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Explorar la periferia

George S. Day y Paul J.H. Schoemaker


Los mayores peligros para una empresa son aqullos que no detecta. La deteccin de esas amenazas y la anticipacin de las oportunidades requiere una excelente visin perifrica.

2001 Y 2004, Mattel perdi el 20% de su cuota del segmento mundial de muecas de moda, que pas a manos de rivales de menores dimensiones como MGA Entertainment, empresa creadora de una moderna lnea nueva de muecas llamadas Bratz. MGA se dio cuenta de algo que a Mattel le haba pasado desapercibido: las nias preadolescentes se estaban volviendo cada vez ms sofisticadas y maduraban ms deprisa. Con edades cada vez ms tempranas, se consideraban demasiado mayores para la mueca Barbie y se inclinaban por muecas que se parecan a sus hermanas adolescentes y a las estrellas del pop a las que idolatraban. Cuando el mercado objetivo de Barbie se redujo y dej de ser el de las nias de entre tres y once aos para convertirse en el de las nias de entre tres y cinco aos, la lnea Bratz se apoder rpidamente de una parte del negocio aparentemente inexpugnable de Mattel. Finalmente, Mattel trat de recuperarse del declive de Barbie lanzando una extensin de marca llamada My Scene, dirigida a nias ms maNTRE

yores, y una lnea de muecas modernas llamada Flavas para competir directamente con Bratz. No obstante, el dao ya estaba hecho: Barbie, la reina de las muecas durante ms de cuarenta aos, haba perdido la quinta parte de su participacin casi de la noche a la maana y Mattel no haba visto venir la amenaza. Las empresas se enfrentan muchas veces a cambios demogrficos, nuevos rivales, nuevas tecnologas, nuevas legislaciones y otros cambios del entorno que aparentemente surgen de la nada. Cmo pueden detectar antes estos cambios y aprovecharlos, como hizo MGA Entertainment? Cmo pueden evitar la ceguera que sufri Mattel? Las dificultades a las que se enfrentan empresas como Mattel suelen comenzar como tenues indicios en la periferia, la zona borrosa que se halla en el lmite de la visin de una organizacin. Al igual que ocurre con la visin perifrica del ser humano, estos indicios son difciles de ver y de interpretar, pero pueden ser fundamentales para el xito o la supervivencia.
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WILLIAM RIESER

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Los directivos estn acostumbrados a interpretar los datos que se exponen ante sus ojos, pero tambin tienen que ser capaces de darse cuenta de que en ocasiones falta una parte de la imagen; deben ser capaces de responder a la siguiente pregunta: Hay algo que no sabemos y que podra ser importante?. Basndonos en investigaciones en materia de estrategia, organizacin, teora de las decisiones y otras disciplinas, as como en un estudio que hemos llevado a cabo a lo largo de una dcada sobre las tecnologas emergentes en el Mack Center for Technological Innovation de Wharton y en nuestro trabajo con organizaciones de todo el mundo, hemos desarrollado un examen de la visin estratgica que sirve de herramienta de diagnstico para la evaluacin y perfeccionamiento de la visin perifrica de las empresas. Hemos utilizado el examen con altos directivos de ms de ciento cincuenta empresas de todo el mundo y hemos asesorado a empresas de distintos sectores entre los que cabe mencionar la maquinaria agrcola, los medios de comunicacin, la energa y el software para ayudarles a enfocar la periferia. Tal como pone de manifiesto este artculo, para mejorar la visin perifrica debe comenzarse por formular las preguntas adecuadas.

No obstante, esto no quiere decir que todas las empresas necesiten mejorar su vigilancia de la periferia. Es importante que exista una coordinacin entre capacidad y necesidad. Las empresas que operan en un entorno complejo y rpidamente cambiante necesitan una visin perifrica bien desarrollada; las que operan en entornos relativamente simples y estables tienen una necesidad menor. De hecho, las empresas que tienen una visin perifrica excesiva pueden terminar siendo neurticas y malgastando recursos al fijarse en indicios irrelevantes (para evaluar la necesidad y la capacidad de visin perifrica de su empresa, consulte el recuadro Cmo es su visin perifrica? Un examen ocular estratgico). Una vez que la organizacin ha definido el alcance de la visin perifrica que necesita, debe determinar la forma de explorar dentro de este campo de visin. Cules son las cuestiones que debe abordar?

exploracin hacia las reas que tengan ms probabilidades de revelar oportunidades o amenazas ocultas. Las preguntas, contrastadas en ms de cincuenta sesiones de desarrollo de estrategia y autopsias de estrategia a escala mundial, estn organizadas en tres bloques: pasado, presente y futuro. Se ha demostrado que es una forma natural y exhaustiva de abarcar este vasto terreno. Aprender del pasado. Aunque es posible que el pasado no sea la herramienta ms fiable para predecir el futuro, s puede servir para detectar puntos ciegos en su empresa o sector y tambin para aprender lecciones de otros sectores. A quienes no aprendan esas lecciones les costar mucho ver las oportunidades y amenazas futuras.
Cules han sido nuestros puntos ciegos en el pasado? Qu est ocurriendo en esas reas actualmente? Remntese unas

Formular las preguntas adecuadas


Cuando una empresa examina sus principales reas de inters, las preguntas son concretas y las respuestas son precisas: cul es nuestra cuota de mercado?, cules son nuestros beneficios?, han aumentado nuestros volmenes de ventas?, cul es la rotacin de nuestros empleados? y qu estn tramando nuestros rivales? Sin embargo, las preguntas utilizadas para examinar la periferia han de ser mucho ms abiertas y las respuestas son mucho menos precisas. Por ejemplo, en el marco del proceso de estrategia de Johnson & Johnson, el comit directivo de la organizacin y los miembros del equipo de trabajo de estrategia se preguntaron lo siguiente: qu aspecto tendr la demografa del ao 2010?, cmo ser la consulta de un mdico normal?, qu papel desempearn las Administraciones Pblicas? y qu funcin desempearn los que paguen por los servicios? Las siguientes preguntas pueden servir para orientar los escasos recursos de

