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Les jeunes conomistes

ROYAUME DU MAROC UNIVERSIT SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH FACULT DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES FS

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SUPPORT DE COURS
FILIERE : ECONOMIE ET GESTION MODULE : TECHNIQUES ET ECONOMIE DENTREPRISE (1) MATIERE : ECONOMIE ET ORGANISATION DES ENTREPRISES

SEMESTRE 1

Enseignant : Mme A.DIANI Anne Universitaire : 2011 2012

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Syllabus
Objectif : Ce cours a pour objectif de rpondre aux questions essentielles qui permettent de mieux comprendre, le fonctionnement et lorganisation des entreprises. Quest ce quune entreprise ? Par quoi caractrise-t-on la diversit des entreprises ? Quelles sont les classifications et les typologies possibles ? Selon quel critre dsigne-ton une PME-PMI ? Quest ce qui caractrise lenvironnement dune entreprise ? Quelles sont les fonctions fondamentales de lentreprise ? Comment dfinir une structure ? Quels sont les paramtres de structuration ?... Rpondre ces questions, cest dcouvrir lenvironnement dans lequel volue lentreprise. Notamment, travers lidentification de ses diffrents partenaires. De saisir aussi, le caractre divers et vari du phnomne Entreprise, travers lidentification des typologies. Rpondre ces questions, cest aussi comprendre limportance dune organisation et limportance du choix dune structure, qui sont des critres stratgiques du dveloppement conomique de lentreprise et de la russite de ses projets. Pralablement, il est fondamental didentifier les activits et les fonctions essentielles dune entreprise. Plan du cours : CHAPITRE I : DEFINITION ET CLASSIFICATION DES ENTREPRISES CHAPITRE II : LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE CHAPITRE III: LES DIFFERENTES ACTIVITES DE LENTREPRISE CHAPITRE IV : LORGANISATION DE LENTREPRISE : LES FONCTIONS ESSENTIELLES DE LENTREPRISE CHAPITRE V : LORGANISATION DE LENTREPRISE : LES STRUCTURES DE LENTREPRISE

Volume horaire : 20 Heures

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CHAPITRE I : Dfinition et classification des Entreprises


A/ Dfinition de lentreprise :
Une entreprise est un groupement humain hirarchis qui met en uvre des moyens intellectuels, physiques et financiers pour produire former, distribuer les richesses conformment des buts dfinis pour raliser un profit. En plus de raliser un profit, lentreprise a pour objectif de rpondre aux questions fondamentales importantes de lconomie : - Que produire ? Quels sont les besoins du march afin de les satisfaire ? - Pour qui produire ? Quelle est la catgorie des consommateurs ayant exprim le besoin ? - Comment produire ? Quelles matires employer, quelles techniques, quels investissements, quelles personnes. On peut dire que lentreprise est une unit de production de biens et de services. Mais cest aussi une unit de rpartition des richesses : - Pour fabriquer des biens et des services, lentreprise doit combiner diffrents facteurs de production. Le but de lentreprise est datteindre lefficacit maximale afin de minimiser les cots et de raliser des profits. Pour cela elle recherche la meilleure combinaison possible des facteurs de production. - Lentreprise en tant quunit de rpartition des richesses. Les richesses cres encore appeles "valeurs ajoutes" servent par la suite rmunrer lensemble des agents conomiques ayant particip lactivit de production de lentreprise.

Agents rmunrs Richesses cres par lentreprise Le personnel


LEtat et les organismes sociaux

Type de rmunration Salaires Impts et cotisations sociales Intrts Dividendes Revenus non distribus

Les prteurs Les apporteurs de Kx Lentreprise

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La part de chaque agent dans la richesse cre dpend du degr de participation de celui-ci dans lactivit conomique.

B/ La diversit des entreprises : classement par typologies


Les typologies sont destines classer des lments, ici des entreprises, partir de diffrents critres. Elles permettent: Une reprsentation simplifie de la ralit, Une comparaison dans le temps et dans lespace, A une E/se de situer ses performances par rapport des units de la mme classe quelle.

Pour effectuer un classement des entreprises, on utilise des critres permettant de faire des regroupements. Il est par ailleurs intressant dtudier les volutions dans le temps du rsultat de ces classifications.

I. Les critres de classification des entreprises :


En raison de la diversit des entreprises, de multiples classifications sont opres. 1. Critres juridiques : En fonction de la personne qui dtient le capital et des objectifs retenus par lentreprise, on distingue deux types dentreprises : - les entreprises publiques : leur capital est dtenu totalement ou en partie par lEtat ou les collectivits publiques. - les entreprises prives o on distingue les entreprises individuelles dans lesquelles un seul propritaire assume tous les risques financiers (cest le cas des artisans et des commerants) ensuite il y a les socits o plusieurs associs assument tous les risques (socit de personnes) ou une partie seulement (socit de capitaux : SA, SARL). 2. Critres dimensionnels : Les lments ci-dessous pris sparment ou ensemble permettent de distinguer les petites, moyennes et grandes entreprises. - le Chiffre daffaires : mesure la part de march de lentreprise. - la Valeur ajoute: mesure la richesse cre lintrieur de lentreprise. - lEffectif : permet dapprcier limportance du facteur de production travail. - les Capitaux propres : mesurent entre autre limportance des fonds apports par les propritaires. - le Rsultat de lentreprise, traduit la rentabilit de lentreprise.

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3. Critres bass sur lactivit conomique : Selon la nature de leur activit, les entreprises sont aussi classes par branche ou par secteur1. Une mme entreprise peut se trouver classe dans plusieurs branches ; elle est par contre toujours classe dans un mme secteur, celui qui correspond son activit principale. Ainsi lentreprise ONCF qui a de nombreuses activits est classe dans plusieurs branches et dans un secteur qui correspond son activit principale, les transports.

II. Les classifications (ou typologies) des entreprises :


1. la classification juridique :

Entreprises Entreprises prives


Entreprises individuelles Entreprises socitaires Autres types dentreprises
- socits coopratives - socits mutualistes

Entreprise du secteur public


Entreprises publiques

Entreprises semi-pub.
- socits dconomie mixte - les concessions

- les entreprises
nationales - les tablissements publics, industriels et commerciaux.

Socits de personnes
- socit en nom collectif - socit en commandite simple

SARL

Socits de capitaux
- socit en commandite par action - socit anonyme

a/ Les entreprises prives : Les entreprises individuelles reprsentent plus de 60% de lensemble des entreprises. Bien que la responsabilit du propritaire soit totale, les entreprises individuelles prsentent lavantage dtre des structures simples crer. Cette forme juridique est le plus souvent retenue par des artisans commerants, exploitants agricoles et les petites entreprises industrielles.

Branche : Ensemble dentreprises qui produisent une mme catgorie de biens. Secteur : Ensemble dentreprises ayant la mme activit principale.

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Les socits permettent de regrouper les apports de plusieurs associs. Cest particulirement vrai pour la SA qui doit comprendre plusieurs actionnaires et qui est la forme juridique des grandes entreprises. La S.A.R.L est une structure simple qui permet de limiter la responsabilit financire des associs au montant de leurs apports. b/ les entreprises du secteur public : Lapparition de ce secteur au Maroc est lie des raisons politiques, conomiques et sociales. Un certain nombre dentreprises appartenant ce secteur ont t privatises depuis 1990, dautres le seront au cours dannes venir. LEtat ne conservera que les entreprises publiques juges dintrt stratgique pour le pays. (Comme la Royale Air Maroc, par exemple) - Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrles par les pouvoirs publics (choix dinvestissement, niveau des prix, emploi) mais o des personnes prives participent au financement ou la gestion. - Les entreprises publiques : LEtat dtient lintgralit du capital, et possde le pouvoir absolu de dcision et de gestion. 2. La classification dimensionnelle : a. selon leffectif : Lapplication des critres de mesure de la taille conduit distinguer les petites entreprises PE, les PME et les grandes entreprises. Le plus souvent, cest le critre de leffectif qui est retenu pour raliser cette partition. On distingue ainsi : USA: France: 1-250 === petite E/se 250-500 === moyenne E/se > 500 === grande E/se 0-9 === trs petite E/se 10-49 === petite E/se 50-499 === moyenne E/se > 500 === grande E/se

b. selon le C.A et la V.A dgage : Le code des investissements de 1983 considre comme PME toute entreprise dont le C.A ne dpasse pas 7,5 millions de dirhams. 3. Classification conomique selon le secteur dactivit : La classification de Colin Clark: Les trois grands secteurs dactivit The conditions of Economic Progress, 1941. Clark dcoupe le systme productif en 3 grands secteurs dactivit:

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Le secteur primaire: regroupe les E/ses lies lexploitation du milieu naturel, et aboutissant la mise disposition de matires premires (agriculture, pche, extraction minire) Le secteur secondaire: rassemble les E/ses qui ralisent la transformation des matires premires en biens de production ou en biens de consommation (industrie, BTP) Le secteur tertiaire: Inclut les entreprises ralisant la production de services (commerces, banques, assurances, transport) Clark introduit un nouveau concept: La loi des trois secteurs. Le dveloppement conomique est li lvolution de la part respective de chacun des 3 secteurs dans lactivit conomique; Au dpart, cest le secteur primaire qui est dominant, Puis, le secteur secondaire se dveloppe, et finit par dpasser le secteur primaire, Enfin, le secteur tertiaire prend de limportance et devient petit petit dominant.

Daucuns aujourdhui, parlent du secteur quaternaire : il concernerait les prestations intellectuelles (en gnral, cette appellation dsigne les socits de conseil informatique).

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Application : LEntreprise dans lconomie


Exploitation de tableaux de chiffres Exploitez les tableaux suivants partir des questions ci-dessous. 1. Quels sont les principaux secteurs prsents dans les deux classements ? 2. Quelles entreprises sont prsentes dans les deux classements ? 3. Comment le critre retenu influence-t-il le classement des entreprises ? Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Les 10 premires entreprises franaises suivant leur effectif Socit Secteur Effectif CARREFOUR Hypermarchs 325 575 LA POSTE Services 302 221 VIVENDI UNIVERSAL Services 290 000 SODEXHO ALLIANCE Htellerie 286 000 SNCF Transports 216 605 VIVENDI ENVIRONNEMENT Services 215 376 FRANCE TELECOM Tlcoms 188 866 SUEZ Services 180 000 PSA PEUGEOT CITROEN Automobiles 172 500 SAINT-GOBAIN Matriaux de construction 168 174

Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Les 10 premires entreprises franaises suivant leur chiffre daffaires Socit Secteur Chiffre daffaires (en milliers deuros) TOTALFINAELF Ptrole 114 557 000 AXA Assurances 79 971 000 CARREFOUR Hypermarchs 64 802 000 PSA PEUGEOT CITROEN Automobiles 44 181 000 VIVENDI UNIVERSAL Services 41 797 600 RENAULT Automobiles 40 175 000 SUEZ Services 34 600 000 EDF Energie 34 424 055 FRANCE TELECOM Tlcoms 33 674 000 GROUPEMENT DES Distribution 33 000 000
MOUSQUETAIRES

Daprs Lexpansion, N 658-659, dcembre 2001

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Application : LEntreprise dans lconomie (Corrig)

1. Les principaux secteurs prsents dans les deux classements sont : les services, lautomobile, la grande distribution et lnergie. Ils reprsentent dailleurs, les quatre secteurs d'activit les plus importants de lconomie de la France. 2. Cinq entreprises sont prsentes dans les deux classements : Carrefour, PSA Peugeot Citron, Vivendi Universal, Suez et France Tlcom. 3. La comparaison entre le classement des entreprises selon leur chiffre daffaires et selon leffectif montre dimportantes diffrences. Si quinze entreprises sont cites au total dont seulement cinq dans les deux tableaux aucune dentre elles napparat au mme rang. Il est possible den dduire que le choix dun critre influence profondment le classement propos. Il est bien difficile dtablir un classement objectif des entreprises sauf combiner plusieurs critres.

