Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Einzeldiplomarbeit

Zürcher Fachhochschule Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung Zürich (HWZ) eingereicht bei: Urs Dürsteler, Prof. Dr. oec. HSG

Vorgelegt von: Studiengruppe: Adresse:

Reto Vogel B8E Tellistrasse 31 5000 Aarau Mobile 076 357 23 19 reto.vogel@hispeed.ch

Aarau, 8. April 2005

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite I

EXECUTIVE SUMMARY
Ein verschärfter Standortwettbewerb zwingt heute immer mehr Kantone, Regionen und auch Städte dazu, ihre Stadtentwicklungspolitik zu überdenken. Um sich einen Vorteil in den hart umkämpften Märkten zu verschaffen und ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen, greifen sie immer mehr auf konventionelle Marketing-Mittel zurück. Das Ziel dieser Arbeit ist, einen Überblick über die klassische Markenführung und den Vorstellungen zum Branding von Städten aufzuzeigen und anhand von Fallstudien über die zehn grössten Schweizer Städte zu präsentieren. Zur Informationsbeschaffung wurden verschiedene Ansätze gewählt. Durch Recherchen und Literaturstudien über die Markenführung in der Privatindustrie und dem klassischen Standortmarketing wurde ein Modell für eine Branding-Strategie von Städten entwickelt. Dies war anschliessend die Grundlage für die Erarbeitung der Fallstudien. Anhand von Interviews mit den Stadtmarketing- und Kommunikations-Verantwortlichen wurden diese vervollständigt. Die Analyse zeigt auf, dass keine Stadt als Musterbeispiel genommen werden kann. Jede hat eine andere Auffassung von Standortmarketing und nur die wenigsten orientieren sich tatsächlich auch an den Theorien zur Markenführung. Und dies obwohl sie sich dadurch einen wichtigen Vorteil im Standortwettbewerb verschaffen könnten, nämlich ein unverwechselbares Bild von ihrer Stadt zu schaffen und sich so vom Wettbewerb zu differenzieren. Wie sich gezeigt hat, liegt das vor allem daran, dass das Thema sehr personenabhängig ist und es auch keine einheitliche Lösung dafür gibt. Anhand dieser Analyse konnten die einzelnen Strategien und Konzepte nur sehr oberflächlich untersucht und beurteilt werden. Um dies noch zu vertiefen und vor allem auch den Nutzen und die Wirkung der Aktivitäten zu beurteilen, wäre in einem nächsten Schritt die individuelle Betrachtung jeder Stadt notwendig. Dafür leistet diese Diplomarbeit eine gute Grundlage. In Zukunft werden immer mehr Städte irgendeine Form der Vermarktung wählen müssen. Ob es dabei sinnvoll ist, dies alleine zu machen oder in einem Verbund mit anderen Standorten, wird sich für jede von ihnen individuell zeigen. Eine Möglichkeit dazu und wie dabei vorgegangen werden muss, zeigt diese Arbeit.

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite II

INHALTSVERZEICHNIS
EXECUTIVE SUMMARY .................................................................................................................I INHALTSVERZEICHNIS .................................................................................................................II EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG ................................................................................................ V VORWORT................................................................................................................................ VI GLOSSAR ............................................................................................................................... VII 1. EINLEITUNG ........................................................................................................................1 1.1. 1.2. 1.3.
1.3.1. 1.3.2.

Ausgangslage...........................................................................................................1 Zielsetzung ...............................................................................................................2 Inhaltliche Abgrenzung .............................................................................................3
Zeitliche Abgrenzung..................................................................................................... 3 Räumliche Abgrenzung ................................................................................................. 3

1.4. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3. 3.1. 3.2.
3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5.

Methodische Vorgehensweise..................................................................................5 Die Geschichte der Marke ........................................................................................6 Merkmalsbezogene Sichtweise ................................................................................6 Wirkungsorientierte Sichtweise ................................................................................7 Bedeutung der Marken aus Herstellersicht...............................................................8 Bedeutung der Marken aus Konsumentensicht........................................................8 Ziele der Markenführung ..........................................................................................9 Aufbau der Markenführung .....................................................................................10
Markenidentität ............................................................................................................ 10 Markenpositionierung .................................................................................................. 12 Umsetzung von Markenidentität und -positionierung .................................................. 15 Markenarchitektur und -management ......................................................................... 16 Controlling und Markenwert ........................................................................................ 17

DIE MARKE .........................................................................................................................6

MARKENFÜHRUNG ..............................................................................................................9

4.

DIE STADT ALS MARKE .....................................................................................................20 4.1. 4.2.
4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4.

Standortmarketing ..................................................................................................20 Branding-Strategien für Städte ...............................................................................21
Schritt 1: Identitätsanalyse, Situationsanalyse und Vision .......................................... 23 Schritt 2: Positionierung und Strategie ........................................................................ 25 Schritt 3: Umsetzung und Management ...................................................................... 27 Schritt 4: Controlling .................................................................................................... 28

5.

ANALYSE DER ZEHN GRÖSSTEN SCHWEIZER STÄDTE.........................................................29 5.1. Vorgehen ................................................................................................................29

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Seite III

5.2.
5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. 5.2.4. 5.2.5. 5.2.6.

Basel.......................................................................................................................31
Ausgangslage.............................................................................................................. 31 Positionierung und Strategie ....................................................................................... 32 Umsetzung und Organisation...................................................................................... 33 Controlling ................................................................................................................... 34 SWOT-Analyse............................................................................................................ 35 Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 35

5.3.
5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5. 5.3.6.

Bern ........................................................................................................................37
Ausgangslage.............................................................................................................. 37 Positionierung.............................................................................................................. 38 Organisation und Umsetzung...................................................................................... 40 Controlling ................................................................................................................... 40 SWOT-Analyse............................................................................................................ 41 Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 41

5.4.
5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 5.4.4. 5.4.5. 5.4.6.

Biel..........................................................................................................................43
Ausgangslage.............................................................................................................. 43 Positionierung und Strategie ....................................................................................... 44 Umsetzung und Organisation...................................................................................... 45 Controlling ................................................................................................................... 45 SWOT-Analyse............................................................................................................ 46 Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 46

5.5.
5.5.1. 5.5.2. 5.5.3. 5.5.4. 5.5.5. 5.5.6.

Lausanne................................................................................................................48
Ausgangslage.............................................................................................................. 48 Positionierung und Strategie ....................................................................................... 49 Umsetzung und Organisation...................................................................................... 49 Controlling ................................................................................................................... 49 SWOT-Analyse............................................................................................................ 50 Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 50

5.6.
5.6.1. 5.6.2. 5.6.3. 5.6.4. 5.6.5. 5.6.6.

Luzern.....................................................................................................................51
Ausgangslage.............................................................................................................. 51 Positionierung und Strategie ....................................................................................... 52 Umsetzung und Organisation...................................................................................... 52 Controlling ................................................................................................................... 52 SWOT-Analyse............................................................................................................ 53 Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 53

5.7.
5.7.1. 5.7.2. 5.7.3. 5.7.4.

St. Gallen................................................................................................................54
Ausgangslage.............................................................................................................. 54 Positionierung und Strategie ....................................................................................... 54 Umsetzung und Organisation...................................................................................... 54 Controlling ................................................................................................................... 55

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Seite IV

5.7.5. 5.7.6.

SWOT-Analyse............................................................................................................ 56 Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 56

5.8.
5.8.1. 5.8.2. 5.8.3. 5.8.4. 5.8.5. 5.8.6.

Thun .......................................................................................................................57
Ausgangslage.............................................................................................................. 57 Positionierung und Strategie ....................................................................................... 57 Umsetzung und Organisation...................................................................................... 59 Controlling ................................................................................................................... 60 SWOT-Analyse............................................................................................................ 60 Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 61

5.9.
5.9.1. 5.9.2. 5.9.3. 5.9.4. 5.9.5. 5.9.6.

Winterthur ...............................................................................................................62
Ausgangslage.............................................................................................................. 62 Positionierung und Strategie ....................................................................................... 62 Umsetzung und Organisation...................................................................................... 63 Controlling ................................................................................................................... 64 SWOT-Analyse............................................................................................................ 65 Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 65

5.10.

Zürich......................................................................................................................67
Ausgangslage.............................................................................................................. 67 Positionierung und Strategie ....................................................................................... 68 Umsetzung und Organisation...................................................................................... 69 Controlling ................................................................................................................... 69 SWOT-Analyse............................................................................................................ 70 Zusammenfassung und Fazit ...................................................................................... 70

5.10.1. 5.10.2. 5.10.3. 5.10.4. 5.10.5. 5.10.6.

6. 7.

ÜBERBLICK ÜBER DIE ALLGEMEINEN ERKENNTNISSE .........................................................72 SCHLUSSBEMERKUNGEN ..................................................................................................74 7.1. 7.2. Kritische Würdigung ...............................................................................................74 Ausblick ..................................................................................................................74 Quellenverzeichnis .................................................................................................75
Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 75 Studien, Zeitungen, Journals, Fachzeitschriften ......................................................... 75 Weitere Publikationen/Quellen .................................................................................... 76 Internet ........................................................................................................................ 77 Statistiken .................................................................................................................... 77 Interviews .................................................................................................................... 77 Sonstige kontaktierte Personen .................................................................................. 78

8.

ANHANG ...........................................................................................................................75 8.1.
8.1.1. 8.1.2. 8.1.3. 8.1.4. 8.1.5. 8.1.6. 8.1.7.

8.2. 8.3. 8.4. 8.5.

Abkürzungsverzeichnis...........................................................................................78 Abbildungsverzeichnis ............................................................................................79 Tabellenverzeichnis ................................................................................................80 Fragebogen ............................................................................................................81

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Seite V

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG
Ich bestätige hiermit, dass

die vorliegende Diplomarbeit selbstständig durch den Verfasser und ohne Benützung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde,

die benutzten Quellen wörtlich und inhaltlich als solche kenntlich gemacht wurden und

diese Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungskommission vorgelegt wurde.

Aarau, 8. April 2005

…………………………………… Reto Vogel

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Seite VI

VORWORT
Da ich im Rahmen meiner beruflichen Tätigkeit schon mit den Bereichen Branding oder Markenführung in Berührung gekommen bin, hat mich der Inhalt dieser Diplomarbeit von Anfang an sehr interessiert. Diese Ausgangslage machte es mir auch ein wenig einfacher, mich in dieses doch recht komplexe Thema einzuarbeiten. Durch die vielen Gespräche und Interviews mit den Verantwortlichen in den Städten konnte ich einen vertieften Einblick in die verschiedenen Stadtmarketing-Organisationen erhalten. Ohne die Bereitschaft dieser Personen, mich zu unterstützen, wäre diese Diplomarbeit wohl nicht möglich gewesen. Ein ganz besonderer Dank geht an ● meinen Referenten, Herrn Prof. Dr. Urs Dürsteler, auf dessen Idee das Thema dieser Diplomarbeit basiert ● den verantwortlichen Damen und Herren der Stadtmarketing-Organisationen, die mir mit Geduld Red und Antwort standen: o Frau Sabine Horvath, Leiterin Stadtmarketing Basel o Frau Sandra Oesch, Stadtmarketing Biel o Herr Dr. Dres von Weissenfluh, Projektleiter Marke Bern o Frau Eva Affolter-Svenonius, Service des études générales et des relations extérieures (SEGRE) der Stadt Lausanne o Herr Niklaus Zeier, Informationsbeauftragter der Stadt Luzern o Herr Urs Weishaupt, Fachstelle Kommunikation der Stadt St.Gallen o Herr Manfred Fasnacht, Geschäftsführer des Vereins Stadtmarketing Thun o Herr Dieter Bachmann, Geschäftsführer des Vereins Stadtmarketing Winterthur o Herr Robert Blancpain, Leiter Wirtschaftsförderung der Stadt Zürich ● alle anderen Personen, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben.

Die vorliegende Diplomarbeit wurde zur besseren Lesbarkeit in der männlichen Form verfasst. Alle Ausdrücke beziehen sich selbstverständlich auch auf die weibliche Form. Aarau, 8. April 2005 Reto Vogel

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Seite VII

GLOSSAR

Begriff
Agglomeration

Beschreibung
Agglomerationen sind zusammenhängende Gebiete mehrerer Gemeinden. Jede Agglomeration besitzt eine Kernzone, die aus der Kerngemeinde und gegebenenfalls weiteren Gemeinden besteht.

Assoziation

Verknüpfung von Vorstellungen, auf Grund ihrer Ähnlichkeit. Die eine hat dabei die andere hervorgerufen.

Attribut Ballungsgebiet

Ein Attribut definiert und beschreibt ein konkretes Objekt. Besondere Form städtischer Agglomeration, die sich durch geschlossene Bebauung und eine hohe Bevölkerungsdichte auszeichnet.

Branding

Ein Produkt oder eine Dienstleistung mit einem Markenzeichen versehen.

Claim

Ein Claim ist ein einprägsamer Spruch. Er soll die "Kerneigenschaften" eines Produktes zusammenfassen.

Corporate Communication

Stellt den strategischen Einsatz aller Kommunikationsmedien einer Unternehmung dar.

Corporate Design

Corporate Design (CD) ist ein Teilbereich der Corporate Identity (CI) und beinhaltet das gesamte visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens oder einer Organisation.

Corporate Identity

Corporate Identity (CI) bezeichnet das Selbstverständnis und das Erscheinungsbild eines Unternehmens. Die Merkmale der Corporate Identity ergeben sich entweder aus der Geschichte und den Traditionen eines Unternehmens oder werden geschaffen, um das Bild eines Unternehmens auf ein Unternehmensziel auszurichten.

Degeneration

Eine vom Üblichen abweichende negative Entwicklung. Eine Rückbildung.

Destination

Ein Ort, ein Reiseziel oder ein Land, welches ein Gast als Reiseziel wählt. Eine touristische Region.

Diskontieren

Dieser Begriff wird in der Mathematik für die Abzinsung gebraucht.

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Seite VIII

Diversifizieren

Ein Unternehmen oder eine Organisation auf neue Produktionsbzw. Produktbereiche umstellen.

Eingemeindung

Eingliederung einer Gemeinde in eine andere oder Auflösung mehrerer Gemeinden und Bildung einer neuen.

Evaluation

Die Bewertung von Prozessen und Organisationseinheiten. Mit Evaluation kann sowohl der Prozess als auch das Ergebnis gemeint sein.

Fusion

Der Zusammenschluss bislang selbstständiger Unternehmen oder die Übernahme eines Unternehmens durch ein anderes.

Heterogen Homogen

Uneinheitlich; aus Ungleichartigem zusammengesetzt Homogenität bezeichnet die Gleichartigkeit von Objekten, Erscheinungen und Elementen eines Systems.

Image

Bezeichnet das Ansehen bzw. die Ausstrahlung, die ein Unternehmen, eine Person, ein Land oder auch eine Stadt zur Verstärkung seiner Bedeutung, zur Hebung seines Einflusses erzeugen oder erhöhen möchte.

Institution

Umgangssprachlich wird unter einer Institution eine Organisation verstanden.

Institutionalisieren Investitionsgut

In eine gesellschaftlich anerkannte, feste Form bringen. Langlebige Güter, die von Personen oder Organisationen zur Weiterverarbeitung oder zur Herstellung von Gütern gekauft werden ohne selbst in die produzierten Güter einzugehen.

Kognitiv

Auf einer intellektuell, verstandesmässigen Wahrnehmung und Erkenntnissen beruhend.

Konsumgut

Güter, die primär für den privaten Gebrauch hergestellt und gehandelt werden.

Mainstreamprodukt

Ein Produkt, das den Geschmack einer grossen Mehrheit widerspiegelt.

Marke

Angebot, das mit einem Markennamen und zusätzlich mit festen Markenelementen gekennzeichnet ist, das den Angehörigen der Zielgruppe und weiterer Bezugsgruppen bekannt und mit einem ausgeprägten und unverwechselbaren Markenbild (Image) versehen ist.

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Seite IX

Markenarchitektur

Bestimmt die Stärke und die Art der Beziehung der Unternehmensmarke zu den Produktmarken.

Monetär Phänomen

Die Finanzen betreffend; geldlich. Eine Erscheinung, oft in Form eines immer wieder auftretenden Verhaltens.

Regionalökonomisch Segmentieren Slogan

Die regionale Wirtschaft betreffend. Gliederung in Abschnitte oder Teilbereiche. Einprägsamer Spruch. Er soll in kompakter Form eine Werbeaussage vermitteln.

Stadtökonomisch Strategische Erfolgspotenziale

Die städtische Wirtschaft betreffend. Ressourcen und Fähigkeiten, die strategisch wertvoll, nicht verfügbar und imitierbar sowie von der Konkurrenz nicht substituierbar sind.

Substituieren Suburbanisation SWOT-Analyse

Einen Begriff anstelle eines anderen setzen. Ausdehnung der Grossstädte durch Angliederung von Vororten. Bei der SWOT-Analyse werden eine Stärken-SchwächenAnalyse (Strength-Weakness) und eine Chancen-Risiko-Analyse (Opportunities-Threats) durchgeführt, um daraus eine Strategie für die weitere Unternehmens- oder Organisationsentwicklung ableiten zu können.

Synergieeffekt

Positive Wirkung, die sich aus dem Zusammenschluss oder der Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Organisationen ergibt.

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer

Seite 1

1.
1.1.

EINLEITUNG
Ausgangslage

In den letzten Jahrzehnten haben sich in der Schweiz verstärkt zwei Phänomene bemerkbar gemacht: ● Eine zunehmende Suburbanisation durch das Wachstum der städtischen Ballungsgebiete in ländliche Gegenden ● Verschärfter Standortwettbewerb von Kantonen, Regionen und Städten

Beide Erscheinungen haben ihren Ursprung in veränderten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Für den Menschen war es noch nie so einfach, wo und wann er sich wie aufhalten möchte. Eine hohe Mobilität und die Globalisierung sind zwei Hauptgründe dieser Entwicklung. Deswegen ist es heute so wichtig, aber auch so kompliziert, eine Region oder Stadt zu vermarkten. Jede Gemeinde ist danach bestrebt, ihren Einwohnern möglichst viel Lebensqualität und gute wirtschaftliche Rahmenbedingungen zu bieten. Massnahmen zur Wirtschaftsförderung oder eine verbesserte Stadtplanung sind nur Teilschritte auf dem Weg zu einer modernen Stadtführung. Obwohl der Ursprung der Markenbildung in den frühen 50er-Jahren liegt und von grossen Industriekonzernen erstmals aufgegriffen wurde, haben sich in den 90er-Jahren auch Städte erste Gedanken zu eigenen Markenkonzepten gemacht. Sie wollten sich damit einen Vorteil im hart umkämpften Touristikmarkt schaffen und ihre Wettbewerbsfähigkeit darin sicherstellen. Es zeigt sich, dass in eine moderne Stadtentwicklungspolitik die Ansprüche sämtlicher Interessensgruppen miteinbezogen werden müssen und dass auf eine kontinuierliche Kommunikation und den Aufbau einer beständigen Marke nicht mehr verzichtet werden darf. In der heutigen Konsum- und Informationsgesellschaft suchen die Menschen wieder nach Werten und Zeichen, die für sie Vertrauen und Vertrautheit ausstrahlen.1

1

Vgl. Tomczak/Köhler (Absatzwirtschaft 06/2003, S. 70)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 2

1.2.

