dicha dirección contribuye a la creación de ventajas competitivas o regenerables, como apunta Camisón (2002), pero por no sostenibles, como destacan Eisenhardt y Martin (2000) y Camisón (2002). Respecto a los elementos que constituyen la dirección de talento desde el enfoque de las capacidades dinámicas, entendemos que:

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La dirección del talento se apoya en cuatro elementos: Normas y procedimientos organizativos, capacidades individuales, motivación, aprendizaje y factores de contexto

Según Teece, Pisano y Shuen (1997), las capacidades dinámicas constan de tres elementos: Procesos, dotación de activos específicos y direcciones o alternativas derivadas. Tomando como referencia su estudio, a continuación analizamos los elementos que entendemos que constituyen la dirección del talento desde el enfoque de las capacidades dinámicas dentro de unidades de negocio y que se recoge en la Tabla 5.1, a saber:

Tabla 5.1: Comparativa entre los elementos que componen las capacidades dinámicas y los propuestos para la dirección del talento Elementos de las Capacidades Dinámicas Procesos Dotación de activos Direcciones Fuente: Teece, Pisano y Shuen (1997) y elaboración propia Elementos de la dirección del talento Normas y Procedimientos Organizativos Capacidades individuales y motivación Aprendizaje Factores de contexto

1. Normas y Procedimientos Organizativos Hemos denominado al primer elemento normas y procedimientos

organizativo en vez de proceso como sugieren Teece, Pisano y Shuen (1997). Estos autores definen el proceso como los modos en que las tareas son ejecutadas, jugando tres roles: Coordinación / integración (concepto estático), aprendizaje (concepto dinámico) y reconfiguración (concepto transformacional). Teece, Pisano y Shuen (1997) observan una cierta similitud con las normas y procedimientos organizativos, propuestas por Nelson y Winter (1982), aunque creen que los procesos incluyen conceptos más amplios. Sin embargo, entendemos que los aspectos diferenciales de los

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procesos quedan suficientemente recogidos en otros elementos, como es el aprendizaje. Nuestra propuesta de dirección de talento se apoya, por tanto, en las normas y procedimientos organizativos, sugeridos por Nelson y Winter (1982), y definidas como el conjunto de relaciones, pautas de actuación o patrones de interacción que implican unos procesos de aprendizaje. Éstas, según Cyert y March (1963), representan los conocimientos a través de unos procedimientos operativos y de unas reglas de aprendizaje, dando estabilidad y eficiencia a la organización. En opinión de Camisón (2002: 130), “las normas y procedimientos organizativos son el principal sistema de almacenamiento de conocimiento de la organización y determinan los patrones regulares de comportamiento organizativo que condicionan la forma de actuar en cada momento y guían la acción organizativa”. Por tanto, las normas y procedimientos organizativos dentro de la dirección de talento pueden ser de diferentes tipos como las pautas de actuación de las reuniones dentro de un equipo, la forma en que se establecen los objetivos individuales o en cómo se realiza el seguimiento de los mismos. Dentro de la literatura de las normas y procedimientos organizativos, también se incluyen las reglas de aprendizaje. Sin embargo, en nuestra propuesta hemos decidido considerarlas aparte dada su importancia y con el fin de facilitar su comprensión, aun siendo conscientes de que en la práctica están íntimamente unidos.

b) Capacidades individuales y motivación Otro elemento destacado por Teece, Pisano y Shuen (1997) es la dotación de recursos, destacando los de tipo tecnológico, complementario, estructurales, de mercado, de reputación, institucionales, financieros y límites organizativos. Una gran parte de los activos mencionados son de naturaleza intangible y éstos han sido estudiados intensamente por la literatura de Capital Intelectual (Edvinsson y Malone, 1997; Sveiby, 1997; Euroforum Escorial, 1998; Bontis, 2001, entre otros). Tomando como referencia uno de los último modelos de Capital Intelectual, implantado además en el Grupo Caja Madrid, entidad objeto de nuestro estudio (Bueno, Rodríguez y

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Salmador, 2003), distinguimos cinco tipos de capitales (Boletín Intellectus, 2003: 7-8)16: Capital Humano: Se refiere a las actitudes, contrato psicológico, competencias nucleares, estructura y naturaleza de la plantilla, así como al conocimiento (explícito o tácito, e individual o social) que poseen las personas o grupos y su capacidad para generarlo. Capital Organizativo: Conjunto de intangibles de naturaleza tanto explícita como implícita, formal como informal, caracterizado como conocimiento social o colectivo, que estructura y desarrolla de manera eficaz y eficiente la actividad organizativa. Capital Tecnológico: Conjunto de intangibles de naturaleza tecnológica, es decir, derivados de conocimientos técnicos y de procesos de innovación, responsables del desarrollo de las actividades y funciones que caracterizan las diferentes operaciones. Capital Relacional de Negocio: Se refiere al valor que representan las relaciones de valor. Capital Social: Se refiere al valor que representan las relaciones que mantiene con los restantes agentes sociales que actúan en su entorno, expresado en términos del nivel de integración, compromiso, cooperación y responsabilidad social que quiere establecer con la sociedad. Si comparamos la tipología de activos de naturaleza intangible recogida en el modelo de Capital Intelectual propuesto por Bueno, Rodríguez y Salmador (2003) con la relación sugerida por Teece, Pisano y Shuen (1997), algunos de naturaleza tangibles y otros intangibles, llegamos a las conclusiones que se recogen en Tabla 5.2. mercantiles que mantiene con los principales agentes relacionados con su proceso de negocio básico, orientadas a la creación

16 Un análisis pormenorizado entre el Capital Intelectual y las capacidades dinámicas excede de las intenciones de la presente investigación, por lo que lo entendemos que se trataría de una futura línea de investigación.

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Tabla 5.2: Comparativa entre la dotación de activos de las capacidades dinámicas y la relación de activos del Capital Intelectual CAPITAL INTELECTUAL DOTACIÓN DE ACTIVOS Bueno, Rodríguez y Salmador (2003) Teece, Pisano y Shuen (1997) Capital Humano Capital Organizativo Activos estructurales Activos complementarios Capital Tecnológico Activos tecnológicos Capital Relacional de Negocio Activos estructurales Activos de mercado Activos de reputación Límites Organizativos Capital Social Activos institucionales Activos financieros Fuente: Teece, Pisano y Shuen (1997), Bueno, Rodríguez y Salmador (2003) y elaboración propia

En definitiva y a pesar de que Teece, Pisano y Shuen (1997) no sugieran activos relacionados con el Capital Humano, entendemos que no sólo debemos incluirlos, sino que son sobre los que se apoya la Dirección del Talento. Además, y como afirman investigadores en materia de Capital Intelectual son precisamente los comportamientos de las personas los que resultan más difíciles de imitar o transferir. Morcillo (1997:46) lo resume de la siguiente forma: "No hay buenas tecnologías y buenas innovaciones sin personas competentes que sepan usarlas adecuadamente y sacarles provecho, de la misma manera que no se puede disponer de personas competentes si no existe, primero, un proyecto de empresa que defina el papel a desempeñar por la tecnología y la innovación y cree las condiciones organizativas necesarias y suficientes para catalizar y encauzar las aptitudes, capacidades y actitudes de los individuos en la dirección fijada". En el caso de la dirección del talento, los activos que proponemos son, por tanto, los incluidos en el Capital Humano, esto es: Las capacidades individuales –factores internos – y los procesos motivacionales. Entendemos que el resto de factores afectarán a estos últimos, pero la dirección del talento debería centrarse fundamentalmente en esos dos.

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c) Aprendizaje Teece, Pisano y Shuen (1997) sugieren como tercer elemento las direcciones o alternativas para la consecución de las estrategias, que pueden ser de dos tipos: Dependencias: La noción de "dependencias" reconoce las cuestiones históricas, es decir, las inversiones previas y el repertorio de normas y procedimientos organizativos (la historia de la empresa, en definitiva) constriñen sus comportamientos futuros. Oportunidades Tecnológicas del sector. Eisenhardt y Martin (2000) sugieren otro concepto a la noción de dependencia, enfatizando más en términos de mecanismos de aprendizaje, propio de la literatura psicológica (Argote, 1999), que en el normas y procedimientos organizativos (Nelson y Winter, 1982; Teece, Pisano y Shuen, 1997). Siguiendo con la propuesta de Eisenhardt y Martin (2000) y aplicándola a la dirección del talento en unidades de negocio, entendemos que el elemento importante es el aprendizaje, más que las dependencias u oportunidades tecnológicas del sector, ya que ambos condicionan a la organización en su conjunto más que en las unidades individuales. En nuestra opinión, y aplicado a la dirección del talento, dicho concepto se aproxima a los mecanismos de aprendizaje recogidos por Teece, Pisano y Shuen (1997) y que presentan dos características (Argyris y Schön, 1978; Levinthal y March, 1981; Nelson y Winter, 1982; Levitt y March, 1988 y Leonard-Barton, 1995): Por una parte, el aprendizaje afecta tanto a las capacidades individuales como a la organización, lo que requiere códigos de comunicación comunes y procedimientos coordinados. Por otra parte, el conocimiento organizativo generado a través del aprendizaje reside en nuevos patrones de actividad, en nuevas lógicas organizativas o en normas y procedimientos organizativos, que pueden reflejarse en el comportamiento del grupo o de un único individuo.

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Por ello, dentro de este concepto incluimos la práctica repetida (Zollo y Singh, 1998), la codificación de la experiencia en tecnología y procedimientos formales (Zander y Kogut, 1995; Kale, Dyler y Singh, 1999) o los errores cometidos (Sitkin, 1992; Hayward, 2000), el intercambio de conocimientos juegan un papel fundamental para el desarrollo de las capacidades dinámicas.

d) Factores de contexto Incluimos un cuarto elemento que consideramos esencial para dirigir el talento: Los factores de contexto, que hemos analizado como elemento que condiciona el talento. Dichos factores, denominados por varios autores “black box” (Zárraga y Bonache, 2004), crean las condiciones adecuadas para que se produzcan de forma efectiva las normas y procedimientos organizativos, se den los mecanismos de aprendizaje, se desarrollen las capacidades individuales o factores internos y se produzcan los procesos motivacionales. En la literatura estratégica, algunos aspectos aquí recogidos se han considerado como capacidades, tal es el caso de los valores que sustentan el funcionamiento y el comportamiento global de la organización (LeonardBaron, 1992; Hall, 1992, 1993) o la cultura (Wernerfelt, 1989), si bien éste último lo denominó recurso.

Según la revisión bibliográfica de las capacidades dinámicas, éstas dependen del dinamismo del mercado. Así pues, entendemos que la dirección del talento se apoya en procesos complejos y previsibles en los mercados moderadamente dinámicos, y en simples e imprevisibles en los mercados altamente dinámicos.

La dirección del talento depende del dinamismo del mercado en donde opera la compañía

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Igualmente, y siguiendo con el trabajo de Eisenhardt y Martin (2000), entendemos que pueden encontrarse “mejores prácticas”, que presentan similitudes con altas dosis idiosincrásicas. Dichos autores sostienen que las capacidades dinámicas necesitan tener claves en común para ser efectivas, pero pueden ser diferentes en otros términos. Si partimos de este supuesto, entendemos que la dirección del talento en unidades de negocio dentro de una misma empresa reúne características similares o “mejores prácticas”.

La dirección del talento reúne características similares o “mejores prácticas”

A continuación realizamos el contraste empírico de la dirección del talento en un mercado moderadamente dinámico, la banca, y dentro de una misma compañía, el Grupo Caja Madrid.

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6.

EVIDENCIA EMPÍRICA DE LA DIRECCIÓN DEL TALENTO EN OFICINAS BANCARIAS

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En este capítulo pretendemos presentar los resultados de nuestra investigación empírica y el contraste de hipótesis planteadas. Para ello, realizamos una previa introducción al Grupo Caja Madrid, empresa en donde hemos centrado nuestra observación. Los motivos por los que se ha realizado en dicho Grupo son varios, por una parte, porque las Oficinas reúnen las características de la unidades productivas en un mercado moderadamente dinámico que queríamos estudiar; y otra, porque existía una oportunidad tangible de investigación compartida con la Dirección de Recursos Humanos.

6.1 GRUPO CAJA MADRID
Nuestra investigación se ha centrado en la banca comercial minorista del Grupo Caja Madrid. Como afirma Bueno y Borrajo (2001) y Rodríguez Antón (2001), ésta ha sufrido importantes cambios desde 1989, destacando los siguientes: 1. Las nuevas tendencias de ahorro en la economía española, que ha reformulado las estrategias de las entidades bancarias. 2. La progresiva apertura de la economía española, la liberalización de los movimientos de capitales, la innovación financiera y las nuevas pautas de ahorro. 3. La concentración bancaria a través de fusiones, adquisiciones y absorciones. 4. Proceso de internacionalización de la banca española hacia Europa y Latinoamérica.

Todos los factores anteriores han afectado tanto a los bancos como a las Cajas de Ahorro. Respecto a estas últimas, Pizarro (2001:33) destaca que “se han caracterizado por un importante proceso de liberalización y modernización” a través de importantes esfuerzos en la mejora de su competitividad y profesionalización. Sus resultados también han mejorado significativamente: Han alcanzado la mitad de la cuota de mercado del sector financiero español, han incrementado la inversión facilitada al sector privado y han mejorado tanto en rentabilidad como en eficiencia operativa, situándose en el 16% y 20%, respectivamente.

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Según Bueno y Borrajo (2001), el sistema bancario español y a pesar del incremento de competitividad, hoy por hoy existe una relativa estabilidad, están claros y son conocidos los límites del mercado y los competidores. Por ello, el mercado en donde enmarcamos nuestra investigación empírica es moderadamente dinámico, en términos de Eisenhardt y Martin (2000), a diferencia de otros mercados como el de Internet, cuyos límites no están regulados como sucede en la banca y los futuros competidores son desconocidos. El Grupo Caja Madrid es el cuarto mayor grupo financiero español por

volumen de activos totales, créditos y recursos de clientes, con una cuota de mercado por encima del 6%. Desarrolla un modelo de banca universal, ofreciendo una extensa gama de productos y servicios a más de seis millones de clientes a través de una red de 1.911 oficinas en España y tres sucursales operativas en el extranjero (Miami, Lisboa y Dublín). Al término del ejercicio 2003, la plantilla del Grupo estaba compuesta por 12.461 personas (Grupo Caja Madrid, 2003), su balance ascendía a 76.272 MM de euros, su margen de intermediación de 1.618.370 miles de euros y el total de su pasivo a 76.272.870 miles de euros (véase Figura 6.1, 6.2 y 6.3).

Figura 6.1: Principales datos del Grupo Caja Madrid

Fuente: Memoria del Grupo Caja Madrid (2003)

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Figura 6.2: Cuenta de Pérdidas y Ganancias del Grupo Caja Madrid

Fuente: Memoria del Grupo Caja Madrid (2003)

Figura 6.3: Balance de Pasivo del Grupo Caja Madrid

Fuente: Memoria del Grupo Caja Madrid (2003)

El Grupo Caja Madrid es desde su creación líder en el campo de la responsabilidad social, contribuyendo con un porcentaje importante de los beneficios procedentes
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de la actividad financiera al desarrollo económico y al progreso social de las comunidades en las que opera. La labor sociocultural se lleva a cabo por medio de Obra Social Caja Madrid y Fundación Caja Madrid, cuyas actividades implicaron en 2003 un gasto total de 148.867 miles de euros (ibid). Con respecto a los Recursos Humanos, Caja Madrid destaca que la gestión de profesionales se estructura en torno a un Modelo de Gestión Integral de Personas, cuya finalidad básica es facilitar el máximo desarrollo de las capacidades de todas las personas y garantizar su compromiso con los fines del Proyecto empresarial del Grupo. Este Modelo, desarrollado durante los últimos años, se compone de un conjunto de sistemas integrados y consistentes entre sí, que garantiza el pleno alineamiento de todas las políticas de Recursos Humanos (selección, formación, evaluación, promoción, desarrollo y compensación) con la estrategia corporativa (ibid). El Grupo Caja Madrid en colaboración con el Centro de Investigación de la sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC), adscrito a la Universidad Autónoma de Madrid, ha definido su propio Modelo de Capital Intelectual, con la finalidad de establecer las directrices y herramientas necesarias para facilitar la medición y gestión de sus recursos intangibles. El Modelo trata de adaptarse a la realidad del sector financiero a través de cinco capitales: Humano, Organizativo, Tecnológico, Relacional de Negocio y Social (Bueno, Rodríguez y Salmador, 2003). En opinión de Ángel Córdoba, Director General de Recursos Humanos, cualquier objetivo estratégico que Caja Madrid se pone ante sí tiene como eje principal las personas de la organización. Ésta es una máxima que la entidad ha seguido desde su fundación, hace ya más de 300 años, y que es hoy un pilar básico de su estrategia. No en vano, la entidad trabaja en el convencimiento de que sus profesionales constituyen su mayor ventaja competitiva, por lo que destina gran parte de sus esfuerzos a la continua mejora de las políticas y herramientas de desarrollo y gestión integral de personas con el fin de consolidar una cultura empresarial comprometida con los objetivos corporativos y orientada hacia el cliente (Córdoba, 2002). Las apuestas en gestión de Recursos Humanos han visto su reconocimiento en medios especializados, habiendo ganado diferentes premios como el Premio Expansión y Empleo (Trucios, 2003), el Premio Capital Humano 2000 (Saenz, 2000)

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o ser la entidad preferida para trabajar por los universitarios españoles según la Fundación Know How de Desarrollo Directivo (Córdoba, 2002), entre otros.

6.2 ANÁLISIS DEL CASO OFICINAS BANCARIAS DEL GRUPO CAJA MADRID
Con el fin de validar las hipótesis planteadas en un caso concreto dentro de un mercado moderadamente dinámico, investigamos doce oficinas o unidades de negocio que reúnen características similares de a dos, por lo que podemos identificar mejores prácticas en aquellas que alcanzaran resultados excelentes. La ventaja de seleccionar oficinas bancarias de una misma entidad en condiciones de mercado similares de a dos es que, excepto las capacidades individuales – Capital Humano-, el resto de activos identificados en el Capital Intelectual -Organizativos, Tecnológicos, Relacional de Negocio y Social- se mantienen constantes. Las diferencias, por tanto, vendrán por los elementos identificados en nuestra propuesta de dirección del talento desde el enfoque de las capacidades dinámicas: Normas y Procedimientos Organizativos, Capacidades Individuales, Mecanismos de Aprendizaje y Factores de Contexto.

6.2.1 Fases de la investigación
Siguiendo la propuesta metodología de Arnau et al. (1990) y García Ferrando et al (1990), las fases seguidas en el contraste empírico fueron las siguientes: 1. Planificación de la investigación: Reunión con dos directores pertenecientes a la Dirección de Recursos Humanos de Caja Madrid con el fin de definir la cobertura del estudio, que siguiendo Briones (1982), no sólo se limitó geográficamente (doce oficinas bancarias ubicadas en la Comunidad de Madrid) sino temporalmente (mayo-julio de 2003). A través de estas reuniones, además, se recogió información para la preparación de la herramienta metodológica cuantitativa.

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2. Definición y validación del cuestionario: En esta fase se definió la herramienta y se validó con la Dirección de Recursos Humanos de Caja Madrid después de tres pretests y contrastes con varios profesionales de la Caja. 3. Envío del cuestionario por parte de Caja Madrid a cada director de oficina explicando los objetivos de la investigación 4. Recogida de los cuestionarios en cada oficina por parte de la investigadora 5. Tabulación de los cuestionarios y análisis de las respuestas a través del programa estadístico SPSS 11.0 en donde se analizaron frecuencias y tablas de correlaciones. 6. Entrevistas en profundidad con cada director de las oficinas analizadas 7. Análisis de los resultados cualitativos 8. Contraste de resultados cuantitativos y cualitativos

6.2.1.1
La recogida

Métodos de recogida de datos
de información se llevó a cabo a través de dos métodos,

fundamentalmente: Cuestionario y entrevistas en profundidad con los directores de las oficinas del muestreo. Veamos a continuación cada uno de ellos.

a) Cuestionario
Según García Ferrando et al (1990: 152) “el cuestionario es el instrumento más utilizado para la obtención de datos” en los estudios de investigación social de entre las alternativas posibles, como las pruebas objetivas, las escalas de medida, o la observación sistemática, entre otros. Su principal inconveniente es la rigidez que presenta, ya que se formula de idéntica manera a todos los participantes. Por el contrario, coloca a todos los encuestados en la misma situación psicológica, facilita el examen y la comparabilidad de las respuestas. Siguiendo las propuestas de Arnau et al. (1990) y Clemente (1992), el cuestionario definido reúne las siguientes características:
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Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

1. Formulación de las preguntas: Como señala Sierra (1988: 306), la pregunta es “la expresión en forma interrogativa de las variables empíricas o indicadores respecto a los cuales interesa obtener información mediante la encuesta”. Igualmente, las categorías de las variables corresponden a las hipótesis planteadas en el trabajo teórico previo. Seguimos los criterios comúnmente aceptados para la redacción de las preguntas (Clemente, 1992): a. Formulación de preguntas relevantes b. Preguntas breves y fáciles de comprender y redactadas de forma personal, directa y no en negativo c. La pregunta debe formularse de forma objetiva y evitando palabras que supongan una reacción estereotipada d. Evitar preguntas que impliquen hacer cálculos matemáticos e. No formular preguntas en las que una de sus respuestas alternativas sea tan deseable que difícilmente pueda rehusarse 2. Tipos de preguntas: De entre las opciones existentes, se escogieron para el cuestionario de nuestra investigación los siguientes tipos de preguntas: a. Respecto la forma de las respuestas, son cerradas, debido a la mayor fiabilidad a la hora de interpretar los resultados; categóricas, por la diferentes opciones de respuestas y de estimación, graduadas en intensidad decreciente (Clemente, 1992). b. Respecto a la naturaleza de las preguntas, 21 son sobre acción, ya que están relacionadas con actividades realizadas dentro de la Oficina o por la persona encuestadas; 5 preguntas de motivos, puesto que analizan aspectos motivacionales del encuestado y 7 preguntas son de identificación, ya que hacen referencia a las características básicas de la población estudiada. c. Respecto a la función dentro del cuestionario, las preguntas son sustantivas, es decir, preguntas básicas y referentes a la investigación. 3. Ordenación del cuestionario: En este apartado tuvimos en cuenta tanto la formulación como la disposición de las preguntas.

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a. Número reducido de preguntas: Con el fin de que resultara cómoda la realización del cuestionario, además de cuidar la redacción limitamos el número a un total de 33 preguntas. El alto nivel de participación nos sugiere pensar que dicho objetivo fue logrado. b. Distribución secuencial de preguntas: Como recomienda Clemente (1992: 276), “es conveniente que todas las preguntas sobre un mismo aspecto figuren juntas en el cuestionario, formando una unidad”. Así pues, las preguntas se agruparon conforme a la categoría que pertenecían. c. Por último, se tuvo en cuenta el formato del cuestionario, siguiendo el llamado “método de diseño total” (Dillman, 1978). Dicho aspecto se le prestó una especial atención, ya que el cuestionario fue enviado a los directores de las oficinas a través de correo electrónico para que fuera impreso y distribuido a sus colaboradores. 4. Validación a través de pretest: Por último y antes de enviarlo, se realizaron un total de dos pretest con el fin de comprobar que las preguntas se entendían con facilidad y no inspiraban ninguna confusión. Dichos pretests fueron realizados por personal de Recursos Humanos de la entidad bancaria en dos rondas diferentes.

b) Entrevista en profundidad
Dentro de las técnicas de investigación cualitativa (investigación documental, técnicas de observación y participación, entrevistas en profundidad, metodología biográfica y grupos de discusión, entre las más importantes), las entrevistas en profundidad presentan las siguientes ventajas (Valles, 1997): 1. El estilo especialmente abierto permite la observación de una gran cantidad de información tanto en las palabras como en el enfoque de los entrevistados.

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2. Proporciona al investigador la oportunidad de clarificación y seguimiento de preguntas y respuestas en un marco de interacción más flexible y personalizado. 3. Ofrece el contraste o contrapunto cualitativo a los resultados obtenidos mediante el procedimiento cuantitativo y ayuda a su comprensión, en el caso de que se haya seguido una estrategia de triangulación metodológica deductivo secuencial, como es nuestro caso. 4. Frente al resto de técnicas cualitativas, la entrevista en profundidad es, junto con el grupo de discusión, más capaz y eficaz en el acceso a la información difícil de obtener debido a la intimidad y flexibilidad generada. Por el contrario, presenta también ciertos inconvenientes (Webb et al, 1966; Denzin, 1988): 1. El factor tiempo invertido. 2. Problemas potenciales de reactividad, fiabilidad y validez. 3. Acusa la falta de limitación derivada de la falta de observación directa o participada en los escenarios naturales. 4. Sufre las carencias de las ventajas de la interacción grupal. A pesar de las desventajas que toda estrategia metodológica tiene asociada, entendemos que los beneficios que aporta para el conjunto de nuestra investigación son suficientemente interesantes para llevarlo a cabo. Dentro de los tipos de entrevistas en profundidad que recoge Patton (1990), nos decidimos por una entrevista basada en un guión, caracterizada por contar con un guión de preguntas a abordar, aunque sujetas a la libertad del entrevistador el orden y la forma de enfocarlas. El motivo de la decisión se debió a la propia estrategia triangular deductivo secuencial. Al contar con los datos cuantitativos analizados previamente, resultaba mucho más eficaz para indagar sobre los aspectos más sobresalientes un guión tomando como base los resultados del par de oficina al que pertenecía. Las fases que se siguió para realizar una adecuada entrevista en profundidad fueron las indicadas por Valles (1997):

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1) Guión de la entrevista. A diferencia del cuestionario de una encuesta, el guión de la entrevista contiene las temas y subtemas que han de cubrirse, pero no proporciona las formulaciones textuales de las preguntas ni sugiere las opciones de respuestas. De esta forma, el guión lleva aparejadas algunas alusiones a su funcionamiento en la práctica (Moyser, 1987). En nuestro caso, confeccionamos el guión de cada entrevista analizando los apartados de nuestra investigación y preguntando sobre los resultados más sobresalientes cuantitativos. 2) Selección de los entrevistados. Como ya se mencionó anteriormente, la muestra cualitativa no ha de coincidir con la cuantitativa. A luz de la propuesta de Arias (2000), escogimos aquellos profesionales que por su experiencia y puesto, podían ofrecernos información relevante. En nuestro caso, las entrevistas en profundidad fueron realizadas a los directores de las Oficinas. 3) Otros preparativos. Valles (1997) destaca otros aspectos a tener en cuenta en las entrevistas, como las condiciones de tiempo, lugar y registro. En nuestro caso, se realizaron en las propias Oficinas, en un tiempo no inferior a una hora y recogiendo los comentarios a través de notas notadas por la investigadora.