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Les 10 plus grandes entreprises mondiales par chiffre d'affaires de 2010 selon le Fortune Global 500.
Ran g 1 2 Nom Pays Chiffre daffaire s (Mds. $) 421 849 Effectif Secteur

Wal-Mart

tats-Unis

2 100 000

China Chine 240 192 1 674 541 National 3 Petroleum Chine 226 294 1 564 000 State Grid 4 Corporation Chine 273 422 640 535 5 Sinopec Japon 221 760 317 716 6 Toyota Japon 203 958 233 000 Motor 7 Japan Post tats-Unis 354 674 103 700 8 Holdings Pays-Bas 378 152 97 000 Exxon Mobil 9 Royal Dutch Royaume-Uni 308 928 79 700 10 Shell tats-Unis 196 337 62 196 BP Les 10 plus grandes entreprises mondiales par Chevron

Commerce de dtail Ptrole Ptrole Ptrole Automobile Services Ptrole Ptrole Ptrole Ptrole

effectif

employ de 2010 selon le Fortune Global 500. Source : Classement 2010 des 500 plus grandes entreprises mondiales, sur CNNMoney.com. (Classement pour 2010 paru en 2011)

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Classement des 10 premires entreprises marocaines selon le chiffre daffaires (Rsultats de 2010) Rang Socit Chiffre Bnfice Secteur et Activit daffaires 1 OCP 43 500 000 000 8 800 000 000 Mines et Energie 2 SAMIR 37 030 146 965 835 881 318 Hydrocarbures 3 Maroc Telecom 31 665 000 000 9 949 000 000 Tlcommunications 4 Office National 20 675 000 000 Non Energie Electrique dElectricit communiqu 5 Altadis Maroc 14 000 000 000 NC Tabacs 6 Afriquia smdc 14 000 000 000 NC Hydrocarbures 7 Royal air Maroc 12 942 677 169 NC Transports et logistique 8 Shell du Maroc 9 510 150 292 403 053 750 Hydrocarbures 9 Marjane Holding 8 816 320 086 335 424 757 Grand distribution 10 Total Maroc 7 735 103 128 NC Hydrocarbures

Classement des 10 premires entreprises marocaines selon leur rentabilit (Rsultats de 2010) Rang Socit Chiffre Bnfice Secteur et Activit daffaires 1 Maroc Telecom 31 665 000 000 9 949 000 000 Tlcommunications 2 OCP 43 500 000 000 8 800 000 000 Mines et Energie 3 Lafarge Ciments 5 353 697 000 1 678 965 000 BTP et Infrastructure 4 SAMIR 37 030 146 965 835 881 318 Hydrocarbures 5 Ciments du Maroc 2 984 071 363 815 772 201 BTP et Infrastructures 6 Holcim Maroc 3 542 700 000 668 600 000 BTP et Infrastructures 7 Medi Telecom 5 703 000 000 623 000 000 Tlcommunications 8 Centrale laitire 6 174 000 000 577 500 000 AgroalimentaireAgriculture 9 Cosumar 5 810 000 000 577 500 000 AgroalimentaireAgriculture 10 Jorf Lasfar Energy 4 894 411 825 514 076 643 Mines et Energie Company

Source : Classement global des 500 Entreprises les plus performantes 10Eme Edition 2011 Copublication de KOMPASS Maroc et EconomieEntreprises

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Dossier 1 : LUnivers des PME


Les PME rassemblent les petites et moyennes entreprises, celles qui emploient au plus 500 salaris. La plupart des dirigeants de PME ne souhaitent pas que leur entreprise dpasse une certaine taille la dimension humaine de peur den altrer le fonctionnement (objectif de stabilit et de convivialit). La modestie de la taille des PME permet une gestion du personnel plus efficace et plus conome. Plus efficace : parce quelle se traduit souvent par une plus grande souplesse dutilisation de la main duvre et par un meilleur niveau dimplication de celle-ci. Plus conome : parce que la main duvre y est en gnral moins qualifie et peu syndicalise, ce qui tend rduire le cot du travail et faciliter lajustement des salaires en priode de rcession. La taille restreinte des PME gnre aussi un certain nombre dhandicaps, au premier rang desquels se trouvent les problmes de financement. Dans le domaine du commerce extrieur les exportations sont fortement corrles avec la taille des entreprises. Ch.Bials et G.Rolland, les PME : atouts et handicaps, Ecoflash n40, juin 1989, Cndp INSEE.

Dossier 2: La grande entreprise


La grande entreprise est avantage par rapport la petite ou moyenne entreprise sur trois plans : lorganisation interne, la position sur les marchs, les relations avec lEtat. 1. Supriorit dorganisation interne : Elle est due ce que lon appelle les conomies internes dchelle . a/ La grande entreprise tire tout le parti du progrs technique : elle peut en effet accrotre son capital fixe et son quipement Elle peut tablir la dcomposition des tches, [] organiser la production en srie et le travail la chane. Elle peut enfin susciter le progrs technique en tablissant des bureaux dtudes et en encourageant la recherche scientifique et ses applications industrielles. b/ La grande entreprise peut abaisser son cot de production : ses cots peuvent tre tals sur une production de masse, de sorte que le cot unitaire moyen est plus faible que dans une entreprise plus petite. c/ La grande entreprise, disposant de capitaux importants, peut constituer des stocks de matires premires, de marchandises, qui lui permettent dviter les alas et les fluctuations de la production et des prix.

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2. Supriorit de position sur les marchs.

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Limportance de sa demande de matires premires, de travail et de capital technique, lui fait consentir par ses fournisseurs un approvisionnement rgulier, des tarifs de faveur ou des prix stables. La confiance quelle inspire lui permet de trouver aisment auprs des banques, ou sur le march financier, les crdits court terme ou long terme qui lui sont ncessaire. [] Enfin, elle attire les salaris par une meilleure organisation des conditions du travail (scurit, hygine), par les avantages de carrire ou de stabilit de lemploi quelle peut offrir, par les avantages sociaux quelle procure (cantine, foyer, service social) ; [] la grande entreprise a la possibilit de mieux connatre ltat de la demande quelle fait prospecter ou tudier par des organismes spcialiss (tudes de march) ; elle peut galement pratiquer une publicit trs importante pour accrotre sa clientle. Limportance des dpenses de publicit est attnue pour elle par le volume de ses ventes. 3. Supriorit de situation dans les relations avec lEtat Par laccroissement de ses dimensions, lentreprise prive a t souvent transforme en entreprise dintrt public. Pour des raisons conomiques (importance des capitaux investis) et sociales (nombre des salaris employs), lEtat ne peut pas se dsintresser de la vie de ces entreprises, ni de leur destin. Aussi est-il amen leur accorder des avantages financiers (prts, subventions), fiscaux (dtaxes) ou douaniers (tarifs protecteurs) et, dans les cas extrmes, les renflouer. [] Dautre part, la grande entreprise peut, par des moyens divers, agir sur les parlementaires et les gouvernements, en vue de se faire consentir les divers avantages dont nous venons de parler. R.Barre, Economie politique, PUF.

Questions (dossiers 1 et 2) :
1. Les grandes entreprises peuvent-elles squiper plus facilement en capital technique (machines) que les PME ? Pourquoi ? 2. Pourquoi les grandes entreprises titrent-elles tout le parti du progrs technique ? 3. Pourquoi lauteur crit-il que la supriorit dorganisation de la grande entreprise est due aux conomies dchelle ? Essayez de dfinir cette notion travers la lecture du texte. 4. Quels avantages la grande entreprise tire-t-elle de sa position de force sur les marchs ? 5. Les grandes entreprises nont-elles que des avantages ? comparez-les aux PME

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Dossiers 1&2 Elments de rponse


1. Les grandes entreprises peuvent en effet squiper plus facilement en capital technique que les PME. Et ce, parce quelles peuvent accder plus facilement plusieurs sources de financement (Emprunts obligataires, Emprunts auprs des tablissements de crdits, autofinancement) 2. Les grandes entreprises titrent tout le parti du progrs technique . En effet, les grandes entreprises ont les moyens financiers et autres pour sinvestir dans le progrs technique. Beaucoup de grandes entreprises disposent de cellules de recherche et dveloppement (chose que ne peut se permettre une PME ). Ce progrs technique leur permet de proposer de nouveaux produits ou des produits diffrencis de leurs concurrents directs. Ceci est de nature mieux les positionner sur le march (parts de march considrables). 3. De part limportance de sa capacit de production, une grande entreprise produit des volumes importants et ralise ainsi des conomies dchelle. Une conomie d'chelle correspond la baisse du cot unitaire d'un produit qu'obtient une entreprise en accroissant la quantit de sa production. On parlera ainsi d'conomie d'chelle si chaque bien produit cote moins cher produire lorsque les quantits produites (conomies d'chelle par rapport au cot de production) ou vendues (conomies d'chelle par rapport au cot de revient) augmentent. 4. Les avantages que la grande entreprise tire de sa position de force sur les marchs sont : De par limportance de sa demande, elle fait consentir par ses fournisseurs un approvisionnement rgulier, des tarifs de faveur ou des prix stables. Elle a une grande facilit trouver des financements, Attire les salaris (par des salaires importants, des avantages sociaux,) Par sa politique de communication, elle conditionne loffre de rfrence.

5. La grande taille na pas que des avantages. Parmi les inconvnients de la grande entreprise cest sa dimension inhumaine . Contrairement une PME, une grande entreprise emploie des effectifs importants. Le climat social qui sen suit est impersonnel et les relations sont formelles et formalises (ceci cre une lourdeur dans la communication, favorise la monte du syndicalisme...).