Zielsetzungen

Diese Arbeit beleuchtet die Branding-Strategien der zehn grössten Städte der Schweiz. Auf der Basis einer theoretischen Abhandlung der klassischen Markenführung in der Privatwirtschaft und den Vorstellungen zum Branding von Städten wird ein Leitfaden zur Analyse und Beurteilung der Branding-Strategien von Städten erstellt. Im praktischen Teil werden die Branding-Strategien der zehn grössten Städte der Schweiz anhand dieses Leitfadens untersucht und beurteilt. Im letzten Teil werden die wichtigsten Erkenntnisse und Schlussfolgerungen über die Branding-Strategien und das Standortmarketing der zehn grössten Schweizer Städte im Allgemeinen gezogen. Teilzielsetzungen innerhalb der Arbeit: ● Kapitel 2: Der Leser soll eine kurze Erläuterung des Begriffs Marke, dessen Herkunft und der Bedeutung der Marke für Hersteller und Konsumenten erhalten. ● Kapitel 3: Der Leser wird anhand einer theoretischen Erarbeitung an das Thema Markenführung und Markenmanagement in der Konsumgüter- und Produktionsindustrie herangeführt. ● Kapitel 4: In diesem Kapitel soll der Leser einen kurzen Einblick in das Thema Standortmarketing erhalten. Anschliessend werden die Elemente des Standortmarketings mit der Markenführung aus der Konsumgüterindustrie zusammengeführt, um so eine theoretische Grundlage zur Markenführung von Städten zu erhalten. ● Kapitel 5: Im praktischen Teil dieser Diplomarbeit werden die zehn grössten Schweizer Städte, anhand von Interviews und Recherchen, auf ihre Branding-Strategien untersucht. Basis für diese Untersuchung ist ein Modell für Branding-Strategien von Städten. Anhand dieser Analyse werden anschliessend die Stärken und Schwächen, Chancen und Gefahren der Vermarktung jeder einzelnen Stadt erläutert. ● Kapitel 6: Dieses Kapitel soll einen kurzen Überblick über die wichtigsten Erkenntnisse aus den Analysen geben. ● Kapitel 8: Im letzten Teil der Arbeit folgen noch Schlussbemerkungen in Form einer kritischen Würdigung und eines kurzen Ausblicks in die Zukunft.

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 3

1.3.

Inhaltliche Abgrenzung

Um den Begriff Branding zu erläutern, wird im Kapitel 2 und 3 die Markenführung im privatwirtschaftlichen Bereich als Ausgangspunkt erörtert. Da sich die Analyse dieser Arbeit aber auf die Branding-Strategien von Städten bezieht, wird im praktischen Teil der Arbeit ab Kapitel 4 nur dieser Aspekt der Markenführung besprochen. Auf eine Befragung der Anspruchsgruppen der Städte, welche Aufschluss über die externe Betrachtungsweise der Stadt-Marken gegeben hätte, musste auf Grund der Befragungsmenge verzichtet werden.

1.3.1.

Zeitliche Abgrenzung

Bei dieser Arbeit handelt es sich vorwiegend um eine Momentaufnahme. Um im AnalyseTeil, wo nötig, adäquate Aussagen tätigen zu können, werden einige Veränderungen aus der Vergangenheit angesprochen. Allerdings wurden keine gründlichen Recherchen der letzten Jahre vorgenommen. Die Gespräche mit den Verantwortlichen sind hauptsächlich auf die Jahre 2004 und 2005 sowie auf die zukünftige Entwicklung ausgerichtet.

1.3.2.

Räumliche Abgrenzung

Die Analyse bezieht sich auf die zehn grössten Städte der Schweiz im Jahr 2003.

Gemeinde 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Zürich Genève Basel Bern Lausanne Winterthur St. Gallen Luzern Biel/Bienne

Mittlere Wohnbevölkerung 20032 361’804 182’660 168’960 127’513 123’314 91’771 73’737 58’631 49’127 40’831

10. Thun
Tabelle 1: Die zehn grössten Schweizer Städte 2003

2

Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 4

Die mittlere Einwohnerzahl der Stadt Lugano beträgt auf Grund diverser Eingemeindungen seit dem 01.01.2005 ungefähr 52'000 Personen.3 Da die Einwohnerzahlen der Städte und die daraus abgeleitete Grösse aus dem Jahr 2003 sind, wird Lugano aber nicht in die Analyse miteinbezogen. Trotz mehrmaligem Nachfragen wollte oder konnte sich die Stadt Genf nicht an einem Interview oder einem Fragebogen beteiligen. Aus diesem Grund konnte auch keine aussagekräftige Analyse durchgeführt werden. Durch die Städte Biel und Lausanne ist aber die Westschweiz gebührend vertreten.

Basel

Winterthur Zürich St. Gallen

Biel/Bienne Luzern Bern

Thun Lausanne

Genève

Lugano

Abbildung 1: Die zehn grössten Schweizer Städte und Thun4

3 4

Vgl. www.lugano.ch (28.02.2005) Eigene Aufbereitung / Karte BFS Geostat

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 5

1.4.

Methodische Vorgehensweise

Die Vorgehensweise bei der Erstellung dieser Arbeit lässt sich wie folgt zusammenfassen: ● Beschaffung, Studium und Analyse vorhandener Literatur und Informationsmaterial zu den Themen Städteentwicklung in der Schweiz, Stadtmarketing, Branding und Markenmanagement ● Erstellen eines Modells zur Untersuchung der Branding-Strategien von Städten sowie eines groben Zeitplanes ● Kontaktaufnahme mit den Verantwortlichen in den zehn grössten Schweizer Städten ● Entwurf eines Gesprächsleitfadens und eines Fragebogens5 ● Durchführung der Gespräche ● Auswertung der Gespräche und Erstellung von kurzen Fallstudien zur Analyse der Branding-Strategien ● Analyse der Branding-Strategien anhand der Kriterienkataloge und der Gespräche ● Festhalten der Erkenntnisse, Schlussfolgerung und kritische Würdigung Da der Gesprächsleitfaden auf dem Modell für eine Branding-Strategien für Städte6 basiert, wird er im Anhang nicht speziell aufgeführt.

5 6

Wenn die Verantwortlichen keine Zeit für ein Interview haben, können sie die Fragen auch über einen Fragebogen beantworten. Vgl. dazu Ziff. 8.5., S. 81 (Anhang) Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 6

2.
2.1.

DIE MARKE
Die Geschichte der Marke

Um den Begriff Marke besser zu verstehen, machen wir zu Beginn eine kleine Zeitreise. Die Entstehungsgeschichte der Marke begann vor ca. 300 Jahren. Die Erfinder der ersten industriell hergestellten Konsumartikel schrieben ihre Namen auf Kisten und Fässer, in denen sie ihre Produkte lagerten. Sie standen so persönlich für die Qualität ihrer Ware und machten sich als Hersteller bekannt. Um die Jahrhundertwende entstand durch den zunehmenden Wohlstand der bürgerlichen Schicht eine grosse Nachfrage nach Markenartikeln. Man entdeckte auch, dass Markenartikel und Werbung zusammengehörten. Es entstand so der klassische Bereich der Markenartikel: der Konsumgüterbereich. Zwischen dem Ersten und dem Zweiten Weltkrieg konnten nur die einfachsten Grundbedürfnisse wie Waschen, Putzen und Wundpflege abgedeckt werden. Als der Zweite Weltkrieg vorbei war, schaffte in Deutschland die Einführung der D-Mark die notwendige Grundlage für die freie Marktwirtschaft und somit für das weitere Wachstum von Markenartikeln. In allen industriell aufstrebenden Ländern setzten sich Marken immer mehr durch. Unterstützung erhielten sie auch durch die Einführung des Markenschutzes, mit dem die Hersteller ihre Markenartikel per Gesetz gegen Nachahmung schützen konnten.7

2.2.

Merkmalsbezogene Sichtweise

Für den Begriff der Marke gibt es heute unterschiedliche Definitionen. Nach traditioneller Auffassung ist eine Marke ein blosses physisches Kennzeichen für die Herkunft eines Markenartikels. Durch diese Markierung erfährt der Verbraucher, wer der Hersteller oder Anbieter eines Produktes oder einer Dienstleistung ist. Ebenfalls garantiert eine Marke dem Konsumenten eine bestimmte Qualität der erhältlichen Ware. Dabei werden Eigenschaften definiert, welche den Markenartikel prägnant kennzeichnen sollen. Wenn eine Ware diese Kriterien erfüllt, gilt sie als Marke oder als Markenartikel. Diese Sichtweise umschreibt die merkmalsbezogene Markendefinition.8

Die American Marketing Association (AMA) definiert eine Marke als “a name, term, sign, symbol, or design, or a combination of them intended to identify the goods and services of one seller or group of sellers to differentiate them from those of competition”. Ergänzend

7 8

Vgl. Paul Michael (www.absatzwirtschaft.de, 16.01.2004) Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 9)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 7

kann gesagt werden, dass sich eine Marke auch auf Organisationen, auf bestimmte Veranstaltungen sowie auf geografische Destinationen beziehen kann.9 Eine ähnliche Beschreibung findet sich auch im Schweizerischen Markenschutzgesetz (MSchG). Gemäss Art. 1, Abs. 1 ist die Marke „ein Zeichen, das geeignet ist, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von solchen anderer Unternehmen zu unterscheiden“. Abs. 2 führt ergänzend auf, dass Marken Wörter, Buchstaben, Zahlen, bildliche Darstellungen oder Verbindungen solcher Elemente untereinander oder mit Farben sein können.10

2.3.

Wirkungsorientierte Sichtweise

Diese merkmalsbezogenen Markendefinitionen stossen in der Praxis auf einige Schwierigkeiten. So kann beispielsweise die Qualität von Dienstleistungen über eine bestimmte Zeit nicht immer garantiert werden. Deshalb hat sich in der Praxis immer mehr eine wirkungsorientierte Sichtweise durchgesetzt, die sich am Konsumenten orientiert. Demnach entsteht eine Marke dann, wenn sie ein positives, relevantes und unverwechselbares Image aufbauen kann. Eine Marke kann also „als ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung verstanden werden“. 11 Offensichtlich verbinden Konsumenten und andere Bezugsgruppen Marken nicht nur mit qualitätsorientierten Merkmalen. Diese Marken lösen auch bestimmte Gefühle und Vorstellungen aus, welche durch das Markenimage gelenkt werden. Eine Marke ist für den Konsumenten eine Information für alle mit ihr verknüpften Assoziationen. Sie erleichtert ihm die Orientierung in der heutigen Angebotsvielfalt und schafft dadurch auch Vertrauen.12 Aus diesen Ausführungen lässt sich folgende Definition ableiten:

„Als Marke wird jedes Angebot bezeichnet (Konsumgut, Dienstleistung, Investitionsgut), das mit einem Markennamen und zusätzlich mit festen Markenelementen gekennzeichnet ist, das den Angehörigen der Zielgruppe und weiterer Bezugsgruppen bekannt und mit einem ausgeprägten und unverwechselbaren Markenbild (Image) versehen ist.“ 13

9

Vgl. Haedrich Günther et al. (2003, S. 15) Vgl. Bundesgesetz über den Schutz von Marken und Herkunftsangaben (1992, S. 1) 11 Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 11) 12 Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 11) 13 Vgl. Haedrich Günther et al. (2003, S. 18)
10

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 8

2.4.

Bedeutung der Marken aus Herstellersicht

Neben der Differenzierung des eigenen Angebotes von dem des Wettbewerbs sind Marken aus folgenden Gründen für den Hersteller besonders wertvoll: ● Loyalität: Im Gegensatz zu schwachen, geniessen starke Marken eine höhere Loyalität beim Verbraucher, weil sie ihre Bedürfnisse, auch emotionale, besser befriedigen. ● Erweiterungspotenzial: Starke Marken ermöglichen es einer Unternehmung, diese zu einem späteren Zeitpunkt auch auf andere Produkte zu übertragen. Bestes Beispiel dafür ist Virgin, zu deren Produktpalette Cola, Finanzdienstleistungen und Jeans gehören. ● Verbindung zum Handel: Eine starke Marke hat eine stärkere Bindung mit dem Handel. Dies zeigt sich dadurch, dass Handelsunternehmen immer mehr dem Druck ausgesetzt sind, neue Marken in ihr Sortiment aufnehmen zu müssen. ● Starken Marken werden Fehler verziehen: Einer starken Marke wird eher ein Fehler verziehen. Sie erhalten meistens eine zweite Chance. ● Lebensdauer: Die starke Marke hat eine sehr lange Lebensdauer. Coca-Cola, Heinz, Kellogg’s und auch Levis sind alle über hundert Jahre alt. ● Erholung bei Preiskampagnen: Absatzeinbrüche nach aggressiven Preiskampagnen des Wettbewerbs sind bei starken Marken weniger gravierend. Sie können dadurch Marktanteilsverluste schneller ausgleichen.14

2.5.

Bedeutung der Marken aus Konsumentensicht

Marken sind aus folgenden Gründen auch für den Verbraucher ausserordentlich wertvoll: ● Vertrauen: Starke Marken stehen zu dem, was sie versprechen. Das Vertrauen der Verbraucher beruht auf dieser, der Marke innewohnenden, Qualitätsgarantie. Dies ist nicht nur eine funktionale, sondern auch eine emotionale Qualität. ● Entscheidungsverhalten: Eine starke Marke vereinfacht dem Konsumenten seine Entscheidung. Sie besitzt ein ganzes Bündel von funktionalen und emotionalen Attributen. ● Selbstdarstellung: Starke Marken helfen dem Verbraucher bei der Selbstdarstellung, vor allem bei Marken, die auf dem Produkt sichtbar sind. Beispiele dafür sind Zigaretten, Bier oder Autos. ● Problemlösung: Marken reduzieren das Qualitätsrisiko, auf persönlicher und zwischenmenschlicher Ebene.15

14 15

Vgl. Esch-Franz-Rudolf et al. (2001, S. 68) Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 69)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 9

3.

MARKENFÜHRUNG

Die strategische Markenführung hat sich als feststehender Begriff in Wissenschaft und Praxis durchgesetzt. Sie beschäftigt sich mit der Pflege im Markt eingeführter Produkte entlang ihres Lebenszyklus. Dazu gehört auch der Markenaufbau als Voraussetzung für die Einführung in den Markt. Ohne eine systematisch geplante Markenidentität ist eine erfolgreiche Markenführung nicht denkbar. Die Marke muss also während der Entwicklungs-, Einführungs- bis hin zur Degenerationsphase begleitet werden.16

3.1.

Ziele der Markenführung

Vorrangiges Ziel der Markenführung ist es, den Konsumenten zum Kauf der Marke zu bewegen. Der Absatz soll dadurch erhöht und der Unternehmenswert gesteigert werden. Dies dient dem Globalziel der Unternehmenssicherung. Diese ökonomischen Ziele sind aber nur indirekt zu erreichen. Um den Konsumenten so zu beeinflussen, dass er die Marke kauft, ist die Anwendung von verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen erforderlich. Ein zentrales verhaltenswissenschaftliches Ziel der Markenführung ist die Schaffung von Markenbekanntheit durch den Aufbau eines einzigartigen und überzeugenden Markenimages. Es geht darum, der Marke in den Köpfen der Verbraucher eine eigenständige Position zu verschaffen. Dazu ist es nötig, die Besonderheiten der Marke attraktiv und differenzierbar vom Wettbewerb zu kommunizieren, um langfristig eine eigene Position aufzubauen. Da Marken aber heute nicht mehr über rein sachliche Produkteigenschaften abzugrenzen sind, muss auch ein emotionaler Zusatznutzen vermittelt werden.17

Globalziel

ökonomische Ziele

verhaltenswissenschaftliche Ziele

Abbildung 2: Ziele der Markenführung18

16 17

Vgl. Haedrich Günther et al. (2003, S. 18) Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 43) 18 Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 42)

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Seite 10

3.2.

Aufbau der Markenführung

Um ein wenig Licht in den Begriffsdschungel zu bringen, werden im Folgenden die einzelnen Elemente der Markenführung beschrieben und erklärt. In der Literatur werden unterschiedliche Vorgehensweisen für den Aufbau einer Marke besprochen. Diese Arbeit orientiert sich an folgendem einfachen Modell, welches in drei Teile gegliedert ist.

1. Identität und Positionierung

2. Architektur und Management

3. Controlling und Markenwert

Abbildung 3: Die drei Schritte der Markenführung19

Der erste Schritt in diesem Prozess ist zugleich der wichtigste. Aus ihm entstehen die zukünftige Markenidentität und die Positionierung der Marke. Die Schritte zwei und drei beinhalten die strategische und operative Umsetzung der Markenführung, das eigentliche Branding. Die Markenidentität setzt sich aus der Innenperspektive, also dem Selbstbild der Marke, und der Aussenperspektive, dem Fremdbild, zusammen. Gelingt es, diese in Übereinstimmung zu bringen, so ist die Basis für eine starke Marke geschaffen.20

3.2.1.

Markenidentität

Um die Voraussetzung für mögliche Wettbewerbsvorteile zu schaffen, gilt es die inneren Werte der Marke, auch strategische Erfolgspotenziale genannt, zu identifizieren. Dies sind einzigartige Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens, eines Produktes oder auch eines Standortes, die bei der Identitätsentwicklung zur Verfügung stehen. Sie sollten „wertvoll („valuable“), knapp („rare“), nicht vollständig imitierbar („imperfectly imitable“) und nicht substituierbar („no strategically equivalent substitutes“)“ sein.21

19 20

Eigene Aufbereitung Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 30) 21 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 30)

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Gemäss folgender Definition ist die Markenidentität

„a unique set of brand associations, that the brand strategist aspires to create or maintain. These associations represent what the brand stands for and imply a promise to customers from the organization members.” 22

Eigenschaftsprofil Für die Identitätsfindung muss zunächst ein Eigenschaftsprofil für die Marke entwickelt werden. Dabei dürfen nur nutzenstiftende Eigenschaften verwendet werden. Beispiele dafür sind eine herausragende Qualität oder ein Leistungsmerkmal. Auch das Ursprungsland oder die Konsumenten können für ein Eigenschaftsprofil eine wichtige Rolle spielen. Der Slogan „Made in Switzerland“ beispielsweise bürgt für eine hohe Produktqualität.

Organisation Wichtige Identitätsmerkmale einer Marke sind auch die im Leitbild einer Unternehmung verankerten und kommunizierten strategischen Grundsätze. Diese können sich beispielsweise auf die soziale Verantwortung oder die Umweltorientierung einer Organisation beziehen. Ebenfalls eine grosse Rolle spielt der geografische Geltungsbereich einer Marke. Globale Marken haben allgemein eine stärkere Ausstrahlung als regionale.

Markenpersönlichkeit Ein weiterer wichtiger Punkt beim Aufbau der Markenidentität ist die Markenpersönlichkeit. Sowohl Merkmale der Konsumenten oder des Herstellers als auch Markensymbole oder der Preis können hier eine Rolle spielen. Eine Marke kann auch mit bekannten Persönlichkeiten in Verbindung gebracht werden, wie zum Beispiel Bill Gates. Er ist für die Entstehung der Markenpersönlichkeit von Microsoft zu einem grossen Teil selbst verantwortlich. Es ist allerdings darauf zu achten, dass durch eine Konzentration auf eine bekannte Person keine zu einseitige Markenpersönlichkeit entsteht.

Symbole, Logos und Markennamen Zuletzt leisten Symbole, das Logo und der Markenname einen nicht unerheblichen Beitrag zur Markenidentität.

22

Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 33)

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Abbildung 4: Symbol, Logo und Claim von St. Moritz23

Sie lösen bei den Konsumenten eine bestimmte Vorstellung aus, differenzieren die Marke vom Wettbewerb und erhöhen ihre Schutzfähigkeit. Wichtig ist, dass die verwendeten Elemente durchgängig eingesetzt werden. Das Logo ist das Kennzeichnungsmerkmal einer Marke. Es muss prägnant und in hohem Masse identitätsstiftend sein sowie einen hohen Wiedererkennungswert besitzen. Wenn möglich, sollte es sich möglichst einfach auf andere Produkte oder Organisationen übertragen lassen und auch emotionale Potenziale erschliessen. So kann die Marke positiv herausgehoben und unverwechselbar gemacht werden.24

3.2.2.

Markenpositionierung

Die Markenpositionierung kann als der eigentliche strategische Teil der Markenführung bezeichnet werden. Es ist die Abgrenzung der eigenen Marke zu derjenigen des Wettbewerbs. Das bedeutet, dass die Marke in der subjektiven Wahrnehmung der Anspruchsgruppen ein eigenständiges und unverwechselbares Bild erhält. Damit meint man die Stellung der Marke in den Köpfen der Anspruchsgruppen. Man will also bei der Positionierung ganz gezielt bestimmte Bilder und Vorstellungsinhalte zur Marke bei den Konsumenten aufbauen. Der Aufbau einer starken Marke setzt voraus, dass sie im Markt über eine klare Positionierung verfügt, die ● zur Organisation passt, ● für die Anspruchsgruppen relevant ist, ● von diesen subjektiv wahrgenommen wird, ● eine Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb ermöglicht und ● langfristig verfolgt werden kann.