6.2.2 Características de la muestra
La muestra está formada por doce oficinas bancarias de Caja Madrid (seis pares) las cuales fueron seleccionadas por la Dirección de Recursos Humanos siguiendo los siguientes criterios: 1. Cada par de oficinas debía tener un perfil de cliente similar, estar ubicadas en la misma zona geográfica, contar con el mismo número de empleados y una de ellas obtener resultados de negocio excelentes y la otra, buenos o aceptables (se han llamado “oficina excelente” y “oficina media”, respectivamente). 2. Cada par de oficinas debían ser distinta entre ellas, bien por número de empleados (véase Tabla 6.1), bien por la zona geográfica (Tabla 6.2).

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Tabla 6.1: Muestra. Número de empleados por par de oficina PARES DE OFICINAS OFICINA EXCELENTE OFICINA MEDIA Tipo A Tipo B Tipo C Tipo D Tipo E Tipo F 8 9 8 4 4 3 9 10 8 4 4 3

Tabla 6.2: Localización geográfica de las oficinas analizadas PARES DE OFICINAS Madrid (zona Bilbao) Pozuelo de Alarcón (Madrid) Madrid (zona Moratalaz) San Fernando de Henares y Coslada (Madrid) Madrid (zona Laguna) Alcorcón (Madrid)

El número de empleados de las oficinas encuestadas fueron 74. El total de cuestionarios recogidos fueron 69, lo que significa un nivel de participación del 93%. Los cinco cuestionarios que faltaron se debieron a dos motivos identificados: Dos personas por encontrarse de vacaciones y tres por estar en su nuevo puesto de trabajo en un periodo inferior de dos meses.

6.2.3 Categorías analizadas en el cuestionario
La metodología seguida fue la triangulación metodológica QUAN à qual (deductivo secuencial) explicada en el capítulo 2.2, por lo que, la herramienta cuantitativa tiene un mayor peso en nuestra investigación. La elaboración del cuestionario se ha basado en los trabajos de Pérez López (1985), Chinchilla (1996), Camisón (2002), García Morales (2002) y Zárraga y Bonache (2004), entre otros, siguiendo nuestra propuesta conceptual de dirección del talento.

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Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Los elementos abordados en nuestro cuestionario son los que constituyen la dirección del talento según nuestra propuesta y adaptados a la realidad de la oficinas bancarias del Grupo Caja Madrid, conforme a nuestra experiencia y a las entrevistas realizadas con Recursos Humanos del Grupo. Así pues, los elementos estudiados son los siguientes:

a) Normas y procedimientos organizativos o los comportamientos por los que se intentan alcanzar los objetivos establecidos. En este caso, la fuerte parametrización de los procesos de las Oficinas impuesta por criterios homogéneos desde Central, nos obligó a indagar en aquellas normas y procedimientos organizativos que dependían más de la discrecionalidad del directivo que estaba al frente. Por ello, nos centramos en dos aspectos, fundamentalmente: Cómo se abordan las reuniones con el responsable directo y equipo. Cómo se llevan a cabo las normas y procedimientos organizativos en torno a la consecución de los objetivos impuestos.

b) Mecanismos de aprendizaje (equivalente a las direcciones) y por los que se ha estudiado la preocupación del responsable directo por la formación, los métodos empleados, la disposición a aprender, la consideración de los errores como experiencia de aprendizaje, la existencia de información para la resolución de reclamaciones y la libertad en el desempeño del trabajo.

c) Factores de contexto, que hacen posible la interacción adecuada entre los profesionales. En este apartado, hemos analizado el grado de compañerismo existe y la percepción de colaboración y calidad en el trabajo por parte de los colaterales.

d) Capacidades individuales y motivación (equivalente a la dotación de activos en su vertiente Capital Humano).

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Intentamos indagar sobre las características individuales de los profesionales y su motivación a través de: Características individuales: Su experiencia, su nivel de estudios, su edad, su género y si contaban con los medios que ellos consideraban los mínimos necesarios. Motivación por el reconocimiento de su trabajo, por el cumplimiento de las expectativas, por lo atractivo del trabajo, por trabajar en esa Oficina o por trabajar en la Caja.

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Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

7.

RESULTADOS RELEVANTES Y CONTRASTE DE HIPÓTESIS

129

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

A continuación presentamos los resultados del contrate empírico. El análisis cuantitativo se ha realizado a través de dos métodos, debido al número de participantes de nuestra muestra (García Ferrando, 1990): Análisis de frecuencias y correlaciones de doble entrada, con especial detalle en la significance. El empleo de otras técnicas estadísticas hubiera requerido disponer de una muestra de mayor tamaño y haber abordado una estrategia investigadora diferente a la realizada en esta tesis: el análisis del caso de Oficinas Bancarias siguiendo la Triangulación metodológica QUAN à qual (deductivo secuencial). Respecto a las tablas de correlación de doble entrada, las hemos recogido en el Anexo 10.2. Sin embargo, en cada categoría de variables hemos incluido la parte correspondiente de la tabla de dicha categoría, destacando además, aquellas variables que presentan mayor correlación positiva en las oficinas de resultados excelentes en comparación con las de resultados medios. Por otra parte, y con el fin de contrastar nuestras hipótesis, hemos diferenciado las oficinas en dos tamaños: Las grandes o superiores a seis empleados; y pequeñas o iguales o inferiores a seis empleados, ya que el número seis es la mediana del conjunto de nuestra muestra.

7.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS POR CATEGORÍAS DE VARIABLES ANALIZADAS

7.1.1 Normas y Procedimientos Organizativos
Las normas y procedimientos organizativos han sido analizadas en el cuestionario a través de dos apartados. Cómo se abordaban las reuniones con el responsable directo y equipo. Cómo se llevaban a cabo las normas y procedimientos organizativos en torno a la consecución de los objetivos impuestos. A modo de conclusión, podemos afirmar que en las oficinas superiores a seis empleados apenas existen diferencian con respecto a los resultados relacionados

130

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con las normas y procedimientos organizativos, reuniones. Las formas de actuar respecto a la frecuencia, la agenda de trabajo, la utilidad o la libertad de aportar ideas apenas arrojan diferencias comparado con las oficinas de resultados medios. Sin embargo, se ha encontrado una diferencia positiva en el resultado relacionado con las normas y procedimientos organizativos, objetivos, en concreto, en la participación de los empleados en la asignación de los objetivos. Esta variable, además, presenta unas fuertes correlaciones con las preguntas relacionadas con la frecuencia de reuniones equipo de la oficina, frecuencia en el seguimiento de objetivos y la disposición de la Oficina para mejorar (0,852, 0,858 y 0,841, respectivamente). Las oficinas excelentes con igual o menos de seis empleados valoran de las normas y procedimientos organizativos dos aspectos más positivamente, a saber: La utilidad de las reuniones y frecuencia en el seguimiento de objetivos. Presentan, además, mayor correlación entre la frecuencia de reuniones con el responsable directo con la resolución de problemas y la satisfacción de los medios materiales y humanos (0,923 y 0,841, respectivamente). A pesar de lo anterior, las Oficinas excelentes no parecen presentar importantes diferencias en los resultados relacionados con las normas y procedimientos organizativos. La explicación la encontramos en la tipología de mercado moderadamente dinámico en donde se enmarcan. Según Eisenhardt y Martín (2000), las normas y procedimientos organizativos son procesos analíticos complejos y predecibles que se basan en conocimientos existentes, en una ejecución lineal y cuya evolución es lenta en el tiempo. Debido a dicha complejidad y a la alta procedimentación por parte de la Caja, las preguntas y entrevistas realizadas parece que no arrojaron información para identificar las posibles diferencias entre Oficinas. Veamos cada uno de los dos apartados con más detalle.

7.1.1.1

Reuniones

Según los resultados del análisis del cuestionario, los procesos (reuniones) no parecen diferenciar a las oficinas con excelentes resultados de las de resultados medios, incluso es estas últimas las que han recibido mejor valoración por parte de los encuestados (véase Figura 7.1).

131

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Con respecto al tamaño de la oficina, las excelentes de mayor número de empleados son incluso las que peor han valorado la frecuencia, utilidad y libertad para aportación de ideas (véase Figura 7.2). Las de menor tamaño, por el contrario, no presentan diferencias tan significativas, aunque las excelentes han valorado mejor la utilidad de las reuniones en comparación con las de resultados medios (véase Figura 7.3). Figura 7.1: Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones). Total oficinas
4,5

4,0

3,5

3,0

Frec. Reuniones Rpble. directo Frec. Reuniones Equipo Ofic.

2,5 Agenda de Trabajo 2,0 Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas 1,0 Resultados Excelente Resultados Medios

1,5

Media

Resultados

Figura 7.2: Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones). Total oficinas superiores a seis empleados
4,5

4,0

3,5

3,0

Frec. Reuniones Rpble. directo Frec. Reuniones Equipo Ofic.

2,5 Agenda de Trabajo 2,0 Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas 1,0 Resultados Excelente Resultados Medios

1,5

Media

Resultados

132

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.3: Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones). Total oficinas igual o inferior a seis empleados
4,0

3,5

3,0
Frec. Reuniones Rpble. directo

2,5
Frec. Reuniones Equipo Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda

2,0

1,5

Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas

Media

1,0 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

En las entrevistas en profundidad, indagamos los motivos por los que podían encontrar tales diferencias. Por una parte, el funcionamiento de la oficina está relativamente procedimentado, donde no parece existir amplios márgenes de maniobra a este respecto. “En la oficina sabemos todos lo que tenemos que hacer, los puestos están muy claros”, mencionó un director de oficina superior a seis empleados. Por otra parte y en palabras de un colega suyo de oficina igual o inferior a seis empleados, “la comunicación informal es muy fuerte. Quizás hemos señalado en el cuestionario muchas reuniones, pero la gran parte de ellas son espontáneas y sin agenda u orden del día”. Tomando las diferencias de correlaciones de las preguntas relacionadas con procesos con respecto al resto en oficinas superiores a seis empleados y comparando las de resultados excelentes con las medios (véase Tabla 7.2 y Tabla 7.3), podemos identificar las siguientes conclusiones en las oficinas con resultados excelentes, recogidas en la Tabla 7.1. Si comparamos las tablas de correlaciones de las oficinas de tamaño mediano o pequeño entre las de resultados excelentes y las de medios (véanse Tabla 7.4 y Tabla 7.5), observamos que presentan menor número de diferencias que en las oficinas de tamaño superior a seis empleados. Recogemos en la Tabla 7.6. las conclusiones de las oficinas excelentes.

133

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.1: Diferencias entre correlaciones en variables de procesos (reuniones) en oficinas superiores a seis empleados VARIABLE VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS ANALIZADA FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES Frecuencia de reuniones formales con el responsable directo Frecuencia de las reuniones del equipo de la oficina La disposición de una agenda de trabajo Disposición de una agenda de trabajo Frecuencia en la información sobre la marcha de los objetivos de la oficina Contar con una agenda de trabajo Participación en los objetivos Libertad en el desempeño del trabajo, la disposición para mejorar Satisfacción en la consecución de metas personales Satisfacción por trabajar en la Caja El cumplimiento de la agenda Libertad de aportar ideas Presentación de la formación recibida Resolución de problemas de forma eficaz por parte de los compañeros Cumplimiento de los plazos Satisfacción de trabajar en la Caja

134

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Tabla 7.2: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes
Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic.

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

,

0,008 0,759 0,876 0,364 0,23 0,008 , 0,75 0,488 0,346 0,213 0,759 0,75 , 0,008 0,25 0,218 0,876 0,488 0,008 , 0,517 0,846 0,364 0,346 0,25 0,517 , 1E-04 0,23 0,213 0,218 0,846 1E-04 , 0,639 0,852 0,014 0,653 0,004 0,04 0,441 0,425 0,445 0,723 0,221 0,042 0,915 0,178 0,485 0,154 0,154 0,056 0,105 0,822 0,941 0,972 0,189 0,246 0,522 0,398 0,136 0,202 0,899 0,787 0,007 0,048 0,223 0,503 0,023 0,003 0,007 0,194 0,55 0,689 0,21 0,201 0,162 0,476 0,36 0,246 0,009 0,011 0,292 0,788 0,793 0,624 0,129 0,112 0,077 0,213 0,623 0,837 0,519 0,068 0,938 0,373 0,758 0,806 0,806 0,438 0,539 0,304 0,12 0,746 0,077 0,252 0,077 0,066 0,768 0,64 0,192 0,842 0,199 0,725 0,254 0,928 0,928 0,459 0,35 0,597 0,161 0,593 0,024 0,156 0,188 0,151 0,334 0,927 0,731 0,528 0,853 0,172 0,118 0,605 0,204 0,144 0,858 0,702 0,183 0,486 0,486 0,587 0,102 0,839 1 1 0,258 0,561 0,105 0,858 0,327 0,062 0,894 0,937 0,407 0,769 0,192 0,583 0,284 0,381 0,995 0,904 0,967 0,186 0,027 0,269 0,008 0,063 0,157 0,504 0,111 0,081 0,612 0,902 0,605 0,682 0,943 0,824 0,168 0,335 0,641 0,679 0,238 0,095 0,069 0,471 0,582 0,798 0,018 0,105 0,163 0,237 0,779 0,777 0,777 0,811

Libertad aportación ideas
135

Cumplimiento Agenda

Utilidad Reuniones

Agenda de Trabajo

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.3: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios
Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic.

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

,

5E-11 0,003 0,89 0,01 0,498 5E-11 , 0,017 0,744 0,008 0,608 0,003 0,017 , 0,797 0,033 0,343 0,89 0,744 0,797 , 0,096 0,037 0,01 0,008 0,033 0,096 , 0,04 0,498 0,608 0,343 0,037 0,04 , 0,085 0,094 0,113 0,405 4E-04 0,025 0,063 0,019 0,322 0,074 0,035 0,368 0,014 0,004 0,106 0,099 0,056 0,32 0,48 0,512 0,669 0,579 0,395 0,32 0,195 0,204 0,058 0,972 0,058 0,333 0,493 0,478 0,076 0,098 0,001 0,011 0,972 0,965 0,348 0,397 0,273 9E-04 0,401 0,478 0,059 0,479 0,001 0,002 0,255 0,243 0,093 0,035 0,003 6E-04 0,08 0,16 0,014 0,568 0,049 0,011 0,914 0,905 0,457 0,074 0,607 0,577 0,223 0,239 0,044 0,167 0,173 0,022 0,808 0,787 0,322 0,086 0,078 1E-03 0,114 0,138 0,009 0,213 0,001 0,002 0,808 0,938 0,827 0,964 0,388 0,285 0,854 0,772 0,803 0,697 0,54 0,829 0,863 0,833 0,52 0,507 0,782 0,466 0,813 0,744 0,222 0,457 0,198 0,336 0,494 0,375 0,527 0,305 0,298 0,042 0,621 0,675 0,465 0,24 0,846 0,889 0,151 0,092 0,195 0,229 0,162 0,145 0,534 0,844 0,685 0,01 0,359 0,408 0,249 0,291 0,124 0,074 0,043 7E-04 0,448 0,579 0,026 0,413 0,497 0,667 0,039 0,05 0,011 0,143 0,023 0,008 0,761 0,923 0,145 0,856 0,086 0,056 0,521 0,676 0,056 0,557 0,368 0,186

Libertad aportación ideas
136

Cumplimiento Agenda

Utilidad Reuniones

Agenda de Trabajo

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.4: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes
Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic.

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

,

0,61 0,639 0,575 0,616 0,13 0,61 , 0,363 0,403 0,414 0,298 0,639 0,363 , 0,02 0,337 0,879 0,575 0,403 0,02 , 0,781 0,685 0,616 0,414 0,337 0,781 , 0,523 0,13 0,298 0,879 0,685 0,523 , 0,063 0,197 0,818 0,374 0,327 0,142 0,022 0,048 0,236 0,401 0,579 0,007 0,547 0,992 0,488 0,438 0,244 0,97 0,167 0,694 0,409 0,308 0,193 0,244 0,012 0,906 0,458 0,146 0,464 0,261 0,064 0,784 0,764 0,509 0,281 0,549 0,557 0,862 0,374 0,065 0,448 0,521 0,652 0,617 0,626 0,335 0,123 0,267 0,527 0,704 0,005 0,025 0,106 0,08 0,275 0,862 0,268 0,615 0,274 0,728 0,384 0,716 0,124 0,049 0,123 0,169 0,422 0,525 0,268 0,615 0,254 0,521 0,728 0,578 0,063 0,09 0,222 0,392 0,923 0,045 0,694 0,823 0,299 0,125 0,841 0,864 0,517 0,298 0,482 0,527 0,943 0,146 0,536 0,638 0,565 0,294 0,041 0,347 0,45 0,843 0,838 0,968 0,887 0,402 1 1 0,118 0,611 0,508 0,915 0,187 0,035 0,699 0,248 0,646 0,042 0,236 0,783 0,788 0,808 0,751 0,575 0,007 0,299 0,162 0,484 0,026 0,728 0,667 0,807 0,326 0,796 0,352 0,323 0,87 0,385 0,085 0,536 0,37 0,094 0,35 0,898 0,818 0,392 0,463 0,333 0,708 0,436 0,102 0,422 0,644 0,399 0,605 0,873 0,948 0,339 0,013 0,957 0,19 0,543 0,688 0,52

Libertad aportación ideas
137

Cumplimiento Agenda

Utilidad Reuniones

Agenda de Trabajo

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.5: Tabla de correlación de doble entrada. Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios
Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic.

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

,

0,147 0,559 0,805 0,342 0,677 0,147 , 0,987 0,17 0,162 0,136 0,559 0,987 , 0,095 0,088 0,514 0,805 0,17 0,095 , 0,395 0,232 0,342 0,162 0,088 0,395 , 0,003 0,677 0,136 0,514 0,232 0,003 , 0,035 0,272 0,934 0,959 0,014 0,057 0,807 0,644 0,594 0,832 0,347 0,889 0,199 0,234 0,961 0,837 0,019 0,097 0,657 0,98 0,964 0,832 0,809 0,51 0,15 0,555 1 0,183 0,577 0,517 0,596 0,9 0,519 0,349 0,528 0,402 0,228 0,306 0,348 0,432 0,881 0,459 0,219 0,365 0,78 0,428 0,574 0,015 0,648 0,655 0,562 0,663 0,677 0,702 0,068 0,687 0,457 0,757 0,158 0,073 0,117 0,528 0,11 0,773 0,858 0,917 0,716 0,012 0,642 0,363 0,148 0,011 0,976 0,394 0,289 0,687 0,279 0,666 0,732 0,544 0,563 0,881 0,391 0,434 0,127 0,895 0,815 0,449 0,601 0,022 0,016 0,451 0,128 0,211 0,794 0,762 0,913 0,083 0,639 0,015 0,467 0,424 0,854 0,829 0,527 0,911 0,551 0,622 0,412 0,341 0,798 0,601 0,661 0,641 0,379 0,022 0,9 0,328 0,045 0,248 0,242 0,605 0,23 0,125 0,325 0,569 0,99 0,384 0,094 0,534 0,901 0,969 0,888 0,877 0,116 0,048 0,807 0,569 0,3 0,045 0,974 0,031 0,418 0,207 0,455 0,819 0,088 0,007 0,948 0,541 0,834 0,44 0,583 0,637 0,444 0,026 0,038 0,001 0,104 0,043 0,168 0,453

Libertad aportación ideas
138

Cumplimiento Agenda

Utilidad Reuniones

Agenda de Trabajo

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.6: Diferencias entre correlaciones en variables de Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones) en oficinas igual o inferior a seis empleados VARIABLE VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS ANALIZADA FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES Frecuencia de reuniones formales con el responsable directo Frecuencia de las reuniones del equipo de la oficina Disposición de una agenda de trabajo Cumplimiento de la agenda Libertad de aportar ideas Satisfacción de contar con los medios necesarios

Frecuencia en la información de la marcha de los objetivos de la oficina La satisfacción de trabajar en la Caja. Reconocimiento del trabajo por parte del superior Satisfacción en la consecución de metas personales. Lo atractivo del trabajo El número de funciones realizadas. Frecuencia en la información de la marcha de los objetivos individuales La libertad para el desempeño del trabajo.

Así pues, las diferencias entre oficinas de resultados excelentes con las de medios no parecen encontrarse en este estudio en la frecuencia de las variables relacionadas con los procesos (reuniones), aunque la oficinas superior a seis empleados presentan fuertes correlaciones con respecto a variables relacionadas con la motivación, los mecanismos de aprendizaje y factores de contexto. Igualmente, las oficinas inferiores a seis empleados de resultados excelentes presentan fuertes correlaciones con las variables relacionadas con la satisfacción y los factores de contexto.

139

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

7.1.1.2

Objetivos

En referencia a los objetivos, existe una pequeña diferencia positiva en la frecuencia de la participación de los objetivos de las oficinas de resultados excelentes (2,3) en comparación con las de medios (2,2). Las otras dos variables analizadas, incluso, fueron peor valoradas en el conjunto de oficinas de resultados excelentes (véase Figura 7.4). Figura 7.4: Normas y Procedimientos Organizativos (Objetivos). Total oficinas
2,6

2,4

2,2

2,0

1,8

1,6

Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Objetivos

1,4

Media

Frec. información Objetivos 1,2 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

Si analizamos los resultados según el número de empleados de la oficina y como se recoge en la Figura 7.5, constatamos que las oficinas superiores a seis empleados excelentes en comparación con las medias son las que mayor participación afirman tener en la asignación de objetivos (2,8 frente a 2,5), mientras que el seguimiento de los mismos resulta peor valorado (1,2 frente a 1,7). En las oficinas de menor tamaño, la participación de objetivos presenta una ligera mejor valoración en las oficinas excelentes (1,88 frente 1,81) y es el seguimiento de los objetivos individuales, los que han sido mejor valorados por los encuestados (1,7 frente 1,5). Sin embargo, la frecuencia en la información de los objetivos de la oficina es ligeramente peor puntuada en las excelentes (1,4 frente 1,5), como se recoge en la Figura 7.6.
140

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.5: Normas y Procedimientos Organizativos (Objetivos). Total oficinas superiores a seis empleados

3,0

2,5

2,0

Participación distribución Obj. 1,5 Frec. seguimiento Objetivos

Media

Frec. información Objetivos 1,0 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

Figura 7.6: Normas y Procedimientos Organizativos (Objetivos). Total oficinas igual o inferior a seis empleados
2,0

1,9

1,8

1,7

1,6 Participación distribución Obj. 1,5 Frec. seguimiento Objetivos 1,4 Frec. información Objetivos

Media

1,3 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

En las entrevistas en profundidad realizadas, identificamos parte de los motivos por lo que pueden justificar dichas diferencias. En opinión de los directores de oficina, existen unos fuertes procedimientos desde la Dirección de Zona en donde semanalmente se comunica del estado de consecución de objetivos de la oficina “Mi

141

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

jefe – en palabras de un director de oficina superior a seis empleados – nos manda un email cada semana diciéndonos cómo vamos y qué oficina va mejor. Tenemos muy claro si la siguiente semana tenemos de hacer más hincapié en tarjetas de crédito o en préstamos”. De las entrevistas realizadas, parece deducir que los procedimientos de información sobre los objetivos de las oficinas son homogéneos.

