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TEXTES A LAPPUI

sous la direction de

pierre-eric tixier

du monopole au march
les stratgies de modernisation des entreprises publiques

publi avec le concours du ministre de lemploi et de la solidarit (direction de lanimation, de la recherche, des tudes et des statistiques)

DITIONS LA DCOUVERTE
9 bis, rue abel-hovelacque PARIS XIIIe 2002

Remerciements
Nous remercions lensemble des personnes que nous avons interview es au cours de ces derni res ann es et qui ont bien voulu r pondre nos multiples sollicitations pour comprendre leurs univers sociaux, ainsi que les entreprises qui nous ont laisss effectuer ces enqutes et, la plupart du temps, les ont finances.

Catalogage lectre-Bibliographie TIXIER, Pierre-Eric Du monopole au march : les stratgies de modernisation des entreprises publiques / collab. Renaud Damesin, Patricia Maingenaud, Claire Gulaud et al. Paris : La Dcouverte, 2002. (Textes lappui) ISBN 2-7071-3617-4 Rameau : entreprises publiques : France : gestion entreprises : rorganisation : France Dewey : 338.5 : conomie de la production. Organisation et conomie de la production. Microconomie 658.11 : Gestion des entreprises. Gestion. Gnralits Public concern : Professionnel, spcialiste. Niveau universitaire Le logo qui figure sur la couverture de ce livre mrite une explication. Son objet est dalerter le lecteur sur la menace que reprsente pour lavenir du livre, tout particulirement dans le domaine des sciences humaines et sociales, le dveloppement massif du photocopillage. Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment, sous peine des sanctions pnales rprimant la contrefaon, la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or cette pratique sest gnralise dans les tablissements denseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. Nous rappelons donc quen application des articles L. 122-10 L. 122-12 du Code de la proprit intellectuelle, toute photocopie usage collectif, intgrale ou partielle, du prsent ouvrage est interdite sans autorisation du Centre franais dexploitation du droit de copie (CFC, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris). Toute autre forme de reproduction, intgrale ou partielle, est galement interdite sans autorisation de lditeur. Si vous dsirez tre tenu rgulirement au courant de nos parutions, il vous suffit denvoyer vos nom et adresse aux ditions La Dcouverte, 9 bis, rue Abel-Hovelacque, 75013 Paris. Vous recevrez gratuitement notre bulletin trimestriel La Dcouverte. ditions La Dcouverte & Syros, Paris, 2002.

Introduction

Les entreprises publiques ont frquemment dfray la chronique ces dernires annes. Elles ont t au centre de diffrents mouvements sociaux, comme le conflit de novembre-dcembre 1995 qui, pendant trois semaines, a vu les salaris du secteur public descendre dans la rue pour dfendre des acquis mis mal par le plan Jupp. Cette prsence dans lactualit, provoque par linquitude de personnels dsireux de sauvegarder ce quils considrent comme des droits structurant des conditions de vie au travail, des modes de rmunration, de construction des carrires et de formes de dialogue social, pose lvidence des problmes de gouvernance. En France, les entreprises publiques occupent une place singuli re. Elles ont t au c ur de la constitution des classes moyennes dans le giron de ltat. Elles ont contribu la performance de ltat-nation industriel autour de la russite de grands projets technologiques comme le TGV 1. Et elles ont servi de lieux dintermdiation en crant un lien social entre le citoyen et ltat. Elles participent donc de ce modle franais caractris la fois par limportance dun secteur public sous la tutelle de ltat national et par la faiblesse des mcanismes de ngociation collective et de rgulation intermdiaire. En ce sens, elles apparaissent comme des marqueurs identitaires de la socit franaise. Leur transformation na pas seulement des effets internes : elle remet en cause le tissu et les arrangements institutionnels qui
1. E. SULEIMAN, Les ressorts cachs de la russite franaise, Seuil, Paris, 1995 ; E. SULEIMAN, G. COURTY, Lge dor de ltat, une mtamorphose annonce, Seuil, Paris, 1997.

du monopole au march

lient socit nationale, entreprises publiques et mcanismes de rgulation collective. Do une sorte d effet socital 2 quil est essentiel de comprendre pour conduire paisiblement les changements ncessaires. Mais, autant les dbats sont nombreux sur les ncessits du changement et la remise en cause des monopoles, autant les politiques internes dadaptation au march ont souffert dun dficit de pdagogie et leurs effets sont peu connus. Les lites franaises ont agi comme si, sagissant dun chemin inluctable, les salaris navaient pas de choix, mme celui de rsister. Elles ont, par l mme, nglig les faons de vivre, dtre ensemble, les socles culturels de ces entreprises. Or le passage du monopole au march se traduit par des remises en cause fondamentales des formes de travail, de gestion des ressources humaines et des relations sociales. Et il peut provoquer un vritable trouble identitaire chez les personnels, qui ne savent plus ce qui fonde leur activit et leurs missions. Pourquoi changer ? Le changement des entreprises publiques se situe au carrefour de plusieurs problmatiques : la modernisation du service public, la construction europenne et la mondialisation. Ces diffrents niveaux de changements se croisent et sentrelacent. Et composent un cocktail socialement explosif dans un pays aussi fortement centralis que la France. Lenjeu de la modernisation du service public Lvolution des entreprises publiques a t favorise par la volont politique de moderniser le service public, telle quelle apparat dans le dcret de novembre 1983 sur les rapports entre usagers et administration, dans les circulaires de fvrier 1989 sur le renouveau du service public et de juillet 1995 sur la rforme de ltat et des services publics. Ces textes traduisent une certaine continuit de la politique de ltat. Le rapport aux usagers y reprsente un dnominateur commun, un principe de justification. Lusager, comme le note Philippe Warin, (re)devient la
2. B. GAZIER, D. MARSDEN, J.-J. SILVESTRE, Repenser lconomie du travail, de leffet dentreprise leffet socital, Octars, Toulouse, 1998.

introduction

rfrence ultime du service public, au moment o limpratif defficacit d des obligations tant conomiques que politiques conduit oprer de profondes transformations 3 . Ces orientations sont nourries dans la dcennie 1980-1990 dun r-enchantement de lentreprise prive propose comme modle un secteur public ringardis . Volont de r duire les co ts, damliorer les prestations offertes, notamment aux plus dfavoriss, ou encore daller vers une socit librale de type anglosaxon : plusieurs lectures de la modernisation du service public sont possibles. En remettant en cause la notion dgalit de traitement au sein dune mme catgorie sociale, toutes les rformes possdent le mme effet : elles entranent un traitement diffrenci des besoins sociaux sujet des interprtations contradictoires et elles interrogent la conception normative du service public la franaise . La dissociation du statut des personnels et des missions de service public, jusque-l amalgams par les syndicats 4 , interroge d une part la nature des missions et des garanties apporter aux citoyens et, d autre part, celle des compromis socitaux fondant ces changes. En 1989, le gouvernement de Michel Rocard annonce que la modernisation de ltat fera lobjet dun grand chantier . Ce dernier vise transformer les modes de gestion de la main-duvre, crer un nouveau mod le manag rial de l administration tout en contenant les dpenses publiques, partir de quatre lignes de force : lamlioration des relations avec les usagers, lvaluation des politiques publiques, la rnovation des relations de travail et lencouragement la prise de responsabilit s. De ces r formes devait dcouler, au lieu dune ngociation entre ltat et les syndicats, un nouvel quilibre trois partenaires avec lusager. La circulaire de juillet 1995 dcalque les dispositions prises antrieurement, mais cherche en plus donner au service public un caractre suppltif en modifiant ses normes daccs. Tout en dfendant le maintien du service public la franaise au niveau europen, le gouvernement Jupp affirme la possibilit de transfert de missions de service public vers des acteurs privs. Cette ouverture au march peut tre interpr t e comme une marchandisation des services publics. Elle introduit la
3. P. WARIN, Les services publics : modernisation, dcouverte de lusager et conversion librale , in P. WARIN, Quelle modernisation des services publics ? Les usagers au cur des rformes, La Dcouverte, Paris, 1997. 4. . COHEN, La tentation hexagonale, Fayard, Paris, 1996.

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possibilit de rapports de concurrence l o ltat disposait dune situation de monopole. Derrire ces trois tapes de la modernisation se profile un changement de rationalit de l tat 5 , qui devrait s apparenter dsormais davantage une instance de rgulation. La proccupation dun service public plus ractif, centr sur lusager avec un personnel dont on mesurerait la performance 6, pose, enfin, aux directions des problmes nouveaux de mobilisation des ressources humaines : comment faire accepter ces transformations, sur quoi construire le changement, quelles stratgies adopter ? La construction europenne et la mondialisation Autre dfi encore plus prsent : lEurope, qui modifie le primtre daction de la majorit des entreprises publiques 7. Jusquau milieu des annes quatre-vingt, les services publics avaient t quasi ignors de la construction europenne et leur dfinition rsultait des cadres nationaux. partir de lActe unique, les choses changent. Ce texte de 1986 visait prparer, pour janvier 1993, la libre circulation des biens, des services et des capitaux 8, et prvoyait linstauration, pour ce march unique, du vote la majorit. cet difice, le trait sur lUnion europenne, adopt Maastricht en 1991 et entr en vigueur en 1993, ajoute une pierre suppl mentaire : il fait le choix d une conomie de march ouverte, de la libre concurrence, dune Union conomique et montaire traduite par une monnaie unique et la cration dune banque centrale indpendante. Lobjectif est de construire un grand espace conomique unifi, considr comme une source de progrs par tous les tats membres, et donc de limiter ce qui entrave le libre jeu de la concurrence, comme les effets de position dominante ou les subventions publiques. Mais, si les traits europens sont clairs sur lobjectif dune conomie de march, les
5. C. STOFFAS, Services publics, question davenir, Commissariat gnral au plan, Odile Jacob/La Documentation franaise, Paris, 1995, et Le service public en crise , Science de la socit, n 43, 1998 (2). 6. R. FAUROUX, B. SPITZ (sous la dir.), Notre tat, le livre vrit de la fonction publique, Robert Laffont, Paris, 2001. 7. P. BAUBY, J.-C. BOUAL, La prise en compte de la notion de service public dans la construction europenne in P. WARIN, Quelle modernisation des services publics ?, op. cit. Voir aussi J. LECA, Gouvernance et institutions publiques. Ltat entre socit nationale et mondialisation, Odile Jacob, Paris, 1996. 8. Sur la saga de la libralisation des marchs, D. RERGIN, J. STANISLAS, The Commanding Heights, Simon & Schuster, New York, 1999.

introduction

tats ont fait des choix diffrents en matire de services publics et le statut des agents qui en sont chargs varie. Ainsi, en France, o les services publics sont associs des monopoles, llectricit tait dans ce cas depuis 1946, alors quen Belgique elle relve dagences intercommunales, et quen Grande Bretagne elle est compl tement privatis e. Cet cart entre les objectifs de la construction europenne et la diversit des pratiques des tats membres a pos un problme aigu en France en raison du caractre hautement intgr des entreprises de service public ltat. Cette forte intgration ne se retrouve dans aucun pays europen et suscite la mfiance de nos voisins ports y voir un appareil labor pour protger les monopoles nationaux et les intrts catgoriels, que le mouvement engag dans lUnion sur la base du trait vise prcisment dmanteler 9 . Quoi quil en soit, les politiques communautaires se dveloppent dans les domaines de lconomie, de lindustrie, des rseaux, de lenvironnement, de la solidarit rgionale, de la protection des consommateurs et dune Europe sociale laquelle ne sassocient pas les Britanniques. Alors que lintgration europenne stait mene jusquici selon la seule logique de la concurrence et du march, on assisterait lmergence possible de deux autres logiques, la fois en coexistence et en concurrence avec la premire, celle de la coopration entre les acteurs des diffrents pays et celle de la solidarit 10 , analysent Pierre Bauby et Jean-Claude Boual. Il faut, toutefois, attendre le conflit de lautomne 1995 en France et les interrogations parallles qui se font jour en Allemagne, au Danemark ou en Italie, pour voir rapparatre la volont de rapprocher lEurope des citoyens et remettre en cause la conception strictement librale de lActe unique de 1986. Entre 1986 et la priode actuelle, se droule une ngociation quatre entre ltat franais, les entreprises publiques, les diffrentes instances de l Union europ enne et les mouvements sociaux qui ont pes ou psent encore pour obtenir le maintien de certaines spcificits. Cette ngociation multiacteurs, pour partie implicite, s est traduite par un questionnement sur le niveau douverture des monopoles et par des bras de fer entre les diffrents protagonistes.

9. C. HENRY, Concurrence et services publics dans lUnion europenne, PUF, Paris, 1997, p. 6. 10. P. BAUBY, J.-C. BOUAL, art. cit., p. 311.

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cela sajoute la mondialisation, porteuse de plusieurs phnomnes, notamment de la diffusion dun imaginaire de leffacement construit autour de lhypothse de labolition de toute frontire politique, culturelle et historique. Pour lidologie ultralibrale, les marqueurs identitaires non marchands disparatraient au bnfice exclusif du march 11 . Do un dplacement de la formation des compromis sociaux de lespace national vers lespace mondial et une remise en cause de la position des classes moyennes qui prouveraient de profondes difficults voluer dans cet espace mondialis. Dans cette pseudo-thorie du changement social, d crypt e par Z. La di, il n y aurait pas dautres rgles que celles du march, exception faite du droit pnal. Cette vacuation des histoires, des spcificits nationales, pour une nouvelle fusion dans lespace mondial, ferait de la firme et de lchange marchand une nouvelle parabole qui sappliquerait aux individus li s les uns aux autres par une logique du contrat. partir du milieu des annes quatre-vingt, la modernisation du service public, la construction europenne et la mondialisation ont ainsi conjugu leurs effets et inject dans le social des entreprises publiques un mlange fortement volatil, le changement propos dplaant fondamentalement les modes de fonctionnement antrieurs. Comment changer ? Sil existe des dbats sur la ncessit du changement, cest sur les moyens et les politiques concrets que les controverses et les conflits ont t et demeurent les plus forts. Le premier paramtre prendre en compte pour comprendre la nature des transformations actuelles est louverture des marchs. cet gard, les entreprises publiques se trouvent dans des situations diffrentes. La RATP conserve un monopole naturel pour le m tro sur la r gion parisienne. France T l com se retrouve d embl e en concurrence au niveau mondial : la mise sur le march de sa filiale Orange Londres et Paris en fvrier 2001 en est un vivant exemple, de mme que les mouvements de yo-yo de son cours en Bourse. EDF verra rapidement un tiers de son
11. Z. LADI, Nous passons de lconomie de march la socit de march , Le Monde, 9 juin 1998.

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march ouvert et veut raliser 50 % de son chiffre daffaires linternational dans cinq ans, et La Poste devrait voluer dans un march concurrentiel partir de 2003. La SNCF elle-mme va tre en concurrence sur les rseaux rgionaux. Ces diffrences conditionnent la temporalit des changements mais aussi leur nature et leur intensit. Le second enjeu, dordre managrial, est li aux tentatives de dcentralisation engages par les entreprises publiques pour se rapprocher de leur clientle et amliorer leur qualit de service. La dcentralisation des organisations, contraire leur tradition, dplace les repres. Autrefois charges dappliquer des rgles et daccomplir des tches techniques, les directions locales se voient transformes en responsables des politiques de lentreprise, souvent sans en avoir lautonomie ! De plus et cest une autre difficult , les rformes organisationnelles peuvent tre contradictoires. Les dirigeants d unit s doivent-ils rester de loyaux serviteurs du service public, le doigt sur la couture du pantalon, ou devenir des patrons ? En 1989, par exemple, la RATP voulait transformer ses units dcentralises en centres de profit. Cependant, il est apparu lusage que cela ntait pas pertinent, les entres et les sorties des passagers ntant pas isolables dans un rseau interconnect Lautonomie des units ayant subi, partout, des coups daccordon, les managers ne savent plus quoi sen tenir. EDF, au dbut des annes quatre-vingt-dix, on avait tendance faire des patrons de PME des cow-boys , selon les syndicalistes et les voil, dix ans plus tard, transforms en chefs de projet ou dunit dans une entreprise au primtre modifi par le regroupement ou la mutualisation de certaines fonctions (la comptabilit, les achats, etc.). France Tlcom, les anciens chefs de service technique doivent devenir des patrons oprationnels responsables du business et du dialogue social avec le personnel. La troisime source de tension est le statut des entreprises et celui des personnels, crs la fin de la Seconde Guerre mondiale en fonction de leurs missions. La modification de ces statuts se rvle fort complexe, particulirement pour les entreprises publiques qui emploient des fonctionnaires, comme La Poste ou France Tlcom. En effet, les textes qui les rgissent appartiennent la fonction publique et ne peuvent tre modifis unilatralement par ces entreprises sauf donner lieu des contentieux rpts. Mme dans les entreprises dont le personnel ne relve pas de la fonction publique comme EDF, la modification des statuts

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aboutit des contestations diverses, sinon de vritables imbroglios juridiques, comme lannulation, en septembre 1998 par la cour dappel de Paris, de laccord du 31 janvier 1997 dont prs de 11 000 personnes bnficiaient. Les statuts des personnels reprsentent aujourdhui une sorte de no mans land juridique, la scne d une guerre judiciaire l issue incertaine et qui est facteur dinstabilit. La transformation des rgles de gestion du personnel constitue un autre dfi. Autrefois, les agents admis un concours ou un examen professionnel taient nomms dans un grade et faisaient carrire dans un corps, avec des systmes davancement contrls par les syndicats. Aujourdhui, les entreprises publiques tendent substituer ces systmes une valuation des performances individuelles accompagne dentretiens effectus par la hirarchie, qui mesurent les comptences dans le poste. Ces changements inquitent une partie des personnels qui craignent dtre valus sur des critres subjectifs, l o rgnaient lgalitarisme et la promotion lanciennet. Ils sont, dans tous les cas, objets de controverse avec les syndicats qui y lisent larbitraire et lingalit. De fait, les outils d valuation individuelle et les d marches comptences sont complexes et difficiles matriser dans le secteur public comme dans le priv. La cinquime dimension introduite par les directions concerne les systmes de relations professionnelles qui reposaient, traditionnellement, sur des structures paritaires. Y participaient les directions, au nom de ltat, et les syndicats qui reprsentaient le personnel en fonction du nombre de voix obtenu aux lections professionnelles. Ces instances taient le sige de dbats sur les politiques concernant le personnel ou les rformes organisationnelles. Mais il ny avait pas dengagement rciproque entre les parties, les dcisions prises relevant toujours du sommet des entreprises. Aux PTT, par exemple, avant la sparation en 1990 de La Poste et de France Tlcom, il nexistait pas de ngociation proprement dite sur les salaires. Or, en une dizaine dannes, le dveloppement de la ngociation collective et la volont des directions daffaiblir les instances paritaires bousculent les traditions. Ces modifications, qui sapparentent un changement de rgle en cours de partie, crent un trouble et entranent de nombreux contentieux 12. Les syndicats, gnralement majoritaires,
12. E. REYNAUD, J.-D. REYNAUD, La rgulation des marchs internes, lexemple des tlcommunications, CEE, mars 1996.

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contestent les rformes et sont souvent ports voir dans la stratgie des directions une faon de les contourner. Dernier problme et non des moindres : la division syndicale. Au fil des annes, une sorte de spcialisation syndicale sest opre entre les syndicats oppositionnels et les syndicats rformateurs. Les premiers, souvent majoritaires, sappuyaient sur un paritarisme tournant vide mais o ils disposaient dune reprsentativit prouve. Les seconds, gnralement minoritaires, misaient sur la ngociation collective. Ces clivages laissaient aux directions des marges considrables, qui ntaient pas dnues d effets paradoxaux. En effet, les directions pouvaient faire passer leurs projets, contests par les syndicats majoritaires, en sappuyant sur les minoritaires. Mais elles couraient le risque de voir leur politique invalide par les juridictions de droit priv ou administratives. L ensemble des r gles qui gouvernaient les faons de travailler, de faire carrire, dexercer un mtier sest effectivement trouv modifi, mais dans un climat social tendu. Les effets pervers de ces stratgies dun ct, le maintien de la gauche au pouvoir en 1988 de lautre conduisent les directions assouplir leur politique et rechercher davantage une modernisation ngocie. Toutefois, le paysage syndical a t boulevers par lapparition de nouveaux venus comme SUD ou lUNSA. Le jeu social nest plus stabilis et le risque de nouvelles explosions se profile lhorizon. Le problme pos par le changement est alors autant une bataille sur les reprsentations et limaginaire, sur les modes de vivre ensemble, quune simple querelle sur les avantages acquis des salaris, par ailleurs rels. Une problmatique commune, des trajectoires diffrencies Rapport au march, dcentralisation, dveloppement de la ngociation collective, etc. : les changements que vivent les entreprises publiques ont lair similaires. En ralit, les quilibres entre ces divers lments sont profondment diffrents et construisent des trajectoires spcifiques. Chaque entreprise reprsente un cas particulier dont il faut comprendre la rationalit et lhistoire, en fonction des mtiers, des marchs, des caractristiques des populations au travail et des types de syndicalisme qui sont les siens. Le management pensait devoir agir sur de simples politiques dadaptation au march. Il sest trouv confront des sdimentations culturelles sans prendre ncessairement la mesure des difficults quil allait affronter.

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Pour comprendre ce qui est en jeu, les formes darrangements qui se sont construites et qui sdimentent des compromis collectifs, les rgulations sociales 13, nous examinerons les fondements de la structure sociale des entreprises publiques et la dynamique qui les affecte, dans la longue dure 14. Cest dans une plonge vif dans les mandres des pratiques de management et de la red finition des r gulations sociales que nous voulons entraner le lecteur 15. Pour ce faire, nous nous appuyons sur un ensemble d enqu tes de terrain r alis es depuis une dizaine dannes par le GIP Mutations Industrielles et des Services. Ce travail reprsente plus dun millier dentretiens individuels, de nombreuses restitutions de r sultats et plusieurs rapports de recherche. En cela et au-del de ses seuls auteurs , ce livre doit beaucoup aux travaux auxquels ont collabor de nombreux chercheurs, particulirement E. Chauffier, L. Duclos, L. Merlin et A. Vila. Les outils analytiques qui ont t utiliss reposent sur la sociologie des organisations indispensable la comprhension des jeux des acteurs, sur les sciences politiques pour analyser la nature des compromis sociaux et leurs transformations, et sur lconomie du travail pour tudier la dynamique des marchs internes du travail. Quatre mtaphores sur le changement La transformation actuelle des entreprises publiques se prte diverses interprtations. Ce livre ne tranche pas entre elles. Il offre la possibilit de comprendre, de fa on plus ouverte, la complexit du r el partir d un mat riau empirique et dapproches varies. Aussi propose-t-il de lire les changements comme des rcits, des mtaphores, qui insistent sur des dimensions diffrentes dune histoire largement commune 16.

13. J.-D. REYNAUD, Le conflit, la ngociation et la rgle, Octars, Toulouse, 1995. 14. Un ouvrage a port sur une telle problmatique partir dune comparaison europenne, mais sans entrer dans la spcificit de chaque entreprise, Y. MOREAU, Entreprises de service public europennes et relations sociales, lacteur oubli, ASPE Europe, collection Prospective , Paris, 1996. 15. P. E. TIXIER, Quelles rgulations sociales pour les entreprises publiques , Revue dadministration publique, n 80, 1996. 16. G. MORGAN, Images of Organization, Sage, Thousand Oaks, 1986. Nous empruntons cet auteur lide de mtaphore quil a utilise dans cet ouvrage avec bonheur pour analyser les diffrentes thories de lorganisation.

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Quatre mtaphores sur le changement

Mtaphores Substitution Transition Hybridation

Reproduction

Composantes des compromis Stratgie de rupture : du service public au march Responsabilit dactivit Ngociation collective : win to win Performance individuelle, comptences Entretiens dvaluation Coprsence des deux systmes avec affaiblissement du modle du service public Introduction de lvaluation de la performance Coprsence et clivage entre paritarisme et ngociation collective Apprentissage du march Conduite du changement pas pas Coprsence service public et march La question du sens Comme effet induit Coprsence : aller retour entre paritarisme et ngociation Coprsence avec emprunt aux deux modles crant un mixte

Management

Rationnel lgal Technique

Relations professionnelles

Paritarisme et corporatisme

GRH

Concours/anciennet examens professionnels notation : galitarisme et anciennet

Action syndicale

Syndicalisme oppositionnel et rformiste dfense du statut, droits acquis

Reprsentation corporatiste Dveloppement dun pragmatisme radical, Dfense du statut des droits acquis

Coprsence dun syndicalisme dopposition et rformiste Incertitude sur la stratgie des acteurs

change politique dmarche conjointe pour inventer un nouvel quilibre ?

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La mtaphore de la reproduction La mtaphore de la reproduction renvoie deux conceptions diffrentes sinon contradictoires. Dans une premire acception, lordre ancien est pens par les acteurs comme adapt. Il sagit de le conserver. Et, sil existe des problmes, cest justement parce que certains ne le respectent pas. Les syndicats accusent les directions de ne pas tre fidles la tradition de lentreprise par exemple le paritarisme et de chercher les contourner. Les directions reprochent aux syndicats de m conna tre les contraintes de lentreprise et la ncessit du changement. La mfiance mutuelle rgne. Les syndicats rsistent au changement per u comme dangereux et interpr t de fa on univoque : lemploi est menac, le service public brad, le priv est peru comme porteur dingalits. Dans un tel contexte, les innovations sont trs difficiles mettre en place. Elles se heurtent aux barrires institutionnelles des statuts et, lintrieur de lentreprise, la rsistance dune large partie des acteurs. La Poste, par exemple, avait propos que des commissions mixtes dbattent des questions dorganisation, mais la CGT et SUD ont refus de participer aux ngociations sur le terrain. Lorsque, localement, ces syndicats taient largement majoritaires, les directions pouvaient ventuellement obtenir la signature des organisations minoritaires, mais elles ne disposaient pas de ressources pour faire appliquer les accords signs, ou dans des conditions extrmement difficiles. EDF, jusquen 1998, le dialogue directions-CGT tenait plus du dialogue de sourds que de la volont de trouver des solutions. Dans ce genre de situation, lentreprise devient le champ dune bataille sur les reprsentations sociales du changement, qui mne souvent une situation bloque dcrite depuis longtemps par Michel Crozier 17 ou un changement incrmental avec son lot inhrent dincertitudes. Dans une seconde acception, la mtaphore de la reproduction fait rfrence la capacit dautoproduction dun systme social. On peut utiliser lanalogie dun systme ferm de type biologique, quHumberto Maturana et Francisco Varela dsignent du terme d autoposis 18 . Selon ces deux chercheurs, un systme ferm, mme connect un environnement, maintient son identit en subordonnant les changements la structure de
17. M. CROZIER, Le phnomne bureaucratique, Seuil, Paris, 1963. 18. Voir le rsum que fait G. Morgan de ces travaux, ouvrage prcit, chapitre 8.

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introduction

relations prexistantes. Il peut voluer mais condition de produire des changements didentit. En dautres termes, le systme slectionne lui-mme les opportunits de changements qui apparaissent compatibles avec sa structure. Cette thorie, qui na pas pour champ lorganisation ou lentreprise, pose une question intressante en ce qui concerne les entreprises publiques : quelles innovations sapproprient-elles ? quelles conditions les acteurs ont-ils le sentiment de matriser les changements et les acceptent-ils ? En examinant sous cet angle les mutations, nous voyons que les entreprises publiques ont une forte capacit intgrer les changements techniques ou mme vivre des ruptures technologiques. On ne peut pas en dire autant de leurs formes de rgulations sociales qui nvoluent que difficilement. La mtaphore de la substitution Les acteurs et les institutions sont perus comme des freins au changement. La direction de lentreprise dfinit un but atteindre et met en place de nouvelles structures. Elle cre un parti du changement dans lentreprise ou, au minimum, contourne ceux qui rsistent pour substituer un nouveau modle au modle historique. Les directions souvent accusent les anciens qui appartiennent la plupart du temps leur classe d ge de ne pas comprendre les enjeux du changement, de saccrocher leurs droits acquis. Do lide de transfuser du sang neuf qui doit permettre d impulser des strat gies adapt es au march . On pousse les anciens au dpart, notamment avec des prretraites. Et le renouvellement des gnrations est cens accompagner une transformation des institutions. Lordre ancien, notamment le paritarisme, est rang au rayon des accessoires. Il est remplac par la n gociation collective qui est con ue comme un change dintrts matriels et ne tient pas compte de lidentit des entreprises. Ce type de stratgie se heurte des obstacles imprvus : il peut provoquer des mouvements sociaux ou tre invalid par le juge. Mais, au dbut des annes quatre-vingt-dix, le contexte idologique le favorise. Le modle de lentreprise prive et le libralisme apparaissent triomphants. Ladaptation des entreprises publiques est pense comme un dcalque de lentreprise prive. Le dveloppement de stratgies de substitution tient aussi la psychologie des dirigeants qui peuvent tre conduits penser le changement sur le mode d un clivage entre l ancien et le nouveau. Incertains sur la meilleure fa on de conduire la

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transformation de ces entreprises, qui sont des ensembles complexes et de grande taille, les dirigeants sont parfois tents de scotomiser une partie de la r alit qu ils ne savent pas comment grer sans la reproduire. Ils clivent leurs reprsentations entre un ordre ancien rejet et un ordre nouveau porteur dun avenir radieux. Pourtant, les histoires de transformation de monopoles en entreprises concurrentielles ne sont pas toutes des histoires heureuses, y compris aux tats-Unis o ATT, par exemple, a vcu de nombreux rebondissements. En fait, cest la figure du sujet 19 dissimul derrire la position dacteur dirigeant avec ses peurs et ses craintes, qui vient envahir la scne organisationnelle et qui participe de la difficult de la conduite du changement. La mtaphore de la transition Comme pour la strat gie de substitution, le management dfinit les objectifs de lentreprise par rapport un tat ou un but atteindre. Mais, au lieu dun changement radical et immdiat imposant une recomposition pralable des acteurs, on conserve les arrangements institutionnels pour assurer une transition progressive vers le nouveau paradigme. Pour pouvoir se produire, le changement nimplique pas de grands bouleversements institutionnels, il exige seulement que la distribution des pouvoirs lintrieur des institutions permette aux acteurs en prsence de comprendre les effets des politiques et de visualiser un ou plusieurs paradigmes alternatifs : le changement est alors plus ou moins planifi par ces derniers, et se produit par ajustements successifs, impliquant les mmes acteurs et les mmes rseaux 20. Les stratgies de transition sont souvent mises en place aprs lchec de changements radicaux. Les cercles dirigeants valorisent moins ces politiques qui demandent du temps, sont peu visibles lextrieur et difficiles vanter aux mdias. La RATP, aprs la prsidence de Christian Blanc et sa tentative de rupture, a choisi la voie de la transition. Mais la question reste pose de savoir si une telle politique peut chapper une reproduction

19. B. OLLIVIER, Lacteur et le sujet, Descle de Brouwer, Paris, 1995. 20. E. FOUILLEUX, Le polycentrisme : contraintes et ressources stratgiques. Le cas de la politique agricole commune , in J. COMMAILLE et B. JOBERT (sous la dir. de), Les mtamorphoses de la rgulation politique, LGDJ, Paris, 1998.

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dguise et quelles conditions elle conduit effectivement un changement des rgulations internes. La mtaphore de lhybridation Cette mtaphore emprunte la gntique rend compte des situations o deux types d institutions ou de fonctions vont shybrider. Cest lhypothse laquelle les acteurs se rfrent le moins mais elle est, nos yeux, la plus probable. Tradition et modernit se mlangent pour donner des quilibres qui varient suivant les champs ou les sous-systmes considrs. Il y a bien eu rupture dun quilibre avec apparition de nouvelles institutions, mais celles-ci peuvent cohabiter avec des anciennes et les usages sociaux se recomposent. Compte tenu des rsistances opposes la stratgie de substitution quelle a joue jusquen 1992, EDF sest engage en 1998 sur la voie de lhybridation avec laccord du 25 janvier 1999 sur la rduction du temps de travail sign, la diffrence des prcdents, par lensemble des syndicats. Il sagissait de crer une conscience commune sur les nouveaux enjeux auxquels lentreprise doit faire face, en tentant de renouveler lchange politique fondateur qui a donn naissance lentreprise. La direction voulait ainsi viter un climat social dsastreux et, en organisant un dbat social interne sur les missions dEDF, coordonner les forces de lentreprise. Ce genre de stratgie est compatible avec la ncessit de maintenir ou de crer un espace transitionnel qui permet aux acteurs de conserver leur identit et o ils peuvent la fois se rfrer la tradition et exprimenter des changements. Les processus dhybridation dessinent des trajectoires originales susceptibles de sajuster aux jeux des acteurs. Ils intgrent le fait que lensemble des sous-systmes pris dans le champ des compromis internes peut voluer des rythmes diff rents et donner des architectures varies. Lentreprise nest pas conue comme un champ daction unifi mais diffrenci. En mlant lancien et le moderne, le march et le service public, la stratgie dhybridation pose le problme du sens des mouvements engags et de la lgitimit du changement sur lesquels le management de lentreprise est interpell. phmre, la stratgie dhybridation dissimule une simple transition. Durable, elle peut signer linvention dun nouveau modle. Pour tudier ces diffrentes faces du changement, nous avons concentr nos investigations sur cinq entreprises qui font chacune

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lobjet dun chapitre : lectricit de France (EDF), la Rgie Autonome des Transports Parisiens (RATP), France Tlcom, La Poste et la Soci t Nationale des Chemins de Fer Fran ais (SNCF). Enfin, la comparaison des compromis sociaux et lanalyse des pratiques de management font lobjet de deux chapitres transversaux.

1 EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique


par Nelly Mauchamp

Le march europen de llectricit a t ouvert la concurrence par une directive de la Communaut europenne, ratifie en juin 1996 par le Conseil des ministres de lnergie des Quinze 1. La directive europenne imposait chaque pays membre une ouverture progressive : au moins 25 % du march en 1999, 33 % en 2003. En fvrier 2000 avec un an de retard sur lchance prvue , le Parlement franais a adopt une loi mettant le droit franais en conformit avec le texte europen. Pendant toute la dcennie prcdente, EDF, premier nergticien au monde avec 57 tranches nuclaires, se trouvait dans une situation un peu trange plusieurs gards. Par rapport au march, lentreprise jouait en quelque sorte attendre Godot, un personnage qui narrive jamais : les managers devaient prparer EDF un march insaisissable ! L entreprise disposait d un monopole sur le territoire franais, mais sa surcapacit de production lamenait vendre de llectricit dans les pays limitrophes. De plus, elle dveloppait un rseau de filiales dans le monde entier. Le march franais de llectricit, ouvert depuis 2000 hauteur de 30 % (pour les plus grands clients industriels situs sur le territoire), reste lun des plus ferms dEurope (avec lIrlande et le Portugal). Alors qu EDF vise faire 50 % de son chiffre daffaires ltranger dici cinq ans, par une politique de rachats de filiales, les oprateurs dsireux dentrer sur le march franais
1. Cet article reprend largument de louvrage publi en 2000 : P.-E. TIXIER et N. MAUCHAMP, EDF-GDF, une entreprise publique en mutation, La Dcouverte, Paris, 2000.

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se voient appliquer une rgle quils considrent comme un barrage financier : ils doivent adopter comme une sorte de convention collective de branche le m me statut du personnel que lentreprise publique. Pour faire face ses objectifs douverture la concurrence, lentreprise a t rorganise. Elle a aussi un enjeu majeur li la restructuration du march nergtique mondial, o domineront dsormais les oprateurs multinergies. Si elle veut jouer un rle de premier plan, elle doit engager des alliances non seulement avec des lectriciens, mais aussi avec des gaziers et des ptroliers. Dans une entreprise imprgne dune culture de lexcellence technique, mais qui a une faible exprience de la concurrence, comment mobiliser les hommes face aux incertitudes d un march nerg tique en reconfiguration ? Quels compromis sociaux passer avec les personnels et les syndicats pour adapter lentreprise un avenir en totale mutation ? Nous nous efforcerons danalyser les compromis sociaux instaurs dans lentreprise dans son histoire rcente et les enjeux auxquels elle se trouve affronte aujourdhui partir de la notion dchange politique 2. Cette notion permet de comprendre le jeu auquel se livre une direction lorsquelle cherche accrotre la capacit de mdiation dun syndicat susceptible de sopposer elle. Lchange politique joue, en premire instance, sur lconomie que procure la direction le bnfice des capacits du syndicat agr ger des soutiens et produire du consentement : il sagit daugmenter ses ressources pour restaurer des capacits de contr le, en change pr cis ment de sa participation au contrle social. Lchange politique est donc une forme particulire dassociation, un exercice de recomposition des forces, qui instaure, voire institutionnalise, un espace de jeu critique et de participation, en vue daccrotre leffectivit et la lgitimit de la politique engag e, en l occurrence celle d une entreprise publique.

2. A. P IZZORNO , Political exchange and collective identity in industrial conflict , in C. CROUCH et al., The Resurgence of Classe Conflict in Western Europe since 1968, McMillan, Londres, vol. 2, 1978.

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Une tradition de cogestion Le principe des nationalisations des secteurs cls de lconomie, notamment lnergie, tait inscrit dans le programme du Conseil national de la Rsistance (sign en 1944), qui fixait les mesures appliquer ds la Libration pour la reconstruction du pays. Aux lendemains de la guerre, gaullistes et communistes saccordent sur un modle de dveloppement construit autour de grandes firmes nationalis es, disposant de monopoles et de statuts spcifiques. Ce choix repose sur un double compromis, politique et social. Le monde des ingnieurs et les syndicats se rpartissent les rles : aux ingnieurs, la technique ; aux syndicats, la gestion du social. Ces arrangements institutionnels sont au cur de ce que lon appellera plus tard le modle franais , un systme de dcision hautement centralis, compos dentreprises contrles par ltat, orientes autour dun pacte liant modernisation, recherche dexcellence technique et promotion de la classe ouvrire. Dans cet ensemble, EDF, cre en 1946, est le modle le plus avanc. Le communiste Marcel Paul, ministre de la Production industrielle (ex-responsable CGT dans le secteur de lnergie), veut faire de lentreprise un exemple de coopration entre les forces productives. Il cre un principe de coresponsabilit dans la bonne excution du service public et fait de la CGT et de la CFTC les cofondateurs du statut de lentreprise. Cette volont politique se traduit par la cration de quatre instances de dbat entre syndicats et directions : sur le plan de la production, les comits mixtes la production (CMP) et les sous-CMP (au niveau des units de travail) ; sur le plan de la gestion du personnel, les commissions du personnel ; pour la scurit sociale, les caisses mutuelles complmentaires et daction sociale (CCAS) ; pour la sant, les comits de mdecine du travail. Ces structures constituent le ressort dune vritable cogestion. Ds 1947, avec la guerre froide, les communistes sortent du gouvernement, le pouvoir institutionnel des syndicats est rduit. Le schma mis en place un an plus tt est modifi. Les CMP, pierres angulaires du modle puisque Marcel Paul voulait en faire des parlements de lindustrie , voient leur champ daction limit. Le paritarisme originel se transforme, lide de cogestion de droit est abandonne. Dans les diverses commissions paritaires, les directions sont tenues de sexpliquer sur leurs politiques devant les syndicats, les syndicats mettent des avis, mais il

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ny a pas daccord explicite entre les parties, celles-ci ne sont pas engag es par les avis exprim s. Le fonctionnement qui merge, caractristique des relations sociales dans le secteur public, satisfait la fois la tradition des lites franaises, toujours enclines dcider sans consulter les acteurs. Il satisfait aussi, dune certaine faon, la CGT : la cogestion supposait daccepter que le syndicalisme ft un acteur rformiste, ce qui tait une entorse la doctrine lniniste, dautant plus difficile tenir en pleine guerre froide. Ce choix idologique et cette architecture institutionnelle aboutissent un fonctionnement observable dans d autres entreprises publiques : le syndicat ayant gagn un droit sur ladministration du march interne du travail, on peut parler dans ce domaine dune cogestion de fait. Dans de nombreuses units, les directions dlguent le recrutement et la gestion des carrires aux syndicats. En dpit de quelques explosions sociales, ce systme a bien fonctionn de nombreuses annes, pendant toute la priode o lentreprise devait fournir un service public, et non pas vendre un produit. Les premires expriences commerciales dEDF avaient eu lieu dans les annes soixante, avec le compteur bleu , une campagne de promotion incitant les particuliers renforcer la puissance de leurs installations pour utiliser leurs appareils lectriques. Elles furent relances dans les annes soixante-dix, avec le tout lectrique . Cest cette poque que fut dcide la mise en place du parc de centrales nuclaires. La vision techniciste et industrielle que portait le nuclaire tait en harmonie avec les valeurs industrialistes de la CGT : le d veloppement du nuclaire a t possible grce la cogestion de fait et malgr les rsistances des cologistes. La crise ptrolire du milieu des ann es soixante-dix changea la donne commerciale puisque ltat cherchait alors limiter la consommation dnergie. Faire dEDF une entreprise comme les autres Au milieu des annes quatre-vingt, la politique de lentreprise changea en profondeur sous leffet de deux facteurs : le ralentissement de la croissance de la demande dlectricit (tombe de 7 % ou 8 % par an 3 %) et le choix europen qui supposait, terme, une concurrence entre les tats membres de l Union. Lentreprise savait quelle devrait souvrir au march, sans pouvoir en imaginer les r gles. EDF assurait alors 95 % de la

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production franaise dlectricit ; elle avait le monopole du transport et de lessentiel de la distribution (le reste tant partag en 150 rgies). Pour pallier la baisse de la demande, les directions voulurent augmenter la productivit du travail, particulirement la productivit de lemploi. Entre 1985 et 1992, les effectifs diminurent de 1 000 1 500 personnes par an (par le jeu de dparts naturels). EDF commena dcentraliser ses tablissements, mit en place une gestion des ressources humaines axe sur lvaluation et le dveloppement des comptences individuelles. Dans le mme temps, lentreprise engagea son dveloppement international. Cette stratgie, nonce par les directions comme une ncessit, provoqua une rupture du compromis implicite qui structurait les relations avec la CGT. Alors quil y avait jusque-l, dans les units, malgr un certain nombre de conflits, une cogestion de fait, les directions considrant les structures paritaires comme des instances lourdes et co teuses, mais n anmoins utiles, bon nombre de chefs dunit commencrent percevoir le paritarisme comme un thtre dombres pollu par latmosphre conflictuelle, une sorte dobligation formelle dont lconomie ntait plus productrice de rgulation sociale 3. Le systme de relations professionnelles se trouvait dans limpasse : un dialogue formalis trs intense, mais qui ne produisait pas de compromis sociaux. La tentation tait forte de disqualifier tout la fois les structures paritaires et la CGT, considre comme dfendant une stratgie obsolte, car elle restait attache au monopole et voulait limiter la stratgie internationale de lentreprise. Faute de pouvoir abolir le paritarisme, inscrit dans le statut de lentreprise, les directions essayrent de minimiser linfluence de la CGT auprs des agents. Entre 1984 et 1985, elles lancrent un projet dentreprise, relay par des projets dtablissements. Pour mobiliser toutes les forces de lentreprise sur des objectifs communs, elles cherchrent contourner la mdiation syndicale en sadressant directement au personnel. On ne peut pas dire que ces essais furent couronns dun franc succs. Ils constiturent cependant pour les directions un premier apprentissage de la communication interne, alors quauparavant elles avaient tendance seffacer devant le savoir-faire de la CGT.
3. Le jugement gnral tait moins ngatif pour les structures les plus dcentralises (les sous-CMP) qui permettaient de lier les rformes de lentreprise aux enjeux les plus immdiats et concrets du travail.

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Au dbut des annes quatre-vingt-dix, le prsident Delaporte lana un nouveau mot dordre. Dans un entretien accord au Figaro Magazine dat du 16 janvier 1991, il dclarait vouloir faire de lentreprise une entreprise comme les autres , savoir substituer au monopole un nouveau modle dentreprise concurrentielle. Ce projet tait difficile conduire : il supposait de modifier en profondeur lensemble des rgulations socio-conomiques de lentreprise, et notamment de transformer les fondements du dialogue social en introduisant la ngociation collective. La succession des essais et erreurs atteste des difficults rencontres. La stratgie de contournement de la CGT sest rvle assez inefficace. Ce syndicat continuait faire fonctionner le systme paritaire, jouait un rle dans la gestion des carrires, tenait les uvres sociales. Dans une entreprise o le taux de participation aux lections professionnelles a toujours t exceptionnellement lev (90 %), la CGT disposait dune grande stabilit des votes : plus de 53 % des lecteurs (depuis les dbuts dEDF). Elle navait donc pas de problme de lgitimit. Plutt que laffrontement direct, les directions sessayrent au contournement en douceur . Elles annoncrent leur volont de rquilibrer le systme paritaire, accus dtre trop formel et de favoriser lirresponsabilit des syndicats, en proposant un espace de dialogue alternatif, la ngociation collective, une possibilit ouverte dans les entreprises publiques par les lois Auroux de 1982. Cette stratgie semblait devoir permettre de modifier le poids relatif des diffrents partenaires sociaux. La ngociation collective devait sefforcer de montrer quelle permettait dobtenir plus davantages que le paritarisme et le conflit 4. Apr s dix mois de n gociations, le 19 novembre 1993, un accord Pour le dveloppement de lemploi et une nouvelle dynamique sociale fut sign au niveau national par les directions gnrales dEDF et GDF et quatre organisations syndicales (CFDT, CFTC, CGT-FO, CFE-CGC). En affirmant la volont dinsuffler une nouvelle dynamique sociale , en associant les organisations syndicales la gestion de lemploi dans le cadre de la ngociation collective, les signataires marquaient leur volont de se dmarquer radicalement des compromis antrieurs. Sur le fond, laccord de 1993 tait prsent comme un accord de gestion
4. Sur la gense de laccord et ses tribulations, voir Laurent DUCLOS, Laccord emploi comme instrument de gestion des relations professionnelles , Cahiers des relations professionnelles, n 12, mai 1998, p. 57-78.

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prvisionnelle de lemploi interne ; il visait aussi apporter un soutien lemploi externe. Sur la forme, il stipulait que les organisations non signataires au plan national ne pouvaient pas signer au niveau local. La CGT, qui avait refus de signer l accord national, dans lequel elle voyait une atteinte au statut du personnel, se trouvait donc exclue des ngociations locales. Les units avaient dix-huit mois pour ngocier au niveau local. Au bout du compte, 145 avenants furent sign s (72,5 % des 200 units) et 97 200 agents (68,7 % des effectifs globaux) furent concerns par lapplication de laccord. Les avenants locaux ont le plus souvent t de simples dcalques de laccord national. Les chefs dunit, pour la plupart dentre eux, considraient la ngociation comme une obligation formelle, qui ne les engageait pas au-del de la production dun document du type circulaire administrative interne, listant les nouveaux droits des agents, en particulier le temps choisi 5 (le temps partiel). Mise part lutilisation massive de CES (contrat emploi solidarit), savoir des emplois non statutaires, le nombre de crations demplois a t jug dcevant par les syndicats signataires. Le dbat sur la gestion des ressources humaines, qui aurait pu permettre de modifier les rgles de gestion du march interne du travail, a t occult. En dehors des mesures daccompagnement de la mobilit, les syndicalistes locaux ne se sont pas aventur s intervenir sur le chapitre management , jug trop compromettant. Le fait que laccord du 19 novembre 1993 ait donn peu de rsultats appelle plusieurs commentaires. Le flou des pratiques des directions (certaines annonaient les prvisions de baisses deffectifs, dautres pas), lindtermination sur la comptabilit des emplois taient des sources permanentes de rumeurs et dincertitudes pour les agents 6. La logique du partage de lemploi tait loin dtre acquise. Une grande partie des agents tait d accord pour consid rer que l entreprise avait bien un devoir de solidarit, condition de conserver le primtre de
5. Les mesures de temps choisi proposes par laccord associaient deux mesures complmentaires : la rduction du temps de travail, considre comme un progrs social pour les salaris, et la cration demplois par mutualisation du temps libr, pour rpondre un principe de solidarit. Le nombre de personnes ayant opt pour le temps choisi a t infrieur aux prvisions et le profil des bnficiaires ntait pas trs novateur : par exemple femmes avec de jeunes enfants voulant prendre le mercredi. 6. N. MAUCHAMP, Un accord emploi, des dsaccords sur les mots , Cahiers des relations professionnelles, n 12, 1998.

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lemploi interne. Une question prgnante traversait lentreprise : plutt que de pourvoir les crations demplois par des embauches externes, ne fallait-il pas dabord les utiliser pour rsorber les personnels EDF en surnombre (sans affectation) ? Quant aux emplois prcaires, beaucoup se demandaient sils nallaient pas mettre en cause les emplois statutaires, ou encore sil ne fallait pas les attribuer en priorit aux enfants des agents. Une autre faiblesse de laccord a t quil na gure produit de dynamique sociale . Une des raisons majeures de lchec a sans doute tenu outre linsuffisance de savoir-faire des ngociateurs labsence de la CGT, le syndicat majoritaire. Exclue de la ngociation locale et des comits de suivi de laccord, la CGT a souvent jou le conflit pour obtenir des crations demplois et dmontrer ainsi sa supriorit. En outre, la cohabitation entre instances statutaires et ngociation collective tait parfois difficile. Le paritarisme et la culture de la reprsentativit demeuraient la rfrence partage par tous 7. Si la qualit de signataire permettait des organisations syndicales minoritaires de conqurir une place institutionnelle dans le jeu des ngociations, elle ne leur confrait pas de lgitimit auprs des agents (ce qui peut aussi expliquer leur refus dentrer en dbat avec les directions sur les modes de gestion du march interne du travail). De surcrot, les syndicalistes qui participaient aux ngociations taient souvent coups de leur base sociale. Puisquils passaient beaucoup de temps en runions, expertises, examens de dossiers, ils taient peu sur le terrain, ils ne dbattaient pas avec les salaris. Comme dans dautres entreprises, qui se sont lances dans la gestion prvisionnelle de lemploi, laccord a produit une sorte d effet club , avec des dbats intressants entre syndicalistes signataires et directions, mais sans interactions avec le personnel. Par ailleurs, la concurrence entre syndicats signataires et syndicats non signataires a continu se jouer sur le thme de lemploi. Entre la voie du conflit et la voie de la ngociation collective, chacun des camps sefforait de prouver que sa stratgie tait la plus efficace. Les directions se trouvaient au final en position darbitre : elles devaient lcher des emplois, soit pour sortir dun conflit, soit pour soutenir les signataires. Autant dire que les crations

7. Dans certaines units, le syndicat signataire majoritaire la CFDT ou FO selon les cas , a demand disposer la table de la ngociation dun nombre de reprsentants suprieur celui des autres syndicats.