23 24

Mit freundlicher Genehmigung vom Tourist Board St. Moritz (März 2005) Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 39 – 40)

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Positionierung darf dabei aber nicht mit Position verwechselt werden. Jede Marke besitzt aus Sicht des Konsumenten eine bestimmte Stellung im Markt, auch ohne zielgerichtete und geplante Einsätze der Marketinginstrumente. Das bedeutet, dass eine Marke eine bestimmte Position passiv erhalten kann. Die Positionierung zielt aber auf eine aktive Gestaltung der Stellung einer Marke im relevanten Markt. Dabei werden zwei Sichtweisen unterschieden: ● Reaktive Sichtweise Bei dieser klassischen Sichtweise wird zuerst ein Produkt entwickelt und produziert. Erst danach stellt man Überlegungen zur Positionierung am Markt an. Dabei kommt es vielfach vor, dass vor allem bei Mainstreamprodukten eine unterscheidbare Positionierung schwer fällt. ● Aktive Sichtweise Zweckmässiger wäre es, wenn man eine für die Bedürfnisse des Konsumenten und für das Unternehmen tragbare Positionierungseigenschaften festlegen würde. Die Entwicklung des neuen Produktes hat sich dann an dieser zu orientieren. Diese aktive Sichtweise, bei der das Produkt der Positionierung folgt, wird vor allem in gesättigten Märkten immer wichtiger, weil die Produkte darin immer vergleichbarer werden. Ein Beispiel für eine aktive Positionierung ist die Swatch-Uhr. Ausgangspunkt war die Befriedigung von Freizeitbedürfnissen und der Trend zur Individualität der jüngeren Generation. Das Ergebnis davon war ein komplett neues Uhrenkonzept, welches sich genau nach dieser im Voraus festgelegten Positionierung ausrichtet. Die Positionierungsziele hängen vom langfristigen Engagement der Anspruchsgruppe ab, mit welchem sie sich einer Marke zuwenden.25 Bei Marken, die sich noch stark vom Wettbewerb unterscheiden, kann beispielsweise ein grosses Informationsinteresse vorhanden sein. Diese Positionierungsziele geben dann die Stossrichtung vor, wie eine Marke in den Köpfen der Anspruchsgruppen platziert werden soll. Das Ziel der Strategien ist „die Verringerung des wahrgenommenen Abstandes zwischen einer Idealvorstellung der Konsumenten und dem eigenen Angebot“.26 Man unterscheidet drei strategische Stossrichtungen der Positionierung.

25 26

Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 235 – 240) Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 246)

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Strategische Stossrichtung Beibehaltung der Markenposition

Beschreibung Die Positionierung der Marke wird dann beibehalten, wenn die Zielgruppe wirtschaftlich tragfähig ist und sich die eingesetzte Marketingstrategie als passend erwiesen hat. Ein Beispiel dafür ist Toblerone, welche sich als Schweizer Qualitätsschokolade mit Honig und Mandelnougat in der einzigartigen dreieckigen Form positioniert. Diese Position wird durch Toblerone durch verschiedene Werbekampagnen aktuell gehalten und gleichzeitig gestärkt.

Umpositionierung der Marke

Eine Umpositionierung der Marke ist dann erforderlich, wenn sich die Vorstellungen der Konsumenten in Bezug auf die Idealmarke geändert haben. Adidas zum Beispiel hat, nachdem sie in den 80erJahren erhebliche Imageverluste erlitt, ihre Marke neu als trendige, modische Marke für junge Leute positioniert.

Neupositionierung der Marke

Wenn sich die Einstellungen der Anspruchsgruppe so stark ändern, dass die Position der eigenen Marke sehr weit von der Position der Idealmarke entfernt ist, dann wird eine Neupositionierung notwendig. Gatorade hat sich zuerst für eine relativ kleine Zielgruppe als isotonisches Sportgetränk positioniert. Als jedoch festgestellt wurde, dass dies keinen Erfolg brachte, wurde die Marke als alkoholfreies Erfrischungsgetränk neu positioniert.27

Tabelle 2: Die drei strategischen Stossrichtungen einer Positionierung28

27 28

Vgl. Esch Franz-Rudolf et al. (2001, S. 247 – 248) Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 62 – 64)

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3.2.3.

Umsetzung von Markenidentität und -positionierung

Um die festgelegte Markenidentität bei der Anspruchsgruppe zu positionieren, bedarf es offensiver Kommunikationsmassnahmen.

„A brand position is the part of the brand identity and value proposition that is to be actively communicated to the target audience and that demonstrates an advantage over competing brands.” 29

Die Kommunikationsbotschaften sind dabei den Positionierungszielen30 und somit den Anspruchsgruppen anzupassen. Bei Anspruchsgruppen mit einem geringen Interesse an Information müssen nicht-verbale Kommunikationsmittel in den Vordergrund gerückt werden. Im Mittelpunkt muss ein einprägsames Bild stehen, welches durch eine Headline oder einen Slogan ergänzt wird.31 Ebenso entscheidend ist eine konsequente und einheitliche Linie bei den Kommunikationsmassnahmen. Im Rahmen einer integrierten Kommunikation müssen Bilder und Aussagen inhaltlich identisch oder gleichbedeutend sein. Die aufeinander abgestimmten Kommunikationsinstrumente sind zeitlich so einzusetzen, dass die Reichweite der Kampagne mit den festgelegten Zielvorstellungen übereinstimmt. Diese eingesetzten Massnahmen werden nur im Rahmen des gesamten Marketing-Mix wirksam. Dabei wird die Kommunikationspolitik durch Produkt-, Preis- und Distributionsmassnahmen verstärkt. Zusammenfassend kann man sagen, dass für die Positionierung der Marke auf folgende drei Punkte besonders geachtet werden muss: ● Abstimmung der Positionierung auf die Wahrnehmung der Konsumenten. ● Schaffung einer einzigartigen Positionierung durch ein eigenständiges und unverwechselbares Profil. ● Integration der Marketingmassnahmen, die zur Markenpositionierung eingesetzt werden. Entscheidend dabei ist, dass sämtliche Massnahmen dasselbe Markenimage vermitteln. Die Anspruchsgruppen sollen also ein möglichst homogenes Bild der Marke erhalten.

29 30

Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 65) Vgl. dazu Ziff. 3.2.2, S. 13 31 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 66)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

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3.2.4.

Markenarchitektur und -management

Je breiter das Produktspektrum eines Unternehmens ist, desto mehr Marken führt es auch in seinem Angebot. Vor allem bei Mehrmarkenstrategien ist es unerlässlich, die einzelnen Marken zu ordnen und ihnen im Rahmen einer Markenarchitektur eine strategische Rolle zuzuweisen. Diese muss die Aufgabe der Marke, ihren Inhalt und ihre Ausrichtung am Markt, d.h. ihre Zielgruppe und ihre Wettbewerber definieren. Das Unternehmen darf sich dabei nur auf die strategisch wichtigen Marken konzentrieren, d.h. nur auf diejenigen, die sich in der Vergangenheit positiv entwickelt haben und noch möglichst lange erhalten werden können.32 In diesem Zusammenhang müssen auch die Breite und Tiefe der Markenstrategien festgelegt werden. Die Tiefe entscheidet, ob man eine Einmarkenstrategie oder eine Mehrmarkenstrategie fahren will. Die Breite definiert, wie viele Produkte unter einer Marke vermarktet werden. Man unterscheidet zwischen einer Einzelmarke, einer Familienmarke und einer Dachmarke. Um die Kombinationsmöglichkeiten der verschiedenen Markenebenen im Unternehmen aufzuzeigen ist es zweckmässig, eine Markenhierarchie zu entwickeln, welche die Struktur des Markenportfolios sichtbar macht. Unproblematisch ist es, wenn nur eine Marke geführt wird. Wenn aber der Markt mit zwei oder mehreren Marken bearbeitet wird, entstehen komplexere Markenarchitekturen. Folgende Abbildung zeigt eine Kombination einer Familien- und einer Dachmarke am Beispiel BMW.33

Dachmarke (BMW)

3er

5er Familienmarken

7er

Abbildung 5: Kombination von Familien- und Dachmarke

32 33

Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 86 – 89) Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 90 – 91)

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Seite 17

3.2.5.

Controlling und Markenwert

Es ist offensichtlich, dass die Massnahmen im Rahmen einer Markenführung sehr kostenintensiv und mit erheblichen Investitionen verbunden sind. Deshalb ist es ebenfalls notwendig, diese auch einer systematischen Planung, Steuerung und Kontrolle zu unterziehen.

Marken-Controlling Das Controlling wird in diesem Zusammenhang nicht nur als einfache Kontrolle im Sinne einer Prüfung verstanden, sondern als umfassende Steuerungshilfe. Ziel ist die Überprüfung der im Rahmen der Markenführung eingesetzten Massnahmen. Dabei werden anhand von verschiedenen Messmethoden das Markenwissen des Konsumenten und/oder der Markenwert des Produktes oder der Organisation gemessen. Bei der Messung des Markenwissens ist zwischen der qualitativen und quantitativen Methode zu unterscheiden. Die quantitativen Messmethoden untersuchen Bekanntheit und das Image einer Marke. Daneben gibt es verschiedene qualitative Methoden zur Messung des Markenwissens. Diese geben genaue Erkenntnisse über die emotionalen und kognitiven Prozesse, die bei den Kunden bei der Entstehung und Entwicklung von Markenwissen ablaufen. Für beide Methoden gibt es eine Reihe von Analysemöglichkeiten, auf diese hier aber nicht näher eingegangen wird.34

Markenwert Der Begriff Markenwert ist in den letzten Jahren in Wissenschaft und Praxis zunehmend ein Thema geworden. Zahlreiche Unternehmen sind zum Schluss gekommen, dass die Marke für sie ein zentraler Erfolgsfaktor ist. Einer der wichtigsten Gründe für die steigende Bedeutung von Marken für Unternehmen ist die zunehmende Tendenz zu Unternehmensaufkäufen und Fusionen. Bei der Einführung einer neuen Marke entscheidet man sich häufig für die Akquisition einer Marke, die schon erfolgreich am Markt positioniert ist. Diese hat in den meisten Fällen ein geringeres FlopRisiko. Ebenso wichtig ist die zunehmende Bedeutung von Markenlizenzierungen. Für den Inhaber einer Marke bietet sich so die Chance, neue Vertriebsmöglichkeiten zu erschliessen und das Image seiner Marke weiter zu stärken. Der Lizenznehmer kann die Stellung seiner Produkte durch die Nutzung einer bekannten Marke verbessern. Schliesslich ist der Markenwert auch ein wichtiges Instrument für das Marken-Controlling. Aus dem Vergleich der gemessenen Markenwerte über eine bestimmte Dauer und in regelmässigen Abständen las-

34

Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 157 – 174)

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Seite 18

sen sich wichtige Erkenntnisse für zukünftige Massnahmen im Rahmen der Markenführung ableiten.35 Folgende Abbildung zeigt die zehn wertvollsten Marken der Schweiz im Jahr 2004.

Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Marke Nescafé
Novartis UBS

Markenwert (in Mio. CHF) 14’767
9’511 8’702

Nestlé Roche
Zürich

6’287 6’058
5’966

Rolex Swisscom CS Omega

4’706 4’551 3’307 2’011

Tabelle 3: Die zehn wertvollsten Marken der Schweiz 200436

Die Ansätze zur Berechnung des Markenwerts kann man in finanzwirtschaftliche und verhaltenswissenschaftliche Methoden unterteilen. Die finanzwirtschaftlichen Verfahren richten sich primär an externe Anspruchsgruppen. Sie dienen vor allem der ökonomischen Bewertung des Markenwerts für die Bilanzierung, Unternehmensbewertung usw. Die verhaltenswissenschaftlichen Verfahren verfolgen das Ziel, zu verstehen, wie eine Marke funktioniert. Sie dienen vor allem als interne Steuerungs- und Kontrollinstrumente.37 Wie bereits erwähnt, existiert eine Vielzahl von verschiedenen Methoden zur Bestimmung des Markenwerts. Im Folgenden wird eine Methode, das Modell von Interbrand, kurz vorgestellt. Auf diesem Modell basiert auch die Berechnung der Markenwerte der zehn wertvollsten Marken der Schweiz.

35 36

Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 180) Vgl. Kowalsky Marc (Bilanz 01/2005, S. 83) 37 Vgl. Haedrich Günther et al. (2002, S. 186 – 188)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 19

Die Interbrand-Methode ist vergleichbar mit jener Methodik, mit der Bankanalysten die anderen Vermögenswerte eines Unternehmens bewerten: Welchen ökonomischen Nutzen kann die Marke in Zukunft erwirtschaften? Man berechnet dazu in einem ersten Schritt mit Hilfe der klassischen Finanzanalyse, welche Erträge in den nächsten fünf Jahren im Geschäftsfeld der Marke erzielt werden dürften. In einem zweiten Schritt ermittelt man mit Hilfe von Marktforschungszahlen, welcher Stellenwert die Marke für das jeweilige Geschäft hat. Mit anderen Worten, wie wichtig die Marke bei einem Kaufentscheid ist. Das kann von einem geringen Stellenwert bei Beton bis zu einem hohen Stellenwert bei Luxusuhren reichen. Das Ergebnis, nämlich die erwarteten Markenerträge, liegt in der Zukunft. Ihr tatsächliches Eintreten unterliegt also einem Risiko. So müssen sie mit einem Risikofaktor diskontiert werden. Eine starke Marke mit einem geringen Risikofaktor, eine relativ schwache Marke mit einem höheren. Als wie stark oder schwach eine Marke einzuschätzen ist, bestimmt man mit Hilfe weiterer Marktforschungsdaten wie Bekanntheit oder Wertschätzung der Marke. Die Summe dieser diskontierten Erträge ergibt den heutigen Wert einer Marke.38

38

Vgl. Kowalsky Marc (Bilanz 01/2005, S. 87)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer

Seite 20

4.

DIE STADT ALS MARKE

Wenn man von der Vermarktung einer Stadt spricht, wird in den meisten Fällen das Stichwort Standortmarketing genannt. In diesem Kapitel wird dieses Thema kurz erläutert. Anschliessend wird versucht, diejenigen Ansätze der klassischen Markenführung, welche sich auf Destinationen übertragen lassen, mit den Strategieansätzen des Standortmarketings zu verbinden.

4.1.

Standortmarketing

Der Begriff Standortmarketing wird oft sehr vielförmig und teilweise ohne starke Abgrenzung von ähnlichen Begriffen verwendet. Grundsätzlich meint man damit die Anwendung des betriebswirtschaftlichen Marketing-Konzeptes innerhalb eines Standortes, wobei sich das auf unterschiedliche Gebiete beziehen kann, beispielsweise Länder, Regionen oder Städte. Ebenso verschieden sind die Anwendungsgebiete, mit denen sich ein mögliches Standortmarketing befassen kann. Die folgende Tabelle soll einen kurzen Überblick über die wichtigsten Bereiche des Standortmarketings aufzeigen.

Bereich Wirtschaftsförderung

Beschreibung Wirtschaftsförderung hat das Ziel, Standortentscheidungen auswärtiger oder schon ansässiger Unternehmen positiv zu beeinflussen. Es sollen neue Unternehmen am Standort angesiedelt werden und ansässige Unternehmen betreut werden.

Tourismusförderung/ Destinationsmarketing Institutionenmarketing City-Marketing

Werbung für den Standort als Feriendestination mit dem Ziel, die Anzahl auswärtiger Gäste zu erhöhen. Bürgerfreundliche Führung der Verwaltung. Die Innenstadt wird als Identifikationspunkt für den Standort vermarktet.

Wohnortmarketing

Richtet sich an potenziell Zuziehende. Ziel ist es, möglichst viele interessante Zuzügerinnen und Zuzüger für den Standort zu gewinnen.

Tabelle 4: Bereiche des Standortmarketings39
39

Vgl. Thierstein Alain (1999, S. 10) sowie Scherer Roland und Betz Petra (1999, S. 1)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 21

An diesem Punkt ist festzuhalten, dass im Sinne eines Brandings diese verschiedenen Bereiche nicht getrennt betrachtet werden können. Vielmehr müssen sie alle als Teil einer ganzheitlichen Markenführung eingesetzt werden.

Standortmarketing in der Schweiz Gemäss einer Umfrage im Jahr 2002 haben 42% der Schweizer Städte noch kein (Standort-) Marketing, planen aber dessen Einführung oder besitzen entsprechende Alternativen, wie beispielsweise eine Wirtschaftsförderung. Die restlichen 58% setzen Marketing als Führungs- oder Koordinationsinstrument ein. 27% davon nennen dies Stadtmarketing. 31% verwenden eine alternative Bezeichnung wie Wohnortsmarketing, Zentrumsplanung u.ä. Dabei hat sich gezeigt, dass die Verbreitung des Standortmarketings in der Schweiz seit 1998 insgesamt nicht weiter zugenommen hat. Nach einer eigentlichen Boom-Phase um 1997 und 1998 ist die Zahl der neu lancierten Stadtmarketing-Projekte rückläufig.40

40 35 30 25 20 15 10 5 0 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
n = 56 Gemeinden, exklusive diejenigen ohne Angaben zum Projektstart

Abbildung 6: Entwicklung der neu lancierten Stadtmarketing-Projekte von 1993 bis 200241

4.2.

Branding-Strategien für Städte

Um die Vermarktung eines Standortes, im Speziellen einer Stadt, aus der Sicht der strategischen Markenführung zu betrachten, müssen Teile der klassischen Markenführung mit Elementen des Standortmarketings kombiniert werden. Da es bis anhin kein Modell gibt, wel-

40 41

Vgl. Koechlin Ruedi (2002, S. 8 – 9) Vgl. Koechlin Ruedi (2002, S. 9)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 22

ches beide Bereiche beinhaltet, wird ein neues geschaffen. Dabei ist den speziellen Verhältnissen einer Stadt, wie zum Beispiel dem Zusammenspiel zwischen Politik und Interessengruppen, Rechnung zu tragen. Anhand des folgenden Modells wird nun anschliessend die Markenführung, d.h. die Branding-Strategie, für eine Stadt besprochen.

1

Identitätsanalyse

Situationsanalyse

Vision 2 Positionierung und Strategie

3 Umsetzung und Management

4 Controlling

Abbildung 7: Modell für eine Branding-Strategie für Städte42

42

Eigene Aufbereitung

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 23

4.2.1.

Schritt 1: Identitätsanalyse, Situationsanalyse und Vision

Markenidentität Zunächst versucht man, die Markenidentität und -persönlichkeit einer Stadt zu ermitteln. Ein Instrument, um diese Essenz einer Stadtmarke herauszufinden, ist die „destination brand benefit pyramid“.

Kern der Marke Welchen Wert verbinden die Anspruchsgruppen mit der Stadt? Welchen emotionalen Nutzen haben die Anspruchsgruppen? Wie fühlen sie sich? Welchen Nutzen haben die Anspruchsgruppen von diesen Eigenschaften?

Was sind die greifbaren, nachweisbaren und messbaren Eigenschaften dieser Stadt?
Abbildung 8: “The destination brand benefit pyramid”43

In einem ersten Schritt sucht man nach den greifbaren und auch messbaren Eigenschaften der Stadt. Solche nutzenstiftende Merkmale könnten zum Beispiel eine ausgebaute Infrastruktur oder ein Naherholungsgebiet sein, welches sich nahe der Stadt befindet. Auf der zweiten Stufe definiert man den praktischen Nutzen, welchen die verschiedenen Anspruchsgruppen aus dem vorhandenen Angebot an Veranstaltungen, Rahmenbedingungen und Einrichtungen ziehen können. Die dritte Stufe der Pyramide identifiziert den emotionalen Nutzen. Man versucht herauszufinden, welche Gefühle und Gedanken die Anspruchsgruppen mit der Stadt verbinden. Haben sie Angst vor einer hohen Kriminalitätsrate oder fühlen sie sich sicher? Haben sie bestimmte Erwartungen an die Stadt?

43

Vgl. Morgan Nigel et al. (2004, S. 71)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 24

Auf Grund dieser praktischen und emotionalen Analyse wird der Wert bestimmt, den die Anspruchsgruppen mit der Stadt verbinden. Das ist zum Beispiel eine grosse Auswahl an Arbeitsstätten oder besonders gute Finanzierungsmöglichkeiten bei Bauvorhaben. Auf der obersten Stufe sollte der Kern der Markenpersönlichkeit gefunden werden. Was zeichnet diese Stadt aus? Sind es die Menschen, die Gebäude oder auch die Kultur? Was prägt den Charakter einer Stadt?44

Situationsanalyse Gleichzeitig mit der Identitätsfindung sollten auch die Schwächen und Stärken der Stadt sowie die Chancen und Gefahren aus den Umweltbedingungen identifiziert werden. ● Eigenes Standortangebot Um sich mit Wettbewerbs-Standorten vergleichen zu können gilt es, die grundlegenden Stärken und Schwächen des Standortes hinsichtlich der Infrastruktur, der öffentlichen Finanzen, Wohnen und Arbeit sowie auch der Organisation zu identifizieren und bewerten.

