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“año de la integración nacional y el reconocimiento de nuestra diversidad” UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA Facultad de Ingeniería de Minas

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, LA PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

CURSO: DOCENTE: ALUMNO:

Sistemas de gestion minera Dr. Msc. Ing. Guillermo Ramirez Garcia Victor Daniel Carranza Chapilliquén

SULLANA - 2012

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS La gestión de recursos humanos se ha definido como ―la ciencia y la práctica que se ocupan de la naturaleza de las relaciones de empleo y del conjunto de decisiones, acciones y cuestiones vinculadas a dichas relaciones‖ (Ferris, Rosen y Barnum 1995; véase la Figura 21.1). Aborda las políticas y las prácticas empresariales que consideran la utilización y la gestión de los trabajadores como un recurso de la actividad en el contexto de la estrategia general de la empresa encaminada a mejorar la productividad y la competitividad. Se trata de un término que suele describir el enfoque empresarial de la administración de personal basado en la prioridad concedida a la participación de los trabajadores, normalmente, aunque no siempre, en centros de trabajo sin presencia sindical, con el fin de motivarles para que aumenten su productividad. Esta área de estudio se formó sobre la base de la fusión de diversas teorías de la gestión científica, del trabajo social y de la psicología industrial en la época de la primera Guerra Mundial y ha experimentado una evolución considerable desde entonces. Actualmente, se centra en las técnicas de organización del trabajo, la contratación y la selección, la evaluación del rendimiento, la formación, la mejora de las cualificaciones y el desarrollo de la carrera profesional, así como la participación directa de los trabajadores y la comunicación. La gestión de recursos humanos se ha propuesto como alternativa al ―fordismo‖, el tipo de producción tradicional basada en la cadena de montaje, en el que los ingenieros se ocupan de la organización del trabajo y las tareas asignadas al personal se dividen y circunscriben específicamente. Las formas habituales de participación de los trabajadores están representadas por los sistemas de planteamiento de sugerencias, las encuestas sobre actitud, los planes de enriquecimiento del puesto de trabajo, el trabajo en equipo y otros mecanismos de capacitación, la optimización de los programas relativos a la vida laboral y la creación de círculos de calidad y grupos de acción. Otra característica de la gestión de recursos humanos consiste en la vinculación de la remuneración, individual o colectiva, con el rendimiento. Cabe destacar que el Comité Mixto OIT/OMS sobre Medicina del Trabajo ha definido uno de los tres objetivos en materia de salud en el trabajo como ―el desarrollo de las organizaciones y las culturas del trabajo en una dirección que favorezca la salud y la seguridad en este ámbito y, de este modo, fomente un clima social positivo y facilite el funcionamiento adecuado y la productividad de las empresas...‖ (OIT 1995b). Este objetivo representa el intento de desarrollar una ―cultura de la seguridad‖. El ejemplo de un programa de gestión del rendimiento en materia de seguridad ilustra algunas teorías sobre gestión de recursos humanos en el contexto de la salud y la seguridad en el trabajo. Como señalan Reber, Wallin y Duhon (1993), este enfoque ha tenido un éxito considerable al reducir el tiempo perdido a causa de los accidentes. Se basa en la especificación de comportamientos seguros e inseguros, la enseñanza a los trabajadores del modo de 2

reconocerlos y la motivación del personal para que se atenga a las normas de seguridad mediante la fijación de objetivos y la retroinformación. Este tipo de programas se fundamentan en técnicas de formación consistentes en enseñar a los trabajadores métodos correctos y seguros mediante el vídeo o la escenificación en vivo. A continuación, se les brinda la oportunidad de practicar nuevos comportamientos y se les suministra con frecuencia retroinformación sobre su rendimiento. Además, algunas empresas ofrecen premios y otras compensaciones materiales por seguir un comportamiento seguro (y no simplemente por tener menos accidentes). La consulta con los trabajadores es otra de las características importantes de estos programas. Las repercusiones de la gestión de recursos humanos en las prácticas de las relaciones industriales siguen constituyendo una fuente de polémica. Así ocurre especialmente en el caso de ciertas formas de participación de los trabajadores considerados por los sindicatos como una amenaza. En algunos casos, las estrategias de gestión de recursos humanos se establecen paralelamente a la negociación colectiva; en otros, se trata de sustituir o evitar con aquéllas las actividades de las organizaciones independientes de trabajadores que defienden sus intereses. Los partidarios de la gestión de recursos humanos señalan que, desde el decenio de 1970, la gestión de personal, uno de los campos de esta actividad, ha pasado de ser una función de mantenimiento, supeditada a la de las relaciones industriales, a adquirir una importancia fundamental para la eficacia de una organización (Ferris, Rosen y Barnum 1995). Puesto que la gestión de recursos humanos es una herramienta de la que disponen los directivos para aplicarla como parte de su política de personal y no un elemento de la relación entre una empresa y los representantes elegidos por los trabajadores, no es objeto de estudio en el presente capítulo. En los artículos siguientes se describen las partes principales que intervienen en un sistema de relaciones laborales y los principios básicos que subyacen a su interacción: los derechos a la libertad de asociación y representación. Un corolario natural de esta primera libertad es el derecho a la negociación colectiva, un fenómeno que debe distinguirse de los sistemas consultivos y de participación de los trabajadores no sindicados. La negociación colectiva se establece entre los representantes elegidos por los trabajadores y los que actúan en nombre de la empresa y da lugar a la celebración de un acuerdo vinculante y mutuamente aceptado que puede cubrir una amplia gama de materias. Otras formas de participación de los trabajadores, los órganos consultivos a escala nacional, los comités de empresa y la representación de salud y seguridad en la empresa, constituyen asimismo elementos importantes de algunos sistemas de relaciones laborales y, por tanto, son analizados en el presente capítulo. 3

Por último. la mediación o el recurso a los tribunales ordinarios o de trabajo.La consulta puede adoptar diversas formas y realizarse a distintas escalas. en el marco de sistemas nacionales. aunque no necesariamente. suspensiones de la actividad. Para ambos. ya sean individuales o colectivos. sectoriales o de empresa. deben engranarse con cuidado. para funcionar adecuadamente. El capítulo concluye con un análisis del papel desempeñado por la inspección de trabajo en el ámbito de las relaciones laborales y la descripción de las formas de resolución de conflictos en dicho ámbito. en el presente capítulo se tiene en cuenta que en cualquier sistema de relaciones laborales se plantean conflictos. y el Estado y las empresas no están obligados a seguir sus indicaciones ni a atenerse a los resultados del proceso de consulta. los derechos a la información sobre la salud y la seguridad y a la formación resultan esenciales. por tanto. EL PAPEL DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA DOTACIÓN DE VALOR AÑADIDO A LAS PERSONAS Y LASORGANIZACIONES. Las cuestiones de salud y seguridad pueden provocar disensiones en el ámbito laboral y. como el arbitraje. 4 . la negociación colectiva y los sistemas consultivos coexisten y. regionales. En ciertos países. Los representantes de los trabajadores en los órganos consultivos pueden ser seleccionados por éstos.

Protagonistas del sistema de relaciones laborales Tradicionalmente. el Estado influye asimismo en el modo en que funcionan los sistemas de relaciones laborales. el análisis se centrará en los actores más clásicos. Si se asegura la aplicación efectiva de la legislación mediante la intervención de la inspección de trabajo. consideran peligrosas en exceso. establecen un nivel mínimo de protección de los trabajadores y estipulan ―las reglas del juego‖. la medida en que el Estado haya establecido unos tribunales eficaces u otros sistemas de resolución de conflictos. las empresas y los representantes de los trabajadores. la infraestructura del Estado. empresas y sus respectivas organizaciones puedan ejercer sus derechos jurídicos puede ser tan importante como los propios derechos. razonablemente. Así. establecidos entre Estados y empresas multinacionales como empleadores que carecen de identidad nacional. directa o indirectamente. se han definido tres partes integrantes del sistema de relaciones laborales: el Estado. Asimismo. La facilidad con la que trabajadores. puede recurrirse a la negociación colectiva en los campos en los que la ley no se pronuncia. Asimismo. dedicada a la protección de los derechos y la ayuda a la resolución de conflictos entre empresas y trabajadores es débil. En este contexto deben incluirse otras fuerzas que trascienden a estas categorías: los sistemas de integración económica regional y multilateral a otra escala. Las leyes pueden dificultar o fomentar. constituye un factor inevitable en la aparición y el desarrollo de los sistemas que rigen aquéllas. puede garantizarse una mayor o menor protección a los trabajadores que se niegan a llevar a cabo tareas que. la creación de organizaciones representativas de los trabajadores y las empresas. Si. o a aquellos trabajadores que actúan como representantes en materia de salud y seguridad. por el contrario. puede afectar al desarrollo de las relaciones laborales. es necesario prestar especial atención a la consideración del papel que desempeña la relación de empleo individual en el ámbito de los sistemas de relaciones laborales generales y el impacto de las nuevas formas de trabajo alternativas. la decisión adoptada por un Gobierno de establecer órganos administrativos o tribunales especiales para 5 . Como fuente de legislación. Puesto que la repercusión de estos fenómenos en las relaciones laborales sigue siendo poco claro en muchos aspectos. a pesar de la restricción que supone limitar el estudio en una comunidad cada vez más global. éstos actores tendrán que arreglárselas para desarrollar sus propias instituciones y mecanismos alternativos. Por ejemplo. Además. El Estado El Estado siempre ejerce un efecto al menos indirecto en las relaciones laborales. pero que pueden considerarse instituciones del mercado de trabajo. Mediante el desarrollo de una administración laboral.

El mecanismo tripartito de determinación de los salarios mínimos ha formado parte tradicionalmente del sistema de relaciones laborales en Argentina y México. 6 . El interés del Estado en esta participación deriva de su deseo de lograr que la economía nacional evolucione en una dirección concreta y de mantener la paz social durante la vigencia de los pactos. más recientemente en Irlanda. el Estado desempeña un papel directo en las relaciones laborales. Irlanda y Países Bajos. El Estado puede tratar de invalidar los acuerdos alcanzados por la vía de la negociación colectiva que considere contrarios a sus objetivos de política económica. en Bélgica durante décadas y. del que forman parte la fijación de niveles mínimos de protección al trabajador. el asesoramiento y la prestación de servicios para la resolución de conflictos. la Organización Internacional del Trabajo ha defendido tradicionalmente una cooperación sólida a esa escala. el papel del Estado en los países industrializados ha consistido en el fomento de las relaciones industriales ordenadas. Las ventajas y los inconvenientes de los enfoques ―corporativistas‖ o ―neocorporativistas‖ respecto a las relaciones laborales se han debatido ampliamente durante años. estos acuerdos bipartitos y tripartitos crean lo que se ha denominado el ―diálogo social‖. los representantes de la Administración se han reunido con los de las empresas y los sindicatos para concluir acuerdos o pactos nacionales sobre una amplia gama de cuestiones laborales y sociales. en la que los ―interlocutores sociales‖ desempeñen un papel significativo en la configuración de la política de la Administración pública relativa a numerosas cuestiones. Con su estructura tripartita. En muchos países. No obstante. Por ejemplo. mediante el establecimiento del marco legislativo necesario. En algunos países. la oferta de información a las partes. En aquellos en que no se respetan los principios de la libertad de asociación. el Estado es un participante activo más en el sistema de relaciones industriales e interviene en las negociaciones nacionales tripartitas. en general. Austria. por ejemplo. Bélgica. como en los casos de Australia (hasta 1994). esta intervención puede consistir en un control directo de las organizaciones de empresarios y trabajadores y la interferencia en sus actividades.abordar los conflictos laborales y los desacuerdos relativos a problemas de empleo individuales puede indicar la prioridad concedida a estas cuestiones en la sociedad.

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participa directamente en las relaciones laborales con los empresarios y sus representantes. determinan el carácter de sus organizaciones. federaciones 8 . La India. el Estado es en cualquier sistema de relaciones laborales un socio permanente.) En Europa central y oriental. Además. Brasil. Estas pueden adoptar la forma de cámaras de comercios. Al organizarse. cuando el mismo Estado es la empresa. La posición de las empresas de propiedad estatal (cuyo número. el papel que desempeña el Estado. En este tipo de sistema. la situación puede resumirse como sigue: Las empresas tienen intereses comunes que defender y causas precisas que propugnar. como Alemania y Estados Unidos. incluidos los que se ocupan en concreto de la salud y la seguridad. se prevé la incorporación en breve de Bolivia y Chile) también contienen en ocasiones mecanismos y disposiciones relativas a los derechos de los trabajadores que pueden tener con el tiempo una repercusión indirecta en los sistemas de relaciones laborales de los países miembros. a su vez. se reduce en todo el mundo) como oferentes de empleo varía en función del país. Estados Unidos y México) o los constitutivos del mercado común de Mercosur (Argentina. o cuando la empresa es propiedad pública. pero en los últimos años. este fenómeno se ha extendido también a muchos centros de trabajo del sector público. En el sector privado. el sindicalismo y la negociación colectiva se desarrollaron primero en el sector privado. uno de los mayores retos de la era postcomunista ha consistido en la creación de organizaciones independientes de empresas. aparte de su función legislativa. Históricamente. persiguen varios objetivos que. Los acuerdos comerciales multilaterales. en cualquier caso. Paraguay. (Siguen desempeñando un papel fundamental en China. Chile. la práctica en los Estados miembros ha variado para reflejar las directivas relativas a la consulta con los trabajadores y sus representantes. Vietnam y muchos países africanos. como proporcionar servicios voluntarios de mediación. Pasivo o activo. la ideamisma de que el Estado participe en la negociación del sectorprivado es inconcebible. Empresas Las empresas (es decir. el impacto de los acuerdos de integración económica regionales en la política estatal también hace que se resienta el ámbito de las relaciones laborales. Para finalizar. está por lo general restringido a proporcionar ayuda para que las partes lleguen a un acuerdo. como el acuerdo laboral incluido en el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (Canadá. el Estado cumple su papel de proveedor de servicios públicos y/o de protagonista económico. En la Unión Europea. En tales circunstancias. los oferentes de trabajo) suelen diferenciarse en los sistemas de relaciones laborales en función de su pertenencia a los sectores público o privado.En algunos países.

la estructura interna y el funcionamiento de las organizaciones reflejarán esta circunstancia (banco central de datos estadísticos y económicos.. como la Conferencia Internacional del Trabajo y otros aspectos de la actividad de la OIT. creación de mutuas de seguros de huelga. La función representativa puede desempeñarse en la estructura política o en las instituciones que rigen las relaciones industriales. Asimismo. incluida la negociación colectiva. la representación en la estructura política y la prestación de servicios a sus afiliados. ej. Si la negociación se centraliza a escala nacional. estas entidades están constituidas por empresas (Oechslin 1995). (OIT 1994a). el deseo de coordinar las acciones ha dado lugar a la creación de organizaciones de empresarios. Obviamente. etc. en Suiza). sobre todo mediante campañas en los medios de comunicación.. países africanos francófonos y Países Bajos) y en las instancias donde existe participación en foros tripartitos.económicas y organizaciones empresariales (para las cuestiones sociales y laborales). distintas de las económicas. Cuando los aspectos abordados pertenecen esencialmente al ámbito social y de las relaciones industriales. la negociación a 9 . compuestos por personas. tres funciones principales suelen ser comunes a todas las organizaciones de empresarios: la defensa y la promoción de los intereses de sus miembros.. mientras que otras tienen su origen en los gremios medievales u otros grupos fundados para defender intereses de mercado particulares. en Francia.. La representación política se ejerce en los sistemas en los que la consulta de los grupos económicos interesados está prevista por la legislación (p. ej. la salud y la seguridad en el trabajo. Algunas organizaciones de empresarios se establecieron inicialmente en respuesta a la presión ejercida por los sindicatos para negociar. estas organizaciones pueden ejercer una influencia considerable a escala regional (especialmente en la Unión Europea). Además. La primera función se refleja en gran medida en el ejercicio de presiones sobre la Administración para que ésta adopte políticas favorables a los intereses de las empresas y en la influencia sobre la opinión pública.. Estas organizaciones se han definido como grupos formales de empresas creados para defender.) Incluso en los países en que la negociación se produce en el ámbito empresarial (como Japón y Estados Unidos) las organizaciones de empresas pueden ofrecer a sus miembros información.. en los países en que los comités económicos y sociales contemplan la representación de las empresas (p. este factor determina en buena parte la estructura de las organizaciones de empresas. A diferencia de los sindicatos. orientación y asesoramiento. El modo en que se concreta la función representativa en el sistema de relaciones laborales depende en gran medida de la escala a la que tiene lugar la negociación colectiva en cada país.. representar y asesorar a sus afiliados y consolidar su posición en la sociedad en general respecto a las cuestiones laborales. que siempre son de carácter voluntario. sentido estricto de la disciplina de los miembros. De acuerdo con Oechslin. el derecho laboral y los salarios..

se encuentran en ocasiones en el umbral de los regímenes de participación de los trabajadores impuestos por la legislación. Las pequeñas y medianas empresas. es mucho más probable que se dé en las grandes empresas. La estructura de estas organizaciones no depende únicamente de la escala a la que se desarrolla la negociación. sin embargo. algunas empresas se han desvinculado de sus organizaciones) o a múltiples escalas (como en Francia e Italia) también influye en la estructura de las organizaciones. si tiene lugar a escala sectorial o nacional. la toma de decisiones interna y la participación de los miembros. las tradiciones religiosas de cada nación. ya sea en forma de cuotas y aportaciones o de conocimientos técnicos y tiempo. como el desarrollo de viviendas para trabajadores o el apoyo a las actividades comunitarias.escala sectorial (como en Alemania. ―las asociaciones empresariales tienen. en ocasiones. cuya definición es variable. es más probable que afecte a áreas en las que las grandes empresas han dominado históricamente el mercado del sector privado. En cuanto a la tercera función. Oeschlin señala que ―no siempre es fácil trazar una línea divisoria entre las actividades que apoyan las funciones descritas anteriormente y las realizadas por los miembros en su propio interés‖ (p. puesto que las empresas tienden a ser individualistas. estos grupos imparten formación a sus miembros sobre diversas cuestiones relacionadas con la gestión y emprenden acciones en la esfera social. las organizaciones de empresas (al igual que los sindicatos) tienen problemas en lo que se refiere a la dirección. el reto principal ha consistido en la integración de miembros muy heterogéneos. nuevos conceptos o reacciones a recientes avances en el ámbito del trabajo han sido el resultado de una amplia reflexión acometida en el seno de las organizaciones de empresas. las empresas públicas y las filiales de las empresas multinacionales. La investigación es un ejemplo característico. donde. En algunos países. No obstante. La fuerza de una organización de empresas se refleja en los recursos que sus miembros están dispuestos a dedicarle. Como instituciones que defienden intereses. las organizaciones de empresas prestan asistencia jurídica a sus miembros en los tribunales de trabajo. La salud y la seguridad es un área en la que los datos y la información pueden ser compartidos por empresas de varios sectores. Si la negociación colectiva se produce a escala empresarial. Asimismo. A menudo. El tamaño de una empresa es un determinante fundamental en su planteamiento respecto a las relaciones laborales: es más probable que aquéllas con una plantilla reducida se basen en medios informales para abordar la relación con sus trabajadores. En los países en desarrollo. 42). como las pequeñas y medianas empresas. ya que puede utilizarse con diversos fines. el sistema político y. sino también del tamaño. Como señala Van Waarden (1995). en 10 . el reto de imponer disciplina entre los afiliados es superior en el caso de estas organizaciones.

se trata de una función centralizada (Francia). Reino Unido) y en algunos países en desarrollo (p. Van Waarden añade: ―Aunque se mantenga la presión a favor de la flexibilización en la era ―posfordista‖. numerosos países del Africa francófona y de América Latina). Después. las empresas consideran que cumplir con las decisiones y las normas de sus asociaciones constituye un gran sacrificio. las asociaciones empresar iales no dejarán necesariamente de ser válidas ni perderán influencia (. no son objeto de las leyes que exigen el registro de las organizaciones empresariales.. Puesto que las empresas públicas forman parte del Estado. en otros. a través de estas organizaciones. y no la Administración pública. mientras que. En un principio. pueden cumplir una función solidaria. ya que miles de comunidades locales se han agrupado para que un único agente se encargue de la negociación colectiva con los sindicatos en el sector público de todo el país. p. estatal y municipal). En 1978. las pequeñas empresas pueden acceder a servicios jurídicos o de asesoramiento que.. No obstante. ya que éstas reducen la libertad de empresa que les es tan querida‖.. Las tendencias en la estructura de estas organizaciones refleja en gran medida la del mercado de trabajo: a favor o en contra de la centralización y la regulación de la competencia. es la entidad encargada de los pagos y que. coeficientes de densidad elevados.. de otra forma. ej. es imposible que ésta sea parte en un acuerdo al respecto.general. En algunos.) seguirán desempeñando un papel importante como foros para la coordinación de las políticas de mercado de trabajo entre bastidores y como asesores de empresas y asociaciones filiales que participen en la negociación colectiva‖ (ibíd. no podrían permitirse. El nivel de representación de las empresas en el sector público depende en gran medida del sistema político del país. Francia. por tanto. hicieron caso omiso de las llamadas a participar en la negociación colectiva con el argumento de que el poder legislativo. La designación del agente negociador 11 .. Alemania constituye un caso interesante.. 104). este razonamiento no impidió las huelgas (a menudo ilícitas) del sector público en muchos países y ha acabado abandonándose. Las empresas públicas han comenzado a verse a sí mismas como tales en fecha relativamente reciente. ej. La negociación colectiva en el sector público ha pasado a ser habitual en muchos países desarrollados (p. refleja las divisiones de la Administración (como en Estados Unidos. Australia. Asimismo.. donde la negociación puede tener lugar a escala federal. las Administraciones consideraban que la participación de los trabajadores en la actividad sindical era incompatible con el servicio al Estado soberano. No obstante. la Conferencia Internacional del Trabajo adoptó el Convenio sobre la protección del derecho de sindicación y los procedimientos para determinar las condiciones de empleo en la Administración pública (nº 151) y la Recomendación sobre los procedimientos para determinar las condiciones de empleo en la Administración pública (nº 159).