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demplois paraissaient plus lies des considrations tactiques qu des besoins clairement identifis en termes conomiques. Cest sans doute au niveau du sommet de lentreprise responsables des fdrations syndicales, directions oprationnelles et direction du personnel (DPRS) 8 que laccord a donn lieu aux apprentissages les plus consquents. Les uns et les autres ont commenc apprendre grer le social, et pas seulement ladministrer. Laccord a enclench une dynamique organisationnelle dans la mesure o il a permis des changes entre syndicats et directions, sans la dramatisation du paritarisme. Il a contribu faire merger des enjeux partags autour de lemploi. On peut avancer quil a particip une prise de conscience : lemploi des entreprises publiques ne peut se rsumer la dfense du service public , ce n est pas un patrimoine intangible dans lequel samalgameraient ncessairement les intrts du personnel et ceux des consommateurs. Vers une stratgie de transition : la recherche dun nouveau compromis Devant ces rsultats insatisfaisants et un climat social de plus en plus dltre, les directions sengagrent dans une nouvelle dmarche dbut 1996. LorsquEdmond Alphandry, ancien ministre de lconomie, fut nomm prsident dEDF pendant lt, son mandat tait clair : apaiser la situation sociale. La France venait de connatre en novembre-dcembre 1995 trois semaines de grves qui avaient fait tanguer le pays. La direction dEDF faisait un diagnostic pessimiste de la situation : elle reconnaissait la fragilisation sociale de lentreprise, qui avait vu, pour la premire fois de son histoire, lenvahissement de salles de commandes de centrales nuclaires ; elle constatait une inquitude gnrale du personnel sur lemploi. Le modle EDF tait vraiment en difficult. Les rformes engages passaient mal, le management ne disposait gure que dune pdagogie de la souffrance pour les justifier au nom du march , il ne pouvait aligner que des moins : moins d effectifs, moins d heures supplmentaires, etc. Il y avait urgence retrouver une capacit de rgulation sociale au moment o des ch ances d cisives se rapprochaient : la
8. DPR : direction du personnel et des relations sociales.

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directive europenne permettant lentre de concurrents sur le march devait entrer thoriquement en application partir de 1999. Lheure ntait plus au contournement des forteresses ouvrires , mais la recherche dune transition entre le modle antrieur de service public et celui, venir, dentreprise concurrentielle. Prparer lentreprise au march supposait den amliorer la flexibilit, notamment en allongeant les heures douverture au public des centres de distribution. En change, et pour apaiser le climat social interne, les directions taient prtes r duire le temps de travail, accro tre le volume des recrutements. Cest sur ces bases que dmarre, en fvrier 1996, la ngociation dun nouvel accord. Lors des premires runions, le corps social porte encore les stigmates du conflit de lautomne 1995 (qui a donn lieu des mesures disciplinaires), la CGT et FO prchent pour une ngociation en forme d armistice . La ngociation commence par une priode dexploration des diffrentes positions, au dpart fort loignes. Les syndicats rformistes considrent quun nouvel accord doit renforcer leur lgitimit et viter que ne se renouvellent les pertes dadhrents ayant suivi laccord de 1993 ; ils rclament des gains clairement identifiables en termes demplois. La CGT affirme quun ventuel accord doit dabord prserver le statut de lentreprise. Remisant leurs querelles, les cinq fdrations syndicales prsentent un front uni pour rclamer un moratoire sur les effectifs et les rformes de structures ( La direction elle-mme sentait bien quon ne pouvait pas faire de la productivit sur la seule diminution des effectifs. hauteur de 1 500 agents en moins par an, les directions dunit n y arrivaient plus. La question tait maintenant de savoir comment on pouvait faire de la comptitivit tout en maintenant les effectifs , nous confia un cadre de lentreprise). En avril, les directions gnrales font un premier pas en prenant trois engagements : le recrutement de 2 500 agents, dont 400 apprentis, avant la fin de lanne ; la stabilisation des effectifs pendant les ngociations ; lajournement des rformes de structure pendant au moins six mois. Mais ces promesses ne suffisent pas aux organisations syndicales. Le dialogue social est difficile, ponctu de plusieurs grves dune journe (dont certaines sont unitaires), le rapprochement des points de vue est dlicat. Les directions se projettent dans le futur de la concurrence ; les agents, attachs au fonctionnement antrieur, ne voient dans le march quune abstraction inquitante. Alors que la socit franaise est saisie dune

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angoisse collective sur son avenir le chmage na jamais t aussi haut (13 % de la population active) , les directions acceptent de faire une seconde concession majeure : donner aux syndicats les perspectives relles demploi. En novembre, les responsables des deux principales directions op rationnelles leur prsentent une note portant sur les perspectives dvolution de l emploi d EDF et de GDF . Cette pr sentation commune tmoigne autant dun compromis entre directions (qui faisait largement dfaut en 1993) que de la volont daboutir un accord avec les syndicats. Dbut janvier 1997, la ngociation reprend un rythme acclr, avec une programmation de sances intense 9, utilise comme argument de vente dans la communication institutionnelle des syndicats. La n gociation-marathon est cense tmoigner de lpret des changes et apporter la preuve de lengagement de chacun. Limage de la ngociation comme huis clos anim par un jeu de concessions rciproques est valorise dans une mise en scne de leffort de reprsentation. Laccord national, intitul Dveloppement service public, temps de travail emploi des jeunes, 15 000 embauches ; un projet pour tous 10 , est finalement sign le 31 janvier 1997 par trois organisations syndicales, la CFDT, la CGC et la CFTC (qui reprsentent elles trois 33 % du personnel). Au dernier moment, FO refuse de le signer, en raison dune disposition prvoyant lapplication obligatoire des 32 heures tous les nouveaux recruts 11. masse salariale officiellement constante, il s agit de convertir en emplois les diffrents dispositifs proposs la ngociation et de trouver la formule la plus labour saving 12 . La
9. Nous assistons [] une premire dans nos tablissements. Une ngociation non-stop est mene du 16 au 20 janvier 1997. noter, lintensit des dbats, mais aussi la mini-rvolution culturelle que ces quelque 100 heures de ngociation ont provoque. Les relations entre partenaires et directions en seront durablement changes , Pierre GAUDONNET (dlgu national CFE-CGC), in Prsence nergie, n 813, p. 12. 10. Ce long nonc traduit la complexit des logiques en prsence. Les directions veulent mettre en avant la dimension conomique avec le chapitre Dveloppement . Les syndicats nont pas tous les mmes objectifs. Ils sont partags sur les mesures concernant le temps de travail, ils sont daccord sur lemploi des jeunes et le service public. 11. Cf. Liaisons sociales, cahier joint au n 12367, n 7617, mardi 25 fvrier 1997. FO tait oppose aussi au dveloppement des expriences collectives de rduction du temps de travail. Elles devaient reposer sur le volontariat, mais elles auraient pu tre loccasion, selon FO, de pressions intolrables . 12. ce stade, les raisonnements portant sur le partage du travail sont gnralement tenus : toutes choses gales par ailleurs, il suffirait pour crer un nouvel emploi salari de rallouer un stock dheures gagn ailleurs. Le partage du travail grandeur

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CFDT, focalise sur la rduction du temps de travail, peut difficilement refuser de composer avec lexigence de comptitivit. FO et la CFTC considrent, lune et lautre, que le volontariat fait partie de leur culture, mais la CFTC, au contraire de FO, nen fait pas un principe intangible ; ds lors que lembauche est statutaire, la question des volumes demploi et du recrutement des jeunes lintresse davantage que la nature de ces emplois. La concurrence syndicale sest longtemps nourrie de lidentification de la CFDT la ngociation collective, tandis que la CGT dfendait prement le paritarisme. En demandant que soit rappele, dans le prambule de laccord de 1993, la complmentarit des deux procds, FO et la CFTC voulaient teindre la querelle et marquer un certain attachement au paritarisme. Dans laccord du 31 janvier 1997, les ngociateurs neutralisent les rfrences au paritarisme. Lexclusion des organismes statutaires du processus conventionnel est ainsi entrine. la diffrence du texte qui lavait prcd, laccord du 31 janvier 1997 engendra un dbat social dimportance. Par les objectifs quil ouvrait, il interrogeait chacun sur son rapport au temps et lemploi, sur ses quilibres de vie. En participant au dbat plus vaste sur les orientations de lentreprise et sur la situation socitale de lemploi, il sinscrivait dans la tradition dEDF et faisait revivre le mythe de la cit entreprise constitutif de sa fondation. Dans le mme temps, il heurtait profondment la culture de lentreprise dans le domaine de la dure du travail. En effet, dbut 1997, 2,5 % seulement des salaris dEDF-GDF travaillaient temps partiel (contre 16 % dactifs au niveau national) ; or, pour permettre le recrutement de 11 000 personnes minimum 13 (ce sur quoi les entreprises staient engages), il fallait, selon les directions, que 30 000 personnes 14 en trois ans acceptent de travailler moins (ce chiffre na t atteint quen janvier 2001).

nature ne peut tre, quant lui, que le produit dune stratgie de gestion. Il faut produire, en remontant parfois trs en amont, les conditions qui permettront de crer le gisement demplois dont lquation de partage du travail, lorsquelle est rduite sa plus simple expression, suppose a priori lexistence. Le sachant pertinent, laccord construit toute une rhtorique de l organisation du travail et de ladaptation du service aux conditions locales de sa production (vingt mentions dans le texte final) qui ne font, finalement, que dlguer au terrain linvention de cette gestion. 13. Lobjectif de laccord tait plus ambitieux (que le contrat) puisquil prvoyait 15 000 embauches. 14. Ces chiffres sont ceux donns par la direction du personnel commune aux deux entreprises (DPRS).

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Une des inconnues majeures concernait donc le comportement des agents par rapport lamnagement et la rduction du temps de travail (ARTT). Durant les cinq premiers mois, les demandes de temps rduit restrent modestes (800), montrant la prennit des comportements sociaux : prgnance du temps typique, marginalit relative des temps partiels, crainte pour le droulement de la carrire. Except une faible minorit dagents considrant les objectifs de crations demplois comme un devoir civique, les salaris optant pour les nouvelles dispositions dARTT continuaient d tre majoritairement des femmes, jeunes et avec enfants, gnralement non cadres. Une recherche montrait que la majorit des salaris se dclarait favorable au statu quo 15. Un premier groupe dagents, majoritaire, continuait dfendre le travail plein temps, considr comme une norme protectrice et quitable. Un second groupe considrait que les rgles antrieures accordaient suffisamment de souplesse dans la gestion du temps de travail et trouvait peu de motivations dans les nouvelles dispositions sur la RTT. Un troisime groupe, compos dindividus fragiles sur le plan conomique (souvent des hommes en couple avec un salaire unique), insistait sur le fait que la RTT reprsentait une perte de salaire trop importante 16. Six mois aprs sa signature, laccord de 1997 semblait sur une trajectoire proche de celui de 1993. Le pari pris sur 6 000 embauches paraissait peu ralisable. Deux facteurs concomitants modifirent profondment cette donne. Un facteur externe : pendant lt 1997, le gouvernement Jospin dcida dengager le chantier des 35 heures, un choix politique venant lgitimer laccord dEDF et de GDF. Un facteur interne : face la monte de la grogne syndicale (en juin 1997, la CFDT menaait de dnoncer laccord national), la direction gnrale imposa fermement aux directions oprationnelles de faire appliquer l accord dans leurs unit s, notamment en mati re dembauche. Dix-huit mois aprs la signature de laccord national, un bilan dress pour le groupe de contr le faisait appara tre des r sultats assez encourageants : 179 accords locaux sign s, 30 units prvoyant une rduction collective du temps de travail dans certains services, 16 855 salaris au total recourant au temps
15. G. DAHAN SELTZER, N. MAUCHAMP, Les reprsentations sociales de lemploi EDF-GDF , rapport de recherche GIP MIS/LSCI, 1998. 16. Les pertes de salaire occasionnes par le passage 32 heures taient variables suivant les revenus des agents. Suivant la direction du personnel, cela reprsentait une diminution de salaire de 2 % pour un agent dexcution, 8 % pour un cadre.

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r duit sous diverses formes (dont 11 000 dans le cadre de l accord). Ces r sultats taient pourtant critiqu s par les syndicats signataires : ils faisaient remarquer que le nombre des embauches n tait pas conforme aux engagements (3 567 embauches au lieu de 6 000 prvues) et en juin 1998, ils menaaient, nouveau, de dnoncer laccord. Les directions acceptrent alors dinciter davantage lutilisation de mesures collectives de RTT ; les pr sidents d EDF-GDF rappel rent limportance du texte dans une lettre conjointe lensemble du personnel. Mais le 22 septembre 1998, coup de thtre ! la suite de recours engags par les syndicats non signataires (CGT et FO) et aprs que la justice eut dabord donn raison lentreprise, une dcision de la cour dappel de Paris annula laccord pour nonrespect du statut. Laccord de 1999 : le march plus le service public Quatre mois aprs son arrive, en juillet 1998, le nouveau prsident dEDF, Franois Roussely, prcise ses intentions dans un texte intitul Vers le client , qui fixe les objectifs gnraux de lentreprise. Il dclare quil nentend pas construire une entreprise contre 53 % du personnel, cest--dire contre les salaris qui votent pour la CGT aux lections de reprsentativit ! Les cots dune modernisation arrache au personnel et la CGT apparaissent dsormais comme un luxe que ne peut pas soffrir lentreprise. Si lapprentissage de la relation avec le client a t un rude exercice, celui du march sannonce plus sportif et demande le soutien du personnel ; lapaisement du climat social devient un objectif prioritaire. Lannulation de laccord de 1997 donne la nouvelle direction l opportunit de mettre rapidement ses objectifs en pratique. En janvier 1999, un nouvel accord est sign, cette fois par les cinq organisations reprsentatives prsentes dans lentreprise. Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce succ s. D une part, comme nous venons de lvoquer, il parat primordial dessayer damliorer le climat social de lentreprise un moment o les enjeux dadaptation sont vitaux pour sa stratgie (de multiples enqutes font tat dun climat social excrable). Dautre part, la CGT, qui a vu sa lgitimit corne lors des rsultats dlections ayant suivi lannulation de laccord en novembre 1998, se sait

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confronte la ncessit dvoluer ; faute de quoi, elle risque de se trouver dans une position dfensive, conforme aux critiques de ses dtracteurs qui laccusent dtre un syndicat conservateur . De plus, la confdration CGT vient de changer de direction et dengager un virage stratgique en affichant sa volont de dvelopper un syndicalisme de proposition . Au moment du congrs confdral, la signature dun accord par une fdration importante est une belle occasion de faire d une pierre deux coups : la dmonstration dune vise modernisatrice et de la capacit dautonomie stratgique de la fdration nergie. Enfin, dans cette priode, la loi Aubry sur les 35 heures connat quelques dboires dans le secteur priv, en raison de lhostilit du MEDEF et de la CGP-ME. Il y a peu daccords de branche signs, les crations demplois massives annonces ne sont pas au rendezvous le gouvernement Jospin souhaite que les entreprises publiques donnent le bon exemple. Autant de facteurs favorables la conclusion dun nouvel accord collectif EDF-GDF 17. Apparemment, laccord de 1999 est dans la continuit du prc dent. Il a les m mes caract ristiques institutionnelles : un accord national et des accords locaux, dont la ngociation doit se faire sans prjudice des attributions des organismes statutaires comptents . Le temps laiss pour la ngociation des accords locaux est cependant plus court : neuf mois au lieu de douze prcdemment. Il est prvu un dispositif de contrle aux niveaux national et local. Le pr ambule d veloppe un argumentaire proche de celui de 1997 : la comp titivit , la n cessit de moderniser le service public , le dveloppement, la disponibilit des services. En revanche, les objectifs sociaux prcdent les dimensions conomiques (laccord est une opportunit pour contribuer la lutte contre le chmage et lexclusion ), il est fait explicitement rfrence au respect du statut, et le style dcriture a chang : laccord de 1999 est prudent dans ses formulations et noublie pas de mentionner les droits des agents. La forme est certainement plus acceptable par la culture de lentreprise et par la CGT. Laccord est aussi plus ambitieux en termes demplois : il pr voit entre 18 000 et 20 000 embauches, soit 3 000 4 000 crations nettes demplois. Enfin, les signatures de la CGT
17. Le ministre de lconomie et des Finances, Dominique Strauss-Kahn, souhaitait mme venir fliciter les ngociateurs publiquement, ce quils refuseront car cela ferait apparatre lentreprise comme une sorte dappendice de ltat. Il devra se contenter de dclarer la tlvision quil sagit dun bon accord .

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et de FO en modifient profondment la signification, puisquelles ouvrent la possibilit de fonder un nouveau pacte social. L accord de 1999 permet le passage 35 heures pour l ensemble du personnel sans perte de salaire, assorti d une modration salariale. Il prvoit aussi le dveloppement de la rduction collective du temps de travail 32 heures, quasiment sans diminution du pouvoir d achat (32 heures 18 pay es 36,9 heures, soit 97,1 % dun salaire pour un temps plein) : cette possibilit est ouverte aux quipes o plus de la moiti des agents sont volontaires, condition quil y ait maintien a minima dun fonctionnement sur cinq jours (il est cependant possible aux individus qui le souhaitent de travailler sur quatre jours). Laccord comporte des mesures damnagement du temps de travail afin daugmenter la disponibilit de service lgard de la clientle. Le temps de travail des cadres (sur lequel laccord de 1997 navait pas t innovateur) est abord de manire explicite. Le texte leur accorde des avantages non ngligeables : ils peuvent bnficier, sous certaines conditions, dune rpartition du temps de travail avec une alternance d une semaine de quatre jours et d une semaine de cinq jours ; les dpassements dhoraires peuvent donner lieu quinze jours de congs supplmentaires par an. Le temps choisi individuel est laiss au volontariat, y compris pour les nouveaux embauchs (qui taient contraints dans laccord prcdent). La rduction des heures supplmentaires fait toujours partie des objectifs viss, avec une ambition qui ne dpasse pas les termes de laccord prcdent (une rduction dau moins un quart d ici trois ans). L accord ne pr voit pas dengagement prcis sur la diminution des rmunrations complmentaires, le dbat (dlicat !) tant renvoy ultrieurement. Le dispositif prcdent sur les dparts anticips en retraite est maintenu (avec une possibilit supplmentaire de drogation pour les salaris ne totalisant pas les 37,5 annuits ncessaires 19), les dparts en retraite devant intgralement tre compenss par des embauches au niveau global des entreprises . Enfin, EDF et GDF se fixent pour objectif certains syndicalistes y tenant beaucoup davoir en permanence au moins 1 500 jeunes de tous niveaux en formation
18. La rduction collective 32 heures tait prvue dans laccord prcdent, mais sur une base financire moins intressante. 19. Les salaris qui nauraient pas atteint 37,5 annuits peuvent bnficier dune indemnisation financire calcule sur la base de deux mois de rmunration par annuit manquante (dans la limite de 5 annuits et avec un plancher gal trois mois de rmunration) .

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par alternance (apprentissage ou qualification) ayant vocation tre embauchs par nos entreprises . Les n gociations se sont engag es le 26 novembre 1998, laccord est sign le 25 janvier 1999. Un temps record. Elles se droulent dans un temps contraint par la pression dun double enjeu : un enjeu explicite, associ la loi Aubry sur les 35 heures ; un enjeu implicite, li au dbat sur la loi portant sur la transcription de la directive europenne sur louverture du march de l lectricit (qui devait tre pr sent e au Parlement en janvier-fvrier 1999). Les premires propositions des directions suscitent un toll de la part des organisations syndicales : le document prparatoire la ngociation qui leur est remis le 24 novembre prvoit 7 000 8 000 suppressions demplois ! Le 3 dcembre, la ngociation est suspendue : dans une dclaration commune, les fdrations syndicales rejettent le plan social des directions . Le 8 dcembre, FO et la CGT appellent la grve. La ngociation entre dans une nouvelle phase avec de multiples r unions bilat rales pour reprer les demandes de chaque participant. Paralllement, le projet de loi prsent au Conseil des ministres tend de facto le statut du personnel dEDF lensemble des oprateurs voulant entrer sur le march de llectricit. En dpit de la rsistance affiche de FO et de la CGT, un dcret du gouvernement dat du 30 dcembre 1998 modifie les articles 15 et 28 du statut, qui avaient donn lieu lannulation de laccord de 1997. Dbut janvier 1998, la ngociation entre dans sa phase finale. Laccord de 1999 peut tre interprt de manire contradictoire. Ses partisans affirment quil peut permettre EDF de mener les modernisations ncessaires dans un climat interne apais. Apr s l exp rience de l accord de 1997, le management est inform des difficults rencontres par la hirarchie de premier niveau lorsquelle doit grer les absences des agents temps rduit : la gnralisation des 35 heures suppose une nouvelle organisation du travail, les recrutements massifs prvus doivent permettre dallger les charges de travail. Sur le plan individuel, les salaris, y compris les cadres, sont satisfaits par les avantages dont ils bnficient. Laccord permet ainsi de tracer un cercle vertueux entre amlioration des conditions de travail et mobilisation des salari s sur les objectifs de l entreprise. l inverse, les dtracteurs de laccord considrent que le texte peut tre assimil une nouvelle circulaire administrative une PERS dans le langage de lentreprise qui renforce les droits des agents, sans

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vritable contrepartie pour lentreprise. Ils dnoncent un march de dupes Quobserve-t-on aujourdhui ? EDF parat gagne par une puissante torpeur sociale, comme si laccord avait jou leffet dun anesthsique puissant, au moins temporairement 20. La CGT semble, au moins en thorie, avoir accept la sortie du monopole. Il y aurait eu un vritable change politique la franaise, savoir un change implicite Laccord donne aux directions la capacit de faire dEDF un groupe international dans le secteur de lnergie. En change, le syndicalisme voit reconnatre sa place singulire dans lentreprise. La direction accepte de continuer verser 1 % de son chiffre daffaires au comit dentreprise, elle efface les dettes lies une mauvaise gestion des uvres sociales, en change de lacceptation dun plan dconomie de la mutuelle qui devrait se traduire par une diminution de 200 emplois. Tout cela conforterait lhypothse dun nouveau pacte social dveloppe par Franois Roussely 21. Un nouveau modle dentreprise ? Les accords signs depuis une dizaine dannes ne peuvent pas se rduire un change davantages et de contraintes ou des gains matriels. Ils comportent des lments symboliques qui participent de leur dynamique. Les accords peuvent tre interprts comme une mtaphore de lorganisation sur son histoire et son destin. Cette mtaphore peut se d cliner tant pour le management que pour les agents comme un ensemble dimages qui vise justifier le changement et retrouver un sens collectif face aux transformations de lentreprise. Les accords effectuent sur le plan symbolique deux types de mise en travail. Dune part, ils provoquent la construction de scnarios dalignement , qui produisent une mise en cohrence, un forage symbolique dans lequel un lment dun raisonnement renvoie un deuxime lment, lequel implique un troisime, etc. (March = exigence de ractivit > dcentralisation = logique adaptative > autonomie stratgique > management par les objectifs > ngociation des implications sociales des choix
20. D. COSNARD, Les chos, 13 fvrier 2001. 21. Entretien avec Franois Roussely, Val rie DEVILLECHABROLLE, Liaisons sociales, janvier 2001

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conomiques > ngociation collective = engagement par contrat > syndicalisme constructif.) Dautre part, et dans le mme temps, les accords proposent, par les opportunits offertes aux individus, des possibilits dassociation, de composition, de bricolage, de chanage entre vie prive, vie de lentreprise et socit. La puissance symbolique dploye, lintensit des discours suscits sont dues cette capacit darticuler ce double registre, mise en alignement et association. Les accords participeraient ainsi une sorte dencadrement cognitif collectif, en crant une liaison oblige entre march, modernisation et performance, dans lequel l imaginaire moteur 22 pourrait se dployer. On est loin dune lecture simple en termes davantages et de cots : les accords entranent la mobilisation dlments symboliques qui font sens sur la place de chacun dans la socit et sur ses choix. Les accords comme mtaphore de la cit Lambition des accords de 1997 et de 1999 va bien au-del de laccord de 1993 en termes denjeux. Les accords reposent sur une analyse de la situation socitale au terme de laquelle lemploi implique un gros effort de la part des entreprises publiques. Les directions nationales ont pris des engagements chiffr s d embauches qui contraignent les directions d unit s les dcliner localement. LorsquEDF-GDF se mobilise sur ce terrain, elle conforte sa lgitimit dans la socit franaise et fait, en mme temps, fonctionner le mythe interne de la cit entreprise . Aprs la reconstruction de la France dans laprs-guerre et la mise en place du nuclaire pour assurer lindpendance nergtique du pays, le nouveau dfi de lentreprise lgard de la nation serait lemploi. Il est vrai que cette dimension, trs prsente dans le discours des directions nationales, lest beaucoup moins dans le discours des directions locales : laspect instrumental est dominant, les embauches sont surtout considres comme une monnaie dchange avec le personnel. Le discours des directions locales fonctionne lui aussi sur une mise en alignement : Nous cr erons des emplois dans la mesure o vous accepterez de vous adapter et de rduire votre temps de travail. Cette nouvelle comptabilit de laction de lentreprise a engag un dbat intense, la cration demplois constituant une sorte de dclencheur civique renvoyant chacun son appartenance la
22. E. ENRIQUEZ, Lorganisation en analyse, PUF, Paris, 1992.

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nation, sa participation aux mutations de la socit. Les accords fonctionnent sur une sorte de mtaphore de l effort de guerre , qui nest pas sans cho dans linconscient collectif de lentreprise, puisquils la renvoient lpoque de sa fondation. Ces accords construisent ainsi un autre type dalignement, entre pratiques de management et lgitimit des actions de direction, au moment mme o ces pratiques sont les plus contestes par la nature des changements que connat lentreprise et les incertitudes que cela cre. Les accords proposent enfin un alignement entre efficacit conomique, effort civique et mieux- tre pour les salari s. Lentreprise devrait tre plus performante, devrait recruter, mais elle offrirait aussi aux individus la possibilit dun mieux-tre, en leur permettant de dvelopper leur vie personnelle. Elle crerait ainsi une sorte de nouvelle totalit articulant le social et lconomique, en quelque sorte lesquisse dune nouvelle socit. Les accords porteurs dun nouveau mythe Au mythe ouvririste port par la CGT lors de la cration de lentreprise un temps typique de travail (comme lusine), un march du travail rgul permettant la mobilit sociale par les coles ouvrires, lentre de la classe ouvrire dans la socit de consommation, des structures de dbat organises au sein du systme paritaire sur le mode classe contre classe (les directions dun ct, les ouvriers de lautre) , les accords opposent un nouvel imaginaire : celui dune socit dans laquelle se dessine une nouvelle rationalit de l homme au travail, o chacun construirait son destin individuel, avec de nouveaux quilibres entre vie de travail et vie hors travail. Le temps typique, constructeur de la classe ouvrire et de lindustrialisation, disparatrait au profit de temps variables, atypiques , o se construirait un change entre les besoins de lentreprise et les besoins individuels. Le travail ne renverrait plus uniquement lactivit de la classe des producteurs, fiers de participer la construction dun monde meilleur pour les gnrations venir. Le travail ne supposerait plus seulement lobissance aux ordres dune hirarchie fonde sur la technique, selon une conception scientiste de lorganisation : les travailleurs responsables et impliqus devraient sengager dans le processus de production. La logique de la ngociation collective viendrait ainsi sceller le nouveau pacte social, porteur de cette socit venir. Le modle antrieur de lentreprise faisait fonctionner une cit entreprise

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fonde sur un ordre socio-politique interne, o le paritarisme for ait au d bat permanent sur les finalit s de l entreprise. Les accords font rsonner cette tradition du dbat en proposant un imaginaire o lentreprise se repositionne sur une des questions de socit les plus brlantes de cette priode lemploi mais avec une autre technologie politique, la ngociation collective. Ce faisant, laccord construit une transition entre le modle antrieur de rgulation sociale et lentreprise venir. En mettant lemploi au cur de son action, il projette symboliquement une autre dfinition des rapports sociaux : EDF abandonnerait partiellement le service public (le bien produit et distribu par lentreprise devenant concurrentiel), mais crerait avec lemploi un nouveau bien public. Autant dimages potentielles qui peuvent tre associes et qui tracent les fils dune nouvelle lgitimit de lentreprise comme dune nouvelle forme de gestion symbolique 23 . Il existerait ainsi une continuit entre les objectifs stratgiques de lentreprise (le march linternational, les clients industriels, le service public pour les consommateurs individuels) et sa stratgie sociale. Conclusion : un compromis mis lpreuve Les conditions du succs ou de lchec des politiques dpendent du comportement des acteurs sociaux, de leurs capacits collectives btir des compromis permettant ladaptation de lentreprise au march. Or les choix des partenaires sociaux (syndicats et direction) sont autant lis des systmes de contraintes et dopportunits qu des choix idologiques. Du ct des syndicats Pour comprendre le rle du syndicalisme, arrtons-nous sur le rle des deux syndicats principaux, tout en analysant la dynamique globale du systme. La CGT : une lgitimit historique questionne Au dbut de la dcennie quatre-vingt-dix, la CGT dfendait le paritarisme et la lgitimit fonctionnelle quelle y avait acquise,
23. V. DEGOT, La gestion symbolique , Revue franaise de gestion, n 52, juin, juillet, aot 1985

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le statut de lentreprise tant considr comme un acquis de la classe ouvrire. Elle a cherch mobiliser le personnel autour du refus des accords, notamment en organisant des rfrendums. En 1993, elle avait laiss les signataires sengager en terrain dcouvert dans la ngociation, puis elle avait cherch invalider juridiquement les accords locaux en sappuyant quelquefois sur le CHSCT. La stratgie de ldredon avait trouv sa limite. En 1997, elle sest engage activement dans la lutte contre laccord, car celui-ci reprsentait, ses yeux, une attaque frontale contre le modle EDF 24 historique. Mais les dbats internes ont t beaucoup plus intenses que prcdemment : ainsi, le GNC (la CGT cadres) na pas toujours suivi les positions de la CGT sur les recours juridiques. Les dbats tournaient principalement autour de deux points. tait-il judicieux dexercer un droit dopposition ayant pour consquence de bloquer les opportunits personnelles offertes par les accords locaux (dpart anticip en retraite, rduction du temps de travail) ? Une stratgie avant tout dfensive ne risquait-elle pas disoler le syndicat par rapport aux agents ? La CGT tait consciente que, malgr la stabilit de ses scores aux lections de reprsentativit, ses options ntaient pas ncessairement partages par le personnel. Sa stratgie sest joue en deux temps. Dans un premier temps, les sections locales ont largement utilis leur droit dopposition devant les tribunaux (la volont de gagner les recours ntant cependant pas toujours manifeste !). Dans un second temps, la CGT sest employe renforcer sa position juridique dans quelques units, pour que les recours puissent aboutir, mais lexercice du droit dopposition entranait lannulation des accords locaux et des avantages potentiels qui leur taient lis. Les directions, notamment la DEGS, en ont profit pour engager une campagne de communication efficace : elles montraient que par la faute de la CGT lannulation dun accord dans une unit faisait perdre aux agents de nouveaux droits, particulirement les possibilits de retraite anticipe. Do quelques revirements de sections locales CGT, soucieuses de satisfaire aux demandes des agents. Le mouvement stratgique effectu par la CGT en signant laccord de 1999 lui a permis de sortir dune situation inconfortable. Puisque les objectifs de laccord en matire demploi suscitaient un consensus interne, le syndicat retrouvait sa lgitimit
24. M. WIEVIORKA, S. TRINH, Le modle EDF. Essai de sociologie des organisations, La Dcouverte, Paris, 1989

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auprs des agents. Il avait la fois la possibilit de btir de nouvelles convergences avec les autres organisations syndicales et de discuter de la politique industrielle et commerciale avec les directions. Cette stratgie participe dune nouvelle donne dans lentreprise. Les dclarations de Denis Cohen, secrtaire gnral de la CGT nergie, propos de la directive europenne, laissent prsager une volution majeure 25 , qui n est pour l instant pas dmentie, bien au contraire. Le 15 novembre 2001, la CGT a accept de signer avec les directions la constitution des comits dentreprise europens (CEE) dEDF et GDF ( Nous allons pouvoir nous exprimer sur les fusions et acquisitions, obtenir des droits nouveaux et rassembler les syndicats concern s en Europe , dclare Denis Cohen, au journal Le Monde). Les changements ne se feront pas sans quelques -coups. Les militants locaux ne partagent pas tous ncessairement les options prises par la fdration. La nouvelle ligne du syndicat 26 ngociation et lutte implique des ajustements multiples en fonction des situations locales. Le pari du syndicat dans une stratgie dchange politique est toujours dinfluer la direction au-del de ce quelle est prte engager. Cette stratgie rsistera-t-elle lpreuve de ralit du march ? La CFDT, un pari modernisateur de la cit entreprise ? Faute de pouvoir peser dans le jeu paritaire, la CFDT a pari sur le dveloppement de la ngociation collective, dabord avec laccord de 1993, encore plus avec laccord de 1997. Elle se proposait de renouveler le modle de la cit entreprise en participant, dans une alliance objective avec les directions, une redfinition de lentreprise venir. Au couple antrieur CGT/direction, sest substitu, pendant une dizaine dannes, un couple CFDT/direction, approuv et suivi par les autres syndicats minoritaires. La tradition de dbat sur le rle de lentreprise construite, comme nous lavons vu, travers le paritarisme, autour du temps typique, de l emploi
25. Oui, mais la concurrence europenne , interview de Denis Cohen par Herv NATHAN, Libration, 17 fvrier 1999. 26. Avant nous avions la r putation de privil gier le rapport de forces et doccuper la rue. Le fait que la CGT sengage ngocier a beaucoup contribu dbloquer la situation EDF Le syndicalisme, cest la lutte mais cest aussi la ngociation, nous retrouvons quelque chose que lon avait oubli , interview de Denis Cohen, Libration, op. cit.

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statutaire, de la mobilit interne a t oriente vers de nouveaux enjeux : la rduction du temps de travail, la flexibilit, la question du march. La CFDT a dvelopp, dans les units, une stratgie participative explicite. Ses reprsentants ont organis des rencontres avec le personnel, parfois en tandem avec le management, pour expliquer les diffrentes mesures de laccord de 1997 et convaincre le personnel de les utiliser. La question du volontariat a pu donner lieu des dbats intenses dans les units entre le personnel, le management et les syndicats. Si les positions de la CFDT ont parfois rencontr au dpart une rsistance de la part de sa propre base, qui avait du mal tre convaincue par les avantages de laccord, les adhrents ont gnralement suivi la direction fdrale. En crant des espaces de parole, de dbats, la CFDT a contribu la dfinition dune forme de gouvernement alternatif au modle paritaire. Le pari modernisateur de la CFDT a dune certaine faon connu un certain succs, mais quel bilan peut-on faire de ses gains ? Lengagement de la CFDT aux cts de la direction, au niveau central et au niveau des units, la souvent fait percevoir comme un syndicat de direction . Ctait un choix risqu, particulirement dans un systme pluraliste. On peut, certes, dresser un parallle entre lalliance CGT/direction en 1946 et lalliance CFDT/ direction en 1997, mais la nature des enjeux nest pas vraiment quivalente. Aux lendemains de la guerre, l objectif tait de fdrer des personnels trs divers, daugmenter la productivit, plus largement de favoriser la reconstruction de la France. Dans les annes quatre-vingt-dix, il sagissait, pour btir une Europe conomique et sociale, dadapter lentreprise la concurrence en limitant les destructions demplois, un thme sans doute moins motivant. En sengageant dans la logique de laccord, en mobilisant lensemble de ses ressources cet effet, la CFDT a acquis le statut d autorit gouvernante , pour reprendre un terme de Pierre Rosanvallon 27. Mais, ce faisant, elle a support en contrepartie les effets ngatifs de sa stratgie, alors quelle ne disposait pas de ressources militantes suffisantes pour construire lopinion des salaris et peser pleinement sur les choix des directions. Elle s est heurt e la r sistance d une partie du personnel, et ce dautant plus que les embauches promises ntaient pas toujours au rendez-vous.

27. P. ROSANVALLON, La question syndicale, Calmann-Lvy, Paris, 1988.

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En 1997, la CFDT tait le seul syndicat dimportance soutenir laccord. En 1999, elle sest retrouve signataire aux cts de la CGT. Le changement de cap de celle-ci lui pose dvidents problmes de positionnement. Pour la fdration CFDT, laccord de 1999 est prsent comme traant une continuit avec laccord de 1997 28. Ses militants peuvent alors avoir le sentiment que la CGT adopte leur point de vue. Cela ne les protge pas vraiment, ni dans le dbat avec les salaris ni face la CGT. La crise de la nouvelle fdration Chimie nergie, interprte comme une crise de fusion, semble galement cause par la difficult du syndicat renouveler un positionnement stratgique au sein dEDF et GDF. La CFDT risque de navoir t quune autorit gouvernante de transition, sauf inventer de nouveaux ressourcements stratgiques. La bipolarisation de la vie syndicale au sein de lentreprise dix annes de concurrence entre les deux organisations sur le systme juridique et sur le projet dentreprise a renforc, aux yeux des agents, la dimension politique du syndicalisme. Les dbats leur paraissent souvent relever denjeux nationaux plus que locaux. La CFDT et la CGT risquent en fait d tre confrontes au mme type de difficults : il nest pas impossible que lon assiste, dans les annes venir, la naissance dun syndicalisme dimension corporatiste, les salari s faisant moins confiance aux confdrations, quels que soient les habillages. Du ct des directions Si on sattache maintenant la position des directions, il faut souligner que la difficult majeure a t, pendant au moins une dcennie, de devoir conduire le changement sans savoir quelles seraient les rgles douverture du march. Leur stratgie premire a t certains gards paradoxale. Dun ct, elles ont opacifi le fonctionnement de lentreprise pour freiner la pntration du march. De lautre, elles ont jou, sur le plan social, la menace du basculement du modle du service public vers lentreprise concurrentielle. Cette stratgie a suscit une grande inquitude du personnel et des rsistances majeures. Cest pourquoi, partir de 1997, les directions ont donn du grain moudre dans la ngociation, pour rendre crdibles leurs choix et pour obtenir le soutien
28. La CFDT se flicite de lunit syndicale retrouve chez EDF-GDF , interview de Bruno Lchevin par Dominique GALLOIS, Le Monde, 26 janvier 1999.

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du personnel. Cela a pu convaincre certains agents, mais pas la CGT. Lentreprise souhaite aujourdhui obtenir une paix sociale afin dassurer la gouvernabilit ncessaire pour faire face au march. L ouverture la concurrence peut entra ner des r ductions deffectifs, des mouvements dachats ou de cessions dactivits. De plus, lentreprise est profondment remanie par des mutualisations qui redfinissent le primtre des units et des directions. La nouvelle configuration, trs loigne du modle historique de lentreprise intgre, dplace les repres des gnrations antrieures, mme si elle sduit de jeunes recruts, intresss par la possibilit de participer une aventure collective. Lentreprise annonce explicitement son intention de constituer un groupe mondialis. Elle entend raliser, dici 2005, 50 % de son chiffre daffaires ltranger. Elle a dj rachet de nombreuses entreprises en Europe : London Electricity, EMW en Allemagne, Montedison en Italie (en alliance avec Fiat). La cohabitation entre activits de service public et activits de march suscite des interrogations. Quels sont les nouveaux repres crer ? Au nom de quelle lgitimit agir ? Une stratgie qui joue lhybridation de modles est ncessairement confronte ces questions. Elle exige de la direction un travail dorientation permanent permettant de construire un sens pour les acteurs. Dans la priode qui vient de scouler, lemploi et le temps de travail ont t une sorte de monnaie dchange, ils ont lgitim la transformation des formes de travail et ont dessin un nouveau modle dentreprise. La priode venir suppose, pour que cette stratgie dchange politique trouve son efficacit, que les termes en soient renouvels. Quels en sont les termes aujourdhui ? Le dveloppement durable Les achats d entreprises trang res sont une fa on de compenser les pertes que lentreprise doit connatre sur le territoire franais dans les annes venir. Mais la stratgie internationale dEDF est souvent critique, car lentreprise apparat certains gards comme ne jouant pas le jeu. Son capital est dtenu par ltat franais ; il y aura sans doute des changements aprs les lections de 2002, mais il restera dominante publique. Le march de llectricit est peu ouvert sur le territoire franais (30 %), mme si son ouverture doit augmenter dans les annes qui viennent.

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EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique

Pour se dmarquer du modle nord-amricain, pris en dfaut travers les problmes dlectricit de la Californie et sa non-prise en compte des probl mes environnementaux, la strat gie de lentreprise est de sinscrire dans les valeurs du dveloppement durable , de passer des contrats avec des socits nationales et locales respectueuses de l environnement conomique et cologique. Un dialogue en profondeur avec les syndicats Lobjectif de la direction est dengager une stratgie dchange politique, ayant pour ambition de refonder le compromis historique dorigine. Le pari est quen impliquant les syndicats dans la dfinition des orientations la direction en retirera une capacit de mobilisation des personnels sur des objectifs communs. Le passage de lentreprise intgre au groupe concurrentiel international se ferait ainsi avec laccord des syndicats, en particulier celui de la CGT, a contrario des positions prises prcdemment. Il sagirait de ngocier avec les syndicats des contreparties pour le personnel, pour quil accepte de sadapter la transformation de son environnement. De nouveaux champs de ngociations sont en train de souvrir aujourdhui avec la transformation de la GRH et de la rmunration de la performance. Il nest pas possible de dire aujourdhui si cette stratgie va russir. Elle se dveloppe plutt dans de bonnes conditions depuis la signature de laccord de 1999. Mais un nouveau syndicat, SUD, rentre petits pas dans lentreprise. Un dialogue interactif avec le personnel Le dialogue avec les syndicats est nourri par une mise en expression et une participation du personnel grande chelle. Dans chacune des 200 units, les agents ont t invits discuter avec la direction des enjeux de lentreprise. Des forums rgionaux ont t organiss. leur suite, les salaris pouvaient faire des propositions sur des thmes cibls. Lensemble des propositions (6 000) a t tudi au sommet de lentreprise, et celles qui ont t retenues sont devenues des engagements de changement des directions, avec mise en place de mcanismes dvaluation. Lensemble du dispositif sest conclu par la rencontre de Bercy qui sest droule en juin 2001, o 7 000 agents avaient t invits.

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Ce dispositif a pour objectif de favoriser une prise de conscience commune des enjeux de lentreprise, une confrontation entre directions et agents, et vise implicitement exercer une pression sur le management pour quil modifie ses comportements encore souvent bureaucratiques. Ce systme permet aussi, travers la remonte des propositions, danalyser les principales dysfonctions internes du systme. Il est ainsi ressorti de nombreuses propositions concernant les ressources humaines, avec des problmes lis la rmunration ou lentretien dapprciation du professionnalisme, qui vont donner lieu de nouvelles ngociations avec les syndicats. Le pacte social propos par la direction semble rencontrer aujourdhui un certain succs. Il sinscrit dans une orientation plutt centriste de la socit, que lon peut observer de faon manifeste en politique. La (re)construction dun nouveau modle EDF reprsente pourtant un redoutable dfi. Linvention dun modle dentreprise alliant service public et march est attendue, mais elle doit dmontrer son efficacit.

2 La RATP : une modernisation sous contrainte


par Pierre-Eric Tixier

Aprs vingt ans defforts considrables de modernisation, la Rgie autonome des transports parisiens (RATP), ce poumon de la capitale , s oriente vers une strat gie proche de celle dEDF 1. Elle remplit une mission de service public, tout en sortant du principe de spcialisation afin dtre mieux arme dans la comp tition pour l exploitation des r seaux de transport en dehors de la rgion parisienne. La RATP a t cre en 1949. Elle a connu de profondes transformations techniques au long de son histoire maille de conflits sociaux majeurs. En mai 1990, Christian Blanc y engage un vaste processus de modernisation dans le droit fil du chantier de rnovation du service public de Michel Rocard. Lancien prfet de Nouvelle-Caldonie, nomm prsident en fvrier 1989, entend placer le voyageur au centre des proccupations de la RATP. Il en d centralise la gestion. Cette r organisation radicale sappuie sur un constat de dfaillance du fonctionnement de la Rgie. Le conflit des ouvriers de maintenance en dcembre 1988 2 a rvl un malaise profond : une perte de cohsion sociale et un
1. Le texte de cet article est issu de diffrentes tudes ralises par le GIP Mutations Industrielles, particuli rement les travaux suivants : E. C HAUFFIER , P.-E. TIXIER, Gestion du changement et rle du syndicalisme , dpartement du dveloppement, Prospective et recherches socitales, RATP, n 115, avril 1997 ; R. FOOT, Le voyageur, llectricit et le conducteur , Cahier du GIP Mutations Industrielles, n 56, 1991 ; J.-C. THNARD, P.-E. TIXIER, La fonction de directeur de ligne , dpartement du mtro, 1998. 2. Le conflit de la maintenance a dur trois semaines, ce qui sest traduit par une thrombose de lentreprise. Les agents de maintenance neffectuant plus le petit entretien ont ainsi peu peu bloqu les trains pour des raisons de scurit, amenant au fur et mesure la fermeture des lignes et larrt quasi complet du mtro.

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besoin de reconnaissance non satisfait. Les dirigeants y ont vu la consquence de la position hgmonique occupe par les conducteurs de mtro dans le systme des rapports salariaux 3. Lorganisation bureaucratique et centralise est galement considre comme une faiblesse proccupante au regard dun environnement plus menaant, de lvolution du profil de la clientle et des attentes professionnelles des salaris. Moderniser la RATP devient un impratif. La ncessit de satisfaire la clientle est rige en raison dtre dune entreprise publique au service de tous 4 . Elle constitue le pivot de la rforme Blanc qui conjugue une refonte de la structure organisationnelle, une transformation des modes de gestion de la mainduvre et une redfinition des rgles du dialogue social. Lamlioration de la productivit et de la ractivit de lentreprise, la valorisation des comptences et du professionnalisme des agents, la restauration dune quit de gestion entre les catgories de personnels sont dsignes comme trois objectifs prioritaires. Mais comment faire voluer une entreprise conflictuelle, dote dune trentaine de syndicats et confront e, en le-de-France, une concurrence difficile apprhender, en lespce ces milliers dindividus qui dcident de prendre ou non leur voiture ? La stratgie de changement de la RATP Longtemps, les usagers de la RATP ont constitu une clientle captive : le taux dquipement des mnages en voitures tait bas et les Franciliens se dplaaient principalement pour aller leur travail ou en revenir. La croissance du trafic tait essentiellement fonction de laugmentation de la population concerne par loffre de transports collectifs, de lextension de lurbanisation de la rgion parisienne et de la gographie mouvante des zones rsidentielles et dactivits.

3. R. FOOT, De lcriture de la production lcriture du travail : un processus dautomatisation dans un terminus de mtro , Cahier du GIP Mutations Industrielles, n 54, janvier 1991, p. 33. 4. Conseil dadministration du 30 juin 1989, grandes orientations du prsident directeur gnral, RATP.

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Vers une approche client 5 partir du milieu des annes quatre-vingt, un double phnomne apparat : une croissance fortement ralentie et dpendante, cette fois-ci, de lextension de loffre de transport, ainsi que des mouvements globaux de faible amplitude de lordre de 1 % 2 % dune anne sur lautre. Les premires analyses en termes de march aboutissent en 1992 un triple constat : la faible amplitude du trafic en volume rsulte paradoxalement dimportants mouvements, pouvant atteindre jusqu 20 % lan, au sein de lensemble des voyageurs de la RATP lorsquils sont dcomposs en segments de clientle ; la part de la clientle captive a considrablement chut. Le transport collectif est confront la concurrence de lautomobile, avec des arbitrages peu stabiliss, lis aux phnomnes saisonniers, aux jours ouvrables, au week-end ou aux 35 heures par exemple ; ces arbitrages sont dautant plus instables quils correspondent llargissement du spectre des motifs de dplacement : domicile-travail, domicile- cole, courses hebdomadaires ou shopping , promenades, loisirs, augmentation des dplacements daffaires , etc. La RATP perd des parts de march sur les dplacements professionnels ; elle en regagne ailleurs. Les clients-usagers sont de plus en plus volatils . Leur comportement lors du conflit de dcembre 1995 la rvl : pour la premire fois, une grve aussi forte et tendue des moyens de transport collectifs ne paralyse pas, mme temporairement, les activits en le-de-France. Cette situation in dite renseigne sur la capacit d arrangements et dajustements de la population francilienne qui, dans certains cas, a dfinitivement choisi dautres systmes de transport. Autrement dit, cest au moment o la politique de la RATP se veut fortement oriente vers le client que les comportements de ce dernier deviennent insaisissables

5. J.-C. THNARD, Lactivit et la politique commerciale de la RATP, de la mesure du trafic lapprhension du march jusqu lapproche client , note GIP MI, janvier 1998.