Konkurrierende Standorte Für die Entwicklung von Strategien zur Positionierung eines Standortes muss man umfassende Informationen über die wichtigsten Konkurrenten im Standortwettbewerb sammeln und bewerten. Wichtig dabei ist auch die Analyse der Imagestrukturen des Wettbewerbs.

Anspruchsgruppen und Marktattraktivität Um die Anspruchsgruppen zu identifizieren, analysiert man die Attraktivität der einzelnen Anspruchsgruppen für den eigenen Standort. Wenn zum Beispiel ein Ziel des Standortmarketings die Steigerung der Bevölkerung ist, dann sind potenzielle Einwohner eine attraktive Zielgruppe.

Umfeld Natürlich können auch Umfeldbedingungen für die Standortvermarktung wichtig sein. Eine Umfeldanalyse untersucht alle relevanten Rahmenfaktoren im Standortwettbewerb. Dazu gehören vor allem die Bereiche Technologie, Politik und Recht, Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt.45

44 45

Vgl. Tomczak/Köhler (Absatzwirtschaft 06/2003, S. 70) Vgl. Brun Manfred (2004, S. 481)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 25

Vision Als Vorstufe zur eigentlichen Positionierung sollten auf Basis der Identitäts- und Situationsanalyse Visionen zur künftigen Stadtentwicklung entworfen werden. Wie soll die Stadt in Zukunft aussehen und wirken? Muss eine generelle Richtungsänderung im Sinne einer Umpositionierung vorgenommen werden oder deckt sich das Fremdbild der Stadt mit unseren Vorstellungen? Ausgehend von der aktuellen Realität sollen diese Visionen plastisch formuliert werden.

4.2.2.

Schritt 2: Positionierung und Strategie

Festlegung der Ziele und Segmentierung der Anspruchsgruppen nach diesen Zielen Der nächste Schritt in der Erarbeitung der Branding-Strategie ist die Bestimmung der ökonomischen und psychologischen Vermarktungsziele. Diese sollten sich aber nicht nur aus der Situationsanalyse ableiten, sondern auch aus den oben genannten Visionen der zukünftigen Standortentwicklung.

Mögliche ökonomische Ziele o Akquisition von Neuansiedlungen bestimmter Branchen o Steigerung der Touristenpräsenz o Gewinnung von attraktiven Veranstaltungen

Mögliche psychologische Ziele o Verbesserung des Bekanntheitsgrades als Wirtschafts-, Wohn-, Tourismus- oder Kulturregion o Schaffung von Vertrauen und Bindung bei den bestehenden Einwohnern und Organisationen

Für die zukünftige Marktbearbeitung sind diese Ziele auf die verschiedenen Anspruchsgruppen aufzuteilen. Dafür segmentiert man den Markt nach Zielbereichen und potenziellen Anspruchsgruppen anhand geeigneter Kriterien. Die Marktbearbeitung erfolgt dann mit anspruchsgruppengerechten Massnahmenpaketen. Im Vordergrund stehen dabei vor allem die Teilmärkte Bevölkerung, Wirtschaft und Touristen.46

46

Vgl. Brun Manfred (2004, S. 483 – 484)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

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Strategieentwicklung und Positionierung des eigenen Standortangebotes Eine ebenso grosse Rolle spielt die Bestimmung der grundsätzlichen Verhaltenweise gegenüber den Anspruchsgruppen und damit auch die längerfristige Marktbearbeitung. Diese strategischen Stossrichtungen haben die zentrale Aufgabe, den Standort im Wettbewerb klar zu positionieren und auszurichten. Wie bei der klassischen Markenführung ist es auch hier sinnvoll, die Marke aktiv am Markt zu positionieren.47 Eine wichtige Voraussetzung, dass die Strategie und die Positionierung ihrer Aufgabe gerecht werden, ist die Bildung einer einheitlichen Stadtidentität auf Basis ebendieser Positionierung und der Identitätsanalyse. Diese Stadtidentität besteht im Wesentlichen aus drei Teilen:

Design Dies ist die konsequente Markierung des Standortes durch Signete, Slogans o.ä. Es umfasst auch das optisch wahrnehmbare Standorterscheinungsbild, beispielsweise die Architektur.

Kommunikation Beinhaltet die Integration aller auf die Stadt bezogenen kommunikativen Aktivitäten nach innen, im Sinne der Informations- und Kommunikationsstruktur, z.B. in der Verwaltung, und nach aussen, beispielsweise Werbung, PR und Verkaufsförderung.

Standortkultur Betrifft die Verdeutlichung der Mentalität, der Sitten und Gebräuche als wohlverstandene Traditionspflege.48

Bei der operativen Umsetzung in den verschiedenen Teilmärkten gibt diese Identität der Stadt ein Gesicht. Entscheidend ist, dass dabei sämtliche Kommunikationsmittel, im Sinne einer Dachkommunikation, einheitlich in Erscheinung treten. So werden die unterschiedlichen Anspruchgruppen auf dieselbe Weise angesprochen, und es erhalten alle dasselbe Bild der Stadt.

47 48

Vgl. dazu Ziff. 3.2.2., S. 13 Vgl. Bruhn Manfred (2004, S. 487)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 27

4.2.3.

Schritt 3: Umsetzung und Management

Festlegung der Marketingmassnahmen Die Vorgaben aus der strategischen Planung und der Positionierung konkretisieren sich nun im operativen Teil der Vermarktung des eigenen Standortes. Anhand dieser Vorgaben sind die verschiedenen Massnahmen pro Anspruchsgruppe zu planen. Zum Beispiel kann man sie in die vier Elemente des Marketing-Mix einordnen.

Produkt- bzw. Leistungspolitik Dies schafft das langfristig attraktive und unverwechselbare Leistungsangebot der Stadt. Dafür bedarf es der Zusammenarbeit zwischen der Politik und den Interessengruppen. Die anspruchsgruppenspezifische Präsentation des Standortes muss mit realen Veränderungen verbunden sein, um den Nutzen der Stadtmarke nicht nur zu kommunizieren, sondern konkret zu erhöhen. Beispiele dafür sind Wirtschaftsförderung oder kulturelle und touristische Angebote. Preispolitik Der Einsatz eines finanzpolitischen Instrumentariums sind für die Förderung der Stadt insofern wesentlich, als dass durch finanzielle Unterstützung Anreize für Standortentscheidungen geschaffen werden können. Dabei muss es das Ziel einer vernünftigen Preispolitik sein, ein überzeugendes PreisLeistungs-Verhältnis zu schaffen. Dazu gehören neben der Steuerpolitik auch Förderprogramme für Investitionsvorhaben.
Tabelle 5: Der Marketing-Mix einer Stadt49

Distributionspolitik Damit ist unter anderem die Erreichbarkeit eines Standortes gemeint. Für die Stadt geht es um die Anzahl und die Qualität der Infrastruktur, vor allem der Verkehrssysteme und den Einsatz von Leitungssystemen für Auto- und Velofahrer. Ein anderer Absatzweg, vor allem bei der Übermittlung eines Leistungsprogramms in Form von Beratungen, sind Wirtschaftsförderungsgesellschaften und -ämter.

Kommunikationspolitik Die Kommunikation hat für die Steigerung des Bekanntheitsgrades einer Stadt und damit ihrer Profilierung und Positionierung eine hohe Bedeutung. Dazu gehören die verschiedenen Varianten der Werbung, eine systematische Öffentlichkeitsarbeit und die unterschiedlichsten Veranstaltungen. Natürlich gehören auch die verschiedenen Formen der elektronischen Kommunikation, wie zum Beispiel der Internet-Auftritt, dazu.

49

Vgl. Bruhn Manfred (2004, S. 487 – 488)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

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Organisation Für eine zielgerichtete Vermarktung der Stadt ist eine Organisationsform erforderlich, die alle wichtigen Akteure einschliesst und genügend Autorität besitzt, um die Umsetzung dieser Vermarktung zu gewährleisten. Eine der grössten Herausforderungen dabei ist es, die verschiedenen Interessen der Wirtschaft und der Politik unter einen Hut zu bringen. Eine frühzeitige Einbindung aller Kräfte kann entscheidend zum Gelingen beitragen. Eine allgemeingültige Organisationsform gibt es bis heute leider noch nicht. In der Praxis sind aber vor allem die folgenden drei Organisationsformen anzutreffen:

Verankerung in der Stadtverwaltung Der Vorteil besteht vor allem in den gegebenen Strukturen und dem fachlichen Knowhow. Nachteile sind in der fehlenden Neutralität und in den bürokratischen Strukturen zu finden.

Verein Der Verein bietet eine Unabhängigkeit von administrativen und politischen Entscheidungs- und Abstimmungsprozessen. Ein Nachteil ist der fehlende Erfolgsdruck auf Grund des geringen finanziellen Engagements sowie die hohe nebenberufliche Belastung von ehrenamtlichen Trägern.

GmbH Die GmbH kann sehr professionell geführt werden. Sie erfordert allerdings einen hohen bürokratischen Aufwand, und es besteht die Gefahr, dass sie sich wegen einer Gewinnorientierung zu stark auf die wirtschaftlichen Aspekte der Vermarktung konzentriert.50

4.2.4.

Schritt 4: Controlling

Da die Vermarktung einer Stadt ein fortlaufender Prozess ist, muss regelmässig herausgefunden werden, ob der Entwicklungsstand noch den Sollzielen entspricht oder ob diese Zielsetzungen überhaupt noch Gültigkeit besitzen. Durch eine Analyse der Abweichungen kann festgestellt werden, ob die eingesetzten Instrumente und die Massnahmen die Ziele der Vermarktung erreicht haben. Bei Abweichungen sind Anpassungen notwendig, womit der Prozess wieder von vorne beginnt.51

50 51

Vgl. Bruhn Manfred (2004, S. 489) Vgl. Bruhn Manfred (2004, S. 489)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 29

5.

ANALYSE DER ZEHN GRÖSSTEN SCHWEIZER STÄDTE

Auf Basis des besprochenen Modells52 werden nun die zehn grössten Schweizer Städte53 auf Ihre Branding-Strategien untersucht. Da der Grossteil dieser Städte keine eigentliche Analyse der eigenen Identität und Positionierung durchgeführt hat, wird dieser Teil ausgeklammert. Falls dieser aber vorhanden ist, wird im Einleitungsteil darauf hingewiesen.

5.1.

Vorgehen

Die Analyse der Branding-Strategien basiert hauptsächlich auf Interviews mit den Verantwortlichen in den Städten und auf eigenen Recherchen. Jede der zehn Städte wird wie folgt untersucht:

Analysebereich Ausgangslage

Analyseziel Einsicht in die Ausgangslage und den Grund zur Vermarktung der Stadt

Strategie oder Vorgehensweise anhand folgender Teilschritte: − − − Strategie und Positionierung Umsetzung und Organisation Controlling

Aufzeigen, ob eine Strategie vorhanden ist und wenn ja, Überblick über die Vorgehensweise bei der Strategieerarbeitung und dessen Inhalt Wenn keine Strategie erarbeitet wurde, aufzeigen der möglichen Alternativen anhand derselben Teilschritte

Erstellen einer SWOT-Analyse

Übersicht über die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Gefahren der Strategie oder der Vorgehensweise

Zusammenfassung und Fazit

Tabelle 6: Struktur der Analyse54

52 53

Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22 Vgl. dazu Ziff. 1.3.2., S. 3 54 Eigene Aufbereitung

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 30

Um die Strategien zu untersuchen, werden für jeden Teilschritt entsprechende Erfolgsfaktoren festgelegt. Diese Erfolgsfaktoren sollen die wichtigsten Bestandteile einer BrandingStrategie darstellen.

Teilschritt Positionierung und Strategie

Erfolgsfaktoren Definition der allgemeinen Ziele Bestimmung der strategischen Erfolgspotenziale, aufgeteilt auf die verschiedenen Anspruchsgruppen Differenzierung von Wettbewerbsstädten

Erarbeitung der Strategie und Positionierung des eigenen Angebotes Entwicklung eines einheitlichen Erscheinungsbildes als Dachmarke Umsetzung und Management Planung und Umsetzung der Massnahmen, aufgeteilt nach Anspruchsgruppen Koordination der Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten Bildung einer Organisationsform, welche alle Akteure einschliesst und genügend Kompetenz besitzt Kommunikation sämtlicher Massnahmen und der Stadtmarke im Allgemeinen Controlling Regelmässiger Vergleich des Entwicklungsstandes mit den SOLL-Zielen Anpassung der Strategie und der Umsetzung auf Grund von Abweichungen Miteinbezug aller Anspruchsgruppen in den Kontrollprozess
Tabelle 7: Erfolgsfaktoren einer Branding-Strategie für Städte55

55

Eigene Aufbereitung

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 31

5.2.

Basel56

Basel ist mit knapp 169'000 Einwohnern die drittgrösste Stadt der Schweiz. Sie ist Stadt und Kanton zugleich. Mit den beiden Landgemeinden Riehen und Bettingen bildet sie den Kanton Basel-Stadt und liegt im Dreiländereck der Oberrheinebene, mit Frankreich im Westen und Deutschland im Norden.57

Mittlere Wohnbevölkerung 2003

Fläche in ha

Wohnungsbestand Ende 2003

Anzahl Arbeitsstätten 2001

Anzahl Gastbetten 2003

168’960

2’391

97’065

10’350

4’360

Tabelle 8: Eckdaten der Stadt Basel58

5.2.1.

Ausgangslage

Die Initialzündung für die Vermarktung der Stadt Basel gab 1998 die EishockeyWeltmeisterschaft, welche unter anderem in Basel stattfand. Von Seiten der Stadt fühlte sich damals niemand dafür verantwortlich, und die Tourismus-Organisation sah in der Veranstaltung kein grosses Potenzial. So hat das Turnier in Basel praktisch niemand zur Kenntnis genommen. Als aber die Schweiz an diesem Turnier den vierten Rang belegte und damit der Stadt Basel eine gewisse Aufmerksamkeit verschaffte, lancierten verschiedene Akteure von Seiten der Wirtschaft und auch der Messe Schweiz eine Diskussion, wie solche Anlässe in Zukunft zu begleiten sind und welche Art von Organisation sich darum kümmern soll. Auf Grund dieser Diskussion, welche die Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen aufgezeigt hatte, wurde im darauf folgenden Jahr ein Konzept zur Vermarktung der Stadt erarbeitet. Dieses Konzept „Stadtmarketing für Basel – die ersten Schritte“ wurde im November 1999 verabschiedet und das Stadtmarketing Basel mit einem Rahmenkredit über fünf Jahre und mit 250 Stellenprozenten institutionalisiert. Seit dem 01.01.2004 ist es eine eigenständige Dienststelle innerhalb des Wirtschafts- und Sozialdepartementes des Kantons Basel-Stadt.

56

57 58

Sofern nicht anders gekennzeichnet: Horvath Sabine, Interview vom 07.03.2005 und „Integriertes Stadtmarketing für eine Stadt – Synergien zwischen Tourismus, Wirtschaftsförderung und Wohnortmarketing“ (Datum unbekannt) Vgl. www.basel.ch und www.mybasel.ch (27.03.2005) Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 32

5.2.2.

Positionierung und Strategie

Stadtmarketing wird in Basel als integrierte Denk- und Handlungsweise verstanden, welche alle Politikfelder, Akteure und Anspruchsgruppen miteinander vernetzt. Die Akteure sind diejenigen Organisationen, Behörden, Verwaltungsstellen, Unternehmen und Personen, die an den Stadtmarketing-Massnahmen beteiligt sind. Die Anspruchsgruppen des Stadtmarketings, an dessen Bedürfnissen sich das Angebot der Stadt ausrichten soll, sind ● die Einwohner von Basel und den angrenzenden Gebieten, ● Unternehmen, ● Veranstalter und ● Touristen. Die Positionierung orientiert sich an einem von der Politik, d.h. dem Regierungsrat des Kantons Basel-Stadt, definierten Stärkenprofil. ● Basel ist eine Stadt der Forschung und Entwicklung, der Wissenschaft und Bildung. ● Basel gehört zur europäischen Spitze unter den Zentren der bildenden Kunst. ● Baslerinnen und Basler pflegen das „Savoir-vivre“ und teilen die hohe Lebensqualität mit ihren Gästen. ● Basel ist ein Wirtschaftsstandort mit überdurchschnittlichem Wachstum und internationaler Ausstrahlung.

Auf Basis dieser vier Kernaussagen wurden die strategischen Zielsetzungen für das Stadtmarketing in Basel erarbeitet.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Put Basel on the map Gewinnen von Neuzuziehenden Stärkung Basels als attraktiver Veranstaltungsort Betreuung und Nutzung von Grossveranstaltungen mit Basel-Bezug Koordination der Marketing-Akteure und der Marketing-Aktivitäten Wahrnehmung der Schnittstellen-Funktion zwischen den relevanten Zielgruppen

Tabelle 9: Strategische Zielsetzungen für das Stadtmarketing Basel

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 33

5.2.3.

Umsetzung und Organisation

Für die Umsetzung dieser Zielsetzungen ist das Stadtmarketing verantwortlich. Organisatorisch ist es dem Wirtschafts- und Sozialdepartement Basel-Stadt zugeordnet und umfasst drei zielgruppenspezifische Bereiche. Als Anlaufstelle für Grossanlässe innerhalb der Kantonsverwaltung bietet es verschiedene Dienstleistungen für Veranstalter an. Daneben soll Basel als Veranstaltungsort Nummer 1 in der Schweiz positioniert werden. Als Stelle für Wohnortmarketing bietet es, in Zusammenarbeit mit den bedeutenden Arbeitgebern, Informationen und Beratungsdienstleistungen für Zuziehende. Eine weitere zentrale Aufgabe ist die Kommunikation der Stärken Basels. Dazu ist unter anderem ein Logo mit entsprechendem Corporate Design entwickelt worden. Anstelle des Kantonswappens soll es als Dachmarke von möglichst vielen Akteuren, wie zum Beispiel BaselTourismus und der Wirtschafsförderung Basel-Stadt und Basel-Land, übergreifend für die Kommunikation nach aussen eingesetzt werden.

Abbildung 9: Dachmarke Basel59

Zu dieser Dachmarke hinzu wurde der Claim „Basel tickt anders“ entwickelt. Unter diesem Claim lancierte man eine Imagekampagne, welche von der Basler Wirtschaft und dem Kanton Basel-Stadt getragen wurde. Aus verschiedenen Gründen wird dieser Claim aber heute nicht mehr verwendet. Die Aufträge und Funktionen der weiteren Marketing-Akteure werden auf der Ebene des Regierungsrates aufeinander abgestimmt und, gemäss den strategischen Zielsetzungen, durch das Koordinationsgremium Stadtmarketing aufeinander abgestimmt. Folgende Darstellung gibt eine Übersicht über diese verschiedenen Akteure.

59

Mit Genehmigung des Stadtmarketings Basel

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 34

Regierungsrat Basel-Stadt Regierungsrätliche Delegation Stadtmarketing Vorsteher Wirtschaftsdepartement Beauftragte für Stadtmarketing
Basler Hotelierverein/ Wirteverband BS Projektspezifische Arbeitsgruppen Interdepartementales Netzwerk Stadtmarketing Koordinationsgremium Stadtmarketing Wirtschaftsförderung BS/BL Kommunikation und PR Pro-InnerstadtVereinigung

Basel-Tourismus

MuseumsDienste Basel

Gewerbeverband BS

Wohnortmarketing

Dachkommunikation/Branding

Abbildung 10: Organisationsdiagramm Stadtmarketing Basel60

5.2.4.