algunos países de Europa central y oriental). El tiempo dirá si éstos y otros factores serán suficientes para invertir las tendencias a la ―descolectivización‖. No obstante. su disposición a participar en las negociaciones y las consultas con los representantes de los trabajadores es cada vez mayor. el de Economía u otra entidad. Los sindicatos son resultado de la convicción de que sólo aunando esfuerzos los trabajadores pueden mejorar su situación. tras haber registrado una caída en el número de afiliados en varios países (América del Norte y ciertas áreas de Europa). puede ser la Comisión de Servicio Público. El progreso de las instituciones democráticas coincide con el ejercicio de las libertades sindicales. se habían considerado asociaciones ilícitas. 12 .varía considerablemente de un país a otro. Asimismo. ej. Las posiciones adoptadas por las empresas públicas al negociar con los trabajadores de este sector tienden a seguir la orientación política del partido político en el poder. especialmente mujeres. también denominada ―atomización‖ de las relaciones laborales. que ha acompañado al auge de la globalización económica y el individualismo ideológico. perjudiciales para la libertad de comercio o como grupos políticos al margen de la ley)..2). Esta puede oscilar entre la toma de una postura específica en la negociación y la negación absoluta del derecho de los funcionarios a organizarse sindicalmente. el Ministerio de Trabajo. Sindicatos Según la definición clásica. Filipinas. aunque el número de empresas públicas se reduce en muchos países. Los derechos sindicales se obtuvieron gracias a la lucha económica y política basada en la consideración del sacrificio individual a corto plazo por causa del beneficio colectivo a largo plazo. Los sindicatos han desempeñado con frecuencia un papel importante en la política de los países y han influido en la evolución del ámbito laboral a escala regional e internacional. su función se ha puesto en tela de juicio en numerosas instancias (véase la Figura 21. puede observarse en el ámbito sindical de muchos países el inicio de un proceso de reforma interna y reorientación para atraer un mayor número de afiliados de diversa procedencia. un sindicato es ―una asociación continua de asalariados cuyo objetivo es mantener y mejorar las condiciones de su empleo‖ (Webb y Webb 1920). como ocurrió en los casos de Chile y Polonia en los decenios de 1980 y 1990. en su concepción moderna. cuando los Gobiernos comenzaron a concederles el derecho jurídico a constituirse (anteriormente. No obstante. los sindicatos surgieron en la última parte del siglo XIX. No obstante. Esta tendencia se combina con ciertas áreas de crecimiento de la afiliación en el servicio público de muchos países y la aparición de nuevos sindicatos en lugares donde no existían o actuaban limitados por restricciones graves (p. en los últimos años. Los orígenes de los sindicatos se remontan a los primeros intentos de organizar la acción colectiva al comienzo de la Revolución Industrial. Corea.

financian las actividades de la organización. las funciones desempeñadas por los sindicatos en los sistemas de relaciones laborales contemporáneos son semejantes a las que cumplen las organizaciones empresariales: defensa y promoción de los intereses de los afiliados.). nacional. El reto constante de los sindicatos consiste en aumentar su densidad. ya que sólo las organizaciones independientes de trabajadores son verdaderos sindicatos. etc. y prestación de servicios. a los que se afilian trabajadores de diversas profesiones y sectores.Básicamente. es decir. por rama de la industria. como los de los antiguos países comunistas no se consideran aquí. (Los sindicatos financiados por empresas. llamados ―sindicatos de empresa‖. 13 . La situación jurídica de un sindicato puede ser la de cualquier otra asociación o bien puede someterse a normas especiales. sus cuotas. En algunos casos. En ciertos países. por ejemplo al convocar o desconvocar una huelga. hay sindicatos generales. por desempeño de actividades manuales o no manuales y. se ha asistido a la fragmentación del movimiento sindical siguiendo líneas ideológicas (política de partidos) e incluso religiosas. locales dentro del sindicato. denominadas cotizaciones en algunos sistemas. Incluso en los países en los que las fusiones de sindicatos sectoriales y generales constituyen la tendencia. dirección. Los afiliados a los sindicatos son personas físicas. que se ven reflejadas en la estructura y la afiliación de los sindicatos. regional e internacional.) En general. Un gran número de países exigen a los sindicatos que se registren y ofrezcan ciertos datos básicos a las autoridades (nombre. Aparte de esta división. Los sindicatos se estructuran de acuerdo con diversas categorías: por oficio o profesión. Los sindicatos pueden afiliarse a organizaciones generales que operan a escala sectorial. el número de afiliados como porcentaje de los trabajadores del sector formal. incluso por empresa. en ocasiones. existe otra territorial caracterizada por la existencia de unidades regionales y. representación política. en los más extremos. si bien algunos sindicatos que han celebrado acuerdos de sindicación obligatoria se consideran los representantes de todos los trabajadores cubiertos por un convenio colectivo determinado (en los países en los que los sindicatos son reconocidos como representantes de los trabajadores en una unidad de negociación determinada). identidad de los gestores. aunque también existen excepciones. la afiliación depende de la decisión voluntaria individual. en ocasiones. Asimismo. la situación de los trabajadores agrarios o rurales ha favorecido con frecuencia el desarrollo de estructuras especiales para este sector. o por la Administración. La función que les diferencia es la de control: su legitimidad depende en parte de su capacidad para imponer disciplina a sus afiliados. esta exigencia trasciende al mero registro y llega al intervencionismo y. Los funcionarios suelen estar representados por sindicatos ajenos a los representantes de los trabajadores del sector privado.

14 . los sindicatos necesitan de la autorización de la Administración para funcionar. Las cifras correspondientes a los trabajadores manuales en esta región son dispares y oscilan de unos valores elevados en Austria y Suecia a otros bajos en Francia. donde. Como representantes de los trabajadores. La densidad sindical varía en gran medida a escala inter e intranacional. sin embargo. pero tiende a ser limitada en el privado.caracterizados por la desconsideración de los principios de libertad de asociación. en algunos países de Europa occidental. pero se observan asimismo algunas excepciones. Existe cierta correlación positiva entre la centralización de la negociación y la densidad sindical. es muy elevada en el sector público. Ciertos países (como Estados Unidos) exigen el reconocimiento del sindicato por parte de la empresa como requisito previo para participar en la negociación colectiva. en especial entre los trabajadores no manuales. el poder político de los sindicatos excede con mucho al que podría deducirse del número de afiliados. los sindicatos están capacitados para asumir compromisos en su nombre. Por ejemplo.

habitualmente recogidas en unos estatutos y reglamentos. Es probable que la gestión interna en un sindicato pequeño y altamente descentralizado de trabajadores de un determinado colectivo profesional difiera de forma significativa con la de los grandes sindicatos generales o sectoriales centralizados. Asimismo. Las tareas se asignan entre los gestores y los representantes remunerados y no remunerados del sindicato y deben llevarse a cabo labores de coordinación.Como asociaciones voluntarias. En las estructuras sindicales democráticas. los miembros eligen a sus gestores mediante el voto directo o a través de delegados asistentes a las asambleas generales. los recursos financieros disponibles varían en función 15 . los sindicatos establecen sus propias normas.

ej. sin embargo. ej. por tanto. algunos. sobre todo en Africa. una de las principales actividades de los sindicatos en muchos países es su labor política. dificultan la creación de un movimiento sindical independiente y sólido... la actitud. No cabe duda de que han tenido éxito en su lucha por lograr una mayor protección legislativa para los trabajadores en todo el mundo. Además de la participación en la negociación colectiva. Asimismo. En la Unión Europea.. ej. Francia. mientras que en otros. las federaciones sindicales han tenido un efecto importante en la formulación de la política social.. Reino Unido). socava la justificación de su existencia. junto con la existencia de sindicatos financiados por la Administración. de la actividad política sindical dependerá en gran medida de que el Gobierno en el poder sea favorable o contrario a la actuación de los sindicatos. ya que. Esta puede adoptar la forma de la representación directa. o que desempeñan un papel consultivo en los ámbitos del trabajo y los asuntos sociales (p. los sindicatos que eran dominados y financiados por el Estado están siendo transformados o incorporados por las nuevas organizaciones independientes. Países Bajos). Obviamente. los sindicatos influyen mediante el ejercicio del poder (respaldado por la amenaza de huelga) y de presiones sobre los responsables de la toma de decisiones políticas a escala nacional. a largo plazo. Senegal) y en la intervención en órganos tripartitos que participan en la formulación de la política económica y social nacional (p. Los salarios extremadamente bajos (y. basada en la asignación de escaños en ciertos parlamentos (p. ej. al ataque o a la defensiva. Habitualmente. el boicot de los trabajadores portuarios al carbón importado de Sudáfrica). existe una interdependencia tradicional entre el movimiento sindical y un partido político (p. los objetivos y los problemas abordados mediante la acción política sindical han trascendido con mucho otros intereses más limitados. todos luchan por encontrar su lugar y desarrollar su actividad con éxito en la nueva estructura económica. En ciertos países. A menudo. participaron en la lucha de su país para lograr la independencia y mantienen una vinculación muy estrecha con los partidos políticos en el poder. Australia. La institución de un sistema de retención en nómina de la cotización sindical (en virtud del cual. Un ejemplo fundamental de esta tendencia consiste en la lucha contra el apartheid en Sudáfrica y la solidaridad internacional expresada por los sindicatos de todo el mundo mediante las palabras y los hechos (p. muchos países de América Latina y algunos de Africa y Asia). En la mayoría de los países de Europa central y oriental. las cuotas) en esta región y en los países en desarrollo. algunos creen que ésta ha sido una victoria agridulce.. las cuotas se deducen del salario del trabajador y se abonan directamente al sindicato) simplifica esta tarea en gran medida. ej.de su tamaño y de su facilidad para recaudar las cuotas. dependerá de la relación de los sindicatos con los partidos políticos. las alianzas pueden 16 . Austria.

a escala empresarial. sobre todo cuando representan a los trabajadores de la función pública o de sectores económicos clave como el transporte o la minería. Puede distinguirse entre el poder organizativo (¿cuántas fuentes de poder internas pueden movilizar los sindicatos?). en otros. Las funciones y facultades de los representantes de los trabajadores que actúan en virtud de estos nuevos sistemas se describen en el artículo ―Formas de participación de los trabajadores‖. muchos sindicatos ofrecen otro tipo de prestaciones.modificarse con el tiempo. adoptar las medidas pertinentes. así como el entorno cultural en el que desempeña su labor. La 17 . que consiste en la prestación de servicio a sus miembros. La misión de un delegado sindical activo. En cualquier caso. el poder de los sindicatos suele exceder a lo que podría esperarse de su fuerza numérica. las sedes sindicales pueden utilizarse para el desarrollo de actividades culturales e incluso grandes celebraciones familiares. la evitación de la fragmentación organizativa y de las escisiones políticas e ideológicas. como el acceso preferencial al crédito y la participación en programas sociales. En algunos casos. Fuera del lugar de trabajo. 1995). o cooperar con la dirección en un comité mixto de salud y seguridad. La gama de servicios que un sindicato puede ofrecer a sus miembros es amplia y refleja su creatividad y sus recursos. es garantizar que los derechos de los trabajadores recogidos en el convenio colectivo y en la legislación sean respetados y. Además. y el desarrollo de una estructura organizativa que favorezca la presencia en cada unidad empresarial y permita al mismo tiempo mantener un control central de los fondos y de la toma de decisiones. se centra prioritariamente en el lugar de trabajo. Esta función puede exigir la presentación de una reclamación individual por causas disciplinarias o por despido. el institucional (¿de qué fuentes de apoyo externas pueden depender los sindicatos?) y el económico (¿qué fuerzas de mercado actúan teniendo en cuenta el interés de los sindicatos?) (Visser en van Ruysseveldt y cols. Aparte de los sindicatos. en caso contrario. El tercer tipo de función de los sindicatos. Entre los factores que señala para lograr una estructura sindical sólida. constituyen la única vía de participación disponible. han surgido otras formas de participación de los trabajadores para garantizar su representación directa o indirecta. Como señala Visser: El poder de los sindicatos depende de diversos factores externos e internos. La tarea del gestor sindical consiste en defender los intereses de los trabajadores ante la dirección. legitimando así su propio papel representativo. coexisten junto a los sindicatos. figura la movilización de un número elevado y estable de afiliados cualificados que paguen sus cuotas (podría añadirse que la composición del conjunto de afiliados debe reflejar la del mercado de trabajo).

político.). energía y tecnología). y los internos que son los que están ligados a la propia organización y que. que son los que están ligados al entorno y que generalmente son de difícil control. etc. el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos de la organización (obtener beneficios. para actuar con éxito y evolucionar en el contexto de una economía cada vez más internacionalizada. clientes. Cuando hablamos de adaptación es conveniente separar claramente los factores que inciden en ella. etc. El éxito empresarial. como en sus resultados (ventas. etc. constituye el gran reto actual de los sindicatos. ella puede controlar más estrechamente. OPT. que consideran necesario mejorar su sistema de gestión de la producción y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas. beneficios.capacidad de este modelo. Principalmente se pueden separar en dos grupos según sean externos. JIT. económico. Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afán por ser más productiva. lo que implica la introducción de sistemas avanzados de gestión de la producción (MRP. elevado costo de producción y otros problemas que afectan la competitividad de la empresa. prestar un mejor nivel de servicio a los clientes. Un sistema de gestión de la producción indebidamente enfocado puede provocar grandes problemas de tiempo de entrega. demográfico) que evoluciona y está sometido a un cambio continuo y permanente.). obtener producción al mas bajo costo y con el menor consumo material posible. mano de obra. mejorar la efectividad de la administración. en otras palabras el Sistema de Gestión de la Producción. TOC y otros) lo que les permitirá. Siempre han existido un elevado número de empresas. deben mejorarse los factores dispositivos (planificación. un mayor control de las operaciones en planta. LA PRODUCCIÓN Y SERVICIOS MINEROS INTRODUCCIÓN Toda empresa está inmersa en un determinado entorno (tecnológico. por lo tanto exige una continua adaptación de la empresa a su entorno tratando de lograr la máxima eficiencia en su funcionamiento interno. inventario.. el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los proveedores. competencia. personal. es la Planificación-Organización y Control de la producción. que hasta la fecha ha tenido un carácter nacional. ecológico. gastos. materiales. organización y control). satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad. sociocultural. por tanto. tener un mayor control de inventario. cuota de mercado. y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la producción. 18 .

una de ellas las subdivide en empresas cuyo producto final es un bien (mineral. ECR. ERP.1 DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Por gestión se entiende. orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema. les ha llevado a explorar todas las posibilidades que están a su alcance. Hay muchas clasificaciones de empresas. 1. Toda investigación esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con más facilidad al cumplimiento de los objetivos trazados y también durante el desarrollo de la misma se maneja términos propio del proceso que se investiga. Estando ya muy explotadas las posibilidades en áreas como la de producción y el marketing. sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripción de la evolución que se ha ido experimentando desde las escuelas clásicas de la administración. actualmente el interés de la empresa se centra en mejorar la gestión logística para así poder ofrecer mejor servicio. transitando por los diferentes enfoques de la gestión de la producción hasta llegar a los conceptos mas avanzados de la gestión de la cadena de suministro. metal. Teniendo en cuenta que este trabajo no esta dirigido solo a especialistas. que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Mediante la gestión de la producción se intenta ordenar el flujo de materiales en las empresas productoras o industriales. 19 . Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP. SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR. con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia. medir los resultados obtenidos.GENERALIDADES DE LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y SERVICIOS La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los países desarrollados. concentrado) y empresas cuyo producto final es un servicio (empresa consultora o service). la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados. para finalmente. Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organización. La gestión de la producción es el conjunto de decisiones de la dirección orientada a conseguir la mayor eficacia y eficiencia del sistema de producción o lo que quiere decir que es la consecución de los resultados previstos con el mínimo costo.

ALGUNOS CONCEPTOS DE LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Producción. que son productos o servicios. En los últimos años han ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial. Las empresas que comercializan bienes pueden dividirse a su vez en empresas productoras o industriales. que va desde la administración de recursos hasta la incorporación de aspectos tales como: el liderazgo.Nos vamos a centrar en las primeras. la 20 . para ser procesadas y dando como resultado un producto final (mineral . la gestión de la producción intenta ordenar el flujo de todos los materiales en la empresa: cuándo hay que producir y en qué cantidades. si tienen instalaciones para generar sus productos. suele definirse como el por qué se crean bienes y/o servicios a partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran también bienes y servicios. Pues bien. Asociado a la evolución que han ido experimentando los sistemas productivos. la cultura. las motivaciones. y empresas distribuidoras o comerciales En una empresa productora hay materias primas que recorren las instalaciones de la empresa. es una definición de la cual se han dado diferentes interpretaciones a lo largo de la historia. todo esto motivado por el hecho de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores.Producción. estos cambios giran alrededor de la revolución tecnológica en sectores tales como la micro electrónica. se ha ido enriqueciendo la teoría de la dirección. Es la creación de bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de factores de otros bienes (factores de producción). un sistema físico de producción que gobierna los elementos materiales y un sistema de gestión de producción encargado de la dirección y el control. entre otros. Gestión El surgimiento de la dirección ("management") estuvo dado por la propia necesidad de la sociedad y el desarrollo alcanzado por ésta. los valores y el interés por la interrelación del sistema con su entorno.concentrado – metal). También se le llama producción a la transformación de unas entradas (outputs). por medio de un sistema productivo conformado por un conjunto de elementos materiales y conceptuales. En todo proceso de producción se utilizan unos recursos o medios productivos que suponen siempre un costo para obtener unos resultados. así como por los cambios ocurridos en la industria y su progreso paulatino.

informática. compras o aprovisionamiento. dirección de personas y coordinación de esfuerzos para dirigirlos hacia la consecución de los objetivos y Control para garantizar que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas. determinar. gestión ambiental. pero parcial. planificación de la producción. La planificación se centra en seleccionar aquellos objetivos de la organización que tienen su repercusión en producción. la utilización del láser. al conjunto planificación. de la organización. hay que realizar una mejor 21 . programas y procedimientos para alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseño del producto y de las instalaciones y el uso de los procesos existentes). Organización a la estructuración de tareas. En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de: gestión de los materiales. habitualmente se asocia el concepto de gestión (management). secretaría y administración. diseño. supervisión y control) y define las funciones de gestión siguientes: financiera. control de la producción. Llevados estos conceptos a la gestión de producción tienen su traducción concreta dentro de un ámbito importante. donde la Planificación es el establecimiento o formulación de objetivos y de las líneas de acción para alcanzarlo. distribución de responsabilidades y autoridad. etc. por ser la materia de interés en éste curso. la automatización industrial. gestión del mantenimiento. enumerar y definir las actividades requeridas y asignar la responsabilidad de realizarlas. A continuación se hará un análisis de la interpretación que hacen diferentes autores acerca de la gestión.. profundizándose en gestión de la producción. en el establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del subsistema. gestión de la producción. gestión de los recursos humanos. Control para garantizar que los planes diseñados se cumplan. gestión de la tecnología. Es necesario disminuir el nivel de existencias. Según Companys Pascual (1989). Adelso Díaz (1993) plantea que "la gestión de la producción se ha convertido en un arma fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la mayoría de las empresas. marketing. captar la información necesaria directamente de las operaciones. Organización. se centra. organización y control. completarlos con objetivos derivados y establecer las políticas. formularlos en términos productivos. que han originado el desarrollo acelerado de nuevas técnicas informáticas y de gestión. ve la gestión como un proceso que encierra las actividades de dirección (planificación. personal. Burbidge (1989). vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas correctoras oportunas. etc.

etc. de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Además. formación del personal. gestión y control. en el estado financiero. Analiza que son muchos los conceptos y problemas con los que está asociada la gestión de la producción por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones. dependiendo de la demanda. define la Gestión como "dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la política general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados". por tanto. para la empresa. MARKETING y FINANCIERA. ve la gestión de la producción como un problema económico. política de salarios. mejorar el sistema de gestión. gestión del mantenimiento. una imagen de calidad son frases que continuamente pueden escucharse en los despachos de dirección". horas. máquinas. 22 . Para lograr incrementos en la producción y. aparte de que existen otras como dirección de la tecnología o de los recursos humanos. como un proceso de determinación de una acción concreta de entre un conjunto de alternativas.planificación. haciendo uso de los nuevos equipos y software disponibles. La evolución de los sistemas automatizados de gestión y control van por el camino de la integración de todas las operaciones productivas. Capacidad de producción Es la capacidad de producción de la empresa. da lugar a organizaciones internas o subsistemas de gestión tales como PRODUCCION. Si la mina no produce suficiente para hacer trabajar toda la capacidad tendrá un excedente improductivo. dirigido a disminuir los inventarios. tales como: técnicas de gestión de proyectos. etc. es preciso conseguir. es decir. el costo de los materiales y los costos de administración y transporte. que la división del trabajo en la empresa. normativa laboral e informática. éstas implican una producción determinada que se podrá medir en toneladas. El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestión del Diplomado Europeo en Administración y Dirección de Empresas (DEADE). unidades. en cambio si la mina produce "demasiado" puede resultar difícil adaptar la capacidad de producción en un breve intervalo de tiempo y se pueden perder oportunidades y clientes. personal. Este autor expone. se debe. planificación de la producción. al considerarlo como un problema de decisión.

Cuanto mayor capacidad de producción implica mayor inversión financiera que queda inmovilizada en la empresa (tajeos, mina, planta, otros). Es importante, por tanto, determinar con el mayor grado de exactitud con qué capacidad de producción cuenta nuestra empresa y, cómo se va a responder a los cambios en la demanda tanto al alza como a la baja, de tal manera que podamos flexibilizar esta capacidad de producción para adaptarnos a las variaciones que se produzcan en el volumen de producción y comercialización de la empresa. Planificación de las operaciones Esta es la fase que consiste en gestionar las distintas unidades de producción: máquinas, personas, horas, insumos, etc. para atender los pedidos recibidos. Existen diversos sistemas de planificación de la producción y, aquí, juega un papel importante la experiencia del emprendedor en la organización de las operaciones. En un Plan de Operaciones se definen las distintas fases y tareas que se deben llevar a cabo para producir una unidad de producto o prestar un servicio de tal manera que a medida que se van produciendo más unidades o se presta más veces un cierto servicio se produce un aprendizaje que debería implicar un menor costo de operación. Con el tiempo, la empresa se convierte en "experta" en ese producto y puede producirlo a menor costo. Tecnología Hoy en día casi ninguna empresa puede concebirse sin un determinado componente tecnológico. Si bien la tecnología es algo que puede afectar a todos los ámbitos de la empresa repercutir de distintas formas en su rentabilidad, en el área de producción el conocimiento y dominio de una determinada tecnología puede ser la diferencia entre estar en el mercado o quedar fuera de él. Esto es elemental si esa tecnología resulta clave para la generar el producto. Además el uso de la tecnología puede ser decisivo para diferenciar el producto a través de la mejora bien de la calidad del producto, bien de modificaciones en el producto ampliado. La correcta gestión de la tecnología tanto en la producción como en el producto mismo puede ser decisiva para el éxito de un producto en el mercado. Inventarios

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En una empresa se mantienen stocks en el almacén de materias primas y otros productos que se necesitan para la producción. Sin embargo mantener un inventario para facilitar la producción implica sostener una determinada inversión financiera inmovilizada y, por tanto, apartada de otros usos en la empresa. Como sucede con la capacidad de producción, la "capacidad de almacenaje" también requiere de una gestión lo más adecuada posible, tratando de reducir al mínimo la inversión en inventarios pero sin poner en peligro el ritmo de producción por una eventual falta de material. También existen distintos sistemas de gestión de inventarios que tratan de adecuar los stocks a la demanda. Los stocks son algo a tener en cuenta en el momento de crear la empresa pues pueden representar una buena parte de la inversión inicial para poner en marcha la empresa y cargar desde el primer momento la flexibilidad financiera del proyecto. EL ENFOQUE JERARQUIZADO La gestión de la producción es siempre un problema complicado. Por ello se suele abordar en varias etapas. Es frecuente que el número de etapas sea tres: 1) Nivel de planificación de la producción. 2) Nivel de programación de la producción. 3) Nivel de ejecución y control. NIVEL DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN En este nivel se fijan las cantidades a producir de los ejes en cada uno de nuestros periodos de tiempo, obteniendo el llamado plan maestro de producción. Quizá te estés preguntando por qué no se fabrica la demanda. Piensa que tal vez no tengamos suficiente capacidad de producción en la planta, reservas, etc. De todas formas, nosotros vamos a considerar que decidimos producir justo lo programado para un período de mediano plazo, aunque ten en mente que el plan maestro no tiene por qué coincidir con la demanda prevista. NIVEL DE PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