Definir el alcance
Hasta qu punto tiene que ser buena la visin perifrica de una empresa? Para muchas empresas, la situacin existente no resulta satisfactoria. El estudio que hemos realizado entre altos directivos de todo el mundo ha puesto de manifiesto que el 81% de los encuestados consideraba que su futura capacidad de visin perifrica sera superior a su capacidad presente. Un estudio realizado entre 140 estrategas empresariales por la Fuld-GiladHerring Academy of Competitive Intelligence puso de manifiesto que dos tercios de estos estrategas se haban visto sorprendidos por tres acontecimientos competitivos de gran repercusin en los ltimos cinco aos. Adems, el 97% de los encuestados afirm que sus empresas carecan de un sistema de alerta anticipada.
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cuantas dcadas y enumere de forma sistemtica todos los cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, medioambientales y polticos que han ocurrido en su sector y en sus alrededores. Cules de esos cambios pas por alto el equipo directivo y han tenido serias repercusiones para su organizacin? El propsito de la elaboracin del perfil es comprobar qu tal ha respondido la empresa a cambios externos (se ha quedado atrs, a la misma altura o por delante?) y tambin identificar los puntos ciegos persistentes en determinadas reas. Es posible que, por ejemplo, su coordinacin con respecto a los cambios polticos fuera buena, pero que haya pasado reiteradamente por alto importantes cambios competitivos. Pensemos en la experiencia de DuPont en la dcada de los noventa. A principios de la dcada, los directivos de DuPont empezaron a observar una pauta inquietante de ralentizacin del crecimiento en sus actividades, en los antiguos bastiones como el polister de Dacron y en negocios ms recientes como las resinas de ingeniera de nylon. A medida que descendan las ventas y aumentaba la competencia, fueron creciendo los segmentos de mercado de estas actividades que se mostraban reacios a pagar un sobreprecio por la mayor ca67

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lidad de los productos de DuPont. Cada una de las lneas de actividad de DuPont, por su cuenta y riesgo, decidi centrar su atencin en los segmentos altos ms rentables de sus mercados, cediendo los mercados de bajo precio a los nuevos rivales que estaban surgiendo de la periferia. Estos competidores de gama baja eran capaces de atraer volmenes de negocio cada vez mayores a unos productos con costes en constante reduccin. La sistmica miopa de DuPont con respecto a la relevancia de los competidores de gama baja y su consiguiente retirada estratgica de los mercados dieron lugar a la reduccin de la utilizacin de la capacidad y al aumento de los costes unitarios. Esto, a su vez, hizo que la empresa fuera an ms vulnerable a la competencia de bajo precio. Con el fin de aprender del pasado y prepararse mejor para ulteriores ataques procedentes de los competidores de gama baja, se reuni un grupo de directivos de la empresa para evaluar esta nueva amenaza y las respuestas satisfactorias e insatisfactorias de la empresa. Cuando lograron entender la amenaza y los motivos por los cuales las diversas unidades de negocio la haban pasado por alto, elaboraron procesos para prever rpidamente amenazas competitivas de gama baja y para desarrollar estrategias preventivas. Este grupo de directivos se convirti en el ncleo de una red de aprendizaje que abarcaba toda la empresa y que sigui identificando y eliminando las causas del punto ciego colectivo de la empresa.
Existe alguna analoga instructiva con otro sector? Encuentre un sector o una

situacin de mercado anloga donde las empresas hayan tenido poca visin perifrica o hayan aprovechado una oportunidad emergente. Pensemos en el caso de la nanotecnologa. Esta tecnologa emergente se ha mostrado muy prometedora, como en el caso de los alimentos genticamente modificados en

Europa antes de que los activistas propagaran los temores de los consumidores y de que los minoristas comenzaran a oponerse. Qu pueden aprender los desarrolladores de nanotecnologa de la debacle de los organismos genticamente modificados (GMO)? Los potenciales problemas sociales, legislativos y ticos planteados por la nanotecnologa guardan cierta similitud con los que complicaron la existencia de los GMO. Por ejemplo, los estudios preliminares de toxicidad ya han despertado cierta alarma por los posibles riesgos para la salud de las nanopartculas. Lo que es ms: el potencial empleo de sensores y rastreadores basados en la nanotecnologa para el etiquetado de alimentos provoca preocupaciones en materia de confidencialidad. Adems, los desarrolladores de nanotecnologa son empresas grandes y globales, cuyos motivos suelen ser analizados con recelo, hecho que podra ser aprovechado por los activistas que tratan de conseguir financiacin y atraer la atencin de los medios de comunicacin. Por ltimo, no existen reglas uniformes que rijan el lanzamiento y el control de los nanomateriales, lo cual podra dar pie a un examen exhaustivo y a la supervisin por parte de las autoridades. El rechazo de los GMO consigui arraigar en gran parte porque el pblico fue capaz de imaginar fcilmente los riesgos que planteaban, pero no le result igual de fcil percibir las ventajas de la tecnologa. Por tanto, si el sector de la nanotecnologa espera que los consumidores acepten los riesgos, deber poner de manifiesto ventajas tangibles. Existen analogas con respecto a la introduccin de otras tecnologas controvertidas, como la energa nuclear, que podran resultar instructivas para la nanotecnologa? Existen analogas con respecto a tecnologas que han tenido ms xito, como la biotecnologa y las revoluciones de los ordenadores? La bs-

queda de analogas adecuadas ayudar a los directivos a contemplar su situacin a travs de una nueva lente y puede servir para poner de manifiesto oportunidades y riesgos no detectados.
Quin es capaz en su sector de detectar indicios sutiles y actuar en consecuencia antes que todos los dems? Si hay en

su sector una organizacin que reiteradamente ha logrado detectar indicios procedentes de la periferia y actuar en consecuencia antes que los dems, es posible que le interese imitar alguna de sus prcticas. Su competidor ha tenido xito porque algunos lderes esenciales formularon las preguntas adecuadas o porque el sistema de gestin del conocimiento de la organizacin alert de acontecimientos inusuales? Por ejemplo, Anheuser-Busch fue una de las pioneras en la categora de cerveza baja en carbohidratos con el lanzamiento de Michelob Ultra en septiembre de 2002. Rpidamente se convirti en el lder y consigui el 57% del mercado de cerveza light para marzo de 2004. La empresa apost rpidamente por esta tendencia y acapar el aumento de la tendencia de los productos bajos en carbohidratos. Por el contrario, Coors no entr en este mercado hasta 2004, cuando Michelob Ultra empez a daar la cuota de Coors Light, 18 meses despus que Anheuser-Busch. La nueva marca de Coors, Aspen Edge, lleg demasiado tarde y su dimensin fue insuficiente, a pesar de los 30 millones de dlares que la empresa invirti en el lanzamiento. El mximo alcanzado por las ventas fue de slo un 04% del mercado de cerveza en julio de 2004, antes de empezar a descender. Qu vio Anheuser-Busch que Coors no fue capaz de detectar? Aunque el concepto de cerveza light exista desde haca varias dcadas (la primera vez que Anheuser-Busch empez a plantearse la posibilidad de cerveza baja en carbohidratos fue a principios de la dcada de