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Chapitre II : Lenvironnement de lentreprise


I. Gnralits sur lenvironnement de lentreprise 1. Dfinition : Lentreprise est un systme ouvert ; elle entretient des relations constantes avec son environnement. Celui-ci est constitu de tous les lments extrieurs lentreprise qui ont une influence sur elle. Traditionnellement, on distingue : - un Macro-Environnement : cest un environnement gnral de lentreprise qui intgre les aspects, sociologiques, conomiques, juridiques, techniques tant nationaux quinternationaux. - un Micro-Environnement : cest un environnement spcifique de lentreprise constitu de ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents Lenvironnement est constitu de lensemble des forces extrieures lentreprise qui agissent et ragissent au profit ou lencontre de lentreprise.

Dmographie

Social Clients

Technologie

Economie Droit Sociologie

Entreprise Concurrents Four/s

Culture Politique Relations internationales

Lentreprise agit galement sur son environnement dune faon positive (cration demplois) ou ngative (pollution). 2. Relations entre lentreprise et son environnement : a. Lentreprise doit sadapter son environnement Les diffrentes composantes de lenvironnement des entreprises voluent : la concurrence se mondialise, la demande des consommateurs change rapidement, les technologies, les sciences progressent, les vnements politiques et conomiques senchanent et la rglementation se modifie.

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Les entreprises se doivent dadapter leur stratgie en fonction de lvolution des composantes de lenvironnement. Elles identifient les menaces que les volutions de lenvironnement font peser sur elles, mais aussi les opportunits qui peuvent en natre. Les entreprises ne peuvent pas rester passives face ces volutions.

E V O L U T I O N D E

L E V I R O N N E M E N T

Comportement de lentreprise . ignorer les modifications de lenvironnement . faire face aux volutions dfavorables . Anticiper les volutions pour ne pas se laisser surprendre

Analyse en terme de stratgie . absence de stratgie particulire . stratgie dfensive . stratgie offensive

Exemple : Laugmentation du prix du ptrole (modification de lenvironnement conomique) est une menace pour de nombreuses entreprises, notamment dans le transport arien ou lautomobile. Toutefois, cette volution de lenvironnement peut tre perue comme une opportunit pour dautres. Ainsi, partant de ce constat, Toyota a dvelopp une voiture hybride (Prius). La demande pour cette voiture dpasse largement loffre et permet Toyota de gagner des parts de march. Cette entreprise a donc transform une contrainte en opportunit. Toutefois les entreprises ne font pas que subir leur environnement, elles peuvent galement linfluencer. b. Lentreprise a une influence sur lenvironnement Par sa stratgie, par son activit, par ses produits, lentreprise modifie son environnement, de faon positive ou ngative. Par exemple, une entreprise par sa prsence dans une zone gographique donne a des influences positives sur lenvironnement : cration demplois, formation des salaris, diffusion de technologiesLorsquelle innove, lentreprise peut modifier ou crer des habitudes nouvelles de consommation (tlphonie mobile, restauration rapide, Internet). Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus ngatives sur son environnement : pollution, dgradation des paysages (consquences ngatives sur lenvironnement cologique), licenciements massifs (consquences ngatives sur lenvironnement conomique et social)

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II. Lentreprise dans son environnement : 1. Lentreprise dans lconomie : Les caractristiques du systme conomique dans lequel lentreprise est situe vont profondment influencer cette dernire. Lentreprise ne peut tre isole du rgime conomique dans lequel elle baigne. Pour simplifier on oppose les nations conomiques selon le rgime de la proprit (librale ou collectiviste) et selon le niveau de dveloppement. a. Lentreprise en conomie librale se caractrise par : - la proprit prive des moyens de production. - la libert dentreprise : chacun est libre de crer une entreprise - la recherche du profit individuel. - lexistence dun march o le prix est le mcanisme fondamental de lactivit conomique. - la concurrence. b. Lentreprise en conomie socialiste se caractrise par : - la primaut de lintrt collectif : lindividuel est subordonn au gnral. - la proprit collective des moyens de production. Les moyens de production sont la proprit de tous. - lEtat dirige lconomie, le march nexiste pas et le niveau des changes, les prix et les revenus sont fixs par lEtat. - la planification autoritaire : ladministration dfinit les niveaux de tous les quilibres. 2. Lentreprise et le social : Pendant longtemps, le facteur travail a t considr par les entreprises comme un facteur de production comme les autres. Au dbut du 20me sicle, Taylor un auteur classique du management, considre que lindividu est sens ragir comme une mcanique simple qui calque ses efforts sur les stimulants qui lui sont proposs et les sanctions qui le frappent. Sous limpulsion des travaux de Mayo, il apparat, que lindividu nest pas quune simple mcanique, des lments psychosociologiques laniment. La performance de louvrier dpend, il est vrai de diverses conditions matrielles, mais tout autant sinon davantage de facteurs dambiance. La prise en compte de la dimension sociale de lentreprise conduit plusieurs entreprises, voulant tre performantes, mettre en place une gestion des ressources humaines. Lhomme constitue ainsi la principale richesse des entreprises modernes. Lensemble des actions menes par lentreprise en faveur de son capital humain, traduit une situation sociale dans lentreprise qui apparat travers la lecture du bilan social. Celuici rcapitule en un document unique les principales donnes chiffres permettant dapprcier la situation de lentreprise dans le domaine social.

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3. Lentreprise et les capitaux Pour exercer son activit, lentreprise a besoin en plus du facteur "travail", du facteur "capital" qui lui sera utile pour le financement de son activit. Les sources de financement peuvent tre nombreuses : - ils peuvent provenir des associs sous forme dapports en nature ou en espces pour la constitution de la socit ou en cas daugmentation du capital. - les emprunts obligataires : la dette obligataire ressort du long terme. Sa dure de vie est comprise entre 8 et 15 ans. - les crdits bancaires : ces crdits peuvent tre moyen et long terme pour le financement des investissements raliss par lentreprise, comme ils peuvent tre court terme, de quelques jours quelques mois pour assurer tout moment le maintien de la solvabilit de lentreprise. - le crdit-bail ou "leasing" qui a pour objet le financement dinvestissements mobiliers ou immobiliers de lentreprise puisque sa caractristique fondamentale est la mise la disposition de lentreprise dquipements dans le cadre dun contrat de longue dure qui prvoit le versement rgulier de loyers. Lentreprise na pas donc la proprit du bien investi bien quelle en ait lusage. - la bourse ou march financier dont la fonction essentielle est de constituer une source de financement pour les metteurs de titres. Deux grands types dinstruments, les actions et les obligations, sont utiliss afin de mobiliser lpargne des investisseurs.

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Chapitre III: Les diffrentes activits de lentreprise

I. L'activit commerciale
La gestion commerciale couvre la connaissance du march, la dfinition d'une stratgie, l'laboration des politiques commerciales (produits, prix..), l'organisation des services commerciaux et l'action commerciale (vente, formation, recrutement, ...). a) Connaissance du march Du fait que l'entreprise dpend de l'extrieur, une grande place est accorde aux relations avec l'extrieur et le march. Une bonne connaissance du march est indispensable pour dfinir la stratgie commerciale (avec les actions correspondantes : prix, publicit, ...) et pour guider l'entreprise dans certaines oprations ponctuelles. Il faut bien connatre ses besoins en informations, ensuite on se renseigne. Il existe plusieurs sources : Ministre des Finances, de lindustrie, syndicats, ... Il faut aussi utiliser les donnes sur l'entreprise, celles donnes par les reprsentants, ... Ces renseignements peuvent ne pas suffire pour certaines actions. Dans ce cas, on demande une tude de march. Il faut prciser l'tendue du march tudier : plus il est large, plus il donne d'informations et plus il cote cher. L'tude va au-del des consommateurs pour voir les intervenants : les acheteurs, les prescripteurs (journalistes, enseignants, ...), leaders d'opinion (artistes, sportifs) et les distributeurs. Pour raliser l'tude, on prend un chantillon de personnes. Le choix des personnes peut tre alatoire, ou avec une slection pralable sur critres en accord avec l'entreprise : l'chantillon est alors reprsentatif. Il s'en suit l'analyse des informations obtenues et leur explication sous forme de facteurs : facteurs extrieurs (climat, environnement, prix), facteurs propres aux consommateurs (facteurs affectifs, rflexes, habitudes, cognitifs-rationnels : connaissance du consommateur). Un modle explicatif a pour objet de prendre en compte plusieurs facteurs et de les combiner de faon expliquer un comportement donn. b) Les prvisions et politiques La prvision de la demande est indispensable une bonne gestion. Toute prvision est caractrise par 3 lments : l'horizon (priode prise en compte), l'incertitude, l'historique (pour extrapoler le futur. On a une tendance gnrale, l'ala, des variations saisonnires et cycliques). Pour la prvision court terme, les ventes peuvent tre corrles celles d'une autre entreprise. Sinon, on peut demander aux vendeurs leur opinion ou faire une tude de march. La prvision moyen terme (2 5 ans), on utilise les mthodes historiques (en vrifiant la stabilit du march), et la prvision conomique (tude prvisionnelle de l'environnement, prvision sectorielle, prvision de l'entreprise). La mise en place d'une stratgie et d'une politique commerciales se fait en plusieurs tapes. D'abord, il faut effectuer une auto-valuation et une apprciation pertinente de l'environnement. Ensuite, on choisit les crneaux de dveloppement. Le dveloppement des produits actuels sur les marchs extrieurs comporte un risque d'erreur important.