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La dcentralisation de lorganisation Pour am liorer les relations avec la client le, la direction dcide de dcentraliser la gestion et de se rapprocher du terrain. Trois niveaux de responsabilit sont instaurs : la direction gnrale, les dpartements et les units dcentralises. La direction gnrale est compose du P-DG et dun directoire. Les dpartements regroupent les units dcentralises et des structures transversales. Les units dcentralises comportent, entre autres, les units dcentralises oprationnelles que sont les lignes de mtro ou de RER et les dpts dautobus. Ces units oprationnelles, diriges par un responsable, constituent le concept de base choisi pour reconstruire lentreprise partir du service au voyageur 6 . Elles doivent intgrer et grer des objectifs qualitatifs et quantitatifs de performance conomique (qualit du service, ma trise des co ts, croissance du trafic) et de gestion des ressources humaines. Les responsables oprationnels ont un rle majeur jouer. Intgrs au collectif managrial, placs sur le devant de la scne 7 de la modernisation, ils disposent de dlgations dautorit sur les horaires du personnel, les conditions de travail et la gestion des effectifs (qui restent pourtant calculs suivant une formule mathmatique). Les lignes hirarchiques sont recomposes. Le statut et le rle des cadres et des agents de matrise sont revaloriss, les relations managriales entre lencadrement et les agents dexcution sont personnalises. Cette stratgie saccompagne dune transformation de la gestion du personnel, connue sous le nom de progrs partag . Le systme dvolution des agents est remani. Lavancement tend tre modul en fonction de lapprciation professionnelle de l encadrement direct. Parall lement, l entreprise s efforce d homog n iser le traitement des diff rentes cat gories de salaris. Les conducteurs de mtro achvent ainsi leur carrire au mme niveau que les agents de matrise. En 1998, la direction avait voulu refondre les grilles de classification de la matrise et de lencadrement en une grille unique. Elle a d y renoncer devant la rsistance de la CFE-CGC. Mais une rgle fondamentale a t transforme : lautomaticit de lavancement a t supprime, ce
6. E. HEURGON, Un regard de lintrieur, enjeux stratgiques de la modernisation de lentreprise publique , in A. DAVID, RATP : la mtamorphose, ralits et thorie du pilotage du changement, Interditions, Paris, 1995, p. 297-316. 7. E. HEURGON, op. cit.

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qui laisse une place plus grande lvaluation des performances et des comptences 8. Toutes ces modifications ont, pourtant, des effets limits. Car le principe dune libre mobilit gographique, considr par les agents, y compris la matrise, comme un droit acquis historique, laisse de larges marges de manuvre aux salaris. En effet, linstabilit du personnel sur les lignes rend difficile une valuation des performances individuelles. Par ailleurs, les horaires des lignes de mtro restent grs de faon centralise et les tentatives pour transformer la gestion du temps dans les bus ont t abandonn es apr s des conflits douloureux. Enfin, le r gime des primes (environ 150 dans la STC 15 , bible interne de la gestion du travail) na pas t modifi : les responsables ont trs peu de latitude pour rmunrer davantage les agents les plus efficaces ou les plus dvous. Le temps au cur des relations de travail Le temps est au cur de la gestion et de la rgulation des systmes de transport. Il en assure la fluidit et dtermine les attentes de la clientle. Il est un des enjeux essentiels du travail. En effet, lobjet produit nest pas un objet au sens courant de bien matriel mais un dplacement de voyageurs, cest--dire un bien qui est consomm dans le mme temps o il est produit 9 . Ce qui est vendu, cest le processus de travail lui-mme, donc quelque chose qui nest pas stockable 10. Labsence de mdiation temporelle entre la production et la consommation aboutit ce que la rponse une demande ne peut tre diffre dun jour sur lautre, ni mme dune heure sur lautre sans que son utilit sociale ne sen trouve remise en cause 11 . Cette caractristique impose dintgrer, dans loffre de production, la variabilit de la demande dans le temps, qui exige un personnel disponible. Les systmes

8. Voir interview de Josette Thophile, directeur des ressources humaines, La Lettre du management, n 15, septembre 1997, spciale gestion de lencadrement. 9. R. FOOT, Le voyageur, llectricit et le conducteur , Cahier du GIP Mutations Industrielles, n 56, mai 1991, 41 p. 10. A. LIPIETZ, Le tribu foncier urbain, Maspero, Paris, 1974, p. 279, cit par R. FOOT, Le voyageur, llectricit et le conducteur , op. cit. 11. R. FOOT, De lcriture de la production lcriture du travail : un processus dautomatisation dans un terminus de mtro , op. cit.

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dchanges entre la hirarchie et les agents se construisent dans le creuset de cette exigence de disponibilit pour la clientle. Temps de travail et temps hors travail Le temps de travail est dfini par des programmes prvisionnels de production, par loffre de service et par ses conditions de mise en uvre. Loffre de service recouvre lhoraire de circulation des rames de mtro et des bus ainsi que la construction des tableaux de marche (ou tableaux de prsence) qui prcisent le nombre de personnes et les services ncessaires pour assurer lhoraire. Ces tableaux constituent les normes sur la base desquelles va se drouler lexploitation en temps rel 12 des lignes de mtro et de bus et ils dterminent les heures et le rythme de travail des agents. Le temps de travail individuel est dcoup en services successifs qui couvrent les diff rentes p riodes de la journe. Continuit de service oblige, les agents de la RATP ont des horaires atypiques (soire, jours fris, jours de ftes, weekend, etc.) qui psent sur leur vie sociale et familiale. Le temps est ensuite gr au quotidien. En cas de perturbation du trafic, lintervention des agents chargs de la rgulation se rpercute sur les conditions de travail des machinistes et des conducteurs (raccourcissement des temps de repos prvus entre deux tours, etc.). Les agents peuvent bnficier de repos compensateurs ou les transformer en gain montaire. Dans les bus, les machinistes se plaignent beaucoup de leurs conditions de travail. Lirrgularit du service est lie aux alas de la circulation routire quils ne peuvent anticiper. La recherche de temps compensateur, vcue comme une rparation de la pnibilit du travail, se traduit par des phnomnes dvasion producteurs de dysfonctionnements. Lorsquun agent estime ne pas avoir assez de repos compensateur, il est parfois tent de se mettre en maladie . Cet absentisme cre un retard dans le service, lorigine de lagressivit de certains clients, qui provoque son tour un dsir de fuite des agents. Pour rsoudre le problme pos par un agent dfaillant, le responsable hirarchique fera appel un autre agent qui lui demandera du temps en contrepartie. Cest ainsi que le systme sautoalimente En comparaison, le mtro se dplace dans un espace ferm o le trafic est moins sujet aux al as de
12. R. FOOT, N. RAJOHARISON, Groupe interface homme/machine et systme de rgulation : le rseau routier et le rseau ferr , Rseau 2000, 1985, 80 p.

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lenvironnement. Les conducteurs ont des horaires plus rguliers, mais ils se plaignent aussi de la pnibilit de leur travail, de l univers du tunnel et de lennui quils prouvent. Quant aux agents de station, ils trouvent leur activit difficile en raison de sa polyvalence (la vente de titres de transport, linformation de la clientle, le contrle exerc dans les stations, etc.). Une sociabilit construite autour de l ambiance La qualit de l ambiance , mise en avant comme un lment dcisif de la vie de travail, dsigne la capacit collective des agents mobiliser un ensemble de ressources : collgues, hirarchie, rgles de conditions dutilisation du personnel, tableaux de marche, radiotlphonie et installations sur la voirie. Ces ressources permettent de grer la relation au voyageur, de produire le transport, dassurer la qualit de service et de maximiser le temps hors travail. Lattachement lambiance dmontre sa fonctionnalit dans la gestion des situations de travail : rendre efficace la coopration, neutraliser les conflits intercatgoriels dans les terminus, lutter contre lennui, contre le temps qui passe lentement, procder des changes de services, etc. Veiller au maintien de bonnes relations entre les diffrentes catgories dagents est considr par lencadrement comme essentiel au bon fonctionnement des lignes. La hirarchie doit pouvoir compter sur les machinistes et les conducteurs, tre certaine de leur prsence, de leur ponctualit, de leur collaboration en cas de coup dur , etc. Les alas dun systme de transport impliquent la coopration de tous, avec comme corollaire des jeux de ngociations rgulant les rapports entre les groupes. Les services rendus sont changs contre du temps hors travail. En contrepartie de leur disponibilit , les agents enregistrent des minutes suppl mentaires, cumules et comptabilises, qui sont ensuite rcuprables sous forme de temps libre ou de rtribution financire. Ce temps transform est fortement valoris. Les arrangements autour des horaires sont de nature et dimportance diffrentes. Dans le mtro, la rgulation collective prvaut. Dans les lignes de bus, o le temps de travail est considr comme la principale variable dajustement du systme de production, les arrangements interindividuels dominent les relations avec la hirarchie de proximit ou avec les collgues. Le fonctionnement du rseau routier participe une drive du systme. Lacte de production se dplace dune activit collective

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vers une multiplicit dactes individuels. Le dpt nest plus un espace cr par une collectivit, mais une somme de parcours individuels tracs par une qute de temps personnel. Les conditions de travail, enfin, cr ent des situations contrastes en termes de sociabilit. Les terminus de mtro sont des lieux de socialisation intercatgoriels. Pour que le systme fonctionne, chacun doit intgrer dans son action la logique de lautre et les liens entre les diffrents participants. Par ailleurs, les conducteurs disposent dun champ de ressources relationnelles, matrielles et organisationnelles, plus large que les machinistes. Ils peuvent plus facilement sarranger avec leurs collgues. Le groupe des conducteurs gre collectivement ses conditions de travail. Les machinistes manifestent un sentiment disolement, qui a une incidence ngative directe sur les conditions dexercice du mtier et sur leur motivation lexercer, fortement altre aprs quelques ann es de conduite 13 . Toutefois, ils peuvent peser ensemble sur leurs conditions de travail. En effet, si le graphicage 14 (sur lequel reposent les discussions entre les dlgus de ligne et le responsable de lquipe de ligne) reprsente le premier lieu stratgique dlaboration des conditions de travail, le second est la ligne elle-mme. Cest partir des pratiques de conduite des machinistes que sont faits les ajustements entre les temps de parcours de rfrence et les temps de battement, entre les tours queffectuent les bus. La cohsion de lquipe occupe une place essentielle pour viter que certains ne cassent les minutes . Ces changes quotidiens crent parfois des situations de contredpendance, qui peuvent conduire les agents de matrise devenir des adjoints des conducteurs ou des machinistes. Dans les stations, des microliens de solidarit se constituent pour rsoudre les problmes lis lisolement et la sdentarit. Les directions ont cherch dvelopper la polyvalence du travail, mais cette tentative est diversement suivie. Les agents de station rencontrent moins frquemment la matrise et leurs marges de ngociation sur le temps de travail sont troites. Ces ajustements et les types de sociabilit qui les accompagnent, constituent le cur de la rgulation sociale de lentreprise. Pourtant, le temps rcupr nest pas reconnu comme lgitime. Il
13. J.-M. WELLER, Le machiniste et le voyageur, expertises et apprentissage dune relation , Travaux sociologiques du LSCI, n 35, Laboratoire de sociologie du changement des institutions, IRESCO, 108 p. 14. Le graphique correspond aux passages des voitures en des points donns et partir duquel vont tre ensuite mises plat les heures de dpart et darrive des bus.

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est mme jug contraire lthique et la mission de service public. Certes, il compense la duret de la vie professionnelle et rcompense la qualit du travail ou le dvouement de certains agents, dont les salaires voluent peu. Mais ce syst me dchanges interhirarchiques doit rester implicite. Les possibilits de transformation de lorganisation du travail et des formes de management sen trouvent limites : car elles impliqueraient, pour certains agents, une remise en cause de ces arrangements quHenri Vacquin a appels les acquis mortifres . Le client : une figure ambigu La direction a voulu faire du client une figure mobilisatrice, porteuse dune transformation de la Rgie, et dplacer lactivit des agents vers le service. La valorisation de comp tences commerciales devait rquilibrer celle de lexcellence technique caractristique de la priode antrieure. Cette volont se heurte un obstacle de taille : le client lui-mme, figure contraste et ambigu. Il donne sens lactivit, mais sa prsence peut tre difficile vivre et engendrer des attitudes de repli et de dsengagement. Pour les agents de station, les machinistes ou les conducteurs, il ny a pas une clientle mais des clients. Certains ne posent pas de problme et sont respectueux du travail ralis. Dautres fraudent, refusent de montrer leur titre de transport ou manifestent leur hostilit. Cette double face du voyageur, reprsentant du march et expression dune violence sociale 15, fait partie de la r alit quotidienne. Elle cr e un sentiment d ins curit aux racines complexes, qui pse sur les comportements des acteurs sociaux et dclenche ce quric Mass a nomm un corporatisme dfensif 16 . La modernisation doit donc compter avec lhritage des cultures de travail et des modes de sociabilit collectives spcifiques.

15. Lentreprise doit faire face par jour calme quatre ou cinq agressions , dont 90 % sexercent en direction des machinistes. 16. . MASS, Transports publics et inscurit urbaine , Sociologie du travail, Dunod, Paris, avril 1997.

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La redfinition des rgles du dialogue social Pour soutenir la transformation de la RATP, le dialogue social est reconfigur. Il se pratique, dsormais, aux trois niveaux de dcision de la Rgie : direction, dpartements et units dcentralises. Le modle corporatiste laisse place une organisation intercatgorielle. La ngociation collective se dveloppe aux dpens du paritarisme. Les institutions reprsentatives Certaines structures de reprsentation sont empruntes au droit commun, mme si elles sont amnages. Dautres sont propres lentreprise. Lensemble du systme, trs complexe, tend disperser les forces syndicales et accentue, par l mme, un des traits dominants du syndicalisme franais : son clatement. Les dpartements : comit dtablissement et dlgus syndicaux Le comit dentreprise (CE) est une institution cl des entreprises franaises, dot dattributions conomiques et sociales. Les projets, les dcisions de gestion courantes, le fonctionnement de lentreprise sont soumis au CE pour consultation, de mme que la politique sociale (plan de formation ou temps de travail). la RATP, la configuration actuelle du CE, compos du comit Rgie Entreprise (CRE) et des comits dpartementaux conomiques et professionnels (CDEP), est le fruit de deux rformes majeures datant de 1984 et de 1990. Avant 1984, le systme de relations professionnelles tait trs centralis. Outre le CE au niveau central, existaient six comits professionnels (CP) qui jouaient un rle tenant la fois du comit dtablissement et du dlgu du personnel sur une base catgorielle. Les syndicats exeraient alors un fort contrle sur la politique de lentreprise. En 1984, les CP sont supprims. Leurs missions principales sont transfres aux dlgus du personnel dcentraliss et aux comits dtablissement dpartementaux (CED), qui deviennent des instances compl mentaires et d pendantes du CE. Les membres des CED sont dsigns par le CE sur proposition des syndicats, en fonction des rsultats obtenus aux lections CE dans chaque direction. Les CED fonctionnent sur une base

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intercatgorielle. Ainsi, pour le rseau routier, le CED regroupait lexploitation, la maintenance et la filire administrative. En 1990, le dcoupage par dpartements signifie le retour la sparation de lexploitation et de la maintenance, avec la cration d unit s d environ 1 000 personnes. Cette d centralisation saccompagne dune refonte du systme de reprsentation et de la mise en place des comits dtablissement (CDEP) et du comit central dentreprise (CCE). Les syndicats interprtent la dcentralisation comme une volont daffaiblir la CGT qui risque, avec la cration des CDEP, de perdre la majorit de contrle au CE. La rforme entrane des conflits entre direction et syndicats et lintrieur mme des organisations syndicales, car la dcentralisation du dialogue social diminue la capacit de contrle des responsables syndicaux sur les militants de terrain. Finalement, aprs moult rebondissements, diverses expertises et procdures en justice, dix CDEP seront cr s sur d cision du directeur rgional du travail en aot 1990. Six ans plus tard, les dpartements sont dots de dlgus syndicaux. Ce qui dplace lquilibre des rapports de forces au sein des organisations syndicales entre centre et priphrie. Les units oprationnelles : dlgus du personnel (DP), dlgus de ligne (DL) et tableaux de marche Les dlgus de ligne au bus, la ngociation des tableaux de marche au mtro et les heures dinformations syndicales structurent la vie syndicale dans les units. Sur le terrain, la gestion du temps de travail met en scne deux institutions originales. Dans les dpts de bus, les dlgus de ligne jouent un rle de rgulation effectif 17. Ils doivent fournir un important travail dtude sur les temps, consulter les machinistes (consultation faite par crit dans les terminus), rencontrer les responsables dquipes de ligne et le RH de lunit. En cas de contestation, les DL jouent un rle dcisif. Ils sont au cur de la gestion des temps de production et des microcompromis avec la hirarchie de proximit et les collgues. Un bon dlgu de ligne sait monter un tableau de marche en maximisant le temps de repos des agents, en rduisant le nombre de tours, tout en remplissant les contraintes de production. Les dlgus se prsentent cette fonction, soit partir dune formation ou dun mandat
17. Voir le rapport de Nolle GROME, Les dlgus de ligne du dpartement bus de la RATP , fvrier 1993.

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syndical, soit directement la demande des collgues ou de la hirarchie. Issus de la collectivit de travail, ils ressemblent aux shop stewards anglais. En cas de difficult, les syndicats relaient les problmes recenss par ces dlgus auprs de la direction. Dans le mtro, la ngociation des tableaux de marche qui dfinissent les temps de travail et de repos, peut prendre plusieurs annes. Les conducteurs votent sur les propositions de la direction et selon des proc dures qui ne sont pas standardis es. Contrles par les syndicats, elles dpendent des lignes : soit le nouveau tableau est affich dans les terminus et les conducteurs y inscrivent leurs observations, soit le vote se fait par crit. Les syndicalistes agissent alors plutt comme dlgus de la corporation des conducteurs que comme des reprsentants autonomes. Linstance des dlgus du personnel L instance des d l gu s du personnel tait pr vue dans le statut, mais lentreprise a mis trente-sept ans se conformer au droit commun. Jusque-l, la fonction tait occupe la fois par les comits professionnels et par des syndicalistes. La nouvelle configuration mise en place en 1985 la suite des lois Auroux a suscit de nombreux d bats internes car elle a modifi profondment les traditions institutionnelles. Les syndicats ont perdu une partie de leur contrle sur le systme de reprsentation 18. Il y avait autrefois 35 DP. Ils sont actuellement 650 DP titulaires et autant de supplants. Mais, tous comptes faits, l instance des DP fait l objet d un certain consensus. Laction au sein dune mme unit permet dassocier des professionnalits diffrentes, de favoriser la cration dune communaut locale centre sur son environnement. Paralllement, elle dconstruit les dimensions corporatives et amliore la capacit dajustement au terrain. En revanche, certains dlgus font le constat dune diminution des changes et des rencontres avec les autres dpts ou les lignes de mtro. Lintensit des critiques est lie la densit syndicale : la CGT, qui dispose de ressources militantes fortes, nest pas pnalise par ce systme. Elle peut construire par elle-mme un rseau entre units diffrentes. Ce nest pas le cas du dlgu isol dune organisation faible. Lagrgation des revendications, lchange dinformations relatives
18. Pour les DP, les salaris lisent les reprsentants que les syndicats peuvent prsenter, mais ils ne sont plus dsigns par les syndicats comme antrieurement dans le cadre des comits professionnels

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plusieurs lignes de mtro par exemple sont dsormais lis aux ressources internes des syndicats. Les DP sont chargs de prsenter des rclamations individuelles et collectives et de poser des questions sur les conditions de travail la direction. Nayant pas vocation ngocier, ils ne constituent pas un vritable enjeu pour les syndicalistes et les directions dunit. Citons le discours dun syndicaliste sur une ligne de mtro : Un syndicat, cest fait pour ngocier quelque chose, discuter dun plan de travail. On na rien ngocier, les plans sont faits. On entrine, cest frustrant. Et a se retourne contre nous, quand on discute avec les agents, ils nous demandent des choses importantes dans leur travail, leurs conditions dhygine. On dit daccord, on va le dire au chef dunit et la sortie on a rien leur dire puisquon ne peut rien faire. Les trois quarts des gens pensent que le syndicat ne sert rien et ils nont pas tort. Quand on demande, on nous dit cest pas possible, cest pas ngociable. Les dlgus du personnel sont galement chargs de prsenter les rclamations individuelles et collectives propos de lapplication de la rglementation sociale. Cette mission prenait tout son sens dans des organisations tayloriennes ou militarobureaucratiques , o lapplication de la rgle donnait lieu des conflits permanents entre la hirarchie et les salaris. Elle est moins vidente dans des entreprises la culture participative. Par ailleurs, le rle des dlgus se trouve rduit dans les organisations contemporaines du fait de la d centralisation des responsabilits. Au-del de ces constats, l instance des DP participe la construction du dialogue social, qui varie suivant les units en fonction de la politique du directeur et du climat social. La stratgie des reprsentants syndicaux vis--vis des mandats de DP, de DL et de la ngociation des tableaux de marche au mtro est fondamentale dans la construction de la lgitimit du syndicalisme. Ces mandats peuvent servir avant tout une stratgie de quadrillage organisationnel, de contrle du territoire de lunit, sans tre fortement investis. Ils peuvent aussi ne correspondre qu des motivations personnelles (chapper au travail quotidien, exercer des responsabilits, etc.). Ces phnomnes dappropriation personnelle, frquents pour le mandat de DP, sont plus rares pour les mandats de DL, quasi absents au mtro pour les conducteurs. linverse, un DP ou un DL disponible et attach trouver des solutions innovantes l gitime le r le du syndicalisme. La

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dispersion syndicale et le grand nombre dinstances aboutissent une multiplication des mandats. Il arrive frquemment que les DP soient aussi les reprsentants syndicaux, ce qui les amne tre prsents aux audiences et en DP 19 . Do, parfois, une certaine confusion Les heures dinformation syndicale Lheure dite dinformation syndicale est une heure supplmentaire accorde chaque mois aux salaris pour que les syndicats les informent sur le lieu de travail. Cette heure, intgre dans le temps de travail, nest paye que sil y a contact entre reprsentants syndicaux et salaris. Cette situation transforme une partie des agents en acheteurs utilitaristes Citons deux propos cet gard : Lheure dinformation syndicale rapporte 60 minutes de temps supplmentaire, point final. Cest ni plus ni moins pay, les gens ont 60 minutes pour lire un tract, on vous file un papier remplir. Nimporte quel syndicat. On remplit la feuille et on a gagn 60 balles. Le probl me est d obtenir que l heure soit distribu e, peu importe par qui. Et il arrive mme, lorsque les dimensions corporatistes transcendent les appartenances syndicales, que les syndicats eux-m mes abondent dans le sens des agents : Une fois X, une fois Y, une fois Z, on sarrange pour les faire chacun notre tour. Les syndicats deviennent, ainsi, des prestataires de services. Mais, au-del de la qualit de leurs prestations, cest leur capacit dorganisation qui est significative. En fonction des rapports de forces locaux, de la densit des ressources, de la qualit des liaisons entre sommet et base, des qualits personnelles des individus et de leur connaissance des problmes, il existe de trs fortes disparits entre organisations syndicales. Dans un dpt, par exemple, la qualit du travail effectu par la CGT lui donne un rle central, y compris pour les heures syndicales, mme sil peut y avoir des consommateurs attir s par autre chose. A contrario, les syndicats minoritaires peuvent ntre que des distributeurs dheures. Par ailleurs, si lclatement syndical cre une varit de loffre, il participe aussi de la colonisation du milieu professionnel par un syndicalisme sans capacit de construction

19. N. GOULLIN, Bilan du protocole de 1996 , RATP, GIP MIS, mars-avril 2000.

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de l opinion des salari s, CGT et syndicalisme autonome excepts. Lessor de la ngociation collective La n gociation collective ne se d veloppe r ellement la RATP qu partir des annes quatre-vingt-dix et de la rforme de Christian Blanc qui essaya, sans parvenir ses fins, de limiter le droit de grve. Deux textes principaux ont dfini larchitecture des relations professionnelles : laccord de 1970 sur le droit syndical et lavenant de 1996. Laccord sur le droit syndical de 1970 Ce texte formalise les droits et les moyens, considrables dont disposent les syndicats depuis 1959. Il conforte la centralisation syndicale et le syndicalisme catgoriel. Lentreprise, en se montrant gnreuse, poursuit la tradition et achte la paix sociale au moment o les machinistes-receveurs et 15 000 chefs de train perdent leur emploi. Laccord distingue trois sortes de relves : les relves spciales, les relves A et B. Les relves spciales concernent les permanents syndicaux. Les relves A correspondent un montant chiffr attribu chaque anne chaque syndicat qui peut utiliser ces heures en relevant les salaris de son choix. En gnral, il sagit de membres actifs du syndicat ayant des mandats lectifs. Les relves B servent maintenir et financer la rmunration des syndicalistes pendant les runions avec la direction (intersyndicales, audience). La relve spciale apparat relativement simple. Chaque syndicat dispose dun permanent ds lors quil atteint le seuil trs bas de 401 voix. Le nombre de permanents augmente en fonction de paliers successifs. Gnreux, laccord de 1970 est aussi imprcis sur les moyens dvolus aux syndicats. Le systme de relves A sapparente au crdit dheures institu par le Code du travail pour le dlgu syndical 20, mais il est trs dnatur. la RATP, les relves A ne sont pas rattaches la personne, elles sont globalises et accordes au syndicat qui est globalement matre de leur affectation. Autre diffrence notable avec le droit
20. Larticle L. 412-20 prcise cependant que ces crdits peuvent tre rpartis entre les diffrents dlgus syndicaux, condition den informer le chef dentreprise.

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commun, le cr dit d heures n est pas forfaitaire, mais tient compte de la repr sentativit r elle des syndicats (plusieurs grandes entreprises procdent des dmarches similaires). Laccord de 1970 prvoit deux sortes de crdits : en premier lieu, un crdit destin chaque groupe , qui sert aux dlgus syndicaux et aux reprsentants locaux. Il est de 2 000 heures (art. 31) et augmente en fonction des rsultats aux lections. La notion de groupe, souvent utilise, nest pas clairement dfinie. Elle semble correspondre un regroupement de syndicats dune mme confdration. En second lieu, laccord cre un crdit de 1 000 heures par syndicat, major par paliers. Le calcul des crdits dheures et du nombre de permanents peut tre fait par catgorie de syndicats. La complexit du systme complique mcaniquement les relations entre la direction et les syndicats, mais aussi entre les syndicats et les sections locales. Elle cre une double situation de bargaining , objet de multiples jeux organisationnels. Laccord de 1970 a provoqu un clatement de la reprsentation syndicale. La CGT dispose de cinq syndicats en 1970 et de dix en 1977. FO en a deux en 1970 et sept en 1977. En 1995, bien que tous les acteurs institutionnels aient conscience de la fragilit du systme de reprsentation, le Syndicat indpendant (SI) dcide dclater en cinq syndicats pour augmenter les moyens dont il dispose. Devant le refus de la direction dappliquer laccord de 1970, il crera une fdration syndicale Le protocole daccord de 1996 relatif au droit syndical et lamlioration du dialogue social Consciente des effets pervers de laccord de 1970, dsireuse de stabiliser les relations professionnelles et de recomposer le paysage syndical, la direction ouvre une ngociation sur le dialogue social la suite du conflit de 1995. Un protocole daccord est sign, le 30 mai 1996, par toutes les organisations syndicales sauf la CGT. Ce texte propose une nouvelle architecture des relations professionnelles et vise remdier lmiettement syndical. Il durcit les conditions de reprsentativit et de dlgation et propose un code de dontologie clarifiant les procdures internes de consultation et de ngociation. Une alarme sociale est cre dans les units pour anticiper les conflits et amliorer le retour dexpriences. Enfin, lavenant de 1996 prcise les niveaux de ngociation avec les systmes de dlgation affrents. Il applique

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donc le principe de subsidiarit de la ngociation collective, jusqualors contest. La procdure dalarme sociale vise limiter les dpts frquents de pravis de grve dans une entreprise o dominait une culture de laffrontement. La loi de 1982 sur le droit de grve dans les services publics, compltant un dispositif de 1963, avait lgalis les arrts de travail de courte dure et rendu la grve moins co teuse pour les agents, ce qui dans le transport permet dexercer une pression forte sur les directions. La possibilit de dclencher une alarme sociale doit dsormais permettre, par une concertation froid 21, danticiper les conflits et de rechercher des solutions aux problmes poss. Elle fait entrer lentreprise dans une culture de la ngociation. Exprience faite, le protocole a t largement utilis par les syndicats : 1997, 103 dpts dalarme et 63 % de constats daccords ; mme situation en 1998 ; 1999, 129 dpts dalarmes et 57 % de constats daccords. Toutefois, la conflictualit, aprs avoir baiss de moiti dans la seconde partie des annes quatre-vingt-dix, a remont en 2000 et 2001. La dcentralisation du dialogue social Paralllement la redfinition des formes du dialogue social, lentreprise intensifie les ngociations visant favoriser une recomposition des mtiers dans les dpartements. En 1996-1999, 29 accords sont signs, dont 15 ce niveau. Si le protocole de 1996 a permis damliorer notablement la qualit du dialogue social tous les niveaux, la modernisation de lentreprise sapparente un paradoxe : la mobilisation de la main-duvre, le management et la gestion des relations sociales ont sensiblement volu, mais la gestion du temps de travail et les institutions qui la soutiennent, apparaissent inchanges. Linstitution des comits dpartementaux conomiques et professionnels (CDEP) a trouv sa place et son rythme. Les questions traites ny sont plus noyes dans le formalisme dune structure centralise qui enfermait lactivit dans un carcan de rgles inefficaces. La pertinence de linstitution des DP au niveau des tablissements est moins vidente car ils se trouvent en

21. Le nombre de pravis a tendance diminuer dans les dix dernires annes : en 1990, ils sont au nombre de 790, alors quils ne sont plus que 339 en 1996 dont 30 % nont pas donn lieu un arrt de travail, alors que 15 % reprsentaient moins de 5 % des agents.

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apesanteur par rapport aux instances qui dfinissent et ngocient le temps de travail. La capacit des syndicats jouer un nouveau rle dans le cadre de la dcentralisation dpend de la densit des ressources dont chacun dispose pour tre prsent sur le terrain, pour construire lopinion des salaris et une offre syndicale mme de fdrer les attentes. Dsormais, les syndicats doivent passer, chaque fois, lpreuve de llection et composer avec un systme de relations professionnelles trois niveaux : un niveau local, th tre de microenjeux lis la vie quotidienne de travail, mais avec un espace de ngociation limit ; le niveau du dpartement, o se jouent les recompositions autour de lactivit et du mtier ; un niveau central, o se ngocient les enjeux collectifs de porte plus gnrale (salaires, droulement de carrire, etc.). Pour les syndicats forts, ce nouveau mode de fonctionnement ne pose pas de problme. Ainsi, la CGT, qui avait perdu la majorit au comit en 1984, contrle aujourdhui les dix CDEP. En revanche, les syndicats faibles, mme trs actifs sur le terrain, ont des difficults dfinir des orientations collectives. Et se laissent souvent coloniser par les problmes locaux. Le personnel des units attend essentiellement des dlgus quils manifestent des qualits de traitement des dossiers et doptimisation du temps hors travail. La mobilisation de qualits personnelles par les reprsentants syndicaux est au cur de la relation entre les salaris et les syndicats la RATP. Elle sert justifier le vote, voire ladhsion, alors que, par ailleurs, lintrt dclar pour le syndicalisme et la confiance accorde aux syndicats sont faibles. Cette personnalisation des liens et son instabilit rvlent la fragilit structurelle du syndicalisme la RATP. La dcentralisation a modifi aussi les pratiques des responsables dunit. Leur fonction, autrefois centre sur lapplication des r gles, rel ve d sormais d un v ritable management des hommes et de lorganisation. Cette transition sest accompagne dune professionnalisation de lencadrement intermdiaire. La gestion du conflit de novembre-dcembre 1995, situe au niveau des units et non plus uniquement au sommet de lorganisation, est le signe le plus manifeste de ces volutions et dune certaine capacit dautonomie du management local.

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Attentes des salaris et offre syndicale Le systme de relations professionnelles de la RATP est quasi unique dans le secteur public. Sa singularit tient la nature du compromis social interne, aux attentes des salaris lgard du syndicalisme, aux rgles juridiques qui structurent les changes entre les syndicats et la direction, et la multiplicit de loffre syndicale. Les attentes des salaris face au syndicalisme Limplication des salaris dans le syndicalisme et le taux de participation aux lections de reprsentativit sont en baisse rguli re. Les interview s voquent fr quemment un manque dintrt pour les questions syndicales. Pour la majorit des salaris toutefois, la crise du syndicalisme trouve son origine dans des pratiques trs critiques. Les griefs ressortent de diffrents motifs : politisation trop forte des syndicats, division et clivages catgoriels, partialit des informations donnes aux salaris, problmes de fiabilit des modes de traitement des revendications, etc. La faible visibilit des stratgies et des revendications syndicales, lie lclatement syndical, la raret des contacts entre les agents et les reprsentants syndicaux, accro t les suspicions. L intensit des critiques conduit une perte de confiance et de crdit. Mais elle ne fait pas disparatre lintrt de la majorit des salaris pour une reprsentation collective. Trois fonctions id ales sont attendues des syndicats dans lexercice de la reprsentation : lexpression des revendications : les syndicats devraient jouer un rle de porte-parole, dintermdiaire au sujet de thmes divers, plus ou moins clairement noncs (salaires, temps de travail, conditions de travail). Cette fonction concerne tantt tous les agents , tantt le groupe professionnel auquel appartient lagent, parfois les deux ; la protection collective et individuelle : les syndicats devraient se montrer vigilants quant aux dcisions prises par la direction, veiller ce quelles soient conformes aux intrts des salaris. Leur rle est aussi dintercder en faveur de lagent auprs de la hirarchie en cas de problme ;

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linformation : les syndicats devraient informer les salaris sur les rgles de fonctionnement en matire administrative, sur leurs droits, etc. Les salaris ont des attentes varies et, parfois, contradictoires. Sils expriment une exigence gnrale abstraite de solidarit collective, ils rclament notamment les conducteurs une ligne de dfense troitement catgorielle. De mme, tout en dfendant le principe de la ngociation pralable, la plupart juge lgitime le recours la grve. Plus gnralement, ils attendent du syndicalisme quil protge le compromis social interne. Lors du conflit de lautomne 1995, les agents en particulier les roulants ont ressenti la mise en cause par le plan Jupp de la rgle du un cinquime gouvernant le rgime des retraites comme une dnonciation unilatrale du compromis social interne sur le temps de travail, considr comme un bien collectif acquis par le fruit de luttes antrieures. Comme le dclarait un conducteur de mtro : Quand je suis entr la RATP, on ma dit que je travaillerai les dimanches et jours fris, mais que je pourrais prendre ma retraite cinquante ans. Lmiettement de loffre syndicale La recherche de crneaux est au cur de lactivit syndicale la RATP. Pour attirer les salaris, certains syndicats dveloppent des stratgies de niches sophistiques, que ne renieraient pas des professionnels du marketing. Lentreprise compte une trentaine de syndicats reprsentatifs, quils soient regroups selon des principes idologiques et catgoriels ou quils se proclament indpendants. Le premier type de regroupement sorganise autour des cinq grandes confdrations franaises (CGT, CGT-FO, CFE-CGC, CFDT, CFTC). Si le syndicalisme catgoriel est port par les syndicats autonomes, les syndicats confdrs portent des traces catgorielles : les familles syndicales sont divises entre rseau routier, rseau ferr, la maintenance, et chaque syndicat regroupe un nombre restreint de mtiers. Seuls quelques syndicats de petite taille chappent cette division par activit ou catgorie : la CFDT, qui a refus la partition pour des raisons idologiques ce qui explique son affaiblissement ; le Syndicat ind pendant jusquen 1959 et la CFTC. Les organisations autonomes sont regroupes dans trois syndicats : le Syndicat autonome Traction (SAT), ouvert depuis peu

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lensemble des personnels du rseau ferr, le SAM (machinistes) et le GATC (toutes catgories). Le syndicalisme dentreprise est reprsent par le Syndicat indpendant qui, aprs avoir t confdr la CFT de 1968 1977, revendique son autonomie. Des organisations peuvent galement se donner pour objectif de reprsenter les intrts des salaris en dehors de toute appartenance syndicale. Ce fut le cas de lAssociation de dfense des agents de la RATP (ADAR), cre en octobre 1991 par quelques dissidents du SAT, ou lors de la tentative d implantation de lextrme droite De 1949 1953, le nombre de syndicats passe de trois quatorze. Ce foisonnement est facilit par le comportement de la direction et du ministre des Transports qui reconnaissent la reprsentativit des nouveaux syndicats, d s qu ils r ussissent obtenir quelques siges dans les institutions reprsentatives du personnel. Cette stratgie, courante lpoque, vise affaiblir une CGT puissante et revendicative. Mais elle favorise le dveloppement dun syndicalisme autonome et catgoriel, gnralement issu de scissions au sein des syndicats confdrs. Le Syndicat autonome Traction, cr en 1947 la suite dun conflit entre les conducteurs de mtro et la CGT, obtient ainsi la reprsentativit gnrale en 1950 22. Une division plus large, par branche dactivit, sajoute aux divisions catgorielles. Cette situation trouve son origine dans la diversit des mtiers du transport et dans lorganisation de la Rgie, marque par une sparation nette entre le ferr, les bus et la maintenance. Trs tt, les syndicats confdrs adaptent leurs structures cette ralit. La deuxi me vague de division syndicale intervient apr s laccord de 1970 sur le droit syndical. Paralllement, des rapprochements au sein de chaque famille syndicale dbouchent sur la cration dunions communes. En rgle gnrale, la division renforce les jeux de concurrence, essentiellement sur un mode d fensif et dans une rh torique basiste. Les syndicats se spcialisent dans un registre ou un autre de laction syndicale : certains optent pour la mobilisation catgorielle, dautres pour des stratgies globalisantes ou participatives. Ces jeux de spcialisation et de concurrence limitent la possibilit de fdrer les diffrentes dimensions de laction syndicale. Ils
22. Voir P. BGUE, Aspects du syndicalisme et conflits du travail la RATP 1949-1982 , matrise dhistoire, universit de Paris-VII, septembre 1984.

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interdisent de construire une stratgie qui serait partage par les groupes sociaux de lentreprise, sinon pour partie sur un registre dfensif incarn par la CGT. Dans un contexte intersyndical trs concurrentiel, un syndicat, pour tre fort, doit tre avant tout oppositionnel. Cela conduit des surench res intersyndicales permanentes et accentue les effets de diffrenciation. En revanche, un syndicat faible a intrt signer des accords pour exister institutionnellement. Mais sa signature jouera comme un effet de leurre : les ralisations ne suivront pas, le syndicat ne pouvant faire appliquer laccord sign Le probl me n est pas ici que les syndicats d fendent les intrts catgoriels ou la communaut dentreprise, mais quils se spcialisent. Cette tension entre intrt gnral et intrts spcifiques prend un tour paroxystique la RATP. La double spcialisation des syndicats produit des empilements de compromis sociaux construits autour de la maximisation du temps hors travail. La pnibilit du travail reprsente par les horaires, lunivers souterrain ou les conditions de circulation de la rgion parisienne, dimensions auxquelles sajoute la violence urbaine, justifie un travail stigmatis avec le risque dvasion qui laccompagne. Les syndicats sont tenus de dfendre les comportements de repli ou de dsengagement des agents, mme lorsquils ny sont pas favorables. Il se constitue ainsi une sorte de rationalit perverse de lorganisation qui ne doit pas changer pour justifier les avantages acquis. La pnibilit du travail est pourtant tout fait relle et entrane des cots sociaux trs lourds pour les individus et la collectivit , comme en atteste l augmentation du nombre des inaptes chez les machinistes 23. Attentes des salaris et offre syndicale ne font pas systme. Elles reprsentent un ensemble dsarticul, ouvert aux surenchres, crateur dune incertitude permanente sur la gestion du social dans lentreprise avec ses effets connus pour la clientle. En dpit des efforts de modernisation de la RATP, le cur de la rgulation sociale interne, construite autour des conditions et du temps de travail, continue se reproduire. Le compromis catgoriel des conducteurs sert encore dtalon aux autres catgories et lgitime les pratiques des diffrents groupes professionnels. Il existe m me un ensemble de sous-compromis qui sont des mlanges catgoriels lis des lieux dexercice du travail (telle
23. Voir I. JOSEPH, J.-F. LAE, D. BONNIEL, Y. BUCAS-FRANAIS, Gnalogie et itinraire de linaptitude , op. cit.

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ligne, tel dpt ou tel terminus). La qualit des relations avec les coll gues et la hi rarchie de proximit construit des isolats sociaux avec leurs habitudes et drogations, justifies dune part par le sentiment de vivre dans un univers social stigmatis, une culture de la d tresse , pour reprendre l expression d Yves Bucas-Franais 24 et, dautre part, par une attention trs forte porte lambiance de travail. Dans un univers social o peu de choses peuvent voluer court terme, la qualit de la vie quotidienne prend une importance primordiale : elle permet de supporter le destin collectif de la communaut. La stratgie de modernisation la hussarde et qui a servi de d clencheur, engag e par Christian Blanc, a fait place des rformes conduites de manire plus paisible. Si lentreprise est bien confronte un march concurrentiel pour les dessertes en le-de-France, particulirement pour le rseau routier, elle dispose dun monopole pour le rseau ferr. Aux yeux du personnel, une modernisation marche force ne simpose donc pas. Le client, cette figure ambigu parfois porteuse dinscurit, nest pas un alli vritable pour lentreprise : la direction ne peut pas mobiliser le personnel autour du service la clientle. En dautres termes, les ressources de changement par lappel la contingence externe sont ici plus faibles que dans dautres entreprises publiques comme France Tlcom. Le problme de la RATP est plus de participer lamlioration de l int gration urbaine et de diminuer la violence sociale. Lentreprise doit se mobiliser davantage sur ses missions, effectuer un travail sur elle-mme au nom du milieu urbain et de la socit franaise. Dans ce cadre, le systme de relations professionnelles est un enjeu majeur. La stratgie de contournement de la CGT a t abandonne. La direction a renonc encourager la division syndicale, ce qui lui permettait d obtenir des gains momentans, mais posait, long terme, des problmes majeurs de gouvernabilit de lentreprise et de conduite du changement. Elle vient de complter la rforme de 1996 en mettant en place un systme de ngociation reposant sur le principe de laccord majoritaire. Il faut dsormais que les syndicats signataires dun accord reprsentent 35 % du personnel pour quil soit valide.

24. Y. BUCAS-FRANAIS, Une culture de la dtresse, lments de gnalogie , document interne RATP, 17 p.

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Conclusion : une modernisation petits pas ? Aujourdhui, lheure est la mobilisation des ressources collectives internes. La direction a engag depuis cinq ans un dialogue de fond avec toutes les organisations syndicales pour faire voluer le systme de relations professionnelles. Mais le chemin sera long pour passer d une culture de l affrontement une culture de la ngociation. Et il implique damliorer les carrires des agents et leurs conditions de travail, ce qui suppose que lentreprise soit plus performante. La RATP reste confronte des forces de rappel qui la renvoient au modle antrieur. La dcentralisation ou la ngociation peuvent ntre quun acquis de faade. Le retour la centralisation et au repli est toujours sduisant pour les syndicats, car il diminue lpreuve de la reprsentativit. Une gestion par le renforcement des rgles, juge la plus protectrice par les agents, peut tenter aussi une partie du management. Le chantier de la modernisation engag en 1989 est mi-chemin. Il a donn la possibilit dvoluer certains agents, que Laurence Servel a joliment nomms les braconniers du changement 25 . Lentreprise sest mise en mouvement. Mais sa mutation, qui avait t pense comme une rupture, se rvle un processus itratif et de long terme. Ce type de changement, qui suppose une grande continuit des objectifs, ne permet pas de transformer fondamentalement les rgulations internes. Il reste, en outre, beaucoup faire pour dvelopper une culture gestionnaire la RATP. Un premier pas en ce sens a t fait dans le contrat de plan 2001-2003. Y figure, en effet, un accord pass avec le Syndicat des transports dle-deFrance, qui rend la RATP responsable des dpenses, des ventes et des recettes annexes et qui cre un systme dintressement. Par ailleurs, lentreprise affirme son ambition de devenir un des oprateurs mondiaux pour la gestion des systmes multimodaux des grandes agglomrations. La ralisation de cet objectif, insparable dun benchmarking avec dautres oprateurs, peut constituer un levier de modernisation. La diffusion dune culture du rsultat procde du mme objectif. Dans les prochaines annes, la modernisation de la RATP se jouera beaucoup sur la capacit de la direction transformer les modes de gestion de lentreprise.
25. L. SERVEL, Temps du changement et changements de temporalits , in D. GERRITSEN, D. MARTIN (sous la dir. de), Effets et mfaits de la modernisation dans la crise, Descle de Brouwer, Paris, 1998.

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par Patricia Mainguenaud

Lessor du secteur des tlcommunications en Europe a engag les anciens oprateurs de tlphonie fixe dans des processus de transformation acclrs. En France, sous le premier ministre de Grard Longuet (1986-1988), lide de privatisation simpose progressivement pour faire face la libralisation des marchs tant internationaux queuropens. Une libralisation inscrite, selon le rapport Stoffas 1, dans lesprit et la lettre du trait de Rome de 1957, dont larticle 90 tablissait clairement que la concurrence dans des services comme ceux des rseaux est la rgle et que les distorsions de concurrence ne sauraient tre que lexception dment motive . Un Livre vert, rendu public le 30 juin 1987, assigne la politique europenne des tlcommunications lobjectif de crer les conditions dun march offrant aux utilisateurs europens une plus grande varit de services de tlcommunication, dune meilleure qualit et un prix rduit . En 1989, alors que Paul Quils tait ministre de lIndustrie, la mission Prvost lance un dbat public sur le statut des Postes et T l communications (P & T). Il aboutit au vote de la loi du 2 juillet 1990 qui cre deux tablissements autonomes de droit public (EADP), France Tlcom et La Poste, compter du 1er janvier 1991. Cette rforme institutionnelle donne naissance au groupe France Tlcom compos de lexploitant public, de la holding et de diffrentes filiales. En juin 1990, une directive europenne dite ONP (open network provision) dfinit les conditions douverture des rseaux publics de tlcommunication et affirme
1. Rapport de la commission prside par C. STOFFAS, Services publics, question davenir, op. cit.

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le principe de libert d acc s. La lib ralisation du secteur s amplifie. Sous le second minist re de G rard Longuet (1993-1994), le Conseil europen dcide, dans une rsolution de juillet 1993, que la tlphonie vocale sera libralise partir du 1er janvier 1998. Les infrastructures alternatives (au rseau de France Tlcom) ainsi que les rseaux de tlvision cbls sont libraliss le 1er janvier 1996. Louverture du march saccompagne dune transformation du statut de lentreprise en socit anonyme le 1er janvier 1997. Une premire tranche de 25 % du capital est mise en Bourse en octobre 1997, une seconde en 1998. En 1999, sur la place de Paris, un actionnaire sur deux possdait des actions France Tlcom. Et les salaris de lentreprise, actionnaires 75 %, dtenaient 3,4 % du capital. Le 1er janvier 1998, le march est totalement libralis. En 2000, plus de 80 oprateurs ont obtenu des licences doprateurs ou de fournisseurs de services tlphoniques. Lentreprise publique, qui tait encore une administration il y a une dizaine dannes 2, est le premier oprateur de tlcommunication en France, le deuxime oprateur mobile et fournisseur daccs Internet en Europe. Elle est active dans 75 pays et elle a plus de 71 millions dabonns dans le monde en 2001. Cette mutation sest faite avec un personnel compos 89 % de fonctionnaires. Pour sadapter au march et une succession de ruptures technologiques, lentreprise, qui conserve des missions de service public, a lanc une stratgie de croissance linternational et sest tourne vers le client. Elle a modifi en profondeur sa politique de ressources humaines et redfini son systme de relations professionnelles en cherchant rapprocher la gestion de son personnel public de ses salaris de droit priv. De lentreprise publique au groupe concurrentiel Pour se transformer en entreprise, France Tlcom commence par modifier son organisation 3. Elle substitue au point de mire du

2. C. BERTHO, Tlgraphes et tlphones. De Valmy au microprocesseur, Le Livre de poche, Librairie gnrale franaise, Paris, 1981. C. Giraud, Bureaucratie et changement. Le cas de ladministration des tlcommunications, du 22 Asnires la tlmatique, LHarmattan, coll. Logiques sociales , Paris, 1987. 3. E. COHEN, France Tlcom, les trois modernisations, Le service public la voie moderne, Colloque de Cerisy, LHarmattan, 1995.

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rseau technique 4, celui du client et ce, jusquau niveau local. Sa mtamorphose en un groupe concurrentiel sest faite en deux tapes : en 1996 puis en 2000. Les rformes organisationnelles ont entran des ajustements difficiles vivre pour le personnel. Au niveau national, deux branches sont cres autour des segments de clientle entreprises et service fixes grand public (rsidentiels et professionnels). La branche entreprises doit crer de nouveaux services et usages et favoriser lmergence de nouveaux usages associs aux services existants. La branche grand public a pour objectif daccrotre lusage des tlcommunications en France, ce qui impliquait, dans la seconde moiti des annes quatre-vingt-dix, une tarification moins complexe et une coordination de laction commerciale. Trois autres branches 5 leur proposent des ressources et des services : la branche rseaux ; la branche ressources, charge doptimiser la gestion de lentreprise, et la branche dveloppement, qui doit reprer les opportunits de croissance nationale et internationale, prvoir la tarification tlphonique ou encore effectuer le suivi du programme des autoroutes de linformation. Cre plus tard, la branche Internet grand public a t transforme en filiale : Wanadoo dveloppe les services daccs Internet, des solutions pour le e-commerce et des r seaux dInternet. En janvier 2000, Wanadoo SA avait plus de 1,5 million dabonns. En fvrier 2001, France Tlcom rachte Orange Vodaphone et en fait une nouvelle filiale, Orange SA, sur le secteur des mobiles aux perspectives de croissance prometteuses. Faire face au cot des technologies Avec la libralisation des tlcommunications apparaissent des oprateurs concurrents. En raison de la numrisation du rseau franais, ces nouveaux entrants ne peuvent se limiter au seul transport dinformations : ils doivent offrir des services pour gagner des parts de march. Do le rle central des volutions
4. Entretien avec J. Champeaux, directeur excutif de la branche Entreprises , Frquences Tlcom, n 98, mars 1996 et entretien avec J.-F. Pontal, directeur excutif de la branche grand public , Frquences Tlcom, n 101, juin 1996. 5. Entretien avec J.-Y. Gouiffs, directeur excutif de la branche rseaux , Frquences Tlcom, n 100, mai 1996 ; entretien avec P. Dauvillaire, directeur excutif de la branche ressources , Frquences Tlcom, n 105, novembre 1996 et entretien avec J.-J. Damlamian, directeur excutif de la branche dveloppement , Frquences Tlcom, n 103, septembre 1996.