George S. Day es titular de la ctedra Geoffrey T. Boisi de Mrketing y codirector del Mack Center for Technological Innovation en la Wharton School de la University of Pennsylvania. Paul J.H. Schoemaker es fundador y presidente de Decision Strategies International, una empresa de consultora y formacin especializada en gestin estratgica, y el director de investigacin del Mack Center en Wharton, donde imparte clases de estrategia y adopcin de decisiones. Su libro, Peripheral Vision: Seven Steps to Seeing Business Opportunities Sooner, ser publicado en la primavera de 2006 por Harvard Business School Press.
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Organizarse para la exploracin


A quin corresponde plantearse preguntas sobre la periferia? En muchas organizaciones, la periferia es responsabilidad de todo el mundo y, al mismo tiempo, de nadie. Las empresas pueden fijar su atencin en la periferia de varias maneras y crear responsabilidades. Hay que insistir en que todas esas maneras comienzan con el mandato de los niveles superiores de la jerarqua.

Encomendar la responsabilidad a un grupo funcional existente


La tarea de exploracin se puede encomendar a grupos como, por ejemplo, el de desarrollo organizativo, conocimiento de los competidores, investigacin de mercado o previsin de tecnologas. El riesgo es que estos grupos de nivel intermedio pueden limitarse a recopilar y procesar los datos de los campos que mejor conocen, en lugar de llevar a cabo una amplia exploracin y ensear a los dems lo que han descubierto.
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Movilizar grupos especficos


El consejero delegado o el comit directivo, junto con el consejo de administracin, identifica las preguntas ms importantes que se deben abordar y crea equipos de trabajo independientes para que se ocupen de cada una de las preguntas. Normalmente, este proceso est orientado por un anlisis de escenarios que identifica las principales incertidumbres que se deben conocer y vigilar.
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Crear un puesto de observacin de alto nivel


IBM cuenta con un grupo de funcionamiento permanente denominado Crows Nest, que es un equipo que explora cuestiones concretas en la periferia, como la diversidad de clientes y las redes de colaboracin, y comparte sus descubrimientos con el equipo de alta direccin. La responsabilidad del grupo consiste en ver ms all de los lmites impuestos por las funciones y productos, y desempear la funcin de puesto de vigilancia para detectar los nuevos campos y los peligrosos abismos que se abren en el horizonte.
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Poner en marcha nuevas iniciativas


Con el fin de centrar la atencin de los directivos en la periferia, Royal Dutch/Shell puso en marcha su programa GameChanger en 1996. Este programa se ide para animar a los directivos a concebir y contrastar hiptesis sobre nuevas oportunidades al margen de la actividad esencial. Durante los seis primeros aos de existencia, el programa explor 400 ideas, comercializ ms de 30 tecnologas y cre tres nuevas actividades.
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Invertir en empresas de reciente creacin


Casi todas las grandes empresas del sector de la tecnologa tienen una determinada cantidad de capital que invierten en empresas de reciente creacin que les parecen prometedoras. Estas inversiones pueden ser participaciones accionariales modestas, pero al mismo tiempo tienen una entidad suficiente para ofrecer una panormica clara de las tecnologas emergentes y de sus mercados. Si la empresa de reciente creacin tiene xito, puede ejercitarse una opcin de adquisicin.
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Subcontratar
La organizacin tambin puede subcontratar la responsabilidad de la visin perifrica a unos asesores que sean capaces de predecir qu factores podran transformar la actividad de la empresa. Si bien estos socios externos pueden aportar nuevas perspectivas, la empresa tiene que prestar especial atencin a la coordinacin, para asegurarse de que las informaciones de estos investigadores privados se incorporan a la adopcin de decisiones estratgicas.
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Muchas veces, stas y otras maneras de estructurar las actividades de exploracin se combinan. Por ejemplo, la Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos (CIA) ha combinado un grupo del estilo de Crows Nest para identificar tecnologas potencialmente importantes y un fondo de capital riesgo (In-Q-Tel) para tratar de encontrar esas tecnologas e invertir en ellas. Para que los dems departamentos de la Agencia se tomen en serio su papel, el grupo de exploracin depende jerrquicamente del director de la Agencia. Su principal actividad consiste en conectar al equipo directivo de la Agencia con In-Q-Tel, que es un grupo interno, pero independiente. Mediante la combinacin del grupo de exploracin y el fondo de capital riesgo, la organizacin puede ser ms eficiente a la hora de descubrir y dar respuesta a las oportunidades creadas por las tecnologas emergentes. Adems, dado que In-Q-Tel tiene acceso a las empresas de capital riesgo de nivel 1, la CIA puede intervenir durante las primeras etapas de una tecnologa, cuando resulta ms probable configurarla conforme a las necesidades de la Agencia.

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los sesenta), la investigacin que llev a cabo la empresa en los aos ochenta revel que los consumidores estaran interesados en una cerveza ms sana. A lo largo de los aos, la empresa estudi diversas formas de crear este tipo de producto, entre las cuales se encontraba la posibilidad de aadirle vitaminas. Por tanto, cuando apareci la tendencia de los productos bajos en carbohidratos, el trabajo bsico que Anheuser-Busch estaba realizando le permiti detectar el indicio de la tendencia en un momento en el que las dems empresas cerveceras estaban promocionando las asociaciones de marca de sus cervezas. La evaluacin comparativa tomando como referencia el pasado es, en el mejor de los casos, un punto de partida, una manera de ponernos al da y reducir nuestra vulnerabilidad ante las sorpresas. No obstante, para aprovechar realmente las ventajas de la periferia desde un punto de vista competitivo, tambin debemos examinar el presente y el futuro. Examinar el presente. La investigacin revela que cribamos y hacemos caso omiso de grandes cantidades de informacin que llegan a nuestros sentidos. Si bien es cierto que por lo general esta criba nos ayuda a reducir la confusin causada por estmulos irrelevantes, tambin es verdad que puede excluir de nuestra percepcin informacin esencial. Las siguientes preguntas nos ayudarn a centrarnos en la informacin importante que podemos estar pasando por alto en la evaluacin que realizamos de nuestro entorno.
Qu indicios importantes est usted dejando deliberadamente al margen? Ca-