Controlling

Um die strategischen Zielsetzungen im Sinne einer Erfolgskontrolle zu überprüfen, wurden Messwerte und Indikatoren definiert, welche jeweils in die detaillierte Jahresplanung des Stadtmarketings einfliessen. Zusätzlich wurde im fünften Jahr des Stadtmarketings eine breit angelegte Evaluation durchgeführt, in der sämtliche Anspruchsgruppen zur Arbeit des Stadtmarketings befragt wurden. Um die Wirkung der Marke Basel zu untersuchen, führte man eine Image-Analyse und eine Tracking-Studie durch, wobei man frühere Daten zum Vergleich herbeigezogen hat.

60

Mit freundlicher Genehmigung des Stadtmarketings Basel (März 2005)

Ressort Kultur BS

EventServices

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 35

5.2.5.

SWOT-Analyse

Stärken − − −
Anspruchsgruppen sind definiert Koordinierte und übergreifende Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten Organisationsform, die alle Beteiligten miteinschliesst

Schwächen − − −
Keine Identitäts- und Situationsanalyse Keine Differenzierung von den Wettbewerbsstädten Positionierung basiert auf Vorgaben, nicht auf einer Analyse

Chancen − −
Einheitliches Erscheinungsbild als Dachmarke Klare Zielsetzungen innerhalb der Strategie

Gefahren − −
Mögliche Unklarheiten bei der Positionierung der Stadtmarke Undeutliches Fremdbild der Stadtmarke

Tabelle 10: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Basel61

5.2.6.

Zusammenfassung und Fazit

Basel hat bei der Erarbeitung des Stadtmarketing-Konzepts den klassischen MarketingAnsatz gewählt. Auf eine Analyse der Situation, vor allem in Bezug auf die Identität der Stadtmarke und auch auf das aktuelle Wettbewerbsumfeld, wurde aber weitgehend verzichtet. Trotzdem wurde im Rahmen der Strategieerarbeitung eine Positionierung der Marke vorgenommen, welche sich allerdings an einer politischen Vorgabe und nicht an einer Differenzierung vom Wettbewerb o.ä. orientiert. Auch bei der Entwicklung des Corporate Designs, d.h. des Logos und des Claims für die Marke Basel, hat man, aus Effizienzgründen, bewusst einen pragmatischen Ansatz gewählt.

61

Eigene Aufbereitung

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 36

Vergleicht man aber die Umsetzung und Organisation des Stadtmarketings Basel mit dem Modell für die Erarbeitung einer Branding-Strategie62, kommt man zum Schluss, dass diese weitgehend deckungsgleich sind. Man hat die verschiedenen Anspruchsgruppen definiert und auf Basis der Positionierung die strategischen Zielsetzungen festgelegt. Die Organisation der eigentlichen Stelle für Stadtmarketing innerhalb der Verwaltung wurde so gewählt, dass die einzelnen Anspruchsgruppen möglichst optimal bearbeitet und betreut werden können. Das Koordinationsgremium Stadtmarketing stimmt die Arbeit der übrigen Akteure soweit wie möglich aufeinander ab. Gesteuert werden diese auch auf Ebene des Regierungsrats über einen Leistungsauftrag. Durch Messwerte und Indikatoren wird sichergestellt, dass die strategischen Zielsetzungen laufend, d.h. jeweils am Jahresende, der aktuellen Situation angepasst werden. Dies ermöglicht ein praxisorientiertes Vorgehen der ganzen Organisation. Zum Schluss bleibt die Frage, ob das Fremdbild der Stadtmarke Basel, d.h. wie die einzelnen Anspruchsgruppen die Stadt sehen, der aktuellen Markenidentität entspricht. Wie schon erwähnt, wurde der Weg der Identitätsfindung zugunsten einer möglichst effizienten und umsetzungsorientierten Struktur ausgeklammert.

62

Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 37

5.3.

Bern63

Die Stadt Bern ist mit rund 127'000 Einwohnern die viertgrösste Stadt der Schweiz. Als Bundesstadt und somit de facto Hauptstadt ist sie auch der Sitz der Landesregierung. Berns Altstadt ist UNESCO-Weltkulturerbe. Als eines der Zentren des Wirtschaftsraums Mittelland verfügt Bern über eine direkte Anbindung an das internationale Eisenbahnnetz, und mit Bern-Belp auch über einen internationalen Flughafen.

Mittlere Wohnbevölkerung 2003

Fläche in ha

Wohnungsbestand Ende 2003

Anzahl Arbeitsstätten 2001

Anzahl Gastbetten 2003

127’513

5’161

72’792

9’240

2’756

Tabelle 11: Eckdaten der Stadt Bern64

5.3.1.

Ausgangslage

Auslöser für erste Gespräche über eine Marke Bern und ein entsprechendes Standortmarketing war die Feststellung, dass der Auftritt der Stadt und der Region Bern uneinheitlich und unkoordiniert ist. Diverse Organisationen und Institutionen vermarkteten Bern mit verschiedenen Logos und unterschiedlichen Botschaften, beispielsweise Bern Tourismus, Bea Bern Expo und der City-Verband. Zusätzlich ist die Stadtverwaltung mit neuen Anforderungen an ihre Dienstleistungen konfrontiert, welchen sie nur mit einem neuen Verständnis von Marketing und Kommunikation entgegentreten kann. Aus diversen Vorarbeiten ging hervor, dass die Überlegungen zu einem Standortmarketing in Bern nicht nur die Stadt betreffen dürfen, sondern auf die ganze Region ausgedehnt werden müssen. Diese Region Bern umfasst die Stadt mit ihren 27 Agglomerationsgemeinden. Eine Arbeitsgruppe, in welche die Stadt, die Region, die Wirtschaft, der Tourismus, die Kultur, das Bildungs- und das Gesundheitswesen eingebunden waren, hat in der zweiten Jahreshälfte 2003 das Projekt „Marke Bern“ gestartet. Ziel war es, der Region Bern ein neues Gesicht zu geben.

63 64

Sofern nicht anders gekennzeichnet: Weissenfluh Dres, Interview vom 21.03.2005 und „Projekt Marke Bern“ (2004) Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 38

Das Institut für Innovationsmanagement der Universität Bern hat anhand von Erhebungen mögliche Profilierungsdimensionen für die Region Bern erarbeitet und sie in einer Befragung bewerten lassen.65 Nachfolgend ein Überblick über die wichtigsten Erkenntnisse. ● Die Stadt Bern geniesst von allen grösseren Städten, namentlich Zürich, Basel, Bern und Genf, mit Abstand das beste Image. ● ● ● Der Bär eignet sich für die Aufnahme in eine Bildmarke für die Region Bern sehr gut. Eine klare Positionierung von Bern ist möglich, wird im Moment allerdings noch vermisst. Bern kann mit einer Profilierung und einer gezielten und effizienten Vermarktung ein grosses Potenzial erschliessen.

5.3.2.

Positionierung

Nach längeren Diskussionen in der Arbeitsgruppe sind folgende vier Kernbotschaften zur Positionierung der Region Bern entwickelt worden. ● Bern – Hauptstadt der Schweiz Diese Botschaft soll Bern als Hauptstadt der Schweiz, als Zentrum der gesellschaftlichen Entwicklung, der Beziehung zur Welt und als politisches Entscheidungszentrum beschreiben. ● Bern – die Wissensregion Diese Botschaft soll Bern als Wissensstandort mit einem grossen Angebot an Ausbildungs- und Forschungsstätten und einem Umfeld für grosse Ideen (beispielsweise die Relativitätstheorie von Einstein, welche in Bern entstanden ist) positionieren. Sie soll zeigen, dass in Bern gute Bedingungen für kreatives Schaffen herrschen. ● Bern – mit Gefühl für Zeit und Raum Damit soll beschrieben werden, dass in Bern Bewährtes gepflegt und gleichzeitig der Aufbruch ins Neue und Ungewisse gewagt wird. Tradition und Moderne halten sich die Waage. Der Raum ist überschaubar und somit eine Konzentration in vielen Bereichen vorhanden. ● Liebenswürdiges, charmantes Bern Diese Botschaft soll den allgegenwärtigen Charme von Bern wiedergeben. Die Vielfalt, die Überschaubarkeit, das Qualitätsbewusstsein und die kulturelle Vielfalt sollen damit ausgedrückt werden.

65

Vgl. Teichert Thorsten et al. (2004, S. 2)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 39

Der Auftritt der Marke Bern Auf Basis der Vorarbeiten der Arbeitsgruppe und den Ergebnissen der Untersuchung der Universität Bern haben mehrere Werbe- und PR-Agenturen aus der ganzen Schweiz an einem Einladungsverfahren nach öffentlichem Beschaffungsrecht teilgenommen und in Konkurrenzpräsentationen ihre Vorschläge zum Auftritt der Marke Bern vorgestellt. Nach einer Überarbeitung der vorgelegten Entwürfe hat die Arbeitsgruppe folgende WortBild-Marke mit Slogan verabschiedet:

Abbildung 11: Offizielles Logo und Claim der Marke Bern66

Diese Wort-Bild-Marke integriert den Bären in einer abgeänderten Form und soll Kraft, Mut und eine gesunde Mischung aus Gemütlichkeit und Dynamik darstellen. Der Claim umfasst in kurzer Form, was die Arbeitsgruppe mit den vielen Botschaften ausdrücken will. Als Ergänzung zu dieser Marke können die vier Kernbotschaften ebenfalls mit Kurztexten dargestellt werden.

Kernbotschaft Bern als Hauptstadt der Schweiz Bern – die Wissensregion Bern mit Gefühl für Zeit und Raum Liebenswürdiges, charmantes Bern
Tabelle 12: Die vier Claims der Marke Bern

Claim Bern macht Politik. Bern macht schlau. Bern macht den Unterschied. Bern macht Freude.

66

Mit freundlicher Genehmigung der Projektgruppe Marke Bern (März 2005)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 40

Diese Wort-Bild-Marke soll allen beteiligten und interessierten Organisationen und Institutionen, gegen Abgabe einer Gebühr, als Dachmarke zur Verfügung gestellt werden. So soll die Marke Bern gestärkt und vereinheitlicht werden. Es ist ebenfalls möglich, die Marke als Hausmarke im Sinne einer Einlogostrategie zu übernehmen.

5.3.3.

Organisation und Umsetzung

Der nächste Schritt im Projekt „Marke Bern“ ist eine geeignete Organisationsform zu finden, welche sämtliche beteiligten Akteure, wie zum Beispiel Bern Tourismus, Kulturorganisationen oder die Stadtverwaltung selbst, miteinbezieht. Die Organisation einer solchen Stelle oder Abteilung liegt im Aufgabenbereich der Stadt, da sie viele dieser Organisationen über einen Leistungsauftrag steuert. Die Stadtverwaltung Bern führt schon heute zwei Abteilungen, welche sich mit Standortfragen auseinandersetzen. Die Abteilung Stadtentwicklung ist direkt der Präsidialdirektion unterstellt und enthält unter anderem die Stelle Wohnstadtmarketing und Wohnbauförderung. Das Wirtschaftsamt ist ebenfalls der Präsidialdirektion angegliedert und kümmert sich um die regionale Wirtschaftsförderung. Zu ihrem Aufgabengebiet gehört unter anderem die Ansiedlung neuer und die Pflege ortsansässiger Unternehmungen und Organisationen.67 Sie übernimmt auch die Verwaltung und die Administration der Marke Bern. Eigentümerin der Marke ist der Verein Region Bern, welcher sich aus der Stadt und ihrer 27 Agglomerationsgemeinden sowie den Partnerregionen Aaretal, Gürbetal, Schwarzwasser und dem Amt Laupen bildet.

5.3.4.

Controlling

Ein Instrument zur Kontrolle des Erfolges der einzelnen Projekte wurde noch nicht erarbeitet. Allerdings hat die Universität Bern ein Instrument geschaffen, welches die Bewertung einer regionalen Marke ermöglicht. Diese Bewertung basiert auf dem potenziellen Investitionsverhalten verschiedener Anspruchsgruppen. Um den Markenwert zu ermitteln, wurden unter anderem Schweizer Haushalte gefragt, wo sie für kulturelle Zwecke stiften würden, wenn sie einen bestimmten Betrag zur Verfügung hätten. Diese Befragung wird zukünftig periodisch durchgeführt.

67

Vgl. www.bern.ch (29.03.2005)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 41

5.3.5.

SWOT-Analyse

Stärken − − − −
Klare Positionierung auf Basis einer Analyse Differenzierung von Wettbewerbsstädten Erarbeitung eines einheitlichen Erscheinungsbildes als Dachmarke Zusammenarbeit der Beteiligten während der Analysephase

Schwächen −
Keine Zielsetzung und Strategie für das weitere Vorgehen

Chancen − −
Fremdbild der Stadtmarke kann mit dem Eigenbild übereinstimmen Gutes Controlling-Instrument durch Bestimmung des Markenwerts

Gefahren − − −
Finden einer geeigneten Organisationsform, welche alle Beteiligten miteinschliesst Mögliche Verwässerung der Marke durch Ausdehnung auf Unternehmen Miteinbezug der Agglomerationsgemeinden

Tabelle 13: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Bern68

5.3.6.

Zusammenfassung und Fazit

Bern hat für die Vermarktung der Region den klassischen Branding-Ansatz gewählt. Mit einer breiten Analyse der Identität der Marke Bern als Grundlage und einer Abgrenzung gegenüber den Wettbewerbsstandorten hat man die Positionierung erarbeitet. Auch das Logo und die verschiedenen Claims sind aus dieser Analyse herausgegangen. Dabei wurden alle beteiligten Akteure in die Entscheidungsfindung miteinbezogen. Die eigentliche Herausforderung für die Verantwortlichen dieser Marke Bern besteht jetzt in der Umsetzung und der Organisation der künftigen Vermarktung. Für die Stadtverwaltung als verantwortliche Institution dieses Prozesses gilt es, sämtliche Beteiligte miteinzubeziehen, um eine geeignete Organisationsform zu finden, welche diese Zusammenarbeit auch gewährleistet, und einen Massnahmenplan zu erarbeiten, welche die Inhalte der Markenidenti68

Eigene Aufbereitung

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 42

tät auch in die Praxis umsetzt. Dies kann insofern eine Herausforderung sein, als dass für den Auftritt der Region eine zentrale Stelle, für die Umsetzung einzelner Umsetzungsmassnahmen aber jede einzelne Gemeinde in der Region Bern selbst verantwortlich ist. Speziell hervorzuheben ist noch der Aspekt, dass die Marke Bern auch einzelnen Unternehmen als eigentliches Logo zur Verfügung gestellt wird. Hier kann die Gefahr bestehen, dass die Marke durch derart verschiedene Anwendungsgebiete verwässert wird.

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 43

5.4.

Biel69

Biel ist mit rund 49'000 Einwohnern die neuntgrösste Stadt und gleichzeitig die grösste zweisprachige Stadt der Schweiz. Biel liegt am Jurasüdfuss am Bielersee und hat eine strategisch und verkehrstechnisch zentrale Lage auf der Grenze der zwei wichtigsten europäischen Märkte, Deutschland und Frankreich.

Mittlere Wohnbevölkerung 2003

Fläche in ha

Wohnungsbestand Ende 2003

Anzahl Arbeitsstätten 2001

Anzahl Gastbetten 2003

49’127

2’121

27’433

2’911

683

Tabelle 14: Eckdaten der Stadt Biel70

5.4.1.

Ausgangslage

In den 90er-Jahren gab es diverse negative Entwicklungen, welche die Stellung Biels im Standortwettbewerb gefährdeten. Die Stadt lancierte daraufhin verschiedene Massnahmen, welche den Folgen dieser Entwicklungen entgegentreten sollten. Die Bemühungen um die Verbesserung der Standortattraktivität mündeten in verschiedene Programme, wie zum Beispiel „Sparen und Investieren“, „Arbeit in Biel“ oder „Wohnen in Biel“. Auch versuchte man das Image der Stadt durch ein Kommunikationskonzept zu verbessern. Die expo.02 hat den Arbeiten dieser Standortattraktivierung einen grossen Schub verliehen. Nachdem diese aber als Treiber weggefallen ist, musste ein innerer Impuls an ihre Stelle treten. Aus diesem Grund hat die Stadt Biel im Jahr 2003 den Delegierten für das Stadtmarketing damit beauftragt, ein Konzept zur zukünftigen Vermarktung der Stadt Biel zu erarbeiten. Auf Basis einer breit angelegten Analyse, welche die finanzpolitischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die stadtinternen Stärken und Schwächen und das Wettbewerbsumfeld umfasste, wurde das „Konzept Stadtmarketing“ erarbeitet.

69 70

Sofern nicht anders gekennzeichnet: Oesch Sandra, Interview vom 07.03.2005 und „Konzept Stadtmarketing Biel“ (2003) Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 44

5.4.2.

Positionierung und Strategie

Der Gemeinderat Biel hat Mitte 2003 das oberste Ziel des Stadtmarketings wie folgt definiert: „Steigerung der Lebensqualität für eine wachsende Zahl von Menschen in Biel.“ Es wurde festgehalten, dass die Stadt Biel primär für die Menschen da ist. Alle anderen Bereiche leiten sich aus dieser Zielsetzung ab. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden verschiedene Teilziele festgelegt. ● Erhalt der Anzahl Arbeitsplätze ● Erhalt der Anzahl Einwohner ● Qualitativer Erhalt des Erlebnisangebotes ● Erhalt des Steueraufkommens ● Erhalt der privaten und städtischen Investitionen Aus diesen Zielsetzungen hat man den konkreten Aufgabenrahmen des Bieler Stadtmarketings abgeleitet. Dieses soll ● „die Konzeption und Umsetzung spezifischer Massnahmen zur Stärkung der aktiven Positionierung der Stadt als Wirtschafts-, Wohn- und Erlebnisstandort und

die Koordination und Beratung derjenigen Akteure, inner- und ausserhalb der Stadtverwaltung, welche auf die Wettbewerbsposition Biels als Wirtschafts-, Wohn- und Erlebnisstandort einwirken“

umfassen. Auf Basis dieser Überlegungen wurden die verschiedenen Anspruchsgruppen definiert. Diese umfassen Unternehmungen, Immobilien-Investoren, Private, die Stadt selbst und externe Partner wie die regionalen und kantonalen Standortförderungsorganisationen, Wirtschaftsverbände, Kultur- und Tourismusorganisationen usw. Die zukünftige Positionierung der Stadt Biel wurde anhand von Kriterien, nach welchen die verschiedenen Anspruchsgruppen Standortevaluationen durchführen, ermittelt. Dazu wurden 17 Erfolgsfaktoren definiert, anhand derer man die aktuelle Wettbewerbsposition der Stadt Biel ermittelt und zukünftige Handlungsfelder bestimmt hat.

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 45

5.4.3.

Umsetzung und Organisation

Die Verantwortung für die Umsetzung der einzelnen Handlungsfelder liegt in den jeweiligen Direktionen, beispielsweise Bildung und Kultur oder Planung und Infrastruktur. Wie oben schon erwähnt, übernimmt aber das Stadtmarketing die Koordination und Beratung für diejenigen Bereiche, welche die Grenzen der einzelnen Zuständigkeiten sprengen. In diesem Sinne gibt das Konzept den Rahmen und die Handlungsfelder vor, die Umsetzung liegt aber im Verantwortungsbereich der Direktionen. Die Handlungsfelder, für welche die Abteilung Stadtmarketing selbst verantwortlich ist, sind die Wirtschaftsförderung, das Wohnortmarketing und die Betreuung von Veranstaltungsorganisationen. Die Stadtentwicklung, die Kundenentwicklung, die Kommunikation und die erwähnte Koordination der übergreifenden Themen gehören ebenfalls dazu. Daraus entstanden auch die strategischen Leitsätze des Stadtmarketings Biel. Gleichzeitig soll die Kommunikationsstrategie die bestehenden thematischen ImageElemente wie weltoffene Mentalität, Bilinguisme, Uhrenmetropole usw. weiter verstärken und ein Dach-Image aufbauen. Diese Strategie wurde parallel zum Konzept Stadtmarketing erarbeitet und hat das Ziel, ein einheitliches Erscheinungsbild und eine effektive Imagewerbung für die Stadt Biel aufzubauen.

Abbildung 12: Offizielles Logo der Stadt Biel71

5.4.4.

Controlling

Die Wirkung des Stadtmarketings in Biel misst sich aus den bereits erwähnten Minimalzielen. Als Kriterium für den Erfolg wird das Übertreffen von mindestens einem der genannten Teilziele definiert.72

71 72

Mit freundlicher Genehmigung des Stadtmarketing Biel (März 2005) Vgl. dazu Ziff. 5.4.2., S. 44

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 46

5.4.5.