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technologiques dans la comptition mondiale. Le Web na pas cess de se dvelopper depuis sa gnralisation en 1992. Son accs largi aux entreprises et aux particuliers tient en grande partie la convivialit de linterface propose. Potentiellement, la demande peut senvoler sur la base de services lectroniques dinformation ou de vente distance. Une mission rsiduelle de service public Au sein de lUnion europenne, le service universel est fond sur les principes duniversalit, dgalit et de continuit qui, dans le domaine des t l communications, doivent permettre laccs un ensemble minimal de services dfinis dune qualit donne, ainsi que la fourniture de ces services tous les utilisateurs, indpendamment de leur localisation gographique et, la lumire des conditions spcifiques nationales, un prix abordable . Cet ensemble de services a t dfini par la loi de rglementation des tlcommunications (articles L. 35-1 L. 35-4). Le service universel est fourni dans des conditions tarifaires et techniques qui prennent en compte les difficults daccs au service tlphonique de certaines catgories de personnes, en raison notamment de leur handicap ou de leur niveau de revenu. France Tlcom est charg du service universel, mais son cot doit tre partag entre les oprateurs de rseaux et les fournisseurs de services tlphoniques, au prorata de leur part de trafic. En France, la dfinition du service public des tlcommunications est plus large que le service minimum europen prcdemment dcrit. Elle intgre des missions dintrt gnral du fait des obligations inhrentes la relation entre lexploitant et ltat. Le maintien dobligations de service public, devenues rsiduelles au regard de la part prise par lactivit commerciale de lentreprise, constitue un lment essentiel de justification de la mise disposition dagents de la fonction publique auprs de lancien oprateur national. Quelles dynamiques pour les ressources humaines ? Une nouvelle politique des ressources humaines a t mise en place. Elle vise transformer le contrat qui liait les fonctionnaires ladministration des tlcommunications. Lancien pacte social tait fond sur un systme de concours, sur la scurit de lemploi,

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sur une progression rgulire de la rmunration et sur la possibilit de revenir dans sa rgion dorigine. La direction cherche le remplacer par un autre contrat, qui repose sur la performance des individus et sur des rmunrations individualises. Soucieuse dadapter lentreprise son environnement, elle sefforce de rapprocher les modes de gestion du personnel soumis au droit de la fonction publique de ceux du personnel de droit priv. Mais, pour ce faire, elle a d effectuer quelques bricolages juridiques lavenir incertain. Dans la nouvelle politique des ressources humaines, deux questions taient centrales 6 : Peut-on maintenir un corps de fonctionnaires en position dactivit au sein dune socit anonyme ? Quel pouvoir donner au prsident de lentreprise ? Le Conseil dtat a rpondu positivement la premire question, en jugeant que ces fonctionnaires appartenaient bien la fonction publique dtat et non une nouvelle catgorie de la fonction publique. Mais linstitution du Palais-Royal a assorti sa rponse dimportantes conditions : La loi doit prcisment dfinir les missions de service public d volues France T l com ; le capital de lentreprise doit tre majoritairement dtenu de manire directe ou indirecte par ltat ; la loi doit fixer les rgles essentielles dun cahier des charges imposant la socit anonyme le respect dobligations garantissant la bonne excution du service public ; la continuit du service public doit tre garantie par le lgislateur 7. La seconde question portait sur le pouvoir du prsident de France Tlcom sur ce corps. Le Conseil dtat a considr que le prsident de la socit pouvait dtenir un pouvoir hirarchique sur les fonctionnaires de ltat au sens de larticle 4 de lordonnance de 1958. Autant de changements qui ont boulevers la gestion des ressources humaines. La gestion des emplois : du grade la fonction Pour sadapter lvolution des mtiers, qui rsulte des mutations technologiques, des besoins nouveaux des clients et des contraintes commerciales des marchs, France Tlcom adopte
6. Sur limbrication des logiques entre droit de la fonction publique et droit du travail : L. MAGNIENVILLE, France Tlcom, lintrt gnral et les mtiers des tlcommunications , in Servir lintrt gnral, PUF, Paris, 2000. 7. DE MAGNIENVILLE, op. cit., p. 209.

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en 1993 un nouvel outil de classification volutif. La direction se lance dans la gestion prvisionnelle des emplois avec lobjectif de mieux prendre en compte les responsabilits des salaris. Trois cents fonctions sont identifies dans lentreprise et positionnes sur une grille en 15 niveaux regroups en 4 classes 8. Cette liste est labore partir de 80 fonctions-repres dcrites puis values partir de huit critres mesurant le degr de contribution au fonctionnement de lentreprise (autonomie, dimension relationnelle, pnibilit, niveau dencadrement, tendue des responsabilits, impact, comptence/exprience, complexit des problmes). La reclassification consiste rapprocher chaque poste dun niveau de fonction, avant de rattacher chaque agent sa fonction et de lui attribuer un grade de reclassement. Lindice de rmunration est dfini avec le grade de reclassification et lanciennet, qui dtermine lchelon. Les fonctionnaires ont d choisir entre lintgration dans le nouveau grade dit de classification et le maintien dans le grade de reclassement indiciaire de la grille fonction publique. La reclassification a rduit de 45 6 le nombre de corps (agents professionnels, agents professionnels qualifis, collaborateurs et agents de matrise, cadres dexploitation, cadres et cadres suprieurs), et de 111 10 le nombre de grades. Lentreprise a effectu un travail considrable sur ellemme en dplaant les rfrents traditionnels de la gestion de lemploi. La gestion des carrires : changement et continuit Les nouvelles rgles de gestion sont issues de laccord social du 9 juillet 1990 et du dbat en comit technique paritaire des PTT du 21 dcembre 1990. Elles prcisent les conditions de mise disposition auprs de France Tlcom de fonctionnaires recruts dans les corps de ladministration des PTT. Et procdent dune logique de changement dans la continuit, quil sagisse du recrutement externe, de la mobilit, de lvaluation professionnelle ou de la promotion interne. En dynamique, ces rgles empruntent au systme de lemploi dans lequel lagent est recrut pour occuper un poste prcis, choisi en fonction de ses comptences et li lentreprise par un contrat. Actuellement, une gestion des carri res ax e sur la fonction exerc e court terme et sur les

8. Classe IV : bac + 5 ; classe III : bac + 3 et bac + 2 ; classe II : bac ; classe I : BEP.

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comptences, se surajoute, sinon se substitue une gestion axe sur les missions rsiduelles de service public. Un recrutement externe dcentralis Traditionnellement, les fonctionnaires taient recruts lors de concours nationaux qui leur permettaient daccder un grade et doccuper des emplois varis. Pour combler un poste vacant, des rgles statutaires fixaient des proportions respecter entre recrutement externe, mutation et concours interne. Or, du fait des procdures nationales, le recrutement dagents pour les rgions peu recherches provoquait le mouvement de jeunes vers ces rgions. En contrepartie, France Tlcom assurait aux agents la possibilit de retourner dans le lieu o ils souhaitaient aller. Le droit mutation garanti par le statut stait concrtis par la rgle g n rale de la priorit la mutation sur tout autre mode de comblement des postes. Cette rgle avait suscit un mouvement analogue de dlocalisation des agents obtenant une promotion interne puisque la priorit la mutation empchait toute promotion sur place 9 . Afin de rompre avec ce systme, qui privilgiait la prise en compte de critres non professionnels et excluait toute possibilit de promotion sur place, le recrutement externe a t dcentralis aux niveaux oprationnels. Il appartient dsormais la direction et aux organisations syndicales de n gocier, au niveau des rgions, le taux de promotion-mutation-recrutement , cest-dire la part rserve chacune de ces manires de pourvoir des postes. Thoriquement, France Tlcom pouvait embaucher des agents publics par voie de concours externe jusquau 1er janvier 2002. En pratique, elle a cess de recruter des fonctionnaires ds 1997. Et, depuis 1996, elle peut recruter des salaris sous contrat de droit priv. Une mobilit la recherche dintrts congruents Troisi me axe de la nouvelle politique de ressources humaines : le dveloppement dune mobilit professionnelle qui permet de changer demploi en restant au mme niveau de fonction. Ce systme se double parfois dune mobilit gographique appele mutation , laquelle, comme nous venons de le voir,
9. Extrait du CTP des PTT du 21 dcembre 1990.

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lusage confrait une priorit. Lampleur des vux de mutation non satisfaits avant 1990 a fait de la politique de mobilit un enjeu central des rformes. De nombreux fonctionnaires taient sceptiques sur la capacit de lentreprise rsorber les demandes en instance tout en privilgiant ladquation des comptences aux fonctions pourvoir. Le CTP des PTT du 21 dcembre 1990 a pris acte de ces difficults. In fine, lampleur des redploiements que ncessitait la transformation dune entreprise technique en entreprise commerciale, aura certainement contribu la russite de ce pari. Entre 1996 et 2000, 40 000 personnes ont chang de poste et un cadre sur quatre a chang de mtier. De la notation l entretien de progrs Pour reconnatre et dvelopper le professionnalisme, la direction a mis sur lvaluation des comptences des salaris. Ce principe dapprciation nest pas nouveau mais, lpoque du monopole, sa mise en uvre passait par une procdure de notation annuelle codifie par dcret 10, qui se traduisait par une inflation de la notation. Dans un systme o les responsables hirarchiques avaient peu de moyens de rcompenser ou de sanctionner les agents en termes de carrire celle-ci dpendant largement des concours et de lanciennet , il tait rationnel de survaloriser la note attribue. Cela permettait de diminuer le face--face entre hirarchie et subordonns et rendait la vie au travail plus facile pour chacun. Ds 1990, un entretien de progrs mesure la matrise du poste et la contribution aux rsultats. Mais cet outil dvaluation heurte la vision traditionnelle du principe dgalit de traitement des agents publics, quand il nest pas assorti de rgles de contrle suffisantes pour prvenir larbitraire. Dans cet esprit, le CTP des PTT du 21 dcembre 1990 avait nonc quil doit tre tabli des rgles gnrales claires et connues de tous, des procdures et des dcisions quitables et motives assorties de possibilits de recours, des garanties daccs la formation et des mesures particulires pour assurer labsence de discrimination entre les hommes et les femmes . Lexigence dun formalisme qui garantisse le principe dgalit a t confirme par le
10. Pour lensemble des fonctionnaires, la notation est rgie par le dcret n 59-308 du 14 fvrier 1959, publi au Journal officiel du 20 fvrier 1959, qui dispose en son article 2 que la note chiffre [] est tablie selon une cotation de 0 20 par le chef de service ayant pouvoir de notation aprs avis, le cas chant, des suprieurs hirarchiques du fonctionnaire noter .

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dcret du 2 avril 1996 relatif la notation annuelle des agents publics de France Tlcom. En labsence dune instruction rglementaire prcisant les lments prendre en compte dans lapprciation du professionnalisme, les directions r gionales ont apport leurs propres rponses cette question. Pour la Fdration SUD-PTT, il sagit dune porte ouverte lindividualisation outrance, tous les drapages 11 . Toutefois, les commissions administratives paritaires qui ont connaissance des notes et appr ciations servent de recours aux int ress s en cas de dsaccord. Une promotion interne fonde sur lquit Ayant besoin de personnels mobiliss et motivs, lentreprise a donn la priorit aux promotions internes sur critres professionnels. Historiquement, le statut de la fonction publique distinguait changement de grade et changement de corps. Pour le changement de grade, corr l l anciennet et la mobilit gographique, lagent tait propos au choix avant dtre formellement inscrit sur un tableau annuel davancement. Pour le changement de corps permettant dobtenir plusieurs avancements de grade, lagent devait prsenter des concours internes et acqurir un diplme reconnu par lducation nationale. Les nouvelles r gles de gestion ont substitu l examen de laptitude au changement de grade, et maintenu le principe du concours interne pour le changement de corps. L examen de laptitude (EDA) permet de franchir un niveau de fonction en tenant compte de lexprience dans le poste, sous rserve dune anciennet minimale de trois ans et de lapprciation porte par le responsable hirarchique. Il favorise la mobilit professionnelle dans un bassin d emploi r gional. Le concours interne permet de franchir plusieurs niveaux de fonction et atteste que les laurats ont le mme niveau que les salaris recruts sur titre. Laccord social du 9 janvier 1997 a apport de nouveaux changements. Il a cr la promotion reconnaissance des comptences qui donne accs un niveau de fonction suprieur, partir dune prslection sur dossier, suivie dun entretien avec un jury ; et la promotion aptitude et potentiel qui permet, de la mme manire, de changer de classe et le plus souvent de corps d appartenance professionnelle. Cet accord va au-del des
11. Les Nouvelles du Sud, journal aux adhrents, n 81, avril 1998.

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amnagements ngocis en 1990 : il rompt avec le systme de la carri re en vigueur dans la fonction publique fran aise. Le 8 fvrier 1999, le Conseil dtat a annul pour excs de pouvoir la dcision prise deux ans plus tt par le directeur des ressources humaines de France T l com de rendre ces nouvelles r gles opposables aux fonctionnaires 12. La gestion des rmunrations : une individualisation croissante La politique de rmunration, encadre par un principe de gestion associant lconomique et le social, a t un des leviers dune certaine acceptation du changement : [] Les gains de productivit doivent tre r partis d une mani re quitable entre la recherche dune situation financire rpondant aux perspectives de dveloppement des activits ; lvolution des tarifs ; lamlioration de la qualit et loffre de nouvelles gammes de services ; lamlioration des rmunrations, dont lintressement, et les conditions de travail du personnel 13. Globalement, la direction poursuit un double objectif : susciter une mulation en valorisant la performance individuelle, crer une passerelle entre march interne et march externe de lemploi en fournissant des lments de comparaison salariale. Le salaire la classification des emplois correspond une grille de rmunration. Celle-ci peut tre corrle la grille indiciaire de la fonction publique, o les emplois sont positionns les uns par rapport aux autres partir dindices dterminant le salaire. En 1946, cette grille indiciaire tait venue remplacer les chelles de traitement spcifiques chaque corps de ladministration. Sa structure avait t conue sur un principe dgalit de traitement entre tous ceux qui avaient les mmes grades et chelons. Depuis cette date, les fonctionnaires ont droit une rmunration comprenant le
12. Dcision du Conseil dtat, Association syndicale des cadres suprieurs et ingnieurs aux tlcommunications (ASCIT) et Fdration syndicale Sud des PTT c/France Tlcom en date du 8 fvrier 1999. Il a t jug quen substituant aux prescriptions des statuts particuliers une prslection fonde sur un dossier individuel constitu des apprciations et notations des trois dernires annes, les critres cherchant instaurer dans la fonction publique l galit des chances d acc s aux concours et examens de promotion professionnelle navaient pas t respects. 13. Article 27 du dcret n 90-1213 du 29 dcembre 1990 relatif au cahier des charges de France Tlcom.

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traitement, lindemnit de rsidence (lie au diffrentiel gographique du cot de la vie) et les indemnits institues par un texte lgislatif ou rglementaire. Si ladministration des PTT respectait le principe dgalit pour le traitement de ses agents, diverses indemnits avaient rintroduit la diffrenciation des revenus qui existait antrieurement. La cration progressive dindemnits locales le coutumier a suscit des disparits parfois significatives et opaques. Entre 1993 et 1994, une commission mixte de concertation et de ngociation nationale nonce les diffrents lments constitutifs du revenu 14 en distinguant : le traitement qui, pour les fonctionnaires, correspond lindice dtenu dans le grade de classification et le compl ment France T l com, prime mensuelle dfinie individuellement qui intgre les indemnits permanentes lies la fonction, laffectation ou au grade, ainsi quune partie du coutumier ; les avantages non montaires attribus en nature tels que voiture, logement, units tlphoniques, et les avantages montaires lis la qualit dagent public ; les rtributions spcifiques lies des vnements tels que le surcrot de travail (heures supplmentaires) ; et le bonus variable pour les cadres dont le montant est fix chaque anne en fonction des objectifs atteints. la fin de 1995, une nouvelle structure de rmunration est adopte 15. Elle individualise les revenus des personnels en fonction de leurs performances dans lemploi occup. La rmunration globale comprend, pour les fonctionnaires, le traitement indiciaire brut, le compl ment France T l com, les avantages montaires ou non montaires ainsi quun bonus variable pour les cadres ; et pour les salaris relevant de la convention collective commune La Poste et France Tlcom, le salaire de base correspond au traitement indiciaire brut et au compl ment France Tlcom. linstar des entreprises prives, la part fixe du salaire est rvise dans le cadre dune ngociation annuelle au lieu dtre lie au point de la fonction publique. celle-ci est ajoute, pour les cadres contractuels, une prime variable qui quivaut au bonus variable des cadres fonctionnaires. Une dernire partie intitule autres ressources comprend les primes et indemnits lies des situations spcifiques.

14. Frquences Tlcom, n 68, juin 1993. 15. Frquences Tlcom, n 95, dcembre 1995.

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Lintressement, la participation et lactionnariat Trois composantes priphriques au salaire, tout fait trangres au statut de la fonction publique, contribuent la transformation de France Tlcom en entreprise concurrentielle. Dune part, la loi du 2 juillet 1990 a rendu lintressement applicable lensemble des personnels. Il est vers tous les salaris, sous rserve dune anciennet minimale de trois mois, immdiatement perceptible ou plac sur lun des fonds communs de placement (FCP) du plan dpargne de lentreprise. Lentreprise entend ainsi motiver ses salaris et renforcer lide de communaut dappartenance, les organisations syndicales ngociant avec la direction les critres sur lesquels lintressement est calcul. La transformation de France Tlcom en socit anonyme a soumis de plein droit le groupe la mise en place de la participation aux bnfices 16 et laccord sign le 19 novembre 1997 17 permet aux salaris ayant au moins trois mois danciennet de se partager une rserve spciale de participation 18. Son montant est calcul en tenant compte de la r mun ration brute annuelle (80 %) et du temps de prsence (20 %). Les sommes attribues sont obligatoirement verses sur lun des trois FCP constituant le plan dpargne du groupe 19 et restent bloques pendant cinq ans. Enfin, lactionnariat vise favoriser une pargne individuelle dans des conditions fiscales et financires favorables aux salaris. Ltat a cd en octobre 1997 une premire fraction de 25 % du capital de France Tlcom. En novembre 1998, il a vendu 5 % de plus, proc d une augmentation de 5 % et un change dactions hauteur de 2 % avec Deutsche Telekom. Selon le
16. Loi n 96-660 du 26 juillet 1996, Frquences Tlcom, n 130, mai 1999 : environ 508 millions de francs ont t verss aux salaris en 1998, ce qui reprsente 1,8 % de la masse salariale. 17. Outre France Tlcom SA, les socits franaises de France Tlcom dont le capital est dtenu plus de 50 % par la maison mre et dont le groupe assure la gestion sont signataires de laccord. 18. France Tlcom, Bilan social 1997 , Frquences Tlcom, n 119, avril 1998 ; Frquences Tlcom, n 129, avril 1999 : environ 990 millions de francs ont t redistribus aux salaris au titre de lexercice 1997 et 940 millions de francs pour celui de 1998. 19. France Tlcom a cr un plan dpargne entreprise (PEE) le 15 avril 1993 afin de permettre aux salaris de constituer un portefeuille de valeurs mobilires qui est aliment par les versements facultatifs de tout ou partie de lintressement, et volontaires des salaris pargnants. Louverture du capital de France Tlcom en Bourse a t l occasion de lui substituer un plan d pargne de groupe (PEG), destin lensemble des personnels de France Tlcom, Cogecom et TDF qui peuvent, depuis 1997, y affecter le montant annuel de la participation.

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pr sident de la F d ration des associations d actionnaires salaris, le taux de dsengagement, une fois termin le dlai lgal de gel des actions (gnralement cinq ans) est denviron 80 % . Les salaris semblent considrer lactionnariat comme un moyen de rmunration complmentaire. Il nest pas extraordinaire, dans ces conditions, quil y ait eu dans lentreprise un fort pourcentage de salaris mobiliss contre la privatisation (75 % en 1993, 65 % en 1995) et une proportion leve de salaris actionnaires (70 % en 1997, 60 % en 1998). Reste, aujourdhui, savoir comment le personnel ragit au yo-yo de la Bourse Toutes ces rformes ont permis un dplacement de la nature de lchange social entre les salaris et la direction, et lacceptation des rgles du march sans rupture radicale. La cohabitation des statuts demploi perdure. Hier, elle runissait agents publics titulaires ou stagiaires, agents contractuels, et agents auxiliaires non permanents. Aujourd hui, elle rapproche fonctionnaires et contractuels sous contrat dure indtermine (agents de droit public et salaris sous convention collective) et indtermine. Par leur varit et leur intensit, ces rformes participent dune stratgie de rupture par rapport lancien modle du service public. Les changements ont dailleurs donn lieu de nombreux recours, rsistances et conflits. Les deux plus fortes zones de rsistance ont concern la reclassification et le coutumier. Norbert Alter montre la difficult dun exercice de clarification : Comment prendre par exemple en considration lutilisation dun vhicule pour rentrer au domicile, aprs lavoir utilis pour les besoins du service. Le dispositif bute galement sur la conversion des rtributions officieuses en rtributions rglementaires. Il est par exemple extrmement difficile de convertir des frais de mission ou des heures supplmentaires fictifs en revenus transparents, parce que les uns et les autres obissent des pratiques variant selon les tablissements ou les mtiers, et parce que le montant de ces rtributions nobit pas aux mmes rgles dimposition fiscale quune rmunration classique 20. Tous ces changements ont t servis par une forte progression des rsultats (6 % en 1997 ; 9 % en 1998), qui a rendu possible une redistribution quitable des fruits de la croissance entre salaris, entreprise et clients. Une des questions poses France Tlcom est de savoir si le groupe pourra soutenir cet effort dans la priode venir.
20. N. ALTER, Linnovation ordinaire, PUF, Paris, 2000, p. 105.

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1993 151 513 486 443 487 427 148 954 146 832 140 596 133 673* 1994 1995 1996 1997 1998 122 908 1999 122 726 2 875 2 418 2 780 2 550 3 429 3 814 6 550 1 794 10 932 3 824 12 359 2 644 13 373 1 786

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volution des statuts demploi entre 1992 et 1999

1992

Fonctionnaires

152 749

CDI droit public

2 322

Contractuels autres que de droit public

CDI droit priv

601

CDD droit priv

1 111

* Chiffre incluant les fonctionnaires et les agents sous CDI de droit public

Source : Bilans sociaux.

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Quelles formes de dialogue social pour faire face au march ? Au temps du monopole, la rgulation des tensions internes prsentait une certaine stabilit. Le conflit tait toujours surgissant , comme dans toute la fonction publique, et il tait marqu par la confrontation des principes de continuit du service public et de licit du droit de grve 21. partir du moment o France Tlcom agit sur un march concurrentiel, la grve comporte un risque : celui de voir les clients acheter leurs services ailleurs. Lentreprise sest donc employe prvenir dventuels conflits en renforant la ngociation collective froid . Pour ce faire, le lgislateur a introduit en 1990 une obligation de ngocier dont lobjet est trs large : lemploi, la formation, lorganisation et les conditions de travail. Ctait une premire rupture par rapport la tradition. Un modle historique : fonction dclamatoire centralise et gestion localise des conflits Avant les rformes des annes quatre-vingt-dix, le systme de relations professionnelles se caractrisait par un dialogue de type dclaratif centralis et par une rgulation informelle et masque au niveau local. Deux types de structures innervaient alors le dialogue social : les institutions paritaires de droit public cres dans les annes cinquante et les CHSCT crs en 1970. Le statut gnral des fonctionnaires de 1946 cre les CAP pour toutes questions concernant le personnel , et les comits techniques paritaires (CTP) pour les problmes intressant lorganisation ou le fonctionnement de ladministration ou du service . Lors des modifications successives du statut des fonctionnaires en 1959 et en 1983-1984 22, ces institutions sont maintenues, avec la possibilit de crer des CAP et CTP dits locaux . Les CAP ont, ds lorigine, t institues aux diffrents niveaux de lorganisation administrative des PTT (national, rgional, dpartemental), tandis que les CTP locaux ont t mis en place la suite des accords du 4 juin 1968 et ce jusquen 1993. Les institutions paritaires en vigueur
21. P. CHARPIN, J.-B. DEBOST, P. GONIN, C. NEVEU, Histoire des relations sociales aux PTT depuis 1945, Qipo, rapport dtude interne France Tlcom, 1992. 22. Ordonnance n 59-244 du 4 fvrier 1959 et dcret n 59-306 du 14 fvrier 1959 ; loi n 83-634 du 13 juillet 1983 et loi n 84-16 du 11 janvier 1984.

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comprennent la CAP et le CTP centraux, les CAP rgionales pour les agents fonctionnaires, et les commissions consultatives paritaires des contractuels (CCPC) nationale et rgionales. Ces instances disposent en propre dun droit de saisine pour avis et/ou information sur tout sujet en rapport avec les rgles du contrat de travail et avec lactivit productive. Les CAP sont garantes de la bonne application des rgles de gestion du contrat de travail vis-vis de chaque agent : recrutement, disponibilit, rintgration, dmission, promotion, apprciation, discipline, mouvements de personnel, d tachement. Pour leur part, les CTP territoriaux taient obligatoirement saisis des projets de texte relatifs lorganisation gnrale des services. Ils intervenaient pralablement la dcision de l autorit comp tente, titre consultatif, pour lorganisation du travail et les problmes dhygine et scurit. Et devaient garantir le respect des engagements statutaires pris par ltat-patron vis--vis de ses personnels, charge pour ceux-ci dassumer les obligations inhrentes au service public. Symboliquement, la prsence parit des reprsentants de la direction et des repr sentants syndicaux d finit un quilibre de droits et dobligations rciproques entre les parties. Lorsquau dbut des annes 1990 le volet social de la rforme a introduit des principes individuels de GRH, qui ont supplant lancienne gestion uniforme et collective des personnels, la CAP est devenue pour les agents un espace de justiciabilit quant lapplication des nouvelles rgles de gestion, un lieu o se dfinissent des limites et o les positions de chacun sont actes dans un compte rendu. Les CAP ont t dvitalises peu peu par une participation symbolique des reprsentants de la direction. Simultanment, les CTP organisaient un espace public au sein duquel les syndicats prenaient position lgard des projets de mutation organisationnelle et sociale des directions. compter de 1982, limplantation de comits dhygine et de scurit (CHS) est autorise si les CTP rgionaux et dpartementaux en font la demande ou en fonction de l importance des effectifs et de la nature des risques professionnels. En 1993, France Tlcom met systmatiquement en place des CHS (CT) au niveau des directions rgionales pour couvrir ses tablissements. Les diffrences rglementaires entre entreprises publiques et prives sestompent progressivement dans ce domaine avec la transposition des directives europennes en droit franais. ce jour, les instances de droit commun qui se runissent sont le CNHS (CT) au niveau national et les CHS (CT) aux niveaux

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rgional (directions rgionales) et local (units). En canalisant lexpression directe des personnels les CHS (CT) locaux dsactivent dune certaine faon le systme de reprsentation. Les directions ont t tentes de prendre appui sur cette institution pour largir le dbat lorganisation du travail, mais elles se sont heurtes aux rticences des partenaires sociaux, ingalement reprsents dans les units. Dans un tel systme, la rsolution des tensions internes inhrentes aux rapports de travail bute sur la distance entre les espaces paritaires et les espaces de travail comme sur l in galit des parties li e la double qualit d employeur et de puissance publique de ltat. Comment construire la rgulation des conflits, comment faire entendre la voix des travailleurs ? Au sein de la direction gnrale des tlcommunications et dans un premier temps, la presse associative interne servira dexutoire aux dsaccords existants. Ainsi, d s 1865, les agents du t l graphe staient regroups autour dun journal, le Journal des tlgraphes dont les articles, souvent anonymes, faisaient connatre les sujets de mcontentement des agents 23 . La lgitimit de cette modalit d action sera d ailleurs confirm e par l arr t Winkell du Conseil dtat, en date du 7 aot 1909 24. Puis, lorsque le droit de grve figurera au prambule de la Constitution de 1946, le conflit ouvert simposera progressivement, comme un exutoire permettant de rpondre aux revendications des fonctionnaires : Jusquen 1968, il ny avait pas de section syndicale dentreprise au niveau local, pas de dialogue ; lhistorique de notre maison cest une structure quasi militaire (un chef dtablissement). Pour autant, la pratique sociale avait dvelopp la ngociation collective chaud comme mode de solution des grves, bien avant de faire lobjet dune lgislation 25.

23. C. BERTHO, Tlgraphes et tlphones. De Valmy au microprocesseur, op. cit. 24. Par son acceptation de lemploi qui lui a t confi, le fonctionnaire sest soumis toutes les obligations drivant des ncessits mmes des services publics et a renonc toutes les facults incompatibles avec une continuit essentielle la vie nationale. 25. Daprs Yves CHALARON, La validit du procd semble avoir t reconnue par la jurisprudence, suite au vote de la loi du 24 mars 1884 lgitimant le syndicalisme , in Conventions et accords collectifs , Juris-classeur, fascicule 19-10, 1995. En outre, la loi du 31 juillet 1963 a instaur un encadrement minimal des conflits en imposant aux organisations syndicales le dpt dun pravis de grve et en autorisant ladministration rquisitionner des personnels afin de garantir le maintien dun service minimum.

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Ces deux lments constitutifs dune rgulation informelle (ingalit des parties, obligation de continuit du service public) participaient la dtermination du niveau territorial de la rgulation. Dans un univers bureaucratique centralis, seuls les cadres suprieurs taient investis dun pouvoir de reprsentation institutionnelle de ltat-patron. Cette dlgation restreinte permettait de garantir la permanence de ltat-puissance publique indpendamment des gouvernements en place, car la neutralit des fonctionnaires garantit la continuit des institutions. Le prolongement sui generis de ce raisonnement a conduit appliquer le mme principe aux niveaux territoriaux intermdiaires, en attribuant aux reprsentants rgionaux et dpartementaux mandats par ltat la capacit de ngocier avec les organisations syndicales. La loi du 31 juillet 1963 les a rendus destinataires des pravis de grve touchant les personnels sur lesquels ils ont autorit et la loi du 19 octobre 1982 les a oblig s n gocier pendant le pr avis. Cependant, comme la n gociation doit rechercher un point dquilibre entre un droit de grve inscrit dans la Constitution mais non rglement par le lgislateur et lobligation de continuit de service public, cest au plus prs du terrain que cet quilibre peut tre trouv. Le niveau local tait ainsi le niveau pertinent de la gestion des conflits. Jusqu la remise plat en 1993 du rgime des indemnits locales, les tablissements disposaient dune allocation de ressource spcifique le coutumier bien utile pour apaiser les tensions. France Tlcom tait une entreprise avec des moyens considrables et quand on avait un problme avec du personnel on distribuait de largent, alors il ny a pas de problmes sociaux avec a (un chef dtablissement). La logique de larrangement, dun ct, une justification dclamatoire des principes au niveau central, de lautre, reprsentaient un systme coteux, dans lequel le conflit possdait une utilit fonctionnelle dajustement.

Un systme de concertation-ngociation Pour renforcer sa capacit dadaptation et conduire le changement, France Tlcom entame, avec les rformes de 1990 et de 1996, un processus dapprentissage institutionnel, encore inachev, construit autour dune concertation ngocie . Le lgislateur pousse au d veloppement de la ngociation collective

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hors conflit 26 . Lentreprise inaugure un systme original de concertation-n gociation 27 . La force institutionnelle de ces changes conduit un engagement dhonneur liant moralement les parties sans crer dobligations juridiques entre elles. La concertation se distingue dune part de la consultation, en ce quelle comporte lide dun engagement moral, et dautre part de la ngociation collective, en ce que la partie syndicale ne dispose daucun pouvoir de dcision en raison du caractre rglementaire de la fonction publique 28. Le principe de concertation construit un espace intermdiaire entre le fonctionnement dclaratif des structures paritaires et linformel des arrangements localiss antrieurs. La consultation et linformation des reprsentants du personnel constituent un autre stade de concertation, assur dans les instances paritaires de la fonction publique. Or c est ce niveau-l et au sein dinstances ad hoc, que la direction promeut au cours des annes quatre-vingt-dix une concertation ngocie . Simultanment, le basculement progressif de lentreprise en secteur concurrentiel entra ne une reconfiguration des anciennes structures de concertation. Les institutions conventionnelles des annes quatre-vingt-dix Le 8 juillet 1993, France Tlcom signe avec trois organisations syndicales (CFDT, CFTC, CFE-CGC) un accord sur les structures de concertation et de ngociation qui instaure des commissions permanentes de concertation et de n gociation (CPCN) nationale et rgionales et cre en leur sein des commissions mixtes (CMCN), et des commissions locales de suivi (CLS) situes au niveau rgional 29. Les CPCNL sont d di es la consultation des partenaires sociaux, sans droit de saisine particulier. Elles peuvent traiter la
26. Le dcret n 90-1213 du 29 dcembre 1990 relatif au cahier des charges de France Tlcom et au code des postes et tlcommunications, prconisant la ngociation collective hors conflit dans son article 27 a trouv une base lgale avec la loi n 96-660 du 26 juillet 1996 venant modifier larticle 31.1 de la loi n 90-568 du 2 juillet 1990. 27. Le systme des dcisions concertes est n historiquement de lurgence politique quil y avait dsamorcer certains conflits sociaux. Les pouvoirs publics ont pris linitiative dune telle concertation avec les organisations syndicales, aprs la grve des mineurs en 1963 ou aprs les vnements de mai 1968. 28. Y. SAINT-JOURS, Rflexions sur la politique de concertation dans la fonction publique , Revue de droit social, avril 1995, p. 227-238. 29. Sur ltude de ces structures P. MAINGUENAUD, Structures de reprsentation du personnel et dialogue social France Tlcom , GIP MI, 1996.

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fois de la gestion collective des personnels et de lorganisation du travail qui ne dpend daucune instance territoriale depuis la disparition des CTP rgionaux. Les commissions permanentes nont peut-tre quune validit temporaire compte tenu de la cration de comits territoriaux et de commissions pour la ngociation et la concertation qui seront les lieux privilgis dinformation et de concertation sur les enjeux conomiques et sociaux (en particulier lemploi, la formation et lorganisation du travail) 30. La finalit de ces instances est de construire des compromis de court terme adapts au nouvel environnement concurrentiel de lentreprise. Ainsi les CPCNL proposent un espace de dbat ouvert la volont des parties. Lobjectif est de lgitimer les dcisions et orientations qui seront prises en r gion apr s avoir t confrontes aux points de vue des partenaires sociaux. Dorigine conventionnelle, et contrairement aux institutions qui les ont prc d es, elles d finissent un espace de jeu auquel les acteurs sociaux sont libres daccder. Ces instances ont t utilises diffremment suivant les situations rgionales. Souvent boudes par les acteurs rgionaux, le dveloppement des CPCNL a t entrav par lindtermination du champ de comptences attribu chaque niveau de dcision territorial. Dans certains cas, la CPCNL a fait fonction dinstance substitutive au CTP, de droit public, ou au comit dentreprise (CE), de droit priv. En jouant un rle dinformation, elle a aussi limit le risque dun dialogue social deux vitesses entre syndicats signataires et non signataires. Certaines rgions avaient opt pour une rationalit dfensive face des syndicats majoritaires qui, absents de la structure, dconstruisaient la lgitimit des dcisions prises apr s d bat avec les autres organisations. D autres r gions avaient adopt une rationalit offensive en prenant leurs distances avec une institution qui, de leur point de vue, recherchait prmaturment un soutien explicite auprs des partenaires sociaux. Ce faisant, soit la CPCNL ntait pas runie, soit elle tait linverse utilise comme un lieu dinformation des syndicats. De faon distincte, les commissions locales de suivi ont t ddies dans un premier temps la ngociation daccords collectifs rgionaux et lapplication de ceux conclus au niveau national. Ici encore, les acteurs rgionaux se sont montrs rticents se mobiliser, ce qui a contribu restreindre lobjectif initial de concertation ngocie . Il y a cela plusieurs raisons.
30. En Direct, n 327, 22 septembre 1998.

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France Tlcom : dune rgulation administre une rgulation de march

Les syndicats signataires de laccord du 8 juillet 1993 (CFDT, FO, CGE-CFTC) estimaient que safficher garant de la traduction concrte des ngociations centrales ne prsentait pas toujours un intrt rgional suffisant pour saligner sur la stratgie de leurs fdrations respectives quand, localement minoritaires, ils ne pouvaient garantir lapplication des accords rgionaux quils signaient. Les syndicats non signataires (CGT et SUD) rejetaient la cration dune IRP qui ne fonctionnait pas sur le principe dune reprsentativit prouve. la suite de ces difficults de mise en place au niveau des units, lentreprise a revu sa copie en renforant la pratique dun dialogue dcentralis et en crant, en 1998, des lieux de ngociation et de concertation locaux. Chaque unit a r uni en moyenne deux commissions de concertation et de ngociation afin de conduire les changements au plus prs des proccupations des salaris (essentiellement les rorganisations et l volution de la politique indemnitaire). Les directeurs dunit, qui taient davantage jusque-l des responsables de services techniques que des managers, ont fait lapprentissage des relations professionnelles. Lentreprise a aussi fait le point avec les diffrents acteurs en runissant la table ronde de la commission nationale de concertation et ngociation (CNCN) du 16 juin 1999. Cette volont damplification du dialogue social sest traduite par lengagement de favoriser la visibilit sur les grands enjeux et volutions, de donner du sens aux projets envisags, dorganiser des changes sur leur finalit et douvrir le dialogue sur les consquences en matire de ressources humaines 31 . Nanmoins, un arrt du Conseil dtat a annul les dispositions crant ces commissions au motif que la reprsentation des syndicats tait fonde sur les rsultats des lections nationales et non locales, ce qui donnera probablement lieu de nouveaux ajustements pour permettre lexpression dune reprsentativit locale. Les ressorts de la ngociation collective La dcennie quatre-vingt-dix a t riche en accords collectifs ngocis au niveau de la direction de lentreprise. Au cours de cette p riode, on peut distinguer trois types d accords : des accords fondateurs qui jettent les bases dun nouveau rapport dchange entre direction et organisations syndicales signataires en favorisant leur acc s des dotations en ressources
31. Bilan social, France Tlcom, 1999.

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institutionnelles ; des accords tests qui portent sur des thmes priphriques au regard des rgles de gestion collective du contrat de travail. Ils permettent aux acteurs sociaux dprouver la validit du compromis en gestation et dacqurir un savoir-faire en ngociation ; des accords de partenariat qui portent sur des thmes sensibles lis la gestion du march interne de lemploi, et au travers desquels les syndicats signataires avalisent les politiques de ressources humaines de la direction (emploi, carrire, rmunration, temps de travail). Si les salaris sous contrat sont soumis aux rgles de droit commun du travail, et donc celles issues de la ngociation collective, les fonctionnaires relvent, thoriquement, du statut de la fonction publique. Les dirigeants de France Tlcom ont dvelopp la concertation avec les partenaires sociaux, de telle sorte que les accords ngocis soient suffisamment consensuels pour tre entrins par un acte rglementaire les rendant opposables aux fonctionnaires. Cette stratgie prsente un inconvnient : la phase de ngociation dun accord saccompagne dune conflictualit qui peut tre intense. De la rgulation administre la rgulation de march ? Le formalisme des dbats dans les organes paritaires et la rgulation localise des conflits taient adapts un certain type denvironnement et dorganisation : la sphre publique en appui sur un monopole et une bureaucratie d tat. L ouverture au march et la constitution dun groupe crent des rapports de coopration conflictuelle entre partenaires du dveloppement conomique plus quelles ne rgulent des rapports conflictuels entre pouvoir de direction et contre-pouvoir syndical. France Tlcom peut sappuyer sur les outils de gestion des ressources humaines pour reconnatre la contribution de chacun aux objectifs. La suppression du coutumier traduit le changement de modle qui tait au cur de la ngociation informelle mene par les chefs de centre. Politique de rmunration et politique de n gociation ont uvr la remise en cause des anciens compromis locaux 32. Une rgulation rgionale sest substitue
32. Selon Nathalie TRUY, Primes et indemnits lies au grade, avantages montaires et en nature, indemnit de rsidence, primes exceptionnelles, indemnit de sujtions, sans parler des frais de missions et heures supplmentaires plus ou moins rels : les divers lments qui composent lensemble des revenus dun salari de France Tlcom sont tellement nombreux quils ont aujourdhui, pour beaucoup, perdu leur sens. Il faut bien le reconnatre, ctait jusqu prsent le seul moyen de

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France Tlcom : dune rgulation administre une rgulation de march

lancienne rgulation locale informelle depuis que la lgitimit de la concertation ngocie autorise les directeurs rgionaux assumer ce rle. Ce changement nest pas all de soi puisque la majorit dentre eux ntait pas engage antrieurement par les choix de ltat-patron. Le temps de la neutralit des cadres est d sormais r volu. Pour autant, le syst me dirigeant ne peut ignorer la prsence de cadres fonctionnaires qui, au niveau local, doivent construire des ajustements entre rationalits marchande et non marchande et qui peuvent sestimer porteurs de la logique du service public. De fait, lencadrement local a t plutt plac en situation dintermdiation auprs des agents pendant la dernire dcennie et lencadrement rgional en situation de mdiateur auprs des organisations syndicales. Mais cette configuration organisationnelle est en train de changer. Pour mieux sajuster aux besoins de ses clients, lentreprise doit augmenter les marges dautonomie des directeurs dunit, ce qui implique de dcentraliser les mcanismes de rgulation sociale au niveau des units. Elle a commenc le faire en mettant en place des commissions de concertation locale au niveau des units et en formant son encadrement la conduite des relations sociales. Elle devrait renforcer cet effort dans la priode venir. Paralllement, lentreprise a d centralis la politique de gestion des ressources humaines avec la reconnaissance de bassins demploi territoriaux. En prenant ses distances avec l ancienne organisation administrative et territoriale (rgion, dpartement, commune), France Tlcom a supprim les directions dpartementales et fusionn les directions r gionales trop petites pour tre viables. Ces changements profonds des formes de rgulation sociale et de la politique de ressources humaines se sont accompagns dune redfinition des stratgies syndicales. Les choix de direction ont t accompagns sinon partags par la CFDT au nom dobjectifs de socit, notamment la construction europenne et le renouvellement du dialogue social. Le syndicat a donc sign les accords collectifs : cette politique lui a cot cher en termes lectoraux ainsi qu la CFTC. L inqui tude des
rtribuer les personnes, du fait de la rigidit dun systme codifiant les augmentations indiciaires en fonction de la seule anciennet. Sujet tabou que ce systme de rtribution annexe, conduisant des situations aberrantes o des primes lies des situations provisoires devenaient des lments de rmunration sans rapport avec leur objet initial ; ce que lon appelle pudiquement le coutumier , in Le Volet Social de la rforme, une nouvelle structure de rmunration, n 68, publication interne France Tlcom, juin 1993.

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Rsultats nationaux des lections au conseil dadministration du groupe France Tlcom (%)
CFDT 33,00 18,14 20,42 15,23 4,63 3,35 15,23 4,63 3,35 20,00 6,90 4,30 FO CFTC CFE-CGC

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CFDT 27,14 18,19 17,75 19,53 13,53 5,96 13,97 5,28 15,94 5,55 16,15 6,48 FO CFTC CFE-CGC 0,88 0,86 1,01 2,59 DIVERS 4,53 5,15 7,14 2,13

CGT

SUD

1991

35,80

1995

31,97

26,69

2000

28,02

27,42

du monopole au march

Source : Bilans sociaux.

Rsultats nationaux des lections aux commissions administratives et consultatives paritaires de France Tlcom (%)

CGT

SUD

1989

35,10

5,88

1994

32,47

21,83

1997

29,07

25,79

2000

28,25

28,02

Source : Bilans sociaux.

Mouvements de grve
1994 52 269 39 474 91 743 185 314* 19 670 204 984 1995 1996 152 405 4 732 157 137 1997 51 730 6 630 58 360 1998 4 857 18 988 23 845 1999 155 276 20 077 175 353

Mouvements de grve en jours

1992

1993

grves nationales

44 951

134 866

grves locales

10 994

6 319

Total

55 945

141 185

* Hors grve nationale lie au conflit de novembre-dcembre 1995 (319 113 jours)

Source : Bilans sociaux.

France Tlcom : dune rgulation administre une rgulation de march

salaris face aux changements nest pas pour rien dans la monte en puissance de la Fdration syndicale SUD-PTT cre la suite du conflit postal des camions jaunes en 1988 sur un dsaccord avec la CFDT. Le dialogue social est fragile car il est cliv : ngociation collective avec les syndicats minoritaires dun ct, paritarisme avec les syndicats majoritaires (CGT, SUD) de lautre. Ce clivage a conduit lmergence des salaris comme acteurs non institutionnels du systme de relations professionnelles, avec qui les responsables hirarchiques locaux sont en prise directe pour garantir la faisabilit sociale des accords conclus. La remonte de la conflictualit en 1999 dmontre dailleurs que le systme nest pas encore stabilis (la rnovation de la politique indemnitaire et le changement du systme de restauration dentreprise ont t lorigine de 64 % des journes de travail perdues, 32 % pour lamnagement et la rduction du temps de travail). La fragilit du compromis obtenu dans le cadre de concertations ngocies et linsuffisante diffrenciation des formes de la ngociation collective (concertation n goci e rendue opposable aux fonctionnaires par une dcision administrative, et ngociation collective de droit commun) suivant les statuts demploi des personnels constituent autant de ttonnements qui ne garantissent pas, ce jour, la pleine efficience de ce mode de rgulation. la diffrence dun certain nombre dentreprises prives, France Tlcom reste caractrise par le poids majoritaire des syndicats reprsentatifs oppositionnels et le maintien dobligations de service public avec un personnel compos de fonctionnaires. En dynamique les changements engags peuvent tre interprts comme le r sultat d une nouvelle articulation entre finalit commerciale de lentreprise et gestion des intrts des acteurs internes. Conclusion : le march mais jusquo ? France Tlcom est le groupe public qui a connu les changements les plus profonds et les plus rapides en termes dorganisation, de formes demploi et de rgulation sociale. Le compromis social interne face ces changements reste cependant calcul laune de la russite conomique et dune srie dobstacles institutionnels qui ne sont pas tous franchis. Le transfert de logique du service public au march a abouti au cumul actuel dinstances

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du monopole au march

paritaire, lgale et conventionnelle. Cette cohabitation quelquefois houleuse a t porteuse de transformations fondamentales du systme de relations professionnelles. Dans les annes cinquante, les institutions paritaires taient charges de rquilibrer les forces respectives des parties en prsence (puissance publique, agents publics). En 1991, cet quilibre a t transform par la direction dont les reprsentants se sont dsengags des institutions paritaires (suppression des CTP en 1993, dvitalisation des CAP). Dans les annes soixante-dix, la mise en place des CHSCT a soutenu lmergence et la constitution progressive dun espace de dbat et dimplication dmocratique o sexpriment de nombreux acteurs internes et externes. Dans les annes quatrevingt-dix, la cration dun nouvel espace de dialogue a t structure par le jeu des acteurs sociaux et notamment par lintrt commun que direction et syndicats confraient au produit de leurs dbats. Lentreprise a construit des accords aux chances temporelles rapproches, qui sont lis la ncessit de se caler sur les volutions du march, l o ltat recherchait un compromis intemporel rendu possible par la situation de monopole. Et les instances conventionnelles ont fonctionn avec les organisations syndicales minoritaires. Cette situation va probablement voluer, ce qui pourrait permettre de renforcer les rgulations internes. Au fond, lintrt de ce dtour est davoir mis les acteurs en situation de dbattre de leurs reprsentations communes et de reconnatre finalement que les IRP ont pour finalit premire de maintenir une certaine permanence dans la communication entre direction et syndicats. Le dveloppement de la ngociation collective a suscit une vingtaine daccords collectifs entre 1990 et 2000, et introduit une bipolarisation de la vie syndicale qui propulse les syndicats minoritaires au rang de partenaires et a cantonn les syndicats majoritaires dans un rle dopposants, mme si cette lecture binaire tend sestomper en partie aujourdhui. Peu peu, le dialogue social se dveloppe sur un mode tripartite entre la direction de France Tlcom substitue ltat, les organisations syndicales et les salaris. En se saisissant des outils de la gestion des ressources humaines, la ligne managriale a accru le dialogue avec les agents au niveau local, de mme quelle a dvelopp lindividualisation des rapports professionnels. Dans les units, la notion de dialogue social rfre aux relations humaines qui sengagent autour du travail dans un face- -face entre hi rarchie et agents. Ce dbordement de la reprsentation institue des personnels par

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France Tlcom : dune rgulation administre une rgulation de march

la ngociation directe et interpersonnelle entre diffrentes catgories de salaris saccompagne dune volont dharmonisation sociale qui saffranchit sans doute un peu rapidement de la diversit des statuts d emploi. Les politiques de communication interne et externe recherchent dailleurs ladhsion directe des salaris aux choix et orientations de lentreprise. Ainsi, les structures dinformation telles que les forum et institut des mtiers ont pour finalit de donner aux salaris une plus grande visibilit sur le march interne de l emploi. La communication externe construit une image dynamique de lentreprise sur son march qui est destine ses clients, mais aussi renvoye aux salaris pour leur donner une image valorisante deux-mmes. In fine, limage institutionnelle de lentreprise reflte limage de soi chez lautre. La n gociation de droit commun produit un r sultat pr cis (accord collectif ou convention collective) la diffrence des organismes de concertation prcdents. Elle ne suffit cependant pas gnrer automatiquement de la rgulation, car la finalit des institutions sociales est danimer une organisation productive en lui donnant un sens commun, c est- -dire une direction, une orientation. Si, court terme, les accords collectifs conclus permettent de rpondre aux attentes des salaris (ARTT, travail temps partiel, redploiement, mutation, dpart en retraite anticip, etc.), il nest pas certain quils rendent acceptables dans la dure les orientations mises en uvre. Il reste lentreprise f d rer plus avant l ensemble des acteurs sur la logique du march.