si todas las sorpresas tienen antecedentes claros y visibles. No obstante, las personas tenemos una acusada predisposicin a pasar por alto las seales de advertencia que van en contra de nuestras ideas preconcebidas. Es posible que esta bsqueda de explicaciones y justificaciones hiciera que Mattel tardara ms de lo debido en darse cuenta de la amenaza que planteaba la lnea Bratz; posiblemente la empresa crey que su marca Barbie era invulnerable. De la misma manera, Coors tard en reaccionar an70

te la revolucin de las dietas bajas en carbohidratos porque no se dio cuenta de que una tendencia relacionada con la dieta poda ser importante en el sector de las bebidas alcohlicas. Asimismo, la hiptesis de que los desprendimientos de la espuma aislante no planteaban una amenaza seria para el transbordador espacial una actitud que el Comit de Investigacin del Accidente del Columbia denomin justificacin de la desviacin tuvo, lamentablemente, consecuencias catastrficas. A la hora de evaluar el entorno actual, los directivos deben distinguir entre los indicios y el ruido. No sera prctico que evaluaran todos y cada uno de los indicios, y no existe una frmula clara para mejorar la intuicin. No obstante, los directivos tienen que considerar la idea de que estn pasando por alto indicios importantes, tratar de encontrar informacin sobre esos indicios en toda la organizacin y formular valoraciones del grado de atencin que exigen los indicios. Los directivos deberan invitar a empleados y a altos directivos, as como tambin a personas ajenas a la empresa que puedan ofrecer perspectivas interesantes, como, por ejemplo, socios de canal, proveedores y expertos del sector, a identificar los indicios que pueden merecer una atencin ms minuciosa (por ejemplo, la incorporacin del libro de la dieta de Atkins a la lista de xitos de ventas podra haber sido un indicio que podra haber llevado a los empleados de Coors a llamar la atencin de los directivos). Debera hacerse hincapi en los cambios que tienen lugar fuera del rea de atencin principal de la organizacin, pero que pueden plantear una amenaza para la actividad esencial. En cualquier caso, cmo se pueden identificar los indicios importantes? Hemos descubierto que una manera eficaz de lograrlo consiste en seleccionar un indicio y adelantar su evolucin utilizando la planificacin de escenarios u otras tcnicas de representacin grfica del futuro. Por ejemplo, utilizamos un proceso de planificacin de escenarios en la actividad de los servicios fnebres para identificar de forma sistemtica diversos indicios sutiles que podan transformar

la actividad. Este sector, que est compuesto por pequeas empresas funerarias locales y grandes organizaciones que operan en cientos de salones funerarios en todo el pas, se enfrenta a numerosas incertidumbres. Se ha producido un aumento de las cremaciones, un cambio del luto a la celebracin de la vida, una mayor participacin a distancia en los servicios a travs de vdeo o Internet y una tendencia a desagrupar los servicios (como, por ejemplo, la vista del fretro y el entierro) con una determinacin independiente de los precios de los elementos. As, las consecuencias del cambio hacia la celebracin de la vida podran transformar la funcin del responsable funerario, que dejara de ser la persona responsable de un servicio funerario convencional para convertirse en la persona que facilita una ceremonia totalmente personalizada. A pesar de que es indudable que los responsables funerarios son conscientes de las ceremonias de celebracin de la vida, es fcil darse cuenta de los mecanismos a travs de los cuales este sutil indicio podra ser justificado por un profesional cuyo modelo mental del negocio diera por supuesto que las actividades funerarias giran en torno al luto. Con el fin de identificar los indicios relevantes, la National Funeral Directors Association invit a 80 personas a pasar dos das en un seminario de creacin de escenarios para representar grficamente las tendencias e incertidumbres de su actividad. A continuacin, se pidi a los participantes que examinaran las combinaciones de estas tendencias y cambios que podran alterar el terreno de juego. Las combinaciones fueron diferentes en funcin de las regiones y mercados, pero cada uno de los responsables funerarios se fue del seminario con una enumeracin clara de indicios que deba vigilar en su zona. Por ejemplo, como consecuencia de este ejercicio, un director de un grupo de empresas funerarias cre un nuevo centro de vida familiar, pensado para unos servicios funerarios ms personalizados. Integr una televisin de pantalla plana de 50 pulgadas para mostrar fotografas y vdeos durante el servicio,
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y organiz la transmisin continua de vdeo por la Red para que los participantes que estuvieran en otro lugar pudieran seguir la ceremonia y enviar sus comentarios mediante mensajes de correo electrnico en tiempo real desde cualquier lugar del mundo. La empresa funeraria contrat tambin a un organizador de eventos para que sirviera de apoyo en la preparacin de servicios funerarios personalizados.
Qu le estn intentando decir los disidentes y los que van por libre? La mayo-

llando la empresa no demostraron que el medicamento fuera eficaz para el tratamiento de la fiebre del heno y otras alergias. Sin embargo, una secretaria que estaba colaborando en la realizacin de las pruebas seal que algunos de los voluntarios que participaron en las pruebas estaban especialmente alegres. La secretaria, que se percat de la potencial importancia del descubrimiento, llam la atencin de la alta direccin con respec-

hasta que el equipo de Florey termin las pruebas en seres humanos que pusieron de manifiesto el asombroso valor teraputico de la penicilina. Tuvo que pasar ms de una dcada para que el sutil indicio detectado por Fleming se aprovechara en la prctica.
Qu piensan realmente los clientes y competidores perifricos? Casi todos los

ra de las organizaciones cuenta con empleados disidentes que tienen informacin interesante sobre la periferia; sin embargo, rara vez se recurre a estas personas. Localice personas informadas, ya sea dentro o fuera de la organizacin, que rechacen los conocimientos convencionales sobre el sector. Es posible que sean personas congnitamente insatisfechas con el rumbo de la actividad o puede que sean personas de talento que van por libre, que tienen ideas novedosas sobre clientes y tecnologas nuevas que las llevan a concebir una nueva actividad. Qu vientos de cambio perciben ellos que pasan desapercibidos para el resto de la organizacin? Como indica Andy Grove en su libro Only the Paranoid Survive, a estos disidentes les suele costar mucho explicar sus sentimientos viscerales a los altos directivos, que por lo general son los ltimos en enterarse. Tambin es fundamental hablar con los empleados de base y escuchar con atencin lo que dicen. Sin lugar a dudas, los conocimientos no siempre fluyen de arriba abajo, de modo que prestar atencin a los indicios sutiles desde el interior de la organizacin tambin es importante. Los lderes eficaces tienen redes internas y tambin externas. Algunos consejeros delegados, por ejemplo, organizan reuniones peridicas con empleados de un nivel jerrquico muy inferior al suyo precisamente para prestar atencin a los indicios sutiles. Pensemos en el modo en el que la empresa farmacutica Organon se dio cuenta de las posibilidades de un nuevo antidepresivo. Las pruebas clnicas del nuevo antihistamnico que estaba desarroMARZO 2006