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Una vez fijado el plan maestro debemos determinar de qué, cuánto y cuando producir. Una forma de hacerlo es mediante lo que se conoce como requerimiento de necesidades de materiales. Esta forma de proceder se integra en la filosofía MRP (Materials Requirements Planning). ¿Cómo funciona?. Estado del Inventario (1) Artículo o material (2) Plazo. Desde que el responsable de producción toma la decisión en firme de producir una cierta cantidad hasta que la orden de producción haya concluido, transcurre un tiempo que es necesario estimar: es el plazo de producción o de aprovisionamiento. (3) Stock de seguridad que se mantiene para absorber las fluctuaciones aleatorias de la demanda y del proceso productivo. (4) Cantidad disponible en el almacén en el momento de realizar el requerimiento de necesidades. (5) Ordenes en curso, cuya cantidad y fecha de recepción se conoce en el momento actual. El mecanismo de requerimiento de necesidades es muy sencillo. Empieza por los productos finales y acaba por las materias primas, considerando uno a uno todos los artículos de la empresa. NIVEL DE EJECUCIÓN Y CONTROL GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN. EVOLUCIÓN En el sentido más general, la gestión de producción es la responsable en una organización, ya sea de negocios o servicios, de la producción de bienes y servicios. Como función ha existido desde que el hombre comenzó a producir para garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse económica y socialmente después. La gestión de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logístico de producción", muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino en que su

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División del trabajo. 5. siendo estas (Schroeder/1991): 1. Actualmente la idea de las economías de escala se utiliza como 26 . como el de "producción en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial) como respuesta a las demandas de un mercado en crecimiento. Revolución industrial. 3. de hecho no se concibe la producción. Informáticas División del trabajo.evolución histórica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones. La principal aportación de esta escuela radica en la idea de la "especialización del trabajo" y su repercusión en la productividad del trabajo y la eficiencia (A. los efectos que ha tenido sobre el recurso humano (motivación. Revolución industrial. Esta idea permanece vigente en el mundo empresarial moderno. La evolución histórica de la gestión de la producción se ha estudiado tradicionalmente de acuerdo a las principales escuelas del pensamiento administrativo (management) y no de forma cronológica. Estandarización de partes. la humanización del trabajo. Smith/1776. que junto con otros grandes avances tecnológicos posibilitaron el desarrollo de la producción industrial y el surgimiento de otros conceptos. por lo que las organizaciones están interesadas en disponer de un personal más calificado y participativo. 7. sin la utilización de la estandarización. Modelos de decisiones. hoy en día. La revolución industrial permitió la sustitución de la fuerza del hombre por la fuerza mecánica. Estudio científico del trabajo. 2. 6. Estandarización de partes. Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas críticas por. 4. satisfacción laboral). o sea. Babbage/1832). Relaciones humanas. Este se ha convertido en un factor clave de éxito competitivo. La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarización de las partes de un producto con el objetivo de poder intercambiarlas más tarde.

agregando al enfoque anterior eminentemente técnico. 27 . precisamente esta innovación permitió el desarrollo de la gestión de la producción. Este enfoque tiene actualmente muchos seguidores. control estadístico de la calidad (Shewhart/1931). aspectos sociales (enfoque sociotécnico). Este enfoque se comenzó a utilizar desde principios de siglo. modelos de gestión de stock. La generalidad de las empresas han desechado la idea por el alto nivel de saturación de los mercados y la escasez de los materiales. y de la gestión de la producción en particular. cuyo uso en la industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados de cualquier sistema logístico. La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfoque científico con el objetivo de determinar el método de trabajo más eficiente (Taylor/1911. lo que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega. algoritmo de optimización de recursos.. con el lote económico (Harris/1915). partiendo de la representación de los sistemas productivos en términos matemáticos. La validez de los principios de la administración científica ha sido demostrada. por empresas que se han beneficiados con una correcta interpretación y aplicación de estos.opción estratégica por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial). Relaciones humanas En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la motivación y del factor humano en el diseño del trabajo y el aumento de la productividad. debido a la importancia del recurso humano como recurso estratégico hoy en día. hoy en día. todos contribuyeron al desarrollo de una ciencia llamada "investigación de operaciones". Frank y Lillian Gilbreth/1900). Estudio científico del trabajo. método simplex de programación lineal (Dantzing/1947). Informática El uso de ordenadores revolucionó completamente el campo de la gestión empresarial en general. pues una de las principales dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados volúmenes de información con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles. costo y calidad de la producción. Modelo de decisión La modelación utilizada como una herramienta más en la toma de decisiones administrativas. etc.

en adelante JIT es una técnica empleada en la gestión de producción cuyo objetivo fundamental es la eliminación de pérdidas que pueden ser partes rechazadas. por tanto.Material Requirements Planning y MRP II . El desarrollo de la informática ha permitido el desarrollo de nuevas tecnologías y filosofías de gestión. que han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas productivos en ventajas competitivas y.Manufacturing Resources Planning OPT .Se hace evidente que las características de la producción modernas requiere de una gestión mucho mas confiable. niveles excesivos de inventario. formada según Laburu (1993) por las seis primeras escuelas.Theory of Constraints TÉCNICAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN A continuación se realiza una revisión somera de las distintas técnicas de gestión de la producción: a) b) c) d) e) f) Sistemas just in time (JIT) o justo a tiempo (JAT).Theory of Constraints Just in time . mejorar su posición respecto a sus competidores. ya que trata de reducir los costos de estas existencias separando las actividades 28 .Justo a tiempo (JIT .JAT ) Just in time (o justo a tiempo). El JIT constituye una de las nuevas técnicas más empleadas para mejorar la gestión de inventarios.Optimized Production Technology TOC . Entre estas nuevas escuelas se encuentran: MRP I . Planificación de recursos de la empresa (ERP) Gestión de la cadena de suministro (SCM) MRP I . atributos estos muy difíciles de alcanzar con las técnicas y filosofías utilizadas por la gestión clásica de la producción.Material Requirements Planning y MRP II .Manufacturing Resources Planning OPT . manejo excesivo de materiales y tiempos de preparación y cambio muy prolongados. oportuna y económica del sistema físico.Optimized Production Technology TOC .

las industrias de procesos plantean importantes mejoras en términos de reducción de tiempo de preparación y mejoras en el flujo del proceso y por tanto son buenos ejemplos para el empleo de técnicas de just in time. Entrega a clientes (para minimizar inventarios de productos terminados).  El JIT pretende sincronizar las operaciones de una planta a fin de que los materiales permanezcan en la línea de producción el menor tiempo posible. desde el inicio del programa debe existir un líder y una comisión de trabajo para dirigir los esfuerzos del equipo JIT. Para aplicar la técnica JIT debemos hacer coincidir la cuota de producción con la demanda actual. con especial control de las interrupciones de los mismos (para acortar los ciclos de la producción). tiempos muertos. dependiendo del poder de la empresa frente a sus proveedores. transporte. Además. y eliminar las actividades que no aumentan el valor. los despilfarro pueden ser debidos a: sobreproducciones. La auténtica naturaleza del sistema JIT reside en un cambio global de la empresa. movimientos inoportunos y productos defectuoso. con cambios en la definición de la forma de competir que exigirán la redefinición de los productos y. Este sistema no es meramente un procedimiento de control de materiales. sino una filosofía de gestión cuyo objetivo principal es la eliminación del despilfarro y la utilización al máximo de las capacidades de los obreros. procesos inadecuados. El sistema JIT asigna especial importancia a la disminución de tiempos de:  Aprovisionamiento de materiales (para evitar sus existencias). Organización: Un programa JIT debe contar con un adecuado plan que abarque todas las disciplinas de la organización. por tanto. El JIT considera el stock como el peor de los despilfarros. stock y obra en curso. stock. de producción en proceso y terminados. Un programa JIT tiene las siguientes características: · 1. Procesos. considera despilfarro todas las actividades que no añaden valor al producto. el cambio de la política de fabricación. Generalmente.entre las que agregan y no agregan valor para trabajar con stocks mínimos casi cercanos a cero y trabajar con cantidades mínimas de materiales. También debe existir otro 29 .

fabrica a diario. el cual se dedique exclusivamente a resolver problemas. Carga uniforme de la planta: El concepto de carga uniforme de la planta (UPL. Conocimiento y formación: La necesidades de formación son esenciales para la aplicación correcta del JIT. Reducción de tiempos de preparación y de cambio: En aquellos casos en que múltiples componentes deben compartir las mismas fuentes de manufactura. Pueden existir además dentro del sistema dispositivos detectores automáticos que aseguren que el proceso está produciendo de acuerdo a las especificaciones. de tal manera de que las tasas de fabricación coinciden con las de demanda. El sistema de tiro tiene efectos 30 . 4. El resultado de la aplicación de UPL es una producción diaria no relacionada con promedios. no necesariamente de costo. sino que es una fotografía de la demanda diaria dividida por horas de producción diarias. Uniform Plant Load) en su nivel más simple es: Si uno vende a diario. Cada modelo que se vende es fabricado sobre una base diaria en lotes relativamente pequeños. El tiempo de preparación es aquel lapso entre la producción de la última pieza de un tipo y la producción de la primera pieza de otro. La reducción se refiere a reducción de tiempo. Un principio importante de recordar es que el operador debe estar ocupado. 2. para permitir al operador moverse y realizar más operaciones fácilmente. todos los defectos se hacen visibles rápidamente y no se realiza trabajo de más. Esto es cierto porque la mayoría de los diseños (layouts) están hechos o estructurados de una manera funcional. De esta manera. no necesariamente el equipamiento. El sistema de tiro: El sistema de tiro es el siguiente paso lógico en un programa JIT cuando se han instalado el UPL y el flujo del proceso. con personas dedicadas a áreas funcionales específicas. 3. Flujo del proceso: Los mayores beneficios del UPL pueden ser aprovechados cuando el flujo del proceso es rediseñado.grupo de individuos. como las celdas. la orientación JIT a lotes pequeños y corridas frecuentes lo hará muy importante en la reducción de tiempos de preparación. · 6. El conocimiento que se pueda adquirir de otras empresas puede ser de gran valor en la implantación de un sistema JIT. Mejora de la calidad: La filosofía JIT acentúa el hecho de que los trabajadores son responsables de la calidad de sus procesos y de inspeccionar el trabajo de la operación anterior. · 5. La organización de estas celdas individuales puede ser más eficiente y flexible usando modelos tipo U o de serpentín (sucesión de máquinas a la izquierda y a la derecha de un pasillo). · 7.

se revisan los mecanismos de compra y se eliminan los problemas en las operaciones de compra y se hacen mejoras continuas con el fin de lograr una adecuada estructura de compra que permita tomar ventaja de los cambios. colas y costos. Para poner en marcha un programa de just in time tenemos que elaborar un diagnóstico que es la parte del programa JIT que nos permite identificar. A continuación se indican las fases del diagnóstico: Selección del equipo para llevar a cabo el diagnóstico. Los tres propósitos fundamentales de la fase de diagnóstico son los siguientes: 1. con qué equipos y con qué proveedores.  Revisión de los pronósticos para tiempos. esperas. Cuando llegue el momento de implementar JIT. se busca el proveedor que cumpla con las exigencias y se establece un contrato de cooperación preferencial.dramáticos en los niveles de inventario porque no provee de éste mientras no sea requerido. 3.  Revisión del orden de entrada: procesos de orden de entrada actuales. es necesario tener claro qué es lo que se quiere. Integración de la red de proveedores: Lograr una relación cercana entre el manufacturero y el proveedor no es nada fácil. Cuando se tienen claros estos factores. Identificar las oportunidades venideras para análisis y priorización. fijar y priorizar las oportunidades de mejora. determinando si son o no adecuados los datos y métodos usados.  Revisión de la ingeniería de diseño.  Revisión de la planificación de la producción: Su objetivo es fijar los procesos de planificación de la producción. operaciones actuales e implantaciones actuales. incluyendo tiempos. El de diagnóstico debería incluir el desarrollo de un equipo para el proyecto y un análisis de todas las áreas funcionales. · 8. costos. Las oportunidades pueden encontrarse en las organizaciones actuales. Establecer metas y objetivos para usar durante la fase de diseño conceptual. Establecer una base (económica o no) que permita medir el progreso futuro. Los sistemas de tiro no permiten producir partes mientras no reciban alguna señal de autorización de la operación subsiguiente. De esta manera se asegura la calidad del producto recibido y la idoneidad de los proveedores. 31 . 2. niveles de cambio y razones de cambio.

Las ERP se consideran "software empaquetado" (packaged software) en contraposición con el software a medida diseñado para un cliente en particular. El diagnóstico establece donde se encuentra la organización hoy en día. Una vez realizado el diagnóstico deberemos planificar la implantación del Sistema de just in time. Revisión de la programación de la producción. El contenedor recogido en la estación precedente es sustituido por uno vacío. estableciendo índices con las cuales se pueda comparar el progreso en el futuro. cuentas a cobrar. Una ERP puede contener software para gestión de producción. generalmente multi-modulares. es un término generalizado en el mundo del software bajo el que se engloban una gran variedad de paquetes software. Planificación de los Recursos de la Empresa . compras. El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo de dos tipos de tarjetas o o Tarjeta/contenedor de producción: Permiten a una sección fabricar una determinada cantidad de un producto.ERP ERP son las siglas en inglés de Enterprise Resource Planning que quiere decir Planificación de los Recursos de la Empresa. gestión de clientes. cuentas a pagar. Para proveer a la compañía de un objetivo donde debería ubicarse de uno a cinco años más. que ofrecen soluciones integradas diseñadas para dar soporte a múltiples procesos de negocio. gestión de inventario. Con la aplicación del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los talleres por tecnología y nacen los grupos funcionales homogéneos. recursos humanos. ERP. se desarrolla un diseño conceptual de la organización completa.  Revisión del proceso de fabricación. Esto quiere decir que cuando una 32 . contabilidad general. nominas o cualquier otra función que tenga que desarrollar dentro de la empresa. Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estación precedente un producto semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estación.  Revisión de la distribución  Revisión del estado de cuentas. facturación. El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta.  Revisión del programa de compras.

por lo general. Cada fabricante tiene sus propias líneas de productos y soluciones. como es el servir a sus clientes y maximizar los beneficios. que se reparten el 64% del total de este mercado: SAP . con soporte total del uso de sus aplicaciones con Internet. Generalmente una ERP se compra junto con herramientas de desarrollo específicas que pueden ser usadas por el cliente para alterar ese software empaquetado y adaptarlo a cada necesidad particular.empresa compra una ERP la compra tal y como es.Edwards . El tiempo requerido para estas implementaciones varía mucho según la ERP.Siebel Estos fabricantes marcan la pauta del mercado ERP. Algunas incluso permiten el uso de lenguajes de programación estándar para realizar estas alteraciones. pero casi todos cubren las siguientes:  Aplicaciones Financieras (contabilidad general. facturación. Todos ofrecen soluciones en las principales líneas de productos y cada uno aporta algo distinto y todos tienen integradas sus soluciones en el concepto e-business. Las ERP ayudan a crear procesos más eficientes con lo que las empresas se pueden concentrar más en otros esfuerzos. cuantas a cobrar.Baan. Esto ayuda a dichas empresas a entender mejor su actividad. estandarizar sus procesos de negocios y definir mejores políticas. Estas aplicaciones se han asentado como soluciones integrales en la mayor parte de las funciones a desarrollar por la empresa.  Soluciones para la gestión de fabricación  Solución para cadenas de suministro (SCM)  Solución para la gestión de relaciones con clientes (CRM)  Gestión de compras por Internet  Solución de análisis del rendimiento de la empresa (EPM) 33 . Existen seis fabricantes principales de ERP. ya que el fabricante no la adapta a sus necesidades. menos costoso que desarrollar una aplicación a medida. compras. etc)  Gestión de recursos humanos y nominas. Cuando una empresa decide comprar una ERP también debe contratar a un implementador (generalmente una consultoría) que la ponga en funcionamiento. cuentas a pagar. Pero si la empresa es grande y las necesidades de proceso complejas. implementar una ERP será.JD.PeopleSoft . gestión de activos.Oracle. los módulos implementados y el tamaño de la empresa.

serán capacidades clave para el eficiente SCM y el éxito de los negocios. Manejar con efectividad este proceso hace posible optimizar las competencias y lograr la integración que permita alcanzar ventajas competitivas sostenibles. etc.Gestión de la cadena de suministro ( SCM ) SCM es un conjunto de prácticas coordinadas a lo largo de la cadena que se inicia en la recepción de materias primas y finaliza en el cliente. en los que los productos son fabricados a partir del pedido y la necesidad del consumidor final. en una producción a pedido a gran escala. Dentro del concepto de SCM. Esta técnica se basa en el análisis de toda la cadena. transformando lo que antes era producción en masa. Estos desafíos no deben ser vistos como problemas sino como grandes oportunidades. ya que responder a ellos eficientemente genera importantes ventajas competitivas. según el impacto que cada eslabón tiene sobre los costos y el valor que se le entrega al consumidor o cliente final. con la aparición y desarrollo del comercio electrónico se profundizan los desafíos en cuanto a coordinación. A finales fines de los años 90. las relaciones con clientes y proveedores dejan de ser confrontativas para transformarse en relaciones colaborativas y obtener beneficios a largo plazo para todos los actores de la cadena. la distribución capilar y la desintermediación. En este contexto la información se convierte en el valor diferenciador. Hoy la tendencia es creciente en cuanto a las órdenes procesadas por los fabricantes con productos "make-to-order". distribuidores y fabricantes con las siguientes características: Proveer lo que el cliente necesita: Antes la empresa ofrecía su mercancía de una serie de "productos estándar". ocupando el sitio estratégico que antes ocupaban los activos físicos de las compañías. Aspectos como la efectividad en la captura e interpretación de la información. Como consecuencia de esta técnica de producción surgen nuevas actitudes y procesos de negocio entre los detallistas. Hoy es normal que el fabricante o distribuidor establezca sus propias órdenes de pedido con base a la información de demanda generada a nivel de consumidor. junto a la eficacia en la generación de comunidades. flexibilidad y rapidez para la cadena de suministros. 34 . Reabastecimiento continuo: Antes la empresa se limitaba a procesar sus órdenes de pedido puestas por sus clientes sin conocer el origen de la demanda.

Esto nos permite que mientras el producto fluye de izquierda a derecha.Programas de promoción dirigidas al consumidor: Hoy en día vemos la empresa ejecutando el programa de promoción de sus productos dirigidos directamente al consumidor. Como resultado de lo anterior. no local. Esto significa que conocemos los eventos de negocio que suceden a lo largo de la cadena al punto que reaccionamos ante ellos de manera proactiva sin esperar instrucciones de nuestro cliente inmediato. La complejidad de las operaciones hace imposible el control de la cadena de abastecimiento sin el uso de sistemas informáticos en cada uno de sus pasos que se integren entre sí para funcionar como un todo. La visión es global: Actualmente la visión de todo socio de cadena de distribución es global.Material Requirements Planning y MRP II . 35 . Constituye un sistema casi completo de sistema de gestión de la producción. cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificación. Pago en el momento en que compra el consumidor final: La extensión de los programas VMI (Vendor Managed Inventory) han alcanzado niveles en los que el fabricante o distribuidor posee el inventario que está en el punto de venta y su recolección de dinero se hace tan pronto como los sistemas de información procesen las transacciones correspondientes a las unidades vendidas. MRP I . llegando a Europa con una nueva orientación y con nuevos soportes de hardware a mediados de los setenta. la información reemplaza al inventario como medio para satisfacer la demanda del cliente. Las primeras realizaciones prácticas datan de los últimos años de la década de los sesenta en la industria Norteamericana. donde desde entonces ha venido consolidándose. independientemente de los sistemas de hardware y software que se utilicen en cada paso de la cadena. la información lo hace en sentido contrario a igual velocidad.Manufacturing Resources Planning: De origen Norteamericano al igual que la teoría "Clásica" de gestión de producción. presenta con la anterior diferencia de orden conceptual y no sólo de proceso de datos. El reto que han superado los desarrolladores de software de clase mundial para la industria es el de expandir el área de control fuera del nivel de planta y así comprender el total de las operaciones a lo largo de la cadena. en lugar de dirigirlos a sus distribuidores o detallistas como era usual.

 MRP también genera informes a la administración. básicamente proporciona un programa de la producción y de los abastecimientos. los estándares de producción por operación y la explosión de materiales y componentes por producto. Esta información es usada para establecer prioridades de manufactura y en compras. compra. Planificación de Requerimientos Materiales. los estándares de producción y los tiempos de entrega de los proveedores. 36 . Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas par lograr programar adecuadamente sus actividades de manufactura. de acuerdo con los pronósticos de ventas con la compañía. Un modelo MRP II realiza típicamente las siguientes funciones:  Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se hace la conversión a unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Este enfoque hace del plan de producción una base común para coordinar las actividades de estas funciones. La implantación de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con una base de información. es capaz de integrar la gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos los cálculos necesarios. Esta dificultad se agudiza cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos terminados. procesos y equipos. Entre las más importantes bases de datos necesarias se encuentran las hojas de ruta por producto. Estos requerimientos son comparados con la capacidad de producción disponible para verificar la validez del programa. e ingeniería tratando de generar una mayor coordinación. Esta es precisamente la dificultad que enfrentan los responsables de desarrollar las funciones de planeación y control de los recursos cuando no cuentan con un sólido apoyo computacional. amplía su enfoque tomando en consideración funciones de mercadotecnia. Sin embargo. Toda esa información deberá obtenerse si no se tiene o revisarse si ya se cuenta con ella. materias primas. componentes. El sistema MRP II.El sistema MRP I. la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional. par ser usado en la función de manufactura y por las otras funciones relacionadas con esta. Típicamente se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en los recursos de producción disponibles.  MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de distintas alternativas. Planificación de Requerimiento de Manufactura.  Da seguimiento al estado real de las órdenes de producción y de compra para compararlas con el plan y determinar lo que se encuentra adelante o detrás con respecto a lo programado. finanzas. tanto en piezas como en dinero.

El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y simultáneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Los cuellos de botella deberían tener tamaños de lote grandes ya que gobiernan los productos en curso y las existencias del sistema. y que sirve para hacer la programación de recursos críticos. tiempos de preparación. Los recursos de fabricación pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos que no lo son. se conseguirá una hora más de producción.3. porque de la producción de esta zona dependerá el ritmo de producción de las operaciones siguientes. tamaño del lote. el lote de transferencia o lote entre fases de producción (desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso o lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT distingue dos tipos de lote. señala que no es conveniente equilibrar la capacidad de la planta (minimizar los recursos empleados de hombres y maquinas) y después mantener el flujo de producción utilizando el máximo de esa capacidad. Si se consigue ahorrar una hora de tiempo de preparación. OPT señala que un recurso que no es cuello de botella no debería funcionar al 100% de su capacidad sino que tendría que estar programado o planificado con respecto a los que si son. enfatiza un atento examen de seis áreas claves para la fabricación: cuellos de botella. De esta manera se producirá solo lo que puedan absorber los cuellos de botella. Para conseguirlo. lo que equivale a una hora más de producción en el sistema total. Los tiempos de fabricación son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes en los cuellos de botellas OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones. porque ello también incrementa las existencias por encima de la demanda del 37 . OPT indica que el funcionamiento eficiente del sistema de producción dependerá de la manera en que sean programados esos lotes. no se sabe lo que hay dentro) que se implanta sobre un sistema M. OPT indica que las existencias son una función de la cantidad que se necesita para mantener ocupado al cuello de botella. tiempos de fabricación.R.2.5 OPT (Optimized Production Tecnology): Es una aplicación informática tipo "Caja Negra" (es decir.P. reasignando carga de trabajo de las máquinas que están sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamará tiempo de operación y tiempo de preparación. además. Los lotes de proceso son una función de programación y potencialmente varían con el funcionamiento y con el tiempo. donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de fabricación que restringe la producción total. eficiencia y planta equilibrada.

