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Scrum Wikipdia, a enciclopdia livre

Scrum
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

O Scrum (pron. [skrm])1 um processo de desenvolvimento iterativo e incremental para gerenciamento de projetos e desenvolvimento gil de software. Scrum possui seu foco no gerenciamento de projeto da organizao onde dificil planejar frente. Mecanismos do Controle de Processo Emprico, onde ciclos de feedback constituem o ncleo da O processo Scrum. tcnica de gerenciamento que so usadas em oposio ao tradicional gerenciamento de comando e controle.[carece de fontes?] uma forma de planejar e gerenciar projetos trazendo a autoridade da tomada de deciso a nveis de propriedade de operao e certeza. 2 Apesar de a palavra no ser um acrnimo, algumas empresas que implementam o processo a soletram com letras maisculas como SCRUM. Isto pode ser devido aos primeiros artigos de Ken Schwaber, que capitalizava SCRUM no ttulo. Scrum no um processo prescribente, ou seja, ele no descreve o que fazer em cada situao. Ele usado para trabalhos complexos nos quais impossvel predizer tudo o que ir ocorrer. Apesar de Scrum ter sido destinado para gerenciamento de projetos de software, ele pode ser utilizado em equipes de manuteno de software ou como uma abordagem geral de gerenciamento de projetos/programas.

ndice
1 Histria 2 Caractersticas 2.1 Gerenciamento gil de Projetos com Scrum 2.2 Sprint (corrida, tiro) 2.3 Papis 2.3.1 Papis principais 2.3.2 Papis auxiliares 2.4 Artefatos3 2.4.1 BACKLOG 2.4.1.1 Product Backlog 2.4.1.2 Sprint Backlog 2.4.2 Burndown Chart 2.5 Reunies SCRUM 3 Scrum simplificado
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4 Scrum Solo 5 Ver tambm 6 Livros 7 Ligaes externas 7.1 Referncias

Histria
Inicialmente, o Scrum foi concebido como um estilo de gerenciamento de projetos em empresas de fabricao de automveis e produtos de consumo, por Takeuchi e Nonaka no artigo "The New Product Development Game" (Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro 1986). Eles notaram que projetos usando equipes pequenas e multidisciplinares (cross-functional) produziram os melhores resultados, e associaram estas equipes altamente eficazes formao Scrum do Rugby (utilizada para reincio do jogo em certos casos). Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna conceberam, documentaram e implementaram o Scrum, conforme descrito abaixo, na empresa Easel Corporation em 1993, incorporando os estilos de gerenciamento observados por Takeuchi e Nonaka. Em 1995, Ken Schwaber formalizou a definio de Scrum e ajudou a implant-lo no desenvolvimento de softwares em todo o mundo. Scrum junta conceitos de Lean, desenvolvimento iterativo e do estudo de Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka. A funo primria do Scrum ser utilizado para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software. Ele tem sido usado com sucesso para isso, assim como Extreme Programming e outras metodologias de desenvolvimento. Porm, teoricamente pode ser aplicado em qualquer contexto no qual um grupo de pessoas necessitem trabalhar juntas para atingir um objetivo comum, como iniciar uma escola pequena, projetos de pesquisa cientfica, ou at mesmo o planejamento de um casamento. Mesmo que idealizado para ser utilizado em gesto de projetos de desenvolvimento de software ele tambm pode ser usado para a gerncia de equipes de manuteno, ou como uma abordagem para gesto de programas: Scrum de Scrums.

Caractersticas
Clientes se tornam parte da equipe de desenvolvimento (os clientes devem estar genuinamente interessados na sada); Entregas frequentes e intermedirias de funcionalidades 100% desenvolvidas; Planos frequentes de mitigao de riscos desenvolvidos pela equipe; Discusses dirias de status com a equipe; A discusso diria na qual cada membro da equipe responde s seguintes perguntas: O que fiz desde ontem? O que estou planejando fazer at amanh? Existe algo me impedindo de atingir minha meta? Transparncia no planejamento e desenvolvimento; Reunies frequentes com os stakeholders (todos os envolvidos no processo) para monitorar o progresso; Problemas no so ignorados e ningum penalizado por reconhecer ou descrever qualquer problema no visto; Locais e horas de trabalho devem ser energizadas, no sentido de que "trabalhar horas extras" no
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necessariamente significa "produzir mais".

Gerenciamento gil de Projetos com Scrum

Scrum no s reforou o interesse em gerenciamento de projetos de software, mas tambm desafiou as idias convencionais sobre essa gesto. Scrum voltado para instituies de gerenciamento de projetos, onde difcil planejar o futuro com mecanismos de controle de processos empricos, como loops de feedback, onde constituem o elemento central do desenvolvimento do produto em comparao com a gesto de comando e controle tradicionais orientado. Ela representa uma abordagem radicalmente nova para o planejamento e gerenciamento de projetos de software, trazendo poder de deciso ao nvel das propriedades operao e certezas. Scrum reduz defeitos e torna o processo de desenvolvimento mais eficiente, bem como reduzindo os custos de manuteno a longo prazo.