SWOT-Analyse

Stärken − − −
Umfassende Analyse der äusseren und inneren Einflüsse Klare Zielsetzungen für die Konzepterarbeitung Organisationsform, welche alle Beteiligten miteinschliesst und die Zusammenarbeit koordiniert

Schwächen −
Die Dachmarke, d.h. der Auftritt der Stadt, basiert nicht auf einer klaren Identitätsfindung und Positionierung

Keine Differenzierung von den Wettbewerbsstädten

Chancen − −
Klare Definition der zukünftigen Handlungsfelder Klares Controlling-Instrument

Gefahren − −
Undeutliches Fremdbild der Stadtmarke Mögliche Unklarheiten bei der Positionierung der Stadtmarke

Tabelle 15: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Biel73

5.4.6.

Zusammenfassung und Fazit

Biel hat für die Vermarktung des Standortes ebenfalls den klassischen Marketing-Ansatz gewählt. Ausgangslage für die Erarbeitung des Stadtmarketing-Konzeptes war eine breit angelegte Analyse, welche das politische und wirtschaftliche Umfeld, die Stadt selbst und auch die Aktivitäten des Wettbewerbs umfasste. Eine eigentliche Analyse der Identität der Stadtmarke wurde aber nicht durchgeführt. Die Positionierung der Stadt basiert auf Kriterien, nach welchen die verschiedenen Anspruchsgruppen eine Standortevaluation durchführen. Daher kann dies aber nicht als eigentliche Positionierung bezeichnet werden, sondern eher als Verbesserungspotenzial, welches Biel in Bezug auf die einzelnen Kriterien besitzt. Das Kommunikationskonzept für die Stadtverwaltung wurde parallel zum Stadtmarketing-Konzept erarbeitet. Dieses Konzept gilt aber
73

Eigene Aufbereitung

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 47

nur für die Verwaltung selbst und die ihr zugeordneten Stellen. Externe Organisationen, wie zum Beispiel die Tourismus-Organisation, haben einen eigenen Auftritt. Um ein wirklich einheitliches Erscheinungsbild von Biel zu erhalten, wäre eine übergreifende Dachmarke empfehlenswert. Nichtsdestotrotz sind die Umsetzung und die Organisation der Vermarktung von Biel fast deckungsgleich mit dem Modell für eine Branding-Strategie.74 Die verschiedenen Anspruchsgruppen der Stadt wurden definiert und die Massnahmen zur Umsetzung des Konzeptes auf diese Anspruchsgruppen aufgeteilt. Die Koordination der übergreifenden Themen und der daran beteiligten Akteure übernimmt das Stadtmarketing. So kann gewährleistet werden, dass diese Massnahmen auch zielgerichtet umgesetzt werden. Als ControllingInstrument wurden Minimalziele gesetzt, anhand derer die Umsetzung der Massnahmen kontrolliert wird.

74

Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 48

5.5.

Lausanne75

Mit rund 123'000 Einwohnern ist Lausanne die fünftgrösste Stadt der Schweiz. Sie liegt am Ufer des Lac Léman und ist Hauptstadt des Kantons Waadt. Seit 1915 ist sie Sitz des Internationalen Olympischen Komitees (IOK) und seit 1994 Olympische Hauptstadt. Durch seine strategisch gute Lage verfügt Lausanne über eine Anbindung an das internationale Eisenbahnnetz und hat mit dem „Aéroport de la Blécherette“ einen eigenen Flughafen.76

Mittlere Wohnbevölkerung 2003

Fläche in ha

Wohnungsbestand Ende 2003

Anzahl Arbeitsstätten 2001

Anzahl Gastbetten 2003

123’314

4’137

70’035

7’438

4’296

Tabelle 16: Eckdaten der Stadt Lausanne

5.5.1.

Ausgangslage

In Lausanne sind zum heutigen Zeitpunkt verschiedene Verwaltungsabteilungen für die verschiedenen Anspruchsgruppen der Stadt verantwortlich. Dazu kommen externe Organisationen, wie zum Beispiel die Tourismus-Organisation Lausanne-Tourisme oder der Verein Lausanne-Région. Da die Stadt selbst zu wenig Mittel hat, kümmert sich dieser um die Wirtschaftsförderung von Lausanne und seinen 25 Agglomerationsgemeinden. Diese Organisation betätigt sich auch in anderen überregionalen Themenbereichen, wie zum Beispiel Sozialpolitik und Koordination der sportlichen Aktivitäten. Diese sind allerdings eher innengerichtet und können deshalb nicht im eigentlichen Sinne als Vermarktung bezeichnet werden. Da diese Organisationen ihre Anspruchsgruppen ziemlich unabhängig und unkoordiniert bearbeiten, hat die Stadt beschlossen, ein Projekt zur künftigen Vermarktung von Lausanne zu lancieren. Der Anstoss zu diesem Projekt kam ursprünglich aus der Verwaltung, die per Motion einen Antrag an den Gemeinderat stellte. Ziel dieses Antrags war eine ImageVerbesserung der Stadt. Man wollte das Image als Olympische Stadt ausbauen und die Bevölkerung stärker miteinbeziehen. Die Ausarbeitung dieses Konzeptes wurde einem Beratungsbüro übertragen. Die Stadt, Lausanne-Région und Lausanne-Tourisme sind daran beteiligt.

75 76

Sofern nicht anders gekennzeichnet basiert diese Analyse auf dem, von den Verantwortlichen von Lausanne ausgefüllten, Fragebogen. Vgl. dazu Ziff. 8.5., S. 81 www.lausanne-tourisme.ch (29.03.2005)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 49

Ein Ziel des Projektes ist, die Koordination und die Zusammenarbeit zwischen diesen Abteilungen überhaupt zu ermöglichen.

5.5.2.

Positionierung und Strategie

Im Rahmen dieser Konzepterarbeitung werden auch eine Strategie und die zukünftige Positionierung entworfen. Folgende Ziele sollen mit dieser Strategie verfolgt werden: ● Verbesserung und Stärkung des Images von Lausanne ● Entwicklung und Sicherung einer Stadt-Identität ● Förderung der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den öffentlichen und privaten Beteiligten

5.5.3.

Umsetzung und Organisation

Über die Umsetzung der einzelnen Ziele wird im Rahmen der Konzepterarbeitung entschieden. Die politische Verantwortung für das Stadtmarketing hat der Bürgermeister von Lausanne. Wie eine zukünftige Stadtmarketing-Organisation aussehen soll, ist ebenfalls Teil des Konzeptes. Sie soll aber eine Koordinationsstelle zwischen den verschiedenen MarketingAkteuren sein. Ein einheitlicher Auftritt der Stadt Lausanne wurde bereits erarbeitet. Eingesetzt wird er von der Stadtverwaltung und in leicht abgeänderter Form auch von der Tourismus-Organisation.

Abbildung 13: Offizielles Logo der Stadt Lausanne77

5.5.4.

Controlling

Eine Erfolgskontrolle wird zum jetzigen Zeitpunkt ebenfalls lediglich auf Ebene der einzelnen Organisationen durchgeführt. Ein zukünftiges Controlling-Instrument ist ebenfalls Teil der Konzept-Erarbeitung.

77

Mit freundlicher Genehmigung des Service des études générales et des relations extérieures (SEGRE) der Stadt Lausanne

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 50

5.5.5.

SWOT-Analyse

Stärken − −
Genaue Definition der Ziele Entwicklung einer klaren Strategie durch alle Beteiligten

Schwächen −
Die Dachmarke, d.h. der Auftritt der Stadt, basiert nicht auf einer klaren Identitätsfindung und Positionierung

Chancen −
Möglichkeit zur klaren Strategie-Erarbeitung durch „Neustart“

Gefahren −
Keine klare Identität der aktuellen Stadtmarke

Tabelle 17: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Lausanne78

5.5.6.

Zusammenfassung und Fazit

Da die Verantwortlichen in Lausanne erst in der Phase der Konzepterarbeitung sind, ist es schwierig, zum heutigen Zeitpunkt ein Fazit zu ziehen. Die Definition der Ziele und die Entwicklung einer klaren Strategie durch alle Beteiligten weisen darauf hin, dass sich auch Lausanne am Marketing-Ansatz orientiert und in Bezug auf die Stadt-Identität eventuell Teile der Markenführung mit einfliessen lässt. Empfehlenswert wäre es, auch den Auftritt der künftigen Stadtmarke Lausanne auf Basis einer Identitätsfindung und Positionierung neu zu entwickeln und die künftigen Aktivitäten an dieser Positionierung auszurichten. Die Schwierigkeit besteht auch hier, die Interessen sämtlicher Gemeinden unter einen Hut zu bringen. Ein entsprechendes Koordinationsgremium würde dem möglicherweise Abhilfe schaffen.

78

Eigene Aufbereitung

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 51

5.6.

Luzern79

Mit knapp 59'000 Einwohnern ist Luzern die achtgrösste Stadt der Schweiz. Sie ist die Hauptstadt des Kantons Luzern und Zentrum der Zentralschweiz. Luzern gehört nicht nur wegen seiner wundervollen Lage zu einem der beliebtesten Reiseziele der Welt. Dank seinem lebendigen und vielfältigen Kulturangebot sowie der professionellen Infrastruktur im Business-Bereich zieht Luzern jährlich Millionen Besucherinnen und Besucher aus der ganzen Welt an.

Mittlere Wohnbevölkerung 2003

Fläche in ha

Wohnungsbestand Ende 2003

Anzahl Arbeitsstätten 2001

Anzahl Gastbetten 2003

58’631

1’580

33’893

4’328

5’141

Tabelle 18: Eckdaten der Stadt Luzern80

5.6.1.

Ausgangslage

Die Situation in Luzern ist insofern eine spezielle, als dass hier die Hauptaktivitäten für ein Branding der Stadt nicht von der Verwaltung oder von Wirtschaftsförderungs-Organisationen kommen, sondern von der Tourismus-Organisation „Luzern Tourismus“. Dies liegt in der langjährigen Tradition, die Stadt als Tourismus-Destination zu vermarkten. So kennt man die Marke Luzern mehrheitlich unter dem Logo von Luzern Tourismus. Diese Marke ist auch entsprechend stark.

Abbildung 14: Offizielles Logo von Luzern Tourismus AG81

Die Stadt selbst hat 1998 eine erste Form eines Stadtmarketings ins Leben gerufen. Diese ist aus einem Projekt Corporate Identity hervorgegangen, welches nicht weiterentwickelt wurde. Mit einer 50%-Stelle, die direkt in die Stadtverwaltung eingebunden war, hat man

79 80

Sofern nicht anders gekennzeichnet: Zeier Niklaus, Interview vom 08.03.2005 Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004 81 Vgl. www.luzern.org (31.03.2005)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 52

versucht, mit Beteiligten eine Art Stadtmarketing-Netzwerk zu bilden. Dieser Versuch wurde aber auf Grund von Ressourcen-Mangel wieder abgebrochen. Die Marketing-Aufgaben sind danach in ein Kompetenzzentrum für integrierte Kommunikation überführt worden.

5.6.2.

Positionierung und Strategie

Luzern hat noch keine einheitliche und übergreifende Vermarktungsstrategie oder eine Positionierung. Die einzelnen Organisationen, beispielsweise Luzern Tourismus oder Veranstalter, vermarkten die Stadt noch relativ unabhängig voneinander. Allerdings hat der Stadtrat einen Stadtentwicklungs-Leitfaden entwickelt, welcher die allgemeine strategische Stossrichtung der Stadt Luzern in den nächsten 10 bis 15 Jahren definieren soll. Auf Basis dieses Leitfadens soll anschliessend noch einmal über die Vermarktung der Stadt Luzern diskutiert werden.

5.6.3.

Umsetzung und Organisation

Wie bereits erwähnt, gibt es verschiedene Organisationen, welche die Stadt Luzern zu vermarkten versuchen. Die Bereiche Wirtschaftsförderung und Wohnstadtmarketing der Stadt sind der Verwaltung zugeordnet. Sie sind aber noch relativ schwach entwickelt. Die Wirtschaftsförderung wird darum vor allem vom Kanton Luzern übernommen. Innerhalb der Stadtverwaltung kümmert sich das Ressort Kommunikation um den Auftritt gegen aussen. Es betreut auch den Internet-Auftritt der Stadt und agiert als eine Art Netzwerk innerhalb der Verwaltung, um die Kommunikation zu vereinheitlichen.

Abbildung 15: Offizielles Logo der Stadt Luzern82

5.6.4.

Controlling

Ein eigentliches Controlling über die Aktivitäten existiert nicht. Dieses wird eher projektbezogen durchgeführt, vor allem im Rahmen der Kommunikation.
82

Mit freundlicher Genehmigung der Stelle für Kommunikation der Stadt Luzern (März 2005)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 53

5.6.5.

SWOT-Analyse

Stärken −
Starke Tourismus-Marke Luzern, die auch bekannt ist

Schwächen − − − − −
Kein ganzheitlicher Stadtmarketing-Ansatz Keine koordinierte Zusammenarbeit der verschiedenen Akteure Keine einheitliche Marke Luzern Kein klares Controlling-Instrument Keine übergeordnete Strategie oder Positionierung der Stadtmarke

Chancen − −
Stärke der Tourismus-Marke auch für andere Anspruchsgruppen nützen Zusammenarbeit mit Luzern Tourismus suchen

Gefahren − − −
Luzern wird auch in Zukunft fast nur über die Tourismus-Marke wahrgenommen Gefahr zur Verzettelung der Kräfte Vergangenheit des Stadtmarketings in der Stadtverwaltung

Tabelle 19: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Luzern83

5.6.6.

Zusammenfassung und Fazit

Dass die Zusammenführung der beiden starken Marken Luzern, diejenige der Stadtverwaltung und die von Luzern Tourismus, nicht so einfach ist, zeigen etliche Versuche, eine übergreifende Organisation für die Vermarktung von Luzern aufzubauen. Da aber durch so einen Zusammenschluss alle Beteiligten, vor allem aber auch die Anspruchsgruppen, profitieren könnten, ist er absolut empfehlenswert. Dies würde verhindern, dass die Stadt verhältnismässig heterogen auftritt. Es würde auch die Identitätsfindung und die Positionierung einer Marke Luzern vereinfachen. Ein erster Schritt in diese Richtung wäre die Gründung eines Koordinationsgremiums, welches die verschiedenen Massnahmen, aber auch den Auftritt von Luzern zusammenführt und koordiniert. So könnten Synergie-Effekte genutzt werden, welche zum jetzigen Zeitpunkt verloren gehen.

83

Eigene Aufbereitung

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 54

5.7.

St. Gallen84

Die Stadt St. Gallen ist mit knapp 74'000 Einwohnern die siebtgrösste Stadt der Schweiz. Als Hauptstadt des Kantons St. Gallen nimmt sie die wirtschaftliche Führungsrolle in der Ostschweiz ein. St. Gallen liegt im wirtschaftsdynamischen Dreieck Stuttgart - München - Mailand. Diese Städte sind denn auch unkompliziert zu erreichen - auf der Schiene wie auf der Strasse.85

Mittlere Wohnbevölkerung 2003

Fläche in ha

Wohnungsbestand Ende 2003

Anzahl Arbeitsstätten 2001

Anzahl Gastbetten 2003

73’737

3’941

39’785

4’872

912

Tabelle 20: Eckdaten der Stadt St. Gallen86

5.7.1.

Ausgangslage

In der Vergangenheit gab es verschiedene Bestrebungen, die Vermarktung von St. Gallen zu institutionalisieren. Man wollte ein Stadtmarketing in Vereinsform erstellen, es der Tourismus-Organisation oder der Wirtschaftsförderung anhängen. Man hat sich aber bis heute auf keine Lösung einigen können.

5.7.2.

Positionierung und Strategie

Eine eigentliche ganzheitliche Strategie zur Vermarktung der Stadt St.Gallen existiert nicht. Jede Organisation ist selbst für ihren Bereich verantwortlich. Auch die Positionierung der Stadt ist von Fall zu Fall verschieden. In Verbindung mit der Hochschule wird sie als Universitäts- oder Hochschul-Stadt vermarktet oder als Kultur-Stadt in Verbindung mit dem Stiftsbezirk.

5.7.3.

Umsetzung und Organisation

Im Moment sind in St. Gallen verschiedene Organisationen und Verwaltungsabteilungen für die Vermarktung der Stadt verantwortlich. Auf Seite der Stadt sind das die Wirtschaftsförderung, das Wohnortmarketing und die Fachstelle Kultur. Sie ist die städtische Anlaufstelle für

84 85 86

Sofern nicht anders gekennzeichnet: Weishaupt Urs, Interview vom 09.03.2005 und www.stadt-st.gallen.ch Vgl. www.st.gallen-bodensee.ch (30.03.2005) Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 55

Kulturschaffende, Veranstalter und andere Interessierte in kulturellen Fragen.87 Daneben gibt es die Tourismus-Organisation St.Gallen-Bodensee Tourismus, welche sich um die Vermarktung der ganzen Region Bodensee kümmert, und die Organisation „Wirtschaft Region St.Gallen“, welche sich, wie der Name schon sagt, um die wirtschaftliche Entwicklung der Region St.Gallen kümmert. Zahlreiche weitere Organisationen und Institutionen betätigen sich in denselben oder anderen Bereichen. Um trotzdem übergreifende Massnahmen zur Vermarktung oder der Standortaufwertung von St.Gallen durchzuführen, treffen sich die verschiedenen Beteiligten, im Sinne einer institutionellen Vernetzung, sporadisch. Durch diese Treffen können die Verantwortlichen sehr flexibel auf die jeweiligen Bedürfnisse der Anspruchsgruppen reagieren. Dies tun sie im Rahmen von verschiedenen Projekten. Den offiziellen Auftritt der Stadtverwaltung koordiniert die Fachstelle für Kommunikation. Sie ist unter anderen auch verantwortlich für den Internet-Auftritt und Kommunikationsunterstützung der Stadtratsmitglieder und Amtsstellen. Sie hat auch das Logo der Stadt entwickelt, welches von allen Amtsstellen eingesetzt wird.

Abbildung 16: Offizielles Logo der Stadt St. Gallen88

5.7.4.

Controlling

Um die einzelnen Massnahmen der Stellen zu kontrollieren und zu bewerten, stützt man sich auf die offiziellen Statistiken der Stadt, wie zum Beispiel die Arbeitslosen- oder die Bevölkerungszahlen. Auch die Reaktionen aus der Bevölkerung werden als Massstab des Erfolgs gewertet.

87 88

Vgl. www.stadt-st-gallen.ch (30.03.2005) Mit freundlicher Genehmigung der Fachstelle Kommunikation der Stadt St.Gallen (März 2005)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 56

5.7.5.

SWOT-Analyse

Stärken − −
Flexibilität durch Vernetzung Projekte können dadurch schnell aufgenommen und umgesetzt werden

Schwächen − − − − −
Kein ganzheitlicher Stadtmarketing-Ansatz Keine Koordinationsstelle Keine Zusammenarbeit der verschiedenen Akteure Kein klarer Auftrag, Strategie und auch keine umfassende Positionierung Kein Controlling

Chancen −
Einzelne Institutionen, welche nationale Bekanntheit haben, z.B. Hochschule St.Gallen

Gefahren − − − −
Keine klare Positionierung Kein einheitlicher Auftritt Gefahr zur Verzettelung der Kräfte Dadurch könnten wichtige Probleme nicht wahrgenommen werden

Tabelle 21: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt St.Gallen89

5.7.6.

Zusammenfassung und Fazit

Wie aus den Ausführungen hervorgeht, arbeitet St. Gallen zur Vermarktung der Stadt nicht mit einem eigentlichen Stadtmarketing-Ansatz. Die verschiedenen Organisationen, welche dafür verantwortlich sind, arbeiten ziemlich autonom und treffen sich jeweils projektbezogen. Auf der einen Seite ergibt dies sicher einen hohen Grad an Flexibilität. Auf der anderen Seite ist eine klare Identität oder Positionierung der Stadt in dieser Form nicht erkennbar. Es besteht auch die Gefahr, dass so bestimmte Probleme nicht oder zu spät wahrgenommen werden. Auch der Auftritt von St.Gallen ist nicht einheitlich. Die Stadtverwaltung verwendet zum Beispiel ein anderes Logo als die Tourismus-Organisation. Empfehlenswert wäre es also, sich in einem ersten Schritt Gedanken über eine stärkere Zusammenarbeit der Beteiligten zu machen und einen einheitlichen Auftritt aller Akteure zu entwerfen.