La información de salida que ofrece el modelo es:     La programación de las cantidades específicas de piezas a suministrar a un recurso concreto en un instante determinado. maquinas auxiliares. Goldratt. TOC (THEORY OF CONSTRAINTS). herramientas y personas que se necesitan para hacer el trabajo. 38 . En su lugar debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cuáles son los cuellos de botella. está formado por tres grupos de datos: Ordenes: Es la programación maestra del modelo en el MRP y consta de órdenes. El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el impacto que van a producir en la fabrica antes de que se instalen. y fechas deseadas. todavía no existían muchas experiencias prácticas. próxima operación. mismo creador de OPT. El sistema de información que utiliza el OPT. Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos críticos. Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo habían desarrollado un programa muy intenso de difusión y formación. La previsión de la saturación de cada recurso. Rutas: Esta sección consta del número de artículos o piezas. en tiempo. cantidades. cantidad y preparación necesaria. y dedicar especial atención a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos de botella. recursos necesarios. tiempo por piezas. tanto deseadas como previstas.mercado. Recurso: Incluye el tipo y numero de máquinas. horas disponibles para trabajare identificación de los hombres necesarios para preparar. que indicaría la necesidad de modificar o no la evolución de esa operación o ruta. Ello permite dividir la planta en dependencia de sí usa recursos cuello de botella o no. Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y permiten la máxima programación con el material. cantidad prevista y tiempo de preparación. Teoría desarrollada por E. número de operaciones. sea o no un cuello de botella. trabajo en curso. La desviación sobre los objetivos y programas establecidos para cada operación. muy popularizado por el best seller "LA META". El sistema propone una filosofía y unas técnicas.

Por reducción del numero de posibilidades del plan maestro a las que el constraint es capaz de procesar. la persona que hará de dinamizadora de la empresa. ¿Que es ser flexible?. de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los problemas por sí mismo y sobre todo. esto aplicado a manufactura se traduciría. una planificación agregada y una planificación operativa. La TOC reduce el número de datos a procesar con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho número: 1. Existe un plan director basado en previsiones. un plan que se pueda modificar rápidamente. que se acomoda a la dirección de otro". no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas. un programa maestro basado en pedidos confirmados. para lograr esto se necesita un plan. por mucho proceso de datos informatizados que exista. de acuerdo a su definición literal es "Que se puede doblar fácilmente. 2. Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las órdenes de pedidos se puedan incorporar "en tiempo real" a una planificación centralizada. Por eliminación de pasos intermedios. sea capaz de resolverlos. Es mucho más importante revisar "el flujo de materiales" en la planta para evitar que se produzcan tales incidencias en el constraint. tanto de diseño. Uno de las problemáticas mas comunes en lo que respecta a la planeación de la producción es producir lo necesario en el tiempo necesario. TOC solo pretende calcular el trabajo del constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las operaciones irán por sí. KANBAN Introducción. si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo. calidad y entrega. 39 . un plan hecho para ser modificado. "que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente". un plan flexible. TOC se ajusta a la mecánica clásica. En la actualidad. Lo que TOC hace es adaptar el cálculo del plan maestro a las restricciones que presenta el constraint y hacer el cálculo agregado de las necesidades en función de dicho plan. sin sobrantes ni faltantes.entre éstas últimas la fundamental es creación en la empresa de la figura de "JONAH".

Definición: Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". Ya que queremos producir en un sistema Justo a Tiempo. Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo. Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como continua desde el Diseño-Manufactura-Distribución de Ventas-Servicio al Cliente. Fue originalmente desarrollado por Toyota en la década de los 50´s como una manera de manejo del flujo de materiales en una línea de ensamble.Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. así como qué van a producir después y que características tendrá.  Mejora de procesos. mediante que medios y como transportarlo. en que cantidad. lo mas conveniente es hacer ordenes de lotes pequeños. Funciones principales del KANBAN:  Control de la producción y. Su principal función es ser una orden de trabajo. en que cantidad. qué características lleva. 40 . Sobre las pasadas tres décadas el proceso Kanban que se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de óptimo manufacturero envuelto en competitividad global. es decir. Para responder a estos cambios. y como transportarlo. Para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso antes mencionado es el Kanban. esta es su función principal. se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo. este es el concepto fundamental. Las condiciones del mercado cambian constantemente. un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va ha producir. mediante que medios. las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. La información mas importante en el área de trabajo cuanto debemos producir de cual producto en ese momento. así como no es conveniente hacer ordenes unitarias. las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo. quien directa o indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera. en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir. Ya que no es conveniente hacer ordenes de producción muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto. KANBAN significa en japonés: ‗etiqueta de instrucción‘.

41 . mantenimiento productivo total.. y especificando la producción del lote. 2. Tipos y usos: Estos varían de acuerdo a su necesidad: KANBAN DE PRODUCCIÓN: Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de setup es cercano a cero. si el material esta siendo tratado bajo calor éstas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso. Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN. pokayoke. la etiqueta señalador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de producción. moldeo por infección y estampado (die casting).Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio.. 1. KANBAN en movimiento de materiales..Eliminación de sobreproducción. 3. manejo de multiprocesos. organización del área de trabajo. reducción de set-up. mecanismos a prueba de error. utilización en base a demanda.).Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. mantenimiento preventivo. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo. utilización de maquinaria vs. etc.. KANBAN SEÑALADOR/KANBAN DE MATERIAL: Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas. KANBAN en producción se enfoca a: 1. Se coloca la etiqueta KANBAN señalador en ciertas posiciones en las áreas de almacenaje.Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. reducción de los niveles de inventario.Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.

Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.2. KANBAN se implementa en cuatro fases: Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN. así también ayudarse de herramientas de calidad para poder introducir KANBAN. los puntos de reorden y los niveles de reorden. es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para le funcionamiento correcto de KANBAN: a) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. Se creará desorden y se tendrá que implementar sistemas de reducción de set-ups. y los beneficios de usarlo. No funcionará si existe una fluctuación muy grande entre la integración de los procesos.Prioridad en la producción. de lotes pequeños. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción. el KANBAN con más importancia se pone primero que los demás. Reglas del KANBAN: Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES 42 . Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed production schedule" para suavizar el flujo de material (ésta deberá ser practicada en la línea de ensamble final).Se facilita el control de material. Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. 3.. Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes. se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. esto no debe ser problema ya que para esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN. b) Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente. NOTA:KANBAN sólo puede aplicarse en fábricas que impliquen producción repetitiva.. Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN.

perdida en el exceso de inventario. Si se encuentra un defecto. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. entonces esta información tendrá que ser obtenida de otra fuente. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales. el proceso puede suplir buenos materiales. Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior. se deben tomar medidas antes que todo. equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. en otras palabras desde el último proceso hasta el inicial. par prevenir que este no vuelva a ocurrir. no se debe permitir la recurrencia. Sin embargo el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando estos están produciendo lo que no es necesario. en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior: 43 . Observaciones para la primera regla:  El proceso que ha producido un producto defectuoso. La pérdida puede ser muy variada. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente.  El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado. entonces no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes. y la perdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. Este es el mayor desperdicio de todos. lo puede descubrir inmediatamente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado" Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial. incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra. y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores. Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRÁN SOLO LO QUE ES NECESARIO.

2. tampoco. solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE. Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo. 44 . el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES De manera que para los trabajadores. Regla 6. ninguno de los dos puede mandar información al otro. BALANCEAR LA PRODUCCIÓN De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes. el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco mas temprano. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN admitidos. Regla 3. equalized). se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO. Es muy importante que este bien balanceada la producción.1. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. Regla 4. 3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada artículo. se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de KANBAN para llevar a cabo su trabajo. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad. No producir más que el número de KANBANES. No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente vez. el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia. para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones: 1. En este punto es el que hace énfasis la cuarta regla. Regla 5. KANBAN. 2.

.Cantidad requerida. 7.Número de parte del componente y su descripción. 4. Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del detener la línea) 7. que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material.Nombre/Número del producto. 6.. El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por Kanban 6. 3. Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping) 8. 2. 5. La información necesaria en KANBAN sería la siguiente: 1.El trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado. trabajador de 45 . Reducción en WIP (Work in Process). Información necesaria en una etiqueta de KANBAN: La información debe ser tal. Reducción de tiempos caídos. Trabajo en equipo.. 3.Punto de reorden.Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.Secuencia de ensamble/producción del producto. 2.. Minimiza Desperdicios Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos: El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averías de maquinas y defectos del producto. Provee información rápida y precisa 9.. Reducción en los niveles de inventario. Ventajas del uso de sistemas JIT y KANBAN 1. Evita sobreproducción 10. 4. 5...Tipo de manejo de material requerido. si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas. Flexibilidad el la calendarización de la producción y la producción en si.

la tarjeta de producción correspondiente el proceso anterior al previo se retira de un palet de piezas sémiproducidas y se reemplaza por un KANBAN de transporte.Un trabajador lleva este KANBAN hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. cuando la producción se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso.. algunos de estos pueden retrasarse.. sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve el procesamiento de piezas sémiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo..Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero.El KANBAN de trabajo en proceso o KANBAN de producción retirado del palet en el proceso previo.. si hay muchos KANBANES no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento. 46 . la información deja de ser tan efectiva. o la producción especulativa puede generar inventarios innecesarios.Cuando ocurre esto. La eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles (Teoría de Restricciones). 3. Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema. Retira un KANBAN de producción de un palet de piezas procesadas y lo coloca en una posición prefijada. El sistema KANBAN previene este despilfarro. Si hay muchos KANBANES. 2. 4.Una reducción gradual en el numero de KANBANES conduce a reducciones en el STOCK. Este sistema tiene el beneficio añadido de simplificar la burocracia. Con este sistema. solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de la línea de montaje. Si se reduce el número de KANBANES se reduce el número de SET-UPS. se recoge un KANBAN de transporte y se coloca en una posición especifica. COMO CIRCULAN LOS KANBANES (Caso TOYOTA) 1. lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades de la producción. Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la información al proceso anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. El KANBAN de transporte se coloca en el palet y el palet se transporta a la línea. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan anomalías y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora.

Al mismo tiempo. Por esta razón. confesaron que tres cuartas partes de la corporación apoyada con Reingeniería falló al querer hacer todo de manera adecuada. el número de KANBANES restringe el numero de productos en circulación.  Los puntos de entrega física se especifican en detalle para evitar colocar piezas en almacén y tener después que retirarlas para transferirlas a la línea. No se utilizan las tarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los procesos convencionales de control. En vez de ello. para Clegg por medio de los consultores Lybrand. 47 . el nuevo sistema "Kanbrain" es muy prometedor en como los negocios son organizados y conducidos. los autores del best seller "Reingeniería de la Corporación". El sistema se establece como sigue:  Las entregas se realizan varias veces al día. "La falsa correlación con el aprendizaje con el entrenamiento o educación es uno de los errores más comunes y costosos de la corporación que se manejan hoy en día". los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle. El movimiento de los KANBANES regula el movimiento de los productos.  El espacio disponible para la colocación de piezas se limita para hacer imposible acumular excesos de stocks. Perelman) Kanban transformo el hacer y el marketing en productos. que dieron la idea de aprender y tabular con SPARK para los negocios del siglo XXI. para evitar la obsolescencia.El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso así como los stocks de productos acabados. "La dificultad de tomar gente para ver como aprende es realmente trabajoso". con numerosas entregas y transportes frecuentes. así como reclutamientos en el campus. Robert Clegg. Un resultado es: incorporar los salones de clase con los departamentos. Vicepresidente de la Xerox Corp. Schwab introdujo una computadora llamada SPARKS. requiere una producción en pequeños lotes. dice John Seely Brown. Casos y artículos relevantes al tema KANBAN TO KANBRAIN (Lewis J. Vicepresidente The Charles Schwab Corp. EL KANBAN DEBE MOVERSE SIEMPRE CON LOS PRODUCTOS. Hasta James Champy y Michael Hammer. ¿Tu proyecto de reingeniería se está viniendo abajo? No te sorprendas.

Aunque el cuello de botella sigue dice Clegg. Lo mejor es hace un rol ingenieril de a cuerdo al número de máquinas existentes. Raleigh. Presidente de IDCON Inc. pero el no podría explicar su caso. El Mantenimiento Preventivo. dijo Clegg. N.  Prácticas de operación. Nosotros creemos que lo correcto es hacer mantenimiento preventivo instituyendo prácticas para el cuidado esencial.. Tenemos que tomar muy en cuenta los siguientes detalles para nuestro rol:  Limpieza detallada de los componentes.C.  Ajustes sobre la marcha.  Estándares de balance. Maintenance Management (Manejo del mantenimiento). By Christer Idhammmar. "Que ellos nunca realizaban eso y que los estaban regresando a otros departamentos". que hace que SPARKS mapee un proceso de negocio complejo casi tan fácil de usar como Windows. 48 . Los empleados tenían que aprender por ellos mismos".. Este problema en particular fue resuelto cuando el Gerente consultó con los trabajadores y ellos coproducieron flujos de información a SPARKS. SPARKS revelo que los trabajadores ponían o apagaban el proceso de los cheques que ellos pensaban que eran de menor prioridad hasta el final del día.  Lubricación. una compañía especializada en entrenamiento e implementación de operaciones improvisadas y mantenimiento de las organizaciones y sus prácticas.Se puso una gráfica en un servidor Unix. Los empleados no trabajaban "Solo estaban trayendo cosas para hacer su trabajo y tenían diferentes ideas acerca de sus prioridades". "Este Gerente esta muy bien educado. Clegg les dijo lo que pasaba cuando el Gerente de Schwab vio a SPARKS. dijo Clegg. Después de ver la tabla del Gerente regreso a su oficina y empezó a dictarle direcciones de los lugares donde tenían mayor demanda. genero y mostró caracteres sin error que su departamento estaba causando un cuello de botella en el servicio a clientes.

para construir los beneficios de just-in-time y planeación de requerimientos de materiales (MRP). Sin embargo. París. descompuesto en escenarios en serie. 49 . A METHOD OF PRODUCTION CONTROL. Francia) El sistema de producción. El sistema de producción de kanban controlado es modelado como red de ruta crítica con un mecanismo sincronizado. en algunas sólo consideran unos pocos a esto se le llama "world class". Los resultados numéricos que muestra el método están lejos de ser exactos. (María Di Mascolo y Yannik Frein. ( Herbert J. Cada subsistema es analizado en un parámetro de forma de producción. Repetidamente. Yves Dallery. no siempre lo reconocemos. utilizado en Lucent Technologies. Un ejemplo es cuando visité la Pulp & Paper donde se me mostró el calendario donde sólo se asignaban tres mecanismos de prevención y era en la máquina de papel. El principio básico de éste propósito es descomponer el sistema kanban original en un set de subsistemas. Jr. Lucent Technologies Reading. PA 19612) El sistema llamado manufactura de sentido común (CSM). Estos también sirven para evaluar el equipo y también es buena idea en cuanto a objetivos.  Causa raíz. Universidad de Pierre et Marie Curie. Laboratorio de Grenoble. Inspeccione las máquinas de papel y les faltaban muchas cosas como los componentes del motor y muchas cosas que no se pueden apreciar a simple vista ¿cómo ellos pueden supervisar esto? Los niveles de aceite estaban sobre llenados y cómo saber cuándo esta muy alto o bajo el nivel de aceite. AN ANALYTICAL METHOD FOR PERFOMANCE EVALUTION OF KANBAN CONTROLLED PRODUCTION SYSTEMS. considerando cada escenario como un número dado de kanbans. forma parte del trabajo en Reading de AT&T. análisis y acciones para diseñar el mantenimiento. Estándares de alineamientos. órdenes de partes. En este caso los gerentes de las dos máquinas de papel querían reducir al mínimo el número de piezas de máquinas o de áreas para aplicar el mantenimiento preventivo.  Mantenimiento y tiempo de compostura. Este aprovechamiento del control de procesos requiere buena planeación para la calculación de la capacidad. San Martín Francia. Betz. cada subsistema empieza asociado con un escenario en particular. los elementos esenciales listados son poco practicados. COMMON SENSE MANUFACTURING.

reducción de inventario. EXAMINING A KANBAN MATERIAL ACQUISITION SYSTEM. 50 . (Michle Markey. aumento de la calidad. esto es evidente que las firmas se retardan menos sólo en sistemas PP. PhD. La planeación de la producción es utilizada para regular el flujo de materiales en el proceso de manufactura. Mientras el 81. incremento en la utilización de equipo y aumento en la rotación de inventario. Para entender la naturaleza de los cambios e investigar muchas otras revistas de implementación de CM. La manera de la planeación de la producción es traída como para cambiar la implementación de CM. El resultado es un flujo suave de piezas u partes del trabajo en proceso.. Cada celda consiste en un cluster de maquinas no similar funcionales o proceso que se manufacturan en un set de partes de familias. (Festus O. parte de una familia de partes que son producidas y dedicadas a centros de trabajo llamadas celdas. El sistema de control de producción de CSM resulta de combinar las distancias del MRP y el JIT. reducción de espacio de trabajo. Muchas veces.análisis de demanda y programa de aceptación. Martín. Universidad de Tenesee en Martín. Una examinación del sistema CSM muestra la estructura para hacer improvisaciones significativas en la producción. el proceso MRP es muy usado en revelar el plan de trabajo. es mejor utilizado. Esto provee un significado visual para proveer consumidores con el producto. El sistema de adquisición de materiales de Kanban es simple. TN 38238) En manufactura celular (CM). Muchas políticas y procedimientos. como reglas viejas de adquisición de materiales. Kansas) Los conceptos envueltos en just-in-time son un poco más de sentido común. localizado en Leawood. Los beneficios computacionales del sistema computarizado empleado por MRP para ayudar a estas tareas en otras asignaciones que son enfocadas siguiendo la improvisación. Implementando manufactura JIT tiene efectos sobre las área de negocios. se hizo una firma de implementación de CM. Los paradigmas se pueden acomodar en ideas revolucionarias. Consultant with The Leawood Group Ltd. Para estas tareas. JIT Kanbans requieren una gran filosofía para ser adoptadas. La tasa de empujar grandes cantidades de inventario. Los beneficios más comunmente listados del uso de JIT son: reducción de tiempos. celulares o no. CHANGES IN PRODUCTION PLANNING AND CONTROL SYSTEMS WITH IMPLEMENTATION OF CELLULAR MANUFACTURING. el kanban. El punto de la producción actual. Olorunniwo.8% de las firmas sobrevivieron al sistema PP antes de implementar CM. flujo constantes de partes que se jalan cuando se necesitan. Escuela de Negocios. los cambios son incómodos para las la organización.

scrap y retrabajo. debido a la menor cantidad de material en la línea. Tamaño de lote y calidad.La reducción del tamaño de lote ha sido un medio para llevar a cabo tales mejoras. a la reducción de costos debido al retrabajo y a los materiales desperdiciados. scrap y retrabajos. También explican que los defectos son descubiertos mas rápidamente. Muchos autores hablan de los beneficios del JIT y de la reducción de lotes. Se usaron solamente los resultados de las empresas que habían reducido el tamaño de lote. Como la mejora en la calidad debido a la reducción en scrap y retrabajo. Datos obtenidos de las empresas muestran que resultados similares obtenidos en las áreas de certificación de calidad de proveedores. Los resultados que se obtuvieron fueron que posiblemente las tasas de productos rechazados se mejoraron proporcionalmente a la reducción de tamaño de lotes. la reducción en los tamaños de lotes reducen considerablemente las tasas de rechazos. obviamente afectan directa o indirectamente la reducción en scrap y retrabajos. Sin embargo esta afirmación debe ser considerada. 51 . Se llevo a cabo una investigación en 114 empresas manufactureras que habían implementado la filosofía JIT. Específicamente se examinan las relaciones que estos dos factores tienen entre si. pueden y. Se llevo a cabo esta investigación para conocer los beneficios de las mejoras en la calidad como resultado de la reducción del tamaño de lote. a una necesidad menor de inspectores. círculos de calidad y entrenamiento. a un tiempo mas rápido de reacción debido a un menor inventario en proceso. sugerencias de empleados. Se estudiaron factores tales como porcentajes de reducción logradas en tamaños de lotes. La pregunta que se hace el autor es que si un productor puede esperar tales resultados y justificar la reducción del tamaño de lote. mantenimiento preventivo. reducción de espacios de trabajo. puede traer una decepción. y afirman que " sin ni siquiera trabajar en la mejora de la calidad. uso de SPC. Basándose en esto si la decisión de reducir lotes es en espera de que las tasas de rechazo van a mejorar proporcionalmente a la reducción en el tamaño de lotes.

mientras que el JIT y el TOC mantienen una estructura descentralizada. pero en el MRP la exactitud es crucial en todo el proceso y para el OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas. El TOC también es flexible al reducido número de datos a procesar. Flexibilidad: El JIT es el más flexible debido a su reducido tamaño de lote y niveles de existencia. MRP. el TOC se caracteriza por procesar una pequeña cantidad de datos de ahí su gran velocidad. el JIT no. pues necesita una reorganización total y las fases de su implantación requieren cambios más globales que el resto de los sistemas. el más lento es el MRP debido al gran número de datos ha procesar. Tamaño de lotes: El JIT y el OPT han superado el problema del tamaño del lote. el OPT también tiende a programar bajos niveles de existencia y tamaño de lote lo que lo hace más flexible que el MRP y el sistema clásico. Por su parte el OPT tiene una estructura 52 . Estructura de control: El MRP mantiene una estructura centralizada para todas las plantas. Velocidad de Programación: La velocidad de programación del JIT es difícil de superar. el OPT ha simplificado el proceso de desarrollo y análisis de la organización de la producción. por su parte el clásico y el MRP imponen grandes tamaños de lotes. TOC y OPT pueden ser implementados en la empresa sin tener que detener la producción. Exactitud de los datos: El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos. para el cálculo en el TOC se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la necesidad de la exactitud de los datos es casi nula.DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA PRODUCCION Diferencias en cuanto a: Implantación: Los sistemas clásicos.

centralizada. partiendo de cinco funciones básicas que se desarrollan en las organizaciones: la gestión de aprovisionamiento.  Actividad compuesta por dos funciones básicas: La gestión de los materiales: encargado de los flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y componentes y en las operaciones de fabricación hasta el envase del producto terminado y la gestión de distribución: encargada del embalaje. la planificación integrada y el aseguramiento de la calidad. sin detenernos en datos como su autor. pero puede usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse en la planificación de una planta. regula y controla dicho flujo material (dirección) de forma eficiente entendiéndose por eficiente llegar al punto consumidor con la cantidad y calidad requerida en el momento y lugar demandado con el menor costo posible. asociado a éstos. Gestión logística Logística empresarial conceptos.  El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de material desde el punto proveedor hasta el punto consumidor. la distribución física. organización y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención. traslado y almacenamiento de materiales y productos. contempla además de las actividades materiales aquellas mediante las que se planifica. a través de la organización y como un sistema integrado.  El sistema que garantiza el movimiento óptimo de las cargas y la información de la fuente hasta un cliente. la gestión de procesos. almacenamiento y transporte hasta la entrega del producto o del servicio al cliente.  Comprende la planificación.  Es un enfoque que permite la gestión de una organización a partir del estudio de flujo de materiales y el flujo informativo que a él se asocia. 53 . pasando por los procesos de manipulación. el control de los inventarios de los productos terminados. entre las que referiremos algunas a continuación. desde la adquisición hasta el consumo. línea o célula de fabricación. fecha o país para no dilatar el comentario. desde los suministradores hasta los clientes. organiza.  Aplicación del enfoque en sistema a la solución de los problemas de suministros y distribución de las empresas. Con respecto al término de Logística se han dado múltiples definiciones por diferentes estudiosos del tema.  El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario.  La interrelación y optimización del flujo material y el flujo informacional.