Sprint (corrida, tiro)

Um sprint a unidade bsica de desenvolvimento em Scrum. Sprints tendem a durar entre uma semana e um ms, e so um esforo dentro de uma caixa de tempo (ou seja, restrito a uma durao especfica) de comprimento constante. Cada sprint precedido por uma reunio de planejamento (Sprint Planning), onde as tarefas para o sprint so identificadas e um compromisso estimado para o objetivo do sprint definido e seguido por uma reunio de reviso ou de retrospectiva, onde o progresso revisto e lies para os prximos sprints so identificadas. Durante cada sprint, a equipe cria um incremento de produto potencialmente entregvel (por exemplo, software funcional e testado). O conjunto de funcionalidades que entram em um sprint vm do "frontlog" do produto, que um conjunto de prioridades de requisitos de alto nvel do trabalho a ser feito. Quais itens do backlog que entram para o sprint so determinados durante a reunio de planejamento do sprint (Sprint Planning). Durante esta reunio, o Product Owner informa a equipe dos itens no backlog do produto que ele ou ela quer concludos. A equipe ento determina quantos eles podem se comprometer a concluir durante o prximo sprint, e registram isso no backlog do sprint. Durante um sprint, ningum est autorizado a alterar o backlog do sprint, o que significa que os requisitos so congelados para esse sprint. O desenvolvimento de cada sprint deve terminar na "caixa de tempo" prevista. Se os requisitos no so completados por qualquer motivo, eles so deixados de fora e voltam para o backlog do produto. Depois que um sprint completado, a equipe demonstra como usar o software. O Scrum permite a criao de equipes auto-organizadas, encorajando a co-localizao de todos os membros da equipe e a comunicao verbal entre todos os membros e disciplinas da equipe no projeto. Um princpio chave do Scrum o reconhecimento de que, durante um projeto, os clientes podem mudar de idia sobre o que eles querem e precisam (muitas vezes chamados requisitos churn), e que os desafios imprevisveis no podem ser facilmente tratados de uma maneira preditiva ou planejada tradicional. Como tal, o Scrum adota uma abordagem emprica, aceitando que o problema no pode ser totalmente entendido ou definido, focando na maximizao da habilidade da equipe para entregar rapidamente e responder s necessidades emergentes.

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Como outras metodologias de desenvolvimento gil, o Scrum pode ser implementado atravs de uma ampla gama de ferramentas. Muitas empresas utilizam ferramentas de software universais, como planilhas para construir e manter artefatos como o backlog do sprint. H tambm pacotes de software open-source e proprietrios dedicados gesto de produtos no mbito do processo Scrum. Outras organizaes implementam o Scrum sem o uso de quaisquer ferramentas de software, e mantm seus artefatos na forma de cpias impressas, como papel, quadros e notas. Cada sprint uma iterao que segue um ciclo (PDCA) e entrega incremento de software pronto. Um backlog conjunto de requisitos, priorizado pelo Product Owner (responsvel pelo ROI e por conhecer as necessidades do cliente); H entrega de conjunto fixo de itens do backlog em srie de interaes curtas ou sprints; Breve reunio diria, ou daily scrum, em que cada participante fala sobre o progresso conseguido, o trabalho a ser realizado e/ou o que o impede de seguir avanando (tambm chamado de Standup Meeting ou Daily Meeting, j que os membros da equipe geralmente ficam em p para no prolongar a reunio). Breve sesso de planejamento, na qual os itens do backlog para uma sprint (iterao) so definidos; Retrospectiva, na qual todos os membros da equipe refletem sobre a sprint passada. O Scrum facilitado por um Scrum Master, que tem como funo primria remover qualquer impedimento habilidade de uma equipe de entregar o objetivo do sprint . O Scrum Master no o lder da equipe (j que as equipes so auto-organizadas), mas atua como um mediador entre a equipe e qualquer influncia desestabilizadora. Outra funo extremamente importante de um Scrum Master o de assegurar que a equipe esteja utilizando corretamente as prticas de Scrum, motivando-os e mantendo o foco na meta da Sprint.