Tabla 7.7: Diferencias entre correlaciones en variables de objetivos en oficinas superiores a seis empleados VARIABLE VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS ANALIZADA FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES Participación en la asignación de objetivos frecuencia del equipo de la oficina frecuencia en el seguimiento de los objetivos individuales presentación de la formación recibida, disposición para mejorar el reconocimiento del trabajo lo atractivo del trabajo la satisfacción en la consecución de las metas personales. Frecuencia en el seguimiento de los objetivos personales Frecuencia en la reunión con el equipo, la participación en objetivos, la frecuencia en la información de la marcha de los objetivos de la oficina los años de experiencia en esa oficina. La frecuencia en la información de la marcha de los objetivos las reuniones del responsable directo la frecuencia en el seguimiento de los objetivos individuales la satisfacción en la consecución de metas personales

Respecto a la participación de los objetivos, los procedimientos no resultan tan homogéneos entre oficinas. Los directores de las oficinas consideradas excelentes y superiores a seis empleados son unánimes al afirmar que cada empleado tiene su objetivo individual que ha de lograr “y que está vinculado a los objetivos de la oficina”, como comentó uno de ellos. “En el fondo busco que todos sean cómplices de los objetivos”, añadió. Sin embargo, en oficinas inferiores a seis empleados la

142

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

asignación de objetivos individuales a cada empleado no parece percibirse como sencilla. Mientras que un director afirmó “es difícil asignar objetivos a todos aunque lo intento, porque ¿qué objetivos puedes ponerle a alguien que está en Caja?” otro aseguró que “los objetivos individuales no tienen tanto sentido cuando somos tres personas. Todos tenemos que intentar alcanzar los objetivos de la oficina conjuntamente”. Si analizamos las diferencias en las correlaciones de las oficinas superiores a seis empleados con resultados excelentes con respecto a las de resultados medios (véanse Tabla 7.9 y Tabla 7.10) destacamos que las oficinas excelentes presentan una mayor correlación en las variables relacionados con la motivación y las normas y procedimientos organizativos, como se recoge en la Tabla 7.7. Si realizamos la misma comparación entre las correlaciones de las oficinas igual o inferior a seis empleados con resultados excelentes con respecto a las de resultados medios (véanse Tabla 7.11 y Tabla 7.12), destacamos que son las variables relacionadas con las capacidades individuales y los mecanismos de aprendizaje las que presentan una mayor correlación en las oficinas excelentes, como se recoge en la Tabla 7.8. Tabla 7.8: Diferencias entre correlaciones en variables de objetivos en oficinas igual o inferior a seis empleados VARIABLE VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS ANALIZADA FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES Participación en la asignación de objetivos la preocupación del responsable por el desarrollo profesional de sus colaboradores la disposición para indagar en nuevos métodos los años de experiencia en Caja Madrid. Frecuencia en el seguimiento de los objetivos personales La frecuencia en la información de la marcha de los objetivos el número de oficinas en las que ha estado el número de funciones desempeñadas frecuencia de las reuniones del equipo la preocupación del responsable por el desarrollo profesional de sus colaboradores la libertad para aportar ideas libertad para el desempeño del trabajo.

143

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.9: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes
Participación distribución Obj.

Frec. seguimiento Obj.

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,639 0,852 0,014 0,653 0,004 0,04 ,

0,441 0,425 0,445 0,723 0,221 0,042 0,858

0,858 , 0,354 0,844 , 0,679 0,279 0,841 0,798 0,491 0,391 0,54 0,177 0,161 0,483 0,498 0,526 0,13 0,019 0,752 0,841 0,274 0,143 0,756 0,013 0,222 0,711 0,893 0,766 0,019 0,579 0,37 0,35 0,852 0,334 0,566 0,714 0,597 0,108 0,101 0,789 0,207 0,96 0,708 0,152 0,493 0,417 0,104 0,044 0,448 0,279 0,213 0,168 0,62 0,128 0,033 0,091 0,334 0,429 0,052 0,894 0,792 0,756 0,005 0,482 0,687 0,135 0,867 0,683 0,121 0,869 0,338 0,131 0,319 0,628 0,045 0,874

0,915 0,178 0,485 0,154 0,154 0,056 0,354 0,844

Frec. información Obj.

144

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.10: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios
Participación distribución Obj.

Frec. seguimiento Obj.

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,085 0,094 0,113 0,405 4E-04 0,025 ,

0,063 0,019 0,322 0,074 0,035 0,368 0,242

0,242 , 0,426 1E-07 , 0,864 0,642 0,861 0,025 0,165 0,131 0,002 0,35 0,441 0,027 0,59 0,635 9E-04 0,554 0,602 0,018 0,153 0,105 0,002 0,845 0,591 0,409 0,458 0,642 0,221 0,273 0,083 0,074 0,338 0,284 0,002 0,135 0,153 0,352 0,265 0,278 0,449 0,827 0,947 0,776 0,123 0,108 0,516 0,357 0,348 0,346 0,043 0,032 0,864 0,513 0,77 0,434 0,009 0,004 0,899 0,11 0,213 0,04 0,259 0,149 0,079 0,955 0,589 0,077 0,016 0,005 0,002 0,895 0,934 0,196 0,67 0,417

0,014 0,004 0,106 0,099 0,056 0,32 0,426 1E-07

Frec. información Obj.

145

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.11: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes
Participación distribución Obj.

Frec. seguimiento Obj.

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,063 0,197 0,818 0,374 0,327 0,142 ,

0,022 0,048 0,236 0,401 0,579 0,007 0,01

0,01 , 0,205 0,285 , 0,672 0,258 0,558 0,312 0,098 0,781 0,924 0,646 0,941 0,977 0,796 0,864 0,189 0,646 0,98 0,838 0,226 0,539 0,295 0,281 0,864 0,295 0,508 0,039 0,325 0,588 0,68 0,753 0,663 0,894 0,053 0,137 0,464 0,332 0,716 0,453 0,794 0,917 0,442 0,688 0,671 0,518 0,295 0,535 0,764 0,36 0,888 0,362 0,144 0,101 0,345 0,841 0,412 0,981 0,522 0,604 0,021 0,559 0,234 0,923 0,864 0,405 0,48 0,557 0,498 0,831 0,676 0,667 0,601 0,241 0,548 0,446

0,547 0,992 0,488 0,438 0,244 0,97 0,205 0,285

Frec. información Obj.

146

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.12: Tabla de correlación de doble entrada. Objetivos con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios
Participación distribución Obj.

Frec. seguimiento Obj.

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,035 0,272 0,934 0,959 0,014 0,057 ,

0,807 0,644 0,594 0,832 0,347 0,889 0,404

0,404 , 0,002 0,058 , 0,745 0,23 0,546 0,533 0,866 0,58 0,183 0,153 0,116 0,84 0,832 0,96 0,418 0,489 0,81 0,214 0,189 0,238 0,166 0,678 0,066 0,448 0,32 0,755 0,154 0,567 0,531 0,695 0,436 0,393 0,743 0,284 0,878 0,926 0,704 0,678 0,479 0,178 0,795 0,74 0,008 0,65 0,754 0,077 0,444 0,12 0,666 0,87 0,168 0,109 0,077 0,137 0,499 0,297 0,341 0,585 0,428 0,621 0,824 0,626 0,37 0,958 0,5 0,921 0,509 0,87 0,438 0,676 0,044 0,245 0,284 0,878

0,199 0,234 0,961 0,837 0,019 0,097 0,002 0,058

Frec. información Obj.

147

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

7.1.2 Aprendizaje
Las preguntas relacionadas con los mecanismos de aprendizaje han sido valoradas de forma desigual por el total de oficinas (véase Figura 7.7 y Figura 7.8). Mientras que las de resultados excelentes le han otorgado una ligera mayor puntuación a la predisposición a aprender de los errores (1.9 frente a 1.6), la información sobre las reclamaciones (1,9 frente 1,7) y la formación durante año anterior (0,7 frente a 0,6), son las oficinas de resultados medios las que mejor han valorado el resto de variables analizadas en el apartado aprendizaje. Figura 7.7: Mecanismos de Aprendizaje. Total oficinas
4,0

3,5
Informe actividad formativa

3,0

Mejor aprendizaje prod. y serv.

Preocupación desarrollo pers.

2,5
Errores como experiencia aprendizaje

2,0

Información y resolución reclamaciones

1,5

Disposición para mejorar

Media

Libertad desempeño trabajo

1,0 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

Figura 7.8: Formación último año. Total oficinas
,74 ,72

,70 ,68

Media Formación último año

,66

,64 ,62

,60 ,58 Res ult ados Excele nte Resultados Medios

Resultados

148

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Las diferencias significativas se observan cuando distinguimos por el tamaño de la oficina. En el caso de las oficinas de mayor tamaño, observamos que casi la totalidad de las preguntas, excepto las de predisposición para indagar en nuevos métodos, son mejor valoradas por las de resultados excelentes (véase Figura 7.9 y 7.10). Así, por ejemplo, la solicitud de aportar información sobre la acción formativa es puntuada por encima del 3,4 en las excelentes y 2,9 en las medias. La preocupación del director por el desarrollo de sus profesionales y la consideración de los errores como una aprendizaje de aprendizaje son otras preguntas que más diferencias presentan (2,8 frente 2,1 y 2,2 frente a 1,7, respectivamente). Por último, la información sobre las reclamaciones más comunes y la libertad en el desempeño en el trabajo son también mejor valoradas por las oficinas excelentes que por las medio (2,0 frente a 1,8 y 1,7 frente 1,4, respectivamente). Las entrevistas en profundidad ayudaron a entender estas diferencias. Los directores de oficinas con resultados excelentes expresaron una fuerte preocupación por el aprendizaje de sus profesionales a través de la parametrización de sistemas que ayudaran a mejorar el desempeño. “Intento que todos los empleados sepan de todo por dos cosas: Por una parte, porque si alguien falta por cualquier motivo pueda ser sustituido con relativa facilidad, y por otra parte, porque resulta más motivador que las personas hagan cosas distintas”, comentó un director. “Si veo que alguien no sabe bien de préstamos, lo que hago es que le paso los proyectos de préstamos para que él lo intente hacer. Como al final tengo yo que supervisarlo, así compruebo si lo ha hecho bien o no”, mencionó un director de oficina de resultados excelentes. Sin embargo, en nuestras entrevistas en profundidad identificamos que esta última práctica era también empleada por las de resultados medios. “A mí me gusta que mis compañeros (refiriéndose a sus colabores) estén preparados en todos los productos y servicios de la Caja. Por eso, cuando alguien no sabe de algo, le responsabilizo de la ejecución de ese producto. El segundo o yo estamos, por supuesto de apoyo”, detalló un director. La coincidencia en la aplicación de esta técnica nos invita a pensar que las diferencias existentes surgen de la expectativa o percepción de los colaboradores ante talantes que, a priori, pudieran ser similares.

149

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.9: Mecanismos de Aprendizaje. Oficinas superiores a seis empleados

4,0

3,5
Informe actividad formativa

3,0

Mejor aprendizaje prod. y serv.

Preocupación desarrollo pers.

2,5
Errores como experiencia aprendizaje

2,0
Información y resolución reclamaciones

1,5

Disposición para mejorar

Media

Libertad desempeño trabajo

1,0 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados
Figura 7.10: Formación último año. Oficinas superiores a seis empleados
,7

,6

Media F ormación último año

,5

,4 Resultados Excelente Result ados Medios

Resultados

150

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Respecto a la valoración sobre el desarrollo de carrera, la mayoría de los directores entrevistados fueron unánimes al afirmar que tienen pocos márgenes de maniobra. “No hay apenas ascensos. Antes resultaba más fácil, porque la Caja se estaba expandiendo. Puedes sugerir a alguien pero luego Central no te deja”, se quejaba un director de oficina de resultados excelentes. “Lo único que te queda – continuó – es comentárselo a la persona y decirle que le has propuesto. Porque otra cosa, no está en tus manos”. Esta problemática fue indentificada también por los directores de oficinas de resultados medios. Lo que no explicitaron era si ellos lo comunicaban abiertamente a sus colaboradores.

Figura 7.11: Mecanismos de Aprendizaje. Total oficinas igual o inferior a seis empleados
4,5

4,0

3,5

Informe actividad formativa

Mejor aprendizaje prod. y serv.

3,0
Preocupación desarrollo pers.

2,5
Errores como experiencia aprendizaje

2,0

Información y resolución reclamaciones

1,5

Disposición para mejorar

Media

Libertad desempeño trabajo

1,0 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados
En lo referente a la información sobre las reclamaciones más comunes y la disposición para indagar en nuevos métodos, las formas que se llevan a cabo difiere entre oficinas. “No creo en el email para estos temas – mencionó un director- creo que lo mejor es decirle a cada uno cómo puede mejorar. Lógicamente, es más agotador para mí. Pero estoy convencido que la comunicación es absolutamente
151

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

esencial para la motivación de la gente y la mejora del desempeño”. “Intento conocer dónde nos equivocamos y en las reuniones lo comento sin decir qué persona ha sido”, sugirió otro director de resultados excelentes.

Figura 7.12: Formación último año. Oficinas igual o inferior a seis empleados
,83 ,82

,81 ,80

Media Formación último año

,79

,78 ,77

,76 ,75 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

Los resultados en aprendizaje de las oficinas igual o inferior a seis empleados son muy diferentes a las superiores a seis empleados (véase Tabla 7.11 y 7.12). Mientras que en estas últimas las de resultados excelentes habían valorado mejor cada una de las preguntas, en el caso de las de igual o inferior a seis empleados excelentes han sido peor puntuadas. En este sentido, indagamos en las entrevistas en profundidad sobre los motivos. “Cuando se es pocos empleados, la comunicación informal es muy importante por lo que tampoco se invierte un tiempo extra en ver cómo mejorar. No lo hacemos, porque en el día a día ya lo estamos haciendo de forma inconsciente”, mencionó un director de las oficinas excelentes. Al igual que en el caso de las superiores a seis empleados, los directores expresaron formas de hacer para mejorar el aprendizaje, en el caso de las igual o inferior a seis empleados no fue así, a excepción de una oficina excelente que mencionó un método propio en donde colocaban toda la información que llevaba de Central en una carpeta compartida. En este caso puntual, su valoración era elevada con respecto a su homólogo de resultados medios. Si analizamos las diferencias en las correlaciones entre las oficinas superiores a seis empleados con resultados excelentes y las de resultados medios (véanse Tabla

152

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

7.14 y Tabla 7.15), observamos que presentan una fuerte correlación las variables relacionadas con el entorno y los procesos en las oficinas excelentes, como se resumen en la Tabla 7.13. Tabla 7.13: Diferencias entre correlaciones en variables de aprendizaje en oficinas superiores a seis empleados VARIABLE VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS ANALIZADA FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES Presentación de la Utilidad de las reuniones formación Participación en los objetivos aprendida Preocupación del responsable por el desarrollo profesional Libertad en el desempeño del trabajo Consideración de los errores como experiencia de aprendizaje. Preocupación del Presentación de la formación aprendida. responsable por el desarrollo profesional Errores como Presentación de la formación aprendida. oportunidad de aprendizaje información de la Satisfacción en el cumplimiento de los plazos de oficina sobre las los compañeros reclamaciones más Lo atractivo del trabajo comunes Satisfacción en la consecución de las metas personales. Disposición para Disposición de agenda de trabajo indagar en nuevos Participación en los objetivos métodos Cumplimiento de plazos por parte de los compañeros Resolución eficaz de problemas por parte de los compañeros Reconocimiento del trabajo por parte del superior Satisfacción de trabajar en la Caja Libertad en Participación en los objetivos desempeño del La resolución eficaz de problemas por parte de los trabajo compañeros Años de experiencia en la caja

153

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.14: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes
Errores como experiencia aprend Información y resolución reclam Preocupación desarrollo pers.

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,105 0,822 0,941 0,972 0,189 0,246 0,679 0,279 0,841 ,

0,522 0,398 0,136 0,202 0,899 0,787 0,798 0,491 0,391 0,025

0,025 , 0,058 0,914 , 0,765 0,915 0,379 , 0,093 0,628 0,097 0,211 , 0,028 0,503 0,122 0,251 4E-04 , 0,898 0,236 0,314 0,006 0,104 0,163 , 0,565 0,813 0,688 0,21 0,522 1 0,357 0,841 0,367 0,035 0,246 0,113 0,143 0,172 0,474 0,12 0,157 0,275 0,977 1 0,609 0,552 0,837 0,219 0,588 0,459 1 0,737 0,082 0,295 0,376 0,741 0,033 0,414 0,595 0,298 0,171 0,405 0,514 0,293 0,734 0,97 0,107 0,104 0,593 0,796 0,036 0,43 0,855 0,23 0,393 0,151 0,481 0,138 0,041 1 0,604 0,374 0,651 0,042 0,311 0,438 0,028 0,779 0,415 0,667 0,021 0,28 1 0,493 0,794 0,183 0,301 0,347 0,502 0,176 0,059 0,611 0,571 0,757 0,202 0,876 0,269 0,646 0,268 0,119 0,002 0,433 0,156 0,65 0,103 0,029 0,02 0,392 0,537 0,904 0,479 0,219 0,381 0,076 0,107 0,064 0,867 0,41 0,113 0,406 0,42 0,147 2E-04 0,008 0,03 0,012 0,371 0,111 0,469 0,036 0,534 1 4E-04

0,007 0,048 0,223 0,503 0,023 0,003 0,54 0,177 0,161 0,058 0,914

0,007 0,194 0,55 0,689 0,21 0,201 0,483 0,498 0,526 0,765 0,915 0,379

0,162 0,476 0,36 0,246 0,009 0,011 0,13 0,019 0,752 0,093 0,628 0,097 0,211

0,292 0,788 0,793 0,624 0,129 0,112 0,841 0,274 0,143 0,028 0,503 0,122 0,251 4E-04

0,077 0,213 0,623 0,837 0,519 0,068 0,756 0,013 0,222 0,898 0,236 0,314 0,006 0,104 0,163

154

Libertad desempeño trabajo

Informe actividad formativa

Disposición para mejorar

Formación último año

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.15: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios
Errores como experiencia aprend Información y resolución reclam Preocupación desarrollo pers.

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,48 0,512 0,669 0,579 0,395 0,32 0,864 0,642 0,861 ,

0,195 0,204 0,058 0,972 0,058 0,333 0,025 0,165 0,131 0,141

0,141 , 0,737 0,289 0,034 0,266 0,326 0,048 0,172 0,072 0,189 0,041 0,642 0,704 0,049 0,223 0,329 0,662 0,472 0,058 0,223 0,131 0,192 0,072 0,29 0,278 0,826 0,145 0,223 0,067 0,953 0,357 0,884 0,102 0,975 0,728 0,149 0,059 0,17 0,062 0,484 0,024 0,096 0,037 0,166 0,076

0,493 0,972 0,401 0,478 0,965 0,478 0,076 0,348 0,059 0,098 0,397 0,479 0,001 0,273 0,001 0,011 9E-04 0,002 0,002 0,027 9E-04 0,35 0,59 0,554 0,441 0,635 0,602 0,737 0,034 0,326 0,289 0,266 0,048 0,003 3E-05 , 0,003 , 0,002 3E-05 0,002 , 3E-05 5E-04 3E-05 0,01 0,018 0,008 0,809 1 1 0,007 0,008 0,022 0,004 0,024 0,011 7E-05 0,004 1E-05 0,623 0,512 0,162 0,225 0,765 0,608 0,853 0,491 0,448 0,363 0,959 0,334 0,533 0,155 0,306 0,879 0,839 0,824 0,59 0,734 0,574 0,153 0,588 0,664 0,006 0,001 0,008 0,156 0,184 0,142 0,028 0,006 0,017 0,006 0,027 0,002 0,195 0,202 0,071

0,255 0,243 0,093 0,035 0,003 6E-04 0,018 0,153 0,105 0,172 0,072 3E-05 5E-04 3E-05 ,

0,08 0,16 0,014 0,568 0,049 0,011 0,002 0,845 0,591 0,189 0,041 0,01 0,018 0,008 0,014

0,014 , 0,764 0,744 2E-04 0,007 0,006 0,013 8E-05 0,002 0,346 0,895 0,431 0,248 0,665 0,461 0,372 0,554 0,109 0,398 0,91 0,967 0,288 0,345 0,151 0,878 1E-04 0,002 0,245 0,018 4E-04 0,049 0,021 1E-04 0,214 0,005

155

Libertad desempeño trabajo

Informe actividad formativa

Disposición para mejorar

Formación último año

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.16: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes
Errores como experiencia aprend Información y resolución reclam Preocupación desarrollo pers.

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,167 0,694 0,409 0,308 0,193 0,244 0,672 0,258 0,558 ,

0,012 0,906 0,458 0,146 0,464 0,261 0,312 0,098 0,781 0,009

0,009 , 0,322 0,089 , 0,485 0,076 0,435 , 0,315 0,534 0,058 0,812 , 0,788 0,094 0,624 0,431 0,666 , 0,08 0,64 0,001 0,832 0,096 0,935 , 0,485 0,872 0,08 0,832 0,256 0,536 0,488 0,485 0,872 0,841 0,096 0,256 0,176 0,488 0,588 0,246 0,802 0,15 0,56 4E-04 0,718 0,339 0,338 0,389 0,08 0,187 0,34 0,893 0,517 0,309 0,624 0,935 0,08 0,61 0,935 1 0,575 0,799 0,814 0,096 0,356 0,228 0,053 0,031 0,199 0,664 0,625 0,944 0,455 0,053 0,875 0,03 0,01 1 0,066 0,272 0,431 0,599 0,683 0,354 0,434 0,08 0,256 0,07 0,378 0,295 0,434 0,942 0,276 0,286 0,617 0,883 0,837 0,928 0,989 0,031 0,476 0,703 0,092 0,048 0,799 0,859 0,735 0,377 0,021 0,8 0,014 0,362 0,048 0,248 0,011 0,063 0,203 0,482 0,718 0,042 0,631 0,15 0,024 0,575 0,101 0,152 0,104 0,591 0,037 0,354 0,452 0,54 0,788 0,465 0,045 0,788 0,28 0,006 0,023 0,149 0,893 0,398 0,527

0,064 0,784 0,764 0,509 0,281 0,549 0,924 0,646 0,941 0,322 0,089

0,557 0,862 0,374 0,065 0,448 0,521 0,977 0,796 0,864 0,485 0,076 0,435

0,652 0,617 0,626 0,335 0,123 0,267 0,189 0,646 0,98 0,315 0,534 0,058 0,812

0,527 0,704 0,005 0,025 0,106 0,08 0,838 0,226 0,539 0,788 0,094 0,624 0,431 0,666

0,275 0,862 0,268 0,615 0,274 0,728 0,295 0,281 0,864 0,08 0,64 0,001 0,832 0,096 0,935

156

Libertad desempeño trabajo

Informe actividad formativa

Disposición para mejorar

Formación último año

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.17: Tabla de correlación de doble entrada. Aprendizaje con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios
Errores como experiencia aprend Información y resolución reclam Preocupación desarrollo pers.

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,657 0,98 0,964 0,832 0,809 0,51 0,745 0,23 0,546 ,

0,15 0,555 1 0,183 0,577 0,517 0,533 0,866 0,58 0,305

0,305 , 0,506 0,038 , 0,169 0,889 0,612 , 0,805 1 0,753 0,955 , 0,341 0,811 0,136 0,559 0,407 , 0,712 0,193 0,149 0,924 0,945 0,156 , 0,683 0,119 0,379 0,973 0,736 0,483 0,137 0,222 0,812 0,876 0,35 0,003 0,592 0,648 0,379 0,37 0,03 0,05 0,637 0,218 0,191 0,889 0,667 0,799 0,357 0,635 0,702 0,478 0,484 0,235 0,276 0,262 0,009 0,143 0,577 0,633 0,437 0,393 0,488 0,2 0,346 0,451 0,712 0,282 0,664 0,819 0,509 0,494 0,707 0,535 0,22 0,908 0,359 0,828 0,86 0,359 0,103 0,73 0,105 0,019 0,476 0,967 1 0,838 0,529 0,487 0,392 0,285 0,884 0,764 0,125 0,248 0,889 0,802 0,23 0,552 0,238 0,068 0,143 0,707 0,264 0,842 0,816 0,313 0,656 0,395 8E-04 0,458 0,868 0,525 0,397 0,47 0,175 0,09 0,407 0,958 0,97 0,264 0,72 0,206 0,01 0,389 0,654 0,224 0,276 0,48 0,04 0,008 0,334 0,569 0,139 0,008 0,51 0,517 0,488 0,278 0,436 0,504 0,769

0,596 0,9 0,519 0,349 0,528 0,402 0,183 0,153 0,116 0,506 0,038

0,228 0,306 0,348 0,432 0,881 0,459 0,84 0,832 0,96 0,169 0,889 0,612

0,219 0,365 0,78 0,428 0,574 0,015 0,418 0,489 0,81 0,805 1 0,753 0,955

0,648 0,655 0,562 0,663 0,677 0,702 0,214 0,189 0,238 0,341 0,811 0,136 0,559 0,407

0,068 0,687 0,457 0,757 0,158 0,073 0,166 0,678 0,066 0,712 0,193 0,149 0,924 0,945 0,156

157

Libertad desempeño trabajo

Informe actividad formativa

Disposición para mejorar

Formación último año

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Si analizamos las diferencias en las correlaciones entre las oficinas igual o inferior a seis empleados con resultados excelentes y las de resultados medios (véanse Tabla 7.16 y Tabla 7.17), identificamos que las variables relacionadas con las capacidades individuales son las que más fuertes correlaciones presentan en las oficinas excelentes, como se resumen en la Tabla 7.18. Tabla 7.18: Diferencias entre correlaciones en variables de aprendizaje en oficinas igual o inferior a seis empleados VARIABLE ANALIZADA VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES Presentación de la Actividades de ámbito personal formación aprendida Años de experiencia en la Caja Preocupación del Participación en objetivos responsable por el Frecuencia en la información de la desarrollo profesional marcha de los objetivos de la oficina Cumplimiento de los plazos por parte de los compañeros Errores como oportunidad Disposición de equipos y medios para de aprendizaje desempeñar el trabajo Atractivo del trabajo Estudios Información de la oficina Años de experiencia sobre las reclamaciones más comunes Disposición para indagar en Participación en los objetivos nuevos métodos Libertad en el desempeño del puesto de trabajo Libertad en desempeño del La frecuencia en la información de la trabajo marcha de los objetivos individuales La disposición para indagar en nuevos métodos y la satisfacción de trabajar en esa oficina

7.1.3 Factores de Contexto
En términos generales, las preguntas relacionadas con el contexto han sido mejor valoradas por las oficinas de resultados excelentes que por la de medios, como se recoge en la Figura 7.13 y Figura 7.14.