4 La Poste : territoires, march et compromis sociaux


par Renaud Damesin

La Poste occupe une place singulire parmi les entreprises publiques. Lancienne administration postale dispose, en effet, de 17 000 points de vente ou de contact ralisant des oprations courrier et financires. Elle effectue la relve de 130 000 botes aux lettres et ralise chaque jour 74 000 tournes de distribution. Ce maillage de services en fait un acteur cl de la politique damnagement du territoire sur lequel les acteurs politiques (Bercy et les lus locaux) psent de diverses faons. Or ltat se comporte de mani re ambigu l gard de La Poste : il exige qu elle contribue la cohsion nationale par sa prsence sur lensemble du territoire, tout en lui demandant dtre rentable. Les trois activits principales de lentreprise sont la lettre, le colis et les services financiers 1. La clientle courrier est avant tout constitue dentreprises (90 % du total trait). Ltablissement public achemine 95 % des colis de particuliers vers des particuliers mais galement 65 % des colis dentreprises vers des particuliers. Si 21,4 millions de livrets dpargne taient grs par La Poste fin 1999, le rapport annuel de cette mme anne souligne que, pour le rseau grand public, 83 % des bureaux sont situs dans des communes de moins de 10 000 habitants. Seulement 17 % sont dans les communes de plus de 10 000 habitants, o vivent 49 % de la population franaise mtropolitaine. [] Les
1. Le chiffre daffaires consolid du groupe La Poste en 2000 se rpartit comme suit : 9 903 millions deuros pour les activits courrier, 3 711 millions deuros pour les activits financires, 2 247 millions deuros pour les activits de colis et logistique. Le chiffre daffaires des activits colis et logistique est celui qui connat la plus forte progression ces dernires annes, notamment grce au dveloppement des filiales.

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la Poste : territoires, march et compromis sociaux

7 300 premiers bureaux du r seau r alisent ainsi 90 % du chiffre daffaires ! Et parmi eux, les 1 380 bureaux les plus actifs (soit 8 % du rseau) ralisent la moiti de lactivit . Les postiers en contact avec la clientle fournissent une activit dont une part non ngligeable est consacre des prestations de cohsion sociale 2 . Ce mlange complexe de logiques (ancienne administration publique-entreprise, oprateur orient vers les acteurs conomiques-oprateur de service public) constitue une source de tensions fortes sur le terrain. Pour raliser localement les missions confies par ltat et attendues par les usagers, les personnels, leurs reprsentants et les dirigeants (les receveurs, devenus chefs dtablissement) avaient construit des compromis sociaux divisant et organisant lactivit pour partie en fonction de lanciennet et de la vie hors travail. Participait historiquement aux termes de lchange la perspective dun retour dans la rgion dorigine, aprs lembauche par la russite un concours national impliquant de facto une mobilit gographique. Les rgles nationales de la fonction publique faisaient office d une r gulation de contr le 3 qui bornait les compromis locaux spcifiques et leur donnait sens 4. Lvolution du contexte conomique et politique a contraint les dirigeants de La Poste et les fdrations syndicales modifier leur jeu traditionnel. Leur champ daction sest largi au-del du territoire national, au fil du processus menant ladoption de la directive postale et engageant louverture au march des activits sous monopole, dont une nouvelle tape est prvue ds 2003.

2. Une recherche dirige par Jean Gadrey en 1998 value le temps de travail consacr aux prestations de cohsion sociale, qui demandent un effort particulier (cest--dire plus important) en direction des publics les moins favoriss pour rduire leurs difficults dexistence et amliorer leur participation la vie sociale . Dans la relation de guichet, les aides personnalises, les retraits multiples, les autorisations de retraits de faibles montants, reprsentent environ 8 % des activits observes ; les facteurs consacrent 17 % de leur temps de tourne des activits obligatoires comme les retraits et dpts dargent sur les CCP et les livrets, et des activits dites hors cadre comme remplir des papiers administratifs, des chques pour facture, fournir divers coups de main ; dans les centres financiers, la gestion des personnes impayes, des interdits bancaires, des facilits de trsorerie reprsente 23 % des appels et 32 % du temps de travail au tlphone. J. GADREY et al., Les prestations de cohsion sociale La Poste, d. Mission recherche de La Poste, 1998. 3. J.-D. REYNAUD, La rgle du jeu, Armand Colin, Paris, 1992. 4. D. BOURGEOIS, J.-M. DENIS, N. MAUCHAMP, Tensions et compromis dans les bureaux de poste, rapport GIP-MIS pour La Poste, 2001.

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du monopole au march

La Poste, entre conomie, politique et territoire La Poste franaise sest historiquement constitue au carrefour de trois dimensions conomique, politique et territoriale : elle a initialement pour mission de fournir un service (qui deviendra service public) marchand sur lensemble du territoire national 5. Jusquaux annes quatre-vingt-dix, les compromis sociaux se sont agencs sur cette base. Du service du roi au service public commercial Les premi res tentatives d organisation des postes au sicle sont ralises au service du souverain qui entend rgner sur un espace politiquement circonscrit et matris. La prsence postale incarne la prsence/puissance du roi. Paralllement, lactivit essentiellement marchande du service rendu soutient le dveloppement conomique du pays : les changes de lettres et colis dynamisent le tissu marchand. La rvolution industrielle donnera une vritable importance ces dimensions, au moment o le service postal devient administration dtat. partir du XIXe sicle, les activits du service postal et des services financiers vont stendre. Les mandats postaux sont crs en 1817. Le service de lettre recommande apparat en 1829. Lanne suivante, la distribution et le relevage du courrier dans lensemble des communes sont instaur s. Le service ambulant (triant le
XVIII e

5. Tr s t t d ailleurs, La Poste consid rera qu elle offre un service des clients . Jean Animi, administrateur la direction du budget et de la comptabilit aux PTT, explique ainsi en 1957 : Sils ont la nature de service public, les PTT sont aussi au service du public, cest--dire quils doivent fonctionner comme auxiliaires de la vie conomique, comme une entreprise capable de fournir les services demand s aux meilleures conditions et d une qualit irr prochable , in J. ANIMI, Organisation financire et comptable des PTT , Encyclopdie des Postes Tlgraphes et Tlphones, vol. 1, d. Rombaldi, Paris, 1957, p. 55. B. CornutGentil, ministre des Postes et Tlcommunications en 1959 prsente firement son administration quil vient de renommer : La Poste est aussi soucieuse dconomiser le temps de ses clients []. La Poste a mis en uvre cet impratif de notre poque : Le temps c est de l argent [ ]. Les PTT marchent au rythme de l industrie prive. (B. Cornut-Gentil, ministre des Postes et Tlcommunications, La Revue des Deux Mondes, 1959, n 22, p. 196-197 et p. 205). Lhistorienne O. Join-Lambert souligne qu la fin des annes soixante et durant les annes soixante-dix, ladministration postale engage une nette orientation commerciale cons cutive aux rflexions sur la modernisation de ltat : Pour les partisans de la nouvelle politique, lintroduction de plus en plus nette de proccupations commerciales dans laction du service postal rpond une vocation commerciale fondamentale compatible avec le service public , in O. JOIN-LAMBERT, Les receveurs des postes, entre ltat et lusager (1944-1973), Belin, Paris, 2001, p. 183.

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courrier pendant son acheminement) est cr en 1845. Le timbreposte arrive en 1848. La Caisse nationale dpargne est cre en 1881. Les chques postaux font leur apparition en 1918. Cette derni re cr ation, qui r pond au besoin d encours de l tat, permet galement de reverser les pensions de guerre en utilisant le maillage des (dj) 17 000 bureaux existants. Au dbut du XXe sicle, les finalits de ladministration postale seront reformules via lmergence dune doctrine de service public : Si lon reconnat un pouvoir aux gouvernants, ce nest plus en vertu dun droit primaire de puissance publique, mais raison des devoirs qui leur incombent ; par consquent, ce pouvoir nexiste que dans la mesure o ils remplissent ces devoirs. Ces activits dont laccomplissement simpose aux gouvernants constituent lobjet mme des services publics 6 , crit ainsi Lon Duguit en 1913. Lintervention de ltat dans les affaires postales nen demeure pas moins, en pratique, sujette critique. Lexistence dun monopole pour rendre le service (monopole institu par la Constituante en 1790) nest pas conteste. Du rapport dHenri Fayol (1921) 7 celui dHubert Prvot (1989) 8, en passant par ceux de Jacques Chevalier (1984) 9, les dnonciations auront plutt pour cible le lien entre conjoncture politique (changements de gouvernement) et turn-over des dirigeants de ladministration postale. Ce lien est prsent comme un frein majeur la modernisation du service. Lensemble des rapporteurs souligne la csure croissante entre l univers politique fluctuant des dirigeants des PTT et lunivers de travail des fonctionnaires excutants, qui assurent la permanence du service.

6. La rfrence au service public est abandonne dans ldition de 1899, ne distinguant plus ce qui relve du monopole de ce qui nen relve pas. L. Duguit, Les transformations du droit public, Librairie Armand Colin, coll. Le mouvement social contemporain , Paris, p. XVIII. Lide dun service public postal tait apparue avant cette thorisation juridique. On en trouve une premire trace dans lInstruction gnrale sur le service des Postes en 1822 : Art. 1er. Les postes sont un service public auquel les lois attribuent : 1 Le transport exclusif des lettres et des journaux, et de la conduite des voyageurs en poste ; [] 2 Le transport non exclusif des livres brochs, des brochures et imprims, ainsi que des voyageurs, par les malles-postes ; [] 3 La remise des valeurs dargent. 7. H. FAYOL, Lincapacit industrielle de ltat : les PTT, Dunod, Paris, 1921. 8. H. PRVOT, Rapport de synthse, pour le ministre des PTE, 1989. 9. J. CHEVALLIER, Lavenir de la Poste, rapport de mission au ministre des Postes et Tlcommunications et de la Tldiffusion, La Documentation franaise, Paris, 1984.

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Des compromis sociaux autour dun modle administratif de relations professionnelles Au point de rencontre entre dimensions conomique, politique et territoriale ne se trouve pas en effet simplement ltat comme institution, mais galement le personnel des postes. Lactivit mme de ladministration des PTT rendait difficile ses agents titulaires le sentiment d appartenance l tat de fonctionnaires comme les autres . Cest ce que rappelle Jeanne Siwek-Pouydesseau 10 en citant le secrtaire de lAssociation gnrale des agents des PTT en 1911 : Ladministration des postes est industrielle. Nous avons des conditions de travail, une situation sociale un peu diffrente de celle quon attribue ceux quon appelle fonctionnaires. Le service rendu, essentiellement tourn vers lentreprise, semble un facteur fort de diffrenciation des personnels. Ceux-ci sidentifient plus leur mission qu ltat qui les emploie. Toutefois, aprs la Seconde Guerre mondiale, leur adhsion au statut gnral des fonctionnaires les rapprochera du reste de la fonction publique. Lapplication de la loi de 1946 portant statut gnral des fonctionnaires permit la cration dinstances paritaires. Dans ladministration des PTT, les commissions administratives paritaires (CAP) sont consultes pour la titularisation, les contentieux lis aux titulaires (refus de temps partiel, refus de cong pour prparation de concours), les recours concernant lapprciation et la mobilit fonctionnelle, les problmes de discipline, les tableaux de mutation, les stagiaires (prolongation de stage, reclassement, r int gration, licenciements, cong s sans traitement). Les comits techniques paritaires (CTP) nationaux et locaux donnent leur avis sur lorganisation et le fonctionnement des services, les statuts particuliers et lvolution des classifications 11. Le recrutement se d roule essentiellement par concours national et le premier poste est souvent pourvu Paris ou dans la rgion parisienne. La perspective dun retour au pays (dans sa rgion dorigine) est une contrepartie lexcution des rgles. Les ambulants qui trient le courrier dans les trains, les agents des centres de tri notamment en fonctionnement de nuit, les agents des bureaux de poste, les facteurs, les agents des
10. J. SIWEK POUYDESSEAU, Les syndicats et la rforme des PTT , Bulletin de LIRPP, 1991, p. 48. 11. Les CTP locaux sont une spcificit de ladministration des PTT, crs en 1969, suite aux vnements de mai 1968.

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chques tous ces ensembles professionnels construisent euxmmes localement des rgles qui permettent dquilibrer vie au travail et vie hors travail, et de remplir les objectifs de production 12. Mais, lorsque les rformes de ladministration remettent en cause ces quilibres, il nexiste pas dinstances de reprsentation du personnel qui permettent de ngocier le changement. Les CTP, par exemple, mettent de simples avis sur les rformes organisationnelles. Les positions des dirigeants et des reprsentants des personnels sont donc souvent fixes avant la runion : comme il nest pas ncessaire de sengager contractuellement, chacun dfend ses positions, ce pour quoi il est mandat. Ce systme de relations professionnelles est in fine producteur de conflits locaux et nationaux qui sont le moyen privilgi dexpression des rapports de forces entre les personnels et leur administration. Tirant parti des expriences passes, les pres de la rforme de 1990, qui a transform ladministration postale en deux tablissements distincts La Poste et France Tlcom , ont organis une large consultation des personnels et des fdrations syndicales. Mais, derri re les transformations institutionnelles considrables qui sengageront, les compromis sociaux se trouveront pour partie mis en cause. La rforme de 1990 : les compromis perturbs La cr ation des tablissements publics La Poste et France Tlcom, vote par le Parlement en 1990, devait confrer une autonomie administrative et financire aux deux entits, permettre danticiper une ouverture plus large la concurrence. Ltat est prsent au conseil dadministration tripartite de La Poste et les missions de service public que cette entreprise doit accomplir sont consignes dans un cahier des charges. Les fonctionnaires conservent leur statut mais disposent dune nouvelle grille de classification, les auxiliaires de la fonction publique deviennent contractuels dpendant dune convention (collective) commune La Poste et France Tlcom. De nouvelles rgles de gestion des personnels apparaissent.

12. V. AZYKOFF, Organisation et mobilit, LHarmattan, collection Logiques sociales , Paris, 1993.

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Une mobilit gographique freine Les transformations conscutives la loi de 1990 ne concernent pas simplement le statut de La Poste. Sajoute galement la volont, dfendue par certaines fdrations syndicales (CGT-FO, CFDT, CFTC), de modifier la grille de classification et les rgles de gestion du personnel. La rforme tait un compromis entre gouvernement et dirigeants des PTT dun ct, entre certaines organisations syndicales de lautre 13. Les agents de La Poste restent fonctionnaires bien que leur statut ait t amnag. Ainsi, du comit technique paritaire ministriel (CTPM) du 9 juillet 1990 rsulte un accord sur le cadre gnral de la rforme des classifications du personnel des PTT sign par les fdrations CFDT, CGT-FO et CFTC. Il a notamment statu sur le reclassement de tous les agents. Par le regroupement de grades, sopre un glissement sur lchelle indiciaire qui permet une redfinition des qualifications et une revalorisation des rmunrations. Le principe d une nouvelle classification est adopt : Quinze niveaux de fonctions ont t identifis et rpartis entre quatre classes de fonctions (art. 1-3), o sont localis s les agents compte tenu du poste quils occupent effectivement au moment de la reclassification 14 . La reclassification est un choix des agents. Mais, si ces derniers conservent lancien systme, leurs perspectives de carrire sont quasi nulles. Un autre CTPM, tenu le 21 dcembre 1990, est loccasion dacter le principe dune dconcentration de la gestion des personnels. Ainsi le prsident de La Poste peut dlguer une part de ses pouvoirs en matire de recrutement et de gestion des personnels aux chefs de service des directions rgionales, dpartementales, et des directions oprationnelles, sous rserve de lexistence de CAP locales. De plus, tendue la mobilit , la promotion et aux recrutements, la dconcentration tend plus particulirement limiter les dplacements des personnes et, par consquent, leur assurer une plus grande stabilit dans leur intrt comme dans celui du service dont le bon fonctionnement dpend, pour une grande part, de lpanouissement personnel des agents . Dans ce cadre, les compromis sociaux fonds sur la
13. J. SIWEK POUYDESSEAU, Les syndicats et la rforme des PTT , op. cit. et J. BARREAU, La rforme des PTT. Quel avenir pour le service public, La Dcouverte, Paris, 1995. 14. La prcdente grille comportait 111 grades, la nouvelle 11 plus 4 statuts gestion individualise hors grille de la fonction publique.

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possibilit dun retour au pays sont perturbs. La possibilit pour les tablissements postaux dembaucher directement des contractuels 15 et la stabilit gographique promise par les textes sur la dconcentration de la gestion des personnels ralentissent en effet la mobilit des agents qui souhaitaient retourner au pays. Changement des rgles de reprsentation locale des personnels En vue de lapplication locale des nouvelles rgles de gestion du personnel, la direction, certaines f d rations syndicales (notamment la CFDT) et, indirectement, le ministre des Postes, des Tlcommunications et de lEspace souhaitent construire un systme de concertation-ngociation permanent qui ne soit plus bas sur la squence traditionnelle aux PTT : mcontentementgrve-ngociation. Laccord du 28 fvrier 1992 introduit un changement important dans les relations professionnelles : il modifie la place des organismes paritaires et de la ngociation collective. Les comits techniques paritaires (CTP) locaux qui discutaient au niveau dcentralis des conditions et de lorganisation du travail sont abandonns au profit de commissions mixtes locales en charge de lapplication de la rforme. Les dirigeants et certaines organisations syndicales (principalement la CFDT) veulent viter laffrontement en CTP local ou national. Toutefois, leur systme de ngociation du changement ne prend pas en compte la spcificit de la reprsentation du personnel fonctionnaire, qui doit en principe transiter par des instances paritaires, et qui reconnat aux organisations syndicales une place proportionnelle leur reprsentativit. Le non-respect de ces deux lments a conduit le Conseil dtat abroger le systme de concertation-ngociation mis en place, la suite dun recours de la fdration SUD-PTT 16. En ne prvoyant pas pour les commissions mixtes locales de concertation et de ngociation la prsence de syndicats reprsentatifs aux diffrents niveaux auxquels ces commissions seront
15. En 1999, sur 10 293 personnes recrutes en CDI, seules 1994 ltaient par concours. Cette mme anne 23 551 personnes faisaient lobjet dun recrutement en CDD. La Poste comptait cette anne-l 81 860 contractuels parmi ses 312 439 postiers. 16. Le Conseil dtat statuant au contentieux, sance du 21 mai 1997, lecture du 18 juin 1997, propos dune requte de la fdration SUD-PTT enregistre le 7 juin 1993.

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appeles se runir, ledit accord a port atteinte aux droits syndicaux et au principe gnral de reprsentativit , explique le Conseil d tat en 1997 dans sa d cision d invalidation de laccord de 1992. Les militants des syndicats SUD-PTT, qui taient reprsentatifs localement dans de nombreuses instances, nont en effet pas pu prendre part aux dbats dans les commissions mixtes. Ds leur mise en place, CGT et CGT-FO ont largement dnigr les commissions mixtes considres comme des chambres denregistrement. Lviction de SUD et le blocage de ces instances par la CGT et FO permirent un dtachement des responsabilits entre fdrations syndicales signataires et fdrations syndicales non signataires. La CFDT, qui a perdu de nombreuses voix aux lections professionnelles entre 1990 et 1995, explique ses mauvais rsultats par le soutien quelle a apport au volet social de la r forme sans avoir pu ma triser sa mise en uvre. In fine, la suite de la dcision du Conseil dtat, les dirigeants de La Poste furent contraints de rtablir des structures paritaires locales calques sur le modle de la fonction publique pour p renniser et d velopper les pratiques de n gociation qu ils avaient mises en place.
Rsultats aux lections professionnelles CAP/CCP
Organisations syndicales CGT CGT-FO CFDT SUD CFTC CSL FNSA CGC UNSA CAP/CCP 1990-1992 35,37 % 22,46 % 23,01 % 4,5 % 6,26 % 5,81 % 1,87 % 0,66 % CAP/CCP 1995-1997 37,67 % 21,87 % 17,76 % 12,11 % 5,65 % 2,87 % 1,28 % 0,75 % CAP/CCP 1998-2000 34,76 % 19,63 % 17,23 % 16,37 % 5,19 % 3,41 % 2,51 % 0,91 % CAP/CCP 2001-2003 33,5 % 17,55 % 17,45 % 18,74 % 4,72 % 2,57 % 2,75 % 1,65 % 1,09 %

Sources : Bilans sociaux.

Il faut ainsi distinguer, dune part, ce qui constituait les attentes ( valuation plus r elle des t ches effectu es) et les acquis

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(augmentations de salaire) de la rforme, dautre part, les lenteurs dans sa mise en place, la remise en cause dune partie des compromis locaux quelle a pu induire, et les mcontentements qui ont pu sexprimer via les urnes lors des lections des reprsentants des personnels. Les lections aux CAP pour les annes 1995-1997 consolident ainsi la prsence des syndicats SUD dans lentreprise, tandis que la CFDT, qui avait soutenu les deux volets (statutaire et social) de la r forme, perd une partie de son lectorat 17. Europe postale versus prsence postale ? Dans la seconde moiti des ann es quatre-vingt-dix, la construction de lEurope postale et ladaptation de La Poste continueront de marquer les relations professionnelles. La loi de 1990 et les accords sociaux qui suivirent, furent conus pour adapter La Poste et ses personnels louverture au march du secteur postal. Cette derni re s est effectivement engage au cours des annes quatre-vingt-dix. Et le fait que lconomie postale soit essentiellement tourne vers le service aux entreprises pourrait peser lourd, conomiquement et socialement, dans un contexte de disparition totale des monopoles. Autour de la directive europenne, un largissement du jeu la disposition des acteurs En 1992, un livre vert publi par la Commission ouvre une rflexion sur lespace postal europen en soutenant lide dun service universel, cest--dire un service de base offert tous dans lensemble de la communaut des conditions tarifaires abordables, et avec un niveau de qualit standard . La distinction entre un service rservable et un service ouvert la concurrence se justifie par un critre de rentabilit : prsent, personne ne croit plus s rieusement que l imp ratif de service universel serait ralis si une libralisation complte avait lieu. Il est certain qu aucun op rateur priv ne semble int ress de fournir un service de lettres standard sur la totalit dun territoire

17. R. D AMESIN et J.-M. D ENIS , Syndicalisme(s) SUD , Les Cahiers du GIPMIS, n 77, avril 2001.

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national quel quil soit (Commission des communauts europennes, 1992). Louverture au march telle que souhaite par la Commission sest accompagne dune tude des contours du service postal rendu en termes de dfinition des besoins et des modalits de service. La directive du 1erdcembre 1997 adopte par le Conseil des ministres des postes europennes dfinit le service universel, les services rservs et les services non rservs de lactivit de courrier en Europe.
Diffrents services de courrier dfinis par la directive du 1er dcembre 1997
Service universel Une offre de services postaux, de qualit dtermine, fournie de mani re permanente, en tout point du territoire, des prix abordables pour tous les utilisateurs, c est- -dire au moins cinq fois par semaine : la lev e, le tri, le transport et la distribution des envois postaux (correspondances, livres, catalogues, p riodiques) jusqu 2 kg ; la lev e, le tri, le transport et la distribution des colis postaux jusqu 10 kg ; les services relatifs aux envois recommands et valeur dclare. Services rservs Dans la mesure o cela s av re n cessaire au maintien du service universel, les services susceptibles d tre rservs sont : la lev e, le tri, le transport et la distribution des envois de correspondance intrieure dont le prix est infrieur cinq fois le tarif de base et d un poids infrieur 350 g ; le courrier transfrontalier et le publipostage dans les limites de prix fixes ci-dessus. Services non rservs Ouverts aux oprateurs autoriss par rglementation nationale. Ils concernent : le champ dapplication des services universels hors envois entrant dans le champ des services rservs ; le champ dapplication hors service universel (Express, mail, changes de documents).

La n gociation de la directive postale a dur pr s de cinq annes. Pendant cette priode, une manifestation simplement nationale des positions des acteurs na pas suffi influer sur le contenu du texte final, que celui-ci soit ou non in fine jug acceptable. Les strat gies des f d rations syndicales comme des

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dirigeants de La Poste ont donc t pour partie supranationales. Une intense activit de lobbying sest dveloppe auprs des institutions europennes et du gouvernement franais en tant que membre du Conseil europen. La CFDT, la CGT-FO (par lintermdiaire de leur fdration europenne dappartenance 18), la CGT (directement reprsente) et La Poste (par lintermdiaire du CEEP) ont pu participer une instance paritaire europenne : le comit paritaire des postes europennes (CPPE) 19. Linstance peut mettre des avis ou recommandations tentant dinfluer directement sur la rdaction des rgles. Ainsi le CPPE a approuv la directive europenne. Dans le cadre de cette instance consultative, si FO et la CFDT (par lintermdiaire de lIC) ont marqu avec La Poste (par lintermdiaire du CEEP) leur approbation du texte communautaire, la CGT na pas pris part au vote lors de lapprobation. Les fdrations CFDT et CGT-FO ont mis sur la capacit de rgulation de la directive. Ce positionnement tait dj perceptible dans les annes quatre-vingt lors des premiers dbats sur lEurope postale. Comme leur homologue de la CGT, ces deux organisations sopposaient aux positions des commissaires europens en matire de service public et de monopole public. En revanche, contrairement la fdration cgtiste, elles estimaient que lespace communautaire europen pouvait devenir un cadre de rgulation et de redfinition du service postal. La position de la fdration SUD se rapproche de celle de la CGT au sens dune opposition formelle la directive 20. la suite du vote du texte europen, les fdrations se sont engages dans une nouvelle activit de lobbying auprs des lus et du gouvernement, pour que la transposition de la directive se r alise au profit de La Poste dans le cadre d une loi postale. Arguant que la rdaction dune loi ncessite du temps, et tenu au
18. La fdration de branche Poste Europe de lInternationale des Postes et Tlcommunications (IPTT) tait affilie la Confdration europenne des syndicats (CES). LIPTT sest ensuite transforme pour devenir en 1998 lInternationale des communications (IC), puis en 2000 lUnions Networks International (UNI). LUNI compte dsormais douze secteurs dactivit (contre deux principaux pour lIPTT), dont le secteur postal, donc la branche Europe reste affilie la CES. 19. Il est aujourdhui dnomm comit sectoriel. 20. R. DAMESIN, 1998, Ouverture au march du service public et positions syndicales dans le secteur postal , Colloque Le syndicalisme dans la rgionalisation de lconomie mondiale , Ple Marne-la-Valle, 23-24 septembre. J.-M. DENIS, Le syndicalisme autonome face la cration europenne : Quelles menaces ? Quelles perspectives ? Rflexions partir dun cas particulier : lUnion syndicale du Groupe des Dix , Droit Social, n 5, mai 2001.

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respect dun certain dlai, le gouvernement de Lionel Jospin a dcid une transposition provisoire. Il a fait insrer des articles concernant le service postal dans la loi dorientation pour lamnagement et le dveloppement durable du territoire du 25 juin 1999. Ce choix est significatif des tensions actuelles qui portent sur la rgulation de lactivit postale en France : tandis que la directive avait pour projet dengager louverture du march postal europen, le texte se trouve finalement insr dans une problmatique damnagement du territoire national. Aprs le vote de la directive, la Commission europenne a trs rapidement souhait faire progresser la libralisation du courrier : le texte adopt en 1997 nouvrait la concurrence que 3 % du march europen dans ce secteur. En dcembre 2000, son souhait de fixer une date pour une concurrence complte essuyait le refus de la France, aux cts de lItalie, de lEspagne, du Luxembourg et de la Grce. Le 10 octobre 2001, les fdrations des postiers CGT, FO, CFDT, SUD, CFTC et CGC signrent un communiqu commun exprimant ensemble leur refus dune plus large ouverture du secteur la concurrence, mettant ainsi fin la bipolarisation des positions (CGT-SUD versus CFDT et FO) constate quatre annes plus tt. Lorganisation syndicale europenne UNI et lorganisation patronale europenne PostEurop refusaient toutes deux lide dune libralisation complte, PostEurop proposant un abaissement des seuils de poids et de prix des envois de correspondance. Le compromis finalement dgag le 15 octobre 2001 entre les tats membres de lUnion europenne prvoit un tel abaissement pour le 1er janvier 2006, fixant 50 g et deux fois le tarif de base le monopole possible pour un oprateur national. Dans leur communiqu commun doctobre 2001, les cinq organisations affirment que La Poste, oprateur charg du service universel, doit b n ficier de services r serv s suffisamment importants pour exercer toutes ses missions de service public. Le service public est le meilleur garant de cohsion sociale et damnagement du territoire pour notre pays. Il ne peut tre soumis la logique commerciale et doit demeurer sous la tutelle de ltat . La prsence postale au niveau local, incarne par lactivit de ses bureaux de poste et ses tournes de facteur, demeure un enjeu politique central.

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La prsence postale fait de la rsistance En 1990, le snateur Grard Delfau indiquait dans un rapport au ministre des Postes, des Tlcommunications et de lEspace : Lenjeu majeur du dbat parlementaire, cest davoir fait apparatre que la mission fondamentale de La Poste est de contribuer organiser lespace, y compris dans les zones les plus peuples. En ce sens on peut dire que La Poste, cest le territoire, cest-dire un lment essentiel darticulation entre les portions de territoire qui constituent le territoire national. [] lheure o la France construit lUnion politique europenne, il serait dangereux de vouer la dsesprance des populations isoles et marginalises 21. En fait, la contrainte europenne, tout comme les invectives du secteur bancaire, nentameront que trs peu lide dun statu quo sur la prsence postale, statu quo largement soutenu par les lus locaux. Le 10 mai 1993, douard Balladur qui vient dtre nomm Premier ministre, dcide par voie de circulaire un moratoire sur la fermeture des services publics dans les communes de moins de 2 000 habitants, qui concerne les bureaux de poste. Les dirigeants de La Poste mis devant le fait accompli adaptent leur stratgie. Aussi lopration zro fermeture avance par Andr Darrigrand (pr sident de La Poste jusqu en 1996) est-elle annonce la presse le 21 juin 1995 et entrine dans le contrat de plan 1995-1997. Elle implique une rorganisation du rseau (projet Rseau 2000) : une concentration de la distribution, une transformation des bureaux en agences postales, segments selon les besoins des utilisateurs. Le dveloppement des activits financires des bureaux de poste est contest par les tablissements bancaires. Ceux-ci critiquent lusage que fait ltablissement public de son rseau de bureaux de poste indirectement subventionn, pour y vendre des produits financiers. En effet, le rseau postal bnficie dune exonration de la taxe professionnelle au titre de sa contribution lamnagement du territoire. Il sagit l dune compensation financire pour la prsence postale , conomiquement non rentable, notamment dans les espaces ruraux. Consult sur ce point par lAssociation franaise des banques (AFB) en 1996, le Conseil de la concurrence na pas conclu un abus de position
21. G. DELFAU, Maintenir chaque fois que possible, conforter la prsence postale en milieu rural, ministre des PTE, 1990.

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dominante ni lexercice dune concurrence dloyale, mais a mis un avis favorable la filialisation des activits financires, afin de les distinguer de celles du courrier au sein des bureaux de poste (avis n 96 A 10) 22. Dans le cadre des questions au gouvernement au Snat, un snateur (Michel Moreigne) interrogea le ministre de lIndustrie, de la Poste et des Tlcommunications : Les agents de La Poste sont vivement proccups par une possible filialisation des services financiers, ainsi que les lus des petites communes rurales, inquiets pour le maintien des petites agences locales. Quelles suites seront r serv es l avis du Conseil de la concurrence ? Rponse de Frank Borotra : Le choix de la filialisation fait dans certains pays europens a mis en lumire les difficults qui en dcoulent notamment sur la question de laccs au rseau et de sa tarification. Le gouvernement ne remettra pas en cause lunicit de La Poste, qui est ncessaire au bon accomplissement de ses missions de service public. Cette garantie remporte-t-elle aujourdhui la satisfaction des dirigeants de La Poste ? Si la question peut tre pose, il nen est pas moins sr que la position du gouvernement serait dterminante avant toute tentative de rforme. En 1997, le gouvernement dAlain Jupp ne scarte pas des proc d s de celui d douard Balladur. Le 6 f vrier 1997, Franois Fillon rappelle, ainsi, que La Poste est un outil de la politique publique. Les 17 000 bureaux de poste ainsi que les dcentralisations ou oprations pilotes de services supplmentaires offerts par les postiers la population rurale sont dcrits comme la participation de La Poste la politique damnagement du territoire. Et Franois Fillon dajouter que labsence de fermeture des bureaux repr sente un co t que l tat devra compenser d une mani re ou d une autre , La Poste, sur lensemble de ses activits devant en sortir bnficiaire (AFP, 6 fvrier 1997). Les remarques du rapport de Henri Fayol (1921) sur le lien entre gouvernement et service postal ne semblent pas tre dmenties : le politique intervient toujours dans la stratgie industrielle de La Poste. Lalternance politique et la cohabitation ne changeront pas cette donne.

22. Dans lanalyse quils font de lavis, C. Courtois, chef du service juridique de La Poste et D. Laffont, remarquent : La filialisation ne simpose pas dun strict point de vue du droit de la concurrence, puisquelle ne permettrait pas de clarifier un dbat dont il ressort dores et dj que les activits financires de La Poste ne sont pas subventionnes par les services en monopole.

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Lors du comit interministriel damnagement du territoire (CIAT) de dcembre 1998, Lionel Jospin devenu Premier ministre qualifie de factice la politique de ses prdcesseurs douard Balladur et Alain Jupp et il dclare souhaiter la remplacer par une vraie politique assurant un service moderne et solidaire (AFP, 15 d cembre 1998). Dominique Voynet ministre de lAmnagement du territoire et de lEnvironnement dclare au Snat la mme poque : Lvolution des maternits et des services d urgence, des commissariats et des gendarmeries ou encore la modernisation de La Poste affectent la rpartition de ces services publics sur le territoire. Elles ne peuvent tre conduites indpendamment les unes des autres ou sans concertation suffisante par chacune des administrations et chacun des tablissements publics concerns 23. Autrement dit, si linterdiction de fermeture est leve, le contrle reste important sur les stratgies de rorganisation que pourrait avancer La Poste. Linterventionnisme des gouvernements est contradictoire avec les missions quils assignent explicitement ou implicitement ltablissement public. La Poste joue par exemple un rle de banque sociale non officiel mais reconnu par lintermdiaire de ses guichets, et sa prsence reste un lien fort entre ltat et les citoyens. Cependant, sa prsence sur le territoire nest pas bien r partie. La Poste est pourvoyeuse d emplois dans les zones rurales les plus durement touches par la dsertification. On la prsente comme un agent du dveloppement local mme si les effets proprement conomiques de la pr sence postale sont limits 24. Mais les zones urbaines sont nettement moins bien desservies que les zones rurales, compte tenu de lhistoire du maillage. La contractualisation lintrieur comme lextrieur de lentreprise permet de garantir le dveloppement de la prsence postale dans les espaces les moins couverts. Un accord pour le dveloppement dune politique spcifique de La Poste en zone urbaine sensible a t sign en mars 1999 avec quatre organisations syndicales : CGT-FO, CFDT, CFTC, et CGC. Il prvoit le recrutement demplois-jeunes et la rhabilitation ou la cration de
23. Dclaration du gouvernement sur lamnagement du territoire prononce par D. Voynet, ministre de lAmnagement du territoire et de lenvironnement, Snat, session ordinaire de 1998-1999, annexe au procs verbal de la sance du 10 dcembre 1998, n 110. 24. H. PANDOLFONI, Impacts de La Poste sur la dynamique des territoires : dfinition, analyse et valuation des effets postaux localiss, Creuset, plaquette mission de la recherche de La Poste, 2001.

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points de contact. Dans laccord, il est stipul que 10 % des crations de bureaux ces cinq prochaines annes devront seffectuer en ZUS, et le contrat de plan tat-La Poste reprend cette disposition. Des mesures spcifiques sont prvues lattention des postiers, notamment un plus large accs la formation, une acclration du d roulement de carri re, et la cr ation d un compte pargne temps. En juin 1999, une convention a t renouvele entre La Poste et lAssociation des maires des grandes villes de France (AMGVF) engageant notamment ltablissement public dans une politique de recomposition urbaine dans les quartiers en difficult, politique mise en uvre en association avec les mairies. Laccs aux nouvelles technologies constitue un axe privilgi de cette convention. Entre lEurope et le local, La Poste se trouve ainsi prise entre lenclume et le marteau. Restructurant difficilement son maillage de bureaux de poste comme elle l entend, les marges de manuvre sa disposition sont essentiellement contenues dans lorganisation du groupe. Entre lEurope et le local, La Poste organise le grand cart Les lments de contexte supranationaux et nationaux mentionns plus haut ont incit les dirigeants adapter lorganisation de ltablissement public. Trois types de transformations ont t mens ou sont en cours : une nouvelle rpartition spatiale des comptences, des diffrenciations fonctionnelles par branche dactivit, une structuration en groupe. Trois niveaux de dconcentration Ds 1991 ont t cres huit dlgations territoriales tailles lchelle de lEurope 25 . Il sagissait dabandonner le dcoupage en vingt-deux rgions administratives. Ces dlgations ont pour fonction de dcliner la stratgie du sige sous la forme de programmes triennaux. Le niveau dpartemental est maintenu. Il est charg de la dclinaison annuelle des plans de la dlgation et de la gestion des personnels. En 1993 et 1994 ont t constitus 348 groupements territoriaux. Chacun dispose dun directeur et
25. Conna tre expliquer convaincre , document de communication interne lattention des cadres de La Poste pour prsenter la rforme aux agents.

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ses limites gographiques sont calques sur les bassins demplois et zones socio-conomiques locales. Les groupements ont pour fonction la mise en uvre des dcisions et la concertation locale avec les lus locaux, les clients, les responsables du personnel.

Segmentation des activits Pour le courrier, deux branches ont t cres (lettre et colis/ messagerie), qui permettent une prise en charge particulire des demandes types. Au sein de la branche colis, le march est segment selon la clientle : entreprise/entreprise, entreprise/particulier, particulier/particulier. La branche rseau grand public transforme ses bureaux de poste en consquence : le traitement du courrier entreprise est de plus en plus nettement spar du traitement du courrier grand public. Des plates-formes spcialises et un rseau de transport ddi sont crs, essentiellement destination du trafic entreprise-entreprise, cartant parfois le bureau de poste de son rle de principal transiteur. En 2001, une importante rforme engage la restructuration des bureaux distributeurs. Ces bureaux, qui exercent la fois une activit de guichet clientle et une activit de coordination de la distribution du courrier par les facteurs, doivent tre scinds en deux tablissements distincts. Les dirigeants souhaitent ainsi mieux identifier lactivit distribution et consolider une branche distincte du rseau des bureaux de poste. Cette rforme est refuse par lensemble des fdrations syndicales qui dnoncent un risque de fragmentation de lactivit postale et de filialisation. Les rorganisations qui touchent au cur du mtier de lentreprise sont aujourdhui particulirement sensibles. Au milieu des ann es quatre-vingt-dix, un r seau de neuf centres de tri est mis en place pour un acheminement parallle en cas de grve. Lun de ces centres, dtenu par la Socit de transport automatis et dacheminement (STAA) est charg de trier les lettres. la demande des fdrations syndicales en 1997, Christian Pierret, secrtaire dtat lindustrie, obtient des dirigeants de La Poste la rintgration de lactivit de la STAA dans la maison-mre. La Poste ne peut, de lavis du ministre, dvelopper dans le secteur priv des activits relevant du monopole.

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Laffirmation dun groupe La Poste Il est compos dune importante socit mre (91 % du chiffre daffaires consolid du groupe en 2000), et dun ensemble de PME et de grandes entreprises. Pendant dix ans, lensemble des filiales du groupe La Poste a t regroup dans un holding, Sofipost. Aujourdhui, trois holdings sont constitus distinguant les activits colis, services financiers, courrier et NTIC. Le holding colis et logistique (Coelo, aujourdhui Gopost) est rapproch de la direction des colis de La Poste et a le mme directeur. Cette rorganisation vise favoriser les synergies entre les rseaux de la maison-mre et ceux des filiales. Elle accentue le dveloppement de lactivit par branche. Ainsi la messagerie, activit qui fut toujours en concurrence, est aujourdhui formellement distingue du traitement de la lettre, qui dispose encore dun monopole. La Poste espre galement prendre une participation importante dans un des premiers groupes de transport logistique en Europe, Godis, et accrotre ainsi sa prsence dans ce secteur dactivit ddi aux entreprises. Paralllement, en sappuyant justement sur cet ensemble de filiales, La Poste accrot le dveloppement de ses activits internationales, qui reprsentent aujourdhui 10 % de son chiffre daffaires. Son rachat du rseau de colis DPD en fait le troisime oprateur europen sur cette activit, et son alliance avec Federal Express tend son maillage dacheminement et de distribution. Ces diffrentes logiques organisationnelles (territoriale, par mtier, par statut dentreprise et march) tmoignent bien de lensemble des injonctions auxquelles les dirigeants tentent de rpondre. Llargissement des rgions saccompagne dun renforcement de lattention porte aux enjeux de dveloppement conomique local, attribution des groupements. La segmentation des activits permet desprer un accroissement de la comptitivit du service rendu aux entreprises, tout en identifiant clairement la prsence postale un rseau grand public. Le dveloppement des filiales permet au groupe de sengager sur les marchs nationaux et trangers de service aux entreprises. Prserver et reconstruire des compromis sociaux Les transformations organisationnelles de La Poste sont donc relles et dimportance. Au sein du groupe, les rgles nationales

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de la fonction publique et la gestion administre du personnel sont aujourdhui des rfrentiels moins lgitimes pour valider laction des agents. La croissance du nombre de contractuels, lexistence de poches dactivit concurrentielles gres de faon exclusivement prive, en marge de ltablissement public (les filiales) ou en son sein (Dilipack, direction nationale des colis express), contribuent une modification des formes de la rgulation de contrle La Poste. La pratique de la ngociation reste largement diffrencie, selon quelle est mene dans ltablissement public ou dans les filiales. Cest sur ces nouvelles bases que peuvent tre aujourdhui reconstruits ou prservs les compromis sociaux locaux. Une rgulation de contrle partiellement redfinie Dans ltablissement public : mise en place dun systme mixte de ngociation-consultation. Le 29 dcembre 1998 parat un dcret relatif aux comits techniques paritaires La Poste. Il rappelle la place du comit technique paritaire (CTP) national, et rtablit les CTP locaux en remplacement des commissions mixtes locales cres pour accompagner la rforme de 1990. Ce rappel lordre statutaire administratif na cependant pas inflchi le choix des dirigeants de dvelopper la ngociation collective. Ainsi Georges Lefebvre directeur des ressources humaines et des relations sociales, rappelle, en 1998 : Lobligation de consulter le CTP ne couvre que les questions relevant de sa comptence et le champ du dialogue stend bien au-del. Dautre part, la tenue dun CTP nexonre en aucun cas du respect des principes ncessaires au bon fonctionnement des relations sociales : informations le plus en amont possible, concertation tout au long de llaboration des diffrentes tapes du projet, ngociation et, quand on le peut, conclusion daccords. Autrement dit, les deux systmes vont dsormais conjointement fonctionner, la ngociation collective trouvant une part de sa lgitimit dans le respect des instances paritaires ordinaires que sont les CTP. Localement comme au niveau national, les accords concernant lorganisation des services ne suffisent pas pour engager les changements. Une consultation pralable du CTP est ncessaire 26. Ce systme mixte de
26. Les reprsentants du personnel dune fdration syndicale peuvent rencontrer seuls la direction principalement par deux moyens : dune part les audiences, dautre part les bilatrales qui prcdent la tenue dun CTP et/ou dune ngociation. Le pre-

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ngociation-concertation contraste avec lapplication unique du Code du travail dans les filiales. Dans la fonction publique, la gestion des personnels est suivie dans les instances paritaires. Dans le systme hybride actuel (instances paritaires et ngociation collective), lessentiel de la rgulation de lemploi revient la fonction ressources humaines. La fonction ressources humaines doit grer une double logique, lune spatiale, lautre fonctionnelle. Dans la premire logique, les dlgations rgionales disposent de la gestion des cadres suprieurs et les dpartements de la gestion des autres catgories de personnel. Si le sige du groupe reste le lieu de dfinition de tous les enjeux stratgiques, une dlgation rgionale, un dpartement, un groupement ou un tablissement sont galement des lieux possibles de ngociation entre acteurs. La seconde logique sappuie sur la constitution de filires de mtiers. Des directions de ressources humaines ont t mises en place dans les directions du courrier, du colis et des services financiers du sige. la suite de la rforme de 1990, la possibilit de mener de vastes concertations et de signer des accords (prrogative essentielle des ministres auparavant) a redfini la fonction ressources humaines, la rapprochant dune GRH dentreprise prive par ses outils (valuation et apprciation professionnelles, tentative de gestion prvisionnelle). Les deux logiques se retrouvent au niveau local, dans les bureaux de poste, les centres financiers ou les centres de tri. Dans les filiales : des relations professionnelles relevant du droit du travail. Les salaris des filiales ne sont pas rattachs la convention commune des contractuels des tablissements publics La Poste et France Tlcom. Une partie est affilie des conventions collectives de branche qui correspondent lactivit de leur entreprise (transport et logistique, publicit). Les relations professionnelles dans les filiales prennent galement forme autour d organes de repr sentation propres aux entreprises priv es : d l gations du personnel, sections syndicales
mier moyen est utilis la demande dun reprsentant syndical. Les audiences sont un espace traditionnel de revendication La Poste, et permettent didentifier la requte une organisation syndicale particulire. Les bilatrales, rencontres en tte tte avec chacune des organisations syndicales reprsentatives indpendamment les unes des autres, sont quant elles une tape dans la ngociation. Elles permettent daccompagner les rformes et propositions de rformes des directions de ltablissement public. Dans ce cadre, lappropriation des avances sociales par une seule des fdrations est plus difficile.

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dentreprise et dlgations syndicales, comits dentreprise. Un accord sign entre dirigeants du holding Sofipost et fdrations syndicales en 1999 concerne lensemble des filiales de La Poste, et porte sur le systme de prestations sociales (mutuelle, prvoyance). Il permet aux salaris de bnficier dune couverture propose par la mutuelle des postiers de la maison mre, la MG PTT. Les pratiques syndicales des f d rations PTT doivent sadapter 27. La syndicalisation des salaris des filiales passe notamment par une modification des statuts des fdrations qui ne permettaient autrefois que la syndicalisation des seuls agents et salaris de La Poste et de France Tlcom. La CFDT et la CGT souhaitent syndiquer les salaris de lensemble du secteur postal, englobant donc les salaris dentreprises concurrentes du groupe La Poste. La CGT-FO et SUD circonscrivent aujourdhui leur action au groupe La Poste. Ces principes ne couvrent pas tous les cas de figure, par exemple la CGT, la CGT-FO et la CFDT laissent la syndicalisation de TAT Express leur fdration des transports prsente avant le rachat de ces entreprises par La Poste. Limplantation de SUD-PTT dans les filiales de La Poste est quasi nulle. Plusieurs explications peuvent tre avances ce sujet. En premier lieu, labsence de structures interprofessionnelles locales trs dveloppes, lexception de quelques villes, freine les premiers pas des militants potentiels. Ceux-ci prennent en effet souvent appui sur les unions locales ou dpartementales pour crer des sections syndicales, avant mme de contacter une fdration. En deuxime lieu, la fdration SUD-PTT a dabord t proccupe par sa survie dans ltablissement public, qui a mis longtemps reconnatre sa reprsentativit et admettre sa prsence dans les instances paritaires locales. En troisime lieu, tre prsent dans les filiales et en reprsenter les salaris ncessite un projet syndical adapt. Toutes les fdrations syndicales ont dans un premier temps refus la cration des filiales, demandant leur rintgration dans la maison mre, revendiquant un seul statut, celui de fonctionnaire. Elles ont volu et soutiennent plus directement les demandes des salaris des filiales (salaires, conditions de travail). SUD-PTT ralise aujourdhui le mme effort
27. R. DAMESIN, Les solidarits corporatives lpreuve. Les fdrations syndicales franaises face aux transformations des secteurs ferroviaire, postal et gazier, rapport GIP-MIS pour la DARES, 2001. R. DAMESIN, SUD-PTT et SUD-Rail face la transformation des secteurs publics : entre coopration et conflit , in R. DAMESIN et J.-M. DENIS, Syndicalisme(s) SUD, Cahier du GIP MIS, n 77, 2001.

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que celui consenti par les autres fdrations : ajuster une part de ses revendications aux attentes de lensemble de ses adhrents potentiels. Les r sultats aux lections des repr sentants des salaris au conseil dadministration de La Poste, lections qui concernent les personnels de la maison mre et des filiales de plus de 200 salaris, tmoignent dune prsence accrue de SUD dans lensemble du groupe. Cette fdration possde dsormais deux siges au CA (+ 1), la CFDT un sige (inchang), la CGT trois siges (inchang), et la CGT-FO un sige ( 1). Les compromis locaux lpreuve du march : la RTT comme rvlateur Les choix stratgiques des dirigeants de La Poste, les contingences de louverture la concurrence du monopole, la mise en uvre des ngociations nationales se confrontent aux compromis locaux construits dans les tablissements. Dans un centre de tri de la rgion parisienne, par exemple, les agents qui ralisent le tri manuellement (au maximum quelques centaines de lettres lheure) ne veulent pas faire de manutention, ni charger en courrier les machines lecture optique en mesure de traiter automatiquement 35 000 plis lheure : la noblesse du mtier ne se niche pas dans la mcanisation. Le directeur accepte que la nouvelle organisation du travail, notamment la polyvalence des trieurs, induite par larrive de machines toujours plus performantes, seffectue sans ces agents. Plus largement, le directeur explique propos des dispositions de son personnel face au march : Aujourdhui tout le monde a compris quil y avait lEurope, tout le monde a compris quil y avait des intgrateurs qui veulent nous piquer les bonnes parts de march et nous laisser le reste. Ils ne sont pas fous, nos agents. Ils lisent la mme presse que nous, ils regardent la mme tlvision que nous. Ils le savent trs bien. Cela dit mme sils comprennent les volutions de la maison, ils essaient quand m me de conserver, je ne veux pas parler davantages acquis, je ne veux pas parler de statut, parce que tous ces mots sont ambigus je veux dire leur positionnement. Quand on fait un mtier quon na pas forcment choisi de faire, dans un lieu g ographique qu on n a pas forc ment choisi, sur des horaires difficiles quau dpart on na pas forcment choisis, avec une activit quon na pas non plus choisie, et quon a russi se faire l-dessus une vie, eh bien, on veut se la garder.