Papis
Scrum um esqueleto de processos que contm grupos de prticas e papis pr-definidos. Os principais papis so: 1. o ScrumMaster, que mantm os processos (normalmente no lugar de um gerente de projeto); 2. o Proprietrio do Produto, ou Product Owner, que representa os stakeholders e o negcio; 3. a Equipe , ou Team, um grupo multifuncional com cerca de 7 pessoas e que fazem a anlise, projeto, implementao, teste etc. Equipes Scrum consistem de trs papis principais e uma srie de papis auxiliares - papis principais so frequentemente referidos como porcos e papis auxiliares como galinhas (aps a histria A Galinha e o Porco).

Papis principais
Os papis principais em equipes Scrum so aqueles comprometidos com o projeto no processo do Scrum so os que produzem o produto (objetivo do projeto). Product Owner (dono do produto) O Product Owner representa a voz do cliente e responsvel por garantir que a equipe agregue valor ao negcio. O Product Owner escreve centrado nos itens do cliente (histrias tipicamente do usurio), os prioriza e os adiciona para o product backlog. Equipes de Scrum devem ter um Product Owner, e, embora esse possa tambm ser um membro da equipe de desenvolvimento, recomenda-se que este papel no seja combinado com o de ScrumMaster.
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Equipe (Development Team) A equipe responsvel pela entrega do produto. A equipe tipicamente composta de 5-9 pessoas com habilidades multifuncionais que fazem o trabalho real (analisar, projetar, desenvolver, testar tcnicas de comunicao, documentos, etc.) Recomenda-se que a equipe seja auto-organizada e auto-conduzida, mas que muitas vezes trabalhem com alguma forma de projeto ou gesto de equipe. Scrum Master Scrum facilitado por um Scrum Master, que responsvel pela remoo de impedimentos capacidade da equipe para entregar o objetivo do sprint / entregas. O Scrum Master no o lder da equipe, mas age como um tampo entre a equipe e qualquer influncia ou distrao. O Scrum Master garante que o processo Scrum seja usado como pretendido. O Scrum Master o responsvel pela aplicao das regras. Uma parte fundamental do papel do Scrum Master proteger a equipe e mant-la focada nas tarefas em mos. O papel tambm tem sido referido como um lder-servo para reforar essa dupla perspectiva.

Papis auxiliares
Os papis auxiliares em equipes Scrum so aqueles com nenhum papel formal e envolvimento frequente no processo de Scrum, mas, ainda assim, devem ser levados em conta. Partes interessadas (clientes, fornecedores) Estas so as pessoas que permitem o projeto e para quem o projeto vai produzir o acordado benefcio, que justifica a sua produo. Eles s esto diretamente envolvidos no processo durante as revises sprint. Gerentes (incluindo gerentes de projeto) Pessoas que iro configurar o ambiente para desenvolvimento de produtos.

Artefatos3
BACKLOG
Planejamento de sprint (Sprint Planning): Antes de todo sprint , o Product Owner, o Scrum Master e a Equipe decidem no que a equipe ir trabalhar durante o prximo sprint . O Product Owner mantm uma lista priorizada de itens de backlog, o backlog do produto, o que pode ser repriorizado durante o planejamento do sprint . A Equipe seleciona itens do topo do backlog do produto. Eles selecionam somente o quanto de trabalho eles podem executar para terminar. A Equipe ento planeja a arquitetura e o design de como o backlog do produto pode ser implementado. Os itens do backlog do produto so ento destrinchados em tarefas que se tornam o backlog do sprint . Product Backlog Um backlog uma lista de itens priorizados a serem desenvolvidos para um software. O Product Backlog mantido pelo Product Owner e uma lista de requisitos que tipicamente vm do cliente. O Product Backlog pode ser alterado a qualquer momento pelo Product Owner ou por deciso deste. Sprint Backlog

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O Sprint Backlog uma lista de itens selecionados do Product backlog e contm tarefas concretas que sero realizadas durante o prximo sprint para implementar tais itens selecionados. O Sprint Backlog uma representao em tempo real do trabalho que o Development Team planeja concluir na sprint corrente, e ele pertence unicamente ao Development Team.

Burndown Chart
O Burndown um simples grfico, com dois eixos X e Y, baseado nas atividades que no ultrapassem um dia de trabalho. O eixo X indica o nmero de tarefas existentes no Sprint e o eixo Y os dias que representam o tamanho do Sprint.