En la actualidad para hablar de la Logística hay que hacerlo refiriéndonos a ella como un sistema.evolución. enfoque y sistema. Atwater. por otro lado existe coincidencia en señalar el movimiento de la materia desde un origen a un destino. Este jefe era una persona muy dinámica de muy buena memoria y un personaje indispensable en la industria de aquella época. Logística empresarial .una de las tres fases en que se divide la ciencia militar. eficiencia y servicio al cliente. ya que debe considerarse el informativo necesario para dirigir éste y en ocasiones hasta el financiero. Refieren estos autores que la Logística. el mantenimiento. se aumentan las 54 . La internacionalización de los mercados y la departamentalización de las empresas aumentaron con el desarrollo científico técnico y la expansión industrial de la postguerra. sino que se complementan y van adquiriendo una connotación en la misma medida en que ha ido evolucionando el entorno. Si nos detenemos a realizar un breve comentario. En la primera guerra mundial. Consideramos que entre estos conceptos no existen contradicciones.trata sobre el movimiento y abastecimiento de las tropas de los artículos necesarios en las cantidades adecuadas en el momento preciso y en el lugar debido. Los autores Bethel. información. al procedimiento de abastecer las tropas en la confrontación. Una de las primeras referencias sobre la logística militar se encuentra en el imperio bizantino con el rey Leo VI de las familias de los macedonios. vemos que se refieren a la Logística como: actividad. función. Smith y Stackman en su libro Organización y Dirección Industrial establecen una analogía entre la logística militar y el abastecimiento técnico material. Este jefe atendía el almacén. después se van incorporando otros términos como: dirección. la recuperación y el reciclaje de los productos. el que llamó así. el mariscal de Francia Fernando Foch. el transporte y la distribución y a su vez se encargaba de los suministros. creó departamentos especializados de logística que se ocuparon del abastecimiento y el movimiento de las tropas. Entre los años 1930 y 1950 existía en la mediana y pequeña empresa un jefe de abastecimiento y distribución que se ocupaba de estas funciones.distribución no aparece en la literatura económica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades militares. las compras.Hemos querido resaltar algunas palabras claves en estas definiciones. La logística asociada al ciclo de abastecimiento – producción . formado por procesos que se integran alrededor del flujo material. integración. con una fuerte orientación al cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfacción de éste que garanticen la sostenibilidad de la Organización y el ecosistema.

 Exigencias de entrega rápida de los clientes. distribución física y reciclaje. La máxima expresión del sustento informático de la logística. el cual constituye un sistema de transferencia de datos estructurados. Así por ejemplo.técnicas y comerciales. hoy en día lo constituye INTERNET. almacenamiento. Tal fenómeno se manifiesta en diferentes planos tales como el tecnológico y el organizacional así como en los campos de la modelación. como de prácticamente todas las actividades científico . formando conjuntos de mensajes establecidos. Tres factores se destacan entre los años 50 a los 65 en el aumento de la complejidad del abastecimiento y la venta:  Aumento de los equipos. Las 55 .  El desarrollo de los sistemas informáticos y las comunicaciones. el uso del e-mail o correo electrónico está presente en la mayoría de las comunicaciones comerciales y logísticas al tiempo que su desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del EDI. viene experimentando. cambios notables en un proceso de perfeccionamiento continuo.  Tendencia a la integración de las funciones en la organización y búsqueda de estructuras más planas.  Incremento de los inventarios. Ellos fueron:  Orientación al cliente por el aumento de la competencia. casi todos ellos asociados a los avances científicos técnicos de la informática. producción. en las ultimas décadas. gestión de inventarios. transporte. hoy en día. La logística como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos físicos de mercancías desde un origen a un destino en sus diferentes fases de aprovisionamiento. marcas y surtidos. gestión de pedidos y compras. Una serie de adelantos tecnológicos sirven de soporte a los procesos de análisis y gestión logística. En los años 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el camino para el desarrollo de una aproximación integral al movimiento de materiales. de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos países en las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros reduciéndose significativamente la documentación necesaria y agilizando los tramites correspondientes.distancias de suministros y los puntos de ventas y aquel extraordinario jefe de suministros no es suficiente para atender la nueva complejidad del abastecimiento y la distribución. la planificación y la programación de las diferentes actividades logísticas.

análisis y representación de información georeferenciadas de gran utilidad en los estudios del transporte. De acuerdo con la organización de la función logística en la estructura empresarial cabe señalar que. en el desarrollo de las últimas décadas. controlar en tiempo real el desplazamiento de vehículos en las diferentes rutas del transporte. además de determinar el posicionamiento exacto de un lugar en la tierra. La práctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas donde la logística es un órgano de dirección al más alto nivel que organiza y regula todo el flujo material desde el aprovisionamiento hasta la distribución física. de manera cada vez más creciente. la industria. muchas de las acciones de la gestión logística y del mundo de los negocios en general. se desarrolla también el empleo del GPS.autopistas de la información sustentan. que es un programa de navegación y posicionamiento basado en satélites. y el mismo permite. el comercio. estos son entidades que se ocupan de los requerimientos logísticos de otras empresas con la mayor eficiencia que producen la especialización y las economías de escala. etc. Son los denominados SIG (Sistemas de Información Geográfica) cuya utilización en sistemas de logística es prometedora. La aparición de Operadores Logísticos es otra de las manifestaciones significativas en las líneas del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los negocios. la agricultura. etc. las funciones logísticas estuvieron diseminadas en varios aparatos u órganos de dirección y control independientes. Paralelamente en los últimos años se han desarrollado sistemas para la generación. da a los SIG su particular potencial de aplicación al sector transporte y sus anexos con el resto de la infraestructura logística. Navigation Satellite Timing and Ranging Global Positioning Sistem es el nombre completo del sistema. los servicios de post-venta y el flujo informativo asociado a tales actividades. por sus siglas en ingles. El análisis conjunto. continúan en aumento en el mercado los Operadores Logísticos. tales como Abastecimiento. La gran utilidad de esta nueva técnica en la operación de los Sistemas Logísticos resulta evidente pera el seguimiento y control de las cargas en camino. Sustentado en la base técnica y económica que brindan los SIG. Basado en el principio que siguen muchos industriales y comerciantes de que se deben ¨terciarizar¨ aquellas actividades de su empresa que permitan convertir los gastos fijos en variables. derivado de la combinación de información gráfica en forma de mapas (información espacial) y atributos asociados (información no espacial). transporte. 56 .

entre otros. Como se conoce no todas las unidades de producción distribuyen directamente sus productos hacia los consumidores finales. En estos casos. además de los pedidos de clientes. Así. Finalmente.) En este tipo de empresas. SCM al modelo SCOR. para diferentes problemas en el campo de la producción o la distribución. de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelación suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados. En el diseño de los sistemas logísticos se emplean de manera generalizada varios tipos de modelos económicos . no resulta idónea la aplicación de los métodos clásicos de gestión de stocks. El cálculo de necesidades en DRP se basa en la aplicación de los conceptos de MRP a distribución. apareciendo el DRP como método alternativo para la planificación y control de los inventarios en dicho caso. DRP: Distribution Resource Planning . la demanda de un centro tendrá en cuenta. aprovisionamiento y gestión de stock. a través de los cuales van pasando los ítems hasta llegar a los clientes finales. etc. ECR.La solución integral que el órgano de logística puede proveer. es decir. como contrapartida de las actividades comerciales. hay que 57 . etc. mediante algoritmos de optimización encontrar soluciones más exactas o aproximadas.Planificación de los Recursos de Distribución. Algunos modelos como el de: transporte. de forma que se tendrán una programación para cada artículo y para cada centro de distribución. ERP. sustentan sobre bases económicas y matemáticas la búsqueda de los logísticos para alcanzar las soluciones más racionales con el objetivo de elevar la competitividad en los diferentes procesos empresariales..matemáticos que permiten. De los sistemas DRP. seria demanda dependiente. constituye uno de los pilares básicos de la empresa para elevar su competitividad. los de aprovisionamiento (que no tiene por que coincidir con la demanda final de este. ya que los pedidos dependerán del método de calculo del lote. Estos cálculos habrían de realizarse para cada producto de la empresa. del nivel de stock de seguridad. financieras. la única demanda independiente seria la de los puntos de comercialización en contacto con el mercado el resto. existen casos en los que la distribución se realiza a lo largo de una red de almacenes situados a distintos niveles. por los mismos motivos apuntados. las necesidades de productos de los centros situados en otros niveles de la red. asignación y localización.

el modulo DRP también tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros de distribución. el sistema de previsión de demanda. el sistema de gestión de inventarios. siendo de gran importancia en aquellas compañías en las que se encuentran integradas las operaciones de fabricación y distribución: la importancia de esta situación conjunta con MRP II se manifiesta por el hecho de que comparten la base de datos.). es decir. Principales funciones del DRP. conocido como Planificación de la Capacidad de Envíos (Shipping Capacity Planning).) 58 . sin embargo. etc. se puede realizar una transferencia entre almacenes. con DRP se desarrolla programación de los componentes de cada producto. que desempeña con el objetivo de conseguir una planificación racional de la distribución de inventarios. Cuando la DRP actúa de manera independiente.. esta procede del hecho de que. aplicando el método solo para la tarea de distribución.  Planificación de la capacidad de envíos. El método empleado es un reparto equitativo entre el centro para suministrar a los que están por debajo del mismo en la red de distribución.  Seguimiento de los pedidos de abastecimiento. utilizando los recursos (vehículos) ociosos en otros centros donde se necesiten. Entre estas se encuentra:  Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento.hacer constar que. se basa en el calculo de la carga por envíos (en función del peso. con el que se pretende controlar los pedidos que se encuentran en camino entre el almacén de suministro y el de recepción. Caso de no poseer la capacidad necesaria. del volumen unitario. puede traer consigo ajustes en esta ultima (por ejemplo: subcontratando vehículos para aumentar la capacidad. etc. tanto a nivel de producción como de distribución. etc. realizados en base a un sistema de programación maestra. también puede funcionar como una extensión de un sistema MRP II.  La asignación de suministros cuando se da escasez de un ítem dentro de la red de distribución. Al igual que MRP II posee el sistema de planificación de la capacidad conocido como CRP. aunque el procedimiento sea análogo al del MRP. posee un conjunto de funciones propias. para posteriormente. lo cual configuran una base importante para una adecuada planificación integrada. compararla con la capacidad disponible (numero de vehículos x la capacidad de los mismos). una diferencia fundamental. existe. Este sistema. Si bien DRP puede actuar como una técnica autónoma. como cuando lo hace integrada en un sistema MRP II.

de forma que el resultado final (en función de los objetivos de la empresa) sea el más adecuado. con ello se evita inflar la cifra de stock de seguridad a lo largo de toda la red de fabricación / distribución. Cuando el DRP se usa junto con un modulo de previsión de demanda de MRP II. El origen del concepto de ERC se remonta a 1989. por el contrario reducir al mínimo la cifra de stock de seguridad. Surge como una iniciativa para dar respuesta al papel creciente del servicio al cliente como protagonista de las estrategias empresariales. ECR: Efficient Consumer Response. Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestión de inventarios es como conseguir dar un nivel de servicio a clientes en funciona de la distribución del stock de seguridad entre los distintos centros de distribución. donde Procter&Gamble y la cadena comercial Wall-Mart´s iniciaron y desarrollaron las técnicas ER y EPOS. busca la consecución de una reducción de los costos logísticos entre ambos y una participación de los beneficios que de ella se deriven. Esta última tiene una gran importancia. Un estudio realizado por Vollman y otros (1992) pone de manifiesto que se alcanzan los mayores niveles de servicio cuando se distribuye totalmente el stock de seguridad entre los centros de distribución directa a clientes. puede ser más acertada esta última elección ya que al agregarse la demanda de todos los puntos de distribución a clientes. centra su atención en mejorar la relación entre el proveedor y el detallista. y DRP da respuesta. pues complementa a MRP. Como ya sabemos. este determina cuando y cuanto pedir. Comparando esta metodología con el sistema tradicional conocido el sistema push que se produce sin tener en cuenta la demanda. También muestra que. este método pretende un cambio de actitud en la relaciones suministrador-detallista mediante la coordinación y acercamiento a las necesidades del consumidor (sistema pull. la variabilidad de aquella resulta menor que si se considera cada centro por separado. siendo menor si se mantiene parte del mismo en un almacén central. Para esto ultimo solo tiene en cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de cada almacén. Resulta obvio que la elección de un sistema u otro dependerá de si la prioridad de la empresa es dar un elevado servicio a clientes o.  Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. por lo que será necesario un menor volumen de stock de seguridad. sin embargo. considerando el tamaño del stock de seguridad. en Estados Unidos. además al donde mantener el inventario. también desempeña las funciones de:  Generación de una previsión de demanda futura. en línea con la filosofía Just in Time) 59 .

 ASN. Se trata de una optimización de los parámetros físicos del Sistema Logístico y una optimización en la comunicación y transmisión de datos. básico para desencadenar el sistema de suministro más eficaz y como base de la demanda de los productos y el comportamiento de los clientes. etc. Se realiza con el objetivo de reducir o eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto y pretende la integración y colaboración estrecha entre cliente y proveedor. Acuerdos sobre procedimientos que permitan mejorar las operaciones de distribución: . Comunicación electrónica de los datos de pedidos.Códigos de barra de identificación de los productos. Conexión del proveedor con los escáners de los puntos de venta para conocer la demanda en tiempo real.Advance Shipping Notes. tiempo y frecuencia a partir de unos criterios acordados con el cliente. por parte de los clientes.Efficient Replenishment.  EOS.Tipos y altura de palets. Comunicación de forma avanzada sobre cantidades que se tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar las tareas posteriores a la entrega.Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al máximo los camiones en el trayecto de ida y vuelta (evitar desplazamientos sin mercaderías). . Colaboración en operaciones Busca la sinergia y la reducción de costos en todas las operaciones entre cliente y proveedor. cajas y unidades de expedición. .Electronic Data Interchange.  EPOS. Es el proveedor el que se encarga de determinar los pedidos en cantidad. entre las mas utilizadas se encuentran:  EDI. y de los palets. En este ámbito se han desarrollado diferentes técnicas.Coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para facilitar la gestión de las nuevas plataformas permanentes. facturas.Se pueden considerar dos tipos básicos de ECR: 1.  ER. logísticas convertidas en almacenes de tránsito sin inventarios 60 . .Efficient Operations Standard.Electronic Point of Sales.

Hay tres áreas básicas de colaboración:  ESA. sino también la rotación del producto. escogiendo entre las diferentes alternativas y opciones que presenta el producto y comunicación directa del pedido al proveedor desde la misma terminal del punto de venta. Forma estándar de determinar la rentabilidad del producto para el cliente. política de precio. etc. una racionalización de las inversiones en promoción.  EA. etc) son compartidas con el proveedor. localización del producto. Suministrador y detallista colaboran en campañas de promoción que pueden abarcar tres ámbitos diferentes:  Desarrollo de las ventas a través de campañas orientadas al consumidor. ya que este aporta su conocimiento especializado sobre el producto y el tipo de consumidor. Los beneficios derivados de esta colaboración se centran en un aumento de la facilidad para captar oportunidades de crecimiento en áreas de actividad.Computer Assisted Ordering. Diseño del pedido del cliente final con soporte informático para conformar la demanda hecha a la medida para ese cliente.Efficient Administration. Gestión integrada por parte del proveedor para la entrega de la mercancía directamente en el punto de venta. precios.Direct Store Delivery. los pagos. Colaboración en Marketing Enfocada hacia un incremento de las ventas y una mejora de los márgenes. Las decisiones tomadas por el detallista para maximizar las ventas (como la distribución del espacio de exposición. etc-.Efficient Store Assortment.  EP. Gestión integrada de la base de datos de los productosopciones.  Reducción de costos utilizando técnicas promocionales más racionales (couponing y eliminación de packs especiales)  Reducción de las compras especulativas que dificultan la programación logística eficiente.  DPP. 61 .Efficient Prmotion.  CAO. los pedidos.Direct Product Profitability. alternativas. DSD. considerando no solo el margen comercial. marcas.  SPACEMAN. gama de productos. De esta manera se obtienen beneficios más importantes. las facturas. las reclamaciones. 1.Extensión de la anterior en la que la rentabilidad del producto se mide en función de la superficie y de la inversión económica dedicada ha dicho producto. merchandising y desarrollo de productos.

finanzas y recursos humanos de una empresa. existiendo un gran número de empresas en el mundo que pagaron millones de dólares para la adquisición del mismo. ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las funciones de manufactura. EPD. En 1997 se desarrolla el auge de los ERP. logística. Definiciones: Los sistemas ERP están diseñados para modelar y automatizar muchos de los procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa.Planificación de Recursos de la Empresa. . La colaboración entra ambos en este campo se centra en los frentes: . La introducción de nuevos productos es imprescindible en la actividad comercial puesto que mejora la posición del suministrador frente a la competencia y permite la detallista ofrecer productos más adaptados a las necesidades del cliente.Lanzamiento y desarrollo de nuevos productos.Desarrollo de marcas blancas (marcas con el nombre del distribuidor y no del fabricante) ERP: Enterprise Resource Planning . 62 .Efficient Product Launch and Development. eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores.

cara y difícil. MRPII. SCM • MRP (Material Requirements Planning) • MRP II (Manufacturing Resource Planning) • MES (Manufacturing Execution Systems) • ERP (Enterprise Resource Planning) • SCM (Supply Chain Management) Algunas características de los ERP  Bases de datos centralizadas  Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones  En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez. completos y comunes. ¿Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas? 63 . Los datos deben ser consistentes. • La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.  Teóricamente hay un software para cada unidad funcional  La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias Limitaciones de los sistemas ERP • Implementación larga.  Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. – La implementación puede costar varias veces más que la licencia. • Dependencia de un solo proveedor. • La fijación de un estándar a veces lleva a adoptar el mínimo común denominador. Otras características  Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos. ERP.Evolución Histórica: MRP. MES.

64 . gestión de clientes. programación. data mining y gestión de la cadena de abastecimiento ¿Qué es la Cadena de Abastecimiento? La cadena de abastecimiento abarca todos los recursos y actividades necesarios para crear y entregar productos y servicios a los clientes. • Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar un ERP • Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias. ¿Cuánto ayudan los sistemas ERP en la planificación y programación de las actividades de una cadena de abastecimiento? • Muchos consideran que los sistemas ERP son la base para implementar SCM • Los orígenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos. así como la interacción con sus proveedores y clientes. Definiciones. Sin embargo hay importantes diferencias: • Los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de materiales. • Los sistemas SCM tienen mejor interfaz gráfica para gestionar la cadena de abastecimiento. inventarios y entrega de los productos y servicios a los clientes. adquisición. • Esto se aprecia en como abordan el problema de interacción con otras empresas. separadamente. que están más orientados a procesar transacciones. • Los sistemas SCM tienden a ser más rígidos y flexibles que los ERP. en cambio los sistemas SCM las consideran conjuntamente.  La gestión de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de optimizar las prácticas internas de la empresa. La segunda ola de los ERP está agregando sobre la plataforma ERP nuevas aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta.  La gestión de la cadena de abastecimiento comprende la coordinación. producción.• Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error. capacidades y demandas. Gestión de la Cadena de Abastecimiento.

como el ALE (Application Link Enabling) de SAP. • Un enfoque más moderno es Specialized Integration Software (SIS) • Los principales proveedores de sistemas ERP han agregado sistemas SCM. exceptuando los propios de las tiendas. Una consecuencia de estas ventajas es la reducción del lead-time del producto. debe evolucionar modificando la estructura de la cadena de suministro. la industria. lo cual permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda más personalizada. Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes:  Generación automática de las órdenes de pedido a lo largo de la cadena sobre la base de la información directa del punto de venta. SCM: Supply Chain Management – Gestión de la cadena de suministro. también el sistema más conveniente depende del tipo de industria.  Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo.Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP • A través de APIs. En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los consumidores ligados al avance vertiginoso de la tecnología (Internet. tratando de adoptar las mejores características de cada uno. Para afrontar estos cambios.  Sistema pull de extremo a extremo de la cadena. Estas relaciones se basaran en compromisos a largo plazo edificados sobre un espíritu de trust y apertura entre la totalidad de los componentes de la cadena. En conclusión los sistemas ERP y SCM están cambiando rápidamente. características particulares e historia de la empresa. 65 . etc). las relaciones entre sus componentes y los roles que desempeñan. cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de los productos desde sus propias casas. Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los consumidores probablemente no prosperarán. En el futuro se dispondrá de productos semiprocesados en espera de conocer las especificaciones exactas deseadas por el comprador. telefonía móvil.

los inventarios y las entregas de productos y servicios a los clientes. las mejoras en su actuación. e impulsando el desarrollo de software de SCM. El modelo SCOR se diseñó con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las industrias. identificando según sus objetivos. dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e Investigación de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir todos los aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El SCOR realiza los análisis de la cadena de suministro de una compañía a tres niveles Nivel 1 . Una definición amplia de la cadena de suministro incluye la vinculación de todas las actividades que empiezan en el punto dónde los materiales están más alejados hasta el punto dónde se reemplazan nuevamente. SCOR ayuda a las compañías a detectar los problemas de la cadena de suministro. la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando como referencia las mejores prácticas y su tecnología asociada.model.A este nivel una compañía toma decisiones estratégicas básicas que consideran su funcionamiento en los aspectos siguientes:  La actuación en la entrega  La actuación en el cumplimiento de una orden  El tiempo de cumplimiento de una orden  Tiempo de respuesta de la cadena de suministro  La flexibilidad de la producción  El costo total de dirección de la cadena de suministro 66 . En 1996. La Dirección de la Cadena de suministro involucra la coordinación de la producción. El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el cliente de un cliente.SCOR: Supply. El resultado fue el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996. como se muestra en la figura siguiente.Chain Operations Reference. Modelo de Referencia del Funcionamiento de la Cadena de Suministro. Las empresas se empeñan en mejorar su eficacia principalmente en la gestión de la cadena de suministro mejorando el servicio al cliente. SCOR incluye en toda su dimensión. reduciendo costos y tiempos del ciclo de inventario.