89

Eigene Aufbereitung

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 57

5.8.

Thun90

Durch verschiedene Eingemeindungen der Stadt Lugano ist Thun seit dem 01.01.2005 die elftgrösste Stadt der Schweiz.91 Sie liegt am Ausfluss der Aare aus dem Thunersee inmitten der Schweizer Alpen. Mit dem Anschluss ans nationale Autobahnnetz und der Lage an der Eisenbahn-Nord-Süd-Verbindung Basel-Bern-Mailand ist Thun problemlos sowohl mit dem privaten als auch mit dem öffentlichen Verkehr erreichbar.92

Mittlere Wohnbevölkerung 2003

Fläche in ha

Wohnungsbestand Ende 2003

Anzahl Arbeitsstätten 2001

Anzahl Gastbetten 2003

40’831

2’157

20’169

2’126

610

Tabelle 22: Eckdaten der Stadt Thun93

5.8.1.

Ausgangslage

Den Anstoss, die Stadt Thun institutionell zu vermarkten, gab ein Versuch eines EventManagements, der im Jahr 2000 gescheitert ist und abgebrochen wurde. Daraufhin wurde als Gemeinschaftswerk von Vertretern aus Kultur, Sport, Wirtschaft, Tourismus, der Politik und der Verwaltung sowie weiteren Beteiligten ein Stadtmarketing-Konzept entwickelt. Ziel war es, Thun als Wirtschaftsstandort, als Tourismusziel und als Wohnort in der Konkurrenz der Städte besser zu profilieren und das Wir-Gefühl in der Bevölkerung zu stärken. Als erstes Ergebnis dieses Konzeptes wurde im Juni 2003 der Verein Stadtmarketing Thun geschaffen. Mitglieder sind die Stadtverwaltung Thun, Thun Tourismus, die Messeorganisation Thun Expo, die Parkhaus Thun AG sowie die Innenstadtgenossenschaft IGT. Die Stadt Thun ist mit 40% finanziell an diesem Verein beteiligt.

5.8.2.

Positionierung und Strategie

Die politischen Ziele des Stadtmarketings definierte eine Arbeitsgruppe, in welcher drei Gemeinderatsmitglieder sowie Vertreterinnen und Vertreter der Verwaltung mitwirkten.

90 91 92 93

Sofern nicht anders gekennzeichnet: Vgl. Fragebogen für Thun und www.thun.ch/stadtmarketing (30.03.2005) Vgl. www.lugano.ch (30.03.2005) Vgl. www.thuntourismus.ch (30.03.2005) Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 58

Auf Basis dieser Ziele wurde von den Mitgliedern des Vereins eine auf 5 bis 10 Jahre ausgerichtete Strategie erarbeitet. Diese beinhaltet folgende sieben Projekte: ● Verkaufsvorteile für die Stadt Thun ● Corporate-Communications-Konzept ● Aktives Wohnmarketing ● Wirtschaftsmarketing ● Aufbau von Business- und Kongress-Tourismus ● Einkaufen in Thun ● Thun als Kultur- und Eventstadt Diese Projekte sollen hauptsächlich zusätzliche Mehreinnahmen für die Stadt Thun generieren und die Kommunikation nach innen und aussen verstärken. Im Rahmen des Projektes „Verkaufsvorteile für die Stadt Thun“ wird versucht, verschiedene einzigartige Verkaufsvorteile von Thun zu erarbeiten, welche eine einzigartige Positionierung von Thun ergeben. Das Corporate-Communications-Konzept soll dazu dienen, die Kommunikation von Thun zu vereinheitlichen und als Ganzes zu verstehen. Die Projekte „Aktives Wohnmarketing“ und „Wirtschaftsmarketing“ kümmern sich konkret um die zwei Anspruchsgruppen Einwohner und Unternehmen. Der Aufbau vom Business- und Kongress-Tourismus soll weitere Fachkongresse nach Thun holen, um den Namen Thun in der Schweiz bekannter zu machen. Das Projekt „Einkaufen in Thun“ soll die Einkaufsfrequenz in der Stadt, durch einen optimalen Branchenmix, steigern. Zudem soll Thun als Kultur- und Eventstadt durch die gezielte Zusammenarbeit der Veranstalter weiter gefördert werden. Diese Projekte sind in einem Business-Plan zusammengefasst, welcher allerdings noch verabschiedet werden muss. Dieser Business-Plan definiert die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten des Stadtmarketings Thun und gilt als Grundlage, um die Zusammenarbeit zwischen den Stadtbehörden und dem Stadtmarketing zu regeln. Ein weiterer Teil der Strategieausarbeitung war eine breit angelegte Umfrage in der Bevölkerung der Stadt und der Region sowie bei Unternehmen. Mit dieser Umfrage wollten die Verantwortlichen noch vertiefter die effektiven Bedürfnisse der Anspruchsgruppen kennen lernen. Die Resultate sind ebenfalls in die oben erwähnten Projekte mit eingeflossen.

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 59

5.8.3.

Umsetzung und Organisation

Die Leitung der sieben Stadtmarketing-Projekte liegt bei der Geschäftstelle des Vereins Stadtmarketing Thun. Sie unterstützt und koordiniert die Projektleiter bei der Ausarbeitung und Durchführung der Projekte. Diese wiederum stehen jeweils in engem Kontakt zu den Organisationen, welche an den Projekten beteiligt sind. Das Stadtmarketing in Thun übernimmt also vor allem die Koordination und Unterstützung der verschiedenen Beteiligten.

Geschäftsleitung Verein Stadtmarketing Thun Geschäftsstelle Stadtmarketing Thun

Beirat Stadtmarketing

Projektleiter der 7 Strategie-Prozesse
Projekt 1 Projekt 1 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Projekt 7

Kommunikationsteam

Abbildung 17: Organigramm Verein Stadtmarketing Thun94

Im Bereich Kommunikation wird der Geschäftsführer von einem Kommunikationsteam unterstützt. Wie bereits erwähnt, wird dieses Kommunikationsteam die Verantwortung über einen einheitlichen und übergreifenden Auftritt von Thun gegen aussen übernehmen. Im Moment erfolgt dieser von Seite des Stadtmarketings noch unter dem Vereinslogo. Ein allgemeines Logo für die Stadt Thun ist aber ebenfalls in Ausarbeitung.

94

www.thun.ch/stadtmarketing (27.03.2005)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 60

Abbildung 18: Offizielles Logo des Vereins Stadtmarketing Thun95

5.8.4.

Controlling

Im Rahmen des Business-Planes soll eine rollende Controlling-Funktion ausgearbeitet werden. Diese steht aber noch nicht definitiv fest, soll aber ab 2007 eingesetzt werden.

5.8.5.

SWOT-Analyse

Stärken − −
Klare Definition der Ziele Zusammenarbeit aller beteiligten Akteure

Schwächen − −
Organisation als Verein Minderheitsbeteiligung der Stadt

Chancen − − − −
Langfristigkeit der Strategie Erarbeitung der Positionierung Erarbeitung des Corporate-CommunicationsKonzept Mögliche Differenzierung von den Wettbewerbsstädten

Gefahren −
Mögliche Abhängigkeit von Kapitalgebern

Tabelle 23: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Thun96

95 96

Vgl. www.thun.ch/stadtmarketing (27.03.2005) Eigene Aufbereitung

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 61

5.8.6.

Zusammenfassung und Fazit

Die Stadt Thun ist noch in der Umsetzungsphase des Stadtmarketing-Konzepts. Durch die Analyse der Vorarbeiten können aber trotzdem schon einige Aussagen über die Vorgehensweise gemacht werden. Die breit abgestützte Konzepterarbeitung ermöglichte eine Beteiligung sämtlicher Akteure der Vermarktung von Thun. Durch die Gründung eines Vereins, in welchem diese ebenfalls als Mitglieder vertreten sind, ist auch eine übergreifende Umsetzung der erarbeiteten Massnahmen möglich. Mit den sieben Projekten, welche vom Verein für Stadtmarketing ausgearbeitet wurden, werden die Erfolgsfaktoren für die Erarbeitung einer Branding-Strategie97 weitgehend abgedeckt. Die Positionierung wurde erarbeitet und ein Kommunikationskonzept entwickelt, welches die verschiedenen Aktivitäten von Thun unter einer Dachmarke kommunizieren soll. Die Ziele und zukünftigen Massnahmen für Bearbeitung der verschiedenen Anspruchsgruppen sind ebenfalls Inhalt der Projektarbeit. Durch eine breit angelegte Umfrage konnte die Meinung dieser Anspruchsgruppen auch in die Projektarbeit einfliessen Als nächster Schritt geht es jetzt um die Umsetzung der Projekte und die operative Arbeit. Der Businessplan, welcher als Ergebnis des Konzepts und den einzelnen Projekten erarbeitet wurde, ist in der Vernehmlassung. Es wird sich zeigen, ob durch die Organisation als Verein die Interessen aller Akteure und Anspruchsgruppen gleichermassen vertreten sind. Durch die Minderheitsbeteiligung der Stadt stellt sich auch die Frage, ob die Vereinsführung unabhängig und neutral vorgehen kann.

97

Vgl. dazu Ziff. 5.1., S. 30

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 62

5.9.

Winterthur98

Als sechstgrösste Schweizer Stadt mit rund 90'000 Einwohnerinnen und Einwohnern ist Winterthur ein eigenständiges Zentrum innerhalb der wirtschaftlich stärksten Region der Schweiz, dem Wirtschaftsraum Zürich. Die Stadt profitiert von ausgezeichneten Verkehrsverbindungen und hat ein breites Angebot an qualifizierten Fachkräften sowie Landreserven/Gewerbeflächen an bester Lage.99

Mittlere Wohnbevölkerung 2003

Fläche in ha

Wohnungsbestand Ende 2003

Anzahl Arbeitsstätten 2001

Anzahl Gastbetten 2003

91’771

6’789

45’758

4’344

686

Tabelle 24: Eckdaten der Stadt Winterthur100

5.9.1.

Ausgangslage

Den Anstoss zu einer Diskussion um eine Vermarktung der Stadt Winterthur gab in den 90er-Jahren der Niedergang des Technologiekonzerns Sulzer. Vor allem von Seiten der Bevölkerung hat es daraufhin verschiedene Initiativen und Gespräche rund um die zukünftige Entwicklung der Stadt gegeben. Im Jahr 1994 wurde dann der Verein Stadtmarketing Winterthur von der Stadt und der Wirtschaft, mit einer paritätischen Beteiligung von je 50%, als erstes Stadtmarketing einer Schweizer Stadt, gegründet. Die Entwicklung des Vereins Stadtmarketing Winterthur verlief als ständiges Auf und Ab. Durch viele Wechsel auf Geschäftsführer-Ebene und in der Organisation selbst war ein kontinuierlicher Aufbau sehr schwierig. Dazu kamen zu Beginn sehr hohe Erwartungen, welche die Bevölkerung und auch die Politik an den Verein stellten. Im Jahr 2004 startete man mit einer neuen Strategie.

5.9.2.

Positionierung und Strategie

Eine eigentliche Positionierung für die Stadt Winterthur existiert nicht. Diese wäre am ehesten in den Bereichen Kultur, Bildung und Technologien anzusiedeln. Ein Prozess zur Identitätsfindung ist in Planung. Durch die operative und projektorientierte Arbeit des Vereins gibt

98 99

Sofern nicht anders gekennzeichnet: Bachmann Dieter, Interview vom 11.03.2005 Vgl. www.stadtmarketing.ch (30.03.2005) 100 Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 63

es auch keine längerfristigen Strategien zur Vermarktung der Stadt. Die wichtigsten Ziele des Stadtmarketings Winterthur werden vom Vorstand definiert. ● Unterstützung bei der Steigerung der Steuerkraft ● Unterstützung bei der Sicherung und Steigerung der Anzahl Arbeitsplätze ● Förderung des Bevölkerungswachstums in einkommensstarken Segmenten ● Ausbau der Zentrumsfunktion sowie der Wohnqualität; die Stärkung der Region

5.9.3.

Umsetzung und Organisation

Aus den oben genannten Zielen und Zielgruppen lassen sich die Tätigkeitsgebiete des Stadtmarketings Winterthur ableiten. Die Koordinationsstelle für Wirtschaftsförderung betreut als Dienstleister die ansässigen Unternehmen und fördert die Ansiedlung neuer Firmen. Als Mitglied der Greater Zurich Area arbeitet sie in diesem Bereich stark in Netzwerken mit. Die Koordinationsstelle für Wohnstadtmarketing setzt sich für die Verbreitung von Winterthurs Ruf als Stadt mit hoher Wohn- und Lebensqualität ein. Sie unterstützt Zuziehende unter anderem bei der Suche nach Wohnraum oder Bauland.

Trägerschaft Mitgliederversammlung

Vorstand
Stadtpräsident Winterthur Gemeinderat Winterthur Gemeinderat Winterthur Winterthur Tourismus Sulzer Immobilien AG Baumeisterverband Stadtpräsident Illnau-Effretikon Handelskammer Winterthur Gemeindepräsidenten-Vereinigung Winterthur-Land

Assistenz Kommunikation

Geschäftsleitung
Projektassistenz

Koordinationsstelle Wirtschaftsförderung

Koordinationsstelle Wohnstadtmarketing

Fach- und Projektgruppen

Abbildung 19: Organisation des Vereins Stadtmarketing Winterthur101

101

Vgl. www.stadtmarketing.ch (30.03.2005)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 64

Die Kommunikationsstelle des Vereins Stadtmarketing Winterthur kümmert sich vor allem um die Kommunikation der Tätigkeiten der erwähnten zwei Bereiche. Daneben führt sie auch imagebildende Kampagnen für die Anspruchsgruppen durch. Dabei tritt der Verein hauptsächlich mit seinem eigenen Logo auf.

Abbildung 20: Offizielles Logo Stadtmarketing Winterthur102

Die Stadt selbst hat auch ein Logo. Dies wird aber hauptsächlich für die Kommunikation Verwaltung verwendet und hat keinen eigentlichen Auftritt in der Vermarktung der Stadt gegen aussen.

5.9.4.

Controlling

Das Controlling des Stadtmarketings Winterthur erfolgt durch Messung des Erfolgs der beiden Koordinationsstellen. Unter anderem werden die Anzahl Immobilienvermittlung des Wohnstadtmarketings oder die Anzahl Geschäftskontakte der Wirtschaftsförderung gemessen.103 Als weiterer Indikator zur Messung des Erfolgs werden auch die Meinungen der Mitglieder und der Bevölkerung herbeigezogen.

102 103

Mit freundlicher Genehmigung des Stadtmarketing Winterthur (März 2005) Vgl. Estapé Luc und Schudel Christa (2004, S. 7 und 9)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 65

5.9.5.

SWOT-Analyse

Stärken − −
Etablierte Struktur und Organisation Erfahrung im Bereich Stadtmarketing

Schwächen − − − − −
Organisation als Verein Keine eigentliche Positionierung und Identität der Stadtmarke Exponierte Stellung des Vereins durch Bekanntheit Vergangenheit Kein klarer Auftritt gegen aussen

Chancen − −
Netzwerk mit Partnerorganisationen Integration in die Greater Zurich Area

Gefahren − − −
Schnittstellen mit der Stadtentwicklung Kommunikation mit Vereinslogo Mögliche Abhängigkeit von den Finanzpartnern

Tabelle 25: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Winterthur104

5.9.6.

Zusammenfassung und Fazit

Wohl keine andere Standortmarketing-Organisation in der Schweiz ist so bekannt wie diejenige von Winterthur. Galt sie nach ihrer Gründung noch als Musterbeispiel für eine Stadtmarketing-Lösung, ist sie, durch das Auf und Ab in der Entwicklung, fast ein wenig ins Mittelmass abgerutscht. Trotzdem ist sie heute eine etablierte Organisation, die über eine langjährige Erfahrung verfügt. Das Stadtmarketing Winterthur ist als Verein organisiert und arbeitet sehr operativ und projektorientiert. Die Anspruchsgruppen der Stadt sind als Mitglieder in den Verein integriert. Die Aktivitäten basieren auf Zielsetzungen, welche vom Vorstand definiert werden. Eine eigentliche Strategie oder Positionierung der Stadt existiert aber nicht.

104

Eigene Aufbereitung

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 66

Das Stadtmarketing in Winterthur konzentriert sich hauptsächlich auf die Bereiche Wirtschaftsförderung, Wohnstadtmarketing und Kommunikation. Somit ist eine koordinierte Zusammenarbeit aller Akteure auf operativer Ebene sehr schwierig. Speziell zu erwähnen ist auch der Auftritt des Stadtmarketings. Es arbeitet mit einem eigenen Logo, welches auf der einen Seite zwar die Aktivitäten des Vereins klar identifiziert und auch kommuniziert, auf der anderen Seite aber einen einheitlichen Auftritt der ganzen Stadt schwierig macht. Um dies zu ermöglichen, müsste ein einheitliches Logo, im Sinne einer Dachmarke, für Winterthur geschaffen werden, unter dem alle Akteure, auch der Verein Stadtmarketing, gegen Aussen auftreten. So würde Winterthur von den Anspruchsgruppen als Einheit wahrgenommen.

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 67

5.10.

Zürich105

Die Stadt Zürich ist mit ihren rund 362'000 Einwohnern die grösste Stadt der Schweiz. Im Rahmen der Greater Zurich Area ist sie die Wirtschaftsmetropole der Schweiz. Die direkten Bahnverbindungen zu allen grösseren Schweizer Städten und den Metropolen Europas sowie der Zürcher Flughafen garantieren eine optimale Verkehrsanbindung.

Mittlere Wohnbevölkerung 2003

Fläche in ha

Wohnungsbestand Ende 2003

Anzahl Arbeitsstätten 2001

Anzahl Gastbetten 2003

361’804

8’780

198’930

26’038

11’569

Tabelle 26: Eckdaten der Stadt Zürich106

5.10.1. Ausgangslage
Was Zürich von den restlichen Städten der Schweiz unterscheidet, ist die Tatsache, dass sie sich selbst nicht im direkten Wettbewerb mit anderen Schweizer Städten sieht, sondern ihren Fokus ausschliesslich international, d.h. auf Europa richtet. Dies ist auf der einen Seite mit der Wirtschaftskraft Zürichs zu begründen, die sicher keinen Vergleich mit einer anderen Schweizer Stadt zulässt. Auf der anderen Seite ist es auch die Internationalität zahlreicher Zürcher Unternehmen und Organisationen, welche nur einen Vergleich mit ausländischen Standorten zulassen. Wenn man in Zürich von Vermarkten spricht, dann redet man nicht von der Stadt selbst, sondern vom Wirtschaftsstandort Zürich. Dieser umfasst die gesamte Agglomeration und immer öfters auch die Greater Zurich Area.

Exkurs Greater Zurich Area (GZA) Mit der Vision, die GZA zu den führenden

Wirtschaftsstandorten in Europa zu machen, betreibt die Greater Zurich Area AG die Promotion des Wirtschaftsraums GZA gegen aussen. Dieser umfasst die Städte Zürich und Winterthur sowie die Kantone Zürich, Aargau, Solothurn, Zug, Schwyz, Glarus, Graubünden, Thurgau, St. Gallen und Schaffhausen.

105 106

Sofern nicht anders gekennzeichnet: Blancpain Robert, Interview vom 09.03.2005 Vgl. Statistik der Schweizer Städte 2004

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 68

Sie präsentiert im Interesse der Allgemeinheit den Wirtschaftsraum im Ausland, knüpft Kontakte und macht Firmen auf den Wirtschaftsraum aufmerksam. Interessierte Firmen bedient sie mit den gewünschten Informationen und unterstützt ansiedlungswillige Unternehmen in Zusammenarbeit mit den Wirtschaftsförderungsstellen der Kantone, Städte und Gemeinden bei der Ansiedlung im Wirtschaftsraum Greater Zurich Area. Zudem unterstützt sie alle Massnahmen, die geeignet sind, im Wirtschaftsraum Greater Zurich Area ansässige Unternehmen in ihrer Entwicklung zu fördern.107 In der Mitte des Jahres 2003 hat sich ein Gremium aus Vertretern der Wirtschaftsförderung der Stadt und des Kantons Zürich, von Zürich Tourismus und der Greater Zurich Area erstmals über die Vermarktung einer Marke Zürich Gedanken gemacht. Man hat daraufhin eine Projektgruppe gegründet, die sich zum Ziel gesetzt hat, die Greater Zurich Area mit der Stadt Zürich als Zentrum nachhaltig, langfristig einmalig und aussergewöhnlich zu positionieren.