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Au niveau local, le contexte conomique pse sur les agents au travers des changements dans lorganisation et le sens donn au travail (rythme des journes, contenu des tches, reprsentations symboliques de ce contenu, etc.). Ces changements sont particulirement sensibles lorsque les volutions de lenvironnement affaiblissent les compromis locaux. Dans les tablissements, lactivit de service se construit en effet sur le rapport au travail, sur larticulation concrte entre vie au travail et vie hors travail. Les horaires rsultent ainsi de compromis qui permettent au tri, la distribution, aux tablissements financiers et aux bureaux de poste de fonctionner. Lengagement dans lamnagement et la rduction du temps de travail la suite de laccord sign le 17 fvrier 1999 par les fdrations CFDT, CFTC, CGC et CGT-FO a remis plat ces compromis locaux, qui doivent dsormais sarticuler de faon explicite aux contraintes externes des besoins des clients et de la concurrence. Pour ngocier puis appliquer laccord sur lARTT, les communauts construites sur les lieux de travail sont explicitement questionnes, partir des objectifs dentreprise. Ainsi, par exemple, un chef de bureau de poste souligne : Le but ce nest pas de rduire les horaires, cest de satisfaire la clientle. Jai bien dit la clientle dabord, le personnel aprs. [] On ne constitue plus un rglement intrieur autour des agents, mais autour du taux de frquentation du bureau. Parce que, pour nous, cest la satisfaction de la clientle au dpart. Si on peut adapter et satisfaire les agents aprs, pourquoi pas. LARTT a t conue pour adapter plus encore lentreprise son environnement (contrepartie des organisations syndicales signataires) comme pour maintenir et transformer des emplois (contrepartie des dirigeants). Laccord prvoit la mise en uvre de lARTT au niveau oprationnel, cest--dire au niveau des tablissements. Ce faisant, les parties signataires ont implicitement mais pas ncessairement volontairement engag la rengociation et la red finition des compromis locaux. Les diff rents niveaux hirarchiques suprieurs que sont les dpartements et les dlgations disposent dun stock demplois rpartir. Les responsables dtablissement doivent les convaincre de la ncessit den disposer 28.
28. Au mois de juillet 2001, la commission nationale de suivi de laccord sur la rduction du temps de travail proposait un premier bilan. Lembauche de 29 393 per-

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Dans ce cadre, la fonction syndicale est interroge. Le mme chef d tablissement qui constatait l usage de l ARTT pour mieux sadapter au march, regrette labsence des militants dans son bureau de poste, soulignant quils sont porteurs dinformations et utiles intermdiaires avec la base pour engager de tels changements. Le directeur du centre de tri cit ci-dessus constate la faible capacit des organisations syndicales non reprsenter les agents, mais se faire suivre par eux. Pour lui, les militants devraient tre avant tout des leaders dopinion, ce quils taient daprs lui avant 1990. Devant limportance des transformations mener localement, transformations qui touchent aux compromis locaux et donc in fine lefficacit du travail dans chaque tablissement, il arrive que les dirigeants locaux en viennent dfendre l id e selon laquelle le renouveau souhaitable des relations sociales doit prendre appui sur un mode traditionnel de mdiation syndicale. Conclusion Les dirigeants de La Poste et les fdrations syndicales se trouvent finalement confronts lcart grandissant entre dune part un contexte conomique et institutionnel en mouvement qui introduit via lEurope une concurrence postale mondiale, dautre part la permanence de la pr sence postale et des compromis locaux qui permettent lactivit postale quotidienne en France. Les uns et les autres exercent sparment une activit de lobbying Bruxelles, Strasbourg et auprs du Conseil, sur des positions qui rejoignent souvent les propositions du gouvernement franais. Ce dernier ne peut pas sortir du cadre communautaire fix par la directive, mais a pu obtenir, dans le cadre de la rengociation de ce texte, une limitation des vellits de concurrence exprimes par dautres tats membres et la Commission. Comme lactivit de lexploitant public La Poste, historiquement lie au territoire national, se trouve roriente sur un march terme de plus en plus concurrentiel, ltat, les dirigeants et les fdrations
sonnes en quivalent temps complet (ETC) est venue remplacer le d part de 23 969 ETC, soit un gain de 5 424 ETC. Ces gains se sont notamment raliss par une dprcarisation de lemploi dans lentreprise, par exemple la transformation de CDD en CDI. Des postes de fonctionnaires ont t pourvus : 7 144 au total contre 6 000 pr vus initialement. En revanche, les objectifs de r duction du nombre dheures supplmentaire et du nombre de CDD ne sont pas pleinement atteints.

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syndicales voquent la ncessit de dfinir une Europe postale qui puisse prserver la poste franaise et ses missions de service public. Si La Poste remplit celles-ci, elle diversifie galement ses activits, notamment par le biais de ses filiales, accroissant du mme coup la part de son chiffre daffaires ralis sur des activits hors monopole. Ltat ne freine pas cette volution lorsquelle se droule dans le champ dactivits hors monopole. Des entreprises prives sinstallent sur le territoire national, notamment pour lactivit de la messagerie. Le MEDEF a dailleurs rclam en 2001 une plus large concurrence dans le secteur postal. Les fdrations syndicales ont, de leur ct, prendre en charge des catgories de personnel de plus en plus htrognes, choisissant de syndiquer non seulement les agents et salaris de la maison m re La Poste, mais galement les personnels des filiales et parfois ceux du secteur priv. La pratique syndicale quotidienne volue : la dfense du service public nest pas un thme fdrateur pour lensemble des salaris du secteur postal. Lenjeu consiste pour les fdrations syndicales, comme pour les dirigeants, dfinir des projets qui soient conciliables avec lhtrognit des personnels concerns et donc une grande diversit des intrts. Les compromis locaux permettent encore aujourdhui La Poste de lever, acheminer, trier et distribuer le courrier, mais ils ne sont pas applicables lensemble du groupe.

5 La SNCF : une stratgie de croissance, un imaginaire du dclin


par Claire Gulaud

La SNCF va connatre de profondes mutations dans les prochaines annes. La plupart sont partie intgrante dun long processus douverture du trafic ferroviaire europen. Effectivement amorc en 1991, avec une directive enjoignant les entreprises ferroviaires de sparer la gestion des infrastructures de celle du transport, le mouvement sest poursuivi depuis. Trois annes de discussion viennent d aboutir l adoption des directives du paquet ferroviaire 1 . Ces textes, entrs en vigueur le 15 mars 2001, prcisent notamment les conditions et le calendrier de louverture du march du fret international. Sil reste de nombreux points prciser, en particulier les liens financiers entre tats et compagnies de chemins de fer, il est clair quune re nouvelle souvre en Europe pour les entreprises ferroviaires. Dautant que le commissaire aux transports, Loyola de Palacio, entend mettre les bouches doubles et pousse la cration dun rail unique europen. En cinquante-cinq ans dexistence, la SNCF a eu loccasion de se frotter la concurrence de l automobile, du camion et de lavion. Mais, pour la premire fois, elle va affronter la ralit du march sur ce qui constitue son cur de mtier : le transport ferroviaire. Certaines chances sont trs proches. Le trafic international de marchandises doit s ouvrir la concurrence d s le 16 mars 2003. En perdant progressivement son monopole, la
1. Directives 2001/12 relative au dveloppement de chemins de fer communautaires , 2001/13 concernant les licences des entreprises ferroviaires, 2001/14 concernant la rpartition des capacits dinfrastructure ferroviaire, la tarification de linfrastructure ferroviaire et la certification en matire de scurit.

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SNCF verra invitablement ses parts de march grignotes sur le territoire national. Mais, comme toutes les entreprises publiques engages dans des processus de drglementation, elle fait le pari den gagner linternational. Pour elle, comme pour ses concurrents, lEurope reprsente la fois un risque et une opportunit de croissance. Dans une Union sensibilise aux exigences du dveloppement durable, le rail a des arguments faire valoir. Le repli na donc rien dinluctable. Le groupe SNCF est compos de ltablissement public SNCF et de plus de 640 filiales et participations regroupes pour la plus large part au sein de SNCF participations. Il constitue lun des tout premiers groupes de transport terrestre en Europe et possde de nombreux atouts, m me si les associations d usagers de lentreprise publique pinglent rgulirement ses insuffisances. Le nom de la SNCF est attach lune des plus belles russites technologiques et commerciales franaises, le TGV Paris-Lyon. Son rseau de grandes lignes est lun des meilleurs dEurope. Et, si la qualit de services est trs ingale dune rgion ou dun type de train lautre, la scurit est un des points forts des chemins de fer franais, loin devant leurs homologues britanniques ou italiens. La SNCF soutient donc la comparaison avec ses homologues europens. Mais les cheminots ont du mal sen convaincre. Le march est, pour eux, synonyme de dclin. De fait, depuis la cration de la SNCF par fusion, en 1937, des deux rseaux dtat et des cinq compagnies prives de chemins de fer, le train na cess de perdre du terrain sur ses concurrents. Au dbut des annes cinquante, la SNCF assurait 50 % du transport marchandises en France. Elle en assure moins de 8 % aujourdhui. Elle employait 515 000 personnes au lendemain de la Seconde Guerre mondiale. Elle en emploie 181 011 lheure actuelle. Et, sil ny avait pas eu le TGV dans les annes quatre-vingt, la dprime se serait gnralise. Chez les anciens seigneurs du rail , levs dans la fiert du mtier de cheminot et dans une certaine ide de la lutte des classes la CGT fait encore 42 % des voix cheminotes , la dcroissance relle de lactivit a nourri un imaginaire du dclin. La SNCF a les plus grandes peines du monde sen dfaire. Cest une faiblesse au moment o elle renoue avec la croissance et aborde des chances europennes dcisives. Lentreprise publique, bien sr, nen est pas sa premire transformation. En plus dun demi-sicle, elle sest plusieurs fois modernise. Les trente glorieuses et les vingt annes suivantes

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ont t marques par de nombreux changements : techniques (traction lectrique, passage au courant alternatif industriel, etc.), organisationnels, commerciaux, managriaux. La plupart ont t imposs den haut. Comme toutes les grandes maisons dingnieurs, o les impratifs de scurit psent lourd, la SNCF est rompue aux innovations techniques. En revanche, elle est trs dmunie dans le domaine de la conduite du changement faute de savoir grer le social et ngocier la modernisation. La duret des relations direction-CGT sur la longue dure dun ct, le peu de cas fait du management de lautre nont pas facilit les choses. Lentreprise est reste bloque dans une culture de laffrontement et dans son tropisme technique. Elle continue de buter et ce, depuis des lustres sur la m me difficult : comment changer ? Le nombre de journes perdues pour fait de grve donne une ide de la gravit de la situation : 44 000 pour le creux de 1982, 1 054 920 pour le pic de 1995, plus de 104 000 entre janvier et juin 2001. Cette conflictualit est supportable en situation de monopole, pas dans un march ouvert. Les trois semaines de paralysie quasi totale du trafic de 1986 et de 1995 seraient dsastreuses pour le fret en 2003. Le conflit social davril 2001 lui a dj cot 400 millions de francs, sans compter les dommages et intrts que lui ont rclams, pour la premire fois, ses grands comptes. Entre le cot du lancement du TGV Mditerrane et celui de cette grve des agents de conduite, la SNCF va replonger dans le dficit en 2001 2. La transformation de grands groupes, publics ou privs, est un exercice redoutable. la SNCF, elle tient de la gageure : lentreprise, cette fois-ci, doit mener de front plusieurs mutations et russir imprieusement sa modernisation sociale. Faute dy parvenir, elle perdra sur tous les terrains. Lok Le Floch-Prigent, charg par les pouvoirs publics de renouer les fils du dialogue aprs le conflit de novembre-dcembre 1995, puis Louis Gallois l ont compris. Le premier pendant quelques mois, le second depuis cinq ans ont fait le pari de redonner des perspectives aux cheminots pour sortir dune culture du dclin et trouver les termes dun compromis qui permette daffronter sereinement lavenir. Plus de croissance, plus deffectifs, de changements ngocis dun ct, plus de paix sociale de lautre. La stratgie est intelligente, mais difficile mettre en uvre dans une entreprise o la
2. Rapport annuel 2000.

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logique de laffrontement la longtemps emport. Toute la question pour la SNCF, son personnel et ses clients est de savoir si cette stratgie narrive pas trop tard dans une entreprise o le corporatisme et le radicalisme syndical combinent, depuis peu, leurs effets. Les ressorts du changement Le choix europ en impose, depuis une dizaine d ann es, dacclrer la modernisation des entreprises ferroviaires. Nul ne lignorait en France : ni la direction ni les gouvernements. Mais les uns et les autres ont temporis par crainte dun dbordement semblable celui de 1986. La ncessit du changement est donc venue de la rue. Le mouvement social de la fin 1995 est n la SNCF. Trois semaines de gr ve des cheminots ont contraint des millions de Franciliens se d placer sans transport en commun. Et culmin, le 12 dcembre, avec des manifestations rassemblant plus dun million de personnes Paris et dans les grandes villes franaises. Le Premier ministre de lpoque ne sen est pas relev. Sa mthode en matire de rforme on impose le changement, on ne le ngocie pas est reste dans les annales comme un vritable contre-exemple. Alain Jupp y a perdu son fauteuil de chef du gouvernement : la dissolution de lAssemble nationale et les lections lgislatives de 1997, marques par le retour de la gauche, sont une des consquences indirectes du mouvement social de lautomne 1995. Quoi qu il en soit, la fin de cette ann e-l , les pouvoirs publics sont convaincus de la ncessit dagir. Et persuads que le rtablissement dune paix sociale durable est une condition sine qua non de la modernisation de la SNCF. 1995 ou lurgence de la modernisation sociale Depuis le d but des ann es quatre-vingt-dix, l avenir de l entreprise a suscit moult d bats et fait couler beaucoup dencre 3. La prparation du contrat de plan entre ltat et la SNCF est une source de pr occupations permanentes. Elle inqui te les pouvoirs publics : douard Balladur avait d j
3. Voir le rapport de la commission denqute snatoriale prside par Hubert Haenel (RPR, Haut-Rhin).

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repouss laprs-prsidentielle le bouclage de ce texte initialement prvu le 1er janvier 1995. Les fdrations syndicales de cheminots redoutent la filialisation et, terme, la privatisation de la socit nationale. Dans le mois prcdent le conflit, les signes de crispation se multiplient. Le 10 octobre, une journe nationale daction est largement suivie. Deux jours plus tard, les syndicats appellent, ensemble, les agents de matrise et les cadres manifester. Du jamais vu depuis 1979 ! Ils dnoncent ple-mle le comportement autocratique et mprisant du prsident Bergougnoux, le management coercitif et le dpeage de la SNCF . Deux semaines plus tard, le 25 octobre, une nouvelle journe nationale daction pour la dfense du statut mobilise quasiment un cheminot sur trois. Dans ce contexte tendu, les projets dAlain Jupp de rforme de la Scurit sociale et lventualit dune remise en cause des rgimes spciaux de retraite, en particulier celui de la SNCF, mettent le feu aux poudres. Le droit la retraite cinquante ans, rserv aux seuls agents de conduite, est un des lments du statut des cheminots. Il fait partie dun ensemble de droits concds la fin du XIXe sicle et au dbut du XXe par les compagnies de chemins de fer ou les rseaux dtat, en change des obligations ou des servitudes inhrentes au mtier de cheminot (duret des conditions de travail, horaires d cal s, disponibilit , etc.). Il est inscrit dans la loi depuis 1909. Mme sil cote fort cher ltat (environ 14 milliards de francs par an lheure actuelle), sa remise en cause unilatrale est particulirement maladroite. Circonstance aggravante, la mthode Jupp rappelle celle quemploient en interne les dirigeants de la SNCF. Le gouvernement, de son ct, semble frapp damnsie. Car le conflit de 1986, lui aussi exceptionnellement long (22 jours), avait dbut quelques semaines aprs la publication dans les colonnes du Monde d une interview de Jacques Douffiagues, qui fit grand bruit. Le ministre des Transports sy interrogeait dj sur lopportunit dune rforme du rgime des retraites des cheminots. Comme en 1986, les vellits rformatrices dAlain Jupp heurtent de front une population cl dans la corporation des cheminots. Les anciens barons du rail sont en proie un malaise grandissant. Leurs conditions de travail (matriel frquemment vtuste, horaires dcals, etc.) sont difficiles. Contrairement aux contrleurs, qui travaillent gnralement en quipe, les conducteurs sont isols. Ils sont seuls dans leurs cabines depuis la suppression du poste daide-conducteur et ils ont peu doccasions de

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se retrouver tous ensemble ( peine quatre jours de formation en commun par an !). Ils se sentent marginaliss et se reconnaissent de moins en moins dans une entreprise qui essaie de se tourner vers ses clients. Or, pour eux, le client est une figure ambigu : lointaine ils peuvent passer leur vie professionnelle sans en rencontrer ou ngative en raison de linscurit et de lincivilit croissantes dans les TER ou le Transilien. Do la difficult de les mobiliser sur ce thme. Historiquement, la CGT et la Fdration gnrale autonome des agents de conduite (FGAAC), champions du syndicalisme catgoriel, se disputent les voix des roulants. Depuis les dernires lections professionnelles, en 2000, la FGAAC et Sud-Rail font la moiti des voix des agents de conduite, qui ont toujours t prompts se mobiliser sur la d fense dun statut au c ur de lidentit cheminote. Or 15 % de conducteurs en grve suffisent immobiliser le tiers des trains ! Une fois la machine emballe, il faudra beaucoup de temps pour obtenir la reprise du travail. Lannonce par Alain Jupp du gel du contrat de plan et de la suspension des travaux de la commission Le Vert sur les rgimes spciaux de retraite mettra plusieurs jours faire son chemin dans les esprits. Les mmes causes produisant les mmes effets, Jean Bergougnoux, nomm la tte de la SNCF aprs le conflit de 1986, est lch par les pouvoirs publics. Pareille msaventure nest pas nouvelle : on ne compte plus le nombre de prsidents et/ou de directeurs gnraux contraints de dmissionner la suite dun conflit social. Ce faisant, ltat donne indirectement raison aux organisations syndicales, construit la lgitimit de la rsistance au changement et rend impossible lexercice du mtier de dirigeant dentreprise publique. Jean Bergougnoux remerci, le gouvernement Jupp senquiert dun possible remplaant susceptible de mettre un terme au fonctionnement dune entreprise oscillant entre des conflits sociaux exceptionnellement longs et durs, les mauvaises annes, et des dizaines de milliers de journes perdues pour fait de grve les ann es normales . Lo k Le Floch-Prigent, patron de gauche et homme de rseaux connu pour son attachement au dialogue social, est charg par un gouvernement de droite dune mission claire : remettre de lordre la SNCF et y assurer la paix sociale. Pour ce faire, lex-prsident dElf-Aquitaine aura les coudes franches. Il ny a plus, depuis 1995, de contrat de plan entre ltat et la SNCF. Avantage de la situation : les dirigeants de

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la socit nationale disposent dune large autonomie de gestion au quotidien. Revers de la m daille : ils manquent de visibilit moyen terme, faute de conna tre les intentions de leur actionnaire Une entreprise bout de souffle D s son arriv e, le nouveau pr sident lance un audit. Les rsultats de cet tat des lieux sont loquents. Malgr 50 milliards de francs daides publiques par an, lentreprise est au bord de la faillite. Son endettement dpasse les 200 milliards de francs. Elle a accumul les pertes : 3 milliards de francs en 1992, 7,5 milliards en 1993, 8,5 milliards en 1994 et prs de 17 milliards en 1995. TGV except, la SNCF gre la dcroissance : il y a moins de trafic, moins de cheminots, moins de qualit de service. Faute dinvestissements suffisants, le parc de locomotives a vieilli. Sauf sur les TGV et les TER, les locomotives sont vtustes. Elles ont trente ans en moyenne au fret. Ce qui impose aux cheminots des conditions de travail difficiles dans des cabines bruyantes et inconfortables , tmoignait encore, dbut 2000, Michel Lasnes, secrtaire gnral de la FGAAC. L organisation de l entreprise date du d but des ann es soixante-dix. Elle a vieilli sans se bonifier. Au milieu des annes quatre-vingt-dix, la SNCF ressemble encore une bureaucratie militaro-hirarchique, avec des effectifs plthoriques au niveau du sige et un encadrement sur le terrain qui ne sait plus o donner de la tte. Le style de commandement est militaire : les impratifs de scurit ont structur le management dans une certaine forme dautoritarisme, fort loigne de lart de la dlgation et de lanimation dquipe. Paralllement, existent de multiples possibilits darrangements informels au niveau des tablissements. Enfin, malgr de nombreux efforts, le commercial reste un des points faibles de lentreprise. Les rsultats de laudit sont dautant plus proccupants que le constat des insuffisances et des faiblesses structurelles de la SNCF a t dress plusieurs fois depuis les annes soixante. Plans de redressement et tentatives de modernisation se sont succd, sans donner beaucoup de rsultats.

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Laiguillon europen et la cration de RFF Or le temps presse : les chances europennes se rapprochent. La France ne pourra pas, indfiniment, freiner des quatre fers. Le principe de louverture progressive la concurrence est acquis. La directive de 1991 portant, entre autres choses, sur la sparation de linfrastructure et de lexploitation a t adopte. Les pays europens avaient deux ans pour la transposer. La majorit sest excute dans les dlais. Ds le 1er janvier 1994, lAllemagne a donn naissance la Deutsche Bahn en fusionnant les deux anciennes compagnies dAllemagne de lEst et dAllemagne de lOuest. Un holding de tte est cr et la gestion de linfrastructure est confie une filiale. Ltat a repris sa charge les 67 milliards de DM de dette des deux anciennes socits de chemins de fer. Il sest aussi engag investir quelque 200 milliards de DM entre 1994 et 2003. La France, elle, a tran ostensiblement les pieds et prn une application a minima de la directive avec une simple sparation comptable des activits. Mais elle sait quelle ne pourra pas en rester l. Le 11 juin 1996, l Assembl e nationale, le ministre des Transports, Bernard Pons, prsente donc un plan de sauvetage prvoyant de transfrer le patrimoine ferroviaire de la SNCF (voirie, foncier, etc.) un tablissement public industriel et commercial (EPIC) qui doit tre mis en place le 1er janvier 1997 et qui hritera de 125 milliards de francs de dette. Ses ressources seront pour partie tires dune dotation de ltat et des pages acquitts par la SNCF et, terme, par les autres transporteurs. 80 milliards de dette restent la charge de la SNCF. Le projet de loi donnant le coup denvoi la rforme et la cration du Rseau ferr de France (RFF) est adopt le 15 octobre en Conseil des ministres. Il sera finalement vot en fvrier 1997 (PS et PCF ont vot contre). RFF cr, la SNCF doit se recentrer sur son mtier dexploitant commercial de voyageurs et de marchandises. Quant au gouvernement, il sest engag, dans la loi, maintenir lunicit de lentreprise ainsi que le statut et le rgime de retraite des cheminots. Jean-Claude Gayssot, ministre des Transports du gouvernement Jospin, ne reviendra pas sur cette rforme quil a pour lessentiel reprise son compte.

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Rconcilier lconomique et le social Le choix de la croissance Lok Le Floch-Prigent a exerc peu de temps les fonctions de prsident de la SNCF. Mais, de lavis gnral, ces six mois ont t fructueux. Il renoue les fils du dialogue avec toutes les organisations syndicales. Reprend langue, en particulier, avec la CGT. Esquisse un projet dentreprise qui ouvre des perspectives nouvelles. Rattrap par laffaire Elf, il est incarcr la prison de la Sant et doit abandonner son poste. Nomm en juillet 1996, Louis Gallois annonce rapidement son intention de poursuivre et damplifier la politique engage par son prdcesseur. Il confirme le choix d une croissance tous azimuts, qui rompt avec une longue priode de recul. Finie la recherche de niches de trafic, place la politique de volume ! Pour la premire fois depuis une vingtaine dannes, les perspectives de dveloppement concernent toute lentreprise et pas seulement cette vitrine technologique quest le TGV. Ce renversement stratgique a les faveurs des organisations syndicales, qui contestaient la dcroissance de lactivit et le tout TGV. Le projet industriel Louis Gallois et son quipe, soutenus par les pouvoirs publics qui prparent activement la cration de RFF, laborent un projet industriel pour les cinq prochaines annes. Les matres mots en sont Client, Europe, Efficacit . La SNCF, a expliqu son pr sident 4 , vivait sur des valeurs fortes li es son histoire dentreprise de service public, mais elle avait beaucoup souffert et perdu assez largement confiance en elle-mme []. Il fallait donc faire preuve de tnacit, de persvrance, douverture, et savoir jouer dans la dure. Ces lments taient essentiels dans la fiabilit du premier volet du projet industriel lanc pour la priode 1997-1999. Nous avons annonc un retour lquilibre de notre exploitation et nous nous sommes tenus cet objectif. Pour y parvenir, une cinquantaine de programmes prioritaires sont arrts pour les annes 1997 1999, une trentaine pour les annes 2000 2002. Tous visent mettre les diff rents secteurs de

4. Cit par Valeurs Actuelles dans son dition du 25 fvrier 2000.

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lentreprise en ligne avec les objectifs de rentabilit et de reconqute du trafic marchandises et voyageurs. Seul problme, mais de taille : les cheminots, de laveu du directeur des ressources humaines, Pierre Izard, nont pas russi sapproprier ces programmes prioritaires. En consquence, lentreprise en a rduit le nombre et elle a intim lordre aux directeurs de rgion et dtablissement de btir quelques projets cls avec lencadrement. De l imaginer quils pourraient associer les organisations syndicales leurs discussions, il y a un abme. On peut rver mieux en matire de changement partag ! Si le cap est fix devenir lentreprise de service public de rfrence en France et en Europe , la SNCF ne sait toujours pas comment changer, cest--dire comment associer sur la dure le personnel et ses reprsentants au changement. Et faute davoir trouv ce ssame, la rupture se consomme entre une lite acquise au mouvement et la masse du corps social ttanise par le changement. Lorientation client Les groupes dans lesquels la culture technique et les impratifs de scurit sont trs prgnants prouvent des difficults se tourner vers leurs clients. La SNCF ne fait pas exception la rgle. Les services commerciaux ont t longtemps traits comme des parents pauvres. Il a fallu attendre la rvolution commerciale et managriale des annes soixante-dix (Ribeill), uvre du directeur gnral Roger Guibert, pour voir le marketing faire son entre la SNCF. Et pourtant, vingt ans plus tard, cette dernire se prenait encore les pieds dans Socrate, qui fit tant gloser sur lesprit technocratique des ingnieurs maison et ruina son image. Comme toutes les entreprises publiques, la SNCF a dabord eu des usagers avant de se dcouvrir des clients. Le changement de terminologie, que les associations dusagers tardent sapproprier, a marqu un tournant. partir de ce moment, lide du march, qui a longtemps rvuls les cheminots, a commenc faire son chemin. Mais ce travail est loin dtre achev. Do ce slogan un peu simpliste rpt aux cheminots : Votre patron, cest le client. La devise est rien moins quvidente. Car la clientle de la SNCF a toujours t htrogne. Et cette htrognit saccrot. Les 400 clients du fret, qui ont confi 141,7 millions de tonnes de marchandises au transporteur ferroviaire en 2000, ont peu de points communs avec les 314 millions de voyageurs des grandes

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lignes et des TER (hors le-de-France) ou les 547 millions de voyageurs dle-de-France. Lorientation-client, devenue la fin des annes quatre-vingt une rgle de base du management, est complexe mettre en uvre la SNCF. Elle lest dautant plus que, pendant plusieurs dizaines dannes, les clients ont t des usagers plutt satisfaits de leurs chemins de fer assez bon march. Il a fallu attendre le tournant des annes quatre-vingt avec le tout TGV pour que leur comportement change et quils se mtamorphosent en clients exigeants. Depuis, la direction a entrepris de structurer lentreprise autour de ses diffrents marchs (fret, grandes lignes, TER, Transilien). Mais, pour des raisons historiques, on est encore loin du compte, mme si le redcoupage de la direction gnrale et la cration des rgions avaient cet objectif. Les changements d organisation, inachev s au niveau des 300 tablissements, sont dlicats mettre en uvre. Ils heurtent la sensibilit des cheminots qui, comme l analysait Francis Rol-Tanguy 5, directeur gnral dlgu fret, ont besoin de se sentir appartenir la mme maison . Rnover le management La modernisation du management figure en bonne place dans le projet industriel. Cest un thme rcurrent : au lendemain du conflit de1986, rappelait Georges Ribeill dans Les cheminots 6, un audit social montre que les cadres de la SNCF constituent une population conformiste, insre dans une organisation militaro-hirarchique caractrise par la fragmentation des tches, la prdominance des fonctionnels sur les oprationnels, le cloisonnement des services et le formalisme des modes de fonctionnement et de communication . Diverses tentatives ont t engages depuis vingt ans pour faire voluer cette population cl. Jean Bergougnoux avait essay de dvelopper le management participatif, introduit quelques annes plus tt, sous la forme de groupes dinitiative et de progrs. La greffe a mal pris dans cette entreprise o lexercice de lautorit ne se partage pas. Mais ladaptation de lencadrement est plus que jamais ncessaire. Impossible, sans elle, dinsuffler une culture du rsultat. D but 2000, la SNCF a men une enqu te aupr s de ses 22 000 cadres pour valuer leur degr dadhsion la politique de
5. Cit par Le Nouvel conomiste dans son n 1176 du 18 au 31 mai 2001. 6. M. LEMOINE, G. RIBEILL et A. MALAN, Les cheminots, Syros, Paris, 1993.

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la direction et recenser ce qui, leur avis, leur manquait. Le taux de rponse a dpass les 50 %. Les rsultats ont montr que les cadres taient 45 % demandeurs de formation au management et quils ressentaient un besoin de clarification sur la gestion des ressources humaines. Quil sagisse de lvaluation, des entretiens individuels ou des liens que lentreprise tablit entre les rsultats professionnels et le droulement de carrire. Dans la foule, des groupes de rflexion ont t constitus. Deux mille cadres y ont particip . Au mois d octobre, une convention a adopt vingt mesures. Parmi elles, lintroduction prudente de la rmunration au mrite : dornavant, la contribution des cadres sera value une fois par an et donnera lieu, le cas chant, loctroi dune prime de rsultats. Lentreprise ne sarrte pas l. Elle va crer un Institut du management. Dici la fin de 2002, dix mille cadres sy rendront pour consolider leur formation managriale (comment faire un entretien individuel, grer un conflit, grer un projet, etc.) ou pour se perfectionner l occasion d une prise de responsabilit s. Parall lement, le recrutement de cadres l ext rieur, venus dhorizons diffrents (coles de commerce, universits, entreprises prives), va se dvelopper. La direction parie aussi sur le sang neuf pour renouveler la culture dentreprise. Une modernisation concerte Dans la stratgie de changement de Louis Gallois, le choix de la croissance et celui de la modernisation concerte sont indissociables. Ils se nourrissent mutuellement et donnent au projet dentreprise sa cohrence. La rupture avec lhistoire rcente est double : la croissance contre le dclin, la modernisation concerte contre le changement dcrt. En pariant sur le renouveau du dialogue social, donc sur la capacit voluer des organisations syndicales et du management de lentreprise, le nouveau prsident rompt avec les pratiques de la plupart de ses pr d cesseurs. Nous savons par exprience quon ne rforme pas une entreprise contre son personnel , analyse Guillaume Ppy, directeur g n ral d l gu client le. Nous avons donc opt pour une modernisation concerte. Un choix raisonnable dans une entreprise o la participation aux lections professionnelles est leve et o les syndicats nont pas de problme de reprsentativit. Comme Lok Le Floch-Prigent lavait fait, Louis Gallois a donc pris contact avec lensemble des syndicats. Et cess de

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contourner la CGT, de loin la premire organisation la SNCF. La conjoncture politique et sociale a aid lancien militant du Ceres : la fdration CGT des cheminots, embotant le pas son ancien secrtaire gnral, Bernard Thibault, dsormais la tte de la confdration, sest engage sur la voie de la modernisation. Elle a accept de ne plus se cantonner dans le seul syndicalisme dopposition. Cette mue a t facilite par la prsence au ministre des Transports, partir de juin 1997, du communiste JeanClaude Gayssot. Figure suffisamment rassurante pour conforter la CGT dans son dsir de changement. Lapprentissage du dialogue La SNCF, toutefois, na pas lhabitude de la ngociation collective. Elle lui a longtemps pr f r la consultation au sein dorganismes paritaires, qui avait lavantage de nengager personne, ni les reprsentants du personnel ni ceux de la direction, galement rfractaires lide de cogestion. Historiquement, le changement na jamais t ngoci mais dcrt, par la direction ou par les cheminots. On ne compte plus le nombre de tables rondes direction-syndicats organises la suite dun conflit. La greffe de la ngociation a du mal prendre. Et, si la rgulation de contrle et la rgulation autonome sont frquentes dans lentreprise ferroviaire, la r gulation conjointe, elle, brille par son absence. Les lois Aubry ont donn loccasion la SNCF dcrire une nouvelle page de son histoire sociale. Dsireuse dobtenir la signature des syndicats majoritaires, la direction a mis deux ans laborer un projet daccord sur les 35 heures avec ses interlocuteurs syndicaux. Deux ans de rencontres informelles et de tractations, de ngociations en bilatrale et en plnire, pour dcrocher, en juin 1999, la signature de la CFDT mais surtout de la CGT. Ctait une premire dans lhistoire des relations sociales cheminotes. Nous avons beaucoup travaill pour arriver ce rsultat. Nous avons construit pas pas la structure de laccord. Ce fut un exercice trs difficile , nous a dclar le DRH, Pierre Izard. Mais le jeu en valait la chandelle : pour la premire fois, la CGT et la direction ont accept de sortir dun modle de conflit dans lequel on ne reconnat lautre que sil est dans cette logique. Seule ombre au tableau, la SNCF na pas russi contracter avec lUNSA, pourtant son interlocuteur naturel, ni avec les petits syndicats, comme FO ou la CFTC, qui se sentent lss par le tte--tte

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direction/CGT-CFDT. Les non-signataires ont jug le nombre demplois crs insuffisant et contest le chiffrage de la direction (environ 5 000 postes supplmentaires). Eux valuaient le solde net de cr ations d emplois moins de 2 000 sur trois ans. Laccord, en ligne avec le choix de la croissance, a mis fin plusieurs dcennies de diminution des effectifs. En trois ans, le solde net de crations de postes a t de lordre de 5 500. Cest beaucoup dans une entreprise habitue tailler dans ses effectifs. Sign au niveau national, le texte ne prvoyait pas que lapplication des 35 heures fasse, localement, lobjet de ngociations. La direction y a srement perdu une occasion prcieuse de diffuser la culture du changement partag aux reprsentants du personnel comme aux managers. Une entreprise sous tension Les premiers effets de la croissance La nouvelle politique a port ses fruits. Depuis quatre ans, laugmentation du trafic est sensible quasiment partout : dans les grandes lignes, dans les trains express rgionaux (TER), en lede-France et mme au fret. En 2000, la progression des trafics a t historique (Louis Gallois) : + 7,4 % pour le TGV ; + 0,8 % pour les trains rapides nationaux ; + 6,6 % pour les TER ; + 8,2 % pour le Transilien ; + 6,2 % pour le fret. Les comptes se sont redresss. En 1998, lentreprise a affich son premier rsultat courant positif depuis dix ans (458 millions de francs). En 2000, pour la premire fois depuis quinze ans, les rsultats du groupe (177 millions deuros pour un chiffre daffaires de 19,8 milliards deuros) et de la SNCF elle-mme (68 millions deuros pour un chiffre daffaires de 14,34 milliards deuros) ont t positifs. Ce redressement, obtenu malgr les charges lies aux 35 heures et laugmentation des pages, est de bon augure. Il est aussi fragile. L endettement a diminu , passant de 7,3 milliards d euros (47,8 milliards de francs) en 1999 6,5 milliards d euros (42,6 milliards de francs) en 2000. La croissance, toutefois, s est r v l e difficile vivre. La dernire grande modernisation du rseau ferroviaire date de llectrification dans les annes soixante-soixante-dix. Cest un peu comme si on voulait faire rouler les voitures sur des chemins vicinaux ! Nous avions un probl me de moyens et

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dautorisations. Les seuls investissements quon a faits, TGV except, ont t des investissements de productivit. Nous avons t trs performants pour grer le dclin. Grer la croissance est une autre affaire ( ric Tournebeuf, secr taire g n ral de lUNSA). Une fois sign laccord sur les 35 heures, la SNCF a recrut prs de 10 000 personnes. Mais les embauches ne se sont pas vues tout de suite : en moyenne, il faut sept mois pour former un aiguilleur et quinze mois pour former un conducteur. En revanche, le personnel a d sadapter ds le 1er janvier 2000 de nouvelles organisations du travail. Entre la tension sur lemploi et laugmentation du trafic, les cheminots, quelque niveau qu ils soient, ne savent plus o donner de la tte. Les hommes et le matriel sont uss jusqu la corde. Avec tous les risques de conflit inhrents une telle situation. La mise en service du TGV Mditerrane, le 10 juin, sest faite moyens constants, dplore Jean-Paul Lahouse, administrateur CGT. Les premires nouvelles rames narriveront quen 2002. Sur les trains rapides nationaux, il y a un programme de rnovation mais pas dacquisition de matriel nouveau. Les agents de la maintenance en savent quelque chose. Mme son de cloche du responsable de la fdration Force Ouvrire des cheminots, ric Falempin : Le rseau est satur. Il faudrait dans certains cas doubler, quand ce nest pas quadrupler les lignes pour faire face laccroissement du trafic. Nous manquons cruellement de moyens. La qualit de service sen ressent. Lan dernier au fret, il y a eu plus de 22 000 trains cals (rests en gare). Et nous avons laiss un million et demi de voyageurs sur le carreau. Le manque de moyens La direction nignore rien de ces tensions. Elle avait mme prvu, pour cause de surcrot de travail, de reporter la moiti des congs RTT de 1999 sur lan 2000. SUD-Rail a valu 4 000 le nombre de crations demplois ncessaire pour faire face la hausse du trafic et aux 35 heures. Louis Gallois a fait un pas en direction des organisations syndicales en avril, en proposant la cration de 1 000 postes supplmentaires. Une faon implicite de reconnatre qu la SNCF aussi la productivit humaine a ses limites. Les couacs qui ont accompagn la mise en service du TGV M diterran e ont plut t donn raison aux organisations

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syndicales. La direction admet dsormais que la politique de volume ne doit pas se faire au dtriment de la qualit. Direction et syndicats devaient se retrouver au dbut du mois doctobre et en novembre 2001 pour faire linventaire des moyens humains, techniques et financiers dont dispose l entreprise. Une sorte d exercice pdagogique , selon lexpression dun dirigeant, qui peut aussi bien servir en interne qu lextrieur, quelques mois des lections prsidentielle et lgislatives. Des fragilits persistantes Comme la majorit de ses prdcesseurs, Louis Gallois sera jug par les pouvoirs publics sur sa capacit grer le social. Or, sur ce terrain, le bilan de ses cinq premires annes de prsidence est mitig. Le nombre de journes perdues annuellement pour fait de grve reste trs lev : 124 259 en 1997, 180 431 en 1998, 53 779 en 1999, 85 094 en 2000, 104 446 sur les six premiers mois de lanne 2000. Et, pour la premire fois de son histoire, en 2001, la SNCF a t dans lincapacit dassurer correctement les dparts en vacances de Pques en raison dune nouvelle grve des conducteurs. Le conflit davril 2001 Le conflit a dmarr la fin du mois de mars, dur une quinzaine de jours et mobilis, pour lessentiel, les agents de conduite. Les organisations syndicales, dpasses par la base, ont suivi le mouvement, quand elles nont pas essay, comme la CGT, de le freiner. Officiellement, le motif de la grve tait lextension de la gestion par activits aux tablissements dexploitation. La direction voyait dans cette rforme connue sous le nom de Cap Clients une rationalisation n cessaire, la traduction sur le terrain de lorientation-clients, donc une faon daccorder lorganisation territoriale de l entreprise et le march . En lieu et place des 300 tablissements dexploitation multiactivits, il sagissait de redistribuer les tches en crant des tablissements monoactivit (voyageur, fret, infrastructure, etc.) et dintgrer les quipes dans une structure par ligne de produits, plus lisible pour les clients. Les syndicats redoutaient que la rforme ne prlude dautres changements, une filialisation par exemple, voire une privatisation. Ils faisaient aussi remarquer, comme SUD-Rail, que les

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tablissements dexploitation taient un des rares endroits o on se retrouvait ensemble : les guichetiers, les aiguilleurs, les agents de main-duvre . Certains, dont la CFDT, ont donc appel la mobilisation des cheminots. Dans une entreprise que la reprise du trafic avait mise sous tension, lappel a t, comme dhabitude, trs entendu par les conducteurs. Conflit de croissance peut-tre, conflit catgoriel srement. La propension des agents de conduite la grve pose de redoutables problmes la SNCF. Elle traduit les tats dme dune catgorie de personnel qui ne se sent plus reconnue, mme si elle est bien paye. La direction reconnat avoir du mal manager ces travailleurs nomades aux horaires atypiques et leur donner le sentiment dappartenir lentreprise : Le mtier de conducteur est assez solitaire. Les agents de conduite dorment hors de chez eux trois ou quatre jours par semaine. Leur vie est rythme par le travail et, chaque changement dorganisation, on change leurs repres. Leurs responsabilits en matire de scurit sont grandes. La charge mentale de leur travail est forte (un dirigeant). Ils ont une paie de cadre et un statut douvrier. Ils rclament depuis trs longtemps la reconnaissance du niveau de technicien (un syndicaliste). De plus, les organisations syndicales qui ont leurs faveurs (la FGAAC, la CGT et SUD-Rail) ont longtemps entretenu ou entretiennent encore le mythe dun ge dor rvolu, qui fit deux la fois des seigneurs du rail et llite de la classe ouvrire. Une rgulation sociale problmatique La SNCF est difficilement gouvernable. La rforme ne sourit gure ses partisans : la CGT a perdu 6,5 points dans lensemble des collges et 12,27 chez les agents de conduite aprs avoir sign laccord sur les 35 heures. Ce sont l des pertes considrables. Nous avons pass des mois entre nous discuter de la rduction du temps de travail. Au point den dlaisser le syndicalisme de proximit. Mais nous savons aussi que, pour rien au monde, les gens ne reviendraient en arri re et l poque d avant les 35 heures. (Jean-Paul Lahouse, administrateur CGT la SNCF). En revanche, le camp des partisans du syndicalisme dopposition sest toff. SUD-Rail, cr aprs le conflit de 1995, prospre sur ce terrain, la gauche de la CGT.

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Les rsultats aux lections professionnelles (dlgus du personnel, 2000)


Ensemble des collges CGT CFDT UNSA SUD-Rail FO CFTC FGAAC CFE-CGC Divers Rsultats 2000 42,01 % 19,03 % 11,31 % 10,70 % 6,15 % 5,32 % 3,96 % 1,22 % 0,30 % volution 2000/1998 + + + + + + + 6,55 points 0,86 point 0,88 point 4,15 points 0,95 point 0,24 point 0,87 point 0,21 point 0,11 point

Inscrits : 184 393 ; votants : 149 421 (81,04 %) ; suffrages valables : 142 207 (77,12 %).

Agents de conduite CGT FGAAC SUD-Rail CFDT FO CFTC UNSA

Rsultats 2000 33,74 % 36,89 % 14,96 % 8,92 % 3,86 % 0,98 % 0,65 %

volution 2000/1998 12,27 points + 7,59 points + 4,38 points 1,62 point + 1,64 point 0,36 point

Inscrits 19 007 ; votants : 15 887 (83,58 %) ; suffrages valables : 15 253 (80,25 %). Source : SNCF.

Circonstance aggravante, les dirigeants de l entreprise publique ont longtemps h sit sur le niveau pertinent de la concertation (national, rgional, local). Et rien ne dit quils laient trouv depuis que Louis Gallois est prsident. Lentreprise a jou un jeu dangereux en souhaitant diffuser le dialogue social jusquau niveau local, terrain de dveloppement de Sud, alors quil y avait une prdominance forte du national jusquen 1985-1990 (un syndicaliste de lUNSA). Ces allers et retours compliquent la vie des organisations syndicales qui perdent dj beaucoup de temps en r unions dans de multiples structures (CHSCT, comits dtablissement rgionaux, commissions professionnelles, CCE, comits de groupe, etc.). Le dialogue social, qui, selon un chiffrage rendu public fin 1995, mobilise lquivalent de 8 000 personnes temps plein, ne se rvle gure efficace.

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Historiquement, la CGT et la FGAAC se partageaient les trois quarts des voix des conducteurs. Mais, depuis le conflit de 1995 qui a vu la FGAAC passer en tte et creuser son avantage, la situation s est compliqu e. SUD-Rail a consolid ses positions. Reconnue reprsentative en 1997, lorganisation syndicale pse quasiment 15 % des voix et joue fond la carte du syndicalisme de proximit. Elle na pas hsit, en avril 2001, trouver dans la FGAAC un alli de circonstance. La direction a tout perdre du rapprochement ponctuel du corporatisme et du radicalisme : dfaut dtre une drogue, comme le dplorent les dirigeants de la SNCF quand ils expriment leurs tats dme, le conflit social devient chez les conducteurs une sorte de constituant identitaire qui est ractiv priodiquement et vient refonder lassise communautaire du groupe 7 . Les journes daction et de dfense du statut ne devraient pas manquer dmailler les mois prochains : les organisations syndicales se prparent faire campagne en prvision des lections professionnelles de mars 2002. Il faut donc sattendre quelques surench res. Le scrutin, quelques mois des lections prudhomales, est dimportance : il permettra de voir si SUDRail a continu sa progression dans lentreprise ou souffert du conflit de Pques 2001, et si la CGT russit stabiliser ses positions, voire reconqurir le terrain perdu depuis la signature de laccord sur les 35 heures. Des donnes dcisives pour mesurer les marges de manuvre de la direction. Conclusion La fragilit de la SNCF nest pas seulement sociale. Elle tient aussi aux fortes incertitudes avec lesquelles l entreprise est oblige de composer en permanence. Certes, la spirale du dclin est enraye. partir du 1er janvier 2002, toutes les rgions franaises auront hrit des comptences de ltat en matire de transport collectif r gional. Elles d cideront, en liaison avec les comits dusagers, du contenu du service public du transport rgional de voyageurs, notamment des dessertes, des tarifs ou du niveau de prestations assurer. La dcentralisation, exprimente
7. P. E. TIXIER, cit in Monographie dun conflit : la gare Montparnasse en grve par V. ANIELLO, S. DALGALARRONDO, N. PETTE et F. SCHOENAERS, mmoire de DEA de sociologie IEP, 1995-1996.

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la SNCF : une stratgie de croissance, un imaginaire du dclin

avec succs dans sept rgions 8, ouvre de nouvelles perspectives de dveloppement au transport ferroviaire rgional. Avec ses 4 800 trains express rgionaux (TER) par jour, la SNCF est bien place pour en profiter. Sauf si elle ne conserve que les canards boiteux et si ses concurrents hritent des lignes rentables. La situation du fret nest pas moins dlicate qui doit, pour tenir ses objectifs et r sister la concurrence, pouvoir s organiser en consquence et nouer des partenariats internationaux. Sur tous ces sujets, ltat demeure un actionnaire trs silencieux. Certes, le gouvernement franais a fini, avec retard, par se conformer la directive de 1991 en crant le RFF qui a repris une partie des dettes de la SNCF. Mais le problme de lendettement des chemins de fer franais est loin dtre rgl. La plupart des experts value d sormais 12,2 milliards d euros la somme ncessaire au dsendettement de RFF qui devait tirer ses ressources dune partie des recettes de privatisation. Ce qui ne sest pas fait pour cause dalternance. La SNCF, de son ct, doit acquitter des p ages de plus en plus chers au gestionnaire dinfrastructure. Les pouvoirs publics ne pourront pas jouer la politique de lautruche ternellement. La suppression des aides ferroviaires est envisage pour 2003. Elle changera la donne pour la SNCF et RFF. De plus, la Commission europenne veut aller vite. Elle vient de proposer un projet de second paquet ferroviaire . Bien sr, louverture du march prendra du temps : les trains de voyageurs espagnols ou allemands nobtiendront pas demain des sillons en France. Mais cette perspective se rapproche. Il vaudrait mieux pour la SNCF que le prochain gouvernement adopte rapidement une stratgie claire. Sinon, lentreprise ferroviaire en ptira. Cette conjonction dincertitudes rend la tche de la direction extrmement ardue et complexe. Pendant les cinq premi res annes de son mandat de prsident Louis Gallois a bnfici du soutien de son minist re de tutelle, du gouvernement et, en interne, dune CGT rformatrice. Rien ne dit quil en sera ainsi aprs llection prsidentielle, au moment o les ngociations se corseront en Europe. Seule certitude : les pouvoirs publics sy prendront deux fois avant de toucher la SNCF. Ils savent quelle peut se transformer en poudrire. Cest un atout pour le pr sident de l entreprise ferroviaire qui doit faire face une
8. Alsace, Centre, Nord-Pas-de-Calais, Pays de Loire, PACA, Rhne-Alpes, Limousin.