 Valor agregado  Costo de la garantía  Duración del ciclo del dinero en efectivo  Días del inventario de suministro Sin embargo una compañía no se puede enfocar en todas las áreas anteriores. En estos momentos la compañía sabe sobre las entradas de información requeridas y qué rendimientos esperaran. 67 . El próximo paso involucra la elección de los SCOP pertinentes para los elementos del proceso y representarlos como se muestra a continuación. las compañías miden su resultado y trabajan por lograr las normas de las industrias de mejores prácticas. así como las mejores prácticas en la industria y las características del software que se requieran. Aunque la primera versión de modelo de SCOR tuvo éxito. Las compañías necesitan decidir en cuál de ellas necesita mejorar para mejorar la eficacia de la cadena de suministro. SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la configuración de la cadena de suministro. para un elemento del proceso desde la fuente S1 que abasteció el producto se muestra debajo. En algunos de los casos se podría reducir el número de participantes en la misma. Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la actuación en cuanto a la duración del ciclo. Cada producto puede tener su propio suministro En el Nivel 2 se consideran los siguientes pasos: El primer paso en SCOR es crear un diseño físico de la cadena del suministro. costo. Compañías que usan SCOR han reportado mejoras significativas en la eficacia de su cadena de suministro. Nivel 2 – Este le permite a las compañías configurar su cadena de suministro. La información que entra y los rendimientos esperados. La figura siguiente muestra los 17 elementos en que operan el proceso proveedor-productor-distribuidor. El diseño físico de la cadena del suministro de un fabricante de portátil se muestra debajo. calidad y recursos. serán considerados. Después de configurar la cadena de suministro. éste ha estado sufriendo la revisión continua para su perfeccionamiento acorde con los requisitos de la industria cambiantes.

Es decir. Hace algunos años. La logística juega un papel fundamental para alcanzar unos buenos resultados en la gestión empresarial. Las estrategias para optimizar las condiciones externas pasan inevitablemente por el control y la reducción de los costes. Una empresa obtiene ventaja competitiva realizando sus actividades estratégicas mejor que sus competidores o a un menor costo. la definición de logística es mucho más amplia. La Logística moderna habla tanto de temas que pertenecen a decisiones que se producen en el ámbito de las políticas públicas locales. la logística hace un fuerte énfasis en el aprovechamiento de las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones para mejorar tanto la gestión interna de la empresa. la logística básicamente estaba relacionada con la gestión de la cadena de suministro de una empresa. como nacionales y también internacionales. como las relaciones entre empresas (Business to Business). entre las que se encuentra impulsar los aspectos que refuerzan la integración de los procesos logísticos en la empresa. Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la empresa diseñando. 68 . entregando y apoyando el producto como un todo". la relación entre las empresas y sus clientes (Business to Consumer) y la relación entre las empresas y las administraciones (Bussines to Administration). y el externo. Algunos consultores. El primero como consecuencia de las actuaciones sobre sus propios recursos y el segundo que es el conformado por las condiciones del entorno exterior. Actualmente también la logística se ocupa de temas directamente relacionados con la gestión de la empresa con relación a sus clientes y proveedores (logística externa) y sus procesos logísticos relacionados con la producción (logística interna). Estamos en un mundo cada vez más globalizado y competitivo y de unos consumidores que piden más calidad en los productos y servicios. como pueden ser las infraestructuras de transporte. produciendo. en general. se está teniendo muy presente la importancia que tiene el comercio electrónico. comercializando. a dos escenarios que son el interno. Hoy en día.LOGÍSTICA La gestión empresarial responde. y las zonas de actividad logísticas. "La obtención de una ventaja competitiva no se puede entender si no se mira la empresa como un todo. GESTIÓN LOGÍSTICA. incorporan un nuevo concepto clave en el desarrollo de la logística actual. En la actualidad también.

o local escogido por el consumidor.  Gestión de almacén. que hacerlo a los consumidores finales en una dirección de entrega 69 .  Gestión de la información. No es lo mismo distribuir productos para una red de tiendas o bares (único almacén). en el horario y condiciones previamente convenidas. En el business to consumer . De lo que se trata es de realizar una gestión de optimización de los recursos acompañados de un flujo de información preciso y en un tiempo inmediato (el denominado tiempo real) para tomar las decisiones y activar cada proceso.Dentro del contexto de e-business es necesario diferenciar dos grandes áreas: el business to consumer o e-commerce que se refiere a la venta del consumidor final a través de Internet de productos o servicios. Los procesos deben diseñarse desde un planteamiento de gestión integral y con un grado de interrelación entre ellos que permita hablar de un único proceso logístico. los consumidores efectúan la compra desde su ordenador a través de la red internet.  Subcontratación (Outsourcing) de la logística. En el caso de tratarse de productos tangibles. Las dos áreas presentan retos logísticos diferentes a las empresas que. las actividades que se ven más afectadas por la introducción del nuevo canal de distribución de Internet son:  Gestión de inventarios y disponibilidad de los productos. éstos han de ser entregados en el domicilio. y el business to business que se refiere a los negocios entre empresas a través de la red. Por supuesto que en función de la actividad de cada empresa se pueden ver involucrados estos procesos en mayor o menor medida. de una manera o de otra. El cumplimiento de estas entregas es responsabilidad de la logística de la empresa que vende el producto o de alguna empresa de transportes u operador logístico que esté asociado o subcontratado por ella.  Previsiones de ventas. Las actividades logísticas tradicionales se tendrán que adaptar a los requisitos del nuevo canal de distribución de Internet. necesitan actividades logísticas. En la Gestión Logística. como forma de reducción de costes y de respuesta a los requerimientos de plazos extremadamente cortos que se están produciendo en el mercado actual.  Preparación de compras. y por supuesto.  Gestión del transporte y distribución.

La logística desempeña un papel importantísimo en la prestación de servicios puntuales y competitivos a la clientela. Mientras que la logística tradicional se ocupaba básicamente de la gestión de la cadena de suministro entre empresa y proveedores. vinculando técnicamente a todas las funciones en un único sistema. Un sistema logístico excelente ofrece ventajas de rapidez. hoy en día tienen que hacer frente a las enormes presiones que generan la competencia. hacen que la capilaridad aumente significativamente. flexibilidad y control que pueden constituir una formidable ventaja competitiva. y que a la vez son quizás de pequeño volumen y compuestas por pocas unidades de muchos productos. hoy en día el objetivo principal de la gestión de la logística tiene como componente principal la satisfacción del cliente. la comercialización. confiando estas funciones a contratistas de logística. hasta su distribución al consumidor final. El objetivo y la tarea de reaccionar a todas estas presiones con una buena planificación logística. el cambio fundamental en la forma de organizar las actividades logísticas. Anteriormente se ha comentado que el concepto de logística abarca una serie de funciones que van desde la obtención de bienes y servicios. es también la parte más significativa de sus costos. una vez que hay aumento significativo de las compras. El manejo de la logística exige el movimiento eficiente de los productos del fabricante al usuario. LOGÍSTICA INVERSA 70 . LOGÍSTICA Y ALMACENAJE Las empresas. En muchos casos.determinada. Tampoco debemos olvidar. Su complejidad también se está haciendo mayor a medida que las industrias se van viendo obligadas a considerar métodos de trabajo más eficientes. El aumento de la importancia del almacenaje marcha parejo con el de su complejidad. Pues bien. El almacenaje seguirá desempeñando un papel crítico en la garantía de un alto nivel de servicios y de rendimiento logístico en general. su transporte y almacenaje. Se aprecia hoy en día una tendencia hacia la eliminación del almacenaje y el inventario. supone un gran reto. y por lo tanto. y el ritmo acelerado de los cambios tecnológicos. Estas distintas tareas deben integrarse precisamente y manejarse con gran esmero a fin de poder operar con eficiencia. Las actividades logísticas para las compras por Internet requieren un nuevo estilo de gestión. los clientes. dando sobre todo especial importancia a la calidad de producto o servicio. el almacenaje sirve de amortiguador para reducir a un mínimo los efectos de las ineficiencias de la cadena de abastecimiento.

la logística inversa consiste en el proceso de mover bienes y mercancías desde su punto final para recuperar parte de su valor o eliminarlos adecuadamente. Son diversas las razones por las cuales la logística inversa está adquiriendo cada vez mas protagonismo en el mundo empresarial como herramienta estratégica. las empresas encuentran cada vez más dificultades para deshacerse de sus materiales descartados. más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios. Las actividades de reciclaje y de restauración también se pueden incluir en la definición de logística inversa. Más concretamente. especificaciones—. que se entregan a quienes los han solicitado. Finalmente. más medios materiales —máquinas. Estos procesos. etcétera—). consumibles. al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van transformando estas entradas. una buena política de retornos de bienes de consumo de cara al consumidor permite dar una ventaja estratégica respecto de la competencia. equipos. 71 . materias primas. la utilización de la logística inversa puede venir motivada por requisitos legales medio ambientales. Con una sociedad más preocupada por el medio ambiente.Otro tema que comienza a ser importante es la gestión de la logística inversa de las empresas. o con una tasa de retorno muy grande. En general. La implantación de programas de logística inversa permite gestionar con más cuidado los problemas medio ambientales creados. más abierta. En primer lugar. los clientes de cada proceso. fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de empresa distinta. son las que dedican muchos más esfuerzos en mejorar los procesos de retorno. GESTIÓN DE PROCESOS EN UNA MINA PAPEL E IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas. se trata de ver como todos aquellos bienes y productos que el mercado ha rechazado puede de alguna manera recuperarse o eliminarse al coste mínimo. se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación. cruzan los límites funcionales repetidamente. la logística inversa también ayuda a mantener al día el stock de productos de los vendedores. Por cruzar los límites funcionales. que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio —pedidos datos. las empresas con un elevado valor del producto. Básicamente. En segundo lugar. para alcanzar unos resultados programados. menos jerárquica. Los procesos.

Aún así. sobre todo en los años setenta y ochenta. con sus métodos de trabajo en equipo y la participación de todo su personal en las mejoras empresariales. popularizó las ventajas obtenidas en la revisión y retoque continuo de los procesos empresariales. hasta llegar a su implantación y a la medida de las mejoras conseguidas. Todavía no se pensaba en la empresa como un sistema integral de procesos. la elección de la solución o conjunto de soluciones que parecen idóneas.A estas ventajas de preparación para el entorno actual. Inicialmente. en especial en los modelos organizativos basados en la Calidad Total. se debe añadir la importante característica de que los procesos son altamente repetitivos. a veces considerables. pero proporciona un gran retorno sobre esas inversiones (ROI) realizadas. El diagrama de la figura 1 resume las etapas de este método y sus rasgos más característicos. pues. 72 . incierto y cambiante. de posibles perfeccionamientos o soluciones. Kaoru Ishikawa difundió por todo el mundo su modelo de Método sistemático o científico de mejora de procesos. se analizaban y mejoraban estos procesos y de ese análisis se deducían consecuencias prácticas que resultaban útiles y aplicables la próxima vez que la empresa se proponía renovar otro proceso. No irrumpieron con fuerza como la solución. Su mejora exige una reflexión y planificación previas y la dedicación de unos medios. en la que se elegían los procesos más interesantes o más importantes. el análisis individual de los procesos produjo avances considerables. en el que éstos son la base para los cambios estratégicos en la organización. MEJORA DE PROCESOS La experiencia japonesa. sino que se les fue considerando poco a poco como unos medios muy útiles para transformar la empresa y para adecuarse al mercado. los modelos de gestión y las empresas adoptaron una visión individualizada de los procesos. desde la detección de un problema o de una posibilidad de mejora (dependiendo de que el motor sea una serie de defectos detectados. basado en el recorrido de una serie de pasos o etapas. o una nueva posibilidad tecnológica u organizativa). pasando por su estudio en busca de sus causas. la importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los modelos de gestión empresarial. DE LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS A LA GESTIÓN POR PROCESOS Como se ha apuntado.

Medir los resultados para comprobar que loscambios son positivos. Como puede deducirse del contenido de las acciones en sus cinco etapas. Identificación de oportunidades de mejora   Diseñar y aplicar los cambios para la mejora. de forma sostenida a lo largo del tiempo. Elegir las mejoras más prometedoras. Tomar acciones para mejorar los resultados. de encargar su desarrollo a equipos más o menos estables y de otros detalles secundarios. a los datos objetivos. Identificación. definición del proceso real   Medición y análisis del proceso    Estudiar los resultados de las medidas. Documentar las mejoras para normalizarlas. este método pretende conseguir mejoras apreciables. pero no espectaculares.  Normalización / Estabilización del proceso  Afinar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de resultados.FIGURA 1 MÉTODO SISTEMÁTICO DE MEJORA DE PROCESOS Etapa  Acciones Detectar lo que desean y necesitan los clientes. para corroborar que la solución adoptada es la apropiada y para cuantificar el nivel de mejora alcanzado. para confirmar el hallazgo de la causa real de los defectos detectados. para la detección de los puntos a mejorar. Detectar áreas potenciales de mejora. REINGENIERÍA DE PROCESOS 73 . Diseñar medidas de seguimiento dentro del proceso Realizar las medidas. Incluir las medidas adecuadas. Analizar los resultados.  Plan para la revisión y mejoras continuas    El rasgo más característico de este de Método sistemático de mejora de procesos es su continuo recurso a las medidas. Describir el proceso con el nivel de detalle. de la necesidad de verificar muchas de las decisiones tomadas mediante la toma de mediciones y su análisis.

Mapa de procesos De forma sintética. El método se puede introducir en teoría proceso a proceso. es imprescindible para diseñar políticas y estrategias. se puede resumir la aplicación de este modelo en los siguientes pasos: 1. el servicio y la rapidez» (Michael Hammer). De soporte: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas. por los resultados que están dando en bastantes organizaciones y por su integración creciente con otros modelos de gestión. que deben contar con la cooperación de los Superintendentes y de sus equipos humanos. como pueden ser los costos. que luego se puedan desplegar con éxito. pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto. Se puede definir como «la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos de la empresa para conseguir mejoras espectaculares en medidas críticas. Con esta premisa aceptada. De estos procesos se encargan los Superintendentes. 74 . La empresa acepta previamente una clasificación genérica de los procesos en tres categorías: Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa. LOS PROCESOS COMO BASE DE LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Esta preocupación creciente por la adecuación de los procesos a las exigencias del mercado ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestión. Por su aceptación extendida. de resultados o rendimiento. o bien directamente todos los procesos clave de la empresa. se describen a continuación dos de ellos: el Mapa de procesos y el Cuadro de mando integral. que tome los procesos como su base organizativa y operativa. han surgido varios modelos de gestión basados en los procesos.La reingeniería de procesos supone un cambio radical en la forma de operar de la empresa. o todos los procesos básicos de una unidad de negocio. pero implica cambios profundos de mentalidad. actuales. sus políticas y estrategias. Operativos: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. por lo que en la práctica se cambian bloques enteros de procesos relacionados. la calidad.

Estos procesos prioritarios requerirán el concurso de procesos secundarios realizados de forma eficiente para desarrollarse con un alto nivel de rendimiento. proporciona a la dirección de la empresa. La empresa relaciona los procesos en secuencias ordenadas. _ Las matrices de relación de los procesos y subprocesos. etcétera. clientes y proveedores de cada uno de ellos. .Una visión integrada de las actividades que la empresa necesita para cumplir sus obligaciones ante el mercado. Para poder gestionar los procesos. La empresa analiza el núcleo de sus actividades. con las relaciones entre los mismos. mediante los procesos ordenados por sus jerarquías y relaciones. responsabilidades. sobre todo: .2. la empresa ha de realizar un despliegue detallado de los mismos. de cada proceso. Este despliegue puede comprender. 4. 3. la atención de la empresa se centrará en el grupo de los procesos operativos. 75 . Este método de visualizar las actividades de la empresa. responsable. indicadores. características. a todos los niveles. Este aspecto se hace especialmente relevante cuando la innovación (tecnológica o de reingeniería) tiene un papel destacado en esas nuevas políticas. agrupadas alrededor de los procesos prioritarios. identifica sus procesos y los coloca en cada uno de esos tres grupos. relaciones. _ La ficha de cada proceso y subproceso. junto con el despliegue sistemático de objetivos. _ El desarrollo en subprocesos.Una ayuda imprescindible para planificar nuevas estrategias o el despliegue de nuevas políticas. con su objetivo. con la indicación de los propietarios. Una vez repartidos los procesos en los tres grupos. etcétera. entradas y salidas. por ejemplo.

3) transforma la Misión y la Estrategia en Objetivos e indicadores organizados en 4 perspectivas iferentes: Perspectiva Financiera: Se persigue el objetivo de maximizar el valor de la Empresa. El Cuadro de Mando Integral (Fig. Se determina el objetivo financiero global considerando medidas del rendimiento financiero de la empresa ( ROI. EVA. 76 . se popularizó a mediados de los años noventa y últimamente ha sido adoptado como el modelo de medidas de gestión aceptado por muchas empresas. etc. Kaplan y David P. Norton. aplicado por los autores en diversas empresas desde finales de los años ochenta. ROCE.FIGURA 2 MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERAL ESTRATEGICOS: Orientan la organización PLANIFICAR LA ESTRATEGIA ESTABLECER POLITICAS DESPLEGAR POLITICAS IMPLANTAR Y REVISAR POLITICAS GESTIONAR EL ENTORNO OPERATIVOS: Orientan de manera expresa al negocio DISPONER DE REPUESTOS PLANIFICAR LA PRODUCCION OPTIMIZAR EL MANTENIMIENTO FORMAR TÉCNICAMENTE AL PERSONAL MANTENER LOS EQUIPOS SUMINISTRAR RESERVAS DE MINERAL EXPLORAR Y DESARROLLAR PRODUCIR MINERAL COMERCIALIZAR CONCENTRADOS CONTROLAR IMPACTO AMBIENTAL SUMISTRAR INSUMOS OPTIMIZAR LA PRODUCCION SOPORTE: Complementan los demas procesos GESTIONAR FINANZAS CONTROLAR LA DOCUMENTACION ASESORAR JURIDICAMENTE GESTIONAR RRHH AUDITAR PROVEER SISTEMAS INFORMATICOS COMPRAR Cuadro de mando integral En este camino de una gestión continua de los factores con influencia importante en la empresa. otro modelo que está teniendo mucho éxito es el propugnado por Robert S. «The balanced scorecard».). Este modelo. traducido al español como Cuadro de mando integral.

Ministerio de Energía y Minas. Procesos operativos: Constituyen el corazón del negocio. que tipos de incentivos requieren para mejorar la productividad de nuestros trabajadores. pero esos métodos se han usar y mejorar siguiendo los criterios más 77 . identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de clientes actuales. Los objetivos y medidas para los procesos internos se derivan de la estrategia: ¿Qué procesos son claves para cumplir con la propuesta de valor? Se revelan nuevos procesos del negocio. servicios o mercados. Se tiene en cuenta los stakeholders en minería: Sindicatos. en los cuales la empresa debe ser excelente. Objetivos y medidas son: volumen. Usualmente se definen nuevos procesos productivos. aumentar la seguridad. Perspectiva del aprendizaje: Se define: como lograr movilizar el capital humano y la tecnología para apoyar la implementación exitosa de la estrategia y lograr resultados. clientes y/o grupos externos clave. tiempo y otras características de performance. Perspectiva de los procesos internos: Debemos identificar los procesos críticos que nos permitan alcanzar los objetivos de los accionistas. con los clientes y en lo financieros. etc. que conocimientos o habilidades se requieren para ser capaces de producir los productos con el máximo estándar. sino que les da una mayor coherencia y los ordena jerárquicamente. disminuir ciclos de proceso. calidad. El modelo no supone un cambio revolucionario. Comunidades locales.Perspectiva de los clientes/stakeholders: Se define cual es la propuesta de valor de la Empresa para servir a los clientes y a su vez lograr los resultados planteados. costo. En el sector minero se identifican 2 áreas de procesos que generan valor: Procesos de innovación: Son los procesos que permiten generar nuevos productos. que clima laboral se requiere para reducir costos. No sustituye a los métodos de gestión existentes ni elimina las medidas e indicadores actuales. que cultura organizacional es propicia para alcanzar los objetivos en los procesos internos.

adecuados, e introduciendo en ellos cambios y mejoras que incluyan los hallazgos que aparezcan en distintos campos de gestión.

FIGURA 3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Clientes / Stakeholders

Finanzas

Visión y Estrategia

Procesos Internos

Formación y Crecimiento

Objetivos Finanzas Clientes Procesos Internos Formación y Crecimiento

Indicadores

Metas

Planes de Acción

El cuadro de mando integral encuentra su principal función como herramienta estratégica para la acción. Como era de esperar, el ciclo operativo del cuadro de mando integral concede gran importancia a los procesos y a los indicadores de rendimiento de estos procesos. Objetivo de los procesos internos Los objetivos generales que persigue una gestión de procesos son: 1. Mayores beneficios económicos: debido tanto a la reducción de costos asociados al proceso, como al incremento de rendimiento de los procesos.

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2. Mayor satisfacción de los clientes: debido al cumplimiento de los contratos y mejora de la calidad del concentrado. 3. Mayor satisfacción del personal: debido a una mejor definición de procesos y tareas. 4. Mayor conocimiento y control de los procesos. 5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales. GESTION DE LOS PROCESOS EN UNA MINA Gestión de los procesos estratégicos Trabajo con terceros. Gestión de los procesos de soporte Implementación de un Sistema de Gestión de Riesgos en Seguridad, Salud y Medio Ambiente. Modernización del Departamento de Sistemas y Comunicaciones. Gestión de los Procesos Operativos Modelamiento de cuerpos mineralizados.

Perforación y Voladura

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Sostenimiento Transporte de Mineral Chancado Molienda Flotación

TABLA 3. RESULTADOS 2001 Ventas S/. 137,495,0 00 Util.Bruta/Ventas Netas Prod. de Mineral Prod. Concentrados Costo Mina Costo Planta Costo Energía Costo Talleres Costo administración Costo Producción Rend. tajeos Mina - TM/ HGdia Numero de tajeos Mecanización tajeos Inversiones $ 10,314,00 0 7,440,000 10,524,00 0 18,339,000 % 43 11% 26 53% 18 79% 17 84% 6.86 11.11 12.85 17.52 de $/TM 22.62 20.86 20.75 20.00 $/TM 14.22 $/TM 3.23 $/TM 0.94 $/TM 1.23 $/TM 3.00 12.90 3.72 0.79 0.79 2.66 12.30 3.96 1.01 0.62 2.86 11.90 3.70 0.99 0.66 2.75 TM TM 1,053,610 142,443 1,158,347 160,571 1,211,200 170,764 1,240,000 168,900 % 19.7% 2002 157,421,0 00 28.5% 2003 184,338,0 00 31.6% 49.8% 2004

80

A continuación se indican los pasos a seguir para elaborar un Plan estratégico en nuestra empresa: DEFINIR NUESTRO HORIZONTE. En esta fase deberíamos responder. al menos. para después extraer conclusiones basadas en los datos y proceder a realizar una planificación lo más realista posible. que es de alguna manera la situación ideal en el futuro de nuestro negocio o la referencia a la que tenemos que ir. recoger información. Esta definición del horizonte debe ir acompañada de unos objetivos estratégicos que nos vamos a proponer a cumplir. necesita una revisión continua para adaptarlo constantemente a las necesidades reales de la empresa y es conveniente implicar a los diferentes departamentos o áreas de la empresa para que aporten cada uno sus sugerencias al respecto. las siguientes preguntas: ¿Cómo será mi organización dentro de 5-10 años? ¿Cuáles serán sus productos y servicios? ¿Cuáles serán sus valores y actitudes (tenga en cuenta que sólo hay una máxima válida en las empresas y prácticamente es la única verdad del mundo de los negocios.PLAN ESTRATÉGICO Un Plan Estratégico es el documento de vital importancia que debe redactar una empresa para planificar y definir dónde se quiere llegar y cómo se va a llegar a los objetivos que nos hemos marcado. a medida que se va implementando en la empresa. Para elaborar un plan estratégico deberemos recopilar datos. analizar los mercados objetivo. Un Plan Estratégico. etc. servir al cliente)? ¿Cómo hablarán de ella quienes la compongan y quienes están fuera (competencia y clientes)? ¿Qué impresión producirá pertenecer a ella? LA MISIÓN 81 . El primer paso de toda planificación estratégica es la definición del horizonte o lo que se denomina la "Visión".