158

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.13: Factores de Contexto. Total oficinas
2,0

1,9

1,8

1,7

1,6

Colaboración con compañeros

1,5

Cumplimiento de plazos

1,4

Media

Resolución problemas eficaz 1,3 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

Cuando analizamos las diferencias de respuestas entre las oficinas superiores a seis empleados con resultados excelentes con las de medios, constatamos que todas las preguntas son mejor valoradas (véase Tabla 7.15 y Tabla 7.16): Colaboración entre compañeros (1.7 frente a 1.4); cumplimiento en el plazo por parte de los compañeros (1.9 frente a 1.8) y la resolución eficaz de problemas por parte de los compañeros (1.9 frente a 1.5). La única excepción que encontramos es la relacionada con las actividades de índole personal, siendo precisamente las oficinas de resultados medios las que más afirman llevarlas a cabo. Figura 7.14: Actividades ámbito personal y medios de la oficina. Total oficinas
,9

,8

,7

,6

,5

,4

Actividades ámbito personal

,3

Media

Equipamiento necesario ,2 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

159

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

En el caso de las oficinas igual o inferior a seis empleados (véase Tabla 7.17 y Tabla 7.18), apenas existen diferencias significativas entre las consideradas excelentes y las medias, incluso son estas últimas las que han valorado más ligeramente por encima las preguntas relacionadas con el entorno. Las dos excepciones han sido las preguntas sobre las acciones de índole personal y la disposición del equipo y material necesarios, en donde las oficinas excelentes las han valorado significativamente mejor. Figura 7.15: Factores de Contexto. Total oficinas superiores a seis empleados
2,0

1,9

1,8

1,7 Colaboración con compañeros 1,6

1,5

Cumplimiento de plazos

1,4

Media

Resolución problemas eficaz

1,3 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

En las entrevistas en profundidad realizadas con los directores de oficina pudimos constatar estos resultados. En general, los de oficinas con resultados excelentes no fueron críticos al hablar del talento de sus profesionales y del compañerismos existente: “Creo que todos los que trabajamos aquí hacemos un buen equipo”, mencionó un director de oficina igual o inferior a seis empleados excelente. “Estoy satisfecho con el trabajo de mis compañeros”, comentó otro. Sin embargo, varios directores de oficinas tanto superiores a seis empleados como igual o inferior a seis empleados con resultados medios se quejaron de algunos de sus colaboradores. “Yo creo que algunos jóvenes ahora prefieren no esforzarse en el trabajo. Lo digo porque
160

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

tengo una persona que viene después de trasnochar la noche anterior, rinde poco, hace sus horas y se va. Es difícil motivarle y hacerle entender que ha de esforzarse”, dijo uno de los entrevistados. “Dentro de mi equipo hay personas que trabajan poco. Si pudiera, intentaría prescindir de él pero como no es posible, tienes que conseguir premiar a los que se lo merecen”, comentó otro.

Figura 7.16: Actividades ámbito personal y medios de la oficina. Total oficinas superiores a seis empleados

,9 ,8 ,7 ,6 ,5 ,4 ,3
Equipamiento necesario

Actividades ámbito personal

Media

,2 ,1 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

Con respecto a las diferencias en las correlaciones entre las oficinas superiores a seis empleados con resultados excelentes y las de resultados medios (Tabla 7.20 y Tabla 7.21), observamos que las excelentes presentan una mayor correlación en todas las categorías analizadas, siendo probablemente las relacionadas con capacidades individuales y motivacionales las más fuertes, como resumimos en la Tabla 7.19. Si realizamos la misma comparación entre las correlaciones de las oficinas igual o inferior a seis empleados con resultados excelentes con respecto a las de resultados medios (Tabla 7.22 y Tabla 7.23), destacamos que son menos las correlaciones significativas, véase Tabla 7.24.

161

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.17: Factores de Contexto. Total oficinas igual o inferior a seis empleados
2,0

1,9

1,8

1,7
Colaboración con compañeros

1,6
Cumplimiento de plazos

1,5
Resolución problemas eficaz

Media

1,4 1,3 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados
Figura 7.18: Actividades ámbito personal y medios de la oficina. Total oficinas igual o inferior a seis empleados

1,0

,8

,6

,4 Actividades ámbito personal

,2

Equipamiento necesario

Media

0,0 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

162

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.19: Diferencias entre correlaciones en variables de entorno en oficinas superiores a seis empleados VARIABLE ANALIZADA VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES ¿Existe algún tipo de Cumplimiento de la agenda actividad en la Oficina que Número de oficinas en las que ha trabajado permita reunirse en un ámbito más personal? Atractivo del trabajo Satisfacción con la consecución de metas ¿Se preocupa de colaborar personales con sus compañeros de Satisfacción de trabajar en la Caja trabajo de un modo eficaz? Resolución eficaz de los problemas por parte de los compañeros Libertad para la aportación de ideas Información sobre reclamaciones Disposición para mejorar Equipamiento necesario Estudios ¿Los profesionales de su Edad Oficina cumplen con sus Años de experiencia en Caja Madrid plazos comprometidos? Cumplimiento de la agenda de trabajo Utilidad de las reuniones Información sobre la actividad formativa ¿Los profesionales de su Cumplimiento de plazos Oficina tienen la disposición Libertad en el desempeño del trabajo para resolver problemas e Disposición para mejorar Satisfacción de trabajar en esa Oficina imprevistos de un modo Satisfacción de trabajar en la Caja eficaz? ¿Tiene el equipo y los Cumplimiento de los plazos por parte de los materiales necesarios para compañeros realizar bien su trabajo? Nivel de estudios

163

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.20: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes
Colaboración con compañeros Resolución problemas eficaz Actividades ámbito personal

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,938 0,373 0,758 0,806 0,806 0,438 0,711 0,893 0,766 0,565 0,813 0,688 0,21 0,522 1 0,357 ,

0,539 0,304 0,12 0,746 0,077 0,252 0,019 0,579 0,37 0,841 0,367 0,035 0,246 0,113 0,143 0,172 0,766

0,766 , 0,285 0,036 , 0,688 0,597 0,918 , 0,27 0,766 0,779 0,688 , 0,94 0,797 0,026 0,438 0,663 0,524 0,659 0,105 0,31 0,012 0,566 1 1 0,194 1 0,539 0,59 1 0,361 0,539 0,341 0,884 0,565 0,967 0,341 0,808 0,614 0,964 0,578 0,303 0,841 0,262 0,258 0,757 0,205 0,85 0,571 0,07 0,464 0,2 0,953 0,938 0,784 0,196 0,953 0,315 0,905 0,352 0,543 0,758 0,552 0,124 0,149 0,827 0,303 0,562 0,874 0,574 0,831 0,914

0,077 0,066 0,768 0,64 0,192 0,842 0,35 0,852 0,334 0,474 0,12 0,157 0,275 0,977 1 0,609 0,285 0,036

0,199 0,725 0,254 0,928 0,928 0,459 0,566 0,714 0,597 0,552 0,837 0,219 0,588 0,459 1 0,737 0,688 0,597 0,918

0,35 0,597 0,161 0,593 0,024 0,156 0,108 0,101 0,789 0,082 0,295 0,376 0,741 0,033 0,414 0,595 0,27 0,766 0,779 0,688

Equipamiento necesario

Cumplimiento de plazos

164

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.21: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios
Colaboración con compañeros Resolución problemas eficaz Actividades ámbito personal

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,914 0,223 0,808 0,114 0,808 0,905 0,239 0,787 0,138 0,938 0,457 0,044 0,322 0,009 0,827 0,074 0,167 0,086 0,213 0,964 0,607 0,173 0,078 0,001 0,388 0,577 0,022 1E-03 0,002 0,285 0,409 0,221 0,074 0,002 0,352 0,458 0,273 0,338 0,135 0,265 0,642 0,083 0,284 0,153 0,278 0,642 0,049 0,329 0,472 0,223 0,704 0,223 0,662 0,058 0,131 0,809 0,007 0,004 7E-05 0,623 1 0,008 0,024 0,004 0,512 1 0,022 0,011 1E-05 0,162 0,764 2E-04 0,006 8E-05 0,346 0,744 0,007 0,013 0,002 0,895 , 1 0,717 0,705 0,619 1, 0,004 8E-04 0,465 0,717 0,004 , 0,003 0,089 0,705 8E-04 0,003 , 0,325 0,619 0,465 0,089 0,325 , 0,308 0,835 0,877 0,736 0,298 0,341 0,443 0,29 0,301 0,089 0,727 0,418 0,245 0,196 0,268 0,694 0,318 0,105 0,326 0,191 0,149 0,628 0,204 0,962 0,411 0,559 0,324 0,068 0,272 0,261 1 0,27 0,136 0,398 0,714 0,645 0,01 0,053 0,011 1 0,776 0,034 0,263 0,105 0,511 0,849 0,011 0,123 0,005 0,519 1 0,024 0,018 0,007 0,167 0,278 0,059 0,127 0,033 0,384

Equipamiento necesario

Cumplimiento de plazos

165

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.22: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes
Colaboración con compañeros Resolución problemas eficaz Actividades ámbito personal

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,422 0,728 0,923 0,841 0,525 0,578 0,045 0,864 0,268 0,063 0,694 0,517 0,615 0,09 0,823 0,298 0,254 0,222 0,299 0,482 0,521 0,392 0,125 0,527 0,325 0,753 0,053 0,332 0,588 0,663 0,137 0,716 0,68 0,894 0,464 0,453 0,485 0,588 0,339 0,517 0,872 0,246 0,338 0,309 0,841 0,802 0,389 0,624 0,096 0,15 0,08 0,935 0,256 0,56 0,187 0,08 0,176 4E-04 0,34 0,61 0,488 0,718 0,893 0,935 , 0,488 0,605 0,08 0,176 0,488 , 0,021 0,149 0,176 0,605 0,021 , 0,134 0,631 0,08 0,149 0,134 , 0,398 0,176 0,176 0,631 0,398 , 0,228 0,637 1 1 1 0,625 0,664 0,647 0,783 0,758 0,642 0,01 0,361 1 0,469 0,812 0,058 0,042 0,476 0,536 0,434 0,026 0,044 0,075 0,668 0,928 0,037 0,138 0,357 0,572 0,716 0,226 0,986 0,577 0,888 0,109 0,362 0,771 0,256 0,521 0,605 0,204 0,651 0,965 0,374 0,386 0,142 0,519 0,867 0,325 0,788 0,517 0,262 0,715 0,08 0,362 0,362 0,427 0,465 0,398

0,384 0,716 0,124 0,049 0,123 0,169 0,295 0,508 0,039 0,485 0,872 0,08 0,832 0,256 0,536 0,488

Equipamiento necesario

Cumplimiento de plazos

166

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.23: Tabla de correlación de doble entrada. Factores de Contexto con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios
Colaboración con compañeros Resolución problemas eficaz Actividades ámbito personal

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,117 0,528 0,11 0,773 0,858 0,917 0,448 0,32 0,755 0,683 0,119 0,379 0,973 0,736 0,483 0,137 ,

0,716 0,012 0,642 0,363 0,148 0,011 0,154 0,567 0,531 0,222 0,812 0,876 0,35 0,003 0,592 0,648 0,449

0,449 , 0,517 0,332 , 0,08 0,237 0,125 , 0,778 0,092 0,803 0,968 , 0,096 0,165 0,754 0,542 0,297 0,898 0,708 0,808 0,837 0,827 0,078 0,764 0,684 0,357 0,44 0,912 0,014 0,401 0,916 0,436 0,244 0,075 0,527 0,248 0,339 0,704 0,417 0,901 0,379 0,896 0,505 0,511 0,246 0,969 0,684 0,033 1 0,063 0,073 0,439 0,223 0,235 0,058 0,451 0,512 0,031 0,657 0,061 0,305 0,215 0,807 0,38 0,006 0,933 0,073 0,431 0,082 0,536 0,789 0,968

0,976 0,394 0,289 0,687 0,279 0,666 0,695 0,436 0,393 0,379 0,37 0,03 0,05 0,637 0,218 0,191 0,517 0,332

0,732 0,544 0,563 0,881 0,391 0,434 0,743 0,284 0,878 0,889 0,667 0,799 0,357 0,635 0,702 0,478 0,08 0,237 0,125

0,127 0,895 0,815 0,449 0,601 0,022 0,926 0,704 0,678 0,484 0,235 0,276 0,262 0,009 0,143 0,577 0,778 0,092 0,803 0,968

Equipamiento necesario

Cumplimiento de plazos

167

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.24: Diferencias entre correlaciones en variables de entorno en oficinas igual o inferior a seis empleados VARIABLE ANALIZADA VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES ¿Existe algún tipo de actividad Informe de la actividad formativa en la Oficina que permita reunirse para conocerse en un ámbito más personal? ¿Se preocupa de colaborar con sus compañeros de trabajo de un modo eficaz? ¿Los profesionales de su Oficina Preocupación por el desarrollo profesional cumplen con sus plazos Reconocimiento por el trabajo comprometidos? Años de experiencia en Caja Madrid ¿Los profesionales de su Oficina Estudios tienen la disposición para resolver problemas e imprevistos de un modo eficaz? ¿Tiene el equipo y los Participación en los objetivos materiales necesarios para Libertad en el desempeño del puesto de realizar bien su trabajo? trabajo

7.1.4 Capacidades Individuales y Motivación 7.1.4.1
Las

Capacidades Individuales
individuales de las oficinas excelentes presentan ciertas

capacidades

diferencias en comparación con las de resultados medios, que se recogen de la Figura 7.19 a la Figura 7.33. A continuación, resumimos las características descriptivas de las Oficinas Superiores a seis empleados: 1. Mayor formación media académica, en concreto licenciatura y diplomatura. 2. Mayor presencia de personas con experiencia en la Caja superior a 11 años. 3. Mayor presencia de personas con experiencia en esa Oficina en el intervalo de 5-12 años. 4. Menor presencia de hombres. 5. Con respecto a la edad, hay más personas concentradas en el tramo de 3655 años.

168

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Las diferencias de capacidades individuales entre Oficina de resultados excelentes y medios en Oficinas igual o inferior a seis empleados son las siguientes: 1. Mayor formación media académica, licenciatura en concreto. 2. Menor presencia de personas con experiencia en Caja Madrid inferior a 11 años. 3. Menor presencia de empleados con experiencia en esa Oficina inferior a 1 año. 4. Menor presencia de personas con edad superior a 45 años. 5. Con respecto al género, no parecen existir diferencias significativas. Si analizamos las diferencias en las correlaciones entre las oficinas superiores a seis empleados con resultados excelentes y las de resultados medios (véanse Tabla 7.27 y Tabla 7.28), observamos una fuerte correlación con las pertenecientes a las categorías de motivación y normas y procedimientos organizativos, como se resume en la Tabla 7.25. Tabla 7.25: Diferencias entre correlaciones en variables de capacidades individuales en oficinas superiores a seis empleados
VARIABLE ANALIZADA VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES Actividades del ámbito personal Libertad en el desempeño del trabajo Satisfacción de trabajar en la Oficina Edad Satisfacción en la consecución de las metas personales Cumplimiento de plazo por parte de los compañeros Equipamiento necesario Cumplimiento de la agenda Cumplimiento de los plazos Número de oficinas en las que ha trabajado Frecuencia de reuniones con el equipo de la oficina Cumplimiento de plazos por parte de los compañeros Satisfacción en la consecución de metas personales Frecuencia en el seguimiento de objetivos personales Preocupación en el desarrollo profesional por parte del superior Frecuencia en el seguimiento de objetivos personales Preocupación en el desarrollo profesional por parte del superior

Nº de Oficinas en las que ha trabajado (en Caja Madrid o en otras entidades) Indique cuántas funciones ha desempeñado (en Caja Madrid o en otras entidades) Indique su nivel de formación superior Señale en qué intervalo se encuentra su edad Indique el número de años de experiencia en Caja Madrid Número Oficina Número Oficina de años en esta

de

años

en

esta

169

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.19: Capacidades individuales. Nivel de estudios. Total oficinas

16 14 12 10 8 6 4

Nivel de formación
Licenciatura Diplomatura

Recuento

Bachillerato 2 0 Excelente Media Formación Profesional

Excelente / medio
Figura 7.20: Años de experiencia en Caja Madrid. Total oficinas
14

12

10

8

Años Experiencia en Caja Madrid

6

De 1 a 3 años De 4 a 6 años De 7 a 10 años

4

Frecuencia

2

De 11 a 20 años Más de 21 años Resultados Excelente Resultados Medios

0

Resultados
170

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.21: Capacidades individuales. Años de experiencia en la Oficina. Total Oficinas
10

8

Nº Años en esta Oficina
6 Menos de 1 año 4 De 1 a 2 años De 3 a 4 años

Frecuencia

2

De 5 a 6 años De 7 a 12 años

0 Resultados Excelente Resultados Medios

Más de 13 años

Resultados

Figura 7.22: Capacidades individuales. Edad. Total Oficinas

20

Edad
10 De 18 a 25 años De 26 a 35 años

Frecuencia

De 36 a 45 años De 46 a 55 años 0 Resultados Excelente Resultados Medios Más de 56 años

Resultados

171

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.23: Capacidades individuales. Género. Total Oficinas

21 20

19 18

17

16 15

Recuento

14 13 Excelente Media

Hombre Mujer

Excelente / medio

Figura 7.24: Capacidades individuales. Estudios. Oficinas superiores a seis empleados
8

6

4

Nivel de formación
Licenciatura Diplomatura

2

Frecuencia

Bachillerato Formación Profesional

0 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

172

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.25: Capacidades individuales. Edad. Total Oficinas superiores a seis empleados
10

8

6

Edad

4

De 18 a 25 años De 26 a 35 años

Frecuencia

2

De 36 a 45 años De 46 a 55 años

0 Resultados Excelente Resultados Medios

Más de 56 años

Resultados
Figura 7.26: Capacidades individuales. Género. Total Oficinas superiores a seis empleados

10,5 10,0 9,5 9,0 8,5 8,0 7,5

Sexo
Hombre Mujer Excelente Media

Recuento

7,0 6,5

Excelente / Medio

173

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.27: Capacidades individuales. Años de experiencia en Caja Madrid. Oficinas superiores a seis empleados
10

8

6

Años Experiencia en Caja Madrid

4

De 1 a 3 años De 4 a 6 años De 7 a 10 años

Frecuencia

2
De 11 a 20 años Más de 21 años

0 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

Figura 7.28: Capacidades Individuales. Años de experiencia en la Oficina. Total Oficinas superiores a seis empleados
5

4

3

Nº Años en esta Oficinas
Menos de 1 año

2

De 1 a 2 años De 3 a 4 años

Frecuencia

1

De 5 a 6 años De 7 a 12 años

0 Resultados Excelente Resultados Medios

Más de 13 años

Resultados

174

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.29: Capacidades individuales. Estudios. Oficinas igual o inferior a seis empleados
10

8

6

Nivel de formación
4
Licenciatura Diplomatura

Frecuencia

2

Bachillerato Formación Profesional

0 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

Figura 7.30: Capacidades individuales. Años de experiencia en Caja Madrid. Oficinas igual o inferior a seis empleados
8

6

Años Experiencia en Caja Madrid
4
De 1 a 3 años De 4 a 6 años

2

Frecuencia

De 7 a 10 años De 11 a 20 años Más de 21 años

0 Resultados Excelente Resultados Medios

Resultados

175

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.31: Capacidades individuales. Género. Total Oficinas igual o inferior a seis empleados
14

12

10

8

Recuento

6

Sexo
Hombre

4 Excelente Media

Mujer

Excelente / medio

Figura 7.32: Capacidades Individuales. Años de experiencia en la Oficina. Total Oficinas igual o inferior a seis empleados
7

6

5

Nº Años en esta Oficina

4 Menos de 1 año 3 De 1 a 2 años De 3 a 4 años De 5 a 6 años 1 0 Resultados Excelente Resultados Medios De 7 a 12 años Más de 13 años

2

Frecuencia

Resultados

Si realizamos la misma comparación entre las correlaciones de las oficinas igual o inferior a seis empleados con resultados excelentes con respecto a las de resultados medios (véanse Tabla 7.29 y Tabla 7.30), destacamos las relacionadas con la categoría de mecanismos de aprendizaje, principalmente, como se recoge en la Tabla 7.26.

176

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.33: Capacidades individuales. Edad. Total Oficinas igual o inferior a seis empleados
12

10

8

6

Edad

4

De 18 a 25 años De 26 a 35 años

Frecuencia

2 De 36 a 45 años 0 Resultados Excelente Resultados Medios De 46 a 55 años

Resultados

Tabla 7.26: Diferencias entre correlaciones en variables de capacidades individuales en oficinas igual o inferior a seis empleados VARIABLE ANALIZADA VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES Frecuencia en las reuniones con el responsable directo Errores como experiencia de aprendizaje Nº de Oficinas en las que ha Número de oficinas en las que ha trabajado (en Caja Madrid o en trabajado otras entidades) Cumplimiento de la agenda de trabajo Indique cuántas funciones ha Frecuencia en el seguimiento de objetivos desempeñado (en Caja Madrid individuales o en otras entidades) Resolución eficaz de problemas por parte de los compañeros Indique su nivel de formación Errores como oportunidad de aprendizaje superior Satisfacción de trabajar en esa oficina Número de años de trabajar en esa Señale en qué intervalo se oficina encuentra su edad Participación en los objetivos Frecuencia en la información de la marcha de los objetivos de la oficina Informe de la actividad formativa Información sobre reclamaciones Indique el número de años de Satisfacción de trabajar en esa oficina experiencia en Caja Madrid Cumplimiento de plazos por parte de los Número de años en esta compañeros Oficina

177

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.27: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes
Años Experiencia en Caja Madrid Nº de oficinas en las que ha trab Nº de funciones desempeñadas

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,188 0,151 0,334 0,927 0,731 0,528 0,207 0,96 0,708 0,298 0,171 0,405 0,514 0,293 0,734 0,97 0,94 0,797 0,026 0,438 0,663 ,

0,853 0,172 0,118 0,605 0,204 0,144 0,152 0,493 0,417 0,107 0,104 0,593 0,796 0,036 0,43 0,855 0,524 0,659 0,105 0,31 0,012 0,018

0,018 , 0,22 0,458 , 0,864 0,553 0,089 , 0,377 0,252 0,344 0,033 , 0,103 0,177 0,003 0,033 0,502 , 0,308 0,556 0,537 0,086 0,256 0,096 , 0,244 0,855 0,52 0,159 0,271 0,748 0,752 0,029 0,676 0,068 0,421 0,294 0,031 0,358 0,103 0,904 0,773 0,349 0,065 0,789 0,194 0,967 0,401 0,276 0,043 0,144 0,488 0,568 0,188 0,432 0,002 0,09 0,229 0,001 0,938

0,858 0,702 0,183 0,486 0,486 0,587 0,104 0,044 0,448 1 0,23 0,393 0,151 0,481 0,138 0,041 0,566 1 1 0,194 1 0,22 0,458

0,102 0,839 1 1 0,258 0,561 0,279 0,213 0,168 0,604 0,374 0,651 0,042 0,311 0,438 0,028 0,539 0,59 1 0,361 0,539 0,864 0,553 0,089

0,105 0,858 0,327 0,062 0,894 0,937 0,62 0,128 0,033 0,779 0,415 0,667 0,021 0,28 1 0,493 0,341 0,884 0,565 0,967 0,341 0,377 0,252 0,344 0,033

0,407 0,769 0,192 0,583 0,284 0,381 0,091 0,334 0,429 0,794 0,183 0,301 0,347 0,502 0,176 0,059 0,808 0,614 0,964 0,578 0,303 0,103 0,177 0,003 0,033 0,502

0,995 0,904 0,967 0,186 0,027 0,269 0,052 0,894 0,792 0,611 0,571 0,757 0,202 0,876 0,269 0,646 0,841 0,262 0,258 0,757 0,205 0,308 0,556 0,537 0,086 0,256 0,096

178

Nº Años en esta Oficina

Estudios

Edad

Sexo

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.28: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios
Años Experiencia en Caja Madrid Nº de oficinas en las que ha trab Nº de funciones desempeñadas

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,854 0,772 0,803 0,697 0,54 0,829 0,449 0,827 0,947 0,192 0,072 0,225 0,765 0,608 0,431 0,248 0,308 0,835 0,877 0,736 0,298 , 0,727 0,446 0,21 0,796 0,204 0,514 0,924 0,123 0,609 0,236 0,42

0,621 0,151 0,534 0,675 0,092 0,844 0,465 0,195 0,685 0,24 0,229 0,01 0,846 0,162 0,359 0,889 0,145 0,408 0,864 0,434 0,899 0,513 0,009 0,11 0,77 0,004 0,213 0,953 0,884 0,975 0,357 0,102 0,728 0,879 0,59 0,153 0,839 0,734 0,588 0,824 0,574 0,664 0,91 0,288 0,151 0,967 0,345 0,878 0,149 0,559 1 0,628 0,324 0,27 0,204 0,068 0,136 0,962 0,272 0,398 0,411 0,261 0,714 0,796 0,204 0,514 , 0,403 0,298 0,619 0,655 , 0,348 0,009 0,202 0,473 0,056 , 0,424 8E-06 0,075 0,403 0,348 0,424 , 0,46 0,975 0,298 0,009 8E-06 0,46 , 0,056 0,619 0,202 0,075 0,975 0,056 , 0,341 0,599 0,06 0,346 0,176 0,382 0,668 0,366 0,462 0,325 0,412 0,954 0,259 0,55 0,035 0,755 0,087 0,731 0,197 0,851 0,778 0,803 0,835 0,757 5E-04 0,84 0,821 0,417 0,499 0,473

0,863 0,833 0,52 0,507 0,782 0,466 0,776 0,123 0,108 0,29 0,278 0,853 0,491 0,448 0,665 0,461 0,341 0,443 0,29 0,301 0,089 0,727

0,813 0,744 0,222 0,457 0,198 0,336 0,516 0,357 0,348 0,826 0,145 0,363 0,959 0,334 0,372 0,554 0,727 0,418 0,245 0,196 0,268 0,446 0,655

0,494 0,375 0,527 0,305 0,298 0,042 0,346 0,043 0,032 0,223 0,067 0,533 0,155 0,306 0,109 0,398 0,694 0,318 0,105 0,326 0,191 0,21 0,473 0,056