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En effet, il faut adapter le produit de nouvelles normes et de nouveaux gots. Cela fait, les responsables commerciaux dfinissent les grandes lignes d'action afin de raliser les objectifs. Ces actions se rpartissent en 4 politiques complmentaires : produit, prix, distribution et vente, publicit et promotion. Ces politiques constituent le marketing mix. - La politique de produit apparat prioritaire. Le produit a une dure de vie et les problmes de gestion varient en fonction de cette dure : au lancement, on propose une gamme limite, avec peu de distribution; dans la phase de dveloppement, on tend la gamme en apportant des amliorations tout en baissant les prix avec une diffusion plus large; la maturit on fidlise la clientle par des promotions; enfin avec le dclin on compresse la gamme et le cot en faisant moins de publicit. On segmente le march en segments. Les personnes appartenant un mme segment sont supposes avoir le mme comportement. Les segments doivent tre de taille suffisante pour justifier des actions diffrentes sur le plan commercial. On peut jouer sur la gamme de produits, sur la marque (choisie de faon voquer les qualits matrielles et immatrielles du produit), sur le conditionnement, sur les services annexes. - La politique des prix doit considrer les contraintes (Etat, concurrence, demande, cot de revient (dpend du niveau d'activit, qui dpend des prix..), autres (qualit, prestige de la marque, conditionnement, dpenses publicitaires, canaux de distribution). - La politique de distribution dfinie les voies utilises pour accder au march, la force de vente et l'aprs-vente. Les 2 premiers engagent l'entreprise moyen ou long terme. Un moyen de distribution est la franchise. Elle est un type d'association entre un franchiseur qui apporte son nom et une certaine assistance, et un franchis qui verse une redevance et accepte certaines obligations. Sinon, on trouve aussi le petit commerce, les superettes, les supermarchs, les hypermarchs, les surfaces spcialises, les magasins populaire, les grands magasins, la vente par tlphone, domicile, par correspondance, par machines. On peut aussi utiliser les coopratives, les chanes de magasins, les concessionnaires. Le choix des canaux de distribution est fonction de nombreux critres : caractristiques du march et du produit, couverture quantitative (si on la veut grande, on utilise plusieurs canaux), cot, stratgie de dveloppement. - La politique de communication recherche les personnes cibles, puis les objectifs de la campagne publicitaire (informer, imposer une image, modifier les comportements), le choix des axes publicitaires est alors dfini. Si l'ide du thme peut tre trouve au sein de l'entreprise, sa mise en forme appartient aux spcialistes des agences. Les canaux publicitaires sont les mass mdias (radio, tl), et les autres : affichage, cinma. Le plan mdia est tabli en fonction de l'audience, du cot, du contenu du message, ... Si la campagne a un gros budget, on fait des tests pralables sur un chantillon reprsentatif de la cible. Enfin, on va contrler l'action publicitaire. Pour vendre un produit sans publicit, on utilise les reprsentants, des promotions, les service aprs vente, les relations publiques, la participation des manifestations (congrs, ..), le sponsoring et la publicit directe (tlphone ou publipostage). On crit alors le plan de marchage ou de marketing. Le plan est tabli sur une dure de 3 5 ans (objectifs chiffrs). Les budgets sont valus sur 1 an.

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c) L'action commerciale

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L'action commerciale recouvre toutes les dcisions et oprations directement lies la vente. Plusieurs structures existent. En gnral, les services commerciaux sont dirigs et coordonnes par une direction unique. La direction commerciale assure de multiples tches : rflexion, choix stratgiques, contrle, mais aussi coordination entre les diffrents services commerciaux et la direction gnrale. Les services commerciaux sont dfinis partir des principales fonctions assurer : information-tudes, communication, dveloppement de nouveaux produits, vente, achat. Dans une petite entreprise, la direction commerciale aura superviser un nombre assez important de petits services, alors que dans une grande entreprise, chacune des principales fonctions pourra faire l'objet d'une sous-direction. La structure adopte peut tre fonctionnelle (sous-direction tudes, ...), par dpartements, par gographie, ou mixte. Toute entreprise dispose d'une certaine force de vente, c'est dire d'une quipe de vendeurs. Le cot de sa gestion reprsente de 5 15% du chiffre d'affaires. Parmi les vendeurs on distingue les preneurs d'ordre (notent les commandent et peuvent assurer les livraisons), les vendeurs en magasins, les reprsentants et VRP (Voyageurs Reprsentants Placiers, ngocient les contrats), les technico-commerciaux (vendeurs avec formation technique), les ngociateurs (formation polyvalente : technique, commerciale, psychologique,..). Les vendeurs remettent des rapports hebdomadaires prcisant le nombre de visites, ...

II- L'activit productrice


Pour viter tout risque d'erreur pour l'entreprise, la production doit tre organise, planifie, contrle. Le mode de production est la faon dont le produit ou le service est labor. On trouve la fabrication unitaire (artisan), la production en srie ou par lot (voitures), et la production continue (raffinage, ...). Les productions en srie demandent un investissement important ce qui ne facilite pas l'adaptation au march. Ces entreprises tentent de fidliser leurs clients par de la publicit, ... Les systmes modernes essaient de concilier productivit et flexibilit. Le choix d'un mode de production dpend du march (nombre de clients), et du produit. Le bureau d'tudes conoit les nouveaux produits et amliore les produits actuels. Ce bureau utilise les rsultats des services de recherche, des services de marketing (indiquent les besoins du march), le service de documentation. Lorsqu'une ide est sortie, on passe la phase de conception aprs rdaction du cahier des charges. Le bureau des mthodes dfinit les diffrentes oprations qui devront tre ralises pour obtenir le produit, partir des dessins et nomenclatures du bureau d'tudes. On obtient le processus de fabrication: les gammes de fabrication. Le bureau des mthodes est un des premiers responsables de la productique : ensemble des sciences et techniques ayant pour but d'obtenir le maximum d'efficacit des systmes industriels de production. Par la suite le bureau d'ordonnancement dfinit l'enchanement des tches en optimisant les moyens de production. Enfin, le dossier est remis au bureau de lancement qui dclenche les oprations et en suit le droulement. Les entreprises ne font que de la recherche applique (application d'une invention un produit). De plus les ordinateurs sont utiliss tout au long des tapes, et ils peuvent

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commander les chanes de production. Les hommes surveillent et effectuent la maintenance. Le contrle de la production est de deux types: contrle qualit et contrle de conformit (par rapport aux avis du bureau d'tudes). La recherche pure est de la responsabilit de l'Etat. a) L'organisation du travail L'entreprise doit faire face des contraintes de cots et de rorganisation de la production; si elle veut conserver sa place sur le march, elle doit mettre en oeuvre une politique de production qui dpend de sa taille, des objectifs fixs, ... Elle peut tre d'assurer entirement sa production ou de sous traiter des parties. Il y a sous-traitance lorsqu'une entreprise, appele "donneur d'ordre", confie l'excution de travaux concourant la ralisation de son objet une autre entreprise, appele "soustraitant". On distingue la sous-traitance de capacit (moyens insuffisants), sous-traitance de spcialit (absence de savoir faire). La sous-traitance est aussi une premire tape de la concentration verticale, avant l'absorption du fournisseur. Elle permet de mieux contrler les cots de revient. L'entreprise peut aussi se tourner vers une coopration avec d'autres firmes permettant la mise en commun des moyens de fabrication. L'organisation du travail doit tre tudie afin d'tre comptitif, flexible, de motiver le personnel. L'organisation taylorienne du travail repose sur l'absence d'initiative et de responsabilit. Or depuis, on a montr que la productivit des hommes tait due davantage des facteurs psychophysiologiques que matriels (tudes de Elton Mayo, Maslow, Mac Gregor, Herzberg, ...). De nos jours, la tendance est vers un personnel justifiant dune spcialisation pointue, avec une grande adaptabilit. Dans les productions en srie, on essaie de donner davantage de responsabilits aux ouvriers. On trouve aussi la robotisation des chanes, la cration de groupes de travail autonomes. b) Outils de gestion L'entreprise doit dterminer les quantits fabriquer en fonction des capacits d'absorption du march et des capacits de production. L'entreprise dispose d'outils de gestion de la production tels que la programmation linaire, le PERT. L'approche actuelle consiste en l'analyse de la valeur, de la dmarche qualit, et la gestion des flux tendus. (cf. ultrieurement le cours de gestion de production)

III- La logistique
C'est l'organisation des flux matriels, informationnels, ... Corrlativement l'organisation de la production, c'est l'organisation de tous les flux entrants et sortants qui doivent tre grs de manire optimale. De tout temps, les entreprises ont cherch rentabiliser leur activit par une production au moindre cot. Cela a conduit une production de masse. Aujourd'hui, les entreprises font face deux nouveaux problmes: les consommateurs exigent des produits de qualit et des dlais plus courts; la production de masse ne s'amortie plus aussi bien car les produits sont vite prims. L'automatisation n'est pas une solution miracle : les cots relatifs l'automatisation et l'nergie vont croissants, ... Devant ces contraintes, on recourt la logistique = art du raisonnement et du calcul logique : c'est l'intendance. Il s'agit de localiser les activits, de s'approvisionner, de transporter, distribuer les produits, ... d'organiser les flux matriels et immatriels de faon obtenir la meilleure rentabilit. La logistique est une

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fonction diffuse car elle concerne toute l'entreprise. Les enjeux sont la comptitivit, l'adaptabilit, la flexibilit. La logistique commence avec la localisation de l'entreprise ; elle est lie des facteurs conomiques (terrain, branchement eau, routes, impts, main d'oeuvre, climat, localisation des clients, ...), sociaux (niveau socio-culturel, conflits entre main d'oeuvre locale et celle amene par l'entreprise, ...), politiques et institutionnels (exonrations fiscales, amnagement de la rgion, rglementation, ...), et techniques (climat, gographie, ...). L'approvisionnement est aussi une branche de la logistique et elle constitue l'activit la plus volutive en raison des efforts pour en rduire le cot. Son domaine est limit la gestion des flux physiques mais on y ajoute la gestion des flux d'informations lis aux flux physiques. Optimiser le prix des produits utiliss, la qualit des produits, les cots (stockage, transport, commande, assurance, ...), et les dlais. Pour cela, il faut se poser bien des questions. L'une d'elles est le choix entre un fournisseur unique (prix, ...) ou plusieurs fournisseurs (concurrence, mais qualit diffrente). Aussi, faut-il sous-traiter ? Lors de la prise en considration des besoins d'approvisionnement, les responsables doivent veiller que les besoins exprims soient pertinents eu gard aux possibilits offertes par le march. Pour procder la slection des fournisseurs, il est indispensable de bien connatre les caractristiques des produits acheter et l'ensemble des possibilits offertes par le march: 4 critres : qualit, prix, service, condition de paiement. Les rsultats de la ngociation acheteur/fournisseur dpendent du rapport des forces en prsence, c'est--dire du pouvoir de ngociation des participants. A la rception de commandes, contrles quantitatifs et qualitatifs.

IV- Le financement
L'entreprise doit, tout moment, s'assurer de son quilibre financier; les ressources permanentes dont elle dispose doivent financer l'actif immobilis pour dgager un excdent de capitaux permanents : le fonds de roulement. Ce dernier doit tre suffisant pour couvrir le besoin en fonds de roulement. A dfaut, l'entreprise connat des problmes de trsorerie. L'tude du bilan est une tude pralable. a) Le bilan Le bilan est l'inventaire de toutes les ressources dont dispose l'entreprise (passif) et de tous les emplois qu'elle en a fait (actif). L'actif reprsente donc l'ensemble des besoins de financement, et le passif l'ensemble des moyens de financement. L'actif peut tre immobilis (actif incorporel : brevets, fonds commercial, ... Sils ne s'amortissent pas, ils peuvent donner lieu des provisions. Actif corporel : terrains, constructions, matriels : ils sont amortis sur 4 10 ans. Actif financier : participations, prts, ...) ou circulant (stocks, crances, ...). Dans le passif, on discerne les capitaux propres (capital initial, rserves : bnfices affects durablement l'entreprise, rsultat de l'exercice : positif si bnfice, ngatif sinon), les provisions pour risques et charges, les dettes (elles peuvent tre financires : moyen de financement obtenu auprs du public ou des banques, remboursables sur plusieurs annes; d'exploitation (lies aux oprations d'exploitation); hors exploitation (immobilisations, impts sur les bnfices); de passif de trsorerie (dcouverts bancaires).