A continuación definiremos las fortalezas. la falta de clientes. las oportunidades. poca competencia en su zona. fondos para invertir. etc). etc. mediante el llamado análisis DAFO (Debilidades. Fortalezas y Oportunidades). la inexperiencia. Se debe analizar desde la situación financiera. qué oportunidades tenemos y qué amenazas afrontamos. donde y con qué socios o aliados? ¿Qué le diferencia de los demás ahora y en el futuro? ¿Cuáles son los valores y principios clave que impulsan la empresa y guían la toma de decisiones? ¿Cómo considera y trata la organización a sus empleados? ANÁLISIS INTERNO. es decir. conocimiento del negocio. teniendo que contestar las siguientes preguntas: ¿A qué negocio nos dedicamos? ¿Donde estaremos dentro de 5 años? ¿Quienes serán los clientes? ¿Cuales serán los ingresos y beneficios. Con el análisis DAFO podremos identificar en nuestra empresa. como debilidades internas a fin de detectar oportunidades de mejora. También se han de analizar las amenazas. es decir las características externas a usted y su negocio que juegan a su favor. tales como buen momento en el sector. Amenazas. etc) y finalmente.Una vez finalizada la fase anterior el siguiente paso es poner por escrito la Mísión que es lo que tenemos que hacer y cómo hacerlo. puntos para explotar (fortalezas y oportunidades) cuando planteemos estrategias y puntos que intentar mejorar ( debilidades y amenazas ) para que no nos perjudiquen. Con el análisis interno vamos a realizar un diagnóstico de la situación actual para definir en qué somos fuertes y en qué somos débiles. es decir. aquello que va en contra de nuestro negocio. lo contrario de las debilidades tales como características propias que juegan a nuestro favor tales como capacidad emprendedora. qué estará haciendo / fabricando. 82 .

Una vez que sabemos donde vamos. Deben ser realistas y coherentes con nuestro análisis interno y externo. Deben incluir plazos para su ejecución. explotación de nuestros puntos fuertes y explotación de los puntos débiles de mi competencia. Deben ser medibles y cuantificables. estableciendo indicadores de su cumplimiento. cumpliendo lo siguiente: Deben ser adecuados con la misión de nuestra empresa. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. En esta fase se deben desarrollar unos objetivos para nuestra empresa desglosados en cada una de las divisiones o áreas de la misma. Se trata de obtener toda la información de nuestros competidores para averiguar todo lo posible acerca de ellos y de sus relaciones con nuestra empresa. su cuota de mercado. identifique las ventajas competitivas de su negocio dedicándoles un apartado propio. adecuación a las necesidades de los clientes. debemos anotar todas las ideas que nos vengan a la mente en cuanto a los caminos potenciales para alcanzar nuestros objetivos y de entre todas ellas seleccionar las más adecuadas en función de una serie de criterios tales como: Buen uso de los recursos.Como punto final del análisis interno. en donde especifique claramente los motivos (reales) por los que su negocio tendrá éxito y por qué lo van a elegir los clientes antes que a los demás. sus precios. Para empezar. es decir. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS PARA NUESTRA EMPRESA. 83 . Se pueden definir los siguientes datos del análisis de la competencia: Cómo trabaja la competencia. cómo es nuestro negocio y cómo es el negocio de la competencia debemos definir cómo vamos a conseguir nuestros objetivos mediante la determinación de alternativas estratégicas. DEFINICIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. negocios y empresas de su competencia principal. puntos positivos y negativos y en definitiva debemos identificar sus puntos fuertes y débiles. debemos pensar y diseñar estrategias para alcanzar sus objetivos. maximizan el diferencial entre rendimiento y riesgo de su negocio. coherencia con la visión y misión.

donde establecerá el personal necesario. Esta estrategia debe contener. donde especificará qué le hace falta en términos de terrenos. La estrategia debe estar basada en el análisis que hemos hecho antes y debe estar de acuerdo con el análisis DAFO realizado en las fases anteriores. productos y servicios para cada área de su concesionario.. etc. las normas. los valores. equipo.)  Necesidades de personal (plan de recursos humanos. enfocado hacia la satisfacción de nuestros clientes. Los puntos clave de la estrategia de promoción que realizará. planificando la promoción. naves industriales. Una vez definida la estrategia a seguir.ESTRATEGIA PARA SU NEGOCIO En esta fase debemos elegir y redactar una estrategia coherente a partir de las opciones que hemos elegido en el paso anterior. 84 . La cultura de empresa y la imagen que quiere dar. está se tiene que desglosar en planes que deberán definir lo siguiente:  Qué necesitamos para ponerla en marcha (plan de recursos materiales.. el análisis de los resultados que se van obteniendo y la revisión y el ajuste del plan estratégico a la realidad de nuestra empresa. como mínimo: Una definición de los mercados. etc)  Definición de un plan de calidad. es decir de donde. cómo y cuánto dinero deberá reunir)  Cómo promocionaremos nuestro negocio (plan de marketing.)  Cuanto dinero le hará falta (plan financiero. Esta fase abarca todo el periodo de vida de nuestra empresa y se basa en la implantación de las acciones planificadas. identificando los clientes objetivo. sus necesidades y las maneras de llegar a ellos y hacer que le compren. PUESTA EN MARCHA La última fase de nuestro Plan Estratégico incluye la puesta en marcha que son los pasos a seguir para llevar a cabo nuestro plan estratégico.    La política comercial y de precios.

para alinear el Talento humano hacia la Gestión del Cambio en prevención y seguridad como estrategia del negocio. las personas que ocupan la posición ―numero uno‖ continúan siendo determinantes en la implementación de los Cambios Organizacionales. tanto individualmente como en grupos.LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN PREVENCIÓN Y SEGURIDAD COMO FACTOR ESTRATÉGICO EN LAS EMPRESAS MINERAS Introducción La definición actual que asume como cierto que lo más importante en una organización es su gente. Empowerment. ejecuten sus funciones como si se tratase de una única partitura orientada a completar con éxito los objetivos y metas corporativas. Teambuilding. A pesar de los avances Organizacionales en: Trabajo en equipo. Gerencia Participativa. Al respecto. Peter Drucker advierte que en el futuro las organizaciones actuarán muchas veces como una orquesta sinfónica. un buen director debe trabajar estrechamente con cada uno de sus miembros. incentivar el trabajo en equipo en un ambiente donde se requiera la diversidad y. Sus valores. De esta forma. Su protagonismo es aún muy fuerte y por eso es imposible analizar los procesos de cambio sin 85 . El futuro requerirá de una gestión de personas diferente. Ya que las personas tienden a hacer más y mejor lo que sus dirigentes hacen. constituye un enorme reto para todos los profesionales que trabajamos con talentos humanos y que somos nosotros los llamados a lograr que las organizaciones adquieran las habilidades necesarias para crear instituciones capaces de formar equipos competitivos y comprometidos con el negocio y sus resultados. prioridades. Coaching ú otros Enfoques que estimulan una mayor distribución de la responsabilidad en el desarrollo de la empresa. deberemos ser capaces de administrar talento. procurando extraer el mayor potencial de cada uno de sus músicos. Gestión tienen un alto impacto en el ambiente de trabajo. Su actitud o ejemplo personal puede constituirse en una razón para el éxito o el fracaso de dichos procesos. mas comprometida y armonizada con el desarrollo del propio negocio. Para hacer productiva una orquesta. Bajo esta visión podríamos asumir que en una organización moderna las responsabilidades se parecerán mucho a las de un director de orquesta. los líderes de las empresas desempeñan un papel clave. deberemos ser responsables de conseguir que el conjunto de elementos que conforman una organización. sobre todo. actitudes. En los procesos de Cambio de Cultura de Seguridad y Prevención. no lo que ellos dicen que hay que hacer.

a nuevos aprendizajes. Simplemente consideraban la seguridad en términos monetarios en la medida en que esta afectaba el rendimiento y los costos. La idea de una organización capaz de aprender es una revolución mental. Por eso. ha existido un conflicto constante.considerar quienes son los Líderes de estas transformaciones. Es allí donde podemos encontrar algunas explicaciones sobre la manera en que se conducen los Cambios Actitudinales en las Empresas hacia la Prevención y Seguridad. muy posiblemente proyectara dichas actitudes en su estilo Gerencial. si deseamos comprender las capacidades de una empresa para emprender los nuevos desafíos. Con frecuencia. a la ruptura de paradigmas y tradiciones. Nos exige abandonar los viejos paradigmas de Liderazgo y de Poder para acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos. Cambio de Actitud en la Gestión Preventiva y Seguridad Douglas Mc Gregor clasificó las actitudes en Teoría X y Teoría Y. debemos analizar las cualidades y actitudes de sus equipos de gerentes. la única instrucción relativa a la seguridad era ―Sea cuidadoso‖. Los que tienen actitudes correspondientes a la Teoría X sostienen que los empleados les disgustan el trabajo y que hay que supervisarlos en forma estrecha para que hagan su labor. Inicios Desde los inicios de la revolución industrial. La Teoría Y sostiene que los Empleados les gusta trabajar y que no hay que supervisarlos muy de cerca para que lleven a cabo su labor. entre la producción y la seguridad. Durante muchos años se considero que la producción era la única heredera legítima de una compañía. A la seguridad se la veía como si fuese una huérfana (o al menos una hija adoptiva). Un Líder abierto a la modernización. 86 . Los ejecutivos de estas compañías no eran personas perversas ni maléficas. y que acepta nuevos riesgos y retos. Existe gran coincidencia en su reacción personal al cambio y su manera de conducir la empresa por los caminos del cambio Preventivo y Seguridad.

Los administradores cuyas actitudes concuerdan con la Teoría Y suelen tener una opinión positiva y optimista de los empleados y su estilo de Liderazgo es más participativo.-Aspiran a ser parte de una misión y un cometido que trascienda sus tareas individuales. 4. les inspire.-Los colaboradores desean contribuir al logro de los objetivos que valen la pena.-Quieren que sean los principios los que dirijan sus acciones y no un sin número de normas y reglamentos. y utiliza la motivación y la recompensa.. recurren a medios externos de control.-Buscan propósitos y principios que los eleve a un plano superior. 3. 2. 5. un mayor número de compañías están orientándose hacia el otorgamiento de mayor autoridad a los empleados (Empowerment) y a una mayor autonomía de las unidades de trabajo en el proceso de toma de decisiones. Las compañías están obligadas a reconocer que los trabajadores y su capital intelectual es la ventaja competitiva que los diferenciara en ser una empresa de Clase mundial/Excelente y que pueden realizar sus tareas siempre y cuando reciban un entrenamiento apropiado. Los estudios relacionados al tema de la conducta humana y actitud indican que los empleados sienten un mayor grado de compromiso: 1. Su punto central de interés ha llegado a ser un cambio en la conducta y actitudes de todos. Esto no solo mejora el rendimiento en el aspecto de la seguridad y prevención sino también provee un estimulo positivo para la producción y la calidad. Frente a estas demandas.Los administradores con actitudes similares a la Teoría X suelen tener puntos de vista negativos y pesimistas respecto de los empleados y sus estilos de Liderazgo son más coactivos y autocráticos.Si su voz es escuchada en la definición de las metas de trabajo y en el control de la seguridad. habilite y estimule a dar lo mejor de sí mismos. Debido a que las 87 . EL CAMBIO HACIA UNA VISIÓN Es necesario que se desarrolle una nueva visión que cambien los patrones de actitud hacia la seguridad y conducta con las realidades de producción y rentabilidad. como amenazas y castigos.

Una empresa no es simplemente un diagrama organizacional en el cual todos los departamentos se esfuerzan por alcanzar metas individuales. ENTORNO DE CAMBIO 88 . Considérese el concepto Deming: La meta de una compañía es trabajar todos juntos como lo hace una orquesta. Es una red de personas y materiales. siempre se cumplirán las tareas aplicando principios de seguridad. El grado en que a los empleados se les educa. Los músicos no están allí para tocar los solos. Una buena Gerencia no tiene que escoger necesariamente entre la una y la otra.. entrena y tratan es más importante que el proceso o producto real del trabajo. Sin este cambio en la filosofía. Las personas son el único medio autentico a través del cual se puede generar bienestar. esta Visión debe hacer hincapié en la seguridad como un valor humano antes que como una prioridad. las prioridades (en términos de la influencia que ejercen). La nueva Visión debe poner de relieve el elemento humano (el factor personas) de la Producción sobre el cual las actitudes y conducta ejercen una notable influencia. Este interés primordial en la gente es la puerta hacia el futuro. Si se considera que la seguridad es un valor humano.. independientemente de las prioridades de producción.. métodos y Equipos que en su Conjunto trabajan para brindarse apoyo mutuamente con el fin de alcanzar la meta común. siempre habrá conflicto entre la seguridad y la producción.. La seguridad y la producción son sumamente compatibles y no están en los polos opuestos de la Organización.. Los valores ocupan lugares superiores..prioridades cambian constantemente. y su clave es la modificación en las actitudes y la conducta. Están para apoyarse mutuamente.

no participa  Libre y leal competencia  Oferta y demanda regulan precios ¿Cómo se mide la competitividad de los países? PERFORMANCE ECONÓMICA  Economía interna  Comercio internacional  Inversión extranjera EFICIENCIA DEL GOBIERNO  Finanzas públicas 89 . menos gobiernos  Gobierno protege consumidor.Identidad Misión Eficiencia Estrategia Visión Calidad Satisfacción del Personal Proceso Objetivos Gestión Por Competencias ESCENARIO COMPETITIVO  Globalización de los mercados  Economía de libre mercado  Desaparición de barreras y proteccionismo  Privatización empresas  Más mercados. control empresas  Gobierno norma y controla.

clientes. ingresante. sustitutos) Tres cambios críticos: CAMBIO 1.Organización           Gestión operativa poco innovadora Tecnología y know-how atrasados Gestión administrativa no adecuada al entorno Productos y servicio no innovadores Competir con precios y no con calidad y costos Gerencian / manejan funciones y no procesos Necesidad de mejoramiento. competencia (actual.La tecnología como herramienta de productividad 90 .. innovación y reingeniería de procesos No analizan los cambios del entorno No analizan las fuerzas competitivas: proveedores. Gobierno.Dramática aceleración del cambio en las condiciones de Oferta y Demanda CAMBIO 2.. Política fiscal  Marco institucional  Legislación  Educación EFICIENCIA DE NEGOCIOS  Productividad  Mercado laboral  Finanzas  Prácticas gerenciales  Impacto de la globalización INFRAESTRUCTURA  Básica  Tecnológica  Científica  Salud y medio ambiente  Sistema de valores Escenario Competitivo .

El outsourcing (la tercerización) y el benchmarking (la referenciación) 8.La productividad del conocimiento 2. Comunidades de naciones 7. racionalización y consolidación 9.El alcance de los negocios 5. Permanente adaptación al entorno La Nueva Organización Organizaciones Jerárquica cerrada Abierta enlazada Estructura Panorama Enfoque recursos Estado Jerárquica Interno / cerrado Capital Estático / estable Enlazada Externo/abierto Humanos / información Dinámico / cambiante 91 ...La rapidez de respuesta a las necesidades de los mercados 4.La responsabilidad ambiental y social 10.La calidad como filosofía 3..Estados promotores......Compiten las personas.. El conocimiento como marca de diferenciación EL NUEVO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES Son diez características fundamentales de este nuevo ambiente 1.Nada es constante..Las tecnologías de información y comunicaciones 6.Las alianzas estratégicas.CAMBIO 3..

Enfoque personas Manejadores claves Dirección Bases de acción Motivación individual Aprendizaje Bases para Compensación Actitud empleados Requerimientos dominantes Gerentes Premios y castigos Profesionales Compromiso Administración con ordenes Auto-administración Controlar Satisfacción superiores Habilidades especificas Posición jerárquica Competitivo (mi problema) Asignación (mi trabajo) Gerencia vertical Facultar Alcanzar metas equipo Amplias capacidades Nivel de logros competencia Cooperativo. que destruye el concepto fundamental que la empresa es un todo y de todos. La visión cortoplacista de la alta dirección buscando resultados en cifras visibles únicamente y no proyectar su organización al futuro. El no contar con una visión. El pensamiento de que la calidad cuesta y que es un aspecto táctico del departamento de control de calidad. La carencia de trabajo en equipo dentro de cada área y entre áreas. 5. resultado casi siempre de una deficiente gerencia general. Las barreras de comunicación y la escasa coordinación entre las áreas funcionales de la empresa que afecta seriamente a toda la organización. resultado lógico del segundo mal. 92 . 4. 2.lo nuestro Identificación – lo nuestro Liderazgo LOS MALES ENDÉMICOS ORGANIZACIONALES 1. misión y objetivos claros que direccione los esfuerzos y escasos recursos de la organización. 3. sin evaluar realmente la verdadera inversión que representa y que su tratamiento debe ser eminentemente estratégico.

a fin de así creer que pueden seguir siendo competitivos en mercados cada vez más difíciles. 9. No creer en el planeamiento estratégico. su salud y futuro. 15. Administrar por funciones y no por resultados. No diferenciar lo que es un costo de lo que es un gasto. 18. 10. elementos fundamentales en la calidad de una organización. muchas veces que no tienen sentido. mermas. Imperancia de los excesos. ni cuentan con soporte alguno y medición del desempeño del personal sin criterios de Motivación. 17. Ausencia de principios morales y éticos en los diferentes estamentos del negocio. No pensar en la empresa. Pobre conocimiento a todo nivel de las capacidades materiales. cambiante e impredecible. envidia y rencor defectos que entorpecen el trabajo en equipo. así como cuando la percepción del negocio es muy clara y se busca esconder en ellos vicios y defectos de una administración poco moral. 93 . 12. y cargar todo al producto. El conformismo administrativo carente de innovación y el escepticismo de la alta dirección en las estrategias y tendencias modernas de la administración. no evaluar que la exigencia del mercado hace que se tenga que competir con calidad y no con precios.6. personales. 8. desperdicios. aduciendo un entorno incierto. 16. resultado de una gestión personalista a todo nivel. No gerenciar al nivel de su competencia orgánica. soportado por exigencia de derechos e indiferencia hacia las obligaciones. seguridades y desbalances. resultado de la inseguridad. no evaluando la importancia especial que tiene el estar preparado especialmente en esos entornos. con el lógico incremento de precios. Evaluaciones basadas en el logro de metas numéricas. Impaciencia al aplicar nuevas estrategias pensando en logros instantáneos. sacrificando muchas veces calidad. 7. financieras. 11. temor y la pobre capacitación. desarrollando habitualmente funciones de menor nivel. La falta de motivación y el descuido en la capacitación del recurso humano. 14. administrativas. 13. Imperancia del egoísmo. productivas y logísticas de la organización. tecnológicas.

. Casi siempre tienen.... a fin de evaluar resultados...19. La actitud defensiva de rechazo al cambio basada en el pensamiento de que se va a trabajar más con la misma paga.. 20.. Diamante del Sistema de Negocios NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL PROCESOS DE NEGOCIOS Tareas y estructuras Nuevo Mundo del trabajo y de las organizaciones Nuevos Paradigmas En relación Valores y Sistemas de administración.conocimientos Gerenciales Informales Mercados Globales Entendimiento Limitados de 94 . Inovacción Estruturas que no se adaptam rapidamente Nueva Tecnologia Programas de Desarrollo Insifucientes.. Aplicación total de nuevas estrategias. aprender y corregir errores. y no soportar su accionar en el orgullo del hacer las cosas bien y de ser parte integrante importante de la organización. sin evaluar la necesidad de una implantación progresiva.. Medición y comparación Implementación para medir Productividad y competitividad Retos de las empresas Necesitan .

etc IMPACTO DE UNA FUERZA DE TRABAJO NO COMPROMETIDA   Disminución del Nivel de Desempeño / Productividad Altos costos de Reclutamiento 95 .Nuestros Colaboradores Pueden:    Conseguir o destrozar la estrategia de negocio Adaptarse o resistirse a las nuevas tecnologías La Gente es la materia sobre el cual basar el éxito del negocio EL TALENTO HUMANO ES CLAVE PARA EL ÉXITO     Los buenos líderes pueden generar un ambiente que asegure el buen desempeño en forma sostenida Los empleados comprometidos pueden duplicar la productividad Existe un alto índice de correlación entre empleados ― a gusto‖ y satisfacción de clientes Empleados comprometidos producen un alto retorno a los accionistas SEÑALES DE FALTA DE COMPROMISO EN EL PERSONAL        Alta Rotación Ausentismo Dificultad para Reclutar Moral baja Dificultad para Lograr las Metas Resistencia al Cambio Accidentes laborales.las Diferencias Culturales Más Rápido. Mejor y Más Barato Construir Cliente la Lealtad del Un limitado compromiso de los Empleados Fuerza de Trabajo Saturada POR QUE ES EL MOMENTO DEL TALENTO HUMANO La Gente .

Mayor Retorno al Accionista REQUISITOS PARA CONSEGUIR COMPROMISO 96 . mental y emocional) Beneficios para la Organización Innovación. UN NUEVO CONTRATO: COMPROMISO CON NUESTROS COLABORADORES         La gente busca satisfacer Necesidades que Van Más Allá de un paquete de Remuneración: Hacer Conexión con Algo significativo Sentir que se trabaja por un propósito Compartir VALORES Reconocer al Individuo como Especial y Único Sentirse apoyado Enfrentar Retos y Oportunidad de Crecimiento Tener oportunidades para Desarrollarse CREANDO UN AMBIENTE DE COMPROMISO: LO QUE LE INTERESE A NUESTROS COLABORADORES Modelo para el Compromiso con el Desempeño Calidad del Trabajo Recompensas Tangibles Balance vida / Trabajo Colaborador Oportunidades de Crecimiento Ambiente de Posibilidades Inspiración / Valores Beneficios para el Colaborador Empleados con Energía ( Física.    Insatisfacción del Cliente / Mal Nivel de Servicio Menores Utilidades Pérdida de Competitividad / alta de Innovación Daño en la Reputación de la Empresa en el Mercado. Mejor Desempeño. Ventajas Competitivas.

en las actitudes y comportamientos de sus empleados. mitos. conductas. Bajo Cualquier Circunstancia Procesar. en las normas y políticas éticas. Cuando se dice que en 97 . Es una mezcla compleja de supuestos. La cultura es la forma en que la organización ha aprendido a manejar su ambiente. relatos. metáforas y otras ideas que encajan todas para definir lo que significa trabajar en una organización particular. en vez de programar Comprometer a las Personas Esquema General del Enfoque Talento Humano Facultado para aportar a la Estrategia Resultado Estratégico Acciones de Alto Valor Agregado Clima Laboral de Alto Desempeño Productos Disponer del Personal con las Competencias y Actitudes requeridas Desarrollo del Conocimiento Plan de Carrera Ambiente Laboral Disponer de las condiciones laborales que mejoren el desempeño Liderazgo de Equipos Autodirigidos Desarrollo Organizacional Selección de Personal Acciones Estrategia de Gestión Humana Insumos Necesidades Específicas Internas Estrategia de la Organización Medio Ambiente Competencia UN CAMBIO DE PARADIGMA Y UN CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL La Cultura de una Organización se manifiesta en los valores y principios que transmiten y practican sus líderes.     Asegurar que Existe Claridad y Comprensión del Colaborador sobre los Problemas del Negocio Compromiso de los Líderes Mantener un Alto Estándar de Desempeño.