179

Nº Años en esta Oficina

Estudios

Edad

Sexo

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.29: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes
Años Experiencia en Caja Madrid Nº de oficinas en las que ha trab Nº de funciones desempeñadas

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,943 0,146 0,536 0,638 0,565 0,294 0,794 0,917 0,442 1 0,575 0,799 0,814 0,096 0,356 0,228 0,228 0,637 1 1 1 ,

0,041 0,347 0,45 0,843 0,838 0,968 0,688 0,671 0,518 0,053 0,031 0,199 0,664 0,625 0,944 0,455 0,625 0,664 0,647 0,783 0,758 0,467

0,467 , 0,904 0,635 , 0,477 0,504 0,484 , 0,806 0,734 0,132 0,378 , 0,038 0,105 0,192 0,009 0,422 , 0,746 0,339 0,874 0,056 0,541 0,171 , 0,617 0,447 3E-04 0,673 0,478 0,196 0,501 0,819 0,038 0,012 0,56 0,325 0,595 0,777 0,77 0,588 0,238 0,585 0,836 0,937 0,609 0,332 0,087 0,044 0,17 0,13 0,213 0,868 0,689 0,025 0,427 0,661 0,118 0,902 0,055

0,887 0,402 1 1 0,118 0,611 0,295 0,535 0,764 0,053 0,875 0,03 1 0,066 0,272 0,01 0,642 0,01 0,361 1 0,469 0,904 0,635

0,508 0,915 0,187 0,035 0,699 0,248 0,36 0,888 0,362 0,431 0,599 0,683 0,354 0,434 0,08 0,256 0,812 0,058 0,042 0,476 0,536 0,477 0,504 0,484

0,646 0,042 0,236 0,783 0,788 0,808 0,144 0,101 0,345 0,942 0,276 0,286 0,07 0,378 0,295 0,434 0,434 0,026 0,044 0,075 0,668 0,806 0,734 0,132 0,378

0,751 0,575 0,007 0,299 0,162 0,484 0,841 0,412 0,981 0,617 0,883 0,837 0,928 0,989 0,031 0,476 0,928 0,037 0,138 0,357 0,572 0,038 0,105 0,192 0,009 0,422

0,026 0,728 0,667 0,807 0,326 0,796 0,522 0,604 0,021 0,703 0,092 0,048 0,799 0,859 0,735 0,377 0,716 0,226 0,986 0,577 0,888 0,746 0,339 0,874 0,056 0,541 0,171

180

Nº Años en esta Oficina

Estudios

Edad

Sexo

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.30: Tabla de correlación de doble entrada. Capacidades individuales con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios
Años Experiencia en Caja Madrid Nº de oficinas en las que ha trab Nº de funciones desempeñadas

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,016 0,451 0,128 0,211 0,794 0,762 0,479 0,178 0,795 0,633 0,437 0,393 0,488 0,2 0,346 0,451 0,096 0,165 0,754 0,542 0,297 ,

0,913 0,083 0,639 0,015 0,467 0,424 0,74 0,008 0,65 0,712 0,282 0,664 0,819 0,509 0,494 0,707 0,898 0,708 0,808 0,837 0,827 0,084

0,084 , 1 0,671 , 0,914 0,892 0,599 , 0,657 0,949 0,614 0,494 , 0,288 0,439 0,433 0,006 0,402 , 0,547 0,504 0,358 0,317 0,954 0,05 , 0,073 0,196 0,085 0,84 0,202 0,645 0,531 0,136 0,249 0,499 0,916 0,324 0,632 0,913 0,065 0,235 0,648 0,85 0,596 0,604 0,129 1 0,826 0,863 0,797 0,903 0,937 0,667 0,079 0,132 0,941 0,026 0,267 0,122 0,39

0,854 0,829 0,527 0,911 0,551 0,622 0,754 0,077 0,444 0,535 0,86 0,359 0,22 0,908 0,359 0,828 0,078 0,764 0,684 0,357 0,44 1 0,671

0,412 0,341 0,798 0,601 0,661 0,641 0,12 0,666 0,87 0,103 1 0,73 0,105 0,019 0,476 0,967 0,912 0,014 0,401 0,916 0,436 0,914 0,892 0,599

0,379 0,022 0,9 0,328 0,045 0,248 0,168 0,109 0,077 0,838 0,529 0,487 0,392 0,285 0,884 0,764 0,244 0,075 0,527 0,248 0,339 0,657 0,949 0,614 0,494

0,242 0,605 0,23 0,125 0,325 0,569 0,137 0,499 0,297 0,125 0,248 0,889 0,802 0,23 0,552 0,238 0,704 0,417 0,901 0,379 0,896 0,288 0,439 0,433 0,006 0,402

0,99 0,384 0,094 0,534 0,901 0,969 0,341 0,585 0,428 0,068 0,143 0,707 0,264 0,842 0,816 0,313 0,505 0,511 0,246 0,969 0,684 0,547 0,504 0,358 0,317 0,954 0,05

181

Nº Años en esta Oficina

Estudios

Edad

Sexo

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

7.1.4.2

Motivación

Del análisis conjunto de los resultados de las preguntas sobre motivación observamos que sólo la relacionada con la satisfacción de trabajar en la Caja es superior en las de resultados excelentes que en las de resultados medios (véase Figura 7.34). Por ello, una vez más pasamos a analizar los resultados por tamaño de oficina. Las oficinas de mayor tamaño puntuaron casi todas las preguntas mejor que sus homólogas de resultados medios (Figura 7.35), estando las mayores diferencias en las preguntas relacionadas con el reconocimiento del trabajo (2,3 frente a 1,9), lo atractivo del trabajo (2,4 frente a 1,7), la satisfacción de trabajar en esa oficina (1,7 frente a 1,3) y la satisfacción de trabajar en la Caja (1,8 frente a 1,4, respectivamente). “Me esfuerzo porque la gente vea que su trabajo es atractivo. Lo intento hacer a través de la rotación y la formación en el puesto”, mencionó al respecto un director de oficina excelente. “Para mí, el reconocimiento del esfuerzo individual es importantísimo. Aquí respetamos los horarios de trabajo por lo que si alguien se tiene que quedar a trabajar, yo lo tengo el cuenta. ¿Cómo? Pues, por ejemplo, con las vacaciones. Dejándoles elegir las fechas o cuando te piden un día libre, no considerarlo. Son gestos que la gente valora”, explicó un director de oficina excelente. Los profesionales de las oficinas de menor tamaño con resultados excelentes sólo afirman estar más satisfechos que sus compañeros en el hecho de trabajar en la Caja (Figura 7.36). En el resto de apartados, su satisfacción es inferior que a las de resultados medios. La justificación la encontramos en el comentario de un director: “Yo creo que la gente prefiere trabajar en oficinas de mayor tamaño”. Con respecto al análisis de las diferencias en las correlaciones entre las oficinas superiores a seis empleados con resultados excelentes y las de resultados medios (véanse Tabla 7.33 y Tabla 7.34), identificamos las siguientes características de las excelentes, que se resumen en la Tabla 7.31. Si realizamos la misma comparación entre las correlaciones de las oficinas igual o inferior a seis empleados con resultados excelentes con respecto a las de resultados

182

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

medios (véanse Tabla 7.35 y Tabla 7.36), destacamos las siguientes conclusiones de las excelentes que recogemos en la Tabla 7.32. Figura 7.34: Motivación. Total oficinas
3,0

2,5 Reconocimiento de su trabajo 2,0 Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina

1,5

Media

Satisfecho de trabajar 1,0 Resultados Excelente Resultados Medios en la Caja

Resultados

Figura 7.35: Motivación. Total oficinas superiores a seis empleados
2,6

2,4

2,2

Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo

2,0

1,8

Satisfacción alcance metas
1,6

Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar

Media

1,4

1,2 Resultados Excelente Resultados Medios

en la Caja

Resultados

183

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.31: Diferencias entre correlaciones en variables de satisfacción en oficinas superiores a seis empleados VARIABLE ANALIZADA VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES ¿Siente reconocido su Participación en los objetivos trabajo? Disposición para mejorar Participación en los objetivos Colaboración con compañeros ¿Considera atractivo su Información sobre reclamaciones trabajo? Satisfacción de trabajar en esa Oficina Disposición de una agenda de trabajo Participación en los objetivos Frecuencia en la información de la marcha de los objetivos de la oficina Colaboración con compañeros ¿Está satisfecho(a) de cómo Información sobre reclamaciones está alcanzando sus metas Número de funciones desempeñadas personales? Años de experiencia en Caja Madrid Resolución eficaz de problemas por parte de los compañeros Atractivo de trabajo ¿Está satisfecho(a) de Número de oficinas en las que ha trabajado trabajar en esta Oficina? Disposición de una agenda de trabajo Colaboración con compañeros Resolución eficaz de problemas por parte de los compañeros ¿Está satisfecho(a) de Libertad de aportación de ideas Disposición para mejorar trabajar en la Caja?

184

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Figura 7.36: Motivación. Total oficinas igual o inferior a seis empleados

3,5

3,0

Reconocimiento de su

2,5

trabajo Atractivo su trabajo

2,0

Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar

1,5

en esta oficina Satisfecho de trabajar

Media

1,0 Resultados Excelente Resultados Medios

en la Caja

Resultados

Tabla 7.32: Diferencias entre correlaciones en variables de satisfacción en oficinas igual o inferior a seis empleados VARIABLE ANALIZADA VARIABLES CON LAS QUE CORRELACIONA MÁS FUERTEMENTE Y EN SENTIDO POSITIVO EN LAS OFICINAS DE RESULTADOS EXCELENTES Disposición de agenda de trabajo Cumplimiento de los plazos por parte de los ¿Siente reconocido su compañeros trabajo? Satisfacción de trabajar en la Caja Cumplimiento de la agenda Errores como oportunidad de aprendizaje ¿Considera atractivo su Número de oficinas en las que había trabajado trabajo? ¿Está satisfecho(a) de cómo Disposición de agenda de trabajo está alcanzando sus metas Satisfacción de trabajar en la Caja personales? Número de oficinas en las que ha trabajado ¿Está satisfecho(a) de Libertad en el desempeño del trabajo trabajar en esta Oficina? Frecuencia en las reuniones con el equipo Reconocimiento en el trabajo Satisfacción en la consecución de metas personales Número de oficinas en las que ha trabajado ¿Está satisfecho(a) de Edad trabajar en la Caja? Número años de experiencia en Caja Madrid

185

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.33: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados excelentes
Satisfecho de trabajar en esta Ca Satisfecho de trabajar en esta of Reconocimiento de su trabajo

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,168 0,069 0,163 0,335 0,471 0,237 0,641 0,582 0,779 0,679 0,798 0,777 0,238 0,018 0,777 0,095 0,105 0,811 0,683 0,338 0,628 0,121 0,131 0,045 0,869 0,319 0,874 0,381 0,406 0,371 0,076 0,42 0,111 0,107 0,147 0,469 0,064 2E-04 0,036 0,867 0,008 0,534 0,41 0,03 1 0,113 0,012 4E-04 0,315 0,552 0,562 0,905 0,124 0,874 0,352 0,149 0,574 0,543 0,827 0,831 0,758 0,303 0,914 0,103 0,967 0,188 0,904 0,401 0,432 0,773 0,276 0,002 0,349 0,043 0,09 0,065 0,144 0,229 0,789 0,488 0,001 0,194 0,568 0,938 , 0,006 0,066 0,201 0,497 , 0,095 0,769 0,003 0,006 0,095 , 0,074 0,109 0,066 0,769 0,074 , 0,232 0,201 0,003 0,109 0,232 ,

0,008 0,063 0,157 0,504 0,111 0,081 0,756 0,005 0,482 0,268 0,119 0,002 0,433 0,156 0,65 0,103 0,85 0,571 0,07 0,464 0,2 0,244 0,855 0,52 0,159 0,271 0,748 0,752

0,612 0,902 0,605 0,682 0,943 0,824 0,687 0,135 0,867 0,029 0,02 0,392 0,537 0,904 0,479 0,219 0,953 0,938 0,784 0,196 0,953 0,029 0,676 0,068 0,421 0,294 0,031 0,358 0,497

Satisfacción alcance metas

Atractivo su trabajo

186

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.34: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas superiores a seis empleados y resultados medios
Satisfecho de trabajar en esta Ca Satisfecho de trabajar en esta of Reconocimiento de su trabajo

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,448 0,039 0,761 0,521 0,579 0,05 0,923 0,676 0,026 0,011 0,145 0,056 0,413 0,143 0,856 0,557 0,497 0,023 0,086 0,368 0,667 0,008 0,056 0,186 0,079 0,077 0,002 0,196 0,955 0,016 0,895 0,67 0,589 0,005 0,934 0,417 0,17 0,484 0,096 0,166 0,062 0,024 0,037 0,076 0,156 0,028 0,006 0,195 0,184 0,006 0,027 0,202 0,142 0,017 0,002 0,071 0,245 4E-04 0,021 0,214 0,018 0,049 1E-04 0,005 0,776 0,849 1 0,278 0,034 0,011 0,024 0,059 0,263 0,123 0,018 0,127 0,105 0,005 0,007 0,033 0,511 0,519 0,167 0,384 0,123 0,609 0,236 0,42 0,668 0,259 0,197 5E-04 0,366 0,55 0,851 0,84 0,462 0,035 0,778 0,821 0,325 0,755 0,803 0,417 0,412 0,087 0,835 0,499 0,954 0,731 0,757 0,473 , 0,387 4E-04 0,031 0,046 0,387 , 0,486 0,004 0,053 4E-04 0,486 , 0,249 0,215 0,031 0,004 0,249 , 0,001 0,046 0,053 0,215 0,001 ,

0,249 0,291 0,124 0,074 0,043 7E-04 0,04 0,259 0,149 0,149 0,059 0,006 0,001 0,008 1E-04 0,002 0,645 0,01 0,053 0,011 1 0,924 0,341 0,599 0,06 0,346 0,176 0,382

Satisfacción alcance metas

Atractivo su trabajo

187

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.35: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes
Satisfecho de trabajar en esta Ca
0,013 0,957 0,19 0,543 0,688 0,52 0,241 0,548 0,446 0,28 0,006 0,023 0,149 0,893 0,398 0,527 0,362 0,362 0,427 0,465 0,398 0,689 0,025 0,427 0,661 0,118 0,902 0,055 0,975 0,134 0,758 0,715

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,352 0,323 0,87 0,385 0,085 0,536 0,559 0,234 0,923 0,021 0,8 0,014 0,362 0,048 0,248 0,011 0,109 0,362 0,771 0,256 0,521 0,617 0,447 3E-04 0,673 0,478 0,196 0,501 ,

0,37 0,094 0,35 0,898 0,818 0,392 0,864 0,405 0,48 0,063 0,203 0,482 0,718 0,042 0,631 0,15 0,605 0,204 0,651 0,965 0,374 0,819 0,038 0,012 0,56 0,325 0,595 0,777 0,018

0,018 , 0,196 0,519 , 0,134 0,262 0,418 , 0,975 0,134 0,758 0,715 ,

0,463 0,333 0,708 0,436 0,102 0,422 0,557 0,498 0,831 0,024 0,575 0,101 0,152 0,104 0,591 0,037 0,386 0,142 0,519 0,867 0,325 0,77 0,588 0,238 0,585 0,836 0,937 0,609 0,196 0,519

0,644 0,399 0,605 0,873 0,948 0,339 0,676 0,667 0,601 0,354 0,452 0,54 0,788 0,465 0,045 0,788 0,788 0,517 0,262 0,715 0,08 0,332 0,087 0,044 0,17 0,13 0,213 0,868 0,134 0,262 0,418

Satisfecho de trabajar en esta of

Reconocimiento de su trabajo

Satisfacción alcance metas

Atractivo su trabajo

188

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 7.36: Tabla de correlación de doble entrada. Motivación con resto de variables en oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios
Satisfecho de trabajar en esta Ca
0,038 0,001 0,104 0,043 0,168 0,453 0,245 0,284 0,878 0,51 0,517 0,488 0,278 0,436 0,504 0,769 0,431 0,082 0,536 0,789 0,968 0,079 0,132 0,941 0,026 0,267 0,122 0,39 0,142 0,018 0,082 0,933

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,3 0,455 0,834 0,045 0,819 0,44 0,974 0,088 0,583 0,031 0,007 0,637 0,418 0,948 0,444 0,207 0,541 0,026 0,37 0,921 0,438 0,958 0,509 0,676 0,5 0,87 0,044 0,958 0,72 0,48 0,47 0,206 0,04 0,175 0,01 0,008 0,09 0,389 0,334 0,407 0,654 0,569 0,97 0,224 0,139 0,264 0,276 0,008 0,223 0,031 0,807 0,235 0,657 0,38 0,058 0,061 0,006 0,451 0,305 0,933 0,512 0,215 0,073 0,136 0,065 1 0,249 0,235 0,826 0,499 0,648 0,863 0,916 0,85 0,797 0,324 0,596 0,903 0,632 0,604 0,937 0,913 0,129 0,667 , 0,026 4E-04 0,128 0,012 0,104 0,026 , 4E-04 0,012 , 0,139 0,128 0,104 0,139 , 0,142 0,018 0,082 0,933 ,

0,888 0,877 0,116 0,048 0,807 0,569 0,621 0,824 0,626 0,656 0,395 8E-04 0,458 0,868 0,525 0,397 0,033 1 0,063 0,073 0,439 0,073 0,196 0,085 0,84 0,202 0,645 0,531

Satisfecho de trabajar en esta of

Reconocimiento de su trabajo

Satisfacción alcance metas

Atractivo su trabajo

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Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

7.1.5 Perfil de la Oficina Excelente
Tomando como referencia los resultados anteriores de la muestra analizada, presentamos a continuación a modo de conclusión el perfil de la Oficina con resultados excelentes conforme al tamaño y en comparación con las Oficinas con resultados medios y según la muestra analizada.

Oficina de resultados excelentes superior a seis empleados Las Oficinas excelentes se diferencian fundamentalmente por las categorías de aprendizaje, contexto, capacidades individuales y motivación. Veamos con más detalle cada una de las variables: 1. Los empleados expresaron que su director les hacía partícipes en la asignación de sus objetivos individuales y se preocupaba por su desarrollo. 2. Los empleados recibieron más formación en el año anterior. 3. El director les solicita después de una sesión formativa ejercicios para presentar los contenidos aprendidos. 4. Los empleados perciben que el error se considera como una experiencia de aprendizaje. 5. Los empleados perciben que existe una mayor libertad para el desempleo del trabajo, información sobre las reclamaciones y las soluciones acordes y disposición para indagar en nuevos métodos de trabajo. 6. Se percibe altas dosis de compañerismo y satisfacción en el cumplimiento de los plazos y en la resolución de los problemas de forma eficaz por parte de los compañeros. 7. Existe una mayor satisfacción con respecto a los medios materiales y humanos de la Oficina. 8. Los empleados consideran que el director reconoce su trabajo y perciben el trabajo como atractivo.

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9. Son oficinas donde están más mujeres porcentualmente, son trabajadores con un nivel de estudios superior -licenciados y diplomados-, con edad de 36-45 años y con mayor experiencia en Caja Madrid y en esa Oficina. 10. Los trabajadores están satisfechos con el cumplimiento de sus metas profesionales, con trabajar en esa oficina y en el Grupo Caja Madrid. Respecto a las correlaciones, los factores de contexto son, junto con los de motivación, los que más correlaciones cruzadas significativas han presentado con el resto de preguntas. Además de dichas categorías, encontramos otras correlaciones como la frecuencia de reuniones con la satisfacción en la resolución eficaz de problemas por parte de los compañeros y la presentación de ejercicios sobre la formación recibida. La participación en los objetivos presentan correlaciones significativas con los factores de contexto, en especial, con la disposición para mejorar y la libertad en el desempeño del trabajo. Las preguntas de aprendizaje han evidenciado correlación con las relacionadas con factores de contexto, en concreto la disposición de información sobre errores y reclamaciones y la disposición a mejorar con la satisfacción con el cumplimiento de los plazos por parte de los compañeros. Por último, la satisfacción de trabajar en esa Oficina correlaciona con la satisfacción con los compañeros de la resolución eficaz de los problemas, número de oficinas en las que ha trabajado y el reconocimiento del trabajo por parte del Director. La satisfacción de trabajar en Caja Madrid correlaciona más fuertemente con la colaboración entre compañeros y la resolución eficaz de los problemas por parte de ellos.

Oficina igual o inferior a seis empleados de resultados excelentes (en comparación con la de resultados medios) Las diferencias encontradas en las oficinas de tamaño igual o inferior a seis empleados y con resultados excelentes no son tan significativas que las halladas en las de tamaño superior. El impacto de las relaciones informales puede ser el causante de dicho resultado. A pesar de ello, podemos destacar las siguientes diferencias con respecto a las de resultados medios:

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1. Mayor percepción de utilidad de las reuniones, si bien una gran parte de ellas son informales. 2. Mayor satisfacción en la frecuencia de seguimientos de objetivos individuales por parte del Director. 3. Mayor satisfacción con el equipo material y humano de la oficina. 4. Mayor número de actividades de ámbito personal fuera del trabajo. 5. Los empleados recibieron más formación en el año anterior. 6. Empleados con mayor formación académica – licenciatura. 7. Mayor distribución de edad y de años de experiencia en esa Oficina. 8. Menor presencia de empleados con edad superior a 46 años. 9. Satisfacción por trabajar en Caja Madrid, que no en la Oficina correspondiente. Con respecto a las correlaciones, las oficinas excelentes de tamaño igual o inferior a seis empleados presentan menos correlaciones que las de tamaño superior. Pese a eso, podemos destacar que las preguntas de normas y procedimientos organizativos reuniones evidencian correlaciones con las de capacidades individuales (número de funciones desempeñadas) y motivación (atractivo del trabajo, satisfacción de trabajar en la Caja y reconocimiento del trabajo por parte del Director). La preocupación del Director por el desarrollo de sus colaboradores correlaciona con la participación en los objetivos individuales, la frecuencia en la información y la satisfacción en el cumplimiento de los plazos por parte de los compañeros. Por último, la satisfacción de trabajar en esa Oficina correlaciona con la libertad en el desempeño del trabajo y la satisfacción de trabajar en Caja Madrid con el reconocimiento del trabajo por parte del Director, la frecuencia de las reuniones con el equipo y la percepción de ser atractivo el trabajo.

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7.2 CONTRASTE DE HIPÓTESIS
A la luz de la exposición realizada, recogemos las conclusiones del contraste de hipótesis en la Tabla 7.37. Tabla 7.37: Contraste de hipótesis
Aceptada Totalmente Parcialmente H1: El talento de un trabajador se concreta Sí Rechazada

en el comportamiento por el cual obtiene resultados superiores. H2: El talento de un trabajador depende de los factores internos, los factores de contexto y sus procesos motivacionales. H3: Desde el enfoque de las capacidades dinámicas, la dirección del talento consiste en integrar, adaptar y desarrollar los factores de contexto, los factores individuales y la motivación de los profesionales, con el fin de obtener resultados superiores y adaptarse con celeridad a los cambios del entorno. H4: La dirección del talento depende del Sí tamaño del equipo en donde se lleve a cabo. H5: Las oficinas bancarias excelentes son aquellas que presentan diferencias positivas en comparación con las de resultados medios en el aprendizaje, la dirección de los factores de contexto, las capacidades individuales y la motivación de los profesionales.

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8.

CONCLUSIONES

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8.1 CONCLUSIÓN DE LOS PLANTEAMIENTOS TEÓRICOS REVISADOS
La presente investigación tiene como objetivo general analizar el talento desde la Dirección de Empresas y su dirección desde el enfoque de las capacidades dinámicas. De dicho objetivo general, hemos identificado los siguientes objetivos parciales: 1. Propuesta del concepto de talento y de los elementos que lo componen. 2. Propuesta de la dirección del talento desde el enfoque de las capacidades dinámicas dentro de la Teoría de Recursos y Capacidades. 3. Contraste empírico a través de la triangulación metodológica deductivo secuencial de la dirección del talento desde el enfoque de las capacidades dinámicas en oficinas bancarias, tomando éstas como unidades productivas dentro de una misma compañía y cuyas diferencias de rendimiento son analizadas a través de sus actuaciones en la dirección del talento desde el enfoque de las capacidades dinámicas. 4. Definición de las características del perfil de oficina excelente en términos de dirección del talento desde el enfoque de las capacidades dinámicas.