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Le passif peut tre dcoup diffremment : dettes court terme (dettes d'exploitation, hors exploitation, passif de trsorerie) et les capitaux permanents (capitaux propres, amortissements et provisions, reste des dettes financires). b) L'quilibre financier L'quilibre financier minimum est obtenu si l'actif immobilis est financ par des capitaux permanents, on a alors l'actif circulant = dettes court terme. Si l'chance des dettes court terme est infrieure celle des crances court terme, ou si les stocks peuvent tre dprcis, ... alors il faut que les capitaux permanents soient suprieur, et non plus gal, l'actif immobilis. Cette diffrence s'appelle le fonds de roulement, il fait partie des capitaux permanents et il concourt au financement de l'actif circulant. On appelle fonds de roulement dont on a besoin (BFR), la partie des postes d'exploitation et hors exploitation (Actif Circulant Exploitation + ACHE) non couverte par les dettes d'exploitation et hors exploitation (DE + DHE). Le BFR doit tre financ par des capitaux permanents ou des crdits de trsorerie. c) La trsorerie La trsorerie est la diffrence entre son actif (disponibilit, ...) et son passif (banques, ...), ou entre le FR et le BFR. La partie du BFR concernant l'exploitation (BFRE) est la plus importante, c'est pourquoi on assimile le BFR cette unique partie dans les prvisions. On appelle aussi le BFRE le besoin de financement du cycle d'exploitation car c'est la diffrence entre ACE (stocks, crances clients) et DE (dettes aux fournisseurs), donc un besoin dans le cycle de production. c) Le financement Il existe plusieurs financements durables auxquels peut recourir une entreprise pour financer des investissements : Autofinancement, augmentation de capital, endettement terme (moyen, long). Crdit bail ou leasing

V- La gestion des resources humaines


Aprs avoir tudi les activits principales de l'entreprise, celles de la vente et de la production, nous nous sommes intresss la gestion des moyens mettre en oeuvre, c'est dire la gestion des facteurs de production. La gestion des flux de matires premires, des flux de produits finis et d'information constitue l'activit logistique; la gestion des moyens financiers et celle des moyens humains requirent des techniques spcifiques. Une fois dtermin l'objectif gnral de l'entreprise, il faut valuer les moyens disponibles en hommes et les moyens ncessaires, ventuellement recruter, ... Cet ensemble de mesures et de dcision constitue la politique du personnel. Si au temps de Taylor, le salari ne regardait que son salaire, aujourd'hui les besoins ont volu. a) La politique du personnel La politique du personnel concilie les intrts des travailleurs et ceux de l'entreprise. Elle fait partie de la politique gnrale. Elle rencontre des problmes techniques (chaine de production : inintressant), structurels (la structure de l'entreprise peut rduire l'information), sociaux (dfinis par l'Etat). Si la politique du personnel est mauvaise on observe l'augmentation de l'absentisme, des accidents du travail, ... Cest ainsi que la politique du personnel s'est dote du service du personnel ou le service des relations

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humaines. Le facteur humain est devenu une ressource stratgique dans l'entreprise, au mme titre que l'innovation, les investissements. Certaines entreprises prfrent renvoyer auprs de chaque service le soin de grer le recrutement, la carrire, le salaire, ... Le service des relations humaines gre les dossiers des personnels, les documents administratifs, les salaires, il prvoit les besoins en personnel, tablit les profils des postes, s'occupe du recrutement, des bilans sociaux, mais aussi des plans de licenciement, de reclassement, ... Il utilise la psychologie, la sociologie, la communication, la graphologie, ... Sa structure est lie celle de l'entreprise. Dans les grandes entreprises, on trouve une direction du personnel centralise, et des bureaux du personnel dans les usines. On y trouve le directeur du personnel, le responsable du pointage, le responsable de la paye, celui des relations sociales, de l'embauche, de la formation, puis des secrtaires. b) Le recrutement Pour le recrutement qui cote cher, on essaie de dfinir le profil du poste. On s'aide de questionnaires remplies par les occupants du poste et de leur suprieur : il existe des postes qui ncessite en plus des qualifications professionnelles un type de comportement. Le recrutement peut tre interne (par changement de services) ou externe (tri des candidatures par le profil, puis par la graphologie, les entretiens, les tests: orthographe, intelligence, personnalit, ...). Avec le temps, le poste peut ne plus correspondre celui qui le tient, d'o une perte de motivation. Le service des relations humaines doit vrifier que le personnel n'est pas sur ou sous employ et qu'il est bien intgr (tests, entretiens). En cas dinaptitudes peu importantes, le salari suivra une formation, sinon il sera reclass ou licenci. Ensuite il doit amliorer l'environnement (l'ergonomie). c) L'valuation du personnel L'valuation du personnel ou son apprciation consiste dterminer la valeur d'un individu travers un certain nombre de qualits ou critres. Elle sert contrler les performances des travailleurs, l'adquation avec le poste, promouvoir, muter, fixer les rmunrations, ... Mais l'valuation peut ne pas tre objective et dmotiver alors le salari qui aura un sentiment d'injustice. De plus, cela peut entraner des jalousies. En cas de mutation, le salari conserve son salaire ... qui peut tre suprieur celui du groupe qu'il rejoint. Les salaris sont aussi moins solidaires. L'valuation se fait par le suprieur : cette mthode est simple mais elle est laisse une seule personne. On peut alors dfinir une liste de critres (canevas de critres) qui servent noter les salaris; il s'en suit un entretien; reste le problme de la diversit des postes et de l'agressivit face l'valuateur. On utilise en gnral des critres globaux dfinis avec les salaris, avec des objectifs atteindre pour chaque salari (avec sa collaboration) : on juge l'tat des progrs, ... d) La formation La formation est un ensemble d'actions qui permettent d'lever le niveau de culture gnrale et/ou professionnelle et technique d'un individu. Certaines entreprises proposent des formations sans prendre en compte les besoins rels, d'autres font le contraire. Il s'agit de s'adapter et de suivre l'volution des techniques. D'autres types de formation ont pour but de devancer l'volution : elles sont adresses aux cadres qui devront les mettre en oeuvre. L'entreprise prpare de cette faon ses futurs responsables (plans de carrire). Il existe diffrentes mthodes de formation suivant que l'on veut

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communiquer un savoir, un savoir-faire ou un savoir-tre (livres, cours, dbats, exposs, jeux de rle, ...). Le budget minimum est fix par les lois 1.1% de la masse salariale (des salaires) annuelle. Le service formation peut tre rattach la direction gnrale (le problme de la formation est compris), la direction du personnel (conciliation des formations : savoir, savoir-tre et savoir-faire, sans ngliger la rentabilit de l'investissement), un certain niveau oprationnel (la formation est considre comme un cot minimiser). Les proccupations d'ordre sociales sont souvent primordiales dans l'entreprise ou pour l'tat. C'est pourquoi les entreprises de plus de 300 employs doivent effectuer le bilan social : il rcapitule sur un seul document les principales donnes chiffres permettant d'apprcier la situation de l'entreprise dans le domaine social : emplois rmunrations, conditions de travail, formation, relations professionnelles, ... Le comit d'entreprise est tenu de donner son avis sur le projet de bilan social. Il est alors diffus l'inspection du travail et aux actionnaires le rclamant. Il doit permettre d'informer par sa vue d'ensemble, de faire des choix stratgiques, de juger de la politique sociale (sur plusieurs bilans), de la ngocier et de la contrler. Pour le personnel la formation est perue comme une contrainte, moins qu'il y ait un changement de poste avec une augmentation. Pour le pays, cela permet d'viter le chmage structurel : chmage li la structure : l'conomie (techniques, technologie) voluer, mais pas les travailleurs.

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CHAPITRE IV : Lorganisation de lentreprise : Les fonctions essentielles de lentreprise


Au sein dune entreprise, on peut dnombrer lensemble des activits de base : acheter, produire, vendre, transporter, financer, compter, etc. Afin datteindre les objectifs fixs, dassurer sa survie et sa croissance, de sadapter lenvironnement et aux changements qui peuvent laffecter, lentreprise doit agencer, disposer et coordonner lensemble de ses activits dont elle dispose de la manire la plus rationnelle possible. - comment se fait la rpartition des tches par grande fonction ? - quel est le contenu de ces grandes fonctions ? I. La rpartition des tches par grandes fonctions

Lide dentreprendre engendre lide dorganiser ; dont son premier aspect est lidentification des diffrentes tches, des diffrentes oprations accomplir. Cette identification des tches passe par : une analyse minutieuse des diffrentes tapes ncessaires, la ralisation de la production, un premier regroupement des tches lmentaires en tches plus complexes un rassemblement des tches complexes en activits en vue de la ralisation dun but commun, donnant naissance des fonctions. On peut songer dfinir la fonction comme un assemblage, de personnes et de moyens de spcialits similaires effectuant des services ou des oprations complexes (tches) de mme nature et qui visent le mme objectif dont la ralisation est ncessaire la vie de lentreprise. Cest Fayol qui sest intress le premier vers 1910 un regroupement des activits essentielles en fonctions. Il distinguait les six fonctions :

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Fonctions essentielle daprs Fayol Administratives Commerciale Technique Financire Comptable

Scurit

Tches correspondantes .prvoir .organiser .coordonner . Contrler . acheter. vendre . changer . produire. fabriquer . transformer . rechercher les capitaux . employer les capitaux . inventorier . calculer les prix de revente . dterminer les prix de vente . calculer le rsultat net comptable . protger les biens et les actifs

On peut distinguer les fonctions oprationnelles qui contribuent ajouter de la valeur au produit en le transformant (approvisionnement, production, commercialisation, pour lessentiel) et les fonctions administratives qui ont pour but dassurer le contrle et la coordination (fonction "administrative" au sens large). II. Le contenu des principales fonctions : 1. La fonction de direction : La direction est un organe de lentreprise constitu par un groupe dindividus distinct cest llment dynamique de la firme et celui qui lui garantit la coordination entre les divers services. Fayol a prcis les tches incombant une direction : prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler. Prvoir, cest dire prendre en compte lvolution probable de lenvironnement afin de sy adapter et fixer les objectifs atteindre en fonction des caractristiques externes des marchs et des contraintes internes la firme. Organiser, cest mettre en place les moyens afin datteindre les objectifs. Il faut notamment dterminer la structure interne de la firme cest dire ses divers systmes et les relations entre eux. Commander : cest dire donner des ordres ou des directives, tablir des rglements de faon susciter des actions orientes vers la ralisation des objectifs. Coordonner : consiste harmoniser les actes des divers employs pour les faire converger vers le mme but. Contrler de faon ne pas dvier de lobjectif fix.