directivos consideran que conocen bien las realidades de sus mercados, pero por lo general centran su atencin en la base de clientes presente, en lugar de centrarse en el grupo ms amplio formado por todos los clientes potenciales. Como es natural, prestan especial atencin a los clientes que ms aportan a sus beneficios en el presente. No obstante, se puede aprender mucho ms de los clientes que se quejan y de los que se van a la competencia. Ambos grupos estn expresando, aunque de diferente manera, que su empresa no satisface sus necesidades. Son una inte-

La mayora de las organizaciones cuenta con empleados disidentes que tienen informacin interesante sobre la periferia; sin embargo, rara vez se recurre a estas personas
to a este sutil indicio, que podra haber permanecido aislado en la periferia de muchas organizaciones. Gracias a la buena suerte y a ulteriores investigaciones, la empresa descubri que este nuevo medicamento era en realidad un eficaz tratamiento para la depresin. Organon desarroll con xito el medicamento y en 1974 lo lanz con el nombre de Tolvon. Hay muchos otros ejemplos de descubrimientos accidentales de medicamentos en el sector farmacutico, desde el caso de la penicilina de Alexander Fleming hasta la Viagra de Pfizer. Curiosamente, Fleming descubri el moho de la penicilina en 1928, pero no se dio cuenta exactamente de su relevancia. El autntico valor de la penicilina no se apreci hasta 1938, cuando el patlogo de la Oxford University Howard Florey se tropez con los documentos de Fleming. Adems, pasaron otros tres aos resante fuente de informacin sobre la periferia, ya que la mayora de las empresas sufre entre un 12% y un 18% de movimiento o deserciones anualmente. Los informes de ventas perdidas y los rigurosos exmenes de los contratos conseguidos por los competidores pueden ser reveladores, pero nicamente si quienes estn realizando el anlisis estn abiertos a investigar concienzudamente y a compartir sus descubrimientos. Las organizaciones tambin tienen que animar a los empleados que tienen contacto con los clientes a compartir las percepciones sobre la insatisfaccin del cliente que obtienen como consecuencia de su interaccin directa con el mercado. Las empresas tambin pueden informarse sobre la insatisfaccin de los clientes vigilando los blogs, las salas de chat y sitios web como, por ejemplo,
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www.ihatemicrosoft.com, dedicados a vapulear a un producto o empresa. Por ejemplo, gracias a su participacin annima en salas de chat de Internet, Procter & Gamble descubri en diciembre de 1998 unos rumores que carecan de fundamento con respecto a que su producto para eliminar olores de los tejidos Febreze era perjudicial para las mascotas. La empresa respondi de inmediato, recabando el apoyo de la American Society for the Prevention of Cruelty to Animals y de otras autoridades de renombre para calmar el rumor y evitar un rechazo a gran escala por parte de los consumidores. Al centrar su atencin nicamente en sus rivales directos, es posible que a las empresas les pasen desapercibidas amenazas menos inmediatas procedentes de la periferia. En todos los sectores, desde las compaas areas hasta las em-

Son capaces de realizar una integracin, hacia delante o hacia atrs? Imaginar futuros nuevos. La formulacin de preguntas sobre el pasado y el presente nos proporciona una informacin crucial, pero slo sirve para dibujar una parte de la imagen de lo que nos espera. Las siguientes preguntas se centran concretamente en el futuro y, por tanto, nos proporcionan mayor orientacin sobre la manera de examinar eficazmente la periferia hoy da.
Qu sorpresas futuras podran realmente perjudicarnos (o ayudarnos)? Em-

Cmo es su visin perifrica?


Un examen ocular estratgico

piece por formularse la siguiente pregunta: Qu sorpresas futuras podran repercutir sobre nuestra actividad de la misma forma en la que han incidido sorpresas pasadas?. Por ejemplo, en el sector de los servicios financieros, qu cambio tendra la misma repercusin que la introduccin de las tarjetas de

Las organizaciones tienen que animar a los empleados que estn en contacto con los clientes a compartir las percepciones sobre la insatisfaccin del cliente que obtienen como consecuencia de su interaccin directa con el mercado
presas qumicas y las de mainframes, las amenazas a largo plazo han provenido, por regla general, de empresas que ofrecan productos o servicios ms baratos, no de empresas que ofrecieran productos o servicios ms sofisticados (como demuestra de forma dramtica la experiencia de DuPont). Por ejemplo, result que la autntica competencia de United Airlines proceda de compaas regionales como, por ejemplo, Southwest, no de otras compaas importantes como American. Las empresas consolidadas deberan preguntarse qu empresas del segmento bajo seran capaces de introducirse en sus mercados sensibles al precio de la periferia. De la misma manera, los directivos deberan preguntarse qu maniobras amenazadoras podran estar llevando a cabo sus socios de negocio.
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crdito o la derogacin de la ley GlassSteagall? Si opera usted en un sector relacionado con la cocina domstica, qu novedades podran compararse con la introduccin del frigorfico o la del microondas? En ocasiones, los directivos representan un futuro idealizado para imaginar las sorpresas que podran surgir. En la dcada de los setenta, se pidi a los investigadores de Bell Labs que imaginaran la destruccin de todo el sistema telefnico de Bell. Se les desafi a imaginar el telfono del futuro sin preocuparse por las limitaciones o barreras del presente. Liberado de las ataduras del pasado, el grupo concibi prestaciones tales como el buzn de voz, el desvo de llamadas, la marcacin automatizada y los comandos de voz. A pesar de que en la actualidad damos por supuestas estas