Con el fin de lograr el primer objetivo, hemos realizado una revisión del estado del arte del concepto de talento desde la literatura de Dirección de Empresas. Se ha comprobado que el término, aún siendo sumamente empleado, no cuenta con un amplio cuerpo de doctrina. A pesar de ello, hemos destacado las siguientes características: Se relaciona con el éxito o la consecución de resultados (Bueno, 2001; Hamel, 2000); interviene el compromiso y la acción (Jericó, 2001a, 2001b); se basa en el aprendizaje (Bueno, 2001); inciden diversos elementos, como los conocimientos, las capacidades intelectuales, las competencias emocionales y el sistema de valores del individuo (Jericó, 2001a, 2001b; Bueno, 2001); se considera como un recurso escaso (Chambers et al, 1998) y un paso posterior al conocimiento (Ridderstrale y Nordström, 2000; Bueno, 2001); se atribuye a persona físicas, pertenecientes a determinados colectivos, y a equipos de profesionales (Jericó

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2001a, 2001b). La ausencia de un cuerpo suficientemente amplio nos animó a analizar el talento desde otras ciencias, como es la Psicología en sus vertientes de desarrollo cognitivo y teorías motivacionales, con el fin de aportar un concepto integrador. De la revisión de los paradigmas, en terminología de Kuhn (1962), que condicionan los modelos de desarrollo cognitivo y de las teorías motivacionales, hemos concluido que estamos frente a un terreno sumamente complejo, por la ausencia de acuerdos en los términos universalmente aceptados (Rutkowska, 1993), tanto por la juventud de las investigaciones como por los amplios terrenos vírgenes que quedan todavía por indagar en el comportamiento humano. A pesar de ello, hemos extraído las siguientes conclusiones de las revisiones de los modelos de desarrollo cognitivo: Existen posiciones encontradas sobre si el conocimiento se crea a través de la elaboración de la información en símbolos, asociaciones o esquemas, patrones, conexiones neuronales o modelos dinámicos, o se interpreta la información a través de las affordances. Dependiendo del modelo se destaca uno o dos elementos como principales condicionantes en la elaboración del conocimiento: los modelos empiristas se centran en la experiencia sensible; los innatitas señalan los factores genéticos; y los constructivistas, tanto los factores genéticos como la experiencia sensible. Si bien es cierto que, excepto posiciones radicales, la mayoría están de acuerdo de que existe una mayor o menor influencia de los factores genéticos, la experiencia y el impacto del entorno. Con respecto a las teorías motivacionales, sucede lo mismo que con los modelos de desarrollo cognitivo. Estamos ante un área compleja (como casi todo lo relacionado con las ciencias que involucran al comportamiento humano) y en donde la influencia de los paradigmas reinantes es importante. Así, mientras los modelos de corte empirista señalan como más relevantes los factores del entorno en la consecución de resultados, los innatistas se centran en las características cognitivas individuales y los de corte constructivista abordan la dinámica de ambos. A pesar de ello, y exceptuando posiciones radicales, podemos destacar las siguientes conclusiones:

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Desde del estudio del comportamiento del individuo en las organizaciones se reconoce la motivación como un proceso intermedio entre las capacidades intelectuales y los resultados que éste obtiene. Dependiendo del paradigma en el que se encuadre, cada teoría señala qué elementos son más relevantes en la motivación: Aspectos individuales, el entorno o ambos. Excepto posiciones radicales, en la mayor parte de las teorías se contemplan ambos, aunque cada teoría pondere un elemento con mayor peso que otro. Los elementos individuales (estructura de necesidades o motivos, las

características biográficas, las expectativas o la percepción de equidad con la organización, por ejemplo) y los factores del contexto condicionan la motivación y ésta a su vez, incide en los mismos. Los principales factores del contexto que han sido estudiados en las teorías revisadas son el sistema de reconocimiento, las características del puesto de trabajo, la supervisión o dirección, los sistemas de objetivos, las condiciones de trabajo y el sistema de desarrollo, como la promoción o formación. Con respecto a la revisión de los paradigmas reinantes en la Dirección de Empresas, optamos por apoyarnos en la Teoría de los Recursos y Capacidades – TRC-, ya que analiza la estrategia desde el ámbito interno de la empresa, entendiendo que las diferencias entre compañías son el resultado de los distintos niveles de eficiencia alcanzados por cada unidad empresarial, más que como resultados del poder del mercado detentado por cada competidor (Wernerfelt, 1984, 1995; Barney, 1991; Nelson, 1991; Peteraf, 1993; Conner y Prahalad, 1996; Rodríguez Pomenda, 1998). La revisión de la TRC ha sido realizada en los siguientes apartados: 1. Requisitos a cumplir por los mismos para la consecución de ventajas competitivas, destacando su carácter diferencial con respecto a los competidores (escasez en el mercado, inimitabilidad imperfecta, baja sustituibilidad y menor coste de implantación), valorado por los clientes, extensible a otros productos, que genere rentas duraderas y que la empresa pueda apoderarse de una parte de dichas rentas (Barney, 1986; Dierickx y Cool, 1989; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Collis y Montgomery, 1995; López y Sabater 2000; Camisón, 2002).

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2. Concepto de recursos como fuentes de generación de capacidades, con presencia heterogénea dentro de las organizaciones y cuya interacción genera capacidades (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; entre otros) 3. Concepto de capacidades que, aun no contando con la deseable coherencia ideológica (Fernández, 1993), se caracterizan por su estrecha relación con los recursos, definen en cada momento lo que la organización puede o no puede hacer, son el resultado del aprendizaje colectivo, resultan específicas de cada empresa y se concretan en normas y procedimientos organizativos (Dienckx y Cool, 1989; Grant, 1991; Stalk, Evan y Schulman, 1992; Amit y Schoemaker, 1993; Rodríguez Pomenda, 1998, entre otros). 4. Concepto de competencia, en aquellos trabajos que lo diferencian de las capacidades (Bueno y Morcillo, 1997; Morcillo 1997; AECA, 1999; Bueno, 2002, Camisón, 2002) y en especial en el concepto de competencia personal competencias personales (McClelland, 1985; Spencer y Spencer, 1993), ya que nuestra investigación se centra en las personas. Uno de los principales problemas que presenta el desarrollo de Teoría de Recursos y Capacidades consiste en la correcta identificación de los recursos valiosos para generar y sostener la ventaja competitiva y la dificultad de dar respuesta en entornos dinámicos (Rodríguez Pomeda, 1998). Son estos los principales motivos por los que surgieron otras propuestas conceptuales, como las realizadas por Leonard-Barton (1992), Stalk, Evans y Shulman (1992) y, en especial, la presentada por Teece, Pisano y Shuen (1997), bajo el término de capacidades dinámicas entendido como “un enfoque emergente e integrador para comprender las nuevas fuentes de ventajas competitivas" (ibid: 510). Dicho enfoque es el que hemos tomado como base para la dirección del talento. Las capacidades dinámicas se definen como “la habilidad de una compañía para integrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas con el fin de afrontar con celeridad los cambios del entorno. Las capacidades dinámicas reflejan, además, la habilidad de una organización para adquirir nuevas e innovadoras formas de ventaja competitiva" (ibid: 516). Presentan las siguientes características (ibid; Eisenhardt y Martin, 2000; Bueno, Aragón y García, 2001; Camisón, 2002): Consisten en procesos específicos estratégicos y organizativos, como el desarrollo de

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un producto, por ejemplo; muestran similitudes dentro de una organización, que pueden denominarse “mejores prácticas”; el diseño más efectivo de las capacidades dinámicas varía con respecto al dinamismo del mercado, mientras que en los moderadamente dinámicos, las capacidades dinámicas son complejas y con patrones establecidos; en los mercados altamente dinámicos son simples e imprevisibles. Los mecanismos de aprendizaje organizativo guían la evolución de dichas capacidades y sustentan las dependencias de la dirección; su valor como ventaja competitiva se debe a la combinación de recursos que crean, que no a las capacidades por sí mismas y pueden ser replicables e imitables, aunque con las dificultades inherentes. Constan de tres elementos: Procesos organizativos (Argyris y Schön, 1978; Levinthal y March, 1981; Nelson y Winter, 1982; Levitt y March, 1988 y Leonard-Barton, 1995; Nelson y Winter, 1982); dotación de activos específicos, denominados positions y direcciones o alternativas derivadas (Sitkin, 1992; Zander y Kogut, 1995; Kale, Dyler y Singh, 1999; Hayward, 2000).

8.2 MARCO

Y

DESARROLLO

DE

LA

INVESTIGACIÓN

EMPÍRICA
Nuestra investigación consta de dos partes, claramente diferenciadas: 1. La primera es de carácter teórico y exploratorio, ya que a través del análisis de las fuentes documentales de los conceptos de talento y de capacidad dinámica pretende proponer un nuevo concepto de talento, una nueva forma de dirección y asentar las bases para futuras investigaciones. 2. La segunda es de carácter empírico con el fin de verificar nuestras hipótesis en un caso concreto, oficinas bancarias del Grupo Caja Madrid. Así pues, nuestra estrategia metodológica empírica es básica, ya que pretende mejorar el conocimiento sobre el talento y su dirección; su alcance temporal, seccional o transversal, habiéndose realizado la recogida de información en julio de 2003. Respecto a la profundidad, es explicativa. No sólo hemos pretendido describir los comportamientos sociales analizados, sino también intentamos ofrecer relaciones de influencia e identificar los perfiles de las oficinas de resultados excelentes. La amplitud de la investigación es microsociológica, puesto que se ha
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centrado en las oficinas bancarias analizadas. Las fuentes que hemos empleado han sido primarias, a través de la recogida de información de primera mano. En lo referente al carácter, hemos optado por la triangulación metodológica QUAN à qual (deductivo secuencial). La decisión de escoger este tipo de triangulación se ha debe a la mayor confianza que surge para los investigadores el contraste de diferentes métodos para realizar una aproximación más comprensiva en la solución del problema de investigación y, en especial, cuando los temas que se abordan son novedosos y con escasos resultados empíricos, que es nuestro caso particular (Arias, 2000). La triangulación metodológica deductivo secuencial ofrece, además, la ventaja de disponer de un mapa conceptual a priori – los resultados analizados del cuestionario - para complementarlos después con los métodos cualitativos – las entrevistas en profundidad-. El caso se realizó en un mercado moderadamente dinámico, el mercado bancario. El estudio se centró en doce oficinas o unidades de negocio del Grupo Caja Madrid, cuarto mayor grupo financiero español por volumen de activos totales, créditos y recursos de clientes, con una cuota de mercado por encima del 6%. Las doce oficinas analizadas fueron escogidas por la Dirección de Recursos Humanos del Grupo Caja Madrid, siguiendo los siguientes criterios: 1. Cada par de oficinas debía tener un perfil de cliente similar, estar ubicadas en una zona geográfica cercana, contar con un similar número de empleados y una de ellas obtener resultados de negocio excelentes y la otra, buenos o aceptables (se han llamado “oficina excelente” y “oficina media”, respectivamente). 2. Cada par de oficinas debían ser distinta entre ellas, bien por número de empleados, bien por la zona geográfica. La recogida de datos de la investigación cuantitativa se dirigió a la total de la muestra, siendo el nivel de participación superior al 93%. La investigación cualitativa se llevó a cabo a través de las entrevistas en profundidad con los directores de las oficinas analizadas, siguiendo las recomendaciones metodológicas propuestas.

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8.3 RESULTADOS
Los resultados de nuestra investigación podemos enmarcarlos en dos tipos: Los derivados de la revisión y propuesta conceptual y los resultantes del contraste empírico en el caso analizado. Los primeros se centran en la propuesta del concepto del talento, los elementos de los que se componen y su dirección desde el enfoque de las capacidades dinámicas. Los segundos, empleando la estrategia metodológica triangular deductiva secuencial, contrastan la propuesta de su dirección en el caso de oficinas bancarias. Veamos a continuación cada uno de los resultados obtenidos. Figura 8.1: Propuesta de los elementos que condicionan el talento

Factores individuales

Capacidades

Práctica

Procesos motivacionales

Comportamientos motivados

Resultados superiores

Factores de contexto

Factores externos (competencia, suerte...) Límites / Facilitadores

Respecto a la propuesta conceptual del talento, lo hemos definido como el comportamiento por el cual se alcanzan resultados superiores en el desempeño del trabajo. Puede desarrollarse, es distinto a genio, depende de cada cultura, no es innato – al menos al 100% - y depende de los siguientes elementos, estudiados desde un enfoque sistémico (véase Figura 8.1): Los factores individuales (estructura de necesidades o motivos, las características biográficas, las expectativas o la percepción de equidad con la organización, por ejemplo), los factores del contexto (el sistema de reconocimiento, las características del puesto de trabajo, la supervisión o dirección, los sistemas de objetivos, las condiciones de trabajo y el sistema de desarrollo, como la promoción o formación, entre otros) y los procesos

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Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

motivacionales de los que dependen tanto de las capacidades individuales como los factores del contexto. La íntima dependencia del talento con el entorno profesional, a su vez, nos permite destacar las siguientes características del talento: El talento está sujeto al tiempo y al espacio, es dinámico, no es estable ni universal, ya que depende de cada puesto de trabajo u organización. Además, su íntima vinculación con el entorno de trabajo y la interacción con otros profesionales nos invita a presuponer que existen dos tipos de talento, el individual y el colectivo (Jericó 2001a, 2001b), al igual que se ha recogido en otros conceptos como el aprendizaje organizativo (Argyris y Schön, 1978; Hedberg, 1981; Shivarastava, 1983; Senge, 1990; Kim, 1993; Crossan, Lane y White 1999) o el conocimiento social (Varela et al., 1991; von Krogh, Roos y Slocum, 1994; Salmador (2001). De esta forma, presuponemos que si el comportamiento individual no contribuye a los objetivos del grupo, no será considerado como talento. Por tanto, entendemos que el análisis del talento individual no podemos desvincularlo del colectivo al que pertenezca: Equipo u organización, ya que es precisamente este último el que genera el entorno que afecta al trabajador y el entorno que el propio trabajador genera con su comportamiento. En definitiva, el talento es entendido como un comportamiento dinámico, cuyos rendimientos se obtienen a través de la interacción del los factores internos con el contexto a través de la práctica, según la definen Brown y Duguid (1994). La práctica facilita el proceso de conocer, incide en el conocimiento de las personas, en el contexto que las rodean y los procesos motivacionales. Partiendo de la naturaleza dinámica del talento, hemos tomado como enfoque de análisis las capacidades dinámicas y las características mencionadas anteriormente, que son de aplicación a la dirección del talento. Nuestro objetivo en la materia se ha centrado en los elementos que han de tenerse en cuenta para dirigirlo adecuadamente. Según Teece, Pisano y Shuen (1997); Eisenhardt y Martin, 2000; Bueno, Aragón y García, 2001, éstos son de tres tipos: Procesos, dotaciones de activos y direcciones o alternativas. En la presente investigación hemos propuesto una revisión de los mismos incluyendo otros que entendemos que son necesarios a la hora de dirigir dinámicamente el talento en unidades productivas dentro de mercados dinámicamente moderados. En definitiva, proponemos los siguientes elementos:
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1. Normas y procedimientos organizativos (equivalentes a los procesos), que son los comportamientos por los que se intentan alcanzar los objetivos establecidos y de tipo complejo y previsible. 2. Capacidades individuales y motivación (equivalente a la dotación de activos en su vertiente Capital Humano). 3. Mecanismos de aprendizaje (equivalente a las direcciones) 4. Factores de contexto, por los que se crean las condiciones adecuadas para que se produzcan de forma efectiva las normas y procedimientos organizativos y se den los mecanismos de aprendizaje.

En el caso de las oficinas bancarias, estos elementos han sido interpretados y analizados de la siguiente forma: 1. Normas y procedimientos organizativos o los comportamientos por los que se intentan alcanzar los objetivos establecidos. En este caso, la fuerte parametrización de los procesos de las Oficinas impuesta por criterios homogéneos desde Central, nos obligó a indagar en aquellas normas y procedimientos organizativos que dependían más de la discrecionalidad del directivo que estaba al frente. Es por ello, que indagamos en dos aspectos, fundamentalmente: Cómo se abordaban las reuniones con el responsable directo y equipo y cómo se llevaban a cabo las normas y procedimientos organizativos en torno a la consecución de los objetivos impuestos. 2. Capacidades individuales y motivación (equivalente a la dotación de activos en su vertiente Capital Humano). Intentamos indagar sobre las características individuales de los profesionales y su motivación a través de las características individuales (su experiencia, su nivel de estudios, su edad, su género y si contaban con los medios que ellos consideraban los mínimos necesarios) y la motivación por el reconocimiento de su trabajo, por el cumplimiento de las expectativas, por lo atractivo del trabajo, por trabajar en esa Oficina o por trabajar en la Caja. 3. Aprendizaje (equivalente a las direcciones) y por los que se ha estudiado la preocupación del responsable directo por la formación, los métodos empleados y la disposición a aprender, entre otros.

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4. Factores de contexto, que hacen posible la interacción adecuada entre los profesionales. En este apartado, hemos analizado el grado de compañerismo existente y la percepción de colaboración y calidad en el trabajo por parte de los colaterales.

Respecto a la investigación empírica, ésta se ha centrado en la validación de las hipótesis planteadas que se derivan de la propuesta conceptual de la dirección del talento como capacidad dinámica. Siguiendo la premisa de Eisenhardt y Martin (2000) según la cual se pueden encontrar “mejores prácticas” en las capacidades dinámicas, hemos intentado identificarlas en las oficinas bancarias analizadas dentro del Grupo Caja Madrid, diferenciándolas por tamaño: Superior a seis empleados e igual o inferior a seis empleados. Las diferencias más significativas de las oficinas excelentes de las medias han venido de la mano de las de tamaño superior. En las de menor tamaño, no se han encontrado características diferenciales tan claras, debido al importante peso de las relaciones informales, como se ha constatado en la investigación. Respecto a las categorías de preguntas, han sido las relacionadas con las capacidades individuales y los factores de contexto los que nos han aportado más información sobre las mejores prácticas. En el caso de las Oficinas de tamaño superior, las preguntas de aprendizaje también han sido significativas. En ambos tipos de oficinas, y aun habiendo hallado algunas interesantes conclusiones, apenas las preguntas relacionadas con las normas y procedimientos organizativos nos han aportado información relevante. La explicación la encontramos en el tipo de mercado analizado, caracterizándose el bancario, moderadamente dinámico, el cual se caracteriza por la complejidad de sus normas y procedimientos organizativos. A continuación presentamos brevemente las características más sobresalientes por categoría analizada:

Normas y Procedimientos Organizativos (reuniones y objetivos): Las oficinas superiores a seis empleados apenas presentan diferencias con respecto a los resultados relacionados con las normas y procedimientos organizativos, reuniones. Las formas de actuar respecto a la frecuencia, la agenda de trabajo, la

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utilidad o la libertad de aportar ideas apenas arrojan diferencias significativas en comparación con las oficinas de resultados medios. Sin embargo, se ha encontrado una diferencia positiva en el resultado relacionado con las normas y procedimientos organizativos, objetivos, en concreto, en la participación de los empleados en la asignación de los objetivos. Esta variable, además, presenta unas fuertes correlaciones con las preguntas relacionadas con la frecuencia de reuniones del equipo de la oficina, frecuencia en el seguimiento de objetivos y la disposición de la Oficina para mejorar.

Aprendizaje: Las oficinas superiores a seis empleados de resultados superiores han valorado más positivamente casi todas las variables relacionadas con el aprendizaje, en especial la preocupación por el desarrollo profesional, la consideración de los errores como una aprendizaje de aprendizaje y la solicitud de aportar información sobre la acción formativa. Los resultados son muy diferentes en las oficinas de tamaño igual o inferior a seis empleados, habiendo sido peor valoradas las preguntas relacionadas con el aprendizaje por las de resultados excelentes. La justificación a tales diferencias las encontramos en el peso de las relaciones informales que conlleva evitar los procedimientos que se realizan en la de tamaño superior.

Factores de Contexto: Las oficinas excelentes de tamaño superior a seis empleados valoraron mejor las preguntas relacionadas con los factores de contexto, destacando la colaboración entre compañeros y la resolución eficaz de problemas por parte de los mismos. Sin embargo, las oficinas excelentes de tamaño igual o inferior a seis empleados registraron diferencias positivas en sólo dos preguntas: las acciones de índole personal y la disposición del equipo y material necesarios.

Capacidades individuales y motivación: Respecto a las capacidades individuales, las oficinas excelentes de tamaño superior a seis empleados se caracterizan por una mayor formación académica media, mayor presencia de personas con experiencia en Caja Madrid superior a 11 años, mayor
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concentración en el tramo de 36-55 años, mayor presencia de mujeres y de personas con experiencia en esa Oficina en el intervalo de 5-12 años. En el caso de las oficinas de tamaño igual o inferior a seis empleados, éstas se caracterizan por una mayor formación académica, mayor presencia de personas con experiencia en Caja Madrid inferior a 11 años y a un año y menor presencia de personas con edad superior a 45 años. En lo referente a la motivación, las oficinas de mayor tamaño puntuaron casi todas las preguntas mejor que sus homólogas de resultados medios, estando las mayores diferencias en las preguntas relacionadas con el reconocimiento por parte del director, lo atractivo del trabajo, la satisfacción de trabajar en esa oficina y la satisfacción de trabajar en la Caja. Las oficinas excelentes de tamaño igual o inferior a seis empleados, sin embargo, valoraron peor las preguntas relacionadas con la motivación, excepto la satisfacción de trabajar en la Caja, debido fundamentalmente a la preferencia de trabajar en oficinas de tamaño superior. Por último, hemos definido el perfil de la oficina excelente dependiendo del tamaño. De esta forma, las oficinas superiores a seis empleados se caracterizan por un fuerte impacto del director como gestor de personas, haciéndoles partícipes en la asignación de sus objetivos individuales, preocupándose por su desarrollo, reconociendo su trabajo y solicitando a sus colaboradores compartir los conocimientos aprendidos después de las acciones formativas. Los colaboradores están más formados, tienen una mayor experiencia en la Caja y están satisfechos de trabajar en la empresa, en la Oficina y con el cumplimiento de sus metas personales. La interacción entre ellos es buena, destacando la colaboración y la calidad del trabajo de los compañeros. Respecto al perfil de oficinas excelente igual o inferior a seis empleados, el trabajo del director como gestor de personas no parece ser tan concluyentes como en las de tamaño superior. A pesar de eso, se diferencian de las de resultados medios por una mayor satisfacción con el equipo material y humano de la oficina, por una mayor frecuencia de seguimiento de objetivos individuales por parte del Director y un mayor número de actividades de ámbito personal fuera del trabajo. Los profesionales, además, recibieron mayor formación el año anterior, están más preparados en su formación media y son más jóvenes, en términos relativos.

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8.4 APORTACIONES DE LA TESIS Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
En nuestra investigación hemos afrontado el reto de analizar dos conceptos novedosos en la Dirección de Empresas: el talento y las capacidades dinámicas. Nuestra finalidad era ofrecer una propuesta de dirección del talento como capacidad dinámica y el estudio de un caso particular en un mercado moderadamente dinámico: Las oficinas de la Banca minorista. En concreto, nuestro estudio ha permitido: 1. Elaborar un marco teórico riguroso y preciso al concepto de talento, ofreciendo una propuesta conceptual de los elementos que lo integran. 2. Analizar el estado del arte de la Teoría de Recursos y Capacidades y, más específicamente, de las capacidades dinámicas y los elementos necesarios para su dirección. 3. Proponer un modelo de dirección del talento basándonos en el enfoque de capacidades dinámicas. 4. Presentar la metodología de triangulación metodológica deductivo secuencial y aplicarla a nuestra investigación. 5. Recoger el marco de nuestro estudio empírico, la banca comercial minorista como mercado moderadamente dinámico, así como el Grupo Caja Madrid, objeto de nuestro contraste empírico. 6. Identificar la aplicación de nuestra propuesta conceptual de dirección del talento como capacidad dinámica en oficinas bancarias, a través de la recogida de información. 7. Analizar los resultados cuantitativos y cualitativos obtenidos comparando las oficinas con resultados excelentes con las de medios y diferenciando por tamaño: Superior a seis empleados e igual o inferior a seis. De dicho análisis se desprenden unas conclusiones y un perfil de oficina de resultados excelentes diferenciada por tamaño. 8. Contribuir a plantear nuevas líneas de investigación que, a continuación, presentamos.

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Respecto a las futuras líneas de investigación, como indicamos en los objetivos de la tesis, nuestra intención ha sido dar un primer paso en el proceso de análisis de conceptos tan novedosos como son el talento y las capacidades dinámicas. Los resultados aquí obtenidos abren nuevos retos e interrogantes para futuros estudios. Por último y como conclusión a nuestra investigación, presentamos algunos de ellos, recogidos en los siguientes epígrafes:

Metodología La metodología seguida ha sido una de las más completas en las ciencias sociales: la triangulación metodológica deductivo secuencial. La recogida de datos cualitativos se ha llevado a través de entrevistas a los directores de las oficinas analizadas. Sin embargo, entendemos en este punto que, a pesar del impacto que ellos ejercen en la dirección del talento de sus colaboradores, sería interesante conocer de primera mano la opinión de los mismos que nos permitiera profundizar en el conocimiento del talento. Igualmente, la dificultad inherente de analizar los comportamientos poco

parametrizados en entornos informales, como se ha evidenciado en las oficinas bancarias de tamaño igual o inferior a seis empleados, nos sugiere pensar en el empleo de otras estrategias metodológicas específicas para esa finalidad, como observaciones, entrevistas en profundidad con los agentes intervinientes o paneles, entre otras. Asimismo, el estudio se ha realizado apoyándonos en la búsqueda de mejores prácticas. Podría ser interesante correlacionar los datos obtenidos de la dirección del talento con variables de negocio, de manera que pudieran conocerse su impacto relativo en resultados finales.

Profundización de diversas cuestiones que han emergido en nuestra investigación En relación con el estudio del talento, podemos destacar el análisis de los elementos que inciden en el contexto y en los procesos motivacionales. En nuestra tesis, nos hemos basado en propuestas de autores destacados, pero somos conscientes que

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Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

sería sumamente interesante realizar un diagnóstico pormenorizado de los mismos y conocer su peso relativo e impacto en la dirección del talento. Igualmente, hemos esbozado el concepto de talento colectivo. Su estudio y su relación con otros conceptos como equipos de alto rendimiento, por ejemplo, podría aportar información muy relevante al desarrollo del talento individual, al igual que su reflexión sobre las políticas de atracción, desarrollo y retención. Dentro del enfoque escogido de las capacidades dinámicas, creemos que podría ser interesante indagar en la relación de la dirección del talento con la generación de ventajas competitivas sostenibles. Los resultados obtenidos han puesto de manifiesto el impacto del líder o director de las oficinas en la dirección del talento de sus colaboradores y cómo éste está condicionado al tamaño del equipo. Entendemos de sería de suma relevancia una investigación específica relacionando ambos conceptos con la dirección del talento. Por último, hemos esbozado las características de las oficinas con resultados excelentes. Entendemos que una futura línea de investigación podría dirigirse a conocer las relaciones entre los factores que condicionan los resultados de una Oficina con el tamaño de la misma.