5.10.2. Positionierung und Strategie
Um die Marke Zürich zu positionieren, hat man eine Strategie mit vier Bilder-Geschichten ausgearbeitet, welche die Kernqualitäten des Wirtschaftsraumes und der Tourismusdestination Zürich repräsentieren. ● Machine in the Garden - Spitzenleistungen in der Idylle Dieses Bild soll die Greater Zurich Area als Kombination hoher technologischer Leistungen in einem sozial und ökologisch intakten Umfeld verkörpern. ● Knowledge Eccentrics - Wissensindividualisten Dies soll zeigen, dass Zürich eine starke Ausstrahlung auf interessierte und gebildete Individuen hat, die im Geschäftsleben oder kulturell zur Wissensgesellschaft gehören. ● Corporate Utopia - Globale Wirtschaft in entspannter Atmosphäre Viele Unternehmen finden in der Greater Zurich Area ein internationales Umfeld, das alle Ausprägungen des “Big Business“ aufweist, jedoch in einem menschlichen und angenehmen Umfeld stattfindet. ● Cultural Innovation - Innovative Kultur Die GZA mit Zürich als kulturellem Zentrum bietet sowohl im künstlerischen Bereich wie auch in der Alltagskultur qualitativ hoch stehende und anerkannte Leistungen.108

107 108

Vgl. www.greaterzuricharea.ch (31.03.2005) Vgl. www.zuerichtourismus.ch (31.03.2005)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 69

Ein weiteres Ziel dieses Projektes ist die stärkere Identifikation der umliegenden Regionen mit der Marke Zürich. Ebenso stärkt es die Zusammenarbeit der einzelnen Organisationen, welche sich mit der Vermarktung des Standortes Zürich beschäftigen.

5.10.3. Umsetzung und Organisation
Die Koordination der Vermarktung der Marke Zürich liegt beim oben erwähnten Gremium, welches individuell zusammenkommt und die einzelnen Partner vertritt. Es entscheidet dann über übergeordnete Kommunikationsmassnahmen und einzelne Projekte, welche sie unterstützen möchte, um den Standort Zürich nach vorne zu bringen. Um die Marke Zürich, im Sinne einer Dachkommunikation, zu vereinheitlichen, wird in den Kampagnen, Publikationen und der anderen Öffentlichkeitsarbeit der einzelnen Partner überall dieselbe Bildsprache verwendet. Diese bezieht sich auf die vier Bilder-Geschichten, welche Zürich beschreiben. Ein Markenlogo für Zürich wurde nicht ausgearbeitet. Auf Stadtebene ist die Wirtschaftsförderung der Stabsstelle Stadtentwicklung angeschlossen, welche direkt dem Stadtpräsidenten untersteht. Sie hat eine Dienstleistungs- und Beratungsfunktion und unterstützt Unternehmen bei Ansiedlungsprojekten und ansässige Unternehmen. Die Stadtverwaltung tritt unter einem einheitlichen Logo gegen aussen auf.

Abbildung 21: Offizielles Logo der Stadt Zürich109

5.10.4. Controlling
Das Controlling über die Anstrengungen für eine Marke Zürich übernimmt jeder der Partner selbst. Ein Kontroll-Instrument, um das Image der Marke Zürich zu messen, ist im Moment in der Ausarbeitung.

109

Mit freundlicher Genehmigung der Wirtschaftsförderung der Stadt Zürich (März 2005)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 70

5.10.5. SWOT-Analyse

Stärken − − −
Klare Identität und Positionierung der Marke Zürich Beteiligung aller Akteure Eine Differenzierung ist durch die Stellung und die Grösse Zürichs schon gegeben

Schwächen − − − −
Anspruchsgruppen wurden nicht klar definiert Keine Analyse der Markenidentität Kein einheitliches Erscheinungsbild Keine klare Organisationsform

Chancen − −
Die Identität der Marke Zürich kann klar kommuniziert werden Alle Beteiligten können sich mit dieser Marke identifizieren

Gefahren − −
„Anti-Zürich-Reflex“ Grösse des Wirtschaftsraumes Zürich

Tabelle 27: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Zürich110

5.10.6. Zusammenfassung und Fazit
Zürich hat bei der Erarbeitung seiner Vermarktungs-Strategie den Branding-Ansatz gewählt. Man hat mit allen Beteiligten die Positionierung einer Marke Zürich erarbeitet, welche sich nicht nur auf die Stadt, sondern auf den gesamten Wirtschaftsraum, die Greater Zurich Area, bezieht. Allerdings basiert diese Strategie nicht auf einer Analyse der Identität der Stadtoder Standortmarke. Eine Differenzierung von anderen Schweizer Städten war aber auf Grund der Grösse und internationalen Stellung von Zürich nicht nötig. Im Sinne einer einheitlichen Kommunikation können die erwähnten Bilder-Geschichten von allen Organisationen und Regionen innerhalb des Wirtschaftsraums Zürich eingesetzt werden und sich so damit identifizieren. Auf ein einheitliches Logo wurde bis jetzt aber noch verzichtet.
110

Eigene Aufbereitung

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Seite 71

Ähnlich wie bei Bern besteht in Zürich die grösste Herausforderung ebenfalls in der Umsetzung und der Organisation der Vermarktung. Durch die enorme Grösse des Wirtschaftsraumes Zürich können sich beispielsweise einige Probleme bei einer einheitlichen Kommunikation und der Koordination der einzelnen Massnahmen ergeben.

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 72

6.

ÜBERBLICK ÜBER DIE ALLGEMEINEN ERKENNTNISSE

Es folgt nun ein kurzer Überblick über die wichtigsten Erkenntnisse aus der Analyse.

Nur die wenigsten sehen ihre Stadt als Marke Nur zwei der neun untersuchten Städte orientierten sich bei der Konzept- oder StrategieErarbeitung am Branding-Ansatz. Es sind dies Bern und Zürich. Dies hat aber nicht nur Vorteile. Es wird sich bei beiden Städten in der Zukunft zeigen, ob sie, gemäss Modell111, auch die Umsetzung und die Organisation der Stadtmarke in der Praxis vorantreiben. Es hat sich gezeigt, dass dies eigentlich am anspruchsvollsten ist. Auch auf eine Differenzierung von den Wettbewerbsstädten und eine entsprechende Positionierung verzichtet die Mehrheit der Städte. Und dies obwohl damit eigentlich ein Hauptvorteil, nämlich ein unverwechselbares Bild der Stadt, geschaffen werden könnte. Dies liegt oft in der Annahme, dass die Städte in der Schweiz immer mehr vergleichbar sind und dass es keine eigentlichen Unterschiede zwischen den Standorten mehr gibt.

Es gibt sehr unterschiedliche Auffassungen vom Thema Stadtmarketing Die Analyse hat gezeigt, dass das Thema Standortmarketing sehr unterschiedlich aufgenommen wird und es auch verschiedene Auffassungen gibt, wie man eine Stadt überhaupt zu vermarkten hat. Die Bandbreite reicht hier von einer einfachen Kommunikationsstelle bis zu einer eigenen Stelle für Stadtmarketing in der Verwaltung. Auch die Aufgabenbereiche sind zum Teil sehr heterogen. Allerdings kann man feststellen, dass man sich mehrheitlich auf die Bereiche Wirtschaftsförderung und Wohnortmarketing konzentriert. Dies sind auch die traditionellen Standortmarketing-Themen. Ein weiterer Grund liegt sicher auch in den Zielsetzungen, die in den meisten Fällen von der Politik kommen und monetär formuliert werden.

Keine Stadt hat Modellcharakter Die Anwendung der Standortmarketing-Theorien unterscheidet sich von Stadt zu Stadt. Daher hat auch keine der Städte Modell-Charakter und könnte als Beispiel für den Aufbau eines Standortmarketings herbeigezogen werden. Dies liegt vor allem an den unterschiedlichen Ausgangslagen, welche die einzelnen Städte haben. Zwar kann ein Muster

111

Vgl. dazu Ziff. 4.2., S. 22

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

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oder ein Leitfaden zur Unterstützung herbeigezogen werden, schlussendlich muss aber trotzdem individuell und den Bedürfnissen angepasst vorgegangen werden. ●

Standortmarketing ist personenabhängig Was ebenfalls aufgefallen ist, ist die Tatsache, dass die einzelnen Organisationen oder auch die Umsetzung der Standortmarketing-Theorien sehr stark von den jeweiligen Verantwortlichen geprägt sind. Dies liegt sehr wahrscheinlich daran, dass es, wie bereits erwähnt, keine einheitliche Definition des Standortmarketings gibt und das Thema sehr unterschiedlich aufgefasst werden kann.

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

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7.
7.1.

SCHLUSSBEMERKUNGEN
Kritische Würdigung

Wie im Einleitungsteil der Diplomarbeit schon erwähnt wurde, ist das Hauptziel dieser Arbeit, die Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte anhand eines Modells zu analysieren und zu beurteilen. Dieses Ziel wurde erreicht. Allerdings konnten die einzelnen Strategien, Konzepte oder Vorgehensweise nur relativ oberflächlich untersucht und beurteilt werden. Dies wäre aber, vor allem auch auf Grund der zum Teil grossen Unterschiede, im Rahmen dieser Diplomarbeit sicher auch nicht sinnvoll gewesen. Um die einzelnen Städte vertieft zu beurteilen und vor allem auch den Nutzen und die Wirkung der Aktivitäten zu analysieren, wäre eine detaillierte und individuelle Betrachtung nötig. In dieser Beziehung kann diese Diplomarbeit vielleicht sogar auch als Grundlage für weitergehende Analysen gesehen werden.

7.2.

Ausblick

Der aktuelle Trend zur Vermarktung von Städten und Regionen wird sicher auch in Zukunft weitergeführt. Dass dies auch notwendig ist, zeigt diese Arbeit. Trotzdem bleibt zum Schluss die Frage, ob es sinnvoll ist, dass in einem Land wie der Schweiz, auf so kleinem Raum, jede grössere Stadt eine eigene StandortmarketingOrganisation auf die Beine stellt, um sich irgendwie vom Wettbewerb abzuheben. Die Antwort ist sicher nein. Vor allem in einem immer stärker international ausgerichteten Umfeld, und seien es nur die direkten Nachbarländer, kann diese Vielfalt gar nicht mehr wahrgenommen werden. Deshalb wird es absolut notwendig sein, diese Standorte in einem grösseren Verbund zu vermarkten. Ein Beispiel, dass dies auch heute schon möglich und zweckmässig ist, zeigt die Greater Zurich Area112. Denkbar wäre auch die Bildung einzelner Stadt- oder Regionen-Marken, welche unter einer einzigen Dachmarke zusammengefasst wären: Der Schweiz.

112

Vgl. dazu Ziff. 5.10.1., S. 67

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8.
8.1. 8.1.1.

ANHANG
Quellenverzeichnis Literaturverzeichnis

Esch Franz-Rudolf (Hrsg.) Moderne Markenführung – Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzungen, 3. Auflage, Wiesbaden 2001

Frey René L. Stadt: Lebens- und Wirtschaftsraum – Eine ökonomische Analyse, Zürich 1996

Haedrich Günther, Tomczak Torsten, Kaetzke Philomela Strategische Markenführung – Planung und Realisierung von Markenstrategien, 3. Auflage, Bern 2003

Hilber Maria Luise, Ergez Ayda Stadtidentität – Der richtige Weg zum Stadtmarketing, Zürich 2004

Kotler Philip, Bowen John, Makens James Marketing for Hospitality and Tourism, Third Edition, USA 2003

Morgan Nigel, Pritchard Annette, Pride Roger Destination Branding – Creating the unique destination proposition, Second Edition, UK 2004

8.1.2.

Studien, Zeitungen, Journals, Fachzeitschriften

Bruhn Manfred Standortmarketing im Spannungsfeld unterschiedlicher Interessengruppen, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, Zürich 2004

Estapé Luc, Schudel Christa Stadtmarketing Winterthur – Jahresbericht 2003, Winterthur 2004

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 76

Horvath Sabine Integriertes Stadtmarketing für eine Stadt – Synergien zwischen Tourismus, Wirtschaftsförderung und Wohnortmarketing, Basel (Datum unbekannt)

Koechlin Ruedi Stadtmarketing in der Schweiz – Eine Zwischenbilanz, Zürich 2002

Kowalsky Marc Die fünfzig Wertvollsten – Wie viel kostet eine Schweizer Marke? in der Bilanz, Januar 2005

Scherer Roland, Betz Petra Standortmanagement als integrative Aufgabe für Städte und Regionen, St. Gallen 1999

Teichert Thorsten Profilierung der Region Bern – Ergebnisse aus der qualitativen Befragung zur Ermittlung von möglichen Profilierungsdimensionen der Region Bern, Bern 2004

Teichert Thorsten Profilierung der Region Bern – Ergebnisse aus der quantitativen Befragung zu Profilierungsdimensionen der Region Bern, Bern 2004

Thierstein Alain Standormanagement – Alter Wein in neuen Schläuchen oder wie macht man aus einem Gürtel einen Hosenträger? St. Gallen 1999

Tomczak Torsten, Köhler Sven Wie vermarktet man eine Stadt?, im Persönlich, Juni 2003

8.1.3.

Weitere Publikationen/Quellen

Bundesgesetz über den Schutz von Marken und Herkunftsangaben vom 28. August 1992 (Stand am 21. Dezember 2004)

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

Seite 77

8.1.4.

Internet

www.absatzwirtschaft.de (November bis März 2005) www.basel.ch (März 2005) www.bern.ch (März 2005) www.biel-bienne.ch (Januar 2005) www.bs.ch (März 2005) www.lausanne.ch (Januar 2005) www.lausanne-tourisme.ch (März 2005) www.lugano.ch (Januar 2005) www.luzern.ch (Januar 2005) www.luzern.org (März 2005) www.mybasel.ch (Januar 2005) www.stadtmarketing.ch (Januar 2005) www.stadt-st-gallen.ch (Januar 2005) www.stadt-winterthur.ch (Januar 2005) www.stadt-zuerich.ch (Januar 2005) www.thun.ch (Januar 2005)

8.1.5.

Statistiken

Bundesamt für Statistik Statistik der Schweizer Städte 2004, Zürich und Bern 2005

8.1.6.

Interviews

Horvath Sabine Leiterin Stadtmarketing der Stadt Basel, Basel, 7. März 2005

Oesch Sandra Präsidialstab, Stadtmarketing der Stadt Biel, Biel, 7. März 2005

Zeier Niklaus Informationsbeauftragter der Stadt Luzern, Luzern, 8. März 2005

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

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Weishaupt Urs Fachstelle Kommunikation der Stadt St. Gallen, St. Gallen, 9. März 2005

Blancpain Robert Leiter Wirtschaftsförderung der Stadt Zürich, Zürich, 9. März 2005

Bachmann Dieter Leiter Stadtmarketing der Stadt Winterthur, Winterthur, 9. März 2005

Von Weissenfluh Dres Leiter Stadtmarketing der Stadt Bern, Bern, 21. März 2005

8.1.7.

Sonstige kontaktierte Personen

(persönlich, telefonisch oder per E-Mail) Von Allmen Hans-Ruedi, Stadtpräsident der Stadt Thun, Januar 2005 Affolter Svenonius Eva, SEGRE, Lausanne, Februar bis März 2005 Eldridge-Bächlin Barbara, Stadtmarketing Basel, März 2005 D’Espine Philippe, Informationsbeauftragter der Stadt Genf, Dezember bis März 2005 Fasnacht Manfred, Stadtmarketing Thun, Februar bis März 2005 Widmer Claudia, Tourist Board St. Moritz, März 2005 Arreghini Susan, Wirtschaftsförderung der Stadt Zürich, Januar bis März 2005 Kurjakovic Edina, Kommunikation und Stadtmarketing Luzern, Januar bis März 2005 Köhler Sven, Universität St. Gallen – Institut für Marketing und Handel, Januar 2005 Alder Jürg, Informationsbeauftragter der Stadt Thun, März 2005

8.2.
Abs. Art. ca. CHF d.h. ha Mio.

Abkürzungsverzeichnis
Absatz Artikel cirka Schweizer Franken das heisst Hektaren Millionen

Analyse der Branding-Strategien der zehn grössten Schweizer Städte

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o.ä. S. u.ä. usw. Vgl. z.B. Ziff.

oder ähnlichem Seite und ähnliches und so weiter Vergleiche zum Beispiel Ziffer

8.3.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die zehn grössten Schweizer Städte und Thun ..................................................4 Abbildung 2: Ziele der Markenführung .....................................................................................9 Abbildung 3: Die drei Schritte der Markenführung .................................................................10 Abbildung 4: Symbol, Logo und Claim von St. Moritz ............................................................12 Abbildung 5: Kombination von Familien- und Dachmarke .....................................................16 Abbildung 6: Entwicklung der neu lancierten Stadtmarketing-Projekte von 1993 bis 2002 ...21 Abbildung 7: Modell für eine Branding-Strategie für Städte ...................................................22 Abbildung 8: The destination brand benefit pyramid ..............................................................23 Abbildung 9: Dachmarke Basel ..............................................................................................33 Abbildung 10: Organisationsdiagramm Stadtmarketing Basel ...............................................34 Abbildung 11: Offizielles Logo und Claim der Marke Bern.....................................................39 Abbildung 12: Offizielles Logo der Stadt Biel .........................................................................45 Abbildung 13: Offizielles Logo der Stadt Lausanne ...............................................................49 Abbildung 14: Offizielles Logo von Luzern Tourismus AG .....................................................51 Abbildung 15: Offizielles Logo der Stadt Luzern ....................................................................52 Abbildung 16: Offizielles Logo der Stadt St. Gallen ...............................................................55 Abbildung 17: Organigramm Verein Stadtmarketing Thun.....................................................59 Abbildung 18: Offizielles Logo des Vereins Stadtmarketing Thun .........................................60 Abbildung 19: Organisation des Vereins Stadtmarketing Winterthur .....................................63 Abbildung 20: Offizielles Logo Stadtmarketing Winterthur .....................................................64 Abbildung 21: Offizielles Logo der Stadt Zürich .....................................................................69

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8.4.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die zehn grössten Schweizer Städte 2003..............................................................3 Tabelle 2: Die drei strategischen Stossrichtungen einer Positionierung ................................14 Tabelle 3: Die zehn wertvollsten Marken der Schweiz 2004..................................................18 Tabelle 4: Bereiche des Standortmarketings .........................................................................20 Tabelle 5: Der Marketing-Mix einer Stadt...............................................................................27 Tabelle 6: Struktur der Analyse ..............................................................................................29 Tabelle 7: Erfolgsfaktoren einer Branding-Strategie für Städte..............................................30 Tabelle 8: Eckdaten der Stadt Basel ......................................................................................31 Tabelle 9: Strategische Zielsetzungen für das Stadtmarketing Basel ....................................32 Tabelle 10: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Basel .....................................35 Tabelle 11: Eckdaten der Stadt Bern .....................................................................................37 Tabelle 12: Die vier Claims der Marke Bern...........................................................................39 Tabelle 13: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Bern ......................................41 Tabelle 14: Eckdaten der Stadt Biel .......................................................................................43 Tabelle 15: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Biel ........................................46 Tabelle 16: Eckdaten der Stadt Lausanne .............................................................................48 Tabelle 17: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Lausanne ..............................50 Tabelle 18: Eckdaten der Stadt Luzern ..................................................................................51 Tabelle 19: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Luzern ...................................53 Tabelle 20: Eckdaten der Stadt St. Gallen .............................................................................54 Tabelle 21: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt St.Gallen ...............................56 Tabelle 22: Eckdaten der Stadt Thun.....................................................................................57 Tabelle 23: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Thun......................................60 Tabelle 24: Eckdaten der Stadt Winterthur ............................................................................62 Tabelle 25: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Winterthur .............................65 Tabelle 26: Eckdaten der Stadt Zürich ...................................................................................67 Tabelle 27: SWOT-Analyse der Branding-Strategie der Stadt Zürich ....................................70

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8.5.

Fragebogen

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