En la superficie están los aspectos evidentes o abiertos. muchos otros aspectos son menos visibles. Abajo en la superficie están los aspectos cubiertos u ocultos. en 3M la Cultura de la innovación. Cuando no están involucrados en el proceso de seguridad. participación. Un primer paso inherente en este proceso es el que se conoce como ―adquisición de propiedad‖. los gerentes de alto nivel se 98 . principios e ideales personales del Presidente Ejecutivo de la Compañía. progresista con valores claramente definidos? Claro que si.Du pont existe la cultura de la Seguridad. Se compara la Cultura de una Organización con un Iceberg. El factor que resulta más difícil de garantizar es la forma en que la Gerencia de mandos medios traduce esta filosofía a la práctica. Nos preguntamos entonces: ¿Se puede cambiar la cultura organizacional para llegar a ser una fuerza laboral positiva. se debe superar varios obstáculos. yo no quiero comprometerme?‖ Para contestar estas interrogantes. la producción. entrega y visibilidad. En síntesis. cómo se puede promover el compromiso personal y eliminar el síndrome de ― este no es mi trabajo. La Cultura Organizacional influye en las funciones empresariales sean estas las de seguridad. Pero esto debe constituirse en una meta de toda la compañía. Estos incluyen la forma en que los empleados perciben cuatro palabras claves: compromiso. Aunque algunos aspectos de la cultura de la organización son muy evidentes. los aspectos informales en la vida de la organización. se esta diciendo que el personal de cada una de estas organizaciones ha aprendido una manera particular de resolver muchos asuntos complejos. LOS CUATRO COMPONENTES CLAVES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La filosofía personal del ejecutivo en el nivel más alto se trasmite en forma de cascada en la organización y ejerce su influencia en todas las funciones. la filosofía de una organización incluido su compromiso para controlar las perdidas y reducir los accidentes es una proyección de los valores. tal y como los entienda y aplica la gerencia de mandos medios. la calidad. Por lo tanto.

respectivamente. ―Nadie se preocupa si resultaron lesionados o no las personas‖. COMPETENCIAS ACTITUDINALES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA El hablar de desarrollo de competencias. La mayoría de compañías confiere una condición de prioridad a la producción (y es probable que siempre lo haga).Sienten frustrados e inefectivos debido a que su mensaje no es comprendido. Por el contrario. los empleados sienten que se les menosprecia y subestima. un supervisor no necesita escoger entre la producción y la seguridad con el fin de desempeñar su trabajo correctamente. A su vez. Como consecuencia. Los valores de la seguridad deben basarse en un conjunto de principios aceptados de mutuo acuerdo y que. pero alcance las metas de producción. la formación y el entrenamiento aplicado en la Gestión Preventiva y de Seguridad. los gerentes de nivel medio se sienten impotentes debido a que están recibiendo ―mensaje confusos‖: Reduzca los costos y disminuya el tamaño de la compañía. nos vamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos. 99 . El supervisor debe optar por ejecutar el trabajo en la forma correcta la cual es siempre la forma segura y productiva. Los conocimientos se obtienen a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa de la realidad. Nadie les pide su opinión y se acrecienta la brecha entre estos dos. significa que el sistema de valores de la compañía se ha venido abajo presionado por la presencia permanente de la producción como prioridad. la seguridad alcanza la condición de un valor. Los aspectos claves para cerrar esta brecha son el compromiso y la participación. Las vías para conseguir cada uno de estos desarrollos son. Como consecuencia. actitudes y habilidades. La mala administración no significa que. en efecto gobiernen todas las acciones. la información. Toda persona que esta dentro de la organización debe ser visible y estar autorizada para hacer lo que se requiere en el proceso de la seguridad. De esta forma los empleados adquieren un sentido de posesión y se sienten importantes. Como resultado de este mensaje equivocado se descuida la seguridad o se le otorga únicamente una atención superficial. No obstante. Esto se consigue a través de la asistencia a cursos o de lectura. Esto fomenta un sentido de autoestima y valor.

un cambio en la Cultura de la Organización). A continuación se detallan varios factores de impulso con respecto a su capacidad para influir en las acciones. 100 . Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. es pasiva. no esta alerta. básicamente una compañía es una combinación de actitudes. De modo similar. son contagiosas se las adquiere en el transcurso del tiempo y reciben la influencia de la vida misma. El desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. Complacencia. Después de todo. recibir su remuneración e irse a casa. personalidades interrelaciones de sus empleados. Esta actitud tiene un efecto nocivo sobre los compañeros de trabajo y puede contagiar a toda la organización. costumbres. Esto ocurre cuando el trabajo marcha bien o cuando las cosas se toman sin mayor seriedad. a menos que se cambien las actitudes mediante el entrenamiento y los ejemplos de seguridad dados por el liderazgo. Los empleados pueden a veces bajar la guardia y convertirse en sujetos vulnerables a los riesgos inherentes a la tarea.. cada persona puede ejercer influencia sobre la personalidad de la organización y su idiosincrasia. Las actitudes.. Apatía. es necesario que se modifiquen estas actitudes a través de un entrenamiento y educación. En este cambio. sean estas buenas o malas. contenta. La manera en que un individuo mira las cosas (actitudes) se convierte en la fuerza de impulso de la conducta y el rendimiento. tranquila.La persona no se preocupa. los empleados volverán pronto a sus conductas anteriores. El cambio permanente de estos patrones requiere un cambio de paradigma (es decir.La persona esta satisfecha. El desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento.Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la acción. A fin de modificar la conducta. Las personas apáticas simplemente desean terminar la tarea. Una definición de actitud que se da comúnmente comprende la predisposición o inclinación (favorable o desfavorable) hacia algo o alguien. hábitos.

Obviamente. También propicia una mentalidad propensa a correr riesgos. Impaciencia.La persona es irresponsable. Esto incluye hacer lo equivocado ya sea en forma intencionada o no intencionada. indigna de confianza.La persona está atolondrada.. 101 . Este rasgo es lo contrario de la responsabilidad. La Visión periférica se reduce debido a la cólera y las personas se convierten en victimas de riesgos inadvertidos que a lo mejor estén a plena vista. propensa a infringir las normas.. Esta actitud es común entre las personas que conocen bien sus tareas.-Está presente el complejo de superhombre. apurada. Esta actitud es común entre quienes corren riesgos.. egocéntrica. Invulnerabilidad.. ansiosa. tensa.. Negligencia.No se interesan por nada.La persona está segura de que no habrá sanción consecuencia ni castigo. Quienes tienen esta actitud no meditan bien las cosas y con frecuencia se conducen de manera temeraria..La persona es desafiante. Exceso de Confianza. presumida. de sentirse protegido a prueba de todo.. La cólera impide que se pueda pensar con claridad. informal. Estas personas son hostiles y su manera de ser hace que resulte difícil trabajar con ellas.Hostilidad.La persona se encoleriza o se pone furiosa. desobediente. El credo del corre riesgo es ―Esto no me puede suceder a mí‖.La persona es temeraria. descuidada.. La impaciencia lleva a las personas a actuar de un modo en que no lo harían si no estuviesen en ese estado. Quienes corres riesgos optan por seguir los caminos más cortos y con frecuencia salen triunfantes en su cometido..La persona es espontánea. Impulsividad.La persona es negligente. Piensan que la compañía les ―debe favores‖. propensa a la discusión y malhumorada. Genera una mentalidad propensa a (dispararse) actuar primero y hacer preguntas después. la invulnerabilidad no es sino una ilusión. Rebeldía. La negligencia constituye con frecuencia la base de muchos procesos legales. Impunidad. Quemeimportismo. Imprudencia. no prudente. Esto también encaja en la categoría de los que corren riesgos.

se ve menguado el espíritu de grupo. El Reto: Desarrollar el Espíritu de Grupo Las compañías con una baja rotación de trabajadores y un alto espíritu de grupo son los que tienen mayor éxito en la comunicación de las metas y las políticas de la compañía. que se traducen en actitudes y eso en comportamientos y conductas visibles. las huelgas de brazos caídos. que no dependa de títulos. El bajo espíritu de grupo es un signo evidente de deterioro progresivo de las relaciones humanas. los valores se acrecientan y los accidentes disminuyen. Cuando el espíritu de grupo es alto. Cada organización debe tener muy en claro sus principios de vida y sus actitudes: esto implicará generar una organización que esté orientada a ciertos valores para así lograr la ansiada excelencia. Debe ser un gerente que actúe conforme a valores. usualmente establecen un excelente espíritu de grupo. Los Gerentes que son honestos. la baja producción. la rotación. A veces. Los motivos de quejas y los accidentes. ciertas políticas estimulan comportamientos o conductas pero en realidad tenemos que ir a las bases. 102 . Un elevado espíritu de grupo es el distintivo de una organización bien administrada y un signo de una sólida Cultura sobre la seguridad. Cuando los empleados sienten que no esta tomando parte en las metas de la compañía. Lo básico son los valores. sino de ese contacto permanente con su gente. Un gerente con visión de futuro. Esta condición puede construir o destruir una compañía. con conocimientos técnicos y cualidades humanas. aumenta la rotación y se pierde el sentido de propiedad. Esto demuestra que la compañía tiene un sistema de valores activo en el cual se incluye el manejo Preventivo y de Seguridad. equilibrando. Esta condición a su vez fortalece los valores de la seguridad y fomenta un espíritu productivo entre los trabajadores. La cimentación de un buen espíritu de grupo constituye uno de los retos más importantes que enfrentan los supervisores.Constituye el problema más importante de las actitudes y es pandémica en algunas compañías. que genere carisma y mística en su equipo. con disciplina personal para cumplir las funciones diarias. Se oculta detrás de los paros. Un gerente sencillo. el ausentismo. y tienen una buena comunicación con sus empleados.

Lo empleados deben aprender a realizar siempre un examen de seguridad tendiente a detectar los peligros y corregirlos. Se puede promover la consistencia en la seguridad (y la producción) a través de los siguientes: Atención a la seguridad.Fortalecimiento de los valores de los empleados Se requiere un enfoque basado en el conocimiento de las actitudes positivas y la modificación de la conducta. La seguridad y el proceso del razonamiento. Esto incluye la planificación de vías de escape y plan de contingencia de seguridad de emergencia a fin de contrarrestar los peligros.una modificación de las actitudes y 103 . Modificación de la conducta de riesgo. Debe aprender a no correr riesgos únicamente porque nadie los esta vigilando. las creencias y los valores conlleva a un cambio en la conducta. Esto da lugar a un rendimiento de seguridad consistente y mejora la producción.Aprender nuevos niveles de observación para la seguridad y la manera de identificar y prestar aten ión a lo signos tempranos de advertencia. puesto que un número cada vez mayor de personas está trabajando sin supervisión directa. Responsabilidad personal. Esto se puede conseguir si se incorpora en los programas existentes de seguridad aspectos tales como el cambio de cultura organizacional entrenamiento en el tema de la conducta.Una mayor atención a las actitudes.Aprender a manejar las respuestas automáticas así como las actitudes para desarrollar una conducta apropiada. Esto se logra procurando desarrollar en los trabajadores las habilidades que necesitan para manejarse a si mismos y a otras personas con el fin de mejorar las labores en el día.

El punto crucial del liderazgo es la aceptación de la responsabilidad. .Se debe mejorar las competencias (habilidades. 104 . .Los empleados imitan las actitudes de la gerencia (o lo que ellos perciben como sus actitudes). Esto tiene especial validez en el ámbito del manejo de la seguridad. Conclusiones . su alternativa es que sean buenas para todos. Compromiso y valores personales. Cultura y el Clima Organizacional. Las acciones valen más que las palabras. además de competencias. Liderazgo. conocimientos. . Los trabajadores se sienten los dueños de un programa y lo hacen suyo. Por lo tanto. Esto abre las puertas de nuevos enfoques como la ―Gestión por Valores‖ o la Gestión del Talento‖ . encuentra en el entorno y en el proyecto los motivos adecuados y percibe las consecuencias de su trabajo como algo valioso y deseable que contribuye a la organización. actitudes) para manejar a las personas puesto que la seguridad es una tarea que requiere la participación activa de las personas.Es necesario que se recuerde constantemente a las personas lo que está en juego para su propia persona. . determinadas motivaciones y valores. un colaborador necesita tener. Las actitudes también reflejan los valores personales.Provee las habilidades esenciales que se utilizan en el trabajo. los supervisores son los que imponen el tono y el nivel de la seguridad.Aumentar el nivel de propiedad o de responsabilidad personal en cuanto a la seguridad.La seguridad fluye en sentido descendente en la organización. Este proceso intensifica el concepto de ser responsable por las acciones propias.Un profesional despliega el talento adecuado cuando posee las competencias necesarias para desarrollar el trabajo. permitiendo así que las demás personas manejan los riesgos en una forma constructiva.Para desempeñar eficazmente un trabajo. impulsan el rendimiento y constituyen un determinante clave de la idiosincrasia.Muchas actitudes son contagiosas.

). Lo normal es que la transformación de una empresa nacional en internacional se realice mediante un proceso gradual. el resultado. puesto que todos los mercados llegan a un punto de saturación. La Gente es la materia sobre el cual basar el éxito del negocio . provocan que exista gran incertidumbre sobre los resultados. El grado de internacionalización de una empresa se determina en función de la proporción de actividades que desarrolla en el exterior. INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA La internacionalización de la empresa es el conjunto de actividades que la empresa desarrolla fuera de los mercados que constituyen su entorno geográfico natural. Ante esta situación. con lo cual el riesgo asociado a este tipo de decisión es muy alto. las empresas suelen adoptar una de estas dos grandes opciones: Mantenerse dentro de su país. Adaptarse o resistirse a las Nuevas tecnologías . pero ampliando su mercado a otros lugares geográficos (a través de la internacionalización de las actividades). la falta de conocimiento de los mercados externos por parte de la empresa y la falta de experiencia en una operación de este tipo. entrando en otros terrenos (mediante la diversificación de productos. la integración vertical.Se requiere de un nuevo enfoque de Gestión del Talento Humano donde el desarrollo de las personas se convierta en el medio para mejorar el desempeño de la organización y de la sociedad en general. será que ésta crezca y refuerce su posición competitiva al incrementar su volumen. o bien. Sin embargo. INTRODUCCIÓN En algún momento en la vida de toda empresa se hace difícil seguir creciendo en el mercado nacional.Nuestros Colaboradores Pueden: Conseguir o Destrozar la Estrategia de Negocio. etc. Mantenerse en su línea de producción. 105 . en el cual el grado de compromiso de la empresa crece conforme se incrementa su conocimiento del mercado externo y de las variables inherentes al propio proceso. Si la empresa decide optar por situarse en mercados exteriores.. en general.

Aprovechar la capacidad ociosa de fabricación. dado que el mercado interno se ha quedado pequeño. Acceder a un mercado más grande (mayor volumen) y así poder competir en un sector donde otras firmas obtienen economías de escala a nivel mundial Ganar competitividad al luchar con competidores más eficientes. Diversificar el riesgo de operar en un solo mercado Ganar prestigio en el mercado interno. Exportar porque el mercado externo es el mercado natural por escasez de estos productos. Por la dura competencia en el mercado interno o como reacción ante el ataque de un competidor internacional que amenaza su posición. VENTAJAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN A) Producción 106 . Compensar una crisis en el mercado interno. si bien hay algunas empresas que emprenden deliberadamente el proceso de internacionalización movidas por una decidida "vocación" de rentabilidad y de diversificación de riesgos. Porque el mercado internacional es más rentable (en éste el producto se aprecia y se paga más). Se resumen algunos de los motivos más típicos que justifican la expansión internacional por parte de las empresas: Seguir creciendo en su sector. la mayoría sólo lo hacen por la necesidad de compensar o amortiguar las caídas de demanda del mercado interno. Existen muchas razones para la internacionalización.RAZONES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN.

Acceso a la financiación internacional. Acceso a un mercado más productivo. Mejora de la imagen (externa e interna) Eliminación de barreras culturales. Obstáculos logísticos: Elevados costes de los transportes. de la coordinación y del control. costumbres y tradiciones Restricciones legales impuestas por los gobiernos: 107 . Experiencias aplicables al mercado nacional OBSTÁCULOS A LA INTERNACIONALIZACIÓN Los obstáculos más comunes en el proceso de internacionalización son: Obstáculos financieros: Falta de adecuados créditos a la exportación Volatilidad de los tipos de cambio Obstáculos comerciales: Desconocimiento de oportunidades comerciales Difícil acceso a compradores potenciales en el extranjero Falta de contactos y de conocimiento de la forma de actuar en el mercado de destino. Compensación de resultados.Utilizar toda la capacidad productiva Economías de escala Ventajas competitivas En los factores de producción Racionalización óptima de la producción B) Comercialización. Aprendizaje. Planificación fiscal internacional D) Recursos Humanos. Reacción frente a la competencia C) Finanzas. Estabilidad en las ventas Proximidad al cliente. que se acentúan cuanto más lejos se encuentre el país elegido Obstáculos culturales: Idioma Gustos. Supresión de barreras proteccionistas. Eliminación del coste del transporte internacional. Diversificación de los riesgos.

normas de seguridad.Barreras arancelarias: derechos aduaneros Barreras no arancelarias: controles de calidad. Algunas veces. etc. es la primera como ocurre en las empresas creadas para dedicarse exclusivamente al negocio de exportación). El exportador actúa como si la exportación fuera otra venta más en el mercado interno. sanidad. 108 . entre la exportación ocasional y la regular se produce una etapa que es una fase más avanzada que la anterior (o. Obstáculos en la inversión directa impuestos por los gobiernos: Controles a la propiedad de las empresas Restricciones para la repatriación de beneficios Obligación de fabricar productos con contenido local Obligación de contratar a mano de obra del país y limitar el número de empleados extranjeros ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN Las etapas que generalmente suele seguir una empresa en su proceso de internacionalización son las siguientes: Exportación ocasional Exportación regular. pues no ha tomado la decisión de iniciar el proceso formalmente. en la cual se realiza una exportación experimental ya que la empresa ha decidido iniciar el proceso de expansión internacional y explorar deliberadamente la posibilidad de vender sin depender de pedidos ocasionales del exterior. en algunos casos. especificaciones técnicas. que a su vez puede ser: directa e indirecta Establecimiento de filiales de venta en el extranjero Establecimiento de subsidiarias de producción en el extranjero EXPORTACIÓN OCASIONAL La empresa cumple con pedidos esporádicos del exterior pero sin iniciar una exploración activa.

tendrá que contar con una infraestructura destinada a la realización de la misma. Para ello. puede que le convenga crear una fuerza de ventas propia con vendedores que se desplacen internacionalmente. embarques. como expertos en comercio exterior. éstos pueden ser: Importador: importa los productos por su cuenta y riesgo. EXPORTACIÓN REGULAR Si la empresa obtiene resultados satisfactorios en la etapa anterior. Algunas empresas optan por crear un departamento de exportación. etc. pues ésta es la tarea de los agentes y los distribuidores. la empresa exporta a unos pocos mercados utilizando básicamente la producción sobrante en el mercado interior.) para enviar sus productos al exterior. abriendo pequeñas oficinas de contacto e información en uno o más países. control y apoyo a dichos intermediarios en aspectos logísticos (órdenes de pedido. consorcios de exportación. En esta etapa la empresa cuenta ya con un grupo estable de clientes. etc. etc.) y promocionales. emprende una nueva en la que compromete más recursos y reserva parte de su capacidad de producción para el mercado internacional. departamento de exportaciones. agentes. pues aún no tiene un compromiso de largo plazo con el mercado internacional. sino que constituyen un medio de comunicación. Si hace uso de intermediarios en el país de destino. durante esta etapa. suele operar con agentes a comisión en varios países. Características que diferencian la utilización de canales de exportación creados por la propia empresa (exportación directa) o la utilización de intermediarios independientes (exportación indirecta): EXPORTACIÓN DIRECTA La empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales en el otro país y se hace cargo de todos los trámites.En general. 109 . Estas oficinas no venden. por ejemplo. trading companies. o nombrar distribuidores exclusivos. Si la empresa vende productos industriales a unos pocos clientes claramente identificables en el extranjero. Normalmente utiliza intermediarios locales (como.

Los distintos tipos de intermediarios son: El comprador extranjero: persona que compra por parte de la empresa del otro país Comerciante: persona que toma posesión de la mercancía y corre el riesgo en la exportación. Trading company: empresa general de comercio que actúa en varios países. pero el distribuidor suele tener una exclusividad territorial y vínculos con la empresa a más largo plazo. Agente: persona o firma que se encarga de poner los productos en el exterior. debe decidir si continúa vendiendo directamente desde el país de origen y operando vía 110 . Los inconvenientes son la dependencia total de los intermediarios y el menor potencial de ventas (ya que no dedican todo su tiempo a ella). Las ventajas de la exportación directa son un mayor potencial de ventas y de beneficios y un mayor aprendizaje. si quiere una presencia más fuerte. ESTABLECIMIENTO DE FILIALES DE VENTA Cuando la empresa ha consolidado un mercado de exportación. Distribuidor: persona que toma posesión de los productos y los vende a cambio de un margen al igual que el importador.Agente: persona o firma local que tiene representación de la empresa en el país. Consorcio de exportación: entidad independiente propiedad de un grupo de empresas Las ventajas de este tipo de exportación son la menor inversión y riesgo y la mayor flexibilidad. siendo las desventajas la mayor inversión y riesgo y la menor flexibilidad. a través de una filial de ventas que tendrá personalidad jurídica. EXPORTACIÓN INDIRECTA Es la exportación realizada mediante intermediarios independientes que se hacen cargo de todos los trámites del proceso. También puede operar con personal propio en el país a través de una oficina de representación o enlace. Broker: intermediario que pone en contacto al vendedor y comprador. una delegación comercial o bien.

existen aranceles o tipos de cambio muy altos. Existen recursos productivos (por ejemplo bajos costes laborales) que hacen rentable para la empresa la inversión y. Para llegar a esta situación. se suelen dar una serie de circunstancias previas: Existe un gran mercado potencial que puede permitir recuperar. le permiten obtener productos con menor coste que en su país de origen. El gobierno local presiona a las empresas extranjeras o les ofrece incentivos para invertir en el país. con lo cual no compensa la exportación del mismo y. Los costes logísticos (fletes) constituyen una proporción demasiado importante del precio final del producto (por la distancia geográfica o por el bajo valor intrínseco del bien exportado). la producción de algunos componentes e incluso la fabricación de los productos). en un plazo razonable. distribución y servicio técnico establecidas con la filial de ventas. finalmente. control de divisas u otras restricciones que hacen inviable de otro modo la exportación a estos mercados. 111 . las actividades productivas en el extranjero se añaden a las anteriores de marketing. la inversión en instalaciones. aprovechando estas ventajas comparativas. En esta etapa la empresa asume una serie de funciones comerciales previamente desarrolladas por terceros. ya que desde la oferta de capacidad de producción se pasa a la comercialización (ahora se encarga de las actividades productivas y logísticas en el país de origen y en el extranjero). La empresa en esta etapa añade nuevas actividades a las ya realizadas en las fases meramente exportadoras (por ejemplo el embalaje.intermediarios ajenos a la empresa o bien realiza una inversión en recursos humanos y financieros (normalmente en oficinas o almacenes). ESTABLECIMIENTO DE SUBSIDIARIAS DE PRODUCCIÓN Ésta suele considerarse la etapa final del proceso de internacionalización de una empresa. De este modo. Asimismo supone un cambio en la estrategia internacional de la empresa. el ensamblaje de los productos.

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