Nuevas unidades de análisis Nuestro estudio se ha centrado en las unidades productivas más pequeñas de la banca comercial minorista, las oficinas. Entendemos que la aplicación de dicha investigación a unidades mayores, como la zona o la región, podrían arrojar información sumamente interesante para comprender la dirección del talento desde el enfoque de capacidades dinámicas. Igualmente, una ampliación del número de oficinas estudiadas, depurando las herramientas aquí empleadas e desde otras estrategias metodológicas, como ecuaciones estructurales, por ejemplo, perfeccionaría los resultados obtenidos.

Nuevos enfoques de análisis Analizar la dirección del talento como capacidad dinámica en entornos diferentes, como mercados altamente dinámicos u otros sectores productivos. Igualmente,

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sería interesante complementar el estudio realizado con otros enfoques como el aprendizaje organizativo, el capital intelectual, la dirección del conocimiento, el liderazgo, las competencias dinámicas o la innovación, entre otros.

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9.

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10. ANEXOS

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10.1 CUESTIONARIO
1. Señale cuál es la frecuencia de reuniones de coordinación con su Responsable directo: Muy frecuentemente Poco frecuentemente

2. Señale cuál es la frecuencia de reuniones de coordinación (no reuniones espontáneas o para resolver un tema concreto) del equipo de la Oficina: Muy frecuentemente Poco frecuentemente

3. En las reuniones del equipo de la Oficina, ¿cuentan con agenda de trabajo? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

4. ¿Se cumple frecuentemente con la agenda en cuanto a contenido y duración? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

5. ¿Las reuniones que mantiene con el equipo de la oficina resultan útiles para el desempeño de su trabajo? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

6. ¿Tiene una participación activa en la distribución de los objetivos de su Oficina? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

7. Indique cuál es la frecuencia con la que se realiza el seguimiento y su evolución de sus objetivos: Muy frecuentemente Poco frecuentemente

8. Indique cuál es la frecuencia con la que informa / es informado de la marcha de los objetivos de la Oficina: Muy frecuentemente Poco frecuentemente

9. ¿Existe algún tipo de actividad en la Oficina que permita reunirse para conocerse en un ámbito más personal? Sí No

10. ¿Ha tenido posibilidades de formación durante el último año? Sí No

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11. Después de participar en alguna acción formativa, ¿su Responsable directo le solicita realizar algún ejercicio para presentar los nuevos conceptos aprendidos? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

12. ¿Se preocupa su Responsable por su desarrollo profesional? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

13. ¿Se preocupa de colaborar con sus compañeros de trabajo de un modo eficaz? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

14. ¿Los profesionales de su Oficina cumplen con sus plazos comprometidos? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

15. ¿Los profesionales de su Oficina tienen la disposición para la resolución de problemas e imprevistos de un modo eficaz? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

16. ¿Dispone de libertad para aportar ideas que permitan mejorar su desempeño y/o el de sus compañeros de trabajo? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

17. ¿Tiene libertad e independencia para desempeñar bien su trabajo? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

18. ¿Los errores cometidos en forma involuntaria se valoran como una experiencia de aprendizaje? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

19. ¿Tiene información en la Oficina de las reclamaciones más comunes y las soluciones que se han de ofrecer en cada caso? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

20. ¿Existe en su Oficina una buena disposición para indagar en nuevos sistemas y métodos para mejorar los servicios? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

21. ¿Tiene el equipo y los materiales necesarios para realizar bien su trabajo? Sí 22. ¿Siente reconocido su trabajo? Muy frecuentemente Poco frecuentemente No

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23. ¿Considera atractivo su trabajo? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

24. ¿Está satisfecho(a) de cómo está alcanzando sus metas personales? Muy frecuentemente Poco frecuentemente

25. ¿Está satisfecho(a) de trabajar en esta Oficina? Muy frecuentemente 26. ¿Está satisfecho(a) de trabajar en la Caja? Muy frecuentemente Poco frecuentemente Poco frecuentemente

27. Nº de Oficinas en las que ha trabajado (en Caja Madrid o en otras entidades) _________ 28. Indique en cuántos puestos ha trabajado (en Caja Madrid o en otras entidades) _________ 29. Indique su nivel de formación superior: Doctorado universitario Formación profesional Diplomatura universitario Licenciatura universitaria Bachillerato

30. Señale en qué intervalo se encuentra su edad: De 18 a 25 años De 26 a 35 años 31. Indique su género: De 36 a 45 años De 46 a 55 años Mujer Hombre Más de 56 años

32. Indique el número de años de experiencia en Caja Madrid: Menos de un año De 1 a 3 años De 4 a 6 años De 7 a 10 años De 11 a 20 años Más de 21 años

33. Número de años en esta Oficina: Menos de 1 año De 1 a 2 años De 3 a 4 años De 5 a 6 años De 7 a 12 años Más de 13 años

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10.2 TABLA DE CORRELACIONES DOBLE ENTRADA

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Tabla 10.1: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados excelentes
Información y resolución reclam Errores como experiencia apren Frec. Reuniones Rpble. Directo Participación distribución Obj. Preocupación desarrollo pers. Frec. Reuniones Equip. Ofic. Libertad desempeño trabajo

Informe actividad formativa

Libertad aportación ideas

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

,

0,61 0,639 0,575 0,616 0,13 0,063 0,022 0,547 0,167 0,012 0,064 0,557 0,652 0,527 0,275 0,61 , 0,363 0,403 0,414 0,298 0,197 0,048 0,992 0,694 0,906 0,784 0,862 0,617 0,704 0,862 0,639 0,363 , 0,02 0,337 0,879 0,818 0,236 0,488 0,409 0,458 0,764 0,374 0,626 0,005 0,268 0,575 0,403 0,02 , 0,781 0,685 0,374 0,401 0,438 0,308 0,146 0,509 0,065 0,335 0,025 0,615 0,616 0,414 0,337 0,781 , 0,523 0,327 0,579 0,244 0,193 0,464 0,281 0,448 0,123 0,106 0,274 0,13 0,298 0,879 0,685 0,523 , 0,142 0,007 0,08 0,728 0,97 0,244 0,261 0,549 0,521 0,267 0,063 0,197 0,818 0,374 0,327 0,142 , 0,01 0,205 0,672 0,312 0,924 0,977 0,189 0,838 0,295 0,022 0,048 0,236 0,401 0,579 0,007 0,01 , 0,285 0,258 0,098 0,646 0,796 0,646 0,226 0,281 0,547 0,992 0,488 0,438 0,244 0,558 0,781 0,941 0,864 0,97 0,205 0,285 , 0,98 0,539 0,864 0,167 0,694 0,409 0,308 0,193 0,244 0,672 0,258 0,558 , 0,009 0,322 0,485 0,315 0,788 0,08 0,012 0,906 0,458 0,146 0,464 0,261 0,312 0,098 0,781 0,009 , 0,089 0,076 0,534 0,094 0,64 0,064 0,784 0,764 0,509 0,281 0,549 0,924 0,646 0,941 0,322 0,089 , 0,435 0,058 0,624 0,001 0,557 0,862 0,374 0,065 0,448 0,521 0,977 0,796 0,864 0,485 0,076 0,435 , 0,812 0,431 0,832 0,652 0,617 0,626 0,335 0,123 0,267 0,189 0,646 0,666 0,096 0,98 0,315 0,534 0,058 0,812 , 0,527 0,704 0,005 0,025 0,106 0,08 0,838 0,226 0,539 0,788 0,094 0,624 0,431 0,666 , 0,935 0,275 0,862 0,268 0,615 0,274 0,728 0,295 0,281 0,864 0,08 0,64 0,001 0,832 0,096 0,935 , 0,384 0,716 0,124 0,049 0,123 0,169 0,295 0,508 0,039 0,485 0,872 0,08 0,832 0,256 0,536 0,488 0,422 0,525 0,268 0,615 0,254 0,521 0,325 0,588 0,68 0,485 0,872 0,841 0,096 0,256 0,176 0,488 0,728 0,578 0,063 0,09 0,222 0,392 0,753 0,663 0,894 0,588 0,246 0,802 0,15 0,56 4E-04 0,718 0,08 0,187 0,34 0,893 0,923 0,045 0,694 0,823 0,299 0,125 0,053 0,137 0,464 0,339 0,338 0,389 0,08 0,61 0,935 0,841 0,864 0,517 0,298 0,482 0,527 0,332 0,716 0,453 0,517 0,309 0,624 0,935 0,943 0,146 0,536 0,638 0,565 0,294 0,794 0,917 0,442 1 0,575 0,799 0,814 0,096 0,356 0,228 0,041 0,347 0,45 0,843 0,838 0,968 0,688 0,671 0,518 0,053 0,031 0,199 0,664 0,625 0,944 0,455 0,03 0,01 0,887 0,402 1 1 0,118 0,611 0,295 0,535 0,764 0,053 0,875 1 0,066 0,272 0,508 0,915 0,187 0,035 0,699 0,248 0,36 0,888 0,362 0,431 0,599 0,683 0,354 0,434 0,08 0,256 0,646 0,042 0,236 0,783 0,788 0,808 0,144 0,101 0,345 0,942 0,276 0,286 0,07 0,378 0,295 0,434 0,751 0,575 0,007 0,299 0,162 0,484 0,841 0,412 0,981 0,617 0,883 0,837 0,928 0,989 0,031 0,476 0,026 0,728 0,667 0,807 0,326 0,796 0,522 0,604 0,021 0,703 0,092 0,048 0,799 0,859 0,735 0,377 0,352 0,323 0,8 0,014 0,362 0,048 0,248 0,011 0,87 0,385 0,085 0,536 0,559 0,234 0,923 0,021 0,37 0,094 0,35 0,898 0,818 0,392 0,864 0,405 0,48 0,063 0,203 0,482 0,718 0,042 0,631 0,15 0,463 0,333 0,708 0,436 0,102 0,422 0,557 0,498 0,831 0,024 0,575 0,101 0,152 0,104 0,591 0,037 0,644 0,399 0,605 0,873 0,948 0,339 0,676 0,667 0,601 0,354 0,452 0,54 0,788 0,465 0,045 0,788 0,013 0,957 0,19 0,543 0,688 0,52 0,241 0,548 0,446 0,28 0,006 0,023 0,149 0,893 0,398 0,527

Disposición para mejorar

Frec. seguimiento Obj.

Frec. información Obj.

Cumplimiento Agenda

Formación último año

Utilidad Reuniones

Agenda de Trabajo

257

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 10.2: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y rdos excelentes (cont.)
Años Experiencia en Caja Madrid Satisfecho de trabajar en esta Ca 0,013 0,957 0,19 0,543 0,688 0,52 0,241 0,548 0,446 0,28 0,006 0,023 0,149 0,893 0,398 0,527 0,362 0,362 0,427 0,465 0,398 0,689 0,025 0,427 0,661 0,118 0,902 0,055 0,975 0,134 0,758 0,715 Satisfecho de trabajar en esta of Nº de oficinas en las que ha trab Nº de funciones desempeñadas Colaboración con compañeros Reconocimiento de su trabajo Resolución problemas eficaz Actividades ámbito personal

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,422 0,728 0,923 0,841 0,943 0,041 0,887 0,508 0,646 0,751 0,026 0,352 0,37 0,463 0,644 0,525 0,578 0,045 0,864 0,146 0,347 0,402 0,915 0,042 0,575 0,728 0,323 0,094 0,333 0,399 0,268 0,063 0,694 0,517 0,536 0,45 0,35 0,708 0,605 1 0,187 0,236 0,007 0,667 0,87 0,615 0,09 0,823 0,298 0,638 0,843 1 0,035 0,783 0,299 0,807 0,385 0,898 0,436 0,873 0,254 0,222 0,299 0,482 0,565 0,838 0,118 0,699 0,788 0,162 0,326 0,085 0,818 0,102 0,948 0,521 0,392 0,125 0,527 0,294 0,968 0,611 0,248 0,808 0,484 0,796 0,536 0,392 0,422 0,339 0,325 0,753 0,053 0,332 0,794 0,688 0,295 0,36 0,144 0,841 0,522 0,559 0,864 0,557 0,676 0,588 0,663 0,137 0,716 0,917 0,671 0,535 0,888 0,101 0,412 0,604 0,234 0,405 0,498 0,667 0,68 0,894 0,464 0,453 0,442 0,518 0,764 0,362 0,345 0,981 0,021 0,923 0,48 0,831 0,601 0,485 0,588 0,339 0,517 1 0,053 0,053 0,431 0,942 0,617 0,703 0,021 0,063 0,024 0,354 0,8 0,203 0,575 0,452 0,872 0,246 0,338 0,309 0,575 0,031 0,875 0,599 0,276 0,883 0,092 0,03 0,683 0,286 0,837 0,048 0,014 0,482 0,101 0,54 0,841 0,802 0,389 0,624 0,799 0,199 0,096 0,15 0,08 0,935 0,814 0,664 0,07 0,928 0,799 0,362 0,718 0,152 0,788 1 0,354 0,256 0,56 0,187 0,08 0,096 0,625 0,066 0,434 0,378 0,989 0,859 0,048 0,042 0,104 0,465 0,176 4E-04 0,34 0,61 0,356 0,944 0,272 0,08 0,295 0,031 0,735 0,248 0,631 0,591 0,045 0,488 0,718 0,893 0,935 0,228 0,455 0,01 0,256 0,434 0,476 0,377 0,011 0,15 0,037 0,788 0,488 0,605 0,08 0,176 0,228 0,625 0,642 0,812 0,434 0,928 0,716 0,109 0,605 0,386 0,788 , 0,488 , 0,021 0,149 0,176 0,637 0,664 0,01 0,058 0,026 0,037 0,226 0,362 0,204 0,142 0,517 0,605 0,021 , 0,134 0,631 1 0,647 0,361 0,042 0,044 0,138 0,986 0,771 0,651 0,519 0,262 0,08 0,149 0,134 , 0,398 1 0,783 1 0,476 0,075 0,357 0,577 0,256 0,965 0,867 0,715 0,176 0,176 0,631 0,398 , 0,08 1 0,758 0,469 0,536 0,668 0,572 0,888 0,521 0,374 0,325 0,228 0,637 0,467 0,904 0,477 0,806 0,038 0,746 0,617 0,819 0,77 0,332 1 1 1, 0,625 0,664 0,647 0,783 0,758 0,467 , 0,635 0,504 0,734 0,105 0,339 0,447 0,038 0,588 0,087 0,642 0,01 0,361 0,484 0,132 0,192 0,874 3E-04 0,012 0,238 0,044 1 0,469 0,904 0,635 , 0,378 0,009 0,056 0,673 0,56 0,585 0,17 0,812 0,058 0,042 0,476 0,536 0,477 0,504 0,484 , 0,434 0,026 0,044 0,075 0,668 0,806 0,734 0,132 0,378 , 0,422 0,541 0,478 0,325 0,836 0,13 0,171 0,196 0,595 0,937 0,213 0,928 0,037 0,138 0,357 0,572 0,038 0,105 0,192 0,009 0,422 , 0,716 0,226 0,986 0,577 0,888 0,746 0,339 0,874 0,056 0,541 0,171 , 0,501 0,777 0,609 0,868 0,109 0,362 0,771 0,256 0,521 0,617 0,447 3E-04 0,673 0,478 0,196 0,501 , 0,018 0,196 0,134 0,605 0,204 0,651 0,965 0,374 0,819 0,038 0,012 0,56 0,325 0,595 0,777 0,018 , 0,519 0,262 0,386 0,142 0,519 0,867 0,325 0,77 0,588 0,238 0,585 0,836 0,937 0,609 0,196 0,519 , 0,418 0,788 0,517 0,262 0,715 0,08 0,332 0,087 0,044 0,17 0,13 0,213 0,868 0,134 0,262 0,418 , 0,362 0,362 0,427 0,465 0,398 0,689 0,025 0,427 0,661 0,118 0,902 0,055 0,975 0,134 0,758 0,715 ,

0,384 0,716 0,124 0,049 0,123 0,169 0,295 0,508 0,039 0,485 0,872 0,08 0,832 0,256 0,536 0,488

Satisfacción alcance metas

Equipamiento necesario

Cumplimiento de plazos

Nº Años en esta Oficina

Atractivo su trabajo

Estudios

Edad

Sexo

258

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Errores como experiencia aprend

Tabla 10.3: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y resultados medios
Información y resolución reclam Frec. Reuniones Rpble. Directo Participación distribución Obj. Preocupación desarrollo pers. Frec. Reuniones Equip. Ofic. Libertad desempeño trabajo Informe actividad formativa

Libertad aportación ideas

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

,

0,147 0,559 0,805 0,342 0,677 0,035 0,807 0,199 0,657 0,15 0,596 0,228 0,219 0,648 0,068 0,147 , 0,17 0,162 0,136 0,272 0,644 0,234 0,987 0,98 0,555 0,9 0,306 0,365 0,655 0,687 0,559 0,987 , 0,095 0,088 0,514 0,934 0,594 0,961 0,964 0,78 0,562 0,457 1 0,519 0,348 0,17 0,095 , 0,395 0,232 0,959 0,832 0,837 0,832 0,183 0,349 0,432 0,428 0,663 0,757 0,805 0,342 0,162 0,088 0,395 , 0,003 0,014 0,347 0,019 0,809 0,577 0,528 0,881 0,574 0,677 0,158 0,677 0,136 0,514 0,232 0,003 , 0,057 0,889 0,097 0,51 0,517 0,402 0,459 0,015 0,702 0,073 0,035 0,272 0,934 0,959 0,014 0,057 , 0,404 0,002 0,745 0,533 0,183 0,84 0,418 0,214 0,166 0,058 0,23 0,866 0,153 0,832 0,489 0,189 0,678 0,807 0,644 0,594 0,832 0,347 0,889 0,404 , 0,199 0,234 0,961 0,837 0,019 0,097 0,002 0,058 , 0,546 0,58 0,116 0,96 0,81 0,238 0,066 0,657 0,51 0,745 0,23 0,546 , 0,305 0,506 0,169 0,805 0,341 0,712 0,98 0,964 0,832 0,809 0,15 0,555 0,58 0,305 , 0,038 0,889 1 0,183 0,577 0,517 0,533 0,866 1 0,811 0,193 0,596 0,612 0,753 0,136 0,149 0,9 0,519 0,349 0,528 0,402 0,183 0,153 0,116 0,506 0,038 , 0,228 0,306 0,348 0,432 0,881 0,459 0,84 0,832 0,96 0,169 0,889 0,612 , 0,955 0,559 0,924 0,219 0,365 0,78 0,428 0,574 0,015 0,418 0,489 0,407 0,945 0,81 0,805 1 0,753 0,955 , 0,648 0,655 0,562 0,663 0,677 0,702 0,214 0,189 0,238 0,341 0,811 0,136 0,559 0,407 , 0,156 0,068 0,687 0,457 0,757 0,158 0,073 0,166 0,678 0,066 0,712 0,193 0,149 0,924 0,945 0,156 , 0,117 0,528 0,11 0,773 0,858 0,917 0,448 0,32 0,755 0,683 0,119 0,379 0,973 0,736 0,483 0,137 0,716 0,012 0,642 0,363 0,148 0,011 0,154 0,567 0,531 0,222 0,812 0,876 0,35 0,003 0,592 0,648 0,37 0,03 0,05 0,637 0,218 0,191 0,976 0,394 0,289 0,687 0,279 0,666 0,695 0,436 0,393 0,379 0,732 0,544 0,563 0,881 0,391 0,434 0,743 0,284 0,878 0,889 0,667 0,799 0,357 0,635 0,702 0,478 0,127 0,895 0,815 0,449 0,601 0,022 0,926 0,704 0,678 0,484 0,235 0,276 0,262 0,009 0,143 0,577 0,016 0,451 0,128 0,211 0,794 0,762 0,479 0,178 0,795 0,633 0,437 0,393 0,488 0,2 0,346 0,451 0,74 0,008 0,65 0,712 0,282 0,664 0,819 0,509 0,494 0,707 0,913 0,083 0,639 0,015 0,467 0,424 0,22 0,908 0,359 0,828 0,854 0,829 0,527 0,911 0,551 0,622 0,754 0,077 0,444 0,535 0,86 0,359 0,412 0,341 0,798 0,601 0,661 0,641 0,12 0,666 0,73 0,105 0,019 0,476 0,967 0,87 0,103 1 0,379 0,022 0,9 0,328 0,045 0,248 0,168 0,109 0,077 0,838 0,529 0,487 0,392 0,285 0,884 0,764 0,242 0,605 0,23 0,125 0,325 0,569 0,137 0,499 0,297 0,125 0,248 0,889 0,802 0,23 0,552 0,238 0,99 0,384 0,094 0,534 0,901 0,969 0,341 0,585 0,428 0,068 0,143 0,707 0,264 0,842 0,816 0,313 0,888 0,877 0,116 0,048 0,807 0,569 0,621 0,824 0,626 0,656 0,395 8E-04 0,458 0,868 0,525 0,397 0,3 0,045 0,974 0,031 0,418 0,207 0,37 0,958 0,5 0,958 0,47 0,175 0,09 0,407 0,97 0,264 0,455 0,819 0,088 0,007 0,948 0,541 0,921 0,509 0,72 0,206 0,01 0,389 0,654 0,224 0,276 0,87 0,44 0,583 0,637 0,444 0,026 0,438 0,676 0,044 0,48 0,04 0,008 0,334 0,569 0,139 0,008 0,834 0,038 0,001 0,104 0,043 0,168 0,453 0,245 0,284 0,878 0,51 0,517 0,488 0,278 0,436 0,504 0,769

Disposición para mejorar

Frec. seguimiento Obj.

Cumplimiento Agenda

Frec. información Obj.

Formación último año

Utilidad Reuniones

Agenda de Trabajo

259

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 10.4: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas igual o inferior a seis empleados y rdos medios (cont.)
Años Experiencia en Caja Madrid Satisfecho de trabajar en esta Ca 0,038 0,001 0,104 0,043 0,168 0,453 0,245 0,284 0,878 0,51 0,517 0,488 0,278 0,436 0,504 0,769 0,431 0,082 0,536 0,789 0,968 0,079 0,132 0,941 0,026 0,267 0,122 0,39 0,142 0,018 0,082 0,933 Satisfecho de trabajar en esta of Nº de oficinas en las que ha trab Nº de funciones desempeñadas Colaboración con compañeros Reconocimiento de su trabajo Resolución problemas eficaz Actividades ámbito personal Satisfacción alcance metas

Equipamiento necesario

Cumplimiento de plazos

Nº Años en esta Oficina

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,3 0,455 0,834 0,99 0,888 0,384 0,877 0,045 0,819 0,44 0,094 0,116 0,974 0,088 0,583 0,534 0,048 0,031 0,007 0,637 0,901 0,807 0,418 0,948 0,444 0,969 0,569 0,207 0,541 0,026 0,341 0,621 0,37 0,921 0,438 0,585 0,824 0,958 0,509 0,676 0,428 0,626 0,5 0,87 0,044 0,068 0,656 0,958 0,72 0,48 0,143 0,395 0,47 0,206 0,04 0,707 8E-04 0,175 0,01 0,008 0,264 0,458 0,09 0,389 0,334 0,842 0,868 0,407 0,654 0,569 0,816 0,525 0,97 0,224 0,139 0,313 0,397 0,264 0,276 0,008 0,505 0,033 0,223 0,031 0,807 , 0,449 , 0,511 0,38 1 0,235 0,657 0,517 0,332 , 0,246 0,063 0,058 0,061 0,006 0,08 0,237 0,125 , 0,969 0,073 0,451 0,305 0,933 0,778 0,092 0,803 0,968 , 0,684 0,439 0,512 0,215 0,073 0,096 0,165 0,754 0,542 0,297 , 0,547 0,073 0,136 0,065 1 0,504 0,196 0,249 0,235 0,826 0,898 0,708 0,808 0,837 0,827 0,084 , 0,078 0,764 0,684 0,357 0,44 0,358 0,085 0,499 0,648 0,863 1 0,671 , 0,317 0,912 0,014 0,401 0,916 0,436 0,914 0,892 0,599 , 0,84 0,916 0,85 0,797 0,244 0,075 0,527 0,248 0,339 0,657 0,949 0,614 0,494 , 0,954 0,202 0,324 0,596 0,903 0,704 0,417 0,901 0,379 0,896 0,288 0,439 0,433 0,006 0,402 , 0,05 0,645 0,632 0,604 0,937 0,505 0,511 0,246 0,969 0,684 0,547 0,504 0,358 0,317 0,954 0,05 , 0,531 0,913 0,129 0,667 0,033 0,026 4E-04 0,128 1 0,063 0,073 0,439 0,073 0,196 0,085 0,84 0,202 0,645 0,531 , 0,223 0,235 0,058 0,451 0,512 0,136 0,249 0,499 0,916 0,324 0,632 0,913 0,026 , 0,012 0,104 0,031 0,657 0,061 0,305 0,215 0,065 0,235 0,648 0,139 0,85 0,596 0,604 0,129 4E-04 0,012 , 0,38 0,006 0,933 0,073 0,807 1 0,826 0,863 0,797 0,903 0,937 0,667 0,128 0,104 0,139 , 0,431 0,082 0,536 0,789 0,968 0,079 0,132 0,941 0,026 0,267 0,122 0,39 0,142 0,018 0,082 0,933 , 0,976 0,394 0,289 0,687 0,279 0,666 0,695 0,436 0,393 0,379 0,37 0,03 0,05 0,637 0,218 0,191 0,517 0,332 0,913 0,083 0,639 0,015 0,467 0,424 0,74 0,008 0,65 0,712 0,282 0,664 0,819 0,509 0,494 0,707 0,898 0,708 0,808 0,837 0,827 0,084 0,854 0,829 0,527 0,911 0,551 0,622 0,754 0,077 0,444 0,535 0,86 0,359 0,22 0,908 0,359 0,828 0,078 0,764 0,684 0,357 0,44 1 0,671