El hecho de que su organizacin necesite una visin perifrica mejor depende de su capacidad actual en esta materia y tambin de su estrategia, la naturaleza de su negocio y su entorno sectorial. El examen que aparece en la pgina 73 puede ayudarle a evaluar la necesidad y capacidad de su empresa con respecto a la visin perifrica: Pida a cada uno de los miembros del equipo directivo que realice el examen. Haga que punten cada apartado del 1 al 7. En la pgina 77, sume los totales de las secciones I, II y III para conocer la puntuacin en cuanto a la necesidad. Sume los totales de las secciones IV, V, VI, VII y VIII para conocer la puntuacin en materia de capacidad. Busque diferencias de puntuacin entre los miembros del equipo y comenten los motivos por los que se han producido esas diferencias. Alcance un consenso con respecto a las puntuaciones que son ms fiables en cuanto a la necesidad y la capacidad de su organizacin. Utilizando la Herramienta de puntuacin de la visin perifrica, determine si su organizacin es vulnerable, vigilante, centrada o neurtica. Puede usted recibir datos de evaluacin comparativa sobre su puntuacin en comparacin con las de ms de 150 empresas utilizando la versin electrnica de esta encuesta en www.thinkdsi.com.

prestaciones, en aquella poca eran conceptos absolutamente innovadores. Estas ideas iban ms all de lo que AT&T saba ofrecer, pero se convirtieron en la inspiracin para el desarrollo de nuevas capacidades.
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Evale su necesidad de visin perifrica



A B

I NATURALEZA DE SU ESTRATEGIA (rodee con un crculo uno de los nmeros)


Centro de atencin de su estrategia
Reducido (nicho protegido) 1 2 3 4 5 6 7 Amplio (global)

Orientacin del crecimiento


Modesto 1 2 3 4 5 6 7 Agresivo

Nmero de actividades que integra


Pocas 1 2 3 4 5 6 7 Muchas

Centro de atencin de la reinvencin


Insignificante 1 2 3 4 5 6 7 Importante (el 50% de los ingresos debe provenir de productos nuevos dentro de tres aos)

Total (sume los nmeros)


A

II COMPLEJIDAD DE SU ENTORNO
Estructura del sector
Pocos competidores fcilmente identificables 1 2 3 4 5 6 7 Muchos competidores de orgenes inesperados

Estructura del canal


Simple y directo 1 2 3 4 5 6 7 Prolongado y complejo

Estructura del mercado


Lmites fijos y segmentacin sencilla 1 2 3 4 5 6 7 Lmites imprecisos y segmentacin complicada

Tecnologas necesarias
Pocas y maduras (sistemas simples) 1 2 3 4 5 6 7 Muchas convergentes (sistemas complejos)

Normativa (federal, estatal, etc.)


Escasa o estable 1 2 3 4 5 6 7 Abundante o rpidamente cambiante

Notoriedad pblica del sector


Bsicamente pasa desapercibido 1 2 3 4 5 6 7 Vigilado estrechamente por los medios de comunicacin o por grupos de intereses especiales

Dependencia de la financiacin de la Administracin y acceso poltico


1 2 3 4 5 6 7 Elevada: le afectan la poltica y el clima de financiacin

Reducida: funciona en gran medida con independencia de la Administracin Pblica

Dependencia de la economa global


Reducida: le afectan principalmente las circunstancias nacionales 1 2 3 4 5 6 7 Elevada: le afectan las circunstancias mundiales

Total (sume los nmeros)

MARZO 2006

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A B

III VOLATILIDAD DE SU ENTORNO


Nmero de sorpresas de acontecimientos gran repercusin en los tres ltimos aos
Ninguna 1 2 3 4 5 6 7 Tres o ms

Fiabilidad de previsiones anteriores


Elevada: pequeas desviaciones de las previsiones 1 2 3 4 5 6 7 Reducida: los resultados difieren notablemente de las previsiones

Crecimiento del mercado


Lento y estable 1 2 3 4 5 6 7 Rpido e inestable

Oportunidades de crecimiento
Se han reducido de manera espectacular en los tres ltimos aos 1 2 3 4 5 6 7 Han aumentado de manera espectacular en los tres ltimos aos

Velocidad y rumbo del cambio tecnolgico


Muy previsible 1 2 3 4 5 6 7 Muy imprevisible

Comportamiento de los principales competidores, proveedores y socios


Muy previsible 1 2 3 4 5 6 7 Muy imprevisible

Postura de los principales rivales


Mentalidad vive y deja vivir 1 2 3 4 5 6 7 Hostil (agresiva)

Susceptibilidad ante los factores macroeconmicos


1 2 3 4 5 6 7 Elevada incidencia de las modificaciones de precios, las divisas, los ciclos empresariales, los aranceles, etc.

Reducida incidencia de las modificaciones de precios, las divisas, los ciclos empresariales, los aranceles, etc.
I

Dependencia de los mercados financieros


Reducida 1 2 3 4 5 6 7 Elevada

Poder del cliente y del canal


Reducido 1 2 3 4 5 6 7 Elevado

Incidencia de los cambios sociales (moda y valores)


Reducida: normalmente son cambios progresivos 1 2 3 4 5 6 7 Elevada: es probable que se produzcan cambios importantes y modificaciones de los modelos de negocio

Posibilidades de perturbaciones importantes en los prximos cinco aos


1 2 3 4 5 6 7 Elevadas: se esperan importantes transformaciones empresariales y no se sabe en qu consistirn concretamente

Reducidas: se esperan pocas sorpresas y en general sern cosas que podremos manejar

Total (sume los nmeros)

Los directivos tambin pueden descubrir indicios sutiles preguntndose cmo podran atacar a sus propias empresas si fueran un nuevo participante del mercado, bien organizando un equipo interno o bien recurriendo a personas ajenas a la empresa. Recientemente, un equipo de asesores imagin una empresa de automviles de nueva generacin que pona en tela de juicio el enfoque convencional del sector automovi74

lstico. De hecho, imagin un fabricante de automviles de nueva generacin que vendiera movilidad, no vehculos. Este fabricante de automviles virtual subcontratara casi todas las actividades, desde el diseo hasta la logstica, pasando por el servicio de leasing y el mantenimiento. Las piezas seran fabricadas por una red de proveedores en pases en los cuales los salarios fueran bajos. El montaje se realizara en micro-

fbricas que distribuiran volmenes reducidos de automviles lo ms cerca posiblede los mercados locales. La empresa ofrecera en leasing los vehculos a los clientes y conservara la propiedad durante toda la vida de los automviles. Algunos elementos de este modelo indicios sutiles ya existen en diversos sectores.
Qu tecnologas emergentes podran cambiar el panorama? Las empresas son
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Explorar la periferia