Reunies SCRUM
Um momento bom para as discusses dirias depois do almoo. Durante a manh pode ser complicado. [carece de fontes?] Estas discusses de status no demoram e uma forma eficiente de fazer estas reunies seria ficar em p e em frente a um quadro negro. Como as pessoas tendem a ficar cansadas depois do almoo, ter uma viva reunio em p nessa hora permite que a equipe mantenha a sua energia alta. Como todos estiveram trabalhando durante a manh, suas mentes esto focadas no trabalho e no em questes pessoais. Grandes usurios do processo so enfticos na necessidade de os membros da equipe estarem em p durante a reunio, para permitir maior agilidade e evitar perdas no foco. Recomenda-se inclusive evitar lugares onde as pessoas possam se apoiar. [carece de fontes?] Daily Scrum Cada dia durante o sprint, uma reunio de status do projeto ocorre. Isso chamado de "scrum dirio", ou "de p o dia". Esta reunio tem diretrizes especficas: A reunio comea precisamente no horrio marcado. Todos so bem-vindos, mas apenas "poucos" podem falar. O encontro tem durao determinada (Time-Box) e dura 15 minutos. A reunio deve acontecer no mesmo local e mesma hora todos os dias Durante a reunio, cada membro da equipe responde a trs perguntas: O que voc tem feito desde ontem? O que voc est planejando fazer hoje? Voc tem algum problema impedindo voc de realizar seu objetivo? papel do Scrum Master para facilitar a resoluo desses impedimentos. Normalmente, isso deve ocorrer fora do contexto do Daily Scrum para que a reunio possa durar menos de 15 minutos. Reunio de Planejamento da Sprint (Sprint Planning Meeting) No incio do ciclo de sprint (a cada 7-30 dias), um Sprint Planning Meeting realizado. Selecione o trabalho que est a ser feito. Prepare o Sprint Backlog que detalha o tempo que levar para fazer esse trabalho, com toda a equipe. Identificar e comunicar o quanto o trabalho susceptvel de ser feito durante o sprint atual. Dividida em duas partes: Parte 1 (Primeiras quatro horas): Team Product Owner: dilogo para priorizar o Product Backlog.
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Parte 2 (Prximas quatro horas): Team apenas: hash de um plano para a Sprint, resultando na Sprint Backlog. No final de um ciclo de sprint, so realizadas duas reunies: a "Sprint Review" e do "Sprint Retrospective". Reunio de Reviso da Sprint (Sprint Review) Rever o trabalho que foi concludo e no concludo. Apresentar o trabalho realizado para os stakeholders (ou "a demo"). Um trabalho incompleto no pode ser demonstrado. Retrospectiva da Sprint (Sprint Retrospective) Todos os membros da equipe refletem sobre a sprint passada. Faa melhorias contnuas de processos. Duas questes principais so feitas na retrospectiva do sprint: O que correu bem durante a corrida? O que poderia ser melhorado na prxima sprint?

Scrum simplificado
Muitas organizaes tm sido resistentes s metodologias introduzidas em baixos nveis da organizao. Porm, a adaptabilidade do Scrum permite que ele seja introduzido de forma invisvel ("stealth" ), usando os trs passos: Agende uma demonstrao do software com seu cliente em um ms a partir de agora; Como equipe, tome um ms para deixar o software pronto para uma demo, com funcionalidades prontas, no simplesmente telas; Na demonstrao, obtenha feedback e use-o para guiar o seu prximo ms de trabalho de desenvolvimento.

Scrum Solo
Scrum baseado em pequenas equipes. Ele permite a comunicao entre os membros da equipe. Entretanto, h uma grande quantidade de softwares desenvolvidos por programadores solos. Um software sendo desenvolvido por um s programador pode ainda se beneficiar de alguns princpios do Scrum, como: um backlog de produto, um backlog de sprint , um sprint e uma retrospectiva de sprint . Scrum Solo uma verso adaptada para uso de programadores solo.

Ver tambm
Ken Schwaber John Scumniotales Jeff Sutherland

Livros
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Agile Project Management with Scrum, Ken Schwaber, Microsoft Press, January 2004, 163pp, ISBN 0-7356-1993-X Scrum e XP direto das Trincheiras, Henrik Kniberg

Ligaes externas
Scrum Alliance.org (http://www.scrumalliance.org) (organizao de mbito mundial que certifica e fomenta o desenvolvimento do Scrum no mundo Comunidade Scrum no Brasil (http://br.groups.yahoo.com/group/scrum-brasil/) Comunidade Scrum em Portugal (http://www.scrumpt.com) Uma introduo ao Scrum (http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum-a-presentation) (ttulo em ingls: A Reusable Scrum Presentation) Guia oficial do Scrum, em vrios idiomas (http://www.scrum.org/scrumguides/)

Referncias
1. Scrum (http://dictionary.reference.com/browse/scrum?s=t). Dictionary.com. Pgina visitada em 25 de fevereiro de 2013. 2. SCHWABER, Ken. Agile Project Management with Scrum. [S.l.]: Microsoft Press, February 1, 2004. ISBN 9780-7356-1993-7

3. ftp://ftp.inf.puc-rio.br/pub/docs/techreports/09_07_varaschim.pdf Implantando o SCRUM em um Ambiente de Desenvolvimento de Produtos para Internet - Jacques Douglas Varaschim

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