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difficult paradoxale : les effets du dynamisme retrouv sur le moral des agents. Au lendemain du conflit de lautomne 1995, un cheminot sur cinq seulement se dclarait optimiste sur lavenir de la SNCF. Cinq ans plus tard, la proportion doptimistes a grimp 75 %. Mais linquitude demeure : Dune certaine manire, analyse un dirigeant, pour les agents, attachs lide dentreprise intgre et de service public, la garantie essentielle de nonprivatisation est que la SNCF aille mal. Toute russite est donc leurs yeux suspecte. Lenjeu de la nouvelle SNCF, cest la confiance : celle des cheminots dans son avenir, celle des clients dans la qualit du service, celle de la collectivit nationale dans lefficacit et la fiabilit du service public dont elle a la charge , souligne Louis Gallois dans le Rapport annuel 2000. Mais, pour faire grandir cette confiance, la SNCF manque encore dune comptence cl : la capacit penser le changement organisationnel, managrial et social sur la dure et lintgrer une stratgie globale. Il a fallu dix ans une grande entreprise comme EDF pour apprendre associer les organisations syndicales aux changements. La SNCF a beaucoup moins de temps devant elle.

6 La conduite du changement ou le management lpreuve


par Pierre-Eric Tixier

partir du milieu des annes quatre-vingt, les entreprises publiques ont t confront es un exercice d apprentissage culturel grande chelle : elles ont d dplacer les repres antrieurs qui taient construits autour de la technique, de la rgle et de lgalit de traitement des usagers 1. Le changement, insparable dune srie de ttonnements et dajustements, a plong les acteurs dans un malaise la mesure du d fi que repr sentait lhypothse du march gnralis pour un personnel rompu au monopole. Pas toujours sr de ses objectifs ni de ses mthodes, lencadrement a t tent de fuir dans le non-dit, le parti pris, le repli identitaire ou les affirmations premptoires, l o il aurait fallu sexpliquer et accepter lchange pour permettre aux agents de sapproprier les rformes. Le renouvellement managrial a t difficile raliser. Les politiques traditionnelles, fondes sur un systme de rfrences partages, ont perdu du terrain. Les nouvelles ntaient pas encore stabilises, posant la question du sens de l action pour tous les acteurs 2 et de la red finition des pratiques 3.

1. La dimension galitaire du modle franais est fondamentale dans sa constitution, voir cet gard F. DREYFUS, Linvention de la bureaucratie, La Dcouverte, coll. Textes lappui , Paris, 2000. 2. Ces dimensions sont reconnues comme telles dans les entreprises publiques, voir par exemple, J.-F. RAUX, Le management EDF , in Le service public ? La voie moderne, LHarmattan, Paris, 1995. 3. M. FINGER, B. RUCHAT (sous la dir. de), Pour une nouvelle approche du management public, rflexion autour de Michel Crozier, Seli Arsan, Paris, 1997.

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Dans les annes quatre-vingt Dans un premier temps, les dirigeants des entreprises publiques se sont inspirs du modle de lentreprise prive pour penser la transformation des socits dont ils avaient la responsabilit. Ils sattendaient devoir grer une priode de transition de courte dure avant de pouvoir faire table rase du pass. Cette vision manichenne, souvent prsente comme dinspiration anglo-saxonne et lib rale, trouve aussi son origine dans langoisse du management face lampleur du changement. Bien sr, les entreprises publiques staient dj modernises : passage de lhydraulique et du thermique au nuclaire EDF, de la conduite manuelle la conduite automatique au m tro, des rseaux la numrisation et la fibre optique France Tlcom Mais ces transformations, au fort contenu technique, navaient pas de consquences sur le primtre des entreprises. Ce nest plus le cas avec le dveloppement de la concurrence. Incertains sur leurs stratgies, conscients de devoir rformer des systmes institutionnels rigides, les dirigeants du public ont offert une alternative magique aux contingences et aux rigidits du quotidien en parant lentreprise prive de toutes les vertus. Ils ont pens le changement comme un passage en force. De l des reprsentations sociales concurrentes entre lancien et le nouveau modle, vcues par les acteurs comme de vritables clivages et sources de blocages identitaires. Lobservation du fonctionnement des entreprises publiques, des rformes et du jeu des acteurs montre sur plus dune dizaine dannes un phnomne bien diffrent de celui qui tait envisag. Il ny a pas eu de bascule vers le modle de lentreprise prive, mais des phnomnes dhybridation, de transition, de reproduction, de substitution ou encore de concurrence entre logiques publiques et prives. Ces processus, toujours luvre, ont dessin pour chaque entreprise des trajectoires protiformes. Les tensions et les conflits sociaux ont t nombreux. Les personnels taient, pour une large part, prts au changement. Mais ils refusaient que la modernisation se jout sur le mode du mpris ou quelle ne tnt pas compte de leurs traditions. Ils avaient le sentiment que lon bradait leurs avantages acquis sur lautel de la mondialisation pour des raisons qui leur restaient obscures ou qui leur apparaissaient essentiellement idologiques. Le reaganisme et le thatchrisme ont mis les privatisations lhonneur. Ils y voyaient le gage dune performance accrue des entreprises publiques. Dans

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Une reprsentation binaire de lentreprise


Type dentreprise Entreprise publique traditionnelle Caractristiques Contrle Missions Management Relations professionnelles GRH Actionnaire ou contrle public Mixte monopole march Rationnel Lgal Technique Paritarisme Concours anciennet/examen daptitudes Mtier Technique Fonctionnaires Entreprise publique concurrentielle Privatisation ou mixte public/priv March et service universel Animation oriente client Ngociation collective Comptences valuation des performances Orientation client Rsultats Contractuels Client/march

Formes de travail Statut du personnel

Destinataire du service Usager puis usager client

la foule, la vague librale et la vogue des privatisations se sont tendues en Europe. En France, on na pas dbattu des causes de ce mouvement, savoir des relations entre la construction europenne et la disparition des monopoles publics. En consquence, les rformes nont jamais t pleinement lgitimes, puisque leur sens est rest opaque. La priode des annes quatre-vingt-dix : des stratgies diffrencies Les annes quatre-vingt-dix ont vu poindre quelques changes sur les enjeux des rformes, en particulier aux PTT et dans certaines units EDF. Mais cet effort de mise en dbat na pas t poursuivi 4. Le changement a t impos den haut. Les syndicats
4. J. BARREAU, La rforme des PTT. Quel avenir pour le service public ?, Paris, La Dcouverte, 1995.

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ont t renvoys une ringardisation gnralise : interroger les rformes ou les contester tait interprt comme le sympt me d une inadaptation, sinon d une maladie s nile avance. Il a fallu attendre le mouvement de novembredcembre 1995 pour voir les directions inflchir leurs stratgies et sintresser la modernisation ngocie. Par ailleurs, cest au cours de cette d cennie que les strat gies des entreprises publiques se sont diffrencies en fonction de leur degr douverture la concurrence. Lexemple dEDF ou une gestion virtuelle du march Pour se prparer au march, EDF a engag des rformes qui se sont avres contradictoires. La premire consistait accrotre lautonomie des responsables locaux pour introduire une logique du client 5. La seconde portait sur la rduction des cots, qui a t le plus souvent limite la diminution des effectifs. Pour mener bien cette opration, les fonctions centrales ont labor des batteries dindicateurs que les chefs dtablissement devaient appliquer. Elles se sont englues dans cette tentative pour contraindre le social obir la nouvelle rationalit du lean management . Les tablissements ont d mettre en uvre des politiques descendantes sans disposer de marges dautonomie. La situation a dbouch sur des contradictions difficiles grer et sur les comportements paradoxaux des managers. Au lieu de moderniser rellement EDF, les managers ont jou des strat gies de l affichage. Ils ont souvent mis en sc ne la modernisation et le changement plus quils ne les ont mis en uvre, aids en cela par les rgles de la carrire qui imposaient une mobilit rapide. Dans un monde social o le march ntait quune abstraction menaante, non reprsentable sous la forme de la concurrence, le changement ntait pas valoris si les acteurs navaient pas un sens aigu de sa ncessit. Le cur de la stratgie des chefs dunit tait plus la communication, oriente autant vers le sommet de lentreprise que vers les agents. Les managers projetaient ainsi une image positive du changement, mme si leurs pratiques restaient classiques.

5. M. CROZIER, tat moderne, tat modeste, stratgie pour un autre changement, Fayard, Paris, 1987.

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Lexemple du fonctionnement par projet Pour adapter son organisation une ouverture la concurrence encore virtuelle, EDF sest lance dans la gestion de projet, une dmarche qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une r alit venir . D fini et mis en uvre pour rpondre au besoin dun client, le projet est une cration collective organis e dans le temps et l espace, en vue d une demande 6 . Il peut tre entendu comme une cible mais aussi comme un mode dorganisation du travail : diffrentes spcialits sont intgres dans un processus de production orient vers la demande. Dans ces configurations, il y a toujours domination soit du mtier, soit du projet. La structure reconnat la suprmatie de l un sur l autre pour des raisons strat giques internes ou externes, mais les positions des acteurs peuvent renforcer la cohrence de ces modes dorganisation ou linverse les battre en brche. Les effets de la mise en place de projets Selon lentreprise, lunit, lactivit, le parcours ou le mtier, lorganisation par projet peut susciter de linquitude, de la lassitude, du fatalisme ou du rejet. Lopinion des salaris est complexe analyser en raison du caractre multidimensionnel des projets. Le fonctionnement par projet formalise les interdpendances. Il induit une clarification des responsabilits au sein du processus de production. Et fait apparatre des territoires , des clans , des baronnies , qui restaient auparavant secrets . Cette rvlation implique que lencadrement apprenne prendre en compte des intrts divergents, alors que les contraintes fortes des projets peuvent exacerber les tensions ( Une quipe ddie, cest comme une famille ; parfois on lave son linge sale, ou alors on accumule les rancurs , dit un cadre). Les runions servent souvent despaces de coordination, ce qui peut cristalliser les clivages entre cultures professionnelles. Dans certains univers, les agents ont le sentiment que la multiplication des runions non seulement accentue la charge de travail, mais rduit et surtout

6. Voir les dveloppements apports aux diffrentes problmatiques projets in V. GIARD et C. MIDLER (sous la dir. de), Pilotages de projets et entreprises. Diversits et convergences, ECOSIP, Economica, Paris, 1993.

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d l gitime les r gulations informelles auxquelles ils sont attachs. Le projet touche galement aux qualifications professionnelles. Les exigences de rationalisation, avec identification des fonctions cls du processus de production, contraignent une redfinition de la spcialisation de chacun. La question concerne assez peu les jeunes et les cadres, dtenteurs dune expertise non contestable, certifie par un diplme. En revanche, elle se pose davantage pour les anciens et les agents faiblement diplms. Souvent attachs la varit de leur mtier, synonyme pour eux de richesse du travail, de responsabilit s, ils se sentent menacs par la spcialisation. Elle peut tre vcue comme un rtrcissement du poste et saccompagner de nouveaux types dexpertises, plus gestionnaires que techniques. Troisime effet de la gestion de projet : elle entrane une certaine dconnexion entre les mtiers des salaris et les structures dans lesquelles ils les exercent. Dans une centrale nuclaire par exemple, les agents peuvent appartenir la fois une tranche, un ple, un mtier, un projet, un atelier et une antenne ( Entre les mtiers, les projets, les antennes, les ples, cest qui le vrai chef ? Le boulot ne se fait plus , un agent). Les excutants, soumis plusieurs autorits, perdent leurs repres ( Il y a au moins deux chefs par ouvrier et pourtant personne ne dcide de rien ). Cette multiappartenance fait clater le lien lentreprise. Faute dun positionnement clair, les agents peuvent se mettre en retrait ou ninvestir que partiellement leur poste. Parce quil vise amliorer la transversalit, le projet modifie le contenu de la mission dencadrement et requiert des aptitudes relationnelles spcifiques. Les discours managriaux officiels valorisent ces comptences de coordination, de rgulation et danimation des comptences difficiles dfinir, donc reconnatre au dtriment des comptences techniques. Pourtant, les structures-projets font souvent rmerger des attentes dencadrement technique. Ainsi lexercice du management se complexifie : le manager doit dvelopper de nouvelles comptences sans perdre les anciennes. Le dveloppement de la contractualisation Les nouvelles organisations mettent en vidence des logiques dintrts divergents que, traditionnellement, la suprmatie de la technique et leffet intgrateur du statut amoindrissaient. Cette

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diffrenciation impose de construire dautres modes relationnels, horizontaux et verticaux. Si les pratiques contractuelles visent rsoudre les problmes de coordination entre acteurs 7 , reste savoir quel mode de contractualisation convient des univers porteurs d h ritages culturels, techniques et r glementaires lourds, construits sur la base de microajustements informels dans (et entre) les bases op rationnelles dans la limite d un cadre statutaire. Michel Nakhla et Louis-Georges Soler d signent comme contrat tout engagement formalis quun acteur ou un groupe dacteurs prend un moment donn vis--vis dun autre, en fonction dune certaine vision de leur futur commun . Ils distinguent trois types de contrats : un contrat de contractualisation verbale (non formalise) ; un contrat de type client-fournisseur (en interne) et ce quils appellent le recours des engagements formaliss comme supports dune dynamique collective . Le premier type de contrat la contractualisation verbale non formalise a pour mrite de respecter lattachement de nombreux salaris du bas de lchelle la culture orale, une forme dengagement moral . Ce systme assure ractivit et souplesse des acteurs vis--vis des alas, mais il naide gure construire la perception dun futur commun puisquil continue privilgier les arrangements bilatraux. La seconde forme de contrat ltablissement dun vritable contrat client-fournisseur en interne introduit une lourdeur gestionnaire certaine. Lexplicitation des prestations attendues limite les risques de conflits, mais freine la ractivit et linnovation, car il faut prvoir les procdures darbitrage, voire les sanctions, en cas de non-respect du contrat. Et cela risque de crer des tensions long terme entre des acteurs qui auront nouveau travailler ensemble (on ne se dbarrasse pas dun collgue, dun chef ou dun subordonn comme dun prestataire extrieur !). La troisime modalit de contrat cherche crer une solidarit entre les diffrents acteurs autour dun objectif ou dun projet, tout en respectant leur autonomie. Un contrat initial fixe des objectifs, des moyens, des marges de manuvre, contractualise uniquement un cadre et dfinit le champ du rengociable. Le contrat nest pas une finalit, mais un processus. Les interdpendances ayant t admises et reconnues en amont, les acteurs du projet peuvent construire des argumentaires dans un champ
7. M. NAKHLA, L. G. SOLER, Pilotage de projets et contrats internes , Revue franaise de gestion, septembre, octobre 1996.

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l gitime en cas de divergences d int r t, marquer les plages dautonomie de chacun et sengager dans une rsolution collective des conflits. Cela peut permettre la construction dun mouvement dintercomprhension entre acteurs porteurs de logiques diffrentes. Le contrat a t aussi introduit depuis plusieurs annes dans l entreprise sous la forme des retours d exp rience , des entretiens annuels dvaluation et des contrats dobjectifs , qui sont plus ou moins bien accepts par les salaris selon leurs hritages culturels. Dans les univers techniques, la logique du retour dexprience heurte une culture professionnelle valorisant laction immdiate, et les entretiens annuels dvaluation sont vus parfois comme des bavardages inutiles, parce quun bon contrematre na pas besoin de a pour connatre ses gars . Ce qui est en question, cest une certaine tradition de limplicite. Le fait dvaluer en face face le travail effectu vient contre-courant des modes de relations habituels o on cherchait, autant du ct de la hirarchie que des agents, viter la confrontation. Dans les univers de service, la gnralisation des contrats dobjectifs a parfois entran des effets paradoxaux comme la cration dune comptition entre quipes, qui peut diminuer les solidarits entre les diffrents collectifs de travail ( Il faut se mfier de cet esprit, a peut conduire la balkanisation ). Certains salaris pointent aussi le fait qu une contractualisation a r ellement un sens lorsquelle rsulte dune vritable ngociation, alors que, selon eux, la marge de discussion est souvent faible. En fait, lentreprise a fait ainsi lapprentissage dune logique contractuelle. La question centrale quelle sest pose concernait la dfinition du contrat : que faut-il mettre en n gociation, que faut-il fixer comme objectif impos ? Ladaptation de la GRH Lorganisation par projet et la contractualisation interpellent aussi la fonction ressources humaines : comment adapter les carrires, accompagner la transformation des identits professionnelles, maintenir la cohsion organisationnelle et sociale, bref comment contribuer lvolution du management des hommes ? Les outils habituels de GRH sont apparus inadapts. En effet, les nouvelles organisations ont fait merger des managers et des salaris dun genre nouveau, aux comptences traditionnellement

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peu valorises dans les univers technico-bureaucratiques. Mais il faut du temps pour recrer des repres pertinents. Dune part, les salaris doivent accepter de vivre dans lambigut hirarchique : il leur faut dsormais composer avec le pouvoir institutionnel (les responsables de mtiers) et le pouvoir dinfluence (les responsables de projets). Dautre part, dans des situations de confrontations de logiques, chacun doit dvelopper des comptences de dialogue et de ngociation. Enfin, tous les acteurs de l entreprise, y compris le management, doivent apprendre relativiser leurs propres valeurs professionnelles. Les hirarchies entre les activits sont ainsi remises en cause et supposent des rajustements en cascade. France Tlcom ou le management face la ralit du march la diffrence dEDF, le march est devenu une ralit pour France Tlcom ds 1996. Le management a d modifier en profondeur ses faons de faire, lentreprise tant confronte une acclration sans prcdent du rythme des innovations technologiques (dveloppement de la tlphonie mobile, des rseaux haut dbit et dInternet). Pendant cette priode, la tlphonie fixe a aussi connu des changements majeurs. Les nouvelles technologies en commutation et le pilotage du rseau ont conduit une nouvelle centralisation, la maintenance pouvant de son ct tre effectue distance. Ces mutations se sont traduites par des restructurations dactivit, des rductions dquipes techniques et des reconversions massives de personnels vers le commercial. La matrise technique est devenue un outil efficace de vente, qui permet de conseiller le client. Lorganisation de lentreprise a acquis une forte dimension rseau ce qui rend incontournable la matrise de coordination 8 et elle a t pense en fonction de la segmentation de ses marchs. Cette politique, nomme opration EO2 en interne, a t amorce avant larrive de Michel Bon et renforce depuis. Elle sest traduite par un affaiblissement des grandes branches verticales et par une plus grande autonomie au niveau local. Le passage du tout technique au march a modifi les quilibres internes de pouvoir. une organisation fonde sur un corps
8. L. BOLTANSKI, E. CHIAPELLO, Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard, Paris, 2000.

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dtat orient vers la technique et issu dune cole spcifique, sest substitue une pluralit de recrutements, notamment de cadres commerciaux. La gestion des ressources humaines a t simplifi e. Il y a d sormais trois niveaux de classements, y compris pour les cadres, et une mise en quivalence des fonctions techniques avec les autres fonctions de lentreprise. Ces changements ne se sont pas faits sans difficults. Il a mme fallu adapter le contenu de l entretien de progrs dans les units techniques. Le management intermdiaire sest transform. Il a d prendre en charge la gestion des units en les orientant vers le march et apprendre valuer les agents au lieu d en rester, comme autrefois, lapplication des rgles dans un contexte concurrentiel. Cette mutation sest accompagne de processus de formation et dapprentissage trs intenses qui peu peu ont pntr et transform les pratiques, crant un espace de face face plus intense entre hirarchie et agents sur les orientations de lentreprise et des tablissements. Les stratgies des acteurs de management EDF comme France Tlcom, la construction dun cadre daction pour la conduite du changement tait encore en dfinition dans les annes quatre-vingt-dix. Or manager implique de fixer des orientations aux services et aux agents. Une gageure, lorsque les rgles du jeu sont en train dtre redfinies ! Devant cette situation, les managers ont adopt des stratgies varies : certains ont bricol les objectifs nationaux pour les adapter leur tablissement, dautres les ont rpercuts avec plus ou moins de nuances. Lincertitude autour de la rgle construit des espaces de ngociation informels, des marges de manuvre assurant une certaine souplesse dajustement, ncessaire dans un contexte dinterdpendances accrues. Se pose alors la question du mode de construction du cadre de laction managriale et, par l, de sa lgitimation. quel niveau doit-il tre construit, au niveau central ou au niveau local ? Doit-il tre approuv et comment, dans le cadre du systme de relations professionnelles, dans la mesure o il est intrinsquement li des modes dorganisation du travail dont les volutions doivent faire lobjet de consultations syndicales ?

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La modernisation par adaptation Certains managers ont fait face cette situation en discriminant dans les injonctions du sommet, celles qui leur paraissaient pertinentes et celles quils considraient comme inadaptes. Ils ont davantage orient leur action vers leur unit que vers les services fonctionnels, en travaillant de faon rapproche avec les agents pour dgager des solutions adaptes. La cl de lefficience pour le responsable dunit consiste assigner le bon rle chacun, dfinir des missions et des responsabilits pour chacune des strates hirarchiques. Profondment, je nattends pas le mme mouvement des diffrentes couches de lentreprise. Cela ne me sert rien davoir des agents de matrise experts en matire internationale (direction dunit). La ligne managriale est effectivement sereine, les messages de la direction sur les priorits daction lui semblent suffisamment clairs. En revanche, la matrise vit un malaise proche de celui rencontr dans dautres units dans la mesure o la stratification des rles ne rgle pas la question, cruciale pour elle, de la distance entre la base et la hirarchie. La modernisation par rfrence au cadre de cohrence Faute dexplicitation sur les politiques engages, les directions peuvent rpercuter le cadre de cohrence dfini au niveau central sur les tablissements. Les agents peuvent avoir le sentiment dtre dans une bureaucratie descendante, o la rfrence la rgle sert de justification laction. Les effets perturbateurs dun cadre daction non stabilis se peroivent alors dans les ractions du personnel ( On peut se poser des questions, attendre des rponses aux questions que lon se pose, attendre une aide. On peut avoir un choix faire et avoir besoin dune assistance sur un choix. Avec lencadrement de proximit, on na pas de retour. Cest un problme de communication. Actuellement, cest flou, il ny a pas de grandes lignes de traces ). Une autre stratgie a consist prolonger le modle rationnel lgal antrieur. Puisque lentreprise continuait de se comporter de manire bureaucratique non dans le discours de ses dirigeants mais dans les pratiques de ses services fonctionnels , certains managers ont rpondu aux injonctions sur le mme mode. La bureaucratie justifiait ainsi sa propre existence et sa reproduction. Le modle du manager bureaucrate pouvait alors fonctionner

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avec un discours moderniste et un comportement dvitement sur ce qui faisait problme pour le personnel. La modernisation implicite Dans certains univers communautaires et techniques, la construction dun cadre daction autonome sest faite grce lhritage de solidarit de groupe et interhirarchique. La tradition de lajustement mutuel argument perdure et guide laction de la ligne managriale, du directeur aux agents de matrise. La question nest pas celle de la priorit des actions mener, mais celle de la mise au jour des principes d action l gitimes. Il nexiste pas toujours de projet managrial clairement explicit et leur volution nest pas toujours affiche comme une priorit. En revanche, les normes managriales, longtemps restes implicites, sont formalises pour compenser les incertitudes par des efforts de transparence interne. La coprsence de ces stratgies dmontre quil nexiste pas une seule forme de modernisation, mais plusieurs qui coexistent dans laction, se tlescopent, crent des interdpendances, se contredisent en posant pour les acteurs la question du sens des rformes. Les politiques engages rencontrent ainsi des circonstances contingentes qui, loin des schmas a priori, se traduisent par une multiplicit deffets sociaux induits que lorganisation doit intgrer pour construire son efficacit. Les managers peuvent alors adopter la politique de lautruche et rappeler la doxa cense fonder le changement ou crer les ajustements ncessaires au jeu contingent dans lequel ils sont placs.

Des ressources daction ingales La construction dun projet local de conduite du changement dpend aussi des ressources des units, qui dpendent de plusieurs variables. Par exemple, des effectifs nombreux amplifient la question dlicate de lemploi, sur laquelle se focalisent frquemment les oppositions direction-syndicats, sachant que la tendance est la rduction des personnels les moins qualifis et une modification des profils de recrutement. La noblesse de lactivit a longtemps constitu un atout dans la justification du rythme, du mode et du cot de mise en place des rformes. Les univers forte expertise technique, risque, ou dont l activit tait strat gique ont longtemps b n fici

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dimportants moyens budgtaires et de marges de manuvre, notamment en mati re de politique du personnel. C est aujourdhui un atout et un frein. Un atout, parce que les politiques passes ont permis dinstaurer des relations privilgies avec les autorits centrales et dobtenir une forte implication professionnelle des salaris. Un frein, car il nest pas facilement acceptable pour ces activits nobles de devoir envisager la fin dun ge dor . Autre certitude : les univers organisationnels directement au contact du client, comme les agences commerciales de France T l com, apparaissent dans un premier temps comme une vitrine stratgique . Ils subissent de la part des directions une forte pression, mais ngocient les moyens mis en uvre. Une telle situation ne peut tre que passagre : au fur mesure que les concurrents apparaissent et en fonction des segments de march, les populations commerciales peuvent aussi tre touches par les rductions deffectifs. Le passage au march se traduit par une instabilit des ressources organisationnelles et une remise en cause des territoires matriels et symboliques qui sont difficiles vivre pour des personnels venant gnralement dunivers caractriss par une forte stabilit des normes. La diffrenciation des ressources daction permet de comprendre au-del des hommes quil y ait, selon les units, de grandes diffrences de stratgies dans la conduite du changement. Quatre grands types de processus de modernisation et de conduite du changement peuvent ainsi tre reprs. Un processus continu Certains managers construisent des processus de rforme en continu et cherchent en piloter les effets sociaux. Cest le cas EDF o la plupart des unit s ont connu, depuis le d but des annes quatre-vingt-dix, plusieurs vagues de rformes visant amliorer la relation au client, rduire les cots, rationaliser les procdures de travail et la gestion. Le poids des diffrents mtiers a t modifi, les zones gographiques dintervention ont t redcoupes. Dans certaines units, les salaris ont su intgrer le changement, peut-tre en raison de leurs contacts directs avec la socit civile et lenvironnement. Dans dautres, la multiplication des rformes a provoqu un rejet et engendr des comportements de fatigue sociale, de cynisme organisationnel ou dapathie.

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La rforme homopathique Une direction peut engager une rforme sans lafficher clairement. Elle met en place des outils de gestion et un fonctionnement qui percutent de fait le schma organisationnel antrieur. Mais elle le fait lentement. Pas question, pour elle, de heurter de front le corps social ni de perturber un milieu habitu la confiance, la convivialit, au dialogue. Cest en quelque sorte la stratgie du cheval de Troie . Ce mode de rforme, souvent utilis dans les univers techniques, peut rencontrer un certain succs : il permet une acculturation progressive du changement, alors quune stratgie du type rouleau compresseur entranerait une forte rsistance. La rforme transparente La rforme peut aussi consister en une refonte organisationnelle, avec la mise en place de structures matricielles permettant damliorer la qualit des projets. Dans une unit tudie, le processus a t le suivant : aprs une phase de consultation interne des organisations syndicales, de la hirarchie et de quelques professionnels considrs comme des rfrences, le directeur a tabli un schma organisationnel. Il la soumis la critique des ressources humaines, des hirarchiques, des syndicats, en runions bilatrales, puis en groupes de travail. Aprs lacceptation informelle du schma, il a t discut, puis valid de faon formelle. La mise en place a galement donn lieu de nombreuses sances dinformation avec les cadres, puis avec le personnel, le tout se faisant dans la transparence. La modernisation impose Toute autre est la modernisation impos e. Dans certaines units, la conduite du changement semble moins matrise, rencontre davantage de rsistances. Quil sagisse de rductions budgtaires, de redploiements deffectifs, de recours la sous-traitance, de fonctionnements par projets ou daugmentation de la productivit, les rformes sont peu ngocies avec les syndicats, peu expliques au personnel ou peu comprises, et elles suscitent la mfiance des agents, y compris dune partie de lencadrement de proximit. Lencadrement de haut niveau se rfugie dans une forme dautoritarisme. Et les rsistances sont nombreuses.

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Ces diffrents modes de conduite du changement sont le produit des ressources des units, de leurs expriences antrieures et du savoir-faire de leurs dirigeants. Quand les units nont pas intgr de savoir-faire collectif en matire de modernisation, les directions peuvent tre tentes dimposer le changement. lvidence, les comportements hirarchiques structurent les modes dexercice du pouvoir. Dans un contexte de complexification de lorganisation, la hirarchie doit faire preuve de capacit dinnovation, sans pouvoir toujours identifier les bornes de son autonomie. Lencadrement est pris en tenaille entre les normes dune entreprise qui attend fidlit et loyaut et limpratif de ractivit qui suppose un pouvoir de dcision local. Tous les managers des entreprises publiques ont d en tenir compte et doivent inventer de nouveaux positionnements. La complexit rencontre par lentreprise est que ces phnomnes coexistent dans une mme priode, posant ainsi des problmes de gouvernance. La segmentation des managers face au changement Derrire le jeu des contraintes et les ressources des units, la faon dont les hommes exercent leur pouvoir est structurante dans la conduite du changement. Un directeur dunit peut incarner les bouleversements en cours. Tel l homme orchestre , il sefforce de maintenir distance les niveaux centraux et de rpondre aux enjeux locaux de la modernisation. Proche des agents, il est gnralement soutenu par un encadrement motiv et par des syndicats signataires des accords sociaux. Respectueux du paritarisme, il modernise sans trop heurter le corps social. Seul problme : les effets vertueux dune telle stratgie peuvent ne pas survivre au dpart de ce type de responsable, qui sapparente la figure wbrienne du dirigeant charismatique. Le modernisateur offensif adhre davantage la logique de modernisation impulse par les directions nationales, mais il sefforce den grer les effets. Il compte sur sa capacit remplir ses objectifs pour ngocier des moyens pour son unit. Mais il peine se faire relayer par la ligne hirarchique, notamment la matrise, et ses relations sont quelquefois conflictuelles avec les organisations syndicales sur les finalits des rformes. Le modernisateur dfensif ne parvient pas dcliner localement les politiques nationales. Il a du mal obtenir des rsultats et se heurte de nombreuses difficults : un encadrement souvent

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passif, des agents qui freinent les r formes, faute de les comprendre, et des syndicats hostiles. Lencadrement de deuxime niveau Avec le raccourcissement de la ligne hirarchique, cet encadrement a souvent du mal dfinir sa position : association aux dcisions stratgiques de lunit, courroie de transmission des politiques venant du haut, relais des demandes manant de la base ? Son positionnement pose la question du systme de mdiation entre les fonctions de dcision et celles danimation et de coordination. Le malaise de la fonction est patent, y compris dans les univers forte cohsion hirarchique et sociale. Ainsi, dans un tablissement technique, malgr les vertus du syst me communautaire, il nest pas facile de construire une quipe de direction collgiale. Les responsables de services nont pas le sentiment davoir une place organisationnelle claire. Ils se sentent reprsentants des expertises et responsables de la gestion, ils souhaiteraient tre des interlocuteurs plus importants au sein du processus de d cision local, et pourtant ils adoptent parfois une position de retrait volontaire (par rapport aux dcisions). Ils se sentent en dehors de lactivit et du succs de leur unit, parce que le cur de lactivit est sous la responsabilit de chefs de projets. L int gration des dimensions d cisionnelles et gestionnaires de l encadrement reste donc problmatique. Les difficults qui peuvent tre rencontres sont aussi dun autre ordre. Par exemple EDF, les structures dorganisation se ressemblent dans les diffrentes units : une quipe de direction compose dun directeur, ventuellement dun assistant, et de chefs de ple , coiffe en rteau les units de travail, les groupes responsables (GR). Comme les chefs de ple (le deuxime niveau dencadrement) sont troitement associs la direction de lunit, ils ne peuvent pas toujours sinvestir suffisamment dans la dfinition, le soutien, le contrle de leur ple, et le fonctionnement repose alors essentiellement sur les chefs de GR. Mais ces derniers sont eux-mmes tiraills entre des fonctions de dcision et un management de proximit qui appelle une prsence (au moins symbolique) sur les lieux de travail.

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Lencadrement de proximit Les managers de premire ligne assurent le fonctionnement des organisations au quotidien, la coopration effective entre les salaris, larticulation entre les prescriptions de lencadrement suprieur et le travail rel. Or, dans la plupart des univers tudis, ils apparaissent comme un maillon fragile de la ligne hirarchique. Leur fonction a volu dun encadrement technique vers des tches de gestion, de contrle budgtaire et des responsabilits danimation de groupes. Les anciens, issus de la promotion interne, acceptent souvent mal ces volutions et continuent privilgier les aspects techniques de leur fonction, tout en ayant le sentiment dtre en perte de vitesse. Les jeunes, recruts sur des profils de gestionnaires ou danimateurs, ont du mal trouver leurs marques auprs des agents qui se rfrent pour partie au modle antrieur. De plus, les premiers niveaux dencadrement hsitent souvent entre deux modes de reconnaissance et de valorisation du travail de leurs subordonns. ( Tout le monde oublie le travail de terrain. Moi je ne peux agir que sur les propositions davancement, mais je suis coinc : qui je flicite ? Celui qui fait du projet ou celui qui fait son boulot ? ). Dune certaine manire, lintensit des changements rend intenable la position de m diation des managers de premi re ligne . Il se cre des clivages entre les partisans des rformes, qui se calent sur les positions des directions, et les adversaires du changement qui d sinvestissent leur vie professionnelle ou saccrochent aux rgles du pass. Les polarits de laction managriale Ces diffrents phnomnes sont en partie interdpendants. Les directeurs servent souvent de rfrence aux salaris. Et il arrive quils dclenchent un phnomne de mimtisme dans lencadrement intermdiaire. Ce comportement renvoie lintriorisation des normes attendues en matire de loyaut de la part des cadres, ou manifeste un dsir de cohsion. Il laisse aussi entrevoir la fragilit de lautonomie managriale : une partie des cadres ne se sent pas autorise ou na pas les ressources officielles et/ou personnelles faire valoir son point de vue.

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Enjeux Maintien du service public traditionnel Promoteur excellence technique de mtier Crdibilit technique Savoir-faire et connaissance de lunit Ressources Profil Faible formation initiale Faible mobilit gographique Attachement au local et leur unit Promotion personnelle volution du service public Volont de contribuer lvolution de lentreprise Bnficient de la confiance des cadres suprieurs Formation continue Expriences professionnelles et promotionnelles varies Autodidactes Parcours promotionnel Formation initiale bac + 2 et anciennet moyenne (10 15 ans) Ou longue exprience professionnelle

Lexemple des postures des managers de premire ligne EDF

Position

Dfinition

Stratgie

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Empathie avec la base

Encadrants souvent issus de la promotion ouvrire Engagements syndicaux Dfense des salaris Investissent les aspects technicooganisationnels

vitement avec les cadres ou hraut des revendications des excutants Freinage vis--vis des rformes Rfrence au statut

Traduction

Relais des politiques des directions missions danimation, de coordination soucieux de la circulation de linformation Ils se rfrent la dfinition de leur poste, voire leur lettre de mission

Prise de parole et engagement dans les actions novatrices Position critique Formation et autoformation permanentes

Rglementarisme Conserver les acquis la marge des volutions de lentreprise Ne pas se faire remarquer Niveau de formation initiale plutt plus lev que la moyenne Rfrence au statut et au rglement Dans le mme poste depuis longtemps (10 ans) Investissements privs forts ou bien jeunes embauchs qui attendent de voir

Immobilisme vis-vis de leur mtier : faible implication professionnelle respect des normes et des ordres investissent les aspects techniques de leur poste Partir avant de voir les transformations Ressources rglementaires et gestionnaires Forte exprience Salaris anciens Haute matrise technique Attachement au modle et mtier Sentiment de rejet

Attentisme coopratif Retrait

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Dmission

Dsinvestissement professionnel affirm

Retrait Instrumentalisation de laccord pour partir en retraite anticipe

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En fonction des positions tenues par les directeurs dunit, on peut ainsi mettre en vidence quatre ples qui servent de tenseurs aux positions managriales.

Le management par lexemplarit Le manager veut tre un exemple, que ce soit en mati re dinvestissement professionnel ou dadhsion aux politiques locales et nationale. Il souhaite jouer un rle de pdagogue : il se sent une responsabilit dans la clarification des enjeux, mme lorsquil ne bnficie pas lui-mme de toute la lumire sur les informations quil doit faire passer. Cest une figure classique de lencadrement, proche du modle de l officier expos par Claude Dubar. Sa mission consiste dfinir un cadre daction, avec une certaine capacit se crer des marges de manuvre. Le directeur assume une forme dautorit, il se doit dattribuer chaque niveau dencadrement un champ de responsabilits spcifique dans le projet de lunit. Le management par soutien des rformes Un second axe de stratgie est celui dun soutien des rformes, qui peut aller jusqu une sorte de parti pris pour la direction ou, linverse, une opposition (discrte ou forte) aux politiques nationales et aux projets locaux, souvent ports par la personne du directeur (parti pris basiste ). Ce schma se rencontre plutt dans les univers o le directeur affiche clairement un objectif de modernisation, comme si le fait quil expose nettement une position poussait l ensemble de l encadrement prendre parti (adhrer ou rsister). Une telle situation tend faire de ltablissement un forum sur les rformes et leurs significations.

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Le management par vitement Les managers peuvent jouer lvitement, tant lgard des subordonns que de la hirarchie. Cette stratgie, qui renvoie la peur du dire, consiste rester vague sur les changements pour limiter les risques de dsaccord. Lintervention est axe sur le contrle a posteriori en cas de difficult. Les agents vivent mal cette attitude quils interprtent comme une forme de dmission . Le directeur dunit adopte une attitude dfensive vis-vis des politiques du niveau central. Les cadres peuvent se replier sur des stratgies dautoprotection et de construction de carrire valorisant la mobilit, ce qui accentue leur rejet par des populations techniciennes trs attaches au local. Ces diffrents ples de laction reprsentent des systmes de tensions dans lesquels se jouent les stratgies relles des directions. Plus que des positions managriales clairement constitues, ce sont des lignes daction qui sont en dbat et qui se dplacent en fonction des enjeux, mme si des dominantes apparaissent en fonction des individus et des units. Le management par soutien de la base Les managers peuvent aussi estimer quils doivent soutenir le personnel chamboul par les rformes. Une telle posture revt deux connotations diffrentes. Mettre en avant la base peut tre une faon discrte de rsister soi-mme au changement. Mais une telle attitude peut aussi procder dune relle volont de montrer les difficults dagents pour lesquels le changement est synonyme de souffrance. Ces diverses formes de management doivent tre comprises comme des rsultantes des systmes contingents lis aux politiques de modernisation et la faon dont les acteurs les actualisent dans des contextes diffrents, plus qu des choix conscients et volontaires que les acteurs effectueraient en fonction de systmes de rfrence explicites. Les annes 2000 Cette priode est caractrise par une transformation intense de lenvironnement des entreprises publiques. Le march nest plus une abstraction, mais une ralit. Lexemple le plus clair de cette

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mutation est reprsent par France Tlcom confront, au mme titre que ses concurrents, des marchs trs volutifs sur ses diffrents segments dactivit. Dans ce cas, tre manager consiste savoir g rer l incertitude et s ajuster en permanence au changement. notre sens, une grande partie des difficults des entreprises publiques, au-del de leurs problmes bien rels de conduite du changement, sont lies la conception franaise des lites : lesquelles dcident en surplomb, au nom du bien commun, mais nexpliquent pas assez les rformes et contournent ce quelles considrent comme des rsistances illgitimes, notamment des syndicats. Or, justement, ce qui est en question aujourdhui dans les bouleversements en cours suppose une vision partage et implique des formes dchange, de dbat aux diffrents niveaux des entreprises. Les lites franaises devraient tre les accoucheurs dune vision du changement et favoriser les dbats. La fragilit du modle franais tient au fait que ce travail politique nest pas effectu : nous avons tendance collectivement nous comporter comme si le march tait une donne contournable. Comme le dclare, dans un article provocateur et stimulant, Gilles de la Margerie : Ne dites pas aux Franais que leur conomie est maintenant une conomie de march comme les autres, raisonnablement efficace et moderne : ils se croient encore les h ritiers des figures tut laires de l entrepreneur d tat et de l intervention publique 9 . Nous fonctionnons sur une sorte dimplicite, comme si la reconnaissance du march impliquait de devoir partager les valeurs et les choix des socits anglosaxonnes, l o justement il faudrait dbattre pour trouver des solutions innovantes qui tiennent compte de notre histoire collective. Comme lanalyse Bruno Jobert : Les choix institutionnels passs exercent une contrainte forte sur les dveloppements institutionnels ult rieurs 10 . Plus un syst me est englobant, exclusif et rgul, plus le path dependency sera fort. Inversement, plus le systme est partiel, concurrenc par dautres institutions et/ou rgul de faon polycentrique, plus la dpendance sera faible 11. La thorie du sentier de dpendance repose ainsi sur
9. G. DE LA M ARGERIE , La r volution lib rale masqu e , in R. F AUROUX , B. SPITZ, Notre tat, Robert Laffont, Paris, 2001. 10. B. JOBERT, La rgulation politique : le point de vue dun politiste , in J. COMMAILLE, B. JOBERT, Les mtamorphoses de la rgulation politique, op. cit., p. 138. 11. B. JOBERT, ibid., p. 139.

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lhypothse dun verrouillage construit par les systmes institutionnels. Or, justement, les entreprises publiques se caractrisent par de tels verrouillages, en loccurrence la culture et les mcanismes institutionnels des statuts du personnel et du paritarisme. Le dveloppement de solutions innovantes passe par des apprentissages culturels et institutionnels. Plutt que de raisonner par rupture sans ngociation, il faut envisager le changement explicitement sur lhypothse de paliers dapprentissage qui permettent de construire une acculturation la logique du march.

Gestion du changement Lhypothse que suggre ce schma, compte tenu de la varit des marchs, est quon ne peut plus raisonner de faon homogne sur la trajectoire des entreprises publiques dans la priode venir. L affaiblissement des monopoles en limite la possibilit . Le march cre des effets diffrenciateurs qui rendent illusoire un raisonnement globalis. Les trajectoires des entreprises publiques tendent se diffrencier les unes des autres. une vision des directions quelque peu manichenne et illusoire reposant sur le postulat que le social devait suivre, quitte susciter conflits et rsistances, auquel a rpondu en miroir une sociologie critique 12 plus frue danalyse des dogmatiques managriales 13 que des
12. D. COURPASSON, Laction contrainte. Organisations librales et domination, PUF, Paris, 2000. 13. L. BOLTANSKI, E. CHIAPELLO, op. cit.

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pratiques, lobservation montre la varit et la diffrenciation des comportements dacteurs. Il est probable que dans la priode venir la multiplicit des comportements sociaux, la disparition des systmes de normes comportementales qui fonctionnaient avec les monopoles imposent aux entreprises publiques le dveloppement de nouveaux principes de management qui ne sont pas aujourdhui clairement dfinis.

7 Rgulations, compromis et acteurs


par Pierre-Eric Tixier

Les entreprises publiques en voie de modernisation et douverture au march se pr sentent comme des ensembles o se confrontent la fois logique publique et logique prive, monopoles et marchs, tradition et modernisation. Cette confrontation se traduit par de nombreuses controverses sur le sens des rformes, notamment sur les systmes de relations professionnelles et la gestion des ressources humaines. Les rformes du dbut de la dcennie quatre-vingt-dix ont fait lconomie de lhistoire des entreprises publiques, particulirement des compromis sociaux qui en avaient fond lactivit et les systmes dchange auxquels ils donnaient lieu entre le personnel, les directions, ltat et la socit franaise. En modifiant les rgles de la carrire et de la mobilit, des comptences valorises par lentreprise, les rgles concernant les systmes de relations professionnelles, le mouvement de rformes est apparu pour le personnel en place comme un changement de rgles du jeu 1, sinon de faon minoritaire comme une rupture du contrat implicite qui liait les agents aux entreprises publiques, ce qui posait des problmes de lgitimit et dacceptabilit sociale. Ce qui tait en question ntait pas simplement des avantages acquis, par ailleurs bien rels, mais autant des modes de vie collective, des faons dapprhender la vie de travail, mais aussi la vie personnelle, de se situer dans la socit. Il a fallu une dizaine dannes dexprimentations multiples pour que ces politiques se mettent effectivement en place avec une efficacit diff rente suivant les
1. E. REYNAUD, J.-D. REYNAUD, La rgulation des marchs internes, lexemple des tlcommunications , Centre dtudes de lemploi, mars 1996.

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entreprises notamment partir de leur exposition au march qui est apparu comme une sorte dinstance de ralit, lgitimant ou non les politiques de changement. Ainsi France Tlcom a pu modifier en profondeur ses modes de fonctionnement interne et ses comportements managriaux, mme si cela sest traduit par une conflictualit sur le coutumier , parce que lentreprise devait sadapter un march trs concurrentiel. linverse, la SNCF prouve toujours des difficults transformer les comportements de ses agents, encore peu exposs la concurrence, mais subissant en revanche les comportements asociaux dune partie de ses utilisateurs. Comment analyser les compromis sociaux ? Llaboration de compromis sociaux pour permettre le changement et viter des guerres entre direction, syndicats et personnel devient dsormais un enjeu stratgique pour les grandes entreprises, plus encore que dans la priode antrieure. Lanalyse de ces compromis suppose dtudier les formes de rgulations qui peuvent tre de trois types pour Jean-Daniel Reynaud 2 : des rgulations de contrle qui sont mises par le sommet de lorganisation, des rgulations autonomes que les acteurs se donnent la base et qui structurent leurs changes, et des r gulations conjointes qui lient rgulation de contrle et rgulation autonome. Or c est justement la faiblesse de ces r gulations conjointes qui caractrise les systmes de relations professionnelles franais, comme le montre cet auteur. Mais, et cela est essentiel de notre point de vue, il ne peut exister de compromis, au sens strict, que sil existe un systme de relations professionnelles qui permette par le biais de la ngociation collective de passer des accords, de reprsenter les acteurs et de crer un espace de mdiation entre intrts. Le renforcement de la fonction de reprsentation est une ncessit pour que se crent des rgulations conjointes qui permettent darticuler rgulations de contrle et rgulations autonomes. Les divers compromis sociaux observs peuvent revtir une forme explicite par laquelle un ensemble dacteurs sentendent pour d finir des r gles communes qui vont structurer leurs
2. J.-D. REYNAUD, La rgles du jeu, laction collective et la rgulation sociale, op. cit.

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actions, leur forme de dialogue, mais ils peuvent aussi comporter des zones d ombre et des zones de d saccords ou des zones dactions non arbitres 3. Ils peuvent revtir une forme implicite dans laquelle il ny a pas daccord en bonne et due forme et natre de la pratique, auquel cas les acteurs constateront leur existence, sy rfreront sans que personne ne se soit jamais entendu sur une dfinition, ce qui est souvent le cas en France. Le compromis se construit alors par itrations successives et peut reprsenter une sorte de quasi-contrat dont la solidit nest pas ncessairement moindre que sil y a accord explicite des volonts, mais qui pose des problmes de changement dans la mesure o les acteurs nont pas de rfrence nomme. Les rgles du jeu qui mergent ainsi des pratiques permettent une stabilit des interactions entre les directions dentreprise, le syndicalisme et le personnel. Cest la qualit de ces interactions qui permet la mobilisation au travail des agents et leur efficacit productive et construit la performance de lentreprise. Historiquement, par exemple, dans les entreprises publiques, la stabilit de la relation demploi tait conue pour permettre chacun de sinvestir dans la recherche dune meilleure productivit 4. Ainsi, la scurit de lemploi ou les rgles de carrire qui existaient sur les grands marchs internes du travail que reprsentaient ces entreprises taient accompagnes dans la plupart des cas dune obligation de formation et de disponibilit fondant un systme dchange reconnu et partag. Un essai dintgration de la sociologie de lentreprise et des relations professionnelles Un compromis reprsente ainsi une faon dtre ensemble dans la vie de travail, de se reprsenter la ralit et renvoie des mythes partags, une histoire collective. Lensemble des arrangements et des enchssements entre ces diffrents sous-systmes construit un type de performance socio-politique, conomique et sociale qui peut varier suivant les entreprises.
3. E. FRIEDBERG, Le pouvoir et la rgle, Seuil, Paris, 1993. Cet auteur montre ainsi que les systmes de relations professionnelles des pays ayant un systme de pilotage nocorporatiste sont fonds sur lhypothse dun systme dchange dans lequel chacune des parties peut retirer des gains, mme si ces gains ne sont pas identifis a priori. 4. M. PIORE, C. SABEL, The Second Industrial Divide, Basic Books, New York, 1984.