Evale su capacidad de visin perifrica



A B

IV ORIENTACIN DE SU LIDERAZGO
Importancia de la periferia en la agenda del lder de la empresa
Poco prioritaria 1 2 3 4 5 6 7 Muy prioritaria

Horizonte temporal general


Se hace hincapi en el corto plazo (dos aos o menos) 1 2 3 4 5 6 7 Se hace hincapi en el largo plazo (ms de cinco aos)

Actitud de la organizacin hacia la periferia


Limitada y miope: inquieta a pocas personas 1 2 3 4 5 6 7 Activa y curiosa: control sistemtico de la periferia

Disposicin a comprobar y poner en tela de juicio hiptesis bsicas


Principalmente defensiva 1 2 3 4 5 6 7 Gran disposicin a comprobar premisas esenciales o puntos de vista generalmente aceptados

Total (sume los nmeros)


A

V SISTEMAS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO (EN CONCRETO, BASES DE DATOS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA Y DE CLIENTES)
Calidad de los datos sobre eventos y tendencias que tienen lugar en la periferia
Mala: cobertura limitada y muchas veces desfasados 1 2 3 4 5 6 7 Excelente cobertura y actualizados

Acceso a los datos a travs de las fronteras organizativas


Difcil: conocimiento limitado de lo que hay disponible 1 2 3 4 5 6 7 Relativamente sencillo: amplio conocimiento de lo que hay disponible

Utilizacin de bases de datos para la actividad existente


Limitada 1 2 3 4 5 6 7 Amplia

Tecnologas para formular consultas a las bases de datos


Antiguas y difciles de utilizar 1 2 3 4 5 6 7 Sistemas de consulta de vanguardia

Total (sume los nmeros)

muy hbiles a la hora de realizar el seguimiento de la evolucin de las tecnologas existentes que podran incidir en su negocio. Sin embargo, este enfoque puede desviar la atencin de las tecnologas emergentes que podran ser importantes en el futuro. Para realizar el seguimiento de estas innovaciones, Clay Christensen ha sugerido que se centre la atencin en las circunstancias de los clientes que pueden impulsar el desaMARZO 2006

rrollo. Estas circunstancias pueden venir indicadas por las necesidades de tres grupos de clientes: los que reciben una atencin excesiva y consideran que las soluciones existentes van ms all de lo que necesitan; los que reciben una atencin insuficiente a travs de esas soluciones; y los que estn al margen y carecen de las capacidades y recursos necesarios para beneficiarse de esas soluciones.

Si el sector de la msica hubiera analizado las circunstancias de estos clientes aproximadamente en 1996, cuando estaba apareciendo Internet, tal vez habra descubierto rpidamente la puesta en comn de archivos de msica en redes P2P y se habra dado cuenta de que satisfaca una necesidad insatisfecha: el deseo de tener acceso on-line a un amplio catlogo de canciones sueltas. Si hubiera sabido eso, quiz habran podido
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Explorar la periferia


A B

VI ELABORACIN DE ESTRATEGIA
Experiencia con estrategias de reduccin de la incertidumbre (por ejemplo, opciones reales) 1 2 3 4 5 6 7 Amplia Limitada Utilizacin de la mentalidad de escenarios para orientar el proceso de estrategia
Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Frecuentemente

Cantidad de socios de alianzas


Reducida 1 2 3 4 5 6 7 Abundante

Flexibilidad del proceso de estrategia


Rgido, impulsado por el calendario 1 2 3 4 5 6 7 Flexible, orientado hacia las cuestiones

Recursos dedicados a la exploracin de la periferia


Insignificantes 1 2 3 4 5 6 7 Abundantes

Integracin de la informacin del cliente y de los competidores en futuras plataformas de tecnologa y planes de desarrollo de nuevos productos
Integracin deficiente y espordica 1 2 3 4 5 6 7 Integracin plena y sistemtica

Total (sume los nmeros)


A

VII CONFIGURACIN ORGANIZATIVA (ESTRUCTURA E INCENTIVOS)


Responsabilidad de percibir indicios sutiles y actuar en consecuencia
Nadie es responsable 1 2 3 4 5 6 7 La responsabilidad est claramente encomendada al equipo de proyecto o a un grupo especializado

Sistemas y procedimientos de alerta anticipada


Ninguno 1 2 3 4 5 6 7 Abundantes y eficaces

Incentivos para fomentar y recompensar una visin ms amplia


Ninguno 1 2 3 4 5 6 7 Reconocimiento del equipo de alta direccin y recompensas directas

Total (sume los nmeros)


A

VIII CULTURA (VALORES, CREENCIAS Y COMPORTAMIENTOS)


Disposicin a prestar odo a los informes de los exploradores de la periferia
Escasa: se desanima a escuchar 1 2 3 4 5 6 7 Amplia: se anima a escuchar

Voluntad de los empleados que tienen contacto con el cliente para remitir informacin de mercado
Poca 1 2 3 4 5 6 7 Excelente

Puesta en comn de la informacin sobre la periferia entre los departamentos


Escasa: la informacin se pasa por alto o se acapara 1 2 3 4 5 6 7 Excelente: continua puesta en comn de la informacin en mltiples mbitos

Total (sume los nmeros)

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Explorar la periferia

Calcule aqu sus totales


Necesidad Necesidad de visin perifrica
I II III

Herramienta de puntuacin de la visin perifrica


160 140

Vulnerable
120

Vigilante

Total = Capacidad
IV V VI

100

80

60

Centrado

Neurtico

40

20

VII VIII

20

40

60

80

100

120

140

Capacidad de visin perifrica Total =


Coloque su puntuacin total de necesidad en el eje vertical de la Herramienta de puntuacin y su puntuacin total de capacidad en el eje horizontal. Marque el punto de interseccin de las puntuaciones de necesidad y de capacidad en el correspondiente cuadrante. Por ejemplo, una puntuacin de necesidad de 130 y una puntuacin de capacidad de 50 sitan a la empresa en el centro del cuadrante de vulnerable. Si su empresa queda dentro de los cuadrantes de centrada o vigilante, no es necesario que haga nada diferente de lo que viene haciendo hasta la fecha, aunque es conveniente que est alerta ante posibles cambios en el entorno que hagan aumentar su necesidad de visin perifrica. Si su organizacin queda en el cuadrante de neurtica, debe buscar formas de reducir su foco de atencin. Si queda en el cuadrante de vulnerable, debe tratar activamente de conseguir que su visin perifrica mejore, empezando por las preguntas de orientacin que se exponen en este artculo.