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2- la fonction financire : Son rle consiste mettre en uvre les capitaux cest dire : -

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Collecter les fonds en les cherchant, puis en les runissant aprs examen des divers moyens de financement possibles. Employer les fonds en les affectant aux divers emplois possibles (investissement, stock, crdits accords, placements) et aux diffrents services dans le cadre de dotations budgtaires. Grer les fonds par un ensemble de tches de dcision (par exemple le remplacement dune source de financement par une autre moins onreuse) et de tches dexcution (rapports avec les prteurs et emprunteurs, remboursement et rmunration des titres mis)

En rsum, la fonction financire consiste fournir lentreprise les capitaux dont elle a besoin, au moment o elle en a besoin, avec le maximum de scurit et au cot minimum. 3- La fonction sociale : Elle doit sintresser au personnel simultanment : - Comme facteur de production (point de vue conomique) - Comme homme (point de vue morale). La fonction sociale prend en charge les ressources humaines de lentreprise. . elle les recherche et les choisit, . elle les gre, . elle les perfectionne et les intgre, 4. La fonction approvisionnement ("commercial-achat") Cette fonction a une double mission : - raliser les achats - grer les stocks La ralisation des achats cest : - la recherche des fournisseurs et le choix des fournisseurs, - la dtermination des produits commander (qualit et prix), - la passation des commandes et le suivi de leur excution, - la rception des commandes et leur contrle. La gestion des stocks comprend : - la gestion du magasin proprement dite : organisation, documents utiliser, mthodes de conservation. - la gestion conomique des stocks, cest--dire la dtermination optimale des dates de commandes et des quantits commander.

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5- La fonction technique :

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La fonction technique nexiste pas dans toutes les entreprises, elle est charge : de la prparation du travail cest dire la fois de la prparation technique et de la prparation adjective. de lexcution du travail mettant en uvre simultanment le personnel, le matriel et les MP ou fournitures ; du contrle (technique cest dire contrle de la progression de lexcution en quantit et en qualit. de lentretien (maintenance) et de la scurit.

6. La fonction commerciale ("commercial -vente") La fonction commerciale a pour tches : la connaissance du march. Elle a pour objet de connatre les caractristiques du march actuel : nature des clients, pourquoi ils achtent et comment, par quels canaux prfrentiels de distribution, les qualits et dfauts attribus aux produits. En outre, elle vise dterminer le march potentiel cest dire celui que lon peut atteindre par une action commerciale et le march futur qui rsulte des objectifs fixs. Enfin la fonction commerciale est charge des ventes et du service aprs vente ainsi que de la publicit et les actions de promotion des ventes.

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De la ncessit des structures


Illustration by H.Mintzberg Mme Raku faisait de la poterie dans son atelier amnag dans le sous-sol de sa maison. Cette activit tait compose dun certain nombre de tches distinctes : prparation de largile, mise en forme, finition, application de vernis et cuisson au four. La coordination entre ces tches ne prsentait aucun problme : Mme Raku faisait tout ellemme. Mais lambition et le succs des poteries de Mme Raku taient la cause dun problme : le volume des commandes dpassait sa capacit de production. Elle fut ainsi conduite embaucher Melle Bisque qui avait un vif dsir dapprendre la poterie, et il fallut diviser le travail entre elles deux. Comme les boutiques dartisanat voulaient des poteries faites par Mme Raku, il fut dcid que Melle Bisque prparerait largile et le vernis, Mme Raku se rservant le reste. Et ceci demandait une certaine coordination du travail, en fait un problme mineur pour deux personnes travaillant dans un atelier de poterie : il leur suffisait de communiquer entre elles de faon informelle. Cette faon de faire donna de bons rsultats, tellement bons dailleurs, que Mme Raku fut rapidement nouveau submerge de commandes. Il fallait dautres assistants ; mais cette fois, Mme Raku dcida dembaucher des personnes qui sortaient de lcole de poterie, prvoyant quil leur faudrait un jour faire la mise en forme elles-mmes : Ainsi, alors quil avait fallu quelque temps pour former Melle Bisque, les trois nouveaux assistants savaient demble ce quil fallait faire, et sintgrrent trs rapidement; mme avec cinq personnes la coordination ne prsentait aucun problme. Cependant, avec larrive de deux assistants, des problmes de coordination commencrent apparatre. Un jour Melle Bisque trbucha sur un seau de vernis et cassa cinq poteries ; un autre jour, Mme Raku Saperut en ouvrant le four que les suspensions pour plantes avaient t vernies par erreur de couleur fuchsia. A ce moment, elle comprit que la coordination entre les sept personnes de son petit atelier de poterie ne pouvait plus tre uniquement faite de faon informelle. (Dans un groupe de sept personnes, si on prend les membres deux deux, il y a 21 paires diffrentes, donc 21 canaux de communication .) A cette difficult sajoutait le fait que Mme Raku, qui se faisait appeler prsidente de la Socit de Cramiques, devait consacrer de plus en plus de son temps aux clients ; de fait, on la voyait moins souvent en blue jeans quhabille dune robe lgante. Elle dut alors nommer Melle Bisque responsable de latelier, charge plein temps de la supervision et de la coordination des cinq personnes qui fabriquaient la poterie. Lentreprise continua crotre. Des changements trs importants se produisirent aprs quon et fait intervenir un consultant en organisation. Sur ses conseils, latelier fut rorganis en quatre lignes de produit pots, cendriers, suspensions et animaux en cramique- chaque oprateur tait spcialis dans lune delles : le premier prparait largile, le second faisait la mise en forme, etc. La production se fit ainsi sous la forme de quatre chanes de fabrication. Chacun travaillait en suivant des normes prcises, un

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rythme qui permettait la coordination de lensemble. Bien entendu, la socit des Cramiques ne vendait plus aux boutiques dartisanat ; Mme Raku nacceptait que les grosses commandes et la plupart des ventes se faisait des chanes de magasins. Les ambitions de Mme Raku taient sans limites, et quand loccasion se prsenta de diversifier son activit, elle la saisit : tuiles de cramique, garnitures de salle de bain, et enfin briques dargile. Lentreprise fut par la suite organise en trois divisions : produits de consommation, produits pour la construction, et produits industriels. De son bureau situ au cinquantime tage de la Tour de la Poterie, elle coordonnait les activits des divisions, analysant leurs performances chaque trimestre, et prenant les choses en mains lorsque les taux de profit et de croissance natteignaient pas les objectifs prvus. Un jour quelle tait assise son bureau, examinant ces budgets, Mme Raku regarda autour delle le paysage des gratte-ciel qui lentourait, et dcida de rebaptiser son Ceramico . Toute activit humaine organise de la poterie lenvoi dun homme sur la lune doit rpondre deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les diffrentes tches accomplir et la coordination de ces tches pour laccomplissement du travail. La structure dune organisation peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches. Dans lentreprise Ceramico, la division du travail prparation, mise en forme, finition, vernissage, cuisson tait largement dicte par le travail faire et par la technique employe pour le faire. La coordination tait, par contre, une affaire plus complique et faisait appel plusieurs moyens. On peut nommer ces moyens les mcanismes de coordination, tout en se souvenant quil sagit autant de communication et de contrle que de coordination. Structure et dynamique des organisations Henri Mintzberg Les ditions dOrganisation

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CHAPITRE V : Lorganisation de lentreprise : Les structures de lentreprise


Toute organisation ncessite une structure. La rpartition en fonctions et services au sein dune entreprise apparat dans le cadre de cette structure. (Selon Mintzberg, la structure dune organisation peut tre dfinie comme la "somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre des tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tches.") Dans lentreprise, les problmes de structure napparaissent que lorsque la firme a atteint une certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problmes de structure disparaissent derrire les questions de rapports entre les personnes, car il nexiste pas de services distincts. Les choix, en matire de structure ; interviennent lorsque lon recourt des intermdiaires entre la direction et les excutants. La structure dune entreprise forme le schma de rpartition des tches, des pouvoirs et des responsabilits. Etablir la structure, cest la fois : - dfinir les services (ou directions), constituer, - dlimiter les activits de chaque service, - prciser les relations entre services qui peuvent tre hirarchiques, fonctionnelles, ou de conseil. Une structure est gnralement reprsente par un organigramme celui-ci est un graphique reprsentant sous la forme dun document densemble la structure dune entreprise et permettant de se rendre compte des diffrentes liaisons pouvant exister entre les services. Lorganigramme fait apparatre le processus rel de lexercice du pouvoir, la rpartition des tches et les liens formels entre les services.

I.

Les mcanismes de coordination

Aprs avoir effectu la division du travail, laccent est mis sur la coordination de toutes ces tches pour accomplir le projet organisationnel de faon intgr. Cinq grandes faons deffectuer cette coordination sont explicites comme suit : 1. Lajustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de faon informelle les uns avec les autres. 2. La supervision directe : Une personne (en gnral un cadre) donne des ordres spcifiques aux autres et de cette manire coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilit.

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3. La standardisation des procds : La coordination du travail est assure par limposition gnralement par la technostructure, de normes et standards qui en guident la ralisation. 4. La standardisation des rsultats : La coordination du travail se fait par la mise en place, galement gnralement par la technostructure, de mesure dvaluation de la performance standardise ou de spcification prcises de la production. 5. La standardisation des qualifications : La coordination du travail est alors assure par lacquisition pour les employs dhabilets et de connaissances spcifiques, habituellement avant quils ne commencent le travail.

II.