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Examinons partir de cette grille danalyse les architectures des compromis sociaux des diffrentes entreprises publiques analyses. Ces entreprises ont fonctionn, de notre point de vue, suivant trois formes darrangements qui mlent dimensions institutionnelles, cultures, formes de travail et systmes de relations professionnelles : des modes darrangements corporatistes, des modes darrangements nocorporatistes et des modes darrangements en transition entre administration et march. Le modle du corporatisme dtat : lexemple de la RATP 5 Par mod le corporatiste, il faut entendre un ph nom ne social, renvoyant un groupe structur et agissant autour dune culture de mtier dans laquelle ses membres se reconnaissent, et laquelle ils sidentifient prioritairement 6 . Or, si la notion de corporatisme a t souvent au cur du dbat social, paradoxalement, la rgulation de mtier stricto sensu pour la catgorie ouvrire na t reconnue depuis la Rvolution franaise que pour quelques activits fermes : dockers, ouvriers du livre, marins de la marine marchande, l int r t conjoint employeurs-salaris contre le consommateur tant alors plus fort que laffrontement de classes. Le corporatisme existe aussi pour des professions comme les mdecins ou les pilotes de ligne. La faible lgitimit du syndicalisme de mtier sexplique en France par une sorte dinterdit du corporatisme depuis 1791. Pierre Rosanvallon note dans son ouvrage La question syndicale 7 que la haine des corporations issue de lAncien Rgime a induit une conception particulirement abstraite de lintrt gnral. Il cite cet gard Le Chapelier dclarant en 1791 : Il ny plus de corporation dans ltat. Il ny a plus que lintrt particulier de chaque individu et lintrt gnral. Il nest plus permis personne d inspirer aux citoyens un int r t interm diaire, de le sparer de la chose publique par un esprit de corporation 8. Lnonc des intrts dun groupe social particulier ne peut se
5. Le terme de corporatisme dtat est utilis par Denis Segrestin qui distingue deux formes de corporatismes : le corporatisme contractuel et le corporatisme dtat. Denis SEGRESTIN, Le phnomne corporatiste, op. cit. 6. J. CAPDEVIELLE, Modernit du corporatisme, Presses de Sciences Po, Paris, 2001, p. 12. 7. P. ROSANVALLON, La question syndicale, Calmann-Lvy, Paris, 1988. 8. Ibid., p. 180.

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faire dsormais lgitimement que par rfrence lintrt gnral, lui-mme rfr luniversalisme de la Rvolution, mme si, ds 1793, avec les sans-culottes, des corporations se recrent sous le nom dassociations rvolutionnaires autour de petits mtiers qualifis. Ce tabou a t renforc aprs la priode de Vichy, quand les autorits publiques ont voulu liminer le corporatisme tel quil tait exprim dans la charte du travail sous la forme de collaboration syndicats-employeurs 9. Cet interdit obscurcit en permanence les dbats sur la reprsentation des intrts en France. Le corporatisme na ainsi pas bonne presse dans notre pays 10, mme s il est au c ur des pratiques sociales des secteurs qui nous intressent. Claude Dubar et Pierre Tripier, dans leur ouvrage consacr aux professions, montrent quen France ltat organise les diffrents groupes professionnels en les intgrant dans des institutions centralises 11 dont lorigine est la corporation catholique , la fois personne lgale et communaut personnifie . La place dominante du politique, le fait que lactivit de travail soit dveloppe sur la base de lentreprise et non partir dun march du travail externe, la faiblesse du syndicalisme et labsence de monopole syndical pour le recrutement ont emp ch aussi labsence de constitution dun syndicalisme de mtier comme en Grande-Bretagne. En dehors des mtiers cits, dautres organisations corporatives existent. Elles reposent sur des conditions de travail spcifiques, qui peuvent fonder une rgulation sociale autonome : horaires dcals, risque li la technique et responsabilit de lacte professionnel, etc. Dans ces mtiers, o existe une forte conscience partage et transhirarchique, les catgories effectuant l acte noble de production servent de r f rence chacun. Ces groupes sociaux nont pas pour interlocuteur les directions dentreprise ou des organismes patronaux. La centralisation du pouvoir au sommet de ltat a eu tendance faire de certaines entreprises publiques une coquille vide en termes de dcision politique, un syst me technique sans autonomie. Leurs dirigeants, hauts fonctionnaires, valsent au gr de fr quents conflits sociaux. Les travailleurs des entreprises grant des ressources stratgiques fortes, comme le transport, ont traditionnellement ltat comme interlocuteur direct.
9. J.-P. LE CROM, Syndicats, nous voil, ditions de lAtelier, Paris, 1995. 10. F. DE CLOSETS, Toujours plus, Gallimard, Paris, 1984. 11. C. DUBAR, P. TRIPIER, Sociologie des professions, Armand Colin, Paris, 1998.

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La composante du m tier est un des traits sp cifiques du modle corporatiste. la RATP, le corporatisme a t construit autour dune communaut, les roulants , sinon dune catgorie spcifique les conducteurs autour de laquelle est structure lactivit. Les instances de reprsentation du personnel taient fortement centralises et elles comportaient des structures spcifiques par profession (les comits professionnels). Dans une telle configuration, le syndicalisme est colonis par les diffrents mtiers de lentreprise et na pas la capacit de construire lopinion des salaris, sinon sur des objectifs avant tout dfensifs. Il en ressort des formes daction syndicale clates o chaque groupe professionnel est concurrent des autres et habill par diffrentes idologies confdrales plus ou moins sans rapport avec les pratiques sociales, avec une forte implantation du syndicalisme autonome dlgataire de la communaut professionnelle des roulants. Le modle corporatiste est fragile par essence parce quil vise reproduire des avantages acquis et des formes de socialisation. Sa fragilit samplifie quand les bases techniques ayant fond la reconnaissance des mtiers voluent en raison, par exemple, du dveloppement de systmes dinformation sophistiqus (ce fut le cas avec la suppression des mcaniciens embarqus sur certains types davions). Dans ce cas, le corporatisme ne se maintient quen se renouvelant. La nature des compromis sociaux sdiment s avec l tat pose parfois probl me. Le conflit de novembre-dcembre 1995 en atteste : lannonce du plan Jupp, sans ngociation pralable, a t vcue comme la dnonciation unilatrale dun compromis social : Quand je suis entr la RATP, on ma dit que je travaillerais dimanches et jours fris, mais que je pourrais prendre ma retraite cinquante ans (Un conducteur). La rgulation corporatiste na pas t dtruite la RATP les tableaux de marche au mtro et les dlgus de ligne au bus continuent grer le temps de travail en liaison avec la hirarchie mais elle est grignot e par un processus de changement qui lattaque sur ses marges. En effet, la dcentralisation du systme de relations professionnelles, avec la prsence de dlgus du personnel et de dlgus syndicaux dans chaque tablissement, a permis au dialogue de sexercer sur le lieu du travail entre les diffrentes catgories de salaris et les directions, et non principalement au sein de chaque catgorie comme antrieurement. Sauf prendre le risque dune crise majeure, la trajectoire dun tel systme ne peut tre inflchie brutalement. Sous la prsidence de

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Christian Blanc en 1993, la direction de la RATP a jou, sans succs, une stratgie de rupture en essayant de dstabiliser le groupe des conducteurs. Depuis lchec de cette tentative, elle cherche agir en amont des conflits : elle a dvelopp un droit dalerte qui, en offrant la possibilit dchanges, cre un langage commun, sinon une conscience commune des enjeux de lentreprise. Air France, la rgulation corporatiste na pas non plus disparu : les pilotes sont devenus actionnaires de leur entreprise en change dune limitation de leur rmunration. Face ces formes de rgulation qui mobilisent des sdimentations culturelles inscrites dans lhistoire, la meilleure chance de d placer les compromis sociaux consiste les am nager par touches successives en cr ant une conscience collective des enjeux de l entreprise, sauf disposer de la capacit de les rompre 12, ce qui nest pas dans la tradition de ltat franais. Nocorporatisme et stratgie dchange politique : le cas EDF Un mode darrangement nocorporatiste dans son acceptation la plus large suppose une forme stable de concertation destine assurer une rgulation conomique et sociale qui permet aux acteurs sociaux de btir des compromis durables, reposant sur des concessions rciproques en crant un intrt commun entre les forces conomiques et sociales, traduites sous forme daccord explicite en donnant un statut quasi public des groupes dintrts. Ce mode de dfinition des compromis suppose en dernier lieu une forte lgitimit de la reprsentation syndicale. Dans cette hypothse, la composante du mtier qui peut tre prsente nest pas nanmoins le cur de la rgulation sociale. Larchtype du nocorporatisme implicite la franaise est reprsent par EDF-GDF, mais fonctionne de faon dgrade dans dautres entreprises publiques comme la SNCF. la fin de la Seconde Guerre mondiale, le modle de dveloppement franais sest construit sous le contrle de ltat, partir des grandes entreprises nationalises et publiques. Pour exercer leurs missions, les entreprises publiques ont t dotes de statuts qui avaient vocation rgler conjointement les questions dordre professionnel et social et qui prvoyaient un rgime de reprsentation spcifique, le paritarisme. Les pouvoirs publics voulaient
12. L. HISLAIRE, Dockers, corporatisme et changement, CEP ditions, Paris, 1993.

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assurer la continuit du service public en favorisant la paix sociale. Ces objectifs ont pris, pour EDF-GDF, la forme du statut de 1946 qui tait le modle le plus achev dintgration entre les intrts de la classe ouvrire et ceux de la nation pour mener la bataille pour la production , faciliter la reconstruction et unifier le rseau dlectricit. Cette volont commune sest incarne dans un systme de reprsentation spcifique dans lequel le personnel tait traditionnellement reprsent par les organisations syndicales les plus reprsentatives. Il comprend quatre types dinstances : sur le plan de la production, les institutions de la filire des comits mixtes la production ; sur le plan administratif, les commissions du personnel ; pour la scurit sociale, les caisses mutuelles complmentaires et daction sociale, et sur le plan de la sant des comits de m decine du travail. Le conseil d administration et les CHSCT, institution de droit commun, complteront le dispositif. Lensemble de ces institutions comprenait la fois des instances centralises et des commissions locales rparties en fonction de critres territoriaux et fonctionnels. Formellement, ces dispositifs, CHSCT non compris, diffrent du droit commun en ce que chacun exerce une partie des prrogatives dun comit dentreprise. Dans les faits, et malgr une distinction conforme au droit franais sur la double reprsentation du personnel, par les organisations syndicales dune part, par les institutions repr sentatives dot es d une autonomie organique dautre part, lexercice de la reprsentation a souvent accru la sphre daction des dlgus du personnel et des dlgus syndicaux par rapport aux autres entreprises franaises. Le monopole de prsentation des candidatures pour la dsignation des dlgus du personnel par les organisations syndicales et leurs pouvoirs au sein des institutions reprsentatives ont brouill la distinction entre ces deux types de dlgus. Les rgles de remplacement (ou de rvocation) des dlgus, le mode dattribution du secrtariat finissant alors de consacrer les pouvoirs des organisations syndicales sur le fonctionnement des commissions (les commissions du personnel), sur le choix du dlgu, puis sur lexercice de la dlgation. Les dlgus seraient de fait moins des dlgus du personnel stricto sensu que des plnipotentiaires du syndicat 13.
13. L. DUCLOS, N. MAUCHAMP, Bilan et perspective des relations sociales et professionnelles , rapport de recherche GIP MI-LSCI, juin 1994.

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Les lections dites de reprsentativit pour la formation triannuelle des commissions secondaires du personnel, la dcision den faire le scrutin de rfrence ont accru la fusion des reprsentations dans lentreprise et la force de la reprsentation institutionnelle du personnel. Toutes ces caractristiques ont conduit une conomie des relations sociales et professionnelles spcifiques : la participation aux lections est exceptionnellement leve (plus de 90 % de votants) ; la CGT est majoritaire dans la longue dure : la reprsentativit et la densit institutionnelle, produit de la technologie politique mise en place, renforce lhomognit du systme. Linstitutionnalisation du syndicalisme 14, souvent dcrite en France comme une faiblesse, est ici une ressource pour chacun des protagonistes pour autant quil le reconnaisse et sache lutiliser. Directions et syndicats peuvent constituer les uns pour les autres des interlocuteurs crdibles. Par ailleurs, la densit des structures permet de faire cohabiter des vises syndicales diffrentes aux divers niveaux de lentreprise et des jeux complexes sur llaboration des rgles en central. Cette architecture institutionnelle allait de pair, lorigine, avec un principe de coresponsabilit dans la bonne excution du service public. Mais lespace de cogestion un instant prvu est rapidement abandonn. Laurent Duclos note que, ds septembre 1946, une circulaire prcise que les CMP 15 nont pas pour objet de soccuper de la gestion qui est laffaire des conseils dadministration dans lesquels le personnel est dailleurs reprsent . En 1947, les CMP voient leur champ daction limit. Le compromis explicit un temps ne le sera plus, les zones daccord resteront implicites ainsi que le prvoient les dispositifs institutionnels. Le modle de relations mis en place permettait la CGT daffirmer sa puret idologique. La dfinition dun compromis explicite, donc engageant conjointement les forces sociales, aurait suppos un compromis de classe. Cette explicitation tait inacceptable pour la CGT et le Parti communiste, comme pour les directions, partir de la guerre froide. Paralllement, le fait que le paritarisme ne soit pas une cogestion de jure satisfaisait la tradition autoritaire des lites franaises. La CGT gagnera cependant un droit sur ladministration du march interne du travail. Les commissions du personnel verront leur poids relatif se renforcer avec le dveloppement dlections de reprsentativit en 1969 et avec
14. G. ADAM, Le pouvoir syndical, Dunod, Paris, 1983. 15. Commissions mixtes paritaires.

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lamnagement dune surreprsentation du collge excution dans les mmes commissions garantissant, au-del des bonnes intentions, un accs des ouvriers au pouvoir 16 . La cohrence du modle EDF 17 qui rsultait de ces choix trouvait sa traduction dans le fonctionnement des instances statutaires. La forte densit dorganismes 18 permet aux syndicats de quadriller le territoire de lentreprise. Il sensuit souvent une dramatisation du dbat entre directions et syndicats, qui tmoigne de leffort de reprsentation dont les agents sont lobjet, et plus gnralement dune culture du dbat contradictoire faisant des comptes rendus ou des procs verbaux une littrature particulirement attendue 19. Par les rgularits quil impose la prise de dcision dans lentreprise, ce face--face au sein des organismes statutaires cr e un ensemble de fonctionnalit s cumulatives. Conues pour faciliter le contrle social, ces structures paritaires doivent tre nourries dun dbat permanent sur les missions de lentreprise. Par un effet de rmanence, certains thmes comme le dveloppement linternational, la sous-traitance ou limpact des dcisions europennes sur laccs des tiers au rseau, y font lobjet de dbats frquents, y compris au plan local. Ce nocorporatisme implicite sest accompagn dune structure du march interne du travail favorisant la mobilit sociale. Ds lorigine, des coles professionnelles sont cres pour permettre aux ouvriers de progresser dans la hirarchie et des services de formation permanente accompagnent le personnel bien avant la loi sur la formation permanente de 1971. Port e par une forte croissance de la demande d lectricit jusquaux annes quatre-vingt, EDF-GDF a pu offrir une mobilit ascendante importante la classe ouvrire. En 1992, par exemple, 7 % des chefs dunit (de la DEGS) taient issus de la promotion technique et de la promotion ouvrire.

16. L. DUCLOS, La reprsentation des salaris par les organismes statutaires dEDF-GDF : une conomie du paritarisme , Cahiers des relations professionnelles, n 11, dcembre 1995, p. 95-111. 17. S. TRINH, M. WIERVIORKA, Le modle EDF, op. cit. 18. En 1987, il existait 147 CSP, 181 CMP et 857 sous-CMP. Leur nombre a tendance dcrotre depuis. 19. Lintrt de ces documents est patent pour le personnel. Lors de la dernire enqute, Vous et votre entreprise , les rpondants manifestent leur intrt pour ces supports dinformation. Parmi les agents, 74 % classent les comptes rendus des organismes statutaires comme premier support dinformation, dont 83 % dans le collge excution, 76 % pour la matrise et 49 % pour les cadres.

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Ce fonctionnement social original a reprsent une double ressource d adaptabilit pour l entreprise. D une part, il y a eu change politique : la direction a reconnu aux organisations syndicales et particulirement la CGT un droit de regard sur la gestion ; en contrepartie, elle a obtenu leur adhsion aux missions de lentreprise, ce qui permettait dassurer la continuit du service public. Dautre part, les instances paritaires ont servi de lieux de dbats et permis de faire le lien entre les rformes engages par les directions et lactivit quotidienne de travail des agents, btissant par sdimentations institutionnelles et culturelles accumules la matrice du technocorporatisme lectrique 20 . Dans un tel systme, ladhsion des salaris peut fort bien ne pas tre idologique. De facto, et dans de nombreuses units, les directions ont dlgu aux syndicats le problme du recrutement pour la catgorie excution, mme si formellement cela na jamais t le cas. Cette dlgation a naturalis ladhsion comme une fonctionnalit du systme de relations professionnelles, ce qui sest traduit par des taux dadhsion trs suprieurs, et dans la longue dure, au taux dadhsion moyen dans les entreprises franaises. Le systme a fonctionn peu ou prou une quarantaine dannes. Au milieu des annes quatre-vingt, il a commenc se gripper, en raison d un d saccord entre les directions et la CGT sur la mani re de pallier la baisse de la demande d lectricit . La dcennie quatre-vingt-dix a vu ensuite ce compromis historique branl par la diffusion de la ngociation collective et daccords sociaux instituant les organisations syndicales minoritaires comme partenaires des directions. Pour mobiliser les ressources internes du personnel et sortir de dix ans de guerre de tranche avec la CGT, la prsidence dEDF a propos une refondation du pacte social interne loccasion de laccord social de 1999, que lensemble des syndicats a sign. Ce nouvel change politique sinscrit dans la tradition de lentreprise. Reste savoir sil lui permettra de construire les ressources dadaptabilit ncessaires pour faire face au march. La SNCF possde un systme de relations professionnelles trs proche de celui dEDF-GDF. Les conflits sociaux y sont toutefois plus frquents et lchange politique direction-syndicats a du mal se nouer. La prsence dun plus grand nombre de syndicats, et
20. R.L. FROST, La technocratie au pouvoir avec le consentement des syndicats : la technologie, les syndicats et la direction lEDF (1946-1968) , Le Mouvement social, n 130, janvier-mars 1985, p. 81-96.

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notamment de SUD qui refuse cette stratgie et contourne une CGT moins forte qu EDF-GDF (39 % contre 53 %), explique cette situation. En effet, un change politique ne peut tenir que si un syndicat occupe une place largement dominante : ce nest plus le cas la SNCF, quand Louis Gallois arrive la prsidence de lentreprise. Or la loi dairain du pluralisme donne une prime au syndicat le plus radical en priode de changement. De plus, si la CGT a jou un rle majeur dans la bataille du rail pendant la Seconde Guerre mondiale, le compromis historique entre direction et syndicats na pas t retremp dans lhistoire rcente de lentreprise comme EDF avec le nuclaire. Enfin, comme la RATP, la SNCF doit composer avec une corporation de mtier les conducteurs qui dispose de capacit s de n gociation exceptionnelles et directes avec le pouvoir politique. Compromis administrs et compromis de march : La Poste et France Tlecom La Poste et France Tlcom ont connu des trajectoires institutionnelles diffrentes. Les formes de compromis qui sy sont dveloppes ne sont pas issues dune volont politique partage portant lemblme de la modernisation. Elles sont nes du statut de la fonction publique et des pratiques autour de la mobilit gographique, qui a fait du retour au pays une sorte de contrepartie traditionnelle aux conditions de sujtion imposes aux fonctionnaires. Autres diff rences de taille : le syndicalisme n est pas cofondateur de ces entreprises et il ny a pas de monopole de repr sentation syndicale au second tour des lections professionnelles. Dans les entreprises nes de ladministration des PTT, les compromis ne se sont pas construits, comme EDF-GDF, sur la lgitimit dune parole partage entre directions et syndicats sur la politique de lentreprise grce un appareil de reprsentation sophistiqu. Ils se sont btis par lexercice dun droit de regard limit mais efficace sur la carrire des agents. Et reposaient sur deux mcanismes de rgulation sociale. En premier lieu, une rgulation conjointe implicite aux termes de laquelle les rgles de la mobilit gographique et professionnelle permettaient aux agents de revenir dans leur rgion dorigine. La performance du systme reposait sur lchange silencieux qui rsultait de la disponibilit des agents et de leur acceptation de changement dactivit en fonction des besoins de lentreprise. En second lieu, il existait

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des formes de compromis autonomes qui fonctionnaient sur une base locale. Par le biais du coutumier , France Tlcom, directions et syndicats rglaient un certain nombre de conflits lis aux conditions de travail, la rgle du jeu interne tant que les primes ou avantages accords ne remontent pas au sommet de lentreprise. La Poste, les compromis locaux tournaient largement autour du temps de travail, directions et personnels sentendant pour rendre la vie de travail supportable. La rgle implicite du fini parti tait de pratique commune dans les bureaux de poste et les centres de tri. Les compromis fonctionnaient ainsi sur une double rgulation : nationale et centralise dun ct, locale de lautre, sans que ces deux dimensions soient ncessairement intgres. La faiblesse des rgulations conjointes permettait de fonctionner sur la fiction dune galit de traitement des personnels en affichant des mcanismes de contrle, tout en laissant subsister des amnagements locaux autonomes qui restaient masqus au niveau central, mme si chacun dans lorganisation connaissait ces pratiques. La rforme de 1990, qui a donn naissance France Tlcom et La Poste, a chang la donne. La reclassification a supprim le caractre dautomaticit de la carrire et de la mobilit. Les directions ont voulu limiter le champ du paritarisme en supprimant les comits techniques paritaires (CTP) locaux et en mettant en place un systme de ngociation-concertation au niveau rgional pour appliquer les rformes plus prs du terrain. Ces changements ont entran un trouble profond sur la nature du systme dchange entre les entreprises et les salaris, mme si le personnel pouvait rester fonctionnaire. Les compromis locaux ont t modifis, ce qui a entran des conflits sociaux : La Poste, les arrangements autour du temps ont t mis plat avec la loi Aubry sur la rduction du temps de travail et France T l com a supprim le coutumier . Le changement de rgles du jeu conduit actuellement La Poste et France Tlcom faire vivre en parallle plusieurs formes de compromis qui concernent des populations diffrentes. Certains agents ont opt pour lancien statut et les rgles de la fonction publique, mais ils ne profitent plus de la rgle de lautomaticit en termes de mobilit gographique. Dautres sont contractuels. Chacune de ces populations relve de structures de reprsentation diffrentes : les CAP et les CTP pour les fonctionnaires, les CTP communs et les CCP par exemple La Poste pour les populations

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contractuelles. Autant dire que le systme est particulirement complexe. France Tlcom et La Poste sont dailleurs confrontes des boucles de rappel jurisprudentielles pour la gestion de leur personnel fonctionnaire. Ainsi, encore rcemment, le juge a annul les commissions locales de ngociation-concertation mises en place dans les unit s de France T l com au motif que ces commissions taient constitues partir de la reprsentativit des organisations syndicales au niveau national et non local. Derrire limage homognisante de lentreprise publique, la varit des histoires institutionnelles, des formes de compromis et des conditions de march dessine des trajectoires dentreprise qui tendent sloigner les unes des autres. Quelles rgulations sociales face au changement ? Les directions des entreprises publiques ont cherch transformer les formes de rgulations sociales, ce qui les a dstabilises profondment. Elles ont introduit la ngociation collective comme vecteur de changement et dstabilis les rgulations paritaires. Ce faisant, elles mettaient en cause les modes de construction du dialogue social et les rapports de forces syndicaux. Traditionnellement, la ngociation collective ne jouait en France quun rle trs limit dans le secteur public. Il a fallu attendre les lois Auroux de 1982 pour voir reconnatre la possibilit dy dvelopper la n gociation collective d entreprise. Et ce de fa on limite, car elle ne peut que complter le statut ou instituer des dispositions plus favorables. Or, si lon compare terme terme ces deux formes de construction du dialogue social, les diffrences apparaissent majeures : la ngociation collective repose sur un principe de reprsentation plus troit les salaris et les directions que celui mobilis lorigine par le paritarisme EDF la classe ouvrire et ltat , France Tlcom ou La Poste un principe du droit public ; elle ne renvoie pas lhypothse dune mobilisation nationale, contexte dans lequel le paritarisme sest dvelopp, mais plus simplement une logique dintrt des salaris ; la ngociation collective substitue une reprsentation prouv e, une repr sentation l gale. Les cinq organisations reconnues comme reprsentatives la fin de la Seconde Guerre

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Formes de rgulation compare entre paritarisme et ngociation collective


Structures Principes daction Reprsentation Mobilisation Reprsentativit Paritarisme tat/Classe ouvrire Reconstruction Mobilisation nationale Prouve Siges en fonction du nombre de voix Avis sans engagement Toujours plus change oblig Ngociation collective Direction/Salaris Capital/Travail De jure Organisations dites reprsentatives Convention dure limite Donnant/Donnant Li la volont des parties, sauf ngociation annuelle sur les salaires Obligation de rsultats

Engagement change Dbat

Obligation

Obligation de moyens

mondiale ont le droit de signer des accords au niveau national, conformment au droit du travail, quelles que soient les ressources militantes dont elles disposent. Les syndicats majoritaires le contestent. Ils font valoir que le nombre de siges au sein des organismes paritaires est attribu en fonction des rsultats aux lections professionnelles ; la logique de la ngociation collective substitue au principe dun avis qui nengage pas les parties, le principe dune convention qui les engage pour sa dure. En mme temps, la ngociation rduit ltendue et la permanence du face--face quimplique le paritarisme. La ngociation collective substitue une conception parlementaire et dclamatoire du dbat o direction et syndicats sont reprsents sur la base dune parit arithmtique une logique dchange, du donnant-donnant, l o existait plutt du toujours plus. Il ny pas non plus dans les processus de ngociation collective de production de procs verbal distribu la suite des rencontres quelle gnre. Linformation des salaris est laisse au choix des ngociateurs et leur capacit ;

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la logique de la ngociation collective nappelle pas les multiples rencontres en cascade que supposaient les organismes paritaires. Celles-ci peuvent exister, mais elles sont laisses la libre volont et aux ressources des acteurs. En consquence, la ngociation ne pntre pas aussi profondment le corps social que le paritarisme. Elle ne peut mobiliser directement que les ngociateurs. Cette autonomie des acteurs dans la conduite et lutilisation de la ngociation se traduit par des effets extrmement diffrencis suivant leurs ressources et leurs volonts. Le dveloppement de la ngociation collective et laffaiblissement parallle du paritarisme ont entran un trouble partag par lensemble des acteurs et une insuffisance de la reprsentation. Si les formes paritaires pouvaient apparatre obsoltes, linsuffisance notoire des espaces sociaux pour dbattre des rformes, du travail, en dehors du CHSCT, a diminu la stabilit des systmes organisationnels, au moment o les compromis qui les avaient fonds taient bouleverss. Pour expliciter ces enjeux, prenons par exemple la scne des dbats sur lorganisation du travail EDF-GDF, qui se droulaient traditionnellement dans les sous-CMP. Avec la disqualification relative de ces instances dcentralises, lorganisation du travail, qui aurait d tre au cur des discussions sur la mise en place de l accord sur le temps de travail de 1997, a t peu dbattue. Dans les units, cette insuffisante prise en compte collective a t un facteur de tension sociale majeur, le management devant grer une plus grande varit dhoraires avec une organisation du travail souvent inchange. Laisser aux acteurs la responsabilit, le choix dinformer, de dbattre sur les orientations de lentreprise, cest aussi prendre le risque quils ne le fassent pas. Ce risque tait dautant plus fort quun certain nombre de managers voulaient saffranchir de cette obligation quimposait un paritarisme considr comme inefficace. Pour un management issu du secteur public, devenir une entreprise comme les autres pouvait fantasmatiquement signifier devenir une entreprise o le management n a pas sexpliquer et o le syndicalisme est faible. Avec le risque de perdre la capacit de rforme et dadaptation en ne permettant pas aux salaris dtablir un lien entre leur activit de travail et les changements de lentreprise. Les accords sociaux peuvent ici entraner un effet de leurre. En dautres termes, la disparition du paritarisme pose la question de la capacit managriale grer le changement, et celle de lefficacit des instances de

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reprsentation du personnel. Or le passage dune logique paritaire une logique de ngociation reprsente un changement majeur pour les acteurs de direction et les acteurs syndicaux. En effet, il suppose de passer dune obligation de moyen (le paritarisme) informer sur les rformes , sans obligation de rsultats, une sorte dobligation de rsultats, sil y a accord sanctionn juridiquement, mais pas socialement, sinon par la qualit des relations et de la mobilisation des acteurs autour dobjectifs communs. Si un accord nest pas respect, il peut donner lieu recours, cependant ce nest pas son effectivit sociale qui est alors value, mais le respect des engagements juridiquement pris. Dans une priode dintense changement, le systme complexe que reprsente une entreprise publique ne peut se rguler pleinement que par un dbat intense sur les enjeux de la ngociation collective, si les directions et les syndicats sen servent comme support de stratgie commune. Quelles complmentarits construire entre le systme statutaire et la ngociation collective ? lensemble de ces facteurs, on peut ajouter un autre type dinterprtation. Le psychanalyste Donald Winicott 21, reprenant les travaux de Melanie Klein sur la relation objectale, a montr limportance des objets transitionnels dans les processus de changement des individus qui permettent dexprimenter et de maintenir lidentit du sujet lorsque celui-ci se sent menac. Cette perspective a t reprise par des spcialistes des organisations, particulirement au Tavistock Institute. leurs yeux, certains arrangements organisationnels peuvent sinterprter comme des phnomnes transitionnels, car ils jouent un rle critique dans la nature et lidentit de lentreprise et de ses membres 22. Une telle interprtation peut sappliquer aux instances paritaires. Ces structures, en effet, permettent des changes sans risque majeur pour les deux parties. Et peuvent participer de la construction dun sens partag. Dun ct, les directions, si elles sont forces de sexpliquer dans ce cadre, conservent leur libre arbitre sur la dcision, de l autre c t les syndicats peuvent mettre des r serves et contester, tout en laissant passer les dcisions. La structure a ainsi une sorte de fonctionnalit qui permet lchange, tout en prservant les positions et lidentit des parties prsentes.
21. D. WINNICOTT, The Child, the family and the outside world, Penguin, Londres, 1964. 22. Sur ces dbats, voir louvrage de Gareth MORGAN, Images of Organization, op. cit, particulirement le chapitre consacr lorganisation comme prison psychique.

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Le dveloppement de la ngociation collective sest traduit dans la plupart des entreprises publiques par la coprsence de deux formes de rgulation sociale concurrentes. Le paritarisme, en effet, na pas disparu. EDF-GDF, lobjectif des directions tait explicitement dans les annes quatre-vingt-dix de faire passer la CGT sous la barre des 50 % . Leur calcul tait le suivant : si la ngociation collective devenait linstance pertinente de gestion du changement, le paritarisme deviendrait un thtre dombres , le syndicat majoritaire la CGT se trouverait luimme en porte--faux et verrait ses forces et sa lgitimit diminuer. Le management sest donc appuy sur les organisations minoritaires prtes sinvestir dans des accords sociaux, particulirement sur la CFDT qui, au nom de la survie de lentreprise et de la construction europenne, partageait lobjectif dadaptation au march de la direction.
Forme de systme de relations professionnelles Syndicats Organisations majoritaires Organisations minoritaires + +

Paritarisme

Ngociation collective

Les systmes de relations professionnelles des entreprises publiques sont alors apparus comme saisis dune schizophrnie institutionnelle, comme sil existait un double systme dacteurs et de structures : les syndicats majoritaires et le paritarisme dun ct, les minoritaires et la ngociation collective de lautre. La volont de contourner les forces considres comme rsistantes au changement a cependant eu des r sultats paradoxaux. La rforme de ladministration des PTT et la naissance de France Tlcom et de La Poste nauraient pas t possibles sans un surinvestissement de la CFDT, qui a sem le doute sur les effets du changement et sur la lgitimit des syndicats signataires, tout en crant un mauvais climat social. De plus, ces organisations nont pas ralis les gains attendus. La CFDT France Tlcom et La Poste a perdu des voix et une partie de ses militants sont alls

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fonder le syndicat SUD 23, qui a ralis en 2000 France Tlcom un score lectoral nettement plus lev (27,5 %) que la CFDT (18,3 %). EDF-GDF, o le premier accord sur lemploi date de 1993, le dveloppement de la ngociation collective ne sest pas traduit par laffaissement attendu de la CGT. La CFDT, quant elle, na pas connu le mme sort qu France Tlcom : elle a perdu un point aux lections suivant laccord de 1993 et elle est reste quasi stable aprs les accords de 1997 et de 1999, mme si sa position s est fragilise face une CGT qui a retrouv un espace stratgique en signant laccord de 1999. Le jeu de concurrence entre paritarisme et ngociation pendant la d cennie des ann es quatre-vingt-dix a t rendu plus complexe par les batailles juridiques auxquelles il a donn lieu dans quasiment toutes les entreprises publiques. France Tlcom et La Poste, par exemple, avaient supprim les comits techniques paritaires (CTP) locaux issus de la tradition de la fonction publique, pour ne maintenir quun CTP au sommet. Les directions avaient aussi mis en place, par un accord du 8 juillet 1993 sign par la CFDT, la CFTC et la CFE-CGC, un systme dinstances de suivi, de concertation et de ngociation. Ces diffrentes structures lefficacit trs variable ont t perues dans un premier temps comme des machines de guerre par les organisations majoritaires. Paralllement, ces stratgies ont rencontr sur leur chemin non seulement la rsistance des organisations syndicales majoritaires, un certain attentisme des personnels, mais aussi la jurisprudence. Certaines dispositions des accords ont t annules dans la mesure o elles remettaient en cause des dispositions statutaires. EDF-GDF, laccord du 31 janvier 1997 a t annul par la cour dappel de Paris en septembre 1998, au motif quil ne respectait pas les articles 15 et 28 du statut. Pour La Poste et France Tlcom, le Conseil dtat a annul les dispositions supprimant les CTP locaux, au motif que ces deux entreprises ne respectaient pas le statut de la fonction publique. Il subsiste une ambigut majeure, que montre de faon clairante Patricia Mainguenaud, quant aux logiques d int r ts en pr sence. Si la direction de lentreprise est lgitime porter lintrt collectif de la personne morale qu elle repr sente, en se substituant l tat-patron,
23. R. DAMESIN, J.-M. DENIS, Syndicalisme(s) Sud, Cahier de recherche du GIP MIS. J.-M. DENIS, Le groupe des dix un modle syndical alternatif, La Documentation franaise, Paris, 2001.

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employeur de droit des fonctionnaires et actionnaire principal, sa rationalit est-elle dfinie par lintrt gnral rduit celui de lorganisation ou largi celui des citoyens ? La stratgie de contournement des syndicats majoritaires, joue de faon dominante dans les annes quatre-vingt-dix, est devenue minoritaire, car elle sest traduite par une perte de rgulation plus que par un renforcement des capacits stratgiques de changement. Conclusion : une nouvelle donne ? Les entreprises publiques font aujourdhui lapprentissage dune nouvelle faon de conduire les relations sociales. Les directions sefforcent frquemment dobtenir pour les accords sociaux, la signature de lensemble des syndicats ou, dfaut, de syndicats reprsentant une majorit du personnel. Et elles cherchent moins que dans la priode antrieure faire signer aux syndicats des accords qui ne se traduisent pas par des gains identifiables par les salari s. Le d veloppement de la n gociation collective dentreprise ne sest pas traduit seulement par la transformation des formes de dialogue. Il participe dun changement de technologie politique et de la reconfiguration des compromis sociaux antrieurs. Or ces derniers sinscrivent dans un registre historique qui en conditionne lvolution. Le temps de lapprentissage dun modle de relations sociales qui ne soit plus dclamatoire, mais centr sur des objectifs contractuels et la dfinition dobjectifs partags en fonction des transformations de lentreprise et de son degr dexposition au march. France Tlcom et EDF, les mises en place de branches professionnelles et de comits de groupes europens relativisent les appareils institutionnels paritaires issus des compromis de la fin de la Seconde Guerre mondiale. Les nouvelles institutions mettent en place des mcanismes de rgulation qui dbordent lancien primtre du monopole et impliquent une conduite des relations sociales plus sophistique. Laffaiblissement des structures paritaires suppose de renforcer les espaces dinformation et de dbats et de rechercher un partage sur les objectifs de modernisation. Lam lioration des syst mes de relations professionnelles devient un lment essentiel pour la performance de ltat-nation affront la mondialisation. Distinguons deux types de stratgies qui vont crer des ressources de changement. La premire, que lon peut qualifier dchange politique, peut tre joue lorsque le

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syndicalisme dispose de ressources fortes. Mais ce type de pacte de modernisation des relations sociales comporte trois types dcueils. dfaut dune densit syndicale forte, le risque est que le syndicat soit r duit devenir une annexe des ressources humaines. En prenant lhypothse dune bonne foi des directions au niveau central, lchange ne pourra se raliser dans de bonnes conditions au niveau local que si le syndicat dispose de ressources militantes fortes. Sil est possible de peser sur les choix au sommet dune organisation centralise en tant un acteur syndical faible par la dfinition de rgles, cela nest plus le cas dans une organisation dcentralise, a fortiori dans un groupe mondialis. Les directions locales peuvent tre tentes par un double jeu : une affirmation des principes, ce qui leur permet datteindre leurs objectifs par la mobilisation des syndicats signataires et par ailleurs une ralisation a minima des ambitions des accords signs, lorsque le syndicat nexerce pas de pression forte. Les gains immdiats engrangs au moment de la ralisation de lchange seront rduits dans la priode qui suit par la dconstruction du syndicat signataire. Sa l gitimit sera mise en cause par les salaris qui ne verront pas la ralisation des objectifs annoncs. Un change politique suppose de jouer avec lorganisation majoritaire, sinon cela se traduit par lapparition ou le renforcement de fractions radicales, ou a minima une faible crdibilit du discours sur le changement auprs des salaris, ce qui diminue dautant la capacit de mobilisation sur les objectifs de lorganisation. Le second type de risque que comporte ce type de stratgie ambitieuse est de dstabiliser le management. Lorsque les relations entre syndicats et directions sont caractrises par une conflictualit rcurrente, le passage dun jeu oppositionnel une stratgie dchange politique peut se traduire par une mise en cause des directions locales qui perdent leurs marques et sont questionnes par les syndicats qui sappuient sur les changes au sommet de lorganisation. Le troisime risque tient la capacit effective du syndicat dencadrer le social, ce qui est toujours en question dans un systme pluraliste. Face au corporatisme catgoriel puissant que reprsentent les conducteurs du mtro parisien, la RATP, o le syndicat na quune faible capacit dencadrement du social et o ses reprsentants sont des dlgataires de la communaut professionnelle, un change politique ne peut tre construit. d faut d une telle possibilit et devant lchec dune stratgie de passage en force, lentreprise a mis en place une stratgie procdurale dont

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lobjectif est dagrger les fractions syndicales, en dtachant le conflit des acteurs et en leur permettant par lexercice dun droit dalerte de faire connatre leurs revendications et den discuter avec les directions. Cette entreprise accompagne dsormais ce droit dalerte dun systme d accord majoritaire , les syndicats signataires doivent reprsenter aux lections professionnelles au moins 35 % du personnel pour quun accord soit consid r comme valide. Cette strat gie permet de r duire la conflictualit. Lentreprise cre ainsi un processus de rforme en continu en rduisant les dysfonctions quelle peut reprer. Elle permet aux diff rents acteurs un apprentissage culturel du changement. Dsormais, dans une France confronte la mondialisation, les relations sociales deviennent un lment majeur des stratgies de changement des grandes entreprises, car elles conditionnent les ressources de changement. Elles impliquent une nouvelle volont de compromis et des stratgies fondes sur la recherche dacceptabilit sociale. Mais ces stratgies de changement restent fragiles car affrontes un modle culturel qui a encore pour rfrence commune le conflit comme mode dominant de relations entre les dcideurs et les travailleurs.

Conclusion Comment grer le social ?

Aprs une dizaine dannes dexprimentations diverses, les entreprises publiques ont engag de profondes rformes. Leur transformation exige que la recherche de rgulation conjointe devienne un des axes majeurs du changement au mme titre que la stratgie face au march et aux mutations technologiques. Une bonne dcision nest pas celle qui rationalise le mieux une situation de faon abstraite et a priori, mais celle qui est effectivement mise en place parce quelle est acceptable socialement dans des entreprises dont les histoires collectives et les statuts construisent les trajectoires de changement. Le poids des acteurs syndicaux dans les entreprises publiques, leur reprsentativit ainsi que la constance de la confiance que leur t moigne le personnel, mme sil est par ailleurs critique, impliquent quils soient au c ur des r formes. Il faut donc construire les termes d un change qui soient valoriss par les acteurs. Llaboration dun modle social plus pertinent sera lun des enjeux majeurs des prochaines annes pour faire face la mondialisation. Il passe par une transformation des systmes de relations professionnelles. En effet, plus le march est prsent, plus les capacits dinteractions de lentreprise avec lenvironnement socio-conomique deviennent stratgiques, plus le syndicalisme est questionn sur sa capacit dbattre des orientations stratgiques et codfinir des politiques de flexibilit 1. Plus, en mme temps, le management doit lui-mme au nom dune politique de dveloppement durable se poser la question du dbat avec les diffrentes forces sociales.

1. C. HECKSCHER, The New Unionism, Cornell University Press, New York, 1996.

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Le cas des entreprises publiques peut tre interprt comme une sorte de laboratoire social du changement. Il aide comprendre les types de problmes auxquels la socit franaise est confronte et rflchir sur des scnarios possibles dvolution. C est notre capacit collective imaginer de nouveaux chemins, construire des espaces de transition et btir des compromis, qui permettra dinventer un avenir commun paisible. La priode actuelle questionne ainsi en profondeur le modle franais , construit autour dun tat rationalisateur et de grandes socits nationalises ou publiques qui ont t dotes de statuts particuliers correspondant des missions dintrt gnral. Ces entreprises, centres sur la recherche de performances techniques et lapplication dune rglementation, ont longtemps administr le social. Elles en dlguaient partiellement la gestion aux syndicats. Dans le meilleur des cas, les grandes orientations stratgiques taient voques en runion paritaire. Le syndicalisme trouvait son compte dans cette faon de faire. Les organisations syndicales taient informes des choix des directions sans y tre impliques. Elles en graient les consquences. Comme les stratgies des dirigeants heurtaient souvent de front les corporatismes, les explosions sociales taient frquentes. Ce modle, qui a donn des signes de fragilit aprs 1968, devient clairement obsol te dans les ann es quatre-vingt. L ouverture au march , sans m diation efficace, d activit s monopolistiques dclenche des conflits dans toutes les entreprises publiques. Les lites, par manque de comp tences en matire sociale et sur les stratgies de changement, renvoient les syndicats limage dune inadaptation gnralise et y trouvent prtexte pour les contourner. La France se complat dans ce jeu de miroirs, o chacun est le bouc missaire de lautre. Mais ce mode de fonctionnement se rvle coteux et source dincertitudes majeures pour le pays. Le conflit de novembre-dcembre 1995 sapparente un basculement : refuser le plan Jupp , ctait aussi refuser que le social se soumette, sans explication pralable, aux impratifs de la gestion. Ce qui est en cause, ce ne sont pas seulement les options en prsence mais labsence totale de ngociation, notamment sur les rgimes de retraite des employs de la SNCF ou de la RATP. Dsormais, le social va tre pris en compte par les politiques d tat, mais de fa on d fensive. La dissolution de lAssemble nationale et les lections lgislatives anticipes de 1997, qui sonnent le retour de la cohabitation, nourrissent toutes

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les confusions. Elles marquent le retour au gouvernement de la gauche plurielle , dont les choix de socit ne sont pas clairs. Le scrutin ne traduit pas ladhsion un modle nouveau qui permettrait de grer la mondialisation et la construction europenne. Dans les entreprises publiques, le retour de la gauche se traduit par une volont de compromis : les directions de la SNCF et dEDF cherchent faire entrer la CGT dans la ngociation collective. La Poste et la RATP grent le social plus prudemment. Seule France Tlcom, confronte un march immdiatement ouvert, choisit de rompre avec son mod le historique. Toutefois, la recherche dominante de compromis internes sest faite sans dbat avec lopinion publique. En dautres termes, les lites nont pas ouvertement assum les choix politiques qui taient les leurs : aller vers un modle europen et faire face la mondialisation. Les orientations frileuses du gouvernement Jospin sexpliquent en partie par un vritable syndrome de l automne 1995 . Mais la partie de cache-cache des politiques franais sur la disparition des monopoles laisse le social en tat dapesanteur : les rgles du jeu antrieures ne sont plus lgitimes, sans quapparaissent clairement de nouvelles rgulations. Plusieurs hypothses peuvent tre formules. La premire est lacclration de la mise sur le march des entreprises publiques, qui impliquerait une flexibilit accrue. De tels changements entraneraient la fois la diffusion massive dune culture de march et de nouvelles attitudes au travail observables en partie France Tlcom. Un tel modle napparatra probablement pas rapidement comme dominant : une partie importante de la socit franaise reste mfiante lgard du march 2. ses yeux, la mondialisation a des effets nfastes pour les salaris. Le Conseil dtat intervient dailleurs pour maintenir la notion dintrt gnral dans sa jurisprudence propos des entreprises publiques, ce qui peut couvrir de nombreux domaines comme le droit de grve 3. Lhypothse de la prservation, malgr tout, dun primtre considr comme intangible nest plus crdible aujourdhui. Une
2. Un sondage ralis pour le journal Le Monde montre que la mondialisation est perue comme une chance par une majorit des jeunes gs de 18 24 ans (54 % contre 43 %), et une majorit relative des 25-34 ans (48 % contre 47 %), alors quelle est largement considre comme une menace par les plus gs. G. Coutois, Le Monde, 19 juillet 2001. 3. J.-L. BODIGUEL, C.-A. GARBAR, A. SUPIOT, Servir lintrt gnral, PUF, Paris, 2000.

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logique du bunker nous couperait des autres pays europens 4 qui recomposent les rapports entre march et service public, y compris en intgrant dans la fonction publique des techniques managriales empruntes au secteur priv 5. Lhypothse dun renforcement de la dimension publique irait a contrario des engagements pris au sein de lUnion europenne et poserait des problmes politiques et conomiques majeurs, car la France est dj consid r e comme ne jouant pas le jeu. Aujourd hui, le seul march r ellement ouvert est celui des t l communications mobiles, o il ntait pas possible de btir une ligne Maginot. Mais le statu quo nest plus tenable : la pression de nos partenaires europens augmente et la drgulation simpose peu peu partout. Le tout march tant rejet par la socit franaise en attestent les attitudes de lopinion publique face aux restructurations 6 , un scnario dvolution probable pour les entreprises publiques est celui de l entre-deux. Il se traduirait par des avances diffrencies du march et des formes de rgulation sociale correspondantes, en fonction des situations dentreprise et des rapports de forces complexes qui peuvent se jouer entre les corporatismes, lUnion europenne, le pouvoir politique et la rue. Ce scnario est porteur dune fragilit sociale certaine et synonyme, pour tout pouvoir politique, de conflits r currents et dallers et retours limitant la performance socio-conomique de ces entreprises. viter ce scnario et ses consquences rgressives suppose que ltat et les politiques assument les consquences du choix europen. Aujourdhui, ds que le vent mauvais dun mouvement social vient perturber une entreprise publique, ltat a tendance reculer au nom dintrts politiques immdiats. Cette stratgie enkyste le social dans une rsistance sans lgitimit, crant un mcontentement des acteurs mme lorsquils ont retard un processus de changement. Le social peut devenir son propre enjeu et perdre les racines de ses missions. La rsistance des corporatismes trouve ses ressources dans l absence de partage des choix de rforme, la faiblesse des ngociations et labsence de
4. Dans une interview au journal La Tribune le 9 juillet 2001, le commissaire europen Frits Bolkestein dclare : Il faut librer lEurope des lments corporatistes du pass , en sattaquant au monopole dEDF. 5. F. DREYFUS, Linvention de la bureaucratie, op. cit. 6. T. LEMASLE, P.-E. TIXIER, Des restructurations et des hommes, Dunod, Paris, 2000.

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pdagogie des dirigeants. Mais les services publics la franaise nont de lgitimit au sein de lUnion europenne que sils offrent des services plus larges, de bonne qualit et prix comptitif par rapport aux autres pays. Faute de quoi, la socit franaise verra sa position s affaiblir et le syndrome du village gaulois perdurera Chacun des arrangements corporatistes que nous avons dcrits peut justifier son existence par des spcificits historiques. Mais lanalyse du jeu des acteurs dmontre lpuisement dun systme de relations fond avant tout sur le conflit comme ressource de changement. Cest par une mise en dbat des enjeux venir entre lensemble des acteurs que peut se jouer positivement le changement. Les lites doivent accepter de ne plus dcider en surplomb du social. Linsuffisante formation des dirigeants la gestion sociale, considre comme la dernire roue du carrosse dans les stratgies de changement, est un facteur aggravant. Cest par lapprentissage dun modle de rgulation qui repose sur des formes de dialogue interactif qui viennent nourrir le champ de la dcision et par des choix assums du modle de soci t venir que de nouvelles adaptations peuvent tre inventes.

Les auteurs

Renaud Damesin

est chercheur au groupement dintrt public Mutation des industries et des services (GIP MIS), CNRS, et doctorant lIEP Paris. grand reporteur au Nouvel conomiste, suit les questions sociales et du management depuis 1985.

Claire Gulaud

Patricia Mainguenaud cadre EDF, a t chercheur au Laboratoire de sociologie du changement des institutions de 1996 1999. Nelly Mauchamp Pierre-Eric Tixier est chercheur au (LSCI), CNRS. est professeur des universit s l IEP Paris, chercheur au Centre de sociologie des organisations (FNSP) et conseiller scientifique du GIP-MIS et de lAssociation Entreprise & Personnel.

Table

Introduction ...................................................................... 1. EDF : le renouvellement dune stratgie dchange politique, par Nelly Mauchamp ................................... 2. La RATP : une modernisation sous contrainte, par Pierre-Eric Tixier .................................................. 3. France Tlcom : dune rgulation administre une rgulation de march, par Patricia Mainguenaud .......................................... 4. La Poste : territoires, march et compromis sociaux, par Renaud Damesin ..................................... 5. La SNCF : une stratgie de croissance, un imaginaire du dclin, par Claire Gulaud ............... 6. La conduite du changement ou le management lpreuve, par Pierre-Eric Tixier .............................. 7. Rgulations, compromis et acteurs, par Pierre-Eric Tixier .................................................. Conclusion : Comment grer le social ? ........................... Les auteurs ........................................................................

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73 100 126 147 171 193 198

Composition Facompo, Lisieux Achev dimprimer en mars 2002 par limprimerie Bussire Dpt lgal : Mars 2002 Numro dimprimeur : Imprim en France