aparecer antes modelos legales de puesta en comn de archivos y se habra podido atajar el intercambio ilegal de archivos de forma gratuita fomentado por Napster. La eleccin de las tecnologas que se van a vigilar depende de la empresa y del sector, pero debera haber alguien en la organizacin que examinara con ojos creativos la forma en la que las nuevas tecnologas pueden repercutir sobre la empresa. Eso es lo que hizo General Electric con su iniciativa destroyyourownbusiness.com, en la cual se pidi a las unidades de negocio que aplicaran modelos de negocio de Internet para destruir sus actividades presentes. Esto modifica la manera de plantearse las nuevas tecnologas, que dejan de ser una curiosidad cientfica para convertirse en un anlisis explcito de las consecuencias para la empresa. Hasta dnde deberan llegar los directivos en su prospeccin del horizonMARZO 2006

te? Deberan analizar ideas lejanas como la clonacin teraputica o las interfaces mente-mquina? Qu opina de los transportadores de materia del estilo de los de Star Trek? Tengamos en cuenta que la mayora de las tecnologas que van a incidir en el mundo empresarial a corto plazo es decir, en el plazo de una dcada ms o menos se halla en la actualidad en un laboratorio o en alguna publicacin en algn lugar, tal vez incluso en los propios laboratorios de la empresa. Es poco probable que las personas vayan a ser teletransportadas en un haz de luz de un sitio a otro en el ao 2015; esta tecnologa terica est an muy lejos de los laboratorios. No obstante, los implantes de electrodos ya estn posibilitando que los sujetos conecten su cerebro con ordenadores y, por tanto, razonablemente, con Internet. Se trata de un indicio sutil de que probablemente se deberan vi-

gilar los sectores de los juegos y las telecomunicaciones. Existe un escenario impensable? Para poder percibir todos los efectos de potenciales sorpresas futuras, los directivos deberan desarrollar como mnimo un escenario impensable que, aunque fuera remotamente factible, resultara tan improbable que razonablemente se descartara al considerarse que no mereca la pena tenerlo en cuenta. Al estudiar de manera explcita estas posibilidades impensables positivas y negativas podremos empezar a identificar las diversas formas de interpretar los indicios del entorno actual. Si no se lleva a cabo una intervencin deliberada, la mente por naturaleza har que cualquier tenue inclinacin encaje forzosamente en los modelos mentales preexistentes. Por ejemplo, cuando a un sujeto le muestran una pica roja en una baraja de cartas, normalmente la
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Explorar la periferia

identifica como un corazn, ya que hace encajar esta carta anmala en el modelo conocido de baraja de cuatro palos. Sin embargo, un sujeto que haya analizado la posibilidad de que exista una pica roja, puede ser capaz de verla. A principios de la dcada de los noventa, uno de nosotros estaba ayudando a la empresa petrolfera venezolana Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA) a construir escenarios de futuro. El equipo directivo prestaba mucha atencin a las incgnitas habituales, como los precios del petrleo y los mercados de ex-

rectivos tuvieron en cuenta, aunque de mala gana, la escandalosa posibilidad de que su empresa matriz pudiera ir a la quiebra. En aquella poca, Enron reciba elogios en todo el mundo por parte de los inversores, la prensa y los gurs empresariales. Sin embargo, cuando ese escenario impensable se hizo realidad, el Enron Federal Credit Union tuvo mayor capacidad para reaccionar con rapidez y sobrevivir gracias en parte a que haba analizado esa posibilidad. Muchas veces, las seales de advertencia de una futura conmocin son le-

Muchas veces, las seales de advertencia de una futura conmocin son levemente perceptibles en la periferia
portacin. Sin embargo, en ninguno de los escenarios se imagin lo que realmente sucedi en Venezuela. La aparicin del lder populista Hugo Chvez, que tomara el mando del sistema, declarara la ley marcial, nacionalizara la compaa petrolfera y despedira a todos los altos directivos un domingo por la tarde en una comparecencia en televisin ante todo el pas, era un escenario irracional. Habran podido los directivos detectar los indicios de advertencia en el panorama poltico? Si lo analizamos de manera retrospectiva, la respuesta ha de ser afirmativa, aunque este escenario era impensable, al menos en la mente de los lderes de PDVSA. De la misma manera, la cada del Muro de Berln fue un escenario irracional que muchos polticos y muchas empresas no tuvieron seriamente en cuenta. Por el contrario, cuando la cooperativa de crdito federal de Enron estaba desarrollando escenarios en 1999, los divemente perceptibles en la periferia. No obstante, el sector de las cooperativas de crdito ha sido testigo de muchos casos en los que los patrocinadores empresariales de pronto han desaparecido, por lo general no como consecuencia de fraudes, sino de fusiones y adquisiciones, y la cooperativa de crdito correspondiente ha desaparecido junto con su nave nodriza. Si se aprovechan esos indicios y se combinan en escenarios aparentemente lejanos, es posible descubrir las amenazas y oportunidades de la periferia con ms claridad. De lo contrario, se corre el riesgo de no apreciar las anomalas o de incorporarlas al panorama conocido. Aunque es posible que la complejidad de la visin perifrica escape de las recetas sencillas, nuestro trabajo ha dejado claro que es posible mejorar esa visin. Estas preguntas de orientacin son un primer paso importante. Al igual que

detectar un sbito desbordamiento de la marea puede darnos indicios de un inminente tsunami, descubrir con rapidez estas seales de advertencia pueden ser una cuestin de vida o muerte. Las organizaciones que tengan una buena visin perifrica gozarn de importantes ventajas con respecto a sus rivales. Podrn identificar las oportunidades ms rpidamente y actuar en consecuencia. Podrn evitar la ceguera. Se necesita gran capacidad para desarrollar bien esta visin perifrica, pero, dado que el entorno cambia cada vez ms rpidamente y se vuelve cada vez ms incierto, las recompensas obtenidas sern cada vez mayores. Como dijo Charles Darwin, las especies que sobreviven no son las ms fuertes, ni las ms inteligentes, sino las que mejor reaccionan ante los cambios.

Explorar la periferia. 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el ttulo Scanning the Periphery. Referencia n.O 2643.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 11164 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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