Les paramtres de conception

Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces mcanismes : 1. La spcialisation des tches : Cest le paramtre principal afin de dterminer la division du travail. Une tche une ampleur dfinie (spcialisation horizontale du travail), un contrle que loprateur exerce sur cette tche (spcialisation verticale du travail). 2. La formalisation du comportement : Cest le moyen structurel permettant la standardisation des processus de travail au moyen de rgles, de procdures, de codes de conduite, de description demplois, de fiches dinstructions Se sont gnralement les travaux non spcialiss qui sont le plus fortement formaliss. Les structures comptant sur la standardisation pour raliser la coordination sont gnralement qualifies de bureaucratiques, alors que celles qui comptent sur la supervision directe ou ladaptation mutuelle sont dites organiques. 3. La formation et lducation : Cest le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des programmes de formation. Ceux-ci sont en gnral dispenss en dehors de lorganisation avant que la personne ne commence travailler. Cet lment constitue le point cl de la structure qualifie de professionnelle. 4. Les systmes de planification et de contrle : Cest llment structurel permettant la standardisation de la production, elle peut avoir 2 variantes : le contrle de la performance, qui sont des mesures dvaluation des actions et dcisions faites par lorganisation. La planification des actions tend dterminer le rsultat des actions ou des dcisions avant mme leur ralisation. 5. Les mcanismes de liaison : Cest le moyen selon lequel ladaptation mutuelle est encourage comme mode de liaison lintrieur comme entre les units. Il existe des niveaux de gradation quant lutilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires

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intgrateurs ayant une autorit formelle limite, jusquaux structures matricielles. 6. Le regroupement en units : Cest ce qui permet le mieux la supervision directe. Il renvoie aux critres partir desquels on regroupe les postes en units, les units en units plus importantes et ainsi de suite jusqu ce que tout soit regroup sous un mme sommet stratgique. Le risque de tel regroupement est de ne voir retenu que 2 critres : la fonction, qui est le moyen mis en uvre pour produire le bien ou service et le march qui est le but et les caractristiques propres des marchs que lorganisation dessert. 7. La taille des units : Cest le nombre de postes pouvant tre regroups pour former lunit lmentaire, cest dire le nombre maximum de personnes pouvant tre supervises directement par une seule et mme personne. La littrature affirme que plus les tches sont standardises plus la taille des units est grande. Elle affirme aussi que les personnes qui ont une grande confiance dans ladaptation mutuelle ont tendance maintenir la taille des units petites, en effet la communication informelle exige de petits groupes de travail (Ouchi et Dowling 1974). 8. La dcentralisation verticale : Cest llment qui permet dindiquer jusqu quel point le pouvoir formel est "dlgu" en bas de la chane dautorit hirarchique. 9. La dcentralisation horizontale : Cest llment qui permet dindiquer jusqu quel point le pouvoir circule informellement hors de cette chane dautorit hirarchique, cest dire au niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique

III.

Les facteurs de contingence

Dans la littrature relative la priode des annes 1950 1970, la recherche dans le domaine de la structure organisationnelle a mis laccent sur les divers effets de facteurs contextuels des lments structuraux mentionns prcdemment. Ces recherches sont fondes sur une hypothse de congruence selon laquelle une structuration efficace implique que le facteur contextuel et llment structurel concordent. 4 ensembles de facteurs contextuels ont particulirement t considrs: 1. Lge et la taille : Dans la littrature il a t mis en vidence que ces 2 facteurs ont dimportants effets sur la structure. En premier lieu, que plus une organisation est ancienne ou imposante et plus son comportement est formalis (Inkson et al. 1970, Samuel et Mannhein 1970, Pugh et al. 1968, Udy 1965). Il a aussi t observ que plus lorganisation est grande et plus la taille de son unit moyenne est importante (Dale 1952, Blau et Schoenherr 1971) et plus sa structure est labore. Enfin, il a galement t montr que la structure dune organisation reflte souvent lpoque laquelle a t fonde cette industrie (Stinchcombe 1965).

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2. Le systme technique : Certaines observations ont trouv que le systme technique modifiait certains lments structuraux de faon significative. Plus il joue un rle rgulateur plus le travail se formalise et plus la structure du centre oprationnel se bureaucratise (Woodward 1965, Pugh et al. 1968, Hickson et al. 1969 et 1970, Child et Mansfield 1972). Il a galement t montr que plus un systme technique est sophistiqu et plus la structure administrative est labore, plus la dcentralisation slective est grande et plus lemploi de mcanismes de liaison devient important (Woodward 1965, Khandwalla 1974, Udy 1959, Hunt 1970, Hickon et al. 1969). Pour terminer, il a t montr comment lautomatisation du travail du centre oprationnel tend transformer une structure bureaucratique en structure organique (Woodward 1965). 3. Lenvironnement : Cest un autre facteur tudi dans la littrature. On t identifis des environnements dynamiques avec des structures organiques (Duncan 1973, Burns et Stalker 1966, Burns 1967, Harvey 1968) et des environnements complexes avec des structures dcentralises (Hage et Aiken 1967, Pennings 1975). Il est noter que certaines donnes de la recherche suggrent que des environnements hostiles puissent conduire certaines organisations centraliser temporairement leurs structures (Hamblin 1958). Des diffrences marques dans lenvironnement semblent galement encourager la dcentralisation slective jusqu conduire des constellations de travail diffrencies (Hlavacek et Thompson 1973, Khandwalla 1973, Lawrence et Losch 1967). Il existe un grand nombre dinformations selon lesquelles la diversification des marchs dune organisation encourage lutilisation dune structure segmente par march que lon retrouve aux chelons suprieurs pour raliser des conomies dchelle (Chandler 1962, Wrigley 1970, Rumelt 1974, Channon 1973, Dyas et Thanheiser 1976). 4. Le pouvoir : Ce dernier facteur nest pas non plus sans effet sur la structure. Le contrle extrieur semble accrotre la formalisation et la centralisation (Samuel et Mannheim 1970, Heydebrand 1973, Holdaway et al. 1975, Reimann 1973). Laspiration au pouvoir des membres de lorganisation, en particulier si le chef dentreprise a un profond besoin de pouvoir, il tend accrotre la centralisation (Dill 1965). Mais la mode exerce galement une influence sur la structure, poussant mme parfois une organisation au choix dune structure totalement inapproprie (Woodward 1965, Lawrence et Lorsch 1967, Rumelt 1974, Child et Keiser 1978).

IV.

Typologies et configurations structurelles

Lanalyse traditionnelle, partir de la rflexion des thoriciens et de lobservation distingue cinq grands types structures.

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1. La structure hirarchique :

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a) Principes de la structure hirarchique : Cest la structure de type militaire, prconise par Fayol. Elle se prsente sous une forme pyramidale. La hirarchie est constitue par "la srie des chefs" et la voie hirarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous les degrs. La structure hirarchique est une organisation qui repose : - lunit de commandement : chaque subordonn ne reoit dordre que dun seul chef lequel relve aussi dun seul suprieur et ainsi de suite. - la dlgation de lautorit : cest la transmission de lautorit par un suprieur hirarchique un subordonn. On dlgue uniquement lautorit mais le suprieur reste responsable des rsultats des dcisions prises par le subordonn. - le principe de la responsabilit absolue : cest lobligation pour un subordonn daccomplir les tches qui lui sont assigns et dexpliquer les rsultats non satisfaisants obtenus. Cest ainsi que le suprieur doit dterminer avec rigueur les objectifs attendus et ne doit pas intervenir dans les tches qui relvent du subordonn :

Direction gnrale Direction Administrative Directeur des tudes Atelier x Direction technique Direction commerciale Directeur dusine Atelier y

b) Avantages et inconvnients de ce type de structure : Du point de vue de ses avantages la structure hirarchique est une structure simple, facile mettre en place, facilement comprhensible, claire o chacun connat exactement son rle. Cest une structure qui permet une dfinition prcise de lautorit et de la comptence : - tous les lments du systme ont un pouvoir propre ou dlgu. - chaque lment du systme est conscient du rsultat quon attend de lui. Sagissant des inconvnients de la structure hirarchique, ils proviennent de sa rigidit, de la lenteur des dcisions et de risque de dformation de lordre donn (surtout quand il est oral vu le nombre de niveaux parcourus par ce dernier. Lautre inconvnient est le

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risque de cloisonnement, linformation circule plutt dans le sens vertical et mal dans le sens horizontal entre services. Enfin, il y a le risque de centralisation. Les informations tendent remonter vers le sommet, et les dcisions tre prises par le dirigeant. Par ailleurs, cette structure hirarchique peut tre considrablement assouplie. Par exemple, le chef dentreprise peut accrotre la dcentralisation des dcisions, cest dire donner plus de pouvoir aux chelons subalternes. 2. La structure fonctionnelle : a) Principes de la structure fonctionnelle : Contemporain de Fayol, Taylor critiqua la structure hirarchique. En effet dans ce schma un subordonn dpend dun seul chef pour la totalit, de son activit. Ce suprieur doit donc avoir des connaissances trs tendues, excdant frquemment la capacit dun seul homme. Taylor proposa donc ladoption dune structure fonctionnelle dans laquelle chaque subordonn dpend de plusieurs chefs, chacun deux ayant une autorit limite sa spcialit appele autorit fonctionnelle. Ce type dorganisation se situe au niveau de latelier et repose sur : - la sparation des tches de prparation des activits dexcution. - laccroissement de la comptence des chefs par leur cantonnement dans une troite spcialisation. Chaque responsable peut intervenir dans le domaine de sa comptence auprs dlments dpendants dautres services. - la dlgation du pouvoir et de lautorit des responsables fonctionnels qui peuvent intervenir dans le cadre de leurs comptences lorsque des problmes sont poss. La structure fonctionnelle peut tre schmatise de la faon suivante :

Chef datelier Contrematres C1 Ouvriers


Structure fonctionnelle de Taylor Chaque ouvrier dpend fonctionnellement des 5 contrematres

C2

C3

C4

C5

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Direction dusine scurit contrle ordonnancement Chef datelier

chef dquipe1

chef dquipe2

Structure fonctionnelle effective de Taylor Les sources dordonnancement, de contrle, de scurit ont une autorit, dans leur spcialit, sur les chefs dquipe des ateliers. b) Avantages et inconvnients de la structure fonctionnelle : Ce type dorganisation permet de faire travailler de la faon la plus efficiente des ouvriers peu qualifis, pays au rendement et qui souhaitent gagner le maximum de salaire. En leur adjoignant des spcialistes (contrematres) les ouvriers se sentent mieux aids et mieux assists et peuvent ainsi tre plus rentable dans leur travail. Aussi, en organisant la production de manire plus scientifique, lorganisation fonctionnelle permet dviter les pertes de temps, les flneries et les gaspillages ce qui a conduit au principe du travail la chane avec dcomposition en tches lmentaires tels quil ont t mis en uvre ds le dbut du sicle dans les usines Ford. Toutefois le type dorganisation prsente certains inconvnients importants : - dilution de lautorit et de la responsabilit entre plusieurs chefs. - difficults de coordination car chacun nenvisage lentreprise que du seul point de vue de sa fonction. - risque de non excution ce certaines tches, chacun croyant quun autre sen charge. En guise de conclusion, la structure fonctionnelle situe au niveau de latelier. Au del prdomine lorganisation hirarchique Fayolienne. Cest ainsi quon peut dire que les deux structures fonctionnelles et hirarchiques sont complmentaires pour une grande entreprise. 3. La structure staff and line Cette structure est un systme qui cherche cumuler les avantages et liminer les inconvnients du modle hirarchique et de la structure fonctionnelle. Cest pourquoi quelle est souvent connue en France sous le nom de structure hirarchico-fonctionnelle. Elle repose sur deux principes :