0,117 0,528 0,11 0,773 0,858 0,917 0,448 0,32 0,755 0,683 0,119 0,379 0,973 0,736 0,483 0,137

0,716 0,012 0,642 0,363 0,148 0,011 0,154 0,567 0,531 0,222 0,812 0,876 0,35 0,003 0,592 0,648 0,449

0,732 0,544 0,563 0,881 0,391 0,434 0,743 0,284 0,878 0,889 0,667 0,799 0,357 0,635 0,702 0,478 0,08 0,237 0,125

0,127 0,895 0,815 0,449 0,601 0,022 0,926 0,704 0,678 0,484 0,235 0,276 0,262 0,009 0,143 0,577 0,778 0,092 0,803 0,968

0,016 0,451 0,128 0,211 0,794 0,762 0,479 0,178 0,795 0,633 0,437 0,393 0,488 0,2 0,346 0,451 0,096 0,165 0,754 0,542 0,297

0,412 0,341 0,798 0,601 0,661 0,641 0,12 0,666 0,87 0,103 1 0,73 0,105 0,019 0,476 0,967 0,912 0,014 0,401 0,916 0,436 0,914 0,892 0,599

0,379 0,022 0,9 0,328 0,045 0,248 0,168 0,109 0,077 0,838 0,529 0,487 0,392 0,285 0,884 0,764 0,244 0,075 0,527 0,248 0,339 0,657 0,949 0,614 0,494

0,242 0,605 0,23 0,125 0,325 0,569 0,137 0,499 0,297 0,125 0,248 0,889 0,802 0,23 0,552 0,238 0,704 0,417 0,901 0,379 0,896 0,288 0,439 0,433 0,006 0,402

Atractivo su trabajo

Estudios

Edad

Sexo

260

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 10.5: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados excelentes
Información y resolución reclam Errores como experiencia apren Frec. Reuniones Rpble. Directo Participación distribución Obj. Preocupación desarrollo pers. Frec. Reuniones Equip. Ofic. Libertad desempeño trabajo

Informe actividad formativa

Libertad aportación ideas

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

,

0,008 0,759 0,876 0,364 0,23 0,639 0,441 0,915 0,105 0,522 0,007 0,007 0,162 0,292 0,077 0,008 , 0,75 0,488 0,346 0,213 0,852 0,425 0,178 0,822 0,398 0,048 0,194 0,476 0,788 0,213 0,759 0,75 , 0,008 0,25 0,218 0,014 0,445 0,485 0,941 0,136 0,223 0,55 0,36 0,793 0,623 0,517 0,846 0,653 0,723 0,154 0,972 0,202 0,503 0,689 0,246 0,624 0,837 0,876 0,488 0,008 , 0,364 0,346 0,25 0,517 , 1E-04 0,004 0,221 0,154 0,189 0,899 0,023 0,21 0,009 0,129 0,519 0,23 0,213 0,218 0,846 1E-04 , 0,04 0,042 0,056 0,246 0,787 0,003 0,201 0,011 0,112 0,068 0,639 0,852 0,014 0,653 0,004 0,04 , 0,54 0,483 0,13 0,841 0,756 0,858 0,354 0,679 0,798 0,441 0,425 0,445 0,723 0,221 0,042 0,858 , 0,844 0,279 0,491 0,177 0,498 0,019 0,274 0,013 0,915 0,178 0,485 0,154 0,154 0,056 0,354 0,844 , 0,841 0,391 0,161 0,526 0,752 0,143 0,222 0,105 0,822 0,941 0,972 0,189 0,246 0,679 0,279 0,841 , 0,025 0,058 0,765 0,093 0,028 0,898 0,522 0,398 0,136 0,202 0,899 0,787 0,798 0,491 0,391 0,025 , 0,914 0,915 0,628 0,503 0,236 0,007 0,048 0,223 0,503 0,023 0,003 0,54 0,177 0,161 0,058 0,914 , 0,379 0,097 0,122 0,314 0,007 0,194 0,55 0,689 0,21 0,201 0,483 0,498 0,526 0,765 0,915 0,379 , 0,211 0,251 0,006 0,162 0,476 0,36 0,246 0,009 0,011 0,13 0,019 0,752 0,093 0,628 0,097 0,211 , 4E-04 0,104 0,292 0,788 0,793 0,624 0,129 0,112 0,841 0,274 0,143 0,028 0,503 0,122 0,251 4E-04 , 0,163 0,077 0,213 0,623 0,837 0,519 0,068 0,756 0,013 0,222 0,898 0,236 0,314 0,006 0,104 0,163 , 0,21 0,522 0,938 0,373 0,758 0,806 0,806 0,438 0,711 0,893 0,766 0,565 0,813 0,688 1 0,357 0,539 0,304 0,12 0,746 0,077 0,252 0,019 0,579 0,37 0,841 0,367 0,035 0,246 0,113 0,143 0,172 0,077 0,066 0,768 0,64 0,192 0,842 0,35 0,852 0,334 0,474 0,12 0,157 0,275 0,977 1 0,609 0,199 0,725 0,254 0,928 0,928 0,459 0,566 0,714 0,597 0,552 0,837 0,219 0,588 0,459 1 0,737 0,35 0,597 0,161 0,593 0,024 0,156 0,108 0,101 0,789 0,082 0,295 0,376 0,741 0,033 0,414 0,595 0,188 0,151 0,334 0,927 0,731 0,528 0,207 0,96 0,708 0,298 0,171 0,405 0,514 0,293 0,734 0,97 0,43 0,855 0,853 0,172 0,118 0,605 0,204 0,144 0,152 0,493 0,417 0,107 0,104 0,593 0,796 0,036 0,23 0,393 0,151 0,481 0,138 0,041 0,858 0,702 0,183 0,486 0,486 0,587 0,104 0,044 0,448 1 0,102 0,839 1 1 0,258 0,561 0,279 0,213 0,168 0,604 0,374 0,651 0,042 0,311 0,438 0,028 0,105 0,858 0,327 0,062 0,894 0,937 0,62 0,128 0,033 0,779 0,415 0,667 0,021 0,28 1 0,493 0,407 0,769 0,192 0,583 0,284 0,381 0,091 0,334 0,429 0,794 0,183 0,301 0,347 0,502 0,176 0,059 0,995 0,904 0,967 0,186 0,027 0,269 0,052 0,894 0,792 0,611 0,571 0,757 0,202 0,876 0,269 0,646 0,008 0,063 0,157 0,504 0,111 0,081 0,756 0,005 0,482 0,268 0,119 0,002 0,433 0,156 0,65 0,103 0,612 0,902 0,605 0,682 0,943 0,824 0,687 0,135 0,867 0,029 0,02 0,392 0,537 0,904 0,479 0,219 0,168 0,335 0,641 0,679 0,238 0,095 0,683 0,121 0,869 0,381 0,076 0,107 0,064 0,867 0,41 0,113 0,069 0,471 0,582 0,798 0,018 0,105 0,338 0,131 0,319 0,406 0,42 0,147 2E-04 0,008 0,03 0,012 0,163 0,237 0,779 0,777 0,777 0,811 0,628 0,045 0,874 0,371 0,111 0,469 0,036 0,534 1 4E-04

Disposición para mejorar

Frec. seguimiento Obj.

Frec. información Obj.

Cumplimiento Agenda

Formación último año

Utilidad Reuniones

Agenda de Trabajo

261

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 10.6: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados excelentes (cont.)
Años Experiencia en Caja Madrid Satisfecho de trabajar en esta Ca Satisfecho de trabajar en esta of Nº de oficinas en las que ha trab Nº de funciones desempeñadas Colaboración con compañeros Reconocimiento de su trabajo Resolución problemas eficaz Actividades ámbito personal

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,168 0,069 0,163 0,335 0,471 0,237 0,641 0,582 0,779 0,679 0,798 0,777 0,238 0,018 0,777 0,095 0,105 0,811 0,683 0,338 0,628 0,121 0,131 0,045 0,869 0,319 0,874 0,381 0,406 0,371 0,076 0,42 0,111 0,107 0,147 0,469 0,064 2E-04 0,036 0,867 0,008 0,534 0,41 0,03 1 0,113 0,012 4E-04 , 0,315 0,552 0,562 0,766 , 0,905 0,124 0,874 0,285 0,036 , 0,352 0,149 0,574 0,688 0,597 0,918 , 0,543 0,827 0,831 0,27 0,766 0,779 0,688 , 0,758 0,303 0,914 0,94 0,797 0,026 0,438 0,663 , 0,103 0,967 0,188 0,524 0,659 0,105 0,31 0,012 0,018 , 0,904 0,401 0,432 0,566 1 1 0,194 1 0,22 0,458 , 0,773 0,276 0,002 0,539 0,59 1 0,361 0,539 0,864 0,553 0,089 , 0,349 0,043 0,09 0,341 0,884 0,565 0,967 0,341 0,377 0,252 0,344 0,033 , 0,065 0,144 0,229 0,808 0,614 0,964 0,578 0,303 0,103 0,177 0,003 0,033 0,502 , 0,789 0,488 0,001 0,841 0,262 0,258 0,757 0,205 0,308 0,556 0,537 0,086 0,256 0,096 , 0,194 0,568 0,938 0,85 0,571 0,07 0,464 0,2 0,244 0,855 0,52 0,159 0,271 0,748 0,752 , 0,006 0,066 0,201 0,953 0,938 0,784 0,196 0,953 0,029 0,676 0,068 0,421 0,294 0,031 0,358 0,497 , 0,095 0,769 0,003 0,315 0,905 0,352 0,543 0,758 0,103 0,904 0,773 0,349 0,065 0,789 0,194 0,006 0,095 , 0,074 0,109 0,552 0,124 0,149 0,827 0,303 0,967 0,401 0,276 0,043 0,144 0,488 0,568 0,066 0,769 0,074 , 0,232 0,562 0,874 0,574 0,831 0,914 0,188 0,432 0,002 0,09 0,229 0,001 0,938 0,201 0,003 0,109 0,232 ,

0,938 0,373 0,758 0,806 0,806 0,438 0,711 0,893 0,766 0,565 0,813 0,688 0,21 0,522 1 0,357

0,539 0,304 0,12 0,746 0,077 0,252 0,019 0,579 0,37 0,841 0,367 0,035 0,246 0,113 0,143 0,172 0,766

0,077 0,066 0,768 0,64 0,192 0,842 0,35 0,852 0,334 0,474 0,12 0,157 0,275 0,977 1 0,609 0,285 0,036

0,199 0,725 0,254 0,928 0,928 0,459 0,566 0,714 0,597 0,552 0,837 0,219 0,588 0,459 1 0,737 0,688 0,597 0,918

0,35 0,597 0,161 0,593 0,024 0,156 0,108 0,101 0,789 0,082 0,295 0,376 0,741 0,033 0,414 0,595 0,27 0,766 0,779 0,688

0,188 0,151 0,334 0,927 0,731 0,528 0,207 0,96 0,708 0,298 0,171 0,405 0,514 0,293 0,734 0,97 0,94 0,797 0,026 0,438 0,663

0,853 0,172 0,118 0,605 0,204 0,144 0,152 0,493 0,417 0,107 0,104 0,593 0,796 0,036 0,43 0,855 0,524 0,659 0,105 0,31 0,012 0,018

0,858 0,702 0,183 0,486 0,486 0,587 0,104 0,044 0,448 1 0,23 0,393 0,151 0,481 0,138 0,041 0,566 1 1 0,194 1 0,22 0,458

0,102 0,839 1 1 0,258 0,561 0,279 0,213 0,168 0,604 0,374 0,651 0,042 0,311 0,438 0,028 0,539 0,59 1 0,361 0,539 0,864 0,553 0,089

0,105 0,858 0,327 0,062 0,894 0,937 0,62 0,128 0,033 0,779 0,415 0,667 0,021 0,28 1 0,493 0,341 0,884 0,565 0,967 0,341 0,377 0,252 0,344 0,033

0,407 0,769 0,192 0,583 0,284 0,381 0,091 0,334 0,429 0,794 0,183 0,301 0,347 0,502 0,176 0,059 0,808 0,614 0,964 0,578 0,303 0,103 0,177 0,003 0,033 0,502

0,995 0,904 0,967 0,186 0,027 0,269 0,052 0,894 0,792 0,611 0,571 0,757 0,202 0,876 0,269 0,646 0,841 0,262 0,258 0,757 0,205 0,308 0,556 0,537 0,086 0,256 0,096

0,008 0,063 0,157 0,504 0,111 0,081 0,756 0,005 0,482 0,268 0,119 0,002 0,433 0,156 0,65 0,103 0,85 0,571 0,07 0,464 0,2 0,244 0,855 0,52 0,159 0,271 0,748 0,752

0,612 0,902 0,605 0,682 0,943 0,824 0,687 0,135 0,867 0,029 0,02 0,392 0,537 0,904 0,479 0,219 0,953 0,938 0,784 0,196 0,953 0,029 0,676 0,068 0,421 0,294 0,031 0,358 0,497

Satisfacción alcance metas

Equipamiento necesario

Cumplimiento de plazos

Nº Años en esta Oficina

Atractivo su trabajo

Estudios

Edad

Sexo

262

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 10.7: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados medios
Información y resolución reclam Errores como experiencia apren Frec. Reuniones Rpble. Directo Participación distribución Obj. Preocupación desarrollo pers. Frec. Reuniones Equip. Ofic. Libertad desempeño trabajo Informe actividad formativa Libertad aportación ideas

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

,

5E-11 0,003 0,01 0,498 0,085 0,063 0,014 0,48 0,195 0,493 0,972 0,401 0,255 0,08 0,89 5E-11 , 0,017 0,744 0,008 0,608 0,094 0,019 0,004 0,512 0,204 0,478 0,965 0,478 0,243 0,16 0,003 0,017 , 0,797 0,033 0,343 0,113 0,322 0,106 0,669 0,058 0,076 0,348 0,059 0,093 0,014 0,096 0,037 0,405 0,074 0,099 0,579 0,972 0,098 0,397 0,479 0,035 0,568 0,89 0,744 0,797 , 0,01 0,008 0,033 0,096 , 0,04 4E-04 0,035 0,056 0,395 0,058 0,001 0,273 0,001 0,003 0,049 0,498 0,608 0,343 0,037 0,04 , 0,025 0,368 0,32 0,32 0,333 0,011 9E-04 0,002 6E-04 0,011 0,085 0,094 0,113 0,405 4E-04 0,025 , 0,242 0,426 0,864 0,025 0,002 0,027 9E-04 0,018 0,002 0,063 0,019 0,322 0,074 0,035 0,368 0,242 , 1E-07 0,642 0,165 0,35 0,59 0,554 0,153 0,845 0,014 0,004 0,106 0,099 0,056 0,32 0,426 1E-07 , 0,861 0,131 0,441 0,635 0,602 0,105 0,591 0,48 0,512 0,669 0,579 0,395 0,32 0,864 0,642 0,861 , 0,141 0,737 0,034 0,326 0,172 0,189 0,195 0,204 0,058 0,972 0,058 0,333 0,025 0,165 0,131 0,141 , 0,289 0,266 0,048 0,072 0,041 0,493 0,478 0,076 0,098 0,001 0,011 0,002 0,35 0,441 0,737 0,289 , 0,003 3E-05 3E-05 0,01 0,59 0,635 0,034 0,266 0,003 , 0,002 5E-04 0,018 0,972 0,965 0,348 0,397 0,273 9E-04 0,027 0,401 0,478 0,059 0,479 0,001 0,002 9E-04 0,554 0,602 0,326 0,048 3E-05 0,002 , 3E-05 0,008 0,255 0,243 0,093 0,035 0,003 6E-04 0,018 0,153 0,105 0,172 0,072 3E-05 5E-04 3E-05 , 0,014 0,08 0,16 0,014 0,568 0,049 0,011 0,002 0,845 0,591 0,189 0,041 0,01 0,018 0,008 0,014 , 0,914 0,905 0,457 0,074 0,607 0,577 0,409 0,458 0,642 0,642 0,704 0,809 1 1 0,764 0,744 0,223 0,239 0,044 0,167 0,173 0,022 0,221 0,273 0,083 0,049 0,223 0,007 0,008 0,022 2E-04 0,007 0,808 0,787 0,322 0,086 0,078 1E-03 0,074 0,338 0,284 0,329 0,662 0,004 0,024 0,011 0,006 0,013 0,114 0,138 0,009 0,213 0,001 0,002 0,002 0,135 0,153 0,472 0,058 7E-05 0,004 1E-05 8E-05 0,002 0,808 0,938 0,827 0,964 0,388 0,285 0,352 0,265 0,278 0,223 0,131 0,623 0,512 0,162 0,346 0,895 0,54 0,829 0,449 0,827 0,947 0,192 0,072 0,225 0,765 0,608 0,431 0,248 0,854 0,772 0,803 0,697 0,52 0,507 0,782 0,466 0,776 0,123 0,108 0,29 0,278 0,853 0,491 0,448 0,665 0,461 0,863 0,833 0,813 0,744 0,222 0,457 0,198 0,336 0,516 0,357 0,348 0,826 0,145 0,363 0,959 0,334 0,372 0,554 0,494 0,375 0,527 0,305 0,298 0,042 0,346 0,043 0,032 0,223 0,067 0,533 0,155 0,306 0,109 0,398 0,621 0,675 0,465 0,24 0,846 0,889 0,864 0,513 0,77 0,953 0,357 0,879 0,839 0,824 0,91 0,967 0,151 0,092 0,195 0,229 0,162 0,145 0,434 0,009 0,004 0,884 0,102 0,59 0,734 0,574 0,288 0,345 0,534 0,844 0,685 0,01 0,359 0,408 0,899 0,11 0,213 0,975 0,728 0,153 0,588 0,664 0,151 0,878 0,249 0,291 0,124 0,074 0,043 7E-04 0,04 0,259 0,149 0,149 0,059 0,006 0,001 0,008 1E-04 0,002 0,448 0,579 0,026 0,413 0,497 0,667 0,079 0,955 0,589 0,17 0,062 0,156 0,184 0,142 0,245 0,018 0,039 0,05 0,011 0,143 0,023 0,008 0,077 0,016 0,005 0,484 0,024 0,028 0,006 0,017 4E-04 0,049 0,761 0,923 0,145 0,856 0,086 0,056 0,002 0,895 0,934 0,096 0,037 0,006 0,027 0,002 0,021 1E-04 0,521 0,676 0,056 0,557 0,368 0,186 0,196 0,67 0,417 0,166 0,076 0,195 0,202 0,071 0,214 0,005

Disposición para mejorar

Frec. seguimiento Obj.

Frec. información Obj.

Cumplimiento Agenda

Formación último año

Utilidad Reuniones

Agenda de Trabajo

263

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

Tabla 10.8: Tabla de correlación de doble entrada. Oficinas superior a seis empleados y resultados medios (cont.)
Años Experiencia en Caja Madrid Satisfecho de trabajar en esta Ca Satisfecho de trabajar en esta of Nº de oficinas en las que ha trab Nº de funciones desempeñadas Colaboración con compañeros Reconocimiento de su trabajo Resolución problemas eficaz Actividades ámbito personal

Frec. Reuniones Rpble. Directo Frec. Reuniones Equip. Ofic. Agenda de Trabajo Cumplimiento Agenda Utilidad Reuniones Libertad aportación ideas Participación distribución Obj. Frec. seguimiento Obj. Frec. información Obj. Formación último año Informe actividad formativa Preocupación desarrollo pers. Errores como experiencia aprendizaje Información y resolución reclamaciones Disposición para mejorar Libertad desempeño trabajo Actividades ámbito personal Colaboración con compañeros Cumplimiento de plazos Resolución problemas eficaz Equipamiento necesario Nº de oficinas en las que ha trabajado Nº de funciones desempeñadas Estudios Edad Sexo Años Experiencia en Caja Madrid Nº Años en esta Oficina Reconocimiento de su trabajo Atractivo su trabajo Satisfacción alcance metas Satisfecho de trabajar en esta oficina Satisfecho de trabajar en esta Caja

0,914 0,223 0,808 0,114 0,808 0,854 0,863 0,813 0,494 0,621 0,151 0,534 0,249 0,448 0,039 0,761 0,521 0,05 0,923 0,676 0,905 0,239 0,787 0,138 0,938 0,772 0,833 0,744 0,375 0,675 0,092 0,844 0,291 0,579 0,457 0,044 0,322 0,009 0,827 0,803 0,52 0,222 0,527 0,465 0,195 0,685 0,124 0,026 0,011 0,145 0,056 0,074 0,167 0,086 0,213 0,964 0,697 0,507 0,457 0,305 0,24 0,229 0,01 0,074 0,413 0,143 0,856 0,557 0,607 0,173 0,078 0,001 0,388 0,54 0,782 0,198 0,298 0,846 0,162 0,359 0,043 0,497 0,023 0,086 0,368 0,577 0,022 1E-03 0,002 0,285 0,829 0,466 0,336 0,042 0,889 0,145 0,408 7E-04 0,667 0,008 0,056 0,186 0,409 0,221 0,074 0,002 0,352 0,449 0,776 0,516 0,346 0,864 0,434 0,899 0,04 0,079 0,077 0,002 0,196 0,458 0,273 0,338 0,135 0,265 0,827 0,123 0,357 0,043 0,513 0,009 0,11 0,259 0,955 0,016 0,895 0,67 0,642 0,083 0,284 0,153 0,278 0,947 0,108 0,348 0,032 0,77 0,004 0,213 0,149 0,589 0,005 0,934 0,417 0,642 0,049 0,329 0,472 0,223 0,192 0,29 0,826 0,223 0,953 0,884 0,975 0,149 0,17 0,484 0,096 0,166 0,704 0,223 0,662 0,058 0,131 0,072 0,278 0,145 0,067 0,357 0,102 0,728 0,059 0,062 0,024 0,037 0,076 0,59 0,153 0,006 0,156 0,028 0,006 0,195 0,809 0,007 0,004 7E-05 0,623 0,225 0,853 0,363 0,533 0,879 1 0,008 0,024 0,004 0,512 0,765 0,491 0,959 0,155 0,839 0,734 0,588 0,001 0,184 0,006 0,027 0,202 1 0,022 0,011 1E-05 0,162 0,608 0,448 0,334 0,306 0,824 0,574 0,664 0,008 0,142 0,017 0,002 0,071 0,764 2E-04 0,006 8E-05 0,346 0,431 0,665 0,372 0,109 0,91 0,288 0,151 1E-04 0,245 4E-04 0,021 0,214 0,744 0,007 0,013 0,002 0,895 0,248 0,461 0,554 0,398 0,967 0,345 0,878 0,002 0,018 0,049 1E-04 0,005 , 1 0,717 0,705 0,619 0,308 0,341 0,727 0,694 0,149 0,559 1 0,645 0,776 0,849 1 0,278 0,004 8E-04 0,465 0,835 0,443 0,418 0,318 0,628 0,324 0,27 0,01 0,034 0,011 0,024 0,059 1, 0,717 0,004 , 0,003 0,089 0,877 0,29 0,245 0,105 0,204 0,068 0,136 0,053 0,263 0,123 0,018 0,127 0,705 8E-04 0,003 , 0,325 0,736 0,301 0,196 0,326 0,962 0,272 0,398 0,011 0,105 0,005 0,007 0,033 0,619 0,465 0,089 0,325 , 0,298 0,089 0,268 0,191 0,411 0,261 0,714 1 0,511 0,519 0,167 0,384 0,308 0,835 0,877 0,736 0,298 , 0,727 0,446 0,21 0,796 0,204 0,514 0,924 0,123 0,609 0,236 0,42 0,341 0,443 0,29 0,301 0,089 0,727 , 0,655 0,473 0,403 0,298 0,619 0,341 0,668 0,259 0,197 5E-04 0,727 0,418 0,245 0,196 0,268 0,446 0,655 , 0,056 0,348 0,009 0,202 0,599 0,366 0,55 0,851 0,84 0,694 0,318 0,105 0,326 0,191 0,21 0,473 0,056 , 0,424 8E-06 0,075 0,06 0,462 0,035 0,778 0,821 0,149 0,628 0,204 0,962 0,411 0,796 0,403 0,348 0,424 , 0,46 0,975 0,346 0,325 0,755 0,803 0,417 0,559 0,324 0,068 0,272 0,261 0,204 0,298 0,009 8E-06 0,46 , 0,056 0,176 0,412 0,087 0,835 0,499 0,27 0,136 0,398 0,714 0,514 0,619 0,202 0,075 0,975 0,056 , 0,382 0,954 0,731 0,757 0,473 1 0,645 0,01 0,053 0,011 0,06 0,346 0,176 0,382 , 0,387 4E-04 0,031 0,046 1 0,924 0,341 0,599 0,776 0,034 0,263 0,105 0,511 0,123 0,668 0,366 0,462 0,325 0,412 0,954 0,387 , 0,486 0,004 0,053 0,55 0,035 0,755 0,087 0,731 4E-04 0,486 , 0,249 0,215 0,849 0,011 0,123 0,005 0,519 0,609 0,259 0,001 1 0,024 0,018 0,007 0,167 0,236 0,197 0,851 0,778 0,803 0,835 0,757 0,031 0,004 0,249 , 0,278 0,059 0,127 0,033 0,384 0,42 5E-04 0,84 0,821 0,417 0,499 0,473 0,046 0,053 0,215 0,001 ,

Satisfacción alcance metas

Equipamiento necesario

Cumplimiento de plazos

Nº Años en esta Oficina

Atractivo su trabajo

Estudios

Edad

Sexo

264

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

265

Dirección del Talento: Evidencia empírica como Capacidad Dinámica

266