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- lunit de commandement : le pouvoir appartient des chefs hirarchiques qui sont en "Line" (lignes hirarchiques) et qui disposent dune autorit gnrale : Ce sont les oprationnels. - la spcialisation : cest le fait de responsables qui conseillent, mais qui ne dcident pas. Ils observent et sont au "staff" (tat-major) ce sont les fonctionnels. Deux types dorganes sont donc ncessaires : - les organes hirarchiques qui disposent seuls de lautorit. - les organes dtat-major placs auprs des organes hirarchiques et qui ont une fonction de conseil, dtude, de prparation et de contrle. Ces organes de conseil spcialiss sont lanalogue conomique de ltat major militaire. Ils ressemblent aux fonctionnels par leur activit spcialise ; ils en diffrent car ils nont pas dautorit, mais une simple fonction de conseil de lorgue hirarchique auquel ils sont rattachs. A nimporte quel degr de la hirarchie, il est ncessaire quelquefois davoir laide de spcialistes. Certaines entreprises ont besoin dun service de statistique, dautres dun service dtude de march. Tous ces services en dfinitive doivent recueillir des informations qui permettront au chef hirarchique de prendre une dcision. Les responsables en "Line" doivent tenir compte des suggestions et des recommandations des responsables en "STAFF" et les transformer en ordres. Sa reprsentation schmatique est spcifique :

Direction gnrale Dir. Financire Sce des approv Chef magasin A Dir. commerciale Sce des ventes Chef magasin B

Etat major Dir. technique Sce de publicit Chef magasin C

___ Liaisons hirarchiques. ---- Liaisons fonctionnelles.


a) Avantages Cette structure a les mmes avantages que la structure hirarchique, savoir la simplicit et la sparation des responsables (line). Elle accrot la comptence de lorganisation (apparition du staff). La dcision peut tre plus rationnelle. LEtat major par ses analyses, facilite la prise de dcision.

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b) Inconvnients -

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lapparition du staff lve le cot de fonctionnement des msententes peuvent surgir entre le staff et le line. Les membres du staff oublient souvent quils ne disposent pas de pouvoir organisationnel et veulent imposer leurs avis aux oprationnels. Cette situation est naturellement mal vcue par les organes hirarchiques. risque de confusion dans la dtermination des responsabilits en cas de mauvais rsultat. risque de substitution de ltat-major aux responsables hirarchiques. risque de cots chers des services de ltat-major.

4. La structure divisionnalise : Cette structure repose sur une division donnant naissance la cration de sous-systmes correspondant soit : - aux diffrents produits ou famille de produits fabriqus (sch.2) - aux diffrentes zones gographiques dans lesquelles opre le systme. - aux diffrentes catgories de clients du systme-entreprise (sch.1)

Schma 1
PD.G

Planification Division 1 Direction Des particuliers Division 2

Finance Direction des entreprises

Dpart tranger Affaires juridiques Marketing

Dpart tranger Affaires juridiques Marketing

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Schma 2
Direction gnrale

Produit A

Etat Major

Produit B

Etat Major

Produit C

Etat Major

Direction Achats Usine A

Direction Technique

Direction Des ventes Usine B

At 1

At 2

At 3

NB: Un Etat Major peut tre associ chaque direction de produit ou se situer au niveau de la direction gnrale. Comme la structure fonctionnelle, la structure divisionnalise est moins une organisation intgre quun ensemble dentits quasi autonome comptes par une structure administrative centrale ; il sagit dunits de lorganisation, appeles divisions, nous appellerons ici la structure centrale, le sige. La structure divisionalise diffre des quatre autres configurations sur un point important : il ne sagit pas dune structure complte qui va du sommet stratgique au centre oprationnel mais plutt dune structure qui chapeaute dautres structures. Chaque division y a sa structure propre ; la structure divisionnalise a focalise sur les relations entre le sige et les divisions, entre le sommet stratgique et le sommet de la ligne hirarchique. Dabord et surtout la structure divisionnalise sappuie sur le regroupement en units sur la base des marchs au sommet de la ligne hirarchique. Chaque division comporte toutes les fonctions ncessaires aux oprations sur ses marchs. Ainsi, dans le schma qui reprsente un organigramme typique pour une entreprise industrielle divisionnalise : chaque division a ses propres dpartements pour les achats, le dveloppement, la fabrication et le marketing. Cette dispersion des fonctions oprationnelles minimise linterdpendance entre les divisions, si bien que chacune peut fonctionner comme une entit quasi-autonome, librant chacune du besoin de coordonner son activit avec celle des autres.

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Prsident Planification Divsion1 Achats Technique Fabrication Marketing Division2 Achats Technique Fabrication Marketing Juridique Division3 Achats Technique Fabrication Marketing Finance

Division4 Achats Technique Fabrication Marketing

Organigramme typique dune entreprise industrielle divisionnalise Cette forme de structure conduit naturellement une dcentralisation importance : le sige dlgue chaque division les pouvoirs ncessaires la prise des dcisions concernant ses propres oprations. Mais la dcentralisation requise dans la structure divisionnalise est trs limite : elle ne va pas ncessairement plus loin que la dlgation accorde par les quelques cadres du sige aux quelques directeurs des divisions. En dautres termes, la structure divisionnalise requiert une dcentralisation globale et verticalement limite. Par ailleurs, il faut, naturellement, une certaine forme de contrle ou de coordination exerce par le sige sur les divisions, et la question qui se pose alors est de savoir comment le sige peut maintenir son contrle tout en laissant aux divisions suffisamment dautonome dans la gestion de leurs oprations. La rponse cette question est fournie par un autre paramtre de conception : le systme de contrle des performances. En globale, le sige laisse aux divisions presque toute latitude de dcision, puis contrle les rsultats de ces dcisions. Ce contrle est effectu a posteriori, en termes quantitatifs, dans le cas des entreprises par le recours aux mesures de profit, de volume des ventes et de rentabilit des investissements. Le sige peut ainsi maintenir le contrle face lautonomie des divisions. Ainsi le mcanisme de coordination principal de la structure divisionnaire est la standardisation des rsultats et le systme de contrle des performances y est un paramtre de conception essentiel. a) Avantages - La responsabilit est bien dfinie au niveau de chaque division - Lutilisation des comptences et du matriel est gnralement optimale.

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- Le contrle des objectifs trac chaque division se fait dune manire facile et avec une plus grande efficacit. - La spcialisation des cadres peut tre un facteur de rentabilit. b) Inconvnients - Risque de gaspillage cause de la duplication des tches - Risque de perte de tout contrle de la direction. 5. La structure matricielle : Cette structure a t dcrite par Jay Galbraith en 1970. Pour cet auteur, laccroissement du volume des informations quune organisation doit traiter pour prendre des dcisions, conditionne lvolution de sa structure. Gnralement, dit-il, les organisations se structurent partir des fonctions. Or une telle structure se trouve vite dpasse parce quelle ne tient pas compte de la stratgie (produits ou projets). Aussi propose-t-il un schma structurel qui dveloppe des relations latrales privilgiant la stratgie mise en place. Les relations latrales (collaboration) sont celles qui se dveloppent entre les diffrents chefs du projet (ou produit) et les diffrentes directions. La structure matricielle repose sur : - des units fonctionnelles qui disposent du matriel, du personnel et qui sont au service des units divisionnelles. - des units divisionnelles qui sintressent la ralisation dune tche dtermine (produit, activit, projet) en faisant appel lassistance des units fonctionnelles. La structure matricielle peut tre schmatise comme suit :

Direction gnrale Units


Service dtablissement des plans Pilote projet A Pilote projet B Pilote projet C Service de construction

fonctionnelles
Service des achats Service de financement

Dlai de ralisation

Du projet : 11 mois Projet mobile Projet permanent

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Ex : llment X appartient au service de ltablissement des plans (abscisse) et consacre ses activits au projet A (ordonne). Une structure matricielle peut correspondre la ralisation dun seul projet. Ex : construction dun immeuble, dune route. Quant le projet ou lactivit est achev, lquipe en place est distante et les personnes affectes ce projet retournent leur servies respectifs. La structure matricielle requiert la dcentralisation effective du pouvoir. Mme en tenant compte des problmes qui peuvent ventuellement en rsulter, elle prsente plusieurs avantages par rapport aux structures antrieures, beaucoup plus lourdes et plus rigides. a) Avantages Elle favorise la dcentralisation. Une partie du pouvoir de dcision est transfre aux chefs de projet. Elle facilite la participation des salaris par la dcentralisation. Elle amliore la circulation des informations. Elle sadapte parfaitement aux changements stratgiques. Labandon dfinitif dun projet na en principe aucune rpercussion sur le fonctionnement des organes demeurs en place. Elle dveloppe la concurrence entre les chefs de projet. b) Inconvnients La multiplicit des projets rend difficile la coordination. Elle peut crer des conflits entre les diffrents chefs de projet ou entre ceux-ci et les diffrentes directions. Dans ce cas, elle fait obstacle ltablissement dun bon climat social. selon Mintzberg, cette structure ne permet pas aux individus de connatre avec prcision la rpartition du pouvoir.

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Application : Lecture et exploitation dun graphique


A partir de lorganigramme, identifiez : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Le suprieur hirarchique de C.Alloncius. Lassistant de Patrick Raty. Les subordonns de Jolle Weisberg. Le rle dEric Engelvin. Le nombre de grandes fonctions de lentreprise. Le nombre de niveaux de responsabilit de cette entreprise. Le type de structure auquel lentreprise appartient. Organigramme de Mercure GmbH
Patrick Raty Directeur gnral

Monique Mothu Assistante de direction

Eric Engelvin Directeur commercial

Joelle Weisberg Directeur administratif et financier

Chistian Alloncius Directeur informatique

Claud Weill Directeur recherche et dveloppement

Jacqueline Grimaux Responsable personnel

Jean-Phillipe Jouve Chef comptable

Jaouad Tazi Clients

Bernadette Labussire Fournisseurs

Monique Mallik Trsorerie

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Application : Lecture et exploitation dun graphique (Corrig)


1. Le suprieur hirarchique de C.Alloncius est le Directeur Gnral Patrick Raty. 2. Lassistante de Patrick Raty est Monique Mothu. 3. Jolle Weisberg a deux subordonns directs : Jacqueline Grimaux (Responsable personnel) et Jean-Phillipe Jouve (Chef comptable). 4. Eric Engelvin est le directeur commercial de lentreprise. Il soccupe donc de tout ce qui concerne les relations commerciales de lentreprise avec ses clients. 5. Lentreprise est organise autour de quatre grandes fonctions : commerciale, administrative et financire, informatique, recherche et dveloppement. 6. Quatre niveaux de responsabilit apparaissent dans lorganigramme : direction gnrale et trois niveaux pour les fonctions. 7. Lorganigramme de cette entreprise rvle une structure hirarchicofonctionnelle (staff and line).

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Bibliographie

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